‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬

‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة تنافسية‬

‫– حالة فندق هيلتون اجلزائر‪-‬‬
‫‪Building core competencies in order to create a‬‬
‫‪competitive advantage_ Hilton Algeria Hotel case‬‬
‫حم عيد سناء‬ ‫أ‪.‬حميش كهينة‬
‫طالبة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬ ‫كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬
‫جامعة اجلزائر ‪30‬‬ ‫جامعة اجلزائر ‪30‬‬
‫اجلزائر‬ ‫اجلزائر‬
‫‪hamichekahina@gmail.com‬‬
‫ملخص‪:‬‬
‫يعاجل هذا املقال موضوع مهم يف جمال اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬يتعلّق األمر بإبراز دور املوارد والكفاءات يف‬
‫املؤسسة اليوم‪ ،‬ومع االهتمام املتزايد‬
‫حتقيق ميزة تنافسية‪ ،‬فمع املنافسة الشديدة والعنيفة اليت تواجهها ّ‬
‫للمؤسسة أن ختلق‬
‫ّ‬ ‫للمقاربة املبنية على املوارد والكفاءات واألصول غري امللموسة عموماً‪ ،‬بات الب ّد‬
‫سنتطرق من خالل هذه الدراسة‬ ‫ّ‬ ‫اإلضطراب يف بيئتها التنافسية وأن ال تكتفي فقط بالتكيّف معها‪ .‬هلذا‬
‫للعديد من املصطلحات لتوضيح املفاهيم املتعلّقة باملقاربة موضوع الدراسة وعالقتها بامليزة التنافسية‪ ،‬فهدفنا‬
‫حمل الدراسة – فندق هيلتون‪ -‬على كفاءات حمورية تسمح‬
‫املؤسسة ّ‬
‫هو حماولة الوقوف على مدى توفر ّ‬
‫للفندق بتحقيق مزايا تنافسية مستدمية‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬املوارد‪ ،‬الكفاءات احملورية‪ ،‬امليزة التنافسية‪ ،‬املقاربة املبنية على املوارد والكفاءات‪.‬‬
‫‪Abstract:‬‬
‫‪Cet article traite un sujet très important dans le domaine du management‬‬
‫‪stratégique, il s’agit de mettre en évidence le rôle des ressources et compétences‬‬
‫‪pour l’obtention d’un avantage concurrentiel, compte tenu de la forte et féroce‬‬
‫‪concurrence que la firme rencontre, la firme se trouve donc dans l’obligation de‬‬
‫‪transformer son environnement concurrentielle en basant sur ses ressources et‬‬
‫‪compétences stratégique.‬‬
‫‪L’objet de cet article consiste à examiner les conditions d’obtention d’un‬‬
‫‪avantage concurrentiel fondé sur les compétences centrales.‬‬
‫‪Mots clés: ressources, compétences de base, avantage concurrentiel, approche‬‬
‫‪basé sur les ressources et compétences.‬‬

‫‪57‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫‪ _0‬مقدمة‬
‫املؤسسة من خالل‬
‫منذ سنوات التسعينات من القرن العشرين والنقاش ال يزال حمتدماً حول إسرتاتيجية ّ‬
‫اجلدل القائم بني الرؤيا الكالسيكية املرتكزة على األنشطـة واليت نـادى هبا » ‪،« PORTER‬‬
‫والرؤيا املبنية على املوارد والكفـاءات‪ .‬ظهرت هذه األخرية يف سنوات التسعينات من القرن املاضي‬
‫كنتيجة لتكامل مقاربتني‪ ،‬املقاربة املبنية على املوارد ‪« Ressource Bsed View‬‬
‫طورها‬
‫أسسها » ‪ « WERNERFELT‬سنة ‪ ،4891‬مثّ ّ‬ ‫» ’‪ ‘RBV‬واليت ّ‬
‫» ‪ « BARNEY‬سنة ‪ ،4891‬واملقاربة املبنية على الكفاءات ‪« Competence Based‬‬
‫» ’‪ View ‘CBV‬املستوحاة من املقـال الذي كتبه ك ّـل من & ‪« HAMEL‬‬
‫ألول مرة فـي ‪« Harvard Business Review‬‬ ‫ِ‬
‫» ‪ PRAHALAD‬والذي نُشر ّ‬
‫» ’‪ ‘HBR‬سنة ‪ 4881‬معلنني بشكل واضح ّأّنا أفضل وسيلة لوضع اسرتاتيجيات ناجحة ومرحبة‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫للمؤسسة االعتماد عليها للنجاح يف ّ‬
‫ّ‬ ‫ميكن‬
‫والتطورات‬
‫ّ‬ ‫‪ _1‬الميزة التنافسية‪ -‬المفهوم‬
‫متيّزت اإلدارة االسرتاتيجية يف بداية ستينات القرن العشرين إىل ّناية الثمانينات‪ ،‬ب َك ْو ْن التكاليف هي‬
‫للمؤسسة‬
‫ّ‬ ‫املصدر الوحيد للميزة التنافسية‪ ،‬ومتّ االعتمـاد على اخلربة للتح ّكم يف التكاليف‪ ،‬حيث الب ّد‬
‫املؤسسة من تطوير الكفاءات اليت‬‫أن تتعلّم كيفية تسيري نشاطها بفعالية‪ ،‬فمن خالل جتربتها ستتم ّكن ّ‬
‫السوقية هو هدف اسرتاتيجي‬ ‫احلصة ّ‬
‫تسمح هلا ببناء ميزة تنافسية قوية‪ .‬يف هذه املرحلة‪ ،‬كان كسب ّ‬
‫فاملؤسسة اليت‬
‫تعزز املركز التنافسي‪ّ ،‬‬ ‫املؤسسات إىل حتقيقه باعتبارها أحد املؤشرات اهلـامة اليت ّ‬
‫تسعـى ّ‬
‫حصة سوقية حجم نشـاطها يكون كبري‪ ،‬وتكتسب خربة أسرع من غريها وتكون ذات‬ ‫متتلك أكرب ّ‬
‫أسس‬‫السوق‪ .‬غري أنّه‪ ،‬ومع بداية الثمانينات‪ ،‬جاء » ‪ « PORTER‬و ّ‬ ‫املركز التنافسي األقوى يف ّ‬
‫الصياغة املفاهيمية للميزة التنافسية‪.‬‬
‫اجليل الثاين من ّ‬
‫‪ _0_1‬مفهوم الميزة التنافسية‪:‬‬
‫املؤسسة على مفهوم التموقع أو التمركز التنافسي‬
‫اعتمد منهج امليزة التنافسية يف تصميم اسرتاتيجية ّ‬
‫والذي ينطوي على مبدأين أسـاسني مها‪:4‬‬
‫السوق؛‬
‫املؤسسة أن تتكيّف مع بيئتها لضمـان استمرارها وبقائها يف ّ‬
‫يتوجب على ّ‬ ‫‪ّ ‬‬

‫‪57‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫املؤسسة أن تكسب مزايا تنافسية حامسة ومن مثّ تدافع عنها لضمان‬ ‫‪ ‬ولكي تنجح‪ ،‬على ّ‬
‫إستمراريتها‪.‬‬
‫للمؤسسة أن متتلك ميزة تنافسية‬
‫ّ‬ ‫واإلشكـال الذي كـان مطروحاً يف هذه املرحلة هو‪" :‬كيف ميكن‬
‫مستدمية مقارنةً مبنافسيها؟" وقبل اإلجابة عن هذا السؤال الب ّد من تعريف امليزة التنافسية‪ ،‬فحسب «‬
‫» ‪ PORTER‬امليزة التنافسية املستدمية هي ذلك العنصر احلرج الذي يق ّدم فرصة جوهرية‬
‫للمؤسسة وتسمح هلا بتحقيق رحبية دائمة مقارنة مبنافسيها‪ ،‬وتنشأ أساساً من القيمة اليت تستطيع‬ ‫ّ‬
‫املؤسسة خلقها للزبون‪ ،‬حبيث ميكن أن تأخذ شكل أسعار أقل بالنسبة ألسعار املنافسني مبنافع‬ ‫ّ‬
‫‪2‬‬
‫السعرية املفروضة ‪.‬‬
‫تعوض بشكل واسع الزيادة ّ‬ ‫متفردة يف املنتج ّ‬
‫متساوية‪ ،‬أو بتقدمي منافع ّ‬
‫ؤسسة أو حتصل عليه عن طريق‬ ‫ال يُنظَر امليزة التنافسية على كوّنا شيء مادي أو غري مادي متتلكه امل ّ‬
‫املؤسسة‬
‫توجه ّ‬ ‫كل ذلك‪ ،‬فضالً عن تكييفه مبا يتوافق مع ّ‬ ‫الشراء‪ ،‬بل ميكن القول بأنّه خليط من ّ‬
‫املؤسسة‬
‫التفرد اليت تكون هبا ّ‬
‫تعرب عن حالة ّ‬ ‫اإلسرتاتيجي واألهداف املطلوب حتقيقها‪ .‬فامليزة التنافسية ّ‬
‫كل إمكانياهتا وقدراهتا يف‬
‫تسخر ّ‬‫للمؤسسة أن ّ‬ ‫ّ‬ ‫مقارنة مبنافسيها‪ ،‬وهذا ما يقودنا للقول بأنّه الب ّد‬
‫الصحيح للفرص املتاحة بالسوق مقارنة دائماً مبنافسيها‪.‬‬ ‫االستثمار ّ‬
‫املؤسسة‬
‫املؤدية لتحقيق ّ‬‫تفسر العوامل ّ‬‫الرواد الذين ق ّدموا مقاربة نظرية ّ‬ ‫» ‪ « PORTER‬هو أحد ّ‬
‫متكونة من‬
‫مليزة تنافسية مستدمية وذلك من خالل منوذجه الشهري‪ ،‬ويستند هذا األخري على سلسلة ّ‬
‫الصناعة‪ ،‬ثالثا حتليل سلسلة‬
‫أربع خطوات هامة وهي‪ّ :‬أولا حتديد نطاق اللّعب‪ ،‬ثانيا حتليل قطاع ّ‬
‫القيمة‪ ،‬اخلطوة الرابعة واألخرية هي اتباع إحدى االسرتاتيجيات التنافسية‪ .‬تتمحور اخلطوة األوىل يف‬
‫الصناعي جمموع املؤسّسات‬
‫حتديد نطاق اللّعب » ‪ « l’air du jeu‬يف القطاع‪ ،‬واملقصود بالقطاع ّ‬
‫اليت تنتج سلع أو خدمات متماثلة أي منتَجات بديلة‪ .‬بينما تتمثّل اخلطوة الثانية يف حتديد مدى‬
‫مؤسسة هو اكتساب ميزة تنافسية داخل القطاع الذي‬ ‫الصناعة‪ ،‬فباعتبار أ ّن هدف أي ّ‬‫جاذبية قطاع ّ‬
‫تنشط فيه‪ ،‬وجب أن تكون تلك امليزة التنافسية حامسة‪ ،‬مستدمية وميكن الدفاع عنها‪ .‬وميكن أن يتم‬
‫الصدد الب ّد من حتديد‬ ‫ذلك من خالل العمل على القوى التنافسية اخلمس املميّزة للقطاع‪ ،‬وهلذا ّ‬
‫القوى اليت تضع شروط اللّعبة التنافسية داخل القطاع‪ .‬ويتعلّق األمر هنا بالفهم اجليّد لقواعد اللّعبة‬
‫» ‪ « Les règles du jeu‬أي حتديد عوامل النّجاح الرئيسية للقطاع ‪« Facteurs Clés‬‬
‫» ‪ .de Succès‬واملقصود بعوامل النجـاح الرئيسية تلك العوامل االسرتاتيجية اليت يتوجّب على‬
‫معني‪ .‬ويقول » ‪« PORTER‬‬ ‫املؤسّسة السّيطرة عليهـا من أجل التفوّق على منـافسيها يف قطـاع ّ‬

‫‪55‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫يف هذا الصدد أ ّن اكتساب ميزة تنافسية أمـام هذه القوى التنافسية يستند على إجراءين متكاملني‬
‫السلبية اليت تفرزها تلك القوى وكذا التأثري فيها‪.‬‬
‫املؤسسة من التأثريات ّ‬
‫ومها محاية ّ‬
‫‪ _1_1‬مقاربة هيكل الصناعة (القوى التنافسية الخمس)‪:‬‬
‫املؤسسة هو جاذبية القطاع الذي تنشط فيه ‪« L’attrait‬‬ ‫إ ّن العامل األساسي الذي حي ّدد رحبية ّ‬
‫يتم حتديده خبمس قوى‪ :‬دخــول منـافسني جدد‪ ،‬هتديد املنتجـات البديلة‪،‬‬‫» ‪ ،du secteur‬والذي ّ‬
‫املؤسسات املتنـافسة املوجـودة يف‬
‫للموردين‪ ،‬شـ ّدة املزامحة بني ّ‬
‫القوة التفاوضية للزبـائن‪ ،‬القوة التفاوضية ّ‬
‫ألّنا تؤثر على األسعار‪ ،‬تكاليف واستثمارات‬
‫نفس القطـاع‪ .‬وحت ّدد هذه القوى اخلمس رحبية القطـاع ّ‬
‫املؤسسة على املدى‬
‫مؤسسات القطـاع‪ .‬أي أ ّن هذه القوى التنافسية اخلمس تساهم يف حتديد أرباح ّ‬ ‫ّ‬
‫املؤسسات البقاء وتعظيم رحبية صناعتها‪ ،‬فإذا‬
‫توضح الكيفية اليت تستطيع من خالهلا ّ‬ ‫البعيد‪ ،‬كما ّأّنا ّ‬
‫املنجر عن نشاطها يف القطاع سيكون حمدود‬ ‫كان مستوى القوى التنافسية اخلمس عايل فإ ّن الربح ّ‬
‫تسري تلك‬
‫يتوجب عليها أن ّ‬ ‫املؤسسة يكون عــايل حبيث ّ‬
‫ج ّدا‪ ،‬بينما إ ْن كانت القوى ضعيفة فإ ّن أداء ّ‬
‫املؤسسة أن تدرس‬
‫يتوجب على ّ‬ ‫القوى التنافسية من أجل اكتساب ميزة تنافسية‪ .‬ومن أجل هذا ّ‬
‫يتضمن منوذج » ‪« PORTER‬‬ ‫ِ‬
‫كل عنصر على حدى‪ .‬ومل ّ‬ ‫للصناعة ع َوض دراسة ّ‬
‫اهليكل العام ّ‬
‫املؤسسة االقتصادي‪.‬‬
‫تدخل لل ّدولة يف نشاط ّ‬‫اللّوائح احلكومية كونه ذات توجه ليربايل يرفض أي ّ‬
‫املؤسسة باعتبارها قوة تؤثر على‬
‫وبالرغم من ذلك‪ ،‬ونظراً ألمهية الدولة ومدى تأثريها يف نشاط ّ‬ ‫ّ‬
‫املؤسسة وباعتبارها كذلك قوة تؤثر على جاذبية القطاع‪ ،‬متّ إضـافة احلكومة كقوة سادسة‬ ‫ّ‬ ‫تنافسية‬
‫مؤسسة إىل أخرى ومن قطاع آلخر‪.‬‬ ‫لتحليل القوى التنافسية‪ ،‬وختتلف أمهية تأثري هذه القوة من ّ‬
‫واإلشكالية هنا ليست إ ْن كانت ال ّدولة هلا تأثري قوي أم ال‪ ،‬مثلما حلّلنا القوى التنافسية اخلمس‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫املتخذة من طرف ال ّدولة حت ّد وتقلّص من أربـاح ّ‬
‫األخرى‪ ،‬وإّمنا نبحث إ ْن كانت القرارات َ‬
‫وللتمييز بني قوة ال ّدولة وباقي القوات التنافسية تغريت تسمية النموذج لـ "منوذج القوى ‪)4(+5‬‬
‫التنافسية"‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫الصناعي حسب » ‪« PORTER‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)0‬القوى التنافسية الخمس في القطاع ّ‬

‫المنتجات البديلة‬

‫هتديد املنتجات أو اخلدمات البديلة‬

‫قوة التفاوض‬ ‫شدة المزاحمة بين‬

‫الزبائن‬ ‫قوة التفاوض‬ ‫الموردون‬
‫لدى الزبائن‬ ‫المؤسسات‬ ‫لدى املوردين‬ ‫ّ‬

‫هتديد الداخلني اجلدد‬

‫الداخلين الجدد‬

‫‪Source : Michael PORTER, « l’Avantage Concurrentiel : Comment devancer ses‬‬

‫‪concurrents et maintenir son avance », Op-Cit, p 15.‬‬

‫ق ّدم » ‪ « PORTER‬القوى التنافسية ضمن مخس أقسـام‪ ،‬سنوجزها كما يلي‪:‬‬

‫املؤسسات اجلديدة الداخلة إىل‬ ‫الج ُدد‪ :‬قد تشكل ّ‬ ‫المحتملين ُ‬
‫َ‬ ‫_ تهديدات ال ّداخلين‬
‫املؤسسات القائمة العاملة‬
‫قطاع جذاب ويف منو أو حىت يف صناعة تتسم بالثبات‪ ،‬خطراً وهتديداً على ّ‬
‫يف نفس القطاع‪ ،‬لتَميُّز ال ّداخلني اجلدد بقدرات وأفكار جديدة وطاقات متج ّددة ورغبتهم يف اقتحام‬
‫بالضغط على األسعار‪ ،‬التكاليف ومع ّدل االستثمار‪ ،‬ومنه التأثري على‬ ‫السوق‪ ،‬حيث يقومون ّ‬ ‫حصص ّ‬
‫املؤسسات القائمة يف‬ ‫ككل‪ .‬ومن أجل احل ّد من هذه التهديدات الب ّد أن تستخدم ّ‬ ‫مردودية القطاع ّ‬
‫القطاع حواجز ملنع دخول املنافسني‪ ،‬حيث أنّه يف حالة ما إذا كانت هذه احلواجز منخفضة فإ ّن‬
‫كل ما‬‫أقل‪ .‬واملقصـود حبـواجز ال ّدخـول ّ‬
‫الصناعة ستكون ّ‬ ‫هتديدات ال ّدخول ستكون مرتفعة ورحبية ّ‬
‫أي تلك العقبات والعراقـيل اليت يتوجّب على املنافسني اجلُدُد الرّاغبني يف‬
‫حيول دون دخول املنافسني‪ّ ،‬‬
‫الدّخول إىل القطاع جتاوُزها‪ ،‬قد تكون هذه احلواجز طبيعية أو اسرتاتيجية‪ ،‬أي أن تكون قد نُ ِصبَت‬
‫من قبل املؤسّسات املوجودة يف القطاع‪ ،‬ومنيّز ثالث أنواع رئيسية‪ :‬احلواجز املالية‪ ،‬احلواجز التّجارية‬
‫وحواجز املوارد والكفاءات‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫بالنسبة للحواجز املالية ‪ ،Les barrières financières‬فهي تضم‪ :‬اقتصاديات الحجم‬
‫‪ ،Les économies d’échelle‬والذي يتوافق مع ختفيض تكلفة الوحدة الواحدة من‬
‫‪3‬‬
‫املؤسسات القائمة يف القطاع‬
‫السلع‪/‬اخلدمات املرتبطة بزيادة عدد الوحدات املنتجة ‪ ،‬حيث تفرض ّ‬
‫ّ‬
‫االنتاج بكميات تسمح هلا بتحقيق تكاليف تنافسية تعيق دخول منافسني جدد؛ كثافة رأس المال‬
‫‪ ،L’intensité capitalistique/ Ticket d’entrée‬وتشري إىل رأس املال الالّزم‬
‫لالستثمار والدخول يف أحد القطاعات وهذا لتمويل محالت اإلشهار‪ ،‬مصاريف البحث والتطوير‪،‬‬
‫املتطورة‪ ،‬ولتمويل دورة االستغالل وعادة ما تقاس برقم األعمال‬
‫اقتناء التكنولوجيات احلديثة و ّ‬
‫السنوي‪4‬؛ تكاليف التبديل ‪ ،Les coûts de transfert‬وهي التكاليف اآلنية اليت‬
‫ّ‬
‫املؤسسات احلالية املتواجدة يف القطاع إىل منتَجات املنافسني‬
‫حتوله من منتَج ّ‬
‫يتحملها الزبون نتيجة ّ‬
‫ّ‬
‫ال ّداخلني اجلُ ُدد‪.‬‬

‫أما بالنسبة للحواجز التجارية ‪ ،Les barrières commerciales‬فهي تضم ّ‬

‫كل‬
‫الوصول إلى قنوات التوزيع ‪، L’accès aux réseaux de distribution‬‬ ‫من‪ُ :‬‬
‫تشل‬
‫املؤسسات املتواجدة يف القطاع ّ‬
‫فاملنافسني اجلدد يواجهون صعوبة يف توزيع منتجاهتم باعتبار أ ّن ّ‬
‫بإقناع‬
‫فاملؤسسات اجلديدة مطالَبة ِ‬
‫ّ‬ ‫كل قنوات التوزيع لتصريف منتجاهتا اخلاصة‪ ،‬لذلك‬ ‫وتشغل ّ‬
‫‪La‬‬ ‫السمعة‬
‫املؤسسات القائمة بقبول تصريف وتوزيع منتجاهتم؛ تمييز المنتَج أو ّ‬ ‫ّ‬
‫‪ réputation‬فالداخلون اجلدد يواجهون والء و وفاء زبائن القطـاع ملنتجـات ّ‬
‫املؤسسات القائمة‬
‫املؤسسة‪ ،‬مسعتها ومتيُّز مواصفات منتجاهتا‬
‫ألّنا حازت على ثقتهم بفضل تداخل متجانس من عالمة ّ‬ ‫ّ‬
‫فاملؤسسات اجلديدة مطالَبة بكسب ثقة زبائن القطاع‪ ،‬وذلك من خالل بناء صورة‬
‫وخدماهتا‪ ،‬لذلك ّ‬
‫خاصة هبم‪.‬‬
‫وأخرياً‪ ،‬حواجز املوارد والكفاءات ‪Les barrières de ressources et‬‬
‫‪ ،compétences‬واليت تضم بدورها على‪ :‬التكنولوجيا ‪ ،La technologie‬حيث‬
‫املستعملة من طرف املنافسني احلاليني؛‬
‫َ‬ ‫أحدث من تلك‬ ‫البد للمنافس اجلديد وضع تكنولوجيا ْ‬
‫الموارد النّادرة ‪ ،Les ressources rares‬قد تتطلّب بعض القطاعات امتالك املوارد النادرة‬
‫اليت يصعب على املنافسني اجلدد احلصول عليها؛ الخبرة ‪ ،L’expérience‬يصعب على‬

‫‪78‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫املوزعني‪ ،‬وهلا مسعة‬
‫املوردين و ّ‬
‫املنافسني اجلدد الدخول إىل قطاع حتتفظ مؤسساته بعالقات ممتازة مع ّ‬
‫طيّبة بني زبائنها‪ ،‬وتسيطر متاماً على املعارف الالزمة‪.5‬‬
‫مؤسسات‬ ‫املؤسسات يف منافسة مع ّ‬‫_ تهديد المنتجات أو الخدمات البديلة‪ :‬تدخل ّ‬
‫أخرى تنتج منتجات بديلة‪ ،‬حيث تقلِّص هذه األخرية من املردودية َ‬
‫احملتملة للقطاع‪ ،‬وميكن التعرف‬
‫على املنتجات البديلة‪ ،‬من خالل البحث عن املنتجات اليت بإمكاّنا تأدية وظيفة منتج القطاع‬
‫تطورها حنو حتسني العالقة‬
‫حمل مراقبـ ــة‪ ،‬هي تلك اليت يتجه ّ‬
‫نفسها‪ .‬واملنتجات اليت جيب أن تكون ّ‬
‫جودة‪-‬سعر مقارنة مبنتَج القطاع‪ ،‬أو بتلك املنتجات اليت تُصنَع من قِبل قطاعات حيث الرحبية‬
‫مرتفعة‪.‬‬

‫للموردين والزبائن‪ :‬حتاول ّ‬

‫املؤسسة التوفيق بني القوة التفاوضية‬ ‫ّ‬ ‫القوة التفاوضية‬‫_ ّ‬
‫القوة التفاوضية للزبائن حىت حتافظ على توازّنا داخل القطاع الذي تنشط فيه‪ ،‬ويُقصد‬ ‫للموردين مع ّ‬
‫ّ‬
‫السعر أو زيادة كثافة اخلدمات أو يطالب‬ ‫ِ‬
‫بالقوة التفاوضية للزبون أن يرغم الزبون املنتج على ختفيض ّ‬
‫الرحبية احمل َق َقة‪ ،‬واملقصود بالقوة التفاوضية للمورد أن‬
‫بتحسني جودة املنتَج‪ ،‬ممّا يؤثر على مع ّدالت ّ‬
‫ميارس املورد ضغطاً على املنتِجني من خالل هتديدهم برفع األسعار أو خفض جودة املنتجات‪.‬‬

‫_ ش ّدة المزاحمة في القطاع‪ :‬تأخذ املزامحة بني ّ‬

‫املؤسسات املتنافسة والعاملة يف نفس‬
‫السوق باالعتماد على خطط مبنية‬ ‫القطاع أشكاالً من املناورات للحيازة على موقع تنافسي ومتميّز يف ّ‬
‫على املنافسة من خالل األسعار‪ ،‬اإلشهار‪ ،‬إطالق منتج جديد‪ ،‬حتسني اخلدمات والضمانات‬
‫الرحبية يف القطاع‪ ،‬وتعتمد هذه املزامحة بال ّدرجة‬
‫املالئمة للزبون‪ .‬وارتفاع درجة املزامحة سوف حي ّد من ّ‬
‫املؤسسات‪.‬‬
‫أي أساس تتنافس هذه ّ‬ ‫املؤسسات‪ ،‬وعلى ّ‬
‫األوىل على الكثـافة اليت تتنافس هبا ّ‬
‫‪ _3_1‬مقاربة سلسلة القيمة‪:‬‬
‫تع ّد سلسلة القيمة » ‪ « La chaîne de valeur‬واليت اقرتحها » ‪ ،« PORTER‬من بني‬
‫التقنيات اهلادفة لتحديد مصادر امليزة التنافسية احلالية واحملتملة وذلك من خالل حتليل النشاطات‬
‫الصدد أ ّن امليزة التنافسية تنشأ من جمموع‬
‫للمؤسسة‪ .‬ويؤّكد » ‪ « PORTER‬يف هذا ّ‬ ‫ّ‬ ‫الداخلية‬
‫وظائف املؤسّسة واملرتبطة بالتصميم‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬توزيع وتطوير املنتَج‪ .‬ولتحليل مصادر امليزة‬
‫لكل نشاطاهتا‪ .6‬فسلسلة القيمة متثل اخلطوة الثالثة‬
‫باملؤسسة أن تقوم بتشخيص دقيق ّ‬ ‫التنافسية جيدر ّ‬

‫‪78‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫املؤسسة أن تضع خطّة للّعب‪ ،‬حيث تعيد تشكيل‬ ‫يتوجب على ّ‬ ‫ملقاربة » ‪ ،« PORTER‬حيث ّ‬
‫سلسلة القيمة اخلاصة هبا‪ ،‬واليت تع ّد من األساليب اليت ميكن استخدامها خللق املزايا التنافسية‪ .‬ويقوم‬
‫للمؤسسة يتمثّل يف خلق القيم من خالل‬ ‫ّ‬ ‫هذا األسلوب على افرتاض أساسي مفاده أ ّن هدف‬
‫أنشطتها املختلفة‪ ،‬فعن طريق فحص وتدقيق املوارد هلذه األنشطة ميكن الوصول إىل فهم عميق‬
‫تتحول إىل‬
‫لقابليات هذه األنشطة يف خلق القيمة‪ ،‬وبالتايل حتديد مواطن القوة فيها اليت ُحيتمل أن ّ‬
‫مزايا تنافسية‪.‬‬
‫فاملؤسسة حتتاج البىن‬
‫لكل نشاط من األنشطة األساسية‪ّ ،‬‬ ‫الساندة ضرورياً ّ‬‫كل نشاط من األنشطة ّ‬ ‫يع ّد ّ‬
‫األساسية املختلفة يف أداء خمتلف أنشطتها األساسية‪ ،‬وهي حتتاج إىل العنصر البشري واألنشطة‬
‫املتطورة‬
‫املرتبطة به ألداء أنشطتها األساسية‪ ،‬وبالقدر نفسه الذي حتتاج بـه إىل الطرق واألساليب ّ‬
‫كل نشاط على‬ ‫بكل أنواعها ترتبط ببعضها حبيث يؤثر ّ‬ ‫والتكنولوجيا ألداء األعمال‪ .‬وهذه األنشطة ّ‬
‫يعرب‬
‫املؤسسة أرباحاً عندما تكون قيمة املخرجات (واليت ر‬ ‫كفاءة وفاعلية األنشطة األخرى‪ ،‬وحتقق ّ‬
‫كل أنشطة‬ ‫املؤسسة نظري ّ‬
‫حتملتها ّ‬ ‫لكل األنشطة) أكرب من التكاليف اليت ّ‬ ‫عنها بـحصيلة القيمة املضافة ّ‬
‫سلسلة القيمة‪.‬‬
‫املؤسسة‬
‫وجتدر اإلشارة كذلك إىل أ ّن إنشاء القيمة يقتضي أيضاً التنسيق بني سلسلة قيمة ّ‬
‫باملوردين‪ ،‬املوزعني وكذلك الزبائن‪ ،‬وهو ما يُطلَق عليه بنظام القيم‪ .‬وإذا كان التكامل‬
‫وتلك اخلاصة ّ‬
‫للمؤسسة ميثل التنسيق الداخلي فإ ّن نظام القيم ميثل التنسيق‬
‫ّ‬ ‫والتوفيق بني األنشطة يف سلسلة القيمة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ولكل دوره يف حتقيق ميزة تنافسية مستدمية‬
‫اخلارجي ٍّ‬
‫‪ _4_1‬اإلستراتيجيات التنافسية‪:‬‬
‫للمؤسسة خبلق ميزة تنافسية على مستوى وحدة‬ ‫ّ‬ ‫تسمح هذه االسرتاتيجيات التنافسية العامة‬
‫املؤسسة من أجل تلبية حاجـات الزبــون‬ ‫األعمال اإلسرتاتيجي )‪ ،(DAS‬وحت ّدد كيف ستتنافس ّ‬
‫للمؤسسة أن تتبىن مق ــاربتني أساسيتني‪ّ :‬إمـا‬
‫ّ‬ ‫بطريقة أكثر فعالية من منافسيها‪ .‬ومن أجل ذلك ميكن‬
‫عن طريق تقدمي منتَج بنفس قيمة منتَج املنافسني لكن بسعر أقل من أسعـار املنـافسني‪ ،‬أو بتقدمي‬
‫منتَج خمتلف‪ّ ،‬إما بقيمة أعلى وبسعر أعلى‪ ،‬أو بقيمة منخفضة وبسعر أقل‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫السيطرة بالتكاليف ‪« La stratégie de domination‬‬
‫‪ _0_4_1‬استراتيجية ّ‬
‫» ‪:par les couts‬‬

‫تع ّد اسرتاتيجية السيطرة بالتكاليف مدخل تنافسي قوي يف األسـواق اليت يتميّز زبائنها‬
‫مؤسسة ّأّنا تطبّق هذه االسرتاتيجية عندما تق ّدم منتَجاً‪/‬خدمةً بنفس‬
‫حبساسيتهم لألسعار‪ .‬ونقول عن ّ‬
‫جودة منتجات‪/‬خدمات منافسيها وبأسعار أقل‪ .‬فمن خالل ختفيض التكاليف إىل احل ّد األدىن مع‬
‫املؤسسة من بيع‬ ‫احملافظة على مستوى مقبول من اجلودة مقارنة مع منافسيها‪ ،‬ستتم ّكن ّ‬
‫منتجاهتا‪/‬خدماهتا بأسعار رائدة يف الســوق‪ .‬وتعتمد هذه االسرتاتيجية على التكلفة املنخفضة وتتطلّب‬
‫تطور‬
‫أساليب ُحم َكمة تتعلّق بالتسهيالت البيعية ذات الكفاءة العالية‪ ،‬ورقابة مستمرة وصارمة لعوامل ّ‬
‫الرائدة اليت تبنّت‬
‫املؤسسات ّ‬
‫املستعملة من طرف ّ‬‫َ‬ ‫التكاليف بغرض ختفيضها‪ .‬ومن بني األساليب‬
‫اسرتاتيجية التكلفة األقل‪ ،‬وضع برامج ملراقبة تكاليف كافة األنشطة املنتِجة للقيمة وليس اإلنتاج‬
‫املؤسسات املنافِسة‪.‬‬
‫املؤسسة أو مقارنتها بأنشطة ّ‬
‫فحسب‪ ،‬مثّ مقارنتها بني خمتلف وحدات ّ‬
‫‪ _1_4_1‬استراتيجية التمييز ‪:La stratégie de différenciation‬‬
‫املؤسسة عن متييز‬
‫ميكن تعريف هذه االسرتاتيجية على ّأّنا األسلوب الذي تبحث فيه ّ‬
‫للسعر‪ .‬ونقول عن‬‫تقل حساسيتهم ّ‬ ‫منتجاهتا مقارنة باملنافسني يف قطاع واسع من الزبائن الذين ّ‬
‫معني للزبائن على مستوى‬
‫مؤسسة ّأّنا تتميّز وتنفرد عن منافسيها عندما يكـون مبقدورها تقدمي منتَج ّ‬
‫ّ‬
‫يتم إدراكه من قبل الزبون على أنّه شيء‬
‫املهمة لديهم مقابل سعر مرتفع نسبياً وبشكل ّ‬ ‫بعض اجلوانب ّ‬
‫فريد أو مميّز‪ .‬هذه اجلوانب تتجلّى يف تشكيالت خمتلفة للمنتج‪ ،‬مسات خاصة به‪ ،‬تصميم مميّز‪ ،‬مسعة‬
‫للمؤسسة القدرة على بيع كميات أكرب‬‫ّ‬ ‫جيّدة‪ ،‬خدمات متع ّددة ‪...‬إخل‪ .7‬كما أ ّن ميزة التميّز متنح‬
‫املتوسط نظراً لوالء‬
‫من منتجاهتا بسعر مرتفع نسبياً ومنه حتقيق عائد على االستثمار يفوق املستوى ّ‬
‫املؤسسة ختصيص جزء من أرباحها إلعـادة‬ ‫الزبائن للعالمة‪ .‬وإلجناح هذه االسرتاتيجية جيب على ّ‬
‫استثمارها يف جمال البحث والتطوير هبدف تصميم منتَج خبصائص ومواصفات ممتازة تتوافق ورغبات‬
‫املؤسسة ومنتجات املنافسني‪.‬‬
‫الزبائن مع إدراك هذا األخري لقيمة الفرق بني منتَج ّ‬

‫‪78‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫‪ _3_4_1‬الستراتيجيات المركبة‪:‬‬
‫حمل جدل بني خمتلف البـاحثني‪ ،‬فبعضهم أيّد أعمال «‬ ‫كـان موضوع االسرتاتيجيات املركبة ّ‬
‫أي مزج لالسرتاتيجيات التنافسية العتقادهم أ ّن ذلك يؤدي حتماً إىل‬ ‫» ‪ PORTER‬ورفضوا ّ‬
‫املسار األوسط » ‪ .« La voie médiane‬ويعتقدون كذلك أ ّن اتباع اسرتاتيجية تنافسية واحدة‬
‫‪9‬‬
‫املؤسسة قد تواجه ع ّدة خماطر إذا تبنّت‬
‫تؤدي إىل اكتساب ميزة تنافسية مستدمية وحامسة ‪ ،‬أل ّن ّ‬ ‫حبتة ّ‬
‫اسرتاتيجية غري واضحة واختذت قرارات عشوائية وبدون دراسات دقيقة‪ ،‬فإ ْن مل تكن متأكدة من‬
‫اختياراهتا وتستثمر يف أكثر من هدف وأكثر من اسرتاتيجية عامة ستجد نفسها يف وضع حرج‬
‫وخطري‪ .‬غري أ ّن االسرتاتيجيات التنافسية العـامة اليت اقرتحها » ‪ ،« PORTER‬وفق املقاربة‬
‫للمؤسسة دون املخاطرة‬
‫ّ‬ ‫اجلديدة‪ ،‬تبدو أكثر مرونة إذا متّ مزجها ببعض‪ ،‬كما أ ّّنا تسمح بتوجيه واضح‬
‫بنجاحها وبالتايل جتنّب الوقوع يف فخ املسار األوسط‪ .‬وهو ما سيصعّب على املنافسني تقليد مصادر‬
‫ميزهتا التنافسية‪ .‬من بني الباحثني الذين أيّدوا هذا املنطق ودافعوا على فكرة مزج االسرتاتيجيات‬
‫التنافسية نذكر‪ « MILLER » ،« HILL » :‬و» ‪ ،« BILLARD‬وبيّنت هذه‬
‫ال ّدراسات أ ّن هذا النوع من االسرتاتيجيات التنافسية يوفـّر مركز أفضل نسبياً مقارنة باملنافسني‪،‬‬
‫ظل بيئة تنافسية شديدة االضطراب تصبح أكثر مرونة وجتنّد خمتلف‬ ‫املؤسسة يف ّ‬‫ويعتقدون كذلك أ ّن ّ‬
‫للمؤسسة أن حتقق أهدافها من خالل تنفيذ اسرتاتيجية تنافسية‬ ‫ّ‬ ‫الكفاءات لردع املنافسة‪ ،‬وال ميكن‬
‫يوضح » ‪ « MURRAY‬أ ّن اسرتاتيجية السيطرة بالتكاليف اليت‬ ‫الصدد ّ‬ ‫واحدة حبتة‪ .‬ويف هذا ّ‬
‫تنافس اسرتاتيجية التميّز ينبغي أيضاً أن تكون اسرتاتيجية متيّز‪ ،‬والعكس بالعكس‪.‬‬
‫املؤسسة حباجة إىل سلسلة من املزايا املؤقتة بدالً من‬
‫يرى » ‪ « Laurence BILLARD‬أ ّن ّ‬
‫واحدة‪ ،‬فال ميكن ضمان هذه السلسلة من املزايا إالّ من خالل مزيج من االسرتاتيجيات العامة‪ .‬كما‬
‫أنّه يؤّكد أ ّن االسرتاتيجيات املرّكبة ال تظهر يف وقت واحد‪ ،‬فما إ ْن تنجح االسرتاتيجية األوىل جيوز‬
‫املؤسسة يف الزمن‬
‫للمؤسسة أن ختتار اتباع اسرتاتيجية ثانية يف نفس الوقت‪ ،‬حيث يفرتض الباحث أ ّن ّ‬ ‫ّ‬
‫)‪ (T0‬ليس هلا هدف مزدوج يسمح هلا بتنفيذ اسرتاتيجيتني تنافسيتني يف وقت واحد‪ .‬بعبارة أخرى‪،‬‬
‫للمؤسسة اليت تتبع اسرتاتيجية‬
‫ّ‬ ‫املؤسسة عند )‪ (T0‬تتبىن اسرتاتيجية تنافسية واحدة حبتة فقط‪ .‬فالبد‬
‫ّ‬
‫السيطرة بالتكاليف أن تسعى يف بداية األمر إىل توسيع طاقاهتا وقدراهتا اإلنتاجية من أجل فرض‬ ‫ّ‬
‫املؤسسة من التموقع جيّداً‬ ‫سيطرهتا يف السوق من خالل ختفيض تكاليفها نسبياً‪ .‬وحني تتمكن هذه ّ‬

‫‪78‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫الريادة‪ ،‬ميكنها استثمار املوارد والوقت يف البحث عن التميّز‪ .‬فبما ّأّنا متتلك‬
‫يف السوق واحتالل ّ‬
‫مسبقاً ميزة التكلفة األقل‪ ،‬ميكنها حتسني عرضها من خالل التموقع بطريقة خمالفة على سلسلة قيمة‬
‫مؤسسة تتبع اسرتاتيجية التميّز‪ ،‬فهي تتمتّع بسمعة‬
‫الزبائن‪ .‬وميكن تكييف هذا املنطق أيضاً على ّ‬
‫معرتف هبا من قبل الزبون‪ ،‬وهذا ما سيم ّكنها من‬‫جيّدة وقوية وجودة عالية‪ ،‬وخاصية التميّز هذه َ‬
‫‪9‬‬
‫حصتها السوقية ‪.‬‬
‫االستثمار يف ختفيض تكاليف اإلنتاج وختفيض األسعار‪ ،‬وبالتايل ستزيد من ّ‬
‫مبجرد أن تنجح‬
‫لذلك فإ ّن االسرتاتيجيات املرّكبة حسب املقاربة املتتابعة ال تظهر يف وقت واحد‪ ،‬و ّ‬
‫فاملؤسسة ال‬
‫ّ‬ ‫للمؤسسة أن ختتار اتباع اسرتاتيجية ثانية يف نفس الوقت‪،‬‬
‫ّ‬ ‫االسرتاتيجية األوىل ميكن‬
‫تنطلق بإسرتاتيجيتني تنافسيتني خمتلفتني يف نفس الوقت‪ .‬وإن جازفت باسرتاتيجيتني خمتلفتني‪ ،‬فهي‬
‫الصعب منذج ــة اهليكل لتحقيق‬‫تنثر مواردها من دون جدوى‪ .‬واألهم من ذلك أنّه سيكون من ّ‬
‫املؤسسة يف هذه احلالة تكون عالقة يف الوسط‪.‬‬
‫اهلدفني معاً‪ ،‬و ّ‬
‫غري أ ّن املقاربة املتتابعة » ‪ « l’approche séquentielle‬اليت اقرتحها ‪« L.‬‬
‫» ‪ BILLARD‬ال جتيب على مسألة املزج بني االسرتاتيجيات التنافسية العامة‪ ،‬فعملية املزج بني‬
‫تبّن اسرتاتيجيتني خمتلفتني يف نفس الوقت وليس‬ ‫فعالة إالّ يف حالة ّ‬
‫االسرتاتيجيات التنافسية ال تكون ّ‬
‫بشكل متعاقب‪ .‬لذلك ظهرت مقاربة أخرى تبحث عن املزج بني االسرتاتيجيات التنافسية بشكل‬
‫متزامن وتشجــع على تطوير اسرتاتيجية ذات بعديــن‪ ،‬ختفيض التكلفة والتميّز‪ ،‬للحصول على امليزتني‬
‫التنـافسيتني يف نفس الوقت‪.‬‬
‫املؤسسـة اسرتاتيجيتني تنافسيتني خمتلفتني فـي نفس الوقت فهي تقوم بتحسني العالقـة‬ ‫عندما تتبىن ّ‬
‫عندئذ يكون أفضل بكثري من منافسيها‬ ‫ٍ‬ ‫املؤسسة‬
‫مدركة‪/‬سعر بالنسبة لزبائنها‪ .‬حيث أ ّن عرض ّ‬ ‫قيمة َ‬
‫ألّنا يف هذه احلالة توفّر للزبائن عرضاً بقيمة مرتفعة وأسعار‬‫الذين يتبعون إسرتاتيجية تنافسية حبتة‪ّ ،‬‬
‫منخفضة‪ .‬ميكن تعريف اسرتاتيجية السيطـرة املزدوجة » ‪ « La double domination‬على‬
‫ّأّنا التطبيق املتزامن واملنسّق لالسرتاتيجيات املبنية على السيطرة بالتكاليف والتميّز‪.‬‬

‫للمؤسسة باكتساب كال امليزتني‪،‬‬

‫ّ‬ ‫ال ينبغي اعتبار امليزة املرّكبة على أ ّّنا ميزة مؤقتة وإّمنا ميزة مرنة تسمح‬
‫ميزة التكلفة األقل وميزة التميّز‪ ،‬املرتاكمة عرب الزمن‪ ،‬جيب أن تتم مراجعة مثل هذا النوع من املزايا‬
‫ظل بيئة‬‫املؤسسة وضعية تنافسية يف ّ‬
‫وحتسينها باستمرار‪ .‬وميكن لالسرتاتيجيات املرّكبة املتزامنة إكساب ّ‬

‫‪77‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫تنافسية مضطربة من خالل تقدمي منتجات متميّزة وفريدة مع أسعار تنافسية‪ ،‬فمثل هذه املنتجات‬
‫الصمود أمـام املنافسة احلالية‪.‬‬
‫ميكنها ّ‬
‫‪ _3‬من الموارد إلى الكفاءات المحورية‬
‫إ ّن النماذج اليت متّ إنشاؤها يف الستينات واألعمال اليت قام هبا » ‪ « PORTER‬واليت‬
‫املؤسسة مع بيئتها التنافسية‪ ،‬ال تعترب تفكرياً خاطئاً‪ ،‬حيث كان حتليالً منطقياً يف‬
‫تقوم على تكيّف ّ‬
‫املؤسسات‪ ،‬والذي كان مستقراً نسبياً؛ غري أ ّن ش ّدة‬ ‫ظل السيـاق االقتصادي الذي كانت تنشط فيه ّ‬ ‫ّ‬
‫املنـافسة قد ازدادت حيث أصبحت البيئـة غري مستقرة وغري مؤّكدة أو كما مسّـاها ‪« R.‬‬
‫» ‪ D’AVENI‬املنافسة املفرطة » ‪ .« Hypercompétition‬وهذا ما جعل املفكرين يف‬
‫السبُل الالزمة خللق القيمة‪ ،‬مما ّأدى‬
‫اإلدارة اإلسرتاتيجية يبحثون عن منطق آخر‪ ،‬وق ّدموا حتليلهم اجتاه ُّ‬
‫املتغريات اخلارجية وبناء ميزة تنافسية قوية‪،‬‬
‫إىل زيادة أمهية املوارد اليت تؤدي إىل استعادة األداء يف ضوء ّ‬
‫ظل النجاحات اليت ح ّققتها بعض‬ ‫وهو ما ّأدى إىل دعم وال ّدفاع عن فكرة املوارد والكفاءات‪ .‬ففي ّ‬
‫املؤسسة‬
‫تبني أ ّن أهم عوامل حتقيق األداء العايل تأيت من ّ‬ ‫املؤسسات ضمن أش ّد القطاعات تنافسيةً‪ّ ،‬‬ ‫ّ‬
‫املؤسسة ليس‬‫نفسها قبل البيئة‪ ،‬أو باألحرى من كفاءاهتا اإلسرتاتيجية‪ .‬وعليه فإ ّن احمل ّدد األقوى لرحبية ّ‬
‫املؤسسة على ُحسن استغالل وتفعيل مواردها وبناء كفاءاهتا‬ ‫هيكل الصناعة‪ ،‬بل األمر يتعلّق بقدرة ّ‬
‫احملورية‪ ،‬وبالتايل اجته الرتكيز على التحليل الداخلي وتوجيه االهتمام إىل املقاربة املبنية على املوارد‬
‫والكفاءات‪.‬‬
‫‪ _0_3‬مفهوم الموارد والكفاءات‪:‬‬
‫ترجع األصول الرئيسية لنظرية املوارد والكفاءات يف الكتاب الذي نُ ِشر عام ‪ 4858‬بعنوان ‪« La‬‬
‫» ‪ théorie de la croissance de la firme‬للباحثة االقتصادية ‪« Edith‬‬
‫املؤسسة كمجموعة من املوارد اإلنتاجية‪ ،‬كما تشري‬
‫» ‪ ،PENROSE‬حيث تقرتح أن يتم اعتبار ّ‬
‫املؤسسة ألعماهلا من أجل استغالل مواردها‪.‬‬
‫كذلك إىل أ ّن الوضع التنافسي يتوقف على كيفية تنفيذ ّ‬
‫وانطلق » ‪ « Birger WERNERFELT‬من هذه الفكرة‪ ،‬حيث انتقد أعمـال‬
‫املؤسسة هي‬
‫» ‪ « PORTER‬مق ّدما فكرة مغايرة لتحليله‪ ،‬مفادها أ ّن املوارد املتواجدة داخل ّ‬
‫املؤسسات تعمل يف نفس الصناعة‪ ،‬أي أ ّن االختالف يكمن يف‬ ‫مصدر للتنافس‪ ،‬حىت لو كانت هذه ّ‬
‫مكمال ملا جاء به‬
‫املوارد اليت متتلكها‪ .‬بينما واصل » ‪ « Jay Bryan BARNEY‬أعماله ّ‬

‫‪77‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫» ‪ ،« WERNERFELT‬وهدفه من خالل الدراسة اليت قام هبا هو أ ْن جيعل فكرة انطالق‬
‫» ‪ « WERNERFELT‬اليت بىن دراسته عليها أكثر عملية‪ ،‬حيث وضع شروط لتميّز املوارد‪،‬‬
‫املؤسسة ميزة تنافسية جاعالً بذلك نظرية‬ ‫ِ‬
‫ب ّ‬ ‫أي تلك الشروط الواجب توفرها يف املوارد لكي تُكْس َ‬
‫املوارد موقع تشغيل‪ ،‬أي بعبارة أخرى‪" ،‬كيف ميكن للمورد أن يتسبّب يف استمرارية امليزة التنافسية؟"‪.‬‬
‫املؤسسـة مــيزة تنــافسية مستدميــة ملـا تستخدم مواردها لتنفيذ إسرتاتيجية تسمح خبلق القيمة‪،‬‬
‫وحتقق ّ‬
‫ّ‬
‫ألي منــافس‪ ،‬حـايل أو مستقبلي‪ ،‬أن يتبعها أو يقلّدها‪.‬‬
‫واليت ال ميكن ّ‬
‫وفيما يلي بعض التعاريف للمصطلحات املستعملة يف املقاربة املبنية على املوارد والكفاءات‪:41‬‬
‫أي سوق‬ ‫الموارد » ‪ :« Les ressources‬وهي أصول خاصة ّ‬
‫باملؤسسة و ال يوجد ّ‬ ‫‪‬‬

‫يتم تبادل تلك املوارد فيها‪ .‬ميكن أن تكون ملموسة كما ميكن أن تكون غري ملموسة‪ ،‬ويتم إنشاؤها‬
‫املؤسسة مبعاجلتها وحتويلها إىل أصول خاصة‪ ،‬وهلا ع ّدة تصنيفات سيتم‬
‫من املدخالت اليت تقوم ّ‬
‫التطرق إليها الحقاً‪.‬‬
‫ّ‬
‫الكفاءات » ‪ :« Les compétences‬وهي روتينيات تنظيمية واليت تتشكل‬ ‫‪‬‬

‫بالتنسيق بني ع ّدة أنشطة‪ ،‬والكفاءات عموماً هي ذلك املفهوم النظامي الناتج عن التفاعل بني‬
‫تكنولوجيا معيّنة‪ ،‬تعلّم فردي ومجاعي وسريورات تنظيمية‪ .‬وتسمح هذه الكفاءات خبلق موارد جديدة‬
‫تسهل أو مت ّكن من تطويرها وتراكمها‪.‬‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وهي ليست بديالً للموارد وإّمنا ّ‬
‫ّ‬
‫الكفاءات المحورية » ‪ :« Les compétences fondamentales‬وهي‬ ‫‪‬‬

‫للمؤسسة » ‪ « Savoir collectif‬وخاصة كيفية التنسيق بني خمتلف املعارف‬

‫ّ‬ ‫املعرفة اجلماعية‬
‫العملية اإلنتاجية » ‪ « Savoir-faire‬ودمج مستويات متع ّددة من التكنولوجيا‪ .‬وتتميّز هذه‬
‫الكفاءات حسب » ‪ « HAMEL & PAHALAD‬باخلصائص التالية‪:‬‬
‫متنوع من األسواق؛‬
‫توفري إمكانية الدخول لعدد ّ‬ ‫‪‬‬
‫املسامهة اهلامة يف حتقيق قيمة مدركة للزبون؛‬ ‫‪‬‬
‫املؤسسات املنافسة‪.‬‬
‫صعوبة تقليدها من طرف ّ‬ ‫‪‬‬

‫القدرات الديناميكية » ‪ :« Les capacités dynamiques‬وهي قدرات‬ ‫‪‬‬

‫املؤسسة على جتديد‪ ،‬توسيع‪ ،‬وتكييف كفاءاهتا اإلسرتاتيجية‪ .‬ومثلما هو احلال مع املوارد‪ ،‬فإ ّن‬
‫ّ‬

‫‪75‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫تطور‬
‫الكفاءات بدورها جيب تطويرها‪ ،‬والقدرة الديناميكية تسمح هبذا التطوير وبالتايل ضمان ّ‬
‫املؤسسة على املدى الطويل‪.‬‬
‫ّ‬
‫ومن أجل توضيح العالقة بني املوارد‪ ،‬الكفاءات والقدرات الديناميكية قــام ‪« L.‬‬
‫» ‪ MALTESE‬بتقسيم املصطلحات إىل ع ّدة مستويات‪ ،‬وذلك باالحتفاظ بتعريف‬
‫» ‪ « HAMEL & PAHALAD‬للكفاءات‪" :‬الكفاءات هي قدرة املؤسّسة على مضاعفة‬
‫مواردها من خالل مزجها"‪ ،‬ووضع املستويات املفاهيمية الثالث‪ :‬املوارد‪ ،‬الكفاءات والقدرات‬
‫الديناميكية‪ ،‬يف معادلة رياضية مرّكبة كالتايل‪:‬‬

‫املتغري التابع هي الكفاءات )‪،(c‬‬‫القدرات الديناميكية )‪ (cd‬ميكن اعتبارها كمعادلة )‪ F(x‬و ّ‬

‫كمتغري تابع‪ ،‬واملعادلة الكلية‬
‫ّ‬ ‫والكفاءات بدورها ميكن متثيلها مبعادلة )‪ G(y‬مع اعتبار املوارد )‪(r‬‬
‫تكون كما يلي‪:44‬‬

‫])‪cd = F(c) , c = G(r) , cd = F(c) = F[G(r‬‬

‫للمؤسسة‬
‫ّ‬ ‫كمحرك‬
‫ّ‬ ‫‪ _1_3‬الكفاءات المحورية‬

‫ّأول من طرح بعض التساؤالت حول املقاربة اهليكلية كان & ‪«Gary HAMEL‬‬
‫املؤسسات اليابانية‪،‬‬
‫»‪ C. K. PRAHALAD, 1989‬واللذان اعتمدا أساساً على حـالة ّ‬
‫املؤسسات اليابانية‬
‫تفسر املسار التنافسي الذي انتهجته تلك ّ‬ ‫حيث يُظهران أ ّن املقاربة اهليكلية ال ّ‬
‫اليت انطلقت من وضعيات تنافسية ضعيفة ومت ّكنت من حتويل اللّعبة التنافسية لصاحلها‪ .‬فاقتــرح‬
‫أصرا على ضرورة خلق أسواق جديدة وعدم االكتفاء بصياغة االسرتاتيجيات‬ ‫الباحثان مقاربة بديلة‪ ،‬و ّ‬
‫باألخذ بعني االعتبار املنافسة فقط‪ .42‬واملبدأ األسـاسي هلذه املقاربة هـو "القصد االسرتاتيجي"‬
‫» ‪ « L’intention stratégique‬بدالً من التكيّف مع البيئة التنـافسية‪ ،‬ومتّ اعتباره كعنصر‬
‫املؤسسة لتغيري‬
‫أسـاسي يف صيــاغة اإلسرتاتيجية‪ .‬وينطوي مفهوم القصد اإلسرتاتيجي على سعي ّ‬
‫وحتويل بيئتها التنافسية عوض التكيّف معها من أجل حتقيق النجــاح‪ ،‬وذلك من خالل تغيري عوامل‬
‫النجــاح الرئيسية لصاحلها انطالقاً من مواردها‪ .13‬وترتكز هذه الفلسفة على فرضيتني أساسيتني‪،‬‬
‫مبّن على حمفظة‬
‫تطوير ٌ‬
‫االستمرار يف رؤية طموحة على املدى الطويل من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى‪ٌ ،‬‬
‫دخالن معلم جديد متاماً أال وهو احلركة‪ ،‬فالقصد‬ ‫املؤسسة من الكفاءات احملورية‪ .‬فالباحثان بذلك ي ِ‬
‫ُ‬ ‫ّ‬

‫‪77‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫احلل‬
‫يؤدي إىل اعتبار الوضع التنافسي وضعية غري مستدمية وال ميكن الدفاع عنها‪ ،‬و ّ‬ ‫اإلسرتاتيجي ّ‬
‫الوحيد ملثل هذه احلالة هو التغيري يف الوضع التنافسي قبل أن يبادر املنافسون لذلك‪.‬‬

‫واملقصود بإسرتاتيجية احلركة النتيجة احلتمية لسلسلة من األفعال اإلسرتاتيجية الديناميكية‬

‫اليت حتدث بني املنافسني‪ ،‬وقبل وضع مثل هذه االسرتاتيجيات موضع التنفيذ‪ ،‬الب ّد من توافر جمموعة‬
‫املؤسسة خماطر تطبيق هذه اإلسرتاتيجية‪ ،‬وهي‪:14‬‬
‫من املتطلّبات اليت جتنّب ّ‬
‫الرصد البيئي املستمر‪ ،‬حيث يسمح باستغالل الفرص السوقية يف الوقت املناسب‪ ،‬إضافة‬ ‫ّ‬ ‫‪.i‬‬

‫املؤسسات املنافسة بغية جتاوزها والتفوق عليها؛‬

‫حتركات ّ‬
‫إىل مواكبة مجيع ّ‬
‫للمؤسسة؛‬
‫ّ‬ ‫تعبئة مجيع املوارد والكفاءات املتاحة‬ ‫‪.ii‬‬

‫املؤسسة) على تنفيذ هذه اإلسرتاتيجية من أجل‬‫مشاركة والتزام اجلميع (أي مجيع أفراد ّ‬ ‫‪.iii‬‬

‫للمؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫التوجه املستقبلي‬
‫يعرب عن ّ‬ ‫حتقيق قصد إسرتاتيجي‪ ،‬والذي ّ‬
‫املؤسسات من تغيري بيئتها التنافسية كلياً‪ ،‬اقرتح الباحثان‬
‫وسعياً لفهم كيف مت ّكنت بعض ّ‬
‫»‪ «HAMEL & PRAHALAD‬مصطلح القصد اإلستراتيجي منذ سنة ‪ 4898‬لتفسري‬
‫املؤسسة يف قلب القرار اإلسرتاتيجي حملاولة تغيري اللعبة التنافسية‪.‬‬
‫ذلك‪ ،‬ويتمثّل هذا األخري يف وضع ّ‬
‫للمؤسسة فرض طُموح » ‪ « une ambition‬على املدى‬ ‫ّ‬ ‫ويتضمن وضع القصد اإلسرتاتيجي‬
‫ّ‬
‫املؤسسة نفسها يف القطاع بشكل مستدمي‪ .‬وجيب على‬ ‫الطويل وحتديد املوارد الالزمة حىت تفرض ّ‬
‫القصد اإلسرتاتيجي أن ميثل مستقبل واقعي يف طبيعته‪ ،‬واالختالف احلاصل بني القصد االسرتاتيجي‬
‫للمؤسسة ال جيب أن يكون غري قابلة للقياس‪ ،‬أي أ ّن الضغط الناجم عن الرؤية‬ ‫ّ‬ ‫والوضعية احلالية‬
‫اإلسرتاتيجية ال جيب أن يكون مثبطاً أو كاحباً‪.‬‬

‫والرؤية اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ _0_1_3‬القصد اإلستراتيجي ّ‬
‫املؤسسة هي الرؤية‬
‫حسب » ‪ « HAMEL & PRAHALAD‬نقطة انطالق إسرتاتيجية ّ‬
‫تعرب عن ما تطمح‬ ‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬وتكون أصل االضطرابات اليت حتصل يف اللعبة التنافسية‪ ،‬وهي ّ‬
‫املؤسسة أن‬
‫املؤسسة للوصول إليه وبلوغه يف املدى الطويل‪ .‬وميكن تعريفها كذلك على ّأّنا ما تريد ّ‬ ‫ّ‬
‫تكون عليه أو ترغب يف القيام به يف املستقبل باملقارنة مع وضعها احلــايل‪ ،‬فالرؤية تتمثل أساساً يف‬
‫املؤسسة املستقبلية حم ّددة حسب املوارد والكفاءات الضرورية‪ .‬وتتميز الرؤية بعدم قابليتها للقياس‬
‫رؤية ّ‬

‫‪77‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫املؤسسة يف حتقيقه والوصـول إليه وبني ما هي عليه يف‬ ‫واحنرافها‪ ،‬وهو ما سيخلق فرقاً بني ما ترغب ّ‬
‫الوقت الراهن‪ .‬ومن املفرتض أن يقود هذا االحنراف إىل اضطراب يف البيئة مقارنة بقواعد اللّعبة‬
‫ستحول ظروف بيئتها انطالقاً من مواردها‪ ،‬وهو ما خيالف ويعارض‬ ‫ّ‬ ‫املؤسسة‬
‫القائمة‪ ،‬وهذا يعّن أ ّن ّ‬
‫املؤسسة‪ .‬لكن‬
‫حمرك تطوير ّ‬ ‫متاماً مبــادئ اإلسرتاتيجية اهليكلية‪ ،‬لذا‪ ،‬ومن هذا املنطلق‪ ،‬فإ ّن الرؤية تعترب ّ‬
‫كيف ميكن للرؤية أن تساهم يف حتويل البيئة؟‬

‫من خالل اخلـاصيتني األسـاسيتني للرؤية اإلسرتاتيجية‪ ،‬عدم قـابلية القيـاس واالحنراف‪ ،‬يفرتض‬
‫باملؤسسة أن تكون يف حالة عجز يف املوارد‪ .‬و ميكن أن يؤدي هذا العجز إىل نتيجتني‪ :‬أثـر الرافعـة‬
‫ّ‬
‫املؤسسـة؛ أثـر الضغط‬‫» ‪ « effet de levier‬أي البحث عن االستخدام األمثل ألصـول ّ‬
‫» ‪ « effet de tension‬واملقصود به احلاجة إىل استخدام جديد للموارد‪ .‬لذلك فإ ّن مبدأ‬
‫ختصيص املوارد » ‪ « allocation des ressources‬متّ جتاوزه والتخلي عنه للرتكيز أكثر على‬
‫املنطق املعتمد على الضغط والرافعة‪ ،‬أي مضاعفة استخدام املوارد‪.‬‬

‫للمؤسسة بتحقيق رؤيتها هي حمفظة الكفاءات احملورية اليت‬

‫ّ‬ ‫حمرك الرئيسي الذي يسمح‬ ‫إ ّن ّ‬
‫فرتض بالرؤية أن ختلق فجوة بني احلاضر واملستقبل‪ ،‬فهي بذلك ستؤثر على حمفظة‬ ‫متتلكها‪ ،‬ويُ َ‬
‫الكفـاءات من خالل اخلاصتني السابقتني‪ ،‬فأثر "الرافعة" الناتج عن الفجوة املوجودة بني ما هو متاح‬
‫املؤسسة حــالياً واملستقبل املنشـود‪ ،‬سيولّد نوعاً من التوتر والضغط‪ ،‬وهذا األخري سيفرض على‬‫أمام ّ‬
‫املؤسسة البحث عن احللول‪ ،‬ولكن جيب يكون الفرق بني احلاضر واملستقبل صغري وإالّ فإنّه سيخلق‬ ‫ّ‬
‫شعوراً بالعجز أو الالكفاءة (‪ ،)incompétence‬الذي يواجهه الفرد مع الرؤية‪ ،‬أل ّن اهلدف من‬
‫كل هذا هو أن يؤدي هذا التوتر والضغط إىل اقرتاح اسرتاتيجيات مبت َكَرة أي أن يكون الضغط‬ ‫ّ‬
‫خالّقاً؛ كما يولّد شعوراً بالتعطّل )‪ (inaction‬والذي يولّد احلاجة إىل تعظيم االستفــادة من‬
‫الكفاءات احملورية‪.‬‬
‫يؤدي القصد اإلسرتاتيجي إىل بناء الكفاءات التنظيمية مهي َكلة ومهيكِلة يف آن واحد‪ ،‬فمن‬
‫خالل خلق فجوة بني املوارد احلالية واملستقبلية‪ ،‬سيساهم الضغط يف إنشاء هندسة معمارية (أو بنية)‬
‫إسرتاتيجية » ‪ .« architecture stratégique‬ويف هذا اإلطار‪ ،‬فإ ّن هدف القصد‬
‫املؤسسة يف فرتة زمنية طويلة‪ ،‬وبالتايل فهو يعترب‬
‫اإلسرتاتيجي هو حتديد املكانة و الدور الذي ستلعبه ّ‬
‫املؤسسة حسب‬ ‫املؤسسة خللقها‪ .‬والتحدي الذي يواجه ّ‬ ‫تصور للبيئة اليت تطمح وتتطلّع ّ‬ ‫متثيل أو ّ‬

‫‪78‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫املؤسسة‪ ،‬ويف‬
‫مقاربة الكفاءات هو قدرة املسريين على خلق رؤية إسرتاتيجية وإبالغها لكافة أفراد ّ‬
‫اجلدول التايل بعض األمثلة عن الرؤية اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫املؤسسة على توجيه الكفاءات احملورية اليت حتتاج إليها‪ ،‬وذلك من‬
‫هذا القصد اإلسرتاتيجي يفرض ّ‬
‫للمؤسسة‪ ،‬والضغط الناتج عنها سيساهم يف تأسيس اهلندسة‬ ‫ّ‬ ‫خالل خلق فجوة يف املوارد احلالية‬
‫املعمارية (البنية) اإلسرتاتيجية » ‪.« l’architecture stratégique‬‬

‫‪ _1_1_3‬الهندسة المعمارية اإلستراتيجية (البنية اإلستراتيجية)‪:‬‬

‫أدخل » ‪ « HAMEL & PRAHALAD‬مفهوم البنية اإلسرتاتيجية باسم‬

‫خريطة » ‪ « la carte routière‬املستقبل اليت حت ّدد الكفاءات احملورية الواجب بناؤها‬
‫والتكنولوجيا األساسية‪ ،‬أوبعبارة أخرى‪ ،‬فإ ّن البنية اإلسرتاتيجية توفر منطق لتعريف املؤسسة وأسواقها‪،‬‬
‫جيب على املؤسسة أن تبّن بنيتها اإلسرتاتيجية من خالل حتديد خمتلف الطرق املمكنة لوضع وظائف‬
‫جديدة‪ ،‬ومن خالل اقتناء أو حتويل الكفاءات‪.‬‬
‫منيّز ثالث مستويات مش ّكلة هلذه البنية اإلسرتاتيجية‪ :‬الكفاءات‪ ،‬املنتجات احملورية‬
‫واملنتجات النهائية؛ والتمييز بني خمتلف املستويات أمر ضروري والبد منه‪ ،‬لكوّنا تربز فضاءات‬
‫يوضح ذلك‪.‬‬ ‫تنافسية خمتلفة‪ ،‬والشكل رقم (‪ّ )2‬‬
‫معني من‬ ‫املؤسسة أن تكون رائدة فيما خيص تصميم نوع ّ‬ ‫‪ -‬مستوى الكفاءات‪ :‬على ّ‬
‫ملؤسسة » ‪ « CANON‬تكمن يف‬ ‫الوظائف للمنتج‪ ،‬فعلى سبيل املثال‪ :‬الكفاءات احملورية ّ‬
‫البصريات » ‪ ،« l’optique‬جودة الصور » ‪ « l’imagerie‬و املشغالت الدقيقة ‪« les‬‬
‫متنوعة (آالت النسخ‪ ،‬طابعات اللّيزر‪،‬‬
‫» ‪ microprocesseurs‬واليت م ّكنتها من اخرتاق أسـواق ّ‬
‫آالت التصوير واملاسحـات الضوئية » ‪.)« scanners‬‬
‫حصتها السوقية‪،‬‬
‫املؤسسات أن تبحث عن تعظيم ّ‬ ‫‪ -‬مستوى املنتجات احملورية‪ :‬جيب عل ّ‬
‫ومتثل املنتجات احملورية الرابط امللموس بني الكفاءات اإلسرتاتيجية واملنتجات النهائية‪ .‬حيث تسمح‬
‫مؤسسة‬
‫تطور املنتجات النهائية‪ .‬فمثالً‪ :‬تعترب حمركات ّ‬ ‫املنتجات احملورية بالسيطرة على كيفية ّ‬
‫للمؤسسة اليابانية‪ ،‬حبيث‬
‫ّ‬ ‫» ‪ « HONDA‬املنتجات احملورية اليت تستند عليها الكفاءات احملورية‬

‫‪78‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫كالسيارات‪ ،‬ال ّدراجات النارية‪ ،‬جزازات‬
‫متنوعة من املنتجات النهائية ّ‬
‫تولّد يف ّناية املطاف جمموعة ّ‬
‫العشب‪...‬إخل‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1‬البنية اإلستراتيجية حسب » ‪« HAMEL & PRAHALAD‬‬

‫المنتجات النهائية‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫الوحدة ‪0‬‬ ‫الوحدة ‪2‬‬ ‫الوحدة ‪1‬‬

‫منتج محوري ‪2‬‬

‫منتج محوري ‪1‬‬

‫الكفاءة ‪4‬‬ ‫الكفاءة ‪3‬‬ ‫الكفاءة ‪2‬‬ ‫الكفاءة ‪1‬‬

‫‪Source : Hamel et Prahalad, « The Core competencies of the Corporation », Harvard‬‬
‫‪Business Review, May-June 1990, p82.‬‬

‫املؤسسة كشجرة‪ ،‬حيث ميثّل اجلذع واألغصـان ا ّلرئيسية املنتجـات احملورية‪،‬‬ ‫ميكن متثيل ّ‬
‫الصغرية متثّل الوحدات‪ّ ،‬أمـا األوراق‪ ،‬األزهـار والثمـار كلّها متثّل املنتجـات النّهـائية‪ ،‬بينما‬
‫األغصـان ّ‬
‫متثّل اجلذور الكفـاءات احملورية‪.‬‬

‫إن اعتمدنا على هذا التّمثيل لتجسيد املقاربة املبنية على املوارد والكفاءات فهذه األخرية هتتم أكثر‬
‫باجلذور لكوّنا تسمح خبلق أغصان ومثار جديدة‪.‬‬
‫هنـاك مقاربة أخرى ميكن ذكرها أيضاً‪ ،‬حيث متّ االستعانة بنفس الشكل أي شكل‬
‫الصعب‬
‫شجري‪ ،‬والذي اقرتحه » ‪ « Marc GIGET‬سنة ‪ ،4889‬وحسب الباحث فإنّه من ّ‬
‫السوقية‬
‫احلصة ّ‬
‫حتديد تأثري املنتجات النّهائية على ميزة تنافسية على املدى الطويل‪ .‬ففي الواقع‪ّ ،‬‬
‫الضروري النّظر إىل املنافسة‬
‫املؤسسة‪ ،‬لذلك فإنّه من ّ‬
‫للمنتجات النّهائية ال تعكس بالضرورة تنافسية ّ‬
‫املؤسسة على املعارف‪ ،‬التكنولوجيا أو املعارف العملية‬
‫املؤسسة"‪ .‬وتستند كفاءات ّ‬ ‫من زاوية "كفاءات ّ‬

‫‪78‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫تصرفهم‬
‫» ‪ « savoir-faire‬املسيطَر عليها من طرف جمموعة من األفراد حيث يكون حتت ّ‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫مع ّدات وجتهيزات تسمح هلم باستغالل تلك الكفاءات مجاعياً داخل ّ‬
‫تتكون شجرة الكفاءات من ثالث مستويات‪:‬‬
‫و ّ‬
‫‪ .i‬اجلذور‪ ،‬واليت متثّل الكفاءات التكنولوجية واملعارف الكيفية التنظيمية؛‬
‫‪ .ii‬اجلذع‪ ،‬وميثّل سريورة اإلنتاج أي الطريقة اليت مبوجبها تعبّئ الكفاءات وتقيّم؛‬
‫املؤسسة النّهائية‪.‬‬
‫‪ .iii‬الفروع أو األغصان‪ ،‬وهي متثّل منتجات ّ‬
‫المؤسسة‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪ _3_3‬الكفاءات التنظيمية ومهنة‬
‫املؤسسة" يف أدبيات اإلدارة اإلسرتاتيجية لإلشارة إىل رسالة‬‫استعمل مصطلح "مهنة ّ‬
‫املؤسسة‪ ،‬وميكن اعتبارها جمموعة من الكفاءات اليت تسمح بتلبية مطالب مع ّقدة‪ .‬ومن هذا املنطلق‬ ‫ّ‬
‫التطور‪ ،‬واملقصود‬
‫املؤسسة على تغيري نشاطها وعلى قدرهتا على ّ‬ ‫فإ ّن املهنة تعتمد على مدى إمكانية ّ‬
‫املؤسسة شديدة‬‫به أ ّن املهنة هي القدرة على تنسيق العديد من األنشطة‪ .‬فمحفظة املوارد اليت متتلكها ّ‬
‫للمؤسسة أن متتلك أحدث املع ّدات‬
‫ّ‬ ‫األمهية‪ ،‬غري أ ّن الطريقة اليت تستخدمها أكثر أمهية؛ حيث ميكن‬
‫والتجهيزات‪ ،‬مورد بشري مؤرهل‪ ،‬أو حىت عالمة جتارية مشهورة‪ ،‬غري ّأّنا ميكن أن جتهل كيفية‬
‫استخدامها حبكمة‪ ،‬فنجاعة وفعالية املوارد املادية واملالية ال تتوقّف فقط على وجودها وإّمنا تتوقّف‬
‫أيضاً على كيفية تسيريها‪ ،‬وعلى التعاون بني األفراد وقدرهتم على التكيّف واإلبداع‪ ،‬وكذا على عالقة‬
‫املؤسسة هي نفسها الكفاءات احملورية‬ ‫مبورديها وزبائنها‪ .‬لذك هناك من يقول أ ّن مهنة ّ‬ ‫املؤسسة ّ‬
‫ّ‬
‫املؤسسة)‪.‬‬
‫(الكفاءات احملورية = مهنة ّ‬
‫‪ _4‬دراسة حالة فندق هيلتون الجزائر‬
‫ميكن األخذ بعني االعتبار مستويني اثنني لدراسة الكفاءات‪:‬‬

‫كل ما يتعلّق برؤية الفندق وأهدافه‬ ‫‪ -‬املستوى ّ‬

‫األول خاص باالسرتاتيجية العامة للفندق‪ ،‬أي ّ‬
‫االسرتاتيجية‪ ،‬وكيف خيلق القيمة ملختلف نشاطاته‪ ،‬وهذا يشمل اختيار نطاق اللعب (أي السوق‬
‫املستهدف)‪ ،‬والطريقة اليت مبوجبها سيقوم الفندق بتخصيص موارده بني خمتلف األنشطة‪.‬‬
‫‪ -‬املستوى الثاين خاص بإسرتاتيجيات وحدات النشاط االسرتاتيجي )‪ (DAS‬واليت تسعى‬
‫إىل حتديد عوامل النجاح األساسية‪ ،‬وهو ما يؤدي إىل حتديد كيفية حتقيق مزايا تنافسية مقارنة‬

‫‪78‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫باملنافسني وحتديد األسواق اجلديدة املمكن اخرتاقها‪ ،‬مع السعي الدائم إىل حتقي أهداف الفندق‪،‬‬
‫وتعترب وحدة النشاط االسرتاتيجي جزء فرعي من الفندق وميكن ختصيص املوارد هلا بشكل مستقل‪.‬‬
‫سنقوم يف هذا املقال بالدراسة على املستوى الثاين‪ ،‬حيث نرّكز على حتليل الطريقة اليت‬
‫مبوجبها يتخذ الفندق قراراته على املستوى التنفيذي انطالقاً من كفاءاته احملورية واملوارد املتاحة أمامه‬
‫ملواجهة املنافسة وحتقيق ميزة تنافسية على مستوى وحدة عمل إسرتاتيجية واحدة وهي اإليواء‪ ،‬حيث‬
‫قسمنا الفندق إىل ثالث وحدات إسرتاتيجية وهي ‪ :‬اإليواء‪ ،‬اإلطعام وقاعات املؤمترات‪.‬‬ ‫ّ‬
‫يتوسط اجلزائر‬
‫درج فندق هيلتون اجلزائر ضمن فنادق مخس جنوم وهو فندق خاص ّ‬ ‫يُ َ‬
‫العاصمة ويعترب أحد أهم الفنادق الفخمة باجلزائر نظراً ملوقعه اإلسرتاتيجي‪ ،‬حيث يقع بني املطار‬
‫الدويل هواري بومدين واجلزائر الوسطى وبالقرب من معرض اجلزائر الدويل واملركز التجاري آرديس‬
‫» ‪.« ARDIS‬‬
‫كل حسب املوسم‪ ،‬ففي مواسم‬ ‫يستعمل فندق اهليلتون الئحة من التسعريات املختلفة‪ّ ،‬‬
‫قمتها (أي ج ّد مرتفعة)‪ ،‬بينما يستعمل‬
‫الذروة يستعمل الفندق املستوى الذي تكون يف األسعار يف ّ‬
‫املستوى األعلى يف املواسم الدنيا حيث األسعار تكون ج ّد منخفضة‪.‬‬
‫‪ _0_4‬تحليل المنافسة‪:‬‬
‫مبا أ ّن فنادق السالسل العاملية اليت تنشأ يف دول أجنبية ال تنافس الفنادق احمللية أل ّّنا‬
‫يفضله السياح العامليون‪ ،‬لذلك ارتأينا إىل حصر الدراسة على الفنادق‬ ‫بالتفوق الذي ّ‬
‫متميّزة عليها ّ‬
‫كل من فندق الشرياتون‪،‬‬ ‫التابعة إىل لسالسل الفندقة العاملية املتواجدة باجلزائر العاصمة فقط‪ ،‬أي ّ‬
‫فندق السوفيتال وفندق املركري‪ ،‬وخالل الفرتة املمت ّدة من ‪ 2141‬إىل ‪.2142‬‬

‫‪78‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫الجدول ‪ :10‬الحصة السوقية للفنادق العالمية‬
‫‪1101‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪1101‬‬
‫السعر‬ ‫الحصة‬ ‫السعر‬ ‫الحصة‬ ‫السعر‬ ‫الحصة‬
‫المتوسط‬ ‫السوقية‬ ‫المتوسط‬ ‫السوقية‬ ‫المتوسط‬ ‫السوقية‬
‫‪45713‬دج‬ ‫‪%27,13‬‬ ‫‪47211‬دج‬ ‫‪%25,17‬‬ ‫‪47312‬دج‬ ‫‪%23,51‬‬ ‫فندق‬
‫الهيلتون‬
‫‪49911‬دج‬ ‫‪%27,15‬‬ ‫‪49713‬دج‬ ‫‪%27,41‬‬ ‫‪48323‬دج‬ ‫‪%21,41‬‬ ‫فندق‬
‫الشيراتون‬
‫‪48121‬دج‬ ‫‪%48,72‬‬ ‫‪49821‬دج‬ ‫‪%23,59‬‬ ‫‪49117‬دج‬ ‫‪%21,8‬‬ ‫فندق‬
‫السوفيتال‬
‫‪41931‬دج‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪41134‬دج‬ ‫‪%23,1‬‬ ‫‪43919‬دج‬ ‫‪%25,1‬‬ ‫فندق‬
‫المركير‬
‫المصدر‪ :‬أع ّدت وفقا ملعطيات الفنادق املذكورة أعاله‬

‫أصبح فندق اهليلتون يعرض منتجات وخدمات بأسعار منخفضة مقارنة بفندقي الشرياتون‬
‫والسوفيتال‪ ،‬حيث كانت أسعار غرف فندق اهليلتون قبل سنة ‪ 2142‬مرتفعة نسبياً‪ ،‬حيث كانت‬
‫ترتاوح بني ‪ 47111‬دج و‪ 47511‬دج‪ ،‬بينما خالل سنة ‪ 2142‬أصبح الفندق يعتمد إسرتاتيجية‬
‫جديدة‪ ،‬ففي مواسم الذروة حياول الفندق جذب فئة األعمال وخاصة السياح األجانب‪ ،‬بينما خالل‬
‫الفرتات الدنيا (أي خالل مواسم االصطياف) فإ ّن الفندق يسعى إىل جذب السياح احملليني وتشجيع‬
‫السياحة احمللية (الداخلية)‪ ،‬حيث يتم ختفيض أسعار الغرف إىل حوايل ‪ ،%51‬ويف هذه احلالة‬
‫يستهدف الفندق فئة معيّنة من الزبائن وهم خاصة العرسان اجلدد‪.‬‬

‫حي ّقق فندق اهليلتون ميزة التميّز حنو األعلى لكونه يعرض منتجات جبودة عالية وبأسعار‬
‫مرتفعة مبقارنتها مع باقي الفنادق‪ ،‬أما إذا ما قورنت بفنادق من الصنف مخس جنوم‪ ،‬فإ ّن جودة‬
‫خدماهتا مماثلة جلودة الفنادق العاملية‪ ،‬وبأسعار مرتفعة نسبياً‪ ،‬غري ّأّنا ليست بنفس األسعار ‪ ،‬حيث‬
‫تبقى أسعار الغرف يف فندق اهليلتون األدىن سعراً يف هذه الفئة‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫أ‪.‬حميش كهينة‪/‬أ‪.‬حم عيد سناء‬ ‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‪...‬‬
‫‪ _1_4‬العالمة التجارية كمورد إستراتيجي‪:‬‬
‫تقيس العالمة التجارية مدى حضور اسم الفندق يف األذهان‪ ،‬إما بطريقة تلقائية أو‬
‫موجهة‪ ،‬كما ّأّنا تفرتض توفّر القدرة لدى األفراد على ربط اسم فندق "هيلتون" بأحد منتجاهتا أو‬ ‫ّ‬
‫جمال نشاطها‪ ،‬ويستمد الفندق شهرته من خالل العالقات اليت يربطها بزبائنه‪ ،‬حيث حياول تقدمي‬
‫منتجات وخدمات ذات جودة عالية بااللتزام مبختلف العقود املربمة بني الطرفني‪ ،‬وكذا االلتزام‬
‫بالتشريعات اليت تسنّها الدولة‪ ،‬لذلك ميكن إدراج العالمة التجارية كمورد إسرتاتيجي يساهم بدرجة‬
‫كبرية يف حتقيق الفندق مليزة تنافسية‪ ،‬والعالمات التجارية ذات األسعار املرتفعة تعكس اجلودة العالية‬
‫وهو ما يُطلق عليه بالعالقة جودة‪-‬سعر‪ ،‬وينطبق هذا مبضمون أعمق على املنتجات واخلدمات العالية‬
‫والكمالية‪.‬‬
‫‪ _3_4‬الموقع الجغرافي كمورد إستراتيجي‪:‬‬
‫يُدرج هذا املورد كأحد املوارد امللموسة للفندق حسب تصنيف‬
‫» ‪ ،« WERNERFELT‬حيث يتمتّع موقع فندق اهليلتون اجلغرايف بسهولة التن ّقل منه وإليه‪،‬‬
‫حيث يقع على الطريق السريع املؤدي إىل اجلزائر الوسطى وما مييّزه أيضاً هو نقص االختناقات‬
‫املرورية‪ ،‬كما أ ّن هناك وسائل النقل البديلة للوصول للموقع‪ ،‬ميكن ذكر على سبيل املثال القطار‬
‫الكهربائي "الرتاموي" املؤدي إىل ضواحي منطقة "عني طاية"‪ ،‬فضالً عن ذلك‪ ،‬يبعد الفندق على‬
‫مطار هواري بومدين الدويل حبوايل ‪ 41‬كلم فقط‪ ،‬وهو ما جيعله وجهة للمسافرين من رجال‬
‫األعمال‪ ،‬وقربه عن قصر املعارض جيعله وجهة للمستثمرين املشاركني يف الصالونات واملعارض الدولية‪،‬‬
‫توسع مستقبلية‪ ،‬وهو ما‬ ‫األجانب واحملليني على ح ّد سواء‪ .‬كما أ ّن موقعه مالئم إلجراء عمليات ّ‬
‫يتضمن فندق آخر من‬ ‫مؤسسة » ‪ « DAHLI‬حيث بدأت بإجناز مشروع "مدينة" والذي ّ‬ ‫تقوم به ّ‬
‫فئة مخس جنوم‪ ،‬منتجعات وشقق فندقية فاخرة‪.‬‬
‫‪ _4_4‬إدارة العالقة بالزبون ككفاءة محورية‪:‬‬
‫توجه فندق اهليلتون بالعالقة بالزبون‪ ،‬حيث يعمل على زيادة األرباح وتعظيم رضا الزبون حيث يؤدي‬
‫ّ‬
‫إىل حتسني عمليات إدارة عالقات الزبائن واملتضمنة استقطاب الزبائن‪ ،‬االحتفاظ هبم وحتقيق رضاهم‪،‬‬
‫كل زبون وسلوكه‪ .‬واملعرفة التسويقية املتولّدة من إدارة عالقات‬
‫باإلضافة إىل تكوين فهم أفضل عن ّ‬
‫الزبائن مت ّكن من فهم متطلّبات الزبون وفهم حاجاته‪ ،‬وأخرياً فإ ّن الزبون حيصل على خربات عديدة‬

‫‪77‬‬
‫العدد ‪/10‬ديسمبر ‪1107‬‬ ‫جملة أوراق اقتصادية‬
‫تستخدم بدورها لتحسني‬
‫َ‬ ‫عند استخدامه ملنتجات وخدمات الفندق‪ ،‬وهذه املعرفة متوفّرة وميكن أن‬
‫خدمات الفندق‪ .‬ويتم حتويل هذه املعرفة إىل الفندق لتحقيق مستويات أداء مرتفعة (التغذية‬
‫العكسية)‪ .‬وبناء التوجه حنو الزبون مع املعرفة التسويقية يعمل على مساندة شفافية املعرفة وحتديد‬
‫املتطلّبات املتعلّقة بالكفاءات اإلدارية إلدارة معرفة الزبون‪ ،‬ويتم نشر هذه املعرفة بني أفراد الفندق‪،‬‬
‫وهو ما يسمح بتحقيق مستوى مرتفع من الفهم اجليّد حلاجات الزبون احلالية واملستقبلية واليت تكون‬
‫ضرورية لتحسني عمليات إدارة معرفة الزبون‪ ،‬وهو ما ينعكس بشكل إجيايب على أداء الفندق على‬
‫املدى البعيد‪.‬‬
‫‪ _5‬خاتمة‪:‬‬
‫مر الفكر اإلسرتاتيجي مبرحلتني أساسيتني‪ ،‬تشري املرحلة األوىل (مرحلة املالءمة) إىل الفرتة‬ ‫ّ‬
‫اليت تكون فيها االسرتاتيجية مرتبطة ارتباطاً وثيقاً مببادئ التكيّف والتموقع‪ ،‬حيث كانت امليزة‬
‫املؤسسة املنفرد يف القطاع الذي تنشط فيه سواءً من حيث التكلفة أو من‬ ‫التنافسية مبنية على موقع ّ‬
‫املؤسسة واليت تكون منظمةً يف سلسلة‬ ‫حيث التميّز‪ ،‬ومثل هذا التموقع يكون مبّن على أنشطة ّ‬
‫للمؤسسة أن تتكيّف مع بيئتها الكتساب وضع مهيمن وتدافع عنه‪ّ .‬أما املرحلة‬ ‫ّ‬ ‫للقيمة‪ ،‬حبيث الب ّد‬
‫تعرضت النظرية البورترية جملموعة من‬ ‫الثانية (املرحلة االنتقالية) فهي مرحلة االضطراب‪ ،‬حيث ّ‬
‫االنتقادات‪ ،‬حيث متّ اقرتاح مصدر جديد للميزة التنافسية وتفسري سبب الفرق يف األداء بني‬
‫املؤسسة‪ .‬فاملقاربة املبنية على‬
‫املؤسسات القائمة يف نفس القطاع باالهتمام املرّكز على موارد وكفاءات ّ‬ ‫ّ‬
‫للمؤسسة أن تقوم به أفضل من املنافسني من خالل الرتكيز على‬ ‫ّ‬ ‫الكفاءات تشري إىل ما ميكن‬
‫للمؤسسة أن تكون هذه األخرية‬ ‫ّ‬ ‫ميكانيزمات وآليات تنسيق ومزج املوارد‪ ،‬فمن بني املهام الرئيسية‬
‫املؤسسة كيان متعلّم تتغذى‬ ‫مكاناً لرتاكم‪ ،‬استغالل‪ ،‬تقييم وخلق املوارد والكفاءات اليت جتعل ّ‬
‫تشجع النقاشات والتحديات من خالل رؤية‬ ‫باخلربات‪ ،‬الكفاءات واملعارف‪ ،‬وذلك بفضل ثقافة ّ‬
‫موحدة ومشرتكة‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪75‬‬
‫حم عيد سناء‬.‫أ‬/‫حميش كهينة‬.‫أ‬ ...‫بناء الكفاءات احملورية من أجل إنشاء ميزة‬
:‫قائمة الهوامش والمراجع‬

1. Maurice SAÏ et Emmanuel MÉTAIS, « Stratégie d’entreprise : évolution de

la pensée », Université de Droit, d’Économie et des Sciences d’Aix-Marseille, p
185.
2. Michel PORTER, « L’Avantage Concurrentiel : Comment devancer ses
concurrents et maintenir son avances », Dunod, Paris, 1999, pp 41-42.
3. Johnson GERRY et autres, « Stratégique », 7eme Edition, Pearson Education,
France, 2005, p97.
4. Johnson GERRY et autres, Idem, p98.
5. Johnson GERRY et autres, Idem, p99.
6. Michel PORTER, « L’Avantage Concurrentiel : Comment devancer ses
concurrents et maintenir son avances », Op-Cit, p42.
‫ دار اليازوري‬،"‫ منهج معاصر‬:‫ "اإلسرتاتيجية والتخطيط اإلسرتاتيجي‬،‫حممد وائل‬ ّ ‫ بّن محدان خالد‬.7
ّ ‫ إدريس‬،‫حممد‬
.239 ‫ ص‬،2118 ،‫ األردن‬،‫العلمية للنشر والتوزيع‬
8. JAOUA Aïda, « La double domination : une nouvelle approche d’un
avantage concurrentielle », Revue internationale sur le travail et la société,
Octobre 2005, p253.
9. BILLAR Laurence, « Une approche dynamique des stratégies génériques »,
Université Pierre Mendes, France, Grenoble, 1999, p 12.
10. Jean-Luc ARREGLE, « Analyse ‘Resource Based’ et identification des
actifs stratégiques », Revue française de gestion, n° 160, Janvier 2006, p244.
11. MALTESE Lionel, « Approche par les ressources d’un Evènement
Sportif : Application aux cas des tournois de tennis internationaux français »,
Thèse pour l’obtention d’un Doctorat en Science de gestion, Université de
Droit, d’Économie et des Sciences d’Aix-Marseille, 2004, p29.
12. Maurice SAΪ et Emmanuel METAIS, « Stratégie d’entreprise : évolution
de la pensée », Op-Cit, p197.
13. MÉTAIS Emmanuel, « Comment dépasser le débat entre approche par les
ressources et approche par l’industrie : vers la notion de polyvalence
stratégique », Département Management & Stratégie, Groupe EDHEC, p4.
14. HAMEL Gary, PRAHALAD Coimbatore Krishnarao, « La conquête du
futur », Edition Dunod, 2006, p41.

77