2

‫مقدمة‬

‫‪ -1‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫تعريف‬
‫‪  ‬اإلدارة اإلستراتيجية هي سلسلة من القرارات واألفعال التي تقود إلى تطوير‬
‫إستراتيجية أو استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -‬كما تعرف اإلدارة اإلستراتيجية تمثل منظومة من العمليات المتكاملة ذات‬

‫العالقة بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وصياغة إستراتيجية مناسبة وتطبيقها‬
‫وتقييمها في ضوء تحليل أثر المتغيرات المهمة عليها وذلك بما يتضمن تحقيق‬
‫ميزة إستراتيجية للمنظمة وتعظيم انجازها في أنشطة األعمال المختلفة ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫مقدمة‬

‫"االستراتيجية" هي الخطة الرئيسية الشاملة ‪ Master Plan‬التي تحدد كيف تحقق‬

‫المنظمة غرضها ‪Mission‬وأهدافها ‪Objectives‬من خالل تنظيم ما تتمتع به من‬
‫مزايا وتدنية ما تعانيه من مساوئ‪.‬‬

‫واإلدارة االستراتيجية هي األسلوب اإلداري المتميز الذي ينظر إلى المنظمة في كليتها‬
‫نظرة شاملة ‪Comprehensive‬في محاولة تعظيم الميزة التنافسية ‪Competitive‬‬
‫‪ Advantage‬التي تسمح بالتفوق في السوق واحتالل مركز تنافسي قوي‪ ،‬وذلك باتخاذ‬
‫القرارات االستراتيجية التي تنظر إلى الفرص والمشكالت الحالية‪ ،‬كما تهتم باستشراف‬
‫المستقبل واإلعداد للتعامل معه‪.‬‬

‫وبذلك فإن إدارة الموارد البشرية االستراتيجية تعمل على تحقيق غاية المنظمة وأهدافها‬
‫ورؤيتها‪ ،‬وذلك من خالل ترجمة االستراتيجية العامة للمنظمة إلى استراتيجية تفصيلية‬
‫ومتخصصة في قضايا الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫مقدمة‬

‫امثلة على بعض االستراتيجيات في مجال ادارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫‪ -1‬استراتيجية استقطاب وتكوين الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -2‬استراتيجية إدارة أداء المواد البشرية‪.‬‬

‫‪ -3‬استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -4‬استراتيجية قياس وتقييم أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -5‬استراتيجية تعويض ومكافأة الموارد البشرية‬

‫‪5‬‬
‫مقدمة‬

‫وتختل ف اإلدارة اإلس تراتيجية ع ن التخطي ط االس تراتيجي والتخطي ط التشغيل ي ‪ ،‬فاإلدارة‬

‫غناء ألبعاده ‪،‬‬

‫اإلستراتيجية هي ثمرة لتطور مفهوم التخطيط االستراتيجي وتوسيع لنطاقه وإ ً‬

‫فالتخطي ط االس تراتيجي ه و عنص ر م ن عناص ر اإلدارة اإلس تراتيجية ولي س اإلدارة‬

‫اإلس تراتيجية بعينه ا الن اإلدارة اإلس تراتيجية تعن ي أيضاً إدارة التغيي ر التنظيم ي وإ دارة‬

‫الثقافة التنظيمية وإ دارة الموارد وإ دارة البيئة في نفس الوقت ‪ ،‬فاإلدارة اإلستراتيجية تهتم‬

‫بالحاضر والمستقبل في آن معا ‪ ،‬في حين أن التخطيط االستراتيجي هو عملية تنبؤ لفترة‬

‫طويلة األجل وتوقع ما سيحدث وتخصيص الموارد ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫مقدمة‬

‫إ ن م ن المهام الرئيس ة لإلدارة اإلس تراتيجية ه و متابع ة وتقيي م أداء المنظم ة ‪ ،‬كنظام متكام ل يتكون‬

‫م ن بني ة متفاعل ة م ن األنظم ة الوظيفي ة الفرعي ة ‪ ،‬فإل ى جان ب تحلي ل أداء األنظم ة الفرعي ة والمناخ‬

‫التنظيم ي والثقاف ة التنظيمي ة ‪ ،‬وم ا تتضم ن هذه المجاالت واألنظم ة م ن عناص ر قوة وضع ف ‪ ،‬تقوم‬

‫اإلدارة اإلس تراتيجية بتجدي د مرك ز المنظم ة اإلس تراتيجية وتقيي م األداء كك ل م ن خالل تحدي د دور ك ل‬

‫نظام في خلق قيمة محددة للمنظمة ومتابعة سلسلة القيمة المضافة ذات األثر المباشر في إتاحة فرص‬

‫البقاء أو النمو والتطور في الصناعة ‪ ،‬ويعتبر التكامل االستراتيجي شرطا جوهريا للكفاءة والفاعلية ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫مقدمة‬

‫وخالصة القول‬

‫أ ن اإلدارة اإلس تراتيجية ه ي عملي ة إبداعي ة عقالني ة التحلي ل وه ي عملي ة ديناميكي ة‬

‫متواص لة يس عى إل ى تحقي ق رس الة المنظم ة م ن خالل إدارة وتوجي ه الموارد المتاح ة‬

‫بطريق ة كفؤ ة وفعال ة والقدرة عل ى مواجه ة تحديات بيئ ة األعمال المتغيرة م ن تهديدات‬

‫وفرص ومنافس ة ومخاط ر لتحقي ق مس تقبل أفض ل انطالق ا م ن نقط ة ارتكاز أس اسية ف ي‬

‫الحاضر ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫مقدمة‬

‫تشمل العناصر اإلستراتيجية للموارد البشرية ما يلي ‪  :‬‬

‫‪ - 1‬دراسة البيئة المحيطة بالمنظمة ونظام الموارد البشرية ويعني هذا دراسة وتحليل وتشخيص والتنبؤ‬
‫بالعوامل المحيطة بالمنظمات من حيث ‪:‬‬
‫‪-‬البيئة الداخلية ‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة التنافسية ‪.‬‬

‫‪ - 2‬صياغة أهداف النظام والموارد البشرية بما يتماشى مع األهداف العامة ويعمل على تحقيقها للمنظمة‬

‫‪ - 3‬تحديد الخطط والسياسات والبرامج الزمنية لنظام الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪ - 4‬تقسيم إستراتيجية الموارد البشرية والخطط والسياسات الخاصة بها على مستوى الخدمة‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫مقدمة‬
‫ويتطلب تطبيق منهجية اإلدارة االستراتيجية وجود بناء استراتيجي متكامل‬
‫يضم العناصر الرئيسية التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬آلية واضحة لتحديد األهداف والنتائج المرغوبة ومتابعة تحقيقها وتعديلها وتطويرها في ضوء المتغيرات‬
‫الداخلية الخارجية‪.‬‬

‫‪ -2‬آلية مرنة إلعداد وتفعيل مجموعة السياسات التي ترشد وتوجه العمل في مختلف المجاالت‪ ،‬وتوفر‬
‫قواعد لالحتكام واتخاذ القرارات‪ ،‬وتضمن حالة من التناسق والتناغم بين متخذي القرارات في جميع‬
‫قطاعات المنظمة‪.‬‬
‫هيكل تنظيمي يتميز بالبساطة والفعالية والتوافق مع مقتضى الحال في المنظمة‪ ،‬يوضح األدوار والمهام‬
‫األساسية ويرسم العالقات التنظيمية في ضوء تدفقات العمليات وتداخالتها‪.‬‬

‫‪ -3‬نظم وإ جراءات تنفيذية لتوجيه األداء في مختلف العمليات‪ ،‬تتسم بالمرونة والفعالية‪ ،‬وتستهدف تحقيق‬
‫النتائج‪.‬‬

‫‪ -4‬أفراد تم اختيارهم بعناية‪ ،‬يتمتعون بالصفات والقدرات المناسبة ألنواع العمل‪ ،‬وعلى استعداد لقبول‬
‫التغيير‪ ،‬أي من أهم صفاتهم المرونة‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫مقدمة‬

‫‪ -5‬صالحيات محددة جيداً‪ ،‬وموزعة بين األفراد بما يتناسب ومسئولياتهم مع وضوح معايير المحاسبة‬
‫والمساءلة وتقييم األداء والثواب والعقاب‪.‬‬

‫‪ -6‬نظم وإ جراءات ومعايير التخاذ القرارات تتناسب مع أهميات المشاكل وتتطور مع تغير األوضاع‪.‬‬

‫‪ -7‬نظم الستثمار وتنمية طاقات الموارد البشرية وتوجيه العالقات الوظيفية تتناسب مع نوعية المورد‬
‫البشري ومستواه الفكري ومدى الندرة فيه‪ ،‬كما تتوافق مع الظروف العامة الخارجية وتتسم بالمرونة‪.‬‬

‫‪ -8‬نظم معلومات وقنوات لالتصال الفعال تحقق التواصل بين أجزاء المنظمة وفيما بينها وبين العالم‬
‫الخارجي‪ ،‬وتحقق المعرفة اآلنية لمجريات األداء والظروف المحيطة‪.‬‬

‫‪ -9‬تجهيزات ومعدات وموارد مادية تم اختيارها وتوظيفها بعناية لتحقيق أقصى عائد ممكن منها في ظل‬
‫الظروف السائدة والمتوقعة‪.‬‬

‫‪ -10‬تقنيات مناسبة في مجاالت النشاط المختلفة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫مقدمة‬

‫أهمية اإلدارة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫تتضح أهمية اإلدارة اإلستراتيجية من خالل تحليل التحديات التي تواجه اإلدارة‪ ،‬وهذه التحديات ‪:‬‬
‫أ‌) تسارع التغير الكمي والنوعي في بيئة األعمال‪:‬‬
‫يظهر التغري جبالء أكثر يف البنية السياسية واالجتماعية واالقتصادية للعامل ويف تطور التكنولوجيا والربجميات املعقدة والتقنيات‬
‫املتطورة ألجهزة االتصال ‪ ،‬لذلك على صانع اإلسرتاتيجية مواكبة التغري وليس مواجهته الكتساب املزيد من التعلم واخلربة يف‬
‫إدارة التغيري بطريقة فعالة تستند على مشاركة واسعة من قبل كل أفراد التنظيم ‪.‬‬

‫ب‌)‪ ‬زيادة حدة المنافسة ‪:‬‬

‫لقد أصبحت المنافسة الكونية حقيقة واقعة‪ ،‬كما غيرت العولمة االقتصادية حدود المنافسة ‪ ،‬وتتضح هذه‬
‫الص ورة ف ي ظهور منافس ين جدد باس تمرار وزيادة حدة المنافس ة ف ي األس واق المحلي ة والعالمي ة مم ا‬
‫يفرض على صانعي اإلستراتيجية تحدي صياغة وتطوير خطط إستراتيجية كفؤة وبعيدة المدى لمعالجة‬
‫وضع منظماتهم في األسواق ذات النمو البطيء واألسواق التي ستكون فيها حصة المنظمة بوضع حرج‬
‫‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫مقدمة‬ ‫ج) كونية األعمال‪:‬‬

‫لقد تالشت في عالم األعمال حدود السيادة بين الدول واألقاليم وذلك مع زيادة االعتماد المتبادل‬
‫لالقتصاديات ‪ ،‬ونمو المنافسة األجنبية في األسواق المحلية وندرة الموارد الطبيعية ‪ ،‬حرية التبادل‬
‫التجاري ‪ ،‬كل هذه المعطيات وغيرها جعلت من نشاط األعمال أكثر عالمية واقل محلية من ذي قبل ‪.‬‬

‫فمثال ضمن المظاهر البارزة عل كونية األعمال هو اتجاه الشركات اليابانية للبحث عن تحالفات‬
‫إستراتيجية مفتوحة مع الشركات العالمية األخرى بحيث يتعرف كل طرف على عناصر القوة التقنية في‬
‫الطرف اآلخر‬

‫‪  ‬د‌) التغير التكنولوجي‪:‬‬

‫عتمد معظم المنظمات على التكنولوجيا لتحقيق ميزة تنافسية ضرورية للبقاء في عالم األعمال ‪ ،‬وألن‬
‫التكنولوجي ا تتغي ر بص ورة س ريعة ف ي ك ل الص ناعات ‪ ،‬فان عدم مواكب ة هذا التغي ر يض ع المنظم ة في‬
‫مواجهة تهديد حقيقي ‪ ،‬وعادة تهيئ إدارة المنظمات نفسها لمواجهة المنافسين من خالل تطوير طرق‬
‫جديدة للمنافسة واالستفادة من المميزات التقنية الجديدة‬
‫‪13‬‬
‫مقدمة‬
‫هـ‪ -‬نقص الموارد‪:‬‬
‫من الواضح أن الموارد الطبيعية في تناقص مستمر واليوم توجد صناعات معينة تواجه نقص خطير في‬
‫المواد األولية وعناصر مدخالت النظام اإلنتاجي لذلك يتطلب في اإلدارة اإلستراتيجية وضع خطط طويلة‬
‫للحصول عل المواد األولية بطريقة عقالنية واقتصادية وفي إطار المسئولية االجتماعية خاصة الموارد‬
‫‪ .‬البشرية‬

‫و) التحول من المجتمعات الصناعية إلى مجتمعات المعرفة‪:‬‬

‫أص بحت المعرف ة قوة إس تراتيجية ويمك ن ان تشك ل ميزة إس تراتيجية ف ي مجال اإلدارة والتكنولوجي ا ‪،‬‬
‫فالمعرفة هي أساس القدرة في عملية خلق المنتجات الجديدة أو تطوير المنتجات الحالية ‪ ،‬وهي أساس‬
‫القدرة ف ي الوص ول إل ى‪  ‬مس تويات عالي ة م ن النوعي ة واإلبداع التقن ي ‪ ،‬إ ن المعرف ة ضروري ة لتنفي ذ‬
‫أنشطة اإلدارة من إنتاج وتسويق وإ دارة موارد بشري ة بطريقة تضمن تحقي ق الكفاء ة والفاعلي ة ‪ ،‬لذلك‬
‫م ن المفترض أ ن يتعل م ص انعوا اإلس تراتيجية الكيفي ة الت ي م ن خالله ا يمك ن إدارة المعرف ة باعتباره ا‬
‫عامل حيوي يرجح نجاح المنظمة أو فشلها ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫مقدمة‬
‫ز) عدم االستقرار في أوضاع السوق‪:‬‬
‫‪  ‬يالح ظ أ ن األس واق التجاري ة ف ي حال ة تذبذب وعدم اس تقرار مث ل عدم اس تقرار أس عار ص رف العمالت‬
‫وعدم اس تقرار أس عار الطاق ة ‪ ،‬تزاي د عج ز ميزان المدفوعات لدول العال م الثال ث ومديونيت ة ‪ ،‬تزاي د تأثي ر‬
‫المتغيرات الس ياسية ف ي أوضاع الس وق ‪ ،‬ك ل هذه المظاه ر وغيره ا تض ع منظمات األعمال ف ي درج ة‬
‫عالي ة م ن المخاطرة عن د اتخاذ قرارات باالس تثمار أ و عن د اتخاذ قرارات إس تراتيجية بعيدة المدى ‪ ،‬لذل ك‬
‫كنتيجة للتحديات اآلنفة الذكر ‪ ،‬ال‪  ‬بد أن تتغير عمليات اإلدارة اإلستراتيجية أو تعمل تعديالت مستمرة‬
‫على خطط وسياسات اإلدارة زمنها بالطبع استراتيجيات الموارد البشرية وكيفية ادارتها‪.‬‬

‫كما تفيد اإلدارة اإلستراتيجية في تنمية التفكير االستراتيجي لدى المدراء وتحديد الخصائص‬
‫التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات المنافسة ‪ ،‬وتمنح إمكانية امتالك الميزة‬
‫التنافسية وتخصيص الموارد المتاحة وزيادة الكفاءة الفاعلية ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫مقدمة‬

‫مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تتكون اإلدارة اإلستراتيجية من ثالثة مستويات ‪:‬‬

‫أ‌‪  -‬اإلدارة اإلستراتيجية للمنظمة ‪:‬‬

‫يف هذا املستوى تتوىل اإلدارة اإلسرتاتيجية عملية ختطيط كل األنشطة املتصلة لصياغة رسالة‬

‫املنظمة وحتديد األهداف اإلسرتاتيجية وحشد املوارد الالزمة وصياغة اخلطة اإلسرتاتيجية ‪.‬‬

‫ب‌‪  -‬اإلدارة اإلستراتيجية في مستوى وحدات األعمال اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تتولى اإلدارة اإلستراتيجية في هذا المستوى صياغة وتنفيذ الخطة اإلستراتيجية الخاصة بكل وحدات‬
‫األعمال يعني تكون اإلدارة اإلستراتيجية مسئولة عن تخطيط وتنظيم كل األنشطة الخاصة بالخطة‬
‫اإلستراتيجية للوحدة واتخاذ القرارات الالزمة لتنفيذها ‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫مقدمة‬

‫ج‪ -‬اإلدارة اإلستراتيجية في المستوى الوظيفي ‪:‬‬

‫‪  ‬يعني يوجد خطة إستراتيجية للتسويق وخطة إستراتيجية لألفراد وخطة لإلنتاج ‪ ...‬حيث تتولى كل خطة‬
‫عملي ة تقيي م الس ياسات وال برامج واإلجراءات الخاص ة بتنفي ذ ك ل وظيف ة م ن دون الدخول ف ي تفاص يل‬
‫اإلشراف المباشر على األنشطة اليومية لهذه الوظائف ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫مقدمة‬

‫عمليات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬‬

‫‪ ‬صياغة رؤيا ورسالة المنظمة ‪:‬‬

‫رؤيا المنظمة ‪ :‬هي فكرة عامة مجردة قريبة من الحلم اإلنساني وهي منظور‬

‫مستقبلي لإلدارة والعاملين فيها ‪ ،‬تتضمن عادة أكثر المعاني اتساعا ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫مقدمة‬
‫يتبع ‪ -‬عمليات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫رس الة المنظم ة ‪ :‬ه ي الغرض األس اسي الذي وجدت م ن أجل ه المنظم ة ‪ ،‬أ و المهم ة‬
‫الجوهري ة له ا ‪ ،‬م برر وجوده ا واس تمرارها ‪ ،‬وهي توص يف أكث ر تفص يال ألنشطة ومنتجات‬
‫ومصالح المنظمة وقيمها األساسية ‪.‬‬

‫‪  ‬ولكل منظمة رسالة خاصة بها تختلف هذه الرسالة باختالف المنظمات ‪ ،‬وفي ضوء رسالة‬
‫المنظم ة يت م تحدي د األهداف اإلس تراتيجية المطلوب تحقيقه ا ‪ ،‬وتتمي ز الرس الة بالثبات النس بي‬
‫على خالف األهداف التي تكون متغيرة أو تجري عليها تعديالت ‪ ،‬ولكن ممكن أيضاً أن تتغير‬
‫رس الة المنظم ة ف ي حال ة ظهور فرص ك بيرة لص الح المنظم ة أ و ظهور تهديدات خطيرة‬
‫الستمرار نمو المنظمة ‪.‬‬

‫‪19‬‬
20
‫‪1‬‬

‫مقدمة‬
‫نظراً لم"ا تواجهه المنظمات من تغيرات في بيئة ( داخيا ً وخارجياً)‪ ,‬فأصبح م"ن‬
‫الضروري والمهم إحداث تغيرات تواكب هذه التحديات وأن تسعى المنظمات‬
‫في تحقيق مزايا تنافسية من خالل مواردها البشرية وذلك بجعلها أكثر كفاءة‬
‫ومهارة وقدرة ومع"رفة ‪ ,‬وذلك لكون الموارد البشرية هي أهم الموارد بالنسبة‬
‫للمنظمات‪.‬‬
‫فأصبح من الضروري ايضا على إدارة الموارد البشرية أن تتبنى توجهات‬
‫إستراتيجية في تعام"التها مع الموارد البشرية وخصوصا في مجال تخطيط‬
‫وتنمية هذه الموارد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫التغيرات البيئية وعالقتها بدور الموارد البشرية‬

‫التغيرات البيئية‬
‫إن المنظمات التع"مل بمع"زل عن البيئة الموجودة بها فهي تتأثر بما يحدث م"ن‬
‫تغيرات خارجية والتي بدروها تؤدى إلى تغيرات" داخلية ‪ ,‬ولكون إدارة الموارد‬
‫البشرية هي المسئولة عن األنشطة الخاصة بأهم مورد وهو الع"نصر البشري‬
‫وهذا يتطلب أن م"ن إدارة الموارد البشرية أن تكون شريكا في إعداد وتنم"ية‬
‫وتطبيق الخطط االستراتيجية للمنظمة‪ ,‬وأن تقوم بالتنبؤ بك"ل المتغيرات التي قد‬
‫تؤثر على إدرتها لهذه الموارد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫يتبع ‪ -‬التغريات وأثرها على تنمية املوارد البشرية‬

‫‪ - 1‬العولمة‬
‫ويقصد بها عدم وجود حواجز إقليمية أو دولية بين دول العالم ‪ ,‬وهذا يسمح بحرية التبادل‬
‫التجاري والثقافي ايضا ً‪ ,‬وهذا مما يزيد قوة المنافسة بين المنظمات وزيادة جودة المنتجات‪.‬‬
‫ومن هنا يجب على إدارة الموارد البشرية االهتمام بتنمية مواردها البشرية وخصوصا ً إذا‬
‫كانت تعمل في منظمات متعددة الجنسيات وذلك من خالل تنمية مهارتهم في‪:‬‬

‫أ‪ .‬اللغة‬
‫ألن اللغة هي أساس االتصال ومن أهم عوامل نجاح الفرد في بيئة العمل الدولية‪ ,‬فلذلك يجب‬
‫تدريب األفراد على تعلم لغة الدولة التي يعملون مع أفرادها في منظمات متعددة الجنسيات‬
‫‪1‬‬

‫ب‪ .‬الثقافة‬
‫ويقصد بها العادات والتقاليد والقيم والقوانين السائدة في تلك الدول"‪ ,‬فيجب على إدارة الموارد البشرية‬
‫من التأكد بأن أفرا"دها المكلفين بأداء مهام في دول أخرى من تفهمهم لثقافة هذه الدول‬
‫وذلك ألن االعتبارات الثقافية هي من أهم األمور التي تحدد مدى نجاح األعمال في بيئة الع‬

‫ج‪ .‬مهارات االتصال‬

‫يجب أن تدرب إدارة الموارد البشرية أفرادها على إكتساب مهارات االتصال وبناء االستراتيجيات‬
‫وبناء فرق العمل خصوصا ً عندما يكون أعضائها من ثقافات مختلفة‬
‫ومن المهم ايضا هو تنمية مهارات مديري الموارد البشرية لفهم أساليب وممارسات إدارة‬
‫المواردالبشرية للتعامل مع أفراد من دول" مختلفة‬
‫مل الدولية‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬التنوع في مزيج القوى العاملة‬
‫أصبحت المنظمات اآلن تضم أفراداً من جنسيات مختلفة وأيضا افراد في مختلف‬
‫الفئات العمرية‪ ,‬وهذا يعني وجود إختالفا ً في مستوى المهارات‪ ,‬ومن هنا تظهر‬
‫األهمية في تدريب وتنمية األفراد بمختلف أعمارهم وجنسياتهم‬

‫‪ .3‬اإلتجاه إلى الالمركزية‬

‫بسبب ظروف المنافسة والتركيز على الجودة وضرورة تلبية احتياجات العمالء‬
‫تظهر األهمية لتدريب وتنمية المهارات الخاصة لألفراد في المستويات‬
‫اإلدارية مثل ( اكتسابها مهارات التفاوض واإلدارة بالمشاركة وتمكين األفراد‬
‫وتدريبهم على ممارسة عملية إتخاذ القرارت)‬
‫‪1‬‬

‫‪ .4‬اإلتجاه إلى التصغير‬

‫لزيادة الكفاءة في بعض المنظمات‪ ,‬يتم تبنى ممارسات تساعد على ذلك منها‪ :‬تقليل عدد المستويات‬
‫اإلدارية وتخفيض عدد المنتجات ‪ ,‬وتقليص حجم العمالة ‪ ,‬أو إدماج بعض الوحدات أو إلغائها‪.‬‬
‫ومنها تظهر أهمية الموارد البشرية في تدريب األفراد الباقين في العمل‪.‬‬

‫‪ .5‬إعادة هندسة العمليات لتحسين اإلنتاجية والكفاءة‬

‫إعادة هندسة العمليات من خالل إحداث تغيرات رئيسية في العمل ‪ ,‬وتتضمن ‪ 3‬سمات رئيسية هي‪:‬‬

‫أ‪ .‬التركيز على العميل‪.‬‬

‫ب‪ .‬هيكل تنظيمي موجه‪.‬‬
‫ج‪ .‬رغبة في تطبيق مبدأ (الصفحة البيضاء)‪ ,‬أي بناء المنظمة كما لو كانت غير موجودة أصالً‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .6‬تنوع المهارات المطلوبة‬
‫أصبحت متطل"بات الجودة العالية محور إهتمام المنظمات ولذلك كان لزاما ً على المنظمات تنمية‬
‫مهارات جديدة تتعلق بخدمة العمالء وكيفية التفاعل معهم‬

‫ومن هنا ظهرت بعض برامج تنمية الموارد ا"لبشرية ذات الطبيعة الخاصة والتي تتطلبها ظروف العمل‬
‫في البيئة الداخلية والبيئة ا"لخارجية ومن هذه البرامج‪:‬‬
‫أ‪ .‬التدريب على التعامل مع التنوع‬
‫ويساعد هذا النوع من التدريب وتنمية الموارد البشرية على‪:‬‬
‫‪ .1‬تحسين مهارات العالقات المتداخلة‪.‬‬
‫‪ .2‬فهم االختالفات الثقافية‪ ,‬وتقدير مدى أهمية تأثيرها‪.‬‬
‫‪ .3‬تخفيض الضغوط والتوتر‪.‬‬
‫‪ .4‬تعليم الفرد الجديد قيم وأخالقيات العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬تحسين المهارات الفنية‪.‬‬
‫‪ .6‬مساعدة الفرد عل"ى ال"تكيف مع ا"لثقافة التعليمية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬التدريب على خدمة المستهلك أو العميل‬
‫أصبحت العديد من المنظمات تعتمد على جودة الخدمة كوسيلة لمواجهة المنافسة وذلك من خالل تقديم‬
‫خدمة مميزة للعميل‪ .‬وهنا ظهرت أهمية تقديم برامج تدريبية لتنمية مهارات العاملين وتحسين‬
‫مستوى الخدمة المقدمة للعمالء‪.‬‬

‫‪ .3‬التدريب على العمل الجماعي وإكتساب صالحيات إتخاذ القرارات‬

‫وذلك من خالل تنمية مهارات األفراد لكي يصبحوا أعضاء فعالين في فريق ال"عمل من خالل إكتساب‬
‫مهارات (التعاون‪ ,‬روح الفريق‪ ,‬الثقة بالنفس وفي اآلخريين‪...‬وغيرها) من مهارات تتعلق بالعمل‬
‫الجماعي‪.‬‬

‫وايضا ً إكساب األفراد صالحيات إتخاذ القرا"رات وتخفيض درجة المركزية في السلطة‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ .4‬تقديم برامج التعليم المستمر لألفراد‬

‫زاد إعتماد المنظمات على األفراد في المستويات الإلدارية الم"ختلفة ‪,‬‬
‫وخصوصا ً المستوى األدنى حيث يتم تفاعل األفراد بصورة مباشرة مع‬
‫الع"مالء‪ ,‬وقد يجدون العديد م"ن الم"شاكل والمع"وقات وهنا تظهر أهمية‬
‫التحسين المستمر لم"هارات هؤالء األفراد‪.‬‬
30
‫‪2‬‬

‫التخطيط لتنمية الموارد البشرية‬

‫نظراً للتغيرات والتحديات الداخلية والخارجية التي تواجه المنظمات فتزداد‬
‫أهمية تخطيط وتنمية الموارد البشرية‬

‫حيث يرتبط التخطيط بتحديد كيفية استخدام الموارد لتحقيق أهداف المنظمة ‪,‬‬
‫فهو يحدد الع"القات والتصرفات وايضا الكيفية التي يمك"ن م"ن خاللها السيطرة‬
‫على القوى المختلفة وتوجييها ومن ثم تحقيق غايات المنظمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫العالقة بين أهداف المنظمة والتخطيط‬
‫المنظمات‬ ‫شكل (‪ )2-1‬ص ‪26‬‬

‫األهداف‬

‫الخطط‬ ‫الموارد‬
‫•البشرية‬
‫•اإلستراتيجية‬
‫•المادية‬
‫•التشغيلية‬
‫•التكنولوجية‬
‫•المالية‬
‫‪2‬‬

‫التخطيط التنظيمي‬
‫شكل (‪ )2-2‬ص ‪27‬‬
‫أهداف المنظمة‬

‫خطط المنظمة‬

‫المدخالت‬ ‫النواتج‬
‫(الموارد)‬ ‫العمليات التشغيلية‬ ‫(المستهدف)‬

‫الحلقة المستمرة‬
‫‪2‬‬

‫التخطيط التنظيمي‬

‫نالحظ من الشكل السابق رقم (‪ )2-2‬أن عملية التخطيط بدأت بتحديد األهداف‬

‫ومن ثم تحويلها إلى صورة نواتج مستهدفة ‪ ,‬وتبدأ ايضا ً عملية تدفق الموارد‬

‫(بشرية‪ ,‬م"ادية‪ ,‬مالية‪ ,‬وتكنولوجية) وتحديدها ‪ ,‬ومن ثم تحديد االساليب التي‬

‫تستخدم في تشغيل وإستخدام هذه الم"وارد لتحقيق األهداف المطلوبة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫الموارد البشرية في عملية التخطيط‬
‫بالرغم من أهمية الموارد األخرى إال أن الموارد البشرية قد تكون أهم هذه‬
‫الموارد‪ ,‬ولذلك أصبح م"ن الضروري على المنظمات التخطيط للتنم"ية‬
‫واالهتمام بهذه الموارد ألسباب منها‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة الحفاظ على المهارات الع"الية داخل الم"نظم"ة‪.‬‬
‫‪ .2‬حالً لم"شكلة البطالة‬
‫‪ .3‬إنخفاض اإلنتاجية ‪ ,‬وخصوصا ً في الدول النامية‪.‬‬

‫فالتخطيط يمثل الخطوة األولى للتغلب على م"شاكل الموارد البشرية ‪ ,‬فهو يساعد‬
‫ويسهل من قدرة المنظمة على البقاء‪ ,‬وكوسيلة للتنمية‪ ,‬ويقدم مجال أكبر للنمو‬
‫وسد حاجة الم"نظم"ة من الم"وارد البشرية‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫األهمية اإلستراتيجية لتخطيط تنمية الموارد البشرية‬

‫لكون الموارد البشرية هي التي تحول الموارد الم"ادية إلى منتج نهائي من سلع‬
‫وخدمات‪ ,‬وتتوقف مدى جودة عم"لية التحويل على م"زيج المعرفة والمهارات‬
‫واالتجاهات المتوافرة لدى الموارد البشرية‬
‫(أنظر شكل ‪)2-3‬‬
‫‪2‬‬

‫المعلومات ‪ ,‬والحقائق والنظريات التي تؤثر‬ ‫ا‬

‫الوجدان‬ ‫المعرفة‬
‫في سلوك الفرد والتحليل والتنبؤ‪,‬‬
‫أى التفكير العقلي والمفاهيمي‬
‫واتخاذ الفرارات والمهارات‬

‫البراعة في المهام اليدوية‪ ,‬وحل المشاكل‬ ‫السلوك‬ ‫المهارة‬

‫والسلوك االجتماعي‬
‫الموارد‬
‫البشرية‬
‫وتعتمد على إدراكات الفرد لوظيفته‬ ‫الحالة‬
‫وللمنظمة وأبعادها المختلفة‪,‬‬ ‫العاطفية‬ ‫اإلتجاهات‬
‫والمركز االجتماعي والدور الشخصي‬

‫الظروف‬
‫الصحة البدنية والنفسية‬ ‫الطاقة‬ ‫المادية‬
‫‪2‬‬
‫تعريف التخطيط لتنمية الموارد البشرية‬
‫يعرف التخطيط لتنمية الموارد البشرية على أنه الع"ملية التي من خالله"ا تحدد‬
‫المنظمة إحتياجات الموارد البشرية وكيفية إشباع هذه الحاجات‪.‬‬
‫ويمكن أن نلخص مفهوم التخطيط لتنمية الموارد البشرية كاآلتي‪:‬‬

‫الهــــــــدف‪ :‬تقليل عدم التوا"زن بين الطلب والعرض المتاح من الموارد البشرية أو من المعرفة‬
‫والمهارات واإلتجاهات التي تحتاجها المنظمة‪.‬‬
‫اإلستراتيجية‪ :‬تحقيق ا"لتوافق بين الموارد البشرية ال"تي تحتاجها المنظمة ومخزون الموارد‬
‫البشرية الموجودة بالمنظمة ‪ ,‬والتعرف على عدم التوازن أو النقص الموجود‪ .‬ايضا ً فهم والتعرف على‬
‫أسباب هذا ا"لتوازن‪.‬‬

‫التنفيذ‪ /‬االستجابة‪ :‬تحديد القياسات أو النظريات ال"مرتبطة بفهم وتنفيذ وتحويل وتوجيه هذه المقاييس‬
‫لمصلحة المنظمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫التغيرات التي تزيد من أهمية تخطيط وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪.1‬تأثير التكنولوجيا على تنمية الم"وارد البشرية‬
‫‪ .2‬صعوبة الحصول على األيدي العام"لة المدربة وخصوصا ً في الدول النامية‪.‬‬
‫‪ .3‬تغيير القيم اإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ .4‬الحاجة إلى مديرين م"ؤهلين‬
‫‪2‬‬
‫العناصر الهامة في التخطيط لتنمية الموارد البشرية‬
‫تختلف مراحل التخطيط لتنمية الم"وارد الموارد البشرية في درجة تع"قيدها وفقا ً‬
‫لع"دة متغيرات مثل‪:‬‬
‫(أ) طبيعة وحجم المنظمة‬
‫(ب) مدى توافر الم"هارات والمعرفة واالستعداد لدى مخططى الموارد البشرية‬
‫(ج) األغراض التي يسعى نشاط تنمية الموارد البشرية إلى تحقيقها‬
‫(د) درجة اإللحاح والحاجة إلى التخطيط‬
‫‪2‬‬
‫يتبع ‪-‬العناصر الهامة في التخطيط لتنمية الموارد البشرية‬

‫أوالً‪ :‬مرحلة التشخيص‬

‫تعتبر المرحلة األساسية في التنم"ية وهي التي تشكل نقطة أو م"حور اإلرتكاز‬
‫للتنبؤ بالطلب على الموارد البشرية‬

‫أ) تبدأ م"رحلة التشخيص بتحديد وتوضيح أهداف تنمية الموارد البشرية وفقا ً‬
‫لألهداف االستراتيجية للمنظمة‬
‫‪2‬‬

‫تابع مرحلة التشخيص‬

‫ب) تحديد األساس الذي سيبنى عليه خطة الموارد البشرية‪ ,‬ويتضمن ذلك تحديد‬
‫وتعريف المجاالت الفلية أو المحتملة التي يوجد بها عدم توازن في الخبرات‬
‫والمهارات‬
‫ولتحقيق هذا البد للقائم بالتخطيط أن يحقق مايلي‪:‬‬

‫‪.1‬مراجعة ك"ل األهداف التي تضمنه"ا الخطط االسترتيجية والتشغيلية‪.‬‬

‫‪ .2‬تحليل كل التغيرات المقترحة أو الفعلية‪.‬‬
‫‪ .3‬تقييم طبيعة وتأثير القوى الخارجية‪.‬‬
‫‪ . 4‬تعريف وتقييم مدى الفجوات في اآلداء من خالل البحث في القضايا المتعلقة‬
‫باآلداء وبالمدى الذي يمكن أن يكون فيه اآلداء عائق لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ثانياً‪ :‬المتطلبات األساسية‬
‫‪ .1‬السياسة‬
‫هي قائمة لألهداف واألفكار التى تحدد التزام المنظمة وهي ترشد التفكير المرتبط‬
‫بالقرارات وتحدد مدى التصرفات المتاحة أمام المنظمة‪.‬‬
‫فالمنظمة يجب أن يكون لديها إطار لتكوين وإدارة برامج شاملة لتنمية الموارد الموارد‬
‫البشرية وسياسة إلستخدام هذه الموارد‪ ,‬فتحديد أهداف الموارد البشرية يحدد‬
‫السياسات المتبعة والتي يتوقع أن تقدم‪:‬‬

‫أ‪ .‬دليل ومرشد إلتخاذ ال"قرارات اإلدارية‪.‬‬

‫ب‪ .‬رؤية المنظمة فيما يتعلق بالحال"ة التي يجب أن تكون عليها مواردها البشرية‪.‬‬
‫ج‪ .‬اإلطار الذي يتحدد على أساسه الوسائل التي من خاللها توجه ا"لتصرفات لمجاالت إهتمام معينة‪.‬‬
‫د‪ .‬هيكل السلطة الالزمة للتنفيذ والتطبيق الفعلي للسياسة الموضوعة من قبل المنظمة‬
‫‪2‬‬
‫‪ .2‬تعريف واضح للمسئولية‬
‫من أولى الخطوات التي يجب إتخاذها عند وضع الخطة هي تحديد المسئوليات‪,‬‬
‫ويتوقف ذلك على مفهومين هما‪( :‬أ) المركز الذي يشغله الفرد‪( ,‬ب) الدور الذي‬
‫يقوم به‪.‬‬
‫‪ .3‬اإللتزام‬
‫يتطلب تنفيذ خطط الموارد البشرية التزام كل األطراف المتضمنة والمشاركة في هذه‬
‫العملية‪ ,‬حتال يضمن نجاح هذه الخطط‪.‬‬
‫‪ .4‬الرقابة‬
‫ويعني ضرورة وجود آلية يمكن من خاللها معرفة النتائج المحققة‪ ,‬ومن ثم مقارنة هذه‬
‫النتائج بالخطط الموضوعة لتحديد اإلنحرافات وإتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ثالثاً‪ :‬عملية التخطيط‬
‫إن التخطيط لتنمية الموارد يعتمد إلى حد ك"بير على المعلومات ‪ ,‬فإن من أولى‬
‫خطوات عم"لية التخطيط هي جمع المعلوم"ات" وتحليله"ا‬
‫بعض مجاالت اإلهتمام في تخطيط تنمية الموارد البشرية‬

‫نوع المعلومات المطلوبة‬ ‫مجال االهتمام‬

‫مجموعات الوظائف المطلوب ادائها‪ ,‬عدد الساعات المطلوبة وفقا ً لألنتاج‬

‫المخطط‪ ,‬والشروط والظروف التي في ظلها يتم أداء العمل‬ ‫التنبؤ بالطلب‬

‫الخارجي‪ :‬التوصيف الوظيفي‪ ,‬مصدر عرض الموارد البشرية‪ ,‬معايير‬

‫الحصول عليها‪ ,‬العدد المتاح‪..‬‬ ‫التنبؤ بالعرض‬
‫الداخلي‪ :‬احتيجات الموارد البشرية من التدريب‪ ,‬الوقت المطلوب لتدريب‬
‫األفراد‪ ,‬عدد األفراد الذين يحتاجون للتدريب‬
‫تقديرات الموارد الضائعة‪ ,‬تقديرات اإلنتاج‪ ,‬الجودة المنخفضة‪ ,‬الحوادث‪,‬‬
‫معدل ترك الخدمة‪ ,‬مستويات اإلنتاجية‬ ‫أمور متعلقة بالعمل‬
‫‪2‬‬
‫رابعاً‪ :‬مجاالت وطرق تنمية الموارد البشرية‬
‫هناك ثالثة تصنيفات لمداخل تنمية الم"وارد البشرية وهي تتمثل في‪:‬‬
‫‪.1‬التدريب خارج مجال العمل‬

‫‪ .2‬التدريب داخل مجال العمل‬

‫‪ .3‬بناء المنظمة‬
‫وتتضمن أنشطة الم"وارد البشرية في هذا المجال‬
‫(بناء فرق عمل‪ ,‬التدريب في مجال القيادة‪ ,‬تدريب الع"القات اإلنسانية‪,‬‬
‫التفاوض‪ ,‬التشاور‪ ,‬اإلتصال الفعال‪ ,‬تقييم األداء‪ ,‬الجودة)‬
‫‪2‬‬
‫بناء إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية‬
‫يجب على القائمين على تنم"ية الموارد البشرية أن تك"ون توجه"اتهم إسترتيجية‪,‬‬
‫بمعنى ضرورة تركيزهم على المستقبل بنفس درجة إهتمامهم بالتركيز على‬
‫الحاضر‪ ,‬وذلك من خالل وجود خطة شاملة تضم بع"ض العناصر مثل‪:‬‬
‫‪ ‬الرؤية‬
‫‪ ‬الرسالة‬
‫‪ ‬قاعدة بيانات لتخطيط تنمية الموارد البشرية‬
‫‪ ‬تطبيق اإلستراتيجات وتصميم األنشطة‬
‫‪ ‬جدول التنفيذ الفعلي‬
‫‪ ‬المالحظة والمتابعة‬
‫‪ ‬التقييم ومعرفة نتائج العمل‬
‫‪ ‬مداخل إعادة الهيكلة والمراجعة‬
‫‪2‬‬

‫خامسا‪ :‬المعلومات وتخطيط تنمية الموارد البشرية‬

‫تمثل المعلومات الصحيحة والدقيقة أهمية كبيرة وأساسية لتخطيط تنمية‬
‫الموارد البشرية‪ ,‬فمصداقية التخطيط تتوقف على فهم القضايا واألهداف‬
‫والوسائل البديلة لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫وتوجد خمسة معايير لتصميم نظام للمعلومات يخدم ويدعم تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪.1‬المعرفة الشاملة لكل القضايا التي تتطلب إتخاذ قرار معين‪.‬‬
‫‪.2‬ضرورة توافر فكرة عن نوع ومدى المعلومات المطلوبة والضرورية إلتخاذ قرار‬
‫مرضى‪.‬‬
‫‪.3‬وجود إلتزام بالتشغيل الموضوعي لنظام المعلومات وكل مايتعلق بجمع وتحليل‬
‫المعلومات‪ ,‬فهناك عوائق عدة لألتصال مثل‪ :‬الصراع والمشاكل الداخلية‪ ,‬المنافسة‪,‬‬
‫عدم تفاعل األفراد مع بعضهم البعض ‪,‬فقد تؤدى إلخفاء بعض المعلومات ولذلك‬
‫أصبح من الضروري القضاء على هذه المشاكل‪.‬‬
‫‪ .4‬ضرورة تنمية المديرين لمهاراتهم وقدراتهم في تشغيل نظام المعلومات‬
‫‪ .5‬وجود دافعية عالية إلستخدام التخطيط لصالح المنظمة‬
50
‫‪3‬‬
‫اإلطار المفاهيمي لرأس المال البشري‬
‫تمثـل اإلدارة اإلسـتراتيجية للموارد البشريـة إمتداداً لمفاهيـم ومبادىـء نظريـة رأـس المال البشري‬
‫والتــي تقوم علــى فرضيــة أســاسية وهــي وجود إختالف بيــن األفراد فيمــا يتعلــق بمقدار‬
‫األستثمار في مهاراتهم وخبراتهم وقدراتهم‬

‫ويهدف هذا المفهوم عل"ى الحفاظ أ"و زيادة القيم"ة الرأس"مالية للعاملي"ن بالمنظم"ة ويتطل"ب تط"بيق‬
‫ذل"ك إحداث تغيرات ف"ي س"ياسة وإس"ترا"تيجة المنظم"ة فيم"ا يتعل"ق بإدارة موارده"ا البشري"ة بحي"ث‬
‫تتضمن مايلي‪:‬‬
‫‪ )1‬الفهم الواضح لتلك المفاهيم اإلقتصادية المتعلقة بنظرية رأس المال البشري‪.‬‬
‫‪ )2‬التعرف عل"""ى كيفي"""ة تطوي"""ع نظري"""ة رأ"""س المال البشري وتطبيقه"""ا ف"""ي مجال اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية للموارد ا"لبشرية‪.‬‬
‫‪ )3‬اإلدارك للقيود الت"""ي تحدد م"""ن فعالي"""ة تط"""بيق مفاهي"""م هذه النظري"""ة ف"""ي مجال اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية للموارد ا"لبشرية‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع ‪ -‬نظرية رأس املال البشري لشولتز‬

‫س"""عى شولت"""ز تحوي"""ل اإلنتباه م"""ن مجرد اإلهتمام بالمكونات المادي"""ة لرأ"""س ا"لمال إل"""ى األهتمام‬
‫بال"مكونات األق""ل مادي""ة وه""ي رأ""س المال البشري‪ ,‬حي""ث أشار إل""ى ضرورة اعتبار مهارا"ت‬
‫ومعرفة الفرد شكل من أشكال" رأس المال الذي يمكن اإلستثمار فيه‪.‬‬

‫وقد بنى شولتز مفهومه لرأس المال البشري على ثالثة فروض أساسية هي‪:‬‬
‫‪ )1‬أ"ن النم"و اإلقتص"ادي الذي اليمك"ن تفس"يره بالزيادة ف"ي المدخالت المادي"ة‪ ,‬يرج"ع أس"اسا إل"ى ا"لزيادة‬
‫في المخزون لرأس المال البشري‪.‬‬
‫‪ )2‬يمك"ن تفس"ير اإلختالفات ف"ي اإليرادات وفقا ً لإلختالفات ف"ي مقدار رأ"س المال البشري المس"تثمر‬
‫في األفراد‪.‬‬
‫‪ )3‬يمك""ن تحقي""ق العدال""ة ف""ي الدخ""ل م""ن خالل زيادة نس""بة رأ""س المال البشري إل""ى رأ""س المال‬
‫التقليدي‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع ‪ -‬نظرية رأس املال البشري لشولتز‬

‫ركزت دراسات شولتز في مجال األستثمار البشري على التعليم‪ ,‬حيث عدد لذلك‬
‫نوعين من الموارد وهي‪:‬‬
‫‪ .a‬اإليرادات الضائعة للفرد و التي كان يمك"نه الحصول عليها لو أنه لم يلتحق‬
‫بالتعليم‪.‬‬

‫‪ .b‬الموارد الالزمة إلتمام عملية التعليم ذاتها‪.‬‬

‫وأشار شولتز إلى أن هيكل األجور و المرتبات يحدد على األجل البعيد من خالل‬
‫االستثمار في التعليم‪ ،‬و التدريب‪ ،‬و الصحة و أيضا البحث عن معلومات‬
‫لفرص عمل أفضل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع ‪ -‬نظرية رأس املال البشري لشولتز‬
‫و يتطلـب التعليـم كعمليـة اسـتثمارية تدفقـا كـبيرا مـن الموارد‪ .‬وتشمـل تلـك الموارد كـل مـن إيرادات‬
‫الطالـب الضائعـة أثناء فترة التعليـم‪ ،‬و الموارد الالزمـة لتوفيـر المدارسـ‪ .‬ومـن وجهـة نظـر‬
‫شولتــز فإنــه مــن الضروري دراســة كال مــن التكلفــة و اإليرادات المرتبطــة بعمليــة التعليم‪.‬‬
‫فبالنسبة لإليرادات فإنها تمثل أهمية خاصة و يرجعها إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬أهمية اإليرادات الضائعة بالنسبة للطالب أثناء فترة التعليم‪.‬‬

‫ب‪ -‬تجاهل الباحثين لهذه اإليرادات ال"ضائعة‬

‫وقد أثار شولتز نقطتين هامتين في مجال االستثمار في التعليم وهما‪:‬‬

‫أ‪ -‬تجاهل و إهمال دراسة رأس المال البشري‪.‬‬

‫ب‪ -‬العامل ا"لمعنوي أو النفسي المتعلق بمعاملة التعليم كاستثمار في اإلنسان‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫األبحاث المكملة لنظرية رأس المال البشري‬
‫(أ) إسهامات بيكر‬
‫حي"ث يع"د بيك"ر م"ن أه"م ال"باحثي"ن الذي"ن أدوا" بإس"هاماتهم وأبحاثه"م إل"ى تطويرنظري"ة رأ"س المال‬
‫البشري‪ ,‬فق"د حول بيك"ر التركي"ز إل"ى دراس"ة األنشط"ة المؤثرة ف"ي الدخ"ل المادي وغي"ر المادي‬
‫م"ن خالل زيادة الموارد ف"ي رأ"س المال البشري‪ ،‬حي"ث بدأ االهتمام بدرا"س"ة األشكال المختلف"ة‬
‫لالس"تثمار البشري‪ ،‬م"ن تعلي"م‪ ،‬وهجرة ورعاي"ة ص"حية م"ع تركي"ز محور أبحاث"ه بص"فة خاص"ة‬
‫على ا"لتدريب‪.‬‬

‫وق""د افترض بيك""ر وجود بع""ض المتغيرات المحددة و المحفزة لالس""تثمار ف""ي رأ""س المال‬
‫البشري‪ ،‬وم"ن أ"مثل"ة هذه المتغيرات العم"ر المتوق"ع للفرد‪ ،‬و االختالفات ف"ي األجور‪ ،‬ودرج"ة‬
‫الخطر‪ ،‬و ا"لسيولة‪ ،‬و المعرفة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع‪ -‬األحباث املكملة لنظرية رأس املال البشري‬

‫يتبع‪ :‬إسهامات بيكر‬

‫وفي محاولة لتحليل الجانب االقتصادي للتدريب‪ ،‬فرق بيكر بين نوعين من التدريب هما‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب العام‬
‫‪ -‬التدريب المتخصص‪.‬‬
‫كما تناول دراسة العالقة بين معدل دوران العمل و تكلفة كل من نوعي التدريب السابقين‪ .‬أيضا‬
‫أمكن التمييز بين الحاالت التي يختلف فيها تأثير االستثمار في التدريب على كل من األجور و‬
‫اإلنتاجية الحدية‪.‬‬

‫فنوع التدريب (عام أو متخصص)‪ ،‬ومعدل دوران ا"لعمل يؤثران في تحديد مقدار التكلفة‬
‫المحتملة لتقديم التدريب‪ ،‬وفي تحديد من الذي يتحمل هذه التكلفة (الفرد أو المنظمة)‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع‪ -‬األحباث املكملة لنظرية رأس املال البشري‬
‫ب‪ .‬إسهامات مينسر‬
‫مفهوم رأس المال البشري في بناء نموذج يهدف إلى تفسير االنحرافات في توزيع اإليرادات‪.‬‬
‫وقد حدد مينسر ثالثة أهداف ينبغي تحقيقها من خالل األبحاث و الدراسات في مجال االستثمار‬
‫البشري هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد حجم الموارد المخصصة للتدريب‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد معدل العائد على االستثمار في التدريب‪،‬‬
‫‪ .3‬تحديد مدى المنفعة المترتبة على تحديد التكلفة و العائد على التدريب في تفسير بعض‬
‫خصائص سلوك القوى العاملة‪.‬‬
‫أما بالنسبة لتعريف مينسر للتدريب فقد اتسع ليشمل كل من التدريب الرسمي وغير الرسمي في‬
‫مجال العمل وأيضا ال"تعلم بالخبرة‬
‫‪3‬‬
‫يتبع‪ -‬األحباث املكملة لنظرية رأس املال البشري‬
‫تابع إسهامات مينسر‬

‫فقد قسم مينسر تكلفة التدريب إلى نوعين هما‪:‬‬

‫‪ -‬التكلفة المباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬التكلفة غير المباشرة‪.‬‬
‫تمثل التكلفة المباشرة تكلفة العدد و اآلالت و المواد المستخدمة في التدريب‪ ،‬وأجور‬
‫المتدربين‪.‬‬
‫أما التكلفة غير المباشرة فهي التكلفة غير الملموسة ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يتبع‪ -‬األحباث املكملة لنظرية رأس املال البشري‬
‫تابع إسهامات مينسر‬

‫وقد توصل مينسر إلى عدد من االستنتاجات فيما يتعلق بدراسة أثر االستثمار في التدريب على‬
‫دخل وسلوك األفراد ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬كلما زادت مستويات الفرد التعليمية كلما زادت احتماالت حصوله على مزيد من التدريب‬
‫في مجال العمل‪ ,‬وكلما زاد أجره‪.‬‬

‫‪ -‬كلما زاد معدل دوران العمل ومعدل البطالة كلما زادت تكلفة االستثمار في التدريب‪.‬‬

‫‪ -‬كلما زاد االستثمار في التدريب خاصة التدريب المتخصص كلما زادت احتماالت بقاء‬
‫الفرد في المنظمة واحتماالت استقرار العمالة‪.‬‬
60
‫‪4‬‬
‫بعض مفاهيم وأدوات التحليل اإلستراتيجي لتخطيط الموارد البشرية‬
‫يعرف التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية بصفة عامة على أنه مجموعة من األفعال‬
‫والتصرفات المنسقة التي تهدف إلى تكامل كل من البيئة التنظيمية والمنظمة وا"ألفراد‬
‫واألنظمة‬
‫وتتوقف قدرة المنظمة على تبنى اإلتجاه اإلستراتيجي إلدارة مواردها البشرية بنا ًء على قدرتها‬
‫على تنمية بيئة تكون فيها‪:‬‬
‫‪)1‬الموارد البشرية عنصراً متكامالًمع عناصر ال"عمل األخرى‪.‬‬
‫‪)2‬الموارد البشرية متضمنة في كل قرارات العمل اإلسترتيجية‪.‬‬
‫‪)3‬القرارات المتعلقة بالموارد البشرية منبثقة أساساً من حاجة العمل ا"لفعل"ية‬
‫‪)4‬أنشطة الموارد البشرية متكاملة ودا"عمة لبعضها البعض وليست أنشطة مستقل"ة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬بعض مفاهيم وأدوات التحليل اإلستراتيجي لتخطيط الموارد البشرية‬
‫يمكن إستخالص عدد من المزايا والمنافع التي تستطيع المنظمة تحقيقها من تطبيق التخطيط اإلستراتيجي لمواردها البشرية و"منها‪:‬‬

‫‪ )1‬إستخدام الخطط اإلستراتيجية كمرشد و"دليل للمنظمة لتحديد المتغيرات الهامة والتكيف معها بفعالية‪.‬‬

‫‪ )2‬زيادة قدرة المنظمة على تحديد أهدافها المتعددة والتعرف على نقاط الضعف والقوة والفرص و"التحديات في المنظمة و"تحديد البرامج‬
‫التنفيذية للتعامل معها‪.‬‬

‫زيادة قدرة المنظمة على التنبؤ بإحتياجاتها من المو"ارد البشرية كما ً ونو"عا ً و"تنميتها بصورة تتفق مع تحقيق اهدافها اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫‪ ) 4‬خلق وسيلة للربط بين سياسات وأنظمة الموارد البشرية متضمنة سياسات تدريب وتنمية األفراد بإستراتيجية العمل ككل‪.‬‬

‫‪ ) 5‬زيادة اإلتساق والتوافق بين خطط الموارد البشرية والعمليات التنفيذية‬

‫‪ ) 6‬زيادة فعالية إستخدام الموارد البشرية وتحسين إنتاجيتها وخفض معدالت الحوادث‪ ,‬ومعدل دوران العمل‪ ,‬ومعدل الغياب‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫بعض المتطلبات األساسية لتطبيق مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬

‫يتطلب تطبيق المفهوم اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية توافر بعض المتطلبات األساسية‬
‫والضرورية لتحقيق أهداف المنظمة‪ ,‬ومن أهم هذهـ المتطلبات‪:‬‬
‫‪) 1‬تغير قيم وإتجاهات األفراد المتعلقة بالعمل بحيث يزيد والؤهم وإنتمائهم للمنظمة‪ ,‬وتزيد دافعيتهم للعمل‪.‬‬

‫‪) 2‬تغيير دور ووظيفة إدارة الموارد البشرية بحيث يزيد إشراكها في تكوين وإعداد الخطط اإلستراتيجية على مستوى المنظمة‬
‫ككل‪.‬‬

‫‪ ) 3‬تغيير ماهية وطبيعة المهارات المطلوب توافرها في مديري إدارة الموارد البشرية‪ ,‬بحيث تزيد مهاراتهم التخصصية لتشمل‬
‫المهارا‬

‫‪ ) 4‬تغيير وتطوير أساليب ووسائل إدارة الموارد البشرية لتشمل مفاهيم جديدة وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬مفهوم دورة حياة المنتج‬
‫ب‪ .‬مفهوم خريطة اإلحالل‪.‬‬
‫ج‪ .‬مفهوم تحليل محفظة الموارد البشرية‬
‫ت التخطيطة والتسويقية والتمويلية‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫مفهوم دورة حياة المنتج‬

‫وفقا ً لهذا المفهوم يمر تطورالفرد في المنظمة بأربعة مراحل وهي‪:‬‬
‫‪ ‬المرحلة التأهيلية‬
‫‪ ‬مرحلة النمو‬
‫‪ ‬مرحلة النضج‬
‫‪ ‬مرحلة اإلنحدار والهبوط‬

‫ويسهل تصنيف األفراد وفقا ً لهذه المراحل األربعة من إمكانية تطبيق المنظمة‬
‫إلستراتيجيات مختلفة تتناسب مع خصائص الفرد في كل مرحلة‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫مفهوم خريطة األحالل‬

‫ويتضمن إعداد خريطة تنظيمية غير رسمـيةـ تشبه الخريطة الرسمية لكنها معدلةـ لمـقابلةـ أى‬

‫أحتماالت لترك األفراد للعمـل‪ ,‬أو ترقيتهم لمـستويات وظيفية أعلى وإحالل أخرين محلهم‬
‫‪4‬‬
‫مفهوم تحليل محفظة الموارد البشرية‬
‫ويعد هذا المفهوم إمتداد لتطوير المصفوفة ذات البعدين و استند "أوديورن" في بناءه لهذه المحفظّة على كل‬
‫من‪:‬‬
‫‪ -1‬فكرة مصفوفة الحصة و التي استمدت أساسا من فكرة محفظة األوراق المالية‪.‬‬
‫‪ -2‬مفاهيم نظرية االستثمار البشري‪.‬‬

‫وتنقسم محفظة الموارد البشرية إلى أربعة مجموعات وفقا للتمايز في خصائص سلوك األفراد المتعلقة باألداء‬
‫الفعلي و المحتمل‪:‬‬

‫أفراد المجموعة األولى‪ :‬تتمثّل في األفراد غير المؤهلين ويكون احتمال نمو أدائهم في العمل منخفض‪.‬‬
‫أفراد المجموعة الثانية‪ :‬تتمثل في األفراد المحققين أعلى مستوى لألداء‪.‬و لكن فرص نموهم محدودة نظرا‬
‫الحتماالت تغير الموارد البشرية و المحددة لفرص استمرارهم في العمل مثل بلوغ سن المعاش‪.‬‬
‫أفراد المجموعة الثالثة‪ :‬هم األفراد لهم أداء عالي سواء كان األداء الفعلي أو المحتمل‬
‫أفراد المجموعة الرابعة‪ :‬هم األفراد الذين يتميزون بارتفاع مستوى أدائهم المحتمل في المستقبل بالرغم من‬
‫أنهم ال يعملون" بطاقاتهم الفعلية في الوقت الحالي‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬مفهوم حتليل حمفظة املوارد البشرية‬
‫يحقق إستخدام محفظة الموارد البشرية للمنظمة عدد من المزايا‪:‬‬

‫‪ )1‬تجميع المنظمة كمستثمر لمجموعة األصول البشرية ذات الخصائص المتميزة‪.‬‬

‫‪ )2‬تغيير سلوك اإلفراد ونقلهم إلى أعمال أكثر تناسبا ً مع إمكانياتهم وقدراتهم‪.‬‬

‫‪ )3‬إتباع سياسات إدارية مختلفة تتناسب مع خصائص التصفيات المختلفة لألفراد‪.‬‬

‫‪ )4‬إتخاذ اإلجراءات التصحيحية للمهام واألنشطة المتعلقة بالموارد البشرية‪ :‬مثل النشطة‬
‫المتعلقة باالختيار والترقية والمكافآت‪ ,‬وتقييم األداء‪ ,‬وتحديد البرامج التدريبية المتسقة مع‬
‫الحاجة الفعلية لألفراد‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫المجاالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد البشرية‬
‫أهّم المجاالت التي يمكن فيها تطبيق مفهوم محفظة الموارد البشرية هي‪:‬‬

‫‪ )1‬األجور و المكافآت و المزايا‪:‬‬

‫بصفة عامة ارتباط سياسات األجور و المكافآت و المزايا مع االسترتيجية العامة للمنظمة يؤدي إلى‬
‫تحسين مستوى أداء كل فرد من أفراد المنظمة و هذا راجع إلى سببين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬تدعيم سلوك الفرد الذي يتفق مع تحديد األهداف اإلستراتيجية للمنظمة ممايؤدى إلى زيادة احتمال إظهار‬
‫الفرد للسلوك المرغوب والصحيح في العمل‪.‬‬

‫‪ - 2‬االتساق اإلداري بين سياسة األجور والنمط اإلداري للمنظمة يؤدى إلى زيادة إدارك الفرد لعدالة سياسة‬
‫األجور مما يزيد دافعية الفرد لألداء‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬اجملاالت اليت ميكن فيها تطبيق مفهوم حمفظة املوارد البشرية‬

‫‪ )2‬تقييم أداء األفراد‪:‬‬

‫تظهر الحاجة إلى أسلوب أفضل لتقييم األداء باعتباره األساس الذي تستند إليه اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية للموارد البشرية لمقابلة تح ّديات تحسن في اإلنتاجية‪.‬‬
‫فال يوجد نظام واحد لتقييم األداء يحقق الفّعالية في جميع الظروف حتى على مستوى‬
‫المنظّ مة الواحدة‪ ،‬فقد حقق نظام اإلدارة باألهداف كأداة تقييم أداء األفراد نجاحا في بعض‬
‫الوحدات‪ ،‬بينما يكون عديم الفائدة في وحدات أخرى‪.‬و يساعد اتساق طرق تقييم األداء مع‬
‫االستراتيجيات المختلفة للعمل على زيادة فعالية نظام التقييم المستخدم‬
‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬اجملاالت اليت ميكن فيها تطبيق مفهوم حمفظة املوارد البشرية‬

‫و هنالك بعض االعتبارات التي يمكن أن تساعد المن ّ‬

‫ظمة على اختيار وسيلة التقّييم الف ّعالة و منها‪:‬‬

‫‪ .1‬التركيز على تدعيم االيجابيات‪.‬‬

‫‪ .2‬تقديم معلومات مرت ّدة عن األداء تكون مرتبطة بالواقع الفعلي‪.‬‬

‫‪ .3‬تشجيع و تدعيم االبتكار و القدرات الخالقة‪.‬‬

‫‪ . 4‬زيادة االتجاه إلى االعتماد على النظام الحديث لتقييم األداء مثل استخدام نظام المعلومات المعتمد‬

‫على الحاسب اآللي‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬اجملاالت اليت ميكن فيها تطبيق مفهوم حمفظة املوارد البشرية‬
‫‪ -3‬التــدريــــب‪:‬‬
‫نشاط التدريب يوضح االتساق الواضح بين أنشطة الموارد البشرية و الخطط اإلستراتيجية على مستوى‬
‫المنظمة‪ ،‬فكلما ارتبط النشاط التدريبي باسترتيجية العمل على مستوى المنظمة كلما ساهم في تحقيق الفعالية‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫ّ‬
‫للمنظمة أن تستخدم الت ّد ريب كإستراتيجية للحفاظ على بقاء مثل هؤالء األفراد و الذين يتميزون بأدائهم‬ ‫ويمكن‬
‫العالي‪ ،‬و كفاءتهم العالية بينما ليس لديهم فرص للترقي و النمو في المنظمة‪ ،‬حيث يمكنها تطبيق أحد البديلين‪:‬‬
‫‪ )1‬تدريب هؤالء األفراد لتحسين أدائهم في العمل الحالي‪.‬‬
‫‪ )2‬أو تدريبهم إلثراء و توسيع مجال و مسؤوليات عملهم‪.‬‬
72
‫‪5‬‬
‫بعض مداخل اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬

‫تركز عادة تعاريف إدارة الموارد البشرية على مجال أنشطة الموارد البشرية مثل اإلختيار والتدريب‬
‫والتنمية‪.‬‬

‫أما اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية فهي عملية يمكن وصفها وفقا ً لبعض المداخل‪ )1 :‬عملية‬
‫تكيف‪ )2 ،‬أوتفاعل ‪ )3 ,‬أو تكامل‬

‫فبمجرد إدراك المنظمة إلمكانية تأثير سياسات الموارد البشرية على اإلستراتيجية المختارة‪ ,‬فإن‬
‫المدخل التكيفى يصبح هو حلقة الوصل األساسية‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫يتبع ‪ -‬بعض مداخل اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‬

‫وم""ن ث""م م""ن الضروري التعرف عل""ى رد فع""ل إدارة الموارد البشري""ة مس""بقاً وقب""ل بناء وتكوي""ن‬
‫اإلس"تراتيجية‪ ,‬حت"ى يمك"ن أخ"ذ ك"ل األمور والقضاي"ا المتعلق"ة بالتط"بيق ف"ي االعتبار قب"ل إتمام إعداد‬
‫وتكوين اإلستراتيجية‪,‬‬

‫المدخـل التفاعلـي إلدارة ا"لموارد البشري"ة يس"اعد عل"ى عملي"ة اإلتص"ال ذات اإلتجاهي"ن بي"ن إدارة الموارد‬
‫البشرية والتخطيط على مستوى ا"لمنظمة‪.‬‬

‫مدخـل التكامـل التام‪ :‬ويعك"س هذا ا"لمدخ"ل عملي"ة التفاع"ل المتبادل"ة والمتعددة اإلتجاهات‪ ,‬ويس"مح التكام"ل‬
‫بتوفي"ر رواب"ط ديناميكي"ة ف"ي جمي"ع اإلتجاهات والت"ي تعتم"د عل"ى عالقات تفاعلي"ة بدال م"ن العالقات‬
‫التبادلية‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫بعض مداخل اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬
‫(ج)‬ ‫(ب)‬ ‫(أ)‬
‫مدخل التكامل التام‬ ‫المدخل التفاعلي‬ ‫المدخل التكيفي‬

‫مجموعة التخطيط‬
‫اإلستراتيجي‬ ‫مجموعة التخطيط‬ ‫مجموعة التخطيط‬
‫لألعمال‬ ‫اإلستراتيجي لألعمال‬ ‫اإلستراتيجي لألعمال‬

‫مجموعة‬
‫تخطيط الموارد‬ ‫مجموعة تخطيط‬ ‫مجموعة تخطيط‬
‫البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬
‫‪5‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬
‫من الممكن أن يتكامل تخطيط الموارد البشرية مع التخطيط اإلسترا"تيجي بسهولة ‪ ,‬ولك اشارت نتائج‬

‫بعض األبحاث إلى نسبة كبيرة من المنظمات تفتقر لوجود هذه العالقة لعدة أسباب منها‪:‬‬

‫‪ ‬عدم تضمين إدارة الموارد البشرية في فريق العمل القائم بعملية التخطيط اإلستراتيجي على مستوى المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬أو أن يكون الفريق غير ملم بأصول التخطيط اإلستراتيجي بصفة عامة‪ ,‬ومن ثم يفقد مهارات التخطيط‬

‫اإلستراتيجي للموارد البشرية بصفة خاصة‪.‬‬

‫‪ ‬عدم وجود قواعد تأسيسية سليمة لكيفية تخطيط الموارد البشرية بصورة منظمة أو قد يتبع األسلوب‬

‫الالمركزي في تخطيط األعمال‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫التشكيل‬ ‫التحليل البيئي‬
‫•التنبؤ بالموارد‬ ‫‪‬الديموغرافي‬
‫البشرية واستقطابها‬ ‫‪‬اإلقتصادي‬
‫• التقديرات‬ ‫‪‬التكنولوجي‬
‫‪‬الثقافي‬
‫‪‬اإلجتماعي‬
‫‪ ‬القانوني‬
‫تقييم األداء وأنظمة المكافآت‬
‫•أهداف األداء الفردي‬
‫والتنظيمي‬ ‫مجموعة‬
‫•األجور و"المزايا‬ ‫التخطيط‬
‫•تقييم األداء‬ ‫اإلستراتيجي‬ ‫التحليل التنافسي‬
‫للموارد البشرية‬ ‫خصائص الصناعة‬
‫الخطة البيئية‬
‫التطوير والتنمية‬ ‫تقييم البدائل اإلسترتيجية‬
‫•خطط الخالفة واإلحالل‬ ‫تكوين الخطة المناسبة‬
‫•مخزون المهارات‬
‫•تدريب األفراد‬
‫• التطوير اإلداري‬

‫الرقابة والتطبيق‬
‫العالقات العمالية‬ ‫‪‬فرص الرقابة و"الحصو"ل على‬
‫‪‬القضايا المتعلقة بمجال عمل‬ ‫معلومات مرتدة‬
‫الفرد‬ ‫‪ ‬مالحظة التقدم‬
‫‪‬إجراءات اإلنضمام لعملية‬ ‫‪‬تحديد مجاالت مشاكل التطبيق‬
‫التخطيط وحل المشاكل‬
‫‪‬التظلمات‬
‫‪5‬‬
‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫يشير النموذج السابق إلى ثالثة أنشطة رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪)1‬التحليل البيئي‪.‬‬

‫‪)2‬تحليل التنافس‪.‬‬

‫‪)3‬الرقابة والتنفيذ‪.‬‬

‫فمن الضروري أن تشترك كل من مجموعة تخطيط األعمال وتخطيط الموارد البشرية في جهود‬
‫التحليل البيئي وذلك لتحديد الظروف المختلفة من خطر أوتهديد للمنظمة أو فرص يجب إستغاللها‬
‫وذلك وفقا ً لقدرات وإلستعدادت إدارة الموارد البشرية ال"فعلية والمحتملة‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫تابع‪:‬‬

‫تحليل التنافس فهو يهدف إلى تحديد نقاط قوة وضعف المنظمة بنا ًء على ماتم تحديده من فرص‬
‫وتهديدا"ت خالل الفحص والتحليل البيئي وايضا التنبؤ بإحتياجات ال"موارد البشرية سواء طويلة أو‬
‫قصيرة األجل‪.‬‬

‫وبعد إختيار وتكوين اإلستراتيجية فإن إدارة الموارد البشرية يكون لديها مسئولية التقييم‪ ,‬فلذلك يجب‬
‫تحديد إجرا"ءات الرقابة وأنظمة المعلومات ومعرفة النتائج إلتخاذ اإلجراءات التصحيحية في الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫التشكيل اإلستراتيجي‬
‫تعد من أهم المجاالت الهامة ألنشطة الموارد البشرية‪ ,‬على أنه"ا وظيفة أك"بر‬
‫فهي تركز على األبعاد الحرجة ومن ضمن هذه األبعاد هل األتجاه‬
‫االستراتيجي للمنظمة يتطلب م"داخل مختلفة للتشكيل سواء على م"ستوى‬
‫األفراد في المراك"ز اإلدارية أو على الع"املين بمجال اإلنتاج‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫تقييم اآلداء وأنظمة المكافآت‬

‫ينصب كثير من االهتمام والتركيز في مجال تقييم األداء على آلية القياس بدالً‬
‫م"ن إختيار تأثير ودور م"مارسات تقييم األداء على فعالية المنظمة ككل‪.‬‬

‫باألضافة إلى ذلك إن نظام تقييم األداء والتعويضات يدعم فلسفة اإلدارة ويعمل‬
‫كنظام رقابي ‪ ,‬فهو أيضا ً البد وأن يتوافق مع إستراتيجية الم"نظم"ة‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫التنمية اإلستراتيجية للموارد البشرية‬

‫وهو من أحد الطرق التي يمك"ن من خاللها ربط التنمية والتدريب بالخطة‬
‫اإلستراتيجية للم"نظم"ة وذلك من خالل عالقتها بالحراك الوظيفي‪.‬‬

‫شكل رقم (‪)5-3‬‬

‫ب‬ ‫أ‬ ‫ك"ثيرة‬
‫دوران العمل داخل المنظمة‬ ‫برنامج لدعم المهارات التنظيمية‬ ‫الفرص المتاحة‬
‫لشاغل الوظيفة‬
‫د‬ ‫ج‬
‫دوران العمل من خالل المنظمات‬ ‫إنهاء الخدمة من خالل معاش مبكر‬
‫قليلة‬
‫كثير‬ ‫قليل‬
‫‪5‬‬
‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫تابع‪:‬‬
‫فعلى سبيل الم"ثال‪ ,‬في مربع (ج) ” إنهاء الخدمة من خالل مع"اش مبكر“‬
‫يعكس الحالة عندما يكون هناك فرص قليلة للحراك داخل الم"نظمة‪ ,‬أو‬
‫مستوى محدود من خبرة الفرد المتعلقة بمستقبله الوظيفي‪.‬‬

‫بالنظر إلى المربعات األخرى في الشكل( ‪ )5-3‬فأنه يجب على المنظمات أن‬
‫تكون قادرة على تنسيق تنمية الم"سار الوظيفي للفرد بصورة أك"ثر فعالية‪,‬‬
‫فهؤالء األفراد الذين ترغب الم"نظم"ة في الحفاظ عليهم وإبقائهم في المنظمة‬
‫البد أن تقدم لهم فرص أكبر لتنمية المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫يتبع ‪ -‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫العالقات العمالية اإلستراتيجية‬

‫أصبح هناك تغ"يرات في القوانين والتشريعات الحكومية‪ ,‬والتكنولوجيا‪,‬‬
‫والمنافسة العالمية‪ ,‬ك"ل هذه التغيرات يمكن أن تغير قوة متطلبات النجاح في‬
‫المجاالت الصناعية المختلفة‪.‬‬
‫فالعالقات الصناعية أصبحت له"ا نفس أهمية الوظائف األخرى إلدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ,‬وم"ن ثم البد ان ترتبط بأهداف الم"نظم"ة‪.‬‬
85
‫‪6‬‬
‫عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط اإلستراتيجي‬
‫يتوق"ف نجاح أ"ى مجال ف"ي مجاالت األعمال ف"ي األج"ل الطوي"ل عل"ى تخطي"ط الموارد ( المواد‬
‫الخام والتموي"""ل‪ ,‬والتكنولوج"""ي‪ ,‬واألس"""واق‪..‬ال"""خ) تخطيطا ً فعاالً ‪.‬ونادرا"ً ماتلق"""ى الموارد‬
‫البشرية نفس األهتمام‪.‬‬

‫وكون العنص"ر البشري ه"و أه"م مورد ألن"ه يرب"ط ك"ل الموارد والعناص"ر المختلف"ة م"ع بعضه"ا ‪,‬‬
‫وأل"ن تخطي"ط الموارد البشري"ة يمك"ن أ"ن يس"اهم بوضوح ف"ي تحس"ين اس"تخدام الموارد البشري"ة‬
‫والذي يس""اهم ف""ي نجاح األعمال وتحقي""ق أ"هداف المنظمة‪ .‬فهذا يتطل""ب نوعا ً م""ن ال"تخطي""ط‬
‫الرسمي لهذه الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬عالقة ختطيط املوارد البشرية بالتخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫يتطلب تخطيط الموارد البشرية بعض المتطلبات األساسية والتي بدونه"ا يصبح‬
‫التخطيط عبارة عن ممارسة للتفكير النظري بدالً أن يكون مفيداً لألدارة ‪,‬‬
‫وهذان الم"طلبان األساسيان هما ‪:‬‬

‫‪ .1‬نظام متكامل للمعلومات لألفراد‬

‫‪ .2‬خطة أساسية لألعمال‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬عالقة ختطيط املوارد البشرية بالتخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫‪.1‬نظام متكامل للمعلومات لألفراد‬
‫نظام المعلومات يظهر أ"ين نحن األن ‪ ,‬أو الموقف والوضع الحالي‪ ,‬ويجب أن يوفر النظام بيانات‬
‫شاملة عن كل فرد في المنظمة‪ ,‬وأن يقوم بتخرين ا"لبيانات التاريخية‪ ,‬وأ"ن يحلل المعلومات‬
‫حتى يمكن تتبع أي تغير يحدث‬
‫ويمثل الحد األدنى من المتطلبات في مرحل"ة التخطيط اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬عمر الفرد‬
‫‪ .2‬طول مدة الخدمة‬
‫‪ .3‬اإلضافات الجديدة لألفراد‬
‫‪ .4‬الخسارة في فقد بعض األفراد‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬عالقة ختطيط املوارد البشرية بالتخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫يبتع‪ -‬نظام م"تك"امل للمعلومات لألفراد‬

‫أما التحليل والتخطيط التفصيلي فيتطلب ‪:‬‬

‫‪.1‬تحديد متطلبات الوظيفة‬

‫‪ .2‬مستوى الخبرة‪ ,‬والتعليم‪ ,‬والتدريب لألفراد‬
‫‪ .3‬التقييم الحالى لألداء الوظيفي‬
‫‪.4‬التقييم المحتمل إلستعدادات األفراد في أداء مه"ام مستقبلية‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬عالقة ختطيط املوارد البشرية بالتخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫‪.2‬خطة أساسية لألعمال‬

‫خطة األعمال تع"تبر مثابة التوضيح للمكان الذي يجب أن نذهب إليه فه"ي‬
‫فتوضح الهدف المراد تحقيقه في المستقبل‬
‫فنظام تخطيط األعمال يقدم مع"لوم"ات في الم"جاالت التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التغ"يرات الم"توقعة في حجم المنظمة‬
‫‪ .2‬التغيرات المتوقع"ة في طبيعة أعمال المنظمة‬
‫‪ .3‬الم"عدل المرغوب تحقيقه من هذه التغ"يرات‬
‫‪6‬‬
‫تجميع النظام‬
‫بإستخدام المطلبان األساسيان لتخطيط الموارد البشرية (نظام معلومات األفراد وخطة األعمال) يتم التخطيط‬

‫للموارد البشرية من خالل خطوتين‪:‬‬

‫‪ .1‬الربط بين نظام معلومات األفراد وخطة األعمال من خالل تحديد الموارد البشرية التي تحتاج إليها األعمال‬

‫فالتحليل التاريخي ضروري لتحديد وتعريف المؤشرات واالتجاهات‪.‬‬

‫‪ .2‬تحليل التخلص الطبيعي أو التدريجي لألفراد‪ ,‬ومن أهم مؤشراته ‪ :‬طول مدة الخدمة والعمر‪ ,‬ومن ثم يمكن‬

‫التنبؤ بالحاجة إلى االحالل‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫خطوات عملية تخطيط الموارد البشرية‬
‫يمكن تلخيص خطوات عملية تخطيط الموارد البشرية في أربعة خطوات‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد تأثير األهداف التنظيمية على الوحدات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .2‬التعرف على الطلب على ا"لموارد البشرية الالزمة لتحقيق األهداف سواءعلى مستوى المنظمة أو‬
‫األدارات أو الوحدات المختلفة‪.‬‬

‫‪ .3‬تحديد صافي متطلبات الموارد البشرية في ضوء الموارد البشرية الحالية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬تنمية الخطط التنفيذية لمقابلة الحاجات المتوقعة من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫تأثير الموارد البشرية على اإلستراتيجية‬
‫كما أن الموارد البشرية تؤثر في آداء المنظمة ‪ ,‬فهي أيضا تؤثر في استراتيجيتها‪ ,‬فيمكن من ذلك‬
‫إعتبار الموارد البشرية ميزة تنافسية للمنظمات يمكن استغاللها بجانب إستراتيجيتها التنافسية‬
‫األساسية والتي تتمثل في‪:‬‬

‫‪ )1‬إستراتيجية القيادة في التكاليف‪ :‬أى ان تصبح المنظمة أقل المنظمات في مجال ال"صناعة من ناحية‬
‫تكلفة منتجاتها‪.‬‬

‫‪ )2‬إستراتيجية التمايز‪ :‬أى أن تبحث المنظمة في مجال صناعتها عن أى بعد ذو قيمة للمستهلك لتركز‬
‫عليه في تنافسها في األسواق‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫يتبع ‪ -‬تأثير الموارد البشرية على اإلستراتيجية‬

‫‪ )3‬إستراتيجية التركيز‪ :‬أى أن ترك"ز المنظم"ة على قطاع سوقى معين يكون‬
‫لديها القدرة على التنافس في م"جاله‪.‬‬

‫فالمنظمات من خالل خلقها لموارد بشرية أكثر كفاءة وإلتزاما ً ومهارة وأك"ثر‬
‫دقة على صنع منتجاتها‪ ,‬فه"ي تحقق بذلك ميزة تنافسية من خالل مواردها‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪ :‬هو عملية وضع األهداف التنظيمية وتقرير البرامج الشاملة لألفعال والتصرفات التي‬
‫تساعد تحقيق هذه األهداف‪ ,‬ويشمل التخطيط اإلستراتيجي اآلتي‪:‬‬

‫تحديد األهداف التنظيمية واإلقليمية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اختيار مزيج األعمال والتصرفات الالزمة لخلق وحدة العمل ومفاهيمها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحديد الهيكل التنظيمي والعمليات والعالقات المتداخلة الصحيحة والمناسبة‪ ,‬إلدارة مزيج األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تنمية اإلستراتيجيات المناسبة لتحقيق األهداف ولتوجيه مزيج األعمال خالل الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عمل البرامج التي تعمل كوسيلة لتنفيذ وتطبيق اإلستراتيجيات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪6‬‬
‫الفرق بين التخطيط اإلستراتيجي والتخطيط التشغيلي‬
‫التخطيط التشغيلي‬ ‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪ .1‬يتعامل مع النمو الطبيعي والتغيرات الروتينية‬ ‫يركز على القرارات التي تهدف إلى إحداث‬ ‫‪.1‬‬
‫للعمليات الحالية‪ ,‬أو المشاكل (الداخلية والخارجية)‬ ‫تغيرات جوهرية (نمو‪ ,‬إنكماش)‬
‫‪ .2‬ينطوى على درجة عالية من التأكد‬ ‫ينطوى على درجة عالية من عدم التأكد‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬ينطوى على الدرجة أكبر من الدقة‬ ‫ينطوى على درجة أقل من الدقة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ .4‬وجود بيئة عمل مستقرة وثابتة‬ ‫ينطوى على درجة أكبر من التعقيد‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬يأخذ في األعتبار العمليات والتغيرات المتعلقة بالعمل‬ ‫وجود أكثر من سيناريو محتمل وأكثر من بديل‬ ‫‪.5‬‬
‫فقط ( كفاءة اإلنتاج‪ ,‬تحسين األنظمة‪ ,‬تعديل‬ ‫للبيئة المستقبلية للعمل‬
‫المنتجات)‬
‫‪6‬‬
‫العناصر األساسية في التخطيط اإلستراتيجي وتأثيراتها على تخطيط الموارد البشرية‬

‫يمكن تحديد العناصر األساسية في التخطيط اإلستراتيجي وتأثيراتها المحتملة على‬

‫تخطيط الموارد البشرية كاآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬معرفة فلسفة المنظمة‬
‫‪ .2‬بحث ودراسة الظروف البيئية‬
‫‪ .3‬تقييم نقاط القوة والضعف للمنظمة‬
‫‪ .4‬تنمية الغايات واألهداف‬
‫‪ .5‬تنمية اإلستراتيجيات‬
‫‪6‬‬
‫العالقة بين تخطيط األعمال وتخطيط الموارد الشرية‬
‫الميزانية‬ ‫التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫تخطيط (قصيراألجل)‬ ‫(متوسط األجل)‬ ‫(طويل األجل )‬

‫الميزانيات‬ ‫البرامج المخططة للموارد المطلوبة‬ ‫الفلسفة التنظيمية‬

‫أهداف األداء الفردية‬ ‫اإلستراتيجيات التظيمية‬ ‫دراسة البيئة‬
‫عملية‬
‫الوحدات‬ ‫خطط الدخول إلى مجال جديد‬ ‫القوة والقيود‬ ‫تخطيط‬
‫جدولة البرنامج وتحديد‬ ‫لألعمال‬ ‫األهداف والغايات‬ ‫األعمال‬
‫اإلختصاصات والواجبات‬ ‫اإلستراتيجيات‬
‫الرقابة على النتائج‬

‫الخطط التنفيذية‬ ‫متطلبات التنبؤ‬ ‫أمور متعلقة بالتحليل‬

‫عملية تخطيط‬
‫تحديد سلطات األفراد‬ ‫مستويات األفراد‬ ‫متطلبات إحتياجات‬
‫الموارد‬
‫اإلستقطاب‬ ‫المزيج النوعى لألفراد‬ ‫األعمال‬
‫البشرية‬
‫النقل والترقية‬ ‫التصميم الوظيفي والتصميم التنظيمي‬ ‫العوامل الخارجية‬
‫التغيرات التنظيمية‬ ‫للموارد المتاحة والمتوقعة‬ ‫تحليل العرض الداخلي‬
‫التدريب والتنمية‬ ‫صافى اإلحتياجات من الموارد‬
‫التعويضات والمزايا‬ ‫البشرية‬
‫العالقات العمالية‬
99
‫‪7‬‬
‫دور الموارد البشرية في التنمية اإلستراتيجية‬

‫تس"""اعد تنمي"""ة وص"""ياغة اإلس"""تراتيجية المنظم"""ة ف"""ي تحدي"""د إتجاهاته"""ا‪,‬‬

‫فاإلس"تراتيجيات التنظيم"ي"ة الفع"ال"ة مطلوب"ة م"ن قب"ل المنظمات لمس"اعدتها ف"ي‬
‫تحقي"ق رس"التها‪ ,‬فبع"د فح"ص البيئ"ة وتحدي"د الفرص والتهديدات‪ ,‬وتقيي"م نقاط‬
‫الضع""ف والقوة‪ ,‬تك"ون المنظم""ة ف""ي وض""ع س""يمح له""ا بتكوي""ن وص""ياغة‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫أهمية الموارد البشرية لألستراتيجية‬
‫‪ ‬أنها توفر ميزة تنافسية للمنظمة‬

‫‪ ‬أن العائد على اإلستثمار في الموارد البشرية أكبر من العائد على اإلستثمار في‬
‫اآلالت والمباني‪.‬‬

‫‪ ‬المشاكل اإلقتصادية والعولمة والتطور التكنولوجي زاد من أهمية الدور‬

‫اإلستراتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫المفاهيم والتعريفات اإلستراتيجية‬
‫عرف الباحث راندل شولر‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية بإنها ماهي إال تحقيق التكامل والتكيف‪.‬‬
‫وينطوى تحت هذا التعريف على بعض النقاط‪:‬‬
‫‪ ) 1‬التكامل التام بين إدارة الموارد البشرية وإستراتيجية المنظمة وحاجاتها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ )2‬ضمان التحقيق الكامل لسياسات الموارد البشرية عبر كل من مجاالت السياسات الوظيفية‬
‫والمستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ )3‬قبول وتطبيق ممارسات الموارد البشرية من قبل المديرين التنفيذين واألفراد كجزء من عملهم ليومي‪.‬‬
‫‪ ) 4‬إستخدام المنظمة ألنظمة الرقابة‪ ,‬مثل تقييم اآلداء وأنظمة المكافآت‪.‬‬
‫‪ ) 5‬الممارسات الناتجة عن النفوذ والتأثير السياسي مثل التشريعات والقوانين‪ ,‬والرقابة على الموارد‪.‬‬
‫‪ )6‬إستخدام أبعاد تقييم غير مناسبة‪ ,‬والجمود واإلنغالق التنظيمي‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫المفاهيم والتعريفات اإلستراتيجية‬
‫ايضا قدم باتريك رايت وجيري مكمهان تعريفا في إطاراً نظريا ً متكامالً يستخدم في تنظيم المعرفة‬
‫بالكيفية التي تتأثر بها ممارسات الموارد البشرية باإلعتبارات اإلستراتيجية‪ ,‬ويقدم هذا اإلطار‬
‫ستة مؤثراث هي‪:‬‬

‫‪ )1‬الرؤية المبنية على الموارد وهي تفسر الممارسات التي تحقق للمنظمة الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ )2‬الرؤية السلوكية وهي تفسر الممارسات المصممة ل"لسيطرة وا"لتأثير على االتجاهات والسلوك‪.‬‬

‫‪ )3‬تبنى المنظمة لبعض الممارسات أو استبعادها لل"بعض األخر أو حصولها على الملعومات المرتدة‬
‫عن مدى إسهامات هذه الممارسات لإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪7‬‬

‫االسرتاتيجية‬

‫هي نموذج أو خطة تتكامل من خاللها األهداف الرئيسية والسياسات‬

‫والتصرفات التتابعية للمنظمة مع بعضها البعضـ في وحدة أو كل متماسك‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫تتكون عملية التخطيط اإلستراتيجي من الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬تنم"ية فلسفة ورسالة المنظمة‬
‫‪ )2‬الفحص الدقيق للبيئة‬
‫‪ )3‬تحليل نقاط القوى والضعف والفرص والته"ديدات‬
‫‪ )4‬تك"وين وتنم"ية األهداف اإلستراتيجية‬
‫‪ )5‬تنمية وتجميع البدائل اإلستراتيجية الالزمة إلنجاز األهداف‬
‫‪ )6‬تقييم وإختيار اإلستراتيجيات‬
‫‪7‬‬
‫أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬
‫يمكن فهم كثير من اإلختالفات اإلستراتيجية للموارد البشرية بصورة أفضل إذا ماتم فحص‬
‫التصنيفات المختلفة لألنماط اإلستراتيجية‪.‬‬

‫ويمكن تفسير منظومة اإلختالفات في إستخدام ممارسات الموارد البشرية‪ ,‬من خالل التصنيف‬
‫المهني الذي قدمه (سوننفلد وبيير) حيث صنف الشركات إلى ‪:‬‬

‫‪ )1‬نادي‬

‫‪ )2‬فريق كرة‬

‫‪ )3‬أكاديمية‬

‫‪ )4‬حصن‬
‫‪7‬‬
‫يتبع ‪ -‬أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬

‫المنظمة كنادي‬

‫تكون المنظمة كنادي عندما تتبع المنظمة إستراتيجية تخفيض التكلفة ‪ ,‬فإن ال"تركيز يكون منصبا ً على‬
‫الرقابة على التكاليف‪ ,‬فيصبح التنبؤ والتركيز على األجل القصير من ا"ألمور المهمة بال"نسبة‬
‫للمنظمة‪ .‬وزيادة فعالية الرقابة على التكاليف وا"لحفاظ على الجودة وتوفير خدمة متميزة للمستهلك‬

‫ومن أمثلة ا"لمنظمة كنادي نجد‪ :‬شركات الطيران والبنوك‪.‬‬

‫فهذه الشركات تفضل أن تنمى أو ان تصنع مواردها البشرية الذاتية وتعدهها لمستويات عليا‪.‬‬

‫وبنا ًء على ذلك إستمرار األفراد في المنظمة وإنخفاض معدل الدوران‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫يتبع ‪ -‬أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬

‫المنظمة كفريق قدم‬

‫من خالل المنظمة كفريق قدم تتبع ال"شركات إستراتيجية إبتكارية‪ ,‬فتقوم بتصميم وإنتاج منتجات‬
‫جديدة‪.‬‬

‫وتكون المنافسة على تحقيق التقدم مبنية على مدى توافر المواهب سواء داخل وخارج المنظمة‪,‬‬
‫ويكون معدل دوران العمل عالي في هذه المنظمات‬

‫ومن أمثلة هذه المنظمات‪ :‬شركات األبحاث‪ ,‬البنوك اإلستثمارية‪ ,‬الشركات اإلعالمية ووكاالت‬
‫اإلعالن‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫يتبع ‪ -‬أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬

‫المنظمة كأكاديمية‬

‫تكون المنظمة كأكاديمية كونها مبتكرة للمنتجات وفي نفس الوقت منافسة في أداور اإلنتاج على‬
‫األجل الطويل‪.‬‬

‫وفي هذا المنظمات ينصب التركيز بصفة أساسية على تنمية الموارد البشرية الموجودة‪ ,‬ولكن قليل من‬
‫األفراد يعنيون من الخارج لشغل بعض المراكز العليا‪ ,‬فهذه النوعية من الشركات تفضل ”صنع“‬
‫مواردها البشرية وتوفير مسارات وظيفية مكثفة من خالل ا"لشركة ذاتها‪.‬‬

‫ومن أمثلة هذه المنظمات‪ :‬منتجي اإللكترونيات‪ ,‬والمنتجات اإلستهالكية وصناعة السيارات‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫يتبع ‪ -‬أنماط إستراتيجيات الموارد البشرية‬

‫المنظمة كحصن‬

‫تتميز الشركات في هذا التصنيف بوجودها في أسواق تنافسية بدرجة عالية‪ ,‬وتحكم الظروف والبيئة‬
‫الخارجية في تصرفتها‪.‬‬

‫فهذه النوعية من الشركات اليوجد فيها إال القليل من المضامين اإلستراتيجية‬

‫ومن أمثلة على هذه النوعية من التصنيف ‪ :‬الفنادق‪ ,‬ودار ا"لنشر‪ ,‬وتجارالتجزئة‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫السياسات اإلستراتيجية للتشكيل‬
‫المنظمة كفريق كرة‬
‫إستراتيجية الموارد البشرية هي اإلستقطاب‬
‫ويكون االستقطاب على مستوى جميع المراحل المهنية‬
‫لتنمية ‪ :‬تدريب داخل مجال العمل‪ ,‬وقليل من التدريب الرسمي‬
‫معدل دوران العمل عالي‪ ,‬ومسارات وظيفية عبر شركات مختلفة‬
‫المنظمة كأكاديمية‬
‫إستراتيجية الموارد البشرية هي التنمية‬
‫العمل في المنظمة بالتحديد من المرحلة المهنية األولى‬
‫التنمية تكون بتدريب مكثف وخاصة للوظائف المتخصصة‬
‫مسارات وظيفية متطورة ومتسعة‪.‬‬
‫معدل دوران منخفض واإلستبعاد بناء على األداء الضعيف‬
‫المنظمة كحصن‬
‫إستراتيجية الموار البشرية هو تخفيض عددها‬
‫ويكون اإلستقطاب سلبي‬
‫أما التنمية فتكون من خالل اإلحتفاظ بالمواهب الموجودة‬
‫وهناك إستغناءات متكررة للموظفين‪.‬‬
‫المنظمة كنادي‬
‫إستراتيجية الموارد البشرية هي اإلحتفاظ بالموارد‬
‫العمل في المنظمة من خالل المرحلة المهنية األولى‬
‫أما التنمية فهي تكون بشكل عام و مسارات التوظيف بطيئة‬
‫معدل دوران العمل منخفض‬
‫‪7‬‬
‫منافع متحققة من تكامل تخطيط الموارد البشرية والتخطيط اإلستراتيجي‬

‫خلق وتجميع حلول متنوعة لحل المشاكل" التنظيمية المعقدة‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫التأكيد على أخذ الموارد البشرية في اإلعتبار عند عملية تحديد األهداف التنظيمية‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫ضمان أخذ الموارد البشرية في اإلعتبار عند تقييم قدرة المنظمة على تحديد وتحقيق األهداف‬ ‫‪)3‬‬
‫واإلستراتيجيات‪.‬‬

‫يمنع التكامل تكوين اإلستراتيجيات وفقا ً للتفضيالت الشخصية أو ل"سيطرة الجمود الفكري‬ ‫‪)4‬‬
‫لألفراد‪.‬‬

‫يسهل أخذ تالزم الخطط اإلستراتيجية والخالفة اإلدارية في اإلعتبار‪.‬‬ ‫‪)5‬‬

‫‪7‬‬
‫المكونات اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية وعالقته بالتوافق الداخلي‬
‫‪ )1‬الوعي اإلداري‬
‫ويتراوح مدى الوعى اإلدارى مابين التركيز على اإلحتياجات اإلدارية مثل التعيين والفصل إلى التكامل‬
‫الكامل إلعتبارات الموارد البشرية في كل القرارات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ )2‬إدارة الوظيفة‬
‫ويتضمن هيكل وظيفة الموارد البشرية والتخطيط والتخصيص والرقابة على مواردها‪.‬‬

‫‪ )3‬محفظة البرامج‬
‫وتتراوح محفظة األجور من برامج إدارة األجور وحفظ السجالت البسيطة إلى برامج معقدة للتعويضات‪,‬‬
‫والفحص البيئي والتخطيط طويل األجل‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫يتبع ‪ -‬املكونات اإلسرتاتيجية إلدارة املوارد البشرية وعالقته بالتوافق الداخلي‬

‫‪ )4‬مهارات األفراد‬
‫يحتاج أخصائي الموارد البشرية إلى مهارات مناسبة ليكون أكثر تطوراً وتمايزاً وتخصصاً‪ ,‬ويتطلب ذلك برامج أساسية‬
‫وأنظمة معلومات متطورة‪.‬‬

‫‪ )5‬التقنية المعلوماتية‬
‫وتتراوح تقنية المعلومات من عدم وجود األدوات التحليلية الرسمية‪ ,‬إلى األداوت اإلحصائية التي تعتمد على أساليب‬
‫متطورة للتنبؤ والمحاكاة‪.‬‬

‫‪ )6‬اإلدراك البيئي‬
‫بأن يصبح هناك وعيا ً أكبر من قبل اإلدارة بالبيئة الداخلية والخارجية وأثر كل منهما‪ ,‬فتصبح هناك درجة أكبر من‬
‫المرونة والتكيف مع المخاطر التي قد تحدث‪.‬‬
115
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار في الموارد البشرية‬

‫مقدمة‬

‫زاد إدا"رك المنظمات ألهمية إستقطاب والحفاظ عل"ى ال"موارد البشرية ذات المهارة والمعرف ال"متميزة‪,‬‬
‫فال"منظمات تحتاج مزيد مناإلستثمارات الالزمة لتنمية مواردها البشرية ل"كي تزيد من قدرتها على‬
‫تحقيق ميزة تنافسية من خالل هذه الموارد‪.‬‬

‫وترجع الزيادة في أهمية ا"إلستثمارات في الموارد البشرية إلى التغيرات المتوقعة في نوعية المهارات‬
‫المطلوبة في المستقبل حيث ستتحول من المهارات اليدوية إلى المهارات الفكرية‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار يف املوارد البشرية‬
‫هناك بعـــض اإلعتبارات التـــي يجـــب أخذهـــا فـــي الحســـبان عنـــد مناقشـــة القرارات‬
‫اإلستراتيجية لإلستثمار في الموارد البشرية ومنها مايلي‪:‬‬

‫‪ )1‬قيم اإلدارة‬
‫تنعك"س القي"م األس"اسية لإلدارة ال"علي"ا عل"ى كثي"ر م"ن القضاي"ا المتعلق"ة بالموارد البشري"ة ‪ ,‬خاص"ة تل"ك‬
‫المتعلق"ة بالمبادرات اإلس"تراتيجية الرئيس"ية‪ .‬فعندم"ا تقوم اإلدارة العلي"ا بتنمي"ة وتط"بيق اإلس"ترا"تيجيات‪,‬‬
‫فإ""ن قي""م وفلس""فة اإلدارة س""وف تنعك""س عل""ى الموارد البشري""ة وتص""ل إليه""ا م""ن خالل ممارس""ات‬
‫وسياسات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار في الموارد البشرية‬

‫‪ )2‬المخاطر والعائد على اإلستثمار‬

‫لكي يمثل اإلستثمار في الموارد البشرية قوة جذب للمستثمر‪,‬فيجب أن يفوق من هذا اإلستثمار المخاطر المترتبة‬
‫عليه بدرجة عالية‪ ,‬وفي بعض حاالت اإلستثمار مثل النفقات المالية الالزمة لتطبيق سياسات عدم اإلستغناء عن‬
‫العمالة‪ ,‬فإن المنافع المتحققة قد التكون كبيرة‪ ,‬بل ستكون التكاليف أكثر من المنافع‪ ,‬ومن ثم فإن متخذى القرار‬
‫البد أن يكون لديهم إستعداداً للمفاضلة بين التكلفة الحالية العالية في مقابل المنافع اإلستراتيجية طويل األجل‬
‫والمتمثلة في القوى العاملة ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار يف املوارد البشرية‬
‫‪ )3‬الرشد اإلقتصادي في اإلستثمار في التدريب‬
‫حيث أن اإلستثمار في الموارد البشرية عادة ماينطو على التدريب ‪ ,‬فإنه من المهم التفرقة بين مايسمى التدريب المتخصص‬
‫والتدريب العام‪.‬‬

‫فعادة ماتقوم المنظمة باإلستثمار في التدريب أو دفع تكلفته جزئيا ً إذا كان التدريب متخصصا ً وبعد التدريب تستطيع المنظمة‬
‫إسترداد إستثمارها من خالل دفع جزء فقط من اإليرادات التي يحققها من خالل الزيادة اإلنتاجية‪.‬‬

‫ولكن في الواقع فإن المنظمة عادة ماتستثمر في التدريب العام بدرجة أكبر من استثمارها في التدريب المتخصص‬
‫حتى وإن تعارض هذا مع الرشد اإلقتصادي‪.‬‬

‫ويمكن أن يتحقق التدريب العام من خالل التدريب داخل مجال العمل أو من خالل برامج التدريب الرسمية‪.‬‬
‫‪8‬‬

‫إعتبارات اإلستثمار يف املوارد البشرية‬

‫‪ )4‬نظرية المنفعة‬

‫تحاول" نظرية المنفعة تحديد القيمة اإلقتصادية لبرامج وأنشطة وإجراءات الموارد البشرية‪.‬‬

‫مثال‪ :‬يمكن للمنظمة ان تحدد القيمة ا"لنقدية المتحققة من خالل إستخدام إختبار ما إلختيار بعض‬
‫المديرين لوظيفة معينة‪.‬‬

‫فإذا كانت إنتاجية المديرين الذين تم تعيينهم وفقاً لنتائج اإلختبار المستخدم أكبر من إنتاجية المديرين‬
‫الذين تم تعيينهم دون تطبيق هذا اإلختبار فيمكن ال"قول أن تطبيق اإلختبار يحقق المنفعة للمنظمة‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫إعتبارات اإلستثمار يف املوارد البشرية‬
‫‪ )5‬بدائل اإلستثمار في الموارد البشرية‬

‫اإلستثمارات في الموارد البشرية يجب أن تدعم إستراتيجية المنظمة ‪ ,‬فعندما اليكون هناك إ"حتمال لبناء‬
‫القدرات وا"إلمكانيات للموارد البشرية التي تقدم ميزة تنافسية للمنظمة‪ ,‬فيتم الحصول على المهارات‬
‫من المصادر الخارجية بدالً من اإلستثمار في الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫اإلستثمار في التدريب والتنمية‬
‫هناك عدة مداخل مستخدمة في تنمية الموارد البشرية‪ ,‬ومن ضمن هذه المداخل الحديثة تلك التي تدعم‬
‫فرص وإحتماالت ال"توظف لألفراد وهي‪:‬‬

‫‪ )1‬اإلستثمار في زيادة إحتماالت التوظيف‬

‫مع إنخفاض سياسة األمان الوظيفي فإن بعض المنظمات تستثمر في مواردها البشرية من خالل تقديم‬
‫خبرات تنموية‪ ,‬ومثل هذه الخبرا"ت تعطى فرصة للفرد بأن يكون لديه إحتماالت أكبر للتوظف في‬
‫حالة ترك عمله مع هذه المنظمة‪ ,‬وقد تتضمن الخبرات تقديم فرص للنمو وبيئة صالحة للتعلم‬
‫والتدريب وتكليف الفرد بمهام وواجبات بها تحدى لقدرته‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار يف التدريب والتنمية‬
‫‪ )2‬التدريب داخل مجال العمل‬

‫يعد التدريب داخل العمل طريقة يمكن للمنظمة أن تستثمر بها في رأس المال البشري‬
‫وذلك لتحقيق الميزة اإلستراتيجية‪ ,‬ويتم ذلك من خالل تصميم وهيكلة الوظيفة‬
‫بطريقة تسمح تعلم الفرد أثناء قيامه بالعمل‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار يف التدريب والتنمية‬
‫‪ )3‬االستثمار في التنمية اإلدارية‬

‫يمثل التطوير المستمر في تنمية األفراد اإلداريين قضية إستراتيجية هامة في معظم المنظمات‪,‬‬

‫ويعد التدوير الوظيفي مدخالً هاما ً من مداخل التنمية اإلدارية وذلك لوجود عدة مزايا وهي‪:‬‬
‫مزايا التدوير الوظيفي‪:‬‬

‫أ) تنمية عموم األفراد في المنظمة‪.‬‬

‫ب) تجنب اإلعتماد على مشرف واحد‪.‬‬

‫ج) خلق نوع من التحدى للموظفين من خالل تولى مهام جديدة‪.‬‬

‫د) تجنب المسارات الوظيفية ذات النهايات المغلقة‪.‬‬

‫هـ) تجديد وإثراء األفكار عبر الوظائف‪.‬‬

‫و) زيادة التعاون المتبادل عبر األقسام‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار يف التدريب والتنمية‬
‫يتبع‪ )3 :‬االستثمار في التنمية اإلدارية‬

‫عيوب التدوير الوظيفي‪:‬‬

‫أ) اإلتجاه إلى تكوين وجهات نظر قصيرة األجل نتيجة إلى التغيرات المستمرة في المهام التي يقوم بها الفرد الذي‬
‫يتم تغييره دورياً‪.‬‬

‫ب) عدم بناء عالقات دائمة وكاملة بين الزمالء‪.‬‬

‫ج) إنخفاض الوالء التنظيمي نتيجة التدوير الوظيفي المتكرر‪.‬‬

‫د) التكاليف المترتبة على التغيير الجغرافي لموقع العمل‪.‬‬

‫هـ) نقص مستوى اإلنتاجية والناتج من الوقت المطلوب لتعلم مهارات جديدة لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار يف التدريب والتنمية‬
‫‪ )4‬منع تقادم المهارات‬

‫يُمث"ل التغي"ر التكنولوج"ي س"ببا ً رئيس"ا ً لتقادم المهارات ف"ي مختل"ف الوظائ"ف‪ ,‬وأص"بحت‬
‫م""ن أك""بر المشاك""ل الت""ي تواج""ه األفراد والمنظمات ولذل""ك الب""د م""ن إيجاد حلول‬
‫وإقتراحات لحله""ا عل""ى المس""توى الفردي وذل""ك بوجود رغب""ة ودافعي""ة إلكتس""اب‬
‫مهارات جديدة‪ ,‬وعل"""ى المس"""توى التنظيم"""ي م"""ن خالل التدري"""ب وتطويروتنمي"""ة‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫يتبع ‪ -‬اإلستثمار يف التدريب والتنمية‬
‫‪ )5‬تخفيض الجمود الوظيفي‬
‫يحدث الرس"وب أ"و الجمود الوظيف"ي عندم"ا يشغ"ل الفرد وظيف"ة م"ا لفترة طويل"ة ويكون ملما ً ومتمكنا ً م"ن جمي"ع الجوان"ب المتعلق"ة بالوظيف"ة‬
‫لك"ن يكون هناك فرص"ة محدودة للترقى أ"و ق"د تكون معدومة‪ .‬ولذل"ك فإن الح"د او تخفي"ض الجمود الوظيف"ي يمث"ل أهمي"ة ك"بيرة للمنظمة‬
‫ومايسببه الجمود من آثار سلبية على األفراد ومن ثم على إنتاجيتهم‪.‬‬

‫ويمكن تجنب الجمود الوظيفي من خالل‬

‫أ) تحديد ومعرفة األشخاص" ذوى األداء العالي واآلداء المنخفض وإحتماالت ترقيتهم إلى مناصب أعلى‪.‬‬

‫ب) إضافة مزيد من الواجبات والمهارات التنموية‪.‬‬

‫ج) خلق نوع من التحديات في العمل‪.‬‬

‫د) التحركات الفردية من الموظفين أنفسهم والرغبة والدافعية لتعلم مهارات ومواهب جديدة‪.‬‬

‫هـ) التدوير الوظيفي يقدم فرصة أخرى للنمو من خالل اإلثراء الوظيفي وإضافة مهام إشرافية للموظف ويخفض من اإلحباط الناتج‬
‫عن الجمود الوظيفي‪.‬‬
128
‫‪9‬‬
‫إدارة وتخطيط وتنمية المستقبل الوظيفي‬
‫مقدمة‬

‫أدت التغيرات اإلجتماعي"ة واإلقتص"ادية والقانوني"ة ف"ي الس"نوات الحديث"ة إل"ى إحداث تغي"ر‬
‫وتأثي"ر ف"ي هذا النموذج المس"تقر وه"و العم"ل لفترات زمني"ة طويل"ة األجل‪ .‬وم"ن ذل"ك‬
‫برزت أهمي"ة تخطي"ط وتنمي"ة المس"ار الوظيف"ي لألفراد لم"ا له"ا م"ن أهمي"ة ف"ي مواجه"ة‬
‫التغي"ر الس"ريع والتكي"ف ف"ي مجاالت األعمال ‪ ,‬وايض"ا الرب"ط بي"ن األهداف الفردي"ة‬
‫واألهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫اإلهتمام بتنمية المسارات الوظيفية‬
‫أدت بعض التوقعات من قبل األفراد إلى االهتمام بتنمية المسارات الوظيفية وهذه التوقعات هي‪:‬‬
‫‪ )1‬زيادة المسئولية الشخصية لألفراد في تنمية مساراتهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪ )2‬زيادة الفرص الوظيفية‪.‬‬
‫‪ )3‬زيادة المشاركة في عملية إتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ )4‬زيادة قيمة العمل يؤدي إلى الشعور بقيمة إسهام الفرد للمجتمع‪.‬‬
‫‪ )5‬زيادة التحديات في العمل وزيادة الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ )6‬زيادة فرص تحقيق الذات‪.‬‬
‫‪ )7‬خبرات أكبر للتعلم داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ )8‬جداول عمل أكثر مرونة‪.‬‬
‫‪ )9‬الحرية في الحصول على إجازات (إجازة دراسية‪ /‬إجازة بدون أجر)‬
‫‪ )10‬رغ"بة أكبر من" األفراد بالعمل لمنظمات تبدى إهتماما ً أكبر بمستقبل مواردها البشرية‬
‫‪4‬‬
‫تعريف المستقبل الوظيفي‬
‫المستقبل الوظيفي‪:‬‬
‫يعرف المستقبل الوظيفي على أنه خبرات عمل الفرد المتتابعة والمتراكمة عبرالزمن‪.‬‬

‫ويتضح من التعريف أنه اليتقيد بمتطلبات الترقى أو بالمركز الوظيفي أو باإلستقرار في مجال معين‪.‬‬

‫وايضا ً يعرف المستقبل الوظيفي بأنه نموذج من الخبرات المرتبطة بالعمل والذى يوسع من نطاق حياة الفرد‪.‬‬
‫ووفقا ً لهذا التعريف فإن الخبرات المرتبطة بالعمل تشمل‪:‬‬

‫أ) األحداث والمواقف الموضوعية مثل المراكز الوظيفية مثل مجموعة المراكز الوظيفية والواجبات واألنشطة‬
‫الوظيفية والقرارات المرتبطة بالعمل‪.‬‬

‫ب) التفسير الشخصي أو التقديري لألحداث‪ ,‬مثل طموحات العمل‪ ,‬والتوقعات ‪ ,‬والقيم‪ ,‬والحاجات‪ ,‬وامشاعر‬
‫واإلهتمامات المتعلقة بخبرات معينة للعمل‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫إدراك المستقبل الوظيفي‬
‫يمكن تعريف إدارة المسار الوظيفي كعملية مستمرة والتي من خاللها يقوم الفرد باآلتي‪:‬‬

‫‪ )1‬تجميع المعلومات ذات الصلة عن نفسه وعن عمله‪.‬‬

‫‪ )2‬تنمية دقيقة عن المواهب واالهتمامات والقيم ونمط الحياة المفضل وبدائل التخصصات الوظيفية والوظائف‬
‫والمنظمات‪.‬‬

‫‪ )3‬تنمية أهداف وظيفية أو مهنية واقعية بناء على ماتم جمعه من معلومات‪.‬‬

‫‪ )4‬تنمية وتطبيق االستراتيجية الالزمة لتحقيق وإنجاز األهداف‪.‬‬

‫‪ )5‬الحصول على معلومات مرتدة عن فعالية االستراتيجية‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫تعريف تنمية المسار الوظيفي‬

‫يمكن تعريف تنمية المسار الوظيفي على أنه العملية المستمرة والتي يتم من خاللها تقدم الفرد من‬

‫خالل مجموعة من المراحل التي تتميز فيها كل مرحلة بمجموعة مميزة من الخصائص وا"لقضايا أو‬

‫المشاكل والمهام‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫الحاجة لفهم ديناميكية المسار الوظيفي‬

‫يمثل فهم ديناميكية المسار الوظيفي أهمية كبيرة لسببين‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬يساعد تقدير أهمية المبأدى التي تحكم المسار الوظيفي تساعد الفرد على إدارة‬
‫مساراتهم الوظيفية بطريقة أكثر فاعلية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬تستطيع المنظمات أن تحقق اإلستفادة وأن تربح من فهم القرارات الوظيفية‬
‫والمشاكل التي تواجه األفراد‪.‬‬
‫‪9‬‬

‫يتبع ‪ -‬احلاجة لفهم ديناميكية املسار الوظيفي‬

‫واليمكن الكالم عن المسارات الوظيفية بمعزل عن البيئة المؤثرة فيها ‪ ,‬فهناك كثير من التغيرات التي تؤثر في‬
‫بيئة العمل‪ ,‬ومن ثم في المستقبل المهني أو الوظيفي للفرد‪ ,‬ومن هذه المتغيرات‪:‬‬

‫‪ )1‬زيادة حدة المنافسة في مجال األعمال‪.‬‬

‫‪ )2‬العولمة ومتطلباتها المختلفة من نوعيات جديدة من المنظمات واألنماط اإلدارية‪.‬‬

‫‪ )3‬التقدم التكنولوجي ومايخلقه من اختيارات مهنية متعددة‪.‬‬

‫‪ )4‬تغير طبيعة العمل اإلداري وزيادة أهمية قطاع الخدمات‪.‬‬

‫‪ )5‬تنوع مزيج القوى العاملة بثقافاته المختلفة والتي تؤثر على عمل المنظمات‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫األطراف المعنية بتنمية المسار الوظيفي‬
‫يتطلب تنمية المسارات الوظيفية تضافر ثالث مجموعات تتمثل هذه‬
‫المجموعات في‪:‬‬
‫‪ )1‬المنظمة متمثلة باإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ )2‬األفراد العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ )3‬الممارسين ‪ ,‬وهم فريق العمل المسئول عن تنمية المسار الوظيفي‪.‬‬

‫المنظمة‬ ‫الممارسين‬

‫األفراد‬
‫‪4‬‬
‫مراحل وخطوات تنمية المسار الوظيفي‬
‫اإلعـــــــــــداد‬
‫التـحـليل‬ ‫‪ :‬المرحلة األولى‬
‫التخطيط‬

‫تحديد معالم الخصائص الشخصية‬

‫الــتعــريـــف‬ ‫‪:‬المرحلة الثانية‬
‫إختبار‪ -‬الواقع‬

‫تحديد األهداف‬
‫اإلستكشاف والتوضيح‬ ‫‪:‬المرحلة الثالثة‬
‫التحديد والتخصيص‬
‫بناء اإلستراتيجيات‬
‫الفهم‬ ‫‪:‬المرحلة الرابعة‬
‫اإلستخدام الفعلى‬

‫التنفيذ الفعلى‬
‫الحصول على الموارد‬ ‫‪:‬المرحلة الخامسة‬
‫التطبيق الفعلى للمهارات والخبرات والقدرات‬
‫التكامل‬
‫التقييم‬ ‫‪:‬المرحلة السادسة‬
‫المكافآت‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية املسار الوظيفي‬
‫المرحلة األولى ‪ :‬اإلعـــــــداد‬
‫وتتضمن عمليتن هما‬
‫(ب) والتخطيط‬ ‫( أ ) التحليل‬

‫وتتضمن هذه المرحلة‬

‫‪ )1‬تحليل اإلحتياجات والمتطلبات‪.‬‬
‫‪ )2‬بناء األهداف التي تستجيب أو تقابل هذه اإلحتياجات‪.‬‬
‫‪ )3‬تنمية البرامج لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ )4‬تحديد المستويات لتنفيذ البرامج‪.‬‬
‫‪ )5‬تحديد الكيفية التي يقيم بها البرنامج‪.‬‬
‫‪ )6‬تحديد أنشطة الموارد البشرية التي ترتبط ببرنامج تنمية المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية املسار الوظيفي‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬تحديد وتقييم الخصائص الشخصية‬

‫وهي بداية مرحلة إشراك الفرد بصورة فعال"ة‪ ,‬وفي هذه المرحلة يتم ال"تعريف‪ ,‬وإختبار الواقع‪.‬‬

‫فالتعريف‪ :‬يعني تعريف طاقات الرد وهي مجموعة مهاراته وقيمه واهتماماته وظروف العمل التي‬
‫يجب أن يعمل فيها‪.‬‬

‫أما إختبار الواقع‪ :‬فهو عمل"ية تقييم المهارات الشخصية للفرد وفقا ً إلدراك اآلخرين الذين يتفاعل معهم‬
‫الفرد‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية املسار الوظيفي‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬تحديد األهداف‬
‫في هذه المرحلة يقوم الفرد بإختيار أهدافه الوظيفية المناسبة بنا ًء على المعلومات ا"لتي تم جمعها في‬
‫المرحل"ة السابقة وتنطوى هذه المرحلة على عمليتين هما‪:‬‬
‫( ب)التحديد أو التخصيص‬ ‫( أ) اإلستكشاف‬

‫عملية اإلستكشاف‪ :‬فهي تساعد الفرد على إختيار مجموعة من إختيار مجموعة من اإلختيارات البديلة‬
‫للتحرك أو اإلنتقال داخل أو خارج ال"منظمة‪.‬‬

‫عملية التحديد أو التخصيص‪ :‬وهي تحويل األهداف من مفاهيم واسعة إلى تعريفه كهدف محدد قابل‬
‫للتنفيذ وتتضمن هذه العملية إختبار كل هدف من هذه ا"إلهداف من ناحية‪:‬‬
‫‪ )1‬قابليته للتطبيق‬
‫‪ )2‬موضوعيته‬
‫‪ )3‬خصوصيته‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية املسار الوظيفي‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬وضع االستراتيجيات‬

‫وتتضمن هذه المرحلة بناء الخطط الالزمة لتحقيق األهداف المحددة في المرحلة ال"سابقة‪ ,‬وتنطوى مرحلة‬
‫وضع اإلسترايجيات على مرحلتين وهما‪:‬‬

‫فهم النظام ‪ :‬فتنطوى على محاولة الفرد لكسب الفهم الدقيق للقوى المؤثرة على النمو الشخصي المحتمل في‬
‫المنظمة‪ ,‬وايضا معرفة الثقافة التنظيمية بما تنطوى عليه من أعراف وقيم وروابط ‪.‬‬

‫أما تشغيل المعلومات‪ :‬فتتضمن محاولة تكوين وإعداد البرنامج التنفيذي الالزم لتحقيق األهداف المحددة وتخطيط‬
‫القدرات واإلستعدادات‬
‫‪4‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية املسار الوظيفي‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬الــتــنــفــيــذ‬

‫وتتضمن هذه المرحلة وضع اإلستراتيجيات محل التنفيذ وذلك من خالل الحصول على الموارد المخصصة لتحقيق‬
‫األهداف وتوظيف وإستخدام القدرات في المنظمة وهناك نوعين من الخطط التي يمكن تطبيقها في مرحلة التنفيذ‬
‫وهي‪:‬‬

‫الحصول على المهارات‪ :‬وذلك من خالل وضع خطط إلكتساب المهارات الضرورية والخبرة والرؤية الواضحة‬
‫إلنجاز الهدف‪.‬‬

‫التطبيق الفعلى للمهارات والخبرات والقدرات‪:‬وذلك من خالل وضع خطط تسمح بإستخدام جديد أو أفضل للموارد‬
‫الحالية التي يمتكلها الفرد والتي تستخدم كخطوة فعلية إلنجاز الهدف‬
‫‪9‬‬
‫يتبع ‪ -‬مراحل وخطوات تنمية املسار الوظيفي‬
‫المرحلة السادسة‪ :‬الــتـــكـــامــــل‬

‫يعرف التكامل على أنه التحرك ال"نشط والفعال للفرد تجاه األهداف المخصصة أو المحددة ‪ ,‬وهو ايضاً‪,‬‬
‫اإلستخدام األكثر كفاءة للموارد البشرية داخل المنظمة‪ .‬وتتضمن مرحلتين هما‪:‬‬

‫مرحلة التقييم‪ :‬وذلك من خالل تحديد منهجية التقييم لألهداف الموضوعية في مرحلة اإلعداد ‪ ,‬وأن يتم التقييم في‬
‫جميع برامج التنمية‪ ,‬وأن يكون هذا التقييم بصورة نهائية وتكون النتائج محددة بوضوح في نهاية مرحلة‬
‫التكامل‪.‬‬

‫مرحلة المكافآت‪ :‬ويتم في هذه المرحلة تحديد الطرق المناسبة لمكافأة األفراد الذين أستطاعوا تحقيق أهدافهم‬
‫الوظيفية‪.‬‬
144
‫‪10‬‬

‫‪:‬مقدمة‬
‫إ""ن كان إص""الح إدارة الموارد البشري""ة ه""و خطوة متطورة إلص""الح إدارة األفراد‪ ،‬فإن""ه يج""ب أ""ن تخط""و‬
‫المنظمات خطوة أكث"ر تطورا م"ن خالل التحول إل"ى إدارة اإلمكانيات المحتمل"ة لألفراد‪ .‬وتعن"ي االحتماالت‬
‫المستقبلية‪ ،‬إن الفرد لديه االستعداد و اإلمكانيات ألن يكون‪ ،‬أو ألن يفعل‪.‬‬

‫لذل"ك تعت"بر إدارة اإلمكانيات المحتمل"ة لألفراد‪ ،‬بأنه"ا عملي"ة متكامل"ة ومس"تمرة لتدعي"م اإلمكانيات و الطاقات‬
‫البشري"ة‪ ،‬ومس"اعدتهم عل"ى اكتشاف وتدف"ق إمكانياته"م المحتمل"ة عل"ى المس"توى الجزئ"ي‪ ،‬بتدخالت التنمي"ة‬
‫البشري"ة‪ ،‬وعل"ى المس"توى الكل"ي م"ن خالل تدخالت األنظم"ة و الس"ياسات‪ ،‬لخل"ق‪ ،‬و اإلبقاء عل"ى البيئ"ة الت"ي‬
‫تسهل لألفراد استخدام إمكانياتهم وطاقاتهم المحتملة‪.‬‬
‫‪10‬‬

‫ينطوي تعريف إدارة اإلمكانيات المحتملة لألفراد على السمات التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬تركيز إدارة اإلمكانيات المحتملة لألفراد على اإلدارة الذاتية لألفراد‪.‬‬

‫‪ - 2‬ال تستخدم إدارة اإلمكانيات المحتملة لألفراد العنصر البشري كمورد‪ .‬بل أنها تدرك و تتعرف على إمكانياتهم‬
‫المحتملة وتساعدهم على استخدامها وتنميتها‪.‬‬

‫‪ - 3‬تركز إدارة اإلمكانيات المحتملة لألفراد على كونها عملية متكاملة ومستمرة‪ ،‬أي أنها تتبع مدخل موجه بالنمو‬
‫المستمر‪.‬‬
‫‪ - 4‬تركز إدارة اإلمكانيات المحتملة لألفراد‪ ،‬بدرجة أكبر على تحويل إمكانيات و استعدادات األفراد لصالح األفراد‪،‬‬
‫و التي تؤدي بطريقة آلية إلى تحقيق مصالح المنظمة‪.‬‬

‫‪ - 5‬تركز إدارة اإلمكانيات المحتملة لألفراد‪ ،‬إذا ما أخذت اعتبارات البيئة الديناميكية الحالية في الحسبان‪ ،‬على‬
‫التحديث‪ ،‬و التطوير المستمر للسياسات و الهياكل و األنظمة‪ ،‬بطريقة تساعد األفراد على تحقيق طاقاتهم المحتملة‪ ،‬و‬
‫المساهمة الفعالة في المنظمة‬
‫‪10‬‬

‫رأس المال الفكري‬

‫أص"بح تحدي"د أص"ول المنظم"ة‪ ،‬وخاص"ة أص"ولها الفكري"ة‪ :‬مث"ل" المعرف"ة المع"بر عنه"ا ف"ي ص"ورة‪ ،‬معادل"ة‬
‫أ"و س"ر تجاري‪ ،‬أ"و اختراع‪ ،‬أ"و برنام"ج‪ ،‬أ"و عملي"ة‪ ،‬م"ن األمور الحرج"ة لرؤي"ة المنظم"ة ولخطته"ا‬
‫اإلس"تراتيجية‪ ،‬و س"عيها لتحقي"ق ميزة تنافس"ية‪ .‬لذل"ك أص"بحت ا"لمنظمات تعتم"د عل"ى المعرف"ة‪ ،‬حي"ث‬
‫يتحدد مس"تقبلها بم"ا لديه"ا م"ن أفكار وتهت"م اهتمام"ا ك"بيرا بهذه األص"ول الفكري"ة و ال"ت"ي أص"بحت قابل"ة‬
‫للقياس‪ ،‬كما أصبحت هذه األصول شرطا أساسيا الستثمارات المنظمة النقدية‪.‬‬
‫‪10‬‬

‫يتبع ‪ -‬رأس املال الفكري‬

‫وبنا ُء على ذلك يمكن تعريف رأس المال الفكري بأنه ”المعرفة التي يمكن تحويلها إلى أرباح‪“.‬‬

‫فرأس المال الفكري هو " تطبيقات الخبرة‪ ،‬تكنولوجيا المنظمة‪ ،‬العالقات مع الزبائن و‬
‫المهارات االحترافية و التي تمنح المنظمة ميزة تنافسية‪”.‬‬

‫و يعرف رأس المال الفكري كذلك بأنه "مجموع كل ما يعرفه كل فرد في المنظمة و‬
‫يحقق ميزة تنافسية في السوق‪".‬‬
‫‪10‬‬

‫وجهات النظر المختلفة لرأس المال الفكري‬

‫يمكن تحديد بعض المجموعات وفقا ً لوجهات نظر مستخدمى رأس المال الفكري إلى‪:‬‬

‫المعرفـة والتعلـم ‪ :‬وينظ"ر األفراد ف"ي هذه المجموع"ة إل"ى رأ"س المال البشري وال"مكونات الضمني"ة لرأ"س‬
‫المال ال"فكري‪ .‬فه"م يهتمون بخل"ق معرف"ة ووس"ائل" وظروف جديدة والت"ي بدوره"ا تخل"ق بيئ"ة ص"الحة‬
‫وداعمة لعمليات اإلبداع وتجعلها أ"كثر فعالية وإنتاجية ‪.‬‬

‫إدارة المعرفـة‪ :‬ويهت"م األفراد ف"ى هذه المجموع"ة بتحدي"د ال"بيانات والمعلومات‪ ,‬أينم"ا وجدت وتوص"يلها‬
‫للمكان التي هناك حاجة إليها وكيفية إستخدامها بأسلوب كفء‪.‬‬
‫‪10‬‬

‫يتبع ‪ -‬وجهات النظر املختلفة لرأس املال الفكري‬

‫إدارة اإلبتكارات‪ :‬يركز األفراد في هذه المجموعة على كيفية تحسين كفاءة وفعالية لتجميع وتوليد‬
‫األفكار وتنقيتها لتحديد األفكار ا"ألكثر منفعة أو قيمة بالنسبة للمنظمة‪.‬‬

‫سوق رأس المال‪ :‬ينظر األفراد في هذه المجموعة إلى رأس المال الفكري على أنه أصل لألعمال‪,‬‬
‫فيكون إهتمامهم بمقدار رأس ال"مال الفكري للمنظمة وبكيفية تقدير قيمته‪,‬وبكيفية تأثير قيمته على‬
‫الميزانية التقديرية للمنظمة‪ ,‬وبكيفية تقديم معلومات عن القيمة للمساهمين الحاليين والمحتملين‪.‬‬
‫‪10‬‬

‫يتبع ‪ -‬وجهات النظر املختلفة لرأس املال الفكري‬

‫المساهمين وينظر هؤالء األفراد إلى رأس المال الفكري للمنظمة على أنه أ"صل لألعمال‪ ,‬وينصب‬
‫إهتمامهم بصفة خاصة على كيفية وإمكانية زيادة ورفع قيمة رأس المال الفكري‪ ,‬وذلك لتحسين‬
‫ربحية ال"منظمة‪.‬‬

‫مديري المنظمة وهم األفراد الذين يديرون رأس المال الفكرى في المنظمة ‪ ,‬وهم ينظرون إليه كأصل‬
‫لألعمال‪ ,‬ويركزون على كيفية إدارته لتحقيق زيادة في كل من ‪ )1 :‬مقداررأس المال الفكري ‪)2‬‬
‫وقدرته لزيادة التدفقات النقدية‪.‬‬
‫‪10‬‬

‫مكونات رأس المال الفكري‬

‫يتكون رأس المال الفكري من عدد من المكونات غير المادية وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬األصول البشرية‪ :‬وهي المعرفة‪ ،‬و المهارات‪ ،‬و اإلبداع‪ ،‬و الخبرة‪ .‬فيتكون رأس المال البشري من مزيج من المهارات و‬
‫القدرات و المعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى الخبرة السابقة‪ ،‬أو المكتسبة من خالل العمل‪.‬‬

‫‪ - 2‬األصول الفكرية‪ :‬وهي المعلومات‪ ،‬و المذكرات المكتوبة‪ ،‬و اإلرشادات و المنشورات‪ .‬وتتكون األصول الفكرية بمجرد‬
‫انتقال المعلومات و المعرفة و األفكار و البيانات من األصول البشرية‪ ،‬لتسجل كتابة‪ ،‬وتصبح محددة ومعروفة بوضوح‪ ،‬وعندئذ‬
‫تتعامل المنظمة مع هذه األصول الفكرية‪ ،‬بدال من التعامل مع األفراد‪ .‬ومن أمثلة األصول الفكرية‪ :‬الخطط‪ ،‬و التصميمات‬
‫الهندسية‪ ،‬وبرامج الحاسب اآللي‪.‬‬
‫‪10‬‬

‫يبتع ‪ -‬مكونات رأس املال الفكري‬

‫‪ -3‬الملكية الفكرية‪ :‬هي إجمال"ي الحقوق الت"ي تحمي استخدام األفكار و المعلومات الت"ي لها قيمة تجارية‪ .‬وتعمل‬
‫المنظمات الرائدة ف"ي مجال الص"ناعة عل"ى امتالك المزي"د م"ن الملكي"ة الفكري"ة‪ ،‬لتحقي"ق ميزة تنافس"ية تمكنه"ا‬
‫من مواجهة المنافسة الشديدة في األسواق‪.‬‬

‫‪ -4‬األصول الهيكلية‪ :‬وهي تشمل الثقافة‪ ،‬و النماذج التنظيمية و العمليات‪ ،‬و اإلجراءات و قنوات التوزيع‪.‬‬

‫‪ -5‬رأـس مال العالقات‪ :‬وه"و يعك"س طبيع"ة العالقات الت"ي ترب"ط المنظم"ة بعمالئه"ا ومورديه"ا ومنافس"يها‪ ،‬أ"و‬
‫أي طرف آخر يساعد في تطوير وتحويل الفكرة إلى منتج أو خدمة‪.‬‬
‫‪10‬‬

‫المنفعة من اإلستثمار في رأس المال الفكري‬

‫يؤدى اإلستثمار في رأس المال الفكري وتنمية األصول الفكرية إلى تحقيق‬
‫بعضـ المنافع طويلة األجل منها‪:‬‬

‫زيادة القدارت اإلبداعية‬ ‫•‬

‫تحسين العالقات بين العمالء والموردين‪.‬‬ ‫•‬
‫مزيد من الخدمات والمنتجات‪.‬‬ ‫•‬
‫تحسين اإلنتاجية وزيادة اإليرادات‪.‬‬ ‫•‬
‫تحسين إتجاهات العام"لين والصورة الذهنية الخارجية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪10‬‬

‫رأس المال الفكرى ومكوناته الرئيسية‬

‫األصول الفكرية‬ ‫رأس المال البشري‬

‫المنهجية‬ ‫البرامج‬
‫الوثائق‬ ‫اإلختراعات‬ ‫الخبرة‬
‫الرسومات‬ ‫العمليات‬
‫التصميمات‬ ‫قاعدة البيانات‬
‫المهارات‬
‫اإلبداع‬
‫الملكية الفكرية‬ ‫معرفة فنية‬
‫البراءات‬
‫حقوق النشر‬
‫العالمات التجارية‬
‫األسرار التجارية‬
‫‪10‬‬

‫دور رأس المال الفكري في تحقيق القيمة للمنظمة‬

‫من أنواع القيمة التي يمكن للمنظمة تحقيقها من خالل رأس المال الفكري مايلي‪:‬‬

‫•األرباح‬

‫• تحديد الوضع اإلستراتيجي‬

‫•(الحصة السوقية ‪ ,‬القيادية من خالل اإلبتكار و"التطور التكنو"لوجي‪ ,‬وض"ع المعايير‪ ,‬إدارك اإلسم من خالل العالمات التجارية و"السمعة)‪.‬‬

‫• اإلستفادة من إبتكارات اآلخرين‪.‬‬

‫• والء العميل‪.‬‬

‫• تخفيض التكلفة‪.‬‬

‫• تحسين اإلنتاجية‬