‫كلية االقتصاد واإلدارة‬

‫قسم اإلدارة العامة‬

‫وحدة التعليم اإللكتروني‬

‫شرائح التدريس الخاصة بمادة‬

‫مبادئ اإلدارة العامة ‪101‬‬
‫أستاذ المادة‬
‫د‪ .‬وهيب عبد الفتاح صوفي‬
‫‪1‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫المرـجع المقرر‬

‫اإلدارة العامة‬
‫الطبعة الثانية‬
‫د‪ .‬طلق عوض اهلل السواط‬
‫د‪ .‬طلعت عبد الوهاب سندي‬
‫!‬
‫د‪ .‬طالل مسلط الشريف‬

‫‪2‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫محتويات المنهج‬

3 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫محتويات المنهج‬
‫مقدمة في اإلدارة العامة‬ ‫إدارة الخدمة المدنية‬
‫تطور الفكر اإلداري‬ ‫الموازنة العامة‬
‫التخطيط‬ ‫الرقابة‬
‫التنظيم‬ ‫االتصاالت اإلدارية‬
‫القيادة والقوة‬ ‫التنسيق‬
‫صناعة القرار‬ ‫االتجاهات الحديثة في اإلدارة العامة‬
‫‪4‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫طبيعة ونمو اإلدارة العامة‬

5 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫طبيعة ونمو اإلدارة العامة‬
‫في هذا الفصل سندرس مقدمة عن طبيعة ونمو اإلدارة العامة‬
‫وتشمل المواضيع التالية‪:‬‬
‫أهمية اإلدارة العامة‬
‫تعريف اإلدارة العامة‬
‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬

‫‪6‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مفاهيم أساسية‬

7 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫الدولة (‪)State‬‬

‫مجتم‪99‬ع منظ‪99‬م يعي‪99‬ش عل‪99‬ى إقلي‪99‬م معي‪99‬ن ويخض‪99‬ع‬

‫لس‪9‬يطرة هيئ‪9‬ة حاكم‪9‬ة ذات س‪9‬يادة ويتمت‪9‬ع بشخص‪9‬ية‬
‫معنوية متميزة عن المجتمعات األخرى المماثلة‬

‫‪8‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الحكومة‬
‫(‪)Government‬‬
‫نظام إدارة الدول ة وأداة الس لطة عل ى الشع ب‬
‫وتص ريف أموره وتوجي ه جهوده وتنظيمه ا‬
‫وضب ط س لوك أفراده وجماعات ه ع ن طري ق‬
‫القواني ن الت ي يضعه ا ص احب الس لطة ف ي‬
‫الجماعة‬
‫‪9‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫السلطة التشريعية‬
‫(‪)Legislative Authority‬‬
‫س لطة إص دار القواني ن وتعديله ا حيث تقدم‬
‫مقترحات القوانين من الحكومة‬

‫‪10‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫السلطة التنفيذية‬
‫(‪)Executive Authority‬‬
‫يقص د به ا الموظفون المس ئولون الذين يتولون‬
‫الوظائ ف الحكومي ة المختلفة‪ .‬الس لطة اإلدارية‬
‫تختل ف ع ن التنفيذي ة حي ث أ ن األول ى أقوى من‬
‫حيث وضع السياسات‬

‫‪11‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫السلطة القضائية‬
)Judicial Authority(
‫سلطة النظر والفصل في الدعاوى والمنازعات‬

12 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫أهمية وجود الدولة‬

‫مؤسسات الدولة هي المسؤولة عن خدمة وتنظيم أحوال‬

‫المجتمع‬
‫بناء الدولة السليمة هو الذي يحفظ ويضمن حقوق المجتمع‬
‫الدولة القوية كفيلة بحماية المواطن والحفاظ عليه‬

‫‪13‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أهمية اإلدارة الجيدة للدولة‬

‫في عام ‪1917‬م قال الرئيس األمريكي‬

‫إن النظام الشيوعي قد قام في الشرق‪..‬‬
‫ولدى أمريكا نظامها في الغرب والنظام‬
‫الذي سيتفوق هو النظام األفضل إدارة‬

‫‪14‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أهمية اإلدارة الجيدة للدولة‬
‫ليس هناك دول متخلفة بل هناك دول غير‬
‫قادرة على إدارة نفسها‪" ...‬اإلدارة" هي‬
‫المحرك األساسي والتنمية هي المحصلة‬
‫والنتيجة‬
‫بيتر دركر‬

‫‪15‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫تدخل الدولة في حياة المجتمع‬

‫الدولة تقنن حياة المواطن منذ لحظة والدته حتى وفاته‬

‫أسلوب رعاية الدولة لمواطنيها يختلف من دولة ألخرى‬
‫تبعا لمبادئها وفلسفتها وطريقة تفكيرها وبما يتماشى مع قيم‬
‫وعادات وتقاليد المجتمع‬
‫”قيادة“ الدولة تعتبر العمود الفقري ألي تقدم إيجابي في‬
‫البالد‬
‫جميع هذه العوامل‪ ،‬وغيرها‪ ،‬فرضت على الدولة أسلوب‬
‫!‬
‫تدخل في مجريات األمور‬
‫‪16‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫أهمية اإلدارة العامة‬

‫اإلدارة العامة هي الركيزة األساسية ألي دولة حديثة‬

‫البد من وجود جهاز تنفيذي قادر على اإلشراف على‬
‫شؤون الدولة‬
‫اإلدارة العامة تقف وراء كل إنجاز ضخم ال تستطيع وال‬
‫ترغب المؤسسات األخرى القيام به (البنية التحتية مثل شبكة‬
‫الطرق السريعة)‬

‫‪17‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أـجهزـة الدولة في المملكة‬

18 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫أـجهزـة الدولة في المملكة‬
‫وزـارـة الخـارـجية‬ ‫وزـارـة العمل وـالشئون االـجتماـعية‬
‫وزـارـة المالية وـاالقتصاد الوطني‬ ‫وزـارـة الحج‬

‫وزـارـة الدفاـع وـالطيرـان‬ ‫وزـارـة اإلـعالـم‬

‫وزـارـة الدـاـخلية‬ ‫وزـارـة العدل‬

‫وزـارـة الصحة‬ ‫وزـارـة األشغال العاـمة وـاإلسكان‬

‫وزـارـة المعارف‬ ‫وزـارـة البرق وـالبريد وـالهاتف‬

‫وزـارـة الزرـاـعة وـالمياـه‬ ‫وزـارـة التخـطيط‬

‫وزـارـة التجارـة‬ ‫وزـارـة التعليم العالي‬

‫وزـارـة الموـاصالت‬ ‫وزـارـة الشئون البلدية وـالقرـوية‬

‫وزـارـة البترـول وـالثرـوـة المعدنية‬ ‫وزـارـة الصناـعة وـالكهرـباء‬

‫‪19‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أـجهزـة الدولة في المملكة ‪ -‬تابع‬
‫وزـارـة الشئون اإلسالـمية وـاألـوـقاف وـالدعوـة وـاإلرشاد‬
‫وزـارـة الخدـمة المدنية‬
‫الحرس الوطني‬
‫رـئاسة إدـارـة البحـوث العلمية وـاإلفتاء‬
‫الرـئاسة العاـمة لشئون المسجد الحرـاـم وـالمسجد‬
‫النبوـي‬
‫الرـئاسة العاـمة لتعليم البنات‬
‫الرـئاسة العاـمة لرـعاية الشباب‬
‫الرـئاسة العاـمة لهيئة األـمر بالمعرـوف وـالنهي عن‬
‫المنكر‬
‫جاـمعة الملك سعود‬
‫الجاـمعة اإلسالـمية‬
‫‪20‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
‫جاـمعة اإلـماـم محمد بن سعود اإلسالـمية‬
‫جاـمعة الملك عبد العزيز‬
‫جاـمعة أـم القرـى‬
‫جاـمعة الملك فيصل‬
‫مدينة الملك عبد العزيز للعلوـم وـالتقنية‬
‫المؤسسة العاـمة للتعليم الفني وـالتدريب‬
‫المهني‬
‫الخطوط الجوية العرـبية السعودية‬
‫مصلحة المياـه وـالصرف الصحي‬
‫الخطوط الحديدية السعودية‬
‫المؤسسة العاـمة لصوـاـمع الغالل وـمطاـحن‬
‫الدقيق‬
 ‫أـجهزـة الدولة في المملكة ‪ -‬تابع‬
‫الهيئة الوطنية لحماية الحياـة الفطرية وإنمائها المؤسسة العاـمة لالستثمار‬
‫الهيئة العليا للسياـحة‬ ‫جمعية الهالل األـحمر السعودي‬

‫مؤسسة النقد العرـبي السعودي‬ ‫المؤسسة العاـمة للتأـمينات االـجتماـعية‬

‫البنك الزرـاـعي العرـبي السعودي‬ ‫ديوـان المظالم‬

‫بنك التسليف السعودي‬ ‫هيئة الرـقابة وـالتحقيق‬

‫الصندوق السعودي للتنمية‬ ‫المجـلس األـعلى لشئون البترـول وـالمعادن‬

‫صندوق التنمية العقارية‬ ‫المجلس االقتصادى األـعلى‬

‫الهيئة العرـبية السعودية للموـاـصفات وـالمقاييس‬ ‫اللجنة العليا لسياسة التعليم‬

‫المؤسسة العاـمة لتحلية المياـه المالحة‬ ‫مجلس التعليم العالي وـالجاـمعات‬

‫الهيئة الملكية للجـبيل وينبع‬ ‫هيئة كبار العلماء‬

‫‪21‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أـجهزـة الدولة في المملكة ‪ -‬تابع‬
‫المجـلس األـعلى للشئون اإلسالـمية‬
‫المجلس األـعلى لإلعالـم‬

‫مجلس الخدـمة العسكرية‬

‫مجلس الشورـى‬

‫‪22‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مثال على مهام إحدى الوزارات‬

23 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫مهام وزارة المياه‬
‫قرار مجلس الوزراء بتاريخ ‪25/4/1422‬هـ‬
‫اإلشراف على قطاع المياه ومرافقه وإدارته ومراقبته‬
‫إعداد خطة وطنية شاملة للمياه تحدد السياسات المتعلقة بالمياه وتنمية‬
‫مصادرها والمحافظة عليها‬
‫إعداد برنامج متكامل لتعميم شبكات مياه الشرب والصرف الصحي‬
‫على جميع مدن المملكة‬
‫تطوير السياسات المائية واقتراح التنظيمات الالزمة للمحافظة على‬
‫مصادر المياه وتنظيم طرق االنتفاع بها‬
‫منح التصاريح الالزمة لحفر اآلبار وتحديد أعماقها‬
‫وضع اآلليات واألطر والترتيبات المناسبة للقطاع الخاص لالستثمار في‬
‫قطاع المياه تمويال وتنفيذا وتشغيال وصيانة‬
‫‪24‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مضامين إنشاء وزارة المياه‬
‫توحيد الجهود المتفرقة والتي كانت موزعة سابقا بين وزارات‬
‫الزراعة ووزارة الشئون البلدية والقروية وانتقال كل ما يتعلق بشئون‬
‫المياه إلى الوزارة الجديدة‬
‫انتقال المؤسسة العامة لتحلية المياه إلى وزارة المياه ويرأس مجلس‬
‫إدارتها وزير المياه‬
‫دخول القطاع الخاص كمستثمر في في قطاع إنتاج المياه وإيصال‬
‫خدمات المياه‬

‫‪25‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫تعريف اإلدارة العامة‬

26 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫تعريف اإلدارة العامة‬
‫جميع العمليات التي من شأنها تنفيذ السياسة العامة وتحقق أهدافها (ليونارد وايت)‬
‫عملية تنظيم وإدارة األشخاص والموارد لتحقيق أغراض الحكومة (دوايت والدو)‬
‫االدارة ‪ :‬مجهودات بشرية إلنجاز أهداف محددة ‪ :‬خدمة اآلخرين‬
‫العامة ‪ :‬األجهزة الحكومية أو التي تتبع الدولة‬
‫االدارة العامة إذن هي ‪:‬توجيه الجهود البشرية من خالل التخطيط و التنظيم‬
‫و التوظيف و التمويل و الرقابة ‪ ....‬الخ من العمليات االدارية لممارسة‬
‫األعمال و األنشطة الحكومية بما يحقق أهداف المجتمع بأقل تكلفة‬

‫‪Designed & Develope‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪d by Dr. Wahib A. S‬‬
‫‪oufi, 2003‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم‬
‫األخرى‬

Designed & Developed by Dr 28

. Wahib A. Soufi, 2003
 ‫االنفتاح بين العلوم والتخصصات يتيح‬
‫سد الفراغات بين العلوم ليس من العلم‬
‫في شىء التقوقع في التخصص الضيق‬
‫وال يستطيع التخصص الواحد تقديم‬
‫جديد إال إذا تعاون مع العلوم المختلفة‬

‫‪Designed & Developed by Dr‬‬ ‫‪29‬‬

‫‪. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫علم السياسة‬
‫علم السياسة هو علم الحكومة وفن عالقات الحكم‬
‫ومجموعة الشؤون التي تهم الدولة وهو علم يهتم بالطريقة‬
‫التي يسلكها الحكام‬
‫السياسة تحدد وترسم االتجاه العام للدولة واإلدارة العامة‬
‫!سومة‬‫تشرف على الوصول إلى األهداف المر‬
‫!ا فعاال في المشاركة في صنع‬ ‫اإلدارة العامة تلعب دور‬
‫!فع التوصيات‬ ‫!ة ور‬
‫القرار من خالل إبداء الرأى والمشور‬
‫للجهات العليا‬
‫‪Designed & Developed by Dr‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫القانون اإلداري‬
‫!ي عبارة عن مجموعة القواعد القانونية‬ ‫القانون اإلدار‬
‫!مة والمتعلقة بتنظيم المصالح العامة ونشاطها وبعالقات‬ ‫الملز‬
‫هذه المصالح باألشخاص واإلدارة العامة معنية بإيضاح كيفية‬
‫أداء اإلدارة العامة للمهام المنوطة بها‬
‫!غم من أن اإلدارة العامة تدور في محيط القانون‬ ‫بالر‬
‫اإلداري وتخضع ألحكامه إال أن ذلك ال يجعلها جزءا من‬
‫“القانون اإلداري‬

‫‪Designed & Developed by Dr‬‬ ‫‪31‬‬

‫‪. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫علم االجتماع‬
‫علم االجتماع يركز على دراسة أنواع الجماعات واألسس‬
‫التي تقوم عليها وعالقاتها ببعضها البعض واإلدارة معنية‬
‫بنشاط الجماعات لما لها من تأثير على سياساتها وبرامجها‬
‫ونشاطها‬
‫!اء فهم ما يدور في التنظيمات‬
‫علم االجتماع سهل على المد ر‬
‫غير الرسمية داخل المنظمات وتأثير هذه الجماعات على‬
‫أهداف التنظيم‬

‫‪Designed & Developed by Dr‬‬ ‫‪32‬‬

‫‪. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫علم النفس‬
‫!د‪،‬‬‫علم النفس يركز على االهتمام بالعنصر اإلنساني (الفر‬
‫الدوافع‪ ،‬اإلدراك والقيم واالتجاهات) التي تلعب دورا أساسيا‬
‫في سلوك الفرد وإنتاجيته داخل التنظيم‬
‫!يادة‬
‫علم النفس سيساهم في خدمة اإلدارة العامة في مجال ز‬
‫اإلنتاجية واالنسجام وإيجاد نوع من االستقرار الوظيفي عن‬
‫طريق حل الصراعات وتحسين نوعية العمل‬

‫‪Designed & Developed by Dr‬‬ ‫‪33‬‬

‫‪. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬
‫علم االقتصاد‬
‫! األمثل لهذه‬
‫علم االقتصاد يبحث في ندرة الموارد واالستثمار‬
‫الموارد‬
‫الدولة تقوم بإرساء القواعد األساسية لالقتصاد الوطني وتوكل‬
‫مهمة التنفيذ إلى اإلدارة العامة وأجهزتها‬
‫اإلدارة العامة تمارس العديد من من األنشطة ذات الطابع‬
‫االقتصادى مثل تحديد اإليرادات وأوجه اإلنفاق‬

‫‪Designed & Developed by Dr‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬

‫‪Designed & Developed by‬‬ ‫‪35‬‬

‫‪Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬

‫االتجاه األول‬ ‫ليس هناك اختالف في المضمون بل فقط في الشكل‬

‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪ ،‬االتجاه الثاني‬

‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫هناك اختالف جوهري في معايير اتخاذ القرار‪ ،‬االتجاه الثالث‬

‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫‪Designed & Developed by‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه األول‬ ‫ليس هناك اختالف في المضمون بل فقط في الشكل‬

‫يرى أنصار هذا االتجاه أن كال االدارتين‪:‬‬

‫• تعمل على رفع الكفاءة االنتاجية للعاملين‬
‫• تعتمد على الفن واالستعداد الشخصي والموهبة الذاتية‬
‫• ‪ ‬تخضع للوائح وأنظمة وقوانين وقيم واعتبارات اجتماعية‬
‫• ‪ ‬تس‪9‬عى ال‪9‬ى تحقي‪9‬ق أهدافه‪9‬ا بأق‪9‬ل تكلف‪9‬ة وجه‪9‬د وأقص‪9‬ر مدة زمني‪9‬ة من‬
‫خالل االستخدام األمثل للموارد المتاحة‬
‫‪ ‬تعتم‪9‬د عل‪9‬ى الوظائ‪9‬ف الرئيس‪9‬ية ف‪9‬ي اإلدارة ‪ ،‬التخطي‪9‬ط ‪ ،‬التنظيم ‪،‬‬
‫التوجيه ‪ ،‬الرقابة ‪ ،‬القيادة‬
‫‪Designed & Developed by Dr. Wah‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪ib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪ ،‬االتجاه الثاني‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية الهدف‪:‬‬

‫تهدف اإلدارة العامة تقديم خدمة أو تحقيق مصلحة عامة‬
‫ألفراد المجتمع من خالل النشاط الذي تقوم به‪ .‬بينما في‬
‫إدارة األعمال يكون الدافع للقيام بأي نشاط هو تحقيق عائد‬
‫اقتصادي‪ .‬واإلدارة في القطاع الخاص التقدم على أي‬
‫نشاط إال بعد دراسة مستفيضة لمعرفة الجدوى االقتصادية‬
‫للمشروع‬
‫‪Designed & Developed by D‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪r. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪ ،‬االتجاه الثاني‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية المستفيدين‪:‬‬

‫هناك اختالف بين المستفيدين‪ ،‬ففي المشروعات الخاصة‬
‫تتألف شريحة من صاحب العمل والمساهمين والعمالء أو‬
‫فئة من المجتمع‪ .‬أما في القطاع العام فالمستفيدين في‬
‫أغلب األحيان عدد من أفراد المجتمع‬

‫‪Designed & Developed by D‬‬ ‫‪39‬‬

‫‪r. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪ ،‬االتجاه الثاني‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية المنافسة‪:‬‬

‫المشروعات العامة تعمل في ظل ظروف احتكارية حيث توجد ادارة‬
‫واحدة لكل نشاط ويوجد بينها نوع من التنسيق والتكامل هدفها‬
‫المصلحة العامة ألفراد المجتمع‪ .‬بينما يسود القطاع الخاص روح‬
‫المنافسة الحرة وتتسم الشركات الخاصة بالجرأة ‪ ،‬والمخاطرة‬
‫وتحين الفرص ‪ ،‬األمر الذي يؤدي الى التطور السريع واالبداع‬

‫‪Designed & Developed by D‬‬ ‫‪40‬‬

‫‪r. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪ ،‬االتجاه الثاني‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية دائمية الوظيفة ‪:‬‬

‫نشاط المنظمات العامة ذات طابع حيوي وضروري ألفراد المجتمع‬
‫وهذا يساهم في دائمية الوظيفة واالستقرار‪ .‬بينما في ادارة األعمال‬
‫عادة ما تكون الوظيفة ذات طابع مؤقت وتعاقدي ألنه يمكن توقف‬
‫نشاط الشركة في حالة عدم قدرتها في تحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية‬
‫وتحقيق األرباح التي يتوقف عليها استمرار نشاطها‪.‬‬

‫‪Designed & Developed by D‬‬ ‫‪41‬‬

‫‪r. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثاني‬ ‫هناك اختالف في العديد من الجوانب مثل الهدف‪،‬‬
‫المستفيدين‪ ،‬المنافسة‪ ،‬دائمية الوظيفة‬

‫من ناحية المساواة ‪:‬‬

‫مس اواة العاملي ن ف ي القطاع العام ف ي المزاي ا مث ل األج ر واالجازات‬
‫وشروط الترقي ة لوجود نظام واح د يطب ق عل ى العاملي ن ف ي القطاع‬
‫العام ( مث ل نظام الخدم ة المدني ة ف ي المملك ة العربي ة الس عودية )‬
‫بص رف النظ ر ع ن المرفق‪ .‬أم ا المشروعات الخاص ة فلك ل شرك ة‬
‫نظامه ا الخاص الذي تنفرد ب ه ع ن بقي ة الشركات األخرى تحكم ه‬
‫ظروف الشركة االقتصادية واحتياجاتها من القوى العاملة‪.‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫االدارة الحكومية والخاصة تتشابهان‬

‫في كل الجوانب غير الهامة والحيوية‬

‫‪43‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫معايير اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫القرارات التي يتم اتخاذها في اإلدارة العامة هي في الواقع نتيجة‬
‫للمناقشات ‪ ،‬والمداوالت والمساومات المتبادلة بقصد تحقيق اتفاق‬
‫شامل حول تحقيق هدف معين لوجود اعتبارات سياسية واقتصادية‬
‫واجتماعية‪ .‬أما في القطاع الخاص فاتخاذ القرارات يعتمد بشكل‬
‫كبير على المعايير الموضوعية واالقتصادية ألن الهدف الرئيسي‬
‫هو تحقيق الربح‪.‬‬

‫‪44‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫أساليب وطرق التقييم‪:‬‬

‫االختالف نابع من طبيعة النشاطات في القطاعين الخاص والعام‪ .‬وألن‬
‫الهدف األساسي من النشاط في المشروعات الخاصة تحقيق الربح‬
‫فإنه يمكن الحكم على فشله أو نجاحه‪ .‬أما في القطاع العام فإنه ال‬
‫يمكن أن نقيم األداء بمعايير نقدية أو ربحية لثانوية العالقة بين‬
‫اإليرادات والنفقات التي تحققها الجهة الحكومية‬

‫‪45‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬

‫المسؤولية‪:‬‬
‫إ ن الخالف األس اسي بي ن القطاعين العام والخاص يتمحور حول‬
‫”مسئولية األداء“ ‪ .‬اإلدارة العامة مسؤولة أمام جهات متعددة مثل‬
‫الس لطة التنفيذي ة ‪ ،‬األجهزة الرقابي ة والجمهور بوج ه عام‪ .‬أما‬
‫المدي ر ف ي القطاع الخاص فيكون مس ؤوال أمام االدارة العلي ا في‬
‫المشروع ‪.‬‬

‫‪46‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
‫االتجاه الثالث‬ ‫هناك اختالف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار‪،‬‬
‫أساليب وطرق التقييم‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬األساس المالي‬
‫األساس المالي‪:‬‬
‫مصادر اإليرادات في المنظمات العامة متعددة (الضرائب والقروض‬
‫وأمالك الدولة واالصدار النقدي والرسوم) واعداد الميزانية في‬
‫القطاع العام يتم عن طريق جهات متعددة داخل المنظمة وخارجها‬
‫لذلك تحتاج فترة زمنية طويلة‪ .‬أما في المشاريع الخاصة فإن‬
‫االستثمارات تعتبر المصدر الرئيسي لإليرادات وبوجود حد أدنى من‬
‫االنفاق على المدخالت ( الموارد البشرية ‪ ،‬والمادية ) واعداد‬
‫الميزانية الخاصة منوط بوحدة معينة داخل المنظمة وتحتاج عملية‬
‫اعدادها فترة زمنية أقل مقارنة بالميزانية العامة‬
‫‪47‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
‫تطور الفكر اإلداري‬

48 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫تطور الفكر اإلداري‬
‫في هذا الفصل سندرس العديد من النظريات التي أثرت‬
‫على مسيرة اإلدارة العامة وتشمل المواضيع التالية‪:‬‬
‫!سة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫المدر‬
‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫مدرسة العلوم السلوكية‬
‫البيئة واإلدارة‬
‫نظرية النظم‬
‫‪49‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫ممارسة اإلدارة‬
‫اإلدارة كانت نقطة اهتمام كبيرة عبر التاريخ وقد‬
‫كانت موضع تطوير منذ القدم وهناك شواهد على‬
‫عمل منظم قديم لتجميع الجهود البشرية يتمثل في‬
‫بناء الحضارات السابقة‪ .‬لكن اإلدارة كحقل اهتمام‬
‫تطبق فيه مناهج وأساليب البحث العلمي لم يبدأ إال‬
‫مع نهاية القرن ‪.19‬‬

‫‪50‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مفهوم النظرية‬

‫!ير العلمي المبني على المنطق في إيجاد‬

‫التفك‬
‫تفسير لبعض الظواهر التي تدور من حولنا‬

‫‪51‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مفهوم نظرية التنظيم‬

‫! والوظائف‬‫نظرية التنظيم تعنى بدراسة الهياكل واألطر‬

‫!اد والجماعات داخل المنظمة‬‫واإلنجاز وسلوك األفر‬
‫نظرية التنظيم تساعدنا على‪:‬‬
‫استيعاب وإدراك الهياكل وسلوكيات المنظمات‬
‫! التغيير على سلوكيات العاملين‬
‫التنبؤ بمعرفة آثار‬
‫وهياكل وفعالية المنظمة‬

‫‪52‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الحكم على مدى فعالية وكفاءة النظرية‬
‫في دراسة ظاهرة معينة‬

‫مدى مطابقتها للواقع‬

‫مدى قدرتها على التنبؤ‬
‫بساطتها‬
‫جدواها االقتصادية‬
‫دقتها‬
‫ثباتها‬
‫منفعتها في ظروف مماثلة‬
‫‪53‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 (‫المدرسة التقليدية )الكالسيكية‬

54 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫المدرسة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫وـتشمل المفكرين وـنظرياتهم‪:‬‬

‫فريدريك تايلور‬ ‫نظرية اإلدارة العلمية‬

‫هنرـي فايول‬ ‫النظرية العامة لإلدارة‬
‫ماكس فيبر‬ ‫نظرية البيروقراطية‬

‫‪55‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الفكر التقليدي‬
‫مع تزايد الحركة الصناعية في نهاية القرن ‪19‬‬
‫ميالدي وبداية القرن ‪ 20‬كان التحدي الرئيسي الذي‬
‫واجه المدير يتمثل في محورين‪:‬‬
‫كيفية زيادة اإلنتاجية وجعل العمل أكثر سهولة ويسرا‬
‫في األداء‬
‫كيفية تحفيز العمال لالستفادة القصوى من جهودهم‬
‫في تشغيل اآلالت‬

‫‪56‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫المدرسة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫فريدريك تايلور‬ ‫نظرية اإلدارة العلمية‬

‫للتحولـ من أساليب اإلدـارـة التقليدية ولرـفع‬

‫الكفاءة اإلنتاـجية الـبد من األـخذ بالمبادئ التالية‪:‬‬
‫البحث عن أفضل طريقة إلنجاز العمل‬
‫اـختيار العاـملين بأسلوب علمي وـتدريبهم على‬
‫عملهم‬
‫تصميم نظاـم حوـافز يتناسب مع إنتاـجية الموظف‬
‫مبدـأ التخصص وـتقسيم العمل‬
‫‪57‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫المدرسة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫هنرـي فايول‬ ‫النظرية العامة لإلدارة‬
‫هناك ‪ 14‬مبدـأ لإلدـارـة‪:‬‬
‫تقسيم العمل‬ ‫وـحدـة االـتجاـه‬
‫وـحدـة األـمر‬ ‫االنضباط‬
‫النظاـم‬ ‫المبادـأـة‬
‫المرـكزية‬ ‫رـوح الفريق‬
‫العدـالة في األـجر‬ ‫تدرج السلطات‬
‫المصلحة العاـمة‬ ‫السلطة وـالمسئولية‬
‫استقرـار العمل‬ ‫المساوـاـة‬
‫‪58‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫المدرسة التقليدية أو الكالسيكية‬
‫ماكس فيبر‬ ‫نظرية البيروقراطية‬

‫األساس في بناء التنظيمات هو االعتماد‬

‫على مجردات ال ترتبط باإلنسان ذاته‬
‫وتوفر العالقة الرشيدة التي ال يشوبها‬
‫التحيز‬

‫‪59‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫ماكس فيبر‬ ‫نظرية البيروقراطية‬

‫أي منظمة الـبد أن تتمثل في نظاـم‬

‫بيرـوـقرـاطي قائم على أساسـ هرـمي‬
‫تتسلسل فيه السلطة من القمة للقاـعدـة‬

‫‪60‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫تسلسل السلطة‬

‫السلطات والصالحيات تنبع من الشخص الموجود في‬

‫قمة التنظيم‬
‫المدير العام‬

‫الموظفين‬ ‫المشتريات‬ ‫المستودعات‬ ‫اإلسكان‬ ‫التطوير اإلداري‬ ‫المالية‬

‫‪61‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫ماكس فيبر‬ ‫نظرية البيروقراطية‬

‫النظاـم البيرـوـقرـاطي يحقق أـعلى قدر من الكفاءة من‬

‫خالل الخصائص التالية‪:‬‬

‫تقسيم العمل‬ ‫الترـقية على أساس األـقدـمية‬

‫أو اإلنجاز أو االـثنين معا‬
‫أدـاء الموظف يجب أن يرـاقب الفصل بين أـعمال الموظف الخاـصة‬
‫وـالعاـمة‬
‫شغل الوظيفة على أساس التعيين وليس‬ ‫حق الموظف فيرـاتب‬
‫الترشيح‬ ‫مجزـي وـعالوـة‬
‫اـختيار الموظف األكثر كفاءة في تنفيذ‬
‫متطلبات الوظيفة‬
‫‪62‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫سلبيات المنهج البيروقراطي على األفراد‬
‫االلتزام الحرفي باألنظمة والقوانين والجمود في سلوك األفراد‬
‫عدم التعامل مع منسوبي المنظمة كأفراد لهم رغبات وميول‬
‫وعواطف وأحاسيس‬
‫فرض نظام على األفراد قد يدفعهم إلى االكتفاء بالحد األدنى من‬
‫األداء‬
‫وجود أنظمة وإجراءات صارمة قد تدفع األفراد إلى مقاومة أي نوع‬
‫من أنواع التغيير الذي ترغبه المنظمة‬
‫قد يلجأ األشخاص إلى تجنب المسؤولية واتخاذ القرارات أو اختيار‬
‫البدائل فقط التي تتناسب مع األنظمة والقوانين‬

‫‪63‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مراجعة جهة حكومية‪ ...‬أين الخلل؟‬
‫مواطن عمره ستون سنة رقيق الحال أتى من منطقة بعيدة إلى الرياض‬
‫ظل يراجع من يوم االثنين حتى يوم األربعاء من اجل إنجاز معاملته وبقي‬
‫على إنجاز معاملته إجراء بسيط ذهب إلى الموظف المختص أفهمه بوضعه‬
‫وان ما لديه من نقود قد نفذ ورجاه إنهاء معاملته‪ .‬كان الموظف المختص‬
‫ملتزما برحلة برية مع زمالئه وعليه أن يخرج من المكتب قبل انتهاء‬
‫الدوام وفعال ذهب الموظف ولم تنجز المعاملة‪ .‬ذهب المواطن المراجع إلى‬
‫الموظفين اآلخرين طالبا المساعدة فلم يجد اكثر من إجابة الموظف‬
‫المختص (تعال يوم السبت) وانتهى الدوام ووجد المواطن نفسه أمام مشكلة‬
‫لم يعمل لها حساب‪ ..‬من أين يسكن ويأكل لمدة ثالث أيام وهو ال يملك‬
‫نقودا وال يعرف أحد‪ .‬وبعد أن أنهى المسكين الثالث األيام بكل مشقة‬
‫حضر يوم السبت وكله أمل أن تنتهي معاملته فلم يسمع سوى تعال بكرة‬
‫‪64‬‬
‫اليوم!‬ ‫جاء‬ ‫ما‬ ‫المختص‬ ‫الموظف‬ ‫ألن‬
‫المرجع‪:‬جريدة البالد ‪ 1‬شعبان ‪1420‬هـ‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬

65 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫مفهوم العالقات اإلنسانية‬
‫يقصد بالعالقات االنسانية ”كيفية التنسيق بين جهود األفراد‬
‫المختلفين من خالل إيجاد جو عمل يحفز على األداء الجيد‬
‫والتعاون بين األفراد بهدف الوصول إلى نتائج أفضل بم‪9‬ا‬
‫يضمن اشباع رغبات األفراد االقتصادية والنفسية‬
‫واالجتماعية‪“9‬‬

‫‪66‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫ظروف بروز حركة العالقات اإلنسانية‬
‫تركز اهتمام المدراء منذ بداية حركة االدارة العلمية على‬
‫النواحي الفنية (ترتيب منطقة العمل ودراسة الحركة والزمن‬
‫واالنتاج) مما أغفل كثير من النواحي والمواقف اإلنسانية التي‬
‫تؤثر على االنتاج‪ .‬وبعد الحرب العالمية الثانية عام ‪1944‬م بدأ‬
‫كثير من المدراء يكتشفون بأن العامل هو انسان له شخصيته‬
‫!ا من إشكاليات‬‫المستقلة وأنه ليس أداة من أدوات العمل وأن كثير‬
‫!م حلو ً‬
‫ال انسانية قد ال يجدي معها الحلول الفنية‪.‬‬ ‫العمل تستلز‬

‫‪67‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أسباب دراسة العالقات اإلنسانية‬
‫!كات النقابية‬‫ظهور الحر‬
‫زيادة ثقافة العامل‬
‫تقدم البحوث اإلنسانية والتطبيقية‬
‫كبر حجم المنظمات‬
‫التخصص وتقسيم العمل‬
‫زيادة تكلفة العمل واإلنتاج‬
‫ارتفاع المستوى المعيشي‬
‫‪68‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫وـتشمل المفكرين وـنظرياتهم‪:‬‬

‫إلتون مايو‬ ‫تجارب الهوثورن‬

‫دوـجالس ماكجريجور‬ ‫نظرية ‪X ، Y‬‬

‫‪69‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫إلتون مايو‬ ‫تجارب الهوثورن‬
‫‪1932 - 1927‬م ( مصنع هوثورن ‪ -‬وسترن الكتريك )‬

‫مجموـعة تجارب هدفت إلى معرـفة العالـقة بين ظرـوف العمل‬

‫المادية وإنتاـجية العمال‪:‬‬
‫اإلـضاءة وـتأثيرـها على إنتاـجية العمل‬
‫ساـعات العمل وطول فترـات الرـاـحة وإنتاـجية العمل‬
‫الصدـاقة دـاـخل محيط العمل وـتأثيرـها على اإلنتاـجية‬
‫الحافز المادي وـأثرـه على اإلنتاـجية‬
‫مقابالت شخصية استهدفت دراسة اتجاهات ومشاعر العاملين‬
‫‪70‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫إلتون مايو إلتون مايو‬ ‫الهوثورن‬
‫الهوثورن‬ ‫تجاربتجارب‬
‫‪1932 - 1927‬م ( مصنع هوثورن ‪ -‬وسترن الكتريك‬

‫نتائج التجارب‪:‬‬
‫العاـمل ليس أدـاـة طيعة في يد اإلدـارـة تحرـكه كيفما شاءت‬
‫تؤـثر الجماـعة التي ينتمي إليها العاـمل على جوـانب عديدـة من‬
‫سلوـكه‬
‫عالـقة العاـمل بالمنظمة ليست اقتصادية فقط وـمعنوياته مهمة‬
‫للغاية‬
‫أن هناك أنوـاـع متباينة من اإلشرـاف على العاـملين‪ ،‬وـأكثرـها‬
‫‪71‬‬
‫إشرـاك العاـملين في اتخاذ القرـارـات‬ ‫على‬
‫& ‪Designed‬‬ ‫تعتمد‬
‫‪Developed‬‬ ‫التي‬
‫‪by Dr.‬‬ ‫تلك‪Wahib‬‬ ‫فعالية‬
‫‪A. Soufi,‬‬ ‫‪2003‬‬
 ‫طموحات قليلة‬

‫نظرية ‪X‬‬ ‫كراهية العمل‬

‫التفاؤلية‬ ‫تجنب المسئولية‬

‫والتشاؤمية‬
‫”ماكجريجور“‬
‫القدرة على إدارة النفس‬

‫نظرية ‪Y‬‬ ‫االستمتاع بالعمل‬

‫تقبل المسئولية‬
‫‪72‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫االنتقادات التي وجهت لمدرسة العالقات‬
‫اإلنسانية‬
‫عدـم استخدـاـم الطريقة العلمية للوـصول إلى النتائج‬
‫التحيز المسبق للعالـقات اإلنسانية‬
‫معارـضتهم لرـجال األـعمال في المجاالت التي تناقض مصالحهم‬
‫علماء النفس وـاالـجتماـع يرـون أن النتائج محدودـة ولم تضف جديدـا‬
‫رـجال الفكر اإلدـارـي ال يرـون في نتائج درـاسات هذـه المدرسة حلوال‬
‫جذرية للوـصول إلى عالـقات أفضل‬
‫إغفال التنظيم الرسمي بشكل كبير‬
‫لم تقدـم المدرسة نظرية شاـملة بل رـكزت فقط على الجوـانب‬
‫‪73‬‬ ‫اإلنسانية‬
‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi,‬‬ ‫‪2003‬‬
 ‫مدرسة العلوم السلوكية‬

74 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫ظروف بروز مدرسة العلوم السلوكية‬
‫!سة نتيجة لالنتقادات التي وجهت الى المدرسة‬ ‫جاءت هذه المدر‬
‫!فة السلوك‬‫التقليدية وإلى العالقات االنسانية محاولة منها لمعر‬
‫االنساني من خالل دراسة الفرد وشخصيته والجوانب االدارية‬
‫!فاته وتنوع واختالفات هذه التصرفات‬ ‫فيها بهدف معرفة تصر‬
‫والدوافع التي أدت الى سلوكه‪ .‬دوافع مثل الطموح‪ ،‬الكبرياء‪،‬‬
‫! بالعادات‬
‫الجوع‪ ،‬حب األسرة‪ ،‬المشاعر الوطنية‪ ،‬االعتزاز‬
‫!عامة‪ .‬معرفة هذه األمور‬ ‫والتقاليد‪ ،‬الرغبة في حب الظهور والز‬
‫يساعد على إيجاد أساليب تزيد التعايش بين أعضاء المنظمة‬
‫وتنمي الفهم المتبادل بين أعضاء التنظيم لما فيه تحقيق أهدافهم‬
‫‪75‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مدرسة العلوم السلوكية‬
‫وـتشمل المفكرين وـنظرياتهم‪:‬‬

‫إبرـا هاـم مازلو‬ ‫نظرية سلم االحتياجات‬

‫فرـوـم‬ ‫نظرية التوقع‬

‫هيرزـبرج‬ ‫نظرية العاـملين‬

‫كريس أرـجيريس‬ ‫نظرية النضج‬

‫‪76‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

‫الذات‬
‫التقدير‬
‫االنتماء‬
‫األمن‬
‫األولي‬
‫ة‬
‫سلم االحتياجات ‪ -‬مازلو‬
‫‪77‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫نظرية العاـملين ‪ -‬هيرزـبرج‬
‫العوامل الصحية‬ ‫العوامل الدافعة‬

‫طبيعة اإلشراف‬ ‫التقدم الوظيفي‬

‫مستوى األجور‬ ‫النمو الشخصي‬
‫سياسات العمل‬
‫ظروف العمل‬ ‫االعتراف‬
‫العالقات مع الغير‬ ‫المسئولية‬
‫األمن الوظيفي‬ ‫اإلنجاز‬
‫‪78‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫نظرية التوقع ‪ -‬فروم‬
‫جهد الفرد‬ ‫األهداف‬
‫أداء الفرد‬
‫الشخصية‬

‫عنصر التر‪9‬قب والتوقع يعتبر عامال‬

‫قويا في دفع اإلنسان لتبني سلوك‬ ‫مكافأة‬
‫المنظمة‬
‫معين أو االمتناع عنه‬

‫‪79‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫نظرية النضج ‪ -‬أرـجيرس‬
‫مرحلة النضج‬ ‫مرحلة عدم النضج‬

‫النشاط والنمو‬ ‫اثناء الطفولة السلبية‬

‫االعتماد على النفس‬ ‫االعتماد على اآلخرين‬
‫بعد النظر‬
‫النظرة القصيرة‬
‫ظروف العمل‬
‫المساواة مع اآلخرين‬ ‫الخضوع لآلخرين‬
‫إدراك النفس وأهميته كإنسان‬ ‫عدم إدراك الذات‬

‫‪80‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مضمون نظرية النضج ‪ -‬أرـجيرس‬
‫الفرد تتطور شخصيته وسلوكه ناتج من حاجاته وإدراكه لما يحيط به‬
‫الفرد يسعى لالحتفاظ بشخصية متزنة وناضجة‬
‫معظم المنظمات التعامل الموظفين كأشخاص ناضجين وتتبنى تنظيما‬
‫رسميا يكبح استقالليتهم ويزيد من فرض القيود عليهم وال يتناسب مع تطور‬
‫شخصيتهم‪:‬‬
‫التخصص في العمل يدفع الفرد إلى استخدام جزء من طاقاته‬
‫تسلسل السلطة أدى إلى االعتماد على الرئيس والشعور السلبي‬
‫تجاهه‬
‫وحدة االتجاه أدت إلى تفرد الرئيس بتحديد األهداف‬
‫نطاق اإلشراف أدى إلى مزيد من التضييق على الموظفين‬
‫‪81‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫البيئة واإلدارة العامة‬
‫بيئة المنظمة هي كل العناصر خارج تلك المنظمة‬
‫إذا أرادت المنظمة أن تستمر فعليها التفاعل مع بيئتها‬
‫من التحديات التي تفرضها البيئة الخارجية للمنظمة‪:‬‬
‫الخبرات والمهارات المتوفرة‬
‫التكنولوجيا المتاحة وتغيرها السريع‬
‫القوانين واألنظمة‬
‫الوضع السياسي واالقتصادى للدولة‬
‫عادات وتقاليد المجتمع‬
‫‪82‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الموارد البشرية‬ ‫المصادر المالية‬

‫القيم والعادات‬
‫والتقاليد‬ ‫التقنية الحديثة‬
‫العناصر البيئية‬
‫المؤثرة في المنظمة‬

‫المواد الخام‬ ‫الحالة االقتصادية‬

‫واألنظمة الحكومية‬
‫المستفيدين‬
‫‪83‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫العناصر البيئية المؤثرة في ا‪9‬لمنظمة‬
‫المواد الخام‪ :‬التجهيزات التكنولوجية والمعدات واألثاث المكتبي‬
‫الموارد البشرية‪ :‬الجامعات والمعاهد والكليات وسوق العمل‬
‫المصادر المالية‪ :‬الميزانية العامة للدولة ‪ ،‬الضرائب ‪ ،‬الرسوم ‪ ،‬الهبات‬
‫المستفيدين من الخدمة‪ :‬المستشفيات‪ ،‬المدارس‪ ،‬الخطوط الجوية‬
‫التقنية الحديثة‪ :‬معدات وآالت وأجهزة لتقديم الخدمات كلها تحتاج إلى‬
‫قدرات ومهارات لتشغيلها وصيانتها‬
‫الحالة االقتصادية‪ :‬القوة الشرائية للمستفيدين‪ ،‬نسبة البطالة والتضخم‬
‫األنظمة الحكومية‪ :‬اللوائح والقوانين واألنظمة وتحديدها لصالحيات‬
‫المنظمة أو طريقة أدائها لعملها‬
‫القيم‪ :‬المعايير المقبولة التي تحكم المجتمع‬
‫‪84‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫نظرية النظم‬
‫!ة عن نظام يشتمل على عناصر متعددة‬ ‫المنظمة عبار‬
‫! تؤثر وتتأثر ببعضها‬‫تتفاعل مع بعضها البعض باستمرار‬
‫البعض‬
‫المنظمة هي نظام مفتوح تحصل على مقومات استمرارها‬
‫!جية التي تستقبل أيضا مخرجاتها من سلع‬ ‫من البيئة الخار‬
‫وخدمات‬
‫من المهم أن يعرف المدير طبيعة النظم وأن لكل نظام‬
‫مدخالت ومخرجات وأن المنظمة يمكن النظر إليها كنظام‬
‫! وهو‬‫مكون من أجزاء ‪ .‬كما أنها تكون جزءا من نظام أكبر‬
‫القطاع الذي تنتمي إليه‬
‫‪85‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫عناصر النظام‬

‫مخر‪9‬جات‬ ‫عمليات‬ ‫مدخالت‬

‫• مهام‬
‫• سلع وخدمات‬ ‫• بيئية‬
‫أعضاء التنظيم‬ ‫•‬
‫• سلوكيات‬ ‫• مصادر‬
‫• تنظيم رسمي‬
‫• أساليب تكيف‬
‫تنظيم غير رسمي‬ ‫•‬ ‫• سياسات‬
‫مع البيئة‬

‫درـاسة األـثر‬ ‫درـاسة األـثر‬

‫‪86‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫العملية اإلدارية‬

87 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 PLANNING

POSDCORB ORGANIZING
STAFFING
‫وظائف اإلدارة‬ DIRECTING
CO-ORDINATING
‫الرئيسة‬ REPORTING
BUDGETING

‫ الميزانية‬- ‫التخطيط – التنظيم – التوظيف – التوجيه – التنسيق – التقرير‬

88 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫العملية اإلدارية‬

‫تجزئة العملية اإلدارية هدفها التبسيط‬

‫التداخل بين أجزاء العملية اإلدارية يلغي امكانية فصلها‬
‫أجزاء العملية اإلدارية لا تتوالى الواحدة تلو األخرى‬
‫تحقيق التكامل من خالل المراحل‬

‫‪89‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫العملية اإلدارية‬
‫التخطيط – التنظيم – التوظيف – التوجيه – التنسيق – التقرير ‪ -‬الميزانية‬

‫دورة متكاملة من النشاط تتسم بالديناميكية الال متناهية‬

‫تجزئة العملية اإلدارية هدفها التبسيط وتكاملها يتحقق من‬
‫استيعاب المراحل‬
‫! وال يمكن فصل‬ ‫التداخل بين أجزاء العملية اإلدارية كبير‬
‫مرحلة عن أخرى أو األخذ ببعضها وترك األخرى‬

‫!ى‬
‫تتوالى الواحدة تلو األخر‬ ‫أجزاء العملية اإلدارية لا‬
‫‪90‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫التخطيط‬
PLANNING
Designed & Develope 91
d by Dr. Wahib A. S
oufi, 2003
 ‫التخطيط‬
‫‪:‬في هذا الفصل سندرس التالي‬
‫طبيعة التخطيط‬
‫اهمية التخطيط‬
‫مزايا التخطيط‬
‫أهداف التخطيط‬
‫مقومات التخطيط‬
‫خطوات التخطيط‬
‫أنواع التخطيط‬
‫‪Designed & Developed by D‬‬ ‫‪92‬‬
‫‪r. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مفهوم التخطيط‬
‫! ومتى ومن سيقوم به‬ ‫التقرير سلفا بما يجب عمله وكيف‬
‫االختيار من بين البدائل من األهداف والسياسات‬
‫!اءات والقواعد مع تحديد الوسائل لبلوغها‬ ‫واإلجر‬
‫التخطيط يشمل التنبؤ بما سيكون عليه في المستقبل مع‬
‫االستعداد لهذا المستقبل‬

‫‪Designed & Developed by Dr.‬‬ ‫‪93‬‬

‫‪Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫طبيعة التخطيط‬

‫أول وظيفة من الوظائف اإلدارية‬

‫التطوير الناجح للخطط واستخدامها مصدر قلق المد راء‬
‫كل من يشترك في العملية التخطيطية يكون لديه مجال‬
‫ضيق من الرؤية للمواقف‬

‫‪94‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أهمية التخطيط‬

‫التخطيط ذو أهمية في تحقيق األهداف‬

‫!تجاليا‬
‫بدون التخطيط يصبح العمل ار‬
‫يساعد التخطيط على تقليل التكاليف‬
‫يقلل التخطيط من النشاط العشوائي أثناء التنفيذ‬
‫! التخطيط طرقا جديدة وابتكاريه لتنفيذ األمور‬‫يوفر‬

‫‪95‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

‫اإلدارة والتخطيط‬

‫التخطيط أول عناصر العملية اإلدارية‬

‫التخطيط أحد وظائف الحكومة الهامة‬
‫التخطيط يقع على عاتق كافة المديرين‬
‫المد ير يضع الخطوط العريضة للخطة والتفاصيل للمرؤوسين‬
‫مشاركة المرؤوسين في التخطيط مهمة إللمامه‬
‫!م بالمسائل الفنية‬
‫بدون التخطيط لن يكون هناك تنظيم أو توجيه أو رقابة‬

‫‪Designed & Develop‬‬ ‫‪96‬‬

‫‪ed by Dr. Wahib A. S‬‬
‫‪oufi, 2003‬‬
 ‫التخطيط الحكومي‬

‫التخطيط رؤية للمستقبل واإلعداد له‬

‫تحديد األهداف التي ترغب الدولة أو الجهة الحكومية في إنجازها‬
‫اتخاذ مجموعة من القرارات التي تهدف إلى تحقيق نتائج أفضل‬
‫!ن سيقوم بإعداد الخطة والفترة الزمنية لتحقيق األهداف‬‫تحدي م‬
‫معرفة اإلمكانات واالحتياجات سلفا‬

‫‪97‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫بعض مهام وزارة التخطيط‬
‫إعداد خطط التنمية الخمسية للمملكة ومتابعة تنفيذها‬
‫إعداد تقرير اقتصادي دوري عن المملكة يحلل الوضع االقتصادى‬
‫تقدير إجمالي المبالغ الالزمة لتنفيذ خطط التنمية والتنسيق مع وزارة‬
‫المالية واالقتصاد الوطني‬
‫اجراء الدراسات االقتصادية الالزمة في المواضيع التى تتطلب ذلك وتقديم‬
‫التوصيات التى تنتهي إليها‬
‫جمع وتحليل ونشر البيانات والمعلومات اإلحصائية االجتماعية‬
‫واالقتصادية والسكانية واإلشراف على تنفيذ عملية التعداد العام للسكان‬
‫والمساكن باعتبار مصلحة اإلحصاءات العامة المرجع اإلحصائي الوحيد في‬
‫المملكة‬
‫‪98‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫األسس االستراتيجية لخطة التنمية ا‪9‬لساب‪9‬عة‬

‫المحافظة على القيم اإلسالمية وتطبيق شريعة هللا عز وجل‬

‫المحافظة على األمن واالستقرار االجتماعي‬
‫اتباع سياسة االقتصاد الحر في إطار مبادئ الدين اإلسالمي الحنيف‬
‫االستمرار في تنمية القوى البشرية السعودية‪ ،‬وزيادة توظيفها‬
‫توفير الخدمات األساسية للمواطنين من تعليم وصحة ورعاية اجتماعية‬
‫تنويع القاعدة االقتصادية للبالد وحفز القطاع الخاص وتشجيعه‬
‫استكمال تطوير التجهيزات األساسية بصف ٍة تتالءم مع توسع الطلب عليها‬
‫تحقيق التنمية الشاملة والمتوازنة لمناطق المملكة‬

‫‪99‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الموارد البشرية‬

‫الموارد‬ ‫مقومات‬ ‫الموارد‬

‫المالية‬ ‫التخطيط‬ ‫الطبيعية‬

‫التكنولوجيا‬
‫‪100‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫المعلومات واإلحصاءات‬

‫قيود‬ ‫كثافة السكان‬

‫التخطيط‬ ‫ونقص الكوادر المؤهلة‬

‫البير‪9‬وقراطية‬
‫والتعقيد اإلداري‬
‫‪101‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫االحتياجات وجمع البيانات‬

‫التنبؤ‬
‫خطوـات‬ ‫التقديرات المالية‬
‫عملية‬
‫إقرار الخطة‬
‫التخطيط‬
‫تنفيذ الخطة‬

‫المتابعة والتقييم‬
‫‪102‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫المدى الزمني للخطة‬
‫األمد الطويل‬

‫قصير األمد‬ ‫األمد المتوسط‬

‫‪103‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أنواع التخطيط‬
‫التخطيط الجزـئي‬ ‫التخطيط الشاـمل‬

‫التخطيط اإلـقليمي‬ ‫التخطيط اإلدـارـي‬

‫‪104‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أنواع التخطيط‬
‫التخطيط الشامل‪ :‬التحكم في مختلف قطاعات النشاط في الدولة أو‬
‫المنظمة ويقوم على تقدير االمكانيات والموارد حاليًا ومستقب ً‬
‫ال‬
‫التخطيط الجزئي‪ :‬يتم اللجوء إليه لمحدودية الموارد بهدف التحكم في‬
‫قطاع معين ويركز على األهداف والبرامج في ضوء االمكانيات المتاحة‬
‫التخطيط االقليمي‪ :‬يهدف التخطيط االقليمي الى ايجاد توازن بين األقاليم‬

‫التخطيط االداري‪ :‬النشاط االداري يحتاج الى تخطيط مدروس وعلى‬

‫أسس علمية لكي يضمن أن الجهاز االداري سيحقق أهداف السياسة‬
‫العامة بأقصى كفاية ممكنة‬

‫‪Designed & Developed by‬‬ ‫‪105‬‬

‫‪Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الشامل‬
‫صور‬ ‫الجزئي‬
‫التخطيط‬
‫اإلداري‬ ‫اإلقليمي‬

‫القوى العاملة‬

‫‪106‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

‫اعتبارات يجب األخذ بها عند البدء في التخطيط‬

‫الجهات ذات الصلة‬

‫موقف المجتمع‬ ‫نظام الدولة‬
‫بالخطة‬

‫الجهاز التشريعي‬
‫درجة االرتياح‬ ‫الجهاز التنفيذي‬
‫دستور الدولة‬
‫العادات والتقاليد‬ ‫األحزاب السياسية‬
‫اإلطار األيديولوجى‬
‫أصحاب المصالح‬
‫الرأى العام‬

‫‪107‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الصفات المطلوـبة في المخططين‬

‫معرـفة مجمل الظرـوف‬ ‫حماية المصلحة العاـمة‬

‫الحصول على المعلوـمات‬ ‫اكتشاف أفضل األساليب‬

‫القدرـة على اإلـقناـع‬ ‫ترـجمة السياسات‬

‫‪108‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫نموذج للتخطيط في البلديات‬
‫زيادة مساحات المسطحات الخضراء وإعادة تهيئة الميادين والزوائد التنظيمية‬
‫صيانة ودهان الجسور واألنفاق وكشط وإعادة سفلتة الشوارع الرئيسية‬
‫إعادة أرصفة عدد من الشوارع‬
‫فتح منافذ جديدة لمعالجة مشكالت الكثافة المرورية في الشوارع العامة‬
‫تجميل مداخل المدينة ودعم برنامج زراعة الزهور‬
‫معالجة عشوائية األسواق الشعبية و تنظيم أوضاع البسطات الخاصة بالعيد‬
‫تكثيف جهودها الرقابية على األسواق‬
‫تنفيذ الخطة الرمضانية الذي يشمل تغطية األسواق على مدار الساعة‬
‫رفع جهود النظافة‬
‫استمرار تنفيذ برنامج مراقبة المواد الغذائية‬
‫معالجة أي شكاوى أو مالحظات خالل فترة إجازة العيد‬
‫‪109‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫نهاية الفصل الثالث‬

110 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫التنظيم‬
ORGANAZING
111 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003
 ‫التنظيم‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫مفهوم التنظيم‬
‫اهمية التنظيم‬
‫تعريف التنظيم‬
‫!اسة التنظيم‬‫مناهج در‬
‫المبادئ األساسية للتنظيم‬
‫أنواع التنظيم‬

‫‪112‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مفهوم التنظيم‬
‫تستخدم كلمة التنظيم عند اإلشارة إلى األنشطة التالية‪:‬‬
‫!تها بطريقة مترابطة‬ ‫!تيب العمل في وحدات يمكن إدار‬ ‫تر‬
‫إعداد تلك الوحدات بطريقة تمكنها من العمل بكفاءة‬
‫!ض بينها‬ ‫تحقيق التكامل بين الوحدات واستبعاد التعار‬
‫ضمان بناء تصميم يوفر أعلى إنتاجية ممكنة‬

‫‪113‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫تعريف التنظيم‬

‫تجميع األنشطة الالزمة لتحقيق األهداف وإسناد‬

‫مهمة اإلشراف على كل مجموعة لشخص تمنح‬
‫له السلطات اإلشرافية الالزمة مع مراعاة‬
‫التقسيمات الرأسية واألفقية إلتمام البناء الهيكلي‬

‫‪114‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

‫ا لشروط الواجب توفرها في التنظيم الفعال‬
‫المدير العام‬

‫الموظفين‬ ‫المشتريات‬ ‫المستودعات‬ ‫اإلسكان‬ ‫التطوير اإلداري‬ ‫المالية‬

‫البساطة وعدم زيادة الوحدات إال في حالة الضرورة‬

‫وضوح العالقة بين األقسام وخطوط السلطة والمسئولية وتسلسل األوامر‬
‫قابلية البناء التنظيم للتعديل لمواكبة التغيرات في البيئة‬
‫‪115‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مناـهج درـاسة التنظيم‬
‫رـؤية المفكرين للعناـصر األساسية لبقاء التنظيم‬
‫المنهج السلوـكي‬ ‫المنهج التقليدي‬
‫• التنسيق واالتصال المباشر في نفس‬ ‫• تحقيق العدالة في الخدمات للمستفيدين‬
‫المستوى(فايول)‬ ‫• تحقيق أعلى معدالت الكفاءة في اإلنتاج‬
‫• األسلوب الالمركزي هو النمط السائد‬ ‫• اتخاذ القرارات بطريقة أكثر عقالنية‬
‫• الثقة الكاملة في قدرات منسوبي التنظيم‬ ‫• تقليل التأثيرات الشخصية‬
‫والرئيس منسق للمجموعات (ليكرت)‬

‫‪116‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫المبادئ األساسية للتنظيم‬
‫هناك مبادئ يمكن تطبيقها في معظم الحاالت‬
‫تسلسل السلطة‬ ‫السلطة‬
‫وـحدـة الهدف‬ ‫التخصص‬
‫تكافؤ السلطة وـالمسئولية‬ ‫وـحدـة األـمر‬
‫ثبات المسئولية‬ ‫تفويض السلطة‬
‫المحاسبة‬ ‫تقسيم العمل‬
‫وـحدـة االـتجاـه‬ ‫نطاق اإلشرـاف‬
‫المسئولية‬ ‫المرـكزية وـالالـمرـكزية‬
‫‪117‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مبدأ تسلسل السلطة‬
‫السلطات والصالحيات تنبع من الشخص الموجود في‬
‫قمة التنظيم‬
‫المدير العام‬

‫الموظفين‬ ‫المشتريات‬ ‫المستودعات‬ ‫اإلسكان‬ ‫التطوير اإلداري‬ ‫المالية‬

‫‪118‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ تسلسل السلطة‬

‫السلطات والصالحيات تنبع من الشخص الموجود في‬

‫قمة التنظيم‬

‫‪119‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ وحدة الهدف‬

‫كل فرد داخل التنظيم يساهم بفعالية لتحقيق الهدف‬

‫المنشود‬

‫‪120‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ تكافؤ السلطة مع المسئولية‬

‫يمنح الفرد السلطات الالزمة لتحقيق ما هو مطلوب‬

‫منه من مهام‬

‫‪121‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ ثبات المسئولية‬

‫التأكيد على أن الصالحيات تفوض والمسئولية التفوض‬

‫‪122‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ المحاسبة‬

‫محاسبة كل شخص على قدر ما منح من صالحيات‬

‫‪123‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ وحدة االتجاه‬
‫مدير واحد وخطة واحدة لمجموعة من األنشطة تحمل‬
‫نفس الهدف‬

‫‪124‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ المسئولية‬
‫التزام شخصي من قبل منسوبي المنظمة بالقيام بما يوكل‬
‫إليهم من أعمال بكل ما أوتوا من قدرات‬

‫‪125‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫خطوات توزيع المسئولية‬
‫تحديد األهداف‬

‫تحديد األنشطة‬

‫جمع األنشطة‬
‫المتشابهة‬

‫إسناد المسؤولية‬
‫ألفراد مؤهلين‬
‫‪126‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مبدأ السلطة‬
‫الحق الممنوح للشخص للقيام بالمهام وإصدار األوامر‬

‫‪127‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ التخصص‬
‫توزيع مهام المنظمة على وحدات متخصصة تقوم كل‬
‫منها بأعمال محددة‬

‫‪128‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ وحدة األمر‬
‫ضرورة تلقي األوامر من رئيس واحد‬

‫‪129‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ تفويض السلطة‬
‫إعطاء الفرد صالحيات لمن هو أدنى منه في السلم‬
‫الهرمي‬

‫‪130‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ تقسيم العمل‬
‫توزيع األنشطة الالزمة للقيام بعمل إلى عدة اشخاص‬

‫‪131‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مبدأ نطاق اإلشراف‬
‫عدد األشخاص الذين يستطيع المدير اإلشراف عليهم‬

‫‪132‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫خطوات التنظيم‬
‫تحديد الخطوات‬ ‫تحديد األنشطة‬ ‫تجميع األنشطة‬
‫تحديد الهدف‬
‫الالزمة لتحقيق الهدف‬ ‫الرئيسة‬ ‫المتشابهة‬

‫تحديد العالقة بين‬ ‫تحديد المهام‬ ‫تزويد األقسام‬

‫تحديد المصادر‬
‫الوحدات واألقسام‬ ‫اإلشرافية‬ ‫بالمؤهلين‬

‫التقييم المستمر‬
‫للعملية التنظيمية‬

‫‪133‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أنواع التنظيم‬
‫التنظيم الرأسي‬
‫التنظيم الرأسي االستشارى‬
‫التنظيم حسب الوظيفة‬
‫التنظيم حسب المنتج‬
‫التنظيم اإلقليمي‬
‫التنظيم على اساس المستفيدين من الخدمة‬
‫التنظيم المختلط‬
‫التنظيم باللجان‬
‫‪134‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫التنظيم الرأسي‬
‫تتسلسل في خطوط مستقيمة من القيادة العليا إلى‬
‫المستويات التي تليها‬

‫‪135‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التنظيم الرأسي االستشاري‬
‫في إحدى المراحل الالحقة لنمو التنظيم تظهر بعض‬
‫المشاكل التي تستدعي إضافة وحدات استشارية‬

‫‪136‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التنظيم حسب الوظيفة‬
‫تجميع األعمال المتشابهة في وحدات معينة بحيث يقوم‬
‫العاملين في كل وحدة بأعمال متشابهة‬

‫‪137‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التنظيم حسب الخدمة‬
‫تجميع األعمال الخاصة بتقديم خدمة في قسم واحد‬

‫‪138‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التنظيم حسب اإلقليم‬
‫يتم بناء التنظيم من خالل إنشاء فروع في مناطق متعددة‬
‫ترتبط إداريا بالمركز الرئيسي‬

‫‪139‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التنظيم على أساس المستفيدين من الخدمة‬
‫يتم بناء التنظيم من خالل تجميع األنشطة التي تخدم‬
‫شريحة معينة من المستفيدين‬

‫‪140‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التنظيم المختلط‬
‫أكثر أنواع التنظيمات شيوعا ويجمع أكثر من نوع من‬
‫أنواع التنظيمات في منظمة واحدة‬

‫‪141‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التنظيم باللجان‬
‫من أشهر أنواع التنظيم تطبيقا حيث يجتمع عدد من‬
‫األشخاص بتخطيط مسبق لمناقشة موضوع ما واتخاذ‬
‫قرار بشأنه‬

‫‪142‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التنظيم الرسمي وغير الرسمي‬
‫التنظيم الرسمي هو البناء الداخلي للمنظمة بما يحتويه من أقسام ووحدات‬
‫وأنشطة وعالقتها ببعضها البعض وطرق العمل المتبعة‪ .‬أما التنظيم غير‬
‫الرسمي فهو التفاعالت واألنشطة التي تدور نتيجة تواجد األفراد في مكان‬
‫العمل‬

‫‪143‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫المركزية والالمركزية‬
‫درجة تفويض السلطة لألقسام والوحدات المختلفة‬

‫‪144‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫القيادة والقوة‬
Leadership & power

145 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫القيادة والقوة‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫تعريف القوة‬
‫مصادر القوة‬
‫توزيع القوة‬
‫تعريف القيادة‬
‫مناهج دراسة القيادة‬
‫! الفكري لمفهوم القيادة‬ ‫التطور‬

‫‪146‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫تعريف القوة‬

‫قيام شخص بمحاولة تغيير سلوك اآلخرين حتى لو كان‬

‫هذا التغيير غير مرغوب فيه‬

‫‪147‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مصادر القوة‬

‫قوة الثواب‬
‫القوة القسرية‬
‫!عية‬‫القوة الشر‬
‫القوة التخصصية‬
‫القوة المرجعية‬
‫قوة المعلومات‬

‫‪148‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫تعريف القيادة‬

‫التأثير على اآلخرين لتوجيه جهودهم لتحقيق أهداف‬

‫الجماعة‬

‫‪149‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫“القيادة” موضوع شائك‬

‫بحث موضوع “القيادة” العديد من الباحثين والمفكرين وشغل‬

‫بالهم وأرق فكرهم عبر العصور‪ .‬تساءلوا “هل يولد األشخاص‬
‫وفيهم الصفات االستثنائية التي تسمى بعالمات القيادة‪ ،‬أم أن‬
‫البيئة والظروف المحيطة بهم هي التي تشكلهم وتجعلهم قادة” ؟‬

‫‪150‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫“القيادة” موضوع شائك‬
‫يقول أستاذ االدارة ديفيد هامبتون في كتابه باللغة االنجليزية االدارة‬
‫المعاصرة انه في الوقت الذي تعتبر فيه القيادة من أكثر المواضيع التي‬
‫أشبعت دراسة اال أنها مازالت‪ ،‬في نظره‪ ،‬من المواضيع التي لم تفهم كما‬
‫يجب‪ .‬ويستشهد هذا الكاتب بإحدى الدراسات الضخمة التي هدفت الى‬
‫تلخيص أبحاث عن القيادة‪ .‬حيث احتوت هذه الدراسة على ‪ 150‬صفحة‬
‫من المراجع في موضوع القيادة واستعرضت كل صفحة من صفحات هذا‬
‫المرجع على ما يقرب من ‪ 19‬دراسة في القيادة‪ .‬وقد خصص آخر فصل في‬
‫هذه الدراسة لسرد مقترحات يستعين بها الباحثين للدراسات المستقبلية‬
‫في مجال القيادة‪ .‬وجاء في آخر هذه الدراسة العبارة التالية‪“ :‬أما بالنسبة‬
‫لفهمنا نحن لموضوع القيادة فانه يمكن القول بأننا مازلنا في البداية”‪.‬‬

‫‪151‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الرجال ثالثة‪:‬‬
‫رجل يصنع الحدث‬
‫رجل يشاهد الحدث وهو يصنع‬
‫رجل يفيق من نومه ليسأل ‪ ..‬ماذا حدث؟‬

‫‪152‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مناهج دراسة القيادة‬

‫المنهج الموـقفي‬ ‫منهج السمات‬

‫• الموـقف يصنع القائد‬

‫• هذـا المنهج يرـكز على سلوك القائد‬ ‫• هناك خصائص تميز القائد عن غيره‬
‫وـأـعضاء المجموـعة التي يرـأسها‬ ‫مثل الذكاء والفطنة وبعد النظر‬
‫• وتوفر هذه الصفات تجعله قائدا‬

‫‪153‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التطور الفكري لمفهوم القيادة ‪1 -‬‬

‫حركة اإلدارة العلمية (فريدريك تايلور)‪:‬‬

‫الوسيلة الوحيدة لزيادة اإلنتاج من خالل التركيز‬
‫على إجراءات وطرق العمل‬
‫استغالل طاقات األفراد والتعامل معه كأي متغير‬
‫آخر في العملية اإلنتاجية‬
‫التركيز على احتياجات المنظمة بدون النظر إلى‬
‫احتياجات األفراد‬
‫‪154‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫التطور الفكري لمفهوم القيادة ‪2 -‬‬

‫حركة العالقات اإلنسانية (إلتون مايو)‪:‬‬

‫تنحصر مهمة القائد في تنسيق جهود افراد‬
‫واستثمار طاقاتهم في تحقيق أهداف المنظمة‬
‫مراعاة الجوانب اإلنسانية مصدر رئيسي يستمد‬
‫منه القائد قوته على التأثير على األفراد‬

‫‪155‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التطور الفكري لمفهوم القيادة‬
‫الخالصة‬

‫القائد يهتم بأمرين‪:‬‬

‫المهام الملقاة على عاتقه (اإلنتاجية)‬
‫الجانب اإلنساني الذي البد أن يهتم به (األشخاص)‬

‫‪156‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(تينانبوم وشميدت)‬ ‫نموذج االستمرارية في القيادة‬

‫أنماط من السلوك القيادي تتراوح بين القيادة التسلطية‬

‫والديمقراطية المطلقة‪ .‬اختيار المدير من بين هذه األنماط‬
‫السلوكية مرتبط بعدد من المتغيرات المرتبطة بالموقف‪:‬‬
‫طبيعة القرار‬
‫نوعية المرؤوسين‬
‫الفلسفة اإلدارية التي تؤمن بها المنظمة‬
‫درجة نضج القائد ومقومات شخصيته‬
‫‪157‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫(تينانبوم وشميدت)‬ ‫نموذج االستمرارية في القيادة‬

‫قائد يتخذ القرار“ ثم يعلنه على مرؤوسيه‬

‫قائد يتخذ القرار“ ويحاول إقناع المرؤوسين‬
‫قائد يقدم أفكاره ويطلب من المرؤوسين التفكير بشأنها‬
‫قائد يقدم قرار مبدئي قابل للتعديل‬
‫قائد يحدد المشكلة ويطلب تقديم اقتر“احات ثم يتخذ القر“ار‬
‫قائد يحدد إطار المشكلة ويطلب اتخاذ القرار ضمن أهداف‬
‫وسياسات المنظمة‬
‫‪158‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫(تينانبوم وشميدت)‬ ‫نموذج االستمرارية في القيادة‬
‫قيادة متسلطة‬ ‫قيادـة ديموـقرـاطية‬

‫تركيز على المهام‬ ‫ترـكيز على العالـقات اإلنسانية‬

‫!ار‬
‫حرية المرؤوسين ومشاركتهم في القر‬

‫استخدام السلطة من قبل القائد‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪159‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫(فريد فيدلر) ‪1‬‬ ‫النموذج الموقفي للقيادة‬

‫بعد دراسات عديدة توصل فيدلر إلى أن القائد قد يكون‬

‫فعاال في حاالت دون أخرى‪:‬‬
‫القائد الذي يركز على المهام قد يكون فعاالً في حاالت دون‬
‫أخرى‬
‫القائد الذي يركز“ على النواحي االجتماعية قد يكون فعاالً في‬
‫حاالت دون أخرى‬
‫يرى فيدلر“ أن فعالية القيادة تكمن في الموقف‬

‫‪160‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(فريد فيدلر) ‪2‬‬ ‫النموذج الموقفي للقيادة‬

‫حدد فيدلر ثالثة عوامل رئيسة تحكم مدى تأثير القائد وتحكمه‬
‫في مجال عمله‪:‬‬
‫عالقة القائد بجماعات العمل (القائد الذي يحظى بتأييد ودعم أعضاء‬
‫المجموعة ال يحتاج الى مصادر قوة ليكون عنصراً مؤثراً)‬
‫هيكلة العمل (وضوح خطوات العمل وإجراءاته من العوامل التي تساعد‬
‫على انجازه)‬
‫قوة المنصب وسلطته القانونية (وجود القائد على قمة الهيكل الهرمي‬
‫للمنظمة تفرض وضع أوامره وتوجيهاته موضع التنفيذ)‬

‫‪161‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(بليك وموتون)‬ ‫نموذج الشبكة اإلدارية‬

‫اعتمد بليك وموتون على متغيرين أساسيين لتحديد‬

‫خمس مجموعات من أنماط السلوك القيادي‪:‬‬
‫درجة اهتمام المدير بالعمل واالنتاج‬
‫مدى تركيزه على الجانب االنساني‬

‫‪162‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(بليك وموتون)‬ ‫نموذج الشبكة اإلدارية‬
‫‪ 9‬عالي‬ ‫‪9/1‬‬ ‫‪9/9‬‬
‫اجتماعي ‪8‬‬ ‫جماعي‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5/5‬‬ ‫‪MANAGERIAL‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪GRID‬‬
‫متوازن‬
‫‪4‬‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1/1‬‬ ‫‪1/9‬‬
‫‪1‬‬ ‫سلبي‬ ‫تقليدي‬
‫منخفض‬ ‫عالي‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7 8‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪163‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪1‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬
‫مرتفع‬ ‫تركيز مرتفع في العالقات‬ ‫تركيز مرتفع في العالقات‬
‫منخفض على المهام‬ ‫منخفض على المهام‬
‫درجة االهتمام بالعاملين‬

‫تركيز منخفض في المهام‬ ‫تركيز مرتفع في المهام‬

‫والعالقات‬ ‫منخفض في العالقات‬
‫منخفض‬ ‫مرتفع‬
‫درجة التركيز على المهام‬
‫‪164‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪2‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫يرى هيرسي وبالنشارد أن هناك ثالثة أبعاد رئيسية‪ 9‬تحدد‬

‫النمط القيادي األكثر فعالية‪:‬‬
‫اهتمام القائد ودعمه للمرؤوسين‬
‫مدى تركيز القائد على المهام‬
‫مستوى االستعداد والنضج الوظيفي لدى المرؤوسين‬
‫وتحمل المسئولية والقيام بأداء العمل‬

‫‪165‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪3‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬
‫هناك أربعة أنماط قيادية تتحدد فعاليتها بدرجة نضج المجموعة والقائد‬
‫ينتقل من أسلوب الى آخر حسب تحول مرؤوسية من درجة الال نضج الى‬
‫مرحلة النضج الكامل فيما يتعلق بعمل أو مهمة معينة‪:‬‬
‫األسلوب القيادي القائم على التوجيه المباشر للمرؤوسين‬
‫األسلوب القيادي القائم على التوازن بين العمل ومراعاة الجانب‬
‫اإلنساني‬
‫األسلوب القيادي المبني على المشاركة‬
‫األسلوب القيادي المبني وجود درجة نضج عالي لدى المرؤوسين‬

‫‪166‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪4‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫األسلوب القيادي القائم على التوجيه المباشر للمرؤوسين‬

‫عندما يكون مستوى النضج الوظيفي لدى المرؤوسين متدنيا و عندما‬

‫يحتاج المرؤوسين الى تفصيالت محددة فيما يتعلق بأداء العمل أو عند‬
‫انعدام الرغبة لدى الجماعة في تحمل المسئولية‪ .‬المبالغة في التركيز‬
‫على الجانب االجتماعي مع أشخاص في هذا المستوى من النضج قد‬
‫يفسر على أنه تساهل من قبل القائد‬

‫‪167‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪5‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫األسلوب القيادي القائم على التوازن بين العمل ومراعاة‬

‫الجانب اإلنساني‬
‫عندم‪9‬ا يكون لدى منس‪9‬وبي التنظي‪9‬م الرغب‪9‬ة ف‪9‬ي األداء الجي‪9‬د لك‪9‬ن تنقص‪9‬هم‬
‫القدرات والخ‪9‬برات والمهارات الالزم‪9‬ة وتحم‪9‬ل المس‪9‬ئولية للقيام بالعم‪9‬ل‬
‫كم‪999‬ا يجب‪ .‬ف‪999‬ي هذه الحال‪999‬ة يلزم القائ‪999‬د التوجي‪999‬ه الفعال لمرؤوس‪999‬يه‬
‫ومس‪9‬اندتهم ودعمه‪9‬م نفس‪9‬يا ً لتعزي‪9‬ز رغبته‪9‬م وحماس‪9‬هم ف‪9‬ي أداء العم‪9‬ل م ن‬
‫خالل قنوات اتصال فعالة مع المرؤوسين‬

‫‪168‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪6‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫األسلوب القيادي المبني على المشاركة‬

‫عندم‪9‬ا يكون لدى األفراد القدرة عل‪9‬ى األداء الجي‪9‬د لك‪9‬ن الرغب‪9‬ة معدوم‪9‬ة‬
‫بس بب انعدام األم‪9‬ن والثق‪9‬ة بي‪9‬ن األطراف‪ .‬مس‪9‬توى النض‪9‬ج لدى األفراد ف‪9‬ي‬
‫هذه المرحل‪9‬ة معتدل وك‪9‬ل م‪9‬ا يحتاجون‪9‬ه ه‪9‬و افس‪9‬اح المجال له‪9‬م للمشارك‪9‬ة‬
‫الفعال‪9‬ة ف‪9‬ي كاف‪9‬ة األنشط‪9‬ة التنظيمي‪9‬ة وثق‪9‬ة إدارة المنظم‪9‬ة فيه‪9‬م بدالً م‪9‬ن‬
‫التوجيه وإصدار األوامر‬

‫‪169‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(هيرسي وبالنشارد) ‪7‬‬ ‫نموذج القيادة الظرفية‬

‫األسلوب القيادي المبني وجود درجة نضج عالي لدى‬

‫المرؤوسين‬
‫عندم‪9‬ا تص‪9‬ل درج‪9‬ة نض‪9‬ج المرؤوس‪9‬ين ال‪9‬ى مس‪9‬توى عال ولديه‪9‬م القدرة‬
‫والرغب‪99‬ة والثق‪99‬ة ف‪99‬ي النف‪99‬س عل‪99‬ى القيام بواجباته‪99‬م وتحم‪99‬ل المس‪99‬ئولية‪.‬‬
‫مس‪9‬ئولية القائ‪9‬د تنحص‪9‬ر ف‪9‬ي رس‪9‬م الس‪9‬ياسات العام‪9‬ة والخط‪9‬ط ويترك كي‪9‬ف‬
‫ومتى تنفذ للمرؤوسين‬

‫‪170‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪1‬‬
‫هدفت هذه الدراسات إلى معرفة النمط أو األسلوب القيادي األكثر فعالية‬
‫في التأثير على أداء المرؤوسين وركزت على تحديد العالقة بين سلوك‬
‫القائد ومستوى األداء لدى مرؤوسيه وتوصلت هذه الدراسة إلى أن‬
‫هناك أساليب متعددة للقيادة تنحصر بين أسلوبين‪:‬‬
‫القائد األكثر اهتمام باإلنتاجية‬
‫القائد األكثر اهتماما بالجوانب االجتماعية واإلنسانية‬

‫‪171‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪2‬‬
‫القائد األكثر اهتمام باإلنتاجية يتميز أسلوبه باآلتي‪:‬‬
‫الرقابة واالشراف المباشر‬
‫االهتمام بالكميات المنتجة من العمل‬
‫التركيز على الجودة‬
‫استخدام األفراد كوسيلة لرفع المستوى اإلنتاجي‬
‫االعتماد على األنظمة واللوائح لتحقيق األهداف السالفة الذكر‬

‫‪172‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪3‬‬

‫القائ‪9‬د األكث‪9‬ر اهتمام بالجوان‪9‬ب اإلنس‪9‬انية واالجتماعي‪9‬ة يتمي‪9‬ز‬

‫أسلوبه باآلتي‪:‬‬
‫يهتم بشؤون العاملين‬
‫بناء العالقات الجيدة والصداقة‬
‫تنمية قدرات العاملين وحل مشاكلهم‬
‫يفضل العمل الجماعي والرقابة الذاتية‬

‫‪173‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪4‬‬

‫القائد األكثر إهتماـما بالجوـانب اإلنسانية‬ ‫القائد األكثر إهتماـما باإلنتاـجية‬

‫• يهتم بشئون العاـملين‬ ‫• يهتم بالرـقابة وـاإلشرـاف المباشر‬

‫• يبني الصدـاقات وـالعالـقات‬ ‫• يهتم بكمية اإلنتاج‬
‫• ينمي قدرـات العاـملين ويحل مشاكلهم‬ ‫• يرـكز على الجودـة‬
‫• يستخدـم األفرـاد كوسيلة لرـفع اإلنتاج • يفضل العمل الجماـعي وـالرـقابة الذـاتية‬
‫• يعتمد على األنظمة في تحقيق األـهدـاف‬

‫‪174‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫دراسة جامعة ميتشيجان ‪5‬‬

‫استنادا على النموذج السابق رأى الباحثون أن ‪:‬‬

‫األسلوب القيادي األكثر إهتماما باإلنسان يعتبر أكثر فعالية‬
‫القيادة الفعالة تركز على التخطيط والتنسيق واإلشراف‬
‫وتترك للمرؤوسين األعمال الجزئية‬
‫! دعما الحتياجات األفراد‬‫القائد الفعال هو األكثر‬
‫القيادة الفعالة تعتمد على اإلشراف العام وليس المباشر‬
‫األسلوب القيادي الفعال هو الذي يسمح للمرؤوسين بنوع‬
‫!يقة التي يؤدون بها عملهم‬‫من االستقاللية ليختاروا الطر‬
‫‪175‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫(رـوـبرت هاوس)‬ ‫نظرية طريق الوصول للهدف‬

‫بنيت هذه النظرية على أساس مبدأ التوقع‪ .‬تحقيق‬

‫أهداف الفرد مرهون برفع أدائه للمستوى الذي تحدده‬
‫المنظمة‪ .‬دور القائد هنا يتمثل في التالي‪:‬‬
‫! أهمية األهداف التي يرغب األفراد في تحقيقها‬
‫!از‬
‫إبر‬
‫! ذات قيمة في نظرهم‬
‫جعل هذه األهداف‬
‫!ازها‬‫مساعدة المرؤوسين في توضيح هذه األهداف وإبر‬
‫! بمستوى إنتاجي محدد‬
‫ربط هذه األهداف‬
‫العمل بجدية ومساعدة المرؤوسين لتحقيق هذه األهداف‬
‫‪176‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫صناعة القرار‬
DECISION
MAKING
177 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003
 ‫صناعة القرار‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫تعريف صناعة القرار‬
‫! اإلداري‬‫!ار‬
‫طبيعة القر‬
‫مناهج صناعة القرار‬
‫أنواع القرارات‬
‫خطوات صناعة القرار‬
‫!ار‬
‫المؤثرات الشخصية على صناعة القر‬

‫‪178‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫صناعة القرار‬

‫أسلوب إداري يمكن المدير من الوصول إلى قرارات‬

‫من خالل تحليل المعلومات و تقييم البدائل واختيار‬
‫أفضل السياسات أو الطرق‬

‫‪179‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫اتخاذ القرار‬

‫اختيار المدير لبديل من البدائل المتاحة أمامه بما يتيح‬

‫له تحقيق أهداف المنظمة‬

‫‪180‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫طبيعة القرار اإلداري‬
‫تختلف القرارات من حيث‪:‬‬
‫درجة أهميتها وتأثيرها‬
‫مستواها في البناء التنظيمي‬
‫حدة ضرورتها من حيث درجة السرعة المطلوبة‬
‫درجة تعقيدها‬

‫‪181‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫محور القرار‬

‫نوعية المعلومات ووفرتها لدى صانع القرار تحدد‬

‫مدى ثقته في قراره المتخذ‬

‫‪182‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫نماذج من القرارات‬
‫قرار بالغ األهمية يتعلق بالرد على هجوم عدائي محتمل‬
‫قرار عادي بتكليف أحد الموظفين بالعمل بعد نهاية الدوام الرسمي‬
‫قرار تطويري يتعلق بتطبيق التصحيح اآللي إلجابات الطالب‬
‫قرار يتطلب تنفيذه مبالغ مالية باهظة مثل تنفيذ مشروع الجسور في شارع الستين‬
‫قرار ال يتطلب نفقات مالية إطالقا ً مثل إعارة موظف لجهة خارجية‬
‫قرار يتطلب وقتا للدراسة مثل إحداث تغيير في الهيكل التنظيمي إلدارة‬
‫قرار في حالة طوارئ مثل قرارات الدفاع المدني أو قرار جراح إلنقاذ حياة مريض‬
‫قرار مصلحة عامة مثل قرار منع استيراد أو بيع أو تركيب أو تصنيع جميع أنواع‬
‫أجهزة (اإلنذار) واألجهزة الضوئية والصوتية واألنوار التحذيرية المشابهة لمركبات‬
‫الطوارئ على السيارات العادية‬
‫قرارات احترازية مثل قرار عدم ترك المكاتب مفتوحة إذا لم يكن المسؤول عن المكتب‬
‫موجودا وعدم تسليم نسخ من المفاتيح لعمال النظافة‬
‫‪183‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫أهمية القرار تقاس بـ‪:‬‬

‫مدى تأثير القرار على نوعية الخدمة المقدمة‬

‫مدى تأثير القرار على العنصر البشري‬
‫مدى تأثير القرار على المركز المالي للتنظيم‬
‫مدى تأثير القرار على ممتلكات التنظيم‬

‫‪184‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أسئلة هامة‬

‫كيف يمكن للقادة اإلداريين حصر البدائل المتاحة أمامهم؟‬

‫كيف يمكن للقادة اإلداريين أن يختار“وا من بين البدائل؟‬
‫كيف يمكن تحسين عملية اتخاذ القرار اإلداري؟‬
‫ما هي أهم العقبات التي تحد من اتخاذ قر“ار“ إداري فعال؟‬

‫‪185‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مشكلة‬
‫تهرب بعض قائدي المركبات من ضعاف النفوس من‬
‫دفع تكلفة الوقود للعاملين في المحطات‬
‫المصدر موقع صحيفة عكاظ ديسمبر ‪2002‬‬

‫‪186‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫القرار‬
‫قرار سمو أمير منطقة مكة المكرمة العتماد توصيات اللجنة التي تم تشكيلها‬
‫إلزام أصحاب محطات الوقود بوضع مصائد للكفرات‬
‫التنبيه على العمال بعدم حمل مبالغ نقدية كبيرة أثناء تأديتهم العمل‬
‫نصب كاميرات الدائرة التلفزيونية المغلقة‬
‫عمل مطبات صناعية قبل بوابة الخروج وعمل بوابة وكشك لمراقبة المحطة‬
‫استخدام بطاقات ممغنطة خاصة بمضخات الوقود يمكن إدخالها بالمضخة لتعمل آليا‬
‫لتعبئة الوقود وربطها آليا كالمعمول به في الشبكة السعودية للبنوك‬
‫وجود محاسب خاص لديه قدرة التحكم آليا بتشغيل مضخات الوقود بعد تسديد قيمة‬
‫الكمية المطلوبة نقدا‬
‫أن يتم توظيف السعوديين لدى أصحاب محطات الوقود لإلشراف على العاملين لضمان‬
‫اتباع التعليمات وتطبيقها‬

‫‪187‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مناهج صناعة القرار‬

‫المنهج السلوـكي‬ ‫المنهج التقليدي العقالـني‬

‫‪188‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مناهج صناعة القرار‬
‫المنهج التقليدي العقالـني‬

‫يفترـض هذـا المنهج‪:‬‬

‫• توـفر المعلوـمات الكافية عند متخذ القرـار‬
‫• توـفر المعلوـمات عن كافة البدـائل‬
‫• متخذ القرـار قادر على ترـتيب البدـائل‬
‫• هدف صانع القرـار اـختيار البديل األـمثل‬

‫‪189‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مناهج صناعة القرار‬
‫المنهج السلوـكي‬

‫يفترـض هذـا المنهج‪:‬‬

‫• النظاـم غير قادر على توـفير كل المعلوـمات وإن توـفرت فقد الـتكون مفيدـة‬
‫• متخذ القرـار ال يملك القدرـة الذـهنية للتعاـمل مع كل المعلوـمات المتوـفرـة لديه‬
‫• متخذ القرـار ال يستطيع حصر كل البدـائل المتاـحة‬
‫• عدـم توـفر القدرـة وـالرـغبة لتحدي النتائج المتوـقعة لكل بديل‬
‫• الفرد محدود عقالـنيا في استيعاب الظرـوف وـالتغيرـات التي لها عالـقة بموـضوع القرـا‬
‫• قد ال تتفق مصالح المنظمة مع المصالح الشخصية لمتخذ القرـار‬

‫‪190‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مناهج صناعة القرار‬
‫صعوـبات استخدـاـم المنهج التقليدي العقالـني‬

‫اـختالف اإلدرـاك من شخص آلـخر يؤـثر على عملية المفاـضلة بين البدـائل المتاـحة‬
‫إدرـاك وـقيم وـاتجاـهات األفرـاد تؤـثر في سلوـكهم عند اتخاذ القرـار‬
‫جمع المعلوـمات أثناء مرـاـحل صناـعة القرـار يعترـضها عدد من الصعوـبات مثل‬
‫التكلفة وـالوـقت وـأـحيانا تعذر الحصول على المعلوـمة‬
‫محدودية استخدـاـم المعلوـمات من قبل متخذ القرـار‬
‫معايير وـقوـاـعد المفاضلة بين البدـائل المتاـحة قد ال تكون ثابتة وـوـاـضحة‬

‫‪191‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أنواع القرارات‬
‫القرارات المبرمجة‪ :‬وهي التي تتخذ للتعامل مع مشكالت‬
‫روتينية متكررة وحلها من خالل إجر“اءات ثابتة ومتعارف عليها‬
‫وتتسم بالخصائص التالية‪:‬‬
‫غالبا ما يكون متخذو مثل هذه القرارات في المستوى األوسط والتنفيذي‬
‫ظروف مثل هذه القرارات ثابتة ويمكن توقعها‬
‫درجة المخاطرة تكون معد‪9‬ومة أو قليلة‬
‫في أغلب األحيان تتوفر المعلومات الكافية‬
‫القرارات غير المبرمجة‪ :‬وتتعلق برسم السياسة العامة‬
‫للمنظمة أو بحالة أزمة أو مشاكل مفاجئة‬

‫‪192‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬
‫جمع البيانات‬ ‫البحث عن‬
‫تحديد المشكلة‬ ‫تحديد المعايير‬
‫والمعلومات‬ ‫البدائل‬

‫البديل المناسب‬ ‫تحليل البدائل‬

‫التقييم‬ ‫التنفيذ‬
‫واتخاذ القرار‬ ‫المتاحة‬

‫المتابعة‬

‫‪193‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬

‫أوالً‪ :‬الشعور بالمشكلة والحاجة التخاذ قرار‪ .‬هذه المرحلة من مراحل صناعة القرار‬
‫تتأثر بمتغيرات سلوكية تشمل االستعداد المسبق لدى الفرد لفهم واستيعاب هذه الحالة‬
‫موضع القرار ‪ ،‬قيم الفرد ‪ ،‬اتجاهاته ‪ ،‬مستوى إدراكه‬

‫(ظاهرة الغياب والتأخر عن العمل)‬

‫هل سبب هذه الظاهرة عدم وجود نظام رقابي صارم‬
‫هل سبب هذه الظاهرة انخفاض الروح المعنوية‬
‫هل سبب هذه الظاهرة متعلق بعدم فاعلية نظام األجور والحوافز‪ ‬‬

‫‪194‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(تابع)‬ ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬
‫ثانيا ً‪ :‬البد من وضع معايير واضحة تستخدم للمفاضلة بين البدائل المتاحة بحيث تكون‪:‬‬
‫ضمن اإلطار العام لسياسة المنظمة‬
‫متفقة مع أهداف المنظمة واستراتيجياتها‬
‫مناسبة إلمكانيات المنظمة المالية والبشرية‬
‫‪ ‬‬

‫ثالثا‪ :‬جمع البيانات والمعلومات الالزمة الدقيقة والحديثة من مصادرها سواء كانت‬
‫آراء ووجهات نظر أو أرقام وإحصائيات‬

‫‪195‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(تابع)‬ ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬
‫رابعا ً‪ :‬تحديد البدائل مع األخذ في االعتبار السلطة الممنوحة لمتخذ القرار والوقت‬
‫المتاح أمامه والمعوقات االقتصادية والمعايير االجتماعية ومدى توفر اإلمكانات‬
‫البشرية والتكنولوجية‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫خامسا ً‪ :‬تحليل وتقييم البدائل باستخدام المعايير التي سبق لمتخذ القرار تحديدها‬
‫وفي ضوء أهداف وخطط وسياسات المنظمة‬

‫‪196‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫(تابع)‬ ‫خطوات صناعة القرار اإلداري‬
‫سادسا ً‪ :‬اختيار البديل المناسب القابل للتطبيق العملي والذي يساهم بفعالية في‬
‫تحقيق الهدف ويتوافق مع متطلبات البيئة الخارجية من عادات وتقاليد وقيم ويتسم‬
‫بسهولة التنفيذ ويحظى بالقبول من قبل أفراد المنظمة ويتفق مع قيم المنظمة ونظمها‬
‫وإجراءاتها‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫سابعا ً‪ :‬التنفيذ والتقييم والمتابعة حتى ال تتعدد تفسيراته وتذليل ما قد يعترض‬
‫التنفيذ من مشكالت والمساهمة إما بحلها أو الحد منها بقدر اإلمكان وحتى يمكن تعديل‬
‫القرار أو إلغاؤه‬

‫‪197‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫المؤثرات الشخصية على صناعة القرار‬
‫يختلف فهم واستيعاب األشخاص للحقائق والمعلومات‬
‫المتاحة في الجوانب التالية‪:‬‬
‫القدرات التحليلية‬
‫الحذر‬
‫المخاطرة‬
‫التفاؤل‬
‫االعتماد على الغير‬
‫مستوى الطموح‬
‫الثقة بالنفس‬
‫القدرة على اإلبداع‬
‫‪198‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫قرارات للمناقشة‬
‫قرارات تحت النظر في مجلس الشورى‪:‬‬
‫منع األجانب من ممارسة أو المشاركة في أي نشاط تجاري وبما ال‬
‫يتعارض مع نظام االستثمار األجنبي (االقتصادية ‪16/12/2002‬م ص‪)11 :‬‬

‫سؤاالن‬
‫ما هي الخلفيات التي دعت لدراسة هذا الموضوع من قبل مجلس الشورى؟‬
‫كيف يمكن التوفيق بين هذا القرار والرغبة في تشجيع االستثمار األجنبي؟‬

‫‪199‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫قرارات للمناقشة‬
‫قرارات تحت النظر في مجلس الشورى‪:‬‬
‫تحديد الساعة ‪ 9‬مساءا كموعد إلغالق المحالت التجارية بدال من ‪ 12‬ليال‬
‫(االقتصادية ‪16/12/2002‬م ص‪)11 :‬‬

‫سؤاالن‬
‫ما هي الخلفيات التي دعت لدراسة هذا الموضوع من قبل مجلس الشورى؟‬
‫ماهي التأثيرات التي يمكن أن تحدث على قطاع األعمال فيما لو صدر هذا القرار؟‬

‫‪200‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫قرارات للمناقشة‬
‫قرارات تحت النظر في مجلس الشورى‪:‬‬
‫إلزام األطباء في المستشفيات الحكومية واألهلية بالتأمين ضد األخطاء‬
‫الطبية التي يرتكبونها وإعطاء تعويض لصالح المريض في حالة إصابته‬
‫بأضرار (االقتصادية ‪16/12/2002‬م ص‪)1 :‬‬

‫سؤاالن‬
‫ما هي الخلفيات التي دعت لدراسة هذا الموضوع من قبل مجلس الشورى؟‬
‫ماهي النتائج المحتملة لتطبيق مثل هذا القرار على شركات التأمين والمريض‬
‫وقطاع األعمال والجهات الصحية الحكومية والمستشفيات الحكومية والخاصة؟‬
‫‪201‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫قرارات للمناقشة‬
‫قرارات تم اتخاذها‪:‬‬
‫قرار وزارة الحج بتقليص مدة تأشيرة العمرة للمستفيدين منها من‬
‫خارج المملكة إلى شهر واحد بدال من ثالثة شهور بحيث يتم توزيع‬
‫التأشيرات على مدى ‪ 9‬شهور (االقتصادية ‪15/12/2002‬م ص‪)1 :‬‬

‫ثالثة أسئلة‬
‫ما هي الخلفيات التي دعت التخاذ مثل هذا القرار؟‬
‫ماهي التأثيرات المحتملة لهذا القرار؟‬
‫هل تتوقع أن تعيد وزارة الحج النظر في هذا القرار والقيام بتعديله‪ ..‬ولماذا؟‬

‫‪202‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الخدمة المدنية‬
CIVIL
SERVICE
203 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003
 ‫إدارة الخدمة المدنية‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫مفاهيم أساسية عن إدارة شئون موظفي الدولة‬
‫!ة شئون الموظفين‬‫أهداف إدار‬
‫الوظائف الرئيسة لشئون الموظفين‬
‫وظائف تتعلق بالوظيفة‬
‫تحليل‪ ،‬وصف‪ ،‬تقييم‪ ،‬تصنيف الوظيفة‬
‫وظائف تتعلق بالموظف‬
‫االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيين‪ ،،‬تقييم األداء‪ ،‬الترقية‪ ،‬التدريب‬

‫‪204‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مفاهيم أساسية عن إدارة شئون موظفي الدولة‬
‫الوظيفة العامة‪ :‬كيان قانوني قائم في إدارة الدولة تتألف من مجموعة‬
‫أعمال متشابهة ومتجانسة وتوجب على القائم بها التزامات معينة مقابل‬
‫تمتعه بحقوق محددة ويطلق على شاغل الوظيفة الموظف العام‬
‫الخدمة المدنية‪ :‬ممارسة العمل في األجهزة الحكومية بمختلف قطاعاتها‬
‫تميزا لها عن ممارسة العمل في الخدمة العسكرية وتحكم شؤون العاملين‬
‫في خدمة األجهزة المشار إليها نظم يطلق عليها ”نظم الخدمة المدنية“‬
‫إدارة شؤون الموظفين‪ :‬مجموعة من الفعاليات التخطيطية والتنظيمية‬
‫والرقابية المتعلقة بتهيئة العاملين للجهاز الحكومي للدولة واستخدامهم‬
‫ورفع كفاءتهم وتحديد حقوقهم وواجباتهم وفقا للنظم والتشريعات واللوائح‬
‫المعدة باقتراح منها لهذا الغرض‬

‫‪205‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أهداف إدارة شؤون الموظفين‬
‫تحقيق االستفادة الكاملة من العاملين عن طرق تطوير قدراتهم ومهاراتهم‬
‫في القيام باألعمال الموكلة لهم بفعالية وكفاءة عالية‬
‫تحقيق مبدأ العدالة والمساواة بين العاملين عن طريق تطبيق‬
‫مبدأ الجدارة في االختيار والتعيين والترقية واالحتفاظ بهم على‬
‫اساس الصالحية‬
‫توفير بيئة العمل التي تنمي روح التعاون والتماسك واأللفة‬
‫والمحبة بين العاملين‬
‫! وآراء واقتراحات‬‫عمل اآلليات الالزمة لالستماع لوجهات نظر‬
‫العاملين في المنظمة‬
‫‪206‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫وظائف إدارة شؤون الموظفين‬

‫وظائف تتعلق بالعاـملين‬ ‫وظائف تتعلق بالوظيفة‬

‫االستقطاب‬ ‫‪.1‬‬ ‫تحليل الوظيفة‬ ‫‪.1‬‬

‫االـختيار‬ ‫‪.2‬‬ ‫وـصف الوظيفة‬ ‫‪.2‬‬
‫التعيين‬ ‫‪.3‬‬ ‫تقييم الوظيفة‬ ‫‪.3‬‬
‫تقييم األدـاء‬ ‫‪.4‬‬ ‫تصنيف الوظيفة‬ ‫‪.4‬‬
‫التدريب‬ ‫‪.5‬‬
‫الترـقية‬ ‫‪.6‬‬

‫‪207‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫ الوظائف التي تتعلق بالوظيفة‬:‫أوال‬

208 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫تحليل الوظيفة‬ ‫‪.1‬‬

‫حقائق محددة عن متطلبات كل وظيفة عن طريق تفتيتها إلى‬

‫عناصرها األولية وتحديد طبيعة ومهام كل عنصر‪ 9‬بالشكل الذي‬
‫يمكن معه التعرف على متطلباتها الكلية والمؤهالت والمهارات‬
‫التي يجب توافرها فيمن يشغلها‬

‫‪209‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫وـصف الوظيفة‬ ‫‪.2‬‬

‫ما تتضمنه الوظيفة من جزـئيات توـفر للعاـمل ممارسة مهاـمه‬

‫وـوـاـجباته بشكل فعال ‪ .‬وـتحتوـي بطاقة وـصف الوظيفة على‪:‬‬
‫مسمى الوظيفة‬
‫موـقعها في التنظيم‬
‫وـاـجباتها وـمسئولياتها‬
‫الشرـوط الوـاـجب توـفرـها فيمن سيشغلها‬

‫‪210‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫طرق جمع المعلومات عن الوظائف‬
‫االستبيان‪ :‬نموذج يحتوي مجموعة من األسئلة ذات عالقة بوظيفة‬
‫معينة يتم تعبئتها من قبل شاغل الوظيفة والرئيس المباشر‬
‫مالحظة العمل على الطبيعة‪ :‬يقوم األخصائي بزيارة ميدانية لشاغل‬
‫الوظيفة في مقر عمله للتعرف على الكيفية التي يؤدي بها العمل‬
‫دراسة الوضع التنظيمي‪ :‬تقصي المعلومات عن الوظيفة المعنية عن‬
‫طريق الرجوع ‪ ،‬للوائح واألنظمة ‪ ،‬والتعليمات ‪ ،‬واإلجراءات لمعرفة‬
‫مسئولياتها وواجباتها‪ ،‬وسلطاتها‪ ،‬ودرجة تعقيدها وعالقتها بالوظائف‬
‫األخرى أفقيا ً ورأسيا‬
‫المقابلة الشخصية‪ :‬تتيح هذه الطريقة تقصي معلومات وبيانات دقيقة‬
‫وواقعية تعكس طبيعة الوظيفة وخصائصها‬
‫‪211‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫تقييم الوظيفة‬ ‫‪.3‬‬

‫تحديد القيمة المادية النسبية لكل وظيفة من وظائف المنظمة‬

‫عن طريق ايجاد أسس موـضوـعية ‪ ،‬وـعادلة ‪ ،‬لنصيبـ كل فرد‬
‫فيما يحصل عليه لقاء عمله‬

‫‪212‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أساليب تقييم الوظيفة‬

‫طريقة المراتب‬
‫أسلوب غير‪ 9‬كمي‬
‫طريقة التدرج‬

‫طريقة مقارنة العوامل‬

‫أسلوب كمي‬
‫طريقة التقدير بالنقط‬
‫‪213‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫تصنيف الوظيفة‬ ‫‪.4‬‬

‫تحليل وـتنظيم الوظائف في المنظمة إلى فئات أو مجموـعات بناء‬

‫على الوـاـجبات وـالمسئـوليات وـالمعرـفة وـالمهارـات المطلوـبة‬
‫النجازـها‬

‫‪214‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫ الوظائف التي تتعلق بالعاملين‬:‫ثانيا‬

215 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003

 ‫النشاطات المتعلقة بالعاملين‬

‫التدريب‬

‫االستقطاب‬ ‫االختيار‬ ‫التعيين‬ ‫تقييم األداء‬

‫الترقية‬

‫‪216‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫االستقطاب‬ ‫‪.1‬‬

‫التوعية بوجود وظائف شاغرة وتشجيع الراغبين والمؤهلين لشغل‬

‫هذه الوظائف عن طريق تقديم طلبات التوظيف‪ .‬وهناك نوعين من‬
‫االستقطاب‪:‬‬
‫استقطاب سلبي‬
‫استقطاب إيجابي‬
‫ومصادر االستقطاب‪:‬‬
‫مصادر داخلية‬
‫مصادر خارجية‬
‫‪217‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫االـختيار‬ ‫‪.2‬‬

‫انتقاء أفضل العناصر البشرية التي تم استقطابها من مصادر متعددة‬

‫وتسكينها على الوظائف الشاغرة المحددة‪ .‬وهناك أساليب عديدة‬
‫للتأكد من صالحية المتقدم منها‪:‬‬
‫االختبار التحريري‬
‫االختبار الشفهي ”المقابلة الشخصية“‬
‫اختبار األداء‬

‫‪218‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التعيين‬ ‫‪.3‬‬

‫إصدار قرار التعيين من قبل المنظمة يحدد فيه حيثيات القرار ومسمى‬
‫الوظيفة ورقمها والجهة التي تتبعها الوظيفة‬

‫‪219‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫تقييم األدـاء‬ ‫‪.4‬‬

‫عملية التأكد من أن الموظف يقوم باألعمال التي أنيطت به وبالطريقة‬

‫والسلوكيات المطلوبة والمحددة من قبل المنظمة‪ .‬ويتم ذلك من‬
‫خالل‪:‬‬
‫التقرير المكتوب‬
‫قوائم المراجعة‬
‫المقارنة الزوجية‬
‫التوزيع اإلجباري‬
‫اإلحداثيات الحرجة‬
‫‪220‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫أسلوب التقرير المكتوب‪ :‬يحتوى على كيفية أداء‬
‫الموظف لعمله من حيث كمية العمل ودرجة اتقانه ومعرفته‬
‫بمهام الوظيفة والجوانب االيجابية والسلبية أداءه‬

‫‪221‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

‫أسلوب قوائم المراجعة‪ :‬قائمة أسئلة دقيقة ذات عالقة‬
‫بطبيعة الوظيفة من حيث سلوكيات العامل (القدرة على‬
‫الصبر“‪ ،‬تعاونه مع الزمالء‪ ،‬تعامله مع الجمهور‪ ،‬ضبط‬
‫األعصاب)‬

‫‪222‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

‫أسلوب المقارنة الزوجية‪ :‬يتم تقسيم أفراد اإلدارة إلى‬
‫مجموعات وكل مجموعة إلى أزواج ثم يتم عمل مقار“نة‬
‫بين أداء العاملين ويحصل كل فرد على درجة في التقييم‬
‫مبنية على عدد المر“ات الذي يتفوق فيها على زمالئه‬

‫‪223‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

‫أسلوب التوزيع االجباري‪ :‬إجراء مقارنة عامة وشاملة‬
‫بين أداء العاملين في الوحدة المعينة ثم يتم توزيعهم على‬
‫مجموعات (ممتاز‪ ،‬جيد‪ ،‬متوسط‪ ،‬أقل من المتوسط‪ ،‬غير‬
‫مرضي )‬

‫‪224‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫طريقة األحداث الحرجة‪ :‬سجل لكل موظف يقسم الى‬
‫قسمين‪:‬‬
‫قسم يدون فيه األحداث االيجابية التي تعكس فعالية وكفاءة الموظف‬
‫قسم يخصص لألحداث السلبية التي تعكس عدم فعالية وكفاءة الموظف‬

‫‪225‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مرـاـحل إعدـاد وـتقييم األدـاء‬
‫إعداد متطلبات الوظيفة وتحديد ما هو متوقع من الموظف‬

‫مناقشة متطلبات أداء الوظيفة مع العاملين وإجراء التعديالت الالزمة‬

‫مالحظة الكيفية التي يؤدي بها الموظف عمله‬

‫تقييم إنجاز العاملين في ضوء المتطلبات المعدة‬

‫مناقشة نتيجة التقييم مع الموظف‬

‫اتخاذ القرار المناسب‬

‫‪226‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫االنطباع الشخصي‬
‫األـخطاء‬
‫الشائعة‬ ‫الميل نحو الوسط‬
‫في إعدـاد‬
‫التقييم‬ ‫التساهل‬

‫التحيز الشخصي‬

‫‪227‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الترـقية‬ ‫‪.5‬‬

‫تعيين الموظف في وظيفة أـعلى من وظيفته الحالية بما يقترن‬

‫بذلك من نمو في االـختصاـصات وـتغير في الوـاـجبات وزيادـة في‬
‫المسئوليات وـتغير في اللقب الوظيفي وزيادـة األـجر‬

‫‪228‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫األقدمية‬
‫معايير‬
‫الترـقية‬ ‫الجدـارـة‬

‫الجدارة واألقدمية‬

‫‪229‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التدريب‬ ‫‪.6‬‬

‫نشاط مخطط يهدف إلى تنمية القدرـات وـالمهارـات الفنية وـالسلوـكية‬

‫لألـفرـاد العاـملين لتمكنهم من تحقيق ذاتهم من خالل تحقيق‬
‫مزيج من أـهدـافهم الشخصية وـأـهدـاف المنظمة بأـعلى كفاءة‬
‫ممكنة‬

‫‪230‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أـهدـاف التدريب‬

‫استخدام الموار‪9‬د البشر‪9‬ية أفضل استخدام‬

‫إحداث تغيير إيجابي في سلوك العاملين‬

‫يساهم في مواجهة التحديات‬

‫‪231‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫أساليب التدريب اإلدـارـي‬
‫المحاضرات‬
‫المؤتمرات والندوات‬ ‫المناقشات‬
‫الزيارات الميدانية‬ ‫التعليم المبرمج‬

‫تمثيل األدوار‬ ‫دراسة الحاالت‬

‫تحليل المواقف‬ ‫سلة القرارات‬

‫تحليل المعامالت‬ ‫المباريات‬

‫اللجان ومجالس اإلدارة‬

‫‪232‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫أساليب التدريب اإلدـارـي ‪1-‬‬
‫األسلوب‬ ‫أـهم الخصائص‬
‫المحاـضرـات‬ ‫إيصال المعلوـمة إلى الحاـضرين‬
‫المناقشات‬ ‫بحث مسألة تختلف اآلرـاء حولها‬
‫المؤـتمرـات وـالندوـات‬ ‫لقاء موسع حول موـضوع هاـم‬
‫التعليم المبرـمج‬ ‫برـناـمج متكاـمل حول موـضوع معين‬
‫تحليل مشكلة بكافة أبعادـها وـعالـجها درـاسة الحاالت‬
‫تحليل الموـاقف‬ ‫مناقشة حاالت محددـة وـعالـجها‬
‫مجموـعة من المسائل الوـاقعية تتطلب سلة القرـارـات‬
‫‪233‬‬ ‫البت‬
‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi,‬‬ ‫‪2003‬‬
 ‫أساليب التدريب اإلدـارـي ‪2-‬‬
‫األسلوب‬ ‫أـهم الخصائص‬
‫المباريات‬ ‫موـاقف بين فريقين تتطلب قرـارـات‬
‫متتابعة‬
‫اللجان وـمجالس‬ ‫أـعضاء يبحثون ويناقشون مشاكل‬
‫اإلدـارـات‬ ‫العمل‬
‫الزيارـات الميدـانية‬ ‫اإلطالـع على موـاقع العمل الوـاقعية‬
‫تمثيل األدوـار‬ ‫محاكاـة العالـقات اإلنسانية في الوـاقع‬
‫تحليل المعاـمالت‬ ‫فحص وـفهم عالـقات الناس وـمعرـفة‬
‫‪234‬‬
‫الذـات‬
‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الموازنة العامة‬
BUDGETING
235 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003
 ‫الموازنة العامة‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫! الموازنة العامة‬
‫تعريف‬
‫!نة العامة‬
‫قواعد المواز‬
‫النفقات العامة‬
‫اإليرادات العامة‬
‫أنواع الموازنة العامة‬

‫‪236‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫تعريف الموازنة العامة‬

‫بيان تقديري لنفقات وإيرادات الدولة عن مدة‬

‫معينة تقدر عادة بسنة وتتطلب إجازة السلطة‬
‫التشريعية‬

‫‪237‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫قواعد الموازنة العامة‬

‫تقدير اإليرادات والنفقات لسنة قادمة‬ ‫قاـعدـة السنوية‬

‫تدوين جميع اإليرادات والنفقات في وثيقة واحدة‬ ‫قاـعدـة الشمول‬

‫عدم تعدد ميزانيات الدولة‬ ‫قاـعدـة وـحدـة الميزـانية‬

‫أن تغطي اإليرادات العامة النفقات العامة‬ ‫قاـعدـة التوـازن‬

‫‪238‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الموـازـنة السعـودية بمليارـات الرياالت‬
‫العاـم‬ ‫إيرـادـات‬ ‫إيرـادـات فعلية‬ ‫الفرق‬ ‫مصرـوـفات‬ ‫مصرـوـفات‬ ‫الفرق‬ ‫العجز‬ ‫العجز‬
‫تقديرية‬ ‫فعلية‬ ‫التقديرـي‬ ‫الفعلي‬

‫‪1998‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪141.6‬‬ ‫(‪)36.4‬‬ ‫‪196‬‬ ‫‪190‬‬ ‫(‪)6.00‬‬ ‫(‪)18.0‬‬ ‫(‪)48.4‬‬

‫‪2002‬‬ ‫‪157.0‬‬ ‫‪213.9‬‬ ‫‪56.9‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪222.2‬‬ ‫‪20.20‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪8.3‬‬

‫المصدر‪ :‬صحيفة عكاظ ‪ 23‬رـمضان ‪1423‬هـ‬

‫‪239‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الموـازـنة السعودية لعاـم ‪1422/1423‬هـ‬
‫بمليارـات الرياالت‬

‫إيرـادـات‬ ‫مصرـوـفات‬ ‫العجز‬

‫متوـقعة‬ ‫تقديرية‬ ‫التقديرـي‬
‫‪204‬‬ ‫‪225‬‬ ‫‪21‬‬

‫المصدر‪ :‬صحيفة االقتصادية ‪ 23‬رـمضان ‪1423‬هـ‬

‫‪240‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫العادية وغير العادية‬
‫أنوـاـع‬
‫الحقيقية والتحويلية‬
‫النفقات‬
‫العاـمة‬ ‫اإلدارية والرأسمالية‬

‫‪241‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫النفقات العادية وغير العادية‬

‫يتكرر ظهورها في الموازنة العامة كل سنة‪:‬‬

‫أجور العاملين‬
‫نفقات صيانة الطرق‬
‫نفقات سير المرافق العامة‬

‫‪242‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫النفقات الحقيقية والتحويلية‬

‫النفقات الحقيقية‪ :‬يقصد بها المبالغ التي تصرفها الدولة‬

‫للحصول على سلع وخدمات إنتاجية أو استهالكية‬
‫النفقات التحويلية‪ :‬يقصد بها المبالغ التي تصرفها‬
‫الدولة وال يترتب عليها الحصول على سلع وخدمات‬
‫ألنها تحول إلى بعض فئات المجتمع مثل الفقراء‬
‫والمحتاجين‬

‫‪243‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫النفقات اإلدارية والرأسمالية‬

‫النفقات اإلدارية‪ :‬يقصد بها النفقات الجارية الضرورية‬

‫لتسيير المرافق العامة مثل رواتب العاملين‪ ،‬مصاريف‬
‫التشغيل والصيانة‪ ،‬شراء السلع والخدمات ويقتصر‬
‫دورها على استمرار المرافق العامة وإشباع الحاجات‬
‫العامة‬
‫النفقات الرأسمالية‪ :‬يقصد بها المبالغ التي تصرفها الدولة‬
‫والتي تساهم في تكوين رأس المال كنفقات اإلنشاء‬
‫والتعمير واالستثمارات العامة‬
‫‪244‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫أمالك الدولة‬

‫الرسوم‬
‫أنوـاـع‬
‫الضرائب‬
‫اإليرـادـات‬
‫العاـمة‬ ‫اإلصدار النقدي‬

‫القروض العامة‬
‫‪245‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫أمالك الدولة‬

‫جميع مصادر الثروة التي تمتلكها الدول مثل‪ :‬األراضي‪،‬‬

‫المناجم‪ ،‬العقارات‪ ،‬الطرق‪ ،‬المطارات‪ ،‬ومشروعات‬
‫صناعية‬

‫‪246‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الرسوم‬

‫جميع المبالغ النقدية التي تدفع للدولة مقابل الخدمات‬

‫التي تقدمها الدولة لألفراد والمنظمات مثل‪:‬‬
‫رسوم إصدار إقامة ألجنبي‬
‫رسوم إصدار رخصة قيادة‬

‫‪247‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الضرائب‬

‫جميع المبالغ التي تقتطعها السلطة العامة من األفراد‬

‫مشاركة من األفراد والمنظمات في اعباء العامة وبحيث‬
‫تتناسب مع القدرة المالية للممول‬

‫‪248‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫اإلصدار النقدي‬

‫اصدار كمية إضافية من النقود تستخدمها الدولة في‬

‫تمويل نفقاتها العامة مستندة على سلطتها في اإلشراف‬
‫على النظام النقدي في البالد مع تحديد الكمية والقواعد‬
‫التي يتم بموجبها الصرف‬

‫‪249‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫القروض العامة‬

‫تلجأ إليها الدولة لتغطية نفقاتها وتستدينها الدولة من‬

‫البنوك والهيئات الخاصة وفق الشروط التي يتم االتفاق‬
‫عليها‬

‫‪250‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أنواع الموازنة العامة‬

‫ميزانية البنود‪Line- Item Budget‬‬

‫ميز‪9‬انية البرامج واألداء‪PPB‬‬

‫ميز‪9‬انية التخطيط والبرمجة‪PPBS‬‬

‫ميزانية األساس الصفري ‪ZBB‬‬

‫‪251‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫ميزانية البنود‪Line- Item Budget‬‬

‫يتم توزيع اإلنفاق على أساس طبيعة أو غرض‬

‫اإلنفاق مثل الرواتب‪ ،‬شراء أجهزة‪ ،‬نفقات تشغيل‪،‬‬
‫نفقات مشاريع‬

‫‪252‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫إيجابيات ميزانية البنود‪Line- Item Budget‬‬

‫نماذج وتعليمات واضحة‬

‫إحكام الر‪9‬قابة على الصرف‬
‫البساطة والوضوح‬
‫سهولة تحديد المسئولية‬

‫‪253‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫سلبيات ميزانية البنود‪Line- Item Budget‬‬

‫توزيع الميزـانية ينطوـي على تفاوـض‬

‫االـهتماـم باإلـجرـاءات وـالشكليات‬
‫صعوـبة التعرف على ما تم إنجازـه‬
‫صعوـبة التأقلم مع الظرـوف المتغيرـة وـالطارـئة‬

‫‪254‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫ميزانية البرامج واألداء‪PPB‬‬

‫تحديد األهداف التي تطلب من أجلها االعتمادات‬

‫وتكاليف البرامج المقترحة لتحقيق هذه األهداف‬
‫وبيانات لقياس تقدم العمل لكل برنامج‬

‫‪255‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫خطوـات تنفيذ ميزـانية البرـاـمج وـاألدـاء‬

‫تقوم كل جهة حكومية بترجمة أعمالها في هيئة برامج‬

‫يتم تحديد وحدات األداء لكل برنامج‬
‫تقدير التكاليف اإلجمالية لكل برنامج‬
‫إيجاد نظام رقابي للتعرف على سير البرامج تحت‬
‫التنفيذ ومقارنة مايتم إنجازه مع ما هو مقرر إنجازه في‬
‫الخطة‬

‫‪256‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫سلبيات تنفيذ ميزـانية البرـاـمج وـاألدـاء‬

‫هدف الخدمة العامة في الدولة يجعل عملية القياس‬

‫صعبة في كثير من األحيان‬
‫يتطلب هذا النوع من الميزانية وجود كوادر بشرية‬
‫عالية الكفاءة‬
‫هذا النوع من الميزانية يتماشى مع المشاريع قصيرة‬
‫المدى في حين أن طبيعة كثير من المشاريع الحكومية‬
‫تتسم بطول المدى‬
‫‪257‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫ميزانية التخطيط والبرمجة‪PPBS‬‬

‫أسلوب يفرض على الجهة الحكومية تحديد أهداف‬

‫برامجها وتطوير وسائل لقياس نتائج هذه البرامج‬
‫وحساب تكاليف هذه البرامج على المدى الطويل‬
‫وإعداد الخطط المالية وتكاليفها وعوائدها‬

‫‪258‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مزايا ميزانية التخطيط والبرمجة‪PPBS‬‬

‫يرـبط أوـجه اإلنفاق بالنتائج المتوـقعة‬

‫يمكن متخذي القرـار من التقييم وـفق معايير موـضوـعية‬
‫أسلوب علمي وـخطوـات موـضوـعية‬
‫تحقق االنسجاـم وـالترـابط وـالتنسيق مع الخطـط القصيرـة‬
‫وطويلة المدى‬

‫‪259‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫عيوب ميز‪9‬انية التخطيط والبرمجة‪PPBS‬‬

‫تعطي سلطة رـقابية للمدير التنفيذي‬

‫عملية اتخاذ القرـار في الحكوـمة ال تخضع للمعايير‬
‫الموـضوـعية‬
‫يتطلب توـفير معلوـمات كثيرـة مما يمثل عبئا على‬
‫جهة إعدـاد الميزـانية‬

‫‪260‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫ميزانية األساس الصفري ‪ZBB‬‬

‫إجرـاء يضمن مرـاـجعة كاـمل ميزـانية الجهة الحكوـمية‬

‫بافترـاـض أن مستوـى اـعتمادـات هذـه الجهة هو صفر‬
‫وـعليه يتوـجب تبرير كل االـعتمادـات المطلوـبة‬
‫بنفس المقاييس وـالمعايير التي تطلبها البرـاـمج‬
‫وـالمشاريع الجديدـة‬

‫‪261‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مزايا ميزانية األساس الصفري ‪ZBB‬‬

‫االستخدـاـم األـمثل للموـارد المالية المتاـحة‬

‫إبقاء البرـاـمج وـاألنشطة ذات الكفاءة وـالفعالية العالية‬
‫مشارـكة عدد كبير من المسئولين في اتخاذ القرـارـات مما‬
‫يتيح الفرـصة للتعرف على البرـاـمج على الوـاقع‬

‫‪262‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫عيوب ميزانية األساس الصفري ‪ZBB‬‬

‫تتطـلبـ نوـعية خاـصـة من العاـملين غير موـجودـة‬

‫تتطلب وـجود معلوـمات كافية وـمناسبة ودقيقة عن‬
‫البرـاـمج وـاألنشطة ال تتوـفر في معظم األـحيان‬
‫عملية إعدـاد هذـا النوع يهدد العاـملين وـالوـحدـات اإلدـارية‬
‫التي يعملون بها‬
‫تقييم القرـارـات الخاـصة بكل وـحدـة مع طبيعة البرـاـمج في‬
‫المنظمات العاـمة‬

‫‪263‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫البند‬ ‫السنة الماـضية‬ ‫السنة الحالية‬ ‫السنة المقترـحة‬
‫ميزانية البنود‬
‫رـوـاتب موظفين‬ ‫‪170000‬‬ ‫‪190000‬‬ ‫‪210000‬‬
‫موـاد و مستلزـمات‬ ‫‪13000‬‬ ‫‪14000‬‬ ‫‪15000‬‬
‫معدـاترـأسمالية‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2000‬‬
‫المجموع‬ ‫‪186000‬‬ ‫‪206000‬‬ ‫‪227000‬‬
‫حجم العمل‬ ‫السنة الماـضية‬ ‫السنة الحالية‬ ‫السنة المقترـحة‬
‫ميزانية األداء‬

‫إجرـاء اـختبارـات‬
‫تدريب‬
‫توظيف‬
‫المجموع‬
‫البرـناـمج‬ ‫السنة الماـضية‬ ‫السنة الحالية‬ ‫السنة المقترـحة‬
‫ميزانية البرامج‬

‫التعليم اإللكترـوـني‬
‫التطوير اإلدـارـي‬
‫التعليم التعاوـني‬
‫‪264‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الرقابة‬
CONTROLLIN
G
265 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003
 ‫الرقابة‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫مفهوم الرقابة‬
‫!قابة‬
‫خطوات إجراء الر‬
‫!قابة‬
‫أنواع الر‬

‫‪266‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫مفهوم الرقابة‬
‫التحقق من أن كل شيء يسير وفق الخطة المرسومة‬
‫وللتعليمات الصادرة والقواعد المقررة وتبيان نواحي الضعف‬
‫والخطأ من أجل التقويم ومنع التكرار‬
‫قياس وتصحيح أداء المرؤوسين للتأكد من أن أهداف‬
‫المنظمة والخطط الموضوعة لبلوغ هذه األهداف قد تم تنفيذها‬
‫بشكل مرضي‬
‫عملية قياس النتائج الفعلية ومقارنتها بالمعايير أو الخطط‬
‫!فة أسباب االنحرافات بين النتائج المتحققة‬‫الموضوعة ومعر‬
‫!ة‬
‫والنتائج المطلوبة واتخاذ فعل تصحيحي إن اقتضت الضرور‬
‫‪267‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫خطوات إجراء الرقابة‬
‫‪1‬‬
‫وضع المعايير‬

‫‪2‬‬
‫تقييم األداء الفعلي وفق المعايير‬

‫‪3‬‬
‫تصحيح االنحراف‬

‫‪268‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫‪1‬‬
‫وضع المعايير‬

‫المعايير نوعان‪:‬‬
‫معايير كمية يمكن التعبير عنها في صورة رقمية‬
‫زيادة معدالت القوى العاملة الصحية ( طبيب واحد لكل ‪500‬‬
‫نسمة ‪ ،‬تدريب ‪ 4200‬طبيب‪ 5880 ،‬ممرضا‪ 7560 ،‬فنيا)‬
‫! عنها بصورة رقمية‬
‫معايير نوعية ال يمكن التعبير‬

‫‪269‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫‪2‬‬
‫تقييم األداء الفعلي وفق المعايير‬

‫!قابة وتتضمن مقارنة األداء الفعلي للمنظمة‬‫جوهر عملية الر‬

‫! الموضوعة‪ .‬ودرجة‬ ‫مع ما هو مخطط لها وفق المعايير‬
‫االختالف قد تكون سالبة أو موجبة‬

‫‪270‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫‪3‬‬
‫تصحيح االنحراف‬

‫! وتحديد أسبابها سواء كانت تكنولوجية‪،‬‬

‫تقصي أسباب االنحراف‬
‫مالية‪ ،‬تنظيمية‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬عوامل اقتصادية‪ ،‬عوامل‬
‫اجتماعية حيث أن معرفة هذه المتغيرات تساعد في معالجة‬
‫االنحرافات‬

‫‪271‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الرـقابة الدـاـخلية‬

‫الرقابة التي تمارسها األنظمة على نفسها وهي ضرورية‬

‫وحيوية وفعاليتها وال تهدف لتصيد األخطاء بقدر ما هي‬
‫موجهة لمعالجة القصور واالنحرافات يتوقف على العناصر‬
‫التالية‪:‬‬
‫وجود هيكل تنظيمي يحدد المسئوليات والصالحيات‬
‫!اف‬‫ونطاق اإلشر‬
‫مشاركة العاملين واقتناعهم بموضوعية وعدالة مقاييس‬
‫األداء‬
‫‪272‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫الرـقابة الخارـجية‬

‫!كزية تتصف بالحيادية‬ ‫الرقابة التي تمارسها جهات مر‬

‫والموضوعية في تقييمها ألداء الوزارات والمصالح الحكومية‬
‫!ام الجهات الحكومية بمراعاة األنظمة‬
‫ومهمتها التأكد من التز‬
‫!ة الحكومية‬
‫والقوانين واللوائح التي وضعتها الدولة لسير األجهز‬

‫‪273‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫االتصاالت اإلدارية‬
COMMUNICATI
ON
274 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003
 ‫االتصاالت اإلدارية‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫طبيعة ومفهوم االتصاالت‬
‫األسباب التي تدعو لالتصال‬
‫أهمية االتصاالت‬
‫عناصر عملية االتصال‬
‫أنواع االتصال‬
‫االتصال وصناعة القرار‬
‫معوقات االتصاالت اإلدارية‬
‫التغلب على معوقات االتصال‬

‫‪275‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫طبيعة وـمفهوـم االـتصال‬
‫تحتاج المنظمة عند ممارسة نشاطها إلى موارد مادية وبشرية‪،‬‬
‫وفي عملية تدبير هذه الموارد تجري العديد من االتصاالت‪.‬‬
‫وعند تدبير هذه الموارد تستمر عملية االتصال بين كافة‬
‫أعضاء المنظمة سواء على المستوى الرسمي أو غير‬
‫الرسمي‪.‬‬

‫االتصال‬
‫ارسال واستقبال المعلومات بين الناس‬
‫‪276‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫األسباب التي تدعو لالتصال‬

‫االـتصال بين العاـملين‬ ‫االـتصال بين اإلدـارـة وـالعاـملين‬

‫• لتبادل أفكار‬
‫• لجمع المعلوـمات‬ ‫• لتنفيذ المهاـم وـاالنضباط الدـاـخلي‬
‫• لتلبية حاـجة الموظف للدعم وـالمساندـة‬ ‫• لتمرير القرـارـات وـالتعاـميم‬
‫• لتعريف كل فرد بدورـه دـاـخل المنظمة‬
‫•‬

‫‪277‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أهمية االتصاالت‬

‫! الوقت والجهد والمال وزيادة اإلنتاجية‬

‫توفير‬
‫تدارك المشاكل قبل حدوثها‬
‫تزويد واضعي السياسات والخطط بالمعلومات من مواقع التنفيذ‬
‫تنسيق انسياب العمل‬
‫اإلشراف على اآلخرين‬
‫تنمية العالقات مع اآلخرين‬
‫تطوير السلع والخدمات‬
‫إعادة صياغة االنطباع العام عن المنظمة‬

‫‪278‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أـهمية االـتصال‬
‫كلما كبرت الفجوة بين متخذي القرار والمنفذين كلما دعت‬
‫الحاجة إلى االتصاالت‬

‫‪279‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫عناـصر عـملية االـتصال‬

‫رسالة‬ ‫رسالة‬
‫قناة االتصال‬

‫ش‬‫ت‬ ‫يش‬
‫المرسل‬ ‫وي‬ ‫شو‬
‫المستقبل‬
‫ش‬
‫ت‬

‫استجابة‬ ‫استجابة‬

‫‪280‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫الشرـوط المطلوـبة في إدـارـي‬
‫االـتصال‬
‫التصرف المنطقي ‪ ،‬االستيعاب‪ ،‬حسن التصرف‪ ،‬ضبط األعصاب ‪،‬‬
‫اإلنصات‬
‫الثقة في النفس وفي الطرف اآلخر لتوفير المناخ المناسب لنجاح‬
‫االتصال‬
‫فهم اللغة المستخدمة في الرسالة حتى يتحقق الهدف من االتصال‬
‫إجراء االتصال في الوقت المناسب‬

‫‪281‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أنواع االتصاالت اإلدارية‬
‫اتصال هابط‬

‫اتصال أفقي‬

‫اتصال صاـعد‬

‫‪282‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫معوـقات االـتصال اإلدـارـي‬
‫عدم وجود لغة مشتركة بين الطرفين‬
‫التشويش‪ ،‬إحداث تغيير في المعلومات المنقولة أثناء مرورها‬
‫بالمستويات اإلدارية‪ ،‬إضافة معلومات أخرى‬
‫تأثير اإلدراك مما يؤثر على فهم المستقبل للرسالة المرسلة إليه‬
‫الدفاع عن النفس‬
‫ضغط العمل واإلجهاد‬
‫درجة مصداقية مصدر المعلومات‬

‫‪283‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

‫التغلب على معوـقات االـتصال‬
‫اإلدـارـي‬
‫اختيار القناة المناسبة لالتصال (كتابي‪ ،‬شفهي‪ ،‬تليفون‪ ،‬فاكس)‬
‫اإلعداد الجيد للرسالة قبل إرسالها‬
‫التأكد من أن المستقبل قد فهم الرسالة بالمعنى المقصود‬
‫التحديث المستمر لوسائل االتصال‬
‫اختصار قنوات االتصال‬
‫تدريب العنصر البشري على االتصال الجيد‬

‫‪284‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫التنسيق‬
COORDINATIN
G
285 Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003
 ‫التنسيق‬
‫في هذا الفصل سندرس التالي‪:‬‬
‫! التنسيق‬
‫تعريف‬
‫أهمية التنسيق‬
‫وسائل التنسيق‬
‫مبادئ التنسيق‬
‫العوامل التي تساعد على التنسيق الفعال‬
‫أنواع التنسيق‬

‫‪286‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫تعريف التنسيق‬
‫الربط بين األنشطة واألعمال المراد تحقيقها‬
‫!ة وأقسامها وفروعها‬‫اللحام الذي يربط بين أنشطة اإلدار‬
‫والجهات ذات العالقة بالمنظمة‬
‫! الحرجة فور ظهورها‬ ‫التنسيق الجيد هو الذي يزيل المواقف‬
‫التنسيق الممتاز هو الذي يتوقع حدوث مثل هذه المواقف‬
‫ويعمل على منع ظهورها‬
‫! والهادف لتوجيه‬
‫!ي الذي يقوم به المدير‬‫الجهد اإلدار‬
‫! األعمال في وقت محدد وبأسلوب معين‬ ‫العاملين نحو إنجاز‬
‫‪287‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫مزايا التنسيق‬
‫يضمن تفاعل الوظائف في المنظمة بأقل تضار‪9‬ب أو از‪9‬دواجية‬
‫وأعلى فعالية‬
‫ينظم الجهود الجماعية‬
‫يحدد المدة الزمنية المطلوبة وتز‪9‬امن حدوثها‬
‫يحدد األهداف المراد تحقيقها‬
‫يساهم في توز‪9‬يع المسئوليات‬
‫يساعد في توضيح الخطط والسياسات العامة للمنظمة‬
‫يحدد العالقات بين المنظمة وفر‪9‬وعها‬
‫‪288‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬
 ‫وسائل التنسيق‬

‫اللجنة التي تجتمع لمناقشة األمور وتعرف كل عضو بدوره‬

‫اجتماعات فرق العمل‬
‫اإلر‪9‬شادات التي تضعها اإلدارة العليا وتعرضها على العاملين‬
‫االتصاالت المكتوبة‬

‫‪289‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫عوامل التنسيق الفعال‬

‫التخطيط السليم‬
‫التنظيم الجيد‬
‫التفويض وإعطاء الصالحيات بطريقة واضحة‬
‫توفير‪ 9‬المعلومات والبيانات‬
‫مشار‪9‬كة العاملين من خالل االقتراحات‬

‫‪290‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬

 ‫أنواع التنسيق‬
‫التنسيق الداخلي‬
‫التنسيق الخارجي‬
‫التنسيق لإلجراءات‬
‫التنسيق الرأسي‬
‫التنسيق األفقي‬
‫التنسيق المادي أو المالي‬
‫التنسيق الزمني‬
‫التنسيق على مستوى األشخاص‬
‫التنسيق على مستوى الجماعة‬

‫‪291‬‬ ‫‪Designed & Developed by Dr. Wahib A. Soufi, 2003‬‬