Dr.

Oanh Nguyen
ndyoanh@ctu.edu.vn

2023

• Course outline & objectives

• Course assessment
• Course materials
• Content & Schedule

1
Kiến thức

Kỹ năng

Thái độ

2
10%: Individual (attendance)

40%: Group (register with monitor from W3:

6 groups strictly, monitor assigns group no.)

50%: Final exam

3
 Chương 1.
Chương 2.
Bạn có phải Chương 3.
Một số kỹ Group Final exam
Giới thiệu nhà đàm Tiến trình
năng đàm project (TBC)
phán vĩ đàm phán
phán
đại?

4
• Purpose: To enable participants to develop a negotiation strategy for a
real negotiation.
• Select a real negotiation that was reported in the press in the past 5
years. A current negotiation, not yet completed, is also acceptable.
Focus on a negotiation with 2 main parties.

• Your task is to act as “consultants” to one of the main parties in the

negotiation, and, stepping back to a point in time shortly before the
negotiation commenced, to advise that party on its strategy and tactics
for the negotiation. In other words, the task is NOT to analyse “what
actually happened” but to use only information that would have been
available before the negotiation and to determine “what should be the
negotiator’s strategy and tactics?”

• Explain your preparation for the negotiation, your strategy and

rationale for that strategy, and any additional tactical
recommendations for the negotiation party.
• You should include an introductory background to the negotiation,
detailed step-by-step preparation for the negotiation, an
explanation of your recommended negotiation strategy and
expected outcomes.
• Format: EN or VN, submit your pptx file or pdf file to monitor
• Marking: Please refer to the provided marking rubric.
• Deadline (for monitor to submit all 6 pptx to LIC): See schedule

5
• First slide: must contains the fullnames and ID of
ALL group members
• Optional: The group might add the % of contribution for
each member (0% to 100%).
• Second slide: Each group MUST include a self-
assessment (using the provided marking rubric
for group work).

6
• Khái niệm, mục đích của đàm phán
• Lập trường và lợi ích
• Tiêu chuẩn & Kết quả đàm phán
• Nguyên tắc đàm phán
• Thực hành: Tình huống đàm phán

7
1. Hãy nhập vai các bên liên quan và tiến hành
đàm phán.
2. Áp dụng các kỹ năng đàm phán mà bạn nghĩ là
cần thiết.
3. Xác định kết quả đàm phán: Tính toán cụ thể số
tiền cuối cùng mà A phải chi thêm hoặc nhận lại.
dựa trên 4 kiểu kết quả và 3 tiêu chuẩn đã học.

8
• Bốn nam DHS VN cùng thuê một căn hộ cao cấp 2 phòng ngủ ở
Melbourne để trọ học gần trường. Giá thuê là $880/tuần, thời hạn hợp
đồng 1 năm, phải đặt cọc trước 4 tuần tiền thuê và trả trước tiền nhà mỗi
2 tuần. Nếu trả nhà phải báo trước với công ty BĐS 4 tuần. Trường hợp
trả nhà bất ngờ sẽ bị phạt cọc. Khi ký hợp đồng cả 4 bạn đều đồng ý với
các điều khoản, cùng ký tên vào hợp đồng và chia đều tiền cọc, tiền nhà.
• Khi đã thuê được 4 tháng, hết học kỳ, thì thành viên A hoàn thành việc học
và trở về nước. A muốn lấy lại tiền cọc của mình và ngừng trả tiền nhà từ
ngày A rời khỏi Melbourne, lý do A đưa ra: không ở thì không cần trả tiền
nhà. Thời điểm này là kỳ nghỉ và rất nhiều DHS đều về nước.

Thỏa
Hội đàm Dàn xếp Trao đổi
thuận

Chuyển Hoàn Giải Thương

giao thiện quyết lượng

9
• Trong kinh doanh, đời sống?
• Bao nhiêu bên tham gia?
• Mục đích đàm phán?

• Hình thành mối quan hệ

• Giải quyết vấn đề nhất định

10
• Đàm phán kinh doanh là bàn bạc, thỏa thuận
giữa hai hay nhiều bên để cùng nhau nhất trí hay
thỏa hiệp giải quyết những vấn đề về kinh doanh
có liên quan đến các bên.

• “Like it or not, you are a negotiator… Everyone

negotiates something every day”
(Fisher & Ury, 1981)
• Definition: “Negotiation is your key communication
and influence tool, in and outside the company”
(Thompson, 2009)

11
Thomas (2013)

• Lập trường

• Lợi ích

12
 • Interests and positions are not the same thing.
• Interests are the underlying reasons why their
demands are important to them.
• Thus, a position may be a means to satisfy an
interest, but a given position is not necessarily the
only, or even the best, way to do that. Put simply,
positions are negotiable; interests are not.
https://www.bakercommunications.com/newsletter/articles/negotiation070111.html#:~:text=Interests%20are%20the%20underlying%20rea
sons,are%20negotiable%3B%20interests%20are%20not.

13
 Đặc điểm Đàm phán cạnh tranh Đàm phán hợp tác
Kết quả Thắng – thua Thắng – thắng

Động cơ Lợi ích cá nhân Lợi ích chung và lợi ích cá nhân

Lợi ích Đối lập Khác nhau nhưng không đối lập

Mối quan hệ Ngắn hạn Dài hạn hoặc ngắn hạn

Vấn đề liên quan Đơn lẻ Nhiều

Khả năng đàm phán Không linh hoạt Linh hoạt

Giải pháp Không sáng tạo Sáng tạo

Thomas (2013)

14
KQ so mới mục tiêu
ban đầu

Lợi ích – chi phí

Mối quan hệ

15
• Win-Win (we both win - could also be described
as compromise)
• Lose-Lose (all parties lose)
• Win-Lose (I win and you lose)
• Lose-Win (I lose and you win)

• Win-win outcomes occur when each side of a dispute feels they have
won. Since both sides benefit from such a scenario, any resolutions to
the conflict are likely to be accepted voluntarily.
• Win-lose situations result when only one side perceives the outcome
as positive. Thus, win-lose outcomes are less likely to be accepted
voluntarily.
• Lose-lose means that all parties end up being worse off. In some lose-
lose situations, all parties understand that losses are unavoidable and
that they will be evenly distributed. In such situations, lose-lose
outcomes can be preferable to win-lose outcomes because the
distribution is at least considered to be fair.

https://www.beyondintractability.org/essay/win-lose

16
• Công ty A Entertainment chuẩn bị tổ chức chương trình ca nhạc
(Anniversary), diễn ra trong 7 ngày nữa. Ca sĩ chính không thể
tham gia. Giám đốc xem xét 2 khả năng:
• Mời ca sĩ mới nổi hát chính.
• Mời ca sĩ gạo cội hát chính.
• Giá thị trường hiện tại 30tr/bài. (Ca sĩ gạo cội 60tr/bài).
• Budget cty (để mời nghệ sĩ): ??? cho ít nhất 5 tiết mục hoặc
phần trình diễn ít nhất 30 phút, và thu hút được càng nhiều khán
giả càng tốt.
• 1 bài hát ~ 4 đến 5 phút

• Yêu cầu
1. Xác định Position (Lập trường) & Interest (Lợi ích) của từng
bên liên quan
2. Nhập vai, phân tích các dữ kiện và tiến hành đàm phán
3. Xác định kết quả đàm phán ở 3 khía cạnh: mục tiêu, chi phí
vs. lợi ích, mối quan hệ
4. Kết quả đàm phán cuối cùng thuộc kiểu nào?

(Có thể tham khảo ouline này cho group-work, add background
info, trình bày plan của từng nhóm để negotiate)

17
 • Xác định rõ mục tiêu đàm phán
• Ứng phó linh hoạt, sáng tạo
• Kết hợp hài hòa giữa lợi ích và việc gìn giữ mối
quan hệ với đối tác
• Đôi bên cùng có lợi

https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/six-guidelines-for-getting-to-yes/

18
 • In negotiation, it’s easy to forget that our counterparts have
feelings, opinions, values, and unique backgrounds that
contribute to what they do and say during talks.
• When misunderstandings and conflict arise in negotiation, we
need to deal with the “people problem” directly rather than trying
to gloss over it with concessions, according to the authors of
Getting to Yes.
• Strive to imagine the situation from their counterpart’s
viewpoint. If someone is refusing to back down from a hardline
position, ask her how she thinks things are going. Exploring
each side’s perceptions openly and avoiding the tendency to
blame are key negotiation skills.
https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/six-guidelines-for-getting-to-yes/

• In our goal of getting to yes, we need to draw out the

interests underlying our counterpart’s positions by
asking questions, such as, “Why is this property
important to you?”
• By identifying what interests are motivating the other
party, and sharing your own interests, you can open
up opportunities to explore tradeoffs across issues
and increase your odds of getting to yes.
https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/six-guidelines-for-getting-to-yes/

19
 • Allowing one another to speak your mind will benefit both
sides. “Freed from the burden of unexpressed emotions,”
write the authors in Getting to Yes, “people will become
more likely to work on the problem.” They tell the story of
a labor-management group that “adopted the rule that
only one person could get angry at a time,” a tactic that
prevented arguments from escalating.
• When you know that you will have your turn to express
how you’re feeling, it will be easier for you to listen when
your counterpart has his turn.
https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/six-guidelines-for-getting-to-yes/

• “No one likes to feel unappreciated, and this is particularly

true in a negotiation,” Fisher once told Program on
Negotiation managing director Susan Hackley.
• Fisher and Dan Shapiro advised negotiators to express
appreciation by working to understand the other’s
perspective, seeking merit in that perspective, and
communicating understanding through words and
actions—all critical negotiation skills.
https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/six-guidelines-for-getting-to-yes/

20
 • Communicating in a positive way is a much more effective means of
getting to yes than blaming and criticizing.
• Instead of speaking on behalf of your group, speak only for yourself.
• For example, saying “Everyone on the team feels that you’re not
pulling your weight” to an employee is likely to distract her from your
message, as she will wonder who has been talking about her and
what they’ve said.
• Instead, talk about what you personally have observed and express
your concern: “Your recent work has fallen short of your high
performance levels. Is there anything going on that is keeping you
from doing your best?”

https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/six-guidelines-for-getting-to-yes/

• Avoid the common negotiation trap of action and reaction: “If

the other side announces a firm position, you may be tempted
to criticize and reject it.
• If they criticize your proposal, you may be tempted to defend it
and dig yourself in . . . if they push you hard, you will tend to
push back.”
• To head off this vicious cycle, Fisher, Ury, and Patton introduce
a negotiation skill they call negotiation jujitsu, which involves
avoiding escalation by refusing to react. Instead, they advise us
to channel our resistance into more productive negotiation
strategies, such as “exploring interests, inventing options for
mutual gain, and searching for independent standards.”
https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/six-guidelines-for-getting-to-yes/

21
https://www.linkedin.com/pulse/negotiation-skills-batna-vs-zopa-ahmed-abdelsalam-cpim-prmg

• When do you negotiate and what do you

negotiate about?
• What do you view as your strengths and
weaknesses as a negotiator?
• Your conflict management style?

22
• Kỹ năng nào quan trọng đối
với quá trình đàm phán?

• Lắng nghe
• Đặt câu hỏi
• Thuyết phục
• Trả lời
• Im lặng
• Quan sát/Giao tiếp phi ngôn ngữ
• Giải quyết mâu thuẫn

23
• Lắng nghe là kỹ năng cơ bản và bí quyết giúp
thành công trong giao tiếp nhưng khó và hầu hết
chúng ta chưa biết lắng nghe.

 Mọi người có thể nghĩ 450 – 500 từ/phút, chỉ nói

khoảng 150 từ/phút
 Người nghe phản ứng như thế nào trong khoảng
thời gian thừa này?

24
• Lắng nghe là như thế nào?
• Tại sao phải lắng nghe?
• Mục đích của lắng nghe là gì?
• Trong đàm phán thương lượng,
lắng nghe bạn sẽ được gì?

• Hãy đặt trong đầu mình các câu hỏi như "Tại sao họ
lại nói như thế?", "Họ thử phản ứng của mình
chắc?", "Họ nghĩ mình sẽ phản ứng ra sao?", "Họ có
trung thực không?", "Họ ám chỉ cái gì?"...
• Hãy hứng thú để nghe.
• Chú ý quan sát thái độ và cử chỉ không lời.
• Không ngắt lời khi người khác đang nói.

25
• NGHE là một quá trình thụ động trong đó bạn đón
nhận tất cả các âm thanh đến tai bạn.
• LẮNG NGHE là một quá trình chủ động. Nó bao gồm
việc sử dụng các kiến thức và kinh nghiệm hiện có để
hiểu thông tin mới.
• Hãy nghĩ về một lần trong quá khứ bạn khi bạn ngồi
nghe người khác nói, hoặc trong một giờ học, một
cuộc họp…bạn không lắng nghe. Ðiều gì đã ảnh
hưởng đến khả năng lắng nghe của bạn?

Tập trung vào Khuyến khích

người nói người nói tiếp
tục

Đặt câu hỏi Phản hồi

những gì
nghe được

26
• Để thu thập thông tin
• Xem xét thái độ của phía bên kia.
• Lôi kéo phía bên kia tham gia vào cuộc đàm phán - thương
lượng.
• Biết được ý nghĩ của phía bên kia.
• Giảm bớt sự căng thẳng.

Đóng Mở

Anh có đồng ý với đề nghị của
tôi không?
Tôi có thể thanh toán trong 2
tuần không?
Ông có thể giảm giá chút nào
không?
Anh nghĩ thế nào về đề nghị
của tôi?
Tôi có thể thanh toán một cách
linh hoạt không?
Ông có chính sách linh hoạt/đa
dạng không?

27
• Chọn câu trả lời có lợi cho mình
• Dự tính trước một số câu hỏi của đối tác để chuẩn bị
câu trả lời
• Không trả lời nếu không hiểu câu hỏi
• Tảng lờ những câu hỏi khó
• Hoãn trả lời với lý do không đủ thông tin
• Câu trả lời không cung cấp thông tin
• Trả lời bằng một câu hỏi
• Trả lời bằng sự im lặng

• Cần chuyển hướng đối thoại.

• Không nhất thiết phải trả lời tận cùng câu hỏi
của đối phương.
• Phương thức từ chối trả lời.
• Mượn cách trả lời vòng vo.

28
01
Power: Người
02
Positioning: Vị trí
03
Performance:
04
Politeness: Khi
khác càng nhận của bạn trong Một người được bạn đối xử với ai
thức được quyền tâm trí và trái tim tôn trọng vì khả một cách ân cần,
lực và sức tác của người khác năng tạo ra hiệu nhã nhặn và tôn
động của bạn tác động đến quả thì có sức trọng thì bạn
nhiều thì bạn nhận thức của ảnh hưởng và khiến cho họ
càng có thể người khác. thuyết phục muốn làm gì đó
thuyết phục họ người khác cho bạn.
làm những việc
bạn muốn

29
 • There are four "P"s that will enhance your ability to
persuade others in both your work and personal life.
• They are: power, positioning, performance and
politeness. And they are all based on perception.

https://www.linkedin.com/pulse/must-read-how-become-master-persuasion-brian-tracy-tony-mena

• The more power and influence that a person

perceives you have, whether real or not, the more
likely it is that that person will be persuaded by you to
do the things you want them to do.
• For example, if you appear to be a senior executive, or
a wealthy person, people will be much more likely to
help you and serve you than they would be if you
were perceived to be a lower level employee.

30
• This refers to the way that other people think about you and
talk about you when you are not there. Your positioning in the
mind and heart of other people largely determines how open
they are to being influenced by you.
• In everything you do involving other people, you are shaping
and influencing their perceptions of you and your positioning
in their minds. Think about how you could change the things
you say and do so that people think about you in such a way
that they are more open to your requests and to helping you
achieve your goals.

• This refers to your level of competence and expertise in your area. A

person who is highly respected for his or her ability to get results is far
more persuasive and influential than a person who only does an
average job.

• The perception that people have of your performance capabilities exerts

an inordinate influence on how they think and feel about you. You
should commit yourself to being the very best in your field. Sometimes,
a reputation for being excellent at what you do can be so powerful that
it alone can make you an extremely persuasive individual in all of your
interactions with the people around you. They will accept your advice,
be open to your influence and agree with your requests.

31
• When you treat people with kindness, courtesy and respect,
you make them want to do things for you. They are motivated
to go out of their way to help you solve your problems and
accomplish your goals.
• Being nice to other people satisfies one of the deepest of all
subconscious needs--the need to feel important and
respected.
• Whenever you convey this to another person in your
conversation, your attitude and your treatment of that person,
he or she will be wide open to being persuaded and influenced
by you in almost anything you need.

32
Who? (Why important?)

33
• Sự im lặng trong đàm phán có ý nghĩa:
• Buộc bên kia tiếp tục phát biểu.
• Báo hiệu rằng mình đã nói đủ.
• Thể hiện những bất bình hoặc không chấp nhận những quan
điểm của bên kia.

• Giao tiếp không sử dụng lời nói thể hiện qua:

• Cử chỉ (gesture)
• Điệu bộ (bodily posture)
• Nét mặt (facial expression)
• Mắt (eye contact)
• 85% - 90% thông điệp giao tiếp dưới dạng non-
verbal

34
Gật đầu •“Tôi đồng ý” ở hầu hết các quốc gia.
•“Tôi không đồng ý” ở một số nơi tại Hy Lạp, Bungari, và Thổ Nhĩ Kỳ.
Hất đầu ra sau •“Đồng ý” ở Thái Lan, Philippines, Ấn Độ và Lào.
Nhướng lông mày •“Đồng ý” ở Thái Lan và một số nước khác ở châu Á.
•“Xin chào” ở Phillipines.
Nháy mắt •“Tôi có bí mật muốn chia sẻ với anh nè!” ở Mỹ và các nước châu Âu.
•Là dấu hiệu tán tỉnh người khác giới ở một số quốc gia khác.
Mắt lim dim •“Chán quá!” hay “Buồn ngủ quá!” ở Mỹ.
•“Tôi đang lắng nghe đây.” ở Nhật, Thái Lan và Trung Quốc.
Vỗ nhẹ (bằng ngón trỏ) •“Bí mật đó nha!” ở Anh
lên mũi •“Coi chừng!” hay “Cẩn thận đó!” ở Ý

Khua tay •Người Ý thường xuyên khua tay khi trò chuyện.
•Ở Nhật, khua tay khi nói chuyện bị xem là rất bất lịch sự.
Khoanh tay •Ở một số quốc gia, khoanh tay có nghĩa là “Tôi đang phòng
thủ!” hoặc “Tôi không đồng ý với anh đâu.”
Dấu hiệu “O.K.” (ngón cái và ngón •“Tốt đẹp” hay “Ổn cả” ở hầu hết các nước.
trỏ tạo thành chữ O) •“Số 0” hoặc “Vô dụng!” tại một số nơi ở châu Âu.
•“Tiền” ở Nhật Bản.
•Là sự sỉ nhục người khác ở Hy Lạp, Braxin, Ý, Thổ Nhĩ Kỹ, Liên
bang Nga và một số quốc gia khác.
Chỉ trỏ •Ở Bắc Mỹ hay châu Âu, dùng ngón trỏ để chỉ là chuyện bình
thường.
•Ở Nhật Bản, Trung Quốc chỉ người khác bằng ngón trỏ bị xem
là bất kính và vô cùng bất lịch sự. Người ta thường dùng cả bàn
tay để chỉ ai đó hay vấn đề gì đó

35
• Thể hiện thái độ của người giao tiếp như: Nếp
nhăn, màu da, nháy mắt…

• Nét mặt có thể là cử chỉ tự nhiên, hoặc không tự

nhiên (giả vờ)

• Facial expression đôi khi có ý nghĩa hơn body

language

36
• Hầu hết mọi hành vi được thể hiện trên gương
mặt, ánh mắt biểu lộ thái độ của người giao tiếp.
• Ánh mắt như ngôn ngữ, truyền thông điệp cho
người khác 1 cách nhanh nhất
• Ánh mắt thể hiện mối quan hệ giữa hai người (tin
cậy, tôn trọng, quan tâm…)
• Tính cách của người hướng nội/ngoại cũng ảnh
hưởng đến giao tiếp bằng mắt

• Thuờng xuyên giao tiếp bằng mắt.

• Các vẻ mặt biểu lộ xúc cảm.
• Tư thế thẳng nhưng thoải mái.
• Cử chỉ phù hợp.

“Hành động có sức mạnh hơn lời nói”

“Những bức thư điện tử không thể thay thế được
hơi ấm của cái bắt tay”

37
Conflict Management Strategies and Styles

https://home.snu.edu/~hculbert/conflict.htm

• Fundamental premise: Teamwork and cooperation help everyone achieve

their goals while also maintaining relationships.
• Strategic philosophy: The process of working through differences will lead to
creative solutions that will satisfy both parties' concerns.
• When to use:
• When there is a high level of trust
• When you don't want to have full responsibility
• When you want others to also have "ownership" of solutions
• When the people involved are willing to change their thinking as more information is
found and new options are suggested
• When you need to work through animosity and hard feelings
• Drawbacks:
• The process takes lots of time and energy.
• Some may take advantage of other people's trust and openness.

https://home.snu.edu/~hculbert/conflict.htm

38
• Fundamental premise: Winning something while losing a little is OK.
• Strategic philosophy: Both ends are placed against the middle in an attempt to
serve the "common good" while ensuring each person can maintain
something of their original position.
• When to use:
• When people of equal status are equally committed to goals
• When time can be saved by reaching intermediate settlements on individual parts of
complex issues
• When goals are moderately important
• Drawbacks:
• Important values and long-term objectives can be derailed in the process
• May not work if initial demands are too great
• Can spawn cynicism, especially if there's no commitment to honor the compromise
solutions

https://home.snu.edu/~hculbert/conflict.htm

• Fundamental premise: Working toward a common purpose is more important than any of
the peripheral concerns; the trauma of confronting differences may damage fragile
relationships
• Strategic philosophy: Appease others by downplaying conflict, thus protecting the
relationship
• When to use:
• When an issue is not as important to you as it is to the other person
• When you realize you are wrong
• When you are willing to let others learn by mistake
• When you know you cannot win
• When it is not the right time, and you would prefer to simply build credit for the future
• When harmony is extremely important
• When what the parties have in common is a good deal more important than their differences
• Drawbacks:
• One's own ideas don't get attention.
• Credibility and influence can be lost.

https://home.snu.edu/~hculbert/conflict.htm

39
• Fundamental premise: Associates "winning" a conflict with competition.
• Strategic philosophy: When goals are extremely important, one must
sometimes use power to win.
• When to use:
• When you know you are right
• When time is short, and a quick decision is needed
• When a strong personality is trying to steamroller you, and you don't want to
be taken advantage of
• When you need to stand up for your rights
• Drawbacks:
• Can escalate conflict
• Losers may retaliate

https://home.snu.edu/~hculbert/conflict.htm

• Fundamental premise: This isn't the right time or place to address this issue
• Strategic philosophy: Avoids conflict by withdrawing, sidestepping, or
postponing
• When to use:
• When the conflict is small, and relationships are at stake
• When you're counting to ten to cool off
• When more important issues are pressing, and you feel you don't have time to deal
with this particular one
• When you have no power, and you see no chance of getting your concerns met
• When you are too emotionally involved, and others around you can solve the conflict
more successfully
• When more information is needed
• Drawbacks:
• Important decisions may be made by default.
• Postponing taking action may make matters worse.

https://home.snu.edu/~hculbert/conflict.htm

40
• Chuẩn bị đàm phán
• Tiến hành đàm phán
• Kết thúc đàm phán

• Xác định lợi ích, nhu cầu, mục tiêu cuộc đàm phán
1. Lập DS mục tiêu
2. Xếp thứ tự ưu tiên
3. Mục tiêu nào có thể (không thể) nhượng bộ?
• Thu thập thông tin: thị trường, sản phẩm, đối tác, đối
thủ cạnh tranh
• Thời gian và địa điểm đàm phán
• Nhân sự tham gia đàm phán

41
• Vị trí chỗ ngồi
• Chương trình làm việc
• Chiến thuật đàm phán
• Cộng tác
• Thỏa hiệp
• Hòa giải
• Kiểm soát
• Tránh né

• Soạn thảo hợp đồng

• Sửa đổi, bổ sung điều khoản
• Tham khảo ý kiến bên thứ ba
• Thỏa thuận chính thức

42
 Five Stage Linear
Negotiation Process Model

Thomas (2013)

43
• Đàm phán: Nhóm 1 & 2, Nhóm 3 & 4,
Nhóm 5 & 6
• Tự bốc thăm chia vai trò (Candidate or
recruiter)
• 10p chuẩn bị, áp dụng lý thuyết đã học
(mục tiêu đàm phán, position, interest, kỹ
năng cần thiết, conflict management
styles, các kiểu KQ mong đợi,…)
• Tiến hành đàm phán trong 30p
• Nộp lại kết quả (2 Instructions + Final
contract)
• Mục recruiter/candidate: ghi rõ STT nhóm
và mã lớp học phần
• Mục ID#: ghi số points mà nhóm đạt được

1. Xác định các bên liên quan trong tình

huống này
2. “Lợi ích” đàm phán mà từng bên muốn
đạt được là gì?
3. Kết quả của cuộc đàm phán này như thế
nào? Tại sao (không) thành công?

44
45
• https://www.pon.harvard.edu/category/daily/negotiation-skills-daily/

Dr. Oanh Nguyen

ndyoanh@ctu.edu.vn

46