QLSX - 2022

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
BỘ MÔN CÔNG NGHỆ CHẾ TẠO MÁY-VIỆN CƠ KHÍ
MÔN HỌC
QUẢN LÝ SẢN XUẤT TIÊN TIẾN
Quản lý sản xuất tiên tiến 1

Kế hoạch triển khai
• Số Tín chỉ: 2 (2-1-0-4)

• Số buổi học lý thuyết: Tuần 1-16.5
• Bài Tập lớn: 1 bài (Với sinh viên chính
khóa)
• Thi viết

Thông tin môn học
Cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản về quá trình quản lý
và vận hành sản xuất trong các nhà máy cơ khí theo hướng hiện đại
có ứng dụng công nghệ thông tin, biết sử dụng công cụ quản lý sản
xuất tiên tiến để triển khai tổ chức sản xuất cho một nhà máy cơ khí.
Nội dung học phần cung cấp cho sinh viên những kiến thức sau:
• Hiểu được các khái niệm cơ bản của quá trình quản lý sản
xuất cơ khí.
• Nắm được các thành phần cơ bản của quá trình sản xuất cơ
khí.
• Biết lên kế hoạch về các nguồn lực chuẩn bị cho quá trình sản
xuất cơ khí.
• Biết ứng dụng các công cụ phần mềm hỗ trợ quản lý sản xuất
hiện đại.

Thông tin môn học
 Tài liệu tham khảo
- S.ANIL KUMAR
- PRODUCTION AND
OPERATIONS MANAGEMENT
- New age international, 2008

PHẦN 1. KIẾN THỨC VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT
I. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH
II.KIỂM SOÁT VÀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT (PP&C)
III. LUỒNG VẬT LIỆU
IV.QUẢN LÝ VẬT TƯ/VẬT LIỆU
V.QUẢN LÝ BẢO TRÌ
VI.KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG (QUALITY CONTROL)
PHẦN 2. CÔNG CỤ SX TIÊN TIẾN
VII. TEAMCENTER
VIII. OPCENTER APS
PHẦN 1. KIẾN THỨC VỀ QUẢN LÝ
SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH


1. Tổng quan về quản lý sản xuất và điều
hành
Phân biệt giữa quản lý sản xuất (production-
PM) và quản lý điều hành (operations-OM):
 Tập hợp các hoạt động liên quan tới nhau
được tham gia vào quá trình sản xuất các sản
phẩm nhất định được gọi là quản lý sản xuất.
 Quản lý điều hành là mở rộng khái niệm của
quản lý sản xuất, dùng để quản lý dịch vụ.

1.1 Lịch sử phát triển quản lý điều hành
Năm Đóng góp Người đóng góp
1776 Chuyên môn hóa trong sản xuất Adam Smith
1779 Lắp lẫn chi tiết, tính toán chi phí Eli Whitney cùng cộng sự
1832 Phân công lao động bằng kĩ năng, chuyển giao công Charles Babbage
việc theo kĩ năng, vấn đề cơ bản trong thời gian làm
việc
1900 Thời gian nghiên cứu khoa học quản lý và nghiên Frederick W.Taylor
cứu phát triển, chia lập kế hoạch và thực hiện công
việc
1900 Các hoạt động của công việc Frank B.Gibreth
1901 Lập kế hoạch kỹ thuật cho nhân viên, công việc máy Henry L.Gantt
móc trong chế tạo
1915 Mổ rộng nên kinh tế trong việc kiểm soát hang tồn F.W.Harris
kho
1927 Quan hệ con người, các nghiên cứu Hawthorne Elton Mayo
1931 Suy luận thống kê, áp dụng đối với chất lượng sản W.A.Shewart
phẩm, biểu đồ kiểm soát chất lượng
8
Lịch sử phát triển quản lý điều hành (Cont.)
1935a Lấy mẫu thống kê áp dụng để kiểm soát chất H.F.Dodge &
lượng, kiểm tra kế hoạc lấy mẫu H.G.Roming
1940 Hoạt động nghiên cứu các ứng dụng trong chiến P.M.Blacker cùng cộng sự
tranh thế giới thứ hai
1946 Máy tính kỹ thuật số Jonh Mauchlly và
J.P.Eckert
1947 Lập trình tuyến tính G.B.Dantzig, William
cùng cộng sự
1950 Lập trình toán học trong quy trình tuyến tính và A.Charnes, W.W.Cooper
ngẫu nhiên cùng cộng sự
1951 Thương mại máy tính kỹ thuật số, tính toán quy mô Sperry Univac
có sẵn
1960 Hành vi tổ chức: tiếp tục nghiên cứu của người lao L.Cummings, L.porter
động
1970 Lồng ghép các hoạt động vào chiến lược tổng thể W.Skinner J.Orlicky vaf
và ứng dụng máy tính vào sản xuất G.Wright
1980 Chất lượng và năng suất các ứng dụng từ Nhật W.E.deming và J.Juran
Bản: robotic, CAD/CAMQuản lý sản xuất có trợ giúp máy tính - TS. Nguyễn Anh Dũng 9
1.2 Khái niệm về sản xuất
K/N: Sản xuất là quá trình từng bước chuyển
đổi của một dạng vật chất thành một dạng khác
thông qua quá trình hóa học hoặc cơ khí để tạo
ra hoặc tăng cường các tiện ích của sản phẩm
cho người dùng ->tạo giá trị cho sản phẩm.
Ví dụ: sản xuất các sản phẩm như: lò hơi có
công suất xác định, sản xuất các sản phẩm tiêu
chuẩn hóa như: xe hơi, xe buýt, xe máy, đài, tivi,
v.v…

1.3 Hệ thống sản xuất
 K/N: hệ thống sản xuất là 1 thành phần của tổ chức,nơi
tạo ra sản phẩm cho tổ chức. Nó là hoạt động để kết
hợp, chuyển đổi các nguồn lực nhằm tạo ra giá trị cho
chúng.
 Một số đặc điểm của hệ thống sản xuất:
Sản xuất là một hoạt động của tổ chức có mục tiêu.
Biến đổi các nguồn lực thành đầu ra hữu ích
Hoạt động liên kết với các hệ thống khác của tổ chức.
Có hoạt động feedback để nâng cao chất lượng

1.3 Hệ thống sản xuất (Cont.)
Đầu vào:
*Nhân lực (Men) Quá trình chuyển đổi:
*Nguyên liệu * Thiết kế sản phẩm Đầu ra:
(Material) *Lập kế hoạch sản xuất * Sản phẩm
*Máy móc (Machine) * Điều hành sản xuất * Dịch vụ
*Thông tin (..) * Bảo dưỡng
*Nguồn vốn(..)
Liên tục cập nhật:

* Tồn kho
*Chất lượng
*Giá cả
Môi trường Thông tin phản hồi
Sơ đồ hệ thống sản xuất
Quản lý sản xuất tiên tiến
1.4 Phân loại hệ thống sản xuất
Sản xuất đơn chiếc

Theo
định Sản xuất hàng loạt
lượng
sản phẩm Sản xuất hàng khối

1.4 Phân loại hệ thống sản xuất

Sản xuất đơn chiếc (job shop
production)
Nhiều loại sản phẩm và sản lượng thấp
Sử dụng máy móc và thiết bị đa năng
Yêu cầu người vận hành có tay nghề cao, người có thể
thực hiện các công việc như một thách thức vì tính độc
đáo.
Vật liệu, dụng cụ, chi tiết có tồn kho lớn.
Lập kế hoạch chi tiết là cần thiết để sắp cếp thứ tự các
yêu cầu của từng sản phẩm, năng lực của từng trung tâm
làm việc và thứ tự ưu tiên.

Sản xuất đơn chiếc (job shop
production)
Ưu điểm:
Nhược điểm:

BATCH PRODUCTION – SX theo lô
Batch production is defined by American

Production and Inventory Control Society (APICS)
“as a form of manufacturing in which the job
passes through the functional departments in lots
or batches and each lot may have a different
routing.”
Số lượng sản phẩm hạn chế

Sản xuất trong thời gian đều đặn
Có lượng dự chờ bán.

BATCH PRODUCTION – SX hang loạt
Ứng dụng:
- Khi có thời gian chạy sản xuất ngắn hơn
- Khi có kế hoạch và máy móc linh hoạt
- Khi nhà máy và máy móc được thiết lập để sx theo lô và
cần thay đổi cài đặt để chạy lô tiếp theo.
- Khi yêu “lead time” và “cost” thấp so với sx đơn chiếc.
Ưu điểm:
Nhược điểm
18
MASS PRODUCTION – SX hàng khối
Sản xuất hàng khối là hình thức sản xuất diễn ra trong các
doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm được sản xuất ra ít
với khối lượng hàng năm lớn.
Quá trình sản xuất ổn định, ít khi có sự thay đổi về kết cấu
sản phẩm và yêu cầu kĩ thuật gia công sản phẩm.
Các máy được sắp xếp theo hàng hoặc bố trí theo sản phẩm.
Tồn tại tiêu chuẩn hóa sản phẩm và quy trình và tất cả các
đầu ra đều tuân theo cùng một đường.
19
Đặc điểm:
- Sản phẩm và quy trình được tiêu chuẩn hóa.
- Máy chuyên dụng có năng suất cao
- Khối lượng sản phẩm lớn.
- “Cycle time” ngắn hơn
- Giảm lượng tồn kho trong quy trình.
- Cân bằng dây chuyền sản xuất hoàn hảo.
- Dòng chảy vật liệu liên tục không có sự theo dõi trở lại nào
- Lập kế hoạch và kiểm soát dễ dàng.
- Xử lý vật liệu có thể hoàn toàn tự động.
20
Ưu điểm:
Nhược điểm:
21
CONTINUOUS PRODUCTION – SX liên tục
Sản xuất liên tục là một quá trình mà ở đó người ta

xử lí, gia công, chế biến một hoặc một nhóm sản
phẩm với khối lượng lớn và có tính chất liên tục.
Quá trình sản xuất được tiến hành liên tục trong
suốt cả năm không gián đoạn. Đây là quá trình có
khối lượng sản phẩm sản xuất lớn, chủng loại ít
mang tính chuyên môn cao.
22
Đặc điểm
- Thường gắn liền với tự động hoá quá trình vận
chuyển nội bộ bằng hệ thống vận chuyển hàng hoá tự
động
- Giá thành sản phẩm thấp
- Chất lượng cao và ổn định
- Ít phải chỉ dẫn công việc
Quản lý sản xuất có trợ giúp máy tính - TS. Nguyễn Anh Dũng 23
Ưu điểm
Nhược điểm
1.5 Quản lý sản xuất
Đúng
K/N: là quá trình lập kế chất
lượng
hoạch, tổ chức, điều khiển
các hoạt động của chương
Mục tiêu
trình sản xuất. Đúng của quản Đúng số
Chi phí lượng
sản xuất
lí sản
xuất
Mục tiêu quản lý sản xuất:
Đúng
thời
gian
25
1.5 Quản lý sản xuất (Cont.)
1. Đúng chất lượng 2. Đúng số lượng

Việc tổ chức sản xuất nên
Chất lượng của sản phẩm
sản xuất các sản phẩm nằm
được thành lập dựa trên
nhu cầu của khách hàng. trong nhu cầu. Nếu chúng
Đúng chất lượng không sản xuất vượt quá nhu cầu
nhất thiết phải là chất thì vốn sẽ đọng lại trong sản
lượng tốt nhất mà nó phầm tồn kho, còn chúng
được xác định bởi chi phí được sản xuất dưới mức yêu
của sản phẩm và những
cầu cho phép thì dẫn tới tình
đặc điểm yêu cầu kĩ thuật.
trạng thiếu hụt sản phẩm
1.5 Quản lý sản xuất (Cont.)
3. Đúng thời gian 4. Chi phí sản xuất
Tính kịp thời gian giao Chi phí sản xuất được
hàng là một trong thành lập trước khi sản
những thông số quan phẩm thực sự được sản
trọng để đánh giá hiệu xuất. Do đó tất cả những
quả của các bộ phận
lỗ lực cần được thực
sản xuất. Vì vậy các bộ
phần này sử dụng tối ưu hiện để sản xuất các sản
các nguồn lực đầu vào phẩm ở mức giá đó,
để đạt được mục tiêu giảm thiểu sự biến động
của mình. giá.
1.6 Hệ thống điều hành
Operation system
K/N: là một phần của tổ chức để tạo ra sản
phẩm và dịch vụ của tổ chức.
Hoạt động điều hành được chia thành 2 nhóm:
điều hành sản xuất và điều hành dịch vụ
Phân biệt giữa điều hành SX (manufacturing
operations) và điều hành dịch vụ (service OP):
 Sản phẩm đầu ra hữu hình/vô hình
 Tiêu thụ sản phẩm (lâu dài >< lập tức)
28
Phân biệt
Manufacturing Operation vs Service Operation
 1. Bản chất hữu hình / vô hình của sp đầu ra
 2. Thời điểm tiêu thụ sản phẩm
 3. Tính chất công việc (sử dụng lao động)
 4. Mức độ tiếp xúc với khách hàng
 5. Sự tham gia của khách hàng trong QT chuyển đổi
 6. Phương pháp đánh giá
29
1.7 Cấu trúc của quản lý
điều hành
Mô hình quản lý điều hành

30
1.8 Mục tiêu quản lý điều hành
Mục tiêu được chia thành:
Dịch vụ khách hàng
Sử dụng nguồn lực
31
1.8 Mục tiêu quản lý điều hành (Cont.)
32
1.8 Mục tiêu quản lý điều hành (Cont.)
Một mục tiêu quan trọng nữa của quản lý hệ
điều hành là sử dụng nguồn lực hiệu quả để
làm hài lòng khách hàng.
->Quản lý điều hành còn phải cố gắng để đạt được
cả 2 mục tiêu trên một cách tối đa
Dịch vụ khách Sử dụng nguồn
hàng nhân lực
Nhằm cung cấp cho Sử dụng nguồn lực
khách hàng các sản
đúng mực: vật
phẩm/dịch vụ đúng
yêu cầu, giá cả và liệu, máy móc và
thời gian. con người
Mục tiêu kép của quản lý điều hành
33
1.9 Phạm vi của quản lý sản xuất
và quản lý điều hành
1. Vị trí của cơ sở thiết bị
2. Bố trí nhà máy và xử lý vật liệu
3. Thiết kế sản phẩm
4. Thiết kế quy trình
5. Kiểm soát sản xuất và lập kế hoạch
6. Kiểm soát chất lượng
7. Quản lý nguyên vật liệu
8. Quản lý bảo trì.
34
35
36
37
38
39
40
Các mục tiêu chính của kiểm soát chất lượng là:
 Để cải thiện thu nhập của các công ty bằng cách làm cho việc sản xuất
trở nên dễ chấp nhận hơn đối với khách hàng, tức là bằng cách cung cấp
tuổi thọ cao, tính hữu dụng cao hơn, khả năng bảo trì, v.v.
 Để giảm chi phí của công ty thông qua giảm tổn thất do lỗi.
 Để đạt được khả năng thay thế cho nhau trong sản xuất quy mô lớn.
 Để sản xuất chất lượng tối ưu với giá giảm.
 Để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc
mức chất lượng cao, xây dựng thiện chí của khách hàng, niềm tin và uy
tín của nhà sản xuất.
 Để thực hiện kiểm tra nhanh chóng để đảm bảo kiểm soát chất lượng. l
Để kiểm tra sự thay đổi trong quá trình sản xuất.
41
42
43
[Source: Production/Operations Management
44
by William J.Stevenson, Irwin/McGraw-Hill]
Questions
1. In what ways are Sheena’s customers most likely to judge the
quality of her lawn care services?
2. Sheena is the operations manager of her business. Among her
responsibilities are forecasting, inventory management, scheduling,
quality assurance, and maintenance.
(a) What kinds of things would likely require forecasts?
(b) What inventory items does Sheena probably have? Name one
inventory decision she has to make periodically.
(c) What scheduling must she do? What things might occur to disrupt
schedules and cause Sheena to reschedule?
(d) How important is quality assurance to Sheena’s business? Explain.
(e) What kinds of maintenance must be performed?
Questions
What are some of the trade-offs that Sheena probably
considered relative to:
(a) Working for a company instead of for herself?
(b) Expanding the business?
The town is considering an ordinance that would prohibit
putting grass clippings at the curb for
pickup because local landfills cannot handle the volume.
What options might Sheena consider
if the ordinance is passed? Name two advantages and two
drawbacks of each option.
[Source: Production/Operations Management by William
J.Stevenson, Irwin/McGraw-Hill]

II.KIỂM SOÁT VÀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
(PP&C)
47
II.KIỂM SOÁT VÀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
(PP&C)
Lập kế hoạch SX bắt đầu bằng việc phân tích
các dữ liệu đầu vào (nhu cầu, thời gian, thông
tin..) để lên kế hoạch sử dụng các nguồn lực
như máy, vật liệu và nhân lực để đạt đc mục
tiêu hiệu quả nhất.
Điều hành sản xuất tiến hành khi có bất kỳ
khác biệt giữa thực tế và kế hoạch sản xuất.
48
2.2 Mục tiêu của lập kế hoạch và
điều hành SX
1. Lên kế hoạch hệ thống các hoạt động sản xuất để đạt hiệu quả cao
nhất trong sản xuất hàng hóa / dịch vụ.
2. Tổ chức các cơ sở sản xuất như máy móc, nhân lực, vv, để đạt được các
mục tiêu sản xuất đã đề ra: sản lượng, chất lượng, thời gian và chi phí
3. Sử dụng tối ưu các nguồn tài nguyên.
4. Phối hợp với các phòng ban khác có liên quan đến sản xuất để đạt
được cân bằng và liên tục để quy trình sản xuất không bị gián đoạn.
5. Làm đúng với cam kết giao hàng.
6. Lập kế hoạch và quản lý vật tư.
7. Có thể thực hiện điều chỉnh do sự thay đổi trong nhu cầu và đơn đặt
hàng.
2.3 Các giai đoạn của lập kế hoạch và điều
hành sản xuất

hành sản xuất

hành sản xuất

Giai đoạn hành động
 Dispatching
 Job order
 Stores issue order
 Tool order
 Time ticket

Giai đoạn Kiểm soát
1. PROGRESS REPORTING

Giai đoạn Kiểm soát
1. PROGRESS REPORTING
2. CORRECTIVE ACTION

2.4 Các chức năng của lập kế hoạch và
điều hành sản xuất
Các chức năng của PPC

2.5 Trình tự lập kế hoạch
Điều hành

Điều hành

Điều hành

Điều hành (Cont.)
Kế hoạch tổng thể (Aggregate planning)-AP:
nhằm đưa ra kế hoạch về sản lượng và thời
gian trong giai đoạn trung hạn (3 month-1year).
 Mục tiêu: đáp ứng được với sự biến động của
nhu cầu và mức độ không chắc chắn bằng cách:
Thay đổi quy mô nhân lực
Thay đổi giờ làm việc
Thay đổi mức độ dự trữ
Sử dụng thêm nhà thầu phụ (sản lượng tăng)
 Lịch trình sản xuất tổng thể (Master production
schedule-MPS):
Cụ thể hóa kế hoạch tổng thể SX ra các sp cụ thể-
> nhằm cụ thể hóa kế hoạch AP thành sản lượng
trong thời gian nhất định.
Đánh giá các phương án (simulation)
Xác định nhu cầu vật liệu (đầu vào cho MRP)
Xác định công suất cần thiết (Xuất phát từ MPS)
Quản lý dòng thông tin: dòng thông tin tải (phôi)
Quản lý hiệu quả được năng lực sản xuất.

Flowchart of aggregate plan (AP) and master schedule (MPS)

Kế hoạch nhu cầu vật liệu (Material
requirement planning-MRP): quyết định số
lượng và thời gian để mua các mục phục vụ nhu
cầu của lịch trình sx (MPS)
Mục tiêu:
Giảm tồn kho
Giảm thời gian sx và phân phối
Hiện thực hóa cam kết giao hàng
Tăng hiệu quả

CAPACITY PLANNING
Cần có đủ công suất để đáp ứng kịp thời nhu cầu

của khách hàng
Công suất ảnh hưởng đến hiệu quả chi phí của hoạt
động.
Công suất ảnh hưởng đến hệ thống lập lịch trình.

CAPACITY PLANNING

CAPACITY PLANNING

Process of Capacity Planning
LONG-TERM CAPACITY STRATEGIES

Multiple products
Phasing in capacity:
Phasing out capacity
SHORT-TERM CAPACITY STRATEGIES

Process of Capacity Planning
SHORT-TERM CAPACITY STRATEGIES

1. Inventories:
2. Backlog:
3. Employment level (hiring or firing):
4. Employee training:
5. Subcontracting:
6. Process design:



Nội dung:
 Giới thiệu
 Phạm vi chức năng quản lý vật tư
 Lập kế hoạch và kiểm soát vật tư
 Mua
Quản lý kho

3.1 Giới thiệu
Giảm chi phí

Mục đích
Phân phối
Quản lý hiệu quả
vật tư
Kết nối
Chức năng các hoạt
động….

3.2 Phạm vi chức năng quản lý vật tư
Phạm vi
quản lý
vật tư
Lập kế
Kiểm soát,
hoạch và Chức năng Quản lý
mua quản lý vật
điều khác kho
tư tồn kho
hành
Thông
Tiêu Đơn phân Tối ưu
số kỹ Vừa kịp
chuẩn giản tích giá Ergonom
thuật giờ (JIT)
hóa (S1) hóa (S2) trị ic
(S3)

3.3 Lập kế hoạch và kiểm soát vật tư
Xác định trước các yêu

cầu: nguyên vật liệu, phụ
Khái niệm tùng.. dựa vào chương
trình SX.
• Vĩ mô: xu hướng giá, chu kì kinh

doanh, chính sách nhập khẩu…
Yếu tố ảnh • Vi mô: công suất nhà máy, mức
hưởng tồn kho, vốn lưu động, thông tin
liên lạc, lãi….

3.3 Lập kế hoạch và kiểm soát vật tư (Cont.)
 Kỹ thuật lập kế hoạch vật tư: Triển khai BoM

BOM
 C:\Users\dungna9\OneDrive - Hanoi University of Science and

Technology\02.XAY DUNG BAI GIANG\01.QUAN LY SAN
XUAT\21Apr06_VFe34_SeatFrame V10.xlsm

3.4 Mua vật tư
K/N: là một phần của quá trình quản lý vật tư,
dùng để mua nguyên liệu, thiết bị, dụng cụ...
Quá trình phụ thuộc vào quy mô:
Quy mô nhỏ -> thực hiện bởi quản lý
Quy mô lớn -> thực hiện bởi phòng ban riêng

3.4.1 Thông số khi mua vật tư

3.4.1 Thông số khi mua vật tư
Các thông số khi mua
1.Đúng
vật tư: giá
10.Đúng địa 2.Đúng
điểm giao chất
hàng cả lượng
9.Phương
3.Đúng
tiện vận
thời
chuyển
điểm
đúng
Thông số
mua hàng
8.Đúng 4.Đúng
nguyên nguồn
liệu cung
7.Đúng 6.Thái 5.Đúng

hợp đồng độ số
ký đúng lượng
3.4.2 Quy
trình mua
hàng
80
3.4.2 Quy
trình mua
hàng
81
3.4.2 Quy trình mua hàng
XÁC ĐỊNH NHU CẦU
LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP
ĐẶT HÀNG
THEO DÕI ĐƠN HÀNG
NHẬN VÀ KIỂM TRA NGUYÊN LIỆU
82
3.4.2 Quy trình mua hàng (Cont.)
THANH TOÁN
LƯU TRỮ CÁC DỮ LIỆU MUA
DUY TRÌ MỖI QUAN HỆ

VỚI NHÀ CUNG CẤP
83
Selection of Suppliers
A. SOURCES OF SUPPLIER

B. DEVELOPMENT OF APPROVED LIST OF
SUPPLIERS
C. EVALUATION AND SELECTION OF THE
SUPPLIER

The weighted-point method
Quality …………. 50 points

Price ……………. 30 points
Timely delivery … 20 points
The categorical plan:

The cost-ratio plan:

VENDER RATING
Vendor A: Delivered ‘56’ lots, ‘3’ were rejected,

‘2’ were not according to the schedule.
Vendor B: Supplied ‘38’ lots, ‘2’ were rejected, ‘3’
were late.
Vendor C: Finished ‘42’ lots, ‘4’ were defective,
‘5’ were delayed deliveries.
Give 40 for quality and 30 weightage for service

VENDER RATING
X Quality performance (weightage 40%) = Quality accepted

/Total quantity supplied × 40
Delivery performance:
Y Adherence to time schedule (weightage 30%) = No. of
delivery made on the scheduled date/Total no. of scheduled
deliveries × 30
Total vendor rating = X +Y

VENDER RATING
The factor weightage for quality, delivery and price are 40%, 35% and 25% as per the
decision of the mar. Rank the performance of the vendors.
 Quality performance = No. of lots accepted/No. of lots submitted x
(weightage for quality)
 Delivery performance rating = No. of accepted lots/ No. of lots submitted

with time × (weightage for delivery )
 Price rating = Lowest price/Price of lot × (weightage for price )

3.5 Quản lý kho
Mục tiêu quản lý kho:
Tiếp nhận nguyên liệu, linh kiện, dụng cụ, thiết bị
Lưu trữ, cung cấp, và bảo quản các đối tượng.
Đáp ứng nhu cầu các bộ phận.
 Giảm thiểu lỗi thời, dư thừa và phế liệu
Bảo quản tốt các đối tượng.
 Hỗ trợ cung cấp thông tin cho quá trình mua
90
Inventory Model
ECONOMIC ORDER QUANTITY (EOQ)
How much to order
When to order
inventory carrying costs and the ordering costs
Economic order quantity is calculated by balancing the

two costs.
Economic Order Quantity (EOQ) is that size of order
which minimizes total costs of carrying and cost of
ordering.
1. Tabulation method.
2. Algebraic method
Xác định EOQ bằng phương pháp
Lập bảng (Thử & Lỗi)
The XYZ Ltd. carries a wide assortment of items
for its customers. One of its popular items has
annual demand of 8000 units. Ordering cost per
order is found to be Rs. 12.5. The carrying cost of
average inventory is 20% per year and the cost per
unit is Re. 1.00. Determine the optimal economic
quantity and make your recommendations

SOLUTION:
No. of Average
Lot size Carrying cost Ordering cost Total cost/ year
orders/year inventory
(2) (4) (5) (6) = (4) + (5)
(1) (3)
1 8000 4000 800 12.5 812.5
2 4000 2000 400 25 425
4 2000 1000 200 50 250
8 1000 500 100 100 200
12 666.6666667 333.3333333 66.66666667 150 216.6666667
16 500 250 50 200 250
The carrying cost of average

inventory is 20%
Quản lý sản xuất có trợ giúp máy tính - TS. Nguyễn Anh
Dũng 93
Xác định EOQ bằng phương pháp
Lập bảng (Thử & Lỗi)

STANDARDIZATION
Đây là quá trình thiết lập các tiêu chuẩn hoặc đơn vị
đo lường mà theo đó mức độ, chất lượng, số lượng,
giá trị, hiệu suất, v.v., có thể được so sánh và đo
lường.
Advantages of Standardization
Disadvantages of Standardization

JUST-IN-TIME (JIT) MANUFACTURING
Sản xuất Just-In-Time (JIT) là một triết lý hơn là

một kỹ thuật. Bằng cách loại bỏ tất cả lãng phí và
tìm kiếm cải tiến liên tục, nó nhằm mục đích tạo ra
hệ thống sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường

Wastes in operations
2
5 4

1. Product cost—is greatly reduced due to reduction of
manufacturing cycle time, reduction of waste and inventories
and elimination of non-value added operation.
2. Quality—is improved because of continuous quality
improvement programmes.
3. Design—Due to fast response to engineering change,
alternative designs can be quickly brought on the shop floor.
4. Productivity improvement.
5. Higher production system flexibility.
6. Administrative and ease and simplicity



Nội dung
Giới thiệu
Mục tiêu
Nguyên tắc phân phối
Lựa chọn thiết bị phân phối
Những nguyên tắc sử dụng hiệu quả thiết bị
phân phối vật tư
100
4.1 Mục tiêu
Giảm chi phí phân phối

Giảm thiểu chậm trễ và gián đoạn
Nâng cao năng lực sản xuất
Cải thiện điều kiện làm việc (an toàn)
Sử dụng tối đa thiết bị vận chuyển
Ngăn ngừa thiệt hại cho vật liệu
Giảm chi phí xử lý hàng tồn kho
101
4.2 Nguyên tắc phân phối vật tư
1. Nguyên tắc lập kế hoạch
2. Nguyên tắc hệ thống: hệ thống tích hợp nhiều hoạt động
phân phối nhất có thể (nhận, lưu trữ, sx, kiểm tra, đóng gói..
3. Nguyên tắc sử dụng không gian
4. Nguyên tắc tải trọng đối tượng: tăng số lượng, trọng lượng,
kích thước… có thể nâng.
5. Nguyên tắc trọng lực
6. Nguyên tắc dòng chảy vật tư -> thứ tự hoạt động, thiết bị ->
tối ưu dòng vật tư đi là nhỏ nhất.
7. Nguyên tắc đơn giản hóa: loại bỏ hoạt động, thiết bị ko cần.
8. Nguyên tắc an toàn
9. Nguyên tắc cơ khí hóa
102
4.2 Nguyên tắc phân phối vật tư (Cont.)
10. Nguyên tắc tiêu chuẩn hóa
11. Nguyên tắc linh hoạt: sử dụng thiết bị, phương pháp thực
hiện một loạt nhiệm vụ
12. Nguyên tắc lựa chọn thiết bị: cân nhắc các yếu tố vật liệu
13. Nguyên tắc tải trọng vô ích: giảm thiểu
14. Nguyên tắc vận động: thiết bị vận chuyển y/c di chuyển liên
tục
15. Nguyên tắc thời gian nhàn rỗi
16. Nguyên tắc bảo trì
17. Nguyên tắc lỗi thời: thay đổi thiết bị/phương pháp lỗi thời
18. Nguyên tắc công suất
19. Nguyên tắc điều khiển
20. Nguyên tắc thực hiện: hiệu quả (=chi phí/đơn vị -> min)
103
4.3 Lựa chọn thiết bị phân phối
Độ tin 1. Tính
cậy thiết chất của
bị vật liệu
Các yếu 2.Layout

tố xây và đặc
dựng điểm nhà
xưởng
Bản chất
của hệ Quy trình
thống sản xuất
Xem xét
chi phí
Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn

thiết bị phân phối
104
EVALUATION OF MATERIAL HANDLING
SYSTEM
TỶ LỆ SỬ DỤNG THIẾT BỊ
Nhân sự được phân công xử lý vật liệu

MHL =
Tổng lực lượng lao động vận hành

4.4 Thiết bị phân phối vật tư
Được chia thành 2 nhóm chính:
Thiết bị có đường đi cố định: thiết bị chạy ray,
máng trượt, thiết bị ròng rọc, convoyer
Thiết bị có đường đi thay đổi: xe forklift, máy
kéo…
106
Thiết bị phân phối vật tư
107
108
109
110
111
112
HOISTS
113
HOISTS
114
4.4 Thiết bị phân phối vật tư (Cont.)
115
Các loại thiết bị nâng:
Xe cẩu/ Hydra’s
Cần trục/ CRANES
Xe nâng/ Fork lifts
Thang nâng
Thang máy
Cần trục từ/ Magnetic lift crane
Cần trục di động/ Mobile cranes: wheel ,crawler
Cần trục/EOT-Electrical Overhead Travelling
116
Cần trục/Gantry
ACME
CRANE
2
TON
Cầu trục
20 TON CAPACITY
Cần trục
ACME
CRANE
Cần trục xoay

TON
ACME
CRANE
2
TON
Cầu trục monorail
Các loại thiết bị nâng: xe nâng
Xe nâng tay thấp Xe nâng tay cao

Xe nâng điện bán tự động
Xe nâng động cơ đốt trong

Xe nâng điện đứng lái Xe nâng điện ngồi lái
121
Các loại thiết bị nâng: thang nâng
122
123
ROBOTS
124
ROBOTS
125
ROBOTS
126
4.5 Nguyên tắc sử dụng thiết bị phân phối
 Bỏ vận chuyển bất cứ lúc  Trọng lượng đơn vị tải tối
nào có thể (vì ko tạo giá đa
trị-chỉ tăng chu kỳ)  Loại bỏ những hoạt động
 Hoạt động hợp lý, vận không cần thiết
chuyển theo 1 hướng hoặc  Giữ chi phí vận chuyển ở
bằng phẳng mức tối thiểu
 Sử dụng trọng lực bất cứ  Kho nên gần nhà máy thì
nơi nào có thể càng tốt
 Chuẩn hóa thiết bị  Kỹ thuật OR sử dụng tối
 Cài đặt chương trình ưu thiết bị vận chuyển
phòng ngừa thường xuyên  Hệ thống đơn giản, an toàn
 Tính linh hoạt và khả năng
thích ứng
127
Material Handling Equipment
https://www.thomasnet.com/articles/materials-
handling/material-handling-equipment/
128
Inside Amazon's Smart Warehouse
129

130
V. Quản lý bảo trì
Nội dung
Giới thiệu và mục tiêu của bảo trì
Các hình thức bảo trì
Lập kế hoạch và kỹ thuật bảo trì
Bảo trì năng suất toàn diện (TPM)
131
5.1 Giới thiệu và mục tiêu bảo trì
K/N: Là những hoạt động đc tiến hành để phòng
ngừa hư hỏng cho thiết bị, linh kiện hoặc sửa
chữa những thiết bị xuống cấp.
Mục tiêu:
 Đạt được trạng thái làm việc tốt nhất cho thiết
bị (công cụ tạo giá trị cho SP-added value).
 Giảm thời gian và sự gián đoạn cho sản xuất.
 Nên cân nhắc thay thế (thiết bị/công nghệ lỗi
thời) với việc bảo trì.
132
5.2 Các hình thức bảo trì
Bảo trì bị động (hỏng):
Bảo trì hỏng hóc về cơ bản là chế độ bảo trì ‘dùng
cho đến khi hỏng’. Không một nỗ lực bảo trì nào
được tiến hành nhằm làm cho thiết bị đạt tuổi thọ
thiết kế. Đây “vẫn” là phương pháp thông dụng
nhất.
 Ưu điểm: (đây là trường hợp con dao 2 lưỡi)
Cần ít nhân lực, chi phí cho tới khi thiết bị
hỏng
133
5.2.1 Bảo trì bị động (Cont.)
Hạn chế:
 Chi phí tăng do không lường trước được thời
gian hỏng hóc (-> dừng đột ngột)
 Chi phí lao động tăng, đặc biệt là khi cần
thêm thời gian làm thêm (overtime) bảo trì
 Chi phí liên quan đến sửa chữa và thay thế
thiết bị
 Thiết bị khác có thể hỏng theo hoặc dây
chuyền có thể hỏng hóc
 Sử dụng không hiệu quả nguồn nhân lực
134
5.2.2 Bảo trì phòng ngừa
Bảo trì phòng ngừa-preventive: Là hoạt động
được tiến hành đúng lúc hoặc đúng lịch trình vận
hành máy để phát hiện, ngăn chặn sự xuống cấp của
linh kiện hay hệ thống nhằm ổn định hay kéo dài tuổi
thọ thiết bị thông qua việc kiểm soát sự xuống cấp ở
mức chấp nhận được.
Ưu điểm:
Chi phí hiệu quả
Linh hoạt cho phép điều chỉnh thời điểm bảo trì
 Tăng vòng đời linh kiện
135
5.2.2 Bảo trì phòng ngừa (Cont.)
Tiết kiệm năng lượng
Giảm hỏng hóc thiết bị, dây chuyền
Ước tính tiết kiệm chi phí 12%-18% so với bảo trì
bị động
Hạn chế:
Nguy cơ hỏng hóc nghiêm trọng vẫn xảy ra
Tăng lao động
Đôi khi tiến hành bảo trì không cần thiết
Hỏng linh kiện do tiến hành bảo trì
136
5.2.3 Bảo trì dự đoán
Bảo trì dự đoán- predictive: là những giải pháp mà có
thể tìm ra thời điểm bắt đầu xuống cấp máy móc, từ đó
cho phép tìm kiếm nguyên nhân để có thể loại bỏ hoặc
kiểm soát trước khi sự xuống cấp máy móc nghiêm trọng.
Lợi thế về chi phí:
 Xoay vòng vốn đầu tư đến 10 lần
 Giảm thiểu chi phí bảo dưỡng 25 – 30%
 Loại trừ hỏng hóc 70-75%
 Giảm thiểu thời gian chết máy 35 – 40%
 Tăng hiệu suất từ 20-25%
137
5.2.3 Bảo trì dự đoán (Cont.)
Ưu điểm:
 Tăng tuổi thọ máy, linh kiện
 Cho phép điều chỉnh hoạt động mua
 Giảm thiết bị hoặc thời gian chết
 Chất lượng sản phẩm tốt hơn
 Cải thiện an toàn môi trường và tinh thần làm việc
 Tiết kiệm năng lượng
 Dự kiến tiết kiệm 8-12% chi phí về chương trình bảo dưỡng
phòng ngừa
Bất Lợi:
 Tăng đầu tư vào các thiết bị phân tích
 Tăng vốn đào tạo nhân lực
 Tiết kiệm tiềm năng không dễ dàng nhìn thấy bằng cách quản lý
138
5.3 Lập kế hoạch kỹ thuật bảo trì
Các bước lập kế hoạch bảo trì:
Tìm hiểu công việc Xác định và biên tập

Kiến thức cơ bản:
tại vị trí làm việc : nó công việc: biết hai bước
kiến thức về thiết
đưa ra một nhận thức trước đó và nhu cầu của
bị,công việc,kỹ thuật
rõ ràng về tổng số công việc bảo dưỡng
sẵn có
việc làm phòng ngừa,dự đoán
Ước lượng thời gian cần Chuẩn bị dụng cụ và danh Phát triển kế hoạch sửa: sự
thiết :để thực hiện công sách cơ sở: các công cụ đặc chuẩn bị từng bước thủ tục
việc với kĩ thuật đo lường biệt đã khác phục và để hoàn thành công việc với
và công việc phân tích công phương tiện khi cần thiết việc sử dụng triệt để thời
đoạn gian,nhân lực và vật chất
139
5.4 Các kỹ thuật lên lịch bảo trì
 Kỹ thuật lên lịch bảo trì: bước đầu tiên luôn là chia
nhỏ công việc thành các thành tố đo được để sắp xếp
thành chuỗi.
 Các kỹ thuật bảo trì:
Phương pháp bảo trì hiện đại
Bảo trì 6 Sigma
Quản lý tài sản doanh nghiệp
Bảo trì tinh gọn
Bảo trì có sự trợ giúp máy tính
Bảo trì toàn diện (TPM- Total productive
Mantainance)
140
5.5 Bảo trì năng suất toàn diện (TPM)
 Khái niệm: bảo trì năng suất toàn diện đưa
công tác bảo trì như một phần hoạt động của quá
trình SX nhằm giảm thiểu những tình huống bảo trì
bất ngờ.
 Mục đích: để tăng mạnh sản phẩm trong sản

xuất, đồng thời, tăng tinh thần làm việc của nhân
viên và sự hài lòng với công việc của họ.
141
5.6 So sánh giữa TQM và TPM
Sau đây là những điểm tương đồng giữa hai chương

trình: TQM-Total Quality Management
1. Các cam kết được quản lý cấp cao thực hiện trong
cả hai chương trình.
2. Người lao động được trao quyền để có thể tự chỉnh
sửa trong chương trình.
3. Một triển vọng dài hạn như TPM và TQM có thể
mất một năm hoặc hơn để thực hiện và là một quá
trình liên tục.
142
5.6 So sánh giữa TQM và TPM (Cont.)
Đặc điểm TQM TPM
Đối tượng hướng đến Chất lượng (đầu ra và Trang thiết bị (đầu vào
hiệu suất) và nguyên nhân)
Phương thức Hệ thống hóa việc quản Có sự tham gia của nhân
lý. TQM là phần mềm viên. TPM là phần cứng
theo định hướng. theo định hướng
Mục đích Chất lượng cho PPM Loại bỏ các tổn thất và
các phần thừa thãi.
143
5.6 Trụ cột của TPM
144
5.6 Trụ cột của TPM (Cont.)
Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt
Seiri Organization Sàng lọc
Seiton Tidiness Sắp xếp

Seiso Cleaning Sạch sẽ
Seiketsu Standardisatio Săn sóc
n
Shitsuke Discipline Sẵn sàng
145
5.6 Trụ cột của TPM
 Trụ cột 2: Jishu Hozen – tự động bảo trì
 Trụ cột 3: Kobetsu Kaizen - Cải tiến liên tục ?
 Trụ cột 4: Planed Maintenance - Quy hoạch bảo trì
 Trụ cột 5: Quality Maintenance – Chất lượng bảo trì
 Trụ cột 6: Training – Đào tạo
 Trụ cột 7: Office - Văn phòng TPM
 Trụ cột 8: Safety, Health and Environment –
An toàn, sức khỏe và môi trường
146
I. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN

HÀNH
II. KIỂM SOÁT VÀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
(PP&C)
147
1. Tổng quan về kiểm soát chất lượng (QC)

1.1. Các bước trong QC
1.2. Lợi ích của QC
2. 7 công cụ trong kiểm soát chất lượng
3. Tiêu chuẩn ISO 9001:2015
148
1. Tổng quan về kiểm soát chất lượng (QC)
• Kiểm soát chất lượng (QC) là một hệ

thống được sử dụng để duy trì mức độ
mong muốn của chất lượng trong một
sản phẩm hoặc dịch vụ
• Là sự kiểm soát có hệ thống các yếu tố

khác nhau ảnh hưởng đến chất lượng
của sản phẩm
• Phụ thuộc vào vật liệu, công cụ, máy

móc, loại lao động, điều kiện lao
động...
149
1.1. Các bước trong QC
1.Xây dựng chính sách chất lượng
2.Đặt ra các tiêu chuẩn hoặc thông số kỹ thuật trên cơ sở thích hợp, chi phí
và lợi nhuận của khách hàng
3.Lựa chọn kế hoạch kiểm tra và thiết lập quy trình kiểm tra
4.Phát hiện những sai lệch so với các tiêu chuẩn đã đặt ra về thông số kỹ
thuật
5.Thực hiện các hành động khắc phục hoặc các thay đổi cần thiết để đạt
được các tiêu chuẩn
6.Quyết định phương pháp cứu hộ, tức là quyết định cách xử lý toàn bộ
các bộ phận bị lỗi phế liệu hoặc làm lại
7.Phối hợp các vấn đề chất lượng
8.Phát triển ý thức về chất lượng cả bên trong và bên ngoài tổ chức
9.Phát triển các thủ tục để có mối quan hệ tốt giữa nhà cung cấp và nhà
cung cấp
150
1.2. Lợi ích của QC
1. Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ
2. Tăng năng suất của các quá trình sản xuất, kinh doanh thương mại, tập đoàn
3. Giảm chi phí sản xuất và công ty
4. Xác định và nâng cao khả năng tiếp thị của sản phẩm và dịch vụ
5. Giảm giá tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ
6. Cải thiện và / hoặc đảm bảo thời gian giao hàng và tính sẵn có
7. Hỗ trợ quản lý doanh nghiệp
151
• 7 công cụ kiểm soát chất lượng là

tập hợp các kỹ thuật đồ họa được
xác định là hữu ích nhất trong
việc khắc phục sự cố về chất
lượng
• Được dùng để giải quyết phần
lớn các vấn đề liên quan đến chất
lượng
152
7 công cụ kiểm soát chất lượng bao gồm
Lưu đồ Phiếu kiểm soát Biểu đồ phân bố Biểu đồ Pareto
Biểu đồ nhân quả Biểu đồ phân tán Biểu đồ kiểm soát
153
 7 công cụ kiểm soát chất lượng phân

tích quá trình sản xuất, xác định các
vấn đề chính ảnh hưởng đến kết quả,
kiểm soát sự biến động chất lượng
sản phẩm. Đưa ra các giải pháp nhằm
tránh các sai sót có thể xảy ra trong
tương lai
 Doanh nghiệp sẽ chủ động hơn, hiệu
quả hơn trong việc nhận diện các
vấn đề
154
Lợi ích của 7 công cụ kiểm soát chất lượng
GIẢM NÂNG GIẢM

CHẤT
THIỂU SỰ CAO UY CHI
LƯỢNG TỐT
CỐ TÍN PHÍ
HƠN
GIẢM CHI PHÍ LIÊN CÁC MỤC TIÊU CHẤT GIẢM CĂNG THẲNG VÀ
QUAN ĐẾN CHẤT LƯỢNG TRỞ NÊN RÕ NÂNG CAO KỸ NĂNG LÀM
LƯỢNG RÀNG HƠN VIỆC
155
3: Tiêu chuẩn ISO 9001:2015
156
Yêu cầu khách Hài lòng khách

hàng hàng
Hệ thống quản lý chất lượng
157
Các điều khoản của tiêu chuẩn ISO 9001:2015
1.Phạm vi 6.Hoạch định
2.Tài liệu viện dẫn 7.Hỗ trợ
3.Thuật ngữ và định nghĩa 8.Thực hiện
4.Bối cảnh của doanh

9.Đánh giá
nghiệp
5.Lãnh đạo 10.Cải tiến
158
159
160
+ Áp dụng cho toàn bộ tổ chức + Nhận diện vấn đề hoặc rủi do và cơ hội đang đối mặt
+ Tạo ra các giả thiết, phướng án để giải quyết vấn đề
+ Chọn phương án phù hợp nhất để thực hiện
+ Phân tích kết quả của phương án + Tiến hành thử nghiệm ở phạm vi nhỏ, tiêu biểu
+ So sánh với mục tiêu đề ra + Thu thập dữ liệu, đánh giá sự thay đổi
+ Không làm ảnh hưởng đến toàn bộ phần còn lại của hệ thống
161
162
Lợi ích và khó khăn
Lợi ích Khó khăn

 Vận hành  QMS không thích hợp với thực tiễn của công ty đề ra
 Hiệu quả được cải thiện  QMS thiếu sự liên kết và tích hợp với lĩnh vực khác
 Hạn chế sai xót
trong xã hội.
 Có nhiều cơ hội phát triển
 Nhân lực  Không duy trì được các hoạt động quản lí trong vòng
 Nâng cao tinh thần, trách nhiệm vòng tròn P-D-C-A.
 Thương mại
 Nâng cao hình ảnh doanh nghiệp
 Chất lượng, sản phẩm dịch vụ được giữ vững
 Tài chính
 Giảm rủi ro nguyên liệu đầu vào
 Tăng thêm lợi nhuận
163
VII. TEAMCENTER
VIII. OPCENTER APS
164
VII. TEAMCENTER
Giới thiệu quản lý vòng đời sản phẩm (PLM)

Tổng quan về Teamcenter
Thiết lập EBOM và MBOM, BOP
165
Quản lý vòng đời sản phẩm (PLM)-
TeamCenter
1. Quản lý vòng đời sản phẩm là gì?

2. Các giai đoạn quản lý vòng đời sản phẩm
3. Các thành phần chính của hệ thống quản lý vòng đời
sản phẩm
4. Teamcenter – giải pháp PLM
1. Quản lý vòng đời sản phẩm (PLM) là gì?
• Quản lý vòng đời sản phẩm (PLM): là sự tích hợp tất

cả các khía cạnh của một sản phẩm, đưa sản phẩm
đó từ giai đoạn hình thành qua chu kỳ sống của sản
phẩm (PLC) đến việc loại bỏ sản phẩm và các thành
phần. PLM kết hợp tầm nhìn bao quát mà một tổ
chức có để quản lý dữ liệu, con người, phần mềm,
sản xuất, tiếp thị và kế hoạch tổng thể cho sản phẩm.
167
Các giai đoạn quản lý vòng đời sản phẩm
• Giai đoạn bắt

đầu của vòng đời
(BOL): Giai đoạn bắt
đầu của vòng đời bao
gồm tất cả thiết kế và
sản xuất, bao gồm quá
trình hình thành và
phát triển ban đầu
cũng như bất kỳ
nguyên mẫu nào được
chế tạo.
168
• Giai đoạn giữa vòng đời

(MOL): Giai đoạn giữa vòng
đời là giai đoạn hậu sản
xuất, khi sản phẩm của bạn
được phân phối, sử dụng
và bảo dưỡng. Lúc này, sản
phẩm của bạn đã đến tay
người dùng cuối. Bạn có
thể thu thập dữ liệu về bất
kỳ lỗi nào, tỷ lệ bảo trì
và trải nghiệm người dùng
để lấy thông n cho các
bản sửa lỗi ngay lập tức và
phát triển trong tương lai.
169
• Giai đoạn cuối của vòng đời

(EOL): Giai đoạn cuối của
vòng đời là việc ngừng sử
dụng, tái chế hoặc thải bỏ
sản phẩm của bạn. Tại thời
điểm này, hậu cần ngược lại
sảy ra cho công ty. EOL bắt
đầu khi người dùng không
còn nhu cầu về sản phẩm. Ở
giai đoạn này, các công ty
thu thập thông tin về những
bộ phận và vật liệu nào còn
giá trị.
170
Các thành phần chính của hệ thống quản lý
vòng đời sản phẩm
Teamcenter – giải pháp PLM
• Thách thức: Ngày nay các sản phẩm
thiết kế sản xuất ngày càng hiện đại,
phức tạp và đa dạng với hàng triệu linh
kiện, thành phần bên trong sản phẩm
đòi hỏi quá trình thiết kế sản xuất có
tính chất hợp tác giữa nhiều nhóm,
nhiều công ty, nhiều vùng địa lý khác
nhau có tính chất toàn cầu. Vậy vấn đề
đặt ra làm thể nào để quản lý dữ liệu,
quản lý kế hoạch, quản lý quy trình làm
việc một cách hiệu quả, giảm thiểu chi
phí, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm
ra thị trường.
• Giải pháp : Với giải pháp Teamcenter

của Siemens PLM giúp quản lý và tối
ưu toàn bộ các quy trình trong vòng
đời sản phẩm
Quản lý tri thức doanh nghiệp
• Quản lý dữ liệu cho phép bạn kiểm soát sản
phẩm của mình và xử lý thông tin trên tất cả các
trạng thái vòng đời.
• Quản lý hồ sơ và tài liệu cho phép bạn sắp

xếp hồ sơ, phân loại thông tin và thực hiện lưu
giữ hồ sơ của bạn và các chính sách định đoạt.
• Quản lý nội dung liên kết các ấn phẩm kỹ thuật

của bạn và các nhóm thiết kế kỹ thuật bằng
cách cho phép họ chia sẻ thông tin và sử dụng
lại nội dung sản phẩm trong khi tự động hóa các
quy trình chung cho cả hai miền.
Quản lý tri thức doanh nghiệp
• Quản lý thay đổi cho phép bạn triển khai

phương pháp hay nhất các quy trình thay
đổi dựa trên tiêu chuẩn để lập kế hoạch,
kiểm soát, thực hiện và theo dõi các thay
đổi và sửa đổi sản phẩm.
• Tự động hóa quy trình và điều phối cho

phép bạn xác định và chuẩn hóa các quy
trình hướng theo dòng công việc mà bạn
có thể sử dụng trên nhiều chương trình và
nền tảng sản phẩm.
• Cấu trúc sản phẩm và quản lý cấu

hình cho phép bạn điều phối tiến trình
công việc, thiết lập cách sử dụng ngữ
cảnh và đồng bộ hóa nhiều phân cấp sản
phẩm, tùy chọn, biến thể và cấu hình
trong toàn bộ vòng đời sản phẩm.
Cộng tác cộng đồng
• Lập nhóm ảo cho phép các
nhóm nhanh chóng thiết lập
và dễ dàng thêm các cộng tác
viên mới.
• Hội nghị ảo cho phép các

thành viên trong nhóm dễ
dàng chia sẻ thông tin từ máy
tính để bàn của họ mà không
phải trả phí.
• Nắm bắt kiến thức đặc biệt

cho phép các nhóm thu thập
thông tin từ những người
tham gia cá nhân và tích hợp
kiến thức phi cấu trúc với
thông tin có cấu trúc đã được
quản lý bởi Teamcenter.
Cộng tác cộng đồng
• Cộng tác dữ liệu sản phẩm trực quan mang
lại cho tất cả các thành viên trong nhóm trực
quan hóa tích hợp cho phép xem, đánh dấu và
phân tích dữ liệu từ bất kỳ CAD nào của công ty
hoặc các định dạng tài liệu khác qua định dạng
JT ™ tốt nhất.
• Cổng thông tin cá nhân cung cấp cho các

thành viên cá nhân sản phẩm và các chế độ xem
phù hợp với vai trò người dùng, quy trình làm
việc của họ trách nhiệm và quyền lợi bảo mật.
• Khả năng cộng tác đồng bộ và không đồng

bộ cung cấp cho các thành viên trong nhóm trực
quan hóa sản phẩm 3D, ứng dụng chia sẻ, lịch
kỹ thuật số và lịch biểu, nhắn tin tức thì, dịch vụ
định tuyến/thông báo tài liệu, bảng thảo luận và
tài liệu, thư mục và thư viện dùng chung.
Hình ảnh hóa vòng đời
• Đầy đủ chức năng 2D và hình ảnh
3D cơ bản để xem vòng đời sản
phẩm.
• Khả năng đánh dấu và xem 2D / 3D

dành cho doanh nghiệp để tương tác
với dữ liệu sản phẩm nâng cao.
• Phân tích đầy đủ chức năng 2D / 3D

để thực hiện thiết kế ảo đánh giá về
các tổ hợp đa CAD trên cơ sở hợp
tác.
• Khả năng giả lập kỹ thuật số tinh vi

để lắp ráp hoàn thành nguyên mẫu kỹ
thuật số và thực hiện phân tích nâng
cao để xác thực các vấn đề về hình
thức, phù hợp và chức năng.
Báo cáo và phân tích
• Khả năng tổng hợp dữ liệu mạnh mẽ cho phép
bạn tổng hợp dữ liệu do Teamcenter quản lý
trong khi tận dụng và các mô hình bảo mật để
duy trì tính toàn vẹn / bảo mật của dữ liệu. Bạn
cũng có thể mang lại dữ liệu từ hầu như bất kỳ
ứng dụng nào đồng thời tôn trọng điều đó quy
ước kinh doanh và bảo mật của ứng dụng.
• Khả năng báo cáo vòng đời phong phú cho

phép bạn tạo báo cáo và trang tổng quan dựa
trên dữ liệu tổng hợp này thành có thể tùy chỉnh
định dạng html để xem và in. Bạn có thể lưu các
báo cáo này, gửi email cho họ, tạo chúng thành
PDF và xuất chúng sang Excel. Bạn có thể dễ
dàng tạo và bao gồm đồ họa trong các báo cáo
này.
• Khung dữ liệu mở và trình hướng dẫn nâng

cao giúp người dùng nhanh chóng triển khai và
duy trì khả năng báo cáo và phân tích
củaTeamcenter, do đó cho phép bạn giảm thiểu
tổng chi phí sở hữu của mình.
Kỹ thuật hệ thống và quản lý các yêu cầu
• Quản lý yêu cầu Teamcenter cho phép bạn xác
định, nắm bắt, quản lý và tận dụng các yêu cầu
của sản phẩm. Bạn có thể sử dụng các công cụ
phân tích cú pháp của Teamcenter và khả năng
quản lý nội dung để trích xuất các yêu cầu chính
từ các tài sản thông tin thường được sử dụng,
bao gồm tài liệu, bảng tính, bản vẽ và sơ đồ.
Bạn có thể liên kết các yêu cầu này và quản lý
việc phổ biến chúngđể sử dụng rộng rãi hơn.
• Ứng dụng mở rộng và tích hợp hệ thống
Teamcenter's khuôn khổ mở cho phép bạn liên
kết các hệ thống quan trọng, chẳng hạn như
Matlab/Simulink và Rhapsody, vào môi trường
PLM của bạn. Có thể sử dụng tích hợp "trực
tiếp" của Teamcenter với Microsoft Office (Excel,
Word và Visio) để tương tác với dữ liệu ở các
định dạng quen thuộc. Một khuôn khổ mở cũng
cho phép bạn tận dụng dữ liệu và rút ngắn
đường cong học tập của bạn.
Quản lý danh mục đầu tư, chương trình và dự án
• Quản lý danh mục đầu tư hợp tác. Bạn có thể
sử dụng Teamcenter để xác định chiến lược
danh mục đầu tư thông qua việc sử dụng chiến
lược có trọng số mục tiêu, mô hình tính điểm và
tiêu chí hoạt động, các mẫu quy trình cho phép
bạn nắm bắt và đánh giá tiềm năng. Các
chương trình và dự án NPD. Phân tích danh
mục đầu tư của Teamcenter khả năng cho phép
bạn nhanh chóng đánh giá các lựa chọn thay
thế dự án và chọn danh mục đầu tư phù hợp với
mục đích chiến lược của bạn.
• Quản lý chương trình và dự án. Teamcenter
cho phép nhóm sản phẩm để lập kế hoạch cho
các chương trình của bạn theo lịch trình của họ,
nhiệm vụ công việc, sự phụ thuộc, sự kiện quan
trọng, đường cơ sở và ràng buộc và sau đó thực
hiện các dự án NPD của bạn phù hợp với kỳ
vọng có thể theo dõi.
Quản lý quy trình kỹ thuật
• Thay đổi kỹ thuật và quản lý quy

trình. Bạn có thể dùng Teamcenter
để thiết lập các bản sửa đổi và
kiểm soát phiên bản trung gian
thông qua dữ liệu kỹ thuật của
bạn. Teamcenter cung cấp cấu
hình sẵn các quy trình dựa trên
tiêu chuẩn để bắt đầu, xem xét /
phê duyệt và thực hiện thay đổi
sản phẩm trên cơ sở doanh
nghiệp. Teamcenter cho phép bạn
nắm bắt quy trình công việc và các
phương pháp hay nhất để triển
khai thay đổi các quy trình.
Quản lý hóa đơn nguyên vật liệu
• Cấu hình sản phẩm và quản
lý BOM doanh nghiệp. Bạn
có thể sử dụng Teamcenter để
tận dụng tính tương đồng trên
cung cấp sản phẩm, tạo cơ sở
cho các sáng kiến tái sử dụng
của bạn. Các nhóm của bạn
có thể sử dụng đánh dấu BOM
của Teamcenter và đánh giá
khả năng xem hiệu ứng thời
gian thực của các thay đổi
thiết kế đối với bất kỳ lựa chọn
cấu hình hoặc ngữ cảnh được
áp dụng nào.
Quản lý sự tuân thủ
• Tuân thủ môi trường Môi trường của
Teamcenter cho phép bạn tuân thủ đăng ký,
đánh giá, cho phép và hạn chế hóa chất
(REACH), phương tiện cuối đời (ELV), hạn chế
sử dụng các chất nguy hiểm chất (RoHS) và
chất thải Điện và Điện tử các chỉ thị về thiết bị
(WEEE). Giải pháp này tạo điều kiện cho thu
thập end-to-end, quản lý và báo cáo tuân thủ
môi trường và thông tin nội dung tài liệu.
• Tuân thủ y tế Giải pháp tuân thủ y tế của

Teamcenter quản lý thông tin sản phẩm kỹ
thuật số phù hợp với các yêu cầu quy định đối
với ngành thiết bị y tế và Cơ quan Quản lý
Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ 21 CFR
Phần 11 (Điện tử Hồ sơ và Chữ ký điện tử) và
21 CFR Phần 820 (Chất lượng Hệ thống) quy
định.
Quản lý quan hệ nhà cung cấp
• Quản lý nhà cung cấp

nắm bắt, thu thập và
quản lý thông tin về các
nhà cung cấp riêng lẻ,
bao gồm dữ liệu hiệu
suất và khả năng mô tả
cho phép bạn nhanh
chóng tìm, chọn và
theo dõi các nguồn
cung ứng tiềm năng.
Quản lý quy trình mô phỏng
• Quản lý dữ liệu mô phỏng Bộ ứng

dụng phong phú của Teamcenter gồm
các khả năng quản lý dữ liệu, tài liệu,
hồ sơ và nội dung mô phỏng cụ thể
cho phép bạn quản lý dữ liệu mô
phỏng của mình trên cơ sở tập trung.
Kiến trúc hướng dịch vụ mở của
Teamcenter cho phép bạn tích hợp
dữ liệu từ hệ thống CAE mà bạn lựa
chọn vào môi trường PLM.
Teamcenter được tích hợp chặt chẽ
với NX® bộ phần mềm giải pháp mô
phỏng kỹ thuật số.
Quản lý quy trình sản xuất
• Teamcenter chặt chẽ tích hợp với

phần mềm Tecnomatix® cho phép
PLM của bạn môi trường để tận dụng
dữ liệu sản xuất và sản xuất từ một
bộ giải pháp sản xuất kỹ thuật số
hoàn chỉnh. Bạn có thể sử dụng kiến
trúc hướng dịch vụ mở của
Teamcenter để tích hợp hệ thống
CAM, ERP và MES lựa chọn trong
môi trường PLM của bạn.
Teamcenter cung cấp các mẫu quy
trình chuẩn hóa và hướng dẫn công
việc tự động để đơn giản hóa việc
chuyển thông tin kế hoạch cho tầng
cửa hàng của bạn
Bảo trì, sửa chữa và đại tu
• Lập kế hoạch bảo trì Teamcenter cho phép
các tổ chức dịch vụ để xác định và lập kế
hoạch các hoạt động bảo trì cho các thành
phần phức tạp và tài sản.
• Thực hiện bảo trì Các tổ chức dịch vụ
sử dụng thực hiện các quy trình bảo trì
có thể kiểm tra được, lưu giữ lịch sử sự
kiện và nắm bắt hiệu suất / trạng thái
sẵn sàng của tài sản.
• Quản lý vật tư Teamcenter cho phép tổ
chức của bạn theo dõi và quản lý tất cả
các bộ phận, dụng cụ và thiết bị tồn kho
được sử dụng để sửa chữa, bảo dưỡng
hoặc đại tu tài sản của mình.
I. BOM(Bill of Material)
1. BOM là gì?
Bill of Material (BOM) là một danh sách đầy đủ các hạng mục cần
thiết để sản xuất sản phẩm cuối cùng bao gồm các chi tiết về
nguyên liệu thô cần thiết, các thành phần, cụm lắp ráp được yêu
cầu để xây dựng hoặc sản xuất một sản phẩm và được sử dụng như
phương tiện giao tiếp của đội sản xuất và đội kho lưu trữ.
Đặc điểm:
- BOM bao gồm đặc điểm kỹ thuật của mọi mặt hàng cần thiết
để sản xuất các sản phẩm cuối cùng. Do đó không chỉ nguyên liệu
thô mà còn cả cụm lắp ráp con, thành phần phụ, bộ phận phụ và vật
tư tiêu hap đều được sử dụng trong đó.
- Cấp cao nhất của BOM đại diện cho thành phẩm. nó cũng
được chia thành các thành phần để xác định yêu cầu.
2. Các thành phần của BOM
 Quantity: chỉ định các bộ phận được mua sắm hoặc
sản xuất cho mội bộ phân lắp ráp. Đảm bảo đơn hàng
tối ưu được đặt
 Unit of Measurement: (đơn vị đo lường) mỗi đơn vị
inch, gam, kilogam, lít, khối,..phải được chỉ định cho
từng đại lượng. nó đamr bảo số lượng chính xác được
đặt hàng. Chi phí mua phải năm trong ngân sách đặt
ra của dự án.
 BOM Level: giúp hiểu về mọi thành phần của BOM.
Nó cung cấp số lượng hoặc xếp hạng cho từng phần.
 BOM Notes: cung cấp thông tin bổ sung liên quan
đến BOM khác hoặc mô tả thêm về các bộ phận
 Part number: giúp theo dõi từng phần . một số bộ phân duy nhất
được chỉ định cho mỗi mục để dễ dàng tham khảo.
 Part name: tên riêng của từng bộ phận với số hiệu bộ phận cụ thể
giúp xác định dễ dàng và hiệu quả hơn.
 Raw material: Cần biết đâu là nguyên liệu thô cần thiết cho sản
phẩm cuối. BOM xác định chính xác chất lượng hoặc loại nguyên
liệu thô cần thiết trong quá trình sản xuất.
 Description: mỗi phần tử cần có giải thích đầy đủ về phần đó. Nó
giúp phân biệt giữa các bộ phận với nahu.
 Image: hình ảnh của sản phẩm cuối giúp dễ dàng hiểu từng phần .
giúp xác minh chéo các chi tiết với hình ảnh.
 Method of Procurement: xác định các bộ phận hoặc hạng mục sẽ
được mua bên ngoài hay sản xuất nội bộ.
3. Các loại BOM thông dụng
3.1. EBOM (Engineering Bill of Materials)
EBOM thể hiện quan điểm kĩ thuật(thiết kế) của 1 sản phẩm. nó
chứa tất cả thành phần hoặc vật liệu được chỉ định kĩ thuật của 1
sản phẩm và thường có cấu trúc chức năng. Có nghĩa là các thành
phần hoặc vật liệu được nhóm lại trong các cụm phụ chức năng.
Ví dụ như khung gầm, động cơ , hệ thống truyền động, nội thất ,
hệ thống thủy lực, …
3.2. MBOM(Manufacturing Bill of Materials)
 MBOM thường được tạo ra bởi kỹ thuật sản xuất như 1
phần của việc xác định quy trình sản xuất. nó chứa tất
cả thành phần hoặc vật liệu có trên EBOM , vì tất cả
thành phần đó được sử dụng trong quá trình sản xuất .
 Ngoài ra MBOM còn chứa các thành phần và vật liệu
chỉ sử dụn cho mục đích sản xuất vd như công cụ, đồ
đạc, vật tư tiêu hao…
 Sự khác biệt lớn khác là MBOM được cấu trúc dựa
trên trình tự sản phẩm được sản xuất và chế tạo do đó
quyết định thứ tự nguyên vật liệu phải mua.
3.3. Sự khác biệt giữa EBOM và MBOM
EBOM:
 Được tổ chức liên quan đến cách sản phẩm được thiết kế
 Danh sách các bộ phận trong thiết kế ban đầu của sản phẩm
 Bao gồm danh sách các bộ phận, thành phần và vật liệu
 Các thông tin kỹ thuật chi tiết như thông số kỹ thuật, dung sai và tiêu chuẩn
MBOM:
 Lộ trình sản xuất bất kì sản phẩm vật chất nào
 Nó sẽ chứa hoặc điều khiển bới ebom
 Là một cấu hình của sản phẩm để hiện thị nó sẽ được lắp ráp
 Bao gồm mọi chi tiết vật liệu cần thiết để xây dựng, lắp ráp và đóng gói sản
phẩm
 Thông tin về các bộ phận liên quan đến nhau
Ví dụ, trục của một chiếc xe và các bánh xe đều có thể là một phần của
hệ thống truyền lực con trong EBOM và do đó được cấu trúc cùng
nhau. Nhưng trình tự sản xuất có thể là trục được gắn vào khung xe ở
một trong những nhà máy đầu tiên của dây chuyền lắp ráp trong khi bánh
xe không được gắn vào xe cho đến khi kết thúc, tại một trong những nhà
máy cuối cùng của dây chuyền lắp ráp .
Theo đó, trục sẽ phải được mua và giao sớm hơn nhiều so với bánh xe,
có thể được mua và giao muộn hơn nhiều (giả sử là mô hình giao hàng
đúng lúc). Do đó, trục và bánh xe sẽ xuất hiện ở các vị trí hoàn toàn khác
nhau và được cấu trúc trong các cụm sản xuất phụ khác nhau trong
MBOM. Do đó, cấu trúc của EBOM và MBOM hoặc MBOM thường rất
khác nhau.
4. Tại sao phải cần có BOM trong nhà máy sản xuất
- Chúng ta ko thể tưởng tượng 1 sản phẩm mà không có BOM của nó.
BOM hiển thị tất cả các thành phần cần thiết của sản phẩm.
- Chỉ định BOM là khía cạnh quan trọng nhất vì bất cứ thứ gì ko được
chỉ định trong BOM sẽ ko được mua.
- Giúp xác định chi phí cơ bản của các thành phần cần thiết để sản
xuất sản phẩm cuối.
- Có giá thành các bộ phận giúp xác định xem chi tiết nào nên mua
thay vì tự sản xuất
- Xác định các mục lãng phí có thể tránh, tiết kiệm chi phí.
III. Bill of Process (BOP)
1. Định nghĩa
Ý tưởng về sản phẩm mới thường được bắt đầu bằng quá trình thiết kế kỹ
thuật, theo sau đó là tạo ra Bill Of Material (BOM). BOM chỉ là một phần của
quá trình sản xuất, nó chỉ chỉ ra rằng chúng ta cần gì để tạo ra sản phẩm chứ
không phải cách để làm nó. Phần chỉ ra cách “tạo ra” sản phẩm chính là BOP
– Bill of Process
BOP bao gồm các bản kế hoạch chi tiết, giải thích các quy trình sản xuất sản phẩm
cùng với trình tự thực hiện của chúng. Các bản kế hoạch này có thông tin chuyên sâu
về máy móc, tài nguyên nhà máy, cách bố trí thiết bị, cấu hình, công cụ và hướng dẫn.
Enterprise Bill Of Process (eBOP): Cùng với sự phát triển của IT, BOP phát triển
thành eBOP, eBOP tạo ra một môi trường cho các nhóm sản xuất có thể trao đổi thông
tin và hợp tác với nhau theo cách mà trước đây không thể thực hiện được.
So sánh BOP và eBOP
• Nếu có thay đổi trong • eBOP với sự trợ giúp

kế hoạch, thì cần phải của IT cho phép giao
thông báo với toàn bộ tiếp và hợp tác ở cấp độ
phần còn lại của doanh toàn cầu
nghiệp, điều này mất • Nếu có chế độ sản xuất
rất nhiều thời gian. lỗi/có thay đổi, thì chế
• Thiếu hiệu quả, hạn chế độ sản xuất mới sẽ được
tầm nhìn và khả năng thông báo và áp dụng
mở rộng sản xuất của ngay lập tức thông qua
công ty các ứng dụng tích hợp
eBOP
BOP truyền thống eBOP

Ví dụ về BOP
Material Requirement Planning (MRP)
1. Định nghĩa
MRP là quy trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
cần thiết cho quá trình sản xuất.
Hiểu đơn giản thì đây là hệ thống giúp tính toán nguyên
vật liệu cần thiết để hoàn thành đơn hàng của khách
hàng
- Trong quản lý sản xuất, MRP được thiết lập nhằm trả
lời các câu hỏi:
+ Cần những nguyên liệu, vật liệu gì để sản
xuất?
+ Số lượng là bao nhiêu?
+ Khi nào cần và cần những loại nào?
+ Thời gian giao hàng là khi nào?
2. Quy trình
 Đơn đặt hàng: cung cấp số lượng và thời gian đặt hàng cũng như các thay đổi về việc hủy, chỉnh sửa số lượng, thời
gian.
 Kế hoạch nguyên vật liệu: số lượng nguyên vật liệu, bộ phận, chi tiết cần cho hiện tại. Có thể sử dụng để dự báo các
yêu cầu hàng tồn kho trong tương lai.
 Tiến độ công việc: Thông qua hệ thống MRP quản đốc theo dõi ngày giao hàng, đơn hàng bị chậm, tình trạng hết
hàng,…để chủ động điều phối việc sản xuất và đánh giá hiệu suất hoạt động của hệ thống.
3. Lợi ích của MRP
Giảm mức tồn kho. Xác định mức dự trữ hợp lý giảm thời gian chờ đợi nguyên vật
liệu để sản xuất. Qua đó tránh các chi phí lãng phí cho việc lưu kho, vận chuyển,…
Theo dõi sát sao tình trạng các nguyên vật liệu cho từng đơn đặt hàng của khách hàng
Phân bổ thời gian sản xuất hợp lý để tối ưu thời gian, chi phí, nhân lực
Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cho các đơn hàng trong tương lai.
Hệ thống MRP còn hỗ trợ các cá nhân và bộ phận khác trong doanh nghiệp
4. Các bước hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Bước 1: Phân tích cấu trúc sản phẩm
Kết cấu hình cây

Bước 2: Xác định tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế

• Tổng nhu cầu chính là tổng số lượng dự kiến đối với loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai
đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có. Tổng nhu cầu hạng mục cấp 0 được lấy ở lịch trình sản xuất.
Đối với hạng mục cấp thấp hơn thì tổng nhu cầu được tính bằng lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
của cấp trước đó nhân với hệ số nhân của nó (nếu có).
• Nhu cầu thực tế là lượng nguyên vật liệu cần thiết trong từng khoảng thời gian nhất định và được xác
định như sau:

Bước 3: Xác định thời gian phát lệnh sản xuất hoặc đơn hàng theo nguyên tắc trừ lùi từ thời điểm sản xuất
Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi, chuẩn bị, bốc dỡ,
vận chuyển, sắp xếp hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ
phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ phải tính ngược lại để xác
định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết bộ phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được
tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung
cấp đúng lượng hàng yêu cầu.
5. Ví dụ
Vấn đề: Một công ty sản xuất đồ gỗ nhận được hai đơn đặt hàng làm cánh cửa: 200 chiếc sẽ giao vào
tuần thứ 5 và 200 cái vào tuần thứ 8. Mỗi cánh cửa đều gồm 4 thanh gỗ và hai khung. Các thanh gỗ được
sản xuất tại công ty mất 1 tuần và khung gỗ sẽ được mua ngoài với thời gian cung ứng là 2 tuần. Sau khi có
đầy đủ thanh gỗ và khung cửa, công ty sẽ phải tiến hành lắp ráp cánh cửa mất 1 tuần. Doanh nghiệp có lịch
tiếp nhận vào tuần 1 là 50 thanh gỗ và 100 khung gỗ.
VII. TEAMCENTER
VIII. OPCENTER APS
211
Giới thiệu cơ bản về OpCenter
Fundamentals of Production
Scheduling
•Fundamentals of Mfg.
Review
•Planning vs Scheduling
•Why is Scheduling
Important?
•ERP Scheduling
•What Concerns does APS
Address?
•Disruptions to the Plan
•Benefits of APS
Review: Fundamentals of
Manufacturing 101
Important terms
 Sales Forecasting – anticipated sales in terms of volume and revenue for a
defined period of time. (Projected shipments of product required)
 Materials Requirement Planning (MRP) – determines the materials required

based on the MPS and ensures the materials are ordered and delivered on time.
 Capacity Planning – the process of determining the production capacity needed

by an organization to meet the projected demands for its products.
 Master Production Schedule (MPS) – the plan the company has for production,
inventory and staffing.
What’s the difference?
Planning and Scheduling

Planning and Scheduling Typical
Detail and Horizon
Planning
• What to make
Low • When to make it
Detail • How much to make
• Where to make it
• Materials Required
Planning
• Resources Required
Scheduling • How best to make it

Scheduling
• Execute against plan
• Sequencing
High
• Synchronization
Detail
• Priorities, constraints
Years Months Weeks Days Hours Minutes
and conflicts
• Monitoring execution
• Managing change
Creating the Master Production Schedule
Planning
MPS Data and MPS Planning
Approaches
Forecast Stock Sales Orders

Make to Stock
(Forwards)
Target Stock Levels by Resource
SKU Capacities
Planning
by Day/Week/Month Process Rates
MRP Make to Order

(Backwards)
Achievable Daily/Weekly/Monthly
Production Load for each product
MPS Period Loading
Not Capacity Constrained
Capacity
Capacity Constrained
J F M A M J J A S O N D
Why is it important?
Production Scheduling
Higher Due Date Performance with
Detail Scheduling
A6
OVERLOAD
90 90 A5
A
6
80 80
A A4
70 5 70
100% used
60 A Planning
60 A3
done.
4
50 50 will be ok 
All Would be late ifLet’s
Really???? we did this!!!
See...
capacity
A
40 3 40
A2
Setup 30 A 30
Time 2
20 20
A A1
10 1 10
Process
Time
Capacity Planning Detailed Scheduling
Increased Efficiency with Detail
Scheduling
Capacity Planning Detailed Scheduling

Capacity Gain
A6
90 90
A
6 Initial
Optimised
80 80 Preferred Sequence
A A5 Sequence on
70 5 70 is Orange, Grey,
Resource 1 Blue
60 A 60
For A1
minimum
A2 A3 A6
A4 setup
A4
100% used A4
4 A5 A6
A2 A5
capacity 50 50
A
40 3 40 A3
Setup 30 A 30
Time 2 A2
20 20
A
10 1 10
Process A1
Time
Resource Resource
But there are MANY ways to sequence a set
of work orders…
The magic of sequencing
The magic of sequencing
In fact, there are MANY, MANY, MANY ways to
sequence a set of work orders…
OK, so we have a plan. Are we done now?
SUMMARY: APS provides heavy lifting, visibility and decision support
The benefits of APS can be dramatic…
II. Sử dụng Opcenter
Nội dung
• The Preactor Desktop

• Setting up Preactor Data Tables
• The Products Table
• Setting Up Calendars (Primary & Secondary)
• Configuring the Overview
• Shift Pattern Editing
• Order Enquiries
Nội dung
• Scheduling Using Algorithms

• Reports
• Miscellaneous Features
• Standard APS Rules
• Material Control
• Material Explorer
• SMC Rules
ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP
Bản chất của điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây
dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao công việc
cho từng người, từng nhóm người, từng máy và sắp xếp
thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo
hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản
xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện
có của doanh nghiệp.
Điều độ sản xuất phải giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái
ngược nhau như giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách
hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất, đồng thời với sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh
nghiệp.
ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP
• Quá trình điều độ sản xuất bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số
lượng và khối lượng công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các
công việc, thời điểm bắt
đầu và kết thúc của từng công việc, cũng như thứ tự thực hiện các công việc.
Dự tính số lượng máy móc thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để
hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đã đưa ra trong lịch
trình sản xuất.
Điều phối, phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những
khoảng thời gian nhất định cho từng bộ phận, từng người từng máy...
Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu
thời
gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm
 Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến
không hoàn thành lịch trình sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm
tăng chi phí, đẩy giá thành sản phẩm lên cao, từ đó đề xuất những biện pháp
điều chỉnh kịp thời.
Để điều hành hệ thống sản xuất này một cách có hiệu
quả, cần phân tích đánh giá thận trọng các yếu tố sau :
Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa;
Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng;
Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng;
Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền sản
xuất.
2/20/2023 Quản lý sản xuất tiên tiến 239

 Trong hệ thống sản xuất gián đoạn, do đặc điểm sản xuất nhiều chủng
loại, khối lượng sản xuất nhỏ, các công việc tại nơi làm việc thường
xuyên thay đổi nên công tác điều độ sẽ khó khăn và phức tạp hơn. Nội
dung chủ yếu của quá trình điều độ sản xuất này tập trung vào xây dựng,
chỉ đạo thực hiện lịch trình sản xuất, phân giao công việc cho nơi làm
việc, người lao động và máy. Mỗi hoạt động này đòi hỏi phải cân nhắc
tới những yếu tố riêng biệt mang tính đặc thù. Chẳng hạn, khi xây dựng
lịch trình sản xuất, cần chú ý tới những vấn đề như:
 - Độ lớn của loạt sản xuất;
 - Thời gian thực hiện từng công việc;
 - Thứ tự của công việc;
 - phân bổ công việc giữa các nơi làm việc

Việc sắp xếp, phân giao công việc cho nơi làm việc,
máy hoặc người lao động cần tính tới các yếu tố
như:
- Đặc điểm, tính chất của công việc;
- Những đòi hỏi về công nghệ;
- Công dụng, tính năng của máy móc thiết bị và dây
chuyền công nghệ;
- Trình độ và khả năng của công nhân

Việc sắp xếp, phân giao công việc cho nơi làm việc,
máy hoặc người lao động cần tính tới các yếu tố
như:
- Đặc điểm, tính chất của công việc;
- Những đòi hỏi về công nghệ;
- Công dụng, tính năng của máy móc thiết bị và dây
chuyền công nghệ;
- Trình độ và khả năng của công nhân

PHÂN GIAO CÔNG VIỆC TRÊN MỘT MÁY TRONG HỆ
THỐNG SẢN XUẤT BỐ TRÍ THEO QUÁ TRÌNH
Trong thực tế ở một nơi làm việc hoặc một máy móc
thiết bị hoặc một tổ sản xuất có thể được giao thực hiện
nhiều công việc khác nhau. Việc sắp xếp công việc nào
trước, công việc nào sau có ảnh hưởng rất lớn đến khả
năng hoàn thành đúng hạn và tận dụng các nguồn lực
của doanh nghiệp. Vì vậy, tìm ra một phương án bố trí
tốt nhất là rất cần thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều phương
án sắp xếp khác nhau. Nếu có n công việc thì số phương
án sắp xếp là n !; n càng lớn thì số phương án càng
nhiều, do đó rất khó có khả năng xác định tất cả mọi
phương án sắp xếp thứ tự công việc.

Mỗi phương án lại có những chỉ tiêu trội khác nhau và
không có một phương án nào mà tất cả các chỉ tiêu đều
tốt hơn các phương án khác. Để tiết kiệm thời gian trong
quá trình ra quyết định người ta đưa ra các nguyên tắc ưu
tiên. Những nguyên tắc ưu tiên này cho những kết quả
khả quan và được thực tế chấp nhận, sử dụng khá phổ
biến. Trong trường hợp cụ thể, doanh nghiệp sẽ quyết
định lựa chọn áp dụng một nguyên tắc ưu tiên thích hợp.
Thông thường, doanh nghiệp tiến hành sắp xếp theo các
nguyên tắc ưu tiên và so sánh giữa các phương án đó để
lưạ chọn phương án hợp lý, có nhiều chỉ tiêu trội hơn.

Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm:
- Đến trước làm trước (FCFS – First Come First

Served);
- Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD -
Earliest Due Date);
- Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm
trước (SpT – Shortest Processing Time);
- Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm
trước (LPT – Longest Processing Time).

 Để áp dụng nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài thời gian cần
thiết để hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành của từng công việc. Việc
so sánh đánh giá các phương án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên
được thực hiện dựa trên cơ sở xác định các chỉ tiêu chủ yếu sau:
 - Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng
đến khi hoàn thành;
 - Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hoàn thành tất cả
các công việc;
 - Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời gian của mỗi công
việc;
 - Mức độ chậm trễ lớn nhất;
 - Độ chậm trễ bình quân của các công việc.

Ví dụ: Một doanh nghiệp nhận được 5 hợp đồng cung cấp sản phẩm
có thời gian thực hiện, thời gian hoàn thành và thứ tự nhận được cho
trong bảng. Yêu cầu phân giao công việc theo các nguyên tắc đã nêu
trên và lựa chọn phương án bố trí hợp lý.
Thời gian hoàn thành,
Công việc Thời gian sản xuất, ngày
(ngày thứ)
A 6 8
B 2 6
C 8 18
D 3 15
E 9 23
Hãy tính : thời gian hoàn tất trung bình, số công việc trung bình và số
ngày chậm trung bình theo nguyên tắc: FCFS, EDD, SPT, LPT
Nguyên tắc 1: FCFS

Phương pháp Johnson bố trí thứ tự thực hiện n
công việc trên 2 máy
Khi có n công việc được thực hiện trên hai máy,

trong đó mỗi công việc đều phải thực hiện trên máy
1 trước rồi mới chuyển sang máy 2 thì việc bố trí
thứ tự thực hiện các công việc có ý nghĩa rất lớn đối
với việc giảm thời gian ngừng máy trong quá trình
sử dụng.

Phương pháp Johnson bố trí thứ tự thực hiện n
công việc trên 2 máy
 Mục tiêu của bố trí thứ tự thực hiện công việc trên hai máy là phải làm
sao cho tổng thời gian thực hiện các công việc đó là nhỏ nhất. Để xác
định được phương án tối ưu người ta dùng phương pháp Johnson.
Phương pháp này được tiến hành qua các bước sau:
 Bước 1: Liệt kê thời gian cần thiết thực hiện từng công việc trên từng
máy;
 Bước 2: Tìm công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất;
 Bước 3: Sắp xếp công việc: nếu công việc vừa tìm được nằm trên máy 1
thì sắp xếp trước, nếu công việc này nằm trên máy 2 thì được sắp xếp
cuối cùng. Khi một công việc đã được sắp xếp rồi thì ta loại trừ nó đi, chỉ
xét những công việc còn lại.
 Bước 4: Lặp lại bước 2 và 3 cho đến khi tất cả các công việc được sắp
xếp hết

Mỗi ngày cần giặt 5 loại khăn khác nhau, chỉ có 2
máy giặt và sấy.

QLSX - 2022

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QLSX - 2022

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ MÔN CÔNG NGHỆ CHẾ TẠO MÁY-VIỆN CƠ KHÍ

QUẢN LÝ SẢN XUẤT TIÊN TIẾN

Quản lý sản xuất tiên tiến 1

• Số Tín chỉ: 2 (2-1-0-4)

Quản lý sản xuất tiên tiến 2

Quản lý sản xuất tiên tiến 3

Quản lý sản xuất tiên tiến 4

I. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH

Quản lý sản xuất tiên tiến 6

Quản lý sản xuất tiên tiến 7

Quản lý sản xuất tiên tiến 10

Quản lý sản xuất tiên tiến 11

Liên tục cập nhật:

Sản xuất đơn chiếc

Quản lý sản xuất tiên tiến 13

Quản lý sản xuất tiên tiến 14

Quản lý sản xuất tiên tiến 15

Quản lý sản xuất tiên tiến 16

Batch production is defined by American

Số lượng sản phẩm hạn chế

Quản lý sản xuất tiên tiến 17

Sản xuất liên tục là một quá trình mà ở đó người ta

1. Đúng chất lượng 2. Đúng số lượng

3. Đúng thời gian 4. Chi phí sản xuất

Mô hình quản lý điều hành

Dịch vụ khách hàng

Sử dụng nguồn lực

I. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH

3. Sử dụng tối ưu các nguồn tài nguyên.

5. Làm đúng với cam kết giao hàng.

6. Lập kế hoạch và quản lý vật tư.

Quản lý sản xuất tiên tiến 50

Quản lý sản xuất tiên tiến 51

Quản lý sản xuất tiên tiến 52

Quản lý sản xuất tiên tiến 53

1. PROGRESS REPORTING

Quản lý sản xuất tiên tiến 54

1. PROGRESS REPORTING

2. CORRECTIVE ACTION

Quản lý sản xuất tiên tiến 55

Các chức năng của PPC

Quản lý sản xuất tiên tiến 56

Quản lý sản xuất tiên tiến 57

Quản lý sản xuất tiên tiến 58

Quản lý sản xuất tiên tiến 59

Quản lý sản xuất tiên tiến 61

Flowchart of aggregate plan (AP) and master schedule (MPS)

Quản lý sản xuất tiên tiến 62

Quản lý sản xuất tiên tiến 64

Cần có đủ công suất để đáp ứng kịp thời nhu cầu

Quản lý sản xuất tiên tiến 65

Quản lý sản xuất tiên tiến 66

Quản lý sản xuất tiên tiến 67

LONG-TERM CAPACITY STRATEGIES

Quản lý sản xuất tiên tiến 68

SHORT-TERM CAPACITY STRATEGIES

Quản lý sản xuất tiên tiến 69

I. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH

Quản lý sản xuất tiên tiến 70

Quản lý sản xuất tiên tiến 71

Giảm chi phí

Quản lý sản xuất tiên tiến 72