Organizacija preduzeca

X Uvod u organizaciono ponasanje: licnost,percepcija i individualno ucenje

1) Organizaciono ponasanje proucava ponasanje ljudi u organizacijama,od nivoa pojedinca,preko radnih

grupa i timova,do organizacije (najsiri nivo). Organizacija se izucava na tri nivoa:
a) individualni
b) grupni
c) organizacioni

2) Koreni razvoja OP kao naucne discipline vezuje se za doprinose:

a) naucnog menadzmenta
b) klasicnu teoriju organizacije i Veberovu birokratiju
c) teoriju medjuljudskih odnosa
Sam nastanak OP kao zasebne naucne discipline vezuje se za cetrdesete godine XX veka.

3) OP je elekticka nauka koja se oslanja na srodne bihejvioristicke nauke,ali i na druge nesrodne oblasti
nauke.
Znanja iz psihologije,sociologije,socijalne psihologije,antroplogije,politickih nauka.

4) Tri pristupa OP:

a) kognitivni pristup-Ponasanje se vezuje za licne karakteristike i unutrasnje procese. Ponasanje ljudi je
ciljno orijentisano i objasnjava se unutrasnjim procesima kao sto su: licno
ocekivanje,percepcija,stavovi,sistem vrednosti. Ponasanje ljudi je iskljucivo njihova subjektivna stvar.
Mana: covek se posmatra kao zatvoren sistem i zanemaruje interakcije sa okolinom.
b) bihejvioristicki pristup-Covek se posmatra kao otvoren sistem koji uspostavlja interakcije sa
okolinom. Ponasanje ljudi se oblikuje pod uticajem spoljnih faktora. Zakljucak: ponasanje se moze
predvideti i kontrolisati pomocu upravljanja promenljivom okolinom.
c) pristup drustvenog ucenja-Integrise prethodna dva pristupa,i ponsanje coveka objasnjava kao f-ju
unutrasnjih procesa (licnih karakteristika) i interakcija sa sredinom u kojoj covek radi. U tom procesu
formira se ponasanje zaposlenih B kao f-ja dve grupe faktora: licnih karakteristika-P i karakteristika
organizacione sredine-E,po formuli B=f (P,E)

5) Lakse razumevanje oblasti OP moze pomoci model OP,koji predstavlja pojednostavljenje realnosti.
Model OP sadrzi 3 nivoa: individualni,grupni i organizacioni; i dve vrste varijabli: nezavisne-inputi i
zavisne-outputi.

6) Zavisne varijable su rezultati (outputi) kojima se tezi. To je ono sto menadzment zeli da postigne,sto
je definisano dokumentima kao sto su plan,strategija,vizija i dr.
Nezavisne varijable su inputi koji uticu na ponasanje zaposlenih,na koje menadzeri imaju razlicit stepen
uticaja na pojedinim nivoima. Na individualnom nivou su presudne licne karakteristike,biografske
karakteristike i sposobnosti i tu su mogucnosti uticaja menadzera male. Na grupnom nivou
(najzanacajnijem) menadzeri mogu da postignu visoke performanse razvijajuci dobre medjuljudske
odnose i radeci na razvoju ljudi. Kljucne varijable na organizacionom nivou,preko kojih menadzeri uticu
na ponasanje zaposlenih su karakteristike delatnosti i tehnologije,organizaciona kultura,dizajn
organizacije i dizajn posla.

7) Individualne razlike izmedju ljudi se mogu svrstati u dve osnovne kategorije:

a) razlike u licnim karakteristikama
b) razlike u sposobnostima

8) Licnost predstavlja skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca osecanja,misljenja ili ponasanja koje
coveka cine razlicitim u odnosu na druge ljude. Licnost odredjuju:
a) priroda ili biolosko nasledje (genetika)
b) iskustvo (uticaj razlicitih situaija na osecanja i ponsanje pojedinaca)

9) Menadzeri moraju poci od pretpostavke da su licne karakteristike nepromenljive u kratkom roku, i da

rezultati ne zavise samo od licnosti vec i od situacije u kojoj se zaposleni nadju.
10) U literaturi postoje brojne teorije licnosti koje se svrstavaju u dve grupe:
a) teorije usmerene na identifikovanje i merenje licnih karakteristika radi poredjenja ljudi
b) teorije usmerene na razumevanje pojedinca i razvoj samokoncepta

11) DANAS,u objasnjavanju licnosti se siroko primenjuje Model 5 osobina ili Velikih 5:
a) ekstravertnost
b) neuroticnost
c) prijatnost
d) svesnost
e) otvorenost za iskustva
Pored navedenih,poslednjih godina se sve vise insistira na jos nekim licnim karakteristikama: lokus
kontrole,samokontrola,samopostovanje,tipovi licnosti A i B,makijavelizam,potreba za
postignucem,potreba za posedovanjem moci,potreba za pripadanjem.

-Ekstravertnost: Ljudska tezanja da iskuse pozitivna emotivna stanja i da imaju generalno pozitivan stav
prema sebi i ljudima u svojoj okolini. Ekstravertni ljudi su komunikativni i prijateljski raspolozeni prema
drugima.
U radnoj sredini, ELJ su mnogo zadovoljniji svjim poslom i samom organizacijom i lakse stupaju i
kontakt sa drugim clanovima organizacije. Poslovi koji im odgovaraju: prodaja,odnosi sa javnoscu.
Introvertni ljudi su manje skloni da osete pozitivna emocionalna stanja i redje stupaju u socijalne
interakcije.

-Neuroticnost: Teznja pojedinca da iskusi negativna osecanja i i da ima generalno negativan stav prema
sebi i ljudima u svojoj okolini. Ovi pojedinci su na poslu nezadovoljni,osecaju stalan nivo stresa i imaju
generalno negativan stav prema radnoj sredini. Kriticniji su prema sebi i svojim rezultatima,a ta njihova
kriticnost ih cesto vodi ka perfekcionizmu. Poslovi koji im odgovaraju: kontrola kvaliteta.

-Prijatnost: Tezanja pojedinca da bude u dobrim odnosima sa ostalim ljudima. Brinu za druge,poverljivi
su,kolegijalni,pristojni,oslicni su kao clanovi tima. Poslovi koji im odgvaraju: u vezi sa razvojem
medjuljudskih odnosa.
Neprijatni ljudi su obicno dobar izbor za obavljanje neprijatnih poslova. Primer: naplata potrazivanja.

-Svesnost: Stepen u kojem je pojedinaca pazljiv i istrajan. Pojedinci koji imaju visok stepen
organizovanosti i samodiscipline,

-Otvorenost za iskustva: Stepen u kojm je pojedinaca originalan,otvoren za razlicite stimuluse,radoznao i

spreman da preduzme rizik. Poslovi koji im odgovaraju: Rizicni poslovi,puni inovacija,promena
(preduzetnii).

-Lokus kontrole: Stepen u kojem ljudi veruju da mogu ili ne mogu kontrolisati sopstveni zivot (uticati na
sopstvenu sudbinu i stvari oko sebe). Interni lokus podrazumeva da pojedinac veruje da moze... Smatraju
da su bas oni zasluzni za dobre rezultate. Eksterni lokus podrazumeva da pojedinac veruje da ne moze...
Ukoliko ostvare dovre rezultate,smatraju da je to vise pitanje srece.

-Samokontrola: Stepen u kojem ljudi pokusavaju da kontrolisu nacin kako se predstavljaju drugima. Ljudi
sa visokim stepenom samokontrole se uvek ponsaju na odgvarajuci nacin. Poslovi koji im odgovaraju:
Oni gde je potrebna stalna komunikacija sa razlicitim tipovima ljudi,npr. konsalting,prodaja...
Ljudi sa niskim stepenom samokontrole su osetljivi na pravila prihvatljivog ponasanja,niti ih zanima sta
drugi misle o njihovom ponsanju.
-Samopostovanje: Stepen u kojem su ljudi ponosni na sebe i svoje sposobnosti. Ljudi sa visokim
stepenom samopostovanja misle da su generalno sposbni i vredni i da mogu da se nose sa razlicitim
situacijama.
Ljudi sa niskim stepenom samopostovanja stalno dovode u pitanje sopstvenu vrednost,sumnjaju u svoje
sposobnosti itd...
-Tipovi licnosti A i B: „A”- osoba koja ima intenzivnu zelju da postigne nesto,voli da je izlozena
konkurenciji,nestrpljiva je,ponekad neprijateljski neraspolozena,mnogo voli da uradi za kratko
vreme,cesce stupa u konflikte nego licnost „B”,nekada nisu dobri timski igraci.
„B” – osoba koja je opustena,sa njom je lakse sve dogovoriti,nikada ne zuri i ima veliko strpljenje.
-Makijavelizam: Ljudska teznja da zarad ostvarenja sopstvenih ciljeva ne biraju sredstva. Nikola
Makijaveli u knjizi „Princ” definise pravila ponsanja: a) nikada ne pokazuj humanost, b) moralnost i etika
su za slabice c) bolje je da te se ljudi plase nego da te vole.
-TEMPERAMENT:
1.kolerik
2.sangvinik
3.melanholik
4.flegmatik
12) Sposobnost je mentalni ili fizicki kapacitet da se nesto uradi. Ljudske sposobnosti imaju svoja dva
osnovna izvora:
a) biolosko poreklo
b) obrazovanje i iskustvo

13) Postoje dve osnovne vrste sposobnosti:

a) kognitivne – cine opstu inteligenciju i obuhvataju sledece sposobnosti: verbalne,numericke,sposbnost
rezonovanja,dedukcije,uocavanja relacija,pamcenja,snalazenja u prostoru i percepcije.
b) fizicke- obuhvataju dve grupe sposbnosti: i) motorne sposobnosti-sposobnost da se fizicki manipulise
stvarima u okruzenju (reakcija,brzina pomeranja ruku)
ii) fizicke sposbnosti-individualna fizicka forma i snaga
(staticka snaga-sposobnost dizanja odredjene tezine)

14) Sve vise se insistira na emotivnoj inteligenciji koja se definise kao sposbnost da se razumeju i
upravlja svojim ali i tudjim emocijama i osecanjima. Za menadzere je EI posebno vazna jer oni su ti koji
moraju razumeti tudja osecanja i znati da upravljaju njima.

15) Percepcija je proces selekcije,organizacije i interpretacije stimulansa u cilju odredjivanja njihovog

znacenja. Stimulansi (nadrazaji ili osecaji) su sve ono sto iz okruzenja napada nasa cula.
selekcija- stimulansi nose odredjene poruke,tj. info. o okruzenju koje tek treba da prihvatimo i
interpretiramo.
organizacija- pre procesa interpretacije,stimulansi moraju biti grupisani,organizovani i povezani.
interpretacija- stimulans,sam po sebi,ne znaci nista. Tek kada mu se u procesu interpretacije prida
odredjeno znacenje,stimulans podstice ljude na reakciju ciji karakter zavisi od datog znacaja.

16) Tri osnovne grupe faktora koji uticu na proces percepcije:

a) sam posmatrac
b) ono sto se posmatra
c) situacija u kojoj se perecpcija odvija.

17) Interni faktori percepcije (vezani su za samog posmatraca):

a) znanje i prethodno iskustvo posmatraca (interpretativne (mentalne) seme str. 249)
b) motivi i potrebe ljudi
c) interesi ljudi
d) raspolozenje posmatraca u trenutku percepcije

18) Eksterni faktori percepcije (vezani su za karakteristike onoga sto se percepira kao i same situacije):
a) intezitet stimulansa
b) velicina stimulansa
c) kretanje stimulansa
d) ponavljanje stimulansa
e) kontrast u odnosu na pozadinu

19) Socijalna percepcija je zakljucivanje o drugima. Najpopularnija teorija iz ove oblasti je Kelijeva
teorija atribucije. Ova teorija tvrdi da ljudi u otkrivanju uzroka necijeg ponsanja zapravo nastoje da
utvrde da li je to ponsanje prouzrokovano nekim eksternim (odnose se na dogadjaje koji ljudi prisiljavaju
da se ponasaju na odredjen nacin) ili internim razlozima (osobine i stavovi ljudi). Da bismo utvrdili da li
su interni ili eksterni uzroci doveli do odredjenog ponsanja mi ocenjujemo 3 karakteristike njegovog
ponasanja:
a) konsenzus-da li se i drugi ponasaju u istoj situaciji na isti nacin
b) konzistentnost-da li se pojedinac ponasa slicno u vecini drugih situacija
c) distinktivnost-da li pojedinac ispoljava razlicito ponsanje u razlicitim situacijama
visoka D,visok KS i niska KZ-uzroci odredjenog ponasanja su eksterni
niska D,niska KS i visoka KZ-uzroci osredjenog ponasanja su interni
20) Ucenje se definise kao relativno stabilna promena ponasanja pojedinca kao rezultat njegovog
iskustva. Postoje teorije koje objasnjavaju proces individualnog ucenja:
a) klasicno uslovljavanje
b) instrumentalno uslovljavanje
c) socijalno ucenje

21) Klasicno uslovljavanje- Eksperiment sa psom i lucenjem pljuvacke,Pavlov.

Jedan deo ljudskog ponasanja je plod klasicnog uslovljavanja. odredjeni postupci i aktivnosti su plod
uslovnog refleksa koji je nastao kao rezultat bilo neuslovnog bilo nekog uslovljenog stimulansa.

22) Instrumentalno uslovljavanje-oblik ucenja u kome covek uci odredjeno ponasanje na osnovu
posledica svog prethodnog ponasanja. Postoji 4 oblika instrumentalnog uslovljavanja (koji se medjusobno
razlikuju prema dva kriterijuma: cilj ucenja i sredstvo ucenja):
a) pozitivno pojacavanje
b) negativno pojacavanje ili ucenje izbegavanjem
c) kaznjavanje
d) gasenje
cilj ucenja:
postici pozitivne postici negativne
posledice posledice

sredstvo ucenja:
Pozitivno Negativno
pojacavanje pojacavanje pojacavanje
ponasanja

slabljenje
ponasanja Gasenje Kaznjavanje

23) Socijalno ucenje ili ucenje po modelu-Psiholozi su otkrili da je dobar deo naseg ponasanja naucen
kroz oponasanje onih koji nam sluze kao model.
Za ucenje po modelu su vazna 4 procesa:
a) proces paznje-onaj ko sluzi kao model mora a bude u centru paznje onoga ko uci iz njegovog
ponasanja
b) proces retencije tj. pamcenja-onaj ko uci mora da ima sposobnost da zapamti ponasanje modela
c) proces reprodukcije-osoba koja uci od odredjenog modela mora biti sposobna da ponovi to ponasanje
d) proces pojacavanja-ponasanje koje je nauceno posmatranjem modela ipak mora biti pojacavano kako
bi se zadrzalo.

XI Vrednosti,stavovi i motivacija zaposlenih

1) Vrednosti predstavljaju uverenja da su odredjena ponasanja ili stanja,licno ili socijalno pozeljnija u
odnosu na suprotna ponasanja ili stanja. Vrednosti,dakle,predstavljaju idealna stanja ili ponasanja u koja
zelimo da dovedemo sebe,svoju organizaciju ili drustvo u celini.

2) Vrednosti pokazuju sta ljudi smatraju dobrim a sta losim. Svaka vrednost ima sadrzaj i intezitet.
Sadrzaj vrednosti pokazuje sta ljudi smatraju dobrim i vaznim,a intezitet koliko to smatraju dobrim i
vaznim.

3) Milton Rokeach je klasifikovao sve vrednosti pojedinaca u dve kategorije:

a) terminalne vrednosti – ona pozeljna stanja koja pojedinac nastoji da ostvari tokom svoga zivota
b) instrumentalne vrednosti – preferirani nacini ponasanja pojedinca kojima on ili ona ostvaruju svoje
terminalne vrednosti

4) Vrednosti se pojavljuju na 3 nivoa:

a) individualnom – ovi sistemi se razlikuju u zavisnosti od toga u kojoj meri u njima preovladjuju
odredjeni tipovi vrednosti
b) organizacionom – individualne vrednosti koje su prihvacene od vecine zaposlenih i tako uticu na
ponasanje organizacije kao celine
c) nacionalnom – sistem vrednosti koji je usvojila vecina pripadnika jedne nacionalne zajednice

5) Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odredjenom objektu i koji
predispoziraju njihovo ponasanje prema tom objektu. Taj stav moze biti pozitivan ili negativan.

6) Stavovi imaju tri osnovne komponente:

a) emotivnu – sadrzi nasa osecanja prema objektu stava
b) kognitivnu – odredjena znanja ili info. o objektu koje sadrzi stav
c) bihejvioralnu – stav sadrzi i odredjenu predispoziciju ponasanja

7) Istrazivanja u kasnim 1960im su pokazala da je korelacija izmedju stavova i ponasanja ljudi zapravo
vrlo mala ako je uopste i ima. Kris Argiris je to opisao kao razliku izmedju „teorije za javnost” i
„teorije za upotrebu”. Osoba moze da javno iznosi i zastupa odredjene vrednosti i stavove za koje zna
da su socijalno pozeljni ili od njega ocekivani,a da zapravo ima sasvim drugacija uverenja. Koji ce
stavovi prevagnuti i determinisati ponasanje svakog pojedinca zavisi najvise od situacije u kojoj se nadje.

8) Vrlo znacajna pojava vezana za stavove jeste kognitivna disonanca. Ona oznacava neprijatno stanje
neslaganja izmedju stavova pojedinca ili neslaganja njegovih stavova i njegovog ponasanja. Kognitivnu
disonancu treba otkloniti. Postoje dva nacina:
a) promenom ponasanja-pojedinac menja ponasanje na nacin da ga uskladi sa svojim stavovima
b) promenom stavova-pojedinac menja svoje stavove i prilagodjava ih novom ponasanju

9) Najvazniji medju stavovima zaposlenih je stav prema poslu. Taj stav se naziva zadovoljstvo poslom.
Zadovoljstvo poslom je slozen stav koji ukljucuje odredjene pretpostavke i verovanja o tom poslu
(kognitivna komponenta),osecanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocenu poslova (evalutivna
komponenta).

10) Teorijsku osnovu zadovoljstva poslom predstavlja Lokova teorija vrednosti. Prema toj
teoriji,zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla. Sto
pojedinac dobije vise onog ishoda koji on ceni,to ce biti zadovoljniji.
11) Faktori zadovoljstva poslom se mogu svrstati u dve grupe:
a) organizacioni
b) licni faktori
12) Organizacioni faktori zadovoljstva poslom su (procitati u knjizi objasnjenja):
a) posao sam po sebi
b) sistem nagradjivanja
c) prijatni radni uslovi
d) kolege na poslu
e) organizaciona struktura

13) Licni faktori zadovoljstva poslom su (procitati u knjizi objasnjenja):

a) sklad izmedju licnih interesovanja i posla
b) radni staz i starost
c) pozicija i status
d) ukupno zadovoljstvo zivotom

14) Zadovoljstvo zaposlenih ima 3 osnovna efekta (procitati u knjizi objasnjenja):

a) zadovoljstvo i produktivnost
b) odsustvovanje sa posla
c) fluktuacija

15) Cetiri tipa reakcije zaposlenog na nezadovoljstvo poslom koji se bavi (procitati u knjizi objasnjenja):
a) napustanje
b) zanemarivanje
c) protestvovanje
d) lojalnost

aktivna
napustanje protestvovanje
destruktivna konstruktivna
zanemarivanje lojalnost

pasivna

16) Organizaciona posvecenost predstavlja pozitivne stavove koje zaposleni oseca prema organizaciji kao
celini ili prema nekim njenim clanovima. Objekti posvecenosti mogu biti na dva nivoa:
a) na nivou radne grupe-posvecenost grupi ili neposrednom rukovodiocu
b) na nivou organizacije-posvecenost organizaciji kao takvoj ili rukovodstvu organizacije

posvecenost sefu ili radnoj

grupi
niska visoka
lokalno
posvecenost niska neposveceni posveceni
rukovodstvu ili
organizaciji globalno potpuno
visoka posveceni posveceni
17) Motivacija je proces u kojem zaposleni koji imaju nezadovoljenu potrebu,pokrecu i usmeravaju svoje
ponasanje ka odredjenom cilju. Prema Levinu,proces motivacije se sastoji iz 6 koraka:
nezadovoljena potreba -> tenzija -> akcija -> traganje -> zadovoljenje potrebe -> smanjenje tenzije
Prvo prepoznajemo potrebe. Nezadovoljena potreba stvara tenziju koja podstice na akciju,koja usmerava
ljude da tragaju u odredjenom pravcu da bi ostvarili odredjeni cilj koji ce,ako se postigne,zadovoljiti
njihovu potrebu i dovesti ih u stanje smanjene tenzije.

18) Teorije motivacije delimo na:

a) teorije potreba
b) teorije procesa

19) Teorije potreba su:

a) teorija hijerarhije potreba (Maslov)
b) teorija dva faktora (Hercberg)
c) ERG teorija (Alderfer)
c) teorija postignuca (Mek Klilend)

20) Teorije procesa su:

a) teorija postavljanja ciljeva (Lok,Latam)
b) teorija jednakosti (Adams)
c) teorija ocekivanja (Vrum)

21) Teorija hijerarhije potreba-U svakom ljudskom bicu postoji hijerarhija koju cini 5 primarnih
potreba:
a) fizioloske
b) sigurnosti
c) ljubavi
d) postovanje
e) samoaktuelizacija
Taj niz potreba Maslov je podelio u dve grupe:
a) potrebe nizeg reda (fizoloske i potrebe sigurnosti)
b) potrebe viseg reda (potrebe ljubavi,postovanja i samoaktuelizacije)
Postoji pretpostavka da se potrebe viseg reda zadovoljavaju tek kada su zadovoljene potrebe nizeg reda.
Zakljucak: Kada se jedna potreba zadovolji ona prestaje da bude motivator,a ulogu motivatora preuzima
naredna nezadovoljena potreba.
Ova teorija je u literaturi visestruko kritikovana...

22) Teorija dva faktora-Postoje dve grupe faktora:

a) higijenski faktori (faktori koji uticu na nezadovoljstvo)
b) motivacioni faktori (faktori koji uticu na zadovoljstvo)
Higijenski faktori su: politika plata, nadzor od strane neposrednog rukovodioca, medjuljudski odnosi,
odnosi sa neposrednim rukovodiocem i uslovi rada na poslu. Uticajem na higijenske faktore moze da se
eliminise ili smanji nezadovoljstvo ali ne i da se motivisu zaposleni.
Motivacioni faktori se odnose na sadrzaj posla: postignica, mogucnost za razvoj i napredovanje,
priznanja, priroda posla, odgovornost. Ukoliko su prisutni, zaposleni su zadovoljni, a ako nisu zaposleni
nisu nezadovoljni, vec samo nisu zadovoljni.
Ova teorija je u literaturi visestruko kritikovana...
23) ERG teorija-Ljude u organizacijama pokrecu tri vrste osnovnih potreba:
a) egzistencijalne potrebe (E)- osnovne materijalne potrebe koje je neophodno zadovoljiti da bi covek
ziveo
b) potrebe za povezivanjem (R)- potrebe koje iskazuju zelju za ostvarivanjem i negovanjem
medjuljudskih odnosa
c) razvojne potrebe (G)- tezanja za licnim razvojem,usavrsavanjem i napredovanjem
ERG teorija je smanjila broj potreba sa 5 na 3 i ukinula pretpostavku o hijerarhijskoj uredjenosti potreba
tvrdeci da je moguce istovremeno zadovoljiti vise potreba.
ERG teorija sadrzi i frustraciono-regresivnu dimenziju-kada dodje do frustracije zbog nemogucnosti
zadovoljenja potreba na visem nivou, povecava se zelja za zadovoljenjem potreba na nizem nivou.
24) Teorija postignuca- Fokusira se na tri vrste potreba:
a) potreba za postignucem-teznja ka uspehu i vecim postignucima u poredjenju sa nekim postojecim
standardima
b) potreba za posedovanjem moci-potreba da se utice na druge ljude kako bi se oni ponasali na nacin na
koji se inace ne bi ponasali.
c) potreba za povezivanjem-zelja za prijateljskim i bliskim medjuljudskim odnosima i ljudi koji imaju
ovu potrebu izrazenu stalno tragaju za poslovima koji ukljucuju visok stepen interpersonalnih odnosa.

25) Teorija postavljanja ciljeva-Procesna teorija motivacije prema kojoj zaposlene u organizaciji
motivisu njihovi svesni ciljevi i namere. Tri vazna koraka (elementa):
a) postavljenje ciljeva-Cilj treba da bude precizan i vremenski ogranicen i da bude izazovan ali
istovremeno ostvariv. Jasno i precizno postavljeni ciljevi vode ponasanje zaposlenih, pokrecu njihove
unutrasnje stimulanse i izazivaju osecaj da su dorasli zadatku koji treba da obave.
b) pridobijanje posvecenosti zaposlenih ostvarenju ciljeva-Da bi postavljeni ciljevi bili dobra
motivaciona tehnika potrebno je da menadzeri osiguraju da zaposleni prihvate ciljeve i da ostanu
posveceni njihovom ostvarivanju. Vazno je da zaposlenima da upustvo i povratnu info.,uz odsustvo bilo
kakvih pretnji i neprijatnosti. Vazno je i da zaposleni percipiraju cilj razumnim i pravednim.
c) obezbedjenje podrske-Obezbedjenje potrebnih resursa,kao sto su: novac, oprema, vreme, pomoc i sl.
Potrebno je i da se zaposlenima da sloboda u njihovom koriscenju u ostvarenju ciljeva.

26)Teorija jednakosti-Nejednakost postoji kadgod pojedinac percipira da racio (odnos) njegovih

ulaganja i rezultata nije jednak raciu ulaganja i rezultata drugog pojedinca sa kojim se poredi. Jednakost
postoji kada su ta dva racia jednaka.
Ulaganje se odnosi na obrazovanje, inteligenciju, iskustvo, obuku, vestine, sposobnosti ,hijerarhijsku
poziciju, pol, etnicku pripadnost, socijalni status...
Rezultati su sve ono sto pojedinac dobije zauzvrat u odnosu razmene. Ti rezultati mogu imati pozitivnu
valencu (zarada, nagrada, satiskakcija nadzorom, beneficije) ili negativnu valencu (losi radni uslovi,
monotnija, neizvesnost).
I za ulaganje i za rezultat vazne su dve konceptualno razlicite karakteristike: prepoznavanje i relevantnost.
Osoba sa kojom se pojedinac poredi moze biti:
a) pojedinac sa kojim je u nekoj vrsti odnosa razmene
b) pojedinac sa kojim se poredi kada su oni zajedno u nekom odnosu razmene sa trecim licem
c) treca lica sa kojima pojedinac veruje da je moguce da se poredi

27) Teorija ocekivanja-Ljudsko ponasanje je rezultat izbora izmedju razlicitih alternativa,gde izbor
(ponasanje) zavisi od psiholoskih procesa, posebno procesa perecepcije i procesa formiranja verovanja i
stavova. Ova teorija se bazira na 3 kljucna elementa:
a) ocekivanje-Snaga verovanja da je odredjen rezultat moguce ostvariti. Krece se od 0 do 1. Ako je 0
pojedinac ne veruje da moze nesto da uradi,a ako je 1 pojedinac nema nikkave sumnje u pogledu svojih
sposbnosti da moze nesto da uradi.
b) instrumentalizacija-Verovatnoca da ce ostvarenje jednog cilja voditi i ostvarenju drugih ciljeva.
Verovatnoca se krece od -1 do 1. Ako je 1 ostvarenje drugih ciljeva je sigurno ukoliko je ostvaren prvi
cilj. Ako je 0 ne postoji nikakva veza izmedju ostvarenja prvog i drugih ciljeva. Ako je -1 ostcarenje
drugog cilja je sigurno, iako nije ostvaren prvi i cak je nemoguc ako se ostvari prvi.
c) valenca-Emocionalna orijentacija ljudi prema odredjenim rezultatima.
Vrum je svoju teoriju sintetizovao kroz formulu: Fi=f...(EijVij i Vj)=f(IjkVk)
Fi je psiholoska sila da se preuzme neka aktivnost (i)
Eij je snaga ocekivanja da ce aktivnost biti pracena rezultatom (j)
Vj je valenca rezultat j za pojedinca
Ijk je instrumentalizacija rezultata ce voditi ostvarenju drugog rezultata (k)
Vk valenca drugog rezultata (k).
Iz formule proizilazi da je snaga uticaja na nekog pojedinca da se ponasa na odredjen nacin f-ja
a) valence svih mogucih rezultata takvog ponasanja
b) snage njegovih ocekivanja da ce takvo njegovo ponasanje voditi ostvarenju tih rezultata

Vrumovu teoriju ocekivanja su kasnije prosirili Poret i Lauler pa imamo prosirenu teoriju ocekivanja.
Oni su sugerisali da napor koji ce pojedinac uloziti ne vodi direktno ostvarenju performansi. performanse
ili rezultat zavise od njihovih individualnih sposbnosti i karakteristika. Satiskafkcja je posledica, a ne
uzrok ostvarenih performansi. Performanse su te koje vode satisfakciji. Satisfakcija je stav,unutrasnje
stanje.

Lauler je samostalno nastavio sa istrazivanjima iz kojih je rezultirala modifikovana teorija ocekivanja.

Ukazao je na to da u sustini postoje dve vrste ocekivanja:
a) ocekivanje u vezi sa odnosom izmedju ulozenog napora (U) i ostvarenih performansi (P). (U->P)
b) ocekivanja u vezi sa odnosom izmedju performansi (P) i nagrada (N). (P->N)
Motivaciona snaga onda je odredjena sledecom formulom:
MS=(N->P) x Σ { (P->N) x V}

XII Grupe i timovi

1) Grupa se može definisati kao skup ljudi koji:
 stupaju u međusobne interakcije,
 dele zajedničke ciljeve i interese,
 održavaju relativno stabilnu strukturu odnosa
 percipiraju sebe kao grupu.
2) Kako grupa nastaje:
a) planski i svesno zbog ostvarivanja nekog cilja (članove interesuje pre svega zajednički cilj koji
žele da ostvare, odnosno efekat rada grupe; taj cilj je uglavnom ekonomske ili materijalne prirode).
b) spontano i nesvesno zbog zadovoljenja nekih potreba (mogu biti potrebe sigurnosti, potrebe
pripadanja i ljubavi, potrebe ostvarivanja uticaja i statusa…).

3) U svakoj organizaciji postoje dve osnovne vrste grupa: formalne i neformalne.

4) Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcionišu upravljačkim odlukama menadžmenta
preduzeća. Zovu se formalne jer je njihov rad formalizovan, tj. zasnovan na formalno donetoj odluci
organizacionog autoriteta. Stvaraju se planski i imaju unapred određenog lidera, strukturu odnosa, uloge,
norme i ciljeve svog rada.

5) Formalne grupe mogu biti:

 komandne – nastaju grupisanjem organizacionih jedinica, prepoznaju se na org. šemi
preduzeća. Lideri u ovim grupama imaju komandni ili linijski autoritet. Trajnog su karaktera.
 radne – najčešće su privremenog karaktera, mada ima i trajnih. Nastaju na kros-funkcionalnoj
osnovi, tj. njeni članovi su zaposleni ili rukovodioci iz različitih komandnih grupa.
6) Funkcije formalnih grupa u organizaciji:
• Rešavanje kompleksnih zadataka (sam pojedinac to ne bi mogao)
• Generisanje novih ideja i kreativnost (međusobna interakcija članova deluje na kreativnost)
 • Koordinacija – radne grupe se formiraju kako bi se u njima zaposleni iz različitih komandnih
grupa, razmenili informacije i uskladili rad svojih komandnih grupa. Timovi su danas
najpopularnije sredstvo koordinacije).
• Sprovođenje donetih odluka – za sprovođenje složenih odluka nekada je neophodno kreirati
formalnu grupu: komisiju ili komitet.
• Socijalizacija i obuka zaposlenih – starije kolege upućuju nove članove u poslove, zadatke,
ali i u norme ponašanja i stavove i vrednosti kulture organizacije.
7) Neformalne grupe nastaju sponatno i nisu zasnovane na formalnim odlukama menadžmenta
preduzeća (menadžment može biti i protiv njih). U toku funkcionisanja razvijaju unutrašnju stukturu,
norme, biraju lidera...
Neizbežne su, formiraju se jer zaposleni ne mogu zadovoljiti sve svoje potrebe u formalnim grupama.

8) Neformalne grupe mogu biti:

 prijateljske – udružuju se zaposleni sličnih interesovanja, znanja, osobina, porekla; motiv je
druženje, ne postoji cilj koji treba da se ostvari
 interesne – udružuju se zaposleni koji imaju neki zajednički interes, a koji ne mogu ili ne žele
da ostvare kroz formalne organizacione grupe.
9) Prednosti postojanja neformalnih grupa:
• Održavaju zajedničke vrednosti i norme ponašanja
• Obezbeđuju zadovoljenje potreba pripadanja, sigurnosti i statusa
• Pomažu komunikaciju u organizaciji (brže se prenose informacije)
• Pomažu da se reše neki lični problemi uaposlenih koje formalne grupe ne mogu rešiti

10) Nedostaci neformalnih grupa:

• Konformizam (najbolji članovi umanjuju svoje performanse zarad grupnog jedinstva)
• Ciljevi grupe mogu biti suprotni interesima organizacije (potkradanje...)
• Prenose ogovaranja i lažne vesti
• Često su izvor otpora promenama (onda kada to preti interesima grupe ili njenog lidera).

11) Velicina grupe: Prevelike grupe su neoperativne i neefikasne, jer direktna međusobna
komunikacija između članova grupe ne može da se ostvari.
12) Broj direktnih komunikacionih kanala u grupi računa se po formuli: . ! greska

Npr. .

13) Kreiranje suviše velikih grupa najčešći je uzrok njihove neefikasnosti. Međutim, problem može
nastati i kada je grupa premala, jer se gubi prednost dobijanja novih znanja i perspektiva.
14) Veličina grupe utiče na efikasnost rada, kao i na:
• Stepen konfrontacije između članova grupe (raste sa brojem članova, može uticati na bolja
rešenja, ali konflikti mogu dovesti i do blokiranja rada grupe)
 • Stepen oslobađanja tenzija (smanjuje se sa povećanjem grupe, što ima negativne posledice
po zadovoljstvo članova)
• Stepen solidarnosti (smanjuje se sa povećanjem grupe)
• Intenzitet davanja i primanja informacija i mišljenja (smanjuje se sa povećanjem veličine
grupe, što negativno utiče na kvalitet i efikasnost rada grupe)
• Stepen konformizma u grupi (smanjuje se sa povećanjem grupe, što ima i + i – posledice).
15) Prema iskustvima mnogih organizacija, idealna veličina grupe je 3 do 7 članova, mada mnogi
misle da grupe do 10, pa i 15 članova mogu biti efikasne.

16) Na potrebnu veličinu grupe utiču brojni faktori:

• zadatak koji treba obaviti
• sposobnosti timskog rada članova grupe
• kultura i klima u organizaciji…
Većina organizacija preferira grupe sa neparnim brojem članova – lakše se donose odluke.

17) Grupna uloga predstavlja skup tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi.
Svaki član zauzima neku poziciju u grupi. Grupa postepeno razvija zajednički stav o tome kakvo se ponašanje očekuje od
člana u određenoj poziciji. Kada i taj član prihvati to ponašanje i počne ga upražnjavati, govorimo u grupnoj ulozi.

18) Percepcija uloge podrazumeva set ponašanja koja se vezuju za određenu poziciju u grupi, onako
kako ih vidi nosilac same uloge; razvija se u dužem vremenskom periodu, a nosilac uloge je stvara
prikupljajući informacije o svojoj ulozi.
Nasuprot tome stoji očekivana uloga kao skup ponašanja koji grupa očekuje od člana u nekoj poziciji.

19) Grupe postepeno razvijaju i identitet uloge, kao skup stavova koji idu uz određenu ulogu i
ponašanje koje ta uloga implicira.
Dve vrste grupnih uloga:
 uloge zadatka – aktivnosti usmerene na ostvarenje ciljeva zbog kojih je grupa i osnovana:
 o uloga iniciranja ideja i rešavanja problema o uloga ocenjivanja predloga
o uloga traženja mišljenja i informacija o uloga stimulisanja rasprave
o uloga davanja mišljenja i informacija o uloga memorisanja…
o uloga razvijanja mišljenja
 uloga izgradnje i održavanja harmonije u grupi – aktivnosti održanja grupe kao celine:
o uloga ohrabrivanja na diskusiju
o uloga harmoniziranja suprotnih mišljenja
o uloga traženja kompromisa
o uloga održavanja komunikacije
o uloga pratioca.
 20) Grupne norme su prihvaćena pravila ponašanja karakteristična za članove određene grupe.
Svaka grupa ima svoje specifične norme ponašanja, iza kojih stoji autoritet grupe i grupa vrši pritisak na svakog člana da ih se
pridržava; u suprotnom se primenjuju kazne.
Norme su mehanizam koji reguliše unutrašnji život grupe (nepisana pravila na kojima se baziraju unutr. odnosi u grupi).
One pojednostavljuju i čine predvidim ponašanje članova grupe, a i pomažu grupi da efikasno funkcioniše i
ostvaruje svoje ciljeve.
21) Konformizam je prihvatanje grupnih normi ponašanja od strane članova grupe. Što je stepen
konformizma veći, grupne norme su jače i ponašanje članova je konzistentnije, jedinstvenije i predvidivije.

22) Oblici konformiranja:

 potpuno - promena i mišljenja i ponašanja
 delimično - promena ponašanja u skladu sa zahtevima grupe, ali ne i mišljenja (neiskrenost..).
23) Pozitivne posledice konformizma
• predvidivost ponašanja grupe
• harmonični odnosi u grupi sa minimumom konflikata.
24) Negativne posledice konformizma:
• gušenje kretivnosti i inicijative
• nezadovoljstvo najboljih članova.
Grupne norme su bazirane na prosečnim sposobnostima i zato grupa vrši pritisak na najbolje članove da
svoje ponašanje „uproseče”, što dovodi do pada performansi grupe ispod objektivno mogućih.

25) Grupe svoj rad ostvaruju tako sto donose odluke. Grupne odluke su, u većini slučajeva, bolje od
prosečne individualne odluke, ali gore od najbolje individualne odluke člana grupe.
Kakav će efekat grupnog rada biti zavisi od toga kako grupa radi, tj. od procesa koji se u grupi odigravaju.

26) Prednosti grupnog odlučivanja:

• koristi se više znanja i više informacija
• više pristupa problemu i sagledavanje problema iz različitih uglova –biće bolje rešenje
• veće prihvatanje rešenja i bolja motivisanost da se ono primeni
• članovi bolje razumeju odluke ako učestvuju u njihovom donošenju.

27) Nedostaci grupnog odlučivanja:

• grupa je sklona da prihvati prvu soluciju i tako donese prevremenu odluku i ne razmotri sve moguće
alternative (u prvim fazama rada ne dolazi do večih diskusija)
• grupom često ovlada dominantan pojedinac (nema pozitivnog doprinosa ostalih članova)
• stvaranje odnosa tipa „dobitnik - gubitnik”; gubitnici nisu motivisani da sprovode odluke
• članovi odlučuju u skladu sa svojim prethodno preuzetim obavezama prema trećim licima i to ih
sprečava da zauzmu objektivan stav
• potrebno je više vreme na za grupno odlučivanje.
28) Kada koristiti grupno odlučivanje – kada je ono efikasnije od individualnog:
• kada je problem koji se rešava kompleksan i zahteva multidimenzionalan pristup ili više različitih
specijalnosti i znanja
• kada se može predvideti problem sa motivisanošću ljudi da sprovode rešenja problema
• kada ima dovoljno vremena

29) Grupno mišljenje se sastoji u tome da grupa unapred, na početku procesa odlučivanja, prećutno donese
odluku, i da se proces odlučivanja svede na opravdavanje te odluke.
Grupno mišljenje podrazumeva smanjivanje individualne sposobnosti rasuđivanja članova grupe usled
pritiska grupe da se prihvati jedinstven stav i ne iznose informacije koje bi ga dovele u pitanje.
Ono se po pravilu javlja u vrlo kohezivnim grupama, koje su izolovane od okoline i imaju jakog,
autoritativnog lidera.
Posledica grupnog mišljenja jeste da grupa „imitira” proces odlučivanja radi zadovoljenja forme.

30) Mere koje se koriste kako ne bi došlo do pojave grupnog mišljenja:

• uzdržavanje vođe od saopštavanja unapred kakvu odluku očekuje ili želi
• vođa treba da ohrabri svakog člana da slobodno kritikuje sve iznete ideje
 • uloga „đavolovog advokata” – član grupe koji će iznositi argumente suprotne većinskom stavu
• podela grupe na podgrupe i odvojeno diskutovanje o problemu, pa zatim posmatranje razlika između
podgrupa
• pozivanje stručnjaka za oblast o kojoj se diskutuje na ssastanke grupe.

31) Tim je oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes.
- prvi oblici timskog rada: krajem 50ih, početkom 60ih, radi obezbeđenja sinergije i rasta performansi
- puna afirmacija koncepta timskog rada: 80e i 90e godine, uz koncept liderstva.
Timovi se često poistovećuju sa ekspertskim zajednicama ili mrežama kao oblicima zajedničkog rada,
međutim, oni se značajno razlikuju. Timovi predstavljaju legitimni deo formalne strukture, sa jasnim ciljevima,
zadacima i budžetom, dok su ostali oblici samo dodati organizaciji, neformalne strukture i nemaju formalizovan
zadatak niti budžet.

32) Najčešće se timovi poistovećuju sa grupama, jer oni i jesu posebna vrsta grupe, ali postoje razlike:
Grupa Tim
• rezultati zavise od individualnih • rezultati zavise od individualnih doprinosa
performansi članova članova i od efekata zajedničkog rada (sinergija)
• članovi preuzimaju odgovornost samo • članovi tima snose i individualnu i zajedničku
za sopstveni rad odgovornost
• članovi mogu imati zajednički interes ili • članove dele zajedničku posvećenost i lojalnost
cilj postavljenom cilju
• grupe izvršavaju naloge menadžmenta • fleksibilni i autonomni jednom kada je
definisana njihova misija
33) Dakle, tim je specifična vrsta grupe:
• čiji članovi poseduju komplementarna znanja i sposobnosti,
• posvećeni su zajedničkom cilju,
• za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost.
* sa šeme: cilj tima su kolektivne performanse, a cilj grupe razmena informacija
u timu postoji sinergija, u grupi ne
u timu je odgovornost individualna i zajednička, u grupi samo individualna
u timu su veštine komplementarne, u grupi ne.

34) Postoje tri vrste radnih timova, prema cilju zbog kojeg su formirani i stepenu autonomije:
 adhoc timovi za resavanje problema
 samoupravni timovi
 interfunkcionalni timovi (krosfunkcionalni)
Pored radnih timova, koji se primenjuju u izvršnim aktivnostima i imaju dužu istoriju, danas su aktuelni i
upravljački timovi, koji su novijeg datuma i čija pojava se vezuje za uslove diskontinuiteta, turbulencija i kriza.

35) Timovi za resavanje problema su vodjeni od strane menadzmenta preduzeca. Oni dobijaju definisane
zadatke i direktno su kontrolisani od vrha organizacije.

36) Vrste problema koji oni resavaju:

a) kako da se smanji skart materijala i smanje troskovi
b) da se utvrde uzroci pada produktivnosti
c) kako da se unaprede uslovi rada
d) kako da se poveca kvalitet zivota,motivacija i zadovoljstvo zaposlenih

37) Da bi bili efikasni timovi za reavanje problema treba da imaju:

a) jasno definisan zadatak
b) da su dobro strukturirani
c) da nisu glomazni (5 do 12 clanova)

38) Po zavrsetku posla ovi timovi se raspustaju i clanovi se vracaju na svoja maticna radna mesta,
39) Samoupravni timovi su organizacija za sebe. Oni samostalno donose odluke o svim vaznim pitanjima
funkcionisanja i ostvarivanja ciljeva zbog kojih su i osnovani, snose odgovornost prema menadzmentu
organizacije za eventualne promasaje ili propuste u poslovanju. Svi clanovi tima ukljuceni su u proces
donosenja odluka i implementaciju. Svi clanovi dele odgovornost za postignute rezultate. Samoupravni timovi
sami regrutuju svoje clanove,medjusobno kontrolisu i ocenjuju rad jedni drugih. Samoupravnim timovima se
eliminise potreba za menadzerima srednjeg nivoa,pa se tako postizu velike ustede u troskovima u visini
menadzerskih zarada. Samoupravni timovi sutrajni model organizacije, oni postoje dok postoji svrha zbog koje
su osnovani.

40) Kros-funkcionalni timovi se formiraju od zaposlenih koji su na istom hijerarhijskom nivou ali iz razlicitih
poslovnih funkcija, sa ciljem da resavaju odredjene probleme koji su zajednicki za vise departamana jedne
organizacije. Ovi timovi su se pokazali korisni u interorganizacijskoj saradnji izmedju automobilskih kompanija
kao i izmedju organizacija koje se bave visokim tehnologijama.

41) Upravljacki timovi (TMT) su timovi koji deluju vrhu organizacije sa ciljem donosenja kvalitetnih
upravljackih odluka, narocito vaznih strateskih odluka. To su top menadzment timovi koji se javljaju u obliku:
a) UO
b) IO
c) kolegijuma
d) i drugih sl. tela

42) Izbotr clanova TMT treba da bude zasnovan na kriterijumima: kompetentnost, moc i uticaj.

43) Najvaznije uloge TMT su:

a) da imenuje generalnog menadzera i utice na sastav menadzerske strukture
b) da donosi strateske odluke i prati nihovu realizaciju
c) da kreira i promovise organizacionu kultutru,narocito u kriznim periodima
d) da unaprejuje imidz i reputaciju preduzeca

44) Clanovi TMT treba da obezbede kompletno odluzivanje ali i:

a) podrsku
b) kontakte
c) reputaciju
d) savete

45) Pristup za razvoj efektivnih TMT ukljucuje 4 koraka:

a) definisati situaciju – razumeti kontekst u kojem TMT treba da funkcionise. skeniranje eksternog okruzenja i
interne sredine
b) definisati profil TMT – podrazumeva adekvatan stav, identifikovati clanove cije vrednosti, stavovi, vestine,
znanje i licni stav odgovaraju pozeljnom profilu.
c) fer pristup prema postojecim rukovodiocima – top menadzer sagledava sposobnosti i vestine postojecih
rukovodilaca,da vidi da li im neke od glavnih vestina nedostaju, kako bi se kroz trening nadoknadili nedostaci.
d) kreirati plan – plan treba da ukljuci mere kako bi se premostio jaz izmedju onoga sto jeste i onoga sto bi
trebalo da bude.

46) Dizajn tima podrazumeva definisanje timskih uloga i izbor clanova tima koji ce odgovarati timskim
ulogama. Timska uloga kao i grupna uloga predstavlja skup tipicnih ponasanja za odredjenu poziciju u timu.

47) U jednom efikasnom radnom tipu postoji 9 uloga (Tabela XII 1,str. 304!!!):
a) inovator
b) promoter
c) analiticar
d) organizator
e) producent
f) kontrolor
g) podrzavalac
h) savetnik
i) integrator

48) U timu su pozeljne dve vrste interakcija:

a) kooperacija – iskazuje duh zajednistva,posvecenost,lojalnost i poverenje
b) kompeticija – pokazuje da je postignuta razlicitost potrebna za razvoj i dinamiku tima

49) Nakon izvrsene selekcije clanova i strukturiranja tima, da bi formirani tim postao efektivan radni tim,
neophodno je obaviti i sledece aktivnosti dizajna:
a) trening – oblik ucenja, usavrsavanja vestina i razvoja sposobnosti
b) nagradjivanje – treba da ohrabruje kooperativnost i saradnicke odnose. treba da ukljuci povisice,
unapredjenja i priznanja za clanove tima koji doprinose uspehu tima kao celine.
c) izgradnja poverenja – kriticna dimenzija timskog rada

50) Kriticna dimenzija timskog rada je poverenje a kljucno pitanje lidera jeste kako izgraditi poverenje.
Poverenje je f-ja sledecih 5 dimenzija:
a) integritet – podrazumeva da pojedinci drze do licnog postenja i pravicnosti
b) kompetentnost – odnosi se na znanja, sposobnosti i vestine komuniciranja i tolerancije.
c) konzistentnost – podrazumeva pouzdanost, dosledno ponasanje i uspesno snalazenje u svim situacijama
d) lojalnost – iskazana je zeljom da se zastiti cast i postenje svakog clana tima takodje doprinosi poverenju
e) otvorenost – zelja da se ideje i info. podele sa drugima

51) ZC tima se sastoji iz sledecih 5 faza:

a) formiranje i orijentacija
b) nezadovoljstvo
c) odlucnost
d) izvodjenje
e) rasformiranje

52) Prva faza: formiranje i orijentacija – faza medjusobnog upoznavanja, upoznavanje clanova tima sa
ciljevima i misijom. Ovu fazu karakterise entuzijazam, strepnja i velika ocekivanja. U ovoj fazi lider tima ima
komandnu ulogu kako bi clanovi tima svoje eventualne rukovodilacke aspiracije potisnuli u drugi plan. Stil
liderstva je naredbodavni.

53) Drga faza: nezadovoljstvo – faza nezadovoljstva nastupa jer seuocava razlika izmedju ocekivanja i
stvarnosti. Kod nekih clanovva moze se javiti osecaj zbunjenosti, mogu se javiti i konflikti i nesporazumi. Svest
o tome da je rad u timu tezi nego sto su pretpostavljali. Lideru se sugerise da preuzme ulogu vodjenja, da slusa
ljude, da ih ohrabruje i usmerava na zadatke i saradnju. Ova faza zahteva vestine demokratskog vodjenja.

54) Treca faza: odlucnost – ovo je faza ucenja. Lider tima ukljucuje sve clanove u proces donosenja odluka,
osamostaljuje ih i ohrabruje da zajedno sa njim dele odgovornost. Ova faza je veoma kratka. Primenjuje se
konsultativno liderstvo.

55) Cetvrta faza: izvodjenje – Clanovi tima osecaju zadovoljstvo zbog ucesca u aktivnostima tima, preovladjuje
timski duh i svest o superiornosti i sinergiji timskog rada. U ovoj fazi pocetna grupa okupljenih ljudi oko
odredjenog zadatka postaje tim koji je u stanju da funkcionise efikasno i da postize visoke performanse. U 4.
fazi autoritet za donosenje odluka je delegiran na clanove tima, stil konsultovanja se transformise u
osamostaljivanje.

56) peta faza: rasformiranje – eki timovi, kao sto su timovi za resavanje problema, nakon obavljenog posla se
rasformiraju cime se zavrsava njihov zivotni ciklus. karakteristike ove faze su zadovoljstvo clanova tima zbog
uspesno obavljenog posla i planiranja buduceg angazovanja.
57) Prednosti i nedostaci timskog rada:

prednosti
povecana motivacija, satisfakcija i
posvecenost ciljevima organizacije
povecana produktivnost
bolja medjusobna komunikacija
unapredjenje poslovnih vestina
povecana poslovna fleksibilnost i
znacajno smanjeni troskovi
nedostaci
stres i frustracija zbog ne
prilagodjenosti timskog rada
eliminise srednji menadzment
pojava grupnog misljenja koja
otupljuje kreativnost
zasicenost timskim radom moze da
dovede do pada performansi

58) Ogranicenja za primenu timskog rada su:

a) individualne osobine
b) organizacione osobine
c) kulturloska ogranicenja

59) Individualne osobine – zaposleni se medjusobno razlikuju prema licnim osobinama koje se ogledaju u
percepciji, motivaciji, vrednostima, verovanjima, stavovima... Ukoliko ove individualne osobine nisu
kompatibilne sa ideologijom timskog rada tesko ce se dobiti uspesan radni tim.

60) Organizacione osobine – koje se ogledaju u tradiciji, istoriji, folkloru, ceremonijama, ritualima i sl. takodje
mogu biti inkompatibilne sa ideologijom timskog rada. Konzervativne birokratske organizacije nisu pogodne za
primenu timskog rada.

61) Kulturoloska ogranicenja su najvaznija. Ona se reflektuju i kroz individualne osobine i kroz organizacione,
ali se mogu i izdvojeno posmatrati.
Karakteristike nacionalnih kultura prema Hofstedu i timovi:
Visoka distanca moci, izbegavanje neizvesnoti, individualizam i muske vrednosti su nespojivi sa timskim
radom.
Niska distanca moci, spremnost da se prihvati neizvesnot i rizik, zenske vrednosti i kolektivizam su pogodni
ambijent za primenu timskog rada,

XIII Vođstvo

1. Šta je vođstvo?
Vođstvo je proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja.To je aktivnost na
oblikovanju vizije i ponašanja ljudi u organizacijama i kreiranju organizacione kulture preduzeća.To je
nestrukturirani proces u kojem se obavljaju nerutinske i neprogramirane menadžerske aktivnosti.

2. Menadžment vs vođstvo?
Menadžment je širi pojam od vođstva.To je strukturirani proces upravljanja koji uključuje standardne
menadžerske aktivnosti i u okviru kog se donose planovi i strategije,definišu ciljevi,kreira organizaciona
arhitektura preduzeća,kreiraju mehanizmi koordinacije…Vođenje je samo jedna od faza menadžment
procesa.Menadžment favorizuje efikasnost,a vođstvo efektivnost.Menadžeri svoju moć baziraju pretezno na
resursima,dok lideri koriste interpretativnu moć.

3. Šta su hard,a šta soft dimenzije organizacije?

Hard dimenzije organizacije su ciljevi i planovi,organizaciona struktura i mehanizmi kontrole.
Soft dimenzije se odnose na ljude-sistemi donošenja odluka,informisanja i kominiciranja i procesi upravljanja
ljudskim resursima i ponašenjem zaposlenih.
4. Centralna pitanja menadžmenta?
Planiranje i administriranje.

5. Kritične komponente vođstva?

Vizija i motivisanje zaposlenih.

6. Koje su aktivnosti vođenja?

o Interpretiranje-aktivnost na skeniranju okruženja i njegovog pravilnog interpretiranja
o Oblikovanje-aktivnost na stvaranju vizije i utvrđivanju strategije za prevoženje vizije u
akciju.Proces prilagođavanja akcija i planova promenama u sredini.
o Mobilizacija-skup aktivnosti skračunatih na postizanje ponašanja članova organizacije u pravcu
ostvarenja ciljeva.
o Inspiracija-aktivnost na stvaranju poželjne klime za slobodno ispoljavanje kreativnosti i talenta.

7. Koje su karakteristike vođstva?

o Vođstvo je kolektivna aktivnost
o Vođstvo se temelji na uspostvaljenim vezama unutar organizacije
o Vođstvo se vezuje za radikalne promene

8. Faktori vođstva?
1) Lične karakteristike lidera: precepcija,lične vrednosti,sklonost ka riziku,poreklo,veštine i način
odlučivanja(odozgo na dole ili odozdo na gore)
2) Osobine podređenih: potreba za nezavisnošću,spremnost za preuzimanje
odgovornosti,tolerantnost,zainteresovanost za posao,razumevanje ciljeva organizacije...
3) Karakteristike sredine-vođstvo se pojavilo kao odgovor na izazove u sredini

9. Stil vođstva?
Stil vodjstva je način na koji se uspostavalju odnosi između menadžera i zaposlenih,odnosno način na koji
menadžer usmerava ponašanje zaposlenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje.

10. Kriterijumi za razlikovanje stilova vođenja:

o Pristup menadžera motivisanju podređenih
o Način na koji menadžer donosi odluke
o Izvori moći koje koristi da bi ostavio uticaj na podređene
o Sposobnost menadžera da prilagodi svoje ponašanje različitim situacijama

Polazeći od ovih kriterijuma razlikujemo klasične i savremene stilove vođenja

11. Klasični stilovi vođenja ?

Izvedeni su iz najstarijih i najpoznatijih studija vođstva-Hotorn,Ajova,Ohajo i Mičigen studije.

12. Hotorn i Ajova studije?

Pionirske studije o vođstvu.Razlikuju 3 stila vođstva.

STILOVI AUTOKRATSKI DEMOKRTASKI LIBERALNI

VOĐENJA
OBELŽJA

NAČIN PRINUDA PODSTICAJI SATISFAKCIJA

MOTIVISANJA
 NAČIN BEZ PARTICIPATIVNO TIMSKI
DONOŠENJA UKLJUČIVANJA
ODLUKA PODREĐENIH

IZVORI MOĆI AUTORITET POZICIJA, EKSPERTNOST,

POZICIJE REFERNTSNOST, REFERENTNOST,
EKSPERTNOST, INFORMISANOST
INFORMISANOST
FLEKSIBILNOST NEFLEKSIBILAN FLEKSIBILAN VEOMA FLEKSIBILAN

13. Ohajo studije?

Zasnovane na timskom radu ekonomista,sociologa i psihologa..Skrenuli pažnju na 2 dimenzije vođstva-ljude i
proizvodnju(posao). Na osnovama rezultata ovih studija se bazira razvitak Blejkovog i Mutonovog koncepta,
tzv.,Menadžerske mreže’’.Mreža ima 2 dimenzije-briga za ljude i briga za posao i služi da pokaže zašto su
neki menadžeri efektivni,a neki ne.Razlikuje 5 različitih stilova vođstva:
1)Osiromašeni menadžment-niska zainteresovanost i za ljude i za proizvodnju;oskudne sposobnosti menadžera
koji se ponašaju samo kao još jedna karika u prenosu informacija.
2)Klupski menadžment -mala zainteresovnost za proizvodnju,a velika za zaposlene;ne preporučuje se
menadžerima,jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji.
3)Menažzment zadataka-koncentracija na proizvodnji i povećanju efikasnosti,a zanemarivanje
zaposlenih;osobine autokratskog vođstva
4)Menadžment na pola puta-uravnotežen osećaj za ljude i proizvodnju;izbalansirano ponašanje,koje je najbliže
stvarnom ponašanju menadžera;ravnoteža između produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih.
5)Timski menadžment-najefektivniji;visoka zainteresovanost i za poslove i za ljude.

14. Mičigen studije?

Iz ovih studija je proizišao Likertov sistem 4 stila vođstva:

1)Sistem1-Eksploatativno autoritativan-autokratsko vođstvo;komunikacija jednosmerna;pretnje i kazne.

2)Sistem2-Dobronamerno autoritativan-neke odluke su delegirane;osim kazni i pretnji primenjuju se i
novčane nagrade;izvesno poverenje između menadžera i zaposlenih,ali nedovoljno.
3)Sistem3-Participativan-konsultovanje zaposlenih u procesu odlučivanja;komunikacije razvijene u svim
pravcima;nagrade i podsticaji.
4)Sistem4-Demokratski-decentralizovano odlučivanje;timovi;podređeni imaju osećanje odgovornosti za
postizanje ciljeva organizacije i želju da doprinesu uspehu preduzeća.

15. Savremeni modeli vođstva?

Zasnovani su na kontigentnom pristupi vođstvu prema kojem su različiti stilovi vođenja različito efikasni u
različitim situacijama.Kontigentni pristup se bavi faktorima koji utiču na efikasnost vođstva,a najvažniji su:
o Karakteristike i zahtevi zadataka
o Osobine,očekivanja i ponašanje zaposlenih
o Organizaciona kultura i organizacione politike
Najvažniji savremeni stilovi vođstva su :
1. Fidelrov model
2. Hersi-Blanšarov situacioni model
3. Model ,,put-cilj’’
4. Vrum-Jetonov model
5. Bihejvioristički model
16. Fidlerov model?
Izgrađen na bazi odnosa između stila vođstva i povoljnosti situacije.Tehnika koju je Fidler razvio se bazira na
merenju stavova lidera grupe o članovima grupe sa kojima su najlošije sarađivali i radili.Te stavove on je merio
primenjujući LPC skalu(najmanje preferiran saradnik).Lider sa niskim LPC-om je orijentisan ka zadacima,a
onaj sa visokm je okrenut izgradnji što boljih međuljudskih odnosa.
Ovaj model ukazuje da zapravo ne postoje dobri ili loši menadžeri,već da to zavisi od situacije.Poboljšanja u
preformansama menadžera se mogu postići ili promenom osobina menadžera i njihovog motivacionog sistema
ili promenom situacije.
3 faktora koja su ključna za uspeh vođstva su:
1. Odnos vođa-član: dobar ili loš
2. Struktura zadataka:visoko i nisko strukturirani zadaci
3. Pozicija moći vođe:jaka ili slaba

17. Hersi-Blanšarov situacioni model?

Trodimenzionalni model koji pored zadataka i odnosa vođa-sledbenici uključuje i zrelost sledbenika.Zrelost
sledbenika(M) se definiše kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti,pri usmeravanju
njihovog sopstvenog ponašanja u odnosu na određeni zadatak.Nivo zrelosti se utvrđuje na osnovu tri
kriterijuma:
1. Stepen motivacije za postignuća
2. Spremonost da se preuzme odgovornost
3. Stepen obrazovanja i/ili iskustva

Na osnovu ovih kriterijuma oni su definisali 4 stila vođstva:

1)Pričajući stil-najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti koji nisu spremni da preuzmu odgovornost.
2)Prodajni stil-najbolji kod niske do umerene zrelosti sledbenika
3)Participaticipativni stil-najbolje primeniti u situaciji kada sledbenici poseduju umeren do visok stepen
zrelosti i kada su sposobni,ali nespremni da prihvate odgovornost.
4)Delegirajući stil-najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti,dopušta visok stepen slobode i mogućnost
preuzimanja odgovornosti.

18. Model put-cilj?

Polazi od očekivanja i motivacije zaposlenih.Polazni stav je da zaposleni ocekuju da postignu visoke rezultate i
po tom osnovu visoke nagrade,a zadatak menadžera je da im pomognu i objasne kojim putem da ostvare
cilj.Ovaj model razlikuje stilove menadžera prema njihovoj sposobnosti da uoče razlike među zaposlenima i da
na tim razlikama grade različite sisteme nagrađivanja.

19. Vrum-Jetonov model?

Vrum i Jeton su kreirali ,,stablo odlučivanja’’ nastojeći da objasne kako menadžeri treba da reaguju ili kakvu
odluku treba da donesu u datoj situaciji.Model sadrži 5 stilova vođstva,7 situacionih dimenzija,14 tipova
problema i 7 pravila odlučivanja.
AI-Autokratski stil odlučivanja.Označava situaciju kada menadžer sam rešava problem i sam donosi odluku.
AII-Autokratski stil odlučivanja.Menadžer obezbeđuje potrebne informacije od svojih podređenih,a zatim sam
rešava problem i donosi odluku.
CI-Konsultativni stil.Uključenost podređenih putem konsultovanja.
CII-Konsultativno donošenje odluka.Menadžer okuplja podređene u grupu koja raspravlja o problemu i formira
mišljenje grupe,koje predočava menadžeru.Nakon konsultovanja menadžer sam donosi odluku koja može a i ne
mora odražavati ideje i stavove članova grupe.
GII-Grupno donošenje odluka.Način odluivanja u kojem menadžer i grupa zajedno diskutuju problem i donose
odluku.
Modifikaciju ovog modela su uradili Vrum i Jago koji su posli od nedostataka ovog normativnog modela.za
razliku od starog modela koji je nudio samo 2 opcije za odgovor na pitanja,novi model nudi vise opcija kako bi
se sto bolje opisala situacija.Vrum i Jago uvode u model neke nove aspekte situacije,kao sto su vremenska
ogranicenja,kolicina informacija i georgrafska disperzija podredjenih,koji se ukljucuju u proces odlucivanja.

20. Bihevijoristički pristup vođstvu?

Razlika između efektivnih i neefektivnih vođa je u ponašanju.Menadžerima se sugeriše učenje ponašanja.Edgar
Šejn efektivno vođstvo dovodi u vezu sa ponašanjem menadžera i definiše njihove menadžerske uloge:
1) Vođa kao animator-stvaralac organizacije.Značajan je u prvoj fazi kada se stvara organizacija mladog
preduzeća koje se po pravilu suočava sa krizom liderstva.
2) Vođa kao kreator kulture-graditelj organizacione kulture preduzeća.Kada je organizacija stvorena od
menadžera se očekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne
pretpostavke,verovanja i vrednosti tako da ih oni prihvate i usvoje ,kako bi se izgradio poželjan model
ponašanja zaposlenih.Prihvatanje poželjnog modela organizacione kulture menadžer može da postigne
na 3 načina:
a. Zapošljava i zadržava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti
b. Socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem
c. Sopstveno ponašanje nameće kao model uloga
3) Vođa kao čuvar kulture-održava prihvaćeni model organizacione kulture.Ostvaruje se u trećoj fazi
organizacionog razvoja(,,institucionalizacija’’).U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspešnih elemenata
organizacione kulture i zadatak menadžera je da pronađu način da ih stabilizuju i očuvaju.
4) Vođa kao agent promena-menja kulturu organizacije.Uloga agenta promena zahteva liderske
sposobnosti prepoznavanja nesklada između veličine i starosti organizacije,novonastalih uslova i
kulturnog obrasca organizacije.U ovoj fazi zaokreta dolazi do velikih reorganizacija.

XIV Moc i konflikti

1) Sve definicije moci pokazuju da je moc:

a) socijalnog karaktera, tj. da moc postoji samo ako postoje najmanje dva ucesnika
b) moc predstavlja spsoobnost superiornog aktera da promeni ponasanje indiferiornog aktera i da ga prisili na
odredjene akcije, cak i ako je to suprotno njegovim zeljama ili interesima

2) Moc je sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u datom socijalnom odnosu promeni
ponasanje drugog socijalnog aktera.

3) Moc treba razlikovati od dva vrlo slicna pojma: uticaja i autoriteta.

Uticaj predstavlja proces u kome socijalni akter svojim ponasanjem menja ponasanje drugog socijalnog aktera.
Moc je sposobnost vrsenja uticaja.
Autoritet (formalni) podrazumeva legitimno (prostice iz nekog zakona ili institucije) da se vrsi moc.

4) Realna moc i formalni autoritet se poklapaju- posednik ima i pravo i sposobnost da vrsi uticaj
Realna moc bez formalnog autoriteta - posednik ima sposobnost ali ne i pravo da vrsi uticaj
Formalni autoritet bez realne moci – posednik ima pravo ali ne i sposobnost da vrsi uticaj

5) 2 pristupa (perspektive) u definisanju noci:

a) resursni
b) inerpretativni

6) Teorijski osnov resursne perspektive moci dao je nemacki sociolog Blau svojom hipotezom o medjusobnoj
razmeni. Moc nastaje onda kada je razmena izmeju cl. org. nejednaka, tj. kada neki cl. org. pruzaju drugima
nesto sto im ovi ne mogu uzvratiti. Inferiorni cl. org. u nemogucnosti da adekvatno uzvrate za obezbedjene
koristi (resurse) moraju potcinjavati svoju volju ili ponasanje volji superiornog clana. U osnovi svake moci je
nejednaka razmena izmedju cl. socijalnih zajednica. Osnovni izvor moci pojedinca ili grupe je sposobnost
kontrole resursa ali uz sl. 4 uslova:
a) resursi koji su osnova moci su potrebni i vazni inferiornim clanovima
b) inferiorni cl. org. ne mogu obezbediti resurse na drugom mestu
c) inferiorni cl. org. ne mogu prisiliti superiorne da im daju potrebne resurse
d) inferiorni cl. org. zadrzavaju vrednosti koje resurse cine pozeljnim
7) U menadzment literaturi postoji vise objasnjenja izvora moci i svi se oni mogu podeliti u dve velike grupe:
izvori pojedinacne moci i izvori moci org. jednica.

8) Individulna moc. Izvori moci pojedinca su:

a) moc nagradjivanja – posednik moci moze da nagradi drugu osobu
b) moc kaznjavanja – posednik moci moze da kazni lice izlozeno moci ukoliko ono ne izvrsi odredjeni nalog
c) legitimna moc – oblik moci koji se bazira na formalno datom pravu posedniku moci da vrsi moc
d) ekspertska moc – oblik moci u kome posednik moci kontrolise znanje ili info. kao resurs koji je drugim
potreban
e) referentna moc – resurs koji posednik moci kontrolise u ovom slucaju je sam posednik moci i njegove licne
karakteristike. Njegova moc naime proistice iz zelje inferirone osobe da se druzi, poistoveti ili oponasa
posednika moci.

9) Moc org. jedinice proistice iz njegove sposobnosti da kontrolise resurse koji su za datu organizaciju kriticni.
Resursi ne obuhvataju samo materijalne i finansijske resurse vec i znanje i info.

10)
konkurencija na tehnoloski razvoj finansijsko zdravlje kriticni resursi najmocniji sektor
trzistu grane preduzeca
ostra srednji dobro potrosaci marketing
srednja dinamican dobro razvoj proizvoda razvoj
niska spor lose finansijski finansije
11) Osnovu interpretativne perspektive moci postavio je Lukes. On je tvrdio da postoje tri razlicita pristupa
moci:
a) jednodimenzionalni pristup moci je pristup koji bazira na kontroli resursa. On podrazumeva otvoreni
konflikt izmedju nadredjenih i podredjenih. Inferiorni pojedinci ili grupe moraju slusati naredjenja superironih
da bi dosli do resursa koji su im potrebni. Ovde je rec o prevladavanju interesa druge strane.
b) dvodimenzionalni izvor moci podrazumeva da moc ne mora da se manifestuje samo onda kada je konflikt
otvoren vec i kada je on latentan. Superiorni pojedinac ili grupa dokazuje svoju moc tako sto ne dozvoljava da
se konflikt uopste i pojavi, a ne samo tako sto ce pobediti u otvorenom sukobu. Ova dimenzija moci bazira vec
na potiskivanju interesa druge strane.
c) treca dimenzija moci ukljucuje sposobnost da se oblikuje svest ljudi. Ovde se radi o uoblicavanju interesa
inferiornih pojedinaca ili grupa od strane superiornih. izvor moci je u procesu socijalne konstrukcije realnosti.
Ova vrsta moci naziva se interpretativna moc jer bzira na kontroli interpretiranja realnosti od strane onih koji
poseduju moc.

12) Proces sticanja interpretativne moci kroz socijalnu konstrukciju realnosti ima najmanje tri faze:
a) zauzimanje paznje – da bi neki pojedinac mogao da nametne svoje znacenje stvari ili pojava drugima oko
sebe on mora prvo da zauzme njihovu paznju da bi oni uopste culi sta on ima da kaze. U tom procesu bitni su
razliciti faktori: formalna pozicija, sposobnosti komunikacije, pa i fizicki izgled i stil.
b) konceptualizacija zajednickih iskustava cl. grupe ili organizacije. U ovoj fazi lider koji je zauzeo paznju
okoline sumira, objasnjava i interpretira dogadjaje i pojave i odredjuje im znacenje. Okolina ta znacenja
prihvata cime lider zaparvo oblikuje njihovu svest odakle proistice i njihovo odgovarajuce ponasanje.
c) kognitivna zavisnost – Pratioci moraju postati zavisni od lidera u procesu objasnjenja realnosti u duzem
vremenskom periodu. Njegova se objasnjenja i interpretacije realnosti moraju pokazivati kao ispravna.

13) Politicki procesi se u organizaciji definisu na veoma razlicite nacine. U literaturi se izdavajaju tri uslova
koje treba da zadovolji neki akt da bi se proglasio kao politicki akt ili proces:
a) usmeren je na sticanje ili odrzavanje moci pojedinca ili grupe
b) nije formalni sankcionisan i odobren
c) usmeren je ka ostavrivanju licnih (sebicnih) ciljeva i suprotan je ili, u najbolje slucaju, ne doprinosi
ostvarivanju organizacionih ciljeva

14) Osnocni mehanizam politickih procesa su strategije politicke borbe u organizacijama. To su sredstva za
sticanje moci i uticaja. Strategije moci su:
a) kontrola informacija – Sastoji se u tome da onaj ko moze da kontrolise dnevni red sastanka na kome se
donosi odluka kao i to koje informacije ce biti prezentirane kao osnova za odlucivanje, taj ima i moc da utice na
ishod odluke.
b) selektivna upotreba objektivnih kriterijuma – Zato se na donosenje odluka moze efikasno uticati
prethodnim izborom kriterijuma na osnovu kojih se vrsi odlucivanje
c) formiranje koalicije – pojedinci i grupe mogu se udruzivati radi postizanja nekog zajednickog cilja. Radi po
principu „ja cu tebi pomoci u ovome, a ti ces meni u onome”
d) kooptacija – ukljucivanje potencijalnog oponenta u grupu koja donosi odluku najcesce ima za efekat da se
oponent pretvara u pobornika odluke jer je u njenom izboru ucestvovao
e) upotreba spoljnih eksperata – kada autoritet rukovodioca nije dovoljan da bi podrzao neku kriticnu odluku
cesto se koriste spoljni eksperti (konsultanti)

15) Postoje 2 pristupa prema org. konfliktima:

a) tradicionalni pristup – smatra da su konflikti losa pojava, da su stetni, da su kao takvi nepotrebni i da je
zadatak menadzmenta da spreci pojavu konflikata.
b) interaktivni prisup – gleda na konflikte kao na neizbeznu pojavu, koja moze imati pozitivan ili negativan
uticaj na org. performanse, u zavisnosti od prirode konflikta, kao i od sposobnosti i vestina menadzmenta da ih
prepozna i resava na pravi nacin. Ovaj pristup se zalazee za optmiziranje konflikta.

16) Konflikt predstavlja oblik odnosa izmedju pojedinaca ili org. jedinica, u kojima dominira pojava neslaganja,
suprotstavljanja i sukoba, ili jednostavno kada pojedinci ili org. jedinice rade jedni protiv drugih.

17) Ponasanje ljudi u organizaciji (Behaviour) je f-ja licnih karakteristika (Personality) i organizacione sredine
(Environment), tj. B=f (P,E). Sledi da se uzroci za pojavu konflikata nalaze u okviru varijabla P i E, i to su:
a) personalni
b) organizacioni

18) Personalni uzroci poticu iz osobina licnosti pojedinaca koje, kada se pojedinci u organizaciji nadju u
interakciji sa drugim ljudima, uticu na prirodu medjuljdskih odnosa. Personalni uzroci konflikata su:
a) pogresna atributizacija – atributizacija je proces zakljucivanja o necijim tudjim uzrocima ponasanja,
namerama ili akcijama. Konflikti nastaju cesto zbog pogresne slike koju pojedinac ili grupa stvori ili dobije o
namerama, interesima ili uzroku ponasanja suparnika.
b) greske u komunikaciji – do ovih gresaka se moze doci zbog razlika u sposobnostima slusanja, ili zbog
filtriranja info. ozozdo na gore ili odozgo na dole, ili zbog nerazumevanja informacionih poruka. Sve ovo utice
na pojavu dezinformacija, glasina, spletki i ogovaranja. Greske u komunikaciji nastaju i zato sto pojedinci
pogresno tumace primljenu poruku.
c) nepoverenje izmedju ljudi u organizaciji – 5 dimenzija je vazno za izgradnju poverenja: integritet,
kompetentnost, konzistentnost, lojalnost i otvorenost. Kada se u organizaciji nadju pojedinci koji nemaju ove
osobine ond se, umesto poverenja i saradnje razvijaju odnosi nepoverenja i sumnjicavosti.
d) personalne karakteristike – ljudi ulaze u konflikte i zato sto im se odredjene osobe jednostavno ne
dopadaju ili ne odgovaraju na bilo koji nacin.

19) Organizacioni uzroci konflikata su uzroci koji su posledica karakteristika dizajna organizacije, ogranicenih
resursa i karakteristika org, sistema, kao sto su: sistema nagradjivanja, sistema donosenja odluka i sistem
planiranja i budzetiranja:
a) medjuzavinost u obavljanju radnih aktivnosti – kada jedan clan organizacije ne moze da pocne obavljanje
svog posla dok drugi ne zavrsi ili kada pojedinac u organizaciji kvalitetom svoga posla bitno uttice na
obavljanje posla njegovog kolege izvesno je da ce se kad tad pojaviti konflikti izmedju njih.
b) difrenciranost jedinica i inkompatibilnost operativnih ciljeva – specijalizacijom org. jedinica za
obavljanje odredjenih vrsta poslova izmdju njih se stvaraju velike razlike koje su potencijal za pojavu
horizontalnih konflikata
c) deoba ogranicenih resursa – resursi u organizaciji simbolizuju moc i uticaj. otuda je odomaceno ponasanje
organizacionih jedinica i njihovih rukovodilaca da traze sto vise sredstava za sebe. oskudica kao i ogranicenost
resursa uticu na nezadovoljstvo i pojavu konflikata.
d) sistem nagradjivanja – konflikt nastaje zbog nekonzistentne strukture nagrada, tako da su zaposleni u
jednom sektoru nagradjeni po jednim, a u drugom po drugim kriterijumima.
e) organizacione nejasnoce i propusti – kada se u preduzecu ne zna tacno sta je ciji posao i ko je zasta
odgovoran konflikti su neizbezni. Nizak nivo formalizacije u preduzecu stimulise pojavu konflikata. Ovo je
narocito slucaj sa mlaim i mladim preduzecima.

20) Postoji nekoliko kriterijuma za diferenciranje konflikata:

a) prema uzroku: personalni i organizacioni
b) prema procesu: horizontalni i vertikalni
c) prema sadrzaju: kognitivni i afektivni
d) prema posledicama: funkcionalni (korisni) i disfunkcionalni (stetni)

21) Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj licnosti pojedinca (intrapersonalni) ili izmedju
pojedinaca (interpersonalni). Posebna vrsta konflikata je konflikt uloga.

22) Interpersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogucnosti njihovog zadovoljenja, tj. onda
kada se na putu ostvarenja cilja pojedinac suoci sa odredjenom preprekom. Ovi konflikti su vezani za
psiholosko bice. Ovi konflikti se manifestuju u vidu psihickih posledica kao sto su: apatija, frustracija,
anksioznost, zatvorenost, i fizickih posledica, kao sto su: umor, agresija, otudjenost i sl...

23) Interpersonalni konflikti su sukobi izmedju pojedinaca u okviru iste ili razlicitih grupa koji su u interakciji.
Mogu biti izazvani licnom netrpeljivoscu ili povredom licnih interesa, ili zbog razlika u misljenjima, stavovima,
percepciji, aspiracijama i sl.

24) Konflikti uloga nastaju kada pojedinci u organizaciji imaju dve ili vise uloga koje se medjusobno
sukobljavaju, ili kada pojedinac ne moze da ispuni ocekivanja vezana za f-ju, poziciju ili posao, zato sto su
njegovi licni potencijali nedovoljni. Moguce su sledece situacije:
a) konflikt izmedju zahteva jedne uloge – javlja se kod rukovodilaca na nizim nivoima u org. koji su
istovremeno i clanovi upravljackih timova na visim nivoima. Od njih se ocekuje da istovremeno zastupaju
interese svoje organizacione jedinice i interese organizacije kao celine.
b) konflikt vise razlicitih uloga koje pojedinac ima sa razlicitim zahtevima – npr. sukobljavanje uloga
zaposlene zene, koja se suocava sa ulogom supruge, majke, domacice i nosioca konkretnog posla u org.
c) konflikt izmedju licnosti i uloga – postoji u situaciji kada pojedinac nije u stanju da ispuni ocekivanja koja
od njega zahteva uloga koju ima u organizaciji.

25) Organizacioni konflikti su sukobi izazvani organizacionim varijablama kao sto su: organizaciona
struktura, kultura i klima, upravljacki stil, sistem nagradjivanja, kadrovska politika, politika karijere i sl.

26) Horizontalni konflikti nastaju zbog sukoba interesa izmedju pojedinih funkcija (ili nosilaca poslova) na
istom nivou u organizaciji. Npr. konflikt nabavke i proizvodnje oko potrebnih zaliha, IiR i proizvodnje oko
inovacije proizvoda. Do konflikta moze doci i zbog nerazvijenosti poslovnih funkcija ili
zbog favorizovanja (razlicitog tretmana) pojedinih funkcija.

27) Vertikalni konflikti nastaju izmedju visih i nizih nivoa u organizaciji. Vazan vrtikalni konflikt koji utice na
performanse organizacije je odnos menadzera i zaposlenih. Konflikt nastaje zbog razlicitih misljenja
(ideologije), razlike u hijerarhiji (statusima). Vertikalni konflikt se najvise javlja kod autokratskog stila
vodjstva, a najmanje kod demokratskog stila.

28) Kognitivni konflikt (konflikt tipa C) je oblik neslaganja izmedju clanova grupe (tima) oko nekog
problema, povodom kog oni imaju razlicito misljenje, stav ili ideju za resenje problema. Kognitivni konflikt
dovodi do boljih odluka, vece posvecenosti poslu, vecu povezanost grupe (tima), bolje ucenje i vece
performanse grupe (tima) i organizacije. Kognitivni konflikt je pozeljan u organizaciji i treba ga stimulisati
(motivisati).

29) Afektivni konflikt (konflikt tipa A) je oblik destruktivnog ponasanja, koji dovodi do losih odluka, manje
posvecenosti, manje povezanosti grupe (tima), slabe perfomanse. Ovaj konflikt je vezan za licnost, licnu
netrpeljivost, zavist i mrznju. Stetan je i nepozeljan u ogranizaciji i dovodi do stresa, agresije, frustracije (kod
pojedinaca) i gubljenja ugleda i reputacije (kod organizacije).

30) Funkcionalni konflikt je konflikt koji stvara pozitivan efekat (uticaj) na performanse organizacije. Sukob
pojedinaca ili organizacionih jedinica koji dovode do povecanja performansi organizacije ima osobinu
funkcionalnog konflikta.

31) Disfunkcionalni konflikt je bilo koja skonfrotacija izmedju pojedinaca ili izmedju grupa koja steti
organizaciji ili sprecava ostvarenje ciljeva organizacije. Nastaje kao posledica destruktivnog ponasanja.

32) Previse nizak nivo konflikta dovodi do smanjenja ideja, kreativnosti, inovacije, prilagodjavanju
promenama.
Previse visok nivo konflikata dovodi do haosa, ugrozava se opstanak organizacije.
I previse visok i previse nizak nivo konflikta vodi disfunkcionalnosti i padu performansi organizacije.
Optimalan nivo konflikta je funkcionalan i vodi ostvarenju visokih performansi.

33) Negativne posledice konflikata na individulnom nivou su:

a) stres i negativne emocije (otezavaju resavanje problema i poslovni konflikt postaje licni konflikt)
b) otezava komunikaciju izmedju pojedinaca (sto samo produbljuje konflikt)
c) fokus (paznja) se pomera na sporedne stvari (sto samo rasipa energiju i smanjuje efektivnost)

34) Negativne posledice konflikata na grupnom nivou:

a) jaca autokratsko liderstvo i kontrola (da bi se grupa u konfliktu cvrsto usmeravala)
b) stvaraju se pogresne slike (percepcije) o drugoj strani
c) prilikom odlucivanja emocije su ispred razuma (alternativa se odbija jer ju je predlozio neko s kim smo u
konfliktu ne zato sto je alternativa losa)
d) narusava se normalno funkcionisanje organizacije (energija i vreme se trose na resavanje konflikta umesto
obavljanja poslova)

35) Pozitivne posledice konflikta na individulnom nivou:

a) dodatna motivacija pojedinaca da pokazu strani u konfliktu da mogu vise i bolje
b) povecava otvorenost u radu i komunikaciji zbog povecane zelje pojedinca da strana u konfliktu zna ostvarene
rezultate pojedinca

35) Pozitivne posledice konflikta na grupnom nivou:

a) otkrivanje problema - otvoren konflikt moze biti nacin da se otkrije pravi problem (neki problemi cesto ne
izbijaju u prvi plan ili ne izbijaju u pravoj velicini ili su prikriveni)
b) inovacije i promene - zahvaljujuci konfliktima organizacija se inovira, menja i prilagodjava okruzenju
(sukobom misljenja, stavova, ideja sto stvara promene u organizaciji)
c) povezanost (kohezivnost) i privrzenost - konflikti zblizavaju grupu kako bi se zajedno suprotstavila drugoj
strani
d) prociscavanje internog okruzenja i otklanjanje skrivenih konflikata - nekad su konflikti (sukobi) skriveni i ne
mogu se resiti dok ne izbiju na povrsinu (na videlo). Sve dok se ne otkriju skriveni konflikti ruse (truju) kulturu
(klimu) u preduzecu i odnose ljudi.
e) konflikti su cesto predznak i uzrok neophodnih organizacionih promena.

36) Upravljanje konfliktima – proces u kojem menadzeri:

a) kada postoji situacija suvise visokog nivoa konflikta smanjuju i resavaju konflikte i
b) kada postoji situacija suvise niskog nivoa konflikta stimulisu (motivisu) i ohrabruju konflikte
Cilj upravljanja konfliktima – dovesti nivo konflikata na optimalan nivo (nije cilj eliminisati konflikte)

37) Postoji 6 strategije resavanja konflikata (prve 3 strategije su osnovne strategije resavanja konflikta):
a) strategija pregovaranja – uspesna je kada su interesi strana u konfliktu delimicno zajednicki a delimicno
suprotniOsnovni uslov za pregovaranje je neposredna (direktna) komunikacija izmedju strana u konfliktu.
Pregovaranje je proces resavanja problema u kojem je moguce koristiti razne taktike: diskusija licem u lice,
ubedjivanje, pretnja, obmana, obecanje, ustupci. Rezultat pregovaranja je kompromis (obe strane nesto dobijaju
a nesto i gube) ali je konflikt resen i postignut je sporazum izmedju njih.
b) strategija zajednickog (nadredjenog) cilja - strane u konfliktu trebaju naci zajednicki (nadredjeni) cilj. Taj
zajednicki cilj mora biti razlicit i iznad njegovih pojedinacnih ciljeva (zbog kojih je i doslo do konflikta).
Sustina strategije je formulisati zajednicki cilj i identifikovati zajednickog neprijatelja. Nadredjeni (zajednicki)
cilj treba formulisati tako da saradjuju do tada strane koje su bile u konfliktu i onda one udruzuju svoje snage da
se uspesno suprotstave “zajednickom neprijatelju”.
c) strategija intervencije trece strane (strategija resavanja konflikta pomocu posrednika) - koristi se kada su
pregovori neuspesni. Tada izmedju strana u konfliktu intervenise (posreduje) neutralna licnost. Treca strana
(posrednik) je najcesce eksterni konsultant mada je to po pravilu rukovodilac iz organizacije
d) strategija intenziviranja socijalnih kontakata i razmena informacija izmedju strana u konfliktu - koristi
se kada je uzrok konflikta razlicita licnost (ili percepcija) strana u konfliktu. Strane u konfliktu resavaju konflikt
medjusobnom komunikacijom i upoznavanjem druge strane
e) strategija prinude - upotreba formalnog autoriteta za resenje konflikta. Jednostavna strategija, brzo daje
efekte ali garantuje kasnije probleme jer jedna ili obe strane u konfliktu smatraju da su ostecene donetim
resenjem (odlukom).
f) zajednicko resavanje problema - najbolji nacin resavanja konflikta. Konflikt se resava tako sto se resava i
eliminise problem koji je izazvao konflikt. Konflikt se resava tako sto se strane u konfliktu dovedu u situaciju
da moraju zajednicki resiti problem i to prevazilazi (resava) konflikt.

38) Postoje 4 strategije stimulisanja konflikata:

a) strategija manipulisanja informacijama - daju se samo odabrane informacije zaposlenima sto moze brzo
izazvati konflikte izmedju zaposlenih.
b) strategija ukljucivanja novih clanova - dovode se novi ljudi ciji stavovi, vrednosti i kompetentnost
razlikuju od postojecih clanova u organizaciji (narocito rukovodilaca). Ovo je nacin za izazivanje konflikata
izmedju starih i novih zaposlenih kako bi se pokrenuo tocak promene u organizaciji
c) restruktuiranje organizacije - konflikti se izazivaju razbijanjem uhodanih (uvezbanih) timova i
organizacionih jedinica, uvodjenjem novih clanova, neizvesnoscu, prilagodjavanjem..
d) ohrabrivanje takmicenja pojedinaca (ili grupa) - pozitivno utice na poslovanje preduzeca

XV Komunikacije i donosenje odluka

1) Komunikacija je proces prenosenja poruka izmedju ljudi. Komunikacija je ostvarena tek onda kad poruka
stigne kod primaoca. Komunikacija da bi bila efikasna primalac mora razumeti znacenje poruke i pokazati
posiljaocu da je razumeo poruku (preko reakcije koju ocekuje posiljalac).
Komunikacija ukljucuje sledece elemente:
a) kognitivne elemente – sposobnost percepcije, tumacenja poruke, izazivanje emocija i reakcije
b) semanticke elemente – koriscenje govornog i pisanog jezika, termina i zargona
c) simbolicke elemente – korisecenje gestova, grimasa (izraza lica), telesnih pokreta, stila odevanja

2) Funkcije komunikacija se ostvaruje u sledeca 4 podrucja menadzmenta:

a) kontrola ponasanja zaposlenih - preneti poruke o ponasanju clanova organizacije koja moze biti u okviru
normi i standard ili odstupati.Kao mehanizam kontrole mogu posluziti formalni i neformalni kanali
komuniciranja da bi se izvrsio uticaj na ponasanje zaposlenih. Kontola ponasanja zaposlenih pomaze
koordinaciji.
b) motivisanje zaposlenih - tako sto se prenose se poruke sta treba zaposleni da urade da bi dobili podsticaj,
putem povratne info. o tome kako napreduju u ostvarivanju ciljeva, o vrsti nagrade i sl.
c) razvoj medjuljudskih odnosa - komunikacija omogucava slobodno ispoljavanje osecanja i ispunjavanje
drustvenih potreba. Rad u kolektivu je osnovni izvor drustvene interakcije. Komunikacije izmedju ljudi
doprinosi razvoju prijateljstva, poverenja i medjusobnog prihvatanja.
d) donosenje odluka - komunikacija obezbedjuje potrebne informacije za donosenje odluka. Tokom svih faza
odlucivanja (definisanje problema, analiza problema, kreiranje alternativa, izbor resenja) paralelno se odvija
komunikacija.

3) Proces komunikacije se sastoji od 5 elemenata:

a) posiljalac
b) poruka
c) medij
d) primalac
e) feedback

4) Proces komunikacije obuhvata postupke na putu od posiljaoca (izvora) do primaoca. Ovaj proces se moze
predstaviti modelom koji opisuje tok komunikacije. osnovni model komunikacije se sastoji iz sledecih delova:
a) izvor komunikacije (posiljalac)
b) poruka
c) kodiranje
d) kanal (medij)
e) dekodiranje
f) primalac
g) feedback
h) buka

5) Posiljalac (izvor komunikacije) – pojedinac u organizaciji koji poseduje informacije i zeli da te informacije
prenese jednom ili vecem broju drugih pojedinaca. Posiljalac zapocinje proces komunikacije.

6) Primalac – jedan ili vise pojedinaca cija cula primaju poruku posiljaoca. Da bi komunikacija bila efikasna
potrebno je posedovati potrebna znanja i vestine da bi primalac razumeo poruku (ne znaci nista samo
posedovati informaciju ako se valjano ne prenese do primaoca).

7) Poruka – sadrzaj ideje ili misli koji se prenosi. Poruka je proizvod posiljaoca.

8) Kodiranje – koriscenje simbola da bi se prenela poruka. Simboli mogu biti: govor, pisani tekst, umetnicka
slika, karikatura, gestikulacija, pokreti ruku, izrazi lica i sl. Komunikacija je efikasna ako posiljalac koristi one
simbole koji imaju isto znacenje za primaoca poruke.

9) Dekodiranje (primanje poruke) – kada primalac uspe da simbole koji se nalaze u poruci prevede u oblik
koji je njemu razumljiv.
10) Medij (kanal) – sredstvo kojim putuje poruka. Medij bira posiljalac poruke (uzimajuci u obzir sadrzaj
poruke, uslove i cilj poruke). Medij je znacajan za efikasnost poruke. Kod medija, postoji pitanje izbora
izmedju formalnih i neformalnih puteva komunikacije .
Formalni putevi komunikacije su uredjeni normativno i formalnim putevima komunikacije se prenose poruke
koje se odnose na aktivnosti zaposlenih koje su vezane za njegov posao.
Neformalni putevi komunikacije prenose poruke koje su licne ili drustvene.

11) Povratna sprega – povratna informacija od primaoca ka posiljaocu, koja treba da pokaze da li je primljena
poruka shvacena. Povratna sprega proverava da li je doslo do nesporazuma i pokazuje koliko je komunikacija
uspesna.

12) Buka – sve sto ometa komunikaciju. Buka se moze javiti u svim fazama i elementima komunikacije. Uzrok
buke moze biti interan (radnici ne slusaju sefa pogona kako se koristi nova masina) ili eksteran (mikrofon
predavaca nije ispravan, od buke masine se ne cuju uputstva sefa i sl.) Buka moze biti i skriveni (nevidljivi
faktor) npr. hladan amfiteatar, bolestan, nezadovoljan radnika i sl.

13) Vrste komunikacije:

a) Verbalna komunikacija (prenosenje poruka putem koriscenja reci)
b) Neverbalna komunikacija (prenosenje poruka bez koriscenja reci)

14) Verbalna komunikacija postoji onda kada se razmena info,misli i ideja izmedju ljudi ostvaruje putem reci.
Verbalna komunikacija moze biti pismeno i usmeno. Uglavnom su pismena i usmena verbalna komunikacija
isprepletane (posle dogovora sledi ugovor). Usmene komunikacije (razgovori telefornom, sastanci, diskusije
licem u lice) su efikasnije kada poruke mogu biti dvosmislene, pa za takve poruke treba dodatno tumacenje.
Pisane komunikacije (pisma, dopisi, leci, bilteni, e-posta) su bolji izbor kada su poruke jasne.
U izboru medija za verbalnu komunikaciju je bitan cilj i situacija.

15) Neverbalna komunikacija – je prenosenje poruka bez koriscenja reci, neverbalnim simbolima kao sto su:
osmesi, pogledi, pokreti tela, intonacija govora, stil oblacenja i sl. Sustina neverbalne komunikacije – dela
govore vise od reci. Kada procitamo zapisnik sa nekog sastanka koji sadrzi sve sto je na tom sastanku kazano
mi ipak necemo imati pravu predstavu o porukama koje su se tamo cule, zato sto ne postoji zapis neverbalne
komunikacije. Nedostaje naglasak koji je dat recima ili recenicama. Neverbalna komunikacija je narocito vazna
izmedju rukovodilaca i ostalih clanova organizacije.

16) U preduzecu se kombinuju verbalna i neverbalna komunikacija. Kada sef kaze (verbalno) da ce biti
povisice, a neverbalno pokaze da to nece biti brzo, za zaposlene je u tom slucaju znacajnija neverbalna
komunikacija.

17) Oblici komunikacije mogu biti:

a) formalna komunikacija
b) neformalna komunikacija

18) Formalne komunikacije – zvanicne, normativno uredjene forme razmene poruka izmedju clanova
organizacije. (formalne komunikacije prate formalnu organizacionu semu). Formlna komunikacija se obavlja
unutar organizacione hijerarhije, izmedju visih i nizih nivoa, kao i horizontalno izmedju istih hijerarhijskih
nivoa. U tom smislu postoje 2 vrste formalnih komunikacija: vertikalna i horizontalna komunikacija.
19) Vertikalna komunikacija se obavlja izmedju visih i nizih nivoa.Vertikalna komunikacija je dominantan
oblik komunikacije izmedju zaposlenih. Osnovna funkcija vertikalne komunikacije je prikupljanje informacija
za donosenje odluka. Prenosenje informacije se odvija u dva smera “odozgo nadole” – od vrha, preko srednjeg
nivo do operativnog nivoa i “odozdo nagore” – od operativnog nivoa preko srednjeg nivoa do vrha. Efikasnost
vertikalne pozicije zavisi od odnosa nadredjenih i podredjnih u organizaciji.Status (hijerarhijska pozicija) utice
na nejednak pristup informacijama, pojave monopola nad informacijama i filtriranje informacija.Vertikalna
komunikacija moze iskriviti sliku stanja o organizaciji zbog netacnih, nepotpunih i dvosmislenih informacija.

20) Horizontalna komunikacija – komunikacija izmedju istih hijerarhijskih nivoa. Ljudi u horizontalnoj
komunikaciji pocinju sa istih pozicija i imaju jednaku moc u donosenju odluka. Horizontalna komunikacija je
znacajna jer unapredjuje koordinaciju izmedju grupa (sluzbi,odeljenja) i povecava motivisanost i zadovoljstvo
zaposlenih.

21) Formalne komunikacione mreze mogu imati sledece oblike centralizacije (kriterijum podele je stepen u
kojem su informacije dostupne clanovima organizacije):
a) lanac
b) tocak
c) oblik slova Y
i sledece oblike decentralizacije:
a) krug
b) visekanalna mreza (zvezda)

22) Kod centralizovanih mreza:

a) zaposleni nemaju jednak pristup informacijama
b) informacije se prenose preko posrednika (koji kontrolise tok informacija)
c) efikasne su za jednostavne i rutinske poslove
d) smanjena motivacija i zadovoljstvo zaposlenih
e) otezana koordinacija

23) Kod decentralizovanih mreza:

a) zaposleni imaju jednak pristup informacijama
b) informacije se prenose direktno
c) efikasne su za kompleksne i sofisticirane (specijalizovane) poslove
d) povecava motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih (jer su zaposleni ukljuceni u odlucivanje)
e) jednostavna i efikasna koordinacija

24) Neformalne komunikacije – nezvanican nacin prenosenja poruka (informacija) unutar organizacije izvan
formalnih komunikacionih mreza. Zaposleni se povezuju sa sebi slicnim pojedincima razmenjujuci poruke koje
mogu (ali ne moraju) biti vezane za posao.
Neformalne komunikacije imaju 2 funkcije:
a) socijalna funkcija - zblizava ljude u organizaciji, razvijaju se prijateljstva i poverenje
b) funkcija sirenja glasina - sirenje nezvanicnih informacija koje je tesko proveriti i cesto su netacne

25) Osobine neformalnih komunikacija:

a) povezuju pojedince sa razlicitih nivoa u organizaciji - ignorisu rang i autoritet, povezuju zaposlene u svim
mogucim smerovima: horizontalno,vertikalno, dijagonalno
b) neformalne komunikacije je tesko kontrolisati - zaposleni mogu prenositi informacije koje oni zele i kome
zele; tesko je proveriti istinitost informacija iz neformalne komunikacije
c) prenose se neformalne informacije - informacije koje nisu vezane za posao pojedinca
d) brze se prenose od formalnih komunikacija - prenose se usmeno “rekla-kazala”, “radio Mileva”
e) tehnike prenosenja informacija stvaraju sami korisnici - zaposleni komuniciraju razlicito zavisno od
vrste informacije i cilja koji zele postici tom informacijom
26) Neformalne komunikacije se sire po modelu “vinove loze” – neformalne mreze se mnoze, ukrstaju
medjusobno i presecaju na vise mesta – zaposleni su na taj nacin clanovi vise neformalnih mreza.

27) Preperke u komuniciranju se mogu javiti u svim elementima procesa komuniciranja. Prepreke iskrivljuju
poruku, umanjuju efikasnost komunikacije, uskracuju pristup informacijama, smanjuju motivisanost i
ogranicavaju satisfakciju zaposlenih. Najznacajnije prepreke (barijere) efikasnom komuniciranju su:
a) zargon (specijalizovan jezik jedne drustvene grupe ili profesije)
b) pretrpanost informacijama
c) filtriranje informacija
d) percepcija
e) emocije
f) sposobnost slusanja

28) Zargon je efektno sredstvo komunikacije medju ljudima iz iste drustvene grupe ili profesije, ali moze biti
barijera u komunikaciji sa ljudima koji pripadaju drugoj profesiji ili drustvenoj grupi.

29) Pretrpanost informacijama dovodi do zagusenja, koje umanjuje efekat komunikacije. Ne treba zatrpavati
ljude sa previse informacija odjednom. (kad studentima popusti paznja na predavanjima)

30) Filtriranje informacija – posiljalac poruke salje samo one informacije za koje je siguran da ce kod
primaoca poruke izazvati povoljan utisak. Filtriranje informacija se cesto desava kod odnosa izmedju nizih i
visih nivoa menadzmenta. Pod izgovorom da ne treba vrh preduzeca zatrpavati informacijama, nizi nivo
menadzmenta procenjuje koje informacije su vazne da se posalju vrhu. Procena se zasniva na licnim interesima
nizeg nivoa menadzmenta da bi vrh imao bolje misljenje o njima. Isto radi i vrh preduzeca tako sto salje
informacije nizem nivou kako bi nizi nivo imao bolje misljenje o preduzecu nego sto je stvarno stanje. Stepen
filtriranja informacija zavisi od broja hijerarhijskih nivoa u preduzecu. Mogucnost filtriranja informacija je veca
ako je visoka vertikalna organizaciona struktura i mogucnost filtriranja informacija je manja ako je
organizaciona struktura horizontalnija (plitkija, niza)

31) Percepcija je sposobnost clanova organizacije da pravilno interpretiraju stvarnost, a percepcija zavisi od
licnih osobina (poreklo, obrazovanje,vaspitanje, sistem vrednosti,potreba, motivisanosti). Licne osobine cine
pojedinca razlicitim od drugih pa to moze uticati da primljenu poruku protumaci na svoj nacin iako poruka u
stvari salje sasvim drugi smisao.

32) Emocije – osecanja koja u datom trenutku kreiraju raspolozenje pojedinca. Emocionalno stanje
(raspolozenje) u kome se nalazi pojedinac direktno utice na to kako ce protumaciti poruku. Zaposleni mogu biti
u stanju stresa ili frustracije, pa je komunikacija nekad veoma delikatna. Ekstremna emocionalna stanja (radost
i depresija) ometaju racionalno i objektivno rasudjivanje.
33) Sposobnost slusanja – podrazumeva paznju, tumacenje i pamcenje zvucnih podrazaja. Mnogi ljudi nemaju
ovu sposobnost jer im misli odlutaju u toku procesa komunikacije.

34) Elektronska tehnologije je promenila nacin komunikacije u organizaciji. Elektronska tehnologija je dovela
do novih mogucnosti povezivanja ljudi, ustedu u troskovima i povecanje performansi organizacije. Unapredjena
je formalna komunikacija jer pomocu intraneta (umrezeni kompjuteri jedne organizacije) zvanicne informacije
se prenose istom brzinom kao i nezvanicne. Stvoreni su horizontalni fleksibilni modeli organizacije umesto
hijerarhizovanih rigidnih modela. Stvorile su koncept organizacije bez mesta (virtuelnu organizaciju). Zaposleni
ne moraju biti u zgradi organizacije da bi bili dostupni. (mobilni, e-mail)

35) Negativne posledice elektronske tehnologije:

a) zaposleni tesko mogu odvojiti poslovni od privatnog zivota - stalno su na raspolaganju poslodavcu
b) eleminise se srednji nivo menadzmenta - srednji nivo je posrednik izmedju operative i vrha . Nestaje
uzlazna linija u razvoju karije menadzera
c) nema uslova za zajednicka iskustva i izgrade zajednicke vrednosti - jer ne postoji zajednicki rad
d) ljudi se otudjuju - gubi se lojalnost organizaciji i slabi povezanost ljudi u grupi
e) ljudi gube osecaje druzenja, osecanja pripadanja i ljubavi - zbog mogucnosti rada kod kuce
f) covek je sveden samo na to da bude funkcija

36) Donosenje odluka je proces obavljanja odredjenih postupaka ili aktivnosti, koje treba da ukazu na problem,
uzroke tog problema i nacine resavanja problema. Rezultat procesa donosenja odluka je odluka. Odluka je izbor
izmedju dve ili vise alternativa.

37) Donosenje odluka je najvaznija menadzerska aktivnost. menadzeri na svim nivoima su u situaciji da dnese
odluke o razlicitim i brojnim pitanjima, da definise ciljeve, a zatim nacine i sredstva kako da se postignu
definisani ciljevi. Odluka je izbor izmedju sve ili vise mogucih alternativa. Do odluke se dlazi putem odredjene
menadzerske tehnologije, tzv. menadzerski know-how, kao skupa aktivnosti koje treba obaviti da bi se doslo do
odluke.
Rekli su za proces donosenja odluka:
a) upravljanje je uvek proces donosenja odluka (Piter Draker)
b) upravljanje i donosenje odluka su sinonimi (Herbert Sajmon),
c) donosenje odluka neprekidno traje i predstavlja stalni izazov za menadzere (Dzejms Stoner)

39) Operativne odluke – dnevne, rutinske odluke za resavanje poznatih i jednostavnih problema koji se
ponavljaju.
Model odlucivanje je jednostavan i trazi se najekonomicniji nacin da se primene poznata sredstva. Operativne
odluke se donose na nizem (operativnom) nivou i uglavnom se orijentisu na sadasnjost.

40) Strategijske odluke – strategijska pitanja koja se odnose na dugi rok i donose se na vrhu. Strategijske
odluke pocinju definisanjem problema.
Draker: nekorisno je dati ispravan odgovor na pogresno pitanje, ispravan odgovor nestati u arhivi (staviti po
strani), pravo resenje da bude precutno sabotirano od strane onih koji trebaju spovesti to resenje. Problemi su
nestruktuirani i javljaju se povremeno. Strategijske odluke se donose za duzi vremenski period. Strategijske
odluke su orijentisane na buducnost.

41)
Karakteristike operativnih odluka Karakteristike strategijskih odluka

problemi su strukturirani i ponavljaju se problemi su nestrukturirani i javljaju se

povemeno

donose sa na nizim nivoima donose se na visim nivoima

donose se za krace vreme determinisane su subjektivnim vrednostima

menadzera

sa izvesnim ishodom donose za duzi period

zasnivaju se na internim informacijama orijentisane su na buducnost

orijentisane su na sadasnjost visok stepen neizvesnosti ishoda

42) Prema nacinu na koji se donose odluke postoje

a) programirane
b) neprogramirane odluke.

43) Programirane odluke – rutinske odluke, za resavanje problema koji su dobro poznati (struktuirani) i koji
se ponavljaju. Programirane odluke se donose prema uobicajenoj proceduri, praksi, iskustvu. (da li ce kafu
direktoru doneti sekretarica ili osoblje iz kafeterije) Korespondiraju sa operativnim odlukama.

44) Neprogramirane odluke – resavaju se novi problemi koji nisu do sad resavani, za koje nemamo iskustva
ni uobicajenu proceduru. To su nestruktuirani problemi sa velikim rizikom, neizvesnoscu i nepoznanica.
(promene organizacione strukture preduzeca, promena kulture preduzeca) Ovi problemi zahtevaju primenu
kvalitativnih metoda i tehnika u resavanju problema, koje podrazumevaju radikalnu promenu pretpostavki,
ucenje i redefinisanje procesa, poslova i odnosa u preduzecu. Strategijskim odlukama se resavaju
neprogramirani problemi.

45) 2 teorije donosenja odluka:

a) ekonomska (klasicna) teorija
b) upravljacka (administrativna) teorija

46) Ekonomska teorija – pretpostavka da je donosliac odluke perfektno racionalan i donosi idealnu odluku
koja maksimizira ciljeve organizacije. Ekonomska teorija pri odlucivanju kreira sve moguce alternative i
razmatra posledice svih mogucih alternativa i bira se alternativa koja donosi maksimalni rezultat. Da bi se
donela idealna odluka potrebno je imati (obezbediti) sve relevantne informacije. Medjutim postoje brojna
ogranicenja da bismo dobili relevantne informacije:
a) Menadzer moze nemati dovoljno kognitivne sposobnosti da formulise slozen problem i donose odluku na
racionalan i objektivan nacin.
b) Informacije mogu jednostavno biti nedostupne.
Zbog ogranicenja menadzeri biraju zadovoljavajuce resenje (umesto resenja koje donosi maksimum).
Ekonomska teorija sugerise kako bi trebalo da se ponasaju donosioci odluka da bi doneli najbolju odluke. Zato
se ekonomska teorija zove i normativnom teorijom.

47) Upravljacka teorija – polazi od pretpostavke da postoje brojna ogranicenja za racionalno ponasanje
donosioca odluke. Upravljacka teorija zove se jos teorija ogranicene racionalnosti i zadovoljavajuceg resenja.
Menadzeri su ljudi, znace imaju ogranicenu moc sagledavanja i savladjivanja mase informacija pa ne mogu
donositi perfektne odluke. Perfektna (idealna, savrsena) odluka ne postoji pa menadzeri u datoj situaciji treba
da donesu odluku koja ce biti adekvatna za postizanje cilja. Menadzeri moraju biti svesni sta mogu, a sta ne
mogu u datoj situaciji i ne treba da trose energiju na najbolje resenje nego da prihvate prvo zadovoljavajuce
resenje.
Upravljacka (administrativna) terorija govori kako se stvarno ponasaju donosioci odluka pa se upravljacka
teorija zato zove jos i deskriptivna teorija.

48) Pristupi procesu donosenja odluka:

a) model racionalnog odlucivanja (tradicionalni pristup)
b) model intuitivnog odlucivanja (savremeni pristup)

49) Model racionalnolnog odlucivanja (tradicionalni pristup) gleda na proces donosenja odluka kao na
seriju analitickih postupaka koji dovode do izbora najboljeg resenja koje ima najvecu sansu za uspeh.
Tradicionalni pristup donosenja odluka koristi Drakerov model resavanja problema u 5 faza (neki autori
prosiruju taj model na 8 faza, drugi na 4 faze a rec je o istom modelu):
Faza 1 – definisati i odrediti problem
Da bi se odgovorilo na to pitanje menadzer se treba fokusirati na uzroke,a ne na simptome jer mnogi problemi
imaju iste ili razlicite simptome. Faza 1 treba da otkrije “kritican faktor” koji ce pokazati sta je uzrok problema.
Kritican faktor govori sta treba prvo promeniti (pre nego sto se ista drugo promeni).
Dobro definisanje problema vodi dobrom resenju problema. Kao resenje problema menadzeri trebaju napustiti
postojeca pravila i kreirati nova pravila jer stara i postojeca pravila mogu ugroziti buducnost organizacije.
Faza 2 – analizirati znacaj problema (kakve posledice ima za celu organizaciju) i slozenost problema
(mogucnost pribavljanja relevantnih informacija da se resi problem)
Menadzeri moraju razumeti kako problem utice na celu orgaznizaciju (ne da objasnjavaju kakve su posledice
samo za deo kojim upravljaju) i izdvojiti iz obilja informacija one koje su relevantne za dati problem. Do nekih
informacija je tesko doci jer zahtevaju vreme i novac ili jednostavno nisu dostupne. Informacije koje nedostaju
mozemo proceniti ali to onda znaci da odluka ne moze biti precizna. Faza 2 treba otkriti uzorke problema koji
se ne vide na prvi pogled. jer zakljucivanje samo na osnovu informacija koje se vide na prvi pogled dovodi do
pogesnih odluka. Otkrivanje skrivenih uzroka redefinise postavljeni problem. Treba dublje analizirati problem.

Faza 3 – kreiranje alternativnih resenja

Menadzeri treba da kombinuju kvalitativne i kvantitativne tehnike i metode u kreiranju alternativnih resenja i
pri oceni i izboru najboljeg moguceg resenja. Smatra se da je za resevanje problema dobra tehnika
brainstorming
(nabacivanje ideja spontano i bez insistiranja na realnosti ideje). Spontano iznosenje ideja povecava
verovatnocu da ce se javiti i ideje koje ce biti korisne. Dobra je i teorija igara onda kada se ishod odluke ne
moze predvideti sa izvesnoscu. Za obrazlozenje ponudjenih resenja mogu se koristiti kvantitativni metodi i
modeli: metode matematicke i statisticke analize, ekonometrija, simulacije i ekstrapolacije...
Faza 4 –faza donosenja odluka
Donosenje odluka treba da prethodi definisanje kriterijuma za izbor najbolje alternative koja se nudi, kao npr.
moguci rizik, ocekivana produktivnost, brzina resavanja problema... Posle definisanja kriterijuma uporedjuju se
ocekivani rezultati sa ciljevima koje zelimo postici.

Faza 5 – sprovodjenje donete odluke (implementacija)

Menadzeri grese kad posle donete odluke ne rade ili slabije radi na sprovodjenju odluke. Odluka se nece
sprovesti sama od sebe, treba ubediti ljude da prihvate odluku. Menadzeri treba da upoznaju zaposlene sa
odlukom, osposobe zaposlene da razumeju odluku i prihvate nova pravila ponasanja, motivisu zaposlene,
pripreme mere za eventualnu korekciju odluke, otklanjanje gresaka tokom realizacije odluke i sl.

50) Model intuitivnog odlucivanja (savremeni pristup)

Zove se jos i teorija imidza (Bich i Michel). Model intuitivnog odlucivanja – znacaj alternative procenjuje se na
osnovu toga kako se alternativa uklapa u licni sistem vrednosti, licne ciljeve i planove donosioca odluke.
Postoje razlike izmedju pojedinaca, organizacija i kultura. Ono sto je najbolja odluka za jednu osobu ne mora
biti najbolja odluka za drugu osobu. Razliciti ljudi ne vide istu situaciju kao problem. Ljudi donose odluke
intuitivno (automatski) a ne analizom situacije (analitickim rasudjivanjem).
Po teoriji imidza ljudi donose odluke kroz 2 koraka:
a) test kompatibilnosti (sposobnost da se radi zajedno, usaglasenost) izabrane alternative (opcije) sa imidzima
(imidz moze biti: princip pojedinca, cilj, plan za buducnost)
Ako ne postoji kompatibilnost alternative sa bilo kojim od ovih imidza, odbacuje se odredjeno resenje.
Ako postoji kompatibilnosti izmedju alternative i imidza sledeci korak je profitabilnost.
b) test profitabilnosti - treba pokazati koja opcija (od ovih koje su kompatibilne sa imidzima) najvise
odgovara licnim principima, ciljevima, planovima. Bira se ona opcija koja najvise odgovara.
Odluka se uvek vezuje za kontekst , sto znaci da ni jedan dogadjaj ne odigrava nezavisno od konteksta. U tom
smislu, savremeni pristup odlucivanja insistira da se uvazava iskustvo iz proslosti, koje treba da usmerava ljude
kada odlucuju o buducnosti.

51) Teorija imidza je bolja od tradicionalne teorije zbog:

a) jednostavnosti procesa donosenja odluke
b) brzina donosenja odluke
Teorija imidza je dobra za operativne i programirane odluke.
Tradicionalni (analiticki) pristup je bolji kod strategijskih i neprogramiranih odluka.

52) U savremenim organizacijama se koriste oba pristupa. Kombinovani pristup se koristi kad je potrebno brzo
doneti odluku (znaci intuitivno) a zatim se koristi analiticki pristup da se potvrdi valjanost takve odluke.

53) Kvalitet donetih odluka zavisi od mnogih faktora koji deluju kao ogranicenja ili barijere i to su:
a) individualne
b) organizacione
c) barijere iz okruzenja
d) resursne barijere
54) Individualna ogranicenja kognitivne prirode. Menadzeri nisu savrseni pri donosenju odluka zbog:
a) ogranicene sposobnosti menadzera da prikupi sve relevantne informacije, da oceni vaznost informacija i
da tacno i temeljno obradi te informacije
b) nacina na koji je problem prezentiran i pristrasnog nacina donosenja odluke
Ova 2 razloga su posledica kognitivne disonance koji se ispoljava kao konflikt izmedju onoga kako donosioci
odluke vide problem i onoga sto stvarno jeste. Na kvalitet odluke dosta uticu etika i moral donosioca odluke.
Zato se primenjuje timsko odlucivanje.

55) Organizaciona ogranicenja su tradicija i kultura organizacije. Kulturne vrednosti uticu na odlucivanje na
moguce alternative i na izbor resenja.
U kulturi moci menadzeri su skloni intuitivnom odlucivanju (vise odlucuju pod nekim svojim utiskom)
U kulturi uloga menadzeri se oslanjaju na logiku i racionalnost. Odluke i moguce alternative se analiziraju
detaljno i proverava se da li resenje odgovara tradiciji i kulturi organizacije.
U kulturi zadataka odluke se donose analitickim postupkom i tehnikama formulisanja novog konkretnog
problema.
U kulturi podrske odluke se donose brzo i intuitivno.

56) Okruzenje (moze biti stabilno i nestabilno i neizvesno)

Stabilni uslovi -moguce je znati ishod pojedinih alternativa i izabrati alternative koja ima najbolji ishod.
Nestabilni uslovi – treba utvrditi verovatnocu uspeha svake alternative
Neizvesni uslovi – nemoguce je utvrditi verovatnocu ishoda mogucih alternativa
Kada govorimo o ogranicenjima iz okruzenja, na kvalitet odluka utice i lokus (mesto) kontrole.
U eksterno kontrolisanim organizacijama odluke menadzera vise odgovaraju eksternim stejkholderima nego
internim. Korumpirani pojedinci sa niskim moralom i etikom kada je rec o donosenju odluka, biraju alternative
koje su u skladu sa interesima eksternih stejkholdera. (ne odlucuju racionalno)

57) Resursi – menadzeri su najcesce u manjku (deficitu) sa vremenom i finansijama. Informacije su takodje
veliki problem. Nekad ih ima previse pa su menadzeri zatrpani, a nekad nedovoljno. Doneta odluka je dobra
onoliko koliko su dobre informacije na osnovu kojih je odluka doneta. Menadzeri mogu odustati od bolje
alternative zato sto nema novca ili nema novca da se dodje do potpunih i tacnih informacija.

XVI Organizaciona kultura i ucenje

1) Organizaciona kultura se moze definisati kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponasanja
koje su clanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajednicko iskustvo, koji su manifestvovani (odlikuju,
javljaju) kroz simbole i koji usmeravaju misljenje i ponasanje clanova organizacije.

2) Bitni elementi definicije organizacione kulture:

a) Sadrzaj - organizacionu kulturu cine: kognitivni elementi (pretpostavke, verovanja, vrednosti clanova
organizacije i sl.) i simbolicki elementi (jezik, obrasci posnasanja, materijalni simboli i sl.)
b) Socijalni karakter - kultura postoji samo kod socijalnih (drustvenih) grupa kao sto su: organizacije,
profesije, nacije, klase i sl.
c) Efekti - organizaciona kultura usmerava (odredjuje) svest i ponasanje ljudi.
Organizaciona kultura namece odredjene pretpostavke, vrednosti, norme ponasanja. Te pretpostavke, vrednosti i
norme ponasanja odredjuju nacin na koji ljudi razumeju pojave i dogadjaje i kako reaguju na te pojave i
dogadjaje.
d) Nacin nastanka - Organizaciona kultura nastaje kroz proces socijalne interakcije clanova organizacije
tako sto clanovi organizacije kroz zajednicko iskustvo resavaju svakodnevne probleme. Clanovi organizacije
mogu doci do zajednicikih verovanja, vrednosti i normi ponasanja samo kroz medjusobnu interakciju i
komuniciranje.

3) Uticaj kulture na poslovanje preduzeca ispoljava se na vise nacina:

a) Organizaciona kultura je znacajan faktor za donosenje strateskih odluka
Donosenje svih odluka u organizaciji je pod uticajem je verovanja i pretpostavki donosioca odluke, koje su
uglavnom nametnute od strane organizacione kulture preduzeca.
b) Organizaciona kultura je determinanta sposobnosti preduzeca da se promenama prilagodi okruzenju
Uspesne kompanije imaju sistem vrednosti i verovanja gde je u prvi plan potreba stalnog prilagodjavanja
promenama u okruzenju. Organizaciona kultura moze i negativno uticati na sposobnost prilagodjavanja
promenama. Ako je snazna i cvrsta onda blokira promene, pa top menadzment cak i ne vidi potrebu za
promenama.
c) Organizaciona kultura je mehanizam koordinacije u preduzecu
Kada svi zaposleni polaze od istih pretpostavki, verovanja i vrednosti zaposleni u organizaciji se lakse razumeju
i koordinacija je efikasnija. Tada su konflikti u organizaciji redji i lakse se resavaju.
d) Organizaciona kultura moze biti efikasan mehanizam kontrole ponasanja zaposlenih
Kada zaposleni prihavate vrednosti, verovanje i norme preduzeca i shvati ih kao svoja licna pravila misljenja i
ponasanja, zaposleni se ponasaju na nacin koji je kreator kulture (menadzer) to i zeleo.
e) Organizaciona kultura utice na organizacionu strukturu preduzeca
Kada se donose odluke o organizacionom dizajnu polazi se od odredjenih pretpostavki. Te pretpostavke (o
organizaciji, okruzenju, ljudima) su deo organizacione kulture. Autoritarna organizaciona kultura vodi ka vecoj
centralizaciji nasuprot demokratskoj organizacionoj kulturi koja vodi ka vecoj decentralizaciji. Stepen
formalizacije i specijalizacije je veci u organizacionim kulturama gde se favorizuje stabilnosti i izbegavanje
promena.
f) Organizaciona kultura utice na stil vodjstva
U svakoj organizacionoj kulturi sadrzana je pretpostavka o prirodi ljudi i odnosu lider – sledbenik. To
odredjuje stil vodjstva u organizaciji koji ce se primenjivati. Lider u autokratskoj organizacionoj kulturi ne
moze primeniti demokratski stil vodjstva jer bi onda sledbenicima izgledao kao nesposoban ili naivan.
g) Organizaciona kultura utice na dizajn sistema nagradjivanja
U organizacionim kulturama gde se istice jednakost, sistemi nagradjivanja imaju manje razlike u primanjima
(nagradama). U autokratskim kulturama, statusni simboli su veoma izrazeni (privilegije, beneficije, pogodnosti)

4) Sadrzaj organizacione kulture cine:

a) kognitivna komponenta (verovanja, vrednosti, ocekivanja, pretpostavke, etika, osecanja, pogled na svet)
b) simbolicka komponenta (jezik, zargon, price, mitovi, legende, heroji, rituali, logotip, fizicki izgled)
Kognitivni elementi se nalaze u glavama ljudi i ne mogu se direktno otkriti, dok su simboli lako vidljivi u
organizaciji.

5) Osnovni kognitivni elementi su:

a) Bazicne pretpostavke - Najdublja komponenta kognitivnog sadrzaja kulture i imaju deskriptivnu f-ju.
Pretpostavke sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustva o tome kako svet funkcionise i
kakva je priroda stvari koje nas okruzuju. Bazicne pretpostavke su potisnute u podsvest dugotrajnim zivotnim
iskustvom. Posto su podsvesne, pretpostavke je tesko otkriti i menjati.
b) Vrednosti - Vrednosti govore ljudima cemu treba teziti i kako se treba ponasati. Vrednosti su idealna stanja
kojem pojedninac, preduzece, drustvo treba teziti i usmeravati ponasanje.
c) Stavovi - Relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji cini da pojedinac nastoji da
se ponasa prema tom objektu ili situaciji na odredjeni nacin.
d) Norme ponasanja - U svakoj grupi ili organizaciji razvijena su odredjena pravila ponasanja u
standardizovanim situacijama koja produkuju ustaljene obrasce ili modele ponasanja.

6) Simboli su sve sto u organizaciji ima neko znacenje za clanove te organizacije. Simboli su svi materijalni i
nematerijalni objekti i pojave koje su nastale kao rezultat zajednickih pretpostavki, vrednosti, verovanja
clanova organizacije. (mozemo reci da je sve u organizaciji simbol organizacione kulture od ulazne kapije
preko portira, prostorija, zaposlenih do strategije preduzeca)

7) Semanticki simboli.
Jezik je najznacajniji simbol kulture u kojoj se razvija, jer ne predstavlja samo proizvod kulture vec i stalno
(aktivno) utice na kulturu i oblikuje je. Jezik pokazuje iskustvo i znanje pripadnika kulture. Svaka kultura ima
specifican jezik. Jezik pokazuje kakvo znacenje imaju stvari, dogadjaji i pojave za clanove organizacije.
U preduzecu uvek kruze neke price. Price uvek nose neku poruku koja je neko vazno verovanje, vrednost ili
pretpostavka koja se zeli ucvrstiti u preduzecu. Price se pricaju da bi potvrdile pretpostavke, verovanja i
vrednosti ili prenele poruke onima koji ih jos ne znaju ili ih jos nisu usvojili.
Mitovi su izmisljene price ili nepotvrdjena verovanja (nekad ih je tesko razlikovati od prica). Mitovi se ne
mogu proveriti. Ali za mit nije potrebna tacnost jer u istinitost mitova se ne sumnja i ne proveravaju se.
Funkcija mita je da se prenose vrednost i verovanja u preduzecu.

8) Bihejvioristicki simboli.
Obuhvataju razlicite obrasce, modele i ustaljene nacine ponasanja clanova organizacije. Najznacajniji
bihejvioristicki simboli su organizacioni rituali. Rituali su programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj
ne samo da izazovu odredjene efekte vec i da izraze i prenesu odredjene kulturne vrednosti i verovanja. U
rituale spada govor direktora, obracanje nagradjenih, koktel, proslave. Ritual prikazuje i velica vrednost
lojalnosti preduzecu. Rituali promovisu odredjene pretpostavke, vrednosti i verovanja i efikasno ih prenose
novim zaposlenima sto ucvrscuje i siri organizacionu kulturu.

9) Materijalni simboli.
Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture i tu spadaju svi materijalni objekti koji imaju za
cilj da odraze odredjena verovanja i vrednosti koje clanovi organizacije dele ili zele da uvere druge da ih dele.
Materijalni simboli odrazavaju odredjene pretpostavke, vrednosti i verovanja i prenose ih na clanove
organizacije al ii na spoljne posmatrace. Npr. izgled prostorija, uniforme.

10) Klasifikacija organizacionih kultura po Harisonu, a koju je usavrsio Hendi:

a) kultura moci
b) kultura uloga
c) kultura zadatka
d) kultura podrske
Hendi je svakoj od njih dodelio odgovarajuci simbol i grcko bozanstvo koje svojim osobinama najbolje
oslikava karakteristike svakog pojedinacnog tipa kulture.
11) Kultura moci – se moze predstaviti paukovom mrezom sa centrom oko kojeg se plete citava kultura. Ovu
kulturu siimbolizuje Zevs i ova kultura je orijentisana na lidera. Sredstvo za ostvarivanje ciljeva je u rukama
vodje.
Kultura moci stvara sliku porodice - na celu organizacije je svemoguci otac porodice koji brine o clanovima
organizacije, a clanovi organizacije ga bez pogovora slusaju. Izvor moci lidera je kontrola resursa ili harizma
lidera. Kultura moci nije birokratska pa ne postoji postovanje formalnih pravila i procedura. Pa se kontrola vrsi
preko licnog nadzora lidera. Komuniciranje je intenzivno i neformalno. Borba za moc je jaka – clanovi
organizacije se bore da se priblize lideru, privuku mu paznju i tako steknu bolju poziciju.
Prednost: velika brzina reagovanja (jer sve zavisi od lidera)
Nedostatak: vrlo rizicna (jer sve zavisi samo od jednog coveka i koliko je on sposoban)
Problem: sukcesija lidera (nasledjivanje lidera). Menadzeri koji zele da se dokazuju odlaze u druge
organizacije, ostaju samo poslusni i nesamostalni. Kada lider napusti organizaciju javlja se problem nalazenja
pogodnog (adekvatnog) nalednika.

12) Kultura uloga

Kultura uloga je birokratska kultura, dominiraju formalna pravila i procedure. Tezi se tome da se svi procesi i
ponasanja formalizuju i standardizuju. Simbol ove kulture je grcki bog Apolon (bog razuma). Kultura uloga
vidi organizaciju kao uredjenu socijalnu strukturu. Kultura uloga je depersonalizovana. (gubljenje licnosti,
obezlicavanje) Izvor moci je hijerarhijska pozicija i u manjoj meri ekspertsko znanje.
Kultura uloga odgovara ljudima koji traze sigurnost na poslu, predvidljivost, nema rizika, promena.
Prednost: pouzdanost i efikasnost
Nedostatak: nesposobnost prilagodjavanja promenama, nedostatak inicijative, rigidnost

13) Kultura zadataka

U kulturi zadataka na najvisem mestu se stavlja uspeh i postignuce. Zato se ova kultura smatra kulturom
postignuca. Njen simbol je resetka i boginja Atina. Pretpostavka ove kulture je da organizacija postoji da bi
resavala zadatke. Ljudi se cene po sposobnosti da doprinesu obavljanju zadataka, a ne po hijerarhijskoj poziciji.
U ovoj kulturi se cene sledece vrednosti pojedinca: samostalnost, fleksibilnost, prilagodljivost. Izvor moci je
kompetentnost i delimicno harizma.
Prednosti: orijentacija na uspeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetnistvo.

14) Kultura podrske

Simbol ove kulture je Dionis - bog uzivanja, vina i zadovoljstva.
Kultura podrske – organizacija postoji da bi omogucila clanovima organizacije da ostvare svoje individulane
ciljeve i interese. Fokus je na interesu i ciljevima pojedinca, ciljevi organizacije su zanemareni. Zato se kultura
podrske retko moze naci u preduzecima (kako bi takvo preduzece moglo da opstane?). Moc je visoko
distribuirana pa je ova kultura demokratska. Visoko se ceni individualna sloboda i pruza se otpor svakom
pokusaju da se ugrozi sloboda pojedinca. Kultura podrske se cesto nalazi na fakultetima i istrazivackim
ustanovama.
Kultura podrske stvara opasnost od raspada organizacije.

15) Organizacija ima dominantnu kulturu i subkulture.

Dominantna kultura sadrzi pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele njeni clanovi u vecem ili manjem
stepenu.
Subkultura je specifican sistem verovanja, vrednosti i pretpostavki koje dele jedna manja grupa zaposlenih u
organizaciji.
16) Subkulture se mogu podeliti po osnovu tri dimenzije (u tri pravca):
a) horizontalno – pripadnost poslovnim funkcijama. Poslovne funkcije se dele na: proizvodnju, finansijsku
funkciju, marketing, istrazivanje i razvoj i sl. Svaka od ovih funkcija ima razlicite ciljeve, tehnologiju, potrebno
obrazovanje, razlicitu ulogu preduzecu pa zato postoje razlicite subkulture poslovnih funkcija.
(velike razlike u subkulturi proizvodnje, prodaje i IiR izazivaju veliki probleme u koordinaciji)
b) vertikalno – subkulture menadzera i radnika ili subkulture top menadzmenta i nizi organizacionih delova.
Cesto se desava da se vrednosti i vrednovanja menadzera razlikuju od vrednosti i vrednovanja radnika. Te
razlike su posledica razlicitih problema sa kojima se srecu u svakodnevnom radu, razlicite percepcije, kao i
razlika u obrazovanju, drustvenom polozaju i zivotnom standardu.
c) dijagonalno - subkulture se diferenciraju po razlicitim kriterijumima: profesija, obrazovanje, status, poreklo,
interesovanja, hobi, nacionalna pripadnost. Postoji jos jedan citav niz nacina da se podele subkulture u
preduzecu, npr. podela radnika na proizvodne i administrativne (beli i plavi okovratnici); po sistemu vrednosti
mladjih i starijih zaposlenih.

17) Organizaciona kultura nastaje kroz proces stvaranja zajednickih pretpostavki, verovanja, vrednosti, normi i
simbola i prihvatanje organizacione kulture od strane zaposlenih. Organizaciona kultura nastaje u procesu
grupnog resavanja problema. Svaka organizacija resave 2 grupe problema:
a) problem eksterne adaptacije - pronaci mesto i ulogu grupe ili organizacije u svojem okruzenju (sredini)
b) problem interne integracije - pronaci pravila i principe koji ce osigurati skladno funkcionisanje i
harmonicne medjuljudske odnose da bi organizacija postala jaka socijalna zajednica

18) Problemi eksterne adaptacije i interne integracije se resavaju metodom pokusaja i gresaka. Resenja koja se
pokazu uspesnim primenjuju se svaki put kad je situacija slicna. Stalnim ponavljanjem uspesnih resenja ta
resenja postaju pravila kojeg se zaposleni uvek pridrzavaju u takvim situcijama. To pravilo ponasanja se
postepeno “gura” u podsvest zaposlenih.

19) Znacajnu ulogu u formiranju organizacione kulture imaju kriticni incidenti u istoriji organizacije. Kriticni
incidenti – dogadjaji u kojima je ugrozen opstanak preduzeca. Uspesno resenje problema koji je doveo do krize
u preduzecu ima jaci uticaj na kulturu preduzeca nego resenje nekog prolaznog problema. Onako kako
preduzece postupi u takvoj situaciji postaje pravilo za svaku sledecu slicnu situaciju.

20) Strategije promene organizacione kulture – nacini na koji se mogu menjati vrednosti, stavovi i ponasanje
zaposlenih u svesti zaposlenih. Dve strategije (nacina) menjanja organizacione kulture:
a) Direktna strategija – strategija indoktrinacije
Direktno se utice na stavove i vrednosti zaposlenih i tako se menja ponasanje zaposlenih. Ako uspemo da
ubedimo ljude da promene svoje stavove oni ce sami promeniti ponasanje da bi se uskladili sa tim novim
stavovima.
b) Indirektna strategija – strategija kognitivne disonance (neslaganje misljenja)
Kroz razlicite metode organizacije i upravljanja navesti zaposlene da usvoje novo ponasanje koje odstupa od
njihovih vrednosti i stavova. Ako ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponasanja zaposleni
prilagodjavaju svoje stavove i vrednosti novom obliku ponasanja (da bi izbegli stanje kognitivne disonance).

21) Strategije promene organizacione kulture se jedino mogu realizovati komuniciranjem o tome koje su
vrednosti i stavovi su pozeljni. Zato su sredstva promene organizacione kulture razliciti oblici komuniciranja sa
zaposlenima.
4 osnovna oblika komuniciranja pozeljnih stavova i vrednosti (4 strategije promena organizacione kulture):
a) direktno, verbalno komuniciranje
b) neverbalno komuniciranje
c) simbolicko komuniciranje
d) indirektno komuniciranje

22) Direktna, verbalna komunikacija ima 3 oblika komuniciranja:

a) Medij (okvir) su sastanci u kome se komunicira tipa “jedan na vise” potrebnih promena u postojecim
vrednostima i izgradnja ciljnih vrednosti. To mogu biti: redovni sastanci top menadzmenta sa srednjim
menadzmentom, sastanak srednjeg menadzmenta sa operativnim menadzmentom, posebni sastanci sa kupcima,
dobavljacima i sl.
b) Kroz direktnu komunikaciju (ubedjivanje) “1 na 1” prenose se ciljni stavovi i vrednosti a eliminisu
nepozeljni stavovi i vrednosti.
c) Pisano komuniciranje je manje fleksibilno u odnosu na prethodna dva i uvek je masovna. Prednost: lakse se
planira i kontrolise. Interne novine ili e-mail mogu biti medij o potrebnim promenama kulturnih vrednosti.

23) Neverbalno komuniciranje

Ostvaruje se ponasanjem menadzera. Menadzer svojim ponasanjem pokazuje kakvo ponasanje je pozeljno a
kakvo ne. Ponasanje menadzera salje i poruku kakve su vrednosti pozeljne u preduzecu. Neverbalna
komunikacija je cesto efikasnija od verbalne komunikacije jer ljudi vise veruju neverbalnim porukama
(ponasanje, gestovi) nego verbalnim porukama (ono sto oni pricaju).

24) Simbolicka komunikacija. Postoje 3 grupe simbola:

a) Jezicki simboli – svi simboli koji se prenose putem jezika (jezickih formi). Nametanjem jednih i
eliminisanjem drugih reci iz recnika menadzer moze uputiti zaposlenima koje su vrednosti i stavovi pozeljni.
Price i anegdote koje sadrze pozeljne vrednosti i stavove i one koje ismejavaju, kritikuju i negiraju nepozeljne
vrednosti i stavove mogu uticati na promenu kulture.
b) Simboli ponasanja-rituali – odredjeni obrasci ponasanja koji se primenjuju u odredjenim standardizovanim
situacijama. Svaki ritual slavi odredjene vrednosti i tako pokazuje (komunicira) koje su pozeljne vrednosti i
stavovi u preduzecu. Eliminisanjem jednih a uvodjenjem drugih rituala pokazuje da stari rituali vise nisu
pozeljni vec da su pozeljne nove vrednosti i stavovi koje sadrzi novi ritual.
c) Materijalni simboli – sve materijalne stvari koje nose odredjenu poruku o organizaciji u kojoj su nastale.
Pozeljne vrednosti i stavovi plasiraju se zaposlenima i okruzenju (eksternoj javnosti)

25) Promena strukture i sistema (indirektno komuniciranje)

Organizacioni sistemi deluju na organizacionu kulturu na 2 nacina:
a) sistemi usmeravaju ponasanje zaposlenih - da bi se izbegla kognitivna disonanca (na jedan nacin se
ponasati i raditi a na drugi nacin misliti) zaposleni cesto menjaju svoje vrednosti i stavove kako bi ih prilagodili
ponasanju koje odgovara organizacionom sistemu.
b) organizacioni sistemi su sami po sebi simboli vrednosti i stavova koje promovisu (impliciraju) - sistem
nagradjivanja pokazuje sta preduzece ceni a sta ne i to jasno prenosi zaposlenima. Ako se nagradjuju inovacije
jasno se prenosi zaposlenima da se ceni inovativnost kao vrednosti u preduzecu. Sistemi koji se mogu koristiti u
promenama organizacione kulture: sistem nagradjivanja, sistem planiranja i kontrole, sistem edukacije, sistem
regrutacije i selekcije...
26) Organizaciono ucenje je proces nastojanja menadzera da podstakne zelju i sposobnost clanova
organizacije da razumeju i upravljaju organizacijom i okruzenjem organizacije tako sto donose odluke koje
kontinuirano povecavaju organizacionu efektivnost.

27) Osnovni izvori organizacionog ucenja:

a) sopstvena iskustva
b) tudja iskustva
c) razmisljanje
d) rekombinacija postojecih znanja
e) mali gubici
f) eksperimentisanje.

28) Izvori organizacionog ucenja imaju dve uloge u procesu organizacionog ucenja:
a) obezbedjivanje podsticaja za ucenje
b) obezbedjivanje osnove za ucenje

29) Vrste ucenje (prema Argirisu i Shonu):

a) ucenje u jednom krugu - ucenje kako bi se poboljsale performanse organizacije kada se organizacioni
ciljevi ne menjaju. Ucenje u jednom krugu ne dovodi u pitanje kvalite postavljenih ciljeva organizacije.
b) ucenje u dva kruga - dovodjenje u sumnju adekvatnosti postavljenih ciljeva za buduci uspeh organizacije.

30) Vrste ucenja (prema Sengeu):

a) adaptivno ucenje - jednostavniji vid ucenja i podrazumeva ucenje organizacije kako se prilagoditi okruzenju
i promenama u okruzenju
b) generativno ucenje - slozenije (kompleksnije) ucenje koje se odnosi na stalno (kontinuirano) procenjivanje
okruzenja i kreativno prilagodjavanje koje podrazumeva predvidjanje promena u okruzenju i adekvatan
organizacioni odgovor na promene u okruzenju)

31) Vrste ucenja (prema Marchu)

a) istrazivanje - ucenje kroz eksperimentisanje sa novim aktivnostima i procedurama, spremnost na rizik i
inovacije. Sporo i neizvesno ucenje.
b) eksploatacija - ponovna upotreba poznatih znanja i inkrementalno prilagodjavanje. Brz i predividljiv oblik
ucenja.
March istice da su organizacije stalno u trejd-ofu izmedju ova 2 ucenja.

32) Uceca organizacija – organizacija koja ima znacajan kapacitet za ucenje, prilagodjavanje i promene.

33) Osnovne karakteristike učeće organizacije:

a) kontinuirano učenje - zaposleni stalno razmenjuju znanja izmedju sebe i svoj posao koriste kao osnovu za
primenu i sticanje novih znanja
b) generisanje i razmena znanja - organizacija kreira sistem za kreiranje i razmenu znanja
c) sistemsko kriticko misljenje - organizacija ohrabruje zaposlene da razmisljaju na nov nacin, da uocavaju
odnose izmedju elemenata i da stalno proveravaju polazne pretpostavke
d) kultura ucenja - organizacija nastoji da kreira kulturu u kojoj je ucenje osnova za nagradjivanje i
unapredjenje koje je podrzano strategijom organizacije i od strane menadzmenta.
e) ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja - organizacija podstice zaposlene da preuzimaju rizik,
budu inovativni, razvijaju nove ideje, probaju nove procese, nove proizvode i usluge.

34) Stvaranje učeće organizacije zahteva podsticanje ucenja na 4 nivoa:

a) individualni nivo - menadzeri mogu podstaci ucenje kroz nove vestine, norme, vrednosti tako da pojedinci
unaprede svoje licne sposobnosti (a time i unaprede kompetetnost organizacije)
b) grupni nivo - menadzeri mogu podstaci ucenje kroz promociju upotrebe razlicitih vrsta grupa (npr.
interfunkcionalni timovi) tako da pojedinci mogu razmenjivati ili generisati svoje sposobnosti i vestine prilikom
resavanja problema.
c) organizacioni nivo - menadzeri mogu podstaci ucenje kroz nacine na koji e formiaraju organizaciona
struktura i kultura
d) interorganizacioni nivo - menadzeri mogu podstaci ucenje kroz imitiranje i kopiranje drugih koji su
najkompetentniji u odredjenoj vrsti posla

35) Faze u razvoju ucece organizacije. Put tranrmofsacije konvencionalne ili tradicionalne oinazgracije u ucecu
je dug i odvija se kroz nekoliko faza ili stilova ucenja:
a) I Znanje – Organizacija koja zna
Organizacije koje su nastale pocetkom 20.veka (klasican skola Tejlor, Veber, Fejol) Orijentisane su ka trazenju
jednog najboljeg resenja za ostavarenje postavljenih ciljeva. Organizacija je mehanicka, visoka standardizacija
procesa i politika, slabe reakcije na promene u okruzenju, poboljsanje procesa, proizvoda samo u okvirima
proverenog iskustva. Slepo postovanje pravila, rutinsko ponasanje, visok stepen kontrole, podsticanje
konformizma, izbegavanje rizika, fokusiranje na povecanje efikasnosti, nepostovanje potreba zaposlenih i
potrosaca. Ovakav tip organizacije udaljava organizaciju od ucece organizacije, umanjujuci njene sposobnosti i
potencijal za ucenje.
b) II Razumevanje – Organizacija koja razume
Organizacije koje su nastale 1980.-ih godina kao rezultat prevazilazenje slabosti prethodnog modela.
Fokusiranje na jedan najbolji nacin nije siguran put ka uspehu zbog mogucih promena u okruzenju. Na znacaju
dobija organizaciona kultura koja preuzima ulogu vodica strategije i ponasanja preduzeca. Ali jaka
organizaciona kultura sadrzi znacajna ogranicenja za ucenje jer su prihvatljive samo one promene koje su
sadrzane u postojecoj kulturi.
Zato je organizaciona kultura nevidljiva barijera uvodjenju promena dok se za menadzere vezuje pojam
strategijske miopije – nesposobnost da se prilagode promenama u okruzenju jer imaju duboko ukorenjene
kulturne vrednosti. Sve promene i dogadjaje posmatraju ocima koja je nametnula organizaciona kultura
preduzeca. Promovise se sopstvena organizaciona kultura umesto da se okrene ka izazovima i novim
iskustvima.
c) III Razmisljanje i resavanje problema – Organizacija koja razmislja i resava probleme
Nastala je kad je vecina organizacija shvatilo da postoji vremenski jaz izmedju promena kulture i promena u
poslovnoj praksi. Fokus je na problemima i resavanju problema.
Organizacije se okrece potrebama potrosaca, uvodjenju sistema totalnog kvaliteta, skracujenju proizvodnog
ciklusa.
Ogranicenje: ogranicen pristup aktuelnim problemima. Organizacija koja razmislja i resava probleme daje
izolovano resenje pojedinacnih problema i univerzalno resenje (umesto da integrise probleme).
Ovakva organizacija ima ideju da je biznis niz problema koji treba resiti kroz dijagnozu stanja, analizu i
preduzimanjem odgovarajuce akcije. Ovaj tip organizacije je mnogo blizu ucecoj organizaciji, mada stavljanje
akcenta na resavanje izolovanih problema umanju sposobnost za ucenje u konnituitetu.
d) IV Ucenje – Učeća organizacija
Prepoznati i prihvatiti stav da je ucenje jedini izvor da se odrzi strategijska prednost. Osnovne karaktersiitke
organizacine strukture koje podsticu organizaciono ucenje su fleksibilnost, propustljivost i mrezna formu.
Granice izmedju menadzmenta i zaposlenih, organizacionih jedinica, zaposlenih i potrosaca i sl. su visoko
propustljive sto omogucuje brzi tok informacija i sticanje novih iskustava.

36) Učeća organizacija je efikasna ako su informacije iz kojih se uci blagovremene, dostupne i tacne. Menadzer
u učećoj organizaciji treba ohrabriti otvorenost i iskrenost zaposlenih da se znacaj iskustva i ucenje stalno
povecavaju. Selekcija zaposlenih se vrsi na osnovu sposobnosti zaposlenih da nauce. Sistem nagradjivanja
podstice ucenje, preuzimanje rizika, fleksibilnost, kontinuirano unapredjivanje. Lideri takodje uce. Razmatraju
se nove ideje, koriste novi pristupi resavanju problema i sl.

KARAKTERISTIKE TRADICIONALNI PRISTUP PRISTUP UCENJA

STRATEGIJE

Polazne pretpostavke preduzece se prilagodjava menjanje okruzenja da bi se

okruzenju okruzenje prilagodilo preduzecu

Konkurentska prednost velicina, masovna proizvodnja, orijentacija ka ucenju (bilo kad,

vertikalna integracija bilo gde, bilo sta)

Investicije/resursu ulaganje u fiksnu imovinu investiranje u nove sanse

Logika resavanja problema formalizovano planiranje, ucenje iz iskustva, gresaka, po

kvantitativna analiza osnovu intuicije

Nacin razmisljanja linearno, inkrementalizam kontinuelno eksperimentisanje

Uloga alijansi smanjenje troskova ucenje od partnera i analiza

njihovih iskustava

Uloga potrosaca element trzista grupa pojedinaca od koje treba uciti

38) Organizacije postaju učeće organizacije tek kad prevazidju sledece barijere:
a) fragmentacija
b) konkurencija umesto saradnje
c) pasivnost (reaktinost)

39) Upravljanje znanjem je unapredjenje organizacionih performansi kroz stvaranje i primenu procesa, sistema,
strukture i kulture koji podrzavaju kreiranje, razmenu i upotrebu znanja. Pretpostavka učeće organizacije je
upravljanje znanjem.

40) Znanje – sve sto pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade (humano i socijalno znanje) i
njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa, procedura, sredstava, rutina (struktuirano znanje).

41) Znanje moze biti:

a) implicitno znanje - licno znanje zasnovano na individulnom iskustvu i koje je pod uticajem individualnih
percepcija i vrednosti. Tesko se moze iskazati.
b) eksplicitno znanje - uputstva i procedure u pisanoj formi (uputstvo za koriscenje opreme, procedura
zaposljavanja, pravilnik o nagradjivanju).

42) Vrste implicitnog i eksplicitnog znanja koja su vazne za zaposlene:

a) znanje o organizaciji
b) znanje o kupcima
c) znanje o poslovnim procesima

43) 4 modela razmene znanja u organizaciji:

a) socijalizacija - razmena implicitnog znanja kroz razmenu iskustva; razmena znanja dovodi do ucenja kroz
posmatranje, imitiranje i praksu
b) eksternalizacija - prevodjenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje kroz metafore, modele, koncepte i
jednacine
c) kombinovan metod - sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistem znanja kroz analizu, kategorizaciju i
upotrebu informacija na nov nacin
d) internalizacija - prevodjenje eksplicitnog u implicitno znanje kroz metode obuke zaposlenih kao sto su
simulacija, aktivno ucenje, sticanje iskustva na random mestu.

KA

implicitno znanje eksplicitno znanje

OD

implicitno znanje Socijalizacija Eksternalizacija

eksplicitno znanje Internalizacija Kombinovan metod

44) Mogucnosti za razmenu znanja u organizaciji:

a) kreiranje intraneta koji omogucava zaposlenima da cuvaju i razmenjuju informacije
b) objavljivanje informacija o svim zaposlenima: licni podaci, podaci o radnom mestu na kojem rade, vrsta
specificnih znanja i sposobnosti koja poseduju)
c) objavljivanje informacija gde se u organizaciji cuvaju specificne vrste znanja
d) uvodjenje novih radnih mesta – Saradnik za informacije, Saradnik za ucenje sa ciljem da se ubrza i unapredi
razmena informacija u organizaciji
e) dozvoliti zaposlenima razlicite treninge
f) zahtevati od zaposlenih da posle obuke prezentiraju kolegama sadrzaj obuke
g) kreiranje onlajn biblioteke postojecih casopisa, knjiga, uputstava za rad
h) dizajnirati poslovni proctor tako da se pospeši komunikaciju izmedju zaposlenih
45) Upravljanje znanjem zahteva blisku saradnju izmedju sektora ljudski resursi i informatike. To je zbog
prikupljanja, analize i razmene informacija, merenja efekata razmene znanja kroz: sposobnosti organizacije da
privuce i zadrzi kvalitetne ljude, posvecenosti zaposlenih kompaniji, stopa uvodjenja novih proizvoda,
zadovoljstvo kupaca, broj zaposlenih ukljucenih u dizajn novih proizvoda i sl.

XVII Uvod u menadzment ljudskih resursa

1) Sta je MLJR?
MLJR je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proucavanjem svih aspekata zaposlenih u organizaciji.

2) Presudan uticaj na razvoj profesije MLJR je imala?

Industrijska revolucija koja je dovela do razvoja tehnologije,otvaranja velikih fabrika i razvoja specijalizacije sa
znacajnim efektima na zaposlenost. (i rast/razvoj organizacije-rekla prof.)
[objasnjenje: S obzirom da je MLJR nastao pocetkom XX veka i cinjenica je da je to najpre bila profesija koja
je nastala u periodu I svetskog rata. Nastanak profesije personalnog menadzmenta neki americki istrazivaci
vezuju za raniji period-XV vek i napustanje feudalizma (preindustrijska faza). I onda presudan uticaj na razvoj
profesije....]

3) Na razvoj MLJR najznacajniji uticaj su imali:

a) kolektivno pregovaranje
b) naucno upravljanje
c) industrijska psihologija
d) teorija medjuljudskih odnosa
e) bihejvioristicke nauke

4) MLJR kao naucna disciplina ima nekoliko vaznih karakteristika:

a) pragmaticnost-u cvrstoj je vezi sa praksom
b) multidisciplinarnost-izrasla je iz drugih disciplina kao sto su: naucno upravljanje, industrijska
psihologija,industrijski odnosi, socijalna psihologija, organizaciono ponasanje itd... ove discipline su imale
veliki uticaj na njen razvoj.
c) nepostojanje jedinstvenog konceptualnog karaktera

5) MLJR je vazna poslovna f-ja u organizaciji. Nosioci f-je ULJR:

a) sektor za LJR
b) svi nivoi menadzmenta-strateski,srednji i operativni

6) Ciljevi ULJR su rezultati koje se zele ostvariti i to na:

a) radnom mestu-odnose se na perforamnse zaposlenih, pozeljan nivo produktivnosti i kvaliteta, satisfakcija
zaposlenih.
b) nivou cele organizacije-povecanje prosecne produktivnosti, unapredjenje kvaliteta radnih uslova,
prilagodljivost promenama, rast i razvoj organizacije,profitabilnost poslovanja.

7) Koje su funkcije MLJR?

a) analiza posla
b) planiranje P i T za LJR
c) regrutovanje kandidata
d) selekcija kandidata
e) socijalizacija novozaposlenih
f) obuka zaposlenih i razvoj
g)ocena performansi zaposlenih
h) nagradjivanje zaposlenih
i) radni odnos i kolektivno pregovaranje
j) zastita zdravlja i sigurnosti zaposlenih
k) upravljanje procesom napustanja organizacije
8) Faktori ULJR. Karakteristike ULJR se formiraju pod uticajem razlicitih faktora iz internog i eksternog
okruzenja.
Karakteristike internog okruzenja zavise od same organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju.
Karakteristike eksternog okruzenja formiraju se pod uticajem drzavne regulative, zakonodavtsva, kretanja na
trzistu rada, karakteristike konkurencije, zahteva potrosaca.
9) Sektor LJR je neprofitan i predstavlja centar troskova. To znaci da se na kraju svake poslovne godine za
narednu poslovnu godinu planira odgovarajuci budzet za ovaj sektor. Izdvajanje za sektor LJR zavisi od:
a) delatnosti kompanije (vise izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija)
b) velicine kompanije (mereno ukupnim troskovima oni rastu sa povecanjem velicine kompanije,a mereno
ukupnim troskovima po zapolenom oni opadaju sa poevcanjem broja zapolenih u konkretnoj organizaciji)

10) Poslove iz oblasti ULJR obavljaju profesionalni menadzeri za ULJR i strucnjaci raznih humanistickih
profila:psiholozi,sociolozi,antropolozi,socijalni radnici,pravnici i ekonomisti. Oni obavljaju tri osnovna tipa
posla u sektoru LJR:
a) strucnjak za ULJR (specijalizovana znanja iz pojedinih oblasti. Sledeca radna mesta:analiticar
zarada,analiticar poslova,saradnik za obuku,saradnik za intervjuisanje)
b) menadzer za ULJR (zahtevaju se opsta znanja i visegodisnje iskustvo na poslovima ULJR. Postoje 3 vazne
uloge u organizaciji: i)linijska f-ja ii) kordinativna f-ja iii) savetodavna f-ja)
c) direktor (zadatak:uspostaviti vezu izmedju korporativne strategije i strategije ULJR u organizaciji)

11) Poslovi ULJR se grupisu najcesce u okviru cetiri funkcionalne oblasti:

a) zaposljavanje
b) obuka i razvoj zaposlenih
c) zarade
d) odnosi sa zaposlenima

12) Pitanje stepena (de)centralizacije f-je ULJR u organizaciji.

a) centralizvana f-ja ULJR podrazumeva da sektor LJR detaljno definise sve ULJR politike i aktivnosti koje
onda dislocirana odeljenja ULJR samo implementiraju. Rezultat je veca konzistentnost sa strateskim ciljevima
kompanije.
b) decentralizovana f-ja ULJR podrazumeva da sektor LJR siroko definise misiju i viziju, dok dislocirana
odeljenja ULJR razvijaju sopstvene ULJR prakse koje odgovaraju lokalnim specificnostima. Time se postize
veca fleksibilnost.

13) Trendovi koji imaju vazne implikacije na MLJR:

a) usporavanje privrednog rasta-sve nize stope privrednog rasta dovode do dunsajzinga i otpustanja velikog
broja zapolenih.
b) internet revolucija-najznacajnija promena u okruzenju koja je priozvela sledece efekte na zaposlenost:
razvoj pismenosti i komunikacionih sposobnosti, redefinisanje mnogih poslova, eliminisanje barijera na trzistu
rada, bolji tretman zaposlenih radi smanjenja verovatnoce napustanja organizacije, sirenje prakse online ucenja.
c) globalizacija- jedan od najvecih izazova XXI veka jeste kako konkurisati stranim kompanijama,kako na
nacionalnom tako i na stranom trzistu. Internet je ubrzao proces globalizacije. Saradjivanje kompanije je dovelo
i do smanjenja trgovinskih barijera izmedju razvijenih zemalja.
d) promena zakonodavstva-postovanje strogih zakonskih propisa i u oblasti rada i radnih odnosa. To se odnosi
na postovanje prava i obezbedjenje jednakog tretmana nacionalnih manjimai drugih “osetljivih” socijalnih
grupa,kao sto su: zene, pripadnici drugih rasa, invalidi, oboleli od side, ratni vojni veterani... Takodje preko
zakona se ostvaruju i ciljevi populacione politike: jednake zarade muskaraca i zena, nalaganje poslodavcima da
plate porodiljsko...
e) promena karatkteristika radne snage-povecanje stepena diversifikovanosti radno sposobnog stanovnistva
kroz 2 dimenzije:
i) primarne u koje spadaju pol, starost, rasa, nacionalnost, fizicka sposobnost
ii) sekundarne u koje spadaju obrazovanje, prethodno radno iskustvo, roditeljski status, bracni status, religiozna
uverenja, vojno iskustvo, visina prihoda itd.
14) Vazna karakteristika f-je ULJR je da je oblast radnih odnosa u svim zemljama u znacajnoj meri uredjena
manje ili vise razvijenom zakonskom regulativom. Najvazniji zakonski akt kojim se stite pojedinacna prava
zaposlenog jeste Ugovor o radu koji se zakljucuje izmedju zaposlenog i poslodavca. Pored ugovora o radu,
zakonom je dozvoljeno da zaposleni kolektivno, preko sindikata, pregovaraju sa poslodavcem o opstim
uslovima rada, kao sto su: zarade, broj radnih sati i radni uslovi. Sindikat nastaje udruzivanjem zaposlenih koji
stupanjem u sindikat uplacuju clanarinu, sto predstavlja glavni izvor finansiranja sindikata.
15) Postoje 3 osnovna razloga zasto se zaposleni organizuju u sindikate:
a) perecepcija o radnom okruzenju
b) zelja da uticu na uslove rada
c) verovanja zaposlnih o snazi i uticaju sindikata

16) Sindikat najznacajnije implikacije ima na:

a) politiku zaposljavanja-Kompanije koje imaju sindikat: sanse za napredovanjem i premestajima se pruzaju
na osnovu duzine radnog staza u toj kompaniji-senioriteta. Prilikom otpustanja usled pojave viska zaposlenih
vazi pravilo da je poslednji zaposlen prvi otpusten.
Kompanije koje nemaju sindikat: sanse zaposlenima se pruzaju kroz prava na razne vrste stimulacija za
natprosecne performanse. Kriterijum za otpustanjem zaposlenih ce bti kombinacija duzine radnog staza sa
radnim performansama zaposlenih.
b) politiku razvoja zaposlenih-U kompanijama u kojima su zapsoleni sindikalno organizovani, upotreba
sistema ocenjivanja performansi zaposlenih je vrlo retka pojava. Sindikati najvecu upotrenu vrednost
ocenjivanja performansi vide u davanju povratne info. zaposlenima o tome kako su radili. Ove kompanije su
sklonije i da zaposljavaju ljude na duzi rok. Osnovni razlozi zasto je stopa fluktuacije zaposlenih u sindikalno
organizovanim sredinama manja su: zaposleni-jer kroz sindikat mogu da izraze svoje nezadovoljstvo mnogo
lakse i poslodavci koji obicno placaju vise osnovne plate zaposlenima.
U kompanijama u kojima zaposleni nisu sinikalno organizovani daleko je cesca upotreba sistema za ocenjivanje
performansi zaposlenih, buduci da se ocene koriste kao osnova za odredjivanje velicine povisica, unapredjenja,
dodeljivanje zahtevnijih i odgovornijih poslova itd...
c) politiku zarada-Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani imaju vise troskove rada jer
placaju vise osnovne plate svojim zaposlenima. Takodje, ove kompanije su sklonije da linearno svima
povecavaju plate za dogovoreni procenat radi odrzavanja kupovne moci zarada, nego da primenjuju planove
davanja povisica prema individualnim performansama.
Kompanije u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani su sklonije da primenjuju razne planove zarada
bazirane na individualnim performansama, postoji veca fleksibilnost u odredjivanju zarada, i postoji podela
rizika izmedju poslodavca i zaposlenih.

XVIII Zaposljavanje i razvoj zaposlenih

1) Planiranje LJR je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruzenju
predvidjaju potrebe za ljudskim resursima.

2) Proces planiranja se sastoji iz:

a) prikupljanje podataka o eksternom i internom okruzenju-identifikuju se kljucni faktori u eksternom i
internom okruzenju koji mogiu imati odredjene implikacije na LJR
b) predvidjanje ponude i traznje za LJR-koliko ljudi i kojih zanimanja ce biti potrebni organizaciji da bi
ostvarila svoj biznis plan i da li org. ima te resurse ili ih mora pribaviti na internom i eksternom trzistu rada.
c) uskladjivanje ponude i traznje za LJR
d) pracenje,evaluacija i korigovanje plana-nemoguce je prilikom procesa planiranja i izrade planova
predviditi bas sve okolnosti, pa je zato potrebno stalno pracenje i ocena ucinjenih projekcija ali i eventualne
korekcije.

5a) Faktori eksternog okruzenja:

a) postojeci uslovi i ocekivanja u pogledu uslova poslovanja
b) relevantna tehnologija
c) karakteristike konkurencije
d) stanje na trzistu rada
e) zakonska regulative

6a) Faktori internog okruzenja:

a) strateski i biznis planovi
b) raspoloziva zaposlenost
c) stopa fluktuacije zaposlenih
d) stopa napustanja organizacije

7b) Metodi predvidjanja traznje za LJR

a) kvalitativni-subjektivni jer se oslanjaju na subjektivnu intuiciju i procene onih koji vrse predvidjanje
b) kvantitativni-objektivni jer se predvidjanja baziraju na podacima i primeni razlicitih matmatickih metoda i
modela

8c) Neravnoteza ponude i traznje moze imati dva rezultata:

a) suficit LJR: P>T
b) deficit LJR: P<T

9c) Da bi se balansirao odnos izmedju P I T,u praksi se koriste dve vrste programa aktivnosti:
a) programi za resavanje deficita LJR
b) programi za resavanje suficita LJR

10c) Programi za resavanje deficita LJR:

a) regrutovanje novih ljudi sa punim radnim vremenom
b) nudjenje stimulacija za neodlazak u penziju
c) ponovno zaposljavanje penzionisanih sa pola radnog vremena
d) smanjivanje stope napustanja organizacije
e) prekovremeni rad postojecih radnika
f) zaposljavanje ljudi na odredjeno vreme
g) ugovaranje dela posla sa drugim preduzecima
h) prekvalifikacija zaposlenih j) unapredjenje zaposlenih na deficitarne pozicije
11c) Programi za resavanje suficita LJR:
a) ne zamenjivati zaposlene koji napustaju organizaciju
b) ponuditi zaposlenima stimulacije za ranije penzionisanje
c) transfer ili redizajniranje radnih mesta sa viskovima
d) koriscenje viska radnog vremena za obuku zaposlenih i odrzavanje opreme
e) smanjenje plata zaposlenih
f) smanjenje broja radnih sati
i) davanje otkazag

12) AP se moze definisati kao proces prikupljanja informacija koje se odnose na posao: sadrzaj i priroda posla,
potrebna znanja, vestine, sposobnosti i drugi zahtevi za obavaljanje tog posla.

13) Rezultati AP su:

a) opis posla-pisani dokument koji opisuje koje aktivnosti se obavljaju na konkretnom radnom mestu, takodje
sadrz i info. o opremi ili instrumentima, kao i radne uslove.
b) specifikacija posla-sadrzi potrebna znanja, vestine, sposobnosti i dr. licne karakteristike neophodne za
obavljanje konkretnog posla.

14) Proces analize posla obuhvata 4 faze:

a) definisanje obuhvata AP
b) izbor metoda AP
c) prikupljanje i analiza podataka
d) evaluacija metoda AP

15a) Pocetak AP vezuje se za identifikovanje poslova koji ce biti obuhvaceni analizom. U vezi sa tim treba
utvrditi sledece:
a) raspon poslova (pojedinacni poslovi, familije poslova, poslovi u okviru odredjene struke, poslovi u okviru
nekoliko struka)
b) geografsku lokaciju poslova (u jednom gradu,u vise gradova,u jednoj zemlji)
c) broj preduzeca u kojima ce se poslovi analizirati

16b) Da bi se izabrao odgovarajuci metod AP potrebno je definisati tip podataka koje treba prikupiti. Tipovi
podataka mogu biti:
a) opisi ponasanja
b) potrebne sposobnosti
c) karakteristike posla
d) info o opremi

17b) Nakon definisanja tipa podataka i forme (mogu se prikupljati u kvalitativnoj i kvantitativnoj formi)
neophodno je definisati izvore podataka:
a) postojeci opisi poslova
b) izvestaji o opremi
c) dokumentacija o obavljenoj obuci zapsolenih
d) razgovori sa zaposlenima,njihovim rukovodiocima Ili ekspertima za konkretan posao

18b) Sledeci korak je izbor metoda AP. Tehnike AP: Ima ih 18 razlicitih. I svi su grupisani u sledece tri grupe:
a) metodi anlize komponenti posla
b) strukturirani upitnici
c) intrumenti za analizu menadzerskih pozicija
19c) U ovoj fazi neophodno je da se odrede svi ucesnici u procesu AP, da se obezbedi podrska top
menadzmenta i zapsolenih i da svi ucesnici AP dobiju sve relevantne info. Za prikupljanje podataka koriste se
razliciti metodi:
a) posmatranje
b) intervjuisanje zaposlenih
c) observacije od strane analiticara
d) popunjavanje upitnika od strane zaposlenih
e) razgovor sa ekspertima
f) vodjenje dnevnika od strane zaposlenih
g) analiza kriticnih dogadjaja
h) mehanicka sredstva kao sto su filmovi,brojaci i sl.

20d) Za evaluaciju metoda AP koristi se vide kriterijuma: svrha upotrebe rezultata analize, standardizacija,
stepen prihvacenosti od strane korisnika, stepen zahtevanog treninga, velicina uzorka, pouzdanost, potrebno
vreme, troskovi i sl. Ovim kriterijumima treba dodati i zakonitosti.

21) Regrutovanje je proces privlacenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji ce organizaciji omoguciti
da izabere one najbolje za popunjavanje uprazanjenih radnih mesta sa ciljem da dugorocno zadrzi kvalitetne
kandidate u organizaciji.

22) Regrutovanje je dvosmeran proces-partneri su organizacija i kandidat i obe strane imaju pravo izbora. To
znaci da se prilikom regrutovanja mora voditi racuna i o potrebama potencijalnih kandidata kako se proces ne
bi zavrsio samo na privlacenju vec i na dugorocnom zadrzavanju kvalitetnih kandidata u organizaciji.

23) Postoje dve opcije regrutovanja:

a) interno regrutovanje kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mesta
B) eksterno regrutovanje kada se potencijalni kandidati traze izvan organizacije, u eksternom okruzenju.

24) Osnovni interni izvori regrutovanja su:

a) unapredjenje zaposlenih na hijerarhijski vise pozicije
b) premestaj zaposlenih na druga radna mesta
c) rotiranje poslova izmedju zaposlenih koje ima privremeni karakter
25) Metodi internog regrutovanja:
a) poziv postojecim zaposlenima da konkurisu na upraznjeno radno mesto
b) pravljenje inventara vestina svih zaposlenih u okviru potrebnog softvera u sektoru LJR

26) Prednosti internog regrutovanja:

a) poznate su radne sposobnosti kandidata pa je manja verovatnoca greske
b) to je motivacino potencijal za postojece zaposlene
c) usteda vremena i resursa jer je zaposlenima potrebno manje vremena da se upoznaju sa organizacijom i
troskovi su manji jer nije potrebno oglasavanje u medijima da bi de pronasao odgovarajuci kandidat.
d) jaca percepcija zaposlenih o sigurnosti zaposlenja

27) Nedostaci internog regrutovanja:

a) u organizacijama koje brzo rastu verovatna je situacija da nema dovoljno zaposlenih, a takva situacija dovodi
do toga da se zaposleni unapredjuju pre nego sto su spremni za kvalitetno obavljanje novog posla
b) prelaskom na novo radno mesto stvara se problem popunjavanja radnog mesta sa kojeg odlaze
c) problemi vezani za proceduru intervjuisanja kandidata, dobijanje dozvole njegovog neposrednog izvrsilaca i
sl
d) odbijanjem eksternog regrutovanja organizacija postaje zatvorena i autarhicna sto ima negativne posledice na
njenu fleksibilnost

28) u praksi se koriste dva metoda eksternog regrutovanja:

a) neformalni-regrutovanje kandidata koji su na neki nacin bili ili su povezani sa org: studenti koji su ranije
saradjivali sa org, kantadidi koje preporuce zaposlni, bivsi zaposleni itd...
b) formalni-traganje za kandidatima koji nikada nisu bili povezani sa org ni na koji nacin: oglasavanje preko
razlicitih medijima, saradnja sa agencijama za zaposljavanje, regrutovanje preko skola i fakulteta.

29) O cemu treba voditi racuna prilikom pisanja oglasa:

Standardna metod formalnog regrutovanja, koji se najcesce primenjuje u praksi je oglasavanje.
Ciljno trziste oglasavanja su svi oni koji tragaju za poslom. Cilj oglasvanja je da se maksimalan broj
potencijalnih kandidata zainteresuje da se prijavi za posao u konkretnoj organizaciji.
Osnovna svrha oglasa jeste kvalitetan odziv-prijavljivanje onih kandidata koji su bar minimalno kvalifikovani
za odredjeni posao.
Da bi oglas proizveo kvalitetan odziv potrebno je da sadrzi dovoljno info o konkretnom poslu a to su: opsi
posla, realan opis radnih uslova, potrebne kvalifikacije, fizicka lociranost radnog mesta, zarada plus pogodnosti
kako bi se kandidati koji nisu zainteresovani ili kvalifikovani za odredjeni posao destimulisali da se prijave.
30) Slepi oglas:
U nekim situacijama organizacije biraju strategiju da potencijalne kandidate regrutuju objavljivanjem tzv.
“slepog oglasa”.-oglas koji ne sadrzi naziv i adresu organizacije,vec samo poziv potencijalnim kandidatima da
dostave svoje prijave na anonimnu adresu. To su sledec situacije:
a) kada organizacija ne zeli da njeni konkurenti saznaju da ide u ekspanziju
b) kada organizacija ne zeli da zaposleni saznaju da ce doci do promene zaposlenih
c) kada konkretna organizacija ima losu reputaciju

31) Prednosti eksternog regrutovanja:

a) primanjem novih ljudi zadrzava se otvorenost i fleksibilnost
b) nema upraznjavanja drugih radnih mesta kao posledice odlaska zaposlenih sa njih ili mogucnosti primanja
nedovoljno iskusnih kandidata
c) zaposljavanje iskusnih kandidata eksterno smanjuje troskove obuke
d) novi ljudi lakse sagledavaju neodstatke u novoj radnoj sredini i nacine da se oni otklone

32) Nedostaci eksternog regrutovanja:

a) visoki troskovi i potrebno vreme da se proces regrutovanja privede kraju
b) povecava se mogucnost greske izbora neodgovarajuceg kandidata u procesu selekcije
c) smanjuje se sansa postojecih zaposlenih da napreduju
33) Selekcija je proces u kojem se vrsi izbor raspolozivih kandidata za odredjen posao i donosi odluka o
njegovom zaposljavanju, odnosno odbijanju. Proces zaposljavanja se ne zavrsava izborom kandidata jer je
novozaposlene neophodno ukljuciti u zivot organizacije kroz proces socijalizacije: upoznavanje sa poslom koji
ce obavljati, kolegama u odeljenju i sa pravilima ponasanja u organizaciji, ocekivanjima na poslu i sl.

34) Osnovni cilj selekcije jeste predvidjanje buduceg ponasanja. U tom procesu uspostavlja se veza izmedju:
a) prediktora-odredjenih osobina ili svojstava ljudi,odnosno njihovog ponasanja u odredjenoj slicnoj situaciji, i
b) kriterijuma selekcije- same situacije ili aktivnosti.

35) U procesu selekcije kao prediktori se koriste razne vrste testova. Test se prilagodjava kriterijumu. Test
predstavlja merni instrument pomocu kojeg se ljudi porede po odredjenoj karakteristici koja je predmet merenja
testa.

36) Kriterijumi se dobijaju na osnovu procesa analize. Na osnovu kriterijuma potrebno je izabrati prediktor,
odnosno test koji meri odlike ili karakteristike potrebne za obavljanje konkretnog posla. Razlicite vrste
prediktora u sustini sluze da se proveri postojanje ili nepostojanje definisanih kriterijuma. Zato je potrebno da
se o kandidatima za odredjen posao prikupi dovoljno informacija:
a) o biografiji kandidata
b) o njihovim sposobnostima, znanjima, mogucnostima
c) o licnim karakteristikama i preferencijama
d) ostale karakteristike: spremnost na putovanja, rad vikendom, u smenama ili u otezanim uslovima.

37) Formular za prijavljivanje i CV:

U obrascu za prijavu na konkurs se od kandidata traze info. o njegovom poreklu i sadasnjem statusu: ime i
prezime, datum i mesto rodjenja, bracni status i podaci o porodici, podaci o obrazovanju, prethodnim radnim
mestima sa punom adresom org itd...
pored prijavnog obrasca ili umesto njega se kandidatima trazi i CV. Preko CV-a se prikupljaju podaci o
obrazovanju, porodici, proveravaju preporuke itd...

38) Intervjui. najcesce se koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obicno je najvazniji deo procesa selekcije.
Nisu dobro sredstvo za merenje kognitivnih sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti tek u duzem
vremenskom periodu (strpljene,istrajnost). Intervju je najbolji test za uocavanje socijalnih vestina koje je tesko
uociti drugim testovima kao sto su: komunikativnost, prijatnost, izgled itd...

39) Pismeni testovi mere odredjenje sposobnosti:

a) testovi sposobnosti
b) testovi licnosti, interesovanja i preferencija
c) testovi postignuca

40) Testovi uzoraka posla usmereni su na merenje sposobnosti kandidata da obavi deo posla za koji se prijavio,
pre nego na proveru njegovog znanja. kandidatima se zadaje da urade nesto sto bi bio deo njihovog buduceg
posla i meri se koliko dobro oni to rade.

41) Merni centri se uglavnom koriste da izmere koliko dobro bi se kandidati ponasali na menadzerskim
pozicijama. U ocenjvanju se koriste razlicite tehnike:
a) merenje u grupama
b) merenje pomocu grupa
c) situacioni testovi
42) Medicinski, fizicki i poligrafski testovi
a) testovi zdravstvenog stanja
b) testovi genetickog nasledja
c) testovi na alkohol i drogu
d) testovi side
e) poligrafski testovi
f) testovi iskrenosti

43) Proces zaposljavanja se ne zavrsava izborom kandidata jer je novozaposlene neophodno ukljuciti u zivot
organizacije kroz proces socijalizacije. Socijalizacija zaposlenih podrazumeva da se novoprimljeni kandidati
upoznaju sa organizacijom, kodeksom ponasanja, sadrzajem organizacione kulture, ocekivanjima na poslu, kao
i da obezbedi obuku kandidata za posao koji ce obavljati.

44) Efikasan proces socijalizacije podrazumeva da sektor ljudskih resursa pripremi odgovarajuce programe
orijentacije. Programi orijentacije sadrze razne info. o organizaciji: pravila ponasanja u organizaciji,
karakteristike politike ULJR, procedure, pauze za dorucak ili rucak, pravila zastite na radu, podatke o istoriji i
tradiciji organizacije i osnovne informacije o proizvodnom programu.

45) Obuka zaposlenih se moze definisati kao planski napor organizacije da poboljsa performanse zaposlenih na
njihovom radnom mestu ili na nekom povezanom radnom mestu. Pod obukom se podrazumevaju promene u
znanjima,sposobnostima,vestinama,stavovima ili ponasanju zaposlenih.

46) Razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje mogucnosti za ucenje kako bi se zaposlenima pomoglo u
njihovom licnom razvoju. Cilj je da se u dugom roku zapsoleni pripreme za buduce zahteve posla ili razvoja
karijere.

47) Razvoj zaposlenih treba razlikovati od obuke zaposlenih:

a) obuka se odnosi na sadasnjost, upotreba radnog iskustva je niska, cilj je pripremiti se za sadasnji posao,
participacija zaposlenih je obavezna
b) razvoj se odnosi na buducnost, upotreba radnog iskustva je visoka, cilj je pripremiti se za promene,
participacija zaposlenih je dobrovoljna

48) Identifikovanje potreba za obukom odvija se na 4 nivoa:

a) na nivou organizacije
b) na nivou pojedinacnog posla
c) na individualnom nivou
d) na grupnom nivou

49) Da bi izbrali program obuke neophodno je utvrditi:

a) kome je obuka namenjana-koja je ciljna grupa
b) ko izvodi programe
c) koji tip vestina treba razviti
50) Programima obuke se razvijaju razlicita znanja i vestine koja mozemo svrstati u 4 grupe:
a) bazicna pismenost – pisanje,citanje,racunanje
b) bazicna tehnicka znanja – odrzavanje tehnicke ekspertize zaposlenih
c)interpersonalne sposobnosti-komunikacija,medjuljdski odnosi, ocena ucinaka, liderstvo, pregovaranje
d) konceptualno-integrativne sposobnosti – stratesko i operativno planiranje, organizacioni dizajn, kreiranje
poslovnih politika

51) Prema metodu , razlicite vrste obuke se mogu svrstati u dve kategorije:
a) informacioni metodi
b) eksperimentalni metodi

52) Prema mestu odrzavanja obuke postoje tri osnovne vrste obuke zaposlenih:
a) na radnom mestu
b) u organizaciji,van radnog mesta
c) izvan preduzeca

53) Karijera je niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponasanja, stavova i aspiracija tokom necijeg zivota.
Razvoj karijere ima za cilj povezivanje potreba, znanja i vestina zaposlenih sa postojecim i buducim potrebama
organizacije. Rec je o kontinuiranom, organizovanom i formalizovanom procsu koji se bazira na pretpostavci
da su ljudi najvazniji resurs u organizaciji. To je dinamican proces koji traje tokom celog zivota.
54) Pet faza u razvoju karijere( pogledati tabelu VIII 1, str. 467!!!):
a) priprema za posao (0-25 godina)
b) zaposljavanje (18-25)
c) rana karijera (25-40)
d) zrela karijera (40-55)
e) kasna karijera (55-penzionisanje)

55) Pojedine faze u razvoju karijere su kriticne za tok karijere. To su:

a) faza zaposljavanja-pojedinac se prvi put zaposljava;iz iz skole prvi put ulazi u neku org;mladi ljudi imaju
inflacionarna ocekivanja o org,poslu,uslovima,pa se u ovoj fazi suocavaju sa prvim razocaranjima.
b) faza zrele karijere-ljudi se u ovom straosnom dobu suocavaju sa krizom prelaznog doba i stagnacijom,dok
se mogucnosti za dalje napredocanje smanjuju.
c) faza kasne karijere-najkriticnija faza;u ovoj fazi nastoje da odrze svoju raniju produktivnost i u kojoj se
polako pripremaju za odlazak u penziju.

56) Razvoj karijere predstavlja rezultat dva povezana procesa:

a) planiranje karijere
b) upravljanje karijerom

57) Planiranje karijere je individualni proces u kojem pojedinac postaje svesan samog sebe,svojih
znanja,vestina,sposobnosti,ogranicenja,aspiracija i posledica,identifikuje ciljeve u svojoj karijeri i programima
svoj trening,posao i druge razvojne programe tako da ostvari postavljene ciljeve u karijeri.

58) Upravljanje karijerom je organizacioni proces pripreme,implementacije i kontrole planova karijere

zaposlenih. U org. postoje razliciti programi razvoja karijere od kojih su najpopulraniji:
a) samostalno planiranje karijere
b) individualno savetovaliste
c) informacione usluge
d) inicijalni programi zaposljavanja
e) programi organizacionog ocenjivanja
f) razvojni programi

XIX Pojam i definisanje sistema zarada

1) Sistem nagradjivanja obuhvata novac, dobra i/ili usluge koje poslodavac obezbedjuje svojim zaposlenima u
zamenu za ulozeni rad.

2) Osnovna uloga sistema nagradjivanja u organizaciji je da uskladi individualne interese zaposlenih i

strategijske ciljeve preduzeca kroz privlacenje i zadrzavanje sposobnih ljudi, ohrabrivanje zaposlenih da
razvijaju svoje sposobnosti i znanja, motivaciju zaposlenih i kretanje kulture u kojoj je zaposlenima stalo do
uspeha preduzeca u kojem rade.

3) Sistem nagradjivanja cine dve vrste nagrada:

a) materijalne- obuhvacene su sistemom zarad
b) nematerijalne-postovanje, izazovan posao itd...

4) Sistem zarada obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za ulozeni rad.
Sistem zarada obuhvata 2 oblika zarada:
a) direktne
b) indirektne

5) Direktne zarade su el. zarada koje zaposleni primaju u gotovini:

a) osnovna plata – najvazniji element zarade koji zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja, nezavisno od
toga kakave je njegov ucinak.
b) povecanje osnovne plate radi odrzanja kupovne moci – omogucava odrazanje kupovne moci osnovne
plate u dugom roku
c) zarade koje zavise od performansi – elemnent zrade koji uzima u obzir doprinos pojedinca ostvarenju
organizacionih rezultata, rezultata organizacione jedinice ili tima.

6) Indirektne zarade obuhvataju:

a) beneficije – obuhvataju dve vrste programa i) programi zastite zaposlenih (zdravstveno, penzijsko, socijalno,
invalidsko, zivotno osiguranje)
ii) placena odsustva (sluzenje vojnog roka, bolovanje,
porodiljsko...)
b) pogodnosti- vezane su za status i statusna obelezja, npr. besplatna ishrana, koriscenje sluzbenog automobila,
besplatna rekreacija, koriscenje mob. tel)

7) Motivacioni potencijal sistema zarada zavisi od toga u kojoj meri zaposleni percipiraju da je nagradjivanje u
njihovom preduzecu pravedno. Postoje tri osnovne komponente pravednosti:
a) interna
b) eksterna
c) individualna

8) Interna pravednost postoji kada razlike u platama razlicitih poslova odgovaraju u razlikama slozenosti tih
poslova. Uspostavljanje interne pravednosti vrsi se kroz definisanje strukture osnovnih plata. Struktura se moze
definisati na 2 osnovna nacina:
a) primenom tradicionalnog pristupa
b) primenom savremenog pristupa

9) Tradicionalan pristup- svodi se na ocenjivanje poslova pa je orijentisan na poslove. Ocena poslova je proces
u kojem se utvrdjuje relativna vrednost poslova unutar jednog preduzeca. Postoje 4 osnovna metoda ocene
posla:
a) rangiranje poslova – najstariji i najjednostavniji metod ocene,prema kojem se redosled poslova pravi na
osnovu njihove vaznosti ili vrednosti koju imaju u onosu na druge poslove.
b) klasifikovanje poslova – svrstavanje poslova u odredjene kategorije koje su unapred precizno definisane.
Relativna vrednost poslova se odredjuje na osnovu definisane skale.
c) metod poena – analiza i poredjenje poslova na osnovu zajednickih fakora, koji su predstavljeni razlicitim
brojem poena i gde broj poena zavisi od stepena vaznosti svakog ukljucenog faktora.
d) poredjenje faktora – kombinuje ideje metoda poena i metoda rangiranja. Kljucni poslovi se rangiraju za
svaki faktor, koji je siroko definisan: mentalni zahtevi, fiziski zahtevi, odgovornost i radni uslovi.

10) Savremen pristup svodi se na ocenu strucnosti i sposobnosti pa je orijentisna na ljude. Od zapslenih se trazi
da znaju i mogu vise od onoga sto se od njih zahteva prema opisu posla koji obavljaju. Kriterijum za
odredjivanje osnovnih plata je posedovanje specificnih znanja, sposobnosti ili kompetentnosti. Uspostavlja se
diektna veza izmedju osnovne plate i dubine i sirine sposobnosti, znanja i vestina zaposlenih.

11) Eksterna pravednost podrazumeva da preduzece kreira konkurentnu politiku zarada na trzistu rada, kako bi
privukao i zadrzao najkvalitetnije ljude. Eksterna pravednost postoji kada je obezbedjena ujednacenost zarada
za iste ili slicne poslove u razlicitim preduzecima u okviru iste ili razlicitih ind. grana. Postoje 3 strategije o
tome kako ce se preduzece u svojoj politici plata pozicionirati u odnosu na konkurente:
a) vodjstvo u platama – preduzece nudi vece plate u odnosu na konkurente. Cilje je privuci najkvalitetnije
ljude sa trzista rada i kroz povecanje troskova otezati konkurentima da ubede zaposlene da ih ne napuste.
b) jednakost u platama – preduzece nudi skoro jednake zarade u poredjenju sa konkurentima. Cilj je da se
obezbedi konkurentnost u pogledu troskova.
c) korakk iza konkurencije – preduzece nudi nesto nize zarade u odnosu na svoje konkurente, a konkurentnost
na trzistu rada zadrzi ponudom nekih drugih pogodnosti, kao sto su: trajno zaposljavanje, duzi godisnji odmor,
placena odsustva, bolji radni uslovi itd...
12) Individualna pravednost podrazumeva ujednacenost plata za iste ili slicne poslove u istom preduzecu.
Uspostavlja se kroz dizajniranje strukture zrada i poslove u istom preduzecu. Poslovi slicne vrednosti se
grupidu u okviru istog platnog razreda. Svaki platni razred ima svoj raspon tj. minimalnu, prosecnu i
maksimalni platu za poslove unutar tog platnog razreda. Raspon platnog razreda je razlicit za razlicite platne
razrede ( ne verujem da treba ovo):
a) za top menadzerer od 60 do 120%
b) za strucne poslove i srednju liniju menadzera od 35 do 60%
c) za administrativne i proizvodne poslove od 10 do 25%

13) Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces u kojem se ocenjuje doprinos zaposlenih ostvarenju
organizacionih ciljeva u nekom definisanom vremenskom periodu.

14) Vrste performansi. Postoje 3 osnovne vrste informacija o performansama zaposlenih:

a) Licne karakteristike zaposlenih – ovaj sistem ocenjuje sposobnosti i druge licne karakteristike zaposlenih:
sposobnost donosenja odluka, lojalnost, vestina komuniciranja,ili stepen inicijativnosti.
b) Ponasanje – Ocenjivanjem se moze meriti i ponasanje zaposlenih prilikom obavljanja posla, sto je
adekvatan metod kada je za organizaciju vazno kako je posao obavljen.
c) Rezultati – Preporuka je da predmet ocene budu rezultati, kako bi se izbegli problemi ocene ponasanja.
Kada za preduzece nije vazno kako su rezultati ostvareni i kada postoji mnogo razlicitih nacina za uspesno
bavljenje nekim poslom, tada je ocenjivanje rezultata adekvatan nacin za ocenu performansi zaposlenih.

15) Sest dimezija posla koje mogu biti predmet ocenjivanja:

a) kvalitet
b) kvantitet
c) postovanje vremenskih rokova
d) troskovna efikasnost
e) potreba za nadzorom i instruktazom
f) interpersonalni uticaj

16) Prilikom kreiranja indikatora performansi moraju se imati u vidu cetiri vazna kriterijuma:
a) validnost
b) pouzdanost
c) sloboda od predubedjenja
d) prakticnost

17) Ulogu ocenjivaca u organizaciji mogu preuzeti:

a) neposredni rukovodioci
b) zaposleni
c) saradnici – kolege
d) ostali ocenjivaci (visi nivoi menadzmenta, partneri i kupci, eksterni ocenjivaci)

18) Mnoge kompanije tendiraju ka istovremenom prikupljanju ocena iz vise izvora i primeni tzv. sistema
ocenjivanja “360” stepeni. Prema ovom konceptu jedan zaposleni dobija ocene o svojim performansama iz
cetiri izvora:
a) od svog neposrednog rukovodioca
b) od svojih podredjenih
c) od saradnika na istom hijerarhijskom nivou
d) od samog sebe

19) obuhvat ocenjivanja,str. 487

20) U pogledu definisanja vremena pocetka i zavrsetka ciklusa ocenjivanja postoje 2 osnovna metoda:
a) model ocenjivanja po kojem se pocetak i kraj ciklusa vezuje za vreme otpocinjanja zaposlenja u konkretnoj
organizaciji, pa se ocenjivanje unutar jednog preduzeca vrsi kontinuirano tokom godine
b) model ocenjivanja u kojem se svi zaposleni ocenjuju u isto vreme, obicno krajem kalendarske godine.
Drugi model je mnogo primenjiviji.

21) U ocenjivanju performansi zaposlenih koriste se dva osnovna metoda ocenjivanja:

a) objektivni (ocenjuju kvantitativne performanse zaposlenih - kolicina proizvoda koju jedan radnik proizvede
ili proda, broj defektnih proizvoda, broj dana odsustvovanja jednog radnika sa posla ili broj zakasnjenja)
b) subjektivni (ocena licnih karakteristika zaposlenih, njihovog ponasanja kao i za merenje nihovih rezultata)

22) Neki od objektivnih pokazatelja performansi su:

a) proizvodni pokazatelji
b) vrednost prodaje
c) podaci o zaposlenom
d) provera performansi
e) pokazatelji performansi organizacionih jedinica

23) U nameri da se umanji stepen subjektivnosti ocena, razvijena su 3 osnovna nacina ocenjivanja:
a) ocenjivac moze da poredi performanse svih zaposlenih koje ocenjuje radi njihovog rangiranja
b) ocenjivac moze da poredi bencmarkove (definisane standarde) za razlicite nivoe performansi i da izabere
jedan koji u najvecoj meri odgovara performansama radnika kojeg ocenjuje
c) ocenjivac moze da poredi pojedinca sa bencmarkovima

24) Greske ocenjivanja su greske u prosudjivanju koje se sitematski pojavljuju kada pojedinac posmatra i
ocenjuje drugog pojedinca.

25) Greska suzavanja raspona je tendencija da ocenjivac daje ocene koje se grupisu oko bilo koje tacke na skali
za ocenu i time ne koristi citav raspon ocena na skali za ocenjivanje. 2 osnovna tipa greske suzavanja raspona:
a) greske “blagog” ili “strogog” ocenjivanja
b) greska centralne tendecije

26) Greske “blagog” ili “strogog” ocenjivanja se mogu definisati kao tendencija da se pojedincu da visa ili niza
ocena od one koja odgovara njegovom stvarnom ponasanju. Ova vrsta greske utvrdjuje se poredjenjem
prosecne vrednosti finalnih ocena sa srednjom vrednoscu skale za ocenu. Svako odstupanje navise ukazuje da
postoji greska blagog ocenjivanja, a svako odstupanje prosecne ocene nanize od srednje vrednosti ukazuje da
postoji greska strogog ocenjivanja.

27) Greska centralne tendencije se pojavljuje kada ocenjivac sve zaposlene ocenjuje tako da su njihove ocene
bliske srednjoj vrednosti na skali za ocenu, nezavisno od njihovih stvarnih performansi. Sevga nekoliko
zaposlenih, ili ni jedan, dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocene.

28) “Halo” greska se obicno javlja prilikom ocenjivanja vise aspekata performansi samo jednog zaposlenog.
Halo greska postoji kada ocenjivac daje jednom zaposlenom iste ocene po svim dimenzijama, pa je korelacija
izmedju ocena izuzetno visoka

29) Zarada bazirana na ostvarenim performansama odredjuje se na osnovu vrednosti doprinosa pojedinaca,
grupa (timova) ili organizacionih jedinica. Velicina ovog dela zarade direktno zavisi od velicine tog doprinosa,
koji se izrazava u ostvarenim performansama.

30) Ciljevi koji se zele postici nagradjivanjem ostvarenih performansi su:

a) ostvarenje strategijskih ciljeva organizacije
b) ojacavanje organizacionih normi
c) motivisanje zaposlenih
d) pravljenje razlike izmedju dobrih i losih performansi

31) Zarade bazirane na perf. mogu biti kratkorocne i dugorocne kao i individualne i grupne.
32) Kratkorocni oblici zarada bazirani na performansama imaju za cilj da podstaknu zaposlene na ostvarenje
definisanih kratkorocnih rezultata, obicno u periodu do 1 godine. Ovde spadaju: povisice, bonusi, posebne
nagrade, razlicite vrste individualnih i grupnih stimulacija.

33) Povisica- proporcionalno mali procenat osnovne plate koji predstavlja nagradu za ostvarene perf.
Ukupna zarada= Onovna plata + Povisica
Ovaj metod ima 3 bitne karakteristiek:
a) fokus je na individualnim perf.
b) perf. su predmet subjektivne ocene od strane ocenjivaca
c) povisice date jednom postaju sastavni deo osnovne plate zaposlenog

34) Bonus je jednokratna isplata zaposlenima koja se daje na kraju poslovne godine ukoliko se ostvare
definisani ciljevi. Bonusi mogu biti bazirani na objektivnim pokazateljima (perf. kompanije) ili subjektivnim
ocenama u procesu ocenjivanja individualnih perf. zaposlenih. Bonusi ne ulaze u sastav osnovne plate
zaposlenih pa za kompaniju u dugom roku mogu biti znatno jeftiniji od povisice. Uobicajena velicina bonusa je
5% godisnje snovne plate.

35) Posebne nagrade su jednokratna novcana nagrada zaposlenima za neko vazno dostignuce ili ulozeni napor.
Ova vrsta zarade kod zaposlenih podstice inovativnost i ulaganje natprosecnih napora. Stavlja akcenat na
kvantitet a ne kvalitet. 3% osnovne godisnje plate je velicina posebne nagrde.

36) Individualne simulacije se isplacuju zaposlenima ako ostvare definisane ciljeve u definisanom
vremenskom periodu. Ne postaju sastavni deo osnovne plate zaposlenih. Daju se na osnovu individualnih perf.
zapsolenog. Primeri: plaacnje po komadu, plaacnje po casu. Nedostaci:
a) pojava konflikta izmedju zaposlenih (koji su orijentisani na kvantitet) i menadzera (koji su zaduzeni za
kvalitet)
b) u slucaju uvodjenja nove tehnologije
c) zaposleni retko predlazu unapredjenja u proizvodnji kako ne bi doslo do povecanja postavljenih normi
d) zanemarju druge aktivnosti na poslu kao sto je odrzavanje i ciscenje
e) povecana fluktuacija novoprimljenih radnika zbog odbijanja starijih kolega da ih obuce za posao
f) poljuljano poverenje izmedju zaposlenih i menadzera

37) Grupne stimulacije su oblik zarade gde osnov za odredjivanje velicine stimulacije predstavljaju grupne
perf. Primena grupnih stimulacija je vezana za veliki broj problema:
izvor konflikata su i vrlo cesto su rezultati grupe pod kontrolom jakih grupnih normi
Vrste kratkorocnih grupnih stimulacija su:
a) timske stimulacije
b) ucesce u profitu
c) ucesce u koristima/ustedama
d) planovi stimulacije pod rizikom

38) Dugorocni oblici zarada bazirani na perf. daju se za period duzi od 1 godine, s obzirom da je njihova
osnovna uloga da motivisu na povecanje vrednosti preduzeca u dugom roku. osnovne vrste su:
a) ucesce u vlasnistvu
b) opcije
c) pokloni u akcijama pod odredjenim uslovima
d) pravo na dobit usled povecanja cene akcija
e) fantomske akcije

39) Ucesce u vlasnistvu - dugorocna grupna stimulacija kroz ucesce zaposlenih u vlasnistvu nad preduzecem
cime se i zaposleni vezuju za uspeh ili neuspeh organizacije u kojoj rade. Zaposlenima se nude akcije po
privilegovanim uslovima i obicno je ponuda ogranicena duzinom zaposlenja. Zaposleni samostalno donose
odluku hoce li prihvatiti ucesce u ovom obliku stimulacije. Ovaj oblik zarade zaposlenih se bazira na
jednostavnoj ideji: kompanije poklanjaju ili prodaju akcije zaposlenima po pristupacnoj ceni, cime oni sticu
ucesce u vlasnistvu sprecavaju prodaju svojih preduzeca ili njihovo zatvaranje.

40) Opcije i plan akcije – dugorocni individualni oblik zarade koji predstavlja pravo da se kupi odredjen
broj akcija u odredjenom vremenskom periodu po ceni koja se utvrdjuje prilikom uzimanja opcije. Kompanija
emituje akcije u periodu od 10godina dozvoljavajuci zaposlenima da kupe akcije po danasnjoj ceni. Osnovni
motivacioni mehanizam opcija sadrzan je u pokusaju da se davanjem udela u kompaniji menadzeri podstaknu
da razmisljaju kao vlasnici, buduci da oni profitiraju samo ako u periodu vazenja opcije dodje do povecanja
cene akcija.

41) Pokloni u akcijama pod odredjenim uslovima – dugorocna individualna zarada gde se paket akcija
nudi zaposlenom po veoma niskoj ceni. Uslov je da se akcije ne mogu biti prodate pre definisanog vremenskog
trenutka. Uslov za dobijanje prava na ovaj oblik dugorocne stimulacije obicno jeste radni staz u kompaniji od 3
do 5 godina pre trenutka ukljucivanja u ovaj program.

42) Pravo na dobit usled povecane cene akcija – dugorocna indivudualna zarada koja ne ukljucuje
kupovinu akcija, vec daje pravo da se u odredjenom vremenskom periodu iskoristi opcija po fiksnoj unapred
utvrdjenoj ceni, odnosno da se u kesu naplati razlika izmedju vise trzisne cene akcija i cene opcije.

43) Fantomske akcije – individualna dugorocna zarada koja daje pravo na definisan paket akcija, koji se
tacno u definisanom vremenskom trenutku moze unovciti po punoj tadasnjoj vrednosti. Fantomske akcije daju
pravo na punu vrednost paketa akcija a ne samo na mogucnost profitiranja iz povecanja cene akcija.

XX Uvod u upravljanje organizacionim promenama

1) Upravljanje OP obuhvata:
a) naucnoistrazivacku oblast – OP su posebna oblast istrazivanja, koja ima svoj jasno definisani predmet
istrazivanja, standardnu metodologiju istrazivanja, zajednicu istrazivaca koja se bavi tim istrazivanjima kao i
casopise i naucne sopukve.
b) nastavnu (akademesku) disciplinu – Upravljanje OP je poseban predmet na postdiplomskim i redovnim
studijama poslovnih skola u svetu.
c) profesiju i praksu – Upravljenje OP su predmet ne samo akademeskog vec i prakticnog rada. Znacajan deo
radnog vremena miliona menadzera je posvecen naporima da se promene organizacija usmere u zeljenom
pravcu. U tome im pomazu konsultanti.

2) Upravljanje OP kao naucno istrazivacku ili disciplinu cine teorije i koncepti grupisani u perspektive
(pristupe), kao i prakticni modeli ili program upravljanja promenama.

3) Klasifikacija OP moze biti prema sledecim kriterijumima:

a) prema cilju (uzroku)
b) karakteru procesa ( 3 podkriterijuma: dubina, sirina i brzina promena)
c) sadrzaju
d) ostalim kriterijumima

4) Klasifikacija OP prema cilju (uzroku):

a) organizaciona adaptacija
b) organizacioni razvoj

5) Organizaciona adaptacija (tabela XX 1. str. 508)

je svaka OP koja se desava usled potrebe organizacije da se prilagodi okruzenju. Bazicna pretpostavka je
pretpostavka otvorenog sistema. Otvoren sistem je onaj sistem koji razmenjuje materiju i energiju sa svojim
okruzenjem. Da bi se razmena mogla obavljati neophodno je da postoji sklad izmedju organizacije i okruzenja.
Medjutim, promene koje se svakodnevno desavaju ugrozavaju taj sklad. Da bi organizacija ponovo uspostavila
sklad neophodno je da se promeni. Te promene se zovu organizaciona adaptacija. Njihov osnovni motor je
eksterni (promene u okruzenju). Osnovni cilj promena je poboljsanje performansi. Uloga menadzera je
pasivna,a sirina njihove diskrecije minimalna.

6) Organizacioni razvoj
je ona vrsta promena koja nastaje kao posledica promena u organizaciji. Njihov osnovni pokretac su ideje,
znanje, motivacija i inicijative ljudi unutar same organizacije. Osnovni motor promena je interna potreba:
kreativnost i potreba za postignucem ljudi u organizaciji. Cilj promene je stvaranje viseg nivoa kompetencija
(sposobnosti) organizacije. U ovoj vrsti promena menadzment i clanovi organizacije imaju daleko znacajniju
ulogu (aktivnu) i veci stepen diskrecije nego u adaptivnim promenama.

6) Klasifikacija OP prema karakteru procesa ( 3 podkriterijuma: dubina, sirina i brzina promena):

a) prema podkriterijumu dubina: plitke (inkrementalne) i duboke (radikalne)
b) prema podkriterijumu sirina: uske (parcijalne) i siroke (sveobuhvatne)
c)prema podkriterijumu brzina: spore (evolutivne, niskog inteziteta) i brze (revolutivne,viskog inteziteta)

7) Prema podkriterijumu dubina: plitke (inkrementalne) i duboke (radikalne):

Plitke promene su one promene u kojima se ne menjaju kljucne komponente organizacije. One unose relativno
mali stepen relativiteta u organizaciju.
Duboke promene oznacavaju promene kljucnih komponenti organizacije. One predstavljaju promenu kulture
organizacije i unose visok stepen noviteta u njeno funkcionisanje.

8) Prema podkriterijumu sirina: uske (parcijalne) i siroke (sveobuhvatne):

Uske promene su promene pojedinih delova ili komponenti organizacije, dok su siroke promene vecine ili svih
delova i komponeni organizacije.
Sirina i dubina promena su u uzrocno posledicnoj vezi. Radikalne promene su po prirodi stvari sveobuhvatne.
Dok su inkrementalne promene parcijalne.

9) Prema podkriterijumu brzina: spore (evolutivne, niskog inteziteta) i brze (revolutivne, viskog inteziteta):
Evolutivne promene imaju nizak intezitet sto znaci da se rlativno malo promena desava u jedinici vremena.
Promene se sekvencijalne sto znaci da se desavaju jedna za drugom- prvo se promeni jedna org. komponenta,
pa zatim druga, treca itd... Ove promene su kumulativne – pojedinacne promene se akumuliraju tokom vremena
da bi dale ukupan efeka promena.
Revolutivne promene imaju visok intezitet sto znaci da se u relativno kratkom vremenskom periodu desava
veci broj pojedinacnih promena. Promene se desavaju simultano, tj. vise organizacionih komponenti se menja
istovremeno. Ove promene nisu kumulavitne - jedna promena se ne nadovezuje na drugu, svaka je za sebe.

10) Odnos brzine promena i njihove dubine. Obicno se smatra da se radikalne promene desavaju revolutivnim
putem, dok se inkrementalne izvode evolutivnim. Ovo je tacno samo ako se posmatra u kratkom roku.

11) Kada ove tri karakteristike procesa (sirina, dubina i brzina) povezemo i posmatramo zajedno, razlikujemo
kontinulene i diskontinulene promene. (Tabela XX 2.)
Kontinuelne promene su inkrementalne, parcijalne i evolutivne. Kada se org. menja krzo kontinulene promene
to znaci da se ona menja kroz dugi niz sitnih, uskih promena koje se desavaju u duzem vremenskom periodu. U
tom slucaju, org. se kontinuleno menja: ona dozivljava promene svakodnevno.
Diskontinulene promene su radikalne, sveobuhvatne promene koje se desavaju sa visokim intezitetom u
relativno kratkom vremensko periodu. Org. duze vreme ostaje stabilnai ne dozivljava nikakve promene da bi
zatim u krr moktaoku izvrsila niz radikalnih, sveobuhvatnih i brzih promena.

12) Klasifikacija OP prema sadrzaju (2 podkriterijuma: sadrzaj komponente i stanje org. komponente):
a) prema podkriterijumu sadrzaj komponente: formalne ili tvrde komponente i neformalne ili meke komponente
b) 2. podkritirijum je dihotomija izmedju statickih i dinamickih komponenti.
13) Staticke komponente su stanja organizacionih komponenti. Staticke komponente su tsrukture i to formalne
i neformalne. Strukture su sistemi medjusobno povezanih varijabli.
Dinamicke komponente org. su procesi i to formalizovani i neformalizovani. Procesi su sled postupaka ili
dogadjaja kojima se inputi trasnsformisu u autpute.

14) Kombinacijom prethodna 2 kriterijuma dolazimo do 4 osnovna elementa organizacije koji mogu biti
objekat org. promena:

formalne,
tvrde neformalne, meke
komponente komponente

DIZAJN: PONASANJE:
staticke varijable: org, struktura, kultura, neformalne
sistemi i strukture sistemi grupe, struktura moci

INTeRPERSONAlNI
PROCESI:
dinamicke varijable: POSLOVNI grupni procesi,
procesi PROCESI vodjstvo, konflikti.
politicki procesi,
komunikacija
str. 514 i 515... dopunicu posle strategijskog

15) Klasifikacija OP prema ostalim kriterijumima:

a) prema determinisanosti: spontane i planirane
b) prema kriterijumu vremena u kome se desavaju: anticipativne i reaktivne
c) prema nivou na kome se desavaju: promene na nivou pojedinca, grupe, organizacije i grupe organizacija.
d) prema stilu vodjenja promena: direktivni i participativni

16) Klasifikacija OP prema determinisanosti:

Spontane promene su one koje nastaju kao reakcija organizacije na promene u okruzenju i njihova osnovna
karakteristika jeste da se one desavaju nesvesno i bez volje menadzmenta preduzeca.
Planirane promene imaju prakticnu svrhu, one pokazuju menadzerima kako treba da iniciraju i vode te
promene. Njihov izvor moze biti kako okruzenje tako i sama org ali je bitno da je osnovni agent promena
menadzer.

17) Klasifikacija OP prema kriterijumu vremena u kome se desavaju:

Anticipativne promene su one koje se desavaju pre nego sto je dejstvo promena nastupilo u punom obimu.
One se desavaju tako sto menadzment preduzeca anticipira promene koje ce nsstupiti u okruzenju ili samom
preduzecu i koje ce zahtevati odredjena prilagodjavanja organizacije. Anticipativne promene su promene koje
se desavaju bez krize.
Reaktivne promene su one koje se desavaju kao reakcija org. na krizu koju je izazvala neuskladjenost same
organizacije i okruzenja ili pak organizacije i neke druge komponente preduzeca (tehhologija, resursi).

18) Klasifikacija OP prema nivou na kome se desavaju:

a) na nivou pojedinca: obuhvataju proemene formalne komponente (dizajn) i neformalne komponente (ucenje,
motivacija)
b) grupe: ukljucuju jednu grupu bilo ona formalna (sluzba) ili neformalna.
c) organizacije: promene koje ukljucuju citavu roganizaciju
d) grupe organizacija: obuhvataju promene u vise organizacija u odredjenom sektoru.

19) Klasifikacija OP prema stilu vodjenja promena (Tabela XX 5. strana 517):

Direktivni stil vodjenja promena podrazumeva da se one desavaju odozgo na dole. Lider stvara viziju, planira
i vodi promene, a njegovi sledbenici samo slepo sprovode njegove ideje i zamisli. Ovaj stil vodjenja promena
najcesce se primenjuje kada se menjaju formalne komponente org: strukture, sistemi i poslovni procesi.
Osnovni fokus je na zadatke. Uloga eksternih konsultanata je ekspertska: on treba da ponudi znanje i
informacije koje lider i clanovi org. nemaju. Ovaj stil vodjenja promena treba primenjivati u sl. situacijama:
nedostatak vremena, snazna i duboka krizai neprijateljsko okruzenje,
Participativni stil vodjenja promena podrazumeva daleko aktivniju ulogu clanova organizacije i to ne samo u
sprovodjenju promena vec i u njihovom planiranju. Zato promene idu odozdo na gore. Uloga lidera se menja u
mentora i motivatora. U fokusu su ljudi. Uloga eksternih konsultanata se menja,on je tu da pomogne
roganizaciji da uanpredi procese putem kojih ce org. sama doci do resenja. Ovaj stil je neopodno primeniti onda
kada se menjaju organizaciona kultura i drugi elementi neformalne organizacije.

20) Teorije org. promena mozemo podeliti u odredjene grupe prema tome koju vrstu org. promena stavljaju u
fokus svog interesovanja. Sledeca tri krterijuma su osnov za klasifikaciju teroija org. promena: cilj (uzrok),
sadrzaj i karakter procesa promena.

21) Prema cilju promena, teorije mozemo podeliti na one koje se fokusiraju na razvojne promene i one koje se
fokusiraju na adaptivne promene.
U teorije razvojnih promena spadaju: organizacioni razvoj i teorije ZC organizacije.
U teorije adaptivnih promena spadaju: organizaciona transformacija, smanjivanje,propadanje i zaokret org,
institucionalna teorija, teorija kontinulenih promena, populaciona ekologija, upravljanje totalnim kvalitetom i
reinzenjering poslovnih procesa.

22) Prema kriterijumu sadrzaja razlikujemo teorije koje istrazuju promene organizacionog dizajna i
ponasanja i one koje istrazuju promene poslovnih procesa (ovde spada: upravljanje totalnim kvalitetom i
reinzenjering poslovnih procesa).
23) Prema kriterijumu karaktera procesa promena razlikujemo teorije koje u fokusu imaju kontinuelne promene
i one koje se fokusiraju na diskontinuelne promene.
Teorije kontinuelnih promena se dele na one koje istrazuju razvojne promene (ovde spada org. razvoj) i one
koje istrazuju adaptivne promene (ovde spada: teorija kontinuelnih promena, populaciona ekologija i
upravljanje totalnim kvalitetom).
Teorije diskontinuelnih promena se dele na one razvojnog (terija ZC) i adaptivnog karaktera (strateske
promene, institucionalna teorija, smanjivanje, propadanje i zaokret, kao i reinezenjering poslovnih procesa).

24) Perspektive organizacionih promena su:

a) perspektiva organizacionog razvoja: ukljucuje teorije koje u fokusu imaju razvojne odnosno interno
inicirane promene i kontinuelne promene organizacije.
b) perspektiva organizacione adaptacije: ukljucuje niz pojedinacnih teorija i koncepata koje u fokusu imaju
kontinuelnoe promene org. u cilju njene adaptacije u okruzenju.
c) perspektiva organizacione transformacije: ukljucuje teorije koj u fokusu imaju diskontinuelne promene
org. bilo da su inicirane potrebom adaptiranja okruzenja bilo razvojem.
d) procesna perspektiva: ukljucuje teorije promena org. procesa bez obzira da li te teorije fokusiraju
kontinuelne ili diskontinuelne promene.

XXI Perspektive i teorije organizacionih promena

1) Svi modeli procesa promea u organizacionom razvoju polaze od bazicnog modela promena koji je dao Kurt
Levin. Model se sastoji iz tri koraka:
a) odmrzavanje – Da bismo promenili ponasanje nekog socijalnog aktera potrebno je da „odmrznemo” aktera.
Neophodno je na neki nacin povecati motivisanost aktera da izvrsi promene kao i njegovu sposobnost da to
ucini.
b) faza pokreta – potrebno je izvrsiti efektivne promene
c) zamrzavanje – socijalni sistem koji se promenio se opet stabilizuje, jer samo stabilan sistem moze biti
efikasan.
2) Proces organizacionog razvoja, baziran na Levinovom modelu, obuhvata sledece faze (tabela XXI 1. str.
528):
a) dijagnoza stanja
b) planiranje promena
c) sprovodjenje promena
d) stabilizacija stanja nakon promena

3) Intervencija je skup strukturiranih sktivnosti koje agenti promena preduzimaju kako bi izazvali zeljene
promene u organizaciji. Sve intervencije org. razvoja se mogu podeliti u 4 velike grupe:
a) intervencije izgradnje timova i intergrupne ntervencije – promene u medjuljudskim procesima (izgradnja
timova, trening grupe)
b) intervencije u ljudskim resursima – promene u sistemu upravljanja LJR (redizajn sistema nagradjivanja,
planiranje karijere)
c) tehnostrkturalne intervencije – promene formalnih komponenti organizacije (redizajn radnog mesta,
redizajn org. strukture)
d) sistemske intervencije – promene u medjuljudskim procesima na nivou organizacije (sastanci konfrotacije,
feedback o rezultatima upitnika)

4) Organizacioni razvoj je ogranicen u svom sirenju iz dva razloga:

a) potreba da konsultanti koji primenjuju OD (org. razvoj) moraju da imaju svestrano znanje o organizaciji, ali i
vestine interpersonalnih odnosa.
b) kulturna ogranicenost

5) Teorija strateskih promena organizacije predstavlja najvecu i najvazniju teoriju u okviru perspektive
organizacione transformacije.

6) Kognitivni koncepti transformacionih promena imaju zajednicku karakteristiku da te promene objasnjavaju

kao kognitivne procese. Kognitivni procesi su procesi putem kojih ljudi percipiraju i interpretiraju svet oko sebe
i na taj nacin stizu saznanja.
Glavni doprinos kognitivnog koncepta organizacione transformacije sastoji se u ukljucivanju koncepta
interprtativne seme u proces radikalnih, revolucionarnih organizacionih promena kao i jasno odredjivanje
organizacione transformacije kao promene drugog reda (radikalne promene).

7) Strateske promene su kvantne promene organizacije sto znaci da se sve komponente i delovi organizacije
menjaju odjednom i istovremeno. Prema konceptu ubrzanja kvantnih promena, glavne promene u organizaciji
su radikalne i sveobuhvatne – transformacione.

8) Nadler i Tusluman prave razliku izmedju inkrementalnih i radikalnih promena. Oni inkrementalne promene
nazivaju promenama koje ucvrscuju postojeci organizacioni okvir, dok radikalne promene nazivaju promenama
koje razbijaju postojeci organizacioni okvir. Te dve vrste promena se razlikuju pre svega po dubini.

9) Model procesa strateskog preusmeravanja multinacionalnih kompanija podrazumeva da one strateske

promene izvode kroz 4 osnovne faze:
a) inkubacija – prva faza strateskog preusmeravanja koja odgovara Levinovom procesu odmrzavanja, koja
zapocinje imenovanjem na vrlo visoku poziciju novog menadzera koji je doneo sa sobom viziju nove strategije.
b) generisanje raznovrsnosti – novoimenovani menadzer pocinje da radi na legitimizaciji svoje strategije i
vizije
c) promena moci – spora i postepena promena strukture moci
d) refokusiranje – promena svih sistema i organizacione strukture kako bi se prilagoili novoj strategiji

10) Kotterov model procesa organizacione transformacije ukljucuje 8 koraka:

a) izgraditi osecaj hitnosti – svest o tome da su promene hitne i potrebne
b) izgraditi mocnu vodecu koaliciju – kreirati grupe uticajnih ljudi sa dosta informacija, znacajnim pozicijama
koji dele zajednicku viziju promena
c) kreirati viziju – koalicija je izgradila viziju koja je jednostavna za komunikaciju svim zaposlenima
d) komunicirati viziju – znaci da je zaposleni prihvate
e) otkloniti prepreke novoj viziji – da bi viziju sproveli u delo zaposleni moraju imati ne samo volju vec i
sposobnost i uslove
f) planirati i kreirati kratkorocne uspehe – u roku od godine dana kreirati odredjena vidljiva unapredjenja
g) konsolidovati ucinjene promene i proizvesti nove – na osnovu postignutih uspeha konsolidovati promene
h) institucionalizovati novi pristup – novi nacin rada u org. mora biti ukljucen u org. kulturu

11) Prema konceptu Roberta Milesa, lideri organizacione transformacije imaju 4 grupe zadataka koji su
medjusobno povezani i isprepletani.
a) generisanje energije za transformaciju
b) razvoj vizije i modela poslovnog uspeha
c) uskladjivanje organizacije i kulture
d) kreiranje arhitekture procesa transformacija

12) Koncept transformacije kroz racionalizaciju, revitalizaciju i regeneraciju Goshala i Bartletta podrazumeva
da je neophodno kombinovati vise razlicitih strategija u izvodjenju strateskih promena. 3 su osnovna koraka u
procesu strateskih promena:
a) racionalizacija – „prljav posao” ciscenje svega sto nije efikasno i racionalno
b) revitalizacija – racionalizovane jedinice se integrisu i tako se postize visok stepen sinergije
c) regeneracija – treba da obezbedi da se izgradi sposbnost kompanije da kontinuleno sebe menja i unapredjuje
iznutra. Menja se nacin na koji zaposleni misle i ponasaju se.

13) 2 osnovna pristupa vodjenju strateskih promena:

Teorija E Teorija O

maksimiranje razvoj organizacionih

svrha promena ekonomske vrednosti sposobnosti

vodjstvo top down participativno

fokus struktura i sistemi kultura

programirane
planiranje promene spontane promene

vodjena finansijskim finansijske stimulacije

motivacija stimulacijama kao podrska

siroka upotreba uska upotreba

konsultanti eksperata procesnog konsaltinga

14) Propadanje organizacije se moze definisati kao smanjenje resursa organizacije koje nastaje kao posledica
slabljenja njene adaptacije segmentu okruzenja u kome posluje.

15) Uzroci propadanja organizacije su eksterni i interni.

16) Eksterni uzroci su:

a) promene u ekonomiji
b) promene na trzistu
c) promene ukusa potrosaca
d) promene cena
e) promene tehnologije
17) Interni uzroci su:
a) los menadzment koji se manifestuje kroz autoritarnu vladavinu jednog coveka ali i kroz nesposobnosti
upravnog odbora ili nekompetentne srednje menadzere
b) nedostatak finansijske kontrole
c) slab marketing
d) lose operativno upravljanje
e) visoki troskovi
f) preterana diversifikacija
g) veliki projekti

18) Strategija zaokreta je skup menadzerskih aktivnosti i odluka kojima se zaustavlja proces propadanja i
zapocinje oporavak preduzeca. Strategije zaokreta se dele na:
a) preduzetnicke strategije
b) strategije efiksnosti

19) Preduzetnicke strategije (eksternog karaktera):

a) strategija generisanja prihoda – uvodjenje novih proizvoda, pojacana propaganda, pojacani prodajni napor,
smanjenje cena
b) strategije refokusiranja proizvoda i trzista – promena trzisnog segmenta, napustanje jednih i ulazak na
nove trzisne segmente

20) Strategije efikasnosti (internog karaktera):

a) strategije smanjenja troskova – kresanje izdataka za I&R, administraciju i ostale namene
b) strategije redukcije imovine – prodaja imovine koja ne donosi prihode

21) Smanjivanje organizacije predstavlja plansko smanjenje velicine organizacije kroz smanjenje radnih mesta
i/ili broja zaposlenih. Ciljevi smanjivanja organizacije su u kratkom roku smanjivanje troskova a u dugom roku
revitalizacija organizacije kroz smanjenje birokratije.
Smanjenje org. ne znaci samo smanjenje broja zaposlenih vec i smanjenje radnih mesta kao i organizacionih
jedinica i broja hijerarhijskih nivoa. Stoga je smanjenje organizacije siri pojam od otpustanja radne snage.

22) Institucionalna teorija organizacionih promena u fokusu ima specifican vid radikalnih organizacionih
promena – one koje su nastale i koje su vodjene promenama u institucionalnom okruzenju organizacije.
(ovde treba dodati jos nesto,ali ja ne znam staaa-sve ostalo je ok :) )

23) Osnovni uzrok transformacionih promena prema institucionalnoj teoriji je promena u institucionalnom
okruzenju organizacije. Tim promenama menja se idealni obrazac organizovanja i funkcionisanja. Kada se
formira novi idealni obrazac, organizacije u tom sektoru moraju da se prilagode i izvrse radikalne promene svog
konkretnog organizacionog modela kako bi ga uskladili sa novim idealnim obrascem.

24) Do promena moze doci samo ako:

a) postoji interes odredjenig grupa u org. da se one izvedu
b) ako te grupe imaju reformsku vrednosnu orijentaciju sto znaci da su posvecene promenama
c) ako raspolazu dovoljnom kolicinom moci da izvedu promene
d) ako imaju dovoljno znnja kako o novom modelu organizacije koje zele izgraditi tako i o metodu vodjenja
promena

25) Institucionalna teorija predstavlja najbolji teorijski okvir za istarzivanje organizacione transformacije
preduzeca u zemljama u tranziciji.
26) Teorije zivotnog ciklusa organizacije organizacione promene objasnjava koristeci analogiju sa covekom.
Kao sto covek prolazi kroz odredjene razvojne faze, tako se i organizacija menja prolazeci kroz svoje razvojne
faze.

27) Teorije ZC organizacije su svrstane u teorije diskontinulene transformacije.

Teorije ZC ukljucuju inkrementalne i radikalne promene. Tokom jedne faze ZC organizacija dozivljava
promene inkrementalnog karaktera. A svaka promena kojom organizacija prelazi iz jedne faze u drugu po
definiciji podrazumeva radikalne, sveobuhvatne i brze promene odnosno diskontinuelnu transformaciju.

28) Osnovna karakteristika teorija ZC je analogija sa zivim bicima. Ona je posluzila da se u teoriju
organizacionih promena ukljucuje sledece pretpostavke:
a) organizacione promene su prouzrokovane internim uzrocima – org. se menjaju zato sto sazrevaju i rastu
kao covek. To ne znaci da ne postoje drugi uzrocnici org. promena. Motor promena je sazrevanje i povecanje
velicine organizacije.
b) tok organizacionih promena tokom ZC je unapred zadat
c) organizacione promene tokom zivotnog ciklusa su izomorfne – sve organizacije prolaze kroz slicne
razvojne faze, na tom putu se suocavaju sa slicnim problemima i, resavajuci ih, dozivljavaju slicne promene.
Poznavanje faza u ZC organizacije moze da pomogne menadzmentu da:
i) razume izvore problema sa kojima se suocava
ii) da primeni korektne metode resavanja tih problema
iii) da anticipiranim promenama unapred pripremi organizaciju za novu fazu razvoja i na taj nacin otkloni
probleme i pre nego se oni pojave ili postanu suvise teski
d) faze u ZC su sekvencijalne – one se odvijaju jedna nakon druge i ne mogu se preskakati i odvijati paralelno
e) promene tokom ZC su kumulativne – svaka naredna faza se naslanja na promene koje su ostvarene u
prethodnoj fazi

29) Greinerov model ZC:

razvoj organizacije se vrsi kroz smenjivanje perioda evolutivnih i revolutivnih promena. U periodu evolutivnih
promena, organizacije kroz inkrementalne promene primenjuju i usavrsavaju jedan org. model. Kada se taj
model istrosi, tj. njegov potencijal za rast, org, dozivljava krizu koju moze resiti samo radikalnim promenama u
kojima menja citav org. model.

30) Perspektiva organizacione adaptacije obuhvata teorije organizacionih promena koje se fokusiraju na
kontinuelne promene organizacije u cilju njihove adaptacije okruzenju.
POA je pod snaznim uticajem sociologije i koristi mnoge koncepte i saznja iz ove nauke. POA je u najvecoj
meri deskriptivnog karaktera.
Teorije koje pripadaju ovoj perspektivi su uglanom akademske orijentacije, na visem nivou apstrakcije i
namenjene su istrazivacima i studentima pre nego menadzerima i konsultantima.

31) Organizacione promene kroz improvizaciju:

posmatraju se kroz niz varijacija u svakodnevnom obavljanju posla koje se desavaju usled spontanog,
svakodnevnog prilagodjavanja clanova organizacije promenama u okruzenju. Kljuc za razumevanje procesa
spontanih, postepenih promena je tretiranje organizacije kao procesa a ne kao stanja. Organizovanje je tekuci i
neprekidni proces koji se odigrava u organizaciji kroz splet odluka i ponasanja njenih clanova. Clanovi
organizacije menjaju nacin na koji obavljaju svoje redovne poslove i obaveze, menjaju svoju sopstvenu praksu.
Najcesce se te promene desavaju kao posledica nekih promena u okruzenju i racionalne zelje clanova
organizacije da se prilagode izmenjenim uslovima na najlaksi nacin. Oni to cine redovno, lako i neplanirano. Te
promene su uvek inkrementalne.

32) Logicki inkrementalizam:

U fokusu koncepta je proces transforamacionih promena. Promene kojima se preduzece prilagodjava u
okruzenju se odvijaju inkrementalno. Menadzeri adaptiraju njihova preduzeca okruzenju preduzimajuci
odredjene aktivnosti promena korak po korak i u skladu sa unutrasnjom logikom promena.

33) Populaciona ekologija:

tvrdi da se promene mogu desavati samo na nivou populacije organizacije a ne na nivou pojedinacnih
organizacija. Proces promena unutar populacija organizacija sledi darvinijansku logiku: varijacija ili pojava
novih formi u populaciji organizacije, selekcija najboljih formi, retencija ili zadrzavanje najboljih a izumiranje
ostalih formi.

34) Upravljanje totalnim kvalitetom (TQM) je poslovna filozofija i program promena koji je usmeren na
kontinuelne promene poslovnih procesa u cilju unapredjenja kvaliteta proizvoda merenog prema potrebama
potrosaca.TQ podrazumeva kontinuleno unapredjenje organizacije kroz postepene, parcijalne i evolutivne
promene.

35) Karakteristike:
a) TQM podrazumeva sistemsku perspektivu i ukljucuje promene u svim procesima i funkcijama u organizaciji.
b) TQM je orijentisan na zadovoljenje potreba potrosaca
c) TQM podrazumeva ukljucivanje svih zaposlenih u proces unapredjenja kvaliteta

36) Proces TQM ukljucuje faze:

a) selekcija procesa
b) evaluacija
c) standardizacija kao i
d) unapredjenje procesa

37) Tehnike koje se koriste su:

a) bencmarking – proces poredjenja kvaliteta procesa sa procesima u najboljim organizacijama i unapredjenje
procesa po tom osnovu
b) brejnstorming – metod za generisanje kreativnih resenja problema
c) skica toka procesa i
d) Ishikawa dijagram- tehnika za utvrdjivanje uzroka problema ili nedostataka procesa
??? Paretov dijagram je tehnika za identifikovanje glavnih uzrocnika problema u procesu. (str. 539)

38) Nosioci zadataka u TQM su:

a) top i srednji menadzment
b) strucnjaci za kvalitet
c) eksterni konsultanti
d) posebno kreirani timovi ili pozicije kao sto su: TQM vodeci tim, TQM projektni timovi, krugovi kvaliteta i
TQM menadzeri

39) Reinzenjering poslovnih procesa (BPR) je teorija radikalnih promena u okviru procesne perspektive
organizacionih promena.
Upravljanje totalnim kvalitetom je teorija inkrementalnih promena u okviru procesne perspektive.

40) Reinzenjering poslovnih procesa je fundamentalna promena u shvatanju i redizajn poslovnih procesa u cilju
postizanja dramaticnih unapredjenja u kriticnim merilima performansi kao sto su troskovi, kvalitet, usluga i
brzina. BPR je program promena fokusiran na poslovne procese a ne strukture.
Cilj RPP je dramaticno poboljsanje procesa.

41) Karakteristike:
a) BPR fokusira promene poslovnih procesa a ne organizacije (promene strukture, sistema, kulture su
sekundarna posledica primarnih promena –redizajn posl. procesa)
b) BPR je usmeren na korisnika i polazi od potreba korisnika
c) kljucnu ulogu u BPR igra IT koja omogucuje da se procesi radikalno redizajniraju

42) Proces BPR ukljucuje faze:

a) vizioniranja
b) iniciranje promena
c) dijagnoza procesa koji se redizajnira
d) redizajn
e) rekonstrukcije
f) pracenj novog procesa
Svaka od faza ukljucuje odredjene aktivnosti. Organizacija BPR ukljucuje lidera organizacije, vlasnika procesa,
reinzenjering timove i vodeci komitet reinzenjeringa.

XXII Model upravljanja organizacionim promenama

1) Proces upravljanja organizacionim promenama sadrzi sledecih 10 aktivnosti:

a) iniciranje promena
b) dijagnoza stanja organizacije i uzroka promena
c) kreiranje vizije i planiranje nove organizacije
d) planiranje i organizovanje procesa promena
e) motivisanje za promene
f) sprovodjenje promena
g) upravljanje strukturom moci i politickim procesima
h) upravljanje personalnom tranzicijom
i) stabilizacija promena kroz njihovo ukljucivanje u kulturu oragnizacije
j) pracenje i kontrola organizacionih promena

2) Ovih 10 aktivnosti mozemo grupisati u sledece tri faze ( Prema Lewinu ):

a) faza odmrzavanja (ukljucuje od a do e)
b) faza pokreta (ukljucuje od f do h)
c) faza zamrzavanja (ukljucuje i,j)

3) Razlike u upravljanju promenama u Organizacionom razvoju i Organizacionoj transformaciji, tabela XXII

1,str. 555) !!!

4) Iniciranje promena je prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promenama. Da bi organizacione

promene mogle da zapocnu potrebno je da menadzment organizacije:
a) prepozna uzroke promena
b) razvije sopstvenu svest o potrebi prekidanja inercije organizacije i neophodnosti promena, izgradi zelju da se
promene izvedu
c) identifikuje i angazuje agenta promena, definise njegov zadatak

5) Uzroci organizacionih promena preduzeca su promene u okruzenju ili samom preduzecu. Zato se svi
uzroci promena dele na na eksterne i interne. Eksterni uzroci promena sastoje se u onim promenama u
okruzenju koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnoteze organizacije odnosno njene neuskladjenosti sa
zahtevima okruzenja. Interni uzroci organizacionih promena sastoje se u promenama u samom preduzecu koje
dovode do unutrasnje neravnoteze organizacije.

6) Inercija sprecava organizacije da se menjaju odmah nakon delovanja uzroka promena i tako izaziva krizu.
Kriza organizacije traje do izvesnog stepena kada se iniciraju promene radi otklanjanja uzroka krize. Kriza
omogucuje promene tako sto stvara svest o njihovoj neophodnosti.

7) Promene zapocinju na bazi formalne ili neformalne odluke menadzmenta. Odluka o pokretanju promena
mora da sadrzi:
a) uzroke promena
b) oblast promena
c) sirinu i dubinu promena
d) vreme promena
e) agenta promena
Agent promena je lice ili tim koji vodi proces promena. Agent promena moze biti:
a) menadzer jedinice u kojoj se promene desavaju
b) interni konsultant
c) eksterni konsultant
Potrebno je pravilno izabrati agenta promena i odrediti njegov zadatak.

8) Dijagnoza stanja utvrdjuje stanje organizacije i uzroke promena koji su obicno formulisani u vidu neostataka
postojece organizacije i uzroke promena koji su obicno formulisani u vidu nedostataka postojece organizacije
ili pak problema i sansi koje dolaze iz okruzenja.
9) Dijagnosticki model predstavlja mentalni model koji agent promena koristi u cilju razumevanja ili vodjenja
procesa promena. Dijagnosticki modeli su vazni jer fokusiraju nasu paznju na:
a) kljucne elemente organizacije
b) medjusobne odnose ili interakcije kljucnih elemenata
c) rezultate interakcija kljucnih elemenata organizacije

10) Prikupljanje podataka u dijagnozi vrsi se kroz:

a) intervjue
b) upitnike
c) opservacije
d) prikupljanje sekundarnih podataka

11) Intervju jedini ukljucuje dvosmernu komunikaciju agenta promena i clanova organizacije. Intervjui
obezbedjuju tri vrste rezultata:
a) opis stanja
b) donosenje zakljucaka
c) izrazavanje emocije
Prednosti intervjua su u tome sto omogucuje dubinsko snimanje i organizacije i pruza obilje podataka.
Nedostatak intervjua je u vremenu koje zahteva kao i u problemu neiskrenosti intervjuisanog.

12) Upitnici su namenjeni prikupljanju informacija od veceg broja osoba u isto vreme.
Osnovna prednost upitnika jeste efikasnost tj. prikupljanje veceg broja info. od veceg broja ljudi u isto vreme.
Prednost je i u mogucnosti kvantifikvanja dgovora.
Nedostatak intervjua je u ogranicenosti odgovora kao i u socijalno pozeljnim odgovorima ispitanika kada oni
odgovaraju ne onako kako misle vec onako kako misle da se od njih ocekuje.

13) Opservacije su metod prikupljanja podataka komplementaran sa upitnicima i intervjuima.

Prednost opsrevacija je u tome sto nema subjektivnosti izvora informacija i sto se moze saznati nesto cega ni
ispitanik nije svestan.
Neodstatak je u tome sto prisustvo posmatraca vrsi uticaj na ponasanje posmatranog. Pitanje je takodje i da li
posmatrac pravilno percepira ponasanje i njegove uzroke.

14) Prikupljanje sekundarnih podataka. Npr. podaci o proizvodnji,prodaju, profitu, br, zaposlenih i sl... To
su tzv. sekundarni podaci jer su pripremljeni za druge namene a ne za potrebe organizacione dijagnoze.

15) Analiza podataka se vrsi kombinacijom kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Kvalitativne metode
obuhvataju analizu sadrzaja ili analizu polja sila dok kvantitativne metode ukljucuju citav niz statistickih
metoda analize.

16) Krajnji cilj faze kreiranja vizije i planiranja zeljenog stanja organizacije je doci do slike o tome sta treba
menjati u organizaciji i kako ce organizacija izgledati nakon ucinjenih promena.

17) Definisanje promena i zeljenog stanja organizacije vrsi se kroz:

a) kreiranje preliminarnih preporuka o potrebnim promenama i ciljanog stanja organizacije nakon promena.
Preporuka nam govori o tome sta treba promeniti u org, kako, kada i ko to treba da ucini. Pokazuje kako ce se
predlozenim promenama otkloniti uoceni nedostaci i resiti problemi.
b) Davanje povratne info. menadzmentu o dijagnozi stanja i preporukama o potrebnim promenama. Cilj je
prezentirati rezultate dijagnoze o uzrocima promena kao i predlozene pravce promena, da generise energiju
potrebnu za promene...
c) Donosenje odluke menadzmenta o promenama. Ona je formalnog i obavezujuceg karaktera i definise: sta
ce se promeniti, u kome roku i ko je zaduzen za sprovodjenje promena.
d) Kreiranje vizije nove organizacije. Ona obezbedjuje razumevanje i prihvatanje promena od strane
zaposlenih u organizaciji. Vizija je takodje potrebna kao motivator da se promene priihvate i sprovedu i kao
koordinator napora mnogih ucesnika u promenama. Vizija mora biti pozeljna, kratka, jasna, fokusirana i
jednostavna za komunikaciju.

e) Sirenje vizije kroz organizaciju. Vizija mora biti ne samo kreirana vec i komunicirana najvecem broju
zaposlenih. U svrhu komuniciranja vizije treba koristiti sve oblike komunikacije u organizaciji: od verbalne
preko neverbalne do komunikacije simbolima.

18) Planiranje promena ima f-ju da objasni clanovima organizacije sta se od njih ocekuje u toku promena. Na
taj nacin planiranje promena smanjuje neizvesnot u toku promena, smanjuje otpore promenama, povecava
motivaciju zaposlenih i menadzera.

19) Planiranje promena ukljucuje definisanje:

a) aktivnosti koje ce se obaviti
b) redosled aktivnosti i faze procesa
c) nosioci aktivnosti
d) vreme obavljanja aktivnosti
e) resurse potrebne za obavljanje aktivnosti
f) parametre kontrole procesa i njegove uspesnosti

20) Izgradnja struktura za promene podrazumeva tri zadatka:

a) podelu poslova i zadataka ucesnicima u promenama
b) alokaciju autoriteta i odgovornosti za obavljanje poslova u procesu promena
c) uspostavljanje mehanizma koordinacije u procesu realizacije promena

21) Zadatke u procesu promena mogu da obave zaposleni ili timovi. Za sprovodjenje promena u organizaciji se
mogu formirati 4 vrste timova:
a) vodeci komitet – njegov osnovni zadatak je vodjenje ukupnog procesa organizacionih promena. Sastav
vodeceg komiteta zavisi od vrste i obuhvata promena ali ga u svakom slucaju cine najvisi rukovodioci
oragnizacione celine u kojoj se promene izvode.
b) ekspertski tim – osnovni zadatak ekspertskog tima je da resava probleme i obavlja slozene zadatke tokom
procesa promena. Sastav ekspertskih timova: strucnjaci koji svojim znanjem mogu da doprinesu resavanju
problema.
c) tim za podsticanje promena – Njegov osnovni zadatak je da podstice pormene. On to cini kroz podsticanje
ideja i inicijativa, prikupljanje misljenja, resavanje problema, motivisanje na promene itd...
Tim za podsticanje promena treba da cini od 4 do 7 ljudi koji treba da imaju visoke interpersonalne sposobnosti
u oblasti komunikacije, resavanje konflikata, motivacije, uticaja i politickih procesa, vodjstva itd...
d) tim za podrsku – obavljaju odredjene zadatke kojima se daje podrska ucesnicima promena. Formiraju se
samo ako postoji potreba za njima. Kao primeri timova za podrsku su: komunikacioni tim, trening tim i
finansijski tim.

22) Motivacija menadzmenta da izvede promene je potreban ali ne i dovoljan uslov za njihov uspeh.
Promeneuvek podrazumevaju promenu ponasanja zaposlenih u vecem ili manjem obimu. Da bi prihvatili i
sproveli te promene, zaposleni moraju da budu zaista uvereni da ce one doneti nesto dobro kako njima licno
tako i organizaciji u kojoj rade.

23) Dve su osnovne strategije motivisanja zaposlenih na promene:

a) strategija razvoja nezadovoljstva postojecim stanjem
b) strategija razvoja pozitivnih ocekivanja od promena

24) Strategija razvoja nezadovoljstva postojecim stanjem se moze izazvati na sl. nacine:
a) informisanje o realnoj situaciji i perspektivama preduzeca – upoznavanje zaposlenih sa stanjem
organizacije. Pretpostavka je da ce bolje informisani zaposleni biti senzitivniji za uzroke promena i vise
motivisani da prihvate i sprovedu promene.
b) postavljanje visokih standarda performansi – podizanjem nivoa ocekivanja od performansi. U org. u kojoj
vecina ljudi prihvata niske rezultate i nagrade ukoliko su one povezane sa niskim nivoom ulozenog rada, tesko
da ce se moci inicirati promene.
c) diskonfirmacija postojeceg ponasanja i razvoj osecanja krivice za odsustvo promena – zaposlenima
mora biti jasna veza izmedju njihovog rada i ponasanja, s jedne strane i (neprihvatljivih) rezultata preduzeca, s
druge strane.
25) Pozitivna ocekivanja od promena se mogu kreirati kroz razvoj psiholoske sigurnosti i ocekivanja dobitaka
od promena.

26) Glavne tehnike motivisanja zaposlenih na promene su:

a) komuniciranje sa zaposlenima
b) izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama
c) timovi i participacija zaposlenih u njima
d) promene sistema nagradjivanja, ocene ucinaka, planiranja i kontrole

27) Faza sprovodjenja promena je faza u kojoj se promene izvrsavaju. Ova faza je, dakle, faza u kojoj se donose
i u praksi sprovode odluke, kreiraju i sprovode resenja problema ili usvajaju i sprovode inicijative za
unapredjenje.

28) Proces sprovodjenja promena se sastoji iz 6 koraka:

a) planiranje sprovodjenja promena
b) sprovodjenje promena u prvom ciklusu
c) ostvarivanje i koriscenje pocetnih uspeha
d) sprovodjenje sledecih ciklusa promena
e) pracenje promena
f) podrska i ubrzavanje promena

29) Izvori moci u organizaciji mogu biti:

a) kontrola resursa
b) kontrola interpretativnih sema clanova organizacije

30) Upravljanje strukturom moci tokom organizacionih promena zahteva da se ucine 4 koraka:
a) identifikovanje izvora moci pojedinaca i grupa u organizaciji i strukture moci.
b) predvidjanje strukture i izvora moci u novoj organizaciji kao i ocena promene pozicije pojedinaca i grupa u
organizaciji.
c) razvoj strategije delovanja na ucesnike u promenama – agent promena treba da za svakog identifikovanog
ucesnika u promenama razvije posebnu strategiju delovanja. Ta strategija zavisi od dva kljucna faktora: pozicije
mooci ucesnika u promenama i njegove reakcije na promene,
d) primeniti politicke srategije delovanja na ucesnike promena – podrazumeva odvijanje politickih procesa u
toku kojih se koriste razlicite strategije moci.

31) Tokom procesa promena svaki clan org. prolazi kroz jednu vrstu personalne tranzicije tokom koje
dozivljava razlicite emocije i psiholoske reakcije. Ta tranzicija ima svoje uobicajene faze:
a) sok
b) odbijanje da se prihvati realnost promena
c) priznavanje realnosti i depresija
d) napustanje prethodnog stanja svesti
e) testiranje i isprobavanje nove realnosti
f) konsolidacija ucinjenih promena
g) internalizacija tj. usvajanje promena
32) Jedan od najizazovnijih zadataka menadzmenta org tokom promena je otkrivanje i prevladavanje otpora
promenama. Otpori promenama su vrlo brojni i pojavljuju se u vrlo raznovrsnim oblicima. Menadzeri nikada ne
mogu u potpunosti da eliminisu otpor promenama ali ga mogu svesti na nivo koji ne ugrozava promene.

33) Otpore promenama treba prvo otkriti i prepoznati. Ima vise izvora promenama. Oni mogu biti vezani za
inherentne karakteristike pojedinaca i organizacija kao takvih. Izvore otpora promenama mozemo podeliti na
individulane i organizacione.

34) Individualni otpori promenama poticu od pojedinaca, cl. oragnizacije i nekih njihovih karakteristika (str.
566, procitati):
a) navika, rutina, inercija
b) sigurnost
c) strah od nepoznatog
d) strah od nekompetentnosti
e) strah od gubitka posla, pozicije ili moci
f) nedovoljno info.
g) povecavanje obima posla
h) ubedjenje da promene nisu dobre za organizaciju

35) Organizacioni izvori promenama vezani za karakteristike same organizacije:

a) strukturalna inercija – otpor promenama ne daju samo oni u org. koji su neposredno pod udarom promena
vec i svi drugi koji sa razlogom pretpostavljaju da ce prve ucinjene promene zahtvati kasnije i njihova
prilagodjavanja.
b) struktura moci – oni koji imaju moc nastoje da blokiraju svaku promenu koja ce ugroziti njihovu poziciju i
izvore moci
c) organizaciona kultura – cini da menadzment preduzeca jednostavno previdi vazne promene u okruzenju ili
samoj org. koja bi zahtevala promene org.

36) Za razne vrste izvora promena pogodne su razlicite strategije za slamanje otpora (str. 567,procitati):
a) strategija informisanja i indoktrinacije
b) strategija obrazovanja, ucenja, treninga
c) strategija komuniciranja
d) stretagija podrske i nagradjivanja napora zaposlenih da izvedu promene
e) strategija kooptacije
f) strategija pregovaranja i kompromisa
g) strategija manipulacije
h) strategija prinude

37) Poslednja dva koraka u u upravljanju organizacionim promenama cine sadrzaj zamrzavanja i to su
stabilizacija promena i kontrola njihove uspesnosti.
Stabilizacija promena se vrsi kroz ukljucivanje promena u organizacionu kulturu dok se kontrola uspesnosti vrsi
kroz analizu odvijanja procesa promena kao i efekata tih promena po parametre poslovanja.

38) Ukoliko promene nisu legitimne, tj. u skladu sa opste prihvacenim vrednostima i stavovima, zaposleni
ce nastojati da se vrate prethodnom obliku ponasanja. Ovo se zove proces legtimizacije promena.

39) Org, promene moraju biti pracene i kontrolisane. Pracenje i kontrola org. promena podrazumeva da se
utvrdi da li su promene izvedene kako je nameravano na njihovom pocetku i da li su ostvareni nameravani
efekti promena.

40) Jedan od najsavremenijih sistema za merenje performansi preduzeca (tj. za kontrolu) je Balances Scorecard
(ULC). Njena kljucna prednost nad ostalim sistemima merenja performansi preduzeca je u tome sto omogucuje
uravnotezenu kontrolu u 4 oblasti funkcionisanja preduzeca: finansijska, inovacije i ucenje, interni procesi i
trziste.