ThS.

Phạm Tô Thục Hân

hanptt@ueh.edu.vn
 Chương 1 Chương 2 Chương 3
TỔNG QUAN CHUỖI CUNG QUẢN TRỊ
QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG ỨNG TINH GỌN LOGISTICS

Chương 6 Chương 4
QUẢN TRỊ ĐƠN
Chương 5
HÀNG VÀ DỊCH
QUẢN TRỊ
THU MUA
VỤ KHÁCH HÀNG VẬN TẢI

Chương 7
QUẢN TRỊ
KHO HÀNG
2

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ThS. Phạm Tô Thục Hân

Chương 2
CHUỖI CUNG ỨNG
TINH GỌN

ThS. Phạm Tô Thục Hân

hanptt@ueh.edu.vn
 Kết thúc Chương 2, người học có thể:

• Hiểu thế nào là sản xuất tinh gọn.

• Xác định các thành phần trong SC tinh gọn.
• Giải thích cách ứng dụng các khái niệm tinh gọn vào thiết kế quy trình SC.
• Sử dụng sơ đồ dòng giá trị để phân tích các quy trình SC.
• Ứng dụng các khái niệm tinh gọn vào các quy trình dịch vụ.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 4

 • Là cách thức quản trị điều hành
và SC có ý nghĩa nhất trong 50
năm qua.
• Đề cập đến sự tập trung vào
việc loại bỏ càng nhiều lãng phí
càng tốt (những di chuyển ko
cần thiết, các bước xử lý thừa,
tồn kho quá mức…).

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 5

 • Chuỗi giá trị (value chain) chỉ
khái niệm mà mỗi bước trong
các quy trình SC để đưa SP và
DV đến KH cần tạo ra giá trị.
Nếu 1 bước ko tạo ra giá trị, nó
nên được loại bỏ khỏi quy trình.
• Giá trị khách hàng (customer
value) là một điều gì đó mà KH
sẵn sàng trả tiền cho nó.
• Lãng phí (waste) là bất cứ điều
gì ko tạo thêm giá trị theo quan
điểm của KH.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 6

 • Dòng giá trị (value stream) bao
gồm các hoạt động tạo thêm và
ko tạo thêm giá trị cần để thiết
kế, đặt hàng và cung cấp 1
SP/DV, từ khái niệm đến ra mắt,
từ đặt hàng đến giao hàng, và
từ NVL thô thành SP đến KH.
 Giảm lãng phí liên quan đến tối
ưu hóa các hoạt động tạo thêm
giá trị và cắt giảm các hoạt động
là 1 phần của dòng giá trị nhưng
không tạo thêm giá trị.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 7

 • Sản xuất tinh gọn là sự kết hợp
một nhóm các hoạt động được thiết
kế để đạt được sản xuất khối lượng
lớn, chất lượng cao trong khi sử
dụng tối thiểu tồn kho NVL, thời gian
xử lý, quy trình thực hiện và sản
phẩm hoàn thiện.
• Các bộ phận SP có mặt ở phân
xưởng tiếp theo “vừa đúng lúc”, và
được hoàn thiện và di chuyển qua
quy trình một cách nhanh chóng.
• Sự tinh gọn cũng dựa trên logic ko
có gì được sản xuất cho đến khi nó
cần thiết. Sản xuất cần thiết được
tạo ra bởi nhu cầu thực tế của SP.
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 8
 • Quy trình kéo: khi 1 SP được bán ->
thị trường lấy 1 SP thay thế từ vị trí
cuối cùng trong hệ thống -> 1 công
nhân kéo 1 đơn vị SP khác từ trạm
trước đó đưa vào dây chuyền để thay
đơn vị đã được lấy đi -> trạm này lấy
từ trạm trước đó nữa ở phía đầu quy
trình -> giải phóng các NVL thô.
• Điều kiện để quy trình kéo thực hiện
suôn sẻ: đòi hỏi chất lượng ở mức độ
cao tại mỗi bước trong quy trình,
quan hệ chặt chẽ với các nhà thầu,
và nhu cầu về sản phẩm cuối cùng
có thể dự đoán được.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 9

 • Đẩy: Việc thực thi được khởi động
khi dự báo yêu cầu của khách hàng
(đầu cơ) – “make/build to stock”

• Kéo: Việc thực thi được khởi động để

đáp lại yêu cầu của khách hàng
(phản ứng) – “make/buildto order”

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 10

 Chuỗi cung ứng đẩy:
• Khi có sự thay đổi của thị trường?
• Không có khả năng đáp ứng
• Sự lạc hậu của tồn kho khi nhu cầu đối
với một vài SP biến mất (giảm sút)
• Sự gia tăng biến thiên (bullwhip effect):
 Tồn kho quá mức
 Qui mô lô SX biến đổi nhiều và lớn
 Mức độ DV ko chấp nhận được
 Sự lạc hậu của SP

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 11

 Chuỗi cung ứng kéo:
• Đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể:
 Dùng cơ chế dòng thông tin nhanh
chóng cho phép chuyển thông tin về
nhu cầu khách hàng đến các thành
viên trong chuỗi
 Giảm tồn kho
 Giảm sự biến thiên trong hệ thống
 Thời gian đặt hàng tăng lên

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 12

 • Nền tảng từ sản xuất đúng thời
điểm/tức thời (JIT) tiên phong bởi
Toyota ở Nhật Bản 1970s => đưa
xe hơi của Toyota lên đứng đầu
về thời gian giao hàng và chất
lượng.
• 2 triết lý là trung tâm của văn hóa
Nhật: loại bỏ lãng phí và tôn trọng
con người (đảm bảo công việc,
duy trì mức lương, khuyến khích
nhân viên cải tiến năng suất bằng
thưởng, xem nhân viên là tài sản).
• Rất tin cậy mạng lưới nhà thầu
phụ. Các nhà cung ứng tự xem họ
là 1 phần trong “gia đình” của KH.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 13

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 14
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 15
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 16
Nhà cung ứng tinh gọn
(giá thấp, chất lượng ko cần kiểm tra, giao hàng đúng hẹn)

Thu mua tinh gọn

(tự động hóa, e-procurement: giao dịch, tìm nguồn cung, trả
giá và đấu giá tự động sử dụng các ứng dụng trên web, các
phần mềm tương tác với báo cáo tài chính của DN)

Sản xuất tinh gọn

(SX những gì KH muốn, số lượng họ yêu cầu, khi họ đề nghị
với tài nguyên tối thiểu)

Kho hàng tinh gọn

(loại bỏ các bước ko tạo thêm giá trị và lãng phí trong quy
trình lưu kho với các chức năng nhận NVL, chuyển đi/lưu
kho, bổ sung hàng, lấy hàng tồn, đóng gói và vận chuyển)
Logistics tinh gọn
(tối ưu hóa các phương thức lựa chọn và phân chia đơn
hàng, kết hợp các xe tải dừng nhiều điểm, hành trình, kho
trung tâm, quy trình vận tải XNK; tối thiểu hóa hồi trình)
Khách QUẢN
hàngTRỊ gọnCUNG ỨNG
CHUỖI
tinh 17

(am hiểu nhu cầu, coi trọng tốc độ, sự linh hoạt và kỳ vọng
kết quả cao, cộng tác hiệu quả với nhà cung ứng, kỳ vọng
gia trị SP họ mua và cung cấp giá trị cho KH của họ)
 • Cải tiến trong việc đáp ứng KH.
• Khi điều kiện kinh doanh thay đổi, SC thích ứng
với các nhu cầu năng động (công ty có văn hóa
của sự thay đổi nhanh chóng với ưu tiên thay đổi
khi cần).
• Giảm tồn kho làm giảm lỗi thời và giảm thời gian
lưu chuyển qua các quy trình.
• Chi phí giảm và cải tiến dịch vụ KH cho phép các
DN sử dụng SC tinh gọn như lợi thế cạnh tranh
trên thị trường toàn cầu.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 18

 Các bố trí Lịch trình sản Chuỗi cung
tinh gọn xuất tinh gọn ứng tinh gọn

• Công nghệ • Đồng nhất • Các nhà

nhóm hóa sản máy
• Chất lượng lượng cho chuyên
tại nguồn nhà máy môn hóa
• Sản xuất • Hệ thống • Cộng tác
đúng thời kiểm soát với các
điểm sản xuất nhà cung
kanban ứng
• Tối thiểu • Xây dựng
hóa thời chuỗi cung
gian thiết ứng tinh
lập ban gọn
đầu
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 19
 • Bố trí của nhà máy được thiết kế để đảm bảo
dòng công việc cân bằng với tồn kho SP dở dang
là tối thiểu.
• Sử dụng cùng 1 logic với 1 dây chuyền lắp ráp
để cân bằng năng lực và các hoạt động được kết
nối qua 1 hệ thống kéo.
• Thiết kế phải hình dung cách mà các hoạt động
logistics bên trong và bên ngoài gắn với bố trí
của cả hệ thống.
• Bảo dưỡng phòng ngừa: kiểm tra sửa chữa định
kỳ để đảm bảo cho máy hoạt động tốt, các dòng
chảy quy trình ko bị gián đoạn. Các nhà vận
hành thực hiện công việc bảo dưỡng vì họ quen
thuộc và các máy móc dễ sửa chữa (tinh gọn sử
dụng nhiều máy đơn giản thay vì 1 máy lớn và
phức tạp).

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 20

 Công nghệ nhóm (GT)

• 1 triết lý mà những thành phần tương

tự nhau sẽ được kết hợp thành 1
nhóm, và quy trình cần thiết để SX
những thành phần này được sắp xếp
trong các khoang SX.
• Loại trừ thời gian di chuyển, thời gian
xếp hàng (chờ) giữa các hoạt động,
giảm tồn kho, giảm số lượng nhân
viên cần có.
• Công nhân phải có khả năng linh hoạt
để vận hành nhiều máy và quy trình
=> kỹ năng ở cấp độ cao => tăng
cường sự đảm bảo nghề nghiệp.
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 21
 Chất lượng tại nguồn

• Triết lý của việc làm cho các công

nhân tại nhà máy trở thành người
kiểm tra của chính họ, chịu trách
nhiệm cá nhân cho SP đầu ra của
họ. Các công nhân được kỳ vọng
tạo ra các phần SP đúng ngay lần
đầu tiên và ngừng quy trình ngay
lập tức nếu có vấn đề.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 22

 Tồn kho

Thời gian Dự phòng

Sản xuất thiết kế
máy hỏng,
đúng thời điểm (JIT) chờ SX
Tồn đọng công kỹ thuật
việc kiểm tra, Thay đổi
• Sản xuất những gì cần thiết, khi NVL dư thừa giấy tờ, nhận đơn đặt
cần và ko sản xuất hơn. đơn đặt hàng, hàng Các vi
• Thường áp dụng vào việc sản xuất các quyết định phạm của
lặp đi lặp lại. nhà cung
• Giao hàng vài lần trong ngày cho ứng
KH để giữ kích thước lô và tồn
kho thấp => Mục tiêu tổng chờ tồn Tồn kho làm ẩn vấn đề
kho = 0 => tối thiểu hóa đầu tư
cho tồn kho và thời gian SX.
• JIT thể hiện các vấn đề thay vì làm
ẩn nó đi bởi tồn kho và nhân viên
vượt mức.
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 23
 Sản xuất
đúng thời điểm (JIT)
Supply to Stock – STS
(hiệu suất số lượng lớn)
• Kích thước mua hàng kinh tế
• Sử dụng số lượng đặt hàng kinh tế
• Tỷ lệ tồn kho cao
• Số lượng mặt hàng nhiều mỗi lần đặt
hàng
• Số đơn hàng ít và dài hơn
• Chi phí thấp hơn
• Hiệu suất cao hơn và hiệu quả chi
phí cao hơn trong thời gian dài
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Just In Time – JIT
(đáp ứng thời gian nhanh)
• Sản phẩm thay đổi nhanh
• Quy trình bổ sung đơn hàng nhanh
• Hệ thống thông tin tích hợp
• Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc
giao hàng (lead time) ngắn
• Yêu cầu sự linh hoạt hơn và một
chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh, hợp
tác giữa các nhà cung cấp
• Đơn hàng nhỏ với tần suất thường
xuyên hơn
• Giá cao hơn
24
 • SX tinh gọn đòi hỏi 1 lịch ổn định trong suốt 1
thời gian dài. Điều này hoàn thành bởi:
• Mức tiến độ (level schedule): 1 lịch trình lấy
các nguyên liệu để lắp ráp theo 1 tỷ lệ cố định.
• Cửa sổ cố định (freeze window): 1 khoảng thời
gian mà lịch trình cố định và không thể thay đổi
(lợi ích tăng thêm: cách các linh kiện phụ tùng
được tính toán trong 1 hệ thống kéo loại bỏ rất
nhiều hoat động thu thập dữ liệu ở phân xưởng).
• Sử dụng không đúng hay vượt quá công
suất: là 1 phần có thể gây tranh cãi trong SX tinh
gọn. Lượng lao động (gồm cả bán thời gian),
máy móc vượt mức và tăng ca là sự phòng hộ
thay vì tồn kho và giao hàng sớm.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 25

 Đồng nhất hóa
sản lượng nhà máy

• Điều hòa sản xuất để làm giảm sự thay đổi lịch trình.
• Khi 1 sự thay đổi được thực hiện trong việc lắp ráp hoàn chỉnh, sự thay đổi này
được mở rộng ra toàn bộ dây chuyền và SC => cách duy nhất để loại bỏ vấn đề
là làm cho sự điều chỉnh nhỏ nhất có thể bằng cách lập kế hoạch sản xuất hàng
tháng cho DN với tỷ lệ đầu ra cố định.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 26

 Hệ thống kiểm soát
sản xuất kanban
• Sử dụng 1 thiết bị tín hiệu (hay
thẻ/phiếu hướng dẫn - tiếng Nhật
gọi là kanban) để điều hòa các
dòng chảy JIT.
• Trong hệ thống kiểm soát ko dùng
giấy tờ, các container được sử
dụng thay vì các thẻ.
• Các thẻ hay container tạo nên hệ
thống kéo kanban.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 27

 Hệ thống
kiểm soát
sản xuất
kanban

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 28

 Hệ thống kiểm soát
sản xuất kanban Một số phương pháp khác ngoài sử dụng thẻ:
• Kanban ô vuông
• Hệ thống container
• Các quả banh golf màu
• Các tín hiệu trực quan và các biến thể khác…

Phương pháp kanban ko chỉ được sử dụng trong

các phân xưởng SX mà còn giữa các phân
xưởng SX với nhau và giữa các nhà máy và nhà
cung ứng bên ngoài.
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 29
 Xác định số lượng kanban cần thiết:
Hệ thống kiểm soát • Cần đủ số lượng kanban cần thiết cho nhu
sản xuất kanban cầu dự kiến trong suốt thời gian sản xuất cộng
với 1 số lượng tăng thêm cho tồn kho an toàn.
Nhu cầu dự kiến trong thời gian sản xuất + Tồn kho an toàn DL(1+S)
k= =
Kích thước container C
k: số lượng bộ thẻ Kanban
D: số lượng đơn vị trung bình cần theo mỗi giai đoạn (thời gian sản xuất và nhu cầu
phải cùng đơn vị thời gian)
L: thời gian sản xuất để bổ sung 1 đơn hàng (cùng đơn vị như nhu cầu)
S: tồn kho an toàn thể hiện dạng % của nhu cầu trong thời gian sản xuất
C: kích thước container
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 30
 • Việc cắt giảm thời gian thiết lập/lắp đặt ban đầu
Tối thiểu hóa thời gian thiết và thay đổi là cần thiết để đạt được 1 dòng chảy
lập ban đầu (Setup time) điều hòa.
• 4 loại chi phí tồn kho:
 Chi phí đặt hàng hoặc thiết lập (Ordering or
setup costs)
 Chi phí giữ hàng tồn kho (chi phí tồn kho)
(Inventory-holding costs)
 Chi phí thiếu hụt (Shortage costs)
 Chi phí đơn vị của các đơn vị phân loại hàng
tồn kho SKUs (unit cost of the stock-keeping
units – SKUs)

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 31

Tối thiểu hóa thời gian thiết
lập ban đầu (Setup time)

• 4 loại chi phí tồn kho:

 Chi phí đặt hàng hoặc thiết lập (Ordering or setup costs): phát sinh như là
kết quả của các công việc liên quan trong việc đặt lệnh mua với nhà cung cấp
hoặc thiết lập cấu hình cho công cụ, thiết bị và máy móc trong nhà máy để sản
xuất một mặt hàng (chi phí nhân công, giấy tờ, quy trình thủ tục và các khoản
phí phát sinh khi đặt đơn hàng).

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 32

Tối thiểu hóa thời gian thiết
lập ban đầu (Setup time)
• 4 loại chi phí tồn kho:
 Chi phí giữ hàng tồn kho (chi phí tồn kho) (Inventory-holding costs): liên quan đến việc
giữ hàng tồn trong kho, được tính theo đơn vị phần trăm (%) của toàn bộ giá trị tồn kho trong
một khoảng thời gian (thường là một năm). Chi phí này có thể lên tới 40%, và ít khi nhỏ hơn
15%. Carrying cost gồm 3 khoản phí:
 Storage cost: Phí thuê kho bãi, phí thuê máy móc trang thiết bị, khấu hao nhà xưởng, tiền
điện. Chi phí lao động, vật tư, phí vận hành để bảo quản và luân chuyển hàng tồn kho.
 Capital cost: Chi phí sử dụng vốn. Bởi vì hàng tồn kho chính là tiền. Giữ lượng hàng trong
kho càng lớn, thì tiền của DN đọng vào đó càng nhiều.
 Risk cost: Các chi phí như bảo hiểm hàng hóa trong trường hợp mất mát, đổ vỡ, cháy nổ,
chi phí hủy hàng...
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 33
Tối thiểu hóa thời gian thiết
lập ban đầu (Setup time)
• 4 loại chi phí tồn kho:

 Chi phí thiếu hụt (Shortage costs or stockout costs): liên quan đến SKU
không có sẵn khi cần để đáp ứng nhu cầu.

 Chi phí đơn vị (Unit cost): là giá phải trả cho hàng hoá mua vào hoặc chi phí nội
bộ để sản xuất chúng.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 34

 Tối thiểu hóa thời gian
thiết lập ban đầu (Setup time)

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 35

• Sử dụng phương pháp tiếp cận theo hệ
thống để tích hợp các đối tác.
• Việc cung ứng phải phối hợp nhu cầu của
các phân xưởng sản xuất, và sản xuất phải
gắn trực tiếp với nhu cầu về SP của KH.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 36

 • Các nhà máy chuyên môn hóa nhỏ thay vì các xưởng
Các nhà máy sản xuất lớn kết hợp theo chiều dọc.
chuyên môn hóa • Các nhà máy được thiết kế cho 1 mục đích có thể
vận hành kinh tế hơn.
• Các nhà máy này cần được liên kết với nhau để có
thể đồng bộ hóa với nhà máy khác và với nhu cầu
thực tế của thị trường.
• Tốc độ và đáp ứng nhanh với sự thay đổi là chìa
khóa cho sự thành công của SC tinh gọn.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 37

 • DN chia sẻ các yêu cầu sử dụng với nhà cung ứng
(nhà thầu) => họ sẽ có bức tranh dài hạn về các nhu
cầu đặt hàng trong hệ thống SX và phân phối.
• Một số nhà thầu được liên kết trực tuyến với 1 KH để
chia sẻ lịch trình SX và dữ liệu đầu vào cần thiết
=> phát triển hệ thống mức độ SX.
• Sự tín nhiệm trong cam kết giao hàng cho phép giảm
Cộng tác với các dự phòng tồn kho.
các nhà cung ứng • Duy trì tồn kho ở mức độ tinh gọn đòi hỏi việc giao
hàng thường xuyên trong ngày => một số nhà cung
ứng thậm chí giao hàng đến vị trí của dây chuyền SX
chứ ko phải tại điểm tiếp nhận.
• Khi các nhà cung cấp đạt được các hoạt động chất
lượng => việc kiểm tra SP sắp nhận được của họ có
thể được bỏ qua.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 38

 • Giá trị phải được định nghĩa chung cho mỗi họ sản
phẩm cùng với chỉ tiêu chi phí dựa trên quan điểm
của khách hàng về giá trị.
• Tất cả các công ty trên dòng giá trị phải có suất sinh
lợi trên vốn đầu tư tương xứng có liên quan với
dòng giá trị.
• Các công ty phải làm việc cùng nhau để xác định và
loại bỏ lãng phí.
• Khi các chỉ tiêu chi phí đã đạt được, các công ty
Xây dựng SC tinh gọn theo dòng giá trị sẽ ngay lập tức thực hiện các phân
tích mới để xác định các lãng phí còn lại và đưa ra
chỉ tiêu mới.
• Mỗi công ty tham gia có quyền kiểm tra mọi hoạt
động ở mọi công ty liên quan trong dòng giá trị như
là một phần của nghiên cứu chung về lãng phí.
 Tóm lại, để trở nên tinh gọn, tất cả mọi người phải ở
trên cùng 1 “trang”.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 39

 Tiêu chí Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn
Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng
Hoạch định Các đơn hàng đưa tới nhà Các đơn hàng đưa tới nhà
máy dựa trên hoạch định/dự máy dựa trên yêu cầu
báo sản xuất kháchhàng hay nhu cầu của
công đoạn kế tiếp
Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ
Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất Công nhân kiểm tra trên
lượng kiểm tra mẫu ngẫu chuyền
nhiên
Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang Không có hoặc rất ít sản phẩm
giữa các công đoạn sản xuất dở dang giữa các công đoạn
sản xuất
Bàn giao sản phẩm dở dang NVL sau mỗi khâu được tập NVL được bàn giao trực tiếp
trung vào kho bán thành phẩm từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp
trước khi được đưa vào khâu
kế tiếp
Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều Chu kỳ sản xuất được rút ngắn
thời gian hơn thời gian thật sự gần bằng thời gian dành cho
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN
dành TRỊviệc
cho CHUỖI
xử lýCUNG
NVL ỨNG việc xử lý NVL 40

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ThS. Phạm Tô Thục Hân

• VSM là 1 loại công cụ biểu đồ tiến trình đặc biệt có giá trị đối với việc
phát triển các quy trình tinh gọn.
• VSM được sử dụng để xác định tất cả các quy trình NVL được phân bổ
có tạo thêm giá trị cũng như ko tạo thêm giá trị trong nhà máy đó, từ NVL
chuyển đến nhà máy đến giao hàng cho KH.

• Ký hiệu:
 CT: cycle time (chu trình thời gian: khoảng thời gian giữa 2 đơn vị SP
giống nhau được hoàn thành trong dây chuyền)
 C/O: changeover time (thời gian chuyển đổi)

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 41

42
43
 Phân biệt hàng hóa và dịch vụ
• Hàng hóa là SP vật chất mà bạn có thể
nhìn thấy, chạm vào hoặc có thể tiêu thụ.
Gồm hàng hóa lâu bền (durable good - thời
hạn sử dụng tối thiểu 3 năm) và hàng hóa
ngắn hạn (non-durable good - dễ hỏng,
thời hạn sử dụng tối đa 3 năm).
• Dịch vụ là bất kỳ hoạt động chính hoặc bổ
sung nào không trực tiếp sản xuất ra SP
vật chất.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 44

 Phân biệt hàng hóa và dịch vụ
Tương đồng
- Cung cấp giá trị và sự hài lòng
đến khách hàng mua và sử dụng
chúng.
- Đều có thể được tiêu chuẩn hóa
hoặc tùy chỉnh theo cầu thị trường
và nhu cầu cá nhân.
- Có quy trình tạo ra và phân phối
từng hàng hóa/dịch vụ, và do đó,
OM là một kỹ năng quan trọng.
ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
- Hàng hóa là hữu hình còn dịch vụ là
vô hình.
- Khách hàng tham gia vào nhiều quy
trình, hoạt động và giao dịch dịch vụ.
- Nhu cầu dịch vụ khó dự đoán hơn
nhu cầu hàng hóa.
- Dịch vụ không thể lưu trữ ở dạng tồn
kho vật chất.
- Các kỹ năng quản trị dịch vụ là tối
quan trọng để tương tác giữa khách
hàng và nhà cung cấp dịch vụ
Khác biệt
(service encounter) thành công.
- Trang thiết bị dịch vụ thường cần phải
ở gần khách hàng.
- Bằng sáng chế không bảo vệ dịch vụ.
45
Bất ổn trong điều hành dịch vụ

• Không chắc chắn trong thời gian thực hiện nhiệm vụ

• Không chắc chắn trong nhu cầu
• Vai trò sản xuất của khách hàng

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 46

Các kỹ thuật tinh gọn áp dụng thành công trong các DN DV

Tổ chức các Các dòng chảy

Nâng cấp
nhóm giải quyết Tự dọn dẹp quy trình
chất lượng
vấn đề rõ ràng

Sữa chữa
Cắt giảm
các thiết bị Mức tải của
các hoạt động Tái cấu trúc
và công nghệ các nhà xưởng
ko cần thiết
của quy trình

Giới thiệu Phát triển

lịch trình theo mạng lưới
nhu cầu nhà cung ứng

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 47

Chương 2
CHUỖI CUNG ỨNG
TINH GỌN

ThS. Phạm Tô Thục Hân

hanptt@ueh.edu.vn