Уневерзитет ФОН – Скопје

Семинарска работа на тема:

Деловно планирање и одлучување

Предметен проф: Изработил:

Проф. Д-р Мирко Трипуноски Антонио Ангеловски 15986

1
 Содржина

Планирањето како научна дисциплина...............................................................3

Карактерискити и функции на планирањето.......................................................4

Потреба и важност на деловното планирање....................................................7

Општи сфаќања за планирањето..........................................................................9

Целите како производ на деловното планирање..............................................11

Поделба на целите.................................................................................................13
Корпоративни стратегии.......................................................................................15
Стратегија на раст..................................................................................................16

Стратегија на стабилност .....................................................................................16

Стратегија на обновување....................................................................................17

Користена литература........................................................................................18

2
 Планирањето како научна дисциплина

ВОВЕД

Разумниот процес кој го насочува човековото однесување кон рационално

постигнување на однапред поставена цел е планирање. Многу автори во стручната
литература ја заемаат за предмет потребата и значењето на деловното планирање.
Потребата да се планираат активностите на претпријатието произлегува окружувањето и
неговата динамика. Концептот на деловното планирање има свој долг еволутивен развој. Тој
минал низ многу фази. Исто така можат да се истакнат повеќе карактеистики кои ја
сочинуваат природата на деловното планирање. Пред се, тоа е ментална активност на
менаџерите, дејност со која тие размислуваат за развој на претипријатието. Деловното
планирање во својот состав ја вклучува и деловната политика на претпријатието.
Во денешните услови на стопанисување кои се карктеризираат со големи технолошки
промени, зголемена неизвесност во работењето, зголемена конкуренција планирањето
претставува неопходност и неизбежност. Една од примарните одговорности на менаџерите
е да одлучат каде огранизацијата треба да оди во иднина и како да стигне таму. Но тоа значи
дека менаџерите планираат за иднината на претпријатието во постојаното променливо
окружување-економско, политичко, техничко итн. Притоа, тоа значи дека промените не
треба да се игнорираат, бидејќи на тој начин претпријатието нема да бележи прогрес и ќе
пропадне. Планирањето е примарна функција на управувањетосо оганизацијата во која што
се донесуваат плански одлуки за целите, политиките иплановите. Првиот финален производ
на процесот на планирање се целите односно тоа е резултатот кој организацијата се стреми
да го оствари.
Претпријатието на сите деловни области има свој интерес, кој е во функција на
остварување деловната цел на претпријатието, а тој се дефинира со деловна стратегија,
со соодветна деловна политика и начин на остварување на деловните одлуки. Не е
случајно што целта на претпријатието е како почетна точка, причина за оформување на
деловната политика во претпријатието. Целта на претпријатието е првата планска одлука
на основачот, сопственик или менаџерски тим на претпријатието. Општо земено “целта е
намерна” состојба или ситуација во која се сака да се постигнат основните превземени
плански акции.
Стратегиското планирање е одамна познат концепт. Последните дваесетина години
новиот и систематски приод кон стратегиското планирање е во постоен подем. Секако овој
развој е тесно поврзан со т.н. стратегиска анализа, портфолио анализата на производите,
управувањето со средствата и влијанието на профитот врз маркетинг стратегијата.

3
 Стратегиското планирање претставува главна задача во определување на идните
правци на дејствување и како активен процес овозможува формулирање на долгорочни
цели, политика и планови во предвидено опкружување. Cтpaтeгиското планирање е
формулирање на долгорочните планови за ефективно управување со можностите на
опкружувањето и се користи како начин за остварување на стратегиски цели.

КАРАКТЕРИСТИКИ И ФУНКЦИЈА НА ПЛАНИРАЊЕТО

Во литературата, а тоа е потврдено и во дејствувањето на компаниите, планирањето

се определува како приоритетна активност неминовна за нивниот развој. Како збир на
активности, планирањето го следи процесот на управување во смисла на определување
цели, креирање стратегии и градење планови. Се смета дека „Планирањето е примарна
функција во процесот на управувањето во која се донесуваат одлуки за целите, деловната
политика и плановите со која се насочува активноста на компанијата“ (Hussey, 1985: 203).
Во етимолошка смисла, зборот планирање потекнува од латинскиот збор planum кој
означува рамна површина. Подоцна, под истиот поим за означува и скица, односно правење
карта или план. Сепак, кога се мисли на деловното планирање како поим, тогаш неговата
терминолошка појава се поврзува со појавата на индустриските организации и научното
управување. Оттука, постојат бројни дефиниции кои настојуваат да го дефинираат концептот
на деловното планирање. Така, за деловното планирање се смета дека е постапката со која
се поставуваат целите и определуваат идните задачи, вклучително и активностите за
нивното остварување (Cingula et al., 2004). Притоа, на деловните активности се гледа, пред
сè, како на менаџерска активност, а на планирањето се гледа како на процес на донесување
одлуки за активностите кои треба да се реализираат со деловната акција. На тој начин,
планирањето се дефинира како поврзување на сегашноста и иднината. Од друга страна,
постојат ставови според кои на планирањето се гледа како на разумно соединување на она
што е, со она што сакаме да се случи (Кралев, 2001). Истовремено, планирањето се дефинира
како поим со интегративна позадина: умствена активност на менаџментот на определување
цели, политики и планови врз претходното предвидување на екстерното и интерно
опкружување на компанијата (Шуклев, 2002). Чекор понатаму се различните приоди и
дефиниции на планирањето (Димитровски & Кожухаров, 2010: 11).

 Од аспект на содржината и акциите кои се вклучени во него;

 Од аспект на хоризонтите и неговата поврзаност со временскиот фактор;
 Од аспект на суштинската димензија;
 Од аспект на трајноста на плановите кои се донесуваат итн.

4
 Сепак, независно од пристапот на определувањето, планирањето се доживува како
реален поглед во иднината или како селекција на идеи, мерки и активности и донесување
одлука што и како да се преземе во интерес на компанијата. Меѓутоа, треба да се биде крајно
внимателен и планирањето да не се третира како акција која настапува еднострано.
Напротив, планирањето е збир на низа елементи вклучени во насока кон постигнување
деловни резултати. Генерално, за планирањето може да се каже дека:

 Планирањето е процес на поставување на целите кои менаџментот сака да ги

оствари во иднина. Тоа е запознавање на окружувањето во кое поставените цели ќе
се исполнуваат, темелено на предвидувањето и останатите достапни информации;
 Планирањето е избор на насоки на делување, избор на расположливи средства, и
одредување одговорни лица за постигнување на целите;
 Планирањето вклучува расчленување на можностите во околината, расчленување на
сите предности и недостатоци на компанијата, избор на алтернативни насоки на
развој, како и поставување приоритети; o Планирањето е рационален поглед во
иднината и најдобра подготовка за идните случувања.

Последователно, во контекст на логичниот процес на одвивање на активностите на

планирањето, во литературата се среќаваат многубројни ставови. Така, се смета дека
планирањето претставува менаџерски процес на антиципативно одлучување што да се
направи и како да се направи. Тоа вклучува селектирање цели и развивање на политики и
планови за остварување на целите. Така, акцентот се става на улогата на планирањето како
прелиминарна фаза на процесот на одлучување. На сликата 1 даден е приказ за местото на
планирањето во системот менаџмент функции. Се забележува дека планирањето е прва
менаџмент функција по која следуваат: организирање, координирање и контролирање. Иако
меѓу сите нив постои тесна меѓусебна поврзаност, сепак планирањето се смета за primus
inter pares, т.е. прва меѓу еднаквите. Примарниот карактер произлегува генерално од
природата да го води менаџментот кон остварување на деловните цели на компанијата,
бидејќи без нив, управувањето нема никаква смисла. Оттука, за планирањето се смета дека
е примарна менаџмент функција која го одредува извршувањето на другите менаџмент
функции. Со негова помош, менаџерите можат да ги планираат деловните активности за да
дефинираат и организираат соодветна деловна структура преку која ќе ги координираат сите
деловни ресурси и ќе спроведуваат ефикасна контрола на целокупниот процес. Така,
планирањето е систем на активности од страна на менаџментот насочен кон постигнување
деловни резултати.
Генерално, за планирањето се вели дека го премостува јазот од точката „каде сме“
до точката „каде сакаме да бидеме“. Со други зборови, планирањето е интелектуален

5
процес на свесно определување текови на акции, т.е. процес на одлучување: што да се
направи, кога, како и од кого? Оттука, планирањето подразбира идентификување и избор на
соодветни цели и правци на акција на компанијата.
Од друга страна, доколку на менаџментот се гледа како на систем, тогаш произлегува дека
сите менаџмент функции се негови подсистеми. Така, планирањето како подсистем на
менаџмент системот го зазема централното место чија основна цел е да ги поврзе
многубројните менаџмент инпути со менаџмент аутпутите. На сликата 2 прикажана е улогата
на подсистемот на планирањето и влијанието на планскиот процес врз квалитетот на
вкупниот менаџмент во компанијата. Така, доколку повнимателно се анализира сликата 2,
ќе се забележи дека впрочем станува збор за основните менаџмент функции гледани од
аспект на подсистемски елементи. Поконкретно, од почетната точка за планирање (што се
пронаоѓа низ прашањето: Каков вид структура?), се надоврзуваат останатите: организирање
(што се пронаоѓа низ прашањето: Какви ресурси и кога?), координирање (што се пронаоѓа
низ прашањето: Како најдобро да се водат? и контролирање (што се пронаоѓа низ
прашањето: Стандарди за контрола).

6
 Потреба и важност на деловното планирање

Планирањето претставува основа за компанијата, спроведување на активности и контрола.

При укажување на неопходноста од планирањето, вообичаено се потенцираат домените на
кои се простира:
• Подобрување на ситуацијата на компанијата;
• Унапредување на менаџерските активности;
• Одржување флексибилност на компанијата;
• Поефикасно реализирање на активностите; и
• Планирањето претпоставува определување цели, иницира акции за
разрешување на проблемите, и воопшто придонесува за ефикасен процес на
управување.
Повеќето компании имаат и долгорочни и краткорочни планови. И двата плана
служат за различни цели и претставуваат неопходни компоненти на единствениот ефикасен
систем на планирање. Не постојат две компании кои работат во потполно исти услови, со
исто окружување и исто поставени цели. Но, во сите компании постои потреба од
планирање. Планирањето не е изолиран чин, кој настанува само во одреден период, а потоа
го снемува. Тоа е процес, непрекината активност која се одвива сè додека постои
компанијата.
Функцијата на планирањето е да помогне во намалување на неизвесноста, така што
е потребно посебно внимание на она што се случува во окружувањето, да се настојува да се
откријат можните проблематични области и во одредена мерка да се изнајдат некои
резервни можности и варијанти кои се однесуваат на работата на компанијата, во случај да
се случат некои промени предизвикани од условите на неизвесност. Затоа, неизвесноста не
треба да се користи како изговор да не се планира, туку напротив, таа треба да послужи како
еден од најважните фактори за планирање и да ѝ помогне на компанијата подобро да се
соочи со иднината.
Во услови на извесност и стабилност планирањето е релативно лесно, а веројатноста
на извршување е главно висока. Планирањето е потешко во услови на брзи технолошки,
економски и физички промени. Често предвидувањата врз кои се базираат плановите не се
точни, па така одделни автори укажуваат дека планирањето е изгубено време за компаниите
во услови на брзи промени во окружувањето“ (Шуклев, 1997: 27).
Без планирање, деловните одлуки би биле случајни, ad hoc. Планирањето треба да
се при-менува на сите нивоа во организацијата. Од производниот менаџер кој ја поставува
работата, до маркетинг-менаџерот кој определува канали на дистрибуција, како и до
менаџерот во администрацијата кој го поставува движењето на информациите, ефикасното

7
планирање е критично за успехот. Секој менаџер формулира цели и определува што треба
да се направи за да се остварат тие. Важноста на планирањето не зависи од големината и
намерата на организацијата. Важноста за сите организации се огледа во следново:
1. Развој на менаџерската способност;
2. Зголемување на веројатноста на успех;
3. Координирање на напорот меѓу одделенијата;
4. Подготвување за промени;
5. Симулирање со иднината;
6. Концентрирање на вниманието врз целите;
7. Зголемување на економичноста на операциите;
8. Помагање на контролата;
Во тој контекст, планирањето е значајно бидејќи (Urwick, 1995: 33):

 Планирањето го предизвикува и поттикнува одлучувањето, т.е. изборот помеѓу

идните алтернативни насоки на делување. Плановите со тоа го прават сигурен
рационалниот пристап кон остварување на претходно поставените цели.
 Планирањето го премостува јазот помеѓу она што сме сега и што сакаме да бидеме.
Го прави можно она што во обични услови не би се случило. Иако многу ретко
можеме да ја предвидиме иднината, а факторите кои не се во наша контрола можат
да го пореметат и најдобро поставениот план, сепак во секој случај ако не планираме
се препуштаме на случајност.
 Планирањето е интелектуален процес кој бара свесно да се одредат насоките на
делување, а одлуките да се темелат на основ знаење и внимателни проценки.
Основната намера е да развие тек на акции за остварување на целите.
 Планирањето е умствена работа кое користи рефлективно размислување и
предвидување. Планерот го визуелизира неговиот предлог на активности, работи со
невидливи фактори и го комбинира неговиот плански напор со неговото искуство и
знаење.

8
  Планирањето е антитеза на хазардот. Тоа е тенденција на размислување и нема
средства за каква било супституција за тешкото размислување што го бара
планирањето.

Општи сфаќања за планирањето

Планирањето претставува размислување за идните случувања во согласност со

потребите и желбите на менаџментот во организацијата. Резултат на планирањето е
подготвениот план.
Основна цел на планирањето е зголемување на успешноста (поголем профит или
поекономична услуга) и во исто време намалување на просечните трошоци на работењето.
Со помош на планирањето менаџерот создава реална можност за проценка на
идните настани во опкружување во кое организацијата работи, со што тој навремено ќе се
подготви за вистински одговор на предизвиците кои ќе се појават.
Секојдневната промена на условите и опкружувањето изискуваат постојано
менување односно адаптирање на донесените планови. Затоа, еднаш испланираното
постојано се дотерува и адаптира на надворешните, но и внатрешните условите на
организацијата. Во таа смисла, планирањето претставува процес на донесување на голем
број меѓусебно поврзани одлуки при реализацијата на организациските активности под
притисок на обврската и сознанието дека ако не се спроведе соодветна активност, нема да
се случат проекциите утврдени со планот.
Планирањето претставува сложена активност зашто најчесто не е веднаш јасно кои
цели треба да ги следи организацијата и кој е најдобриот начин на нивно следење, која
стратегија да се усвои. Можен резултат од процесот на планирање е или успех или неуспех,
како што имавме можности да видиме во "Споредбените случаи" во почетокот на оваа глава.
Во понатамошните глави ќе го разгледуваме процесот на планирање и стратегиите што
можат да ги одберат организациите како реакција на можностите и опасностите.
Планирањето може да се дефинира како поставување на цели и прецизирање на
активности, начини и ресурси за нивно остварување.
Планирањето е обид да се предвиде и обликува иднината – а бидејќи иднината по
суштина е неизвесна , полна со ризици, опасности и неочекувани преврти, тие фактори и
ограничувања треба да се биде свесен и не треба да се отргаат од свеста. Заради сето ова,
не треба да се отстапи или да се занемари процесот на планирање. Напротив. Тоа само значи
дека треба да се придржуваме до научни и логични правила, техники и методи, како би ги
свеле на минимум ризиците и грешките до разумно ниво и најмала мера. Основна предност

9
на планирањето се состои во тоа што, со сите оградувања сепак дава јасен правец по кој
треба да се движи организацијата, а во исто време дава можност да се предвидат ресурсите
кои ќе бидат потребни во иднина. Уште прославениот американски генерал George Patton :"
Добриот план кој го имаме денес е подобар од совршениот план кој можеби ќе го имаме
утре".
Успешната имплементација означува и добро изготвен план . Постојат повеќе
елементи кои прават планот да биде успешно имплементиран. Некои од сугестиите за
имплементација вклучуваат:
1. Дали планот е едноставен? Дали е лесен да се разбере и да се дејствува според
него? Дали неговите содржини се поврзани лесно и практично?
2. Дали е планот специфичен? Дали неговите цели се конкретни и измерливи? Дали
вклучува специфични акции и активности, секоја со одредени датуми за да бидат
завршени, одредени личности одговорни за истите како и одредените буџети.
3. Дали е планот реален? Дали целите за продажби, буџетот на трошоците, датумите
за отпочнување се реални. Ништо не ја кочи имплементацијата како нереални цели.
4. Дали е планот комплетен. Дали ги вклучува сите неопходни елементи?
Побарувањата за бизнис план варираат во зависност од контекстот. Не постои
гаранција дека планот ќе се реализира доколку не ги покрива основните цели.

10
 Целите како производ на деловното планирање

Целта е дефинирана како посакувана идна состојба која организацијата настојува да ја

оствари. Целите се важни бидејќи организациите егзистираат за да остварат определена
намера, а целите ја дефинираат таа намера. Планот претставува средство за постигнување
на целта и ги специфицира потребните распореди, задачи, алокација на ресурсите и други
активности. Еден претприемач, како таков, треба да биде загрижен за секој аспект на
неговиот бизнис и мора да оформи јасни цели за компанијата. Имањето на сеопфатна листа
на деловни цели е фундаметална основа на деловното планирање. Најважните цели,
зборувајќи глобално, се:

Профитабилност: Одржувањето на профитабилноста значи осигурување дека износот на

приходи е над износот на расходи.1 Фокусот треба да биде насочен врз контролирањето на
трошоците на производство и оперативните трошоци додека се одржува профитната
маргина на продадените производи;

Продуктивност: Тренирањето на вработените и одржувањето на постоечката и купувањето

на нова опрема се акумулира во продуктивноста на компанијата. Целта треба да биде да се
овозможат сите овие ресурси за вработените да останат најпродуктивни што може;

Опслужување на клиенти: Доброто опслужување на потрошувачите помага во задржување

на клиентите и генерирањето на приходи. Одржувањето на потрошувачите среќни треба да
биде примарна цел на една организација;

Задржување на вработените: Ротацијата на вработените чини пари и изгубена

продуктивност. Трошоците за стекнување на нови вработени вклучуваат трошоци за огласи
за вработување како и провизии за агенциите за вработување. Одржувањето на
продуктивна и позитивна работичка средина го подобрува задржувањето на вработените во
тоа место;

11
Основни вредности: Мисијата на компанијата е опишана во нејзините основни вредности.
Тие се сумаритет на верувањата на компанијата во поглед на интеракцијата со
потрошувачите, одговорноста кон општеството и задоволството на вработени. Преку нив се
креира корпоративна култура;

Раст: Растот е планиран врз база на историски податоци и идни проекции. Растот бара
внимателна употреба на ресурсите на компанијата како што се финансии и персонал;
Оддржување на финансиите: Дури и компанија со добар паричен тек бара финансиски
контакти кога е потребен капитал за да се прошири организацијата. Одржувањето на
способноста за финансиски операции значи дека постои способност за подготовка на
долгорочни проекти и краткорочни потреби како што се плати и сметки;
Менаџмент на промени: Менаџментот на промени е процес на подготовка на организацијата
и креирање процеси што ефикасно ќе се справат со развојниот пазар. Целта на менаџментот
на промени е создавање на динамична организација подготовена да ги пресретне сите
предизвици на индустријата;
Маркетинг: Маркетингот е многу повеќе од креирање на реклама и стекнување на
потрошувачи при промена на производите. Маркетингот значи разбирање на трендовите во
потрошувачката, способноста да се антиципираат продукциските потреби на дистрибуцијата
и развивањето на деловно партнерство што ќе и помогне на организацијата да го подобри
својот удел на пазарот;
Конкурентна анализа: Сеопфатната анализа на активностите на конкуренцијата треба да биде
тековна деловна цел на организацијата. Разбирањето на која позиција на ранг листата на
пазарот се наоѓаат продуктите на компанијата помага во добрата детерминација тоа како да
се подобри положбата меѓу консументите и да се зголеми приходот.

12
 Поделба на целите

Правилно избраната цел претставува предуслов за опстанок и развој на една организација.

Постојат неколку критериуми според кои целите на компанијата се поделени:
1. Според временскиот период, целите се делат на: Краткорочни, среднорочни и
долгорочни цели. Разликата меѓу сите нив е временската рамка на секоја и
импликацијата која таа ја има врз природата на овие цели:
Краткорочни цели се во главно оние кои се поврзани со пресметковната година, почнувајќи
од сега па до крајот на таа финансиска година.
Пример за тоа може да биде пораст на обртот од 8% и профитит од 9% до крајот на
финансиската година

Среднорочни цели се во главно оние кои се поврзани со период од околу 18 месеци до 3

години, а понекогаш и 5 години, во зависност од тоа што е соодветно за организацијата која
ги планира целите. Овие цели затоа треба да бидат пошироки; треба да се разгледуваат и
доколку е потребно, да се менуваат со текот на времето.
Пример за тоа може да биде релоцирање во нови простории од 2000 м 2 до Март 2018
година.
Секако, среднорочните цела со текот на времето ќе се претворат во краткорочни цели и
треба да бидат разгледувани и надоградувани во тој контекст.
Долгорочните цели се обично поаспиративни по природа и тендираат да се поврзани со
период 5 години и повеќе. Често, за сопствениците и/или менаџерите овие цели може да се
спојат близу до нивните лични цели и животен/работен баланс.
Пример за ова може да биде продавање на бизнисот за 10 милиони долари пред
сопственикот/менаџерот да наполни 60 години.
Според значењето на целите, тие се делат на: Примарни и секундарни цели. Всушност,
постои хиерархија на целите, со серија на примарни и серија на секундарни
суборднинатни цели кои треба да се комбинираат за да се осигура првично
постигнување на примарните цели:

13
Примарните цели за еден бизнис се всушност финансиските цели за максимизација на
профитот и зголемување на богатството на акционерите. Профитот претставува помали
трошоци за остварување на приходи. Тој го мери создавањето на вредноста, во смисол на
врската на инпутите со аутпутите, а тоа значи цената на инпутите (труд, материјали и
финансии) да биде пониска од крајниот аутпут кој е генериран приход. Профитот ги
соединува трошочниот и приходниот перформанс за целата организација. Врската меѓу
профиотот и богатството на акционерите може да биде максимизирана доколку профитот е
заработен на прифатливо ниво на ризик: фокусирање единствено на максимизирање на
профитот и игнорирање на ризикот може да води кон намалено богатство на акционерите и
финансиски колапс. Профитот е една од неколкуте мерки што може да бидат споредени
ширум организациите и тој не може да биде заработен по било која цена.

Секундарните цели ги поддржуваат примарните цели:

 Позицијата на пазарот ги вклучува: целосниот пазарен удел, растот на продажба,
потрошувачи и потенцијални потрошувачи, потребата компанијата да се потпира на
еден потрошувач за висока пропорција на целокупни продажби, во кои пазари да
учествува бизнисот и слично;
 Развојот на производот ги вклучува: новите производи, развојот на производниот ранг,
инвестирање во истражување и развој и обезбедување на квалитетни производи на
задоволително ценовно ниво;
 Технологијата ги вклучува: подобрување на продуктивноста, намалување на
трошоците за единица аутпут и користење на соодветна технологија;
 Вработените и менаџментот вклучуваат: тренирање на вработените за одреден
вештини, намалување на ротацијата на работната сила, креирање на иновативна и
флексибилна култура и вработување на висококвалитетни лидери.

14
 Корпоративни стратегии

Корпоративните стратегии се оние стратегии со кои се дефинира реализацијата на целите на

корпорацијата какоо целина т.е. како единствен организациски систем. Со овие стратегии се
утврдува кои работи организацијата, како целина, треба и/или сака да врши. Корпоративната
стратегија го одржува процесот на движењето на организацијата како целина, но и улогите
кои ќе ги има секоја деловна единица во рамките на организацијата, следејќи ја оваа насока.
Овие стратегии се нарекуваат општи, генерални, односно корпоративни стратегии.
Во зависност на сложеноста на компаниите и работите со кои се бават, а посебно од
утврдените цели, на корпоративно ниво можат да се формулираат и развијат една и/или
повеќе корпоративни стратегии. Современите услови на работењето укажуваат на потребата
од формулирање на повеќе стратегии. Обично менаџерите комбинираат истовремена
примена на повеќе стратегии.
Теоријата и праксата на менаџментот улажуваат на три главни корпоративни стратегии:

- Стратегија на раст
- Стратегија на стабилност
- Стратегија на обновување

15
 Стратегија на раст

Стратегијата на раст е корпоративна стратегија која има за цел да го зголеми работењето на

организацијата со прошитување на бројот на производи што се нудат или на бројот на пазари
на кои се продаваат. Се работи за група на стратегии кои се употребуваат за постугнување на
целите на корпорацијата. Со примена на стратегијата на раст, организациите може да ги
зголемат приходите од продажбата, бројот на вработени, учеството на пазарот и сл. Основни
стратегии на раст се: стратегијата на концентрација, стратегијата на вертикална интеграција,
стратегијата на хоризонтална интеграција и стратегијата на диверсификација.
Растот и развојот со концентрација се постигнува кога организацијата се фокусира на својата
примарна линија на работење и на зголемување на производите или пазарите во рамките
на еден вид на работење. Организациите не се интегрираат со други организации нити пак
припојуваат кон себе други организации. Се развива со потришување на своето сопствено
работење.

Стратегија на стабилност

Тоа е корпоративна стратегија која не подразбира значителни промени во работењето.

Работењето подразбира стабилност во долг временски период. И покрај тоа што
постојаниот развој е во природа на организациите, постојат периоди во нивниот животен
циклус кога вкупните перформански на организацијата го достигнале својот лимит, така
што секој обид за проширување на работењето би бил неизвесен. Менаџерите треба
постојано да ги следат и да ги мерат перформанските на организацијата и да проценуваат
кога би било целосообразно да се примени стратегија на стабилност.
Стратегијата на стабилност е погодна за следниве ситуации.
- Кога индустријата или друг сектор се во период на радикални промени поради
влијание на окружувањето
- Кога индустријата или друг сектор се соочат со слаби и безперспективни можности
за раст и развој
- Кога сопствениците и менаџерите на малите компании сметаат дека компанијата им
е доволно успешна и дека понатамошниот раст и развој би биле доведени во
прашање.

16
 Стратегија на обновување

Кога организациите во одреден временски период не ги остварат целите на работењето и

кога работењети им бележи тренд на опаѓање, кога имаат проблеми во работењето,
менаџерите мора да ја разгледаат можноста за примена на други стратегии со кои би се
запрело опаѓањето во работењето. Тогаш мора да се креираат нови организациони
стратегии. Ваквите стратегии ги нарекуваме стратегии на обновување. Овие стратегии се
јавуваат во две основни форми: стратегија на ограничување и стратегија на свртување.
Стратегијата на ограничување е краткорочна стратегија за обновување. Се користи во
ситуации кога проблемите во работењето не се особено тешки и сложени. Со оваа
стратегија се острануваат причините за минималните загуби во работењето. Со неа
организацијата се стабилизира, се ревитализираат загрозените ресурси и способности и се
ствараат услови за нови конкурентски предизвици.
Стратегија на пресврт е стратегија на обновување во услови кога организацијата се соочува
со сериозни проблеми во работењето. Ако организацијата не успеала да аго стабилизира
работењето со примена на стратегија на ограничување или друг начин менаџерите ќе мора
да пристапат кон драстични мерки.

17
 Користена литература

Деловно планирање и одлучување – од Проф. Д-р Мирко Трипуноски

http://www.marketing91.com/importance-of-planning/

http://smallbusiness.chron.com/business-planning-objectives-2543.html

http://study.com/academy/lesson/types-of-planning-strategic-tactical-operational-contingency-
planning.html

18