Supportive Supervision

‫االشراف الداعم‬
‫•يواج ه المشرفون والمشرفون مجموع ة متنوع ة م ن الضغوط المرتبط ة بالوظيفة‪ .‬م ا ل م يتوف ر بع ض الموارد‬
‫لمساعدتهم على التعامل مع هذه الضغوط ‪ ،‬فقد يتعرض عملهم لضرر خطير‪.‬‬
‫•المشرف مسؤول عن مساعدة المشرفين على التكيف مع الضغوط المرتبطة بالوظيفة‪.‬‬
‫• الهدف النهائ ي لهذا المكون م ن اإلشراف ه و نف س الهدف م ن اإلشراف اإلداري والتعليم ي ‪ -‬لتمكي ن العمال ‪،‬‬
‫والوكالة من خالل العمال ‪ ،‬من تقديم الخدمة األكثر فعالية وكفاءة للعميل‪.‬‬
‫• كواحدة م ن مهام المشرف "إدارة اإلجهاد المرتب ط بالعم ل ومس اعدة الموظفي ن ف ي التعام ل م ع ضغوط العم ل‬
‫المتعلقة بهم"‬
 ‫‪Title and Content Layout with Chart‬‬
‫تتطلب بعض الوظائف قدر اكبر من االهتمام المتمحور حول اإلنتاج ؛‬ ‫•‬
‫تتطلب المواقف األخرى تركي ًزا أكبر على جوانب العالقات التعبيرية والموجهة نحو العمال والعالقات اإلنسانية‪.‬‬ ‫•‬
‫في دراسات الرضا الوظيفي وعدم الرضا ‪ ،‬أن استياء العمال قد يكون مرتبطًا إما بـ "اإلشراف الفني" أو‬ ‫•‬
‫"اإلشراف الشخصي"‪.‬‬
‫نتج عدم الرضا عن اإلشراف الفني من حقيقة أن المشرفين يفتقرون إلى الكفاءة في المهارات الفنية التي تم‬ ‫•‬
‫تكليفهم باإلشراف عليها ‪ ،‬وهي المكون األساسي لإلشراف‪ .‬عدم الرضا عن اإلشراف الشخصي ناتج عن‬
‫اإلخفاقات في مسؤوليات العالقات اإلنسانية للمشرف ‪ ،‬المكون التعبيري لإلشراف‪.‬‬
 ‫• يجب أن يهتم مسؤول العمل االجتماعي بردود الفعل العاطفية للمشرفين على وظائفهم وحاالت عملهم‪.‬‬
‫• يوفر اإلشراف الداعم السياق النفسي والشخصي الذي يم ّكن العامل من تعبئة الطاقة العاطفية الالزمة ألداء‬
‫وظيفي فعال والحصول على الرضا في أداء وظيفته‪ .‬مع الجوانب العاطفية لإلشراف‪ .‬اإلشراف اإلداري مسؤول‬
‫عن ربط العاملين الفعالين بالمنظمات الفعالة ‪ ،‬يهتم اإلشراف الداعم في المقام األول بزيادة فعالية العامل من‬
‫خالل تقليل الضغط الذي يتعارض مع األداء ‪ ،‬وزيادة الحافز وتكثيف التخفيف الذي يعزز األداء‪.‬‬
 ‫‪Two Content Layout with SmartArt‬‬
‫تعتمد اإلنتاجية إلى حد كبير على قوة تحفيز العمال والتزامهم‪ .‬نظ ًرا لمحدودية الوصول إلى المكافآت الخارجية •‬
‫القوية ‪ ،‬مثل األجور المرتفعة ‪ ،‬فإن مستوى التحفيز وااللتزام هو استجابة لعوامل جوهرية ‪ -‬كيف يشعر العمال‬
‫تجاه وظائفهم ‪ ،‬ومكافآت العمل نفسه ‪ ،‬وكيف يتم معاملتهم في الوظيفة‬
‫مجموعات العمل التي يرأسها مشرفون والتي تتميز بأنها تعبر عن المواقف والسلوكيات المرتبطة بالقيادة الداعمة •‬
‫كانت أكثر ميالً لاللتزام باألهداف التنظيمية‪" .‬القيادة تؤثر على التنظيم بكل شكل بشكل إيجابي من خالل خلق مناخ‬
‫يهتم اإلشراف الداعم بزيادة الحافز ‪" (Glisson 1989: 113).‬تنظيمي ملتزم يمكن للعمال من خالله العمل‬
‫‪.‬وااللتزام الوظيفي والرضا الوظيفي‬
‫إذا كان اإلشراف اإلداري يوفر للسلطة اإلشرافية سلطة المنصب والمكافأة واإلكراه ‪ ،‬وإذا كان اإلشراف التعليمي يوفر •‬
‫‪.‬قوة الخبرة ‪ ،‬فإن اإلشراف الداعم يوفر سلطة إشرافية مع سلطة مرجعية‬
‫يشمل اإلشراف الداعم تلك التدخالت التي تعزز حواجز األنا وتقوي قدرة األنا على التعامل مع ضغوط العمل والعشر حاالت‪• .‬‬
‫يشتمل اإلشراف الداعم على إجراءات مثل الطمأنينة ‪ ،‬واإلقتران ‪ ،‬واالعتراف باإلنجاز ‪ ،‬جنبًا إلى جنب مع التعبيرات‬
‫الواقعية عن الثقة ‪ ،‬والموافقة والثناء ‪ ،‬والتنفيس والتهوية ‪ ،‬وإزالة الحساسية والتعميم ‪ ،‬واالستماع اليقظ الذي يربط االهتمام‬
‫واالهتمام (إيريرا و الزار ‪ 1994‬أ)‪ .‬في تنفيذ مسؤوليات اإلشراف الداعم ‪ ،‬يحاول المشرف مساعدة العمال على الشعور‬
‫براحة أكبر مع أنفسهم في عملهم‪ .‬كما ذكر بلوم وهيرمان (‪" ، )403 :1958‬تتمثل إحدى الوظائف الرئيسية للمشرف في‬
‫توفير بعض الدعم العاطفي للعامل‪ .‬يجب أن تشجعه وتقويته وتحفزه بل وتريحه وتهدئه "‪ .‬يسعى المشرف إلى تهدئة القلق ‪،‬‬
‫وتقليل الشعور بالذنب ‪ ،‬وزيادة اليقين والقناعة ‪ ،‬وتخفيف االستياء ‪ ،‬وتقوية اإليمان المتردي ‪ ،‬وتأكيد وتعزيز أصول العامل ‪،‬‬
‫وتجديد الثقة بالنفس ‪ ،‬وتغذية وتعزيز قدرة األنا على التكيف ‪ ،‬وتخفيف األلم النفسي ‪ ،‬واستعادة التوازن العاطفي والراحة‬
‫‪ (Itzhaky and Aviad-Hiebloom 1998‬والدعم واالنتعاش‪ .‬يهتم اإلشراف الداعم بإدارة التوتر في العمل‬
‫إذا أراد األخصائيون االجتماعيون أداء وظائفهم بفعالية ‪ ،‬فعليهم أن يشعروا بالرضا عن أنفسهم وحول الوظائف •‬
‫التي يقومون بها‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن الحقيقة هي أنهم في كثير من األحيان (لمجموعة متنوعة من األسباب التي يجب‬
‫مناقشتها) يشعرون باإلحباط ‪ ،‬واالستياء ‪ ،‬والضعف ‪ ،‬واإلحباط ‪ ،‬والتقليل من القيمة ‪ ،‬وعدم المالءمة ‪،‬‬
‫‪.‬واالرتباك ‪ ،‬والقلق ‪ ،‬والذنب ‪ ،‬واالبتعاد ‪ ،‬والعزلة ‪ ،‬والمثقلة بالشعور بالعقم‬
‫الذين يشعرون بخيبة األمل وخيبة األمل وخيبة األمل‪ .‬إذا كانت هذه المشاعر متكررة في وكالة ما ‪ ،‬فإن المستوى المعنوي •‬
‫المنخفض يؤدي إلى معدل دوران مرتفع ‪ ،‬وتكرار الغياب والتأخير ‪ ،‬والتسكع وعدم االنتباه إلى العمل ‪ ،‬وعدم االمتثال ‪ ،‬وتقارير‬
‫التظلم الحرة ‪ ،‬واالحتكاك بين األشخاص ‪ -‬ليست طريقة سعيدة للتشغيل وكالة فعالة‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬فقط عندما يشعر العمال‬
‫بالثقة يمكنهم توصيل الثقة واألمل للعمالء‪ .‬يعد الشعور باألمل متغيرًا مه ًم ا في تحديد نجاح التفاعل بين العامل والعميل‪ .‬حتى‬
‫اآلن ‪ ،‬تم تحديد المسؤوليات العامة لإلشراف الداعم بمعنى سلبي‪ .‬التعريف المقيد بالمثل للصـحة الجسدية سيكون غياب المرض‪ .‬قد‬
‫نوسع تعريف الصحة ليقترح الرفاهية بدالً من مجرد غياب المرض‪ .‬بالطريقة نفسها ‪ ،‬قد نحدد الرفاهية النفسية ‪ ،‬هدف اإلشراف‬
‫‪.‬الداعم ‪ ،‬كحالة من الصحة العاطفية الكاملة ‪ ،‬الحد األقصى الذي يستطيع الشخص تحقيقه‬
‫وبهذا المعنى ‪ ،‬فإن المشرف ‪ ،‬في تنفيذ مسؤوليات اإلشراف على الدعم ‪ ،‬ال يخفف فقط ‪ ،‬ويستعيد ‪ ،‬ويريح ‪ ،‬ويجدد ‪ ،‬ولكن بشكل •‬
‫أكثر إيجابية ‪ ،‬يلهم ‪ ،‬وينشط ‪ ،‬ويبتهج ‪ ،‬ويزيد الرضا الوظيفي‪ .‬مثل هذا اإلشراف يصـنع الفارق بين التقديم الخالي من المرح‬
‫‪.‬والمشاركة الشغوفة ‪ -‬بين عزف النوتة الموسيقية وتأليف الموسيقى‬
‫أن " الدعم" هو أحد الوظائف الرئيسية لإلشراف‪ .‬تم تعريفه على أنه "توفير الدعم العاطفي للمرؤوسين وتعزيز مشاعر المرؤوسين بأهمية ‪• ،‬‬
‫األهمية وتقدير الذات"‪" .‬بشكل عام ‪ ،‬يفيد الموظفون أن المشرفين يقدمون قدرًا كبي ًرا من الدعم‪ . . . .‬في الواقع ‪ ،‬بالمقارنة مع الدرجات في‬
‫وجدت دراسة ‪ "(Olmstead and Chris tensen 1973: 189).‬المقاييس األخرى ‪ ،‬فإن تقديم الدعم هو أفضل ما يفعله المشرفون‬
‫سابقة أن "الدعم والتشجيع" و "تقدير الجهود" في المرتبة الثانية والثالثة ‪ ،‬على التوالي ‪ ،‬في اثني عشر عنص ًرا من الجوانب المفيدة لإلشراف‬
‫‪ su‬درس نيلسن (‪ )1974 ، 1973‬التسجيالت الشريطية لسلسلة من ثمانية وستين مؤتم ًرا من مؤتمرات ‪(Cruser 1958: 20).‬‬
‫مما يشير ‪" (Nelsen 1973: 266) ،‬ووجدت أن ‪ 69‬بالمائة من الوحدات المسجلة "تحتوي على ثالثة تعليقات داعمة أو أكثر ‪pervision.‬‬
‫إلى التكرار العالي لمثل هذه األنواع من التدخالت‪ .‬ربط مستوى منفذ دعم المشرف بالتوتر في العالقة بين المشرف والمشرف‪ .‬خلص نيلسن إلى‬
‫‪" (Nelsen 1973: 340).‬أن " استخدام الدعم كان من أهم المهارات التي يجب على [المشرف] إتقانها إذا كان يجب تجنب توتر العالقة‬
‫في دراسة طلبت من ‪ "(Nelsen 1974: 153).‬تالحظ أن "تقنية‪ . . .‬تم استخدام تقديم الدعم بشكل أكثر شموالً ومرونة مما كان متوقعًا‬
‫المشرفين تحديد نقاط قوتهم في اإلشراف وطلبت من المشرفين تحديد تصورهم لنقاط القوة لدى المشرفين ‪ ،‬تم ذكر السلوكيات الداعمة بشكل‬
‫‪.‬قدم ثالثمائة وسبعة وأربعون مشرفًا ‪ 186‬تعليقًا يتعلق بالجوانب التعبيرية للعالقة بين المشرف والمشرف ‪ (Kadushin 1992b).‬متكرر‬
‫االحتراق الوظيفي‪ :‬التعريف واألعراض تلقت ضـغوط العمل التي تؤثر سلبًا على موظفي الخدمات البشرية اهتما ًما فوريًا وشبه •‬
‫االنفجار مع تحديد مسار اإلرهاق المتزامن‪ .‬سُميـ اإلرهاق ألول مرة في األدب فيـ عام ‪ 1974‬من قبل فرويدنبرجر ‪ ،‬وكان‬
‫االحتراق الوظيفي موضوع مكتبة صغيرة من الكتب والمقاالت‪ .‬ومن الواضـح أن اإلرهاق يظل موضو ًعا ساخنًا‪ .‬تم تخصيص أحد‬
‫المكونات الرئيسية لهذه الدراسات لتحديد اإلرهاق وتحديد المواقف والمشاعر والسلوك المرتبط به‪ .‬لكيـ يساعد الحاجب الفائق‬
‫‪.‬العامل الذي يعاني من مشاكل اإلرهاق ‪ ،‬يجب أن يكون المشرف قاد ًرا على التعرف على مظاهر‬
‫رهاقاــالحتراـقاــلوظيفي) علىأـنهـ متالزمة اــالحتكاكاــلجسديواــلعـاطفي" اــلناتج عناــإلجهـاد اــلمهني"اــلذييــنطويعلى" •‬
‫يــمكنتـــعـريفاــإل (‬
‫‪" (Pines and Maslach 1978:‬تـــطوير مفـاهيمـ ذاـتية ســلبية ‪ ،‬ومواـقفوظيفية ســلبية ‪ ،‬وفقـداـناــالهتمامـ واــلشعـور بـــاــلعمالء‬
‫واـيضا تـــمـ تـــعـريفاــإلرهاقعلىأـنهـ "رد فـــعلمرهق‪ ،‬نــتيجة لــلضغط اــلعـاطفياــلمستمر أو اــلمتكرر اــلمرتبط بـــاــلمشاركة ‪233).‬‬
‫اــلشديدة معـ اــلناسعلىمدىفـــترة طويلة مناــلزمن" (بـــاينز وأرونسونوكافري‪ .)15 :1981‬اــإلرهاقلــيسهو نــفسهـ عـدمـ اــلرضا اــلوظيفي‬
‫‪.‬؛ إـنهـا تـــشبهـ إــلىحـد كـبير إـجهـاد اــلمعـركة‬
‫عند وصف العامل بأنه منهك ‪ ،‬فإننا ال نشير إلى المشاعر المؤقتة والهدوء التي يمر بها كل عامل عندما تنفجر القضية‪• .‬‬
‫المصطلح قابل للتطبيق بشكل صحيح فقط على الحالة المزمنة والمستمرة التي تنجم عن تراكم اإلجهاد المطول وغير المتبدد‪.‬‬
‫إن الوعي بأعراض اإلرهاق يم ّكن المشرف من التعرف بسهولة أكبر على بدايته‪ .‬األعراض جسدية وعاطفية وسلوكية شاذة‪.‬‬
‫العمال الذين يعانون من اإلرهاق التعب واإلرهاق المزمن‪ .‬شعورهم باالستنزاف الجسدي ‪ ،‬فهم غالبًا أكثر عرضة لنزالت‬
‫البرد ‪ ،‬وصداع التوتر ‪ ،‬وصعوبات الجهاز الهضمي ‪ ،‬واضطرابات النوم‪ .‬يشعر العمال المنهكون عاطفيًا بإحساس بخيبة‬
‫األمل من العمل واالغتراب عن العمل‪ .‬يشعرون باإلحباط واليأس والتشاؤم بشأن العمل الذي يقومون به ‪ ،‬ويشعرون‬
‫باالكتئاب واالستنزاف العاطفي‪ .‬يميل العمال الذين يعانون من اإلرهاق إلى الشعور بالغضب واالستياء كعقوبة على الشعور‬
‫بالفشل في العمل وعدم الجدوى‪ .‬هناك فقدان للحماس ‪ ،‬واإلثارة ‪ ،‬واإلحساس بالرسالة ‪ ،‬وتآكل تدريجي لاللتزام وفي العمل‪.‬‬
‫‪.‬بدالً من أن تكون مثيرة لالهتمام ومرضية ‪ ،‬تصبح الوظيفة شيًئا يجب التسامح معه والبقاء على قيد الحياة‬
‫من الناحية السلوكية ‪ ،‬يُظهر العمال الذين يعانون من اإلرهاق أو اإلرهاق الوشيك مقاومة للذهاب إلى العمل وزيادة التأخير •‬
‫والغياب‪ .‬عندما يكونون في العمل يميلون إلى مراقبة الساعة ‪ ،‬وتأجيل أو إلغاء مواعيد العميل ‪ ،‬وأخذ فترات راحة أكثر تواترًا‬
‫وأطول‪ .‬حيث ربما شعر العمال سابقً ا بالقلق عندما فشل العميل في الظهور ‪ ،‬فإنهم يشعرون اآلن باالرتياح‪ .‬إنهم يقاومون تلقي‬
‫المكالمات من العمالء ويؤجلون معاودة االتصال‪ .‬إنهم يظهرون نه ًجا أكثر تشاؤ ًما أو انفصااًل أو ال مباالة أو حتى ال مباليًا‬
‫تجاه العمالء في محاولة إلبعاد أنفسهم عاطفيًا‪ .‬هناك ميل متزايد لمعاملة العمالء بطريقة ميكانيكية ‪ ،‬جامدة ‪ ،‬تافهة ‪،‬‬
‫بيروقراطية ‪ ،‬مع بذل جهد أقل للمساعدة‪ .‬عند مناقشة العمالء ‪ ،‬من المرجح أن يقوموا بوضع صورة نمطية لهم واالستخفاف‬
‫عند التفاعل مع ‪ (Kahill 1988).‬بهم ‪ ،‬وإظهار فقدان االهتمام واالهتمام ‪ ،‬والتحدث عنهم على أنهم "قضايا" وليس كأفراد‬
‫العمالء ‪ ،‬من المرجح أن يتجنب الموظفون المنهكون االتصال بالعين ‪ ،‬ويزيدون المسافة المادية بينهم وبين العميل ‪ ،‬ويثني‬
‫العميل بمهارة عن مشاركة المواد العاطفية ‪ ،‬ويجعل المقابلة قصيرة قدر اإلمكان‪ .‬الشعور بالتعب الجسدي واالستنزاف‬
‫‪.‬العاطفي ‪ ،‬واإلرهاق النفسي يميل العاملين إلى أن يكونوا أكثر نفاد صب ًرا مع العمالء ويسهل عليهم إزعاجهم‬
‫مصادر اإلجهاد المرتبط بالوظيفة للمشرف‪ :‬بعد أن تعلم كيفية التعرف على اإلرهاق والضغوط واألعراض المرتبطة بتطوره •‬
‫التدريجي ‪ ،‬يجب على المشرف أن يفهم مسبباته وطبيعة مصادر اإلجهاد المحددة والمتكررة التي يواجهها يشرف‪ .‬تشمل مصادر‬
‫؛‪ Erera and Lazar 1994b‬؛‪ (Bernard and Goodyear 1998‬اإلجهاد (‪ )1‬جوانب مختلفة من اإلشراف نفسه‬
‫‪ Adelson‬؛‪ Iliffe and Steed 2000‬؛‪ (Acker 1999‬؛ (‪ )2‬عمالء الوكالة)‪ Watkins 1996‬؛‪Holloway 1995‬‬
‫؛ (‪ )3‬طبيعة وسياق مهام العمل )‪ Wade، Beckerman، Stein 1996‬؛‪ Shulman 1993‬؛‪ Ryan 1999‬؛‪1995‬‬
‫؛ (‪ )4‬منظمة العمل االجتماعي (هولواي ‪ 1995‬؛ شولمان ‪ (Itzhaky and Aviad-Hiebloom 1998) ،‬االجتماعي‬
‫؛)‪ Rubin 1997‬؛‪ Donner 1996‬؛‪ )1991 (Brooks and Riley 1996‬؛ (‪ )5‬موقف المجتمع تجاه العمل االجتماعي‬
‫سنناقش ‪ Koeske and Kirk 1995a، 1995b).‬؛‪ Horwitz 1998‬؛‪ (Fox and Cooper 1998‬و (‪ )6‬العامل نفسه‬
‫كل مصدر من مصادر التوتر هذه بدوره‪ .‬والغرض من تفسير هذا االكتئاب المعترف به في سلسلة من أسباب التوتر هو مساعدة‬
‫‪.‬المشرفين على أن يصبحوا أكثر وعيًا بالمشكالت التي قد تتطلب تدخلهم‬
‫أن اإلشراف اإلداري يولد الغموض في األدوار وتضارب •‬
‫األدوار في العمال ؛ فيما يتعلق بالصراع بين التوجهات‬
‫البيروقراطية والتوجهات الخدمية ‪ ،‬يبدو أن هذه الضغوط‬
‫تسبب اإلرهاق للعمال‪ .‬على الرغم من أن اإلشراف‬
‫اإلداري الجيد هو في حد ذاته داعم ‪ ،‬إال أن المشرفين‬
‫الذين يسعون جاهدين لتزويد مراقبيهم بهيكل محدد جي ًدا‬
‫للعمل فيه ‪ ،‬وتعريف واضح لألهداف الواقعية والمناسبة ‪،‬‬
‫وفرصة للمشاركة في صنع القرار بالوكالة قد يجدون‬
‫أنفسهم يسبحون ضد التيار في بيئة ممارسة مضطربة‬
‫فإن اإلشراف التربوي هو مصدر للتوتر والدعم‪ .‬التعليم يعني التغيير ‪• ،‬‬
‫والهدف من جهود التغيير هو العامل‪ .‬يتضمن التغيير ‪ ،‬بالضرورة ‪ ،‬اختالل‬
‫توازن مؤقت ‪ ،‬وإلغاء تجميد التوازن القديم‪ .‬ومن ثم فإن الجهود التعليمية‬
‫‪ Costa‬؛‪ (Birk and Mahalik 1996‬تؤدي حتما إلى بعض القلق‬
‫؛‪ Hale and Stoltenberg 1988‬؛‪ Frantz 1992‬؛‪1994‬‬
‫تتم مواجهة مواقف جديدة ال يملك المشرف حاًل متاحًا ‪Pepper 1996).‬‬
‫لها بسهولة‪ .‬األفكار التي يُعتقد أنها صحيحة يتم مراجعتها والتشكيك فيها‬
‫بشكل صريح ؛ وجد أن بعضها غير متوافق مع األفكار الجديدة التي تم تقديم‬
‫المشرف عليها‪ .‬تتميز الفترة االنتقالية بالقلق وفقدان الثقة مؤقتًا‪ .‬يتم إعادة‬
‫النظر في اإلجراءات القديمة ‪ ،‬لكن اإلجراءات الجديدة لم يتم قبولها بالكامل‬
‫بعد‪ .‬إلى جانب ذلك ‪ ،‬فإن المرشد الفائق متناقض بشأن اتخاذ الخطوة التالية‪.‬‬
‫"إنه "غير متأكد من استعداده لتغيير ما استغرقه وقتًا طويالً لتعلمه‬
‫غالبًا ما يتم توجيه اإلشراف على العمل االجتماعي نحو تغيير السلوك وربما الشخصية‪ .‬يعتبر خطر التغيير أكبر •‬
‫بالنسبة للطالب البالغ ألن التعلم يتطلب تفكك أنماط التفكير واإليمان طويلة األمد‪ .‬كما يتطلب عدم الوالء لنماذج‬
‫التعريف السابقة‪ .‬تمثل األفكار والنماذج التي قد تحتاج إلى تغيير ‪ ،‬إلى حد ما ‪ ،‬مقدمة من قبل اآلخرين المهمين الذين‬
‫تمت مواجهتهم سابقً ا ‪ -‬اآلباء والمعلمين واألقران ذوي القيمة العالية ‪ -‬ويعني قبول النماذج األخرى بعض الرفـض‬
‫‪.‬لهؤالء األشخاص‪ .‬فعل الخيانة الزوجية يخلق القلق‬
‫يهتم الكثير من تعليم العمل االجتماعي بالتنشئة االجتماعية الثانوية‪ .‬نتيجة للتنشئة االجتماعية األوليةـ ‪ ،‬تطورت مواقف •‬
‫قوية تجاه مجموعات األقليات ‪ ،‬ومتلقي الرعاية االجتماعية ‪ ،‬والطالق ‪ ،‬والتمييز ‪ ،‬والعنصرية ‪ ،‬واالنحراف الجنسي ‪،‬‬
‫والجريمة ‪ ،‬وجنوح األحداث ‪ ،‬والمواجهة العنيفة ‪ ،‬والصراع الطبقي ‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬لقد اعتاد المتعلم على أنماط معينة‬
‫من السلوك فيما يتعلق باآلخرين‪ .‬تتطلب التنشئة االجتماعية في اإلشراف التربوي تغيير تلك المواقف واألنماط‬
‫السلوكية التي تعيق األداء الوظيفي الصغير‪ .‬يمثل البرنامج التعليمي اإلشرافي تهديدًا الستقاللية الطالب‪ .‬يتضمن‬
‫االستعداد للتعلم التخلي عن قدر من االستقاللية في قبول االختالف من اآلخرين ‪ ،‬في الخضوع لسلطة المعلم المشرف‪.‬‬
‫يواجه المشرفون أيضًا تهديدًا لشعورهم بالمالءمة‪ .‬تتطلب حالة التعلم اعترافًا بالجهل ‪ ،‬مهما كان محدودًا‪ .‬في‬
‫االعتراف بالجهل ‪ ،‬يكشف المراقبون ضعفهم‪ .‬إنهم يخاطرون بإمكانية النقد والعار وربما الرفض بسبب عدم كفاية‬
‫المسلم به‪ .‬لدى المشرفين خيار القلق ألنهم ال يعرفون كيفية القيام بعملهم أو قلقهم بشأن االعتراف بالجهل والحصول‬
‫‪.‬على المساعدة‪ .‬يعتبر االعتراف بالجهل وقبوله شرطًا مسبقًا ضروريًا للتعلم‬
‫ضا في تقليل التوترات •‬‫‪ (Itzhaky‬على الرغم من أن اإلشراف التربوي ينتج هذه األنواع من القلق ‪ ،‬إال أنه يساهم أي ً‬
‫إن المعرفة والمهاراتـ ‪ ،‬وحلول المشكالت ‪ ،‬التي يوفرها اإلشراف التربوي ‪and Aviad-Hiebloom 1998).‬‬
‫تمنح العامل شعو ًر ا بالثقة والشعور باالطمئنان في األداء الوظيفي‪ .‬عند معرفة ما يحتاج إلى معرفته ‪ ،‬يمكن للعامل‬
‫التكيف بنجاح أكبر مع متطلباتـ حالة العمل‪ .‬هذا يرضي ويدعم األ‬
‫عالقة المشرف والمشرف كمصدر لإلجهاد العالقة •‬
‫بين المشرف والمشرف هي مصدر رئيسي آخر لكل‬
‫من التوتر والدعم‬
‫مخاوفاــلعـاملتـــبدو مناــلناحية اــألساسية نــتيجة" •‬
‫لــلعالقاتاــلرئيسية اــلتيشــاركفـــيهـا ‪ ،‬وعالقاتهـ معـ‬
‫مشرفهـ وتلكمعـ زبائنهـ‬
‫العميل كمصدر للتوتر‪ :‬العالقات مع العمالء هي •‬
‫مصدر إضافي للضغط للعامل‪ .‬يتعامل العمال مع‬
‫األشخاص الذين يعيشون تحت ضغط كبير ‪ ،‬بما في‬
‫ذلك األطفال المحتاجين للحماية وأسرهم‬
‫كبار السن الناجون من العنف فايروس نقص المناعة •‬
‫المكتسبة‬
‫مينتال هيلث •‬
‫يتم تكثيف تأثير التعرض لمشاعر العمالء من خالل حقيقة أن تدريب •‬
‫العمل االجتماعي مصمم لزيادة الحساسية واالستجـابة لمثل هذه‬
‫المشاعر‪ .‬الحاجة إلى التعاطف تعني الحاجـة إلى الشعور مع العميل‪ .‬إذا‬
‫كان العامل متعاطفًا حقًا ‪ ،‬فيجب أن يشعر ببعض األلم ‪ ،‬والكرب ‪،‬‬
‫‪:‬واليأس ‪ ،‬واألذى الذي يشعر به العديد من العمالء‪ .‬مشرف يقول‬
‫عندما تعمل مع الناس فأنت تحت ضغط على الفور ‪.‬ال يمكنك فقط •‬
‫معاملة أي شخص مثل قطعة من الورق وحفظها بعي ًدا ليتم نسيانها‬
‫حتى يوم آخر‪ .‬إذا جاء هذا الشخص إليك وهو يمثل مشكلة ملحة‬
‫للغاية ‪ ،‬فعليك أن تفعل ما بوسعك لمساعدته ‪ ،‬وبالتالي تضع نفسك‬
‫تحت الضغط ‪ ،‬فهذا جزء ال يتجزأ من العمل‪( .‬بارسلو وستيفنسون‬
‫‪)300 :1978‬‬
‫شخصية العامل كعامل في اإلحتراق الوظيفي •‬ ‫فبعض العاملين يكونون اكثر مرونة من غيرهم‪ ،‬حيث يتعرض العاملين المختلفين لنفس •‬
‫مثيرات الضغط و التوتر‪ ،‬ولكنهم سيشعرون بدرجات مختلفة من اإلحتراق الوظيفي‬
‫عند تطبيق اإلشراف الداعم بشكل فعال‪ ،‬ال يجب •‬ ‫من بين صفات العاملين العديدة و المتعلقة باإلحتراق الوظيفي هو وجود تاريخ من العنف و •‬
‫الصدمة ( التراوما) ( برايد ‪ ،2007‬كاننينجهام ‪ .2003‬سيبرت ‪ ،)2006‬العمر ( ليندبلوم‪،‬‬
‫على المشرف أن يكون واعيا ً للضغوطات المختلفة‬ ‫لينتون‪ ،‬فيدلي‪ ،‬و برينجلسون ‪ .2006‬سيبرت ‪ ،)2006‬أسلوب اإلرتباط ( كيب ‪.2010‬‬
‫رينفرو‪-‬ميتشيل و شيبريس ‪ ،)2009‬أسلوب التكيف ( أكار ‪ 2010‬أ‪2010 ،‬ج)‪ .‬التعليم‬
‫التي تمت اإلشارة إليها سابقا فقط و التي يواجهها‬ ‫( ترافيس و مور باراك ‪ ،)2010‬اإلثنية و العرق ( آرنجتون ‪ ،2008‬ترافيس و مور باراك‬
‫العامل‪ ،‬و لكن يتوجب عليه فهم رد العامل الشخصي‬ ‫‪ ،)2010‬الجنس ( ليندبلوم‪ ،‬لينتون‪ ،‬فيديلي و براينجلسون ‪ .2006‬بورفانوفا و موريس‬
‫‪ ،)2010‬الصالبة ( أالكرون‪ ،‬إيتشلمان‪ ،‬و باولينغ ‪ ،)2009‬الدخل (فاكنوموجو‪ ،‬وودرف‪،‬‬
‫‪.‬على الضغط‬ ‫كيم‪ ،‬ليفيفري‪ ،‬و هونج ‪ .2010‬سيبرت ‪ )2005‬الحياة و الخبرة و العمل ( كاننجهام ‪.2003‬‬
‫ترافيس و مور باراك ‪ ،)2010‬الشخصية ( آلكرون‪ ،‬إيستشلمان‪ ،‬و باولينغ ‪ .2009‬ماسالتش‬
‫و ليتر ‪ ،)2008‬الفاعلية الذاتية ( آلكرون‪ ،‬إيستشلمان‪ ،‬و باولينغ ‪ .2009‬تشين و سكاننبيكو‬
‫‪ ،2010‬إلييت ‪ )2009 ،2007‬و إستخدام المواد و اإلساءة في إستخدامها ( آرنجتون ‪.2008‬‬
‫سيبرت ‪ .) 2001‬و بشكل واضح فإن الفروقات بين األفراد تؤثر على اإلحتراق الوظيفي‬
‫‪.‬لدى العامل‬
 ‫تطبيق االشارف الداعم‬
‫يتم تطبيق اإلشراف الداعم عادةً بشكل غير منفصل‪ ،‬كنشاط يمكن تحديده بشكل واضح‪ ،‬ولكن بدالً من كونه جزء من •‬
‫عمل اإلشراف التعليمي و اإلداري ‪ ،‬توزيع المهام ‪ ،‬مراجعة العمل‪ ،‬أو التدريب على العمل‪ ،‬من الممكن القيام بها‬
‫‪.‬بطريقة تكون فيها داعمة‬
‫إن إستخدام اإلشراف الداعم إلعتبار اإلنجازات الشخصية‪ ،‬زيادة أداء العمل‪ ،‬و تحسين الكفاءة من خالل اإلشراف •‬
‫التعليمي‪ ،‬يؤدي إلى إحساس باإلنجاز‪ ،‬االمر الذي يجعل من العمل مفهوماً‪ ،‬و يقود ذلك إلى شعور بالرضى اكبر من‬
‫العمل‪ .‬في دراسة حول كيفية تكيّف مختصي الخدمة اإلنسانية مع اإلحتراق الوظيفي‪ ،‬و مقترحاتها حول التكيف مع‬
‫‪.‬اإلحتراق الوظيفي‪ "،‬بناء الكفاءة" كان اإلجابة التي تمت مالحظتها ( شين و موتش ‪)1982:231‬‬
‫بأنه بإمكان المشرفين مساعدة العاملين على منع •‬
‫اإلحتراق الوظيفي من خالل رعاية مهارات التنظيم‬
‫العاطفي‪ ،‬اإلنتباه و القدرة على رؤية األشياء وفقا ً‬
‫ألهميتها – و تلقّي مثل تلك األمور يساعد العاملين‬
‫اإلجتماعيين الذين يقدمون الحماية من التعامل مع‬
‫والدين عنيفين و تسهيل مشاركتهم في الخدمة ‪،‬‬
‫األمر الذي يؤدي إلعادة شمل العائالت‪ .‬و‬
‫كان رد المشرف لتطور الضغط و التوتر من جانب •‬
‫العامل و الخطر المطلق من اإلصابة باإلحتراق‬
‫الوظيفي‪ ،‬توجب سلسلة من التدخالت المحددة‪.‬‬
‫بإمكان المشرف أن يعمل على (‪ )1‬منع الضغط و‬
‫التوتر من التطور‪ )2( ،‬إخراج العامل من مصدر‬
‫التوتر‪ )3( ،‬تحفيف تاثير معامالت الضغط‪ ،‬و (‪)4‬‬
‫‪.‬مساعدة العامل على التعديل مع الضغط‬
 ‫منع الضغط‬
‫تقديم معلومات صحيحة حول العمل‪ ،‬يسمح لمقدم الطلب بإتخاذ قرارات أكثر موضوعية فيما لو كان ذلك •‬
‫النوع من العمل الذي يرى بأنه يالئم إحتياجاته و توقعاته‪ .‬و كنتيجة للمعرفة الواضحة حول ما يقتضيه العمل‬
‫‪.‬بصورة واقعية ‪ ،‬لربما قام بعض مقدمي طلب التوظيف اإلبتعاد عن العمل لصعوبته‬
‫و مع ذلك‪ ،‬فالمعلومات الموضوعية الصحيحة حول العمل‪ ،‬هي أيضا ً مساعدة ألولئك الذي يختارون بأن •‬
‫يقبلوا الوظيفة‪ .‬كنتيجة ألنهم عرفوا بشكل واضح ما الذي يتوجب عليهم توقعه‪ ،‬و بذلك يصبح معدل وجود‬
‫توهم أو خيبة أمل قليل‪ ،‬عندما يواجهون الوقائع في العمل‪ .‬مثل ذلك اإلرشاد التنبؤي و المراجعة الواقعية هي‬
‫‪.‬عبارة عن تلقيح متعلق بمعدالت متزايد من اإلستمرار في العمل‬
‫فالعاملون مترددون في اإلبالغ عن حوادث العنف و التهديدي بالعنف – أحياناً ألنها تنطوي على فشل من •‬
‫جهتهم في التعامل مع متلقي الخدمة و أحياناً ألنهم يعتقدون بأن العمل مع متلقي خدمة صعب المراس هو‬
‫جزء من العمل( ماكدونالد و سيروتش ‪ .)2001‬ألن العاملين يقلقون بأنهم لربما قاموا بشيء يزعج‪ ،‬يثير‬
‫غضب‪ ،‬او يحبط متلقي الخدمة ( نوريس ‪ ،)1990‬يحتاج المشرفين ألن يساعدوا المشرف عليهم في اإلبالغ‬
‫و معالجة مثل تلك الخبرات ألن " العاملين األكثر قدرةً على عكس أفكارهم‪ ،‬مشاعرهم و معتقداتهم‪ ...‬من‬
‫المرجح لهم بشكل أكبر أن يكونوا مرنين أكثر من غيرهم مع الضغوطات " (كينمان و جرانت ‪.)2011:270‬‬
‫يتوجب على المشرف أيضا ً أن يساعدهم في التعرف على إشارات الخطر التي تنضوي على عنف وشيك‬
‫الحدوث من اجل منع الضغوطات المتعلقة به ( لوي و كور ‪ .)2007‬سنعود لهذه القضية في الفصل ‪ 7‬ألن‬
‫المشرفين و الوكالة يقع عليهم واجب – إن لم يكن على الدوام – حماية العاملين من العنف الموجود في العمل‬
‫‪ (.‬كيلمنستر‪ ،‬كوتريل‪ ،‬جرانت‪ ،‬و جولي ‪ ،2007‬إدارة األمان و الصحة الوظيفية ‪)2004‬‬
 ‫تقليل وتحسين الضغوطات‬
‫كنتيجة لخطر اإلحتراق الوظيفي في ممارسة الخدمة •‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬بإمكان المشرفين لعب الدور في تطوير‬
‫برامج على المستوى المنظماتي إلدارة الضغوطات‬
‫و بصورة أكثر مباشرةً‪ ،‬بإمكان المشرف المساعدة بشكل داعم في •‬
‫تخفيف الضغوطات التي تؤثر على العامل أو إخراج العامل بصورة‬
‫مؤقتة من الوضع الضاغط‪ .‬و مثل تلك اإلجراءات تكون متماثلة مع‬
‫إجراءات التعديل البيئية عند العمل مع متلقي الخدمة‪ .‬بإمكان‬
‫المشرف ترتيب تخفيض مؤقت في حمل الحالة أو نقل مؤقت لمتلقي‬
‫خدمة ذي إشكالية أقل‪ .‬و من الممكن ان يقوم المشرف أيضا ً بترتيب‬
‫لزيادة مؤقتة في المساعدة الكهنوتية ( الدينية ) المقدمة للعامل‪.‬‬
‫فالمؤتمرات‪ ،‬المؤسسات‪ ،‬و ورش العمل ال توفر جهات إتصال‬
‫شخصية للتعلم و للتحفيز‪ ،‬و لكنها تمكن العامل أيضا ً من اإلبتعاد عن‬
‫المكتب و عن عبء الحاالت‪ .‬و هم و بشكل حقيقي ‪ ،‬أجهزة دعم "‬
‫‪.‬إستراحة و نشاط ال منهجي " تقوم بإخراج العامل من الضغوطات‬
‫من الممكن ان يقوم المشرف بالمصادقة على إستراحات قصيرة •‬
‫كاسلوب مخفض للتوتر‪ .‬يوم عطلة في منتصف األسبوع أو فترة ما‬
‫بعد الظهيرة ‪ ،‬عطلة بعد صباح صعب من الممكن السماح بها‪،‬‬
‫حيث يخطط من ذلك الوقت ان يشعر العامل بأنه أكثر في وضع‬
‫‪.‬السيطرة و التماسك‬
‫جدول العمل المرن و البارع و ترتيب مشاركة العمل في المهام •‬
‫ذات الضغوط العالية هي إجراءات مخفضة للضغط‪ .‬مساعدة‬
‫العامل على تنظيم عبء الحاالت التي يتعامل معها‪ ،‬المصادقة على‬
‫اولوية المهام بحيث يتم التغاضي عن بعض المسؤوليات بشكل‬
‫مؤقت‪ ،‬و السماح بتأخير المواعيد النهائية مع تفويض المشرف‪،‬‬
‫‪.‬كلها تساعد على خفض تنامي الضغوط ( ستيفنس ‪)2008‬‬
‫بإمكان المشرف إخراج العامل من الضغط من خالل إثراء •‬
‫العمل‪ ،‬تنويع العمل‪ ،‬و دوران العمل‪ .‬و كما أشار ديفز و باريـت (‬
‫‪ " ، )1981‬تدوير العاملين بقصد تبديل الخدمة داخل الوكالة من‬
‫الممكن أن يتم إستخدامه لتوفير تغييـر السرعة مع إرتياح من‬
‫‪.‬عوامل الضغط" (‪)59‬‬
‫يحاول إثراء العمل أن يساعد العامل على إيجاد معنى اكبر في •‬
‫المهام التي يوكل بها بينما يتـعلق تـنويـع العمل في زيادة تنوع‬
‫المهام المتعلقة بالعمل‪ .‬فلربما تم تعيين متـابعي الحاالت للعمل في‬
‫إطار مجموعة‪ ،‬تعليم ربات المنازل‪ ،‬او لرعاية األبوان‪،‬‬
‫اإلشتراك في بحث يتعلق في العمل‪ ،‬او كتابـة تقرير يتعلق في‬
‫‪.‬العمل لإلدارة‬
‫في محاولة تتعلق بشكل أكبر في مساعدة العامل على التكيّف مع •‬ ‫و يفترض بأن القلق يتم خفضه من خالل التبرير‪ ،‬من خالل التعبير المنفتح لمشاعر القلق‪• .‬‬
‫فاإلنطباع المحسوس من جهة المشرف عليهم لمستويات اإلستعداد للمساعدة لدى المشرف ‪،‬‬
‫التوتر المتصاعد‪ ،‬قام بعض المشرفين في بعض الوكاالت بترتيب‬ ‫كان مرتبطا ً بشكل إيجابي بتشجيع المشرف كالتفريغ‪ .‬و الردود اإليجابية للجملة " عندما‬
‫ورش عمل إلدارة الضغوط‪ .‬و يمكن أن يشمل ذلك توجيهات على‬ ‫اكون مستاءاً حول أمر قاله او فعله مشرفي‪ ،‬يقوم هو بتشجيعي للحديث عن ذلك األمر" كان‬
‫أهمية اإلرتجاع البيولوجي‪ ،‬التأمل‪ ،‬تقنيات اإلسترخاء‪ ،‬أو اليوجا‬ ‫مرتبطا ً بشكل كبير بإستعداد المشرف للمساعد في دراسات شولمان حول اإلشراف في‬
‫‪.‬الخدمة اإلجتماعية ( ‪)2010:116 ،1991:176 ،1982:157‬‬
‫من أجل تقوية اللياقة الجسدية‪ ،‬و التي هي عبارة عن إستراتيجية‬ ‫و بعض العاملين لربما تجنبوا أو قاموا التعبير عن أنفسهم بشكل منفتح مع مشرفهم خالل •‬
‫إدارة الضغوط التي يستخدمها معظم العاملين اإلجتماعيين من أجل‬ ‫فترات الضـغوط ( بينيت ‪ ،2008‬فوستر و آخرين‪ .)2007 .‬و في مثل تلك الحاالت‪ ،‬فإن‬
‫‪.‬التكيّف ( آرنجتون ‪)2008‬‬ ‫كتابة مذكرة يومية من الممكن أن يكون أمراً مساعداً ( الفورد‪ ،‬معلوف‪ ،‬و اوزالند ‪،)2005‬‬
‫و لكن العالجات السلوكية‪ -‬اإلدراكية األكثر نشاطا ً وجد بأنها أكثر فاعلية ( جولدجربر و‬
‫بإمكان المشرفين أن يكونوا داعمين من خالل مشاركة صعوباته •‬ ‫أهرينز ‪ .2009‬ريتشاردسون و روثسشتين ‪ .)2008‬و عند ضمان وجود تدخل مثل ذلك‪ ،‬من‬
‫هو بكل صراحة مع المشرف عليه‪ .‬و هذا يؤكد على الحقيقة بأن‬ ‫الممكن توجيه العامل لبرنامج مساعدة موظف للحفاظ على حائط حماية بين اإلشراف الداعم‬
‫و العالج النفسي‪ ،‬باإلضافة لحماية خصوصية العامل ‪.‬ال توجد في إمكانيات جميع الوكاالت‬
‫الفشل الذي يتم إختباره هو مقبول و بأن المشرف عليه ال يجب ان‬ ‫المقدرة على توفير برامجها الخاصة لمساعدة الموظفين‪ ،‬ولكن لبعض الوكاالت المقدرة‬
‫‪:‬يشعر بالذنب و عدم المالئمة‬ ‫‪.‬على توفير المساعدة التبادلية مع الوكاالت األخرى على أساس غير رسمي‬
‫و بينما يحافظ المشرف على قواعد التصرف المهني‪ ،‬بإمكانه المصادقة بشكل •‬ ‫يخفض المشرف الضغوط من خالل إعطاء صفة •‬
‫داعم على مثل تلك المشاعر‪ .‬فجميع التفكير و الشعور هو امر مقبول طالما لم‬
‫‪:‬يتم ظهوره بسلوك غير مقبول‪ .‬حيث قال عامل إجتماعي‬ ‫اإلعتيادية على المشاعر غير المهنية‪ ،‬مشيراً بأن‬
‫أنا أعتقد أن أحد الوظائف الهامة في اإلشراف الداعم هو مساعدة العامل •‬ ‫العاملين من الممكن أن يحسوا في العادة بمشاعر‬
‫للتعامل مع المشاعر السلبية تجاه متلقي الخدمة‪ .‬فتصرفات الخدمة اإلجتماعية‬
‫تنزع لتقوية المقيدات اإلجتماعية العامة حول التفكير بأفكار سلبية تجاه األناس‬ ‫سلبية أو نقدية حول بعض متلقي الخدمة ( والش‬
‫اآلخرين‪ .‬و بذلك فإنه من عمل اإلشراف التعامل مع هذا الشان‪ .‬في حالتي طلب‬ ‫‪ .)2002‬فإن إطفاء الصفة اإلعتيادية للسلوك غير‬
‫مني وصف متلقي الخدمة من ناحية جسدية‪ .‬فقمت بالشرح على خط الطول‪،‬‬
‫الوزن‪ ،‬و ما إلى ذلك‪ .‬و عندها سالني المشرف فيما لو كان الشخص جذاباً‪،‬‬ ‫المهني‬
‫توقفت حينها فجأةً‪ ،‬و شعرت بالتردد في التعبير عن افكاري‪ ،‬حيث كانت‬
‫اإلجابة هي ال‪ ،‬فالشخص غير جذاب على اإلطالق‪ .‬و مع دعم المشرف‬
‫شعرت بالراحة بشكل أكبر عند تعبيري عن األفكار و المشاعر السلبية‪ ،‬و‬
‫‪.‬أصبحت أقبل بها كجزء من العالقة‬
‫يدعم المشرف العاملين في تنفيذ المهام التي يجب إتمامها و لكن ذلك يسبب •‬ ‫بذلك قامت الخدمة اإلجتماعية بتطوير التقنيات •‬
‫القلق‪ .‬فالعاملون يكونون مترددين في العادة في عكس النمط اإلعتيادي من‬
‫اللطافة و السؤال عن تفاصيل حميمة حول حياة شخص غريب نوعا ً ما‪ ،‬و‬ ‫إلدارة التوتر‪ ،‬و بشكل خاص عملية اإلشراف‪...‬‬
‫هو متلقي الخدمة‪ .‬و مثل ذلك التصرف يعتبر كتدخل دون إنذار لخصوصية‬ ‫فاإلشراف هو طريقة لمشاركة عبء إنعدام التأكد‪،‬‬
‫متلقي الخدمة‪ ،‬و هو تجسيد إلستراق النظر المتعدي و غير المقبول‪ .‬يدعم‬
‫المشرف العاملين من خالل طمأنتهم حول حقهم في الحصول على مثل تلك‬ ‫للحصول على الدعم في سياق الممارسة و التي يتم‬
‫المعلومات إذا توجب عليهم اداء العمل في مساعدة متلقي الخدمة‪ .‬التدعيم ‪،‬‬ ‫فيه إتخاذ القرارات ‪ ،‬و التي تتخذ بوجود معلومات‬
‫أو التأكيد‪ ،‬لقرارات العاملين هو داعم ألنه يطمأنهم بأن المشرف يشاركهم‬
‫المسؤولية لما يقومون بفعله أو يخططون لفعله‪ .‬و هو أمر ُمطمئن للعاملين‬
‫و معرفة ناقصين‪ .‬فمن خالل اإلشراف‪ ،‬تتم مساعدة‬
‫‪.‬في أن يعرفوا بأن قراراتهم متوافقة مع الراي األكثر خبرة‬ ‫العامل على إدارة رده الخاص عند كونه غير متأكد‬
‫يقوم المشرف بتسكين الضغوط من خالل مشاركة المسؤولية بصورةـ داعمة •‬ ‫و تتم مساعدته أيضا ً في توضيح القرارات و‬
‫‪.‬و المتعلقة في القرارات الصعبة مع العامل‬
‫مشاركة المسؤولية في عملية صنع القرار‬
‫يهتم جانب واحد مهم في اإلشراف الداعم في ما عرفه ستيلنغ و يوتشر ( ‪• )1973‬‬
‫‪:‬بمصطلحات الواقعية‬
‫اــلحصولعلىلــغـة مناـجلاــلتكيّفمعـ اــلفشلو اــلقـابلية اــلبشرية لــلخطأ مناــلممكن" •‬
‫رؤيتهـ كــجزء منعملية اــلحصولعلىاــلتوجيهـ اــلمهنيو كــإطار لــلمرجعية نــحو‬
‫تــدى‬
‫عملهذهـ اــلمهنة" (‪ .)673‬و قــد إـقترحتبـــعضاــلبحوثبـــأناــلكشفعناــلذاـ ل‬
‫اــلمشرف" معـ معلوماتمشابهـ لــلقضايا و اــإلهتماماتاــلتييــعملعليهـا اــلمشرف‬
‫عليهـ‪ ".‬بـــما يــشملاــلضعفأو خبراـتاــلفشل‪ ،‬و بـــنفساــلسياقنــقاط اــلقوة أو‬
‫‪.‬اــلنجاح‪ ،‬مناــلممكناـنتـــساعد فـــيهذا اــلشأن( ديفيدسون‪)2011:271‬‬
‫فمصطلحات الواقعية تساعد العامل على التكيّف مع التوتر من خالل إعادة •‬
‫الهيكلة اإلدراكية لتوجهه في العمل‪ .‬و هي تساعد في تخفيف الضغط الناشيء‬
‫عن متطلبات العمل‪ ،‬و توفر المصداقية لنقاط القلق المنفصلة و اإلبتعاد النفسي‬
‫عن متلقي الخدمة‪ .‬و هي تحسن التوقعات بحيث تكون أقل مثالية و أكثر واقعية‪،‬‬
‫‪.‬و تقوم بنزع الصفة الشخصية عن األخطاء عن وقوعها‬
‫بإمكان المشرف مساعدة المشرف عليه في تعديل الجمل الذاتية التي تولدـ التوتر •‬ ‫بإمكان المشرف نقل بعضـ األفكار التي ستساعد المشرف عليه في أن •‬
‫من خالل إعادة تشكيل و إعادة الهيكلة اإلداركية ( إيتسهاكي و أفيعاد‪-‬هيبلوم‬ ‫يصبح أكثر واقعية تجاه العمل‪ ،‬مثل" المعرفة ال تؤدي دائما إلى حل‪""،‬‬
‫‪ .1998‬ريتشاردسون و روثسنتشن ‪ .)2008‬بعض انواع إبطال الجمل الذاتية التي‬ ‫الواقع هو معارضـ و يتصف في العادة بنزعات متبادلة و غير متوافقة‪"،‬‬
‫‪:‬بإمكان المشرف تغييرـها تشمل التالي‬
‫و " التغييرات الصغيرة‪ ،‬و التي هي كل ما يمكن أن يتوقعه المرء بشكل‬
‫‪.‬يتوجب علي إتخاذ القرار المناسب‪ ،‬أو سيحصل أمر سيء لمتلقي الخدمةـ • •‬
‫مشروع‪ ،‬هي إنتصارات كبيرة‪ ،‬لذلك بإمكان الشخص أن يشعر بالرضى‬
‫ال يُسمح لي بالشعور بالضجر أو الغضب أو عدـم اإلحترام تجاه متلقي • •‬
‫"‪.‬عند صنع بعض األمور الجيدة في بعض األوقات‬
‫‪.‬الخدمة‬
‫تسلب المراوغة‪ ،‬الغموض‪ ،‬و إنعدام و جود عالمات يمكن التعرف •‬
‫يتوجب علي المحاولةـ بإستمرار للمساعدة عند طلبها مني‪ ،‬حتى إذا إستلزم • •‬
‫‪.‬األمر تنحية إحتياجاتي الشخصية جانبا ً‬ ‫عليها بوضوح للنجاح ‪ ،‬من العامل اإلجتماعي مصدر كبير من الرضى‬
‫عندما يفشل متلقي خدمة في إحراز التقدم‪ ،‬من المؤكد بأنني قد قمت بعمل • •‬ ‫في العمل‪ ،‬حينها يكون وجود اإلشراف الداعم أمراً مساعداً‪ .‬حيث قال‬
‫‪.‬شيء بطريقة خاطئة‬ ‫‪:‬عامل خدمات حماية‬
‫يجب أن أكون النموذج المتبع في الصحة العقليةـ‪ .‬يجب أن أظهر للمشرف • •‬ ‫انا أجده امراً مثبط للهمة بشكل فظيع عندما يبدو الكثير من عملي ذي •‬
‫‪.‬كيف أنني كامل‬ ‫‪.‬تاثير قليل أو بال تاثير بالمرة‬
‫بإمكان المشرف أن يخفض التوتر من خالل مساعدة العامل على •‬ ‫واضـحة حول األمر الذيـ يجب عليهم فعله‪ ،‬فمن المرجح لهم •‬
‫حل المشكلة الناتجة عن تأزم مستلزمات الوظيفة‪ .‬فإذا كان العامل‬ ‫بأن يقعوا تحت عبء الشك و البلبة الذي يفقدهم الثقة بأنفسهم‪.‬‬
‫مشتت بين إنهاء تقرير و مساعدة متلقي خدمة يواجه حالة‬ ‫و يرجع إنعدام التأكد بصورة عامة لزيادة التوتر‪ .‬فالعامل‬
‫طوارىء‪ .‬لربما كان بإمكان المشرف المصادقة على تأخير تقديم‬ ‫الذي يقوم مشرفه بتوضيح أهدافـ األداء‪ ،‬معايير األداء بشكل‬
‫التقرير حتى يتمكن العامل من توجيه كامل إنتباهه إلحتياجات‬ ‫‪.‬واضـح يشعر بحس من الدعم في ذلك الوضوح‬
‫متلقي الخدمة‪ .‬و أينما حصل تعارض ما بين هدفين من أهداف‬ ‫في حال كان غموض الدور مصدراً محتمالً للتوتر‪ ،‬وضوح •‬
‫األداء – على سبيل المثال‪ ،‬مقابالت مفصلة و مكثفة مع متلقي‬
‫تعريفـ أهداف العمل‪ ،‬التوقعات‪ ،‬و المسؤوليات المتبادلة‪،‬‬
‫الخدمة من أجل اإلستعاب و مع الحاجة إلنهاء مقابالت‬
‫اإلستيعاب على وجه السرعة من أجل التعامل مع متقدمين أكثر‬
‫كلها تمنع تنامي مثل هذا التوتر‪ .‬فيما يلي‪ ،‬يقوم مشرفـ عليه‬
‫– بإمكان المشرف تخفيف القلق من خالل التعيين الرسمي‬ ‫بكتابة التأثيرات غير الداعمة الناتجة من إنعدام الوضـوح فيما‬
‫‪.‬ألولوية واضحة لواحد من األهداف‬
 ‫فعبارات اإلطراء من المشرف هي سارة و معززة لألنا ألنها تاتي من شخص يتم تعريفه بأنه قادر •‬
‫بـــأنمشاعراــإلنجاز و اــلمسؤولية كـانا اــلمصدريناــألكثر ) •‬
‫عمل و كــالهما يــساعداـن‬‫قــوة لــلشعـور بـــاــلرضـىفـــياــل ‪.‬‬
‫اــلناسعلىاــلشعـور بـــشكلجيد عناــلعملاــلذييــقومونبـــأداـئهـ‬
‫‪ (.‬ســميركو بـــترسن‪)2007‬‬
‫فالمشرف يدعم من خالل إمتداح و الثناء على األداء الجيد •‬
‫و يوصل شكر الوكالة لجهود العاملين‪ .‬و رسالة مكتوبة‬
‫صغيرة من الممكن أن تكون امراً مساعداً‪ .‬حيث تحدث أحد‬
‫العاملين عن "مذكرات التمجيد"‪ ،‬و التيـ تثني على شيء قام‬
‫به العامل‪ ،‬و التي كان يضعها المشرف من فترة ألخرى في‬
‫صندق بريد العامل‬
‫على صنع تقييمات صحيحة‪ .‬و في مشاركة نجاحاتهم مع المشرف الذي يطرح مثل تلك األمور‪،‬‬
‫يعرف العاملين بأنهم يتكلمون مع شخص يفهم صعوبة المهمة التي قاموا بأدائها بنجاح‪ .‬و حتى نقوم‬
‫‪:‬بالدعم بشكل فعال‬
‫يتوجب على المشرف القيام بمعيارين هامين إثنين‪ .‬و يتوجب ان يكون خبيراً في ميداننا و كشخص •‬
‫نثق بصدقه و امانته‪ .‬و بكلمات أخرى‪ ،‬يتوجب على هذا الشخص أن يفهم تعقيدات العمل الذي نقوم‬
‫به‪ ،‬و يجب ان يكون جريئا ً بصورة كافية حتى يعطي تغذية إسترجاعية صادقة‪ .‬و عند القيام بمثل‬
‫تلك المتطلبات‪ ،‬بإمكاننا إعتبار اإلشراف كإشراف أصيل‪ .‬فاألمهات‪ ،‬األزواج‪ ،‬و األصدقاء من غير‬
‫ذوي الخبرة بإمكانهم تقديم تشجيع عام‪ ،‬و الذي لربما لم يكن ذي أثر مثل الدعم الذي يتم تقديمه من‬
‫شخص يحترم التعقيد التقني لعملنا‪(.‬باينز ‪)1982:158‬‬
‫المدح الجزئي يجب تقديمه أينما كان مضمونا ً‪ ":‬كان األمر جيداً أنك أدركت بوجود شيء ما هنا‪ ،‬و •‬
‫لكني غير متأكد من أن هذه هي الطريقة األمثل للرد هنا‪ .‬دعنا نتكلم كيف نتعامل مع قلق متلقي‬
‫الخدمة‪ ".‬يتم مدح العامل لمعرفة وجود شيء يتوجب فعله‪ ،‬حتى لو كان العامل غير مساعد بشكل‬
‫‪:‬خاص في هذا الشأن‪ .‬حيث كتب أحد المشرفين عن التدخل الداعم الذي قام به‬
‫في األيام التي لم أجد الكثير من الثناء إلعطائه للعامل‪ ،‬كنت أعطيه التشجيع و أشرت على األقل إلى •‬
‫‪.‬النقطة الذي كان يعلم بها‪ ،‬و التي إرتكب فيها خطأ‪ ،‬و كيف من الممكن أن نحسن في تلك النقطة‬
‫فالمدح الطوعي‪ ،‬هو مناوىء للدعم‪ ،‬فهو من الممكن أن •‬
‫يعكس نقاط قلق المشرف بدالً من عكس تلك لدى المشرف‬
‫عليه‪ .‬و الذي ينزع بعدها لتخفيض الثقة بالنفس للمشرف‬
‫عليه‪ ":‬إنه يبدو كثير القلق علّي‪ ،‬كما لو انني كنت على‬
‫وشك السقوط "‪ " ،‬يأتيني الشعور بأنه خائف من إنتقادي‪،‬‬
‫خائف من أنني لن أقبل مثل ذلك اإلنتقاد"‪ " ،‬أنا ال أعتقد‬
‫بأنني هش جداً‪ ،‬و لكنه داعم بشكل كبير حتى ال يجرح‬
‫مشاعري لدرجة أنني بدأت في التفكير فيما لو كان يظن‬
‫بأنني هش"‪ ،‬او " أنا أق ّدراللطافة في طريقة تعامله معي‪ ،‬و‬
‫"‪.‬لكن ذلك يقترح نوعا ً من التنازل الذي أغتاظ منه‬
 ‫خالصة وتحذيرات‬
‫يكون المشرف‪ ،‬عند تطبيق مسؤوليات اإلشراف الداعم‪ ،‬مشاركا ً في نفس ‪• ،‬‬ ‫فالثناء‪ ،‬الطمأنة‪ ،‬التشجيع – أي تعليق داعم يطرحه المشرف – له أهمية كبرى في ‪ ،‬و •‬
‫أنواع التدخل التي يتسم بها العالجي النفسي الداعم‪ .‬حيث يعمل المشرف‬ ‫للتأثير على‪ ،‬المشرف عليهم‪ ،‬ألنها تصدر عن شخص تكون ردوده ذات قيمة كبيرة بالنسبة‬
‫‪.‬للمشرف عليهم‬
‫على منع التوتر‪ ،‬تخفيف التوتر‪ ،‬او إخراج العامل مؤقتا ً من دائرة التوتر‪.‬‬
‫اخيراً‪ ،‬و لكن ليس آخراً‪ ،‬ال يجب على المشرف أن يقلل من قيمة أهمية مستويات المعاش •‬
‫يقوم المشرف بالثناء على جهود العامل عندما يستحق ذلك‪ ،‬يطمانه و‬ ‫المناسبة و المزايا اإلضافية من أجل زيادة الرضى عن العمل و لتخفيف التوتر‪ .‬و كنتيجة‬
‫يشجعه‪ ،‬يعطيه الحس بالثقة بالذات‪ ،‬ينزع الصفة الشخصية و يعمم مشاكل‬ ‫لذلك‪ ،‬يتوجب على المشرف أن يكون محاميا ً نشطا ً امام اإلدارة لطلب زيادات في الراتب‬
‫العامل‪ ،‬يؤكد على نقاط القوة لدى العامل‪ ،‬يشارك المسؤولية مع العاملينـ‬ ‫‪.‬لطاقمه‬
‫إلتخاذ القرارات الصعبة و ‪ /‬أو يعطي مصادقته على قرارات العامل‪ ،‬و‬ ‫و من الضروري اإلعتراف‪ ،‬مع ذلك‪ ،‬بأنه حتى أفضـل العالقات اإلشرافية ليس قوية بشكل •‬
‫ينصت بإنتباه و تعاطف‪ ،‬و يقدم فرصة تحرير العامل عند طريق إعطائه‬ ‫كافي لحل بعض مشاكل عدم الرضى و األزمات المتعلقة بالعمل‪ ،‬و التي تاتي من طبيعة‬
‫العمل نفسها و من الظروف التي يجب أداء العمل فيها بشكل متكرر‪ .‬فبعض نقاط عدم‬
‫البراءة‪ .‬جميع ذلك يحدث في سياق العالقة اإليجابية التي تتصف باإلحترام‪،‬‬
‫الرضى المحتملة توجد في هيكل الوكالة‪ ،‬مهمة الخدمة اإلجتماعية‪ ،‬حالة توافر التقنيات‬
‫الفهم المتعاطف‪ ،‬القبول‪ ،‬و اإلهتمام المتعاطف مع إعتبار العامل كشخص‪.‬‬ ‫المهنية‪ ،‬و وضع مهنة الخدمة اإلجتماعية في المجتمع الحديث‪ .‬و لربما نكون نطلب من‬
‫و حقيقة ان مثل تلك التدخالت يتم توظيفها في سياق العالقة اإليجابية ذات‬ ‫اإلشراف أكثر مما يستطيع تحقيقه ‪ ،‬في حال تم التوقع بأن عالقة إشراف جيدة من الممكن‬
‫‪.‬المعنى‪ ،‬و تؤدي لزيادة بروز اهمية اإلتصاالت مع المشرف‬ ‫أن تزيل الشعور بعدم الرضى في العمل‪ ،‬بإنفصال العامل عن عمله‪ ،‬و في تقلبات العامل‪.‬‬
‫‪.‬فهذا هو جزء من مصطلحات الواقعية للمشرفين‬
 ‫قيمة االشراف الداعم‬
‫‪:‬نتائج البحوث •‬ ‫مصادر إضافية من الدعم للمشرف عليهم •‬
‫متلقي الخدمة •‬
‫اظهرت العديد من الدراسات التاثيرات اإليجابية •‬ ‫ال يكون المشرف المصدر الوحيد لدعم المشرف عليهم‪ ،‬للمساعدة في التعامل •‬
‫لإلشراف الداعم‬ ‫مع الضغوطات التي يواجهونها في العمل‪ .‬من الممكن ان يكون متلقي الخدمة‬
‫مصدراً للدعم‪ ،‬باإلضافة إلمكانية أن يكونوا مصدراً للتوتر ( هوكسلي و‬
‫آخرين‪ ،)2005 .‬واشنطن و آخرين‪ .)2009 .‬في ردودهم للعاملين و للخدمة‬
‫التي قدمها العاملين‪ ،‬أكدوا على كفاءة العاملين و الحس بالقيمة الذاتية‬
‫( ستالكر و آخرين ‪ .)2007‬فالتعليقات الممتنة المتعلقة بجهود العاملين هي‬
‫عبارات داعمة‪ ،‬تقدم متلقي الخدمة و التغيير لألفضل تعطي العاملين الشعور‬
‫باإلنجاز‪ ( .‬تشين و سكانابيكو ‪ ،2010‬أيليت ‪ ،)2009‬الذين شرحوا بأن ‪%29‬‬
‫من الت ّغير في الرضى عن العمل في دراسة ل ‪ 232‬عامل إجتماعي مرخص‬
‫‪.‬حول الممارسة في ماريالند ( كول‪ ،‬بانتشانديسوارن ‪ ،‬و دينينغ ‪)2004‬‬
‫مجموعة الزمالء •‬
‫تعتبر مجموعة الزمالء المشرف عليهم مصدر إضافي للدعم للمشرف عليه و التي •‬
‫من الممكن أن تكمل جهود المشرف ( إيليت ‪ ،2009‬ترافيس و مور باراك ‪.)2010‬‬
‫فالعاملين يتوجهون لزمالئهم الذين يشعرون بالراحة في الحديث معهم عن‬
‫شعورهم بعدم الرضى‪ ،‬إنعدام التشجيع‪ ،‬أو الشك حول العمل و للتعبير عن مشاعر‬
‫القلق لديهم المتولدة من األداء غير المالئم و مشاعر الذنب الناتجة عن األخطاء‬
‫التي تم إرتكابها‪ .‬مجموعة الزمالء في العمل – شلة العمل – هي في العادة المصدر‬
‫الرئيسي الذي يتوجه إليه العاملين للحديث عن مخاوفهم‪ .‬و هم اناس في المعظم‪،‬‬
‫يكونون قد إختبروا مشاكل مشابهة‪ .‬و لديهم المعرفة بوضع العمل و بإمكانهم‬
‫مناقشة مثل تلك األمور مع بعض التمرس‪ .‬و العامل الذي يشعر بالحاجة للحديث‬
‫عن تلك المشاعر مع مجموعة الزمالء و التي يتوجه إليها لمشاركة الخبرات و‬
‫تكون إطار مشترك من المرجعية‪ ،‬يزيد من إمكانية الحصول على فهم متعاطف‪.‬‬
‫باإلضافة لذلك‪ ،‬ال توجد لمجموعة الزمالء القوة اإلدارية لتقييم العامل‬
‫فمجموعة الزمالء لها الميزة اإلضافية في أنها ليس متاحة بشكل نفسي •‬
‫فقط‪ ،‬ألن المسافة اإلجتماعية بين الزميل و الزميل هي في حدها‬
‫األدنى‪ ،‬و لكن لتوافرها الفيزيائي‪ .‬فأنت ال تحتاج لتحديد مقابلة مع‬
‫‪.‬زمالئك في العمل‬
‫عند تقديم اإلشراف الداعم بإمكان المشرف التحريك و بشكل نشط •‬
‫مساعدة مصدر مجموعة الزمالء‪ .‬حيث بإمكانه تحفيز تفاعل زميل –‬
‫مع – زميل الداعم و أن يشجع على تعامالت تعاونية و متبادلة بين‬
‫الطاقم‪ ،‬من خالل تدعيم الفعاليات الداعمة للمشرف‪ .‬و من الممكن أن‬
‫يسّهل المشرفين تطور نظام العالقات زميل – وميل من خالل الترتيب‬
‫لإلشراف بشكل مجموعة و عن طريق إجتماعات الوحدة المتكررة‪ .‬من‬
‫الممكن أن يشجع المشرف تفاعل زميل –زميل الداعم عن طريق‬
‫‪.‬المساعدة في تنظيم إشراف الزمالء و تقديم اإلستشارة‬
‫شبكة الدعم اإلجتماعي •‬
‫تزود شبكة الدعم اإلجتماعيةـ المشرف عليهم باإلشراف الداعم أيضا ً •‬
‫( كولينز ‪ .2008‬باينز‪ ،‬بن آري‪ ،‬اوتياس‪ ،‬و الرسون ‪ .)2002‬و على‬
‫الرغم من أن العائلةـ و األصدقاء يقدمون مالذاً من التوتر‪ ،‬فـإن إنعدام‬
‫المعرفةـ الدقيقة من طبيعة ضغوطات العمل تحد من تاثير دعمهم‬
‫‪.‬العاطفي‬
‫و ألن التوتر يرجع في األصل إلى مكان العمل‪ ،‬فإن مكان العمل هو •‬
‫السياق األمثل لمعالجةـ توتراتـ العمل‪ .‬فالمشرف‪ ،‬الذي هو على وعي‬
‫دقيق بمصادر و طبيعة ضغوط العمل‪ ،‬بإمكانهـ تقديم التغذية‬
‫اإلسترجاعيةـ األكثر مرجعيةً لمساعدة العامل‪ .‬و بشكل مغاير عن العائلة‬
‫و األصدقاء‪ ،‬فـالمشرف موجود بشكل فوري بصورة اكبر للتعامل مع‬
‫‪.‬ضغوط العمل‬
‫‪:‬تاقلمات المشرف عليهم •‬
‫يعزز اإلشراف الداعم بشكل أكبر بمقدرات العامل الذاتية للتعديل‪• .‬‬
‫فالمشرف عليهم يردون على ضغط اإلشراف من خالل اإلستعداد‬
‫النفسي للمشرف‪ .‬و هدفهم هو تحديد أنواع السلوك التي ستحصل على‬
‫القبول و تلك التي سيتم رفضها‪ .‬و ثم يقوم المشرف عليهم بعرض‬
‫لذاتهم و الذي سيضمن الموافقة القصوى و عدم الموافقة األدنى‪ .‬اما ما‬
‫قاله جولدهامر (‪ )1969‬عن المدرسين في اإلشراف ‪ ،‬بأنه يمكن تطبيقه‬
‫و بشكل موازي للعاملين اإلجتماعيين‪ :‬لقد تعلموا‪ ،‬التكيف مع الضغوط‬
‫في عالقة اإلشراف‪ " ،‬كيف يخمنوا تفكير المشرف للمرة الثانية‪ ،‬كيف‬
‫يتوقعوا ما الذي سيسعده‪ ،‬كيف يقوموا بوضع اإلنجازات على مراحل‬
‫امامه‪ ،‬حتى يراقبه و كيف يبهجونه من أجل أن يحميهم"‪)64( .‬‬
 ‫العاب يمكن استخدامها في العالقة االشرافية‬
‫تستخدم لنقل السيطرة من المشرف الى المشرف •‬ ‫الفكاهة في االشراف •‬
‫الفكاهة‪ ،‬مثل األلعاب‪ ،‬تساعد على السيطرة على و تخفيف ضغوط العمل •‬
‫عليه‬ ‫( كاي و فورتشن ‪ ،2001‬ساوثويك‪،‬فيثيلنغهام‪ ،‬و تشارني ‪ .)2005‬و بشكل‬
‫على الرغم من أن تلك األلعاب الدفاعية تساعد •‬ ‫مغاير لألالعيب‪ ،‬فإن إمتالك حس من الفكاهة مثل الذي تم شرحه سابقا ً هو امر‬
‫حيوي لإلشراف الفعال ( كامبيل ‪ .)2006‬في دراسة قام بها كروس و براون‬
‫المشرف عليه على التكيّف مع الضغوطات المثيرة‬ ‫(‪ ،)1983‬أبلغ المشرف عليهم "بإستخدام الفكاهة في جلسات اإلشراف بشكل‬
‫للقلق‪ ،‬فهي لربما كانت مختلة و مخربة ألهداف‬ ‫متكرر"‪ .‬راجع أيضا ً كونسالفو (‪ ،)1989‬فينتون (‪ ،)1989‬و ديكر و روتوندو‬
‫(‪ .)1999‬من الممكن إستخدام الفكاهة على يد المشرف عليه إليصال تذمراتهم‬
‫العالقة اإلشرافية‪ .‬و بالتالي لربما إحتاج المشرف‬ ‫و عدم شعورهم بالرضى‪ ،‬من التي يتردد في رفعها مباشرة‪ .‬تساعد الفكاهة في‬
‫‪.‬لتكسير األلعاب‬ ‫تخفيف توتر العامل من خالل تحويل الممنوع إلى مسموح‪ .‬فالتعليقات الساخرة‬
‫و الودودة تسمح بالتعبير عن العدوانية تجاه متلقي الخدمة و المشرفين‪ .‬و هي‬
‫تقترح بأن العامل ال يعني بشكل حقيقي الذي يقوله و يتوقع أن يتم تبرير ذلك‬
‫‪.‬له‪ .‬و عندما يرد المشرف بالتأديب‪ ،‬فهي إشارة بأنه ال يستحمل المزاح‬
‫تنزع الفكاهة لتخفيف الدفاعية و تساعد في التسامح في نقاط •‬ ‫يوجد تردد في توظيف الفكاهة‪ -‬اوال‪ ،‬ألنها تعتبر غير •‬
‫الخالف ( لوثان ‪ .)2008‬و هي تريح من التوترات و تسمح لنا‬ ‫مهنية‪ ،‬و ثانياً‪ ،‬كرد على اإلدراك بان اإلستخدام الخاطىء‬
‫برؤية المشكالت من منظور مختلف من خالل جدية لعوبة‪ .‬و هي‬ ‫للفكاهة من الممكن أن يكون مهين و مؤذي ( فوفيت‬
‫تساعد في التعامل بشكل أكثر فاعلية مع بعض اإلحباطات التي ال‬
‫‪ .)2009‬إن اإلستخدام المنتج و المالئم للفكاهة يتطلب‬
‫يمكن تجنبها في العمل‪ .‬و هي توفر المسافة و اإلنفصال عن‬
‫األوضاع الموترة‪ .‬فالتفاعالت الهزلية بين المشرف و المشرف‬
‫المهارات‪ ،‬الحساسية ‪ ،‬التوقيت ‪ ،‬و المزاج الذي يدرك‬
‫‪.‬عليه تنزع لتخفيف المسافة بينهم و تزيد من الشعور بالمساواة‬ ‫الجوانب الهزلية للموقف‪ .‬من أجل تحقيق هدفها‪ ،‬تحتاج‬
‫للمشرف أحقية أكبر في إطالق المالحظات المضحكة المازحة اكثر •‬ ‫الفكاهة ألن تكون رداً إبداعيا ً و عفويا ً لوضع محدد‪ .‬ألن‬
‫من المشرف عليه‪ .‬و اإلستخدام المتكرر للفكاهة من قبل المشرف‬ ‫الفكاهة تعتمد على رد فعل الشخص الذي تشاركه فيها‪ ،‬و‬
‫في التعامالت اإلشرافية يرسل برسالة ان الفكاهة هي نوع مقبول‬ ‫من الممكن أن يرفض المشرفين توظيف الفكاهة حتى‬
‫‪.‬من التواصل‪ .‬و هذا يحرر المشرف عليه ليشارك في الفكاهة‬ ‫‪.‬يعرفوا المشرف عليه بشكل أفضل و بعد ان تتوضد العالقة‬
‫ملخص •‬ ‫اإلشراف عنصر مركزي لممارسة العمل االجتماعي الفعال‪ .‬وأظهرت النتائج أنه بينما كان •‬
‫اإلشراف الداعم يهتم بمساعدة المشرف عليه في التعامل مع الضغوطات المتعلقة في العمل‪ ،‬و في تنمية •‬ ‫األخصائيون االجتماعيون يتلقون اإلشراف ‪ ،‬لم يتلق بعضهم اإلشراف بشكل منتظم ومتسق‪ .‬لذلك‬
‫التصرفات و المشاعر التي توصل ألفضل أداء للعمل‪ .‬بينما يهتم اإلشراف اإلداري و التعليمي باإلحتياجات‬ ‫يُعتقد أن اإلشراف الجيد والمنظم والمنتظم يجب أن يكون إلزاميًا في جميع أماكن العمل‬
‫‪.‬اإلجرائية ذات الفائدة‪ ،‬فإن اإلشراف الداعم يهتم باإلحتياجات التعبيرية‬ ‫االجتماعي‪ .‬مفتاح اإلشراف الفعال هو وجود مشرف مدرب ‪ ،‬ولكن حيث يبدو أنه ال يوجد تدريب‬
‫المصدر الرئيسي للتوترات المتعلقة بالعمل للمشرف عليه هو األداء و تلبية المطالب لإلشراف اإلداري‪ ،‬و يطالب •‬
‫إشراف محدد متاح ‪ ،‬ربما ينبغي توفير دورة تدريبية إشرافية إلزامية ألولئك الذين يرغبون في أن‬
‫التعليم باإلشراف التعليمي‪ ،‬ومتلقي الخدمة‪ ،‬السياق التنظيمي و لطبيعة مهام الخدمة اإلجتماعية‪ ،‬و العالقة مع‬
‫‪.‬يصبحوا مشرفين‪ .‬بهذه الطريقة يمكنهم تقديم عملية إشراف فعالة للمشرفين عليهم‬
‫‪.‬المشرف‬
‫عند تطبيق أهداف اإلشراف التعليمي‪ ،‬يسعى المشرف لمنع تطور األوضاع ذات التوتر المحتمل‪ ،‬أن يخرج •‬ ‫أظهرت النتائج أن جلسات اإلشراف ليست كلها تتخذ نفس األسلوب أو الهيكل‪ .‬قد تعاني بعض •‬
‫العامل من التوتر‪ ،‬أن يخفف من التوتر الذي يصيب العامل‪ ،‬و أن يساعده في التعديل مع الضغوط‪ .‬المشرف‬ ‫األماكن أو الوكاالت من نقص في الموظفين أو مثقلة بالحاالت وال تستطيع توفير إشراف متوازن‬
‫موجود ومن السهل الوصول إليه‪ ،‬و هو يعطي إحساس بالثقة بالنفس للعامل‪ ،‬يزوده بالمنظور‪ ،‬يبرر فشله عند‬ ‫بشكل جيد‪ .‬يجب أن يشتمل اإلشراف على الوظيفة اإلدارية والداعمة والتعليمية ويجب تدريس هذه‬
‫الحاجة‪ ،‬يزوده بالمصادقة على قراراته و يشاركه المسؤولية للقرارت المختلفة‪ ،‬و يوفر الفرصة للعمل المستقل و‬ ‫الوظائف خالل الدورة التدريبية حتى يكون للمشرفين تركيز واضح عند اإلشراف‪ .‬أخيرًا ‪ ،‬من‬
‫‪.‬للنجاح المرجح في تحقيق المهمة‬ ‫أجل توفير إشراف فعال ‪ ،‬يجب صياغة عقد واضح وموجز في جلسة اإلشراف األولى حيث‬
‫متلقي الخدمة‪ ،‬مجموعة الزمالءـ‪ ،‬و قدرات العامل الذاتية على التعديل هي مصادر إضافية للدعم لدى المشرف •‬ ‫‪.‬سيشكل هذا األساس لجلسات اإلشراف المستقبلية‬
‫‪.‬عليه‬
‫أخي ًرا من المؤلفات التي تمت مراجعتها وإجراء المقابالت ‪ ،‬يبدو أن المشاركين في الغالب رددوا •‬
‫يشارك المشرف عليهم في إجراءات و ألعاب متنوعة‪ ،‬و التي من الممكن أن تساعد في التعامل مع التوترات في •‬
‫‪.‬العمل‬
‫اآلراء التي عبر عنها المنظرون‪ .‬وقد أدى ذلك إلى استنتاج مفاده أن اإلشراف الفعال والمتوازن‬
‫اإلستخدام الحكيم للفكاهة في التفاعل اإلشرافي هو مساعد في تخفيض التوتر و يساهم في عالقة مشرف‪ -‬مشرف •‬ ‫‪.‬ضروري ألفضل الممارسات والخدمة المقدمة للعمالء‬
‫‪.‬عليه اكثر إيجابية‬