Phần mở đầu

- Ý nghĩa của môn học

- Mục đích nghiên cứu của môn học
- Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Phƣơng pháp nghiên cứu
- Kết cấu của môn học.
Ý nghĩa của môn học
 => Cần có tầm nhìn chiến lƣợc,
hiểu biết về CL và QTCL
• =>Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển trong nền kinh tế đƣơng đại
thì phải có chiến lƣợc kinh doanh của
mình và phải làm tốt công tác quản trị
chiến lƣợc; Ngƣợc lại, nếu không có
chiến lƣợc hoặc áp dụng một chiến
lƣợc sai lầm se thất bại.
 Danh ngôn
• “Without a strategy the organization is like a ship
without a rudder, going around in circles.”
• “Một tổ chức / doanh nghiệp không có chiến
lƣợc rõ ràng giống nhƣ một con tàu không có
bánh lái, chỉ quay mòng mòng tại chỗ.”
Joel Ross and Michael Kami

5
Mục tiêu nghiên cứu
của môn học
• MT tổng quát: Giúp ngƣời học hiểu
– Chiến lƣợc là gì?
– Quản trị chiến lƣợc là gì?
– Làm gì để quản trị chiến lƣợc ?
– Áp dụng quản trị chiến lƣợc ở VN

• MT cụ thể: Giúp ngƣời học nắm vững các vấn đề

– Chiến lƣợc là gì? Các loại chiến lƣợc.
– Quản trị chiến lƣợc là gì
– Nội dung quản trị chiến lƣợc.
– Quá trình, phƣơng pháp, công cụ xây dựng chiến lƣợc.
– Thực hiện chiến lƣợc.
– Kiểm soát, đánh giá chiến lƣợc
– Vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế
Phƣơng pháp nghiên cứu của
môn học
• Nghe giảng
• Tự nghiên cứu tài liệu
• Làm bài tập cá nhân
• Làm việc theo nhóm
• Nghiên cứu tình huống
• Thuyết trình, thảo luận trên lớp
• Thực hiện đề tài NCKH
• Xây dựng chiến lƣợc theo yêu cầu của các cơ
quan thực tế.

Chia lớp thành các nhóm (5-10 ngƣời),

chọn đề tài nghiên cứu, chuẩn bị và thuyết
trình kết quả nghiên cứu trƣớc lớp.
 Cách tính điểm
• 20% bài nhóm
• 20% kiểm tra cá nhân (bài tập về nhà hoặc
những vđ liên hệ thực tiễn GV nêu ra cuối
mỗi buổi học)
• 60% thi
(điểm cộng dựa vào sự tích cực của cá
nhân- theo đánh giá của nhóm trƣởng và
giảng viên)
Kết cấu của môn học
Chƣơng 1: Những vấn đề cơ bản về CL và QTCL
Chƣơng 2: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của DN
Chƣơng 3: Phân tích môi trƣờng bên ngoài.
Chƣơng 4: Phân tích môi trƣờng bên trong.

Chƣơng 5: Các loại chiến lƣợc trong kinh doanh

Chƣơng 6: Tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá điều
chỉnh CL
 Tài liệu tham khảo
• Giáo trình QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC – PGS.TS Ngô Kim
Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm – NXB ĐH KTQD – Hà Nội –
2009.
• Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lƣợc (Bản dịch
từ Concepts of strategic management), NXB Thống kê, năm
2006.
• Fred R. David, Strategic Management Concepts and
Cases, thirteenth edition, Pearson, 2011
• John A. Pearce – Richart B.Robinson, Strategic
Management. Formulation. Implementation and control
• Chiến lƣợc đại dƣơng xanh – W.Chan Kim, Renée
Mauborgne – XNB Tri thức – 2007
• Từ tốt đến vĩ đại – Jim Collins – NXB Trẻ – 2007
• Xây dựng để trƣờng tồn – Jim Collins, Jerry I.Porras, XNB
 Chƣơng 1
Những vấn đề cơ bản về
CHIẾN LƢỢC
và
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
 Nội dung chƣơng 1

CL: Nguồn gốc của CL

Bàn về khái niệm CL
Đặc trƣng và vai trò của CL
Phân loại CL
QTCL: Quan niệm về QTCL
Sự ra đời và phát triển của QTCL
Các cấp QTCL và nhà QTCL
Ý Nghĩa của QTCL
Các giai đoạn QTCL và mô hình tổng quát
Quá trình thành và phát triển của lý thuyết
QTCL.
 1.1. Nguồn gốc chiến lƣợc
• Nguồn gốc:
– “Strategos” Tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tƣớng”.
Ban đầu đƣợc sử dụng trong quân đội chỉ với nghĩa
giản đơn, để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các
tƣớng lĩnh, sau dần đƣợc phát triển, mở rộng, thuật
ngữ chiến lƣợc dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật
chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến
thắng quân thù.
– Chiến lƣợc là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để
giành chiến thắng

16
 Quá trình ra đời và phát triển của CLKD
• 50s: khởi đầu ở Mỹ, sau đến Tây Âu: chủ yếu ptích
điểm mạnh/yếu của DN.
• 60s: Mỹ và Tây Âu say sƣa với thành tựu KHKT,
Nbản tập trung phát huy con ngƣời và nglực tài
chính-> Mỹ và Tây Âu lúng túng trƣớc biến động
của môi trƣờng, NB phản ứng tốt và ptriển thần kì
vào 70s-> BCG, Mc Kinsey
– Ứng dụng vào trong kinh doanh
– Xuất hiện thuật ngữ “Chiến lƣợc kinh doanh”
– Phát triển thành nhiều cách tiếp cận khác nhau
• 80s: CLKD dựa nhiều vào ptích môi trƣờng kinh
doanh: Thietart (pháp), Porter(Mỹ)
• 90s: CLKD trở thành hthống lý thuyết hòan chỉnh.
“QTCL đã trở thành trọng tâm và sự đột phá trong
 1.2. Khái niệm CLKD
• Alfred Chandler (1962), “CL là việc xác định
mục tiêu cơ bản dài hạn của DN, chọn lựa tiến
trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
• Ansoff H.I. (1965), “CL nhƣ “mạch kết nối
chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp
và thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm
bốn bộ phận: phạm vi thị trƣờng – sản phẩm,
vectơ tăng trƣởng (các thay đổi mà doanh
nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị
trƣờng – sản phẩm đã xác định), lợi thế cạnh
tranh và sự cộng hƣởng”.
 Khái niệm CLKD
• Theo trƣờng phái của Trƣờng Kinh doanh
Harvard, trong tp ”Chính sách kinh doanh:
Bài học và tình huống” (1965) với phần
viết chính của Andrews: CL là hệ thống
các mục tiêu, mục đích đƣợc tuyên bố
dƣới dạng xác định ngành/lĩnh vực hoạt
động kinh doanh mà công ty muốn tham
gia, quy mô, vị trí mà công ty muốn đạt
đƣợc và các chính sách căn bản, các kế
hoạch để thực hiện mục tiêu đã định.
 Khái niệm CLKD
• James B. Quinn (1980), “Chiến lƣợc là sự tích hợp các
mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt
động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.
• William Glueck (1980), “CL là 1 kế hoạch thống nhất dễ
hiểu, tổng hợp đƣợc soạn thảo để đạt đƣợc mục tiêu”,
hoặc “CL là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn
diện và phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”.
• Johnson G. và Scholes K. (1999), “CL là định hƣớng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan”.
 Khái niệm CLKD
• Mario van Hamersveld & Cees de Bont (ECOMAR)
CL là một khuôn khổ toàn diện để xác định tầm cao
mà DN mong muốn đạt đƣợc. (Market Research
Handbook, 2007, bản dịch tiếng Việt: Cẩm nang
nghiên cứu thị trường, 2011,)
• Liam Fahey & Robert M. Randall , 2009 : CL là
những phƣơng tiện mà công ty tạo ra và tận dụng
sự thay đổi trên thị trƣờng – những phƣơng tiện sẽ
cung cấp giá trị vƣợt trội (so với các giá trị mà đối
thủ cung cấp) cho khách hàng. (MBA trong tầm tay,
chủ đề Quản lý chiến lược, 2009, tr.27).
 Khái niệm CLKD
• Fred R. David, CL là những phƣơng tiện
đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến
lƣợc kinh doanh có thể gồm có: phát triển
theo lãnh thổ (về địa lý), chiến lƣợc đa
dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu,
phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trƣờng, giảm chi phí, thanh lý, liên
doanh...
 Khái niệm CLKD
• Michael E. Porter,
– CL là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
– CL là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện
và những gì không thực hiện;
– CL là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các
hoạt động của công ty. Sự thành công của
CL phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt
động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng
 CLKD

Mintzberg: five P for strategy:

– Plan
– Pattern
– Position
– Perspective
– Ploy
 Khái niệm CLKD
CL là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn,
đƣợc xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ
mệnh của tổ chức và các cách thức,
phƣơng tiện để đạt đƣợc những mục tiêu
đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy
đƣợc những điểm mạnh, khắc phục đƣợc
những điểm yếu của tổ chức, đón nhận
đƣợc các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu
thiệt hại do những nguy cơ từ môi trƣờng
bên ngoài.
 Kết luận các quan điểm CLKD
• 1: là một dạng của kế hoạch (KH đặc biệt)
• 2: Nghệ thuật(dùng mƣu kế và XD LTCT)
– Lkết chuỗi và liên minh CL
• 3: Nghệ thuật( tc thực hiện CL)
– CL+tchức thhiện, nthuật biến 1+1…
– VN: nhiều ý tg sáng kiến nhg tc thhiện ko tốt.
• 4: Ba khía cạnh phổ biến nhất:
– Xác lập mtieu dài hạn của DN
– Đƣa ra chƣơng trình hành động tổng quát
– Lựa chọn PA hành động và phân bổ nguồn
 CL/tư duy CL gắn
CHIẾN LƢỢC LÀ MỘT LỘ TRÌNH với việc trả lời ba
câu hỏi lớn,
Chúng ta định đi quyết định vận
đâu?
mệnh của tổ
chức:
Where are we
Chúng ta đến đó
bằng cách nào? now?
Where do we
want to go?
Chúng ta đang ở đâu How are we
going to get
there?
 Thấu hiểu khái niệm CL(M.P)
• CL khác với mục tiêu->
– CL của chúng tôi là tăng trƣởng/tạo siêu LN
cho cổ đông/ trở thành số 1…
• CL ko chỉ đơn thuần là hành động cụ thể->là bƣơc
hành động, bc đi chiến thuật

– CL của chúng tôi là sáp nhập với/tăng gấp đôi

ngân sách/thống trị ngành/vƣơn ra quốc tế,
thuê ngoài…
• CL không phải là tầm nhìn, hoài bão
– Là phát triển công nghệ cho nhân loại/cung
cấp sp và dịch vụ thƣợng hạng/pt công nghệ
cho nhân loại
 1.3. Đặc trƣng của CLKD
• Tính định hƣớng: mục tiêu cơ bản của DN trong
từng thời kỳ

• Tính tổng quát: xem xét ở góc độ toàn bộ tổ

chức

• Tính liên tục: XD CL => Thực hiện => Đánh giá,

điều chỉnh CL

• Tính dài hạn và định hƣớng tƣơng lai (tầm nhìn)

29
 1.4. Vai trò của CLKD
 CLKD giúp DN nhận rõ mục đích, hƣớng đi của
mình, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh
doanh của DN
 CLKD giúp DN chủ động nắm bắt cơ hội, vƣợt
qua/tránh né nguy cơ trên thƣơng trƣờng kinh
doanh.
 CLKD góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn lực, tang cƣờng vị thế cạnh tranh, đảm
bảo sự phát triển bền vững của DN.
 CLKD tạo cơ sở vững chắc cho các quyết định
 1.5. Phân loại CLKD
Căn cứ phân loại

Tính chất
Căn quy trình
Và Cấp
Cứ Quản
phạm vi XD
khác lý
áp dụng
 Căn cứ theo cấp xây dựng CL

1. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp

 chiến lƣợ tăng trƣởng
 chiến lƣợc ổn định
 chiến lƣợc thu hẹp
2. chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
(SBU)
3. chiến lƣợc chức năng
 Căn cứ tính chất và phạm vi hoạt
động

• Chiến lƣợc kinh doanh kết hợp

- Kết hợp theo chiều dọc (trƣớc –sau)
- Kết hợp theo chiều ngang
• Chiến lƣợc kinh doanh chuyên sâu
- Thâm nhập thị trƣờng
- Phát triển thị trƣờng
- Phát triển sp
• CLKD mở rộng:
- Đa dạng hóa đồng tâm
- Đa dạng hóa ngang
- Đa dạng hóa hỗn hợp
• CLKD đặc thù
- liên doanh
- thu hẹp (thanh lý, bán bớt…)
 Căn cứ vào quy trình quản lý

CL dự phòng CL định hƣớng

CL hành động
 2.1. Quan niệm QTCL
•Alfred Chandler, là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phƣơng hƣớng hành động và phân bố tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
•John Pearce và Richard B. Robinson, là 1 hệ thống các
quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các
kế hoạch nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của DN.
•Fred David là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức, QTCL tập trung
vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán,
sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thôn tin,
các lĩnh vực kinh doanh để đạt đƣợc thành công của tổ
chức”
 Tập hợp các quyết định và hành
động tạo lập lợi thế cạnh tranh ngắn
Kỹ năng hoạch định, thực thi hạn và dài hạn vƣợt qua đối thủ
và kiểm soát cạnh tranh để đạt mục tiêu tổ chức

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

 2.2. Ý nghĩa QTCL
• Định hƣớng
• Giúp DN luôn thích ứng ( liên tục)
• Chủ động thay vì đối phó
• Phân bổ phối hợp ngl hiệu quả hơn
• Toàn thể nv hiểu thấu đáo và cam kết thực hiện
• DN”tự tin hơn trong giao tiếp”( thu thập TT)
• Nhận diện đc tƣơng lai, hƣớng thiện hơn
• CL hay chƣa đủ, còn cần thực hiện….
CÁC CẤP CL TRONG DN

Lãnh đạo DN
CL cấp DN

CL cấp SBU 1 SBU 2 SBU 3

đơn vị kd

R&D Tài
Sx Marketing Nhân
CL cấp chính
chức năng sự
 2.3. Nhiệm vụ của nhà QTCL các cấp

Cấp Nhà QTCL Nhiệm vụ

Coporate Tổng giám đốc Xác định sứ mệnh, đƣa ra
Level Chủ tịch HĐQT các quyết định quan trọng
Quan chức cao cấp Giám sát phân bổ nguồn lực
Đảm bảo quyền lợi của
Stake-holders
Divisional Nhà QTCL cấp Chuyển chiến lƣợc chung
Level phòng, ban, bộ phận toàn DN thành chiến lƣợc bộ
phận
Functional Nhân sự, marketing, Xây dựng chiến lƣợc cho
Level sản xuất, R&D… chính bộ phận của mình
40
 2.4. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QTCL
GĐ 1. HOẠCH ĐỊNH CL

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Hình thành và HOẠCH ĐỊNH Phân tích MTKD

chọn FACL CL

Phân tích nội bộ DN

 Các giai đoạn QTCL
GĐ2. Tổ chức thực hiện CL

Đề ra các quyết định QT

Tổ chức
thực hiện CL

Triển khai thực hiện trong các lĩnh vực

 Các giai đoạn QTCL
GĐ3. Kiểm tra đánh giá CL

Sửa đổi Kiểm tra CL

(nếu cần)
Kiểm tra, đánh giá
Điều chỉnh
CL

Đánh giá CL
 Mô hình các giai đoạn QTCL
Xác định nhiệm vụ
mục tiêu

PT MTKD PTNB

HÌnh thành và lựa chọn PACL

Tổ chức thực hiện CL

Kiểm tra đánh giá điều chỉnh CL

Mô hình các giai đoạn QTCL
Xác định nhiệm vụ
mục tiêu

PT MTKD

PTNB

HÌnh thành và lựa chọn PACL

Tổ chức thực hiện CL

Kiểm tra đánh giá điều chỉnh CL

 Mô hình các giai đoạn QTCL

PT MTKD Xác định nhiệm vụ PTNB

mục tiêu

HÌnh thành và lựa chọn PACL

Tổ chức thực hiện CL

Kiểm tra đánh giá điều chỉnh CL

 Một số thuật ngữ
• Cơ hội
• Thách thức
• Điểm mạnh
• Điểm yếu
 CHƢƠNG 2. Tuyên bố sứ mệnh của DN

TUYÊN BỐ SỨ MỆNH
CỦA DN

NHIỆM VỤ
MỤC TIÊU CL TRIẾT LÝ KD
Lý do tồn tại, Giá trị, niềm tin
lĩnh vực ngành nghề kd Kỳ vọng, mong muốn quan điểm của DN
Giá
*Doanh nghiệp sản xuất linh kiện điện tử
• Mục tiêu dài hạn: Tăng thêm 15% thị phần trong
vòng 10 năm
• Mục tiêu trung hạn: Xây dựng đƣợc nhà máy
mới có Công Nghệ cao đạt chuẩn quốc tế trong
vòng 3 năm
• Mục tiêu ngắn hạn : Huy động đƣợc 1 tỷ USD
trong vòng 1 năm
 Nhiệm vụ của DN
Định hƣớng vào khách hàng
Xác định lĩnh vực, ngành kinh doanh chủ yếu

Ai cần đc thỏa Nhu cầu cần

mãn đc thỏa mãn

X¸c ®Þnh
ngµnh kinh
doanh

Thỏa mãn
bằng cách
nào

Khung kình 3 chiều của D. Abell

Phân loại mục tiêu

Mục tiêu
trung hạn
Thời gian

Mục tiêu
ngắn hạn
 Phân loại mục tiêu
Mục tiêu Mục tiêu
bao trùm điều kiện

Thứ bậc

Mục tiêu
trung gian
 Phân loại mục tiêu
Mục tiêu tiền tệ

Theo nội dung của quá trình kinh doanh

Mục tiêu phi tiền tệ

 Mục tiêu môi trƣờng
Phân loại mục tiêu

Mục tiêu kinh tế TiÕp cËn ®Ých Mục tiêu chính trị

Mục tiêu xã hội

 Thời hạn

Cụ thể, định
lƣợng

Hợp lý

Xác định
Mục tiêu
Linh loạt

Khả thi

Thứ tự ƣu
tiên
 Yếu tố ảnh hƣởng nhiệm vụ, mục tiêu của DN

 môi trƣờng kd
 lợi thế cạnh tranh
 quan điểm của lãnh đạo
 lịch sử DN
 đối tƣợng hữu quan (stakeholders)
 ĐỐI TƢỢNG HỮU QUAN
KHÁCH HÀNG

CHỦ SỞ HỮU

DOANH NGƢỜI LAO ĐỘNG

NGHIỆP
CEO

NHÀ NƢỚC

CỘNG ĐỒNG ĐỊA

PHƢƠNG
Đối tƣợng hữu quan
là một cá nhân hoặc nhóm có thể gây
ảnh hƣởng hoặc bị ảnh hƣởng bởi
các hành động của doanh nghiệp.
Về cơ bản, đối tƣợng hữu quan là
khái niệm chỉ những bên mà doanh
nghiệp cần thể hiện trách nhiệm
 Triết lý kinh doanh

• Quan điểm, tƣ tƣởng, giá trị,

niềm tin,…chi phối mọi
quyết định và hành động
của DN
 “Một triết lý kd kiên định
vững vàng, cuối cùng sẽ
quyết định tính vĩ đại của
một công ty”
(Robert Shook, nhµ khoa häc Mü)
 CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH MÔI
TRƢỜNG KD CỦA DN
• Khái niệm MTKD
• Vai trò của MTKD/phân tích MTKD
• Phân loại MTKD
• Phân tích MTKD
• Ma trận EFE đánh giá ảnh hƣởng của môi
trƣờng kinh doanh bên ngoài DN
 Môi trƣờng kd bên ngoài của DN

Quan hệ
tƣơng tác

Tác động trực tiếp/ Là tổng thể các yt, Gây thuận lợi/
đk chủ quan khách bất lợi cho DN
gián tiếp tới DN quan bên ngoài

Luôn vận động

biến đổi
 MTKD của DN (BE)
• BE is The combination of internal and
external factors that influence a
company’s operating situation.
• Phân tích MTKD là việc xác định và
nhận biết các yếu tố MTKD (qt) có
ảnh hƣởng tới hđ sxkd của DN (yếu
tố trong và ngoài)nhằm chủ động,
ứng phó,…với các yếu tố đó.
 Vai trò của MTKD
• Quyết định/ đem lại cơ hội,thách thức cho
DN
• Gợi ý chỉ dẫn để DN phát triển tăng
trƣởng
• Giúp DN tìm tòi và học hỏi ko ngừng (cont
learning)
• Định hƣớng XD hình ảnh của DN
• Gặp gỡ/tiếp xúc với ĐTCT
• Giúp DN nhận biết mạnh/yếu
 Vai trò của phân tích MTKD
• Giúp DN nhận biết các yt hiện tại và tiềm
năng (đặc biệt là yt thay đổi nhanh chóng)
góp phần đạt mtieu
• Giúp định hình tƣ duy CL (strategic
thinking) và có cái nhìn sát thực (fresh
view) về DN và môi trƣờng hđ
• MTKD luôn vận động thay đổi (dynamic)
• Giúp DN chủ động với các dự tính và kế
hoạch…
 Phân loại MTKD
• Cấp độ hđ của các yt
– MT nội bộ
– Mt ngành
– MT nền KT/qgia
– MT khu vực
– MT quốc tế/toàn cầu
• Phạm vi của DN
– MT nội bộ
– MT bên ngoài
• Phạm vi hđ các yt
– MT trong nƣớc
– MT ngoài nƣớc
 Kinh tế

Chính trị
Công nghệ Luật pháp

Môi trƣờng
Nội bộ

Văn hóa
Tự nhiên Xã hội
PHÂN TÍCH MTKD BÊN NGOÀI DN
PHÂN TÍCH MTKD BÊN NGOÀI DN
 PHÂN TÍCH MTKD BÊN NGOÀI DN
STEP = PEST theo hƣớng tiếp cận tích cực hơn.
PESTEL = PEST + Environmental (môi trƣờng) + Legal (luật
pháp)
PESTELI = PESTEL + Industry analysis (phân tích ngành)
STEEP = PEST + Ethical (đạo lý)
SLEPT = PEST + Legal (luật pháp)
STEEPLE = PEST + Environmental (môi trƣờng) + Legal
(luật pháp) + Ethical (đạo lý)
STEEPLED = STEEPLE + Demographic (nhân khẩu học)
PESTLIED = PEST + Legal (luật pháp) + International (quốc
tê) + Environmental (môi trƣờng) + Demographic (nhân khẩu
học)
LONGPEST = Local (địa phƣơng) + National (quốc gia) +
Global factors (yêu tố toàn cầu) + PEST
 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
*. Kinh tế
- tốt độ tang trƣởng GDP
- tỷ giá hối đoái
- Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp…
- chính sách cung tiền, lãi suât
- chính sách tiền lƣơng
- thu nhập
 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
*. CHính trị, pháp luật:
sự ổn định chính trị
 đồng bộ của hệ thống luật
chất lƣợng hoạt động của CQ QLNN
Cải cách hành chính
 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
*. Công nghệ:
Đầu tƣ của NN cho KHCN
Đầu tƣ của ngành cho R&D
Bảo vệ bản quyền, sở hữu trí tuệ
Tốc độ CGCN
Cải thiện năng suất
 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
*. Văn hóa xã hội
Phong tục, tập quán
Tôn giáo, tín ngƣỡng
Lối sống, thói quen tiêu dùng
Tốc độ tang dân số
Xu hƣớng di dân
(xu hƣớng)Tuổi thọ trung bình
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
*. Tự nhiên
Điều kiện tự nhiên, thời tiết, khí hậu
Phân bố tài nguyên thiên nhiên…
Địa hình
Vị trí địa lý
 -
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NGÀNH
Phân tích ĐTCT

 tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ

tăng trƣởng, số lƣợng đối thủ cạnh tranh..
 Cấu trúc ngành : tập trung hay phân tán
 Rào cản rút lui: Rào cản về công nghệ,
vốn đầu tƣ. Ràng buộc với ngƣời lao
động . Ràng buộc với chính phủ,
Stakeholders. Các ràng buộc chiến lƣợc,
kế hoạch.
 Phân tích ĐTCT
 nhận biết ĐTCT trực tiếp
 nhận biết, phân tích mục tiêu, CL của ĐTCT
 Đánh giá mạnh/yếu của ĐTCT
 Đánh giá tƣơng quan thế lực với ĐTCT
 dự kiến sự phản ứng của ĐTCT
 thiết kế ngân hàng dữ liện về ĐTCT
 Nhận biết ĐTCT để đối đầu/để tránh
 Phân tích ĐTCT tiềm ẩn
 sự tồn tại của lợi thế quy mô và lƣợng
vốn đầu tƣ cần thiết
 Mức độ khác biệt hoa sp
 Chi phí chuyển đổi của khách hàng giữa
các nhà cung cấp
 Khó khăn trong thâm nhập vào kênh phân
phối
 Các quy định luật pháp
PT ĐTCT tiềm ẩn – Các nguy cơ với
DN hiện tại
• - Sức hấp dẫn của ngành:tỉ suất sinh lợi, số
lƣợng khách hàng, số lƣợng DN trong ngành.
• - rào cản gia nhập ngành :
– Kỹ thuật
– Vốn
– Các yếu tố thƣơng mại: Hệ thống phân phối, thƣơng
hiệu, khách hàng ...
– Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị
kiểm soát), Bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn
nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ .... )
• Thị trƣờng hứa hẹn mức LN cao
• Cơ hội tăng trƣởng thị trƣờng hấp dẫn
Điều gì thu hút ĐTCT mới ???
• Không có hoặc rào cản gia nhập/rút lui tt
Điều gì cản trở ĐTCT mới gia
thấp
• Số lƣợng nhập
ĐTCT hiện tại hạn chế
ngành???
• Có thể có đc LTCT bằng hoặc hơn các DN
đang có trên tt
 Liên kết

Rào cản gia nhập

ĐTCT tiềm ẩn
Ràng buộc nhà cung ứng

Giảm CP/sp
Phân tích khách hàng
 Khách hàng lớn/nhỏ/thƣờng xuyên

PHÂN TÍCH
Nhiều thông tin CHI PHÍ CHUYỂN ĐỔI
KHÁCH HÀNG

Nhiều lựa chọn

 Phân tích nhà cung ứng
Độc quyền cung cấp
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp
(switchting cost)
Khách hàng quan trọng
Sp cung ứng là loại đầu vào quan trọng
Sp có tính khác biệt, chi phí đổi mới cao
Sự liên kết giữa các nhà cung ứng
 Số lượng và quy mô nhà cung cấp
 Thông tin về nhà cung cấp:
 Thông thƣờng

SẢN PHẨM THAY THẾ

Hoàn toàn
 SP THAY THẾ
• Là những sp của các ngành mà phục vụ những nhu cầu
khách hàng tƣơng tự nhƣ đối với ngành đang phân
tích.
• Là sp thay thế sp khác tƣơng đƣơng về công dụng
(hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi. Sp thay thế
có thể có chất lƣợng tốt hơn hoặc thấp hơn, hoặc có
mức giá rẻ hơn.
• VD: DN cà phê cạnh tranh trực tiếp với các DN trà và
nƣớc giải khát-> đều phục vụ nhu cầu uống của khách
hàng.
• Giá của DN cà phê cung cấp có thể bị hạn chế bởi mức
độ hiện diện của các sp thay thế nhƣ trà và nƣớc giải
khát. giá cà phê cao trong quan hệ tƣơng đối với trà và
nƣớc giải khát -> ngƣời uống sẽ chuyển nhu cầu.
 áp lực cạnh tranh chủ yếu của
sản phẩm thay thế
• Khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản
phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các
nhân tố về giá, chất lƣợng, các yếu tố
khác của môi trƣờng nhƣ văn hóa, chính
trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hƣởng tới sự
đe dọa của sản phẩm thay thế.
• Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm
thay thế (Ngay cả trong nội bộ ngành với
sự phát triển của công nghệ cũng có thể
tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình)
Thời tiết lạnh bất thƣờng đã phá hủy
nhiều vƣờn cà phê ở Brazin trong năm
1975-1976. Giá cà phê tăng cao kỷ lục,
phản ánh một sự thiếu hụt, và những
ngƣời uống cà phê bắt đầu chuyển
sang uống trà với một số lƣợng lớn.
 Sp thay thế
• Chức năng của SPTT
• Đk sử dụng các sp thay thế
• Chênh lệch chi phí (CP chuyển đổi)
 Ma trận EFE
Mức độ
Các yếu tố thuộc Điểm
quan trọng Phân loại
MTKD bên ngoài quan trọng
đ.với ngành
(1) (2) (3) (4)
1 = DN ít
Cho điểm từ phản ứng
0 đến 1, điểm 2 = DN phản
Liệt kê các nhân tố thuộc
càng cao thì ứng TB
môi trƣờng kinh doanh
nhân tố 3 = DN phản
(4) = (2) x (3)
bên ngoài DN (quốc tế,
tƣơng ứng
quốc gia, ngành) ứng Khá
càng quan
trọng 4 = DN phản
ứng Tốt

Tổng = 1 Tổng = ∑(4)

PHÂN TÍCH NỘI BỘ DN
 MÔI TRƢỜNG BÊNTRONG
Phân tích môi trƣờng bên trong - cùng với phân tích môi
trƣờng bên ngoài – cung cấp cho các nhà quản trị thông tin
để lựa chọn các chiến lƣợc và mô hình kinh doanh để đạt
đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các điểm mạnh Các điểm yếu

Của doanh nghiệp là các tài Của doanh nghiệp là các
sản làm gia tăng khả năng khoản phải trả làm hạ thấp
sinh lợi khả năng sinh lợi
 MÔI TRƢỜNG BÊNTRONG

1. Hiểu rõ quy trình mà công ty tạo giá trị cho khách

hàng và lợi nhuận cho công ty.
 Nguồn lực + Khả năng  Năng lực khác biệt
2. Hiểu rõ tầm quan trọng của tính ƣu việt trong việc
tạo giá trị và tạo ra khả năng sinh lợi cao.
 Hiệu suất
 Đổi mới
 Chất lƣợng
 Đáp ứng khách hàng
3. Phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của
công ty (nếu có)
 Những điểm mạnh – tạo ra khả năng sinh lợi
 Những điểm yếu – các cơ hội để cải thiện
 Phân tích nội bộ DN
• Mục đích là để tìm hiểu điểm mạnh, điểm
yếu của DN trong mối quan hệ so sánh:
– So sánh với mức trung bình chung của
ngành
– So sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh trong
ngành
– So sánh với chính DN nhƣng ở giai đoạn
khác nhau
 PHÂN TÍCH NỘI BỘ DN
1. Theo nguồn lực cơ bản của doanh
nghiệp.
2. Theo các chức năng của quản trị doanh
nghiệp.
3. Theo các lĩnh vực của quản trị doanh
nghiệp.
4. Theo chuỗi giá trị (Michael Porter).
5. Theo năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh
tranh của DN-> khả năng cạnh tranh
 1. Nguồn lực cơ bản của DN
Đánh giá nguồn nhân lực của DN :
+ Phân tích điểm mạnh điểm yếu của Ban
giám đốc, Quản lý cấp trung và nhân viên.
( Chú ý việc đánh giá điểm mạnh, yếu là
dựa trên tương quan so sánh như đã nêu ở
trên)
+ Phân tích về công tác tạo động lực cho
nhân viên, phát triển đội ngũ.
 1. Nguồn lực cơ bản của DN
– Khả năng tài chính của DN:
+ Khả năng huy động và quản lý vốn
+ Hệ thống kế toán có phải là Kế toán quản
trị không? có nghĩa là có giúp gì cho công
tác quản trị của DN không?
– Cơ sở vật chất của DN:
+ Quy mô sản xuất.
+ Trình độ áp dụng Công nghệ
+ Chuỗi cung ứng của DN
- Nguồn lực thông tin
 Một số yt nguồn lực chủ yếu
• Văn hóa DN
• Kinh nghiệm của Ban điều hành và đội
ngũ QTV
• NSLĐ và khả năng tăng NSLĐ
• Khả năng giảm CPCĐ /1sp
• Tỷ suất LN
• Khả năng đổi mới CN
 2. Phân tích các chức năng
quản trị
• Thế nào là chức năng QT
• Có các chức năng QT nào
– Hoạch định
– Tổ chức
– Chỉ huy
– Phối hợp
– Kiểm tra
 3. Phân tích các lĩnh vực quản
trị
• Thế nào là lĩnh vực QT
• Có các lĩnh vực QT nào
– NS
– MAR
– TC-KT
– SX
– VT
– HC
– R&D
– TCTT
 4. Phân tích chuỗi giá trị VC
• Giá trị một tổ chức tạo ra càng lớn, thì lợi
nhuận càng cao. Và khi DN cung cấp
nhiều giá trị hơn cho khách hàng, -> DN
xây dựng được lợi thế cạnh tranh.
 4. Phân tích chuỗi giá trị VC
• Chuỗi giá trị (Value chain)
– là MỘT TẬP HỢP các hoạt động tập trung
vào việc tạo ra hoặc tăng thêm giá trị cho sản
phẩm.
– là một tập hợp các hoạt động mà doanh
nghiệp thực hiện để tạo ra giá trị cho khách
hàng.
– liên quan đến 1 dãy các hoạt động LÀM
TĂNG GIÁ TRỊ tại mỗi bƣớc trong quy trình,
bao gồm: Khâu thiết kế, sản xuất & giao sản
phẩm chất lƣợng đến tay ngƣời sử dụng.
 CHUỖI GIÁ TRỊ

• Khái niệm: tổng hợp các hoạt động có liên quan

mà công ty phải thực hiện mà nó có tác dụng
tạo ra giá trị ( làm tăng giá trị)
• Chuỗi giá trị có thể đƣợc thiết kế khác nhau phù
hợp với từng loại hình kinh doanh, dịch vụ, mục
tiêu và chiến lƣợc của từng doanh nghiệp. Tuy
nhiên nó phải luôn hƣớng tới và tạo ra nhiều giá
trị cho khách hàng
• Các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm hai
dạng hoạt động: các hoạt động chủ yếu và các
hoạt động bổ trợ
• Interlinked value-adding activities that convert
inputs into outputs which, in turn, add to the
bottom line and help create competitive
advantage. A value chain typically consists of (1)
inbound distribution or logistics, (2)
manufacturing operations, (3) outbound
distribution or logistics, (4) marketing and
selling, and (5) after-sales service. These
activities are supported by (6) purchasing or
procurement, (7) research and development, (8)
human resource development, (9) and corporate
infrastructure.
 2 bƣớc chính phân tích chuỗi
giá trị
+ Xác định từng hoạt động riêng lẻ của DN.
+ Phân tích giá trị tăng thêm trong mỗi hoạt
động và liên hệ nó với sức mạnh cạnh tranh
của DN (chi phí và giá trị gia tang cho KH)
Chuỗi giá trị là một công cụ nhằm phân rã
DN thành các phần riêng biệt. Trong mỗi DN
đều có hai hoạt động chính:
1. Họat động sơ cấp/cơ bản: logistics đầu
vào -> vận hành -> logistics đầu ra ->
Marketting& Bán hàng -> dịch vụ
2. Họat động hỗ trợ:
– Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
– Quản trị nguồn nhân lực
– Phát triển công nghệ
– Thu mua
 CÁCHOẠTĐỘNG HỖ TRỢ
1. Cơsở hạ tầng công ty
– Cơcấu tổ chức, văn hóa, hệ thống kiểm soát
2. Phát triển công nghệ
– R&D, cải tiển sản phẩm
3. Quản trị nguyên vật liệu
– Logistic (Hậu cần) cho dòng vật liệu
4. Nguồn nhân lực
– Đúng ngƣời, đúng vị trí, đúng lúc
 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• Sựtƣơng thích của cơ cấu tổ chức và chiến lƣợc nguồn
nhân lực với chiến lƣợc của các đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc và chiến lƣợc tổng thể của công ty
• Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấnluyện
và đề bạt tất cả các cấp của ngƣời lao động
• Sựphù hợp của hệ thống phần thƣởng cho động viên và
thách thức nhân viên
• Môi trƣờng làm việc nhằm làm giảm thiểu sự vắng mặt và
giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở mức độ mong đợi
• Những quan hệ với công đoàn
• Sựtham gia tích cực của các nhà chuyên môn
• Mức độ động viên và thỏa mãn của ngƣời lao động
 PHÁTTRIỂN CÔNG NGHỆ
• Sựthành công của các hoạt động nghiên cứu và
phát triển ( trong đổi mới quá trình và sản
phẩm)
• Chất lƣợng của quan hệ làm việc giữa cán bộ
của bộ phận nghiên cứu phát triển với các bộ
phận khác
• Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công
nghệ trong việc đáp ứng thời hạn cốt lõi
• Chất lƣợng của các phòng thí nghiệm của các
nhà khoa học và của các kỹ thuật viên
• Năng lực của môi trƣờng làm việc trong việc
khuyến khích sáng tạo và đổi mới
 MUA SẮM
• Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm
làm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nhà cung
cấp
• Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng
thời gian hay chi phí thấp nhất có thể hay mức
độ chất lƣợng có thể chấp nhận
• Thủ tục cho việc mua sắm nhà xƣởng, máy móc
và xây dựng
• Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê
hoặc mua
• Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung
cấp tốt
 CẤUTRÚCHẠ TẦNGCỦACÔNGTY
• Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh
doanh sản phẩm mới và những đe dọa tiềm năng
của môi trƣờng
• Chất lƣợng của hệ thống hoạch định chiến lƣợc để
đạt mục tiêu của công ty
• Sựphối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có
liên quan tới dây chuyền giá trị giữa các bộ phận
của tổ chức
• Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn giá rẻ
 CẤUTRÚCHẠ TẦNGCỦACÔNGTY
• Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các
quyết định chiến lƣợc và hàng ngày
• Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi
trƣờng cạnh tranh và tổng quát
• Những quan hệ với những ngƣời ra quyết định
chính sách và với các nhóm lợi ích
• Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty

Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess “Strategic Management” International Edition.
Mc Graw Hill
• Các hoạt động hỗ trợ giúp các chức năng chính bao gồm:
• Mua hàng (Procurement): là làm thế nào để kiếm đƣợc
các nguyên liệu thô cho sản phẩm.
• Phát triển công nghệ (Technology development): sử dụng
trong giai đoạn nghiên cứu và phát triển, trong quá trình
các sản phẩm mới đƣợc phát triển, thiết kế, và trong quá
trình tự động hóa.
• Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management):
bao gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng và giữ
chân nhân viên phù hợp để giúp thiết kế, xây dựng và
tiếp thị sản phẩm.
• Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): liên
quan đến việc cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý, lập kế
hoạch, kế toán, tài chính và kiểm soát chất lƣợng của tổ
chức.
Các hoạt động chính bao gồm:
• Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): tiếp nhận, lƣu
trữ và pp nguyên liệu đƣợc sử dụng trong quá trình sx
• Chế tạo (Operations): giai đoạn mà nguyên liệu thô đƣợc
chuyển thành sản phẩm cuối cùng.
• Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): phân phối sản
phẩm cuối cùng cho ngƣời tiêu dùng.
• Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): liên quan
đến quảng cáo, khuyến mãi, tổ chức bán hàng, kênh
phân phối, định giá và quản lý sản phẩm cuối cùng để
đảm bảo nhắm đƣợc mục tiêu đến các nhóm ngƣời tiêu
dùng thích hợp.
• Dịch vụ (Service): là các hoạt động cần thiết để duy trì
hiệu suất của sản phẩm sau khi sản phẩm đƣợc sản xuất
và bao gồm những yếu tố nhƣ cài đặt, đào tạo, bảo trì,
sửa chữa, bảo hành và dịch vụ sau bán hàng.
Ptích VC dựa vào 2 cách tiếp cận
• Lợi thế về chi phí: xem xét chi phí từng hđ, xem
xét cơ hội giảm chi phí và khâu nào có lợi thế về
chi phí.
• Lợi thế về sự khác biệt: xđ hđ tạo ra giá trị cao
nhất cho khách hàng (hiểu biết về sản phẩm, trả
lời điện thoại nhanh đáp ứng kỳ vọng của khách
hàng...) tìm khâu tạo giá trị gia tăng lớn nhất.
-> Thay vì rà soát các loại chi phí trong các phòng
ban hay qua bảng hạch toán kế toán, chuỗi giá trị
của Porter tập trung vào quá trình làm thế nào từ
yếu tố đầu vào tạo ra đƣợc sản phẩm/dịch vụ đầu ra
– những thứ mà khách hàng sẽ mua.
 Cơ sở hạ tầng của
công ty
 Văn hoá tổ chức của công ty rất  Cấu trúc tổ chức rất gọn
 Một
mạnhtrong những công ty đƣợc quản lý tốt Rất
nhẹ quan tâm đến các vấn đề nhân đạo,
Kỳnhất Hoa sinh thái và an toàn
 Năng lực quản lý tài chính và kiểm soát QL
tuyệt hảo
Quản trị nguồn nhân
lực
Các mối quan hệ lao động hợp tác và thân Các chƣơng trình huấn luyện và phát
thiện triển tuyệt hảo
Các chƣơng trình tuyển dụng rất mạnh trong Các chƣơng trình chăm sóc sức khoẻ và
những trƣờng đại học nổi tiếng khen thƣởng tuyệt vời

Phát triển công

 Dẫn đầu về công nghệ nghệ
 Chi phí nghiên cứu và phát triển rất mạnh
 Năng lực công nghệ và tiếp thị rất mạnh nhờ vào những liên minh chiến lƣợc (DuPont, Astra, Johnson
& Johnson)
 Thời gian của quy trình từ nhiên cứu phát kiến đến phê duyệt thuốc và thị trƣờng nhanh nhất

Mua sắm Hội nhập dọc đối với các hoá phẩm

Đầ Sản xuất Đầu ra Tiếp thị và bán Dịch vụ

u hàng Dịch vụ tuyệt
Nâng cao tính Việc mua lại
vời của Medco
và linh hoạt và Medco tạo ra Dẫn đầu về tiếp thị
đã và đang hấp
giảm chi phí những năng lực Đội ngũ nhân viên bán hàng
o trực tiếp đông đảo
dẫn những tập
Chú trọng chất phân phối và sự đoàn và tổ chức
lƣợng và cải hỗ trợ về công Tiếp thị toàn cầu
chăm sóc y tế
thiện năng suất nghệ thông tin Dùng đòn bẩy thông qua
lớn.
lao động duy nhất Medco, bao gồm những tập
Mạng lƣới Medco là hãng đoàn tiếp thị mạnh
toàn cầu có năng lực đặt Cơ sở hạ tầng CNTT và cơ sở
hàng qua thƣ dữ liệu của Medco, cơ sở
hàng đầu bệnh nhân, y
5.Phân tích năng lực cốt lõi và
lợi thế cạnh tranh của DN.
Năng lực cốt lõi (core competency)

Là sức mạnh cơ bản của DN bao gồm

sự kết hợp độc đáo của nguồn lực,
kiến ​thức và kỹ năng, tạo nên sự khác
biệt của DN trên thị trƣờng.
(fundamental strength-> includes an unique
combination of various resources,
knowledge and skills -> differentiates a
company in the marketplace.
Năng lực cốt lõi (core competency)

Là những khả năng mà DN có thể làm tốt,

nhƣng phải đồng thời thỏa mãn đk:
- Đem lại lợi ích cho khách hàng;
- ĐTCT rất khó bắt chƣớc;
- Có thể vận dụng mở rộng cho nhiều sp và
thị trƣờng khác.
NLCL có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật,
mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ
thống phân phối, thƣơng hiệu mạnh...
• A core competency is a competency of the
business that is essential or central to its overall
performance and success. A distinctive
competency is any capability that distinguishes
a company from its competitors. (to create
unique and creative product that will be
impossible for competitors to copy.
 CÁC TIÊU CHÍ CỦA NLCL

1. Sự xác đáng: NLCL phải mang lại

cho khách hàng giá trị thực sự, khách
hàng chọn spdv của DN
2. Khó sao chép: cho phép DN tạo ra
những sp tốt/khác ĐTCT(ĐTCT ko có)
3. Khả năng mở rộng: có khả năng mở
rộng trong những thị trƣờng tiềm năng.
Nếu nó chỉ ứng dụng thành công trong 1
thị trƣờng rất nhỏ, chuyên biệt->ko đủ
để tạo nên sự phát triển bền vững
Eg: Apple
– Thiết kế Đep, sang trọng, độc đáo, ĐTCT khó
bắt chƣớc
– Ksoat bằng phần mềm và cứng để tối ƣu hóa
gía trị sd mà ĐTCT ko có
– Bảo vệ ngƣời dùng khỏi phần mềm độc hại
– cung cấp dịch vụ khách hàng chuẩn mực
– Có chuyên gia giỏi và sdụng công nghệ hiện
đại nhất
.
CHIẾN LƢỢC,NGUỒN LỰC,KHẢNĂNG
VÀ NĂNG LỰC
NĂNG LỰCPHÂN BIỆT VÀ VAI TRÒCỦA
NGUỒN LỰC,KHẢ NĂNG
Nguồn lực
•Nhìn thấy đƣợc (vật chất) và không nhìn thấy đƣợc (phi
vật chất)
• Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng
• Các nguồn lực riêng và khó bắt chƣớc của công ty cũng
nhƣ các nguồn lực có giá trị tạo ra nhu cầu lớn đối với
sản phẩm của công ty tạo thành
các năng lực khác biệt

Khả năng
•Điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
•Các kỹ năng thuộc về quy định, thủ tục và quy trình
của tổ chức
•Sản phẩm, quy trình và kiểm soát
•Năng lực riêng biệt quản lý nguồn lực của công ty
tạo thành các năng lực khác biệt
NĂNG LỰC KHÁC BIỆT ĐỂ ĐẠT LTCT

Các năng lực khác biệt

Những điểm mạnh riêng của công ty cho
phép công ty tạo ra sự khác biệt cho sản
phẩm của mình và/hoặc hạ thấp chi phí so với
đối thủ để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
 LỢI THẾ CẠNH TRANH

Các đặc điểm, biến số…nhờ đó

DN có đƣợc “tính trội” so với
ĐTCT
Better - the best
• Competitive advantages are conditions that allow a
company or country to produce a good or service of
equal value at a lower price or in a more desirable
fashion. These conditions allow the productive entity to
generate more sales or superior margins compared to its
market rivals.
• A superiority gained by an organization when it can
provide the same value as its competitors but at a lower
price, or can charge higher prices by providing greater
value through differentiation. Competitive advantage
results from matching core competencies to the
opportunities.
• A competitive advantage is what makes an entity's
goods or services superior to all of a customer's other
choices.
 LỢI THẾCẠNH TRANH?
 Lợi thế cạnh tranh
• Khả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức sinh lợi
bình quân của toàn bộ công ty trong ngành.

 Lợi thế cạnh tranh bền vững

• Một công ty duy trì khả năng sinh lợi và mức tăng trƣởng
lợi nhuận tốt và cao hơn mức bình quân trong nhiều năm.
 KHAI THÁC LỢI THẾ CẠNH TRANH

XĐ chính xác ĐTCT

Xđ chính xác vị thế cạnh tranh
của DN
Sử dụng vũ khí cạnh tranh phù
hợp
Duy trì LTQT bền vững
 CÔNG CỤ CẠNH TRANH

Sản phẩm
Giá o Móc ngoặc
quan chức NN
Phân phối, bán hàng o Sử dụng thủ
đoạn (Làm
Thời cơ thị trƣờng hàng giả của
ĐTCT, tung tin
Không gian, thời gian đồn…)
o Gián điệp KT
Áp dụng KHKT
Khả năng tài chính…
Sự chấp nhận rủi ro, mạo
hiểm
 PT tài sản vô hình

Tạo rào cản bắt

chƣớc
Linh hoạt, thích
ứng
Duy trì LTCT
Bền vững

liên kết… Đổi mới

(Cnghe, phƣơng
pháp, tu duy Ql…)
 Ma trận IFE
Mức độ Điểm
CÁC YT NỘI BỘ DN quan trọng Phân loại quan
đvới ngành trọng
(1) (2) (3) (4)
1 = Điểm yếu
lớn nhất
Cho điểm từ 2 = Điểm yếu
0 đến 1, điểm nhỏ nhất
càng cao thì
Liệt kê các nhân tố thuộc 3 = Điểm
nhân tố (4) = (2) x (3)
môi trƣờng nội bộ DN mạnh nhỏ
tƣơng ứng
càng quan nhất
trọng 4 = Điểm
mạnh lớn
nhất
Tổng = 1 Tổng =∑(4)
 BẢNG TỔNG HỢP IE

Mức độ
Các quan trọng Mức độ tác Tính chất Điểm đánh
Ghi chú
yếu tố đối với động tới DN tác động giá
ngành

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Liệt kê các Rất quan Rất mạnh Thuận lợi

yt MTKD trọng +
4 4 - 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1
 CHƢƠNG 4. LỰA CHỌN CL VÀ HỆ THỐNG
CL CỦA DN

4.1. MA TRẬN BCG

4.2. MA TRẬN MC KINSEY
4.3 LỰA CHỌN CL BẰNG PHƯƠNG PHÁP
CHO ĐIỂM
4.4. CƠ SỞ CỦA LỰA CHỌN CL
4.5. HỆ THỐNG CL CỦA DN
 4.1.PHƢƠNGPHÁPBCG

CẤU TRÚC
• Chiều đứng: tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng ( market
growth). Đƣợc chia làm 2 cấp độ thị trƣờng tăng trƣởng
cao và thị trƣờng tăng trƣởng thấp
• Chiều ngang: thị phần tƣơng đối (market share). Đƣợc
chia làm 2 cấp độ thị phần cao và thị phần thấp
• Ma trận BCGcòn đƣợc gọi là ma trận tăng trƣởng thị
trƣờng thị trƣờng- thị phần, hay là ma trận 2x2
 MA TRẬN BCG
Tăng
trưởng
thị
trường
thực tế
Dấuchấm Ngôi sao
hỏi

X%

Con chó Con bò

sữa

1 Thịphần tươngđối
 CÁCBƢỚCTHIẾT LẬPMA TRẬN BCG
1. Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
(SBU)
2. Xác định các thông số của SBU
3. Hình thành ma trận
4. Các chiến lƣợc phân bổ vốn đầu tƣ
 XÁCĐỊNH CÁCĐƠN VỊ KINH DOANH
CHIẾN LƢỢC
• Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc đƣợc kí hiệu là SBU( Strategic
Business Units)
• SBUlà những phân đoạn thị trƣờng sản phẩm riêng biệt có
chức năng kinh doanh, ở đó ta có thể xác định đƣợc lãi, lỗ.
• Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh chiến lƣợc của nó với các
chiến lƣợc của các đơn vị kinh doanh khác trong công ty, vì
chúng hoạt động cùng thị trƣờng và chia sẻ các nguồn lực với
nhau
 XÁCĐỊNH CÁCTHÔNG SỐCỦA
SBU

• Các SBUđƣợc đánh giá theo 2 tiêu chí

1. Thị phần tƣơng đối
2. Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng
 THỊ PHẦN TƢƠNG ĐỐI
• Thị phần tƣơng đối đƣợc xác định bằng cách so sánh thị
phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất.
• Đây là cơ sở để xác định vị thế cạnh tranh trên thị
trƣờng của SBUlà mạnh hay yếu
• Thị phần tƣơng đối của SBUđƣợc xác định nhƣ sau

Q(SBUng/c)
P
Qcanhtranh
 TỐCĐỘ TĂNGTRƢỞNG THỊ TRƢỜNG
• Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng biểu hiện tốc độ tăng
doanh số tiêu thụ của toàn thị trƣờng năm sau so với
năm trƣớc về 1 loại sản phẩm, dịch vụ mà SBU đó
đang tham gia
• Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng đƣợc xác định nhƣ
sau:

Q1  Qo
V%  x100%
Qo
 TỐCĐỘ TĂNGTRƢỞNG THỊ TRƢỜNG
• BCG cho thấy, ngành có tốc độ tăng trƣởng cao sẽ tạo ra môi
trƣờng cạnh tranh thuận lợi và nhiều triển vọng hơn những
ngành có tốc độ tăng trƣởng thấp
• Ngành có tốc độ tăng trƣởng cao thể hiện cơ hội và ngƣợclại,
ngành có tốc độ tăng trƣởng thấp chứa đựng những đe dọa,
nguy cơ đối với SBU
• Yếu tố thị trƣờng chi phối mạnh nhất đối với hoạt động kinh
doanh của SBUđó là tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng
 HÌNH THÀNH MA TRẬN
• Mỗi SBUđƣợc tƣợng trƣng bằng 1 hình tròn với tâm là
vị trí đƣợc xác định bởi thị phần tƣơng đối và tốc độ
tăng trƣởng thị trƣờng
• Kích thƣớc của hình tròn tỉ lệ với doanh số mà SBUđạt
đƣợc trong tổng doanh số của công ty
• Tùy theo vị trí, các SBUđƣợc chia làm 4 loại
- SBUngôi sao
- SBUdấu chấm hỏi
- SBUcon bò sữa
- SBUcon chó
 MA TRẬN BCG
Tốc độ
tăng
trƣởng II I

Cao
?
X% IV
III

Thấp

COW DOG

Cao 1 Thấp Thị phần tƣơng đối

Tăng trƣởng thị trƣờng thực tế

I II
15 %
15 %

10 % 10 %

5% 5%

0% 0%

-5 % -5 %
0.25 0.5 1 2 0.25 0.5 1 2

Thị phần tƣơng đối

III IV
15 % 15 %

10 % 10 %

5% 5%

0% 0%

-5 % -5 %

0.25 0.5 1 2
CHIẾNLƢỢCPHÂN BỔ VỐN ĐẦU TƢ
 MỘT SỐLƢU Ý
• Khó xác định chính xác các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc dẫn
đến định vị sai trên ma trận
• Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và cao của tốc độ
tăng trƣởng thị trƣờng đƣợc lấy chủ quan
• Chƣa phản ánh đƣợc mối quan hệ giữa thị phần và chi phí
• Trên thực tế các SBUmới cần đƣợc định kỳ đƣa vào ma trận
nhƣng khi phân tích không nhắc đến
• Một số quản trị viên là ngƣời phụ trách các SBU không đƣợc
đầu tƣ nhiều hoặc bị loại bỏ, họ sẽ không hài lòng hoặc phản
đối cách quản lý danh mục đầu tƣ
 Ma trËn B.C.G. (Boston consulting Group)

ThÞ phÇn t¬ng ®èi

Cao Trung b×nh
ThÊp
Ca 20% 10 1
(Stars) (Question Marks)
Tèc ®é t¨ng trëng

o 0
A B C

10% Ng«i sao Nghi vÊn

T.b×n
h D (Cash Cows) (Dogs)
E

Bß s÷a Chã èm
0%
ThÊ
p
 Bµi tËp

DN Việt Hà có khả năng sx 10.000sp A/năm. Hiện tại sp A có giá bán

9.000đ/1sp.Khả năng tiêu thụ sp A trên thị trường là 20.000sp/năm. Chi
phí để sx 1 sp biến động theo khối lượng sp: nếu sx 10.000sp thì chi phí là
7.000đ/sp, nếu sx 20.000sp thì chi phí là 6.000đ/sp

DN dự định 3 phƣơng ánh sau:

1. Bố trí sx hết khả năng hiện có của DN
2. Mở rộng quy mô sx của DN lên 20.000sp/năm. Phƣơng án này
làm chi phí cố định tang them 42.000.000đ
3. Khai thác hết khẩ năng hiện có của DN đv sp A. ĐỒng thời tìm
cách khai thác tối đa nhu cầu của sp trên thị trƣờng bằng cách
thuê lại sx 10.000sp, chi phí là 8.600d/sp

Theo anh, chÞ C«ng ty ViÖt Hµ nªn chän ph¬ng ¸n nµo vµ v× sao ?
(BiÕt r»ng thÞ phÇn t¬ng ®èi cña doanh nghiÖp trªn thÞ trêng s¶n
phÈm A lµ 1,2 vµ tèc ®é t¨ng trëng lµ 15%).
 GIẢI BT
PA1: DT = 10.000 x 9.000® = 90.000.000®
CF = 10.000 x 7.000® = 70.000.000®
LN = 20.000.000®
PA2: DT = 20.000 x 9.000® = 180.000.000®
CF = 20.000 x 6.000® + 42.000.000®
= 162.000.000®
LN = 16.000.000®
PA3: DT = 20.000 x 9.000® = 180.000.000®
CF = 10.000 x 7.000® + 10.000 x 8.600®
= 156.000.000®
LN = 24.000.000®
 Ma trËn B.C.G. (Boston consulting Group)

ThÞ phÇn t¬ng ®èi

Cao Trung b×nh
ThÊp
1,
Ca 20% 10 2 1
A
Tèc ®é t¨ng trëng

o 0

15
%

T.b×n 10% Ng«i sao

h

0%
ThÊ
p
Bµi tËp: Doanh nghiÖp X lµ mét doanh nghiÖp may cã
4 ®¬n vÞ kinh doanh chiÕn lîc (SBU). T×nh h×nh s¶n
xuÊt kinh doanh cña c¸c ®¬n vÞ ®îc ph¶n ¶nh qua
b¶ng sè liÖu sau:
SBU Sản l- Sè lîng Gi¸ b¸n Gi¸ thµnh ThÞ Tèc ®é
îng (c¸i) tiªu thô s.phÈm 1 s.phÈm phÇn t- tăng tr-
(c¸i) (USD) (USD) ¬ng ®èi ëng (%)

A 3.500 3.200 150 119 1,6 8

B 4.000 3.000 210 172 1,2 10,5
C 2.800 2.250 409 335 0,9 15
D 4.500 6.000 140 121 1,3 16
H·y sö dông ma trËn BCG ®Ó ph©n tÝch
danh môc ®Çu t (SBU) cña doanh nghiÖp X vµ ®a ra
nhng ®Þnh híng chiÕn lîc ph¸t triÓn vµ u tiªn ph©n bæ
ngußn lùc cho tõng ®¬n vÞ kinh doanh chiÕn l¬c cña
c«ng ty ®ã.
 PHƢƠNGPHÁP Mc. KINSEY

• Mô tả
– Hai tiêu chí: điểm độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh
tranh của một hoạt động kinh doanh
– Bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng và phức
tạp hơn
– Ma trận có 9 ô vuông
– Phương pháp đánh giá các hoạt động kinh doanh
mang tính chủ quan hơn.
 MA TRẬN ĐỘ HẤP DẪN NGÀNH
- VỊ THẾCẠNHTRANH

10%

Cao
40%
Độhấpdẫncủa

Trung
bình 30%
ngành

Thấp

Thấp Trung bình Cao

Thế mạnh cạnh tranh
 4.2. MA TRẬN Mc. KINSEY
• Các bước đánh giá
1. Xác định tiêu chí đánh giá
2. Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí
bằng cách gán trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí;
tổng trọng số tương đối cho mỗi bộ tiêu chí phải bằng
1.
3. Đánh giá từng hoạt động kinh doanh dựa trên mỗi
tiêu chí, sử dụng thang điểm chuẩn
4. Tính độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng
cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của
chúng và cộng tích lại.
 Đánh giá vị thế cạnh tranh của
hoạt động kinh doanh

Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm

1. Thịphần 0.30 2 0.6
2. Bí quyết công nghệ 0.10 4 0.4
3. Chất lượng sảnphẩm 0.10 3 0.3
4. Dịchvụhậu mãi 0.10 2 0.2
5. Khảnăng cạnh tranh vềgiá 0.20 1 0.2
6. Các khoản chi phí hoạt động
thấp 0.10 2 0.2
7. Năng suất lao động 0.10 2 0.2
Vịthếcạnh tranh tổng thể 1.0 - 2.1

1 = Rất yếu 4 = Rất mạnh

 Ma trận độ hấp dẫn ngành - vị thế cạnh tranh
Độ hấp dẫn của ngành

3.1. Chọn lựa 3.2. Đầu tƣ và tăng 3.3. Đầu tƣ và tăng

Cao trƣởng trƣởng

2.1. Thu hoạch hoặc 2.2. Chọn lựa 2.3. Đầu tƣ và tăng
Trung
loại bỏ trƣởng
bình

1.1. Thu hoạch hoặc 1.2. Thu hoạch hoặc 1.3. Duy trì và thu
Thấp loại bỏ loại bỏ hoạch

Thế mạnh
Thấp Trung bình Cao
cạnh tranh
CÁC CHIẾN LƢỢC CHUẨN CỦA
Mc.KINSEY
• Khu vực tốt nhất là khu vực 3.2, 3.3, 2.3: công ty mạnh
dạn đầu tƣ cho các SBUtrong khu vực này
• Cần phải thận trọng hơn khi đầu tƣ cho khu vực 3.1, 2.2
• Đầu tƣ cho các SBUô 3.1 có triển vọng, duy trì tốt các
SBUtạo lợi nhuận ở ô 1.3
• Xem xét lại tiềm năng của SBU ô 2.2 để tiếp tục đầu tƣ
với hi vọng biến thành ô 3.3 hoặc từ bỏ ô 2.2
• Từbỏ các SBUở ô 2.1, 1.1,1.2
 CÁC CHIẾN LƢỢC CHUẨN CỦA Mc.KINSEY
Độ hấp dẫn của ngành

Chọn lựa Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3)

(3.1/2.2) -Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường
Cao Hoặc: tích cực
Theo chiến lược đầu -Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh
tư & tăng trưởng -Gánh chịu dòng tiền tự do âm

Trung Hoặc:
bình Theo chiến lược thu
hoạch hoặc loại bỏ
Duy trì và thu hoạch
Thu hoạch hoặc loại bỏ (2.1/1.1/1.2) (1.3)
- Đầu tư tối thiểu -Đầu tư duy trì nguồn lực
Thấp - Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương và vị thế cạnh tranh
-Thu hoạch khi dòng tiền
- Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm
tự do âm
Thế mạnh
Thấp Trung bình Cao
cạnh tranh
 NHẬN XÉT
• Cần có một sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh
giữa các hoạt động kinh doanh làm ra tiền và các
hoạt động kinh doanh cần đầu tƣ( cân đối giữa nhóm
đầu tƣ tăng trƣởng và nhóm thu hoạch)
• Hạn chế: việc xác định trọng số và điểm số mang tính
chủ quan
 4.3. LỰA CHỌN CL BẰNG PHƢƠNG PHÁP CHO
ĐIỂM

Xác định quan điểm, tiêu thức, tiêu chí

đánh giá phƣơng án CL
 xác định trọng số của từng tiêu chí
Cho điểm và đánh giá tổng quát phƣơng
án
4.3. LỰA CHỌN CL BẰNG PHƢƠNG PHÁP CHO
ĐIỂM
TT Tiêu thức Trọng PA1 PA2 PA3
số
1. Thích ứng MTKD 0.25 10 6 5
2. Phù hợp các yt nội bộ 0.25 7 8 8
3. Rủi ro thấp 0.15 8 9 9
4. Phù hợp chu kỳ sống sp 0.10 9 7 4
Tạo lợi thế cạnh tranh
5. Phù hợp quan điểm của 0.15 7 8 5
6. lãnh đạo 0.10 10 6 5
Tổng cộng 1.0 8.4 7.35 6.25
4.4. CƠ SỞ CỦA LỰA CHỌN CL

Khi lựa chọn chiến lƣợc đầu tƣ cấp kinh doanh,

cần xem xét 2 yếu tố
1.Vị thế cạnh tranh của công ty
2.Giai đoạn phát triển của ngành
 VỊ THẾCẠNH TRANH

• Vị thế cạnh tranh đƣợc thể hiện thông qua thị

phần và năng lực phân biệt
• Thị phần càng lớn - công ty càng mạnh (xét ở vị
thế cạnh tranh)
• Công ty có năng lực phân biệt về nghiên cứu và
phát triển, marketing, tạo đƣợc uy tín thƣơng
hiệu tạo đƣợc vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng
• Hai yếu tố trên củng cố và hỗ trợ lẫn nhau
GIAI ĐOẠN PHÁTTRIỂN CỦA NGÀNH

• Mỗi giai đoạn phát triển của ngànhchứa

đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau
• Ảnh hƣởng khác nhau đến chiến lƣợc
đầu tƣ nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh
 GIAI ĐOẠN PHÁTTRIỂN
CỦA NGÀNH
 5 giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành
1. Phát sinh/hình thành (Embryonic)
2. Tăng trƣởng (Growth)
3. Cạnh tranh gay gắt/chấn chỉnh (Shakeout)
4. Bảo hòa (Maturity)
5. Suy giảm (Decline)
 GIAI ĐOẠN PHÁTTRIỂN
CỦA NGÀNH

    
 GIAI ĐOẠN PHÁTTRIỂN
CỦA NGÀNH
Giai đoạn phát triển của Vị thế cạnh tranh mạnh Vị thế cạnh tranh yếu
ngành

Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần

Tăng trƣởng Tăng trƣởng Tập trung hóa

Cạnh tranh gay gắt Mở rộng thị phần Tập trung hay thanh lý/ từ bỏ

Bão hòa Duy trì và giữ vững Thu hoạch hay thanh lý/từ
bỏ

Suy giảm Tập trung, thu hoạch hay cắt Thay đổi, thanh toán hay từ
giảm tài sản bỏ
 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH

 Khi bạn lái một chiếc xe máy, bạn đang thƣờng xuyên
thay đổi cái bạn làm để đáp ứng sự thay đổi trong vị trí
của bạn và môi trƣờng.

 Động thái cạnh tranh = hành động và phản ứng của một
doanh nghiệp và những đối thủ cạnh tranh qua thời gian.
• Trong và giữa các nhóm chiến lƣợc
 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH

 Khi một doanh nghiệp thực hiện một hành động cạnh
tranh, nó có thể thay đổi doanh nghiệp, ngành và
môi trƣờng vĩ mô.
 Hành động cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể
thay đổi ngành bằng cách:
• Kích thích sự phản ứng của các doanh nghiệp
khác.
• Kích thích sự phản ứng từ những áp lực khác.
• Kích thích sự phản ứng từ các yếu tố môi trƣờng
vĩ mô.
 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH

 Cái bạn làm phụ thuộc vào cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm
hoặc không làm.
 Cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm phụ thuộc vào cái mà bạn
làm hoặc không làm.

Công ty B

Phản ứng trực tiếp

Hành động của

Phản ứng trực tiếp
công ty A

Không phản ứng

 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH

 Những đối thủ cạnh tranh phải quyết định phản ứng hay
không phản ứng.
 Nếu họ phản ứng, họ phải quyết định bằng cách nào, nơi
nào và khi nào.
 Nếu đối thủ cạnh tranh của bạn hành động, công ty bạn
phải quyết định có nên phản ứngkhông.
 Nếu nó phản ứng, nó phải quyết định bằng cách nào, nơi
nào và khi nào.
 Vì vậy những ngành cạnh tranh là năng động, luôn thay
đổi.
4.5. HỆ THỐNG CHIẾN LƢỢC
CỦA DN
• CL cấp DN: phạm vi toàn DN
• CL cấp SBU: pham vi các SBU
• CL cấp chức năng: phạm vi các lĩnh vực
quản trị DN
+
CHIẾNLƢỢCCẤPCÔNGTY
(CORPORATE STRATEGY)
Xác định và đánh giá các hoạt động kinh
doanh chiến lƣợc của công ty

Xác định các vị thế cạnh tranh mục tiêu

mà các hoạt động kinh doanh sẽ phải đạt
đƣợc trong các thị trƣờng tƣơng ứng

Đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc cấp công

ty
 CHIẾNLƢỢCCẤPCÔNGTY
(CORPORATE STRATEGY)
• PHẠM VI ỨNG DỤNG: các công ty có cơ cấu đa dạng hóa các
ngành kinh doanh
• NỘI DUNG: xác định cơ cấu các ngành kinh doanh mà công ty
cần thực hiện trong tƣơng lai, quyết định phân bổ nguồn lực
cho các hoạt động kinh doanh
• MỤC TIÊU
-Thiết lập đƣợc một cơ cấu kinh doanh có tiềm năngphát
triển và sinh lợi
-Đảm bảo cân đối dòng tiền trong công ty nhằm tạo ra một
sự thăng bằng tài chính
CHIẾNLƢỢCCÔNGTY(CORPORATE
STRATEGY)
• Những vấn đề của chiến lƣợc cấp công ty:
-Chúng ta nên tiếp tục duy trì những hoạt
động kinh doanh nào?
-Chúng ta sẽ rời bỏ những hoạt động kinh
doanh nào?
-Chúng ta sẽ đầu tƣ vào những hoạt động
kinh doanh mới nào?
• Nhiệm vụ của phân tích và hoạch định chiến
lƣợc cấp công ty:
 CHIẾN LƢỢCCẤPCÔNGTY
• Phân tích danh mục đầu tƣ có thể đƣa ban lãnh
đạo công ty đến những quyết định quan trọng,
cụ thể:
1. Đầu tƣ mới vào hoạt động kinh doanh nào
2. Đầu tƣ mở rộng thêm một số hoạt động kinh
doanh hiện tại Hoặc
3. Sẽphải loại bỏ một số lĩnh vực kinh doanh
không còn hiệu quả
 XU HƢỚNGPHÁTTRIỂN
CHIẾN LƢỢCCÔNGTY

Tập trung Cắt giảm

vào một Hội nhập
và thay đổi
lĩnh vực dọc hoặc Mở rộng
(áp dụng
mở rộng hoạt động
kinh trong
thị trƣờng sang
doanh và trƣờng
ra bên những lĩnh
gắn với thị hợp hội
ngoài, toàn vực kinh
trƣờng nhập và đa
cầu hóa doanh mới dạng hóa
trong hoạt động
nƣớc thất bại)
 CHIẾN LƢỢCCẤPCÔNGTY
• CL TĂNG TRƢỞNG
• CL ỔN ĐỊNH
• CL CẮT GIẢM
 CL cấp DN
• CL tăng trƣởng: tăng sản lƣợng sx, doanh
thu, thị phần, thị trƣờng…
• CL ổn định: giữ nguyên mức quy mô hiện
thời.
• CL thu hẹp/cắt giảm: giamr số lƣợng,
danh mục sản phẩm, cắt giảm sản lƣợng,
thu hẹp thị trƣờng….
 CHIẾN LƢỢCCẤPCÔNGTY
• CL TĂNG TRƢỞNG
– CL tăng trƣởng tập trung/hƣớng nội
– CL tăng trƣởng hội nhập/hƣớng ngoại
– CL tăng trƣởng kết hợp
• CL ỔN ĐỊNH
• CL CẮT GIẢM
– Thu hẹp
– Bán bớt
– Giải thể
– Phá sản
 CHIẾN LƢỢCCẤPCÔNGTY
• CL TĂNG TRƢỞNG TẬP
TRUNG/HƢỚNG NỘI
• CL TĂNG TRƢỞNG HỘI NHẬP/HƢỚNG
NGOẠI
• CL TĂNG TRƢỞNG KẾT HỢP
 CHIẾNLƢỢCTĂNGTRƢỞNG
TẬP TRUNG

– Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là tập trung

nguồn lực của DN vào các hoạt động sở
trƣờng của DN
– Khai thác điểm mạnh
– Phát triển qui mô
– Phát triển chuyên môn hóa
– Cải tiến vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng hiện
có
 THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG

• Liên quan đến việc tìm cách tăng trƣởng cho sản phẩm
hiện tại trong thị trƣờng hiện tại, bằng những nỗ lực tiếp
thị táo bạo

MẠNG LƢỚI Ô VUÔNG THAYĐỔI CHIẾN LƢỢCCHOVIỆC

THÂM NHẬP THỊTRƢỜNG

SẢN PHẨM THỊ TRƢỜNG NGÀNH SẢN TRÌNH ĐỘ SẢN QUYTRÌNH

XUẤT XUẤT CÔNG NGHỆ

HIỆN TẠI HIỆN TẠI HIỆN TẠI HIỆN TẠI HIỆN TẠI
 THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG
• MỤC ĐÍCH
– Tăng thị phần của sản phẩm và dịch vụ hiện có
– Tăng trƣởng thị trƣờng hiện có thông qua nỗ lực tiếp thị
• BIỆN PHÁP
– Tăng hoạt động bán hàng
– Tăng cƣờng quảng cáo
– Tăng cƣờng hoạt động khuyến mãi
 THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG
• ĐIỀU KIỆN ÁPDỤNG
– Thị trƣờng hiện tại chƣa bão hòa
– Tăng trƣởng thị trƣờng cao
– Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm
– Chi phí sản xuất thấp có ƣu thế cạnh tranh
 PHÁTTRIỂN THỊ TRƢỜNG
• Phát triển thị trƣờng là tìm sự tăng trƣởng bằng
cách gia nhập những thị trƣờng mới với những
sản phẩm hiện có
MẠNG LƢỚI Ô VUÔNG THAYĐỔI CHIẾN LƢỢCCHOVIỆC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG

SẢN PHẨM THỊ TRƢỜNG NGÀNH TRÌNH ĐỘ QUYTRÌNH

SẢN XUẤT SẢN XUẤT CÔNG NGHỆ

HIỆN TẠI MỚI HIỆN TẠI HIỆN TẠI HIỆN TẠI

 PHÁTTRIỂN THỊ TRƢỜNG
• MỤC ĐÍCH
– Tăng doanh số, lợi nhuận và phát triển qui mô
kinh doanh
– Sản phẩm hiện có tham gia vào thị trƣờng mới ít
cạnh tranh gay gắt
– Thị trƣờng hiện tại cạnh tranh mạnh, sản phẩm
DN bão hòa
 PHÁTTRIỂN THỊ TRƢỜNG
• ĐIỀU KIỆN ÁPDỤNG
– Kênh phân phối trên thị trƣờng mới đƣợc thiết lập, sẵn
sàng hoạt động có hiệu quả
– Còn những thị trƣờng mới chƣa bão hòa với sản phẩm của
DN
– Khả năng sản xuất sản phẩm hiện tại của DN cao
– Có đủ vốn và nhân lực để hoạt động trên thị trƣờng mới
– Có kinh nghiệm và đã từng thành công trong hoạt động
mở rộng thị trƣờng trƣớc đây
 PHÁTTRIỂN SẢN PHẨM
• Phát triển sản phẩm là sự tăng trƣởng bằng cách
phát triển thị trƣờng hiện tại cho những sản
phẩm mới
MẠNG LƢỚI Ô VUÔNG THAYĐỔI CHIẾN LƢỢCCHOSỰPHÁTTRIỂN SẢN PHẨM

SẢN PHẨM THỊ TRƢỜNG NGÀNH TRÌNH ĐỘ QUYTRÌNH

SẢN XUẤT SẢN XUẤT CÔNG NGHỆ

MỚI HIỆN TẠI HIỆN TẠI HIỆN TẠI HIỆN TẠI

 PHÁTTRIỂN SẢN PHẨM
• ĐIỀU KIỆN ÁPDỤNG
– Sản phẩm DN ở vào giai đoạn bão hòa
– Có khả năng mạnh về nghiên cứu phát triển
– Các đối thủ cạnh tranh đƣa ra thị trƣờng sản
phẩm tốt hơn và bán với giá cạnh tranh
– Doanh nghiệp hoạt động trong ngành có sự phát
triển công nghệ nhanh
 CHIẾN LƢỢCHỘI NHẬP
(LIÊN KẾT)
• Chiến lƣợc này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành
sản xuất mạnh mà e ngại không thể khởi phát một trong
những chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung có thể vì thị trƣờng
bão hòa
• Chiến lƣợc này thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với
những chiến lƣợc dài hạn và mục tiêu của doanh nghiệp, tăng
cƣờng vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh cơ bản,
cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của
doanh nghiệp
• CL HỢP NHẤT
• CL SÁP NHẬP
• THÔN TÍNH
• LIÊN DOANH
 MUA LẠI
• ƢU ĐIỂM
– Đƣợc sử dụng để đạt đƣợc sự đa dạng hóa
khi công ty thiếu những năng lực quan trọng
– Khiến một công ty có thể hoạt động nhanh
hơn
– Đƣợc nhận thấy là rủi ro thấp hơn hợp nhất
– Một cách hấp dẫn để gia nhập vào một ngành
mới mà hiện đang đƣợc bảo vệ bởi rào cản
gia nhập ngành cao
 MUA LẠI
• HẠN CHẾ
– Kết hợp với công ty bị mua lại
• Rất khó để có thể kết hợp chuỗi giá trị và hoạt động quản lý
• Tỷ lệ các nhà quản lý và công nhân bỏ việc cao xảy ra trong công
ty bị mua lại
– Đánh giá cao lợi ích kinh tế
• Đánh giá cao vị thế cạnh tranh và giá trị tăng thêm có thể nhận
đƣợc từ việc mua lại
• Tập trung quá mức vào công ty bị mua lại
– Chi phí của việc mua lại
• Chi phí trả cho những công ty bị mua công khai
• Chi phí để xóa bỏ những giá trị thu đƣợc trong tƣơng lai???
– Rà soát không đầy đủ trƣớc khi mua lại
• Những yếu kém của mô hình kinh doanh mua lại là không rõ ràng
 CÁCCHIẾN LƢỢCCẮTGIẢM VÀ
THAY ĐỔI
• NGUYÊN NHÂN CỦASỰSỤTGIẢM
– Quản trị kém
– Mở rộng kinh doanh quá mức vƣợt khỏi khả năng
kiểm soát
– Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trƣờng
– Ngành kinh doanh đang suy thoái
– Cạnh tranh khốc liệt
• CÁCCHIẾN LƢỢCTHAYĐỔI
– Thay đổi ban lãnh đạo
– Xác định lại mục tiêu chiến lƣợc của công ty
 CHIẾN LƢỢCCẤPKINHDOANH
Một mô hình kinh doanh thành công là kết quả của những
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, những chiến lƣợc mà có thể
giúp doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vƣợt trội hơn so
với đối thủ của nó.
Những chiến lƣợc này phải quyết định:
1. Nhu cầu của khách hàng–
CÁI GÌ cần đƣợc thỏa mãn
2. Cácnhóm khách
hàng– Ai cần đƣợc
thỏa mãn
3. Những năng lực đặc biệt–
LÀM THẾNÀO mà khách hàng đƣợc thỏa mãn
Những quyết định này xác định những chiến lƣợc nào sẽ
đƣợc hình thành và thực hiện để đƣa một mô hinh kinh
doanh đi vào hoạt động.
CHIẾN LƢỢCCẤPKINHDOANH

Cácyếu tố nền tảng của chiến lƣợc cấp kinh doanh

Cácchiến lƣợc tổng quát ở cấp kinhdoanh

Căn cứ lựa chọn chiến lƣợc

CÁCYẾUTỐ NỀN TẢNG
CỦACHIẾN LƢỢCCẤP
KINH DOANH
 CÁCYẾUTỐ NỀNTẢNG
• Nhu cầu khách hàng (cái gì cần đƣợc thỏa
mãn?)
• Nhóm khách hàng ( ai cần đƣợc thỏa mãn?)
• Các vùng địa lý ( khu vực địa lý nào cần đƣợc
thỏa mãn?)
• Năng lực phân biệt của công ty ( bằng cách
nào thỏa mãn nhu cầu khách hàng?)
 NHU CẦU KHÁCHHÀNG
KHÁCBIỆT HÓA SẢN PHẨM

• Nhu cầu khách chỉ mong muốn, sự cần có, hoặc

khao khát của khách hàng có thể đƣợc thỏa mãn
thông qua những đặc tính của sản phẩm hoặc
dịch vụ
– Khách hàng lựa chọn sản phẩm dựa trên
1. Sản phẩm đó khác biệt nhƣ thế nào với
những sản phẩm cùng loại
2. Giá cả của sản phẩm
 NHU CẦU KHÁCHHÀNG
KHÁCBIỆT HÓA SẢN PHẨM

• Sựkhác biệt bằng cách thiết kế các đặc tính của

sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
theo những cách mà đối thủ cạnh tranh không có
đƣợc
– Cách thức khác biệt để đạt đƣợc sự riêng biệt
– Cân bằng sự khác biệt với chi phí bỏ ra
– Khả năng tính giá cao hơn hoặc giá đặc biệt cho
sự vƣợt trội
 NHÓM KHÁCH HÀNG
• Phân khúc thị trƣờng là cách thức công ty phân chia
khách hàng thành các nhóm khác nhau dựa trên sự
khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ, nhằm
đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh
• Những cách thức tiếp cận chính trong phân đoạn thị
trƣờng
1. Bỏ qua sự khác biệt giữa các phân đoạn khách hàng
2. Nhận ra sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng
3. Nhằm đến một số phân đoạn chuyên biệt (Công ty
lựa chọn một hoặc hai nhóm khách hàng để phục vụ)
CHIẾN LƯỢC CHI PHỐI BẰNG CHI PHÍ

• Mục tiêu của chiến lƣợc chi phí thấp là

vƣợt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách
tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí
thấp nhất
• Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực
xây dựng những cơ sở sản xuất có quy
mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ
nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi
phí và tối thiếu hóa chi phí trong
những bộ phận nhƣ nghiên cứu và
phát triển, bán hàng, quảng cáo…
CHIẾN LƯỢC CHI PHỐI BẰNG CHI PHÍ

Chiến lƣợc này đòi hỏi:

• Thị phần tƣơng đối cao
• Tiếp cận thuận lợi đối với nguồn nguyên
liệu
• Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo
• Duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi
phí và phục vụ tất cả các nhóm khách hàng
lớn nhằm có doanh số cao
 CHIẾN LƯỢC CHI PHỐI BẰNG CHI PHÍ

• Đòi hỏi đầu tƣ vốn ban đầu lớn vào những thiết bị tiên tiến,
định giá cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm có thị
phần
• Thị phần cao cho phép công ty có đƣợc lợi thế kinh tế khi mua
đầu vào và nhờ đó giảm thêm chi phí
• Vị thế chi phí thấp đem lại lợi nhuận cao
 BIỆN PHÁP THỰC HIỆN

• Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động

• Khai thác đƣờng cong kinh nghiệm
• Có dây chuyền cung ứng tốt
• Thiết kế lại sản phẩm
CHIẾN LƯỢC CHI PHỐI BẰNG CHI PHÍ

ƢU ĐIỂM CHIẾN LƢỢCCHI PHÍ THẤP

• Chi phí thấp giúp công ty có đƣợc lợi nhuận
cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp
cạnh tranh mạnh mẽ
• Chi phí thấp giúp công ty tự vệ trƣớc cạnh
tranh của đối thủ
• Chi phí thấp giúp bảo vệ công ty trƣớccác
khách hàng hùng mạnh
 RỦI ROCỦACHIẾN LƢỢCCHI PHÍ THẤP

• Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tƣ hay các kinh
nghiệm trong quá khứ
• Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc những đối thủ theo saudễ
bắt chƣớc hoặc đầu tƣ vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp
• Không có khả năng nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và
marketing cần thiết bởi vì sự chú ý chỉ tập trung vào chi phí
• Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn
để bù đắp thƣơng hiệu hay các cách tiếp cận đặc trƣng hóa khác
của đối thủ
 CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆTHÓA

• Mục tiêu của chiến lƣợc đặc trƣng hóa khác biệt là đạt đƣợc lợi
thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm duy nhất, độc
đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu đối với khách hàngbằng
cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể
• Công ty định giá “vƣợt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và
đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình
CHIẾNLƯỢCKHÁCBIỆTHÓA

Các cách tiếp cận với đặc trƣng hóa có

thể có nhiều hình thức:
• Thiết kế hay hình ảnh thƣơng hiệu
• Công nghệ
• Tính năng
• Dịch vụ khách hàng
• Mạng lƣới đại lý
 CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆTHÓA

• Nếu đạt đƣợc đặc trƣng hóa sẽ là chiến lƣợc bền vững để thu
đƣợc lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành
• Một số lƣu ý khi thực hiện
– Để đặc trƣng hóa đôi khi cản trở việc giành thị phần cao
– Đặc trƣng hóa hàm ý đánh đổi với chi phí nếu những hoạt
động cần thiết để tạo ra đặc trƣng khác biệt rất tốn kém
– Không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả
năng trả mức giá cao
 CHIẾNLƯỢCKHÁCBIỆTHÓA

• ƢU ĐIỂM
– Đặc trƣng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự
trung thành với nhãn hiệu của khách hàng
– Tạo ra hàng rào gianhập
– Đặc trƣng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để đối phó với sức
mạnh của nhà cung cấp
– Đặc trƣng hóa làm giảm sức mạnh của khách hàng
– Đặc trƣng hóa để có đƣợc sự trung thành của khách hàng
cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với
các đối thủ
 CHIẾNLƯỢCKHÁCBIỆTHÓA

• Rủi ro của chiến lƣợc đặc trƣng hóa

– Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh
nghiệp theo đuổi đặc trƣng hóa trở nên quá lớn để doanh
nghiệp đặc trƣng hóa giữ đƣợc sự trung thành nhãn hiệu
– Nhu cầu của khách hàng về những yếu tố đặc trƣng khác
biệt giảm
– Sựbắt chƣớc của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm,
điều này thƣờng xảy ra khi ngành tăng trƣởng và bão hòa
 CHIẾN LƢỢCTẬPTRUNG

• Mục tiêu của chiến lƣợc tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
cho một phân khúc thị trƣờng nào đó, đƣợc xác định thông qua
yếu tố địa lý, đối tƣợng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm
• Chiến lƣợc này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả
năng thực hiện một mục tiêu chiến lƣợc hẹp hiệu qủa hơn so
với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn
 CHIẾN LƢỢCTẬPTRUNG

• Doanh nghiệp có thể có đƣợc đặc trƣng riêng do

đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ
thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục
tiêu đó, hoặc cả hai.
• Doanh nghiệp theo chiến lƣợc trọng tâm cũngcó
thể có triển vọng giành đƣợc lợi nhuận cao hơn
mức trung bình của ngành
• Chiến lƣợc trọng tâm hàm ý một số hạn chế về thị
phần
• Việc tập trung vào trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi
giữa mức lợi nhuận và doanh số bán
 CHIẾN LƢỢCTẬPTRUNG
• Rủi ro của chiến lƣợc trọng tâm
– Sựkhác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh trong phạm
vi rộng và doanh nghiệp tập trung bị nới rộng, xóa bỏ hết
những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trƣờng mục tiêu
hẹp
– Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữa đối
tƣợng chiến lƣợc của doanh nghiệp và của cả thị trƣờng bị
thu hẹp
– Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trƣờng nhỏ bên
trong đối tƣợng chiến lƣợc của doanh nghiệp và tập trung
trọng tâm hơn cả doanh nghiệp
 CÁCCHIẾN LƢỢCTỔNGQUÁT

CLTỔNG CHI PHÍ CLĐẶCTRƢNG HÓA CLTẬPTRUNG

THẤP KHÁC BIỆT

PHẠM VI SẢN PHẨM Hẹp Rộng Hẹp đến rộng

(KHÁC BIỆTHÓA)

PHẠM VI THỊ Rộng Hẹp Hẹp và ít phân

TRƢỜNG (thị trƣờng đại trà) (nhiều phân đoạn thị khúc(một hoặc vài
(PHÂN KHÚC) trƣờng) phân đoạn)
PHẠM VI ĐỊA LÝ Rộng Hẹp Hẹp đến rộng
(PHÂN VÙNG)

NĂNG LỰC PHÂN BIỆT Sản xuất hoặcquản Nghiên cứu và phát Bát kỳ năng lực phân
trị vật tƣ, kiểm soát triển, tiếp thị và bán biệt nào
chi phí hàng
 CÁCCHIẾN LƢỢCMẶC ĐỊNH KHÁC

Bình giá cạnh tranh (competitive parity): không ai

trong ngành có thể đạt đƣợc lợi thế cạnhtranh
• Giá ở mức chi phí hoặc thỏa thuận ngầm
Bắt chƣớc (Copycat): làm những gì ngƣời khác làm
• Các đối thủ dễ dàng bắt chƣớc trên những khía cạnhquan
trọng
Tiến thoái lƣỡng nan (Stuck in the middle)
• Theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp nhất, khác biệt hóa hoặc
chiến lƣợc kết hợp nhƣng thất bại, không đạt đƣợc chiến
lƣợc nào và tất nhiên không có lợi thế cạnh tranh
Không làm gì: không có chiến lƣợc
 “KẸT” GIỮA CÁCCHIẾN LƢỢC

– Doanh nghiệp gần nhƣ có lợi nhuận thấp

– Nó sẽ đánh mất những khách hàng mua số lƣợng sản
phẩm lớn đòi hỏi giá thấp hoặc phải giảm lợi nhuận
nhằm đối phó với những doanh nghiệp cạnh tranh
bằng giá thấp
– Đánh mất phân đoạn lợi nhuận cao về tay những
doanh nghiệp tập trung vào phân đoạn này hoặc đặc
trƣng hóa sản phẩm trên toàn thị trƣờng
 “KẸT” GIỮA CÁCCHIẾN LƢỢC
• Khi bị “kẹt” giữa các chiến lƣợc, doanh nghiệp
thƣờng cần thời gian và nỗ lực để giải thoát
• Các lựa chọn chiến lƣợc: thay đổi hoặc rút lui
– Các chiến lƣợc rút lui: bán hoặc tạo công ty
mới tách ra từ công ty mẹ hoặc đóng cửa
– Các chiến lƣợc thay đổi
 “KẸT” GIỮA CÁCCHIẾN LƢỢC

• Doanh nghiệp bị “kẹt” giữa các chiến lƣợc phải

thực hiện một quyết định chiến lƣợc cơbản
– Hoặc phải tiến hành những bƣớc đi cần thiết
để dẫn đầu về chi phí thấp hay ít nhất là
ngang bằng đối thủ
– Hoặc định hƣớng vào một mục tiêu cụ thể
– Hoặc tạo ra đặc trƣng riêng có
 TÌNH TRẠNG KHÔNG CÓCHIẾN LƢỢC
• Định nghĩa: tình trạng không có chiến lƣợc xuất hiện khi không có sự
tƣơng hợp giữa các yếu tố nền tảng
• Khó khăn
– Thị phần sẽ mất dần và mức lời thấp nhất ngành
• Khắc phục
– Phát triển năng lực phân biệt
• Mở rộng qui mô, hiện đại hóa công nghệ…nhằm đạt chi phí thấp
• Tăng cƣờng sự khác biệt
– Phân khúc tại thị trƣờng và thực hiện chiến lƣợc trọng tâm hóa
– Kết hợp hai phƣơng án trên
– Rút khỏi ngành
 C5: TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
và KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ ĐIỀU CHỈNH CL

I. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CL

1. thực chất
2. Ý nghĩa
3. Yêu cầu
4. Nội dung
Xây dựng mục tiêu thường niên
Huy động và phân bổ nguồn lực
Tổ chức bộ máy thực thi CL
II. KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ ĐIỀU CHỈNH CL
 THỰC CHẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN CL

 Là giai đoạn hành động, biến ý tưởng

thành hiện thực
 Là giai đoạn huy động mọi thành
viên trong DN tham gia vào thực hiện
mục tiêu CL đề ra
 Là giai đoạn thể hiện sự kết nối
cao nhất giữa các cấp, các bộ
phận trọng DN
 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CL

XD CL TỔ CHỨC THỰC HIỆN

- Vận dụng tri thức, phân CL
tích, tổng hợp… -Quá trình hành động cụ thể
-Chỉ một số người tham gia -Rât nhiều người cùng tham
-Người tham gia cần có khả gia
năng tư duy và chuyên môn -Người tham gia cần có khả
tốt năng điều hành, phối hợp
-Thường đề cập tới những -Xem xét các nguồn lực cụ
nguồn lực tiềm tàng, trong thể trong ngắn hạn
dài hạn
 Ý NGHĨA

 Là quá trình đảm bảo CL được thấu

hiểu và thực hiện ở mọi khâu, mọi cấp,
mọi bộ phận trọng DN
 Là quá trình có liên quan đến các chức
năng quản trị, tổ chức quản trị và tổ
chức các nhiệm vụ như: phân phối
nguồn vốn, nhân sự,…nhằm giúp đạt
mục tiêu của DN
 YÊU CẦU

 Mục tiêu và kế hoạch triển khai phải được quán

triệt tới mọi thành viên trong DN
 Kế hoạch triển khai phải rõ rang
 Phải thu hút sự tham gia của mọi thành viên
trong DN
 Đảm bảo nguồn lực cho thực hiện CL
 XD hệ thống thông tin quản lý và hệ thống kiểm
soát hữu hiệu trong quá trình thực hiện CL
Nội dung của tổ chức thực hiện CL

Thiết lập các chính

sách hƣớng dẫn
thực hiện CL
Thiết lập mục
tiêu hàng
Xây dựng mục tiêu thường niên
năm
 Nội dung của tổ chức thực hiện CL

Phân bổ nguồn lực

Đánh giá Điều chỉnh

nguồn nguồn lực
lực Huy động và phân bổ nguồn lực
Nội dung của tổ chức thực hiện CL

Lựa chọn cơ cấu tổ chức

phù hợp với thực thi CL
 Kiểm tra đánh giá CL
• Thực chất
• Nội dung
• Hệ thống kiểm soát CL
 Quy trình kiểm tra đánh giá CL

Kêt quả có
XĐ nội dung Xác định tiêu Đo lường kết không
phù hợp với
kiểm tra chuẩn kiểm tra quả tiêu chuẩn
thực hiện Điều
chỉnh

có

Tiếp tục triển khai

 Hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra
đánh giá
• Nhất quán
• Phù hợp
• Ƣu tiên
• Khả thi