UNIVERZITET U TUZLI

EKONOMSKI FAKULTET

Odsjek Ekonomija

kolska 2014/2015.

STILOVI VOENJA:BIHEVIORISTIKI I TRAIT PRISTUP

Predmetni nastavnik: Prezime,ime i broj indeksa studenata

Dr.sc. Adil Kurti, red.prof. Mosorovi Kenan I-3216/13

Tuzla, 25.10.2014.godine Malkoevi Eldar I-3330/13

Liki Bakir I-3180/13

SADRAJ

1.UVOD ........................................................................................................................................................ 1
2.VOENJE I PRISTUPI VOENJU .......................................................................................................... 2
2.1 MODELI OSOBA TRAIT PRISTUP .............................................................................................. 5
2.1.1.FAZE U RAZVOJU MODELA OSOBINA ................................................................................ 6
2.1.2.STUDIJE ISTRAIVANJA MODELA OSOBINA .................................................................... 7
2.2.BIHEVIORISTIKI MODELI I STILOVI VODSTVA .................................................................... 8
2.2.1. TEORIJSKE ODREDNICE STILOVA VODSTVA MENADERA ........................................ 8
2.2.2 MODELI STILOVA VODSTVA ............................................................................................. 11
3.ZAKLJUAK .......................................................................................................................................... 12
4.LITERATURA ......................................................................................................................................... 13
1.UVOD

U ovoj seminarskom radu emo prouavati stilove voenja sa akcentom na bihejvioristiki i trait
pristup ili stil. Na poetku su definisani kljuni pojmovi: voenje, trait pristup i bihevioristiki
pristup voenju. Identificirane su razlike izmeu razliitih pristupa voenju u Americi, Kini i
Japanu u tabeli 1.1 Kasnije se definiu i razrauju trait i bihejvioristiki pristupi voenja.
Posljednji dio seminarskog rada je zakljuak u kojem su autori (Mosorovi Kenan, Liki Bakir i
Malkoevi Eldar) seminarskog rada, studenti Ekonomskog fakulteta u Tuzli, iznijeli svoje
miljenje te dali sumiran zakljuak koje se odnosi na voenje i stilove voenja sa naglaskom na
bihejvioristiki i trait stil. Na samom kraju seminarskog rada se nalaze popis izvora odnosno
literatura iz kojih su prikupljani podaci za obradu teme seminarskog rada.

Voenje je veoma bitna funkcija menadmenta, toliko bitna da je mnogi stavljaju kao
najvanijom funkcijom te je klasifikuju kao podsistem menadmenta. Voenje je vjetina koju
treba da posjeduje svaki menader. Da bi menader postigao ili ispunio organizacijske ciljeve on
mora da upravlja resursima. Najbitniji resurs u svakoj organizaciji su ljudi.Kako emo iskoristiti
taj resurs uveliko ovisi o vjetini voenja menadera. Dobar voa/menader e iz svojih radnika
izvui maksimum te ak i nadahnuti ih da proiruju svoje znanja putem svakodnevnog uenja.
Voa takoer treba da ui, on svakodnevno treba da upija znanje kako bi mogao biti konkurentan.
U dananjem globalizovanom vremenu konkurencija je ogromna te se zbog toga dobre voe
moraju diferencirat od drugih prosjenih voa ili menadera. Svi vlasnici kapitala trae odline a
ne prosjene menadere.

1
2.VOENJE I PRISTUPI VOENJU

If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a
leader. John Quincy Adams1

(Ako vaa dijela inspiriu druge da vie sanjaju, ue, rade i postanu vie onda ste vi voa - John
Quincy Adams)

Kao to je ameriki politiar i biznismen John Adams rekao dobar voa treba da svojim radom,
odnosno dijelima, inspirie ljude te ih potake na psiholoki rast. Voe upravljaju ljudima, a ljudi
su dio svake organizacije.U organizaciji su menaderi voe.Posao menadera je da upravlja
ljudima i da uz pomo njih postigne organizacijske ciljeve. Voenje je jedan veoma bitan aspekt
menadmenta budui da menadment upravlja ljudskim resursima i rezultati koje postiu, a oni
su direktna posljedica upravljanja, uveliko ovise o njihovoj vjetini i stilu voenja. Definicija
voenja glasi:

Voenje je proces, u kome voa na osnovu svojih posebnih sposobnosti, linih karakteristika i
znanja, te, za njega karakteristinog ponaanja, utjee na ljude, da bi (zajedniki) dostigli
(dogovorene) ciljeve. 2 Glavna zadaa voenja je usmjeravanje saradnika ka postavljenim
ciljevima, utjecajem na njihovo ponaanje i djelovanje.3

Voenje je jedna od temeljnih funkcija menadmenta. Pored voenja u funkcije menadmenta

ubrajamo i planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima i kontrola. U teoriji su
sve funkcije menadmenta ravnopravne ali mnogi ekonomisti odnosno menaderi smatraju
voenje kao kljunom funkcijom koja se ipak izdvaja od drugih osnovnih funkcija menadera. U
mnogo deifnicija menadmeta se voenje istie kao podsistem ili podproces menadmenta.

Razliite drave koriste razliite pristupe voenju. U nastavku teksta e tabelarno biti prikazane
razlike izmeu japanskog, amerikog i kineskog voenja.U tabeli 1.1 moemo primjetiti da iako
Kina, Amerika i Japan imaju sline ciljeve ipak se razlikuju u nainu pristupanja ostvarivanju tih
ciljeva.

1
http://www.forbes.com/sites/ilyapozin/2014/04/10/16-leadership-quotes-to-inspire-you-to-greatness/
2
Adil Kurti, Menadment poslovnih sistema, Off-Set Tuzla, 2011, str 459
3
ibidem

2
I cannot give you the formula for success, but I can give you the formula for failure, which is:
Try to please everybody. Herbert Swope4

("Ne mogu vam dati forumulu za uspjeh, ali vam mogu dati formulu za neuspjeh, koja glasi:
Probaj zadovoljit svakoga" - Herbert Swope)

Voe trebaju da razumiju da ne mogu svakome udovoljiti, elje podreenih su brojne i raznolike.
Pokuaj da se svi radnici ili pripadnici organizacije zadovolje e uvjek zavriti neuspjehom.
Voa ne treba da bude najpopularnija osoba, iako je to poeljno, ve onaj ko e donositi prave
odluke u pravo vrijemo, treba biti osoba koja e maksimalno iskoristit svoje ljude te zajedno sa
njima dijeloviti i uiti. Da, i voa treba da svakodnevno ui i prilagoava svoje odluke u odnosu
na okolnosti koje se u dananjem globalizovanom okruenju mijenjaju iz dana u dan, naroito u
zemljama u razvoju kao to su Bosna i Hercegovina, Srbija itd. Dobar voa takoer treba da
posjeduje odline komunikacijske vjetine. Komunikacija sa podreenim je veoma znaajna, a
posljedice loe komunikacije znaju biti fatalne. Voa odluke donosi danas, a posljedice osjeti
kasnije.

The challenge of leadership is to be strong, but not rude; be kind, but not weak; be bold, but not
bully; be thoughtful, but not lazy; be humble, but not timid; be proud, but not arrogant; have
humor, but without folly. Jim Rohn5

(Izazov vostva je biti jak, ali ne nepristojan; biti ljubazan, ali ne slab; odvaan, ali ne siledija;
obziran, ali ne lijen; biti skroman, ali ne stidljiv; biti ponosan, ali ne arogantan; imati smisla za
humor, ali bez pretjerivanja) - Jim Rohn

Na osnovu ovog citata Jim-a Rohn-a, amerikog poduzetnika, moemo zakljuiti da voa treba
da mnogo panje posvetu na balans. Svaka osobina voe postaje negativno utjecati na njega
ukoliko je ona odvedena u krajnosti

4
http://www.forbes.com/sites/ilyapozin/2014/04/10/16-leadership-quotes-to-inspire-you-to-greatness/
5
http://www.jimrohn.com/

3
 Tabela 1.1; razlike u stilovima voenja meu razliitim dravama

Voenje u razliitim Japan Amerika Kina

dravama

Voa djeluje kao Voa djeluje kao Voa djeluje kao elnik
Razlika 1 lan skupine te donositelj odluke skupine (odbora)
olakava i elnik skupine
drutvene odnose
Zapovjedni stil Zapovjedni stil (izraeno
Razlika 2 Paternalistiki stil (snaan, odluan, transakcijskom analizom,
odreen). odnosi roditelj - dijete)

esto
Razlika 3 Zajednike divergentne Zajednike vrijednosti,
vrijednosti vrijednosti, naglasak na skladu
olakavaju invdividualizam
saradnju ponekad ometa
suradnju

Izbjegavanje Konfrotacija
Razlika 4 konfortacije vodi licem u lice; Izbjegavanje konfrotacije
dvosmislenostima; ponekad
naglasak na naglasak
skladu nejasnoi

Kritine
komunikacije Komunikacija, Komunikacija odozgo
Razlika 5 odozgo prema primarno, prema dolje
dolje i odozdo odozgo prema
prema gore; dolje
odozgo prema
gore je esto i
nekritina
komunikacija

Izvor: Adil Kurti, Menadment poslovnih sistema, Off-Set Tuzla, 2011 str. 463

4
2.1 MODELI OSOBA TRAIT PRISTUP

Trajt pristup predstavlja najstariji stil vodstva. Zasnovan je na, ve objenjenoj genetikoj teoriji,
odnosno teoriji velikih ljudi, po kojoj je sposobnost efikasnog voenja priroena, pa
cjelokupnu povijest mogue objasniti kao seriju dogaaja koji su se desili pod uticajem velikih
ljudi - iji uredjeni kvaliteti ih tjera ka vodstvenoj poziciji. Naime uspjene voe posjeduju
odreene osobine, te je i njihovo djelovanje potrebno posmatrati kroz te osobine. Vjerovatnije su
snaga linosti I druge uroene karakteristike usmjerilo je rane istraivae leadershipa ka traganju
za obiljeima velikih ljudi: lina harizma, genijalan intelekt ili velika politika mo. Pri tome se
pod obiljejem podrazumjevaju jasno istaknuti kvaliteti i karakteristike osobe to zajedno
predstavlja njen karakter.6

Osnovno pitanje koje je zaokupljalo panju istraivaa jeste: ta je to to ini vou, odnosno sto
razdvaja vou od onog koji to nije? Prve studije koje su imale za cilj da otkriju odgovor na ovo
pitanje focus su stavile na line osobine. Petpostavka je bila dasu neki ljudi roeni voe
odnosno da je vodstvo uroen talenat. To onda znai da se mogu identificirati osobine koje ljude
ine voama, odnosno koje imaju voe a nemaju ih obini ljudi.ako bi se identifikovale te
osobine, onda bi se relativno jednostavno mogli birati ljudi za pozicijama na kojima je potreban
voa. Kao najrelativnije u tom pogledu, treba izdvojiti odvojene studije R. M. Stogdilla i R. D.
Manna koje nisu potvrdile polaznu premise trait pristupa ona prema kojoj osoba mora
posjedovati poseban set obiljeja da bi postal uspjen voa. 7

Nain na koji trait pristup funkcionira, zapravo je i njegova osnovna specifinost, koja se ogleda
u tome to on fokusira iskljuivo na vou, a ne na njegove sljedbenike ili na situacije. Centralna
figura procesa leadership je voa i njegova linost, a preduzeu e biti bolje ako ljudi na
rukovodeim poloajima pokazuju vodstvene osobine. S tim u vezi se koriste instrumenti u cilju
procjenjivanja linosti prilikom treenja odgovarajueg voe.

6
http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=165259
7
Kurti A., Kulovi D. , Poslovno Voenje, 2011. Sarajevo, str 122

5
2.1.1.FAZE U RAZVOJU MODELA OSOBINA

Model osobina voe proao je kroz tri faze:

- Teorija velikih ljudi

- Rani profil osobina i
- Savremeni profil osobina

Teorija velikih ljudi, kao to je ve navedeno, polazi od pretpostavne da se voe raaju, a ne

stvaraju. Prema tome, sposobnost voenja je priroena sposobnost koja se ne moe stei
nikakvom obukom.Ako je pojedinac roeni voa njegove osobine je trebao otkriti i potaknuti.

Rani profil osobina (razvijen krajem 40 tih i poetkom 50-tih godina prolog stoljea)
polazi od pretpostavke da uspjeni voa treba imati odreene osobine te da e uspjenost
preduzea biti vea ako se izabere osoba koja ima te osobine.

Savremeni profil osobina, razvio je W. Bennis (1984) I identificirao etri zajednike skupine
osobina i to:

- Upravljanje panjom (kombinacija vizije i jake osobine obaveze privlai druge i inspirira
ih),
- Upravljanje znaenjem (uspjeni voa posjeduje izuzetnu sposobnost komuniciranja
kojom animira druge),
- Upravljanje provjeravanjem (jasna i stalna fokusiranost na glavne ciljeve izgrauje
povjerenje u vou), i
- Upravljanje sobom (uspjene voe njeguju svoje prednosti, a ue iz svojih nedostataka). 8

Mautim, kako je ve navedeno, uprkos brojnim iztraivanjima, jo uvijek nije otkrivena ni

jedna osobina koju bi imali samo voe. Dakle, voe nemaju ni jednu osobinu koja bi ih
izdvajala od obinih ljudi, pa se na taj nain ne mogu ni prepoznavati. Neke osobine, koje ima
veina voa imaju i neke osobe koje nisu voe.

8
Ibidem

6
2.1.2.STUDIJE ISTRAIVANJA MODELA OSOBINA

Studija osobina nije dala plodnosan pristup u objanjavanju vodstva, jer je nemogue mjeriti
prisutnost mnogih ovih osobina, pa se posljednjih decenija osobine voa manje istrauju
budui da je pristup osobina zamijenjen drugim, novijim pristupima. Jedna od
najambicioznijih studija osobina koje je ureena usmjerena ja na istraivanje meuutjecaja
kulture vodstva. Taj projekat pod nazivom GLOBE (Global Leanderdhip and Organizational
Behavior Effictiveness), je zapoceo 1993.Godine I odvijao se po fazama.Na ovaj nain je
izvren pokuaj pojanjavanja vodstva to nije polo za rukom u dosadanjim studiama.
Studija je, osim toga to ima decenisko trajanje, takoer po svome obimu globalna jer u njoj
uestvuje oko 170 naunika iz 62 nacija, te takoer oko 17 000 menadera srednje razine iz
950 preduzea. U studiji su prezentirani kvantitativni, kvalitativni I etnografski rezultati. Kao
najznaajni doprinosi ove studije, mogu se navesti:

- Teoretski aspekti, jer studija djeluje putokazno za istraivae koji se misle baviti slinom
ili problematikom na globalnoj ili kros-kulturalnoj razini, nudei im efikasnu istraivaku
metadologiju,
- Praktini aspekti, jer svi koji se bave globalnim poslovima mogu da se unaprijed dosta
kvalitetno upoznaju sa kulturolokim I drugim karakreristikama voa iz pojedinih
zemalja, a sto ima zato moe olakati njihov rad na terenu. To znai, kada se nau u
pojedinim zemljama da budu pripremljeni za pregovore tj. Dogovore, planiranje ili druge
aktivnosti.
- Zakljuci postoje nereene univerzalne karakteristike koje se odnose na globalno
liderstvo, odnosno na njihovu efikasnost, bez obzira iz koje zemlje oni potiu, a te
karakteristike su: vizija, predvoenje, pruanje podrke, dinaminost, pozitivan stav I
proaktivnost.9

9
Ibidem

7
2.2.BIHEVIORISTIKI MODELI I STILOVI VODSTVA

2.2.1. TEORIJSKE ODREDNICE STILOVA VODSTVA MENADERA

U objanjenu prethodnog klasinog modela vodstva naglaeno je da je bilo, i pored upornih

istraivakih nastojanja, nemogue izolovati osobine koje se eksklozivno odnose samo na voe.
Zbog toga, istraivaki fokus je usmjerenna identificiranje ponaanja voa. Tragalo se za
odgovorom na pitanje: da li ima neeg specifinog u ponaanju voe, neeg to oni rade a ostali
ljudi ne? Krenulo se od pretpostavne da se mogu prepoznati ponaanja koja ispoljavaju voe. Ova
je pretpostavka je imala u sebi veoma znaajno obeanje ako se mogu identificirati ponaanja
specifina za voe, onda ljudi mogu nauiti i usvajati ta ponaanja, ime se stvara mogunost za
obrazovanje i trening voa.Preduzea bi tako mogla da iznjedre voe po potrebi. Fokus je
premjeten sa obiljeja na to ta voa radi.

Istraivanja su meutim ponovo pokazala da se ne mogu identificirati specifina ponaanja koja

karakteriu samo voe, izdvajajui ih od onih koji to nisu. Tako je postalo jasno da univerzalan
pristup vodstvu nee dati oekivane rezultate.Meutim, iako nisu dovele do eljenog cilja, studije
vodstva su ipak dale odreeni rezultat identificirale su razliito ponaanje voa. Takoer,
izuavanja ponaanja u odnosu na izuavanje obiljeja voa ponudilo je prednosti, kao to su:

- Jednostavnije je opaanje i objektivnija analiza ponaanja nego linih obiljeja,

- Preciznije i tanije mjerenje ponaanja nego obiljeja
- Ponaanje se moe nauiti, obiljeja su ureena ili se razvijaju tokom ranog djetinjstva.10

Vano je naglasiti da organizacisko ponaanje, a posebno ponaanje pojedinca ima veoma veliki
uticaj na razvoj voa. Ponaanje se dobro je poznato, danas izuava kao posebna disciplina u
okviru nauke o organizaciji sto nesumljivo daje izrazit naglasak na vanost prouavanja
ponaanja voe u odnosu na pristup koji u fokus stavlja obiljeja.11

Naime, na osnovu ove studije, poznati istraiva pretea u izuavanju stilskog leandershipa, K.
Lewin, identificirao je tri stila vodstva:

- Autokratski stil: centraliziran autoritet, niska participacija;

- Demokratski stil: ukljuivanje, viskoka participacija, povratne informacija.
- Lasses faire stil: potpuna sloboda u donoenju odluka.12

10
Kurti A.; Kulovi D. ,op.cit., str 131
11
Ibidem
12
http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=28147

8
Ove studije su ispitivale uticaj ova tri stila vodstva na ponaanje i performance u organizaciji.
Rezultati istraivanja su ukazali na to da ni jedan stil nije bio bolji od drugog, niti je proizveo
bolje rezultate te da su lanovi bili zadovoljniji sa demokratskim nego sa autokratskim voom.
Takoer je zakljueno da se najbolji rezultat postie mijeanjem stilova zavisno od okolnosti.

Autokratski stil
Autokratski stil je takav stil voenja gdje je sva vlast koncentrirana u rukama jedne osobe koja
ima neogranienu mo u odluivanju.Znai autokratski stil podrazumjeva vou koji sve
aktivnosti planira sam i donosi sve poslovne odluke.U svom radu autokratski voa odreuje
zadatke za sve zaposlene i kontrolira njihovo izvrenje. On nema povjerenja u saradnike. Koristi
prinudu, a uticaj mu proizilazi iz formalnog autoriteta. Voa- autokrat zapovijeda primjenjujui
kazne i nagrade.Za ovaj su stil karakteristine jednosmjerne veze. Zadaci, odnosno nalozi, idu od
menadera prema podreenima. Oni koji zagovaraju ovakav stil voenja dre da je njegova dobra
strana to menader ima poloaj koji mu poveava mo, ime u veoj mjeri moe uticati na
izvrenje zadatka pa i na proizvodnost i profitabilnost. Prednost ovog stila je obino stalna
komunikacija sa zaposlenima i brzo izvravanje radnih zadataka. Nedostatak ovog stila je
nemogunost rukovoenja sa velikim brojem podreenih.

Demokratski stil
Demokratski stil vodstva se nalazi nasuprot autokratskom stilu.Kod demokratskog je stila
karakteristino da se suradnici ukljuuju u proces donoenja odluka. Zaposlenici zapravo nisu
podreeni, jer ih voa konsultira, oni participiraju u donoenju odluka. Demokratski stil voenja
karakterizira vou koji veinu aktivnosti planira sa timom i na taj nain donosi poslovne odluke.
Demokratski stil voenja odlikuje se veom ukljuenou podreenih u odluivanju, veim
povjerenjem u podreene i vjerom u sposobnost i voljnost podreenih da preuzmu odgovornost u
procesu odluivanja. Odluivanje je decentralizirano, autoritet se delegira i ovaj stil osigurava
participaciju zaposlenih, fleksibilnost organizacije preduzea i dolje preformanse. Demokratsko
voenje je karakteristino za srednja i velika preduzea. U svom radu voa potie kreativnost
podreenih radnika i menadera.

9
Leissez-faire stil
Leissez-faire stil vodstva je zapravo vodstvo s minimalnim uplitanjem voa u rad zaposlenika,
koji u ovom sluaju imaju odrijeene ruke i visoki stupanj slobode osluiti o vlastitom ponaanju
u radu. Liberalni stil voenja odlikuje se punom ukljuenou svih zaposlenihm u koje voa ima
puno povjerenje, a oni se osjeaju potpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima. Voa
odrijeenih ruku koristi svoju mo, ako je uope koristi, u vrlo maloj mjeri dajui
sljedbenicima visok stepen neovisnosti u njihovim postupcima.Voe doputaju podreenima da
postave svoje vlastite ciljeve I odrede sredstva za njihovo ostvarivanje, naravno u okviru
zajednikih ciljeva organizacije u cjelini. Zaposlenima je prepusteno samovoljno odreivanje
ciljeva i odredjivanje sredstava za njihovo postizanje, a uloga se voe svodi na pomaganje u radu
u prvom redu pribavljanjem potrebnih informacija za rad i povezivanjem s vanjskim
okruenjem.13

Liberalno voenje primjenjuje se u preduzeima, nezavisno od njihove veliine, koja su

strukturirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloeni poslovi, koji
podrazumjevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ogranienje i ablone.
Smatra se da je ovaj stil voenja, zapravo nezaobilazan, u preduzeima s visokoobrazovanim
kadrovima gdje su zaposlenici specijalisti u svom podruju i trebaju imati slobodu u svom
ekspertnom djelovanju.14

13
Kurti A.; Kulovi D. ,op.cit., str 133
14
Kurti A., op.cit.

10
2.2.2 MODELI STILOVA VODSTVA

Bihevioristiki pristup fokusiran je iskljuivo na to to voa radi i kako on to radi i razvijen je za

vrijeme Drugog svjetskoga rata, a najintenzivnije u pedesetim godinama 20. stoljea. U tome je
razdoblju u fokusu istraivanja bio odnos izmeu pojedinih stilova upravljanja: autokratski,
nasuprot demokratskom, ili stil vodstva orijentiran zadacima, nasuprot stilu orijentiranom prema
ljudima.

Jedan je od najpoznatijih bihevioristikih modela i model Rensisa Likerta postavljen 1961. To je

jedan od najpoznatijih modela vodstva koji se zasniva na razlikovanju razliitih stilova i njihovih
dimenzija i konzekvenci u organizaciji, a na osnovi kojeg je izveden i dijagnostiki model u
ovome radu. Likert je defi nirao etiri sustava vodstva, ili kako on to naziva participativno-
demokratski sustav efikasnih radnih skupina.
Na osnovi provedenih istraivanja Likert je identifi cirao etiri dominantna stila:
1. ekstremno autoritativni (autokratski) stil - sustav I;
2. benevolentno-autoritativni (paternalistiki) stil sustav II;
3. konzultativni stil sustav III;
4. participativni stil sustav IV.15
Prema ekstremno autoritativnom stilu menader je autokratski orijentiran i donosi sve odluke,
ima neogranienu mo, a nema povjerenja u podreene koji su prisiljeni raditi u strahu. Motivira
kaznom, ponekad nagradom, komunikacija je jednosmjerna od vrhovnog menadmenta prema
niim razinama menadmenta.

Paternalistiki stil vodstva karakterizira minimalno povjerenje u podreene. Po njemu se sve

strateke odluke donose na vrhu, a rutinske odluke na svim razinama menadmenta.
Nagraivanje je u slubi motiviranja zaposlenih. Komunikacija je ponekad doputena i s niih
razina menadmenta prema vrhovnom menadmentu, ali je kontrola i dalje u rukama
strategijskoga vrha, iako se ponekad sputa i na srednju razinu upravljanja. Zaposleni su slabo
integrirani u zadatke i u ciljeve poduzea.

Menader koji primjenjuje konzultativni stil vodstva, ima dosta povjerenja u podreene, ali ne
potpuno. Odluivanje se delegira i na nie razine menadmenta. Ideje i kreativnost podreenih
uvijek su dobrodoli, a kao glavnim sredstvom motivacije koristi se nagradom, rijetko kaznom.
Funkcija kontroliranja vie nije koncentrirana samo u rukama menadera najvie razine, ve se
delegira i na nie razine menadmenta.

Prema participativnom stilu menader ima potpuno povjerenje u podreene. Odluke se donose na
svim razinama menadmenta. Komunikacija postoji u svim smjerovima, a motivacija se zasniva
na nagraivanju i participiranju zaposlenih, a izmeu podreenih i nadreenih razvija se
prijateljski odnos. Taj stil najbolje iskoritava ljudske potencijale, njihove ideje i stavove.16

15
http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=28147
16
Ibidem

11
3.ZAKLJUAK

U naem seminarskom radu cilj je bio da se upoznamo sa pojmovima kao to su voenje, trait
pristup voenju i bihevioristiki pristup voenju i da ih malo blie objasnimo. Ovim radom smo
to i uradili i dali bliu sliku tim pojmovima. Prvi dio je objasnio da je voenje proces, u kome
voa na osnovu svojih posebnih sposobnosti, linih karakteristika i znanja, te, za njega
karakteristinog ponaanja, utjee na ljude, da bi zajedniki dostigli dogovorene ciljeve. Naredni
dio seminarskog rada se bazirao na trait pristupu voenju iz kojeg smo nauili da je to ustvari
pristup koji je najstariji stil vodstva i zasnovan je na teoriji velikih ljudi. On se fukusira na to da
je menader tj. voa, osoba koja ima uroene osobine koje ga ine voem. Nain na koji trait
pristup funkcionira, zapravo je i njegova osnovna specifinost, koja se ogleda u tome to on
fokusira iskljuivo na vou, a ne na njegove sljedbenike ili na situacije. Kako smo u naem
seminarskom radu i rekli, centralna figura trait pristupa je voe i njegova linost. Dio
seminarskog rada u kojem govorimo o Bihevioristikom pristupu voenju poinje teorijskim
odrednicama stilova vodstva, i govori nam o tri stila vodstva. Ta tri stila su autokratski,
demokratski i lases faire stil i objanjava nain na koji oni funkcioniu. Drugi dio u okviru
bihevioristikog pristupa su modeli stilova vodstva u kojem se opisuje kako je bihevioristiki
pristup fokusiran iskljuivo na to ta voa radi i kako on to radi, i govori o Likertovim
bihevioristikim modelima. Na kraju je vano re da su svi pojmovi, koji su postavljeni kao
kljuni, detaljnije razraeni i objanjeni.

12
4.LITERATURA

1. Kurti A., Menadment poslovnih sistema, Off-Set Tuzla, 2011

2. Kurti A., KuloviD.,Poslovno voenje, 2011. Sarajevo
3. Kurti A., Osnove menadmenata,Off-Set Tuzla, 2009
4. Northouse P.G.,Vodstvo:teorija i praksa,Mate Zagreb, 2010

5. Forbes, http://www.forbes.com/sites/ilyapozin/2014/04/10/16-leadership-quotes-to-inspire-you-to-
greatness/
6. Hrcak.srce, http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=165259
7. Hrcak.srce, http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=28147
8. Jimrohn, http://www.jimrohn.com/

13