Hochiminh City University of Technology and Education

CHAPTER

2
Các công cụ và phương pháp
trong Sản xuất tinh gọn

• Instructor: MS Tô Trần Lam Giang

Email: lamgiangkkt@hcmute.edu.vn
 Nội dung
• Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)
• Tiêu chuẩn hóa công việc (chuẩn hóa quá trình làm việc)
• Quản lý bằng trực quan (Visual Management)
• Phương pháp 5S
• Đảm bảo chất lượng ngay từ gốc (Làm đúng ngay từ đầu)
• Thời gian chuyển đổi (Changeover/ Setup time)
• Bảo trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance – TPM)
• Sản xuất kịp thời và Kanban
• Cân bằng sản xuất
• Nhịp sản xuất
 Sơ đồ chuỗi giá trị - Value Stream Mapping

• Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM): công cụ cơ bản trong Lean giúp thể hiện trực quan luồng sản
phẩm và luồng thông tin trong quá trình sản xuất
• Mục đích: xác định các hoạt động làm tăng giá trị và không làm tăng giá trị → Sơ đồ
chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra → các cơ hội cải tiến có thể được
xác định.
• VSM thường được sử dụng trong các dự án cải tiến về cycle time (thể hiện chính xác cách
thức hoạt động của 1 quá trình với yêu cầu về thời gian và từng bước công việc chi tiết. VSM
cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình. Bằng cách xác định và loại trừ khoảng
thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng thêm (non-value added)
 Lợi ích của VSM
• Thu thập data về hoạt động sản xuất hiện tại và số liệu có thể đo lường
được
• Xác định lượng hàng tồn kho và nơi lưu trữ
• Trình bày lưu đồ dòng chảy vật liệu và thông tin
• Biết "mình" đang ở đâu
• Cải tiến nên tiến hành ở đâu
• Biểu đồ tiến triển khi triển khai các cải tiến trong nhà máy
• Tiến tới quy trình tốt hơn ở lưu đồ sản xuất tương lai
VSM useful icons
VSM useful icons
 Group Assignment
• We have a daily demand of 700 pieces PB&J sandwich with the following arrangement:
8 hrs/shift, 30 mins/break;1 shift/day; 5 days/week.

• The process consists of 3 steps (peanut butter application, jelly application and
packaging). Each process step is staffed with 1 operator. The cycle time for each step is
25 seconds, 30 seconds and 42 seconds, in respectively.

• The in-process-inventory for each step is 359 pcs, 486 pcs and 128 pcs, in respectively.

→ Create the present VSM for the line

 Chuẩn hóa quy trình làm việc

• Những trình tự thao tác

e ? ??
a r diz • Trình tự thao tác có an toàn không?
d
Stan
• Sự thể hiện công việc có rõ ràng hay không?

• Thời gian thực hiện công việc

• Thời gian được yêu cầu để hoàn thành sản phẩm

• Công cụ để sản xuất các sản phẩm có có năng

suất, chất lượng cao
 Tiêu chuẩn hóa công việc là chứng từ có
tính linh động
• Khi người giám sát/ trực tiếp sản xuất phát hiện ra vấn đề sai sót hay cơ hội để cải
tiến, bảng tiêu chuẩn sẽ được thay đổi

• Bảng tiêu chuẩn sẽ thay đổi bất cứ khi nào có sự thay đổi, điều chỉnh , sửa đổi về
thiết bị hay quy trình.

• Tạo ra sự ổn định giữa người trực tiếp sản xuất hoặc giữa các ca sản xuất, các lô
hàng sản xuất cùng loại.
 Tiêu chuẩn hóa là gì?
• Một phương pháp cho một nhóm (hay 1 người) để
sắp xếp các thao tác của họ theo 1 trình tự phù hợp
cho việc cải tiến liên tục thông qua việc loại bỏ
Cách thức làm việc có hệ
lãng phí
thống với các đặc điểm
• Những văn bản ghi lại phương pháp tốt nhất ở thời
điểm hiện tại → sản xuất 1 cách an toàn, hiệu quả
các sản phẩm có chất lượng.
 Lợi ích của tiêu chuẩn công việc
• Hạn chế được các thao tác/ công đoạn không cần thiết/ dư thừa

• Ngăn ngừa sản xuất thừa

• Giúp ổn định chất lượng

• Giảm giá thành

→ Giúp người sản xuất trực tiếp nắm rõ công việc của họ là gì

→ Tạo ra sự ổn định giữa người trực tiếp sản xuất hoặc giữa các ca sản
xuất, các lô hàng sản xuất cùng loại.
3 yếu tố trong chuẩn hóa công việc
Bảng tiêu chuẩn hóa công việc

Bảng năng lực sản xuất

Bảng tiêu chuẩn hóa công việc

tổng hợp

*** Các hoạt động của 3 nhóm yếu tố trong

chuẩn hóa công việc có thể thay đổi tùy thuộc
vào hoạt động của tổ chức, quy trình và cơ
cấu tổ chức
 Quản lý bằng trực quan- Visual Management

• Là sử dụng những công cụ trực quan/tín hiệu có thể nhìn thấy/ quan sát được giúp mọi
người nhận ra tiêu chuẩn và sự sai lệch ngoài tiêu chuẩn khi nhìn vào các công cụ/tín
hiệu đó.

→ Giúp công nhân nắm được thông tin đầy đủ về quy trình sản xuất, tiến độ và các thông
tin quan trọng khác → làm việc hiệu quả hơn.
Quản lý bằng trực quan thể hiện như thế nào?
Ví dụ về nhà máy quản lý bằng trực quan
 Lợi ích
• Nơi sản xuất không có vật liệu, dụng cụ dư thừa
• Giúp giảm thời gian tìm kiếm → gọn gàng, sạch sẽ

• Loại bỏ những bế tắc trong công • Mọi người đều nhìn thấy rõ các tiêu chuẩn và
việc những sai lệch ngoài tiêu chuẩn dễ → dàng điều
• Tăng tính an toàn chỉnh
• Nâng cao hiệu quả của quá trình • Cách làm việc và tiến trình công việc rõ ràng
trao đổi thông tin
→ Không có thứ phẩm là điều có thể đạt được

Trên thực tế, để áp dụng phương pháp quản lý bằng trực quan thành công cần kết hợp với 5S
 5S- Sàng lọc

Sàng lọc: loại bỏ những thứ

không cần thiết ở nơi làm
việc với chiến lược thẻ đỏ
(Red tag)
→ xác định những khu vực
treo nhãn đỏ

Với những vật dụng/ tồn

kho chưa xác định

→ treo thẻ vàng

 5S- Sắp xếp
• Hạn chế được các thao tác/ công đoạn không cần thiết/ dư thừa

• Ngăn ngừa sản xuất thừa

• Giúp ổn định chất lượng

• Giảm giá thành

→ Giúp người sản xuất trực tiếp nắm rõ công việc của họ là gì

→ Tạo ra sự ổn định giữa người trực tiếp sản xuất hoặc giữa các ca sản
xuất, các lô hàng sản xuất cùng loại.
 5S- Sắp xếp

Sắp xếp: Có chỗ cho

mọi thứ → mọi thứ phải
ở đúng vị trí của nó

Sắp xếp: Tín hiệu định

vị → chỉ rõ "cái gì"
đang "ở đâu", số lượng
và tiêu chuẩn là bao
nhiêu
 5S- Sạch sẽ

• Lau chùi, vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc

• Tìm mọi cách giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ. Khi phát sinh các vị trí
bẩn/dơ thì cần tìm ra nguyên nhân và loại bỏ ngay

• Thực hiện việc lau chùi để kiểm tra

→ Xem việc lau chùi là công việc hàng ngày

 5S- Săn sóc và Sẵn sàng

• Săn sóc: Xây dựng các bảng tiêu chuẩn hóa → duy trì và giám sát
kiểm tra ba nguyên tắc đầu tiên

• Sẵn sàng: Tập quán hóa → hình thành nên thói quen và duy trì bốn
nguyên tắc trên
 Đảm bảo chất lượng ngay từ gốc

• "Làm đúng ngay từ đầu"- Do right at first time

→ Nên đưa vấn đề chất lượng vào quy trình sản xuất để ngăn ngừa nguy cơ phát sinh
các khuyết tật (defects)

• "Jidoka": làm lộ diện các trục trặc/vấn đề ngay tại chỗ → các vấn đề được phát xác
định và loại trừ ngay từ nguồn phát sinh

• Công cụ đảm bảo chất lượng từ gốc- Poka Yoke (phòng chống sai lỗi)
 Poka Yoke

• Công cụ đảm bảo chất lượng từ gốc- Poka Yoke (phòng chống sai lỗi)

• Kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất → ngăn chặn lỗi đi tiếp sang công đoạn sau

• 100% sản phẩm được kiểm tra như 1 phần công việc của quy trình sản xuất.

• Chức năng: Phát hiện các lỗi sai/sự cố; Khắc phục các lỗi sai/sự cố; Ngăn ngừa các
lỗi sai/sự cố
 Lợi ích của Poka Yoke

• Dễ sử dụng • Giảm chi phí sản xuất

• Đơn giản, dễ cài đặt • Giảm chi phí quản lý
• Không đòi hỏi sự quan sát
• Gia tăng sự hài lòng của khách hàng
liên tục từ người vận hành
• DN có cơ hội mở rộng quy mô sản xuất
• Chi phí thấp

• Cung cấp phản hồi tức thời,

phòng ngừa hoặc sửa chữa
 Thời gian chuyển đổi- Changeover time

• Là thời gian cần thiết để chuyển đổi một máy móc hoặc dây chuyền sản xuất từ hoạt
động trên sản phẩm này sang sản phẩm khác→ giảm thiểu thời gian chuyển đổi giúp
DN nâng cao năng suất.

• Lean hướng đến mục tiêu chuyển đổi nhanh- Quick Changeover thông qua giảm thiểu
thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuyển đổi sản phẩm hoặc chuẩn bị máy.
 Chuyển đổi nhanh- Quick Changeover
• Chuẩn bị sẵn sàng nguyên vật liệu/ công cụ cần thiết trước khi thực hiện chuyển đổi

• Đảm bảo các thiết bị, máy móc đều trong tình trạng hoạt động tốt.

• Thiết lập checklist cho các công việc cần làm, các công cụ, thiết bị, nguyên vật liệu
cho quá trình chuyển đổi.

• Chuẩn bị sẵn các tài liệu tham khảo (hướng dẫn sử dụng..) và đặt tại vị trí dễ thấy,
dễ nhìn hoặc dễ tiếp cận

• Sắp xếp các thiết bị, dụng cụ hay nguyên vật liệu đã sử dụng sau khi kết thúc quá
trình chuyển đổi
Single Minute Exchange of Dies- SMED

• SMED được công bố vào những năm 1970 bởi Shigeo Shingo

• Là công cụ để giúp giảm thời gian chuyển đổi giữa các mã hàng trong sản xuất
và là công cụ mạnh nhất trong LEAN → giảm thời gian cài đặt (setup) cho
máy móc, dây chuyền… xuống dưới 10 phút.

→ giúp nâng cao hiệu quả và giảm lãng phí, chi phí và đáp ứng tốt với các biến
động sản xuất (Pullwhip Effect).
 Bảo trì năng suất tổng thể
• Bảo trì năng suất tổng thể - Total Productive Maintenance (TPM) được giới thiệu lần đầu
vào năm 1950 tại Nhật Bản và được phổ biến rộng rãi trên TG từ 1980.
• 1950: Viêc vận hành máy móc là nhiệm vụ của công nhân vận hành, việc bảo trì, bảo
dưỡng máy móc do bộ phận khác phụ → trách chuyên môn hóa

• Từ 1980: Dưới sự phát triển của công nghệ, mức độ tự động hóa ngày càng cao → cần
nhiều nhân lực chuyên môn cho công tác bảo trì, bảo dưỡng → phát sinh chi phí

→ Công nhân vận hành chịu trách nhiệm bảo dưỡng hàng ngày- bảo dưỡng tự chủ
(Autonomous Maintenance- AM) , bộ phận bảo dưỡng chịu trách nhiệm bảo dưỡng quan
trọng định kỳ
 Bảo trì năng suất tổng thể

• Có thể hiểu TPM= PM (Productive Maintenance) + TQM (Total Quality

Management)
→ Để đạt được hiệu quả thực sự, TPM cần sự tham gia của tất cả các thành viên trong
tổ chức.
→ Tối đa hóa hiệu suất thiết bị (không có thời gian chờ do máy hỏng), nâng cao năng
suất thiết bị (tối đa hóa vòng đời thiết bị), đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng của
người lao động với công việc.
 Hiệu suất thiết bị toàn phần
Chỉ số Hiệu suất thiết bị toàn phần- Overall Equipment Effectiveness (OEE)

• A (Availability)= (Thời gian máy hoạt động thực tế/ Thời gian chạy máy theo kế
hoạch)
• p (Performance) = (Công suất thực tế/ Công suất thiết kế)
• Q (Quality) = (Tổng sản phẩm đạt chất lượng/ Tổng sản phẩm sản xuất ra)

OEE trung bình của các nhà máy trên TG thường đạt mức 60%
Các nhà máy quản lý tốt → OEE có thể đạt mức 85% trở lên với các điều kiện
A ≈ 90%, p ≈ 95%, Q ≈ 99.99%
Các trụ cột (pillars) của TPM
 Lợi ích

• Giúp nâng cao năng suất và chỉ số hiệu suất thiết bị toàn phần (OEE)

• Giảm thiểu chi phí sản xuất phát sinh do máy hỏng, máy dừng

• Đảm bảo giao hàng đúng hạn

• Không để xảy ra tai nạn (do máy móc trục trặc)

• Khuyến khích các sáng kiến cải tiến (Kaizen) của người lao động, chia sẻ

kinh nghiệm và cải thiện môi trường làm việc.

Just-in-time – Sản xuất kịp thời
 Sản xuất kịp thời -JIT

• Sản xuất kịp thời (Just-in-time Manufacturing- JIT) cũng được biết như một

phương pháp sản xuất tinh gọn hay sản xuất không tồn kho.

• Mấu chốt của JIT là tập trung vào loại trừ những hao phí trong sản xuất bằng

việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào

đúng thời điểm. Nói một cách khác, một công đoạn chỉ nhận vào chính xác số

lượng cần thiết từ công đoạn trước.

 Sản xuất kịp thời- JIT
Mục đích của JIT là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không tạo giá trị
gia tăng và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất như:
• Thời gian sản xuất nhanh hơn

• Thời gian giao hàng ngắn hơn

• Sử dụng thiết bị hiệu quả hơn

• Yêu cầu không gian nhỏ hơn

• Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấp hơn

• Chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn.

 Hệ thống kéo – Pull System
Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo – Pull”

→ Nhằm di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất → những yêu
cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó → JIT
tạo điều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế
tiếp.

Hệ thống kéo được thiết kế để giảm thiểu tình trạng sản xuất thừa → công tác dự
báo phải được nghiên cứu và tiến hành 1 cách chính xác → khó thực hiện do sự biến
động liên tục của nhu cầu trên thị trường
 Pull và bài toán tồn kho

• Làm tốt khâu dự báo, để có số lượng sản xuất khớp với lượng tiêu thụ. Đồng
thời phải có hệ thống tiêu thụ tốt để làm ra hao biêu tiêu thụ hết bấy nhiêu

→ Push System (hệ thống đẩy)

• Ngưng việc sản xuất hàng loạt, từ đó chắc chắn sẽ hạn chế tối đa lượng hàng
tồn kho → khách hàng quyết định lượng hàng cần sản xuất

→ Pull System (hệ thống kéo)

 Push vs. Pull
Sản xuất Bán ra theo dự
Dự báo theo dự báo
nhu cầu báo ban đầu

Sản xuất thêm để bù lại Sử dụng số chi tiết theo

order của khách hàng Bán ra theo order của
mức tồn kho tối thiểu
khách hàng
 Kanban
• Kanban (biển báo)- là công cụ để vận hành hệ thống JIT, thường ở dưới
dạng nhãn hoặc thẻ để theo dõi và đặt hàng cho nguyên vật liệu để tránh
sản xuất thừa.

• Bán thành phẩm được lấy đi hay sản xuất chỉ khi cần thiết và đúng số
lượng. Công đoạn trước chỉ sản xuất đủ để điền vào cho những bán
thành phẩm mà công đoạn sau lấy đi.
 Chức năng chính của thẻ Kanban
1. Chỉ thị sản xuất và thông tin:

• Sản xuất cái gì? Như thế nào? Ở đâu? Số lượng bao nhiêu?

• Thông tin giữa công đoạn trước và công đoạn sau

2. Là công cụ quản lý trực quan:

• Ngăn ngừa sản xuất thừa

• Giám sát trực quan các điều kiện sản xuất

3. Điều chỉnh số lượng sản xuất

4. Công cụ để thực hiện cải tiến Kaizen

Mẫu thẻ Kanban
 Hình thức áp dụng Kanban

Kanban rút (Withdrawal Kanban):

• Rút giữa các xưởng → giữa 2 công đoạn (nội bộ xưởng)

• Nhà cung ứng → giữa khách hàng và nhà cung ứng

Kanban đặt (Order-Production Kanban):

Kanban giữa công đoạn

Công đoạn nội bộ
Kanban báo hiệu (cho sản xuất bù
 Nguyên tắc sử dụng thẻ Kanban
1. Thẻ Kanban luôn đi kèm theo hàng hóa với các nội dung chi tiết
(tên, nơi sản xuất, nơi chuyển đến, số lượng)

2. Chi tiết luôn được "kéo" bởi công đoạn sau

3. Không có thẻ Kanban thì không bắt đầu sản xuất

4. Mỗi khay/thùng phải chứa đúng số lượng cần chỉ định

5. Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau

6. Số lượng Kanban cần được giảm thiểu

7. Khoảng thời gian giữa các lần giao Kanban cần được giảm thiểu
 Phân loại thẻ Kanban

• Kanban vận chuyển (Transportation Kanban): dùng để báo cho

công đoạn trước việc cần phải chuyển chi tiết cho công đoạn sau

• Kanban sản xuất (Production Kanban): báo cho dây chuyền sản
xuất tiến hành sản xuất số lượng chi tiết bù vào số lượng đã xuất đi

• Kanban cung ứng (Supplier Kanban): báo cho nhà cung ứng cần
cung ứng nguyên vật liệu
 Phân loại thẻ Kanban

• Kanban tạm thời (Temporary Kanban): được ban hành có thời

hạn trong trường hợp thiếu hàng

• Kanban tín hiệu (Signal Kanban): thông báo kế hoạch cho các
công đoạn sản xuất theo lô
 Nhược điểm của Kanban

1. Khi áp dụng hệ thống Kanban, phân xưởng không có tồn kho

→ Khi có biến động lớn về số lượng chi tiết → khó đáp ứng

2. Sự rối loạn của một công đoạn sẽ làm ảnh hưởng đến toàn hệ thống
→ nhược điểm này có thể khắc phục được bằng cách sử dụng kết hợp
MRP II (Material Requirement Planning)
 Công thức tính số Kanban

Công thức Kanban cơ bản 𝑫𝑻 (𝟏− 𝒙)

𝑵=
𝑪
cho tồn kho chu kỳ:

• N: số thẻ Kanban cần thiết trước • C: dung tích của các bình chứa

khi bạn bổ sung hàng tồn kho. • X: là hệ số an toàn, hay còn gọi là mức

• D: nhu cầu về số lượng chi tiết dự trữ an toàn (tức là tỷ lệ phần trăm

(tức là số lượng chi tiết được sử các mặt hàng được lưu trong trường hợp

dụng trong thời gian quy định, đôi thiếu hàng tồn kho). Chính sách an toàn

khi được đo bằng số chi tiết/ngày) xác định tỷ lệ hàng tồn kho nên được

• T: leadtime giữ trong tay.

 Cân bằng sản xuất
• Hay còn được gọi là điều độ sản xuất hoặc Heijunka → bố trí lưu lượng sản xuất
và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian → giảm thiểu sự đột biến trong
khối lượng công việc.

• Là phương pháp nhằm giữ tốc độ sản xuất ở mức ổn định nhất có thể → giúp
quá trình sản xuất thích ứng được với nhu cầu thay đổi bởi sự biến thiên của
lượng sản xuất có thể gây ra lãng phí

• Khi sự biến thiên có thể loại bỏ khỏi lượng được yêu cầu sản xuất hàng ngày thì
số lượng nguyên vật liệu và nhân sự sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất.
 Cân bằng sản xuất

• Yếu tố chính của cân bằng sản xuất là người chịu trách nhiệm ra các lệnh
sản xuất phải có/được sự hỗ trợ của hệ thống tự động điều phối các đơn
hàng
→ không để xảy ra sự đột biến về khối lượng sản xuất.

• Hệ thống ERP (Enterprise Resources Planning) giúp việc phân bố thiết bị

và con người chính xác và dễ dàng hơn.

→ Cần nắm được công suất thực và tốc độ thực hiện ở các công đoạn sản
xuất.
 Nhịp sản xuất

• Là tần suất một sản phẩm được làm ra.

• Được sử dụng để mô tả, theo dõi tốc độ một quy trình ở các công đoạn
khác nhau.

• Đối với các nhà sản xuất, Takt Time của mỗi quy trình sản xuất được chủ
động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.

• Trong thực tế, để tính Cycle Time mong muốn = Takt time x OEE
 Takt time Calculation

• Demand: 800 unit/week

• Shift: 2 shifts (10 hours/shift)

• Lunch: 30 minutes

• Break: 2 breaks (10 minutes/break)

• Working days: 5 days/week

→ Calculate the Takt time with given information.

• Với dữ liệu từ 2 bảng trên, hãy vẽ biểu đồ cân bằng ban đầu của
chuyền sản xuất đối với 10 người vận hành trên.

• Hãy thiết kế lại cân bằng chuyền mới.