‫‪Sigma 6‬‬

‫ما هي سجما ‪ 6‬؟‬

‫في الوقت الذي بدأت فيه إدارة الجودة الشاملة في الفتور‪ ،‬انتعش ما يسمى بـ )‪6‬سجما ‪Sigma‬‬
‫‪،(6‬نسبة إلى مفهوم النحراف المعياري الحصائي ‪،σ‬وهو منهج كمي صارم لتحسين الجودة‪،‬‬
‫لكنه مع ذلك نظام مرن يساعد على تحسين نمط القيادة ومستويات أداء المنشأة ‪ ،‬يرتكز على‬
‫استخدام معادلت رياضية لتحديد مدى نجاح المنشأة في إنجاز عمل معّين خلل فترة زمنية‬
‫محددة‪ ،‬حيث يكون الداء في ظل هذا المنهج بنسبة خطأ محتملة ل تزيد عن ‪ 3.4‬أخطاء في‬
‫المليون ‪ ،‬ولنتخيل معا كفاءة وفعالية منشأة تحقق هذا الداء‪.‬‬
‫من منظور العميل فإن المنشأة تستطيع فعليا أن تفعل الشيء الصحيح ومن أول مرة‪ ،‬ولكن في‬
‫الواقع فإنه لن يتحقق شيء من ذلك دون قيادة وإدارة وثقافة صحيحة‪.‬‬

‫يلعب القياس دورا حاسما في تطبيق سجما ‪ ، 6‬ونتائج القياس قد تستحث تحسين العملية ربما‬
‫لن أداء سجما منخفض أو بسبب شكاوى العملء‪.‬‬
‫وتبدأ الجودة في تطوير المنَتج بمحاولت فحص المنتجات والخدمات سواًء في ‪:‬‬

‫‌أ‪ -‬نطاق العملية )الفاقد وإعادة العمل(‪،‬أو‬

‫ب‪ -‬نطاق التصميم )اختبارات المصادقة وأخطاء التحمل( ‪ ،‬أو‬ ‫‌‬
‫ت‪ -‬نطاق الزبون )الشكاوى وتكاليف الكفالة(‬ ‫‌‬

‫ويكمن دور ‪ 6‬سجما في الستجابة للحداث غير المرغوب بها أو إصلحها على نطاق كل من‬
‫الزبون والتصميم والعملية‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬تاريخ ‪6‬سجما‪:‬‬

‫ومع أن جذورها تعود إلى أسلوب الضبط الحصائي للعملية"‪ "SPC‬الذي ظهر لول مرة عام‬
‫‪1920‬م‪ ، (4).‬فقد بدأ تطبيق فكرة سجما ‪ 6‬في شركة موتورول في بداية الثمانينيات من القرن‬
‫المنصرم ‪ ،‬وقد استطاعت الشركة من خلل استخدام هذه الستراتيجية الفوز بجائزة " مالكولم‬
‫بالدرج" عام ‪1988‬م‪ ،‬وتقليص عدد القطع المعيبة وتوفير ‪ %5‬من تكلفة النتاج كانت تنفقها‬
‫على إصلح القطع المعيبة أو إتلفها ‪ ،‬وتوفير ‪2.2‬بليون دولر خلل أربع سنوات ‪ ،‬مما حدا‬
‫بالشركات الكبيرة الخرى أن تنهج ذات الطريق ‪ ،‬فقامت شركة أليد سجنال "‪Allied‬‬
‫‪ "Signal‬بتطبيق نسخة معدلة منها ‪ ،‬ثم انتقلت على يد "جاك ولش ‪ " Jack Welch‬إلى شركة‬
‫جنرال إلكتريك‪ ،‬وبعد ذلك أخذ العدد يتزايد حتى بلغ عام ‪ 1999‬خمسمائة شركة في العالم‪.‬‬
 ‫ثالثًا‪ :‬كيفية تطبيق سجما ‪:6‬‬

‫يمر تطبيق سجما ‪ 6‬بخمسة خطوات متسلسلة هي ‪:‬التعريف والقياس والتحليل والتحسين‬
‫والمراقبة وهي بالنجليزية ‪Define,Measure,Analyze,Improve,and Control‬‬
‫مختصرة بـ ‪ DMAIC‬وهي تتم كما يلي باختصار‪:‬‬

‫‪ .1‬التعريف ‪ :Define‬حيث يتم هنا التعرف على المشكلة ‪ ،‬ويتضمن هذا التعريف تحديد‬
‫العيوب والخطاء والتعبير عنها بأسلوب كمي دقيق ‪ ،‬وينبغي هنا التركيز على الخطاء‬
‫والعيوب من وجهة نظر العميل ‪ ،‬وفي هذه الخطوة يتم اختيار فريق العمل ‪.‬‬

‫‪ .2‬عملية القياس ‪ :Measure‬في هذه الخطوة يتم التعرف على المقاييس الجوهرية للكفاءة‬
‫والفاعلية ‪ ،‬وجمع البيانات ‪ ،‬مع التركيز على الحقائق والرقام التي تسهم في التعرف على‬
‫أسباب المشكلة‪.‬‬

‫‪ .3‬التحليل ‪ :Analyze‬من خلل هذه الخطوة يستطيع فريق العمل تحديد أسباب المشكلة التي‬
‫تحتاج للتطوير ‪ ،‬وذلك عن طريق تحليل البيانات التي جمعت في الخطوة السابقة‪.‬‬

‫‪ .4‬التحسين ‪ :Improve‬يتم تحديد مجموعة النشطة التي تسهم في تحسين الداء في هذه‬
‫الخطوة ‪ ،‬وينبغي ههنا التأكيد على استخدام الدوات الحصائية والعلمية بشكل صحيح‪.‬‬

‫‪ .5‬المراقبة ‪ :Control‬في هذه الخطوة تحدد النشطة التي تسهم في مراقبة الداء للتأكد من أن‬
‫التحسين سيستمر ‪ ،‬ومن أهم أهداف هذه الخطوة التأكد من عدم العودة للعادات والممارسات‬
‫القديمة‪.‬‬

‫وتنطوي هذه الخطوات على مهام حيوية تعتمد كل منها على الخرى‪ ،‬ويمكن إيجاز هذه المهام‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد واختيار المشروع‪:‬تقوم الدارة بمراجعة قائمة من مشروعات سجما ‪ 6‬الممكنة‪،‬وتختار‬

‫المشروع المهم والقابل للتنفيذ حسب المكانيات المتاحة ‪ ،‬وسهولة التعامل معها ‪ ،‬ول بد أن‬
‫يكون لذلك المشروع فائدة حقيقية تعود بالنفع على الشركة والعملء معًا ‪ ،‬وأن يحقق تنفيذه‬
‫جدوى اقتصادية )تقليل تكلفة‪،‬زيادة إيرادات‪،.....،‬الخ‪.‬‬

‫‪ .2‬تكوين الفريق‪ :‬عادة يتم اختيار أعضاء الفريق على أساس خبرتهم التقنية في المشروع ‪،‬‬
 ‫وبمجرد النطلق يكون العمل الفعلي على عاتق مجموعة من رواد الفريق وأعضائه‬
‫ومعاونيه ‪ ،‬الذين لديهم الخبرات الجيدة والفق الواسع والحماس الدافع ‪ ،‬والذين يتم اختيارهم‬
‫عمومًا من خلفيات علمية وعملية متنوعة ومستويات وظيفية متعددة‪.‬‬

‫ل مكتوبًا للمشكلة وهو يتضمن وصفاً‬ ‫‪ .3‬وضع الميثاق‪ :‬وهو عبارة عن وثيقة هامة تمّثل دلي ً‬
‫لحالة الشركة ‪ ،‬وصياغة للمشكلة والفرصة والهدف‪،‬والقيود والفتراضات على المشروع ‪،‬‬
‫والمجال الذي ستتم دراسته ‪ ،‬والعضاء ودور كل منهم ‪ ،‬ثم الخطة المبدئية التي تحدد فيها كل‬
‫مرحلة من مراحل ‪ ،DMAIC‬وأخيرًا النتائج المرجوة من إنجاز المشروع‪.‬‬

‫‪ .4‬تدريب الفريق‪ :‬وهو من الولويات في عملية تطبيق سجما ‪ ، 6‬ويتركز التدريب على عملية‬
‫ل من الدارة العليا للمنشأة ‪ ،‬من خلل إيجاد وحدة‬
‫‪ DMAIC‬وأدواتها ‪ ،‬وهذا يتطلب تدخ ً‬
‫للتعليم المستمر وتدريب العاملين‪.‬‬

‫‪ .5‬بناء فريق سجما ‪ :6‬هنالك أسماء وألقاب شائعة تطلق على أفراد فرق سجما ‪ ،6‬ويتكون‬
‫الفريق عادة من ‪:‬‬

‫‌أ‪ -‬البطل أو الراعي ‪ : Champion‬يكون عادة مديرا تنفيذيًا أو عامًا يشرف على فريق سجما ‪6‬‬
‫لمشروع معين ‪ ،‬وهو يتحمل المسؤولية النهائية عن ذلك المشروع ‪ ،‬ولهذا فإنه يكون في‬
‫المستوى القيادي الول للمنشأة ‪ ،‬ومن مهامه التأكد من تناسق أهداف المشروع مع الهداف‬
‫العليا للمنشأة ‪ ،‬وأن ُيْعِلم قيادة المنشأة بسير المشاريع ‪ ،‬وأن يوفر الموارد اللزمة ومساعدة‬
‫الخرين للفريق ‪ ،‬كما عليه أن يجري المراجعات الرئيسية ‪ ،‬وأن يتفاوض بشأن التداخلت مع‬
‫مشاريع سجما ‪ 6‬الخرى‪.‬‬

‫ب‪ -‬الحزام السود الرئيس ‪ :Master Black Belt‬ويعمل مدربًا ومرشدًا للحزمة السوداء‬ ‫‌‬
‫العاملة على مجموعة من المشاريع ‪ ،‬وهو يعتبر خبيرًا في الدوات التحليلية لسجما ‪ ، 6‬وتكون‬
‫لديه غالبًا خلفية في الهندسة أو العلوم أو درجة متقدمة في إدارة العمال ‪ ،‬وهو مسئول عن‬
‫متابعة قيام الحزام السود وفريقه بالعمال المنوطة بهم خير قيام ‪ ،‬ولهذا فإن الحزام السود‬
‫الرئيس يلعب دورًا حيويًا في المحافظة على قوة دفع عملية التغيير وتقليل التكاليف وكيفية‬
‫التعامل مع العملء‪.‬‬

‫ت‪ -‬الحزام السود ‪ :Black Belt‬يعد دور الحزام السود من أهم الدوار في سجما ‪ ،6‬فهو‬ ‫‌‬
‫الشخص المتفرغ لبحث فرص التغيير الحرجة وقيادة فريقه وتوجيههم وتدريبهم لتحقيق النتائج ‪،‬‬
‫ويصبح تقريبًا خبيرًا في أدوات تقييم المشكلت وتصميم العمليات والمنتجات‪.‬‬

‫ث‪ -‬الحزام الخضر‪ Green Belt:‬هو أحد الفراد الذين تدربوا على مهارات سجما ‪ ، 6‬وغالبًا‬
‫‌‬
 ‫ما يكون بمستوى الحزام السود‪ ،‬لكنه يعمل إما كعضو أو قائد فريق سجما ‪ 6‬غير متفّرغ ‪.‬‬

‫‪ (7‬تنفيذ عملية ‪ DMAIC‬وتطبيق الحلول‪.‬‬

‫‪ (7‬تقديم الحلول المناسبة‪ :‬بعد انتهاء المشروع ‪ ،‬يعود أعضاء الفريق لوظائفهم المعتادة أو‬
‫ينتقلون إلى المشروع التالي ‪ ،‬ولنهم في الغالب يعملون في الماكن التي تأثرت بحلولهم ‪ ،‬فإن‬
‫أعضاء الفريق يساعدون في إدارة العملية الجديدة أو الحل ويتأكدون من نجاحها‬

‫**********************************************************‬
‫‪ ----‬تعتبر ‪Six Sigma‬واحدة من أبرز وسائل تطوير العمل التي تستخدمها الشركات من أجل‬
‫التأكد من قدرتها على مواجهة التحديات المتواصلة في مجال رضا العملء‪ .‬و كانت ‪Six‬‬
‫‪ Sigma‬قد بدأت في شركة موتورول و منذ ذلك الحين تمت عدة عمليات تطويرية لها لكي‬
‫تصبح في النهاية جزء من دي إن أي النجاح لشركة عملقة مثل شركة جنرال إلكتريك مثلما‬
‫قال الرئيس السابق للشركة جاك ويلش‪.‬‬

‫يمكن تعريف ‪Six Sigma‬‬

‫‪ -‬على أنها وسيلة لتطوير العمل من خلل تحليل المعلومات للحصول على مقدار أقل من التغير‬
‫وتقليل السعر و بالتالي تحسين مستوى رضا العميل‬

‫‪Six Sigma is a rigorous, disciplined, and data driven business process‬‬

‫‪optimization methodology which aims to reduce variability and reduce‬‬
‫‪cost‬‬

‫* و هذه العملية تتكون من خمس خطوات متكاملة هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬تعريف المشكلة )‪(Define‬‬

‫و ذلك من خلل تحديد أين تكمن المشكلة و ما هي العوامل المتعلقة بالجودة ذات العلقة‬
‫)‪(Critical to Quality‬‬

‫‪ -2‬قياس مستوى الداء )‪(Measure‬‬

‫و ذلك من خلل الحصول على معلومات موثوقة و ليس فقط العتماد على أفكار و إعتقدات‬
‫الموظفين أو حتى العملء‪.‬‬
‫وهذه الخطوة أعتقد أنها من أهم الخطوات التي تتميز بها هذه الطريقة عن الكثير من وسائل‬
‫الجودة مثل إدارة الجودة الشاملة ‪ ..‬لن الثقة في مجال العمل يجب أن تعطى للحقائق و‬
 ‫المعلومات و ليس للعواطف أو التخيلت‪.‬‬

‫‪ -3‬تحليل السباب )‪(Analyze‬‬

‫بعد التعرف على مستوى أداءنا في مجال المشكلة يجب أن نقوم بالعمل على الوصول إلى‬
‫السباب الجذرية للمشكلة من خلل التحليل الحصائي و مقارنة المعلومات و تحليلها‪.‬‬

‫‪ -4‬تطوير الحلول )‪(Improve‬‬

‫بعد أن حللنا المشكلة هنا نبدأ بإقتراح الحلول الممكنة و من المهم ملحظة وجوب أن يكون‬
‫الموظفون العاملون على هذه المشكلة جزء من الفريق الذي يعمل على إيجاد هذه الحلول كما‬
‫يمكن هنا حتى إدخال العملء كجزء من فريق العمل ليجاد أفضل الحلول المناسبة لمواجهة‬
‫المشكلة محل البحث‪.‬‬

‫‪ -5‬التحكم )‪(Control‬‬
‫و هنا نعمل على التأكد من أن الحلول التي فكرنا فيها في الخطوة السابقة سوف يتم بالفعل‬
‫تطبيقها و تفعيلها و نتأكد من أن كل الجواء المحيطة ستكون متوفرة من أجل إستدامة الحل و‬
‫أن ل تعود المشكلة للظهور من جديد‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوات الخمس السابقة تختصر في اللغة النجليزية على النحو التالي )‪DMAIC‬‬
‫‪(Process‬‬

‫**************************************************‬
 ‫** التطور السريع للكثير من مفاهيم الجودة الدارية والتقنية أدى إلى حث المنشآت الخدمية‬
‫والصناعية على البحث عن الطرق والساليب والستراتيجيات المناسبة الرامية إلى تحقيق‬
‫أهدافها وتعزيز ما تقدمه من خدمات ومنتجات مع ما لديها من موارد وإمكانات‪.‬‬
‫وأسلوب الجودة ‪ 6‬سيجما ‪ Six Sigma‬من أفضل الساليب الحديثة للتحسين المذهل لجودة‬
‫الخدمات والمنتجات والعمليات‪.‬‬
‫وتعتبر شركة "موتورول" أول من بدأت استخدام هذا السلوب للتعبير عن برنامج الجودة‬
‫الخاص بها‪ ،‬كما أثبتت الكثير من الشركات العالمية مثل شركة "جنرال إلكتريك" و"سوني"‬
‫و"فورد" و"بولريد" وغيرها نجاحها في توفير المليين من الدولرات نتيجة للتطبيق الصحيح‬
‫لستراتيجية ‪ 6‬سيجما"‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب ‪ 6‬سيجما "‪ "Six Sigma‬يحوي منهجية وفلسفة إدارية تقوم على مبدأ حازم يسعى إلى‬
‫تركيز الجهد للحصول على منتجات وخدمات تقترب إلى حد كبير من أقصى درجات الجودة‬
‫والتقان وبأقل كلفة وفي وقت قياسي‪.‬‬
‫وباختصار‪ ،‬فإن الكلمة "سيجما" هي اسم لحد حروف "اللف ‪ -‬باء" الغريقية‪ ،‬وهي تستخدم‬
‫كثيرا في علم الحصاء‪...‬‬
‫ومن درس علم الحصاء فسيعرف المعنى الذي يشير إليه الحرف "سيجما"‪ ،‬فهو يتعلق‬
‫"بانحراف" شيء ما عما هو متوقع‪.‬‬

‫* وإليك هذا المثال‪...‬‬

‫تتصل بمطعم يوصل طبق "البيتزا" إلى المنازل‪ ،‬فيقول لك "أن الفترة المطلوبة لتوصيل البيتزا‬
‫هي نصف ساعة من التصال هاتفيا ضمن منطقة محددة"‪ .‬تصور أيضا أن صاحب المطعم‬
‫يقول لك "إذا تأخرت عن نصف الساعة فإنك ستحصل على ‪ 50‬في المائة تخفيضا عندما تطلب‬
‫بيتزا مرة أخرى"‪.‬‬
‫فلنواصل المثال‪ ...‬هناك توقع للمستوى الخدمي "نصف ساعة" وهناك حافز لصاحب المطعم‬
‫لن يلتزم بهذا المستوى وإل فإنه سيخسر في الطلب المقبل‪ ...‬وهنا يدخل الحصاء في‬
‫الموضوع‪ :‬إذا استطعت أن تسلم ‪ 68‬في المائة من الطلبات خلل نصف ساعة فأنت تحقق‬
‫"بحسب علم الحصاء" مستوى "اثنين سيجما"‪ .‬أما إذا سلمت ‪ 93‬في المائة من طلبات خلل‬
‫نصف ساعة فإن المستوى الحصائي يصعد إلى "ثلثة سيجما"‪ ،‬وفي حال سلمت ‪ 99,4‬في‬
‫المائة من "البيتزا" خلل نصف ساعة فإنك تحقق المستوى الحصائي "أربعة سيجما"‪ .‬وهكذا‬
 ‫فإن أصعب مستوى إحصائي تصل إليه هو "ستة سيجما" وفي هذه الحال فإنك سلمت‬
‫‪ 99,9997‬في المائة من الطلبات خلل نصف ساعة "تقريبا مئة في المائة"‪.‬‬

‫* على هذا الساس‪ ،‬فإن منهجية "ستة سيجما" تعتمد على تحديد المستوى المطلوب لخدمة‬
‫معينة أو لمنتج معين‪ ،‬وتحديد الهدف الذي تود الوصول إليه لرضاء الزبائن‪ ،‬ومن ثم تتبع‬
‫الجراءات الدارية‪ ،‬وأهمها "العمل كفريق واحد"‪ ،‬واستخدام مؤشرات الحصاء‪ ،‬لتحقيق‬
‫مستوى عال للمؤسسة توفر من خلله المصروفات وترفع مستوى النتاج‪ ،‬في الوقت الذي‬
‫ترضي فيه الزبون‪.‬‬

‫* محور منهجية "ستة سيجما" هو إرضاء الزبون‪ ،‬لن الزبون الذي ل يرضى عنك سيخبر ‪10‬‬
‫زبائن آخرين عن خدمة سيئة غير مرضية‪ ،‬وستتدهور تجارتك أو أعمالك‪.‬‬
‫ولذلك فإن منهجية "ستة سيجما" تتطلب اعتماد أساليب إحصائية "لدارة الداء"‪ .‬كما يتطلب‬
‫المر تحديد "لوحة مؤشرات متوازنة" لكي تعرف المؤسسة ماذا تريد تحقيقه "مثل‪ :‬الحصول‬
‫على رضا الزبون من خلل تسليم "البيتزا" خلل نصف ساعة‪ ،‬عدد الشكاوى‪ ،‬عدد ساعات‬
‫التدريب التي يحصل عليها الموظف خلل الشهر أو السنة‪ ،‬الربح والخسارة المالية‪ ،‬رضا‬
‫الموظفين عن أعمالهم وبقائهم في العمل‪ ،‬الخ"‪.‬‬

‫*** إذا‪ ،‬وباختصار فإن منهجية "ستة سيجما" تعتمد على ما يأتي‪:‬‬

‫‪ -1‬التركيز على كيفية إرضاء الزبون "أو المواطن في حال كون المؤسسة وزارة أو إدارة‬
‫رسمية"‪.‬‬

‫‪ -2‬العتماد على الحقائق والرقام الحصائية‪ ،‬وهذا يتطلب نظاما لتسجيل هذه الرقام ومن ثم‬
‫عرضها على أساس المنهجية الحصائية "ستة سيجما"‪.‬‬

‫‪ -3‬التركيز على عملية تسلم الطلب وتعريفه وتوضيحه‪ ،‬ومن ثم تلبية هذا الطلب حتى لو تطلب‬
‫ذلك "تكسير" بعض الجراءات التقليدية وتغييرها ‪. Process Improvement‬‬
‫‪ -4‬المبادرة في قيادة المؤسسة لدفع المسيرة وتوجيهها لمكافأة المنجزين ومعاقبة غير المنجزين‪.‬‬

‫‪ -5‬العتماد على العمل كفريق واحد ‪ Team working‬أثناء تأدية العمل وتوسيع مفهوم‬
‫التعاون من أجل النجاح الجماعي‪.‬‬

‫‪ -6‬التوجه نحو التقان ‪ Drive For Perfection‬مع تحمل أخطاء العاملين أثناء تدريبهم‬
‫وتطويرهم‪.‬‬

‫‪ -------‬وهذا كله يتطلب برنامجا تطويريا وتدريبيا مستمرا للعاملين في المؤسسة‪ ،‬وهذا يعني‬
‫أيضا تحسين مستوى الرضا لديهم ‪.Job satisfaction‬‬

‫* إذا ستة مبادئ تعتمد على مفهوم إحصائي له معنى قائم على الرقام الحصائية "ستة سيجما"‬
‫جميعها تحرك عملية تطوير الداء من أجل توفير النفقات وإرضاء الزبون والعامل داخل‬
‫المؤسسة‬
 ‫‪ :Sigma‬إثارة جديد أو إضافة لدارة افضل؟‬

‫تزايدت في الفترة الحالية‪ ،‬أهميــة ) ‪ (Six Sigma‬ففــي مختلــف بقــاع العــالم هنالــك مــؤتمرات‪،‬‬
‫وورش عمل وتنامي الطلع بمفهومها وما تستطيع فعله‪ .‬تم إطلق هذه التسمية من قبل شــركة‬
‫موتورول‪ .‬فالحرف الغريقي)∑( يستخدم كرمز لبيان مســتوى الختلف أو مقيــاس النحــراف‬
‫في أي إجــراء‪ .‬ومــن خلل النحـراف ‪ ،Six Sigma‬فالمصـطلح يرمــز إلــى فلسـفة‪ ،‬هــدف أو‬
‫طريقة للتخلص من الهدر‪ ،‬تطوير الجودة‪ ،‬تقليل التكلفة و زمن الداء وبمعنى آخر زيادة الكفاءة‬
‫النتاجية لي عمل‪.‬‬

‫كلما كان عدد ‪ Sigma‬أكثر‪ ،‬كان عدد الخطاء أقــل‪ .‬وكلمــا كــان الختلف أقــل قلــت التكلفــة‪.‬‬
‫ومن الناحية التاريخية ل يعتبر مفهوم ‪ Six Sigma‬أمـرا مسـتحدثا فقـد كـان المفهـوم متـداول‬
‫لسنين كثيرة‪ .‬في الحقيقة حينما كان )‪ (SPC‬يستخدم فــي الســتينات والســبعينات لضــبط وتقليــل‬
‫التكلفة وتطوير النتاجية والجودة ثم ظهرت ‪ Six Sigma‬في الثمانينـات كامتـداد عـن طريـق‬
‫إدارة الختلفات بأسلوب محكم وللتمكين من صناعة منتجات خالية من العيوب‪.‬‬

‫مفهوم ‪ Six Sigma‬مطبق من خلل نموذج بسيط يطلق عليــه ) ‪) (DMAIC‬عــرف – قــس‪-‬‬
‫حلل – طور ‪ -‬اضبط ( نموذج التطور الداري هذا مماثل لنموذج إدارة الجودة الشاملة الســابق‬
‫المعروف بـ ) ‪) (PDSA‬خطط‪ ،‬أعمل‪ ،‬تعلم‪ ،‬افعل(‪ .‬فإن كانت هذه هي القضية‪ ،‬فلماذا العناء بــ‬
‫ل توجه آخر؟ بالطبع فالجواب على هذا السؤال واضــح‪ .‬تعتــبر ‪Six‬‬ ‫‪ Six Sigma‬أم إنها فع ً‬
‫‪ Sigma‬طريقة فعالة في محاربة الفروقات في النتاج‪ .‬فهـي تـوفر إمكانيـات هائلــة وكلمــا كـان‬
‫الجهد اكبر لتأسيسه وتزويده بالطريقة الصحيحة كلما كان توقــع الفــوائد أكــبر‪ .‬بخلف )‪(SPC‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬الـذي يهـدف إلـى الـتركيز اكـثر علـى النظـرة العمليـة للختلف عـن طريـق‬
‫الـتركيز علــى المنتجـات‪ Six Sigma ،‬لهــا تـأثيرات اســتراتيجية وربمــا هــي الطريــق المثـل‬
‫لتعريف المدراء التنفيذيين بأهمية الختلف‪.‬‬

‫سيتعرف الكثير من اختصاصي إدارة الجودة الشاملة على المصــاعب الــتي ســتواجههم فــي دفــع‬
‫المدراء لتقدير فائدة الـ ‪ SPC‬وموقعها على المستوى الستراتيجي‪ .‬ولكــن هــذا ل ينطبــق علــى‬
‫‪ . Six Sigma‬لعــل العنصــر الخــر المهــم ‪ Six Sigma‬هــو قــدرته علــى الــتركيز علــى‬
‫"الجودة" وليس على "النتاجية" ويقوم بالتعريف أيضا بأهمية الزبون‪ ،‬وهذا ما ل يقوم به نظام‬
‫الـ ‪ .SPC‬في النهاية يجب العتراف أن الــ ‪ Six Sigma‬تعتبر نسخة محببة والمنافســة مــع‬
‫الجودة تعتمد لحد كبير على الهتمام بالتطرق إلى اللفعالية‪ ،‬التكلفة الغير مرغوب بهــا وتواجــد‬
‫التناقض والختلفات‪.‬‬
‫من أجل توضيح قدرة ) ‪ (Six Sigma‬أكثر‪ ،‬يستطيع الفرد النظر فقط إلى المثلة الكلســيكية ‪،‬‬
‫تطرقت شركتا موتورل و جنرال الكترك إلى برنامج طموح لمدة خمس ســنوات "جــودة جنــرال‬
‫الكترك ‪ "2000‬لنشر رسالة الــ ‪ Six Sigma‬فــي جميــع نشــاطات العمــل ويعتــبر الهــدف مــن‬
‫إرضاء الزبون ذو مجالت متبادلة يتضمن نشاطات المؤسسات الحديثـة وتبـدو مفـاهيم الــ ‪Six‬‬
‫‪ Sigma‬مهمة لبلوغ التنافس العالمي في هذا المجال‪ .‬تعــرف شــركة جنــرال الكــترك جــودة الــ‬
‫‪ Six Sigma‬بـ "منتج للتعليم" وإشارة إلى عبارة من أحدث تقرير للشركة يقول " لقد استثمرنا‬
‫أكثر من بليون دولر للجهد والعائدات المالية قــد دخلــت المرحلــة المحفــزة إلــى اكــثر مــن ثلثــة‬
‫أرباع بليون دولر في المدخرات تتخطى استثماراتنا في عــام ‪ 1998‬مــع بليــون دولر ونصــف‬
‫تقريبًا في عام ‪1999‬م‪.‬‬

‫هنالك إمكانية لتغيير جذري توفره الـ ‪ Six Sigma‬مما يجعلها تشــد النتبــاه بالنســبة لجنــرال‬
‫الكترك‪ ،‬فعندما ُبدأ بــ ‪Six Sigma‬فــي عــام ‪ 1995‬كــانت الربــاح بمعــدل ‪ %13.6‬والعــوائد‬
‫بمقدار ‪ 5.8‬بليون دولر أمريكي وفي نهاية عام ‪ 1998‬وصلت الربــاح إلــى ‪ %16.7‬ووصــلت‬
‫العوائد إلى ‪.9.2‬‬

‫‪Figure 1: Benefits from Six Sigma at General Electric‬‬

‫‪Source: Internal Company Report‬‬

‫من المهم دراسة الفرق بين الـ ‪ Six Sigma‬وإدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬أو المحاولة لوضع‬
‫مقارنــة بينهمــا فالــ ‪ Six Sigma‬هــي نظــام ممتــاز لتطــبيق إدارة الجــودة الشــاملة حيــث أنــه‬
‫باستمرار يقود عجلة التطوير ويساعد الفراد على رؤية فن الحتمال "وما يمكن فعلة" لتطــوير‬
‫الجودة‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬فإن إدارة الجــودة الشــاملة تنقــل أســلوب تفكيــر واعتقــاد فــي التطــور‬
‫المستمر والذي تكمن أهميته في جعــل مفــاهيم كمفهــوم الــ ‪ Six Sigma‬تــؤدي عملهــا‪ .‬إدارة‬
‫الجودة الشاملة هي بالفعل ما يعرف معه الزبون إنه مقياس للقيمة المضافة قد أعد من أجله‪.‬‬

‫تعتبر الـ ‪ Six Sigma‬كـ" دليل لخلق قيمة مضافة" ولكن للسف فـإن كـثير مـن المؤسسـات‬
‫حول العالم تصرف وقت أكثر بكثير مما يحتاجونه لتطبيق الـ ‪ Six Sigma‬داخليًا على حساب‬
‫خسارة رضا الزبون‪ .‬الخلو مــن الخطــاء يجــب أن يــترجم فــي النهايــة كــ "الخلــو مــن احتمــال‬
‫الخطاء" وإل هنالك شئ خاطئ يحدث‪ .‬لعل هــذا هــو ســبب نجــاح جنــرال الكــترك بــالرغم مــن‬
‫جميع النجاحات مـع الـــ ‪ Six Sigma‬فقـد اسـتطاعت الشـركة المحافظـة علـى الـتركيز علـى‬
‫الزبون‪ .‬وأهمية الزبون موضحة لحقًا في أحد التقارير المالية‪:‬‬

‫" يتمثل تحدينا‪ ،‬ونحن نقبل على عام ‪ ،2000‬في تغيير رؤية الشركة "من الخارج إلــى الــداخل"‬
‫لقياس حدود حاجات الزبون والجراءات والعمل من اجل الوصول إلى خلو من المتغيــرات فــي‬
‫خدمتهم‪ .‬الختلف في مستوى الخدمة أو المنتج يعتبر الشر في أي عمليــة تتعلــق بــالزبون فــإن‬
‫التطوير في عملياتنا الداخلية ل يمثل الختلف أهمية بالنسبة لزبائننا"‪.‬‬

‫ل تبــدو توقعــات الــ ‪ Six Sigma‬جيــدة‪ ،‬ولكــن حــتى الفضــل ليــس بــالجودة الكافيــة‪.‬‬
‫فعلــى ك ً‬
‫وضحت دراسات عدة بأن الشركات العالمية رفيعة المستوى قد وصلت ‪ :‬إلــى مســتوى ‪Four‬‬
‫‪ ، Sigma‬لذلك فإن هناك فرصة كبيرة للتطــور للجميــع‪ .‬ولكــن الحــذر هنــا يكمــن فــي وجــوب‬
‫استمرارية التركيز على الزبــون وليــس علــى المنتــج وقــد تطــرق الوائل إلــى وجــوب الهتمــام‬
‫بفرص السوق وحاجات الزبون وليس فقط الحاجة لتطوير الفائدة المالية‪.‬‬

‫لذلك فإن الــ ‪ Six Sigma‬وحدها ل تكفي‪ ،‬فإنها تحتاج إلى مساندة في اتجاه إدارة الجودة‬
‫الشاملة‬

‫فيما يلي عبارة أخيرة توضح من أحد أفضل المشاهير على رسالة الــ ‪ Six Sigma‬إلى حد‬
‫أبعد‪-:‬‬

‫"نحن مقدمين على قرن جديد سيركز على الجودة ‪..‬وسنترك اتجاه كان يركز على النتاجية"‬
 ‫‪ Six Sigma‬الستراتيجية المقبلة‬

‫فهم الستراتيجية المقبلة الـــ ‪Six Sigma‬‬

‫تعتبر ‪ Six Sigma‬والتي غالبًا ما تعــرف بــأقوى الســتراتيجيات الــتي بإمكانهــا تعزيــز تميــز‬
‫العمليات‪ ،‬قد حصلت على تقدير كبير في مختلــف أنــواع العمــال‪ .‬تــوفر ‪ Six Sigma‬طــرق‬
‫مختلفة لعادة بناء أي ‪:‬إجراء لتقليل معــدل الخطــاء وإن تــم وضــعها للتطــبيق‪ ،‬مــن الممكــن أن‬
‫تكون ‪ Six Sigma‬ذات فعالية في تقليل التكلفة‪ ،‬تحسين حصة السوق وتطوير فائدة الدنيا‪ .‬مــن‬
‫الممكن تطبيق الـــ ‪ Six Sigma‬فــي المجــال الصـناعي بالضــافة إلـى عـدة تطبيقـات بـدًأ مـن‬
‫الهندسة وتصميم المنتج حتى عمليات بطاقات العتماد وخدمات الزبائن‪ .‬المنتجــات ‪ /‬الخــدمات‬
‫المتوفرة على مستوى الجودة للــ ‪ Six Sigma‬تتضمن فقط على عيوب تقدر بـ ‪ 3.4‬من مليون‬
‫فرصة بصورة أخرى‪ ،‬فهي فعليًا خالية من العيوب‪.‬‬

‫ركزت مفاهيم الجودة الساسية على العمل وفق المستويات محددة‪ ،‬حيــث هــدفت الشــركات إلــى‬
‫توفير منتجات أو خدمات تتوافر فيها بعــض المميــزات وكــان مــن المعتقــد بــأنه فــي حــال كــون‬
‫المنتجات والخدمات ذات جودة‪ ،‬فإن مسـتويات أدائهـم كـانت صـحيحة بغـض النظـر عـن كيفيـة‬
‫تحقيقها‪ .‬غالبًا‪ ،‬ما يتطلب تحقيق الجودة النهائية إعادة العمل مرات كثيرة وكان هذا الجهد ينظــر‬
‫إلية بصورة كبيرة‪ .‬ولكن استراتيجية ‪ Six Sigma‬المقبلة وسعت نطـاق مفهـوم الجـودة عـن‬
‫طريق تضمين القيمة أوجه استخدام المنتج‪/‬الخدمة من قبل الشركة والزبون‪.‬‬

‫الستراتيجية النتقالية للوصول إلى الـ ‪ Six Sigma‬تتحقق في ثمان مستويات لضــمان تطـبيق‬
‫منظم‪ .‬هذه المستويات هي‪ :‬التعرف‪ ،‬التعريف‪ ،‬القياس‪ ،‬التحليل‪ ،‬التطــوير‪ ،‬الضــبط‪ ،‬المطابقــة‪.‬‬
‫مــن أجــل نجــاح إجــراءات الــــ ‪،Six Sigma‬يجــب أن يكــون التطــبيق علــى جميــع مســتويات‬
‫المؤسسة لنتائج طويلة المدى‪ .‬وتعمل الستراتيجية النتقالية تعمل على ثلث مســتويات أساســية‬
‫فـــــــــــي المؤسســـــــــــة )المســـــــــــتوى العملـــــــــــي‪ ،‬التنفيـــــــــــذي‪ ،‬العمليـــــــــــات( ‪.‬‬

‫على المستوى العملي‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف على المستوى الحقيقي للعمل‪.‬‬

 ‫‪ ‬تعريف الخطط لتطوير مختلف مجالت العمل‪.‬‬

‫‪ ‬قياس أنظمة العمل التي تخدم الخطط‪.‬‬

‫‪ ‬تحليل الفجوات في نظم الداء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير عناصر العمل لتحقيق أهداف الداء‪.‬‬

‫‪ ‬ضبط الخصائص على المستوى التنظيمي الهام لتحقيق الهداف‪.‬‬

‫‪ ‬مطابقة النظمة التي تثبت بأنها الفضل بين نظيراتها‪.‬‬

‫‪ ‬دمج النظمة المثلى في إطار التخطيط الستراتيجي‪.‬‬

‫على المستوى التنفيذي‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف على القضايا التنفيذية والتي لها تأثيرها الهام على أنظمة العمل‬

‫‪ ‬تعريف مشاريع الــ ‪ Six Sigma‬لحل القضايا التنفيذية‬

‫‪ ‬قياس أداء المشاريع الموضوعة تحت المجهر‬

‫‪ ‬تحليل الداء من ناحية الهداف العملية‬

‫‪ ‬تطوير نظام المشروع الداري لـــ ‪Six Sigma‬‬

‫‪ ‬ضبط المدخلت لنظام المشروع الداري‪.‬‬

‫‪ ‬اعتماد أفضل تطبيق إداري‪.‬‬

‫‪ ‬دمج أفضل التطبيقات لــ ‪ Six Sigma‬المعتمدة وتحويلها إلى سياسات وخطوات‪.‬‬
 ‫على مستوى العمليات‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف على الصعوبات العملية‬

‫‪ ‬تعريف الجراءات التي تسبب الصعوبات العملية‬

‫‪ ‬قياس قدرة الجراءات التي تقدم العمليات ذات الفعالية‬

‫‪ ‬تحليل المعلومات لقياس النماط السائدة‪.‬‬

‫تطوير العمليات عن طريق وضع حدود أفضل وتعــديل عمليــات محــددة‪ ،‬اختيــار أفضــل‬ ‫‪‬‬
‫العناصر والمعدات‪.‬‬

‫‪ ‬ضبط حدود العملية لتحقيق الداء المثل‪.‬‬

‫‪ ‬اعتماد طرق العمل والعداد لعمليات ناجحة وفعالة‪.‬‬

‫‪ ‬دمج التطبيقات المثلى المعتمدة في عملية التصميم‪.‬‬

‫وبالرغم من أن تطــبيق الســتراتيجية المقبلــة علــى كــل مســتوى فــي المؤسســة ســيكون بطريقــة‬
‫مختلفة‪ ،‬فإنه يجب التنسيق لتحقيق الهداف النهائية‪ .‬ولتطبيق ناجــح‪ ،‬مــن المهــم ضــمان أن الــ‬
‫‪ Six Sigma‬منظمـة بطريقـة متغلغلـة داخـل المؤسسـة فهـي عمليـة مسـتمرة وتعلـم و تطـوير‬
‫جمــاعي‪ .‬لــذلك فالســتراتيجية المقبلــة هــي طريقــة تطبــق علــى جميــع درجــات الســلم الداري‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫العلقة بين الــ ‪ Six Sigma‬وعملك‬

‫تعتبر الــ ‪ Six Sigma‬مقياس للجــودة والفعاليـة‪ ،‬وقيـاس كمـي للتميـز‪ .‬نشــر الـــ ‪Six Sigma‬‬
‫يضمن تقديم المنتجــات والخــدمات ذات الجــودة العاليــة عــن طريــق تخطــي جميــع نقــاط القصــور‬
‫الداخلية‪ .‬وتتميز المؤسسات المطبقة ‪ Six Sigma‬بمنتجاتها متميزة بالضافة إلــى تمتعهــا بنظــام‬
‫إداري وتصنيعي ذو فعالية كبيرة والـذي يعمـل بكفـاءة مـع مهـام الشـركة الخـرى مثـل الخـدمات‬
‫المساندة ‪ ،‬المشتريات والموارد البشرية وخدمات الزبائن‪.‬‬

‫الـ ‪ Six Sigma‬في التصنيع‪ :‬تتضمن توفير المنتجات بدون عيوب عن طريق تجنب‬ ‫·‬
‫جميــع عيــوب إعــادة العمــل والتشــطيب وهــذا يتضــمن تفعيــل بعــض العمليــات تحــت ضــبط‬
‫إحصائي‪ ،‬تحديد تغير المعطيات وليس البحث عن العيــوب فــي نهايــة العمليــة‪ ،‬وزيــادة فعاليــة‬
‫المعدات للدورة الزمنية المثلى‪.‬‬

‫الـ ‪ Six Sigma‬في خدمات الزبائن‪ ،‬تستطيع أن تقلل من الدورة الزمنيــة‪ ،‬تطــوير عــدد‬ ‫·‬
‫مــرات الســتجابة لطلبــات الزبــائن‪ ،‬تحقيــق التقــان والســرعة فــي الضــبط البــداعي والدارة‬
‫التزويدية‪.‬‬

‫الــ ‪ Six Sigma‬في نظام السلمة( )‪ : safety metrics‬في عملية مراجعــة الجــودة‬ ‫·‬
‫يجب أن تقيم نظم السلمة في الهداف المستمرة وخطط العمل التي تؤكــد علــى تقليــل الحــوادث‬
‫والصابات‪ ،‬تكلفة الحوادث كنســبة لتكلفــة النتــاج‪ ،‬وأهــداف معينــة وخطــط عمــل تســاعد علــى‬
‫التطور المستمر‪.‬‬

‫قسم الحسابات‪ :‬تتوفر الكثير والكثير من المعلومات لديك لبدء مشروعات لها تأثير علــى‬ ‫·‬
‫أهداف المؤسسة‪ .‬لتحقيق الفائدة القصــوى مــن تــوفر الســيولة الماليــة‪ ،‬يمكنــك النظــر إلــى دورة‬
‫الطلب للشراء والدفع لتقليل وقت دورة استلم الموارد الماليــة‪ .‬يمكنــك النظــر أيضـاً إلــى إنهــاء‬
‫العمل بشكل أسرع وضبط النظام وتوقعات الميزانية‪.‬‬

‫· قسم المبيعات‪ :‬لبدء مشروع ‪ Six Sigma‬تسويقي جيد تحتاج المؤسسة إلى عمل يسبقه‬
‫في جميــع القســام )المبيعــات أو غيرهــا(‪ .‬تحتــاج مرحلــة القيــاس بالضــرورة إلــى التأكيــد علــى‬
‫الحتياجات الهامة للزبون" وهذا يتمثل في الــدورة الزمنيــة للتوصــيل‪ ،‬للمميــزات‪ ،‬النتقــال إلــى‬
‫طلب خدمة والخ‪ ...‬في مرحلة التعريف‪/‬القياس‪ .‬ان سياسة شــد الحزمــة ســتحقق موازنــة عادلــة‬
‫بين متطلبات "أهداف العمل"و"الحتياجات الهامة للزبون" وهــذا سيســاعد علــى تحقيــق الهــدف‬
‫الحقيقي لمتطلبات الزبون‬
 ‫‪Poka-Yoke‬بوكا يوك أو إثبات الخطًا‬ ‫طرق‪:‬‬

‫قدم ‪Shigeo Shingo‬شيجو شــنجو مفهــوم بوكــا يــوك فــي عــام ‪ ،1961‬عنــدما كــان مهندسـاً‬
‫صناعيًا في شركة تويوتا للسيارات‪ .‬كان المصطلح الســابق ‪ Paka- Yoke‬بوكــا يــوك والــذي‬
‫يعنـــي "إثبــات الغبـــاء"‪ .‬وفـــي عـــام ‪ 1963‬قـــامت عاملـــة فـــي شـــركة ‪Arakawa Body‬‬
‫‪ Company‬برفض استخدام طريقة باكــا يــوك فــي مكــان عملهــا بســبب المعنــى الصــطلحي‬
‫السيئ والعدائي الذي يرمز إلية‪ .‬ولذلك تم تغيير هذا المصطلح ‪:‬إلى ‪ poka-yoke‬أو بوكا يوك‬
‫والذي يعني "إثبات الخطًا" طريقة بوكا يوكتستخدم في إثبات الخطًا للعملية بأكملها‪ .‬مثاليًا‪ ،‬بوكــا‬
‫يوك تضمن وجود الظروف السليمة في الحقيقة قبــل بدايــة أي خطــوة للعمليــة وتجنــب الخطــاء‬
‫التي تحدث في البداية‪ .‬وحيث ل تكون هناك أمكانية يقوم بوكا يوك بمهمة كشفية بالقضــاء علــى‬
‫العيوب في العملية في أقرب وقت ممكن‪ .‬وقد قام مركز التميز في العمــل لتطــوير إطــار العمــل‬
‫لبوكا يوك ومميزات الطريقة‪:‬‬

‫‪ -‬يوكا –بوك بناءا على الوقايــة ‪ :‬طريقــة بنــاءا علــى الوقايــة هــو الشــعور بحــدوث شــئ غيــر‬
‫طبيعي‪ ،‬ومن ثم الشارة لحدوثه أو قطع العملية‪ ،‬بناءا على الصعوبة‪ ،‬مــدى التكــرار أو النتــائج‪.‬‬
‫هنالك اتجاهين لبوكا‪-‬يوك –‬

‫بناءا على الوقاية‪-:‬‬

‫‪ -‬طريقة الضبط‪ :‬هذه الطريقة تشعر بوجود مشــكلة وتوقــف خـط عمــل أو عمليــة حــتى يتــم‬
‫التصحيح في الحال‪ ،‬وبذلك يكون باستطاعتهم تجنب حدوث أخطار متتابعة على سبيل المثال في‬
‫عملية التجميع عندما تكتشف أن أحد الجزاء مفقودة قبل عمليــة التجميــع الحقيقيــة‪ ،‬فــإن العمليــة‬
‫تتوقف أتوماتيكيًا ومثال آخر في المبيعــات الغيــر كاملــة ل يمكــن طرحهــا للنتــاج حــتى يوضــح‬
‫الشكل التصنيعي الحقيقي‪.‬‬

‫‪ -‬طريقة التحذير‪:‬‬

‫هذه الطريقة تشير إلى وجود تغيــر فــي مســار أو اتجــاه للنحــراف عــن طريــق مجموعــة مــن‬
‫الجراس الكهربائية المتحركــة‪ ،‬أضـواء أو أي مؤشــرات للتحــذير‪ .‬ولـذلك فإنهـا تختلــف عــن‬
‫طريق الضبط‪ ،‬فطريقة التحذير ل توقف العملية عند أي تحذير يحدث‪ .‬هذه الطريقــة تســتعمل‬
‫في ‪ Bandwidth‬النطاق الترددي الكترومغناطيسيلوجود تقبل للعملية‪ .‬مثــال علــى ذلــك هــو‬
‫علية ضغط الواني حيث يجب أن تكون النتــائج متطابقــة‪ .‬بــالرغم مــن أن العمليــة تســتمر فــي‬
‫العمل تقوم بوكا يوك بإرسال إشارات إلى العمال للتخلص من الخطًا من خط النتاج‪ ،‬أو القيــام‬
‫بالتعديلت المطلوبة للتأكد من بقاء العملية تحت السيطرة‪.‬‬

‫بوكا – يوك بناءا على الكشف‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫في حالت كثيرة‪ ،‬يكون من الصعب أو يكون فــي غيــر ذي جــدوى اقتصــادية تجنــب‬ ‫‪-‬‬
‫الخطاء خاصة عندما تكون تكلفة رأس المال لطريقة بوكا‪-‬يوك تتداخل بمقدار كبير مع تكلفــة‬
‫الوقاية ففي هذه الحالت‪ ،‬يتم كشــف الخطــاء فــي بدايــة العمليــة‪ ،‬تجنيبهــم مــن عمليــات الخــط‬
‫السفلي ومضاعفة التكلفة الغير منضــبطة‪ .‬هنــاك ثلث مجموعــات للبوكــا يــوك‪ -‬المبنيــة علــى‬
‫الكشف‪ ،‬وهي كالتالي‪-:‬‬

‫طريقة التصال‪:‬هذه الطريقة تكشف أي تغير في خصائص الشكل‪ ،‬البعاد أو عيــوب‬ ‫‪-‬‬
‫معينة عن طريق طرق تكون على اتصال مباشر مع الجزء‪ .‬وجزء مــن هــذه المجموعــة تــدعى‬
‫طريقة عدم التصال والتي تقوم بالعمل ذاته عن طريق أدوات مثل خليـا التصـوير اللكـتروني‬
‫مثــال علــى ذلــك مــن الممكــن أن يتضــمن جهــاز لكتشــاف والتخلــص مــن الجــزاء المعكوســة‬
‫والمقلوبة أو المقياس الخطي الذي يتخلص من الخطاء التباعدية ويغيــر مســارهم إلــى صــندوق‬
‫للخطاء‪.‬‬

‫‪ -‬طريقة القيمة الثابتة‪ :‬هذه الطريقة تستخدم في العمليات حيث تؤدي مجموعة من الخطــوات‬
‫المتتابعة‪ .‬طريقة القيمة الثانيـة توظـف أجـزاء أوتوماتيكيـة أو أدوات بصـرية تقـوم بضـبط عـدد‬
‫الحركات وطول الحركة بالضافة إلى مقاييس عملية مهمة أخرى‪ .‬في هــذه الحــالت عــادة يتــم‬
‫ختم مستمر ‪ ،‬وجمع طريقة نظام التصنيع ومعدات التدخيل الوتومــاتيكي‪ .‬فــي بعــض الحــوال‬
‫تتصل هذه إلى طريقة الجزاء الغريبة‪ ،‬حيث تترك الجزاء بعد أن يتلقى التجميع إشـارة لوجــود‬
‫خطًا‪ .‬طريقة القيمة الثابتة تتضمن أيضًا ظروف كشفية دقيقة)الضغط‪ ،‬درجة الحرارة‪ ،‬الخطــاء‬
‫الشائعة‪،‬الخ‪ (..‬عن طريق أجهزة الفحص اللكترونية‪.‬‬

‫طريقة خطوة الحركة‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫هذه الطريقة تضمن أن العملية أو العامل ل يقوم بخطوة خاطئة ليست جــزء مــن العمليــة العاديــة‬
‫مثال على ذلك هو شفرة اللوان في الجزاء اللكترونية في الرسومات والصور لتجنب استخدام‬
‫أجزاء مختلطة أو غير صحيحة‪ .‬مثال آخر أجهزة رؤية لمساعدة ممثلي خدمات الزبائن لتــوفير‬
‫المعلومات الصحيحة لمختلف المنتجات‪.‬‬
‫افضل بوكا‪ -‬يوك في العالم هي تصميم متميز‪ .‬كثير من حاجات البوكا‪-‬يــوك تكــون ذات تصــميم‬
‫قليل المميزات أو عمليات غير قابلة للعادة‪.‬‬

‫ثاني أفضل بوكا‪ -‬يوك في العالم هو التعليم والمعرفــة فــإن الحقــل المتجــدد فــي المقدمــة فــي هــذا‬
‫المجال باستخدام الساسيات وبرامج تطوير المزود التابعة للتخطيط المتقدم لجودة المنتج‪.‬‬

‫دراسة ‪:‬‬

‫‪ Six Sigma‬في موتورول ‪ ،‬فلوريدا‪ ،‬الوليات المتحدة المريكية‬

‫قامت الدارة العليا بموتورول بتطوير الجودة داخل المؤسسة بعدة طرق‪ .‬أحد أهم الولويات هو‬
‫عقد اجتماعات لختبار برامج الجــودة مــع النتــائج ومــن ثــم نشــرها علــى نطــاق المؤسســة‪ .‬هــذه‬
‫العملية تضمن أتوماتيكيا مشــاركة المــوظفين مــن جميــع مســتويات الشــركة فــي الجهــد المبــذول‬
‫للجودة‪ .‬ويقــوم المــوظفين بإضــافة جهــدهم مــن أجــل أهــداف الجــودة فــورًا عــن طريــق برامــج‬
‫موتورول للداء المميز واللتزام الشخصي‪.‬‬

‫وعن طريق العمل كجزء من فريق وحدة للتميز‪ .‬يقــوم الموظفــون العــاملين فــي مجــال واحــد أو‬
‫ذوي مهام متعددة بالجتماع للعمل على حــل المشــاكل وتحقيــق أهــداف الجــودة‪ ،‬وتقليــل الــدورة‬
‫الزمنية والبدأ في قياسات لتقليل التكلفة وللتأكيد بأن الموظفين لديهم المهــارات المطلوبــة لتحقيــق‬
‫أهداف الشركة‪ .‬قامت موتورول باستثمار أكثر مــن ‪ 170‬مليــون دولر فــي تعليــم العــاملين بيــن‬
‫عامي ‪ 1983‬و ‪ 1987‬ومن ثم قامت الشــركة بإنشــاء جامعــة موتــورول لتــدريب آلف المــدراء‬
‫التنفيذيين على الجودة‪ .‬وفي عام ‪ ،1992‬قــامت الشــركة باســتثمار مبلــغ ‪ 110‬مليــون دولر كــل‬
‫سنة على التدريب‪.‬‬

‫فــي موتــورول‪ ،‬الهــداف المتفــق عليهــا معرفــة لجميــع المــوظفين‪ Six Sigma :‬فــي جميــع‬
‫العمليات‪ .‬يقوم الموظفون بتقييــم مهــام عملهــم بــالنظر إلــى كيفيــة مشــاركتهم فــي التطــور الكلــي‬
‫للمؤسسة وهذا يحدث عن طريق المشاركة في المهــام‪ -‬قســم الماليــة‪ ،‬البريــد‪ ،‬المــوارد البشــرية‪،‬‬
‫المشتريات والتسويق فيما بينهم‪ .‬فالزيادة تحسب لتحقيق الـ ‪ Six Sigma‬فــي كــل مــا يقومــون‬
‫به‪ ،‬ان تضافر جميع جهود العاملين يمنح التميز للمؤسسة في حين يقوم الفرد بــالتميز فــي عملــه‪.‬‬
‫والنتيجة النهائية هي أن موتورول تستطيع الن تحقيق أهداف خيالية مثل تصنيع أجهزة المنادي‬
‫والهواتف النقالة بكثرة مبتدأة من وحده واحده حــتى ‪ 100.000‬ولــديها اليــوم موقــف متميــز فــي‬
‫حقل التكنولوجيا الدقيقة مثل أجهزة المنادى وأجهزة الهواتف النقالة والتصالت بين الخرين‪.‬‬

‫أساليب فريق العمل لــ ‪ Six Sigma‬في قياس السلمة‬

‫قامت موتورول بإنشاء فرق عمل لمتابعة الرضا الكلي للزبائن في عام ‪ 1991‬والتي عملــت مــع‬
‫بعضها البعض لتحقيـق النتـائج المرجـوة فــي السـلمة‪ ،‬باسـتخدام طريقتهــم الخاصــة ‪ -‬خطـوات‬
‫‪Six‬والخطـــــــــوات الســـــــــت هـــــــــي‪:‬‬ ‫موتـــــــــورول الســـــــــت لــــــــــ ‪Sigma‬‬

‫§ التعرف على المنتجات والخدمات المقدمة‬

‫§ التعرف على زبائن المنتجات والخدمات‬

‫§ التعرف على الحاجات المقدمة‬

‫§ تعريف العمليات المتبعة للتوصيل‬

‫§ إثبات الخطًا‬

‫‪ ‬ضمان التطور المستمر مع الجهد المستمر‪.‬‬

‫الخلصة كانت في العمل على تحقيق حلول دائمة و ساعدت الخطوات الست السابقة على العمل‬
‫للحفاظ على سبب وحجم الجهد المطلوب لتوفير جو عمل سليم وصحي‪ .‬وقد تم تعريف الزبــائن‬
‫على انهم مساعدي العمل سواء كانوا عاملين‪ ،‬مدراء أومتعاقدين‪ .‬وقد تضمنت الحاجات مختلف‬
‫الدوات‪ ،‬العمليات‪ ،‬المعدات والبرامج الــتي مــن شــأنها المســاعدة فــي القضــاء علــى الصــابات‬
‫والخطورة والثغرات التي كانت مسببة للصابات والخطورة ثم تعريفها واستهدافها وقد ساعدت‬
‫الختبارات المكثفة لتوليد الحذر على إثبات الخطًا للعمليات التي تمت مراجعتها وتأسيس العلج‬
‫مما ساعد على تقليل الجروح والصابات في مواقع أخرى بالضافة إلى التطورات مع سيل فــي‬
‫التغذية الراجعة المستمرة‪.‬‬

‫وقد كان السبب الرئيسي للجروح في عام ‪1991‬وفي موقع موتورول‪ ،‬هو زلقات وسقوط‪ .‬وبعد‬
‫إجراء العديد من الدراسات مع فريق عمــل يعملــون لمــدة ســنتين علــى المشــروع تــم تقليــل عــدد‬
‫الزلقـــات والســـقوط إلـــى ‪ . %50‬وفـــي عـــام ‪ 1992‬كـــان الســـبب الرئيســـي للصـــابات هـــو‬
‫‪ ergonomics‬ولهذا الســبب قــامت الشــركة بعمــل ‪ 3‬فــرق عمــل ولمــدة تزيــد عــن ‪ 3‬ســنوات‪.‬‬
‫وقامت الشركة بتطــوير وتطــبيق التــدريب علــى جميــع المشــاركين متضــمنًا المشــرفين المــدراء‬
‫والمهندسين التقنيين الذين قاموا بإنشاء المصانع وبعد عناء كبير تم التخلــص كلي ـًا مــن مشــاكل )‬
‫‪ (ergonomics‬في المصنع‪.‬‬

‫وفي عام ‪ 1995‬كانت المشكلة الساسية هي السرعة في موقف الســيارات‪ ،‬ونتيجــة لــذلك قــامت‬
‫الشركة بعمل فريق عمل يدعى‪" :‬لماذا العجلة؟" وحاولت تأثير تغييري مثمر علــى التســهيلت‪،‬‬
‫المن وفريق عمــل ســلمة المكــان‪ .‬وقــد قــامت الشــركة أيضـًا بتطــبيق شــعارات جذابــة بســيطة‬
‫للحصول على الشراء من أي فرد مهم ومثال على ذلك قامت بتدشين حرارة فلوريدا‪ :‬فريق عمل‬
‫الخطورة والصابات للتخلص بنجاح من المنتجات البديلة الكيماوية المضرة الخطرة فــي عمليــة‬
‫التسجيل الذهبي‪.‬‬

‫الخلصة‬

‫رضا الزبون الكلي هي مسئولية كل موظف‬ ‫§‬

‫بناء اللتزام الشخصي عن طريق العمل الجماعي للتميز‪.‬‬ ‫§‬

‫عمل الفريق الواحد يدفع حيث الخــبرات المجتمعــة والمهــارات تســاعد فــي الحصــول‬ ‫§‬
‫على حلول مبدعة وقوية‪.‬‬

‫الهداف الصعبة‪ ،‬القياسات السليمة للعمليات‪ ،‬وبناء الحل الصحيح للمشــاكل و تثــبيت‬ ‫§‬
‫التطورات هي العناصر المهمة لعملية تطوير الجودة‪.‬‬

‫فيليب كروسبى‬
 ‫مصفوفة تطور عملية إدارة الجودة‬

‫تختص هذه المصفوفة بالفعال الدارية التي تتخذها المنظمات عند محاولتها تحسين الجودة‬
‫فيها‪ ،‬و تهدف إلى مساعدة الدارة و بسرعة في تحديد موضعها الحالي في نمو عملية إدارة‬
‫الجودة و من ثم تحديد الوجهة التي ستسلكها العملية‪ .‬و تعد هذه المصفوفة تشذيبا لمصفوفة‬
‫"تطور إدارة الجودة" التي جاء بها كروزبي في كتابه الول الجودة مجانية الذي صدر سنة‬
‫‪.1979‬‬

‫و تتكون العملية من خمس مراحل تبدأ بالريبة و تتحول إلى النكوص و ترقى بعدها إلى‬
‫الصحوة ثم يليها التنور لتنتهي أخيرا باليقين‪ .‬و تقوم كل مرحلة بمراجعة تطور أو نضج‬
‫مفاهيم الدارة التالية‪ :‬تعريف الجودة‪ ،‬و تحديد النظام المستخدم لتحقيقها‪ ،‬و إقامة معايير‬
‫الداء لها‪ ،‬و من ثم قياسها‪.‬‬

‫المرحلة الولى‪ :‬الريبة‪ .‬يكون للشركة على هذا المستوى توجه سلوكي يعتمد "الخوض مع‬
‫الخائضين" كما يقال‪ ،‬و ذلك لرؤية الداريين أو سماعهم عن عمليات في شركات أخرى‪ ،‬أو‬
‫من خلل ارتباطهم بأحد "رواد" الجودة‪ .‬و ل يتعدى تعريف الجودة في هذه المرحلة "كون‬
‫الشيء جيدا"‪ ،‬أي أنها مجرد رأي‪ ،‬في حين يكون النظام مجموعة من معايير شهادات الداء‬
‫مثل "شهادة بولرج"‪ .‬و يقاس معيار الداء بدوره كرد فعل على شكاوى العملء‪ ،‬في حين يتم‬
‫قياس الداء من خلل الراء الشخصية للمديرين‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬النكوص‪ .‬تعزو الدارة التقدم في هذه المرحلة إلى حيازتها على مجموعة‬
‫مكتوبة من الجراءات‪ ،‬أي تبنيها مجموعة من النشطة بدل تبني النتائج‪ .‬و تعرف الجودة هنا‬
‫على أنها "إدخال الحبور إلى قلب العميل"‪ ،‬و هو تعريف شخصي مجرد بعيد عن الواقع‪ ،‬في‬
‫حين يحوي نظام الجودة في الغلب التدريب الذي ل يؤثر في قاعدة النتاج‪ ،‬و يعرف معيار‬
‫الداء بدوره من خلل "مستويات الجودة المقبولة"‪ ،‬أو الجودة على المستوى المطلوب في‬
‫صناعتك‪ ،‬و يكون القياس بمقارنة الداء بالمنافسين‪ ،‬و الذي يتسم معظمه بعدم النزاهة‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬الصحوة‪ .‬تلحظ الدارة بعد الكثير من الحباط و التكلفة بأن المور لم تتغير‪،‬‬
‫و بأن على الشركة "أن تكون أفضل مما هي عليه"‪ .‬و يكون تعريف الجودة و معيار الداء‬
‫في هذه المرحلة "التحسين المستمر"‪) ،‬و الذي قد يعني اقتراف عدد أقل من الخطاء أو تعلم‬
‫كيفية الداء الصحيح(‪ ،‬في حين يكون النظام في الغلب تطبيق معيار المنظمة العالمية‬
‫للمقاييس ‪) 9000‬و هو مقياس عتيق ل يصلح للحاضر و ل للمستقبل(‪ ،‬أو معيار ‪Mil-Q-‬‬
‫‪ 9858‬أو معايير بولدرج‪ ،‬و تكييفها بشكل مصطنع كي تلئم المنظمة‪ ،‬و يكون قياس الجودة‬
‫مرتبطا بشكاوى العملء )و هذا يعني أنه يأتي كرد فعل بدل أن يستبق هذه الشكاوى و يمنعها‬
‫من الحدوث(‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬التنّور‪ .‬تقرر الدارة أخيرا عند هذه المرحلة أن "تحزم أمرها حول‬
‫الجودة"‪ ،‬و الذي يعني بالنسبة إلى كروزبي تخلي الدارة عن العتقاد بوجود حكمة معلبة أو‬
‫خطوات مبرمجة تقوم من تلقاء ذاتها بتعديل و تشذيب أداء المنظمة‪ .‬و يتغير تعريف الجودة‬
‫ليصبح "إرضاء العميل"‪ ،‬و الذي يضع المنظمة على الطريق الصحيح‪ ،‬غير أنه يعوزه‬
‫التحديد الدقيق‪ .‬و يلزم هذه التغيير تحول نظام الجودة إلى منطق "ماذا نريد معرفته في واقع‬
‫المر؟" و الذي تشرع فيه المنظمة بطرح السئلة الصائبة‪ ،‬ابتداء من تحديد المشكلت و‬
‫تحديد أسبابها و منع هذه السباب من الحدوث‪ .‬و يتحول معيار الداء بدوره إلى ما يطلق‬
‫عليه معيار "‪ 6‬انحرافات معيارية" ‪ Six Six Sigma‬و هو مؤشر للجودة و المتياز الذي‬
‫يوفر صيغة لدارة شكاوى العملء‪ ،‬و يكون معيار القياس "تقييم الصفقات الكاملة"‪ ،‬و الذي‬
‫سنفصله في الجزء الرابع من هذا الموجز‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬اليقين‪ .‬يعني اليقين بأننا نعرف ماذا سيحدث‪ .‬و تشكل عبارة "ما من سبب‬
‫يدعونا إلى عدم الداء بالشكل الصحيح" لسان حال المنظمة‪ .‬و يكون تعريف الجودة "اليفاء‬
‫بالمتطلبات"‪ ،‬و نظام الجودة هو "الوقاية" )أي الداء الصحيح من البداية(‪ ،‬في حين يكون‬
‫معيار الداء "العيوب الصفرية"‪ ،‬و تقاس الجودة من خلل "ثمن الخلل بالمتطلبات"‪ .‬و‬
‫يتحتم إجراء التقييم المستمر على هذه العملية و مراجعتها و تجديدها ية ‪.‬‬
 ‫سيجما ستة‬
‫تعريف سيجما ستة‬ ‫‪.1‬‬
‫نشأة سيجما ستة‬ ‫‪.2‬‬
‫علقة سيجما ستة بالجودة ؟‬ ‫‪.3‬‬
‫مبادئ سيجما ستة‬ ‫‪.4‬‬
‫آلية التحسين في سيجما ستة‬ ‫‪.5‬‬
‫مراحل تطبيق سيجما ستة‬ ‫‪.6‬‬

‫تعريف سيجما ستة‬

‫‪ -‬ســيجما هــو الحــرف الثــامن عشــر فــي البجديــة الغريقيــة ورمــزه ‪ ،( ( Ơ‬و قــد اســتخدم‬
‫الحصـــــــــائيون هـــــــــذا الرمـــــــــز للدللـــــــــة علـــــــــى النحـــــــــراف المعيـــــــــاري‪.‬‬
‫والنحراف ا لمعياري طريقة إحصائية ومؤشر لوصف النحراف أو التباين أو التشــتت أو عــدم‬
‫التناســــــــــق فــــــــــي عمليــــــــــة معينــــــــــة بالنســــــــــبة للهــــــــــداف المنشــــــــــودة‬
‫سيجما ستة هي عملية أو إســتراتيجية تمكــن المنشــآت مــن التحســن بصــورة كــبيرة فيمــا يخــص‬
‫عملياتها الساسية وهيكلها من خلل تصميم ومراقبة أنشــطة العمــال اليوميــة بحيــث يتــم تقليــل‬
‫الفاقد واستهلك المصادر ) الوقت – الطاقات الذهنية – الطاقات المادية ( وفي نفس الوقت تلبية‬
‫احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه ‪ ،‬ويدل مبدأ سيجما ستة علــى أن المنشــأة تقــدم خــدمات أو‬
‫سلعا خالية من العيوب تقريبا لن نسبة العيوب في سيجما ستة ‪3.4‬عيب لكل مليــون فرصــة‪ ،‬أي‬
‫أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات ‪. %99.99966‬‬

‫‪ -‬خلصة المر أن فكرة ســيجما ســتة تكمــن فــي أنــه إذا كــانت المنشــأة قــادرة علــى قيــاس عــدد‬
‫العيوب الموجودة في عملية ما فإنها تستطيع بطريقة علمية أن تزيــل تلــك العيــوب وتقــترب مــن‬
‫نقطة خلو من العيوب‪.‬‬

‫لماذا سيجما ستة ؟ وليست ثلثة أو أربعة‬

‫لو أردنا تنظيف ‪ 3000‬متر مكعب من السجاد وأوكلنــا المهمــة إلــى شــركتين بالمناصــفة وكــانت‬
‫إحدى الشركتين تعمل على مستوى ثلثة سيجما والثانية تعمل على مستوى ســتة ســيجما‪ ,‬ســنجد‬
‫عند الشركة الولى ‪ 4‬أقدام من السجاد مازالت متسخة أو دون المستوى المطلوب ‪ ,‬وسنجد عنــد‬
‫الشركة الثانية منطقة متسخة بحجم رأس الدبوس ) أي غير مرئية(‬
 ‫نشأة سيجما ستة‬

‫إن النسان بطبعه يبحث عن الكمال و يحاول تجنب الخطاء ويعمل على إصلح العيوب ‪،‬وكــذا‬
‫المنشآت تبحث عن الكمال و تحاول تجنب الخطاء وتعمل على إصلح العيوب التي تظهــر فــي‬
‫أنشطتها لذلك قد يلحظ الباحث أن الكثير من أفكار سيجما ســتة ليســت جديــدة وإنمــا الجديــد هــو‬
‫قدرة سيجما ستة على تجميع كل الفكار داخل عملية إدارية متماسكة ومترابطة ‪.‬‬
‫إن سيجما ستة لم تنشأ في يوم وليلة وإنما هي امتداد لتطور علــم الدارة وممارســاته فـي الغـرب‬
‫وفــي اليابــان منــذ الســبعينات والثمانينــات حيــث ظهــرت الجــودة الشــاملة الــتي أدت إلــى تطــور‬
‫الدوات العلمية والحصائية في سبيل الكشف عن المشكلت والعمل على إزالتها بهدف تحســين‬
‫الداء‬

‫وكــانت شــركة موتــورول مــن أوائل الشــركات الــتي وضــعت منهجيــة أســلوب ســيجما ســتة و‬
‫استخدمته عام ‪ ،1979‬وحقق لها هذا السلوب توفيرا بلغ ‪2.2‬بليون دولر خلل أربع سنوات‪.‬‬

‫ما علقة سيجما ستة بالجودة ؟‬

‫قد يضيع المرء بين مسميات مختلفة مثل "إدارة الجودة الشاملة"‪" ،‬إدارة الداء"‪" ،‬العمل كفريق‬
‫واحد"‪" ،‬حلقات الجودة"‪" ،‬اليزو ‪ ..."9000‬إلخ‪ ،‬وأيضا "ستة سيجما"‪...‬‬

‫فما هي هذه التسمية "ستة سيجما"؟ولماذا تزداد المسميات؟‬

‫تحتوي هذه المنهجيات على مفاهيم مشــتركة تجمعهــا بحيــث ل تكــاد تعــرف الفــرق بينهــا‪ ،‬ومــن‬
‫ناحية أخرى‪ ،‬فإن كل منهجية لها خصوصية وتطبيق معيــن فــي مجــال معيــن‪ ...‬ولكــن كــل هــذه‬
‫المنهجيات أصبحت لديها أسماء لنها تعطي "آلية" محددة‪ ،‬هذه اللية لها بدايــة ولهــا نهايــة‪ ،‬لهــا‬
‫تفاصيل وإجراءات تختلف قليل عن بعضها البعض‪ ،‬ولكنها تصل إلى النتيجة نفسها‪ ،‬شريطة أن‬
‫يتم تطبيقها كمنهج واحد ومتكامل‪ .‬أما فيما لو تم خلط المنهجيات بعضها ببعــض‪ ،‬فــإن ذلــك يفيــد‬
‫جزئيا وربما ل يعطي النتيجة الفضل في النهايــة لن كــل منهجيــة إنمــا هــي عبــارة عمــا يطلــق‬
‫عليهــا بـ ـ "‪ ،"Tool Kit‬أي مجموعــة مــن الدوات المطلــوب اســتخدامها بحســب نســق معيــن‬
‫للحصول على النتيجة الفضل‪.‬‬
‫* تـــــــم تلخيـــــــص علقـــــــة ســـــــيجما ســـــــتة بـــــــالجودة فـــــــي النقـــــــاط التاليـــــــة ‪:‬‬

‫‪ .1‬في الماضي ركزت برامج الجودة على تلبية احتياجات العميل وبأي تكلفة واستطاعت‬
‫تلك الشركات إنتاج منتجات ذات جودة عالية على الرغم من قلة كفاءة العمليات الداخلية‬
‫فيها وكانت الشركات تدفع لتحقيق الجودة )تكلفة الجودة( مثال ‪:‬قد تشتري سلعة بثمن‬
‫‪ 800‬دولر وتكون هذه السلعة قد كلفت المصنع ‪ 320‬دولرا في عملية إعادة التصنيع‬
‫لتحقيق مستوى الجودة ‪،‬لذا ساد العتقاد لدى الشركات أن الجودة تكلف الكثير من الجهد‬
‫والمال والوقت‪.‬‬

‫‪ .2‬إن ظهور سيجما ستة ما هو إل امتداد طبيعي لجهود الجودة لذلك تعد سيجما ستة‬
‫مبادرة لتطوير الجودة ‪ ،‬حيث تعمل على الربط بين أعلى جودة وأقل تكاليف للنتاج‪.‬‬

‫‪ .3‬إن السيجما ستة عبارة عن هدف للداء يتم تطبيقه على كل عنصر من عناصر الجودة‬
‫وليس على المنتج بمجمله‬
‫فعندما نصف سيارة بأنها سيجما ستة فهذا ل يعني أن ‪ 3.4‬سيارة من كل مليون سيارة‬
‫بها عيوب وإنما يعني إن هناك فرصة لظهور ‪3.4‬عيب في السيارة الواحدة من بين‬
‫مليون فرصة محتملة ‪ -‬خلصة القول أن الجودة تركز على جودة المنتج النهائي ولها‬
‫تكلفة أما سيجما ستة فإنها تركز على العمليات لتحقيق جودة المنتج بأقل تكلفة‪.‬‬

‫‪ .4‬ل يمكن أن تعمل سيجما ستة بمعزل عن الجودة حيث توفر إدارة الجودة لسيجما ستة‬
‫الدوات والتقنيات اللزمة لحداث التغيرات الثقافية وتطور العمليات داخل الدارة‬
‫وتعد الخطوة الولى في حساب سيجما تحديد توقعات ومتطلبات العملء وهو ما يعرف‬
‫بالخصائص الحرجة للجودة أو شجرة ضرورات الجودة ‪.((critical-to-quality tree‬‬

‫‪ .5‬إن سيجما ستة ليست موضوعا يدور حول الجودة من أجل الجودة ذاتها وإنما تدور حول‬
‫تقديم قيمة أفضل للعملء والموظفين والمستثمرين‪.‬‬

‫مبادئ سيجما ستة‬

 ‫‪ .1‬التركيز على العملء ويتسع مفهوم العملء هنا ليشمل المستثمرين والموظفين‬
‫والمستفيدين من السلعة‪ ....‬والمجتمع ككل‪.‬‬

‫‪ .2‬اتخاذ القرارات على أساس الحقائق والبيانات الدقيقة )الدارة المبنية على الحقائق(‬
‫وتستخدم سيجما ستة أدوات إحصائية منها ‪:‬المدرجات التكرارية وخريطة باريتو‬
‫والخرائط النسيابية ودائرة شوهارت‪.‬‬

‫‪ .3‬التركيز على العمليات والنشطة الداخلية والمقصود بالعمليات كل نشاط تقوم به المنشأة‬
‫مهما كان حجمه حتى أن إصدار فاتورة يعد عملية‪.‬‬

‫‪ .4‬الدارة الفعالة المبنية على التخطيط المسبق‪،‬حيث يعمل سيجما ستة على تحويل )إدارة‬
‫رد الفعل (إلى إدارة)معالجة المشكلت قبل وقوعها)‬

‫‪ .5‬التعاون غير المحدود بين منسوبي المنشأة الواحدة في سبيل تحقيق الهداف المنشودة‬
‫والعتماد على العمل الجماعي التعاوني والبعد عن المنافسة ‪.‬‬

‫‪ .6‬التحسين المستمر باستخدام أدوات علمية مع التركيز على الولويات والمبادرات القل‬
‫عددا والكثر حيوية )قاعدة باريتو( ومن تلك الدوات دائرة ديمنج واختصارها)‪PDCA‬‬
‫( ونموذج دييمياك )‪.( DMAIC‬‬

‫‪ .7‬المشاركة الكاملة‪ ،‬حيث تؤكد سيجما ستة على مشاركة كل فرد في العمل الجماعي كما‬
‫تؤكد على أهمية التصالت اللمركزية والتصالت الفقية‪.‬‬

‫‪ .8‬الوقاية بدل من التفتيش الذي يستنزف الطاقات البشرية والمالية ‪.‬‬

 ‫آلية التحسين في سيجما ستة‬

‫‪ -‬هنالك العديد من النماذج التي يمكن استخدامها لتحسين العمليات منها‪:‬‬

‫الول‪ :‬نموذج شوهارت و ديمنج)‪ ( PDCA‬ويشمل أربعة مراحل ‪:‬‬

‫خطط )‪ -( plan‬تصرف )‪ – (do‬راجع أو افحص ) ‪ _ (check‬تصــرف أو اتخــذ الجــراءات)‬

‫‪( act‬‬

‫الثاني‪ :‬نموذج ديمياك )‪ ( DMAIC‬وهو خمسة مراحل‪:‬‬

‫تعريـــف المشـــكلة ‪– define‬القيـــاس ‪ - measure‬التحليـــل ‪_ analyze‬التحســـين ‪-improve‬‬
‫المراقبة ‪control‬‬

‫مراحل تطبيق سيجما ستة‬

‫‪ .1‬تحديد واختيار المشروعات التي سيطبق فيها أسلوب سيجما ستة‪ ،‬وهنا لبد من اختيار‬
‫مشروعات مهمة تحقق فائدة حقيقية للمنشأة والعملء الداخليين والخارجيين ‪،‬ولها‬
‫الولوية ‪،‬ويفضل أن يكون حجم المشروع صغيرا‪.‬‬

‫‪ .2‬تكوين الفريق‪،‬من مبادئ سيجما ستة تكليف موظفين المنشأة بأعمال التحسين ول تعتمد‬
‫في التحسين على فريق عمل من خارج المنشأة‪ ،‬ويتم اختيار أعضاء الفريق من‬
‫الموظفين المتحمسين الذين يتمتعون بخبرات جيدة وأفق واسع‪.‬‬

‫‪ .3‬تكوين الميثاق ‪ ،‬يعد الميثاق وثيقة مكتوبة للمشكلة أو المشروع ويتضمن الميثاق كل ما‬
‫يتعلق بالمشروع أسباب اختياره‪ ،‬أهدافه‪،‬حدوده‪ ،‬مجاله ‪،‬مراحله‪،‬أعضاء الفريق‬
‫وأدوارهم‪.....‬‬

‫‪ .4‬تدريب الفريق حيث يركز التدريب على الكفاءات المرتبطة بسيجما ستة مثل ‪:‬القياس‪،‬‬
‫التحليل‪،‬إعادة تصميم العمليات ‪ ،‬التخطيط ‪ ،‬حل المشكلت ‪.......‬‬

‫تنفيذ العملية يقوم الفريق بالشراف على المشروع وتقديم الحلول العملية وتطبيقها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ .6‬تسليم الحلول يسلم الفريق الحلول والنتائج إلى المالك الرسمي)صاحب العملية ( الذي‬
‫يتعهد بالمحافظة على المكاسب التي حققها الفريق ‪،‬ويكون ذلك في حفل رسمي ‪،‬ويعود‬
‫أعضاء الفريق إلى أعمالهم السابقة أو إلى مشروع تحسين جديد داخل المنشأة ‪.‬‬