EKONOMSKI FAKULTET

POSLOVNI MENADŽMENT

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U PREDUZEĆU

PREDMET: Menadžment trgovinskih preduzeća

MENTOR: STUDENT:

Doc.dr. Azra Ahmić Ahmet Temimović E-39/17

Travnik, januar, 2020

 SADRŽAJ

1. UVOD ........................................................................................................................................ 1
2. POJAM KONFLIKTA ............................................................................................................... 2
3. HISTORIJSKI PREGLED TEORIJA O ORGANIZACIJSKOM KONFLIKTU ..................... 3
4. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJAMA .................................................. 4
5. PREDMET ISTRAŽIVANJA RADA ....................................................................................... 6
5.1. UZROCI NASTANKA KONFLIKTA ............................................................................. 6
6. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGNAIZACIJI ........................................................... 7
6.1. STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM .................................................................... 8
7. SPRIJEČAVANJE KONFLIKATA I METODE UPRAVLJANJA ........................................ 10
8. RJEŠAVANJE KONFLIKATA ............................................................................................... 13
9. SAVJETI ZA UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA NA RADNOM MESTU ........................... 15
10. MOGUĆE KORISTI OD KONFLIKATA .......................................................................... 17
11. ZAKLJUČAK ...................................................................................................................... 18
LITERATURA ................................................................................................................................. 19
 1. UVOD

Upravljanje konfliktima je sve prisutnija tema, naročito u oblasti poslovne

komunikacije. Organizuju se brojni treninzi, predavanja i radionice sa ciljem unapređenje
komunikacijskih vještina, identifikovanjem problema u odnosima i rada na njihovom
rješenju. Potreba za ovom temom sve je prisutnija otkako se uvidio njen značaj za
individuu i za njeno radno i privatno okruženje. Međutim, kada bi imali jasniju sliku ove
važne teme valjalo bi početi od razumijevanja samog termina konflikta.

U svakodnevnom govoru opisujemo konflikt pridajući mu negativnu konotaciju.

Govorimo o tenziji u odnosima i zaraćenosti sa obavezno destruktivnim posljedicama.
Jedan od razloga za ovakav pogled leži u činjenici da je naučno proučavanje konflikata
počelo upravo sa ovog gledišta. Vremenom, konflikti su izgubili obavezno negativnu
konotaciju i počeli su da se smatraju kao pojava koja sama po sebi nije ni pozitivna ni
negativna. Dakle, konflikti mogu kao potencijal imati pozitivnu i negativnu konotaciju
zavisno od toga kako se njima upravlja. Svi smo imali iskustva bivanja u konfliktu,
sastavni su dio života i možemo reći da su očekivna pojava, možda upravo ovdje leži
razlog naučnog proučavanja konflikata tokom proteklih 50 godina.
U ovom dugom periodu psihologija, sociologija i druge discipline traže najbolji način za
sprečavanje,umanjenjei zaustavljanje istih.

Upravljanje konfliktima uključuje osposobljavanje za primjenu stilova ponašanja u

konfliktu zavisno od situacije u kojoj je nastao. Također ne treba izgubiti iz vida da
upravljanje konfliktima ne mora nužno značiti i njihovo smanjenje ili eleminisanje. To je
samo potencijal koji se samo uči i uvježbava. Cilj ovog rada je shvatanje konflitnog
procesa u organizacijama, konfliktu u radu pristupamo kao dinamičnom i u organizaciji
uvijek prisutnom procesu sa zadatkom pronalaženja načina kako njime upravljati.

1
 2. POJAM KONFLIKTA

Konflikti su sastavni dio organizacijskog života, neizbježan i koristan u

organizacijama, sve dok je pod kontrolom. Interesi i potrebe ljudi su vrlo različitit kako u
privatnom tako i u poslovnom životu. U organizaciji su konflikti između različitih interesa
neizbježni pa je i broj sukoba ponekad visok.
Konflikt je situacija u kojoj dvije strane, to mogu biti osobe ili grupe koje žele postići cilj
za koji smatraju da ga može postići samo jedna od njih odnosno jedna strana a ne obe.
Dugo vremena se smatralo, a i danas pojedini zaposleni imaju takvo mišljenje da su
konflikti na poslu nešto loše i da ih treba po svaku cijenu izbjegavati.

Danas preovladava mišljenje da konflikti sami po sebi nisu ni loši ni dobri, već da
posljedice konflikata za organizaciju ili pojedinca mogu biti dobre ili loše.
Potpuni sklad među ljudima ne postoji, iako možda izgleda da su odnosi potpuno skladni,
vrlo vjerovatno se radi o izbjegavanju, potiskivanju i negiranju problema. I to dovodi do
toga da se problem neće rješiti već da će postati još intezivniji i s vremenom će biti teže
rješivi. Upravo način na koji menadžer upravlja konfliktom je važan pokazatelj uspješnosti
organizacije. Dobro upravaljani konflikti zapravo su neslaganja, a različita mišljenja i
stavovi mogu pomoći organizaciji da bude kreativinija, inovativnija, donosi bolje odluke,
upravlja bolje s postojećim resursima ili pronalazi bolje resurse. Naravno konflikt može
prouzrokovati i štetne rezultate.

Savremeni pristup konflikata sugerišu da je on neizbježan, ali u mnogim aspektima

čak i koristan kako bi se određene situacije i problem uspješno i efikasno rješili.
I pored toga što se u literature suština konflikta tumači različito s obzirom na prilaz i način
njegovog rješavanja (sukob interesa ili vrijednost, neslaganje sa opštim ciljevima, nizak
nivo interpersonalnih odnosa, uticaj demotivacionih faktora) jasni je da je u pitanju jedan
proces sa pozitivnim i negativnim karakteristikama koji se mora na vrijeme
dijagnostikovati i spriječiti njegov uticaj na cjelu organizaciju ili na rad pojedinih timova
ili pojedinaca u organizaciji.

2
 3. HISTORIJSKI PREGLED TEORIJA O ORGANIZACIJSKOM
KONFLIKTU

Konflikt je sigurno jedan od najvažnijih pojava u organizacijama. Tokom

vremena, kako su se razvijale različite teorije o fnkcionisanju organizacije javljali su se i
različiti pogledi na organizacioni konflikt:

Klasični teoretičari organizacija, npr. Fajol, Tejlor, Veber (Fayol, Taylor, Weber)
su smatrali da konflikt loše utiče na organizacionu efikasnost, i stoga treba biti
minimizovan. Oni su odredili organizacione strukture (pravila, procedure, hijerarhija, linija
odlučivanja) koje bi smanjile mogućnost da članovi organizacije dođu u konflikt. Ovaj
pristup upravljanju, dominantan tokom 1930-ih i 1940-ih, se zasnivao na pretpostavci da
uspjeh organizacije dolazi od harmonije, saradnje i odsustva konflikta.
Među ovim teoretičarima, jedino je Meri Parker Folet (Mary Parker Follett) imala
drugačije mišljenje. Ona je razmišljala znatno ispred svog vremena svojom idejom o
vrijednosti konstruktivnog konflikta u organizaciji. Smatrala je „da je društveni razvoj kao
i razvoj pojedinca: postajemo duhovno sve više razvijeni kako naši konflikti dolaze na viši
nivo.
Neoklasicistički pogled na organizacioni konflikt, Tokom 20-ih i 30-ih godina XX
vijeka razvijale su se teorije o ljudskim odnosima (npr. Mejo (Mayo) i dr.), koje su također
naglašavale potrebu minimizovanja ili eliminisanja konflikta radi povećanja efektivnosti
organizacije. Za razliku od Tejlora, koji je pokušavao da smanji konflikt mijenjajući
organizacionu strukturu, ovi naučnici su smatrali da se to može postići promjenom
društvenog sistema organizacije.

Bihejvioristi su prihvatali postojanje konflikta u organizacijama i čak povremeno

zagovarali pojačavanje konflikta radi povećanja organizacione efektivnosti.
Ipak, oni nisu aktivno stvarali uslove koji bi stvorili konflikt u organizacijama. Ove teorije
su bile dominantne u proučavanju organizacionog konflikta od kasnih 1940-ih do sredine
1970-ih godina.

3
 Savremeni pogled na organizacioni konflikt, iako jedan broj današnjih teoretičara
još uvijek smatra konflikt disfunkcionalnim za organizaciju, većina ih smatra da je umjeren
nivo konflikta, ako se njime rukovodi konstruktivno, nužan za održavanje optimalnog
nivoa organizacione efektivnosti. Organizacioni konflikt se danas smatra legitimnim,
nezaobilaznim i čak pozitivnim pokazateljem uspješnog upravljanja organizacijom“.
Danas se čak smatra da je do određene mjere konflikt neophodan za bolju produktivnost.

4. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJAMA

Konflikt je komplikovana tema, koja uglavnom ima negativnu konotaciju.

Razumljivo, većina nas više voli da se slaže sa ljudima a ne da ulazi u konflikt.
Ipak i pored toga konflikt ponekad može biti konstruktivan-kao iritirajuće parče šljunka u
školjki koje joj pomaže da nastane biser-tako i konflikt može dovesti do kreativnog
rješenja na kraju.
Svejedno, potpuno su drugačije stvari prepoznati vrijednost u različitosti i oduprijeti se
potrebi da konflikt “nestane” umjesto da se suočimo sa njim.
Razumjevanje procesa kroz koji se konflikt pojavljuje također nam može pomoći da
spriječimo da konflikt izmakne kontroli. Alati za rješavanje su bitni radi razumjevanja
razloga zbog kojih je konflikt nastao, a zatim i za pojedinačan pristup u odlučivanju na koji
čemo način prići rješavanju konflikta.
Nećemo eleminisati konlikt niti to želimo. U upravljanju konfliktima se radi o tome kako
izvući najbolje iz konfliktne situacije i iskoristiti je da bi poboljšali razumjevanje među
ljudima, i na kraju da kroz saradnju ostvarimo način za zajednički rad.

Interna komunikacija

Komuniciranje ima veliki značaj u današnjem poslovanju. Komuniciranje ne samo

da pomaže poslovanju, nego poboljšava poslovne odnose. Kao što dobra i uspješna
komunikacija može povećati profit, tako ga loša i pogrešna komunikacija može smanjiti.
Vidjeli smo da je neodgovarajuća komunikacija jedan od glavnih uzroka konflikta u
organizaciji. Prvi korak u stvaranju dobre poslovne klime, kao i u rješavanju konflikta ako
je do njega već došlo je uspješna interna komunikacija.
4
 Interna komunikacija je komunikacija unutar organizacije, a odnosi se na
komuniciranje između viših i nižih menadžera, između menadžmenta i zaposlenih, kao i
između samih zaposlenih, na svim nivoima. Potreba za uspješnom internom
komunikacijom je očigledna u svim organizacijama, bez obzira da li se radi o vladinim
organizacijama, neprofitnim ili pak onima koje se bave proizvodnjom. Istraživanja
pokazuju da postoji pozitivan odnos između uspješne interne komunikacije i pozitivnog
odnosa zaposlenih prema kompaniji.
Mnogi teoretičari su govorili o važnosti komunikacije unutar kompanija i primjeni
programa internog marketinga. Interni marketing treba da bude dvosmjerna komunikacija
između zaposlenih i menadžmenta. Glavni cilj internog marketinga je ostvarivanje
poverenja i saradnje između menadžmenta i zaposlenih.
Od sredine 1990-ih godina došlo je do velike promjene u korištenju sredstava interne
komunikacije u korist elektronskih medija. U isto vrijeme količina informacija koje se
prenose unutar kompanija se dramatično povećala. Došlo je do potrebe strategijskog
pristupa internoj komunikaciji. Interneti, tj. unutrašnje mreže su postale glavno sredstvo
komunikacije između menadžera i zaposlenih. Interna komunikacija je veoma složen
proces. Ona je bitna da bi se izbjegla nesigurnost, govorkanja i manjak motivacije među
zaposlenima, i postala je jedan od glavnih faktora komparativne prednosti kompanije.

5
 5. PREDMET ISTRAŽIVANJA RADA

Predmet istraživanja ovog rada je važnost upravljanje konflikata u organizaciji.

Konflikti su simptomi koji upozoravaju da je došlo do narušenosti stanja organizacijske
ravnoteže i da je u organizacijskom ponašanju došlo do odstupanja od grupnih pravila i
normi. Neizbježni su za svaku organizaciju zato je važno da dobar vođa zna upravljati te ih
iskoristiti na način da oni rezultiraju pozitivnim posljedicama, ne ugrožavajući pri tome
radnu atmosferu, odnose i učinkovitost timova. Cilj ovog rada i analiza važnosti
upravljanja konfliktima kako bi se smanjili nepotrebni sukobi te poticali konstruktivne
konfliktne situacije koje će poboljšati cjelokupnu organizaciju. Konflikti uzrokuju troškove
koji se mogu smanjiti. Menadžer mora jasno sagledati moguće negativne i pozitivne
posljedice konflikata u toku. Svaki konflikt sa sobom nosi određenu poruku, navodi
članove tima na pomake u razmišljanju, gledištu i ponašanje te na taj način određene osobe
ili organizacija napreduje u cjelosti.

5.1. UZROCI NASTANKA KONFLIKTA

Do konflikta dolazi kada jedna osoba negativno djeluje, ili bi mogla da djeluje na
ciljeve, koji su bitni osobi sa kojom je u interakciji. Što smo bliskijji sa određenom osobom
spremni smo da konflikte brže prevaziđemo, kako bismo zadržali odnos koji nam je važan.
Međutim, sa ljudima sa kojima radimo situacija je nešto drugačija. Na poslu najčešće
nismo u mogućnosti da birmao ljude sa kojima ćemo da sarađujemo. Nije poželjno, sa
druge strane, napuštati situaciju koja nam je neprijatna. Da bismo na najbolji način
preživjeli radni dan, bili produktivni. Konflikt podrazumijeva prisustvo oprečnih interesa
kao i njihovu percepciju. Međutim, to nije dovoljno da bi se došlo do konflikta. Imamo
čest slučaj da do konfrontacije ne dolazi iako postoje nekompatibilni interesi, a ponekad
konflikti nastaju čak i kada nema suprostavljenih interesa. Zaključujemo, mnogi faktori i
uzroci doprinose i utiču na nastajanje konflikta. To su recimo: loši uslovi rada, slabe plate,
nepovoljno stanje u kompaniji, neadekvatna podjela rada, nejasno definisana odgovornost i
drugi objektivni činioci. Među njima treba razlikovati primarne i sekundarne uzroke
konflikata. Primarni su oni koji direktno dovode do sukoba, a sekundrani su oni čije se
djelovanje posredstvom primarnih činilaca završava konfliktom. Uzroci konflikta na radu
se nalaze prije svega, u ekonomskoj, tehničkoj, društvenoj, organizacionoj i informativnoj
sferi čovjekove radne djelatnosti, uključujući i fizičke i društvene uslove radne sredine.
6
 6. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGNAIZACIJI

Iako se obično kaže da je konflikt funkcionalan za organizaciju, veliki broj

organizacija se još uvijek ograničava na rješavanje konflikta, njegovo smanjenje ili
minimizovanje.

Upravljanje različitim vrstama organizacionog konflikta uključuje osposobljavanje

članova organizacije da nauče pet stilova ponašanja u konfliktu da bi koristili odgovarajući
stil u različitim situacijama. Upravljanje konfliktom unutar grupe, kao i između dvije ili
više grupa, uključuje učenje uglavnom integrativnog stila ponašanja sa drugim članovima
organizacije, tako da se njihova energija, stručnost i resursi kanališu ka sinergetskim
rješenjima zajedničkih problema ili ostvarivanju organizacionih ciljeva. Ove definicije
impliciraju da upravljanje konfliktom ne mora nužno da znači njegovo smanjenje ili
eliminisanje.

Upravljanje organizacionim konfliktom uključuje dijagnozu i intervenisanje u

konfliktu. Odgovarajuća dijagnoza treba da uključi mjerenje količine konflikta, stilove
ponašanja u konfliktu, izvore konflikta i efektivnost. Intervencija je potrebna ako postoji
premalo ili previše organizacionog konflikta i ako se ne koristi odgovarajući stil ponašanja
u određenoj situaciji.

7
 6.1. STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM

Saradnja (integrativni stil): visok nivo brige za sebe i za druge Levicki, Saunders
i Beri ovaj stil nazivaju rješavanje problema. Uključuje saradnju između sukobljenih
strana, tj. otvorenost, razmjenu informacija i analiziranje razlika da bi se došlo do rješenja
koji je prihvatljiv za obe strane. Preduslovi za rješavanje problema su otvorena
komunikacija kojom se prevazilaze nesporazumi i analiziranje uzroka konflikta. Ovaj stil
se uspješno koristi kod složenih problema, kad jedna strana ne može samostalno da rješi
problem i kad je potrebna sinteza ideja da bi se našlo bolje rješenje problema. Vrlo je
važan kod osmišljavanja organizacione strategije, dugotrajnog planiranja.

Prilagođavanje: velika briga za druge, mala za sebe. Ovaj stil predstavlja pokušaj
da se razlike između strana prikažu što manjima, 8ui se naglase sličnosti da bi se
zadovoljili interesi druge strane. U ovom stilu nalazimo elemente žrtvovanja sopstvenih
intresa; on može poprimiti oblik velikodušnosti ili čak poslušnosti drugoj 8ui m8. Može da
se koristi kad nam nisu dobro poznata pitanja uključena u konflikt, kad je druga strana u
pravu ili kad je problem mnogo važniji za suprotnu stranu. Ovaj stil može da se koristi kad
smo u slabijoj poziciji, ili kad smo voljni da damo ustupke da bismo kasnije dobili nešto
drugo zauzvrat.

Nadmetanje (dominirajući stil): velika briga za sebe, mala za druge. Ovaj stil se
još naziva nadmetanje. Dominantne osobe čine sve da ostvare svoje ciljeve, što je često na
račun interesa drugih. Ovaj stil je pogodan kad su pitanja iz konflikta važna za nas, ili kad
bi nepovoljna odluke suprotne strane mogla biti štetna za nas. Treba 8ui m koriste
menadžeri kad se radi o rutinskim stvarima, kad se zahtjeva brza odluka, ili kad rade sa
upornim/agresivnim ili manje stručnim zaposlenima.

Izbjegavanje: nizak nivo brige za sebe i za druge. Ovaj stil predstavlja povlačenje iz
konfliktne situacije ili odlaganje problema do „boljeg momenta”. Pošto izbjegavaju
konfrontaciju i rješavanje problema, takve osobe ne uspjevaju da zadovolje svoje interese,
kao ni tuđe. Ovaj stil treba koristiti kad se radi o trivijalnim pitanjima, ili kad postoje
potencijalni disfunkcionalni efekti sukobljavanja sa drugom stranom.

8
 Kompromis: prosiječna briga za sebe i za druge. Kod kompromisa obe strane treba
da se nečega odreknu da bi došle do uzajamno prihvatljive odluke.
Kompromis može značiti podjelu „na pola― ili razmjenu ustupaka. Koristi se u
slučajevima kad su ciljevi sukobljenih strana uzajamno isključivi ili kad su strane jednako
moćne (npr. zaposleni i menadžment). Od situacije i vrste konflikta će zavisiti i korištenje
odgovarajućeg stila upravljanja konfliktom. Treba obratiti posebnu pažnju na etičku
upotrebu konflikta u organizacijama, iako ne postoje precizna pravila o tome.
Menadžeri treba da vode računa o ispunjenju moralnih normi svih organizacionih članova i
doprinesu zajedničkim ciljevima organizacije.

Konflikt može da se završi na tri načina.

1. Konflikt u kome obe strane gube (gubitak – gubitak) – Konflikt se završava tako što
nijedna strana ne dobija ono što zaista želi, a uzroci konflikta i dalje ostaju. U ovom
slučaju vrlo je vjerovatno da će konflikt u budućnosti ponovo izbiti. Do ovakvog ishoda
najčešće dovode oni konflikti koje ljudi pokušavaju da rješe izbjegavanjem, popuštanjem.

2. Konflikt u kome jedna strana dobija, a druga gubi (dobitak – gubitak) – U ovom
konfliktu jedna osoba dobija ono što želi, ali druga ne. Ovaj ishod najčešće je posljedica
strategije nametanja. Pravi uzrok konflikta se ne rješava, a jedna od sukobljenih strana
mora da potisne svoje želje. Kao posljedica toga postoji velika vjerovatnoća da će se
konflikt ponovo javiti.

3. Konflikt u kome obe strane dobijaju (dobitak – dobitak) – Obe strane mogu dobiti ako
sarađuju s ciljem da otkriju pravi uzrok konflikta, pomire razlike i riješe problem. Ako im
to uspije govorimo o istinskom rješenju konflikta. Znači do stvarnog razriješenja konflikta
dovodi jedino strategija saradnje.

9
 7. SPRIJEČAVANJE KONFLIKATA I METODE UPRAVLJANJA

Ukoliko su u pitanju konflikti na nivou organizacije, u njihovom spriječavanju od koristi

može biti više stavki.

Fleksibilna struktura organizacije

Konflikti su češći u centralizovanim, birokratskim organizacijama, nego u

organizacijama u kojima kontrola nije toliko centralizovana. Takve organizacije su obično
vrlo rigidne, imaju manje efikasnu komunikaciju i lošije izlaze na kraj s konfliktima od
onih fleksibilnih.
Jasni organizacijski ciljevi. Veliki dio konflikata može da se spriječi ako su svima u
organizaciji jasni ciljevi, tj. ako im je jasno kuda organizacija ide. Tako se i ciljevi svake
osobe i svakog odjeljenja (sektora) mogu uskladiti s ciljevima organizacije, pa se mogu
razraditi procedure, uloge i odgovornosti svakog pojedinca. Ako svima nisu jasni ciljevi
naravno da će dolaziti do konflikata. Na taj način, ako neki ljudi 10ui m10m10 je najbitnije
proizvesti što više, a drugi da je važniji kvalitet – vjerovatno je da će se vrlo često
sukobljavati.

Stoga, u svakoj organizaciji se moraju:

 Jasno definisati misija i vizija organizacije, i one moraju biti poznate i razumljive
svim zaposlenima, jasno definisati uloge i odgovornost svakog sektora i svakog
zaposlenog,
 Jasno definisati 10ui m10m10 ii ciljevi,
 Uvažiti principi da svaki zaposleni dobije brze i jasne povratne informacije
 O tome kako obavlja svoj posao. Što su ove stvari jasnije, to je manja mogućnost
da zbog njih dođe do konflikta na 10ui m10 mjestu.

10
 Kako će se pojedinac ponašati u konfliktu zavisi od toga u kojoj mjeri nastoji da
uvaži interese drugih a u kojoj mjeri nastoji da uvaži sopstvene interese.
Ukoliko pojedinac ili grupa uvažavaju tuđe ali ne i svoje interese oni se prilagođavaju.
Ukoliko pak uvažavaju samo svoje ali ne i tuđe interese oni se takmiče i tako nastupa
situacija konkurencije. Puno uvažavanje i svojih i interesa drugih omogućuje saradnju dok
neuvažavanje niti svojih niti interesa drugih govori o izbjegavanju kao stilu ponašanja u
konfliktu. Ukoliko obe strane u socijalnoj situaciji djelimično uvažavaju i svoje i tuđe
interese tada nastupa kompromis koji sa aspekta organizacije obično drugo najbolje
rješenje ukoliko već saradnja nije moguća.
Kada je nivo konflikata suviše visok ili kada su konflikti disfunkcionalni menadžer treba
da zna kako da snizi njihov nivo odnosno da ih rješava. Neki od najčešće korištenih
metoda redukcije i rješavanja konflikata su:

Formulisanje nadređenog cilja

Konflikti se najlakše rješavaju tako što se učesnicima u konfliktu ponudi zajednički

cilj koji je nadređen parcijalnim ciljevima oba učesnika. Nadređeni cilj može biti u formi

pronalaženja «zajedničkog neprijatelja». Grupe ili pojedinci koji su do tada bili u konfliktu
počinju saradnju kada treba da pobjede zajedničkog neprijatelja. Ova saradnja prevazilazi
11ui m11m usljed lošeg komuniciranja, nepovjerenja. Kada se nadređeni cilj ostvari, vrlo
često se strane vraćaju svome prethodnom sukobu ali otkrivaju da je on zapravo bio
marginalan ili lako rješiv.

Intenziviranje socijalnih kontakata i razmjena informacija između sukobljenih strana

Kada je glavni izvor konflikata različitost učesnika i njihovi različiti pogledi na svijet
tada je najbolje sredstvo rješavanja konflikata međusobna komunikacija i upoznavanje
učesnika u konfliktu. Mnogi konflikti tada sami od sebe nestaju. Ovo je vrlo efikasan 11ui
dugi rok, vrlo uspješan mehanizam rješavanja konflikata ali traži mnogo vremena. Strane u
konfliktu treba dovesti u situaciju da rade zajedno neko vrijeme.

11
 Rukovodilac može rješavati konflikt upotrebom formalnog autoriteta tj. Prinudom
jednostavan 12ui m rizičan način rješavanja konflikata jeste «presjecanje Gordijevog
čvora» od strane nadređenog rukovodioca. Svojom odlukom on presuđuje u konfliktu. To
je vrlo jednostavna strategija, brzo daje efekte ali garantuje kasnije 12ui m12m obzirom da
će jedan ili čak oba aktera u konfliktu smatrati 12ui m rješenjem oni oštećeni.

Pregovaranje između sukobljenih strana se 12ui u obliku medijacije ili arbitraže.

Medijacija je vrsta pregovaranja u kojoj treća strana nema autoritet da nametne određena

rješenja konflikta već samo da prenosi poruke, približava stavove, pojašnjava pozicije i
12ui m12m. Arbitraža je 12ui m12m pregovaranja u kome treća strana ima autoritet da

nametne ili strogo preporuči određena rješenja konflikta.

U prinudnom obliku arbitraže, strane u konfliktu su se dogovorile da moraju prihvatiti

rješenje koje odabere 12ui m12m. U arbitraži posljednje ponude strane u sukobu daju svoje

prijedloge rješenja, a 12ui m12m sam na osnovu njih određuje konačno rješenje.

Pregovaranje uglavnom dovodi do kompromisa u kome se obe sukobljene strane navode da

dobrovoljno odustanu od nekih svojih zahtjeva koji ih vode u sukob, a u korist zahtjeva
koji ih vode u saradnju.

Izglađivanje sukoba
Diplomatskim vještinama rukovodioca kojom on umanjuje značaj i obim konflikta.
Strategija se bazira na tome da se ukaže na relativno mali značaj konflikta u odnosu na
prednost zajedničkog rada.

Izbegavanje konflikata

Konflikt se može i ne primjećivati. Međutim, to je probitačna strategija samo ako je

on relativno malo značajan.

Formalizacijom i standardizacijom se mogu otkloniti konflikti nastali usljed

nejasnoća i dvosmislenosti u organizaciji. Kada se jasno izvrši podjela rada kao i
nadležnosti i odgovornosti i kada se to formalizuje nestaju mnogi uzroci konflikta.

12
Glasanje

Može također da bude metod rješavanja konflikata, ali samo ako obe strane
doživljavaju 13ui m13m glasanja kao pošten i pravilan.

Interaktivno rješavanje problema

Najbolji način rješavanja konflikata. Ovde se konflikt rješava tako što se rješava i
eliminiše problem koji ga je i izazvao. Kada se pojedinci i grupe koji su u konfliktu dovedu
u situaciju da moraju zajednički da rješavaju problem konflikt se prevazilazi.

8. RJEŠAVANJE KONFLIKATA

Ukoliko je sukob u stavovima i mišljenjima doveo do konflikta umjesto do kreativne

razmjene ideja, vrlo je važno pristupiti njegovom rješavanju kako se ne bi remetio
uspješan i efikasan rad organizacije. Pored toga što dezorganizuje rad organizacije,
konflikt se odražava na psihičku napetost i stanje ljudi. Sukobljene strane više misle o
konfliktu nego o poslu, raste lična netrpeljivost, potiskuju se dobre, a bude loše osobine,
prijetnje i pritisci zamjenjuju otvorenu diskusiju i argumentaciju. Osobe koje su u konfliktu
često ne razumiju prirodu konflikta, imaju nisku frustracionu toleranciju („kratak fitilj“),
misle rigidno, u zabludi su 13ui m oni uvijek u pravu, a naročito sada, pretjerano su
ranjive, ne poznaju i ne poštuju razlike, nisu dovoljno emocionalno pismene, nemaju
iskustva u rješavanju konflikta, nisu spremne da priznaju grešku i sl. Nerazriješavanje
konflikta dovodi do doživljaja frustriranosti, mentalne iscrpljenosti, očaja, nekad i do
depresije, poremećene sposobnosti rasuđivanja, jednostranog i iskrivljenog pogleda na
stvari, smanjene produktivnosti u radu.

13
Šta možemo da ponudimo?

Metodom savjetovanja u grupi, ili savjetovanjem para koji je u konfliktu,

psihološki tim pomaže da se rasvijetli dinamika sukoba, priroda konflikta, da se mišljenje
oslobodi rigidnog toka, da se ljudi u određenoj mjeri emocionalno opismene.
Razumijevanje, sagledavanje, redefinisanje i predlaganje novih načina pristupa
problemima je dio svakodnevne psihoterapijske prakse i čini njenu bazu, te su psiholozi sa
psihoterapijskim obrazovanjem i praktičnim iskustvom u radu sa ljudima pozvani da se u
organizaciji bave pitanjima međuljudskih konflikata.

Šta se na ovaj način dobija?

 Prepoznaju se nekonstruktivni načini na koje se do sada rješavao konflikt

 Prepoznaju se greške u komunikaciji i vježbaju konstruktivniji načini komuniciranja

 Ljudi se osnažuju da preuzmu svoj dio odgovornosti za nastali konflikt

 U grupnom savj etovanju, klijenti dobijaju doživljaj povezanosti i bliskosti sa

kolegama sa kojima dijele isti problem čime se obezbjeđuje kolegijalnost i
saradljivost u svim narednim situacijama koje bi mogle da izazovu novi konflikt.

14
 9. SAVJETI ZA UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA NA RADNOM
MJESTU

Da bismo uspješno rješili konflikt u organizaciji, najprije moramo da odgovorimo na

naredna pitanja:
 Kako se konflikt ispoljava? Što prije uočimo simptome konflikta, prije ćemo moći
da intervenišemo i rješimo problem. Neki znakovi konflikta su vrlo očigledni npr.
svađe, između kolega ili sastanci između menadžera i zaposlenih koji se završavaju
zategnutim odnosima. Sa druge strane neki ljudi vrlo vješto prikrivaju svoja
negativna osjećanja pa je naizgled sve u najboljem redu. Još neki znakovi konflikta
su pad motivacije, promjene ponašanja (npr. povremena dobacivanja i primjedbe
kolegama), pad produktivnosti, povećan broj odsustvovanja s posla zbog bolovanja
i drugih razloga, odgovori u anketama zaposlenih pokazuju nezadovoljstvo.
 Ko je uključen u konflikt? Lako je dati odgovor na ovo pitanje ako imate dobre
odnose sa kolegama. Da li razgovarate o problemima ili se oslanjate na „šesto
čulo“? Učesnici mogu biti pojedinci (konflikt između zaposlenih i konflikt između
menadžera i zaposlenih) i grupe (konflikt između timova i konflikt između većih
grupa zaposlenih i menadžera).
 Šta je uzrok konflikta? Uzroci često mogu biti sakriveni. Tek kad jednom otkrijete
uzrok, moći ćete da vidite i šta su pozicije, a šta stvarni interesi uključenih strana.
Već smo pominjali moguće uzroke konflikta, npr. loš menadžment, nejednako
postupanje prema svim zaposlenima, nejednake mogućnosti za napredovanje itd.
Ove pojave mogu biti direktni uzroci konflikta, a mogu 15ui m15 latentni, pa je
potreban povod da oni izbiju na površinu. Ti povodi mogu biti npr. osobine ličnosti
zaposlenih, naše želje i očekivanja koje se mjenjaju sa vremenom, nerješeni 15ui
m15m iz prošlosti ili preopterećenje na poslu. Primjer je ako menadžer odredi
smjene koje zaposlenima onemogućavaju da vode djecu u vrtić na vreme ili ako
menadžer zahtjeva od zaposlenog da ostane prekovremeno bez ranijeg upozorenja.
 Kako možete da upravljate konfliktom? Treba da osmislite strategiju za rješenje
konkretnog problema. Ona treba da uključi procedure i tehnike, npr. procedure za
smanjenje bijesa, za poboljšanje komunikacije itd. Nekad je dovoljan neformalan
razgovor sa zaposlenim da se rješi problem, dok je nekad potrebna i pomoć sa

15
 strane u slučaju ozbiljnijeg problema. Zaposleni moraju da znaju kome mogu da se
obrate u slučaju problema 16ui će se njihove brige uvijek uzeti za ozbiljno
 Da li vam je potrebna pomoć? Nekad zaposleni ne mogu sami da rješe konflikt,
nego im je potrebna pomoć kolega ili menadžera, u vidu medijacije, arbitraže ili
pomirenja. Kod arbitraže nezavisna treća strana donosi odluku koja je obavezujuća
za sve uključene strane, dok medijator pomaže stranama u konfliktu da sami dođu
do rješenja.
 Kako možete da spriječite pojavu konflikta u budućnosti? U 16ui m16 okruženju
treba da stvorimo trajnu klimu uzajamnog povjerenja i poštovanja između svih
zaposlenih, uključujući i menadžere. S obzirom na to da kao pojedinci imamo
različite poglede na svijet, a time 16ui obavljanje poslova, normalno je da i u
takvoj atmosferi dođe do nesuglasica.
Dvije osnovne stvari treba da imamo na umu:

 Zaštititi dostojanstvo svih uključenih strana. Lako je izgovoriti nešto zbog čega
bismo se kasnije kajali. Zato uvijek treba da odvojimo ljude od problema 16ui se
zapitamo kako možemo da izrazimo svoj problem, a da pri tome ne vrijeđamo
druge.
 Slušati druge (ali stvarno). Treba da saslušamo druge bez donošenja sudova
unaprijed i bez obzira na to da li se slažemo sa njihovim mišljenjem ili ne.
Potrudimo se da shvatimo zašto druga osoba istu situaciju vidi na drugačiji način.
Svi smo mi pojedinci za sebe, sa različitim obrazovanjem, vaspitanjem, iskustvima
i načinima gledanja na svijet.

16
 10. MOGUĆE KORISTI OD KONFLIKATA

Iako smo do sada uglavnom govorili o disfunckionalnosti konflikta, ovaj dio rada ću
završiti navodeći neke više ili manje očigledne koristi koje donosi konflikt.

 Diskutovanjem o konfliktu članovi organizacije postaju svijesniji i sposobniji da se

suoče sa problemima. Ako znamo 17ui m drugi frustrirani 17ui žele promijene,
onda smo motivisani da riješimo 17ui m17m koji nastaju.
 Konflikt dovodi do organizacionih promijena i prilagodljivosti. Konflikt naglašava
problem koji mogu da frustriraju zaposlene u vezi sa procedurama, zadacima i
budžetima.
 Konflikt poboljšava međusobne odnose. Zaposleni shvataju 17ui m njihovi
međusobni odnosi dovoljno snažni da prevaziđu problem. Ne treba da izbjegavaju
frustracije i 17ui m17m, nego da slobodno izraze šta im smeta i kroz diskusiju
smanje tenziju i rješe problem.
 Konflikt nam pomaže da upoznamo sebe i druge. Možemo da uvidimo šta nas čini
ljutima, frustriranima i uplašenima i također šta nam je važno. A ako znamo šta čini
naše kolege nezadovoljnima, bolje ćemo ih razumijeti.
 Konflikt poboljšava lični razvoj. Zaposleni uče koje tehničke i interpersonalne
vještine 17ui m potrebne za napredovanje.
 Konflikt poboljšava psihološki razvoj, jer pomaže ljudima da budu realniji u
percepciji sebe i svoje vrijednosti. Posmatrajući sebe tuđim očima postajemo manje
egocentrični. Također postajemo sposobniji da se kontrolišemo.
 Konflikt također može da bude zabavan, jer se kroz diskusije mogu otkriti nove
stvari, a nekad predstavlja i dobrodošlu promjenu ritma u svakodnevnom radu.

17
 11. ZAKLJUČAK

Svrha ovog rada bila je pojasniti konflikte unutar organizacije i prikazati koji su
uzroci, vrste i posljedice konflikata.

Sukobi i konflikti su oblik interakcije u preduzeću, borba između pojedinaca,

formalnih i neformalnih grupa, timova, organizacionih djelova i sl. Konfliktna situacija u
organizaciji označava određeno stanje i klimu latentne opasnosti od nastanka i ispoljavanja
sukoba. Konfliktna akcija predstavlja oblike i način ispoljavanja sukoba i konflikata.
Loši uslovi rada, niske zarade, nerješeni egzistencijalni problemi zaposlenih , neadekvatna
podjela poslova i uticaja i drugi objektivni činioci – predstavljaju stalna izvorišta
sukobljavanja i konflikta u organizaciji. Uzroci sukoba mogu biti i organizacione prirode:
organizaciono preklapanje poslova, različite organizacione kulture, neadekvatan sistem
nagrađivanja i dr.

Sa stanovišta organizacionog ponašanja i okolnosti da postoje najmanje dvije strane

u sukobu i konfliktu, u osnovi postoje i obrađuju se dvije vrste konflikata i to: personalni i
organizacioni. Personalni sukobi i konflikti potiču iz ličnosti pojedinca i odnosa između
zaposlenih u okviru radnog mjesta, grupe, tima i sl. Organizacioni konflikti nastaju u
okviru organizacije i vezani su za njene osnovne komponente i odnose: organizacionu
strukturu, organizacionu klimu i ponašanje, sistem odlučivanja, nagrađivanje, kadrovsku
politiku i sl. Svaki tip sukoba i konflikta zahtjeva prikladan i primjeren pristup i metod
njegovog prevazilaženja i razrješavanja. U osnovi postoje i primjenjuju se tri pristupa
rješenju konfikata: jedna strana u sukobu pobeđuje-nadvladava drugu stranu, stišavanje i
smirivanje sukoba i cjelovito rješavanje problema.

U praksi rješavanja sukoba i konflikata, najčešće se primjenjuju dva pristupa ili

strategije i to:donošenje odluke putem glasanja i strategija pregovaranja.
18
U literaturi i praksi prisutna je i sljedeća klasifikacija načina rješavanja konflikata,
odnosno prevazilaženja konfliktne situacije: nadvladavanje, stišavanje konflikta,
kompromisno rješenje, rješenje uzroka pojave konflikta. Savremeni pristup konfliktima
smatra da treba omogućiti njihovo ispoljavanje i putem optimalnog upravljanja sukobima
iz njih izvući ono što je najkorisnije za organizaciju. To je strategija „kontrolisanog
plamena“.

LITERATURA

1. www.link.co.rs/media/Radni%20konflikt.doc
2. file:///C:/Users/Marina/Downloads/US%20-
%20Osnove%20menad%C5%BEmenta%20ljudskih%20resursa.pdf

3. http://www.powercomm-au.com/sites/default/files/Zbornik_radova_2016.pdf

4. http://www.academia.edu/9759900/UVOD_ORGANIZACIONO_PONA%C5%A0
ANJE
5. https://sr.scribd.com/doc/29080083/KONFLIKTI-predavanja

6. http://www.recporec.com/usluge/rad-sa-organizacijama/resavanje-konflikta/

7. Umetnost komuniciranja “Cekom” – books d.o.o. Novi Sad 2008.

19