Doracak Per Nivelet Drejtuese Ne Sherbimin Civil

Doracak për Nivelet Drejtuese në Shërbimit Civil
Republika e Kosovës
Republika Kosova-Republic of Kosovo
Qeveria - Vlada – Government
Ministria e Administratës Publike / Ministarstvo Javne Uprave / Ministry of Public Administration
Departamenti i Administrimit të Shërbimit Civil / Departament za Administraciju Civilne Sluzbe
Department of Civil Service Administration
Doracak për Nivelet

Drejtuese nË Shërbimin Civil
Prishtinë, Qershor 2016

1
Parathënie
Përmirësimi i ofrimit të shërbimeve është prioritet kryesor i Qeverisë sonë. Për të realizuar këtë
qëllim, ne kemi nevojë për një administratë publike moderne të orientuar drejt qytetarëve, bizneseve
dhe vet-administratës dhe e gatshme që të adresojë sfidat dhe nevojat e tyre. Përmbushja e këtij roli
kërkon një shërbim civil kreativ dhe të përgjegjshëm, të përgatitur për inovacion, bashkëpunim, dhe
që punon në partneritet të ngushtë me të gjitha palët e interesit.
Kjo nuk mund të arrihet pa drejtues dhe udhëheqës të përkushtuar dhe mirë të përgatitur. Shërbimi
civil modern kërkon udhëheqës në të gjitha nivelet që kanë shkathtësi të konsiderueshme me qëllim
të menaxhimit të politikave në mjedise komplekse organizative dhe funksionale.
Ky doracak është një instrument që mund të ndihmojë në zhvillimin e një shërbimi civil cilësor dhe
kompetent. Dokumenti është i dizajnuar për qëllim të lehtësimit të qasjes së menaxhmentit të
shërbimit civil për ngritjen e performancës së nëpunësve civilë në ofrimin e shërbimeve për qytetarë,
biznese dhe vet-administratën.
Sinqerisht,
Mahir Yagcilar
Minister i Administratës Publike
2

Përmbajtja
Parathënie 2
Shkurtesa 5
Hyrje 6
Qëllimi i doracakut 6
Menaxhmenti dhe lidershipi në shërbimin civil 7
Lidershipi i fokusuar në veprime 8
Si është strukturuar ky doracak 9
Korniza ligjore dhe rregullative 10
SEKSIONI 1 11
PLANIFIKIMI DHE ORGANIZIMI 11
Si të planifikoni aktivitetet e ekipit tuaj 11
Cikli i procesit vlerësues 12
Si të përdoret PDCA - Planifiko, Bëj, Verifiko, Vepro. 14
Si të nxirrni më të mirën nga procesi i Planifikimit të Personelit 16
Si përgatitet plani 17
Si të planifikosh aktivitetet e projektit 18
VENDIMMARRJA 20
Si të merrni vendime të vështira 20
Si të analizoni problemet 21
MOTIVIMI DHE ZHVILLIMI I STAFIT 23
Si të vendosni një shembull të mirë 23
Si të prezantoni punën punonjësit të ri 24
Si të përdorni një përshkrim të punës 25
Si të përdorni një kornizë të aftësive 29
Si të caktoni objektiva të qarta dhe të shtrira në kohë 32
Si të delegoni përgjegjësi 33
Si të udhëzoni dikë për të përmirësuar performancën 34
Si të bëheni mentor 37
Si të motivoni stafin tuaj 38
Si të njihen dhe motivohen llojet e ndryshme të njerëzve 39
3
Magjistarët 40
Dashamirët 40
Luftëtarët 41
Sovranët 42
Si të bëni një intervistë vlerësuese 43
Si të zhvillohen vartësit 45
Si të trajtoni performancën e ulët 47
Si të merreni me një punonjës me ankesë 48
Si të udhëhiqni për herë të parë 50
Si të zgjedhni stilin tuaj të lidershipit 51
NJOHURIA PROFESIONALE DHE TEKNIKE 53
Si të argumentoni një rast të punës 53
Si të mendoni në mënyrë kreative 54
Si të udhëhiqni ndryshimin në departamentin ose institucionin tuaj 55
PUNA EKIPORE 56
Si të nxirrni më të mirën nga një ekip 57
Si të krijoni një vizion për funksionin tuaj ose departamentin 58
Si të zhvilloni dhe shfrytëzoni vlerat ekipore 59
Si të punohet mirë në një ekip 60
KOMUNIKIMI DHE PREZANTIMI 61
Si të bëni një intervistë për përzgjedhje dhe rekrutim 62
Si të adresoni një konflikt në vend të punës 67
KONFLIKTI THOMAS KILMANN – PYETËSORI PËR MENAXHMENT 70
Si të përmirësoni komunikimin ndër-personal 72
Si të mbash një takim të suksesshëm me një person të vështirë 75
Si të negocioni 76
Si të jepni dhe pranoni komente 77
Si të lavdëroni 77
Si të prezantoni idetë 78
EFEKTIVITETI NË PUNË 79
Si të kuptoni vetveten dhe të tjerët 79
Si të ndikoni tek shefi juaj 80
Si të mbani një takim efikas dhe efektiv 81
Si të planifikoni aktivitetet tuaja dhe të menaxhoni kohën 82
4
Si të menaxhoj stresin tuaj 84

Si të nxirrni më të mirën nga departamenti i personelit 85
TEMAT E MENAXHMENTIT TË LARTË 86
Si të zhvilloni një strategji institucionale 86
Si të siguroni përkushtimin e të tjerëve ndaj një strategjie 87
Si të mbikëqyret zbatimi i një plani strategjik 88
Si të përmirësoni kost efektivitetin të institucionin tuaj dhe Shërbimit Civil të Kosovës 89
Si të zhvilloni një ekip të mirë me performancë të lartë 91
TEMAT PËR MENAXHMENTIN E PERSONELIT 92
Si të punoni mirë me menaxherët e linjës 92
Si të punoni mirë me shefin tuaj 94
Si të punoni si konsulent i brendshëm 96
Si të shfrytëzoni zhvillimin organizativ për të përmirësuar performancën e institucionit 97
Mirënjohje 98
Burimet dhe leximet e mëtutjeshme 99
5
Shkurtesa
DASHC Departamenti për Administrimin e Shërbimit Civil
IKAP Instituti i Kosovës për Administratë Publike
ZP Zyra e Personelit
MP Menaxhimi i personelit
ZHP Zhvillimi i personelit
MF Ministria e Financave
MOOCS Kurset Masive të Hapura Online
MAP Ministria e Administratës Publike
ZKM Zyra e Kryeministrit
ZHO Zhvillimi Organizativ
PP Planifikimi i Personelit
SWOT Përparësitë, Dobësitë, Mundësitë, Kërcënimet
VPP Vlera për Para
6
Hyrje
Ky doracak është një një përmbledhje e praktikave më të mira të menaxhmentit dhe lidershipit të shërbimit
civil të marrur nga e gjithë Evropa dhe më gjerë dhe mbështetet në disa modele dhe koncepte shumë të
njohura, të adaptuara në praktika, mjete dhe teknika të menaxhimit praktik të cilat janë të zbatueshme në
shërbimin civil i cili bazohet në dëshmi e jo në teori.
Doracaku synon të sigurojë qasje të lehtë të ekspertizës dhe përvojës të cilës mund t’i referohen menaxherët
e ngarkuar me punë kur ballafaqohen me situata të caktuara.
Përmes konsultimeve me Ministrinë e Administratës Publike dhe ekspertët ligjor, operacional si dhe
menaxherët e personelit të shërbimit civil, doracaku është përshtatur shërbimit civil të Kosovës, kornizës
ligjore dhe kulturës organizative të saj që është duke u bërë çdo herë më e hapur dhe dinamike. Po ashtu,
synon të plotësojë punën e Institutit për Administratë Publike dhe zbatimin e Strategjisë për Trajnim në
Shërbimin Civil
Derisa qeveria punon për të ngritur nivelin e ofrimit të shërbimeve publike dhe rritjen e pritjeve të qytetarëve,
roli i menaxherëve në shërbimin civil për të menaxhuar resurset dhe udhëheqjen e ekipeve të tyre bëhet çdo
herë më vendimtar dhe më sfidues.
Shpresojmë se ky doracak mund të ndihmojë në tejkalimin e këtyre sfidave.
Qëllimi i doracakut
Për të qenë efektiv, menaxherët duhet të dinë çfarë duhet të bëjnë. Si përmbledhje, ata duhet të:
Dinë çka pritet nga strategia e institucionit dhe zyrtarëve të lartë do të ishte ideale, të ofrohet kontribut për
ato pritje dhe strategji
Planifikojë të arrijë këto pritje

 Zhvillimin e planeve të punës
 Definimin e rezultateve dhe përfundimeve të nevojshme
 Caktimi i ekipit dhe synimeve individuale
7
Menaxhojë procesin e arritjes së rezultateve, përfundimeve dhe synimeve

 komunikojë planet te stafi
 përfshijë stafin në proces
 të arrijë angazhimin e stafit
Monitorojë, në mënyrë të vazhdueshme, progresin kundrejt planeve

 shqyrtojë performancën e stafit
 udhëzojë dhe mentorojë punonjësit për të ngritur performancën
Shqyrtojë performancën e njësisë në mes dhe fund të vitit

 raportojë tek eprorët
 zhvillojë plane të reja për vitin e ardhshëm
Gjatë kryerjes së aktiviteteve të përditshme, menaxherët e shërbimit civil duhet të veprojnë në përputhje
me një gamë të ligjeve dhe rregulloreve. Ligjet dhe rregullore parashohin udhëzojnë se çfarë më tutje një
menaxherët duhet të bëjë.
Është shumë me rëndësi që menaxherët të dinë si t’i arrijnë rezultatet më të mira. Ky doracak ofron këshilla – në
bazë të praktikave dhe standardeve më të mira të BE-së – rreth mënyrave të realizimit të kërkesave të tilla.
Është zhvilluar për të ofruar një referencë të lehtë të udhëzuesit ‘Si të’ për menaxherët në pozita të ngarkuara
të shërbimit civil.
Mund të lexohet në njërën prej dy mënyrave. Menaxherët e ri që marrin rolin e tyre të parë mbikëqyrës
mund të lexojnë tërë publikimin për të fituar një pasqyrë të rolit të një menaxheri dhe një numri të qasjeve të cilat
mund të shfrytëzojnë. Ose, si alternativë, lexuesit mund t’i referohen doracakut sa herë që përballen me situata të
veçanta ose ballafaqohen me çështje specifike dhe kërkojnë mënyrat për të mira për t’i adresuar ato.
Menaxhmenti dhe lidershipi në shërbimin civil

Menaxhmenti dhe lidershipi i mirë ka të bëjë me krijimin e kushteve që iu mundësojnë të tjerëve të jenë të
suksesshëm sepse menaxherët janë në pozitë të privilegjuar për t’i zhvilluar të tjerët dhe menaxherët e mirë e
nxjerrin më të mirën nga personat tjerë.
Ekziston një gamë e gjerë e shkathtësive që një menaxher i mirë në shërbim civil duhet të jetë në gjendje të
8
shfrytëzojë. Rregullorja për vlerësimin e performancës në shërbimin civil identifikon tetë aftësi bazë të cilat
duhet të aplikohen nga të gjithë menaxherët, siç është ilustruar në diagramin e mëposhtëm. (Ato me të kaltër
vlejnë për të gjithë nëpunësit civil, por menaxherët duhet të jenë shembull në këto fusha). Ky doracak ofron
këshilla dhe udhëzime për përmirësimin e shkathtësive tuaja në të gjitha këto fusha.
Diagrami i mësipërm inkorporon aktivitetet e menaxhmentit dhe lidershipit. Ne besojmë se ekziston një
dallim fundamental ndërmjet menaxhmentit dhe lidershipit dhe se të dyja janë esenciale për suksesin e
secilës organizatë.
Menaxhmenti parimisht ka të bëjë me gjëra ose resurse jonjerëzore, ndërsa lideshipi ka të bëjë me njerëz.
Menaxhmenti përfshin zhvillimin e proceseve logjike, planeve të projektit, indikatorët e performancës dhe
sistemet e monitorimit. Lidershipi ka të bëjë me vëzhgimin e modeleve të aktivitetit, të imagjinuarit se si
gjërat mund të ishin ndryshe dhe duke dalë me ide në ekip. Menaxheri zhvillon buxhetin; lideri inspiron stafin
e tij/saj për të zbatuar buxhetin. Me qëllim të bindjes dhe ndikimit të të tjerëve, ne duhet të projektojmë
të ardhmen që aktualisht nuk ekziston, për të gjetur zgjidhje kreative ndaj problemeve dhe për të qenë në
gjendje të ndjesh kur të tjerët janë me disponim të ulët apo kanë vështirësi. Së fundi, menaxhmenti i mirë
duhet për të ndërmarrë veprime efektive.
Ky doracak synon të inkurajojë të gjithë liderët të zhvillojnë shkathtësitë e tyre të menaxhimit dhe menaxherët
të zhvillojnë aftësitë e lidershipit, ashtu që të gjithë të shkëlqejnë në punë.
9
Vizionarët Yjet
i lartë
Efektiviteti I lidershipit
Lëvizësit Punonjësit e zellshëm

i ulët
i ulët I lartë
Efikasiteti i Menaxhmentit
Lidershipi i fokusuar në veprime

Ky model i lidershipit nxjerr përgjegjësitë e një lideri në tri fusha të ndërlidhura. Këto janë përcaktimi dhe përmbushja
e detyrës, ndërtimi dhe koordinimi i ekipit, dhe zhvillimi dhe arritja e kënaqësisë tek anëtarët individual. Ky doracak
synon të ndihmojë menaxherët me aktivitetet e tyre të lidershipit në të tri fushat.
Detyra Dallimi ndërmjet një grupi dhe turme të zakonshme është se grupi ka një objektiv të përbashkët.
Nëse një grup i punës nuk arrin rezultatet e dëshiruara ose një rezultat domethënës atëherë
do të ketë frustrim. Organizatat kanë një detyre: të bëjnë profit, të ofrojnë shërbime apo
vetëm të mbijetojnë. Për këdo që drejton të tjerët, arritja e rezultateve është një kriter i
madh i suksesit qoftë në prodhim, shitje ose fusha tjera.
10
Funksionet që një menaxher duhet t’i ndërmerr në qarkun e detyrës përfshijnë:

 Përcaktimin e Vizionit, Qëllimit dhe Detyrës
 Bërja dhe komunikimi i planit
 Ndarja e punës dhe resurseve
 Kontrollimi i cilësisë dhe hapit të punës. Kontrollimi i performancës përballë planit
 Përshtatjen e planit sipas kërkesës.
Nevojat e ekipit Për të përmbushur objektivat, grupi duhet të punojë së bashku. Njerëzit duhet
të punojnë në mënyrë të koordinuar, në të njëjtin drejtim, puna ekipore duhet të
sigurojë që rezultati të jetë më i madh sesa shuma e përpjekjeve individuale. Konflikti
brenda grupit duhet të shfrytëzohet në mënyrë efektive; argumentet mund të çojnë
në ide, tensione ose mungjesë bashkëpunimi.
Funksionet që një menaxher duhet të ndërmerr në një qark të Ekipit përfshijnë:

 Caktimin e standardeve
 Mbajtjen e disiplinës
 Ndërtimin e frymës ekipore
 Inkurajimin, motivimin, dhënien e ndjenjës së qëllimit
 Emërimin e nën-liderëve nëse është e nevojshme
 Sigurimin e komunikimit brenda ekipit
 Mentorimin e ekipit
Nevojat individuale Individët kanë nevoja brenda grupeve të punës. Ata dëshirojnë të dinë përgjegjësitë
e tyre, çfarë mund të kontribuojnë ata, dhe sa mirë janë duke performuar. Lideri
duhet t’iu jep mundësinë për të marrë përgjegjësi, të dëshmojnë potencialin e tyre
dhe t’iu shpreh mirënjohje për punën e mirë.
Funksionet që duhet ndërmarrë një menaxhernë qarkun Individual përfshijnë:

 Dëgjimin e problemeve individuale
 Lavdimin e individëve
 Vlerësimin pozitiv
 Identifikimin dhe shfrytëzimin e aftësive individuale
 Mentorimin e individëve
11
Si është strukturuar ky doracak
Ky doracak është ndarë në tri seksione kryesore
SEKSIONI I PARË përmban 43 kapituj të shkurtër të organizuar në bazë të titujve të aftësisë nga
diagrami i mësipërm – duke filluar me Planifikim dhe Organizim. Të gjithë këta kapituj
vlejnë për të gjithë menaxherët e shërbimit civil pavarësisht nivelit.
SEKSIONI I DYTË përmban 5 kapituj të cilët janë relevant vetëm për menaxherët e lartë (si shtesë e të
gjitha atyre në Seksionin e Parë)
SEKSIONI I TRETË përmban 4 kapituj të cilët janë të veçantë vetëm për Menaxherët e Personelit.
Korniza ligjore dhe rregullative
Shërbimi civil kryen punën praktike dhe administrative të qeverisë. Shumë procese përmes të cilave shërbimi
civil kryen punët janë të përcaktuara dhe përshkruara me ligje dhe rregullore. Këshilla, udhëzime dhe qasjet
e përfshira në këtë doracak mund të ndihmojnë në zbatimin e shumë kërkesave të parapara, si për shembull:
12
Ligjet, rregulloret ose udhëzimet administrative Kapitujt përkatës

Ligji për Shërbimin Civil 3, 30
Ligji për Administratën Shtetërore 44
Ligji për Financat Publike dhe Përgjegjësitë 5, 47
Ligji për Prokurimin Publik 5, 47
Ligji për Auditorin e Përgjithshëm dhe Zyrën e Auditimit 47
Ligji për Auditim të Brendshëm 47
Rregullorja për Kodin e Mirësjelljes në Shërbimin Civil 7, 10, 47
Rregullorja për Organizimin e Brendshëm dhe Sistematizim 9
Rregullorja për Përshkrimet e Punës 1, 9
Rregullorja për Përzgjedhje dhe Rekrutim 9, 30
Rregullorja për Përfaqësimin e Drejtë dhe Proporcional të Pakicave 3, 9, 30
Rregullorja për Emërimet e Nëpunësve Civil 9, 30
Rregullorja për Emërimet e Larta Drejtuese 44, 45, 48
Rregullorja për Punën Provuese 8, 9, 18
Rregullorja për Orarin e Punës 1, 8
Rregullorja për Pushimin e Nëpunësve Civil 1, 8
Rregullorja për Kujdesin ndaj Aftësive të Kufizuara ose Shëndetësisë 5, 6
Rregullorja për Planifikim të Personelit 3, 17, 30, 43, 49, 50, 51
Rregullorja për Rezultatet e Vlerësimit të Performancës 17, 2, 3, 10, 11, 13, 14, 18, 19
Rregullorja për Transferimin e Nëpunësve Civil 3, 9
Rregullorja për Promovim në Karrierë 3, 9
Rregullorja për Zgjidhjen e Kontesteve dhe Ankesave 5, 6, 20, 31, 33, 34, 35
Rregullorja për Procedurat Disiplinore 5, 9, 13, 19, 33, 35
Rregullorja për Nëpunësit Civil Tepricë 5, 6
Rregullorja për Ndërprerje ose Suspendim të Punësimit 5, 19
Rregullorja për Punën Vullnetare pas Pensionimit 16
Udhëzimi Administrativ për Komisionin për Emërime të Larta 30
13
SEKSIONI 1
14
PLANIFIKIMI DHE ORGANIZIMI

Si të planifikoni aktivitetet e ekipit tuaj
Një organizatë përmbush objektivat e veta përmes fuqisë punëtore të saj. Rregullorja për përshkrimet e punës
Përdorimi i një sistemi vlerësues është një prej mjeteve të organizatës Rregullorja për orarin e punës
për të siguruar përmbushjen e qëllimeve. Kjo bëhet duke shndërruar Rregullorja për pushimin e nëpunësve civil
strategjitë, planet dhe standardet e institucionit në plane dhe udhëzime
të drejtorisë e pastaj në plane individuale të punës.
Vlerësimi i Punës është pjesë e një cikli vjetor të aktiviteteve që ka të bëjë me menaxhimin efikas të resurseve.
Fushat kryesore të resurseve janë: njerëzit, financat, materialet dhe informatat; sistemi i vlerësimit të
performancës është mekanizëm i përdorur për të shqyrtuar performancën individuale drejt përmbushjes së
objektivave të organizatës.
Shumica e institucioneve përdorin planet e tërë organizatës të cilat mund të jenë bazë për planet e
departamenteve, që pastaj shndërrohen në objektiva për drejtorët dhe zbërthehen tutje nëpër organizatë.
Kjo ofron një metodë të mirë për të siguruar që të gjitha prioritetet e organizatës të zbërthehen në plane
individuale të punës dhe pastaj të matet progresi.
Të gjitha institucionet duhet të kenë plane të departamenteve të cilat paraqesin në detaje prioritetet organizative
dhe praktikat e vendosura të lidhjes së këtij plani me objektivat e planit vjetor individual të punës, bashkë me detyrat
në përshkrim të punës. Në praktikë, sa më i mirë të jetë plani i drejtorisë, është më lehtë të zhvillohen objektivat e
mira për stafin.
Pra hapi i parë në planifikim të aktiviteteve të ekipit tuaj është të jesh i qartë rreth qëllimeve të departamentit
ose njësisë dhe pastaj të vendosësh se si të shfrytëzosh më së miri stafin për t’i përmbushur ato. Procesi i
vlerësimit iu ofron një mekanizëm për të komunikuar këto plane në mënyrë individuale te anëtarët e ekipit.
15
Cikli i procesit vlerësues
Cikli i aktivitetit dhe afatet e përgjithshme për nxjerrje dhe përfundim të shqyrtimit të vlerësimit janë si vijon:
 Caktimi i detyrave/objektivave në fillim të ciklit – kjo është identifikimi dhe arritja e pëlqimit për
objektivat dhe detyrat kryesore që duhet kryer gjatë vitit. Ky takim do të duhej të mbahej në dhjetor
të çdo viti.
 Komentimi i vazhdueshëm – përgjatë vitit, menaxheri duhet të komentojë në mënyrë joformale
performancën vazhdimisht dhe të ofrojë udhëzime për përmirësim sipas nevojës.
 Rishikimi gjashtëmujor –rekomandohet që secili menaxher të mbajë, së paku, një shqyrtimi
gjashtëmujor joformal – në muajin qershor – për të ofruar komente rreth aspekteve pozitive dhe
negative të punës dhe për të identifikuar kërkesat për zhvillim.
 Komentimi i vazhdueshëm – përgjatë vitit, menaxheri duhet të komentojë në mënyrë joformale
performancën vazhdimisht dhe të ofrojë udhëzime për përmirësim sipas nevojës.
 Shqyrtimi në fund të vitit – rezultatet e vlerësimit të punës (shqyrtimi formal) duhet të përfundojnë
deri në fund të muajit dhjetor. Ky takim mund të ofrojë mundësinë për të filluar diskutimet për vitin e
ardhshëm dhe miratim të objektivave dhe aftësive të pritura për vitin e ardhshëm.
16
Caktimi i objektivave/detyrave të punës

Seksionet më poshtë japin disa sugjerime rreth qasjeve për zbatim të vlerësimit në mënyrë të drejtë dhe
konsistente. Rregullorja për vlerësim të performancës kërkon identifikimin e objektivave/detyrave të punës e
pastaj zhvillimin e aktiviteteve të detajuara që do të çojnë në përmbushje dhe matje të detyrave.
Objektivat/detyrat e punës
Rregullorja e re (neni 5) parasheh: “Objektivat janë prioritetet e punës së nëpunësit civil dhe përfshijnë aktivitetet
që duhen realizuar deri në fund të periudhës së vlerësuar.” Ky nen vazhdon tutje të deklarojë se “Vlerësimi i arritjes
së objektivave nga nëpunësi civil bëhet në bazë të: planit individual vjetor të punës (i hartuar në pajtim me
prioritetet e përcaktuara nga institucioni, përkatësisht nga njësia organizative ku bën pjesë nëpunësi civil) dhe
përshkrimit të detyrave të punës së tij.”
Kjo ofron një orientim të qartë se objektivat duhet të bazohen në prioritetet e organizatës dhe në përshkrim
të punës. Me qëllim të marrjes parasysh të prioriteteve organizative rekomandohet që zyrtari më i lartë në
institucion të jetë i parë që të vlerësojë stafin e vet, pastaj ata vlerësojnë vartësit e tyre dhe kështu me radhë.
Në këtë mënyrë prioritetet e institucionit zbërthehen tutje përgjatë organizatës. Kjo i mundëson vlerësuesit
të delegojë elementet adekuate të objektivave të tyre tek pjesëtarët e ekipit.
Secili objektiv duhet të ketë një notim numerik në fund të vitit, dhe për t’u realizuar kjo me saktësi, objektivi
duhet të jetë i matshëm. Prandaj, duhet t’i kushtohet shumë kujdes e vëmendje procesit të caktimit
të objektivave. Nëse për çfarëdo arsye vonohet caktimi i objektivave atëherë duhet të merret parasysh
kohëzgjatja e zvogëluar e përmbushjes së objektivave dhe të shënohet në formularin e vlerësimit.
Zhvillimi i objektivave/detyrave të punës efektive

Është me rëndësi që caktimi i objektivave të bëhet në mënyrë të arsyeshme, të drejtë dhe konsistente. Objektivat e
punës duhet të jenë brenda përshkrimit të punës për postin përkatës dhe relevant me detyrat kryesore të
punës. Objektivat nuk duhet të jenë vetëm aktivitete ditore që duhet bërë nga punonjësi. Ato duhet jenë
qëllime të shtrira ose të fokusohen në fusha specifike të përmirësimit të cilat ndihmojnë departamentin ose
institucionin në realizimin e qëllimeve të veta.
Përdorimi i Procesit SMART

Për të zhvilluar objektiva efektive dhe të matshme rekomandohet procesi SMART. Ky proces është një qasje
e standardizuar për të identifikuar formulimin e një objektivi për të siguruar që objektivi të jetë efektiv, i
kuptueshëm dhe i matshëm. Është ilustruar më poshtë.
17
Objektivi duhet të ketë këto karakteristika në vijim për të qenë SMART:
Specifik të jep një deklaratë të qartë të detyrës ose qëllimit të kërkuar.

Matshëm të jep një referencë numerike ose kuantitative për të bërë të qartë se sa duhet të zbatohet.
Arritshëm objektivi duhet të jetë i shtrirë por i realizueshëm. Kjo bëhet në marrëveshje me individin në
bazë të aftësisë organizative dhe mjedisin.
Real që mund të bëhet brenda shkathtësive, njohurive dhe kohës në dispozicion.
Afat kohor duhet të ketë një afat kohor të caktuar për realizim.
Disa shembuj të objektivave/detyrave të punës SMART:

1. Të organizohet dhe ofrohet përkrahja administrative për të gjitha komisionet e institucionit, përfshirë
përgatitjen dhe shpërndarjen e agjendave dhe procesverbaleve, së paku 2 javë dhe pas çdo takimi.
2. Të ruhet një nivel i kënaqësisë së klientëve në departament, në të cilin ankesat nuk kalojnë 1:1000 në
asnjë moment gjatë vitit.
3. Adreso 90% të ankesave të klientëve drejtuar divizionit brenda 24 orëve; raporto me shkrim çdo muaj.
4. Zvogëlo ngarkesën në adresim të aplikacioneve për 25% çdo muaj; nga shkurti në maj dhe ndaj një
kohë prej dy javëve për rishikim.
Zhvillimi pasues i aktiviteteve të ndryshme të kërkuara për përmbushje të objektivit:

Dokumentacioni për vlerësim kërkon caktimin e objektivit, e pastaj identifikimin e aktiviteteve të nevojshme për
përmbushje të objektivit. Këto aktivitete mund të zhvillohen si objektivat/detyrat e punës kryesore, duke përdorur
kriteret e njëjta të matshme (SMART) të dhëna më sipër – ato duhet të japin në detaje detyrën dhe afatin kohor,
dhe përmbushja e këtyre aktiviteteve duhet të rezultojë në përmbushjen e matshme të objektivit. Një shembull i
kësaj qasjeje1 është dhënë më poshtë, duke përdorur metodologjinë e dhënë më sipër.12:
Objektivi Aktivitetet
Përgatit, deri në fund të vitit, një 1 Bëje një analizë, sipas departamenteve, për vitin e kaluar
dokument të institucionit rreth deri by me datën ****.
nivelet të mungesave të stafit 2 Bëje një hulumtim të këtij niveli në institucionet dhe
bashkë me rekomandime se si organizatat tjera deri me datën****.
për zvogëlohen mungesat. 3 Diskuto të gjeturat/sfidat me të gjithë menaxherët deri me
datën ****
4 Përgatit dokumentin për prezantim para Bordit të
Drejtorëve duke përfshirë analizën dhe rekomandimet deri me datën ****.

18
Përcaktimi i numrit të objektivave/detyrave të punës për secilin vend pune

Formulari i vlerësimit që duhet përdorur ka hapësirë për 5 objektiva, por kuptohet që varësisht nga rasti
mund të ketë më shumë ose më pak, varësisht nga dëshira e vlerësuesit. Rekomandohet që vlerësuesi të
caktojë zakonisht 3 deri në 5 objektiva varësisht nga spektri i objektivave.
Arritja e marrëveshjes rreth objektivave

Specifikimi i objektivave nuk duhet të interpretohet vetëm si proces nga lartë-poshtë, pra si imponim mbi
nëpunësin civil nga menaxheri. Duhet të inkurajohen propozime nga punonjësit për objektiva. Diskutimi
duhet të synojë të sigurojë se ekziston kuptim i përbashkët i çështjes dhe duhet të vazhdojë deri në arritjen
e marrëveshjes. Nëse ka stagnim atëherë çështja duhet t’i referohet menaxherët në një nivel më të lartë. Pas
diskutimit objektivat e miratuara duhet të shënohen në faqen e parë të formularit vlerësues (Seksioni II) dhe pastaj të
nënshkruhet nga vlerësuesi dhe nëpunësi civil në fjalë. Edhe menaxheri edhe punonjësi duhet të ruajnë nga një
kopje të kësaj.
Si të përdoret PDCA - Planifiko, Bëj, Verifiko, Vepro.

PDCA është një mjet fundamental për menaxhim të vetvetes, projekteve tuaja dhe aktiviteteve të ekipit tuaj. Bën tri
gjëra:
1. Ju ndihmon që vazhdimisht të ndryshoni dhe të rishikoni çfarë bëni për të: a) arritur cilësi më të lartë
të rezultateve dhe proceseve, dhe b) fitoni rritje të vazhdueshme të efikasitetit të punës.
2. Ju mundëson të shihni qartë në çfarë faze është projekti juaj.
3. Ju ndihmon në adresimin e punës tuaj në mënyrë logjike dhe sistematike.
Thjeshtë, PCDA është mënyrë për të kaluar nga veprimi reaktiv në një model të zgjidhjes së problemeve në
mënyrë proaktive.
19
Për të bërë PCDA duhet të ndiqni një cikël prej katër hapave në diagramin e mësipërm. Së pari filloni me
Planifikim.
P është për Planifikim

Në çdo projekt ose aktivitet të rëndësishëm, ju nevojitet së pari një plan i detajizuar. Sigurohuni të identifikoni
qëllimet tuaja, delegoni punën si duhet dhe caktoni një plan të qartë të veprimit me hapat kryesor.
Mos harroni të dokumentoni planin tuaj për të ndihmuar në analizimin e efektit më pas.
D (Do) është për Bëje

Pasi të keni planin, zbatoje atë. Pasi që asnjë plan nuk është i përkryer, sigurohu që të bëni një listë të
problemeve që i hasni dhe si keni reaguar ndaj tyre.
C (Check) është për Verifiko

Pasi të fillojë projekti ose aktiviteti sigurohu të caktosh datë/kohë për të vlerësuar si po shkojnë punët. Kjo
mund të përfshijë pyetjen e pjesëtarëve të ekipit që të hartojnë një listë të problemeve dhe zgjidhjeve të
hasura. Ndajë informata me tërë ekipin ashtu që të gjithë të dinë dhe kuptojnë si të shmangen këto probleme
ose si t’i zgjidhin nëse rishfaqen.
Pas kësaj bëj një vështrim të përgjithshëm të projektit. Zakonisht janë disa fusha kryesore të cilat mund të
bëhen më mirë. Zhvillo ide dhe identifiko fushat për përmirësim.
20
Për secilin problem që keni gjetur, identifiko shkaqet rrënjësore duke përdorur një analizë me pesë(5) “pse”.
Në esencë, ju duhet të shikoni problemin si një ekuacion, pastaj pyet pse ka ndodhur kjo? Pesë herë. Për të
ofruar një shpjegim bazë, le të themi se vetëm sa keni përfunduar së organizuari një darkë për zyrtarë të
lartë dhe keni pasur një problem sepse shërbimi i ushqimit ka sjellë ushqimin një orë më vonë. Për të gjetur
shkaqet bëj si vijon:
Hapi Shërbimi solli ushqimin me një orë vonesë.

1 Sepse ne nuk e kemi bërë porosinë në kohë.
2 Sepse ne nuk kemi mbledhur nënshkrimet e miratimit në kohë.
3 Sepse ne përgatitëm porosinë vetëm tri ditë para eventit.
4 Sepse ne harruam të përgatisim Urdhrin për Blerje.
5 Sepse ne nuk bëmë një listë verifikuese për të identifikuar qartë detyrat që është dashur
të kryhen dhe në çfarë kohe.
Shkaku rrënjësor
Në këtë rast një prej shkaqeve rrënjësore është se nuk kemi bërë listë verifikuese për të siguruar se çdo gjë
është përgatitur në kohë të caktuar.
A (Act) është për të Vepruar

Tani i di shkaqet e problemit, pra rregulloj ato. Puna juaj është të sigurosh që këto probleme të mos ngarkojnë
kokën prapë kur të bësh këtë projekt. Zgjidhja e një çështje duke rregulluar shkakun rrënjësor është sikur
nxjerrja e rrënjëve që të mos rriten prapë. Nëse zgjidhni problemet vetëm kur shfaqen atëherë ju vetëm i preni rrënjët.
Pas pak ato do të rriten prapë dhe do t’ju përcjellin prapë.
Pas eliminimit të shkaqeve rrënjësore është me rëndësi të standardizohen metoda të reja, të jenë të njohura
për të gjithë dhe që të mos përsëriten më.
Si të nxirrni më të mirën nga procesi i Planifikimit të Personelit

Planifikimi i Personelit (PP) ka të bëjë me definimin e fuqisë punëtore
Ligji për shërbimin civil
që mund të ekzekutojë strategjinë e institucionit, tani dhe në të Rregullorja për planifikim të personelit
ardhmen, dhe miratimin e planeve për të siguruar një fuqi punëtore Rregullorja për transferim të nëpunësve civil
të tillë. Kjo bëhet përmes ofrimit të përgjigjeve në këto pyetje: Rregullorja për avancim në karrierë
Rregullorja për përfaqësim të drejtë të pakicave
 Çfarë nivele të vendeve të lira të punës mund të priten si rezultat i
21
pensionimeve dhe për arsye tjera jo të ndërlidhura me pensionim?

 Çfarë role dhe kompetenca tjera janë të nevojshme në fuqinë punëtore sot dhe në të ardhmen?
 Çfarë janë ndikimet e ndryshimeve në politika, legjislacion të ri dhe nga faktorët tjerë të jashtëm siç janë ndryshimet
demografike, ndryshimet në teknologji dhe ndryshimet shoqërore?
 Çfarë është dallimi ndërmjet pranisë dhe kërkesës për talent?
 Si mund të sigurojmë që personat e duhur të marrin punët e duhura me shkathtësitë adekuate, në kohën
e duhur dhe me kosto adekuate?
 Të zhvillojmë apo blejmë talentet për t’i përmbushur nevojat?
Pra, plani i personelit ka dy qëllime kryesore:

 Të parasheh kërkesat për fuqi punëtore në të ardhmen.
 T’i mundësojë institucionit që të bëjë planin për të siguruar fuqinë punëtore optimale për përmbushjen
e qëllimeve të veta.
Plani i secilit institucion ndërlidhet me strukturën e organizatës përkatëse. Plani përcakton numrin e posteve
të ndryshme të punës, të cilat mund të plotësohen gjatë vitit varësisht nga kufizimet buxhetore mbi pagat.
Po ashtu, plani është i ndërlidhur me planin dhe prioritetet e përgjithshme strategjike të institucionit dhe
të administratës në tërësi. Posaçërisht, planet e personelit përgatiten në vitin aktual për vitin në vijim, pra
duke bërë parashikimin e nevojave për punësim, sistematizimin si dhe për trajnimin dhe zhvillimin. E gjithë
kjo mundëson përllogaritjen e buxhetit në bazë të niveleve të njohura të pagave për nëpunësit civil dhe për
kohëzgjatjen e pritur të shërbimit si dhe për rritjet përkatëse të ndërlidhura me realizim në punë.
Si përgatitet plani
Siç është përcaktuar në Rregullore, është përgjegjësi e njësisë së personelit të secilit institucion për të hartuar
Planin Individual të Personelit duke përdorur informatat në posedim brenda organizatës dhe në konsultim me
menaxherët e njësisë dhe divizionit.
Seksionet kryesore të raportit përfshijnë:
 Përmbledhjen ekzekutive
 Parashikimin e kërkesës përfshirë largimet potenciale në të ardhmen dhe të punësuarit e ri.
 Analizën e mungesës së shkathtësive dhe aftësive përfshirë nevojat për trajnim për stafin aktual dhe
planifikimin e trajnimeve fillestare për stafin që duhet punësuar gjatë vitit.
22
 Identifikimin e vendeve të lira të punës të radhitura në bazë të prioriteteve, analizës së stafit në

dispozicion dhe rekomandimet për metodat e tërheqjes së resurseve, d.m.th të punësohet,
sistematizohet, promovohet ose trajnohet/zhvillohet si dhe datën e synuar për plotësim të vendeve
të punës.
 Një seksion të komenteve ku institucionet duhet të radhisin sfidat dhe vështirësitë aktuale për gjetjen
e resurseve në institucion, çështjet e mundshme demografike me të cilat ballafaqohet institucioni
dhe prioritetet strategjike të cilat do të ndikojnë në kërkesa të stafit.
Rolet dhe përgjegjësitë
Përgjegjësitë e aktorëve kryesorë në procesin e planifikimit të personelit janë, si vijon:
Njësitë e personelit në institucione:

 Përgjegjësinë primare për hartimin e draft Planit të Personelit
 Konsultimet e vazhdueshme me menaxherët e linjës
 Dorëzimin e draft Planit të Personelit te udhëheqësi i institucionit për miratim
 Dorëzimin e draft raportit të miratuar te Departamenti për Administrim të Shërbimit Civil (Ministria
e Administratës Publike)
 Zbatimin e Planit të Personelit, pas miratimit, në përputhje me Rregulloren për rekrutim
Menaxherët e linjës nëpër institucione

 Të ofrojnë informatat e nevojshme për njësitë e personelit për të lehtësuar hartimin e Planit të
Personelit
 Të bashkëpunojnë dhe marrin pjesë në konsultime me njësitë e personelit

Departamenti për Administrim të Shërbimit Civil (Ministria e Administratës Publike)
 Të monitorojë dhe verifikojë që planet e institucioneve për sigurim të kuadrove janë hartuar në
përputhje me Rregulloren për Planifikim të Personelit
 Të mbikëqyrin zbatimin e Planeve të Personelit të institucioneve për të siguruar që numrat e
punonjësve të mos kalojnë numrat e autorizuar
 Të shqyrtojnë dhe miratojnë Planet Personelit të institucioneve dhe pastaj të dorëzojnë Planin e
Përgjithshëm në Ministrinë e Financave, në kohë, sipas procesit vjetor të buxhetit
 Të mbledhë, rishikojë, miratojë dhe konsolidojë Planin e Përgjithshëm në bazë të planeve individuale
vjetore të përgatitura dhe dorëzuara nga njësitë e personelit të institucioneve.
23
Ministria e Financave
 Të shqyrtojë dhe miratojë shumat e mjeteve të kërkuara për pagesë të pagave të nëpunësve civil në
postet e autorizuara.
Çfarë duhet të bëjnë menaxherët e linjës për të nxjerrë më të mirën nga procesi? Mund të shihet nga lista e
përgjegjësive më sipër se puna kryesore e administratës për procesin e planifikimit të personelit qëndron me
njësitë e personelit nëpër institucione. Megjithatë, menaxherët e linjës kanë obligim shumë të rëndësishëm
për të marrë procesin në mënyrë serioze dhe të bashkëpunojnë plotësisht me njësinë e personelit.
Kur të kërkohet nga njësia e personelit, menaxherët e linjës duhet të ofrojnë këto informata për departamentin
e tyre:
 Numrin e vendeve të punës të lira aktuale (përballë vendeve të buxhetuara dhe autorizuara)
 Numrin e vendeve të punës që do të lirohen vitin e ardhshëm për shkak të pensionimit
 Numrin mesatar të atyre që largohen në bazë të numrit të larguar tri vitet e fundit
 Ndonjë ndryshim në kompetencat e deleguara në departament
 Mungesë në shkathtësi/njohuri të stafit të departamentit
 Pikëpamjet rreth prioritetit dhe urgjencës me të cilën duhet të plotësohet vendi i lirë i punës.
 Pikëpamjet rreth mënyrës së preferuar për plotësim të vendit të punës, p.sh. punësim, transferim,
promovim ose trajnim/zhvillim.
 Ndonjë rrethanë e veçantë që ndikon në performancë efektive dhe resurse të departamentit.
Me angazhim të plotë në këtë proces menaxherët e linjës kanë gjasa të jenë më të kënaqur me rekrutim pasi që
njësia e personelit do të jetë plotësisht, dhe në kohë, e informuar për dëshirat dhe pritjet e departamenteve.
Si të planifikosh aktivitetet e projektit

Çelësi për një projekt të suksesshëm është planifikimi. Zhvillimi i planit të projektit është gjëra e parë që duhet bërë kur
të bëni çfarëdo projekti.
Ky kapitull përshkruan një qasje të thjeshtë dhe praktike për planifikim të projektit.
Hapi 1: Qëllimet e projektit

Një projekt është i suksesshëm kur të përmbushen nevojat e palëve me interes. Një palë me interes është çdo
kush që preket në mënyrë të drejtpërdrejtë apo të tërthortë nga projekti. Si hap i parë, është me rëndësi të
24
identifikohen palët me interes në projektin tuaj. Nuk është çdo herë e lehtë të identifikohen palët me interes
në një projekt në veçanti ata që preken tërthorazi. Shembuj të palëve me interes janë:
 Sponsoruesi i projektit
 Klienti ose përfituesi që pranon aktivitetet
 Përdoruesit e rezultateve të projektit
 Menaxheri i projektit dhe ekipi i projektit
Pasi të kuptoni kush janë palët me interes hapi i ardhshëm është identifikimi i nevojave të tyre. Mënyra më
e mirë për të bërë këtë është duke bërë intervista. Gjatë intervistës tentoni të nxirrni nevojat e vërteta që
krijojnë përfitime reale. Shpesh palët me interes do të flasin për nevoja të cilat nuk janë relevante dhe nuk
ofrojnë përfitime. Këto mund të shënohen dhe klasifikohen si prioritet i ulët.
Hapi tjetër, pas bërjes së intervistave dhe të krijimit të një liste gjithëpërfshirëse të nevojave, është të caktosh
prioritetet. Nga lista e prioriteteve, krijo një set të qëllimeve, të cilat mund të maten lehtë. Një teknikë për të
bërë këtë është shqyrtimi i tyre përballë parimit SMART. Në këtë mënyrë do të jetë e lehtë të dihet kur është
përmbushur një qëllim.
Pas caktimit të një seti të qartë të qëllimeve, ato duhet të shënohen në plan të projektit. Mund të jetë e
dobishme të përfshihen nevojat dhe pritjet e palëve me interes.
Hapi 2: Aktivitetet e projektit

Duke përdorur qëllimet e përcaktuara në hapin 1, krijo një listë të gjërave për të cilat ka nevojë projekti për të
realizuar ato qëllime. Specifiko kur dhe si duhet të zbatohet secila pikë. Shto aktivitetet për planin e projektit
bashkë me datën e përllogaritur të zbatimit. Data më të sakta të zbatimit duhet të caktohen gjatë fazës së
caktimit të orarit.
Hapi 3: Orari i projektit

Krijo një listë të detyrave që duhet kryer për secilin aktivitetet të identifikuar në Hapin 2. Për secilën detyrë
identifiko si vijon:
 Sasinë e angazhimit (orë ose ditë) të nevojshëm për kryerje të detyrës,
 Resursin, që do të kryejë detyrën.
Pasi të keni përcaktuar sasinë e angazhimit për secilën detyrë, ju mund të dini angazhimin e nevojshëm për secilin
aktivitet, dhe një datë të saktë të zbatimit. Azhurno seksionin e aktiviteteve me data më të sakta të zbatimit.
25
Në këtë pikë të planifikimit, mund të zgjidhni pakon e softuerit siç është MS Project për të krijuar orarin e
projektit. Si alternativë përdorni një nga shumë shabllonë falas në dispozicion. Fusni të gjitha aktivitetet,
detyrat, kohëzgjatjen dhe resurset të cilat do të përmbushin secilën detyrë.
Një problem i zakonshëm që haset në këtë pikë është kur një projekt ka një datë të imponuar të zbatimit
nga sponsori që nuk është reale sipas përllogaritjeve tuaja. Nëse vëreni se ky është rasti atëherë duhet të
kontaktoni sponsorin menjëherë. Opsioni të cilat i keni në këtë situatë janë:
 Rinegocioni afatin (shtyrje të projektit)
 Shto resurset (kosto të rritur)
 Zvogëlo spektrin e projektit (më pak aktivitete)
Mund të përdorni orarin e projektit të arsyetoni ndjekjen e njërit prej këtyre opsion.
Hapi 4: Zhvillo Plane Mbështetëse
Plani i Personelit
Identifiko, me emër, individët dhe organizatat që kanë rol udhëheqës në projekt. Për secilin përshkruaj rolet
dhe përgjegjësitë e tyre në projekt. Pastaj, përshkruaj numrin dhe llojin e njerëzve të nevojshëm për zbatim të
projektit. Për secilin resurs shëno datat e fillimit, kohëzgjatjen e përllogaritur dhe metodën që do të përdorni
për realizim. Krijo një fletë të vetme me këto informata.
Plani i Komunikimit
Zhvillo një dokument që tregon kënd duhet informuar për projektin dhe si do të marrin ata këtë informatë.
Mekanizmi më i zakonshëm është raporti i progresit javor ose mujor, që përshkruan se si po ecën projekti,
hapat e realizuar dhe puna e planifikuar për periudhën e ardhshme.
Plani i Menaxhimit të Rrezikut

Menaxhimi i rrezikut është pjesë e rëndësishme e menaxhimit të projektit. Edhe pse shpesh anashkalohet, është
me rëndësi të identifikoni sa më shumë rreziqe për projektin tuaj dhe të përgatiteni nëse diçka shkon keq.
Ja disa shembuj të rreziqeve të zakonshme në projekte:

 Përllogaritjet e kohës dhe kostos janë tejet optimiste
 Cikli i shqyrtimit dhe komenteve nga klientët shumë i ngadalshëm
 Shkurtime të papritura të buxhetit
26
 Role dhe përgjegjësi të paqarta

 Inputi i palëve me interes nuk dërgohet ose nevojat e tyre nuk kuptohen si duhet
 Palët me interes ndryshojnë kërkesat pas fillimit të projektit
 Palët me interes shtojnë kërkesa të reja pas fillimit të projektit
 Komunikim i dobët që rezulton me keqkuptime, probleme në cilësi dhe ripunim
 Mungesë e përkushtimit të resurseve
Rreziqet mund të përcillen duke përdorur një format të thjeshtë të rrezikut. Shto secilin rrezik të identifikuar
në formatin tënd të rrezikut; shëno çfarë do të bësh nëse ndodh dhe çfarë do të bësh ta parandalosh. Rishiko formatin
tënd të rreziqeve rregullisht duke shtuar rreziqe të reja pasi të ndodhin gjatë kohëzgjatjes së projekti. Mbaj mend,
rreziqet nuk largohen nëse i injoroni ato.
VENDIMMARRJA
27
Si të merrni vendime të vështira Ligji për financat publike

Ligji për prokurimin publik
Rregullorja për aftësi të kufizuara ose shëndetësi
Çdokush mund të merr vendime të lehta me të cilat secili do të pajtohej. Rregullorja për konteste dhe ankesa
Rregullorja për procedurat disiplinore
Marrja e vendimeve të vështira, të cilat janë për të mirën e përgjithshme
Rregullorja mbi tepricat
por shkaktojnë vështirësi ose pakënaqësi për disa, janë ato që e dallojnë Rregullorja për ndërprerje ose suspendim
liderin nga menaxheri.
Para marrjes së një vendimi të vështirë konsidero këto pesë hapa, të njohur si “Pesë C-të’.
1. Konsidero objektivat
 Çfarë synon të arrijë vendimi?
 Deri kur duhet të merret vendimi?
 Cilat janë pengesat e përfshira?
 Çfarë do të jetë efekti nëse nuk merret vendimi?
 Çfarë informata ju nevojiten?
 Kush duhet të merr vendimin?
2. Konsulto të prekurit
 A janë identifikuar të gjithë personat që duhet konsultuar?
 A jeni takuar me komisionet konsultative dhe përfaqësuesit e sindikatave?
 A është caktuar një datë për përmbyllje të procesit?
 A keni tentuar të përdorni teknika kreative siç është zhvillimi i ideve?
 A jeni të përgatitur të dëgjoni sugjerimet pa kërcyer në konkluzione?
• Kuptoni se konsultimi nuk është negocim.
3. Zotohu se do të ndërroni mendjen

 Rishikoni objektivat tuaja. Klasifikoni ato në “duhet të përmbushen” dhe “do të doja të përmbushen”.
 Radhit të gjitha opinionet; vlerëso opsionet përballë objektivave.
 Zgjedh opsionin më të mirë dhe vlerëso pasojat.
 Merr vendimin me përkushtim dhe entuziazëm.

4. Komuniko
 A janë informuar të gjithë personat e prekur rreth arsyeve?
 A janë kuptuar plotësisht kanalet e dhënies së komenteve?
28
5. Verifiko zbatimin
 A janë të domosdoshme veprime korrigjuese?
 A i kanë kuptuar të gjithë implikimet e vendimit?
 A janë duke u përmbushur standardet apo mund të përmirësohet tutje cilësia?
 A mund të delegohet autoriteti për vendimet pasuese?
Si të analizoni problemet
Një pjesë fundamentale e rolit të secilit menaxher është gjetja Rregullorja për aftësi të kufizuara ose shëndetësi
e mënyrës për të zgjidhur probleme. Pra, të qenit zgjidhës i Rregullorja mbi tepricat
problemeve me vetëbesim është shumë me rëndësi për suksesin
tuaj. Shumica e atij vetëbesimi vjen nga ekzistenca e një procesi të mirë kur t’i qaseni një problemi. Me
vetëbesim mund të zgjidhni problemet në mënyrë të shpejtë dhe efektive. Pa vetëbesim, zgjidhjet tuaja mund
të jenë joefektive ose mund të ngecni dhe të mos bëni asgjë, nganjëherë me pasoja të dhimbshme.
Janë pesë hapa kryesor për zgjidhjen e një problemi:

 Identifikimi i problemit
 Definimi i problemit
 Gjenerimi i alternativave
 Vlerësimi dhe përzgjedhja e alternativave
 Zbatimi i zgjidhjeve
Identifikimi i problemit:
Kjo fazë përfshin: zbulimin dhe konstatimin se ekziston një problem; identifikimin e natyrës së problemit;
definimin e problemit. Kjo mund të duket e lehtë por shpesh kërkon shumë mendime dhe analiza. Identifikimi
i problemit mund të jetë një detyrë e vështirë në vetvete; a ka ndonjë problem të vogël? Cila është natyra e
problemit, a ka në të vërtetë probleme të shumta?
Definimi i problemit:
Kjo fazë përfshin: një periudhë të vëzhgimit, inspektimin e kujdesshëm, gjetjen e fakteve dhe zhvillimin e një
pamje të qartë të problemit. Çelësi për definimin e mirë të problemit është të sigurohet se ju do të merreni me
problemin real e jo me simptomat. Është e domosdoshme të bëhet ndarja e faktit nga opinioni. Për shembull,
nëse performanca në departamentin tuaj është nën standard, ju mund të mendoni se problemi qëndron tek
individi që zbaton punën. Megjithatë, nëse shikoni më thellë, çështja reale mund të jetë mungesa e trajnimit
29
ose mbingarkesa e paarsyeshme me punë.
Definimi i problemit ka të bëjë me marrjen e më shumë informatave rreth problemit dhe rritjen e të kuptuarit.
Kjo fazë ka të bëjë me gjetjen e fakteve dhe analizimin e tyre, ndërtimin e një pamje më gjithëpërfshirëse të
qëllimit(eve) dhe pengesës(ave). Metodat si: 5 Pse-të, Diagramet Halore, dhe Analiza e Shkaqeve Rrënjësore
mund të ndihmojnë.
Kërkimi i zgjidhjeve të mundshme:

Gjatë kësaj faze ju duhet të zhvilloni një numër të veprimeve të mundshme, por me pak përpjekje për t’i
vlerësuar në këtë fazë. Nga informatat e mbledhura në dy fazat e para të kornizës për zgjidhje të problemit
tani është koha të mendohet për zgjidhjet e mundshme për problemin e identifikuar. Në një situatë grupore,
kjo fazë zakonisht bëhet përmes Zhvillimit të Ideve (Brainstorming) ose seancave me Grupe Nominale të
cilat i mundësojnë secilit person në grup të shpreh pikëpamjet e tyre rreth zgjidhjeve të mundshme (ose
zgjidhjeve të pjesshme). Nëpër organizata, njerëzit e ndryshëm kanë ekspertiza të ndryshme në fusha të
ndryshme prandaj është e dobishme të dëgjohen pikëpamjet e secilës palë. Duhet të zhvillohen disa zgjidhje
alternative para se të bëhet vlerësimi i tyre. Një gabim i zakonshëm në zgjidhje të problemit është se
alternativat vlerësohen ashtu siç propozohen kështu që zgjidhja e parë e pranueshme përzgjidhet edhe nëse
nuk është më e përshtatshmja. (Shih edhe Kapitullin 24)
Marrja e vendimit:
Kjo fazë përfshin analizën e kujdesshme të veprimeve të mundshme të ndryshme dhe pastaj përzgjedhjen e
zgjidhjes më të mirë për zbatim. Kjo me gjasë është pjesë më e komplikuar e procesit të zgjidhjes së problemit.
Si vijim nga hapi i mëparshëm, tani është koha të shikohet secila zgjidhje potenciale dhe të vlerësohet me
kujdes. Disa zgjidhje mund të jenë të parealizueshme për shkak të faktorëve tjerë si kufizimet në kohë ose buxhet.
Është me rëndësi në këtë fazë të merret parasysh se çka mund të ndodh nëse nuk bëhet asgjë për të zgjidhur
problemin – nganjëherë tentimi për të zgjidhur një problem çon në më shumë probleme dhe kërkon më
shumë mendim kreativ dhe ide inovative.
Teknikat e vendimmarrjes si radhitja e Pro & Contra, Krahasimet e çiftëzuara dhe Analiza e Pareto-së mund
të ndihmojnë.
Zbatimi:
Kjo fazë përfshin pranimin dhe zbatimin e veprimeve të përzgjedhura. Zbatimi nënkupton të vepruarit mbi
zgjidhjen e përzgjedhur. Gjatë zbatimit, mund të shfaqen më shumë probleme posaçërisht nëse identifikimi
30
ose strukturimi i problemit origjinal nuk është bërë në tërësi.
Duhet të ndërtohen kanale të ofrimit të komenteve gjatë zbatimit të zgjidhjes për të krijuar monitorim dhe
testim të vazhdueshëm të eventeve aktuale përballë pritjeve.
MOTIVIMI DHE ZHVILLIMI I STAFIT
Si të vendosni një shembull të mirë

Rregullorja për kodin e mirësjelljes
Njerëzit marrin vendime për të ndjekur një lider duke vëzhguar çfarë bën lideri.
Janë veprimet ato që bindin pasuesit e jo fjalët. Mënyra se si silleni si lider është vitale për sukses në rolin tuaj.
Për të vendosur një shembull, formulo listën tuaj të lidershipit. Një shembull është dhënë më poshtë.
31
1. Të qenit kreativ
1. Krijon vizion për veprim të tij/saj
2. Komunikon në mënyrë entuziaste
3. Sheh dhe komunikon mundësitë pozitive të ndryshimit
4. Shikon jashtë operimit të ideve dhe gjen mënyra të reja të të menduarit
5. Kërkon vazhdimisht të përmirësojë mënyrën se si bëhen gjërat
6. Inkurajon të tjerët që të zhvillojnë ide të reja
7. Përdor zhvillim të ideve (brainstorming) dhe teknika tjera kreative
8. Sfidon të menduarit e fiksuar të të tjerëve
9. Trajton gabimet si mundësi për të mësuar
10. I gëzohet sukseseve
2. Komunikimi me njerëz
1. Ndërto dhe ruaj në mënyrë aktive marrëdhëniet me të tjerët
2. Komuniko hapur
3. Me të vërtetë dëgjon të tjerët
4. Zbaton praktikat të bazuara në besim
5. Jep lëvdata kur duhet
6. Vepron për të zvogëluar stresin në organizatë
7. Inkurajon të tjerët të mësojnë
8. Udhëzon dhe zhvillon të tjerët vazhdimisht
9. Është udhëzues dhe mentor efektiv
10. Është i sinqertë dhe i drejtë
3. Fokusimi në rezultate
1. Inspiron vetëbesim në mundësitë për të ardhmen
2. Vepron me vetëbesim në publik
32
3. Miraton objektiva sfiduese

4. Merr veprime në kohë dhe i komunikon ato qartë
5. Shpreh gatishmëri për të marrë vendime të vështira
6. Do të mbrojë individët dhe ekipet nga kërcënimet e brendshme dhe të jashtme
7. Trajton performancën e ulët shpejt
8. Ndikon dhe bind nga poshtë-lartë, nga lartë-poshtë dhe anash
9. Shquhet në sfida
10. Arrin rezultate të jashtëzakonshme.
4 Stabiliteti dhe struktura

1. Cakton drejtime dhe strategji të qarta
2. Zhvillon dhe komunikon një set të vlerave
3. Është politikisht inteligjent dhe i aftë të lexojë situata
4. Është i mirë-organizuar personalisht
5. Delegon në mënyrë të qartë dhe efektive
6. Merr parasysh çështjet etike para marrjes së vendimeve
7. Mund të merret në mënyrë efektive me nevojat e palëve të ndryshme me interes
8. Mban premtimet
9. Është i qetë në raste të krizave
10. Është i drejtë dhe i mëshirshëm
 Përshtati shkathtësitë tuaja me kërkesat e punës për lidership dhe përballë listës suaj
 Merr ca komente rreth performancës tuaj të lidershipit
 Konstato ku duhet të përmirësoheni dhe planifikoni të bëni diç për atë.
 Vazhdimisht vlerësoni çdo gjë që bëni përballë kërkesave për lidership.
 Të tjerët ju gjykojnë çdo ditë – pse të mos gjykoni vetveten?
33
Si të prezantoni punën punonjësit të ri

Rregullorja për orarin e punës
Rregullorja për pushimin e nëpunësve civil
Është përgjegjësi primare e menaxherëve të linjës për të organizuar dhe bërë Rregullorja për kodin e mirësjelljes
prezantimin e punës të një fillestari.
Janë një listë verifikuese:

 Rishiko përshkrimin e punës të punonjësit të ri, formularin e aplikimit dhe shënimet e intervistës për të
identifikuar nevojat kryesore të trajnimit.
 Cakto prioritetet: zbërthe planin hyrës në të domosdoshëm, pikat bazë të nevojshme për të filluar
punonjësi me punë të dobishme, dhe zhvillimin e mëtutjeshëm.
 Bëj një orar të prezantimit, zakonisht shpërndahet përgjatë muajit të parë.
 Informo pjesëtarët ekzistues të ekipit për datën e fillimit të punës së punonjësit të ri si dhe rolin, zgjidh
çdo konflikt potencial
 Cakto një mentor që të ofrojë përkrahje joformale. Konsidero cilat pjesë mund t’i kenë pjesëtarët e
ekipit në procesin hyrës (p.sh. shpjegimin e aktiviteteve të veçanta).
 Përgatit një hapësirë të punës dhe organizo pajisjet esenciale: për shembull, një tryezë, telefon, kompjuter dhe
gjëra tjera bazë.
 Vendos kompjuterin, fjalëkalimin, telefonin dhe emailin; tregoj të punësuarit se si punon sistemi juaj i
komunikimit.
 Njoftoje të punësuarin e ri me pjesën tjetër të ekipit.
 Tregoja të punësuarit hapësirat bazë (p.sh. tualetet, makinën e kafesë); ofroj çdo informatë tjetër që do
t’i ndihmojë punonjësit të fillojë punën si duhet; shpjego procedurat kundër zjarrit dhe të shëndetit.
 Ofro informata bazë të personelit (p.sh. pagesën, pushimet).
 Qartëso rolin e të punësuarit dhe objektivat kryesore dhe standardet që pritni nga ai/ajo.
 Komuniko politikat dhe procedurat; vëri ato në dispozicion, por fokuso trajnimin fillestar në gjërat më
urgjente dhe të rëndësishme (p.sh. siguria).
 Bëj një përzierje të metodave të trajnimit; fokusohu në aktivitetet e praktikuara ose së paku vëzhgim të
aktiviteteve, e jo vetëm në ofrimin e manualeve udhëzuese.
 Përfshijë të punësuarin në punë të vërtetë (me mbikëqyrje adekuate) sa më shpjet që është e mundur;
identifiko mundësitë për suksese të hershme.
 Konfirmo të kuptuarit në çdo fazë, posaçërisht për informata të shkruara.
 Mbajë rishikime të shpeshta joformale të progresit – ndoshta çdo ditë gjatë javës së parë, pastaj çdo javë
në muajin e parë; inkurajo diskutimin e problemeve.
 Modifiko planet tuaja përballë progresit të të punësuarit dhe komenteve të tij.
34
Rregullat thelbësore:
Çfarë duhet bërë:

 Bëje të punësuarit të ndihet i mirëseardhur
 Cakto trajnimet prioritare të cilat do të bëjnë punonjësin të dobishëm
 Përfshijë të punësuarin në aktivitete produktive sa më shpejt që është e mundur
 Jepi mundësi të punësuarit që të ketë sukses
 Verifiko të kuptuarit e informatave të reja
 Diskuto progresin dhe problemet dhe rrjedhimisht modifiko planet

Çfarë nuk duhet bërë:
 Supozime rreth njohurive, shkathtësive dhe qëndrimit të të punësuarit
 Mbingarkuar të punësuarin me shumë gjëra për të bërë
 Mbështet në sasi të mëdha të informatave të shkruara
 Prisni nga i punësuari të performojë pa prezantim të punës adekuat.
Si të përdorni një përshkrim të punës

Rregullorja për përshkrimet e punës
Rregullorja për organizim dhe sistematizim
Një përshkrim i saktë i punës është një mjet thelbësor menaxhimi jo Rregullorja për përzgjedhje dhe rekrutim
Rregullorja për përfaqësim të pakicave
vetëm për klasifikimin e punës, por edhe për Rregullorja për emërimin e nëpunësve civil
 Komunikimin ndërmjet menaxherët dhe mbajtësit të postit, duke i Rregullorja për periudhën provuese
mundësuar menaxherët të shpreh qartë atë që ai/ajo kërkon nga stafi
dhe që anëtari i stafit të dijë saktësisht se çka pritet nga menaxheri dhe institucioni.
 Vlerësimin e punës së mbajtësit të postit, në bazë të dispozitave të rregullores për vlerësim e rezultateve
në punë (Rregullorja 19/2012 e datës 20/09/2012), që përfshin caktimin e objektivave të punës në bazë
të detyrave kryesore në fillim të vitit dhe vlerësimin e punës në fund të vitit. Menaxherët e mirë do
të shfrytëzojnë detyrat kryesore edhe si bazë për monitorim të performancës së mbajtësit të postit
përgjatë vitit dhe nëse është e domosdoshme, për të ofruar mentorim ose trajnim për të ndihmuar
personin që të përmirësojë punën në vazhdimësi.
 Bërjen bashkë të informatave të domosdoshme gjatë punësimit dhe përzgjedhjes së një nëpunësi civil
të ri për pozitën në fjalë.
Organigramat
Nga secili institucion kërkohet të zhvillojë organogramin që paraqet strukturën organizative të institucionit.
(Ligji për Administratën Shtetërore, neni. 32.1.6)
35
Secili institucion duhet të definojë strukturën e vet organizative dhe pozitat për të realizuar nevojat dhe
shërbimet, por model organogramet nga Ministria e Administratës Publike ofrojnë një shembull për të
ndihmuar menaxherët e linjës dhe të personelit në përcaktimin e strukturave organizative përkatëse në
mënyrë konsistente.
Llojet dhe numrat e vendeve të punës

Çdo menaxher i linjës duhet të dizajnojë vendet e punës në njësinë e vet organizative për të siguruar që vendet
e punës përshtaten me njëra tjetrën, me të gjitha shkathtësitë e domosdoshme, për të realizuar të gjitha
rezultatet e kërkuara nga njësia. Çdo post duhet të ketë përshkrimin e punës, të përgatitur në përputhje me
dispozitat e Rregullores për Përshkrimet e Punës(Rregullorja 03/2010 e datës 20/09/2010).
Duke marrë parasysh përgjegjësinë e tyre për të siguruar që njësitë e tyre organizative, të ofrojnë rezultate me
cilësi te lartë, menaxherët e linjës duhet të sigurojnë se ka pozita të mjaftueshme për të realizuar rezultatet
e kërkuara, por jo më shumë pozita sesa që është e domosdoshme. Numri i pozitave të kërkuara do të varet
nga madhësia e institucioneve dhe vëllimi i shërbimeve të ofruara, p.sh.
 për një njësi ligjore, numri i ligjeve që duhet hartuar,
 për një njësi të prokurimit, sasia e produkteve ose shërbimeve të blera,
 për një njësi të personelit, numri i shërbyesve civil në institucion.
Grupimet standarde të vendeve të punës/posteve

Për pozitat standarde, d.m.th pozitat të cilat janë të përbashkëta në disa institucione të shërbimit civil, është
më rëndësi që të këto të dizajnohen në mënyrë standarde në të gjitha institucionet. Prandaj, Katalogu i
Vendeve të Punës ofron elementet kryesore të përshkrimeve të punës për grupimet standarde të pozitave,
p.sh. prokurim, ligjore, financa, personel, përkrahje të TI-së.
Përgjegjësitë
Përgjegjësia përfundimtare në çdo institucion për të gjitha temat e përfshira në këtë doracak është Sekretari
i Përgjithshëm ose menaxheri më i lartë administrativ i institucionit. Menaxherët e linjës janë përgjegjës për
hartimin e strukturës dhe të vendeve të punës në njësinë e tyre organizative, duke iu nënshtruar aprovimit të
Sekretarit të Përgjithshëm ose menaxherët tjetër të lartë administrativ.
Është përgjegjësi e menaxherëve të personelit dhe njësisë që të ndihmojnë menaxherët e linjës në detyrën e tyre,
duke u bazuar në praktikat më të mira në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore, dhe për të siguruar se
kërkesat e Rregulloreve përkatëse janë zbatuar drejtë.
36
Është me rëndësi që titujt e vendeve të punës të jenë konsistente përgjatë institucioneve të shërbimit civil.
Qëllimi i titullit të vendit të punës është të përmbledhë rolin e postit për kuptim të qartë nga menaxheri,
nëpunësi civil, nëpunësit tjerë civil dhe publiku. Elementet kryesore që duhet të përfshirë në një titull të
postit janë:
 Niveli i postit
 Funksioni/disiplina kryesore e postit
 Emri i njësisë organizative, aty ku është e dobishme.
Për shembull:
 Drejtori, Departamenti i Prokurimit
 Udhëheqësi i Divizionit për Hartim Ligjor
 Zyrtar i Lartë i Personelit
 Asistent i Kontabilitetit
 Inspektor Tatimor
Katalogu i punës ofron një tabelë me titujt e vendeve të punës në nivele të ndryshme në grupimet standarde të
pozitave (si edhe gradat përkatëse). Këta tituj janë tituj standard që duhet përdorur nga të gjitha institucionet
për vendet e punës në tabelë. Nëse një institucion dëshiron të përdorë një titull të ndryshëm të postit ndaj atyre në
tabelë, atëherë për këtë duhet të kërkojë miratim nga Ministria e Administratës Publike (MAP).
Shembuj të arsyeve legjitime për rekomandim të një titulli të ndryshëm janë:

 Në një institucion të vogël, menaxheri i linjës mund të vendos të kombinojë dy funksione në një vend pune
për arsye të efikasitetit, d.m.th. aty ku nuk ka vëllim të mjaftueshëm të punës në cilindo prej funksioneve
për të arsyetuar dy vendet e punës, p.sh. Zyrtar për Prokurim dhe Buxhet.
 Në një institucion të madh me njësi organizative me vëllim të lartë të punës, mund të jetë e domosdoshme
të ndahen funksionet në një grupim standard të pozitave në dy pozita, p.sh. Zyrtar i Personelit (punësim),
Zyrtar i Personelit (trajnim).
Përveç grupimeve standarde të vendeve të punës, në Katalogun e Vendeve të Punës, një institucion mund të
ketë një ose më shumë grupime të pozitave që janë specifike për punën e atij institucioni, p.sh. planifikimi
i arsimit, specialist i bujqësisë, ekonomist. Qëllimi i tabelës së titujve të pozitave në Katalogun e Vendeve të
Punës është të përfshijë titujt e pozitave në të gjitha funksionet e tilla specialiste. Katalogu i Vendeve të Punës
do të azhurnohet me shtimin e titujve të ri të pozitave. Në të gjitha rastet, institucionet duhet të kërkojnë
miratimin nga MAP për çdo titull të propozuar të vendit të punës që nuk është përfshirë në tabelë.
37
Kërkesë esenciale për caktimin e gradës së drejtë për një post është posedimi i përshkrimit të punës të qartë
dhe konciz.
Përshkrimet e vendeve te punës për vendet e punës në nivele të ndryshme në grupimet standarde të punës,
janë dhënë në Katalogut e Vendeve të Punës si modele të cilat pasqyrojnë detyrat e përbashkëta në punë.
Institucionet mund të përshtatin përshkrimet e punës për të përfshirë çdo veçori shtesë ose detyrat që janë
specifike për institucionin.
Për çdo vend pune që nuk është përfshirë në Katalogun e Vendeve të Punës, menaxherët duhet të përgatisin
një përshkrim individual të punës në bazë të Rregullores për Përshkrimet e Punës.
Rregullat për përmbajtjen e përshkrimeve të punës janë dhënë në Rregullore. Elementet kryesore të
përshkrimeve të punës janë:
 Qëllimi i postit
 Detyrat kryesore
 Aftësitë/shkathtësitë e kërkuara (përfshirë kualifikimet dhe përvoja të mandatuara me rregullore për
gradën përkatëse).
38
Udhëzime për hartimin e përshkrimeve të punës

Kjo tabelë ofron shënime rreth plotësimit të secilit seksion të formës standarde të Përshkrimeve të Punës
Fusni emrin e ministrisë, agjencisë, komunës ose ndonjë organi

1. Emri i institucionit:
tjetër shtetëror të cilit i takon posti
Fusni titullin e vendit të punës. Referohuni radhitjes së titujve të

2. Titulli i vendit të punës
vendeve të punës të përfshira në Katalogun e Posteve
3. Kodi Buxhetor i vendit të punës:

Fusni kodin zyrtar për këtë vend pune
(kodi buxhetor i caktuar këtij posti)
4. Kategoria funksionale:
Kategoria e postit: nivel i Menaxhmentit të lartë, menaxhmentit,
(Menaxhment i Lartë, Menaxhment,
profesional ose administrativ
Profesionale, Administrative)
5. Grada e vendit të punës
Grada e propozuar për këtë vend pune. Referohuni në Katalogun
(në bazë të skemës aktuale të gradimit
e Posteve
të posteve)
6. Lloji i postit
(d.m.th. afatgjatë, kohëzgjatje të Statusi i postit: p.sh. orar të plotë apo gjysmë orari, kontratë e
caktuar, orar të plotë, gjysmë-orari, i përhershme apo kontratë me afat të caktuar
kontraktuar)
7. Departamenti:
Departamenti i organit shtetëror të cilit i takon posti
(brenda institucionit)
8. Divizioni/Njësia:
Divizioni ose njësia/seksioni i departamentit të cilit i takon posti
(brenda Departamentit)
9. I raporton: Titulli dhe grada e vendit të punës të cilit i raporton drejtpërsëdrejti

(titulli dhe grada e menaxherit të parë) mbajtësi i postit
Lokacioni fizik i vendit të punës (shto nëse disa prej detyrave të
10. Lokacioni:
punës duhet të kryhen në lokacione tjera, p.sh. në objektet e
(vendi i kryerjes së detyrave)
klientëve apo në ministri tjera)
39
11. Qëllimi i vendit të punës: (përshkrim i shkurtë i asaj se me çfarë ka të bëjë ky vend i punës dhe çka synon
të arrijë)
Një shpjegim i shkurtë i qëllimit të përgjithshëm të postit (dy apo tri fjali); trego pse ekziston posti dhe
produktet kryesore (kontributi që jep vendi i punës për punën e departamentit/organi shtetëror)
12. Detyrat kryesore: (përshkrim i shkurtë i detyrave kryesore sipas radhës së rëndësisë)
Një listë të detyrave kryesore (maksimum 8) që japin përmbajtën e postit. Nuk është e domosdoshme të
bëhet përshkrimi i çdo detyre që duhet kryer, por në përgjithësi duhet të përfshijë shumicën e aktiviteteve të
mbajtësit të postit.
Secila detyrë duhet të përshkruhet ndaras duke filluar me një folje aktive që shpreh aktivitetin: (p.sh. të
përgatis, të mbikëqyrë, të llogarisë....). Duhet të tregohet edhe qëllimi ose objektivat e secilës detyrë dhe
shpeshtësia e detyrave kudo që është e mundur.
Secila deklaratë që përshkruan një detyrë duhet të përmbajë së paku tri pjesë: foljen, objektin dhe qëllimin.
Një shembull i plotë i kësaj është...
‘të përpilohen raportet financiare çdo tre muaj duke përdorur Excelin për të siguruar që udhëheqësi i seksion-
it të jetë i informuar për çështjet e buxhetit dhe të shpenzimeve”.
Si të përdorni një kornizë të aftësive
Aftësitë janë forma të qëndrimeve dhe sjelljeve që përfaqësojnë mënyrën

Rregullorja për kodin e mirësjelljes
se si personat kryejnë punën e tyre. Aftësitë ndikojnë në atë se si njerëzit Rregullorja për vlerësim të performancës
aplikojnë njohuritë e tyre, si dhe shkathtësitë teknike dhe menaxhuese.
Ata dinë që suksesi në shërbimin civil do të përcaktohet jo vetëm nga “ajo çfarë bëjmë” por edhe nga ajo “se
si e bëjmë”. Zakonisht përcaktohen si një set i sjelljeve të nevojshme për kryerjen efektive të detyrave dhe
funksioneve në një vend pune. Me fjalë të tjera, korniza e aftësive përshkruan se si duhet të kryejmë punët
e përditshme. Si e tillë mund të jetë mjet i çmueshëm menaxhues për ngritjen e performancës së stafit dhe
mund të integrohet në një sistem gjithëpërfshirës të menaxhimit të personelit.
Korniza e aftësive mund të sigurojë që si menaxheri ashtu edhe stafi të kuptojnë çfarë pritet nga ata dhe çfarë
duhet të bëjnë për të përmirësuar dhe mbajtur nivelin e performancës në punë. Mund të ndihmoj për:
40
Definimin e kërkesave për postet individuale

Korniza ofron një strukturë përmes të cilës një menaxher mund të identifikojë se cilat sjellje janë
konsistente me punën pozitive
Punësim dhe promovim të stafit

Gjatë përzgjedhjes së një kandidati nga lista e ngushtë, intervistuesi mund të bëjë pyetje të synuara
të cilat do t’i mundësojnë atyre që të vlerësojnë nëse një person pritet të shfaqë sjelljet e kërkuara
pozitive nëse përzgjidhet për një post. Ata do të kërkojnë dëshmi nga shembujt e të kaluarës që
demonstrojnë aftësinë për të performuar.
Identifikim të potencialit te stafi

Personat me performancë të lartë në punë janë ata që shfaqin shumë sjellje pozitive ose të mira. Ata
punonjës me potencialin më të lartë për progres mund të merren si shembuj të mirë para të tjerëve
dhe për inkurajim drejt progresit në karrierën e tyre
Diagnostifikim të nevojave për zhvillim individual

Përmes vlerësimit të sjelljes individuale përballë aftësive është e mundur të vërehen mangësitë dhe
dobësitë në punën e tyre. Pastaj këto mund të adresohen përmes programit zhvillimor.
Planifikim të zëvendësimit
Vlerësimi i punonjësve aktual përballë një seti të aftësive është mënyrë e dobishme e diagnostifikimit
të rrezikut nga mungesa e aftësive në organizatë në të ardhmen, për shembull me pensionim të
stafit dhe largimin nga organizata. Pastaj mund të kërkohen zgjidhje përmes trajnimit të stafit ose
punësimit.
Komente rreth performancës

Aftësitë ofrojnë një përshkrim të qartë të sjelljeve të pritura përmes të cilave vlerësohet puna
individuale. Po ashtu mund të ofrojnë edhe bazën mbi të cilën mund të bëhet vlerësimi më objektiv
të sjelljeve me më mirë sesa që pritet (ose Mirë deri në Shkëlqyeshëm). Në këtë mënyrë, Korniza e
Aftësive mund të jetë mjet i fuqishëm për të ndihmuar në menaxhimin e ndryshimeve dhe ngritjen
e standardeve. Procesi i vlerësimit të performancës në shërbimin civil identifikon katër aftësi bazë
të nevojshme për secilin nëpunës civil (njohuria profesionale dhe teknike, iniciativa dhe kreativiteti,
puna ekipore dhe shkathtësitë komunikuese/të prezantimit). Më tutje identifikon tri tjera që vlejnë
për rolet menaxhuese (planifikimi dhe organizimi, vendimmarrja dhe motivimi i stafit).
41
Një kornizë shembull

Tabela në vijim tregon se si aftësitë e tilla bazë mund të elaborohen tutje në një kornizë të indikatorëve
të sjelljes të cilat mund të përdoren në të gjitha mënyrat e mësipërme.
Shkathtësitë profesionale dhe menaxheriale
11.0 PLANIFIKIMI DHE ORGANIZIMI:

Aftësia për të planifikuar, organizuar, koordinuar dhe monitoruar aktivitetet dhe detyrat e punës për veten
dhe punonjësit nën mbikëqyrje.
1.1 Vendos objektiva ambicione për përmirësim të shërbimit
1.2 Parasheh të gjitha kërkesat e mundshme të cilat mund të hasen gjatë fazës së planifikimit
1.3 Cakton prioritetet e nevojave
1.4 Planifikon shfrytëzimin më të mirë të resurseve në dispozicion
1.5 Vlerëson progresin në mënyrë objektive, propozon ndryshime në plane siç kërkohet
1.6 Miraton objektivat për individët të cilët përkrahin planet e ekipit
1.7 Mban anëtarët e ekipit përgjegjës për arritjen e rezultateve të miratuara
1.8 Kërkon dhe ofron komente (feedback) konstruktive
1.9 Nxjerr plane të ekipit të cilat mbështesin planet e shërbimit
1.10 Nxjerrë plane të mira të projektit dhe departamentit të cilat identifikojnë resurset dhe shkathtësitë
e nevojshme, si dhe që ato të kuptohen nga stafi
1.11 Përmbush afatet kohore ose ndërmerr veprime në kohë për të adresuar çështjet që prekin afatet
kohore
2.0 VENDIMMARRJA:
Aftësia për të marrë vendime të mira, operacionale dhe në kohë dhe për të marrë përgjegjësinë për vendime
të tilla.
2.1 Mendon në mënyrë kreative rreth asaj se si të përmirësohen rezultatet
2.3 Përdor, në mënyrë efektive, teknikat për zgjidhjen e problemeve
2.4 Vlerëson rrezikun dhe posedon plane reale
42
2.5 Mbledhë dhe analizon të dhëna për të kuptuar problemin ose nevojat nën 1.1
2.6 Konsultohet me kolegë dhe specialistë, sipas nevojës, për të kërkuar opinione ose qartësime para
marrjes së një vendimi
2.7 Menaxhon vendimet jopopullore
2.8 Nuk vonon vendimmarrjen – dhe komunikon vendimet shpejtë si dhe i përcjell stafit arsyet për mar-
rjen e vendimit ashtu që stafi të kuptojë kontekstin.
3.0 MOTIVIMI (ZHVILLIMI) DHE TRAJNIMI I PAANSHËM I STAFIT:
Aftësia për të krijuar një mjedis motivues të punës për të vartësit; për të adaptuar mënyrën e menaxhimit
varësisht nga situata me qëllim të parandalimit dhe zgjidhjes së konflikteve, për të vlerësuar aktivitetet e të
vartësve si dhe për të bërë shpërndarje të drejtë të detyrave te të vartësit.
3.1 Jep udhëzime stafit
3.2 Vlerëson potencialin e stafit për promovim dhe diskuton planet e karrierës
3.3 I jep stafit liri për të vepruar dhe zhvilluar punën e tyre aty ku është e mundur – nën 1.1
3.4 Njeh punën e kryer mirë dhe jep lëvdata
3.5 Është i/e drejtë gjatë vlerësimit të punës nën 1.1 duke përdorur fakte dhe jo gjykime
subjektive
3.6 Kontrollon rregullisht rezultatet dhe progresin e ekipit dhe komunikon rezultatet/veprimet e nevo-
jshme për ata
3.7 Komunikon rregullisht me staf dhe merre parasysh perspektiva të ndryshme
3.8 Adapton stilin e menaxhimit dhe qasjen ndaj situatës
3.9 Merret me punë që nuk janë kryer/nuk janë kryer mirë
Shkathtësitë dhe aftësitë profesionale
4.0 NJOHURITË PROFESIONALE DHE TEKNIKE:

Aftësia profesionale e nëpunësve civil në aplikimin e njohurive dhe shkathtësive të domosdoshme për të
kryer detyrat e punës, aftësia për të bartur njohuritë dhe përvojën tek të tjerët
4.1 Respekton Kodin e Mirësjelljes
4.2 Merr përgjegjësi për punën e vet
43
4.3 Merr përgjegjësi për zhvillim personal

4.4 Ndan njohuritë dhe informatat e fituara me të tjerët ashtu që të mësojnë edhe të tjerët
4.5 Siguron që ata të kenë njohuritë e domosdoshme për punë dhe ndërmerr hapat për të konstatuar
nëse ka zbrazëti/ndryshime
4.6 Azhurnohet rreth zhvillimeve/informatave që prekin ose mund të përmirësojnë punën/shërbimin
5.0 INICIATIVA DHE KREATIVITETI:
Aftësia e nëpunësve civile për të ndërmarrë iniciativa me qëllim të përmbushjes së detyrave të punës
duke ndikuar në ngritje të efikasitetit dhe efektivitetit dhe në zgjidhje të problemeve përmes ideve të reja,
alternativave dhe kreativitetit.
5.1 Mendon në mënyrë kreative rreth mënyrave të përmirësimit të rezultateve
5.2 Krijon mundësi për ndarjen e ideve dhe iniciativave dhe punën e mëtutjeshme mbi ato ide e iniciativa.
5.3 Prezanton jo vetëm problemet por edhe zgjidhjet për çështje.
5.4 Shfrytëzon dëshmitë për të vlerësuar dhe matur vendimmarrjen
5.5 Kërkon mënyrë për të përmirësuar efikasitetin ose mënyra më të mira të kryerjes së punës, të
diskutimit dhe pastaj zbatimit
6.0 PUNA EKIPORE
Aftësia e nëpunësve civil për të udhëhequr punën në grupe, për të bashkëpunuar me anëtarët e një grupit
dhe për të kontribuar me pjesëmarrje aktive në grup.
6 Ka qasje pozitive ndaj kolegëve
6.1 Ndan informatat në mënyrë të hapur, kur kjo është relevante me punë
6.2 Kryen punë të ekipit në mënyrë të barabartë
6.3 Shfaq ndershmëri dhe integritet
6.4 Shfaq respekt ndaj kolegëve edhe në rastet kur ka konflikt të ideve ose prioriteteve
6.5 Përkrah përpjekjet e ekipit për të zgjidhur konflikte brenda ekipit
6.6 Dëgjon idetë e të tjerëve
6.7 Ofron ndihmën në arritjen e objektivave të kolegëve
6.8 Koordinon punën me të tjerët kur kjo është e nevojshme
44
7.0 SHKATHTËSITË NË KOMUNIKIM DHE PREZANTIM/PËRFAQËSIM:

Aftësia për të komunikuar (me gojë dhe me shkrim) në mënyrë efektive me menaxherë, të vartësit dhe palët,
aftësia për të shpjeguar detyrat dhe objektivat e caktuara dhe aftësia për të përfaqësuar institucionin bren-
da kompetencave të tij/saj.
7.1 Prezanton vetveten në mënyrë të pastër dhe të rregullt
7.2 Krijon një imazh pozitiv të institucionit gjatë gjithë kohës
7.3 Komunikon në mënyrë efektive me shkrim dhe me gojë
7.4 Është i/e qetë dhe konfident edhe nën presione
7.5 Shpjegon detyrat mirë për vartësit ose kolegët
7.6 Siguron që vartësit ose koleget të jenë të informuar për zhvillimet/informatat për të cilat kanë nevojë
7.7 Dëgjon në mënyrë efektive dhe kontrollon që informatat e dhëna janë kuptuar
Si të caktoni objektiva të qarta dhe të shtrira në kohë

Është përgjegjësi e secilit menaxher të njerëzve në shërbimin civil të zhvillojë Rregullorja për vlerësim të performancës
dhe miratojë objektivat e punës – për vetveten, ekipin e tyre dhe secilin
anëtar të ekipit. Kjo, nuk është vetëm praktikë e mirë, por kërkohet edhe në bazë të procesit të Vlerësimit të
Performancës në Shërbimin Civil.
Zhvillimi i objektivave të mira të punës nuk është e lehtë. Kjo është e vërtetë pavarësisht nëse i zhvilloni për
vete apo për dikë tjetër. Arritja e përmbajtjes domethënëse në një objektivë të punës kërkon mendim të
thellë dhe të gjatë rreth punës që duhet realizuar.
Mjeti më i popullarizuar për zhvillimin e objektivave të mira të punës është SMART. Kjo nënkupton:
Specifike: Një qëllim specifik ka gjasa shumë më të mëdha të përmbushet sesa ai i përgjithshëm. Për të
caktuar një qëllim specifik ju duhet të përgjigjeni në gjashtë “W” pyetjet e mëposhtme:
 Kush: Kush është i përfshirë?
 Çfarë: Çfarë dua të realizoj?
 Ku: Identifiko një lokacion.
 Kur: Cakto një afat kohor.
 Cilat: Identifiko kërkesat dhe kufizimet.
 Pse: Arsyet specifike, qëllimi ose përfitimet e përmbushjes së qëllimit.
45
Matshme: cakto kritere konkrete për matje të progresit drejt përmbushjes së secilit qëllim të caktuar.
Për të përcaktuar nëse qëllimi është i matshëm bëj këto pyetje:

 Sa gjëra ju nevojiten?
 Sa persona?
 Si do ta dijë kur është përmbushur?
Arritshme: objektivat duhet të kenë shtrirje por qartazi të mundshme për t’u arritur.
Kjo duhet të bëhet në marrëveshje me individin duke marrë parasysh mjedisin mbizotërues të aftësisë
organizative. Ato duhet të jenë adekuate për rolin dhe gradën e individit. Ju duhet të shqyrtoni:
 A mund të përmbushet brenda afatit të caktuar?
 A duhet përkrahje për të bërë këtë?
 A është brenda aftësive të shqyrtuesit por po ashtu edhe sfiduese për të?
Reale: që mund të bëhet brenda shkathtësive, njohurive, resurseve dhe kohës në dispozicion.
Kufizuar në kohë:
Zotimi ndaj një afati ndihmon ekipin të përqendrojë përpjekjet në përmbushjen e qëllimit në datë ose para
datës së caktuar. Kjo pjesë e kritereve të SMART synon të parandaloj që krizat ditore që shfaqen nëpër
institucione të shtyjnë realizimin e qëllimit. Një qëllim i kufizuar në kohë synon të përcaktojë një ndjenjë të
urgjencës.
Shembull:
E gjithë puna qoftë rutinë apo e rregullt, e përsëritur apo vetëm në një situatë, mund të shikohet si proces me
një rezultat. Rezultatet janë përfundime të aktivitetit, pra efekti i veprimeve të ndërmarra. Objektivat e punës
të të dy llojeve të punës duhet të reflektojnë, në terma të matshëm, rezultatet e pritura, e jo vetëm aktivitetet
që duhet kryer. Një shembull i objektivit SMART të fokusuar në rezultate është, si vijon:
“Të ruhet niveli i kënaqësisë së klientëve në departament me ç’rast ankesat nuk kalojnë 1:1000 në asnjë moment
gjatë vitit”. (Shih edhe Kapitujt 1, 9 dhe 17)
46
Si të delegoni përgjegjësi
Fjalori përcakton delegimin si dhënien e fuqisë një agjenti ose zëvendësi, besimin e detyrës tek një person
dhe dërgimin ose autorizimin e një personi si përfaqësues. Kjo është shumë më shumë sesa hedhja e gjërave
me të cilat nuk dëshironi të merreni kujt do që qëllon më së afërmi – sjellja që i ka dhënë delegimit një emër
të keq. Delegimi ka disa përparësi të mëdha kryesore. Siguron që:
 Menaxherët të kalojnë kohën e tyre, në mënyrë të mençur, në çështje të rëndësishme që meritojnë vëmendjen
e tyre.
 Stafi është duke u zhvilluar në punët e tyre duke iu dhënë mundësitë të mësojnë shkathtësi të reja.
 Puna është duke u bërë në nivelit më të ulët të sigurt në organizatë dhe vendimet janë duke u bërë më
afër punës së vërtetë, pra duke zvogëluar kostot dhe mundësitë e gabimeve.
Për të deleguar si duhet, ju si lider duhet të hiqni dorë nga bërja e disa gjërave që bëni zakonisht, disa prej
gjërave që i keni mbajtur nën kontroll dhe disa prej gjërave të cilat ju pëlqejnë t’i bëni. Përfitimet përfshijnë
më shumë kohë për të menduar dhe kontribuar në nivelin tuaj të lartë, kënaqësinë e zhvillimit të të tjerëve
dhe ndërtimin e kapaciteteve në organizatë.
Shumë liderë hezitojnë të aplikojnë idenë e delegimit të detyrave të cilat iu pëlqejnë duke sugjeruar se kanë
nevojë të mbajnë disa gjëra të mira për vete. Mbani në mend se në përgjithësi ne të gjithë kënaqësi duke bërë
gjërat të cilat dimë t’i bëjmë mirë. Dhe jemi bërë të mirë në atë punë përmes praktikës. Dikush me një rast
na ka dhënë mundësinë të mësojmë, pra pasi që e bëjmë këtë për një kohë të gjatë, a nuk është koha tani
t’i japim këtë mundësi dikujt tjetër? Nëse kalojmë kohën e kursyer nga delegimi në gjëra që tani na duken të
vështira, së shpejti do të kënaqemi edhe këto të fundit.
I gjithë delegimi përfshin rreziqe. Minimizo këtë përmes planifikimit të kujdesshëm, komunikimit të mirë dhe
duke iu treguar njerëzve që ju, si lider, keni besim në aftësitë e tyre. Mbani interesimin dhe udhëzo ata që
marrin përsipër detyrën.
Çdo herë
 Vlerëso se kush mund të kryejë atë detyrë dhe çfarë trajnimi ose zhvillimi ju nevojitet para delegimit,
diskuto këtë me ata.
 Kaloni kohë duke udhëzuar dhe mbështetur, mbani interesim por mos e merrni prapë përsipër.
 Delegoni autoritetin e domosdoshëm me përgjegjësi; tregoju atyre që duhet ditur se personi që keni
përzgjedhur do të veprojë në emër tuajin.
47
 Mbani në mend se ju si lider mbani përgjegjësinë publike nëse gjërat shkojnë keq. Por mos e lejoni këtë
të ju ndalojë.
Asnjëherë
 Mos delegoni një grupi të njerëzve ose ekipi, delegoni një individi.
 Mos abdikoni përgjegjësinë për çështje konfidenciale, të sigurisë ose të politikave të kufizuara për nivelin tuaj.
 Mos përdorni delegimin për “ta vë dikë në kurth” ose për të dëshmuar diçka sepse njerëzit nuk do t’ju
besojmë më.
Si të zhvilloni një plan të delegimit
 Listoni çdo gjë që mund të delegoni potencialisht (përfshirë detyrat që ju pëlqejnë)
 Vendosni qëllimet tuaja të delegimit
 Cilat janë komponentët kryesor të këtij projekti/detyre/përgjegjësie?
 Kujt mund t’i delegosh? Përzgjedh personin më të përshtatshëm (ose personin i mund të përfitojë më së shumti)
 Pse mendoni se ky person është adekuat për atë punë? Radhit përparësitë dhe dobësitë.
 Merr parasysh se a ka gatishmëri apo jo personi.
 Çfarë shkathtësi, njohuri, trajnim ose përkrahje shtesë i nevojitet këtij personi?
 Jep detaje të resurseve shtesë që i nevojiten personit për ta bërë punën (kohë, para, informata).
 Jep detaje se si do të mbani mbikëqyrje efektive; sa shpesh do të kontrolloni personin të cilit i keni
deleguar? Ose më mirë sa shpesh ata do të ju kontrollojnë?
 Vendos se për çfarë informata do të keni nevojë gjatë procesit.
 Çfarë autoriteti jeni të gatshëm ti jepni personit dhe sa keni mundësi t’i jepni si dhe kush tjetër duhet të dijë për
këtë përgjegjësi dhe autoritetin që planifikoni të delegoni?
 Cilat janë rezultatet specifike që duhet përmbushur (Kushtet e përmbushjes/përfundimet)?
 Deri kur duhet ët përfundojë projekti (afati)? Ndonjë hap të rëndësishëm që duhet marr parasysh?
 Çfarë sistemi të monitorimit duhet të vendosni për të siguruar që secili aktivitet të kryhet brenda afatit?
 Si do të siguroni se jeni në dispozicion për komente dhe përkrahje shtesë? Për shembull: takime të
rregullta mbikëqyrëse, takime të ekipit, orare të emailit.
 Tani radhit çfarë tjetër mund të delegoni, kujt dhe kur. Bëni një plan afatgjatë të delegimit, përfshirë sa
më shumë anëtarë të ekipit tuaj.
48
Si të udhëzoni dikë për të përmirësuar performancën

Rregullorja për vlerësim të performancës
Udhëzimi për performancë tani njihet si një prej qasjeve kryesore për Rregullorja për procedurat disiplinore
të zhvilluar punonjësit e angazhuar dhe të përgjegjshëm dhe për t’iu
ndihmuar atyre të përmirësuar performancën e tyre të përditshme në punë. Udhëzimi është një mënyrë e
suksesshme për të inkurajuar personat të mendojnë në mënyrë kreative për vetveten dhe është një aspekt
vendimtar për delegim efektiv.
Çdo bisedë në punë ka potencial të jetë udhëzuese – një bisedë rezultati i së cilës është një ndryshim në performancën
e personit tjetër. Por nuk do të ishte adekuate që secila bisedë të jetë e njëjtë. Ka raste kur ju duhet t’i tregoni të
tjerëve çka është vendosur ose çfarë pritet nga ata; në raste tjera kur qëllimi juaj është kur kërkoni nga ata
që zgjedhin një problem për veten. Të dy qasjet rezultojnë në ndryshim në performancë dhe janë biseda
udhëzuese.
Shembull
Ekziston një spektër i shkathtësive udhëzuese që përqafon të dy ekstremet:
DIREKTIVA zgjidhja e problemit për ata SHTYTJA

Tregimi
Udhëzimi
Ofrimi i këshillave
Dhënia e komenteve
Dhënia e sugjerimeve
Bërja e pyetjeve për të ngritur vetëdijen
Përmbledhja
Parafrazimi
Reflektimi
Dëgjimi për të kuptuar
JO-DIREKTIVA të ndihmohen ata të zgjidhin problemin TËRHEQJA
Liderët efektiv e kuptojnë spektrin dhe e shfrytëzojnë të tërin.
49
Tani, konsideroni për disa minuta përshkrimet e spektrit më sipër. Mendoni për një ditë të zakonshme në punë
dhe shënjoni veprimet që i bëni më së shpeshti. Do të vëreni, sikur me shumicën e personave, që shënjimet
tuaja anojnë kah njëra gjysmë e listës. Duke ditur se keni tërë spektrin në dispozicion mund të ju ofrojë
njohuri rreth qasjeve alternative kur të merreni me ata persona ose situata tek të cilët qasja e drejtpërdrejt
nuk po funksionon dhe anasjelltas.
Kur të jeni të drejtpërdrejtë (shtytje)

 Në rastet kur ju duhet të përcillni fakte dhe informata për të vepruar në atë mënyrë qartë dhe me saktësi.
Është e pakuptimtë të pyetet një i punësuar i ri se ku janë daljet në rast zjarri.
 Si lider, ju duhet të shpjegoni pse është i nevojshëm ndryshimi dhe çka pritet të arrihet.
 Pyetni vetveten se ai jeni i vetmi i cili posedon tërë informatat, nëse po përcillni tek të tjerët, nëse jo bëni
pyetje.
Kur të jeni jo-të drejtpërdrejtë (tërheqje)

 Kur ju duhet të arrini veprime përmes të tjerëve, ju do të jeni më efektiv kur pyesni nga ata të sugjerojnë
si ta trajtoni një çështje. Posa të keni shpjeguar vizionin, ju do të merrni përkushtim për veprim dhe
entuziazëm për detyrën duke iu dhënë atyre mundësinë të marrin përgjegjësi për atë’ ‘Si mund ta bëjmë
që kjo të funksionojë për ne?’.
 Kjo qasje ndërton besim, njohuri dhe vetë-mbështetje si dhe ngrit kapacitetin në organizatë. Po ashtu,
realizon delegim efektiv – tek ata puna e të cilëve është të mbajnë përgjegjësi për veprime, që është një
prej atributeve kryesore të lidershipit efektiv.
Një strukturë e thjeshtë për bisedë udhëzuese
Modeli i RRITJES
 Një bisedë e mirë udhëzuese përmban këto elemente:
 Qëllimi–çka dëshiron i udhëzuari të arrijë nga biseda.
 Realiteti– arritja e kuptimi për pozitën aktuale, kush/çka/sa/çfarë keni provuar deri tani?
 Opsionet–çka beson i udhëzuari se është e realizueshme
 Përmbledhja – vendimi/qartësia/përkushtimi/përkrahja.
 Nëse nuk ka rezultat, atëherë ka qenë vetëm një bisedë e thjeshtë, e jo bisedë udhëzuese.
Pyetjes kryesore që duhet bërë janë:

 Më trego...çka dëshiron të jetë rezultati i kësaj bisede?
50
 Në rastin ideal, çka kisha dashur të ndodhë?

 Ndonjë gjë tjetër?
 Çka mund ose do të mund të bëje?
 Çfarë të ndalon?
 Ndonjë gjë tjetër?
 Çfarë do të bësh? Kur etj....
 Në një shkallë prej 1deri në 10, sa i sigurt je se do të realizosh këtë?
 Çfarë tjetër do të ndikonte pozitivisht në atë drejtim?
Kontesto/sfido përgjithësimet, sa më shumë që t’i ndihmosh personit tjetër të jetë i qartë rreth asaj se
çka po ndodhë aktualisht (realiteti i tanishëm) aq më shumë opsione ajo/ai do të jetë në gjendje të krijojë.
Nëse i udhëzuari nuk jep asnjë opsion atëherë pyet se çfarë do të dëshironin të ndodhte nëse do të ishte
e mundur – lëvizni shkopin tuaj magjik.
Si rregull i përgjithshëm, ju duhet të zhvendoseni kah synimi jo i drejtpërdrejtë i spektrit duke bërë pyetje
e jo duke dhënë deklarata. Për shembull “Ne nuk mund të financojmë atë” mund të shndërrohet në “Si do
ta financonim ne atë”.
Në një bisedë udhëzuese, ju nuk duhet të pranoni secilin sugjerim, megjithatë të shprehni kënaqësi që
personi tjetër tregon aftësi. Ju duhet përdorni gjykimin tuaj. Pyetni vetveten nëse pakënaqësia juaj/kujdesi
i shtuar vjen sepse ajo nuk është zgjidhja juaj e preferuar ose mënyra në të cilën ju do ta bënit ose nëse në
të vërtetë ka një kundërshtim i theksuar i punës. Nëse e fundit, atëherë duhet shpjeguar çështjen dhe të
pyesni si mund të përfshihet ose adresohet kjo.
Mos pyesni ‘pse? ’‘Pse?’ çdo herë pasohet me ‘Sepse..’ dhe menjëherë krijon pozicion mbrojtës dhe
arsyetues dhe redukton opsionet. Çdo herë mund të reagoni me “Pse? Në çka” – provoni!
Liderët efektiv shfrytëzojnë tërë spektrin varësisht se si kërkohet nga rasti, dhe ata gjejnë raste të tjera për
të qenë jo të drejtpërdrejtë për dallim nga homologët e tyre joefektiv.
Ja një listë gjithëpërfshirëse e pyetjeve të mundshme:
Qëllimi
 Çfarë është tema ose çështja, në të cilën do të donit të punoni?
 Çfarë rezultati prisni në fund të këtij sesioni udhëzues?
 Sa larg dhe në detaje pritni të arrini në këtë sesion?
 Në planin afatgjatë, cili është synimi juaj rreth kësaj çështjeje?
 Çfarë hapa të menjëhershëm mund të identifikoni, me afatet e tyre kohore?
51
Realiteti
 Cila është situata aktuale në detaje?
 Çfarë dhe sa i madh është shqetësimi juaj për këtë?
 Kush tjetër është i prekur nga kjo çështje, përveç teje?
 Kush tjetër ka njohuri rreth dëshirës tënde për të bërë diçka rreth kësaj?
 Sa keni kontroll ju mbi përfundimin?
 Kush tjetër ka pak kontroll mbi këtë dhe sa?
 Çfarë hapa të veprimit keni ndërmarrë deri tani?
 Çfarë ju ka ndalur që të bëni më shumë?
 Çfarë pengesa duhet të tejkaloni në atë drejtim?
 Çfarë pengesa personale, nëse ka të tilla, keni për të ndërmarrë veprime?
 Çfarë resurse keni në dispozicion? Shkathtësi, kohë, para, përkrahje!
 Çfarë resurse tjera ju nevojiten?
 Nga mendoni t’i siguroni ato?
 Çka është problemi këtu, thelbi, apo linja fundore?
Opsionet
 Cilat janë mënyrat tjera për të adresuar këtë çështje?
 Bëje një listë të të gjitha alternativave, të mëdha ose të vogla, të plota apo të pjesshme.
 Çfarë mund të bësh tjetër?
 Çka do të kishe bërë sikur të kishe më shumë kohë ose para, ose sikur të ishe shefi?
 Çfarë do të kishe bërë sikur të mund të filloje nga fillimi ose me një ekip të ri?
 A dëshironi një sugjerim nga unë?
 Cilat janë përparësitë dhe mangësitë e secilit prej këtyre opsioneve me radhë?
 Cili do të jepte rezultatin më të mirë?
 Cila prej këtyre zgjidhjeve ju duket më joshëse ose ndjeni se është më e mira?
 Cila prej këtyre zgjidhjeve ju duket më e kënaqshmja?
Përmbledhja
 Cilin opsion e keni zgjedhur?
 Në çfarë mase kjo i plotëson të gjitha objektivat tua?
 Cilat janë kriteret dhe matësit e suksesit?
 Kur saktësisht do të filloni dhe përfundoni secilin hap të veprimit?
 Çfarë mund të shfaqet e të ju pengojë në ndërmarrjen e këtyre veprimeve dhe arritjes së qëllimit tuaj?
 Çfarë barriera personale keni për të ndërmarrë këta hapa?
 Çfarë do të bësh për t’i eliminuar këto barriera?
52
 Kush duhet të jetë në dijeni për planet tuaja?

 Çfarë përkrahje ju duhet dhe nga kush?
 Çfarë do të bëni për të siguruar përkrahje dhe kur?
 Çfarë mund të bëjë unë për t’ju përkrahur?
 Çfarë përkushtimi, në shkallë 1 deri 10 keni për të ndërmarrë këto veprime të miratuara?
 Çfarë ju parandalon nga të qenit dhjetëshe?
 Çka mund të bëni për të ndryshuar dhe ngritur përkushtimin tuaj në dhjetëshe?
 A ka diçka tjetër që dëshironi të diskutoni tani apo kemi përfunduar?
Si të bëheni mentor
Marrëdhëniet e mira mentoruese mund të shpaguhen mirë, jo vetëm Rregullorja për vlerësim të performancës
për personin e mentoruar por edhe për mentorin. Mentorët, ndërmjet
tjerash, mund të të ofrojnë përvoja unike të mësimit për të mentoruarit e tyre dhe, duke vepruar kështu, të
zgjerojnë vetëdijen e të mentoruarve, njohuritë dhe perspektivën.
Ja 10 gjëra që mund të bëni për të qenë mentor i mirë.
Bëhuni kredibil
Mentorët më të mirë kanë arritur sukses personal në fushën ku të mentoruarit kërkojnë përkrahje.
Bëhuni një shembull pozitiv

Mentorët e mirë respektohen nga të mentoruarit e tyre. Një i mentoruar mund të mësojë shumë nga mentori
i tyre vetëm duke shikuar se si mentori i vet sillet në çfarëdo situate të veçantë. Mentorët e mirë mund të
kërkojnë përvoja apo edhe të krijojnë situata në të cilat të mentoruarit e tyre mund të përfshihen për të
mësuar gjëra të reja, p.sh. duke ofruar shikim prapa skenës ose si punojnë ose bëjnë gjërat të tjerët.
Tregoni interesim të sinqertë për të mentoruarin si individ

Marrëdhënia mentoruese është shumë personale, gjë që është shumë e rëndësishme për të mentoruarit,
prandaj si mentor, ju duhet të njihni të mentoruarin personalisht, rreth shpresave dhe ëndrrave të tyre, ashtu
që t’i ndihmoni për t’i arritur interesat e tyre personale. Për këtë arsye, një menaxher nuk është vetëm
personi më i mirë për të mentoruar dikë në ekipin e tyre pasi që shpesh mund të ketë konflikt të interesit,
ndërmjet asaj se çfarë është interesi më i mirë i secilit individ dhe çfarë është interesi më i mirë i ekipit ose i
tërë organizatës.
53
Ndajë përvojat dhe njohuritë tuaja

Për të vepruar kështu, zgjidhni tregimet të cilat ju duken adekuate dhe të dobishme, por bëni këtë në mënyrë
neutrale, pa ndonjë supozim se si do ta shfrytëzojë i mentoruari këtë mësim. Ndani gabimet dhe dështimet
tuaja, sepse shpesh këto janë mësimet më të mëdha të mësuara. Po ashtu do të ndihmojë të mentoruarin
tuaj të jetë i vetëdijshëm për sfidat që mund të shfaqen, dhe për mënyrat e adresimit të situatave të cilat
mund t’i ndihmojnë të fitojnë njohuri për të ndërtuar qëndrueshmëri.
Bëni pyetje të hapura

Bëni pyetje të hapura të mentoruarit sepse do t’ju ndihmojë si mentor të identifikoni nevojat e vërteta të
tyre, vlerat dhe pasionet. Është mirë të bëni të mentoruarin të mendoj për situata dhe të nxjerrë pasojat e
zgjedhjeve të ndryshme të bëra. Gjatë këtyre bisedave, ju mund të ndani mençurinë tuaj, por të mos merrni
vendime për të mentoruarit. Ajo është punë e tyre.
Vepro si dërrasë mbështetëse

Të mentoruarit përfitojnë nga mundësia e pasjes së një mentori të mirë për t’i dëgjuar ata. Mundësoni atyre
të eksplorojnë mendimet dhe idetë e tyre me ju në mënyrë të hapur. Kjo do t’i ndihmojë ata shpesh të
shpalosin mendimet e tyre dhe të fitojnë njohuri për një situatë duke ndarë shqetësimet e tyre me ty.
Ofro perspektivë të freskët

Një mentor i mirë shpesh do të ketë qartësinë e distancës nga një çështje ose problem për të cilin duhet ofruar
komente objektive për të mentoruarit. Ata mund të mbajnë një “pasqyrë” për t’i mundësuar të mentoruarve
të kuptojnë se si i shohin të tjerët sjelljet e tij/saj.
Ofro komente të dobishme

Nuk janë të gjitha komentet e dobishme. Një mentor i mirë e din këtë dhe do të ofrojë komente në mënyrë
që t’i ndihmojë të mentoruarve të fitojnë njohuri për të zhvilluar tutje shkathtësi dhe cilësi të veçanta. P.sh.
një mentor i mirë çdo herë do të kërkojë leje për të dhënë komente para se ta bëjë atë. Bërja e komenteve të
pamirëpritura mund të jetë jo e mirë për marrëdhëniet mentoruese.
Shpreh njohje për arritje
Tregoj mentorit për çdo arritje që mund të kenë harruar, për të ndihmuar në ndërtimin e besimit të tyre.
54
Ofro këshillën tënde, por vetëm nëse i mentoruari kërkon atë

Mund të jetë tërheqëse për një mentor të kërcejë dhe ofrojë këshilla para se i mentoruari të kërkojë atë, posaçërisht
nëse ju keni kaluar nëpër një situatë të ngjashme. Të vepruarit si dërrasë mbështetëse për të mentoruarin, duke i
mundësuar atyre të diskutojnë situatën me ty, duke iu ndihmuar të mendojnë situatën përmes pyetjeve me
qëllim të nxjerrjes së pasojave të veprimeve të ndryshme, është çdo herë më fuqizuese për një të mentoruar
sesa ofrimi i këshillës rreth asaj se çfarë duhet bërë.
Si të motivoni stafin tuaj
Motivimi i bën njerëzit të bëjnë gjëra. I bën ata të bëjnë përpjekje të Rregullorja për vlerësimin e performancës
Rregullorja për avancimin në karrierë
mëdha dhe energji për atë që bëjnë.
Motivimi i stafit përfshin dy gjëra. Së pari, ka të bëjë me pastrimin e hapësirës për të vet-motivuarin për të nisur
dhe bërë atë që ka dëshirë. E dyta, ka të bëjë gjetjen e fjalëve dhe veprave të duhura për të shtyrë personat
më pak të motivuar, nën përgjegjësinë tuaj, të bëjnë punët që duhet bërë me dëshirë dhe mirë. Shkalla e
lartë e motivimit ngrit kënaqësinë të cilën individi mund të nxjerrë nga puna e bërë dhe rrit efikasitetin e
organizatës.
Menaxherët janë të punësuar për t’u kujdesur që punët të realizohen përmes të tjerëve. Ata mund të
kenë punët e tyre tjera por parimisht menaxheri ekziston për të shtyrë të tjerët të kryejnë punët. Veprimet
menaxhuese të cilat motivojnë të tjerët përfshijnë:
Bëni të tjerët të ndihen të vlefshëm

 Kalimi i rregullt nëpër punë dhe shfaqja e interesit rreth asaj që ndodhë
 Ndarja e interesit për jetën e punonjësve dhe për gjërat që janë të rëndësishme për ata
 Krijimi i një atmosfere të punës dhe bashkëpunimit
 Të sigurohet që i tërë stafi të kuptojë rëndësinë e kontributit të tyre për organizatën si tërësi
 Të sigurohet që çdo pjesëtar i stafit të kuptojë funksionet dhe filozofinë e organizatës dhe pse ka
rëndësi puna e bërë për shoqërinë.
Ofrimi i mundësive për zhvillim personal

 Vendosja e standardeve dhe miratimi i objektivave për të gjithë pjesëtarët e stafit
 Ofrimi i trajnimit në vend të punës dhe jashtë vendit të punës
 Shfrytëzimi i punonjësve për të trajnuar të tjerët në shkathtësitë speciale të cilat i kanë zhvilluar
55
 Strukturimi dhe grupimi i detyrave për të shfrytëzuar dhuntitë e tërë stafit deri në maksimum.
 Vendosja e kontakteve të brendshme dhe të jashtme për të mundësuar që puna të kryhet më mirë.
Njohja e të arriturave
 Vlerësimi i performancës së të gjithëve
 Lavdërimi privat dhe publik duke komunikuar suksesin individual
 Raportimi i rregullt rreth progresit të ekipit
 Monitorimi, konsulenca dhe këshillimi për mënyrat më të mira se si të kryhet një punë
 Shpjegimi i rezultateve dhe të arriturave të tërë organizatës
Sfidoni
 Caktimi dhe komunikimi i qartë i objektivave individuale dhe ekipore
 Ofrimi i spektrit për secilin individ për të marrë më shumë përgjegjësi
 Inkurajimi i kreativitetit dhe ideve të reja
 T’i mundësohet stafit të zbatojnë iniciativat e tyre.
Si të njihen dhe motivohen llojet e ndryshme të njerëzve
Shumica nga ne pajtohemi që njerëzit janë të ndryshëm. Ne mendojmë ndryshe dhe veprojmë në mënyra
të ndryshme kur të ballafaqohemi me stimulim të njëjtë. Megjithatë, si lider në punë, është e dobishme të
grupimit të dallimeve në një vend. Dhe grupimi duhet të jetë jo i shumtë ashtu që të jetë i përdorshëm dhe
të na ndihmojnë në përshtatjen e qasjen sonë për të nxjerrë më të mirën nga njerëzit që janë të ndryshëm
nga ne.
Një mënyrë më e thjeshtë e të kuptuar të personalit është t’i referohemi Modelit Universal i cili është i bazuar
në psikologjinë e Jungut. Kjo bën identifikimin e katër llojeve të gjera të personaliteteve dhe i etiketon si:
Magjistarë, Dashamirës, Luftëtar dhe Sovranë.
Të gjithë individët kanë mënyrat e preferuara të të menduarit, vepruarit dhe të qenies. Disa janë më Luftëtar,
të tjerët janë më Dashamirës; të tjerët më Magjistarë dhe të tjerët më mirë si Sovranë. Secili nga ne ka një
model të preferuar të veprimit – shumica nga ne kanë një përzierje të dy apo edhe të tri prej tyre.
56
Magjistarët
Magjistarët kanë një mentalitet vizionar dhe shohin jetën si një rrugëtim. Ata i shohin të gjithë dhe çdo gjë si
një proces të ndryshimit. Ata janë njerëz të ideve. Ata dëshirojnë të shihen si origjinal, unik dhe të ndryshëm.
Magjistarët kanë përparësi të konsiderueshme. Ata:

 Fokusohen në të ardhmen.
 Kanë nevojë të shohin përpara, të shqyrtojnë opsione të reja dhe të promovojnë ndryshim.
 Kanë aftësi të shohim pamjen e plotë, modele të reja, mundësi të reja dhe mësojnë nga parqashikimi
i irezultateve përfundimtare.
 Vlerësojnë dhe kënaqen me punë jo rutinore, imagjinatën dhe risinë.
 Delegojnë shumë, por mund të lënë personin të cilit i kanë deleguar vetëm dhe nganjëherë të harrojnë
kujt i kanë deleguar.
 Kanë tendencë të flasin në mënyrë mistike rreth vizioneve, teorive dhe koncepteve. Shpesh i përsërisin
pikëpamjet e tyre.
 Dëshirojnë të shihen si persona me mendime origjinale dhe të ndryshme.
 Shprehin opinionet lirshëm me pikëpamje të komplikuara dhe të thella. Ata marrin shumë kohë për
të folur por mund të jenë dëgjues të dobët.
 Mund të identifikojnë shumë probleme përpara dhe mund të kenë tendenca pesimiste.
Si të motivohet një magjistar – ndërlidhe me ndryshim, çka është e re, pamja e plotë.
 Jepni magjistarit lirinë e mendimit, shprehjes, lëvizjes dhe mënyrën se si ata shfrytëzojnë kohën e tyre.
 Jepu atë që kërkojnë por me kushtet tua. Ai/ajo nuk dëshiron pako standarde për asgjë – kontratë
të punës, renditje të zyrës, kompjuter, veturë, etj. Ata dëshirojnë të reja, ndryshim, origjinalitet. Ata
dëshirojnë linja fleksibile, gjëra kompakte dhe stil.
 Zhvillo një pamje të qartë dhe fokusohu në të ardhmen afatgjatë. Jepu kufij të mëdhenj dhe shumë
hapësirë.
 Pyeti nëse dëshirojnë diçka të shkruar apo të dizajnuar.
 Pyeti nëse keni nevojë për ide të reja; ata do t’i kenë me qindra.
 Lej të bëjë atë për çka janë të mirë. Ata janë të shkëlqyeshëm në zhvillim të ideve dhe teknika tjera kreative.
 Përgatitu të dëgjoni një diskutim të gjerë që mbulon tema dhe opinione të ndryshme.
 Shfaqni interesim për hir të interesit.
 Tregoj fotografi, skeçe, jepuni atyre të vizatojnë.
 Shpreh falënderim ashtu si ata dëshirojnë të dëgjojnë. Mbani mend ata dëshirojnë të mendojnë se janë
mendimtar origjinal.
 Pritni një qasja të kujdesshme, konceptuale të vendimmarrjes edhe pse ata kanë qindra ide.
57
Dashamirët
Dashamirët kanë mentalitet të “martirit” pasi që shohin se çdo gjë dhe çdo kush ka nevojë për ndihmë nga
ata. Ata kanë një pikëpamje komunitare për botën.
Ata mund të kenë fotografi të miqve dhe familjes të shfaqura dukshëm në shtëpitë dhe zyrat e tyre. Shtëpitë
e tyre kanë një ndjenjë të jetës së mirë. Dera e tyre është çdo herë e hapur dhe ata flasin shumë në telefon.
Mbi të gjitha, ata i vendosin të tjerët para vetes.
Dashamirët kanë përparësi të konsiderueshme. Ata:

 Vlerësojnë dhe kënaqen në shoqëri të të tjerëve, punë ekipor dhe besnikëri.
 Vlerësojnë marrëdhëniet, prandaj frikësohen nga lëndimi, zhgënjimi ose refuzimi nga të tjerët.
 Synojnë të ‘përshtaten’ dhe arrijnë konsensus.
 Shqetësohen për emocionet dhe çështjet e njerëzve.
 Dëshirojnë t’i përkasin dikujt, joformalitet, harmoni, miqësi.
 Dëshirojnë të ndjehen të vlerësuar dhe të çmuar dhe të pranuar si anëtar i rëndësishëm i ekipit.
 Flasin me ton të ngrohtë – ‘prekës-ndjeshëm’ dhe kujdesshëm.
 Janë shumë të mirë për të identifikuar problemet e njerëzve për të gjitha iniciativat e ndryshimeve.
 Kanë nevojë për kontinuitet dhe marrëdhënie ndërmjet të kaluarës dhe të tashmes.
 Japin opinione me emocion, por me kujdes për të mos ofenduar ose distancuar të tjerët.
 Kanë nevojë t’ju besojnë gjatë punës me ju,
Si të motivoni një dashamirës – ndërto besim, zgjidh çështjet emocionale; flisni për njerëz. Dashamirët i
pëlqejnë marrëdhëniet.
 Jeni i afërt, joformal dhe miqësor. Mbi të gjitha, buzëqeshni.
 Tregoni detaje të familjes tuaj, pushimeve, fotografi, etj. Ata janë shumë të interesuar për këto gjëra.
 Zhvillo bisedë; krijo miq. Flisni për ata.
 Kërko mendimin e tyre, merr opinionet e tyre seriozisht.
 Mbaj në mend ditëlindjet dhe përvjetorët.
 Shfaq empati për telashet e tyre.
 Puno për të fituar besimin e tyre; Dashamirët ju blejnë juve, e jo rezultatin apo përfundimin.
 Potenco çështjet apo shqetësimet e njerëzve. Dashamirët shqetësohen për njerëzit.
 Tregoni durim, Dashamirët kanë nevojë për kohën tuaj.
 Dashamirët duan të dinë çfarë ka funksionuar në vendet tjera; ata kanë nevojë për pika referuese dhe
dëshmi. Çoni ata të shohin zgjidhjet e propozuara në praktikë dhe le të flasin me njerëz në lokacion.
 Shfaq një qasje të kujdesit dhe vendimmarrjes koncesuale.
58
Luftëtarët
Luftëtarët janë optimist dhe të orientuar kah veprimet. Janë të drejtpërdrejt, kanë opinione dhe konfrontues.
Ata janë konkurrues..
Luftëtarët kanë përparësi të konsiderueshme. Ata:

 Kanë nevojë për lëvizje dhe veprim për të reaguar ndaj situatave. Ata e shohin të qenit të zënë si ‘duke
bërë gjëra’ – ndërmarrja e veprimeve ‘për të bërë gjëra’.
 Frikësohen të veprojnë ngadalë dhe nuk kanë kohë për të menduar, ëndërruar dhe presin rreth
çështjeve.
 Mësojnë duke bërë. Vlerësojnë dhe kënaqen me aktivitete praktike dhe fizike – duke ndërtuar gjëra,
ecur me distanca të gjatë, skijuar, lundruar.
 Kanë një pikëpamje të vet-orientuar të botës – ‘unë nevojë’....’Unë dua’...’Unë’.
 Preferojnë të jenë udhëheqës me dëshirë të kontrollojnë rrethanat dhe njerëzit.
 Marrin vendime subjektive dhe impulsive dhe si rezultat kanë nevojë të mendojnë në mënyrë anësore
para se të veprojnë.
 Flasin nga mendja e tyre, dalin drejt në temë, nuk llomotitin.
 Duhet të konfrontohen sepse ata janë kërkues, konfrontues, kokëfortë dhe respektojnë fuqinë e
mendjes.
 Kanë nevojë të kryejnë shkollën e sharmit. Dëgjues të dobët.
 Kërkojnë vlera praktike, përdorime dhe lirime gjatë blerjeve – negociatorë të vështirë.
Si të motivoni një luftëtar –kaloni drejt në temë, bëhuni praktik, luftëtarët dëshirojnë rezultat
 Vendosni objektiva, ata dëshirojnë të fitojnë.
 Ndërtoni situata garuese, ata kanë dëshirë të garojnë me njëri-tjetrin. Mirëpo, mos i lejoni të garojnë
me llojet tjera të personaliteteve.
 Luftëtari dëshiron të jenë në krye. Jepni diçka që të udhëheqin
 Përfshini ata nëse dëshironi të filloni diçka me entuziazëm, ata mund të motivojnë dhe të bëjnë
biseda të gjalla.
 Bëni t’i thirren krenarisë së tyre.
 Njihni të arriturat e tyre privatisht dhe më mirë në publik.
 Mbani takime të shkurta dhe drejt në temë.
 Përdorni një agjendë me orar dhe respektoni atë.
 Mbani qëndrim pozitiv.
 Potenconi përfitimet praktike, funksionale dhe kost-efektive.
 Synoni të realizoni gjërat dhe që kjo të bëhet shpejt.
59
 Bëhuni pohues, prisni të sfidoheni.

 Jeni të gatshëm për negociata; luftëtarët kanë të dëshirë të negociojnë.
 Fokusohuni në planin afatshkurtër dhe hapa të ardhshëm praktik.
 Bëni presion për një vendim të shpejtë.
 Prisni vendosmëri nga ata dhe marrëveshje për veprim.
 Sfidoni nëse nuk pajtoheni.
Sovranët
Sovranët posedojnë një mentalitet ‘kompjuterik’ dhe në ekstrem shohin të gjithë dhe çdo gjë si asete sasiore
ose përgjegjësi. Janë të pastër dhe të rregullt, çdo gjë ka vendin e vet. Ata kanë vetëm një dosje mbi tavolinë
në një kohë. Shumë mund të gjenden në karriera si kontabilitet ose bibliotekari.
Sovranët kanë përparësi të konsiderueshme. Ata:

 Posedojnë tru të majtë dominues dhe fokusi i kohës së tyre është në të kaluarën e menjëhershme.
 Kanë nevojë të mbledhin fakte dhe të dhëna, dhe kanë dëshirë të mendojnë dhe planifikojnë para
veprimit.
 Frikësohen se mund të bëjnë gabime gjatë veprimit prandaj nuk iu pëlqen kur nuk kanë kohë të
mbledhin dhe verifikojnë faktet nga të cilat varet vendimi.
 Mësojnë duke lexuar, analizuar dhe referuar dokumenteve.
 Vlerësojnë dhe kënaqen duke punuar përmes saktësisë, analizave të sakta brenda kornizave
procedurale.
 Kanë pikëpamje të organizuar të botës. Jeta është një ditar i takimeve.
 Kanë stil të vendimmarrjes që ka nevojë për analizë dhe të mendojnë para se të veprojnë. Dëshmitë
faktike janë kryesore.
 Kanë dëshirë për strukturë, formalitet, rutina standarde, sisteme, role të qarta dhe rregull. Ata i
shohin rregullat si të shenjta. ‘Rregulli është rregull’.
 Ka nevojë për stil udhëzues të mësimit – ‘Provo këtë…’ Apliko këtë qasje… ‘Unë sugjeroj…’
 Janë të pastër dhe të rregullt.
 Flasin për fakte, të dhëna dhe shifra e jo për ndjenja.
 Pëlqejnë gjërat e shkruara dhe të prezantuara në mënyrë të logjikshme.
 Japin opinione kur kërkohet nga ata. Kanë ndjekur shkolla të sharmit dhe janë dëgjues të mirë.
 Marrin vendime të informuara duke kërkuar vlerë-për-para dhe duke verifikuar të gjitha çmimet dhe
specifikacionet.
60
Si të motivosh një sovran - prezanto dhe ndërto rast logjik, shkruaj të gjitha. Sovranët dëshirojnë vlerë-për-
para; ritmi i tyre është saktësia.
 Të respektoni, të jeni formal, i mençur dhe sjellshme
 Përdorni tituj zotëri, zonjë, etj, dhe sigurohuni që të jeni të saktë
 Qetësoni ata nëse dëshironi që projekti të zbatohet deri në fund dhe si duhet.
 Të saktë në kohë, pajtohuni sa kohë duhet dhe përfundoni në kohë.
 Ftoni brenda nëse keni nevojë për cilësi të durimit, praktikë dhe insistim.
 Shfrytëzoni mbështetjen dhe stabilitetin e tyre.
 Aplikoni një perspektivë pozitive dhe joemocionale.
 Kaloni nëpër të gjitha në detaje nga poshtë-lartë, ofroni plane, specifikacione, fakte dhe procedura.
 Lejoni ata të përgatisin listat verifikuese dhe dokumentet tjera; kjo është mënyra në të cilën
funksionojnë sovranët.
 Përdor teknika statistikore dhe analiza të kostos-përfitimit.
 Jeni të detajizuar dhe shpjegimi i të gjithave.
 Kuantifiko sa më shumë që mundeni.
 Prisni një proces logjik dhe racional të vendimmarrjes.
 Vendosni me shkrim sa më shumë që është e mundur.
Si të bëni një intervistë vlerësuese

Udhëzimet gjithëpërfshirëse rreth tërë procesit të vlerësimit të Rregullorja për vlerësim të performancës
performancës janë të përfshira në broshurën “Udhëzimi Nr. 01/2014
rreth Zbatimit të Procesit të Vlerësimit të Performancës në Shërbimin Civil të Republikës së Kosovës”, i cili
është në dispozicion në Ministrinë e Administratës Publike.
Ky kapitull koncentrohet në mbajtjen e takimit vjetor të vlerësimit.
Përgatitja për takim

 Informo paraprakisht punonjësin rreth datës, kohës, kohëzgjatjes, vendit, qëllimit dhe procesit të
takimit.
 Ndaj kohë të mjaftueshme – sugjerohen së paku 45 minuta.
 Do të ishte ideale që takime të tilla të mos mbahen në zyrën e vlerësuesit, por më mirë në një vend
neutral siç është salla e takimeve.
 Sigurohu të mos ketë ndërprerje (merr parasysh vendosjen e shenjës “mos pengo” në derë), ndal
telefonin mobil dhe shkyçe telefonin e zyrës.
61
 Vlerësuesit nuk duhet të mbajnë intervistën prapa tavolinës – kjo shkakton barrierë fizike dhe
psikologjike.
 Mbajë të gjitha të dhënat dhe dokumentet afër.
Gjatë takimit
Jeni miqësor, joformal dhe mirëpritës. Struktura e përgjithshme e takimit vlerësues do të ndjekë formatin e
formularit duke kaluar nëpër seksione një pas një. Një mënyrë e mirë për të filluar është që vlerësuesi të pyet
të vlerësuarin se çfarë suksese mendon se ka arritur gjatë vitit të kaluar dhe me cilat gjëra është më pak i
kënaqur, të cilat ndërlidhen me Seksionin II të formularit rreth përmbushjes së objektivave.
Gjatë takimit është esenciale të bëhen pyetje që nxjerrin reaksione dhe ide nga punonjësi. Duhet t’i shmangeni
pyetjeve të lehta ose ato që kërkojnë përgjigje “po” ose “jo”. Preferohet të diskutohen pikat më të fuqishme të
punonjësit së pari dhe të vihet theksi në punën e mirë të bërë. Punonjësit duhet të inkurajohen të sugjerojnë
mënyrë në të cilat puna e tyre e mirë do të vazhdojë dhe të merren pikëpamjet e tyre rreth asaj se si mund
të bëjnë përmirësime tjera.
Nëse është e domosdoshme të përmirësohet performanca atëherë do të jenë kundër-produktive të lustroni

pikat më të dobëta të punonjësit dhe të potenconi veçoritë e tyre të mira për të bërë intervistën sa më
miqësore. Është me rëndësi të inkurajoni punonjësit të diskutojnë dobësitë e tyre në mënyrë të hapur dhe t’i
inkurajoni të sugjerojnë mënyra të përmirësimit.
Menaxherët nuk duhet të tentojnë të imponojnë zgjidhjet e tyre; këto duhet të dalin si rezultat i diskutimeve
të përbashkëta.
Propozimi për notën e përgjithshme duhet të finalizohet nga vlerësuesi në fund të diskutimit rreth
performancës në bazë të ndonjë ndryshimi të bërë gjatë intervistës. Megjithatë, duhet t’i kushtohet kujdes
ndryshimeve të cilat janë plotësisht të arsyetueshme dhe të ketë dëshmi të mjaftueshme për çdo ndryshim në
raportin vlerësues që është bërë si duhet në radhë të parë.
Dinamika e intervistës nuk duhet të vë në hije gjykimin objektiv dhe të shëndoshë. Një veçori e mirë ose e
dobët mund të dëmtojë fushat tjera të performancës të konsideruara në vlerësim. Në rast se shërbyesi civil
është klasifikuar si punonjës i dobët, atëherë mund të merr kohë të gjatë që vlerësuesi të vërejë se është
përmirësuar.
62
Disa nga grackat duhet të njihen dhe të shmangen. Për shembull, vlerësuesit tentojnë të mbajnë në mend
ngjarjet e kohëve të fundit. Të vlerësuesit që e dinë këtë, mund të përmirësojnë performancën afër kohës së
vlerësimit. Notimet mund të ndikohen nga atributet personale të të vlerësuarit siç janë origjina kombëtare,
niveli i arsimimit, mosha, raca, gjinia ose edhe sa është atraktiv/e.
Agjenda e takimit vlerësues

Sugjerohet kjo agjendë
 Uro mirëseardhje, qartëso qëllimin dhe si propozon të mbahet takimi
 Fto të vlerësuarin të komenton, përmes pyetjeve të hapura
 Pastaj përgjigjet vlerësuesi
 Të dy diskutojnë dhe pajtohen për notat e përmbushjes së objektivave dhe pastaj aftësitë
 Vlerësuesi dhe i vlerësuari nënshkruajnë formularin e vlerësimit që dëshmon pajtimin
 Diskuto dhe pajtohu për objektivat e ardhme. Kërko sugjerime nga punonjësi. Shëno këto në
formularin vlerësues të vitit të ardhshëm, dhe nënshkruaj në fund të faqes së parë për të konfirmuar
pajtimin.
 Diskuto nevojat e trajnimit
 Konkludo me diçka pozitive – shpreh besimin se punonjësi do të arrij objektivat e veta.
Plani individual i trajnimit

Identifikimi i nevojave për trajnim duhet të bëhet në përputhje me procesin e vlerësimit – duke shikuar prapa
rezultatet e vlerësimit dhe pastaj duke shikuar përpara për të siguruar se kanë shkathtësi për të përmbushur
objektivat e vitit të ardhshëm. Kjo duhet të përcaktohet përmes diskutimit ndërmjet menaxherët dhe
punonjësit për të konstatuar se çfarë është e nevojshme dhe kur duhet të përfshihet kjo në planin individual
të trajnimit. Formulari i planit individual të trajnimit duhet të plotësohet dhe nënshkruhet nga të dy palët.
Vlerësuesit duhet të jenë të vetëdijshëm se nëse planet individuale të trajnimit janë tejet ambicioze, që
tejkalojnë kufizimet për kapacitetin dhe koston e trajnimeve, kjo mund të ndikojë në mos-përmbushje të
objektivave dhe aftësive. Në bazë të kësaj, menaxherët duhet të kenë kujdes për të vlerësuar dhe rekomanduar
nevojat e trajnimit, posaçërisht nëse ka pak gjasa të përmbushjes, dhe duhet të marrin parasysh mënyra të
ndryshme për t’i përmbushur nevojat. Në rast të dyshimit, menaxherët duhet të konsultohen me Njësinë e
Personelit para se të bëjnë zotime.
63
Pas takimit të vlerësimit
Administrimi i formularit
Vlerësuesi duhet të përcjellë formularin e plotësuar dhe të nënshkruar tek njësia e personelit, bashkë me një
kopje të nënshkruar të planit për trajnim individual. Në përputhje me nenin 13.2 të rregullores për vlerësim,
njësia e personelit pastaj dërgon një kopje të formularit tek punonjësi.
Përgjegjësitë e menaxherët të linjës në procesin vlerësues

Ata duhet:
 Njohur synimet organizative, të drejtorisë, strategjike dhe operacionale;
 Zhvilluar një qasje të drejtë dhe konsistente në zhvillimin e objektivave dhe për të siguruar se sa
vazhdimisht sfiduese për të gjithë në ekipin e tyre;
 Siguruar që sistemi i ri i vlerësimit t’i shpjegohet stafit në detaje, përfshirë qëllimin dhe të kuptohet
lidhja me plane organizative dhe objektiva;
 Shpjeguar stafin rolin e aftësive dhe se si do të maten ato. Sjelljet që priten duhet të komunikohen
dhe të jepen në kopje të shkruara.
 Kaluar kohë me staf, në fillim të ciklit të vlerësimit të punës, diskutimin dhe arritjen e pajtimit për
objektivat dhe standardet e aftësive që priten përgjatë vitit;
 Takuar me stafin rregullisht gjatë vitit për të diskutuar punën dhe për të siguruar që në fund të vitit
nuk ka befasi në aspektin e vlerësimit të punës;
 Mbajtur dëshmi reale dhe objektive rreth punës – çka është mirë dhe çka duhet të përmirësohet;
 Dhënë mundësinë stafit për të diskutuar në tërësi pikëpamjet e tyre rreth punës së tyre;
 Identifikuar dhe arritur pëlqimin për nevojat reale të zhvillimit dhe për monitoruar progresin në
arritjen e tyre.
Përgjegjësitë e të vlerësuarit
Sistemi i vlerësimit kërkon një qasje proaktive dhe pjesëmarrëse nga stafi si dhe nga menaxherët – përfshirë
pjesëmarrjen dhe arritjen e marrëveshjes për procesin e caktimit të objektivave, shqyrtimin e progresit dhe
mbajtjen e shënimeve për përmbushjen e tyre. Po ashtu, stafi duhet të informojë menaxherët e tyre në kohë
për vështirësitë dhe të mos presin deri në fund të vitit për të ngritur shqetësimet.
Disa prej aktiviteteve kryesore të nevojshme nga të vlerësuarit janë:

 Përgatitja për takime dhe të jenë të gatshëm të diskutojnë objektivat, detyrat kryesore dhe aftësitë
e pritura;
64
 Të jenë të qartë rreth aftësive/shkathtësive që duhet demonstruar në punë, bashkë me shembujt;

 Bërja e pyetjeve në fillimit të procesit, nëse kanë nevojë për informata;
 Shqyrtimi i rregullt i punës së tyre përgjatë vitit dhe ruajtja e dëshmive reale dhe shembujve të punës
së kryer mirë si dhe të aftësive të shfaqura;
 Identifikimi dhe diskutimi, sa më herët që është e mundur,i problemeve të mundshme në përmbushjen
e një objektivi ose aftësie me menaxherin;
 Shfrytëzimi i mundësive të trajnimit ose zhvillimit – dhe marrja e një pjesë të përgjegjësisë për
menaxhimin e mësimit/zhvillimit personal.
Si të zhvillohen vartësit
Ekziston një shtrirje e gjerë e qasjeve të trajnimit dhe mësimit të cilat janë Rregullorja për vlerësim të performancës
në dispozicion për ju me qëllim të zhvillimit të pjesëtarëve të ekipit. Më
poshtë do të gjeni disa prej tyre.
Udhëzimet në vend të punës nga një koleg me përvojë Kurset e trajnimit (p.sh. kurset e IKAP)
Udhëzimet dhe direktivat verbale Vizitat studimore dhe turnetë
Procedurat dhe udhëzimet e shkruara të punës Zëvendësimi për një person të nivelit më të lartë
Demonstrimi Puna nën hije
Udhëzimi Trajnimi i të tjerëve
Mentorimi Orë shtesë të arsimit/kolegj
Delegimi Vetë-studimi online (p.sh. MOOCS)
Caktim në detyrë tjetër Angazhimi në projekte
Emërimi hetues
Nga e dini se cila prej këtyre metodave do të funksionojë më së miri për persona të ndryshëm? Një qasje
është ajo e Lidershipit në bazë të Situatës. Me fjalë të tjera, qasja e ndërmarrë do të varen nga situata si dhe
aftësia dhe vetëbesimi i secilit punonjës. Prandaj, menaxheri duhet të përshtat stilin e tij/saj të lidershipit dhe
metodat e zhvillimit me nivelin e ‘pjekurisë’ së punonjësit.
65
Stilet e lidershipit
Sipas këtij koncepti, ekzistojnë katër stile të lidershipit:
Direktiva (S1) Udhëheqësit i tregojnë personave se çfarë duhet të bëjnë dhe si saktësisht.
Shitja (S2) Udhëheqësit prapë ofrojnë informata dhe direktiva, por ka më shumë komunikim me
vartësit. Udhëheqësit “shesin” porosinë e tyre për të përfshirë ekipin.
Pjesëmarrja (S3) Udhëheqësit fokusohen më shumë në marrëdhënie dhe më pak në direktiva.
Udhëheqësit punojnë me ekipin dhe ndajnë përgjegjësitë vendimmarrëse.
Delegimi (S4) Udhëheqësit bartin më shumë përgjegjësi tek vartësit ose grupi. Udhëheqësit prapë
e monitorojnë progresin, por janë më pak të përfshirë në vendime.
Siç mund të shihni, stilet S1 dhe S2 fokusohen në kryerjen e detyrës. Stilet S3 dhe S4 më shumë kanë të bëjnë
me zhvillimin e aftësive të pjesëtarëve të ekipit që të punojnë në mënyrë të pavarur.
Nivelet e pjekurisë
Sipas Hersey dhe Blanchard, dituria se kur duhet përdorur cilin stil varet shumë nga pjekuria e personit ose
grupit të cilin e udhëhiqni. Ata zbërthejnë pjekurinë në katër nivele të ndryshme.
M1 – Njerëzit në këtë nivel të pjekurisë janë në nivelin e fundit të shkallës. Ata nuk kanë njohuri, shkathtësi
apo vetëbesim për të punuar në mënyrë të pavarur dhe shpesh duhet të shtyhen për të kryer një detyrë.
M2 – Në këtë nivel, vartësit mund të shprehin gatishmëri të punojnë në detyrë por ende nuk kanë shkathtësitë
për ta bërë atë në mënyrë të suksesshme.
M3 – Këtu, vartësit janë të gatshëm për të ndihmuar me detyrën. Kanë më shumë shkathtësi sesa grupi M2,
por ende nuk kanë vetëbesim për aftësitë e tyre.
M4 – Këta vartës janë në gjendje të punojnë vet. Ata kanë vetëbesim të lartë dhe shkathtësi të fuqishme dhe
kanë përkushtim për detyrë.
66
Modeli Hersey-Blanchard paraqet secilin stil të lidershipit me secilin nivel të pjekurisë, siç shihet më poshtë.
Niveli i pjekurisë Stili më adekuat i lidershipit

M1: Pjekuri e ulët S1: Direktivat
M2: Pjekuri e mesme, shkathtësi të kufizuara S2: Shitja/udhëzimi
M3: Pjekuri e mesme, shkathtësi të larta, por mungesë vetëbesimi S3: Pjesëmarrje/përkrahje
M4: Pjekuri e lartë S4: Delegim
Për të përdorur këtë model, duhet reflektuar rreth pjekurisë së individëve brenda ekipit tuaj. Tabela më sipër
tregon se cili stil i lidershipit konsiderohet më efektivi për personat me atë nivel të pjekurisë. Kjo qasje mund
të ndihmojë për të marrë vendim se cili trajnim ose metodë funksionon më se miri për nivelet përkatëse të
pjekurisë. P.sh.:
Udhëzimi në vend të punës nga kolegu me përvojë M1 Kurset e trajnimit (p.sh. kurset e IKAP) M2, M3,
M4
Udhëzimet dhe direktivat verbale M1 Vizitat studimore dhe turnetë M3 M4
Procedurat dhe udhëzimet e shkruara të punës M1 Zëvendësimi për një person të nivelit më të lartë
M4
Demonstrimi M1 Puna nën hije (përcjellja nga afër e punës së një
zyrtari) M1 M2
Udhëzimi M2 Trajnimi i të tjerëve M4
Mentorimi M3 Orë shtesë të arsimit/kolegj M3 M4
Delegimi M4 Vetë-studimi online (p.sh. MOOCS) M4
Emërimi në detyrë tjetër (Secondment) M4 Angazhimi në projekte M3 M4
Emërimi hetues M4 Udhëheqja e projekteve M4
(Shih edhe Kapitullin 13)
67
Si të trajtoni performancën e ulët
Po thuaj se në secilën organizatë ka disa persona të cilët nuk performojnë

Rregullorja për vlerësim të performancës
në nivel të standardeve të miratuara. Zakonisht, pjesa tjetër e ekipit e Rregullorja për procedura disiplinore
din këtë, dhe fatkeqësisht, e dinë edhe menaxherët tjerë. Si lider ju do të Rregullorja për ndërprerje ose suspendim
humbni respektin dhe besimin e ekipit tuaj dhe të shefit tuaj nëse lejoni
vazhdimin e performancës së ulët, prandaj nuk mund ta injoroni atë. Në anën tjetër, nëse i mundësoni personit
të arrijë standardin kjo do të përmirësojë moralin e ekipit dhe do të ndihmojë në realizimin e performancës së
shkëlqyeshme të të gjithëve – ekipi do të sheh se nuk jeni i gatshëm të merreni me njerëz.
Si udhëheqës, qëllimi juaj është të vëreni performancën e ulët para se të bëhet çështje që kërkon aplikimin
e masave disiplinore. Nëse performanca e ulët bëhet çështje disiplinore atëherë mund të merret si dështim
në udhëheqje. Megjithatë, ka situata kur lideri trashëgon performancën e ulët e cila veç është dashur të
shndërrohet më parë në çështje disiplinore formale. Në këto rrethana, duhet të siguroni që keni lexuar dhe
kuptuar plotësisht të gjitha hapat që duhet ndërmarrë dhe të dhënat që duhet mbajtur dhe të mos vonoheni
me inicim të procedurës.
Përgatituni me kujdes për diskutim rreth performancës së ulët

 Jeni i qartë rreth shtrirjes së problemit dhe rreth asaj se a duhet të merreni me të drejtpërsëdrejti,
mbani në mend se nëse një prej menaxherëve tuaj ka shmangur trajnimin e kësaj performance të
ulët, atëherë edhe vet menaxheri tregon performancë të ulët, dhe kjo është ajo performancë të cilën
ju duhet të trajtoni drejtpërsëdrejti.
 Mblidhni dëshmi specifike të rasteve dhe ndikimeve të cilat mund t’i përdorni për komente. Përfshini
edhe observimet tua dhe njohuritë sa më shumë që është e mundur.
 Shiko nëse ka faktorë të jashtëm siç janë sëmundja ose problemet në shtëpi të cilat duhet marrë
parasysh.
 Rikujto vetes që performanca e ulët nuk është e njëjtë sikur “duket jo i mirë”. E para është faktike, e
dyta është gjykim për një person.
 Vendos se çfarë përmirësimi është i nevojshëm dhe mund të arrihet dhe të njëjtën kohë ju përgatiteni
për të lejuar shikimin e dëshmive rreth kësaj.
 Sigurohuni të dini politikën e organizatës rreth trajtimit të performancës së ulët dhe procedurat
disiplinore.
68
Takimi
 Mbani diskutim privat në mjediset e punës, preferohet në mëngjes, në fillim të javës, asnjëherë të premten.
 Shpjegoni shqetësimit tuaja dhe jepni komente faktike dhe të sinqerta.
 Dëgjoni çfarëdo shpjegimi të dhënë dhe përgjigjuni në kërkesa për ndihmë, trajnim ose edhe për
pushim për t’u marrë me probleme personale.
 Jeni të qartë se çfarë standardi kërkoni të arrihet.
 Kërko sugjerime rreth qëllimeve personale të cilat mund të arrihen për të mbajtur atë standard.
 Pajtohuni për një plan të veprimit.
 Mbani takimin të shkurtër dhe zyrtar. Shmanguni kalimit në nivel të kritikës personale.
Vazhdimësia
 Pajtohuni për një datë dhe kohë për rishikim dhe respektoni atë. Nëse performanca nuk është
përmirësuar pajtohuni për hapat e ardhshëm me shefin tuaj ose departamentin e personelit.
Si të merreni me një punonjës me ankesë

Punonjësit duhet të inkurajohen të bëjnë ankesa joformale me menaxherin e Rregullorja për konteste dhe ankesa
tyre të linjës. Është e mundur që shumica e ankesave të zgjidhen në këtë nivel.
Në rastet kur punonjësi ka bërë një ankesë verbale, kjo mund të klasifikohet si joformale. Menaxheri i duhet
të adresojë ankesën pavarësisht se a është bërë me shkrim apo verbalisht. Nuk duhet të jetë kërkesë që
ankesa të bëhet me shkrim dhe formalisht para se të trajtohet nga një drejtues i linjës.
Kurdo që ngritët një ankesë jo formale, menaxheri duhet të caktojë një takim me punonjësin sa më shpejt që
është praktike për të përcaktuar pse ai/ajo është i/e pakënaqur dhe për të kërkuar zgjidhje për problemin.
Gjatë takimit:
Mos e ndërprit: punonjësin kur të flet, edhe nëse nuk pajtoheni me opinionet e shfaqura.
Ankesat shpesh bëhen dhe zgjidhen vet pasi që punonjësit t’i ofrohet
mundësia të flet për atë. 
Bëj pyetje: Pyetjet duhet të shfaqin interes dhe dëshirë për më shumë informata. Kur të
bëni pyetje të hapura siç janë ‘Pse mendoni se ka ndodhur kjo’? ju mund të
zbuloni shkaqet ose problemet e ndërlidhura. Kur të bëni pyetje të mira ju
komunikoni se ju nuk po paragjykoni personat apo situatat. 
69
Mos argumentoni: Prezanto çdo informatë që keni në mënyrë bindëse e jo në formë të

argumentit. Argumentimi ndërton rezistencë dhe mund të bëjnë punonjësit
më të përcaktuar në pozitën e tyre pavarësisht nga faktet. Bërja e pyetjeve
mund të jetë mjet efektiv për të ç’armatosur një argument potencial.
Pikëpamja juaj është më bindëse nëse ju refuzoni të përfshiheni në një
argument. 
Sigurohuni se kuptoni: Disa persona kanë vështirësi për t’u shprehur – dhe mund të kenë edhe
më shumë probleme nëse janë të stresuar ose emocional. Përdor të gjitha
shkathtësitë e bërjes së pyetjeve dhe të dëgjimit për t’u siguruar se kuptoni
pozitën e tyre. Ritheksoni, përmblidhni dhe bëni pyetje shtesë për t’u
siguruar se keni kuptuar pikëpamjet e tyre. 
Trajtoni të gjithë punonjësit

me respekt:
Përqeshja ose komentet të cilat minimizojnë shqetësimet e punonjësit
mund të jenë katastrofale – dhe nuk kanë vend në stilin e menaxhmentit
dhe lidershipit në kohërat e sotme. Nëse tentoni të bëni që një punonjës të
ndihet qesharak, ju do të shkatërroni kanalet e komunikimit dhe besimin.
Mundësoni të tjerëve të shpëtojnë fytyrën dhe tërhiquni këndshëm. Kritikat
dhe nënvlerësimi i punonjësve para të tjerëve duhet të shmanget pasi që
këto po ashtu shkatërrojnë komunikimin, besimin dhe respektin. 
Mundësoja punonjësit të dijë

kur pritet një përgjigje nga ju:
Shpesh një problem mund të zgjidhet aty për aty. Megjithatë, nëse një
problem merr kohë të zgjidhet atëherë cakto dhe komuniko një afat kohor
për veprimin dhe reagimin tuaj. 
Mbledh faktet: Nëse nuk jeni në gjendje të merrni vendim gjatë takimit, heto tutje atë
që ka deklaruar pjesëtari i ekipit, verifiko situatën, referoju marrëveshjes
së punësimit ose dokumenteve tjera përkatëse dhe, në rastet kur është
adekuate, konsultohu me menaxhmentin e lartë para marrjes së vendimit
final. 
70
Merr një vendim: Pasi të merrni një vendim (edhe nëse është jopopullor), respekto atë me
vendosmëri përveç nëse paraqiten dëshmi që e vlejnë të merren parasysh.
Nëse punonjësi është ende i pakënaqur pas këtij veprimi joformal, ai/ajo ka të drejtë të ndjekin hapin e
përfshirë në Rregulloren Nr. 05/2011 mbi Procedurat për Zgjidhjen e Kontesteve dhe Ankesave.
Shmangia e ankesave
Nuk janë të gjitha ankesat ‘të këqija’ pasi që mund të tërheqin vëmendjen e menaxherët për një problem i cili
nëse zgjidhet si duhet mund të çojë në përmirësime në performancë. Shumica e ankesave megjithatë mund të marrin
kohë dhe të vështirësojnë tutje një marrëdhënie të punës e cila është tanimë e rënduar. Prandaj është shumë
më mirë të shmangen. Hapat pasues mund të ndihmojnë në këtë drejtim:
1) Identifiko problemet
Duke vërejtur shenja të konfliktit herët, ju keni gjasa të mira të identifikimit të shkaqeve dhe zgjidhjes së tij.
Menaxherët nuk duhet të injorojnë sjellje të pazakonshme nga pjesëtarët e stafit apo të shfaqin emocione.
Rënia e papritur e performancës në punë mund të jetë indikator që diçka nuk është në rregull.
2) Sinqeriteti
Ju keni më shumë gjasa të interpretoni sjelljen e punonjësve tuaj nëse keni kanale të rregullta të komunikimit
dhe konsultimit të hapur. Duke dëgjuar pikëpamjet e punonjësve tuaj në një fazë të hershme – para se çështjet
të bëhen probleme potenciale – ju mund t’i paraprini reagimit të ardhshëm ndaj ndryshimeve të propozuara.
3) Trajnimi
Zhvillo dhe apliko shkathtësi të lidershipit të “butë” siç janë dëgjimi, bindja dhe komentimi.
4) Merruni me stres
Mbani takime të rregullta joformale me ata që tregojnë shenja të mundshme të stresit për shkak të ngacmimit
ose mbingarkesës për të siguruar që çështjet të mos shndërrohen në ankesa.
5) Ndryshimi ndodh
Ankesat ka gjasë të vijnë kur njerëzve iu kërkohet të ndryshojnë praktikat e punës. Nëse kjo nuk shpjegohet
mirë ata kanë gjasë të jenë rezistent ndaj asaj që ju kërkoni të bëjnë. Mbani stafin të informuar rreth planeve
të ardhshme.
6) Menaxho performancën
71
Sigurohu që të njihet performanca e mirë dhe që punonjësit të marrin komente të rregullta dhe të lavdërohen
për punën e bërë mirë.
Si të udhëhiqni për herë të parë

Sfida më e madhe për të udhëhequr për herë të parë është zhvendosja e qasjes tënde nga kryerja e punës vet në
kryerjen e punëve përmes të tjerëve. Ju do të jeni të ikurajuar të kryeni detyra të ndryshme sepse i bëni më shpejtë,
nuk keni kohë të bëni shpjegime, të tjerët nuk e bëjnë aq shpejtë sa duhet ose në një standard të pranueshëm të cilësisë
ose për shkak se ju e bindni veten se ju vetëm jeni duke ndihmuar. Ju duhet t’i rezistoni këtij impulsi. Mbani mend gjatë
tërë kohës se kur kryeni detyrat vet ju:
 Privoni të tjerët nga mundësia për të mësuar
 Inkurajoni delegimin
 Rritni koston për njësi duhet shpenzuar kohën tuaj (të shtrenjtë)
 Nuk kryeni punën tuaj të lidershipit.
Ekzistojnë tri sete të marrëdhënieve të cilave ju, si lider, duhet t’i kushtoni vëmendje. Ato janë: shefi juaj, ekipi
juaj dhe vetvetja.
Shefi juaj
Kaloni kohë duke kuptuar se cilat janë prioritetet e shefit tuaj dhe nën çfarë presioni është ai/ajo. Kuptoni se si
përshtatet puna juaj me pjesën tjetër të institucionit dhe cilat janë ndërveprimet kryesore. Shkoni dhe takoni
menaxherët tjerë dhe mësoni se si mund të ndihmojë ekipi juaj.
Nëse ju jeni zyrtar i ri i lartë atëherë kaloni kohë me ministrin, kryetarin e komunës ose me vendimmarrës
tjerë. Kuptoni pritjet dhe prioritetet e tyre.
Ekipi juaj
Prezantoni veten para ekipit dhe gjeni kohë të takoni secilin individ ose grup, varësisht nga numrat e përfshirë.
Njihni ata si persona, e jo vetëm përshkrimet e punës së tyre. Shpjegoni vizionin e organizatës dhe bëjeni atë
relevante për ata dhe punët e tyre. Kujtoni atyre se çfarë pritet nga ata dhe pse ka rëndësi suksesi. Bëhuni të
sinqertë rreth pritjeve tuaja rreth progresit, vlerësimeve personale dhe komenteve për të cilat keni nevojë.
Mendo për atë se në çka harxhon kohë ekipi huaj dhe si përshtatet kjo me prioritete. Kjo mund të merr
kohë pasi që shpesh informatat përforcuese janë vështirë të gjinden. Mos u ngutni për të bërë ndryshime
72
të menjëhershme derisa të jeni të sigurt se jeni konsultuar me të gjithë ata që janë prekur dhe ata që kanë
njohuri rreth korporatës – mund të ketë arsye të mira për disa aktivitete, të tjerët mund të jenë të pjekur për
shqyrtim.
Vetvetja
 Jini të qartë rreth asaj se çfarë doni nga kjo punë dhe rreth balancit ndërmjet punës-pushimit që keni
nevojë.
 Sigurohu që të ndjekësh trajnimin e detyrueshëm të shërbimit civil për një drejtues të nivelit tuaj.
 Zhvillo një plan personal për zhvillim të lidershipit dhe diskuto atë me shefin tuaj.
 Gjej kohë të lexosh për lidership dhe të ndjekësh vente për zhvillim të lidershipit.
 Gjeje vetveten si mentor, dikush me të cilin mund të diskutoni sinqerisht çështjet e punës në një
mjedis tërësisht konfidencial.
 Vendos sa kohë dëshironi të kaloni në vend të punës dhe çfarë do të arrini deri atëherë – dhe rishiko
këtë rregullisht.
 Kur të arrini objektivin e vënë dhe të keni zhvilluar aftësitë e lidershipit, ecni tutje.
Si të zgjedhni stilin tuaj të lidershipit
Si menaxher në çfarëdo niveli, stili i lidershipit është vendimtar për suksesin tuaj. Me apo pa vetëdije, ju pa dyshim
do të përdorni ndonjë stil të lidershipit të dhënë më poshtë, së paku një pjesë të kohës. Duke kuptuar këto stile të
lidershipit dhe ndikimin e tyre, ju mund të bëheni një lider më i mirë dhe më fleksibil.
Lidershipi autokratik
Lidershipi autokratik është formë ekstreme e lidershipit transaksional ku një lider ushtron nivele të larta të
fuqisë mbi punonjësit e tij/saj ose pjesëtarëve të ekipit. Personat brenda ekipit kanë pak mundësi për të
dhënë sugjerime, edhe nëse këto janë në interesat e ekipit ose të organizatës.
Shumë njerëz nuk durojnë të trajtohen në këtë mënyrë. Për shkak të kësaj, lidershipi autokratik shpesh çon
në nivele të larta të abstenimit dhe lëvizje të stafit. Po ashtu, rezultati i ekipit nuk përfiton nga kreativiteti
dhe përvoja e të gjithë pjesëtarëve të ekipit, kështu që shumë prej përfitimeve të punës ekipore shkojnë huq.
Për disa punë rutinore dhe aty ku nuk kërkohet shkathtësi, ky stil mund të jetë efektiv, me ç’rast përparësitë
e kontrollit tejkalojnë mangësitë.
73
Lidershipi burokratik
Liderët burokratik punojnë “sipas librit”, duket siguruar që stafi të ndjek procedurat me saktësi. Ky është
stil adekuat i punës duke përfshirë rreziqe serioze (siç është puna me makineri, substanca toksike ose në
lartësi) ose ku përfshihen shuma të mëdha të parave (siç është bartja e keshit). Në situata tjera, jofleksibiliteti
dhe nivelet e larta të kontrollit të ushtruara mund të demoralizojnë stafin dhe mund të dëmtojnë aftësinë e
organizatës për të reaguar ndaj rrethanave të jashtme të ndryshueshme.
Lidershipi karizmatik
Stili i lidershipit karizmatik mund të duket i ngjashëm me stilin e lidershipit transformues në atë mënyrë që
lideri injekton doza të mëdha të entuziazmit në ekipin e tij/saj dhe është shumë energjetik për t’i shtyrë të
tjerët përpara. Megjithatë, liderët karizmatik tentojnë të besojnë më shumë në vetvete sesa në ekipet e tyre.
Kjo mund të rrezikojë që një projekt ose një organizatë e tërë të kolapsojë nëse lideri lëshon punën. Në sytë
e vartësve, suksesi është i lidhur me praninë e liderit karizmatik. Si i tillë, lidershipi karizmatik bart përgjegjësi
të madhe dhe kërkon përkushtim afatgjatë nga lideri.
Lidershipi pjesëmarrës
Menaxheri që përdorë këtë stil do të merr vendimin final, por ai/ajo fton pjesëtarët tjerë të ekipit që të
kontribuojnë në procesin vendimmarrës. Kjo jo vetëm që rrit shkallën e kënaqësisë duke përfshirë punonjës
ose pjesëtar të ekipit në ngjarje, por ndihmon në zhvillimin e shkathtësive të tyre. Punonjësit dhe pjesëtarët
e ekipit ndjehen se kanë kontroll të fatit të tyre dhe janë të motivuar të punojnë më shumë e jo vetëm
për pagesë financiare. Pasi që pjesëmarrja merr kohë, ky stil mund të shkaktojë që gjërat të ndodhin më
ngadalë sesa me qasjen autokratike, por shpesh rezultati final është më i mirë. Mund të jetë i përshtatshëm
aty ku puna ekipore është esenciale dhe ku cilësia është më e rëndësishme sesa shpejtësia për tregun apo
produktivitetin.
Lidershipi Laissez-Faire
Kjo shprehje frënge nënkupton “leje të rrjedh” dhe përdoret për të përshkruar një lider i cili lejon kolegët e
vet të punojnë vet. Mund të jetë efektiv nëse lideri monitoron atë që arrihet dhe komunikon këtë rregullisht
te pjesëtarët e ekipit të tij/saj. Më së shpeshti, lidershipi laissez-faire funksionon në ekipe të cilat kanë
individë me përvojë dhe fillestar të shkathtë. Fatkeqësisht, mund ti referohet edhe situatave ku menaxherët
nuk ushtrojnë kontroll të mjaftueshëm.
Lidershipi i orientuar kah njerëzit ose lidershipi i orientuar kah marrëdhëniet

Ky stil i lidershipit është i kundërt me lidershipin e orientuar kah detyra: lideri është tërësisht i fokusuar në
74
organizimin, përkrahjen dhe zhvillimin e personave në ekip. Si stil pjesëmarrës, tenton të rezultojë me punë
të mirë ekipore dhe bashkëpunim kreativ. Megjithatë, në ekstrem, mund të çojë në dështim për të arritur
qëllimet e ekipit. Në praktikë, shumica e liderëve përdorin stilet e orientuara kah detyra dhe kah njerëzit.
Lidership shërbyes
Ky term, i zhvilluar nga Robert Greenleaf në vitet e ’70-ta, përshkruan një lider i cili shpesh nuk njihet formalisht
si i tillë. Kur dikush, në çfarëdo niveli brenda organizatës, udhëheq në bazë të virtytit të përmbushjes së
nevojave të ekipit të tij/saj, ai ose ajo përshkruhet si “lider shërbyes”. Në shumë mënyra, lidershipi shërbyes
është formë e lidershipit demokratik pasi që ka tendencë të përfshirjes së tërë ekipit në vendimmarrje.
Lidershipi i orientuar kah detyra

Një lider i orientuar shumë kah detyra përqendrohet vetëm në kryerjen e punës dhe mund të jetë mjaft
autokratik. Ai/ajo do të definojë në mënyrë aktive punën dhe rolet e kërkuara, vendos strukturat në vend,
planifikojë, organizojë dhe monitorojë. Megjithatë, pasi që liderët e orientuar kah detyra mendojnë pak për
mirëqenien e ekipeve të tyre, kjo qasje mund të vuajë nga shumë mangësi të lidershipit autokratik dhe me
vështirësi për motivim dhe mbajtje të stafit.
Lidershipi transaksional
Ky stil i lidershipit fillon nga premisa që pjesëtarët e ekipit pajtohen t’i binden liderit të tyre në tërësi kur të
marrin një punë. “Transaksioni” (zakonisht) ndodh kur organizata paguan pjesëtarët e ekipit për përpjekje dhe
përputhshmëri. Si i tilli, lideri ka të drejtë të “ndëshkojë” pjesëtarët e ekipit nëse puna e tyre nuk përmbush
standardet e para-përcaktuara. Pjesëtarët e ekipit mund të bëjnë shumë pak për të përmirësuar kënaqësinë
e tyre me punë nën lidership transaksional. Lideri mund t’i jep pjesëtarëve të ekipit kontroll të të hyrave/
shpërblimeve të tyre duke përdorur stimulime që inkurajojnë standarde edhe më të larta ose produktivitet
më të madh. Si alternativë, një lider transaksional mund të aplikojë “menaxhment përmes përjashtimit”, ku
në vend të shpërblimit të punës së mirë, ai/ajo mund të ndërmerr veprime korrigjuese nëse nuk përmbushen
standardet e caktuara.
Lidershipi transaksional në të vërtetë është vetëm një mënyrë e menaxhimit e jo stil i lidershipi që fokusohet
në detyra afatshkurtër. Ka kufizime serioze për punën e bazuar në njohuri ose kreativitet, por mbetet një stil
i zakonshëm në shumë organizata.
Lidershipi transformues
Përmes këtij stili një lider inspiron ekipin e tij/saj me një vizion të së ardhmes. Liderët transformues janë shumë
75
të dukshëm dhe kalojnë shumë kohë duke komunikuar. Ata nuk udhëheqin nga para domosdoshmërisht pasi
që tentojnë të delegojnë përgjegjësitë tek ekipet e tyre. Ndonëse entuziazmi i tyre është shpesh ngjitës, ata mund
të kenë nevojë për përkrahje nga “njerëz të detajeve”. Në shumë organizata, janë të nevojshëm edhe lidershipi
transaksional edhe transformues. Liderët transaksional (ose menaxherët) sigurojnë që puna rutinore të bëhet
në mënyrë të besueshme, derisa liderët transformues kujdesen për iniciativa që shtojnë vlera të reja.
NJOHURIA PROFESIONALE DHE TEKNIKE
Si të argumentoni një rast të punës
Rasti i punës ka për qëllim të bind vendimmarrësit kryesor për meritat e një kursi të veçantë të veprimit.
Një rast i mirë i punës do të shpjegon problemin, identifikon të gjitha opsionet e mundshme për të adresuar
atë, dhe i mundëson vendimmarrësve për të vendosur se cili kurs i veprimit do të jetë më i miri për organizatën.
76
Struktura e rastit të punës

Një rast i punës duhet të çon lexuesin nëpër problem, shqyrtojë zgjidhje të ndryshme dhe përfundimisht të vendos
se cili opsion është më i miri. Prandaj, duhet të ketë strukturë të qartë me shumë tituj dhe nëntituj për të udhëzuar
lexuesin.
Seksionet që zakonisht kërkohen në një rast të punës janë:
1. Përmbledhja ekzekutive
Kjo bën përmbledhjen e rastit, përfshirë rekomandimin tuaj. Më së miri është të shkruhet në fund, kur ta
keni të qartë se çfarë veprime rekomandoni dhe pse. Mbani në mend se disa vendimmarrës mund të lexojnë
vetëm përmbledhjen ekzekutive, prandaj duhet të siguroni që të përfshin çdo gjë që është relevante.
2. Hyrje
Ky seksion prezanton rastin dhe shkurtimisht tregon se për çfarë bëhet fjalë.
3. Deklarimi i problemit
Ky duhet të jetë një paragraf i shkurtë që deklaron problemin. Duhet të ndërlidhet me strategjinë ose vizionin
e organizatës për të demonstruar pse është i rëndësishëm zgjidhja e problemit për organizatën.
4. Analiza
Ky seksion ofron një përshkrim të detajizuar të problemit dhe pse është e rëndësishme të adresohet. Duhet të
përfshijë çdo analizë të bërë nga ju dhe të tjerët për të identifikuar ndikimin ose arsyen e problemit. Dëshmitë
janë çdo herë të dobishme: numri i personave të prekur ose kosto për institucionin ose klientët. Në këtë fazë,
do të duhej të përmendet çdo person që ka qenë i përfshirë në punë brenda ose jashtë organizatës.
5. Diskutimi i opsioneve të mundshme

Ju duhet të identifikoni dhe diskutoni të gjitha opsionet e mundshme për të adresuar problemin, përfshirë
mosveprimin. Për secilin duhet të diskutoni:
 Përfitimet: pse është ide e mirë të bëhet ajo, përfshirë atë se në çfarë mase adreson problemin;
 Kostot, përfshirë kërkesat për resurse. Shpesh është e dobishme të përfshihen shifra dhe diagrame;
 Kohëzgjatja e mundshme e projektit dhe kthimi i investimeve, me arsyetime
 Rreziqet, nga veprimi dhe ato që mund të parandalojnë zbatimin e suksesshëm.
Këto duhet të jenë sa më reale, dhe preferohet të mbështeten nga të dhëna të forta. Aty ku bëhen përllogaritje
77
duhet të bazohen në burime të arsyeshme, dhe të citohen nëse është e mundur.
6. Rekomandim
Përfundimisht, ju duhet të bëni një rekomandim se cili opsion është më i miri duke peshuar kostot dhe
përfitimet.
Si të mendoni në mënyrë kreative

1. Truri juaj është më kreativ kur ju jeni të lodhur
Për dallim nga zgjidhja e problemit analitik, mendimet kreative vijnë nga kur i lëshojmë mendjet tona të
lundrojnë ndërmjet tangjentave dhe nëpër zona të pandërlidhura. Edhe pse shumë prej nesh e identifikojmë
mëngjesin ose orët e vona për të testuar shkathtësitë tona të zgjidhjes së problemeve dhe fokusi në kohëra të
caktuar të ditës, mendimi kreativ në të vërtetë funksionon më mirë në kohëra joopsionale. Pra, nëse mendoni
në mëngjes, truri juaj është më i mirë në gjetjen e mendimeve kreative gjatë natës, kur jeni më i lodhur.
Arsyeja për këtë është se truri i lodhur lufton të filtrojë shpërqendrimet dhe fokusohet në vetëm një gjë.
Po ashtu ka më shumë gjasë të lundroj nëpër tangjenta. Edhe pse duket si diçka e keqe kur jeni duke punuar, të
menduarit kreativ në të vërtetë përfiton nga shpërqendrimet dhe mendimet e rastësishme.
2. Ushtrimet mund të përmirësojnë kreativitetin tënd

Ne e dimë se ushtrimet janë të mira për shumë arsye, por ja edhe një më shumë. Studimet kanë treguar se
ushtrimet mund të përmirësojnë aftësinë tuaj për të menduar në mënyrë kreative. Ushtrimet mundësojnë
vetëdijes për t’iu qasur ideve të freskëta të cilat janë të varrosura në nënvetëdije.”
3. Nivelet e zhurmës në mjedis janë më të mirat për mendim kreativ

Shumica e njerëzve mendojnë se qetësia është më e mira për mendim kreativ por në të vërtetë është zhurma
e mjedisit që është ajo që duhet. Për dallim nga muzika e zhurmshme ose qetësia, nivelet e zhurmës së
mjedisit janë dëshmuar si të përkryera për të përmirësuar mendimin kreativ.
Qetësia, në të vërtetë, ndihmon për të forcuar fokusin tonë, pra është e dobishme për zgjidhje të
problemeve në mënyrë intenzive ose për detyra të detajizuara. Të menduarit kreativ, në anën tjetër,
kërkon një zë të mjedisit të cilin mund ta gjeni në një kafeteri për të promovuar të menduarit e gjerë
dhe ide të reja. Kjo ndikon aq shumë saqë ka mjete në rrjet siç është Coffitivity për të krijuar zhurmën e
kafeterisë në tavolinën tuaj të punës.
78
4. Kreativiteti ka të bëjë me lidhjen e pikave
Njohuria Përvoja
Shumica e njerëzve mendojnë se kreativiteti ka të bëjë me shfaqjen e ideve origjinale por në të vërtetë
kreativiteti ka të bëjë me lidhjen e ideve ekzistuese.
5. Të menduarit përmes gjashtë kapelave

Të menduarit përmes Gjashtë Kapelave është teknikë që kombinon mirë stilet e të menduarit logjik dhe
lateral. Mund të përdoret nga një individ apo grup për të strukturuar të menduarit dhe diskutimet e tyre.
E rëndësishme është të bartni një kapelë (stil i të menduarit) kur të mendoni për një çështje. Metoda e
kapelave të mendimit i mundëson menduesit të bëjë një gjë në një moment të caktuar, ashtu që të bëjë
ndarjen e emocioneve nga logjika, kreativitetin nga informata, dhe kështu me radhë.
Vlera e kapelave
 Secila kapelë përcakton një stil të mendimit dhe komunikimit
 Kjo qasje i mundëson personit të drejtojë vëmendjen nga një aspekt në tjetrin
 Komoditeti – kur i kërkon dikujt të ndërroj kapelën është mënyrë e përshtatshme t’i kërkosh dikujt të
ndërroj shpejtësinë
 Rregullat e lojës – tanimë janë të parapara dhe të lehta për t’u mësuar, ngjyra e kapelës përcakton
rendin e mendimit.
79
Gjashtë kapelat e mendimit
KAPELA E BARDHË Neutral, të dhëna, informata, pyetje, kërkesë për informata, mangësi në informata,
nevoja, dëgjim.
KAPELA E KUQE Ndjenja, parandjenjë, emocione, pasione. Ndikimi në njerëz.
KAPELA E ZEZË Logjike, negative, kritikë, fakte, përvojë, analizë logjike sistematike, etikë.
KAPELA E VERDHË Logjike, pozitive, realizueshmëria, përparësitë, meritat, përfitimet, kursimet,

mundësitë, rruga përpara.
KAPELA E GJELBËR Kapela kreative, idetë, krijim, propozime, alternativa. Kapela e zezë dobësohet nga të
menduarit e gjelbër.
KAPELA E KALTËR Kapela e kaltër mendon për të menduarit. Bëjnë një përmbledhje analitike.
Si të udhëhiqni ndryshimin në departamentin ose institucionin tuaj
1. Krijo një plan

Secila organizatë duhet të ndryshojë për të mbijetuar, por sigurohuni që të mos bëni ndryshime vetëm për hir
të ndryshimit. Para se të filloni një ndryshim të konsiderueshëm sigurohuni të keni një plan të mirë për këtë.
2. Kupto qëllimin final

Është vendimtare të kuptoni objektivat dhe qëllimin final para se të filloni. Pyesni ku është ai funksion si dhe ku duhet
të jetë? Një lider i ndryshimit duhet të ketë vetëbesim dhe aftësi për të ndryshuar kurs, edhe nëse një shteg
tjetër duket më i qartë dhe më i kuptimtë. Dëgjo punonjësit, jeni mjaft të spikatur për të përshtatur drejtimin
në të cilin ndryshimi është duke shkuar.
3. Komuniko qartë
Nga dita e parë është vendimtare që të gjithë anëtarët e ekipit të përkrahin liderin. Sigurohuni të mbani të
gjithë të informuar për zhvillime dhe që punonjësit të kuptojnë qëllimin final. Mbajtja e linjave të komunikimit
të hapura dhe përfshirja e punonjësve në proces të ndryshimit bën që punonjësit të ofrojnë përkrahje. Jepni
80
mundësinë që të ndajnë idetë, shqetësimet, komentet dhe sugjerimet përgjatë periudhës së ndryshimit.
4. Identifiko aktorët kryesor

Personat reagojnë ndryshëm ndaj transformimit në vend të punës dhe detyra e liderit është të identifikojë
avokatët e ndryshimit si dhe sabotuesit potencial. Përfshijë aktorët kryesor nga fillimi dhe shpenzo kohë duke
iu shpjeguar ndryshimet e parapara. Këta pjesëtarë të ekipit me gjasë do të jenë shumë të rëndësishëm kur të
futen në praktikë proceset kryesore dhe mund të inkurajojnë skeptikët për të marrë pjesë dhe të ndihmojnë
në mbajtjen e moralit për pjesën tjetër të departamenteve të tyre.
5. Delego detyrat
Udhëheqja nga përpara është me rëndësi. Por një lider individual nuk mund të zbatojë ndryshimin vet. Delego
detyra tek individët nëpër ekip dhe cakto afate të sakta për përfundim. Përcillni punën me secilin individ dhe
ofroni përkrahje kur është e nevojshme.
6. Cakto objektiva reale

Lideri nuk duhet t’i caktoj vetvetes dhe departamentit objektiva për dështim. Gjatë periudhës së ndryshimit
është e arsyeshme të pritet nga pjesëtarët kryesor të ekipit të kalojnë kohë dhe përpjekje shtesë, por cakto
objektiva reale. Nëse pritjet janë shumë të larta, jo vetëm që do të rrezikohet cilësia por as afatet nuk do të
përmbushen, morali do të bie dhe njerëzit do të tjetërsohen.
7. Menaxho pritjet
Kur të udhëhiqni një departament nëpër ndryshim, menaxhimi i pritjeve është më vendimtar se kurdo herë.
Qartëso se çka pritet nga punonjësit dhe kupto se çfarë presin ata nga lideri.
8. Mbaj njerëzit përgjegjës

Mbaj punonjësit përgjegjës për zbatim të ndryshimit. Për të bërë këtë, pajisi me mjetet adekuate, talent,
resurse dhe autoritet të domosdoshëm për kryerje të punës.
Ndryshimi është pjesë natyrale e jetës në një organizatë por jo ‘përpjekje përjashtuese që do të zhduket
shpejt ose më keq të zëvendësohet nga iniciativa tjetër. Trajtoje si mënyrë normale për të pasur një organizatë
më të mirë, punë më të mirë dhe do të ketë sukses. Do të shihni që njerëzit e dinë se çfarë nevojitet. Puna
juaj është të gjeni mundësitë, të pyesni, dëgjoni se çfarë ju thonë dhe të keni guximin dhe njohurinë e gjerë
për të zbatuar atë.
81
PUNA EKIPORE
Si të nxirrni më të mirën nga një ekip

Ekipi është një grup i njerëzve që punojnë së bashku për një qëllim të përbashkët. Ekipi dallon nga një
asociacion profesional sepse pjesëtarët e ekipit komunikojnë hapur dhe mbështeten në njëri-tjetrin duke iu
falënderuar besimit reciprok. Ekipet e mira janë efikase dhe efektive. Ekipet e mëdha kanë energji shtesë dhe
shpërndajnë energji, kënaqen dhe i tërheqin të tjerët afër ekipit.
Thuhet se ekipet e mëdha kanë gjashtë karakteristika. Ato përbëhen nga individë të cilët:
 I besojnë njëri-tjetrit
 Marrin rreziqe së bashku
 Plotësojnë fuqitë e njëri-tjetrit
 Kompensojnë mangësitë e njëri-tjetrit
 Kanë një qëllim ose synim të përbashkët më të madh sesa synimet individuale
 Nxjerrin rezultate të jashtëzakonshme së bashku.
82
Roli i liderit është të zhvillojë marrëdhënie të mira të punës me ata që përfshihen, të ndërtojë besim dhe të
sigurojë rrjedhën e informatave/komenteve në të dy drejtimet – qoftë nëse ekipi është në një dhomë apo i
shpërndarë përgjatë vendit.
Është përgjegjësi e liderit të sigurojë që i tërë ekipi të frymëzohet nga vizioni dhe të kuptojë kontributin e ekipit dhe
secilit individ për të arritur atë.
Hapat kryesor në zhvillimin e ekipit të madh janë:

 Inkurajimi i ndarjes së vizionit të ekipit dhe një seti të vlerave
 Caktimi i pritjeve nga performanca të cilat janë më të larta se performanca aktuale
 Gatishmëria për angazhim të plotë
 Ndarja e përkushtimit për të arritur ato pritje
 Gatishmëria për një model të sjelljes për të arritur pritjet
 Fokusimi në detyrë dhe në zhvillim të njerëzve si dhe të organizatës si tërësi
 Bëjnë pyetje, kanë interesim për të dëgjuar dhe të dedikuar për reagim
 Ndajë kohë për udhëzime të ekipit dhe sy-me-sy
 Ndajë rolin dhe përgjegjësit e liderit por ruajë mbajë përgjegjës
 Njohja e suksesit individual dhe ekipor në publik
 Keni guxim të trajtoni pjesëtarët e ekipit problematik
 Ekipet mediokre thonë ‘Lideri ynë na mbanë përgjegjës’, ekipet e mëdha e mbajnë vetveten përgjegjës
në mënyrë reciproke
Si të bëni një verifikim të performancës së lartë të ekipit

Përgjigjuni sinqerisht në këto pyetje:
Shëno zero në kuti në anë të djathtë të pyetjes nëse përgjigja është ‘Aspak’;
dy nëse përgjigja është ‘Deri diku’ dhe pesë në përgjigja është ‘Gjithsesi’.
1. A ekziston një ndjejnë e përbashkët e qëllimit dhe qëllime dhe vlera të miratuara së bashku?
2. A ka ekipi shtrirje të plotë të kompetencave?
3. A janë të përcaktuara të gjitha rolet dhe pritjet?
4. A shfrytëzohen dhe zhvillohen të gjitha talentet?
5. A i kuptojnë pjesëtarët e ekipit se si përshtaten rolet e tyre në plan?
83
6. A janë detyrat përmbajtësore dhe proceset e vendosura në bazë të planit?

7. A takohen, komunikojnë, zgjedhin çështje dhe marrin vendime?
8. A i gëzohet dallimeve, trajtojnë konfliktet dhe sfidojnë njëri-tjetrin?
9. A e përkrahin njëri-tjetrin dhe japin komente pozitive njëri-tjetrit?
10. A janë shpërblime e dëshiruara në përputhje me përgjegjësinë e përbashkët?
11. A i caktojnë së bashku qëllimet dhe ndjekin mundësitë?
12. A gëzojnë autonomi dhe përgjegjësi?
13. A ruhet shpirti i inovacionit?
14. A ka marrëdhënie të mira diplomatike dhe bashkëpunim me të tjerët?
Nëse pikët tuaja janë më pak se 20, atëherë ju nuk keni një ekip me performancë të lartë. Nëse përgjigjet
tuaja sillen ndërmjet 21 dhe 39, atëherë ju keni një ekip mesatar. Nëse pikët totale kalojnë 40 atëherë jeni në
rrugë të mbarë të keni një ekip me performancë të lartë.
Si të krijoni një vizion për funksionin tuaj ose departamentin

Vizioni i organizatës i ofron punonjësve shpresë se ardhmja do të jetë më e mirë sesa e tanishmja. Liderët
në të gjitha nivelet duhet të jenë në gjendje t’i ofrojnë njerëzve të tyre shpresë. Dhe, ka më shumë se kaq.
Nëse keni ide të qartë se si mund të bëhen gjërat dhe drejtimi në të cilin shkon funksioni i mundëson të
gjithëve të marrin vendime të vogla çdo ditë të cilat shkojnë drejt qëllimit final.
Pra, derisa vizioni juaj funksional të jetë në harmoni, dhe kontribuon për vizionin e përgjithshëm
institucional, atëherë është obligim i juaji të zhvilloni një për ekipin tuaj.
Definicion
Vizioni është një ëndërr ambicioze që komunikohet, memorizohet, arrihet, i qëndrueshëm dhe inspirues. Nuk
është i matshëm.
Vizioni është si:

Kompas na jep drejtim të qartë duke lidhur njerëzit së bashku për t‘i mundësuar atyre të
konvergjohen me shpresë të përmbushjes së qëllimit të përbashkët.
84
Dinamo gjeneron energji dhe entuziazëm.
Dërrasë mbështetëse rezonon me vlera dhe aspirata të të gjithëve në organizatë.
Fener shndrit për të na treguar rrugën që duhet ndjekur.
Ja disa shembuj:
Disney: “Për të bërë njerëzit të lumtur”

Fed Ex: “Absolutisht, pozitivisht brenda natës”

Al Jezeera: “Të njihemi si rrjeti medial më i besuar dhe udhëheqës në botë, duke arritur te njerëzit pavarësisht
kush janë dhe ku janë”
Gjatë krijimit të vizionit

 Zhvillo ide rreth përmbajtjes së vizionit me ekipin tuaj. Këto shprehen më së miri me fjalë të vetme,
d.m.th. jo me shprehje ose fjali.
 Inkurajo dhe angazho imagjinatën tuaj
 Krijo vizionin në kohën e tashme ashtu që të përforcohet ndjenja e ‘të qenit në mes të tij’.
 Jini të përgatitur për të “ç’mësuar” dhe suspenduar paragjykimet.
 Pranoje se përpjekjet tua të para mund të shihen si klishe – vazhdo t’i rafinosh ato.
 Pyet pjesëmarrësit të përshkruajnë çfarë shohin dhe ndjenjë ata kur të mendojnë për vizionin:

SHIKO NDJEJ
Klientë të kënaqur  Krenari
Kolegë të gëzuar  Energji
Harmoni tek palët me interes  Ndjenjë të gjerë të qëllimit
Kërkesë të lartë për produkte  Arritje
Rekrutët potencial dëshirë të bashkohen  Lumturi nga të qenit pjesë e tij
 Përdor terma të thjeshtë të cilat njerëzit i njohin, ndërlidhin dhe mbajnë në mend.
 Kërko sfidim nga kolegët në të gjitha nivelet për të krijuar pronësi dhe ndikim të gjerë.
 Jepi vizionit kohë të piqet – thuajse çdoherë do të keni mundësi të përmirësoni versionin e parë.
 Testo vizionin – ‘Çka nëse, ka X...ose Y...kanë të bëjnë me vizionin tonë?
85
 Vizioni, edhe pse nuk është i matshëm, duhet të lidhet qartë me objektiva të matshme.
Mos…
 Përziej vizionin me qëllim. Vizioni nuk duhet ët fillojë me fjalën ‘Të’
 Përdor zhargona.
 Impono interpretimin tuaj të vizionit tek të tjerët, por inkurajoj ata ta interpretojë atë për vetveten.
 Tento të bësh kompromis duke kombinuar ide të pandërlidhura.
 Mashtro duke përdorur fjalë si ‘më i miri’ – ato rrezikojnë kredibilitetin dhe rrallë herë inspirojnë.
 Zëvendëso vizionin me planifikim të matshëm.
Si të zhvilloni dhe shfrytëzoni vlerat ekipore

Një set i vlerave që do të përcaktojë mënyrën se si punojmë nuk mund të mandatohet nga lartë. Të gjithë të
angazhuarit duhet të përfshihen në procesin e përcaktimit dhe të inkurajohen të thonë fjalën e tyre.
Mbaj një punëtori me qëllim të krijimit të një seti të vlerave të miratuara dhe sigurohu që secili të informohet
paraprakisht.
 Shpjego konceptin e setit të vlerave
 Jep shembuj të vlerave personale dhe ekipore ose organizative. Lista e vlerave të mundshme më
poshtë mund të përdoret. Mbani në mend se lista mund të ndryshohet.
Arritja Ndihmë tjerëve Resilienca

Realizimi Sinqeriteti Përgjegjësia
Aventura Modestia Siguria
Kategorik Humori Vetëbesimi
Qetësia Integriteti Vetë-mbështetja
Sfida Pavarësia Vet-respekti
Ndryshimi Ndikimi Stabiliteti
Komuniteti Intelekti Statusi
Kompetenca Përfshirja Mprehtësia
86
Konsistenca Lumturia E vërteta

Vetëbesimi Gjykimi Besimi
Përkushtimi Drejtësia Pasuria
Bashkëpunimi Njohuria Mençuria
Guximi Besnikëria Mendjemprehtësia
Kreativiteti Merita Çudia
Vendosmëria Paraja Etj…
Drejtpërdrejt Objektiviteti
Diskrecioni Hapur
Dinamizmi Optimizmi
Efektiviteti Rregulli
Efikasiteti Durimi
Inkurajimi Paqja
Kënaqësia Zhvillimi personal
Barazia Kënaqësia
Etika Fuqia
Shkëlqesia Prania
Eksitim Privacia
Ekspertiza Profiti
Liria Cilësia
Argëtim Njohja
Zemërgjerësia Marrëdhënia
Rritja Reputacioni
 Potenco se lista duhet të jetë e shkurtë – ndërmjet tri dhe pesë fjalëve
 Nëse është e domosdoshme ndaj njerëzit në grupe punuese nga 5 – 7. .
 Cakto detyrën e arritjes së një seti të vlerave të miratuara. Inkurajo zhvillimin e ideve (brainstorming)
ose teknikave tjera kreative.
87
 Mbaj mjaft fjalorë afër dhe inkurajo përdorimin e tyre.

 Kërko nga liderët e ekipeve të prezantojnë setin e tyre të vlerave të rekomanduara dhe shpjego çka
nënkupton në kontekstin e punës.
 Bëj pyetje se si aplikohet kjo vlerë në mënyrën e bërjes së vendimeve, mënyrën se si i mbajmë
takimet, çka do të thotë kjo për mënyrën se si merremi me klientët tanë, puna jonë me ekipet tjera
e kështu me radhë.
 Mirato një listë dhe dërgoje te të gjithë të interesuarit.
Si të punohet mirë në një ekip

Ekipet kanë nevojë për anëtarët të fortë që performojnë mirë. Edhe pse ju menaxhoni dhe udhëhiqni ekipin
tuaj, ju pa dyshim jeni edhe anëtar i ekipeve tjera. Kjo është ajo që bëjnë lojtarët e fortë të ekipeve.
Demonstro se mund të mbështeten në ju

Ju mund të mbështeteni në një pjesëtar të ekipit i cili kryen punën dhe pjesën e tij duke punuar me zellë dhe
i përmbush përkushtimet. Ai ose ajo zbatojnë detyrat. Konsistenca është kryesore.
Komuniko në mënyrë konstruktive

Ekipet kanë nevojë për njerëz të cilët flasin dhe shprehin mendimet dhe idetë e tyre qartë, drejtpërsëdrejti,
me sinqeritet dhe respekt për të tjerët si dhe për punën e ekipit. Një pjesëtar i tillë i ekipit nuk ngurron të flas
por e bën atë në mënyrën më të mirë të mundur – në mënyrë pozitive, me vetëbesim dhe të respektueshme.
Dëgjo në mënyrë aktive

Ekipet kanë nevojë për lojtarë të ekipit të cilët mund të absorbojnë, kuptojnë dhe konsiderojnë idetë dhe
pikëpamjet nga personat tjerë pa debatuar dhe argumentuar secilën pikë. Një pjesëtar i tillë i ekipit mund të
pranojë edhe kritika pa reaguar në mënyrë mbrojtëse. Më e rëndësishme, për komunikim efektiv dhe zgjidhje
të problemit, pjesëtarët e ekipit kanë nevojë për disiplinë të të dëgjuarit së pari, dhe pastaj të flasin ashtu që
të ketë dialog të mirëfilltë.
Vepro si pjesëmarrës aktiv

Lojtarët e ekipit vijnë të përgatitur për takimet e ekipit dhe dëgjojnë e flasin në diskutime. Ata janë plotësisht
të angazhuar në punën e ekipit dhe nuk dëgjojnë në mënyrë pasive nga ana. Ata marrin iniciativë për të
ndihmuar në veprime dhe lajmërohen si vullnetarë për detyra.
88
Ndajë në mënyrë të hapur dhe me dëshirë

Anëtarët e mirë të ekipit ndajnë. Ata shprehin gatishmëri të ndajnë informata, njohuri dhe përvojë. Ata
marrin iniciativë për të mbajtur anëtarët e ekipit të informuar. Shumica e komunikimit brenda ekipeve bëhet
në mënyrë joformale. Përtej diskutimit në takime të organizuara, pjesëtarët e ekipit duhet të ndjehen rehat
kur të flasin me njëri-tjetrin dhe të kalojnë informata dhe lajme të rëndësishme çdo ditë.
Bashkëpuno dhe kontribuo për të ndihmuar

Bashkëpunimi është akti i të punuarit me të tjerët dhe të vepruarit së bashku për të përmbushur një detyrë.
Pjesëtarët e mirë të ekipit, pavarësisht dallimit të cilat mund t’i kenë me anëtarët tjerë të ekipit rreth stilit dhe
perspektivës, identifikojnë mënyrë për të punuar së bashku për të zgjidhur probleme dhe për të kryer punë.
Ata i përgjigjen kërkesave për ndihmë dhe ndërmarrin iniciativa për të ofruar ndihmë.
Shfaq fleksibilitet
Ekipet shpesh kanë të bëjnë me kushte ndryshuese – dhe shpesh krijojnë ndryshimet vet. Pjesëtarët e mirë
të ekipit janë fleksibil; ata adaptohen situatave të ndryshme. Ata nuk ankohen ose stresohen sepse janë duke
provuar diçka të re ose po caktohet një drejtim i ri. Veç kësaj, pjesëtari fleksibil i ekipit mund të merr parasysh
pikëpamje të ndryshme dhe kompromise kur të jetë nevojë. Ai/ajo nuk i përmbahet strikt pikëpamjeve dhe
të argumentojë deri në vdekje, posaçërisht kur ekipi ka nevojë të ec përpara me marrjen e vendimeve ose
ndonjë veprim. Pjesëtarët e fortë të ekipit janë të vendosur në mendimet e tyre por edhe të hapur rreth asaj
që ofrojnë të tjerët – shembulli më i mirë i fleksibilitetit.
Shfaq përkushtim para ekipit

Lojtarët e fortë të ekipit i kushtojnë rëndësi punës, ekipit dhe punës ekipore. Ata vijnë çdo ditë me këtë kujdes dhe
përkushtim. Ata dëshirojnë të bëjnë përpjekje të mira dhe presin edhe nga pjesëtarët tjerë të veprojnë njëjtë.
Puno si zgjidhës i problemit

Ekipet, natyrisht, merren me probleme. Pjesëtarët e mirë të ekipit janë të gatshëm të merren me të gjitha
llojet e problemeve në një mënyrë të orientuar kah zgjidhja. Ata janë zgjidhës të problemeve, e jo mbajtës të
problemeve, fajësues të problemeve ose shmangës të problemeve. Ata nuk kërkojnë t’i lënë fajin të tjerëve
siç bëjnë fajësuesit. Dhe nuk i ikën adresimit të çështjeve. Ata i nxjerrin problemet për diskutim dhe më pas
bashkëpunojnë me të tjerët për të gjetur zgjidhjet dhe zhvilluar plane të veprimit.
Trajto të tjerët me respekt dhe ofro përkrahje

Lojtarët e ekipit trajtojnë bashkë-lojtarët me konsideratë dhe mirësjellje – jo vetëm ndonjëherë por në mënyrë
89
konsistente. Veç kësaj, ata shfaqin mirëkuptim dhe përkrahje adekuate për pjesëtarët tjerë të ekipit për të
kryer punën. Ata nuk vejnë kushte rreth asaj se kur mund të ofrojnë ndihmë, kur mund të dëgjojnë dhe kur
të ndajnë informata. Pjesëtarët e mirë të ekipit kanë edhe sens të humorit dhe dinë si të kalojnë kohë të mirë
(dhe kjo është e dobishme për të gjitha ekipet), por ata nuk e bëjnë atë në llogari të dikujt tjetër. Thjeshtë,
lojtarët efektiv të ekipit i trajtojnë të tjerët në mënyrë profesionale.
KOMUNIKIMI DHE PREZANTIMI
Si të bëni një intervistë për përzgjedhje dhe rekrutim

Ky kapitull supozon se ju do të jenë anëtar i Komisionit Ligji për shërbimin civil
Përzgjedhës që do të intervistojë si pjesë e procesit të punësimit Rregullorja për përzgjedhje dhe rekrutim
për të plotësuar një vend të lirë të punës. Nuk mbulon tërë Rregullorja për përfaqësim të pakicave
procesin e punësimit, por ofron udhëzime të praktikave më të Rregullorja për planifikim të personelit
Udhëzimi administrativ për komisionin për emërime të larta
mira për panelin intervistues.
90
Përgatitja
Së pari, shpenzo pak kohë për të njohur veten me aftësitë prioritare që duhet vlerësuar gjatë intervistës.
Definicionet dhe indikatorët e sjelljes pozitive janë të dispozicion në Kornizën e Kompetencës. Sigurohuni që
të njihni me pyetjet në këtë udhëzues. Vendosni cilat do t’i bëni kandidatëve. Po ashtu, shihni nënpyetjet.
Mund të merrni parasysh shtimin e nënpyetjeve tjera nga vetja.
Të gjitha pyetjet bazë duhet të përcaktohen para se të filloni intervistën dhe çdo kandidati duhet t’i bëhen
pyetjet e njëjta.
Mbani në mend, pyetjet janë një mjet për t’ju ndihmuar në nxjerrjen e
informatave përkatëse. Prandaj, është shumë me rëndësi që ju të bëni
nënpyetje rreth shembujve të dhëna nga një kandidat për të kuptuar
sjelljen dhe përvojën e tyre. Nënpyetjet nuk mund të planifikohen
paraprakisht sepse ato varen nga përgjigjet e kandidatit në pyetjen paraprake.
Një pjesë e intervistës do të jetë mbledhje e informatave të përgjithshme

dhe diskutim për përvojën përkatëse të punës, për shembull:
“Më trego rreth përgjegjësive që keni në pozitën aktuale”. “Më trego për përvojën tuaj në planifikim të
konferencave”
Caktimi i intervistave
Ne rekomandojmë të caktoni një orë për një intervistë. Procesi i notimit pas intervistës duhet të merr edhe
15 deri 20 minuta tjerë. Nëse planifikoni të bëni intervista të shumëfishta në një ditë, zakonisht mjafton t’i
caktoni në çdo një orë e gjysmë. Zbërthimi i mëposhtëm ofron udhëzime:
Hyrje, shpjegim i procesit 5 minuta
Pyetje rreth arsimimit, përvojës dhe motivimit 15 minuta
Pyetje rreth njohurive institucionale dhe ekonomike 15 minuta

91
Pyetje rreth kërkesave të pozitës specifike 20 minuta
Pyetjet e kandidatit dhe përmbledhja 5 minuta
Struktura e pyetjeve
Zakonisht, pyetjet e ndërlidhura me një vend pune specifik do të pyesin kandidatët për shembuj rreth asaj se
si i kanë trajtuar situatat përkatëse në të kaluarën. Arsyeja e pyetjes për shembuj të kaluarës është se sjellja
e kaluar është parashikues i fortë i sjelljes së ardhshme në situata të ngjashme. Pyetjet hipotetike (siç është
“Çfarë do të bëje sikur...”) duhet të shmangen pasi që mbledhin informata të cilat janë parashikues i dobët i
sjelljeve në të ardhmen.
Shpesh përgjigja e kandidatit në një pyetje do t’ju jap informata të cilat nuk janë të mjaftueshme për të bërë
një vlerësim të aftësisë që e vlerësoni. Çka ju nevojitet në këtë rast janë nënpyetjet për të vijuar me pyetjen
fillestare. Ilustrimi më poshtë tregon si funksionon kjo:
Intervistat duhet të ndjekin një strukturë të qartë, megjithatë pyetjet nuk duhet të ndiqen strikt sepse
mund të prishin rrjedhën e intervistës.
Më trego për… Është praktikë e mirë që t’i shpjegohet
kandidatit se si do të strukturoret
Më jep një shembull të... intervista dhe se ju do të kërkoni shembuj
specifik që demonstrojnë aftësitë e
Kur?
kërkuara për këtë pozitë. Tregojuni që
Pse? të marrin parasysh që ju do të shprehni
interesim për:
Si?
Shembuj nga jeta e tyre e punës
Çfarë ke bërë…?
Preferohen shembuj të kohës së fundit –
2-3 vitet e fundit
Pyetjet dhe nën-pyetjet duhet të strukturoren, si vijon:
92
Situata: Cili është shembulli?
Detyra: Kërkoni të përshkruajnë detyrën e detajizuar
Veprimi: Çfarë kanë bërë ata?
Rezultati: Çfarë ishte përfundimit? Si ka shkuar/çfarë do të ndryshonin?
Derisa paneli bën pyetjet, ju duhet të merrni shënime, duke përdorur formularin për vlerësim të intervistës.
Ju kërkoni dëshmi për përmbushjen e kritereve nga përgjigjet në pyetjet e bëra dhe shembujt e dhënë nga
kandidatët.
Bërja e pyetjes së njëjtë secilit kandidat do të sigurojë një vlerësim të drejtë të aplikuesit me setin e njëjtë të
kërkesave.
Disa teknika shtesë për mbajtjen e intervistave të mira
Mundohuni t’i lehtësoni gjendjen kandidatit – Hapi fillestar në një intervistë të mirë të punës është t’i
ndihmohet kandidatit të ndjehet rehat në një situatë
stresuese. Bërja e një bisedë të shkurtë disa minuta zakonisht
e thyen akullin.
Fokusoje kandidatin në fakte e jo në opinione – Disa kandidat

japin përgjigjet e tyre në kontekstin e asaj se çfarë besojnë e jo
çfarë kanë bërë. Nëse aplikuesi bën deklarata siç janë “Klientët janë
çdo herë prioriteti im kryesor”, ju duhet të reagoni duke i kërkuar
të japin një shembull konkret.
Mbani kandidatin të fokusuar në sjelljet e kaluara – Edhe

nëse pyesni për një shembull specifik, disa kandidat mund të përgjigjen sikur të kishit bërë pyetje hipotetike.
Thjeshtë kujtoni kandidatin se duhet ofruar shembuj specifik nga e kaluara.
Sigurohu që i tërë procesi selektues të bëhet në mënyrë të drejtë dhe transparente dhe respektimin e
procedurave të përzgjedhjes dhe punësimit në mënyrë që të shmangen ankesat për diskriminim të padrejtë.
Shmanguni bërjes së pyetjeve të ndërlidhura me karakteristika të mbrojtura, p.sh. mosha, gjinia, kombësia
ose përkatësia etnike, orientimi seksual, feja ose besimi, aftësitë e kufizuara, shtatzënia ose statusi martesor.
93
Të gjithë anëtarët e panelit duhet të mbajnë shënime

për përgjigjet e kandidatëve gjatë intervistës për të
ndihmuar procesin e vendimmarrjes. Shënimet duhet
të bazohen në specifikacionet rreth personit nga pyetjet
e bëra. Shënimet duhet të jenë të dhëna të sakta të
asaj çka ka thënë kandidati e jo të intervenimeve ose
gjykimeve të intervistuesit. Është me rëndësi të bëhet
ndarje e observimit nga vlerësimi.
Sigurohu që pyetjet të jenë të qarta dhe që kandidatët testohen përballë kritereve të përcaktuara në seksionin
për specifikacionin e personit të përshkrimit të punës dhe aftësitë e përzgjedhura dhe që të gjithë kandidatëve
t’u bëhen pyetjet e njëjta bazë.
Bëj pyetje të qarta, duke qartësuar dhe pasuar me nënpyetje nëse është e nevojshme. Nënpyetjet duhet të
përshtaten me përgjigjen e marrë nga kandidati. Ato nuk mund të shkruhen paraprakisht.
Lejo qetësi për pyetje të vështira të cilat kërkojnë detaje specifike për t’i mundësuar kandidatëve të shqyrtojnë
pyetjen para përgjigjes. Lehtësoni punën kandidatëve, tregoni se kanë kohë dhe se ju prisni një përgjigje.
Kërko dëshmi të kundërta në intervista. Nëse intervista përshkruan një pamje të sjelljeve të kaluara negative
në vend të punës, kërko gjetjen e dëshmive të sjelljeve të mira ose performancës së mirë për të fituar një
pikëpamje të balancuar të kandidatit. E njëjta vlen kur kandidati duket i përkryer, ndoshta tejet i përkryer.
Vlerëso secilin kandidat përballë kritereve në specifikacionin e personit e jo përballë njëri-tjetrit.

Përcakto nëse secili kandidat mund të emërohet apo jo dhe arrini një konsensus me pjesën tjetër të panelit.
Komentet e intervistuesve duhet të mbështeten nga dëshmitë e marra gjatë
procesit të përzgjedhjes dhe konkluzionet duhet të bazohen në fakte e jo
supozime.
Nëse ka dallime në opinion ndërmjet panelistëve, atëherë rivlerësoni
kandidatët duke u kthyer prapa në specifikacionin e personit dhe notimin e
secilit kriter. Vendimi final duhet të ketë pëlqimin e të gjithëve.
Pajtohuni, si panel, që t’i dërgoni komentet kandidatëve.
Sigurohuni që komentet e miratuara të jenë një përmbledhje e saktë dhe e paanshme e arsyeve për mosemërim
94
dhe të ndërlidhet në mënyrë specifike me kriteret e selektimit nga specifikacioni i personit.
Shënimet për kryesuesit e komisionit përzgjedhës (si shtesë ndaj udhëzimeve për të gjithë anëtarët e
panelit)
Nga Kryesuesi i panelit kërkohet të marrë pjesë në tërësi gjatë pyetjeve. Po ashtu, ata duhet të kontrollojnë
rrjedhën, përfshirë mbajtjen e kohës për intervista siç
kërkohet.
Para intervistës:
Puno me specialistin e personelit të institucionit

në planifikimin e pyetjeve; sigurohu që të testojnë
performancën e kandidatëve përballë kritereve të
parapara në seksionin për specifikacionin e personit në
përshkrim të punës dhe aftësitë prioritare për përzgjedhje.
Kërko nga anëtarët e panelit që të zbulojnë ndonjë konflikt

potencial të interesit.
Kërko nga specialisti i personelit të institucionit që të informojë panelin rreth kërkesave të vendit të punës,
nëse kërkohet një gjë e tillë.
Sigurohu që të gjithë anëtarët e panelit të kenë njohuri për procesin e përzgjedhjes dhe kanë të gjitha
dokumentet përkatëse para intervistës dhe që t’i kenë lexuar dhe kuptuar ato.
Vendos brenda panelit se kush do t’i bëj cilat pyetje dhe rendin në të cilin do të bëhen pyetjet.
Kujto panelin për respektimin e barazisë dhe diversitetit.
Konfirmo se si, kur dhe kush do t’i informojë kandidatët rreth rezultatit.
kujdesu që anëtarët e panelit të takohen së paku 30 minuta para arritjes së kandidatit të parë.
Veprimet gjatë intervistës:
Uroj mirëseardhje kandidatit dhe prezanto anëtarët e panelit.
95
Shpjegoja kandidatit tërë procesin dhe se mund të presin nga anëtarët e panelit të marrin shënime.
Bëj një pyetje fillestare me qëllim të relaksimit

të kandidatit dhe për t’i ndihmuar të tejkalojnë
nervozen.
Monitoro procesin dhe interveno nëse ndonjë anëtar

i panelit bën pyetje joadekuate.
Sigurohu që kandidatët të kenë një pamje të saktë

të vendit të punës dhe kushteve përkatëse, përfshirë
ofrimin e mundësisë, në fund të intervistës, që
kandidati të bëj pyetje dhe ofro çdo informatë shtesë.
Përmbyll intervistën duke falënderuar kandidatin për

kohën e ndarë. Shpjego procesin vendimmarrës dhe
si dhe kur do të informohet kandidati për rezultatin.
Veprimet gjatë procesit të vendimmarrjes:
Mbajë shënime të saktë të procesit të vendimmarrjes, përfshirë arsyet e qarta pse një person është i
papërshtatshëm.
Sigurohu që vlerësimi të bëhet në mënyrë të drejtë dhe transparente dhe që procedurat e përzgjedhjes dhe
rekrutimit të ndiqen me korrektësi për të shmangur ndonjë ankesë të diskriminimit të padrejtë dhe refuzo
çdo koment ose diskutim në lidhje karakteristikat e mbrojtura.
Udhëheq diskutimin dhe vlerësimin e anëtarëve të panelit; fto anëtarët e panelit të japin komente dhe të
ndajnë notimet e tyre për kandidatët dhe përfundo me komentet e Kryesuesit.
Udhëheq panelin drejt arritjes së një konsensusi se a janë kandidatët të përshtatshëm apo jo dhe nëse
kërkohet identifiko një rangim që është i pranishëm për tërë panelin.
Vlerësimi i kandidatëve
Menjëherë pas çdo interviste, secili anëtar i panelit duhet të rishikojë shënimet e bëra gjatë intervistës,
të kërkojë dëshmi që kriteret janë përmbushur nga përgjigjet ndaj pyetjeve dhe shembujve të dhënë nga
96
kandidatët. Në bazë të kësaj, anëtarët duhet të plotësojnë fletat e notimit të kandidatëve.
Është me rëndësi të mos ketë diskutime ndërmjet intervistuesve në këtë fazë të procesit dhe që secili intervistues të
shqyrtojë shënimet e veta në mënyrë individuale.
Pasi të gjithë intervistuesit të plotësojnë formularët përkatës për vlerësim ata mund të ndajnë informata dhe
janë të gatshëm të marrin vendim.
Qëllimi i intervistës është të emërohet kandidati më i mirë për punë, d.m.th. ai/ajo që më së afërmi i përputhet
specifikacionit origjinal të paraparë. Nëse asnjëri kandidat nuk është i përshtatshëm, atëherë asnjëri nuk
duhet të emërohet.
Gabimet në vlerësim
Procesi i vlerësimit është punë e vështirë dhe delikate, por suksesi dhe vlera e intervistës varet nga cilësia
e këtyre notimeve. Gabimet në vlerësim ndodhin kur një vlerësim ndikohet nga faktorët tjerë e jo ata të
miratuar në kriteret e vlerësimit.
Gabimet e zakonshme
Përshtypjet e para: Në mënyrë të pavetëdijshme, ju mund të gjykoni një aplikues në mënyrë pozitive
ose negative nga fillimi, që mund të rezultojë në vlerësim të aplikantit në bazë të besimeve tuaja e jo të
kualifikimeve të kërkuara për vend të punës dhe performancës së tyre të vërtetë.
Butësia dhe rreptësia: Këto janë tendenca të përgjithshme për të vlerësuar aplikantit me konsistencë të
lartë (efekti i butësisë) ose të ulët (efekti i rreptësisë). Të kuptuarit e kërkesave për vendin e punës dhe
kualifikimet e vlerësuara mund të dallojnë nga një vlerësues në tjetrin. Vlerësimi duhet të jetë i drejtë për të
gjithë aplikuesit. Rezultati i këtij gabimi është se vlerësimi i aplikuesve është ose më i lartë ose më i ulët sesa
që duhet. .
Tendenca qendrore: Kjo është tendenca për të përdorur vetëm pikët e mesme të shkallës për notim të
vlerësimit, duke shmangur pikat ekstreme. Ju mund të ngurroni të vlerësoni aplikuesit lartë ose ulës, pra të
notoni të gjithë aplikuesit si mesatar duke mos bërë dallime ndërmjet tyre.
Efektet “Lëvdatë” dhe “vërejtje”: Këto gabime përfshijnë tendencën e lejimit të një lëvadate të mirë ose një
vërejtje karakteristike ose kualifikimi të keq të ndikojë në vlerësimin e kualifikimeve tjera të një aplikuesi.
Anëtarët e komisionit duhet të monitorojnë vetveten kur të jenë aq të impresionuar nga një kualifikim i një
97
kandidati ashtu që të mos atribuojnë cilësitë pozitive për të gjitha kriteret tjera pavarësisht dëshmive të
ofruar. Dhe e kundërta, kur një aplikues është i dobët në një fushë, kjo mund të ndikojë në dhënien e notave
të dobëta në fushat tjera.
Efekti i kontrastit: Kjo është tendenca për të vlerësuar një aplikues në relacion me performancën e apllikuesit
paraprak në vend se të përdoren kriteret për specifikacion të personit. Duhet të jeni të vetëdijshëm se mund
të hasni në aplikues të cilët do të shquhen, në mënyrë pozitive ose negative, dhe që aplikuesit pasues mund
të nën ose mbi vlerësohen si rezultat i kësaj.
Plogështia: Kjo është e pranishme tek anëtarët e bordit për t’u ndier të plogësht gjatë procesit të gjatë të
intervistimit dhe për të qenë më pak konsistent ose më pak rreptësi në marrjen e shënimeve, dëgjim ose
aplikim të kritereve vlerësuese.
Stereotipat: Ky është një gabim që ndodh kur animi juaj personal dhe para-koncepcionet për një punonjës të
mirë ndikojnë në vlerësimet tuaja. Stereotipat shpesh bazohen në demografi siç janë gjinia, raca, përkatësia
etnike ose mosha, si dhe niveli i arsimimit, politika ose interesi. Ju duhet të jeni të vetëdijshëm se besimet
dhe perceptimet personale të asaj se çfarë nevojitet për vend të punës mund të ndikojë në vlerësimet e
aplikuesve.
Ngjashëm me mua: Ky gabim ndodh kur aplikuesi merr vlerësime më të favorshme sesa që duhet, sepse
janë të ngjashëm me intervistuesin në një mënyrë (p.sh. raca, gjinia, mosha, qëndrimi ose prejardhja). Dhe e
kundërta, jo i ngjashëm me mua, po ashtu mund të ndodh kur një aplikues merr vlerësime me të dobëta sesa
që duhet për shkak të dallimeve të perceptuara.
Si të adresoni një konflikt në vend të punës
Adresimi i konfliktit është shkathtësi esenciale e njerëzve të mirë dhe është Rregullorja për konteste dhe ankesa
një prej aspekteve të lidershipit të cilin shumica e njerëzve e shohin si sfidues.
Posa të kuptosh se dikush është i/e “vështirë” ose se një situatë e veçantë ka gjasë të shkaktojë konflikt, ndalu
dhe analizo çfarë është ajo që të bën të mendosh ashtu.
Mund të jetë sepse të tjerët:
 Kanë agjendë tjetër,
 I qasen punës nga një perspektivë tjetër,
98
 Janë shumë të stresuar,

 Nuk i kanë shkathtësitë e nevojshme për punë,
 Ju shohin si kërcënim për pozitën personale,
 Mendojnë se ju nuk keni shkathtësitë për punë.
Rrallë herë ndodh që njerëzit të kënaqen nga të qenit të vështirë. Nëse mendoni se kjo është rrënja e arsyes,
mbani në mend se duhet të ketë qenë strategji e suksesshme për ata në të kaluarën dhe se ia kanë dalë me
atë qasje për t’i bërë gjërat sipas dëshirës. Pra mendo se çfarë kanë përfituar, a mund të funksiononi në atë
mënyrë ose gjej një alternativë që i plotëson të dy nevojat.
Çfarëdo që të jetë arsyeja e konfliktit, ju duhet t’i bëni vetes këto pyetje:
 Çfarë dua unë dhe pse e dua dhe kam nevojë për atë?
 A është kjo esenciale për punë dhe organizatë ose është veç preferencë e imja personale?
 Çfarë ka në atë person/situatë që krijon vështirësi? A ka të bëjë me një detyrë ose sjellje apo me rrethana të
caktuar?
 Çfarë ka nevojë personi tjetër të realizojë nga takimi?
 A e kuptojnë të tjerët për çfarë kam nevojë (A e kam shpjeguar atë?)
 Si mund të dy/gjithë marrim atë që kemi nevojë?
 Si ta paraqes kërkesën time në mënyrë që të ruajë vetëbesimin e personit tjetër?
Shumica e konflikteve shfaqen nga keqkuptimi dhe komunikimi i dobët. Nëse të dy anët e kuptojnë agjendën
e njëri-tjetrit atëherë keni gjasa më të mëdha për të qenë të suksesshëm.
Një mënyrë tjetër e kuptimit të situatave konfliktuoze është adaptimi i modelit të famshëm të Thomas
Kilmann. Ky model pohon se pasi që dy individ nuk kanë pritjet dhe dëshirat e njëjta, konflikti është pjesë e
natyrshme e ndërveprimeve me të tjerët.
Modeli Thomas Kilmann është i dizajnuar të vlerësojë sjelljet e individëve në situata të konfliktit – që do të thotë
situatat në të cilat shqetësimet e dy personave janë në shpërputhje. Modeli shpjegon sjelljen e personave
sipas dy dimensioneve bazë:
(1) kategorik, shtrirja në të cilën një individ përpiqet të përmbush shqetësimet e tij/saj; dhe
(2) bashkëpunimi, shtrirja në të cilën një individ përpiqet të përmbush shqetësimet e personit tjetër. Këto
dy dimensione bazë të sjelljes mund të përdoren për të përcaktuar pesë metodat specifike të adresimit të
konfliktit. Këto pesë “forma të trajtimit të konfliktit” janë dhënë më poshtë.
99
K
a
Garimi
t Bashkëpunimi
e
g
o Kompromisi
r
i
k Shmangia Përshtatja
OMISING
Të bashkëpunuarit
Garimi është kategorik dhe jo bashkëpunues, një formë e orientuar kah fuqia. Gjatë garimit, një individ ndjek
shqetësimet e tij/saj në llogari të personit tjetër, duke përdorur çfarëdo fuqie që duket adekuate për të fituar
pozitën e tij/saj. Garimi mund të nënkuptojë të kërkosh të drejtat tuaja, mbrojtjen e pozicionit që besoni
është e drejtë ose thjeshtë mundoheni të fitoni.
Përshtatja është modeste dhe bashkëpunuese – e kundërta e garimit. Gjatë përshtatjes, individi neglizhon
shqetësimet e tij/saj për të përmbushur shqetësimet e personit tjetër; kjo formë përfshin elementin e vetë-
sakrifikimit. Përshtatja mund të merr formë të bamirësisë ose zemërgjerësi, duke iu bindur rendit të një
personi tjetër edhe pse nuk do të preferonit atë ose duke ui pajtuar me pikëpamjen e një personi tjetër.
Shmangia është tërheqëse dhe jobashkëpunues. Gjatë shmangies, një individ automatikisht nuk ndjekë
shqetësimet e tij/saj ose të një personi tjetër. Ai/ajo nuk adreson konfliktin. Shmangia mund të merr formën
e anashkalimit diplomatik të një çështjeje, shtyrjes së çështjes deri në një kohë më të mirë ose thjeshtë
tërheqje nga një situatë kërcënuese.
Bashkëpunimi është edhe kategorik edhe kooperues – e kundërta e shmangies. Gjatë bashkëpunimit, një
individ synon të punojë me personin tjetër për të gjetur një zgjidhje që përmbush plotësisht shqetësimet e
100
të dy palëve. Përfshin gërmimin në çështje për të identifikuar shqetësimet bazë të dy individëve dhe për ët
gjetur një alternativë që përmbush të dy shqetësimet. Bashkëpunimi ndërmjet dy personave mund të merr
formën e gjetjes së mosmarrëveshjes për të mësuar gjendjen e të dy palëve me synim të zgjidhjes së ndonjë
gjendjeje e cila përndryshe do të shkaktonte garimin për resurse ose konfrontim dhe tentim të gjetjes së një
zgjidhjeje kreative për një problem ndërpersonal.
Kompromisi është ndërmjetësim në të qenit kategorik dhe bashkëpunim. Gjatë kompromisit, objektivi është të
gjendet një zgjidhje e shpejtë, e pranueshme nga të dy palët dhe që kënaq të dy palët. Kompromisi bie në mes
ndërmjet garimit dhe përshtatjes duke hequr dorë nga garimi por më pak nga përshtatja. Po ashtu, adreson
një çështje në mënyrë më të drejtpërdrejtë sesa shmangia, por nuk eksploron në thellësi sikur kolaborimi.
Bërja e kompromisit mund të nënkuptojë ndarjen e dallimeve, shkëmbimin e koncesioneve ose kërkimin e një
pozite mesatare të shpejtë.
Efektiviteti i një forme të trajtimit të konfliktit varet nga kërkesat e situatës specifike të konfliktit dhe
shkathtësisë me të cilën ju aplikoni atë formë.
Ju jeni të aftë të aplikimit të të pesë formave të trajtimit të konfliktit: ju nuk mund të karakterizoheni me një
stil të vetëm, strikt të adresimit të konfliktit. Megjithatë, mund të jetë e mundshme të aplikoni disa forma më
lehtë sesa tjerët, prandaj synoni të mbështeteni në ato forma më shumë. Sjelljet konfliktuoze që përdorni
janë rezultat i predispozitave personale dhe kërkesave të situatave në të cilat gjendeni. Po ashtu, shkathtësitë
tua shoqërore mund të çojnë të mbështeteni në disa sjellje të konfliktit më shumë se sa në të tjerat.
Garimi
Përdorimet
1. Kur vendimi i shpejtë dhe vendimtar është i domosdoshëm – p.sh. në rast të emergjencës,
2. Për çështje të rëndësishme kur duhet zbatuar veprime jopopullore – p.sh. shkurtim të kostove,
aplikimin e rregullave jo të popullarizuar, disiplina.
3. Për çështje vitale të mirëqenies së kompanisë për të cilat keni ndjenjën se keni të drejtë;
4. Për të mbrojtur veten nga njerëzit që përfitojnë nga sjelljet jokonkurruese.
Përshtatja
Përdorimet
 Kur të kuptoni se jeni gabim – kur lejoni marrjen parasysh të një zgjidhje më të mirë, të mësoni nga
tjerët të tregoni se jeni të arsyeshëm,
 Kur një çështje është më e rëndësishme për personin tjetër sesa për ju – të përmbushni nevojat e të
101
tjerëve dhe si gjest i vullnetit të mirë për të ruajtur marrëdhënie bashkëpunuese,

 Për të fituar kredi shoqërore për çështje të mëvonshme të cilat janë të rëndësishme për ty,
 Kur vazhdimi i konkurrencës mund të dëmtojë qëllimin tuaj – kur ju jeni në pozitë më të dobët dhe
duke humbur
 Kur ruajtja e harmonisë dhe shmangia e ndërprerjes në punë janë shumë të rëndësishme,
 Për të ndihmuar në zhvillimin e punonjësve tuaj duke iu lejuar atyre të eksperimentojnë dhe mësojnë
nga gabimet e tyre.
Shmangia
Përdorimet
 Kur një çështje është e vogël ose e rëndësisë kalimtare ose kur ka çështje më të rëndësishme që
duhet trajtuar,
 Kur nuk shihni mundësi të përmbushjes së shqetësimeve tuaja – për shembull kur keni fuqi të ulët
ose jeni të frustruar nga diçka që do të jetë shumë e vështirë të ndryshohet (politikat kombëtare,
struktura e personalitetit të dikujt dhe kështu me radhë),
 Kur kostot potenciale të konfrontimit të konfliktit kanë peshë më të madhe sesa zgjidhja,
 për t’i qetësuar të tjerët – për të zvogëluar tensionet në nivel produktiv dhe për të rifituar perspektivë
dhe konsolidim
 Kur mbledhja e informatave tejkalon përparësitë e vendimmarrjes së menjëhershme,
 Kur të tjerët mund të zgjedhin konfliktin në mënyrë më efektive,
 Kur çështja duket si simptomë e një çështje tjetër, më bazike.
 Pyetjet që duhet pyetur nëse keni nota të larta:
 A i lëndoni ndonjëherë ndjenjat e të tjerëve ose shkaktoni armiqësi?
 Ndoshta ju duhet të ushtroni më shumë diskrecion dhe takt në paraqitjen e çështjeve në mënyrë jo
kërcënuese.
 A ndjeheni ndonjëherë i bartur ose mbingarkuar nga një numër i çështjeve?
 Ndoshta ju duhet të ndani më shumë kohë caktimit të prioriteteve, d.m.th marrjes së vendimit se cilat
çështje janë të parëndësishme dhe ndoshta t’i delegoni të tjerëve.
Bashkëpunimi
Përdorimet
 Të gjendet një zgjidhje integruese kur shqetësimet e të dy palëve janë tejet të rëndësishme për të
bërë kompromis,
 Kur synimi juaj është të mësoni – p.sh. testimi i supozimeve tuaja, kuptimi i pikëpamjeve të të tjerëve,
102
 Të shkrini njohuritë e të tjerëve me perspektivat tjera rreth një problemi,

 Të fitoni përkushtim duke përfshirë shqetësimet e të tjerëve në vendimmarrje koncesuale,
 Të punoni përmes ndjenjave të forta të cilat kanë prishur marrëdhëniet ndërpersonale.
Bërja e kompromisit
Përdorimet
 Kur qëllimet janë të rëndësisë së moderuar por nuk vlejnë aq shumë ose nuk kanë potencial të
ndërprerjes ashtu që të përdoren forma më kategorike
 Kur dy kundërshtarë me fuqi të barabarta janë të përkushtuar fuqishëm ndaj synimeve diametralisht
të kundërta – sikur në negocijim të menaxhimit të punës,
 Për të arritur marrëveshje të përkohshme për çështje të komplikuara,
 Për të arritur në një zgjidhje të shpejtë nën presion të kohës,
 Si formë rezervë mbështetëse në rastet kur konkurrenca ose bashkëpunimi dështojnë.
Pyetësorët e më poshtë vetë-analizues mund të ndihmojnë në identifikimin e tendencës tuaj për të aplikuar
format e veçanta dhe aty ku ka nevojë për përmirësime.
KONFLIKTI THOMAS KILMANN – PYETËSORI PËR MENAXHMENT

UDHËZIMET
Shqyrto situata në të cilat dëshirat tuaja dallojnë prej atyre të personave tjerë.
Si reagoni zakonisht ndaj situatave të tilla?
Në faqet në vijim janë dhënë disa çifte të deklaratave që përshkruajnë reagime të mundshme të sjelljeve. Për secilin
çift rrethoni deklaratën ‘A’ ose ‘B’ që është më karakteristike për sjelljen tuaj.
Në të shumtën e rasteve, as deklarata ‘A’ e as ‘B’ mund të mos përshkruajnë sjelljen tuaj tipike, por ju lutem
rrethoni atë që do të kishit më shumë gjasa të përdorimit.
1 A: Ka raste kur i lë të tjerët të marrin përgjegjësinë për zgjidhje të problemi.
1 B: Në vend se të negociojmë gjërat për të cilat nuk pajtohemi, unë mundohem të potencojë ato gjëra
për të cilat të dy pajtohemi.
2 A: Unë mundohem të gjej një zgjidhje kompromisi.
2 B: Unë tentojë t’i adresojë të gjitha shqetësimet e mia dhe të tij/saj.
3 A: Unë jam zakonisht i vendosur të ndjek synimet e mia.
3 B: Unë tentoj të qetësojë ndjenjat e të tjerëve dhe të ruajë marrëdhënien tonë.
4 A: Unë mundohem të gjej një zgjidhje kompromisi.
103
4 B: Nganjëherë sakrifikojë dëshirat e mia për ato të një personi tjetër.

5 A: Në mënyrë konsistente kërkojë ndihmën e të tjerëve për të gjetur zgjidhje.
5 B: Mundohem të bëj atë që është e domosdoshme për të shmangur tensionet.
6 A: Mundohem të shmangem krijimit të situatave të pakëndshme për vetveten.
6 B: Unë mundohem të fitoj pozitën time.
7 A: Unë mundohem të shtyjë çështjen derisa të kem kohë të mendojë edhe një herë për çështjen.
7 B: Unë heq dorë nga disa pikë në shkëmbim për të tjerët.
8 A: Unë jam zakonisht i vendosur në ndjekjen e qëllimeve të mia.
8 B: Unë përpiqem të nxjerrë menjëherë të gjitha shqetësimet dhe çështjet e mia.
9 A: Unë ndjej që nuk e vlen të shqetësohem aq shumë për dallimet.
9 B: Unë bëj përpjekje për të realizuar mënyrën time.
10 A: Unë jam i vendosur në ndjekjen e qëllimeve të mia.
10 B: Unë mundohem të gjej një zgjidhje kompromisi.
11 A: Unë përpiqem të nxjerrë menjëherë të gjitha shqetësimet dhe çështjet e mia.
11 B: Unë tentoj të qetësojë ndjenjat e të tjerëve dhe të ruajë marrëdhënien tonë.
12 A: Nganjëherë shmangen marrjen e pozicioneve të cilat do të krijonin situata kontraverze.
12 B: Do ta lejojë diçka nga pozicioni i tij/saj nëse ai/ajo më lejon diçka nga pozicioni im.
13 A: Unë propozojë një pozicion të mesëm.
13 B: Unë shtyj realizimin e pozicionit tim.
14 A: Unë i paraqes atij/saj idetë e mia dhe kërkoj nga ai/ajo idetë e saj.
14 B: Unë mundohem t’i tregoj atij/saj logjikën dhe përfitimet e pozicionit tim.
15 A: Unë tentoj të qetësojë ndjenjat e të tjerëve dhe të ruajë marrëdhënien tonë.
15 B: Mundohem të bëj atë që është e domosdoshme për t’iu shmangur tensioneve.
16 A: Mundohem të mos lëndojë ndjenjat e tjetrit.
16 B: Mundohem të bindi personin tjetër për meritat e pozicionit tim.
17 A: Zakonisht jam i vendosur në ndjekjen e qëllimeve të mia.
17 B: Mundohem të bëj çka do që është e domosdoshme të shmang tensione të padobishme.
18 A: Nëse e bën tjetrin të kënaqur, unë mund t’i lë pikëpamjet e tij/saj të kalojnë.
18 B: Do ta lejojë diçka nga pozicioni i tij/saj nëse ai/ajo më lejon diçka nga pozicioni im.
19 A: Unë përpiqem të nxjerrë menjëherë të gjitha shqetësimet dhe çështjet e mia.
19 B: Unë mundohem të shtyjë çështjen derisa të kem kohë të mendojë edhe një herë për çështjen..
20 A: Unë tentoj të zgjidh menjëherë dallimet tona.
20 B: Unë mundohem të bëj një kombinim të drejtë të përfitimeve dhe humbjeve për ne të dy.
21 A: Kur t’i qasem negociatave, unë mundohem të kem konsideratë për dëshirat e personit tjetër.
104
21 B: Unë çdo herë synojë të diskutojë drejtpërdrejt problemin.

22 A: Mundohem të gjej një pozitë që është e ndërmjetme nga pozicioni im dhe i tij/saj.
22 B: Unë kërkoj dëshirat e mia.
23 A: Unë shumë shpesh shqetësohem me përmbushjen e dëshirave të të gjithë nesh.
23 B: Ka raste kur i lë të tjerët të marrin përgjegjësi për zgjidhje të problemit.
24 A: Nëse pozicioni i personit tjetër është shumë i rëndësishëm për atë, unë tentoj të plotësojë
dëshirën e tij/saj.
24 B: Unë mundohem të bëj kompromis me atë.
25 A: Unë mundohem t’i tregoj atij/saj logjikën dhe përfitimet e pozicionit tim
25 B: Kur t’i qasem negociatave, unë mundohem të kem konsideratë për dëshirat e personit tjetër..
26 A: Unë propozojë një pozicion të ndërmjetëm.
26 B: Unë po thuajse çdo herë shqetësohem me përmbushjen e dëshirave të të gjithë nesh.
27 A: Nganjëherë shmangen marrjen e pozicioneve të cilat do të krijonin situata kontraverze.
27 B: Nëse e bën tjetrin të kënaqur, unë mund t’i lë pikëpamjet e tij/saj të kalojnë.
28 A: Zakonisht jam i vendosur në ndjekjen e qëllimeve të mia.
28 B: Zakonisht kërkoj ndihmën e të tjerëve për të gjetur një zgjidhje.
29 A: Unë propozojë një pozicion të ndërmjetëm.
29 B: Unë ndjej se nuk e vlen të shqetësohem çdo herë për dallimet.
30 A: Unë mundohem të mos lëndojë ndjenjat e tjetrit.
30 B: Unë çdo herë e ndajë problemin me personit tjetër ashtu që të gjejmë zgjidhje.
105
FLETA E PIKËVE PËR INSTRUMENTIN E THOMAS KILMANN
Rrethoni më poshtë shkronjën të cilën e keni rrethuar në secilën pikë të pyetësorit dhe pastaj numrin total të rrathëve
në secilën kolonë:
Garimi Bashkëpunimi Kompromisi Shmangia Përshtatja
(Shtyrja) (Zgjidhja e problemit) (Ndarja) (Tërheqja) (Lehtësues)
• A B
• B A
• A B
• A B
• A B
• B A
• B A
• A B
• B A
• A B
• A B
• B A
• B A
• B A
• B A
• B A
• A B
• B A
• A B
• A B
• B A
• B A
• A B
• B A
• A B
• B A
• A B
• A B
• A B
• B A
TOTALET ____ _____ ____ ____ ____

Sa më të larta pikët aq më e madhe është mbështetja juaj në formën e veçantë të trajtimit të konfliktit. Notimi i
përkryer i balancuar do të ishte ‘6’ për secilën formë.
106
Si të përmirësoni komunikimin ndër-personal

Janë disa këshilla dhe komunikime “Çfarë duhet bërë e Çfarë jo” për të përmirësuar shkathtësitë tuaja ndër-
personale:
Statistikat e komunikimit ndër-personal:

93% - e komunikimit është jo-verbal (si më poshtë) .
7% - ajo çka thua ti
38% - si tingëlloni
55% - gjuha trupore
10 këshilla të komunikimit ndërpersonal

 Trajtojë të tjerët me respekt
 Mos ndërprit
 Pajtohu që nuk pajtoheni
 Mos fol në emër të të tjerëve
 Shprehu – por jo me zë të lartë dhe shpesh
 Sfido sjelljen, jo personin
 Respekto konfidencialitetin
 Potencoje se është normale nëse bëhen gabime
 Jep komente konstruktive private
 Lejo mundësinë që të tjerët të dalin me fytyrë
Komunikimi në organizatë: Reçeta për sukses

 Njihe audiencën - çka duan, për çfarë kanë nevojë dhe shqetësimet e tyre
 Dëgjo dhe mëso
 Bëhu fleksibil dhe mendjehapur
 Zgjedh rrugën e duhur, kohën e duhur dhe vendin e duhur për të shprehur mesazhin tuaj
 Mbaj mend qëllimet tuaja dhe zhvillojë porositë për të arritur ato qëllime
 Mbështeti pohimet tuaja me fakte
 Jeni i besueshëm – i drejtë, tregoju respekt dhe mbrojë konfidencialitetin
107
Si të silleni me persona të vështirë
Lloji Sjellja e tyre Si të silleni

Agresivët armiqësor Do të mundohen të ju bëjnë presion Refuzo presionin dhe ruajë qetësinë
tënde
Ankuesit Gjeje fajtorin por kjo s’do të rregullojë prob- Përgjigju me ide pozitive
lemet
Mosreagimi i heshtur Nuk komunikojnë Bëj pyetje të hapura
Të super-pajtueshmit Premtojnë shumë por s’mund të realizojnë Jepni lejen të thonë ose nuk pajto-
hem
Negativistët Auto reagim – ‘nuk do të funksionojë’ Ofro zgjidhje të cilat do të funksion-
ojnë
Të gjithëdijshmit Ego të mëdha. Tentojnë të të bëjnë të Bindi të marrin parasysh pikëpamje
dukesh i vogël alternative
Të pavendosurit Zvarrisin derisa të jetë shumë vonë Shtyni të vendosin dhe merr kon-
trollin
Gjuha trupore
Çfarë duhet bërë Çfarë nuk duhet bërë
Mbaj kontakt natyror dhe miqësor përmes syve Mos shiko shumë gjatë e as mos shiko anash gjatë
Flisni me gjallëri për të përcjellë entuziazmin Mos belbëzo – fol ose këndo për të ngrohur zërin
kur jeni të tensionuar
Flisni me duar (shuplakat lartë, jo poshtë) Mos i kryqëzo duart e as mos i palos mbi gjoks
Kryqëzoj këmbët në gjunjë ose drejt folësit Mos i kurtho duart në xhepat tuaj
Pasqyro gjuhën trupore të personit tjetër – nëse është Mos i kryqëzo këmbët larg folësit
pozitive
Buzëqesh me sinqeritet dhe shpesh Mos e drejto gishtin drejt fytyrës së tjetrit
Qëndro drejt dhe mbajë kokën lart Mos e rrudh vetullën (dukesh i ngrysur)
Ule kokën tuaj në njërën anë (duke miqësore, hapur, Mos e zë hapësirën personale të të tjerëve (rreth
i interesuar) 70 cm)
108
Ano drejt folësit, poho me kokë kohë pas kohe (inku- Mos qëndro me duar prapa shpine ose duar në bel
rajuese)
Qëndro ose ulu në distancë të këmbës nga personi Mos ano në anë të kundërt personit që të flet
tjetër
Këshilla të prezantimit
Përgatitja Zbatimi
Njih audiencën tuaj Përgatitur – praktika të bën të përkryer
Mbaj mend objektivat tua Jeni i relaksuar
Përcakto mesazhet tua kryesore Mbaj kontakt me sy me audiencën
Planifiko strukturën – fillimin, mesin, fundin Mundohu të mos lexosh
Përdor shënime me bullet points kur mundësh jo tekst Fol me zë të këndshëm, natyror
Prezanto agjendën audiencës Ndrysho nivelin dhe tonin tuaj
Përdor anekdota kur është adekuate Bëj gjeste për të potencuar
Ndërto përmbledhje vazhdimisht Mos fol me nervozizëm ose shqetësim
Mbajë prezantimet vizuale të thjeshta Buzëqeshu!
Dëgjimi aktiv
Çfarë duhet bërë Çfarë nuk duhet bërë

Jep kohë të mjaftueshme që të tjerët të thonë çfarë Mos bëj diçka tjetër derisa flet folësi
duan
Mbajë kontakt me sy Mos humb qetësinë; bëj pauzë nëse nxehet biseda
Kërko informata dhe pyet për qartësime Mos reago shumë fuqishëm; duket si presion
Dëgjo i qetë dhe me vëmendje Mos ndërprit, leje personin ta përfundoj
Bëj pauza për të menduar ose pyetje Mos fol menjëherë pasi tjetri të ndalet
Bëj pauzë kur të folsh pas folësit paraprak Mos bëj një sulm në argument ose kundërargument
Bëj pyetje për të siguruar se kuptoni Mos i thuaj dikujt se e ka gabim; lejo mundësi të
dalin me fytyrë
Rithekso atë që tha ai/ajo për të konfirmuar saktësinë Mos i kryqëzo duart
Ki kujdes për gjuhën trupore, buzëqesh dhe ul kokën Mos bëj gjeste shpërqendruese, si animi i kokës
109
Efektiviteti përmes email

 Kontrollo emailin çdo ditë dhe përgjigju në kohë
 Planifiko mesazhet – çfarë dëshiron ata të mendojnë, ndjejnë dhe bëjnë?
 Shkruaj emailat e shkurtë dhe me fjalë të thjeshta - mos befaso.
 Mos përdor TË GJITHA SHKRONJAT E MËDHA – duket sikur bërtitmë
 Bëje titullin t’i përputhet përmbajtjes – do të jetë më lehtë ta gjesh prapë
 Përdor numra për pika të shumta – dhe organizojë ato në mënyrë logjike
 Rilexoje para dërgimi – dhe mos e prek Reply All (përgjigju të gjithë) gabimisht
 Mbaj dokumentet e bashkëngjitura të pakta – ideale nën 2mb.
 Përgjigju të gjitha pyetjeve dhe paraprijë pyetjet tjera.
 Përdor gramatikën, shenjat e pikësimit dhe gërmëzimin e saktë – bëje më të lehtë për lexim
 Mos i fshijë mesazhet paraprake – zakonisht informatat historike janë të nevojshme.
 Bëhu i këndshëm. Mos flame. Mendo para se të prekësh Send (dërgo). Nëse jeni duke shkruar me mllef,
ruaje draftin, merr një kafe. Çfarë do të mendonin kolegët dhe shokët tuaj?
 Fut nënshkrimin në fund – emri, titulli dhe informatat kontaktuese.
Si të mbash një takim të suksesshëm me një person të vështirë
Njerëzit që ju duken të vështirë zakonisht sillen në atë mënyrë për njërën apo Rregullorja për konteste dhe ankesa
më shumë të këtyre arsyeve: Rregullorja për procedurat disiplinore
 Kanë një ankesë të pazgjidhur

 Kanë stil të ndryshëm të menduarit, vepruarit dhe qenies.
 Kanë zhvilluar një strategji të të qenit të vështirë e cila ju është treguar e suksesshme në të kaluarën.
Çfarëdo të jetë arsyeja e sjelljes, janë disa hapa kryesor që duhet mbajtur në mend:
 Kur ekziston një procedurë e ankesës, sigurohu të keni njohuri për atë dhe të kuptoni në thellësi
reperkusionet e të gjitha fazave të kërkuara në rast të cilat janë të domosdoshme për të mos eskaluar
ankesa. Sigurohu që t’i përmbaheni procedurave të parapara dhe me kujdes regjistroni të gjitha që
kërkohen.
 Në fillim, jeni të qartë për atë çfarë ju dhe personi tjetër pritni nga diskutimi dhe si kontribuon kjo në
arritjen e qëllimeve të departamentit dhe institucionit.
 Përdor teknika të negociatave dhe parashiko fitore për personin tjetër dhe vetveten.
 Nëse keni bërë një gabim ose e dini se nuk keni arritur diçka, konstatoni këtë qysh në fillim. “E di se
110
nuk ju kam dhënë informata të mjaftueshme dje, shpresoj se tani keni gjithçka që ju nevojitet”.
 Nëse kritikoheni, përdorni një teknikë pohuese të quajtur ‘mjegullimi’. Falëndero kundërshtarin tuaj
për kriticizëm, mos e kontesto më shumë apo tento ta arsyetosh. “Është shumë e dobishme të dimë
këtë. Faleminderit për komente.’
 Nëse personi tjetër fillon të ju sulmoj verbalist ose vazhdon ta ndryshojë temën, provo “teknikën e të
dhënave të dëmtuara” – vazhdo të përsëritësh arsyen e takimit dhe kërkesën tuaj kryesore.
 Mbaj sjelljen tuaj nën kontroll. Është e dobishme nëse zbuloni ndjenjat tua – “Kjo bisedë është e
vështirë për mua – Unë jam i shqetësuar/lënduar/mllefosur” – por bëje në mënyrë të qetë dhe të
integruar.
 Shpërndarja e fajit zakonisht sjell arsyetim dhe situata rëndohet. Merr përgjegjësi për atë që është
faji juaj, shmang kritikat personale të palët tjetër dhe flisni në mënyrë objektive për çështjen në fjalë
– “ne duhet të gjejmë një zgjidhje për ngarkesën administrative”.
 Pyet personin tjetër për sugjerime për adresim të vështirësisë – “Si mendon se mund ta rregullojmë
këtë – çfarë sugjeron të bëjmë për këtë”?
 Nëse dyshon se ekziston një ankesë e pazgjidhur, e cila nuk është formalizuar, është praktikë e mirë
të sugjerohet inicimi i procedurës së ankesës. Edhe nëse refuzohet sugjerimi yt, ftesa për të bërë atë
duhet të regjistrohet. Do të demonstrojë objektivitetin tuaj dhe do t’ju mbrojë në rast se duhet të
riktheheni në të njëjtën çështje më vonë.
 Mbyll takimin në mënyrë të civilizuar, edhe nëse nuk ka qenë pozitiv. Tregoni mirësjellje, falënderoj
për kohën dhe dilni ngadalë nëse e keni zënë personin e vështirë në ditë të keqe ose në kohë të keqe.
 Nëse emocionet ngritën sugjero një pauzë ose një kohë tjetër për takim.
 Ushtro, ushtro, ushtro.
Si të negocioni
Të gjithë liderët duhet të mësojnë të negociojnë. Pasi që ata janë të interesuar Rregullorja për konteste dhe ankesa
të ndryshojnë gjërat për të mirë, ata duhet të negociojnë vazhdimisht për
buxhetin, largimin e stafit, hapësirë ose për kohën.
Negociatat ndodhin kur ka kundërshtim të interesave ose pozitës.
111
X = rasti perfekt i mundshëm dhe përfshin të gjitha objektivat e mundshme;
Y = rasti më i keq, pozita minimale.
Prandaj, fusha e vetme e negocijimit është ndërmjet Pikës Y të secilës palë.
Pala A
Pozita ideale Pozita minimale
X---------------------------------------------------------------------------Y
Zona e negocijimit
Y--------------------------------------------------------------X
Pozita minimale Pozita ideale
Pala B
Ekzistojnë pesë faza të negocimit të suksesshëm
1. Përgatitja
 Krijo listën tënde të çështjeve
 Përcjell secilën çështje me një qëllim
 Gjej pozitën minimale të pranueshme për secilën çështje
 Identifiko listën e tyre të çështjeve, qëllimet dhe pozitën minimale të pranueshme.
2. Mbajë dialog e jo debat konkurrues

 Shqyrto çështjet, qëllimet dhe pozitat
 Bëj pyetje direkte, të hapura, mbyll gojën dhe dëgjo përgjigjen
 Rregullisht bëj përmbledhje.
3. Propozo
 Vetëm propozimet mund të negociohen. Argumentet ose opinionet nuk mund të negociohen.
 Jepu atë që dëshirojnë në bazë të kushteve tuaja.
 Pyet “Çfarë do të bënte propozimin tim të pranueshëm”?
 Pyet ‘Nëse propozimi im nuk pranohet, çfarë është propozimi juaj”?
4. Negoco
 Vendos kushte para ofertave. “Nëse ti bën X atëherë unë bëj Y”.
112
 Lësho pe në fusha më pak të rëndësishme dhe fito në fusha të rëndësisë më të madhe.
5. Përmbyll dhe sigurohu që ke dhënë pajtimin për atë që është arritur

 Çdo paqartësi rregullohet më lehtë në këtë pikë sesa më vonë
 Të dy palët duhet të jenë të kënaqura me marrëveshjen
Si të jepni dhe pranoni komente
Qëllimi i komenteve është të ndihmoni një person ose ekip të perceptojnë Rregullorja për konteste dhe ankesa
efektin e sjelljes. I mundëson atyre të marrin vendime rreth ndryshimeve të Rregullorja për procedurat disiplinore
ardhshme në sjellje.
Ekziston një qasje në tre hapa për të dhënë komente:
1. Ajo që mendoj se ke bërë mirë...

2. Ajo që mendoj se ke bërë jo aq mirë...
3. Sugjerimet e mia për përmirësime në të ardhmen janë...
Shmanguni lidhjes së 1 dhe 2 me “por”, “edhe pse”, ‘megjithatë”. Fjalë të tilla lidhëse shkatërrojnë ndikimin
e komenteve pozitive.
Gjatë dhënies së komenteve: Gjatë pranimit të komenteve:
Kërko lejen për të bërë komente Dëgjo me vëmendje

Jeni të qartë se kush përfiton nga kjo Mundohu të mos jesh defensiv
Jeni i saktë për kohë dhe vend, sa më shpejt pas Mos ndërprit ose arsyeto
ngjarjes
Jeni specifik, përdor fakte dhe shembuj. Nëse Inkurajo tjetrin të jetë i drejtpërdrejt dhe sin-
përdorni opinione, deklaroni si të tilla. qertë
Deklaro pse po jepni këtë koment Prano komente
113
Fokusohu në ndryshime të realizueshme Falëndero atë që jep komente

Balanco pozitivet dhe negativet Mbaj mend se komentet janë vetëm një mendim
dhe nuk ndryshojnë asgjë domosdoshmërisht
Fokusohu në sjellje jo personalitet Vepro në bazë të komenteve nëse mendoni se
do të bëjnë ndryshimin
Verifiko që komentet tua të pranohen në mënyrë Tregoj komentuesit se çfarë do të bësh, nëse do
siç ka qenë qëllimi të bësh diçka
Si të lavdëroni
Psikologët e dinë se njerëzit e shëndoshë, si të rriturit si fëmijët, kanë nevojë për lëvdata me qëllim të zhvillimit
dhe rritjes me vetëbesim. Kohëve të fundit ka pasur raporte të hulumtimeve në Amerikë të cilat sugjerojnë se
njerëzit në vend të punës marrin pesë herë më pak lëvdata sesa që duhet.
Kujto herën e fundit kur dikush ka thënë “bravo”. Nëse ka qenë dikush, gjykimin e të cilit e respektoni, kjo ju
ka bërë të ndjeheni mirë rreth detyrës dhe rreth vetes si rezultat. Lëvdatat e merituara zhvillojnë vetëbesimin.
Mos e përziej lëvdatën me komentet pozitive.
Lëvdatat janë deklarata si ‘Të lumtë”, “Prezantim i shkëlqyeshëm”, “Raport i jashtëzakonshëm”; ato janë
gjykime të cilat mund të bëhen vetëm pasi të jetë bërë diçka ose kryer. Ato tregojnë se si është vlerësuar
vepra juaj por jo çka e ka bërë të mirë atë.
Komentet pozitive ofrojnë informata që mund të përdorni për të mësuar dhe për t’u përmirësuar, p.sh. “Ke
bërë mirë që qëndrove i qetë gjatë diskutimit”, “Ilustrimi yt e bëri konceptin shumë të qartë”.
Lëvdata më e mirë është nga një person në tjetrin, sy me sy. Jep një shënim të shkruar me dorë (jo email).
Mund të jepet privat ose në publik.
114
Çdo herë
 Mendoni atë me të vërtetë
 Keni parasysh mundësitë të jepni lëvdata kurdo dhe kudo që meritohet – edhe nëse e bëni shpesh
nuk do ta humb kuptimin. Ajo do ta humb kuptimin vetëm nëse nuk e bëni me sinqeritet nëse gjërat
nuk kanë shkuar mirë.
 Jep lëvdatën posa të meritohet, mos e ruaj për më vonë.
 Lavdëro sukseset e vogla sikur edhe të mëdhatë.
 Lavdëro sa më shumë që mundësh njerëz
 Përcjell lëvdatën nga dikush tjetër dhe informoj personit se puna e tyre është vërejtur, p.sh. “Sekretari
i Përgjithshëm dhe disa anëtar të komisionit më treguan se sa e mirë ka qenë”.
Asnjëherë
 Mos përdorni lëvdatën për të tërhequr dikë ose si mjet për ta bërë dikë të punojë më shumë.
 Mos lavdëro veprimet për të cilat nuk është dashur përpjekje e veçantë.
 Mos e zhvlerëso lëvdatën duke e përdor pa menduar dhe vend e pa vend.
Mbaj në mend se kur ta lëvdoni dikë do të ju bëjë edhe juve të ndiheni mirë.
Si të prezantoni idetë
Prezantimi i ideve tuaja mund të jetë përvojë e papëlqyeshme, por me një qasje të mirë ju mund të arrini
qëllimin dhe të rrisni në mënyrë të konsiderueshme mundësitë tuaja të fitoni interesimin e vendimmarrësve.
Dijeni kujt i prezantoni

Nëse e dini se kush janë personat të cilëve ju do t’i prezantoni, kjo do të jetë shumë e dobishme për idenë tuaj
të punës. Edhe më mirë do të ishte nëse keni mundësi t’i flisni personave paraprakisht ashtu që të ndërtoni
marrëdhënie para lansimit të idesë tuaj.
Le të jetë e thjeshtë
Mund të duket e lehtë në parim, por nëse prezantimi juaj është konciz dhe i fokusuar do të nënkuptojë se do
të keni vëmendjen e audiencës dhe do të keni më shumë ndikim me idetë tua. Nëse ikni nga tema, atëherë
ndaloni. Koha është një mjet i çmueshëm i botën e biznesit sot, prandaj duhet të qëndroni të fokusuar dhe të
mbani numrin e slajdeve në minimum.
115
Adreso dobësitë
Nëse ka dobësi të mundshme në idenë tuaj, ju duhet t’i adresoni ato në mënyrë të hapur dhe të tregoni
se keni një plan rezervë në mendje. Nëse dëshmoni se keni paraparë të gjitha pengesat e mundshme, ju do të
demonstroni se keni planifikuar të gjitha pistat e mundshme, duke ju bërë më të pranueshëm për investim.
Ngjashëm, përgatituni të përgjigjeni në pyetjen më të vështirë: pse?
Përvetësoni shifrat
Ju duhet të dëshmoni se keni dijeni për të gjitha numrat duke i mësuar shifrat kryesore përmendësh. Po ashtu
duhet të jeni të përgatitur për t’u përgjigjur në çdo pyetje, pavarësisht sa specifike mund të jetë. Shënoj këta
numra për çdo rast sepse mund të jeni të nervozuar dhe të mos mbani në mend, dhe mund t’i referoheni
shënimeve si opsion i fundit.
Hulumtimi i alternativave
Për t’iu shmangur të papriturave gjatë prezantimit, sigurohuni të hulumtoni alternativat paraprakisht.
Nëse tema e një alternative shfaqet gjatë diskutimit, jo vetëm që do të jeni të përgatitur për të diskutuar atë,
por edhe ta ktheni në përparësi tuaj duke shpjeguar pse ideja juaj ka mendjemprehtësi.
EFEKTIVITETI NË PUNË
116
Si të kuptoni vetveten dhe të tjerët

Me qëllim të udhëheqjes së të tjerëve, ju duhet të ndërlidheni dhe lidheni me njerëzit, motivimet e tyre,
nevojat dhe aspiratat. Para se të fitojnë gatishmërinë të tjerët të udhëhiqen nga ti, ata do të duan të kenë
diçka për t’u lidhur me ty – diçka autentike, të vërtetë dhe reale.
Prandaj, ju duhet ta njihni veten, besimet dhe vlerat tuaja dhe si të manifestoni qëndrimet, sjelljet dhe
veprimet tuaja dhe ndikimi që keni për të tjerët.
Kuptimi i vetvetes
Është esenciale të dini:
 Fuqitë tuaja ashtu që të fokusoheni në aplikimin e tyre,
 Dobësitë tuaja ashtu që t’i menaxhoni ato; dhe
 Cilësitë, shkathtësitë dhe sjelljet që duhet zhvilluar për të udhëhequr, motivuar dhe inspiruar të tjerët.
Zhvillimi personal: ngritja e vetëdijes personale

Para se të planifikoni zhvillimin personal, ju duhet të ngritni vetëdijen tuaj dhe të vlerësoni fuqitë tuaja dhe
nevojat për zhvillim. Ekzistojnë disa mënyra për t’iu qasur kësaj:
 Vetë-vlerësimi / pyetësorët: ka disa shkathtësi të lidershipit dhe cilësi të vetë-vlerësimit në dispozicion
në Internet.
 Vlerësimi formal, p.sh. përmes një programi trajnues për lidership në vendin tuaj të punës,
 Komente dhe diskutime me liderin tuaj ose menaxherë tjerë të lartë,
 Komentet e shkallës 360,
 Puna me një mentor
 Vetë-monitorimi dhe reflektimi për sjelljet tuaja të jashtme dhe ndikimi i tyre; çka ka funksionuar në të
kaluarën dhe çka jo aq mirë?
Në të gjitha raste, kur jeni duke u vlerësuar ose duke pranuar komente nga të tjerët, mundohu të vlerësoni
veten në të njëjtën bazë në të njëjtën kohë. Pastaj përgjigju pyetjeve:
 Sa e afërt është pikëpamja juaj e vetvetes ndaj asaj se si ju shohin të tjerët?
 Cili mund të jetë shkaktari i dallimit në pikëpamje?
 A e kuptoni se si shfaqja e personalitetit tuaj, si dhe qëndrimeve dhe sjelljeve ndikon në perceptimet
e të tjerëve për ty?
 Si ndikon personaliteti, sjellja dhe qëndrimi yt tek të tjerë (d.m.th. motivimi, emocionet dhe sjelljet e
117
tyre) në vend të punës?

 Si do ta vlerësoni nivelin tuaj të vetëdijes? Cilat janë dobësitë tuaja?
Përfundimisht, për të kuptuar veten dhe gatishmërinë tuaj për të udhëhequr të tjerët, ju duhet të bëni një
vështrim të detajizuar se çka ju shtyn juve. Ajo që ju shtyn juve, do të ndikojë në atë që vlerësoni dhe çmoni,
qëndrimin dhe sjelljen tuaj në vend të punës dhe me gjasë do të ofrojë njohuri për fuqitë dhe talentet tuaja.
Me gjithë këto informata, ju duhet të jeni në gjendje të përgjigjeni në këto pyetje:

 Çfarë cilësi, shkathtësi, fuqi dhe sjellje kam unë për të ndikuar pozitivisht në aftësitë e mia për të udhëhequr
të tjerët?
 Çfarë vlera, qëndrime dhe sjellje zvogëlojnë ose kufizojnë aftësinë time për t’u lidhur dhe udhëhequr të tjerët?
 Çfarë cilësi, shkathtësi, fuqi dhe sjellje duhet forcuar për të përmirësuar aftësitë e mia për të udhëhequr dhe
nxjerrë më të mirën nga të tjerët?
 Çfarë më udhëheq si person dhe sa autentik jam në reflektimin e brendisë sime në personalitetin dhe
sjelljen e mia të observuar nga të tjerët?
Plani juaj i Zhvillimit Personal. Pas vlerësimit të zhvillimit tuaj, hapi i ardhshëm është:
 Caktoni qëllimet tuaja të zhvillimit personal.
 Dokumento veprimet që duhet ndërmarrë për t’ arritur ato në Planin për Zhvillim Personal (PZHP).
 Cakto objektivat për të përcjellë progresin drejt qëllimeve të zhvillimit. Ju mund të punoni drejt
qëllimeve vet apo me liderin, mentorin tuaj.
 Ju mund të gjeni trajnim formal ose në sallë që përmbush nevojat tuaja ose mund të fokusoheni të
mësoni nga përvojat tuaja ose të provoni sjellje të reja në situata të caktuara për të parë nëse mund
t’i arrini në mënyrë më efektive qëllimet e lidershipit.

Kuptimi i të tjerëve
Lidershipi nuk është projeksion një drejtimesh; për të qenë i suksesshëm, duhet të kuptoni dhe përgjigjeni në
mënyrë efektive ndaj nevojave të vartësve dhe situatës së lidershipit.
Si lider, ju keni nevojë për shkathtësi të monitorimit se sa përshtatet stili juaj i lidershipit dhe sjellja me nevojat
e secilës situatë dhe personat që mundoheni t’i ndikoni. Për të bërë këtë ju duhet të:
1. Kuptoni personalitetin, përfshirë se si mund të ndikojë kjo në qëndrimet dhe sjelljes në vend të punës
118
dhe implikimet që ka për motivim dhe performancë;

2. Kuptoni qëndrimet dhe relevancën e tyre në vend pune, përshirë si mund të ndikojnë në sjellje dhe
kënaqësi në punë;
3. Kuptoni sjelljen, një përcaktues kryesor i aftësisë për të pasur sukses në punë si dhe për të udhëhequr
dhe motivuar tjerët;
4. Përmirësoni mënyrën se si angazhoni me, menaxhoni dhe motivoni personat;
5. Punoni me të tjerët për të përmirësuar sjelljet dhe qëndrimet e tyre për të përmirësuar performancën.
Si të ndikoni tek shefi juaj
Është përgjegjësia juaj të shitni idetë tuaja tek shefi juaj. Nuk është përgjegjësia e tij/saj për t’i blerë ato.
Nëse dështoni t’i shitni idetë tek shefi juaj atëherë ose ideja nuk ka qenë mjaft e mirë për ta bindur ose
qasja juaj e shitjes nuk ka qenë adekuate për atë rast. Mendoni rreth “fitimit” për shefin tuaj. Cilat janë
dobitë që do t’i ketë ai/ajo nga veprimet e propozuara?
Ju duhet të plasoni argumentin tuaj në bazë të rastit të “punës”: pse do të duhej organizata të ndjekë idenë
tuaj? Pa një bazë rreth përmirësimit të mënyrës se si funksionin institucioni ideja juaj nuk ka asnjë rast të
kalojë; nëse po atëherë mund të filloni. Për të zhvilluar rastin tuaj, ju duhet të formësoni një argument, ashtu
që të keni sukses dhe të fitoni vëmendjen e personit me autoritet. Ja disa këshilla
Mirato pikëpamjet e shefit tënd

Nëse dëshironi të keni ndikim te shefi juaj atëherë ju duhet të shihni botën në mënyrë që e sheh ai. Zyrtarët
e lartë aplikojnë një pikëpamje të tërë institucionit, natyrisht secila prej tyre ka pika të nxehta rreth procesit,
shërbimeve, moralit të punonjësit ose tjera fushave. Nëse keni një shef i cili është shkurtues i kostove, atëherë
formësone idenë tuaj si mjet për shkurtim të kostove ose të paku zvogëlim të shpenzimeve. Një ashtu, nëse
keni një shef i cili është i fokusuar në çështje të klientëve – formës idenë në mënyrë që të përmirësoni
shërbimet për klientët ose dobitë e përdoruesve. Këndi i idesë tuaj varet nga interesi i shefit.
Krijo një pamje

Mendo se sa i pëlqejnë shefit tuaj informatat. Mund të jetë një fletë e thjeshtë Excel-i apo një plan narrativ
i punës. Bëjë atë që ka kuptim por mos u ndal këtu. Nëse ideja juaj është e madhe atëherë bëje ashtu duke
zhvilluar një video ose përmes fotografive. Këto opsione janë efektive kur të demonstroni shqetësimet e
119
përdoruesit final. Një video e klientit që shfaq kënaqësi ose një shqetësim për përmirësim të shërbimeve
ose një mangësi mund të jetë mjet i fuqishëm bindës. Nëse iniciativa juaj ka të bëjë me përmirësime të
brendshme, atëherë intervisto përdoruesit final të cilët do të përfitojnë nga miratimi i idesë tuaj.
Bëje të gjallë
Për të argumentuar rastin tuaj, çoje shefin tuaj tek zemra e veprimit. Për shembull, nëse kërkoni përmirësim në
procesin administrativ atëherë sille atë në departament dhe tregoj atij çfarë synon të bësh. Dërgoje atë të fletë me
personat e prekur. Nuk ka asgjë më të mirë sesa shembujt e botës reale për të demonstruar argumentin tuaj.
Bëje mendjen të funksionojë drejt

Kur të prezantoni një ide tek eprorët tuaj, është me rëndësi të besoni në aftësinë tuaj për të ndikuar pozitiv
përmes ndryshimeve. Zakonisht janë tri gjendje të mendjes përmes të cilave shumica e njerëzve i qasen shefit
të vet me ide të re. Ata supozojnë që:
 Atij/asaj nuk do t’i pëlqej ideja
 Është e domosdoshme një qasje agresive. Një e tipit do të doja të ju informoja për atë që mendoj të bëjë me
departamentin tim, duke e shikuar shefin në sy me një qëndrim “Më ndalo nëse guxon” dhe pastaj të
largoheni”.
 Ata kanë autoritet por për hir të mirësjelljes duhet të kërkoj leje për miratim të një qasje të re – “A
mund të bëjë këtë me departamentin tim?”
Qasja e parë nënkupton se ju nuk do të bëni asgjë ose në rastin më të mirë me gjysmë zemre. Kjo qasje
është pasive. Qasja e dytë agresive ka potencialin të rezultojë me konfrontim. E treta është pohuese dhe
do të ketë sukses në rast se pyetja e bërë mjafton për të bindur.
Si të mbani një takim efikas dhe efektiv

Para takimit
Vendos se a është takimi i domosdoshëm.
 A mund të arrihen objektivat në mënyrë efektive përmes një procesi tjetër?
Cakto qëllimin e takimit.
 Çka mundoheni të arrini?
 Çfarë vendime duhet marrë?
 Çfarë veprime duhet iniciuar?
120
Përgatit një agjendë.

 Përfshijë vetëm ato çështje të cilat janë relevante për qëllimin e takimit.
 Cakto pikat prioritare në bazë të rëndësisë.
 Grupojë çështjet e ndërlidhura.
 Shëno kohën e ndarë për secilën pikë.
Mbledh të gjitha informatat në dispozicion relevante për pikat e agjendës. Nëse është e gjatë, përmbledh
në shënime pikat kryesore.
 Dërgo agjendën dhe dokumentet përkrahëse para takimit.
 Para takimit kërko informata të cilat, nëse prezantohen në takim, duhet të thjeshtëzohen dhe
përmblidhen.
Gjatë takimit
 Deklaro qëllimin e takimit
 Vërteto praninë dhe shëno ata që janë të pranishëm.
 Përgatit skenën për secilën pikë të agjendës dhe pastaj hap diskutimin duke kërkuar kontribute
specifike nga pjesëmarrësit.
 Lejo çdo kënd që mund të kontribuojë të flet.
 Kontrollo diskutimit. Mos u frikëso ta kthesh në binarë nëse fillon të ik nga tema ose flitet të detaje
të skajshme.
 Nëse komplikohet diskutimi dhe paraqiten një laramani e gjerë e pikëpamjeve, përmblidhi ato për të
rishikuar kuptimin tënd të çështjes dhe atë të tjerëve.
 Respekto kohën.
 Në fund të secilës pikë të diskutimit, bëj përmbledhjen e çdo vendimi të marrë dhe konkluzionet e
arritura.
 Përmbledh atë që është arritur në fund të takimit. Nëse kërkohen veprime shtesë specifiko kush
duhet të bëjë atë dhe pajtohuni për një afat.
 Pajtohuni për qëllimin dhe datën e takimit të ardhshëm.
Pas takimit
1. Shpërndaj pikat e veprimit tek ata që kanë marrë pjesë dhe ata të cilët nuk kanë qenë në takim. Vendimet
e marra gjatë takimit duhet të potencohen bashkë me emrat e personave përgjegjës për veprim dhe afatin
kohor të qartë për secilin veprim. Deklaro datën dhe kohën për takimin e ardhshëm.
2. Monitoro dhe rishqyrto progresin e veprimeve që kanë dal nga takimi.
121
Pikat e veprimit në vijim do të ju ndihmojnë të nxirrni më shumë nga takimet e të tjerëve.

Para takimit
1. Lexo agjendën dhe dokumentet tjera. Sigurohuni që keni kuptuar qëllimin e takimit dhe kushtoj
vëmendje të veçantë atyre pikave të agjendës të cilat ju prekin drejtpërsëdrejti.
2. Analizoj çështjet të cilat mund të ngritën dhe planifiko kontributet.
3. Merr të gjitha informatat relevante në takim.
Si të planifikoni aktivitetet tuaja dhe të menaxhoni kohën

Sfida më e madhe e lidershipit është përgjegjësia për gjërat të cilat duhet t’i besoni të tjerëve por pa i ditur
detajet se çfarë janë duke bërë. Ekziston tendenca për t’i kontrolluar shpesh, të krijohen lista të pafundme
“mos harro” dhe mbushni ditët tuaja me takime të progresit – të cilat frenojnë progresin e bërë aktualisht.
Liderët e mirë e din dallimin ndërmjet rolit dhe përgjegjësive të tyre dhe kalojnë më shumë kohë në të parën.
Ata kanë sisteme informative të shkëlqyeshme të cilat u tregojnë se sa mirë është duke funksionuar organizata
dhe i mundëson atyre të bëjnë pyetje të rastësishme kërkuese të cilat i bëjnë të tjerët të mendojnë “Si nuk më
ka ra në mend kjo’. Ata çdo herë kanë kohë për individë dhe janë të interesuar me sinqeritet për njerëzit e vet.
Ju do të shpenzoni kohën tuaj në mënyrë të mençur nëse bëni këto pyetje dhe përgjigjeni:
 Cila është vlera e veçantë që i shtojë unë organizatës në këtë rol?
 A kalojë unë kohë duke zhvilluar marrëdhëniet kryesore për të cilat organizata mbështetet në mua për të
vendosur dhe ruajtur – nga poshtë-lartë, lartë-poshtë dhe të jashtme?
 A jam duke e bërë punën dhe duke komunikuar rregullisht?
 A bëjë shkoçitje të rregullta për të menduar për të ardhmen e organizatës, të azhurnojë zhvillimet në
këtë sektor dhe në komunitetin profesional?
 A janë duke e zhvilluar veten unë? A jam unë konfident me TI moderne, teknikat matematikore dhe
statistikore dhe të menduarit në nivel të menaxhmentit dhe lidershipit?
 Në çka e kalojë unë kohën gjatë ditës/javës/muajit? (Ndoshta ju duhet të mbani regjistër për një kohë
para se të përgjigjeni dhe ju do të befasoheshit me atë që zbuloni).
 A jam duke kaluar shumë kohë në rolin tim apo po rrëshqas poshtë? A jam duke bërë delegim efektiv,
posaçërisht gjërat që dua t’i bëj por të cilat do të duhej bërë nga stafi më i ri? (Ne të gjithë tentojmë
të lidhemi për detyra të tilla sepse na ofrojnë rehati kur të ballafaqohemi me një punë më të madhe.)
 A bëj dallimin ndërmjet asaj që është urgjente dhe e rëndësishme? Duke u koncentruar në atë që
është e rëndësishme unë i parandaloj gjërat të bëhen urgjente dhe mund të gjej mënyra për të
122
parandaluar problemet para se të shndërrohen në kriza.

 A e di kur të them, dhe si të them “Jo”?
 Kur të jem shumë i zënë a jam i sigurt se kjo është mënyra më e mirë e shfrytëzimit të kohës?
 A e di çfarë dua të arrijë pesë vite më vonë?
Proritizimi i ngarkesës në punë
Për të caktuar prioritete ju duhet të merrni parasysh një numër të faktorëve:
 A ndërlidhet kjo detyrë me një prej synimeve/objektivave/qëllimeve?

 Duhet të jeni të qartë rreth objektivave të punës suaj (d.m.th. qëllimit të punës). Kjo do t’iu mundësojë të
fokusoheni në aspektet e punës suaj që kanë rëndësi me të vërtetë – dhe detyrat që kontribuojnë për këtë.
 Sa e rëndësishme është detyra? Konsidero detyra tjera në të cilat duhet të punosh, dhe kur radhitet
në rendin e rëndësisë.
 Sa urgjente është detyra? Urgjenca përcakton se sa shpejt ju duhet të përfundoni këtë detyrë.
Tejet shumë kohë kalohet duke reaguar në ngjarje, probleme dhe kërkesa të menjëhershme. Këto aktivitete
janë reaktive dhe nuk kontribuojnë çdo herë drejt objektivave.
Caktimi i prioriteteve kërkon nga ju të bëni dallimin ndërmjet detyrave reaktive dhe proaktive.
 Detyrat proaktive janë aktivitetet të cilat ju ndihmojnë të arrini objektivat tuaja.

 Detyrat reaktive janë ato të paplanifikuara dhe vënë kërkesa shtesë në kohën tuaj.
Ilustrimi i mëposhtëm mund të jetë i dobishëm për të caktuar prioritetet e punës tuaj.
Urgjente Jourgjente
Parëndësishme
Rëndësishme
1 2
3 4
NB: Detyrat mund të lëvizin ndërmjet kutive, varësisht nga ndryshimi i afateve dhe prioriteteve të punës.
123
Urgjente Jo urgjente
K 1: Bëje tani – merr kohë aq sa është e nevo- K2: Për t’u bërë shpejt - merr kohë aq sa është
jshme e nevojshme
• Këto duhet të adresohen urgjentisht dhe • Çështje të rëndësishme të cilat tani nuk janë
janë me rëndësi. urgjente – kohë cilësore
• Shpesh mund të jenë reaktive, panika të • Aktivitetet dhe koha e planifikuar
menjëhershme, rregullime, zgjidhje proble- • Ndajë kohë për këto detyra ashtu që t’i
mesh. shtyni përpara (progres).
E rëndësishme
• Detyrat dhe projektet e planifikuara duhet • Planifiko kohë për këto, përndryshe ato sht-
kryer tani yhen dhe duhet të kalojnë në Kuadratin 1.
• Takimet
Zakonisht janë punë që duhet kryer e jo shtyrë.
Secili ka nga pak prej këtyre.
K3: Bëje tani – kalo sa më pak kohë që është e K4: Bëj pas të gjitha të tjerave - kalo sa më pak
mundur kohë që është e mundur
• Urgjente, pra duhet adresuar menjëherë, por • Detyrat të cilat nuk janë as urgjente as të
domosdoshmërisht të rëndësishme rëndësishme
• Shpërqendrim nga plani juaj • Detyra të mirëmbajtjes – me gjasë humbje
• Ndajë kohë të shkurtra, mendo delegimin te kohe
dikush tjetër. • Pyet vetveten se a duhet në të vërtetë t’i
Të parëndësishme
• Mund të jenë urgjente dhe të rëndësishme kryesh ti këto (apo mund t’i delegosh?)
për dikë, por jo në bazë të prioriteteve tuaja
aktuale. Shqyrto ndikimin në pjesën tjetër të
punës para se të angazhohet në këto.
Bëj këto nëse mundesh. Mos i bëjë këto – përveç nëse ke kohë!
124
Si të menaxhoj stresin tuaj

Stresi dhe lidershipi janë të pandashme sepse liderët mundohen të ndryshojnë gjërat për të mirë dhe
ndryshimi nënkupton që njerëzve nuk do t’iu pëlqejnë ndonjë prej veprimeve të propozuara. Do të ketë ditë
kur ju nuk do të jeni në gjendje t’i shtyni njerëzit të bëjnë gjëra të cilat i kërkoni nga ata. Do të ketë raste kur
një ngjarje e paraparashikuar do të ju prishë të gjitha planet.
1. Mjetet kundër stresit

2. Bëj një listë të gjithë gjërave që shkaktojnë stres. Heq gjërat të cilat nuk mund t’i ndryshosh.
3. Adreso çështjet një nga një.
4. Nëse është adekuate, gjej dikë me të cilin mund të diskutosh çështjen që ku shkakton stres.
5. Lëviz. Aktiviteti fizik ka rol kryesor në zvogëlimin dhe parandalimin e efektive të stresit, por ju nuk
duhet të jeni atlet ose të shpenzoni kohë në palestër për të ndjerë përfitimet. Pothuajse çdo formë e
aktivitetit fizik mund të lirojë stresin dhe të zhduk mllefin, tensionin dhe frustrimin.
6. Merr përgjegjësi për stresin tuaj. Vetëm ti mund të bësh diçka për atë. Të tjerët mund të ju ndihmojnë
por nuk mund ta zgjidhin problemin.
7. Caktoj vetes qëllime të arritshme e jo të pamundshme.
8. Projekto vetveten në të ardhmen. Si mendoni se do të ndjeheni për këtë situatë pas një javë, një
muaji apo një viti?
9. Zbërthe gjërat në të imta dhe pastaj fillo nga detyra më e lehtë. Bëj këtë hap të parë. Koncentrohu në
atë çfarë bën, jo në atë që ndjen.
10. Ushtro shkathtësitë tuaja të pohimit, por ki vëmendjen se të gjitha situatat nuk kanë nevojë për
pohime maksimale.
11. Mësohu të thuash “Jo” nganjëherë.
12. Përdor teknika të menaxhimit të kohës por mos prit të funksionojnë çdo herë.
13. Ushtro përmes vet-diskutimit pozitiv. Mund të bëjmë diçka për secilën situatë që shkakton stres.
14. Balanco gjërat si duhet. Askush në shtratin e vdekjes nuk dëshiron të ketë kaluar më shumë kohë në
zyrë.
15. Ruaj një ndjenjë të argëtimit. Mbi të gjitha, qeshu me vetveten dhe me telashet në të cilat e fut veten.
16. Ndajë kohë për kënaqësi dhe relaksim.
125
Si të nxirrni më të mirën nga departamenti i personelit

Menaxherët e linjës kanë përgjegjësinë për menaxhim të drejtpërdrejt të
Rregullorja për planifim të personelit
punonjësve individual ose ekipeve. Ata më pas raportojnë në nivel më të Rregullorja për vlerësim të performancës
lartë të menaxhmentit rreth performancës dhe mirëqenies së punonjësve
ose ekipeve që menaxhojnë. Zakonisht, përgjegjësitë e menaxhmentit të
kryera nga menaxherët e linjës përfshijnë:
 Menaxhimin e përditshëm të punonjësve
 Menaxhimin e buxhetit tuaj operacional
 Ofrimin e ekspertizës teknike
 Ndarjen e punës
 Monitorimi i punës dhe verifikimi i cilësisë
 Adresimi i klientëve/konsumatorëve
 Matja e performancës operacionale.
Marrëdhënia ndërmjet personelit dhe menaxhmentit të linjës

Marrëdhënia ndërmjet funksionit të personelit dhe menaxherëve të linjës ka pësuar shumë ndryshime dhe
tensione në vitet e fundit. Me aplikimin e proceseve si Planifikimi i Personelit, Vlerësimi i Punës dhe Standardizimi
i Vendeve të Punës, roli i menaxherëve të personelit është duke kaluar nga një funksion i pastër administrativ
drejt të qenit më strategjik dhe më me ndikim. Prandaj, është në (vetë) interes të menaxherëve të linjës që të
sigurojnë se marrëdhënia e tyre e punës me zyrën e personelit të jetë e mirë.
Roli i menaxherët të linjës po ashtu ka ndryshuar. Më parë, ata kanë qenë mjeshtër të rutinës. Tani ata duhet të jenë
mjeshtër të ndryshimit. Këtu mund të hyjë në punë këshilla e profesionistit të personelit.
Arsyeja primare pse shërbimi i personelit dhe menaxherët e linjës duhet të punojnë së bashku është e palët
kanë një interes të veshur që të sigurojnë që institucioni përmbush qëllimet e veta. Duke punuar së bashku,
menaxherët e linjës bëhen më profesionist në funksionet taktike të personelit. Funksioni i tillë duhet të
përfshijë motivimin e stafit, zhvillimin e punonjësve, caktimin e objektivave, menaxhimin e performancës,
menaxhimin e konfliktit, këshillimin dhe udhëzimin.
Sikur me çdo marrëdhënie të punës, ekzistojnë disa hapa të lehtë që duhet ndërmarrë – por ato marrim kohë.
Këto janë:
 Komunikimi – jep vullnetarisht informata përkatëse që i ndihmojnë menaxherët të personelit të bëj punën
126
e tij/saj. Mos prit të të pyesin.

 Përgjigju plotësisht dhe në kohë ndaj informatave specifike të kërkuara – për shembull për parashikim të
stafit për Planin e Personelit ose nevojat e trajnimit të departamentit për planin e trajnimit të institucionit.
 Shfrytëzo shërbimin e personelit si një dërrasë mbështetëse gjatë marrjes së vendimeve të vështira për
çështjet e punonjësve
 Kurdo që mendoni të bëni ndryshime në organizatë dhe punët e departamentit tuaj pyesni shërbimin e
personelit për inputin e tyre.
 Trajto stafin dhe menaxherin e shërbimit të personelit me respekt. Kjo do të ndërtojë besimin ndërmjet teje dhe
atyre.
 Dëgjo këshillën e pranuar – dhe pastaj bëjë gjykimin tuaj.
 Rrjedhimisht ju me gjasë do të gjeni se pas kontaktimit të shërbimit të personelit rreth një problemi me
punonjës, ju do të merrni një përgjigje të shpejtë dhe të dobishme.
SEKSIONI DY:
TEMAT E MENAXHMENTIT TË LARTË
127
Si të zhvilloni një strategji institucionale
Qasjet e planifikimit strategjik të zhvilluara në sektorin privat mund të Rregullorja për organizim dhe sistematizim
ndihmojnë institucionet e shërbimit civil për t’u marrë me ndryshimet Rregullorja për emërimin e pozitave të larta
dramatike në mjediset e tyre.
Hapi 1. Procesi i planifikimit strategjik duhet të fillojë me një marrëveshje fillestare të vendimmarrësve – si
politik ashtu edhe administratë – përkrahja e të cilëve është e domosdoshme për formulim dhe zbatim të
suksesshëm të planit. Përkrahja dhe përkushtimi i menaxhmentit dhe shefit ekzekutiv janë vitale për suksesin
e planit strategjik në një organizatë. Përfshirja e vendimmarrësve kryesor jashtë organizatës është zakonisht
vendimtare për suksesin e problemeve publike në rast se zbatimi përfshin shumë palë dhe organizata.
Hapi 2. Identifikim i mandatave ose “gjërave që duhet bërë”, duke konfrontuar institucionin ose agjencinë.
Hapi 3. Rishiko vizionin, misionin dhe vlerat e organizatës ose “të dëshirueshmet” në bazë të pritjeve të
klientëve.
Vizioni i një organizate është gjendja e dëshirueshme në të ardhmen të cilën synon ta arrijë organizata. Pra
deklarata e vizitonit përshkruan drejtimin të cilin institucioni dëshiron të marrë dhe rezultatin e dëshiruar
final posa të arrij etje.
Deklarata e misionit reflekton qëllimin operacional të organizatës, arsyen pse ekziston, punën bazë të saj.
Përgjigjet në pyetjen – si synon organizata të shërbejë klientët dhe palët me interes – gjatë procesit të arritjes
së vizionit.
Identifikimi i klientëve dhe palëve me interes të organizatës dhe pritjeve të tyre është vendimtare. Klientët
janë ata të cilat i shërben organizata, siç janë pacientët e spitalit ose përdoruesit e sistemit të transportit. Palët
me interes nuk janë domosdoshmërisht klient por janë palë të cilat kanë ndikim në operacionet e organizatës
ose të cilët janë të prekur prej tyre. Këto palë shtrihen nga pronarët, qeveria, organet rregulative, furnizuesit
e sektorit privat, stafi, komuniteti lokal.
Hapi 4. Identifikimi i mundësive të jashtme dhe kërcënimeve me të cilat ballafaqohet organizata dhe
identifikimi i fuqive dhe dobësive të brendshme.
128
Hapi 5 është zhvillimi strategjik (d.m.th. identifikimi i alternativave praktike). Në bazë të pritjeve të klientit
dher palëve me interes, dhe deklaratave të rishikuara të vizionit dhe misionit, si dhe rezultateve të analizës
SWOT, hapi i ardhshëm është të bëhet identifikimi i fushave ku organizata duhet, dhe mund, të realizojë
rezultate të rëndësishme strategjike për klientët dhe palët me interes të saj. Do të ishte ideale sikur këto të
artikuloheshin në aspektin e rezultateve të synuara të prekshme.
Hapi 6. Identifiko rezultatet specifike sipas rezultateve të secilës fushë strategjike. Këto duhet të jenë aktivitete
konkrete dhe të monitorueshme.
Hapi 7. Zhvillo një plan veprimi dhe diagram të përgjegjësisë. Qartëso se si do të arrihen outputet dhe nga
kush përmes një plani të veprimit me afate kohore dhe ndarje të qartë të buxhetit dhe të përgjegjësive.
Si të siguroni përkushtimin e të tjerëve ndaj një strategjie

Sugjerimet në vijim kanë dalë nga anketa evropiane e zyrtarëve më të lartë të shërbimit civil.
1. Rritje e përpjekjeve të zyrtarëve të lartë për të promovuar strategji të reja ka ndikim të drejtpërdrejtë
në nivelin e pjesëmarrjes strategjike të arritur në nivelet e ulëta pasuese. Dalja nga tavolinat dhe
kalimi nëpër punë – duke folur me punonjës në të gjitha nivelet bën dallim të madh.
2. Anketa ka gjetur modele të ngjashme për përpjekjet tjera për të promovuar pjesëmarrje në strategjinë
e institucioneve, përfshirë të bindurit e punonjësve që qëllimet strategjike të institucionit mund të
përmbushen në mënyrë reale dhe se zbatimi i suksesshëm do të jetë i dobishëm në aspektin personal.
3. Pjesëmarrja e menaxherëve në nivelin e mesëm. Të anketuarit të cilët raportuan bashkëpunim të rregullt me
homologët jashtë departamenteve të tyre ose zinxhirit komandues po ashtu kanë raportuar rezultate
superiore në ndërtimin e pjesëmarrjes për strategjitë e organizatës. Kjo vlen në secilin nivel të
hierarkisë organizative edhe pse ndikimi është më i fuqishëm në nivelin më të lartë.
4. Kjo anketë ka gjetur se mjetet e komunikimit të korporatave – për shembull Intraneti – ndihmojnë
në ndërtimin e pjesëmarrjes – posaçërisht në nivelet e mesme ku ka pasur vështirësi për të gjetur
përkushtim.
5. Organizatat e suksesshme mblidhen dhe shfrytëzojnë më së miri komentet nga punonjësit. Pjesëmarrja
strategjike dhe kënaqësia e punonjësve janë të pandashme. Menaxherët në të gjitha nivelet duhet të
kërkojnë në mënyrë aktive komente nga punonjësit dhe të angazhojnë atë në mënyrë konstruktive. Ata
duhet të takohen si grup për të diskutuar idetë e këtyre të fundit rreth strategjisë së institucionit dhe
si ndikon ajo në rolet e tyre.
129
6. Institucionet me performancën më të mirë njohin dhe shpërblejnë performancën shembullore. Në

organizata të tilla, menaxherët kanë tendencë të njohin dhe shpërblejnë performancën në përgjithësi;
në veçanti ata kanë më shumë gjasa t’i japin performuesve të jashtëzakonshëm qasje në trajnime të
mëtutjeshme ose mundësi edukimi siç janë vizitat studimore dhe turnetë – pra duke krijuar komente
të vazhdueshme që i ofron vlerë institucionit.
7. Inkurajimi i kriticizmit konstruktiv dhe komenteve negative. Komentet e brendshme negative janë
vitale për suksesin e institucionit, sado që mund të jenë të pakëndshme.
Konkluzion
Zbatimi i strategjive të reja dhe vendosja e niveleve të larta të përputhshmërisë strategjike janë vendimtare
për shumicën e organizatave. Kjo anketë ka konkluduar se institucionet më të suksesshme:
 Bëjnë përkushtim konsistent për të promovuar strategjinë e institucionit në secilin nivel të organizatës
e jo vetëm në nivelet e larta;
 Punojnë në mënyrë sistematike me punonjësit e nivelit të mesëm dhe të ulët për të siguruar që secili
është i bindur se strategjia do të jetë përfitime personale për ata, do të sigurojë mjedis më të mirë
dhe do të çojë në sukses të përgjithshëm.
 Njohin rëndësinë e pjesëmarrjes së menaxhmentit të nivelit të mesëm dhe promovojnë atë përmes
inkurajimit të bashkëpunimit me homologë jashtë departamentit të tyre dhe/ose zinxhirit komandues;
 Ofrojnë pritje të definuara mirë dhe shpërblejnë punën e jashtëzakonshme me një numër të
stimulimeve siç janë zhvillimi në karrierë, njohja dhe mundësitë e reja zhvillimore;
 Janë të hapur ndaj të gjitha formave të komenteve të punonjësve dhe fuqizojnë një mjedis në të cilin
punonjësit në të gjitha nivelet ndjejnë se opinionet e tyre merren parasysh.
Si të mbikëqyret zbatimi i një plani strategjik

Zbatimi strategjik është vendimtar për suksesin e një institucioni, adresimin e kush, ku, kur dhe si të arritjes
së qëllimeve dhe objektivave të dëshiruara. Zbatimi përfshin caktimin e detyrave dhe afateve për individët që
do të ndihmojnë në arritjen e qëllimeve të organizatës.
Zbatimi i suksesshëm i një plani duhet të ketë një lider të dukshëm, si p.sh. kryetarin e komunës ose sekretarin
e përgjithshëm, pasi që ai/ajo komunikon vizionin, eksitim dhe sjelljes e domosdoshme për realizim. Secili
në organizatë duhet të përfshihet në plan. Mjetet për matje të performancës janë të dobishme për të ofruar
motivim dhe për të mundësuar përcjelljen. Zbatimi shpesh përfshin një hartë strategjike, e cila identifikon dhe
përvijon përbërësit kryesor që do të drejtojnë performancën. Përbërësit e tillë përfshijnë financat, tregun,
mjedisin e punës, operacionet, njerëzit dhe partnerët.
130
Për të zbatuar me sukses strategjinë tuaj, disa gjëra duhet ët jenë në vend. Personat e duhur duhet të jenë të
gatshëm të ju ndihmojnë me shkathtësitë dhe aftësitë e tyre unike. Ju duhet të keni resurset të cilat përfshijnë
kohën dhe paratë, për zbatim të suksesshëm të strategjisë. Struktura e menaxhimit duhet të jetë komunikuese
dhe e hapur me takime të caktuara për azhurnim. Sistemet e menaxhmentit dhe të teknologjisë duhet të jenë
në dispozicion për të përcjellë zbatimin, dhe mjedisi në vend të punës duhet të jetë i tillë që i mundëson të
gjithë të ndjekjen komfort dhe të motivuar.
Shablloni për zbatim të planit të veprimit
Më poshtë do të gjeni një shabllon të zbrazët për përdorim. Plotësoni një shabllon për secilën fushë të
prioritetit strategjik dhe shto seksione për qëllime ose objektiva shtesë nëse ka nevojë. Përshtate këtë mjet
sipas nevojës.
Fusha Fusni këtu një prej prioriteteve nga plani juaj strategjik
prioritare:
Qëllimi: Shkruaj një deklaratë të gjere se çfarë shpresoni të arrini në lidhje me këtë fushë prioritare.
Masat e Demonstro në këtë seksion se si do ta dini jeni duke pasur progres. Deklaroni në mënyrë
performancës: specifike çfarë do të matni për të përcaktuar nëse kanë ndodhur ndryshime apo jo.
Përzgjedh indikatorët e progresit për planin afatmesëm (< 1 vit) dhe afatgjatë (3-5 vite).
Specifiko burimin e të dhënave që do të përdorësh për ata indikatorë (ose planin tuaj për
të zhvilluar një sistem të matjes nëse është e domosdoshme).
Objektivat: Përshkruaj produktet specifike të matshme që rezultojnë nga intervenimi juaj. Objektivat
duhet të jenë SMART: specifike, të matshme, të arritshme, reale dhe të kufizuara në kohë.
Sfondi: Dokumento llojin e strategjisë që përdorni. Referohu çdo baze të dëshmive për strategji.
Shëno nëse strategjia është ndryshim i politikave. Mund të vendosni të shtoni një vegzë
për çdo uebfaqe të programeve sipas rregullit.
Aktiviteti: Përvijo hapat që do të ndërmerrni për të arritur secilin objektiv. Aktivitetet janë pjesa “si”
e planit të veprimit. Më së miri është të rregullohen aktivitetet në mënyrë kronologjike
sipas datës së fillimit. Vendos secilin aktivitet në një radhë të veçantë dhe shto aq radhë
sa mund të të nevojiten.
Afati: Deklaro datat e projektuara për fillim dhe mbarim të secilit aktivitet.
Resurset e Përfshij të gjitha resurset e nevojshme për këtë hap të veprimit. (Shembujt: financimi,
nevojshme: koha e stafit, nevojat për hapësirë, furnizimet, teknologjia, pajisjet dhe partnerët kryesor).
131
Personi Identifiko me emër personin kryesor që ka iniciuar aktivitetin, ofro drejtime për punë dhe
udhëheqës monitoro progresin.
Rezultatet e Përshkruaj rezultatet e drejtpërdrejta, të prekshme dhe të matshme të aktivitetit (p.sh.
parapara: një produkt ose dokument, një marrëveshje ose politikë, numrin e pjesëmarrësve, etj.)
Shënimet e Përcjell progresin e përmbushjes së aktiviteteve. Po ashtu shëno çdo përfundim të
progresit: paparaparë, si pozitiv ashtu edhe negativ.
Përputhja: Trego përputhjen e fushës tuaj prioritare me prioritetet e shtetit dhe komunës.
Si të përmirësoni kost efektivitetin (vlerën-për-para) të institucionin tuaj dhe

Shërbimit Civil të Kosovës
Vlera-për-para (VPP) apo kost efiktiviteti ka të bëjë me prokurim të mirë. Është Ligji për financa publike
Ligji për prokurim publik
instalim i sjelljeve efektive tek të gjithë stafi, zhvillimin e proceseve përkrahëse dhe një Rregullorja për kodin e mirësjelljes
“formë e mendimit VPP” tek të gjithë.
Një qasje quhet 3E, si vijon:
Ekonomia: A është institucioni ose agjentët e tij duke blerë inpute të cilësisë adekuate me çmim adekuat?
(Inputet janë gjëra si stafi, konsulentët, materialet bazë dhe kapitali që përdoret për të nxjerrë
rezultate).
Efikasiteti: Sa mirë institucioni ose agjentët e tij i transformojnë inputet në rezultate? (rezultatet janë
rezultatet e realizuara nga institucioni ose agjentët ndaj një pale të jashtme. Kërkon ushtrimin
e kontrollit të fuqishëm mbi cilësinë dhe sasinë e rezultateve).
Efektiviteti: Sa mirë, inputet nga një intervenim, po arrijnë rezultatet e dëshiruara për qytetarët? (Mbaj
mend se për dallim nga rezultatet, institucioni ose agjentët e tij nuk ushtrojnë kontrollë të
drejtpërdrejt mbi rezultatet)
Efektiviteti i kostos: Sa ka ndikim intervenimi në arritjen e masës relative me inputet e investuara nga ana e
institucionit ose agjentit?
Korniza e 3E-ve tregon se agjenda e VPP-së nuk ka të bëjë me shkurtim të kostos. Kryesore në agjendën e
132
VPP-së janë ato se çfarë institucioni është duke blerë direkt nga paratë e tatimpaguesve (Rezultatet) dhe në
çfarë transformohen këto (rezultate). Për të arritur rezultate të vlefshme një institucion duhet të jetë i qartë se çfarë
rezultate dhe rezultate mund të priten realisht nga një intervenim.
Vlera për para
Ekonomia Efikasiteti Efektiviteti
Kuantitative
Inputet Outputet Otucomes
Shpenzimet (€)
(veprimet) (rezultatet) (Ndikimi)
Kulatiative
Është me rëndësi që marrëdhëniet financiare me kontraktorë ose furnitorë palë të tretë të jenë kost-efektive, dhe se arrihet
vlerë e mirë për para nga programi ose shërbimi i përfshirë. Vlera e dobët për para nënkupton se:
 Më shumë duhet të shpenzohet për të arritur rezultatet e pritura, duke lënë më pak para për
programet, shërbimet, përdoruesit dhe rezultatet tjera; ose
 Ndikimi i programit ose shërbimit është më i vogël: më pak përdorues pranojnë përfitime ose rezultate
të pritura; ose të gjithë ose disa përdorues përfitojnë më pas se sa duhej.
Pra çfarë mund të bëni për të rritur efektivitetin e kostos në marrëdhëniet aktuale financiare të agjentëve? Ja
disa fusha shtesë për konsideratë:
Ndikimi Sigurohu që programi juaj të fokusohet në rezultate, ndikimin në përdoruesit e shërbimit dhe
komunitetet që synoni të arrini, dhe jo vetëm për outpute, procesin ose inputet. Jo të gjitha
rezultatet do të jenë të qarta, direkte dhe lehtë të vlerësueshme. Ju dhe/ose furnitorët duhet
të aplikoni vlerësime dhe teknika siç janë Kthimi Social për Investime (SROI) për të vendosur
133
ndikim të plotë të një programi dhe vlerës së tij.
Prioritetet Sigurohu që programi është fokusuar në ato rezultate të cilat janë prioritete në dy aspekte:
analizat e nevojës më të madhe publike; dhe prioritetet e institucionit tuaj.
Zhvillo pikëpamje afatgjatë, aty ku është e mundur. Ju duhet të kërkoni kombinim optimal të:
kostos së tërë ciklit – kjo është kosto, nga fillimi deri në fund, i zbatimit të vëllimit të miratuar të shërbimit
në cilësinë dhe afatin e miratuar. Duhet të përfshijë çdo kosto të fillimit dhe daljes të cilat duhet përmbushur
si dhe financimin e drejtpërdrejt të ofruesit të shërbimit; dhe kontrollimin e kostove – sigurohu që ju dhe
ofruesi të mbani kostot nën kontroll. Kostot të vogla, panevojshme ose të tepërta mund të shkapërderdhet
shpejt. Është më e lehtë të kontrolloni koston para se të materializohet sesa pasi të ketë ndodhur.
Si të zhvilloni një ekip të mirë me performancë të lartë

Zhvillimi i një ekipi të lartë efektiv është detyrë për vend të punës. Rregullorja për emërim në pozita të larta
Njerëzit mësojnë të punojnë së bashku më së miri duke punuar së
bashku në detyra me të vërtetë substanciale të cilat janë sfiduese dhe që i shtyjnë të varen nga njëri-tjetri,
për të mësuar rreth njëri-tjetrit dhe për të ndihmuar njëri-tjetrin.
Janë pesë kushte të cilat duhet përmbushur:
 Cakto një drejtim të qartë dhe detyrues
 Krijo një strukturë të duhur
 Përzgjedh njerëzit e duhur
 Përkrah ekipin më të lartë
 Ofro mundësi zhvillimi
1. Cakto një drejtim të qartë dhe detyrues

Individët me performancë të lartë dëshirojnë dhe kanë nevojë për qëllime dhe drejtime. Kur anëtarët e ekipit
nuk mund të shohin se kah po shkon ekipi, secili anëtar do të promovojë interesat e tij/saj personale. Pa një
qëllimi unifikues ekipor, shpesh shfaqen konflikte të pazgjidhshme. Rrjedhimisht, ekipi më i lartë mund të
vetë-shkatërrohet, shpesh me dëm të konsiderueshëm anësor, përfshirë përplasje serioze të personaliteteve
dhe cinizëm të thellë për vlerat e ekipeve.
Asnjëherë mos pyet anëtarët e një ekipi të lartë për të marrë përsipër sfida të cilat mund të kryhen nga
menaxherët e nivelit më të ulët. Misioni i ekipit të lartë duhet të rrjedh logjikisht, që kërkon përvojë të thellë
134
dhe shkathtësi të anëtarëve më të lartë të ekipit.
2. Krijo strukturë të duhur

Ekipet më të mëdha zakonisht nënkuptojnë interesa garuese, më shumë përplasje personalitetesh dhe rrezik
më të madh të krijimit të ndasive garuese. Veç këtyre, ekipet me funksion të lartë caktojnë dhe ndjekin
procedurat e miratuara bashkërisht dhe caktojnë normat e sjelljes. Asnjëherë mos supozoni pasi që ekipi
juaj përfshin individë të mençur e të suksesshëm se nuk ka nevojë për të caktuar norma të qarta”. Hulumtimi
po ashtu sugjeron se e kundërta është e vërtetë: Sepse ekipet më të larta përbëhen nga personalitete aq të
fuqishme, saqë normat e qarta bëhen më të rëndësishme.
3. Përzgjedh personat e duhur

Njerëzit në ekipe të jashtëzakonshme janë zakonisht as më të mençur apo të shtyrë e as më të përkushtuar
sesa anëtarët e ekipeve me të arritura më të vogla. Ajo çka njerëzit në ekipet më të mira kanë kontribuar është
aftësia për të punuar me të tjerët, për t’i besuar njëri-tjetrit dhe për të vepruar me integritet. Kur njerëzit
i besojnë njëri-tjetrit, energjia e tyre mund të fokusohet në përpjekje kreative dhe bashkëpunuese e jo në
sjellje mbrojtëse të shpërndarë dhe joproduktive. Në ekipet e karakterizuara nga integriteti i jashtëzakonshëm,
anëtarët njohin se ata duhet të nënshtrojnë interesat e tyre të ngushtë ndaj atyre në grup.
4. Përkrah ekipin më të lartë

Sigurohu t’i ofrosh ekipit tuaj të dhëna dhe parashikime të shëndosha.
5. Ofro mundësi zhvillimi

Mbaj takime periodike për të diskutuar se si funksionon ekipi, çfarë bën më së miri, çfarë po bën më së dobëti
dhe çfarë kanë mësuar anëtarët dhe vet ekipi.
135
SEKSIONI TRE:
TEMAT PËR MENAXHMENTIN E PERSONELIT
Si të punoni mirë me menaxherët e linjës

Një prej sfidave të shërbimeve të personelit dhe menaxherëve të Rregullorja për planifikim të personelit
linjës që punojnë mirë së bashku është se vijnë nga kultura të ndryshme dhe Rregullorja për vlerësim të performancës
trajnimi, përvoja dhe objektivat e tyre janë shumë të ndryshme. Shumica
e personelit vijnë me një sfond të bazuar në sjellje, për dallim nga menaxherët e linjës të cilët fokusohen në
rezultate. Menaxherët e linjës janë të shqetësuar me çfarëdo që punon. Nga njerëzit e personelit kërkohet
të menaxhojnë sisteme dhe varen nga rregullat për të krijuar drejtësi brenda atyre sistemeve. Menaxherëve
të linjës nuk iu intereson për rregulla, atyre iu intereson të kryejnë punë. Pastaj, personeli iu thotë “jo” sepse rregullat
thonë ashtu, atëherë menaxherët e linjës mendojnë se personeli nuk ka lidhje me realitet.
Një pjesë e problemit është se në përgjithësi personeli nuk qëndron në një platformë të respektuar të
organizatës. Nuk e ka vendosur fuqishëm vlerën dhe kredibilitetin e vet. Derisa profesionistët e personelit
të bëjnë këtë, tensioni ndërmjet personelit dhe linjës padyshim se do të mbetet. Pra, çfarë mund të bëjë
personeli për të ndërtuar kredibilitetin me menaxherët e linjës? Përmirësimi i marrëdhënieve me menaxherët
e linjës kërkon përpjekje të koordinuar në disa fronte. Në bazë të një ankete ndërkombëtare me menaxher të
linjës, nevojiten këto gjëra:
136
1. Bëj punët e personelit shumë mirë.  Për të avancuar reputacionin në organizatë së pari ju duhet të bëni
një menaxhim të shkëlqyeshëm të përditshëm të funksioneve të personelit. Ekspozimi i parë që bëjnë
shumë menaxher për personelit është kur bëjnë pyetje rreth politikave dhe procedurave. Duke dëshmuar
kompetencën tuaj në çështje rutinore të personelit, ju do të ngritni gatishmërinë e menaxherëve për t’ju
konsultuar për shqetësimet më të mëdha të punës.
2. Elimino përpjekjet e personelit që nuk kanë vlerë të shtuar.  Kushtoni kohë analizës së çdo kontributi që
bën personeli në aspektin e asaj se çfarë i ofron organizatës dhe se a i plotëson qëllimet organizative apo jo.
Nëse jo, hidheni.
3. Kupto qëllimin kryesor të institucionit tuaj  Për t’u bërë njerëzit e personelit partner të çmuar, ata duhet të
kuptojnë çështjet bazë. Kjo do të thotë jo vetëm të mësuarit rreth objektivave specifike të organizatës tuaj por
edhe të kuptuarit e mjedisit qeveritar dhe trendeve publike. Në fund të fundit, si mund të filloni të përcaktoni
çfarë kompetenca iu nevojiten punonjësve nëse nuk e dini se çfarë fushe punoni?
4. Zhvillo marrëdhëniet përgjatë organizatës.   Mos prisni që menaxherët e linjës të vijnë tek ju me probleme.
Kërkoni ata dhe mësoni për çështjet e tyre të punës. Merr pjesë në takime të departamentit. Lajmërohu
vullnetar për grupe punuese. Kërko këshilla nga menaxherët. Mos rri ulur në zyrë dhe të prisni telefonin të
cingërojë. Dilni përpara. .
5. Ndihmoni menaxherëve të linjës të jenë më konfident në rolin e tyre të personelit. Nganjëherë personeli nuk
ka besim te menaxherët e linjës. Por zakonisht kjo ndodh sepse personeli nuk i ka trajnuar ata për të qenë të
aftë në fushën e personelit. Ne nuk mund të presim nga menaxherët të dinë si të bëjnë gjëra si vlerësimet e
rekrutimit, disiplina progresive dhe mbajtja e takimeve me stafin përveç nëse i trajnojmë ne për atë. Personeli
mund t’i ndihmojë menaxherëve të shmangin problemet dhe të bëhen më kompetent duke iu ofruar atyre udhëzime
dhe trajnim. Sa më shumë t’i ndihmoni menaxherët për të bërë punën e personelit, aq më i vlefshëm bëhet personeli.
Pse? Sepse ofrimi i ndihmës që menaxherët të bëhen më kompetent në detyra rutinore të personelit ju liron juve kohë
për t’u marrë me punë më strategjike, me vlerë të shtuar.
6. Zhvillo aftësinë për të artikuluar pikëpamjen tuaj duke përdorur gjuhën e linjës. Nëse menaxherët nuk ju
dëgjojnë mund të jetë sepse jeni duke folur me gjuhë të gabuar. Menaxherëve të linjës iu intereson rezultati
jo rregullat apo drejtësia. Ju duhet të jeni në gjendje t’i artikuloni pikëpamjet tuaja përmes atyre kushteve.
7. Bëhuni më fleksibil.  Edhe pse personeli është dashur të vendos politika, rregulla dhe procedura për të
krijuar drejtësi, profesionistët e personelit duhet të kuptojnë se rregullat mund dhe duhet të thehen kur
137
një situatë individuale kërkon atë. Me fjalë tjera, menaxherët e linjës kërkojnë nga personeli që të përshtat
zgjidhjet me nevojat e tyre të veçantë, e jo t’i ofrohen recepte me një masë unike për të gjithë.
8. Bëhuni gjeneralistë të cilët kuptojnë çështje të mëdha të personelit.  Ndihmon marrëdhënien duke qenë
gjeneralit që mund të zgjidhë probleme në kuptim të gjerë.
9. Fokusohu në të njëjtat qëllime.  Për t’ju besuar menaxherët e linjës, ata duhet të dinë se po punoni për të
njëjtat objektiva sikurse ju.
10. Mbani mend tri C-të: bashkëpuno, koopero dhe komuniko.  Për t’u bërë më i dukshëm dhe më pak i
keqkuptuar, personeli dhe njerëzit e tij duhet të flasin, punojnë dhe komunikojnë me menaxherët e linjës
rregullisht.
Pra çfarë duhet të trajnoni dhe udhëzoni menaxherët e linjës për të bërë? Në fund të fundit, edhe pse
institucioni ka specialist të personelit, janë menaxherët e linjës ata që kanë përgjegjësinë e përditshme për
zbatim të iniciativave të personelit. Ja disa shembuj ku personi mund të përkrahë menaxherët e linjës.
Angazhimi i punonjësve
Qasja e aplikuar nga menaxherët e linjës për të mbikëqyrë punonjësit e tyre është faktori më vendimtar
për angazhim të punonjësve. Menaxherët e linjës krijojnë kulturën organizative për ekipet e tyre. Nëse
menaxherët fokusohen në fuqitë e punonjësve dhe i inkurajojnë për komunikim të hapur, ata kanë më shumë
gjasa të angazhojnë punonjësit. Menaxherët e linjës të cilët fokusohen në aspekte negative të performancës
së punonjësve, bëjnë mikromenaxhim të punonjësve të tyre ose kërkojnë të shtytje për statusin e tyre që do
të krijojë punonjës të inatosur dhe të paangazhuar. Praktikuesit e personelit matin angazhimin e punonjësve
përmes anketave por angazhimi gjenerohet ose fiket nga menaxherët e linjës.
Vlerësimi i performancës
Derisa procesi i vlerësimit të performancës mund të përcaktohet nga Shërbimi Civili, ato zbatohen nga
menaxherët e linjës. Perfomanca dhe sjellja e punonjësve vlerësohen dhe notohen nga menaxherët e linjës
të drejtpërdrejtë. Komentet ofrohen në takime një-me-një ndërmjet punonjësit dhe menaxherët të linjës.
Për të qenë efektive, komentet duhet të përcillen në mënyrë të sinqertë dhe të kuptueshme. Nëse menaxheri i linjës
duket i painteresuar dhe i qaset vlerësimit si ushtrim me tik në një kuti, atëherë procesi i vlerësimit do të
humb kredibilitetin.
138
Disiplinimi i punonjësve
Disiplinimi në vend të punës fillon kur një menaxher i linjës i cakton pritjet e tij/saj me ekipin. Këto pritje mund
të mbështeten nga politika dhe procedura të nxjerra nga departamenti i personelit. Megjithatë, përkushtimi
i menaxherët të linjës për zbatim të rregullave mund të ndikojë në performancën dhe sjelljen e punonjësve më shumë
se sa çdo procedurë ose manual. Nëse një menaxher i linjës shihet se ka thyer rregullat, ai/ajo do të luftojë t’i
zbatojë ato me ekipin e vet. Nëse ka nevojë për veprime disiplinore formale ndaj një anëtari të ekipit, sjellja
e tij/saj personale do t’i kthehet prapa atij.
Pagesa e ndërlidhur me performancë

Kur një organizatë ka strukturë të pagesës të ndërlidhur me performancë, menaxheri i linjës ka një rol të
konsiderueshëm në atë se a do të ketë rritje të pagës nga raporti i tij/saj i drejtpërdrejt. Notimet e performancës
nga menaxherët e linjës mund të ndikojnë në shumën e mjeteve që pranojnë kështu që talentet më të mëdhenj
do të marrin më shumë se punonjësit mesatar. Për të qenë kredibile një skemë me pagesë të ndërlidhur me performancë
ato duhet të perceptohet si e drejtë dhe objektive. Duhet ofruar trajnim për menaxherët e linjës ashtu që notimet e
tyre të bazohen në kritere objektive dhe të mos jenë të anshme apo diskriminuese.
Si të punoni mirë me shefin tuaj

Marrëdhënia e punës ndërmjet një menaxheri të personelit dhe
Rregullorja për planifikim të personelit
menaxherët më të lartë në një institucion ka dy dimensione kryesore: atë teknik
si specialist i personelit dhe atë personal si një marrëdhënie e drejtpërdrejt
individuale. Le t’i trajtojmë këto dimensione me radhë.
Puna e mirë me shefin tuaj si specialist i personelit
Sipas një anketë ndërkombëtare të bërë kohëve të fundit, kjo është ajo që menaxherët kërkojnë nga personeli.
Funksionet e personelit duhet të marrin shumë më shumë përmes komenteve nga klientët e brendshëm –
menaxherët e linjës, menaxherët e lartë dhe punonjësit. Kjo duhet të mbulojë atë për çka kanë nevojë nga
personeli dhe përvojën e tyre të përdoruesit nga shërbimet aktuale. Kjo mund të ofrojë njohuri të freskëta
dhe të ndihmojë funksionin e personelit të fokusojë përpjekjet e veta në fushat që i shtojnë vlerë punës.
Personeli duhet të jetë reagues - i qartë rreth asaj se çfarë ka atje dhe çfarë shërbime ofron; i lehtë për t’u
kontaktuar; dhe i aftë të reagojë shpejtë, me efikasitet dhe efektivitet. Reagushmëria ka të bëjë me fokusin e
139
sinqertë ndaj klientit në shpejtësi dhe saktësi si dhe ofrimin e këshillave dhe veprimeve përkatëse në kontekstin
e institucionit dhe fuqisë punëtore. Çështjet e njerëzve janë shpesh urgjente dhe stresuese për menaxherët dhe
punonjësit. Nëse ata nuk arrijnë të flasin me personin e duhur në personel, ose nëse kërkesa e tyre vonohet
disa ditë, ata shpejt e humbin besimin në funksion.
Menaxherët e lartë dëshirojnë një funksion me mendje të pavarur të personelit, i cili kupton fuqinë punëtore
dhe mund të ndihmojë menaxhmentin të balancojë nevojat e punonjësve dhe institucionit. Ata ndanin
një pikëpamje të fuqishme që personeli është aty për t’i përkrahur punonjësit si dhe menaxherët. Aftësia
e personelit për të udhëzuar menaxherët e linjës, posaçërisht për menaxhim të performancës, vlerësohet
lartë. Në kuptim më të gjerë, menaxherët kërkojnë nga funksioni i personelit të dijnë pulsin e asaj se çfarë ndjejnë
punonjësit dhe sa mirë po punojnë. Menaxherët e lartë shikojnë kah funksioni i personelit për të marrë një
pikëpamje të pavarur dhe sfiduese se si të balancojnë interesat e punonjësve me nevojat e institucionit. Ata
njohin tundimin për të vendosur prioritetet afatshkurta të menaxhmentit para ruajtjes së marrëdhënieve
pozitive të fuqisë punëtore. Ata kanë nevojë për shërbimin e personelit për t’i dhënë balancin e duhur. Pra
shërbimi i personelit që shihet si i largët nga fuqia punëtore humb vlerën unike para menaxherëve të lartë.
Komuniteti i personelit dëshiron ta sheh veten se është në një udhëtim për t’u bërë më “strategjik” në ndikimin
që ka në institucion. Edhe klientët e personelit e duan këtë, por vizioni i tyre për personelin strategjik është
një vizion praktik. Të qenit strategjik nga perspektiva e menaxhmentit të lartë është të punosh me linjën – në
të gjitha nivelet – për çështjet ose problemet e njerëzve të cilat janë ndikim strategjik në punë.
Klientët e personelit duan një shërbim të personelit ‘proaktiv’ , i cili vëren çështjet para kohës dhe punojnë së
bashku me menaxherët për t’i adresuar atë.
Klientët në këtë studim përdorën fjalën ‘strategjik’ më pak se sa stafi i shërbimit të personelit. Ata përdornin
fjalën “proaktiv” për të përmbledhur atë çfarë dëshirojnë që shërbimi i personelit të jetë – as shumë i fjetur
nga administrata joefikase ose shumë i largët në një shtyllë të politikës dhe strategjisë. Një shërbim proaktiv
i personelit duhet të:
 Mundësojë menaxherëve dhe punonjësve të punojnë më mirë duke qenë më afër të përfshirë në
adresimin e problemeve dhe çështjeve të punonjësve;
 Ndihmojnë të shmangen problemet duke i vërejtur ato herët;
 Sjellin ide të mira nga jashtë institucioni;
 Të jenë më kategorik nëse menaxherët përqeshin politika ose kode të sjelljes;
 Udhëzojnë dhe trajnojnë menaxherët për të menaxhuar dhe motivuar punonjësit e tyre më mirë;
 Punojnë ‘përgjatë organizatës’ për të arritur më shumë konsistencë në menaxhim të njerëzve dhe për të
zhvilluar dhe deleguar më mirë njerëz për të mirën e tërë organizatës.
140
Një shërbim proaktiv i personelit duhet të ndjehet i afërt me menaxherët dhe t’i kontaktojë ata. Siç ka thënë
një menaxher i lartë ‘Ata do të duhet të sillen vërdallë më shumë – nuk ka nevojë të vihen në siklet’.
Klientët duan përkrahje profesionale të personelit nga “partnerët e vërtetë njerëzor’. Për të ofruar përkrahje
proaktive dhe reaguese nga personelit, klientët duan që stafi i personelit të jenë profesionistë të duhur. Kjo do
të thotë të kenë ekspertizë të vërtetë si në teori ashtu edhe në praktikë të mirë për të dhënë informata dhe
këshilla konsistente, të drejta dhe të besueshme. Njerëzit e personelit po ashtu duhet të kuptojnë kontekstin
e shërbimit institucional dhe të fuqisë punëtore dhe të kenë vetëbesim dhe të jenë kategorik sa duhet për të
sfiduar menaxherët kur të jetë e nevojshme.
Të punosh mirë me shefin tuaj në marrëdhënie të drejtpërdrejt individuale
1. Mendoje shefin tënd si resurs.

Në vend se ta shikosh si mbikëqyrës, konsiderojë shefin tuaj si një ofrues i shërbimit i cili ju ndihmon që ta
kryeni punën. Shefi juaj siguron resurset që ju nevojiten, merr vendime në të mirën tuaj dhe mbron ekipin
tuaj.
2. Mbaj premtimet.
Shefi juaj dëshiron të ju besojë që të kryeni punën, kështu që ai/ajo të mos mbetet në lloç. Prandaj kur të
merrni një detyrë, kryen me fanatizëm. Asnjëherë mos u zoto skajshmërish dhe çdo herë kryej punën.
3. Asnjë befasi, asnjëherë.

Edhe nëse frikësoheni se ndonjë lajm i keq mund të shqetësojë shefin tuaj, mos prisni deri në minutën e fundit
që ta përcillni. Kjo është posaçërisht e vërtetë nëse shefi juaj ka tendencë të “vrasjes së postierit”. Azhurnimet e
shpeshta janë mbrojtja juaj më e mirë dhe e vetmja.
4. Merre punën tënde me seriozitet.

Shefi juaj nuk pret nga ju të jeni i përkryer, por e çmon atë nëse ju i kushtoni kujdes asaj çfarë bëni. Kjo nuk
do të thotë se ju duhet të jeni tejet serioz, por jeni serioz për punën tuaj dhe jeni i gatshëm të qeshni me
dobësitë tua.
5. Ofro këshilla, por pastaj bindu.

Nëse e sheh se shefi juaj po merr një vendim të gabueshëm, sugjero një alternativë më të mirë. Megjithatë,
posa të merr shefi atë vendim, mos u mundo të qëllosh skenarë dhe bëjë më të mirën për të zbatuar atë
141
pavarësisht nëse pajtohesh apo jo.
6. Ofro zgjidhje e jo ankesa.

Asgjë nuk e irriton shefin tuaj më shumë sesa të ju dëgjoj duke u ankuar për gjërat të cilat as nuk keni gatishmëri
të ndryshoni ose janë jashtë mundësive të shefit tuaj t’i ndryshojë ato. Mos ngrit një problem përveç nëse ke
një zgjidhje në mendje.
7. Komuniko qartë.
Kur të komunikoni me shefin tuaj, flisni dhe shkruani me fjali të shkurta, përdorni sa më pak fjalë të mundshme
për të shpjeguar qëllimin tuaj dhe bëni atë të kuptueshëm. Kjo e bën punën e shefit tuaj më të lehtë që
rrjedhimisht e bën punën tuaj më të lehtë.
8. Ofro maksimumin.
Shefat e dinë kur një punonjës nuk angazhohet. Ata presin nga ju të bëni punën tuaj pasi që vetëm ju mund
ta bëni atë duke tejkaluar pengesat të cilat do të parandalonin njerëzit tjerë të kenë sukses në atë që bëni ju.
Ata presin maksimumin nga ju, pra ofro atë.
9. Shpjego se si “drejtoheni” më së miri.

Pasi të gjithë shefat kanë një stil “automatik” të menaxhmentit, varet nga ju të bëni shefin tuaj të kuptojë se
si mund t’ju ndihmojë të bëni punën tuaj më së miri. Kjo kërkon vetëdijesim dhe guxim për të folur. Zhvillo të
dyjat, pastaj mbani bisedën.
10. Përgatitu shumë për secilin takim.

Nganjëherë shefi juaj do të gërmojë thellë në detajet e punës tuaj. Përgjigju me gjakftohtësi dhe shefi juaj do
të supozojë se jeni kompetent; nëse hezitoni atëherë shefi do të mendojë se nuk jeni. Përgatituni së paku një
orë për çdo orë që kaloni me shefin tuaj. Ky është një zakon i mirë.
11. Trego interes për karrierën e shefit.

Për të bërë veten të vlefshëm, ju do të duhej të ofroni atë për çfarë ka nevojë shefi juaj para se ai/ajo të dijë
se ka nevojë për atë. Mëso si të parashikosh ato nevoja duke shfaqur kureshtje për përvojën dhe perspektivën
e shefit tuaj.
142
Si të punoni si konsulent i brendshëm

Menaxherët e Burimeve Njerezore, duhet te veprojne si konsulentët e brendshëm dhe kanë një rol unik në
udhëheqjen e ndryshimit të suksesshëm në organizatë. Ata jo vetëm që përkrahin zhvillimin e zgjidhjeve
specifike përmes ekspertizës së tyre, por shpesh janë akter kryesor në aktivitetet e ndryshimit në menaxhment
duke mbështetur zbatim të projekteve. Në shumë organizata progresive, shërbimi i personelit funksionon si
një konsulent i brendshëm për menaxherët e linjës dhe ata të lartë. Pra, si mund të ecin në këtë drejtim
profesionistët e personelit në organet e shërbimit civil.
Ja disa sugjerime:
Zhvillo aftësitë tuaja

Është vendimtare të jeni të qartë rreth shkathtësive dhe aftësive kryesore të nevojshme për
të pasur sukses si konsulent i brendshëm. Ky rol kërkon përpjekje për ndryshime në nivel
individual, ekipor dhe/ose organizativ, për të cilat nevojiten aftësi kryesore si ndërtimi
i marrëdhënieve, lehtësimi dhe të kuptuarit e ndryshimit, dëgjimi aktiv, ndikimi dhe
trajtimi i konfliktit. Një alternativë është të shfrytëzohet çdo mundësi për të punuar
afër me konsulentët e brendshëm ose udhëzuesit të cilët mund të ndriçojnë atë çfarë
është duke ndodhur në organizatë.
Vepro si konsulent i jashtëm

Ndërto kredibilitetin tuaj duke vepruar me profesionalizëm – mbaj gjërat e besueshme
konfidenciale dhe sigurohu që të ruhen kufijtë dhe që klientët e tuaj të brendshëm të
ndihen rehat me procesin e konsultimit. Shmangu bërjes së supozimeve rreth klientëve
ose situatës, edhe nëse i njeh mirë ato. Përcakto palët kryesore me interes në çdo projekt
qysh në fillim duke pyetur vetveten se kush duhet të përfshihet, kush dëshiron të përfshihet
dhe përkrahja e kujt është vendimtare për të pasur sukses kjo punë.
Konsidero çështjet kontraktuale

Çështjet kontraktuale shpesh neglizhohen në procesin e brendshëm të konsultimit. Por pa
një proces të qartë të kontraktimit lehtë mund të mbuloheni nga sasia e punëve që duhet
kryer dhe nga mungesa e qartësisë se si të largoni atë. Prandaj, përcakto kufijtë e
projektit dhe cakto një qëllim qysh në fillim.
Vepro si ekspert dhe bashkëpunëtor

143
Klientët tuaj ndoshta janë mbështetur në ju më parë për të ofruar ekspertizë, prandaj
tërhiq këtë përveç nëse ka sisteme rezervë të vendosura. Jeni fleksibil rreth roleve
tuaja që jeni të përgatitur të merrni me klientët tuaj. Veprimi si “ekspert” ose si një
“palë duar të sigurta” mund të jetë mënyrë e mirë e fillimit. Por ju duhet të pranoni
se jo të gjithë klientët e brendshëm do të jenë në gjendje të punojnë me ju si partner
i barabartë qoftë sepse iu mungojnë njohuritë shkathtësitë ose nga mosgatishmëria
e tyre për të punuar në këtë drejtim.
Njih kufijtë tuaj Në aspektin e shkathtësive dhe aftësive tuaja, është vendimtare që ju realisht të arrini
atë çfarë ju ka kërkuar klienti juaj. Mos u frikësoni të kërkoni ndihmë nga konsulentët
e jashtëm kur të keni nevojë, dhe sigurohuni që kontrata juaj ju lejon të punoni me
ata në projektet tuaja. Një hulumtim i peizazhit politik në organizatë është po ashtu i
rëndësishëm për të zhvilluar rrjetet.
Si të shfrytëzoni zhvillimin organizativ për të përmirësuar performancën e institucionit
Zhvillimi organizativ (ZHO) është përcaktuar nga UK Chartered Institute of Personnel and Development si
“qasje e planifikuar dhe sistematike për të mundësuar performancë të qëndrueshme të organizatës përmes
angazhimit të njerëzve të saj”.
Zhvillimi organizativ aplikohet për ndryshimet në strategji, strukturë dhe/ose procese të një sistemi të plotë.
Ka të bëjë me
 Menaxhimin e një ndryshimi të planifikuar, në mënyrë fleksibile e cila mund të rishikohet pas mbledhjes
së informatave të reja,
 Orientimin drejt përmirësimit të efektivitetit organizativ duke ndihmuar anëtarët e organizatës të

fitojnë shkathtësi dhe njohuri të domosdoshme për zgjidhjen e problemeve duke i përfshirë ata në procesin e
ndryshimit dhe duke promovuar performancë të lartë përfshirë profitin financiar, produkte dhe shërbime të
larta, produktivitet të lartë, përmirësim të vazhdueshëm dhe cilësi të lartë të jetës së punës.
Aplikimi i zhvillimit organizativ në praktikë
Një prej sfidave në aplikim të zhvillimit organizativ-së është se nuk ka të bëjë vetëm me atë çfarë bëni, por edhe
me mënyrën e të menduarit në vend të punës. Një shembull i intervenimit të zhvillimit organizativ është nëse
144
njësia e personelit punon me kolegët e TI-së dhe të financave për të ofruar një qasje konsistente për të mbështetur
ekipet menaxhuese në aplikim të strategjisë.
Pra çfarë e bën të veçantë këtë zhvillimin organizativ? Ajo që është e veçantë është krijimi i një përputhshmërie
me punën e pjesëve të tjera të organizatës në mënyrë të planifikuar – që mund të përshkruhet si një “formë
e të menduarit sistematik”. Qëllimi i një intervenimi të zhvillimit organizativ është të ndërtohet fleksibilitet
dhe aftësi në organizatë për të monitoruar gjendjen e vet dhe për të adresuar këto pa intervenim konstant
nga specialistët e jashtëm.
Zhvillimi organizativ nuk zëvendëson shërbimin e personelit por mbështetet fuqishëm në shumë procese të
personelit. Si një aktivitet i përqendruar në njerëzit dhe kah problemi, mbështetet në të dhënat e njerëzve
të mbledhura nga organizata për të mbështetur diagnostifikimin e çështjeve potenciale të ndërlidhura me
përshtatjen me ndryshimet e dëshiruara dhe dizajnimin e intervenimit të zhvillimit organizativ për të përshtatur
strategjinë me vlerat e organizatës.
Marrëdhënia ndërmjet zhvillimit organizativ dhe shërbimit të personelit

Faktorët në vijim lidhin punën e zhvillimit organizativ me menaxhimin e personelit.
 Puna e zhvillimit organizativ kontribuon në ruajtjen e shëndetit dhe efektivitetit të organizatës.
 Puna e zhvillimit organizativ bazohet në diagnozë të fuqishme që përdor të dhënat reale nga burimet
organizative, psikologjike dhe të sjelljes.
 Puna e zhvillimit organizativ është e planifikuar dhe sistematike dhe merr parasysh tërë organizatën.
 Praktikuesit e zhvillimit organizativ ndihmojnë në krijimin e përputhshmërisë ndërmjet aktiviteteve
të ndryshme, projekteve dhe iniciativave.
 Puna e zhvillimit organizativ përfshin grupe të njerëzve në organizatë për të maksimizuar angazhimin,
pronësinë dhe kontributin.
Ekziston një nevojë e rëndësishme për të parë zhvillimin organizativ si proces të vazhdueshëm të rishikimit dhe
jo vetëm si një intervenim për ndryshim të njëhershëm. Shërbimi i personelit duhet të zhvillojë shkathtësitë e
mbledhjes, analizimit dhe të vepruarit në bazë të të dhënave dhe informatave si dhe të shfrytëzimit të kësaj
për të ofruar njohuri të punës. Aktivitetet e zhvillimit organizativ zakonisht drejtohen në nivel të bordit dhe
sigurojnë të prekin të gjitha fushat e punës dhe çojnë organizatën përpara në mënyrë sistematike.
145
Mirënjohje
Përgaditja e Doracakut për Menaxherët e Shërbimit Civil është mundësuar nga Ministria e Administratës Publike,
realizuar në kuadër të projektit “Modernizimi i Sektorit Publik” i cili është përkrahur nga Banka Botërore.
Për realizimin e këtij doracaku kontribut i veçant është dhënë nga:
Konsortiumi Management and Development Associates (MDA) dhe Ecorys:

Steve Williams, Autor, Ekspert për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore
Hamit Qeriqi, Ekspert për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore
Burim Leci, Udhëheqës i Ekipit
Shumë zyrtar të institucioneve qeveritare kanë ofruar kontribut të çmueshëm për këtë doracak. Disa kanë
shkruar kapituj, komente ose kanë propozuar përmirësime strukturore. Të tjerët kanë shpenzuar shumë
kohë dhe përpjekje për të ekzaminuar detajet e përmbajtjes, të lekturojnë dhe korrigjojnë atë. Ajo që është
shumë e rëndësishme, mjetet dhe shkathtësitë e përshkruara në këtë doracak duhet të jenë relevante dhe
të zbatueshme për menaxherët në shërbimin civil të Kosovës. Falëminderim i veçant për zyrtarët të cilët
kontribuan që ky doracak të realizohet:
Hajredin Hyseni, Zëvendës Minister në Ministrinë e Administratës Publike

Skender Sallauku, Këshilltar i Ministrit në Ministrinë e Administratës Publike
Arton Berisha, Sekretar i Përgjithshëm (MAP)
Tefik Mahmuti, Drejtor i Departamentit të Administratës së Shërbimit Civil (DASHC/MAP)
Naser Shamolli, Drejtor i Departamentit Ligjor (MAP)
Mërgim Lushtaku, Drejtor i Departamentit për Integrime Evropiane dhe Koordinim të Politikave (MAP)
Rrahman Zahiti, Udhëheq i Divizionit për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore dhe Zhvillimin e
Kapaciteteve në DASHC/MAP
Hajdin Ramadani, Konsulent në Projektin e Modernizimit të Sektorit Publik (Banka Botrore)
Shqipe Abdullahu, Zyrtare e Politikave për Burimet Njerëzorë në DASHC/MAP
Arife Kodraliu, Zyrtare e Lartë për Sistemin e Pagave dhe Informatave për Menaxhimin e Burimeve
Njerëzore në DASHC/MAP
Artan Jusufi, Zyrtar Certifikuaes (MAP)
Përmbajtja në këtë dokument mund të përdoret pjesërisht ose plotësisht pa lejen paraprake të MAP. Mirëpo,
burimi i saj, duhet të citohet.
146
Burimet dhe leximet e mëtutjeshme
Adair, J., Action Centred Leadership. Gower. 1979
Barker, A., Creativity for managers, The Industrial Society, 1995
Bennis, W. & Goldsmith, J., Learning to lead, Nicholas Brealey, 1997
Carnegie, D., How to win friends and influence people, Ebury Press, 1998
Covey, S., The seven habits of highly effective people, Simon & Schuster, 1992
DfID. DfID’s approach to value for money. 2011.
de Bono, E., Six thinking hats, Little, Brown & Company 1985
Hartley, M., The good stress guide, Sheldon Press, 1995
Hersey, P., & Blanchard, K., Management of organisationalbehaviour – utilising human resources, Prentice
Hall, 1988
Lloyd M. &Rothwell B., Leadership 101. DSC, 2007
Whitmore, J., Coaching for performance, Nicholas Brealey, 1996
147
148

Doracak Per Nivelet Drejtuese Ne Sherbimin Civil

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Doracak Per Nivelet Drejtuese Ne Sherbimin Civil

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Doracak për Nivelet Drejtuese në Shërbimit Civil

Doracak për Nivelet

Prishtinë, Qershor 2016

Doracak për Nivelet Drejtuese në Shërbimit Civil

Si të menaxhoj stresin tuaj 84

DASHC Departamenti për Administrimin e Shërbimit Civil

IKAP Instituti i Kosovës për Administratë Publike

ZHP Zhvillimi i personelit

MOOCS Kurset Masive të Hapura Online

MAP Ministria e Administratës Publike

ZKM Zyra e Kryeministrit

ZHO Zhvillimi Organizativ

SWOT Përparësitë, Dobësitë, Mundësitë, Kërcënimet

VPP Vlera për Para

Shpresojmë se ky doracak mund të ndihmojë në tejkalimin e këtyre sfidave.

Planifikojë të arrijë këto pritje

Menaxhojë procesin e arritjes së rezultateve, përfundimeve dhe synimeve

Monitorojë, në mënyrë të vazhdueshme, progresin kundrejt planeve

Shqyrtojë performancën e njësisë në mes dhe fund të vitit

Menaxhmenti dhe lidershipi në shërbimin civil

Lëvizësit Punonjësit e zellshëm

Lidershipi i fokusuar në veprime

Funksionet që një menaxher duhet t’i ndërmerr në qarkun e detyrës përfshijnë:

Funksionet që një menaxher duhet të ndërmerr në një qark të Ekipit përfshijnë:

Funksionet që duhet ndërmarrë një menaxhernë qarkun Individual përfshijnë:

Si është strukturuar ky doracak

Ky doracak është ndarë në tri seksione kryesore

Korniza ligjore dhe rregullative

Ligjet, rregulloret ose udhëzimet administrative Kapitujt përkatës

PLANIFIKIMI DHE ORGANIZIMI

Cikli i procesit vlerësues

Caktimi i objektivave/detyrave të punës

Zhvillimi i objektivave/detyrave të punës efektive

Përdorimi i Procesit SMART

Objektivi duhet të ketë këto karakteristika në vijim për të qenë SMART:

Specifik të jep një deklaratë të qartë të detyrës ose qëllimit të kërkuar.

Disa shembuj të objektivave/detyrave të punës SMART:

Zhvillimi pasues i aktiviteteve të ndryshme të kërkuara për përmbushje të objektivit:

Përcaktimi i numrit të objektivave/detyrave të punës për secilin vend pune

Arritja e marrëveshjes rreth objektivave

Si të përdoret PDCA - Planifiko, Bëj, Verifiko, Vepro.

P është për Planifikim

D (Do) është për Bëje

C (Check) është për Verifiko

Hapi Shërbimi solli ushqimin me një orë vonesë.

A (Act) është për të Vepruar

Si të nxirrni më të mirën nga procesi i Planifikimit të Personelit

pensionimeve dhe për arsye tjera jo të ndërlidhura me pensionim?

Pra, plani i personelit ka dy qëllime kryesore:

 Identifikimin e vendeve të lira të punës të radhitura në bazë të prioriteteve, analizës së stafit në

Rolet dhe përgjegjësitë

Përgjegjësitë e aktorëve kryesorë në procesin e planifikimit të personelit janë, si vijon:

Njësitë e personelit në institucione:

Menaxherët e linjës nëpër institucione

Si të planifikosh aktivitetet e projektit

Hapi 1: Qëllimet e projektit

Hapi 2: Aktivitetet e projektit

Hapi 3: Orari i projektit

Hapi 4: Zhvillo Plane Mbështetëse

Plani i Menaxhimit të Rrezikut

Ja disa shembuj të rreziqeve të zakonshme në projekte:

 Role dhe përgjegjësi të paqarta

Si të merrni vendime të vështira Ligji për financat publike

3. Zotohu se do të ndërroni mendjen