1.

UVOD
Osnovni cilj preduzea DOO ,,Simon Voyages , pored kvalitetnog i pouzdanog prevoza putnika, predstavlja ostvarivanje materijalne dobiti. Ova dobit moe se ostvariti poveanjem prihoda i smanjenjem trokova. Poveanjem dobiti poveavala bi se konkurentnost preduzea, to bi omoguilo kvalitetnije obavljanje prevoza putnika. U vreme trinog naina poslovanja, gdje je konkurencija nemilosrdna, ostaju samo oni prevoznici koji svoje trokove svedu na minimum. Saobraaj je grana materijalne proizvodnje koja omoguuje vezu izmeu proizvodnje i potronje i predstavlja veoma kompleksnu djelatnost. Jednu od definicija ove djelatnosti formulisao je dr Milan Ademovi i ona glasi: ,,Transportna ili saobraajna delatnost predstavlja prenos, prevoz i transport dobara, ljudi i informacija u okviru proizvodne ljudske delatnosti.

Saobraaj kao grana materijalne proizvodnje ima i odreenih specifinocti, vezanih za : - Karaktere procesa rada i rezultate rada u odnosu na ostale oblasti materijalne proizvodnje. Ovdje je rezultat rada pruanje saobraajne usluge; - Ulogu saobraaja u procesu drutvene reprodukcije i - Dinamiku razvoja strukture saobraajnog sistema, odnose na saobraajnom tritu i unutranju organizaciju saobraajnog sistema i preduzea.

Saobraaj kao proces rada utkan je u sve faze procesa reprodukcije i javlja se u okviru proizvodnje i prometa. Zbog toga se svaki poremeaj u njegovom funkcionisanju neposredno odraava na tokove procesa drutvene reprodukcije. Saobraaj daje impulse razvoju privrede, a, istovremeno, mijenja i njenu strukturu, utiui na mijenjanje strukture saobraajnog sistema.

2. Misija preduzea

Po poslovniku o radu, Simon voyages je preduzee koje je nizom dugoronih opredeljenja usredsreeno na svakodnevno poboljanje kvaliteta prevoza putnika u gradskom, prigradskom i meumjesnom saobraaju. Cilj preduzea je da se postigne takav nivo kvaliteta po kojem bi preduzee bilo prepoznatljivo i uzor za sva preduzea iste djelatnosti, u zemlji i ire. U ostvarenju tog cilja preduzee e:

Obnavljati vozni park, modernim i savremenim autobusima, Uvoditi moderna tehniko-tehnoloka dostignua u obeleavanju pravca kretanja autobusa, prodaji i naplati prevoza i ostalih usluga, Osavremenjavati komunikaciju sa svima zainteresovanima, a posebno sa korisnicima naih usluga, Vriti obuku svojih kadrova Povezivati se sa preduzeima iste ili sline djelatnosti radi sticanja uvida u najsavremenija tehnika i druga dostignua u javnom prevozu putnika.

Misija preduzea treba da definie zato preduzee treba da postoji. Misija preduzea predstavlja osnovni okvir poslovanja i razvoja. Prilikom pisanja misije treba biti kreativan i pri tom voditi rauna da bude odreena: svrhom postojanja, strategijom dejstva, pokretakim polugama koje pokreu zaposlene i standardima ponaanja. Kroz ovakav nain rada preduzee eli da postane cijenjen, potovan i pouzdan partner u ivotu i radu svakog naeg korisnika, kao i naih poslovnih partnera. Preduzee Simon voyages je preduzee koje tei zadovoljenju potreba korisnika i unapreenju procesa rada, zadovoljenju potroaa i obezbeenja kvaliteta i uslova drutvenih potreba.

3. Vizija
Vizija predstavlja dalekosean pogled u budunost i najopti izraz namjeravanih pravaca razvoja preduzea. Ona treba da inspirie, usmjerava i koordinira aktivnosti zaposlenih na realizaciji ciljeva. U ovom preduzeu vizija predstavlja visoko razvijen, efikasan, siguran, ekoloki prihvatljiv i moderan prometni i komunikacijski sastav, potpuno integriran u mreu glavnih meunarodnih prometnih pravaca, koji najbolje iskoritava prometni i geografski poloaj i zadovoljava potrebe teretnog i putnikog prevoza.

Vizija preduzeca Simon voyages je da ostane poeljan partner, poznat po visokom nivou kvaliteta proizvoda i usluga, potenim i brino njegovanim odnosima i zatiti interesa naih kupaca i partnera, zaposlenih radnika i vlasnika preduzea. Vizija treba da bude tako sastavljena da jasno pokazuje kuda preduzee ima nameru da se kree. Primeri vizije: Naa vizija je da budemo sinonim za kompaniju koja stalno postavlja vie standarde kako u oblasti poslovanja, , tako i u oblasti ivljenja i koja, ne samo da uvodi nove navike i trendove, nego ih i predvia i kreira. Da budemo sinonim za kompaniju koja posluje u dosluhu s vremenom koje dolazi.

4. Ciljevi
Ciljevi preduzea odreuju tenje preduzea u postupcima zadovoljenja misije preduzea, eljena budua stanja i rezultate koje je potrebno ostvariti planiranim i organizovanim aktivnostima struktura preduzea. Ciljevi predstavljaju primarnu plansku odluku u postupku razvoja preduzea. Ciljevima su podreene sve druge planske odluke i pojedinani planovi i programi. Ciljevi su najznaajniji pokretai ukupne aktivnosti preduzea i sredstvo kontrole efikasnosti rada. Ciljevi se, u odnosu na vremensku odrednicu, mogu podeliti na:
o o o

kratkorone koji se odnose na period do jedne godine srednjorone koji obuhvataju vremenski interval od jedne do pet godina dugorone koji se odnose na vremenski period dui od pet godina Ciljevi, takoe, mogu biti osnovni (opti) kao to su: kvalitet ivota zaposlenih, opstanak i razvoj preduzea na tritu i sl.; i posebni (specifini) kao to su: rast udela preduzea u tritu, rast drutvene odgovornosti, ostvarivanje uslova za izgradnju imida preduzea itd. Svaki ispravno iskazan cilj mora da sadri odgovore na pitanja:

o o o

ta je eljeni ishod? Koji se uslovi moraju ispuniti za njegovu realizaciju? Po kom standardu se oderuje uspenost realizacije cilja?

Iz svega iznijetog, dolazi se do zakljuka da ciljevi moraju bii:

o o o

Odreeni Merljivi i Da opisuju rezultat koji je vidljiv za zaposlene.

5. FORMULISANJE strategije
TRANZICIJE Smanjivanje proizvodnih linija, Isticanje inovacionog procesa, Isticanje redukcije trokova, Paljiva selekcija kupaca, Horizontalna integracija, Meunarodna ekspanzija.

Faze procesa formulisanja strategije: 1. identifikacija strategije, 2. analiza okruenja, 3. analiza resursa, 4. analiza odstupanja, 5. varijante strategije, 6. vrednovanje strategije, 7. izbor strategije.

6. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Strategija mora biti prevedena u konkretnu akciju i ta akcija mora biti paljivo sprovedena (implementirana). Implementacija se uspjeno zapoinje u tri meusobno zavisne faze: 1. Identifikacija mjerljivih zajedniki odreenih godinjih ciljeva. 2. Razvijanje posebnih funkcionalnih strategija. 3. Razvijanje i uvezivanje konciznih politika za donoenje odluka. Godinji ciljevi predstavljaju konkretne, mjerljive (dogledne) planove onoga ta jedna organizaciona podjedinica treba da uradi da bi doprinijela ispunjavanju glavne poslovne strategije. Godinji ciljevi usmjeravaju implementaciju kroz pretvaranje dugoronih ciljeva u konkretne i kratkorone. Dok takvi ciljevi razjanjavaju dugoronu svrhu (ciljeve) glavne strategije i osnovu za procjenu uspjenosti iste, dotle su oni manje korisni za usmjeravanje operativnih strategija i momentalnih djelovanja (akcija) potrebnih za implementaciju glavne strategije. Jedan godinji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili vie dugoronih ciljeva glavne poslovne strategije. Da bi se ovo postiglo od velike je vanosti da se shvati kako napraviti razliku izmeu dva tipa ciljeva. 4 osnovne dimenzije prave razliku izmeu godinjih i dugoronih ciljeva: Vremenski rok - dugoroni ciljevi se obino prave za period od 5 ili vie godina. Godinji ciljevi su neposredniji, i obino se prave za period od 1 godine. Implementiranje glavne strategije zahtjeva koordinirane intergrirane ciljeve. Uspjena implementacija strategije zavisi od koordinacije i integrisanja operativnih jedinica. Ovo se pospjeuje kroz izradu kratkoronih (godinjih) ciljeva. Takoe, implementiranje strategije zahtijeva konzistentnost godinjih ciljeva. Godinji ciljevi su konzistentniji ukoliko je za svaki cilj jasno zacrtano ta se treba uraditi, kada se to treba uraditi, i kako da se ocjeni ono sto je uraeno. Ciljevi se tada mogu koristiti za praenje efektivnosti jedne operativne jedinice i, kolektivno, napretka prema poslovnim dugoronim ciljevima. Uspjena implementacija zahtjeva mjerljivost godinjih ciljeva. Ovo se obino sprovede tako sto se na poetku panja stavlja na mjerljive aktivnosti, a nakon toga se odreuju prihvatljivi i mjerljivi rezultati.

Proces strateskog planiranja Ciklus odreivanja cilja Predsednik kompanije odreuje ciljeve kompanije, Lideri divizija odreuju okvir delatnosti, Predsednik kompanije na predlog lidera divizije odreuje portfolio preduzea
5

Ciklus izrade strategije Poetak izrade strategije, Lideri divizije stavljaju na raspravu kratkorone i dugorone ciljeve, Funkcionalne jedinice izrauju strateke alternative, Lider divizije brine o elementima poslovne strategije, Predsednik kompanije odluuje o potrebnom angaovanju kapaciteta I resursa. Ciklus operativnog planiranja Predsednik kompanije daje na izradu operacione planove i akcione programe, Lideri divizija daju nalog rukovodiocima funkcionalnih jedinica za izradu operativnih planova, Rukovodioci funkcionalnih jedinica daju liderima divizija operativne planove na odobrenje, Lider divizije odobrava operativni plan divizije Predsednik kompanije odobrava operativni plan kompanije,

7. Strateska kontrola
Kontrolisanje uopste oznaava proces u kojem se upotrebom odgovarajuih metoda, mehanizama i tehnika kontrolise i mjeri stupanj i vjerovatnoca postavljenih planova te se, ako je potrebno, obavlja njihova korekcija, a sve u funkciji osiguravanja pretpostavki za dostizanje ciljeva i misije preduzetnickeaktivnosti. Temeljna svrha strateske kontrole je da pomogne vrhovnom menadmentu u ostvarivanju ciljeva preduzeca pomou nadzora , odnosno moemo rei da je kontrola povratna veza koja osigurava da se utvrdi jesu li sve etape procesa strateskog menadmenta izvedene primjereno i kako funkcionisu.Strateska kontrola se sprovodi kako bi se osiguralo ostvarenje svih planiranih rezultata tokom procesa strateskog menadmenta. Strateska kontrola predstavlja specijalni tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i evaulaciju procesa strateskog menadmenta kako bi se osiguralo njegovo unaprijedjenje i funkcionisanje.

Cetiri temeljna razloga zbog kojih se sprovodi strateska kontrola: 1. Promjena okoline: preduzee ima malu ili nikakvu kontrolu nad brojnim faktorima okoline. Preduzee mora preduzeti korektivne akcije kad se osjeti negativan uticaj tih faktora. 2.Delegiranje: ova vrsta problema je u efikasnost ljudskih resursa. Potrebno je osigurati pokretanje odgovornosti za ostvarenje ciljeva. 3.Kompleksnost preduzea: kompleksnost organizacijske strukture more predonositi tetnim uticajima za uspjeno ostvarenje ciljeva. 4.Menadzerske greke: iracionalno ponaanje menadzera moze imati tetan uticaj na uspjenost ostvarenja ciljeva. Ceste su greke miljenja ili sistemskog odlucivanja

8. SWOT ANALIZA SIMON VOYAGES sa procjenom budue strategije poslovanja

Strategijsko upravljanje predstavlja proces pomou kojega najvie rukovodstvo (top menadment) trasira perspektivu, obezbeuje misije da bi se realizovali dugoroni ciljevi. Vrenjem stalne procjene strategije i usvojenih programa na bazi rezultata vri se korigovanjestrategije. Strategija Simon voyages opisuje nain na koji e ona ostvariti ciljeve, imajui pri tome u vidu: prijetnje (opasnosti) i pogodnosti (mogunost) okruenja kome pripada, kao i slabosti (kojima je optereena) i potencijalne snage kojima raspolae. Strategija obezbjeuje osnovno razumijevanje procesa pomou kojih e ova firma postati i ostati konkurentna. Tri osnovne odrednice strategije su: spoljanje okruenje (anse i prijetnje); unutranja strategija u firmi (snage i slabosti); ciljevi koje treba ostvariti.

Za analizu trine pozicije, odnosno poloaja, u odnosu na konkurenciju, razvijen je niz tehnika, kojima pripada i SWOT analiza. Pogodnost SWOT analize, jer se preko nje mogu pratiti pojave i uticaji koji se javljaju kada se odstupi u realizaciji usvojene strategije ili doe do poremeaja u okruenju; izmjene u razvojnim planovima znaajnih (komponenti) simon voyages; promijenjeni zahtjevi korisnika; stav javnog mnjenja i slino. U ovoj fazi definie se i nivo kvaliteta koji simon planira da prui korisnicima. Nivo pruenog kvaliteta prati se preko pokazatelja, koji predstavljaju mjerne veliine i iskazani su u kartama procesa. Drugu fazu ini razvrstavanje parametara i njihovo grupisanje u etiri grupe: prijetnje, pogodnosti, snage i slabosti. Prijetnje i pogodnosti spadaju u parametre okruenja, a snage i slabosti u parametre unutar simon voyages. Najznaajniji postupak druge faze jeste razvrstavanje grupe parametara koje treba rasporediti u SWOT matricu. Formiraju se zajednike grupe za praenje parametara: snage i prijetnje (ST); slabosti i prijetnje (WT); slabosti i pogodnosti (WO) i snage i pogodnosti (SO).

ORGANIZACIONA EMA PREDUZEAZA PREVOZ PUTNIKA DOO SIMON VOYAGES

Organizaciona struktura DOO ,,Simon Voyages Berane Tehnicki sektor vri kompletnu kontrolu poevi od voznih isprava do kontrole vozila i zaposlenih u pomenutom sektoru. Ovaj sektor zapoljava 70 radnika. Komercijalni sektor vri nabavku rezernih delova i sav neophodan materijal za rad. Ovaj sektor zapoljava 12 radnika. Pravni sektor vodi evidenciju o zaposlenim radnicima, odjavi i prijavi radnika, vodi sudske sporove, i izrauje pravilnike. U sklopu ove slube nalazi se i sluba protiv poarne zatite i obezbezbeenja. Ovaj sektor zapoljava 4 radnika.

9. PREVOZ PUTNIKA

Na sledeoj slici prikazani su izgledi autobusa koji se koriste za potrebe meumjesnog, meugradskog i meunarodnog saobraaja. Fotografije su nainjene u autobazi preduzea.

Slika br. 3. 1 Vozila preduzea DOO Simon Voyages

10

Preduzee mora teiti modernizaciji tj. uvoenju inovacija u prevoz, poboljavanju usluga i boljom tehnikom i tehnolokom iskorienju vozila jer konkurencija na tritu vremenom postaje sve vea i vea. Radi postizanja zamiljenih ciljeva, svako preduzee mora imati dva strateka pristupa prilikom prevoza putnika:

1. Korienje novih tj. savremenih tehnika i tehnologija 2. Permanentno unapreenje eksploatacije transportnih sredstava i poslovanja preduzea.

10.PREDLOG MJERA ZA POBOLJANJE POSLOVANJA PREDUZEA DOO SIMON VOYAGES BERANE

Stanje u kakvom se trenutno nalazi preduzee DOO Simon Voyages potrebno je poboljati preduzimanjem konkretnih mjera sa ciljem poboljanja nepovoljnih pokazatelja. Iz tih razloga, mere poboljanja stanja preduzea potrebno je usmeriti prema sledeem:

Potrebno je rashodovati sva vozila u voznom parku preduzea starosti preko 10, ije je tehniko stanje na takvom nivou da je neisplativo tj. neracionalno ulagati u njihovu generalnu opravku i u njihovo odravanje, Planski treba vriti realizaciju generalnih opravki vozila starijih od 10 godina odnosno tek kada je komisijskom i strunom procenom zakljueno da je tehniko stanje vozila na takvom nivou koje omoguava racionalno ulaganje u njihovo odravaje i generalnu opravku, Analizom parametara parametara rada i eksploatacije voznog parka moemo vidjeti da su neki parametri ispod oekivanog nivoa za jedno preduzee koje bi da posluje sa to manje gubitaka. U narednom periodu treba poraditi na poboljanju tih parametara.

11

 Na osnovu podataka o strunoj spremi zaposlenih broj zaposlenih sa visokom strunom spremom, treba teiti zapoljavanju visoko obrazovanih iskustvom, znanjem i kreativnim nastupom na omoguili zadravanje trenutnih tj. postojeih i linija,

primeuje se veoma nizak to ukazuje da preduzee kadrova, koji bi svojim tritu prevoznih usluga doprineti otvaranju novih

Preduzee treba teiti ka nastavljanju procesa intenzivnijeg obnavljanja voznog parka, ime bi se stvorili uslovi za efikasniji, pouzdaniji, rentabilniji i bezbedniji saobraaj, U okviru preduzea bi trebalo formirati efikasniju marketing slubu, koja bi koncipirala novi marketinki nastup preduzea na tritu prevoznih usluga (odnosi se na maksimalnu uposlenost voznog parka uz potovanje zahteva putnika za odreenim kvalitetom prevozne usluge, komfora i bezbednosti). Preduzee do sada nije vodilo provjeru elemenata sistema kvalitete usluga, to bi u budunosti trebalo da postani praksa. Kako bi preduzee izvrilo unapreenje usluge, nepophodno je sprovoditi istrivanja kroz odreeni vremenski period. U preduzeu DOO Simon Voyages Berane ne postoji sliba koja se bavi kontrolom bezbjednosti saobraaja. U okviru preduzea trebalo bi formirati posebnu slubu bezbjednosti saobraaja, kao i slubu saobraajne kontrole.

12

11.ZAKLJUAK

Na osnovu iznijetog, u vremenu kada je platena mo graana skromna, a cijene goriva i rezervnih djelova visoke, transportno preduzee posluje na granici rentabilnosti i stoga mora preduzeti sve rapoloive mjere kako bi smanjilo trokove i ostvarilo dobit. Moemo zakljuiti da bi posebne efekte ostvario elektronski tarifni sistem, ijom primjenom bi dolo do znaajnog smanjenja trokova, a samim tim i poveanje dobiti.

Osnovni razlozi smanjenja tehnike ispravnosti vozila i niskog koeficijenta tehnike ispravnosti vozila, uzrkovana je starou jednog dijela voznog parka. To poveava trokove odravanja vozila. Ovo se i nepovoljno odraava na bezbjednost saobraaja, ime se dovode u opasnost putnici koji se prevoze, iako u proteklim godinama nije zabiljeen znaajan broj saobraajnih nezgoda.

Kvalifikaciona struktura zaposlenih nije na potrebnom nivou. Kroz zapoljavanje visoko obrazovanih kadrova, preduzee treba da prati nove tehnologije rada i razvoja i podie ukupan nivo usluge korisnicima. Upravo zbog toga uspenost i rentabilnost poslovanja u tekuem periodu ne moe se smatrati zadovoljavajuim, a i zbog nivoa investicija u nova vozila koji nije dostigao potrebne vrednosti.

Preduzee treba teiti u narednom periodu ka poveanju afirmisanosti na tritu odnosno privlaenju novih korisnika. Posledice niskog standarda putnika odraavaju se na privlaenje novih putnika na postojeim linijama i poveanje oboma rada u slobodnom saobraaju. Meutim sa poveanjem komfora, sigurnosti, udobnosti i pouzdanosti prevoza, kao i boljim informisanjem putnika i boljem marketinkom pristupu, treba graditi ugled kod korisnika prevoza.

13

12. LITERATURA

[1] Gladovi, P.,(2011.) Drumski sobraaj, Berane.

[2] Internet www. autoprevoznopreduzee.com

[3]Internet clanci o simon voyages.

[4]Internet www.drumski saobracaj.com

[5] Analiza rada d.o.o simon voyages-a

14