შავი ზღვის საერთაშორისო უნივერსიტეტი

სამართლისა და სახელმწიფო მმართველობის სკოლა

საჯარო ადმინისტრირება და სახელმწიფო
მმართველობა

თანამშრომელთა სამოტივაციო სქემების განვითარება საქართველოს

საჯარო სექტორში

ანა თაბუკაშვილი

საბაკალავრო ნაშრომი საჯარო ადმინისტრირებასა

და სახელმწიფო მმართველობაში

ხელმძღვანელი: ელენე დუნდუა, მაგისტრი.

თბილისი, 2023
რეზიუმე

ნებისმიერი ორგანიზაციის და ნებისმიერი სახელმწიფოს მთავარი მოტივი არის

განვითარება. ძლიერი კადრებით დაკომპლექტებული საჯარო სამსახური, ძლიერი
სახელმწიფოს წინაპირობა გახლავთ. ყოველივეს გათვალისწინებით კი, მოცემული
ნაშრომი წარმოადგენს მცდელობას, საქართველოში არსებული რამდენიმე საჯარო
უწყების მაგალითზე გავაანალიზოთ და განვაზოგადოთ პრაქტიკაში არსებული
მოტივაციის ახლებური მიდგომები და მექანიზმები, რამდენად ინერგება და მუშაობს
ჩვენს ქვეყანაში. მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის რესურსების სწორად გამოყენება.
საჯარო ადმინისტრაციაში მოტივაცია გაცილებით რთული და საკამათო პროცესია.
ეს განპირობებულია საჯარო მოხელეების მუშაობის სპეციფიკით. სახელმწიფო
აპარატის ხარისხი დამოკიდებულია საჯარო მოხელეების მუშაობის ხარისხზე.
აუცილებელია შევისწავლოთ რა უბიძგებს ადამიანს სხვადასხვა ქცევისკენ, რა
ზღუდავს, ან პირიქით ახალისებს მის ქცევას, შემდეგ კი შევიმუშაოთ შესაბამისი
ეფექტური მოტივაციის სისტემა. ინტერვიუების მიმდინარეობის პროცესში ნათელი
გახდა რამდენიმე პრობლემა, რომლებიც ზღუდავს საჯარო სამსახურში მოტივაციის
თანამედროვე სქემების დანერგვას და რუტინულ სამსახურში მომუშავე კადრების
წახალისებას. ვფიქრობ განხორციელებული კვლევის შედეგად მიღებული დასკვნები
და რეკომენდაციები მისაღები და საინტერესო იქნება ნებისმიერი, თემით
დაინტერესებული პირისთვის.

ii
 Resume

The main motive of any organization and any state is development. A public service staffed with
strong personnel is a prerequisite for a strong state. Taking everything into account, this study
is an attempt to analyze and generalize the new approaches and mechanisms of motivation in
practice, on the example of several public agencies in Georgia, to what extent they are
introduced and work in our country. It is crucial to use the resources of the organization
correctly. Motivation in public administration is a much more complicated and controversial
process. This is due to the specifics of the work of civil servants. The quality of the state
apparatus depends on the quality of the work of civil servants. It is necessary to study what
drives a person to different behaviors, what limits or, on the contrary, renews his behavior, and
the to develop an appropriate effective motivation system. In the course of the interviews,
several problems became clear, which limit the introduction of modern schemes of motivation
in the public service and the encouragement of personnel working in routine work. I think the
conclusions and recommendations obtained as a result of the conducted research will be
acceptable and interesting for any person interested in the topic.

iii
სარჩევი
რეზიუმე.......................................................................................................................................................ii
Resume..........................................................................................................................................................iii
შესავალი......................................................................................................................................................1
თავი 1. ლიტერატურის მიმოხილვა.........................................................................................................4
1.1 მოტივაციის არსი და მნიშვნელობა.................................................................................................4
1.2. მოტივაციის განსაზღვრის თეორიული მიდგომები.....................................................................6
1.2.1 მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიები.....................................................................................7
1.1.2. მოტივაციის პროცესუალური თეორიები.................................................................................12
თავი 2. საერთაშორისო გამოცდილება.................................................................................................15
თავი 3. კვლევის მეთოდოლოგია და მეთოდები...............................................................................17
3.1 კვლევის მეთოდოლოგია..............................................................................................................17
3.2 კვლევის მეთოდები.......................................................................................................................17
3.3 კვლევის ეთიკა................................................................................................................................18
3.4 შემაფერხებელი ფაქტორები.........................................................................................................18
თავი 4. კვლევის შედეგები......................................................................................................................19
4.1 კვლევაში მონაწილეები.................................................................................................................19
4.2 დაავადებათა კონტროლისა და საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის ეროვნული ცენტრი. 19
4.3 საბურთალოს რაიონის გამგეობა.................................................................................................23
4.4 თავდაცვის სამინისტრო.................................................................................................................26
დასკვნა.......................................................................................................................................................28
რეკომენდაციები.......................................................................................................................................29
გამოყენებული ლიტერატურა................................................................................................................31
დანართები.................................................................................................................................................32
დანართი #1. ინტერვიუს კითხვები საჯარო სამსახურების თანამშრომლებისთვის.....................32
დანართი #2 ინტერვიუს კითხვები საჯარო სამსახურების ადამიანური რესურსების მართვის
დეპარტამენტის ხელმძღვანელებისათვის......................................................................................33
დანართი #3 დაავადებათა კონტროლისა და საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის ეროვნული
ცენტრის და ქალაქ თბილისის საბურთალოს რაიონის გამგეობის თანამშრომლებისათვის
გაგზავნილი კითხვები და მისი შედეგები......................................................................................34

iv
დანართი #4 ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტის თანამშრომლებისათვის
გაგზავნილი კითხვები და მისი შედეგები......................................................................................36

v
შესავალი

იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ ეფექტურად იმუშაოს, აუცილებელია მისი

რესურსების სწორად გამოყენება. ადამიანური რესურსები ერთ-ერთი ყველაზე
ეფექტურია, მაგრამ მათ განსაკუთრებული მიდგომა სჭირდებათ. საჭიროა
ორგანიზაციის ხელმძღვანელსა და თანამშრომლებს შორის მუდმივი ურთიერთქმედება
და პირველმა იცოდეს რას ელიან მისგან თანამშრომლები, როგორ შეუძლია მათ
ეფექტურად იმუშაოს და დადებითად იმოქმედოს სამუშაო პროცესზე.
საჯარო ადმინისტრაციაში მოტივაცია გაცილებით რთული და საკამათო
პროცესია. ეს განპირობებულია საჯარო მოხელეების მუშაობის სპეციფიკით, იმით,
რომ მათი საწყისი მიზნები განსხვავდება კომერციულ სექტორში მომუშავე პირების
მიზნებისგან. საჯარო მოხელეები, პირველ რიგში, არიან ადამიანები, რომლებიც
მართავენ სხვებს. თქვენ არ შეგიძლიათ უარი თქვათ მათ მომსახურებაზე, ისევე
როგორც თქვენ შეგიძლიათ უარი თქვათ ნებისმიერი კომერციული ორგანიზაციის
მომსახურებაზე.
სახელმწიფო მოხელეების ძირითადი მიზნებია: სახელმწიფო პრობლემების
გადაჭრა, საზოგადოებრივი ინტერესების დაკმაყოფილება საქართველოს
კონსტიტუციით და სხვა საკანონმდებლო აქტებით ( ავტორთა კოლექტივი, 2018)
დადგენილი პრინციპებისა და დებულებების საფუძველზე. საზოგადოების
კეთილდღეობის უზრუნველყოფა.
ამრიგად, სახელმწიფო აპარატის ხარისხი დამოკიდებულია საჯარო
მოხელეების მუშაობის ხარისხზე, რაც, თავის მხრივ, დამოკიდებულია მათ მიერ
არჩეულ ქცევაზე. სახელმწიფო უნდა შეეცადოს გაიგოს მიზეზები, რის გამოც
თანამშრომლები ასე თუ ისე იქცევიან და მიზეზები შეიძლება სრულიად
განსხვავებული იყოს იმ დანაყოფის სტრუქტურისგან, რომელშიც თანამდებობის
პირი მსახურობს, ოჯახურ ურთიერთობებამდე. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია
იმის გაგება, თუ რა უბიძგებს ადამიანს, რა უბიძგებს მას საქმიანობისკენ და რა
ზღუდავს მას, შემდეგ კი შეგიძლიათ სცადოთ ეფექტური მოტივაციის სისტემის
შემუშავება, რომელიც მას მიმართავს იმ მიმართულებით, რაც ორგანიზაციას

1
სჭირდება. სწორედ მოცემული მსჯელობიდან გამომდინარეობს შერჩეული საკვლევი
თემის აქტუალობა.

2
 ამჟამად, არსებობს მრავალი კვლევა, რომელიც ეძღვნება ადამიანის მოტივების
და მისი ქცევის შესწავლას და კერძოდ, საჯარო მოხელეების მოტივაციის
პრობლემებს. სწორედ ამ საკითხის აქტუალურობიდან გამომდინარე გადავწყვიტე
შესწავლა ჩემი ნაშრომის ფარგლებში. მიუხედავად იმისა, რომ დღეს ხელმღვანელები
ცდილობენ წაახალისონ დაქვემდებარებბულები და თანამშრომლები და მისცენ
სტიმული თანამშრომლებს, უნდა ითქვას, რომ არსებული მოტივაციის სისტემა
საკმარისად არ ასტიმულირებს საჯარო მოხელეებს, რაც იწვევს საჯარო სერვისების
ხარისხის დაქვეითებას, რაც, თავის მხრივ, აყალიბებს საჯარო სერვისების
მომხმარებელთა ნეგატიურ დამოკიდებულებას სახელმწიფო აპარატის მიმართ და
ნეგატიურ იმიჯს. მათ გონებაში ყალიბდება თანამედროვე თანამდებობის პირი. ამას
მოწმობს სხვადასხვა სოციოლოგიური კვლევები, რომლის დროსაც თანამედროვე
საჯარო მოხელეების ისეთი უარყოფითი თვისებები, როგორიცაა: კორუფცია და
მექრთამეობა, საკუთარი საქმის პირადი სარგებლობისათვის გამოყენების სურვილი,
გულგრილობა, ადამიანების მიმართ უპატივცემულო დამოკიდებულება,
კეთილსინდისიერების ნაკლებობა და ა.შ. გამოვლინდნენ (Акимова Е.Ю, 2011).
სწორედ ყოველივე ზემოთხსენებული უსვამს ხაზს კვლევის პრობლემას.
ამრიგად, ამ კვლევის ობიექტს წარმოადგენს საჯარო მოხელეთა მოტივაციის
სისტემა.
კვლევის საგანია მატერიალური და არამატერიალური წახალისება, როგორც

საჯარო მოხელეთა მოტივაცია.

ნაშრომის მიზნები და ამოცანები. ნაშრომის მიზანია სახელმწიფო მოხელეთა

მოტივაციის სისტემაში მატერიალური წახალისების შევსება არამატერიალური

წახალისების გაფართოებული ნუსხით. კონკრეტული ორგანიზაციების, კერძოდ,
დაავადებათა კონტროლისა და საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის ეროვნული
ცენტრის, ქალაქ თბილისის საბურთალოს რაიონის გამგეობის და თავდაცვის
სამინისტროს მაგალითზე მოხდეს გამოკვლევა და შესაბამისად შეფასება, რამდენად
სწორად და ეფექტურად ანხორციელებს მოტივაციის სხვადასხვა მექანიზმების
გატარებას ეს კონკრეტული ორგანიზაციები.
ამ მიზნის მისაღწევად დასახული იყო შემდეგი ამოცანები:

3
  მოტივაციის ცნების განსაზღვრის ძირითადი თეორიული მიდგომების
შესწავლა;
 სააქართველოში საჯარო მოხელეთა მოტივაციის არსებული სისტემის
შესწავლა;
 სახელმწიფო მოხელეების სტიმულირების უცხოური გამოცდილების
ანალიზი;
 საქართველოში საჯარო მოხელეთა მოტივაციის არსებული სისტემის
ძირითადი ნაკლოვანებების იდენტიფიცირება;
 საჯარო მოსამსახურეთა მოტივების შესწავლის მეცნიერული მიდგომების
ანალიზი;
 არაფინანსური წახალისების იდენტიფიცირება, რომლებიც ხელს
შეუწყობს საჯარო მოხელეების მუშაობის გაუმჯობესებას;
 შესწავლილ იქნეს მოტივაცია კომერციულ სფეროში და დაადგინეთ,
შესაძლებელია თუ არა ამ გამოცდილების გამოყენება საჯარო
სამსახურში.

ნაშრომის მიზნიდან გამომდინარე, შეგვიძლია შევიმუშაოთ საკვლევი კითხვები,

რომელსაც გავცემთ პასუხს, ესენია:

 მნიშვნელოვანია თუ არა, თანამშრომლის მოტივაცია

ხელმძღვანელისთვის?
 გამოირჩევა თუ არა, პრაქტიკაში არსებული მოტივაციის მეთოდები
ეფექტურობით?
 რა მოლოდინები აქვთ საჯარო მოხელეებს ხელმძღვანელების მხრიდან?

თემის მეცნიერული განვითარების ხარისხი. მენეჯერული პერსონალის, მათ შორის

საჯარო მოხელეების მუშაობის მოტივაციისა და სტიმულირების პრობლემებს

მრავალი ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერი აგვარებდა, რომლის ნამუშევრები
ასახავს შრომის მოტივაციის სხვადასხვა ასპექტს, რომლებიც განსხვავდება მისი
სპეციფიკის
4
გამო მიკრო და მაკროეკონომიკურ დონეზე სამეცნიერო შეხედულებების,
კონცეფციების, სკოლების მნიშვნელოვანი მრავალფეროვნებით.
კვლევის პრაქტიკული მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ დასკვნები და

პრაქტიკული რეკომენდაციები შეიძლება გამოიყენებულ იქნეს საჯარო მოხელეთა

საქმიანობის მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად.

თავი 1. ლიტერატურის მიმოხილვა

1.1 მოტივაციის არსი და მნიშვნელობა

იმის გასაგებად, თუ რა უბიძგებს საჯარო მოხელეებს გარკვეული ქმედებების

შესრულებისას, აუცილებელია თეორიული ცნებების გათვალისწინება. ამ თავში
განხილული იქნება მოტივაციის ზოგიერთი თეორია, რომელიც აქტუალურია
დღემდე. და როგორ შეიძლება მათი პრაქტიკაში გამოყენება საჯარო სამსახურში.
გარდა ამისა, ეს თავი განიხილავს ზოგიერთი უცხო ქვეყნის გამოცდილებას საჯარო
მოხელეთა მოტივაციის სფეროში, რათა დადგინდეს, რომელი ასპექტები
განასხვავებს მას ქართულისაგან და რომელი მათგანი შეიძლება გამოყენებულ იქნას
საქართველოში.
საჯარო სამსახურში თანამშრომელთა ეფექტური მუშაობის უზრუნველსაყოფად
აუცილებელია მათში არსებული რესურსების მაქსიმალურად გამოყენება. ადამიანური
რესურსები არის ნებისმიერი ორგანიზაციის საფუძველი, მისი მთავარი კაპიტალი.
მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების ხარისხი დამოკიდებულია მუნიციპალური
სამსახურის თანამშრომელთა კომპეტენციის დონეზე, მათ პროფესიულ ცოდნასა და
უნარებზე, სამუშაოსთვის შინაგან მზაობაზე. ადამიანური რესურსები არის
ნებისმიერი ორგანიზაციის საფუძველი, მისი მთავარი კაპიტალი. მენეჯერული
გადაწყვეტილების მიღების ხარისხი დამოკიდებულია მუნიციპალური სამსახურის
თანამშრომელთა კომპეტენციის დონეზე, მათ პროფესიულ ცოდნასა და უნარებზე,

5
სამუშაოსთვის შინაგან

6
მზაობაზე. ეს კი, თავის მხრივ, პირდაპირ აისახება ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ
განვითარებაზე, ამიტომაც აუცილებელია საჯარო მოხელეებისთვის ეფექტური
მოტივაციის სისტემის დანერგვა, რომელიც ორიენტირებულია ხარისხის
გაუმჯობესებაზე. მათი მუშაობა სახელმწიფოს სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი
ამოცანაა. ეს მოითხოვს საჯარო სამსახურში მოტივაციის ფენომენის სერიოზულ
თეორიულ გააზრებას. საჯარო სამსახურის პერსონალის მენეჯმენტის მთავარი ამოცანაა
თანამშრომლების ორიენტირება ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად და მათგან
მაქსიმალური სარგებლობის მიღება. ჭეშმარიტი მოტივები, რომლებიც აიძულებს
ადამიანს მაქსიმალურ ძალისხმევა დაუთმოს მუშაობას, მრავალფეროვანია, ამიტომ
მათი დადგენა საკმაოდ რთული პროცესია. ადამიანის ეფექტური მართვის გზა გადის
მისი მოტივაციის გაგებაზე. მოტივაცია (ბერძნულიდან motif, ლათინურიდან moveo -
ვმოძრაობ) არის საკუთარი თავისა და სხვების წახალისების პროცესი პირადი ან
ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად (Демин, 2012, გვ. 85).
მოტივაცია არის საკუთარი და სხვისი ქმედებების მოტივაცია მიზნების მისაღწევად
( McKee, 2011, p. 62).
მიტჩელის აზრით, სამუშაო მოტივაცია არის შინაგანი და გარეგანი ძალების
ერთობლიობა, რომლებიც გავლენას ახდენენ ინდივიდუალურ სურვილებსა და
ქმედებებზე (Mitchell R. Terence, 1982, p. 82).
ადამიანებში მოტივაციის შესაქმნელად აუცილებელია პროცესების სწორი
შეფასება და პიროვნების მამოძრავებელი მოტივების დროული იდენტიფიცირება.
მოტივაცია მომდინარეობს ფრანგული სიტყვიდან "მოტივი" და ეხება ქცევის მიზეზებს (
Lado A.Augustine and Wilson C. Mary, , 1994, p. 700).
სანამ სიტყვა "მოტივაცია" გამოჩნდებოდა მართვის ლექსიკონში, მეფეები
იყენებდნენ მათრახისა და მათრახის პრინციპს ადამიანებზე ზემოქმედებისთვის. ეს
პრინციპი გაგრძელდა XIX საუკუნეშიც (შუბლაძე გ. მღებრიშვილი ბ., ოწლოკაური ფ.,
, 2008, გვ. 108).
ა. მაკკეის მიხედვით, მოტივაცია შეიძლება იყოს შიდა და გარე ( McKee, 2011) (იხ.
ცხრილი 1):

7
 შინაგანი მოტივაცია არის მომსახურეობით გამოწვეული შინაგანი კმაყოფილების
გრძნობა, რომელიც საფუძვლად დაედო თვითგამორკვევის თეორიას, რომელიც
შემუშავებულია ედვარდ დეჩისა და რიჩარდ რაიანის მიერ. ამ თეორიის მიხედვით,
მნიშვნელოვანია თანამშრომლების გაძლიერება და მათ კეთილდღეობაზე ზრუნვა,
რაც დადებითად მოქმედებს პროდუქტიულობაზე;
გარე მოტივაცია არის გარე ძალების მოზიდვის შედეგი, როგორიცაა
მატერიალური წახალისება, სოციალური მდგომარეობა და ა.შ. (საყვარელიძე, 2018).

ცხრილი 1 შინაგანი და გარეგანი მოტივაცია

შინაგანი მოტივაცია გარეგნი მოტივაცია

კმაყოფილების გრძნობა მატერიალური ჯილდო

დამოუკიდებლობა სოციალური სტატუსი
განვითარება რეპუტაცია
წვლილის შეტანა წოდება

1.2. მოტივაციის განსაზღვრის თეორიული მიდგომები

ამ ნაწილში განხილული იქნება მოტივაციის სხვადასხვა თეორია, რომელიც

განსაზღვრავს თითოეული ადამიანის პიროვნულ მოტივებს. საჯარო მოხელეს ასევე
აქვს საკუთარი საჭიროებები, რაც დამახასიათებელია ჩვეულებრივი ადამიანებისთვის,
ერთადერთი განსხვავება ისაა, რომ მათი საქმიანობის საბოლოო მიზანი არის უფრო
კეთილშობილური, არა მოგების მიღება, არამედ მოსახლეობის კეთილდღეობის
გაუმჯობესება, საზოგადოებასა და საზოგადოებას შორის ურთიერთობების
დამყარება. სახელმწიფო, ზოგადად სამთავრობო ორგანოების ეფექტურობის
ამაღლება. მაშასადამე, მოტივაციის ძირითადი თეორიების გათვალისწინება არა
მხოლოდ აქტუალურია, არამედ აუცილებელია იმის გასაგებად, თუ რომელი
ფაქტორები დადებითად მოქმედებს აქტივობაზე და შედეგზე და რომელი ზღუდავს
მას.
8
1.2.1 მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიები

მასლოუს მოტივაციის თეორია. აბრაამ მასლოუმ ინდივიდის მოთხოვნილებები 5

ჯგუფად დაყო, ასე რომ პირამიდა მიიღება. ამრიგად, მან აჩვენა, რომ ზოგიერთი
მოთხოვნილების დაკმაყოფილება შეუძლებელია სხვების თავდაპირველი
დაკმაყოფილების გარეშე. ანუ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება ხდება
ეტაპობრივად, ყველაზე დაბალიდან უმაღლესამდე. საწყისი მოთხოვნილებები
ფიზიოლოგიურია და სანამ ისინი არ დაკმაყოფილდებიან, ადამიანის ქცევა
მთლიანად მათზეა ორიენტირებული. შემდეგი დონე არის უსაფრთხოების
საჭიროება, რომელიც მოიცავს სიძნელეებისა და ცხოვრებისეული გარემოებებისგან
დაცვის აუცილებლობას, ასევე მომავალი სახელმწიფოს სტაბილურობისა და
უსაფრთხოების სურვილს. ამ ტიპის მოთხოვნილებამ შეიძლება მთლიანად
განსაზღვროს ადამიანის ქცევა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მას რეალური საფრთხე
ემუქრება, საფრთხე ემუქრება სიცოცხლეს. შემდეგი მოდის სოციალური
მოთხოვნილებები, ქსელი, კომუნიკაცია სხვა ადამიანებთან. ამ მოთხოვნილებების
დაკმაყოფილება ძალიან მნიშვნელოვანია, მოგეხსენებათ, როცა ადამიანები მარტო
რჩებიან, ეს ხშირად იწვევს უარყოფით შედეგებს. უფრო მაღალ დონეზე არის
აღიარების, სტატუსის, პატივისცემისა და ავტორიტეტის მოთხოვნილება, ხოლო
უმაღლეს დონეზე - სულიერი მოთხოვნილებები, თვითგამოხატვა, თვითგანვითარება,
თვითრეალიზაცია (Maslow, 1943, გვ. 370-396).
ამდენად, შეიძლება ითქვას, რომ თუ საჯარო მოხელე ვერ აკმაყოფილებს
საბაზისო მოთხოვნილებებს დაბალი ხელფასის გამო, ანუ მას აკლია საკვები, დასვენება,
თბილი ტანსაცმელი, მაშინ მისი ასრულების სურვილი ნულისკენ მიისწრაფვის და ის
არ იქნება დაინტერესებული. ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად ან დამატებითი
დავალებების შესრულებაში. ამიტომ, საწყის ეტაპზე აუცილებელია ანაზღაურების ისეთი
სისტემა, რომელიც საშუალებას მოგცემთ დააკმაყოფილოთ საწყისი საჭიროებები.
აქედან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ მოტივაციის მატერიალური კომპონენტი
გარკვეულ მომენტამდე დიდ როლს ასრულებს, რის შემდეგაც ინდივიდს სრულიად

9
განსხვავებული პრიორიტეტები აქვს. თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ საჯარო
სამსახურში

10
შესვლისას ადამიანებს ამოძრავებთ არა შიმშილის გრძნობა, არამედ პატივისცემის
მოთხოვნილება, სოციალური უზრუნველყოფა და ა.შ. აქედან გამომდინარეობს, რომ
ყველა ადამიანს აქვს სხვადასხვა დონის მოთხოვნილებები და მათი ეფექტურად
დასაკმაყოფილებლად აუცილებელია საჯარო მოხელეების საჭიროებების მუდმივი
მონიტორინგი და მათი დაკმაყოფილება, ასევე რეაგირება ახლის გაჩენაზე.
ალდერფერის ERG თეორია. ადელფერი, მასლოუს მსგავსად, ინდივიდის

მოთხოვნილებებს ანაწილებს რამდენიმე ჯგუფად და აწყობს მათ თანმიმდევრობით.

თუმცა, ეს იერარქია შედგება მოთხოვნილების მხოლოდ სამი ჯგუფისგან და
დასახელებულია ამ ჯგუფების საწყისი ასოების მიხედვით. არსებობის (არსებობის)
პირველ მოთხოვნილებას პარალელი აქვს მასლოუს ძირითად მოთხოვნილებებთან,
ეს არის საკვები, ძილი, წყალი, ასევე უსაფრთხოების, ხელსაყრელი სამუშაო
პირობების, ხელფასის, მომავლის სიზუსტის მოთხოვნილებები. შემდეგი საჭიროება
არის მნიშვნელოვანი ინტერპერსონალური ურთიერთობების დამყარება და
შენარჩუნება, რომელიც კვეთს მასლოუს პირამიდის მესამე დონეს, ეს მოთხოვნილება
შეიძლება დაკმაყოფილდეს სოციალური კომუნიკაციებით და პირადი
ურთიერთობების დამყარებითა და შენარჩუნებით. ბოლო მოთხოვნილებაა ზრდა,
ინდივიდის შემოქმედებითი და შინაგანი განვითარება.
ამრიგად, ეს თეორია იკვეთება მასლოუს მოთხოვნილებების პირამიდასთან,
თუმცა მათ შორის არის მნიშვნელოვანი განსხვავება, რაც მდგომარეობს იმაში, რომ
ERG თეორიაში მოძრაობა შეიძლება განხორციელდეს როგორც ზემოთ, ასევე ქვემოთ.
ქვევით მოძრაობა არის რეგრესული პროცესი, რომელიც დაკავშირებულია უმაღლესი
დონის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებასთან და დასახული მიზნების
შეუსრულებლობასთან. ეს ნიშნავს, რომ თუ ინდივიდი ვერ ახერხებს მაღალ დონეზე,
მაგალითად, ვერ მიაღწევს ზრდას, მაშინ მას ავტომატურად უჩნდება კომუნიკაციისა და
ინტერპერსონალური ურთიერთობების მოთხოვნილება, ჯერ ერთი, რათა
გაუმკლავდეს წარუმატებლობას და მეორეც, გადააკეთოს თავისი საქმიანობა. ქვედა
დონის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. და დასახული მიზნების
შეუსრულებლობასთან. ეს ნიშნავს, რომ თუ ინდივიდი ვერ ახერხებს მაღალ დონეზე,
მაგალითად, ვერ მიაღწევს ზრდას, მაშინ მას ავტომატურად უჩნდება კომუნიკაციისა
და
11
ინტერპერსონალური ურთიერთობების მოთხოვნილება, ჯერ ერთი, რათა
გაუმკლავდეს წარუმატებლობას და მეორეც, გადააკეთოს თავისი საქმიანობა. ქვედა
დონის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად.
საჯარო მოხელეებისთვის, აქ არის უარყოფითი წერტილი, იმის გამო, რომ თუ
თანამშრომელი ვერ ახერხებს სწრაფად ასვლას კარიერულ კიბეზე, მოიპოვოს
სანდოობა და დაამყაროს თანამშრომლობა, მაშინ ის ყურადღებას აქცევს ხელფასს,
რეგულირდება საქართვეოს კანონმდებლობით და არ შეუძლია. შეიცვალოს. მაგრამ
ამავე დროს, საჯარო მოხელე, მისთვის არადამაკმაყოფილებელი ზრდით, შეიძლება
გადამისამართდეს კომუნიკაციის საჭიროების დასაკმაყოფილებლად, მნიშვნელოვანი
სოციალური კონტაქტების დამყარებაზე და კოლეგებთან ეფექტური
ურთიერთობების დამყარებაზე.
შეძენილი საჭიროებების თეორია დევიდ მაკკლელანდის მიერ. დევიდ
მაკკლელანდი თავის თეორიაში ხაზს უსვამდა ექსკლუზიურად უფრო მაღალი
დონის მოთხოვნილებებს, კერძოდ, ძალაუფლებას, წარმატებას და კუთვნილებას
(McClelland, 1976). გასათვალისწინებელია, რომ მაკკლელანდი მათ აანალიზებდა,
როგორც ცხოვრებაში შეძენილს, შეძენილი ცოდნისა და გამოცდილების გავლენით.
ძალაუფლების მოთხოვნილების მქონე ადამიანებს წინასწარ უნდა მოემზადონ
ხელმძღვანელ თანამდებობებზე, თუ მათაც აქვთ საჭირო კვალიფიკაცია და ცოდნა.
ასეთ ადამიანებს ყველაზე ხშირად აკლიათ სხვების დათრგუნვის ტენდენცია, მაგრამ
მხოლოდ საკუთარი თავის გამოხატვისა და მათი გავლენის გამოყენების სურვილი.
„ძალა ეკუთვნის სიმშვიდეს“, - თქვა მაქსიმილიან რობესპიერმა. ასეთ ლიდერს
შეეძლება მკაფიოდ ჩამოაყალიბოს მიზნები და დაეხმაროს მთელ გუნდს მათ
მიღწევაში, ასევე მიაწოდოს მას საჭირო რესურსები და ჩაუნერგოს ნდობა
ქვეშევრდომებს, რითაც დააყენებს მათ ეფექტური მუშაობისთვის.
წარმატების მოთხოვნილება, მასლოუს პირამიდასთან შედარებით, არის
აღიარებისა და თვითგამოხატვის მოთხოვნილებას შორის, ანუ ამ მოთხოვნილების
დაკმაყოფილება არ არის დამოკიდებული თავად ინდივიდის წარმატებაზე, არამედ
ნებისმიერი შესრულებული სამუშაოს წარმატებით დასრულებაზე. მისგან. ამ
მოთხოვნილების მქონე ადამიანებს არ უყვართ რისკზე წასვლა, მაგრამ ამავე დროს

12
მოსწონთ, როცა პასუხისმგებლობა ეკისრებათ მათ და ასევე, რომ მიღებულ შედეგებს
კონკრეტულად აფასებენ. ამ კატეგორიის საჭიროების მქონე ადამიანებისთვის
არსებობს სრული რისკი, რადგან მათ შეიძლება ვერასდროს მიაღწიონ წარმატებას,
თუ ამის შესაძლებლობა არ ექნებათ. ასეთი ადამიანების მოტივაციისთვის საჭიროა
გარკვეული უფლებამოსილების დელეგირება და ინიციატივისთვის ადგილის
მიცემა, ხოლო იმისათვის, რომ ამ ინიციატივამ შედეგი გამოიღოს, თანამშრომლები
რეგულარულად უნდა წაახალისონ შუალედური მიზნებისა და შედეგების
მისაღწევად.
ჩართულობის აუცილებლობა გამოიხატება იმაში, რომ ადამიანს სჭირდება
ნაცნობი ადამიანების გარემოცვაში ყოფნა, მეგობრული კონტაქტების დამყარება და
ასევე, რომ ეს კომპანია დაინტერესებულია მისი პირადი ყოფნით და მონაწილეობით.
ასეთი თანამშრომლის ხელმძღვანელმა არ უნდა შეზღუდოს მას კომუნიკაცია და
კონტაქტები.
ჰერცბერგის მოტივაციის ორფაქტორიანი თეორია. 1950-იანი წლების ბოლოს

ფრედერიკ ჰერცბერგმა ჩამოაყალიბა თეორია, რომ არსებობს ფაქტორები, რომლებიც

იწვევენ სამუშაო კმაყოფილებას, ისევე როგორც ფაქტორები, რომლებიც იწვევს
სამუშაოს უკმაყოფილების განცდას, ხოლო ყველა ის ფაქტორი, რომელიც გავლენას
ახდენს ადამიანზე მუშაობის დროს, მან დაყო ორ ჯგუფად: ჰიგიენური და
მოტივაციური (Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyderman, Barbara B. (, 1959).
ჰიგიენური ფაქტორები დაკავშირებულია იმ გარემოსთან, რომელშიც
თანამშრომლები ახორციელებენ თავიანთ საქმიანობას, ესენია: შრომის
უსაფრთხოება, კომფორტული პირობები, სათანადო განათება, გათბობა, სამუშაო
გრაფიკი, ხელფასის პირობები და ა.შ. ამ ჯგუფის ფაქტორების არსი მდგომარეობს
იმაში, რომ ისინი არ იწვევენ შრომით კმაყოფილების განცდას და გარდა ამისა, მათ არ
აქვთ გამააქტიურებელი ეფექტი, თუმცა ამ ფაქტორების არარსებობამ შეიძლება
გამოიწვიოს ადამიანში გაღიზიანება, რაც თავის მხრივ იწვევს სამუშაოს
უკმაყოფილებას. ამრიგად, ამ ფაქტორების არსებობა თანამშრომლებისთვის
თავისთავად აშკარაა. ბუნებრივია, თითოეული ადამიანი სიამოვნებით იმუშავებს
კომფორტულ პირობებში, მაგრამ ეს არ აიძულებს მას ეფექტურად შეასრულოს
დავალებები.
13
 ჰერცბერგი დამსაქმებელთა ყურადღებას ამახვილებს იმაზე, რომ ხელფასების
ზრდა ასევე არ არის თანამშრომლების მოტივაციის ფაქტორი, რადგან დროთა
განმავლობაში თანამშრომლები ეჩვევიან ხელფასების ახალ დონეს და ეს ფაქტორი
ხდება ჰიგიენური. უფრო მეტიც, მაშინაც კი, თუ მენეჯერი რეგულარულად გაზრდის
თანამშრომლებს ხელფასებს, ის საბოლოოდ შეწყვეტს ხალხის მოტივაციას. იმიტომ,
რომ ადამიანებისთვის უფრო დიდი მოტივაციაა მიიღონ ის, რაც ჯერ არ აქვთ და არა
ის, რომ უკვე აქვთ. რა თქმა უნდა, გაზრდილი ხელფასი ინარჩუნებს კმაყოფილებას
განხორციელებული საქმიანობიდან, მაგრამ საბოლოოდ ის წყვეტს მის წყაროს, რადგან
ეს ბუნებრივი ხდება თანამშრომლებისთვის.
მოტივაციის ფაქტორები დაკავშირებულია თავად აქტივობის ბუნებასთან. მათ
ასევე უწოდებენ მოტივატორები. მათ შორისაა: წარმატება, საჯარო აღიარება,
საქმიანობის შინაარსი, პროფესიული ზრდა და ა.შ. ეს ფაქტორები ხელს უწყობს
თანამშრომლების ეფექტურობისა და ეფექტურობის გაუმჯობესებას.
შეიძლება დავინახოთ გარკვეული კავშირი ჰერცბერგის ორფაქტორიან
თეორიასა და მასლოუს მოტივაციის თეორიას შორის. ჰიგიენური ფაქტორები
მსგავსია მასლოუს პირამიდის ყველაზე დაბალი მოთხოვნილებების, ხოლო
მოტივაციის ფაქტორები ყველაზე მაღალია.
ჰერცბერგის თეორიამ მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა თანამშრომელთა
მოტივაციის მექანიზმის ახსნაში. ამ თეორიამდე მენეჯერები, როგორც წესი,
ყურადღებას აქცევდნენ ჰიგიენურ ფაქტორებს, მაგრამ ამას არ მოჰყოლია სასურველ
შედეგამდე, რადგან არ ახდენდნენ მუშაკების სათანადო მოტივაციას. და ბევრმა
ორგანიზაციამ ყურადღება გაამახვილა ორფაქტორიანი თეორიის ძირითადი
დებულებების განხორციელებაზე.
ამრიგად, ორგანიზაციამ უნდა გაიგოს, რომელი ფაქტორებია ჰიგიენური და
რომელია მოტივაციური და მათგან პირველი უნდა იყოს წარმოდგენილი სამუშაოში.
საჯარო მოხელეებმა თავად უნდა განსაზღვრონ, რა უნდა დაკმაყოფილდნენ პირველ
რიგში მათთვის.

14
1.1.2. მოტივაციის პროცესუალური თეორიები

თეორიების ეს კლასი განსხვავდება წინაგან. პროცესის თეორიები ყურადღებას

აქცევენ იმ ფაქტს, რომ ადამიანები ამა თუ იმ გზით მოქმედებენ არა მხოლოდ
გარკვეული საჭიროებების გავლენის ქვეშ, არამედ საკუთარი მოლოდინების გამო
ნებისმიერ კონკრეტულ სიტუაციასთან და გარემოს აღქმასთან დაკავშირებით. ისინი
აღწერენ მოტივაციას, როგორც დინამიურ პროცესს, რომლის დროსაც ადამიანზე
გავლენას ახდენს სხვადასხვა ფაქტორები და როგორ იცვლება ადამიანის ქცევა მათი
გავლენის ქვეშ.
ვრუმის მოლოდინის თეორია. ეს თეორია მდგომარეობს იმაში, რომ ადამიანი

მთელ ძალისხმევას მიმართავს პრობლემის გადასაჭრელად, თუ დარწმუნებულია,

რომ მისი გადაჭრისას მისი მოთხოვნილებები დაკმაყოფილდება (Vroom, 1964).
ამ მიდგომის მიხედვით, ადამიანის ყველა მოლოდინი იყოფა სამ ჯგუფად:
მოლოდინი, რომ გაწეული ძალისხმევა სასურველ შედეგამდე მიგვიყვანს;
მოლოდინი, რომ გაწეული ძალისხმევა დაჯილდოვდება მიღებული შედეგების
შესაბამისად; მოლოდინი ვალენტობასთან დაკავშირებით, ანუ მიღებული ჯილდოს
ღირებულება. ანუ მოტივაცია ჩნდება მხოლოდ მაშინ, როცა არის მკაფიო კავშირი
ძალისხმევასა და შედეგსა და შედეგს - ჯილდოს შორის. ამ შემთხვევაში,
ინდივიდები, როგორც წესი, ეყრდნობიან თავიანთ წარსულ გამოცდილებას,
როდესაც ისინი ელიან კონკრეტულ ჯილდოს, აკეთებენ გარკვეულ ძალისხმევას.
მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ამ თეორიაში არ არსებობს იერარქია, ანუ სამივე
ფაქტორი თანაბრად მნიშვნელოვანია და თუ ერთი მათგანის მნიშვნელობა
არადამაკმაყოფილებელია, მაშინ ყველა მოტივაცია ხდება არადამაკმაყოფილებელი
და არ გამოიწვევს საჭირო შედეგებს (Vroom, 1964).
თანამშრომლები უკავშირებენ თავიანთ მოვალეობებს და მათთვის დასახულ
მიზნებს პირად საჭიროებებს და შემდგომ აფასებენ მათ მიერ შესრულებული
აქტივობების მიმზიდველობას და ამ მიზნების მიღწევის შესაძლებლობას.
ამრიგად, მენეჯერებს შეუძლიათ თავად გამოიტანონ სასარგებლო დასკვნები.
ჯერ ერთი, ჩამოყალიბდეს შედეგების გარკვეული დონე ისე, რომ თანამშრომლებმა

15
გააცნობიერონ ზუსტად რას უნდა მიაღწიონ, მეორეც, დაადგინონ მკაფიო ჯილდო

16
შედეგებზე დაყრდნობით და მესამე, შეადარონ ორგანიზაციის მიზნები
თანამშრომლების პირად მიზნებთან.
ადამსის სამართლიანობის თეორია. ეს თეორია ემყარება ორ პრინციპს. ჯერ ერთი,

რომ დასაქმებულსა და დამსაქმებელს შორის ურთიერთობა არის ერთგვარი

ეკონომიკური გაცვლა და მეორეც, რომ დასაქმებულები სუბიექტურად აკავშირებენ
ანაზღაურებას, რომელსაც იღებენ სხვა ადამიანების ანაზღაურებასთან (Mind Tools.
Adams’ Equity Theory).
პირველი პრინციპი ამბობს, რომ როდესაც თანამშრომლები მოდიან
ორგანიზაციაში, ისინი ხელმძღვანელობენ მისი მიზნებით, ასრულებენ გარკვეულ
მოვალეობებს, ხმარობენ ძალისხმევას და აუცილებელია, რომ ორგანიზაციიდან
დაბრუნება სათანადო იყოს. ანუ, ეს არის რაღაც საბაზრო ურთიერთობები, მაგრამ
არა მომსახურების მიმწოდებლებსა და მყიდველებს შორის, არამედ ორგანიზაციის
შიგნით. შედეგების მისაღწევად თანამშრომლებს სურთ მიიღონ ანაზღაურება,
პრემიები, მადლიერება, მოვალეობების გაფართოების შესაძლებლობები, კარიერის
ზრდა და ა.შ., ანუ ეს არ არის მხოლოდ მათი საჭიროებები, არამედ დამსახურებული
ჯილდო შესრულებული სამუშაოსთვის.
მეორე პრინციპი ამბობს, რომ პირის მიერ მიღებული ანაზღაურება არ უნდა
იყოს ნაკლები იმ ანაზღაურებაზე, რომელიც სხვა პირმა მიიღო მსგავსი
სამუშაოსთვის. შესაბამისად, თუ თანამშრომელი თვლის, რომ მისი ჯილდო არ არის
მიზანშეწონილი, ის იწყებს სამართლიანობის მოთხოვნას ხელფასების გაზრდით,
თანამდებობის, ახალი ოფისის ან აღჭურვილობის სტატუსის ამაღლებით და თუ,
საბოლოოდ, მისი მოთხოვნები არ დაკმაყოფილდება, მაშინ ეს იწვევს იმ ფაქტს, რომ
თანამშრომელი ან გადადის სხვა მენეჯერთან, ან ტოვებს ორგანიზაციას. და
შესაბამისი ჯილდო იწვევს საპირისპირო შედეგს. თანამშრომელი შეეცდება
შეასრულოს სამუშაო იმავე დონეზე და გააუმჯობესოს იგი. ამავდროულად, ყოველ
ჯერზე თანამშრომელი გონებრივად ადარებს საკუთარ ძალისხმევასა და მიღებულ
ანაზღაურებას სხვა თანამშრომლის ძალისხმევასა და ანაზღაურებას შორის.

17
 ამრიგად, ორგანიზაციის ხელმძღვანელმა უნდა დააწესოს თანაბარი და
სამართლიანი ანაზღაურება, თანამშრომელთა ძალისხმევის შესაბამისი და აუხსნას,
რატომ გამოიყურება ასე და არა სხვაგვარად.
პორტერ ლაუერის მოდელი. ეს მოდელი, რომელიც შეიმუშავეს ლაიმან

პორტერმა და ედვარდ ლოულერმა, არის ვრუმის იდეების გაგრძელება, მაგრამ ის

მოიცავს როგორც მოლოდინების თეორიის, ასევე სამართლიანობის თეორიის
ელემენტებს. ეს თეორია ასევე ამბობს, რომ არსებობს ფაქტორები, რომლებიც
განსაზღვრავენ რამდენად არის თანამშრომელი ჩართული სამუშაოში და რა
ძალისხმევას მიმართავს ის ამოცანების გადასაჭრელად, კერძოდ, ჯილდოს
ღირებულება და ამ ჯილდოს მიღების ალბათობა, მაგრამ ამავე დროს ეს არის
აუცილებელია, რომ თავად ძალისხმევა იყო ეფექტური და შემდეგ ეს მიგვიყვანს
სასურველ შედეგამდე ( Porter, L. W., & Lawler, E. E., 1968). ამრიგად, პორტერმა და
ლოულერმა შემოიღეს ორი ახალი ცვლადი: ძალისხმევის ხარისხი, კერძოდ,
თანამშრომლის უნარი, კვალიფიკაცია, ისევე როგორც საკუთარი როლის აღქმა, ანუ
როგორ ხედავს ის თავის ადგილს ორგანიზაციაში და მის შესაბამისობას. მიზნები
ორგანიზაციული მიზნებისთვის.
ამრიგად, ამ ნაწილში განხილული მოტივაციის სხვადასხვა თეორია ხელს
უწყობს გარკვეული დასკვნების გამოტანას საჯარო მოსამსახურეთა მოტივაციის
თავისებურებებთან დაკავშირებით.
უნდა აღინიშნოს, რომ თითოეული თეორია ცდილობს მოიძიოს უნივერსალური
მიდგომა მოტივაციის პროცესის განსაზღვრაში. ყველა თეორია კვეთს ერთმანეთს,
ავსებს ერთმანეთს, მაგრამ ამავდროულად, ყოველი მათგანი ახალ დასკვნებამდე
მიდის, რაც იმაზე მეტყველებს, რომ ადამიანის მოტივები რთულია და ბოლომდე არ
არის გასაგები.
თითოეულ თეორიაში არსებობს გარკვეული იდეა, რომელსაც შეუძლია ახსნას
ადამიანის ქცევა მოცემულ სიტუაციაში, მაგრამ პრაქტიკაში გამოდის, რომ
თითოეული თეორია შეიძლება გამოყენებულ იქნას მხოლოდ გარკვეული კატეგორიის
ადამიანებზე და გარკვეულ სიტუაციაზე, ანუ ის, რაც გავლენას ახდენს. ერთ ადამიანს
კონკრეტულ სიტუაციაში, შეიძლება არ ჰქონდეს რაიმე გავლენა მასზე, თუ ის
აღმოჩნდება
18
განსხვავებულ მდგომარეობაში ან იმავე სიტუაციაში მყოფ სხვა ადამიანზე. ყველა
ადამიანი ინდივიდუალურია და თეორიული ცოდნა ყოველთვის ვერ დაეხმარება
ორგანიზაციას იპოვონ საერთო მიდგომა ყველა თანამშრომლის მიმართ. თუმცა,
ისინი შესაძლებელს ხდის გამოავლინოს წახალისების ძირითადი ტიპები,
რომლებმაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს საჯარო მოხელეებზე: მატერიალური,
არამატერიალური, კოლექტიური, პროფესიული, სოციალური. თუმცა, ეს წახალისება
შეიძლება დაიყოს ორ დიდ მატერიალურ ჯგუფად, რომელიც მოიცავს პირდაპირ
ხელფასს და თანამდებობის პირთა სხვა სახის ფულად ანაზღაურებას (ბონუსები,
დანამატები), აგრეთვე სხვადასხვა შეღავათები საცხოვრებლის, სამედიცინო
დახმარების, უფასო მოგზაურობისთვის და ა.შ. და არამატერიალური, რომელიც უკვე
მოიცავს სოციალურ წახალისებას, პროფესიულს, ორგანიზაციულს და კოლექტიურს.
გარე გარემოს შესწავლას შეუძლია გარკვეული შედეგების მოტანა, მაგრამ
მხოლოდ გარკვეულ დონეზე, რადგან დროის გარკვეულ მომენტში გარე გარემო
ეჯახება ადამიანის შინაგან სამყაროს და მოტივაციის ეფექტური მოდელის
შემუშავებისთვის აუცილებელია. მის შესასწავლად მუდმივად შეიტანეთ გარკვეული
ცვლილებები მიღებულ შედეგებში.
აქედან გამომდინარე, არ შეიძლება დაეყრდნოს რომელიმე თეორიას, ისინი
ერთად უნდა იქნას გამოყენებული. ამავდროულად, ლიდერებმა უნდა იპოვონ
წერტილი, სადაც გარე გავლენა და შინაგანი მოტივები თანაარსებობენ ჰარმონიულად
და, გარდა ამისა, მუდმივად ინარჩუნებენ მას.
ზოგჯერ ყველაზე მარტივი და ეფექტური გზა იმის გასაგებად, თუ რა
ამოძრავებს ადამიანს, არის მისგან სწავლა. ანუ დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს
უნდა ჰქონდეთ კომუნიკაცია თანამშრომლებთან, ეს შეიძლება იყოს როგორც
არაფორმალური საუბარი, ასევე სტრუქტურირებული ინტერვიუები, კითხვარები,
კითხვარები და ა.შ.

თავი 2. საერთაშორისო გამოცდილება

ამერიკის შეერთებული შტატები ნათელი მაგალითია მოტივაციის მექანიზმების

სწორი დანერგვით. აშშ-ში მოქმედებს კოლექტიური მინიმუმის პრინციპი. ამ
19
დროს

20
სახელმწიფო თავად აწესებს მინიმალურ ხელფასს და შესაბამისად სახელმწიფოს
მიერ დაწესებული მინიმალური ხელფასის ზღავრი უზრუნველყოფს სოციალურ
სტაბილურობას. რაც შეეხება ყოველთვიურ ხელფასს, მას ემატება პრემიები,
რომელიც გარკვეული პერიოდულობით ერიცხება თანამშრომელს. აუცილებელია
აღინიშნოს ისიც, რომ აშშ-ში მსგავსი დანამატები საშუალო წლიური ხელფასის 25%-
ია. პრემია პირდაპირკავშირშია უკვე შესრულებულ სამუშაოსთან. პრემიისგან
განსხვავებით ასევე აშშ ხშირად მიმართავს სააქციო ოფციებსაც, რაც სამომავლო
პერსპექტივაში საუკეთესო ვარიანტია, როგორც უწყებისთვის, ასევე
თანამშრომლისთვის. ყველა თანამშრომელს კარგად აქვს გაანალიზებული, რომ
ოფციებს მაშინ აქვს ღირებულება, თუ ორგანიზაცია მომავალში ეფექტურად
იმუშავებს. აშშ ნამდვილად გამოირჩევა მოქნილი და გონივრული სამოტივაციო
სქემების დანერგვით.

აქტიურად მიმდინარეობს მოტივაციის წამახალისებელი მექანიზმების დანერგვა

განვითარებად ქვეყნებშიც. აღმოსავლეთ და სამხრეთ აფრიკაში 2007 წელს ჩატარდა
კვლევა, რომელიც მიზნად ისახავდა წამახალისებელი ელემენტების და მეთოდების
შესწავლას ჯანდაცვის მუშაკების ფონზე. შესწავლილი იქნა სულ 16 ქვეყანა, მათ
შორის: ანგოლა, ბოტსვანა, კონგოს დემოკრატიული რესპუბლიკა, კენია, ლესოტო,
მადაგასკარი, მალავი, ნამიბია, ტანზანია, უგანდა, ზიმბაბვე და სხვა. წახალისების
მეთოდები განსხვავდებოდა ქვეყნებიდან გამომდინარე. ანგოლაში განსაკუთრებული
მამოტივირებელი მექანიზმი გახლდათ ზეგანაკვეთური ანაზღაურება. ბოტსვანაში
მოქმედებდა გონივრული ხელფასის დადგენის წესი და ზეგანაკვეთური
ანაზღაურება ეხებოდა ექთნებს და არა ექიმებს. კონგოს დემოკრატიულ
რესპუბლიკაში აქტუალური წამახალისებელი მეთოდი შესრულებაზე დაფუძნებული
საბონუსე სისტემაა, რომელიც რეალურად აფასებს თანამშრომლების მიერ გაწეულ
შრომას. მალავის შემთხვევაში არსებობს საპენსიო პაკეტები, ასევე საბინაო და
მანქანის შემწეობა, სუბსიდირებული კომუნალური მომსახურეობა, სამედიცინო
ხარჯების დაფარვა და სესხებზე ხელმისაწვდომობა.

გერმანიაში მოქმედებს შეფასების სპეციალური ინსტიტუტი ე.წ. ასასმენტ ცენტრი,

რომელიც წარმოადგენს მეთოდურ ბაზას თანამშრომელთა პოტენციალის

21
გამოვლენისა და გაფართოებისათვის. უწყების ნებისმიერი თანამშრომელი თანაბრად

22
არის ჩართული გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, რაც მათთვის მოტივაციის
მთავარ წყაროს წარმოადგენს. გერმანია ნამდვილად ახერხებს შრომის ბაზრის
ეფექტიან ფუნქციონირებას, რადგან ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების უნარი
გადამწყევტ როლს თამაშობს სისტემების სწორად შემუშავებაში.

თავი 3. კვლევის მეთოდოლოგია და მეთოდები

3.1 კვლევის მეთოდოლოგია

კვლევის დაგეგმვა და განხორცილება საკმაოდ რთული და შრომატევადი
პროცესია, კიდევ უფრო რთულია სწორი გადაწყვეტილება მიიღო კვლევის მეთოდის
შერჩევის დროს. სწორედ ამ მიზეზთა გათვალისწინებით და დასახელებული
კვლევის მიზნიდან გამომდინარე, რელევანტურია ჩემს მიერ შერჩეული თვისობრივი
კვლევის გამოყენება, რადგან ამ უკანასკნელმა მომცა საშუალება სიღრმისეულად
შემესწავლა თითოეული დეტალი.
ნაშრომის თეორიულ და მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენდა
ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერების ნაშრომებში გათვალისწინებული საჯარო
მოხელეთა საქმიანობის მოტივაციის სისტემის შესწავლილი პრობლემის
ანალიტიკური მიდგომა და მრავალგანზომილებიანი ხასიათი. თვისობრივმა კვლევამ
კი, მომცა საშუალება სწორად და საიმედოდ მომეპოვებინა ინფორმაცია (წულაძე,
2008).

3.2 კვლევის მეთოდები

კვლევის ძირითად მეთოდებად გამოყენებულ იქნა - ინტერვიუ და დოკუმენტების
ანალიზი (ადგილობრივი და უცხოელი ავტორების სამეცნიერო ფუნდამენტური
ლიტერატურის ანალიზი შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების პრობლემებზე).
როგორც აღინიშნა, თვისობრივი კვლევა მონაცემთა მოპოვების ერთ-ერთი

23
უმთავრესი ტექნიკაა. თვისობრივი მონაცემების მოპოვების მთავარი ინსტრუმენტია

24
ინტერვიუ, რომელიც ჩვეულებრივ გულისხმობს კითხვარის შედგენას ამა თუ იმ
საკითხის მიმართ, კვლევაში მონაწილე ადამიანთა ჯგუფის გამოყოფას და მიღებული
მონაცემების დამუშავებასა და ანალიზს (წულაძე, 2008).
შემდეგი მეთოდი გახლავთ დოკუმენტების ანალიზი, ამ კონკრეტული მეთოდით
მოვახდინე ადგილობრივი და უცხოელი ავტორების სამეცნიერო ფუნდამენტური
ლიტერატურის ანალიზი შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების პრობლემებზე.
ვფიქრობ ხსენებულმა მეთოდებმა სწორი მიმართულებით წაიყვანა ჩემი კვლევა და
ნაშრომი სანდოობაზე დააფუძნა.

3.3 კვლევის ეთიკა

არსებული კვლევა ჩატარდა ეთიკური ნორმების სრული დაცვით, რაც თავის
მხრივ მოიაზრებს რესპოდენტების კვლევაში მონაწილეობას მათი ნება-სურვილის
შემთხვევაში, ასევე რესპოდენტებს არ უნდა მიადგეთ ზიანი და მათი ინტერესები
სრულად უნდა იყოს დაკმაყოფილებული. ხშირ შემთხვევაში მონაწილეებს არ სურთ
ვინაობის გამხელა და ანონიმურობას დიდ მნიშვნელობას ანიჭებენ. ყოველივე
ზემოთხსენებულიდან გამომდინარე კვლევა ჩატარდა კონფიდენციალობის
პრინციპებზე დაყრდნობით.

3.4 შემაფერხებელი ფაქტორები

აუცილებელია ვახსენოთ კვლევის მიმდინარეობის პროცესში შესაძლო
შემაფერხებელი ფაქტორები, რაც სავარაუდოდ გამოიწვევს კვლევის არასწორი
მიმართულებით ან არასრულყოფილად ჩატარებას.
მთავარ შემაფერხებელ ფაქტორს წარმოადგენდა ინტერვიუს მიმდინარეობის
პროცესში წარმოშობილი პრობლემები, რომლებიც რესპოდენტის მხრიდან იჩენს თავს.
ხშირია რესპოდენტის უარი კვლევაში მონაწილეობაზე, მათ არ სურთ სახელის,
გვარის, თანამდებობის და ა.შ. გასაჯაროება. ყოველივე ეს კი იწვევს არაგულახდილ
საუბრებს და შესაბამისად არაზუსტ შედეგებს. როგორც უკვე აღვნიშნე ჩემი კვლევა
წარმოადგენს თვისობრივი კვლევის მეთოდს, სადაც საკმაოდ ბევრი რესპოდენტი
უნდა იყოს გამოკითხული, რათა ჩატარებული კვლევა ვალიდურად მივიჩნიოთ.
სწორედ ამ მიზეზის გამო შესაძლოა გამოვყოთ კიდევ ერთი შემაფერხებელი
ფაქტორი, ტექნიკური პრობლემების სახით, სადაც გავაერთაინებთ ყველა იმ შესაძლო
25
ტექნიკურ პრობლემას,

26
რაც გამოიწვევს კვლევის შეფერხებას. რესპოდენტების გამოკითხვა მოითხოვს
საკმაოდ დიდ დროით რესურსს, რაც შესაძლოა პრობლემა იყოს ჩემთვის როგორც
კვლევის განმახორციელებელი პირისთვის და ასევე რესპოდენტებისთვის.

თავი 4. კვლევის შედეგები

4.1 კვლევაში მონაწილეები

პირველი სამიზნე ჯგუფი აერთიანებდა ჯამში 11 მოხელეს, რომლებიც

წარმოადგენდნენ:

 დაავადებათა კონტროლისა და საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის ეროვნული

ცენტრი
 საბურთალოს რაიონის გამგეობა

მეორე სამიზნე ჯგუფი დაკომპლექტებული იყო ადამიანური რესურსების მართვის 2

თანამშრომლისგან, რომლებიც წარმოადგენდნენ:

 თავდაცვის სამინისტროს

4.2 დაავადებათა კონტროლისა და საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის

ეროვნული ცენტრი

წარმოდგენილი ნაშრომი, როგორც უკვე აღინიშნა ემსახურება დასაქმებულთა

სამოტივაციო სქემების განვითარების შეფასებას, ქართულ საჯარო უწყებებში.
მოცემული კვლევა მიზნად ისახავს მესამე და მეოთხე რანგის უმცროსი
სპეციალისტების გამოკითხვას, რადგან ვფიქრობ ნახსენები რანგის თანამშრომლები
ყველაზე მძაფრად და რეალურად აღიქვამენ ყველა იმ პრობლემებს, რომლებიც
პირველი და მეორე
27
რანგის უფროსი თანამშრომლებისგან იქმნება და ხშირად მათთვის შეუმჩნეველია.
ასევე მეორე სამიზნე ჯგუფი მოიცავს მეორე რანგის ხელმძღვანელ პოზიციებზე
მომუშავე ადამიანებს.

კვლევის ფარგლებში საქართველოს სხვადასხვა უწყებაში ფიზიკური და

ელექტრონული სახით დაიგზავნა კითხვარი, რომელსაც სამი უწყების ცამეტმა
რესპოდენტმა გასცა პასუხი. კითხვარი შემუშავებული იყო ღია კითხვების მეშვეობით და
გამოკითხულ მოხელეებს სრულად მიეცათ საშუალება, ღიად და რეალურად
დაეფიქსირებინათ თავიანთი დამოკიდებულება ორგანიზაციებში არსებული მოტივაციის
სისტემის მიმართ. აუცილებელია აღინიშნოს ის კონკრეტული მიზეზი, რამაც გამოიწვია
რესპოდენტთა ღიაობა. ეს გახლდათ ეთიკის ნორმების დაცვა და მათი სახელი,
გვარის და თანამდებობის გასაჯაროების მინიმუმამდე დაყვანა.

პირველ კვლევის ობიექტს წარმოადგენდა დაავადებათა კონტროლისა და

საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის ეროვნული ცენტრი. დასახელებული ცენტრი ხელს
უწყობს ქვეყანაში საზოგადოებრივი ჯანდაცვის განვითარებას და მისი ძირითადი
საქმიანობა პრევენციულ მედიცინაზე არის მიმართული. ცენტრის მთავარ მისიას
წარმოადგენს, საქართველოს მოსახლეობის ჯანმრთელობის დაცვა და გაუმჯობესება
მეცნიერულ მტკიცებულებებზე დაფუძნებული დაავადებათა პრევენციის,
საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის საფრთხეებისადმი მზადყოფნის და დროული
რეაგირების გზით. ასევე მთავარ მანდატს წარმოადგენს: დაავადებათა ადრეული
გამოვლენა და პრევენცია; ქვეყნის მოსახლეობის ჯანმრთელობის მდგომარეობის და
რისკების მონიტორინგი, შეფასება და ანალიზი; ჯანმრთელობის ხელშეწყობა,
მოსახლეობის განათლება და ინფორმირება; გარემოსთან დაკავშირებული, ადამიანის
ჯანმრთელობაზე მოქმედი საფრთხეების შეფასება; მეცნიერებისა და განათლების
ხელშეწყობა საზ. ჯანმრთელობის სფეროში; საზოგადოებრივი ჯანდაცვის საგანგებო
მდგომარეობისთვის და კატასტროფებისთვის მზადყოფნა და მათზე რეაგირება.
ცენტრში გამოიკითხა 6 დასაქმებული, თითოეულმა მათგანმა საკმაოდ ამომწურავად
უპასუხა კითხვებს და გაგვიზიარა დამოკიდებულება ორგანზიაციაში არსებული
მექანიზმებისა და სიტუაციის შესახებ. გამოკითხული თანამშრომლები წარმოადგენდნენ
საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის რისკებზე მზადყოფნის და რეაგირების

28
სამმართველოს, აუცილებელია ხაზი გავუსვათ სქესს, რადგან ექვსივე რესპოდენტი
გახლდათ მდედრობითი სქესის წარმომადგენელი და გამოკითხულთა საშუალო
ასაკი იყო 41-50 წელი. მოხელეები საკმაოდ დიდი გამოცდილებით გამოირჩეოდნენ
ამ კონკრეტულ სფეროში. ჩვენი რესპოდენტები აქტიურად საუბრობენ მოტივაციის
სხვადასხვა მექანიზმის დანერგვაზე ცენტრში, ინფორმაციით რომელიც მათ გააჩნიათ
საქართველოს ჯანდაცვის მთავრობა საკმაოდ აქტიურად და შემართებით
ახორციელებს პროექტებს მსოფლიო ბანკთან ერთად და ისინი აღნიშნავენ, რომ ამ
პროექტების მთავარი მიზანი ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესება და თანამშრომლების
მუდმივი განვითარებაა. გამოკითხული რესპოდენტები თანხმდებიან, რომ მათი
სამუშაოთი კმაყოფილება პირდაპირ კავშირშია მოტივაციასთან. „ სწორი მოტივაციის
სისტემის შექმნით შეგვიძლია მივიღოთ პროდუქტიული, მაღალკვალიფიციური და
მუდმივად მზარდი თანამშრომლები. თუ გვაქვს სწორი მოტივაციის სისტემა, სახეზეა
პასუხისმგებლობით სავსე თანამშრომლები.“ რესპოდენტებმა ასევე აქტიურად
ისაუბრეს მოტივაციურ ფაქტორებზე და აღნიშნეს, რომ ხელფასი საკმაოდ
მოკლევადიანი მოტივატორია. „ვფიქრობ დღესდღეობით საკმაოდ ფართოდ არის
გავრცელებული მოსაზრება, რომ მოტივაციის მთავარი წყარო მომატებული ხელფასია,
თუმცა მინდა შევეწინააღმდეგო მსგავს მოსაზრებას. ხელფასის მომატება ან პრემიები
მოკლე პერსპექტივაში ზრდის როგორც ხარისხს, ისე კმაყოფილებას. ეფექტურია
სპეციალური ტარიფების შემოღება, რაც მოიაზრებს ანაზღაურებაში იმ კონკრეტული
ფაქტორების გათვალისწინებას, რომლებიც ზრდის ან პირიქით ამცირებს შედეგს.
მსგავსი შედეგზე ორიენტირებული შრომა ნამდვილად უნდა იყოს წახალისებული ან
პირიქით.“

რესპოდენტები აქტიურად საუბრობენ ავტომატიზირებულ სისტემაზე,

რომელიც პერსონალის (სახელფასო) მოტივაციის გაზრდის მიზნით შეიქმნა.
„პერსონალის (სახელფასო) მოტივაციის ავტომატიზებული სისტემა, იგივე Automated
systems to motivate employees – ASME. შემუშავებულია ექსელის პროგრამაში და
გვაძლევს საშუალებას მოხდეს მომუშავე პერსონალის დიფერენცირება ხელფასების
თვალსაზრისით და მთავარ როლს თამაშობს მოტივაციის მექანიზმების
ამოქმედებაში.“ რესპოდენტებთან ინტერვიუს დასრულების შემდეგ დამატებით

29
შევეცადე მომეძიებინა

30
ინფორმაცია ამ კონკრეტულ სისტემაზე. მოდელი აგებულია რამდენიმე
დამოუკიდებელი პროგრამის ბაზაზე, რომლებიც ერთმანეთზე არიან
დაკავშირებული და ქმნიან ურთიერთ-დამოკიდებულ ერთიან საკომუნიკაციო
სახელფასო სიტემას. პროგრამის ძირითადი საბაზისო მონაცემების, მოდელირების
სხვადასხვა ვერსიების არსებობა და მაჩვენებელთა მათემატიკური მიდგომა იძლევა
საშუალებას ის მოერგოს ნებისმიერი პჯდ ორგანიზაციის ადმინისტრაციების
სამენეჯმენტო მოთხოვნებს - სახელფასო მოტივირების ჩამოყალიბებისა და მართვის
კუთხით (ქაროსანიძე, 2014). მიღებული პასუხებიდან გამომდინარე თანამშრომლების
მოტივაციის დონე მოცემულ დაწესებულებაში საშუალოზე მაღალია, თუმცა
აუცილებლად უნდა აღინიშნოს რომ ეს მაჩვენებელი ფაქტიურად არ გვაძლევს იმის
საშუალებას, რომ განვაზოგადოთ ზოგადად საჯარო სისტემაზე. თითოეულ
რესპოდენტთან საუბრის დროს გაირკვა, რომ არსებობს კონკრეტული მოტივატორები,
რომლებიც დადებითად მოქმედებენ თანამშრომლებზე. ხუთივე რესპოდენტი
მიიჩნებს, რომ ხელმძღვანელთან დადებითი ურთიერთობა და მისგან დადებითი
შეფასება უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ფულადი ჯილდო. მათთვის
პრიორიტეტული წინსვლის და განვითარების შესაძლებლობაა, თუმცა რამდენიმე
რესპოდენტმა აღნიშნა, რომ განვითარების ასაკი უკვე იწურება და სტაბილურობის
შეგრძნება უფრო მნიშვნელოვანი და საიმედოა. დემოტივატორების შემთხვევაში
გამოკითხული თანამშრომლები ერთხმად შეჯერდნენ, რომ მათთან ასე არ ხდება,
თუმცა დაბალი ხელფასები ყველაზე მეტად აქვეითებს მოტივაციის შეგრძნებას და
ნებისმიერი საქმის კეთების სურვილს. ასევე დასახელებულ დემოტივატორებს შორის
ხშირად ვხვდებით არაეფექტურ კომუნიკაციას. ნებისმიერ დასაქმებულს სურვილი
აქვს, რომ ხელმძღვანელი მას ჯერ აღიქვამდეს, როგორც მეგობარს და შემდეგ
როგორც თანამშრომელს. „აუცილებელია ხელმძღვანელმა გაგრძნობინოს, რომ
რიგითი თანამშრომელი არ ხარ და შენზე, როგორც ინდივიდზე ძალიან ბევრი რამ
არის დამოკიდებული. ამის მოსმენა და გაცნობიერება უდიდესი მოტივაციის წყაროა.
ჩვენი ცენტრი გამოირჩევა მსგავსი მიდგომებით, რაც პანდემიის პერიოდმა კარგად
დაგვანახა.
24 საათი გვიწევდა ფორსმაჟორულ მდგომარეობაში მუშაობა, თუმცა ჩვენი შრომა
აღიარებული და დაფასებული იყო ყველას მხრიდან. ვიღებდით მადლობის
31
წერილებს მინისტრისა და ხელმძღვანელებისაგან. უკუკავშირის დანახვა
და კარგად

32
შესრულებული სამუშაოს დაფასება ძლიერი მოტივატორი აღმოჩნდა ჩვენს
შემთხვევაში.“ რესპოდენტებმა არაერთხელ გაუსვეს ხაზი პროფესიული განვითარების
მუდმივ შესაძლებლობებს და აქტიურად ისაუბრეს ტრენინგების, ვებინარების და
სხვადასხვა შემეცნებითი აქტივობების შესახებ, რომელსაც სამინისტრო მართავს
მათთვის. კომუნიკაციებზე საუბრის დროს თანამშრომლებმა აქტიურად ისაუბრეს
ეგრეთწოდებული თიმბილდინგების და ექსკურსიების შესახებ, ისინი თვლიან რომ
ნამდვილად განიცდიან მსგავსი აქტივობების დანაკლისს, თუმცა აქვე ასახელებენ
შესაძლო მიზეზს, რომელიც სამსახურის სპეციფიკიდან გამომდინარეობს.

საბოლოო ჯამში დაავადებათა კონტროლისა და საზოგადობრივი

ჯანმრთელობის ეროვნულ ცენტრში, მოტივაციის დონე საკმაოდ მაღალია.
თანამშრომლები მეტნაკლებად კმაყოფილები არიან და ფიქრობენ, რომ
განვითარებისთვის დრო და რესურსი ყოველთვის გააჩნია სამინისტროს. მათთვის
ცენტრის ამჟამინდელი მდგომარეობა სავსებით მისაღები და დამაკმაყოფილებელია,
თუმცა არგუმენტაციის პროცესში ხშირად განმეორდა მოსაზრებები ასაკისა და
სტაბილურობის შესახებ. არაერთხელ აღინიშნა, რომ მათი კმაყოფილების მთავარი
გამომწვევი მიზეზი შესაძლოა ასაკი და სტაბილურობის შეგრძნების სურვილი იყოს.

4.3 საბურთალოს რაიონის გამგეობა

მეორე კვლევის ობიექტს წარმოადგენდა, ქალაქ თბილისის საბურთალოს

რაიონის გამგეობა. საბურთალოს რაიონის გამგეობა წარმოადგენს თბილისის მერიის
ტერიტორიულ ორგანოს, რომელიც საქართველოს ორგანული კანონის
„ადგილობრივი თვითმმართველობის კოდექსით“ განსაზღვრული კომპეტენციის
ფარგლებში უზრუნველყოფს ადგილობრივი მნიშვნელობის საკითხების
გადაწყვეტას და ადმინისტრაციული ერთეულის - რაიონის მართვას. გამგეობა თავის
საქმიანობას წარმართავს საქართველოს ორგანული კანონის ადგილობრივი
თვითმმართველობის კოდექსის, საქართველოს კანონმდებლობის, თბილისის
საკრებულოს, თბილისის მერის, თბილისის მთავრობის სამართლებრივი აქტების

33
საფუძველზე.

34
 საბურთალოს რაიონის გამგეობაში სულ გამოიკითხა 5 თანამშრომელი,
რომლებიც წარმოადგენდნენ სოციალური პროექტების განყოფილებას.
გამოკითხულთაგან 3 მდედრობითი სქესის წარმომადგენელი გახლდათ, ხოლო 2 კი
მამრობითი. ასევე აუცილებელია ხაზი გავუსვათ მათ საშუალო ასაკს, რომელიც 28-32
წელი იყო. მოხელეებს ნამდვილად არ გამოარჩევდათ მუშაობის ხანგრძლივობა,
თუმცა მათთან საუბრის შედეგად დავრწმუნდი რამდენად მნიშვნელოვანი ბირთვია
ახალგაზრდული იდეები და მიდგომები ორგანიზაციებისთვის. თავდაპირველად
რესპოდენტებმა ჩემთვის გასაგები გახადეს ის უფლება-მოვალეობები, რაც მათ
ეკისრებათ. „ჩვენს პირდაპირ მოვალეობას წარმოადგენს სოციალური პროექტების
წლიური გეგმის შედგენა. შემდგომში ამ პროექტების მართვა, რაც გეგმების, ვადების
და უშუალოდ ბიუჯეტის კონტროლს მოითხოვს. პროვაიდერებთან ურთიერთობის
განვითარება. პროექტების მუდმივი ანალიზი, გაუმჯობესება. საბოლოოდ კი მიმდინარე,
ან უკვე დასრულებული პროექტების ანგარიშგების მომზადება და ხელმძღვანელთან
წარდგენა.“ რესპოდენტები მკაფიოდ ასახელებენ იმ მიზეზებს, რომლებიც ქმნის
ბარიერს უწყებაში და საფრთხეს უქმნის მოტივაციას. დემოტივაციის მთავარ
ფაქტორად კომუნიკაციას ასახელებენ, მათი აზრით არასაკმარისი კომუნიკაცია
ორგანიზაციის შიგნით იწვევს მოტივაციის არარსებობას ან მინიმუმ დაქვეითებას.
ყოველივე კი განპირობებულია ინფორმაციის დეფიციტით, დისტანციური
ურთიერთობები სამსახურში საკმოდ ბევრ კითხვას ბადებს, ასევე ადამიანებში იწვევს
გაურკვევლობას, არაგამჭირვალე პროცესების არსებობის განცდას, რაც
ავტომატურად გვიბიძგებს ვიფიქროთ უარყოფითად, როგორც სამსახურის ისე
ხელმძღვანელების მიმართ. აუცილებელია ვახსენოთ თანამშრომლების სურვილი შიდა
კომუნიკაციის განვითარების მიმართულებით. „შიდა კომუნიკაციის გაუმჯობესების
მიზნით აუცილებელია ჩატარდეს სხვადასხვა შინაარსის მქონე შეხვედრები, მაგალითად
ორი სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომელთა შეხვედრა, რადგან უკეთ გავიცნოთ
ერთმანეთი. ვისაუბროთ საქმეზე და შევაფასოთ ჩვენი დეპარტამენტების მუშაობის
სპეციფიკა, პრობლემის არსებობის შემთხვევაში დავგეგმოთ მოგვარების გზები,
ყოველივე ეს კი ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტის პირდაპირი
მოვალეობაა.“ რესპოდენტებმა ინტერვიუს მიმდინარეობის პროცესში საკმაოდ
ხშირად გაუსვეს ხაზი ხელმძღვანელის როლს
35
მოტივაციაში და ისაუბრეს რამდენად გადამწყვეტი როლი ეკისრება ხელმძღვანელის
და ეიჩარის სწორ ქმედებებს. ისინი ფიქრობენ, რომ ადამიანი თავად უნდა იყოს
მოტივირებული რაიმე სახის სამუშაო კარგად და ხარისხიანად შეასრულოს, თუმცა
საჯარო სამსახურში ამდენი შეზღუდვების და არსებული ჩარჩოების პირობებში
რთულია საკუთარ თავს დასაქმებულმა შეუქმნას კომფორტი და ხელმძღვანელის
ნაბიჯები გადამწყვეტია, თუ რა თქმა უნდა ვსაუბრობთ კარგი კადრების
შენარჩუნებაზე. „ სამწუხაროდ ჩვენს დაწესებულებაში დიდი ყურადღება არ ექცევა
წახალისების მატერიალურ, თუ არამატერიალურ ფორმებს. ხელმძღვანელების
მხრიდან ნაკლებად არის წახალისების სურვილი და ეს იშვიათი შემთხვევები
სადღესასწაულო დღეებში ხდება. ჩვენი სამსახური იმდენად ყოველდღიური და
რუტინულია ნამდვილად გვჭირდება გასვლითი შეხვედრები, როგორც
ურთიერთობის კუთხით, ასევე პროდუქტიულობის ზრდის თვალსაზრისით.“
ახალგაზრდა რესპოდენტები არ მალავენ საკუთარ დამოკიდებულებას და თამამად
საუბრობენ იმ მექანიზმების შესახებ, რომლებიც ნამდვილად ხელს უწყობს მათ
განვითარებას და ზოგადად მათი მოტივაციის შექმნას. „ არავინ არ დავობს იმის
შესახებ, რომ თბილი სიტყვა, შექება ნამდვილად სასიამოვნო მოსასმენია, თუმცა ვერ
ვხვდები რამდენად ნაყოფიერია მოტივაციის გაზრდის მიზნით ამ მექანიზმების
გამოყენება. ვფიქრობ, რომ ხანმოკლე პერიოდში ნამდვილად მოქმედებს სიტყვიერი
წახალისების ფორმები, მაგრამ გრძელვადიან პერიოდში მოტივატორად შიდა
დაწინაურებას უფრო მოვიაზრებ.“ საბურთალოს რაიონის გამგეობის
თანამშრომლების აზრი ნამდვილად ემთხვევა ერთმანეთს მოხელეების მიმართ
დამოკიდებულებაზე, ინტერვიუს მიმდინარეობის პროცესში არაერთხელ მოხდა
ხაზგასმა მთავრობის და ზოგადად ხელმძღვანელების დამოკიდებულბაზე. „ხშირად
პოლიტიკოსები და თავად ხელმძღვანელები ფიქრობენ, რომ საჯარო სექტორში
მომუშავე ადამიანის სამუსაოს ხარისხი დაბალი პროდუქტიულობით გამოირჩევა.
აუცილებელია საზოგადოებამ კარგად დაინახოს და გააცნობიეროს რას ვაკეთებთ
საჯარო მოხელეები. გვესმის და ვაცნობიერებთ, რომ საჯარო სამსახურის სპეციფიკა
რთულია, თანამშრომლების რაოდენობა ორჯერ და სამჯერ მეტია ვიდრე კერძო
სექტორში, არ გვაქვს მოქმედების თავისუფლება, დიდ დროით და ენერგიულ
რესურსს მოითხოვს ინდივიდების მართვის პროცესი, თუმცა ეს
36
არ გამორიცხავს მოტივაციის მეთოდების გამოყენების სიხშირეს და ასევე
საერთაშორისო გაიდლაინებით არსებული მექანიზმების იმპლემენტაციას ჩვენს
ქართულ რეალობაში, რაც სამწუხაროდ ნაკლებად შეიმჩნევა.“

დასკვნის სახით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ქალაქ თბილისის საბურთალოს რაიონის

გამგეობის, მესამე და მეოთხე რანგის თანამშრომლები მეტნაკლებად სკეპტიკურად
უყურებენ არსებულ მდგომარეობას და მათთვის მოტივაციის დონე საშუალოზე
დაბალია. თუმცა იაზრებენ იმ გარემოებებსაც, რომ საჯარო სექტორში მოქმედების
თავისუფლება შეზღუდულია.

4.4 თავდაცვის სამინისტრო

მესამე კვლევის ობიექტს წარმოადგენდა თავდაცვის სამინისტრო, საქართველოს

თავდაცვის სამინისტროს დიდი წვლილი შეაქვს ეროვნული თავდაცვის
ორგანიზებაში. საქართველოს თავდაცვის ძალების შესაძლებლობების განვითარება
უწყვეტი პროცესია, რომელიც ეფუძნება საქართველოს პარლამენტისა და
საქართველოს მთავრობის მიერ დადგენილ ჩარჩოებს. სახელმწიფო თავდაცვის
დაგეგმვა ეროვნული და უწყებრივი დონის კონცეპტუალური და ორგანიზაციული
დოკუმენტებით ხორციელდება და მოკლე, საშუალო და გრძელვადიან პერიოდებს
მოიცავს. თავდაცვის სამინისტროს ფარგლებში სულ გამოიკითხა 2 თანამშრომელი,
რომლებიც წარმოადგენდნენ ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტს. მათ
გადაეცათ სპეციალურად მათთვის შემუშავებული კითხვარი და წინასწარი გაცნობის
შემდეგ უპასუხეს კითხვებს. მიღებული პასუხების გაანალიზების შემდეგ შეგვიძლია
ვთქვათ, რომ თავდაცვის სამინისტროს ადამიანური რესურსების მართვის
თანამშრომლებს კარგად ესმით და იაზრებენ თანამშრომლებისთვის მოტივაციის
არსებობის აუცილებლობას და მნიშვნელობას. ასევე არაერთხელ აღინიშნა
ხელმძღვანელის როლი პროცესის სწორად წარმართვაში. „ ყველა თანამშრომელი
ინდივიდუალურია, თუმცა წახალისების სხვადასხვა მექანიზმების არსებობა
ყველასთვის თანაბრად მნიშვნელოვანი და საჭიროა. ხშირად საკმაოდ რთულია

37
მსგავსი პროცესის სწორად წარმართვა და იმის

38
აღქმა თუ, რა მოლოდინები აქვთ დასაქმებულებს. თუმცა დაფასების გამოხატულება
ნებისმიერ შემთხვევაში არსებითად მნიშვნელოვანია.“ აუცილებელია ხაზი
გავუსვათ სპეციალისტების მხრიდან ხელმძღვანელის მიმართ კმაყოფილებას, თუმცა
ადამიანური რესურსების მართვის თანამშრომლები ასევე აღნიშნავენ, რომ არსებული
მეთოდები და მექანიზმები დახვეწას საჭიროებს. „ნამდვილად არ ვფიქრობ, რომ
მოტივაციის ამაღლების კუთხით ცუდი მიდგომები გვაქვს, თუმცა მუდმივი
განვითარება, დახვეწა და განახლება ყველაფერს ჭირდება, თან როცა ვსაუბრობთ
რუტინულ სამსახურზე და სამუშაო გარემოზე. აუცილებელია სიხშირე გაიზარდოს
დანერგილი მოტივაციის მეთოდების.“ რესპოდენტებმა ასევე ისაუბრეს აღიარების
სხვადასხვა საშუალებაზე.
„თანამშრომელი ხელმძღვანელის ნებისმიერ ქმედებაში უნდა გრძნობდეს, რომ მას
აღიარებენ როგორც კარგ თანამშრომელს და როგორც პიროვნებას. ჩვენს შემთხვევაში
აღიარების პროგრამები ძირითადად მოიცავს მადლობის გადახდას საჯაროდ,
ხელფასზე დანამატს პრემიის სახით, ან სიგელის გადაცემას. ამ ყველაფრის
განხორციელებისთვის შესანიშნავი დრო კორპორატიული ღონისძიება ან
მასშტაბური სახის შეხვედრები გახლავთ, რადგან პიროვნებამ თავი მეტად
დაფასებულად და ამაღლებულად იგრძნოს.“ სამინისტრო ნამდვილად დიდ
რესურსს დებს თანამშრომელთა პროფესიულ ზრდაში და მუდმივ განვითარებაში.
„ჩვენი თანამშრომლების მუდმივი ზრდა და განვითარება ჩვენი სამინისტროს
სიძლიერის წინაპირობაა. ყოველივეს ნამდვილად სწორად ვაცნობიერებთ და
მუდმივად ვცდილობთ დასაქმებულებს შევთავაზოთ სხვადასხვა პროგრამები,
ტრენინგები, ვებინარები, ასევე საზღვარგარეთ სწავლის შესაძლებლობა აქვს ყველას,
სურვილის შემთხვევაში. ეს კი ხდება სრული ან ნაწილობრივი დაფინანსებით, რაც
ვფიქრობ სწორი და მიზანმიმართული ქმედებაა ჩვენი სამინისტროს
თანამშრომლების მუდმივი განვითარებისთვის.“ ადამიანური რესურსების მართვის
თანამშრომლები, თანხმდებიან რომ შიდა კომუნიკაციის გაძლიერება ერთ-ერთი
მნიშვნელოვანი პრიორიტეტია სამინისტროსთვის, შესაბამისად ხშირად მიმართავენ
გასვლით შეხვედრებს ეგრეთწოდებულ თიმბილდინგებს. „ჩვენ აქტიურად ვაწარმოებთ
გასვლით შეხვედრებს, სხვადასხვა ლოკაციებზე. თიმბილდინგების სწორი ფორმით
და დოზით შემოტანა საქმიანობაში აუცილებელია წამახალისებელი და
39
მამოტივირებელი მექანიზმია,

40
რადგან თანამშრომლები რადიკალურად განსხვავებულ სიტუაციაში იცნობენ
ერთმანეთს, საუბრობენ თავიანთი დეპარტამენტების საქმიანობის სპეციფიკის
შესახებ. უჩნდებათ მეტი ნდობა და კეთილგანწყობა ერთმანეთის მიმართ და რაც
მთავარია ეს განწყობა-დამოკიდებულებები სწორი ფორმით აისახება შემდგომ
სამუშაო პროცესზე. სწორედ შიდა კომუნიკაციების განვითარების მიზნით ეწყობა
ყოველივე.“

დასკვნის სახით მარტივად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ თავდაცვის სამინისტროს

ადამიანური რესურსების მართვის თანამშრომლები დადებითად აფასებენ
სამინისტროში არსებულ მოტივაციის სისტემას. მოტივაციის დონე მათი თქმით
საშუალოზე მაღალია. ხელმძღვანელობა ნამდვილად დიდ რესურსს დებს მექანიზმების
სწორად შემუშავებაში.

დასკვნა
არსებული კვლევა მიზნად ისახავდა სამოტივაციო სქემების განვითარების
შეფასება საქართველოს მაგალითზე საჯარო სექტორში, კვლევის შედეგების
გაანალიზების შედეგად ვრწმუნდებით რომ საჯარო ადმინისტრაციაში მოტივაცია
გაცილებით რთული და საკამათო პროცესია. ეს განპირობებულია საჯარო
მოხელეების მუშაობის სპეციფიკით, იმით, რომ მათი საწყისი მიზნები განსხვავდება
კომერციულ სექტორში მომუშავე პირების მიზნებისგან. ყველაფრის
გათვალისწინებით, საქართველოს საჯარო სექტორში მოტივაციის მექანიზმები
საკმარისად კარგად არ არის დანერგილი. არსებული მოტივაციის სისტემა
დამაკმაყოფილებლად არ ასტიმულირებს საჯარო მოხელეებს, რაც იწვევს საჯარო
სერვისების ხარისხის დაქვეითებას, რაც, თავის მხრივ, აყალიბებს საჯარო სერვისების
მომხმარებელთა ნეგატიურ დამოკიდებულებას სახელმწიფო აპარატის მიმართ და
ნეგატიურ იმიჯს. ეფექტური სამოტივაციო სისტემის შემუშავებამდე ნებისმიერმა
უწყებამ უნდა შეისწავლოს თითოეული თანამშრომლის მოთხოვნილებები, შედეგად
კი შექმნის მოქნილ და თანამშრომლებზე მორგებულ სამოტივაციო სისტემას, რაც
სამომავლოდ ორგანიზაციის წარმატების წინაპირობად გვევლინება. აუცილებელია

41
ორგანიზაციის ხელმძღვანელსა და თანამსრომლებს სორის მუდმივი
ურთიერთქმედება და პირველმა იცოდეს რას ელიან მისგან

42
თანამშრომლები, როგორ შეუძლიათ მათ ეფექტურად იმუშაოს და დადებითად
იმოქმედოს სამუშაო პროცესის წარმართვაზე.

რეკომენდაციები

ჩატარებული კვლევიდან გამომდინარე, შემუშავდა მცირედი რეკომენდაციების

ჩამონათვალი, რომლის მიზანიც გახლავთ საჯარო სექტორში მოტივაციის სქემების
მიმართულებით არსებული პრობლემების აღმოფხვრა. ვფიქრობ გაცემული
რეკომენდაციები საინტერესო იქნება ყველა თემით დაინტერესებული პირისთვის,
განსაკუთრებით კი ქართული საჯარო უწყებებისთვის. ასევე სტუდენტებისთვის,
რომლებიც სამომავლოდ მსგავსი თემით დაინტერესდებიან. შემუშავებული
რეკომენდაციები შემდეგია:

1. ხელმძღვანელებმა უნდა შეიმუშაონ სწორი თანამშრომლის აღიარების

პროგრამები, როგორც მატერიალური, ასევე არამატერიალური კუთხით. რა
თქმა უნდა მატერიალურში განიხილება ფინანსური ჯილდო, ხოლო
არამატერიალური გახლავთ მადლობის გამოცხადება საჯაროდ, რაიმე სახის
უპირატესობით სარგებლობა, ანაზღაურებადი დასვენების დღეები და ა.შ.
2. საჯარო უწყებები მუდმივად უნდა ცდილობდნენ თანამშრომლის კარიერულ
განვითარებაზე ფოკუსირებას. ყველაზე მოქნილი და მისაღები საშუალება
შიდა ტრენინგების ჩატარება გახლავთ. ასევე შესაძლოა თანამშრომლებმა
განსხვავებული დეპარტამენტებიდან ერთმანეთს ჩაუტარონ ვორქშოპები და
გაუზიარონ ცოდნა.

43
3. მუდმივი ზრუნვა შიდა კომუნიკაციის განვითარებაზე. ხელმძღვანელების
მოტივს უნდა წარმოადგენდეს თანამშრომლებთან კარგი ურთიერთობა და
ზოგადად თანამშრომლების ერთმანეთთან დაახლოება.
4. საჯარო სამსახურის რუტინული ყოველდღიურობიდან გამომდინარე,
მაქსიმალურად ხშირად მოეწყოს თიმბილდინგები. განსხვავებულ გარემოში
გაიცნონ თანამშრომლებმა ერთმანეთი, განიტვირთონ, სხვა კუთხით დაინახონ
სამსახურის უპირატესობები ან უბრალოდ პრობლემები.
5. ბენეფიტებით სარგებლობის უპირატესობა, რაც მოიცავს კარგ ჯანმრთელობის
დაზღვევას, თვეში ან ორ თვეში ერთხელ დასვენების დღის აღებას, ასევე
მოქნილი სამუშაო გრაფიკის შემუშავებას საჭიროების შემთხვევაში.
6. ხელმძღვანელობის მმართველობითი სტილის გაუმჯობესება, რაც მოიაზრებს
მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში მესამე და მეოთხე
რანგის თანამშრომლების ჩართვას.
7. მაღალკვალიფიციური ხელმძღვანელების შერჩევა, რაც
პირდაპირპროპორციულია ნებისმიერი პროცესის სწორად წარმართვის.
8. თანამშრომლების მეტი წახალისების მიზნით და ავტომატურად მათი
მოტივაციის ამაღლების მიზნით, მნიშვნელოვანია საჯარო უწყებებში
დაინერგოს შემუშავებული სამუშაოს მენეჯმენტი.

44
გამოყენებული ლიტერატურა

Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Managerial attitudes and performance., . Homewood: Dorsey Press
and Richard D. Irwin.

ავტორთა კოლექტივი. (2018). საქართველოს კანონი საჯაროსამსახურის შესახებ, კომენტარები,.

თბილისი.

Lado A.Augustine and Wilson C. Mary, . (1994). “Human resource systems and sustained competitive
advantage.”. Academy of Management Review.

McKee, A. (2011). A,Management A focus on Leaders. New Jersey: Prentice Hall.

Демин, Ю. Г. (2012). Статус дипломатических представительств и их персонала;. Москва:

учебное пособие .

წულაძე, ლ. (2008). რაოდენობრივი კვლევის მეთოდები სოციალურ მეცნიერებებში.

თბილისი: Center for Social Sciences.

შუბლაძე გ. მღებრიშვილი ბ., ოწლოკაური ფ., . (2008). მენეჯმენტის საფუვლებიი. თბილისი:

გამომცემლობა უნივერსალი.

Акимова Е.Ю. (2011). .Проблема имиджа государственных служащих в современном обществе.

Retrieved from http://vestnik.yspu.org/releases/2011_1pp/52.pdf;

ქაროსანიძე, ი. (2014). პერსონალის მოტივაციის სისტემის შექმნა - მოდელირება პირველად

ჯანდაცვაში და მისი ფუნქციონირების უზრუნველყოფა. საოჯახო მედიცინის
ეროვნული სასწავლო ცენტრი, 23.

საყვარელიძე, ს. (2018). მოტვაციის ზრდის სტრატეგიები საქართველოს საჯარო უწყებებში.

თბილისი: სამაგისტრო ნაშრომი.

Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyderman, Barbara B. (. (1959). The Motivation to Work . New
York:: John Wiley.

Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation // Psychological Review, .

45
McClelland, D. C. (1976). The achieving society. . New York, NY:: Irvington Publishers.

Mind Tools. Adams’ Equity Theory. (n.d.). Retrieved from

https://www.beyaznokta.org.tr/cms/images/201008160047_MindToolsEbook-Part1.pdf

Mitchell R. Terence. (1982). “Motivation: New Directions for Theory, Research, and Practice,” . The
Academy of Management.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. . San Francisco: Jossey-Bass.

დანართები

დანართი #1. ინტერვიუს კითხვები საჯარო სამსახურების თანამშრომლებისთვის

1. რამდენიხანია რაც ამ დაწესებულებაში მუშაობთ?

2. როგორი ურთიერთობა გაქვთ ხელმძღვანელთან? (ფორმალური,
არაფორმალური)
3. როგორია სოციალური კეთილდღეობის პოლიტიკა კომპანიაში სადაც მუშაობთ?
4. რას ნიშნავს თქვენთვის მოტივაცია?
5. ფიქრობთ თუ არა, რომ თანამშრომლების მოტივაციას გადამწყვეტი
მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციისთვის?
6. თქვენი აზრით მოტივაციის ამაღლების სურვილი თანამშრომლიდან უნდა
მოდიოდეს თუ მისი ხელმძღვანელისგან?
7. როგორ გგონიათ, მარტივია თუ რთული საჯარო მოხელეების მოტივაცია და
რატომ?
8. მოტივაციის ხელშემწყობი რა მექანიზმები არსებობს თქვენს დაწესებულებაში?
9. რამდენად ორიენტირებულია ორგანიზაცია თანამშრომლების კმაყფილებაზე
და როგორ ხდება თანამშრომლების კმაყოფილების შეფასება?
46
 10. რამდენად დიდი მნიშვნელობა აქვს სამუშაო გარემოს რომ თანამშრომელმა
საქმისადმი ერთგულება და ინტერესი არ დაკარგოს?
11. რამდენად დიდი ყურადღება ექცევა თანამშრომლების მოტივირებას
დაწესებულებაში?
12. ითვალისწინებთ თუ არა საერთაშორისო გამოცდილებას?
13. რას ურჩევდით თქვენ ხელმძღვანელს?

დანართი #2 ინტერვიუს კითხვები საჯარო სამსახურების ადამიანური რესურსების

მართვის დეპარტამენტის ხელმძღვანელებისათვის

1. რამდენიხანია რაც HR-ის პოზიციაზე მუშაობთ?

2. როგორია თქვენს მიერ შემუშავებული სოციალური კეთილდღეობის პოლიტიკა
თანამშრომლებისთვის?
3. როგორია ახალი თანამშრომლის მიღების ეტაპზე ადაპტაციის პერიოდი?
4. როგორია თანამშრომელთა აღიარების პროგრამები?
5. რამდენად პრიორიტეტულია თანამშრომელთა პროფესიული ზრდა და
მუდმივი განვითარების ხელშეწყობა თქვენი მხრიდან?
6. რა მექანიზმებს მიმართავთ შიდა კომუნიკაციის განვითარების მიზნით?
7. როგორია ხელმძღვანელობის მენეჯმენტის სტილი თქვენს ორგანიზაციაში?
8. არის თუ არა თქვენს ორგანიზაციაში თანამშრომელთა დამატებითი ბენეფიტები?
9. რის შეცვლას ისურვებდით თქვენი ან ხელმძღვანელის მხრიდან?

47
 10. არის თუ არა თქვენს ორგანიზაციაში დანერგილი მოტივაციის გაზრდის
საერთაშორისო გამოცდილება? თუ კი, ვრცლად გვიამბეთ, როგორ მოხდა
იმპლემენტაცია და რა შედეგი მოიტანა?

დანართი #3 დაავადებათა კონტროლისა და საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის

ეროვნული ცენტრის და ქალაქ თბილისის საბურთალოს რაიონის გამგეობის
თანამშრომლებისათვის გაგზავნილი კითხვები და მისი შედეგები

1. ფიქრობთ თუ არა, რომ თანამშრომლების მოტივაციას გადამწყვეტი მნიშვნელობა

აქვს ორგანიზაციისთვის?

„ სწორი მოტივაციის სისტემის შექმნით შეგვიძლია მივიღოთ პროდუქტიული,

მაღალკვალიფიციური და მუდმივად მზარდი თანამშრომლები. თუ გვაქვს სწორი
მოტივაციის სისტემა, სახეზეა პასუხისმგებლობით სავსე თანამშრომლები.“

2. როგორ გგონიათ, მარტივია თუ რთული საჯარო მოხელეების მოტივაცია და

რატომ?

„ არავინ არ დავობს იმის შესახებ, რომ თბილი სიტყვა, შექება ნამდვილად

სასიამოვნო მოსასმენია, თუმცა ვერ ვხვდები რამდენად ნაყოფიერია მოტივაციის
გაზრდის მიზნით ამ მექანიზმების გამოყენება. ვფიქრობ, რომ ხანმოკლე
პერიოდში ნამდვილად მოქმედებს სიტყვიერი წახალისების ფორმები, მაგრამ
გრძელვადიან პერიოდში მოტივატორად შიდა დაწინაურებას უფრო მოვიაზრებ.“

3. მოტივაციის ხელშემწყობი რა მექანიზმები არსებობს თქვენს დაწესებულებაში?

„ვფიქრობ დღესდღეობით საკმაოდ ფართოდ არის გავრცელებული მოსაზრება,

რომ მოტივაციის მთავარი წყარო მომატებული ხელფასია, თუმცა მინდა
შევეწინააღმდეგო მსგავს მოსაზრებას. ხელფასის მომატება ან პრემიები მოკლე
პერსპექტივაში ზრდის როგორც ხარისხს, ისე კმაყოფილებას. ეფექტურია
სპეციალური ტარიფების შემოღება, რაც მოიაზრებს ანაზღაურებაში იმ კონკრეტული
48
 ფაქტორების გათვალისწინებას, რომლებიც ზრდის ან პირიქით ამცირებს შედეგს.
მსგავსი შედეგზე ორიენტირებული შრომა ნამდვილად უნდა იყოს წახალისებული
ან პირიქით.“

4. რამდენად დიდი მნიშვნელობა აქვს სამუშაო გარემოს რომ თანამშრომელმა

საქმისადმი ერთგულება და ინტერესი არ დაკარგოს?

„აუცილებელია ხელმძღვანელმა გაგრძნობინოს, რომ რიგითი თანამშრომელი არ

ხარ და შენზე, როგორც ინდივიდზე ძალიან ბევრი რამ არის დამოკიდებული.
ამის მოსმენა და გაცნობიერება უდიდესი მოტივაციის წყაროა. ჩვენი ცენტრი
გამოირჩევა მსგავსი მიდგომებით, რაც პანდემიის პერიოდმა კარგად დაგვანახა.
24 საათი გვიწევდა ფორსმაჟორულ მდგომარეობაში მუშაობა, თუმცა ჩვენი შრომა
აღიარებული და დაფასებული იყო ყველას მხრიდან. ვიღებდით მადლობის
წერილებს მინისტრისა და ხელმძღვანელებისაგან. უკუკავშირის დანახვა და კარგად
შესრულებული სამუშაოს დაფასება ძლიერი მოტივატორი აღმოჩნდა ჩვენს
შემთხვევაში.“

5. რამდენად დიდი ყურადღება ექცევა თანამშრომლების მოტივირებას

დაწესებულებაში?

„პერსონალის (სახელფასო) მოტივაციის ავტომატიზებული სისტემა, იგივე

Automated systems to motivate employees – ASME. შემუშავებულია ექსელის
პროგრამაში და გვაძლევს საშუალებას მოხდეს მომუშავე პერსონალის
დიფერენცირება ხელფასების თვალსაზრისით და მთავარ როლს თამაშობს
მოტივაციის მექანიზმების ამოქმედებაში.“

„შიდა კომუნიკაციის გაუმჯობესების მიზნით აუცილებელია ჩატარდეს

სხვადასხვა შინაარსის მქონე შეხვედრები, მაგალითად ორი სხვადასხვა
დეპარტამენტის თანამშრომელთა შეხვედრა, რადგან უკეთ გავიცნოთ
ერთმანეთი. ვისაუბროთ საქმეზე და შევაფასოთ ჩვენი დეპარტამენტების
მუშაობის სპეციფიკა, პრობლემის

49
 არსებობის შემთხვევაში დავგეგმოთ მოგვარების გზები, ყოველივე ეს კი
ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტის პირდაპირი მოვალეობაა.“

6. ითვალისწინებთ თუ არა საერთაშორისო გამოცდილებას?

„ხშირად პოლიტიკოსები და თავად ხელმძღვანელები ფიქრობენ, რომ საჯარო

სექტორში მომუშავე ადამიანის სამუსაოს ხარისხი დაბალი პროდუქტიულობით
გამოირჩევა. აუცილებელია საზოგადოებამ კარგად დაინახოს და გააცნობიეროს
რას ვაკეთებთ საჯარო მოხელეები. გვესმის და ვაცნობიერებთ, რომ საჯარო
სამსახურის სპეციფიკა რთულია, თანამშრომლების რაოდენობა ორჯერ და
სამჯერ მეტია ვიდრე კერძო სექტორში, არ გვაქვს მოქმედების თავისუფლება, დიდ
დროით და ენერგიულ რესურსს მოითხოვს ინდივიდების მართვის პროცესი,
თუმცა ეს არ გამორიცხავს მოტივაციის მეთოდების გამოყენების სიხშირეს და
ასევე საერთაშორისო გაიდლაინებით არსებული მექანიზმების იმპლემენტაციას
ჩვენს ქართულ რეალობაში, რაც სამწუხაროდ ნაკლებად შეიმჩნევა.“

7. რას ურჩევდით თქვენ ხელმძღვანელს?

„ სამწუხაროდ ჩვენს დაწესებულებაში დიდი ყურადღება არ ექცევა წახალისების

მატერიალურ, თუ არამატერიალურ ფორმებს. ხელმძღვანელების მხრიდან
ნაკლებად არის წახალისების სურვილი და ეს იშვიათი შემთხვევები
სადღესასწაულო დღეებში ხდება. ჩვენი სამსახური იმდენად ყოველდღიური და
რუტინულია ნამდვილად გვჭირდება გასვლითი შეხვედრები, როგორც
ურთიერთობის კუთხით, ასევე პროდუქტიულობის ზრდის თვალსაზრისით.“

დანართი #4 ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტის

თანამშრომლებისათვის გაგზავნილი კითხვები და მისი შედეგები

50
1. როგორია თქვენს მიერ შემუშავებული სოციალური კეთილდღეობის პოლიტიკა
თანამშრომლებისთვის?

„ ყველა თანამშრომელი ინდივიდუალურია, თუმცა წახალისების სხვადასხვა

მექანიზმების არსებობა ყველასთვის თანაბრად მნიშვნელოვანი და საჭიროა.
ხშირად საკმაოდ რთულია მსგავსი პროცესის სწორად წარმართვა და იმის
აღქმა თუ, რა მოლოდინები აქვთ დასაქმებულებს. თუმცა დაფასების
გამოხატულება ნებისმიერ შემთხვევაში არსებითად მნიშვნელოვანია.“

2. როგორია თანამშრომელთა აღიარების პროგრამები?

„თანამშრომელი ხელმძღვანელის ნებისმიერ ქმედებაში უნდა გრძნობდეს, რომ

მას აღიარებენ როგორც კარგ თანამშრომელს და როგორც პიროვნებას. ჩვენს
შემთხვევაში აღიარების პროგრამები ძირითადად მოიცავს მადლობის
გადახდას საჯაროდ, ხელფასზე დანამატს პრემიის სახით, ან სიგელის
გადაცემას. ამ ყველაფრის განხორციელებისთვის შესანიშნავი დრო
კორპორატიული ღონისძიება ან მასშტაბური სახის შეხვედრები გახლავთ,
რადგან პიროვნებამ თავი მეტად დაფასებულად და ამაღლებულად იგრძნოს.“

3. რამდენად პრიორიტეტულია თანამშრომელთა პროფესიული ზრდა და მუდმივი

განვითარების ხელშეწყობა თქვენი მხრიდან?

„ჩვენი თანამშრომლების მუდმივი ზრდა და განვითარება ჩვენი სამინისტროს

სიძლიერის წინაპირობაა. ყოველივეს ნამდვილად სწორად ვაცნობიერებთ და
მუდმივად ვცდილობთ დასაქმებულებს შევთავაზოთ სხვადასხვა პროგრამები,
ტრენინგები, ვებინარები, ასევე საზღვარგარეთ სწავლის შესაძლებლობა აქვს
ყველას, სურვილის შემთხვევაში. ეს კი ხდება სრული ან ნაწილობრივი

51
 დაფინანსებით, რაც ვფიქრობ სწორი და მიზანმიმართული ქმედებაა ჩვენი
სამინისტროს თანამშრომლების მუდმივი განვითარებისთვის.“

4. რა მექანიზმებს მიმართავთ შიდა კომუნიკაციის განვითარების მიზნით?

„ჩვენ აქტიურად ვაწარმოებთ გასვლით შეხვედრებს, სხვადასხვა ლოკაციებზე.

თიმბილდინგების სწორი ფორმით და დოზით შემოტანა საქმიანობაში
აუცილებელია წამახალისებელი და მამოტივირებელი მექანიზმია, რადგან
თანამშრომლები რადიკალურად განსხვავებულ სიტუაციაში იცნობენ
ერთმანეთს, საუბრობენ თავიანთი დეპარტამენტების საქმიანობის სპეციფიკის
შესახებ. უჩნდებათ მეტი ნდობა და კეთილგანწყობა ერთმანეთის მიმართ და
რაც მთავარია ეს განწყობა-დამოკიდებულებები სწორი ფორმით აისახება
შემდგომ სამუშაო პროცესზე. სწორედ შიდა კომუნიკაციების განვითარების
მიზნით ეწყობა ყოველივე.“

5. რის შეცვლას ისურვებდით თქვენი ან ხელმძღვანელის მხრიდან?

„ნამდვილად არ ვფიქრობ, რომ მოტივაციის ამაღლების კუთხით ცუდი

მიდგომები გვაქვს, თუმცა მუდმივი განვითარება, დახვეწა და განახლება
ყველაფერს ჭირდება, თან როცა ვსაუბრობთ რუტინულ სამსახურზე და
სამუშაო გარემოზე. აუცილებელია სიხშირე გაიზარდოს დანერგილი
მოტივაციის მეთოდების.“

52