Hochiminh City University of Technology and Education

CHAPTER

1
TỔNG QUAN VỀ
SẢN XUẤT TINH GỌN

• Instructor: MS Tô Trần Lam Giang

Email: lamgiangkkt@hcmute.edu.vn
 Nội dung môn học

• Chapter 1: Giới thiệu về sản xuất tinh gọn

• Chapter 2: Các công cụ và phương pháp sử dụng trong Lean Manufacturing

• Chapter 3: Sơ đồ chuỗi giá trị

• Chapter 4: Triển khai Lean Manufacturing

• Chapter 5: Kết hợp Lean manufacturing và các hệ thống khác

 Chương 1
• Lịch sử hình thành và phát triển của Lean

• Lý do tại sao chúng ta nên chuyển sang phương pháp Lean

• Mục tiêu của Lean

• Lợi ích khi áp dụng Lean

• Các nguyên tắc chính của Lean

• Các loại lãng phí

• Các khái niệm trong Lean manufacturing

 Phát minh của Henry Ford
Henry
Henry Ford
Ford đã
đã phát
phát minh
minh ra
ra phương
phương pháp
pháp sản
sản xuất
xuất lớn
lớn nhằm
nhằm
đáp
đáp ứng
ứng nhu
nhu cầu
cầu của
của thị
thị trường
trường

• Thập niên 1920, Ford- đại diện tiêu biểu cho ngành sản xuất kỹ thuật tốt nhất

trên thế giới

☞ Sản xuất kịp thời + giao hàng nhanh

→ Mô hình này được nhân rộng đến các nhà máy khác của Ford tại Châu Âu

→ Mô hình mẫu của tập đoàn Toyota, Nhật Bản

 Sự bứt phá của Henry Ford
Bỏ đi sản xuất thủ công truyền thống bằng việc phát minh ra một
phương thức sản xuất đáp ứng được những yêu cầu của xã hội

RD
FO SẢN XUẤT QUY MÔ LỚN Thành công!!!!

- Sự đa dạng sản phẩm bị hạn chế

Quy mô thị trường Dụng cụ, máy móc Sự phân chia lao
lớn của Mỹ chính xác đông - Dòng di chuyển sản xuất không liên tục
TA
YO
TO "Bóng" lờ mờ Công ty xe Xe hơi "dỏm"
Mới thành lập TOYOTA Thành công ít

1900 1915 1935 WWII

 Xe cộ phức tạp và khách hàng đa dạng
Khi sản xuất lớn phổ biến và cố thích nghi với những thay đổi thì sự ra đời của
Lean là sự thay thế hoàn hảo cho mô hình sản xuất cũ
Gia tăng nhiều loại xe và thị trường đa dạng
RD Thời hậu chiến Tập trung vào Sản xuất số Người tiêu dùng Mỹ tìm kiếm xe hơi cỡ nhỏ
FO (ý tưởng sx lớn tài chính, kế lượng lớn 3 đặc điểm chính của thị trường:
được quan tâm) toán Tự động Chia sẻ, suy tàn, khởi đầu
Mục tiêu:
Thị trường nhỏ, tài
Chất lượng
nguyên ít, cần tiền
Chi phí CƠN SỐT ĐẦU TƯ LẦN 1
mặt, chất lượng kém
T/gian sx linh hoạt
TA
YO
Công nghiệp Nhật:
TO "Theo đuổi Hệ thống sản xuất
Nhận biết HT sx Toyota
Mỹ" TOYOTA
Bắt đầu sự phân bố Thành công!!!!
Hội nghị NS- Hệ thống thị
CL Mỹ trường
1945 1973 1980
 Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota - Lean
Toyota Production System (TPS)
YOTA Cơ sở của triết lý sản xuất tinh gọn-
TO
Lean- cho tất cả các ngành nghề
kinh doanh

N
LE A
TP S
ống
FPS Hệ th ất
u
Hệ thống sản x
a
sản xuất Toyot
Ford
 Chương 1
• Lịch sử hình thành và phát triển của Lean

• Lý do tại sao chúng ta nên chuyển sang phương pháp Lean

• Mục tiêu của Lean

• Lợi ích khi áp dụng Lean

• Các nguyên tắc chính của Lean

• Các loại lãng phí

• Các khái niệm trong Lean manufacturing

 Sự tiến hóa của hệ thống sản xuất

tThời gian
HÀNG và nguồn lực
THỦ CÔNG LEAN
LOẠT
áp đặt sự
chuyển biến
Yêu cầu của khách hàng là động lực chuyển biến

Những điều thỏa mãn họ ngày hôm qua…..

Thì hôm nay họ không cần nữa…..
Mục tiêu của Lean Manufacturing
• Giảm lỗi sai và sự lãng phí

• Rút ngắn thời gian sản xuất

• Giảm mức tồn kho

• Nâng cao năng suất lao động

• Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng

• Tăng cường sự linh hoạt

• Nâng cao năng suất lao động chung

 Những DN nào cần áp dụng Lean manufacturing?

• Mục tiêu sản xuất khó đạt được
• Kế hoạch sản xuất thiếu sự cân bằng
• Chi phí phát sinh tăng cao
• Chu kỳ sản xuất dài
• Xuất hiện nhiều khâu làm việc không
cần thiết
• Nhân viên có nhiều thời gian rảnh,
không đem lại giá trị
• Hàng sản xuất bị tồn kho cao
• Các thông tin về tồn kho, thông số kỹ
thuật, tài liệu có nhiều sai sót.
• Dự báo doanh thu không sát thực tế
• Dòng thông tin phản hồi giữa các cấp có
chất lượng kém
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng kém
Lợi ích khi chuyển sang hệ thống sx Lean

• Năng suất trên đầu người tăng lên

• Đảm bảo chất lượng tốt hơn

• Hệ thống sản xuất linh hoạt hơn

• Giảm giá thành

 Hiệu quả triển khai Lean tại công ty
May Hữu Nghị

Trước khi áp dụng Lean, năng suất là 193 sản phẩm/ngày

Sau khi áp dụng Lean, nhà máy đạt năng suất 267 sản phẩm/ngày → 38.34%
Nhà máy đạt chuẩn năng suất chuyển đổi mã hàng từ 4 ngày sang 3 ngày
 Hiệu quả triển khai Lean tại công ty
May Hữu Nghị
STT Hạng mục Trước khi áp dụng Lean Sau khi áp dụng Lean

1 5S và quản lý trực quan 56/100 84/100

2 Hàng tồn trên chuyền 4.5 ngày 2 ngày (giảm 55%)

3 Công nhân biết sử dụng Andon 0% 100%

4 Không gian chuyền Tiết kiệm 0% Tiết kiệm 15%

Thời gian chuyển đổi chuyền và đạt năng suất

5 4 ngày 3 ngày (giảm 33%)
theo kế hoạch

6 Tăng năng suất 193sp/ngày 267sp/ngày (tăng 38.34%)

5% hàng sửa và hư (giảm

7 Chất lượng hàng trên chuyền 20% hàng sửa và hư
15%)
Hiệu quả triển khai Lean tại công ty
May Đại Việt
 Hiệu quả triển khai Lean tại công ty
May Đại Việt

STT Hạng mục Trước khi áp dụng Lean Sau khi áp dụng Lean

1 5S và quản lý trực quan 11/100 83/100

2 Hàng tồn trên chuyền 168 sp 72 sp (giảm 50%)

3 Công nhân biết sử dụng Andon 0% 100%

4 Tăng năng suất 3,562 sp/ngày 3,864 sp/ngày (tăng 8%)

5 Hiểu biết về Lean của công nhân 0% 100%

 Chương 1
• Lịch sử hình thành và phát triển của Lean

• Lý do tại sao chúng ta nên chuyển sang phương pháp Lean

• Mục tiêu của Lean

• Lợi ích khi áp dụng Lean

• Các nguyên tắc chính của Lean

• Các loại lãng phí

• Các khái niệm trong Lean manufacturing

 Chương 1
• Lịch sử hình thành và phát triển của Lean

• Lý do tại sao chúng ta nên chuyển sang phương pháp Lean

• Mục tiêu của Lean

• Lợi ích khi áp dụng Lean

• Các nguyên tắc chính của Lean

• Bảy loại lãng phí

• Các khái niệm trong Lean manufacturing

 Sản xuất kinh doanh theo mô hình Lean là
gì?

• Định nghĩa:

"Là quá trình sản xuất kinh doanh mà nhân viên chỉ ra được đâu là lãng phí

sản xuất, lãng phí về cách sử dụng máy móc hay lãng phí trong tổ chức kinh

doanh, quản lý và loại bỏ nó đi."

→ Trong phạm vi môn học, tập trung vào điều hành sản xuất vì đây là cách

giúp bạn dễ hình dung nhất.

Làm sao để xác định được lãng phí?

Lãng phí: là những thứ làm hao tốn thời

gian, nguồn lực, hay chiếm chỗ/ vị trí
nhưng không làm tăng thêm giá trị của sản
phẩm hay dịch vụ phân phối sản phẩm đến
tay khách hàng
 Thêm giá trị vs. không thêm giá trị

• Thêm giá trị: Là thay đổi hình dáng, kích thước, chức năng vật

liệu để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

• Không thêm giá trị: Là các hoạt động làm tăng thêm chi phí

nhưng không tăng thêm giá trị cho sản phẩm hay dịch vụ kinh

doanh (hay còn gọi là lãng phí.

Các sản phẩm của mỗi nhà máy thường không giống nhau, nhưng các
dạng lãng phí trong nhà máy thường giống nhau
 Assignment 1

Nhận diện lãng phí trong dịch vụ công tại Khoa Khám bệnh-

Bệnh viện Đa khoa khu vực Thủ Đức

• Quy mô: bài tập nhóm (5~7 thành viên/nhóm)

• Hình thức nộp bài: báo cáo (tối thiểu 5 trang)

 Chương 1
• Lịch sử hình thành và phát triển của Lean

• Lý do tại sao chúng ta nên chuyển sang phương pháp Lean

• Mục tiêu của Lean

• Lợi ích khi áp dụng Lean

• Các nguyên tắc chính của Lean

• Các loại lãng phí

• Các khái niệm trong Lean manufacturing

Các khái niệm về lãng phí
MUDA
Các khái niệm về thời gian

• Takt time/nhịp sản xuất

• Cycle time

• Lead time
 Lead time
• Lead time: là khoảng thời gian từ khi nhận được đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận
được hàng.

• Ví dụ: DN nhận được đơn hàng vào ngày 1 tháng 9 vào giao hàng tới tay khách hàng vào
ngày 1 tháng 11. Như vậy, lead time của đơn hàng là 2 tháng (quy ra ngày)

• Takt time, Cycle time là 1 phần của lead time. Takt time có thể giúp duy trì dòng công việc
liên tục và giảm sự bất ổn định. Cycle Time giúp nắm bắt được công suất thực tế và từ đó
tìm ra cơ hội để cải tiến. Lead time bao gồm tất cả các quy trình đang hoạt động trước và
sau giai đoạn sản xuất.
 Cycle time
• Cycle time: là thời gian từ khi bắt đầu công việc cho đến khi sản phẩm sẵn sàng
để giao.

• Là thời gian thực tế sản xuất, nó có thể bằng hoặc khác nhịp sản xuất (lead time)

• Được sử dụng để đo lường năng lực sản xuất của quá trình
 Cycle time
→ nếu thời gian chu kỳ ≤ nhịp sản xuất → quá trình sx lý tưởng, là mong muốn/ điều
mà các doanh nghiệp đều hướng đến

→ nếu thời gian chu kỳ ≥ nhịp sản xuất → khả năng đáp ứng (nhu cầu) đơn hàng của
DN thấp

Thời gian chu kỳ = Thời gian sản xuất thực tế + thời gian chờ + thời gian phi sản xuất

→ Giảm thời gian chu kỳ cũng giúp DN ổn định sản xuất, giảm chi phí và tăng khả năng
đáp ứng đơn hàng..
 Cycle time
Ví dụ: Thời gian có sẵn của 1 người công nhân lắp ráp là 7 tiếng/ngày = 420
phút.

Do trình độ tay nghề chưa cao, thao tác không chuẩn, máy móc không ổn
định… → thời gian lắp ráp 1 sản phẩm hoàn chỉnh của người công nhân nhiều
hơn 2 phút

→ Thời gian chu kỳ ≥ nhịp sản xuất

 Takt time/ Nhịp sản xuất

• Takt time/nhịp sản xuất: là tốc độ mà nhà sx cần phải hoàn thành một sản
phẩm để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

• Ví dụ: nếu bạn nhận được một đơn đặt hàng sản phẩm mới sau mỗi 4 giờ, bạn
cần hoàn thành một sản phẩm trong 4 giờ hoặc ít hơn để đáp ứng nhu cầu.
 Takt time/ Nhịp sản xuất

Một đơn vị sản xuất nhận đơn đặt hàng với định mức là 210 sản phẩm/ngày.

Thời gian sản xuất của đơn vị trong 1 ngày gồm 2 ca (mỗi ca 8h), thời gian nghỉ

giữa ca là 1h → Thời gian làm việc thực tế là 7h/ca sản xuất

→ Thời gian làm việc thực tế = 2 ca x 7h/ca x 60m x 60s = 50,400 (giây)

→ Takt time = 50,400/210 = 120s/sản phẩm

 Takt time/ Nhịp sản xuất

• Là yếu tố mà doanh nghiệp có thể tác động lên nhằm tăng năng suất, đo
lường và kiểm soát các lãng phí

→ Hướng đến mục tiêu đảm bảo tiến độ sản xuất đúng với tiến độ của khách
hàng yêu cầu, tạo dòng chảy thông suốt (workflow) trong toàn bộ quá trình
với cùng nhịp sản xuất.

→ Đóng vai trò giữ nhịp và tạo ra cân bằng sản xuất (line balancing)

→ flexible pull system

 Các khái niệm về thời gian

Cycle time ≥ Công suất sản xuất của dây chuyền/ DN không đủ để đáp
Takt time ứng nhu cầu của khách hàng

Công suất sản xuất của dây chuyền/DN vừa đủ để đáp ứng
Cycle time =
nhu cầu của khách hàng. Rủi ro phát sinh khi máy móc trục
Takt time trặc.

Cycle time ≤ Công suất sản xuất của dây chuyền/ DN đáp ứng tốt nhu cầu
Takt time của khách hàng
Các khái niệm về thời gian
 Các khái niệm về thời gian
Takt time: - Phản ánh năng lực sx hiện tại của DN
- Tránh việc sx thừa/ thiếu
- Là cơ sở để cải thiện hoặc cơ cấu lại quy trình sx
Cycle time: - Tính tỷ lệ sản xuất
- Có thể được sử dụng để điều chỉnh thời gian sx → đáp ứng nhu cầu
của khách hàng
- Cung cấp cơ sở dữ liệu để điều chỉnh thời gian thực hiện sx
Lead time: - Giúp DN có cái nhìn toàn cảnh về tình hình sx
- Là cơ sở để cải thiện tốc độ sx, tốc độ bổ sung, xử lý hậu cần sx
và vận chuyển