TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

KHOA CƠ KHÍ

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

Giáo viên hướng dẫn: Lê Thị Phương Thanh

Sinh viên thực hiện: NHÓM 12
Nhóm sinh viên thực hiện:
1. Trịnh Vũ Nam Thái - 2021607953
2. Đỗ Mạnh Thắng - 2020604661
3. Nguyễn Duy Thành -
4. Lê Đức Thắng - 2020605206
5. Nguyễn Văn Thành – 2020603339

Hà Nội, năm 2023

 KẾ HOẠCH THỰC HIỆN BÀI TẬP LỚN
Tên lớp học phần: 20222ME6030001. Khóa : 15 Tên nhóm : Nhóm
12
Họ và tên thành viên trong nhóm: 1. Trịnh Vũ Nam Thái 2. Đỗ Mạnh
Thắng 3. Nguyễn Duy Thành 4. Lê Đức Thắng 5. Nguyễn Văn Thành
Tên chủ đề: Giải pháp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty
Honda Việt Nam
Tuần Người thực hiện Nội dung công việc
Trịnh Vũ Nam Thái
Giới thiệu chung về doanh nghiệp
Nguyễn Duy Thành
Trịnh Vũ Nam Thái Thực trạng công tác quản lý của doanh
Nguyễn Duy Thành nghiệp
1
Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến chất
Nguyễn Duy Thành
lượng sản phẩm
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
Trịnh Vũ Nam Thái
sản phẩm
Tìm hiểu về chất lượng sản phẩm tại
Đỗ Mạnh Thắng
Công ty Honda
Phân tích, đánh giá chất lượng sản
Đỗ Mạnh Thắng
phẩm tại doanh nghiệp
2
Tìm hiểu về những thuận lợi và khó
Lê Đức Thắng
khăn về công tác nâng cao chất lượng
Lê Đức Thắng Cải tiến quá trình trong công tác quản
Trịnh Vũ Nam Thái lý chất lượng sản phẩm
Trịnh Vũ Nam Thái Thiết lập phương pháp kiểm soát chất
Nguyễn Văn Thành lượng sản phẩm
3
Các giải pháp nhằm nâng cao chất
Lê Đức Thắng
lượng sản phẩm
4 Nguyễn Văn Thành Vận dụng các phương pháp quản lý
2
 nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tại
doanh nghiệp
Rà soát , chỉnh sửa các chương và tổng
Trịnh Vũ Nam Thái
hợp báo cáo

MỤC LỤC

3
KẾ HOẠCH THỰC HIỆN BÀI TẬP LỚN.................................................................2
LỜI NÓI ĐẦU...............................................................................................................
8

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY HONDA VIỆT NAM….. 8

1.1. Quá trình hình thành của công ty Honda Việt Nam...........................................8
1.2. Quá trình phát triển của công ty Honda Việt Nam..........................................11
1.3. Các sản phẩm chính của công ty Honda Việt Nam.........................................11
1.4. Thành tựu và mục tiêu.....................................................................................14
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA
DOANH NGHIỆP.......................................................................................................16
2.1. Thực trạng sản xuất của công ty Honda Việt Nam.............................................16
2.2. Thực trạng chất lượng sản phẩm tại công ty Honda Việt Nam..........................18
2.2.1. Tình hình chất lượng bán thành phẩm ở phân xưởng sản xuất...................18
2.2.2. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở các phân xưởng láp ráp........................19
2.3. Công tác quản lý chất lượng của công ty...........................................................20
CHƯƠNG III: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM.......................................................................22
3.1. Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm................................22
3.1.1 Nhóm yếu tố nguyên vật liệu.......................................................................22
3.1.2 Nhóm yếu tố kỹ thuật – công nghệ – thiết bị...............................................23
3.1.3 Yếu tố con người..........................................................................................24
3.1.4. Nhóm yếu tố phương pháp tổ chức quản lý................................................25
3.2. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm...............................26
3.2.1. Nhu cầu của nền kinh tế..............................................................................26
3.2.2. Trình độ tiến bộ khoa học – kỹ thuật..........................................................27
3.2.3. Hiệu lực của cơ chế quản lý........................................................................28
3.2.4. Điều kiện tự nhiên.......................................................................................28
3.2.5. Các yếu tốt về văn hóa, phong tục, thói quen tiêu dùng..............................29
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI
DOANH NGHIỆP.......................................................................................................29
4.1. Phân tích, đánh giá chất lượng sản phẩm của tông ty Honda Việt Nam............29
4.1.1. Những điểm đạt được và chưa được...........................................................29
4.1.2. Những thuận lợi và khó khăn trong việc nâng cao chất lượng....................31
4.2. Tỷ lệ sai hỏng của một sản phẩm của công ty Honda Việt Nam........................32

4
CHƯƠNG V: CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG SẢN PHẨM..................................................................................................36
5.2. Tiến hành cải tiến trong quản lý chất lượng sản phẩm tại công ty Honda Việt
Nam. 36
5.2.1. Những vấn đề đang được thực hiện để duy trì và cải tiến hệ thống quán lý
tại Công ty HONDA Việt Nam.............................................................................36
5.2.2. Xu hướng quản lý chất lượng hiện nay trên thế giới..................................36
5.2.3. Các biện pháp cải tiến quá trình trong công tác quản lý chất lượng sản
phẩm......................................................................................................................42
CHƯƠNG VI: THIẾT LẬP PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG
SẢN PHẨM..................................................................................................................51
6.1. Các công cụ thiết lập phương pháp kiểm soát chất lượng sản phẩm..................51
6.2. Thiết lập phương pháp kiểm soát chất lượng tại công ty Honda Việt Nam.......58
6.2.1. Kiểm tra nguồn vật tư đầu vào....................................................................58
6.2.2 Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất...............................61
6.2.3. Kiểm tra kiểm soát chất lượng....................................................................62
6.3. Thiếp lập quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm tại công ty Honda Việt Nam.
64
CHƯƠNG VII: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN
PHẨM...........................................................................................................................68
7.1. Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty Honda Việt Nam.
7.1.1. Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất....................................68
7.1.2. Nâng cao ý thức và tay nghề cho đội ngũ công nhân.................................68
7.1.3. Nâng cao trình độ quản lí đặc biệt là quản lý kĩ thuật..............................69
7.1.4. Nghiên cứu thị trường để định hướng chất lượng sản phẩm.....................70
CHƯƠNG VIII: VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG
CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI DOANH NGHIỆP..................................71
8.1. Am hiểu và cam kết chất lượng..........................................................................71
8.2. Đào tạo và huấn luyện........................................................................................71
8.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm.....................................................................72
8.4. Đo lường chất lượng...........................................................................................72
8.5. Hoạch định chất lượng.......................................................................................72
8.6. Thiết kế chất lượng.............................................................................................72
8.7. Xây dựng hệ thống chất lượng...........................................................................73
8.8. Theo dõi bằng thống kê......................................................................................73

5
8.9. Kiểm tra chất lượng............................................................................................73
8.10. Hợp tác nhóm...................................................................................................73
8.11. Bài học kinh nghiệm.........................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................74

6
 LỜI NÓI ĐẦU
Ngày nay, không có sự tiến bộ kinh tế xã hội nào không gắn liền với tiến bộ khoa
học công nghệ trên thế giới. Trong vài thập kỷ trở lại đây, trình độ phát triển của khoa
học kỹ thuật đã thúc đẩy mạnh mẽ sự tăng trưởng và phát triển kinh tế. Tiến bộ khoa
học kỹ thuật đã tạo ra những bước đột phá quan trọng trong hầu hết các lĩnh vực mới:
Tự động hoá, điện tử, tin học, công nghệ thông tin, trí tuệ nhân tạo, robot... đã tại ra
những thay đổi to lớn trong sản xuất cho phép rút ngắn chu trình sản xuất, tiết kiệm
nguyên vật liệu nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó,
sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng đặt ra những thách thức không nhỏ cho các
doanh nghiệp trong việc quản lý, khai thác và vận hành công nghệ có hiệu quả cao.
Bởi vì, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì thời gian để chế tạo công
nghệ mới thay thế công nghệ cũ dần dần được rút ngắn lại. Sự ra đời của một công
nghệ mới thường đồng nghĩa với chất lượng sản phẩm cao hơn, hoàn thiện hơn

Đối với mỗi doanh nghiệp công nghệ luôn luôn là một trong những yếu tố có bản
có tác dụng mạnh mẽ nhất đến chất lượng sản phẩm . Mức độ chất lượng sản phẩm
trong mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào trình độ hiện đại , cơ cấu , tính đồng bộ .
Tình hình bảo dưỡng duy trì khả năng làm việc theo thời gian của máy móc , thiết bị
công nghệ, đặc biệt là những doah nghiệp có trình động tự động hóa cao ,dây chuyền
và tính chất sản xuất hàng loạt. Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp không thể
cạnh tranh trên thị trường , đặc biệt là thị trường quốc tế thì mỗi doanh nghiệp có một
danh sách công nghệ phù hợp cho phép sử dụng những thành tựu khoa học công nghệ
trên thế giới , đồng thời khai thác tối đa nguồn khoa học công nghệ nhằm tạo ra các
sản phẩm có chất lượng với chi phí hợp lý.

Chúng em xin chân thành cảm ơn cô Lê Thị Phương Thanh đã hướng dẫn và
chỉ bảo cho chúng em rất tận tình để chúng em có thể hoàn thành đề tài này.

7
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY HONDA VIỆT NAM

1.1. Quá trình hình thành của công ty Honda Việt Nam
Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là công ty liên doanh
giữa 3 đơn vị: Công ty Honda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor
(Thái Lan), Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2
ngành sản phẩm chính: xe máy và xe ô tô. Sau hơn 20 năm có mặt tại Việt Nam,
Honda Việt Nam đã không ngừng phát triển và trở thành một trong những đơn vị
hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất xe gắn máy và ô tô uy tín tại thị trường Việt
Nam.

Với hơn 10.000 công nhân viên, Honda Việt Nam tự hào mang đến cho khách
hàng những sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm và những đóng góp vì một
xã hội giao thông lành mạnh. Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ”,
Honda Việt Nam mong muốn được chia sẻ và cùng mọi người thực hiện ước mơ
thông qua việc tạo thêm ra nhiều niềm vui mới cho người dân và xã hội Việt Nam.

Ảnh 1.1. Sơ lược hình thành công ty Honda Việt Nam

8
 Tháng 3 năm 2005, Honda Việt Nam chính thức nhận được giấy phép của Bộ
Kế hoạch và Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam – đánh dấu cột
mốc lịch sử quan trọng trong sự phát triển của Công ty.

Bắt đầu hoạt động kinh doanh ô tô từ năm 2006, chỉ sau hơn 1 năm, Honda
Việt Nam đã xây dựng thành công nhà máy, mạng lưới đại lý, các chương trình
đào tạo bán hàng, dịch vụ, lái xe an toàn cho nhân viên các đại lý và ra mắt mẫu
xe đầu tiên là Honda Civic vào tháng 8 năm 2006. Không ngừng nỗ lực để đa
dạng hóa sản phẩm, mẫu xe Honda CR-V tiếp tục được Honda Việt Nam giới
thiệu vào tháng 12 năm 2008 và Honda City vào tháng 6 năm 2013.

Ngoài những dòng xe sản xuất trong nước, Honda Việt Nam còn nhập khẩu
thêm các mẫu xe Sedan và mẫu xe đa dụng cao cấp lần lượt là Honda Accord và
Honda Odyssey nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Năm 2016,
Honda Việt Nam chuyển sang nhập khẩu mẫu xe Honda Civic thay vì sản xuất
trong nước. Tính đến nay, Honda Việt Nam đã cung cấp cho thị trường ô tô Việt
Nam 3 dòng xe phục vụ cho các nhu cầu sử dụng đa dạng của khách hàng: dòng
sedan (cỡ lớn, cỡ vừa và cỡ nhỏ), dòng SUV và MPV. Với những nỗ lực không
ngừng, Honda Việt Nam không chỉ được biết đến là nhà sản xuất xe máy danh
tiếng mà còn là nhà sản xuất ô tô uy tín hàng đầu tại thị trường Việt Nam.Trong
25 năm qua, với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ” và niềm tin về một
“Công ty được xã hội mong đợi”, Honda Việt Nam đã, đang và sẽ không ngừng
cố gắng hết mình tạo ra những giá trị bền vững cho xã hội Việt Nam thông qua
các hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp xã hội.
Sau khi chính thức thành lập vào năm 1996, Honda đã bắt đầu cho lăn bánh
những chiếc xe máy đầu tiên tại thị trường Việt Nam sau đó một năm. Từ xuất
phát điểm với một nhà máy sản xuất xe máy đặt trụ sở tại Vĩnh Phúc, đến nay sau
25 năm phát triển, Honda Việt Nam đã chứng minh được nỗ lực mở rộng kinh
doanh nhằm đáp ứng kỳ vọng cho vị thế là nhà sản xuất ô tô xe máy hàng đầu khi
vận hành 03 nhà máy Xe máy, 01 nhà máy Ô tô cùng 01 Trung tâm Đào tạo Lái
xe an toàn hiện đại bậc nhất Việt Nam.

9
 Thị phần của HondaViệt Nam tự hào dẫn đầu không chỉ toàn thị trường xe máy
Việt Nam mà còn trong 3 phân khúc là xe số, xe tay ga và xe côn tay cỡ nhỏ. Mẫu
xe đầu tiên giới thiệu ra thị trường Việt Nam là Super Dream vào tháng 12 năm
1997. Trải qua 25 năm phát triển, hiện HVN đang sản xuất, nhập khẩu để phân
phối ra thị trường 30 mẫu xe thuộc các dòng xe khác nhau, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người sử dụng.
Các sản phẩm của HVN giới thiệu ra thị trường đều được đánh giá cao với thiết
kế thời trang, công nghệ tiên tiến, vận hành mạnh mẽ và đặc biệt là luôn hướng
đến việc nâng tầm tiện ích cuộc sống cho khách hàng. Đăc biệt, vị trí dẫn đầu của
HVN trong phân khúc xe côn tay cỡ nhỏ với siêu phẩm WINNER sở hữu lượng
bán ra nhiều nhất đã cho thấy sức hấp dẫn mạnh mẽ của mẫu xe tới những tín đồ
luôn khao khát trải nghiệm và khám phá tốc độ. Không chỉ nỗ lực đem lại những
sản phẩm chất lượng, HVN còn cam kết cung cấp dịch vụ bán hàng và sau bán
hàng tốt nhất đến từng khách hàng thông qua hệ thống 801 Cửa hàng Bán xe và
dịch vụ do Honda ủy nhiệm (HEAD), 117 Trung tâm Bảo dưỡng và Dịch vụ
(WSS) và 03 Cửa hàng xe Phân khối lớn Honda trên toàn quốc.
Tháng 3 năm 2005, HVN chính thức nhận được giấy phép của Bộ Kế hoạch và
Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam. Đây là một mốc lịch sử quan
trọng đánh dấu sự phát triển của Công ty. Chỉ hơn 1 năm sau, HVN đã xây dựng
thành công nhà máy và mạng lưới nhà phân phối, tổ chức các chương trình đào
tạo bán hàng, dịch vụ, lái xe an toàn cho nhân viên các nhà phân phối.

Trong suốt những năm vừa qua, HVN liên tục giới thiệu những sản phẩm mới
áp dụng công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất, đồng thời cung cấp dịch vụ chính hãng
với chất lượng tốt nhất đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nhờ đó,
sau gần 15 năm kể từ khi xuất xưởng chiếc xe đầu tiên tại Việt Nam, thương hiệu
ô tô Honda đã tạo được dấu ấn trong tâm trí khách hàng về các giá trị cốt lõi
“Thiết kế thể thao – Vận hành mạnh mẽ - Công nghệ tiên tiến – Thân thiện với
môi trường – An toàn vượt trội”.
Với hệ thống bao gồm 42 Nhà phân phối ô tô trên toàn quốc, doanh số cộng
dồn của Honda Ô tô Việt Nam sau hơn 15 năm hoạt động đã đạt hơn 154.000 xe

10
các loại. Đặc biệt, tất cả các Nhà phân phối đều đạt tiêu chuẩn 5S chặt chẽ của
HVN, bao gồm: bán hàng (Sales), bảo hành bảo dưỡng (Service), cung cấp phụ
tùng Honda chính hiệu (Spare-parts), hướng dẫn lái xe an toàn (Safety Driving) và
hoạt động đóng góp xã hội (Social Contributions).

1.2. Quá trình phát triển của công ty Honda Việt Nam
- 6/03/1996 : Nhận giấy phép đầu tư
- 06/12/1997: Xuất xưởng chiếc xe Super Dream đầu tiên
- 14/03/1998: Khánh thành nhà máy Honda Việt Nam
- 06/09/1999: Ra mắt mẫu xe đầu tiên dành cho thị trường Việt Nam
- 06/10/1999: Khánh thành trung tám Lái xe an toàn
- 06/03/2000: Nhận chứng chỉ ISO 9002
- 06/03/2001: Đón nhận bằng khen của Thủ tướng chính phủ.
- 06/09/2001: Nhận chứng chỉ ISO 14001
- 06/11/2001: Lễ xuất xưởng chiếc xe thứ 500.000
- 06/02/2002: Giới thiệu xe Wave α
- 06/05/2002: Bắt đầu xuất khẩu xe Wave α sang Philippin
- 06/03/2003: Đón nhận chứng chỉ ISO 9001:2000
- 06/08/2003: Khởi động chương trình “Tôi yêu Việt Nam” và đón nhận
bằng khen của Ủy ban an toàn giao thông Quốc gia
- 06/09/2004: Bắt đầu cuộc thi tìm hiểu an toàn giao thông “Tôi yêu Việt
Nam” trên Đài truyền hình Việt Nam
- 16/03/2005: Công bố dự án xấy dựng nhà máy sản xuất ô tô của Honda
Việt Nam
- 06/06/2005: Lễ khởi công xây dựng nhà máy ô tô
- 06/07/2006: Khánh thành Trung tâm đào tạo mới và bắt đầu sản xuất ô
tô hàng loạt
- 10/07/2007: Công bố mở rộng nhà máy sản xuất xe máy
- 23/08/2008: Khánh thành nhà máy xe máy thứ hai
- 23/03/2009: Phát động cuộc thi Ý tưởng trẻ thơ 2009
- 23/06/2009: Ra mắt xe Civic phiên bản mới
1.3. Các sản phẩm chính của công ty Honda Việt Nam
Trải qua 25 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng tăng trưởng và lớn
mạnh. Công suất sản xuất hiện tại đạt 2.500.000 xe/năm, doanh thu hàng năm đạt
trên 8 triệu USD, hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp trên cả nước.
▪ Dòng xe máy

Xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam. Kể từ khi
Honda bước chân vào thị trường Việt Nam hơn 10 năm trước đây, công ty đã liên
11
tục đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng
cao của thị trường mà xe máy là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành phố
lớn.

Công ty đã liên tục đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu
ngày càng tăng cao của thị trường.

Nhà máy thứ nhất: Tháng 3 năm 1998, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy
thứ nhất. Được đánh giá là một trong những nhà máy chế tạo xe máy hiện đại nhất
trong khu vực Đông Nam Á, nhà máy của Honda Việt Nam là minh chứng cho ý
định đầu tư nghiêm túc và lâu dài của Honda tại thị trường Việt Nam.

 Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc

 Vốn đầu tư: 290,427,084 USD
 Lao động: 3,560 người
 Công suất: 1 triệu xe/năm
Nhà máy thứ hai: Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng
Việt Nam, Honda Việt Nam quyết định đầu tư mở rộng sản xuất, nâng cao sản
lượng tại thị trường Việt Nam. Tháng 8 năm 2008, nhà máy xe máy thứ hai
chuyên sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp với công suất 500,000 xe/năm đã được
khánh thành tại Việt Nam. điều đặc biệt của nhà máy thứ 2 chính là yếu tố "thân
thiện với môi trường và con người”. Theo đó, nhà máy này được xây dựng dựa
trên sự kết hợp hài hòa và hợp lí nhất các nguồn năng lượng tự nhiên là: Gió, Ánh
sáng và Nước.

 Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc

 Vốn đầu tư: 65 triệu USD

 Lao động: 1,375 người

 Công suất: 500,000 xe/năm

Nhà máy thứ ba : Chiều 10/11/2014 , Công ty Honda Việt Nam chính thức
khánh thành nhà máy sản xuất xe máy số 3 đặt tại Khu công nghiệp Đồng Văn II,
Hà Nam. Dự lễ khánh thành, Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải đánh giá cao việc
Honda, một trong những nhà đầu tư lớn của Nhật Bản tiếp tục mở rộng đầu tư tại

12
Việt Nam, thể hiện sự tin tưởng vào môi trường kinh doanh cũng như sự hấp dẫn
của nền kinh tế, thị trường Việt Nam trong thời gian tới đối với các doanh nghiệp
Nhật Bản cũng như cộng đồng doanh nghiệp quốc tế nói chung.

 Trụ sở: Khu công nghiệp Đồng Văn II, tỉnh Hà Nam

 Vốn đầu tư: 120 triệu USD

 Năng lực sản xuất: 500.000 xe/ năm

 Diện tích nhà xưởng : 51,000 m2

 Diện tích khuôn viên : 270,000 m2

 Số lượng nhân viên: Khoảng 1.400 công nhân

Các sản phẩm xe máy của Honda như: SH 125/150cc, PCX, AIR BLADE, FI
Magnet, Wave RSX FI AT, Wave alpha, Wave 110 RSX, Wave 110S, Wave S.
▪ Dòng ô tô
Tháng 3 năm 2005, Honda Việt Nam chính thức nhận được giấy phép của Bộ
Kế hoạch và Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam.

Đây là một mốc lịch sử quan trọng đánh dấu sự phát triển của Công ty. Chỉ sau 1
năm và 5 tháng, Honda Việt Nam đã xây dựng thành công nhà máy, xây dựng
mạng lưới đại lý, các chương trình đào tạo bán hàng, dịch vụ, lái xe an toàn cho
nhân viên các đại lý và ra mắt mẫu xe đầu tiên vào tháng 8 năm 2006.

Từ thời điểm đó, Honda Việt Nam không chỉ được biết đến là nhà sản xuất xe
máy với các sản phẩm danh tiếng mà còn là nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường
Việt Nam.

Nhà máy sản xuất ô tô:

 Năm thành lập: 2005

 Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
 Vốn đầu tư: khoảng 60 triệu USD
 Diện tích: 17,000 m2
 Lao động: 408 người
13
  Công suất: 10,000 xe/năm
Nhà máy sản xuất Ô tô được trang bị máy móc và thiết bị tương tự các nhà máy
Honda ở nước khác với tiêu chí đặc biệt coi trọng chất lượng, an toàn và thân
thiện với môi trường. Hơn nữa, nhà máy còn được trang bị dây truyền lắp ráp
động cơ với mong muốn từng bước nội địa hóa các sản phẩm ô tô. Các sản phẩm
ô tô của Honda: Civic, CR-V, Accord.
1.4. Thành tựu và mục tiêu
Năm 2022, Công ty Honda Việt Nam đã đạt nhiều thành tựu về sản xuất và kinh
doanh, cùng với đó cũng đã triển khai nhiều chương trình bảo vệ môi trường, hỗ trợ
nâng cao an toàn giao thông tại Việt Nam với mục tiêu đóng góp nhiều hơn cho cộng
đồng sở tại.
Trong năm 2022 vừa qua, nền kinh tế Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung vẫn
chịu ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, trong đó có ảnh hưởng tiêu cực do thiếu hụt
nguồn cung và giá nguyên liệu đầu vào tăng. Dù phải đối mặt với nhiều thách thức,
song Honda Việt Nam đã và đang nỗ lực mang lại những sản phẩm chất lượng, dịch vụ
chuyên nghiệp trên các lĩnh vực kinh doanh.
Xe máy thương hiệu Honda tiếp tục được người dân Việt Nam ưa chuộng bậc nhất.
 Thương hiệu xe máy được ưa chuộng hàng đầu Việt Nam
Hoạt động sản xuất - kinh doanh xe máy là điểm sáng, khi toàn năm 2022 chứng kiến
2.407.907 xe máy tới tay người tiêu dùng trong nước, tăng 20,9% so với năm 2021.
Như vậy, Honda vẫn tiếp tục nắm giữ 80,7% thị phần xe máy tại Việt Nam, giữa bối
cảnh khó khăn chung. Các sản phẩm chủ lực của hãng gồm Wave Alpha (chiếm 18,4%
doanh số), Vision (chiếm 25,9% doanh số). Đây cũng là mẫu xe số và xe tay ga bán
chạy hàng đầu tại Việt Nam tới nay. Cùng với đó, số xe máy xuất khẩu đã đạt 215.961
chiếc.
Cũng trong năm 2022, Honda đã ra mắt 10 mẫu xe mới thuộc nhóm xe phổ thông tại
Việt Nam với những cải tiến vượt trội. Trong đó, nổi bật là 3 mẫu xe hoàn toàn mới:
Mẫu xe Honda Air Blade 160/125 với hàng loạt những thay đổi về cả công nghệ lẫn
diện mạo, mẫu xe Vario 160 thiết kế thể thao lần đầu tiên được sản xuất trong nước
với các đặc quyền chính hãng hứa hẹn đưa người dùng đến với những trải nghiệm lái

14
đẳng cấp. Cả 3 mẫu xe mới này đều được trang bị động cơ eSP+ 4 van mới nhất giúp
nâng cao công suất nhưng vẫn tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện với môi trường.
Đối với hạng mục xe phân khối lớn (> 350cc), tổng doanh số bán của hệ thống các cửa
hàng kinh doanh xe phân khối lớn do Honda Việt Nam ủy nhiệm từ tháng 1-2022 đến
hết tháng 12-2022 đạt 1.547 xe - khẳng định vị thế nổi trội tại thị trường Việt Nam và
ngày càng chiếm trọn sự tin yêu của khách hàng với các sản phẩm phân khối lớn của
Honda được phân phối chính hãng.
 Triển khai nhiều hoạt động xây dựng cộng đồng
Không ngừng nỗ lực tạo cơ hội để cộng đồng xe phân khối lớn Honda được kết nối,
giao lưu gặp gỡ, cùng nhau lan tỏa nhiều thông điệp tích cực đến cộng đồng, Honda đã
tổ chức chuỗi sự kiện “Chinh phục đất trời” với hành trình chinh phục 4 cực trong hai
năm 2021 - 2022; trong đó 2 hành trình chinh phục cực Tây và cực Đông của Tổ quốc
được tổ chức trong năm 2022.
Chưa dừng ở đó, chuỗi hoạt động đào tạo Honda Adventure workshop (chuỗi hành
trình đào tạo và trải nghiệm thách thức đa địa hình) dành cho các tín đồ chơi xe
Adventure cùng Honda Circuit training (chương trình đào tạo kỹ năng lái xe nâng cao)
dành cho những khách hàng muốn nâng cao kỹ năng lái xe của mình cũng là những
sân chơi bổ ích dành cho tất cả thành viên Honda BigBros với niềm đam mê mãnh liệt
cho các dòng xe phân khối lớn.
Cũng trong năm 2022, nhiều hoạt động khác đã được Honda tổ chức như Honda UNI-
SỐNG ĐỘNG, chuỗi sự kiện "Honda luôn vì bạn 2022, vững bền bỉ - ít hao xăng".
Hoạt động xây dựng cộng đồng Liên minh Winner X hay Câu lạc bộ Honda Air Blade
AB Crew… được chú trọng. Đặc biệt, lần đầu tiên sự kiện Honda Thanks Day được tổ
chức với những hoạt động trải nghiệm thú vị cùng các màn biểu diễn có 1-0-2 lần đầu
diễn ra ở trường đua F1 ở Mỹ Đình, như một lời tri ân gửi đến khách hàng Việt đã
luôn tin tưởng và ủng hộ Honda Việt Nam. Sự kiện bùng nổ với hàng loạt hoạt động
hấp dẫn đã thu hút hơn 60.000 lượt khách tham dự.
Đây là nỗ lực hướng đến tầm nhìn đến năm 2045 của Chính phủ về việc không có tử
vong do tai nạn giao thông, cũng như mục tiêu toàn cầu của Honda "Không còn tử
vong do va chạm giao thông vào năm 2050".

15
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA
DOANH NGHIỆP
2.1. Thực trạng sản xuất của công ty Honda Việt Nam
Sau 29 năm xây dựng và phát triển, Honda Việt Nam (HVN) đã trở thành một
trong những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực SXKD ô tô, xe máy; Top 10 doanh
nghiệp FDI sản xuất kinh doanh (SXKD) hiệu quả và nộp thuế lớn nhất Việt Nam,
tạo việc làm ổn định cho hơn 10 nghìn lao động.
Honda Việt Nam hiện đang vận hành 03 nhà máy Xe máy, 01 nhà máy Ô tô cùng 01
Trung tâm Đào tạo Lái xe an toàn hiện đại bậc nhất Việt Nam.

Riêng đối với hoạt động sản xuất xe máy, bên cạnh những nhà máy sản xuất chính,
HVN có 01 dây chuyền sản xuất bánh răng, 01 phân xưởng piston và 01 trung tâm phụ
tùng. Cùng với việc đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất bánh răng vào năm 2010
và trung tâm phụ tùng vào năm 2013, HVN đã khánh thành phân xưởng piston hoạt
động tại nhà máy HVN Vĩnh Phúc vào năm 2014 với công suất lớn nhất trong tập
đoàn Honda. Việc củng cố năng lực nội tại này góp phần tăng cường sản xuất, đáp ứng
nhu cầu trong nước, nâng cao tỷ lệ nội địa hóa (đạt mức 98%) và tăng sản lượng xuất
khẩu.

 Năm tài chính 2020

- Sản lượng bán hàng của tập đoàn Honda toàn cầu giảm trong cả 3 lĩnh vực: Ô tô, xe
máy và sản phẩm máy động lực.
Kết quả kinh doanh mảng xe máy - Honda Việt Nam:
- Đạt sản lượng bán hàng kỷ lục với gần 2,6 triệu xe
- Ra mắt nhiều mẫu xe và phiên bản mới áp dụng những công nghệ hiện đại
- Mở mới 11 HEAD (Cửa hàng Bán xe và Dịch vụ do Honda ủy nhiệm), 26
WSS mới (Trung tâm Bảo dưỡng và Dịch vụ) và 02 Cửa hàng xe Phân khối lớn Honda
16
tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh chính thức phân phối các dòng xe Mô tô Honda
nhập khẩu có dung tích động cơ lớn.
- Tiếp tục đẩy mạnh xuất khẩu, tổng giá trị đạt được là hơn 386,7 triệu USD
- Nỗ lực xây dựng văn hóa đua xe thể thao chuyên nghiệp và an toàn tại Việt
Nam với việc tiếp tục tài trợ tổ chức Giải đua xe Mô tô Việt Nam 2019 (Vietnam
Motor Racing Championship – VMRC) với 6 chặng đua, chính thức thành lập đội
đua Honda Racing Vietnam tiếp tục thi đấu tại Giải đua xe Mô tô Châu Á (ARRC
2019) và nhiều giải đua quốc tế khác, đồng thời tài trợ cho các đội đua Honda tại các
đấu trường đẳng cấp châu lục và thế giới.
Kết quả kinh doanh mảng ô tô - Honda Việt Nam:
- Doanh số bán hàng đạt hơn 29.700 xe.
- Lần đầu tiên giới thiệu mẫu xe Brio mới tại Việt Nam, ra mắt Accord thế hệ thứ
10 hoàn toàn mới.
- Mở thêm 6 đại lý mới, nâng tổng số Đại lý Ôtô Honda trên toàn quốc lên 38 Đại
lý.
Tiếp tục củng cố thương hiệu Honda với các giá trị cốt lõi: Thiết kế năng động, thể
thao - Công nghệ tiên tiến – Thân thiện môi trường và An toàn vượt trội.
 Năm tài chính 2021
- Sản lượng bán hàng của tập đoàn Honda toàn cầu được dự đoán ở cả ba lĩnh vực xe
máy, ô tô và sản phẩm máy động lực chưa có số liệu cụ thể do ảnh hưởng lây lan của
đại dịch COVID-19
- Mảng kinh doanh xe máy – Honda Việt Nam:
- Thực hiện mục tiêu giữ vững doanh số và thị phần. Kế hoạch giới thiệu nhiều mẫu
xe và phiên bản mới tại thị trường Việt Nam
- Mở rộng hệ thống HEAD và tiếp tục phát triển hệ thống Cửa hàng xe Phân khối
lớn Honda
- Khả năng giảm xuất khẩu xe nguyên chiếc do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19
- Tiếp tục đầu tư phát triển hoạt động đua xe thể thao thông qua tài trợ tổ chức Giải
đua xe Mô tô Việt Nam (VMRC 2020) với quy mô được mở rộng, đội đua Honda
Racing Vietnam tiếp tục tranh tài tại giải ARRC 2020 với mục tiêu lọt top 3 tại hạng
mục AP250, đồng thời lần đầu tranh tài tại giải Malaysia Superbike Championship

17
2020. Ngoài ra, HVN sẽ tiếp tục tài trợ cho các đội đua Honda tại các đấu trường đẳng
cấp khu vực và thế giới.
Mảng kinh doanh ô tô – Honda Việt Nam:
- Tăng trưởng sản lượng bán hàng với các hoạt động đa dạng, bao gồm: Giới thiệu
sản phẩm mới, mở rộng hệ thống đại lý, tăng cường chất lượng dịch vụ, đi cùng các
giá trị: Bền bỉ - Chất lượng - Tin cậy.
- Cung cấp các sản phẩm với Thiết kế năng động, thể thao - Công nghệ tiên tiến -
Thân thiện với môi trường, và An toàn vượt trội.

2.2. Thực trạng chất lượng sản phẩm tại công ty Honda Việt Nam
2.2.1. Tình hình chất lượng bán thành phẩm ở phân xưởng sản xuất
Phân xưởng sản xuất là nơi tiến hành sản xuất bán thành phẩm theo định mức và
kế hoạch sản xuất cụ thể bằng biểu sản xuất bán thành phẩm do phòng kỹ thuật
chuyển cho kho phát nguyên phụ liệu theo định mức.

Để đánh giá công việc sản xuất của phân xưởng sản xuất ta hãy xem bảng tổng kết
tình hình sản xuất trong 3 năm gần đây trong bảng dưới đây:

Động cơ Xe du Động cơ Xe gắn

Năm Động cơ Mô tô Động cơ Xe tải
lịch máy

Sửa Sản Sửa Sản Sửa Sản Sửa Sản

chữa xuất lại chữa xuất lại chữa xuất lại xuất lại
được được được chữa
được

2019 6500 60 6800 90 5200 10 5500 50

2020 7100 80 7900 10 6100 90 6300 70

2021 4100 40 5200 90 4000 80 4000 20

18
 Bảng 2.1. Tình hình chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp ở phân xưởng sản
xuất động cơ.(Đơn vị: chiếc)
Trước đây, khi có những sản phẩm mới, phòng kĩ thuật chỉ đưa sản phẩm mẫu để xem
và hướng dẫn cách lắp ráp vật liệu. Bây giờ, phòng kĩ thuật muốn khắc phục tình trạng
sản phẩm không đúng tỷ lệ, kích thước, mẫu hình nên đối với mỗi mặt hàng đều có
quy trình kỹ thuật hướng dẫn nung, hướng dẫn tỉ mỉ mẫu nung, kích thước khuôn hoặc
mẫu hình cần nung. Đồng thời, phó quản đốc phân xưởng cũng quy định rõ trách
nhiệm quản lý cũng như trách nhiệm của từng công nhân để cuối mỗi quý có xét
thưởng thi đua. Nhờ những biện pháp tích cực như vậy mà phân xưởng lắp ráp dần dần
đi vào ổn định và luôn đảm bảo chất lượng những bán thành phẩm xuất cho phân
xưởng gia công hoàn thiện.

2.2.2. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở các phân xưởng láp ráp
Phân xưởng lắp ráp là nơi sản xuất chính của công ty, bao gồm cả lắp ráp và tạo khuôn
cho sản phẩm khép kín một công đoạn sản xuất.
Hiện tại, công ty phân chia chất lượng sản phẩm hoàn thiện ra làm 3 loại :
- Sản phẩm loại I: là sản phẩm đảm bảo tuyệt đối các yêu cầu về kỹ thuật và đạt
được những tiêu chuẩn quy định trong tài liệu kỹ thuật và quy trình công nghệ về
quy cách, kích thước, màu sắc...
- Sản phẩm loại II: là những sản phẩm chưa đạt yêu cầu, cần phải sửa chữa lại.
Nếu sửa chữa xong mà vẫn không thoả thuận được với khách hàng để xuất khẩu
thì công ty sẽ dùng để tiêu thụ trong nước.
- Tái tạo: là những sản phẩm không đạt yêu cầu do sai cách, lỗi tỷ lệ, thông số
kích thước bị âm quá nhiều dẫn đến không thể sửa chữa được và phải tái tạo lại.
Những năm gần đây, công ty đã cố gắng để khống chế sản phẩm phải sửa chữa (tức
loại II) xuống dưới 3,5% nhưng những sản phẩm sửa lại vẫn đảm bảo chất lượng giao
cho khách hàng. Tuy nhiên, đây là cái đích mà công ty cần phải đến. Tỷ lệ tái tạo vẫn
còn vào khoảng 0,6% toàn bộ các phân xưởng sản xuất. Để có thể tìm hiểu cụ thể về
tình hình chất lượng sản phẩm của công ty, ta cũng xem xét và đánh giá chất lượng
của một số mã hàng trong năm 2018

Mặt hàng Kế hoạch Mã Số Thực hiện

19
 Loại I Loại Tái tạo hàng lượng Loại I Loại II Tái tạo
( (% ) II (%) (Số (Số (Số
(% ) lượng) lượng) lượng)
(Tỉ lệ) (Tỉ lệ) (Tỉ lệ)

Động cơ 94,85 4,3 0,85 331 1300 1231 59 10

xe du lịch 94,69% 4,5% 0,77%

335 1770 1680 74 15

94,9% 4,2% 0,85%

Động cơ 95,5 3,5 0,7 270 1650 1581 58 11

mô tô 95,8% 3,5% 0,67%

273 800 768 96% 26 6

3,25% 0,75%

Động cơ xe 95,25 4 0,75 541T 970 922 41 7

gắn máy 95,05% 4,2% 0,72%

545T 1020 975 78 7

95,58% 3,7% 0,68%

Động cơ 96,25 3,2 0,55 4857 2850 2741 95 14

xe tải 96,18% 3,33% 0,44%

4866 680 656 20 4

96,47% 2,94% 0,58%

Thiết bị cơ 97 2,5 0,5 447T 4500 4350 122 28

khí & công 96,68% 2,7% 0,62%
nghệ hỗ trợ

Bảng 2.2. Tình hình chất lượng của các mã hàng trong năm 2018

20
2.3. Công tác quản lý chất lượng của công ty
Trong cơ chế thị trường, chất lượng luôn luôn là một trong những nhân tố quan
trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cũng như các doanh
nghiệp khác, công ty luôn luôn coi trọng việc nâng cao chất lượng là một trong
những chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cơ bản, nhằm chiếm lĩnh, mở
rộng thị trường và phạm vi ảnh hưởng của mình. Vì vậy, hoạt động quản lý chất
lượng luôn luôn được coi là một trong những hoạt động hàng đầu, trọng tâm của
doanh nghiệp. Trên cơ sở thị trường, khách hàng, mối quan hệ giữa nhu cầu và
khả năng, doanh nghiệp đã đề ra được chính sách và mục tiêu chất lượng phù hợp.
Đó là :

- Chính sách chất lượng: công ty Honda Việt Nam cam kết luôn luôn bảo
đảm mọi nguồn lực để sản xuất và cung cấp những sản phẩm có chất lượng như
thỏa thuận với khách hàng.

- Mục tiêu chất lượng: Kiểm soát chặt chẽ chất lượng trong các giai đoạn sản
xuất nhằm bảo đảm sản phẩm đạt yêu cầu của khách hàng.

Để đảm bảo thực hiện tốt quy trình công nghệ, công ty thường xuyên tổ chức,
hướng dẫn cách giải truyền các mặt hàng mới do ban quản đốc phân xưởng, tổ
trưởng, tổ phó sản xuất, nhằm bảo đảm chất lượng bán thành phẩm và thành
phẩm. Công ty cũng luôn tổ chức hướng dẫn xử lý các sai phạm kỹ thuật và đề
xuất kịp thời hướng giải quyết, không gây ách tắc sản xuất, bảo đảm cho sản xuất
diễn ra một cách liên tục. Để kiểm tra chất lượng của sản phẩm, công ty đang sử
dụng công cụ thống kê là biểu đồ Pareto để xác định các nguyên nhân gây ra sự
không phù hợp với chất lượng sản phẩm, đề ra và đánh giá hiệu quả. Để tìm ra
những nguyên nhân của sự không phù hợp này, công ty bắt đầu từ việc sử dụng
một biểu thống kê các nguyên nhân không phù hợp từ biên bản các phàn nàn của
khách hàng.

Song song với các hoạt động trên, các hoạt động về đổi mới và cải tiến chất
lượng sản phẩm cũng liên tục được diễn ra. Công ty luôn luôn tổ chức sáng kiến
cải tiến kỹ thuật, tổ chức đào tạo cho nhân viên, giúp cho nhân viên tiếp cận được
nhanh chóng các kỹ thuật mới: như cho xem các băng hình kỹ thuật được chuyển

21
từ Nhật về,…. Hàng năm công ty đều tổ chức một lần hoạt động phát huy sáng
kiến cải tiến kỹ thuật để chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng
cao, thúc đẩy được tinh thần về chất lượng trong mỗi nhân viên của công ty. Bên
cạnh hoạt động cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng thì vấn đề đổi mới cũng
được công ty hết sức coi trọng. Trong những năm vừa qua, công ty đã đầu tư hàng
chục tỷ đồng vào việc mau sắm máy móc thiết bị, hiện đại hóa dây truyền sản
xuất. Từ đó chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao, thị
trường tiêu thụ ngày càng được mở rộng. Nhờ những nỗ lực phấn đấu không
ngừng về mọi mặt công ty được tổ chức quốc tế cấp giấy chứng nhận hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 14001.

CHƯƠNG III: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM.
3.1. Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Là nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, mà doanh nghiệp
có thể( hoặc coi như có thể) kiểm soát được. Nó gắn liến với các điều kiện của doanh
nghiệp như: lao động, thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu, trình độ quản lý... Các nhân
tố này ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.

22
 Ảnh 3.1. Các nhóm yếu tố bên trong ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm
3.1.1 Nhóm yếu tố nguyên vật liệu
Đây là yếu tố cơ bản của đầu vào có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng sản
phẩm vì nguyên vật liệu tham gia trực tiếp vào cấu thành sản phẩm. Muốn có sản
phẩm đạt chất lượng (theo yêu cầu của thị trường , thiết kế,…) thì nguyên vật liệu
để chế tạo sản phẩm phải đảm bảo những yêu cầu về chất lượng. Mỗi sản phẩm
được tạo ra từ những nguyên vật liệu khác nhau, vì vậy chủng loại, cơ cấu tính
đồng bộ của chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản
phẩm. Do đó doanh nghiệp còn kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên vật liệu khi
mua nhập kho trước khi sử dụng, đảm bảo đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng
kỳ hạn, có như vậy sản xuất mới chủ động ổn định quá trình sản xuất và thực hiện
đúng kế hoạch chất lượng. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải quan tâm đặc biệt đến
khâu dự trữ, bảo quản nguyên vật liệu, tránh không để cho nguyên vật liệu xuống
cấp. Ngoài ra chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp còn phụ thuộc rất lớn và
việc thiết lập được hệ thống cung ứng nguyên vật liệu trên cơ sở tạo dựng mối
quan hệ lâu dài, hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau giữa người sản xuất và người cung
ứng.
23
 Và các dạng lỗi thường gặp ở sản xuất linh kiện ô tô, dẫn đến việc ảnh hưởng
đến chất lượng sản phẩm là:

- Lỗi do quá trình sản xuất:

+ Biến dạng và nứt.

+ Không đúng tỷ lệ yêu cầu.

- Lỗi do quá trình lắp ráp:

+ Lắp ráp sai vị trí.

+ Lắp ráp không chắc chắn

- Lỗi trong quá trình vận chuyển hay bảo quản:

+ Lõm do quá trình vận chuyển

+ Xước sơn

3.1.2 Nhóm yếu tố kỹ thuật – công nghệ – thiết bị

Kỹ thuật - Công nghệ là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các
yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới,
vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng...
Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu
của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển
kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh
Khi kỹ thuật và công nghệ được đổi mới nhưng thiết bị cũ kỹ thì không thể nâng
cao được chất lượng sản phẩm. Công ty Honda Việt Nam nhận thức được đây
chính là phần cốt lõi của công nghệ sản xuất để có thể nâng cao năng lực sản xuất
và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường thế giới. Công ty
Honda Việt Nam đang nắm giữ công nghệ sản xuất linh kiện hiện đại, năng lực
quản lý dự án ưu việt, kỹ năng kiểm soát và vận hành tiên tiến được chuyển giao
từ các chuyên gia hàng đầu thế giới. Với nỗ lực vươn lên tầm khu vực về công
nghệ, Công ty Honda Việt Nam đang tích cực nghiên cứu và đầu tư để hoàn thiện
hệ thống sản xuất khép kín từ sản xuất linh kiện, lắp ráp, cho tới hoàn hiện nội
thất của sản phẩm. Công ty Honda Việt Nam đang tham gia chủ đạo vào việc hiện
24
đại hoá kỹ thuật và công nghệ góp phần thúc đẩy ngành sản xuất ô tô của Việt
Nam phát triển. Hiện tại công ty hiện có số lượng:
Các loại cánh tay robot công nghiệp 100 chiếc
Máy hàn CNC, máy hàn tự động 250 chiếc
Máy cắt laser 105 chiếc
Máy cắt plasma 90 chiếc
Máy cắt hồ quang điện 140 chiếc
Máy phun sơn tự động 60 chiếc
Các thiết bị đo lường 50 chiếc
Máy ép nhựa 15 chiếc
Bảng 3.1. Số lượng trang thiết bị, máy móc của Honda Việt Nam năm 2018
Đẩy mạnh ứng dụng kết quả hoạt động khoa học và công nghệ là một hướng đi cho
các công ty trong nước nói chung và công ty Honda Việt Nam nói riêng. Trong thời kỳ
hội nhập, công nghệ là một nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.

Trong năm 2018, công ty đã đầu tư hơn 29,715 tỷ đồng để nhập về một số loại
máy móc hiện đại và bậc nhất trên thế giới nhằm không ngừng nâng cao chất
lượng sản phẩm và năng suất lao động.

3.1.3 Yếu tố con người

Dựa vào hệ thống tiêu chuẩn ISO, yếu tố con người trong hệ thống quản lý chất
lượng sản phẩm được phân thành 3 nhóm:
 Yếu tố sự lãnh đạo: Đề cập vai trò của lãnh đạo trong tổ chức; sự tham gia
của lãnh đạo trong việc xây dựng nền tảng văn hoá và các giá trị của tổ
chức; vai trò của lãnh đạo trong sự thay đổi và thúc đẩy chia sẻ, sử dụng tri
thức trong tổ chức một cách hiệu quả.
 Yếu tố sự tham gia của con người: Yếu tố này nêu bật các vấn đề về: làm
việc theo nhóm, xây dựng mạng lưới và hợp tác để có thể sử dụng nguồn
lực bên ngoài cho các hoạt động của tổ chức; vấn đề kỷ luật, trao quyền,
trao trách nhiệm cho nhân viên và động viên nhân viên, khen thưởng kịp
thời khi đạt được mục tiêu hoặc hoàn thành tốt công việc.
 Yếu tố năng lực: Nhấn mạnh đến quá trình tuyển dụng, giáo dục và đào tạo
để nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, nâng cao nhận thức của
cán bộ công nhân viên về các khía cạnh quan trọng của công việc mà họ

25
 đang thực hiện. Đồng thời, khả năng đề xuất và thực hiện các giải pháp
sáng tạo và đổi mới trước những vấn đề thách thức.
Những năm gần đây, cơ chế đã có nhiều thay đổi, công ty nhận thức rõ nhân tố
con người lao động trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Do vậy, công ty
muốn nâng cao chất lượng sản phẩm phải có chế độ tuyển dụng chặt chẽ qua việc
thử tay nghề, đối với cán bộ quản lý thì phải có ít nhất một bằng đại học và có
kinh nghiệm.

Năm Tổng số Trực tiếp Gián tiếp Trình độ

lao động Đại học Trung cấp Phổ thông

2016 11300 10480 820 5800 2100 3400

2017 12000 11150 850 6400 3800 1800

2018 12370 11500 870 7700 3300 1370

Bảng 3.2. Cơ cấu, số lượng và chất lượng lao động của công ty Honda Việt
3.1.4. Nhóm yếu tố phương pháp tổ chức quản lý
Đây là nhân tố tác động trực tiếp và liên tục đến chất lượng sản phẩm của doanh
nghiệp. Có thể nói dù có đầy đủ các nhân tố trên nhưng nếu nhà quản lý sản xuất
không tốt sẽ làm giảm hiệu lực của cả 3 nhân tố đã nêu trên, làm gián đoạn quy trình
sản xuất, giảm chất lượng nguyên vật liệu và làm giảm tiêu chuẩn chất lượng sản
phẩm. Cũng vì có vai trò như thế nên tổ chức tiêu chuẩn chất lượng quốc tế đã tập hợp,
tổng kết, tiêu chuẩn hoá và định hướng các thành tựu, kinh nghiệm quản lý chất lượng
ở các doanh nghiệp thành bộ ISO 9000. ISO 9000 - là bộ các tiêu chuẩn về chất lượng
của thế giới trong thập niên cuối thế kỷ 20 với các tư tưởng nhất quán là chất lượng
sản phẩm do chất lượng quản lý quy định.

Trong thực tiễn quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp, các chuyên gia về quản lý
chất lượng cho rằng khoảng 80% các vấn đề về chất lượng do khâu quản lý gây ra. Vì
vậy, để hạn chế những yếu tố đến từ việc quản lý hiện nay hầu hết nhiều doanh nghiệp
đều chú trọng đầu tư cho bộ phận quản lý xưởng sản xuất. Từ việc lên kế hoạch đào
tạo nội bộ cũng như liên hệ đào tạo để nâng cao về kỹ năng quản lý từ những trung
tâm uy tín bên ngoài.

26
Thực tế, các yếu tố sản xuất từ nguyên liệu đầu vào cho tới năng lực người lao động dù
có ở trình độ cao, nhưng nếu công ty không có phương thức quản lý hiệu quả sẽ khiến
sự phối hợp giữa các phòng ban trong tổ chức không hiệu quả… sẽ không thể tạo ra
một sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng kỳ vọng người tiêu dùng. Tuy nhiên, việc
lựa chọn phương pháp cũng như áp dụng và vận hành hệ thống cần phải được xem xét
một cách toàn diện. Điều này được thể hiện trong nhận thức hiểu biết về chất lượng
và trình độ của cán bộ quản lý, khả năng xây dựng chính xác mục tiêu, chính sách chất
lượng và chỉ đạo tổ chức thực hiện chương trình, kế hoạch chất lượng.

Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả của phương pháp quản trị, nhiều doanh nghiệp đã lựa
chọn sử dụng các ứng dụng công nghệ để hỗ trợ. Tuy nhiên, dù sử dụng công nghệ hay
phương pháp quản trị nào thì tính đồng bộ vẫn được đặt lên hàng đầu. Mục tiêu của
điều này là:

 Hoạch định chiến lược một cách khoa học, chi tiết, giúp các bộ phận nắm rõ
được mục tiêu đặt ra

 Theo sát kế hoạch và lịch trình sản xuất được lập ra

 Phân chia công việc hợp lý cho các bộ phận, nhân viên

 Đảm bảo an toàn cho công tác thi công sản xuất

 Tạo ra các sản phẩm đạt yêu cầu, nâng cao chất lượng thành phẩm

3.2. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
3.2.1. Nhu cầu của nền kinh tế
Chất lượng sản phẩm luôn bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điều kiện và nhu cầu
nhất định của nền kinh tế.
 Đòi hỏi của thị trường
Thay đổi theo từng loại thị trường, các đối tượng sử dụng, sự biến đổi của thị
trường. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nhạy cảm với thị trường
để tạo nguồn sinh lực cho quá trình hình thành và phát triển các loại sản phẩm.
Điều cần chú ý là phải theo dõi, nắm chắc, đánh giá đúng đòi hỏi của thị trường,
nghiên cứu, lượng hóa nhu cầu của thị trường để có các chiến lược và sách lược
đúng đắn.

 Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất

27
 Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên, tích lũy, đầu tư..) và trình độ kỹ thuật (chủ yếu
là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có cho phép hình thành và phát
triển một sản phẩm nào đó có mức chất lượng tối ưu hay không. Việc nâng cao
chất lượng không thể vượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh tế.

 Chính sách kinh tế

Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và mức thỏa mãn các loại nhu
cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến chất lượng
sản phẩm.

3.2.2. Trình độ tiến bộ khoa học – kỹ thuật

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp
thì trình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự
phát triển của khoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành tựu của nó vào sản
xuất.

Kết quả chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về
năng suất, chất lượng và hiệu quả. Các hướng chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ
khoa học kỹ thuật hiện nay là: Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế.

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ và có sức ảnh hưởng rất lớn
tới mọi hoạt động của nền sản xuất hiện đại. Công nghệ mới giúp tất cả các bên có
thêm cơ hội tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu nhờ vào việc chu kỳ công nghệ sản
phẩm được rút ngắn, chất lượng sản phẩm ngày càng phong phú, đa dạng… Do vậy,
các công ty phải thường xuyên theo dõi những biến động của thị trường về sự đổi mới
của khoa học kỹ thuật (bao gồm các vấn đề nguyên vật liệu, kỹ thuật, công nghệ, thiết
bị…) để điều chỉnh một cách nhanh chóng lộ trình phát triển của mình. Có như vậy
mới có thể kịp thời nhằm hoàn thiện chất lượng sản phẩm cũng như đáp ứng một cách
triệt để yêu cầu của người tiêu dùng.

3.2.3. Hiệu lực của cơ chế quản lý

Sự phát triển, mở rộng của mỗi công ty phụ thuộc chặt chẽ vào cơ chế quản lý, hành
lang pháp lý của mỗi chính phủ, bao gồm cả việc cải tiến, nâng cao chất lượng sản
phẩm của chính các đơn vị.

28
Cụ thể, cơ sở của hoạt động kiểm tra, kiểm soát an toàn, chất lượng của sản phẩm,
hàng hóa chính là các tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật quốc gia. Vì vậy, mọi công ty
cần xây dựng, áp dụng, tuân thủ tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật do chính nhà nước ban
hành. Đây chính là nền tảng đảm bảo sự bình đẳng và phát triển ổn định quá trình sản
xuất, đảm bảo uy tín và quyền lợi của nhà sản xuất và người tiêu dùng.

Chất lượng sản phẩm chịu tác động, chi phối bởi các cơ chế quản lý kinh tế, kỹ thuật,
xã hội như:

 Kế hoạch hóa phát triển kinh tế;

 Giá cả;
 Chính sách đầu tư;
 Tổ chức quản lý về chất lượng.
3.2.4. Điều kiện tự nhiên
Điều kiện tự nhiên có tác động mạnh mẽ đến việc bảo quản và nâng cao chất lượng sản
phẩm, đặc biệt là đối với những nước có khí hậu nhiệt dới, nóng ẩm mưa nhiều như
Việt Nam. Nó tác động tới các đặc tính cơ lý hoá của sản phẩm, làm giảm đi chất
lượng của sản phẩm, của hàng hoá trong quá trình sản xuất cũng như trong trao đổi,
lưu thông và tiêu dùng.

Khí hậu, thời tiết, các hiện tượng tự nhiên như: gió, mưa, bão, sét... ảnh hưởng trực
tiếp tới chất lượng các, nguyên vật liệu dự trữ tại các kho tàng, bến bãi. Đồng thời, nó
cũng ảnh hưởng tới hiệu quả vận hành các thiết bị, máy móc, đặc biệt đối với các thiết
bị, máy móc hoạt động ngoài trời. Khí hậu, nóng ẩm cũng tạo điều kiện cho côn trùng,
vi sinh vật hoạt động làm cho sản phẩm bị phân huỷ, nấm mốc, thối rữa... ảnh hưởng
tới hình thức và chất lượng của sản phẩm. Điều này dễ dàng gặp ở các sản phẩm có
nguồn gốc từ nông nghiệp,ngư nghiệp.

Các yếu tố nhiệt độ, thời tiết, môi trường làm việc có tác động trực tiếp và có ảnh
hưởng đến tiến trình sản xuất và chất lượng, số lượng của các sản phẩm mà trực tiếp
nhất chính là ảnh hưởng đến sức khỏe con người, các thiết bị máy móc, nguyên liệu,…

3.2.5. Các yếu tốt về văn hóa, phong tục, thói quen tiêu dùng
Ngoài các yếu tố mang tính khách quan như vừa nêu trên, nhu cầu của nền kinh tế,
sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, hiệu lực của cơ chế quản lý, còn một yếu tố

29
không kém phần quan trọng đó là yếu tố về phong tục, văn hóa, thói quen tiêu dùng
(thị hiếu) của từng vùng, lãnh thổ, từng thị trường.
Con người cần ăn uống để sống, nhưng cộng đồng xã hội loài người rất phong phú
về tầng lớp, tôn giáo, tín ngưỡng, tập quán... việc lựa chọn và đánh giá chất lượng thực
phẩm cũng bị chi phối bởi các yếu tố tâm lý xã hội

Do đó các doanh nghiệp phải tiến hành điều tra, ngiên cứu nhu cầu sở thích của
từng thị trường cụ thể, nhằm thỏa mãn những yêu cầu về số lượng và chất lượng.

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI
DOANH NGHIỆP

4.1. Phân tích, đánh giá chất lượng sản phẩm của tông ty Honda Việt Nam
4.1.1. Những điểm đạt được và chưa được
 Những điểm đạt được
Qua phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm và công tác quản lí chất lượng ta
thấy có một số ưu điểm chất lượng sản phẩm của công ty luôn được bảo đảm và
không ngừng nâng cao. Với kỹ thuật công nghệ tiên tiến công ty đã sản xuất
được những sản phẩm có chất lượng, có tính năng sử dụng tốt, mức độ an toàn
trong sử dụng cao, thoả mãn được các yêu cầu của bạn hàng.
Các chỉ tiêu kỹ thuật công nghệ của sản phẩm đã đăng ký phù hợp với tiêu
chuẩn quốc gia, tiêu chuẩn của ngành.
Khi đánh giá công tác QLCL của công ty ta thấy công ty đã quản lý chất lượng
khá tốt trong khâu thiết kế sản phẩm, cung ứng nguyên vật liệu, khâu sản xuất và
sau bán hàng, mặc dù trong mọi khâu còn những tồn tại nhỏ. Các phòng ban, các
bộ phận sản xuất được thực hiện tương đối đầy đủ các nhiệm vụ và yêu cầu thiết
kế đảm bảo chất lượng công việc mà mình phụ trách. Đặc biệt trong khâu sản
xuất, công nhân sản xuất ở từng khâu tự kiểm tra chất lượng bán thành phẩm dựa
trên những tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ kỹ thuật mà công ty đã đặt ra. Mặt
khác, bộ phận kiểm tra chất lượng thành phẩm rất kỹ. Vì vậy, các sản phẩm của
công ty luôn đảm bảo được các tiêu chuẩn chất lượng.

 Những điểm chưa đạt được

30
Bên cạnh những thành tích đạt được, CLSP cũng như công tác QLCL của công ty
còn nhiều hạn chế.
Sản phẩm của công ty đạt chỉ tiêu kỹ thuật công nghệ thiết kế nhưng có một
hạn chế tính kinh tế của sản phẩm chưa cao. Một trong những nguyên nhân làm
tăng chi phí sản xuất là còn có sản phẩm hỏng, sản phẩm không đạt chất lượng
trong các khâu của quy trình sản xuất. Giá bán sản phẩm cao sẽ thoả mãn ít hơn
nhu cầu tiêu dùng (nhu cầu kinh tế), người tiêu dùng muốn tiêu dùng những sản
phẩm có chất lượng cao nhưng giá cả phải chăng. Công tác QLCL của công ty
mới chỉ bó hẹp ở chức năng kiểm tra chất lượng, các chức năng khác: hoạch định
chất lượng, tiêu chuẩn thực hiện điều chỉnh- cải tiến chất lượng chưa được thực
hiện đầy đủ. Công tác QLCL do phòng phụ trách thuộc trách nhiệm của phòng
quản lí chất lượng chưa phải là trách nhiệm của mọi bộ phận, mọi thành viên
trong công ty. Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm là bộ phận nằm ngoài dây
truyền sản xuất do vậy không phát hiện được nguyên nhân sai hỏng của sản
phẩm từ đó tìm ra biện pháp khắc phục giảm tỷ lệ phế phẩm,đảm bảo và không
ngưng nâng cao CLSP.
Trong khâu cung ứng nguyên vật liệu, công ty chưa thiết lập được mối quan hệ
chặt chẽ với hệ thống QLCL của nhà cung ứng, nguyên vật liệu được kiểm tra
trước khi mua nhưng vẫn không tránh khỏi còn có những nguyên vật liệu không
đạt được tiêu chuẩn. Trong bộ phận sản xuất, các sản phẩm hỏng không được
thống kế đầy đủ vì vậy khó có thể kiểm soát được tình hình chất lượng sản
phẩm, không thấy được nguyên nhân gây sai hỏng phổ biến để tìm cách khắc
phục. Các xí nghiệp sản xuất chỉ thống kê nguyên vật liệu hao hụt
4.1.2. Những thuận lợi và khó khăn trong việc nâng cao chất lượng
 Những thuận lợi

31
Cải thiện niềm tin của khách hàng: Khi doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản
phẩm, nó tạo ra niềm tin và sự tin tưởng từ phía khách hàng. Điều này có thể dẫn
đến tăng cường lòng của khách hàng, sự trung thành và tăng doanh số bán hàng.

+ Tăng cường độ cạnh tranh: Sản phẩm chất lượng cao có thể tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Khi khách hàng nhận thấy rằng sản phẩm của doanh
nghiệp có chất lượng tốt hơn so với sản phẩm cạnh tranh, họ có thể chọn mua sản
phẩm và dịch vụ từ doanh nghiệp đó.

+ Cải tiến hiệu suất và hiệu quả: Nâng cao chất lượng sản phẩm có thể dẫn đến
cải thiện hiệu suất và hiệu quả của quy trình sản xuất. Bằng cách tối ưu hóa các
quy trình và loại bỏ lãng phí, doanh nghiệp có thể tiết kiệm thời gian tiết kiệm
điện năng, nguồn lực và giảm chi phí sản xuất.

 Những khó khăn

+ Chi phí đầu tư ban đầu: Nâng cao chất lượng sản phẩm yêu cầu đầu tư về
công nghệ, quy trình và nhân lực. Điều này có thể yêu cầu một số phí ban đầu
lớn để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn chất lượng được tuân thủ và các công cụ và
thiết bị kiểm tra phù hợp có sẵn.
+ Thay đổi văn hóa tổ chức: Để nâng cao chất lượng sản phẩm, thông
thường cần thay đổi văn hóa và tư duy tổ chức. Điều này có thể yêu cầu sự thay
đổi trong quy trình làm việc, phân phối trách nhiệm và tăng cường ý thức về chất
lượng từ tất cả các cấp độ trong tổ chức.
+ Bảo đảm sự quán nhất: Bảo đảm sự quán nhất về chất lượng sản phẩm trên
toàn bộ quy trình sản xuất và toàn bộ hệ thống cung ứng có thể là một chế độ.
Điều này đòi hỏi sự tương tác và phân phối giữa các bộ phận và các đối tác khác
nhau trong chuỗi cung ứng để đảm bảo rằng chất lượng không bị suy giảm trong
quá trình sản xuất và giao hàng.
+ Quản lý thay đổi: Nâng cao chất lượng sản phẩm thường liên quan đến các
thay đổi trong quy trình sản xuất, công nghệ và quy trình làm việc. Quản lý
những thay đổi này và đảm bảo sự thích thú của nhân viên có thể là một thức
thức, đặc biệt khi có sự chống lại hoặc sự khó khăn trong công việc thay đổi thói
quen và quy trình đã quen thuộc

32
Công ty HONDA Việt Nam đã trải qua nhiều thuận lợi và khó khăn trong quá trình
hoạt động. Nhưng nhờ sự lãnh đạo xuất sắc, công ty đã đạt được những thành tựu xứng
đáng. Chất lượng sản phẩm của công ty đã được nâng cao, điều này đã tạo niềm tin và
sự tưởng tượng từ phía khách hàng. Đồng thời, công ty cũng đã giảm chi phí sản xuất
và cải thiện điều kiện lao động. Nhờ vậy, công ty có thể mở rộng sản xuất kinh doanh,
đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. Những thành tựu này và
những thuận lợi hiện có đang giúp công ty HONDA Việt Nam từng bước vượt qua khó
khăn và tiến tới trở thành một công ty hàng đầu tại Việt Nam.
4.2. Tỷ lệ sai hỏng của một sản phẩm của công ty Honda Việt Nam
Là mẫu xe côn tay được nhiều người ưa chuộng tại Việt Nam nhưng các lỗi xe Honda
Winner thường xuất hiện sau một thời gian sử dụng. Điều này khiến không ít người
dùng cảm thấy khó chịu, thậm chí là thất vọng. Dưới đây là một lỗi hay gặp của xe
Winner Honda và nguyên nhân.
 Lỗi tăng cam xe
Đây được coi là lỗi phổ biến nhất trong các lỗi thường gặp trên xe Honda Winner. Bởi
lẽ theo ghi nhận mà người tiêu dùng phản ánh lại thì có đến 90% sau khi sử dụng một
thời gian ngắn, xe Winner đều xuất hiện tiếng kêu lọc xọc ở động cơ, đặc biệt là khi
động cơ bị nguội vào buổi sáng.

Tiếng kêu rõ rệt là khu vực tăng cam ở bên trái động cơ. Trong trường hợp lỗi nhẹ thì
chỉ cần máy nóng là tiếng kêu này sẽ hết còn nếu nặng thì tiếng kêu này sẽ không hết
được.

Nguyên nhân xảy ra lỗi này là do xích cam của Winner dài hơn những mẫu xe khác
nên độ văng và độ dao động cũng lớn hơn. Nếu không được tăng thường xuyên thì sợi
xích sẽ bị trùng và va đập vào thành động cơ. Ngoài ra, bộ tăng xích tự động của xe
cũng hoạt động không tốt nên việc xích trùng là điều không thể tránh khỏi

 Hệ thống đèn led yếu

Lỗi hệ thống đèn LED cũng là một điểm yếu của chiếc xe này bởi đây là một bộ
phận hoàn toàn cơ bản trên mỗi dòng xe và được người tiêu dùng để ý đầu tiên.
Trên Winner, dù được trang bị đèn LED cao cấp nhưng khi chạy đường dài thì

33
 hoàn toàn không nhìn thấy gì khiến cho việc quan sát trở nên khó khăn hơn. Theo
nhà sản xuất, cụm đèn LED này được trang bị chỉ để sử dụng trong nội đô giúp
người điều khiển không bị loá mà thôi.

 Hộp số hoạt động không mượt mà

Hộp số của Honda Winner được các chuyên gia đánh giá là khá chắc chắn. Tuy nhiên,
khi chạy thử thì nhiều biker lại đánh giá rằng do quá chắc chắn nên tạo cảm giác giật
cục chứ không hề mượt mà.

Để giải quyết tình trạng này, có thể phải can thiệp vào bánh răng hộp số của Winner.
Bởi lẽ, nguyên nhân chính gây nên tình trạng giật cục là do lẫy số bên trong hộp số
quá hõm và nhọn. Điều này khiến cho khoảng sang số sẽ lớn hơn, từ đó, việc sang số
cũng khó hơn.

 Đèn pha và đèn hậu kêu khi vào chỗ xóc

Đèn hậu và đèn pha của xe được thiết kế không quá khít với các chi tiết khác nên
sẽ dễ bị rung động mỗi khi đi vào đường xấu. Chính vì vậy, khi đi vào đường xấu,
đèn hậu và đèn pha sẽ xảy ra va chạm với những phần nhựa xung quanh.

 Bị nóng máy
Những ai thích đi phượt bằng xe máy thì các mẫu xe côn tay thể thao là một lựa
chọn hoàn hảo, Winner là một trong số đó. Bởi chúng có động cơ mạnh mẽ và phù
hợp cho những chuyến đi xa. Tuy nhiên, nếu hoạt động quá tải thì sẽ dẫn tới tình
trạng nóng máy. Bởi lúc này năng lượng thất thoát ra ngoài tạo thành nhiệt.

 Yên xe cứng
Nhiều người dùng trải nghiệm Honda Winnner X đều đánh giá rằng xe có bộ yên khá
cứng.
Theo hãng xe Honda, yên xe của WINNER X đã được thiết kế phẳng hơn và được
hãng tinh chỉnh để cho cảm giác thoải mái êm ái hơn cả người lái lẫn người ngồi sau.
Thế nhưng, đã có khá lời than phiền về bộ yên xe trên chiếc Underbone cỡ nhỏ này bởi
độ cứng của nó.

34
Cụ thể, sau quãng đường dài ngồi trên xe, người cầm lái có cảm giác khá mệt mỏi và ê
người bởi khối yên xe cứng và khá mỏng manh. Mặc dù tính thẩm mỹ mà bộ yên này
tạo ra là không tồi, nhưng nếu mút yên dày và êm hơn thì chắc chắn sẽ cho trải nghiệm
hoàn toàn khác trên xe Honda Winner X.

Dưới đây là bảng khảo sát số lượng lỗi thu được từ các lỗi mà khách hàng hay gặp
phải trong quá trình sử dụng và qua quá trình sử dụng thời gian dài.

STT Lỗi Số lượng lỗi

1 Tăng cam 34
2 Hệ thống đèn led yếu 28

3 Hộp số hoạt động không mượt mà 17

4 Đèn pha và đèn hậu kêu khi vào chỗ xóc 7

5 Bị nóng máy 5
6 Lỗi khác 4
Bảng 4.1. Các lỗi và số lượng lỗi khách hàng hay gặp phải
Từ bảng số liệu khảo sát trên, ta xây dựng bảng số liệu để xây dựng biểu đồ Pareto về
các lỗi mà khách hàng phàn nàn và hay gặp phải trên xe Honda Winner của công ty
Honda Việt Nam.

Tỷ lệ
STT Lỗi Số lượng lỗi Lũy tiến Tỷ lệ
lũy kế
1 Tăng cam 34 34 36% 36%
Hệ thống đèn
2 28 62 29% 65%
led yếu
Hộp số hoạt
3 động không 17 79 18% 83%
mượt mà
Đèn pha và đèn
4 hậu kêu khi vào 7 86 7% 91%
chỗ xóc
5 Bị nóng máy 5 91 5% 96%
6 Lỗi khác 4 95 4% 100%
Tổng 95 100%
Bảng 4.1.Lũy tiến và tỷ lệ lũy kế của các lỗi
Từ bảng số liệu trên ta xây dựng được biểu đồ Pareto về các lỗi khách hàng hay gặp
phải của sản phẩm Honda Winner của công ty Honda Việt Nam.

35
 Biểu đồ 4.1. Biểu đồ về các lỗi mà khách hàng gặp phải của Honda Winner
Nhận xét: Theo quy tắc Pareto, khoảng 80% hậu quả đến từ 20% nguyên nhân chính.
Vì vậy công ty Honda Việt Nam cần ưu tiên khắc phục các lỗi chính như tăng cam và
hệ thống đèn led yếu để cải thiện trải nghiệm sử dụng sản phẩm xe Honda Winner của
khách hàng. Từ đó có thể tăng doanh thu cho công ty.

CHƯƠNG V: CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG SẢN PHẨM
5.2. Tiến hành cải tiến trong quản lý chất lượng sản phẩm tại công ty Honda Việt
Nam.
5.2.1. Những vấn đề đang được thực hiện để duy trì và cải tiến hệ thống quán lý
tại Công ty HONDA Việt Nam.
- Tổ chức tốt các cuộc đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng để phát
hiện những bất cập và những vấn đề cần cải tiến trong hệ thống.

- Các lỗi phát hiện qua đánh giá nội bộ, trong quá trình giám sát, điều hành
công việc; phản hồi từ khách hàng… cần được thực hiện theo đúng nguyên
lý của khắc phục – phòng ngừa nhằm hạn chế hoặc ngăn ngừa lỗi tiếp tục
xảy ra.
36
 - Khi có cán bộ, nhân viên mới tuyển dụng hoặc bố trí công việc mới cần chú
ý đào tạo, hướng dẫn thực hiện các quy định của hệ thống quản lý.

- Hệ thống văn bản cần được điều chỉnh, cải tiến một cách kịp thời. Nếu sau 2
năm mà không thấy có yêu cầu điều chỉnh, cải tiến một tài liệu nào đó thì
cần xem xét hoặc tài liệu đó khổn thực hiện nghiêm túc hoặc không thực sự
cần thiết.

- Cuộc xem xét của lãnh đạo về hiệu lực của hệ thống quản lý hàng năm cần
xác định rõ mức độ hiệu lực của hệ thống và các công việc cần thiết để cải
tiến hệ thống.

- Nên bổ sung các cuộc họp định kỳ của hệ thống quản lý như đánh giá nội bộ
đánh giá từ bên ngoài của tổ chức chứng nhận, cuộc họp xem xét của lãnh
đạo… vào kế hoạch chung của doanh nghiệp để không quên thực hiện các
yêu cầu này.

5.2.2. Xu hướng quản lý chất lượng hiện nay trên thế giới.
Trước đây, người ta dựa vào các tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật để đảm bảo chất
lượng sản phẩm. Tuy nhiên, phương pháp này chỉ đảm bảo duy trì mức chất lượng
đã xây dựng mà không thể cải tiến chất lượng theo yêu cầu của thị trường.

Mô hình quản lý chất lượng toàn diện

Gần đây một cách tiếp cận mới về quản lý chất lượng được triển khai, đó là
phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ - TQM (Total Quality Management).
Trong phương pháp này người ta tiến hành quản lý mọi mặt hoạt động của doanh
nghiệp, với sự tham gia của tất cả nhân viên, nhằm cải tiến, nâng cao năng suất,
chất lượng và hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh. TQM là một
phương pháp quản lý mới rút ra từ những kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý chất
lượng suốt hơn 50 năm qua trên thế giới.

37
 Hình 5.1. Khái quát về mô hình TQM

Theo Tiêu chuẩn quốc tế ISO 8402-1994: “TQM là cách quản lý một tổ chức
(một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của các thành
viên của tổ chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng
và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”
Phương pháp TQM được bắt nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của tiến sỹ
W.Edwards Deming và Joseph Juran (Mỹ). Hai giáo sư này được coi là những
người xây dựng nền tảng cho cuộc cách mạng trong lĩnh vực quản lý chất lượng.
Cơ sở lý luận của phương pháp này là “ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật,
trục trặc về chất lượng ngay từ đầu”. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng
của quản lý để kiểm tra giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiên các khuyết
tật ngay trong hệ thống sản xuất: từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các
dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng. Áp dụng TQM
không những nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn có thể cải thiện được hiệu

38
quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc “luôn làm đúng việc đúng
ngay lần đầu”.
TQM đã trở thành một thứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và
đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng
phương pháp này càng ngày người ta càng nhận rõ tính hiệu quả của nó trong việc
nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào.
Phù hợp với chủ trương chung đó, ngành sản xuất ô tô Việt Nam nói chung và
Công ty Honda Việt Nam nói riêng cũng cần thiết phải từng bước nghiên cứu,
triển khai áo dụng TQM để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra
khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm ô tô dựa trên một nền tảng vững chắc là
chất lượng và hiệu quả hoạt động.
▪ Một số đặc điểm của TQM
TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp,
nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ.
Chính vì vậy mà nó có những đặc điểm sau:

+ Về nhận thức:

Trong TQM, mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách
chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng, được hiểu là
thỏa mãn mong muốn của khách hàng, chứ không phải là việc cố gắng đạt được một số
tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất
lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM.

+ Về hình thức:

Thay vì kiểm tra chất lượng sau sản xuất, TQM đã chuyển sang việc kế hoạch
hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất sử dụng các công cụ
thống kê theo dõi, phân tích về mặt định lượng có kết quả cũng như những nhân tố ảnh
hưởng đến chất lượng.

+ Cơ sở hệ thống TQM:

Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị,
công ty. Nói đến chất lượng người ta thường đi đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính

39
chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Nguyên tắc cơ bản để
thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành
viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ. Đây
là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ.

+ Về tổ chức:

Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối
hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi
cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh
đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm
một cách rành mạch. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt
đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì.

+ Về kỹ thuật quản lý và công cụ:

Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa
"làm đúng việc đúng ngay từ đầu", từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất

D
P
P C
A A
D
C

kinh tế. Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc
cải tiến chất lượng liên tục.

Hình 5.2: Vòng tròn Deming (PDCA)

Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính
nó sẽ không cho phép xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng
các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều
chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo
kinh nghiệm. Với các công cụ này, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên
quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.
40
 Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, nhưng việc triển khai áp
dụng nó như thế nào có hiệu quả lại phụ thuộc vào rất nhiều những hoàn cảnh thực tế
vì các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện
văn hóa- xã hội.

Nói chung, trong cơ chế thị trường dù có sự quản lý của Nhà nước, công ty
Honda Việt Nam phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Đối với tình
hình công ty hiện nay cần thiết phải có một chương trình nghiên cứu để triển khai áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cơ sở những cách tiếp cận mới về các quan
niệm và phương pháp quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng và hội nhập vào
nền kinh tế khu vực và thế giới.

Mô hình giải thưởng chất lượng

EFQM là một giải thưởng chất lượng của châu Âu, được phát triển dựa trên Giải
thưởng Malcolm Baldrige của Hoa Kỳ, được Uỷ ban châu Âu và 14 tổ chức đa
quốc gia châu Âu khởi xướng vào năm 1988, chính thức ra mắt năm 1991 nhằm
thực hiện nhiệm vụ kích thích và hỗ trợ các tổ chức ở châu Âu thực hiện hoạt động
cải tiến tạo nên sự hài lòng của khách hàng, nhân viên cũng như tác động xã hội,
tăng hiệu quả kinh doanh. EFQM là mô hình quản lý chất lượng đa chiều trên
nguyên tắc tự đánh giá và chương trình giải thưởng chất lượng châu Âu. Theo tổ
chức này, việc quản lý chất lượng cần tập trung vào các hoạt động ở tất cả các cấp.
Trong đó quản lý chất lượng là một quá trình liên tục cải tiến để cải thiện hiệu suất.
Đây là cách tiếp cận hướng tới việc đáp ứng sự mong đợi của các bên liên quan.
EFQM là mô hình được sử dụng trong tất cả các loại hình tổ chức, mọi ngành nghề
với quy mô và cấu trúc khác nhau. Đặc trưng cơ bản nhất của mô hình EFQM là
tính hiệu quả trong quản lý liên quan đến khả năng tự đánh giá của tổ chức. Theo
đó, tổ chức sẽ nắm được những điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để có các biện
pháp cải tiến phù hợp.

EFQM đưa ra 9 tiêu chí khác nhau hay còn gọi là mô hình 9 chiều bao gồm: Sự
lãnh đạo; Nhân viên; Chính sách và chiến lược; Quan hệ hợp tác và các nguồn lực;
Quy trình; Kết quả tác động nhân viên; Kết quả tác động khách hàng; Kết quả tác
động xã hội; Kết quả hoạt động chính.

41
 Các tiêu chí này tập trung vào hai nhóm: Nhóm “Hỗ trợ” và nhóm “Kết quả”.
Trong đó kết quả đạt được nhờ vào sự hỗ trợ, từ sự phản hồi của kết quả đem đến
sự cải tiến các yếu tố hỗ trợ. Thông qua quá trình học tập và đổi mới cải tiến các
tiêu chí hỗ trợ nhằm đem lại kết quả tốt nhất.

Theo Hillman (1994): "Các yếu tố hỗ trợ là những quy trình và hệ thống cần được
áp dụng và quản lý để cung cấp chất lượng tổng thể" và "Kết quả cung cấp thước
đo thành tựu thực sự của sự cải thiện".

Có thể khái lược mô hình EFQM theo sơ đồ dưới đây:

Hình 5.3: Mô hình EFQM

ISO (Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hoá) là tổ chức xây dựng các Tiêu chuẩn Quốc tế
tình nguyện lớn nhất thế giới. Trong đó tiêu chuẩn trung tâm là ISO 9001 đã được
chỉnh sửa qua nhiều phiên bản:

Phiên bản ISO 9001:1987: Quản lý chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong
thiết kế/ triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật.

Phiên bản ISO 9001:1994: Quản lý chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong
thiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật.

Phiên bản ISO 9001:2000: Quản lý chất lượng - Các yêu cầu.

42
Phiên bản ISO 9001:2008: Quản lý chất lượng - Các yêu cầu.

Phiên bản ISO 9001:2015: Quản lý chất lượng - Các yêu cầu. Đây chính là phiên bản
hiện hành của ISO 9001.

Quản lý chất lượng theo ISO coi trọng việc xây dựng và thực hiện tiêu chuẩn quốc tế
hoặc quốc gia nhằm nâng cao chất lượng, đáp ứng tốt nhất yêu cầu của tổ chức cũng
như nhu cầu của khách hàng.

Các nguyên tắc quản lý chất lượng được sử dụng để hướng dẫn cải thiện chất lượng
của một tổ chức. ISO 9000 và TQM thực chất cùng áp dụng phương pháp quản lý chất
lượng toàn diện hướng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng. ISO 9001:2015 cũng đưa
ra 7 nguyên tắc chất lượng, bao gồm: Hướng vào khách hàng; Sự lãnh đạo; Sự tham
gia của mọi người; Cách tiếp cận theo quá trình; Cải tiến; Quyết định dựa trên bằng
chứng; Quản lý mối quan hệ.

Có thể thấy vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng đã được xem xét và tiếp cận dưới
nhiều góc độ với các triết lý về quản lý chất lượng khác nhau song các mô hình quản
lý chất lượng đều hướng tới nâng cao năng lực cho tổ chức, tăng cường khả năng thoả
mãn nhu cầu của khách hàng.

5.2.3. Các biện pháp cải tiến quá trình trong công tác quản lý chất lượng sản
phẩm
Chất lượng vừa là một cơ hội vừa là thách thức, nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm
ngày càng cao, cần không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm. Cải tiến chất lượng là
những họat động trong tòan bộ tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả, hiệu suất, tạo thêm
lợi ích cho tổ chức, khách hàng. Cải tiến chất lượng là nỗ lực không ngừng nhằm duy
trì, nâng cao chất lượng sản phẩm với nguyên tắc sản phẩm sau phải tốt hơn sản phẩm
trước và khoảng cách giữa các đặc tính sản phẩm với những yêu cầu của khách hàng
ngày càng giảm. Phương pháp cải tiến chất lượng bao gồm:

5.2.3.1. Thay đổi công nghệ tốt hơn

Có thể nói, sự tiến bộ khoa học kỹ thuật ngày nay đã trở thành một động lực mạnh mẽ
thúc đẩy nền kinh tế trong giai đoạn cách mạng công nghệ 4.0. Hơn lúc nào hết, quá
trình ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất mang tính quan trọng và cấp

43
bách. Mặt khác, tiến bộ khoa học kỹ thuật còn là chất xúc tác quan trọng trong quá
trình đổi mới vươn lên của doanh nghiệp về chất lượng. Đẩy mạnh việc áp dụng những
thành tựu này vào sản xuất chính là quá trình đẩy lùi và triệt tiêu cách thức sản xuất cũ
lạc hậu, tuỳ tiện buông thả tạo nên một phong trào và phong cách sản xuất mới có tư
duy năng động, sáng tạo. Bên cạnh đó, phát huy được hết khả năng và năng lực của
từng người trong sản xuất. Đây chính là giải pháp căn bản nhưng đặc biệt quan trọng
và cần thiết có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm hàng hoá, quyết định sự
cạnh tranh tồn tại, phát triển doanh nghiệp, góp phần không nhỏ trong việc đổi mới
toàn bộ nền kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, phù hợp với sự phát
triển chung của thế giới.

“Sản phẩm hàng hoá là kết quả của sự tác động của con người vào đối tượng lao động
thông qua các công cụ lao động”. Việc ứng dụng rộng rãi khoa học kỹ thuật trong các
lĩnh vực quản lý, vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ... trực tiếp tạo điều kiện cho
quá trình sản xuất có được các sản phẩm có chất lượng cao, hiện đại phù hợp với xu
thế tiêu dùng. Đây là một hướng đi hiệu quả nhất cho công ty Honda Việt Nam và
cũng tạo được chỗ đứng vững nhất trong cuộc chiến cạnh tranh.

5.2.3.2.Thực hiện tốt hơn dịch vụ hậu mãi, nâng cao chất lượng phục vụ khách
hàng.
Không chỉ thực hiện các chế độ và dịch vụ hậu mãi tốt, tại các đơn vị kinh doanh còn
cho biết, họ không ngừng nỗ lực xây dựng hình ảnh nhân viên bán hàng chuyên
nghiệp, thân thiện khi ứng xử với khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng của Honda
Việt Nam rất hiệu quả tạo dấu ấn riêng có thể thấy công ty Honda Việt Nam áp dụng
chế độ bảo hành mới là 2 năm hoặc 20.000km cho cụm động cơ. Cùng với việc kéo
dài thời gian bảo hành, số lần kiểm tra định kỳ cũng được tăng từ 4 đến 6 lần để đảm
bảo khách hàng có trải nghiệm tốt nhất.

Tại Honda Hồng Đức, để chăm sóc khách hàng tốt nhất, ngoài đội ngũ nhân viên bán
hàng chuyên nghiệp, tận tụy, Công ty đã xây dựng phòng chăm sóc khách hàng với 9
nhân viên. Các nhân viên này có nhiệm vụ quản lý thông tin khách hàng mua xe như:
thường xuyên nhắc nhở khách hàng đến kiểm tra, bảo dưỡng xe khi đến kỳ hạn và thực
hiện các chế độ chăm sóc hậu mãi khác như quà tặng ngày sinh nhật cho khách hàng...

44
Tâm lý của khách hàng là luôn muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng cao. Chất
lượng của sản phẩm luôn là mục tiêu các đơn vị kinh doanh hướng đến để xây dựng
thương hiệu cửa hàng. Tuy nhiên, khi các đơn vị kinh doanh đều đạt đến độ tin cậy của
chất lượng sản phẩm, thì chính hình thức hậu mãi, sự phục vụ ân cần nhiệt tình của
nhân viên là yếu tố được các cửa hàng hướng đến để tạo thế cạnh tranh, thu hút khách
hàng đến mua sắm.

5.2.3.3. Đa dạng hóa sản phẩm

Các sản phẩm của công ty Honda Việt Nam đa dạng gồm các dòng xe số, xe tay ga, xe
phân khối lớn cùng với việc luôn áp dụng các công nghệ tiên tiến nhất, với màu sắc
mẫu mã phù hợp với Việt Nam dẫn đến sự thành công của Honda ngày nay.

- Chiến lược về nhãn hiệu: Honda cho ra đời rất nhiều dòng sản phẩm khác nhau
nhưng vẫn mang chung một thương hiệu Honda, có thể thấy Honda muốn giữ
hình ảnh thương hiệu của mình trong lòng người tiêu dùng và muốn gửi gấm
một thông điệp đến với người tiêu dùng rằng khi nghĩ đến xe gắn máy hãy nghĩ
ngay đến Honda. Và điều đó giúp Honda khi mang thương hiệu của mình đến
gần với người tiêu dùng hơn
- Chiến lược về chất lượng sản phẩm: Honda luôn cho ra các sản phẩm chất
lượng và điều này đã được chứng minh bằng sự đánh giá của người tiêu dùng
và các chuyên gia thông qua các chứng chỉ ISO quốc tế
- Chiến lược đặc tính sản phẩm: Đối với dòng xe số Honda Việt Nam đã cho ra
đời Future Neo F1 tiết kiệm xăng tối đa và một số sản phẩm thân thiện với môi
trường.
- Chiến lược sản phẩm mới: Honda liên tục cho ra đời các sản phẩm mới đáp ứng
thị trường. Ví dụ như Vision có nhiều phiên bản với nhiều mức giá và màu sắc.

5.2.3.4. Áp dụng các công cụ cải tiến chất lượng

a. Dự án cải tiến
Dự án cải tiến chất lượng định hướng giải quyết các vấn đề chất lượng mạn tính với 2
bước:

 Thiết lập dự án

45
  Thực hiện dự án

Thiết lập dự án cải tiến chất lượng bao gồm 3 bước:

 Chứng tỏ nhu cầu dự án

 Xác định dự án
 Tổ chức nhóm dự án

Một dự án cải tiến nói riêng hay một dự án nói chung cần nguồn lực của tổ chức để
thực hiện vì vậy cần phải chứng tỏ nhu cầu để có được sự đồng thuận của nhà quản lý.
Chứng tỏ nhu cầu dự án gồm các bước:

 Ước lượng lãng phí hay tổn thất do vấn đề chất lượng mạn tính gây ra. Dữ kiện
quan trọng có thể thu thập từ chi phí chất lượng, vị trí của tổ chức trên thị
trường so với đối thủ cạnh tranh, hoặc từ tổn thất doanh số, tỷ lệ phế phẩm do
vấn đề chất lượng gây ra.
 Ước lượng tiết kiệm hay lợi ích thu được khi thực hiện dự án. Lợi ích thu được
có thể là cắt giảm chi phí chất lượng, giảm tỷ lệ tái chế, tăng năng lực sản xuất,
đáp ứng đơn hàng theo lịch, giảm đơn hàng chờ…
 Tính toán lợi nhuận đầu tư thu được từ dự án cải tiến. Lợi nhuận đầu tư có thể
từ tiết kiệm do cắt giảm chi phí chất lượng, do cải tiến năng lực quá trình, gia
tăng doanh số, gia tăng khách hàng mới.
 Sử dụng sự thành công của các dự án trước đây để biện minh cho những dự án
cải tiến lớn hơn. Sự thành công của các dự án thí điểm với quy mô nhỏ có thể,
ngòai việc rút ra những kinh nghiệm để thực hiện dự án tốt hơn còn được sử
dụng để thuyết phục lãnh đạo mở rộng sang những dự án có quy mô lớn hơn,
đồng thời cũng vượt qua những cản ngại hay do dự vốn luôn có khi thực hiện
một dự án cải tiến.

Sau khi dự án cải tiến chất lượng đã được thiết lập, việc thực hiện dự án gồm các
bước:

 Kiểm tra nhu cầu và thiết lập nhiệm vụ dự án

 Chẩn đóan nguyên nhân vấn đề
 Đề ra giải pháp & chứng tỏ tính hiệu quả của giải pháp

46
  Thực hiện giải pháp, giải quyết các rào cản thay đổi.
 Kiểm sóat, duy trì thành quả cải tiến.

Các kinh nghiệm cải tiến chất lượng từ phương pháp dự án như sau:

 Đạt được việc giảm nhiều chi phí, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng.
 Đầu tư cho dự án cải tiến vừa phải không cần nhiều vốn. Chủ yếu trong giai
đọan chẩn đóan.
 Hầu hết dự án thành công trong thời gian 6 tháng nếu phạm vi dự án được xác
định cẩn thận.
 Vấn đề chất lượng mạn tính liên quan nhiều bộ phận, cần nhóm dự án liên
phòng ban đa chức năng.
 Nhân rộng dự án mà không phải qua bước chẩn đóan với nhiều chi phí.
 Dự án cải tiến với sự tham gia của nhà cung cấp.
 Dự án cải tiến có mục tiêu định hướng theo các mục tiêu hàng năm, mục tiêu
chiến lược tổ chức; phù hợp cơ sở hạ tầng về cải tiến, về đào tạo, cơ chế giám
sát, hệ thống khen thưởng công nhận của tổ chức.

b. Kaizen

Kaizen là hệ thống cải tiến liên tục về chất lượng, công nghệ, quy trình, văn hóa, năng
suất, an tòan, lãnh đạo, với phương châm hôm nay tốt hơn hôm qua, ngày mai tốt hơn
hôm nay, nhiều cải tiến nhỏ với chi phí thấp được thực hiện liên tục, theo thời gian
mang lại kết quả lớn.

Kaizen dựa trên nguyên tắc cải tiến nhỏ và thường xuyên năng suất, an tòan, hiệu quả,
… đồng thời với việc giảm lãng phí.

Thuật ngữ Kaizen bắt nguồn từ Nhật từ thời đệ nhị thế chiến có ý nghĩa là cải tiến liên
tục, trong đó “kai” có nghĩa là thay đổi hay hiệu chỉnh và “zen” có nghĩa là “tốt”.

Kaizen là hệ thống cho mọi người từ lãnh đạo đến các nhà quản lý đến nhân viên, mọi
ngưới được khuyến khích liên tục đề nghị các cải tiến nhỏ, không phải là họat động
định kỳ hàng tháng hay hàng năm. Chẳng hạn như ở Toyota, hàng năm mỗi nhân viên
có khỏang 60 đến 70 kiến nghị cải tiến được chia sẽ và thực hiện trong công ty.

47
Đề xuất cải tiến không chỉ giới hạn trong một lĩnh vực nào mà là cho mọi nơi có thể
cải tiến, không chỉ là ở xưởng sản xuất mà còn ở những bộ phận khác như tiếp thị, kỹ
thuật, thu mua, …. Ở đây có sự khác biệt về triết lý giữa phương Tây và Kaizen ở
phương Đông. Với phương Tây thì nếu không hư hỏng thì không phải sửa chửa, còn
với Kaizen thì hãy làm tốt hơn, hãy cải tiến ngay cả khi không có hư hỏng vì nếu
không cải tiến thì sẽ không cạnh tranh được.

Kaizen thiết lập tiêu chuẩn và liên tục cải tiến để đạt được tiêu chuẩn đã được thiết lập.
Nhằm hỗ trợ, Kaizen cung cấp việc đào tạo, nguyên liệu, giám sát cần thiết để giúp
nhân viên ngày một đạt được chuẩn mực cao hơn và duy trì năng lực ở chuẩn mực đạt
được này.

c. 6 Sigma

6 sigma là một phương pháp cải tiến, ở phương pháp này một tập các khái niệm, công
cụ thống kê và quản lý được sử dụng để giảm thiểu biến thiên quá trình và chống các
khuyết tật sản phẩm.

Phương pháp 6s gồm 5 bước:

1. Xác định

 Xác định tập dự án

 Chọn lựa xác định dự án
 Thiết lập nhóm dự án

2. Đo lường

 Tư liệu hóa quá trình

 Đo lường năng lực quá trình hiện tại

3. Phân tích

 Thu thập, phân tích dữ kiện

 Xác định biến quá trình quan trọng

4. Cải tiến

 Thực hiện thực nghiệm

 Tối ưu hóa biến quá trình

48
  Cải tiến quá trình

5. Kiểm soát

 Đo năng lực quá trình mới

 Tư liệu hóa quá trình cải tiến
 Kiểm sóat duy trì quá trình

d. Phương pháp 5s

Phương pháp 5s ra đời và phát triển tại đất nước Nhật Bản. Công ty đầu tiên áp dụng
phương pháp này là Toyota và nhanh chóng sau đó lan rộng ra toàn nước Nhật. Còn
đến thời điểm hiện tại phương pháp này đã được áp dụng trên toàn thế giới.

Cái tên 5s cũng bắt nguồn từ tiếng Nhật bằng tổng hợp 5 từ có âm bắt đầu là “S”. Đó
là: “SEIRI”,“SEITON”, “SEISO”, “SEIKETSU” và “SHITSUKE”. Nghĩa của các từ
này được hiểu lần lượt là: sàng lọc – sắp xếp – sạch sẽ – săn sóc – sẵn sàng.

Hình 5.4. Phương pháp 5S

49
  Cơ chế vận hành của phương pháp 5s

SEIRI có nghĩa là sàng lọc. Có thể hiểu sàng lọc ở đâu là lựa chọn, phân chia theo
từng loại, tiếp đến loại bỏ những vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc. Theo
từng thời điểm và từng chiến lược sản xuất nhất định những vật dụng không còn cần
thiết hoặc chưa cần sử dụng đến sẽ được đưa ra khỏi khu vực sản xuất theo tần suất
định kỳ.

SEITON có thể hiểu là sắp xếp. Mục đích của hoạt động này là thường xuyên bố trí và
xếp sắp lại không gian khu làm việc và khu sản xuất sao cho tiện lợi nhất cho việc vận
hành theo từng thời kỳ. Theo tiêu chí này các vật dụng điều được phân ra theo nhóm
và đánh dấu bằng ký hiệu rõ ràng để dễ nhận biết nhất.

SEISO tạm dịch là sạch sẽ. Tiêu chí giữ gìn và đảm bảo vệ sinh nơi làm việc cũng như
các trang thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất. Đây là điều các doanh nghiệp cần phải làm
tốt vì vừa đảm bảo an toàn cho nguyên vật liệu dễ cháy nổ vừa giúp tạo môi trường
làm việc thân thiện.

SEIKETSU là săn sóc. Tiêu chí này được triển khai bằng cách thực hiện tốt 3s tiêu chí
đầu tiên sàng lọc – sắp xếp và sạch sẽ theo định kỳ một cách hệ thống. Cách thức đảm
bảo “SEIRI”,“SEITON”, “SEISO” được duy trì tốt thì doanh nghiệp phải xây dựng
quy định chung dành cho từng nhân viên với nhiệm vụ đảm bảo 3s cho khu vực mình
đảm nhiệm. Chung quy lại SEIKETSU nhằm hiện thực hóa 3s theo kỷ luật và trách
nhiệm của từng nhân viên.

Cuối cùng là SHITSUKE với nghĩa sẵn sàng. Lúc này khi 4s đã trở thành 5s hay nói
cụ thể là ý thức tự giác tuân thủ quy định và kỷ luật của nhân viên trong quản lý chất
lượng. Đó chính là lúc phương pháp 5s trong quản lý chất lượng được đánh giá là
hiệu quả.

5.2.3.5. Cải tiến chất lượng một sản phẩm của công ty Honda Việt Nam

50
Lọc gió là bộ phận rất nhỏ trong cấu tạo xe máy nhưng lại có vai trò vô cùng quan
trọng. Chức năng chính của lọc gió là loại bỏ bụi bẩn, tạp chất trong không khí để làm
sạch nhiên liệu. Trên thị trường có 2 loại lọc gió phổ biến:

- Lọc gió khô dùng cho các dòng xe như Honda Dream, Honda Wave, Piaggio,…
Hình dạng gần giống một tấm giấy gồm nhiều lỗ lớn phía trên và các lỗ nhỏ
phía dưới. Lỗ lớn có tác dụng hút gió vào buồng đốt, lỗ nhỏ sẽ lọc và loại bỏ
bụi bẩn vào động cơ
- Lọc gió ướt thường dùng cho các dòng xe tay ga. Lọc gió ướt được phủ dầu để
tăng hiệu suất hoạt động. Ưu điểm của bộ phận này là loại bỏ được lượng lớn
không khí so với lọc gió khô.

Để đánh giá và kiểm nghiệm xem sản phẩm lọc gió của xe Honda Việt Nam có đạt
chuẩn kích thước tiêu chuẩn hay không. Công ty đã cho đo ngẫu nhiên chiều dài của
10 chiếc lọc gió của mẫu xe Honda Vision để kiểm tra. Qua đó đáng giá độ tin cậy về
sản phẩm qua phương pháp tính toán chỉ tiêu sovino cũng như loại bỏ được kích thước
đáng nghi ngờ trước khi đến tay người tiêu dùng.

Khi đo 10 mẫu lọc gió của Công ty Honda Việt Nam ta được bảng thống kê 10 kích
thước(cm):

20,11 20,12 20,13 20,14 20,15

20,16 20,17 20,18 20,19 20,21
Bảng 5.1. Khi đo thử 10 mẫu kích thước lọc gió của Honda Vision
Từ bảng số liệu trên, ta nghi ngờ kích thước 20,21 của lọc gió là số liệu thô.
Giá trị trung bình của các kích thước:
n

∑ X i = 181, 35 = 20,15 (cm)

X = i =1 9
n−1

√
n−1
2

Giá trị : ∑ ( X i−X ) = 0,027 (cm)

i=1
σ x=
n−2

Ta có: v k =x k −x=20 , 21−20 ,15=0 , 06 (cm)

v k 0 , 06
zk= = =2 ,22 (cm)
σ x 0,027
51
Tra bảng Sovino, với n = 9 ta tra được z = 1,92
Bảng 5.2 chỉ tiêu Sovino:
n ε n ε
z= z=
σ σ
5 1,68 14 2,10
6 1,73 16 2,16
7 1,79 18 2,20
8 1,86 20 2,24
9 1,92 22 2,28
10 1,96 24 2,31
12 2,03 26 2,35

Vì zk > z nên x k = 20,21 là số liệu thô. Vậy công ty Honda cần loại bỏ kích thước này
của sản phẩm lọc gió trên xe Honda Vision trong quá trình sản xuất cũng như trong
quá trình lắp ráp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

CHƯƠNG VI: THIẾT LẬP PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG SẢN
PHẨM
6.1. Các công cụ thiết lập phương pháp kiểm soát chất lượng sản phẩm.
Biểu đồ Pareto

Biểu đồ Pareto hay biểu đồ tần suất là dạng biểu đồ gồm các cột và đường thẳng
thể hiện số liệu, dữ liệu và phân tích của người thực hiện. Trong đó, các cột được
sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao và đường biểu diễn sẽ biểu thị tỷ lệ phần trăm.
Biểu đồ Pareto là công cụ để các nhà quản trị doanh nghiệp nghiên cứu và đưa ra
chiến lược, kế hoạch cụ thể cho công ty/tổ chức của mình.

Phân tích Pareto là công cụ được áp dụng vào việc tìm kiếm vấn đề nảy sinh từ các
nguồn. Pareto đã tiếp cận phân bố tài sản và quan sát thấy rằng 80 đến 90% tài sản
nằm trong 10 đến 20% dân số. Nhiều lĩnh vực cũng có phân bố như vậy. Ví dụ,
khoảng 80% lỗi xuất hiện do 20% nguyên nhân, 80% lời phàn nàn xuất phát từ
20% khách hàng. Các quy tắc này là một phần của quy tắc 80/20 của Pareto.

52
 Ảnh 6.1. Biểu đồ Pareto

Phiếu kiểm tra

Mục đích của phiếu kiểm tra chất lượng là thu thập, ghi chép các dữ liệu chất lượng
theo những cách thức nhất định để đánh giá tình hình chất lượng và đưa ra những
quyết định xử lý hợp lý.
Căn cứ vào mục đích sử dụng, phiếu kiểm tra được chia thành hai loại chủ yếu
là phiếu kiểm tra để ghi chép, phiếu kiểm tra để kiểm tra.

Phiếu kiểm tra để ghi chép lại gồm có:

- Phiếu kiểm tra để nhận biết, đánh giá sự phân bổ của các giá trị đặc tính.
- Phiếu kiểm tra để nhận biết đánh giá sai sót theo chủng loại.
- Phiếu kiểm tra để nhận biết, xem xét chỗ xảy ra sai sót.
- Phiếu kiểm tra để kiểm tra gồm:
- Để kiểm tra đặc tính.
- Để kiểm tra độ an toàn.
- Để kiểm tra sự tiến bộ.
Biểu đồ tiến trình, lưu đồ
Lưu đồ quy trình là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động cần thực hiện của một
quá trình sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm và dịch vụ thông qua những sơ đồ khối
và các ký hiệu nhất định.
53
Nó được sử dụng để nhận biết, phân tích quá trình hoạt động, nhờ đó phát hiện các
hạn chế, các hoạt động thừa lãng phí và các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng
trong công ty.

Lưu đồ quy trình là một công cụ đơn giản nhưng rất tiện lợi, giúp những người
thực hiện hiểu rõ quá trình, biết được vị trí của mình trong quá trình và xác định
được những hoạt động cụ thể cần sửa đổi. Có thể biểu diễn sơ đồ tóm lược như sau:

Ảnh 6.2. Biểu đồ lưu đồ, tiến trình

Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ nhân quả Cause and Effect Diagram (hay còn gọi là biểu đồ xương cá -
Fishbone Diagram) là một dạng sơ đồ lý luận có tổ chức để xác định được nguyên
nhân gốc rễ của vấn đề hoặc biểu thị mối quan hệ giữa chúng. Những nguyên nhân
này có thể được phân thành 6 nhóm chính: máy móc, vật liệu, nhân lực, thiên
nhiên, đo lường và phương pháp.

Sơ đồ nhân quả được tạo nên bởi một nhà khoa học Nhật Bản tên là Kaoru
Ishikawa. Ông đã xây dựng nên sơ đồ này trong khoảng thời gian ông đang làm
việc tại doanh nghiệp Kawasaki Heavy Industries. Sơ đồ này có thiết kế đơn giản
và có hình dáng gần giống với bộ xương cá.

Biểu đồ nhân quả thường được sử dụng chủ yếu trong giai đoạn đầu của quá trình
cải tiến quy trình công việc. Các vấn đề sẽ được ghi ra ở một đầu và các doanh
nghiệp thường xác định các mối liên kết xung quanh các vấn đề này để tìm ra
nguyên nhân và điền vào các nhánh của sơ đồ.

 Nội dung của biểu đồ nhân quả

Trong biểu đồ nhân quả hay biểu đồ xương cá, các vấn đề sẽ được đặt ở phía
bên phải của sơ đồ hay còn gọi là đầu cá, còn các nguyên nhân gây ra vấn đề sẽ

54
 được đặt ở các nhánh phía bên trái. Các nguyên nhân này sẽ được phân ra thành
6 nhóm chính, gồm:

 Nguyên nhân máy móc: Vấn đề bắt nguồn từ việc máy móc bị hỏng hóc do
không được bảo trì hoặc bảo trì không đúng cách.

 Nguyên nhân vật liệu: Quy trình làm việc xảy ra vấn đề vì nguyên vật liệu. Các
nguyên nhân có thể là vì vật liệu không đạt chuẩn, không đúng thông số kỹ
thuật hoặc đơn giản là vì khối lượng đưa vào máy không chính xác.

 Nguyên nhân nhân lực: Vấn đề xảy ra vì nhân viên thiếu năng lực, do tính cách
vội vàng nên nhân viên lược bỏ các bước của quy trình hoặc do nhân viên có
thái độ làm việc không tận tâm.

 Nguyên nhân tự nhiên: Vấn đề xuất hiện vì các tác nhân và yếu tố môi trường
trong và ngoài doanh nghiệp. Như nhiệt độ cao, độ ẩm cao gây ăn mòn thiết bị,
ô nhiễm cao, thời tiết bất ổn hoặc bố trí bên trong doanh nghiệp không thuận
tiện.

 Nguyên nhân đo lường: Các số liệu và tiêu chuẩn để đo lường và kiểm soát quy
trình không chính xác. Dẫn đến các vấn đề tiềm ẩn trong quá trình sản xuất của
doanh nghiệp.

 Nguyên nhân phương pháp: Phương pháp làm việc của doanh nghiệp không
hiệu quả cũng là một nguyên nhân dẫn đến các vấn đề. Có thể là công ty không
quá để tâm đến việc đào tạo nên nhân viên thiếu năng lực hoặc do công ty quá
phụ thuộc vào máy móc.

55
 Ảnh 6.3. Biểu đồ xương cá

Các nguyên nhân gây ra vấn đề sẽ được đặt ở các nhánh phía bên trái của sơ đồ.

Biểu đồ phân bố tần số

Biểu đồ phân bố tần số (còn được gọi là biểu đồ phân bố mật độ, biểu đồ cột) dùng
để đo tần số xuất hiện của một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi,
biến động của một tập dữ liệu.

Biểu đồ này do nhà thống kê người pháp, Andre Michel Guerry giới thiệu trong
buổi thuyết trình vào năm 1833 để mô tả sự phân tích của ông về số liệu tội phạm
theo từng tiêu chí giúp người nghe dễ dàng hình dung vấn đề.

Trong biểu đồ phân bố tần số, trục hoành biểu thị các giá trị đo; trục tung biểu
thị số lượng các chi tiết hay số lần xuất hiện; bề rộng của mỗi cột bằng khoảng
phân lớp; chiều cao của mỗi cột nói lên số lượng chi tiết (tần số) tương ứng với mỗi
phân lớp.

Ba đặc trưng quan trọng của biểu đồ phân bố tần số là tâm điểm, độ rộng, độ
dốc.

Cung cấp thông tin trực quan về biến động của quá trình, tạo hình đặc trưng "nhìn
thấy được" từ những con số tưởng chừng vô nghĩa. là công cụ hữu ích khi cần phân
tích dữ liệu lớn.
56
 Thông qua hình dạng phân bố so sánh được các giá trị tiêu chuẩn với phân bố
của biểu đồ, tổ chức có thể kiểm tra và đánh giá khả năng của các yếu tố đầu vào,
kiểm soát quá trình, phát hiện sai sót.

Ảnh 6.4. Biểu đồ phân bố tần số

Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ kiểm soát là đồ thị đường gấp khúc biểu diễn giá trị trung bình của các đặc
tính, tỷ lệ khuyết tật hoặc số khuyết tật. Chúng được sử dụng để kiểm tra sự bất thường
của quá trình dựa trên những thay đổi của các đặc tính (đặc tính kiểm soát). Biểu đồ
kiểm soát bao gồm 2 loại đường kiểm soát: đường trung tâm và các đường giới hạn
kiểm soát, được sử dụng để xác định xem quá trình có bình thường hay không. Trên
các đường này vẽ các điểm thể hiện chất lượng hoặc điều kiện quá trình. Nếu những
điểm này nằm trong các đường giới hạn và không thể hiện xu hướng ra ngoài đường
giới hạn thì quá trình đó ổn định. Nếu các điểm này nằm ngoài giới hạn kiểm soát hoặc
thể hiện xu hướng ra ngoài nghĩa là đang có một nguyên nhân tiềm ẩn dẫn đến sự bất
thường trong quá trình.

Lợi ích của biểu đồ control chart

- Kiểm soát sự biến động của quá trình (biến động ngẫu nhiên, biến động có thể loại bỏ
nguyên nhân);

- Xác nhận rằng quá trình ổn định và để duy trì tính ổn định của quá trình;

57
- Kiểm tra sự bất thường của quá trình.

Ảnh 6.5. Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ phân tán
Biểu đồ phân tán có tên tiếng Anh là Scatter diagram. Đây là loại biểu đồ biểu diễn
mối liên hệ tương quan giữa hai biến số theo tọa độ toán học. Trong đó, trục tung Oy
là các giá trị của biến được dự đoán (biến phụ thuộc) và trục hoành Ox là các giá trị
của biến dùng để đưa ra dự đoán (biến độc lập).

Về công dụng, biểu đồ phân tán thường được sử dụng khi muốn biết mối liên hệ giữa
hai biến số theo quan hệ nguyên nhân - kết quả. Bằng cách vẽ biểu đồ tương quan, bạn
có thể thấy kết quả của biến phụ thuộc dựa trên các mốc của biến độc lập. Ví dụ như
biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa sử dụng phần mềm quản lý và hiệu suất công việc
của công ty.

58
 Ảnh 6.6. Biểu đồ phân toán
6.2. Thiết lập phương pháp kiểm soát chất lượng tại công ty Honda Việt Nam
6.2.1. Kiểm tra nguồn vật tư đầu vào
Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm có trách nhiệm đảm bảo các vật tư, sản phẩm
đầu vào đều được kiểm tra thực nghiệm, đánh dấu, nhận biết và kết luận trước khi
nhập kho.

Nguyên vật liệu mua vào được bảo quản trong kho. Thủ kho thường xuyên kiểm
tra khu vực được phân công quản lý nhằm phát hiện những tác động xấu của môi
trường đến chất lượng sản phẩm.

Những vật liệu có yêu cầu sản xuất gấp được giám đốc hoặc phó giám đốc phụ
trách nhiệm ký lệnh cho phép cấp phát trước thì sau phòng kiểm tra chất lượng
sản phẩm vẫn phải có trách nhiệm kiểm tra lô vật liệu sản phẩm đó. Trường hợp
phát hiện vật liệu không phù hợp thì phải thu hồi ngay số vật liệu đã phát và các
sản phẩm được chế tạo từ số vật liệu đó.

Những nguyên vật liệu mua trực tiếp của nhà sản xuất có đầy đủ chứng chỉ về
chất lượng do các cơ quan có thẩm quyền cấp hoặc nhà cung ứng thực hiện và bảo
59
hành sản phẩm đó thì được miễn kiểm tra thử nghiệm đầu vào trừ trường hợp nghi
vấn.

Phương châm của công ty Honda Việt Nam là để có chất lượng sản phẩm tốt
phải làm đùng và làm tốt ngay từ đầu.

Tiến hành đo chiều dài của 9 tay thắng xe Honda Winner mà công ty sản
xuất, mỗi sản phẩm tiến hành đo 5 lần của một dây chuyền sản xuất, thu
được bẳng dữ liệu dưới đây.

Mẫu Lần đo Lần đo Lần đo Lần đo Lần đo

1 2 3 4 5
1 5,02 5,01 4,94 4,99 4,96
2 5,01 5,03 5,07 4,95 4,96
3 4,99 5 4,93 4,92 4,99
4 5,03 4,91 5,01 4,98 4,89
5 4,95 4,92 5,03 5,05 5,01
6 4,97 5,06 5,06 4,96 5,03
7 5,05 5,01 5,1 4,96 4,99
8 5,09 5,1 5 4,99 5,08
9 5,14 5,1 4,99 5,08 5,09
Bảng 6.1. Bảng số liệu 5 lần đo của 9 mẫu

Trung bình của trung bình mẫu:

X 1 + X 2 +…+ X m
µ=X = = 5,008889
m
Trung bình các khoảng trong mẫu:
R 1+ R 2+ …+ Rm
R= = 0,116667
m
Với số lần đo mỗi mẫu m =5, ta có

A2 D3 D4

0,577 0 2,115

60
  Với biểu đồ kiểm soát giá trị trung bình
CL = X = 5,008889
LCL = X - A2.R = 4,941572
UCL = X + A2.R = 5,076206

KIỂM ĐỒ GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH

5.1

5.05

4.95

4.9

4.85
1 2 3 4 5 6 7 8 9

X-BAR UCL_X Linear (UCL_X)

CL LCL_X

Biểu đồ 6.1. Kiểm đồ giá trị trung bình của 9 mẫu

Nhận xét: Quan sát kiểm đồ giá trị trung bình, ta thấy rằng đường X-Bar tăng từ mẫu
1 đến mẫu 2 và giảm từ mẫu 2 đến mẫu 3. Và từ mẫu 3 đến mẫu 9 đường X-Bar có xu
hướng đi lên. Có một mẫu nằm ngoài vùng kiểm soát đó là mẫu 9. Từ đó, công ty cần
xem xét và thay đổi phù hợp giá trị trung bình của mẫu số 9 để mẫu nằm trong kiểm
soát.
 Với biểu đồ kiểm soát biến thiên quá trình
CL = R = 0,116667
LCL = D3 R = 0
UCL = D4 R = 0,24675

61
 KIỂM ĐỒ BIẾN THIÊN QUÁ TRÌNH
0.3

0.25

0.2

0.15

0.1

0.05

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9

R-BAR UCL_R CL LCL_R

Biểu đồ 6.2. Kiểm đồ biến thiên quá trình của 9 mẫu

Nhận xét: Quan sát kiểm đồ biến thiên quá trình, ta thấy rằng đường R-Bar có
dạng gấp khúc. Và cái giá trị đều nằm trong vùng kiểm soát biến thiên quá trình.

6.2.2 Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất.
Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong từng công đoạn của sản xuất không những
là trách nhiệm của phòng KCS mà còn là trách nhiệm của từng công nhân dưới sự
đôn đốc, giám sát của nhân viên Phòng KCS để đảm bảo sản phẩm đáp ứng yêu
cầu kỹ thuật đặt ra.
+ Qua một thời gian áp dụng hệ thông quản lý chất lượng công ty đã được cấp
chứng chỉ đây là hướng đi đúng trong quá trình hội nhập và nó thể hiện sự nỗ lực
lớn của công ty, khi đã nhận thức được tầm quan trọng của quản trị chất lượng
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, phấn đấu vì mục tiêu chất lượng, công ty đã
ban hành

Hiện nay toàn công ty đang thực hiện mục tiêu chất lượng cho giai đoạn sắp tới,
các mục tiêu cụ thể như sau:
+ Tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống quản trị với phương châm khoa học - kỹ thuật.
+ Tiếp tục xem xét và hoàn thiện hệ thống văn bản hiện có và bổ sung thêm những
chế độ cần thiết đặc biệt là quá trình có nhiều đơn vị tham gia.

62
+ Xem xét tính hiệu lực của hệ thống thông qua các kỳ đánh giá nội bộ. Qua việc
xem xét những lỗi ban quản lý chất lượng đã gửi biên bản kiểm tra tới từng phòng
ban, xin ý kiến khắc phục và sau đó tổng hợp lại để tìm lại những biện pháp hĩu
hiệu nhất khắc phục những vị phạm đã xẩy ra.
+ Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo để nhắc nhở và nâng cao trình độ của cán
bộ, công nhân viên khi thực hiện công việc.
- Để giảm tỉ lệ sai hỏng công ty đã thực hiện những biện pháp sau:
+ Phát động phong trào quản trị chất lượng, nâng cao chất lượng hoạt động của
nhóm quản trị chất lượng.
+ Hướng dẫn phương pháp quản trị chất lượng, nâng cao chất lượng hoạt động của
nhóm quản trị chất lượng
+ Tiếp tục thực hiên kiểm tra thống kê vào quản trị chất lượng
+ Lập hồ sơ theo dõi hàng hỏng, trong đó xác định số lượng tỷ lệ hàng hỏng, các
nguyên nhân và biện pháp khắc phục phòng tránh.
+ Mở chuyên mục trên bản tin để tuyên truyền, phổ biến hiểu biết về hệ thống
quản trị chất lượng của công ty.
+ Hoàn thiện mô hình tổ chức khối kỹ thuật đảm bảo tập trung liên tục, hiệu quả,
năng lực chuyên môn. Thiết lập hệ thống tài liệu kỹ thuật của công ty trong lĩnh
vực thiết kế, công nghệ, thiết bị, kiểm tra thử nghiệm.

Tại các phân xưởng công ty đã tổ chức chương trình 5S, bao gồm các nội dung
sau:
+ Sắp xếp và quy hoạch, nâng cao hệ thống thiết bị.
+ Sửa chữa làm sạch nền tường, thông thoáng ở các phân xưởng.
+ Sắp xếp nơi làm việc,nơi để dụng cụ, gá lắp, phôi liệu…
+ Thực hiện việc lau chùi thiết bị mỗi ngày, mỗi ca 30 phút.
+ Thường xuyên kiểm tra tổng kết và lập kế hoach với mỗi đơn vị.
6.2.3. Kiểm tra kiểm soát chất lượng
Để đảm bảo rằng các mục tiêu chất lượng được thực hiện theo đúng kế hoạch đề
ra, công ty tiến hành kiểm tra, kiểm soát chất lượng. Kiểm soát chất lượng là biện

63
pháp mang đặc tính tác nghiệp được thực hiện thông qua các hoạt động kiểm tra
chất lượng.

Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện, đánh giá những
khuyết tật của sản phẩm, những biến thiên của quá trình vượt ra ngoài tầm kiểm
soát. Công ty đã tổng hợp mức độ hoàn thành chất lượng sản qua các năm để từ đó
tìm cách giải quyết và nâng cao chất lượng sản phẩm. Bằng cách dùng biểu đồ
Pareto công ty đã phân loại và khắc phục các sản phẩm không đạt yêu cầu từ
nhiều đến ít.

Qua thu thập số liệu mức độ hoàn thành của phân xưởng sản xuất ta hãy xem
bảng tổng kết tình hình sản xuất trong các năm 2016 và 2017 có số liệu sau:
Năm Xe Mô tô
Xe du lịch
Xe tải Xe gắn máy

Số sản Số sản Số sản Số sản

Số sản Số sản Số sản Số sản
phẩm phẩm phẩm phẩm
phẩm phẩm phẩm phẩm
không không không không
đạt chất đạt chất đạt chất đạt chất
lượng đạt chất lượng đạt chất lượng đạt chất lượng đạt chất
lượng lượng lượng lượng

2016 7100 80 7900 10 6100 90 6300 70

2017 4100 40 5200 90 4000 80 4000 20

Bảng 6.2. Tình hình sản xuất các sản phẩm đạt chất lượng và không đạt chất lượng
trong năm 2016 và 2017
Ta có bảng tổng kết các sản phẩm không đạt chất lượng năm 2017:
Sản phẩm
không
Loại Lũy tiến Tỉ lệ (%) Tỹ lệ lũy kế (%)
đạt chất
lượng
Xe mô tô 90 90 39 39

64
 Xe tải 80 170 35 74

Xe du lịch 40 210 17 91

Xe gắn máy 20 230 9 100

Tổng 230 100

Bảng 6.3. Lũy tiến và tỷ lệ lũy kế của các loại xe năm 2017

Biểu đồ 6.3.Biểu đồ Pareto về các sản phẩm xe không đạt chất lượng
Nhận xét: Theo quy tắc Pareto, khoảng 80% hậu quả đến từ 20% nguyên nhân chính.
Vì vậy công ty Honda Việt Nam cần ưu tiên khắc phục các sản phẩm chính không đạt
tieu chuẩn như xe ô tô và xe tải để cải thiện trải nghiệm sử dụng sản phẩm xe của
khách hàng. Từ đó đảm bảo sự an toàn cho khách hành, đem lại niềm tin cho khách
hành ,tăng doanh thu cho công ty.
6.3. Thiếp lập quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm tại công ty Honda Việt
Nam.
Cạnh tranh giữa những doanh nghiệp ngày càng lớn, song yêu cầu của con người ngày
càng cao hơn. Họ luôn mong muốn mình được sự dụng sản phẩm tốt, đảm bảo chất
lượng, an toàn thân thiện với môi trường. Chính vì nhu cầu đó cùng với việc phải

65
khẳng định vị trí, uy tín của mình trên thị trường thì công ty Honda Việt Nam cần có
một quy trình quản lý chất lượng sản phẩm phù hợp.

 Xem xét các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm

Nghiên cứu các tiêu chuẩn chất lượng chung cho mặt hàng hoặc dịch vụ mà công
ty đang tạo quy trình QC. Bằng cách hiểu kỳ vọng của người tiêu dùng và biết
mức chất lượng mà đối thủ cạnh tranh đang cung cấp, công ty có thể phát triển các
mục tiêu và kỳ vọng hợp lý cho sản phẩm của mình.

Hãy nhớ rằng các sản phẩm cao cấp thường có chất lượng tốt hơn các sản phẩm
bình dân, vì vậy hãy tìm kiếm các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng một mức
giá để có các tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng phù hợp nhất. Cân nhắc thực hiện
nghiên cứu thị trường với các nhóm tập trung để xác định phạm vi chất lượng mà
người tiêu dùng thấy có thể chấp nhận được đối với các sản phẩm cụ thể của công
ty.

 Xác định tiêu chuẩn chất lượng trọng tâm

Khi xây dựng quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm trong sản xuất, người ta
thường sử dụng nhiều yếu tố để đánh giá các mức độ chất lượng của sản phẩm.
Công ty cần hiểu rõ các yếu tố nào là quan trọng nhất đối với mục tiêu của doanh
nghiệp từ đó phát triển các ưu tiên thực tế khi thực hiện các cải tiến về sản xuất
hoặc thiết kế.
Ví dụ: Hãy xem xét quy trình QC cho bộ phận sản xuất Áo mưa Oilslick. Một
số yếu tố ưu tiên mà nhóm xem xét khi thiết kế quy trình của họ bao gồm độ bền,
chất lượng vải và kích cỡ, vì những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài
lòng của khách hàng. Nhóm nghiên cứu cũng xem xét sự phù hợp về màu sắc của
các loại vải, nhưng việc có một sự kết hợp màu hoàn hảo đối với khách hàng ít
quan trọng hơn việc có một bộ quần áo bền và vừa vặn, vì vậy màu sắc được ưu
tiên thấp hơn trong quy trình QC.

 Đặt kỳ vọng chi tiết

66
Tiếp theo, giải thích rõ ràng từng tiêu chuẩn chất lượng. Việc thiết lập các kỳ vọng
chi tiết giúp đội ngũ nhân sự dễ dàng làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu
chất lượng và thực hiện các quy trình QC. Xây dựng một tài liệu mà mọi người có
thể truy cập và tham khảo nếu họ có thắc mắc về kiểm soát chất lượng, bao gồm
các con số và mô tả cụ thể thường xuyên nhất có thể nhằm cung cấp các hướng dẫn
trực tiếp để mọi người làm theo.

 Thiết lập quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm trong sản xuất
Xác định những giao thức nào mang lại kết quả chất lượng tốt nhất luôn đáp ứng
các tiêu chuẩn của công ty, sau đó viết chúng ra dưới dạng các quy định của công
ty. Lựa chọn thiết bị và công cụ cho phép nhân viên hoàn thành mục tiêu. Xem xét
thử nghiệm các phương pháp hoạt động khác nhau để tìm ra phương pháp tốt nhất
cho từng khía cạnh của kiểm soát chất lượng. Nếu nhiều thành viên trong nhóm có
các phương pháp khác nhau để hoàn thành một nhiệm vụ, hãy xem kỹ thuật nào
tạo ra chất lượng tốt nhất theo cách hiệu quả nhất.
Khi công ty tạo ra một quy trình mang tính nhất quán, sản phẩm và dịch vụ của
bạn sẽ được cải thiện tốt hơn. Công ty Honda Việt Nam có thể dựa trên tiêu chuẩn
trọng tâm để thiết kế một quy trình phù hợp nhất.
 Xây dựng tài liệu đào tạo

Để có một quy trình QC xuất sắc, điều quan trọng là phải chuẩn bị các tài liệu đào
tạo chi tiết để tất cả các nhân viên sắp đến đều hiểu được mong đợi về chất lượng.
Biên soạn tài liệu giới thiệu, sổ tay và bản thiết kế giải thích cách sản xuất sản
phẩm, cung cấp dịch vụ và hoàn thành kiểm tra chất lượng. Mô tả các bước trong
quy trình kiểm soát chất lượng và giải thích những việc cần làm khi sản phẩm
không đạt tiêu chuẩn. Điều này tạo ra kết quả QC nhất quán cho công ty khi mọi
người thay đổi vị trí hoặc các nhóm mở rộng.

 Xem xét và lập hồ sơ dữ liệu

Thu thập và phân tích thông tin về tiêu chuẩn chất lượng. Bao gồm các thông tin
chi tiết như tỷ lệ phần trăm sản phẩm đáp ứng mong đợi về chất lượng, điểm hài
lòng trung bình của khách hàng, tỷ lệ trả lại sản phẩm và mức độ thay đổi trong các
thông số kỹ thuật của sản phẩm. Việc thu thập dữ liệu cung cấp cho công ty Honda
67
thông tin chi tiết về hiệu quả của kế hoạch quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm
trong sản xuất, sử dụng kế hoạch này để điều chỉnh quy trình làm việc và đưa ra
phản hồi cho nhân viên. Sử dụng các công cụ phân tích và bảng tính để sắp xếp và
xử lý thông tin một cách tự động hoặc phát triển các trình bày trực quan về kết quả
QC.

 Thu thập và tiếp nhận phản hồi

Hỏi ý kiến, phản hồi của cả người tiêu dùng và nhân viên về cách cải thiện chất
lượng sản phẩm. Mặc dù phân tích dữ liệu là hữu ích, nhưng việc tìm kiếm ý kiến
có thể cung cấp cho công ty góc nhìn bổ sung về các cách để nâng cao quy trình
QC. Khi thị hiếu và ý kiến của người tiêu dùng thay đổi, bạn có thể sử dụng phản
hồi để tìm hiểu thêm về cách họ xác định trải nghiệm chất lượng. Sử dụng lời
khuyên của họ để tinh chỉnh các tiêu chuẩn chất lượng hoặc tìm cách mới để cải
thiện.

Việc thiết lập một quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm trong sản xuất thật kỹ
lưỡng đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Bất kể quy trình đang chạy tốt như thế
nào, kiểm soát chất lượng cho thấy luôn có chỗ để cải thiện và thực hiện những
thay đổi nhỏ có thể mang lại hiệu quả lớn hơn.

68
CHƯƠNG VII: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN
PHẨM
7.1. Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty Honda Việt
Nam
7.1.1. Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất
Là một trong những giải pháp quan trọng giúp nâng cao chất lượng sản phẩm
của công ty Honda Việt Nam. Điều này bao gồm cả việc sử dụng công nghệ mới
nhất và cải tiến quy trình sản xuất.

Công ty có thể tập trung vào nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới nhằm áp
dụng vào quy trình sản xuất. Ví dụ như trong lĩnh vực sản xuất ô tô, công nghệ tự
động hóa giúp cải thiện độ chính xác và tốc độ sản xuất, giảm số lượng lỗi sản
phẩm và chi phí sản xuất. Các ứng dụng cụ thể như hệ thống điều khiển tự động,
robot sản xuất, hệ thống phân tích trên xe... đều mang lại nhiều lợi ích cho sản
xuất ô tô về tốc độ, độ chính xác sản phẩm, giảm lỗi sản xuất và chi phí sản xuất.

Thêm vào đó, việc áp dụng kỹ thuật phân tích dữ liệu (Data Analytics) giúp công
ty Honda Việt Nam thiết kế một quy trình sản xuất hiệu quả và tối ưu hóa quá
trình sản xuất. Nhờ khả năng thu thập và phân tích dữ liệu, công ty có thể đưa ra
các quyết định chính xác và nhanh chóng trong quá trình sản xuất, đồng thời tối
ưu hóa các yếu tố thời gian và chi phí sản xuất.

Ngoài ra, công ty cũng có thể áp dụng các hệống quản lý chất lượng sản phẩm
hiện đại và tiên tiến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn cao
nhất và phù hợp với các thiết kế và tiêu chuẩn chất lượng quốc tế.

Tổng quan lại, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất giúp công ty cải
thiện quá trình sản xuất, tăng năng suất, giảm chi phí, đồng thời cải thiện chất
lượng sản phẩm và tăng độ tin cậy của sản phẩm.

69
7.1.2. Nâng cao ý thức và tay nghề cho đội ngũ công nhân
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm được đáp ứng và giữ vững uy tín của công ty
trên thị trường, đội ngũ công nhân cần phải được đào tạo và nâng cao tay nghề để
có khả năng phát triển sản phẩm chất lượng cao.
Công ty Honda Việt Nam có thể thực hiện các hoạt động nâng cao ý thức và tay
nghề cho đội ngũ công nhân thông qua việc đào tạo và huấn luyện. Điều này bao
gồm cả việc đào tạo nhân viên mới và cải thiện tay nghề cho những người lao
động hiện có.
Việc đào tạo nhân viên mới sẽ giúp công ty có đội ngũ công nhân cung cấp đầy
đủ kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc của mình. Các khóa học đào tạo nên

7.1.3. Nâng cao trình độ quản lí đặc biệt là quản lý kĩ thuật

Để thực hiện việc này, công ty cần có các hoạt động đào tạo nhằm nâng
cao trình độ cho những người quản lí kĩ thuật, bao gồm:

 Đào tạo về kiến thức chuyên ngành: qua việc giảng dạy và đào tạo về kiến
thức chuyên ngành, những người quản lí kĩ thuật sẽ nắm được các kiến thức
chuyên môn liên quan đến lĩnh vực sản xuất mà công ty hoạt động. Đây là một
trong những cách hiệu quả nhất để nâng cao trình độ quản lý kĩ thuật của nhân
viên.
 Đào tạo về quản lí sản xuất: Ngoài kiến thức chuyên ngành, công ty cần
đào tạo những người quản lí kĩ thuật về kiến thức quản lý sản xuất như quản lý
chất lượng, quản lý nguồn lực, quản lý quy trình sản xuất, quản lí chi phí sản
xuất… Đng thời cần hướng dẫn các công cụ và kỹ thuật quản lí sản xuất hiện
đại, để nhân viên tiếp cận và áp dụng những kỹ thuật này vào công việc của
mình.
 Đào tạo về quản lí dự án: Nếu công ty Honda Việt Nam có nhu cầu triển
khai những dự án lớn, việc đào tạo những người quản lí kĩ thuật về quản lí dự án
là điều rất cần thiết. Đào tạo này sẽ giúp các nhân viên nắm vững các phương
pháp và kỹ thuật quản lí dự án, giúp quản lí dự án được đẩy nhanh đến chốc
lượng và nâng cao hiệu quả sản xuất.

70
  Đào tạo về nâng cao kỹ năng mềm: Nhân viên quản lí kĩ thuật cần có kỹ
năng mềm về giao tiếp, lãnh đạo, quản lí đội nhóm, giải quyết tranh chấp… Việc
đào tạo những kĩ năng này sẽ giúp các nhân viên quản lí kĩ thuật nắm được
những kỹ năng quan trọng giúp họ quản lí công việc trong môi trường sản xuất.
Tóm lại, nâng cao trình độ quản lí đặc biệt là quản lí kĩ thuật là cần thiết vì
Đây là điều cần thiết để giúp công ty Honda Việt Nam cải thiện sản phẩm và quy
trình sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất và tăng cường sức cạnh tranh trên thị
trường.

7.1.4. Nghiên cứu thị trường để định hướng chất lượng sản phẩm
Nghiên cứu thị trường là một hoạt động quan trọng giúp các doanh nghiệp hiểu
được nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Điều này sẽ giúp các doanh
nghiệp như Honda Việt Nam đưa ra các quyết định về sản phẩm, đặc biệt là về
chất lượng sản phẩm. Các công ty có thể thực hiện nghiên cứu thị trường bằng
nhiều cách khác nhau, bao gồm:

 Sử dụng các hệ thống khảo sát: Đây có thể là các cuộc khảo sát trực tiếp,
khảo sát trực tuyến hoặc các cuộc điều tra với khách hàng tiềm năng nhằm hiểu
rõ nhu cầu của khách hàng.
 Phân tích thông tin trên mạng xã hội: Các công ty có thể sử dụng các công
cụ phân tích dữ liệu trên mạng xã hội như Google Analytics, Facebook Insights
để tìm hiểu về cách mà mọi người nói về sản phẩm của công ty trên mạng xã hội.
 Tìm hiểu về cạnh tranh: Các công ty cần phân tích xem sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh đang làm gì, có gì tốt hay dở trong sản phẩm của họ và từ đó đưa
ra các hoạt động điều chỉnh sản phẩm của mình.
Sau khi thu thập và phân tích thông tin từ các hoạt động nghiên cứu thị trường,
Honda Việt Nam có thể đnh hướng chất lượng sản phẩm bằng cách mở rộng
hoặc giảm bớt các tính năng, tính năng hoặc bổ sung cácnh năng đã có, tăng
cường độ bền độ an toàn của sản phẩm. Điều giúp công ty đáp ứng tốt hơn với

71
 yêu cầu của khách hàng và cải thiện chất lượng sản phẩm để tăng cường hiệu
quả kinh doanh trên thị trường

CHƯƠNG VIII: VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG
CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI DOANH NGHIỆP
Đối với Công ty Honda Việt Nam hiện nay, để khởi động các hoạt động TQM nhằm
nâng cao chất lượng, nên bắt đầu từ các bước am hiểu và cam kết chất lượng, song
song với các bước này là tổ chức tuyên truyền ý thức, đào tạo, huấn luyện những kĩ
thuật quản lý chất lượng cho mọi nhân viên trong công ty, sau đó tổ chức các “nhóm
cải tiến”, các “nhóm chất lượng” làm nòng cốt cho hoạt động quản lý chất lượng.
Chương trình áp dụng TQM nên thực hiện theo các bước sau:

8.1. Am hiểu và cam kết chất lượng

Trong công ty cần phải có sự am hiểu và cam kết chung về chất lượng cho tất cả mọi
người. Bắt đầu từ các cán bộ lãnh đạo, quản lý từ trên xuống dưới, từ các phòng ban
đến các bộ phận sản xuất, dịch vụ… trong công ty. Từ đó hình thành một cách tiếp
cận chất lượng đồng bộ trong hệ thống. Một sự am hiểu sâu sắc và sự cam kết tự
nguyện có trách nhiệm sẽ tạo ra một lực xung kích mạnh mẽ để nâng cao năng lực của
công ty về mọi mặt.

Điều này chỉ có thể thực hiện được thông qua việc tổ chức tuyên truyền, quảng bá các
phong trào chất lượng rộng khắp trong công ty, giáo dục ý thức trách nhiệm của từng
người về chất lượng.

8.2. Đào tạo và huấn luyện

Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả các cán bộ,
nhân viên trong công ty, cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể.
Khác với các công tác đào tạo khác, đào tạo nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm phải
được tiến hành một cách có kế hoạch, thường xuyên để đáp ứng được những thay đổi
không những về công nghệ mà còn phải thích ứng được với những yêu cầu quản lý
một cách hệ thống, đồng bộ trong mọi hoạt động của công ty. Đây là một vấn đề đầu
tiên cần phải quan tâm trong các chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, nhất là đối
với sản phẩm ô tô.

72
8.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm
Về tổ chức, TQM phải có mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các công đoạn, các
bộ phận trong công ty được tổ chức sao cho có thể khai thác được sức mạnh tổng hợp
của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp một cách đồng bộ. Đây là một trong
những khâu quan trọng của TQM để đảm bảo sự hoạt động của toàn bộ tổ chức. Căn
cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu
ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo “dây chuyền” chất lượng không bị
phá vỡ.

8.4. Đo lường chất lượng

Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố
gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như toàn bộ các chi phí chất lượng trong
công ty. Việc giảm chi phí chất lượng trong thành phần những chi phí của công ty
được tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ.

8.5. Hoạch định chất lượng

Hoạch định chất lượng là một mặt của chức năng quản lý, nhằm thực hiện các chính
sách chất lượng đã được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu
chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
Công tác hoạch định chất lượng trong công ty cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ
yếu sau:

- Lập kế hoạch cho sản phẩm

- Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp

- Lập ra các kế hoạch, phương án và đề ra những quy trình cải tiến chất lượng

8.6. Thiết kế chất lượng

Đối với mặt hàng ô tô, công việc kiểm tra chất lượng là một trong những khâu quan
trọng, quyết định tính cạnh tranh của sản phẩm, vì mặt hàng ô tô là một trong những
mặt hàng rất dễ bị hỏng. Mặt khác, để có thể thực hiện được mục tiêu chuyển đổi hình
thức sản xuất theo các hợp đồng gia công sang hình thức mua đứt bán đoạn, tự sản
xuất, tự mở rộng thị trường thì theo dõi công tác nghiên cứu thiết kế chất lượng cần
được đặc biệt coi trọng và phải được đầu tư đúng mức.

73
8.7. Xây dựng hệ thống chất lượng
Hệ thống chất lượng (HTCL) được xem như là một phương tiện cần thiết để thực hiện
các chức năng quản lý chất lượng. HTCL cần có qui mô phù hợp với những đặc trưng
riêng của các hoạt động của công ty. Có nhiều tiêu chuẩn để xây dựng các HTCL,
nhưng đối với ngành sản xuất ô tô, việc áp dụng tiêu chuẩn ISO9002 là phù hợp nhất
trong điều kiện hiện nay. HTCL cần phải thường xuyên được kiểm tra, theo dõi, cải
tiến và hoàn thiện. Thường thì đối với mặt hàng này, HTCL cần phải được chứng
nhận, công nhận để chứng minh về khả năng và sự tuân thủ các biện pháp đảm bảo
chất lượng.

8.8. Theo dõi bằng thống kê

Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng, TQM đòi hỏi
không ngừng cải tiến quy trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó.
Việc theo dõi, kiểm soát quy trình được thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC).
Các công cụ này có thể sử dụng trong nhiều loại quy trình. Trong quản lý chất lượng
người ta thường sử dụng 7 công cụ thống kê.

Thực tế cho thấy trong công ty, hầu như không sử dụng nhiều các công cụ đó mà chỉ là
những sơ đồ, bảng biểu mô tả một số kết quả, tình hình hoạt động chung của công ty.
Vì vậy, theo dõi để có thể triển khai áp dụng TQM tại công ty cần thiết phải tổ chức
đào tạo, huấn luyện cho các quản trị gia, các đốc công và cả công nhân những kiến
thức cơ bản về thống kê chất lượng.

8.9. Kiểm tra chất lượng

Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất,
không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng các
chi tiết, bán thành phẩm… và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo
chất lượng. Khác với các phương pháp quản lý chất lượng cổ truyền, trong TQM việc
kiểm tra chất lượng chủ yếu được thực hiện bởi chính những người công nhân, nhân
viên trong quy trình.

8.10. Hợp tác nhóm

Hoạt động theo tổ, đội là 1 trong 3 yếu tố cơ bản trong TQM. Các hoạt động quản lý
và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mối quan hệ tương hỗ
lẫn nhau. Kinh nghiệm của Nhật Bản cho thấy rằng hoạt động của các nhóm chất

74
lượng ngoài việc cải tiến chất lượng, còn có thể thực hiện được những dự án cải tiến
nâng cao năng suất, giảm các loại chi phí và cải thiện môi trường lao động tốt hơn.
Chính vì vậy, trong bước đầu thực thi TQM, công ty nên tổ chức các nhóm chất lượng
để gây các phong trào cải tiến chất lượng trong mọi mặt hoạt động của công ty.

Nói chung trong cơ chế thị trường dù có sự quản lý của Nhà nước, các doanh nghiệp
Việt Nam vẫn phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Đối với ngành sản
xuất ô tô, một ngành kinh tế quan trọng, có thị trường nhiều nước trên thế giới, cần
thiết phải có một chương trình nghiên cứu để triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng dựa trên cơ sở những cách tiếp cận mới về các quan niệm và phương pháp quản
lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng và hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế
giới.

8.11. Bài học kinh nghiệm

- Học được cách quản lý và tính toán mức hao hụt trong sản xuất.

- Vận dụng các mô hình quản lý chất lượng và hệ thống quản lý sản phẩm.

- Nắm bắt được các công nghệ máy móc trong sản xuất cần dùng.

75
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu học tập:
[1]. Thân Thanh Sơn, Giáo trình ứng dụng 7 công cụ trong kiểm soát chất lượng sản
phẩm, 2013.
2. Tài liệu tham khảo:
[2]. Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, Giáo trình quản trị chất lượng, NXB Đại học
KTQD, 2012.
[3]. Phan Công Nghĩa, Giáo trình thống kê chất lượng, NXB Đại học KTQD, 2012.
[4]. Nguyễn Quang Toản , ISO 9000 & TQM, NXB Đại học quốc gia TP.HCM, 2001.
[5]. Bùi Nguyên Hùng, Phòng ngừa khuyết tật trong sản xuất bằng các công cụ thống
kê, NXB Thống kê, 2000.
[6]. Greg Brue, Six sigma for managers, 2002.
[7]. Dale H. Besterfield, Quality Control, Prentice Hall International Editions, USA,
1994.
[8]. Tiêu chuẩn ISO 9000:2005, ISO 9001:2008, ISO 9004:2009.

76
77