‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪– 1945‬قاملة‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫دروس في ادارة االبداع واالبتكار‬

‫لطلبة السنة الثانية ماستر ادارة أعمال‬

‫الدكتورة أحالم سوداني‬

‫السنة الجامعية ‪2018 -2017‬‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫المكونات‬

‫أ‪ -‬ث‬ ‫فهرس المحتويات‬

‫‪2-1‬‬ ‫المقدمة العامة‬

‫‪3‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬االطار النظري والمفاهيمي لالبداع واالبتكار‬

‫‪15 -3‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم االبداع واالبتكار‬

‫‪19 -16‬‬ ‫ثانيا‪ :‬النظريات والنماذج االساسية لالبداع واالبتكار‬

‫‪20‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬االبتكار‪ :‬السيرورة واالنواع‬

‫‪23 -21‬‬ ‫أوال‪ :‬سيرورة االبتكار‬

‫‪37 -24‬‬ ‫ثانيا‪ :‬األنواع والتصنيفات المختلفة لالبتكار‬

‫‪38‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬المنظور االستراتيجي لالبداع واالبتكار‬

‫‪40 -38‬‬ ‫أوال ‪ :‬مصفوفة النمو التكنولوجي‬

‫‪41 -40‬‬ ‫ثانيا‪ :‬استراتيجيات االبتكار حسب المنتج‬

‫‪42‬‬ ‫ثالثا‪ :‬استراتيجيات االبتكار حسب النظام التشغيلي أو السوق‬

‫‪43‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬مصادر االبداع واالبتكار‬

‫‪46 -43‬‬ ‫أوال‪ :‬البحث والتطوير كمصدر لالبتكار‬

‫‪47 -46‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الزبائن‪ ،‬الموردين‪ ،‬المنافسين والمؤسسات التكميلية‬

‫‪49 -48‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الجامعات‪ ،‬مؤسسات البحث العمومي‪ ،‬المجالت المتخصصة واللقاءات والندوات‬
‫العلمية‬

‫‌أ‬
 ‫‪50‬‬ ‫رابعا‪ -‬براءة االختراع كمصدر لالبداع واالبتكار‬

‫‪53 -51‬‬ ‫خامسا‪ :‬تصنيفات أخرى لمصادر االبداع واالبتكار‬

‫‪54‬‬ ‫الفصل الخامس ‪ :‬أدوات ادارة االبداع واالبتكار‬

‫‪54‬‬ ‫أوال‪ :‬اسلوب العصف الذهني‬

‫‪55‬‬ ‫ثانيا‪ :‬اسلوب دلفي‬

‫‪55‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أسلوب الجماعات الصورية‬

‫‪57 -56‬‬ ‫رابعا‪ :‬نظرية ادوارد دي بونو ‪ Edward de Bono‬والتفكير االبداعي( اسلوب‬
‫القبعات الستة)‬

‫‪57‬‬ ‫خامسا‪ :‬بناء السيناريوهات‬

‫‪59 -58‬‬ ‫سادسا‪ :‬طريقة ‪TRIZ‬‬

‫‪60 -59‬‬ ‫سابعا‪ :‬أسلوب خريطة الطريق ‪Roadmap‬‬

‫‪62 -60‬‬ ‫ثامنا‪ :‬اسلوب التحليل الوظيفي والتصميم ذو التكلفة الموضوعية )‪:)COO‬‬

‫‪63‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬إدارة الموارد التكنولوجية‬

‫‪65 -63‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم التكنولوجيا‬

‫‪66‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مفهوم الموارد التكنولوجية للمؤسسة)‪) RT‬‬

‫‪69 -67‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الوظائف الستة ل ادارة الموارد التكنولوجية‬

‫‪70 -69‬‬ ‫رابعا‪ :‬دمج ‪ MRT‬في مقاربة كلية إلدارة االبتكار‬

‫‪71 -70‬‬ ‫خامسا‪ :‬االستثمار التكنولوجي‬

‫‪74 -72‬‬ ‫سادسا‪ :‬دور تكنولوجيا المعلومات واالتصال في ادارة االبتكار‬

‫‌‬
‫ب‬
 ‫‪75‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬االشكال التنظيمية واالبداع‬

‫‪76 -75‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم التنظيم‬

‫‪77 -76‬‬ ‫ثانيا‪ :‬األبعاد الرئيسية للهيكل التنظيمي‬

‫‪79 -77‬‬ ‫ثالثا‪ :‬تنظيم وظيفة البحث والتطوير‬

‫‪83 -80‬‬ ‫رابعا‪ :‬العالقة بين الهيكل التنظيمي واالبداع واالبتكار‬

‫‪84‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬استراتيجية التسويق االبتكاري‬

‫‪85 -84‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم التسويق االبتكاري‬

‫‪86 -85‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أنواع التسويق االبتكاري‬

‫‪87-86‬‬ ‫ثالثا‪ :‬متطلبات االبتكار التسويقي‬

‫‪90 -87‬‬ ‫رابعا‪ :‬استراتيجية التسويق االبتكاري‬

‫‪98 -91‬‬ ‫خامسا‪ :‬المزيج التسويقي االبتكاري‬

‫‪99‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬االبتكار والميزة التنافسية‬

‫‪100 -99‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية‬

‫‪100‬‬ ‫ثانيا‪ :‬محددات الميزة التنافسية‬

‫‪103 -100‬‬ ‫ثالثا‪ :‬االستراتيجيات التنافسية ل ‪porter‬‬

‫‪106 -104‬‬ ‫رابعا‪ :‬تعريف سلسلة القيمة‬

‫‪108 -106‬‬ ‫خامسا‪ :‬أثر االبتكار على است ارتيجيات التنافس ل ‪porte‬‬

‫‪111 -108‬‬ ‫سادسا‪ :‬أثر االبتكار على القوى التنافسية الخمس ل ‪porter‬‬

‫‪112‬‬ ‫الفصل العاشر‪ :‬براءة االختراع‬

‫‌‬
‫ت‬
‫‪113 -112‬‬ ‫أوال‪ :‬اإلطار ألمفاهيمي لبراءة االختراع‬

‫‪119 -114‬‬ ‫ثانيا‪ :‬إحصائيات حول براءات االختراع في بعض دول العالم والجزائر‬

‫‪121 -119‬‬ ‫ثالثا‪ :‬األوجه المختلفة لبراءة االختراع‬

‫‪122‬‬ ‫الخاتمة العامة‬

‫‪130 -123‬‬ ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫‌‬
‫ث‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫في ظل عالم يصغر ويتغير واقتصاديات تتالشى وتندمج‪ ،‬ونماذج أعمال جديدة تسود وتتنافس‪ ،‬وفي ظل‬
‫عالم معولم‪ ،‬وظهور األسواق االفتراضية التي أصبح وزن خطرها يعادل خطر األسواق العادية الشديدة المنافسة‪،‬‬
‫أصبحت قوة الدول تقاس بدرجة تكيفها مع التطورات التكنولوجية ومن ثََّم مقدراتها ومؤهالتها الخالقة على‬
‫اإلبداع واالبتكار‪ ،‬ال بممتلكاتها وثرواتها المالية‪ ،‬حيث َّ‬
‫حدد االقتصاديون ثالث عوامل للنمو‪ :‬العمل‪ ،‬رأس المال‬
‫واالبتكار‪ ،‬ويعتبر هذا األخير هو العامل الحقيقي الذي يتحكم في تطور المؤسسة‪ ،‬كما يعتبر مصدر مهم‬
‫للتطور العلمي والتقني وتحسين المعارف والنجاح التجاري‪.‬‬

‫يوجد اختالف كبير بين القدرات االبتكارية للدول في العالم‪ ،‬فمن جهة توجد دول الشمال أو الدول الصناعية‬
‫(السويد‪ ،‬اليابان‪ ،‬ألمانيا‪ ،‬فرنسا‪ ،‬الو‪ .‬م‪.‬أ) ومن جهة أخرى توجد الدول الناشئة(الصين‪ ،‬الهند‪ ،‬الب ارزيل‪)....‬‬
‫وأخي ار هناك الدول في طريق النمو (الدول اإلفريقية‪ ،‬دول أمريكا الجنوبية)‪ .‬فالمؤسسة في الدول المتطورة‬
‫صناعيا كفرنسا‪ ،‬ال تبتكر لتتبع الموضة‪ ،‬وليس رغبة في المخاطرة‪ ،‬ألن االبتكار دائما يتميز بالمخاطرة‪ ،‬وانما‬
‫تبتكر ألن االبتكار هو الوسيلة التي تراها أكثر فعالية لضمان تنافسيها في مواجهة المنافسة العالمية‪ ،‬والتي‬
‫تجعلها تمشي في طريق التنمية المستدامة‪.‬‬

‫وقد جاءت هذه المطبوعة في عشرة فصول مرتبطة بطريقة منطقية لإللمام بجميع المفاهيم المرتبطة باإلبداع‬
‫واالبتكار‪ ،‬حيث خصص الفصل األول لالطار النظري والمفاهيمي لالبداع واالبتكار من خالل االلمام بمفهوم‬
‫االبتكار ومفهوم االبداع ومحاولة التمييز بين هذين المفهومين‪ ،‬فضال عن التمييز بين االبتكار والمصطلحات‬
‫المشابهة‪ ،‬اضافة الى التطرق للنظريات والنماذج االساسية لالبداع واالبتكار‪.‬‬

‫أما الفصل الثاني فقد خصص للتعرف على سيرورة االبتكار اضافة الى األنواع والتصنيفات المختلفة لهذا‬
‫االخير‪ .‬في حين تناولنا في الفصل الثالث المنظور االستراتيجي لإلبداع واالبتكار من خالل تحليل مصفوفة‬
‫النمو التكنولوجي واستراتيجيات االبتكار حسب المنتج وحسب النظام التشغيلي أو السوق‪.‬‬

‫للحصول على أفكار ابداعية وتقديم منتجات مبتكرة‪ ،‬تعتمد المنظمات على مصادر مختلفة سواءا داخلية‬
‫أو خارجية‪ ،‬وقد جاء الفصل الرابع للتعرف على أهم مصادر االبداع واالبتكار والتي تم تناولها بشئ من‬
‫التحليل‪ ،‬والستغالل هذه المصادر استغالال أمثل تعتمد ادارة االبداع واالبتكار على مجموعة من االدوات‬

‫‪1‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫واألساليب تشتمل على مراحل ومبادئ للتفكير العقالني وتقدم سيرورات جماعية قابلة لالستعمال مما يدعم‬
‫االبتكار ويثمن نتائجه وهذا ما تم تناوله في الفصل الخامس‪.‬‬

‫ونظ ار ألهمية إدارة الموارد التكنولوجية كنشاط ضروري يجب التركيز عليه وتوضيحه الى جانب االنشطة‬
‫االخرى إلدارة االبتكار‪ ،‬جاء الفصل السادس لإللمام بهذا المفهوم من خالل توضيح مفهوم التكنولوجيا ومفهوم‬
‫الموارد التكنولوجية للمؤسسة اضافة الى عرض الوظائف الستة إلدارة الموارد التكنولوجية ومحاولة دمج ادارة‬
‫مفهوم االستثمار التكنولوجي ودور تكنولوجيا‬ ‫الموارد التكنولوجية في مقاربة كلية لالبتكار‪ ،‬مع توضيح‬
‫المعلومات واالتصال في ادارة االبتكار‪ .‬وإلدارة الموارد والعوامل السالفة الذكر البد من توافر الشكل التنظيمي‬
‫القادر على االبداع والذي يتميز بخصائص تنظيمية فعالة تمكنه من دعم االبتكار وهذا ما تم تناوله في الفصل‬
‫السابع من خالل تنظيم وظيفة البحث والتطوير وبحث العالقة بين الهيكل التنظيمي واالبداع واالبتكار‪.‬‬

‫لرفع معدالت اداء المؤسسات البد لهذه االخيرة الخلق واالبتكار في المجال التسويقي لتحقيق مزيج‬
‫تسويقي متكامل والقيام بأنشطة تسويقية ذات طابع ابتكاري باتباع استراتيجية تسويقية ابتكارية وهذا ما تم تناوله‬
‫في الفصل الثامن‪ ،‬وبما ان االبتكار يعتبر السبيل االساسي‪ -‬ان لم يكن الوحيد في ظل اشتداد المنافسة‪-‬‬
‫للحصول على ميزة تنافسية فقد خصصنا الفصل التاسع لإللمام بمفهوم الميزة التنافسية واالستراتيجيات التنافسية‬
‫ل ‪ porter‬وسلسلة القيمة‪ ،‬اضافة الى تحليل اثر االبتكار على االستراتيجيات التنافسية ل‪ porter‬واثره على القوى‬
‫الخمسة ل ‪. porter‬‬

‫ولضمان استم ارر االبتكار في بيئة شديدة التغير خاصة مع االستخدام الواسع لتكنولوجيا المعلومات‬
‫واالتصال ال بد من حمايته قانونيا باستخدام مجموعة من األساليب والتي تعتبر براءة االختراع أهمها‪ ،‬لهذا تم‬
‫تسليط الضوء على هذه االخيرة في الفصل االخير من هذه المطبوعة‪.‬‬

‫وفي األخير ارجوا ان أكون قد وفقت في تقديم االحسن وان تكون هذه المطبوعة مرجعا مفيدا لألساتذة‬
‫والطلبة‪ ،‬خصوصا طلبة السنة الثانية ماستر ادارة ألعمال‪.‬‬

‫الدكتورة‪ :‬أحالم سوداني‬

‫‪2‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل االول‪ :‬االطار النظري والمفاهيمي لإلبداع واالبتكار‬

‫الجميع يتكلم عن االبتكار‪ ،‬أصحاب السياسة‪ ،‬المؤسسات واالقتصاديون‪ ،‬لماذا؟ ألن االبتكار يظهر كوسيلة‬

‫وي ْخلِ ُ‬
‫ق مناصب عمل‪ ،‬على‬ ‫ذات امتياز لضمان التطور وبقاء المؤسسات على قيد الحياة‪ ،‬وبالتالي فهو ُي َؤ ِم ُن َ‬
‫الرغم من المخاوف التي قد يولدها جراء تعويض اآللة لإلنسان‪.‬‬
‫االبتكار يتعلق اليوم بجميع القطاعات‪ ،‬فهو مصطلح من الصعب فهمه‪ ،‬فهناك من يعتبره إبداعا‪ ،‬وهناك من‬
‫يخلط بينه وبين االختراع‪ ،‬البحث والتطوير‪ ،‬التغيير والتجديد ويعتبرها مصطلحات تدل على نفس المعنى‪ .‬كما‬
‫نجد بعض المؤسسات تستخدم االبتكار لمواجهة األحداث الغير متوقعة‪ ،‬إذن فهو وسيلة لمعالجة األزمات‪ ،‬في‬
‫حين بعض المؤسسات تستخدمه كرد فعل ووقاية من األخطار‪ ،‬وسنسلط الضوء في هذا الفصل على محاولة‬
‫فصل اشكالية تعريف االبداع واالبتكار وتمييزه عن المصطلحات المشابهة‪ ،‬اضافة الى تناول النماذج والنظريات‬
‫االساسية لالبداع واالبتكار‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم االبداع واالبتكار‪:‬‬
‫إن التحول نحو االبتكار والشركات القائمة على االبتكار يفرض على الباحث ضرورة الوقوف عند هذا‬
‫المصطلح وتحليله‪ ،‬بوصفه نشاطا منظما يشتمل على مجموعة من المراحل ( سيرورة) كما َي ْعتَ ْم ُد على مجموعة‬
‫من األُ ُس ْس‪ ،‬باإلضافة إلى انه يأخذ أشكاال متعددة وفق معايير مختلفة‪ .‬وبما أن دراسة االبتكار سوف تكون‬
‫على مستوى المؤسسة االقتصادية‪ ،‬هذه االخيرة يعتبرها شومبيتر بأنها مركز لإلبداع ومركز لإلنتاج(‪،)1‬‬
‫‪ -1‬مفهوم االبداع‪:‬‬
‫يعرف الكسندر روشكا" االبداع على أنه عبارة عن الوحدة المتكاملة لمجموعة العوامل الذاتية‬
‫والموضوعية التي تقود الى تحقيق انتاج جديد وأصيل ذو قيمة من الفرد والجماعة‪ ،‬واالبداع بمعناه الواسع يعني‬
‫(‪)2‬‬
‫ايجاد الحلول الجديدة لالفكار والمشكالت والمناهج"‬
‫وحسب ‪" gowan‬فاالبداع هو مزيج من القدرات واالستعدادات والخصائص الشخصية التي اذا وجدت بيئة‬
‫مناسبة يمكن أن ترقى بالعمليات العقلية لتؤدي الى نتائج أصلية ومفيدة للفرد أو الشركة أو المجتمع أو‬
‫(‪)3‬‬
‫العامل"‬
‫(‪)4‬‬
‫كما يعرف االبداع على "انه عصف ذهني او قدح زناد الفكر للتوصل الى أفكار جديدة خالقة تدفع لالبتكار"‬

‫(‪ )1‬غول فرحات ( ‪ :)2008‬الوجيز في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الخلدونية‪ :‬الجزائر‪ ،‬ص‪.08‬‬
‫( ‪ )2‬خير اهلل جمال (‪ :)2008‬االبداع االداري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة‪ :،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ص ‪.06‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫( ‪ )4‬سيد قنديل عالء محمد (‪ : )2010‬القيادة اإلدارية وادارة اإلبتكار‪ ،‬دار الفكر‪ :‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.125‬‬

‫‪3‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫وأخي ار فان )‪ ) Maslow,1972‬يؤكد « لكي نكون مبدعين‪ ،‬يجب أن نكون مع اآلخرين وبينهم‪ ،‬حساسين‬
‫للمحيط الخارجي ومتفاعلين معه «(‪ ،)1‬وهذا ما ُي َؤ ِكد عليه ‪ A. Rosenberg‬بأن القدرات الجماعية هي أساس‬
‫اإلبداع (‪.)2‬‬

‫وعليه فاالبداع هو القدرة على انتاج األفكار وحل المشكالت بطريقة أصيلة وفريدة‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫وهذا ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬ ‫إن العملية اإلبداعية ترتكز على التداخل الكامل بين نصفي المخ‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬تفاعل نصفي المخ في عملية اإلبداع‬

‫التبـــــاعــــد‬

‫الفص األيمن‬
‫الموضوعية‬
‫معالجة فضائية‬
‫أحــالم‬
‫تصــور‬
‫معــارف‬

‫األهداف‬
‫تحليل‬
‫معطيات ( تفاصيل‪-‬‬
‫أرقام )‬
‫الفص األيسر‬ ‫اختيار‬

‫تقـــــــارب‬

‫‪Source : Groff Arnaud (2009):100 questions, manager l’innovation pour comprendre et agir, Afnor: Paris, France, p .‬‬
‫‪117‬‬

‫من الشكل أعاله يتضح عمل نصفي المخ كاآلتي‪:‬‬

‫‪)1( Groff Arnaud (2009):100 questions, manager l’innovation pour comprendre et agir, Afnor: Paris, France. p‬‬
‫‪121 .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪) ( IDEM.‬‬
‫‪(3) IDEM, p 117.‬‬

‫‪4‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفص األيمن‪ :‬مرحلة التباعد التي يتم على مستواها التصور‪ ،‬التخيل‪ ،‬الحلم بأفكار جديدة‪ ،‬جمع جميع الحلول‬
‫الممكنة‪ ،‬تأكيد األشكال والعينات‪ ،‬النغم والموسيقى‪ ،‬األبعاد ونغمة األغنية‪.‬‬

‫الفص األيسر‪ :‬مرحلة التقارب التي يتم على مستواها تحليل تقييم األفكار وتصفيتها الكتشاف المفيدة منها‪ ،‬يؤكد‬
‫اللعب‪ ،‬المعادالت الحسابية‪ ،‬المنطق‪ ،‬األرقام‪ ،‬التسلسل وكلمات األغاني‪.‬‬

‫‪-1-1‬خصائص االبداع‪:‬‬

‫‪ ‬الطالقة‪ :‬هي قدرة الشخص على انتاج كمية كبيرة من االفكار تفوق المتوسط العام في غضون فترة‬
‫زمنية محددة ويقال أن الطالقة بنك القدرة االبداعية(‪.)1‬‬
‫‪ ‬المرونة‪ :‬أن تكون هذه االفكار متنوعة في جوهرها‪ ،‬وأن ال يتصلب حول نوعية واحدة من الحلول أو‬
‫يقف عند طريقة واحدة إليجاد الحلول‪ ،‬فهو يغير باستمرار في المعنى أو التفسير أ‪ ,‬االستعمال أو فهم‬
‫المهمة أو استراتيجية العمل أو يغير في اتجاه التفكير الذي قد يعني تفسي ار جديدا للهدف‪ ،‬اي أن‬
‫المرونة تتعلق بالكيف وليس الكم(‪.)2‬وتنقسم المرونة الى قسمين(‪:)3‬‬

‫المرونة التكيفية‪ :‬وهي قدرة الشخص على تغير الوجهة الذهنية لمواجهة مواقف جديدة ومشكالت متغيرة‪.‬‬

‫المرونة التلقائية‪ :‬تتمثل في القدرة على سرعة انتاج اكبر عدد ممكن من أألفكار المختلفة( تنوع واختالف االفكار‬
‫التي يأتي بها الفرد تتضمن جانب النوع)‬

‫‪ ‬الحساسية للمشكالت ‪ :‬تشير الى قدرة الشخص على أن يرى موقفا معينا ينطوي على عدة مشكالت‬
‫تحتاج الى حل وهذا مايتطلبه العمل االبداعي(‪.)4‬‬
‫‪ ‬االصالة ‪ :‬هي قدرة الفرد على توليد أفكار جديدة‪ ،‬أو مدهشة أو نادرة لم يسبق اليها احد‪ ،‬اي انتاج ما‬
‫(‪)6‬‬
‫هو غير مألوف(‪.)5‬ونقصد باالصالة االفكار التي تتميز ب‪:‬‬
‫‪ -‬الجدة أو( فكرة غير مسبوقة)‬
‫‪ -‬الطرافة أو (فكرة طريفة أو مثيرة للدهشة أو االبتسامة)‬

‫‪1‬‬
‫( )خير هللا جمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.29‬‬
‫‪2‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.30‬‬
‫(‪ )3‬محمد جاسم العبيدي ولي‪ ،‬محمد جاسم آالء والشيباني أعيريبي‪ :)2010( ،‬اإلدارة الحديثة وسيكولوجية التنظيم واإلبداع‪ ،‬ط ‪ ،1‬ديبونو‬
‫للطباعة والنشر‪ :‬عمان‪ ،‬األردن ‪ ،‬ص ‪.47‬‬
‫( )المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.48‬‬
‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫( ) خير هللا جمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪29‬‬
‫‪6‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.172‬‬

‫‪5‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -‬الندرة أو (فكرة يندر التفكير فيها أو ال تخطر على بال الكثيرين)‬

‫‪ -‬تجاوز الواقع ( فكرة تتسم بالخيال النشط وجمع عناصر متباعدة)‬

‫‪-2-1‬سيرورة االبداع‪:‬‬

‫تمر عملية االبداع بمراحل عدة حتى تكتمل وتظهر بصورة كاملة معبرة عن الموضوعية والنضوج الذهني‪،‬‬
‫وتت ضمن هذه العملية النضوج العقلي لألفكار وموضوعية األحكام التي يقدمها الشخص المبدع‪ ،‬وقد اقترح‬
‫الباحثون عدة سيرورات لالبداع تختلف عن بعضها البعض بدرجات متفاوتة‪.‬‬

‫‪ ‬مراحل االبداع حسب )‪ : (Kreitner & Knicki‬اقترح الكاتبان خمس مراحل لالبداع والتي تتمثل‬
‫في(‪:)1‬‬

‫‪-‬االعداد‪ :‬وتتضمن المدة التي يقضيها الفرد في التعلم والقراءة والتدريب في العمل‪ ،‬وحضور المؤتمرات والندوات‬
‫وغيرها‪ ،‬وذلك ليتكمن الفرد من االحاطة بكافة أبعاد المشكلة واالحساس بها‪.‬‬
‫‪-‬التركيز‪:‬في هذه المرحلة يركز الفرد اهتمامه وجهوده وتفكيره على المشكلة‪.‬‬
‫‪-‬االحتضان‪ :‬هنا ي نخرط الفرد في أعماله اليومية بينما يجول ذهنه في البحث عن المعلومات‪ ،‬أي هي مرحلة‬
‫تفاعل المعلومات والبيانات في العقل الباطني للمبدع‪ ،‬ونتيجة لهذا التفاعل تظهر االبداعات‪.‬‬

‫‪-‬الشروق ̸ االلهام‪ :‬حيث أنه بينما يبحث الفرد عن المعلومات فانه يعمل أيضا على ربطها وايجاد العالقات‬
‫فيما بين االشياء‪ ،‬حيث يظهر الفكر الجديد على شكل انارة ذات لمعان تنبه الفرد المبدع مما يجعله في حالة‬
‫اكتشاف بعد اتمام عملية االيحاء حيث يتحرك تدريجيا ليحرك حالة اكتشاف بعد اتمام عملية االيحاء حيث‬
‫يتحرك تدريجيا ليحرك حالة اليقظة واالنتباه عند الفرد المبدع كي يستطيع تقديم شئ بعد مرحلة النضوج‪.‬‬

‫االثبات التحقق‪ :‬تعني اعادة العملية بكاملها من أجل اثبات الفطرة أو تعديلها أو تجربتها‪ ،‬أي أن الشئ‬
‫̸‬ ‫‪-‬‬
‫االبداعي المقدم من الفرد والمتضمن ( فكر‪ ،‬سلوك‪ ،‬استجابة) يخضع لالختبار بهدف التأكد من صحته‬
‫ومصداقيته وصالحيته للتطبيق كفكر جديد‪.‬‬

‫(‪ )1‬جلدة سليم بطرس‪ ،‬عبوي زيد منير‪ :)2006( ،‬ادارة االبداع واالبتكار‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن‪ ،،‬ص ‪.42‬‬

‫‪6‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬مراحل االبداع حسب )‪ :)wallas‬اقترح )‪ )wallas‬اربع مراحل لالبداع والتي تتمثل في(‪:)1‬‬

‫‪-‬االهتمام‪ :‬تبدأ عملية االبداع باالهتمام أو الشعور بالحاجة‪ ،‬اذ ال بد من وجود شيء يفرض نفسه‪.‬‬

‫‪-‬االعداد‪ :‬تتمثل في جمع المعلومات حول موضوع المشكلة التي تمثل محور اهتمام المبدع‪ ،‬وهنا يتم تخطيط‬
‫رحلة التفكير‪.‬‬

‫‪-‬االحتضان‪ :‬تشهد هذه المرحلة عمليات التفاعل وارهاصاتها‪ ،‬وتتداخل خاللهاالعوامل الشعورية والالشعورية في‬
‫شخصية االنسان‪ ،‬كما وتحدث محاوالت كبيرة ارادية وعفوية لتلمس حقيقة المشكلة‪ ،‬أو موضوع البحث والحلول‬
‫المناسبة‪ ،‬وباختصار فانها مرحلة التفاعل بين شخصية الباحث ومعلوماته وموضوع البحث‪ ،‬ومرحلة توالد الحلول‬
‫الممكنة‪ ،‬وبعبارة اخرى حل المشكلة عن طريق الحدس والبديهة‪.‬‬

‫‪-‬البزوغ ̸ الشروق ‪ :‬فيها تنبثق بشكل مفاجئ الفكرة الجوهرية‪ ،‬أو العمل النموذجي‪ ،‬انها الحالة التي يتمكن فيها‬
‫االنسان من اعادة ترتيب أفكاره وبما يسمح له بالوصول الى ما يمثل حال نموذجيا‪.‬‬

‫‪-‬التحقق‪ :‬وتشمل عملية التبصر بالعقل الظاهر‪ ،‬وباالستعانة بأدوات البحث المتاحة في الفكرة التي نتجت‬
‫خالل مرحلة الشروق‪ ،‬وذلك للتحقق من صحتها ولتحديد طرق تطبيقها‪ ،‬وماهي مضاعفات التطبيق والمستلزمات‬
‫المطلوبة لذلك‪.‬‬

‫‪ –2‬مفهوم االبتكار‪:‬‬

‫يحمل االبتكار معاني متعددة ويختلف مفهومه باختالف وجهات النظر وحسب السياق الذي يستخدم فيه‪،‬‬
‫لهذا سوف يتم عرض أهم المفاهيم والتعاريف لكبار المتخصصين في مجال االبتكار‪:‬‬

‫اشتقت كلمة ابتكار"‪ " Innovation‬من الكلمة الالتينية "‪ "Innovare‬التي تعني التجديد "‪" renouveler‬‬
‫والتي بدورها تتكون من الفعل "‪ ،"novare‬أصل الفعل" ‪ "novus‬والذي يعني جديد‪ " In" ،‬التي تشير إلى التحرك‬
‫نحو الداخل‪ ،‬وعليه نستنتج أن االبتكار لغويا يعني شيء يدل على الحركية أي انه عبارة عن سيرورة‬
‫" ‪.)2( " processus‬‬

‫( ‪ )1‬حريم حسين‪ :)2009( ،‬ادارة المنظمات ‪ -‬منظور كلي‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ص ‪.303‬‬
‫‪)2( Groff Arnaud, op, cit, p13.‬‬

‫‪7‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫حتى القرن الثاني عشر‪ ،‬كانت كلمة ابتكار تشير إلى كل ما هو حديث الظهور(‪ ،)jeune‬وفي القرن‬
‫السادس عشر توجه مفهوم االبتكار نحو كل ما هو فردي وغير منتظر‪ ،‬وفي نفس الفترة أصبح معنى االبتكار‬
‫يشير إلى االختراعية وخلق ما هو جديد وهو المعنى المتداول في الوقت الراهن)‪.(1‬‬

‫وقد استعمل مصطلح االبتكار بالمعنى الحديث ألول مرة من طرف االقتصادي(‪) Josef Schumpeter‬‬

‫ف اإلبتكار عند أول استخدام تجاري للمنتج أو العملية والتي لم يسبق استخدامها من‬
‫سنة ‪ ،1940‬بقوله " ُي ْع َر ُ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪.‬‬ ‫قبل"‬

‫وبنظرة أوسع لالبتكار‪ ،‬يمكن القول بأنه إيجاد فكر جديد فنيا كان أم إداريا أم اجتماعيا أم اقتصاديا‪ ،‬يتعلق‬
‫)‪(3‬‬
‫كما يعتبر االبتكار األسلوب‬ ‫بتطوير ما هو قائم فعال وتحويل هذه الفكرة إلى مشروع تنفيذي مربح اقتصاديا ‪،‬‬
‫األكثر ارضاءا وتلبية للجمع بين الموارد بهدف منح المستعمل تحسين الموجود (‪.)4‬‬

‫في حين يرى ‪ Neily & Hii‬سنة ‪ " 1998‬أن االبتكار هو استغالل االختراع أو فكرة جديدة استغالال تجاريا‪،‬‬
‫ويحدث عند أول تداول تجاري للمنتج الجديد أو العملية الجديدة أو النظام الجديد أو الجهاز الجديد‪ ،‬ويحدث‬
‫االبتكار أو التجديد عندما يطرح في السوق منتج جديد أو منتج خضع لتغيير _ ما _ وهو الجمع بين أنشطة‬
‫مختلفة كالتصميم والبحث ودراسة السوق وتطوير أساليب اإلنتاج وتغيير الهيكل التنظيمي وتطوير العاملين‪،‬‬
‫وهي أنشطة ضرورية لتطوير المنتج الجديد أو عملية اإلنتاج ودعمها " (‪.)5‬‬

‫وهذا ما يالحظ في أعمال ‪ AFNOR‬التي قام بنشرها من خالل كم هائل من المراجع حول إدارة االبتكار‪،‬‬
‫حيث اعتبره عملية تؤدي إلى وضع موضع التنفيذ لواحد أو عدة منتجات‪ ،‬عمليات‪ ،‬طرق وخدمات سواءا جديدة‬
‫أو محسنة‪ ،‬وقابلة لإلجابة لحاجات الزبائن المتوقعة والغير متوقعة‪ ،‬وانتاج قيمة اقتصادية بيئية واجتماعية‬
‫بالنسبة لكل أصحاب المصلحة(‪.)6‬‬

‫‪(1)IDEM, p11.‬‬
‫‪(2)IDEM, p 09.‬‬
‫( ) سيد قنديل عالء محمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.124‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪) ( Lê Philippe, Rivet Philippe, (2007): piloter et réussir l’innovation en entreprise, Maxima: France, p 207.‬‬
‫(‪ )5‬نجم عبود نجم‪ ،)2003(،‬إدارة االبتكار‪ ،‬المفاهيم‪ ،‬الخصائص والتجارب الحديثة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪(6 ) Fernez –Walch Sandrine, Romon François,(2013) :Management de l’innovation, De la stratégie aux projets, 3ème‬‬
‫‪Edition, Vuibert: Paris, France. , p 31.‬‬

‫‪8‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫كما يرى مايكل بورتر‪ ":‬أن المؤسسة التي تمتلك ميزات تنافسية قائمة على االبتكار هي التي تدرج‬
‫االبتكار بمعناه الواسع ضمن وحداتها ونشاطاتها واستراتيجياتها‪ ،‬وذلك عن طريق إدخال تكنولوجيا جديدة والقيام‬

‫بعمليات مبتكرة في نفس الوقت"(‪.)1‬‬

‫ونجد كل من ‪ Sandrine Fernez walch‬و ‪ François Romon‬في كتابهما ‪Management de‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫يتبنان وجهة نظر المؤسسة التي تقود االبتكار لوحدها أو مع مؤسسات أخرى‪ ،‬بأنه عملية‬ ‫‪l’innovation‬‬

‫داخل المنظمة أو بين منظمة ومنظمات أخرى‪ ،‬متعمدة ومقصودة تؤدي إلى اقتراح وتبني منتج جديد داخل‬
‫المنظم ة أو على مستوى السوق‪ ،‬وهذا المنتج الجديد يمكن أن يكون سلعة ملموسة‪ ،‬خدمة‪ ،‬عملية‪ ،‬معرفة‪ ،‬هيكل‬
‫تنظيمي أو الدمج بين هذه العناصر‪ ،‬هذه العملية تسمح للمنظمة بتحسين مكانتها االستراتيجية كالحصول أو‬
‫زيادة حصتها السوقية أو تعزيز كفاءاتها ومعارفها‪.‬‬

‫وعليه فاالبتكار عملية متعمدة داخل المنظمة تؤدي إلى اقتراح وتبني منتج جديد‪ ،‬تنظيم جديد‪ ،‬أداة تسيير‬
‫جديدة‪ ،‬معرفة جديدة‪ ،‬هذه العملية تسمح للمؤسسة بتحسين وضعيتها اإلستراتيجية وتعزيز كفاءتها ومعارفها‬
‫التكنولوجية والسوقية‪.‬‬

‫‪ -3‬تمييز االبتكار عن اإلبداع‪ ،‬االختراع‪ ،‬التجديد‪ ،‬التغيير‪ ،‬البحث والتطوير‪:‬‬

‫إن بعض الكتاب والباحثين يخلطون بين مفهوم االبتكار وبعض المصطلحات كاإلبداع‪ ،‬االختراع‪ ،‬التجديد‬
‫التغيير‪ ،‬التكييف‪ ،‬التحسين‪ ،‬فرغم التداخل بين االبتكار وهذه المصطلحات إال أن هذا ال يعني أنها تعبر عن‬
‫نفس المعنى‪.‬‬

‫‪ -1-3‬تمييز االبتكار عن اإلبداع‪:‬‬

‫لدراسة العالقة بين مفهوم اإلبداع واالبتكار يوجد تيارين‪ ،‬يستخدم أصحاب التيار األول االبتكار بشكل‬
‫مرادف لإلبداع‪ ،‬بينما أصحاب التيار الثاني يحاولون التمييز بينهما من زوايا مختلفة واعتبروها فروقا على الرغم‬
‫من عالقتهما التكاملية‪ ،‬وسيتم فيما يلي توضيح وجهتي نظر كال التيارين‪:‬‬

‫‪( 1 ) Tidd Joe, Bessant John et Pavitt Keith,(2006): Management de l’innovation ,Intégration du changement‬‬
‫‪Technologique ,Commercial et Organisationnel , De boeck , Paris , p66.‬‬
‫‪(2 ) Loilier Thomas, Tellier Albéric, (2013):Gestion de l’innovation, comprendre le processus d’innovation pour le‬‬
‫‪piloter , 2ème édition, EMS : Paris, France, p 31 .‬‬

‫‪9‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫من أهم رواد التيار األول نجد الصيرفي الذي يرى أن اإلبداع واإلبتكار والخلق هي مصطلحات مترادفة وتؤدي‬
‫)‪(1‬‬
‫إلى نفس المعنى‪ ،‬ويعبر عنها بالمعادلة التالية‪:‬‬
‫اإلبداع= اإلبتكار= الخلق نجاح يتحقق في ظل قيود معينة‬

‫وهذا المفهوم ال يختلف عن ما جاء به )القريوتي( الذي أكد أن مفاهيم اإلبداع واالبتكار تستعمل‬
‫كمترادفات وتعني جميعا اإلتيان بشيء جديد غير مألوف‪ ،‬أو حتى النظر إلى األشياء بطرق جديدة (‪ .)2‬أما‬
‫)بدوي( فقد عرف االثنين معا في كتابه معجم مصطلحات العلوم اإلدارية على أنهما درجة الخلق لدى الفرد‬
‫واالنحراف بعيدا عن اإلتجاه األصلي واإلنشقاق عن التسلسل العادي في التفكير إلى تفكير مخالف كليا (‪.)3‬‬
‫ولقد أشار من جهة (‪ )Mealiea and Latham‬بوضوح إلى أن اإلبتكار واإلبداع يمكن أن يستخدما بشكل‬
‫متبادل (‪ ،)4‬ومن جهة أخرى أكد )رعد الصرن( في كتابه ( إدارة اإلبتكار واإلبداع‪ ،‬األسس التكنولوجية وطرائق‬
‫(‪) 5‬‬
‫على الجمع بين مصطلحي اإلبداع واإلبتكار كمترادفتين موضحا التداخل بينهما إلعتقاده أنه ال‬ ‫التطبيق)‬
‫ضرر في ذلك‪ ،‬فالمهم التأكيد على أن اإلبتكار أو اإلبداع فردي المنشأ واجتماعي النتائج‪ ،‬وأنه ال يقتصر على‬
‫اإلنتاج المادي بل يتضمن اإلدارة بكل ما تشمله من متغيرات‪.‬‬
‫َحدثوا َخْلط في اعتبار اإلبداع مرادف لإلبتكار‪ ،‬ويرجع هذا الخلط إلى تشعب‬
‫إن الكثير من الباحثين أ ْ‬
‫الباحثين‪ ،‬ديناميكية مفهوم اإلبتكار‪ ،‬وعدم تخصص الباحثين في مجال اإلبتكار‪ ،‬إضافة إلى عدم التحكم في‬
‫الترجمة‪ ،‬حيث ُيتَ ِ‬
‫رجم بعض الكتَّاب كلمة (‪ )Innovation‬في اللغة اإلنجليزية إلى كلمة اإلبداع في اللغة العربية‪،‬‬
‫و كلمة )‪ )Creativity‬في اللغة اإلنجليزية إلى كلمة إبتكار في اللغة العربية‪ ،‬وهذا ما كان واضحا في كتاب‬

‫(إدارة اإلبداع واإلبتكار في منظمات األعمال)(‪ .)6‬كما يعتقد نفس المؤلف أنه ال توجد فوارق كبيرة تُ َّش ِوه جوهر‬
‫المعني لمصطلحي اإلبداع(‪ )Innovation‬واإلبتكار (‪ )Creativity‬طالما أن معظم الدراسات أجمعت على أنهما‬
‫يشتركان في نفس العناصر الرئيسة كالطالقة والبراعة‪ ،‬والمرونة واألصالة‪ ،‬وطالما أن ُكالًّ ِمنهما يأتي بمخرجات‬

‫(‪ )1‬الصيرفي محمد عبد الفتاح‪ :)2002( ،‬اإلدارة الرائدة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫(‪ )2‬خصاونة عاكف لطفي‪ :)2011( ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار في منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.37‬‬
‫(‪ )3‬المرجع نفسه‪.‬‬
‫(‪ )4‬نجم عبود نجم(‪ :)2007‬إدارة االبتكار ‪ -‬المفاهيم والخصائص والتجارب الحديثة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ :‬األردن‪ ،‬ص ‪.17‬‬
‫(‪ ))5‬الصرن رعد (‪ :)2000‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ -‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬سلسلة رضا للمعلومات‪ :‬دمشق‪ ،‬ص‪.31‬‬
‫(‪ )6‬خصاونة عاكف لطفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.38‬‬

‫‪10‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫(‪) 1‬‬
‫الخْلط في الترجمة يوجد في‬
‫جديدة أو إضافات تهدف أوال وأخي ار إلى تحسين أداء المنظمة ‪ .‬ونفس َ‬
‫كتاب(اإلبداع اإلداري)‪ ،‬حيث أن الكاتب تارة يفرق بين اإلبداع ويترجمه إلى كلمة )‪ ( Innovation‬في االنجليزية‬
‫( في االنجليزية‪ ،‬من خالل عرضه لوجهات نظر مختلف الباحثين(‪،)2‬‬ ‫)‪Creativity‬‬ ‫واإلبتكار ويترجمه إلى كلمة‬
‫وتارة أخرى يستخدم المصطلحين كمترادفين (‪.)3‬‬
‫التيار الثاني حاول التمييز بين اإلبداع واالبتكار من زوايا مختلفة‪ ،‬واعتبر أن العالقة تكاملية بينهما‪ ،‬وأن‬
‫اإلبداع هو مرحلة من مراحل العملية اإلبتكارية في منظمات األعمال‪:‬‬
‫(‪)4‬‬
‫أن اإلبداع هو عملية عقلية خالقة تأتي بأفكار مفيدة وغير مألوفة من قبل‬ ‫يرى (‪)Amabile, 1988‬‬
‫الفرد أو المجموعة التي تعمل سويا‪ ،‬بينما اإلبتكار هو ناشىء ومبني على األفكار المبدعة التي تعتبر األساس‬
‫(‪)5‬‬
‫فقد بين أن اإلبداع عبارة عن أفعال اإلنسان التي ينتج عنها‬ ‫في العملية اإلبتكارية‪ ،‬أما (‪)Rosenberg, 1978‬‬

‫أفكار أصيلة جديدة تؤدي إلى تحقيق نتائج فريدة‪ ،‬في حين اعتبر اإلبتكار على أنه النشاط الذي يؤدي إلى‬
‫(‪)6‬‬
‫‪) Souder and‬‬ ‫تطبيق األفكار اإلبداعية إلى إنجاز عملي‪ ،‬ويؤكد ذلك كل من)‪Zeigler, 1977‬‬
‫(‪)7‬‬
‫العالقة التكاملية بين اإلبداع واالبتكار‪ ،‬كما هو مبين في الشكل رقم(‪)02‬‬ ‫ويوضح (‪)cook,2000‬‬
‫على اعتبار أن اإلبداع هو التفكير بأفكار غير مألوفة ومناسبة تشمل‪ :‬األفكار واألفراد والتمويل (مدخالت‬
‫العملية اإلبداعية) في حين أن االبتكار هو التطبيق الناجح لألفكار اإلبداعية وتشمل‪ :‬اإلبداع‪ ،‬النمو والعائد من‬
‫االستثمار ( مخرجات العملية اإلبداعية)‬

‫(‪ )1‬المرجع نفسه‪.‬‬

‫(‪)2‬السكارنة بالل خلف‪ :)2011( ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار المسيرة‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ص‪.19-18‬‬
‫(‪ )3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫‪4‬‬
‫‪) ( Amabile Tersa M, (1988) : A Model of creativity and Innovation in organizations, Research in Organizational,‬‬
‫‪Behavior, Vol 10, PP 123- 167 .‬‬
‫(‪ )5‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.37‬‬
‫‪6‬‬
‫‪) (Parker, Wayne & Kent Ltd (2005 ( . The Management of Creativity in the Public Relations Process‬‬
‫على الموقع ‪http://www.pwkpr.com/downloads/The_Management_of_Creativity_in_the_PR_Process_PW%26K.pdf :‬‬
‫‪Consulter le : 12 /12 / 2015.‬‬
‫(‪ )7‬خصاونة عاكف لطفي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.36‬‬

‫‪11‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)02‬العالقة التكاملية بين اإلبداع واالبتكار‬

‫األفكار‬ ‫اإلبداع‬

‫األفراد‬ ‫النمو‬

‫التمويل‬ ‫العائد من االستثمار‬

‫االبداع‬ ‫االبتكار‬

‫التطبيق الناجح لألفكار‬

‫االتيان بأفكار غير مألوفة ومناسبة‬

‫المصدر‪ :‬خصاونة عاكف لطفي‪ :)2011( ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار في منظمات األعمال‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫كما توصل عالء سيد قنديل في كتابه " القيادة اإلدارية وادارة اإلبتكار" من خالل عرضه لوجهات نظر‬
‫مختلفة للكتاب في مجال اإلدارة‪ ،‬حيث أن اإلبداع هو جزء من عملية اإلبتكار‪ ،‬على أساس أن اإلبداع هو‬
‫صناعة الفكرة واالبتكار هو ترويج وتنفيذ للفكرة‪ ،‬ويعتبر المصطلحين وجهان لعملة واحدة مكمالن لبعضهما‬
‫البعض‪ ،‬حيث أن صاحب الفكرة يدعمها ويروجها وينميها وينفذها ويطورها بشكل مستمر حتى تتحول الفكرة إلى‬
‫إبتكار (‪.)1‬‬
‫ويرى ‪ Arnaud Groff‬أن اإلبداع هو المرحلة األولى لإلبتكار ويوضحها في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ : ) 03‬من اإلبداع إلى اإلبتكار‬

‫اإلبتكار‬ ‫اإلختراع‬ ‫اإلبداع‬

‫إنتاج أفكار‬
‫تحويلها إلى منتج‬

‫إيجاد سوق لها‬ ‫وتجسيدها‬

‫‪Source : Groff Arnaud, op, cit, p13.‬‬

‫من الشكل أعاله يتضح أن اإلبداع هو القدرة على إنتاج أفكار جديدة‪ ،‬أما االختراع هو تحويل هذه األفكار‬
‫إلى منتج وتجسيدها‪ ،‬ويصبح ابتكا ار بمجرد وصول هذا المنتج إلى السوق‪.‬‬

‫(‪ )1‬سيد قنديل عالء محمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.126‬‬

‫‪12‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -2-3‬التمييز بين االبتكار واالختراع‪ ،‬التجديد‪ ،‬التغيير والبحث والتطوير‪:‬‬

‫الج َّدة‪ ،‬والفعل اخترع تَأَّتَى من‬

‫إن مفهوم االبتكار ُي ْشبِهُ مفهوم االختراع حيث أن االبتكار َي ْشتَ ِم ُل على عبارة ِ‬
‫خلق أو اكتشف شيء جديد‪ ،‬إذن بين االختراع واالبتكار نجد عبارة مشتركة وهي ِ‬
‫الج َّدة )‪ ،)1()nouveauté‬في‬
‫(‪) 2‬‬
‫بين االبتكار واالختراع‪ ،‬حيث أن هذا األخير (‪)Invention‬‬ ‫َّز كل من (‪)Robbins and Coulter‬‬
‫حين مي َ‬
‫يشير إلى التوصل إلى فكرة جديدة بالكامل ترتبط بالتكنولوجيا وتؤثر على المؤسسات المجتمعية‪ ،‬في حين أن‬
‫االبتكار )‪ (Innovation‬يعني التجديد بوصفه إعادة تشكيل أو إعادة عمل األفكار الجديدة لِتَأْتِي بشيء جديد‪.‬‬

‫ويختلف االبتكار عن االختراع‪ ،‬حيث يعني هذا األخير إيجاد أو التوصل إلى شيء جديد لم يكن موجودا‪،‬‬
‫أو هو وقوع أول فكرة لعملية أو منتج أو إيجاد شيء له وجود مادي ملموس واستخدام محدد‪ ،‬وهو أكثر ارتباطا‬
‫بتجسيد االبتكار‪ ،‬أي أن التركيز هنا على الشيء المبتكر ال على الفكرة الجديدة أو الممارسة الجديدة(‪ ،)3‬وفي‬
‫نفس االتجاه يتم التفريق بين االبتكار واالختراع واإلبداع على أساس أن "االبتكار هو العملية الذي يحول من‬
‫خاللها فكرة جديدة إلى عمل ملموس‪ ،‬أما االختراع فهو خلق فكرة وتطويرها وعملها في الواقع‪ ،‬وبالتالي نجد‬
‫اإلبداع هي أول خطوة في عملية االختراع‪ ،‬فاإلبداع يولد عدد من األفكار الجديدة لنختار واحدة منها" (‪.)4‬‬

‫أما ‪ Alberti‬فيعرف االبتكار على انه " نتيجة عملية تسمح لنا بتحويل فكرة إلى منتج أو خدمة قابلة‬
‫للتداول التجاري‪ ،‬فهو التجسيد الملموس لالختراع أو فكرة جديدة‪ ،‬عكس االختراع‪ ،‬فاالبتكار يتضمن القبول‬
‫االجتماعي من قبل مستعمليه "(‪ )5‬و لهذا فان االختراع ال يكون بالضرورة مفيدا‪ ،‬بينما االبتكار يجب أن يتميز‬
‫باالستعمال‪.‬‬

‫وهذا ما يؤكده كل من ‪ Stiegler‬بقوله "أن االبتكار هو قدرة المؤسسة على إيجاد معرفة اختراعية ذات منفعة‬
‫اجتماعية "‪ (6)،‬و(‪( 7))Utterback,1971‬الذي يعتبر أن االبتكار هو االختراع الذي تم تقديمه إلى السوق في حالة‬
‫وجود منتج جديد أو االستخدام األول في عملية اإلنتاج وذلك في حالة ابتكار العملية‪ .‬كما يقدم‬

‫‪)1( Lê Philippe, Rivet Philippe, op, cit, p 207.‬‬

‫(‪ )2‬نجم عبود نجم‪ :) 2007( ،‬إدارة االبتكار– المفاهيم و الخصائص و التجارب الحديثة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.17‬‬
‫(‪ )3‬سيد قنديل عالء محمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.123‬‬
‫(‪)4‬خير اهلل جمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪(5)Groff Arnaud, op, cit, p 09.‬‬
‫‪( ) IDEM..‬‬
‫‪6‬‬

‫(‪ )7‬رفاعي ممدوح عبد العزيز‪ :)2012( ،‬استراتيجيات االبتكار‪ ،‬طريق اإلدارة نحو االبتكار الجذري‪ ،‬المؤتمر العلمي األول بعنوان دعم‬
‫وتنمية المشروعات الصغيرة بعنوان" استراتيجيات االبتكار‪ ،‬يومي ‪ 12-11‬مارس‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‬
‫‪.04‬‬

‫‪13‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫(‪)1‬‬
‫تميي از اقتصاديا بين االختراع واالبتكار‪ ،‬مشي ار إلى أن االختراع يعمل على التأثيرات الفنية‬ ‫(‪)F.M.Scherer‬‬

‫في توليد الفكرة الجديدة حيث الموارد غير الملموسة ( الوقت‪ ،‬ومضة العبقرية والتقدم الكلي في العلم) تكون أكثر‬
‫أهمية في ضمان تحقيقه‪ ،‬أما االبتكار فإنه يحقق التأثيرات االقتصادية وتكون الموارد المادية والبشرية‬
‫وتخصيصها لحل المشكالت الفنية والتجربة والخطأ هي العناصر األساسية في نقل الفكرة إلى المنتج الجديد‪.‬‬

‫يترجم البعض كلمة (‪ )Innovation‬بالتجديد كما في ترجمة كتاب بيتر دراكر( ‪Innovation and‬‬

‫‪ )Entrepreneurship‬والذي تُْرِجم ( التجديد والمقاولة)‪ ،‬فالتجديد يعني إعادة القيمة الجمالية واإلستخدامية للشيء‬
‫إلى ما كانت عليه‪ ،‬وقد يصاحب التجديد تطوير وتحديث بإدخال إضافات على الشيء تعيد له القيمة الجمالية‬
‫أو اإلستخدامية وتجعله يساير الوقت الحالي أما اإلبتكار فهو أشمل من ذلك(‪.)2‬‬

‫كما أنه من الضروري التمييز بين اإلبتكار والتغيير‪ ،‬فهذا األخير هو أي بديل للوضع الراهن‪ ،‬أما اإلبتكار‬
‫هو النوع األكثر تخصصا للتغيير‪ ،‬وعليه فجميع اإلبتكارات تشير للتغيير‪ ،‬ولكن ليس جميع التغييرات ابتكارات‪،‬‬
‫بإعتبار أن التغييرات يمكن أن ال تتطلب أفكا ار جديدة أو تقود إلى تحسينات هامة (‪.)3‬‬

‫ويعتبر التمييز بين االبتكار ونشاط البحث والتطوير أم ار ضروريا‪ ،‬حيث أن هذا األخير يمثل مرحلة واحدة‬
‫وهذا ما تم توضيحه ِم ْن ِقَب ْل منظمة التعاون والتنمية االقتصادية لالبتكار على انه " مجموع‬ ‫) ‪)‬‬
‫من االبتكار‬
‫الخطوات العلمية والفنية والتجارية والمالية الالزمة لنجاح تطوير وتسويق منتجات صناعية جديدة أو محسنة‪،‬‬
‫واالستخدام التجاري ألساليب وعمليات أو معدات جديدة أو محسنة‪ ،‬أو إدخال طريقة جديدة في الخدمة‬
‫االجتماعية وليس البحث والتطوير إال خطوة واحدة من هذه الخطوات " (‪.)4‬‬

‫(‪ )1‬نجم عبود نجم‪ :)2007( ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬المفاهيم‪ ،‬الخصائص والتجارب الحديثة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.17‬‬
‫(‪ )2‬سيد قنديل عالء محمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.124‬‬
‫(‪ )3‬الصرن رعد‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ ،‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.91‬‬
‫( ‪ )‬سيتم تحليله في الفصل الرابع‪.‬‬
‫(‪ )4‬جواد نبيل‪ :)2006( ،‬إدارة وتنمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات‪" ،‬مجد"‪ :‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،‬ص ‪.182‬‬

‫‪14‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ - 4‬أهمية االبتكار‪:‬‬

‫يعتبر االبتكار عملية حاسمة في بقاء شركات األعمال في ظل اقتصاد المعرفة واالقتصاد الرقمي‪ ،‬وقد‬
‫ازداد التركيز عليه إلى درجة إعداد تقرير إجباري سنوي يتضمن معلومات مفصلة عنه في كل دولة من دول‬
‫(‪ ،)1‬وأصبحت الدول والمؤسسات تعي‬ ‫‪OCDE‬‬ ‫أوروبا وأمريكا واليابان وغيرها من الدول المتقدمة تصدره منظمة‬
‫بان فوائد اإلبداع واالبتكار هي أكثر بكثير من تكلفته‪ .‬فعند نجاح االبتكار يحقق للشركة مرك از احتكاريا مؤقتا‬
‫يمكنها من الحصول على األرباح العالية غير االعتيادية قصيرة األجل‪ .‬كما ُي َم ِّكن المنظمة من إيجاد فرص‬
‫جديدة للبيع في أسواق جديدة ‪ ،‬وذلك يؤدي إلى زيادة حجم المبيعات ومن ثم زيادة الربحية‪.‬‬

‫ط َرح في العالم كله‪ ،‬فقد سمح‬

‫كما أن اإلبتكار التكنولوجي سمح لعدد جد كبير من المنتجات والخدمات أن ُي ْ‬
‫بتحسين اإلنتاج الغذائي وسلع ضرورية أخرى‪ ،‬تطوير األدوية وكذلك سمح لألشخاص بالسفر واإلتصال في‬
‫مختلف أنحاء العالم‪ .‬كما أن االبتكارات التكنولوجية وخاصة الجذرية تُعطي لالقتصاديات الرأسمالية ِس َمتَها‬
‫الحيوية من خالل الهدم الخالق ( استبدال الصناعات والشركات القديمة بأخرى جديدة)‪ ،‬مما يجعل الهيكل‬
‫االقتصادي ليس ساكنا وانما في تدفق(‪.)2‬‬

‫إن التمييز في السلع والخدمات المقدمة والذي تحققه المنظمة من جراء قيامها باالبتكار يمكن أن يحميها من‬
‫منافسيها لدرجة خلق نوع من الوالء للعالمة من قبل الزبائن حيال منتجاتها ‪.‬‬

‫وقد أولت الجامعات في مختلف بالد العالم موضوع االبتكار أهمية خاصة إلى درجة تخصيص مواد دراسية‬
‫في مختلف االختصاصات لتنمية اإلبداع والقدرات اإلبداعية وكيفية تجسيد ما يتوصل إليه البحث بشكل منتجات‬
‫مفيدة‪ ،‬كما ال يخفى دور االبتكار في توفير أموال طائلة للدول سواءا كان في شكل تصدير لهذه االبتكارات أو‬
‫توفير بدائل لمنتجات أو تجهيزات تشتريها بعمالت صعبة‪.‬‬

‫(‪)1‬العامري صالح مهدي‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي‪ :‬قاعدة المنافسة األساسية للشركات الكبرى‪ ،‬الجريدة االقتصادية اإللكترونية‪ ،‬العدد ‪،4631‬‬
‫تاريخ التصفح‪.2015/01/06 ،‬‬
‫(‪ )2‬نجم عبود نجم‪ :)2008 (،‬إدارة المعرفة ‪-‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات‪ ،‬الطبعة ‪ ،2‬مؤسسة الوراق‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪. 149‬‬

‫‪15‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ثانيا‪ :‬النظريات والنماذج االساسية لالبداع واالبتكار‬

‫ان الجديد الذي يأتي به االبتكار ليس له شكل واحد وال مدى واحد وال أسلوب واحد للتشكل والتطور‪ ،‬لهذا‬
‫فان تفسير االبتكار وتوصيفه عادة ما يكون من خالل نظريات ونماذج عديدة يمكن ان تعرج على حاالته‬
‫المختلفة‪ ،‬كما أن الختالف المدارس واالتجاهات التي ينتمي اليها الباحثون االثر الكبير في تعدد واختالف‬
‫النماذج في ميدان االبداع واالبتكار كما يلي‪:‬‬
‫(‪) 1‬‬
‫‪B. waterman and T.peters‬‬ ‫‪ -1‬نظرية ووترمان وبيترز والبحث عن التفوق‪:‬‬

‫يخلص بيترز ووترمان في كتابهما بعنوان " البحث عن التفوق" بعد دراسة تحليلية لمجموعة من المنظمات‬
‫المتفوقة الى القول بان القيم والمبادئ المشتركة للمنظمات المتفوقة التي تتسم بدرجة عالية من االبتكار واالبداع‬
‫تتمثل في ‪:‬‬

‫‪ ‬الرغبة والتحفيز لإلنجاز واعطاء االسبقية دائما للفعل والشروع في االداء اكثر من مجرد انفاق الكثير‬
‫من الوقت في التحليل وفي االجتماعات والتقارير التفصيلية للجان‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية ا لعالقات والصالت مع المستفيدين من الخدمة أو الراغبين في السلعة المقدمة من المنظمة‬
‫للتعرف عليهم واالستفادة من اقتراحاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬اعطاء استقاللية للوحدات واالقسام بما يشجعها على التفكير المقل واالبداع ويحفزها لمنافسة الوحدات‬
‫واالقسام االخرى في االداء المتميز‪.‬‬
‫‪ ‬تأصيل مفهوم االنتاجية وتحقيقها بتنمية قدرات جميع العاملين وتعميق المبادئ التي تجعل كل فرد يقدم‬
‫أفضل قدراته وجهوده‪ ،‬علما بانه مشارك في كل النتائج االيجابية المترتبة على تفوق المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تبسيط المستويات االدارية باالعتماد على القليل منها‪ ،‬وان يكون الميل بصورة دائمة للحد من الوظائف‬
‫القيادية‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية وتطوير بيئة تنظيمية تؤمن االنتماء للقيم الرئيسية للمنظمة‪ ،‬وتحقق في ذات الوقت المرونة‬
‫المطلوبة والمحددة‪.‬‬
‫‪ ‬استمرار المنظمة في تقديم السلع أو الخدمات التي اثبتت فيها القدرة والتميز‪ ،‬والحد من التوسع في‬
‫مجاالت ليس للمنظمة بها معرفة او خبرة‪.‬‬

‫( ) الصرن رعد ‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ -‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص‪.42-38‬‬
‫‪1‬‬

‫‪16‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬أن تظل القيادات التنفيذية للمنظمة ذات صلة دائمة ومتصلة بالنشاطات الرئيسية للتعرف على مدى‬
‫تطابق النشاطات مع القيم والمبادئ التي تعمل وفقها المنظمة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -2‬نظرية كليفورد وكافيني واالداء الظافر‪R .Cavangh and D.Clifford :‬‬

‫توصل كليفورد وكافيني في دراستهما عن االداء الظافر الى ان المنظمات الصغيرة المتميزة ذات القدرات‬
‫االبداعية واالبتكارية العالية تتصف بسمات متعددة تميز بيئتها التنظيمية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬وضع وتطوير رسالة محددة للمنظمة ومن الضروري ان تكون هذه الرسالة بمثابة القيم المشتركة‬
‫للعاملين؛‬
‫‪ ‬من الضروري ان يتركز االهتمام على المقومات والمكونات الجوهرية للعمل؛‬
‫‪ ‬ان يتم النظر الى المنهج البيروقراطي على انه عدو رئيسي؛‬
‫‪ ‬تحفيز جميع العاملين للتدريب والتجريب؛‬
‫‪ ‬تطوير وتعزيز العالقات الوثيقة مع المستفيدين من الخدمة أو الراغبين في السلعة وبالقدر الذي يجعل‬
‫جميع عمليات التطوير واالبتكار واالبداع جهودا موظفة لتحقيق رغبات المتعاملين مع المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اعطاء اسبقية متميزة لتنمية وتطوير قدرات العاملين وحفزهم لألداء المتميز واالبداع فيه‪.‬‬
‫حسب )‪ )Torrington and Wieghman‬هناك ثالث نماذج حول االبتكار(‪:)2‬‬
‫‪ -1‬النموذج الفائق أو ما وراء النطاق المادي‪:‬‬
‫يقوم هذا النموذج على اساس أن االبتكار يعتمد على نمط خاص من االفراد هم المبتكرون العباقرة ‪،‬‬
‫وبالتالي فان على الشركات أن تبحث عن االفراد من بين هؤالء العباقرة الذين هم قادرون على التوصل الى‬
‫االبتكارات الجديدة أسرع وأفضل من غيرهم ( العباقرة غير مبتكرين)‪ ،‬حتى توفر لهذه الفئة االخيرة ظروف‬
‫وموارد أفضل‪ ،‬وحسب هذا النموذج فان هناك عددا قليال من االفراد في الشركة هم المبتكرون الذين يبحثون‬
‫ويقدمون النسبة االكبر من االفكار الجديدة واالبتكارية‪.‬‬
‫‪ -2‬النموذج االلي‪:‬‬
‫يقوم هذا النموذج على أساس أن الحاجة هي ام االبتكار‪ ،‬فاالبتكار يمكن أن يظهر بيسر أكبر عندما تكون‬
‫هناك مشكلة تواجه الشركة أو االفراد وتلح عليهم من أجل حلها‪ .‬يقوم هذا النموذج على اساس وجود المشكلة‬
‫التي تدفع االفراد الى توجيه جهودهم الخاصة تلقائيا الى ابتكار ما يعالجون به هذه المشكلة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫( ) جلدة بطرس سليم‪ ،‬منير عبوي زيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.34‬‬
‫( ) نجم عبود نجم‪ :) 2012 ( ،‬القيادة وادارة االبتكار‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ص ‪.158-157‬‬
‫‪2‬‬

‫‪17‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -3‬نموذج التركيب التراكمي‪:‬‬

‫يقوم هذا النموذج على جهود التفكير‪ ،‬التحليل‪ ،‬الترابط والتحقق من أجل التوصل الى االفكار ومن ثم الى‬
‫المنتجات أو الخدمات الجديدة وهذه تفسر التحسينات الكثيرة على المنتجات الحالية من خالل التوليفة الجديدة أو‬
‫اضافة سمة جديدة مما يكشف عن استنارة وتبصر يوصل الى التوليفة الجديدة‪.‬‬

‫كما قام عدد من المفكرين والعلماء والكتاب بطرح مجموعة من االفكار التي اصبحت فيما بعد تسمى بنماذج‬
‫تعرف بأسماء مؤلفيها‪ ،‬وقد قدمت هذه النماذج اراء ومعالجات مختلفة حول االبداع‪ ،‬ويمكن تلخيص هذه النماذج‬
‫(‪)1‬‬
‫‪:‬‬ ‫فيما يلي‬

‫‪ -1‬نموذج )‪:) March and Simon, 1958‬‬

‫فسر هذا النموذج االبداع التنظيمي من خالل معالجة المشكالت التي تعترض المنظمة‪ ،‬وخاصة مشكلة‬
‫تجسير الفجوة في االداء وهي تقع بين ما تقوم به المنظمة فعال وما يفترض أن تقوم به‪ ،‬ويعتمد هذا النموذج‬
‫على ايجاد البدائل من خالل البحث‪ ،‬وينظر هذا النموذج الى عملية االبداع بانها تمر في عدة مراحل هي ‪:‬‬
‫فجوة اداء‪ ،‬عدم رخاء‪ ،‬بحث‪ ،‬وعي‪ ،‬وبدائل ثم يأتي ابداع‪ ،‬كما يوضح هذا النموذج أن الفجوة تحدث بسبب‬
‫عوامل خارجية طارئة كالتغيرات في البيئة الخارجية االقتصادية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬التسويقية‪ ،‬او بسبب‬
‫عوامل داخلية مثل تعيين موظفين جدد أو وجود معايير أداء عالية‪.‬‬
‫‪ -2‬نموذج )‪: ) Burnes and Stalker ; 1961‬‬
‫يعتقد رواد هذا النموذج بان التراكيب والهياكل التنظيمية المختلفة تكون فاعلة في حاالت مختلفة ولها‬
‫عالقة قوية في تطبيق االبداع في المنظمات‪ ،‬وان الهياكل التنظيمية التي توفر قد ار أكبر من المشاركة للموظفين‬
‫والعاملين في صنع القرار هي التي يعزز فيها االبداع وينمو أكثر من غيرها‪ ،‬الن ذلك يساعد في تسهيل عملية‬
‫جمع البيانات ومعالجتها‪.‬‬
‫‪ -3‬نموذج )‪:) Wilson ; 1966‬‬
‫يركز هذا النموذج بان العملية اإلبداعية تمر من خالل التغيير في المنظمة من خالل ثالث مراحل وهي ‪:‬‬
‫ادراك التغيير‪ ،‬اقتراح التغيير و تبني التغيير وتطبيقه‪ ،‬ويفترض هذا النموذج بان نسب االبداع متفاوتة وذلك‬
‫بسبب التعقيد في المهام ونمط االدارة المتبع‪ ،‬ويرى ‪ Wilson‬ضرورة حل الصراعات التي من الممكن أن تعيق‬

‫( ) خصاونة عاكف لطفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.53-50‬‬

‫‪1‬‬

‫‪18‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫االب داع‪ ،‬كما يرى أن الحوافز لها تأثير ايجابي لتوليد االفكار واالقتراحات‪ ،‬وحفز االخرين في المنظمة على‬
‫االسهامات االبداعية‪.‬‬
‫‪ -4‬نموذج ( ‪: (Harvey and Mill, 1970‬‬
‫انصب االهتمام والتركيز على وصف انواع المشاكل التي تواجهها المنظمات‪ ،‬وانواع الحلول التي قد‬
‫تطبق ها من خالل ادراك المشكلة عن طريق ما تحتاجه من رد فعل لمواجهة المشاكل والمخاطر المحتمل حدوثها‬
‫مسبقا او لتفادي وقوع أي مشكلة قد تحدث في المستقبل‪ ،‬أي تسعى المنظمة الستحضار حلول ابداعية لم يتم‬
‫استخدامها من قبل بهدف معالجة المشاكل التي قد تحدث بشكل استثنائي وغير اعتيادي من خالل تبني الهياكل‬
‫التنظيمية والميكانيكية والعضوية‪ ،‬كما تناول هذا النموذج العوامل التي يمكن أن تؤثر في الحلول االبداعية مثل‪:‬‬
‫عمر وحجم المنظمة ‪ ،‬مستوى المنافسة‪ ،‬مدى استخدام التكنولوجيا‪ ،‬نمط االتصال المستخدم داخل المنظمة‪،‬‬
‫حيث يعتقدون أنه كلما زادت مثل تلك الضغوطات قاد ذلك المنظمة الى اعطاء االمر أكثر اهتمام بالجوانب‬
‫االبداعية من أجل الحد منها ومواجهتها‪.‬‬
‫‪ -5‬نموذج )‪: ) Hage and Aiken ;1970‬‬
‫يتميز هذا النموذج بشموليته وتناوله للمراحل المختلفة للعملية االبداعية‪ ،‬فضال عن العوامل المؤثرة فيه‪،‬‬
‫وفسرت العملية االبداعية على انها تغيير حاصل في برامج المنظمة وذلك عن طريق اضافة خدمات جديدة‪ ،‬وقد‬
‫حدد هذا النموذج مراحل االبداع كاالتي‪:‬‬
‫مرحلة التقييم‪ :‬هي المرحلة التي تقيم النظام ومدى تحقيقه ألهدافه‪.‬‬
‫مرحلة االعداد‪ :‬هي المرحلة التي يتم من خاللها الحصول على المهارات الوظيفية الالزمة وكذلك توفير الدعم‬
‫المالي‪.‬‬
‫مرحلة التطبيق‪ :‬وهي مرحلة البدء بإتمام االبداع‪.‬‬
‫الروتينية‪ :‬اي سلوكيات ومعتقدات تنظيمية‪.‬‬
‫اما العوامل المؤثرة في االبداع التي تناولها هذا النموذج يتمثل في زيادة التخصصات المهنية وتنوعها‪ ،‬المركزية‪،‬‬
‫الرسمية‪ ،‬االنتاج‪ ،‬الكفاءة والرضا عن العمل‪.‬‬
‫‪ -6‬نموذج )‪ :)Zaltman et al ;1973‬اعتبر رواد هذا النموذج ان العملية االبداعية هي عملية جماعية‬
‫وليست فردية‪ ،‬كما أنها تتكون من مرحلتين هما ‪:‬‬
‫مرحلة البدء وتشمل مرحلة ثانوية لوعي المعرفة‪ ،‬مرحلة ثانوية حول مراحل االبداع‪ ،‬ومرحلة ثانوية لالبداع)‪.‬‬
‫مرحلة التطبيق‪ :‬وتشمل تطبيق تجريبي وتطبيق متواصل‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل الثاني‪ :‬االبتكار‪ :‬السيرورة واألنواع‬

‫إن االبتكار ليس فعل معزول لمخترع خارق‪ ،‬االبتكار ُيفَ َك ُر ِفيه‪ ،‬االبتكار ُي َّس َي ُر‪ ،‬االبتكار ُي َنظَّ ُم داخل كل‬
‫مؤسسة‪ .‬كما أنه يمكن أن يأخذ أشكاال متعددة‪ ،‬فنجد ابتكارات حسب الطبيعة (منتج‪ ،‬خدمة‪ ،‬عملية‪ ،‬تنظيم) من‬
‫مصادر مختلفة (تقدم علمي‪ ،‬تطورات تكنولوجية‪ ،‬مؤشرات سوقية) أو حسب درجة التأثيرات المحدثة (تحسينات‬
‫أو ابتكارات جذرية)‪.‬‬

‫قبل تحديد نماذج سيرورة االبتكار‪ ،‬من الضروري اإلشارة إلى أهم خصائص وأسس االبتكار والمتمثلة‬
‫في‪:‬‬
‫أ‪ -‬خصائص االبتكار‪ :‬يتميز االبتكار بمجموعة من الخصائص تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬االبتكار يولد ويبدع ثروات جديدة‪ ،‬ويؤكد ذلك ‪«Bonnaure‬االبتكار هو فن تحويل المعارف إلى ثروات»‬
‫(‪)1‬؛‬
‫‪ ‬االبتكار يعني التمايز(‪ :)2‬أي اإلتيان بما هو مختلف عن المنافسين‪ ،‬حيث ُينشئ شريحة سوقية من خالل‬
‫االستجابة المنفردة لحاجاتها عن طريق االبتكار؛‬
‫‪ ‬االبتكار يشتمل على عبارة ِ‬
‫الج َّدة؛‬
‫‪ ‬المخاطرة‪ :‬تعتبر المخاطرة جوهر االستراتيجية االبتكارية‪ ،‬وبالتالي المخاطرة في عمل منتجات لم يكن‬
‫المستهلك على دراية بالحاجة لها‪ ،‬ومن ثم يجب أن يكون هناك توازن بين المخاطرة ( االبتكار ) واألمان؛‬
‫‪ ‬المنفعة والجاذبية والقبول‪ :‬يجب أن يحقق االبتكار منفعة أو قيمة أو إضافة منفعة وقيمة جديدة عما‬
‫سبقه‪ ،‬وأن يحظ ى بقبول الفرد دون أن يتعارض مع معتقدات وقيم واتجاهات المجتمع‪ .‬كما أن التغيير الذي‬
‫ينتجه االبتكار يجب أن يكون مقبول من طرف نظام القيمة لألفراد المعنيين؛‬
‫‪ ‬التزامنية‪ :‬اختيار الوقت المناسب لتقديم المنتج االبتكاري‪.‬‬

‫ب‪ -‬أسس االبتكار‪ :‬يتوقف االبتكار على ثالث عوامل أساسية وهي (‪:)3‬‬
‫‪ ‬اإلبداع‪ :‬هو القدرة على إنتاج أشياء جديدة لمواجهة وضعية معينة‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة‪ :‬تعتبر قلب االبتكار‪ ،‬خلق القيمة هي سبب وجود عملية االبتكار حيث تعرف على أنها النسبة بين‬
‫الرضا والمصادر المستعملة‪.‬‬

‫‪)1( Groff Arnaud, op, cit, p09.‬‬

‫(‪)2‬السكارنة بالل خلف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.48‬‬
‫‪(3)Groff Arnaud, op, cit, p 14.‬‬

‫‪20‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬قيادة التغيير‪ :‬إذ يتوقف االبتكار على مدى قبول ومالئمة الجديد من قبل القطاع المستهدف‪.‬‬
‫هذه الخصائص واألسس ساهمت في جعل االبتكار عملية " ‪ "Processus‬تتميز بالديناميكية والحركية‪ ،‬وقد‬
‫اجمع كل من ‪ Marquis، Bouquet‬و‪ Mayers‬على مفهوم يدل على حركية االبتكار‪ " :‬االبتكار عملية‬
‫(‪)1‬‬
‫شاملة تتضمن عمليات جزئية مترابطة داخليا وهي‪ :‬عملية الدعم‪ ،‬عملية التسيير وعملية التصميم »‬

‫أوال‪ :‬سيرورة االبتكار‪:‬‬

‫توجد العديد من النماذج التسلسلية التي تحاول فهم وتنظيم سيرورة االبتكار‪ ،‬أهمها نموذج ‪Booz Allen‬‬
‫(‪)2‬‬
‫خ َل مفاهيم االستراتيجية واألبعاد االقتصادية في سيرورة االبتكار ‪ ،‬نموذج ‪Arnaud‬‬
‫‪ ،and Hamilton‬الذي أ ْد َ‬
‫(‪)3‬‬
‫والشكل التالي يبين‬ ‫ضح من خالل اقتراح تنظيم عملية االبتكار في خمس مراحل أساسية‪.‬‬
‫‪ Groff‬الذي ُي َّو َ‬
‫ذلك ‪:‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)04‬المراحل الخمس األساسية للعملية االبتكارية‪.‬‬

‫القبول والجاذبية‬ ‫الجدة والحداثة‬ ‫خلق القيمة‬

‫‪-5-‬‬ ‫‪-4-‬‬ ‫‪-3-‬‬ ‫‪-2-‬‬ ‫‪-1-‬‬

‫نشر النتائج‬ ‫تطوير‬ ‫خلق‬ ‫إيجاد بؤر‬ ‫تحديد‬

‫وتحسين‬ ‫وتحويل‬ ‫الحلول‬ ‫القيمة‬ ‫التوجهات‬
‫القبول‬ ‫الحلول إلى‬ ‫واستغالل‬ ‫وإنتاج‬ ‫وتعريف‬
‫والجاذبية‬ ‫نتائج‬ ‫بؤر القيمة‬ ‫الفرص‬ ‫استراتيجية‬
‫االبتكار‬

‫‪Source : Groff Arnaud, op, cit, P46.‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬تعريف االستراتيجية‪ :‬كيف يتم ذلك ؟‪:‬‬

‫يشتمل االبتكار على خلق القيمة للمؤسسة‪ ،‬للقيام بهذا يجب التركيز على مساهمات اإلدارة والمساعدين‪،‬‬
‫كما يجب تعريف وتجزئة االستراتيجية مسبقا‪ .‬إن اإلدارة تعاني دائما من عقم فرق االبتكار‪ ،‬إذ أنه رغم وجود‬
‫مساهمات فكرية‪ ،‬إال أن هذه األفكار ال تدخل ضمن رؤية اإلدارة‪ ،‬وهذا يعود أساسا إلى غياب نشر ووضوح‬

‫‪(1) IDEM, p 10.‬‬

‫‪(2 ) IDEM p 42.‬‬
‫‪(3 ) IDEM, pp 46-53 .‬‬

‫‪21‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫استراتيجية االبتكار‪ ،‬إضافة إلى ِغ َي ْ‬

‫اب طُُر ْق لتوجيه وتأطير التفكير اإلبداعي للمساعدين والذي من شأنه يمكن‬
‫المساهمة في توسيع االستراتيجية‪ .‬وتَ ْشتَ ِمل هذه المرحلة على‪:‬‬

‫‪ -1‬بناء االبتكار‪ :‬ويعتمد على بناء استراتيجية المؤسسة واستنباط استراتيجية االبتكار‪ ،‬ربط االبتكار‬
‫بالمنظمة المالئمة واقتراح إدارة مالئمة‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراك إرادة االبتكار‪( :‬لماذا نبتكر) وتعتمد على طرح رسالة قوية لجذب المشاركين‪ ،‬تحديد وسائل‬
‫االبتكار وتوجيه إدارة التغيير نحو ثقافة االبتكار‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة وادارة األخطار المرتبطة باالبتكار‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬إيجاد بؤر القيمة و إنتاج الفرص‪:‬‬

‫يجب تركيز الجهود على تحليل قيمة المنتوج أو الخدمة أو التنظيم‪ ،‬وذلك لتحديد النشاطات التي يمكن على‬
‫مستواها البحث عن الحلول اإلبداعية المستقبلية وتَ ْشتَ ِمل هذه المرحلة على‪:‬‬

‫‪ -1‬تشجيع اإلدارة االستراتيجية لالبتكار‪ :‬وذلك بالتوفيق بين توجهات اإلدارة واالستراتيجية‪ ،‬كما يجب تحويل‬
‫وتوجيه التوجهات إلى نشاطات فعلية في مجال العمل وهذا يتطلب التحسين‪ ،‬االختيار والتوفيق بين‬
‫الحاجة وامكانيات المؤسسة‪ ،‬تحسين اليقظة الداخلية و الخارجية وتسيير المعارف‪.‬‬
‫‪ -2‬إيجاد بؤر القيمة‪ ،‬إنتاج الفرص وتنظيمها‪ :‬وذلك باالعتماد على أدوات التحليل الوظيفي‪ ،‬تحليل التكاليف‬
‫واستعمال المنتجات الحالية والمستقبلية‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬اإلبداع‪ :‬اإلبداع أو القدرة على إنتاج الجديد في المجال المستهدف هو األساس الثاني‬

‫لالبتكار‪ ،‬عادة يتم ربط اإلبداع فقط بالقدرة على إنتاج األفكار‪ ،‬لَ ِك َّن عملية َ‬
‫الخْل ْق ال تعتمد فقط على إنتاج‬
‫ته ِمي ُشهُ َما وذلك كالتالي‪:‬‬
‫األفكار بل تعتمد كذلك على كفاء تين هامتين لطالما تم ْ‬

‫‪% 30‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪50 %‬‬

‫معرفة اختيار وتعميق األفكار‬ ‫معرفة إنتاج‬ ‫معرفة طرح المشكل‬

‫األفكار‬ ‫بشكل جيد‬

‫و تشتمل هذه المرحلة على‪:‬‬

‫‪ -1‬معرفة تحفيز اإلبداع‪ :‬ويعتمد ذلك على معرفة التقاط جميع اإلبداعات‪ ،‬تحسين اإلبداع بصورة يومية‪،‬‬

‫الشفافية والوضوح في إدارة اإلبداع ورسملة ومعالجة اإلبداع‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -2‬معرفة تنظيم اإلبداع‪ :‬ويعتمد ذلك على معرفة التمييز بين اإلبداع واالبتكار‪ ،‬معرفة ونشر المبادئ‬
‫األساسية لإلبداع وتوفير األجهزة واألدوات وتنظيم االبتكار‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬التصميم(الترجمة)‪ :‬ال يمكن إيجاد االبتكار إال إذا تم تجسيده في الواقع‪ ،‬يجب مواجهة االبتكار‬
‫بالواقع التقني وقيود االنجاز سواء بالنسبة لمنتج ملموس أو غير ملموس‪ .‬فالتصميم عنصر ضروري لعملية‬
‫االبتكار‪ ،‬وتشتمل هذه المرحلة على‪:‬‬

‫‪ -1‬التحكم وضبط تطوير المنتج‪ :‬من خالل الوعي بالعوامل الدالة للتطوير الفعال ومعرفة عملية التطوير‬
‫واألدوات التي تتطلبها وادخال أدوات التحكم في الجودة في تصميم المنتج‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراك منتجات تخلق قيمة‪ :‬من خالل تحديد هندسة للمنتج بتكلفة مناسبة‪ ،‬دمج الموردين في عملية التحويل‪،‬‬

‫اختبار المنتج قبل طرحه في السوق‪ ،‬التركيز على أدوات الجودة‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬القبول والجاذبية‪:‬‬

‫يعتبر قبول المجتمع لالبتكار األساس الثاني لالبتكار‪ ،‬وقد أُ ْه ِم َل هذا الجانب في الهندسة وفي الكثير‬
‫الءمتِ ِه لحاجات المستهلك المستهدف ويعتمد‬
‫وم َ‬
‫ِ‬
‫وج ْد ابتكار دون قُبوله ُ‬
‫ِ‬
‫من المجاالت التكنولوجية‪ ،‬فال ُي ْمكن أن ُي َ‬
‫نجاح هذه المرحلة على ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬توقع وتقليل أخطار الرفض‪ :‬من خالل تحسين االستجابة لحاجات المستهلك والفهم الجيد لخصائص‬
‫كل فرد باالعتماد على التخصصات الجديدة كعلم النفس‪ ،‬التركيز على التسويق التشغيلي مع‬
‫المساعدين في التسويق االستراتيجي ووضع حواجز للتقليد ومنع دخول التابعين للسوق‪.‬‬
‫‪ -2‬تحسين االبتكارات إلى حد أقصى من خالل التركيز على االبتكار في الجوانب التشغيلية والحرص‬
‫واالستعداد لمواجهة المشاكل‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ثانيا‪ :‬األنواع والتصنيفات المختلفة لالبتكار‪:‬‬

‫قدمت تصنيفات عديدة لالبتكار حسب خصائص طبيعة مجال االبتكار أو دالالته المختلفة بوصفه ظاهرة‬
‫معقدة المضامين متعددة األبعاد‪ ،‬فأول تصنيف لالبتكار اُ ْقتُِرَح من طرف الرائد جوزيف شومبيتر سنة‪1912‬‬
‫قسم شومبيتر االبتكار إلى خمس أشكال كما يلي (‪:)1‬‬
‫الذي أولى أهمية قصوى لالبتكار وعالقته بالتنمية‪ ،‬وقد َّ‬

‫‪ ‬إنتاج واستحداث سلع جديدة؛‬

‫‪ ‬إدخال فنون وأساليب إنتاجية جديدة؛‬
‫‪ ‬فتح منافذ وأسواق جديدة؛‬
‫‪ ‬استخدام مدخالت ومواد أولية جديدة؛‬
‫‪ ‬إنشاء مشروعات وتنظيمات جديدة‪.‬‬

‫كما قدم باحثون آخرون أنواع مختلفة لالبتكار معتمدين في ذلك على مجموعة من المعايير و كانت أهمها‪:‬‬

‫أ‪-‬من حيث معيار عالقة االبتكار بالتوجه نحو الزبون‪:‬‬

‫صنِ ُ‬
‫ف (‪ )Berthon et al‬االبتكارات بالعالقة مع التوجه نحو الزبون إلى أربعة أنواع (‪:)2‬‬ ‫ُي َ‬
‫ابتكارات العزلة‪ :‬وهي التي تطور في الشركة بدون عالقة مع الزبون‪ ،‬ترتكز إستراتيجيتها على المحافظة على‬
‫ابتكارها الحالي‪ ،‬كما تكون من الناحية التنظيمية بيروقراطية داخلية‪.‬‬

‫ابتكارات اإلتباع‪ :‬تتبع االحتياجات الحالية في السوق باالعتماد على بحوث السوق‪ ،‬ويتسم تطوير المنتجات في‬
‫هذا النوع من االبتكارات بأنه تدريجي‪ ،‬واستراتيجية الشركة استِ َجابَِية كما تكون ذات ثقافة موجهة للزبون‪ ،‬فهي‬
‫ِ‬
‫وجد في تطوير شركة مازدا(‪ )Mazda‬باعتماد بحوث السوق غير الرسمية‪.‬‬ ‫تَ ِّتبع السوق وال تُْنش ُؤهُ‪ .‬وهذا ما ُي َ‬

‫ابتكارات التشكيل‪ :‬هذه االبتكارات تقوم بإنشاء وتشكيل السوق‪ ،‬حيث أن الزبائن فيها ال يكونوا واعين لحاجاتهم‪،‬‬
‫ف إلى ذلك فان استراتيجية الشركة حازمة في خيار‬ ‫تطوير المنتج يتسم بالوثبات واالنقطاع بين هذه الوثبات‪ِ ،‬‬
‫ض ْ‬
‫التطوير خاصة وأنها موجهة للتكنولوجيا‪.‬‬

‫‪( 1 ) Cabagnols Alexandre,( 2000): les déterminants des types de comportements innovants et de leur persistance :‬‬
‫‪analyse évolutionniste et étude économique, thèse de doctorat non publié, Faculté de Sciences Économiques et de‬‬
‫‪Gestion, université louis lumière- Lyon 2, France, p 16 .‬‬
‫(‪ )2‬نجم عبود نجم‪ :) 2007 ( ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬المفاهيم و الخصائص و التجارب الحديثة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.110‬‬

‫‪24‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪‬الزبون‪‬‬ ‫ابتكارات التفاعل‪ :‬يتحق ق هذا النوع من االبتكارات عبر التفاعل والعالقة بين التكنولوجيا والسوق‬
‫باالعتماد على المحاورة والتفاوض‪ ،‬وتكون المعرفة بالسوق هي األصل االستراتيجي الرئيسي في الشركة‪ ،‬ويكون‬
‫تطوير المنتجات واستراتيجية الشركة تشاركية‪ ،‬كما يكون توجه الشركة وثقافتها تفاعلية ومرنة‪.‬‬

‫ب‪-‬حسب درجة التأثيرات المحدثة‪ :‬يمكن التمييز بين نوعين من االبتكار حسب درجة التأثيرات التي يحدثها‬
‫االبتكار‪ ،‬االبتكار الجذري واالبتكار التحسيني (التدريجي) حيث أن كال النوعين يمثالن مسارين متميزين أمام‬
‫الشركة من أجل النمو والتوسع واستدامة الميزة التنافسية‪.‬‬

‫االبتكار الجذري‪ :‬هو عملية متكاملة العناصر من إنتاج‪ ،‬تسويق وادارة إستراتيجية تؤدي إلى طرح سلعة أو خدمة‬
‫مختلفة جذريا عن تلك المعروفة في األسواق (‪ ،) 1‬بحيث يجعل استثمارات ضخمة ومع ِ‬
‫امل وخطوط إنتاجية‬ ‫ََ‬
‫ومنتجات كثيرة خارج االستخدام‪ ،‬كما أن مصادر تحقيقه محدودة‪ ،‬وال يتحقق إال في فترات زمنية طويلة‬
‫ومتباعدة‪.‬‬
‫فاالبتكار ال يكون جذريا إال اذا نجمت عنه سلعة أو خدمة تحقق بعض الشروط التالية(‪:)2‬‬
‫‪ ‬إشباع حاجة لدى المشترين لم يسبق إشباعها من قبل؛‬
‫‪ ‬إشباع حاجة قائمة لدى المشترين‪ ،‬ولكن بفاعلية تزيد ‪5‬مرات عما عرفه هؤالء المشترون من قبل؛‬
‫‪ ‬تخفيض تكاليف اإلنتاج بنسبة ال تقل عن ‪ %30‬عما هو سائد لدى المنتجين المنافسين؛‬
‫‪ ‬تحقيق نجاح تسويقي وأرقام مبيعات تفوق المتوقع مرتين على األقل في الطرح األول‪ ،‬أو أربعة‬
‫أضعاف المتوقع في الطرح الثاني‪.‬‬
‫إذا توافرت األربعة الشروط السابقة مجتمعة في إحدى السلع أو الخدمات المبتكرة‪ ،‬استحقت لقب" االبتكار‬
‫الجذري" بجدارة‪ ،‬ومن أمثلة االبتكار الجذري نجد‪ :‬طرح قارئ أقراص‪ ،CD‬تطوير الحاسب الشخصي مقارنة‬
‫بالحاسبات العمالقة واصدار الهواتف النقالة مقارنة بالهواتف السلكية‪.‬‬

‫(‪ )1‬ليفر ريتشارد‪ :(2001) ،‬اإلبتكار الجذري‪ :‬كيف يمكن للشركات القائدة أن تتصدى للشركات الصاعدة‪ ،‬خالصات كتب المدير ورجل‬
‫األعمال‪ ،‬الشركة العربية لإلعالم العلمي(شعاع)‪ :‬العدد (‪ ،)21‬ص‪.02‬‬
‫(‪ )2‬المرجع نفسه‬

‫‪25‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬اإلبتكار الجذري واإلنقطاعات التكنولوجية‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫قام بأبحاث لفهم ظاهرة االنقطاع التكنولوجي والتي تسببت‬ ‫منذ سنة ‪)Clayton Christensen(1990‬‬

‫في فشل العديد من المؤسسات الكبرى‪ ،‬وقد اعتمد في أبحاثه على المقاربة الشومبيترية حول االبتكار‪ ،‬حيث أن‬
‫ظهور تكنولوجيا معينة يؤدي إلى تهميش تكنولوجيا قديمة وذلك بهدم الكفاءات العلمية والتقنية المكونة لها‪ ،‬مما‬
‫يجعل قادة السوق َيعتَبِرون هذا المكسب العلمي كميزة استراتيجية ويتوجهون لتعزيزها في استثمارات ضخمة‪ .‬ففي‬
‫االبتكار الجذري يكون هناك انقطاع في التكنولوجيا القديمة كما في التلكس لتَ ُحل محله تكنولوجيا مبتكرة جديدة‬
‫تماما كما في الفاكس لتحل محله تكنولوجيا ثالثة جديدة هي البريد االلكتروني (‪ .)E Mail‬فكلما تصاعد منتج‬
‫جديد يؤدي إلى إزاحة المنتج القديم ولن يغير من خروج هذا األخير إلى السوق إدخال التحسينات عليه‪ ،‬وان‬
‫كانت هذه التحسينات تطيل ُع ْمره في السوق لفترة الستنفاذ كل إمكانياته بما فيها والء الزبون للمنتج القديم (‪.)2‬‬
‫مما سبق يمكن استنتاج الخصائص التالية لالبتكار الجذري‪:‬‬
‫‪ ‬يؤدي إلى انقطاعات تكنولوجية وبالتالي يعتبر مح ِّ‬
‫طما ألعمال واستثمارات كثيرة؛‬ ‫َُ‬
‫‪ ‬تغيير موازين القوى في السوق وبالتالي اضطراب الحصص النسبية في السوق؛‬
‫‪ ‬يؤدي إلى تغييرات في الهيكل االقتصادي واإلجتماعي‪ ،‬كما يعتبر محرك النمو االقتصادي‪.‬‬
‫‪ ‬يتطلب االبتكار الجذري استثمارات ضخمة وتصاحبه مخاطر جسيمة بعيدة المدى‪.‬‬
‫‪ ‬تدر نواتج االبتكار الجذري( المنتجات‪ ،‬البراءات‪ ،‬النماذج) عوائد مالية معتبرة‪.‬‬
‫رغم هذه الخصائص الهامة إال أن المؤسسة المتوجهة نحو االبتكار الجذري ستواجه مخاطر جمة أهمها ما يلي‪:‬‬
‫(‪) 3‬‬
‫إلى أن االقتصاد‬ ‫‪ ‬االحتمال العالي للفشل بفعل المخاطرة وزيادة عدم التأكد‪ ،‬حيث أشارت دراسة‬
‫األمريكي ُي ْنتِ ُج ما يقارب ‪ 10000‬منتجا جديدا كل سنة وأن ‪ %80‬منها تموت في مهدها أو مرحلتها‬
‫األولى‪ ،‬وأن المتبقي ‪%20‬من المنتجات الجديدة لم ي ْشتَمل إال على‪ %5‬منها منتجات جديدة تمثل تقدما‬
‫تكنولوجيا ذا داللة وتلبي طلبا في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬التكاليف العالية لالستثمار في مجال البحث والتطوير والتكنولوجيا والمعرفة (‪.)4‬‬

‫‪)1( Le Leorne Séverine, Blanco Sylvie (2009): Management de l’innovation, Pearson éducation : France, p 40 .‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نجم عبود نجم‪ :)2007( ،‬إدارة االبتكار ‪ -‬المفاهيم والخصائص والتجارب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.170‬‬
‫(‪)3‬‬
‫نجم عبود نجم‪ :)2003( ،‬إدارة االبتكار ‪ -‬المفاهيم والخصائص والتجارب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.174‬‬
‫)‪ )4‬ماليكية عامر‪ :) 2012 ( ،‬واقع االبتكار في المؤسسة االقتصادية الجزائرية ـ دراسة ميدانية لحالة المؤسسة الوطنية للدهن بسوق أهراس‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االنسانية العدد (‪ ،) 28 ̸ 27‬ص ‪.121‬‬

‫‪26‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬مشكلة التقليد والمحاكاة التي تُؤدي إلى إضعاف القدرة التنافسية للمؤسسة(‪.)1‬‬
‫‪ ‬الفترة الزمنية الطويلة التي يتطلبها هذا النوع من االبتكار‪.‬‬
‫‪ -‬االبتكار التدريجي‪ :‬ويسمى كذلك التحسين المتواصل‪ ،‬يقوم على إدخال تحسينات صغيرة نسبيا في المنتجات‬
‫والعمليات واإلجراءات التي تكون خصائصها التكنولوجية قد سبق تحسينها أو تحديثها‪ ،‬كإضافة رقائق متطورة‬
‫في االلكترونيات (‪ ،)2‬وزيادة سعة المحرك في السيارات والدراجات البخارية تدريجيا مع كل إصدار جديد لنفس‬
‫الموديل مثل شركة تويوتا مما يساهم في تحسين الميزة التنافسية‪ ،‬وقد يأخذ التحسين العديد من الصور كإزالة‬
‫كل أشكال التبذير والهَ ْدر في العملية اإلنتاجية أو إضافة مزايا جديدة للمنتج الحالي أو تطوير تصميمه أو‬
‫تحسين تعليبه واستخدامه‪.‬‬

‫ويتسم االبتكار التدريجي بالخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ ‬االبتكار التدريجي يمكن البدء به بما هو موجود وقائم‪ ،‬أي من التكنولوجيا والموارد والمعرفة الحالية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬كما يعتبر االتجاه األكثر مالءمة للقطاعات الصناعية شديدة التنافس وسريعة التغير(‪)3‬؛‬
‫‪ ‬االبتكار التدريجي يكون بطريقة مستمرة‪ ،‬ال يحمل ثورات هامة‪ ،‬لكنه ُيفَسِّر أرباح االنتاجية‪ ،‬زيادة‬
‫(‪)4‬‬
‫الحصص السوقية وتأثيرات الموضة ‪.‬‬

‫‪ ‬يعتبر االبتكار التدريجي هو السبيل الوحيد للمؤسسات االقتصادية الجزائرية نادرة الموارد‪.‬‬
‫ويمكن التمييز بين نوعي االبتكار على أساس النتائج التقنية المحققة وحجم االستثمارات المتراكمة في البحث‬
‫والتطوير كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫)‪)1‬‬
‫المرجع نفسه‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫جواد نبيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪184‬‬
‫(‪)3‬‬
‫ماليكية عامر‪ ،‬واقع االبتكار في المؤسسة االقتصادية الجزائرية ـ دراسة ميدانية لحالة المؤسسة الوطنية للدهن بسوق أهراس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.122‬‬
‫‪(4 ) Patris Cécile, Valenduc Gérard, Warrant Françoise,) 2001 ( : L’innovation technologique au service du‬‬
‫‪développement durable, Rapport de synthèse, Centre de recherche Travail & Technologies, Fondation Travail-‬‬
‫‪Université asbl, Namur, Belgique, P 12‬‬

‫‪27‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬الفرق بين درجات االبتكار التكنولوجي‬

‫النتائج‬
‫التقنية‬
‫الحدود الطبيعية للتكنولوجية‬

‫االبتكار الجذري‬
‫االبتكارالتدريجي‬
‫التدريجياي‬

‫االستثمارات المتراكمة في البحث والتطوير‬

‫المصدر‪ :‬دويس محمد الطيب‪ :)2012( ،‬محاولة تشخيص وتقييم النظام الوطني لالبتكار في الجزائر خالل الفترة (‪،)2009-1996‬‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في العلوم اإلقتصادية‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،.‬ص ‪.43‬‬

‫يظهر من الشكل أعاله أن االبتكار الجذري يحتاج إلى استثمارات أكبر بكثير من االبتكار التدريجي‪ ،‬كما‬
‫انه يحقق نتائج تقنية عالية‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫أن االبتكار له اثر على مستويين‪ ،‬على المستوى الكلي‬ ‫وقد اعتبر كل من ) ‪) Garcia et Cantalone‬‬

‫(الشعبة‪ ،‬السوق‪ ،‬العالم) في المجال التجاري والتقني‪ ،‬وعلى المستوى الجزئي( المؤسسة واألفراد) في المجال‬
‫التجاري والتقني‪ ،‬كما يحمل االبتكار الجذري ِ‬
‫الج َّدة على المستويين الجزئي والكلي‪ ،‬وفي المجالين التجاري‬
‫والتقني‪ ،‬في حين االبتكارات التدريجية لها اثر فقط على المستوى الجزئي‪.‬‬
‫(‪،)2‬‬
‫يمكن تقسيم االبتكارات إلى ‪ 4‬أنواع‪:‬‬ ‫وحسب ‪Dominique Millet‬‬

‫‪ ‬االبتكا ارت التراكمية؛‬

‫‪ ‬االبتكارات الهندسية؛‬
‫‪ ‬االبتكارات الشاملة؛‬
‫‪ ‬االبتكارات المتقطعة‪.‬‬

‫‪)1( Boly Vincent, (2008) : Ingénierie de l’innovation, organisation et méthodologies des entreprises innovantes,‬‬
‫‪2EME édition, Lavoisier : Paris, France., p 55.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪( )Groff Arnaud, op, cit, pp 15-20.‬‬

‫‪28‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫هذه االبتكارات تتميز بطابعها االبتكاري من ُو ْجهَة نظر تسويقية من جهة‪ ،‬ومن ُو ْجهَة نظر تكنولوجية من‬
‫جهة أخرى والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)06‬األنواع األربعة لالبتكارات حسب ‪Dominique Millet‬‬

‫ابتكارات‬
‫تسويقية‬
‫ابتكار شامل‬ ‫ابتكار متقطع‬

‫ابتكار تراكمي‬ ‫ابتكار هندسي‬

‫ابتكارات تقنية‬

‫‪Source : Groff Arnaud, op ,cit ,p 15.‬‬

‫أ‪-‬االبتكار التراكمي‪ :‬يسمى أيضا باالبتكار التحسيني‪ ،‬ويتمثل في إجراء تعديالت مستمرة على المنتج أو الخدمة‬
‫الموجودة‪ ،‬وبما أن هذا النوع من االبتكار ال يتطلب تغييرات أساسية على مستوى المؤسسة وبالتالي فهو ال يخلق‬
‫تغييرات عميقة في السوق‪ ،‬ومن ناحية استراتيجية فالمؤسسات تلجأ لهذا النوع من االبتكار للمحافظة على تقدمها‬
‫التكنولوجي على منافسيها‪.‬‬

‫ب‪-‬االبتكار الهندسي‪ :‬يتكون المنتوج من مجموعة أجزاء تطبيقية والتي تتكون بدورها من وحدات تقنية تسمى‬
‫األنظمة الجزئية‪ ،‬هاته األخيرة مرتبطة ببعضها البعض حيث أن منتجات نظام جزئي معينة هي مخرجات نظام‬
‫جزئي آخر وتعمل في إطار النظام الكلي‪ .‬يتضمن القيام باالبتكار الهندسي تعديل ترتيب قواعد جمع األنظمة‬
‫الجزئية التقنية‪ ،‬تعديل الروابط وتعديل التداخل بين األجزاء التقنية‪.‬‬

‫ج‪-‬االبتكار الشامل‪ :‬هو الجمع بين عدة منتجات تؤدي وظائف مختلفة في منتوج واحد مثال‪:‬‬

‫هاتف ثابت ‪ +‬فاكس = هاتف ثابت فاكس‪.‬‬

‫د‪-‬االبتكار المتقطع‪ :‬يتطلب كفاءة تكنولوجية عالية ومعرفة كاملة بالسوق‪ ،‬يتميز بدرجة خطورة أكبر ألنه يعتمد‬
‫على قفزات تكنولوجية وبالتالي فهو يعدل المعالم التكنولوجية ومعالم السوق معا‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫وفي نفس االتجاه يقسم الكاتبان"‪ "Geroski et Marksides‬في كتابهما "‪ "Fast second‬االبتكار إلى أربعة‬
‫أنواع باالعتماد على بعدين‪ :‬األثر التسويقي الذي يوضح أثر االبتكار على عادات وسلوكات المستهلكين‪،‬‬

‫واألثر التكنولوجي الذي يتعلق بتأثير االبتكار على التكنولوجيا المحصلة وعلى الكفاءات الضرورية لتبنيها (‪.)1‬‬

‫وهذا ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)07‬أنواع االبتكار حسب األثر التسويقي واألثر التكنولوجي‬

‫أثر تسويقي‬

‫قوي‬ ‫أساسي‬ ‫جذري (متقطع)‬

‫ضعيف‬ ‫تراكمي‬ ‫استراتيجي‬

‫أثر تكنولوجي‬

‫صغير‬
‫كبير‬

‫‪Source : Benoit-Cervantes Géraldine, (2008): la boite outils de l’innovation, Dunod : Paris, France, p 66.‬‬

‫يتضح من الشكل اعاله اربع انواع من االبتكارات‪:‬‬

‫االبتكار التراكمي‪ :‬ال يؤدي إلى اضطراب عادات الزبائن وال كفاءات المؤسسة الالزمة من الناحية التكنولوجية‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬تطوير محرك سيارة أقل استهالك للطاقة‪.‬‬

‫‪(1) Benoit-Cervantes Géraldine,(2008): la boite outils de l’innovation, Dunod : Paris, France, p 67 .‬‬

‫‪30‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫االبتكار االستراتيجي‪ :‬يتميز بقفزة تكنولوجية وأقل تأثير على الزبون‪ ،‬وهذا يؤدي إلى تغيير في تنظيم المؤسسة‪،‬‬
‫يبين قصور تنظيم المؤسسة ويعدل المعارف الضرورية مثال‪ :‬التلفاز بشاشة مسطحة ظاهر بتصميمات وأشكال‬
‫متنوعة (‪ )LCD, plasma‬نتيجة التطور المستمر للتكنولوجيا وهذا دون تغيير الزبائن لطريقة استعمالهم للتلفاز‪.‬‬

‫االبتكار الرئيسي‪ :‬يركز على الجمع بين الوظائف وتقديم خدمة مشتركة لها تأثير كبير على الزبائن دون التأثير‬
‫على األساليب التكنولوجية التي تستخدمها المنظمات كتقديم الخدمة البنكية عبر االنترنيت‪.‬‬

‫االبتكار المتقطع‪ :‬له تأثير كبير على التكنولوجيا المستخدمة من قبل المنظمات وتأثير كبير على الزبون سواء‬
‫بطرح استعماالت جديدة أو وظائف غير منتظرة‪ ،‬وفي حالة نجاح هذا االبتكار يعود على المنظمة بأرباح كبيرة‪.‬‬

‫ج‪ -‬من حيث طبيعة االبتكار‪ :‬يمكن تقسيم االبتكار إلى‪:‬‬

‫‪-‬االبتكار التكنولوجي‪ :‬يمكن تعريفه على أنه كل جديد أو كل تحسين صغير أو كبير في المنتجات وأساليب‬
‫اإلنتاج الذي يحصل بمجهود فردي أو جماعي‪ ،‬والذي يثبت نجاحه من الناحية الفنية أو التكنولوجية وكذلك‬

‫فعاليته من الناحية االقتصادية (تحسين اإلنتاجية وتخفيض التكاليف ( (‪.)1‬‬

‫حسب المجلس االستشاري المركزي للعلوم والتكنولوجيا فيها يتعلق باالبتكارات‪ ،‬أن أي بلد يرتبط بالتجارة‬

‫العالمية في السلع الصناعية المتقدمة التي يجب أن تُ ْحِد ُ‬

‫ث وتُ َج ًّد ُد عملياتها التصنيعية بشكل متكرر‪ ،‬وتقدم سلعا‬
‫جديدة بهدف عدم خسارة األسواق والخروج من األعمال بسبب المنافسة الناتجة عن التقدمات في أماكن أخرى‪،‬‬
‫ولهذا السبب تزداد الحاجة إلدراك السوق واالبتكارات التكنولوجية(‪.)2‬‬
‫ضع موضع التنفيذ والتسويق لمنتج أكثر كفاءة‪ ،‬أو وضع موضع التنفيذ‬
‫بو ْ‬
‫ف االبتكار التكنولوجي َ‬
‫ُي َع َّر ُ‬
‫طُُر ْق إنتاج وتوزيع جديدة أو محسنة بطريقة معتبرة‪ ،‬بهدف تزويد المستعملين بخدمات جديدة موضوعيا(وظيفة‬
‫محسنة‪ ،‬سعر منخفض )(‪.)3‬‬
‫وحسب هذا التعريف فاالبتكار التكنولوجي يشمل جانبين أساسين هما االبتكار في المنتجات واالبتكار‬
‫في العمليات‪ ،‬وهو يتفق مع تعريف "‪ "Bertand Bellon‬الذي يؤ ِ‬
‫َّكد أن االبتكار التكنولوجي هو" كل المعارف‬ ‫ُ‬
‫النظرية والتنفيذية األساسية والتطبيقية التي تهدف إلى تحويل فكرة إلى منتج جديد أو التي تؤدي إلى تطوير‬
‫وتحسين منتج حالي أو التي تهدف إلى ابتكار سيرورة إنتاجية "(‪.)4‬‬

‫(‪ )1‬جواد نبيل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.182‬‬

‫(‪ )2‬الصرن رعد‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ -‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.213‬‬
‫‪3‬‬
‫‪( ) Lê Philippe, Rivet Philippe, op, cit, p 210.‬‬
‫‪(4) Bellon Bertrand, ( 2002): « l’innovation créatrice » Economica: Paris, P 16 .‬‬

‫‪31‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫(‪) 1‬‬
‫أن االبتكار التكنولوجي هو نتيجة تكمن في إنتاج‬ ‫كما أكد كل من (‪)Broustail et Fréry ,1993‬‬

‫ِّدة تذهب اتجاه تحسين المنتج الحالي‪ ،‬كما تمس كذلك‬

‫الجديد‪ ،‬تصنف ضمن المجال التكنولوجي‪ ،‬هذه الج َ‬
‫المنتجات التي يتم تصنيعها وتوزيعها عن طريق أساليب اإلنتاج‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫فاالبداع التكنولوجي هو مجموعة من الخطوات العلمية والتقنية والمنظمية‬ ‫وحسب)‪)Akerblom ,2002‬‬

‫والمالية والتجارية‪ ،‬بما فيها االستثمارات في المعرفة الجديدة‪ ،‬والتي تكون ُم ِعدة لتقود إلى تنفيذ العمليات‬
‫والمنتجات الجديدة والمحسنة من الناحية التقنية‪ .‬وهو ما يتفق مع تعريف ‪")3(OCDE‬بأن االبتكارات التكنولوجية‬
‫تُ َغطِّ ي المنتجات الجديدة واألساليب الفنية الجديدة‪ ،‬وأيضا التغييرات التكنولوجية المهمة للمنتجات ولألساليب‬
‫الفنية‪ ،‬ويكتمل االبتكار التكنولوجي عندما يتم إدخاله للسوق (ابتكار المنتج) أو استعماله في أساليب اإلنتاج‬
‫(ابتكار العمليات)‪ ،‬وعليه فاالبتكارات التكنولوجية تؤدي إلى تدخل كل أشكال النشاطات العلمية‪ ،‬التكنولوجية‪،‬‬
‫التنظيمية‪ ،‬المالية والتجارية "‪.‬‬
‫يتضح من التعاريف السابقة أن االبتكار التكنولوجي يمس مجال جد حساس بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬ألنه‬
‫يتعلق مباشرة بمجموع خصائص المنتج ألمطروح في السوق‪.‬‬
‫بالنسبة لتعريف محمد السعيد أوكيل لالبتكار التكنولوجي ال يخرج عن إطار المفاهيم السابقة حيث‬
‫يعتبره " تلك العملية التي تستلزم كل ما هو جديد والتي تمس األنواع المختلفة (تجهيزات‪ ،‬آالت ‪ ،‬مواد أولية)‬
‫وكذلك أساليب اإلنتاج"(‪.)4‬‬

‫مستخدما مصطلح اإلبداع التقني كمرادف‬ ‫(‪) 5‬‬ ‫ويرى غسان قاسم َّ‬
‫الالمي في كتابه إدارة التكنولوجيا‬
‫لالبتكار التكنولوجي أن هذا األخير يركز على المكونات التشغيلية للعملية اإلنتاجية وما تتضمنه من معدات‬
‫وقواعد وطرق العمليات المستخدمة للحصول على سلعة أو خدمة‪ ،‬فهو يشتمل على ابتكار المنتج‪ ،‬العملية سواء‬
‫كان تحسينا مستم ار أو جذريا‪.‬‬

‫‪(1)Lê Philippe, Rivet Philippe, op, cit, p 210.‬‬

‫(‪)2‬محمود عباس فردوس‪ :) 2013( ،‬دور اإلبداع التقني في تحسين جودة المنتوج‪ ،‬بحث ميداني في الشركة العامة لصناعة الزيوت النباتية‪ ،‬مجلة كلية‬
‫بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد( ‪ ،)37‬ص ‪.118‬‬
‫(‪ )3‬بوجعدار خالد‪ ،‬دريوش شهيناز‪ :)2013( ،‬أثر أنماط القيادة اإلدارية على تنمية اإلبداع لدى الموارد البشرية‪ ،‬دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات‬
‫الصناعية الخاصة بوالية قسنطينة – مجلة العلوم اإلنسانية‪ -‬العدد (‪ ،)32‬ص ‪.186‬‬
‫‪( 4 ) Oukil M-Said, (1995): Economie et gestion de l’innovation technologique, recherche et développement, OPU,‬‬
‫‪Algérie, p 17‬‬
‫(‪)5‬الالمي غسان قاسم‪ :)2007( ،‬إدارة التكنولوجيا – مفاهيم ومداخل تقنيات تطبيقات عملية‪ ،‬دار المناهج‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ، .‬ص ‪.129‬‬

‫‪32‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫أما عالء محمد سيد قنديل يطلق على االبتكار التكنولوجي مصطلح االبتكار الفني ويرى أن "‬
‫االبتكارات الفنية تحدث في النظام الفني للمنظمة وترتبط بالعمل الرئيس‪ ،‬ويمكن أن تكون االبتكارات الفنية‬
‫بمثابة تنفيذ لمنتج أو خدمة جديدة‪ ،‬أو تقديم أنشطة أو خطوات جديدة إلى نظم اإلنتاج أو الخدمة في المؤسسة‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫فاالبتكار الفني ُيعتبر وسيلة للتغيير وتحسين أداء النظام الفني"‬
‫ويعتبر االبتكار التكنولوجي في مجموعة "‪" :"Société Générale‬أحد الوسائل األساسية للحصول على ميزة‬
‫تنافسية وذلك لتلبية حاجات السوق‪ ،‬نبتكر بمعنى خلق منتجات جديدة‪ ،‬تطوير منتجات حالية مع ُم ْثلَ ِوَية أنظمة‬
‫اإلنتاج‪ ،‬وتبني التكنولوجيات األخيرة الناتجة عن البحث األساسي كأهم قسم للبحث والتطوير"(‪ .)2‬يظهر من‬
‫التعريف السابق أن "‪ "Société Générale‬تعتبر البحث والتطوير المغذي األساسي لالبتكارات التكنولوجية‬
‫(‪)3‬‬
‫وتُسَّطر الشركة األهداف االبتكارية التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬إذا لم يبتكر البنك فإنه سوف يموت؛‬
‫‪ -‬يجب أن يكون البنك في مرحلة متقدمة عن منافسيه؛‬
‫‪ -‬يجب أن تكون ابتكارات المنظمة عند حسن ظن الزبائن‪.‬‬
‫وفي دراسة أجرتها ‪ OCDE‬على االبتكارات التكنولوجية في ‪ 1991‬عرفته على أنه " عملية متكررة تبدأ‬
‫بتصور وادراك الفرصة في سوق جديد أو خدمة جديدة من أجل اختراع تكنولوجي‪ ،‬هذه العملية تؤدي إلى القيام‬
‫بنشاطات التطوير‪ ،‬اإلنتاج والتسويق والتي تحقق نجاح تجاري لهذا االختراع "(‪ .)4‬ومن وجهة نظر تسويقية يرى‬
‫(‪)‬‬
‫هو عملية تقديم منتج حالي أو تقديم منتج جديد‪ ،‬أو تصميم عملية إنتاجية جديدة‬ ‫العبيدي(‪)5‬أن" اإلبداع التقني‬
‫أو تحسين عملية إنتاجية قائمة‪ ،‬وذلك إلشباع حاجات الزبائن (الضيوف) ورغباتهم‪ ،‬فضال عن إيجاد الفرص‬
‫الجديدة لجذب الزبائن والتكيف مع متطلبات األسواق‪ ،‬وزيادة قدرة المنظمة على المنافسة في األسواق مما يؤدي‬
‫ف من خالل أنو ِ‬
‫اعه األربعة‪،‬‬ ‫إلى نمو وبقاء وتطور المنظمة "‪ .‬حسب هذا التعريف فاالبتكار التكنولوجي ُيع ََّر ُ‬
‫(‪) 6‬‬
‫الذي يترجم كلمة )‪ ( Innovation‬إلى مصطلح اإلبداع وبالتالي يعرف‬ ‫وهذا ما يؤكده صالح العامري‬
‫االبتكار التكنولوجي على انه يع ني واحدا من أربعة عناصر‪ :‬تقديم منتج (سلعة أو خدمة) جديدا تماما للسوق أو‬

‫(‪ )1‬سيد قنديل عالء محمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.123‬‬
‫‪2‬‬
‫‪( ) L'hotellier Jean-Christophe, Revault Sébastien, (2012) : innovation technologique, management stratégique,‬‬
‫‪colloque esiea , société générale ,corporate and investment banking, 13 Mars, p 20.‬‬
‫‪(3)IDEM‬‬
‫‪(4)OCDE (1991): the nature of innovation and the Evolution of the productive system, technologie and productivity -‬‬
‫‪the challenge for Economic Policy, Paris, OCDE p p 303-314.‬‬
‫)‪ )5‬محمد حسين يسرى‪ :) 2010( ،‬عالقة اإلبداع التقني برضا الزبون‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد (‪ ،)81‬ص ‪.129‬‬
‫) ‪َ (‬يستخدم المؤلف كلمتي ابداع وابتكار كمترافتين‪.‬‬
‫(‪)6‬العامري صالح مهدي‪ :‬المشاريع الصغيرة مصدرهم لإلبداع التكنولوجي‪ ،‬الجريدة االقتصادية االلكترونية‪ ،‬العدد( ‪.)4491‬‬

‫‪33‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫تحسين المنتجات الموجودة حاليا وتحويرها‪ ،‬وكذلك ابتكار عمليات وأساليب إنتاجية جديدة أو تحسين وتحوير‬
‫العمليات واألساليب اإلنتاجية المستخدمة حاليا‪.‬‬
‫‪-1‬االبتكار التكنولوجي للمنتج‪:‬‬
‫يقصد باالبتكار التكنولوجي للمنتج‪ ،‬التداول التجاري لمنتج أكثر فعالية‪ ،‬بهدف تزويد المستهلك‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫أن ابتكار المنتجات هي العملية التي تُ َجسِّد‬ ‫بخدمات جديدة أو محسنة ‪ .‬ويوضح (‪)lin and Chen,2006‬‬

‫الموارد والقدرات الموجودة بالشركة‪ ،‬كما أن قدرة تطوير المنتج هو مصدر مستدام للميزة التنافسية لكثير من‬
‫الم َك ِّملة لبعضها البعض مع‬
‫المنظمات‪ ،‬وأن التكامل المعرفي البتكار المنتج بين المنظمات هو تكامل األصول ُ‬
‫المعرفة لتطوير عملية التوجه بالسوق للمنتجات الجديدة من خالل مشاركة المعلومات وعملية االتصال‪.‬‬
‫حسب محمد السعيد أوكيل(‪ ،)3‬فإن ابتكار المنتجات هو القيام بتغييرات تتعلق بخصائص المنتج (جزئية أو‬
‫كلية) لتلبية الحاجات بطريقة جيدة‪.‬‬
‫ويتعلق االبتكار في المنتج بتصميم سلعة‪ ،‬آلة‪ ،‬جهاز‪ ،‬ثروات‪ ،‬منتجات أو خدمات‪ ،‬والتي تكون جديدة أو‬
‫(‪)4‬‬
‫محسنة على الصعيد التكنولوجي‪.‬‬
‫ويمكن تعريف إمكاني ة ابتكار المنتجات كمجموعة من محاور خلق القيمة الممكنة على طول دورة حياة‬
‫المنتج‪ ،‬كما تعتمد إمكانية ابتكار المنتجات على نوع المنافسة الحالية والمحتملة‪ ،‬مجموع المعارف‪ ،‬الوسائل‪،‬‬
‫الثقافات‪ ،...‬وتختلف من مؤسسة إلى أخرى (‪.)5‬‬
‫وحسب ‪ )6( Alexandre Cabagnols‬يمكن تعريف ابتكارات المنتجات حسب ثالث محاور أساسية‪:‬‬
‫عرف ابتكار المنتجات بأنها االبتكارات المتعلقة بالسلع الموجهة لالستعمال( سواءا‬
‫‪ ‬التعريف اإلنتاجي‪ُ :‬ي َّ‬
‫لالستهالك النهائي أو الوسيط )‪.‬‬
‫المنتجة في قطاع وتُستعمل في قطاع‬
‫َ‬ ‫عرف ابتكارات المنتج على أنها" االبتكارات‬
‫‪ ‬التعريف القطاعي‪ :‬تُ َّ‬
‫آخر"‪ ،‬وحسب هذا التعريف فان ابتكارات المنتج في قطاع السلع الرأسمالية يمكن أن تُشكل ابتكارات‬
‫ستع ِملة‪.‬‬
‫الم ْ‬
‫عملية بالنسبة للقطاعات ُ‬

‫‪) 1( Groff Arnaud, op, cit, p 12.‬‬

‫(‪)2‬رفاعي ممدوح عبد العزيز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪3‬‬
‫‪) ( Oukil M-Said, op, cit p 17.‬‬
‫‪)4( Patris Cécile, Valenduc Gérard, Warrant Françoise, op, cit, p 07.‬‬
‫‪)5( Groff Arnaud, op, cit, p 27.‬‬
‫‪)6( Cabagnols Alexandre,op , cit, P 20 .‬‬

‫‪34‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬التعريف على المستوى الجزئي ‪ :‬فان ابتكارات المنتج تشتمل على تقديم سلعة جديدة للزبون‪ُ ،‬ي ْفتَرض‬
‫أنها تلبي حاجات غير متوقعة أو غير ُم ْشبعة أو الحاجات التي تم تلبيتها بطريقة ناقصة ‪.‬‬
‫من التعاريف والمفاهيم السابقة يتضح أن ابتكار المنتجات ُي َّركز على تعريف المنتج من خالل بعدين ‪:‬البعد‬
‫التقني وبعد الزبون‪.‬‬

‫‪ -2‬االبتكار التكنولوجي للعمليات‪:‬‬

‫إن االبتكار في المنتجات ال يعتبر دائما الحل الوحيد لضمان استم اررية حياة المؤسسة‪ ،‬عندما تصل السلعة‬
‫إلى مرحلة نضوج معينة‪ ،‬يجب على المؤسسة تقديم جميع أنواع عملية االبتكار الممكنة‪ ،‬بهدف مواجهة المنافسة‬
‫على أساس السعر مثل (تحسينات على الجودة أو تمييز النماذج)‪ ،‬وتطبيقها على منتجات موجودة وهذا‬
‫ضروري إلطالة عمر المنظمة‪.‬‬
‫يقصد بالعملية(‪" )Procédé‬الوسيلة التي يتم بها إنتاج المنتج من خالل مزيج من عناصر اإلنتاج (المكائن‪،‬‬
‫العاملين‪ ،‬طرائق العمل‪ )....‬التي تقوم جميعا بتحويل المدخالت إلى مخرجات على شكل منتجات أو خدمات"‬
‫(‪ .)1‬وتُعرف العملية كذلك" بأنها وسيلة توضع موضع التنفيذ وتطبق في إطار اإلنتاج بهدف الحصول على‬
‫منتج "(‪.)2‬‬
‫ويمكن التحدث عن ابتكار العملية عند القيام بتغيير العملية اإلنتاجية من أجل تصميم‪ ،‬إنتاج أو توزيع‬
‫العرض النهائي‪ ،‬حيث يسمح ذلك بزيادة اإلنتاجية وتحسين نوعية المنتج(‪ .)3‬ويعرف االبتكار التكنولوجي في‬
‫العمليات على أنه ضبط وتبني طرق إنتاج أو توزيع جديدة أو محسنة بصورة معتبرة‪ ،‬ويم ِكن أن ي ِ‬
‫دخل تغييرات‬ ‫ُ‬ ‫ُْ‬
‫منفصلة أو متتابعة على مستوى اآلالت‪ ،‬الموارد البشرية أو طرق العمل(‪.)4‬‬
‫ومن ُوجهة نظر إنتاجية تُعَّرف ابتكارات العملية "بأنها االبتكارات المتعلقة بالسلع الرأسمالية للمؤسسة" (‪.)5‬‬
‫تعملَة في نفس القطاع (‪")6‬‬‫الم ْس َ‬
‫تجة و ُ‬
‫المن َ‬
‫وحسب القطاع تُعَّرف ابتكارات العملية بأنها «االبتكارات ُ‬

‫(‪ )1‬الموسوي عطية خلف‪ ،‬بتول م م‪ :)2009( ،‬تأثير اإلبداع التكنولوجي في تطوير منتجات الشركة‪ ،‬دراسة حالة في الشركة العامة للصناعات الكهربائية‪،‬‬
‫مجلة اإلدارة واإلقتصاد‪ -‬العدد(‪ ،)78‬ص ‪.73‬‬
‫‪(2) Cabagnols Alexandre, op, cit, p 21 .‬‬
‫‪(3)Soparnot Richard, Stevens Eric, (2007): Management de l’innovation, Dunod , Paris, France , p 19.‬‬
‫‪(4)Angelier Clarisse, Courouble Jeanne, ( 2012): Ces Créateurs d’entreprises innovantes , Quand doctorat se‬‬
‫‪conjugue avec entrepreneuriat, EyRolles : Paris, p 132 .‬‬
‫‪(5) Cabagnols Alexandre, op, cit, p 20.‬‬
‫‪(6) IDEM.‬‬

‫‪35‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫( ‪)1‬‬
‫مركز تطوير‬ ‫على ابتكار العمليات هي العمليات التي تقوم بها مؤسسة (‪)Tétra pak‬‬
‫)‪)‬‬
‫وأحسن مثال‬
‫العمليات الذي يقوم بمعالجة وتوفير شروط المواد الغذائية‪ ،‬خاصة شروط حفظ حليب العلب‬
‫(‪ .)conditionnement en continu du lait en briques‬هذه المؤسسة تبذل مجهودات لتخفيض استهالك‬
‫المواد األولية والطاقة خالل عملية التصنيع والتوزيع‪ ،‬بهدف تحسين جودة المنتوج وتخفيض تكاليف اإلنتاج‪،‬‬
‫علما أن (‪ )Tétra pak‬تحتوي على ‪ 11‬مركز للبحث والتطوير َيستثمر في مشاريع مختلفة في مختلف أنحاء‬
‫العالم لالستجابة لتوقعات الزبائن والتأقلم مع دينامكية السوق‪.‬‬

‫‪ -‬االبتكار التنظيمي (اإلداري)‪ :‬هو عملية االستغالل الناجح لألفكار الجديدة التي تزيد من كفاءة اإلدارة وكفاءة‬
‫(‪)2‬‬
‫استخدام الموارد البشرية‪ ،‬أي إدخال تغييرات على اإلدارة وتنظيم العمل وظروف العمل ومهارات القوة العاملة‬
‫ويشتمل االبتكار التنظيمي على(‪:)3‬‬

‫‪ ‬التغييرات في تقسيم وتوزيع النشاطات بين األفراد؛‬

‫‪ ‬تغيرات في تركيبة الوظائف؛‬
‫‪ ‬تغيرات في ثقافة المؤسسة‪.‬‬

‫ويحدث االبتكار اإلداري في النظام االجتماعي واإلداري داخل المؤسسة‪ ،‬فالنظام االجتماعي يشير إلى‬
‫العالقات بين األفراد الذين يتفاعلون معا من أجل تحقيق هدف أو مهمة معينة‪ ،‬ويشتمل على القواعد واألدوار‬
‫واإلجراءات والهياكل المتعلقة بعملية االتصال والتبادل بين األفراد‪ ،‬أما النظام اإلداري يشمل تنفيذ طريقة جديدة‬
‫لتعيين األفراد أو ممارسة سلطة أو تحفيز األفراد أو صناعة القرار أو التخطيط والتنظيم والتوجيه ورقابة‬
‫العاملين‪ ،‬وعليه فاالبتكارات اإلدارية تتعلق باالبتكار في الوظائف اإلدارية وادارة الموارد البشرية (‪.)4‬‬

‫‪(1) Soparnot Richard, Stevens Eric, op, cit, p 19.‬‬

‫‪ :‬أحد المؤسسات الثالثية المكونة لمجموعة ‪ ،Tétra Laval‬مجموعة خاصة ذات أصل سويدي‪ ،‬وتعتبر الرائد العالمي لمعالجة‬ ‫)‪Tétra pak (‬‬
‫وتوفير شروط المنتجات الغذائية‪.‬‬
‫(‪ )2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.183‬‬
‫(‪ )3‬بن عنتر عبد الرحمن‪ :) 2008(،‬واقع اإلبداع في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة بالجزائر‪ :‬دراسة ميدانية‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية و‬
‫القانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،24‬العدد(‪ ، )1‬ص ‪.148‬‬
‫(‪ )4‬سيد قنديل عالء محمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.123‬‬

‫‪36‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪-‬االبتكار التسويقي(‪ :)‬يقصد به وضع األفكار الجديدة موضع التطبيق الفعلي في الممارسات التسويقية"(‪.)1‬‬

‫وعليه فاالبتكار كلمة متعددة المعاني‪ ،‬تعريفها يختلف حسب وجهات النظر وحسب السياق الذي تستخدم فيه‬
‫لكن المتفق عليه أن االبتكار َي ْشتَ ِمل على الجدة‪ ،‬المخاطرة‪ ،‬يحقق المنفعة والجاذبية فضال على انه يخلق قيمة‪،‬‬
‫فهو نتيجة ( منتج جديد‪ ،‬خدمة جديدة‪ ،‬عملية جديدة‪ ،‬تكنولوجيا جديدة‪ ،‬تنظيم جديد)‪ ،‬كما انه سيرورة أي‬
‫مجموعة من المراحل تسمى سيرورة االبتكار‪ ،‬لذلك يجب على المسير معرفة وبطريقة متزامنة‪ :‬النتيجة المراد‬
‫الوصول إليها‪ ،‬وتحديد الطريقة التي تؤدي إلى الوصول إلى هذه النتيجة‪.‬‬

‫( ‪ )‬سيتم التطرق لالبتكار التسويقي بالتفصيل في الفصل الثامن‪.‬‬

‫(‪)1‬أبو جمعة نعيم حافظ‪ :)2003( ،‬التسويق االبتكاري‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪37‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل الثالث‪ :‬المنظور االستراتيجي لالبداع واالبتكار‬

‫إن المتطلب األول لالبتكار هو تحديد المدخل االستراتيجي لالبتكار واستعماالته ضمن إستراتيجية المنظمة‪،‬‬
‫حيث يجب أن يكون للمنظمة إستراتيجية لالبتكار تتمكن من خاللها من مواجهة التحديات في البيئة الخارجية‬
‫المتمثلة في اشتداد المنافسة وندرة الموارد فضال عن التغيرات العلمية والتكنولوجية األخرى‪.‬‬
‫تعرف إستراتيجية اإلبتكار بأنها‪ " :‬اإلتجاه العام والمستقبلي في إبتكار المنتج أو إبتكار العملية اإلنتاجية‪،‬‬
‫والذي يت م تحديده بما يتالءم مع ما تتمتع به المؤسسة من إمكانيات وموارد بالشكل الذي يحقق أهدافها المتمثلة‬
‫في البقاء والنمو"(‪.)1‬‬
‫ويمكن تصنيف اإلستراتيجيات حسب االبتكار إلى‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬مصفوفة النمو التكنولوجي ‪:‬‬
‫إذا أ ُْد ِخ َل اإلبداع التكنولوجي كبعد جديد على مصفوفة النمو ل (‪ )Ansoff‬يتم االنتقال من الفضاء‬
‫الثنائي األبعاد المزدوج المركبة ( منتجات ‪ /‬خدمات ‪،‬سوق) إلى الفضاء ثالثي األبعاد‪ ،‬حينها يصبح اإلبداع‬
‫التكنولوجي كمركبة ثالثة ( منتجات‪ ،‬سوق ‪،‬إبداع تكنولوجي) وتتحول مصفوفة ‪ Ansoff‬في ظل هذا اإلبداع‬
‫التكنولوجي إلى مصفوفة النمو ثالثية األبعاد والتي تتكون من ‪ 8‬استراتيجيات‪ ،‬تمثل األربعة األولى منها‬
‫مصفوفة النمو للتحليل االستراتيجي ل ‪ ،Ansoff‬أما األربعة المتبقية وهي االستراتيجيات المعتمدة على اإلبداع‬
‫التكنولوجي الجديد وهذا ما يوضحه الشكل التالي ‪:‬‬

‫(‪ )1‬بلحدي سيد علي‪ ،‬خالفي خالد (‪ :) 2007‬اإلبداع التكنولوجي كأداة لدعم تنافسية المؤسسات الصغيرة و المتوسطة المعاصرة‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة إلى‬
‫الملتقى الدولي حول‪ ":‬المقاولة واإلبداع في الدول النامية‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬المنعقد يومي ‪ 13‬و ‪ 14‬نوفمبر‪ ،‬معهد العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪،‬‬
‫جامعة خميس مليانة‪ ،‬المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪.360‬‬

‫‪38‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الشكل رقم ( ‪ : )08‬مصفوفة النمو التكنولوجي‬

‫المصدر‪ :‬بختي إبراهيم‪ :)2002( ،‬تنمية وتطوي ر المنتجات والقيمة المضافة في االقتصاد الرقمي‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي األول‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ص‪.9-6‬‬

‫يتكون الشكل أعاله من ثمانية مكعبات جزئية تمثل المكعبات األربعة في القاعدة (‪)4،3،2،1‬المصفوفة‬
‫التقليدية‪ ،‬بينما تمثل المكعبات األربعة في القمة ( ‪ )8،7،6،5‬االستراتيجيات المعتمدة على اإلبداع التكنولوجي‬
‫الجديد (‪ .)1‬ويمكن توضيح كل مربع من مصفوفة النمو التكنولوجي وما يقابله من استراتيجية كما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬إستراتيجية الالمباالة ( االختراق)‪:‬‬

‫تنتج حالة الالمباالة عندما ال يؤثر اإلبداع التكنولوجي في السوق وال يؤثر أيضا في أنشطة الشركة‬
‫وكأن التجديد التكنولوجي لم يظهر أصال‪ ،‬ولذلك تعتبر هذه االستراتيجية نقطة البداية للشركة‪ ،‬تمثل هذه الحالة‬
‫في مصفوفة النمو التكنولوجي ( بالمربع رقم ‪ )1‬من الشكل (‪.)09‬‬
‫‪ -2‬استراتيجية التكيف (تنمية المنتجات)‪ :‬تَْنتُج هذه االستراتيجية عندما تُ ْج َب ُر الشركة على االتجاه نحو تنمية‬
‫منتجاتها أو نحو نشاط جديد أو نحو منتج جديد من طرف المحيط‪ ،‬الن احتياجات السوق تأثرت باإلبداع‬
‫التكنولوجي الموجود‪ ،‬تُ َمثَّل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي ( بالمربع رقم ‪ )2‬من الشكل (‪.)09‬‬

‫(‪ )1‬بختي إبراهيم‪ :)2002( ،‬دور االنترنت وتطبيقاته في مجال التسويق – دراسة حالة الجزائر‪ -‬رسالة دكتوراه دولة غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬ص ص ‪.56 -54‬‬

‫‪39‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪-3‬استراتيجية تنمية السوق‪ :‬استراتيجية تنمية السوق يتم الحصول عليها عندما تُ ِ‬
‫وسع الشركة سوق تصريف‬
‫منتجاتها لتعظيم أرباحها ورفع حصتها وذلك بالبحث عن سوق جديد بنفس المنطقة الجغرافية أو خارجها عن‬
‫طريق التصدير‪ ،‬تمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي ( بالمربع رقم ‪ )3‬من الشكل (‪.)09‬‬
‫‪ -4‬استراتيجية التنوع في المنتجات‪ :‬تظهر استراتيجية التنوع في المنتجات عند شروع الشركة في طرح منتجات‬
‫أو خدمات جديدة بسوق جديد يستخدم التكنولوجيا الموجودة‪ ،‬تمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي‬
‫( بالمربع رقم ‪ )4‬من الشكل (‪.)09‬‬
‫‪ -5‬استراتيجية األمثلية‪ :‬تسعى هذه االستراتيجية إلى دفع الشركة إلى استغالل اإلبداع التكنولوجي في ظل‬
‫السوق الموجود من أجل تصريف منتجات أو خدماتها بصفة مثلى‪ ،‬تمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو‬
‫التكنولوجي ( بالمربع رقم ‪ )5‬من الشكل (‪.)09‬‬
‫‪ -6‬استراتيجية التغيير‪ :‬تنتج هذه االستراتيجية عن طرح خدمة أو سلعة جديدة في ظل السوق الموجود‬
‫(القائم) نتيجة ظهور اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬تمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي ( بالمربع رقم ‪ )6‬من‬
‫الشكل (‪.)09‬‬
‫‪ -7‬استراتيجية التوسع‪ :‬في هذه االستراتيجية تستغل الشركة اإلبداع التكنولوجي الجديد لتَُّو ِس َع من توزيع‬
‫منتجاتها أو خدماتها الموجودة في أسواق جديدة‪ ،‬تمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي ( بالمربع رقم‬
‫‪ )7‬من الشكل (‪.)09‬‬
‫‪ -8‬استراتيجية التجديد‪ :‬تنتج هذه االستراتيجية عند استغالل اإلبداع التكنولوجي الجديد في تنمية سلع أو‬
‫خدمات جديدة من أجل التوسع في األسواق أو االستيالء على سوق جديد‪ ،‬تمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو‬
‫التكنولوجي ( بالمربع رقم ‪ )8‬من الشكل (‪.)09‬‬
‫ثانيا‪:‬استراتيجيات االبتكار حسب المنتج‪ :‬إن قرار المنتج الذي ستقوم الشركة بإنتاجه يعتبر ق ار ار استراتيجيا‪ ،‬الن‬
‫هذا القرار يرتبط باختيار قطاع اإلنتاج وحجم المصنع ونمط اإلنتاج والتنظيم الداخلي‪ ،‬ويترتب على قرار المنتج‬
‫غير المالئم تكلفة عالية وآثار طويلة األمد‪ ،‬لهذا فالقرار يعتمد عادة على دراسات اقتصادية معمقة‪ ،‬ويمكن‬
‫تحديد أربع استراتيجيات للمنتج حيث يتم االختيار من بينها حسب ظروف وامكانيات كل شركة وهذه‬
‫االستراتيجيات هي (‪:)1‬‬

‫(‪ )1‬نجم عبود نجم‪ ،‬القيادة وادارة االبتكار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.154 -151‬‬

‫‪40‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -1‬استراتيجية التغيير الجذري‪ :‬تُ َّسمى كذلك باالستراتيجية الهجومية‪ ،‬وتهدف هذه االستراتيجية إلى أن تكون‬
‫المنظمة هي األولى في مجالها في إدخال المنتجات الجديدة أو التكنولوجيا الجديدة‪ ،‬وهي األولى في تطوير‬
‫الجيل من المنتج الجديد باالعتماد على قدرتها التكنولوجية ومن ثم الوصول أوال إلى السوق‪ ،‬وتعتمد االستراتيجية‬
‫الهجومية على العناصر التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬القدرة الذاتية للمنظمة؛‬

‫‪ -‬أن تكون الشركة القائدة دائمة البحث والتطوير مما يستلزم موارد كبيرة وقدرة على تحمل مخاطر كبيرة؛‬

‫‪ -‬تعتمد على الهيمنة على السوق في مجالها باالعتماد على التكنولوجيا الجديدة التي تملكها‪.‬‬

‫‪ -2‬استراتيجية التحسين الجوهري‪ :‬هي استراتيجية دفاعية‪ ،‬وألن االستراتيجية السابقة تحمل عدم تأكد وخطر‬
‫كبيرين وتكاليف عالية‪ ،‬فالمنظمات تُفَ ِّ‬
‫ضل تبني وضعية دفاعية تمكنها من تجنب المخاطرة الناتجة من أن تكون‬
‫هي األولى في السوق‪ .‬ولهذا تتبنى االستراتيجية الدفاعية عندما ال تكون لديها القدرة على التطوير واللحاق‬
‫بسرعة بالمنظمات القائدة‪ ،‬وهذه االستراتيجية تتطلب قدرة ضئيلة في مجال البحث األساسي‪ ،‬إال أنها تستلزم قدرة‬
‫تطوير كبيرة تمكنها من االستجابة السريعة‪.‬‬

‫‪ -3‬استراتيجية التحسين الموجهة نحو التميز‪ :‬وهي االستراتيجية الموجهة للتطبيقات والتي تعتمد على قدرة‬
‫الشركة على إدخال التعديالت على المنتج الحالي وتكييفه ليخدم قسما محدودا من السوق‪ ،‬إن المنظمة التي تَتَِّبع‬
‫هذه االستراتيجية عادة هي المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي تدخل السوق في مرحلة نضوج المنتج‪ ،‬لتقوم‬
‫بتوجيهه من خالل التحسين والتطوير نحو فئة معينة من السوق‪ ،‬وهذه االستراتيجية تستلزم جهود ضئيلة في‬
‫البحث والتطوير مع جهد قوي وكثيف في هندسة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-4‬إستراتيجية اإلنتاج الفعال ‪ :‬هذه االستراتيجية تعتمد على كفاءة عالية في التصنيف والسيطرة على التكاليف‪،‬‬
‫فالمنافسة بالسعر والتوزيع الفعال يكونان أكثر أهمية في هذه االستراتيجية‪ ،‬هذه األخيرة ال تتطلب جهود كبيرة‬
‫في البحث والتطوير ولكن بالمقابل تستلزم جهودا إنتاجية كبيرة وكفاءة عالية في السيطرة على اإلنتاج‪ ،‬والواقع‬
‫أن هذه االستراتيجية قد ال تحمل تجديدا في منتجاتها المقدمة‪ ،‬إال أنها ترتبط بالتجديد من جانب التعلم في إنتاج‬
‫المنتج الجديد الذي يكون قد بلغ ذروته في هذه المرحلة‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ثالثا‪ :‬استراتيجيات االبتكار حسب النظام التشغيلي أو السوق‪:‬‬

‫يمكن تصنيف ثالث استراتيجيات (‪:)1‬‬
‫أ ‪ -‬استراتيجية دفع التكنولوجيا‪ :‬يتم االبتكار بالتركيز على النظام التشغيلي داخل المنظمة وحسب ضروراته‬
‫دون اهتمام يذكر بالسوق واحتياجاته‪ ،‬فهو موجه نحو تكنولوجيا اإلنتاج والمنتج الذي يالئمها أوال‪ .‬محور‬
‫االبتكار هو اإلنتاج وحدود قدرته التكنولوجية‪ ،‬بينما وظيفة التسويق ال دور لها إال خلق السوق لبيع المنتجات‪.‬‬
‫في هذه االستراتيجية يكون للجهد اإلنتاجي والهندسي الدور األكبر في توجيه االبتكار واتجاهاته المستقبلية‪.‬‬

‫ب‪ -‬استراتيجية جذب السوق‪ :‬في هذه االستراتيجية يركز االبتكار على الزبون واحتياجاته ورغباته‪ ،‬فابتكار‬
‫المنتج يتم باالعتماد أوال على السوق مع أقل قدر من االهتمام بالتكنولوجيا الموجودة وعمليات اإلنتاج‪ .‬أي أن‬
‫حاجات الزبون هي األساس في عمليات االبتكار‪ ،‬وتعتمد هذه االستراتيجية على المدخل التسويقي‪ ،‬وفيها يكون‬
‫للجهد التسويقي ولبحوث التسويق وآلراء المستهلكين وللموزعين دو ار كبي ار في توجيه االبتكار واتجاهاته‬
‫المستقبلية‪.‬‬

‫ج‪ -‬استراتيجية التفاعل الوظيفي‪ :‬يتم االبتكار في المنتج من خالل التفاعل الوظيفي القائم على التعاون‬
‫والتنسيق والتكامل بين الوظائف المختلفة في المنظمة كاإلنتاج‪ ،‬التصميم والتسويق‪ .‬تهدف هذه االستراتيجية إلى‬
‫إيجاد رؤية وظيفية متبادلة بين مختلف الوظائف‪ ،‬ورغم أنها األفضل إال أنها األصعب في التنفيذ بالنظر إلى‬
‫التنافس بين الوظائف المختلفة‪.‬‬

‫مما تقدم يتبين أن لكل استراتيجية ابتكارية مزايا وعيوب ومصادر قوة ونقاط ضعف وال يمكن للمنظمات‬
‫تحديد االستراتيجية المثلى لالبتكار بشكل مطلق‪ ،‬وانما يمكن لكل منظمة تحديد االستراتيجية المالئمة حسب‬
‫ظروفها الداخلية والخارجية وامكاناتها وحجمها وطبيعة المجال الذي تعمل فيه‪ ،‬مما يتطلب القيام بالتحليل‬
‫العميق للبيئة الداخلية والخارجية من أجل تحديد االستراتيجية المالئمة التي تحقق لها الميزة في السوق وتجعلها‬
‫من المنظمات األكثر ابتكار‪.‬‬

‫(‪ )1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.156-155‬‬

‫‪42‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬مصادر االبداع واالبتكار‬

‫إن المحور الجوهري للمنظمات اإلبتكارية يقوم على تطويرها لبيئة تنظيمية تعمل على بلورة اإلتجاهات‬
‫اإلبتكارية في منهج فكري وعملي‪ ،‬يعتمد على تبني نشاط البحث والتطوير‪ ،‬حيث تشير العديد من األبحاث إلى‬
‫أن القسم األكبر من المؤسسات تعتبر البحث والتطوير كأهم مصدر من مصادر االبتكار باعتبارها مكون محوري‬
‫له‪ .‬وسيتم في هذا الفصل التعرف على مصادر االبتكار والمتمثلة في البحث والتطوير‪ ،‬الزبائن‪ ،‬الموردين‪،‬‬
‫المنافسين والمؤسسات التكميلية‪ ،‬الجامعات ومؤسسات البحث العمومي‪ ،‬براءة االختراع ومصادر أخرى‪.‬‬

‫أوال‪ :‬البحث والتطوير كمصدر لالبتكار‪:‬‬

‫ص َدرته ‪ OCDE‬البحث والتطوير التجريبي بأنه " العمل اإلبداعي الذي يتم على أسس‬ ‫ِ‬
‫ُي َعِّرف الكتاَب الذي أَ ْ‬
‫نظامية لزيادة مخزون المعرفة‪ ،‬بما في ذلك المعرفة باإلنسان والثقافة والمجتمع واستخدام ذلك المخزون الستنباط‬
‫تطبيقات جديدة"(‪ ،)1‬وعليه تُ َّ‬
‫قسم منظمة التعاون والتنمية اإلقتصادية ‪ OCDE‬مصطلح البحث والتطوير إلى ثالثة‬
‫أقسام متمايزة هي‪ :‬البحث األساسي‪ ،‬البحث التطبيقي والتطوير التجريبي‪ ،‬وتعرف األقسام الثالثة على النحو‬
‫)‪(2‬‬
‫التالي‪:‬‬

‫البحث األساسي‪ :‬عمل تجريبي أو نظري يتم أساسا الكتساب َم ْعرفة جديدة على أسس الظواهر والحقائق الجديرة‬
‫بالمالحظة‪ ،‬دون الوضع في االعتبار أي تطبيق معين‪.‬‬

‫البحث التطبيقي‪ :‬هو تحقيق أصلي يتم الكتساب معرفة جديدة موجهة أساسا إلى مجال أو هدف عملي محدد‪.‬‬

‫التطوير التجريبي‪ :‬هو عمل نظامي ُي ْب َنى على معرفة قائمة مكتسبة من البحث والخبرة العملية الموجهة إلى‬
‫إنتاج خدمات ومنتجات وآالت جديدة أو تركيب عمليات ونظم وخدمات جديدة‪ ،‬ونحو تحسين تلك التي تم‬
‫إنتاجها أو تركيبها فعال‪.‬‬

‫‪ -1‬مهام وظيفة البحث والتطوير في المؤسسة‪:‬‬

‫مما تقدم يظهر أن البحث والتطوير َي ْشتَمل على جميع األنشطة التي تستهدف توسيع حقل المعارف‬
‫(التكنولوجية والخبرات) للمنظمات والتي تطبيقها يسمح بخلق منتجات‪ ،‬عمليات وخدمات جديدة أو محسنة‪ ،‬دوره‬

‫( ‪ )1‬براون كريستو فريدريك فون‪ :) 2000( ،‬حرب اإلبداع‪ ،‬فن اإلدارة باألفكار‪ ،‬ترجمة‪ :‬إصدارات بميك‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪ :‬مصر‪ ،‬ص‬
‫ص‪.25 -24‬‬
‫)‪ (2‬المرجع نفسه‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫صهُ هذه األخيرة (إنفاق على البحث والتطوير‬ ‫ِ‬

‫واضح ومعترف به في تغيير أرضية المؤسسات من خالل ما تُخص ُ‬
‫(‪) 1‬‬
‫أو ما يسمى بكثافة البحث والتطوير‪ ،‬هذه األخيرة لها قوة ارتباط إيجابية مع‬ ‫كنسبة مئوية من رقم أعمالها)‬
‫ومردوديتها‪ ،‬وتتجلى المهام األساسية ل البحث‬ ‫معدل نمو رقم األعمال المنتج من طرف المنتجات الجديدة‬
‫والتطوير في ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المساهمة في التطوير التكنولوجي من أجل خلق ابتكارات يمكن تسويقها‪ ،‬وذلك يجب أن يكون بالتعاون‬
‫مع وظائف أخرى في المؤسسة (التسويق واإلنتاج خصوصا)(‪)2‬؛‬
‫‪ ‬تزويد المؤسسة بخزائن المعارف واستغاللها كما يعتبر مصدر مهم للمعلومات الجديدة والميزة‬
‫التنافسية(‪)3‬؛‬
‫‪ ‬القيام بنشاطات اليقظة وخاصة ترجمة المعطيات المتعلقة بالتقدمات التكنولوجية الجديدة)‪(4‬؛‬
‫‪ ‬التعاون مع الخبراء الخارجيين ذوي المستوى العالي والذين لهم القدرة على اقتراح ابتكارات(‪)5‬؛‬
‫(‪)6‬‬
‫أنه في كل صناعة‪،‬‬ ‫‪ ‬ربح حصص سوقية واحتالل وضعية احتكارية‪ ،‬حيث يرى (‪)Sener,2008‬‬
‫المقاولون يشاركون في سباق البحث والتطوير البتكار منتجات ذات جودة عالية‪ ،‬الفائز من هذا السباق‬
‫صِّنع الحصري للمنتج‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫الم َ‬
‫ُينشئ قدرة احتكارية بحيث ُيصبح ُ‬
‫المتَأتية من البيئة (في‬
‫‪ ‬يساهم البحث والتطوير في تطوير القدرة على تحديد‪ ،‬استيعاب واستغالل المعارف ُ‬
‫يجب أن تسمح في البداية بتشكيل‪،‬‬ ‫(* (‬
‫بعض األحيان البحث العمومي)‪ ،‬هذه القدرة على اإلمتصاص‬
‫إثراء وتجديد قاعدة معارف المؤسسة‪ ،‬وفي األخير توليد مشاريع ابتكار تنتهي بانطالق منتجات أو‬
‫عمليات جديدة(‪.)7‬‬

‫‪ -2‬اإلختيار بين القيام بمشاريع البحث والتطوير داخل المؤسسة أو االستعانة بمصادر خارجية‪:‬‬
‫التعقيد المستمر الذي تعرفه التكنولوجيا ودورة الحياة التي تتسارع‪ ،‬يفرض على مسؤولي أقسام البحث‬
‫والتطوير اللجوء إلى البحث عن معارف موجودة خارج القسم‪ ،‬هذا الخيار يعتمد أساسا على‪ :‬طبيعة المعارف‬

‫‪)1 (Schiling Mellissa , Therin François, (2006): Gestion de l’innovation technologique, Maxima: Paris, p42.‬‬
‫‪)2 (Loilier Thomas, Tellier Albéric, (2013):Gestion de l’innovation, comprendre le processus d’innovation pour le‬‬
‫‪piloter , 2ème édition, EMS : Paris, France, p245.‬‬
‫‪)3 (IDEM, p246.‬‬
‫) ‪(4‬‬
‫‪Boly Vincent(2008): op, cit, p190.‬‬
‫) ‪(5‬‬
‫‪IDEM .‬‬
‫‪)6) Assielou N’Doli Guillaume, (2008):Evaluation des processus d’innovation, thèse non publié, présentée en vue de‬‬
‫‪l’obtention du titre de docteur de L’INPL ,Génie de systèmes industriels, Institut National polytechnique de Lorraine‬‬
‫‪INPL), Université Nancy-Université, France, p 91.‬‬
‫)* (القدرة على اإلمتصاص‪ :‬قدرة المؤسسة على استيعاب واستعمال المعارف والمعلومات المحصل عليها من الخارج‪.‬‬

‫( ‪)7‬‬
‫‪L oilier Thomas, Tellier Albéric, op, cit, p246.‬‬

‫‪44‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫المنتجة من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى على مدى تحكم القسم في المعارف التي َي ْب َحث عنها‪ ،‬وأيضا درجة مراقبة‬
‫التكنولوجيا المحصل عليها(‪ .)1‬حيث ُيالحظ ميول قوي إلى اللجوء إلى االستعانة بمصادر خارجية للقيام بالبحث‬
‫في بعض القطاعات‪ ،‬ففي القطاع الصيدالني في فرنسا انتقل البحث والتطوير الذي تم فيه االستعانة بمصادر‬
‫خارجية من ‪ %4‬في سنة ‪ 1996‬إلى ‪ %30‬سنة ‪ .)2(2000‬طبيعة المعارف التي ُي ْب َحث عنها تُسهل اختيار‬
‫الشراكة المحتملة‪ ،‬وكذلك الحصول على معارف علمية أساسية يعتمد أساسا على الروابط القوية مع الجامعات‬
‫ومؤسسات البحث األساسي‪ .‬وعلى العكس فإن المعارف المتعلقة بالدعائم التقنية ُيمكن شراؤها على شكل خدمة‬
‫من المؤسسات األخرى‪ .‬ولتوضيح عملية االنتقال من التطوير التكنولوجي إلى التطبيقات الفعلية‪ُ ،‬ي ْستدل‬
‫بمؤسسة (‪ )Sensitive Object‬كمثال(‪ ،)3‬أوال ُنعرف بمؤسسة‪ CNRS‬التي تعتبر مؤسسة عمومية للبحث تعمل‬
‫على اإلمضاء الصوتي لألشياء‪ ،‬فعندما يتم ضرب جزء معين من شيء‪-‬ما‪ -‬باألصبع‪ -‬فإنه من الممكن‬
‫معرفة وبصورة دقيقة مكان الصدمة عن طريق وضع كاميرات صوت يتم إلصاقها على الواجهة‪ ،‬ثم القيام‬
‫بمعالجة اإلشارة الصوتية الناتجة بمساعدة برنامج لإلعالم اآللي‪ ،‬وبذلك يكون باإلمكان التحكم في الحاسوب‬
‫أو القاطعة على أي شيء أو واجهة‪ .‬واعتمادا على هذه التكنولوجيا التي حصلت على براءة اإلختراع تم إنشاء‬
‫المنتَجة من طرف هذه التكنولوجيا‪ .‬في البداية كانت‬
‫مؤسسة‪ Sensitive Object‬لتطوير واستغالل الحلول ْ‬
‫التطبيقات في مجال الطب حيث أن لوحة الكتابة (‪ )clavier‬للحاسوب صعبة التنظيف فهي تحتوي على جراثيم‬
‫عديدة‪ ،‬بمساعدة هذه التكنولوجيا من الممكن تعويض لوحة الكتابة بواجهة مكتب‪ ،‬نقوم بوضع الصقات عليها‬
‫تمثل مفاتيح اللوحة‪ .‬هذه الطريقة تسمح بتحقيق تقدم كبير فيما يخص النظافة‪.‬‬
‫‪ -3‬مصادر البحث والتطوير‪:‬‬

‫توجه االنتقادات عادة للمؤسسات التي تَستخدم مصادر خارجية لإلبتكار بدال من االستثمار في البحث‬
‫عوض البحث‬
‫األصلي‪ .‬ولكن البحث التجريبي َي ْقترح بأن المصادر الخارجية للمعلومات تكون عادة تكميلية وال تَ ِّ‬
‫والتطوير الداخلي‪ .‬ففي دراسة قامت بها رابطة المصنعين البريطانيين بينت بأن المؤسسات التي لها مراكز بحث‬
‫وتطوير خاصة بها كانت هي أيضا من اكبر المستعملين لشبكات التعاون الخارجي‪ .‬كما أن القيام بالبحث‬

‫‪)1 (Soparnot Richard, Stevens Eric, op, cit, p27.‬‬

‫‪(2)BolyY Vincent(2008): op, cit, p191.‬‬
‫‪)3) IDEM, pp28- 29.‬‬

‫‪45‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫والتطوير الداخلي يساعد المؤسسة على تكوين القدرة على اإلمتصاص(‪ .)1‬ويوضح الجدول التالي تصنيف من‬
‫طرف المؤسسات ألهم مصادر البحث والتطوير‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬تصنيف من طرف المؤسسات ألهم المصادر للبحث والتطوير سنة ‪1999‬‬

‫تصنيف مصادر التطوير‬ ‫تصنيف مصادر البحث‬

‫البحث والتطوير الداخلي داخل األقسام‬ ‫البحث المركزي‬ ‫‪1‬‬
‫البحث المركزي‬ ‫البحث والتطوير الداخلي داخل األقسام‬ ‫‪2‬‬
‫التكنولوجيا والموردين‬ ‫البحث الممول داخل الجامعات‬ ‫‪3‬‬
‫تحالفات‪/‬مؤسسات مشتركة‬ ‫طلبة تم توظيفهم‬ ‫‪4‬‬
‫تراخيص‬ ‫تكوين مستمر‬ ‫‪5‬‬
‫تكنولوجيا الزبائن‬ ‫برنامج الربط مع الجامعات‬ ‫‪6‬‬
‫تكوين مستمر‬ ‫مفتشين‪ /‬البحث والتطوير بموجب عقد‬ ‫‪7‬‬
‫الحصول على المنتجات‬ ‫تحالفات‪ /‬مؤسسات مشتركة‬ ‫‪8‬‬

‫‪Source : Schiling Mellissa , Therin François, (2006): Gestion de l’innovation technologique,‬‬

‫‪Maxima: Paris. , p43.‬‬

‫يتضح من الجدول أعاله أنه توجد مصادر مشتركة يمكن االعتماد عليها خالل عملية البحث وخالل‬
‫عملية التطوير‪ ،‬وتتمثل في البحث والتطوير الداخلي داخل األقسام‪ ،‬البحث المركزي‪ ،‬التكوين المستمر‪،‬‬
‫تحالفات‪ /‬مؤسسات مشتركة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الزبائن‪ ،‬الموردين‪ ،‬المنافسين والمؤسسات التكميلية‪:‬‬

‫المؤسسات تشكل عادة تحالفات مع الزبائن‪ ،‬الموردين‪ ،‬المؤسسات التكميلية(*) وأيضا مع المنافسين‪ ،‬هؤالء‬

‫يمكن لهم توف ير فرص ابتكار للمؤسسة إذا ما أحسنت استغاللهم في العمل على مشروع إبتكار أو لتبادل‬
‫المعلومة من اجل ابتكار منتجات جديدة أو عمليات جديدة‪ ،‬بعض التوجهات الكبرى تُؤيد هذه الفكرة ( السباق‬
‫(‪)2‬‬
‫التعاون يمكن أن يكون على شكل تحالف‪ ،‬موافقات‬ ‫نحو العملقة‪ ،‬العولمة‪ ،‬التطور السريع للتكنولوجيا ‪.)...‬‬

‫‪1‬‬
‫‪( )Schiling Mellissa , Therin François, op, cit, p47.‬‬
‫)*)المؤسسات التكميلية‪ :‬عبارة عن منظمات (أو أفراد) تقوم بإنتاج سلع وخدمات مكملة مثل‪ :‬األفالم الموضوعة على‪ DVD‬بالنسبة‬
‫لقارئ‪ ،DVD‬صانعي األلعاب اإللكترونية مثل ‪ Nintendo‬أو ‪ sony‬فإن مطوروا األلعاب هم مؤسسات تكميلية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪( )Loilier Thomas, Tellier Albéric, op, cit, p262.‬‬

‫‪46‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫على تراخيص‪ ،‬عقود البحث والتطوير‪... ،‬المنظمات المشتركة يمكن أن تكون لها مصادر مشتركة (معارف أو‬
‫رأس المال) ويمكن لها أيضا أن تتقاسم الخطر الناجم عن مشروع تطوير منتج جديد‪ .‬التعاون األكثر انتشا ار هو‬
‫التعاون بين المؤسسة وزبائنها ومورديها ومراكز البحث الجامعية المجاورة لها(‪ .)1‬والجدول التالي يوضح ذلك‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)02‬التعاون بين المؤسسة والزبائن‪ ،‬الموردين والجامعات‬

‫اليابان‬ ‫أوروبا‬ ‫شمال أمريكا‬ ‫التعاون مع‪:‬‬

‫‪%52‬‬ ‫‪%38‬‬ ‫‪%44‬‬ ‫زبائن‬
‫‪%41‬‬ ‫‪%45‬‬ ‫‪%45‬‬ ‫موردين‬
‫‪%34‬‬ ‫‪%32‬‬ ‫‪%34‬‬ ‫جامعات‬

‫‪Source : Schiling Mellissa , Therin François, op, cit, p45.‬‬

‫يبين الجدول أعاله أن المؤسسات اليابانية تَعتبر الزبائن كأهم مصدر لألفكار بالنسبة للمنتجات الجديدة‪،‬‬
‫تليها المؤسسات األوروبية ثم شمال أمريكا‪ .‬في المقابل نجد المؤسسات األمريكية واألوروبية تميل أكثر إلى‬
‫التعاون مع الموردين لجلب األفكار الجديدة‪.‬‬
‫كما أن االستفسارات التي يطلبها الزبون حول المنتجات واالحتجاجات التي يقدمونها سواءا على مستوى نقاط‬
‫البيع والموزعين أو على مستوى المصالح المختصة بالمؤسسة‪ ،‬يمكن أن توحي للمؤسسة ببعض األفكار التي‬
‫تؤدي بها إلى تحسين منتجاتها أو تطوير منتجات أخرى جديدة‪ ،‬ويمكنها أيضا الحصول على األفكار من‬
‫(‪)2‬‬
‫المنظمات الخاصة كجمعيات حماية المستهلكين والمنظمات المهنية ‪.‬‬

‫المؤسسات يمكن لها أيضا التعاون مع المنافسين أو المؤسسات التكميلية‪ ،‬ففي بعض القطاعات المؤسسات‬
‫تقوم بإنتاج عدد كبير من السلع حيث تكون التفرقة أو الخط الفاصل بين المنافسين والمؤسسات التكميلية صعب‬
‫التحديد‪ Kodak .‬ينافس ‪ Fuji‬في سوق آالت التصوير وفي نفس الوقت شريط األفالم‪ ،‬ولكن أشرطة أفالم ‪Fuji‬‬

‫يمكن لها أن تكون مكملة آلالت التصوير ‪ Kodak‬والعكس‪ ،‬وهذا ما يمكن أن يجعل العالقة بين المؤسسات ِجد‬
‫معقدة(‪.)3‬‬

‫‪(1)Schiling Mellissa , Therin François, op, cit, p 45.‬‬

‫‪(2 ) Bougrain Frédéric (1999): le processus d’innovation dans les PME , revue Française de gestion , N°‬‬
‫‪(121), P 58.‬‬
‫‪)3( Schiling Mellissa , Therin François, op, cit, p45.‬‬

‫‪47‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ثالثا‪ :‬الجامعات‪ ،‬مؤسسات البحث العمومي‪ ،‬المجالت المتخصصة واللقاءات والندوات العلمية‪ :‬ومنها الوطنية‬
‫والجهوية وكذا الدولية وتقام عادة بصورة منتظمة كل سنة‪ .‬احدى مزايا هذه الملتقيات تتمثل في امكانية المناقشة‬
‫المباشرة ‪ ،‬ومنه احتمال اثراء االفكار وتبادلها بأسرع وقت(‪.)1‬‬
‫هناك مصدر مهم لإلبتكار يأتي من مؤسسات البحث العمومية مثل الجامعات‪ ،‬المخابر العمومية‬
‫والحاضنات)‪ .(‬عدد معتبر من المؤسسات ُيبين أن البحث الذي تقوم به المنظمات العمومية والذي ليس له‬
‫أهداف ربحية َيسمح لهم بتطوير ابتكارات لم يكن بإمكانهم تطويرها بطريقة أخرى‪.‬‬
‫‪ -1‬الجامعات‪:‬‬

‫للجامعات دور كبير في الصناعة‪ ،‬حيث تتعلق بالمناقشات الحالية للتكنولوجيا الحيوية‪ ،‬وهذا يجب أن يتم‬
‫بالعالقة والتعاون والدور المحتمل للجامعات في مساعدة الصناعات عن طريق البحوث المشتركة لفهم التطبيقات‬
‫المجتمعية األوسع لمثل هذه النشاطات التكنولوجية وتقييمها (‪ ،) 2‬فالكثير من الجامعات تشجع األساتذة على‬
‫البحث الذي ي ؤدي إلى اإلبتكارات المفيدة‪ .‬عادة السياسة المتبعة في الجامعات والخاصة بالملكية الفكرية تتعلق‬
‫باإلبتكارات التي لها براءات اختراع وكذلك التي ليست لها براءات اختراع‪ ،‬فالجامعة تملك حقوق تسويق‬
‫اإلبتكار‪ ،‬إذا تم تسويق ابتكار بنجاح فالجامعة تتقاسم العوائد مع المبتكر الفردي وهذا لرفع نسبة البحث المؤدي‬
‫(‪)3‬‬
‫لإلبتكارات التي يمكن تسويقها‪ .‬العديد من الجامعات قاموا بتأسيس مكاتب التحويل التكنولوجي ( ‪Bureaux de‬‬

‫‪ ،) transfert technologique‬ففي الواليات المتحدة خلق مثل هذه المكاتب في الجامعات تَطَور بشكل سريع بعد‬
‫التصويت على قانون ‪ Bayh-Dole‬سنة ‪ ،1980‬هذا القانون سمح للجامعات بتجميع اإلتاوات على االختراعات‬
‫الممولة من طرف المواطنين (الذين يدفعون الضرائب)‪ ،‬ألنه قبل هذا الحكومة الفد ارلية هي التي كانت تمتلك كل‬
‫الحقوق على اإلختراعات الممولة من طرفها‪ ،‬أين كان رقم أعمال أنشطة التحويل التكنولوجي في الجامعات‬
‫ضعيف نسبيا مقارنة بميزانية البحث‪ ،‬لكنه تطور بسرعة(‪ .)4‬وأخي ار فالجامعات تساهم أيضا بصفة معتبرة في‬
‫اإلبتكار عن طريق نشر نتائج األبحاث المستعملة من طرف منظمات أو أشخاص‪.‬‬

‫( ‪ ) 1‬أوكيل محمد السعيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.59‬‬

‫(‪)‬الحاضنات هي عبارة عن مؤسسات تم وضعها خصيصا لدعم تطوير المؤسسات الجديدة التي ال تستطيع الحصول على نصائح أو تمويل‪.‬‬
‫(‪ )2‬الصرن رعد‪ :)2001(،‬كيف تخلق بيئة ابتكارية في المنظمات؟ إدارة اإلبداع واإلبتكار‪ ،‬دار الرضا‪ :‬دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،‬ص ‪.127‬‬
‫(‪ )3‬مكاتب التحويل التكنولوجي‪ :‬هي عبارة عن تنظيمات تم وضعها لتسهيل تحويل التكنولوجيا المطورة في ميدان البحث إلى ميدان أو بيئة‬
‫حيث يمكن تطبيقها تجاريا‪.‬‬
‫‪(4)Schiling Mellissa , Therin François, op, cit, p48.‬‬

‫‪48‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -2‬البحث العمومي‪:‬‬
‫حكومات عدد كبير من المؤسسات يستثمرون فعليا في البحث عن طريق مختبراتهم الخاصة‪ ،‬خلق‬
‫حاضنات تكنولوجية وتقديم الدعم المالي لهياكل البحث الخاصة والعمومية‪ .‬فالحكومة األمريكية كانت الممول‬
‫الرئيسي للبحث والتطوير في سنوات الخمسينات والستينات من القرن الماضي‪ ،‬حيث وصلت إلى نسبة ‪%66.5‬‬
‫في ‪ ،1964‬هذه المساهمة انخفضت بشدة منذ ذلك الوقت‪ .‬ففي سنة‪ ،2002‬نفقات الحكومة األمريكية لم تُمثل‬
‫سوى ‪ %26.3‬من نفقات البحث والتطوير‪ .‬هذا االنخفاض ناجم عن تطور سريع في تمويل البحث والتطوير من‬
‫طرف المؤسسات وليس تخفيض في المبالغ المنفقة‪ .‬وفي سنة ‪ ،2000‬التمويل العمومي للبحث والتطوير بلغ‬
‫أعلى مستوى من ناحية القيمة المطلقة ب ‪ 69.6‬مليار دوالر‪ ،‬في حين ‪ 180‬مليار دوالر تم إنفاقها من طرف‬
‫المؤسسات‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن حصة النفقات بالنسبة للمؤسسات في البحث والتطوير مقارنة مع النفقات‬
‫(‪)1‬‬
‫العمومية تختلف بصفة معتبرة حسب الدول ‪.‬‬

‫كما توجد طريقة أخرى للحكومات لدعم مجهودات البحث والتطوير في القطاع الخاص وكذلك العمومي‬
‫تتعلق بخلق حاضنات علمية(‪ .)Incubateurs))‬فمنذ سنوات‪ 1950‬الحكومات استثمرت بصورة فعالة في تطوير‬
‫الحاضنات العلمية من أجل ترقية التعاون بين الهياكل العمومية المحلية والوطنية‪ ،‬الجامعات والمؤسسات‪ .‬هذه‬
‫الحاضنات العلمية تتوفر على تنظيمات تم خلقها للمساعدة في تطوير المؤسسات الجديدة التي ال يمكن لها‬
‫الحصول على التمويالت المناسبة وال المساعدة التقنية‪ .‬هذه الحاضنات تساعد على تجاوز النقائص الموجودة‬
‫في السوق عندما تكون هناك تكنولوجيا جديدة تمثل فائدة كامنة هامة للمؤسسة ولكن الربح المالي المباشر غير‬
‫ُمؤكد(‪.)2‬‬
‫‪ -3‬المجالت المتخصصة في الفرع أو االختصاص‪ :‬اذ تحتوي على مساهمات ومستجدات في الميدانين النظري‬
‫والتطبيقي‪ ،‬ضمن مجاالت المعالجة التي تتبناها المجلة‪ ،‬وفي كثير من تلك المجالت تنشر نماذج‪ ،‬أشكال‬
‫وشروحات حول االبداعات واالختراعات التقنية(‪.)3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪) )IDEM.‬‬
‫الحاضنات‪ :‬هي عبارة عن مؤسسات تم وضعها خصيصا لدعم تطوير المؤسسات الجديدة التي ال تستطيع الحصول على نصائح أو تمويل‪.‬‬
‫‪(2)Schiling Mellissa , Therin François, op, cit, pp, 49-50.‬‬
‫( ) أوكيل محمد السعيد‪ :)1994( ،‬اقتصاد وتسيير اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ :‬الجزائر‪ ،‬ص‪.58‬‬
‫‪3‬‬

‫‪49‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -4‬اللقاءات والندوات العلمية‪ :‬ومنها الوطنية والجهوية وكذا الدولية وتقام عادة بصورة منتظمة كل سنة‪ .‬احدى‬
‫مزايا هذه الملتقيات تتمثل في امكانية المناقشة المباشرة ‪ ،‬ومنه احتمال اثراء االفكار وتبادلها بأسرع وقت(‪.)1‬‬

‫رابعا‪ :‬براءة االختراع كمصدر لالبداع واالبتكار‪:‬‬

‫أشارت العديد من الدراسات إلى أن البراءة هي أداة لليقظة التكنولوجية إذ أن الكثير من المؤسسات‬
‫اليابانية تتبنى وجهة النظر هذه‪ ،‬حيث أن تحليل تكنولوجيات المنافسين َيسمح بتوقع األخطار المحتملة من حيث‬
‫أن تُوفر األساس ألفكار جديدة‪ ،‬تستند‬
‫حرية االستغالل وأحيانا تَوقُع طرح المنتجات الجديدة‪ ،‬كما يمكن أيضا ْ‬
‫على حلول مختلفة بالنسبة لنفس المشاكل‪ ،‬أو إعادة صياغة مشاكل تم معالجتها في براءات االختراع‬
‫(‪) 2‬‬
‫وعلى هذا األساس فإن االلتفاف حول براءات المنافسين ُيوفر الدعم الختراعات جديدة وحتى‬ ‫للمنافسين‬
‫االختراعات التي حصلت على براءات اختراع‪.‬‬
‫البراءة هي انعكاس لجوهر التطور واإلنجاز البشري‪ ،‬يزود نظام البراءات المخترعين بحافز لالبتكار والتجديد‬
‫(‪)4‬‬
‫عن طريق ضمان الحق االستئثاري لهم (‪ ،)3‬ويمكن االستفادة من البراءة بطريقتين ‪:‬‬
‫‪ ‬إمكانية اختيار تقنيات اإلنتاج أكثر فعالية أو مالءمة؛‬
‫‪ ‬االنطالق من مستوى تكنولوجي معترف به وذلك لتقليل التكاليف‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫إلى أن تحليل البراءة ُي َسهِّل بحث الشركاء‬ ‫وتشير أعمال (‪)Hertzfeld et al, 2006, Angue et al, 2010‬‬

‫على مستوى البحث والتطوير بالسماح لهم بتقييم جيد إلمكانياتهم التكنولوجية‪ ،‬كما أن نقل التكنولوجيات يكون‬
‫سهل عندما يتم وضعه على أساس براءات االختراع‪.‬‬
‫كما تعتبر براءة االختراع مصدر هام جدا للمعلومات‪ ،‬األفكار والمعارف‪ ،‬بما أنها عبارة عن وثائق تشرح‬
‫بالتفصيل موضوع االختراع والمعلومات المتعلقة بالمخترع‪ ،‬ففي ذلك فائدة للجميع خاصة أصحاب‬

‫( ‪ )1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.59‬‬

‫‪)2( Corbel Pascal, (2009): Utiliser toutes les facettes du brevet, dans l’ingénieur(e) au cœur de l’innovation,‬‬
‫‪collection Ingénieur au XXIE siècle, (congrès industriels), université de technologie de Belfort-Montbéliard,‬‬
‫‪France. p 95.‬‬
‫( ‪)3‬خوري أمير حاتم‪ :)2005( ،‬سلسلة أنت والملكية الفكرية‪( ،‬أساسيات الملكية الفكرية‪ ،‬الكتاب األساسي للجميع)‪ ،‬منشورات مكتب براءات االختراع‬
‫والعالمات التجارية للواليات المتحدة ‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫(‪ )4‬أوكيل محمد السعيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.119‬‬
‫‪)5( Loilier Thomas, Tellier Albéric, (2013):Gestion de l’innovation, comprendre le processus d’innovation pour le‬‬
‫‪piloter , 2ème édition, EMS : Paris, France, p 225.‬‬

‫‪50‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫(‪)1‬‬
‫االختصاص ‪ ،‬كما تعتبر وسيلة لنشر المعلومات عن المؤسسات‪ ،‬عن تكنولوجيتها‪ ،‬طموحاتها‪ ،‬فهي تمثل أداة‬

‫في خدمة سياسة االتصال وذلك باستهداف ‪ 4‬نقاط‪ :‬الشركاء الصناعيون‪ ،‬الممولون‪ ،‬الزبائن‪ ،‬والمنافسين (‪.)2‬‬

‫خامسا‪ :‬تصنيفات أخرى لمصادر االبداع واالبتكار‪:‬‬

‫يمكن تصنيف مصادر الحصول على االفكار الجديدة الى مصادر داخلية ومصادر خارجية كالتالي(‪:)3‬‬

‫أوال‪ :‬المصادر الداخلية‪ :‬وتشمل ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬االدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬فريق تطوير المنتجات الجديدة‬
‫‪ ‬مديري الوحدات االدارية في المؤسسات‬
‫‪ ‬العاملين في مختلف المستويات االدارية‬
‫‪ ‬دائرة البحث والتطوير‬
‫‪ ‬تقارير التسويق والمالية واالنتاج والموارد البشرية‬
‫ثانيا‪ :‬المصادر الخارجية وتتضمن ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المستهلكين او المستخدمين للسلع او الخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬رجال البيع وتجار التجزئة والموزعين‪.‬‬
‫‪ ‬الموردين‪.‬‬
‫‪ ‬العلماء واألكاديميون‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬معاهد البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسات المتخصصة بإيجاد االفكار الجدية‪.‬‬
‫‪ ‬وسائل االعالم المختلفة‪.‬‬
‫في حين هناك من يصنف مصادر االبداع واالبتكار على المستوى الكلي الى مصادر محلية‬
‫ومصادر خارجية‪ ،‬حيث نجد المؤسسات في المجتمعات المتقدمة تحصل على االبداع من نفس‬

‫) ‪ )1‬أوكيل محمد السعيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.199‬‬

‫‪)2( Loilier Thomas, Tellier Albéric, op, cit, p 225.‬‬
‫( ) عبيدات محمد ابراهيم‪ :)2010 ( ،‬تطوير المنتجات الجديدة ( مدخل سلوكي)‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار وائل‪ :‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ص ص ‪.118،119‬‬
‫‪3‬‬

‫‪51‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫المجتمع الذي تعمل فيه‪ ،‬بينما تعتمد المؤسسات في المجتمعات النامية بصفة اساسية على المصادر‬
‫(‪)1‬‬
‫الخارجية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المصادر المحلية ‪ :‬تتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬مراكز البحوث المتخصصة على المستوى المحلي‪.‬‬

‫‪ ‬مكتب براءات االختراع لتسجيل االكتشافات الجديدة‬
‫‪ ‬الجامعات والمعاهد وما تتضمنه من معامل ومراكز أبحاث‪.‬‬
‫‪ ‬الشركات والهيئات الكبرى ذات االمكانيات البحثية الضخمة‪.‬‬
‫‪ ‬المكاتب االستشارية والجمعيات المتخصصة‪.‬‬
‫‪ ‬النشرات المتخصص‪.‬‬
‫‪ ‬الخبراء ومراكز التدريب‪.‬‬

‫المصادر الخارجية وتتمثل في ‪:‬‬

‫‪ ‬الشركات الصناعية الكبرى متعددة الجنسيات وما تنقله من تكنولوجيات حديثة وذلك من خالل ما تجلبه‬
‫معها من تجهيزات تكنولوجية متطورة ومنتجات وخبراء للدولة النامية‪.‬‬
‫‪ ‬حصول المؤسسات على براءات االختراع‪ ،‬التراخيص والعالمات والخدمات التكنولوجية المتطورة من‬
‫الخارج‬
‫‪ ‬الشركات الصناعية الكبرى المتخصصة في تصنيع التكنولوجيا‪ -‬الماكنات‪ -‬حيث تعمل هذه الشركات‬
‫على فتح أسواق جديدة لها بالدول النامية لترويج منتجاتها‪.‬‬
‫‪ ‬المكاتب االستشارية‪ ،‬باعتبارها مراكز اتصال بين الشركات المنتجة للتكنولوجيا وبين الدول التي تطلبه‪.‬‬
‫‪ ‬المراكز البحثية الفنية المتخصصة وهي التي تتخصص في اجراءات بحوثفنية متعمقة في مجال ما أو‬
‫صناعة منتج معين‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات الدولية حيث تقوم هذه االخيرة بتقديم معونات فنية في شكل خبرات ومنح العداد االطارات‬
‫الفنية المتخصصة في مجال معين‪.‬‬
‫‪ ‬الكتب والمراجع االجنبية التي يتم تداولها وتتضمن نتائج دراسات وابحاث معينة‪.‬‬

‫( ) زايدي عبد السالم‪ :)2008 ( ،‬واقع االبداع التكنولوجي في المؤسسة الصناعية الجزائرية‪ -‬دراسة حالة‪ :‬مؤسسة صناعة الكوابل الكهربائية‪ ،.‬الملتقى‬
‫‪1‬‬

‫العلمي الدولي حول المؤسسة االقتصادية الجزائرية واالبتكار في ظل االلفية الثالثة‪ ،‬يومي ‪16‬و ‪ 17‬نوفمبر‪ ،‬قالمة‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫‪52‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬الخبراء االجانب ومراكز التدريب التي تستقبل المبعوثين من الدول النامية‪.‬‬

‫‪ ‬النشرات والرسومات والتصاميم االجنبية والبرامج المتقدمة‪.‬‬
‫‪ ‬نقل التكنولوجيا‪ :‬عرفت الحكومة االمريكية نقل التكنولوجيا بأنه العملية التي بموجبها يتم نقل المعرفة‬
‫المتوفرة الناتجة عن االبحاث بصورة قابلة للتطبيق العملي من الدول المتقدمة الى الدول المتخلفة وذلك‬
‫لتلبية الواقعية في المجتمعات المتخلفة‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل الخامس ‪ :‬أدوات ادارة االبداع واالبتكار‬

‫إدارة االبتكار هي إيجاد نقطة التوازن بين عملية مهيكلة ومنظمة والتي تعتبر ضروررية لتسيير التعقد‬
‫وهيكلة مرنة ورخوة تسمح بتطوير األفكار(‪ ،)1‬كما أنه ال يمكن تصور إمكانية االبتكار من قبل األفراد إال في‬
‫بيئة ابتكارية تعظم االبتكار وأصحابه‪.‬‬
‫اساليب وادوات ادارة االبداع واالبتكار تتكون من اسلوب عمل ومنهجية لجمع ومعالجة المعلومة المناسبة لعدم‬
‫الشك‪ ،‬تجمع هذه االدوات بين مجموعة من المراحل ومبادئ للتفكير العقالني حيث تقدم سيرورات جماعية قابلة‬
‫لالستعمال بما فيه التكوينات التقنية الفردية‪ ،‬كما أنها تسهل طريقة عمل المؤسسة في شكل فريق مشترك‬
‫وموحد‪ ،‬حيث توجد العديد من األدوات واالساليب التي تستخدمها المنظمات لخلق االفكار ودعم االبتكار في‬
‫المنظمات‪ ،‬وعلى متخذي القرار االختيار من بينها بما يتالءم مع المنظمة او المشروع وفي ما يلي عرض ألهم‬
‫الطرق المستخدمة في ادارة االبداع واالبتكار‪:‬‬
‫أوال‪ :‬اسلوب العصف الذهني‪:‬‬

‫قدم )‪ )Alex Osborn, 1953‬اسلوب العصف الذهني ألول مرة‪ ،‬ومنذ ذلك الحين وهو يستخدم في انواع‬
‫عديدة من المنظمات حول العالم‪ ،‬للتعامل مع كثير من أنواع المهام والمشاكل‪ .‬وهذا االسلوب مبني على أساس‬
‫ان احدى العقبات الرئيسية التي تقف دون نشأة االفكار االبداعية في المنظمات هي الخشية من التقييم والخوف‬
‫من تواجه الفكرة الجديدة بالسخرية أو بالعداء من جانب الزمالء أو الرؤساء(‪.)2‬‬

‫يعتمد اسلوب العصف الذهني على المبادئ التالية(‪:)3‬‬

‫‪ -1‬استبعاد النقد‪ :‬في مرحلة توليد االفكار‪ ،‬ال يسمح ألعضاء الجماعة بتوجيه االنتقادات لـأفكار االخرين‪،‬‬
‫مهما كانت درجة سخافة االفكار‪ ،‬وذلك للفصل بين انتاج األفكار وتقييمها‪.‬‬
‫‪ -2‬الترحيب باالنطالق‪ :‬ينبغي تشجيع الناس على اطالق العنان لتخيالتهم بحرية تامة‪ ،‬وال يجب اعتبار‬
‫فكرة معينة جامحة او غير عملية‪.‬‬
‫‪ -3‬الرغبة في الكمية‪ :‬يجب تشجيع أفراد الجماعة بشكل واضح بأن يطرحوا اقصى قدر من االفكار على‬
‫اساس ان الكم يأتي بالنوع‪.‬‬

‫‪)1 ) Groff Arnaud, op, cit, p 61.‬‬

‫(‪ )2‬كنج نيجل‪ ،‬أندرسون نيكل‪ :) 2004 ( ،‬إدارة أنشطة االبتكار والتغيير‪ ،‬دار المريخ‪ :‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ ،‬ص‪.55‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.56‬‬
‫‪3‬‬

‫‪54‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -4‬الترحيب بعمل ت وليفات أو تحسينات بمعنى تشجيع االفراد على البناء على االفكار التي اقترحها أفراد‬
‫اخرين بالجماعة‪ ،‬من خالل دمج عناصر تخص اثنين أو أكثر من األفكار التي سبق طرحها‪ ،‬فهم غير‬
‫مقيدين بضرورة اقتراح أفكار تكون جديدة تماما خالل جلسة العمل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اسلوب دلفي‪:‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على تحديد البدائل ومناقشتها غيابيا في اجتماع أعضاء غير موجودين وجها لوجه وتمر‬
‫هذه الطريقة بالخطوات التالية(‪:)1‬‬

‫‪ -1‬تحديد المشكلة تحديدا واضحا‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد أعضاء االجتماع من الخبراء وذوي الرأي‪.‬‬
‫‪ -3‬تصميم قائمة أسئلة تحتوي على تساؤالت عن بدائل الحل وسلوك المشكلة وتأثير بدائل الحل عليه‬
‫وارسال القائمة الى الخبراء كل على حده طلبا لرأيهم‪.‬‬
‫‪ -4‬تحليل االجابات واختصارها وتجميعها في مجموعات متشابهة وكتابة ذلك في شكل تقرير مختصر‪.‬‬
‫‪ -5‬ارسال التقرير المختصر للخبراء مرة ثانية طالبين رد فعلهم بالنسبة لتوقعاتهم عن الحلول والمشكلة‪.‬‬
‫‪ -6‬تعاد الخطوة الرابعة مرة أخرى وأيضا الخطوة الخامسة‪.‬‬
‫‪ -7‬يتم تجميع اآلراء النهائية ووضعها في شكل تقرير نهائي عن أسلوب حل المشكلة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أسلوب الجماعات الصورية‪:‬‬

‫حسب هذا األسلوب ال يوجد نقاش فعلي وشفوي بين أفراد الجماعة بل يتم على الورق وفقا للخطوات‬
‫التالية(‪:)2‬‬

‫‪ -1‬تحديد المشكلة تحديدا واضحا أمام اعضاء االجتماع‪.‬‬

‫‪ -2‬يقوم كل فرد بوضع أفكاره عن بدائل الحل على ورقة أمامه‪.‬‬
‫‪ -3‬يتم تجميع الحلول بواسطة القائد وكتابتها واحدة تلو األخرى على السبورة بدون أسماء األعضاء‪.‬‬
‫‪ -4‬تتم المناقشة الجماعية والتحليل حتى يتم التوصل لعدة بدائل‪.‬‬
‫‪ -5‬االقتراع حيث يقوم كل فرد بالتصويت على هذه البدائل واضعا اياهم في ترتيب‪.‬‬

‫( ‪ )1‬الصيرفي محمد عبد الفتاح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.57‬‬

‫‪2‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.59‬‬

‫‪55‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -6‬يقوم القائد بتجميع الرتب ألفراد الجماعة والبديل الذي يأخذ أكبر مجموع يكون هو أحسن بديل‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬نظرية ادوارد دي بونو ‪ Edward de Bono‬والتفكير االبداعي( اسلوب القبعات الستة)‪:‬‬
‫يسمى أسلوب دي بونو في التفكير االبداعي أو طريقته المبتكرة للتفكير باسم القبعات الست‪ ،‬حيث يعتمد‬
‫هذا االسلوب على مواقف عقلية تساعد صناع القرار على القيام بما يسمى بالتفكير المتوازي‪ ،‬اي أن الجميع‬
‫يفكرون بطريقة واحدة أو منهج واحد حتى تكون الطاقة العقلية المجتمعة قادرة على تحقيق أعلى قدرة تفكير‬
‫ممكنة‪.‬‬
‫تفيد القبعات في االجتماعات االبتكارية حيث تساعد على التفكير الجمعي المتوازي الذي يعتمد على ارتداء‬
‫الجميع لنفس القبعة ليكون عندهم نفس طريقة التفكير ‪ .‬ولكن فيما تتمثل الوان هذه القبعات وما هو دور كل‬
‫منها؟‬
‫قسم دي بونو ألوان القبعات الست الى االلوان التالية(‪:)1‬‬

‫‪ ‬القبعة البيضاء‪ :‬هي مسؤولة عن جمع المعلومات ومعرفة الوضع الحالي وما يحيط به من مشاكل‬
‫ومالبسات‪ ،‬تركز فقط على الحقائق واالرقام اي النظرة الموضوعية لألمور‪ ،‬فهي تمثل النظرة الحيادية‬
‫لألمور‪.‬‬
‫‪ ‬القبعة الحمراء‪ :‬اللون االحمر يرمز للغضب ( يحمر غضبا) والغيظ والعواطف‪ ،‬وهي خاصة بالمشاعر‪،‬‬
‫اي انك حين ترتديها تقول فقط ما تشعر به تجاه اقتراح ما دون ابداء االسباب‪ ،‬فهي خاصة باالنفعال‬
‫والحدس والتفكير الفطري وتمثل وجهة النظر العاطفية‪.‬‬
‫‪ ‬القبعة الخضراء‪ :‬اللون االخضر يدل على العشب الكثير والنمو والخصوبة‪ ،‬فالقبعة الخضراء تزودنا‬
‫باألفكار االبداعية والبدائل والخيارات واالحتماالت‪ ،‬وهي مسؤولة عن االقتراحات‪ ،‬انها قبعة االفكار‬
‫الجديدة والتفكير الخالق‪.‬‬
‫‪ ‬القبعة الزرقاء‪ :‬اللون االزرق بارد وهو لون السماء التي تعلو كل شئ‪ ،‬ومهمتها مساعدتنا في التحكم‬
‫المنظم لعملية التفكير والوصول الى الق اررات وتوقع النتائج‪ ،‬اي بمعنى اخر ضبط عملية التفكير‪.‬‬
‫‪ ‬القبعة الصفراء‪ :‬اللون االصفر مشرق وايجابي والقبعة الصفراء رمز التفاؤل واألمل‪ ،‬فهي مسؤولة عن‬
‫المنطق والفوائد واظهار قيمة االشياء‪ ،‬انها قبعة الممكن والمنطق االيجابي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫( ) ادوارد دي بونو‪ ،) 2001 ( :‬قبعات التفكير الست‪ ،‬ترجمة خليل الجيوسي‪ ،‬المجمع الثقافي‪ ،‬أبو ظبي‪ ،‬االمارات العربية المتحدة‪ ،‬ص ص ‪.50 -49‬‬

‫‪56‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬القبعة السوداء‪ :‬اللون االسود يوحي بالحزن والسلبية‪ ،‬وهي قبعة التشاؤم والحذر‪ ،‬ويتم التفكير بها‬
‫لمعرفة مشاكل ونقاط الضعف في الموضوع الذي نعالجه‪ ،‬فهي قبعة التفكير السلبي‪.‬‬

‫ان عملية تذكر وظيفة كل قبعة سهلة اذا ارتبطت باللون ومدلوالته وتداعي المعاني أو االفكار‪ ،‬ويتميز‬
‫هذ ا االسلوب بسهولة تطبيقه‪ ،‬اذ يغير طريقة التفكير السائدة في االجتماعات‪ ،‬كما يمكن لكل مشارك ان يرتدي‬
‫القبعة المناسبة أو يخلعها ويمكن لكل المشاركين في اجتماع –ما‪ -‬أن يرتدوا قبعات ذات لون واحد في نفس‬
‫الوقت وهو ما يعني أن الجميع يشاركون في نشاط ذهني واحد‪.‬‬

‫ومن مميزات هذه الطريقة في التفكير كما يراها مبتكرها دي بونو ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬سهولة التعلم واالستخدام والتأثير الفوري‪.‬‬
‫‪ ‬توفر وقتا للجهد االبتكاري المنظم‪.‬‬
‫‪ ‬تسمح بالتفكير الحر غير المقيد بالوقت‪.‬‬
‫‪ ‬تبتعد عن أسلوب الجدل في الحوار وتسمح لجميع االطراف بالتعاون على الكشف واالبتكار‪.‬‬
‫‪ ‬تؤدي الى اجتماعات أكثر انتاجية وفاعلية‪.‬‬
‫‪ ‬يعد هذا االسلوب في التفكير االبداعي مسؤوال فقط عن االفكار وتقديم البدائل‪ ،‬وعليك ان تختار‬
‫وتأخذ القرار فهو ال يجبرك على استخدام فكرة معينة‪ ،‬وهو ال يتخذ القرار‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬بناء السيناريوهات(‪:)1‬‬

‫برزت الحاجة الى بناء السيناريوهات كأحد االساليب النوعية في التفكير االستراتيجي بسبب التحديات التي‬
‫تواجهها منظمات االعمال وخاصة المتأتية منها من البيئة الخارجية‪ .‬ان أول استعمال لهذا االسلوب كان في‬
‫سنة ‪.1967‬‬

‫ان اعتماد السيناريو سيسمح بوضع التصورات عن عدة مواقف بديلة للمشكلة التي ال يمكن معالجتها باستخدام‬
‫اساليب التنبؤ األخرى‪ ،‬وقد أكد )‪ )Aries de Gevs‬عام ‪ 1988‬على أهمية استخدام أسلوب السيناريوهات‬
‫لكونه يصور لمتخذ القرار بدائل مختلفة لما سيكون عليه الحال في المستقبل وبما يمكنهم من تقويم الموقف‬
‫الحالي‪ ،‬وهذا التقويم سيعمل على تنشيط تفكيرهم الذهني‪.‬‬

‫(‪ )1‬الفضل مؤيد عبد الحسين‪ :)2009( ،‬اإلبداع في إتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬أثراء للنشر والتوزيع‪ :‬األردن‪ ،‬ص ‪.70‬‬

‫‪57‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫سادسا‪ :‬طريقة ‪: TRIZ‬‬

‫ظهرت نظريـة تريز في االتحاد السوفيتي على يد العالم الروسي (‪ ،) Henry Altchuller‬واطلق عليها‬
‫نظرية الحل االبتكاري للمشكالت‪ .‬حسب نظرية ‪ TRIZ‬االبتكار هو عملية تقود نظام تقني الى المثالية من خالل‬
‫تحقيق ثالث معايير‪ :‬الدقة‪ ،‬البساطة‪ ،‬الفعالية‪ ،‬هذه المعايير هي التي تعطي معنى لوظائف المصمم(‪ .)1‬تهدف‬
‫‪ TRIZ‬إلى حل المشكالت بطريقة إبداعية كما تستند الى قاعدة معرفية والى وجود إجراءات محددة لحل‬
‫المشكالت‪ ،‬وأدوات يتم بناؤها لتوفير االستخدام الفاعل في حل المشكالت الجديدة(‪.)2‬‬
‫االفتراضات األساسية في نظرية ‪: TRIZ‬‬
‫تم تطوير نظرية تريز في سنوات الخمسينات من القرن الماضي عن طريق التحليل المكثف آلالف براءات‬
‫االختراع في مجاالت تقنية مختلفة‪ ،‬حيث تم التوصل الى ثالث افتراضات اساسيـة للنظريـة وهي(‪:)3‬‬
‫‪ ) 1‬الحل المثالي والنهائي للمشكلة‪ ،‬وهي النتيجة النهائية التي من المفروض ان نوصل إليـها ‪.‬‬
‫‪ )2‬التناقضات لها دور كبير في هذه النظريـة ‪.‬‬
‫‪ )3‬االبداع يعتبر عملية منهجيـة منتظمة تسير وفق عدد من الخطوات‬
‫المفاهــيم االساسيـة في نظرية ‪:)4( TRIZ‬‬
‫‪ -1‬االستراتيجيات االبداعيــة ‪:‬‬
‫أدرك هنري من خالل تحليله ودراستـه أن هناك عددا صغي ار من المبادئ التي تتكرر عبر العديد من المجاالت‬
‫المختلفـة ‪ ,‬وبعد الدراسة العميقة لها تبين أن هناك ‪ 40‬مبدا ابداعيا استخدمــت بشكل متكرر للوصول لحل‬
‫المشكلـة ‪ ,‬فاستخدمـت هذه المبادئ في القدرة على حل المشاكـل ‪.‬‬
‫‪ -2‬التناقضات ‪:‬‬
‫تستنـد النظريـة الى شيئين أساسيين هما التناقض والمثاليـة‪ ،‬حيث تم االثبات في الواقع أن االبتكار يشتمل‬
‫على بلورة مشكل في شكل تناقض‪ ،‬وأن الحلول االكثر ابتكارية هي حلول لتناقضات تقنية‪ .‬ويتطلب لحل‬
‫المشكلة بطريقة ابداعية تحسين احدى خصائص النظام دون ان تتأثر الخصائص االخرى ‪ ,‬واذا كان هناك‬

‫‪1‬‬
‫)‬ ‫‪(Boly Vincent, (2008) : Ingénierie de l’innovation, organisation et méthodologies des entreprises‬‬
‫‪innovantes, 2EME édition, Lavoisier : Paris, France, p 232‬‬
‫( ( ابو عمرو رشيد ابراهيم نظرية تريز على الموقع ‪http://www.ibrahimrashidacademy.net/2016/03/triz.html‬بتاريخ ‪2017 -09-09‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫تناقض فيجب ا ازلتـه وازالة االشياء اللي تسببت في وجوده ‪ ,‬فمن هنا نستطيع ان نقول انه يوجد عدد من‬
‫التناقضات المختلفة التي تتطلب حلول مناسبة لها للتخلص منها ‪.‬‬
‫‪ -3‬الناتج المثالي النهائي ‪:‬‬
‫تعتبر المثاليـة ركن مهم وأساسي في نظرية تريز ‪ ،‬فيجب ان يكون الناتج النهائي خال من الجوانب السلبية‬
‫ويحتل درجه كبيره من المثاليـة ‪ ,‬فيعتبر الحل المثالي من اقوى مفاهي ــم النظريـة‪.‬‬
‫‪ -4‬مصفوفـه التناقضات ‪:‬‬
‫تعتبر مصفوفة التناقضات من أكثر أدوات النظريـة أهميـة وفاعليـة وقد بدأت تطويرها عن طريق تحليل هنري‬
‫لـبراءات االختراع في مجاالت الهندسـة والتقنيـة‪ ،‬ومن خالل هذه المصفوفة فُتحـت قاعدة براءات االختراع في‬
‫العالم لتحديد المبادئ التي يمكن أن تقدم حلوال ممكنة‪.‬‬
‫سابعا‪:‬أسلوب خريطة الطريق ‪ :)1( Roadmap‬هي نشاط يهدف الى التعريف الجيد لنتائج التطورات التكنولوجية‬

‫التي يعرفها محيط المؤسسة‪ ،‬فهو مخطط يوضح امكانيات التغير في المنتوجات واالسواق بسبب ظهور‬
‫تكنولوجيات جديدة‪.‬‬

‫‪-1‬مبادئ ‪ :Roadmap‬يتمثل هدفه االساسي في الحصول على فوائد من الفرص التي يمكن أن تتاح بسبب‬
‫ظهور تكنولوجيات جديدة حيث يتم تقييم وتثمين الوظائف والخدمات التي تقدمها التكنولوجيات الجديدة ومقارنتها‬
‫بالوظائف الحالية في المؤسسة‪ ،‬فتظهر عدة حاالت‪:‬‬

‫‪ ‬التكنولوجيا الجديدة‪ :‬تقدم نفس الخدمات التي توجد في المؤسسة وبالتالي يمكن أن تكون المؤسسة في‬
‫مواجهة منافسين جدد أو من جهة أخرى في مواجهة فرصة ابتكار‪.‬‬
‫‪ ‬التكنولوجيا الجديدة يمكن أن تقدم نفس الخدمات التي تقدمها وظائف المؤسسة اضافة الى وظائف‬
‫اضافية ال توجد لدى المؤسسة وبالتالي فهناك في نفس الوقت تهديد باالختفاء وكذلك فرصة تطور‪.‬‬
‫‪ ‬التكنولوجيا الجديدة تسمح بخلق وظائف جديدة لما تقدمه المؤسسة وبالتالي فهي فرصة ومصدر نمو‬
‫داخلي أو بالتعاون مع أصحاب هذه التكنولوجيا‪.‬‬

‫ثم يتم التفكير من اجل تخيل المنتوج أو الخدمة الممكنة والتي تتوافق مع التكنولوجيا الجديدة( تجسيد الوظائف)‪.‬‬
‫ومن ثم دراسة وتحليل االسواق وطريقة تطبيق المنتجات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪) (Boly Vincent, op, cit, pp 226-229‬‬

‫‪59‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫وعليه فطريقة خريطة الطريق هي وسيلة مساعدة على الكشف‪ ،‬تلعب دور في تعريف االستراتيجية التكنولوجية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬بفضل هذه الطريقة يمكن للمسير اخذ الق اررات المتعلقة بالميادين الجديدة التي يجب االستثمار فيها‬
‫والحصول على كفاءات‪ ،‬كما انه يمكن أن يكون مفيد في مرحلة االبداع ألننا نصمم المنتوج انطالقا من‬
‫التكنولوجيات الجديدة‪.‬‬

‫‪-2‬خطوات أسلوب خريطة الطريق ‪ :‬تشتمل على الخطوات التالية‪:‬‬

‫المرحلة االولى‪ :‬تشتمل على يقظة علمية جد عالية‪ ،‬االهتمام بالبحث واالنتاج العلمي للمنافسين الحاليين وكذلك‬
‫مراكز البحث القريبة من االختصاص‪ ،‬مع توسيع منطقة البحث الى قطاعات أخرى بهدف التحويل‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬يتم القيام بتحديد تواريخ ظهور التكنولوجيات ( بالنظر الى تقادمها) من خالل طريقتين‪:‬‬
‫سواءا باستشارة مختصين أو باستخدام أساليب حسابية كنموذج فيشر والذي من خالله نقوم بتحديد مدة صالحية‬
‫التكنولوجيا بحساب المعدل السنوي لوضع براءات االختراع وطباعة المنشورات العلمية‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬القيام بالتحليل الوظيفي للتكنولوجيات التي تم احصاؤها‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬القيام بالمقارنة بين الوظائف ( طبيعة وأداء) للخدمات المقدمة من طرف التكنولوجيا الموجودة‬
‫والتكنولوجيا المقترحة‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬وهي مرحلة االبداع‪ ،‬نقوم بتوقع المنتجات المحتملة التي تسمح بها التكنولوجيات الجديدة‪ ،‬ثم‬
‫نقوم بدراسة مفاهيم انقطاع او تطوير المنتوجات الحالية‪.‬‬
‫المرحلة السادسة‪ :‬يتم القيام بإحصاء االسواق المحتملة لمنتوجات المرحلة السابقة‪.‬‬
‫المرحلة السابعة‪ :‬المؤسسة تتموضع على خريطة الطريق وتقرر ما يلي‪ :‬التكنولوجيا‪ ،‬الوظائف‪ ،‬المنتج والسوق‬
‫الذي تريد االستثمار فيهم على المدى الطويل‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ثامنا‪ :‬اسلوب التحليل الوظيفي والتصميم ذو التكلفة الموضوعية )‪:)COO‬‬

‫تاريخيا التحليل الوظيفي هو االداة االولى المدعمة بخطة عمل والتي تم تطويرها في وسط صناعي خالل‬
‫الحرب العالمية الثانية‪ ،‬فقد اعتمد على المعيار ‪ NF X50-150‬الذي يضع كيفية تشكيل وتصميم المنتوج أو‬
‫العملية‪ .‬وكذلك هذه األداة تعتبر جد فعالة في تشكيل ( تصميم) منظمات جديدة‪ ،‬فحسب التحريات التي تم القيام‬
‫بها فان هذه االداة هي األكثر استعماال في المؤسسات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪) (Boly Vincent , op, cit, pp 235-237‬‬

‫‪60‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ –1‬مبادئ اسلوب التحليل الوظيفي والتصميم ذو التكلفة الموضوعية‪:‬‬

‫‪ ‬التحليل الوظيفي يعتبر كل منتوج كمجموعة خدمات ( أو وظائف) أكثر منه كمجموع العناصر‬
‫الفيزيائية أو الكيميائية داخل نظام معين‪ ،‬أي أن المنتوج يتم وصفه من خالل عالقاته بالمحيط‪،‬‬
‫وعليه فالتحليل الوظيفي يرتكز على النظرة الموضوعية‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير المنتوج اذن يكون موجه عن طريق تصميم أنشطة لهذا االخير‪ ،‬وكذلك أهدافه بدال من‬
‫البحث عن حلول جديدة‪ .‬تصميم المنتوج يعني كشف االهداف عند مرحلة الخلق أي طبيعته‬
‫الحقيقية‪.‬‬
‫‪ ‬اضافة الى ما سبق‪ ،‬فان هدف )‪ )COO‬يتمثل في تحديد تكلفة المنتوج المستقبلي وذلك ابتداءا من‬
‫أول مرحلة م ن مراحل التطور‪ ،‬فالفريق يجب عليه اعداد موضوع ذو قيمة معينة‪ ،‬فهذا يبدو سهل‬
‫ولكن هذه الطريقة ينجم عنها تغيير في التفكير فعادة نقوم بالقيام بالتصميم التقني ثم نقوم بانجاز‬
‫الدراسة الخاصة بقابلية التطبيق المالي للحلول‪.‬‬
‫‪ -2‬سيرورة اسلوب التحليل الوظيفي والتصميم ذو التكلفة الموضوعية‪:‬‬
‫يشتمل اسلوب التحليل الوظيفي والتصميم ذو التكلفة الموضوعية على المراحل التالية‪:‬‬
‫المرحلة االولى‪ :‬خاصة بالبحث على المعلومات الخاصة بالمنتوج والتكنولوجيا المناسبة والسوق وكل العناصر‬
‫المتعلقة بدورة الحياة (من الخلق الى التدهور)‪ ،‬كل مرحلة من دورة الحياة يتم تحليلها خالل التحليل الوظيفي‪،‬‬
‫ويكمن العائق الرئيسي لهذه المرحلة في التحديد وبدقة لحدود النظام الذي يتم تصميمه‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬الفريق يقوم بتقسيم وظيفي للمنتوج المستقبلي عن طريق اعداد قائمة لجميع عالقات المنتوج‬
‫بمحيطه‪ .‬التمثيل البياني عل ى شكل اخطبوط يعتبر أداة هامة من أجل الحصول على قائمة مكتملة لكل وظائف‬
‫المنتوج المحتملة‪ ،‬وكل وظيفة يتم كتابتها على شكل هدف حيث نتحصل في النهاية على مجموعة من ‪:‬‬
‫‪ ‬وظائف االستعمال( مفيدة للمستعمل)‬
‫‪ ‬وظائف تقنية ( ضرورية للتصنيع‪ ،‬توزيع وتشغيل المنتوج)‬
‫‪ ‬وظائف التقدير ( صورة المنتوج)‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬الوظائف يتم ترتيبها حسب أهميتها داخل المنحنى البياني على شكل شجرة‪ ،‬هذا الشكل يمثل‬
‫االولويات االستراتيجية للمشروع‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬كل وظيفة تتميز بالعناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬المؤشرات‪ :‬يوضح التوافق بين الوظيفة والحاجيات التي يجب تبنيها‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬الوحدات‪ :‬كل مؤشر مرتبط بواحد أو عدة وحدات قياس‪.‬‬

‫‪ ‬مستويات القبول‪ :‬هي عبارة عن االهداف التي يحددها المتصور لكل مؤشر‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة‪ :‬هي درجة الحرية التي يمنحها المصمم لكل مستوى من مستويات القبول‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬بعد تحديد هذه الوظائف يتم ترتيبها بالنسبة المئوية حسب تأثيرها في النجاح المحتمل في‬
‫السوق‪ ،‬وبالتالي حسب منطق ‪ coo‬يمكن تحديد التكلفة بدقة لكل وظيفة عن طريق توزيع التكلفة الكلية بين‬
‫الوظائف حسب أهمية النسب‪.‬‬
‫المرحلة السادسة‪ :‬النشاط االخير يتمثل في وضع قائمة لكل المبادئ العلمية أو المفاهيم التقنية التي تسمح‬
‫بتجسيد كل وظيفة‪ ،‬فمن االحسن مضاعفة المتغيرات المحتملة‪ .‬يحتفظ في االخير بالمفهوم الذي له أفضل اجابة‬
‫لجدول الخصوصيات للمرحلة الرابعة ولمعوقات التكاليف‪.‬‬

‫من خالل عرض مختلف الطرق وأدوات ادارة االبداع واالبتكار‪ ،‬نجد أن هذه االدوات لها طابع متعدد‬
‫الوظائف‪ ،‬كما أنها تساهم في تطوير طرق وأنماط جديدة للتفكير‪ ،‬تسهيل تحديد واثبات المعلومة المفيدة‪،‬‬
‫تسهيل تصميم خطوط المنتجات‪ ،‬تشجيع االبتكار وتقييمه ‪ ،‬فضال على أنها تسمح باالتصال الجيد‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل السادس‪ :‬ادارة الموارد التكنولوجية‬

‫التحكم في التكنولوجيا من طرف المؤسسة ذو أهمية كبيرة من أجل تشكيل عرض ابتكاري ذو العالقة‬
‫بتموقعها االستراتيجي‪ .‬بعد تعريف ماهية الموارد التكنولوجية للمؤسسة نشير الى أن ادارة الموارد التكنولوجية‬
‫هدفها تشكيل وبناء مجموع هذه الموارد الى ارث تكنولوجي حقيقي يسمح للمؤسسة ليس فقط بوضع المعارف‬
‫المناسبة للمشاريع االبتكارية الحالية بل كذلك بالمباشرة في مشاريع ابتكارية جديدة في المستقبل‪ .‬وعليه فإدارة‬
‫الموارد التكنولوجية هي نشاط ضروري يجب التركيز عليه وتوضيحه الى جانب االنشطة االخرى إلدارة االبتكار‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التكنولوجيا‪:‬‬

‫للتوصل إلى مفهوم واضح لما تغطيه كلمة تكنولوجي‪ ،‬ال بد من الرجوع إلى بداية القرن العشرين لتحليل‬
‫العوامل التي أدت إلى ظهوره وظهور الفضاء الصناعي أو ما يسمى بالرأسمالية التكنولوجية " ‪Capitalisme‬‬

‫‪ ."technologique‬نظ ار لتزايد الطلب على السلع والتجهيزات‪ ،‬كثافة الصناعة التي ركزت مجهوداتها بطريقة آلية‬
‫في البحث والتطوير بهدف زيادة سالسل التصنيع ‪،‬أدى هذا بالمؤسسات إلى تخصيص وحدات متخصصة في‬
‫البحث على مستوى هياكلها التنظيمية‪ ،‬وذلك بهدف تشجيع تطوير مكتسبات علمية جديدة‪ ،‬وتسريع تطبيقها في‬
‫تقسيمات جديدة لإلنتاج تكون فعالة عن طريق التسيير اآللي لعملية االنتقال من البحث إلى التطوير‪ ،‬وبهذا فإن‬
‫المؤسسات تتزود ألول مرة بإمكانيات تكنولوجية الستغالل مكتسبات البحث العلمي ألغراض صناعية‪ ،‬كما أن‬
‫وحدات البحث والتطوير أصبحت أماكن لميالد االبتكار‪ ،‬محتوى االبتكار داخل المؤسسة هو محتوى تكنولوجي‬
‫ويمس أساسا العمليات وتقنيات اإلنتاج ألن االقتصاد يشهد نقص في السلع الصناعية(‪.)1‬‬

‫إن كلمة تكنولوجيا هي تعريب لكلمة "‪ " technologie‬وهي مشتقة من الكلمة اليونانية "‪ "techno‬وتعني‬
‫الفن أو المهارة‪ ،‬أما الجزء الثاني من الكلمة "‪ "logy‬فهي مأخوذة من "‪ "logos‬والتي تعني علما أو دراسة‬
‫وبالتالي تكون بكلمة واحدة هي علم الفن(‪.)2‬‬

‫في حين هناك من االقتصاديين من يرى أن المقطع األول "‪ "techno‬تعني التشغيل الصناعي‪ ،‬والثاني‬
‫"‪ "logos‬أي العلم‪ ،‬وبذلك يقصد بالتكنولوجيا علم التشغيل الصناعي(‪.)3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪( )Lê Philippe, Rivet Philippe, Op, cit, p p 212-213.‬‬
‫(‪ )2‬شريف علي سلمان‪ :)2003( ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.330‬‬
‫(‪)3‬الالمي غسان قاسم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.23 ،22‬‬

‫‪63‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫لقد تعددت واختلفت آراء المختصين لتحديد مفهوم التكنولوجيا تبعا الختالف وجهات النظر‪ ،‬فهناك من‬
‫يرى أنها تطوير العملية اإلنتاجية واألساليب المستخدمة لتخفيض تكاليف اإلنتاج وتطوير أساليب العمل (‪،) 1‬‬
‫وبهذا التعريف فالتكنولوجيا تمثل بعد من أبعاد االبتكار التكنولوجي أي االبتكار التكنولوجي للعملية‪.‬‬
‫"ج ْملة المعارف والخبرات والممارسات التقنية‪ ،‬والعالقات المتبادلة بين األنظمة‬
‫كما تشير كلمة تكنولوجيا إلى ُ‬
‫الفرعية للعمل‪ ،‬إذ ُيساهم تطبيقها في إشباع الحاجات االقتصادية واالجتماعية الحقيقية أو المتوقعة " (‪.)2‬‬
‫وتعرف أيضا على أنها" مجموعة المجاالت المعرفية من علمية وتقنية وهندسية وانسانية واجتماعية‪،‬‬
‫واإلجراءات اإلدارية والتقنيات المختلفة المستخدمة‪ ،‬والجهود البشرية المبذولة في جمع المعلومات المختلفة‪،‬‬
‫وتخزينها ومعالجتها ونقلها وبثها واسترجاعها‪ ،‬مما ينشئ تفاعالت بين هذه التقنيات والمعارف واإلنسان المتعامل‬
‫(‪)3‬‬
‫‪.‬‬ ‫معها بكافة حواسه وادراكاته"‬
‫(‪)4‬‬
‫يعرف االبتكار التكنولوجي على أنه تحويل الفكرة إلى منتج قابل للبيع‬ ‫حسب دليل (‪)Frascati 1981‬‬

‫جديد أو محسن‪ ،‬ويعتبره كعملية لتحسين التطور التقني والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :) 09‬االبتكار كعملية لتحسين التطور التقني‬

‫اكتشاف‬ ‫إختراع‬

‫خلق‬ ‫تغيير تقني‬

‫نشاط البحث والتطوير‬

‫السوق‬
‫ابتكار‬

‫نشر‬ ‫تقليد‬ ‫تقليد‬

‫‪Source : Fernez –Walch Sandrine, Romon François,(2013) :Management de l’innovation, De la stratégie aux projets ,‬‬
‫‪3ème Edition, Vuibert: Paris, France, p 23.‬‬

‫(‪ )1‬المرجع نفسه‪.‬‬

‫(‪ )2‬الموسوي عطية خلف‪ ،‬بتول م م‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.62‬‬
‫(‪ )3‬خيري أسامة‪ :)2012( ،‬إدارة اإلبداع واالبتكارات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.204‬‬
‫‪(4) Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2013) :Management de l’innovation, De la stratégie aux projets, 3ème‬‬
‫‪Edition, Vuibert: Paris, France, p 23.‬‬

‫‪64‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫من الشكل أعاله يتضح أنه يجب على المؤسسة أن تَ ْد َمج االختراعات أو االكتشافات الناجمة عن‬
‫رجم بظهور تقنية أو عدة تقنيات جديدة‪ ،‬هذه التقنيات الجديدة سوف تَ ُح ُل‬
‫البحوث األساسية‪ ،‬فالتغيير التقني ُيتَ َ‬
‫تدريجيا محل التقنيات الحالية‪ .‬إن تطبيق التغيير التقني على مجال نشاط محدد ُي ِّ‬
‫ؤدي إلى خلق التكنولوجيات‬
‫والكفاءات الجديدة والتي سيتم دمجها من طرف المؤسسة (لوحدها أوفي إطار شراكة) في منتج معروض ‪ ،‬هذا‬
‫العرض للمنتج يتم نشره في السوق أين سيحمل قيمة اقتصادية وبذلك يمكن القول أن االبتكار التكنولوجي هو‬
‫ون ْشر حلول تكنولوجية في السوق يتم تحليلها من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫عملية تحويل َ‬
‫فالتكنولوجيا هي مورد استراتيجي للمؤسسة‪ ،‬حيث يعرف االبتكار كعملية تحويل ونشر حلول تكنولوجية‬
‫في السوق يتم تحليلها من قبل المؤسسة(‪.)1‬‬
‫يستخدم بعض الكتاب كلمة تكنولوجيا كمرادف للتقنية (‪ )technique‬بمعنى أن التكنولوجيا تعني علم‬
‫ويطلَق عليها باللغة العربية التقانات‪ ،‬وبذلك فإن إدارة‬
‫التكنيك أو التقنية أو العلم التطبيقي للفنون الصناعية‪ُ ،‬‬
‫التكنولوجيا تعني فن استخدام التقانات واألنماط والطرائق واألدوات التكنولوجية من أجل تحقيق أهداف وغايات‬
‫المنظمات على اختالف أنواعها(‪ ،)2‬في حين يرى آخرون اختالفا واضحا بينهما‪ ،‬حيث تُ ْع َني التقنية بأسلوب‬
‫إنتاج سلعة معينة أو أداء نشاط محدد‪ ،‬وتُ َع َّرف أيضا بأنها التركيبة المناسبة من مخرجات أو منتجات‬
‫التكنولوجيا لتحقيق أهداف إنتاجية محددة أو المعرفة المتجسدة في الواقع المادي لتحقيق غايات معينة‪ ،‬بينما‬
‫التكنولوجيا فتَ ْعنِي تطبيق المعرفة العلمية لتصنيع منتجات معينة(‪.)3‬‬
‫وحسب مقولة (‪ ")Khalil‬فان التقنية والمعارف العلمية ال تخلق قيمة‪ ،‬بل التكنولوجيا وباألخص إدارة‬
‫التكنولوجيا هي التي تنتج قيمة "(‪.)4‬‬

‫‪( 1 )Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2013) :Management de l’innovation, De la stratégie aux‬‬
‫‪projets ,op, cit , pp22- 23.‬‬
‫(‪ )2‬الصرن رعد‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ -‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.133‬‬
‫(‪)3‬الالمي غسان قاسم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.23-22‬‬
‫‪(4) Boly Vincent, op, cit, p 61.‬‬

‫‪65‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم الموارد التكنولوجية للمؤسسة‪) RT):‬‬

‫حسب )‪ " :)MORIN ET SEURAT ; 1989‬الموارد التكنولوجية للمؤسسة هي التكنولوجيات التي تملكها‬
‫أو التي تستطيع الوصول اليها لتصميم‪ ،‬انتاج‪ ،‬تسويق منتجاتها أو خدماتها‪ ،‬ووضع عملياتها موضع التنفيذ(‪")1‬‬
‫اقترح ( ‪) 2()SOPARNOT ET STEVENS ; 2007‬تصنيف للتكنولوجيات يرتكز على درجة النضج‪ ،‬وصوال‬
‫الى تصنيف في أربع طبقات‪:‬‬
‫‪ .1‬الطبقة التكنولوجية االولى‪ :‬تتشكل من أسس علمية مرتبطة بالنشاط قيد النظر‪.‬‬
‫‪ .2‬الطبقة الثانية تعرف بالتكنولوجيات الجنيسة‪ ،‬القريبة جدا من التخصصات العلمية التي تقوم بتجميع‬
‫مجموعة معارف قابلة للمشاركة من طرف العديد من القطاعات المختلفة‪.‬‬
‫‪ .3‬الطبقة الثالثة تتشكل من مفاهيم تكنولوجية تطبيقية والتي تجمع بين الحلول المختلفة التي تم الحصول‬
‫عليها على مستوى نفس التكنولوجيا الجنيسة‪.‬‬
‫‪ .4‬الطبقة الرابعة تتشكل من تكييفات تقنية‪ ،‬والتي ال تخلق تكنولوجيا‪ ،‬لكن تسمح بمثلوية النتائج المحصلة‬
‫داخل مفهوم معين‪.‬‬
‫اقترح ) ‪ ) Arthur D .Little ; 1981‬تصنيف للموارد التكنولوجية الى موارد ناشئة موجودة في كل‬
‫مؤسسة‪ ،‬موارد تكنولوجية مفتاحية وموارد تكنولوجية أساسية‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )03‬تصنيف الموارد التكنولوجية‬

‫االثر التنافسي‬ ‫نوع التكنولوجيا‬

‫تكنولوجيا لها امكانية تعديل قاعدة المنافسة‪ ،‬اذن الحصول على اسواق جديدة أو خلق اسواق جديدة‪،‬‬ ‫التكنولوجيا‬
‫لكن لم يتم تطبيقها بعد في منتج أو عملية‪ ،‬اذا تم تطوير هذه التكنولوجيات بطريقة صحيحة يمكن أن‬ ‫الناشئة‬
‫تصبح تكنولوجيات مفتاحية‪.‬‬
‫هي التكنولوجيات االهم للنجاح التنافسي ألنها تقدم امكانية تمييز معتبرة لعمليات ومنتجات المؤسسة‪.‬‬ ‫التكنولوجيا‬
‫المفتاحية‬
‫تكنولوجيات متوفرة‪ ،‬وتظهر بصورة كبيرة في تنفيذ االنشطة‪ ،‬كما أن المنافسين باختالفهم يمكنهم‬ ‫التكنولوجيا‬
‫التحكم فيها بصورة مماثلة‪ ،‬اثرها التنافسي ليس حاسم ولكن التحكم فيها يعتبر ضروري للمؤسسة‬ ‫القاعدية‬
‫لالستمرار في نشاطها الحالي‪.‬‬
‫‪Source : Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2006) : Management de l’innovation, de la stratégie aux‬‬
‫‪projets , Vuibert : France , p 100.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪) (Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2013) :Management de l’innovation, De la stratégie aux projets,‬‬
‫‪op, cit, P 138 .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪) ( IDEM, p 139.‬‬

‫‪66‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ثالثا‪:‬الوظائف الستة ل ادارة الموارد التكنولوجية‪:‬‬

‫حسب) ‪ )MORIN ET SEURAT‬تعرف ادارة الموارد التكنولوجية )‪ )MRT‬على أنها" مجموع‬

‫النشاطات والسيرورات التي تهدف الى التحول الى مزايا تنافسية وسبق تنافسي حاسم‪ ،‬معارف ومهارات‬
‫(‪)1‬‬
‫سواءا تتوافر داخل المؤسسة أو التي يمكن الوصول اليها"‬
‫اقترح )‪ ) 2()MORIN ET SEURAT ; 1989‬دمج مجموعة طرق وادوات مطورة بطريقة منفصلة في ستة‬
‫وظائف عامة وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬جرد الموارد التكنولوجية في المؤسسة‪:‬‬
‫يجب وصف مجموع التكنولوجيات التي تمارس تأثير على وظيفة أو عدة وظائف في المؤسسة‪ ،‬أو على‬
‫سلسلة القيمة‪ ،‬يجب اذن القيام بجرد منظم ومنهجي للتكنولوجيات المحتجزة من طرف المؤسسة وتحديد‬
‫موقعها مقارنة بالتكنولوجيات المتحكم فيها من طرف المنافسين‪.‬‬
‫‪ -2‬تقييم االرث التكنولوجي للمؤسسة‪:‬‬
‫للحصول على نظرة حقيقية حول االرث التكنولوجي للمؤسسة يجب عليها ان تستفسر حول امكانية‬
‫االبتكار لمواردها التكنولوجية وعلى درجة التحكم فيها‪ .‬والتقييم يمكن القيام به بمساعدة مصفوفة النجاح‬
‫والجذب ‪ Atouts- Attraits‬كتلك المستخدمة في تقييم محفظة االنشطة للمؤسسة‪ ،‬والجدول ادناه يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)04‬معايير تقييم عوامل النجاح والجذب (‪ ) Atouts- Attraits‬لتكنولوجيات المؤسسة‬

‫عوامل النجاح ( خاصة بمؤسسة معينة)‬ ‫عوامل الجذب( خاصة بالتكنولوجيا معينة)‬

‫‪ ‬مستوى التحكم واالتقان‪.‬‬ ‫‪ ‬امكانيات التمييز المستدام‬

‫‪ ‬مستوى الهشاشة أو الحماية‪.‬‬ ‫‪ ‬احتمال النمو‪ ،‬النضج‪.‬‬
‫( حواجز الدخول‪ ،‬االرتباط الخارجي)‬ ‫‪ ‬االثر على عوامل ممكنة للتنافسية( الجودة‪،‬‬
‫‪ ‬القدرة على التطور‪ (.‬متابعة تطور التكنولوجيا)‬ ‫التكاليف‪)....‬‬
‫‪ ‬استعراض (معايير أكثر أو أقل عمومية)‬
‫‪Source : Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2013) :Management de l’innovation, De la stratégie aux‬‬
‫‪projets, op, cit, p 140.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪) ( Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2013) : Management de l’innovation, De la stratégie aux projets, op,‬‬
‫‪cit, p 139.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪) ( IDEM ; PP 140- 142 .‬‬

‫‪67‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الوظيفة الثالثة‪ :‬اثراء االرث التكنولوجي‬

‫البحث والتطوير الداخلي هو الشعاع االساسي إلثراء االرث التكنولوجي للمؤسسة بل انها وظيفته‪ ،‬لكن‬
‫المؤسسة يجب عليها تحديد االنواع االخرى لالثراء الممكنة سواءا الشراء او االقتسام مع مؤسسات اخرى‪.‬‬
‫الطرق االخرى لالثراء المعروضة امام المؤسسة يمكن تلخيصها في المعادلة ) ‪ (buy or share or make‬اي‬
‫(أصنع او أشتري او اقتسم)‬
‫أ‪ -‬التطوير التكنولوجي الداخلي‪( Make):‬‬

‫التطوير الداخلي ينت ج عادة من برنامج تطوعي لالثراء ومن عملية رسملة للتكنولوجيات المطورة داخل‬
‫مشروع االبتكار‪.‬‬
‫ب‪-‬الحصول على التكنولوجيات‪:)BUY( :‬‬
‫المؤسسات تفتح تدريجيا أخرجة أنشطة البحث والتطوير الخاصة بها‪ ،‬هذا التوجه نحو األخرجة يمكن القيام‬
‫به حسب طرق مختلفة‪ ،‬كل طريقة تقدم للمؤسسة فوائد ممكنة كما تشتمل على أخطار خاصة‪:‬‬
‫‪ ‬المقاولة من الباطن للبحث االساسي‪.‬‬
‫‪ ‬المقاولة من الباطن لتطوير العملية‪.‬‬
‫‪ ‬المقاولة من الباطن لتطوير المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬شراء مؤسسات‪.‬‬
‫ج‪ -‬الشراكة التكنولوجية ( ‪:) share‬‬
‫تحسين بعض التكنولوجيات في مشاريع االبتكار ال يتطلب بالضرورة أن تكون المؤسسة هي المالك‬
‫الحصري‪ ،‬بل تسطيع التقاسم مع مؤسسة أخرى االستثمارات المتفق عليها واالخطار التي تواجهها‪ ،‬وبفضل هذه‬
‫التكنولوجيات يمكن لكل شريك تحسين منتجاته وعملياته‪.‬‬
‫ان االختيار بين طريقة او اخرى من طرق االثراء هذه يعتمد على نتائج تقييم االرث التكنولوجي للمؤسسة‬
‫وعلى استراتيجية التطوير‪.‬‬
‫يقترح )‪ ) D.Little ; 1981‬ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬شراء التكنولوجيات االساسية عندما تكون في قلب أنشطة المؤسسة وبالعكس بيعها عندما تكون‬
‫ثانوية‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير التكنولوجيات الناشئة بالشراكة لتقاسم االخطار الكبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير التكنولوجيات المفتاحية في الداخل بالنسبة الستراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬التخلي عن تكنولوجيات معينة‪.‬‬

‫الوظيفة الرابعة‪ :‬المحافظة وحماية االرث التكنولوجي‪:‬‬
‫كل عنصر مشكل لإلرث التكنولوجي ينتمي الى "مجتمع المؤسسة"‪ ،‬وكل حائز على جزء من هذا االرث‬
‫يجب عليه أن يجعله قابل للتحويل والنقل وباالمكان الوصول اليه من طرف أي شخص مسموح له من قبل‬
‫المؤسسة‪ ،‬وحمايته ضد كل من يهدد سالمته وقدرته على أن يكون عامل تمييز‪.‬‬
‫وضع موضع التنفيذ لوظيفة المحافظة والحماية يتعلق بوظائف عديدة للمؤسسة‪:‬‬
‫‪ ‬التسيير التنبؤي للكفاءات( من مسؤولية ادارة الموارد البشرية)‪.‬‬
‫‪ ‬تسيير الرصيد الوثائقي والتي يمكن اعتبارها وظيفة ادارية‪.‬‬
‫‪ ‬الملكية الفكرية والتي ال يمكن اعتبارها من مسؤولية المصلحة القانونية فقط‪ ،‬بل هي من اختصاص‬
‫ادارة االبتكار واالدارة العامة‪.‬‬
‫الوظيفة الخامسة‪ :‬رصد المحيط العلمي والتكنولوجي‬
‫يجب كشف أقل تطور في المحيط العلمي والتكنولوجي حتى ولو كانت المؤشرات ضعيفة وذلك قبل‬
‫المنافسين المتالك الفرصة للرد بسرعة‪ ،‬وللقيام بذلك تستخدم أدوات اليقظة‪.‬‬
‫الوظيفة السادسة‪ :‬تثمين االرث التكنولوجي‪:‬‬
‫يجب على االقل تثمين الموارد الذي يشتمل عليها االرث التكنولوجي للمؤسسة باستغالل جميع امكانيات‬
‫التمييز من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬تحسين التنافسية على االنشطة الحالية‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير انشطة جديدة من خالل تحويل التكنولوجيات أو الجمع بين عدة تكنولوجيات‪.‬‬
‫‪ ‬استغالل كل اسواق حقوق الملكية الصناعية التي حازت عليها‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬دمج ‪ MRT‬في مقاربة كلية إلدارة االبتكار)‪:(1‬‬
‫ادارة الموارد التكنولوجية والخيارات االستراتيجية ترتبط بمواجهة المؤسسة وبصورة مستمرة معضلة تنافسية من‬
‫خالل تثمين الموارد التكنولوجية المشكلة الرثها‪ ،‬أو التاقلم مع االسواق الحالية من خالل الحصول على الموارد‬
‫التكنولوجية الضرورية‪ .‬على سبيل المثال استراتيجية القيادة في التكاليف في السوق الحالي تسمى بإعادة تنظيم‬
‫الموارد التكنولوجية الحالية أساسا على مستوى عمليات المؤسسة‪ ،‬اذن أي استراتيجية عرض ابتكاري تجبر على‬

‫‪)1 (Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2006) : Management de l’innovation, de la stratégie aux projets ,‬‬
‫‪Vuibert : France , p 108.‬‬

‫‪69‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫تحسين الموارد التكنولوجية الناشئة والموارد التكنولوجية المفتاحية في شكل منتج أو خدمات جديدة‪ .‬المؤسسة قد‬
‫تكون مشلولة بواسطة مواردها في بعض الظروف فعلى سبيل المثال‪ :‬يمكن أن تقع في مصيدة ارثها التكنولوجي‬
‫عندما تنهار أسواقها‪ (LEONARD- BARTON ; 1992) ،‬يشرح أن الكفاءات المفتاحية للمؤسسة يمكن أن تحول‬
‫الى جمود مفتاحي أي الى كفاءات سلبية في مواجهة تغيرات تجعلها متقادمة كلها أو جزء من خبراتها المتراكمة‬
‫الماضية‪ ،‬كمحاولة للتأقلم مع متطلبات جديدة للسوق‪ ،‬المؤسسة تتجه الى االرتكاز على كفاءتها القاعدية‬
‫وتطويرها‪ ،‬اضافة الى أن التغيرات في محيطها تتطلب التخلي عن كل ما أصبح غير مفيد‪.‬‬
‫خامسا‪:‬االستثمار التكنولوجي‪:‬‬
‫يجب على المؤسسة أن تأخذ بعين االعتبار ما يسمى باالستثمار التكنولوجي وهذا وفقا لإلجراءات التالية)‪:(1‬‬
‫‪-1‬توزيع االستثمار التكنولوجي‪ :‬يجب االشارة والتركيز على أن العائد أو المردود المتأتى من أي استثمار‬
‫تكنولوجي يتبع نفس ميل تطور التكنولوجيا المعنية‪ ،‬ويتبع هذا العائد قانون الغلة المتناقصة‪ ،‬حيث تكون مرحلة‬
‫االنطالق ذات تكاليف جد مرتفعة‪ ،‬الن هذه التكنولوجيا حديثة الوالدة‪ ،‬ومازالت محال للتجربة وتحتاج الى‬
‫تكاليف إلدخالها الى الميادين العلمية واظهارها في السوق‪ ،‬ثم تأتي مرحلة النمو وفيها تكون التكاليف أقل‬
‫ارتفاعا حيث عادة تقتصر على تكاليف الدعاية واالعالن للتعريف أكثر بالتكنولوجيا‪ ،‬هنا يعرف العائد نموا قويا‪،‬‬
‫فالتكنولوجيا قد وضعت محل التطبيق‪ ،‬وبدخول مرحلة النضج يعرف العائد تناقصا‪ ،‬فالمنافسة تشتد وحظوظ‬
‫المؤسسة تتناقص في المحافظة على أكبر حصة في السوق‪ ،‬وبذلك تعرف االرباح تراجعا وتدخل المؤسسة في‬
‫هذه المرحلة مرحلة التخلي عن هذه التكنولوجيا‪ ،‬ويطرح اذن مشكل اعادة االستثمار في تكنولوجيا جديدة‪.‬‬
‫‪ -2‬ان أي تهاون في الحساب الدقيق للوقت الذي تبدأ فيه التكنولوجيا بالتراجع‪ ،‬وعدم االنطالق مبك ار في البحث‬
‫عن تكنولوجيا جديدة‪ ،‬قد يتسبب في تأخير دخول التكنولوجيا البديلة للمؤسسة الى السوق‪ ،‬ويعد السبب الرئيسي‬
‫لذلك هو أن المؤسسة تستمر في االستثمار التكنولوجي للتكنولوجيا القديمة‪ ،‬وال تتحضر جيدا لالنطالق في‬
‫استثمار تكنولوجي جديد في الوقت المناسب‪ ،‬ويكون لهذا االنقطاع بين ظهور التكنولوجيا الجديدة وتراجع القديمة‬
‫أثر مزدوج على المؤسسة‪ ،‬فقد يؤدي هذا الى أن المنافسين يستغلون الفرصة ويستفيدون من الفارق الزمني‬
‫للظهور بالتكنولوجيا المنافسة البديلة‪ ،‬اضافة الى أن غياب المؤسسة على السوق لفترة له تأثير سلبي على‬
‫الصورة االيجابية لها في السوق الذي تنشط فيه والشكلين يشمالن ما سبق‪:‬‬

‫) ( قرين علي‪ ،‬هبال عبد المالك‪ ،) 2005( :‬تسـيير المـوارد التـكنولوجية وتطويـ ر اإلبداع التكنولوجي في المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي حول اقتصاد المعرفة‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫جامعة المسيلة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬نوفمبر ‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)10‬معايير االستثمار التكنولوجي بداللة النضج التكنولوجي‬

‫التراجع اختياريا‬
‫تطوير الكفاءة‬
‫التقنية (الميل إلى‬ ‫تطويرها ومراقبتها‬
‫أساسية‬
‫التشبع)‬
‫االستثمار بصفة اختيارية‬
‫الرئيسية‬

‫تتبع تطورها أوال‬ ‫التكنولوجيات‬

‫البارزة‬
‫جينية‬

‫اإلنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التراجع‬ ‫الزمن‬

‫المصدر‪ :‬قرين علي‪ ،‬هبال عبد المالك‪ ،) 2005( :‬تسـيير المـوارد التـكنولوجية وتطويـ ر اإلبداع التكنولوجي في المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي حول اقتصاد‬
‫المعرفة‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬نوفمبر ‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬دورة حياة التكنولوجيا وعدم االستمرارية‬

‫الكفاءة‬
‫‪1‬‬
‫تكنولوجيا (‪)2‬‬

‫(اإلنقطاع)‬

‫‪Discontinuité‬‬

‫المجهودات االستثمارية‬
‫المصدر‪ :‬قرين علي‪ ،‬هبال عبد المالك‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫سادسا‪ :‬دور تكنولوجيا المعلومات واالتصال في ادارة االبتكار‬

‫يعرف (‪ )Reix‬تكنولوجيا المعلومات على أنها " التقنيات التي تسمح بمعالجة‪ ،‬تخزين‪ ،‬نقل‪ ،‬فهم وارجاع‬
‫المعلومة‪ ،‬كما أن أغلب التكنولوجيات الحالية ترتكز على الترميز االلكتروني للمعلومة"(‪.)1‬‬
‫هذا التعريف ُيشير إلى خمس وظائف أساسية‪ :‬معالجة‪ ،‬تخزين‪ ،‬نقل‪ ،‬فهم وارجاع‪ .‬مفهوم االتصال هو ضمني‬
‫داخل الوظائف األساسية لتكنولوجيا المعلومة والتي تم إثباتها من طرف ‪ Reix‬سنة ‪ ،2006‬والتي عبر عنها‪:‬‬
‫بنقل وارجاع بمعنى اتَّصل‪ ،‬لهذا نتبنى التسمية الحالية لتكنولوجيا المعلومات واالتصال(‪.)Tic‬‬
‫(‪)2‬‬
‫فإن ‪ TIC‬قدمت إضافة إلدارة اإلبتكار عن‬ ‫حسب ( ‪)François Romon et Sandrine Fernez-Walch‬‬

‫طريق إدخال قفزات كمية ونوعية في أسلوب عمل وتنظيم المؤسسة كالتالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬اإلسهامات الكمية لـ ‪ :TIC‬تتمحور حول زيادة حجم المعطيات المعالَجة والسرعة في التنفيذ من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬تقليص مدة معالجة المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬التخلص من العوائق المتعلقة بالمسافة الفاصلة بين مرسل ومستقبل المعلومات‪ ،‬حيث أن عدد كبير من‬
‫الباحثين في العالم يمكن لهم التواصل فيما بينهم في وقت قصير جدا وبتكاليف جد منخفضة‪ ،‬في إطار‬
‫مؤتمر الكتروني‪ ،‬أو عن طريق البريد االلكتروني‪.‬‬
‫لم ِّسير محفظة مشاريع االبتكار‪ ،‬وبهدف كسب خبرة أكثر‪،‬‬
‫‪ -‬اتساع قدرات تخزين المعلومات حيث ُيمكن ُ‬
‫تخزين المعلومات الخاصة بكل مشروع محفظة‪ ،‬وهذا لعدة سنوات بعد انتهائه‪.‬‬
‫‪ -‬تزايد سرعة المعالجة وتزايد إمكانيات تخزين ونقل معلومات لهم عدة تطبيقات في تسيير المشروع من خالل‬
‫حساب شبكات منطقية‪ ،‬تقييم التكاليف المتوقعة‪ ،‬متابعة ما تبقى فعله‪ ،‬تسيير البرمجة التقنية‪ ،‬تحليل‬
‫المخاطر‪ ،‬التبادل الداخلي االلكتروني للمعلومات‪.‬‬
‫ثانيا‪-‬اإلسهامات النوعية لـــــ ‪ :Tic‬تتجلى في إحداث ثورة في طريقة العمل‪ ،‬حيث أن التنامي المتزايد في القدرة‬
‫على الحساب وامكانيات التواصل بين مختلف أشكال المعالجة االلكترونية للمعلومة يعتبر قفزة نوعية وتحول‬
‫كونون مشروع ‪ -‬ما‪ -‬ليس عليهم اإلجتماع‬
‫جذري في طريقة عمل وتنظيم المؤسسة‪ .‬فاألشخاص الذين ُي ِّ‬
‫(الحضور الشخصي من أجل تبادل اآلراء والمناقشات)‪ ،‬كما أن رئيس مشروع اإلبتكار يمكن له استخراج‬
‫معطيات خاصة بالتكاليف انطالقا من قاعدة بيانات مشتركة للمؤسسة‪ ،‬وذلك لتحضير الميزانية التقديرية‬
‫للمشروع‪ ،‬كما يمكنه تسجيل الوقت الذي َيقضيه أعضاء المشروع باستعمال برنامج ‪ ،PGI‬ويمكن كذلك أن يكون‬
‫(‪) 1‬‬
‫‪Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2013) :Management de l’innovation, De la stratégie aux projets ,op, cit ,‬‬
‫‪p360.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪IDEM ,p356.‬‬

‫‪72‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫النموذج المبدئي لمنتوج جديد خيالي (وهمي) بفضل استعمال برامج تسيير المعطيات التقنية أو التصميم المعتمد‬
‫على الحواسيب ا آللية‪ ،‬مما يسمح بالقيام بتبادالت للمعلومات بصورة مستمرة بين المصممين‪ ،‬وبصورة متكررة‪،‬‬
‫وبالتالي تخفيض التكاليف وكذلك أخطار التصميم‪.‬‬
‫يحسن ويوسع إمكانية التعلم الجماعي من خالل تعدد العناصر التي تخلق‬
‫كما يتجلى دور ‪ TIC‬في كونه ِّ‬
‫المعارف وتُ َسهِّل االلتقاء فيما بينها من جهة‪ ،‬وعن طريق التفاعل وتبادل األنشطة من جهة أخرى(‪.)1‬‬

‫وتظهر أهمية تكنولوجيا المعلومات في المنظمات الخدمية‪ ،‬هذه األخيرة كمنظمات التمويل والسياحة‬
‫واالستشارة تقوم بتداولها بهدف عرض خدماتها للزبائن العالميين في المواقع المناسبة للقيام باألعمال(‪.)2‬‬
‫ولتكنولوجيا المعلومات فائدة كبرى في التوريد والتصنيع ووظائف التسويق‪ ،‬إضافة إلى نشاطات الرقابة‬
‫وعموما تفيد تكنولوجيا المعلومات العالمية‪ ،‬والشبكات المعيارية في تخفيض‬
‫ً‬ ‫كالمحاسبة والتنبؤ والتخطيط‪،‬‬
‫تكاليف التنسيق ضمن وبين المنظمات‪ ،‬وهي عامل رئيسي في نظم اإلنتاج المرن‪ ،‬حيث يمكن اإلستفادة مثال‬
‫من آالت الفاكسيميلي إلرسال الطلبات بهدف الحصول على شحنة تالية من األجزاء وايصالها في الساعات‬
‫القليلة القادمة (‪ .)3‬كما تساعد تكنولوجيا المعلومات على تحرير العنصر البشري من قيود األعمال الروتينية‪،‬‬
‫وبالتالي تزيد مقدرة الموظفين على اإلبداع‪.‬‬
‫ولتكنولوجيا المعلومات دور كبير في تصميم المنتوج المستقبلي من خالل إدماج الزبائن المحتملين في‬
‫التصميم المبدئي للمنتجات الجديدة وذلك بتقديم أفكارهم لتصميم المنتجات والخدمات وسهولة تبادل اآلراء معهم‪،‬‬
‫ومن األمثلة على ذلك (‪ ،) 4‬الموقع االلكتروني الخاص بمصنع ليجو‪ ،‬الذي من خالله يستطيع المستخدمون‬
‫تصميم ألعابهم المفضلة في ماركة ليجو‪ ،‬وكذا شركات‪ ،BMW‬وبونيلفر الذين قاموا بصنع وكاالت لالبتكارات‬
‫الخاصة باالنترنيت‪ ،‬هذه األخيرة تفتح الباب ألفكار المستخدمين باستخدام االنترنيت لجذب ومراجعة تلك‬
‫مفيدا لجذب أفكار المستخدمين‬
‫األفكار‪ ،‬وحتى الترتيبات البسيطة مثل التنافسات والتحديات التي تُشكل أسلوبا ً‬
‫التي تُركز على تحد معين أو هدف‪ ،‬خاصة إن تم توزيعهم على االنترنيت لتشجيع عدد أكبر من المشتركين‪.‬‬
‫ولتوضيح أثر ‪ TIC‬على تصميم سيارات جديدة ُيستدل بمثال عن نموذج ‪ Punto‬الجديد ل ‪ ،Fiat‬حيث قامت‬
‫رحت عليهم‬
‫هذه األخيرة بإدماج الزبائن المحتملين في تقييم بعض خيارات التصميم لنموذج ‪ ،Punto‬حيث ا ْقتَ َ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Hakmi Larbi, (2010): Management de l’innovation, théorie et méthodes, horizon : l’Harmattan, Rabat, Maroc , p27.‬‬

‫(‪)2‬الصرن رعد‪ ،‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق ‪ -‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.164‬‬
‫(‪)3‬المرجع نفسه‪.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫بسنت جون‪ :) 2012( ،‬االبتكار( إبداع‪ ،‬ثقافة‪ ،‬مفاهيم‪ ،‬منهج‪ ،‬تطبيق)‪ ،‬ترجمة سلسلة دليلك األساسي لإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ،‬صائع‪ :‬لبنان‪.‬‬

‫‪ ،‬ص‪.63‬‬

‫‪73‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫القيام بهذه الخيارات عبر موقع األنترنيت‪ ،‬وفي مدة ثالث أشهر‪ ،‬تم تعبئة ‪ 3000‬استمارة‪ ،‬مما سمح بتكوين‬
‫قاعدة بيانات من أجل تصميم السيارة(‪.)1‬‬
‫حس ن تطبيق تكنولوجيا المعلومات طاقة المنشأة على اإلبتكار‪ ،‬ويزيد عملياتها التشغيلية كفاءة‪،‬‬
‫ُي َّ‬
‫واستراتيجياتها وعملياتها اإلدارية والتسويقية فعالية (‪ ،) 2‬حيث انعكست آثارها على طرائق وأساليب النشاط‬
‫اإلقتصادي‪ ،‬فالتصنيع أو اإلنتاج والعملية المتميزة للبحوث والتطوير والتصميم‪ ،‬كل ذلك أصبح اآلن بالتصنيع‬
‫(‪)3‬‬
‫فشركة كينيدو التي تعتبر من الشركات األكثر تقدما‬ ‫المتكامل بالحواسيب والتشكيالت األخرى لإلنتاج المرن‪.‬‬
‫في توجهها إلى تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬أنشأت نظاما لتكنولوجيا المعلومات تعتمد عليه في دورة التصنيع‪،‬‬
‫واالستعانة بالمصادر الخارجية والتسويق‪ ،‬التوزيع‪ ،‬جرد البضائع واستطالع رأي الزبائن‪ .‬وطبَّقت الشركة نظام‬
‫التصميم والتصنيع بمعونة الحاسوب‪ ،‬وأقامت روابط حاسوبية مع مصانعها صاحبة االمتياز التي تستعمل برامج‬
‫طورتها الشركة بنفسها‪ ،‬فحصلت بذلك على نظام البيانات الموصول (‪ )on.line‬لتحقيق الكفاءة في مراقبة حركة‬
‫َّ‬
‫البضائع في كل نقاط البيع(‪.)4‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2013) :Management de l’innovation, De la stratégie aux projets ,op, cit,‬‬
‫‪p356.‬‬
‫)‪ (2‬جواد نبيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.193‬‬
‫(‪(3‬الصرن رعد‪ ،‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق‪ -‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.162‬‬
‫(‪ )4‬جواد نبيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.227‬‬

‫‪74‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل السابع‪ :‬األشكال التنظيمية واالبداع‬

‫إدارة االبتكار هي إيجاد نقطة التوازن بين عملية مهيكلة ومنظمة والتي تعتبر ضروررية لتسيير التعقد‬
‫(‪)1‬‬
‫ظر للمنظمات االبتكارية على" أنها الشكل التنظيمي الوحيد الذي‬
‫وهيكلة مرنة ورخوة تسمح بتطوير األفكار ‪ُ،‬ين َ‬
‫عتبر فيه االبتكار هو المحور الرئيسي في بناء وحداتها التنظيمية‪ ،‬ومن المالمح المميزة للمنظمات اإلبتكارية‬
‫ُي َ‬
‫صعوبة الفصل بين تخطيط وتصميم العمل وتنفيذه " (‪.)2‬‬
‫كما أن المنظمات االبتكارية ال ترتكز على أي هيكلة مثالية لربط أنشطتها أو التنسيق بينها‪ ،‬فهي يجب أن‬
‫تتجنب الهيكلة البيروقراطية وخصوصا التمييز الملحوظ بين الوحدات‪ ،‬السلوكيات األكثر رسمية واالستخدام‬
‫المكثف ألنظمة التخطيط والرقابة‪ ،‬كما يجب عليها قبل كل شيء أن تكون مرنة (‪ .) 3‬وفي المنظمات عالية‬
‫اإلبدا ع فان الهياكل التنظيمية للمنظمة تدعم االبتكار واإلبداع‪ ،‬فالكثير من المنظمات تحاول بناء هياكل مرنة‬
‫قادرة على اإلبداع (‪.)4‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التنظيم‪:‬‬

‫يعرف )‪ ") Brown and harvey, 2006 : 40‬التنظيم بانه نظام يتداخل فيه مجموعة من األطراف ذات‬
‫العالقة التي تهدف الى عملية تنسيق الجهود بينهم بهدف تحقيق أهداف معينة"(‪.)5‬‬

‫ويعرف )‪ ")challahan et al, 1986 : 316‬التنظيم بانه عبارة عن مجموعة من العالقات الرسمية‬
‫التي تنشأ بين مجموعة من االفراد الذين يتم تشكيلهم من المنظمة ليقوموا بمجموعة محددة من االعمال‬
‫واالنشطة الموكلة اليهم وتقديمها للسلطة األعلى حال االنتهاء منها"(‪.)6‬‬

‫وي َع َرف الهيكل التنظيمي بأنه "اإلطار المؤسس الواضح لمكونات المنظمة‪ ،‬وما تضمه من األقسام والفروع‬
‫ُ‬
‫التي تتبعها‪ ،‬والمحدد للمستويات التي تتدرج عليها‪ ،‬ولالتصاالت التي ينبغي أن تتفاعل عن طريقها‪ ،‬ولألنشطة‬

‫‪)1 ) Groff Arnaud, op, cit, p 61.‬‬

‫) ‪ )2‬أبو جمعة نعيم حافظ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.116‬‬
‫‪( 3 ) Caccomo Jean-Louis, (2005): l’EPOPEE de L’innovation, Innovation technologique et évolution économique,‬‬
‫‪L’Harmattan: France, p 81 .‬‬
‫(‪)4‬جاد الرب سيد محمد‪ :)2013( ،‬إدارة اإلبداع والتميز التنافسي‪ ،‬ط‪ ،1‬الناشر خاص‪ :‬ص ‪.216‬‬
‫( ‪ )5‬خصاونة عاكف لطفي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.160‬‬
‫( ‪ )6‬المرجع نفسه‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫التي تنهض بها‪ ،‬وللمستويات والصالحيات التي تعطى لها")‪.(1‬‬

‫يرى (‪ " )Goldhaber‬ان التنظيمات المؤسسية تتميز من حيث تواصلها المستمر مع محيطها بطريقة تأخذ‬

‫شكل المدخالت والعمليات التحويلية والمخرجات والتغذية الراجعة‪ ،‬ويرى أيضا بان التنظيم ال يمكن أن يستمر‬
‫(‪)2‬‬
‫في اداء وظيفته دون أحداث تغيرات في بنائه وأهدافه ووظيفته من حين آلخر"‬
‫ويتكون الهيكل الرسمي للتنظيم من" التقسيمات الداخلية واليات التنسيق المختلفة التي تهدف الى ضمان‬
‫السيطرة والرقابة على ما يجري داخل التنظيم‪ ،‬وضمان التعاون بين الوحدات المختلفة والعاملين فيها‪ ،‬وأكثر‬
‫مظاهر التنظيم الرسمي وضوحا هي الخارطة التنظيمية‪ ،‬التعليمات واالجراءات المتبعة في التنظيم وقد حظي‬
‫(‪)3‬‬
‫التنظيم الرسمي باهتمام رئيسي في نظرية التنظيم "‬
‫ثانيا‪ :‬األبعاد الرئيسية للهيكل التنظيمي‪ :‬يتفق الباحثون االداريون على ثالثة أبعاد رئيسية للهيكل وهي(‪:)4‬‬
‫‪ -‬التعقيد والضخامة‪ :‬يعتبر مبدا تقسيم العمل والتخصص أساسا مهما في عملية التنظيم‪ ،‬ويتضمن تقسيم‬
‫المنظمة الى عدد من الوحدات وفق أسس معينة‪ ،‬ويتم ترتيب هذه الوحدات عموديا‪ ،‬يشرف كل منها على عدد‬
‫من االقسام والفروع‪ ،‬مما يضمن االشراف الدقيق والمساءلة‪ ،‬والتعقيد التنظيمي محصلة أسباب كثيرة اهمها تنوع‬
‫الوحدات االدارية افقيا‪ ،‬عموديا وجغرافيا‪ .‬حيث أن توسع التنظيم حسب هذه االشكال االخيرة يؤدي الى زيادة‬
‫درجة تعقيده وزيادة المشاكل‪ ،‬مما يوجب حلها بإيجاد وسائل واليات خاصة بالتنسيق والرقابة وهو ما يشكل عبئا‬
‫اضافيا على المد يرين‪ .‬ان قرار التوسع بالحجم في التنظيم يجب أن يكون محسوبا بحيث ال تكون تكلفته أكبر‬
‫من العائد المتوقع‪.‬‬
‫‪-‬الرسمية‪ :‬يشير مفهوم الرسمية الى الدرجة التي يتم فيها تقنين القواعد واجراءات العمل‪ ،‬بحيث تتم تأدية‬
‫االعمال بشكل محدد ومنمط‪ .‬وكلما زاد التقنين والرسمية كان المجال الجتهاد الموظفين قليال وبالتالي عم تشجيع‬
‫الموظفين على المبادرة واالبداع‪ .‬وتتبع التنظيمات االدارية عدة وسائل تضمن من خاللها قد ار كبي ار من الرسمية‬
‫في السلوك‪ ،‬ومن الوسائل المتبعة‪ :‬انتقاء الموظفين الذين يتوافقون مع قيمها وأهدافها‪ ،‬توضيح متطلبات الدور‬
‫من خالل اعداد الوصف الوظيفي‪ ،‬العمل على ايجاد ثقافات تنظيمية خاصة بها‪ ،‬اصدار التعليمات‪.‬‬

‫(‪ (1‬رحيم حسين‪ ،‬عالوي عبد الفتاح‪ ،)2010 (:‬التغيير التنظيمي في منظمات االعمال‪ :‬دوافعه‪ ،‬أهدافه ومداخله‪ ،‬الملتقى الدولي حول االبداع والتغيير‬
‫التنظيمي في المنظمات الحديثة يومي ‪13 ،12‬ماي‪ ،‬جامعة البليدة‪ .‬ص ‪.56‬‬
‫( ‪ )2‬خصاونة عاكف لطفي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.161‬‬
‫( ‪ )3‬القريوتي محمد قاسم( ‪ :)2008‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬دار وائل للنشر‪ :‬ط ‪ ، 3‬عمان ‪ ،‬االردن‪ ،‬ص ‪.143‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.151 ،143‬‬
‫‪4‬‬

‫‪76‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪-‬المركزية‪ :‬وهي قصر حق اتخاذ الق اررات بيد جهة واحدة او مستوى اداري واحد أو شخص واحد في قمة الهرم‬
‫التنظيمي‪ ،‬ويعتمد الحكم على وجود المركزية أو الالمركزية على أسلوب اتخاذ الق اررات‪ ،‬فمن المعروف أن أحد‬
‫معايير المركزية هو درجة التحكم في اتخاذ القرار‪ .‬فاذا تجمعت مراحل اتخاذ القرار بيد جهة واحدة فان هذا‬
‫يعني مركزية مطلقة‪ ،‬أما اذا توزعت هذه المراحل بين عدة جهات‪ ،‬فان ذلك يعني أن هناك توزيعا للسلطة بدرجة‬
‫ما‪ .‬حيث يوجد في كل تنظيم درجات مختلفة من المركزية‪ ،‬اذ يصعب وجود المركزية المطلقة في التنظيمات‬
‫المعاصرة التي تتميز بالتعقيد وضخامة الحجم‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تنظيم وظيفة البحث والتطوير‪:‬‬

‫تحتل وظيفة البحث والتطوير مكانة هامة في تنظيم المؤسسة‪ ،‬بكيفية تسمح بالتنقل الجيد للمعلومات‪ ،‬وتتكون‬
‫وظيفة البحث والتطوير من عمال‪ ،‬وسائل‪ ،‬واجراءات التسيير وكلها مجندة النجاز مشاريع البحث والتطوير‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬ويقوم باالشراف على هاته الوظيفة مسؤول يسمى مدير البحث والتطوير والذي يقوم بتوجيه‬
‫العمال بغية تنفيذ النشاطات المعنية بالوظيفة حسب المشاريع المحددة من طرف االدارة العليا للمؤسسة‪ ،‬ويمكن‬
‫تمييز االشكال التالية في تنظيم البحث والتطوير داخل المؤسسات االقتصادية‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪-1‬التنظيم الوظيفي‪ :‬ضمن الهيكلة الوظيفية يقسم مشروع البحث والتطوير الى أجزاء‪ ،‬ويتم اسناد كل جزء الى‬
‫وحدة تنفيذية خاصة‪ ،‬تتكفل بانجاز العمليات المسندة لها‪ ،‬والتي تقع ضمن اختصاصها‪ ،‬ويتراس كل وحدة‬
‫مسؤول يقوم بعملية االشراف على الوحدة‪ ,‬اما عملية التنسيق بين االجزاء والعمليات المنفذة تتم عبر عالقات‬
‫مباشرة بين مسؤولي الوحدات التنفيذية‪ ،‬ويمكن توضيح تنظيم وظيفة البحث والتطوير حسب التنظيم الوظيفي‬
‫وفق الشكل التالي‪:‬‬

‫‪77‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)12‬التنظيم الوظيفي‬

‫مدير البحث و التطوير‬

‫مسؤول وظيفي‬ ‫مسؤول وظيفي‬ ‫مسؤول وظيفي‬

‫مشروع ب‬ ‫مشروع أ‬ ‫مشروع ب‬ ‫مشروع ت‬ ‫مشروع ب‬ ‫مشروع أ‬

‫بن نذير نصر الدين‪ :)2012 ( ،‬دراسة استراتيجية لالبداع التكنولوجي في تكوين القدرة التنافسية للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪-‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫حالة الجزائر‪ -‬اطروحة دكتوراه في علوم التسيير غير منشورة جامعة الجزائر ‪ ، 3‬ص ‪.219‬‬

‫‪ -2‬التنظيم حسب المشاريع‪:‬‬

‫يقوم التنظيم حسب المشاريع على أساس تكوين فريق موحد‪ ,‬يضم مختلف المهندسين أو التقنيين‬
‫الضروريين إلنجاز مشروع البحث و التطوير‪ ،‬كما تخصص لكل مشروع اإلمكانيات البشرية و المادية المحددة‬
‫له‪ ,‬و يتم تجزئة عمال البحث و التطوير على أساس المشاريع المراد تنفيذها من قبل المؤسسة‪ ،‬ويكلف رئيس‬
‫كل مشروع إلنجازه حسب التقديرات المحددة مسبقا‪ ,‬التكلفة‪ ,‬الوقت‪ ,‬و تعمل سهولة االتصال بين فرق العمل‬
‫على حل مشاكله المجابهة لهم‪ ،‬ويمكن توضيح هذا النوع في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)13‬تنظيم وظيفة البحث والتطوير حسب المشاريع‬

‫مدير البحث و التطوير‬

‫رئيس المشروع ‪-‬ج‪-‬‬ ‫رئيس المشروع ب‪-‬‬ ‫رئيس المشروع –أ‪-‬‬

‫المصدر‪ :‬بن نذير نصر الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.220‬‬

‫‪78‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪-3‬التنظيم الشبكي أو المصفوفي لنشاطات البحث و التطوير‪:‬‬

‫يتم الجمع في التنظيم المصفوفي بين التنظيم الوظيفي و التنظيم حسب المشاريع‪ ,‬حسب الشكل رقم ‪:3‬‬
‫الشكل (‪ :)14‬التنظيم المصفوفي لنشاطات البحث والتطوير‬

‫مدير البحث والتطوير‬

‫مسؤول وظيفي‬ ‫مسؤول وظيفي‬ ‫مسؤول وظيفي‬ ‫مدير المشاريع‬

‫رئيس المشروع‬

‫رئيس المشروع‬

‫رئيس المشروع‬

‫المصدر‪ :‬عرابة الحاج‪ ,‬تمجغدين نور الدين‪ :)2007 ( ،‬وظيفة البحث والتطوير كأساس لتحقيق ميزة تنافسية جديدة في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي‪ :‬المعرفة في ظ ل االقتصاد الرقمي ومساهمتها في تكوي المزايا التنافسية للبلدان العربية ‪ ،‬يومي ‪ 28 -27‬نوفمبر‪ ،‬جامعة الشلف‪.‬‬

‫ويتم جمع مختلف عمال البحث والتطوير وتجزئتهم على أساس تخصصهم (المسؤوليات الوظيفية) ويتم‬
‫تكليف رئيس لكل مشروع بحث تطبيقي المراد إنجازه‪ ,‬بحيث يشرف على فريق عمل الذي يضم عماال يشتغلون‬
‫بكيفية دائمة وبأوقات جزئية ويضمن عملية التنسيق بين المشاريع مدير خاص بها‪.‬‬
‫ومن إيجابيات هذا التنظيم هي اإلستفادة من كال التنظيمين السابقين الذكر‪ ،‬وتقديم عمل جماعي أفضل‪،‬‬
‫واستغالل المعارف‪ ،‬القدرات المتاحة‪ ،‬وفرصا لتبادل المعلومات التقنية‪ ،‬وتمنح لكل مشروع إمكانية اللجوء إلى‬
‫جميع القدرات و الكفاءات البشرية المتاحة‪.‬‬
‫كما أنه يجب االنسجام بين الهيكل التنظيمي وبين نشاط البحث والتطوير‪ ،‬بمعنى ان هذا األخير يحتاج الى‬
‫هيكلة تتوقف على طبيعة النشاط‪ ،‬أهدافه‪ ،‬وسائله‪ ،‬نطاقه وخاصة التقارب أو المنظور المعتمد‪ ،‬بالنسبة لهذا‬
‫األخير فيميز بين تقاربين اثنين هما التقارب باعتبار تخصص علمي معين أو وظيفة خاصة محددة والتقارب‬
‫الذي يأخذ مجموعة من المنتجات حسب طبيعتها‪ .‬وكال التقاربان يتطلبان هيكلة تنظيمية معينة‪ ،‬أما االختيار‬
‫بين التقاربين فيتوقف على نوع الصناعة والشروط السائدة فيها‪ ،‬ومهما كان االختيار فان أمران في غاية من‬

‫‪79‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫األهمية يجب أخذهما بعين االعتبار وهما‪ :‬التنسيق مع قسم االنتاج ووجود تعليمات واضحة في متناول جميع‬
‫االفراد المعنيين‪ ،‬ومن حيث الفعالية يستوجب وضع تلك التعليمات في مستندات أو وثائق ليحتفظ بها(‪.)1‬‬

‫رابعا‪ :‬العالقة بين الهيكل التنظيمي واالبداع واالبتكار‪:‬‬

‫تم دراسة الروابط بين الهيكل التنظيمي وقدرة المؤسسة على االبتكار بصورة مستمرة منذ الستينات‪ ،‬اال انه‬
‫لم يتم التوصل الى جميع هذه الروابط‪ ،‬لذلك سيتم توضيح اهم الدراسات المتوصل اليها‪ ،‬حيث أن االوائل الذين‬
‫قاموا بدراسة العالقات بين الهياكل التنظيمية وخصائص المحيط هم أصحاب منهج الطوارئ ‪l’approche‬‬
‫"‪ " contingente‬والذين نلخص اهم اسهاماتهم في ما يلي(‪:)2‬‬
‫‪ -1‬نظرية الطوارئ للمنظمات‪:‬‬
‫هي تيار اشتهر في سنوات الستينات من القرن الماضي ‪ ،‬حيث يعتبر أن هناك طريقة وحيدة وفقط لفعل‬
‫االشياء تعطي نتائج عالية )‪ ،)one best way‬حيث اعتمد رواده على دراسة منظمات تواجه بيئات‬
‫مختلفة‪ ،‬اي حاجات ابتكارية مختلفة من أجل دعم مبرراتها‪ ،.‬فحسب دراسة في المؤسسات البريطانية في‬
‫قطاع االلكترونيك‪ ،‬والتي أجريت في سنوات الخمسينات من القرن الماضي‪ ،‬توصال كل من ‪Tom Burns‬‬

‫"‪ " et G .M.Stalker‬الى أن الهياكل التنظيمية الموجهة لمواجهة محيط ثابت ومتوقع كانت أساسا مختلفة‬
‫مقارنة بهياكل تتناسب مع معدل سريع من التغيرات التقنية‪.‬‬
‫ان الهيكل الميكانيكي أو البيروقراطي تكون فيه االدوار معرفة بوضوح والمهام متخصصة والعالقات‬
‫فيه اساسا تكون عمودية‪ ،‬أما الهيكل العضوي فانه يساعد على التغيير حيث تكون األدوار فيه معرفة بشكل‬
‫غير دقيق مما يؤدي الى تصور اوسع للمجال الممكن‪ ،‬كما أن العالقات االفقية كذلك لها أهمية مثلها مثل‬
‫العالقات العمودية مما يسمح بوضع لغة مشتركة‪.‬‬
‫"‪ " Tom Burns et G .M.Stalker‬أوضحا أيضا أنه في حالة تغير المحيط الذي تعمل فيه المؤسسة فان‬
‫التوجه من هيكل نحو نوع اخر من الهياكل يكون جد صعب بسبب الفاعلين واالفراد الذين ينظرون الى هذا‬
‫التغيير كتهديد لهم‪ .‬فوضع مختبر للبحث والتطوير كان ينظر اليه على أنه تهديد من طرف بعض مسؤولي‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬‬ ‫( ) أوكيل محمد السعيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.83‬‬
‫‪2‬‬
‫‪) (Corbel Pascal, (2009): Technologie, Innovation, Stratégie, de l’innovation technologique à l’innovation‬‬
‫‪Stratégique, Gualino Lextenson: France ; pp 210-214‬‬

‫‪80‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الوظائف التجارية او االنتاجية‪ ،‬فهم ينظرون الى الباحثين على انهم نخبة يمكن لها ان تهدد السلطة التي‬
‫يتمتعون بها وهذا من شانه ان يجعل الحوار بين أي قسم وباقي المؤسسة اكثر صعوبة‪.‬‬
‫"‪ " Paul lawrence et jay lorsch‬قاموا بتوضيح امكانية تعايش اقسام مهيكلة بطرق مختلفة في مؤسسة‬
‫واحدة‪ ،‬حيث يفضل وضع ما يسمى "باجراءات تصفية النزاعات" وهذا يعني ايضا وضع اقسام التنسيق‬
‫(حيث تكون الهيكلة وسيطة بين االقسام الوظيفية) وتكون لها سلطة عالية‪ ،‬كما تجدر االشارة الى انه من‬
‫المهم بان يكون مسيري كل قسم من االقسام يشعرون بانه يصغى اليهم في كل قرار يتخذ‪.‬‬
‫‪ -2‬ادخال الهيكل العضوي في الهيكل الميكانيكي ‪:‬‬
‫انطالقا من مميزات الهيكل العضوي وميكانيزمات االندماج مع أقسام لها منطق ميكانيكي أكثر من‬
‫عضوي‪ ،‬فانه من المفيد االهتمام بالطريقة التي استطاع هيكل ان يحقق ابتكار كبير مثل "‪،" Swatch‬‬
‫رغم انه تم تصميم هذا الهيكل من أجل مواجهة محيط يعتبر نسبيا ثابت يرتبط بصناعة الساعات قبل ظهور‬
‫الساعات االلكترونية‪ ،‬فعندما وجدت مؤسسة الساعات السويسرية ‪ ETA‬نفسها في مواجهة المنافسة الشرسة‬
‫للمؤسسات االسيوية التي أدخلت االلكترونيك على الساعات‪ ،‬كان لها رد فعل بفضل مديرها العام الجديد‬
‫القادم من الصناعة الصيدالنية‪ ،‬حيث أصدرت هذه المؤسسة الساعة األصلية )‪ .) Swatch‬ولكن هذه‬
‫العملية عرفت عدة مراحل‪ ،‬فأحد أهم المراحل األساسية لمشروع )‪ ) Swatch‬قبل وضع االساس للمنتج في‬
‫حد ذاته‪ ،‬هو تغيير المنظمة بعمق بحيث تم تعزيز االبداع وهذا ما تم ترجمته بتقليص الخطوط المشكلة‬
‫لهرم السلطة‪ ،‬ومحاربة التجاوزات البيروقراطية وكذلك اتخاذ اجراءات تشجع على االتصال بين الخطوط‬
‫المشكلة لهرم السلطة وكذلك االقسام‪ ،‬اضافة الى تشجيع العمال على طرح أفكارهم‪ .‬هذا المثال يعكس أهمية‬
‫اشراك المدراء في االستراتيجية التكنولوجية للمؤسسة‪ .‬وبصورة سريعة قام "‪ " Thomke‬بتطوير مشروع‬
‫يهدف الى انشاء الساعة األرق في العالم معب ار عن ارادته بأن يخرج مؤسسة "‪" ETA‬من الروتين بفضل‬
‫االبتكار التكنولوجي‪ .‬وأيضا يوضح "‪"GEST‬بأن المكانة الهامة للتكنولوجيا في المؤسسة تتمثل في وجود‬
‫كفاءات من المستوى العالي في أعلى هرم السلطة أو في مجالس االدارة‪.‬‬
‫"‪ "Gérard koenig‬يلخص معضلة المنظمة الكبيرة‪ ،‬فمن جهة االستثمارات في الجانب البشري والتنظيمي‬
‫هدفها تحقيق االستم اررية‪ ،‬ومن جهة أخرى التغيرات في المحيط وتطور الطلب والمنافسة تفرض التغيير‪،‬‬
‫مما يطرح مسألة ادماج ما هو جديد في اطار هياكل مفروض عليها المحافظة على درجة من االستم اررية‪.‬‬
‫حالة المؤسسات المتعددة االنشطة والمقسمة الى أجزاء أو أقسام مستقلة توضح جيدا هذه االشكالية‪ .‬في كل‬

‫‪81‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫مرة تكون هناك فرصة ( مثال نوع جديد من منتوج) تطرح اشكالية القسم الذي تمنح له تطوير هذا السوق‬
‫الجديد حيث‪:‬‬
‫‪ -‬عندما يتطلب السوق تطوير الكفاءات التي ال تتمتع بها المؤسسة أو أن السوق كبير مقارنة بحجم‬
‫المؤسسة فان خلق قسم جديد يجب أن يكون مبرمج‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تكون الكفاءات قريبة من قسم موجود‪ ،‬فان النشاط الجديد يمنح له ولكن في افواج أين تكون‬
‫االنشطة عادة مرتبطة ببعضها وتتوافق من حيث الكفاءات‪.‬‬

‫يؤثر الهيكل بشكله والتركيب التنظيمي فيه على االبداع من خالل الهيكل العضوي الذي تكون فيه‬
‫السلطة المركزية مع القليل من االجراءات والقواعد‪ ،‬كما أن االفراد فيه يستطيعون التحرك بحرية كعامل أول‪.‬‬
‫العامل الثاني يتمثل في وفرة الموارد التي من شانها تسهيل بناء لإلبداع‪ ،‬وبها يستطيع المدراء أن يؤمنوا كل‬
‫البنى التحتية التي تشجع عمل المبدعين وتسهل شراء ملكياتهم الفكرية مع تجسيدها كمنتجات‪ ،‬كما أن العامل‬
‫الثالث ممثل في توافر االتصاالت بمختلف انواعها يؤثر على عمليات الجمع والمبادلة ايجابيا‪ ،‬ويقضي على‬
‫بعض مصاعب االبداع‪ ،‬فتوفر اتصاالت االنترنيت مثال يمكن الحصول من خالله على تسهيل تفاعل أقسام‬
‫وفروع المؤسسة فيما بينها ويمكن أن يقضي كذلك على صعوبة تقاطع الثقافات(‪.)1‬‬

‫ينطوي اعتماد استراتيجية جديدة وادخال تكنولوجيا جديدة‪ ،‬في كثير من االحيان على احداث تغيرات كثيرة‬
‫في الهيكل التنظيمي للشركة كما هي حال شركة بيالدونا‪ .‬حيث نفذت الشركة عملية اعادة هيكلة تنظيمية كبيرة‬
‫في تطبيق استراتيجيتها التسويقية الجديدة التي استهدفت المستهلك االوروبي الرفيع الذوق في مجال الموضة‬
‫الراقية ‪ .‬واستلزمت هذه العملية فصل االنتاج عن التسويق وتحويلهما الى كيانين مستقلين واالستعاضة عن‬
‫اآلالت القديمة باالت حديثة وتخفيض عدد الموظفين واعتماد طرق دولية في تحديد التكلفة‪ ،‬واختيار شريك‬
‫اجنبي له اسم تجاري واالعتماد على حق االمتياز كطريقة لتوزيع المبيعات‪ ،‬ويفرض تشجيع ظهور االفكار‬
‫الجديدة واالبتكار على االدارة اعتماد منهج قائم على المشاركة للتشاور واتخاذ القرار وتوخي المزيد من المرونة‬
‫ومنح هامش من االستقاللية حسب ما تقتضيه الحاجة وبدرجات متفاوتة للدوائر االدارية المتعددة(‪.)2‬‬

‫‪ Indevco‬و ‪ Sekem‬والشركة المصرية للحياكة وااللبسة الجاهزة والرشيدي‬ ‫واعترفت الشركات المبتكرة‬
‫و ‪ Timezero‬بالدور الهام الذي يضطلع به الموظفون االفراد وروح الجماعة في المساهمة في االفكار الجديدة‬

‫( ‪ ) 1‬سمسوم عائشة‪ :)2016( ،‬تنمية االبدا ع التنظيمي ضمن نموذج التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في المؤسسة‪ ،‬مجلة االقتصاد الجديد‪ ،‬العدد‬
‫(‪ ،)14‬المجلد (‪ ،)01‬ص ‪.56‬‬
‫( ‪ )2‬جواد نبيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.225‬‬

‫‪82‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫وتعزيز قدرة الشركة االبتكارية‪ ،‬وهذا يتطلب تعزيز االحترام المتبادل والقضاء على الوظائف المخيفة في الشركة‬
‫واستحداث هيكل اداري مشجع‪ .‬وقد استحدثت بعض الشركات كشركتي ‪ Indevco‬و ‪ Sekem‬بعض المشاريع‬
‫وخطط العمل لهذه الغاية واعتمدت شركتا ‪ Timezero‬وكوم دوت كوم منهجا لالدارة قائما على عمل الفريق‪.‬‬
‫وأرست شركة الرشيدي منهج تخطيط من االسفل الى األعلى فاسحة المجال أمام مختلف االقسام ومديريها‬
‫لمواكبة االفكار االبتكارية‪ .‬كما يساعد المنهج القائم على المشاركة والمرونة في االدارة في زيادة العاملين حماسا‬
‫والتزاما ووالء للمجموعة وبالتالي تزداد قدرتهم على االبتكار(‪.)1‬‬

‫ان الهيكل التنظيمي المتوازن يجب أن يتسم بالخصائص التالية(‪:)2‬‬

‫‪ -‬وجود هيكل مناسب لتقدم فكرة االبتكار‪ ،‬اذ أن التسلسالت الهرمية الصارمة قد تعوق االفكار الجديدة مثل‬
‫الموظفين ذوي الرتبة االدنى قد ال يستطيعون توصيل مقترحاتهم الى االدارة‪.‬‬
‫‪ -‬التعاون بين الفريق األساسي كاسهامات من مجموعات ذات مهارات مختلفة في غاية األهمية لتطبيق فكرة‬
‫جديدة‪ ،‬وهذا لن يحدث لو أن كل قسم يعمل متفردا‪.‬‬
‫‪ -‬التواصل الجيد عبر المنظمة وايضا التواصل على مستويات التسلسل الهرمي المختلفة‪ ،‬وبذلك يتم تبادل‬
‫األفكار‪ ،‬كما أنه ال يشعر أي فرد باإلهمال عند تقديم االبتكار‪.‬‬
‫‪ -‬وجود الهيكل الفردي للفريق‪ ،‬حيث يتم مناقشة الفكرة وتطويرها من خالل الفريق ويتم تشجيع كل أعضاء‬
‫الفريق على المساهمة‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد على كل الفرق أن مساهماتهم في موضع ترحيب‪ ،‬بدال من التعامل مع االبتكار على انه وظيفة‬
‫الخبراء فقط‪.‬‬

‫(‪ )1‬المرجع نفسه‪.‬‬

‫(‪ )2‬بسنت جون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.53‬‬

‫‪83‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل الثامن‪ :‬استراتيجية التسويق االبتكاري‬

‫يتطلب االبتكار التسويقي أن تقوم المنظمات باستمرار في البحث عن تطوير منتجاتها وخدماتها بما يحقق‬
‫فوائد كبيرة وجديدة لدى المستهلكين‪ ،‬وتعمل على تحقيق أقصى اشباع ممكن لحاجاتهم ورغباتهم لتحقيق الميزة‬
‫التنافسية التي تميز المنظمة عن غيرها‪ .‬فاالبتكار التسويقي نشاط منظم ومتمي از من أجل الوصول الى ما هو‬
‫جديد في المنتجات وفي االسعار وفي الترويج والتوزيع‪ ،‬وسنتناول في هذا الفصل مفهوم التسويق االبتكاري ‪،‬‬
‫أنواعه‪ ،‬استراتيجيته واالبتكار في عناصر المزيج التسويقي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التسويق االبتكاري‪:‬‬

‫"يقصد بالتسويق االبتكاري وضع االفكار الجديدة أو غير التقليدية موضع التنفيذ الفعلي في الممارسات‬
‫التسويقية"(‪.)1‬‬

‫ويمكن تعريفه بأنه " طرح منتجات جديدة ذات قيمة وظيفية واقتصادية ونفسية عالية تفوق توقعات الزبائن‪ ،‬والتي‬
‫من شأنها تحقيق الشعور بالسعادة وبشكل استباقي من خالل االستخدام الناجح لعمليات التسويق المبني على‬
‫(‪)2‬‬
‫المعرفة‪ ،‬مما يجعل المنظمة متميزة ومتفردة عن منافسيها"‬

‫يهدف االبتكار التسويقي الى ارضاء المستهلكين بشكل أفضل من المنافسين‪ ،‬من خالل براعة في تحديد‬
‫وتلبية حاجاتهم ورغباتهم بشكل دقيق والمواءمة بينها وبين قدرات وامكانيات المؤسسة‪ ،‬كما يسعى االبتكار‬
‫التسويقي ا لى اكتشاف الحاجات الكامنة للمستهلكين وتلبيتها‪ ،‬على سبيل المثال لم ير الزبائن اية حاجة في‬
‫جهاز ‪ walkman‬حتى طرحته شركة ‪ sony‬ودفعت بالسوق نحوه‪ ،‬وبالتالي فان تحديد هذا النوع من الحاجة‬
‫يتطلب استخدام وسائل وطرق مبتكرة في بحوث التسويق(‪.)3‬‬

‫(‪ )1‬أبو جمعة نعيم حافظ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.04‬‬

‫(‪ )2‬سعودي نجوى‪ ،‬رابح بوقرة ( ‪ :)2015‬التسويق االبتكاري أداة للمنافسة في االعمال‪ -‬دراسة حالة مؤسسة كوندور‪ -‬مجلة االبتكار والتسويق‪ ،‬العدد الثالث‬
‫‪ ،‬ص ‪.14‬‬
‫( ‪ ) 3‬يحياوي نصيرة‪ ،‬مهدي مراد‪ ،‬االبتكار التسويقي ودوره في رفع أداء المؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة حالة مركب المنظفات ( ‪ ) SIDER‬بسور الغزالن –‬
‫الجزائر ‪ ،‬كتاب األبحاث العلمية‪ ،‬المؤتمر الدولي السنوي ‪ 14‬لألعمال‪ ،‬إدارة االبتكار في األعمال ‪ 22 -20‬نيسان‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية ‪،‬عمان‪،‬‬
‫األردن ‪ ،‬ص‪.196‬‬

‫‪84‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫والجدول التالي يوضح بعض االمثلة على ذلك ‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)05‬امثلة عن بعض انواع االبتكار التسويقي‬

‫امثلة من الواقع‬ ‫مثال على االبتكار التسويقي‬

‫شامبو مقدم لألطفال بعد ذلك يقدم لذوي البشرة الحساسة من‬ ‫ايجاد تموضع جديد للسلعة الحالية في السوق‬
‫البالغين‬

‫فيلم عرض في قاعات السينما ثم يسوق في اشرطة فيديو او‬ ‫تقديم الجديد لنفس المنتج‬
‫اقراص مضغوطة من نوع ‪DVD‬‬

‫استخدام شاشات التيليفون أللعاب الفيديو‬ ‫استخدام جديد لمنتج معروف‬

‫المصدر‪ :‬يحياوي نصيرة‪ ،‬مهدي مراد‪ ،‬االبتكار التسويقي ودوره في رفع اداء المؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة حالة مركب المنظفات ( ‪ ) SIDER‬بسور الغزالن‬
‫– الجزائر‪ ،‬كتاب األبحاث العلمية‪ ،‬المؤتمر الدولي السنوي ‪ 14‬لألعمال‪ ،‬إدارة االبتكار في األعمال ‪ 22 -20‬نيسان‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية ‪،‬عمان‪،‬‬
‫األردن ‪ ،‬ص‪.196‬‬

‫ينصب التسويق االبتكاري على عنصر المنتج ( سلعة أو خدمة)‪ ،‬عنصر السعر‪ ،‬عنصر الترويج أو‬
‫عنصر المكان( التوزيع) أو على كل هذه العناصر في ان واحد‪ ،‬اي أن هذا النوع من االبتكار يوجه الى‬
‫عناصر المزيج التسويقي‪ ،‬وقد يكون االبتكار في مجال بحوث التسويق‪ ،‬كما قد يأخذ التسويق االبتكاري شكل‬
‫تبني قضية معينة‪ ،‬أو االختالف عن المنافسين في موقفهم اتجاه قضية معينة أو موضوع معين أو أي ممارسة‬
‫تسويقية(‪.)1‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع التسويق االبتكاري‪:‬‬

‫لقد تعددت المعايير المستخدمة في تصنيف التسويق االبتكاري وذلك بخالف المجال التسويق أو الوظيفة‬
‫التسويقية موضع االبتكار‪ ،‬وسيتم التعرف على التصنيفات االكثر استخداما(‪:)2‬‬

‫‪-1‬التصنيف حسب نوع المنتج‪:‬‬

‫يمكن أن يكون التسويق االبتكاري طبقا لنوع المنتجات سواءا كانت سلعة او خدمة او منظمة أو شخص‬
‫او فكرة‪ .‬استنادا الى المفهوم الموسع للتسويق ومما الريب فيه أن الهدف االساسي من التسويق االبتكاري‬
‫والشكل الذي يتخذه يمكن أن يتأثر بدرجة كبيرة بنوع المنتج الذي ينصب عليه‪.‬‬

‫( ‪ )1‬أبو جمعة نعيم حافظ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫( ‪ )2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.23-21‬‬

‫‪85‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪-2‬التصنيف وفقا لنوع المنظمة‪:‬‬

‫يمكن تقسيم التسويق االبتكاري حسب نوع المنظمة المبتكرة واعتمادا على هذا االساس يمكن التقسيم بحسب‬
‫الغرض من وجود المنظمة‪ ،‬فقد يختلف التسويق االبتكاري من المنظمة التي تهدف الى الربح عن التي ال تهدف‬
‫الى ذلك‪ ،‬كما يمكن التقسيم حسب النشاط األساسي للمنظمة كأن تكون صناعية او تجارية أو خدمية أو غير‬
‫ذلك من األسس مثل نوع الملكية‪.‬‬

‫‪ -3‬التصنيف طبقا للهدف‪ :‬يمكن تقسيمه الى تسويق ابتكاري يهدف الى حل مشكلة معينة تواجهها المنظمة‪،‬‬
‫او مواجهة ظاهرة غير مرغوب فيها تعاني منها المنظمة مثل تدهور المبيعات‪ ،‬وقد يكون االبتكار بهدف تحسين‬
‫االداء واالرتقاء به‪ ،‬وبالتالي فان التسويق االبتكاري في الحالة االولى يكون رد فعل‪ ،‬بينما في الحالة الثانية‬
‫يكون مبادأة ‪ ،‬وقد تجمع المنظمة بين النوعين من التسويق االبتكاري اذا كانت تتعامل في أكثر من منتوج أو‬
‫أكثر من سوق‪.‬‬

‫‪-4‬التصنيف طبق للعميل‪ :‬يقسم التسويق االبتكاري طبقا للعميل المستهدف الى تسويق ابتكاري موجه‬
‫للمستهلكين النهائيين( االفراد) وتسويق ابتكاري موجه للمشترين الصناعيين ( المنظمات)‪ ،‬حيث يعتمد النوع‬
‫االول بدرجة كبيرة على اثارة الدوافع العاطفية غير الرشيدة أكثر من اعتماده على اثارة الدوافع العقالنية الرشيدة‬
‫والتي تخص النوع الثاني من التسويق االبتكاري‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬متطلبات االبتكار التسويقي‪ :‬تشير متطلبات التسويق االبتكاري الى العناصر أو المتغيرات التي يجب أن‬
‫تتواجد في المنظمات حتى يمكن تبنيه وتطبيقه واالستفادة منه في تحقيق أهدافها‪ ،‬ويمكن تقسيم المتطلبات الى‬
‫خمسة مجموعات رئيسية والتي يوضحها الشكل التالي‪:‬‬

‫‪86‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الشكل رقم (‪ :)15‬متطلبات التسويق االبتكاري‬

‫أبو جمعة نعيم حافظ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.45‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫من الشكل أعاله يظهر أن متطلبات االبتكار التسويقي تتمثل في متطلبات ادارية وتنظيمية من خالل اقناع‬
‫االدارة العليا للمؤسسة والتنسيق بين االدارات المهتمة باالنشطة االبتكارية‪ ،‬متطلبات خاصة بالمعلومات من‬
‫خالل المعالجة االلية للمعلومات مع وجود نظام لحمايتها وتوفر نظام فرعي للمعلومات التسويقية‪ ،‬متطلبات‬
‫متعلقة بادارة االفراد العاملين من خالل اعتبار القدرات االبتكارية شرط لتشغيل الوظائف ووجود نظام فعال‬
‫للتحفيز على االبتكار‪ ،‬متطلبات خاصة بالجدوى والتقييم باعتماد مجموعة من المؤشرات كالتغير في درجة رضا‬
‫العميل ونسبة زيادة الحصة السوقية للمؤسسة والتكلفة الفعلية لالبتكار مقارنة مع العائد منه‪ ،‬ومتطلبات أخرى‬
‫متنوعة كتوقع مقاومة لالبتكار التسويقي واالستعداد للتعامل معها‪ ،‬والتوازن في مجاالت االبتكار التسويقي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬استراتيجية التسويق االبتكاري‪ :‬ينبغي النظر الى االبتكار في مجال التسويق على انه عملية وليس‬
‫تصرف أو عمل‪ ،‬ويترتب عن هذه النظرة أن االبتكار التسويقي يمر بستة مراحل‪ ،‬كما أن كل مرحلة من‬
‫المراحل تخضع للتطبيق االداري ويمكن توضيح أهم مراحل التسويق االبتكاري في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪87‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬استراتيجية االبتكار التسويقي‬

‫‪ -6‬تقييم نتائج التقييم‬ ‫‪ -1‬اكتشاف االفكار‬

‫الفعلي لالبتكار‬ ‫الجديدة‬

‫‪ -5‬تطبيق االبتكار‬ ‫التسويق‬ ‫‪ -2‬انتقاء االفكار‪ :‬التصفية‬

‫االبتكاري‬ ‫المبدئية لالفكار‬

‫‪ -4‬اختبار الفكرة الخاصة‬ ‫‪ -3‬تقييم االفكار االبتكارية‬

‫باالبتكار‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد المؤلفة باالعتماد على نعيم حافظ ابو جمعة ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.68‬‬

‫‪-1‬اكتشاف االفكار الجديدة‪ :‬بعد دراسة البيئة التسويقية والتركيز على حاجات ورغبات العمالء ومختلف‬
‫المشاكل التي تواجههم تقوم المنظمة بتوليد االفكار االبتكارية والتي يمكن أن تكون في اي عنصر من عناصر‬
‫المزيج التسويقي‪ ،‬ويقصد بهذه المرحلة ايجاد أكبر عدد ممكن من األفكار االبتكارية في مجال التسويق(‪.)1‬‬

‫على‬ ‫تعرف الفكرة الجديدة بأنها " ذلك االمر الذي نريده جديدا وعلى شكل مادي أو غير مادي‪ ،‬ويشتمل‬
‫منفعة مطلوبة أو مرغوبة من قبل األمر الذي نريده جديدا وعلى شكل مادي أو غير مادي ويشتمل على منفعة‬
‫مطلوبة أو مرغوبة من قبل المستهلكين أو المستخدمين في أسواق مستخدمة هنا أو هناك"(‪.)2‬‬

‫كما ان الفكرة الجديدة المؤدية الى ايجاد منتج جديد قد تكون ناجحة حين تحقق أهداف مقدمها أو مستخدمها‬
‫سواء بسواء‪ ،‬فالفكرة ما هي اال تعبير لفظي يخبرنا عن شيء ما وعن موقف أو ادراك المستهلك أو المستخدم‬
‫نحوها بانها تحقق له منافع أو فوائد يريدها وبتكلفة معقولة‪.‬‬

‫‪ ‬نظام توليد األفكار الجديدة‪:‬‬

‫يتضمن نظام توليد األفكار الجديدة عددا من الخطوات العملية نورها فيما يلي(‪:)3‬‬

‫‪ ‬تحديد المشكلة التي تعاني منها مؤسسة ما بهدف ايجاد الحل لها‪.‬‬

‫(‪ )1‬أبو جمعة نعيم حافظ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.72‬‬

‫‪2‬‬
‫( ) عبيدات محمد ابراهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.116‬‬
‫‪3‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.121 ،120‬‬

‫‪88‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬تحديد مجموعة مستخدمي أو مستهلكي نتاج الفكرة الجديدة والتي يعبر عنها في هذه المرحلة بمشروع‬
‫المنتج الجديد‪.‬‬
‫‪ ‬جمع كافة المعلومات والبيانات حول الفكرة المقترحة وذات االهتمام من قبل المستهلكين ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل وتقييم المشاكل عن مفهوم السلعة أو الخدمة المقترحة موضوع الفكرة الجديدة وتصنيف وترتيب‬
‫المشاكل أو الفوائد المقترحة حسب أهميتها ودرجة صعوبة أو عدم صعوبة تنفيذها‪.‬‬
‫‪ ‬وضع التصور األولي للمجاالت الممكنة لتطوير االفكار الجديدة المرتبطة بهذه السلعة أو الخدمة‪.‬‬

‫ويتم الحصول على األفكار الجديدة من مصادر مختلفة ( انظر الفصل الرابع ) باستخدام مجموعة من االدوات‬
‫واالساليب ( انظر الفصل الخامس )‪.‬‬

‫‪ -2‬انتقاء االفكار الجديدة ( التصفية)‪:‬‬

‫نظ ار ألنه في مرحلة اكتشاف االفكار االبتكارية يكون الهدف هو الحصول على أكبر عدد ممكن من األفكار‬
‫دون وضع أي قيود أو محددات عليها في تلك المرحلة‪ ،‬فانه ال يتوقع أن تكون جميع هذه األفكار صالحة‬
‫للتطبيق أو مالئمة للمنشأة‪ ،‬لذلك فال بد من غربلة هذه االفكار قبل أن تخضع لمزيد من الدراسات التفصيلية‪،‬‬
‫حيث تعتبر هذه المرحلة تقييما مبدئيا وعاما لألفكار استنادا الى عدد من المعايير المالئمة في هذا المجال‪،‬‬
‫ومن هذه المعايير مدى تماشي الفكرة مع أهداف واستراتيجية المنشأة‪ ،‬مدى الحاجة الى مهارات تسويقية‬
‫لتطبيقها‪ ،‬مدى توافر هذه المهارات والخبرات لدى المنشأة والموارد المالية لعملية التنفيذ‪ ،‬ومدى الحاجة الى‬
‫امكانيات فنية وغيرها من االعتبارات‪.‬‬
‫ويجب على المنظمة ان تبذل في هذه المرحلة قصارى جهدها لتجنب الوقوع في نوعين من الخطأ هما‪ :‬خطأ‬
‫االسقاط‪ ،‬حيث يمكن أن تتسرع المنظمة وتحذف أفكا ار تكون ناجحة‪ ،‬وخطأ االستمرار‪ :‬االستمرار في المراحل‬
‫التالية مع أفكار غير مالئمة قد يقود الى فشل االبتكار‪.‬‬
‫ويهدف انتقاء األفكار الجديدة الى تحقيق مايلي(‪:)1‬‬
‫‪ ‬تحديد الحاجة لمقدار المعرفة الفنية التي تحتاجها المؤسسات المعنية بعملية التطوير للبحث عن فكرة ما‬
‫وانتاجها وتحويلها الى منتج جديد‪ ،‬اضافة الى تحديد مدى القدرات أو المعارف الفنية الالزمة التمام‬
‫عملية التطوير‪ ،‬كما تتضمن عملية االنتقاء تقييم أثر العوامل االقتصادية واالجتماعية والتشريعية للفكرة‬
‫المراد تطويرها وتحويلها الى منتج جديد يطرح في السوق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.130 -129‬‬

‫‪89‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬تساعد عملية االنتقاء على تحديد نوعيات الكفاءات االدارية والتسويقية والفنية التي تحتاجها عملية‬
‫تطوير األفكار الى منتجات جديدة وقابلة لالستمرار في األسواق المستهدفة‪ ،‬وفي بيئة تسويقية تتغير‬
‫باستمرار‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد الغربلة المؤسسات على استبعاد األفكار التي يستحيل تنفيذها من النواحي الفنية والقانونية‬
‫والتشريعية واالقتصادية‪.‬‬
‫وتوجد عدة نماذج النتقاء االفكار الجديدة أهمها نموذج كروفورد لغربلة األفكار‪ ،‬نموذج ليكرت الخماسي‬
‫والمدخل التسويقي لغربلة األفكار‪.‬‬
‫‪-3‬تقييم االفكار االبتكارية‪ :‬يتم التقييم التفصيلي لألفكار االبتكارية استنادا الى عدة معايير أهمها معيار التكلفة‬
‫والعائد‪ ،‬ويجب االشارة ال ى أن معايير التقييم تختلف باختالف عنصر المزيج التسويقي الذي تتعلق به الفكرة او‬
‫باختالف طبيعة المنشأة واألنشطة التي تتم فيها أو باختالف خصائص العمالء الذين تتعامل معهم المنشأة أو‬
‫غير ذلك من العوامل‪ .‬ويتطلب انجاز هذه المرحلة تحديد المعايير التي تستخدم في التقييم ثم تحديد الطريقة‬
‫التي يتم استخدامها في عملية التقييم‪ .‬ومن أهم الطرق المستخدمة في التقييم طريقة جوانب القوة وجوانب‬
‫الضعف في الفكرة أو االبتكار‪ ،‬طريقة الحذف التدريجي وطريقة النقاط المرجحة‪.‬‬
‫‪-4‬اختبار الفكرة الخاصة باالبتكار‪ :‬تخضع الفكرة الخاصة باالبتكار لالختبار أي وضعها في وضع اقرب ما‬
‫يكون الى التطبيق الفعلي‪ ،‬بمعنى محاولة وضع الفكرة في ظروف سوقية فعلية‪ ،‬ويفيد هذا االختبار في تحديد‬
‫ردود فعل السوق المستهدف من تطبيق الفكرة‪ ،‬وما اذا كانت هناك مشاكل مرتبطة بتنفيذها وما اذا كانت هناك‬
‫معلومات اضافية يجب الحصول عليها تفيد عملية اتخاذ الق اررات ذات الصلة بهذا التنفيذ وذلك للتقليل من‬
‫المخاطر المرتبطة بوضع فكرة معينة موضع التنفيذ‪.‬‬

‫‪-5‬تطبيق االبتكار ‪ :‬اذا مانجح االبتكار في االختبار سواءا كما هو أو بعد اجراء تعديالت طفيفة عليه فعلى‬
‫الشركة أن تتخذ ق ار ار نهائيا يتعلق بتطبيق االبتكار على نطاق واسع‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫خامسا‪ :‬المزيج التسويقي االبتكاري‪ :‬يقوم التسويق االبتكاري على فكرة أساسية مفادها عدم قدرة أداة واحدة على‬
‫تحقيق االهداف بأفضل االشكال وأحسن الصيغ‪ ،‬لذلك فان مزج جميع عناصر المزيج التسويقي تكون أكثر قدرة‬
‫على تلبية االهداف التي تسعى اليها المنظمة من استخدام عنصر واحد‪ ،‬وتتمثل عناصر المزيج التسويقي‬
‫االبتكاري في‪:‬‬

‫‪ -1‬االبتكار في مجال المنتجات‪:‬‬

‫االبتكار في مجال المنتجات هو الوصول الى منتجات جديدة تماما في السوق أو ادخال تعديالت أو‬
‫اضافات سواء جذرية أو محدودة على المنتجات الحالية أو تحسينها بحيث تختلف عن المنتجات الحالية‬
‫بدرجة أو بأخرى‪.‬‬
‫(‪) 1‬‬
‫" المنتج بأنه مجموعة من الصفات الملموسة وغير الملموسة‬ ‫يعرف (‪)Stanton, 1991, p122‬‬
‫المنتِجة والبائعة‪ ،‬وخدمات المنتج والبائع التي‬
‫متضمنة الغالف‪ ،‬اللون‪ ،‬السعر‪ ،‬شهرة وسمعة ومكانة الشركة ُ‬
‫يقبلها المستهلك على أنها تُشبِع حاجاته ورغباته "‪.‬‬

‫ُيمكن أن ُنميز نوعين من خصائص المنتج ألن هذه األخيرة يتم تحليلها خالل نشاطات تصميم المنتج‬
‫وتفصيلها عند تطوير المنتج(‪:)2‬‬

‫أ‪ -‬الخصائص التقنية‪ :‬وهي عناصر تتعلق بالشكل‪ ،‬المحتوى واستعمال المنتج (األبعاد والوزن‪ ،‬شروط‬
‫االستعمال ‪...‬إلخ)‪.‬‬
‫درك بها المنتج من قبل المستعملين (شعار‪،‬‬
‫ب‪ -‬الخصائص اإلدراكية‪ :‬وهي مرتبطة بالطريقة التي ُي َ‬
‫العبوة)‬
‫ومن وجهة نظر تسويقية ُيعرف المنتج الجديد على أنه ‪ ":‬أي شيء ُيمكن تغييره أو إضافته أو تحسينه أو‬
‫تطويره على مواصفات وخصائص المنتج‪ ،‬سواءا المادية الملموسة أو غير الملموسة أو الخدمات المرافقة لها‪،‬‬
‫وُيؤدي إلى إشباع حاجات ورغبات العمالء الحالية والمرتقبة في قطاعات سوقية مستهدفة‪ ،‬يكون هذا المنتج‬
‫جديدا على المنظمة أو السوق أو العمالء أو جميعهم معا‪ ،‬وبغض النظر عن درجة التقدم التكنولوجي المستخدم‬
‫في تطوير المنتج الجديد‪ ،‬وهذا يشمل مواصفات المنتج‪ ،‬عالمته التجارية‪ ،‬خدمات العمالء‪ ،‬سعره‪ ،‬ترويجه‪،‬‬

‫(‪)1‬الصميدعي محمود جاسم‪ ،‬يوسف ردنية‪ :)2011( ،‬إدارة المنتجات‪ ،‬ط‪ ،1،‬دار الميسرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.98‬‬
‫‪)2( Fernez-Walch Sandrine, Romon François, (2008) : Dictionnaire du management de l’innovation, Vuibert : Paris,‬‬
‫‪France., p 21.‬‬

‫‪91‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫توزيعه‪ ،‬خدمات ما بعد البيع التغليف والتعبئة‪ ،‬الضمانات المقدمة وطرق الدفع أو حتى عملية إعادة إحالل‬
‫(‪)1‬‬
‫المنتج في قطاعات سوقية معينة"‬

‫إن نجاح المنتج الجديد يعتمد على عاملين أساسين هما(‪:)2‬‬

‫سيعني المنتج الجديد بالنسبة لهم‪ ،‬وماذا‬

‫‪ ‬تطوير الفكرة مع وجهة نظر الزبائن‪ ،‬مع تحديد ما الذي َ‬
‫سيحمل لهم‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار هذا المفهوم لدى الزبائن المستهدفين بأسلوب ُم َك ِّمل ُلو ْجهَات نظرهم من بداية عملية‬
‫التطوير‪.‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫إلى ما سبق عامل ثالث يتمثل في مالءمة المنتج مع نقاط القوة في المنظمة‪.‬‬ ‫ويضيف نديم عكروش‬
‫(‪)4‬‬
‫أن مفهوم المنتج الجديد ال ُيقصد به أن يكون جديدا تماما في العالم‪ ،‬بل جديدا للشركة‬ ‫ويرى صالح العامري‬
‫أو البيئة التي تعمل فيها‪.‬‬

‫(‪ )1‬عكروش مأمون نديم‪ ،‬عكروش سهير نديم‪ :)2004( ،‬تطوير المنتجات الجديدة ‪-‬مدخل استراتيجي متكامل وعصري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‪:‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ .‬ص ‪.94‬‬
‫‪2‬‬
‫‪( ) Le Nagard-Assayag Emmanuelle, Manceau Delphine, Marketing des nouveaux produits , de la création‬‬
‫‪au lancement, Dunod, France, p 121.‬‬
‫(‪)3‬عكروش مأمون نديم‪ ،‬عكروش سهير نديم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.234‬‬
‫(‪)4‬العامري صالح مهدي‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي‪ :‬قاعدة المنافسة األساسية للشركات الكبرى‪ ،‬الجريدة االقتصادية اإللكترونية‪ ،‬العدد ‪،4631‬‬
‫تاريخ التصفح‪.2015/01/06 ،‬‬

‫‪92‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬أثر ادخال تحسينات على اطالة دورة حياة المنتج‪:‬‬

‫يوضح الشكل التالي الشكل النمطي لدورة حياة المنتج من خالل منحنيي المبيعات بداللة الزمن‪ ،‬وكذلك أثر‬
‫االبتكار عليها‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪: )17‬أثر ادخال تحسينات على اطالة دورة حياة المنتج‬

‫المصدر‪ :‬يحياوي نصيرة‪ ،‬مهدي مراد‪ ،‬االبتكار التسويقي ودوره في رفع اداء المؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة حالة مركب المنظفات ( ‪) SIDER‬‬
‫بسور الغزالن – الجزائر‪ ،‬كتاب األبحاث العلمية‪ ،‬المؤتمر الدولي السنوي ‪ 14‬لألعمال‪ ،‬إدارة االبتكار في األعمال ‪ 22 -20‬نيسان‪ ،‬جامعة‬
‫الزيتونة األردنية ‪،‬عمان‪ ،‬األردن ‪ ،‬ص ‪.199‬‬

‫من الشكل أعاله يتضح وجود أربعة مراحل في دورة حياة المنتج والمتمثلة في مرحلة التقديم‪ ،‬النمو ثم‬
‫مرحلة النضج وأخي ار مرحلة االنحدار أو التدهور‪ ،‬ومن المعروف أن األرباح تبدأ مع مرحلة النمو‪ ،‬وتكون في‬
‫حدها األقصى في مرحلة النضج‪ ،‬وبالتالي فاطالة الفترة الزمنية لدورة حياة المنتج خاصة مرحلتي النمو والنضج‬
‫تنعكس على تدفق المبيعات‪ ،‬ومن ثم على تحقيق االرباح لفترة أطول‪ ،‬ويعد االبتكار من خالل مدخل التحسين‬
‫أهم االستراتيجيات التي يمكن أن تتبعها المؤسسة‪ ،‬الطالة حياة المنتج‪ ،‬فاضافة مزايا جديدة أو محسنة الى‬
‫المنتج الحالي أو اضافة سمة جديدة أو أكثر للمنتج الجديد مثل‪ :‬تحسين تصميمه أو تسهيل استخدامه‪ ،‬أو مدى‬
‫مالءمته للغرض من استعماله للزبون تدخل ضمن االبتكار التحسيني‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪-2‬االبتكار في السعر‪ :‬يعتبر االبتكار في مجال السعر من المداخل الهامة لتحقيق التميز التسويقي‪ ،‬فالسعر‬
‫هو " مجموعة القيم المتوقعة التي يستند اليها المستهلك عن المنافع المتحققة من امتالك أو استخدام أو االستفادة‬
‫من المنتوج خالل فترة زمنية معينة وفي مكان معين ويعبر عنه بالنقود أو بما يقابلها من منتوجات بانواعها‪ ،‬أو‬
‫مواد أو أشياء ذات ندرة وتخضع للقوانين االقتصادية"(‪.)1‬‬

‫أما التسعير هو عملية وضع السعر المناسب الى المنتج‪ ،‬وبدون عملية التسعير ال يصبح للسعر أي معنى‪،‬‬
‫وترتبط عملية التسعير بالمنفعة من السلعة واالعتبارات المتعلقة بسياسة التسعير مثل مرونة الطلب‪ ،‬التكلفة‪،‬‬
‫الدخل‪ ،‬المنافسة والظروف االقتصادية والقوانين التي تنظم األسعار‪ ،‬كما يتطلب قرار التسعير تكامال بين‬
‫الوظائف المختلفة ذات العالقة بالمنتج الموجودة بالمنظمة(‪.)2‬‬

‫فعند التفكير في تطبيق االبتكار السعري يجب االخذ بعين االعتبار خصائص المستهلكين المستهدفين‪ ،‬فهناك‬
‫ابتكارات سعرية قد تصلح لقطاع او قطاعات معينة دون األخرى‪ ،‬ومن األساليب المبتكرة في هذا المجال(‪:)3‬‬

‫‪ ‬المستهلك يضع سعر المنتوج بنفسه بدال من وضعه بواسطة المسؤولين‪.‬‬

‫‪ ‬اسلوب رد المنظمة للمشتري بعد فترة معينة من شراءه جزء من الثمن نقدا بدال من الخصم التقليدي‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب تسعير المجموعة ( الحزمة)‪:‬‬
‫‪ ‬البيع بالتجزئة سعر البيع بالجملة‪.‬‬
‫‪ ‬التسعير البسيكولوجي‬
‫‪ ‬االبتكار في االسعار على اساس المجموعة( تشكيل المنتوجات)‪:‬يتم ذلك من خالل شراء مجموعة‬
‫منتوجات كوحدة واحدة بسعر واحد يدفعه المستهلك‪ ،‬ويفضل البائع هذه الطريقة النها تمكنه من تخفيض‬
‫السعر دون تحديد المنتج الذي يقع عليه التخفيض(‪.)4‬‬
‫‪ ‬االبتكار في االسعار على أساس التكلفة‪ :‬حيث يكون على أساس الربح المضاف ويعبر عنه بالمعادلة‪:‬‬
‫السعر = كلفة االنتاج ‪ +‬مصاريف ادارية‪ +‬هامش الربح‪ +‬تكلفة التسويق‪ ،‬وبذلك فان هذه الطريقة‬
‫تتطلب توفير معلومات دقيقة عن التكاليف المتغيرة الستخراج نصيب الوحدة الواحدة منها‪ ،‬وقد تقوم‬
‫المنظمة بتحديد أسعارها بهدف الربح من خالل تحديد السعر الذي يحقق لها عائدا مخططا على‬

‫‪1‬‬
‫( ) السرحان فهد عطا هللا‪ :) 2005(،‬دور االبتكار واالبداع التسويقي في تحقيق الميزة التنافسية للبنوك التجارية االردنية‪ ،‬رسالة دكتوراه في فلسفة‬
‫التسويق غير منشورة ‪ ،‬كلية الدراسات االدارية والمالية العليا‪ ،‬جامعة عمان العربية للدراسات العليا‪ ،‬االردن‪ ،‬ص ‪.48‬‬
‫‪2‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪49‬‬
‫‪3‬‬
‫( ) ابو جمعة نعيم حافظ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.179 -158‬‬
‫‪4‬‬
‫( ) السرحان عطا هللا‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.61‬‬

‫‪94‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫اجمالي تكاليفها عند معدل تقديري لحجم المبيعات‪ ،‬كأن تخطط المنظمة انها ستحدد اسعارها لتحقيق‬
‫نسبة ‪ %35‬مثال من أصل استثمارها(‪.)1‬‬
‫‪ ‬مستوى االبتكار الذي يتمتع به المنتوج الجديد‪ ،‬فكلما زاد هذا المستوى من االبتكار امتلك هذا المنتوج‬
‫ميزة تنافسية على األصن اف البديلة‪ ،‬ثم تمتلك المنظمة هامشا ومجاال أكبر للمناورة في تحديد سعر هذا‬
‫المنتج(‪.)2‬‬

‫‪-3‬االبتكار في مجال الترويج‪:‬‬

‫يعرف االبتكار واالبداع في مجال الترويج على أنه " قدرة المنظمة على عملية االبتكار واالبداع في‬
‫االتصال المباشر وغير المباشر بالمستهلك من خالل االعالن واالتصال الشخصي وتنشيط المبيعات والنشر‬
‫(‪)3‬‬
‫لتعريفه بمنتوج المنظمة ومحاولة اقناعه بانه يحقق حاجاته ويلبي رغباته من خالل استخدامات جديدة مبتكرة"‬

‫‪ -1-3‬االبتكار في مجال االعالن‪ :‬يعتبر االبتكار جوهر العملية االعالنية‪ ،‬اذ أن المتتبع لوكاالت االعالن‬
‫وأعمالها يجد أنها مؤسسات تعمل بدون بضائع ملموسة‪ ،‬اال أنها تقدم خدماتها في شكل افكار مبتكرة تحقق‬
‫مصالح االطراف المشتركة في عملية االتصال االعالني‪ ،‬وبهذا يكتب لهذه المؤسسات البقاء بقدر استمرارها في‬
‫االبتكار(‪.)4‬‬

‫ويمكن تعريف االبتكارية في المجال االعالني بانها "المقدرة على ايجاد افكار فريدة ومالئمة ومقبولة‬
‫اجتماعيا‪ ،‬وقابلة للتطبيق كحلول لمشكالت اعالنية وهي تحدث كنتيجة لتفاعل عمليات عقلية ونفسية متداخلة‬
‫)‪(5‬‬
‫تستند الى مجموعة من المتغيرات االجتماعية والسمات الشخصية والقدرات العقلية للمبتكر االعالني "‬

‫مرتكزات االبتكار االعالني‪ :‬تعتبر االبتكارية في االعالن عملية معقدة ومتداخلة‪ ،‬قائمة على جملة من المرتكزات‬
‫التي ال بد من مراعاتها عند ارساء االستراتيجية االبتكارية‪ ،‬حيث ترتكز فيما يلي(‪:)6‬‬

‫‪ ‬نجاح االعالن المبتكر يعتمد على استخدام معلومات دقيقة خاصة بتفضيالت المستهلكين‪ ،‬وثقافاتهم‪،‬‬
‫تقسيماتهم الديمغرافية اضافة الى األسواق المستهدفة وخصائص ونقاط الجذب لدى المنافسين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫( ) المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪4‬‬
‫( ) حجوجة سارة‪ ،‬قويدري محمد‪ :)2016 ( ،‬دور االبتكار االعالني في تحفيز القرار الشرائي لدى المستهلك – دراسة استطالعية حول تأثير اعالنات‬
‫خدمة الجيل الرابع لدى عينة من مستخدمي االنترنيت في مدينة األغواط‪ ،‬مجلة أداء المؤسسات الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،10‬ص ‪.112‬‬
‫‪5‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬االعالن المبتكر لن يكون فعاال وحده بمعزل عن عناصر المزيج التسويقي التي يمكن أن يتفاعل معها‬
‫من انتاج ‪ ،‬تسعير وتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون االبتكار من أجل أن يكون المعلن في مقدمة السوق‪ ،‬وليس في صفوف التابعين الذين‬
‫يحاولون اللحاق‪.‬‬
‫ومن األساليب المستخدمة في االبتكار االعالني(‪:)1‬‬
‫‪ ‬بدء االعالن التلفازي بمنظر أو بمشهد غير مالوف يمكن أن يجذب انتباه المشاهد‪ ،‬مما يساهم في زيادة‬
‫فعالية االعالن‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام عنصر المفاجأة وحدوث اشياء غير متوقعة بل وال يمكن توقعها من قبل المشاهد‪ ،‬مما يثبت ما‬
‫يحتويه االعالن في ذهنه‪.‬‬
‫‪ ‬بيان المنفعة األساسية في المنتج من خالل توضيح أثر استخدام المنتج في معالجة نقص أو عيب‬
‫معين في شخص – ما‪ -‬مما يزيد من احتمال اقتناع الموجه اليه االعالن‪.‬‬
‫‪ ‬اضفاء جو من المرح المعقول على االعالن‪.‬‬
‫‪ ‬االستعانة بمشاهير وشخصيات معروفة للتأثير على المستهلك‪.‬‬

‫‪ -2-3‬االبتكار في مجال البيع الشخصي‪ :‬يمكن أن يتم اللجوء الى االبتكار في مجال البيع الشخصي‪ ،‬بحيث‬
‫يتم تفعيل وزيادة احتماالت نجاح العملية البيعية من المرحلة االولى فيها وهي البحث عن العمالء المرتقبين‬
‫باستخدام عدة مصادر كاالدلة التجارية‪ ،‬واالستعانة بالغرف التجارية والصناعية‪ ،‬واالعالنات الصحفية التي‬
‫تنشرها الشركات طلبا لمناقصات‪ .‬وحتى المرحلة االخيرة وهي الرد على االعتراضات حيث تعتبر هذه االخيرة‬
‫خطوة اساسية من خطوات العملية البيعية(‪.)2‬‬

‫‪ -3-3‬االبتكار في مجال النشر‪ :‬االبتكار في النشر ال يكون عادة في طريقة صياغة الخبر‪ ،‬انما يكون بالدرجة‬
‫االولى في مجال ما يتم نشره‪ ،‬والوقت الذي يتم فيه النشر‪ ،‬والوسيلة المالئمة للنشر‪ ،‬وبالتالي فانه يرتبط بالدرجة‬
‫االولى بممارسات تسويقية أو ادارية بشكل عام‪ ،‬والتي قد تكون مبتكرة‪ ،‬ثم يتم اختيار ما يتم نشره منها‪ ،‬بحيث‬
‫يحدث التأثير المطلوب في الجماهير المختلفة التي تتعامل مع المنشأة‪ .‬واحسن مثال على ذلك هو قيام شركة‬
‫‪ Giant Food Inc‬بتبني قضية حماية المستهلك في اواخر السيتينات واوائل السبعينات من القرن العشرين‪،‬‬
‫وقامت بنشر ذلك بنجاح بوسائل االعالم ومن الوسائل المستخدمة في مجال النشر توجيه الدعوة لمسؤول كبير‬

‫‪1‬‬
‫( ) ابو جمعة نعيم حافظ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪2‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.210‬‬

‫‪96‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫بالدولة لحضور حفل افتتاح فرع جديد للشركة‪ ،‬أو بدء تقديم منتج جديد لها‪ ،‬التبرع للجمعيات الخيرية‬
‫والمؤسسات التي تعمل في مجال العمل االجتماعي‪ ،‬وتغطية ذلك اعالميا ونشر أخبار عن المساهمين فيه(‪.)1‬‬

‫‪ -4-3‬االبتكار في مجال تنشيط المبيعات‪:‬‬

‫(‪)2‬‬
‫‪:‬‬ ‫يعتبر تنشيط المبيعات مجاال خصبا لالبتكار التسويقي‪ ،‬ومن الوسائل المبتكرة في هذا المجال‬
‫‪ ‬حافز المستخدم المتكرر‪ :‬حيث يتم مكافأة العميل الذي يقوم بتكرار الشراء لمنتج معين‪.‬‬
‫‪ ‬المسابقات واأللعاب‪ :‬حيث يتنافس المستهلكون للحصول على جوائز تعتمد على مهاراتهم التحليلية أو‬
‫االبداعية‪ ،‬وهي تستخدم بهدف زيادة الحركة والتجول في متاجر التجزئة‪.‬‬

‫‪-4‬االبتكار في مجال التوزيع‪:‬‬

‫توجد العديد من أنشطة ومجاالت التوزيع التي يمكن أن يفيد االبتكار فيها كل من المسوق والعمالء‪ ،‬فقد‬
‫يكون االبتكار في طريقة جديدة وغير مألوفة في توزيع المنتجات‪ ،‬أو في تصميم أو شكل منفذ التوزيع نفسه‪،‬‬
‫وقد يكون االبتكار في التصميم الداخلي لمنفذ التوزيع‪ ،‬أو في الجو المحيط بعملية التوزيع‪ ،‬والذي يؤثر على‬
‫العمالء بدرجة أو بأخرى‪ ،‬وغير ذلك من األنشطة أو المجاالت‪ ،‬ومن األمثلة عن االبتكارات في مجال‬
‫التوزيع(‪:)3‬‬

‫‪ ‬تزويد عربة التسوق بالة حاسبة‬

‫‪ ‬وجود كافيتيريا ولعب اطفال في المتاجر‬
‫‪ ‬الموسيقى المانعة للسرقة‬
‫‪ ‬البيع االلي باستخدام الماكنات في تصريف المنتجات‬
‫‪ ‬البيع من خالل حفالت منزلية‬
‫‪ ‬البيع بالتجزئة الكترونيا‬

‫اضافة الى التسويق االبتكاري في مجال بحوث التسويق‪ ،‬هذه األخيرة تساهم في تحديد االتجاهات التي‬
‫يسير نحوها السوق‪ ،‬وهو ما يعتبر مدخال لدراسة حاجات وأذواق الزبائن وبالتالي معرفة طرق التغير أو التكيف‬
‫مع متطلباتهم‪ ،‬مما يمكن من إعداد استراتيجيات تسويقية ابتكارية فاعلة لضمان تسويق المنتجات(‪.)4‬‬

‫‪1‬‬
‫( ) ابوجمعة نعيم حافظ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.216 -214‬‬
‫‪2‬‬
‫( ) المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪.216‬‬
‫‪3‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪ ،‬ص ص‪.231 ،229‬‬
‫‪4‬‬
‫( ) سعودي نجوى‪ ،‬رابح بوقرة ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.18‬‬

‫‪97‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫مما تقدم تظهر أهمية االبتكار التسويقي‪ ،‬حيث اصبح بوتيرة أكبر يعطي المنظمة القائمة على االبتكار‬
‫القدرة على المنافسة والوصول الى المنتجات والخدمات الجديدة والى العمالء واألسواق الجديدة بطريقة أسرع من‬
‫منافسيها‪ .‬ومن هنا يجب على المؤسسات قياس وبشكل دوري قيمة االبتكارات التسويقية التي تطرحها‬
‫للمستهلكين من أجل متابعة نجاح أو فشل هذه االبتكارات باستمرار‪ ،‬مما يمكنها من تطوير أفكارها في الوقت‬
‫والمكان المناسب‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل التاسع ‪ :‬االبتكار والميزة التنافسية‬

‫يعد االبتكار المحرك األكثر أهمية للنجاح التنافسي‪ ،‬فالمؤسسات التي لها قطاعات نشاط متعددة تُحقق أكثر‬
‫من ثلث مبيعاتها وأرباحها بسبب منتجات جديدة تقل أعمارها عن خمس سنوات‪ ،‬فعلى سبيل المثال‬
‫نجد‪ ،BAXTER‬الرائد األول في التجهيزات الطبية حقق سنة ‪ %37 ،2002‬من مبيعاتها بسبب منتجات جديدة‬
‫تقل أعمارها عن خمس سنوات‪ ،‬هذه النسبة وصلت إلى ‪ %45‬عند ‪ 3M‬في السنوات ‪ ،2005 ،2004‬وبذلك‬
‫أصبح االبتكار أحد مقاييس االداء والميزة التنافسية للمنظمات من أجل البقاء والنمو واالستمرار في السوق في‬
‫العديد من المجاالت‪ ،‬وسنتناول في هذا الفصل مفهوم الميزة التنافسية‪ ،‬محدداتها‪ ،‬االستراتيجيات التنافسية‪،‬‬
‫التعرف على سلسلة القيمة وأنشطتها وتحليل أثر االبتكار على استراتيجيات التنافس وعلى القوى التنافسية ل‬
‫‪.porter‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية‪:‬‬

‫حسب "‪ porter‬تنشأ الميزة التنافسية بمجرد توصل المؤسسة الى اكتشاف طرائق جديدة اكثر فعالية من تلك‬
‫المستعملة من قبل المنافسين‪ ،‬حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا االكتشاف ميدانيا‪ ،‬وبمعنى اخر بمجرد احداث‬
‫عملية ابداع بمفهومه الواسع(‪.)1‬‬
‫وتعرف الميزة التنافسية على" انها التحكم الجيد والسيطرة التامة على عامل أو أكثر من عوامل النجاح بشكل‬
‫(‪)2‬‬
‫يكون أفضل من المنافسين"‬
‫كما تعتبر الميزة التنافسية ميزة أو قيمة لمنتج أو منظمة‪ ،‬وأنها ميزة أو سمة متميزة أو فريدة‪ ،‬وهكذا تتيح‬
‫(‪)3‬‬
‫تفوقا للمنظمة في السوق وتمكنها من تعزيز قدرتها التنافسية‬
‫وتعرف ايضا بأنها" قدرة المؤسسة على خلق وضع قابل للدفاع عنه في وجه المنافسين يمكنها من‬
‫تحقيق عوائد أعلى من المنافسين‪ ،‬أو أن تكتسب عوائد مالية متميزة في الصناعة"(‪.)4‬‬

‫( ) طرشي محمد‪ ،‬بربري محمد أمين‪ ،‬دور وأهمية االبتكار في تعزيز الميزة التنافسية للمؤسسات االقتصادية الجزائرية في ظل اقتصاد المعرفة‪ ،‬الملتقى‬
‫‪1‬‬

‫العلمي الدولي حول المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية أيام ‪ 28 -27‬نوفمبر ‪ ،2008‬جامعة حسيبة بن‬
‫بوعلي‪ ،‬الشلف ‪.‬‬
‫(‪ )2‬قريشي محمد‪ ،) 2010 ( :‬أهمية تثمين مصادر الميزة التنافسية في المنظمة لضمان استم اررية مزاياها التنافسية‪ ،‬مجلة الواحات للبحوث والدراسات‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،10‬جامعة غرداية‪ ،‬ص ‪.122‬‬
‫( ‪ )3‬المرجع نفسه‪.‬‬
‫( ‪ )4‬ماليكية عامر‪ :) 2013( ،‬واقع اإلبتكار ودوره في رفع القدرات التنافسية للمؤسسات اإلقتصادية‪ :‬دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات اإلقتصادية‬
‫الجزائرية‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة عنابة‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫‪99‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ان الميزة التنافسية لمنظمة –ما‪ " -‬هي القوة الدافعة أو قيمة اساسية تتمتع بها المنظمة وتؤثر على‬
‫سلوك العمالء في اطار تعاملهم مع المنظمة‪ ،‬وقد تستمر لفترة طويلة من الزمن بغض النظر عن طول‬
‫أو قصر دورة حياة السلعة أو الخدمة التي تقدمها المنظمة(‪.")1‬‬

‫وعليه فالميزة التنافسية تشير الى التقدم على االخرين بالسعر واالنتاج وحجم السوق المستهدف‬
‫والتميز بالموارد من خالل استغالل المنظمة لمصادر القوة لديها الضافة قيمة معينة لمنتجاتها بطريقة‬
‫يعجز عن تنفيذها المنافسون االخرون‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬محددات الميزة التنافسية‪:‬‬

‫صنف ‪ porter‬العوامل المحددة للميزة التنافسية في نشاط معين الى أربع مجموعات هي(‪:)2‬‬
‫‪ -4‬ظروف عوامل االنتاج ومدى توافرها؛‬
‫‪ -5‬ظروف الطلب من حيث حجمه واهميته وتأثيراته وأنماطه؛‬
‫‪ -6‬وضعية الصناعات المرتبطة والمساندة لذلك النشاط؛‬
‫‪ -7‬الوضع االستراتيجي والتنافسي للمؤسسة من حيث وجود البيئة المعززة للقدرة التنافسية‪.‬‬
‫وفي دراسة أجراها ‪ porter‬على عشر دول أوروبية‪ ،‬اكتشف أن المؤسسات التي تتمكن من اكتساب ميزة‬
‫تنافسية وتستمر في الحفاظ عليها في ظل المنافسة الدولية هي تلك التي تداوم على االبداع واالبتكار والتطوير‬
‫من خالل عمليات ديناميكية مستمرة‪ ،‬وكذا االلتزام باالستثمار المتواصل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬االستراتيجيات التنافسية ل ‪:porter‬‬

‫إن منظمات اليوم تميل نحو امتالك رؤية إستراتيجية لإلبداع تمكنها من تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬ومما يدل‬
‫على ذلك هو الزيادة الكبيرة في الموارد المخصصة للبحث والتطوير‪ ،‬إذ أن المنظمات في قطاعات أساسية في‬
‫منظمة التنمية والتعاون االقتصادي)‪ )OECD‬تقوم بتخصيص موارد على البحث والتطوير أكثر مما تخصص‬
‫على المعدات والمصانع الثابتة ‪ ،‬كما أن واحداً من العوامل األساسية المؤدية إلى تقدم اليابان من حيث التنوع‬
‫الكبير والتطور السريع لمنتجاتها هو أن المنظمات اليابانية تنفق من مخرجاتها على أنشطتها الداخلية وعلى‬
‫(‪)3‬‬
‫‪.‬‬ ‫البحث والتطوير بما يزيد عن ‪ %30‬مقارنة بنظريتها األمريكية‬

‫(‪ )1‬قريشي محمد‪ ،‬أهمية تثمين مص ادر الميزة التنافسية في المنظمة لضمان استم اررية مزاياها التنافسية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪122‬‬
‫‪2‬‬
‫( ) شرقي مهدي‪ ،‬بوحفص رواني‪ ،) 2007 ( :‬نظام حوكمة الشركات‪:‬وسيلة النشاء القيمة وتحسين نجاعة األداء في المؤسسات االقتصادية لتحقيق التميز‬
‫المستديم‪ ،‬الملتقى الوطني الثاني حول تسيير المؤسسات‪ :‬المؤسسة االقتصادية الجزائرية والتميز يومي ‪ 27-26‬نوفمبر‪ ،‬جامعة ‪ 08‬ماي ‪ ،45‬ص‪.84‬‬
‫(‪ )3‬نجم عبود نجم‪ ،)2003( ،‬إدارة االبتكار‪ -‬المفاهيم‪ ،‬الخصائص والتجارب الحديثة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.16‬‬

‫‪100‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ينطلق ‪ porter‬في تناوله لمفهوم االستراتيجية بالتأكيد على انه ال يمكن ألي منظمة أن تبدع في جميع‬
‫المجاالت ولقد قدم بورتر ثالث استراتيجيات سميت باستراتيجيات بورتر التنافسية وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬السيطرة الشاملة للتكاليف‪ :‬نقول عن مؤسسة أنها تحوز على ميزة التكلفة األقل‪ ،‬اذا كانت تكاليفها‬
‫المتراكمة باألنشطة المنتجة للقيمة أقل من نظيراتها لدى المنافسين(‪.)1‬‬

‫للحيازة على ميزة التكلفة االقل يتم االستناد الى مراقبة عوامل تطور التكاليف‪ ،‬حيث أن التحكم الجيد في هذه‬
‫العوامل مقارنة بالمنافس يكسب المؤسسة ميزة التكلفة االقل وتكون المراقبة كما يلي(‪:)2‬‬

‫مراقبة الحجم‪ :‬يمكن كل من التوسع في تشكيلة المنتجات‪ ،‬الحيازة على وسائل انتاج جديدة‪ ،‬التوسع في السوق‬
‫أو نشاط تسويقي مكثف من تخفيض التكاليف‪ ،‬غير أن الحجم الذي يحكم التكاليف يختلف من نشاط الى اخر‪،‬‬
‫ومن منطقة الى أخرى‪.‬‬
‫مراقبة التعلم ‪ :‬التعلم هـو نتيجـة للجهـود المتواصـلة والمبذولـة‪ ،‬مـن ِقبـل اإلطـارات والمسـتخدمين علـى حـد سـواء ‪.‬‬
‫لذلك يجب أال يتم التركيز على تكاليف اليد العاملة فحسب‪ ،‬بل يجب أن يتعـداه إلـى تكـاليف النفايـات واألنشـطة‬
‫ـتعلم وتحديـد أهدافـه‪ ،‬وليـتم ذلـك يسـتند إلـى مقارنـة درجـة‬
‫األخرى المنتجة للقيمـة‪ ،‬فالمسـيرون مطـالبين بتحسـين ال ل‬
‫التعلم بين التجهيزات والمناطق‪ ،‬ثم مقابلتها بالمعايير المعمول بها في القطاع‪.‬‬
‫مراقبة الروابط ‪:‬تُحسِّن المؤسسة موقعها في ميدان التكاليف‪ ،‬إذا تمكنت من التعرف على الروابط الموجودة بين‬
‫األنشطة المنتجة للقيمة من جهة‪ ،‬واستغاللها من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪-‬مراقبة اإللحاق ‪:‬يتم هنا إما تجميع بعض األنشطة اُلمهمة والمنتجة للقيمة‪ ،‬وذلك قصد استغالل اإلمكانات‬
‫المشتركة‪ ،‬أو تحويل معرفة كيفية العمل في تسيير نشاط منتج للقيمة إلى وحدات استراتيجية تمارس أنشطة‬
‫مماثلة‪.‬‬
‫عادة ما تستفيد المؤسسات السباقة إلى بعض القطاعات‪ ،‬من ميزة التكلفة األقل بشكل‬
‫مراقبة الرزنامة ‪ً :‬‬
‫المستخدمين‪ ،‬وتتعامل مع موردين‬
‫َ‬ ‫متواصل؛ ويرجع ذلك إلى كونها تتموقع في أحسن المواقع‪ ،‬وتوظف أفضل‬
‫ذوي خبرة ودراية‪ .‬أما في بعض القطاعات األخرى‪ ،‬فإن التريث واالنتظار يكون أفضل‪ ،‬إما لكون التكنولوجيا‬
‫المستخدمة سريعة التغير فيدخل المنتظرون إلى القطاع بتكنولوجيا جديدة ينافسون بها السباقون‪ ،‬واما بغرض‬
‫دراسة سلوكات المنافسين واكتشاف نقاط القوة والضعف لديهم‪ ،‬وبعدها الدخول إلى القطاع بأكثر معرفة‬
‫لألوضاع التنافسية السائدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫( ) طرشي محمد‪ ،‬بربري محمد أمين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫مراقبة اإلجراءات‪ :‬يحدث أن تعمد المؤسسة إلى تطبيق إجراءات بصفة طوعية؛ وقد يرجع ذلك إلى سوء فهم‬
‫لهذه اإلجراءات‪ .‬وسرعان ما يكشف تحليل التكاليف عن ضرورة إلغاء أو تغيير بعض اإلجراءات التي ال تساهم‬
‫إيجابا في ميزة التكلفة األقل‪ ،‬بل أكثر من ذلك فهي تكلف أكثر مما يجب‪ .‬وبالتالي فإن مراقبة اإلجراءات يسمح‬
‫بفهمها ومن ثمة تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫مراقبة التموضع ‪:‬إن التموضع لمختلف األنشطة سواء كان ذلك بالنسبة لألنشطة فيما بينها‪ ،‬أو بالنسبة إلى‬
‫الزبائن والموردين له‪.‬‬

‫‪-2‬استراتيجية التمييز‪ :‬تتميز المؤسسة عن منافسيها عندما يكون بمقدورها الحيازة على خصائص فريدة من‬
‫نوعها تجعل الزبون يتعلق بها ويفضلها‪ ،‬وال يتم ذلك اال من خالل مراقبة العوامل التالية(‪:)1‬‬

‫‪ -‬االج ارءات التقديرية‪ :‬تعتبر االختيارات التقديرية لالنشطة التي يجب أن تعتمدها المؤسسة والكيفية التي‬
‫تمارس بها عامال مهيمنا على تفردها‪.‬‬
‫‪ -‬الروابط‪ :‬يمكن أن تتأتى خاصية التفرد من خالل روابط التكامل الموجودة بين االنشطة أو من العالقات‬
‫الجيدة مع الموردين وقنوات التوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬الرزنامة‪ :‬قد ترتبط خاصية التفرد بالتاريخ الذي بدأت فيه المؤسسة ممارسة نشاط معين‪.‬‬
‫‪ -‬التموضع‪ :‬تحوز المؤسسة على خاصية التفرد اذا ما أحسنت اختيار التموضع المالئم ألنشطتها‪.‬‬
‫‪ -‬االلحاق‪ :‬يمكن أن تنجم خاصية التفرد لنشاط منتج للقيمة بمجرد أن يكون هذا النشاط مشتركا لعدة وحدات‬
‫تابعة لنفس المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم وﺁثار بثه‪ :‬تنجم خاصية التفرد لنشاط معين عندما يمارس التعلم بصفة جيدة‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل‪ :‬تسمح درجة التكامل بالحصول على خاصية التفرد حيث يتم ذلك بواسطة ضم انشطة جديدة منتجة‬
‫للقيمة كانت تمارس من قبل الموردين أو قنوات التوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬الحجم‪ :‬ل لحجم تأثير كبير على تميز المؤسسة‪ ،‬هذا التاثير يمكن أن يكون في االتجاهين‪ ،‬أي اما أن يسمح‬
‫بتحقيق المرونة وسرعة االستجابة ( حالة الحجم الصغير أو المتوسط)‪ ،‬واما أن يحقق قدرات عالية‬
‫لالستثمار والتطوير ( حالة الحجم الكبير)‪.‬‬

‫(‪ )1‬ماليكية عامر‪ ،‬واقع اإلبتكار ودوره في رفع القدرات التنافسية للمؤسسات اإلقتصادية‪ :‬دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات اإلقتصادية الجزائرية‪ ،‬مرجع‬
‫سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫‪102‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫كما تجدر االشارة الى أن عوامل التميز تختلف من نشاط آلخر ومن قطاع آلخر حيث يحدد تضافرها الكيفية‬
‫التي يحوز بها نشاط معين على خاصية التفرد‪.‬‬

‫إن استراتيجية التمييز ال تسمح للمؤسسات بالتغاضي عن التكاليف ولكنها ال تمثل هدفا أساسيا أو استراتيجيا‬
‫للمؤسسات‪ ،‬وفي حالة تنفيذ هذه اإلستراتيجية بنجاح من قبل المنظمة فإنها تتمكن من تحقيق أرباح مقارنة‬
‫بالمنافسين مما يعزز مركزها التنافسي ويمكنها من مجابهة قوة البيئة التنافسية(‪.)1‬‬

‫‪ -3‬استراتيجية التركيز‪ :‬ان المنظمات التي تننافس وفقا لهذه االستراتيجية تقدم منتجات الى مجموعة معينة‬
‫من المشترين أو تكون استراتيجيتها موجهة الى قطاع محدود من السوق المستهدف‪ ،‬وذلك بتقديم منتجات ذات‬
‫تكاليف منخفضة أو منتجات متميزة‪.‬‬
‫وتتحقق الميزة الناتجة عن استراتيجية التركيز في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عند تواجد مجموعات مختلفة ومتميزة من الزبائن ممن لهم حاجات مختلفة أو يستخدمون المنتج بطرق‬
‫مختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما ال يحاول أي منافس اخر التخصص في القطاع السوقي المستهدف‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبير من حيث الحجم ومعدل النمو السريع‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تشتد حدة قوى التنافس الخمس بحيث تكون بعض القطاعات أكثر جاذبية من غيرها‪.‬‬
‫اما بالنسبة الستلزامات االستراتيجية فهي تتطلب خطوتين هامتين هما(‪:)2‬‬
‫‪ -‬اختيار وتحديد قطاع السوق‪ :‬يعتمد ذلك في القدرة على تحليل قطاعات السوق ودراستها لتحديد مدى‬
‫الجاذبية التي يتمتع بها كل قطاع من وجهة نظر المنظمة‪ ،‬ويستند التحليل الى ضرورة معرفة حجم القطاع‬
‫ومدى المنافسة واألهمية النسبية للقطاعات من وجهة نظر المنافسين الرئيسيين‪ ،‬ومن ثم الربحية المتوقعة‬
‫لكل قطاع ومدى التوافق بين امكانيات المنظمة واحتياجات القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد كيفية تحقيق الميزة التنافسية في القطاع المستهدف‪ :‬تتم المفاضلة بين تحقيق قيادة في التكاليف‬
‫كاستراتيجية تتباناها المنظمة عند التعامل مع قطاع معين بما يتناسب مع ظروف المنظمة والقطاع‪ ،‬أو تتبع‬
‫استراتيجية التمييز في ظل التوافق بين امكانيات المنظمة واحتياجات القطاع المستهدف‪.‬‬

‫( ) قريشي محمد‪ ،‬أهمية تثمين مصادر الميزة التنافسية في المنظمة لضمان استم اررية مزاياها التنافسية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫( ) عامر بشير‪ :)2012 ( ،‬دور االقتصاد المعرفي في تحقيق الميزة التنافسية للبنوك‪ -‬دراسة حالة الجزائر‪ -‬اطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية غير‬
‫منشورة ‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬ص ‪.186‬‬

‫‪103‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫رابعا‪ :‬تعريف سلسلة القيمة‪:‬‬

‫من وجهة نظر ‪ Porter‬فإن الحصول على الميزة التنافسية ونجاح المنظمة في استثمار المصدر الداخلي‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ ،‬أولهما يتمثل في انجاز األنشطة بتكاليف منخفضة نسبيا‬ ‫لهذه الميزة يعتمد على قدرتها في تحقيق شرطين‬
‫بالمقارنة مع المنافسين‪ ،‬والثاني يتمثل في النجاح في إضافة قيمة فريدة للنشاط ‪.‬‬
‫نموذج سلسلة القيمة الذي قدمه بورتر هو طريقة تستخدم بهدف تحليل المصدر الداخلي للميزة التنافسية‪،‬‬
‫وبالتالي تحديد عناصر القوة والضعف الداخلية الموجودة حاليا والمحتملة(‪.)2‬‬
‫ويعد مفهوم الهامش بعدا أساسيا في نموذج بورتر‪ ،‬فالهامش هو القيمة المدركة من جانب عمالء المنظمة‬
‫لمنتجاتها وخدماتها مطروحا منها التكاليف‪ ،‬فالمنظمة تنتج قيمة من خالل أدائها لألنشطة المختلفة التي يطلق‬
‫(‪)3‬‬
‫عليها بورتر أنشطة القيمة والتي تصنف إلى مجموعتين كما هو موضح في الشكل أدناه‪:‬‬
‫‪ -1‬أنشطة القيمة األولية‪ :‬هي تلك األنشطة التي تساهم بشكل مباشر في إنتاج وتقديم قيمة أكبر لعمالء‬
‫المنظمة من منافسيها وتشمل‪:‬‬
‫أ‪ .‬اإلمدادات الداخلية‪ :‬وهي أنشطة مرتبطة باستالم‪ ،‬تخزين وتوصيل المدخالت الالزمة للمنتج‪ ،‬وتشمل مناولة‬
‫الموارد‪ ،‬المخازن‪ ،‬الرقابة على المخزون‪ ،‬والمرجعات إلى الموردين‪.‬‬
‫ب‪ .‬عمليات التشغيل‪:‬هي األنشطة المرتبطة بتحويل المدخالت إلى منتجات في شكلها النهائي وتشمل‪ :‬التشغيل‬
‫على اآلالت ‪ ،‬التجميع ‪ ،‬التعبئة وصيانة اآلالت‪.‬‬
‫ت‪ .‬اإلمداد الخارجي‪ :‬هي األنشطة المرتبطة بالتجميع‪ ،‬التخزين والتوزيع المادي للمنتج إلى العمالء وتشمل‬
‫تخزين المنتجات التامة‪ ،‬مناولة المواد‪ ،‬تنفيد وجدولة الطلبيات‪.‬‬
‫ونشير إلى أن األنشطة الثالث السابقة تتعلق بوظيفة اإلنتاج أو التصنيع أما في حالة المنتجات الخدمية فتتمثل‬
‫في التسليم الفعلي للخدمة‪.‬‬
‫ث‪ .‬التسويق والمبيعات‪ :‬هي أنشطة مرتبطة بتزويد الوسائل التي تمكن العميل من شراء المنتج‪ ،‬كما أنها تحفزه‬
‫على الشراء‪ ،‬وتشمل اإلعالن‪ ،‬الترويج‪ ،‬رجال البيع والعالقات مع منافذ التوزيع والتسعير‪.‬‬

‫(‪)1‬سعد غالب ياسين‪ :)2006( ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المناهج‪ :‬عمان ‪،‬األردن‪ ،‬ص‬
‫‪.70‬‬
‫(‪)2‬المرجع نفسه‬
‫‪(3) Durand Rodolphe, (2003) : Guide du Management Stratégique ,99 concepts clés , ED-Dunod: Paris,‬‬
‫‪France, p 35.‬‬

‫‪104‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ج‪ .‬الخدمات‪ :‬كل األنشطة المرتبطة بتقديم الخدمة لتدعيم أو المحافظة على قيمة المنتج وتشمل خدمات‬
‫التركيب‪ ،‬اإلصالح‪ ،‬التدريب‪ ،‬قطع الغيار واألجزاء وتعديل المنتج‪.‬‬
‫‪ -2‬أنشطة قيمة الدعم‪ :‬توفر المدخالت والبنية األساسية التي تدعم أنشطة القيمة األولية وتشمل‪:‬‬
‫أ‪ .‬البنية األساسية للمؤسسة‪ :‬وهي المديريات التي تتوفر عليها المؤسسة‪ :‬كالمديرية العامة‪ ،‬ومديرية المالية‬
‫والمحاسبة‪ ،‬الجوانب القانونية والتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫ب‪ .‬إدارة الموارد البشرية ‪ :‬تمثل األنشطة الضرورية لضمان اختيار المزيج الصحيح من األفراد المهرة ألداء كل‬
‫ما يتعلق بأنشطة سلسلة القيمة بشكل فعال وتشمل التوظيف ‪ ،‬التكوين‪ ،‬التدريب‪ ،‬التحفيز‪ ،‬ونظام التعويض‬
‫والمكافآت‪.‬‬
‫ت‪ .‬التطوير التكنولوجي ‪ :‬هي أنشطة تتعلق بتصميم المنتج وكذلك تحسين طريقة أداء األنشطة المختلفة في كل‬
‫سلسلة القيمة وتشمل المعرفة الفنية‪ ،‬اإلجراءات والمدخالت التكنولوجية المطلوبة لكل نشاط داخل سلسلة القيمة‪.‬‬
‫ث‪ .‬التموين‪ :‬هي األنشطة المتعلقة بظهور حاجة المؤسسة إلى مادة معينة إلى غاية إيصالها إلى المؤسسة‪،‬‬
‫وبذلك يتغلغل هذا النشاط عبر سلسلة القيمة ككل ألنها تدعم كل نشاط في حالة شراء ما يلزمه‪.‬‬
‫ويتضمن كل نشاط سواء كان أساسي (أولي) أو تدعيمي مدخالت‪ ،‬موارد بشرية وتكنولوجيا ويستخدم المعلومات‬
‫وينتجها‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :) 18‬سلسلة القيمة لبورتر‬

‫البنية األساسية للمؤسسة‬

‫أنشطة‬
‫تسيير الموارد البشرية‬
‫التطوير التكنولوجي‬ ‫الهامش‬
‫الدعم‬
‫التموين‬
‫إمداد‬
‫اإلنتاج‬ ‫اإلمداد‬ ‫التسويق‬ ‫الخدمات‬ ‫الهامش‬
‫داخلي‬ ‫والبيع‬
‫الخارجي‬

‫التصنيع‬

‫األنشطة األساسية‬

‫‪Source: Fernez-Walch Sandrine, Romon François, (2008): Dictionnaire du management de l’innovation,‬‬

‫‪Vuibert: Paris, France, p23.‬‬

‫وبغرض التعرف على المصادر الحالية والمحتملة للميزة التنافسية يجب أن نبدأ بتحديد دور كل مستوى في‬
‫عملية خلق القيمة‪ ،‬والجدول التالي يوضح مصادر القيمة في المستويات المختلفة لسلسلة القيمة‪:‬‬

‫‪105‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الجدول رقم ( ‪ :)07‬تحليل مصادر القيمة‬

‫أمثلة‬ ‫مصادر القيمة‬ ‫األنشطة الرئيسية‬

‫قدرة شركة آبل على خلق وظائف ابتكارية‬ ‫وحيد‪ ،‬ال يضاهى‪ ،‬تكنولوجيا حديثة‬ ‫تطوير التكنولوجيا‬
‫قدرة شركة ‪ Wal-Mart‬على تموين نفسها‬
‫مصادر للبيع بتكلفة منخفضة‬ ‫تموين‬
‫والتفاوض على األسعار مع الموردين‬
‫قدرة شركة دال (‪ )Dell‬على اإلجابة على‬
‫إنتاج مثالي‪ -‬مرونة ورقابة على الجودة‬ ‫تصنيع وامداد خارجي‬
‫الطلبات في الوقت المناسب‬
‫قدرة دومينو بيت از (‪ )Domino Pizza‬على‬
‫سرعة التسليم‪ -‬شبكة موسعة‪ -‬التفاعلية‬ ‫تجارة وبيع‬
‫التسليم في الوقت المحدد‬
‫قدرة أمكس (‪ )Amex‬على الضمان للزبون‬
‫سرعة الخدمة والضمان‬ ‫خدمات ما بعد البيع‬
‫استرجاع أمواله في حالة االحتيال‬

‫‪Source : Le Leorne Séverine, Blanco Sylvie (2009) : Management de l’innovation, Pearson éducation:‬‬
‫‪France, p 236.‬‬

‫خامسا‪ :‬أثر االبتكار على است ارتيجيات التنافس ل ‪:porte‬‬

‫‪ -1‬أثر االبتكار على استراتيجية التكاليف‪:‬‬

‫يتمثل االثر الحقيقي لالبتكار في تقليل التكاليف‪ ،‬فمن أكثر المناورات االستراتيجية استعماال من قبل‬
‫المؤسسات هي التنافس على اساس االسعار المخفضة مما يعني التنافس على اساس الخفض المستمر للتكاليف‬
‫الوحدوية‪ ،‬وهذا ما يتحقق بترشيد العملية االنتاجية الذي يحقق هوامش ربح أكبر يتم اعادة استثمارها لضمان‬
‫البقاء والنمو في المستقبل‪.‬‬

‫يشمل االبتكار المخفض للتكاليف بدرجة أولى سيرورة العمليات االنتاجية حيث قد يمس تتابع مراحل انتاج‬
‫المنتج او طريقة صنعه أو كيفية استغالل الموارد المختلفة داخل الورشات االنتاجية‪ ،‬حيث ان استعمال التقنيات‬
‫الجديدة في عمليات االنتاج من شأنه رفع عدد الوحدات المنتجة أو تمكين التجهيزات واآلالت من معالجة‬
‫كميات أكبر من المدخالت في فترات زمنية قصيرة أو تحقيق مردودية أعلى باستخدام موارد أقل‪ .‬كما يعتبر‬
‫االبتكار محددا أساسيا لربحية المؤسسات حيث يحقق خفضا مستم ار للتكلفة بفضل التعديالت التي تدخلها على‬
‫العمليات االدارية واالنتاجية‪ ،‬ويحقق رفعا محسوسا لألسعار بفضل الحداثة واالصالة التي تقدمها في عروضها‬

‫‪106‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الجديدة‪ ،‬وفي كلتا الحالتين فهو يمثل العامل االكثر تحقيقا للقيمة المضافة االعلى واالكثر ضمانا للحفاظ على‬
‫الربحية االعلى في قطاع النشاط(‪.)1‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪:‬‬ ‫وتسعى المؤسسات الى االبتكار المخفض للتكلفة اذا ما واجهتها احدى الحاالت الثالث التالية‬

‫‪ -‬الزيادة في كمية الطلب على منتجات المؤسسة بحيث ال تستطيع الطاقة الحالية الوفاء بها‪.‬‬
‫عندما يحين موعد احالل اآلالت المتقادمة باالت وتجهيزات جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬في حالة تنوع المواصفات الفنية المطلوبة في المنتج بحيث ال تستطيع اآلالت الحالية تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -2‬أثر االبتكار على استراتيجية التمييز‪ :‬يتعين على المؤسسة لكي تتبنى إستراتيجية التمييز تطوير الكفاءة‬
‫المتميزة خصوصا في مجال البحث والتطوير وذلك من أجل إنتاج تشكيلة واسعة من المنتجات تخدم شرائح أكثر‬
‫من السوق‪ ،‬أين تمثل الخصائص والتصاميم اإلبداعية واألساليب الفنية الجديدة مصد ار لتمييز المنتجات وانتاج‬
‫سلع مميزة بجودة عالية وتقديم خدمات مميزة وسريعة تختلف عما يقدمه المنافسين‪ ،‬وهاته العوامل تعطي مبر ار‬
‫يدفع العمالء ( الزبائن) لدفع أسعار عالية ومميزة لهذه السلع أو الخدمات تغطي التكاليف التي تتكبدها المؤسسة‬
‫لتثبت هذه الصورة‪ .‬إن التمييز في السلع والخدمات الذي تحققه المؤسسة من جراء قيامها باإلبداع التكنولوجي‬
‫يمكن أن يحميها من منافسيها لدرجة قد تصل إلى خلق الوالء للعالمة من قبل الزبائن حيال منتجاتها‪ .‬إذ يعتبر‬
‫مبدأ الوالء للعالمة مصدر قوة ذات قيمة كبيرة ألنه يوفر الحماية للمؤسسة في كل األسواق أو على كل الجبهات‬
‫ويستطيع المنتجون المتميزون فرض زيادات على األسعار‪ ،‬وهذا راجع إلى أن الزبائن لديهم االستعداد لدفع‬
‫أسعار استثنائية عالية‪ .‬وفي األخير يمكن القول بان التمييز والوالء للعالمة قد يساهمان في خلق عوائق الدخول‬
‫في وجه المؤسسات األخرى التي تسعى إلى الدخول في نفس المجال الصناعي(‪.)3‬‬
‫‪ -3‬أثر االبتكار على استراتيجية التركيز ‪ :‬إن اإلبداع التكنولوجي يم لكن المؤسسات من تركيز جهودها على‬
‫شريحة معينة من المستهلكين وهذا من خالل التركيز على اإلبداع في خطوط اإلنتاج‪ ،‬أو اإلبداع في المنتجات‬
‫أو في سوق محددة من أجل تلبية حاجتهم ورغباتهم على أكمل وجه‪ .‬فبعدما تنتهي المؤسسة من عملية اختيار‬
‫شريحة معينة من السوق تتجه للسعي وراء استراتيجية التركيز من خالل أسلوب التمييز أو أسلوب التكلفة‬
‫المنخفضة‪ ،‬فع ندما تستخدم المؤسسة أسلوب التركيز على التكلفة المنخفضة فهي بذلك تدخل في منافسة‬
‫ومواجهة رائد التكلفة‪ .‬واذا اتجهت المؤسسة إلى استخدام أسلوب التركيز على التمييز‪ ،‬فإنه يصبح في متناولها‬

‫(‪ )1.‬ماليكية عامر‪ ،‬واقع اإلبتكار ودوره في رفع القدرات التنافسية للمؤسسات اإلقتصادية‪ :‬دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات اإلقتصادية الجزائرية‪ ،‬مرجع‬
‫سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.96‬‬
‫‪2‬‬
‫( ) المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫( ) قريشي محمد‪ :)2008 ( ،‬االبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية المؤسسات االقتصادية‪, - ،‬مجلة علوم انسانية ‪ ،‬السنة الخامسة‪ :‬العدد ‪ ،37‬جامعة‬
‫محمد خيضر بسكرة‪ -‬الجزائر‪WWW.ULUM.NL .‬‬

‫‪107‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫كل وسائل التمييز المتاحة للمنتج المتميز‪ .‬وما يجدر اإلشارة إليه هنا هو أن المؤسسة التي تتبنى مفهوم التركيز‬
‫تنافس المنتج المتميز في شريحة واحدة أو في عدد قليل من الشرائح‪ ،‬فلو أخذنا شركة بورش للسيارات نجدها‬
‫تتبنى مفهوم التركيز‪ ،‬وهي تنافس شركة جنرال موتورز في صنف السيارات الرياضية في سوق السيارات (‪.)1‬‬
‫وأخي ار نجد بأن المؤسسات التي تتبنى مفهوم التركيز تميل إلى تطوير منتجات ذات جودة متميزة بنجاح‬
‫وذلك راجع لمعرفتها وخبرتها بالمجال المستهدف‪ .‬باإلضافة إلى ذلك يمكن القول بأن المؤسسة التي تركز على‬
‫نطاق محدود من المنتجات فإن عملية قيامها باإلبداع التكنولوجي تكون أسرع بكثير مما يستطيع المنتج الذي‬
‫يتبنى إستراتيجية التمييز‪ ،‬إال أن المنتجات التي تقدمها هذه المؤسسة هي موجهة إلى شريحة معينة في السوق‪.‬‬
‫كما سبق وأن ذكرنا بأن اإلبداع له دور كبير في تخفيض التكاليف ومساهمته في تمييز المنتجات إذن يمكن‬
‫القول بأن اإلبداع له تأثير أيضا على إستراتيجية التركيز ( إما من خالل التركيز على التكاليف أو التركيز على‬
‫التمييز)‪ ،‬ففي حالة قيام المؤسسة باالبتكار من أجل تركيزها على التكاليف لكي تحصل على ميزة تنافسية في‬
‫السوق المستهدفة فيجب عليها أن تستعمل كافة األساليب الفنية الجديدة في عملية اإلنتاج‪ ،‬نفس األمر بالنسبة‬
‫للمؤسس ة التي تقوم باإلبداع التكنولوجي بهدف التركيز على تمييز منتجاتها في السوق المستهدفة‪ ،‬فإنها لكي‬
‫تحقق ذلك يجب عليها استخدام كافة الخصائص والتصاميم اإلبداعية وطرق وأساليب العمل المختلفة‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬أثر االبتكار على القوى التنافسية الخمس ل ‪: porter‬‬
‫تظهر قوة االبتكار على إثارة المنافسة السوقية من خالل القوى المبينة في الشكل أدناه‪:‬‬

‫( ‪ )1‬المرجع نفسه‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الشكل رقم (‪ : )19‬القوى الخمس ل ‪porter‬‬

‫الداخلين المحتملين‬

‫تهديدات الداخلين‬
‫الجدد‬
‫قوة التفاوض‬ ‫المتنافسون في القطاع‬ ‫قوة التفاوض لدى‬
‫لدى الزبائن‬ ‫الموردين‬
‫الزبائن‬ ‫الموردون‬

‫تهديدات المنتجات‬
‫البديلة‬

‫المنتجات البديلة‬

‫‪Source :Michael Porter,( 1999) : L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris , p 15.‬‬

‫وسوف نتناول كل عامل بشيء من التفصيل كما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬االبتكار وشدة المنافسة(‪:)1‬‬
‫(‪)‬‬
‫التكنولوجية إلى تخفيض التكلفة‪ ،‬فإنه نجد بأن الضغوط تنمو وتزيد من أجل‬ ‫عندما تؤدي اإلبداعات‬
‫تخفيض األسعار‪ ،‬بحيث يستطيع المنتجين (المؤسسات) منخفضي التكلفة إستخدام سالح األسعار لجذب‬
‫العمالء بعيدا عن منافسيهم‪ ،‬وقد تحاول المؤسسات مرتفعة التكلفة الدفاع عن مساهمتها السوقية عن طريق‬
‫تخفيض األسعار‪ ،‬إال أنه تواجد مشكلة انخفاض هامش الربح‪ ،‬وربما تنزلق إلى تحقيق خسائر‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫التكنولوجيات المخفضة للتكاليف تدعم اإلستراتيجية التنافسية التي تستهدف اإلنتاج بأقل تكلفة ممكنة على‬
‫مستوى الص ناعة بأسرها‪ ،‬إذن إذا كانت اإلبداعات التكنولوجية من النوع الذي يمكن الحفاظ عليه بالسرية أو‬
‫بحقوق االختراع‪ ،‬فإن الطريق يصبح مسدودا أمام المنافسين للحصول على تكنولوجيا مماثلة أو محاكاتها‪.‬‬
‫عندما يساهم اإلبداع التكنولوجي في تدعيم جودة المنتجات والمزايا المرتبطة بأداء السلع‪ ،‬فإنه من يتبنى‬
‫هذه اإلبداعات التكنولوجية يستطيع كسب العمالء من المنافسين بإتباع إستراتيجية قائمة على جاذبية منتجاته‪،‬‬
‫وكلما تبنت المؤسسة هذه اإلبداعات مبك ار‪ ،‬كلما مكن ذلك من االستفادة من هذه الميزة‪ ،‬وذلك إذا لم يستطع‬
‫المنافسين أن يقوموا بالتنفيذ السريع لإلبداعات التكنولوجية المناظرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫( ) قريشي محمد‪ ، ،‬االبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪‬‬
‫( ) يعتبر المؤلف االبداع مرادف لالبتكار‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -2‬االبتكار وتهديد الداخلين الجدد‪:‬‬

‫تعمل المؤسسات على فرض حواجز للدخول وفق استراتيجية النمو التي ترتبط بالعوامل التالية( جاذبية‬
‫القطاع‪ ،‬تكلفة الدخول‪ ،‬امكانية تحسين القيمة المقدمة للزبائن)‬
‫يعمل المتنافسون داخل القطاع على اقامة حواجز دخول عالية أمام الداخلين الجدد بالتأثير على جاذبية‬
‫الصناعة وتكلفة الدخول اليها والقيمة المقدمة لفئات الزبائن‪ ،‬فتعمل المؤسسات المتنافسة على تغطية السوق كليا‬
‫وتحاول تنميطه حتى ال تترك فرصة سانحة الي محاولة دخول جديدة‪ ،‬أو ترفع من تكلفة الدخول الى القطاع‬
‫ألقصى حد ممكن من خالل االستثمار واالتصال وصورة العالمة وخدمات الزبائن‪ ،‬أو أن تزيد من مستوى‬
‫التحسين والتطوير للمنتجات والخدمات المقدمة للزبائن ‪ ،‬وفي هذه الحاالت يكون االبتكار أحد أهم العوامل‬
‫المساعدة على رفع تكلفة وحواجز الدخول(‪.)1‬‬
‫ويكون االبتكار كحاجز للدخول المنافسون الجدد من خالل مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬االنفراد بمنتجات جديدة‪ ،‬أساليب جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬اذا كانت االبتكارات تحتاج الى تكلفة عالية من البحث والتطوير‪.‬‬
‫وبالمقابل يكون االبتكار عامال لكسر حواجز الدخول من طرف المنافسين في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬اذا كان االبتكار جذري في القطاع المستهدف‪.‬‬
‫‪ ‬اذا تمتعت المؤسسة الداخلة بالكفاءة والفعالية في تخفيض تكاليف االبتكار مقارنة بمنافسيها‪ ،‬أي اذا‬
‫تجاوزت عامل الخبرة والتجربة الموجودة عند المنافسين‪.‬‬
‫‪ -3‬أثر االبتكار على قوى التفاوض بين الموردين والزبائن‪:‬‬
‫يستطيع عامل االبتكار أن يغير من نطاق المفاوضة بين الموردين والزبائن في الحاالت التالية(‪:)2‬‬
‫‪ ‬اذا ادى االبتكار الى تنميط السوق‪ ،‬أي كلما تمكن الزبائن من تحويل طلباتهم الى منتجين اخرين‬
‫بسهولة أكبر وبتكلفة أقل‪.‬‬
‫‪ ‬اذا ساهم االبتكار في اضافة خصائص جديدة للمنتجات تؤثر بشكل كبير في الدوافع الش ارئية للزبائن‬
‫وتؤدي الى سلوك تفضيل قوي من جانب الزبائن‪.‬‬
‫‪ ‬اذا كان ابتكار المنتجات أو أساليب االنتاج متاحا أمام عدد كبير من الموردين فان انتقال الزبائن من‬
‫مورد الخر يكون بمعدالت مرتفعة‪ ،‬وهو االمر الذي يزيد من شدة المنافسة بين الموردين ويضعف‬
‫قواهم التفاوضية أمام الزبائن‪.‬‬
‫‪ ‬اذا توفر لدى الموردين تكنولوجيات متصلة بأداء السلعة أو بخصائصها فانها تستطيع أن ترغم الزبائن‬
‫على الشراء‪ ،‬وذلك يضعهم في قمة المنافسة ويمنحهم قوة تفاوضية كبيرة‪.‬‬

‫(‪ )1‬ماليكية عامر‪ ،‬واقع اإلبتكار ودوره في رفع ا لقدرات التنافسية للمؤسسات اإلقتصادية‪ :‬دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات اإلقتصادية الجزائرية‪ ،‬مرجع‬
‫سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.99‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ ) .‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪102 ،101‬‬

‫‪110‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬يمكن ان يؤدي ابتكار المنتجات الى تعديل عميق في العملية االنتاجية او في المنتج النهائي الى درجة‬
‫االستغناء عن بعض مصادر التوريد السابقة وتعويضها بأخرى جديدة‪ ،‬ويعني ذلك خسارة منفذ من‬
‫منافذ التجارة للموردين‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي االبتكار الى تطوير قدرات الموردين الحاليين ويفتح امامهم مجاالت نشاط جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤثر االبتكار في الزبائن من خالل تعديل أو تقليل تكاليف التبديل والمفاضلة بين الموردين‪.‬‬
‫‪ -4‬أثر االبتكار على القوة التنافسية للمنتجات البديلة ‪:‬‬
‫(‪)‬‬
‫التكنولوجي في تحفيز المؤسسات على إحالل أحد المدخالت محل مدخل آخر يكون‬ ‫قد يساهم اإلبداع‬
‫دالة لكل من ‪ :‬األسعار النسبية للمدخالت‪ ،‬وأداء المدخالت الجديدة‪ ،‬وتكلفة اإلحالل بين المدخالت‪ ،‬أو بعبارة‬
‫أخرى يساهم اإلبداع التكنولوجي في صناعات أخرى بشكل كبير في إنتاج منتجات تقدمها هاته األخيرة و تفي‬
‫باحتياجاتها للمستهلكين بأسلوب يشبه األسلوب الذي تفي به منتجات الصناعة محل الدراسة ‪.‬‬
‫وبالتالي يمكن القول بأن اإلبداع التكنولوجي يمكن أن يسمح بخلق بدائل قوية ودقيقة تمثل تهديدا تنافسيا‬
‫كبيرا‪ ،‬ويشكل قيودا على السعر الذي تفرضه المؤسسة‪ ،‬ومن ثم تتأخر ربحيتها‪ .‬أما إذا كانت منتجات المؤسسة‬
‫ليس لها بدائل قوية إال بشكل قليل ( بمعنى أن البدائل تشكل عامل تنافسي ضعيف) ومع فرض تساوي كل‬
‫األمور األخرى‪ ،‬فهنا تتهيأ الفرصة أمام المؤسسة لرفع األسعار وجني أرباح إضافية ‪.‬‬
‫كما ان تهديدات المنتجات البديلة تمثل دافعا طبيعيا لالبداع‪ ،‬كونها نتاجا البداعات جذرية في المنتجات‪،‬‬
‫على سبيل المثال الة النسخ بالنسبة لورق الكربون‪ ،‬ونجد أنه من االستثناء أن اليؤدي االبداع الجذري في المنتج‬
‫الى احالل منتج جديد محل منتج قديم‪ ،‬والحاالت النادرة التي ال يترتب على االبداع الجذري فيها منتجا بديال‬
‫هي الحا الت التي يتدخل فيها جل المتعاملين المكونين لباقي القوى التنافسية االربعة ( الزبائن والداخلين الجدد‬
‫والمنافسين داخل الصناعة) اضافة الى الدولة‪ ،‬حيث يقف هؤالء جميعا امام هذا االحالل وذلك العتبارات‬
‫اقتصادية‪ ،‬علمية‪ ،‬سياسية أو غيرها(‪.)1‬‬

‫وبناءا على ماسبق يمكن االجابة على السؤال التالي‪ :‬ما الذي يميز المنظمات االبتكارية؟ ال بد أنها تتميز‬
‫بسمات تجعلها أكثر قدرة على اإلتيان باالبتكارات‪ ،‬وتبنيها وطرحها في السوق أكثر وأسرع من المنافسين‪،‬‬
‫وبالتالي فهي تعتبر مكسب‪ ،‬حيث أن أداءها يكون أعلى من مؤسسة ال تبتكر‪.‬‬

‫يعتبر المؤلف االبداع مرادف لالبتكار‬ ‫(‪)‬‬

‫( ‪ )1‬بن نذير نصر الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.164‬‬

‫‪111‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الفصل العاشر‪ :‬براءة االختراع‬

‫ازدادت حاجة المؤسسات إلى حماية حقوق الملكية الصناعية مع ظهور المستجدات المتسارعة التي‬
‫يعيشها العالم في السنوات األخيرة وخاصة ظاهرة العولمة‪ ،‬تكنولوجيات اإلعالم واالتصال التي جعلت المنافسة‬
‫عالمية ال تقتصر داخل حدود الدولة وبدون عوائق‪ ،‬هذا ما يجعل من الصعب على أي مؤسسة أن تتصور‬
‫نفسها قادرة على البقاء ضمن المنظومة االقتصادية المحلية أو العالمية بدون إطار قانوني معين خاص بحماية‬
‫أصول الملكية الصناعية‪ ،‬حيث تشكل الحماية القانونية مطلبا أساسيا الستمرار االبتكار‪ ،‬وسيتم تسليط الضوء‬
‫في هذا الفصل على براءة االختراع باعتبارها أهم اشكال الحماية القانونية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬اإلطار ألمفاهيمي لبراءة االختراع‪:‬‬

‫إن براءة االختراع هي شهادة تمنحها الدولة بواسطة هيئة عمومية مختصة للمخترع كي يثبت له حق‬
‫المقابل الذي تُ ِّ‬
‫قد ُمهُ‬ ‫احتكار استغالل اختراعه ماليا‪ ،‬ولمدة زمنية محدودة وفي ظروف معينة‪ ،‬وبذلك فهي تُمثل ُ‬
‫ويصبح له حق احتكار استغالل اختراعه ماليا‪ ،‬ولمدة زمنية‬ ‫الدولة والمجتمع ككل للمخترع تقدي ار لجهوده‪ُ ،‬‬
‫محدودة وفي ظروف معينة‪ ،‬وبذلك فهي تُمثل المقابل الذي تُقدمه الدولة والمجتمع إلى المخترع في حماية‬
‫اختراعه عن طريق فرض عقوبات رادعة على من يقوم بنقل اختراعه‪ ،‬واستخدامه بدون موافقة صاحبه (‪.)1‬‬

‫وحسب ذات المصدر فانه يجوز لمالك البراءة التصريح ألطراف أخرى‪ ،‬أو الترخيص لها‪ ،‬باالختراع‬
‫المشمول بالبراءة خالل مدة الحماية وفقا لشروط متفق عليها‪ ،‬ويجوز لمالك البراءة أيضا بيع الحق في االختراع‬
‫لشخص آخر يصبح عندئذ مالك البراءة الجديد‪ ،‬وعند انقضاء مدة البراءة تنتهي الحماية ويؤول االختراع إلى‬
‫الملك العام‪ ،‬ويعني هذا أن ُيصبح االختراع في متناول الغير الستغالله تجاريا دون التعدي على البراءة‪.‬‬

‫والمراد بالحماية بموجب البراءة أن االختراع ال يمكن صنعه أو االنتفاع به أو توزيعه أو بيعه ألغراض‬
‫تجارية دون موافقة مالك البراءة‪ .‬ويجوز منح البراءات نظير اختراعات تُْن َجز في أي مجال في مجاالت‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬ويمكن أن يكون االختراع عبارة عن منتج مركب كيميائي أو عملية مثال‪ -‬أو عملية إلنتاج مركب‬
‫كيمائي معين‪ ،‬وتحتوي العديد من المنتجات في الواقع على عدد من االختراعات‪ ،‬فيمكن أن تحتوي الحواسيب‬
‫المحمولة على مئات من االختراعات تعمل مع بعضها البعض (‪.)‬‬

‫(‪)1‬‬
‫دويس محمد الطيب‪ ،‬بختي ابراهيم‪ :)2012( ،‬تقييم عملية اإلبداع في الجزائر خالل الفترة ‪ ،2007-1996‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد (‪ ،)10‬ص ‪.03‬‬
‫(‪ )‬لمزيد من المعلومات حول الجوانب القانونية لبراءة االختراع‪ ،‬راجع الموقع الرسمي للمنظمة العالمية للملكية الفكرية ‪http//www.wipo.int‬‬

‫‪112‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫تعرف المعلومات المتعلقة ببراءة االختراع بجميع المعلومات التي تم نشرها مسبقا بوثيقة البراءة أو التي‬
‫(‪)1‬‬
‫تم جذبها من تحليل اإلحصائيات المتعلقة بالبراءات وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬المعلومات التقنية‪ :‬مستمدة من الوصف ورسوم االختراع؛‬
‫‪ ‬المعلومات القانونية‪ :‬تتعلق بحق حامل البراءة والوضعية القانونية للبراءة؛‬
‫‪ ‬المعلومات التجارية‪ :‬مستمدة من معطيات المرجع المتعلق بالمخترع‪ ،‬تاريخ اإليداع والبلد األصلي‪.‬‬
‫‪ ‬المعلومات ذات الصلة الوثيقة بالسياسة والسلطات العمومية‪ :‬مستمدة من تحليل تطور اإليداعات‬
‫لطلبات براءات االختراع والموجهة لالستعمال من طرف المسؤولين والمحللين السياسيين مثال‪ :‬في‬
‫إطار إستراتيجية صناعية‪.‬‬
‫ولمنح براءة االختراع‪ ،‬يجب توافر ثالث شروط مجتمعة متفق عليها على المستوى العالمي مع ترجمات‬
‫(‪)2‬‬
‫مختلفة من دولة إلى أخرى وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬أن يكون االختراع جديدا‪ )nouveauté( :‬أي فيه بعض الخصائص الجديدة غير المعروفة في مجموعة‬
‫المعارف المتوافرة في المجال التقني لالختراع أو ما يعرف بالحالة التقنية الصناعية " بحيث لم يسبق‬
‫ألحد استعماله‪ ،‬أو تقديم طلب للحصول على براءة بشأنه‪ ،‬أو حصل فعال على براءة اختراع عنه أو‬
‫سبق النشر عنه‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب أن يكون االخت راع ناجم عن نشاط اختراعي‪ :‬بحيث ال يمكن منح البراءة لفكرة‪ ،‬ولكن فقط الوسائل‬
‫التقنية الموضوعة موضع التطبيق‪.‬‬
‫عملية لكي يكون موضع طلب براءة اختراع‪.‬‬
‫‪ُ .3‬يشتَرط في االختراع أن يكون له فائدة َ‬
‫قرر صاحب اختراع –ما‪ -‬حماية اختراعه سواءا كان شخص‪ ،‬مؤسسة عمومية‪ ،‬جامعة‪ ،‬منظمة لها‬
‫عندما ُي ِّ‬
‫هدف غير ربحي ‪ ،..‬فان اإلجراء يتمثل في بادئ األمر بايداع طلب لدى الديوان الوطني لبراءات االختراع‪ ،‬ما‬
‫ق‬
‫طلَ ُ‬
‫ق عليه طلب ذو أولوية‪ ،‬والتاريخ الموافق لهذا التسجيل ُي ْ‬
‫ويطلَ ُ‬
‫ُي َس َّمى بالتسجيل األولي( مهما كان الديوان)‪ُ ،‬‬
‫عليه تسمية تاريخ األولوية‪ .‬ديوان البراءات يقوم بدراسة الطلب من أجل التَحقق من إمكانية إصدار براءة‬
‫وي َس َّمى‬
‫االختراع (هل تتوافر فيه شروط منح براءة االختراع)‪ ،‬ثم يتم نشر الطلب ‪ 18‬شه ار بعد تاريخ التسجيل ُ‬
‫هذا التاريخ بتاريخ النشر‪ ،‬فالمستفيد الذي يرغب في الحماية داخل أكثر من دولة له الحق في تسجيل طلب‬

‫‪)1( OMPI, (2008) : Rapport mondial sur les brevets -Etude statistique, pp, 8-9.‬‬
‫‪http//www.wipo-int/Freepublications/fr/Patents/434/wipo pub143403.pdf.‬‬
‫‪)2( Fernez-Walch Sandrine, Romon François, Dictionnaire de management de l’innovation, op, cit, p 16.‬‬

‫‪113‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫خارج الدولة ذات األولوية وهذا لمدة سنة ابتداءا من تاريخ األولوية‪ ،‬سواءا كان في دولة أخرى أو منظمة ِجهَوية‬
‫(‪)1( (‬‬
‫‪.‬‬ ‫مثل)‪)OBE‬‬

‫ثانيا‪ :‬إحصائيات حول براءات االختراع في بعض دول العالم والجزائر‪:‬‬

‫حسب إحصائيات المنظمة العالمية للملكية الفكرية‪ ،‬يوجد ‪ 214‬مليون طلب براءة اختراع في سنة ‪،2011‬‬
‫وبين سنتي ‪ 1990‬و‪ ،2007‬فقد ارتفع عدد براءات االختراع المودعة إلى ‪ % 160‬في الواليات المتحدة و‪110‬‬
‫‪ %‬في أوروبا‪ ،‬هذه الزيادة الكبيرة في عدد البراءات المودعة تمشي جنبا إلى جنب مع اإلنفاق العالمي على‬
‫‪ ،R&D‬والذي حسب ‪ OCDE‬قد تضاعف بين ‪ 1991‬و‪ ،2008‬في هذه األثناء تحليل دقيق ُيشير إلى أنه في‬
‫(‪)2‬‬
‫‪.‬‬ ‫دول ‪ R&D ،OCDE‬زاد إلى ‪ %70‬بين ‪ 1990‬و‪ ،2007‬في حين عدد البراءات ارتفع إلى ‪%110‬‬

‫تمثل براءة االختراع بدون أي شك أداه حماية ذات امتياز بالنسبة للمؤسسات االبتكارية‪ .‬المودعين الكبار‬
‫لبراءة االختراع يودعون كل سنة عدة االف من طلبات براءات االختراع وهذا ما يوضحه الجدول التالي‪:‬‬

‫)‪ : OEB(‬الديوان األوروبي لبراءات االختراع‪ :‬هو منظمة جهوية تقوم بدراسة طلبات ‪ 19‬دولة أوروبية‪ ،‬عند إصدار براءة االختراع‪ ،‬المستفيد‬
‫يمكنه حماية اختراعه داخل كل الدول األعضاء في ‪ OBE‬والتي اختارها المستفيد في الطلب األولي‪ ،‬هذا اإلجراء خاص بالمستفيدين الذين‬
‫يرغبون في الحماية داخل عدة دول‪ ،‬فهو أقل تكاليف من وضع طلب في كل دولة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪( ) Dernis Hélène, Guellec Dominique (2001): Compter les brevets pour comparer les performance technologique entre‬‬
‫‪pays, OCDE: p 143 .‬‬
‫‪)2( Loilier Thomas, Tellier Albéric, op, cit, p 215.‬‬

‫‪114‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الجدول رقم(‪ :)06‬المودعون الرئيسيون لبراءات االختراع في سنة ‪2012‬‬

‫(عدد طلبات براءات االختراع المنشورة)‬

‫(‪)‬‬
‫مودعي الطلبات الدولية لبراءات االختراع عن طريق (‪)PCT‬‬

‫‪3906‬‬ ‫‪ ZTE‬الصين‬

‫‪2951‬‬ ‫‪ PANASONIC‬اليابان‬

‫‪2001‬‬ ‫‪ SHARP‬اليابان‬

‫‪1801‬‬ ‫‪ HVAW6L TECHNOLGIES‬الصين‬

‫‪1775‬‬ ‫‪ ROBERT BOSCH‬األلمانية‬

‫المودعين لدى المعهد األمريكي (‪)USPTO‬‬

‫‪6478‬‬ ‫‪ IBM‬للواليات المتحدة‬

‫‪5081‬‬ ‫‪ SAMSUNG‬كوريا الجنوبية‬

‫‪3174‬‬ ‫‪ CANON‬اليابان‬

‫‪3032‬‬ ‫‪ SONY‬اليابان‬

‫‪2769‬‬ ‫‪ PANASONIC‬اليابان‬

‫مودعي الطلبات في أوروبا لدى (‪ )OEB‬و‪EURO– PCT‬‬

‫‪2289‬‬ ‫‪ SAMSUNG‬كوريا الجنوبية‬

‫( ‪ )traité de coopération en matière de brevets( :pct )‬يساعد المودعين على الحصول على الحماية بواسطة براءة االختراع على‬
‫المستوى العالمي‪ ،‬طلب ‪ PCT‬أي اتفاق التعاون في ميدان براءات االختراع‪ ،‬الذي هو ساري المفعول منذ بداية الثمانينات من القرن الماضي‪،‬‬
‫حيث يكون التسجيل لدى المنظمة العلمية للملكية الفكرية‪ .‬إجراء ‪ PTC‬هو مرحلة وسيطة بين الطلب األولي ( تاريخ تسجيل البراءة من طرف‬
‫الديوان الوطني) والحماية في الخارج‪ .‬فهي ال تعتبر طلب فعلي للبراءة ولكن هي خيار من أجل التحضير لطلب مستقبلي‪ ،‬فهي تعطي‬
‫للمستفيد آجال أكبر لكي يقرر ما إذا يقوم بطلب في الخارج‪ ،‬مع االستفادة من الحماية في هذه الفترة‪.‬‬
‫عندما يقوم المستفيد من تسجيل طلب‪ ،PCT‬فهو يقوم بتعيين من بين الدول ‪ 100‬األعضاء في ‪ ،PCT‬الدول التي يرغب أن تكون له القدرة‬
‫على الحماية فيها‪ ،‬فإذا قام بتعيين ‪ ،OEB‬الطلب يسمى ‪.EURO– PCT‬‬

‫‪115‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪2193‬‬ ‫‪ SIMENS‬ألمانيا‬

‫‪1713‬‬ ‫‪ BASF‬ألمانيا‬

‫‪1702‬‬ ‫‪ GENERAL ELECTRIC‬الواليات المتحدة‬

‫‪1635‬‬ ‫‪ LG GROUP‬كوريا الجنوبية‬

‫المودعين الفرنسيين لدى (‪ )L’INPI‬الفرنسي‬

‫‪1348‬‬ ‫‪PSA PEUGEOT CITROEN‬‬

‫‪566‬‬ ‫‪CEA‬‬

‫‪556‬‬ ‫‪GROUPE SAFRAN‬‬

‫‪459‬‬ ‫‪GROUPE L’OREAL SA‬‬

‫‪414‬‬ ‫‪CNRS‬‬
‫‪Source : Loilier Thomas, Tellier Albéric, (2013): Gestion de l’innovation, comprendre le processus‬‬
‫‪d’innovation pour le piloter, 2ème édition, EMS : paris, France, p 216.‬‬

‫من الجدول أعاله يتضح أن أغلبية المودعين على المستوى العالمي عن طريق (‪ )PCT‬أو على مستوى‬
‫المعهد األمريكي أو األوروبي هي شركات صناعية ذات تكنولوجيات عالية تنحصر في الدول التالية‪ :‬الصين‪،‬‬
‫اليابان‪ ،‬ألمانيا‪ ،‬الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬كوريا الجنوبية‪ .‬وبقراءة الجدول أعاله فان عدد طلبات براءات‬
‫االختراع مرتَّبة في الجدول من أكبر إلى أصغر حسب كل مستوى‪:‬‬

‫فعلى المستوى العالمي نجد ‪ ZTE‬الصينية تحتل المرتبة األولى من عدد الطلبات المودعة بـ(‪ )3906‬طلب‪،‬‬
‫تليها ‪ Panasonic‬اليابان بـ(‪ )2951‬طلب‪ ،‬أما على مستوى المعهد األمريكي نجد ‪ IBM‬الواليات المتحدة تحتل‬
‫المرتبة األولى بـ(‪ )6478‬طلب تليها ‪ SAMSUNG‬اليابان بـ(‪ )5081‬طلب‪ ،‬أما على مستوى المعهد األوروبي‬
‫لبراءات االختراع (‪ )OEB‬و‪ ،EURO –PCT‬تحتل المرتبة األولى ‪ SAMSUNG‬كوريا الجنوبية ب(‪)2289‬‬
‫طلب تليها ‪ SIEMENS‬األلمانية بـ(‪ )2193‬طلب‪.‬‬

‫أما على مستوى المعهد الوطني للملكية الصناعية ‪ L’INPI‬الفرنسي بالنسبة للمودعين الفرنسيين‪ ،‬تحتل‬
‫‪ PSA PEUGEOT CITROEN‬المرتبة األولى بـ ‪ 1348‬تليها ‪ CEA‬بـ ‪ 566‬طلب براءة اختراع‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫أما على مستوى المعهد الوطني للملكية الصناعية الجزائري(‪ ،)L’INAPI‬الجدول التالي يوضح عدد‬
‫طلبات براءات االختراع المودعة من طرف العشر بلدان األولى سنة ‪:2010‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)07‬توزيع العشر بلدان األولى التي أودعت طلبات براءات اختراع في الجزائر سنة ‪:2010‬‬

‫عدد الطلبات ‪%‬‬ ‫عدد الطلبات‬ ‫البلد األصلي‬

‫‪19‬‬ ‫‪133‬‬ ‫فرنسا‬
‫‪18‬‬ ‫‪126‬‬ ‫و‪.‬م‪.‬أ‬
‫‪12‬‬ ‫‪82‬‬ ‫ألمانيا‬
‫‪11 ,3‬‬ ‫‪79‬‬ ‫الصين‬
‫‪11‬‬ ‫‪77‬‬ ‫الجزائر‬
‫‪11‬‬ ‫‪77‬‬ ‫اليابان‬
‫‪7‬‬ ‫‪48‬‬ ‫بريطانيا العظمى‬
‫‪4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫إيرلندا‬
‫‪4‬‬ ‫‪24‬‬ ‫إيطاليا‬
‫‪3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫إسبانيا‬
‫‪100‬‬ ‫‪696‬‬ ‫المجموع‬

‫‪Source : Rapport Annuel d’activité de l’INAPI, 2010, P03.‬‬

‫كما يمكن ترجمة معطيات الجدول أعاله في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪117‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الشكل رقم (‪ :)20‬توزيع العشر بلدان األولى التي أودعت طلبات براءات اختراع في الجزائر سنة ‪:2010‬‬

‫إسبانيا‬
‫إيطاليا‬
‫إيرلندا‬
‫بريطانيا العظمى‬
‫اليابان‬
‫الجزائر‬
‫الصين‬
‫ألمانيا‬
‫و‪.‬م‪.‬أ‬
‫فرنسا‬

‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة باالعتماد على معطيات الجدول رقم (‪.)06‬‬

‫يتضح من الشكل أعاله تشتت كبير في حصص البلدان المودعة‪ ،‬حيث تحتل فرنسا المرتبة األولى بنسبة‬
‫‪ ،%19‬تليها الواليات المتحدة األمريكية وألمانيا بالنسب(‪ )%12 ،%18‬على الترتيب‪ ،‬ثم نجد الصين‪ ،‬الجزائر‬
‫واليابان بنسب متساوية تقريبا (‪ ،)%11‬وفي المراتب األخيرة نجد بريطانيا‪ ،‬ايرلندا‪ ،‬ايطاليا‪ ،‬اسبانيا بنسب قليلة‬
‫تتراوح مابين (‪ .)%7-3‬مما يدل على ضعف ابتكارية المؤسسات الجزائرية سنة ‪.2010‬‬

‫ويوضح الجدول التالي توزيع طلبات براءات االختراع حسب طبيعة النشاط على مستوى ‪ L’INAPI‬لسنة‬
‫‪:2010‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)07‬توزيع طلبات براءات االختراع حسب طبيعة النشاط في الجزائر لسنة ‪.2010‬‬

‫المجموع النسبة‪%‬‬ ‫المقيمين النسبة‬ ‫غير المقيمين النسبة‬ ‫طبيعة المودع‬

‫المجال النشاط‬
‫‪41 .3‬‬ ‫‪333‬‬ ‫‪9,0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪44,7‬‬ ‫‪326‬‬ ‫الصحة والصيدلة‬
‫‪7‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪23,37‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪5,21‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ضروريات الحياة‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪5,19‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪7,95‬‬ ‫‪58‬‬ ‫تقني‪ ،‬صناعي‪ ،‬نقل‬
‫‪24‬‬ ‫‪194‬‬ ‫‪7,79‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪25,78‬‬ ‫‪188‬‬ ‫الكيمياء والمعادن‬
‫‪0.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0,68‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نسيج‪ ،‬ورق‬
‫‪3.6‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪3,89‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪3,56‬‬ ‫‪26‬‬ ‫بناء ثابت‬
‫‪4.84‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪31,16‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪2,05‬‬ ‫‪15‬‬ ‫إضاءة‪ ،‬ميكانيك‪ ،‬تدفئة‪ ،‬عسكري ‪...‬‬

‫‪118‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪5.96‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪14,28‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5,07‬‬ ‫‪37‬‬ ‫فيزياء‬

‫‪4.96‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪5,19‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪4,93‬‬ ‫‪36‬‬ ‫كهرباء‬
‫‪100‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪729‬‬ ‫المجموع‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫النسبة‬

‫‪Source : Rapport Annuel d’activité de l’INAPI, 2010, P03.‬‬

‫كما يمكن ترجمة معطيات الجدول أعاله في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)20‬توزيع طلبات براءات االختراع حسب طبيعة النشاط في الجزائر لسنة ‪.2010‬‬

‫كهرباء‬

‫فيزياء‬

‫إضاءة‪ ،‬ميكانيك‪ ،‬تدفئة‪ ،‬عسكري ‪...‬‬

‫بناء ثابت‬

‫نسيج‪ ،‬ورق‬ ‫المقيمين‬

‫الكيمياء والمعادن‬ ‫غير المقيمين‬

‫تقني‪ ،‬صناعي‪ ،‬نقل‬

‫ضروريات الحياة‬

‫الصحة والصيدلة‬

‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة اعتمادا على نتائج الجدول رقم (‪.)07‬‬

‫يتضح من الشكل أعاله‪ ،‬بأن طلبات براءات االختراع المودعة في الجزائر على مستوى ‪ INAPI‬من قبل‬
‫األجانب تقدر ب ‪ %90‬مقابل ‪ %10‬بالنسبة للجزائريين‪ ،‬وهذا ما يدل على ضعف ابتكارية المؤسسات‬
‫الجزائرية‪ .‬وحسب طبيعة النشاط‪ ،‬تشير النتائج إلى أن قطاع الصحة والصيدلة يحتل المرتبة األولى من حيث‬
‫عدد طلبات براءات االختراع المودعة ب ‪ %44,7‬لغير المقيمين و‪ % 9‬للمحليين‪ ،‬تليه القطاعات (الكيمياء‬
‫والمعادن) ب‪ % 24‬من إجمالي الطلبات المودعة‪ ،‬تليه في الترتيب القطاعات (التقني‪ ،‬الصناعي‪ ،‬النقل‪،‬‬
‫ضروريات الحياة‪ ،‬الفيزياء‪ ،‬الكهرباء‪ ،‬البناء الثابت) بنسبة ‪ % 29,21‬مجتمعة من إجمالي عدد طلبات البراءات‬
‫المودعة‪ ،‬وفي األخير نجد القطاعات (اإلضاءة‪ ،‬الميكانيك‪ ،‬التدفئة‪ ،‬العسكري‪ ،‬النسيج والورق) بنسبة ‪.% 5,44‬‬

‫ثالثا‪ -‬األوجه المختلفة لبراءة االختراع‪:‬‬

‫لبراءة االختراع أوجه متعددة تزيد من أهميتها داخل المنظمات كمحرك ومحفز ومقياس لالبتكار التكنولوجي‬
‫أهمها ‪:‬‬

‫‪119‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ ‬براءة االختراع كوسيلة اتصال وتسيير المعلومة‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫فإن وصف البراءة يسمح أوال بتسليط الضوء على األداء‪،‬‬ ‫حسب (‪)Pascaud et Piotrant , 1994‬‬

‫مجال التطبيق‪ ،‬إمكانية االبتكار للمؤسسة‪ ،‬كما يلعب دور إشهاري في إصدار التراخيص وبيع التكنولوجيات‪،‬‬
‫ويمكن استخدام براءات االختراع في اإلعالم عن منتوج (شفرة الحالقة "جيالت") أو عن المؤسسة عموما‬
‫(‪ ،)l’Oréal‬كذلك فان إمكانية معرفة ما الذي فعله مكتب دراسات منذ ‪ 10‬سنوات أو‪ 5‬سنوات تكون صعبة‬

‫للغاية‪ ،‬أما إذا اُ ْفتُِر َ‬

‫ض أن المكتب قام بحماية اختراعه يمكن معرفة ذلك عن طريق براءة االختراع‪ .‬ومن هنا‬
‫أصبحت البراءة أداة لتسيير المعلومة وأداة لتسيير المعرفة‪ ،‬هذا يدل على أنه ال تعتبر فقط كنتيجة لعملية‬
‫االبتكار‪ ،‬ولكن أيضا أحد مكوناته (‪.)2( )Dekermadec ,1999‬‬

‫براءة االختراع يمكن استخدامها في التبادالت مع الشركاء الماليين‪ ،‬المستثمرين يمكنهم اإلطمئنان على قدرة‬
‫المؤسسة على التطوير‪ ،‬هل تملك المؤسسة محفظة براءات اختراع واسعة؟ (‪ ،)3‬من هنا يمكن القول أن براءة‬
‫االختراع هي مقياس لمستوى االبتكار داخل المؤسسة‪ ،‬كما تعتبر مؤشر خبرة في المجال التكنولوجي الذي تم‬
‫إيداع البراءات فيه‪.‬‬

‫وبما أن براءة االختراع تُغطي كافة المجاالت التكنولوجية وبشكل كلي (باستثناء برامج الكمبيوتر والتي تُ ْحمى‬
‫بحقوق المؤلف)‪ ،‬هذه التغطية تعتبر مكسب خاص في حالة القيام بتحليل النشر التكنولوجي‪ ،‬أو تحديد‬
‫تخصصات دولة‪ -‬ما – أو مؤسسة‪ ،‬كون معظم الدول تتوفر على نظام براءات االختراع‪ ،‬وتعتبر التغطية‬
‫الجغرافية الكبيرة (عالميا) من طرف براءات االختراع‪ ،‬من بين المبررات التي تبين مدى أهميتها من جانب‬
‫الدراسة االقتصادية والتكنولوجية(‪.)4‬‬
‫( ‪)5‬‬
‫االستعمال الممكن للبراءة في بناء‬ ‫أكدت الدراسة التي تم تحقيقها من قبل (‪)Corbel 2011 , P 29-30‬‬

‫صورة العالمة لدى المستهلكين‪ ،‬كما أن المؤسسات يمكن لها أن تستعمل إيداع البراءات لردع المنافسين عن‬
‫االستقرار في سوقها أو محاولة تقليدها‪ ،‬وتؤكد ذلك األعمال التي قام كل من (‪)Corbel et Raytcheva ,2009‬‬

‫‪)1( IDEM.‬‬
‫‪)2(Corbel Pascal, (2009):Utiliser toutes les facettes du brevet, dans l’ingénieur(e) au cœur de l’innovation, collection‬‬
‫‪Ingénieur au XXIE siècle, op, cit, p 95.‬‬
‫‪)3( Loilier Thomas, Tellier Albéric, op, cit, p 226.‬‬
‫(‪ )4‬بختي إبراهيم‪ ،‬دويس محمد الطيب‪ :)2006( ،‬ب ارءة االختراع مؤشر لتنافسية االقتصاديات‪ -‬الجزائر والدول العربية‪ ،‬مجلة الباحث‪ :‬العدد (‪ ،)4‬ص‬
‫‪.149‬‬
‫‪)5 ( Loilier Thomas, Tellier Albéric, op, cit, p 226.‬‬

‫‪120‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫(‪)1‬‬
‫حيث تشير إلى أن الحصول على محفظة مهمة لبراءات االختراع‬ ‫و( ‪)Schankerman et Lanjouw ,2001‬‬

‫ُيخفض أخطار محاولة النسخ من طرف المنافسين‪ .‬كما تمثل براءة االختراع وثيقة دقيقة وحيادية والتي يمكن‬
‫لكل شريك الرجوع إليها في حالة وجود مشكلة (‪.)2‬‬
‫(‪)3‬‬
‫هو عنوان لجريدة يومية اقتصادية كبيرة‪ ،‬اختارته حديثا من‬ ‫"براءة االختراع أداة استراتيجية جديدة"‬
‫أجل ملفها األسبوعي على اإلدارة‪ ،‬هذا العنوان أحدث مفاجأة‪ ،‬ألنه على مدى قرنين لم تتوقف براءة االختراع‬
‫كونها أداة استراتيجية بالنسبة للمؤسسات‪ -‬خاصة مع تزايد ظاهرة العولمة‪ ،‬والفرص الجديدة التي ولدتها‬
‫التكنولوجيات الجديدة لإلعالم واالتصال)‪ ) NTIC‬خصوصا االنترنت‪ ،‬من خالل تقديم للحالة التقنية‪ ،‬تطبيقات‬
‫جيدة في هذا المجال باالرتكاز على أمثلة ‪ Thomson‬لالتصال المتعدد‪ ،‬وتقديم المجاالت الناشئة (البرامج‪ ،‬طرق‬
‫البزنسة والبيوتكنولوجيا)‪.‬‬
‫‪ ‬البراءة كأداة للتسيير الداخلي‪:‬‬
‫تشكل البراءة أداة تسيير للمعارف‪ ،‬حيث أن تشكيل مكتبة براءات يسمح للبحث والتطوير بتسيير مشاكل‬
‫العمال واثراء معارف فرق العمل من خالل فحص البراءات المودعة من قبل اآلخرين‪ ،‬كما تمثل البراءة أداة‬
‫بسيطة لقياس أداء العمال المكلفين بالبحث والتطوير ويمكن استعمالها كأداة لتحفيز العمال (‪.)4‬‬
‫وعلى المستوى الفردي‪ ،‬العديد من المؤسسات تستخدم نظام المكافآت بأشكال أخرى لتسليط الضوء على‬
‫انترنات) كوسائل تشجيع جوهرية‪ ،‬ومن هنا يمكن‬
‫المخترعين من خالل (المسابقات‪ ،‬مقاالت الجرائد‪ ،‬انترنت‪ ،‬ا‬
‫اعتبار البراءة كوسيلة معرفة واستطالع بالنسبة للعاملين‪ ،‬ووسيلة لتحسين أعمالهم وتشجيعهم على إيداع‬
‫البراءات (‪ ،) 5‬كما أن عمال البحث والتطوير من باحثين ومهندسين يرون في إيداع البراءة إمكانية لتحسين‬
‫سمعتهم مقارنة بنظرائهم وهذا هو السبب الذي من أجله اعتبر)‪ (Corbel et Chevreuil, 2009‬أن البراءة هي‬
‫أيضا أداة لتسيير الموارد البشرية (‪. )6‬‬

‫‪)1( IDEM.‬‬
‫‪)2( IDEM, p 225.‬‬
‫‪)3( Foyer Jean, (2001) : innover grâce au brevet « une révolution déclenchée par internet, INSEP consulting : Paris,‬‬
‫‪France, p 69.‬‬
‫‪)4( Loilier Thomas, Tellier Albéric, op, cit, p 226.‬‬
‫‪)5( Corbel Pascal, Utiliser toutes les facettes du brevet, dans l’ingénieur(e) au cœur de l’innovation, collection Ingénieur‬‬
‫‪au XXIE siècle , op, cit, 96.‬‬
‫‪)6( Loilier Thomas, Tellier Albéric, op, cit, p 226.‬‬

‫‪121‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫الخاتمة العامة‪:‬‬

‫االبتكار هو مجموعة مركبة من النشاطات والمراحل المتداخلة التي تحول األفكار والمعارف العلمية إلى‬
‫منتجات جديدة أو محسنة أو عمليات جديدة أو محسنة بغرض تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬ويعتبر البحث والتطوير‬
‫النشاط األساسي للعملية االبتكارية ‪.‬‬

‫تأتي أهمية تدريس هذا المقياس من واقع المؤسسات الجزائرية التي تواجه تحديات داخلية وخارجية من أجل‬
‫مواكبة التقنيات الحديثة‪ ،‬حيث أن المعرفة الجيدة بالعملية االبتكارية وتنظيم المؤسسة تعتبر ضرورية للسماح‬
‫للمسيرين بالقيام بالتسيير الفعال والتكيف مع التغيرات التي تط أر على محيط المؤسسة‪ ،‬من هنا تَ َوجَّب على‬
‫المؤسسة بأن تتوفر على أدوات وأساليب تسمح لها بخلق أفكار ابتكارية من مصادر مختلفة وبصورة مستمرة‪،‬‬

‫كما تبين في طيات هذه المطبوعة أن المؤسسات االبتكارية تتبنى معايير وممارسات وظيفية تَغرس‬
‫النظم واألساليب التي تجعل العملية االبتكارية ذات قيمة وظيفية تُمثل اهتماما‬
‫وتُؤصل اإلبداع وتسعى إليجاد ُ‬
‫مشتركا لدى العاملين وذلك بتبني نظام مؤسسي يقوم على هيكل تنظيمي ُيركز على التوازن الحقيقي بين‬
‫الجوانب الميكانيكية والعضوية‪ ،‬ادارة فعالة لمواردها التكنولوجية ‪ ،‬استراتيجية للتسويق االبتكاري مما يعزز من‬
‫قدرة المؤسسات إلى الوصول إلى تحقيق ميزة تنافسية في تقديم خدماتها ومنتجاتها‪ ،‬الن إدارة االبتكار تتطلب‬
‫ق اررات يجب اتخاذها على جميع مستويات المؤسسة‪ ،‬فالمشاريع يجب بعثها‪ ،‬وفي غياب مؤشرات أداء ابتكاري‬
‫ناجعة فإنها لن تكون مبنية على أي حسابات أو تكون مبنية على حسابات ضعيفة المصداقية‪.‬‬
‫باإلضافة الى ذلك تم تناول براءة االختراع كونها أهم أشكال الحماية القانونية‪ ،‬كما تعتبر وسيلة اتصال‬
‫وتسيير المعلومة اضافة الى أنها أداة للتسيير الداخلي وأحد مؤشرات قياس االبتكار في المؤسسة‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الكتب‪:‬‬

‫‪ -1‬أبو جمعة نعيم حافظ‪ :)2003( ،‬التسويق االبتكاري‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -2‬ادوارد دي بونو‪ ،)2001 ( :‬قبعات التفكير الست‪ ،‬ترجمة خليل الجيوسي‪ ،‬المجمع الثقافي‪ ،‬أبو ظبي‪ ،‬االمارات‬
‫العربية المتحدة‪.‬‬
‫‪ -3‬السكارنة بالل خلف‪ :)2011( ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار المسيرة‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -4‬الصرن رعد (‪ :)2000‬إدارة اإلبداع واالبتكار‪ -‬األسس التكنولوجية وطرائق التطبيق‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬سلسلة رضا‬
‫للمعلومات‪ :‬دمشق‪.‬‬
‫‪ -5‬الصرن رعد‪ :) 2001(،‬كيف تخلق بيئة ابتكارية في المنظمات؟ إدارة اإلبداع واإلبتكار‪ ،‬دار الرضا‪ :‬دمشق‪،‬‬
‫سوريا‪.‬‬
‫‪ -6‬الصميدعي محمود جاسم‪ ،‬يوسف ردنية‪ :)2011( ،‬إدارة المنتجات‪ ،‬ط‪ ،1،‬دار الميسرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -7‬الصيرفي محمد عبد الفتاح‪ :)2002( ،‬اإلدارة الرائدة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‬
‫‪ -8‬الفضل مؤيد عبد الحسين‪ :)2009( ،‬اإلبداع في إتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬أثراء للنشر والتوزيع‪ :‬األردن‪.‬‬
‫‪ -9‬القريوتي محمد قاسم( ‪ :)2008‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬دار وائل للنشر‪ :‬ط ‪ ، 3‬عمان ‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ -10‬الالمي غسان قاسم‪ :)2007( ،‬إدارة التكنولوجيا – مفاهيم ومداخل تقنيات تطبيقات عملية‪ ،‬دار المناهج‪:‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -11‬أوكيل محمد السعيد‪ :) 1994( ،‬اقتصاد وتسيير اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪.‬‬
‫‪ -12‬براون كريستو فريدريك فون‪ :)2000( ،‬حرب اإلبداع‪ ،‬فن اإلدارة باألفكار‪ ،‬ترجمة‪ :‬إصدارات بميك‪ ،‬مركز‬
‫الخبرات المهنية لإلدارة‪ :‬مصر‪.‬‬
‫‪ -13‬بسنت جون‪ :)2012( ،‬االبتكار( إبداع‪ ،‬ثقافة‪ ،‬مفاهيم‪ ،‬منهج‪ ،‬تطبيق)‪ ،‬ترجمة سلسلة دليلك األساسي لإلدارة‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ،‬صائع‪ :‬لبنان‪.‬‬
‫‪ -14‬جاد الرب سيد محمد‪ :)2013( ،‬إدارة اإلبداع والتميز التنافسي‪ ،‬ط‪ ،1‬الناشر خاص‪.‬‬
‫‪ -15‬جلدة بطرس سليم‪ ،‬منير عبوي زيد ‪ ،)2006( :‬ادارة االبداع واالبتكار‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ -16‬جواد نبيل‪ :) 2006( ،‬إدارة وتنمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات‪" ،‬مجد"‪:‬‬
‫بيروت‪ ،‬لبنان‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -17‬حريم حسين‪ :)2009( ،‬ادارة المنظمات ‪ -‬منظور كلي‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ -18‬خصاونة عاكف لطفي‪ :)2011( ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار في منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪:‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -19‬خير اهلل جمال (‪ :)2008‬االبداع االداري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة‪ :،‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ -20‬خيري أسامة‪ :)2012( ،‬إدارة اإلبداع واالبتكارات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -21‬سعد غالب ياسين‪ :)2006( ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫المناهج‪ :‬عمان ‪،‬األردن‪.‬‬

‫‪ -22‬سيد قنديل عالء محمد (‪ : )2010‬القيادة اإلدارية وادارة اإلبتكار‪ ،‬دار الفكر‪ :‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -23‬شريف علي سلمان‪ :)2003( ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -24‬عبيدات محمد ابراهيم‪ :)2010 ( ،‬تطوير المنتجات الجديدة ( مدخل سلوكي)‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار وائل‪:‬‬
‫عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ -25‬عكروش مأمون نديم‪ ،‬عكروش سهير نديم‪ :)2004( ،‬تطوير المنتجات الجديدة ‪-‬مدخل استراتيجي متكامل‬
‫وعصري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -26‬غول فرحات ( ‪ :)2008‬الوجيز في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الخلدونية‪ :‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -27‬كنج نيجل‪ ،‬أندرسون نيكل‪ :) 2004 ( ،‬إدارة أنشطة االبتكار والتغيير‪ ،‬دار المريخ‪ :‬الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ -28‬محمد جاسم العبيدي ولي‪ ،‬محمد جاسم آالء والشيباني أعيريبي‪ :)2010( ،‬اإلدارة الحديثة وسيكولوجية‬
‫التنظيم واإلبداع‪ ،‬ط ‪ ،1‬ديبونو للطباعة والنشر‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -29‬نجم عبود نجم(‪ :)2007‬إدارة االبتكار ‪ -‬المفاهيم والخصائص والتجارب الحديثة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪ :‬األردن‪.‬‬
‫‪ -30‬نجم عبود نجم‪ :) 2012 ( ،‬القيادة وادارة االبتكار‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -31‬نجم عبود نجم‪ :)2008 (،‬إدارة المعرفة ‪-‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات‪ ،‬الطبعة ‪ ،2‬مؤسسة الوراق‪:‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -32‬نجم عبود نجم‪ ،) 2003(،‬إدارة االبتكار‪ ،‬المفاهيم‪ ،‬الخصائص والتجارب الحديثة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫ثانيا‪ :‬المجالت والمقاالت المنشورة‪:‬‬

‫‪ -1‬العامري صالح مهدي‪ ،‬المشاريع الصغيرة مصدرهم لإلبداع التكنولوجي‪ ،‬الجريدة االقتصادية االلكترونية‪ ،‬العدد‬
‫(‪.)4491‬‬
‫‪ -2‬العامري صالح مهدي‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي‪ :‬قاعدة المنافسة األساسية للشركات الكبرى‪ ،‬الجريدة االقتصادية‬
‫اإللكترونية‪ ،‬العدد ‪ ،4631‬تاريخ التصفح‪.2015/01/06 ،‬‬
‫‪ -3‬الموسوي عطية خلف‪ ،‬بتول م م‪ :) 2009( ،‬تأثير اإلبداع التكنولوجي في تطوير منتجات الشركة‪ ،‬دراسة حالة في‬
‫الشركة العامة للصناعات الكهربائية‪ ،‬مجلة اإلدارة واإلقتصاد‪ -‬العدد(‪.)78‬‬
‫‪ -4‬بختي إبراهيم‪ ،‬دويس محمد الطيب‪ :)2006( ،‬براءة االختراع مؤشر لتنافسية االقتصاديات‪ -‬الجزائر والدول العربية‪،‬‬
‫مجلة الباحث‪ :‬العدد (‪)4‬‬
‫‪ -5‬بن عنتر عبد الرحمن‪ :)2008(،‬واقع اإلبداع في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة بالجزائر‪ :‬دراسة ميدانية‪ ،‬مجلة‬
‫جامعة دمشق للعلوم االقتصادية و القانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،24‬العدد(‪.)1‬‬
‫‪ -6‬بوجعدار خالد‪ ،‬دريوش شهيناز‪ :) 2013( ،‬أثر أنماط القيادة اإلدارية على تنمية اإلبداع لدى الموارد البشرية‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية لعينة من المؤسسات الصناعية الخاصة بوالية قسنطينة – مجلة العلوم اإلنسانية‪ -‬العدد (‪.)32‬‬
‫‪ -7‬حجوجة سارة‪ ،‬قويدري محمد‪ :)2016 ( ،‬دور االبتكار االعالني في تحفيز القرار الشرائي لدى المستهلك – دراسة‬
‫استطالعية حول تأثير اعالنات خدمة الجيل الرابع لدى عينة من مستخدمي االنترنيت في مدينة األغواط‪ ،‬مجلة أداء‬
‫المؤسسات الجزائرية‪ ،‬العدد (‪.)10‬‬
‫‪ -8‬خوري أمير حاتم‪ :)2005( ،‬سلسلة أنت والملكية الفكرية‪( ،‬أساسيات الملكية الفكرية‪ ،‬الكتاب األساسي للجميع)‪،‬‬
‫منشورات مكتب براءات االختراع والعالمات التجارية للواليات المتحدة‪.‬‬
‫‪ -9‬دويس محمد الطيب‪ ،‬بختي ابراهيم‪ :)2012( ،‬تقييم عملية اإلبداع في الجزائر خالل الفترة ‪ ،2007-1996‬مجلة‬
‫الباحث‪ ،‬العدد (‪.)10‬‬
‫‪ -10‬سعودي نجوى‪ ،‬رابح بوقرة ( ‪ :)2015‬التسويق االبتكاري أداة للمنافسة في االعمال‪ -‬دراسة حالة مؤسسة كوندور‪-‬‬
‫مجلة االبتكار والتسويق‪ ،‬العدد الثالث‪.‬‬
‫‪ -11‬سمسوم عائشة‪ :)2016( ،‬تنمية االبداع التنظيمي ضمن نموذج التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في‬
‫المؤسسة‪ ،‬مجلة االقتصاد الجديد‪ ،‬العدد (‪ ،)14‬المجلد (‪.)01‬‬
‫‪ -12‬قريشي محمد‪ ،) 2010( :‬أهمية تثمين مصادر الميزة التنافسية في المنظمة لضمان استم اررية مزاياها التنافسية‪،‬‬
‫مجلة الواحات للبحوث والدراسات‪ ،‬العدد ‪ ،10‬جامعة غرداية‬
‫‪ -13‬قريشي محمد‪ :) 2008 ( ،‬االبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية المؤسسات االقتصادية‪ - ،‬مجلة علوم‬
‫انسانية ‪ ،‬السنة الخامسة‪ :‬العدد ‪ ،37‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ -‬الجزائر‪WWW.ULUM.NL .‬‬

‫‪125‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -14‬ليفر ريتشارد‪ :(2001) ،‬اإلبتكار الجذري‪ :‬كيف يمكن للشركات القائدة أن تتصدى للشركات الصاعدة‪ ،‬خالصات‬
‫كتب المدير ورجل األعمال‪ ،‬الشركة العربية لإلعالم العلمي(شعاع)‪ :‬العدد (‪.)21‬‬
‫‪ -15‬محمد حسين يسرى‪ :)2010( ،‬عالقة اإلبداع التقني برضا الزبون‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد (‪.)81‬‬
‫‪ -16‬محمود عباس فردوس‪ :) 2013( ،‬دور اإلبداع التقني في تحسين جودة المنتوج‪ ،‬بحث ميداني في الشركة العامة‬
‫لصناعة الزيوت النباتية‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد( ‪.)37‬‬
‫‪ -17‬ماليكية عامر‪ :) 2012 ( ،‬واقع االبتكار في المؤسسة االقتصادية الجزائرية ـ دراسة ميدانية لحالة المؤسسة الوطنية‬
‫للدهن بسوق أهراس‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية العدد (‪.) 28 ̸ 27‬‬

‫ثالثا‪ :‬الملتقيات والندوات والمؤتمرات ‪:‬‬

‫‪ -1‬بختي إبراهيم‪ :)2002( ،‬تنمية وتطوير المنتجات والقيمة المضافة في االقتصاد الرقمي‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي‬
‫األول‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -2‬بلحدي سيد علي‪ ،‬خالفي خالد (‪ :) 2007‬اإلبداع التكنولوجي كأداة لدعم تنافسية المؤسسات الصغيرة و‬
‫المتوسطة المعاصرة‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة إلى المل تقى الدولي حول‪ ":‬المقاولة واإلبداع في الدول النامية‪ ،‬قسم‬
‫علوم التسيير‪ ،‬المنعقد يومي ‪ 13‬و ‪ 14‬نوفمبر‪ ،‬معهد العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة خميس مليانة‪،‬‬
‫المسيلة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -3‬رحيم حسين‪ ،‬عالوي عبد الفتاح‪ ،)2010 (:‬التغيير التنظيمي في منظمات االعمال‪ :‬دوافعه‪ ،‬أهدافه ومداخله‪،‬‬
‫الملتقى الدولي حول االبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة يومي ‪13 ،12‬ماي‪ ،‬جامعة البليدة‪.‬‬
‫‪ -4‬رفاعي ممدوح عبد العزيز‪ :)2012( ،‬استراتيجيات االبتكار‪ ،‬طريق اإلدارة نحو االبتكار الجذري‪ ،‬المؤتمر‬
‫العلمي األول بعنوان دعم وتنمية المشروعات الصغيرة بعنوان" استراتيجيات االبتكار‪ ،‬يومي ‪ 12-11‬مارس‪،‬‬
‫كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -5‬زايدي عبد السالم‪ :) 2008 ( ،‬واقع االبداع التكنولوجي في المؤسسة الصناعية الجزائرية‪ -‬دراسة حالة‪ :‬مؤسسة‬
‫صناعة الكوابل الكهربائية‪ ،.‬الملتقى العلمي الدولي حول المؤسسة االقتصادية الجزائرية واالبتكار في ظل االلفية‬
‫الثالثة‪ ،‬يومي ‪16‬و ‪ 17‬نوفمبر‪ ،‬قالمة‪.‬‬
‫‪ -6‬شرقي مهدي‪ ،‬بوحفص رواني‪ ،)2007 ( :‬نظام حوكمة الشركات‪ :‬وسيلة النشاء القيمة وتحسين نجاعة األداء‬
‫في المؤسسات االقتصادية لتحقيق التميز المستديم‪ ،‬الملتقى الوطني الثاني حول تسيير المؤسسات‪ :‬المؤسسة‬
‫االقتصادية الجزائرية والتميز يومي ‪ 27-26‬نوفمبر‪ ،‬جامعة ‪ 08‬ماي ‪.45‬‬
‫‪ -7‬طرشي محمد‪ ،‬بربري محمد أمين‪ ،‬دور وأهمية االبتكار في تعزيز الميزة التنافسية للمؤسسات االقتصادية‬
‫الجزائرية في ظل اقتصاد المعرفة‪ ،‬الملتقى العلمي الدولي حول المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي ومساهمتها في‬
‫تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية أيام ‪ 28 -27‬نوفمبر ‪ ،2008‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف ‪.‬‬
‫‪126‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

‫‪ -8‬عرابة الحاج‪ ،‬تمجغدين نور الدين‪ :)2007 ( ،‬وظيفة البحث والتطوير كأساس لتحقيق ميزة تنافسية جديدة في‬
‫المؤسسات االقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي‪ :‬المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية‬
‫للبلدان العربية ‪ ،‬يومي ‪ 28 -27‬نوفمبر‪ ،‬جامعة الشلف‪.‬‬
‫‪ -9‬قرين علي‪ ،‬هبال عبد المالك‪ ،) 2005( :‬تسـيير المـوارد التـكنولوجية وتطويـر اإلبداع التكنولوجي في المؤسسة‪،‬‬
‫الملتقى الدولي حول اقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬نوفمبر‪.‬‬
‫‪ -10‬يحياوي نصيرة‪ ،‬مهدي مراد‪ ،‬االبتكار التسويقي ودوره في رفع أداء المؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة حالة مركب‬
‫المنظفات ( ‪ ) SIDER‬بسور الغزالن – الجزائر‪ ،‬كتاب األبحاث العلمية‪ ،‬المؤتمر الدولي السنوي ‪ 14‬لألعمال‪،‬‬
‫إدارة االبتكار في األعمال ‪ 22 -20‬نيسان‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية ‪،‬عمان‪ ،‬األردن ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬االطروحات والرسائل العلمية‪:‬‬

‫‪ -1‬السرحان فهد عطا اهلل‪ :) 2005(،‬دور االبتكار واالبداع التسويقي في تحقيق الميزة التنافسية للبنوك التجارية‬
‫االردنية‪ ،‬رسالة دكتوراه في فلسفة التسويق غير منشورة ‪ ،‬كلية الدراسات االدارية والمالية العليا‪ ،‬جامعة عمان‬
‫العربية للدراسات العليا‪ ،‬االردن‪،‬‬
‫‪ -2‬بختي إبراهيم‪ :)2002( ،‬دور االنترنت وتطبيقاته في مجال التسويق – دراسة حالة الجزائر‪ -‬رسالة دكتوراه‬
‫دولة غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.‬‬
‫‪ -3‬بن نذير نصر الدين‪ :)2012 ( ،‬دراسة استراتيجية لالبداع التكنولوجي في تكوين القدرة التنافسية للمؤسسات‬
‫الصغيرة والمتوسطة‪ -‬حالة الجزائر‪ -‬اطروحة دكتوراه في علوم التسيير غير منشورة جامعة الجزائر ‪. 3‬‬
‫‪ -4‬دويس محمد الطيب‪ :) 2012( ،‬محاولة تشخيص وتقييم النظام الوطني لالبتكار في الجزائر خالل الفترة‬
‫(‪ ،) 2009-1996‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في العلوم اإلقتصادية‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة ورقلة‪.‬‬
‫‪ -5‬عامر بشير‪ :)2012 ( ،‬دور االقتصاد المعرفي في تحقيق الميزة التنافسية للبنوك‪ -‬دراسة حالة الجزائر‪-‬‬
‫اطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية غير منشورة ‪ ،‬جامعة الجزائر‪.‬‬
‫‪ -6‬ماليكية عامر‪ :) 2013( ،‬واقع اإلبتكار ودوره في رفع القدرات التنافسية للمؤسسات اإلقتصادية‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫لعينة من المؤسسات اإلقتصادية ا لجزائرية‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة عنابة‪.‬‬

‫والقوانين‪:‬‬ ‫خامسا ‪ :‬التقارير‬

‫‪-1‬الموقع الرسمي للمنظمة العالمية للملكية الفكرية ‪http//www.wipo.int‬‬

‫ابو عمرو رشيد ابراهيم نظرية تريز بتاريخ ‪2017 -09-09‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪http://www.ibrahimrashidacademy.net/2016/03/triz.html‬‬

‫‪127‬‬
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

:‫المراجع باللغات األجنبية‬

Les Ouvrages:

1. Angelier Clarisse, Courouble Jeanne, ( 2012): Ces Créateurs d’entreprises innovantes ,

Quand doctorat se conjugue avec entrepreneuriat, EyRolles : Paris.
2. Bellon Bertrand, ( 2002): « l’innovation créatrice » Economica: Paris.
3. Benoit-Cervantes Géraldine, (2008): la boite outils de l’innovation, Dunod : paris, France.
4. Boly Vincent, (2008) : Ingénierie de l’innovation, organisation et méthodologies des
entreprises innovantes, 2EME édition, Lavoisier : Paris, France.
5. Caccomo Jean-Louis, (2005): l’EPOPEE de L’innovation, Innovation technologique et
évolution économique, L’Harmattan: France .

6. Corbel Pascal, (2009): Technologie, Innovation, Stratégie, de l’innovation technologique à

l’innovation Stratégique, Gualino Lextenson: France.

7. Durand Rodolphe, (2003) : Guide du Management Stratégique ,99 concepts clés , ED-
Dunod: Paris, France, .
8. Fernez –Walch Sandrine, Romon François, (2008) : Dictionnaire du management de
l’innovation, Vuibert : Paris, France.

9. Fernez –Walch Sandrine, Romon François,(2006) : Management de l’innovation, de la

stratégie aux projets , Vuibert : France .
10. Fernez –Walch Sandrine, Romon François,(2013) :Management de l’innovation, De la
stratégie aux projets , 3ème Edition, Vuibert: Paris, France .
11. Foyer Jean, (2001) : innover grâce au brevet « une révolution déclenchée par internet,
INSEP consulting : Paris, France
12. Groff Arnaud (2009):100 questions, manager l’innovation pour comprendre et agir, Afnor:
Paris, France.
13. Hakmi Larbi, (2010): Management de l’innovation, théorie et méthodes, horizon :
l’Harmattan, Rabat, Maroc .

14. Le Leorne Séverine, Blanco Sylvie (2009): Management de l’innovation, Pearson

éducation : France.

15. Le Nagard-Assayag Emmanuelle, Manceau Delphine, Marketing des nouveaux produits ,

de la création au lancement, Dunod, France.
16. Lê Philippe, Rivet Philippe, (2007): piloter et réussir l’innovation en entreprise, Maxima:
France.
17. Loilier Thomas, Tellier Albéric, (2013):Gestion de l’innovation, comprendre le processus
d’innovation pour le piloter , 2ème édition, EMS : paris, France.
128
 ‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

18. Michael porter,( 1999) : l’avantage concurrentiel, Dunod, paris.

19. Oukil M-Said, (1995): Economie et gestion de l’innovation technologique, recherche et
développement, OPU, Algérie.
20. Schiling Mellissa , Therin François, (2006): Gestion de l’innovation technologique,
Maxima: paris.
21. Soparnot Richard, Stevens Eric, (2007): Management de l’innovation, Dunod , paris,
France .
22. Tidd Joe, Bessant John et Pavitt Keith,(2006): Management de l’innovation ,Intégration du
changement Technologique ,Commercial et Organisationnel , De boeck , Paris .
Thèses :

1- Assielou N’Doli Guillaume, (2008):Evaluation des processus d’innovation, thèse non publié,
présentée en vue de l’obtention du titre de docteur de L’INPL ,Génie de systèmes industriels, Institut
National polytechnique de Lorraine INPL), Université Nancy-Université, France.
2- Cabagnols Alexandre,( 2000): les déterminants des types de comportements innovants et de
leur persistance : analyse évolutionniste et étude économique, thèse de doctorat non publié,
Faculté de Sciences Économiques et de Gestion, université louis lumière- Lyon 2, France.

Revues et Articles :
1- Amabile Tersa M, (1988) : A Model of creativity and Innovation in organizations, Research in
Organizational, Behavior, Vol 10.
2- Bougrain Frédéric (1999): le processus d’innovation dans les PME , Revue Française de gestion ,
N° (121),
3- Dernis Hélène, Guellec Dominique (2001): Compter les brevets pour comparer la performance
technologique entre pays, OCDE.
4- OCDE (1991): the nature of innovation and the Evolution of the productive system, technologie
and productivity - the challenge for Economic Policy, Paris, OCDE .

Séminaires:
1- Corbel Pascal, (2009): Utiliser toutes les facettes du brevet, dans l’ingénieur(e) au cœur de
l’innovation, collection Ingénieur au XXIE siècle, (congrès industriels), université de
technologie de Belfort-Montbéliard, France.
2- L'Hotellier Jean-Christophe, Revault Sébastien, (2012) : innovation technologique,
management stratégique, colloque esiea , société générale ,corporate and investment
banking, 13 Mars.

Document divers:

1- Patris Cécile, Valenduc Gérard, Warrant Françoise,) 2001 ( : L’innovation technologique au

service du développement durable, Rapport de synthèse, Centre de recherche Travail &
Technologies, Fondation Travail- Université asbl, Namur, Belgique .
129
‫ادارة االبداع واالبتكار‬ ‫مقياس‬

2- Parker, Wayne & Kent Ltd (2005 (: The Management of Creativity in the Public
Relations Process :
http://www.pwkpr.com/downloads/The_Management_of_Creativity_in_the_PR_Process_P
W%26K.pdf Consulter le : 12 /12 / 2015.
3- OMPI, (2008) : Rapport mondial sur les brevets -Etude statistique.
http//www.wipo-int/Freepublications/fr/Patents/434/wipo pub143403.pdf.
4- Rapport Annuel d’activité de l’INAPI, 2010.

130