1.

Postizanje konkurentske prednosti

1. Objasnite razvoj i ulogu funkcije ljudskih potencijala na primjeru TI-a?

Napredak tehnologije, kao što je razvoj intraneta, umanjio je ulogu ljudskih potencijala u čuvanju podataka omogućivši ponudu
usluga ljudskih potencijala u obliku samoposluživanja, po značajno nižim troškovima nego što su bili pri tradicionalnom načinu
licem-u-lice. Samoposluživanje se odnosi na davanje kontrole zaposlenicima nad transakcijama ljudskih potencijala.
Samoposluživanje također odgovara činjenici da se psihološki ugovori mijenjaju - od zaposlenika se očekuje da preuzmu veću
odgovornost nad svojom karijerom.
Samoposluživanje se koristi za širok izbor usluga ljudskih potencijala, uključujući kataloge tečajeva usavršavanja i uključivanje u
tečajeve, upite i upise beneficija, te podjelu upitnika stavova. Dogodilo se i izmještanje administrativnih uloga. Izmještanje
(outsourcing) se odnosi na praksu pribavljanja nekih usluga od drugog poduzeća (poznatog kao dobavljač, treća strana ili
savjetnik). Brojna poduzeća su izmjestila administraciju plaća. Izmještanje se također koristi za upravljanje beneficijama,
obuku, selekciju i pribavljanje zaposlenika. Povećao se broj drugih uloga kao što su razvijanje politike i strategijsko poslovno
partnerstvo.

2. Navedite i objasnite sve aktivnosti odjela ljudskih resursa

1. ZAPOŠLJAVANJE I PRIBAVLJANJE (intervjuiranje, pribavljanje, testiranje, koordinacija privremene radne snage),
2. OBUKA I RAZVOJ (obuka menadžerskih vještina orjentirana na uspješnost, povećanje produktivnosti),
3. KOMPENZACIJA (upravljanje satnicom i plaćom, opis posla, menadžerska kompenzacija, poticaji, procjene posla),
4. BENEFICIJE (osiguranje, upravljanje dopustom, mirovinski planovi, raspodjela profita, planovi dionica),
5. USLUGE ZAPOSLENICIMA (programi pomoći, usluge premještaja),
6. ODNOSI SA ZAPOSLENICIMA I ZAJEDNICOM (ispitivanja stavova, radni odnosi, publikacije, usklađivanje s radnim
zakonima, disciplina),
7. DOSJEI OSOBLJA (informacijski sustavi, bilješke),
8. ZDRAVLJE I ZAŠTITA NA RADU (kontrole sigurnosti, testiranje na drogu, zdravlje, wellness),
9. STRATEGIJSKO PLANIRANJE (međunarodni ljudski potencijali, predviđanje, planiranje, spajanje i stjecanje).

3. Kako bi ste objasnili vezu između menadžmenta ljudskih potencijala i uspjeha poduzeća u postizanju
konkurentske prednosti?
Konkurentnost se odnosi na sposobnost poduzeća da zadrži i poveća tržišni udio unutar svoje industrije.
Konkurentnost je povezana s djelotvornošću poduzeća, koja je opet određena time da li poduzeće zadovoljava interese
interesnih skupina (skupine na koje poslovne prakse poduzeća imaju utjecaj). Važne interesne skupine uključuju dioničare koji
žele povrat na svoje investicije, potrošače koji žele proizvode ili usluge visoke kvalitete i zaposlenike koji žele zanimljiv posao i
razumnu nagradu za svoj rad.
Zajednica koja želi da poduzeće pridonosi aktivnostima i projektima i da umanji onečišćavanje okoliša, također je važna
skupina. Poduzeća koja ne ispunjavaju potrebe interesnih skupina vjerojatno neće ostvariti konkurentsku prednost pred drugim
poduzećima u svojoj industriji

4. Objasnite na koja tri načina se poduzeća mogu nositi s globalnim izazovima?

Poduzeća su spoznala da, kako bi opstala, moraju konkurirati na međunarodnom tržištu i odvratiti pokušaje stranih korporacija
da steknu udio na njihovom domaćem tržištu. Da bi odgovorila ovim izazovima, poduzeća moraju razviti globalna tržišta,
koristiti prakse za poboljšanje globalne konkurentnosti i moraju bolje pripremiti zaposlenike za rad u inozemstvu.
Najcjenjenija i najuspješnija poduzeća svijeta oblikovala ne samo multinacionalne korporacije, već i organizacije s radnom
snagom i organizacijskom kulturom koje odražavaju osobine globalnih tržišta u kojima djeluju.
- Primjeri ovih kompanija uključuju General Electric, Coca-Colu, Microsoft, Walt Disney, Intel, Toyota Motors, ABB Asea Brown
Boveri i Hewlett-Packard.
Ključni prioriteti ovih kompanija uključuju tradicionalne ciljeve poslovanja kao što su fokusiranje na kupce i inovaciju, međutim,
ono što ih razlikuje je to što ove kompanije vjeruju da su ljudski potencijali njihova najvrednija imovina. Vjerovanje da su
zaposlenici ključ uspjeha prenosi se u prakse ljudskih potencijala, uključujući nagrađivanje zaposlenika prema učinku, mjerenje
zadovoljstva zaposlenika, korištenje intenzivnog procesa selekcije zaposlenika, promocije iznutra i ulaganja u razvoj
zaposlenika.

5. Objasnite Balanced scored pristup?

Balanced scorecard je nastao kao posljedica nedostataka tradicionalnih sustava pokazatelja, odnosno korištenja isključivo
financijskih pokazatelja koji reproduciraju prošlost i kojima se može manipulirati. Balanced scorecard nadopunjuje
tradicionalne financijske pokazatelje s kriterijima koji mjere performanse tri dodatne perspektive: klijente,
interne poslovne procese, te učenje i rast. Na taj način omogućava poduzeću da prati svoju financijsku učinkovitost, te
istovremeno nadzire razvoj sposobnosti i stjecanje nematerijalne imovine potrebne za budući rast.
Balanced scorecard (uravnoteženi sustav bodovanja) ukazuje menadžerima na uspješnost poduzeća temeljenu na
stupnju do kojeg su zadovoljene potrebe interesnih skupina. Uravnoteženi sustav bodovanja daje menadžerima priliku
sagledavanja poduzeća iz perspektive internih i eksternih klijenata, zaposlenika i dioničara.
Balanced scorecard je bitan jer ujedinjuje većinu karakteristika na koje se poduzeće mora usmjeriti da bi bilo
konkurentno. Ovo uključuje usmjerenost na klijente, poboljšanje kvalitete, naglašavanje timskog rada, skraćivanje vremena
razvoja novih proizvoda i usluga i upravljanje na dugi rok. Balanced scorecard razlikuje se od tradicionalnih mjera uspješnosti
poduzeća po tome što naglašava da su izabrani ključni pokazatelji temeljeni na poslovnoj strategiji poduzeća i na
temelju konkurentskih potreba. Poduzeća moraju prilagoditi svoje uravnoteženo bodovanje, ovisno o različitim situacijama
na tržištu, proizvodima i konkurentskom okruženju.

6. Objasnite TQM – upravljanje totalnom kvalitetom?

Pokret upravljanja potpunom kvalitetom uzrokovao je preokret filozofije menadžmenta: način odnošenja prema ljudskim
potencijalima igra ključnu ulogu u ostvarenju kvalitete, a u konačnici i u uspjehu poduzeća. Da bi osigurala uspjeh upravljanja
potpunom kvalitetom, poduzeća moraju stvoriti okruženje koje podupire inovaciju, kreativnost, preuzimanje rizika pri
zadovoljenju potražnje potrošača. Trebala bi koristiti participativno rješavanje problema, uključivanje menadžera,
zaposlenika i potrošača. Konačno, treba popraviti komunikaciju između menadžera i zaposlenika kad su u pitanju
potrebe potrošača, prilike za razvoj i resursi.

7. Objasnite utjecaj distribuiranog rada na menadžment ljudskih potencijala?

Sve više posla se obavlja izvan tradicionalnih ureda ili tvornice. Takav posao zovemo distribuirani rad, a uključuje posao
obavljan kod kuće, na putu ili na bilo kojem mjestu s kojeg se osoba može povezati s uredom ili kolegama korištenjem
komunikacijske tehnologije. Distribuirani rad ima važan utjecaj na menadžment ljudskih potencijala.
Zaposlenike će trebati obučiti korištenju komunikacijskih tehnologija za razmjenu podataka, teksta i ideja s kolegama,
menadžerima i potrošačima. Poduzeća će možda trebati naučiti koristiti nove oblike ocjenjivanja zaposlenika da bi pravedno i
točno vrednovala učinak. Zaposlenici gledaju na posao kao na sredstvo samoispunjenja - tj. sredstvo da što bolje iskoriste
svoje vještine i sposobnosti i zadovolje svoje interese, te sredstvo koje će im omogućiti življenje u željenom životnom stilu.
Jedan je izvještaj pokazao da su svom poduzeću privrženiji zaposlenici kojima je pružena prilika da u potpunosti koriste i
razvijaju svoje vještine, preuzimaju sve veće odgovornosti na poslu, vjeruju da je sustav promaknuća pošten i imaju
menadžera od povjerenja koji se zauzima za njihove najbolje interese.
- Njegovanje ovih vrijednosti zahtijeva od poduzeća da razvije prakse upravljanja ljudskim potencijalima koje pružaju
veću priliku individualnom doprinosu i poduzetništvu. Kako većina zaposlenih više vrednuje kvalitetu izvanradnih
aktivnosti i obiteljskog života od plaća i proizvodnje, zaposlenici će zahtijevati fleksibilnije politike rada koje će im dozvoljavati
izbor radnih sati i lokacije na kojoj obavljaju posao.

8. Kako upravljanje kulturnim raznolikostima može pružiti konkurentsku prednost?

Upravljanje kulturnom raznolikošću odnosi se na različite aktivnosti koje uključuju oblikovanje organizacijske kulture koja cijeni
raznolikost, osiguravanje da su sustavi menadžmenta ljudskih potencijala slobodni od predrasuda, uključenost većeg broja žena
u karijeru, promidžbu znanja i prihvaćanje kulturnih različitosti, osiguravanje uključenosti u edukaciju i unutar i izvan poduzeća
i savladavanje otpora zaposlenika prema raznolikosti. Način upravljanja raznolikošću utječe na kreativnost, rješavanje
problema,zadržavanje dobrih zaposlenika i razvijanje tržišta za proizvode i usluge poduzeća. Da bi uspješno upravljali
raznolikom radnom snagom, menadžeri moraju razviti novu skupinu vještina koja uključuje:
● Učinkovito komuniciranje sa zaposlenicima različitog porijekla.
● Edukaciju i razvoj zaposlenika različite dobi, obrazovanja, etničke pripadnosti, fizičkih sposobnosti i rase.
● Pružanje povratne informacije o učinku temeljene na objektivnim rezultatima, a ne na vrijednostima i stereotipima koji
diskriminiraju žene, manjine i hendikepirane osobe zbog unaprijed stvorenog mišljenja o njihovim sposobnostima i
talentima.
● Stvaranje radnog okruženja koje olakšava zaposlenicima, bez obzira na njihovo porijeklo, da budu kreativni i inovativni.
Ove prakse su potrebne ne samo da bi se zadovoljile potrebe zaposlenih, već i da bi se umanjili troškovi fluktuacije i osiguralo
da potrošači dobiju najbolju moguću uslugu.

9. Navedite četiri načela uspješnih etičkih poduzeća?

Etiku možemo promatrati kao temeljna načela interakcije između zaposlenih i poduzeća. Ova načela treba razmotriti prilikom
donošenja poslovnih odluka interakcije s klijentima i potrošačima. Etična, uspješna poduzeća karakteriziraju četiri načela.
1. Prvo, u svom odnosu s potrošačima, prodavačima i klijentima ova poduzeća naglašavaju uzajamne koristi.
2. Drugo, zaposlenici preuzimaju odgovornost za akcije poduzeća.
3. Treće, imaju osjećaj svrhe i viziju koju zaposlenici vrednuju i koriste u svakodnevnom radu.
4. Četvrto, naglasak stavljaju na pravednost; tj. interesi drugih ljudi su jednako značajni kao i njihovi.

10. Objasnite utjecaj svakog od sljedećih trendova radne snage na ljudske potencijale:
a) starenje radne snage- Zavod za statistiku radne snage SAD-a prati promjene strukture radne snage
SAD-a i predviđa trendove zapošljavanja. Struktura radne snage će se promijeniti zbog promjene stanovništva SAD-a. Prvi put
u posljednjih 25 godina očekuje se brži rast mlade radne snage (od 16-24 godine) od rasta ukupne radne snage. Radna snaga
koja uključuje zaposlene od 45-64 godine će rasti brže nego bilo koja dobna skupina, kako se nastavlja starenje baby-boom
generacije (rođenih između 1946. i 1964.). Sve starija radna snaga znači da će se poslodavci sve češće suočavati s pitanjima
kao što su sporije napredovanje, planiranje umirovljenja i prekvalifikacija starih radnika da bi se izbjeglo zastarijevanje vještina.
Poduzeća će se boriti s načinima kontrole rastućih troškova beneficija i zdravstvene zaštite. Rast mlade radne snage ukazuje na
činjenicu da će poslodavci morati pronaći načine da privuku, educiraju i zadrže mlađe zaposlenike.
b) raznolikost radne snage - upravljanje raznolikošću odnosi se na različite aktivnosti koje uključuju
oblikovanje organizacijske kulture koja cijeni raznolikost, osiguravanje da su sustavi menadžmenta ljudskih potencijala slobodni
od predrasuda, uključenost većeg broja žena u karijeru, promidžbu znanja i prihvaćanje kulturnih različitosti, osiguravanje
uključenosti u edukaciju i unutar i izvan poduzeća i savladavanje otpora zaposlenika prema raznolikosti. Politika poštivanja
raznolikosti privlači najtalentiraniju radnu snagu na tržištu.Sposobnost korištenja raznolikosti među zaposlenicima dovodi do
stjecanja pozicije i unaprjeđivanja prodaje na sve raznovrsnijem globalnom tržištu, a i osigurava jačanje pozitivnog imidža i
reputacije tvrtke.
c) nedostatak vještina- Očekuje se da ponuda pojedinaca s potrebnim obrazovanjem i praksom neće zadovoljavati
potražnju radne snage gospodarstva SAD-a. Većina novih radnih mjesta koja će se oblikovati u sljedećem desetljeću zahtijevat
će visoku razinu vještina čitanja i pisanja (npr. vještine čitanja knjigovodstvenih dnevnika i financijskih izvještaja, kao i pisanja
poslovnih pisama i izvještaja).zavod za statistiku radne snage predviđa najveću stopu rasta za radna mjesta koja zahtijevaju
tehničke vještine. Dva su problema vidljiva prilikom razmatranja vještina: novi početnici u poslu među radnom snagom
različitog porijekla i tekuća radna snaga. Novi početnici u poslu obično nemaju vještine potrebne za uspjeh što znači da mnogi
početnici na tržištu rada nema potrebno obrazovanje da bi se kvalificirali za obuku na radnom mjestu nužnu za raspoloživa
radna mjesta. Nacionalno udruženje proizvođača (NAM) provelo je istraživanje da bi odredili nedostatak potrebnih vještina kod
kandidata-početnika što je utvrdilo da je 60% proizvodnih poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju izjavilo da njihovim
aktualnim zaposlenicima nedostaju temeljne matematičke vještine kao i vještine pisanja i shvaćanja. Nedostatak vještina je
umanjio konkurentnost proizvođača jer im otežava unapređenje tehnologije, reorganizaciju rada i opunomoćivanje zaposlenika.
Nedostatak vještina je također doveo do toga da su mnoga proizvodna poduzeća odgodila proširivanje poslovanja. To
predstavlja problem osobito za mala poduzeća jer su veoma ovisna o tome hoće li na tržištu rada pronaći vješte zaposlenike jer
ne mogu sebi priuštiti ulaganje u obuku. I vlada SAD-a i privatni sektor poduzimaju korake protiv nedostatka vještina, pa je
tako Kongres SAD-a izglasao Zakon o ulaganju u radnu snagu. Poduzeća primjenjuju korektivne obrazovne programe da bi se
mogla nositi s nedostatkom vještina i počinju podržavati obuku i permanentno učenje i obrazovanje koje ne obuhvaća samo
vještine za obavljanje posla.

11. Objasnite izazov visoko djelotvornih radnih sustava?

Visokodjelotvorni radni sustavi maksimaliziraju usklađenost između socijalnog sustava poduzeća i njegovog
tehnološkog sustava.
Tehnološki napredak u proizvodnji, transportu, telekomunikacijama i mikroprocesorima mijenja način obavljanja posla,
menadžerske uloge, uloge zaposlenika i organizacijsku strukturu.
Tehnologija je informacijske baze ljudskih potencijala učinila dostupnijima i raspoloživijima i stvorila potrebu razvoja
praksi ljudskih potencijala koje integriraju tehnologiju s ljudima.
- Nova je tehnologija uzrokovala promjene zahtjeva za temeljnim vještinama i radnim ulogama i često rezultira kombiniranjem
poslova.
Na primjer, računalno podržana proizvodnja koristi robote i računala za automatizaciju proizvodnog procesa. Posljedica toga je
da se radna mjesta zaposlenika koji rukuju materijalima, poslovi montera i poslovi u održavanju mogu spojiti u
jedno radno mjesto. Računalno podržana proizvodnja zahtijeva od zaposlenika praćenje opreme, uklanjanje
pogrešaka tj. problema koji se javljaju sa sofisticiranom opremom, razmjenu podataka s drugim zaposlenicima,
te razumijevanje međudjelovanja komponenata proizvodnog procesa.
- Tehnologija je često sredstvo diverzifikacije i prilagodbe proizvoda kupcu. Da bi proizvode i usluge prilagodili kupcu,
zaposlenici moraju imati sposobnost slušanja i komuniciranja s potrošačima. Međuljudske vještine, kao što su pregovaranje,
snalaženje u konfliktima i vještine rješavanja problema, važnije su od fizičke snage, koordinacije i dobrih motoričkih vještina,
koje su ranije tražene za brojne proizvođačke i uslužne poslove. Kako informacije potrebne za unapređenje kvalitete
proizvoda i usluga kupcima postaju sve dostupnije zaposlenicima u trenutku prodaje ili u trenutku proizvodnje, uslijed
razvoja mikroprocesorskog sustava, od zaposlenika se očekuje donošenje više odluka povezanih s izvršenjem njihovog posla.
Jedna od najpopularnijih metoda povećanja odgovornosti i kontrole zaposlenika je njihovo uključenje u radne timove. Radni
timovi uključuju zaposlenike s različitim vještinama, koji zajednički djeluju da bi sklopili proizvod ili pružili uslugu.
Radni timovi često preuzimaju brojne aktivnosti koje su obično rezervirane za menadžere, poput odabira novih
članova tima, planiranja radnog rasporeda i koordiniranja aktivnosti s potrošačima i drugim jedinicama poduzeća. Radni timovi
također obavljaju inspekciju i kvalitativnu kontrolu aktivnosti dok se proizvod ili usluga završavaju, što je važan dio
ostvarenja potpune kvalitete.

12. Na koji način prakse upravljanja ljudskim resursima potiču visoko djelotvorne radne sustave?
Prakse upravljanja ljudskim potencijalima koje podupiru visokodjelotvorne radne sustave su:
● Za obavljanje posla koriste se timovi
● Zaposlenici sudjeluju u procesu selekcije
● Zaposlenici dobivaju službeni povrat informacija o uspješnosti i aktivno su uključeni u proces poboljšanja uspješnosti
● Stalna obuka se naglašava i nagrađuje
● Nagrade i nagrađivanje zaposlenika povezane su s financijskom uspješnošću tvrtke
● Oprema i radni procesi strukturirani su tako da potiču maksimalnu fleksibilnost i interakciju među zaposlenima
● Zaposlenici sudjeluju u planiranju promjena u opremi, ulaganjima i radnim metodama
● Oblik posla dozvoljava zaposlenicima korištenje raznovrsnih vještina
● Zaposlenici razumiju kako njihov posao doprinosi završnom proizvodu ili usluzi.
Prakse ljudskih potencijala o kojima se radi uključuju selekciju zaposlenika, upravljanje uspješnošću, edukaciju, oblikovanje
posla i kompenzacije. Ove prakse su oblikovane da bi opskrbile zaposlenike vještinama, poticajima, znanjem i samostalnošću.
Istraživanje sugerira da su visokodjelotvorni radni sustavi obično povezani s povećanjem produktivnosti i dugoročnim
financijskim učinkom.

13. Koja je uloga informacijskog sustava ljudskih potencijala?

Informacijski sustav ljudskih potencijala (HRIS) je sustav koji se koristi za nabavu, pohranjivanje, manipuliranje, analizu,
obnavljanje i distribuciju informacija povezanih s ljudskim potencijalima poduzeća. Iz perspektive menadžera, informacijski
sustav ljudskih potencijala može se koristiti kao potpora strateškom odlučivanju, za izbjegavanje sudskih
sporova, za vrednovanje programa i politika ili kao potpora svakodnevnim operativnim problemima.
Neki trendovi sugeriraju da namjenski programi za upravljanje uspješnošću, planiranje sukcesija, trening i razvoj
zaposlenika postaju sve važniji. Na primjer, predviđanja razina vještina koje će posjedovati radna snaga budućnosti
sugeriraju da će njihove matematičke sposobnosti i sposobnost čitanja biti ispod razine zahtjeva novih poslova. Razvoj
tehnologije može lako utjecati na zastarijevanje vještina tehničkih zaposlenika.
Ovi trendovi zahtijevaju pažljivo praćenje vještina i sposobnosti zaposlenika. Ono što komplicira ovu potrebu za
informacijama je činjenica da su mnogi zaposlenici fizički dislocirani na više lokacija u istom gradu ili zemlji ili u više zemalja.
Kao odgovor na ove potrebe, poduzeća su primijenila globalne sustave upravljanja ljudskim potencijalima.

14. Kako prakse menadžmenta ljudskih resursa pomažu u suočavanju s konkurentskim izazovima?
U prošlosti se nije smatralo da prakse menadžmenta ljudskih potencijala stvaraju ekonomsku vrijednost poduzeću. Ekonomska
vrijednost se obično povezuje s opremom, tehnologijom i postrojenjima. Međutim, nagrađivanje, popunjavanje radnih
mjesta, edukacija i razvoj, upravljanje uspješnošću i ostali sustavi upravljanja ljudskim potencijalima
predstavljaju ulaganja koja izravno utječu na motivaciju zaposlenika i na njihovu sposobnost da pružaju
proizvode i usluge koji imaju vrijednost za potrošače.
- Istraživanje je pokazalo da poduzeća koja pokušavaju povećati djelotvornost ulaganjem u tehnologiju i uključivanjem u pokret
kvalitete također ulažu u vrhunske prakse pribavljanja zaposlenika, edukacije i kompenzacija. Slika pokazuje primjere sustava
ljudskih potencijala koji pomažu poduzećima da se nose s ta tri izazova. Na primjer, da bi zadovoljila potrebe interesnih
skupina, poduzeća trebaju putem svog procesa selekcije identificirati vrednuju li potencijalni zaposlenici odnose s kupcima i
posjeduju li potrebne razine međuljudskih vještina potrebne za rad s kolegama u timu.
Da bi zadovoljila sva tri izazova, poduzeća se trebaju kapitalizirati na osnovi raznolikih vrijednosti, sposobnosti i perspektiva
koje zaposlenici donose na radno mjesto. Prakse ljudskih potencijala koje poduzećima pomažu da se nose s tri konkurentska
izazova mogu se grupirati u četiri dimenzije prikazane sljedećom slikom.

2. STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

1. Objasnite važnost međusobne integracije strategijskog menadžment i menadžmenta ljudskih potencijala?

Koju ulogu u tome imaju menadžeri ljudskih potencijala?
Konkurentska prednost poslovne organizacije je u direktnoj vezi sa strateškim upravljanjem resursima koji su im na
raspolaganju.
Resursi mogu biti fizički (na primjer, tvornica, oprema,tehnologija i zemljopisna lokacija), organizacijski (na primjer
struktura, planiranje, kontroling, koordinacijski sustavi i grupni
odnosi) i ljudski (na primjer iskustvo, vještine i inteligencija zaposlenika). Dakle, dva od tri resursa su u direktnoj vezi sa
funkcijom upravljanja ljudskim potencijalima (ljudski i organizacijski).
Cilj strateškog menadžmenta u nekoj organizaciji je razmještanje i raspoređivanje potencijala na način koji će
joj osigurati konkurentsku prednost. Da bi postigla maksimalnu učinkovitost, funkcija menadžmenta ljudskih potencijala
mora se kao sastavni dio uključiti u proces strategijskog menadžmenta poduzeća.
Uloga menadžmenta ljudskih potencijala;
1. sudjelovati u izradi strategijskog plana kako po svim pitanjima koja imaju veze s ljudima, tako i u vezi sa sposobnošću
raspoloživih ljudskih potencijala za implementaciju određenih strategijskih alternativa,
2. poznavati strategijske ciljeve organizacije,
3. znati koje su vrste vještina, ponašanja i stavova zaposlenika potrebne kao potpora strategijskom planu, i
4. razviti programe koji će osigurati da zaposlenici zaista posjeduju te vještine, ponašanja i stavove.
- Menadžeri ljudskih potencijala bi se trebali obučavati tako da identificiraju konkurentska pitanja s kojima se poduzeće
susreće s obzirom na ljudske potencijale, i da strategijski razmišljaju o tome kako odgovoriti.
- Menadžer ljudskih potencijala daje strategijskim planerima podatke o sposobnostima ljudskih potencijala poduzeća, a te su
sposobnosti obično izravna funkcija sustava ljudskih potencijala.
- Ti podaci o sposobnostima ljudskih potencijala pomažu vrhovnim menadžerima izabrati najbolju strategiju, s obzirom da
mogu razmotriti koliko se uspješno svaka od strategijskih alternativa može primijeniti.
- Jednom kad se odredi strategijsko usmjerenje, uloga ljudskih potencijala se mijenja prema razvoju i uravnoteženju praksi
ljudskih potencijala koje će poduzeću osigurati zaposlenike s vještinama potrebnim za primjenu strategije.

2. Analizirajte odnos strategijskog menadžmenta i strategijskog upravljanja ljudskim potencijalima?

Strategijski menadžment je više od zbirke različitih vrsta strategija. To je proces koji služi za analiziranje konkurentske
situacije poduzeća, razvoj strategijskih ciljeva poduzeća i definiranje plana djelovanja i alokacije resursa (ljudskih,
organizacijskih i fizičkih), koji će povećati vjerojatnost ostvarivanja tih ciljeva.
Strategijsko upravljanje ljudskim potencijalima (SHRM) može se opisati kao "obrazac planiranih raspoređivanja ljudskih
potencijala i aktivnosti koje bi trebale osposobiti organizaciju da ostvari svoje ciljeve."
- Primjerice, mnoga su poduzeća razvila integrirane sustave proizvodnje kao što su napredna tehnologija proizvodnje,
koncepcija upravljanja proizvodnjom bez zaliha (just-in-time proizvodni sustav) i upravljanje potpunom kvalitetom u cilju
poboljšanja svog konkurentskog položaja.
Dakle izabrali su određenu strategiju kako bi ostvarili konkurentsku prednost i to je uloga strategijskog
menadžmenta. Međutim, tim sustavima moraju upravljati ljudi. Kako pripremiti ljudski potencijal za ispunjenje
izabranih strategija uloga je strateškog upravljanja ljudskim potencijalima.
- Strategijsko upravljanje ljudskim potencijalima u ovim slučajevima povlači za sobom procjenjivanje potrebnih vještina
zaposlenika za vođenje ovih sustava i angažiranje u praksama ljudskih potencijala, kao što su selekcija i obuka koje razvijaju
ove vještine kod zaposlenika.

3. Zbog čega organizacije sve veću pažnju posvećuju povezanosti ljudskih potencijala i procesa strategijskog
menadžmenta.
Posljednjih godina su organizacije shvatile da uspjeh procesa strategijskog menadžmenta uvelike ovisi o stupnju uključenosti
funkcije ljudskih potencijala.
Izbor strategije se zapravo sastoji od odgovora na pitanja vezana uz konkurenciju - na primjer, kako će se
poduzeće natjecati da bi ostvarilo svoje misije i ciljeve.
Proces odlučivanja strategijskog menadžmenta poduzeća obično se odvija na najvišim razinama, u skupinama za
strategijsko planiranje koje se sastoje od generalnog direktora, financijskog direktora, predsjednika i različitih potpredsjednika.
Međutim, svaki dio procesa uključuje pitanja vezana uz ljude. Zbog toga funkcija ljudskih potencijala mora biti
uključena u svaki od ovih dijelova.
Integracija upravljanja ljudskim potencijalima i strateškog menadžmenta zapravo je integracija svih razina
organizacije; vrhovnog rukovodstva i zaposlenika u cilju što uspješnije implementacije strategije i u konačnici
ostvarenja konkurentske prednosti.

4. Na koja pitanja odabrana strategija treba dati odgovore. Objasnite na primjeru Pepsi ili Boeing?
Izbor strategije se zapravo sastoji od odgovora na pitanja vezana uz konkurenciju, kako će se poduzeće natjecati da bi ostvarilo
svoje misije i ciljeve.
Odabrana strategija treba dati odgovor na pitanja:
1. Gdje konkurirati? Na kojem tržištu, tržištima (sektori,proizvodi) ćemo konkurirati- izbor tržišne niše.
2. 2. Kako konkurirati? Prema kojem kriteriju ili na temelju kojih različitosti ćemo konkurirati? Prema trošku? Kvaliteti?
Pouzdanosti? Isporuci?
3. 3. Čime ćemo konkurirati? Koji će nam resursi omogućiti da nadvladamo konkurenciju? Kako ćemo steći i razviti te
resurse da bi konkurirali?

5. Objasnite četiri razine integracije funkcije ljudskih potencijala i funkcije strategijskog menadžmenta?
Postoje četiri razine povezanosti (integracije) funkcije ljudskih potencijala i funkcije strategijskog menadžmenta:
1. ADMINISTRATIVNA POVEZANOST à Kod administrativne povezanosti (najniža razina integracije) pažnja funkcije ljudskih
potencijala je usmjerena na svakodnevne aktivnosti. Menadžer ljudskih potencijala nema ni vremena ni prilike da se strategijski
odnosi prema pitanjima ljudskih potencijala. Funkcija
strategijskog poslovnog planiranja poduzeća postoji bez ikakvih inputa iz odjela ljudskih potencijala. Tako je na ovoj razini
povezanosti odjel ljudskih potencijala u potpunosti odvojen od bilo kojeg dijela procesa strategijskog
menadžmenta, kako kod formulacije strategije tako i kod njene primjene. Odjel se jednostavno bavi administrativnim
poslovima koji nemaju veze s ključnim poslovnim potrebama poduzeća.
2. JEDNOSMJERNA POVEZANOST à Kod jednosmjerne povezanosti, funkcija strategijskog poslovnog planiranja
poduzeća razvija strategijski plan i nakon toga obavještava funkciju ljudskih potencijala o planu. Mnogi vjeruju
da ova razina povezanosti znači strategijsko upravljanje ljudskim potencijalima – to jest, uloga funkcije ljudskih
potencijala je da oblikuje sustave i/ili programe koji će provoditi strategijski plan.
Iako jednosmjerna povezanost prepoznaje važnost ljudskih potencijala u provedbi strategijskog plana, ona sprečava
poduzeće u razmatranju pitanja ljudskih potencijala pri formuliranju strategijskog plana.
Ova razina integracije često ima za posljedicu strategijske planove koje poduzeće ne može uspješno provesti.
3. DVOSMJERNA POVEZANOST àDvosmjerna povezanost dozvoljava razmatranje pitanja ljudskih potencijala tijekom procesa
formulacije strategije. Ova se integracija javlja u tri slijedna koraka;
1.tim za strategijsko planiranje obavještava funkciju ljudskih potencijala o različitim strategijama koje poduzeće razmatra.
2.nakon toga menadžeri ljudskih potencijala analiziraju utjecaje različitih strategija na ljudske potencijale, te
predstavljaju rezultate ovih analiza timu za strategijsko planiranje.
3.na kraju se, nakon strategijskog odlučivanja, strategijski plan prenosi menadžeru ljudskih potencijala koji razvija
programe za njegovu primjenu.
Kod dvosmjerne povezanosti, funkcija strategijskog planiranja i funkcija ljudskih potencijala su međuovisne.
4. INTEGRATIVNA POVEZANOST à Integrativna povezanost je dinamična i višedimenzionalna i temeljena je na
neprestanoj, prije nego li na slijednoj interakciji. U većini slučajeva, menadžer ljudskih potencijala je sastavni član tima
viših menadžera.
- Funkcija ljudskih potencijala u poduzećima s integrativnom povezanošću sastavni je dio formulacije strategije i
procesa njene primjene.

6. Navedite osnovne dijelove procesa strategijskog menadžmenta značajnih za formulaciju strategije. Koji je
po vašem mišljenju najbitniji?
Osnovni dijelovi procesa strategijskog menadžmenta značajnih za formulaciju strategije:
1. Misija
2. Cilj
3. Vanjska analiza ( Prilike, Prijetnje)
4. Unutarnja analiza (Snage, Slabosti)
5. Strategijski izbor
- Proces formiranja misije i ciljeva poduzeća baza je i začetak svake strategije koju će poduzeće formulirati. Misija određuje
put, strategiju prema krajnjim točkama ili ciljevima. Ako misija nije pravilno definirana, poduzeće neće napraviti najbolji izbor
strategije.
Sukladno izabranoj misiji i ciljevima, prikupljajući podatke i informacije iz okruženja, unutarnjeg i vanjskog, izrađujući SWOT
matricu, strateški menadžment ima sve potrebno da bi stvorio određeni broj strategijskih alternativa. Nakon uspoređivanja
sposobnosti ostvarenja alternativa u postizanju strategijskih ciljeva organizacije donosi se strategijski izbor.

7. Navedite neke od temeljnih varijabli okruženja za koje vidite da se mijenjaju u današnjem poslovnom
svijetu? Na koji će način ove promjene utjecati na funkciju ljudskih potencijala u organizaciji?
- Uloga ljudskih potencijala za konkurentsku prednost trebala bi se povećavati zbog brzog tempa promjena koji karakterizira
današnje poslovno okruženje. U današnje vrijeme strategijski donositelji odluka shvaćaju važnost pitanja vezanih uz ljudske
potencijale pa pozivaju ljudske potencijale da postanu “izvor ljudske stručnosti“ u poduzeću. To znači da ljudski potencijali
moraju posjedovati i koristiti saznanja o tome kako ljudi mogu i kako igraju svoje uloge u uvjetima konkurentne prednosti, kao
i saznanja o politikama, programima i praksama koje mogu najbolje iskoristiti ljude u poduzeću kao izvor konkurentske
prednosti. To od današnjih strategijskih menadžera ljudskih potencijala traži potpuno nove sposobnosti.
Stručnjaci iz područja menadžmenta ljudskih potencijala bi trebali imati četiri temeljne sposobnosti. Prvo, morat će imati
"poslovnu sposobnost" - morat će poznavati poslovanje poduzeća te razumjeti njegove ekonomske i financijske sposobnosti.
To zahtijeva donošenje logičkih odluka koje će podupirati strateški plan poduzeća na temelju što točnijih informacija. S obzirom
da se u većini poduzeća uspješnost odluka ocjenjuje novčanim kriterijima, menadžeri ljudskih potencijala moraju moći
izračunati financijske troškove i beneficije svake alternative. Osim toga, to zahtijeva i razmatranje nenovčanog utjecaja.
Menadžer ljudskih
potencijala mora biti u potpunosti sposoban prepoznati socijalna i etička pitanja vezana uz njegove prakse ljudskih potencijala.
- Drugo, stručnjaci ljudskih potencijala će trebati "profesionalno - tehničko znanje" najnovijih praksi ljudskih potencijala u
područjima kao što su osiguravanje potrebnog osoblja, razvoj, nagrađivanje, oblikovanje organizacije i komunikacije. Nove
tehnike selekcije, metode procjene uspješnosti, programi obuke i planovi stimulacija neprestano se razvijaju. Neki od ovih
programa mogu stvarati vrijednost, dok drugi mogu biti potpuno bezvrijedni. Menadžer ljudskih potencijala mora biti sposoban
kritički procijeniti nove tehnike koje se nude u sklopu najnovijih programa ljudskih potencijala i koristiti samo one koje će
njegovom poduzeću donijeti korist.
- Treće, moraju biti vješti u "upravljanju promjenama" kao na primjer, u dijagnosticiranju problema, implementiranju
organizacijskih promjena i u vrednovanju rezultata. Svaki put kad poduzeće promijeni svoju strategiju čak i u najmanjem dijelu,
cijela se organizacija mora mijenjati. Ove promjene rezultiraju konfliktima, otporom i zbrkom među ljudima koji moraju
primijeniti nove planove, tj. programe. Menadžer ljudskih potencijala mora imati sposobnost nadgledanja promjena na način
koji će osigurati uspjeh poduzeća.
- Na kraju, ovi stručnjaci moraju također imati "sposobnost integracije", tj. sposobnost integriranja ostalih triju sposobnosti
da bi povećali vrijednost poduzeća. To zahtijeva da se pri donošenju odluka, iako je specijalističko znanje nužno, problem
sagleda i iz perspektive generalista. Ovo za sobom povlači sagledavanje toga kako su sve funkcije u sklopu područja ljudskih
potencijala usklađene da bi bile djelotvorne i uočavanje da će promjene u bilo kojem dijelu paketa ljudskih potencijala
vjerojatno zahtijevati promjene u drugim dijelovima paketa.
- Nova strategijska uloga ljudskih potencijala donosi i prilike i izazove. Ljudski potencijali imaju priliku značajno utjecati na
način na koji organizacija konkurira putem ljudi. S druge strane, zajedno s ovom prilikom dolazi i ozbiljna dužnost i
odgovornost. Odjeli ljudskih
potencijala budućnosti moraju se sastojati od pojedinaca koji sebe smatraju poslovnim ljudima koji slučajno rade u odjelu
ljudskih potencijala, a ne zaposlenicima ljudskih potencijala koji slučajno rade u poduzeću.

8. Što podrazumijeva proces primjene strategije?

Nakon što je organizacija prošla proces formulacije strategije i donijela strategijski izbor, mora provesti strategiju. Strategija
koju poduzeće slijedi diktira određene potrebe ljudskih potencijala. Da bi poduzeće imalo dobre temelje strategije, određeni
zadaci se moraju obaviti
prilikom ostvarivanja ciljeva poduzeća, pojedinci moraju posjedovati određene vještine da bi izvršili te zadatke, a ti pojedinci
moraju biti motivirani da bi djelotvorno iskoristili svoje vještine.
- Temeljna premisa primjene strategije je da "organizacija može izabrati između različitih struktura i organizacijskih
procesa prilikom primjene strategije" i da ovaj izbor ima ekonomske posljedice.
- Pet važnih varijabli određuju uspješnost primjene strategije:
1. organizacijska struktura;
2. oblikovanje zadatka;
3. selekcija, obuka i razvoj ljudi;
4. sustav nagrađivanja;
5. vrste informacija i informacijski sustav.
Menadžment ljudskih potencijala primarno odgovara za tri od pet varijabli zadatak, ljude i sustav nagrađivanja i može
izravno utjecati na preostale dvije varijable: strukturu i informaciju i procese odlučivanja; porastom promjena u
poslovnoj okolini raste i uloga i broj zadataka funkcije ljudskih potencijala
- Prvo, da bi se strategija uspješno primijenila, zadaci moraju biti oblikovani i grupirani u sklopu radnih mjesta na
djelotvoran i učinkovit način.
- Drugo, funkcija ljudskih potencijala mora osigurati da organizacija raspolaže ljudima koji imaju potrebno znanje,
vještine, i sposobnosti za izvršenje svoje uloge u primjeni strategije. Ovaj cilj se ostvaruje prvenstveno kroz
zapošljavanje, selekciju i raspored na radna mjesta, trening, razvoj i upravljanje karijerom.
- Uz to, funkcija ljudskih potencijala mora razviti sustave upravljanja uspješnošću i sustave nagrađivanja koji
usmjeravaju zaposlenike da rade za strategijski plan i podupiru ga. Drugim riječima, uloga funkcije ljudskih
potencijala postaje
1. osiguravanje da poduzeće ima prikladan broj zaposlenih s razinom i vrstama vještina nužnim za ostvarenje strategijskog
plana, i
2. razvijanje sustava kontrole koji osiguravaju takvo ponašanje zaposlenih koje će unaprijediti ostvarenje ciljeva pobliže
opisanih strategijskim planom
Menadžment ljudskih potencijala to postiže, upravljanjem praksama ljudskih potencijala, analizom/oblikovanjem radnih mjesta,
zapošljavanjem, sustavima selekcije, programima obuke i razvoja, sustavima upravljanja uspješnošću, sustavima nagrađivanja i
programima radnih odnosa.

9. Mislite li da je jednostavnije vezati ljudske potencijale uz proces strategijskog menadžmenta u velikim ili
malim organizacijama? Zašto?
- Činjenica je da će u velikim poduzećima najvjerojatnije trebati integrirana povezanost ljudskih potencijala i strategijskog
menadžmenta, dakle da će menadžer ljudskih potencijala morati biti sastavni dio strategijskog menadžmenta, imati više
zadataka jer podrazumijeva dinamičnu i višedimenzionalnu vezu između većeg broja ljudskih potencijala, veće dubine strukture,
više razina…
U malim organizacijama se može implementirati dvosmjerna integracija i biti jednako uspješna, jer su menadžeri strateški i
ljudskog potencijala u međuovisnosti odluka, dakle zajedno donose odluke, manje je radnika, manje razina, lakše ih je
povezati…A opet strateški menadžer i menadžer ljudskih potencijala u malim organizacijama može biti i jedno te ista osoba koja
analizira utjecaje strategija na ljudske potencijale i izabire najadekvatniju strategiju.

10. Navedite tipove strategija.

1. Porterove generičke strategije;
1. Troškovna strategija (Strategija „ukupnog troškovnog vodstva“)
2. Strategija diferenciranja
2. Strategije usmjeravanja;
1. Strategija koncentracije
2. Strategija „unutarnjeg rasta“
3. Strategija „vanjskog rasta“
4. Strategija deinvestiranja

1. Prema Porteru se razlikuju dva tipa generičkih strategija:

1. 1. Strategija „ukupnog troškovnog vodstva“ ; temelji se na proizvodnji uz najniže troškove u industriji (u
odnosu na konkurenciju). Ova strategija se može ostvariti ulaganjem u velika učinkovita postrojenja, smanjivanjem
troškova iskorištavanjem krivulje iskustva i kontroliranjem režijskih troškova i troškova istraživanja i razvoja, usluga,
prodajnog osoblja i oglašavanja. Ova strategija može donijeti natprosječni povrat unutar industrije i odvratiti druga
poduzeća od ulaska u industriju s obzirom da poduzeće može smanjiti svoje cijene ispod konkurentskih.
Poduzeća koja izabiru strategije troškovnog vodstva teže tome da pobliže odrede vještine koje su im potrebne i ulažu u
edukaciju zaposlenika u ovim vještinama. Također se oslanjaju na sustave upravljanja ponašanjem s
kompenzacijskim dijelom temeljenim na ponašanju.
Ova poduzeća se interno unapređuju i razvijaju interno dosljedan sustav plaćanja s velikim razlikama u plaćama nadređenih i
podređenih. Teže djelotvornosti sudjelovanjem zaposlenika, prikupljanjem ideja zaposlenika o tome kako postići djelotvorniju
proizvodnju
1. 2. Strategija diferenciranja ; teži stvaranju dojma da se proizvod, odnosno usluga poduzeća razlikuje od
ostalih u industriji. Diferencijacija se može temeljiti na stvaranju marke, tehnologiji, posebnim osobinama ili posebnim
uslugama potrošačima. Ukoliko poduzeće uspije diferencirati svoj proizvod, ostvarit će iznadprosječni povrat, a
diferencijacija ga može zaštititi od osjetljivosti na cijene.
Zaposlenici u poduzećima koja slijede strategiju diferencijacije trebaju biti vrlo kreativni i spremni na suradnju; trebaju
umjereno brinuti o kvantiteti, imati dugoročnu usmjerenost i toleranciju prema dvosmislenosti; i trebaju biti spremni na rizik.
Od zaposlenika u ovim poduzećima očekuje se da odigraju takvu ulogu koja uključuje suradnju s drugima, razvijanje novih
ideja i uravnoteženi pristup procesima i rezultatima.
Diferencijacijska poduzeća teže tome da generiraju više kreativnosti putem široko definiranih poslova s općim
opisom zaduženja. Mogu pribaviti više zaposlenika izvan poduzeća, uključiti se u ograničenu socijalizaciju pridošlica i
pružiti šire putanje karijere (mogućnosti napredovanja). Obučavanje i razvojne aktivnosti temelje se na suradnji. S obzirom da
je vrlo povezan s potrebama pribavljanja, sustav kompenzacija teži vanjskoj jednakosti
2. Strategije usmjeravanja
1. Strategija koncentracije à Strategije koje naglašavaju tržišni udio i troškove poslovanja smatraju se strategijama
"koncentracije". Koristeći ovu strategiju, poduzeće se pokušava fokusirati na ono što radi najbolje na tržištu na
kojem već posluje. Zahtijevaju da poduzeće održi vještine koje već postoje u organizaciji. To zahtijeva da program edukacije
bude sredstvo zadržavanja tih vještina u zaposlenika u organizaciji. Procjene vezane uz ovu strategiju su najčešće više
usmjerene na ponašanje jer je okruženje sigurnije, a ponašanje nužno za uspješnost uspostavlja se stjecanjem bogatog
iskustva.
2. Strategija „unutarnjeg rasta“ à Strategije koje se usredotočuju na razvijanje tržišta, razvoj proizvoda, inovaciju
ili zajednička ulaganja čine strategije "unutarnjeg rasta". Poduzeća koja koriste strategiju unutarnjeg rasta kanaliziraju svoje
potencijale prema razvoju postojećih snaga. Stvaraju i sasvim specifične probleme pri pribavljanju radne snage. Rast
zahtijeva da poduzeće konstantno zapošljava, premješta i unapređuje pojedince, a širenje na nova tržišta može
promijeniti potrebe za vještinama koje potencijalni zaposlenici moraju imati. Procjene ponašanja naglašavaju znanje o
efikasnom ponašanju na određenom tržištu proizvoda, a procjena rezultata se temelji na postizanju ciljeva rasta.
3. Strategija „vanjskog rasta“ à Oni koji se pokušavaju horizontalno ili vertikalno integrirati ili proširiti svoj
asortiman iskazuju strategiju vanjskog rasta, obično putem spajanja i preuzimanja. Ova strategija pokušava proširiti
resurse poduzeća ili ojačati tržišni položaj poduzeća stjecanjem ili oblikovanjem novih poduzeća.
4. Strategija deinvestiranja à Strategija deinvestiranja ili smanjivanja broja zaposlenih je ona koja se temelji na štednji,
prodaji sredstava i likvidaciji. Ove se strategije razmatraju u poduzećima suočenim s ozbiljnim ekonomskim poteškoćama koja
teže postupnom smanjivanju svojih operacija. Ove strategije imaju znatno različite posljedice na ljudske potencijale.

11. Kada se koristi strategija spajanja i preuzimanja?

Sve više smo svjedoci konsolidacija unutar industrija i spajanja poduzeća iz različitih industrija.
Oni koji se pokušavaju horizontalno ili vertikalno integrirati ili proširiti svoj asortiman iskazuju strategiju vanjskog
rasta, obično putem spajanja i preuzimanja. Ova strategija pokušava proširiti resurse poduzeća ili ojačati tržišni položaj
poduzeća stjecanjem ili oblikovanjem novih poduzeća.
Osim što je poželjno da ljudski potencijali igraju važnu ulogu u procjenjivanju prilike za spajanje, ljudski potencijali sigurno
imaju i ulogu u stvarnoj implementaciji spajanja, odnosno preuzimanja. Obuka o upravljanju konfliktima je također nužna kad
se poduzeća odluče za vanjsku strategiju rasta. Sve mogućnosti eksternog rasta sastoje se od stjecanja ili razvoja novih
poduzeća, a ta poduzeća često imaju različite kulture. Tako se mnogi programi ljudskih potencijala suočavaju s problemima
integriranja i standardiziranja praksi diljem raznih poslova i jedinica poduzeća. Relativna vrijednost koju standardiziranje načina
poslovanja može donijeti mora se usporediti sa specifičnim zahtjevima okruženja svakog poduzeća i s opsegom željene
integracije dvaju poduzeća.

12. Objasnite downsizing?

Downsizing je strategija deinvestiranja koja se odnosi na smanjivanje broja radne snage u organizaciji.
Downsizing predstavlja izazov, ali i priliku za menadžment ljudskih potencijala. Kada govorimo o izazovima, funkcija ljudskih
potencijala mora kirurški odstraniti radnu snagu na način da se odstrane samo manje uspješni zaposlenici.
Postizanje toga teško je zato što je najboljim radnicima najlakše pronaći alternativno zaposlenje, a često su na to i
najspremniji, pa mogu napustiti organizaciju prije nego otpuštanja započnu.
Programi prijevremenog umirovljenja, iako humani, u osnovi reduciraju radnu snagu pristupom eliminiranja cijele grupe
zaposlenika. Još jedna zadaća ljudskih potencijala je da potakne moral zaposlenika koji ostaju u poduzeću nakon smanjenja.
"Preživjeli" mogu osjećati krivnju zbog toga što su zadržali svoj posao za razliku od prijatelja koji su otpušteni
ili mogu zavidjeti svojim prijateljima koji su otišli u mirovinu uz privlačne otpremnine i mirovinske beneficije. Njihovo smanjeno
zadovoljstvo i privrženost organizaciji može smanjiti radnu uspješnost.
Sve bi zaposlenike trebalo informirati o svrsi i trajanju downsizinga, o troškovima koji se trebaju smanjiti, i o strategijama koje
se provode, a ne zadržavati informacije za sebe. Osim toga, poduzeća koja se smanjuju i snižavaju često razvijaju programe
kompenzacija koje vežu nagrađivanje pojedinaca uz uspjeh poduzeća.

13. Razlika namjeravane i nepredviđene strategije?

Namjeravane strategije su rezultat procesa racionalnog donošenja odluka koje koriste menadžeri vrhovne razine
prilikom razvoja strategijskog plana. Ovo je u skladu s definicijom po kojoj je strategija "obrazac ili plan koji ujedinjuje
glavne organizacijske ciljeve, politike i slijed akcija u čvrstu cjelinu." Većina strategija koje poduzeća donose su ciljane, odnosno
namjeravane strategije.
Nepredviđene strategije se, s druge strane, sastoje od strategija koje dolaze iz temelja organizacije i može ih se
smatrati onim što organizacija zaista radi, za razliku od onoga što namjerava raditi. O strategiji se može razmišljati i
kao o "obrascu u nizu odluka i akcija."
Razlika između ciljane i nepredviđene strategije ima značajan utjecaj na upravljanje ljudskim potencijalima. Novi naglasak na
strategijskom upravljanju ljudskim potencijalima bavio se uglavnom namjeravanim strategijama. Tako je smatrano da je uloga
upravljanja ljudskim potencijalima pomoći vrhovnom menadžmentu identificirati poslovna pitanja vezana uz
ljude koja su značajna za formulaciju strategije i nakon toga razviti sustave ljudskih potencijala koji pomažu u
primjeni strategijskog plana.
Međutim, većinu nepredviđenih strategija određuju oni koji se nalaze niže u organizacijskoj strukturi. Često su
upravo obični zaposlenici izvor novih ideja za nova tržišta, nove proizvode i nove strategije. Menadžment ljudskih
potencijala igra značajnu ulogu u olakšavanju komunikacije u organizaciji i upravo ta komunikacija omogućuje
djelotvornim nepredviđenim strategijama da uopće stignu do vrhovnog menadžmenta.

3. Analiza i oblikovanje posla

1. Analiza tijeka rada

Zajednička tema svih programa kvalitete je potreba jasnog prepoznavanja outputa rada kako bi se odredili standardi kvalitete
za te outpute i radi analize procesa i inputa potrebnih za
proizvodnju outputa koji zadovoljavaju standarde kvalitete. Ovaj menadžeru pruža sredstva za razumijevanje svih zadataka
potrebnih za proizvodnju visoko kvalitetnog outputa i vještina potrebnih za izvršenje tih zadataka.
SIROVINE, OPREMA, LJUDSKI POTENCIJALI à AKTIVNOSTI à OUTPUT
Analiza outputa rada àSvaka radna jedinica - bilo da se radi o odjelu, timu ili pojedincu - teži proizvesti nešto što drugi mogu
koristiti. Output je proizvod radne jedinice i često je stvar koju je moguće identificirati, poput ispunjene narudžbenice,
testa za zapošljavanje ili toplog sočnog hamburgera, ali output može biti i usluga.
Nakon prepoznavanja outputa potrebno je odrediti standarde za količinu i kvalitetu tih outputa.
Identifikacija radnih outputa tek je nedavno privukla pažnju odjela ljudskih potencijala. Menadžeri ljudskih potencijala počeli su
razumijevati ulogu odjela ljudskih potencijala dok su pokušavali analizirati svoje interne klijente unutar poduzeća i proizvode
koje ti klijenti žele dobiti od funkcije ljudskih potencijala.
Kao rezultat toga menadžeri ljudskih potencijala su jasnije razumjeli određene proizvode koje pribavljaju poduzeću i
mogli su se usredotočiti na postizanje visoke kvalitete. Bez razumijevanja outputa radne jedinice, svaki pokušaj
povećanja učinkovitosti radne jedinice bit će uzaludan.
Analiza radnih procesa à Nakon što su definirani outputi radne jedinice, moguće je ispitati radne procese korištene u
njihovoj proizvodnji. Radni su procesi aktivnosti koje članovi radne jedinice poduzimaju da bi proizveli neki output.
Svaki se proces sastoji od operativnih procedura koje određuju kako treba raditi u svakoj fazi razvoja proizvoda.
Ovi postupci uključuju sve zadatke koji se moraju obaviti u proizvodnji outputa. Zadaci su obično razdijeljeni na one koje
obavlja svaka osoba u radnoj jedinici.
Ponovno, da bi oblikovao maksimalno učinkovite sustave rada, menadžer mora razumjeti procese potrebne za razvoj
proizvoda u određenoj radnoj jedinici. Često se s povećanjem količine posla u radnoj grupi povećava i sama grupa
dodavanjem radnih mjesta kako bi se udovoljilo novim zahtjevima. Međutim, kada se smanji količina posla članovi mogu
preuzeti zadatke koji nisu povezani s proizvodom radne jedinice, nastojeći izgledati zaposleno.
Bez jasnog razumijevanja zadataka potrebnih za proizvodnju outputa teško je odrediti ima li radna jedinica
previše zaposlenih.
Kada jasno razumiju potrebne zadatke, menadžeri mogu odrediti koje zadatke trebaju obavljati koji pojedinci i mogu ukinuti
zadatke koji nisu nužni za željeni rezultat. Time se osigurava održavanje visoke razine produktivnosti radne grupe.
Analiza radnih inputa à Završna faza analize tijeka rada je identificiranje inputa korištenih u razvoju proizvoda radne
jedinice. Kako prikazuje prethodna slika, inputi se mogu podijeliti na sirovine, opremu i ljudske vještine potrebne za
izvedbu zadataka.
Sirovine su materijali koji će biti ugrađeni u proizvod radne jedinice.
Oprema se odnosi na tehnologiju i strojeve potrebne za pretvaranje sirovina u proizvod.
Posljednji inputi u procesu tijeka rada su ljudske vještine i trud potrebni za izvršenje zadataka.
Bitno je napomenuti da neispravan proizvod može nastati zbog nedostataka u bilo kojoj fazi procesa proizvodnje.
Ako ne nabavite najbolju sirovinu, ne koristite odgovarajuću opremu ili ne posjedujete potrebne vještine, vaš će proizvod
sigurno biti manjkav

1. Analiza posla i važnost analize posla

Analiza posla odnosi se na proces pribavljanja detaljnih informacija o poslovima. Informacije dobivene analizom
posla od velike su važnosti i koristi menadžerima ljudskih potencijala i linijskim menadžerima.
Analiza posla je tako važna djelatnost za menadžere ljudskih potencijala da je nazivaju temeljem svega što kadrovska služba
radi. Za gotovo svaki program ljudskih potencijala potrebna neka vrsta informacije koja je dobivena iz analize posla:
PREOBLIKOVANJE POSLA àTvrtka će često htjeti preoblikovati posao da bi ga učinila uspješnijim ili učinkovitijim. Da bi se posao
preoblikovao moraju biti dostupne detaljne informacije o postojećim poslovima. Osim toga, preoblikovanje posla će zapravo biti
slično analiziranju posla koji još ne postoji.
PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA àPri planiranju ljudskih potencijala planeri analiziraju potrebe organizacije za ljudskim
potencijalima u dinamičnom okruženju i razvijaju djelatnosti koje će tvrtki pomoći da se prilagodi promjeni. Ovaj proces
planiranja traži točne informacije o razinama vještina potrebnih za razne poslove kako bi sigurnost da je u organizaciji dostupan
dovoljan broj pojedinaca za potrebe ljudskih potencijala koje se tiču strategijskog plana.
SELEKCIJA àSelekcija ljudskih potencijala bavi se prepoznavanjem najkvalificiranijih kandidata za zapošljavanje. Da bi se moglo
prepoznati koji su kandidati najviše kvalificirani potrebno je prvo odrediti zadatke koje će izvršavati zaposlena osoba, te znanje,
vještine i sposobnosti koje osoba treba imati da bi uspješno obavljala posao. Do ove se informacije dolazi analizom posla.
OBUKAàGotovo svaki zaposlenik kojeg organizacija zaposli trebat će neku obuku o svom poslu. Neki programi obuke mogu biti
opširniji od drugih, ali uvijek je potreban trener koji će prepoznati zadatke od kojih se posao sastoji, kako bi obuka sigurno
pripremila osobu za učinkovito obavljanje posla.
PROCJENA USPJEŠNOSTI à Procjena radne uspješnosti bavi se skupljanjem informacija o tome koliko dobro svaki zaposlenik
obavlja svoj posao, s ciljem da se nagrade uspješni, poboljša rad neučinkovitih ili pripremi pismeno obrazloženje za kažnjavanje
onih koji loše rade. Analiza posla omogućuje organizaciji da prepozna ponašanja i rezultate koji dijele uspjeh od neuspjeha.
PLANIRANJE KARIJEREàPlaniranje karijere uključuje usklađivanje vještina i ambicija pojedinaca s prilikama koje su dostupne ili
mogu postati dostupne u organizaciji. Ovaj proces usklađivanja traži da oni koji su zaduženi za planiranje karijere znaju koje su
vještine potrebne u raznim poslovima. To im omogućava da usmjere pojedince prema onim poslovima u kojima će biti uspješni
i zadovoljni.
PROCJENA POSLAàProces procjene posla uključuje procjenu kolika je novčana vrijednost svakog posla za organizaciju kako bi
se postavile interno pravedne platne strukture. Ako platne strukture nisu pravedne, zaposlenici će biti nezadovoljni i dati otkaz
ili neće vidjeti koristi od natjecanja za promaknuće. Da bi se poslu odredila novčana vrijednost, potrebno je imati informacije o
različitim poslovima radi određivanja koji poslovi zaslužuju veću plaću od ostalih.
Važnost analize posla;
1. Menadžeri moraju imati detaljne informacije o svim poslovima u svojoj radnoj grupi da bi razumjeli proces tijeka rada. Osim
toga, razumijevanje tog procesa tijeka rada nužno je ako menadžer odluči preoblikovati određene aspekte da bi povećao
uspješnost ili učinkovitost.
2. Menadžeri moraju poznavati zahtjeve posla da bi donijeli pametne odluke o zapošljavanju. Vrlo rijetko odjel ljudskih
potencijala zapošljava ljude bez mišljenja menadžera. Menadžeri često intervjuiraju buduće kandidate i predlažu kome treba
ponuditi posao. Međutim, ako menadžer ne razumije jasno koji se zadaci obavljaju na određenom poslu i koje su vještine za to
potrebne, može se dogoditi da se zaposle osobe koje se menadžeru sviđaju, ali nisu sposobne uspješno obavljati posao.
3. Menadžer je odgovoran za to da svaka osoba obavlja svoj posao zadovoljavajuće (ili bolje od toga). Zato menadžer mora
procijeniti koliko dobro svaka osoba obavlja svoj posao i upozoriti one čije rezultate treba poboljšati. To je još jedan razlog
zašto je potrebno da menadžer jasno razumije zadatke koje svaki posao sadrži.

3. Metode analize posla

Postoje razne metode za analiziranje poslova i nema "najboljeg načina". Razlikujemo tri metode za analiziranje posla:
1. upitnik za analizu radnog mjesta,
2. utvrđivanja zahtjeva posla i
3. sustav analize posla.
Iako većina menadžera nema vremena koristiti svaku od ovih tehnika točno na način koji je predložen, tri tehnike pružaju neke
smjernice za razmišljanje o općenitim pristupima,
pristupima usredotočenim na zadatak i pristupima orijentiranim na osobu, u provođenju analize posla.
1. UPITNIK ZA ANALIZU RADNOG MJESTA.
To je jedan od najraširenijih i najbolje istraženih instrumenata za analiziranje posla. Upitnik za analizu radnog mjesta je
standardizirani upitnik analize posla i sadrži 194 pitanja. Ta pitanja predstavljaju radna ponašanja, radne uvjete i
karakteristike posla koja općenito vrijede za mnoge različite poslove. Organizirana su u šest stavaka:
1. Input informacija - Gdje i kako radnik dobiva informacije potrebne za obavljanje posla.
2. Mentalni procesi - Zaključivanje, donošenje odluka, planiranje i aktivnosti obrade informacija, koje su vezane za
obavljanje posla.
3. Output rada - Fizičke aktivnosti, alat i strojevi koje radnik koristi pri obavljanju posla.
4. Odnos s drugim osobama - Odnosi s drugim ljudima koji su neophodni za obavljanje posla.
5. Okruženje posla - Fizičko i društveno okruženje na mjestu gdje se posao obavlja.
6. Ostale karakteristike - Aktivnosti, uvjeti i karakteristike osim ranije opisanih koji su vezani za posao.
Analitičar posla mora odrediti je li svaki stavak primjenjiv na određeni posao koji se analizira. Analitičar potom procjenjuje
stavke prema šest mjerila: stupanj koristi, količina vremena, važnost za posao, vjerojatnost događaja, primjenjivost i poseban
kod (posebna ljestvica s ocjenama koje se koriste kod određenog stavka). Ove se procjene predaju u sjedište upitnika za
analizu radnog mjesta, gdje računalni program proizvodi izvještaj koji pokazuje koliko je posao dobio bodova na određenoj
dimenziji posla.
Unatoč raširenoj upotrebi, upitnik za analizu radnih mjesta nije lišen problema. Jedan je od problema činjenica da zaposlenik za
ispunjavanje testa mora imati razinu čitanja završene više srednje škole; što znači da upitnik nije prikladan za sve radnike. U
stvari, preporučuje se da upitnike ispunjavaju samo analitičari posla koji su obučeni za korištenje upitnika, a ne radnici ili
nadglednici.
1. UTVRĐIVANJE ZAHTJEVA POSLA
Ove se metode odnose na nekoliko različitih metoda od kojih svaka ima male otklone. Svakako,ovim je pristupima zajednička
usredotočenost na analizu svih zadataka određenog posla. (Nije neobično da postoji i 100 zadataka.)
Po CODAP metodi utvrđivanja zahtjeva posla, na primjer, predmetni stručnjaci izrađuju popis zadataka koji se
izvršavaju u nekom poslu. Nakon što naprave popis, predmetni stručnjaci boduju svaki zadatak prema dimenzijama
poput količine vremena utrošenog na zadatak, učestalosti zadatka, relativne važnosti zadatka, relativne težine zadatka i
mogućnosti da se zadatak nauči relativno brzo uz rad. Ovi se bodovi unose u računalni program CODAP koji organizira
zadatke u zadatke sličnih dimenzija.
Popisivanje zadataka usredotočeno je na pružanje detaljnih informacija o zadacima koji su dio određenog radnog
mjesta. Preciznost informacije može pomoći u izradi planova selekcije i kriterija za procjenu uspješnosti.
Iako se metodom utvrđivanja zahtjeva posla mogu neizravno dobiti znanja, vještine, sposobnosti i ostale karakteristike koje bi
ljudi mogli trebati za obavljanje posla, ne proizlaze izravno iz procesa. Zato su razvijeni drugi pristupi koji se usredotočuju
upravo na ljudske zahtjeve vezane za posao.
1. FLEISHMANOV SUSTAV ANALIZE POTREBNIH SPOSOBNOSTI.
Još jedna tehnika analize posla koja traži informacije o karakteristikama radnika je Fleishmanov sustav analize potrebnih
sposobnosti. Ovaj pristup definira sposobnosti kao trajne osobine pojedinaca koje uzrokuju razlike u uspješnosti
obavljanja posla. Sustav se bazira na shemi klasifikacije sposobnosti koja odgovarajuće predstavlja sve značajke vezane
za posao.
Ova shema klasifikacije obuhvaća 52 kognitivne, psihomotorne, fizičke i osjetilne sposobnosti, popisane u tablici na
sljedećem slajdu. Stvarne ljestvice Fleishmanova sustava analize potrebnih sposobnosti sadrže opise sposobnosti, ogledne
primjere ponašanja različitih razina sposobnosti i ljestvicu od sedam točaka. Stručnjaci označuju točku ljestvice koja najbolje
predstavlja potrebnu razinu te sposobnosti u određenom poslu. To bodovanje daje točnu sliku sposobnosti potrebnih za
određeni posao.

1. Organizacijska struktura
Dok oblikovanje tijeka rada omogućuje cjelokupni pregled dinamičnih veza pomoću kojih se inputi pretvaraju u rezultate,
organizacijska struktura omogućuje krossekcionalni pregled statičnih veza između pojedinaca i jedinica koje proizvode outpute.
Organizacijska se struktura obično prikazuje pomoću organigrama koji prikazuju okomite povratne veze i vodoravne
funkcionalne odgovornosti.
Dvije od najkritičnijih dimenzija organizacijske strukture su centralizacija i departmentalizacija.
Centralizacija se odnosi na stupanj do kojeg ovlasti za donošenje odluka ostaju na vrhu organizacijske sheme nasuprot
situaciji kada su raspršene kroz niže razine organizacije (tj. decentralizirane).
Departmentalizacija se odnosi na stupanj do kojeg su radne jedinice grupirane s obzirom na
funkcijsku sličnost ili sličnost tijeka rada.
Iako postoji beskonačan broj načina kombiniranja centralizacije i broja odjela, u organizacijama se najčešće pojavljuju dvije
vrste organizacijskih struktura.
● Funkcijska struktura, kao što joj i ime govori, znači funkcijsku departmentalizaciju uz relativno visoku
centralizaciju.Visoke razine centralizacije prirodne su za funkcijsku organizaciju zato jer su pojedinačne jedinice u
strukturama toliko specijalizirane da njihovi članovi mogu imati slabu predodžbu cjelokupne misije organizacije. Prema
tome, oni će se vjerojatno identificirati sa svojim odjelom i ne treba se pouzdavati da će donositi odluke koje su u interesu
cjelokupne organizacije. Funkcijske su strukture vrlo učinkovite, s malo suvišnih elemenata u jedinicama i malom
mogućnošću da "pojedu same sebe". Međutim, ove strukture teže nefleksibilnosti i neosjetljivosti na suptilne
razlike u proizvodima, regijama ili kupcima.
● Divizijska struktura, kombinira departmentalizacije odjela prema tijeku rada s relativno niskom
centralizacijom. Jedinice u ovim strukturama djeluju gotovo kao odvojene, samodovoljne, polu-autonomne organizacije.
Razlikuju se divizijske strukture organizirane; različitim proizvodima, zemljopisnim regijama, prema
različitim klijentima. Zbog svoje usredotočenosti na tijek rada, polu-autonomne prirode i blizine bazi homogenih
potrošača, divizijske su strukture najčešće fleksibilnije i inovativnije. One mogu uočiti i iskoristiti mogućnosti u svojoj
bazi potrošača brže nego centraliziranije organizacije s funkcijskom strukturom.
Međutim, nedostatak divizijskih struktura je taj da nisu vrlo efikasne, što proizlazi iz činjenice da svaka grupa
ima svoje funkcijske stručnjake. Također, divizijske strukture mogu “pojesti same sebe" ako se dobici u jednoj
jedinici postižu na račun druge jedinice.
Dakle, općenito se može reći da ni jedna struktura nije automatski uvijek najbolja.
Funkcijske strukture su najpogodnije u stabilnim predvidivim okruženjima gdje se potražnja za resursima može
predvidjeti, a potrebe za koordinacijom među poslovima se mogu usavršiti i standardizirati kroz dosljedno ponavljanje
aktivnosti. Ovaj tip strukture dobro služi organizacijama koje konkuriraju niskom cijenom jer je učinkovitost osnova djelovanja
te strategije.
Divizijske strukture su najpogodnije u nestabilnim nepredvidivim okruženjima gdje je teško predvidjeti potražnje za
resursima, a potrebe za koordinacijom među poslovima se mijenjaju kroz vrijeme. Ovaj tip strukture podržava organizaciju koja
konkurira različitošću i inovacijama jer je fleksibilno reagiranje ključni dio ove strategije.
Konačno, krenemo li od makro-pitanja prema posebnostima nižih razina, vrsta organizacijske strukture također utječe na
oblikovanje poslova.
Poslovi u funkcijskim strukturama moraju biti uski i visoko specijalizirani, a ljudi moraju raditi sami. Radnici u
ovim strukturama (čak i srednji menadžeri) najčešće imaju male ovlasti za donošenje odluka ili odgovornost za upravljanje
koordinacijom između njih i drugih.
Poslovi u divizijskim strukturama moraju biti cjelovitiji, s radnicima koji rade u timovima i imaju veću ovlast za
donošenje odluka.
Bez tog usklađivanja na makro-razini mogli bismo preoblikovati posao na način koji može biti dobar za taj jedan posao, ali
neusklađen s tijekom rada, strukturom ili strategijom organizacije.

4. Planiranje i pribavljanje ljudskih potencijala

1.Određivanje ponude i potražnje ljudskih potencijala.

Određivanje potražnje za radnom snagom .
1. Predviđanja potražnje obično se razvijaju za određene kategorije posla ili područja vještina koje su vezane za
sadašnje i buduće stanje u organizaciji.
2. Nakon identifikacije kategorija ili vještina planer mora potražiti informacije koje će mu pomoći predvidjeti hoće li
se potreba za ljudima koji raspolažu tim vještinama ili pripadaju tim kategorijama posla u budućnosti
povećati ili smanjiti.
Neke organizacije primjenjuju vrlo sofisticirane metode predviđanja, dok su druge manje napredne. Na najsofisticiranijoj
razini, organizacija može imati modele koji predviđaju potražnju za radnom snagom za sljedećih deset godina prema relativno
objektivnim statistikama o vodećim pokazateljima iz prethodne godine. Vodeći pokazatelj je objektivna mjera koja točno
predviđa buduću potražnju za radnom snagom. Modeli statističkog planiranja korisni su kada postoji stabilna
povijest koju se može upotrijebiti za određivanje veza medu varijablama. Međutim, ovi modeli gotovo uvijek moraju biti
nadopunjeni subjektivnim prosudbama ljudi koji su stručni na tom području.
Određivanje ponude radne snage .
Određivanje unutarnje ponude radne snage traži detaljnu analizu sadašnjeg broja ljudi u raznim kategorijama posla
(ili broja ljudi s različitim vještinama) u tvrtki.
Ova se analiza potom nadograđuje da bi odrazila promjene koje će se u bliskoj budućnosti dogoditi radi mirovina,
promaknuća, premještaja, dobrovoljnih odlazaka i otpuštanja. Kao i u slučaju potražnje za radnom snagom,
predviđanja ponude radne snage se mogu izvesti povijesnim statističkim metodama ili prosudbenim tehnikama.
Jedna vrsta statističkog postupka koji se može upotrijebiti sadrži prijelazne matrice. Prijelazne matrice pokazuju udio (ili
broj) zaposlenika na različitim poslovima u različitim vremenima. Ove matrice pokazuju kako se ljudi u jednoj godini
kreću iz jednog stanja (izvan organizacije) ili kategorije posla u drugo stanje ili kategoriju posla.
2. Određivanje viška ili manjka radne snage (strategije).
Kada su poznata predviđanja potražnje i ponude radne snage, planer može usporediti brojke da bi ustanovio hoće li se
pojaviti višak ili manjak radne snage u određenim poslovnim kategorijama. Nakon što je to ustanovljeno,
organizacija može odrediti što će učiniti s tim potencijalnim problemima.
Drugi je korak u procesu planiranja ljudskih potencijala postavljanje cilja i strategijsko planiranje.
Svrha postavljanja kvantitativnih ciljeva je usmjeravanje pažnje na problem i davanje mjere za određivanje
relativnog uspjeha svakog programa usmjerenog odstranjivanju viška ili manjka radne snage. Ciljevi moraju
proizlaziti izravno iz analize potražnje i ponude radne snage i moraju sadržavati određene brojke koje će pokazivati što će
se dogoditi s kategorijom posla ili područjem vještina, kao i raspored koji pokazuje do kada treba postići rezultate.
Nakon postavljanja ciljeva, tvrtka mora izabrati između mnogih različitih strategija raspoloživih za otklanjanje viška ili manjka
radne snage. Strategije su slijedeće:
1. Smanjenje broja radnika (downsizing) definiramo kao planirano uklanjanje velikog broja osoblja, kojem je
cilj povećanje konkurentnosti organizacije. Glavni razlozi za većinu nastojanja smanjenja radne snage nalaze se u
unapređenju buduće konkurentnosti, a ne u pokušaju obuzdavanja tekućih troškova. Promatranja ukazuju na četiri razloga koja
su organizacije uklopile u smanjenje broja radnika;
● mnoge organizacije su htjele smanjiti troškove, a kako troškovi rada čine velik dio ukupnih troškova tvrtke, to je
privlačno mjesto za početak.
● u nekim je organizacijama zatvaranje zastarjelih pogona ili uvođenje tehnoloških promjena u stare tvornice smanjilo
potrebu za radnom snagom.
● razlog za smanjenje broja radnika je taj što su brojna spajanja i kupnje poduzeća smanjila potrebu za birokratskim
troškovima i učinila mnoge menadžere i stručnjake suvišnima.
● razlog za smanjenje broja radnika je taj što su, iz ekonomskih razloga, mnoge tvrtke promijenile mjesto poslovanja.
Neka od ovih prebacivanja dogodila su se iz jednog područja Sjedinjenih Država u drugo - točnije, mnoge su se organizacije
premjestile sa sjeveroistoka, srednjeg zapada i Kalifornije na jug i u planinske regije zapada. Iako se još uvijek procjenjuje jesu
li ova nastojanja smanjenja broja radnika dovela do povećanja učinkovitosti organizacije, neki rani pokazatelji kažu da rezultati
nisu ispunili očekivanja. Studija o 52 od 100 tvrtki s liste časopisa Fortune pokazuje da je većina tvrtki koje su provele
kampanju smanjenja broja radnika u sljedećim godinama poslovala financijski lošije, a ne bolje. Izgleda da ima puno razloga za
neuspjeh smanjenja broja radnika u ispunjavanju očekivanja da poboljšaju poslovanje tvrtke.
Prvo, iako su početne uštede troškova kratkoročni plus, dugoročni učinci lošeg upravljanja smanjenjem broja radnika mogu biti
negativni.
Drugo, mnoge kampanje smanjenja radne snage završile su odlaskom ljudi koji su se pokazali nezamjenjivima. Jedno je
istraživanje pokazalo da u 80% ovakvih slučajeva tvrtke ponovno zapošljavaju upravo te ljude.
Treći razlog čestog neuspjeha smanjenja broja radnika je taj što zaposlenici koji prežive čistke postaju netolerantni, zaokupljeni
sobom i neskloni riziku. Razine motivacije opadaju jer izumire svaka nada u buduće promaknuće - ili čak budućnost - u tvrtki.
Mnogi zaposlenici također počinju tražiti druge mogućnosti zapošljavanja. Negativni publicitet povezan s kampanjom smanjenja
broja radnika isto tako narušava imidž tvrtke na tržištu rada, otežavajući pribavljanje zaposlenika. Ključ za izbjegavanje te
vrste narušavanja reputacije je dobro objašnjenje potrebe za otpuštanjem i pravilnost postupaka pri
otpuštanju. Iako se mnogi od ovih problema sa smanjenjem broja radnika mogu smanjiti boljim planiranjem, teško da ono
može biti lijek za povećanje konkurentnosti organizacije na početku novog tisućljeća.
Potrebna je promišljenija upotreba svih drugih načina za eliminiranje viška radne snage, ali s obzirom na to da
mnogi od tih načina traže vrijeme, organizacije će bez boljeg predviđanja biti osuđene na smanjenje broja radnika
kao jedinu praktičnu opciju.
2. Programi prijevremenog umirovljenja. predstavljaju sljedeće popularno sredstvo smanjivanja viška radnika je
ponuda programa prijevremene mirovine.
Nekoliko je razloga za produljenje karijere starijih radnika.
● općenito poboljšano zdravlje starijih ljudi u kombinaciji s opadanjem fizičke zahtjevnosti mnogih poslova učinilo je
produljenje radnog staža praktičnom opcijom.
● ova je opcija privlačna mnogim radnicima jer se boje da će povlastice koje im socijalno osiguranje jamči biti
srezane, a mnogi imaju male mirovine od poslodavaca koje bi mogle biti nedovoljne za pokrivanje njihovih troškova.
● zakonodavstvo vezano za dobnu diskriminaciju i ukidanje propisane dobi za mirovinu stvorilo je pritisak na sposobnost
organizacije da jednostrano postupa s radnom snagom koja stari.
Iako starija radna snaga ima neke jasne prednosti za poslodavce s obzirom na iskustvo i stabilnost, ona donosi i probleme.
Prvo, stariji su radnici ponekad skuplji od mlađih radnika radi svog višeg položaja, većih zdravstvenih troškova i
većih mirovinskih doprinosa. Ako vrijednost iskustva nadoknađuje te troškove, poslodavcima to neće smetati, ali u suprotnom
postaje teško proslijediti te troškove na potrošače. Drugo, budući da stariji radnici obično zauzimaju najbolje plaćena
radna mjesta, oni ponekad sprečavaju zapošljavanje ili zaustavljaju napredak mlađih radnika. To može frustrirati
mlađe radnike i dovodi organizaciju u opasnu poziciju jednom kada stariji radnici odluče otići u mirovinu.
3. Zapošljavanje privremenih radnika.
Dok je smanjenje broja radnika bilo popularna metoda za uklanjanje viška radne snage, 1990-ih su zapošljavanje privremenih
radnika i izmještanje bila sredstva za otklanjanje manjka radne snage. Privremeno zapošljavanje omogućuje tvrtkama
fleksibilnost potrebnu za uspješno suočavanje s promjenama u potražnji za proizvodima i uslugama. Treba
naglasiti i nekoliko drugih prednosti privremenog zapošljavanja.
1. Uz veličinsku fleksibilnost, upotreba privremenih radnika oslobađa tvrtku mnogih administrativnih zadataka i
financijskih ograničenja povezanih sa statusom "respektabilnog poslodavca".
2. Drugo, male tvrtke koje si ne mogu priuštiti vlastite programe testiranja često zapošljavaju kandidate koji su
testirani u privremenim agencijama.
3. Treće, mnoge privremene agencije obučavaju zaposlenike prije nego ih pošalju poslodavcima, što smanjuje
troškove obuke i olakšava tranziciju i privremenim radnicima i poslodavcima.
4. Konačno, zbog toga što privremeni radnici imaju malo iskustva u tvrtki domaćinu, oni imaju objektivan pogled na
probleme organizacije i njene postupke što je ponekad vrijedno. Isto tako, s obzirom da privremeni zaposlenik može
imati veliko iskustvo u drugim tvrtkama, on ponekad može prepoznati rješenja za probleme tvrtke domaćina s
kojima se susreo u drugoj tvrtki.
- Neki nedostaci zapošljavanja privremenih radnika moraju se nadići kako bi se uspješno iskoristio ovaj izvor radne snage. Na
primjer, često postoji napetost između tvrtkinih privremenih zaposlenika i stalnih zaposlenika. Promatranja pokazuju da
33% stalnih zaposlenika doživljava privremenu pomoć kao prijetnju sigurnosti njihovog radnog mjesta. Bez pravilnog
upravljanja to može dovesti do niskih razina suradnje i, u nekim slučajevima, do potpune sabotaže. Postoji nekoliko načina za
rješavanje ovog problema. Prvo, organizacija mora završiti smanjenje broja radnika prije no što počne dovoditi
privremene zaposlenike. Bez ovog vremenskog odmaka, postojat će osjećaj povezanosti između smanjenja broja radnika
(koje je bilo prijetnja) i novih privremenih zaposlenika (koje se može smatrati nekakvim autsajderima koji su zaposleni da
zamijene "stare prijatelje"). Drugo, ako je organizacija zabrinuta za reakcije stalnih zaposlenika na privremene
zaposlenike, može to izbjeći zapošljavanjem "bezazlenih" privremenih radnika. Na primjer, iako većina privremenih
zaposlenika želi svoje privremene ugovore pretvoriti u stalne (75% ispitanih izrazilo je takvu nadu), nisu svi takvi. Nekima je
draža sloboda privremenih ugovora. U pokušaju uvjeravanja stalnih zaposlenika da su cijenjeni i da neće biti zamijenjeni
privremenim radnicima, organizacija ne smije stvoriti osjećaj da su privremeni radnici organizacijski građani drugog
reda. Isto kao s rješavanjem briga stalnih zaposlenika, postoji više načina rješavanja zabrinutosti privremenih zaposlenika.
Prvo, koliko god je to moguće, tvrtka treba postupati prema privremenim radnicima na isti način kao sa stalnim
radnicima. Osoblje ljudskih potencijala može spriječiti i osjećaj dvostrukih mjerila, tako da privremena agencija pruži
privremenim radnicima beneficije barem minimalno usporedive s onima stalnih radnika s kojima su u kontaktu.
4. Izmještanje.
Dok privremeni zaposlenik može biti unajmljen za obavljanje jednog posla u drugim slučajevima tvrtka može biti zainteresirana
za prepuštanje izvršavanja puno većeg kompleta usluga vanjskoj organizaciji, a to se naziva izmještanje
(outsourcing). Izmještanje je logičan izbor kada tvrtka jednostavno nema određenu vještinu, a ne želi ulagati vrijeme i novac
u njeno razvijanje. Iako izmještanje kratkoročno ima smisla, dugoročni je utjecaj na konkurentnost tvrtki
negativan. Iako ove tvrtke smanjuju troškove proizvodnje, s vremenom će otkriti da je sve teže oblikovati
proizvode koji mogu iskoristiti prednosti inovacija u tehnologiji.
Postoje tvrdnje da izmještanje, ako izbjegne nadzoru, pokreće spiralu opadanja koja potiče sve više izmještanja, dok na
kraju tvrtka neće sama proizvoditi ništa vrijedno.

5. Prekovremeni rad i sve duže radno vrijeme.

Tvrtke koje imaju manjak radne snage mogu biti nesklone zapošljavanju novih stalnih ili privremenih radnika. U
nekim uvjetima ove tvrtke imaju mogućnost dobiti više radnih sati od postojeće radne snage. Unatoč tome što se
prekovremeni rad mora platiti 50% više, poslodavci su tome skloniji nego zapošljavanju i obuci novih zaposlenika
- pogotovo ako se boje da trenutna potražnja za proizvodima ili uslugama neće potrajati. Također, barem nakratko mnogi
radnici uživaju u dodatnoj kompenzaciji.
Međutim, ovakav naporni rad u duljem vremenskom razdoblju dovodi do stresa i frustracije zaposlenika.

3.Proces pribavljanja ljudskih potencijala (opišite ukratko svaki proces).

Uloga pribavljanja ljudskih potencijala je stvoriti ponudu potencijalnih novih zaposlenika koje bi organizacija mogla
zaposliti ako se pokaže potreba. Dakle, pribavljanje ljudskih potencijala definira se kao praksa ili aktivnost koju
organizacija provodi u svrhu prepoznavanja i privlačenja potencijalnih zaposlenika.
To služi stvaranju privremenog spremnika između planiranja i stvarne selekcije novih zaposlenika. Aktivnosti pribavljanja
oblikovane su tako da utječu na;
1. broj ljudi koji se prijavljuje za radno mjesto,
2. vrstu ljudi koji se prijavljuju i/ili (
3. vjerojatnost da će oni koji se natječu za radno mjesto prihvatiti ponuđeni posao.
Cilj programa pribavljanja organizacije je osigurati da ona ima određen broj dovoljno kvalificiranih kandidata (kojima
je posao prihvatljiv) između kojih će odabrati kad se pojavi prazno radno mjesto.
Zbog strategijskih razlika među tvrtkama, različite tvrtke mogu pridavati različitu važnost pribavljanju. Uopćeno, međutim, sve
tvrtke moraju donositi odluke u tri područja pribavljanja:
1. politike osoblja koje se tiču vrsta poslova koje tvrtka nudi,
2. izvori pribavljanja u kojima se traže potencijalni kandidati, što onda utječe na vrste ljudi koji se prijavljuju i
3. karakteristike i ponašanje onoga koji pribavlja, što utječe na gledište o tome koliko dobro kandidat odgovara poslu.
POLITIKA OSOBLJA je opći pojam koji koristimo za organizacijske odluke koje se tiču prirode radnih mjesta za koja se ljudi
pribavljaju.
1. 1. Unutarnje nasuprot vanjskom pribavljanju. Jedna od poželjnih karakteristika radnog mjesta je da pruža
mogućnost napredovanja i promaknuća. Jedna od politika organizacije koja na to utječe je stupanj do kojeg organizacija
"promiče iznutra" - to jest, za radna mjesta više razine pribavlja kandidate koji su već unutar organizacije, a
ne izvana. Zasada se usredotočujemo na učinke koje politika promicanja iznutra ima na karakteristike posla, ističući da
takva politika razjašnjava kandidatima da postoje mogućnosti za napredovanje u tvrtki. Ove mogućnosti ne proizlaze samo
iz prvobitnog radnog mjesta, nego i iz onoga koje se kreira kada neka osoba iz tvrtke popuni to radno mjesto. Na primjer,
u tvrtki s tri razine menadžmenta radno mjesto na trećoj razini popunjeno iznutra može stvoriti radno mjesto na drugoj
razini, što lančano otvara radno mjesto na prvoj razini.
1. 2. Strategije vodećih plaća na tržištu. Zbog toga što je plaća važna karakteristika posla za gotovo sve kandidate,
tvrtke koriste pristup "vodećih plaća na tržištu" - to jest, politiku plaćanja više od tekućih tržišnih nadnica - koji
ima veliku prednost kod pribavljanja. Plaća se također može koristiti za nadoknađivanje manje privlačnih
karakteristika posla - na primjer, plaćanje viših nadnica zaposlenicima koji moraju raditi u noćnim smjenama. Sve više
organizacija koje se za kandidate natječu plaćanjem čine to koristeći oblike plaćanja različite od plaća i nadnica. Na
primjer, ispitivanje iz 1997. godine pokazuje da je blizu 40% poslodavaca koristilo bonuse za potpis ugovora radije nego
više nadnice da bi privukli nove zaposlenike, a 20% je ponudilo unosne programe podjele opcija na dionice. Bonusi i
opcije na dionice su mnogim poslodavcima draži jer se za razliku od nadnica i plaća ne agregiraju tijekom vremena i mogu
se fleksibilnije administrirati.
2. 3. Politike zapošljavanja "na volju" (slobodnog raskida radnog odnosa). Ove politike ističu da obje strane u
zaposlenju mogu raskinuti taj odnos u bilo koje vrijeme, bez obzira na razlog. Tvrtke koje nemaju takve propise
obično imaju politike o obveznim postupcima. Te politike sadrže službene korake koje zaposlenik mora poduzeti da bi se
žalio na prekid radnog odnosa. Da bi se zaštitili od sudskih tužbi, poslodavci su se ohrabrili napisati eksplicitno u službenoj
dokumentaciji pribavljanja da je zaposlenje "na-volju". Istraživanja pokazuju da kandidati za posao smatraju tvrtke s
obveznim procesom privlačnijima nego tvrtke s politikom zapošljavanja "na volju".
3. 4. Oglašavanje imidža. Organizacije često oglašavaju određena radna mjesta. Ponekad, međutim, organizacije
oglašavaju samo da bi reklamirale same sebe kao općenito dobro mjesto za rad. Oglašavanje imidža je naročito
važno za tvrtke na visoko konkurentnim tržištima rada koje smatraju da imaju loš imidž.
4. Unutarnji nasuprot vanjskim uvjetima pribavljanja.
Općenito, oslanjanje na unutarnju ponudu izvora daje tvrtki nekoliko prednosti.
1. Prvo, stvara uzorak kandidata koji su dobro poznati tvrtki.
2. Drugo, ovi kandidati su relativno dobro upoznati s radnim mjestima u tvrtki što minimalizira mogućnost bombastičnih
očekivanja od posla.
3. Treće, općenito je brže i jeftinije interno popuniti prazna radna mjesta.
Uz sve ove prednosti mogli biste se upitati zašto bi neka organizacija ikad upotrijebila metode vanjskog pribavljanja. Postoji
nekoliko dobrih razloga zbog kojih bi organizacija mogla odlučiti pribavljati izvana.
1. Prvo, za radna mjesta početnika i možda čak za neka specijalizirana radna mjesta više razine ponekad nema nijednog
unutarnjeg kandidata.
2. Drugo, dovođenje nekoga izvana može organizaciji donijeti nove ideje ili novi način obavljanja posla. Korištenje samo
unutarnjeg pribavljanja može rezultirati radnom snagom čiji članovi svi slično razmišljaju i stoga bi mogli biti nespremni na
inovacije.
Izravni i preporučeni kandidati. àIzravni su kandidati ljudi koji se prijavljuju za radno mjesto bez poticaja iz
organizacije.
Preporučeni kandidati su ljudi koje je netko iz organizacije potaknuo da se prijave za posao.
Ova dva izvora ljudskih potencijala imaju neke karakteristike koje ih čine izvrsnim izvorima za pribavljanje.
Prvo, mnogi izravni kandidati su do neke mjere već "oduševljeni" organizacijom. Većina njih je malo istraživala i zaključila da
između njih i radnog mjesta postoji dovoljan sklad koji opravdava njihovo prijavljivanje. Ovaj se proces naziva samo-
selekcija. Kada je učinkovit, smanjuje dobar dio pritiska na organizacijske sustave pribavljanja i selekcije. Kod preporučenih
kandidata pojavljuje se oblik potpomognute samo selekcije.
Tekući zaposlenici (koji poznaju radno mjesto i osobu koju preporučuju) nakon razmišljanja zaključuju da postoji sklad između
osobe i radnog mjesta; potom upoznaju osobu s tim poslom.
Istraživanja pokazuju da su novi zaposlenici koji su koristili barem jedan neslužbeni izvor imali prije zaposlenja veće znanje o
organizaciji nego oni koji su se oslonili samo na službene izvore o pribavljanju. Međutim, oni koji su koristili višestruke izvore
bili su još bolji i u znanju o radnom mjestu prije zaposlenja i nakon što su zaposleni. Kada se ovim rezultatima pribroji nizak
trošak takvih izvora, oni se jasno ističu kao jedan od najboljih izvora novih zaposlenika.
Oglasi u novinama i časopisima . à Oglasi za pribavljanje osoblja su sveprisutni, iako oni obično privlače manje
poželjne kandidate nego izravne prijave ili preporuke – i to uz veći trošak. Međutim, budući da mali broj poslodavaca
može popuniti sva radna mjesta izravnim prijavama i preporukama, neki su oblici oglašavanja obično potrebni. Štoviše,
poslodavac može poduzeti mnoge korake za povećanje učinkovitosti ove metode pribavljanja. Obično oglase čitaju mnogi ljudi
koji su previše ili premalo kvalificirani za određeni posao. Štoviše, ljudi koji ne traže posao rijetko kad čitaju oglase, pa stoga
ovo nije pravo sredstvo za izmamljivanje ljudi od njihovih trenutnih poslodavaca. Specijalizirani dnevnici i časopisi mogu biti
bolji od općenitih novina za dosezanje određenog dijela ukupnog tržišta rada.
Javne agencije za zapošljavanje . à Poslodavci mogu oglasiti svoja radna mjesta u lokalnom zavodu za zapošljavanje, a
agencija će pokušati pronaći nekog odgovarajućeg pomoću svog kompjutoriziranog popisa lokalnih nezaposlenih pojedinaca.
Agencija besplatno daje preporuke organizacijama i te osobe poslodavac može intervjuirati ili testirati za potencijalno radno
mjesto.
1. 1. Privatne agencije za zapošljavanje. Javne agencije za zapošljavanje uglavnom služe tržištu rada u proizvodnji;
privatne agencije za zapošljavanje pružaju gotovo jednaku uslugu tržištu rada više i visoke stručne spreme. Međutim, za
razliku od javnih agencija, privatne agencije za zapošljavanje naplaćuju organizacijama svoje preporuke. Druga
razlika između privatnih i javnih agencija je što netko ne mora biti nezaposlen da bi koristio privatnu agenciju za
zapošljavanje.
Posebna vrsta privatne agencije za zapošljavanje je takozvana agencija za traženje menadžera. Ove se agencije često nazivaju
"lovcima na talente" (headhunters) jer, za razliku od drugih sredstava koja smo objasnili, one rade gotovo isključivo s
ljudima koji su trenutno zaposleni. Suradnja sa agencijama za traženje menadžera je ponekad osjetljiv proces zbog toga što
menadžeri možda neće htjeti oglasiti svoju dostupnost u strahu od reakcije svog tekućeg poslodavca. Stoga ove agencije
služe kao važan povjerljiv posrednik između poslodavca i kandidata. Njih je skupo angažirati iz izravnih i neizravnih
razloga. Izravno, prema istraživanjima, specijalizirane privatne agencije ljudskih potencijala često naplaćuju jednu trećinu
do polovine plaće menadžera koji je konačno zaposlen. Neizravno, poslodavci koji koriste te agencije često moraju izvući
ljude ne iz nezaposlenosti nego s poslova s kojima oni mogu biti prilično zadovoljni. Tvrtka u rastućoj industriji možda će morati
menadžeru ponuditi i 50% veću plaću od one koju trenutno dobiva da bi ga privoljela na prihvaćanje posla.
1. 2. Fakulteti i sveučilišta. Većina fakulteta i sveučilišta ima službe koje pomažu njihovim diplomantima pronaći
zaposlenje. Intervjuiranje na fakultetima je najvažniji izvor kandidata za radna mjesta pripravnika i menadžera. •
Drugi je način pojačavanja prisutnosti na fakultetu sudjelovanje u sajmovima za zapošljavanje (job fairs). Općenito,
sajam za zapošljavanje je mjesto gdje se mnogi poslodavci okupljaju na kratko vrijeme da bi se susreli s velikim brojem
potencijalnih kandidata za posao. Iako se takvi sajmovi mogu održavati bilo gdje (u hotelu ili kongresnom centru),
fakulteti su idealne lokacije zbog velikog broja dobro obrazovanih, još nezaposlenih osoba koje tamo žive. Sajmovi su
prilično jeftino sredstvo stvaranja prisutnosti na fakultetu, a mogući su i dijalozi "jedan na jedan" s potencijalnim
kandidatima - koje je nemoguće postići kroz manje interaktivne medije poput novinskih oglasa. Konačno, kako sve više
organizacija namjerava konkurirati na globalnoj razini, mogućnost pribavljanja pojedinaca koji će biti uspješni i na
domaćem i na stranom terenu postaje rastuća briga. Mnoge organizacije osjećaju da su fakulteti jedno od najboljih mjesta
za traženje ovakvih prijenosnih talenata.
2. 3. Elektroničko pribavljanje. Mnoge prednosti tipičnog sajma za zapošljavanje sada se mogu postići bez da su
kandidati i pribavljači na istoj fizičkoj lokaciji. Računalne mreže za pribavljanje i tehnologije videokonferencije
omogućuju poslodavcima traženje kandidata na širokim zemljopisnim područjima bez napuštanja
središnjeg ureda.

5. Selekcija i raspoređivanje ljudskih potencijala

1. Standardi i metode selekcije (svih 5 ukratko objasnite).

U svakom procesu selekcije treba zadovoljiti nekoliko generičkih standarda:
1. 1. Pouzdanost definiramo kao stupanj do kojeg je mjera oslobođena nasumične greške. Ako je mjera za neku
pretpostavljeno stabilnu karakteristiku poput inteligencije pouzdana, onda će rezultat koji neka osoba dobije na temelju
takve mjere biti stalan tijekom vremena i u različitim kontekstima. Koeficijent korelacije je mjera koja pokazuje
stupanj povezanosti dvaju niza brojeva. Koeficijent korelacije izražava jakost veze u brojevnom obliku. Savršeno
pozitivna veza (tj. kako raste jedan niz brojeva, tako raste i drugi) jednaka je +1,0; savršeno negativna veza (tj. kako
jedan raste, tako drugi pada) jednaka je -1,0. Kada ne postoji nikakva povezanost između nizova brojeva, korelacija je
jednaka 0,00. Smještanje dvaju niza brojeva na dvodimenzionalni graf često nam pomaže shvatiti značaj različitih razina
koeficijenta korelacije. Uz pouzdanost ponovnog mjerenja, podudarnost višestrukih testova ili mjerila može se
ustanoviti procjenom podijeljene pouzdanosti. Na primjer, SAT test sadrži stotine pitanja. Pomoću ove metode
netko može uzeti taj test i podijeliti ga na dva testa: jedan s neparnim brojevima pitanja, a drugi s parnim. Korelacija
između ove dvije polovice testa naziva se podijeljenom pouzdanošću. Konačno, pouzdanost se može procijeniti i
procjenom međuocjenjivačke pouzdanosti (interrater valjanosti). U ovoj metodi dva različita procjenjivača
ljudskih potencijala ocjenjuju osobu prema danoj dimenziji, a potom se koreliraju odvojena mišljenja dvaju procjenjivača.
2. 2. Valjanost definiramo kao stupanj do kojeg je uspješnost pri mjerenju povezana s uspješnošću u poslu.
Da bi imala ikakvu valjanost, mjera mora biti pouzdana. Postoje dvije vrste valjanosti s obzirom na kriterij. Prognostička
valjanost nastoji ustanoviti empirijsku povezanost između rezultata testa prije zapošljavanja i rezultata na
poslu. Prognostička valjanost zahtijeva da se podijele testovi kandidatima za posao i onda pričeka neko vrijeme nakon
ispravljanja testova da bi se vidjelo kako su ga riješili kandidati koji su zaposleni. Istodobna valjanost procjenjuje
valjanost testa dijeleći ga već zaposlenim ljudima i potom povezuje rezultate testa s postojećim mjerama
radne uspješnosti svake osobe. Logika ove strategije je da ako radnici koji najbolje obavljaju posao ispune test
uspješnije nego oni koji se trenutno muče na poslu, test ima valjanost. Kada su uzorci mali može se koristiti alternativna
strategija valjanosti testa. Valjanost sadržaja izvodi se pokazivanjem da su stavke, pitanja ili problemi koje
test sadrži reprezentativni uzorak vrsta situacija ili problema koji se pojavljuju na poslu. Test koji je valjanog
sadržaja izlaže kandidata situaciji koja bi se mogla dogoditi na poslu i potom testira ima li kandidat trenutno dovoljno
znanja, vještina ili sposobnosti da riješi takvu situaciju.
Iako je valjanost s obzirom na kriterij ustanovljena empirijskim sredstvima, valjanost sadržaja se postiže prvenstveno procesom
stručnih prosudbi. Jedno sredstvo kvantificiranja stupnja valjanosti sadržaja je upotreba omjera valjanosti
sadržaja (CVR). Za izračunavanje ovog omjera okupljaju se različiti pojedinci koji su stručnjaci u određenom poslu. Ovi ljudi
pregledavaju svaki test (ili dio testa) i potom kategoriziraju svaki test s obzirom na to je li vještina ili znanje koje test ispituje
bitna za taj posao.
1. 3. Sposobnost uopćavanja definira se kao stupanj do kojeg se valjanost metode selekcije ustanovljena u
jednom kontekstu može proširiti na drugi kontekst. Postoje tri primarna konteksta u kojima bismo mogli uopćavati:
različite situacije (npr. poslovi ili organizacije), različiti uzorci ljudi i različita vremenska razdoblja. Jednako kao
što je pouzdanost nužna ali ne i dovoljna za valjanost, valjanost je nužna ali ne i dovoljna za sposobnost uopćavanja.
Sposobnost uopćavanja valjanosti je proces u tri koraka.
Prvo, tvrtka pruža dokaz iz prethodnih studija valjanosti s obzirom na kriterij provedenih u drugim situacijama koji
pokazuje da određeni test (npr. test emocionalne stabilnosti) jest valjani pokazatelj za određeni posao (npr. za medicinsku
sestru u velikoj bolnici).
Drugo, tvrtka dokazuje analizom posla da je radno mjesto koje pokušava popuniti (medicinska sestra u maloj bolnici) u
svim glavnim karakteristikama jednako radnom mjestu koje je procijenjeno drugdje (medicinska sestra u velikoj
bolnici). Konačno, ako tvrtka može dokazati da koristi test isti ili sličan onome u već procijenjenom poslu, onda je moguće
"uopćiti" valjanost iz konteksta prvog testa (velika bolnica) na novi kontekst (mala bolnica).
1. 4. Korisnost je stupanj do kojeg informacija dobivena metodama selekcije povećava uspješnost
organizacije. Općenito, što je metoda selekcije pouzdanija, valjanija i ima veću sposobnost uopćavanja, imat
će i veću korisnost. S druge strane, mnoge karakteristike određenih konteksta selekcije povećavaju ili smanjuju
korisnost određenih metoda selekcije, čak i kad su pouzdanost, valjanost i sposobnost uopćavanja konstantne. Dakle,
korisnost svakog testa općenito se povećava kako se smanjuje omjer selekcije, sve dotle dok je dodatni
troškovi pribavljanja i testiranja ne prelaze. Konačno, korisnost svakog postupka selekcije je isto tako funkcija toga
koliko ljudi je testirano i koliki su troškovi testiranja. Naravno, s povećanjem broja ljudi koji trebaju biti testirani i troškova
testiranja, korisnost procesa testiranja se smanjuje. Na sreću, ovaj se trošak može smanjiti uvođenjem novih računalnih
tehnologija.
2. 5. Posljednji standard u kojem metoda selekcije mora ustrajati je zakonitost. Sve metode selekcije moraju se
prilagoditi postojećim zakonima i postojećim pravnim propisima. Na primjer, zakonito je pitati kandidata:
"Možete li udovoljiti zahtjevima prisutnosti na ovom poslu?", ali nije zakonito pitati: "Koliko ste radnih dana propustili na
zadnjem poslu zato jer ste bili bolesni?" jer bi to pitanje moglo otkriti umanjenu sposobnost. U nekim zemljama, kao npr.
U SAD-u, zabranjuju se testovi koji mogu otkriti psihološku ili fizičku umanjenu sposobnost (ovo spada u provođenje
"nezakonitih medicinskih ispitivanja"). Ako menadžer nije siguran hoće li se test smatrati medicinskim, mora ponovno
pregledati test da bi odredio treba li ga tumačiti medicinski stručnjak ili se radi o ponašanjima/osobinama koje su toliko
bitne za posao da ga može tumačiti svaki linijski menadžer.

2. Vrste metoda selekcije.

● Selekcijski intervju à definira se kao "razgovor koji potiče jedna ili više osoba s ciljem skupljanja informacija i
vrednovanja kvalifikacija kandidata za zaposlenje." Nažalost, duga povijest istraživanja intervjua pri zapošljavanju
pokazuje da, bez odgovarajuće pažnje, oni mogu biti nepouzdani, nedovoljno valjani i sadržavati predrasude o
brojnim različitim skupinama. Štoviše, intervjui su relativno skupi jer je potrebna barem jedna osoba da intervjuira
drugu osobu i te osobe moraju doći na istu zemljopisnu poziciju. Konačno, s obzirom na zakonitost, subjektivnost
uključena u proces često uzrujava kandidate pogotovo ako ne dobiju posao nakon odgovaranja na očito
nebitna pitanja.
Moguće je poduzeti odgovarajuće korake kako bi se povećala korisnost selekcijskih intervjua.
1. osoblje ljudskih potencijala mora intervjue održavati strukturiranima, standardiziranima i usmjerenima na
postizanje malog broja ciljeva.
2. potrebno je postavljati pitanja vezana za određene situacije koje će se vjerojatno pojaviti na poslu i koristiti ih za
određivanje što bi osoba vjerojatno napravila u toj situaciji. Ove vrste situacijskih intervjua imaju dvije varijacije. Neka
su pitanja "zasnovana na iskustvu", traže od kandidata da pokaže iskustvo koje je imao pri suočavanju s takvom
situacijom u prošlosti. Druga su pitanja "usmjerena na budućnost" i pitaju što bi osoba napravila u određenoj hipotetskoj
situaciji u budućnosti. Istraživanja pokazuju da obje vrste pitanja pokazuju valjanost, ali pitanjima zasnovanima na
iskustvu se često dobivaju bolji rezultati nego pitanjima usmjerenima na budućnost.
3. također je važno koristiti više ispitivača koji su naučeni izbjegavati mnoge subjektivne greške koje se
pojavljuju kada jedno ljudsko biće mora procijeniti drugo. To znači da ispitivači moraju postati svjesni vlastitih sklonosti,
predrasuda i ostalih osobnih karakteristika koje bi mogle obojiti njihovo mišljenje o drugima.
● Preporuke i biografski podaci. à Kao što bi malo poslodavaca pomislilo zaposliti nekoga bez intervjua, gotovo svi
poslodavci također koriste neku metodu za dobivanje informacija o kandidatima prije intervjua. Ova se informacija
može dobiti od ljudi koji dobro poznaju kandidate, i to putem provjeravanja preporuka. Dokaz o pouzdanosti i
valjanosti provjera preporuka pokazuje da su one, u najboljem slučaju, slab pokazatelj budućeg uspjeha na poslu.
Glavni razlog ove niske valjanosti je taj što su je većina pisama preporuka toliko pozitivna da je teško prema njima
razlikovati kandidate. Ovaj problem s preporukama ima dva uzroka;
1. obično kandidat odabire tko će pisati to pismo i stoga može odabrati samo one osobe koje o njegovim
sposobnostima imaju najbolje mišljenje.
2. kako oni koji pišu preporuke nikada ne mogu biti sigurni tko će čitati pisma, mogu se bojati da bi im se davanje
štetnih informacija o nekome moglo obiti o glavu.
Dokazi o korisnosti biografskih informacija su puno pozitivniji. Nizak trošak dobivanja ovih informacija znatno povećava njihovu
korisnost, osobito kad se te informacije koriste u spoju s dobro oblikovanim intervjuom koji nadopunjuje, a ne ponavlja,
biografsku banku informacija.
● Testovi fizičkih sposobnosti à mogu odnositi ne samo na predviđanje uspješnosti nego i na predviđanje
ozljeda na radu i umanjenih sposobnosti. U ovom području postoji sedam klasa testova: one koje procjenjuju
1. mišićnu napetost,
2. mišićnu snagu,
3. mišićnu izdržljivost,
4. kardiovaskularnu izdržljivost,
5. fleksibilnost
6. ravnotežu i
7. koordinaciju.
Valjanosti s obzirom na kriterij za ove vrste testova za neke poslove vrlo su jake. Nažalost, ovi testovi, a naročito testovi snage,
mogu imati štetan utjecaj na neke kandidate s umanjenim sposobnostima i mnoge kandidatkinje. Na primjer, oko
dvije trećine muškaraca ima bolje rezultate od najbolje ocijenjene žene u testovima mišićne napetosti.
Postoje dva ključna pitanja na koja treba odgovoriti pri donošenju odluke o korištenju ovih vrsta testova.
Prvo, je li fizička sposobnost nužna za obavljanje određenog posla i je li dovoljno istaknuta u opisu tog posla?
Drugo, postoji li vjerojatnost da neuspjeh u odgovarajućem obavljanju posla dovede do nekog rizika za
sigurnost ili zdravlje kandidata, suradnika ili klijenata?
● Testovi kognitivne sposobnosti à razlikuju pojedince prema njihovim mentalnim, a ne fizičkim sposobnostima.
Kognitivna sposobnost ima puno različitih aspekata, ali tri su dominantna.
1. Verbalno razumijevanje odnosi se na sposobnost osobe da razumije i koristi pisani i govorni jezik.
2. Kvantitativna sposobnost obuhvaća brzinu i točnost kojom netko može riješiti aritmetičke probleme svih vrsta.
3. Sposobnost zaključivanja, u širem smislu, odnosi se na sposobnost osobe da otkrije rješenja mnoštva različitih
problema.
Neki poslovi zahtijevaju samo jedan ili dva od ovih aspekata kognitivne sposobnosti. U takvim je uvjetima prikladno
zadržati odvojenost testova. Međutim, mnogi poslovi visoke složenosti zahtijevaju većinu, ako ne i sve aspekte, pa je
stoga jedan sveobuhvatni test često jednako dobar kao puno testova odvojenih aspekata. Visoko pouzdani komercijalni
testovi koji mjere ove vrste sposobnosti lako su dostupni i uglavnom valjani za predviđanje uspješnosti na poslu.
Valjanost ovih vrsta testova povezana je sa složenošću posla na način da je kod složenih poslova vidljiva veća valjanost s
obzirom na kriterij nego kod jednostavnih poslova.
● Upitnici osobnosti. à Dok testovi sposobnosti imaju namjeru kategorizacije pojedinaca s obzirom na to što mogu raditi,
mjere osobnosti teže kategorizirati pojedince prema tome kakvi su. Dva istraživanja literature o osobnosti
neovisno su došla do pet uobičajenih aspekata osobnosti. Ovih pet glavnih dimenzija nazivamo Velikih pet, a
uključuju;
1. ekstrovertiranost,
2. prilagodljivost,
3. ugodnost,
4. savjesnost i
5. radoznalost.
Iako je moguće naći pouzdane, komercijalno dostupne mjere za svaku od ovih osobina, postoje tek skromni dokazi
njihove valjanosti i sposobnosti uopćavanja. Savjesnost je jedan od malo faktora koji pokazuje ikakvu valjanost kroz
veliki broj različitih kategorija posla, a mnogi menadžeri u stvarnom svijetu procjenjuju ovu karakteristiku kao jednu od
najvažnijih koje traže kod zaposlenika. Visoko savjesni ljudi pokazuju veću ustrajnost na poslu, što pomaže u mnogim
zanimanjima. Iako je savjesnost jedina dimenzija osobnosti koja pokazuje valjanost predviđanja u svim situacijama, postoje
konteksti u kojima se druge komponente
Velikih pet odnose na radnu uspješnost. Prvo, ekstrovertiranost i ugodnost su povezane s uspješnošću u poslovima poput
prodaje ili menadžmenta - lako je zaključiti zašto bi ove vrste značajki bile tražene za takve poslove. Ova dva faktora mogu
predvidjeti i uspješnost u timskom radu, iako je u većini slučajeva rezultat najslabijeg člana tima taj koji određuje rezultat cijele
grupe. To znači da jedan vrlo neugodan, introvertirani ili nesavjesni član može uništiti cijeli tim.
Konačno, valjanost većine faktora Velikih pet u smislu predviđanja uspješnosti na poslu je viša kada rezultati nisu
dobiveni od kandidata nego od drugih ljudi. Niža valjanost povezana sa samoizlaganjem osobnosti može se objasniti
dvama faktorima. Prvo, ljudi ponekad nemaju uvid u to kakva je stvarno njihova osobnost (ili kako ih vide drugi), pa
su njihovi rezultati netočni ili nepouzdani. Drugo, kandidati ponekad mogu varati u svojim odgovorima na pitanja o
osobnosti čineći sebe savjesnijima, ugodnijima i više ekstrovertiranima nego što to zaista jesu.
● Testovi uzoraka posla i testovi radne uspješnosti à imaju namjeru simulirati posao u minijaturnom obliku.
Na primjer, mnoge organizacije koriste test menadžerske "košare" u procjeni ljudi koji se prijavljuju za menadžerske
poslove. U testu menadžerske "košare" od kandidata se traži da odgovore na dopise koji predstavljaju probleme s kojima
se suočavaju oni koji su već zaposleni na dotičnom poslu. U ovom i ostalim oblicima testova uzoraka posla ključno
je podudaranje ponašanja između zahtjeva posla i zahtjeva testa. U području menadžerske selekcije, testovi
uzoraka posla su obično "kamen temeljac" u centrima za procjenu individualnih potencijala. Pojam centar procjene
individualnih potencijala koristi se za širok spektar specifičnih programa selekcije koji primjenjuju različite
metode selekcije u procjeni menadžerskog potencijala kandidata za posao ili drugih zaposlenika. Pri posjeti
centru za procjenu individualnih potencijala sigurno biste doživjeli testove uzoraka posla poput testa menadžerske
"košare" i nekoliko testova općenitijih sposobnosti i osobnosti. Zbog toga što centri za procjenu individualnih potencijala
primjenjuju višestruke metode selekcije, njihova valjanost s obzirom na kriterij često je vrlo visoka.
● Mnogi problemi koji pogađaju društvo postoje i u organizacijama, što je dovelo do dviju novih vrsta testova: testova
poštenja i testova na uporabu droge. Testovi poštenja tipa papir-olovka obično izravno pitaju kandidate o njihovim
stavovima prema krađi ili njihovim prijašnjim iskustvima s krađom. Neki su primjeri pitanja prikazani u sljedećem popisu:
1. Je li u redu uzeti nešto od tvrtke koja zarađuje veliki profit?
2. Krađa je samo način dobivanja svog pravednog dijela.
3.Kada biste mogli ući u kino bez plaćanja, biste li to i napravili?
Nezavisni masovni pregled studija valjanosti mnogih testova poštenja koje su proveli izdavači, pokazuje da oni mogu
predvidjeti krađu i druga razdorna ponašanja. Jedna od nekoliko prognostičkih studija koju je proveo netko drugi, a ne izdavač
testova poštenja, također pokazuje da ti testovi predviđaju krađu zaposlenih u prodajnim centrima. Druga pozitivna
karakteristika ovih testova je što se ne pojavljuju velike razlike u odnosu na rasu ili spol, tako da oni vjerojatno neće
imati štetne utjecaje na ove demografske grupe.
Postoji zabrinutost da ljudi koji pristupaju testu poštenja mogu varanjem doći do prolaznog rezultata. Evidencija
upućuje na to da ljudi podučeni postizanju visokog rezultata (koji pokazuje poštenje) varanjem, mogu to i postići.
Čini se da unatoč ovoj ugrađenoj sklonosti, rezultati testa predviđaju buduću krađu. Dakle, učinak varanja nije dovoljno velik da
bi smanjio valjanost testa.
Osim krađe, sve se više primjećuje i rastući problemi uzrokovani zlouporabom droga među zaposlenicima. 79%
generalnih direktora najboljih 1000 tvrtki po časopisu Fortune navelo je zlouporabu droga kao značajan problem u svojim
organizacijama, a 50% srednjih i velikih tvrtki testira kandidate na uporabu droge. Zbog toga što su fizička svojstva droga
nepromjenjiva i podložna vrlo strogim kemijskim testiranjima, pouzdanost i valjanost testova na uporabu droga je vrlo visoka.
Najveća razilaženja oko testova na uporabu droga ne uključuju samo njihovu pouzdanost i valjanost nego i
neizvjesnost predstavljaju li oni povredu privatnosti, neopravdanu pretragu ili povredu obveznog procesa.
Analize urina i krvne pretrage su postupci koji krše privatnost, a optužiti nekog za uporabu droge je ozbiljna stvar.
Poslodavci koji razmatraju korištenje testova na uporabu droga bi trebali biti sigurni da njihovi programi testiranja na uporabu
droga udovoljavaju nekim općim pravilima.
1. ove bi testove trebalo sustavno primijeniti na sve kandidate koji se prijavljuju za određeni posao.
2. testiranje je lakše opravdati kada se radi o poslovima gdje neuspjeh može izazvati sigurnosne rizike.
3. Rezultate testova treba javiti kandidatu i dati mu mogućnost žalbe (ili možda ponovnog testiranja).
4. Testove treba provoditi u što je moguće nenametljivom okruženju, a rezultate držati strogo povjerljivima.
5. Konačno, kod testiranja tekućih zaposlenika program mora biti dio šireg organizacijskog programa koji omogućuje
rehabilitacijsko savjetovanje.

PITANJA SA PREDAVANJA KOJA ĆE MOŽDA BITI:

1. Koje su prednosti i nedostaci divizijske organizacijske strukture?
Zbog svoje usredotočenosti na tijek rada, polu-autonomne prirode i blizine bazi homogenih potrošača, divizijske su strukture
najčešće fleksibilnije i inovativnije. One mogu uočiti i iskoristiti mogućnosti u svojoj bazi potrošača brže nego centraliziranije
organizacije s funkcijskom strukturom.
Međutim, nedostatak divizijskih struktura je taj da nisu vrlo efikasne, što proizlazi iz činjenice da svaka grupa ima svoje
funkcijsk stručnjake.
Također, divizijske strukture mogu “pojesti same sebe" ako se dobici u jednoj jedinici postižu na račun druge jedinice
2. Razlike između opisa i specifikacije posla?
OPIS POSLA predstavlja: popis zadataka, dužnosti i odgovornosti koje posao uključuje (naziv, šifra i lokacija posla,
organizacijski odnosi, veza sa drugim poslovima, kratak opis posla, dužnosti na poslu, odgovornost i odlučivanje,sredstva i
materijali, uvjeti rada, standardi uspješnosti), a SPECIFIKACIJA POSLA predstavlja: popis znanja, vještina, sposobnosti i ostalih
osobina koje osoba mora imati da bi obavljala određeni posao (obrazovanje i kvalifikacija, iskustvo, obučavanje, specifična
znanja, mentalne i druge sposobnosti, fizička spremnost i vještine, crte ličnosti,ostali zahtjevi).
3. Prijelazne matrice?
Kao i u slučaju potražnje za radnom snagom, predviđanja ponude radne snage se mogu izvesti povijesnim statističkim
metodama ili prosudbenim tehnikama. Jedna vrsta statističkog postupka koji se može upotrijebiti sadrži prijelazne matrice.
Prijelazne matrice pokazuju udio (ili broj) zaposlenika na različitim poslovima u različitim vremenima. Ove matrice pokazuju
kako se ljudi u jednoj godini kreću iz jednog stanja (izvan organizacije) ili kategorije posla u drugo stanje ili kategoriju posla.
Sljedeća tablica prikazuje izmišljenu prijelaznu matricu za proizvođača automobilskih dijelova, usredotočujući se na sedam
kategorija posla. Iako na prvi pogled ove matrice izgledaju zahtjevno, lako ih je čitati i koristiti u određivanju unutarnje ponude
radne snage.
Matricu poput ove u tablici može se čitati na dva načina. Prvo, možemo čitati redove da bismo odgovorili na pitanje "Kamo su
ljudi koji su se 1995. godine nalazili u ovoj kategoriji posla otišli do 1998. godine?" Na primjer, 70% ljudi iz činovničke
kategorije posla (7. red) iz 1995. još je uvijek bilo u toj poslovnoj kategoriji u 1998., a 30% je napustilo organizaciju. U
kategoriji montera na tekućoj traci (6. red) 80% ljudi na tom mjestu iz 1995. još je uvijek bilo tamo 1998. Od ostalih 20%
polovica (10%) je promaknuta u kategoriju posla proizvodni menadžer, a druga je polovica (10%) otišla iz organizacije.
Konačno, 75% onih iz kategorije posla proizvodni menadžer iz 1995. bilo je na tom mjestu i 1998., 10% je promaknuto u
pomoćnog menadžera pogona, a 15% je napustilo organizaciju. Prijelazna matrica može se čitati i od vrha prema dnu (tj. po
stupcima) da bi se odgovorilo na pitanje "Odakle potječu ljudi koji se 1998. nalaze u ovoj kategoriji posla?" (tj. "Gdje su bili
1995. godine?") Ponovno, počevši od činovničke kategorije (7. stupac), 70% činovničkih mjesta 1998. popunjeno je ljudima
koji su u toj kategoriji bili 1995., a ostalih 30% su novi zaposlenici (odnosno, nisu bili dio organizacije 1995. godine). U
poslovnoj kategoriji monter na tekućoj traci (6. stupac) 80% ljudi na tom mjestu 1998. bilo je na tom mjestu i 1995., a ostalih
20% su novi zaposlenici. Najraznolikija je kategorija proizvodnog menadžera (5. stupac): 75% ljudi na tom mjestu 1998. bilo je
na istom mjestu 1995.; međutim, 10% su bivši monteri na tekućoj traci koji su promaknuti, 5% su bivši pomoćni menadžeri
pogona koji su prebačeni na niže radno mjesto, a 10% su novi zaposlenici koji nisu bili u tvrtki 1995. godine.