EKOLOŠKI FAKULTET U TRAVNIKU

NIVOI STRATEŠKOG MENADŽMENTA

SEMINARSKI RAD

PREDMET: Strateški menadžment u zaštiti okoliša

Mentor : Enes Huseinović Student : Nadina Kadić

Travnik, decembar 2018.

1
SADRŽAJ

1. UVOD...................................................................................................................................... 3
2 Nivoi strateškog menadžmenta ................................................................................................. 4
2.1.Korporativna strategija ...................................................................................................... 4
2.2. Strategija na nivou poslovnih jedinica .............................................................................. 5
2.3. Strategija funkcionalnog nivoa ......................................................................................... 5
3. SADRŽAJ KORPORATIVNE STRATEGIJE ....................................................................... 6
3.1. Pristup korporativnog portfolija ....................................................................................... 7
3.2. Korporativna strategija“pet sila“ ...................................................................................... 8
4. PRIMJENA STRATEGIJE ..................................................................................................... 8
4.1. Cendlerova teza ................................................................................................................ 8
5. INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJE ........................................................................... 9
5.1.Uloga CEO ........................................................................................................................ 10
6.OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE ............................................................................. 10
6.1.Jednokratni planovi ......................................................................................................... 10
6.2.Dugoročni planovi............................................................................................................ 11
7. UPOTREBA PROCEDURA KAKO BI SE OMOGUĆILA PRIMJENA ........................... 11
7.1.Godišnji ciljevi .................................................................................................................. 12
7.2.Upravljanje pomoću ciljeva ............................................................................................. 12
7.3.Sistem nagrađivanja ........................................................................................................ 12
ZAKLJUČAK............................................................................................................................ 13
LITERATURA .......................................................................................................................... 14

2
 1. UVOD

Svako preduzeće se rukovodi određenim namjerama. One su sadržane u misiji i

dugoročnim ciljevima i zadatak strategijskog menadžmenta je realizacija istih. Strategijom se
poslovna aktivnost usmjerava ka ostvarenju određenog cilja. Da bi se to postiglo, menadžeri
moraju koristiti različite pristupe, principe i metode. Njuhovo korištenje zavisi od dinamizma
i složenosti savremenog okruženja. Naime, aktivnosti menadžmenta, a samim tim i proces
odabira adekvatne strategije se usložnjavaju, na značaju dobija anticipiranje uticaja promjena
iz okruženja na poslovanje preduzeća i neophodnost postojanja plana reagovanja na te
promjene. Zbog ubrzanja tempa promjena u okruženju, dužina vremenskog zaostajanja u
prilagođavaju postaje kritični faktor uspjeha. Greške u tim uslovima imaju teze posljedice po
opstanak preduzeća. U eri tehnološke revolucije, koja ima dubok i dalekosežan uticaj na
čitavo ljudsko društvo, promjene se odvijaju vrtoglavom brzinom. Skoro da nema oblasti
ljudske djelatnosti koja nije, na ovaj ili onaj način, pod uticajem ovih promjena. Postojeće
tehnologije dovedene su do granice savršenstva, uz istovremenu pojavu novih tehnologija sa
mnogostruko većim potencijalima. Prilikom primjene tehnoloških promjena potrebno je
koristiti strategijski pristup, sagledati kako će se promjene odraziti na strategijsku poziciju
preduzeća. Strategijski pristup traži odgovor na pitanje: " Kako da iskoristimo promjene da
bismo bili bolji od konkurencije?” To znači da u preduzeću treba da postoji strategijski
orijentisano odlučivanje koje ima za cilj stvaranje direktne prednosti u odnosu na druge
učesnike na tržištu.

3
 2 Nivoi strateškog menadžmenta

Organizacije koje imaju raznovrstan proizvodni program neophodno je razlikovati tri

nivoa strategije :
-korporativnu,
-divizionu i
-funkcionalnu

2.1.Korporativna strategija

Korporativnu strategiju definiramo kao strategiju koja se odnosi na donošenje općih i

nešto dugoročnijih odluka o tome kojim poslom ( poslovima) se kompanija bavi ili želi da se
bavi i kakvi su njeni budući planovi u vezi sa tim poslovima. Osnovni podatak koji treba da
znamo o organizaciji kada govorimo o njenoj korporativnoj strategiji jeste da li se ona bavi
jednim ili sa više poslova. Organizacija koja se bavijednim poslom prevashodno posluje u
okviru jedne privredne djelatnosti. Organizacija koja se bavi sa više poslova posluje u okviru
više privrednih djelatnosti.

Za razliku od korporativne strategije kojom se utvrđuje opći strateški pravac koji

organizacija namjerava da slijedi ,ostale organizacione strategije- funkcionalna i konkurentske
bezbjeđuju sredstva koja su organizaciji neophodna da bi stigla do željenog cilja.
Korporativna strategija organizacije služi da bi organizaciju usmjeravala u određenom pravcu.
Druge strategije obezbjeđuju sredstva koja garantuju da će organizacija slijediti taj utvrđeni
pravac i da će uspjeti da prepozna i izađe na kraj sa značajnim promjenama koje se budu
dešavale.

Od svakog od tri navedena tipa strategija-korporativne,konkurentske i funkcionalne u

određenoj mjeri zavisi dali će se organizacija baviti svojom osnovnom djelatnošću i da li će
ostvariti svoje strateške ciljeve.

4
 2.2. Strategija na nivou poslovnih jedinica

Strategija poslovne jedinice bavi se rukovođenjem interesa i rada jednog tipa

poslovanja. Ona pokušava da utvrdi kakav pristup svom dijelu tržišta jedinica treba da
primjeni i kako da se ponaša u okviru resursa koje ima i uslova na trzištu.

Veliki broj korporacija ima značajne interese u različitim tipovima poslovanja i glavni
menadžment sa dosta poteškoća organizuje ove složene i raznovrsne aktivnosti korporacije.
Jedan od pristupa rješavanja ovog problema jeste osnivanje strateških poslovnih jedinica. U
ovakvom sistemu organizacije različite poslovne aktivnosti kojim se proizvodi određen tip
proizvoda ili usluge grupišu se i čine jednu poslovnu jedinicu. Korporativni nivo pruža
komplet smjernica za strateške poslovne jedinice koje dalje razvijaju sopstvenu strategiju na
nivou poslovne jedinice.

Primjer korporacije sa više strateških poslovnih jedinica je agencija za reklamu

CHIAT/DAY. Menadžeri ove agencije su oformili strateške poslovne jedinice od kojih se
neke bave velikim računom jednog klijenta, a druge pregrštom malih računa klijenata. Ideja je
da se na ovaj način najkreativniji ljudi zadrže u organizaciji jer im se dozvoljava da imaju
sopstvenu agenciju unutar agencije. Klijentima se tako pruža mogućnost da neometano stignu
pravo do tvorca reklame koji je opet ovlašćen da samostalno donosi odluke. Klijent je na ovaj
način siguran da će o njegovom računu brinuti uvijek ista osoba čak i u slučaju da bude
unaprijeđena.

2.3. Strategija funkcionalnog nivoa

Funkcionalni nivo obuhvata strategije koje daju okvir funkcijskim menadžerima kao
što su menadžeri za marketing ili proizvodnju - da realizuju strategije poslovnih jedinica i
strategije korporacije. Tako se funkcionalnim strategijama kompletira hijerarhija strategije.
Operativni planovi proističu iz funkcije strategije kako je prikazano na grafikonu :

5
 KORPORATIVNA
STRATEGIJA

STRATEGIJA
POSLOVNE JEDINICE

STRATEGIJA
FUNKCIJSKOG NIVOA

OPERATIVNI PLANOVI

Sl.1. HIJERARHIJA STRATEŠKIH I OPERATIVNIH PLANOVA U ORGANIZACIJI SA VIŠE

DJELATNOSTI

3. SADRŽAJ KORPORATIVNE STRATEGIJE

Korporativna strategija menadžera oređuje mesto koje će njihova organizacija imati u

budućnosti.Korporativna strategija je ideja o tome kako će ljudi u organizaciji sadejstvovati sa
ljudima iz drugih organizacija tokom vremena.Zato je od velike važnosti da se pravilno
razume da korporativna strategija iskazuje „nešto sto ima svoju težinu“ i čime se rukovode
ljudi u svom svakodnevnom radu „tokom dužeg perioda“.

6
 3.1. Pristup korporativnog portfolija

Kod ovog pristupa glavni menadžment ocjenjuje različite poslovne jedinice u pogledu
tržišta i unutrašnjeg oblikovanja korporacije. Kada se procjene sve poslovne jedinice,razvija
se odgovarajući strateški cilj, a namjera je da se poboljša sveukupni učinak organizacije.
Pristup korporativnog portfolija je racionalan i analitičan i rukovodi se prevashodno prilikama
na tržištu,a u isključivoj je nadležnosti glavnog menadžmenta.

Jedan od najpoznatijih primjera pristupa korporativnog portfolija jeste okvirni

portfolijo koji zastupa Boston Consulting Group. Ovaj okvir je poznat i kao BCG Matrica.
Pristup BCG za analizu portfolija poslova korporacije usredsređen je na tri aspekta svake
organizacione jedinice: promet,rast tržišta i da li svojim radom troši ili proizvodi gotovinu.
Cilj organizacije je da uspostavi ravnotežu između organizacionih jedinica koje troše gotovinu
i onih koje je donose.
BCG Matrica u četri kvadrata predstavlja organizacione jedinice prema stopi rasta
njihovog dijela tržišta i njihovog udjela na tom tržištu. Rezultujuća matrica dijli poslove u
četiri kategorije i to: zvijezda, znak pitanja, krave muzare i pas.
Zvijezda ima veliki udio u tržištu koje rapidno raste.Zbog svog velikog potencijala
rasta,zvijezde obično zahtijevaju kapitalne investicije prije nego što su u mogućnosti da ih
same obezbjede.

Znak pitanja ima mali udio u tržištu koje rapidno raste.Oni zahtjevaju kapitalne
investicije,ali njihov dosadašnji mali udio na tržištu obično ograničava mogućnost stvaranja
velikih prihoda.

Krave muzare imaju veliki udio u tržištu koje sporo raste.Kao rezultat toga one imaju
tendenciju da stvaraju više novca nego što je potrebno da bi se održala njihova pozicija na
tržištu.

Pas ima mali udio na tržištu u oblasti niskog rasta.Tipično generiše ograničene
prihode i čak ima negativan prihod.Ovi vidovi konpanije obično prodaju nekom drugom ili se
likvidiraju.

7
 3.2. Korporativna strategija“pet sila“

Još jedan dobro poznati pristup korporativne strategije je model „pet sila“ Michael-a
Porter-a. Porter smatra da je sposobnost neke organizacije da bude konkurentna na svom
segmentu tržišta određena tehničkim i ekonomskim resursima organizacije,kao i sa „pet
sila“koje potiču iz okruženja a koja svaka za sebe predstavlja prijetnju poduhvatima koje
organizacija preduzima da bi osvojila novo tržište ili povećala već postojeće učesće na tržištu.

4. PRIMJENA STRATEGIJE

Primjena strategije predstavlja realizaciju strategije u praksi obavljanjem

administrativnih zadataka. Mada je područije strategije veoma novo, tako da ne postoji
konsenzus u pogledu njegovog obima,ipak su teoretičari i menadžeri uspjeli da izdvoje
nekoliko osnovnih ideja. Prvo,uspješna primjena strategije djelimično zavisi od strukture
organizacije. Drugo,strategija mora da institucionalizuje, ili ugradi u sistem
vrijednosti,standarda i uloga kojim se oblikuje ponašanje zaposlenih, što olakšava posao
realizacije strateških ciljeva. Treće,strategija mora da bude operativna, odnosno mora da se
pretvori u određene politike,procedure i pravila koja će koristiti kao smernice kod planiranja i
donošenja odluka.

4.1. Cendlerova teza

U studiji o historiji velikih organizacija,Alfred Cendler je ispitao rast i razvoj 70

najvećih preduzeća u SAD u kojoj su se našli između ostalih i DuPont,General Motors,
Standard, Oil i Sears, Roebuck. Primjetio je da u svim tim preduzećima postoji identična
šema. Mada su organizacije mijenjale strategije rasta kako bi odgovorile na tehnološke,
privredne i demografske promjene, ove nove strategije su stvarale probleme u administraciji i
ekonomsku neefikasnost. Tako je Cendler došao do zaključka da je struktura organizacije
morala da prati i da se odraži na strategiju rasta organizacije.

Prema Cendleru,organizacije prolaze kroz tri faze razvoja,počinju sa strukturom

deljenja i idu ka funkcionalnoj strukturi, a konačna struktura je organizacija s većim brojem
divizija.Na početku je organizacija mala.Najčešće ima samo jednu lokaciju,jedan proizvod i
jednog preduzetnika koji donosi odluke.Kako organizacija raste,javlja se potreba za
povećanjem obima i nove lokacije,što predstavlja nove izazove za konpaniju.Organizacija se
tada pretvara u preduzeće s više odeljenja i administrativnim sjedištem koje se bavi
koordinacijom,specijalizacijom i standardizacijom između odjeljenja.

8
 Sljedeći korak je vertikalna integracija - proširenje obima aktivnosti organizacije
kupovinom dobavljača ili distributera koji će doprinjeti većoj efikasnosti u proizvodnji
primarnog proizvoda ili usluge koja se pruža. Organizacija zadržava prvobitni proizvod ali
proširuje obim i pokušava da stvori ekonomije obima prisjedinjenjem dobavljača za sirovine i
konponente ili distributera gotovih proizvoda.

Međutim,vertikalna integracija stvara probleme kao što su pomjeranje robe i materijala

kroz različite funkcionalne/operativne službe organizacije. Time se organizacija mijenja u
funkcionalnu organizaciju - oblik formiranja odeljenja u kojem su grupisani svi koji su
angažovani za jednu vrstu aktivnosti kao sto su marketing ili finansije.

U trećoj fazi organizacija se proširuje tako što se uključuje u druge vrste industrija i
diversifikuje proizvode. Ovaj fenomen predstalja važan nov izazov: izbor proizvoda i
industrija u koje treba uložiti kapital organizacije. Rezultat je preduzeće s više divizija koje
funkcioniše kao skup manjih preduzeća.
Poluautonomne divizije za određeni proizvod preuzimaju odgovornost za kratkoročne
operativne odluke, dok je centrala odgovorna za strateške odluke koje se donose na duži rok.

Cendler je primjetio da je prijelaz s jedne stukture na drugu češto isao sporo i da je bio
bolan. Zaključio je da organizacije nerado ulaze u promjenu strukture jer su njeni osnivači
majstori strategije, ali ih generalno ne interesuje niti su upoznati s organizacionom
strukturom.

Cendlerova teza je još uvek tema opsežnih izučavanja. Izvesni kritičari tvrde da je
Cendler obrnuo odnos između strategije i strukture. Može se desiti da je struktura kompnije
toliko otporna na promjene da je u stanju da spriječi kompaniju da usvoji najpovoljniju
strategiju koja se može sprovesti pod datim uslovima. Na primer,Bell System je pre nego što
je AT&T 1984. rasprodao afilijacije bio odgovoran za organizaciju preko milion zaposlenih
kako u pogledu službi tako i teritorijalno;ovakva struktura je sprečavala kompaniju da se
usmeri na određena područja rada i da primeni potrebne strategije.

5. INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJE

Da bi se istakla važnost sistema,stila,službenika,sposobnosti i superiornih ciljeva,

treba razumeti proces institucionalizacije strategije. Institucija je skup vrednosti, normi, uloga
i grupa koje se razvijaju u određenom smeru kako bi se ostvario neki cilj. Da bi strategija
preduzeća institucionalizovala, lideri moraju da razviju čitav sistem pomenutih vrednosti,
normi, uloga i grupa kojim će se podržati realizacija strateških ciljeva. Prema tome, strategija
je institucionalizovana ukoliko se nadoveže na kulturu, sistem kvaliteta i druge vodeće sile
organizacije.

9
 5.1.Uloga CEO

Pošto je posao glavnih izvršnih rukovodilaca (CEOs-chief executive offices)

uglavnom koncentrisan na razvijanje i kanalisanje strategije, njihova lična stremljenja i
vrijednovanja utiču na formu organizacione strategije. Na primjer, Walt Disney je poštovao i
bio zagovornik zabave u krugu porodice,i to je u velikoj meri doprinelo da osmisli “mali
magični park“. Njegova vizija se pretvorila u čuveni Disneyland otvoren 1955. Njegovi
planovi za izgradnju Disney worlda (otvoren 1971) i Epcot centera su se u potpunosti
ostvarili. Obično smena CEO podrazumeva i promenu strategije. Mada je sadašnji Disney
CEO Majkl Eiznera nastavio da radi na tematski zabavnim parkovima napustio je strategiju
po kojoj su se pravili isključivo filmovi za decu.

Uloga koju je CEO ima u pogledu strategije čini ih nezaobilaznim faktorom za njenu
primjenu. Prvo, oni tumače strategiju i u slučaju da se kod primjene razmimoilaze s
mišljenjem drugih menadžera, njihov sud je odlučujući. Drugo, CEO su otelotvorenje
predanosti organizacije njenoj strategiji. Treće,CEO motivišu, tako što pružaju duhovni
podsticaj koji ponekad više znači od plate i stimulacije. Oslanjajući se na vrijednost,ubjeđenja
i odanost članova,CEO su sposobni da mobilišu podršku za određenu strategiju.

6.OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE

Operativni planovi su planovi koji pružaju potrebne detalje za ugradnju strateških

planova u svakodnevno poslovanje. Operativni planovi se mogu svrstati u dvije kategorije.
Planovi za jednokratnu upotrebu su planovi koji daju detaljni tok aktivnosti koji se primenjuje
samo jednom ili vrlo rijetko da bi se riješio problem koji nije učestao. Za razliku od toga,
dugotrajni planovi su standardizovani pristupi koji se primenjuju na situacije koje se
ponavljaju i koje su predvidljive.

6.1.Jednokratni planovi

Jednokratni planovi navode detaljni tok aktivnosti koji se u skoroj budućnosti neće
ponoviti u istom obliku.

Program je jednokratni plan koji pokriva relativno veliki obim aktivnosti. Njime su
predviđeni:
1. glavne faze koje se preduzimaju da bi se postigao cilj;
2. jedinica ili lica u organizaciji odgovorna za svaku navedenu fazu;
3. redosljed i vremenska usklađenost svake faze.

10
 Projekti su manji,zasebni dijelovi programa, po obimu su ograničeni i sadrže precizne
direktive u pogledu zadataka u pogledu vremena.
Budžeti su izveštaji o financijskim sredstvima izdvojenim za određene aktivnosti za
dati period;to su prevashodno instrumenti za kontrolu aktivnosti organizacije i zato su važan
činilac i programa i projekta.

6.2.Dugoročni planovi

Tamo gdje se neprekidno ponavljaju iste aktivnosti organizacije,dugoročnim planom

koji čine jedna ili više odluka donesena u proteklom periodu - one se mogu efikasno pratiti.
Dugoročne planove čine politike, pravila i nešto detaljnije procedure.

Politika je opšta smijernica za donošenje odluka. Ona postavlja granice unutar kojih se
odluka donosi,što menadžerima ukazuje na to koje se odluke mogu a koje ne donjeti. Ovako
se kanališe način na koji članovi organizacije razmišljaju i dovodi se u sklad sa njenim
ciljevima. Neke politike imaju i ugrađena pravila-izjave o spečifičnim mjerama koje se
preduzimaju u određenoj situaciji. Većinu politika prate detaljne procedure - nazvane
standardne procedure rada ili standardni metodi, što je ustvari samo niz instrukcija za
obavljanje uzastopnih aktivnosti koje se javljaju često ili u određenim intervalima.

Većina organizacija ima neku formu politika, pravila i procedura koje joj pomažu da
primeni strategiju tamo gde su potrebne rutinske mjere. U Limitededu, radnji za odjeću
specijalnog tipa, standardni postupak je da se potrošaču ukaže pažnja u roku od nekoliko
sekundi pošto uđe u radnju.

7. UPOTREBA PROCEDURA KAKO BI SE OMOGUĆILA

PRIMJENA

Politike i procedure su važni činioci za primjenu strategije i veće angažovanje radnika

- kao ilustraciju za to razmotrićemo procedure za određivanje godišnjih aktivnost, upravljanje
pomoću ciljeva i sistem nagrađivanja.

11
 7.1.Godišnji ciljevi
Godišnji ciljevi čine samu srž primjene strategije. Oni tačno određuju šta je potrebno
da se svake godine obavi da bi se ostvarili strateški ciljevi organizacije. Takođe, menadžerima
ukazuju na određen nivo učinka koji treba ostvariti u narednoj godini. Dobro osmiŠljeni
godišnji ciljevi su vežani za dugoročne ciljeve organizacije i mogu se izmeriti. Na primer, ako
strategija diktira povećanje udela kompanije na tržištu, godišnje aktivnosti za nastupajući
period mogu da predvide povećanje prometa do 15% izradu dvije nove video igre, i otvaranje
regionalnog centra za distribuciju u određenom dijelu države.

7.2.Upravljanje pomoću ciljeva

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO-management by objectives) ide korak dalje od

određivanja godišnjih ciljeva za jedinice organizacije; on određuje ciljeve koje svaki radnik
treba da ostvari ličnim učinkom.MBO obuhvata zvaničan komplet procedura koji počinje
postavljanjem cilja i nastavlja se pregledom evidencije o učinku. Menadžeri i osoblje za koje
su zaduženi rade zajedno na postavljanju zajedničkih ciljeva.

Srž MBO su ciljevi kojima se određuhu aktivnosti koje treba da preduzmu pojedinci
da bi se ostvarila operativna strategija jedinice i godišnje aktivnosti.MBO pruža način da se
integrišu i usredsrede svi napori cjelokupnog članstva organizacije na ostvarivanju ciljeva
višeg rukovodstva i sveukupne strategije organizacije.

7.3.Sistem nagrađivanja

Nagrađivanje i stimulacije doprinose implementaciji strategije tako što utiču na način

ponašanja pojedinaca i grupa. Dobro osmišljeni,stimulativni planovi se uklapaju u aktivnost
organizacije i njenu strukturu. Motivišu radnike da svoj rad usmjere ka ostvarivanju ciljeva
organizacije.

12
 ZAKLJUČAK

Kompanije danas djeluju u dinamičnim i promjenjivim tržišnim uslovima što zahtjeva

primjereno strateško upravljanje i praćenje faktora iz okruženja. Menadžeri trebaju na vrijeme
uočiti prilike i opasnosti na tržištu i stalno ocenjivati važnost temeljnih uticaja konkurencije:
konkurentsku snagu kupaca, konkurentsku snagu dobavljača, opasnost pojave novih
konkurenata, opasnost pojave zamjenskih proizvoda i takmičenje tradicionalnih tržišnih
rivala. Cilj strateškog menadžmenta je pripremiti kompaniju za budućnost. Možemo reći da je
glavni zadatak strateškog menadžmenta osposobiti organizaciju i njene ljude da razmišljaju i
djeluju dalekovidno i dugoročno.

Globalizacija poslovanja, sve brži tehnološki tempo i kraći inovacijski i proizvodni

ciklusi utiču na intezivnost konkurencije unutar pojedinih djelatnosti. Odabir konkurentske
strategije vodi prema operacionalizaciji planova, pa se sprovodi reinženjering i
restrukturiranje. Ovakve metode poboljšanja su nužne usljed dinamike tržišta, no one nisu i
dovoljne. Danas je pogrešno mišljenje da se konkurentska prednost može ostvariti pravilnim
odabirom jedne pravilne strategije. Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom
strategija, čime kompanije značajno snižavaju troškove, a istovremeno podižu kvalitet
proizvoda, zadovoljstvo kupaca što garantuje opstanak na ciljnom tržišnom segmentu.

Cilj organizacije treba biti izveden iz njene misije, vizije, to jeste iz široko definisanog
zadatka koji organizacija želi ispuniti. Cilj strateškog menadžmenta je efikasno zadovoljenje
potrošača i prilagođavanje različitim situacijama na ciljnim tržištima, kao temelj za postizanje
i održavanje konkurentske prednosti.

13
 LITERATURA

1. ,,Strateški menadžment''( skripta ) – Enes Huseinagić

2. Dušan Ristić i saradnici, STRATEGIJSKI MENADŽMENT, Cekom books, Novi
Sad, 2008

14