ALFA Univerzitet

Fakultet za strateški i operativni menadžment

SEMINARSKI RAD

Predmet: LJUDSKI RESURSI U MENADŽMENTU USLUGA

Tema: TRI VEŠTINE KOJE BI TREBALO DA ZNA
SVAKI MENADŽER 21. VEKA

Profesor : Student :
Prof. Dr. Dragana Radosavljević Dejan Pecić
br.indeksa: M0003-11

0
 Beograd, jul 2012.god

SADRŽAJ

UVOD.................................................................................................................2
Veština 1: Kod prebacivanja između kultura.......................................................4
Veština 2: Ostvarenje efikasnog digitalnog uticaja.............................................7
Veština 3: Namerna podela pažnje....................................................................10
ZAKLJUČAK...................................................................................................13
KORIŠTENA LITERATURA...........................................................................14

1
UVOD

Savremena nauka i praksa brojnim primerima ukazuju i dokazuju da u menadžmentu postoje

profesionalne tajne, kao što je to karakteristično za sve profesionalne delatnosti. Dalje, ta saznanja ističu
da upravo profesionalne tajne opredeljuju veštinu i majstorstvo u obavljanju svake profesionalne
delatnosti. To, takođe, važi i za sve vrste i modalitete menadžmenta.
Savremena naučna revolucija ubrzava procese otkrivanja i upoznavanja nepoznatog u svim domenima
istraživanja, pa shodno tome i u savremenom menadžmentu. Sve brojnija nova naučna saznanja
omogućavaju da se svestranije i potpunije prikažu i istinski objasne ukupnost i pojedinačne komponente
menadžmenta. Zato je to i odlučujući način za ograničavanje i postupno sve potpunije eliminisanje
problema u procesima menadžmenta. 1
Vremena u kojima se postavljalo pitanje da li se menadžeri rađaju ili se stvaraju davno je za nama.
Menadžment je postao ozbiljna naučna disciplina koja se bavi istraživanjem pravila, principa i zakonitosti
u ostvarivanju optimalnih poslovnih rezultata . Međutim, može se reći da je menadžment i veština,
odnosno zanat, jer teorija bez prakse ne predstavlja ništa. Menadžeri se pored škola školuju i u praksi.
Obrazovanje je važno, ali bez praktične potvrde je beskorisno.
Dve vrste osobina koje čine menadžera su tehničke i lične. Tehničke veštine su nephodne da biste dobro
vladali nekim poslom, zanatom. Na primer, teško možete biti dobar rukovodilac razvoja ako niste prošli
kroy sve segmente tehničkog poslovanja i ako ne poznajete sve aspekte tog posla. Tehničke veštine se
stiču kroz obrazovanje i iskustvo. Ne možete biti ugledni menadžer ako niste majstor svog zanata. Lične
osobine su one koje ste dobili rođenjem i one koje se uče. Tip ličnosti ne možete promeniti. Ako ste, na
primer, introvertna osoba, teško ćete raditi u velikim grupama ljudi i nećete postati ekstrovertni ni na
kakvom kursu ili školi. Međutim, možete savladati veštine unapređenja komunikacije, rešavanja
konflikata, spremnost na promene. Prirodno otvorenije osobe lakše će unaprediti lične osobine ili

1
Vučenović, V., Leković B.,Menadžment, filozofija i tehnologija, Želnid, Beograd, 1998.

2
razumeti sopstvene slabosti i kako sa njima izaći na kraj. Osobe koje su prirodno otvorenije će lakše
unaprediti lične osobine ili razumeti sopstvene slabosti i kako sa njima izaći na kraj.
Takođe, možemo reći da različiti nivoi menadžmenta zahtevaju i različiti stepen vladanja određenom
vrstom veštine. Tako, na primer, top-menadžer može biti osrednji poznavalac veštine kojom menadžer
najnižeg nivoa perfektno barata. Međutim, ta veština nije toliko značajna za njega, jer on poseduje veštine
koje drugi nemaju i koje će teško steći, a bitne su da bi neko bio na vrhu piramide uspešnosti.
Ipak, postoji jedna stvar koja je zajednička za menadžere svih nivoa, a to je da svaki menadžer koji drži
do sebe mora da prati novosti na području opštih menadžerskih veština. Promene u poslovnom svetu su
kontinualne, novi koncepti, ideje, rešenja, generišu se, takoreći, iz minuta u minut. Ovladavanje novim
veštinama je osnova za uspešnu realizaciju postavljenih poslovnih ciljeva, jer su one ključne za uspeh
svakog menadžera, bez obzira na kojem se hijerarhiskom nivou korporacije nalazio.

Pitali smo stručnjake za međukulturalnu komunikaciju, informacione mreže i nauku pažnje, koje su
specifične veštine koje bi rukovodioci trebalo da gaje da bi odgovorili na ove nove izazove. U daljem
izlaganju su njihovi odgovori.

3
Veština 1: Kod prebacivanja između kultura

Za dobar rad sa stranim kolegama, možda ćete morati da rizikujete osećaj neautentičnosti i
nekompetencije.
Andrew L. Molinsky

Andrew L. Molinsky, Thomas H. Davenport, Bala Iyer, and Cathy Davidson

Proces globalizacije podstaknut od strane multinacionalnih kompanija, pored vrtloga koji je napravio u
ekonomskoj sferi poslovanja dovodi i do neprekidne fluktuacije zaposlenih, tako da je česta situacija da
vam je radno mesto do koga ste danas odlazili pešice, već sutra pomereno na drugi kraj sveta. Tamo ćete
se susresti sa ljudima koji su potpuno drugačiji od vas i čije običaje i navike ne poznajete. Taj sudar
nacionalnih kultura može dovesti do raznih problema i neprijatnosti, a najčešći izvor problema u ovakvim
okolnostima predstavlja stil rukovođenja.
Suština problema koji nastaju prilikom sudara nacionalnih kultura u pogledu stila vođstva jeste u tome da
vođa i njegovi pratioci dolaze iz sasvim različitih nacionalnih kultura, imaju sasvim različite pretpostavke
o prirodi ljudi i međuljudskih odnosa. Usled toga oni imaju i različite pretpostavke o tome kako treba da
se ponaša vođa a kako njegovi pratioci, kakva treba da bude prriroda njihovih odnosa, šta treba da radi
vođa a šta njegovi podređeni itd. Različita očekivanja o ponašanju i ulozi vođe i podređenih mogu dovesti
do nerazumevanja, pa i do vrlo ozbiljnih i oštrih konflikata. 2

Marko, italijanski COO (glavni operativni referent) tehnološke kompanije u Mumbaju, ne može
motivisati svoje indijske zaposlene. Anat, izraelski menadžment konsultant radi u SAD, vodi borbu da
pruži "American Stile" povratne informacije. Seungvoo, direktor Korejske softverske firme sa novom
kancelarijom u Šangaju, ima problema da zadrži kineske zaposlene. Sva tri od ovih rukovodilaca treba da
budu uspešna u svojim među-kulturalnim kontekstima. Oni svi imaju ono što Javidan Mansur, sa
Thunderbird škole Globalnog menadžmenta, naziva “globalni način razmišljanja”: Oni su iskusni
menadžeri koji cene raznolikost i imaju internacionalno radno iskustvo. Oni, takođe, imaju specifičnu
kulturnu inteligenciju: Marko zna da su indijski radnici navikli na lidere koji su više autoritarni od onih u
Italiji; Anat zna da većina Amerikanaca vole kritiku formulisanu na ljubaznošću preko otvorenih

2
Janićijević, N., Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.

4
povratnih informacija koje ona obično može dati; Seungvoo zna da kineski šefovi imaju tendenciju da
budu više paternalistički (pokroviteljski) nego Korejski. Ova trojica lidera su motivisana da koriste ovo
znanje, u stvari, njihov profesionalni uspeh zavisi od njega.

Dakle, šta ih sputava? Proveo sam poslednjih 10 godina proučavajući stotine pametnih poslovnih
profesionalaca, koji su bili bačeni unutar nepoznatih kultura ili koji su radili sa inostranim kolegama, i
verujem da je ono što Marku, Anatu i Seungvou nedostaje veoma specifična veština, koju ja zovem " kod
prebacivanja kulture " - sposobnost modifikovanja ponašanja u određenim situacijama za primanje
različitih kulturnih normi. “Kod prebacivanja” zahteva mnogo više od pravilnog razmišljanja,
informacija i motivacije. On zahteva kapacitet za upravljanje psihološkim izazovima koji se pojavljuju
kada neko pokuša da prevede kulturno znanje u akciju.

Rukovodioci se često osećaju neautentično kada je njihovo ponašanje u suprotnosti sa njihovim

ukorenjenim vrednostima i uverenjima, kao i dvostruko neprijatno kada drugi pretpostavljaju da je to
pravi odraz onoga što jesu. Oni takođe mogu da se osećaju nesposobnim - uznemireno i zbunjeno u
delovanju, na neki način, van svoje dotadašnje zone udobnosti. Dublje, oni mogu da se osećaju frustrirani
i ljuti što su morali da naprave promene na prvom mestu. Uostalom, menadžeri obično ne moraju da
prilagode svoje ponašanje prema potrebama svojih podređenih, najčešće je obrnut slučaj. Zajedno, ova
osećanja mogu da spreče rukovodioce da naprave uspešan kod prebacivanja, čime ugrožavaju svoje
karijere i uspeh svojih firmi.
Dobra vest je da je moguće prevazići ovaj problem. Prvi korak je postavljanje dijagnoze izazova sa
kojima se susrećeš. U Markovom slučaju, duboka vera u osnaživanje podređenih sprečavala ga je da
prihvati komandovanje sa najvišeg nivoa, često surov stil upravljanja koji je njegovom mumbajskom
timu, izgleda, bio potreban za zadovoljavanje rokova. Kad god bi napredak bio toliko jadan da je morao
vikanjem da izdaje naredbe, on je osećao krivicu ("Ne bi trebalo da tretiram zaposlene na ovaj način!") I
neefektivnost. ("Zvučim smešno!").

Drugi korak je da prilagodite svoje ponašanje kako biste smanjili svoju uznemirenost. To podrazumeva
uvođenje malih, ali značajnih korekcija koje su odgovarajuće u novom okruženju i odane vašim
sopstvenim vrednostima. To može podrazumevati izbor ponašanja koje je mešavina elemenata obe
kulture. Marko je uspeo da pronađe sredinu između njegovog participativnog upravljanja u evropskom
stilu i autoritativnije vrste upravljanja koja je očekivana u Indiji. Ona bi mogla da bude sa mnogo više
praktičnog učešća i samopouzdanja bez vikanja. Anat je bila u stanju da pruži povratnu informaciju bolje
prilagođenu američkoj publici zadržavajući nešto od svog neposrednog, izraelski zahtevnog stila.

5
Treći korak je da u potpunosti cenimo vrednost koda-prebacivanja. Jedan od načina je fokusiranje na to
kako željeni izlaz usaglasiti sa sopstvenim ličnim ciljevima i vrednostima, čak i ako se sami tako ne
ponašamo. Marko je znao da će mu prilagođavanje njegovog stila u Indiji pomoći da postane efikasniji
globalni menadžer, što je veoma važno za njega. Seungvoo je bio u stanju da smanji pritisak na njegove
kineske zaposlene kada je sebe podsetio koliko je operacija Šangaj bila važna za budući rast.

Drugi način je da vidite vaš kod-prebacivanja iz perspektive druge kulture, a ne isključivo kroz sopstvenu
prizmu. Kada je Marko jednom video da njegovi zaposleni, zapravo, vrednuju njegov novi stil
upravljanja, bilo mu je mnogo lakše u praksi. Slično tome, kada je Anat naučila da ceni razloge za
davanje povratnih informacija u američkom stilu (njene kolege su bile povređene i demotivisane stalnim
kritikovanjem, bez pohvale), ona je mogla lakše da promeni svoj pristup.

Biti kulturalno u toku znači biti u mogućnosti da se uđe u novi kontekst, ovladava normama, i oseća
prijatno u tome. U situacijama u kojima rukovodioci vide ozbiljnu pretnju njihovoj nadležnosti i
identitetu, oni često pokazuju jak psihološki otpor prema odgovarajućem ponašanju. Učenje da se bude
efikasan u kulturalnom kodu prebacivanja ključ je da se postane istinski globalni lider.

Andrew L. Molinsky je vanredni profesor organizacionog ponašanja na Brandeis univerzitetu

International Business School, istovremeno imenovani član Odseka za psihologiju.

6
Veština 2: Ostvarenje efikasnog digitalnog uticaja

Što su kompanije manje hijerarhijske, efikasno korišćenje onlajn mreža će biti od presudnog značaja za
uspeh.
Thomas H. Davenport i Bala Iyer

Savremeno poslovanje se više ne može zamisliti bez upotrebe informacionih tehnologija i svaka
kompanija koja želi da profitabilno posluje u svojim redovima mora imati zaposlene koji znaju na koji
način najefikasnije mogu da upotrebe informacione tehnologije.
To podrazumeva poznavanje uređaja i infrastrukture koji se koriste u efikasnijem obavljanju poslovnih
aktivnosti kao i softverskih paketa i programa koji su u svakodnevnoj upotrebi za različite namene.
Takođe, velika je prednost znati kako da na najbolji način iskoristite potencijal Interneta i njegovih
servisa, informacione tehnologije uopšte i kako da ih uspešno implementirate u poslovne procese, a u isto
vreme uskladite ulaganja i korist kroz smanjenje troškova i povećanje efikasnosti poslovanja. Postoje
ljudi kojima je ovo bio temelj za izgradnju poslovnih imperija.
U prošlosti je većina generalnih direktora CEO (engl. Chief Executive Officer) dolazila iz oblasti
finansija i marketinga. Međutim, u poslednje vreme u uspešnim organizacijama je prisutan trend da se
postavljaju generalni direktori koji su iz tehničkih nauka, ili se biraju oni stručnjaci koji uz ostale kvalitete
poseduju i veliko informatičko znanje. Stoga je informatičko obrazovanje imperativ za sve one koji imaju
3
aspiracije da u budućnosti vode uspešnu firmu.

Dharmesh Shah, osnivač i glavni tehnološki direktor HubSpot, internet marketing kompanije, ima
impresivnu onlajn mrežu: On vodi 216000 članica LinkedIn grupe za preduzetnike, domaćin Q&A
(pitanja i odgovori) zajednice za početnike u programiranju, i ima više od 98000 Tvitter pratilaca. Ali,
impresivnije od veličine Šahove mreže je to kako je on koristi. Tokom nedavnog zapošljavanja preko
HubSpot-a, on je tvitovao o potrebi kompanije za talentovanim inženjerima i brzo dobio reference stotine
kandidata, od kojih je nekoliko angažovao. Drugom prilikom, dok se rvao sa greškama sklonim
programom za novi proizvod, pitao je svoje sledbenike na internetu za pomoć. U roku od nekoliko sati
dobio je mnoge predloge, a jedna osoba obezbedila je uputstva za debagovanje programa.

Većina menadžera danas razumeju kako da koriste onlajn alatke za izgradnju i proširenje svoje mreže.
Lako im je da dopru do industrijskih kontakata i kolega putem LinkedIn i Facebook, da prate i budu

3
Kurika, M., http://www.poslovanja.com/tekstovi/emagazin-ekonomist/30-strateska-primena-informacione-tehnologije.htm

7
praćeni na Twitter-u, i da aktivno učestvuju u korporativno društveno medijskim inicijativama. Manje
razumljivo je kako menadžeri mogu da koriste ove mreže da prikupe informacije i ostvare efikasan uticaj
na sve međusobno povezana, kooperativna i manje-hijerarhijska radna mesta. Šah pruža savršenu studiju
slučaja, nudeći lekcije koje će pomoći čak i rukovodiocima van tehnološke industrije.

Da bi ste izgradili efikasnu onlajn mrežu, morate da se fokusirate, kao što Šah čini, na tri stvari: ugled,
specijalizaciju i položaj mreže. Kao i u stvarnom svetu, reputacija je valuta - to je kako pridobijate ljude
koje nikada niste sreli da vas traže, daju vam informacije i sarađuju sa vama. U virtuelnom svetua gradite
vašu reputaciju nudeći zanimljiv sadržaj, skrećući pažnju na vaše veb prisustvo, i motivišući druge da
cirkulišu i da deluju na vaše ideje. Reputacija se procenjuje korišćenjem usluge kao što su Klout,
Identified, PeerIndek i Empire Avenue, koje određuju vaš skor na osnovu toga na koliko ljudi možete
uticati, koliko uticaja ste efikasno ostvarili, i koliko su uticajni vaši kontakti. Šah ima Klout skor od 80
(na skali od 1 do 100).

On i drugi uspešni online operativci poboljšavaju svoju reputaciju i širenje svoje mreže, fokusirajući se na
ključne oblasti ekspertize. Šahove su tehnologija i preduzetništvo - teme koje su centralne za svaki od
njegovih veb online preduzeća. Vaše može biti prodaja ili ljudski resursi - HR ili neprofitno upravljanje.
Uzmite primer Barry MacQuarrie-a, računovođu koji je podesio zajednicu na LinkedInu sa ciljem
razumevanja kako se društveni mediji mogu koristiti u njegovoj profesiji. Ona sada ima 1.800 korisnika,
koji MacQuarrie-a savetuju na tu temu, a potencijalni klijenti su pronašli njega i njegovu firmu kroz
grupu. Specijalizacija uključuje demonstraciju dubokog znanja, uspostavljanje veze sa drugim
stručnjacima, kako unutar, tako i van vaše organizacije, obavezujući da uče od njih, i budu spremni da
ponude relevantne informacije i upućuju na druge. Google + i slični alati omogućavaju korisnicima da
kreiraju "krugove" ili zajednice sa zajedničkim interesima; LinkedIn je, isto tako, fragmentisan na
specijalizovane grupe.

Iako je fokus je važan, najbolji online mrežni radnici takođe su se pozicionirali kao mostovi između
drugačije nepovezanih grupa. Ovo može da poveća vaš uticaj, jer vam daje šansu da se identifikuju
potencijalne saradnje ili sukobi, i akumuliraju superiorne informacije. Šah, koji je diplomirao na MIT
Sloan Fellows Program, ima pristup studentima MIT-a i alumni mreži kao svoju početnu mrežu. On može
da deluje kao posrednik između onih koji počinju sa izgradnjom online preduzeća i VCS (online
kapitalisti) ili između početnika i talenata, i čak može naći svoje anđele sa mogućnošću investiranja
(pojedinci koji bi obezbedili kapital za početak poslovanja u zamenu za vlasnički kapital). LinkedIn Mape
i TouchGraph omogućavaju korisnicima da vizuelno ispitaju svoje mreže za povezivanje, klastere (male
grupe), gustinu, i redundanciju (broj informacija datih na više različitih načina).

8
Dobri mrežni korisnici koriste svoje kontakte kao izvor brze povratne informacije, pa čak i rešenja, na
radne izazove svih vrsta. Znamo menadžera u IT kompaniji koji je iskoristio unutrašnje društveno-mrežnu
tehnologiju za pregled referenci širokog spektra potencijalnih izvođača radova koje bi mogao da uzme u
obzir. On je otkrio čoveka koji je aljkavo odradio posao na nekoliko poslednjih projekata i tako odlučio
da ga ne zaposli. Ako je vaša mreža jaka,vi ste povezani sa dobro obaveštenim kolegama, dobavljačima,
klijentima i kolegama rukovodiocima u vašem polju interesa, pa niz stručnjaka može da vam pomognu u
roku od jednog trenutka.

Šahov izazov debagovanja samo je jedan primer. Razmotrite, takođe, slučaj Mišel Lavoie, menadžera
udruženja preduzetnika u IT uslugama, kompanije EMC, koja koristi svoj unutrašnji blog da bi se
pozabavila još većim problemom: kako smanjiti troškove tokom finansijske krize 2008. U njenom 430-
tom postu na mreži "Konstruktivne ideje uštede novca,", zatražila je moratorijum na žalbe o
kontroverznim promenama u politici odmora, ponudila je pet pozitivnih predloga i ohrabrila kolege da
prilože svoje. Godinu i po kasnije, post je imao više od 26.000 pregleda i 364 generisanih odgovora sa
idejama za uštedu troškova, od kojih su mnogi realizovani. Lavoie je stekla vidljivost na svakom nivou
kompanije i obezbedila da je pri probijanje EMC kroz krizu angažovanje inicijative svih imalo prednost
nad ukazom odozgo nadole.

Takođe možete da koristite svoju mrežu za testiranje predloga i strategije, unutar i van vaše organizacije.
Pustite ideju i vidite koliko će "sviđanja" da dobije. Ili usmerite određene grupe ljudi ka onlajn anketi.
Povratna informacija može da vam pomogne da ubedite šefa mimo njegove volje ili klijenta da se slože
sa vašim pogledima. Ove metode eksploatacije jake virtuelne mreže su samo početak. Novije tehnike, kao
što je angažovanje vaših onlajn kontakata u radne "igre", tako da oni rado preduzmu akciju u vaše ili ime
vašeg preduzeća, sada dolaze do izražaja.

Uskoro očekujemo, da će organizacije početi da traže zaposlene sa evidentno jakim onlajn vezama i
iskustvom u efikasnom uticaju kroz njih. Najbolji mrežni radnici će postati još više vrednovani.

Thomas H., Davenport je predsedavajući professor za informacione tehnologije i menadžment u Babson

koledžu i viši savetnik u Deloitte Analytics. Bala Iyer je vanredni professor informacionih tehnologija u
menadžmentu u Babson koledžu.

9
Veština 3: Namerna podela pažnje
Umesto borbi protiv poremećaja, prihvatite sklonosti vašeg mozga za njih.
od Cathy Davidson

U toku teškog radnog dana, dok smo obuzeti rešavanjem složenog problema i usredsređeni smo na njega,
naše misli odlutaju negde daleko iz ko zna kog razloga. Koliko god mi pokušavali da se ponovo vratimo i
nastavimo sa započetim zadatkom za to će, ipak, biti potrebno neko vreme. Ovo je sasvim normalna
reakcija našeg razuma jer je ljudski mozak prilagođen za rešavanje više zadataka istovremeno. Umesto da
se trudimo da ove pojave iskorenimo, što je verovatno nemoguće, ispravnije je razmišljanje da se pažnja,
tj. koncentracija, smišljeno podeli i usmeri tamo gde je to najpotrebnije, pri tome pretvarajući potencijalni
poremećaj u realnu prednost.

Sedam IBM zaposlenih, svaki na nekoj drugoj lokaciji, su na konferencijskoj vezi. Dok dvoje od njih
razgovaraju preko telefonske linije, dvoje drugih četuju o konverzaciji preko tekstualnih poruka, a još
jedan pristupa tabeli, pokušavajući da odgovori na pitanje postavljeno u ranijem pozivu. Sledeći traži na
Guglu potencijalnu konkurenciju, a poslednji kucka e-mail kolegi koji nije na pozivu. Da li su ovi radnici
poremećeni teehnologijom 21. veka? Ili ih je tehnologija 21. veka osnažila da obrate pažnju na nov,
možda više prirodan, kreativan i produktivan način?

Svi znamo priču o savremenim poremećajima. U protekloj deceniji broj poslatih e-mailova dnevno na
svetu je porastao sa ukupno 12 milijardi na 247 milijardi, sa 400.000 tekstualnih poruka broj je porastao
na 4,5 milijardi, a prosečnih 2,7 sati po osobi nedeljno na mreži izdiglo se na 18 sati. Mi još uvek
možemo da sedimo u kancelarijama ili kabinama dizajniranim za isključenje spoljašnjeg sveta, ali centar
našeg poslovnog života je računar koji nas drži priključen na taj svet: kolege, klijente, korisnike,
porodicu, zajednicu, zabavu i hobije, na sve ono što znamo da treba raditi i sve mi znamo da ne bi trebalo.

Glorija Mark, profesor na Kalifornijskom Univerzitetu Irvin, pokazala je da su savremeni radnici

prekidali zadatke u proseku jednom svakih tri minuta. Kada se njihov fokus na dati zadatak prekine,
potrebno im je u proseku 25 minuta da se vrate na njega. Neki kažu da treba pokušati da se eliminišu te
smetnje. Ali ja mislim da su današnji menadžeri kadri da se sa njima suoče i čak, ponekad, napreduju na
njima.

10
Istraživanj Glorije Mark, takođe, pokazuje da je 44% od prekida, citiranih u gornjem tekstu, izazvano više
"unutrašnjim" nego "spoljnim" izvorima poremećaja, što znači da naši umovi jednostavno lutaju. Ne
možemo kriviti tehnologiju za naš neuspeh da se fokusiramo, jer su naši mozgovi napravljeni za
istovremeno rešavanje više zadataka. Zatvorite oči na pet minuta i primetili kako vaše misli lutaju, skaču,
idu cik-cak, i vraćaju se u suprotnom smeru. Uspeh u fabrikama i kancelarijama 20. veka možda zahteva
isplativu striktnu pažnju na sistemske zadatke i uzimanje tih zadataka za završetak, ali to nije prirodan
način za ljude da rade. Možda nam naš 21. vek povezanosti da slobodu da potvrdimo to.

Zašto pravimo nepodeljenu pažnju idealnom i držimo do nje u okruženju gde je to tako teško za nas?
Zašto se ne "odučiti" od te veštine, kao što futurolog Alvin Tofler to kaže, u cilju da naš mozak
funkcioniše na način koji je prirodan? U mom istraživanju pažnje, naišao sam na mnogo alatki koje
pomažu menadžerima u eliminisanju poremećaja. Aplikacija produktivnosti pod nazivom Sloboda
dopušta vam da blokirate internet za određeni period, a Koncentracija je servis koji stavlja na
raspolaganje samo one programe koje su vam potrebne za određeni zadatak. Bivši izvršni director Apple-
a Linda Stone, koja je skovala termin "kontinualno delimična pažnja" da opiše našu naviku za stalno
skeniranje horizonta i nikada potpuno fokusiranje na određeni zadatak, sugeriše da tehnologiju,
jednostavno, isključite.

Takve kontrole informacionih tokova pomoći će nekim ljudima u nekim situacijama da se osećaju više
fokusirane i produktivne. Ali nije jasno da ta njihova osećanja odražavaju realnost. Studija na 300 radnika
sprovedenih na Univerzitetu u Melburnu pokazuje da, iako su ljudi koji koriste internet na radnom mestu
iz ličnih razloga po pretpostavci manje produktivni, to zapravo povećava njihovu produktivnost od 9
odsto. To ne važi za "internet zavisnike" koji koriste društvene medije neumereno. Ali za one čiji umovi
jednostavno lutaju između rada i igre, prekid za surfovanja internetom može da obezbedi spoznajno
osveženje koje poboljšava njihove performance kada se vrate na zadatak koji im je na dohvat ruke. To čak
i ima svoju Akronim: WILB (workplace internet leisure browsing) – slobodno radno mesto za internet
pretraživanje. Možda će menadžeri naučiti da ga prihvate kao pozitivan poremećaj odvlačenja pažnje koji
ublažava stres i podstiče kreativnost.

Druga strategija povećanja produktivnosti je da se namerno podeli pažnja i to iskoristi, baš kao što su
IBM-ovi zaposleni radili na njihovom konferencijskom pozivu. Čarls Hamilton, lider strategije e-učenja u
IBM-u, objašnjava da su njegovi menadžeri više angažovani u svojim virtuelnim sastancima zbog
istovremenog pisanja tekstualnih poruka (koje oni nazivaju "pozadinsko ćaskanje") koje je postalo
standardna praksa. U stvari, kada funkcija nije uključena, oni počinju da brinu da ih neko neće čuti.
Podsticanjem ovih višestrukih konverzacija, menadžeri raspoređuju lutanja misli. Oni takođe promovišu

11
ravnopravnije učešće u grupnim pozivima, gde ljudi mogu da se odazivaju bez prekidanja, i obezbede da
cela konverzacija teče na interaktivan i produktivan način. Pažnja se "distribuira" ravnomernije i tečnije,
umesto da budu pod dominacijom jednog ili dva brbljiva učesnika koji isključuju i remete sve ostale.

Na individualnom nivou, dobar primer je programer Aza Raskin, nekada izvršni direktor Mozille a sada
kompanije u razvoju Massive Health. Raskin zna da ne može da provede ceo dan, svaki dan fokusiran
samo na najvažnije zadatake. Ali, on postavlja ograničenja svojoj podeljenoj pažnji koristeći dva računara
na svom radnom mestu a jedan na kraju hodnika. Posao koji mora da obavi je smešten na prvom,
izrazitijem uređaju, bez internet konekcije. Sa strane je mašina koja nudi pristup e-mail i web-u. Treći, do
koga je potrebna kratka šetnja, je povezan sa Twitter-om i njegovim blogom, i sa podsetnikom koji treperi
i podseća da “pravi” posao koji treba da uradi čeka na njegovom stolu. Njegova strategija da
odugovlačenje bude otežano, ali ne i nemoguće, jer je kompletan fokus je izvan njegovog domašaja, nije
obavezna, ali je poželjna na današnjem radnom mestu. Raskinova tri računara pomažu mu u programu
prekida i lutanja misli tokom njegovog dana.

Nema svako ima isti stil ili zahteve za pažnjom, tako da dobar menadžer 21. veka treba da smisli kako da
dopusti multimedijalni rad koji će koristiti svima. Besciljno gledanje kroz prozor je podjednako važno za
kreativnost kao logovanje na Facebook da vidite najnoviju fotografiju svog mladog nećaka i zatim
vraćanje na posao u boljem, lakšem, produktivnijem raspoloženju. Istraživanja pokazuju da nezgoda,
prekid, poremećaj i nesuglasice povećavaju našu motivaciju da učimo i da rešavamo probleme, i
pojedinačno i kolektivno. Ključ je u prihvatanju i čak stvaranju pozitivnih prekida.

U budućnosti, kontinuirana delimična pažnja se, verovatno, neće videti kao problem, već kao kritički
nova veština.
I možda nećemo govoriti multitasking (obavljanje dva ili više zadataka u isto vreme od strane jednog lica)
–već ćemo govoriti multi-inspiring (više inspirativno).

Cathy Davidson je profesor interdisciplinarnih studija na Džon Houp Frenklin humanističkom Institutu
Univerziteta Duke. Njena najnovija knjiga je “Vidi ga sada: Kako će mozak nauke pažnje transformisati
način na koji živimo, radimo i učimo” (Viking, 2011).

12
ZAKLJUČAK

Poslovni svet se dramatično promenio tokom protekle decenije. Kompanije su više globalne, a grupe
zaposlenih su različitije nego ikad ranije. Organizacione strukture se manje oslanjaju na hijerarhiju a više
na saradnju. Današnje umrežene kancelarije prepune su tehnoloških poremećaja koji su bili nezamislivi za
menadžera 20. veka. Promene u poslovnom svetu prisutne su na svakom koraku. Nova konkurencija,
nove tehnologije i novi životni stil traže potpuno novi menadžment. Savremeni uslovi poslovanja
zahtevaju od menadžera razvijanje veština za adaptiranje i upravljanje mnogim faktorima koji utiču na
uspeh. Novi menadžment pristupi se baziraju na neočekivanim rezultatima naučnih istraživanja.
Dodatno, ako želite da vodite ljude, vaši novi prioriteti su prilagođavanje promenama na tržištu i
očekivanje više proaktivnog ponašanja od zaposlenih, bez obzira da li su operateri, saradnici ili direktori.
Stila upravljanja se menja i osnažuje novim veštinama, popravlja slabosti u ključnim oblastima i
prilagođava tako da se može uhvatiti u koštac sa novim izazovima. Ko se uspava na lovorikama i ne
shvati da se u ludo brzom vremenu u kome živimo neprekidno moraju sticati nova znanja i veštine ostaće
negde na sredini puta, pregažen od bržih i snažnijih.

13
KORIŠTENA LITERATURA

[1] Vučenović, V., Leković B.,Menadžment, filozofija i tehnologija, Želnid, Beograd, 1998.
[2] Janićijević, N., Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.
[3] Kurika, M., http://www.poslovanja.com/tekstovi/emagazin-ekonomist/30-strateska-primena-
informacione-tehnologije.htm

14