‫مشكلة البحث‬

‫اصبحت االدارة في العقد االول من القرن الحادي والعشرين هاجساً وأساسأ ألي تنمية‬
‫أو تقدم بالنسبة للشعوب والدول في جميع أنحاء العالم بغض النظر عن نصيب هذه الدولة أو تلك‬
‫من مواردها الطبيعية أو مساحتها الجغرافية أو عدد سكانها و إن مسألة النجاح أو الفشل سواء‬
‫على مستوى الدولة أو مؤسسة بأختالف طبيعتها يرجع الى مدى قدرة االدارة في أستخدام‬
‫الموارد المتاحة ‪ ,‬والوقت كأحد هذه الموارد يفترض أن يستغل بطريقة فعالة من خالل تنظيم‬
‫جهود جماعية مشتركة وفقاً للسياسات المرسومة والمشفوعة باللوائح والتعليمات ‪ ,‬وقد يترتب‬
‫على ذلك سلبيات ومشكالت على ألمستوى الشخصي وألرسمي ‪ ,‬لذلك يعد األداريون من أهم‬
‫فئات مجتمعنا المعاصر‪ ,‬فعلى درجة كفايتهم واعدادهم يتوقف استعمال ألوقت بصورة أكثر‬
‫حكمة‪.‬‬
‫التي‬ ‫أن الوقت يعد أحد المؤشرات األساسية‬ ‫( ‪) Marsh, 1991:123‬‬ ‫اذ يرى مارش‬
‫تعكس المفاهيم الحضارية ألية منظمة األمر الذي يتطلب بناء نماذج تركز على كيفية استثماره‬
‫بطريقة تخدم أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫في‬ ‫أن ادارة الوقت هي أحد المعايير الرئيسة التي تؤخذ‬ ‫(‪)47: 1995‬‬ ‫ويؤكد الكيالني‬
‫الحسبان لتحديد النجاح األداري وفاعليته ألن سوء استثماره سيؤثر سلباً على المؤسسة‬
‫إن الحاجة الى ادارة الوقت في عالم اليوم أصبحت أكثر إلحاحاً‬ ‫(‪)89: 1989‬‬ ‫ويشير السيد‬
‫لذا فأن كل‬ ‫ألنها تقوم بدور العنصر المعاون الذي يتغلغل في جميع أوجه النشاط األنساني ‪,‬‬
‫عمل ينجزه المدير يتطلب وقتاً ‪ ,‬وما ينبغي أن يقوم به هو كيف يستثمر هذا الوقت بصورة‬
‫فاعلة‪.‬‬
‫في حين نالحظ ألكثير من قيادات المؤسسة الجامعية يركزون نقاشاتهم في الوقت‬
‫واستخدام اسلوب التجاهل ألدراك قيمته ‪ ,‬ألن الكثير منهم اليجيدون آليات استخدامه بقدر‬
‫تغيب‬ ‫اجادتهم األعمال التقنية المكتبية نتيجة تسرب بعضهم الى مسيرة عمل هذه المؤسسات‬
‫عنهم استخدام منهجية تنظيم الوقت ‪ ,‬وأدخال مهارات التفكير في العمليات األدارية‪.‬‬
‫الوقت ‪,‬‬ ‫وهذا ما اكدت بيدس في دراستها (‪ )87:1995‬اذ بينت وجود مشكالت في إدارة‬
‫في الدورات‬ ‫وأكدت على ضرورة اتاحة‪ P‬الفرصة أمام المديرين في مختلف المواقع للمشاركة‬
‫التدريبية لتقليل الوقت الضائع هدراً وتحسين استخدامه ‪.‬‬

‫استخدام‬ ‫في دراسته الى ضرورة توعية المديرين لترشيد‬ ‫(‪)27:1996‬‬ ‫كما توصل الطراونة‬
‫الوقت والتركيز على النشاطات المهمة الالزمة لبلوغ األهداف التربوية بفاعلية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫إن المشكلة في ادارة الوقت التكمن في الوقت نفسه ‪ ,‬وانما في كيفية استثماره ‪ ,‬وفيما انجز من‬
‫عمل خالله ‪ ,‬فالوقت شأنه شأن بقية العناصر األدارية األخرى يمكن األستفادة منه ‪ ,‬ويهدر ان‬
‫لم يتم استثماره بالطريقة المثلى ‪ ,‬ألن هناك انماطاً‪ P‬سلوكية يمارسها قسم من األداريين في أثناء‬
‫اتخاذ القرارات وترك بعض‬ ‫ساعات العمل الرسمي تتمثل باألجتماعات الطويلة والتردد في‬
‫األعمال معلقة ‪ ,‬وعدم وضوح األتصاالت هي مسائل تعد مضيعات للوقت تؤثر على كفاية‬
‫إستثماره ‪ ,‬ويزيد من حجم هذه المشكالت السلوكات السلبية في كيفية التعامل مع الوقت وعدم‬
‫ونقص المعلومات في ادارة الوقت وفعالية تطبيقه‬ ‫استخدام األساليب المناسبة بحكمة ومهارة ‪,‬‬
‫‪ ,‬واألفتقار الى فلسفة واضحة المعالم حول نمط االدارة السليمة للوقت ‪ ,‬وتحديات الثورة التقنية‬
‫الهائلة وما خلفته من آثار ‪.‬‬
‫إن استمرار هذه المظاهر على ما هي عليه يعد موضوع الوقت مشكلة بحد ذاتها ‪ ,‬وهي‬
‫ظواهر وصفت بها القيادة األدارية في الجامعات المبحوثة‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق العالقة بين ادارة الوقت والقيادة االبداعية فيعد هذا األمر غاية في األهمية ‪,‬‬
‫العمل اليومي فقط‬ ‫إذ افرزت نظريات لرجال‪ P‬الفكر األداري ضرورة وجود قيادات ليس ألدارة‬
‫وانما قادرة على التطوير والتجديد ‪ ,‬وأن يكون االبداع احدى ركائز األستراتيجية ألستخدام‬
‫الوقت وتنظيمه ‪.‬‬
‫في دراسته ضرورة أهتمام المؤسسات بالتغيير‪ ,‬وتنمية‬ ‫(‪)88:1990‬‬ ‫وقد ذكر أبو فارس‬
‫القدرات االبداعية لدى العاملين‪.‬‬
‫في دراسته الى نتائج عديدة منها ادراك العمداء بدور الوقت‬ ‫(‪)132:2002‬‬ ‫كما توصل العمري‬
‫وتبني االبداع في الكليات من العناصر المهمة في مواكبة التغيير والتطوير‪.‬‬
‫الموارد‬ ‫من هنا تتضح طبيعة المشكلة التي يعالجها البحث الحالي والمتمثلة في ادارة‬
‫التي يتعامل معها القائد في المؤسسة الجامعية الذي البد ان يكون مميزاً ومؤهالً في مستوى‬
‫من الجودة يتناسب مع احتياجات ومتطلبات العصر ‪ ,‬وحنكته في مواجهة المشكالت والتغلب‬
‫الوقت المتاح ‪.‬‬ ‫على الصعاب بغية تحقيق أكبر قدر ممكن من األهداف في اطار‬
‫فمحور ادارة الوقت والقيادة االبداعية ومحور العالقة بينهما وترجمة هذه العالقة‬
‫الباحث‬ ‫وتوجيهها بصورة هادفة الى أعمال وأفعال ومن خالل ماتم عرضه الى جانب مقابلة‬
‫لذوي العالقة برز هذا الموضوع نفسه مشكلة ‪ ,‬والبحث الحالي‪ P‬هو محاولة مقصودة يركز‬
‫على عالج بعض نواحي القصور في مستوى األداء األداري للوقت ‪ ,‬وهذا ما حظي بأهتمام‬
‫تستوجب مزيدا من الدراسات‬ ‫الباحثين بوجود مشكالت واقعية في ادارة الوقت لدى األداريين‬
‫ألستقصاء هذه المشكالت نظراً ألهمية موضوع الوقت في ادارة المنظمات الحديثة ‪ ,‬وفي حدود‬
‫‪3‬‬
 ‫علم الباحث تبين ندرة الدراسات التي تناولت هذا الموضوع لدى شريحة واسعة في المجتمع‬
‫فرصهم في التجديد واألنجاز‪ P‬ضرورة تتطلبها‬ ‫الجامعي‪ P‬ممثلة برؤساء األقسام لتزيد من‬
‫المتغيرات المحلية والعالمية مع التأكيد على ماينبغي ان يتحقق ال ما يجب ان يفعل ‪ ,‬ومعالجة‬
‫المشكالت األدارية بأسلوب علمي قوامه التفكير واألستقراء‪ ,‬وأدواته القياس والموضوعية بدالً‬
‫من اسلوب األرتجال والخبرات الشخصية من اجل تحقيق أعلى مستوى من الكفاية األنتاجية لدى‬
‫المؤسسات الجامعية ‪.‬‬
‫لذا يمكن تحديد مشكلة البحث الحالي باألجابة عن السؤال اآلتي ‪:‬‬
‫هل هناك عالقة بين فعالية ادارة الوقت ومستوى القيادة االبداعية لدى رؤساء األقسام‬
‫في الجامعات‪ P‬العراقية من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس؟‬

‫أهمية البحث‬
‫تحظى دراسة موضوع الوقت بأهتمام الباحثين وعلماء االدارة نظراً ألهميته في ادارة‬
‫والبحوث في‬ ‫المنظمات الحديثة ‪ ,‬وتبرز هذه األهمية من خالل ما توصلت اليه الدراسات‬
‫مجال ادارة الوقت اذ يعد الوقت أحد الموارد المهمة لكل إنسان فضالً عن تخلله في جميع‬
‫مراحل العملية األدارية‪.‬‬
‫ان الوقت وادارته تعد من اهم العمليات ألية منظمة‬ ‫((‪Birth, 1993 :352‬‬ ‫اذ يرى بيرث‬
‫فالعملية األدارية محكومة بالوقت كونه احد عناصر األنتاج األساسية‪.‬‬
‫الى أن الوقت يعد أحد المعايير في تقويم أداء األفراد في‬ ‫(‪)4: 1997‬‬ ‫ويضيف المال‬
‫الشعوب ‪.‬‬ ‫المؤسسات وأن كيفية النظر الى هذا المورد واستثماره تتحكم بدرجة تقدم ورفاهية‬
‫أهمية موضوع الوقت بوصفه يشغل حيزاً مهماً في‬ ‫((‪Plater , 1995 : 371‬‬ ‫ويؤكد بالتر‬
‫مجاالت االدارة المختلفة ألرتباطه المحوري بالعملية األدارية التي تستهدف تحقيق أهداف‬
‫الوحدة األدارية اياً كان مستواها التنظيمي ‪.‬‬
‫أهمية الوقت في كلمات ثالث هي (الوقت هو الحياة)‬ ‫(‪)190 : 2000‬‬ ‫ويلخص العجمي‬
‫المدير وبمدى‬ ‫ألن كل القضايا الحقيقية واألساسية التي تتضمنها ادارة الوقت تتعلق بما يفعله‬
‫فاعلية مايفعله وينجزه من األهداف‪.‬‬
‫لقد كشفت دراسات عديدة أهمية وقت العمل وكيفية استثماره ومن هذه الدراسات ‪ ,‬دراسة‬
‫وقت العمل‬ ‫التي اشارت الى أهمية الوقت والوقوف على كيفية استثمار‬ ‫(‪)41:1990‬‬ ‫بطرس‬
‫الرسمي‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫الى دور االدارة واستثمار الوقت في انجاز وتحقيق‬ ‫(‪)75:1990‬‬ ‫واشارت دراسة يوسف‬
‫كثير من األهداف ‪.‬‬
‫الى ضرورة ابراز أهمية الوقت كمورد ثمين وعنصر‬ ‫(‪)18:1991‬‬ ‫وأشارت دراسة السالم‬
‫اساس لجعل ظروف العمل مناسبة ومشجعة على األنتاج ‪ ,‬وان األيمان بأهمية ادارة الوقت‬
‫وحسن تنظيمها ينبغي ان يكون أول المبادىء التي تقوم عليها االدارة ‪.‬‬

‫نجاح‬ ‫ودراسة الخطيب (‪ )34:1992‬إذ اشارت الى أهمية عامل الوقت في تحديد مدى‬
‫المدير واعتبر ادارة الوقت أمراً حاسماً لفعاليته ‪.‬‬
‫الوقت ‪,‬‬ ‫الى ضرورة العمل على رفع فاعلية ادارة‬ ‫(‪)42:1999‬‬ ‫واشارت دراسة العوائد‬
‫وتوعية العاملين بأهمية الوقت واستخدامه‪.‬‬
‫ولقد أكدت معظم هذه الدراسات على أهمية موضوع الوقت وأن التخطيط غير المالئم‬
‫هو السبب األساس لألدارة السيئة للوقت على اعتبار أن أفضل مولد للوقت هو االدارة السليمة‬
‫للوقت ‪.‬‬
‫ويستخدم‬ ‫أن الشخص الذي يخطط‬ ‫(‪) Whetten , 1995 : 113‬‬ ‫وهذ ما أشار اليه ويتن‬
‫وقته بكفاية سوف ينجز األكثر خالل عمله ‪.‬‬
‫من المالحظ في عصرنا الحالي ان نجاح المؤسسة التعليمية بدءاً بالمدرسة في أداء‬
‫وتعد‬ ‫مهماتها يتوقف الى حد كبير على قدرة تفعيل ادارتها‪ ,‬والى مدى كفاية العاملين فيها ‪,‬‬
‫أكد‬ ‫ادارة الوقت واحداً من تلك الكفايات التي اليمكن ان يستغني عنها القائد التربوي اذ‬
‫تساعد‬ ‫على أن ادارة الوقت بشكل فعال‬ ‫فيليب (‪)Douglass& Philip , 1980 : 31‬‬ ‫دوكالس و‬
‫مديري المؤسسات على سلوك الطريق الصحيح نحو تحقيق األهداف‪ ,‬لذا يفترض ادارته بطريقة‬
‫فعالة من خالل إستغالل األمكانيات والمواهب وقدرات العاملين كافة‪.‬‬
‫ينبغي‬ ‫وتعد اتجاهات األفراد نحو الوقت وأهميته وادارته احد العناصر الرئيسة التي‬
‫ان تحظى باألهتمام ‪ ,‬ففي المجتمعات المتقدمة نجد أن هناك اهتماماً اكبر وعناية أكثر‬
‫بموضوع الوقت من خالل األهتمام بسلوكات األنسان التي تؤكدها العلوم األنسانية والسلوكية‬
‫عندما تهتم بدراسة شخصية األنسان وامكاناته مما يجعله يتطلع الى مستوى أفضل وجعله‬
‫حلقة‪ P‬التغيير في حياة المنظمات من خالل التخطيط ال ارتجالية وقراءة المستقبل ثم ضمانه‬
‫بحكمه وبرؤية‪ ,‬ألن المنظمات المعاصرة تمر األن بمرحلة حضارية مهمة نظراً لتدفق شامل‬
‫‪ (.‬بيتل‪)87:1999,‬‬ ‫لظاهرة العولمة ‪ ,‬وهيمنة شاملة لظاهرة المنافسة‬

‫‪5‬‬
 ‫من هنا تتضح أهمية البحث الحالي‪ P‬والمتمثلة في ادارة الموارد المتاحة التي يتعامل معها‬
‫القائد األداري البد أن يكون مميزاً في هذا العصر‪ ,‬ولديه قدرة نفاذة على اختراق المألوف‬
‫بأدوات غير تقليدية ‪ ,‬ألن الحلول للمشاكلات التي تواجه المجتمع الحديث تتطلب تحسيناً نوعياً‬
‫في عملية التفكير والفهم ‪ ,‬وأن التفكير السليم واألستراتيجي ليس سهالً بل امر في غاية التعقيد‬
‫كما هو في غاية األهمية ألنه يتطلب هو اآلخر توافر الوقت الكافي‪ ,‬وأن أي برنامج عمل اذا‬
‫توافر له الوقت المالئم سوف يؤدي الى نوع من تحرير عقول العاملين لبناء مبدأ التطلع نحو‬
‫المستقبل ‪.‬‬
‫وتتجلى العالقة بين ادارة الوقت والقيادة االبداعية من خالل قيام القيادة األدارية على صياغة‬
‫المناخ المناسب للتغيير الذي يشكل مفردات لغة المستقبل وعلى تطوير الفكر وانفتاحه وتهذيبه‬
‫ليتناسب مع تحديات اليوم ‪ ,‬وجعل االبداع احدى ركائز األستراتيجية ألستخدام الوقت وتنظيمه‪.‬‬
‫ولقد تركزت المقاالت واألبحاث في هذا الميدان على ما اذا كانت هناك عالقة بين ادارة‬
‫الوقت والقيادة االبداعية ‪.‬‬
‫ان تطوير الفكر األداري يعتمد على محورين اساسيين‬ ‫(‪)Bennis , 1995 : 89‬‬ ‫ذكر بينس‬
‫هما ‪:‬‬
‫األول ‪ :‬اعداد القيادات على األفادة من الوقت ‪.‬‬
‫والثاني ‪ :‬تدريب هذه القيادات على مهارات استخدام الوقت التي تحرر طاقاتهم‬
‫االبداعية‪.‬‬
‫على اثر الوقت على تحقيق األهداف ورفع كفاية‬ ‫(‪)11:1989‬‬ ‫وأكد الحوري في دراسته‬
‫األداء‬
‫مهم‬ ‫الى الوقت على انه رأسمال حقيقي وعنصر‬ ‫(‪)Frank , 1991 : 319‬‬ ‫وينظر فرانك‬
‫في صناعة النهضة الفكرية واألجتماعية ‪.‬‬
‫أن حتمية دخول جامعاتنا سباق التقدم المعرفي الذي شهده عصرنا الحالي ضرورة‬
‫تتطلبها المتغيرات المحلية والعالمية وان المشاركة الفعالة في محتوى ووسائل العمليات التعليمية‬
‫والقضاء على الهدر في األنشطة والثروات تعطي قيمة كبيرة الى الدرجة التي تجعل التغيير‬
‫جزءاً من ثقافة الجامعة‪ , P‬ويعد هذا من اهم السمات القيادات الجامعية على مستوى رؤساء‬
‫األقسام وعمداء الكليات ورؤساء الجامعات‪.‬‬
‫ألثارة‬ ‫وتهدف هذه األستراتيجية الى ادخال قيمة الوقت في هذه الثقافة وجعله مورداً‬
‫تنافسياً في‬ ‫افكار جديدة والتعدد الفكري السيما في مجال البحث والتطوير بأعتباره مورداً‬
‫مؤسساتها ببعض‬ ‫المؤسسات الجامعية المعاصرة‪ .‬وان يتحلى القائد الجامعي في أي من‬
‫‪6‬‬
‫ومقدرة التأثير في اآلخرين‬ ‫المهارات والصفات منها األيمان بأهمية الوقت ومهارة استخدامه‬
‫واألستماع النشط وضرورة األستفادة من مواهب وقابليات العاملين معه وتقدير التفكير‬
‫االبداعي المنتج ‪.‬‬
‫(‪Kizlik , 1999 : 87‬الى صفات القائد الجامعي ضرورة‬ ‫(‬ ‫في هذا الصدد يضيف كسلك‬
‫األستفادة من مواهب وقابليات العاملين وجعل الوقت مورداً لألفكار المتجددة كمنهاج للوصول‬
‫باالدارة الجامعية الى ادارة فاعلة ذات القدرة الحركية‪.‬‬
‫الموضوع في‬ ‫من هنا تبدو أهمية هذا البحث كسلسلة من األبحاث الميدانية التي تعالج هذا‬
‫‪:‬‬
‫بيان أثر الوقت على الكفاية األدارية ‪ ,‬ودور االدارة في المحافظة‪ P‬على‬ ‫‪-1‬‬

‫الوقت وحسن ادارته‪.‬‬

‫التعرف على العالقة بين ادارة الوقت وممارسات قيادة التغيير‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫امكانية تحليل مشكلة اهدار وقت العمل ‪ ,‬واستقصاء اسبابها من اجل العمل‬ ‫‪-3‬‬

‫على تجنبها وتالفيها مستقبالً‪.‬‬

‫تنبع أهمية هذه الدراسة من حداثة موضوعها ‪ ,‬ومن اعتبارها تمثل استجابة‬ ‫‪-4‬‬

‫حقيقيةألحدى ابرز القضايا والتحديات الرئيسة التي تواجهها المؤسسة الجامعية‬

‫في العراق‪.‬‬
‫ومن خالل ماتقدم نرى أن موضوع البحث يستدعي الدراسة والتتبع أليجاد الحلول‬
‫المناسبة لألسباب البيئية والتنظيمية لمشكلة الوقت‪ ,‬فضال عن النظرة الفراغية للزمن ‪ ,‬ورعاية‬
‫ذوي األحتياجات الخاصة في اطار تشجيع األبتكار والتجديد بهدف تنمية وتطوير المجتمع‬
‫الجامعي‪ P‬بكل كفاية وإقتدار‪.‬‬

‫أهداف البحث ‪.‬‬

‫يهدف البحث الحالي‪ P‬الى التعرف على درجة فعالية ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام األكاديمية‬
‫في الجامعات‪ P‬العراقية وعالقتها بمستوى القيادة االبداعية لديهم من وجهة نظر اعضاء هيئة‬
‫التدريس ولتحقيق هذا الهدف العام وضع الباحث األسئلة األتية ‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مادرجة‪ P‬فعالية ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات‪P‬‬ ‫‪-1‬‬

‫العراقية من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس؟‬

‫مامستوى القيادة االبداعية لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات‪P‬‬ ‫‪-2‬‬

‫العراقية من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس؟‬

‫هل تختلف تقديرات اعضاء هيئة التدريس لمستوى فعالية ادارة الوقت لدى‬ ‫‪-3‬‬

‫رؤساء األقسام األكاديمية والقيادة االبداعية تبعاً ألختالف الجنس ‪ ,‬الدرجة‬

‫العلمية وسنوات الخدمة ؟‬
‫هل هناك عالقة بين درجة فعالية ادارة الوقت والقيادة االبداعية لدى رؤساء‬ ‫‪-4‬‬

‫األقسام األكاديمية؟‬

‫حدود البحث ‪.‬‬

‫يقتصر البحث على اعضاء هيئة التدريس في جامعات صالح الدين والسليمانية ودهوك‪.‬‬
‫‪ 1424 / 1423‬هـ‬ ‫للعام الدراسي ‪ 2004 / 2003‬م‬

‫‪Definition of Terms‬‬ ‫تعريف المصطلحات‬

‫هناك العديد من المصطلحات التي يتكرر ذكرها في هذا البحث وقد تم توضيح المقصود‬
‫ان تعريفها أمر‬ ‫بكل منها في مجاله ‪ ,‬فضال عن قسم من التعريفات األجرائية التي يرى الباحث‬
‫ضروري وذلك على النحو األتي ‪:‬‬
‫أوالً ‪ -‬االدارة ‪Management‬‬
‫أ ـ تعريف تايلر (‪)Tayler‬‬
‫(بأنها تنظيم وتوجيه الموارد البشرية والمادية لتحقيق أهداف مرغوبة)‬
‫(البدري‪)21 : 2001 ,‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ب ـ تعريف عريفج ‪2001‬‬
‫(أنها عملية توجيه النشاط البشري بشكل خاضع للسيطرة نحو اهداف يكون في تحقيقها‬
‫( عريفج ‪)16 : 2001 ,‬‬ ‫ما يساعد على التطور بأتجاهات مدروسة)‬
‫‪2001‬‬ ‫جـ ـ تعريف األغبري‬
‫(أنها علم وفن تسعى لتوظيف األمكانات المتاحة واستخدامها بأعلى كفاءة ممكنة لتحقيق‬
‫( األغبري ‪)7 : 2001 ,‬‬ ‫األهداف)‬
‫ثانياً‪ -‬الوقت ‪Time‬‬
‫أ ـ تعريف علي وآخرون ‪1985‬‬
‫(الفترة الزمنية المحددة للعمل اليومي في مؤسسات الدولة سواء كانت خدمية أو‬
‫(علي وآخرون ‪)10 : 1985 ,‬‬ ‫إنتاجية)‬
‫ب ـ تعريف الجبوري ‪1997‬‬
‫(هو عدد الدقائق المصروفة ألنجاز‪ P‬كل مهمة من المهمات التي يقوم بها مدير‬
‫(الجبوري ‪)28 : 1997 ,‬‬ ‫المؤسسة)‬
‫جـ ـ تعريف النعاس ‪2003‬‬
‫(النعاس ‪)10 : 2003 ,‬‬ ‫(الزمن الالزم ألنجاز‪ P‬عملية معينة)‬
‫التعريف اإلجرائي‬
‫(الزمن الذي يحتاجه رئيس القسم ألداء مهامه األكاديمية واألدارية)‬

‫ثالثاً ‪ -‬إدارة الوقت ‪Time Management .‬‬

‫(‪1991 )Marsh‬‬ ‫أ ـ تعريف مارش‬
‫( أنها عملية التخطيط والتنظيم والسيطرة على الوقت ‪ ,‬لتجنب الهدر في وقت العمل)‬
‫(‪)Marsh , 1991 : 21‬‬
‫(‪1992 )Boon‬‬ ‫ب ـ تعريف بون‬
‫(بأنها العملية التي توزع الوقت بفعالية بين المهام المختلفة ‪ ,‬بهدف انجازها‪ P‬في الوقت‬
‫(‪)Boon , 1992 :21‬‬ ‫المالئم والمحدد)‬
‫‪2001‬‬ ‫جـ ـ تعريف القعيد‬

‫‪9‬‬
 ‫( أنها عملية األستفادة من الوقت المتاح والمواهب الشخصية المتوافرة لدينا ‪ ,‬لتحقيق‬
‫األهداف المهمة التي نسعى اليها في حياتنا ‪ ,‬مع المحافظة‪ P‬على تحقيق التوازن بين متطلبات‬
‫العمل والحياة الخاصة ‪ ,‬وبين حاجات الجسد والروح والعقل)‬
‫( القعيد ‪)292 : 2001 ,‬‬
‫التعريف اإلجرائي‬
‫(هي فن ترشيد استخدام وقت رئيس القسم من خالل وضع األهداف وتحديد مضيعات‬
‫الوقت ووضع األولويات ‪ ,‬واستخدام األساليب األدارية لتحقيق األهداف بكفاية وفعالية وتحدد‬
‫فقرات األستبانة)‬ ‫بالدرجة التي يحصل عليها في استجابات اعضاء هيئة التدريس على‬

‫رابعاً ‪ -‬القيادة االبداعية ‪Creativie Leadership‬‬

‫(‪)Golhan & Kovman‬‬ ‫أ ـ تعريف كلهان وكوفمان‬
‫(بأنها قدرة الفرد على اعطاء واكتشاف واستعمال األفكار الجديدة والنادرة)‬
‫(ابو سماحة وآخرون ‪)11: 1992 ,‬‬
‫‪1996‬‬ ‫ب ـ تعريف بلقيس‬
‫( قدرة األداري على عمل فذ ونادر ينتج عن عمليات عقلية خاصة ومميزة بالمرونة‬
‫(بلقيس ‪.)387 : 1996 ,‬‬ ‫والطالقة والجدية واألصالة)‬
‫جـ ـ تعريف جيلفورد (‪)Gilford‬‬
‫(بأنها تفكير قيادي في نسق مفتوح يتميز باألنتاج)‬
‫(‬
‫ع‬
‫بدال‬
‫هاد‬
‫ي‬
‫‪,‬‬
‫‪20‬‬
‫‪00‬‬
‫‪:‬‬
‫‪14‬‬
‫‪9‬‬
‫)‬

‫التعريف اإلجرائي‬
‫‪10‬‬
 ‫( قدرة رئيس القسم على تطوير فكره وانفتاحه لتوظيف طاقاته واطالق طاقات‬
‫العاملين معه أليجاد حلول للمشكالت وتوليد أفكار جديدة ‪ ,‬وصنع الحديث لتحقيق أهداف القسم ‪,‬‬
‫فقرات األستبانة)‬ ‫وتقاس بالدرجة التي يحصل عليها في استجابات اعضاء هيئة التدريس على‬

‫خامساً ‪ -‬رئيس القسم‬

‫تنسيب‬ ‫بناءا على‬
‫(هو الشخص الذي يتولى رئاسة القسم بقرار من مجلس الجامعة ً‬
‫العميد ويكون مسؤوالً عن ادارة شؤون القسم األكاديمية واألدارية)‬
‫(قسم التنظيم واألساليب ‪)57 : 1982 ,‬‬

‫‪11‬‬
 Time Managmenet ‫ إدارة الوقت ـ‬: ‫أ‬
Time in administrative thinking ‫*الوقت في الفكر األداري ـ‬
Time In Islamic thinking ‫* الوقت في الفكر األسالمي ـ‬
Types of time ‫* انواع الوقت ـ‬
‫*خطوات االدارة الناجحة للوقت‬
.The successful management principles of time
‫*قواعد وخطوات تنظيم الوقت‬
.The rules and steps of time orgainizing
Time wastings ‫*مضيعات الوقت ـ‬
Time problem ‫* مشكلة الوقت ـ‬
Time organizating profits ‫*فوائد تنظيم الوقت‬
organizing The obsticals of time. ‫*معوقات تنظيم الوقت‬
Time study ‫*دراسة الوقت ـ‬
‫*عالقة الوظائف األدارية بأدارة الوقت‬
.The Relation of administrative functions with time management

‫العالقة بين ادارة الوقت والتخطيط‬ -1

12
 ‫‪.The Relation between Time management and planning‬‬
‫‪ -2‬العالقة بين ادارة الوقت والتنظيم‬
‫‪The Relation between Time management and organizing‬‬
‫‪ -3‬العالقة بين ادارة الوقت واتخاذ القرار‬
‫‪.The Relation between Time management and Decision making‬‬
‫العالقة بين ادارة الوقت واألتصال‬ ‫‪-4‬‬

‫‪.The Relation between Time management and Communication‬‬

‫‪ -5‬العالقة بين ادارة الوقت والمتابعة‬
‫‪The Relation between Time management and Following up‬‬
‫*االدارة الفعالة للوقت ـ ‪Effactive management for time‬‬

‫‪Time Management‬‬ ‫أ ‪ :‬إدارة الوقت‬

‫للكاتب‬ ‫(‪)1958‬‬ ‫لقد كانت أول محاولة للكتابة المتخصصة في مجال ادارة الوقت في عام‬
‫الذي وضع كتابه ادارة الوقت وأعتبر الوقت مورداً مهماً ونادراً‬ ‫ماكاي(‪)James Mckay‬‬ ‫جيمس‬
‫(سالمة ‪)20 : 1998 ,‬‬ ‫من الموارد المتاحة في المجتمعات البشرية‪.‬‬
‫بيعه‬ ‫كما أن الوقت يختلف عن بقية الموارد األخرى بحيث اليمكن تخزينه أو‬
‫أو وقفه كبقية الموارد ‪ ,‬إضافة إلى تخلخله في جميع مراحل العملية األدارية ‪ ,‬وانه مورد يملكه‬
‫( ابو شيخة ‪)22 : 1991‬‬ ‫الجميع بالتساوي‪.‬‬
‫لذلك حظيت دراسة ادارة الوقت بأهتمام علماء االدارة والباحثين نظراً ألهميته في ادارة‬
‫(ياغي ‪,‬‬ ‫المنظمات الحديثة ‪ ,‬وقد تزايد هذا األهتمام في بداية عقد الثمانينيات من القرن الماضي‪.‬‬
‫‪)13 : 1989‬‬
‫ورغم األهمية البالغة لعامل الوقت فقد بقي مهمالً في الكثير من الكتابات األدارية‬
‫ادارة‬ ‫العربية ‪ ,‬ومع بداية عقد الثمانينيات لوحظ تزايد عدد المؤلفات واألبحاث في موضوع‬
‫في وصفه‬ ‫‪( Mackenzie , 1985 : 42(.‬‬ ‫الوقت ‪ ,‬واخذت تبرز هذه األهمية في دراسات ماكينزي‬
‫للوقت قائالً ‪:‬‬
‫"ان الوقت هو العنصر األكثر تصلباً واألقل مرونة في الوجود ‪ ,‬ولكن نستطيع‬
‫ادارته بفعالية ‪ ,‬وان لم نستطع فأننا النستطيع إدارة أي شيء آخر ‪ .‬بأعتباره ادارة للحياة‬
‫والمستقبل ‪ ,‬ألن الوقت مؤشر حضاري للعمل واألنجاز‪ P‬وسرعة التغيير ‪ ,‬وهو ثروة األمم‬
‫‪13‬‬
 ‫ويجب‬ ‫ومعيار تنافسها‪.‬ويبدو الشعور بالوقت قاسماً مشتركاً في جميع نشاطات يوم العمل ‪,‬‬
‫والتنبؤ ‪..‬‬ ‫على كل منظمة ان تحافظ على الوقت الذي تقضيه في التخطيط والتفكير والتنظيم‬
‫لذا البد من توافر برنامج منظم ألن الزمن الينتظر المتوانين والضعفاء" ‪.‬‬
‫ومع ذلك تؤكد الدراسات والبحوث التي اجريت‬ ‫(‪ 32 :1996‬ـ ‪)33‬‬ ‫ويضيف الطراونة‪.‬‬
‫الوقت‬ ‫في هذا الشان ان احساسنا بقيمة الوقت مايزال ضعيفاً ‪ ,‬وان جزءاً كبيراً من‬
‫المخصص للعمل يضيع هدراً ومن هنا تأتي أهمية األخذ باألسلوب العلمي في التعامل مع‬
‫الوقت واستخدامه وادارته كما تدار الموارد األخرى ‪ ,‬ومن ثم تصبح ادارة الوقت احدى‬
‫األمثل للوقت فأننا في‬ ‫التطبيقات المهمة في مجال االدارة ‪ ,‬ونحن حين نتحدث عن األستغالل‬
‫واقع األمر نتحدث عن األستفادة من الموارد البشرية والمالية واألدارية ضمن هذا الوقت ‪,‬‬
‫وذلك بكفاية وفعالية ‪.‬‬

‫‪Time in administrative thinking‬‬ ‫*الوقت في الفكر األداري‬

‫يتفق كثير من الباحثين على تسمية هذا العصر بعصر االدارة ‪ ,‬فما من نشاط أو اختراع‬
‫أو انتاج اال وتدعمه االدارة ‪ ,‬وتقف خلف وجوده ولها اليد الطولى في تقدير األمور وتحقيق‬
‫األهداف النها قادرة على استغالل الموارد البشرية والمادية بكفاية عالية ‪ ,‬فهناك العديد مـن الدول‬
‫(العمري ‪)20: 2002 ,‬‬ ‫التي تملك هـذه الموارد ‪ ,‬ولكن لنقـص الخـبرة بقيت في مـوقف متخـلف‪.‬‬
‫ألهدافها‬ ‫كما يمكن ان يقال ‪ :‬ان نجاح خطة التنمية األقتصادية واألجتماعية وتحقيقها‪P‬‬
‫اليمكن ان يتم اال بحسن استخدام الموارد المتاحة ‪ ,‬والشك بان استخدام الموارد المتاحة من دون‬
‫اسراف أو تقصير يتوقف اساساً على كفاية االدارة في استثمار مواردها من خالل تنظيم جهود‬
‫جماعية مشتركة بقصد تحقيق األهداف‪.‬‬
‫وتعد ادارة الوقت من اهم هذه الموارد لنجاح ادارة المؤسسات في تحقيق اهدافها على‬
‫وان البرامج‬ ‫مستوى الفرد والمجتمع والدولة ‪ ,‬الن الوقت بحق يمثل الرأسمال الحقيقي لألدارة‬
‫والخطط تتم متابعتها استناداً الى الوقت ‪.‬‬
‫ألية‬ ‫ان ادارة الوقت تعد من اهم العمليات األدارية‬ ‫(‪)Birth , 1993 :352‬‬ ‫ويرى بيرث‬
‫مؤسسة ‪ ,‬حيث تعكس المفاهيم الحضارية في استعمال الوقت وطبيعة التفاعالت األجتماعية ‪.‬‬
‫وظائف‬ ‫الى الوقت باعتباره عملية ادارية تتضمن‬ ‫(‪)Terry,1964: 64‬‬ ‫كما اشار تيري‬
‫التخطيط والتنظيم والرقابة ‪ ,‬وان هذه الوظائف جميعها تتضمنها ادارة الوقت‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المدير‬ ‫ان ادارة الوقت ‪ /‬هي فن تخصيص وقت‬ ‫(‪)Massie, 1995 :119‬‬ ‫واكد ماسي‬
‫من خالل وضع األهداف ‪ ,‬واألولويات ‪ ,‬ومعرفة وتحديد مضيعات الوقت ‪ ,‬واستعمال‬
‫األساليب األدارية لتحقيق األهداف بكفابة ‪.‬‬
‫المديرين‬ ‫الى ان المشكلة الرئيسة التي تواجه غالبية‬ ‫(‪)Tricket, 1982 :5‬‬ ‫واشار تراكت‬
‫هي عدم قدرتهم على معرفة كيف يقضون وقتهم بدقة‪.‬‬
‫من‬ ‫أكد على استثمار وقت العمل بالنسبة للمديرين‬ ‫(‪)Uris, 1977:254‬‬ ‫وكتابات يوريس‬
‫اذا ما‬ ‫خالل قوله ‪ :‬ان بعضاً من المديرين يتكلمون عن موازنة وقتهم ‪ ,‬ولكنهم في الحقيقة‬
‫انفقوا نقودهم كما ينفقون وقتهم فأنهم سينتهون الى حالة الفقر ‪.‬‬
‫في كتابه عن ادارة الوقت يقول (اذا كنت تشعر بنقص في‬ ‫(‪)Jones , 1980:57‬‬ ‫اما جونيس‬
‫الوقت في اثناء عملك ‪ ,‬فهذا دليل على ان مهارتك األدارية تتجه نحو الشيء)‬
‫في دراسته ألسباب هدر الوقت التي يعزوها الى عدم‬ ‫(‪)Humble,1980:25‬‬ ‫وأشار همبل‬
‫تطبيق انشطة ادارة الوقت وسوء استخدامه‪.‬‬
‫فقد اشار في دراسته (ادارة الوقت) الى أهمية عنصر الوقت ‪,‬‬ ‫(‪)11 : 1985‬‬ ‫اما القريوتي‬
‫والى لفت انتباه المديرين بأهمية الوقت والتعامل معه واستثماره‪ , P‬إذ يؤثر في الطريقة التي‬
‫تستخدم بها الموارد األخرى‪.‬‬
‫على ضرورة حسبان ادارة الوقت امر حاسم لفعالية المدير ‪,‬‬ ‫(‪)36 : 1993‬‬ ‫واكد ابو شيخة‬
‫جهة واألولويات‬ ‫محاوالً ابراز افضل الطرائق لتحقيق الموازنة بين ساعات العمل المتاحة من‬
‫الواجب انجازها من جهة اخرى‪.‬‬
‫وفي مجال التطبيق قام تايلر ( ‪ ) Tayler‬بوضع دراسة الحركة‪ P‬والزمن لمعرفة‬
‫بمجموعها‬ ‫الزمن الالزم للقيام بالعمل المكون من مجموعة من الحركات‪ P‬المتتالية التي تكون‬
‫الوقت الكلي ألنجاز النشاط ‪ .‬واشار في دراسته الى ضرورة وجود فترات للراحة للعاملين في‬
‫اثناء ادائهم العمل ‪ ،‬والى وضع نظام اجور يرتبط بحجم األنتاج الذي ينتجه الفرد في فترة‬
‫(حرب ‪)50 :2000 ,‬‬ ‫زمنية محددة‪.‬‬
‫وركز فرانك (‪ )Frank‬معظم اهتمامه ألكتشاف احسن طريقة يمكن ان يؤدي بها الفرد‬
‫عمله هي تلك الني التتطلب من الفرد الا اقل مجهود واقصر وقت ممكن ‪ ,‬وفي ذلك توافر مجهود‬
‫األنتاج وسرعة تنفيذ‬ ‫الفرد ووقته مما يؤدي الى رفع كفايته األنتاجية ‪ ,‬وسيطرته على جودة‬
‫(حسن ‪,‬‬ ‫الواجبات في اقصر وقت واقل كلفة ‪ ,‬ويصل بذلك الى المستوى األعلى في األداء‪.‬‬
‫‪)31 : 1978‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ويضيف الباحث في هذا الصدد ان كل نشاط ينجزه المدير يتطلب وقتاً ‪ ,‬فهناك حاجة‬
‫دائمة لهذا المورد الحيوي المتجدد باستمرار ‪ ,‬وال من الغرابة ان يهتم المدير الناجح بالوقت اكثر‬
‫من اهتمامه باأللة نفسها ‪ ,‬ألن الوقت يعد احد المؤشرات األساسية لقياس كفاية المدير وفاعلية‬
‫اذا كانت النتائج أو‬ ‫المؤسسة حال التصرف به على وفق األسلوب العلمي السليم ‪ ,‬فيما‬
‫األهداف قد تحققت في حينها ام ال‪.‬‬
‫* الوقت في الفكر األسالمي ‪Time in Islamic thinking‬‬
‫بها‬ ‫يكابر من يقول بأن ادارة الوقت واسسها ومبادئها وقواعد حسن إستثمارها جاءت‬
‫الى‬ ‫النظريات األدارية الحديثة ‪ ,‬فالحق‪ P‬ان األسالم كدين ودولة ‪ ,‬وكحضارة وامة وصل‬
‫واقواله‪.‬‬ ‫مستوى متقدم من التطور الذي ارسى دعائمه األداري األول سيدنا ‪ ‬بأفعاله‬

‫(األحزاب‪)21:‬‬ ‫كان لَ ُك ْم ْفي َرسول اهلل أ ْس ْوةً َح َسَنة ]‬

‫كما قال تعالى [ لَقَ ْد َ‬
‫أو‬ ‫وقد اشار القرآن الكريم الى الوقت واهميته في كثير من السور اما بمعنى الدهر ‪,‬‬
‫الحين ‪ ,‬أو الساعة ‪ ,‬أو المواقيت ‪ ,‬أو العصر ‪.‬‬
‫آمنوا و ِ‬
‫عم ُلوا‬ ‫َّ‬ ‫األنسان لَفي ُخ ْس ٍر‬ ‫ِإ َّن‬
‫إلا الذين ُ َ‬ ‫(‪)2‬‬ ‫صر‬‫الع ْ‬
‫َ‬ ‫يقول سبحانه وتعالى ‪َ [ :‬و َ‬
‫(‪)1‬‬

‫وتواصوا بالصَّبر ] (العصر ‪) 2 :‬‬

‫َ‬ ‫واصوا بالَحق‬ ‫َّال َح ِ‪P‬‬
‫ات وتَّ َ‬
‫الص ِ‬
‫على‬ ‫ويذكر اهلل سبحانه وتعالى في كتابه الكريم موقفين لألنسان يندم فيهما اشد الندم‬
‫ضياع الوقت حيث الينفع الندم ‪.‬‬
‫الموقف األول ‪ :‬ساعة األحتضار ‪ ,‬وفيه يقول الكافر ‪ ,‬كما اخبر القرآن الكريم [حتَّى ِإذا‬
‫ت كال ِإَّنها َكِل َمةُ ُه َو‬ ‫يما تََر ْك ُ‬ ‫َعم ُل ِ ِ‬
‫صالحاً‪ P‬ف َ‬
‫ِّ‬
‫أرجعوني (‪ )99‬لَ َعلي أ ْ َ َ‬ ‫ب ِ‬ ‫ال َر ِّ‬
‫ت قَ َ‬ ‫َلمو َ‬
‫َح َد ُه ْم أ ّ‬
‫اء أ َ‬
‫َج َ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫بعثُون ] ( المؤمنون ‪)100 -99 :‬‬ ‫قائلُها و ِم ْن َو َرائ ِه ْم َب ْر َز ُخ ِإلى َي ْوِم ُْي َ‬
‫اعةً ِم ْن‬‫أن لَ ْم َيْلَبثُوا الا َس َ‬
‫والموقف الثاني في األخرة ‪ ,‬يقول تعالى ‪َ [ :‬وَي ْو َم َي ْح ُش ُر ُه ْم َك ْ‬
‫ينهُ ْم] (يونس ‪)45:‬‬ ‫ون َب َ‬ ‫هار َيتَعارفُ َ‬‫الن ِ‬‫ّ‬
‫ضحاحا] (النازعات‪)64:‬‬ ‫شيةً أو ُ‬ ‫كأنهُ ْم َي ْو َم َي َر ْوَنها لَ ْم َيْلَبثُوا إلا َع َّ‬
‫وقال تعالى [ ّ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ض َي ْوٍم‬ ‫ض َع َد َد سنيِ َن (‪ )112‬قالُوا لَبِثنا َي ْوماً أو َب ْع َ‬ ‫األر ِ‬ ‫ال َك ْم لَبِثْتُ ْم في ْ‬ ‫وفي قوله تعالى [ قَ َ‬
‫ال ِإن لَبِثتُْم إلا َقليالً لَ ْو َأن ُك ْم ُك ْنتُْم تَ ْعلَ ُم ٍ‪ٍَP‬‬
‫وَن]‬ ‫ادين (‪. )113‬قَ َ‬ ‫الع َّ‬
‫أل َ‬‫فَ َس َ‬
‫(المؤمنون‪)114-112:‬‬
‫وقوله عز وجل ‪:‬‬
‫جليها لو ِقتها اِال هو]‬ ‫لمها ِع َ‬ ‫ِ ِ‬
‫(األعراف ‪)87:‬‬ ‫الي َ‬
‫بي َ‬
‫ند َر ْ‬ ‫[ انما ع ُ‬

‫‪16‬‬
 ‫الذي‬ ‫وقد بين الرسول‪ ‬أهمية الوقت في حياة األنسان المسلم ‪ ,‬إذ قال في الحديث‬
‫رواه الحاكم والبيهقي واحمد‪:‬‬
‫(إغتنم خمساً قبل خمس ‪ :‬شبابك قبل هرمك ‪ ,‬وصحتك قبل سقمك ‪ ,‬وغناك قبل فقرك ‪,‬‬
‫(برعى وعابدين‪)23 : 1987 ,‬‬ ‫وفراغك قبل شغلك ‪ ,‬وحياتك قبل موتك)‬
‫‪ ,‬وعن‬ ‫ويقول ‪(‬التزول قدم عبد يوم القيامة حتى يسأل عن اربع ‪ :‬عن عمره فيم افناه‬
‫شبابه فيم اباله ‪ ,‬وعن ماله من اين اكتسبه وفيم انفقه‪ , P‬وعن علمه ماذا عمل به ؟) رواه الترمذي‪.‬‬
‫(برعى وعابدين ‪)20 : 1987 ,‬‬
‫وقد كانت المفاهيم العظيمة السابقة عن الوقت واهميته ماثلة للعيان دوماً في حياة‬
‫الناجحين من سلف هذه األمة ‪.‬‬
‫فقد روي عن ابن مسعود رض اهلل عنه أنه قال‪( :‬ماندمت على شيء مثل ندمي ‪ ,‬على‬
‫(العفاني ‪)283: ,1997 ,‬‬ ‫يوم غربت شمسه‪ ,‬نقص فيه اجلي ولم يزد فيه عملي)‬
‫وبناءا على ماتم عرضه يمكن القول ان مفهوم ادارة الوقت هو في األصل مفهوم‬
‫ً‬
‫به ‪.‬‬ ‫اسالمي وركز عليه األسالم عبر العصور في توزيعه واستثماره‪ P‬وعدم التفريط والتهاون‬
‫ويقول األمام الغزالي رحمه اهلل في هذا الصدد ‪:‬‬
‫ان الوقت ثالث ساعات ماضيه ذهب بخيره وشره ‪ ,‬واليمكن ارجاعها‪ , P‬ومستقبله‬
‫الندري مااهلل فاعل فيها ‪ ,‬ولكنها تحتاج الى تخطيط ‪ ,‬وحاضره‪ P‬هو رأس المال ‪ ,‬ولذا يجب‬
‫واضحة وخطط‬ ‫على األنسان المسلم ان يراجع أهدافه وخططه وأولوياته ألن من دون اهداف‬
‫(ادلة تدريبية‪,‬‬ ‫سليمة وأولويات مرتبة اليمكن ان يستطيع أن ينظم وقته ‪ ,‬ويديره ادارة جيدة ‪.‬‬
‫‪, 9 : 2002‬عدد ‪) 19‬‬
‫في وصفه للزمن بأنه ‪:‬‬ ‫(‪) 52 : 2003‬‬ ‫وهذا ما اشار اليه المفتي‬
‫عملة البشر جميعاً يصرفونه دائماً الى ان ينتهي رصيدهم من بنك الزمن من حيث يحدد اعمارهم‬
‫‪.‬‬
‫بقوليهما ‪:‬‬ ‫(‪) 32 : 1987‬‬ ‫ويضيف برعي وعابدين‬
‫(فما حياة األنسان اال الوقت الذي يقضيه من ساعة الميالد الى الوفاة)‪.‬‬
‫أهمية‬ ‫ان هذه األيات القرآنية الحكيمة واألحاديث النبوية الشريفة دالالت واضحة عن‬
‫الوقت في حياة المخلوق الن العمر يمثل الزمن المحدد الذي ينبغي على األنسان استخدامه في‬
‫اعمال الخير ‪ ,‬وعدم تأجيله لألعمال والمهمات الملقاة على عاتقه ‪ ,‬اذ أول مايحاسب عليه الفرد‬
‫يوم القيامة الوقت الذي قضاه خالل حياته ‪ ,‬لذا يعد الوقت في الفكر األسالمي اعظم واغلى النعم‬
‫وميدان وجوده واذا كان للوقت كل هذه‬ ‫التي أنعمها اهلل عز وجل على عبده ‪ ,‬فهو عمر حياته‬

‫‪17‬‬
 ‫ان يحرص على األستفادة منه والمحافظة‪P‬‬ ‫األهمية بحيث يعد الحياة نفسها فأن على األنسان‬
‫عليه الن الخسارة المادية قد تعوض في فترة الحقة‪ , P‬بينما خسارة الوقت وفوات الزمن هي‬
‫خسارة األفراد والمنظمات كافة ‪ ,‬واليمكن تعويضها ‪.‬‬

‫‪Types of Time‬‬ ‫* انواع الوقت‬

‫شكل(‪ )1‬يبين انواع الوقت‬

‫انــواع الوقــت‬

‫يوضح القعيد ( ‪ 300 : 2001‬ـ ‪ ) 302‬أن الوقت في حياتنا نوعان‬

‫يمكن تنظيمه‬ ‫يصعب‬
‫تنظيمه ادارته أو األستفادة منه في غير ما خصص له ‪.‬‬
‫النوع األول ‪ :‬وقت يصعب تنظيمه أو‬
‫وهو الوقت الذي نقضيه في حاجاتنا األساسية ‪ ,‬مثل النوم واألكل والراحة والعالقات‬
‫األسرية واألجتماعية المهمة‪ .‬وهو الوقت الذي اليمكن ان نستفيد منه كثيراً في غير ما خصص‬
‫له وهو على درجة من األهمية لحفظ توازننا في الحياة ‪.‬‬
‫النوع الثاني ‪ :‬وقت يمكن تنظيمه وادارته وهو الوقت الذي نخصصه للعمل ‪ ,‬وفي هذا‬
‫النوع بالذات من الوقت يكمن التحدي الكبير الذي يواجهنا ‪ .‬هل نستطيع األستفادة من هذا الوقت‬
‫؟ هل نستطيع استغالله األستغالل األمثل؟‬
‫وان الوقت الذي يمكن تنظيمه يتكون ايضاً من نوعين هما ‪:‬‬
‫النوع األول ‪ :‬وقت ونحن في كامل نشاطنا وحضورنا الذهني (وقت الذروة)‪.‬‬
‫الخمول )‪.‬‬ ‫النوع الثاني ‪ :‬وقت ونحن في اقل حاالت تركيزنا وحضورنا الذهني (وقت‬
‫تنظيمه ثم‬ ‫واذا ما اردنا ان ننظم وقتنا فأنه يجب علينا ان نبحث عن الوقت الذي يمكن‬
‫باعتباره وقت األنتاج‬ ‫نتعرف على الجزء الذي نكون فيه كامل نشاطنا (وقت الذروة ) ونستغله‬
‫والعطاء والعمل الجاد بالنسبة لنا ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ويبين الشكل التالي اوقات الذروة والخمول لدى لالنسان ‪ ,‬وقد يكون لكل واحد منا‬
‫لديه اوقات ذروة تختلف عن غيره‬

‫شكل (‪ )2‬يبين اوقات الذروة والخمول‬

‫‪ 10‬مساءاً‬ ‫‪ 7‬مساءاً‬ ‫‪ 3‬عصراً‬ ‫‪ 10‬صباحاَـ‬ ‫‪ 7‬صباحاَـ‬

‫(ادلة تدريبية ‪ 8 : 2002 ,‬ـ ‪ ,9‬عدد‪)18‬‬
‫هي ‪:‬‬ ‫الوقت بصفة عامة على اربعة انواع رئيسة‬ ‫(‪ 182 : 2000‬ـ ‪)184‬‬ ‫ويقسم الصرن‬
‫‪Creative Time‬‬ ‫الوقت االبداعي‬ ‫‪-1‬‬

‫يخصص هذا النوع من الوقت لعملية التفكير والتحليل والتخطيط المستقبلي‪ ,‬ويالحظ‬
‫ان كثيراً من النشاطات األدارية تمارس من خالل هذا النوع من الوقت ‪ /‬فحين يهدف التجديد‬
‫بالرعاية الدقيقة ‪.‬‬ ‫واألبتكار واالبداع نحو توافر الوقت ‪ ,‬فان هذه األمور لن تزدهر الا‬
‫وتتضمن مثل هذه الرعاية وقتاً للتفكير المبدع وتركيزاً على األهداف المتعلقة بالوقت ‪ ,‬ومعرفة‬
‫كيفية توليد األفكار وتقديم األقتراحات من اجل خلق افكار بسرعة اكبر ‪.‬‬
‫الوقت التحضيرى ‪Preparatory Time‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يمثل هذا النوع من الوقت الفترة الزمنية التحضيرية التي تسبق البدء بالعمل‪ ,‬وقد‬
‫يستغرق هذا الوقت في جمع المعلومات أو حقائق معينة أو تجهيز معدات أو قاعات أو مستلزمات‬
‫من النشاط‬ ‫مكتبية مهمة قبل البدء بتنفيذ العمل ‪ ,‬ويفترض ان يعطي األداري هذا النوع‬
‫مايتطلبه من الوقت نظراً للخسارة‪ P‬األقتصادية التي قد تنجم عن عدم توافر المدخالت األساسية‬
‫للعمل ‪.‬‬

‫‪Productive Time‬‬ ‫الوقت األنتاجي‬ ‫‪-3‬‬

‫يمثل هذا النوع من الوقت الفترة الزمنية التي تستغرق في تنفيذ العمل ثم التخطيط له‬
‫في الوقت االبداعي ‪ ,‬والتحضير في الوقت التحضيري ولزيادة فاعلية استغالل الوقت يجب على‬

‫‪19‬‬
‫األداري ان يوازن بين الوقت الذي يستغرق في األنتاج أو تنفيذ العمل وبين الوقت الذي يقضي‬
‫كافة بما فيها عنصر الوقت‬ ‫في التحضير واالبداع ‪ ,‬لضمان األستغالل األمثل للموارد المتاحة‬
‫‪.‬‬
‫ويقسم الوقت األنتاجي على قسمين رئيسين هما ‪:‬‬
‫وقت األنتاج العادي ‪ /‬أو غير الطارىء ‪ /‬أو المبرمج ‪.‬‬ ‫أ‪/‬‬

‫وقت األنتاج غير العادي ‪ /‬أو الطارىء ‪ /‬أو غير المبرمج‪.‬‬ ‫ب‪/‬‬

‫ومادامت المنظمة تسير ضمن خطة األنتاج العادي ‪ ,‬مع التحكم والرقابة على األنتاج‬
‫غير العادي ‪ ,‬فهي في وضع جيد ‪ ,‬ولنجاح األداري يفترض ان يخصص جزءاً قليالً من وقته‬
‫المخصص لألنتاج العادي ‪ ,‬لمواجهة األنتاج غير العادي وبذلك يستطيع ان يتمتع بمرونة كافية‬
‫تسمح له بأنجاز‪ P‬األنتاج العادي ‪.‬‬
‫‪overhead Time‬‬ ‫الوقت غير المباشر أو العام‬ ‫‪-4‬‬

‫على‬ ‫يخصص هذا النوع من الوقت للقيام بنشاطات فرعية عامة لها تأثيرها الواضح‬
‫مستقبل المنظمة ‪ ,‬وعالقتها بالغير‪ .‬وعلى األدارى ان يحدد كم من الوقت يجب ان يخصص لهذه‬
‫النشاطات وخلق حالة‪ P‬من التوازن بين هذه النشاطات الموكلة له ‪ ,‬وابقاء العالقة والتعاون مع‬
‫اآلخرين في الخارج‪. P‬‬
‫وهناك من يقسم الوقت على قسمين رئيسين هما ‪:‬‬
‫‪Controllable Time‬‬ ‫الوقت القابل للتحكم‬ ‫‪-1‬‬

‫وهو الوقت الذي يستطيع المدير ضبطه والتحكم فيه والتصرف به كما يشاء وبحرية ‪.‬‬
‫‪Uncontrollable Time‬‬ ‫الوقت غير القابل للتحكم‬ ‫‪-2‬‬

‫خارجية أو‬ ‫وهو الوقت الذي اليخضع لتحكم المدير ولرقابته ‪ ,‬ويأتي َرّد فعل لمؤثرات‬
‫استجابة للحوادث والمشكالت كأستقبال الزائرين واألتصاالت الهاتفية واألجتماعات الطويلة‬
‫(الجبوري‪)44 : 1997 ,‬‬ ‫التي تبحث فيها موضوعات ثانوية‪.‬‬
‫ان مفتاح النجاح في العمل اليتحقق في المهمة أو المهام الواجب انجازها‪ , P‬وانها انجاز‪P‬‬
‫المهمات في الوقت المناسب وبصورة تخلو من األخطاء والعيوب لذلك فالبد من‬
‫وضع منهجية يتم على اساسها تحقيق ادارة فعالة للوقت ‪ ,‬وضرورة ان تأخذ هذه‬
‫المنهجية األولويات وتوقيت وتبويب األنشطة األساسية ‪ ,‬لذلك تظهر ضرورة اكتشاف وتوليد‬
‫القدرات واألفكار ‪ ,‬وتنمية هذه القدرات واألفكار ‪ ,‬وجعل هذه التنمية تقوم على المبادرة الذاتية‬
‫للتحسين والتطوير واألتجاه‪ P‬نحو األفضل من خالل حسن استغالل وادارة الوقت‪.‬‬
‫*خطوات االدارة الناجحة للوقت ‪The successful management principles time‬‬
‫‪20‬‬
 ‫شكل (‪ )3‬يبين خطوات األدارة الناجحة للوقت‬

‫راجع اهدافك وخططك‬

‫‪1‬‬

‫االدارة الناجحة‬
‫للوقت‬

‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫الخطوة األولى ‪ /‬مراجعة األهداف والخطط ‪4‬‬
‫واألولويات‬
‫مرتبطة بالعمل ام بالحياة الشخصية‬
‫الهروب‬‫المهمة‬
‫ينبغي صياغة األهداف ‪ ,‬سواء أكانتسدتلكمنافذ‬
‫اعداد قائمة‬ ‫بشكل عام ‪ ,‬وكتابة المهام المراد انجازها مرتبة بحسب اهميتها ‪ ,‬ومن ثم‬
‫باألشياء من اجل انجازها في اليوم اآلتي وهكذا ‪.‬‬
‫الخطوة الثانية ‪ /‬احتفظ بخطة زمنية أو برنامج عمل‪.‬‬
‫الخطوة الثانية في ادارة وقتك بشكل جيد هي ان تقوم بعمل برنامج عمل زمني ‪ ,‬لتحقيق‬
‫سوف تنجزها‬ ‫اهدافك على المستوى القصير توضح فيه األعمال والمهام والمسؤوليات التي‬
‫وتواريخ بداية ونهاية انجازها‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة ‪ /‬ضع قائمة انجاز‪ P‬يومية ‪.‬‬
‫يومية‬ ‫الخطوة الثالثة في ادارة وقتك بشكل جيد ينبغي ان يكون لك يومياً قائمة انجاز‬
‫انجازك‪ P‬اليومي‬ ‫تفرض نفسها عليك كلما نسيت أو تماهلت ويجب ان تراعي عند وضع قائمة‬
‫عدة نقاط اهمها ‪:‬‬
‫* اجعل وضع القائمة اليومية جزءاً من حياتك ‪.‬‬
‫*التبالغ في وضع اشياء كثيرة في قائمة األنجاز اليومية‪.‬‬
‫* تذكر مبدأ (باريتو) لمساعدتك على الفعالية ‪.‬‬
‫* اعطاء نفسك راحة في األنجازات وفي نهاية األسبوع‪.‬‬
‫* كن مرناً فقائمة األنجاز ليست اكثر من وسيلة لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة ‪ /‬سد منافذ الهروب‬

‫‪21‬‬
 ‫وهي المنافذ التي تهرب بوسطتها من مسؤولياتك التي خططت ألنجازها‬
‫( والسيما الصعبة والثقيلة ) فتصرفك عنها ( مثل ‪ :‬الكسل والتردد والتأجيل والتسويف‬
‫والترويح الزائد عن النفس ‪ ...‬الخ )‪ .‬كما يجب عليك اذا ما اختلطت عليك األولويات ووجدت‬
‫نفسك تتهرب من قسم من مسؤولياتك أو تضيع وقتك ينبغي ان تسأل نفسك األسئلة االتية ‪:‬‬
‫ما أ فضل عمل يمكن ان أقوم به األن ؟‬ ‫أ‪-‬‬

‫مالنتائج المترتبة على الهروب من مسؤولياتي ؟ وما المشاعر المترتبة على التسويف‬ ‫ب‪-‬‬

‫والتردد ؟ ( مثل ‪ :‬الضيق ‪ ,‬القلق ‪ ,‬خيبة األمل ‪ ,‬الشعور بالذنب ‪ ...‬الخ) والمشاعر المترتبة‬
‫على األنجاز ؟ ( مثل ‪ :‬الرضا ‪ ,‬السعادة ‪ ,‬الراحة ‪ ,‬والرغبة في مزيد من الإنجاز )‬
‫الخطوة الخامسة ‪ /‬استغل األوقات الهامشية ‪.‬‬
‫المقصود بها األوقات الضائعة بين األلتزامات وبين األعمال ‪ ,‬ويجب عليك ان تتأمل‬
‫كيف تقضي وقتك دائماً ‪ ,‬ثم تحلله ‪ ,‬وتحدد مواقع األوقات الهامشية ‪.‬‬
‫الخطوة السادسة ‪ /‬التستسلم لألمور العاجلة‪ P‬غير الضرورية‪.‬‬
‫ألنها تجعل األنسان اداة في برنامج اآلخرين ‪ ,‬وتسلب فاعليته ووقته ‪ ,‬ويتم ذلك عندما‬
‫يضعف في تحديد اهدافه وأولوياته ‪ ,‬ويقل تنظيمه لنفسه وادارته لذاته‪.‬‬
‫( ادلة تدريبية‪ 9 , 2002 P‬ـ ‪ 10‬ـ ‪ ,11‬عدد‪)16 P‬‬
‫صنعه أو‬ ‫ويرى الباحث ان من الضروري ان ندرس الوقت موردا مهما ‪ ,‬فهو اليمكن‬
‫المجدولة التي يجب‬ ‫مضاعفته أو زيادته ‪ ,‬وانما وضع اهداف وغايات واقعية ألنجاز المهام‬
‫وضع الفعاليات على اساس‬ ‫ان تراجع بشكل مستمر لضمان اكمالها ‪ ,‬هذا فضال عن ضرورة‬
‫األستعمال األكثر فاعلية للوقت ‪.‬‬

‫‪The rules and steps of time orgainizing‬‬ ‫* قواعد وخطوات تنظيم الوقت‬
‫شكل (‪ )4‬يبين تنظيم الوقت لـ( باريتو)‬

‫‪80%‬‬ ‫‪20%‬‬

‫بأنفاق (‪ ) %20‬من الوقت يمكننا الحصول على الجزء‪20%‬‬

‫األكبر للنتائج‬ ‫‪80%‬‬ ‫وهذا يعني ان‬
‫من‬ ‫المنتظرة بنسبة (‪ , )%80‬وان (‪ )%80‬من مشكالت المدير ‪ ,‬تأتي من (‪)%20‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الموظفين ‪ ,‬وان (‪ )%80‬من مشكالت األنتاج تأتي من (‪ )%20‬من ضغوط األنتاج ‪ ,‬وان (‬
‫‪ )%80‬من حجم المبيعات ‪ .‬تأتي من (‪ )%20‬من العمالء وهكذا ‪.‬‬
‫وضمن هذه القاعدة يرى (فالغيري باريتو) عالم األقتصاد األيطالي ضرورة األفادة منها‬
‫‪ ،‬فاذا اخذنا ان (‪ )%80‬من مشكالت االدارة تأتي من (‪ )%20‬من الموظفين بهذه الحالة‪ P‬يمكن‬
‫‪(.‬‬ ‫السيطرة عليهم ‪ ,‬والنسبة تكون طبيعية اما اذا اتت من (‪ )%50‬معنى ذلك ان المؤسسة فوضى‬
‫‪)Ferner , 1995 :98‬‬
‫* تنظيم الوقت لـ (ماكينزي)‬
‫ثالثة عشر مفتاحاً لتوافر الوقت ‪ ,‬وجعلها‬ ‫(‪)Machenzie,1990:49‬‬ ‫وضع ماكينزي‬
‫نصائح لمن يريد استثمار الوقت ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تعود ان تضع األولويات على األشياء ‪ :‬مثل األهداف والمهام ‪.‬‬
‫‪2‬ـ ابدأ بالمهام التي لها أولوية‪.‬‬
‫‪3‬ـ حارب‪ P‬التأجيل ‪ ,‬اعمله األن اذا كان ممكناً ‪.‬‬
‫‪4‬ـ قسم المهام الكثيرة والصعبة الى اجزاء سهلة التنفيذ‪.‬‬
‫‪5‬ـ خصص ساعة للتفكير على انفراد ‪ ,‬وان كان ذلك من الصعوبة ‪.‬‬
‫‪6‬ـ قم بأيجاد مكان منعزل ‪ ,‬مثل المكتبة ‪.‬‬
‫‪7‬ـ تعود ان تقول (ال) عندما يكون لديك شيء مهم تقوم به‪.‬‬
‫‪8‬ـ تعود تفويض األعمال ‪.‬‬
‫‪9‬ـ قم بتجميع المهام المتشابهة ونفذها بوقت واحد‪.‬‬
‫‪ 10‬ـ قلل المهام الروتينية واعطيها الوقت الذي تستحقه فقط ‪.‬‬
‫‪11‬ـ تجنب الكمالية ‪.‬‬
‫‪12‬ـ تجنب األلتزام بالعمل الذي التستطيع القيام به ‪.‬‬
‫‪ 13‬ـ تجنب البرنامج المكثف والمكتظ ‪.‬‬
‫ويؤكد ماير (‪) Mayer, 1990:115‬على أهمية تخطيط الوقت ‪ ,‬فالشخص الذي ينظم‬
‫ويخطط وقته ينعكس على ارتفاع مستوى عطائه وانتاجه‪ , P‬وهي صفة مرتبطة بالقيادة الفعالة ‪.‬‬
‫ان نجاح العمل األداري في أي مؤسسة يتوقف على‬ ‫(‪)135 : 1999‬‬ ‫ويرى عبدالرحمن‬
‫قدرة رجل االدارة في فهم وتطبيق الجانب التنظيمي للوقت المنوح له ‪.‬‬
‫على حسن اختيار الوقت الذي يناسب طبيعة النشاط بما يحقق‬ ‫(‪)87 : 1994‬‬ ‫ويؤكد هوانة‬
‫اهداف المؤسسة ‪..‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ننظر‬ ‫ولكي نفرق بين األمور الملحة واألمور المهمة وبطريقة اكثر فاعلية يجب ان‬
‫الى مصفوفة الوقت‪.‬‬

‫شكل (‪ )5‬يبن مصفوفة إدارة الوقت حسب الطوارىء واالهمية‬

‫غير عاجل‬ ‫عاجل‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫*استعدادات للمستقبل‬ ‫* ازمات‬

‫* تقوية وتعزيز النفس‬ ‫* مشكالت ضاغطة‬
‫* منع حدوث مشكالت متوقعة‬
‫*مشروعات لها وقت محدد‬ ‫مهم‬
‫* استجالء قيم مهمة من حياتنا‬
‫*اجتماعات ـ استعدادات‬
‫*تخطيط للمستقبل‬
‫*بناء عالقات صحية‬
‫*ترفيه وتنمية ذاتية‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير مهم‬

‫*اعمال غير مهمة‬ ‫* مقاطعات‬

‫*مكالمات هاتفية متنوعة‬ ‫* مكالمات هاتفية‬
‫* افراد يضيعون وقتك‬ ‫* بريد وتقارير‬

‫‪24‬‬
 ‫*بريد غيرمهم‬ ‫*لقاءات‬
‫* وقت طويل في مشاهدة‬ ‫*امور عادية‬
‫التلفزيون‬ ‫* انشطة بسيطة ومرغوبة‬

‫األسس‬ ‫الى ضرورة مراعاة‬ ‫(‪)38: 1995‬‬ ‫ولكي يتم التنظيم الجيد للوقت يشير خشان‬
‫اآلتية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تنظيم الزيارت تنظيماً جيداً ودقيقاً قدر األمكان ‪.‬‬
‫‪2‬ـ المساعدة في اداء قسم من األعمال التي التحتاج الى األداء الشخصي بمعرفة المدير‬
‫لسهولة انجازها‪.‬‬
‫‪3‬ـ األطالع على البريد اليومي الوارد بعد توزيعه الى بريد سري وعاجل ومهم وعادي‪.‬‬
‫‪4‬ـ استخدام اللباقة والحكمة مع الزوار المراجعين وتخصيص اقصر وقت ممكن لهم ‪.‬‬
‫‪5‬ـ ضرورة استخدام الحكمة في انهاء اجتماعات وبعض الزيارات غير المهمة‪.‬‬
‫ان معظم المشكالت األدارية تأتي من غياب النظام في‬ ‫(‪)284 : 1991‬‬ ‫ويضيف عقيلي‬
‫حياتنا ‪ ,‬فنحن النجد مانريده ‪ ,‬وتضيع منا األمور ‪ ,‬ويصبح الحل المنطقي في بناء النظم‪،‬‬
‫وتركز هذه النظم في ثالثة مجاالت هي ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ تنظيم األشياء‬
‫أي ضبط كل شيء بدءاً بمفاتيح األبواب الى الحاسبات ‪.‬‬
‫‪2‬ـ تنظيم المهام‬
‫أي اعطاء األوامر وتحديد خطوات التنفيذ مستخدمين في ذلك قوائم بسيطة ‪ ,‬أو حتى‬
‫برامج حاسب ‪.‬‬
‫‪3‬ـ تنظيم األفراد‬
‫أي تحديد مايمكن ان تقوم به من اعمال ‪ ,‬ومن يستطيع ان يعمل معك ‪ ,‬ثم تفويض‬
‫على العمل ‪ ,‬إلا‬ ‫األعمال اليهم ‪ ,‬ومن ثم بناء نظام لمتابعة ادائهم لكي تستطيع التحكم والسيطرة‬
‫وعلى هذا فأن التتظيم‬ ‫أن اهم مايمتاز به التنظيم الجيد هو انه يوافر الوقت ‪ ,‬ويرفع الكفاية‬
‫يحقق للمرء ذهناً صافياً وحياة اكثر انضباطاً ‪.‬‬
‫‪Time wastings‬‬ ‫* مضيعات الوقت‬
‫مضيعات الوقت بأنها ( كل مايمنعك من تحقيق‬ ‫( ماكينزي ‪ ,‬وريتشارد)‬ ‫يعرف كل من‬
‫(‬ ‫اهدافك بشكل فعال) ويبينان من خالل عدة دراسات تجميع مضيعات الوقت الشائعة ‪ ,‬فبلغت‬

‫‪25‬‬
‫وذلك على‬ ‫مضيعاً وقد قاما بتصنيفها الى سبع مجموعات بحسب الوظائف األدارية ‪,‬‬ ‫‪)40‬‬

‫النحو الاتي‪:‬‬
‫في التخطيط‬
‫* عدم وجود اهداف ‪ /‬أولويات ‪ /‬تخطيط ‪.‬‬
‫* محاولة القيام بأمور كثيرة في وقت واحد‪.‬‬
‫* تقديرات غير واقعية للوقت ‪.‬‬
‫* تغير األولويات ‪.‬‬
‫* انتظار ‪ ,‬المواعيد ‪.‬‬
‫في التنظيم‬
‫* عدم التنظيم الشخصي ‪ /‬طاوالت المكتب المزدحمة ‪.‬‬
‫* خلط المسؤولية والسلطة‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫* ازدواجية الجهد‬
‫* تعدد الرؤساء‪.‬‬ ‫* األعمال الورقية ‪ /‬الروتين‪.‬‬
‫* نظام سيء للملفات ‪.‬‬ ‫* معدات غير مالئمة‬

‫في التوظيف‬
‫* موظفون غير مدربين ‪ /‬غير ذي كفاية‬
‫* التغيب ‪ /‬التأخر ‪ /‬األستقاالت ‪.‬‬
‫* الزيادة أو النقص في عدد الموظفين ‪.‬‬
‫* الموظفون األتكاليون ‪.‬‬

‫في التوجيه‬
‫* التفويض غير الفعال ‪ /‬األشتراك في تفاصيل روتينية ‪.‬‬
‫* نقص الدافع‪.‬‬
‫*الالمباالة‪.‬‬
‫* نقص في التنسيق ‪ /‬وفي العمل‪.‬‬

‫في األتصاالت‬
‫* األجتماعات الطويلة أو الروتينية ‪.‬‬
‫* المذاكرات الداخلية الكثيرة الزائدة ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫*عدم وضوح أو فقدان األتصاالت ‪.‬‬
‫في صنع القرارات‬
‫* التأجيل ‪ /‬التردد ‪.‬‬
‫* قرارات سريعة‪.‬‬
‫* طلب الحصول على كل المعلومات ‪.‬‬
‫في الرقابة‬
‫* معلومات متأخرة‪.‬‬ ‫* المقاطعة الهاتفية‬
‫* فقدان المتابعة‪.‬‬ ‫* عدم القدرة على قول (ال) ‪.‬‬
‫* الرقابة الزائدة ‪.‬‬ ‫* نقص األنضباط الذاتي ‪.‬‬
‫* ترك المهام من دون إنجازها‪ * P‬المؤثرات البصرية ‪.‬‬
‫* الزائرون المفاجئون ‪.‬‬ ‫* عدم العلم بما يجري حولك‬
‫* فقدان المعايير‪.‬‬ ‫* معلومات غير كاملة ‪.‬‬
‫(تيمب ‪)234 : 1991 ,‬‬ ‫* عدم وجود األشخاص الذين تريدهم للنقاش ‪.‬‬
‫ان كل هذا يؤدي الى ضياع الوقت ‪ ,‬ومن ثم عدم القدرة‬ ‫(‪)134 : 1991‬‬ ‫ويرى ابوشيخة‬
‫على تحقيق الأهداف في اطارها الزمني المحدد ‪ ,‬أي في القدرة على السيطرة عليه وتسخيره في‬
‫تحقيق أهداف مثمرة ومحددة‪.‬‬
‫التي‬ ‫الى ان هناك عدداً من األعمال والنشاطات‬ ‫(‪)Ferner , 1995:33‬‬ ‫وقد اشار فيرنر‬
‫منها لتحقيق‬ ‫يقوم بها المدراء تعد مضيعة للوقت اذ تستنفذ قسماً كبيراً من الوقت لكن المردود‬
‫وقتهم في اداء‬ ‫األهداف يكون غير مناسب ‪ ,‬فضالً عن كونهم يهدرون جزءاً كبيراً من‬
‫نشاطات ومهمات اخرى التساعد على تطوير عملهم األداري ‪ .‬ويضيف الباحث في هذا الصدد‬
‫اعادته ‪ ,‬لذلك البد من استثماره‬ ‫الى ان اضاعة الوقت هي ا ضاعة مطلقة اليمكن تعويضه أو‬
‫وتحديد األسباب التي تحول دون ذلك ‪.‬‬
‫ويؤكد بيتر (‪ ) Peter‬في هذا الموضوع بأنني وجدت في (اثناء تعاملى مع اعداد كبيرة‬
‫من رجال األعمال ‪ ,‬من النادر ان تجد ادارياً يستطيع ان يتحكم في اكثر من ‪ %25‬من وقته )‬
‫(الجبوري ‪)4 : 1997,‬‬
‫وان الكثيرين ينكرون على انفسهم ذلك جاهلين انهم يقومون بذلك غير متعمدين كالقيام‬
‫البحث في‬ ‫بنصف المهام المخطط‪ P‬لها ‪ ,‬أو فقدان مستند مهم تكون الحاجة‪ P‬اليه كبيرة ‪ ,‬أو‬
‫(كينان ‪)215:1995 ,‬‬ ‫المكان الخطأ‪ P‬عن امر ما ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫في دراسته التي تناولت موضوع مضيعات الوقت ‪,‬‬ ‫(‪)141:1991‬‬ ‫ويوضح الباحث ليبوف‬
‫دولة وأهم هذه المضيعات هي ‪:‬‬ ‫(‪)14‬‬ ‫والتي شملت األداريين في‬
‫* المعوقات الهاتفية ‪.‬‬
‫* الزوار غير المتوقعين ‪.‬‬
‫* األجتماعات المجدولة وغير المجدولة ‪.‬‬
‫* األزمات ‪.‬‬
‫* عدم وجود اهداف وأولويات ومواعيد لألنجاز‪.‬‬
‫* مكاتب مزدحمة وعدم تنظيم شخصي‪.‬‬
‫* تفويض غير فعال وتداخل في الروتين والتفاصيل‪.‬‬
‫* محاولة انجاز الكثير بسرعة‪ ,‬وتقدير الوقت الالزم من دون واقعية ‪.‬‬
‫* عدم وجود ‪ ,‬أو عدم وضوح األتصاالت أو األرشادات ‪.‬‬
‫* معلومات غير مالئمة أو غير دقيقة أو متأخرة ‪.‬‬
‫* التردد والتاجيل ‪.‬‬
‫* عدم القدرة على قول (ال)‪.‬‬
‫* مسؤولية وسلطة مضطربة‪.‬‬
‫في‬ ‫وحدد بيتر ودروكر (‪ )Beeter , Druker‬العوامل التي تؤدي الى ضياع الوقت‬
‫الآتي‪:‬‬
‫سوء االدارة وعدم كفاية التنظيم‬ ‫‪-1‬‬

‫فاالدارة السيئة تؤدي الى ضياع وقت المدير والعاملين ‪ ,‬ومن مظاهرها تكرار حدوث‬
‫األزمات سنة بعد اخرى‪.‬‬
‫تضخم عدد العاملين‬ ‫‪-2‬‬

‫حيث تؤدي زيادة عدد العاملين عن الحد المناسب الى ضياع الوقت ‪ ,‬ألن األفراد يحبون‬
‫ان يجتمعوا بعضهم مع البعض ‪ ,‬ويتبادلوا الزيارات واألحاديث ‪.‬‬
‫زيادة عدد األجتماعات عن الحد المعقول‬ ‫‪-3‬‬

‫يجب على المدير ان يحرص على تقليل عدد األجتماعات ‪ ,‬كما يجب الا يدعو للمشاركة‬
‫فيها اال األفراد المعنيين فقط ‪ ,‬فضالً أن عليه ان يتعلم فن ادارة األجتماعات ‪.‬‬
‫عدم كفاية المعلومات ونظم األتصاالت‬ ‫‪-4‬‬

‫فقد يضيع وقتاً كبيراً نتيجة لتأخر‪ P‬وصول المعلومات ‪ ,‬أو نتيجة وصول معلومات غير‬
‫دقيقة ‪.‬‬
‫‪28‬‬
 ‫البدء بتنفيذ اية مهمة قبل التفكير فيها والتخطيط لها‬ ‫‪-5‬‬

‫الروتينية‬ ‫واألنتقال الى مهمة جديدة قبل إنجاز المهمة السابقة ‪ ,‬واألهتمام بالوسائل‬
‫(الخزامي ‪)386: 1999 ,‬‬ ‫القليلة األهمية ‪.‬‬

‫‪Time problem‬‬ ‫* مشكلة الوقت‬

‫يشتكي كثير من الناس في العصر الحاضر‪ P‬من‬ ‫يقول اليكساندر ( ‪) Alecsander‬‬
‫مشكلة عدم توافر الوقت ‪ /‬اذن هل الوقت هو المشكلة ؟ ام انك الشخص الذي اليوجد لديه الوقت‬
‫الكافي هوالمشكلة ‪.‬‬
‫لألجابة عن السؤال السابق ‪ ,‬يطلب منك األجابة على السؤال الاتي‪:‬‬
‫هل يمكن زيادة وقت اليوم والليلة عن اربع وعشرون ساعة ؟ واجابتك عليه سوف تكون‬
‫المشكلة هي عدم‬ ‫بالطبع ال ‪ ,‬وبذلك تكون وصلت الى ان المشكلة هي انت ‪ ,‬أو بمعنى آخر ان‬
‫قدرتك على ادارته بشكل جيد ولكي تتأكد من ذلك عليك القيام بالنشاط الأتي‪:‬‬

‫تحديد مشكلة الوقت‬ ‫(‪)1‬‬ ‫نشاط‬

‫أـ احسب الوقت التقريبي الذي تقضيه في عملك في األنشطة المبينة في الجدول‬
‫األتى‪:‬‬
‫شكل (‪ )6‬يبين تحديد مشكلة الوقت‬

‫الوقت الذي يمكن توافره‬ ‫الوقت التقريبي‬ ‫النشاط‬

‫استقبال المراجعين والزوار‬
‫الرد على المكالمات‪ P‬الهاتفية‬
‫الحديث مع الزمالء‬
‫والموظفين‬
‫تناول وجبة األفطار‬
‫مطالعة الجرائد والمجالت‬
‫المجموع‬

‫ب ـ اسأل نفسك هل يمكن ان أوفر جزء من وقت أي نشاط من األنشطة السابقة ؟ وفي‬
‫حالة‪ P‬األجابة بنعم ‪ ,‬دون ذلك الوقت في الخانة المخصصة لذلك ؟‬

‫‪29‬‬
 ‫جـ ـ أجمع الوقت الذي يمكنك توافره في جميع األنشطة ‪.‬‬
‫د ـ هل الحظت كمية الوقت الضائعة عليك يومياً ‪ ,‬ويمكن ان تستفيد منها ؟‬
‫هـ ـ انتقل الى النشاط الاتي‪ ,‬لتحديد مستوى ادارتك لوقتك‪.‬‬
‫اختبار تشخيص ادارة الوقت ‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫نشاط‬
‫في الخانة المناسبة في الجدول الاتي‪:‬‬ ‫( ‪)‬‬ ‫ضع عالمة‬
‫شكل (‪ )7‬اختبار تشخيص إدارة الوقت‬

‫‪11‬ـ هل تعد قوائم بالمهام اليومية ؟‬

‫‪12‬ـ هل تنتهي من جميع عناصر تلك القوائم ؟‬
‫‪ 13‬ـ هل تجدد اهدافك المهنية والشخصية وتطورها ؟‬
‫‪14‬ـ هل مكتبك نظيف ومنظم ؟‬
‫‪ 15‬ـ هل تعثر على العناصر بسهولة في ملفاتك ؟‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬

‫المجموع الكلي‬

‫‪30‬‬
‫ما يشيرله األختبار الشخصي عنك ‪ :‬حدد عدد األجابات من كل اختيار ( غالباً ‪ ,‬احياناً‬
‫‪ ,‬ونادراً ) ثم اعطي اربع نقاط لكل اختيار (غالباً) ونقطتين عن اختيار (احياناً) وصفراً عن‬
‫اختيار (نادراً) ثم اجمع النقاط التي تحرزها ‪ ,‬ثم ضع نفسك في المجموعة المناسبة من‬
‫المجموعات الاتية‪:‬‬

‫تدير وقتك بكفاية ‪ ,‬وتسيطر على معظم األيام ومعظم المواقف ‪.‬‬ ‫‪60 - 49‬‬

‫تدير بعض وقتك بكفاية ‪.‬‬ ‫‪48 - 47‬‬

‫أنت غالباً ماتكون ضحية الوقت ‪ ,‬التجعل كل يوم يسيطر عليك ‪ ,‬طبق فوراً‬ ‫‪2-36 5‬‬

‫الطرائق التي ستتعلمها هنا ‪.‬‬

‫انت قريب جداً من مرحلة فقدان السيطرة ‪ ,‬وبعيد جداً عن التنظيم انك تحتاج‬ ‫‪24 -13‬‬

‫الى تنظيم الوقت حسب األولويات ‪.‬‬

‫انت مرتبك ومشتت ومحبط ‪ ,‬ويحتمل انك واقع تحت ضغوط هائلة‪.‬‬ ‫صفر‪12 -‬‬
‫(اليكساندر ‪) 7 - 6 : 5: 1999 ,‬‬
‫ووضع‬ ‫يرى الباحث أن عدم اخضاع العمل الوظيفي الى برمجة موضوعية‬
‫خطوط تفصيلية لتوزيع المهام ‪ ,‬وعدم تطبيق انشطة ومبادىء االدارة الناجحة‪ P‬للوقت ‪ ,‬وسوء‬
‫استخدامه تجعل من ادارة الوقت ‪ ,‬وادارة العمل ‪ ,‬وادارة الذات مشكلة حيث لها تأثيرها‬
‫الواضح على مستقبل المؤسسة ‪ ,‬وضعف قدرتها على مواجهة األزمات وذلك بسبب عدم‬
‫استخدامه لتشخيص مسببات‬ ‫وضوح المعلومات التي ينبغي ان تؤخذ بالحسبان عن الوقت عند‬
‫عدم كفايته والظواهر المؤثرة فيه الى أن تبلغ المؤسسة الى اهدافها المرسومة ‪.‬‬

‫* فوائد تنظيم الوقت ‪time orgainizating profits of‬‬

‫لتنظيم الوقت فوائد كثيرة ‪ ,‬منها ماهو مباشر وتجد نتائجه‬ ‫(‪ 78 : 1995‬ـ ‪)90‬‬ ‫يقول كينان‬
‫في الحال ‪ ,‬ومنها ماتجد نتائجه على المدى الطويل ‪ ,‬ومن هذه الفوائد ‪:‬‬
‫* الشعور بالتحسن بشكل عام في جميع ميادين الحياة ‪.‬‬
‫* قضاء وقت أكبر في الترفيه والراحة‪.‬‬
‫* قضاء وقت أكبر في التطوير الذاتي‪.‬‬
‫* انجاز‪ P‬األهداف المرجوة ‪.‬‬
‫* تحسين األنتاجية بشكل عام ‪.‬‬
‫* التخفيف من الضغوط سواء في العمل أو الحياة المختلفة‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫بنفسك‪,‬‬ ‫ويذكر ( كينان ) بأن ادوات تنظيم الوقت كثيرة تستطيع مثالً ان تصمم اداتك‬
‫مواعيد ‪ ,‬أو منظم‬ ‫كتخطيط جدولك الخاص على الحاسوب ‪ ,‬أو على مفكرة صغيرة ‪ ,‬أو دفتر‬
‫شخصي متكامل يحوي على شهور السنة وقائمة لألعمال ‪ ,‬وغيرها من األمور الضرورية ‪,‬‬
‫المهم هنا ان تكون األدوات مرنة وتصلح لتلبية األحتياجات ‪.‬‬
‫أن تنظيم الوقت اليعني ان تصبح آلة تنفذ األعمال المخطط لها فقط ‪ ,‬بل يجب ان يكون‬
‫مرناً ‪ ,‬فنحن مهما حاولنا ان نتوقع كيفية تنظيم أوقاتنا فستأتينا امور وأشياء لم نكن نتوقعها ‪ ,‬هنا‬
‫علينا ان نفكر في األمر ‪ ,‬هل الذي خططت له أهم ام هذا األمر الذي طرء مؤخراً ؟ تختلف‬
‫األجابة على هذا السؤال بأختالف أهمية ما خططت له ‪ ,‬لذلك التلقائية تعزز أكثر وتصبح‬
‫عقالنية أكثر وقد كانت قبل التنظيم تلقائية فوضوية ‪.‬‬

‫*معوقات تنظيم الوقت ‪The obsticals of time organizing‬‬

‫المحدد‬ ‫ان عدم قدرة تحقيق األهداف في اطارها الزمني‬ ‫( د ت ‪)72 :‬‬ ‫يقول جيرسمان‬
‫يعود الى المعوقات التالية ‪:‬‬
‫* عدم وجود أهداف أو خطط ‪.‬‬
‫* التكاسل والتأجيل‪ ,‬وهذا أشد معوقات تنظيم الوقت ‪.‬‬
‫* النسيان ‪ ,‬وهذا يحدث ألن الشخص اليدون مايريد انجازه‪ , P‬فيضيع بذلك الكثير من الواجبات‬
‫‪.‬‬
‫* عدم اكمال األعمال ‪ /‬أو عدم األستمرار في التنظيم نتيجة الكسل أو التفكير السلبي تجاه‬
‫التنظيم ‪.‬‬
‫* سوء الفهم للغير ‪ /‬مما قد يؤدي الى مشاكل تلتهم وقتك ‪.‬‬
‫ويضيف( جيرسمان ) ومع ذلك هناك بعض األمور أو األفعال تساعدك على تنظيم وقتك‬
‫فحاول ان تطبقها قبل شروعك في تنظيم وقتك ‪.‬‬
‫* وجود خطة ‪ ,‬عندما تخطط لحياتك مسبقاً ‪ ,‬وتضع لها األهداف الواضحة يصبح تنظيم الوقت‬
‫سهالً وميسراً ‪ ,‬والعكس صحيح ‪ ,‬اذا لم تخطط فتصبح مهمتك في تنظيم الوقت صعبة ‪.‬‬
‫* البد من تدوين افكارك واهدافك ‪ ,‬وغير ذلك يعد افكار عابرة ستنساها بسرعة‪.‬‬
‫والترم بالخطة‬
‫ِ‬ ‫* بعد األنتهاء من الخطة توقع انك ستحتاج الى ادخال تعديالت عليها ‪ ,‬ال تقلق‬
‫فذلك شيء طبيعي ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫من‬ ‫* الفشل أو األخفاق شيء طبيعي ‪ ,‬التيأس وكما قيل ‪ :‬أتعلم من اخطائي أكثر مما اتعلم‬
‫نجاحي‪. P‬‬
‫في‬ ‫* يجب ان تعود نفسك على المقارنة بين األولويات ‪ ,‬ألن الفرص والواجبات قد تأتيك‬
‫الوقت نفسه‪ ,‬فأيهما ستختار ‪.‬‬
‫* استعن بالتقنيات الحديثة ألغتنام الفرص وتحقيق النجاح ‪.‬‬
‫* ركز وال تشتت ذهنك اكثر من اتجاه ‪ ,‬ستجد الكثير من الوقت لعمل األمور األخرى األكثر‬
‫أهمية ‪.‬‬
‫* اعلم ان النجاح ليس بمقدار األعمال التي تنجزها ‪ ,‬بل بمدى تأثير هذه األعمال بشكل ايجابي‬
‫على المحيطين بك‪.‬‬
‫على ماينبغي ان يقوم به األداري في هذا المجال هو عنصر‬ ‫(‪)46: 1989‬‬ ‫واكد عالوي‬
‫تنظيم الوقت من خالل تحديد األهداف وأولويات العمل ‪ ,‬وتوزيع األعمال على العاملين وذلك‬
‫كل بحسب اختصاصه ومؤهالته وان يكون المعيار األساسي للتنظيم هو حسن سير العمل في‬
‫هذه المؤسسات ‪.‬‬
‫الى ان التنظيم الجيد للوقت يجعل األفراد في المؤسسة‬ ‫(‪)28 : 2001‬‬ ‫ويشير البدري‬
‫قادرين على القيام بأعمالهم بشكل ايجابي من دون تأثير أحدهم على األخر أو اعاقه ادائه‬
‫وابداعاته ‪.‬‬
‫ومن هذا المنطلق ندرك مدى أهمية تنظيم الوقت من مقولة احد مؤسسي صناعة الصلب‬
‫في امريكا بقوله ‪( :‬خذوا منا كل مصانعنا ‪ ,‬وكل تجارتنا ‪ ,‬وأموالنا ‪ ,‬والتتركوا سوى تنظيمنا‬
‫(عبدة ‪) 6 : 1981 ,‬‬ ‫للوقت ‪ ,‬وفي اربع سنوات سوف نسترد مجدنا ) ‪.‬‬
‫ويرى الباحث ان تنظيم الوقت يساعد األداري على ضمان حسن استثماره بربط برامج‬
‫التنفيذ بجداول زمنية بعد تحديد األهداف وتصنيفها بحسب أولوياتها ‪ ,‬وان من الضروري اختيار‬
‫الوقت المناسب لكل هدف ‪ ,‬ويجب ادراك أهمية الهدف ضمن الوقت المعطي والمخصص له في‬
‫المدى القصير والطويل ‪ ,‬وهنا تلعب ادارة الوقت دوراً كبيراً في التمييز بين األهداف سواء‬
‫اكانت استراتيجية ‪ ,‬ام سنوية ‪ ,‬ام شهرية من خالل الفترة الزمنية المحددة لهذا الغرض ‪.‬‬

‫‪Time study‬‬ ‫* دراسة الوقت‬

‫‪33‬‬
 ‫وهي‬ ‫أن دراسة الوقت تعد من احدث اساليب قياس العمل ‪,‬‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫يقول النعيمي‬
‫عبارة عن مالحظة وتسجيل الوقت المطلوب ألنجاز‪ P‬اداء معين‪ ,‬ويستخدم اسلوب دراسة الوقت‬
‫لألستفادة منه في المجاالت اآلتية ‪ :‬ـ‬
‫تحديد الوقت القياسي ( المعياري ) والذي يساعد ادارة المنظمات بتحديد معدالت‬ ‫‪-1‬‬

‫األجور والحوافز‪.‬‬
‫يستخدم أسلوبا لتحديداإلنتاج وبالدقة المطلوبة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تساعد دراسة الوقت في السيطرة على العمليات والفعاليات األنتاجية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تحديد‬ ‫تساعد على تحديد الوقت ألنجاز‪ P‬العمل إذ بموجبه تستطيع إدارة المنظمات‬ ‫‪-4‬‬

‫موعد ألنسيابية تسلم السلع المنتجة‪.‬‬

‫تعتمد دقة األجراءات المستخدمة لدراسة الوقت على نوع المعلومات المطلوبة وبحسب‬
‫طبيعة العملية المراد دراستها ‪ .‬وعليه يضيف (النعيمي) ان الخطوات األساسية ألجراء دراسة‬
‫الوقت من وجهة نظر بارنس (‪ )Barns‬هي كما يأتي ‪ :‬ـ‬
‫ضرورة تأمين وتسجيل المعلومات الخاصة‪ P‬بالعملية المطلوب قياسها والفرد العامل‬ ‫‪-1‬‬

‫المطلوب تحديد وقت ادائه ‪.‬‬

‫كل‬ ‫تجزئة العملية التشغيلية الى عناصرها مع بيان الوصف الكامل لطريقة اداء‬ ‫‪-2‬‬

‫عنصر منها ‪.‬‬

‫مالحظة وتسجيل الوقت الذي يستغرقه الفرد العامل في اداء كل عنصر من عناصر‬ ‫‪-3‬‬

‫العملية التشغيلية ‪.‬‬

‫تحديد معدل اداء الفرد العامل ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫تحديد نسبة السماحات المطلوبة في الوقت ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫( النعيمي ‪ 108 : 1990 ,‬ـ ‪)109‬‬ ‫واخيراً القيام بتحديد الوقت القياسي للعملية‬ ‫‪-6‬‬

‫تحقيق‬ ‫ان دراسة الوقت تساعد كثيراً على التوصل الى تحديد مشكالت الوقت ‪ ,‬والى‬
‫التوازن للوقت الممنوح لكل فعالية من فعاليات المؤسسة ‪ ,‬وهذا يتوقف على عدة متغيرات منها‬
‫الشخصية ‪.‬‬ ‫طبيعة العمل وكفاية األداري من حيث مؤهالته وخبراته ‪ ,‬وسماته‬

‫* عالقة الوظائف األدارية بأدارة الوقت‬

‫‪The Relation of administrative functions with Tim Management‬‬

‫‪34‬‬
‫تمارس االدارة عدد من الوظائف األدارية ‪ ,‬وهذه الوظائف تشكل اجزاء العملية األدارية‬
‫‪ ,‬والعالقة بين ادارة الوقت وهذه الوظائف هي على الشكل الاتي ‪:‬‬

‫العالقة بين ادارة الوقت والتخطيط‬ ‫‪-1‬‬

‫‪.The Relation between Time management and planning‬‬

‫يرى سيرز (‪ )Siriz‬التخطيط بأنه ‪:‬‬
‫(الطيب ‪)74 : 1999 ,‬‬ ‫عملية التهيؤ أو األستعداد ألخذ القرار لتحقيق األهداف‬
‫فعالً تحديد األهداف المناسبة ‪ ,‬واختيار الوقت المالئم لتنفيذها ‪,‬‬ ‫وبذلك فأن التخطيط يتضمن‬
‫وعلى هذا فأن الوقت يرافق التخطيط في جميع عملياته ‪ ,‬كما يحدد لكل مرحلة من مراحل‬
‫التنظيم والتوجيه والرقابة زمناً لبدايتها ونهايتها ‪ ,‬اذ يتم تحديد جداول العمل والبرامج الزمنية‬
‫الخاصة‪ P‬بكل مرحلة‪ P‬من مراحل التنفيذ حتى موعد األنتهاء منه‪.‬‬
‫(العلمي ‪)155 : 1978 ,‬‬
‫معينة‬ ‫فالخطة هي ترجمة فعلية للعملية التخطيطية المستمرة ‪ ,‬فكلما تم انجاز‪ P‬خطة‬
‫حيث الزمان‬ ‫يتم الشروع في خطة جديدة ‪ ,‬وهذه الخطط تحدد مسارات عملية التخطيط من‬
‫( النوري ‪) 47 : 1987,‬‬ ‫والمكان‬
‫الى أن العامل األهم الذي يؤثر في نجاح التخطيط يعود الى‬ ‫(‪)48 : 1999‬‬ ‫ويشير كشك‬
‫مدى توافر الوقت الكافي لوضع الخطة ومراجعتها قبل اقرارها وتنفيذها ‪ ,‬ان اخذ الوقت الكافي‬
‫والالزم لوضع الخطة يسمح بأتخاذ القرار‪ P‬الرشيد الذي يستند على دراسة متأنية وتفكير سليم ‪.‬‬
‫يرى الباحث ان أكثر الذين يتطرقون لموضوع التخطيط يؤكدون على نقطة مهمة جداً‬
‫اال وهي تحديد الوقت الالزم ‪ ,‬والتي ربما تكون مؤثرة على أوجه نشاط المؤسسة ‪ ,‬وتزداد أهمية‬
‫ومن اساسياتها ‪,‬‬ ‫الوقت في ممارسة وظيفة التخطيط اذ يقال بأن الوقت هو جوهر االدارة‬
‫ألنه حساب للتوقعات واالحتماالت القادمة ‪ ,‬وبما ان التخطيط هو عملية مستمرة عبر الزمن ‪ ,‬فال‬
‫ألي تنمية ‪ ,‬فأن التخطيط بحق‬ ‫حياة للمنظمة من دون تخطيط ‪ ,‬فأذا كانت االدارة هي البناء‬
‫يعد اساس هذا البناء والسيما اذا ارتبط هذا التخطيط بزمن معين ‪.‬‬

‫‪ -2‬العالقة بين ادارة الوقت والتنظيم‬

‫‪The Relation between Time Management and Organizing‬‬

‫يعرف بون (‪ )Boon‬التنظيم بانه عملية ترتيب األفراد والموارد المادية في مجموعات‬
‫المنظمة( ‪) Boon, 1992 :219‬‬ ‫هيكلية لتنفيذ الخطط ولتحقيق أهداف‬
‫‪35‬‬
 ‫يعد التنظيم وسيلة لتحقيق أهداف المؤسسة بكفاية عن طريق تنسيق جهود العاملين‬
‫بالمنظمة ‪ ,‬وتوحيد اتجاهاتهم ‪ ,‬وتوضيح مسؤولية كل فرد وذلك لتالفي التناقض والتضارب‬
‫في األداء ( سليمان ‪ )150: 1987 ,‬وذلك ألنجاز‪ P‬ما اسند اليهم من األعمال بأعلى مستوى لألداء‬
‫وتكلفة( مطاوع ‪)169 : 1989 ,‬‬ ‫وباقل جهد ووقت‬
‫والتنظيم ليس هدفاً في حد ذاته ‪ ,‬أنما وسيلة لتحقيق أهداف المؤسسة‪ ,‬وذلك من خالل‬
‫المحيطة بها‬ ‫رفع كفايتها األنتاجية وتنسيق الجهود والمرونة في مواجهة الظروف المتغيرة‬
‫وتزداد أهمية التنظيم مع تعقد المشكالت األدارية واتساع المؤسسة‪ ,‬وتنوع األنشطة التي تزاولها‬
‫(توفيق ‪)20 : 1976 ,‬‬
‫وبذلك ترتبط ادارة الوقت بالتنظيم في نواحي متعددة منها ‪ :‬تحديد مهام واختصاصات‬
‫العاملين ‪ ,‬وتقسيم العمل بينهم بشكل موضوعي وتحديث وتبسيط طرائق واجراءات العمل‬
‫المتبعة من خالل استبعاد ماهو غير ضروري ‪ ,‬واعداد الدراسات التنظيمية الالزمة ‪ ,‬وتوافر‬
‫البيئة التنظيمية المادية األجتماعية للعمل ‪.‬‬
‫(الصرن‪)58 : 2000 ,‬‬
‫ان التنظيم يمثل ثاني أهم عناصر االدارة بعد التخطيط ‪ ,‬وهو عبارة عن ايجاد مجموعة‬
‫من األفراد يعملون معاً كحلقة‪ P‬واحدة متصلة مع بعضها لتحقيق األهداف‪ ,‬ألن التنظيم يعمق‬
‫على أكمل وجه ‪,‬‬ ‫مفهوم التخصص وتقسيم العمل ومن ثم يقوم كل فرد بواجباته ومسؤلياته‬
‫بحيث يصبح الوقت الموزع في كل مستوى اداري متناسباً مع أهمية األنشطة التي يقوم بها كل‬
‫مستوى ‪ ,‬وعلى هذا فأن أي خلل في وظيفة التنظيم سينتج عنه هدر واضاعة الوقت ‪ ,‬وتاخير‬
‫في التنفيذ ‪ ,‬اما التنظيم الجيد فانه يخفض الوقت المطلوب ويضمن تحقيق اقصى كفاءة والجودة‬
‫في األنتاج‪.‬‬

‫العالقة بين ادارة الوقت واتخاذ القرار‬ ‫‪-3‬‬

‫‪The Relation between Decision Making and Time Management‬‬
‫يعرف بارتول (‪ )Bartol‬عملية اتخاذ القرار‪ P‬بانها العملية التي بوساطتها يستطيع المدير‬
‫يحلها(‪)Bartol , 1994 : 234‬‬ ‫ان يحدد المشاكلات التنظيمية ويحاول ان‬
‫وتعد عملية اتخاذ القرارات‪ P‬من اهم األنشطة األدارية التي تمارس داخل المنظمة ‪ ,‬وهي‬
‫النمط األكثر شيوعاً وأهمية في مسؤوليات وأدوار األداري في المنظمات‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ويرى (هربرت سايمون ) أن اتخاذ القرارات‪ P‬يعد معادالً للعملية األدارية ‪ ,‬ويجب أن‬
‫حتى‬ ‫نحرص دائماً على تحفيز األفراد على اتخاذ القرارات في الوقت المناسب والمالئم‬
‫(جيفري ‪) 270 : 1997 ,‬‬ ‫التتعطل مصالح المنظمة ألعتبارات شخصية‬
‫ويتخذ القرار إما على أساس فردي ‪ ,‬أو على اساس جماعي من مجموعة من األفراد ‪,‬‬
‫وأن عملية اتخاذ القرارات تتغلغل في جميع الوظائف األدارية ‪ ,‬وان هناك جزءاً كبيراً من وقت‬
‫المنظمات يتوقف الى حد‬ ‫المدير يتم انفاقه في اتخاذ العديد من القرارات‪ , P‬ومن ثم فأن نجاح‬
‫ألتخاذها والقدرة على حل المشكالت‬ ‫كبير على مدى سالمة ورشد القرارات والوقت المناسب‬
‫(النجار ‪) 97 : 1995 ,‬‬ ‫التي تواجه انجاز‪ P‬العمل‬
‫أن االدارة الواعية تحتاج الى ان تقوم بتشخيص أوضاعها ‪ ,‬والتعرف على المشكالت‬
‫القائمة والمنتظرة وتحديد ابعادها تحديداً دقيقاً ألن القرار الذي يعالج اعراض المشكلة اليحلها‬
‫مادامت اسبابها قد بقيت من دون عالج وألن الجهد والوقت الذي ينفق في معالجة األعراض‬
‫يذهب هدراً ‪ ,‬وتبقى المشكلة على حالها تعطل سير المؤسسة وتمنع تقدمها ‪.‬‬
‫العالقة بين ادارة الوقت واألتصال ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪.The Relation between Time Management and Communication‬‬

‫يعرف كونتز (‪ )Kontz‬األتصال بانه تحويل للمعلومات والمشاعر واألتجاهات ‪ ,‬وهو‬

‫عبارة عن عملية التفاعل والترابط بين األفراد والجماعات والمؤسسات‪.‬‬
‫‪)Kontz,1975:115‬‬
‫)‬
‫وتعد عمليات األتصال مهمة جداً في فهم األهداف وتدارس المشكالت ‪ ,‬وفي اتخاذ‬
‫القرارات‪ , P‬ومن غير نظام اتصال فعال اليظل لعمليات االدارة في التخطيط والتنظيم والتنسيق‬
‫والتوجيه أي معنى ‪ ,‬النه ينعدم التفاعل األجتماعي الضروري ‪.‬‬
‫(عريفج ‪) 127: 2001 ,‬‬

‫ومن المعروف أن أي عملية التحقق أهدافها تعد مضيعة للوقت ‪ ,‬وهذ هو الحال تماماً‬
‫بالنسبة لألتصال ووسائله ‪ ,‬فعندما اليحقق اسلوب األتصال أهدافه التي وجد من أجلها فانه يعد‬
‫(الصرن ‪)183 : 2001 ,‬‬ ‫بمثابة هدر للوقت‬
‫ويضيف الباحث ان األتصاالت الفعالة في مجاالت عمل االدارة تعد ضرورة ملحة‬
‫مادامت االدارة في اساسها تقوم في إطار الجماعة ‪ ,‬بمعنى أن جوهر عملية االدارة هو عملية‬
‫التفاعل األجتماعي التي تقوم بين أعضاء الجماعة‪ , P‬وبينها وبين غيرها من الجماعات‬
‫والمؤسسات ‪ ,‬وتظهر هذه األهمية بشكل أوضح في مجال ادارة التعليم بسبب اتساع نطاق‬
‫‪37‬‬
 ‫اطراف عملية األتصال ‪ ,‬فأذا لم تنظم عمليات األتصال مع الوقت المخصص لها يولد التداخل‬
‫بين الوقت المخصص لألتصال ‪ ,‬والوقت الذي يحتاجه المدير لألعمال األخرى وبهذا تصبح‬
‫عمليات التفاعل التي تؤدي الى تحقيق األهداف معرقلة وذلك لعدم وضوح نظام األتصال‬
‫وفعاليته وعندما تفقد أي منظمة اتصالها يؤدي ذلك الى الجمود ‪ ,‬والجمود ليس من صفات‬
‫استمرارية الحياة وهذه قاعدة طبيعية ‪.‬‬
‫ان دراسة آثار وتطبيقات تكنلوجيا المعلومات‬ ‫(‪)325 : 1985‬‬ ‫ويؤكد الطوبجي‬
‫واألتصاالت كفيل بتوافر الوقت ومنع هدره ‪ ,‬واستثماره بشكل صحيح مما يشجع على العمل‬
‫والوصول الى مستويات عالية من األداء ‪.‬‬
‫‪ -5‬العالقة بين ادارة الوقت والمتابعة ‪.‬‬
‫‪The Relation between Time Management and Following up‬‬
‫هذا‬ ‫يقصد بالمتابعة احكام تقويمية بين مجريات العمل واألهداف المنتظرة ‪ ,‬ويضمن‬
‫تصحيح األنحرافات ومعرفة أسبابها ومعالجتها في الوقت المناسب‬
‫(ماكينزي ‪)172 : 2000 ,‬‬
‫وهي حلقة‪ P‬مهمة من حلقات األدارات ألستكمال التكامل بين هذه الحلقات ‪ ,‬ألن المتابعة‬
‫عملية متداخلة في جميع العمليات األدارية فهي ضرورية وحتمية لنجاح‪ P‬المنظمة باعتبارها‬
‫مقياس لتصحيح أداء المرؤوسين ‪ ,‬وعن طريقها نعرف أن أهداف المنظمة والخطط‬
‫ومعوقات‬ ‫الموضوعية لبلوغها قد تحققت في وقتها المحدد ‪ ,‬والوقوف على المشكالت‬
‫( البدري ‪)47 : 2001 ,‬‬ ‫العمل التنفيذي والتي تؤثر في مدى كفايته‬
‫الوقت‬ ‫وتظهر أهمية الوقت في المتابعة عند الكشف عن األخطاء أو منع وقوعها في‬
‫وأن العمل‬ ‫المناسب ‪ ,‬وذلك عن طريق تعليمات واضحة ومحددة تخدم الغرض المقصود ‪,‬‬
‫يجري بمقتضاها ‪ ,‬وما وصلت اليه المنظمة في زمن محدد ‪.‬‬
‫(الصرن ‪)67 :2000 ,‬‬
‫المتطلبات‬ ‫مما تقدم نرى أن األنظار تتجه في هذه األيام الى نوع من المتابعة لتهيئة‬
‫وقوع األخطاء‪P‬‬ ‫والترتيبات الالزمة للمسؤلين عن التنفيذ للقيام بعملهم بشكل يحول من دون‬
‫وذلك عن طريق وسائل اتصال فعالة بين المستويات األشرافية والتنفيذية وعن طريق تعليمات‬
‫واضحة ومحددة ‪ ,‬ووفقاً للقواعد والتعليمات واألصول الفنية المرعية لتبين مدى تحقيق األهداف‬
‫المطلوب ادراكها في وقتها المحدد ‪ ,‬وتحديد مسؤولية كل ذي سلطة والكشف عن مواطن الخلل‬
‫حتى يمكن تفاديها والوصول الى أكبر كفاية ممكنة ‪.‬‬
‫ينبغي أن تقوم االدارة بمتابعة نشاطات جميع العمال‬ ‫(‪)284 : 1992‬‬ ‫ويؤكد الخضر‬
‫العمال‬ ‫واعمالهم ومستويات ادائهم وإ نجازهم ‪ ,‬وان تسعى بشكل دائم لتشجيع وتحسين اداء‬
‫‪38‬‬
 ‫من خالل تحفيزهم وحثهم على العمل دائماً ‪ ,‬ويكونوا أكثر قدرة على تنفيذ برامج المنظمة‬
‫وخططها‪ P‬وسياستها وتحقيق اهدافها في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪Effective Management‬‬ ‫* االدارة الفعالة‪ P‬للوقت ‪.‬‬

‫لقد تعددت األقتراحات‪ P‬وتنوعت فيما يتعلق بأدارة الوقت بطريقة فعالة ‪ ,‬بحيث تمكن‬
‫الموارد التي‬ ‫من السيطرة على مضيعاته ‪ ,‬ومن ثم توقف هدره وفقدانه ‪ ,‬باعتباره‪ P‬من أثمن‬
‫تملكها أي منظمة على األطالق ‪ ,‬وتختلف الدراسات في هذا الشأن ‪ ,‬ولتحقيق االدارة الفعالة‪P‬‬
‫للوقت يجب األنتباه الى مايلي ‪:‬‬
‫* تخصيص فترات طويلة متواصلة للمهام الرئيسة ‪.‬‬
‫* القدرة على التحكم والسيطرة على المقاطعات خالل الفترات الحرجة‪.‬‬
‫* تخصيص وقت مناسب للتخطيط االبداعي والتحضير واألنشطة العامة ‪.‬‬
‫* تجميع األعمال المتشابهة بحيث توافر البدء والتوقف عن العمل‪.‬‬
‫* تحديد الوقت الخاص لمتابعة األولويات المهمة ‪.‬‬
‫* تخصيص وقت مناسب لألزمات غير المتوقعة‪.‬‬
‫* تأجيل المشروعات القصيرة ‪ ,‬والبدء بالمشروعات األطول منها‪.‬‬
‫* الحذر من عملية التفويض ‪ ,‬أي كم من الوقت يفوض بوساطة المرؤوسين ؟‬
‫* تحديد األهداف القصيرة والطويلة األجل ‪ ,‬وتحديد تأريخ انجاز كل هدف ‪.‬‬
‫* تحديد األولويات بشكل يومي ‪ ,‬وترتيب المهام بحسب أولوياتها وأهميتها‪.‬‬
‫* القيام بتنفيذ المهام الرئيسة ‪ ,‬وتفويض المستعجل منها ‪.‬‬
‫* تجنب التأجيل أو التسويف أو المماطلة‪.‬‬
‫* األنتباه للوقت الضائع والقيام بالعمل المالئم‪.‬‬
‫* التركيز على عمل واحد في وقت معين ‪.‬‬
‫* تحديد زمن مقابلة كل زائر لكيال يتعداه ‪.‬‬
‫* صياغة الخطابات‪ P‬بشكل قصير وموجز‪.‬‬
‫* متابعة مدى التقدم في انجاز األعمال‪.‬‬
‫* استخدام الحواسيب والبرامج المتعددة في ادارة الوقت ‪.‬‬
‫الوقت‪.‬‬ ‫* تحديد موعد اجتماع شهري مع المرؤوسين لمناقشة موضوع األستفادة من‬
‫* التحرك بسرعة بالنسبة للقرارات التي يمكن الرجوع عنها ‪.‬‬
‫(أفندي ‪)290 : 1994 ,‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ان وضع الغايات هي الخطوة األولى في االدارة‬ ‫(‪)Wamer, 1990 :148‬‬ ‫ويرى ويمر‬
‫انواع‬ ‫الفعالة‪ P‬للوقت ‪ ,‬وهي ايضاً ضرورية لتحديد األولويات ألنجاز الفعاليات وهناك ثالثة‬
‫مختلفة من الغايات وهي ‪:‬‬
‫غايات اساسية ‪ Essential Goals‬تحتاج لألنجاز أو التقدم لألمام وتحقيق الرسالة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اكثر‬ ‫غايات حل المشكلات ‪ Problem solving Goals‬وتقوم لظروف مناسبة‬ ‫‪-2‬‬

‫أو شروط أفضل‪.‬‬

‫غايات ابداعية ‪ Inovative Goals‬وتصمم لوضع بعض األشياء التي تكون جيدة‬ ‫‪-3‬‬

‫بشكل أفضل ‪.‬‬

‫عليه‬ ‫اذا اراد المدير تحسين ادارته للوقت ‪ ,‬فأن ذلك يفرض‬ ‫(‪)11 : 1999‬‬ ‫ويقول بيتل‬
‫مالحظة مايلي ‪:‬‬
‫توقع األمور التي تقيد الوقت ‪ ,‬وادخالها في خططه وبذلك يمكنه من تجنب انقضاء‬ ‫‪-1‬‬

‫الوقت وعدم األلتزام بالمواعيد النهائية ‪ ,‬أو اكتشاف ان الوقت كان قصيراً جداً ‪.‬‬
‫وضع جدول اعمال واقعية حتى التضظر الى العمل في األتجاهات المتعددة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫وضع خطة للبدايات المبكرة ‪ ,‬وذلك للتأكد من ان األعمال قد استكملت تماماً وليس‬ ‫‪-3‬‬

‫تقريباً ‪.‬‬
‫تحديد األولويات مسبقاً لتنظيم الوقت ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫الوقت‬ ‫وضع في األعتبار قيود الوقت ‪ ,‬وذلك حتى يتمكن من أن تقدم طلباته في‬ ‫‪-5‬‬

‫المحدد‪.‬‬

‫بعين‬ ‫الى االدارة الفعالة‪ P‬للوقت ‪ ,‬فأنه البد من األخذ‬ ‫( د ‪ -‬ت ‪)179 :‬‬ ‫ويضيف عرفة‬
‫األعتبار الخطوتين الآتيتين ‪:‬‬
‫الخطوة األولى‬
‫رفض الزام النفس بأنشطة غير مهمة ‪ ,‬وهذا يعني ان الفرد بحاجة ألن يكون واضحاً ‪,‬‬
‫وتحديد ماهي قيمه واهدافه ايضاً؟ وتأتي بعد ذلك ادارة الوقت ‪ ,‬لذلك يجب على الفرد التخلص‬
‫من جميع األعمال غير المهمة ‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‬
‫هامة‬ ‫استغالل الوقت الناتج عن تحجيم األنشطة غير الهامة في األرتباطات بأنشطة‬
‫وأن‬ ‫غير ملحة ‪ ,‬أو غير عاجلة ‪ ,‬وضرورة تحويل هذا الوقت الى القيام باألعمال الهامة‬

‫‪40‬‬
 ‫وبالتالي توافر‬ ‫تطبيق هاتين الخطوتين تمكن أي فرد من قضاء معظم وقته في األنشطة الهامة‬
‫قدر من الوقت ‪ ,‬وتوجيه هذا التوافر في احداث التغيير والتجديد في حياة المؤسسة ‪.‬‬
‫فضال عن كل ماتقدم وقد اكدت ابرز األتجاهات العالمية على أهمية ادارة الوقت‬
‫باعتبارها النمط القيادي الضروري لألنتقال بمؤسساتنا التعليمية الى مجتمع القرن الحادي‬
‫والعشرين والتعايش الفاعل فيه ‪ ,‬واألستجابة بشكل افضل لمتطلباته ‪.‬‬
‫ان ادارة الوقت نمط قيادي يبني األلتزام ويخلق الحماس‪ P‬والدافعية لدى العاملين في‬
‫المؤسسة التعليمية ‪ ,‬ويزرع لديهم األمل بالمستقبل ‪ ,‬واأليمان بأمكانية التخطيط لألمور المتعلقة‬
‫بنموهم المهني وادارتها ‪ ,‬وهي التي تساعد على اعادة النظر في الرؤية المتعلقة باالفراد‬
‫ومهماتهم وأدوارهم ‪ ,‬وتعمل على تجديد التزامهم‪ ,‬وتسعى ألعادة بناء النظم والقواعد العامة‬
‫التي تسهم في تحقيق غاياتهم ‪.‬‬
‫وتعد ادارة الوقت جوهر عملية التنمية األدارية بابعادها المختلفة ‪ ,‬فهي تعني ادارة الجهد‬
‫المخطط‪ P‬والمنظم للوصول الى تحقيق األهداف المنشودة للتغيير من خالل التوظيف العلمي السليم‬
‫للموارد البشرية واألمكانات المادية والفنية المتاحة للمؤسسة التعليمية فأن العائد التربوي غالباً‬
‫ما يكون عظيماً‪.‬‬

‫‪Creative leadership‬‬ ‫ب‪ :‬القيادة االبداعية‬

‫‪Creativity concept‬‬ ‫مفهوم االبداع‬

‫‪Concept of creative leader ship‬‬ ‫مفهوم القيادة االبداعية‬

‫‪principle Creativity‬‬ ‫مبادىء االبداع‬

‫عالقة االدارة باالبداع ‪The Relation of Administration with Creativity‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪The relation of time with creativity‬‬ ‫عالقة الوقت باالبداع‬

‫‪The Obsticals of Creativity‬‬ ‫معوقات االبداع‬

‫‪The Characteristic of creative personality‬‬ ‫خص‪PP P P P‬ائص الشخص‪PP P P P‬ية المبدعة‬

‫‪The Stages of Creativity ideas development‬‬ ‫مراحل تطور الفكر االبداعي‬

‫‪The Leavel of Creativity‬‬ ‫مستويات االبداع‬

‫‪The Thery of Creativity‬‬ ‫النظرية في االبداع‬

‫* مفهوم االبداع ـ ‪Creativity concept‬‬

‫ذلك‬ ‫االبداع لغة ‪ :‬هو ابتداء الشيء أو صنعه أو استنباطه ال عن مثال سابق ‪ ,‬ومن‬
‫قولنا عن شخص انه ابدع شيئاً ‪ ,‬قوالً ‪ ,‬أو فعالً ‪ ,‬اذ ابتداه المن سابق مثال ‪ ,‬وبهذا المعنى نفسه‬
‫يوصف اهلل تعالى في كتابه الحكيم بأنه ‪‬بديع السموات واألرض ‪ " ‬سورة البقرة ‪"117‬‬
‫ويتمثل األبتداء االبداعي إما في تكوين أو وجود مادي جديد ‪ ,‬أو احداث أو وجود زماني‬
‫‪ ,‬أو كل منهما مترتب على الخلق ‪ ,‬ونظراً النه اليتصور في قدرة األنسان على االبداع من عدم‬
‫‪ ,‬فقد اتفق معظم المفكرين على أن االبداع هو انتاج شيء ما على ان يكون جديداً في صياغته‬
‫األعمال العلمية أو الفنية أو األدبية ‪.‬‬ ‫‪ ,‬وان كانت عناصره موجودة من قبل ‪ ,‬كأبداع عمل من‬
‫قائمة‬ ‫وفي علم النفس ‪ :‬يعني القدرة على ابتكار حلول جديدة يتقبلها الممجتمع لمشكلة‬
‫( برعي وعابدين ‪)75 : 1987 ,‬‬
‫ويحدد جيلفورد (‪ )Gillford‬االبداع بأنه عملية ذهنية تتضمن الطالقة ‪ ,‬المرونة ‪,‬‬
‫(‪)Lytton, 1985:45‬‬ ‫األصالة واألثراء بالتفاصيل‬

‫‪42‬‬
‫اصبح االبداع موضوعاً للبحث منذ الخمسينيات ‪ ,‬ابان ظهور الحرب الباردة بين معسكر‬
‫معروف منذ القدم ‪,‬‬ ‫الشرقي والغربي ‪ ,‬ومع بداية سباق الفضاء ‪ ,‬إال ان االبداع كمفهوم وانتاج‬
‫وتطور مع تطور وتقدم األنسان ‪ ,‬لذا كثرت التعاريف والنظريات في هذا الموضوع واستخدمت‬
‫اختراع ‪ ,‬ابتكار ‪ ,‬أصالة ‪ ,‬إلهام‬ ‫مصطلحات‪ P‬كثيرة مرادفة لمفهوم االبداع مثل ‪ :‬اكتشاف ‪,‬‬
‫(السرور ‪)223 : 2002 ,‬‬
‫عن االبداع ( إن االبداع نمط الحياة ‪ ,‬وطريقة ألدراك‬ ‫((‪Davis , 1989 : 83‬‬ ‫يتحدث دافيز‬
‫استنباط أفكار‬ ‫العالم ‪ ,‬فالحياة‪ P‬االبداعية ‪ :‬تطوير لمواهب الفرد وأستخدام لقدراته فهذا يعني‬
‫جديدة وتطوير حساسيته لمشاكل اآلخرين ) ‪.‬‬
‫المعرفي‬ ‫الى العملية االبداعية بأنها تتطلب البعد‬ ‫امابيل (‪)Amabile , 1983 : 108‬‬ ‫وتشير‬
‫‪ ,‬والتدريب والخبرة والخصائص الشخصية والمثابرة ‪ ,‬ومن ثم فهي قدرة الفرد على الحضور‬
‫التصورات ألداء المهمة‬ ‫في البيئة األجتماعية بمستوى من الدافعية يوجه نحو المهمة وبناء‬
‫وقدرته على حل المشكالت ابتداءاً من تحديد المشكلة واألعداد للحل وغزارة األستجابات‬
‫وتثبيت النواتج ‪.‬‬
‫ان األنتاج االبداعي هو األتيان بالشيء الجديد ‪,‬‬ ‫(‪)Renzuili , 1985 : 37‬‬ ‫ووصف رينزولي‬
‫أو ترتيب وتطوير الجديد ذي القيمة ‪ ,‬أو األفكار ذات القيمة ‪ ,‬أو قد يكون الحل الناجح للمشكلة‬
‫بطريقة مفيدة وأصيلة ‪.‬‬
‫ولقد اشار كل من (جلفورد وتورانس) الى األنتاج االبداعي بأنه قدرة الفرد على توليد‬
‫أفكار متنوعة وليست تقليدية بحيث تحول مسار التفكير حسب متطلبات الموقف‪.‬‬
‫(العزة‪)136:2000,‬‬
‫أن األنتاجية االبداعية عند األفراد المبدعين‬ ‫(‪)Sternberg , 1993 : 37‬‬ ‫ووضح ستيرنبيرج‬
‫تعتمد على األسس االتية ‪:‬‬
‫الذكاء أو العمليات الفكرية والسيما األستبصار ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫المعرفة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫أساليب التفكير ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫الشخصية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫الدافعية ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫البيئة ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪43‬‬
 ‫فقد وجد أن األنتاجية االبداعية مرتبطة بالموهبة‬ ‫(‪)Kogan , 1996 : 28‬‬ ‫اما كوكان‬
‫الوراثية والخصائص الجسمية والشخصية للفرد ‪ ,‬وبحسب المشاركة في انشطة األدوار التخيلية‬
‫‪.‬‬
‫على أهمية تسريع التفكير ‪ ,‬وكم األفكار ورؤية‬ ‫(‪)Osborn , 1991 :89‬‬ ‫هذا فأكد أوسبورن‬
‫العالقات ودورها في األنتاجية المبدعة ‪ ,‬والسيما فيما يتعلق بحل المشكلة ‪.‬‬
‫على أهمية الخيال ‪ ,‬والمثابرة واألسترخاء في‬ ‫(‪)Parnes , 1981 :109‬‬ ‫واكد بارنس‬
‫األنجاز والتطور االبداعي ‪.‬‬
‫المبدع‬ ‫بحثت بالحقائق‪ P‬المرتبطة بالسلوك األنتاجي‬ ‫(‪)Delcourt , 1993 :75‬‬ ‫اما ديلكورت‬
‫‪ ,‬وتبين أن العوامل المؤثرة في األنتاج االبداعي هي ‪:‬‬
‫اهتمامات علمية ‪ ,‬اهتمامات بالتكنولوجيا ‪ ,‬خلفية األسرة ‪ ,‬والمغامرة‪P.‬‬
‫الى أن السلوك األنتاجي مرتبط بمزيج من القدرات‬ ‫(‪)225 : 2000‬‬ ‫ويضيف العزه‬
‫ترقى‬ ‫واألستعدادات والخصائص الشخصية ‪ ,‬اذا ماصادفت أو وجدت بيئة مناسبة يمكن ان‬
‫بالعمل العقلي لتؤدي الى نتاجات أصيلة وخارقة‪ P‬في احدى ميادين الحياة األنسانية‪.‬‬

‫ظاهرة شخصية يتصف بها الفرد حينما يقدم أفكاراً‬ ‫(‪)247 : 2002‬‬ ‫ويعده قطامي وعدس‬
‫غير معروف‬ ‫جديدة أو استعماالً غير مألوفاً ألدوات أو أشياء مألوفة أو توظيف األفكار توظيفاً‬
‫من قبل ‪ ,‬فاالبداع ظاهرة انسانية ‪ ,‬اذ يوصف الفرد بأنه مبدع ‪ ,‬لكي يتميز عن غيره ‪ ,‬ويوصف‬
‫األنتاج االبداعي بأنه عملية اختراق ‪ .Breack through‬واختراق الشيء هو الدخول فيه حينما‬
‫اليكون الدخول فيه سهالَ أو مألوفاً‪.‬‬
‫يزيد على ذلك بقوله ‪ :‬أن التحديات الكبرى والمواجهات‬ ‫(‪)93 : 1999‬‬ ‫اال أن الحروب‬
‫المواجهة واألستجابة‬ ‫هي التي تصقل المواهب وتنمي األنتاج االبداعي ‪ ,‬أما األنسحاب من‬
‫للتحديات أو مسايرتها ما هو إال هروب من الواقع واستخفاف بالعقل البشري ‪.‬‬

‫مفهوم القيادة االبداعية ‪Concept of creative leadership‬‬

‫ان القيادة شأنها في ذلك شأن االدارة علم وفن ‪ ,‬الا ان القيادة تتميز على االدارة بأنها‬
‫تتضمن عنصر المبادءاة والحداثة‪ ,‬قد يقوم بها القائد لتحقيق اهداف المؤسسة هذا فضالعن‬
‫اهتمامه بالبعد األداري المنطلق من استخدام البنية واألجراءات الموجودة‪.‬‬
‫فالقيادة نشاط ديناميكي يؤثر في الجهاز‪ P‬األداري اذ ينقله من الحالة‪ P‬األستاتيكية الراكدة‬
‫( الطويل ‪)247 : 2001 ,‬‬ ‫الى حالة‪ P‬الدينامية المتحركة‬

‫‪44‬‬
 ‫ويعرفها ( مطاوع ) بانها عملية تأثير متبادلة لتوجيه النشاط األنساني في سبيل تحقيق‬
‫هدف مشترك وهو القدرة على توجيه سلوك الجماعة‪ P‬في موقف معين لتحقيقه‪.‬‬
‫(البدرى‪)50:2001,‬‬
‫ويعرفها ( عريفج ) بأنها العملية التي يتمكن من خاللها القائد ان يؤثر في تفكير اآلخرين‬
‫(عريفج ‪)97: 2001 ,‬‬ ‫ويضبط مشاعرهم ويوجه سلوكهم‬
‫فقد حاول الطويل تحديد المقصود بالقيادة األدارية ‪ ,‬اذ عرفها بأنها (سلوك ديمقراطي‬
‫مميز بنظرة شمولية وقدرة على الخلق والتوجيه مطبوعاً بروح العمل الجماعي‪ P‬لتحقيق األهداف‬
‫( الطويل ‪)110 :2001 ,‬‬ ‫العامة )‬
‫المؤسسة‬ ‫أن القيادة األدارية تعد روح االدارة العامة ‪ ,‬فهيئة‬ ‫البدرى(‪)68:2001‬‬ ‫ويرى‬
‫التنبعث من الهيكل الذي تقوم عليه ‪ ,‬بل تتوقف أوالً على خصائص قيادتها األدارية ‪ ,‬وان‬
‫‪ ,‬فكم من مؤسسة‬ ‫التنظيم السليم لألدارة يجعل القيادة األدارية فاعلة ولكن اليكفي هذا للنجاح‬
‫توافرت لها سبل النجاح ولكنها فشلت ‪ ,‬وكم من دولة متقدمة علمياً وتكنولوجياً ‪ ,‬لكنها التحصل‬
‫على مواقع متقدمة في األنجازات األخرى لـبعض ميـادين‪.‬‬
‫الحياة ‪ ,‬لذلك فأن حسن القيادة يتوقف على مدى كفاية الجهاز‪ P‬األداري وقدرته على‬
‫العمل‪.‬‬
‫فاالدارة الحديثة اذن ليست آلة تعمل بشكل نمطي متكرر بل هي عمل متغير تبعاً‬
‫لمجموعة من الظروف المحيطة ‪ ,‬وانها ثورة في المفاهيم األدارية ‪ ,‬هذه الثورة ناتجة عن‬
‫واالبداع‬ ‫التطور الهائل في عصر المعلومات ‪ ,‬وهي فن يلزمه القدرة على االبداع المتميز ‪,‬‬
‫في االدارة هو ابداع قادة العمل ألطالق الطاقات االبداعية للعاملين ‪ ,‬وايجاد حلول ابداعية‬
‫للمشكالت وتوليد افكار جديدة للتطوير ‪ ,‬واألطالع الواسع والدائم على المستجدات في الفكر‬
‫األداري لتنمية قدراته الشخصية عن طريق معرفة األفكار الجديدة المتعلقة بالدراسات السلوكية‬
‫وغيرها(الرميحي‪)140: 1995 ,‬‬ ‫واألقتصادية‬
‫*مبادىء االبداع ـ ‪Crteativity Principles‬‬
‫لقد وضع الكثير من مديري المنظمات العالمية مجموعة من األراء الرائدة في مجال‬
‫األبتكار واالبداع ‪ .‬وحتى تكون مؤسساتنا نامية‪ ,‬واساليبنا مبدعة وخالقة‪ ,‬ينبغي مراعاة بعض‬
‫المبادىء األساسية ‪ ,‬وهذه المبادى عبارة عن النقاط االتية ‪:‬‬
‫وفي‬ ‫افسحوا المجال ألية فكرة ان تولد وتنمو وتكبر مادامت في األتجاه الصحيح‬ ‫‪-1‬‬

‫خدمة الصالح العام ‪.‬‬

‫األفراد مصدر قوتنا ‪ ,‬واألعتناء بتنميتهم ورعايتهم يجعلنا األفضل واألكثر ابتكاراً ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪45‬‬
 ‫التخلي عن الروتين ‪ ,‬والمركزية في التعامل تنمي القدرة االبداعية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫التجديد المستمر للنفس والفكر والطموحات ‪...‬وهذا اليتحقق اال اذا شعر الفرد بأنه‬ ‫‪-4‬‬

‫يتكامل في عمله ‪ ,‬وان العمل ليس وظيفة فقط بل يبني نفسه وشخصيته ‪ ,‬فأن هذا الشعور يدفعه‬
‫لتفجير طاقاته االبداعية وتوظيفها في خدمة األهداف التي تتطلع اليها المؤسسة التي يعمل فيها ‪.‬‬
‫التطلع دائماً الى األعلى من شأنه ان يحرك حوافز األفراد الى العمل وبذل المزيد‬ ‫‪-5‬‬

‫اذن لنسع الى تحقيق األهداف األبعد بأستمرارحتى نضمن مسيرة فاعلة وحية ومستمرة ‪.‬‬
‫ليس االبداع ان يكون نسخة ثانية أو مكررة ‪ ..‬بل االبداع ان تكون النسخة الرائدة‬ ‫‪-6‬‬

‫اعمالنا مجموعة‬ ‫والفريدة ‪ ..‬لذلك ينبغي مالحظة تجارب اآلخرين وتقويمها واخذ الجيد لتكون‬
‫من األيجابيات ‪.‬‬
‫الينبغي ترك الفكرة الجيدة التي تفتقد الى آليات التنفيذ بل نضعها في البال ‪ ,‬وبين‬ ‫‪-7‬‬

‫(هالل ‪)257: 1995 ,‬‬ ‫أونة واخرى نعرضها للمناقشة‬

‫فكانت وجهة نظره في ان مكونات العمل االبداعي يجب ان‬ ‫(‪)Poul , 1984 :78‬‬ ‫اما بول‬
‫يتضمن ‪:‬‬
‫مع‬ ‫فهم وادراك التباين بين الواقع والمحتمل ‪ ,‬والروح المرئية ضرورية للتعامل‬ ‫‪-1‬‬

‫الواقع بشكل حقيقي اكثر من العيش في الممكن ‪.‬‬

‫احساس الفرد بوجود مهمات خاصة لديه ‪ ,‬واأللتزام بقدراته وطاقاته وبجميع األوقات‬ ‫‪-2‬‬

‫لتنفيذ هذه المهمات ‪.‬‬

‫األحساس بالجرأة ‪ ,‬والمستوى العالي من الطموح ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫الى مكونات االبداع فيما يلي ‪:‬‬ ‫( ‪)Williams, 1986:70‬‬ ‫واشار ويالمس‬
‫الطالقة ‪ :‬تتضن تعدد األفكار التي يمكن استدعاؤها أو السرعة التي يتم بها استدعاء‬ ‫‪-1‬‬

‫استعماالت ومرادفات وفوائد الشياء محددة ‪ ,‬وسيولة األفكار وتدفقها وسهولة توليدها ‪ .‬مثل‬
‫طالقة األشكال والرموز والمعاني ‪....‬‬
‫المرونة‪ :‬تشير الى القدرة على تغيير الحالة‪ P‬الذهنية بتغير الموقف وهي عكس‬ ‫‪-2‬‬

‫الجمود الذهني ‪ ,‬مثل مرونة تلقائية ‪ ,‬ومرونة تكيفية ‪.‬‬

‫األصالة ‪ :‬تعد الفكرة أصيلة اذا كانت غير متكررة‪ , P‬وهذه الفكرة‪ P‬التخضع لألفكار‬ ‫‪-3‬‬

‫الشائعة وتتصف بالتمييز ‪.‬‬

‫الحساسية تجاه المشكالت ‪ :‬وتتضمن مالحظة الفرد الكثير من المشكالت في الموقف‬ ‫‪-4‬‬

‫الذي يواجهه ‪ ,‬ويدرك األخطاء ‪ ,‬ونواحي القصور ‪ ,‬وتتضمن ارتفاع الوعي وزيادته‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫التفاصيل ‪ :‬تتضمن الوصول الى افتراضات تكميلية تؤدي بدورها الى زيادة جديدة‬ ‫‪-5‬‬

‫وهي عبارة عن مساحة‪ P‬الخبرة ‪ ,‬والوصول الى تنميات جديدة مما يوجد لدى الفرد من خبرات‪.‬‬
‫*عالقة االدارة باالبداع‪The realation of admimistration with creativity‬‬
‫حداثة‬ ‫حتى تكون المؤسسة في القمة البد ان تواكب التطور ‪ ..‬والنقصد من التطور‬
‫األليات والتقنيات ‪ ...‬بل نقصد منه تهذيب الفكر وانفتاحه ‪ ,‬ونمو األهداف والطموحات ‪,‬‬
‫العمل داخل المؤسسة ‪,‬‬ ‫وبعبارة اخرى التطور األنساني في العالقات ونمط التعامل ومنهجية‬
‫الن العمل مهما تطور تقنياً أو امتلك من القدرات فانه يبقى رهين العقول التي تديره وتدير شؤونه‬
‫‪ ,‬فكم من بلد يملك كل عناصر الحداثة الا انه اليملك فيه الشعب قراره ‪ ,‬وكم من بلد فقير تحكمه‬
‫الحرية العقلية المنفتحة واحترام األخر ساد بقراره ونعم بأمنه واستقراره على الرغم من ان َاالته‬
‫رهين األالت والتكنولوجيا بل رهين تطور األنسان‬ ‫ووسائله الزالت قديمة ‪ ..‬فليس التطور‬
‫ونموه‪.‬‬
‫أو‬ ‫ولكن يبقى للتدبير واالدارة ايضاً الدور األكثر فاعلية بل واألكثر أهمية في ايجاد‬
‫تطوير األفكار واألهداف معاً ‪ ...‬اذ كل مؤسسة تتقدم بالعنصر البشري وان القدرة الحقيقية في‬
‫الديمقراطية والتعددية‬ ‫الوصول الى القمة تكمن في تدبير وحنكة مديريها في وضع لمسات‬
‫واحترام حقوق األنسان ‪.‬‬
‫يقولون ‪ :‬ان التطور المستمر والبقاء في القمة معادلة تتقّوم بـ ‪ :‬الفكر المتطلع ‪+‬‬
‫األساليب المبدعة ‪ +‬االدارة الخالقة ‪.‬‬
‫لكن الفكر واألساليب الناجحة‪ P‬يتقّومان باالدارة الفاعلة‪ P‬والخبيرة في طموحاتها وتطلعاتها‬
‫إحدى ثالث حالات‬ ‫‪ .‬لذا ينبغي على المديرين المبدعين على اختالف ادوارهم أن يكونوا على‬
‫هي ‪:‬‬
‫األولى ‪ :‬ان يكونوا مبدعين ومبتكرين في افكارهم واساليبهم ‪.‬‬
‫الثانية ‪ :‬ان تكون لديهم سماحة‪ P‬ادارية تحفيزية يستطيع العاملون معهم القيام بعملية‬
‫األبتكار واالبداع ‪.‬‬
‫الثالثة ‪ :‬السعي المتواصل لجذب العناصر المبدعة وتعبئة المؤسسة بها‪.‬‬
‫(عبدالحميد ‪)115: 1995 ,‬‬
‫الى أن االدارة التعدّوان تكون لها افكار متطلعة واهداف بعيدة‬ ‫(‪)57: 1992‬‬ ‫واشار تيسير‬
‫وطموحات وآمال تسعى لتحقيقها‪ , P‬اذ لوال هذه لبطلت دورها ‪ ,‬واصبح وجودها بال معنى ‪ ,‬اال‬
‫ان القدرة الحقيقية في الوصول الى اهدافها تكمن في ادارتها ‪ ,‬ويضيف قائالً ‪ :‬ان الدراسات‬
‫التي اجريت في هذا المجال تؤكد على ان اغلب المديرين الناجحين هم قواد التغيير ‪ ,‬وهم‬

‫‪47‬‬
 ‫والتطوير ‪ ,‬واختيار‬ ‫اصحاب النشاطات األبتكارية ‪ ,‬والسيما األفكار الرامية الى التنمية‬
‫توافر عناصر األبتكار‬ ‫الوسائل المناسبة الموصلة الى األهداف ‪ ,‬وهذا مايتطلب دائماً‬
‫واالبداع ‪ ...‬وهي ‪:‬‬
‫* التخطيط األستراتيجي ‪...‬‬
‫* التفكير األستراتيجي ‪......‬‬
‫وبناء ثقافة األفراد والمؤسسة على وفق معايير معينة‪..‬‬

‫ويرى الباحث ان األنسان يجد قوته في االدارة كما تحقق االدارة بأرادة افرادها المبدعين‬
‫وحسهم األجتماعي والجماعي اقصى اهدافها وغاياتها ‪ ,‬وان االدارة الناجحة‪ P‬هي االدارة‬
‫المدروسة الناظرة لألنسان بما هو كائن مبدع مضافاً الى انسانيته ‪ ,‬ألن الشخص المبدع يمتلك‬
‫حساسية مفرطة تجاه المشاكل ‪ ,‬وهو أقدر من غيره على رؤية األزمات والتعرف على أسبابها ‪.‬‬
‫ان تطبيق مفاهيم ادارة األبتكار واالبداع فيما يخص المؤسسات األدارية على اختالف‬
‫انواعها ‪ ,‬البد وان يترافق مع عمليات التنمية واألصالح األداري بهدف إحداث تغيير نوعي‬
‫وجذري في الوسائل واألساليب األدارية بحيث نتجاوز العادات والتقاليد التي تعرقل التنمية‬
‫األيجابية ‪ ..‬ومن أولى هذه العادات الفردية والتي تخنق فرص المشاركة واألحساس باألنتماء‬
‫والقدرات االبداعية ‪.‬‬ ‫الروحى للمؤسسات وجماعات العمل وتكبت األصوات الحرة‬

‫*عالقة الوقت باالبداع ـ‪The Relation between Time and creativity‬‬

‫الشك ان عملية االبداع تستدعي ان تنظر االدارة العليا للمؤسسات الى المستقبل البعيد‬
‫األمد وان تضع له الخطط الكافية المبنية على التفكير المنطقي السليم وال ينبغي ان تعد النظرة‬
‫الذين يميلون الى‬ ‫البعيدة أو التخطيط الطويل األجل مضيعة للوقت كما يحسبه بعض األفراد‬
‫الجوانب العملية اكثر فيلحون على المديرين باألدوار اليومية اكثر من النظرة المستقبلية ‪ ,‬لكن‬
‫الحقيقة‪ P‬في ان الوقت الذي تستغرقه االدارة في التفكير هو األخر نوع من العطاء واألستثمار قد‬
‫خطوات اساسية في المستقبل تؤمن العمل‬ ‫يكون على مستوى ارقى واكثر ربحاً اذ ستنشأ عنه‬
‫وترقى بالجميع الى المستوى األفضل فهو في النهاية ليس مضيعة للوقت وال للطاقات بل هو‬
‫تكثيف مدروس ومنتج ‪.‬‬
‫ووفقاً لهذا فأن المنطق السليم يتطلب ان نجعل التفكير والوقت معاً في خدمة األستراتيجية‬
‫االبداعية ‪ ,‬وسنكون قادرين على ذلك اذا راعينا بعض الخطوات منها مايلي‪:‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اذا استثمرت االدارة وقتاً كافياً في التفكير الطويل األمد وفي التخطيط لكيفية تهيئة‬ ‫‪-1‬‬

‫المؤسسات ‪.‬‬ ‫الوسائل واألليات لتحقيق األهداف األستراتيجية سواء في األفراد أو تكاملية‬
‫النه‬ ‫اذا آمنت االدارة بأن التفكير السليم هو أهم خطوة في اتجاه‪ P‬تحقيق األهداف‬ ‫‪-2‬‬

‫ستنشأ عنه خطوات اساسية تسهم في تفعيل االبداع وفي تحسين مستوى األداء‪.‬‬
‫اذا التزم المديرون والعاملون بشرائط الوقت المطلوب في جميع الوظائف واألدوار‬ ‫‪-3‬‬

‫وبشكل متكامل ومنسجم تضمن مؤسسة ناجحة‪ P‬وخالقة وباقية في القمة ‪.‬‬
‫ان التفكير السليم واألستراتيجي ليس سهالَ بل هو امر في غاية التعقيد كما هو في‬ ‫‪-4‬‬

‫غاية األهمية ألنه يتطلب من اصحاب القرار‪ P‬جملة من الشروط منها الوقت الكافي للتفكير في‬
‫مبتكرة وفعالة‬ ‫أي امر وتعريضه للنقد والمشاورة بذلك نستطيع ان نحقق اعماالً ابداعية‬
‫(ابراهيم ‪ 184 : 1985 ,‬ـ ‪)185‬‬ ‫لتحقيق األهداف األسمى والطموحات األرقى‬
‫ان اغلب المبدعين هم أولئك الذين ينظمون أوقاتهم ويستغلون‬ ‫(‪)15 : 2003‬‬ ‫ويضيف علي‬
‫في صناعة‬ ‫الزمن الضائع في تنمية مهاراتهم ‪ ,‬واستنهاض عقولهم ‪ ,‬فالوقت عنصر مهم‬
‫التغيير ‪ ,‬والنجاح لمن استخدم الوقت وبرمجه في عمليات التحول واألنتقال ‪.‬‬
‫وقتاً‬ ‫المدير الذي يهتم بمستقبل مؤسسته قد يخصص‬ ‫(‪)263 : 2001‬‬ ‫ويرى األغبري‬
‫اكبر في التفكير في وظائف التخطيط ‪ ,‬التنظيم ‪ ,‬المتابعة ‪ ...‬لذلك تعمل قسم من المؤسسات‬
‫المتقدمة على ايجاد أوقات خاصة لتثير وتنشط عملية التفكير باشراف خبراء متخصصين في‬
‫صناعة االبداع ‪ ,‬ومن ابرز مهام هذه المصانع تقديم الحلول والبدائل المبتكرة للقضايا‬
‫والمشكالت الطارئة والمستقبلية ‪.‬‬
‫‪,‬‬ ‫إلى أن هناك قسما من الناس بحجة ضيق الوقت‬ ‫(‪)Chesser, 1994:32‬‬ ‫ويشير جيسر‬
‫واألسراع في إنجاز‪ P‬مهمة ‪ ,‬يتوقف عند حدود معينة ويكتفي بما حصل عليه من نتائج متواضعة‬
‫من ابداعات مع‬ ‫أو جزئية في حين يتطلب الموقف ضغطاً اكبر على العقل ألخراج‪ P‬كل مالديه‬
‫حتى يستطيعوا‬ ‫مراعاة عنصر الزمن ‪ ,‬واكتشاف ارقى الرؤى وانضج الحلول ‪ ,‬وذلك‬
‫التصرف بمسؤولية وبشكل فعال من اتقان اعمالهم والحذق فيها ‪ ,‬فمهارات التفكير الناقد اصبحت‬
‫أمراً جوهرياً في العالم المعاصر فهي مهارات حياتية يومية يحتاج اليها كل فرد من افراد‬
‫المجتمع ‪.‬‬
‫ان عمل المبدع يقوم على امرين ‪:‬‬ ‫(‪)Kim, 1994: 112‬‬ ‫ويرى كيم‬
‫الوقت اللازم اليجاد عمل عظيم ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫العمل الطويل والمثابر ‪ +‬التخطيط والتكرار = انجاز‪ P‬ابداعي ‪ .‬فالعمل ذو النوعية‬ ‫‪-2‬‬

‫العالية يتطلب وقتاً لألنجاز ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫على ان الوقت الذي يخصص لعملية التفكير والتحليل‬ ‫(‪)265: 1994‬‬ ‫ويضيف افندي‬
‫والتخطيط المستقبلي يعرف بالوقت االبداعي (‪ )Creative Time‬وقد تجعل العديد من‬
‫المنظمات وقت التفكير نوعاً من سياسة مكتوبة ‪ ,‬لذلك فأن اغلب المنظمات تشجع افرادها‬
‫عامالً‬ ‫لألستفادة من أوقات الفراغ سواء اتيح الوقت بشكل رسمي ام غير رسمي ‪ ,‬فأنه يعد‬
‫اساسياً في البحث عن ابتكار افكار جديدة ‪.‬‬
‫وقت‬ ‫الى دور التكنولوجيا والتقنيات الجديدة في تخفيض‬ ‫(‪)126: 1991‬‬ ‫ويشير السلمي‬
‫األنتاج ‪ ,‬وبشكل خاص تخفيض الوقت الالزم لزمن توقف األالت ‪.‬‬
‫‪Machines down Time‬وتكنولوجيا التصميم بمساعدة الحاسب (‪ )CAD‬وتكنولوجيا‬
‫التصنيع بمساعدة الحاسب (‪)CAM‬‬
‫وعلى هذا فان النظرة األساسية الجديدة للوقت هي انه مورد مثل باقي الموارد األخرى‬
‫التي يجب على االدارة األستفادة منه قدر األمكان ‪ ,‬وهذا يتطلب من االدارة ان تتبنى مفهوم‬
‫المرونة وسهولة الحركة‪ P‬والتحسين والتطوير المستمر عبر الزمن‪.‬‬
‫بذلك نتوصل الى ان للقيادة االبداعية اثاراً كبيرة‬ ‫شرمر(‪)Schermer ,1994 : 49‬‬ ‫ويشير‬
‫ومهمة على ادارة الوقت ‪ ,‬الن الوقت ينهي الصفات والقدرات العلمية لدى القادة ‪ ,‬فكلما كان‬
‫القائد مبدعاً كلما احتاج الى وقت أقل في ادارة شؤون عمله ‪ ,‬ان هذه الصفات العلمية تختلف من‬
‫قائد آلخر ‪ ,‬هذا فضال عن الصفات العقلية الموروثة والصفات النفسية التي يلعب فيها الوقت‬
‫دوراً ايضاً ‪ ,‬لذلك يجب على القائد ان يختار الطرائق واألساليب التي تتوافق مع التطورات‬
‫العلمية والتقنية وان القيادة المثالية هي التي تأخذ بعين األعتبار النقاط الاتية ‪ ,‬وآثارها على ادارة‬
‫الوقت ‪ ,‬وهذه النقاط هي ‪:‬‬
‫دراسة الحركة‪ P‬والوقت في كل عمل يؤدى داخل المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تخطيط الوقت وتحديد العمل المطلوب تنفيذه ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫القيادية‬ ‫يجب ان يتكيف القائد مع التغيرات الزمنية ‪ ,‬بشرط ان يسترشد بالقواعد‬ ‫‪-3‬‬

‫الصحيحة ‪.‬‬
‫يتيح الوقت القيام بتطورات تقنية وتكنولوجية ‪ ,‬وان هذه تؤدي الى تغيير في العمل‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫تجري‬ ‫وضع المقاييس الزمنية لألداء القيادي استناداً الى الدراسات والبيانات التي‬ ‫‪-5‬‬

‫على القيادة‪.‬‬
‫من الممكن الحصول على افكار ابتكارية‬ ‫الصرن( ‪) 225 - 224 : 2001‬‬ ‫ويضيف‬
‫وابداعية أفضل ‪ ,‬فيما اذ تم تحديد األهداف الواجب تحقيقها بصورة سليمة ‪ ,‬وذلك على اعتبار‬

‫‪50‬‬
‫األهداف األبتكارية‬ ‫ان تحديد هذه األهداف يوافر الكثير من الوقت ‪ ,‬ويمنع هدره ‪ ,‬ويتم توقيت‬
‫واالبداعية من خالل ‪:‬‬

‫‪Number of Ideas‬‬ ‫أوالً ـ عدد األفكار‬

‫بسهولة ‪,‬‬ ‫عندما يحدد رقم معين على انه هدف ‪ ,‬يمكن للكثير من األفراد الوصول اليه‬
‫وتوليد عدد من األفكار ‪ ,‬ويعتقد الكثير ان الخروج بفكرة واحدة أو فكرتين يعد انجازاً‪ , P‬ولكن في‬
‫لحصول على افضل األفكار‬ ‫الواقع يجب توليد العشرات من األفكار بحيث يتم في النهاية‬
‫وانسبها تطبيقاً ‪.‬‬

‫ثانياً ـ اطار الوقت ‪Time frame‬‬

‫قد يجد قسم من األفراد صعوبة في توليد األفكار األبتكارية واالبداعية ‪ ,‬وقد يعود السبب‬
‫في ذلك لممارسة الضغط عليهم ‪ ,‬لذلك من األفضل ان يتم تحديد وقت معين لتوليد األفكار‪ ,‬ومن‬
‫الضروري في هذه الحالة‪ P‬ان يتم اختيار افضل األفكار وانسبها للتطبيق ‪.‬‬
‫ثالثاً ـ نطاق الوقت ‪Time Range‬‬
‫يهدف نطاق الوقت لتحديد مايلي ـ‬
‫مدى فكرة ماعند وضعها موضع التنفيذ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫الوقت الالزم المتوقع مابين قبول الفكرة‪ P‬الى تطبيقها الفعلي‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫رابعاً ـ األثار المحتملة ‪Potential Effects‬‬

‫ان األفراد الذين يقدمون األفكار األبتكارية واالبداعية ‪ ,‬قد يحتاجون لمعرفة حجم الفكرة‪P‬‬
‫المطلوبة ‪ ,‬وبذلك يمكن تقسيم األفكار على قسمين اساسيين هما ‪:‬‬
‫األفكار المحافظة ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫وهذا النوع من األفكار ذو تاثير تلقائي ‪ ,‬وغالباً مايتم تطبيق هذه األفكار بسرعة وبشكل‬
‫اقتصادي ‪ ,‬وقد تسهم هذه األفكار بدرجة مهمة في العمليات األبتكارية واالبداعية‪.‬‬
‫األفكار الجذرية ( المتطرفة )‬ ‫ب‪-‬‬

‫هذا النوع من األفكار يقدم الكثير ‪ ,‬لكنها ذات كلفة أكبر ‪ ,‬وانها تتطلب وقتاً اكبر للتطبيق‬
‫‪ ,‬وقد تواجه‬ ‫‪ ,‬وينشأ هذا النوع من خالل األستجابة للتغيرات الحاصلة في السوق والتكنولوجيا‬
‫هذه األفكار بمقاومة كبيرة ‪ ,‬و ينتج عنها في الغالب تغيير في ثقافة وعادات المنظمة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ابداعي‬ ‫على ان الوقت الذي نحتاجه لخلق عمل‬ ‫(‪)Gruber, 1982 :140‬‬ ‫ويؤكد غروبر‬
‫هو وقت طويل ‪ ,‬ويضيف بأننا نحتاج الى قسم من األفكار للوقت الفعلي الذي نستغرقه لنفكر‬
‫بصورة ابداعية‪.‬‬
‫كما نحتاج الى قسم من األفكار عن الوقت والجهد الالزمين لتفعيل التغيير الضروري‬
‫لألجهزة‪ , P‬واألدوات التي يستخدمها الشخص المبدع في عمله ‪.‬‬
‫ويرى الباحث ان السياسة التحفيزية المناسبة والفهم الواضح والصريح لمفهوم جماعات‬
‫العمل واثرها في األنجاز ‪ ,‬وايجاد عالقات اجتماعية متينة ‪ ,‬والتعاون والثقة المتبادلة بين‬
‫العاملين وايجاد جو نفسي مريح ‪ ,‬ومناخاً‪ P‬ثقافياً وتخصيص وقت للتفكير والمشاركة الحقيقية‬
‫ومجدين يمكن ادارة المؤسسة‬ ‫واتباع اسلوب للتسامح في اثناء األخفاق‪ , P‬يكون األفراد مبدعين‬
‫من الحصول على افضل النتائج بأقل تكلفة وجهد وبأقل قدر من الوقت ‪.‬‬

‫*معوقات االبداع ‪The obsticals of creativity‬‬

‫استطاعت البحوث والدراسات التي اجريت في هذا المجال مثل دراسة‬
‫(بليز هيرمان ) و (هاود راينغولد) في كتابهما (االبداع األمثل) ودراسة الباحثين (تريزا‬
‫امامبيل) و (ستان كريسكويتش) ان يتوصلوا الى مجموعة من العوامل التي تعيق االبداع بشكل‬
‫عام وتقلل من درجة األهتمام بالمهارات االبداعية بصورة خاصة مع تأكيد معظم هذه الدراسات‬
‫على ان اهم عائق يقف حجر‪ P‬عثرة امام االبداع هو التردد في النظر ابعد مما هو مقبول في‬
‫المجتمع سلوكياً وفكرياً وعدم مخالفة‪ P‬الشرع أو العرف المقبول ‪.‬‬
‫المعوقات النفسية‬
‫* الخضوع للطرائق المألوفة في الحل ومقاومتنا للتغيير ‪.‬‬
‫* نقص الثقة بالنفس وبافكارنا وتصوراتنا‪.‬‬

‫معوقات ذهنية‬
‫* التصاق فكرة وجود اجابة واحدة صحيحة للمشكلة فقط ‪.‬‬
‫* عادات التفكير والنمطية ‪.‬‬
‫* القيود وقلة الحرية‪.‬‬

‫معوقات بيئية داخلية (األسرة والمدرسة)‬

‫*استخدام عبارة هذا عيب (الشرح المناسب افضل)‪.‬‬
‫* الضرب ‪ ..‬مقتلة االبداع ‪( .‬الحوار والتفاهم افضل)‪.‬‬
‫‪52‬‬
 ‫* السخرية تعيق االبداع ‪( .‬التشجيع والتوجيه افضل)‪.‬‬
‫معوقات بيئية خارجية (العمل والمجتمع)‬
‫* جو االدارة الردىء ‪.‬‬
‫األداري‪(.‬رضا‪)14 - 13 : 1995 ,‬‬ ‫* التضييق‬
‫ان األنسان اليكون مبدعاً اال اذا تميز بخصائص األلهام‬ ‫(‪)86 : 1996‬‬ ‫واشار حبيب‬
‫والموهبة واألصالة ‪ ,‬وهذه الخصائص لا يكتسبها األنسان من طبيعته الذاتية ‪ ,‬فحسب بل يكتسبها‬
‫وظروفه المادية‬ ‫ايضاً من معطيات بيئته األيكلوجية واألجتماعية وخبراته وتجاربه السابقة‬
‫وغير المادية ‪.‬‬
‫لذلك فأن العملية االبداعية تواجه عادة معوقات بعضها داخلي يتعلق بالشخص ذاته‬
‫وبعضها خارجي‪ P‬يتعلق بالواقع األجتماعي الذي يعيش فيه الفرد ‪ ,‬وما يفرضه من ضغوط العاقة‬
‫انتشار التفكير االبداعي ‪.‬‬
‫تجارب ‪,‬‬ ‫ويضيف قسم من الباحثين من خالل دراساتهم في مجال االبداع بأن الحياة‬
‫والتجارب قد تصيب حيناً ‪ ,‬وتخطأ حيناً آخر ‪ ,‬وفي التجارب علم مستأنف كما قال امير‬
‫المؤمنين ‪( ‬العاقل من اتعض من هفواته واخطائه) لتقديم المزيد من النتاجات للوصول للهدف‬
‫المنشود ‪ ,‬من دون ان يعيق توقفه عمليات نمو تفكيره االبداعي‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد يمكن األشارة الى ان الكاتب البريطاني (شكسبير) لم يصل الى القمة‬
‫والمجد والشهرة اال بعد نكسات غير عادية مر بها في مشواره األدبي وربما واجه الف رفض‬
‫لنتاجاته األدبية ‪ ,‬وبمواصلة الطرائق المتواصلة للعقل استطاع ان يقدم اعماأل ابداعية فريدة‬
‫خلدت اسمه الى يومناهذا ‪.‬‬
‫وجه‬ ‫وأورد ادمز (‪ )Admis‬استاذ الهندسة ومشارك في تصميم المركبات الفضائية‪,‬‬
‫اهتماماً خاصاً في موضوع معيقات االبداع ‪ ,‬حيث يمكن تلخيص ماألفه فيما يلي ‪:‬‬
‫معيقات بيئية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫وهي معيقات موجودة في الطبيعة مثل الضجيج ‪ ,‬وعدم توافر المكان المناسب ‪ ,‬وعدم‬
‫تأييد الزمالء لألفكار‪ ,‬وعدم وجود الدعم المادي للمشروع االبداعي‪.‬‬
‫معيقات ثقافية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫توافر‬ ‫وتتمثل في عادات وتقاليد المجتمع ‪ ,‬ورفض المجتمع لألفكار االبداعية وعدم‬
‫التعزيز للعمل المبدع‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫معيقات بصرية ادراكية ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫األخرى‬ ‫وهي تظهر عند قدرة الفرد على رؤية األمور التي تهمه ‪ ,‬واهمال القضايا‬
‫التي لها صلة بالمشكلة ‪ ,‬وذلك بسبب األخذ بوجهة نظر من جانب واحد ‪.‬‬
‫معيقات تعبيرية ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫وهي عدم القدرة على ايصال األفكار لآلخرين للفرد نفسه ‪ ,‬ومن امثلتها ‪ ,‬فشل عامل ما‬
‫واصابته باألحباط نتيجة عدم قدرته على التواصل مع لغة اجنبية معينة عند محاولته استخدامها‪.‬‬
‫معيقات فكرية ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫وتتجلى في استخدامه افكار غير مرنة ‪ ,‬أو افكار ناقصة ‪ ,‬أو تحديد األفكار بعمر وزمن‬
‫محددين ‪ ,‬وهذه من أكبر المعيقات ‪ ,‬اذ أن االبداع غير محدد بعمر وزمن‪.‬‬
‫معيقات عاطفية (انفعالية)‬ ‫‪-6‬‬

‫من‬ ‫تتعارض العوائق العاطفية مع حرية استكشاف ‪ ,‬ومعالجة‪ P‬األفكار ‪ ,‬مثل الخوف‬
‫ارتكاب الخطأ‪ , P‬أو من المخاطرة ‪ ,‬وعدم القدرة على التمييز بين الحقيقة‪ P‬والخيال‪.‬‬
‫معيقات شعورية والشعورية (تصارع األنا واألنا األعلى)‬ ‫‪-7‬‬

‫وهي من وجهة نظر فرويد ‪ ,‬ان المبدع يخشى من األفكار الجديدة النه يخاف من األنا‬
‫األعلى‬ ‫األعلى (المثالية) ويخشى من عقاب المجتمع له فتبقى هذه األفكار حبيسة لألنا‬
‫(السرور‪)247 - 245: 2002 ,‬‬
‫ان االبداع يمكن ان يحبط عن طريق ‪ :‬القلق وضيق‬ ‫(‪)Oliver,1983 :20‬‬ ‫ويرى أوليفر‬
‫الوقت ‪ ,‬والخوف من الفشل ‪ ,‬العادات ‪ ,‬الخوف مما يظنه اآلخرين ‪ ,‬التشدد في النظام ‪ ,‬والتقليدية‬
‫المبالغة‪ ,‬المراقبة في اثناء العمل ‪ ,‬وعدم تشجيع الخيال‪.‬‬
‫تكمن‬ ‫ويضيف أوليفر ان من اكثر المعيقات شيوعاً في مؤسساتنا التربوية ‪ ,‬هي التي‬
‫في النظام التعليمي التقليدي ‪ ,‬والذي يركز على حرفية التعليمات ‪ ,‬وعدم الخروج‪ P‬عن الخطأ‪P‬‬
‫المألوف ‪ ,‬وعدم تعرض طلبتنا للمثيرات والخبرات الكثيرة والمتجددة ‪ ,‬وعدم الخروج‪ P‬عن خطط‬
‫المنهاج المقرر ‪ ,‬ورفض األفكار الجديدة ‪.‬‬
‫ان للتفكير االبداعي عقبات متنوعة يجب معرفتها وتحديدها‬ ‫(‪)58 : 1998‬‬ ‫ويذكر جروان‬
‫قبل البدء في تنمية وتعليم التفكير االبداعي ومن هذه العقبات ‪:‬‬

‫أوالً ‪ :‬العقبات الشخصية ‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫وتشمل ضعف الثقة بالنفس ‪ ,‬واألمتثال الدائم لآلخرين ‪ ,‬والرغبة المفرطة‪ , P‬والحماس‬
‫الزائد لتحقيق األنجازات ‪ ,‬ونقص الوعي بالمثيرات البيئية وكذلك التسرع وعدم احتمال الغموض‬
‫في المواقف ‪.‬‬
‫ثانياً ‪ :‬العقبات الظرفية ‪:‬‬
‫وتشمل مقاومة التغيير ‪ ,‬والخوف من األفكار الجديدة ‪ ,‬وعدم التوازن بين الجد والفكاهة‬
‫أو بين التنافس والتعاون‪.‬‬
‫ومن معوقات التفكير االبداعي في األسرة والتي من ابرزها األتجاهات السلبية واسلوب‬
‫األبناء ‪.‬‬ ‫التنشة األسرية القائم على التسلط ‪ ,‬وعدم األهتمام والنمطية في التعامل مع‬
‫اما في المدرسة فأبرزها طرائق التدريس التقليدية ‪ ,‬والمعلم المتسلط غير المعترف‬
‫بالتفكير االبداعي ‪.‬‬
‫األنثروغرافيا‬ ‫أن من الضروري استخدام بحوث‬ ‫(‪)Hunsker,1992:247‬‬ ‫ويرى هانسكر‬
‫ان يزداد فهمنا‬ ‫لزيادة معلوماتنا عن الثقافات والحاجات‪ P‬األنسانية ‪ ,‬والتي يمكن من خاللها‬
‫للصعوبات األنسانية التي تعيق االبداع‪.‬‬

‫*خصائص الشخصية المبدعة ـ ‪Characteristics of Creator personality‬‬

‫في‬ ‫االبداع سلوك انساني خالق يكمن في داخل الفرد ‪ ,‬لذا يعد االبداع موهبة كامنة‬
‫ملكة‬ ‫كل انسان كبقية المواهب تحتاج الى اثارة وصقل وممارسة نوعية دائبة كي تكون‬
‫حاضرة‪ P‬عند كل مهمة وانتاج جديد ‪ ,‬وعلى هذا فال يتصور البعض ان االبداع مختص‬
‫باصحاب الذكاء الخارق‪ P‬أو أوالد الذوات ‪ ,‬فالكل عليهم اعمال عقولهم ‪ ,‬وتفجير مواهبهم‬
‫للوصول الى حالة‪ P‬االبداع الواقعي في شتى مجاالت الحياة الفردية واألجتماعية‬
‫تظهر‬ ‫من خالل دراسته لألبداع ان هناك قسم من األفراد‬ ‫(‪)257 : 1998‬‬ ‫ويرى أسعد‬
‫قابلياتهم وقدراتهم االبداعية من خالل مواقف طارئة أو ظروف حرجة ‪ ,‬وهؤالء عليهم التوجه‬
‫والصفات التي يحملونها‬ ‫الى انفسهم اكثر والعناية بقابلياتهم ‪ ,‬وتغيير نمط سلوكهم بما يتالئم‬
‫ومن جملتها ‪:‬‬
‫الحساسية ‪ :‬وتعني القدرة على وعي مشكالت موقف معين واألحاطة بجميع ابعادها‬ ‫‪-1‬‬

‫والعوامل المؤثرة فيها ‪.‬‬

‫الطالقة ‪ :‬وهي القدرة على انتاج سيل كبير من األفكار والتصورات االبداعية في‬ ‫‪-2‬‬

‫برهة زمنية محدودة وتتنوع الطالقة الى ‪:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫قي‬ ‫طالقة الكلمات ‪ ,‬أي سرعة انتاج كلمات أو وحدات للتعبير وفقاً لشروط معينة‬ ‫أ‪-‬‬

‫بنائها أو تركيبها‪.‬‬
‫طالقة التداعي ‪ ,‬أي سرعة انتاج صور ذات خصائص محددة في المعنى‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫احد‬ ‫طالقة األفكار ‪ ,‬أي سرعة ايراد عدد كبير من األفكار والصور الفكرية في‬ ‫ج‪-‬‬

‫المواقف‪.‬‬
‫طالقة التعبير‪ ,‬أي التعبير عن األفكار وسهولة صياغتها في كلمات أو صور للتعبير‬ ‫د‪-‬‬

‫عن هذه األفكار بطريقة تكون فيها متصلة بغيرها ومالئمة لها‪.‬‬
‫المرونة ‪ :‬وهي قدرة العقل على التكيف مع المتغيرات والمواقف المستجدة ‪,‬‬ ‫‪-3‬‬

‫واألنتقال من زاوية جامدة متحررة‪ P‬تقتضيها عملية المواجهة ‪.‬‬

‫األصالة ‪ :‬تعني تقديم نتاجات مبتكرة تكون مناسبة للهدف والوظيفة التي يعمل ألجلها‬ ‫‪-4‬‬

‫‪ ,‬واتخاذ سلوك جديد يتوافق مع الهدف المنشود‪.‬‬

‫التقليدية‬ ‫البصيرة ‪ :‬وهي تعني امتالك النظرة الثاقبة والقدرة على اختراق الحجب‬ ‫‪-5‬‬

‫واعطاء البدائل الالزمة لالحتماالت المتوقعة كافة ‪.‬‬

‫وهناك سمات اخرى برزت من نتائج البحوث العلمية التي اجريت على شخصيات قيادية‬
‫ومنها ‪.‬‬ ‫(‪)170: 1993‬‬ ‫مبدعة التي قام بها جرار‪P‬‬
‫القدرة الذهنية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ليس من الضروري ان يكون المرء عبقرياً ‪ ,‬وانما تعني اليقظة وحدة الذهن ‪.‬‬
‫اهتمامات وطاقات واسعة ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ليس القائد المبدع اسير تخصص ضيق بل يمتلك فهماً عاماً وثقافة واسعة ولديه قدرات‬
‫عديدة متنوعة ‪ ,‬انه شخص موهوب وواسع المدارك واألفاق ‪.‬‬
‫القدرة على التخاطب والتفاهم ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫لقد كانت احدى صفات المصطفى ‪‬البارزة انه " افصح العرب لساناً" ويقول المثل‬
‫(األقدر على التعبير هم الذين يقودون)‪.‬‬

‫النضج ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪56‬‬
 ‫تتسم جميع توجيهات القائد المبدع وتصرفاته بسمات الرجولة والنضوج وتقدير‬
‫المسؤولية ‪ ,‬اما نفسياً فهو دائم األطمئنان مما يجعله قدوة التباعه ‪ ,‬اذ يقول العلماء "كل انسان‬
‫عاقل يستطيع ان يكون مبدعاً" ‪.‬‬
‫همة نفس عالية ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫القائد المبدع يضع الخطط وينظم عمل اآلخرين ويوجههم ‪ ,‬فهو صاحب القوة والعزم‬
‫والتصميم ‪.‬‬
‫مهارات اجتماعية ‪:‬‬ ‫‪-6‬‬

‫القيادة اساساً هي تحقيق العمل من خالل اآلخرين ‪ ,‬مما يؤكد بوضوح ان القائد المبدع‬
‫البد ان يعتمد على المهارات األجتماعية ‪ ,‬وعليه ان يقدر مشاعر اآلخرين وميولهم ويحترمها‬
‫التعاطف نحو اآلخرين‬ ‫سواء الظاهر منها أو الخفي‪ , P‬كما ينبغي عليه ان يظهر قدراً كبيراً من‬
‫كي يكون اكثر تأثيراً فيهم ‪.‬‬
‫بعداً‬ ‫ضمن(‪)13‬‬ ‫فقد صنف خصائص المبدعين وأدرجها‪P‬‬ ‫(‪)Davis, 1989 : 89‬‬ ‫اما دافيز‬
‫مستقل‪/‬‬ ‫على التوالى ‪( :‬األصالة ‪/‬الحدس‪ /‬الفن‪/‬تفكير منفتح‪ /‬المغامرة‪ P/‬حيوى‪ /‬فضولى‪/‬‬
‫مدرك‬ ‫روح الدعابة والمرح‪/‬السخرية‪ /‬منجذب نحو التعقيد‪ /‬يحتاج لوقت لألنعزال‪/‬‬
‫لألبداعية)‬
‫المبدع‬ ‫بقوله ‪ ( :‬ان الشخص‬ ‫(‪)Torrance,1990:75‬‬ ‫لعل جميع ما ذكر يلخصه تورانس‬
‫الحقيقي‪ P‬أول من يعطي الموضوع ‪ ,‬وينتفع به وهو آخر المقلعين والمتراجعين عنه)‪.‬‬
‫الخصائص الشخصية التي تميز المفكر المبدع فيما يلي ‪:‬‬ ‫(‪) 79 : 1985‬‬ ‫وحدد األلوسي‬
‫الطالقة ‪ :‬قدرة الفرد على التفكير بعدة افكار لمشكلة واحدة‪.‬‬
‫المرونة ‪ :‬األبتعاد عن التقليد ‪ ,‬وتغييره بأفكار اخرى جديدة ومبتكرة ‪.‬‬
‫التفاصيل ‪ :‬القابلية لتقديم اضافات جديدة لفكرة‪ P‬ما‪.‬‬
‫األصالة ‪ :‬تقديم افكار متشعبة اكثر منها متقاربة ‪ ,‬والذهاب بالتفكير الى مدى ابعد من‬
‫األشياء المألوفة‪.‬‬
‫غزارة التفكير ‪ :‬اهتمامات الفرد بمعدل واسع لألشياء الكثيرة ‪.‬‬
‫الحساسية للمشكالت ‪ :‬فتح آفاق جديدة وافكار جديدة ‪.‬‬
‫األعتماد على النفس ‪ :‬ايجاد حلول للمشكالت من الفرد نفسه بقوة ونشاط ‪.‬‬
‫للفكرة‪.‬‬ ‫التأمل ‪ :‬القابلية على التقدير والتصحيح والتقويم والتخطيط ورسم صورة كاملة‬
‫نتيجة لما اشارت اليها الدراسات من اجل‬ ‫ويضيف سترن بيرج‬
‫(‪)Stern berg, 1983 :57‬‬
‫الوصول الى مستوى ٍ‬
‫عال من االبداع البد من تقاطع ثالث حلقات‪ P‬من السمات األنسانية هي ‪:‬‬
‫‪57‬‬
 ‫قدرة عقلية فوق المعدل ‪ ,‬ودرجة عالية من االبداع ‪ ,‬ودرجة عالية من األلتزام فأن الحلقات‬
‫الثالث البد من وجودها وتفاعلها‪ P‬لدرجة ما للوصول الى مستويات عالية من العمل األنتاجي‬
‫المبدع‪.‬‬

‫* مراحل تطور الفكر االبداعي ‪The stages of creativity ideas development‬‬

‫ان العملية االبداعية عملية ذهنية تتطور عبر مراحل هي ‪:‬‬
‫* مرحلة التحضير أو األعداد ‪))preparation‬‬
‫وهي الخلفية المعرفية الشاملة والمتعمقة في الموضوع الذي يبدع فيه الفرد ‪.‬‬
‫* مرحلة الكمون أو األحتضان (‪.)Incubation‬‬
‫وهى حالة من القلق والخوف والتردد بالقيام بالعمل والبحث عن الحلول‪ ,‬وهي اصعب‬
‫مراحل العملية االبداعية ‪.‬‬
‫* مرحلة األشراق ‪. ))Illumination‬‬
‫وهي الحالة‪ P‬التي تحدث بها الشرارة التي تؤدي الى فكرة الحل والخروج من المأزق ‪,‬‬
‫لدى الفرد من‬ ‫وهذه الحالة‪ P‬اليمكن تحديدها مسبقاً ‪ ,‬فهي تحدث في وقت ما ‪ ,‬في مكان ما ‪,‬‬
‫دون سابق انذار‪.‬‬
‫* مرحلة التحقيق ( ‪.) verification‬‬
‫وهي مرحلة الحصول على النتائج األصلية المفيدة المرضية‬
‫(نايفه ‪ ,‬وقطامي‪)57 : 1990,‬‬
‫‪Creativity‬‬ ‫* مستويات االبداع ‪The level of‬‬
‫يرى جروان ( ‪ ) 27 : 1998‬ان العملية االبداعية بمراحلها‪ P‬األربع ‪ ,‬تحدث ضمن‬
‫مستويات خمسة هي ‪:‬‬
‫* االبداع التعبيري ( ‪) Expressive‬‬
‫يعني تطوير فكرة أو نواتج فريدة بغض النظر عن نوعيتها أو جودتها ‪.‬‬
‫* االبداع المنتج أو التقني (‪) Productive / Technical‬‬
‫ويشير الى البراعة في التوصل الى نواتج فريدة‪.‬‬

‫* االبداع األبتكاري ( ‪) Inventive‬‬

‫ويشير الى البراعة في استخدام المواد لتطوير استعماالت جديدة لها من دون ان يمثل‬
‫اسهاماً جوهرياً في تقديم افكار أو معارف اساسية جديدة ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫* االبداع التجريدي ( ‪) Innovative‬‬
‫يشير الى القدرة على اختراق قوانين ومبادىء أو مدارس فكرية ثابتة وتقديم منطلقات‪P‬‬
‫وافكار جديدة ‪.‬‬
‫* االبداع التخيلي ( ‪)Imaginative‬‬
‫وهو الوصول الى مبدأ أو نظرية أو افتراض جديد كلياً ‪ ,‬ويترتب عليه بروز أو ازدهار‬
‫مدارس وحركات بحثية جديدة ‪ ,‬ويرتبط بذلك الخيال العلمي الذي أوصل الى عدد كبير من‬
‫األكتشافات واألختراعات العلمية‪.‬‬
‫ومن المعروف ان القدرات االبداعية تنمو من خالل التفاعل بين العوامل الوراثية والبيئية‬
‫حيث تعمل البيئة على تنمية األستعدادات الوراثية لدى الفرد ‪ ,‬ويقصد بالبيئة هنا البيئة األسرية‬
‫والبيئة التعليمية والتي تساعد على تنمية التفكير االبداعي من خالل تميزها باألتجاه التجريبي‬
‫الذي يسمح بتجربة كل جيد بهدف التأكد من مناسبته للتطبيق ‪.‬‬
‫(هالل‪)178: 1997,‬‬
‫وتجدر االشارة الى دور المؤسسات التربوية في تنمية التفكير االبداعي من حيث تدريب‬
‫وتعليم الطلبة والعاملين فيها ‪ ,‬ويكون ذلك بتشجيعهم على األتيان بأفكار ابداعية مختلفة ‪,‬‬
‫واساليب حديثة‬ ‫والتسامح مع األخطاء ‪ ,‬وعدم األكثار من نقدها ‪ ,‬وتوافر برامج وانشطة‬
‫حاجات المجتمع‬ ‫يوافق ميولهم وحاجاتهم ‪ ,‬حتى يمكن لهم النمو والتطور ليتالئموا مع‬
‫المعاصر ‪ ,‬والقدرة على األنتاج المتنوع والجديد الذي تحتاجه‪ P‬تنمية المجتمعات الشاملة ‪,‬‬
‫واألستعداد لمواجهة المستقبل‪.‬‬

‫* النظرية في االبداع ‪The Theory of Creativity‬‬

‫لألبداع‬ ‫نظرية في االبداع وكل منها يتطرق‬ ‫(‪)45‬‬ ‫يعرض األدب التربوي مايزيد عن‬
‫كتبوا في االبداع‬ ‫من جانب أو اكثر ‪ ,‬ومع عدم وجود نظرية سيكولوجية موحدة ‪ ,‬اال ان الذين‬
‫كثيرون ‪ ,‬وجاءت كتاباتهم وابحاثهم موزعة في اساسيات مهمة في موضوع االبداع ‪ ,‬فربط (‬
‫اما ( (‪ Kant‬فأكد على‬ ‫‪ ) Epstain‬االبداع بالنظام البيئي والقدرة على حل مشكلة ما‬
‫عالقة االبداع بالموهبة ‪ ,‬في حين بحث (‪ )Galton‬في عالقة االبداع باألستعداد الوراثي ‪ ,‬اما (‬
‫‪ )Plato‬فقد رأى االبداع في األلهام الناجم عن قوة خارجية إلهية تعمل على وجوده ‪ ,‬اال ان (‬
‫‪ )Tylor‬فسره بالتخيل والتصور‪.‬‬
‫وخالصة القول فاالبداع هو األنتاجية األصيلة التي تحظى بتثمين البشر ‪.‬‬
‫(السرور ‪ 224 : 1996 ,‬ـ ‪)225‬‬

‫‪59‬‬
 ‫النظريات التي تناولت االبداع عبر التاريخ‬ ‫(‪)Rotenberg , 1983 : 79‬‬ ‫ولخص روتنبرج‬
‫وصنفها في عدة محاور رئيسة هي ‪:‬‬
‫كانت ‪,‬‬ ‫* نظريات ربطت االبداع بالطبيعة ووردت عند كل من ارسطو ‪ ,‬افالطون ‪,‬‬
‫جانتون ‪.‬‬
‫* نظريات عزت االبداع للوراثة ‪ ,‬ووضحها كل من كوجان ‪ ,‬جيلفورد ‪ ,‬واالش‬
‫* نظريات بنت االبداع على اساس التحليل النفسي مثل فرويد ‪ ,‬واينزويك‪.‬‬
‫* نظريات ربطت االبداع بعلم النفس من امثال ماكنون ‪ ,‬رانك ‪.‬‬
‫* نظريات فسرت االبداع بصورة فلسفية امثال ‪ ,‬مارتن ‪ ,‬برانشارد ‪.‬‬
‫* نظريات فسرت االبداع باألعتماد على سير المبدعين امثال اعمال كوستلر‪.‬‬
‫* نظريات فسرت االبداع على اساس ‪:‬‬
‫العملية االبداعية امثال واالس وكانون ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫انسان مبدع امثال ‪ ,‬تيلر ‪ ,‬ماسلو ‪ ,‬لمبارسو‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫* نظريات ربطت االبداع بالفن واألدب ‪ ,‬امثال تيلر ‪ ,‬باترك ‪.‬‬

‫ان الدارس لهذه النظريات يالحظ ان المناخ التنظيمي ينبغي ان تتاح فيه فرص التفكير‬
‫الناقد يسوده التعاون والديمقراطية للعاملين فيه ‪ ,‬واألعتماد علىقدراتهم وخبراتهم في تنظيم‬
‫وصياغة المعرفة وفقا ألساليب ادراكهم سوف تجعلهم يمتلكون القدرة والمهارة‪ P‬بالطريقة التي‬
‫تناسب مستوى تفكيرهم ‪ ,‬وهو مايجعلهم منتجين ‪ ,‬وبذلك يكونوا قد تهيؤوا تهيئة مناسبة لحاجات‬
‫يثبت مصداقيتنا وحنكتنا ‪,‬‬ ‫مجتمعهم المعاصر فيه امل ألنفسهم وألمتهم ‪ ,‬الن هذا هو الذي‬
‫اشار اليه تورانس (‪)Torance‬‬ ‫وهو الذي قامت عليه فلسفة وجودنا كمديري ‪ .....‬وهذا ما‬
‫قائالً ؛من المهم على قادتنا ان يكشفوا عن مواهبنا‬ ‫‪1959‬‬ ‫عندما خاطب الشعب األمريكى علم‬
‫المبدعة ‪ ,‬وينموها ويطورها ألن مستقبل حضارتنا يعتمد على نوعية الخيال المبدع لجيلنا‬
‫(‪)Torrance , 1990 ; 198‬‬ ‫المقبل‬
‫واضاف (ميكريفي) انه من الضروري األهتمام بتربية الموهوبين من خالل اعطاءهم‬
‫الوقت الكافي من اجل اكتشاف المعلومات بأنفسهم لتنمي قدراتهم االبداعية ‪ ,‬كي نجعل منهم‬
‫(السرور‪)198:2002،‬‬ ‫مبدعين ‪ ,‬النهم ثروة األمة الحقيقية التى ما بعدها ثروة‬

‫وكنتيجة لما اشار اليه المنظرون في هذا الشأن ينبغي ان توجه جملة البرامج الى اعداد‬
‫الفرد وتنميته نمواً سليماً متكامالً وتهيئته للتعايش الفاعل في عصر ثورة المعلوماتية وهذا‬

‫‪60‬‬
 ‫مايفرض تحدياً رئيساً يتمثل بتطوير القيادة التربوية ضمن اطار فكري حديث يراعى قابلية‬
‫القيادة للتطوير واعادة الصياغة بما ينسجم مع متطلبات العصر ‪.‬‬

‫ثانياً ‪ :‬دراسات سابقة ‪.‬‬

‫بعد اطالع الباحث على بحوث ودرسات سابقة على شبكة األنترنيت والمتعلقة بمتغيرات البحث‬
‫الحالي ‪ ,‬قام بتقسيم هذه الدراسات على محورين اساسيين وهي‪:‬‬
‫المحور األول ‪ :‬دراسات تناولت ادارة الوقت‪.‬‬
‫المحور الثاني ‪ :‬دراسات تناولت االبداع‪.‬‬

‫مقارنة بين الدراسات السابقة‬

‫‪61‬‬
 ‫المحور االول‪ :‬الدراسات التي تناولت إدارة الوقت‬
‫دراسة الطراونة واللوزي (‪.)1996‬‬ ‫‪-1‬‬

‫(ادارة الوقت ‪ :‬دراسة ميدانية استطالعية)‬

‫اجريت هذه الدراسة في المملكة األردنية الهاشمية‪.‬‬
‫استهدفت الدراسة آراء المديرين في الدوائر الحكومية األردنية حول تحديد الوقت الالزم‬
‫ألتخاذ النشاطات المهمة والروتينية ‪.‬‬
‫مديراً حكومياً في المحافظات‪ P‬األردنية ‪ .‬اعتمد الباحث على‬ ‫(‪)131‬‬ ‫شملت عينة البحث‬
‫المنهج الوصفي التحليلي واسلوب الدراسة الميدانية من خالل تصميم استبانة خاصة بهذه‬
‫الدراسة ‪ ,‬وقد استخدم معامل (كرونباخ ألفا) لفحص ثبات األستبانة ‪ ,‬والمتوسطات الحسابية‬
‫األحصائية ‪.‬‬ ‫لتحليل البيانات واستخراج‪ P‬المعلومات‬ ‫(‪)T‬‬ ‫واألنحراف‪ P‬المعياري واختبار‬
‫‪%38,99‬‬ ‫من وقته لألعمال المهمة و‬ ‫(‪)%42.34‬‬ ‫و اظهرت النتائج ان المدير يخصص‬
‫منه لألعمال الروتينية‪.‬‬
‫واظهرت النتائج ايضاً وجود عالقة احصائية بين ادارة الوقت والمتغيرات المستقلة التي‬
‫تشمل الدرجة الوظيفية والمستوى التعليمي ‪ ,‬ومدة الخدمة والعمر‪ ,‬وتبين أن أهم متغير يفسر‬
‫ادارة الوقت هو المستوى التعليمي ‪ ,‬ويليه في األهمية عمر المدير ‪.‬‬
‫تفويض‬ ‫توصي الدراسة بضرورة توعية المديرين لترشيد استخدام الوقت من خالل‬
‫السلطة لتنفيذ األعمال الروتينية والتركيز على النشاطات المهمة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫(الطراونة واللوزي ‪)1996,‬‬
‫(‪)1997‬‬ ‫دراسة الجبوري‬ ‫‪-2‬‬

‫( ادارة الوقت لمديري المدارس األعدادية ومديراتها في ضوء مهماتهم األدارية)‬

‫اجريت هذه الدراسة في جمهورية العراق‬
‫استهدفت الدراسة تحديد المهمات األدارية التي يؤديها مديرو المدارس األعدادية‬
‫ومديراتها ‪ ,‬وكيفية توزيع وقتهم في ضوء تلك المهمات ‪.‬‬
‫‪,‬‬ ‫من مديري ومديرات المدارس األعدادية في محافظة بغداد‬ ‫(‪)19‬‬ ‫بلغت عينة البحث‬
‫األستبانة‬ ‫من المديرات ‪ ,‬كانت االداة المستخدمة هي‬ ‫‪%42‬‬ ‫من المديرين ‪ ,‬وبواقع‬ ‫‪%58‬‬ ‫بواقع‬
‫الوسائل‬ ‫والمقابلة والمالحظة المباشرة ‪ ,‬وقد تم تحليل المعلومات والبيانات عن طريق‬
‫األحصائية منها معامل ارتباط بيرسون ‪ ,‬والوسط المرجح ‪.‬‬

‫ومن ابرز ماتوصلت اليها الدراسة ‪:‬‬

‫ان كفاية مديري ومديرات هذه المدارس في استثمار الوقت دون المستوى المطلوب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ضعف في عملية التفويض ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وجود هدر كبير من الوقت ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪,‬‬ ‫أوصت الدراسة الى ضرورة ان يعمل المديرون والمديرات بمبدأ تفويض السلطة‬
‫وعقد دورات تدريبية للرفع من كفاءتهم المهنية واستثمارهم األمثل للوقت ‪ ,‬والى اجراء المزيد‬
‫من الدراسات في مجال ادارة الوقت ‪.‬‬
‫(الجبوري ‪)1997 :‬‬

‫(‪)1998‬‬ ‫دراسة حنا‬ ‫‪-3‬‬

‫( ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام األكاديمية في جامعات الضفة الغربية)‬

‫اجريت هذه الدراسة في دولة فلسطين ‪.‬‬
‫استهدفت الدراسة التعرف على ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام األكاديمية في جامعات‬
‫الضفة الغربية ‪ ,‬وبيان العالقة بين قسم من المتغيرات وادارة الوقت لديهم ‪.‬‬
‫من رؤساء األقسام في كليات هذه الجامعات وكانت األداة‬ ‫(‪)60‬‬ ‫بلغت عينة البحث‬
‫المستخدمة هي االستبانة والمقابلة ‪ ,‬وتم تحليل المعلومات عن طريق الوسائل األحصائية التي‬
‫استخدمتها الباحثة منها النسب المئوية ‪ ,‬ومربع كاي (كا‪ )2‬لمعرفة داللة الفروق في المتغيرات‪.‬‬
‫ومن اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة ‪:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫وجود كثير من الهدر في الوقت لدى رؤساء األقسام اذ بلغت النسبة المئوية لألستجابة‬ ‫‪-‬‬

‫على الرغم من قلة درجة المعوقات ألدارة الوقت ‪.‬‬ ‫‪%67‬‬ ‫عليها‬
‫توصلت الدراسة ايضاً الى ان ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام األكاديمية تتأثر بمتغير‬ ‫‪-‬‬

‫(الدرجة العلمية) لصالح درجة استاذ مساعد وكذلك تتأثر بمتغير (الجنس) لصالح األناث ‪ ,‬وللفئة‬
‫لرؤساء األقسام‪ ,‬ودعت‬ ‫سنة ‪ .‬وأوصت الدراسة بمنح صالحيات اكثر‬ ‫(‪)50‬‬ ‫العمرية اكثر من‬
‫الباحثة الى اجراء المزيد من الدراسات في هذا لمجال ‪.‬‬
‫(حنا‪)1998 :‬‬

‫(‪)1999‬‬ ‫دراسة العوائد‬ ‫‪-4‬‬

‫(درجة فعالية ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام األكاديمية من وجهة نظر اعضاء هيئة‬
‫التدريس في جامعة‪ P‬السلطان قابوس)‬
‫اجريت هذه الدراسة في سلطنة عمان‬
‫في‬ ‫استهدفت الدراسة تعرف مدى فاعلية ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام األكاديمية‬
‫هذه الجامعة‪ , P‬وبيان العالقة بين قسم من المتغيرات بأدارة الوقت‪.‬‬
‫فرداً من اعضاء هيئة التدريس في كليات الجامعة‪, P‬‬ ‫(‪)200‬‬ ‫اشتملت عينة البحث على‬
‫وكانت األداة الرئيسية المستخدمة هي االستبانة ‪ .‬واستخدمت الدراسة معامل ارتباط بيرسون ‪,‬‬
‫والوسط المرجح ‪ ,‬ومربع كاي (كا‪ )2‬كوسائل احصائية لتحليل البيانات ‪ ,‬واظهرت النتائج الى‬
‫متوسطة ‪ ,‬واظهرت ايضاً عدم‬ ‫ان مستوى فعالية ادارة الوقت لدى لدى رؤساء األقسام كانت‬
‫وجود فروق ذات دالْلة احصائية تعزى لمتغيرات الجنس والخبرة والرتبة األكاديمية ‪ ,‬أوصت‬
‫رؤساء األقسام ‪ ,‬وتوعيتهم بأهمية وضع‬ ‫الدراسة ضرورة رفع فاعلية ادارة الوقت لدى‬
‫(العوائد ‪)1999 :‬‬ ‫معايير في توزيع الوقت وأجراء مزيد من الدراسات في هذا المجال‪.‬‬
‫(‪)2002‬‬ ‫دراسة العمري‬ ‫‪-5‬‬

‫(ادارة الوقت وعالقتها بالقيادة االبداعية لدى عمداء كليات جامعة البلقاء التطبيقية)‬
‫اجريت هذه الدراسة في المملكة األردنية الهاشمية‬
‫عمداء‬ ‫استهدفت الدراسة معرفة مستوى ادارة الوقت وعالقتها بالقيادة االبداعية لدى‬
‫الكليات‪.‬‬
‫ورئيس‬ ‫مديراً مساعداً‬ ‫(‪)311‬‬ ‫عميداً و‬ ‫(‪)41‬‬ ‫فرداً ‪ ,‬منهم‬ ‫(‪)352‬‬ ‫تألفت عينة البحث من‬
‫قسم‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫وقد‬ ‫وكانت األداة التي استخدمت في الدراسة هي االستبانة ‪ ,‬والمقابلة‪ ,‬والمالحظة ‪,‬‬
‫تم تحليل البيانات عن طريق الوسائل األحصائية منها معامل ارتباط بيرسون ومعادلة‬
‫كرونباخ ‪ ,‬والوسط المرجح ‪ ,‬وقد اظهرت النتائج ان عمداء الكليات يتمتعون بمستوى جيد‬
‫في ادارة الوقت والقيادة االبداعية ‪ ,‬وبنسبة اعلى من مجتمع شاغلي الوظائف األشرافية ‪,‬‬
‫واظهرت النتائج ايضاً عدم وجود فروق ذات داللة احصائية في متغير الوقت والقيادة‬
‫االبداعية تعزى الى نوع الكلية (حكومية ‪ ,‬خاصة) في اجابات العمداء وشاغلي الوظائف‬
‫األشرافية ‪.‬‬
‫أوصت الدراسة بضرورة تعزيز مهارات استخدام الوقت لدى العمداء كي تضمن مزيداً‬
‫والعمل على‬ ‫من االبداع ‪ ,‬والى الحد من الزيارات الشخصية اثناء ساعات الدوام الرسمي ‪,‬‬
‫زيادة اهتمام العمداء بأدارة الوقت وحسن استثماره‪.‬‬
‫(العمري ‪)2002:‬‬
‫(‪)2003‬‬ ‫دراسة النعاس‬ ‫‪-6‬‬

‫(اثر ادارة الوقت في ضغوط العمل في االدارة العامة)‬

‫اجريت هذه الدراسة في الجماهيرية الليبية‬
‫استهدفت الى بيان أهمية عنصر الوقت ‪ ,‬وتوضيح العالقة بين الوقت وغيره من العناصر‬
‫بين متوسطات‬ ‫‪ ,‬ودور االدارة في المحافظة‪ P‬على الوقت وحسن ادارته ‪ ,‬والكشف عن العالقة‬
‫ضغوط العمل والخصائص الديموغرافية للفرد‪.‬‬
‫المستخدمة‬ ‫تألفت عينة البحث من الموظفين في امانة الوحدة األفريقية ‪ ,‬وكانت األداة‬
‫ومربع‬ ‫هي االستبانة والمالحظة الشخصية واستخدمت الدراسة الوسط المرجح ‪,‬‬
‫كاي (كا‪ )2‬لمعرفة داللة الفروق في المتغيرات ‪ ,‬كوسائل احصائية لتحليل البيانات‪.‬‬
‫اظهرت النتائج الى ان هناك تقصير قسم من الموظفين عن تأدية اعمالهم لعدم اهتمامهم‬
‫والقوانين التي تنص‬ ‫بالوقت ‪ ,‬وعدم شعورهم بأهميته ‪ ,‬فضال عن اهمالهم في تطبيق اللوائح‬
‫على احترام وقت العمل الرسمي ‪.‬‬
‫أوصت الدراسة ضرورة تعريف الموظفين بأهمية الوقت ومضيعاته ‪ ,‬والتقيد باألنظمة‬
‫نحو‬ ‫األدارية ‪ ,‬وعدم التهاون في تطبيقها ‪ ,‬وتدريب الموظفين على الطرائق الحديثة‬
‫اساليب المحافظة‪ P‬على الوقت‪.‬‬
‫(النعاس‪)2003 :‬‬

‫(‪) Newman , Jodyl, 1991‬‬ ‫‪ -7‬دراسة نيومن جوديل‬

‫(تحليل ادارة الوقت لمديري المدارس العامة)‬
‫‪65‬‬
 ‫(‬ ‫الدراسة‬ ‫استهدفت الدراسة تحليل ادارة الوقت لمديري المدارس العامة ‪ ,‬بلغت عينة‬
‫ادارة‬ ‫‪ )80‬مديراً ‪ ,‬قدم لهم الباحث برنامجاً لتحديد ما اذا كانوا معنيين بمبادىء واسس‬
‫الوقت ‪ ,‬واشارت النتائج الى ان هناك حاجة ماسة بين مديري المدارس للمعرفة‬
‫واألرشاد في مجال ادارة واستخدام الوقت ‪ ,‬وعمل برنامج أو تقويم يمكن ان يساعد على‬
‫تنظيم الوقت‪.‬‬

‫وأوصت الدراسة بضرورة اعتماد المديرين على منهج منظم في تخطيط الوقت ‪,‬‬
‫وتصميم برامج تدريبية بهدف تفعيل قدرات المديرين على ادارة الوقت ‪.‬‬
‫(‪)Newman , Jodyl, 1991‬‬
‫(‪)Cooper , 1991‬‬ ‫دراسة كوبر‬ ‫‪-8‬‬

‫(كيف يستخدم المدير وقت عمله)‬

‫استهدفت هذه الدراسة التعرف على األعمال التي يؤديها المديرون في ضوء استخدامهم‬
‫للوقت وكيفية تنظيمه ‪.‬‬
‫مديراً للشركات الحكومية واستخدم الباحث في هذه الدراسة‬ ‫(‪)50‬‬ ‫بلغت عينة الدراسة‬
‫اداة المقابلة والمالحظة ‪.‬‬
‫ومن ابرز ماتوصلت اليها الدراسة‪:‬‬
‫المديرون يصرفون وقتهم على امور تعد غير مهمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫الوقت اليومي للمديرين غير مخطط ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫غالبية عمل المديرين غير مبرمج‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يقضي المديرون اغلب وقتهم في األتصاالت‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫بأدارة‬ ‫وقد أوصت الدراسة بضرورة مشاركة المديرين بالدورات التدريبة التي تعقد‬
‫الوقت ‪ ,‬وتوعيتهم لترشيد استعمال الوقت ‪ ,‬والتركيز على النشاطات المهمة‪.‬‬
‫(‪) Cooper ,1991‬‬
‫( ‪)Battle and others , 1995‬‬ ‫دراسة باتل وآخرون‬ ‫‪-9‬‬

‫(االدارة الرائدة للوقت)‬

‫استهدفت الدراسة التعرف على ادارة الوقت لدى الطالبات الريفيات الموهوبات ‪ ,‬بلغت‬
‫طالبة جامعية‪ .‬استخدم الباحث اسلوب المالحظة المقننة‪.‬‬ ‫(‪)50‬‬ ‫عينة البحث‬
‫واظهرت النتائج الى ان المشاركات شاهدن بأنفسهن بأنهن ذكيات في استخدام وقتهن ‪,‬‬
‫التطرق الى‬ ‫وانهن من ذوات التوجه نحو تحقيق األهداف التي تسودها المشاركة ‪ ,‬وتم‬
‫دور األرشاد األجتماعي لألسرة في ادارة الوقت ‪.‬‬
‫‪66‬‬
 ‫عمل‬ ‫استخدم الباحث اسلوب المالحظة المقننة ‪ ,‬وقد أوصت الدراسة بتنمية عالقات‬
‫فعالة والوقوف على اهم العوامل التي تسبب ضياع الوقت واألستفادة منه بفعالية‪.‬‬
‫(‪)Battle & others , 1995‬‬

‫المحور الثاني ‪ :‬الدراسات التي تناولت القيادة االبداعية‬

‫(‪)1990‬‬ ‫دراسة ابي فارس‬ ‫‪-1‬‬

‫(االبداع األداري لدى العاملين في قطاع المؤسسات العامة)‬

‫اجريت هذه الدراسة في المملكة األردنية الهاشمية‬
‫دعم‬ ‫واستهدفت الكشف عن مجاالت االبداع لدى العاملين ‪ ,‬ودور هذه المؤسسات في‬
‫وتبني االبداع‪.‬‬
‫من افراد مجتمع البحث‬ ‫(‪)%74‬‬ ‫عامالً ‪ ,‬أو ما نسبته‬ ‫(‪)230‬‬ ‫تكونت عينة البحث من‬
‫واعتمد الباحث على المنهج الوصفي واسلوب الدراسة الميدانية ‪ ,‬فضال عن معلومات وبيانات‬
‫واألنحرافات‪P‬‬ ‫من مصادر جاهزة واخرى أولية ‪ ,‬وتم استخدام المتوسطات الحسابية‬
‫المعيارية لقياس ظاهرة االبداع لدى العاملين في هذه المؤسسات ‪.‬‬
‫من ابرز ماتوصلت اليها الدراسة ‪:‬‬
‫هناك درجة عالية من االبداع لدى العاملين على الرغم من عدم تشجيع هذه‬ ‫‪-1‬‬

‫المؤسسات لألبداع‪.‬‬
‫هناك درجة عالية من العالقة بين الحوافز المادية والمعنوية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ان الوالء التنظيمي هو احد السياسات التي تسهم بزيادة االبداع ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫أوصت الدراسة ‪:‬‬

‫تهيئة المناخ التنظيمي الذي يساعد على طرح افكار جديدة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫العمل على تشجيع روح الفريق والتنافس األيجابي بين العاملين‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪3‬ـ ضرورة الكشف عن معيقات االبداع وازالتها‪.‬‬

‫(ابوفارس‪)1990:‬‬

‫(‪)1994‬‬ ‫دراسة الهمشري‬ ‫‪-2‬‬

‫(معوقات االبداع لدى العاملين)‬

‫‪67‬‬
 ‫استهدفت الدراسة الى التعرف على معوقات االبداع لدى العاملين في المكتبات‬
‫المتخصصة في األردن ‪.‬‬
‫األداة‬ ‫من افراد المجتمع ‪ ,‬و كانت‬ ‫(‪)%78‬‬ ‫عامالً بنسبة‬ ‫(‪)110‬‬ ‫تكونت عينة البحث من‬
‫واألنحرافات‪P‬‬ ‫المستخدمة هي االستبانة والمقابلة المباشرة ‪ ,‬وتم استخدام المتوسطات الحسابية‬
‫المعيارية كوسائل احصائية ‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى اهم النتائج التالية ‪:‬‬
‫اهم معوقات االبداع هي مقاومة التغيير ‪ ,‬وتكاليف االبداع ‪ ,‬ومقايس االبداع‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫نوع‬ ‫وجود عالقة ذات داللة احصائية في النظرة الى معيقات االبداع تعزى الى‬ ‫‪-2‬‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ومن ابرز توصياتها‬
‫تطوير محكات للحكم على اعمال األفراد وانتاجاتهم‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ايجاد الرغبة في التغيير ‪ ,‬وحلول جديدة للمشكالت‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫اتاحة المناخ التنظيمي المالئم الذي يساعد على التفكير بطريقة ابداعية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تصميم حياة وظيفية أفضل للعاملين في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫تطوير السلوكيات االبداعية والتفكير االبداعي لدى العاملين ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫(الهمشري ‪)1994 :‬‬

‫(‪)1999‬‬ ‫دراسة السامرائي‬ ‫‪-3‬‬

‫( االبداع التقني وقسم من العوامل المؤثرة فيه)‬

‫اجريت هذه الدراسة في جمهورية العراق‬
‫استهدفت الدراسة تحديد عالقات األرتباط بين المتغيرات الرئيسة المستقلة المتمثلة‬
‫بالتكنولوجيا والمتغيرات الفرعية لها ‪.‬‬
‫شركة ‪ ,‬كانت‬ ‫(‪)16‬‬ ‫مديراً للشركات في القطاع الصناعي البالغة‬ ‫(‪)489‬‬ ‫بلغت عينة البحث‬
‫األداة المستخدمة في الدراسة هي االستبانة والمقابلة واستخدم الباحث معامل ارتباط بيرسون‬
‫والوسط المرجح كوسائل احصائية لتحليل البيانات‪ ,‬ومن ابرز ماتوصلت اليها الدراسة‪:‬‬
‫ان للمتغيرات التكنوجية تأثيراً ايجابياً في انواع االبداع التقني‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫وجود عالقات ارتباطية ذات داللة معنوية بين متغيرات استراتيجية االبداع بأنواع‬ ‫‪-2‬‬

‫االبداع التقني‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫تبينت الدراسة من خالل اجابات افراد العينة ان األساليب المعتمدة في توليد األفكار‬ ‫‪-3‬‬

‫االبداعية هي نتيجة تشجيع األفراد لطرح افكارهم من دون قيد‪.‬‬

‫اعطاء الوقت الكافي للعاملين مكنتهم من اكتشاف المعلومات بأنفسهم‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫وأوصت الدراسة ‪:‬‬

‫تشجيع روح البحث العلمي في مواجهة التحدي التكنولوجي ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تعزيز العالقات بين الشركات الصناعية لتنمية الموهبة األبتكارية الفرادها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫العمل على توافر الحياة الطبيعية والتسهيالت البيئية للمبدعين ودعم برامجهم ورعاية‬ ‫‪-3‬‬

‫(السامرائي‪)1999 :‬‬ ‫انفسهم‪.‬‬

‫(‪)2003‬‬ ‫دراسة عماد الدين‬ ‫‪-4‬‬

‫(اعداد مدير المدرسة لقيادة التغيير)‬

‫اجريت هذه الدراسة في األردن‬
‫استهدفت الدراسة تقويم فاعلية برنامج تطوير االدارة المدرسية في تحقيق هدفها الرئيس‬
‫األردن‪.‬‬ ‫وهو اعداد مدير المدرسة ليصبح قائداً للتغيير داخل المجتمع المدرسي في‬
‫من المديرين فضال عن المشرفين على مستوى مديريات‬ ‫(‪)340‬‬ ‫تكونت عينة البحث من‬
‫التربية والتعليم في األردن ‪ ,‬وكانت األداة المستخدمة في الدراسة هي االستبانة والمقابلة ‪,‬‬
‫واستخدمت الدراسة الوسط المرجح ومربع كاي (كا‪ )2‬وتحليل التباين كوسائل احصائية لتحليل‬
‫البيانات‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى ما يلي‪:‬‬
‫األبعاد‬ ‫فيما يتعلق باألهمية النسبية البعاد قيادة التغيير دلت نتائج الدراسة على ان‬ ‫‪-1‬‬

‫بخصوص األهداف‬ ‫التي حصلت على المراتب األربع هي نمذجة السلوك ‪ ,‬بناء اتفاق‪ P‬جماعي‬
‫الفردية‪.‬‬ ‫واألولويات ‪ ,‬بناء ثقافة مشتركة ‪ ,‬مراعاة الحاجات‪ P‬والفروق‬
‫عدم وجود فروق ذات داللة احصائية تعزى الثر الوظيفة ‪ ,‬الجنس ‪ ,‬سنوات الخبرة‬ ‫‪-2‬‬

‫بين استجابات عينة الدراسة‪.‬‬

‫بتفعيل‬ ‫بناء على نتائجها الى مجموعة من األقتراحات الخاصة‬
‫توصلت الدراسة ً‬ ‫‪-3‬‬

‫قيادة التغيير في المؤسسة التعليمية ‪ ,‬ومقترحات اجرائية لتفعيل برنامج تطوير االدارة‬
‫المدرسية والتغلب على معوقاته‪.‬‬
‫(عمادالدين‪)2003 :‬‬

‫‪69‬‬
 ‫(‪)Runco ,1991‬‬ ‫دراسة رنكو ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫(األداء االبداعي)‬
‫استهدفت الدراسة معرفة األداء االبداعي لدى األطفال الموهوبين وغير الموهوبين في‬
‫‪,‬‬ ‫مجاالت الكتابة ‪ ,‬الموسيقى ‪ ,‬الحرف‪ , P‬الفن والعلوم ‪ ,‬التمثيل ‪ ,‬والمشاركة األجتماعية‬
‫وقياس الكم والنوع في هذه المجاالت ‪.‬‬
‫طفالً في المدارس األبتدائية ‪.‬‬ ‫(‪)228‬‬ ‫بلغت عينة البحث‬
‫ومن اهم نتائج الدراسة ما يأتي ‪:‬‬
‫وجد ان هناك فارقاً بين االبداع الكمي والنوعي ‪ ,‬وهناك اختالف بين كمية ونوعية‬ ‫‪-1‬‬

‫النشاط االبداعي الخالق‪.‬‬

‫تعكس الكمية في االبداع على عمومية األداء ‪ ,‬والنوعية في االبداع تعكس‬ ‫‪-2‬‬

‫الخصوصية في األداء‪.‬‬
‫ان‬ ‫قياس األداء في سن مبكرة يؤدي الى تحديد كمية العمل االبداعي والذي يمكن‬ ‫‪-3‬‬

‫يؤثر على نوعية األداء االبداعي‪.‬‬

‫العمل ذو النوعية العالية يتطلب وقتاً لألنجاز‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪ -5‬التوجد اختالفات كبيرة ‪ ,‬أو ذات أهمية في عمومية األداء االبداعي عند الموهوبين‬
‫وغير الموهوبين‪ ,‬وان هناك خصوصية معقولة لكليهما في األداء االبداعي الكمي والنوعي‪.‬‬
‫(‪)Runco , 1991‬‬

‫(‪)Carr , Borkowski ,1991‬‬ ‫دراسة كار و بوركوسكي‬ ‫‪-6‬‬

‫( القدرات االبداعية وعوامل تنميتها)‬

‫استهدفت الدراسة اختبار العالقات بين التفكير التشعيبي ومستوى التذكر واألنجاز‪ ،‬فضال‬
‫عن معرفة معدل الذكاء لدى طلبة الجامعة من خالل برامج اعدت لمعرفة القدرة االبداعية‬
‫والقدرة العقلية لديهم‪.‬‬
‫طالباً ‪.‬‬ ‫(‪)98‬‬ ‫بلغت عينة البحث‬
‫وكانت من ابرز نتائج الدراسة ما يأتي ‪:‬‬
‫وجود ارتباط بين مستوى التذكر أو مايعرف بالذاكرة المتقدمة والتفكير التشعيبي‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫وجود ارتباط مابين مستوى التذكر واألنجاز ‪ ,‬لكنه غير مرتبط بمستوى الذكاء‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ارتباط مقبول بين التفكير التشعيبي ومستوى التذكر كمعايير مستقلة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪70‬‬
 ‫وجود صلة بين التذكر المتقدم والمعرفة التفكيرية التأملية المتقدمة ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫واضاف الباحثان من خالل نتائج دراستهما ان التفكير التأملي المتقدم يساعد على سد‬
‫الثغرة بين الذكاء واالبداع عن طريق التركيز على العمليات التي تشكل الدعامة األساسية لقسم‬
‫من انواع األنجازات العقلية واالبداعية الخالقة ‪ ,‬ومن ثم فأن التدريب على عملية التفكير التأملي‬
‫تعزيز نمو وتطور العمليات‬ ‫المتقدم يعمل على المساعدة في تصميم منهاج بديل يعمل على‬
‫المهمة لألنجاز واالبداع ‪.‬‬
‫(‪)Carr, Borkowski,1991‬‬

‫(‪)Dougherty ,1994‬‬ ‫دراسة دوغرتي‬ ‫‪-7‬‬

‫( العالقة بين العمليات التفكيرية ومقاييس االبداع )‬

‫استهدفت الدراسة معرفة العالقة بين العمليات التفكيرية التي تظهر في الحديث الذاتي‬
‫للشباب ومقاييس االبداع ‪.‬‬
‫شاباً في الثانويات العامة تتراوح اعمارهم بين‬ ‫(‪)42‬‬ ‫شملت عينة البحث على‬
‫عاماً‪.‬‬ ‫(‪)15-18‬‬

‫واستخدم الباحث في هذه الدراسة‬

‫مقياس (تورنس) للتفكير االبداعي في األداء والحركة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تصنيف (ماننغ) لتحليل الفروق الفردية في الكالم الخاص‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫الذاتي ‪,‬‬ ‫تمرين هندسي ينتج مستوى عالي من األحباط ‪ ,‬والذي ينتج بدوره الكالم‬ ‫‪-3‬‬

‫واستخدمت الدراسة معامل ارتباط بيرسون ومربع كاي (كا‪ )2‬كوسائل احصائية واظهرت‬
‫النتائج كما يأتي ‪.‬‬
‫كلما زاد االبداع ‪ ,‬ازدادت نوعية العبارات الذاتية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫وجود عالقة بين القيادات المعززة‪ P‬وعبارات حل المشكلة وقياس االبداع‪( .‬الطالقة ‪,‬‬ ‫‪-2‬‬

‫االصالة ‪ ,‬التخيل)‪.‬‬
‫عالقة سلبية بين عبارات حل المشكلة والكالم غير المتصل بالمهمة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫(‪)Doughert,1994‬‬
‫(‪)Jellen &Klaus, 1995‬‬ ‫دراسة جيلن و كالس‬ ‫‪-8‬‬

‫( القدرات االبداعية )‬
‫دولة من بيئات مختلفة من العالم استهدفت امكانية قياس‬ ‫(‪)11‬‬ ‫اجريت هذه الدراسة في‬
‫عالمي لتحديد القدرات االبداعية لمعرفة األنتاجية االبداعية عن طريق الرسم‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫طفالً تم اختيارهم عشوائياً من بين هذه الدول ‪ ,‬وتم استخدام‬ ‫(‪)569‬‬ ‫شملت عينة البحث‬
‫المتوسطات الحسابية لقياس ظاهرة االبداع لديهم ‪ ,‬واشارت نتائج الدراسة الى ان األختالفات‬
‫الثقافية تترك اثراً واضحاً في اختالف اداءات األطفال على مقياس االبداع ‪ ,‬وخاصةً فيما يتعلق‬
‫بالجنس ‪ ,‬فهناك ثقافات تدفع الى ارتفاع اداء األناث على المقياس‪ ,‬وثقافات تدفع لتدني أداء‬
‫األناث على المقياس‬
‫على‬ ‫اي ان األنماط الحضارية وثقافات الشعوب البد وان تترك اثراً بشكل أو بآخر‬
‫اداءات األفراد على اختبارات االبداع ‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة ان هذا البعد البد وان ينتبه اليه الباحثون عندما يجرون عليه‬
‫(‪)Jellen& Klaus.1995‬‬ ‫الدراسات ‪.‬‬

‫(‪)Hunsaker & Callahan , 1995‬‬ ‫دراسة هنسكر و كاالهان‬ ‫‪-9‬‬

‫(التمييز بين الذكاء واالبداع وطبيعة العالقات بينهما)‬

‫اجريت الدراسة في الواليات المتحدة‬
‫العالقات‬ ‫استهدفت الدراسة معرفة مدى تمييز الطلبة بين الذكاء واالبداع ‪ ,‬وطبيعة‬
‫بينهما‪.‬‬
‫هذه‬ ‫مدرسة في الواليات المتحدة استخدم الباحث في‬ ‫طالب(‪)500‬‬ ‫بلغت عينة البحث‬
‫الدراسة مقياس (تورنس) والمالحظة‪ P‬المباشرة ‪ ,‬واستخدمت الدراسة المتوسطات الحسابية‬
‫كوسائل احصائية لتحليل البيانات ‪ ,‬ومن ابرز ماتوصلت اليها ‪ :‬الدراسة ‪:‬‬
‫ان المعرفة غير دقيقة والسيما في مجال االبداع اذ تقوم المدارس في الغالب‬ ‫‪-1‬‬

‫بأستخدام مقياس واحد للكشف عن الجانبين‪.‬‬

‫هناك اختالف بين تعريف االبداع واداة القياس ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫اكتشف الباحثان ان االبداع سمة معقدة ذات وجوه عديدة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫(‪)Hunsaker &Callahan , 1995‬‬

‫( (‪Huling, Leslic & others ,1997‬‬ ‫دراسة هولنغ ليزلي وآخرون‬ ‫‪-10‬‬

‫(مديرو المدارس الثانوية ‪ :‬مادورهم في توجيه التغيير؟)‬

‫اجريت الدراسة في الواليات المتحدة‬
‫استهدفت الدراسة معرفة فاعلية المديرين وممارساتهم في احداث التغيير في المدارس‬
‫الثانوية ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫لتحقيق‬ ‫مدرسة ثانوية موزعة على واليات امريكية مختلفة‬ ‫(‪)700‬‬ ‫بلغت عينة البحث‬
‫التمثيل الجغرافي ‪ .‬كانت األداة المستخدمة في الدراسة هي االستبانة والمقابلة ‪.‬‬
‫وتم توضيح نتائج الدراسة بأستخدام الجداول التكرارية والرسوم البيانية‪.‬‬
‫ومن ابرز ماتوصلت اليها الدراسة‪:‬‬
‫ان المديرين يمارسون غالباً دوراً متصالً ببناء الرؤية وتحديد األهداف ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫بصورة‬ ‫كشفت المدارس التي كانت اكثر اندماجاً بالتغيير عن مشاركة المديرين‬ ‫‪-2‬‬

‫اكبر في هيكلة عملية التغيير ‪.‬‬

‫القرارات‬ ‫تحقيق األستثمار األفضل لوقتهم وفرصهم وامكاناتهم المتاحة في صنع‬ ‫‪-3‬‬

‫المتعلقة بعملية التغيير‪.‬‬

‫وأوصت الدراسة األستثمار األفضل لوقتهم وفرصهم وامكاناتهم المتاحة في تحقيق عملية‬
‫التغيير ‪.‬‬
‫(‪)Huling , others ,1997‬‬

‫مقارنة بين الدراسات السابقة‬

‫ألغلب‬ ‫يتضح من خالل عرض الدراسات السابقة ان هناك اهتماماً واسعاً ومتزايداً‬
‫البلدان بدراسة ادارة الوقت نظراً الهميته في ادارة المنظمات الحديثة ‪ ,‬وألهمية عامل الوقت‬

‫‪73‬‬
 ‫في صناعة التغيير في هذه المنظمات ‪ ،‬وفي هذا المحور سيتم مقارنة واستعراض لمجاالت‬
‫الدراسة الحالية ‪:‬‬ ‫األستفادة من هذه الدراسات وبيان أوجه األختالف والشبه مع‬
‫أ) الدراسات التي تناولت ادارة الوقت‬
‫يتضح من خالل عرض الدراسات السابقة المتعلقة بأدارة الوقت اآلتي ‪:‬‬
‫أوالً ‪ :‬المكان والفترة الزمنية الجرائها‪.‬‬
‫في‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫اجريت الدراسات في بيئات اجتماعية وثقافية مختلفة كدراسة نيومن‬
‫في فلسطين ‪ ,‬ودراسة‬ ‫(‪)1998‬‬ ‫في العراق ‪ ,‬ودراسة حنا‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫نيوجرسي ودراسة الجبوري‬
‫(‬ ‫في األردن ‪ ,‬ودراسة النعاس‬ ‫(‪)2002‬‬ ‫في سلطنة عمان ‪ ,‬ودراسة العمري‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫العوائد‬
‫العراق‪.‬‬ ‫في ليبيا‪ .‬اما البحث الحالي فقد اجري في جامعات‪ P‬اقليم كوردستان‬ ‫‪)2003‬‬

‫ثانياً ‪ :‬األهداف‬
‫استهدفت معظم الدراسات التعرف على درجة فعالية ادارة الوقت ‪ ,‬وتحديد الوقت الالزم‬
‫النجاز‪ P‬النشاطات المهمة والروتينية ‪ ,‬فضالً عن كيفية توزيع الوقت لكل نشاط ‪.‬‬
‫اما الدراسة الحالية فقد تناولت فعالية ادارة الوقت لدى رؤساء األقسسام األكاديمية‬
‫على‬ ‫ويالحظ ان اغلبية الدراسات فيها صياغة األهداف بشكل اسئلة بينما اعتمدت بعضها‬
‫صياغة فرضيات ‪.‬‬
‫ثالثاً ‪ :‬العينات‬
‫اختلفت احجام عينات الدراسات السابقة تبعاً لمجتمع الدراسة واجريت هذه الدراسات‬
‫مؤسسات‬ ‫على مديرين وعمداء ورؤساء اقسام واعضاء هيئة تدريس وعاملين في‬
‫(‬ ‫الدولة المختلفة وبشكل عام فقد كان اقل حجم عينة هو في دراسة الجبوري‬
‫اما الدراسة الحالية فاعتمدت على‬ ‫(‪)2002‬‬ ‫واكبر حجم عينة هو في دراسة العمري‬ ‫‪)1997‬‬

‫تدريسياً ‪.‬‬ ‫(‪)446‬‬ ‫تمثيل العينة من اعضاء هيئة التدريس والبالغ عددهم‬

‫رابعاً ‪ :‬األدوات المستعملة‬

‫(‪)1999‬‬ ‫تنوعت األدوات في الدراسات فبعضها استعملت اداة واحدة كدراسة العوائد‬
‫للوصول الى اهدافها ‪ ,‬ومنها استعملت ادوات‬ ‫(‪)2002‬‬ ‫والبعض استعملت اداتين كدراسة العمري‬
‫جاهزة ‪ ,‬بينما الدراسة الحالية استعملت االستبانة والمقابلة المباشرة واسلوب البناء ‪.‬‬
‫خامساً ‪ :‬الوسائل األحصائية‬

‫‪74‬‬
 ‫دراسة‬ ‫استعملت في الدراسات السابقة الوسائل األحصائية تبعاً الهدافها ‪ ,‬فاستخدمت‬
‫المعياري واختبار‬ ‫لتحليل البيانات المتوسطات الحسابية واألنحراف‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫الطراونة واللوزي‬
‫استخدمت فيها معامل ارتباط بيرسون والوسط الحسابي المرجح‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫اما دراسة الجبوري‬ ‫(‪)T‬‬

‫الحسابي ومربع كاي (كا‪ )2‬بينما‬ ‫استخدمت الوسط‬ ‫(‪)1998‬‬ ‫والوزن المئوي ‪ ,‬ودراسة حنا‬
‫اعتمدت الدراسة الحالية على معامل ارتباط بيرسون ومعادلة (الفا كرونباخ) لحساب الثبات‬
‫من فعالية الفقرات واألنحرافات المعيارية‬ ‫والوسط الحسابي المرجح والوزن المئوي للتحقق‬
‫داللة الفروق‬ ‫وتحليل التباين األحادي لمعرفة‬ ‫(‪)T‬‬ ‫واختبار‬
‫سادساَ ‪ :‬النتائج‬
‫اما نتائج الدراسات السابقة فان الباحث سيقوم بمناقشتها مع النتائج التي يتوصل لها‬
‫البحث الحالي‪. P‬‬
‫موضوع‬ ‫وقد استفاد الباحث من دراسة هذا المحور في دراسته الحالية في اكثر من‬
‫سواء فيما يتعلق بنوع العينة ام ادوات البحث ام قسم من النتائج التي توصلت اليها تلك‬
‫الدراسات ‪.‬‬

‫ب ‪ :‬الدراسات التي تناولت القيادة االبداعية‬

‫يتضح من خالل عرض الدراسات السابقة المتعلقة باالبداع اآلتي ‪:‬‬
‫أوالً ‪ :‬المكان والفترة الزمنية الجرائها‪.‬‬
‫في‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫اجريت الدراسات في بيئات اجتماعية وثقافية مختلفة كدراسة ابي فارس‬
‫في‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫األردن ودراسة هنسكر وكالهان (‪ ) 1995‬في الواليات المتحدة ودراسة جيلن وكالس‬
‫دولة مختلفة‬ ‫(‪)11‬‬

‫ثانياً ‪ :‬األهداف‬
‫على‬ ‫اختلفت اهداف الدراسات بحسب نوع الدراسة ‪ ,‬فهناك دراسة استهدفت التعرف‬
‫واخرى اكدت على نوع‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫القدرات االبداعية وعومل تنميتها كدراسة كار و بور كوسكي‬
‫في حين هدفت دراسات اخرى التعرف على معوقات‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫األداء االبداعي كدراسة رنكو‬
‫(‪)1991‬‬ ‫ودراسة هنسكر وكالهان‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫االبداع مثل دراسة الهمشري‬
‫(‬ ‫استهدفت التعرف على العالقة بين الذكاء واالبداع ‪ ,‬بينما استهدفت دراسة عمادالدين‬
‫الى اعداد قادة للتغيير ‪ ,‬اما الدراسة الحالية فقد تناولت مستوى القيادة االبداعية لدى‬ ‫‪)2003‬‬

‫رؤساء األقسام األكاديمية ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ثالثاً ‪ :‬العينات‬
‫(‬ ‫ودراسة الهمشري‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫طبقت الدراسات على عينات مختلفة كدراسة ابي فارس‬
‫على العاملين في المؤسسات العامة ‪ ,‬ودراسة كاروبور‬ ‫السامرائي (‪)1999‬‬ ‫ودراسة‬ ‫‪)1994‬‬

‫كوسكي (‪ ) 1991‬اجريت على طلبة الجامعة‪P‬‬

‫وبشكل عام فقد كان اقل حجم عينة هو في دراسة دوغرتي (‪ ) 1994‬واكبر حجم عينة‬
‫وآخرون (‪)1997‬‬ ‫هو في دراسة هولنغ ليزلي‬
‫رابعاً ‪ :‬األدوات المستعملة‬
‫اختلف الباحثون في األدوات التي استخدموها لتحقيق اهداف دراساتهم ‪ ,‬فاستخدم‬
‫مقياس‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫االستبانة والمالحظة المباشرة ‪ ,‬بينما استخدم دوغرتي‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫ابو فارس‬
‫االستبانة والمقابلة اما ماقام به الباحث‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫(تورنس) للتفكير االبداعي ‪ ,‬واستخدم السامرائي‬
‫في البحث الحالي‪ P‬فقد اشتق فقرات اداتاه من الدراسات السابقة واألدب النظري المتعلق‬
‫بالموضوع ومن خالل اجابات عينة استطالعية ‪.‬‬
‫خامساً ‪ :‬الوسائل األحصائية‬
‫ابي‬ ‫استخدمت الدراسات السابقة وسائل متعددة على وفق اهدافها ‪ ,‬فاستخدمت دراسة‬
‫المعيارية لقياس‬ ‫المتوسطات الحسابية واألنحرافات‪P‬‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫ودراسة الهمشري‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫فارس‬
‫ارتباط بيرسون والوسط‬ ‫استخدمت فيها معامل‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫ظاهرة االبداع اما دراسة السامرائي‬
‫استخدمت فيها الوسط المرجح ومربع كاي (كا‪ )2‬في‬ ‫(‪)2003‬‬ ‫المرجح ‪ ,‬ودراسة عمادالدين‬
‫معامل ارتباط بيرسون ومربع كاي (كا‪ )2‬ودراسة‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫حين استخدمت دراسة دوغرتي‬
‫استخدمت الجداول التكرارية والرسوم البيانية ‪.‬‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫هولنغ ليزلي وآخرون‬

‫سادساً ‪ :‬النتائج‬
‫اما نتائج الدراسات السابقة فأن الباحث ايضاً سيقوم بمناقشتها مع النتائج التي يتوصل‬
‫لها البحث الحالي‪.P‬‬
‫( أ‪,‬‬ ‫وعموماً فقد استفاد الباحث من الدراسات السابقة التي عرضت في المحورين‬
‫فضالً‬ ‫في اكثر من موضوع اذ كانت مرشداً للباحث في هذه الدراسة وتفسير النتائج‬ ‫ب)‬

‫عن األهتداء الى المصادر والمراجع ذات الصلة بموضوع البحث الحالي‪. P‬‬

‫‪76‬‬
77
 ‫اجراءات البحث‬
‫يتضمن هذا الفصل وصفاً لألجراءات المتبعة لغرض تحقيق اهداف البحث ‪ ,‬التي ابتدأ‬
‫بتصميم ووصف مجتمع البحث وطريقة اختيار العينة ‪ ,‬وخطوات بناء أدوات البحث‬
‫واألجراءات التي اتبعت للتأكد من الصدق والثبات وتحديد الوسائل األحصائية المستخدمة في‬
‫معالجة‪ P‬البيانات‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬تصميم البحث‬
‫يمكن تصنيف هذا البحث من حيث غاياته بأنه بحث تقويمي ‪Evaluation‬‬
‫‪ ))Research‬نظراً لكونه هدف الى تقويم فاعلية ادارة الوقت ومستوى القيادة االبداعية كما‬
‫يمكن اعتباره‪ P‬بأنه بحث لغايات التطوير‪.‬‬
‫اما من حيث طريقة اجرائه فيمكن تصنيف التصميم الذي استخدم فيه ضمن مناهج البحث‬
‫(عمادالدين ‪) 15 : 2003 ,‬‬ ‫الذي يمزج بين التصميم الكمي والنوعي‪.‬‬
‫ثانياً ‪ :‬مجتمع البحث‬
‫تألف مجتمع البحث من اعضاء هيئة التدريس في الكليات العائدة لجامعة صالح الدين‬
‫بعد ان‬ ‫تدريسياً‬ ‫(‪)586‬‬ ‫والبالغ عددهم‬ ‫(‪ 2003‬ـ ‪ 2004‬م)‬ ‫والسليمانية ‪ ,‬ودهوك ‪ .‬للعام الدراسي‬
‫التدريس ‪,‬‬ ‫تم استبعاد من هم بدرجة (مدرس مساعد) باعتبارهم اليملكون صفة عضو هيئة‬
‫جامعة‬ ‫في‬ ‫و(‪)268‬‬ ‫في جامعة صالح الدين ‪,‬‬ ‫(‪)571‬‬ ‫فرداً منهم‬ ‫(‪)1037‬‬ ‫والبالغ عددهم‬
‫(‪)1‬‬ ‫منهم في جامعة‪ P‬دهوك‪,‬حسب ماهو موضح في الجدول‬ ‫و(‪)198‬‬ ‫السليمانية ‪,‬‬
‫(‪)1‬‬ ‫جدول‬
‫مجتمع البحث‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التدريسيين‬ ‫الجامعة‪P‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪339‬‬ ‫صالح الدين‬
‫‪22‬‬ ‫‪132‬‬ ‫السليمانية‬
‫‪20‬‬ ‫‪115‬‬ ‫دهوك‬
‫‪100%‬‬ ‫‪586‬‬ ‫المجموع‬

‫‪78‬‬
 ‫جدول (‪)2‬‬
‫توزيع مجتمع البحث بحسب الجنس والدرجة العلمية وسنوات الخدمة والنسب‬
‫المئوية لهذه المتغيرات‬
‫سنوات الخدمة‬ ‫الدرجة العلمية‬ ‫الجنس‬
‫المجموع‬ ‫الجامعة‪P‬‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫السنة‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الدرجة‬ ‫‪%‬‬ ‫النوع العدد‬
‫‪34 116‬‬ ‫‪ 5 -1‬سنة‬ ‫‪70‬‬ ‫‪238‬‬ ‫‪ 86 292‬مدرس‬ ‫ذكر‬
‫‪339‬‬ ‫صالح‬
‫‪55 187‬‬ ‫‪10 -6‬سنة‬ ‫‪26‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪ 14‬استاذ مساعد‬ ‫‪47‬‬ ‫انثى‬
‫الدين‬
‫‪11‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكثر‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫استاذ‬
‫‪66‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪ 5 -1‬سنة‬ ‫‪68‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 89 117‬مدرس‬ ‫ذكر‬
‫‪132‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10 -6‬سنة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ 11‬استاذ مساعد‬ ‫‪15‬‬ ‫انثى‬ ‫السليمانية‬
‫‪23‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪11‬سنة فأكثر‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫استاذ‬
‫‪81‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪ 5 -1‬سنة‬ ‫‪79‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪ 97 111‬مدرس‬ ‫ذكر‬
‫‪115‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10-6‬سنة‬ ‫‪28‬‬ ‫‪32‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انثى‬ ‫دهوك‬
‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬سنة فأكثر‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫استاذ‬
‫‪50 296‬‬ ‫‪ 5 - 1‬سنة‬ ‫‪70‬‬ ‫‪409‬‬ ‫‪ 89 520‬مدرس‬ ‫ذكر‬
‫‪586‬‬ ‫المجموع‬
‫‪37 214‬‬ ‫‪ 10- 6‬سنة‬ ‫‪26‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪ 11‬استاذ مساعد‬ ‫‪66‬‬ ‫انثى‬
‫الكلي‬
‫‪13‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكثر‬ ‫‪4‬‬ ‫‪25‬‬ ‫استاذ‬
‫(‪)520‬‬ ‫من مجتمع البحث هم من الذكور وكان عددهم‬ ‫‪%89‬‬ ‫ان نسبة‬ ‫(‪)2‬‬ ‫اظهر الجدول‬
‫من المجتمع‪.‬‬ ‫‪%11‬‬ ‫أو مانسبته‬ ‫(‪)66‬‬ ‫تدريسياً ‪ ,‬بينما عدد األناث‬
‫التدريسيين‬ ‫ان الغالبية من‬ ‫(‪)2‬‬ ‫اما توزيع المجتمع حسب الدرجة العلمية فيظهر جدول‬
‫من‬ ‫‪%26‬‬ ‫من المجتمع ‪ ,‬وكانت نسبة‬ ‫‪%70‬‬ ‫أو مانسبته‬ ‫(‪)409‬‬ ‫هم بدرجة مدرس اذ بلغ عددهم‬
‫تدريسياً ‪ ,‬والباقي من حملة درجة األستاذ ‪ ,‬فقد‬ ‫(‪)152‬‬ ‫حملة درجة استاذ مساعد فقد بلغ عددهم‬
‫(‬ ‫من المجتمع ‪ ,‬وبالنسبة الى سنوات الخدمة فيبين جدول‬ ‫‪%4‬‬ ‫تدريسياً أو مانسبته‬ ‫(‪)25‬‬ ‫بلغ عددهم‬
‫(‪)296‬‬ ‫سنوات والبالغ عددهم‬ ‫(‪)5 - 1‬‬ ‫من التدريسيين سنوات خدمتهم من‬ ‫‪%51‬‬ ‫ان نسبة‬ ‫‪)2‬‬

‫تدريسياً ‪ ,‬أو مانسبته‬ ‫(‪)213‬‬ ‫عددهم‬ ‫سنة بلغ‬ ‫(‪ 6‬ـ ‪)10‬‬ ‫تدريسياً ‪ ,‬والذين سنوات خدمتهم من‬
‫من‬ ‫‪%13‬‬ ‫تدريسياً ‪ ,‬أو مانسبته‬ ‫(‪)17‬‬ ‫‪ ,‬اما الذين سنوات خدمتهم (‪11‬سنة واكثر) بلغ عددهم‬ ‫‪%36‬‬

‫المجتمع‪.‬‬
‫‪79‬‬
 ‫ثالثاً ‪ :‬عينة البحث‬
‫اختار الباحث اعضاء هيئة التدريس جميعهم لكي تكون العينة اكثر تمثيالً لمجتمع البحث‬
‫من مجتمع‬ ‫(‪)%76‬‬ ‫عضو هيئة التدريس أو مانسبته‬ ‫(‪)446‬‬ ‫الحالي‪ , P‬بذلك اصبحت عينة البحث‬
‫عضواً عينة الثبات ‪ ,‬أو‬ ‫و(‪)60‬‬ ‫عضواً هم العينة األستطالعية ‪,‬‬ ‫(‪)80‬‬ ‫البحث بعد ان تم استبعاد‬
‫من مجتمع البحث ‪.‬‬ ‫(‪)%24‬‬ ‫مانسبته‬
‫جدول (‪)3‬‬
‫عينة البحث حسب الجنس والدرجة العلمية وسنوات الخدمة‬
‫سنوات الخدمة‬ ‫الدرجة العلمية‬ ‫الجنس‬
‫المجموع‬ ‫الجامعة‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫السنة‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الدرجة‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫النوع‬
‫‪38‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪1 68‬ـ‪ 5‬سنة‬ ‫‪176‬‬ ‫‪ 87‬مدرس‬ ‫‪225‬‬ ‫ذكر‬
‫صالح‬
‫‪53‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪ 6 29‬ـ‪10‬سنة‬ ‫‪75‬‬ ‫‪ 13‬استاذ مساعد‬ ‫‪33‬‬ ‫انثى‬
‫‪258‬‬ ‫الدين‬
‫‪9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪11‬سنة فأكثر‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫استاذ‬
‫‪74‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪ 1 64‬ـ‪ 5‬سنة‬ ‫‪65‬‬ ‫‪ 89‬مدرس‬ ‫‪90‬‬ ‫ذكر‬
‫‪101‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ 6 28‬ـ ‪10‬سنة‬ ‫‪28‬‬ ‫‪ 11‬استاذ مساعد‬ ‫‪11‬‬ ‫انثى‬
‫السليمانية‬
‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 11‬سنة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫استاذ‬
‫فأكثر‬
‫‪86‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪1 67‬ـ ‪ 5‬سنة‬ ‫‪58‬‬ ‫‪ 95‬مدرس‬ ‫‪83‬‬ ‫ذكر‬
‫‪87‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 6 31‬ـ‪ 10‬سنة‬ ‫‪27‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انثى‬
‫دهوك‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 11‬سنة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫استاذ‬
‫فأكثر‬
‫‪56‬‬ ‫‪248‬‬ ‫‪ 1 67‬ـ‪ 5‬سنة‬ ‫‪299‬‬ ‫‪ 89‬مدرس‬ ‫‪398‬‬ ‫ذكر‬
‫‪446‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪ 6 29‬ـ‪ 10‬سنة‬ ‫‪130‬‬ ‫‪ 11‬استاذ مساعد‬ ‫‪48‬‬ ‫المجموع انثى‬
‫‪11‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪ 11‬سنة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫استاذ‬ ‫الكلي‬
‫فأكثر‬

‫‪80‬‬
 ‫رابعاً ‪ :‬اداتا البحث‬
‫بما ان البحث الحالي يستهدف تعرف ادارة الوقت وعالقتها بمستوى القيادة االبداعية‬
‫لدى رؤساء االقسام األكاديمية في جامعة صالح الدين ‪ ,‬السليمانية ‪ ,‬ودهوك من وجهة نظر‬
‫اعضاء هيئة التدريس ‪ ,‬فقد كان من مستلزمات تحقيق اهداف البحث بناء اداة ألدارة الوقت ‪ ,‬من‬
‫خالل تحديد مجاالت ادارة الوقت وذلك من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس ‪ ,‬وبناء اداة‬
‫لمستوى القيادة االبداعية من خالل تحديد مجاالتها من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس ايضاً‪.‬‬
‫خطوات بناء األداتين‬
‫تحديد مفهوم متغيري الدراسة وهما ‪ :‬ادارة الوقت والقيادة االبداعية ‪ ,‬فقد حددهما‬ ‫‪-1‬‬

‫الباحث بما يأتي ‪:‬‬

‫مفهوم ادارة الوقت‬
‫عملية مستمرة للنشاطات التي يقوم بها رئيس القسم قصد الوصول الى تحقيق األهداف‬
‫في الكلية‪.‬‬ ‫من خالل استخدامه األمثل للوقت المتيسر له في اثناء ساعات الدوام الرسمي‬
‫مفهوم القيادة االبداعية‬
‫قدرة رئيس القسم على تطوير فكره وانفتاحه لتوظيف طاقاته واطالق طاقات العاملين‬
‫معه في اطار التكنولوجيا واألبتكار األداري اليجاد حلول للمشكالت المحتملة ‪ ,‬وتوليد افكار‬
‫جديدة للتطوير وصوالً لتحقيق اهداف القسم‪.‬‬
‫تحديد مجاالت متغير ادارة الوقت والقيادة االبداعية وعلى النحو األتي ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫أ‪ -‬مجاالت ادارة الوقت ‪:‬‬

‫مجال التخطيط ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫مجال التنظيم ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫مجال األتصال والعالقات األنسانية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫مجال اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫مجال المتابعة والتقويم ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫مجاالت القيادة االبداعية ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫مجال المناخ التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫مجال تشجيع االبداع وتبنيه‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫مجال المستجدات العلمية والبحث العلمي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫مصادر الحصول على الفقرات‬ ‫‪-3‬‬

‫األدب النظري ودراسات سابقة متعلقة بموضوع ادارة الوقت والقيادة االبداعية ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫‪81‬‬
‫مراجعة بعض من المقاييس العالمية والعربية ذات الصلة المباشرة بموضوع البحث‬ ‫ب‪-‬‬

‫ومنها‪:‬‬
‫ـ مقاييس إدارة الوقت‬
‫* مقياس (اليكساندر) ‪1991‬‬
‫* مقياس(ماكانيزي و ريتشارد) ‪1991‬‬
‫*مقياس (الطراونة واللوزي) ‪1996‬‬
‫* مقياس (القعيد)‪2001‬‬
‫ـ مقاييس القيادة االبداعية‬
‫* مقياس(عياصرة) ‪1992‬‬
‫* مقياس (العمر) ‪1992‬‬
‫*مقياس(عبد الحليم) ‪1996‬‬

‫األستبانة األستطالعية‬ ‫جـ‪-‬‬

‫الى عينة‬ ‫(‪)1‬‬ ‫قام الباحث بتوجيه سؤالين من نوع األسئلة ذات النهاية المفتوحة ملحق‬
‫اختيرت‬ ‫من مجتمع البحث‬ ‫(‪)%14‬‬ ‫عضو هيئة التدريس ‪ ,‬أو مانسبته‬ ‫(‪)80‬‬ ‫استطالعية عددهم‬
‫من‬ ‫عضو‬ ‫و(‪)18‬‬ ‫عضو من جامعة‪ P‬صالح الدين ‪,‬‬ ‫(‪)46‬‬ ‫بطريقة طبقية عشوائية بواقع‬
‫عضو من جامعة‪ P‬دهوك ‪.‬‬ ‫(‪)16‬‬ ‫جامعة‪ P‬السليمانية و‬
‫ذلك ‪.‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫واتبع الباحث في هذا التوزيع طريقة التقسيم المتناسب ‪ ,‬ويظهر جدول‬

‫الجدول (‪)4‬‬
‫توزيع افراد العينة األستطالعية‬
‫الدرجة العلمية‬ ‫الجنس‬
‫‪%‬‬ ‫المجموع‬ ‫الجامعة‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫النوع‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫النوع‬

‫‪82‬‬
 ‫‪76‬‬ ‫‪35‬‬ ‫مدرس‬
‫‪80‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ذكر‬
‫‪58‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪8‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫صالح الدين‬
‫‪20‬‬ ‫‪9‬‬ ‫انثى‬
‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫استاذ‬
‫‪83‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مدرس‬
‫‪89‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ذكر‬
‫‪22‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫السليمانية‬
‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫انثى‬
‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫استاذ‬
‫‪81‬‬ ‫‪13‬‬ ‫مدرس‬
‫‪100‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ذكر‬
‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫دهوك‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫انثى‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫استاذ‬
‫‪79‬‬ ‫‪63‬‬ ‫مدرس‬ ‫‪86‬‬
‫‪69‬‬ ‫ذكر‬ ‫المجموع‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫‪14‬‬
‫‪11‬‬ ‫انثى‬ ‫الكلي‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫استاذ‬

‫اجراء مقابلة مباشرة مع عدد من المختصين بحقل االدارة التربوية ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬

‫خبرة الباحث التدريسية في مجال االدارة واألشراف التربوي‪.‬‬ ‫هـ‪-‬‬

‫اسلوب الصياغة‬
‫استعانة بما تقدم من مصادر للحصول على الفقرات‪ , P‬تم صياغة األدوات في صورتها‬
‫األولية قبل عرضها على المحكمين وذلك على النحو األتي ‪:‬‬
‫اداة ادارة الوقت‬ ‫‪-1‬‬

‫تكونت اداة ادارة الوقت بصورتها األولية من (‪ )102‬فقرة موزعة على مجاالتها‬
‫الخمسة وهي كاألتي ‪:‬‬
‫ـ (‪ )20‬فقرة مجال التخطيط ‪.‬‬
‫ـ (‪ )20‬فقرة مجال التنظيم ‪.‬‬
‫ـ (‪ )20‬فقرة مجال األتصال والعالقات األنسانية‪.‬‬
‫ـ (‪ )20‬فقرة مجال اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ـ (‪ )22‬فقرة مجال المتابعة والتقويم‪.‬‬
‫تليه بدائل ثالثية لألجابة على فقرات وهي (دائماً ‪ ,‬احياناً ‪ ,‬نادراً) ‪.‬‬
‫أداة القيادة االبداعية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تم اتباع األسلوب السابق نفسه في اداة ادارة الوقت اذ تم توزيع الفقرات‪ P‬على ثالثة‬
‫مجاالت بواقع (‪ )61‬فقرة وعلى النحو األتي ‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ـ (‪ )21‬فقرة مجال المناخ التنظيمي ‪.‬‬
‫ـ (‪ )20‬فقرة تشجيع وتبني االبداع ‪.‬‬
‫ـ (‪ )20‬فقرة مجال المستجدات العلمية والبحث العلمي‪.‬‬

‫صدق األدوات‬
‫أداة‬ ‫أن الصدق يشير الى المدى الذي تكون فيه‬ ‫(‪) Edgerton, 1949‬‬ ‫يبين (أدجارتون)‬
‫معين (حبيب ‪)292 : 1996 ,‬‬ ‫القياس مفيدة لقياس هدف‬
‫أعد‬ ‫اذ يعد الصدق خاصية سيكومترية تكشف عن مدى تأدية المقياس الغرض الذي‬
‫(ابراهيم وآخرون ‪)72:1989 ,‬‬ ‫من اجله‬
‫والصدق انواع متعددة منها الصدق الظاهري الذي استخدم في هذا البحث بأعتباره احد‬
‫تحقيق‬ ‫األساليب التي يتم فيها التأكد من مدى مالئمة الفقرات التي يروم الباحث من خاللها‬
‫(‪) Eble ,1972:555‬‬ ‫اهداف بحثه بعد عرضها على مجموعة من الخبراء‬

‫الصدق الظاهري ‪Face velidity‬‬

‫(‬ ‫ملحق‬ ‫وقد تحقق ذلك في بناء اداة البحث الحالي من خالل عرض الباحث االداتين ‪,‬‬
‫على مجموعة من الخبراء التربويين واألداريين في قسم من الجامعات‪ P‬العراقية البداء آرائهم‬ ‫‪)2‬‬

‫في األدوات من حيث مدى وضوح الفقرة‪ P‬وشموليتها ‪ ,‬ومدى انتماء الفقرة للمجال الذي تندرج‬
‫يوضح ذلك‪.‬‬ ‫ملحق(‪)3‬‬ ‫تحته إظافة إلى مناسبة تدرج البدائل‪.‬‬
‫الصدق‬ ‫ان مقاييس األداء تعتمد بدرجة كبيرة على‬ ‫(‪) Rayans, 1975:83‬‬ ‫اذ اكد راينس‬
‫الظاهري ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫خبيراً قام الباحث بدراسة األراء‬ ‫(‪)19‬‬ ‫وبعد ان تم جمع األداة من الخبراء ‪ ,‬والبالغ عددهم‬
‫والمقترحات‪ P‬والمالحظات‪ P‬التي وردت بشأن الفقرات‪ P‬ومدى صالحيتها والتعديالت المقترحة‪ P‬لها‪.‬‬
‫ادارة الوقت مع‬ ‫فقرة‪ P‬ألداة‬ ‫(‪)102‬‬ ‫فقرة‪ P‬من اصل‬ ‫(‪)86‬‬ ‫من الخبراء وافقوا على‬ ‫(‪)16‬‬ ‫وان‬
‫فقرة‪ P‬من‬ ‫(‪)16‬‬ ‫فقرة‪ P‬ضمن الفقرات الموافق عليها ‪ ,‬مع استبعاد‬ ‫(‪)15‬‬ ‫اجراء تعديالت بسيطة لـ‬
‫فقرات المقياس بسبب عدم مالئمتها ‪.‬‬
‫فقرة ‪ ,‬وبذلك‬ ‫(‪)61‬‬ ‫فقرة‪ P‬من اصل‬ ‫(‪)5‬‬ ‫اما فيما يخص الى اداة القيادة االبداعية فقد حذفت‬
‫فقرة‪.‬‬ ‫(‪)56‬‬ ‫اصبحت فقرات المقياس‬
‫خبيراً أو اكثر كاساس‬ ‫(‪)16‬‬ ‫من آراء الخبراء أي بموافقة‬ ‫‪%84‬‬ ‫اعتمد الباحث على نسبة‬
‫الستبقاء الفقرة أو حذفها ‪ ,‬بذلك تعد كافية للغرض الذي وضعت من اجله‪.‬‬
‫( الطراونة وسليمان ‪)94: 1996,‬‬
‫فقرة موزعة على خمسة مجاالت ‪,‬‬ ‫(‪)86‬‬ ‫وفي ضوء هذا المعياراصبحت اداة ادارة الوقت‬
‫فقرة‪ P‬على النسبة المعتمدة من آراء الخبراء‪ ,‬وهي الفقرات‬ ‫(‪)16‬‬ ‫ولم تحصل‬
‫التنظيم ‪,‬‬ ‫من مجال‬ ‫(‪) 16 , 15 , 11‬‬ ‫في مجال التخطيط ‪ ,‬وثالث فقرات هي‬ ‫(‪)20 , 11 , 9 ,4‬‬

‫(‪)16‬‬ ‫من مجال األتصال والعالقات األنسانية‪ ,‬والفقرة‪P‬‬ ‫(‪) 20 , 14 , 8 , 6 , 3‬‬ ‫والفقرات‪P‬‬
‫من مجال التقويم والمتابعة‪.‬‬ ‫فقرات(‪) 15 , 14 , 8‬‬ ‫من مجال اتخاذ القرار ‪ ,‬وثالث‬
‫من مجال‬ ‫(‪) 7 , 2‬‬ ‫فقرات منها فقرتان‬ ‫(‪)5‬‬ ‫وفيما يخص اداة القيادة االبداعية فقد حذفت‬
‫مجال‬ ‫من‬ ‫(‪)11 , 2‬‬ ‫من مجال تشجيع وتبني االبداع وفقرتان‬ ‫(‪)3‬‬ ‫المناخ التنظيمي وفقرة‬
‫المستجدات العلمية والبحث العلمي ‪.‬‬
‫فقرة‪ P‬موزعة على مجاالتها الثالثة‬ ‫(‪)56‬‬ ‫بذلك اصبحت فقرات األداة‬

‫طريقة التصحيح وتقدير الدرجات‬

‫حسبت درجة فعالية ادارة الوقت باعطاء المستجيب من افراد العينة ثالث درجات على‬
‫(البديل (دائماً) ‪ ,‬ودرجتين على البديل (احياناً) ودرجة واحدة في حالة‪ P‬اختيار البديل الثالث‬
‫(نادراً) ‪.‬‬
‫تم اتباع األسلوب السابق نفسه في فقرات اداة القيادة االبداعية‪.‬‬
‫ان لكل طريقة الشروط الخاصة بها تجعلها تالئم طبيعة ذلك‬ ‫(اليكساندر‪)5:1999,‬‬ ‫إذ يرى‬
‫البحث واهدافه‬
‫الثبات ‪Reliability‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ .‬ويعرف الثبات‬ ‫(ربيع ‪)59 :1994 ,‬‬ ‫الثبات ‪ /‬يعني به ان األختبار دقيق في القياس‬
‫العالمات‬ ‫احصائياً بانه نسبة التباين الحقيقي‪ P‬الى التباين الكلي‪ ,‬أو مربع معامل األرتباط بين‬
‫معامل األرتباط‬ ‫‪ .‬اما معامل الثبات فهو‬ ‫(عودة ‪)339 : 1999 ,‬‬ ‫الحقيقية والعالمات الظاهرية‬
‫ويقصد بثبات المقياس‬ ‫(حبيب‪)86 : 1996,‬‬ ‫بين درجات األفراد اذا اجري عليهم األختبار مرتين‬
‫ويقاس ثبات األختبار‬ ‫ان يعطي النتائج مرتين نفسها اذا اعيد تطبيقه في الظروف نفسها ‪,‬‬
‫بحساب معامل األرتباط بين درجتي األختبار‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫(مسعود ‪ ,‬والريماوي ‪)61 : 1997 ,‬‬

‫(‪)60‬‬ ‫قام الباحث بتطبيق األدوات بصورها النهائية على افراد عينة الثبات المكونة من‬
‫استاذاً‬ ‫(‪)4‬‬ ‫استاذاً مساعداً و‬ ‫و (‪)9‬‬ ‫مدرساً‬ ‫(‪)47‬‬ ‫تدريسياً ‪ ,‬اختيرت بطريقة طبقية عشوائية بواقع‬
‫باألستناد على اسلوب التقسيم المتناسب ‪ ,‬والجدول االتي يوضح ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪)5‬‬
‫افراد عينة الثبات‬
‫الدرجة العلمية‬ ‫الجنس‬
‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الدرجة‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫النوع‬ ‫الجامعة‪P‬‬

‫‪77‬‬ ‫‪27‬‬ ‫مدرس‬

‫‪35‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ذكر‬
‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫صالح الدين‬
‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫انثى‬
‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫استاذ‬
‫‪77‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مدرس‬
‫‪13‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ذكر‬
‫‪15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫السليمانية‬
‫‪15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫انثى‬
‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫استاذ‬

‫‪86‬‬
 ‫‪83‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مدرس‬
‫‪12‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 100‬استاذ مساعد‬ ‫‪12‬‬ ‫ذكر‬
‫دهوك‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫استاذ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫انثى‬

‫‪78‬‬ ‫‪47‬‬ ‫مدرس‬ ‫‪88‬‬

‫‪60‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ذكر‬ ‫المجموع‬
‫‪15‬‬ ‫‪9‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫‪12‬‬
‫‪7‬‬ ‫انثى‬ ‫الكلي‬
‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫استاذ‬
‫وقد تم التحقق من ثبات األداة بالطريقتين االتيتين ‪:‬‬
‫طريقة األختبار ‪ ,‬واعادة األختبار ‪Test & Retest‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫في‬ ‫لغرض اعتماد الباحث على اداة تعينه في الحصول على معلومات دقيقة تسهم‬
‫نسبياً‬ ‫تحقيق اهداف البحث ‪ ,‬والجل ان تكون تلك األداة قادرة على اعطاء اجابات ثابتة‬
‫الفترة الزمنية‬ ‫وكانت‬ ‫(‪)5‬‬ ‫تدريسياً ‪ ,‬وكماهو موضح في جدول‬ ‫(‪)60‬‬ ‫استخدم هذه الطريقة على‬
‫بين األجراء األول واألجراء الثاني قد تمثل مشكلة فأذا كانت هذه الفترة قصيرة جداً ‪ ,‬تدخل‬
‫عامل التذكر ‪ ,‬اما اذا طالت هذه الفترة الى عدة شهور زاد احتمال تأثير عوامل النمو العقلي ‪,‬‬
‫بناء‬
‫ويحددها القائم بأعداد األختبار ً‬ ‫وعلى اية حال فأن المدة بين األجراءين مسالة اخالقية‬
‫(ربيع ‪)72: 1994 ,‬‬ ‫على خبرته العلمية‬
‫وبناء على ذلك تم تطبيق األختبار ثم اعيد التطبيق بعد مرور اسبوعين ‪.‬‬
‫ً‬

‫يشير ادمز ((‪ Adams‬الى ان الفترة بين التطبيق األول لالداة والتطبيق الثاني لها يجب‬
‫(‪)85 : 1964‬‬ ‫ان اليتجاوز اسبوعين أو ثالثة اسابيع‬
‫وبعد تفريغ االجابات حسبت العالقة بين درجات االختبار األول والثاني باستخدام معامل‬
‫ارتباط بيرسون ‪ ,‬ويعد هذا النوع الثبات من اهم واشهر األساليب المتبعة النها تكشف عن‬
‫(عودة ‪)345 : 1999 ,‬‬ ‫األستقرار‬
‫معامل الفا كرونباخ ‪Cronbachs Alpha‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫يعني اتساق اداء الفرد من فقرة‪ P‬الى اخرى ‪ ,‬وهو يشير الى قوة األرتباط بين فقرات‬
‫(مجلة مؤتة ‪)94 : 1996 ,‬‬ ‫األداة‬
‫وللتحقق من ثبات األدوات بهذه الطريقة طبقت (معاملة الفاكرونباخ) على درجات افراد‬
‫(‪)6‬‬ ‫عينة الثبات ‪ ,‬وكانت النتائج كما مبينة في الجدول‬
‫جدول (‪)6‬‬

‫‪87‬‬
 ‫قيم معامالت األرتباط لقيمتي الثبات‬

‫معامل األتساق‬ ‫معامل‬ ‫عدد‬

‫المجال‬ ‫المتغير‬
‫الداخلي‬ ‫األستقرار‬ ‫الفقرات‪P‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪17‬‬ ‫التنظيم‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪15‬‬ ‫األتصال والعالقات األنسانية‬ ‫ادارة الوقت‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اتخاذ القرار‪P‬‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التقويم والمتابعة‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪86‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪19‬‬ ‫المناخ التنظيمي‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪19‬‬ ‫تشجيع االبداع وتبنيه‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪18‬‬ ‫المستجدات العلمية والبحث‬
‫القيادة االبداعية‬
‫العلمي‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪56‬‬ ‫الكلي‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪084‬‬ ‫‪142‬‬ ‫المجموع الكلي‬

‫وتدل معامالت الثبات هذه على تمتع األدوات بصورة عامة بمعامل ثبات مقبول مقارنة‬
‫(جابر ‪)32: 1973 ,‬‬ ‫بالميزان العام لتقويم داللة معامل األرتباط‬
‫الى القيمة المقبولة لمعامل‬ ‫(‪)Mehrens and Lehmann, 1980:127‬‬ ‫وقد اشار مهرنز ولهمان‬
‫اذا كانت القرارات على مستوى األفراد ‪ ,‬اما اذا كانت القرارات على‬ ‫‪0.85‬‬ ‫الثبات بما اليقل عن‬
‫‪0.65‬‬ ‫مستوى جماعات فربما يصل المعامل المقبول الى‬
‫الى ان معامالت ثبات األختبارات التحصيلية المقننة يجب‬ ‫(‪)367 : 1999‬‬ ‫واشار عودة‬
‫بينما يمكن ان تقل عن ذلك في اختبارات الشخصية‪.‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫ان التقل عن‬

‫‪88‬‬
 ‫التطبيق النهائي لالستبانة‬
‫بعد التاكد من صدق االستبانة وثباته ووصف فقراته قام الباحث بتطبيقه على عينة البحث‬
‫األساسية لألجابة على فقرات األداة بموضوعية المكونة من ثالثة بدائل هي (دائماً ‪ ,‬احياناً ‪,‬‬
‫لها ‪.‬‬ ‫نادراً) وطلب منهم وضع عالمة (‪ )‬امام كل فقرة تتالئم مع تأدية رئيس القسم‬
‫وتكونت األستبانة من ‪:‬‬
‫الجزء األول ‪ :‬يشمل المعلومات الشخصية المتمثلة في متغير‬
‫(الجنس ‪ ,‬الدرجة العلمية ‪ ,‬سنوات الخدمة )‬
‫الجزء الثاني ‪:‬‬
‫يتضمن فقرات ادارة الوقت التي يتم ترتيبها بطريقة عشوائية وليس بحسب مجاالتها ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫في‬ ‫يتضمن فقرات مجال القيادة االبداعية ‪ ,‬التي تم التعامل معها بالطريقة نفسها‬ ‫ب‪-‬‬

‫الخاص بمتغير ادارة الوقت من حيث الترتيب والعشوائية والبدائل (ملحق‪.)4‬‬ ‫(أ)‬ ‫الجزء الثاني‬
‫عشرين‬ ‫(‪)20‬‬ ‫بعدها شرع الباحث بحصر العدد النهائي لالستمارات الراجعة‪ , P‬واستبعاد‬
‫صالح‬ ‫استمارات لجامعة‪P‬‬ ‫(‪)9‬‬ ‫استمارة لكونها غير صالحة للتحليل األحصائي ‪ ,‬منها‬
‫استمارات لجامعة‪ P‬دهوك‬ ‫(‪)4‬‬ ‫استمارات الخاصة بجامعة السليمانية و‬ ‫(‪)7‬‬ ‫الدين و‬
‫استمارات من هم بدرجة المدرس في جامعة‪P‬‬ ‫(‪)9‬‬ ‫من المبحوثين ‪ ,‬بواقع‬ ‫(‪)%4‬‬ ‫أي بنسبة‬
‫(‪)2‬‬ ‫استمارتان الستاذ مساعد ‪ ,‬و‬ ‫(‪)2‬‬ ‫استمارات لفئة المدرس و‬ ‫و(‪)3‬‬ ‫صالح الدين ‪,‬‬
‫استمارات لفئة المدرسين في جامعة‬ ‫(‪)4‬‬ ‫استمارتان لفئة استاذ في جامعة السليمانية و‬
‫دهوك ‪.‬‬
‫‪89‬‬
 ‫جدول (‪)7‬‬
‫عينة التدريسيين التي اخضعت للتحليل األحصائي‬
‫سنوات الخدمة‬ ‫الدرجة العلمية‬ ‫الجنس‬
‫‪%‬‬ ‫المجموع‬ ‫الجامعة‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫السنة‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الدرجة‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫النوع‬
‫‪38‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪1‬ـ‪ 5‬سنة‬ ‫‪67 167‬‬ ‫مدرس‬ ‫‪88 218‬‬ ‫ذكر‬
‫‪58‬‬ ‫‪249‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫صالح‬
‫‪52 130‬‬ ‫‪ 6‬ـ‪10‬سنة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪31‬‬ ‫انثى‬
‫استاذ‬ ‫الدين‬
‫‪10‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪11‬سنة فأكثر‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪76‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪ 1‬ـ‪ 5‬سنة‬ ‫‪66‬‬ ‫‪62‬‬ ‫مدرس‬ ‫‪90‬‬ ‫‪85‬‬ ‫ذكر‬
‫‪22‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪ 10‬استاذ مساعد‬ ‫السليمانية‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 6‬ـ ‪10‬سنة‬ ‫‪28‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪9‬‬ ‫انثى‬
‫‪19‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11‬سنة فأكثر‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫استاذ‬

‫‪87‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪ 1‬ـ‪ 5‬سنة‬ ‫‪65‬‬ ‫‪54‬‬ ‫مدرس‬ ‫‪95‬‬ ‫‪79‬‬ ‫ذكر‬
‫‪20‬‬ ‫‪83‬‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫دهوك‬
‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ 6‬ـ ‪10‬سنة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انثى‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬سنة فاكثر‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫استاذ‬

‫‪56 238‬‬ ‫‪ 1‬ـ‪ 5‬سنة‬ ‫‪66 283‬‬ ‫مدرس‬ ‫‪90 382‬‬ ‫ذكر‬ ‫المجموع‬
‫‪100‬‬ ‫‪426‬‬ ‫استاذ مساعد‬
‫‪33 141‬‬ ‫‪ 6‬ـ ‪10‬سنة‬ ‫‪30 128‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪44‬‬ ‫انثى‬ ‫الكلي‬
‫‪11‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪11‬سنة فأكثر‬ ‫‪4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫استاذ‬

‫الوسائل األحصائية‪.‬‬
‫اعتمد الباحث في تحقيق اهداف بحثه على الوسائل األحصائية االتية ‪:‬‬
‫* معامل ارتباط بيرسون ‪Person correlation coefficent‬‬

‫‪90‬‬
‫للتحقق من ثبات األداة ‪ ,‬وطبيعة العالقة بين المتغريين فعالية ادارة الوقت والقيادة‬
‫االبداعية ‪.‬‬
‫ن مجـ س ص‪( -‬مجـ س) (مجـ ص)‬
‫ر=‬
‫ن مجـ ص‪( – 2‬مجـ ص)‪ 2‬ن مجـ س‪( – 2‬مجـ س)‪2‬‬
‫اذ تمثل ‪:‬‬
‫ر= معامل األرتباط ‪.‬‬
‫ن = عدد افراد العينة‪.‬‬
‫س = درجة األختبار‪.‬‬
‫(‪) Kurtz , 1979 :238‬‬ ‫ص = درجة اعادة األختبار‬
‫* معادلة الفا كرونباخ ‪Cronbachs Alpha‬‬
‫لحساب معامل الثبات على األداة ككل ‪ ,‬على وفق المعادلة االتية ‪:‬‬

‫مجـ ت ‪2‬‬ ‫ن‬

‫‪1‬‬
‫ت ‪2‬‬
‫ن‪1 -‬‬
‫اذ تمثل ‪:‬‬
‫ن = عدد الفقرات‬
‫محـ ت‪ = 2‬مجموع مربع التباين لدرجات‪ P‬األفراد على الفقرات‪.‬‬
‫(عودة‪)355:1999 ,‬‬ ‫ت‪ = 2‬مربع تباين الدرجات الكلية‬
‫* الوسط الحسابي المرجح ـ استخدمه الباحث للتحقق من درجة فعالية ادارة‬
‫الوقت والقيادة االبداعية ‪ ,‬وقد تم احتساب الوسط المرجح على وفق المعادلة‬
‫االتية‪:‬‬
‫ن‪0 1‬‬
‫=‬
‫ت‪ + 1‬ن‪0 2‬ت‬
‫‪ + 2‬ن‪0 3‬ت‪3‬‬
‫ن‪+ 1‬ن‪ + 2‬ن‪3‬‬
‫حيث تمثل‪:‬‬
‫ن‪ : 1‬عدد األجابات على الفقرة التي لها درجة واحدة‪.‬‬
‫ن‪ : 2‬عدد األجابات على الفقرة التي لها درجتان‪.‬‬
‫ن‪ : 3‬عدد األجابات على الفقرة التي لها ثالث درجات‪.‬‬
‫‪91‬‬
 ‫(مسعود‪ ,‬والريماوي ‪)90 : 1997 ,‬‬

‫* تحليل التباين األحادي‬

‫لمعرفة اثر المتغيرات المستقلة ‪ :‬جنس عضو هيئة التدريس ودرجته العلمية ‪ ,‬وسنوات‬
‫(عودة ‪)359: 1999 ,‬‬ ‫خدمته ‪ ,‬في فعالية ادارة الوقت والقيادة االبداعية‬

‫* اختبار ( ت )‬
‫ر‬ ‫ت‬
‫=‬
‫‪ – 1‬ر‪2‬‬
‫ن–‪2‬‬

‫ن‪ :‬عدد افراد العينة ‪.‬‬

‫ر ‪ :‬معامل ارتباط بيرسون‪.‬‬
‫‪))Downie & Health, 1988:190‬‬ ‫ر‪ : 2‬مربع معامل األرتباط‬

‫مالحظة ‪ /‬استخدم الباحث في معالجة البيانات األحصائية ما يسمى الحقيبة‬

‫األحصائية (‪ , )SPSS‬ونظام التحليل األحصائي ((‪.SAS‬‬

‫‪92‬‬
 ‫عرض نتائج البحث وتفسيرها‬
‫يتناول هذا الفصل عرضاً لنتائج البحث وتفسيرها ‪ ,‬اذ حللت البيانات التي تم الحصول‬
‫عليها للتعرف على درجة فعالية ادارة الوقت ومستوى القيادة االبداعية لرؤساء اقسام األكاديمية‬
‫في جامعة‪ P‬صالح الدين ‪ ,‬السليمانية ‪ ,‬ودهوك‪ ,‬وذلك من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس ‪,‬‬
‫ومعرفة داللة الفروق بحسب متغير (الجنس‪ ,‬الدرجة العلمية ‪ ,‬سنوات الخدمة ) ‪.‬‬
‫والعالقة بين المتغيرين ‪ ,‬وسيكون العرض والتفسير باألجابة عن كل سؤال من اسئلة‬
‫البحث على حدة‪.‬‬

‫أوالً ‪ :‬النتائج المتعلقة بالسؤال األول ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ما درجة فعالية ادارة الوقت لدى رؤساء اقسام األكاديمية من وجهة نظر اعضاء هيئة‬
‫التدريس ؟‬
‫من اجل األجابة عن هذا السؤال استعملت األوساط المرجحة واألوزان المئوية الجابات‬
‫ذات الدرجات‬ ‫وسيتم تحليل وتفسيرالفقرتين األولى‬ ‫(‪)8‬‬ ‫التدريسيين كما هو موضح في جدول‬
‫العالية ‪ ,‬واخرى ذات الدرجات الواطئة في كل مجال ‪ ,‬ومن ثم مناقشة المجاالت التي تنتمي اليها‬
‫هذه الفقرات‪. P‬‬

‫جدول (‪)8‬‬
‫األوساط المرجحة واألوزان المئوية لفقرات‪ P‬ادارة الوقت ألجابات اعضاء هيئة التدريس‬

‫الوزن‬ ‫الوسط‬ ‫ترتيب الفقرة‬ ‫ترتيب‬ ‫رقم‪P‬‬

‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬ ‫المجال‬
‫المئوي‬ ‫في االستبانة المرجح‬ ‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬ ‫التخطيط‬
‫‪76.44‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يضع برامج تنفيذ األعمال حسب األولوية في‬
‫‪1‬‬
‫الترتيب الزمني‪.‬‬
‫‪76.29‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يستخدم أوقات فراغه لألطالع على المستجدات‬
‫‪2‬‬
‫العلمية واألدارية‬
‫‪74.11‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يضع جدولة زمنية لكل عمل أو نشاط يؤديه‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪73.30‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يشعر بالرضا واألنجاز‪ P‬في العمل بعد انتهاء الدوام‬
‫‪4‬‬
‫الرسمي‪.‬‬
‫‪73.30‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يراقب مدى التقدم في انجاز األعمال‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪71.66‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يضع اجراءات مكتوبة لجميع األعمال واألنشطة‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪94‬‬
‫‪70.03‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يهتم بايجاد نظام جيد لحفظ المعلومات‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪66.12‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يجعل اهداف القسم ضمن األمكانات والموارد‪P‬‬
‫‪8‬‬
‫المتاحة‪.‬‬
‫‪66.12‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يعطي برامجه قدراً من المرونة‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪66.12‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يوجه الجهود اْل ستثمار‪ P‬طاقات وامكانات القسم‬
‫‪10‬‬
‫لتحقيق األهداف‬
‫‪59.33‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يحدد األهداف ويصنفها في اطار الوقت المحدد‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪57.30‬‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪9‬‬ ‫يحاول القيام بعمل معين في اطار الوقت المتاح ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪55.66‬‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫يحقق األنسجام‪ P‬في توزيع الوقت المخصص‬
‫‪13‬‬
‫لتحقيق األهداف‬
‫‪55.66‬‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ينجز جميع األعمال في ساعات العمل الرسمي ‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪53.52‬‬ ‫‪1.60‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪11‬‬ ‫يتقيد بمواعيد األجتماعات والمناسبات الرسمية‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪50.93‬‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يتنبأ بما سيكون عليه مستقبل القسم‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫ترتيب‬
‫الوزن‬ ‫الوسط‪P‬‬ ‫ترتيب‬
‫رقم‪ P‬الفقرة‬

‫المجال‬
‫الفقرة في‬ ‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬
‫المئوي‬ ‫المرجح‬ ‫الفقرة‬
‫االستبانة‬
‫التنظيم‬
‫يهيء المناخ المالئم للعمل بروح الفريق لتحقيق‬
‫‪75.82‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫اهداف القسم‪.‬‬
‫‪75.58‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يقوم بتوزيع‪ P‬األعمال كل ضمن اختصاصه‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪74.11‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يضع قواعد لحسن استخدام األدوات ومعدات القسم‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫يوزع‪ P‬الطلبة على القاعات الدراسية واألنشطة على‬
‫‪74.11‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫وفق‪ P‬اسس علمية‬
‫‪71.13‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يقسم المهام الكبيرة والصعبة الى اجزاء قابلة التنفيذ‬ ‫‪5‬‬
‫‪70,46‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يحفظ الملفات والوثائق‪ P‬في المكان المناسب‬ ‫‪6‬‬
‫‪70.46‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يحاول التخلص من األوراق‪ P‬غير الضرورية في‬ ‫‪7‬‬
‫المكتب‬
‫‪95‬‬
 ‫‪65.13‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يخصص وقت مناسب لألزمات غير المتوقعة ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫يفضل البدء باجتماعات القسم وانهائه في الوقت‬
‫‪64.33‬‬ ‫‪1.93‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬
‫المحدد‬
‫يحدد المهام والمسؤ‪P‬وليات المطلوبة من التدريسيين‬
‫‪59.15‬‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬
‫والموظفين‪.‬‬
‫‪59.15‬‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يخصص وقتاً محدداً لألجابة عن المراسالت‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪59,15‬‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يصوغ‪ P‬الخطابات بشكل موجز‪ P‬ودال‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫ينظم الوقت المخصص لغايات التعليم لضمان حسن‬
‫‪56.12‬‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪13‬‬
‫استثماره‪.‬‬
‫‪54.17‬‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪10‬‬ ‫يركز على عمل واحد في زمن معين‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫يرتب الموضوعات في جدول األعمال على وفق‪P‬‬
‫‪52.33‬‬ ‫‪1.57‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬
‫األولويات‪.‬‬
‫‪51.87‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يخفف من المضيعات التي تهدر الوقت‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪50.62‬‬ ‫‪1.51‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪13‬‬ ‫يفوض األعمال الممكنة والروتينية للمرؤوسين‬ ‫‪17‬‬

‫ترتيب‬
‫الوزن‬ ‫الوسط‬ ‫ترتيب‬
‫رقم‪ P‬الفقرة‬

‫الفقرة في‬ ‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬ ‫المجال‬

‫المئوي‬ ‫المرجح‬ ‫الفقرة‬
‫االستبانة‬
‫األتصال والعالقات األنسانية‬

‫يشعر بأن فقدان األتصال يضيع الوقت المخصص‬

‫‪76.21‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫للعمل‪.‬‬
‫يشجع العاملين المشاركة في دورات التأهيل والتدريب‪P‬‬
‫‪75.66‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫لمواكبة التطور‪.‬‬
‫‪73.66‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ينمي األحساس الذاتي بالمسؤلية لدى العاملين‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪72.65‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ينفق وقتاً‪ P‬كافياً في معالجة مشكالت الطلبة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫يحاول في اقصر وقت الحصول على رضا‬
‫‪72.65‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫المشاركين في اجتماع القسم‪.‬‬
‫‪71.33‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يصغي الى مناقشات‪ P‬اعضاء األجتماع بأهتمام ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪96‬‬
 ‫يقوم بتمرير المعلومات عن طريق‪ P‬وسائل األتصال‬
‫‪69.66‬‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬
‫المتوافرة اختصاراً‪ P‬للوقت‪.‬‬
‫يستخدم النظم المعلوماتية الحديثة والحاسبات في‬
‫‪69.66‬‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬
‫انشطة القسم‪.‬‬
‫‪66.32‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يضع جدوالً زمنياً للزيارات الخاصة‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫يرى من الضرورة اعطاء العاملين فترات للراحة في‬
‫‪64.13‬‬ ‫‪1.94‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬
‫اثناء ساعات العمل اليومي‪.‬‬
‫‪61.33‬‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪9‬‬ ‫يحاول حل الخالفات بحكمة وعقالنية‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪60.09‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫يقوم بعقد األجتماعات الطارئة كلما دعت الضرورة‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪59.32‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫يحأول حضور األجتماعات والمناسبات في مواعيدها‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪57.35‬‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يكون على اتصال مباشر‪ P‬باألقسام‪ P‬والشعب في الكلية‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪56.57‬‬ ‫‪1.69‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪13‬‬ ‫يحدد مواعيد المقابالت في الحاالت الضرورية‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫ترتيب‬
‫الوزن‬ ‫الوسط‬ ‫ترتيب‬

‫رقم‪ P‬الفقرة‬

‫المجال‬
‫الفقرة في‬ ‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬
‫المئوي‬ ‫المرجح‬ ‫الفقرة‬
‫االستبانة‬
‫ُيقَّوم البدائل الختيار‪ P‬البديل المناسب لحل المشكالت‬ ‫اتخاذ القرار‬
‫‪75.58‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫التي تواجهه‪.‬‬
‫‪74.80‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يتخذ القرارات في ضوء المشكالت القائمة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪73.12‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يؤجل المشكالت الصعبة حتى تكتمل المعلومات عنها‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫يرى انه من غير المناسب ترك المهام من دون‬
‫‪71.11‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫انجازها‬
‫يركز على منع وقوع‪ P‬المشكالت اكثر من محاولة‬
‫‪71.11‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫حلها‪.‬‬
‫‪68.13‬‬ ‫‪2.04‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يوافر المتطلبات الالزمة للقسم باستمرار‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪66.33‬‬ ‫‪1.99‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يؤكد األلتزام بمقررات األجتماع‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪66.33‬‬ ‫‪1.99‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يتجنب التأجيل أو المماطلة في اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪97‬‬
‫‪62.14‬‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اليتردد في اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪59.15‬‬ ‫‪1.79‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يقرر الهدف الذي يجب تحقيقه قبل وضع الخطة‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪59.15‬‬ ‫‪1.79‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يقرر انجاز الهدف في حينه‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪57.22‬‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫يتخذ القرارات في الوقت المناسب‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪56.13‬‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫يبقى هادئاً عندما يواجه بقرار حاسم‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪55.12‬‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪11‬‬ ‫يتجنب األلتزام بالعمل الذي اليستطيع‪ P‬القيام به‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪54.66‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يتعامل بجدية مع الذين يهدرون الوقت‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪54.11‬‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪13‬‬ ‫يختار افضل الحلول للوصول‪ P‬الى اهداف معينة‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪54.11‬‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪13‬‬ ‫يتخذ القرارات في ضوء الوقت المتاح‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪51.87‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪14‬‬ ‫يشارك اآلخرين في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪51.01‬‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪15‬‬ ‫يوافر المعلومات الكافية والبيانات الالزمة لكل قرار‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫ترتيب‬
‫الوزن‬ ‫الوسط‬

‫رقم الفقرة‬
‫ترتيب الفقرة‬

‫المجال‬
‫الفقرة في‬ ‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬
‫المرجح المئوي‬
‫االستبانة‬

‫التقويم والمتابعة‬
‫‪75.82‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ُيقّ ّوم الوقت المستغرق للمهام المطلوب انجازها‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يتابع مدى تنفيذ التعليمات والقرارات‪ P‬ودراسة معوقات‬
‫‪74.41‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫تنفيذها‪.‬‬
‫‪73.13‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يعمل على ان تتناسب مسؤليات العاملين مع مؤهالتهم‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫يعطي التعليمات واألرشادات بشكل واضح لتجنب‬
‫‪71.17‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫األزدواجية‪.‬‬
‫‪71.17‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يختار معايير ومحكات عملية لتقويم األنجاز‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪71.11‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يعد قوائم بالمهام واألنشطة اليومية‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪67.16‬‬ ‫‪2.03‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يبين للعاملين أهمية األستخدام الصحيح للوقت‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪98‬‬
 ‫يبين للتدريسسين ‪ ,‬والموظفين مالحظاته وارشاداته‬
‫‪67.16‬‬ ‫‪2.03‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬
‫بأستمرار‪.‬‬
‫يتابع األعمال الموكلة الى الموظفين لتنفيذها في الوقت‬
‫‪65.24‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬
‫المحدد‪.‬‬
‫‪65.24‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 10‬يراجع اهداف القسم وخططه دائماً‪.‬‬
‫‪60.41‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ 11‬يتابع حفظ األوراق والوثائق بشكل سليم‪.‬‬
‫‪57.14‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ 12‬يحدد الوقت الخاص لمتابعة األولويات المهمة‪.‬‬
‫‪57.11‬‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 13‬يوجه العاملين بأستمرار عند أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪55.66‬‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 14‬يكتفي بوقت الدوام الرسمي الداء العمل اليومي‪.‬‬
‫‪55.66‬‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 15‬يستثمر األوقات الهامشية في امور مهمة‪.‬‬
‫‪54.11‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 16‬يستخدم اسلوب اللجان لتنفيذ ومتابعة األعمال‪.‬‬
‫‪54.02‬‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ 17‬يقدر الوقت المستغرق لكل عمل أو نشاط‪.‬‬
‫يتابع حالة‪ P‬المباني وقاعات التدريس من حيث صالحيتها‬
‫‪53.52‬‬ ‫‪1.60‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪18‬‬
‫ونظافتها‪.‬‬
‫‪51.72‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ 19‬يتخذ معياراً للحكم على مدى تحقيق األهداف‪.‬‬
‫من‬ ‫ان نسبة الفقرات التي حصلت على وسط اقل‬ ‫(‪)8‬‬ ‫تشير النتائج المبينة في الجدول‬
‫بينما‬ ‫(‪)%58.14‬‬ ‫الوسط الفرضي ألستجابات اعضاء هيئة التدريس لفقرات ادارة الوقت كانت‬
‫‪.‬‬ ‫(‪)%41.86‬‬ ‫نسبة الفقرات التي كانت اعلى من الوسط الفرضي هي‬
‫مما يشير الى ان القيمة األدارية للوقت لدى رؤساء األقسام األكاديمية لم تتبلور باسلوب‬
‫علمي ومنطقي بطريقة تخدم اهداف القسم‪.‬‬
‫التي اشارت الى ان كفاية المديرين‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫هذه النتيجة تتفق مع دراسة الجبوري‬
‫والمديرات في استثمار الوقت دون المستوى المطلوب‪.‬‬
‫في مجال التخطيط جاءت في المرتبة األولى‬ ‫(‪)1‬‬ ‫وظهر من خالل الجدول ان الفقرة رقم‬
‫والتي تنص ‪:‬‬
‫(يضع رئيس القسم برامج تنفيذ األعمال بحسب األولوية في الترتيب الزمني)‬

‫‪99‬‬
 ‫(‪)76.44‬‬ ‫بوزن مئوي مقداره‬ ‫(‪)2.29‬‬ ‫حصلت هذه الفقرة‪ P‬على اعلى وسط مرجح وهو‬
‫القسم حسب‬ ‫مما يشير الى حرص بعض من رؤساء األقسام على وضع برامج تنفيذ اعمال‬
‫والى قناعة افراد‬ ‫األولوية ‪ ,‬ويعزو الباحث ذلك الى ان هناك ادراكاً واسعاً لمعنى الوقت ‪,‬‬
‫العينة بحسن استخدامه ‪ ,‬واذا استطاعت المؤسسة ان تستطلع المستقبل وتبرمج خطتها في ضوئه‬
‫فأنها تستطيع ان تواجه العراقيل بسهولة وتفوز بالمستقبل‪.‬‬
‫حتى‬ ‫التي اشارت الى ان المدير‬ ‫(‪)113: 1992‬‬ ‫اتفقت هذه النتيجة مع دراسة الخطيب‬
‫يحقق الفعالية في عمله البد له ان يعتقد بأنه اليستطيع ان يفعل كل شيء وان العمل على وفق‬
‫األولويات الموضوعة امر حاسم‪.‬‬
‫ان ادارة الوقت هي فن تخصيص وقت المدير من خالل‬ ‫((‪Massie,1995:121‬‬ ‫ويعد ماسي‬
‫وضع األولويات واستخدام األساليب األدارية لتحقيق األهداف بكفاية‪.‬‬
‫على ان العقبة الرئيسة في ادارة الوقت تتمثل في فقدان ادراك‬ ‫(‪)43 : 1980‬‬ ‫وقد اكد شولر‬
‫المدير وانعدام مقدرته على اداء المهام بحسب األولويات‪.‬‬
‫ان معرفة التفاوت في أهمية الواجبات امر حيوي ‪ ,‬فهذا هو الموقع الذي يتيه فيه الكثير‬
‫ممن يمكن ان يصبحوا خبراء في ادارة الوقت ‪ ,‬فانهم يصنعون قائمة بالواجبات ‪ ,‬ولكنهم عندما‬
‫االدارة الناجحة‪ P‬تمتاز‬ ‫يبدؤون بتنفيذ البنود ‪ ,‬فأنهم يعاملون كل الواجبات بالتساوي ‪ ,‬لهذا فأن‬
‫وكيفية التحكم في‬ ‫بانها قادرة على ايجاد الحلول المناسبة لمعالجة ظاهرة ضياع الوقت‬
‫توزيع األعمال‪.‬‬

‫في مجال التخطيط والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫وكذلك يتضح ان الفقرة‬
‫(يستخدم أوقات فراغه لألطالع على المستجدات العلمية واألدارية)‬
‫(‬ ‫ووزن مئوي مقداره‬ ‫مقداره (‪)2.28‬‬ ‫حصلت هذه الفقرة‪ P‬على المرتبة الثانية بوسط مرجح‬
‫‪ ,‬مما يدل على ان عدد من رؤساء األقسام قادرون على اجراء موازنة منطقية بين‬ ‫‪)76.29‬‬

‫ضرورة التغيير وضرورة الحفاظ‪ P‬على قسم من الثوابت ‪ ,‬وهذا شيء منطقي وقد يعزو الباحث‬
‫ذلك الى الفئة المعنية التي تتمتع بدرجة كبيرة من العلم والمعرفة الن االدارة ليست مجرد قوانين‬
‫موضوعة تستهدف ايجاد آلية ثابتة ‪ ,‬أو نظام خاص تفرضه طبيعة العمل ‪ ,‬وانما هي مجموعة‬
‫بين األهداف والممارسات ‪ ,‬وان اغلب‬ ‫من القواعد واألساليب المنطقية الحكيمة التي توازن‬
‫المبدعبن هم أولئك الذين عرفوا كيف يستخدمون أوقاتهم في تنمية مهاراتهم الن المستقبل لمن‬
‫استغل الوقت ونظمه في عمليات التحول واألنتقال ‪ ,‬وتنمية معارفهم األكاديمية‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫انه من اهم صفات مدير المستقبل وجود القدرات الفنية‬ ‫(‪)21: 1990‬‬ ‫ويؤكد النمر‬
‫واألدارية والسلوكية والقدرة على استخدام أوقات هامشية للتكيف مع تحديات ومتغيرات الوقت‬
‫الحاضر‪ P‬وتوزيعه على األستخدامات المتنافسة ‪ ,‬والبحث عن مفهوم جديد في ادارة المؤسسات‬
‫ليضمن لها البقاء والتطور واألستمرارية في ظل العالم الجديد ‪.‬‬
‫بضرورة تعرف الرؤساء في المستويات‬ ‫(‪)7 : 2003‬‬ ‫اتفقت هذه النتيجة مع دراسة النعاس‬
‫التنظيمية المختلفة على مستجدات العصر لرسم استراتيجيات جديدة لتخطي المشكالت التي تقف‬
‫عائقاً امام تنفيذ األعمال بكفاية وفعالية‪.‬‬
‫ان األداري الناجح ليس اسير تخصص ضيق ‪ ,‬بل يمتلك فهماً عاماً وثقافة واسعة ولديه‬
‫وواسع المدارك‬ ‫قدرات عديدة ومتنوعة واهتمام خاص بالعمل المناط به ‪ ,‬انه شخص موهوب‬
‫فأنه سوف يفرض عليه‬ ‫واألفاق ‪ ,‬وهناك حاجة‪ P‬الى التغيير فاذا لم يعد له ويتعامل معه بمرونة‬
‫من خارج ادارته بعد نزف الخسائر ‪.‬‬
‫في مجال التخطبط ‪ ,‬والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)15‬‬ ‫وبالنظر الى الفقرة‬
‫( يتقيد بمواعيد األجتماعات والمناسبات الرسمية)‬
‫وبوزن مئوي مقداره (‪ )53.52‬مما يدل‬ ‫(‪)1.60‬‬ ‫جاءت في المراتب األخيرة بوسط مرجح‬
‫على ان رؤساء األقسام اليتقيدون بمواعيد األجتماعات والمناسبات الرسمية ‪.‬‬
‫اتفقت هذه النتيجة مع ماتوصلت اليها الدراسات التي اجريت عن ادارة الوقت في المملكة‬
‫كبيراً من وقت‬ ‫التي اكدت على ان قسماً‬ ‫(‪)14: 1989‬‬ ‫العربية السعودية ‪ ,‬منها دراسة عصفور‬
‫المدير يضيع في امور اهمها األجتماعات الطويلة الروتينية والمناسبات الرسمية غير الضرورية‬
‫‪.‬‬
‫في دراسته الى اهم المشاكل التي تواجه المديرين في ادارة‬ ‫(‪)113: 1989‬‬ ‫ويشير ياغي‬
‫الرسمية ذات‬ ‫الوقت هي األجتماعات غير الضرورية ‪ ,‬وعدم التقيد بمواعيدها والمناسبات‬
‫الصفة الشخصية‪.‬‬
‫ويعزى السبب في ذلك الى عدم تقيد رؤساء األقسام بأدارة األجتماعات في الوقت‬
‫المخصص حسب جدول األعمال المعد لألجتماع وهذا يدل على عدم دقتهم في تخطيطهم‬
‫لألجتماعات والمناسبات الرسمية ‪ ,‬فاألجتماع الفعال هو الذي يستطيع من خالله تحقيق األهداف‬
‫النتيجة مع دراسة‬ ‫المرجوة‪ , P‬وارضاء غالبية المشاركين في اطار الوقت المحدد ‪ .‬وتتفق هذه‬
‫في ضياع الوقت‪.‬‬ ‫التي اكدت على طول مدة األجتماعات التي تسهم‬ ‫(‪)89: 1990‬‬ ‫بطرس‬
‫في مجال التخطيط ‪ ,‬والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫ويتضح ان الفقرة‪P‬‬
‫(يتنبأ بما سيكون عليه مستقبل القسم الذي يديره)‬
‫‪101‬‬
‫ووزن‬ ‫(‪)1.52‬‬ ‫جاءت في المرتبة األخيرة ‪ ,‬حيث حصلت على اقل وسط مرجح مقداره‬
‫العمل الرسمي‬ ‫مما يشير الى ان معظم رؤساء األقسام يقضون وقتاً من أوقات‬ ‫(‪)50.93‬‬ ‫مئوي‬
‫لمتابعة اعمال ومصالح األصدقاء وتغليب المصلحة الشخصية على مصلحة القسم ‪ ,‬وعدم البحث‬
‫داخله األستعداد الكافي للتطور‬ ‫عن طرق لتقليل الهدر الذي يسببه انعدام الكفاءة‪ , P‬وال يحمل في‬
‫العمق بعمل القسم ومستوى اهدافه‬ ‫والتكامل ‪ ,‬ولذلك فان شكل االدارة واسلوبها يؤثر في‬
‫ومستقبله‪.‬‬
‫ويعزو الباحث ذلك الى اهتمام اغلبية رؤساء األقسام فقط بالمشكالت الحاضرة‪ P‬واليمتد‬
‫عندهم افق العمل األداري الى فترات مستقبلية يحتاج القسم فيه الى التنبؤ ‪ ,‬وبما ان التخطيط‬
‫الوقت المناسب‬ ‫يتعلق بالمستقبل فانه يمكن اعطاء أهمية للتنبؤ عبر الزمن القادم واختيار‬
‫من بين األوقات المستقبلية القادمة الختيار اساليب العمل األفضل ‪.‬‬
‫ان المؤسسات التي تركن الى خلفيات وتعيش مشكالت‬ ‫( د‪.‬ت ‪) 215 :‬‬ ‫وقد اكد جيرسمان‬
‫الحاضر‪ P‬فقط فأنها تنظر الى المستقبل بغموض وقلق وخوف من القادم ‪.‬‬
‫‪ )117‬ان ادارة المؤسسات تواجه كل يوم الكثير من‬ ‫(‪: 2001‬‬ ‫ويضيف األغبري‬
‫المشكالت والتحديات التي تحتم عليها اختراق اسوار الروتين والنمط التقليدي الذي تنتهجه والبدء‬
‫الواقع‪ ,‬وتوقعات‬ ‫بالتفكير الجاد لوضع استراتيجية عملية تتمشى مع تراث الماضي ‪ ,‬ومعطيات‬
‫العصر ‪ ,‬وذلك من‬ ‫المستقبل ‪ ,‬وتقدح شرارة التطوير والتجديد باسلوب يواكب معطيات‬
‫كافة‪ ,‬والسيما قطاع التعليم‬ ‫خالل األعداد الجيد لمختلف خطط التنمية في المرافق والقطاعات‪P‬‬
‫‪.‬‬
‫وعلى‬ ‫وبين فايول (‪ )Faewol‬ان أهمية النشاط األداري تنبع من انه متعلق بالتنبؤ ‪,‬‬
‫( بابين ‪)47 : 1992 ,‬‬ ‫الرؤساء ايجاد مبدأ المبادرة بين مرؤوسيهم‪.‬‬

‫في مجال التنظيم ‪ ,‬والتي تنص ‪:‬‬ ‫الفقرة(‪)1‬‬ ‫وبالنظر الى‬

‫(يهيء المناخ المالئم للعمل بروح الفريق لتحقيق اهداف القسم)‬
‫(‬ ‫نالحظ انها حصلت على المرتبة األولى ضمن فقرات هذا المجال بوسط مرجح مقداره‬
‫ووزن مئوي (‪.)75.82‬‬ ‫‪)2.27‬‬

‫مما يدل على ان رؤساء األقسام األكاديمية يحرصون على روح العمل الجماعي‪ , P‬وهذا‬
‫شيء منطقي ‪ ,‬ويعزو الباحث ذلك الى ان األنسان يجد قوته ونمو شخصيته في المؤسسة‪ ,‬كما‬
‫تحقق المؤسسة بأدارة افرادها وحسهم األجتماعي والجماعي اقصى اهدافها وغاياتها ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫المؤسسات‬ ‫على ان‬ ‫(‪)89: 2004‬‬ ‫وتبدو نتيجة هذه الفقرة‪ P‬منسجمة مع ما اكدته معاش‬
‫الفردية ‪ ,‬فأن هكذا‬ ‫التي تنحصر ادارتها بأشخاص ذوي خبرات شخصية معينة تحمل طابع‬
‫مؤسسة في عالم اليوم التستطيع ان تخوض غمار التقدم العلمي الكبير الذي تغيرت اساليب‬
‫االدارة فيه واصبحت جماعية ‪.‬‬
‫في دراسته على ان المؤسسات المتفوقة اليديرها اليوم افراد‬ ‫(‪)17: 1991‬‬ ‫ويؤكد السالم‬
‫بل جماعات‪ P‬وباساليب تعتمد على تعميق روح العمل الجماعي وتوزيع األدوار والمشاركة‪ P‬في‬
‫القرار‪ P‬والتظيم الديمقراطي‪ P‬الحر‪.‬‬
‫رئيس‬ ‫ان القيادة اساساً هي تحقيق العمل من خالل اآلخرين ‪ ,‬مما يؤكد بوضوح ان‬
‫القسم الناجح البد ان يعتمد على المهارات األجتماعية ‪ ,‬عليه ان يقدر مشاعر اآلخرين وميولهم‬
‫‪ ,‬فهو دائم‬ ‫‪ ,‬كما ينبغي عليه ان يظهر قدراً من التعاطف كي يكون اكثر تأثيراً فيهم‬
‫األطمئنان عندما يكون قدوة التباعه‪.‬‬

‫وكذلك يتضح ان الفقرة (‪ )2‬ضمن مجال التنظيم ‪ ,‬والتي تنص ‪:‬‬

‫( يقوم بتوزيع األعمال كل ضمن اختصاصه )‬
‫( ‪)75.58‬‬ ‫ووزن مئوي‬ ‫(‪)2.26‬‬ ‫حصلت على المرتبة الثانية بوسط مرجح مقداره‬
‫مما يشير الى ان بعض رؤساء األقسام يحرصون على عنصر التنظيم من خالل التخطيط للعمل‬
‫الحسبان‬ ‫وتكليف العاملين بالمهام كل حسب متطلبات العمل الموكل اليه‪ ,‬مع األخذ في‬
‫اختصاصاتهم ومؤهالتهم لألفادة منها في استثمار الوقت في اثناء عملية التنفيذ ‪ ,‬باعتباره المعيار‬
‫األساسي لحسن سير العمل في مختلف المؤسسات ‪.‬‬
‫يؤدي‬ ‫ويعزى السبب في ذلك الى قلة قضاء الوقت في األستشارة والمراجعة‪ ,‬مما قد‬
‫الى انجاز المهام في وقتها المحدد ‪ ,‬فضالً الى تعزيز احترام النظام والتعاون عندما يتصف العمل‬
‫بطبيعة محددة‪.‬‬
‫تأكيده في اعداد‬ ‫(‪)69 : 1997‬‬ ‫تتفق هذه النتيجة مع ماتوصلت اليها دراسة الجبوري‬
‫وصف وظيفي محدد لجميع األدارات والعاملين وتحديد الواجبات لكل واحد منهم‪.‬‬
‫في دراسته الى ضرورة اخضاع العمل الوظيفي الى‬ ‫(‪)33: 1991‬‬ ‫ويشير ابو شيخة‬
‫للوصف‬ ‫برمجة موضوعية من خالل وضع خطط تفصيلية لتوزبع العمل والمهام وايجاد نظام‬
‫الوظيفي بهدف تعميق وانضاج الوعي لدى العاملين بأهمية مورد الوقت في األنتاج‪.‬‬
‫‪103‬‬
 ‫في المجال نفسه ‪ ,‬والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)16‬‬ ‫وبالنظر الى الفقرة‬
‫( يخفف من المضيعات التي تهدر الوقت )‬
‫(‪)51.87‬‬ ‫بوزن مئوي‬ ‫(‪)1.55‬‬ ‫حصلت على وسط مرجح مقداره‬
‫اذ يشير الى ان غالبية رؤساء األقسام ينظرون الى ادارة الوقت سلباً ويكتفون بتوزيع‬
‫غير‬ ‫العمل أو مالحظة التقدم بصرف النظر عن الوقت واليرون في االدارة اية فرصة‬
‫المصلحة‬ ‫ترقيتهم وظيفياً أو مالياً ‪ ,‬ومن هنا تجيء شدة التمسك بالمنصب على حساب‬
‫العامة وجدية األداء ‪ ,‬كل هؤالء عادة مايكونون غير متفهمين لمنهج ادارة‬
‫الوقت ومضيعاته‪.‬‬
‫ويعزى سبب ذلك الى عدم الشعور باألنتماء الوظيفي ‪ ,‬وعدم وضوح المهام والمسؤليات‬
‫‪ ,‬حيث اليوجد اي اسلوب لتحديد قيام األعمال في زمن محدد ‪ ,‬فضال عن التهاون في تطبيق‬
‫اللوائح التي تنص على احترام وقت العمل الرسمي ‪ ,‬الن التهاون في‬
‫تطبيق الجزاء يؤدي الى التسيب واهدار الوقت ‪ ,‬فضالً عن المركزية الشـديدة ونقـص‬
‫المعلومات وعدم وضوح نمط ادارة الوقت النجاز األعمال الروتينية ومعدل الوقت الالزم النجاز‪P‬‬
‫األعمال المهمة والتحكم به بشكل يسمح األستفادة من وقت العمل الرسمي مما ينعكس سلباً على‬
‫األداء الوظيفي وكفاية االدارة‪.‬‬
‫األداريين‬ ‫الى ان هناك انماطا‪ P‬سلوكية يمارسها قسم من‬ ‫(‪)39: 1995‬‬ ‫ويرى القريوتي‬
‫الن الوقت‬ ‫في اثناء ساعات العمل الرسمي تؤثر بشكل سلبي على كفاية استثمار الوقت‪,‬‬
‫اليضيع لوحده بل الشخص هو الذي يضيعه ‪.‬‬
‫اسباب ضياع الوقت في الزيارات غير المخططة‪ P‬من قبل‬ ‫(‪)23:1991‬‬ ‫ويلخص معايعة‬
‫المراجعين والروتين ونقص الكوادر الفنية ونقص الصالحيات وعدم التخطيط وسوء األتصاالت‬
‫والمحسوبيات واألجتماعات غير الضرورية وعدم وجود نظام حفظ المعلومات وغيرها‪.‬‬
‫يقول األمام ابن القيم الجوزية رحمه اهلل في كتابه(الجواب الكافي) بهذا الصدد ‪:‬‬
‫فالعارف لزم وقته ‪ ,‬فأذا قطع وقته في الغفلة واألماني الباطلة ‪ ,‬فموت هذا خير له من‬
‫(القعيد ‪)157 :2001 ,‬‬ ‫حياته‬

‫بينما تتضح الفقرةـ (‪ )17‬في مجال التنظيم والتي تنص ‪:‬‬

‫(يفوض األعمال الممكنة والروتينية للمرؤوسين)‬

‫‪104‬‬
‫ووزن‬ ‫(‪)1.51‬‬ ‫فقد جاءت في المرتبة األخيرة ‪ ,‬اذ حصلت على اقل وسط مرجح مقداره‬
‫في اجابات التدريسيين ‪.‬‬ ‫(‪)50.62‬‬ ‫مئوي‬
‫مما يشير الى ان رؤساء األقسام ينظرون الى تفويض السلطة نظرة سلبية ‪ ,‬واختلفت‬
‫الى أهمية التفويض كوسيلة لتوافر وقت‬ ‫(‪)129: 1991‬‬ ‫هذه النتيجة مع ما اشار اليه الندروم‬
‫المدير بحيث يتم تحديد أولويات األعمال التي يمكن تفويضها وذلك يمكنه من انجاز األعمال التي‬
‫اليستطيع غيره القيام بها‪.‬‬
‫ان التفويض ليس تنازالً عن السلطة ولكنه مشاركة في‬ ‫(‪)29: 1991‬‬ ‫ويرى جورج‬
‫استخدام األدوات وتسلم األدوار للوصول الى هدف يراه الجميع واضحاً ‪ ,‬وينمي روح الوالء‬
‫انجاح‪ P‬المؤسسة‬ ‫واأللتزام التي تحفز اخالص العاملين في تأدية وظائفهم ورغبتهم الصادقة في‬
‫‪ ,‬ويوافر للمدير وقت العمل الرسمي‪.‬‬
‫ويعزو الباحث سبب هذه النتيجة الى رغبة غالبية رؤساء األقسام في اتخاذ‬
‫قراراتهم بانفسهم ‪ ,‬وممارستهم لألستغالل والتحكم والتسلط والعمل على تطوير العالقات‬

‫التي تشبه العالقة بين األب القاسي واألبن الشقي ‪ ,‬مما يضعف الروح المعنوية لدى الفريق ‪,‬‬
‫ومن ثم فأن المصدر الرئيس لفشل االدارة سببه تفويض غير مناسب‪.‬‬
‫اليمكن تصور مدير يفوض كل سلطاته ويلغي مركزه وال‬ ‫(‪)78: 1994‬‬ ‫ويؤكد مصطفى‬
‫مدير يركز كل السلطات في يده واليفوض بعضها لوكيله ‪ ,‬فالبد من وجود درجة من المركزية‬
‫والالمركزية في أي تنظيم اداري ‪.‬‬
‫ويضيف الباحث ان تفويض السلطة اصبح امرا ضروريا في مختلف المستويات‬
‫األدارية في أي التنظيم ‪ ,‬وذلك لضمان سرعة انجاز العمل واعطاء المدير فرصة اكبر للتفرغ‬
‫لكسب الخبرة‬ ‫لألعمال األكثر أهمية ‪ ,‬كما ان تفويض السلطة يفسح المجال امام المرؤوسين‬
‫في األعمال القيادية ‪ ,‬فضالً عن بناء وتعزيز الثقة بين الرئيس والمرؤوسين فتثري بذلك العملية‬
‫األدارية‪.‬‬

‫في مجال األتصال والعالقات األنسانية والتي‬ ‫(‪)1‬‬ ‫ويتضح من خالل الجدول ان الفقرة‬
‫تنص ‪:‬‬
‫(يشعر بأن فقدان األتصاالت يضيعـ الوقت المخصص للعمل)‬

‫بوزن مئوي‬ ‫(‪)2.28‬‬ ‫جاءت الفقرة في المرتبة األولى ‪ ,‬اذ حصلت على أعلى وسط مرجح وهو‬
‫مما يدل على حرص قسم من رؤساء األقسام األهتمام بهذه العملية بأعتبارها‬ ‫(‪)76.21‬‬ ‫مقداره‬
‫‪105‬‬
 ‫األداة الرئيسة في احداث التكامل بين الوظائف األدارية والتنسيق فيما بينها‪ .‬ويعزى السبب في‬
‫ذلك الى مدى التزام المؤسسات بالجانب األداري ‪ ,‬والى اتمام األعمال بوقت اسرع وبمجهود اقل‬
‫‪.‬‬

‫األهداف‬ ‫انه اليمكن تحقيق‬ ‫(‪)68: 1985‬‬ ‫تبدو هذه النتيجة متفقة مع ما اكدته الطوبجي‬
‫بكفاية وفعالية من دون وجود نظام اتصال فعال يوافر المعلومات الى جميع األطراف المعنية‬
‫بهدف خلق تفاهم مشترك ‪ .‬والتنسيق فيما بينهم مما يسهم في استغالل الوقت وتذليل العقبات‬
‫التي تعرقل األهداف المنشودة‪ ,‬واال هدر الوقت وفقدت المعلومات قيمتها ‪.‬‬

‫ان اهم العوامل المضيعة لألوقات هي سوء الفهم للغير‬ ‫(‪)110: 1990‬‬ ‫ويشير البغدادي‬
‫ومهارة‬ ‫مما قد يؤدي الى مشاكالت تضيع الوقت وهذه المشكالت منشؤها سوء األتصال‪,‬‬
‫األتصال باآلخرين‪.‬‬

‫تجنبها ‪،‬‬ ‫ويضيف الباحث ان الكثير من الناس اليفكرون في معرفة هذه العوامل وكيفية‬
‫والفرد ان حاول بقدر األمكان معرفتها وعمل على ازالتها ستكون ابرز نتائجها وجود وقت‬
‫فائض يستطيع قضائه في امور اخرى كالتطوير الذاتي أو حضور دورات متخصصة التي‬
‫تتناسب مع عصر المعلومات وتكنولوجيا األتصاالت‪.‬‬

‫ان القائد الجامعي هو القادر على التعرف على العاملين‬ ‫( ‪) Blank ,1995 : 57‬‬ ‫ويؤكد بالنك‬
‫هذه المهارات‬ ‫واهتماماتهم واليمكن ذلك اال من خالل مهارات األتصال العالية ‪ ,‬وا ن غياب‬
‫قد يصيب القائمين على االدارة في مجتمع الجامعة الشعور بالتميز ومحاولة كسب التأييد الزائف‪.‬‬

‫لذلك ينصح مورفي ( كل من اراد ان يسيرفي عمله مسدد الخطى فعليه ان يتعلم كيف‬
‫يتصل بموظفيه اتصالا سليماً ليؤدي الى فهمهم فهماً اسرع وأوضح )‬

‫(الجبوري ‪)106: 1997 ,‬‬

‫من المجال نفسه ‪ ,‬والتي تنص على ان ‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫وبالنظر الى الفقرة‬

‫( يشجع العاملين المشاركة في دورات التأهيل والتدريب لمواكبة التطور)‬

‫وبوزن مئوي (‪.)75.66‬مما‬ ‫وهو( ‪)2.26‬‬ ‫حصلت هذه الفقرة‪ P‬على المرتبة الثانية بوسط مرجح‬
‫التقدم‪.‬‬ ‫يشير الى محاولة بعض من رؤساء األقسام وتشجيعهم للعاملين لمالحقة‬

‫‪106‬‬
 ‫ويعزى سبب ذلك الى أن نجاح أي عمل يتوقف على العاملين به فالبد ان يمتلكوا‬
‫مجموعة من المهارات األساسية التي يمكن ان تكون وسائل فعالة تسهل انجاح‪ P‬األعمال بأقل‬
‫نحو‬ ‫جهد واسرع وقت ‪ ,‬وهذا يتطلب معرفة جوانب مهمة في حياة هذا العنصر لدفعها‬
‫استغالل كل طاقاته وامكانياته لصالح العمل النه يمثل األنطالقة األولى لتحقيق التقدم من خالل‬
‫ما توافره المنظمة من فرص المشاركة في دورات التأهيل والتدريب تتناسب ومتطلبات العمليات‬
‫الالزمة ليشعر بمزيد من الرغبة في العمل‪.‬‬

‫العاملين‬ ‫بأن نجعل‬ ‫عبدالرحيم(‪)10: 1993‬‬ ‫تبدو نتيجة هذه الفقرة‪ P‬منسجمة مع ما اكده‬
‫من‬ ‫يبذلون الجهود لتخطي اسوارهم من اجل تحقيق النمو المهني والشخصي ‪ ,‬وذلك‬
‫خالل التدريب ‪ ,‬الن التدريب وسيلة النضاج التفكير بأهمية مورد الوقت لدى العاملين‪.‬‬

‫ضرورة ان يرتفع مفهوم التغيير فوق كل دعاوى‬ ‫(‪) Jain , 1997 :181‬‬ ‫ويؤكد جين‬
‫وهو‬ ‫التشهير حتى تنمو روح المواطنة الجامعية بهدف الوصول الى الهدف األسمى المنشود‬
‫تنمية وتطوير الثروات البشرية بشكل حقيقي في تأدية وظائفهم ورغبتهم الصادقة في التغيير‬
‫ألنجاح‪ P‬الجامعة‪P.‬‬

‫ويرى الباحث ضرورة اختيار العاملين وتدريبهم بطريقة علمية ‪ ,‬واألستفادة القصوى‬
‫منهم في تعزيز الكفاية األنتاجية من خالل المبدأ القائل ‪ :‬وضع الشخص المناسب في المكان‬
‫المناسب ‪.‬‬

‫ضمن المجال نفسه والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)14‬‬ ‫اما الفقرة‬

‫(يكون على اتصال مباشر باألقسام والشعب في الكلية )‬

‫يدل‬ ‫مما‬ ‫(‪)57.35‬‬ ‫وبوزن مئوي‬ ‫(‪)1.72‬‬ ‫حصلت هذه الفقرة‪ P‬على وسط مرجح مقداره‬
‫على ضعف حرص رؤساء األقسام على االتصال باألقسام والشعب في الكلية‪.‬‬

‫نظام‬ ‫على ان االدارة‬ ‫(‪)Marsh, 1991 :79‬‬ ‫اختلفت هذه النتيجة مع ما اشار اليه مارش‬
‫اجتماعي تنظم فيه جماعة من العاملين يقومون بأداء مهماتهم األدارية في اطار من التفاعل‬
‫اخرى للوصول‬ ‫والعالقات األجتماعية فيما بينهم من جهة وبين غيرهم من العاملين من جهة‬
‫الى األهداف المرسومة بأقل جهد وباسرع وقت‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ويعزى سبب هذه النتيجة الى وجود تجميد أو حالة من الصراع والصدام بين قسم من‬
‫قادرة على‬ ‫األقسام التي يمكن ان تستنزف طاقاتهم ومواردهم ‪ ,‬الن االدارة المتفوقة تمتاز بأنها‬
‫ايجاد األعتماد المتبادل وحالة التكامل فيما بينها من خالل األستفادة من تجارب وخبرات تلك‬
‫المؤسسات عبر برنامج تبادل الخبرات ‪ ,‬فضال عن حالة التالحم األجتماعي التي يمكن ان‬
‫تؤثر بشكل كبير على نمو وبناء المؤسسة ‪.‬‬

‫كما اكد حسن وآخرون (‪ ) 78 : 1995‬في دراستهما العمل على بناء ثقافة مؤسسية تتمثل‬
‫في ايجاد قيم واهداف مشتركة بين العاملين في المؤسسات المختلفة لمواجهة الظروف حسب‬
‫متطلبات العصر ‪.‬‬

‫من نفس المجال والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)15‬‬ ‫لكن الفقرة‪P‬‬

‫( يحدد مواعيد المقابالت في الحاالت الضرورية)‬

‫مما‬ ‫(‪)56.57‬‬ ‫ووزن مئوي‬ ‫(‪)1.69‬‬ ‫جاءت الفقرة في المرتبة األخيرة بوسط مرجح قدره‬
‫يدل على ان معدل الوقت الذي يستخدمه رؤساء األقسام في األعمال الروتينية ينعكس سلباً على‬
‫ادائهم الوظيفي وعلى زيادة فاعلية وكفاءة اداراتهم ‪.‬‬

‫توصلت قسم من الدراسات الى ان قسماً كبيراً من وقت المدير‬ ‫(‪)24: 1991‬‬ ‫يقول معايعة‬
‫يضيع في امور اهمها المقابالت والزيارات غير المخططة‪ P‬من المراجعين ‪.‬‬

‫ويعزى سبب ذلك الى المقاطعات اثناء العمل والمقابالت ذات الصفة الشخصية و استقبال‬
‫الزوار‪ ,‬وعدم تفويض السلطة ‪ ,‬وعدم األلتزام بتنمية قيم الجدية واألنضباط في العمل ‪ .‬فضال‬
‫من اهدار للموارد‪.‬‬ ‫عن عدم وجود فلسفة واضحة ألهمية الوقت ‪ ,‬وما يترتب على سوء ادارته‬

‫وما ذهب اليه الكثير من الكتاب من ان العقبة الرئيسة تتمثل في فقدان‬ ‫شولر (‪)78: 1980‬‬ ‫وقد اكد‬
‫ادراكك لواجبات وظيفتك ومستويات صالحياتك وانعدام المقدرة لجدولة استقبال الزوار‬
‫والمكالمات الهاتفية ليمكنك من انجاز جميع اعمالك في الوقت المناسب‪.‬‬

‫اللوائح‬ ‫في اهمال تطبيق‬ ‫(‪)17: 2003‬‬ ‫وتتفق هذه النتيجة مع ما توصلت اليها دراسة النعاس‬
‫الباحث بان‬ ‫والقوانين التي تنص على احترام وقت العمل الرسمي ‪ ,‬وقد ظهر من تقدير‬
‫المراجعين ‪ ,‬وأوصت‬ ‫المديرين يضيعون جانبأ من أوقات العمل في استقبال الزوار ومقابلة‬
‫‪108‬‬
 ‫الدراسة بتعميم منشورات ادارية تحث فيها على أهمية الوقت ‪ ,‬وتجنب الزيارات ‪,‬‬
‫والمراجعات‪ P‬الشخصية ‪ ,‬واأللتقاء بالمديرين في الوقت المناسب لطلب األستفسارات ‪ ,‬والحد من‬
‫مغادرة مقر العمل في اثناء الدوام الرسمي ‪ ,‬من اجل خلق نظام اداري متكامل لضمان انتاج سليم‬
‫في وقت اقل ‪.‬‬

‫في مجال اتخاذ القرار والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)1‬‬ ‫ويتضح من خالل الجدول ان الفقرة‪P‬‬

‫(يـقَّوم البدائل الختيار البديل المناسب لحل المشكالتـ التي تواجهه)‬

‫ُ‬

‫)‬ ‫(‪75.5‬‬ ‫بوزن مئوي‬ ‫(‪)2.26‬‬ ‫حصلت هذه الفقرة‪ P‬على اعلى وسط مرجح وهو‬

‫مما يدل على حرص قسم من رؤساء األقسام على اختيار البديل المناسب لحل‬
‫المشكالت التي تواجهه ‪ ,‬والتي لها اثر مباشر على تطور مؤسساتنا التربوية والعلمية ‪.‬‬

‫في كتابه (القيادة وفعاليتها في‬ ‫(‪)79 :2001‬‬ ‫تتفق هذه النتيجة مع ما يشير اليه البدري‬
‫ضوء األسالم ) بأن القرار األداري هو األختيار المدرك بين البدائل المتاحة في موقف معين‬
‫لتحقيق هدف محدد ‪ ,‬فاذا لم يكن ثمة بدائل فأننا امام امر واحد البديل عنه ‪ ,‬فأننا نخرج عن‬
‫مجال اتخاذ القرارات‪ , P‬لذلك يندر ايجاد حل واحد للمشكالت واال ماكانت هناك حاجة الى عملية‬
‫اتخاذ القرار‪.‬‬

‫ويعزى السبب في هذه النتيجة الى ان األنسان كائن عاقل رشيد ‪ ,‬وانه يستغل هذا الرشد‬
‫في عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة امامه من اجل الوصول الى تحقيق غاياته بأقل تكلفة‬
‫ممكنة في الوقت وبأكبر عائد ممكن ‪.‬‬

‫يصل‬ ‫ان اتخاذ القرار هو األختيار بين البدائل بحيث‬ ‫(‪)From , 1995:87‬‬ ‫ويرى فروم‬
‫األداري الى نتيجة معينة عما يجب ان يؤديه وعما يجب ان اليؤديه في موقف معين ووقت معين‬
‫‪ ,‬وان القرار الذي يتخذ بعد استكمال متطلبات نجاحه يكون تأثيره الفاعل واأليجابي في عناصر‬
‫العمل للمؤسسة المعنية‪.‬‬

‫وتفسر هذه العملية بأنها نوع من التفكير المنظم الذي يسعى الى تحديد المشكلة موضوع‬
‫تكلفة ممكنة في‬ ‫القرار‪ P‬وتحديد الحلول الممكنة لها حالياً ومستقبالً بهدف تحقيق الغرض بأقل‬
‫الوقت وبافضل كفاية وعائد ايجابي ممكنين ‪.‬‬

‫ضمن نفس المجال والتي تنص‬ ‫(‪)2‬‬ ‫وبالنظر الى الفقرة‬

‫‪109‬‬
 ‫(يتخذ القرار في ضوء المشكالت القائمة)ـ‬

‫(‪)74.80‬‬ ‫وبوزن مئوي‬ ‫(‪)2.24‬‬ ‫حصلت هذه الفقرة على المرتبة الثانية بوسط مرجح مقداره‬
‫مما يشير الى محاولة بعض من رؤساء األقسام الى اتخاذ القرارات في ضوء المشكالت القائمة ‪,‬‬

‫ويعزى سبب ذلك الى المتغيرات والظروف القائمة فهناك الكثير من القرارات‬

‫العاجلة‪ P‬لحل المشكالت الطارئة في حياتنا اليومية افراداً أو جماعات أو مؤسسات تقتضي‬

‫الضرورة تجاوز قسم من السياقات المعروفة بحيث يتخذ القرار بشكل آني وعاجل من‬
‫غير الرجوع الى السلسلة الطويلة من التحليل والتقويم لكل مرحلة من المراحل ‪.‬‬

‫األعمال‬ ‫وتتفق هذه النتيجة مع ما اكدته شرمان ((‪ Sharman‬على ان هناك قسم من‬
‫(العبيدي ‪: 1998 ,‬‬ ‫الروتينية التي هي في الواقع قرارات تتخذ في الحال لمواجهة موقف معين‬
‫‪)46‬‬

‫المشكالت‬ ‫ان هذا النوع من القرارات معني بالتعامل مع‬ ‫(‪)325: 1998‬‬ ‫وقد أكد فرانك‬
‫القائمة أو تحقيق اهداف قصيرة األمد أو روتينية أو القرارات‪ P‬التي تتكرر باستمرار والتي‬
‫التتطلب جهداً ذهنياً كبيراً التخاذها‪.‬‬

‫ويضيف الباحث ان هذه التفسيرات تؤدي بنا الى العودة الى مدارس علم النفس ووجهة‬
‫نظرها في الفرد متخذ القرار‪ P‬الى انها جميعاً اكدت على ان حكم الفرد يعتمد على معايير معينة‬
‫منها وضعه النفسي ‪ ,‬وخصائصه الشخصية ومقدار خبرته التراكمية عن الموضوع ‪ ,‬وكذلك‬
‫الضغوط أو المتغيرات الخارجية الموجودة في الموقف األني ‪ .‬ومهما تكن نوعية القرارات‬
‫فانها تتمتع بمزايا الوصول الى قرار في اقصر وقت ممكن‪.‬‬

‫اما الفقرة (‪ )18‬وهي ضمن مجال اتخاذ القرار والتي تنص ‪:‬‬
‫(يشارك اآلخرين في اتخاذ القرارات)‬

‫(‪)51.87‬‬ ‫ووزن مئوي مقداره‬ ‫(‪)1.55‬‬ ‫حصلت هذه الفقرة‪ P‬على المراتب األخيرة بوسط مرجح‬
‫القرارات ‪ .‬ويعزى‬ ‫مما يدل على عدم مشاركة معظم رؤساء األقسام العاملين معهم في اتخاذ‬
‫سبب في ذلك الى وجود نزعة تسلطية لدى البعض منهم والرغبة في اتخاذ القرار‪ P‬بصورة منفردة‬
‫‪ ,‬فضال عن انعدام الثقة المتبادلة بين بعض من رؤساء األقسام واعضاء هيئة التدريس‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫في دراسته الى ان عملية‬ ‫(‪)120 : 1999‬‬ ‫وتختلف هذه النتيجة مع ما اشار اليه المحمدي‬
‫اتخاذ القرار لم تعد قاصرة على من يتولى المناصب األدارية العليا بل اصبح في مقدور األفراد‬
‫المشاركة في رسم البرامج واتخاذ القرارات ‪ ,‬وان الشعور بالمشاركة تعد مهمة لتحقيق روح‬
‫األنسجام لدى العاملين نحو تحقيق هدفهم ‪.‬‬

‫في دراسته حيث يلجأ المدير‬ ‫(‪)85 : 1996‬‬ ‫وتتفق هذه النتيجة مع ماتوصل اليه الشمالوي‬
‫الى اتخاذ القرار بمفرده من دون مشاركة احد من مرؤوسيه في أي مرحلة‪ P‬من مراحل عملية‬
‫اتخاذ القرار بحجة انخفاض كفاية المرؤوسين وعدم توافر الوقت الالزم للمناقشة والحوار بشأن‬
‫القرار‪ P‬المزمع اتخاذه ‪ ,‬وهذا يتطلب من المدير استنفاذ وقته وجهده الكبيرين في التحليل والتقويم‬
‫للمعلومات الحالية والمستقبلية بغرض اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫في بحثه الموسوم ( ادارة الوقت ) ان الكثير من القرارات‪P‬‬ ‫(‪)97: 1994‬‬ ‫ويؤكد درباس‬
‫في المجال التربوي يفضل اتخاذها تحت ضغط الوقت الشديد ‪ ,‬األمر الذي قد يحول دون اتخاذ‬
‫القرارات‪ P‬بمشاركة اآلخرين لضرورة اتخاذ قرار فوري ‪.‬‬

‫ويضيف الباحث ان األخذ باسلوب القرارات‪ P‬الفردية قد يؤدي الى فقدان الحماس لدى‬
‫التي‬ ‫المرؤوسسين لتنفيذ القرار‪ P‬بموضوعية وهمة الن شعور األفراد باألنتماء للمؤسسة‬
‫وذلك من‬ ‫يعملون فيها ووالئهم لها مرهون بمدى المساحة التي يتيحها الرؤساء لمرؤوسيهم‬
‫خالل اشراكهم في اتخاذ القرارات‪ P‬وان الحقيقة في خير الناس من جمع عقول الناس الى عقله‪.‬‬

‫ضمن المجال نفسه التي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)19‬‬ ‫وبالنظر الى الفقرة‪P‬‬

‫(يوافر المعلومات الكافية والبيانات الالزمة لكل قرار)‬

‫(‪)51.01‬‬‫جاءت الفقرة في المرتبة األخيرة بأقل وسط مرجح مقداره (‪ )1.53‬وبوزن مئوي‬
‫وهذا يدل على ان اغلب رؤساء األقسام في استجابات اعضاء هيئة التدريس اليوافرون‬
‫المعلومات والبيانات الالزمة لكل قرار ‪ .‬ويعزى سبب ذلك الى ان القرار‪ P‬اليمكن ان يأتي من‬
‫فراغ بل هو محكوم بعناصر رئيسة ‪ ,‬وان محدودية األدراك والمعرفة األنسانية قد تؤثر في نوع‬
‫المعلومات والبيانات الالزمة التخاذ القرار‪.‬‬

‫وتتفق هذه النتيجة مع ما توصلت اليه دراسة الجبوري (‪ )68: 1997‬من ان المشكالت التي تواجه‬
‫المديرين في ادارة الوقت تتمثل في صعوبة الحصول على المعلومات التخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫وأوضح غراب (‪ )18 : 1987‬ان تحديد المعلومات المطلوبة ودرجة عالقتها بالمشكلة ‪,‬‬
‫واألنسياق وراء اغراء المعدات والوسائل الحديثة للتحليل مع أخذ عامل الوقت المطلوب بنظر‬
‫األعتبار بوصفه احد العناصر الضاغطة في عملية اتخاذ القرار ‪ ,‬قد يحتاج الى جهود كبيرة ‪.‬‬

‫اضاف‬ ‫واضاف لوكاس ( ‪ )Lucas , 1989: 21‬ان التطور الهائل في مجال بحوث العمليات‬
‫عدة اساليب رياضية لمساعدة متخذ القرار للحصول على المعلومات ‪ ,‬مثل هذه األساليب قد تقلل‬
‫من احتماالت الخطأ ‪ ,‬وتساعد في األستغالل األمثل للزمن‪.‬‬

‫ويضيف الباحث بان األنسان وخصائصه وما يمكن ان يؤثر في سلوكه من متغيرات‬
‫خارجية األساس في تحديد القرار‪. P‬‬

‫ويتضح من خالل الجدول ان الفقرة‪ )1( P‬في مجال التقويم والمتابعة والتي تنص ‪:‬‬

‫(يقَّـوم الوقت المستغرق للمهام المطلوب انجازها)‬

‫ُ‬
‫(‪)75.82‬‬ ‫جاءت في المرتبة األولى اذ حصلت على اعلى وسط مرجح وهو (‪ )2.27‬بوزن مئوي‬
‫مما يدل على رغبة قسم من رؤساء األقسام الى توزيع الوقت على األنشطة ومعرفة اهميتها‬
‫ونسبة اسهاماتها‪ P‬في تحقيق األهداف ‪.‬‬

‫ويعزى سبب ذلك الى دور التقويم كأداة ومعيار موضوعي لقياس األهداف والحكم على‬
‫مدى تحققها‪ , P‬ومن دونه تصبح العملية أقرب إلى التخمين واألرتجال ‪ ,‬باعتباره المحك‬
‫الرئيس في انجاح‪ P‬بقية عناصر العملية األدارية ‪ ,‬ومؤشراً له دالالته في تحديد مدى كفاءة هذه‬
‫العناصر ‪.‬‬

‫تتفق هذ النتيجة مع ماتوصلت اليها دراسة المال (‪ )89: 1997‬اذ يشير الى ان احد المعايير التي‬
‫تستعمل في تقويم اداء المديرين هو مدى استثمار الموارد المتاحة لتحقيق انجازات في مجال‬
‫معين ‪ ,‬ومن ضمن هذه الموارد الوقت ‪ ,‬وان كيفية النظر الى هذا المورد واستثماره‪ P‬تتحكم‬
‫بدرجة رفاهية األمم والشعوب ‪.‬‬

‫األعتبار‬ ‫ويؤكد دوكالس (‪ )Douglss,1980:31‬يجب ان يأخذ مديرو المؤسسات بنظر‬

‫المثالية‪ ,‬وانما‬ ‫تخطيط الوقت وتوزيعه ‪ ,‬والتحكم فيه ‪ ,‬الن مسيرة التقدم التتحقق بالخطط‬
‫تتحقق باألحساس السليم ‪ ,‬والتدبير الجيد للوقت‪.‬‬

‫ويضيف الباحث ‪ ,‬ومن هنا نالحظ الدور الذي يقوم به رئيس القسم من تخطيط وتحليل وتقويم‬
‫تحقيق الفاعلية‬ ‫مستمر لكل نشاطات وفعاليات قسمه خالل فترة زمنية محددة تهدف اساساً الى‬
‫ويرى فيتشلز(‬ ‫في توظيف واستخدام الوقت لتحقيق اكبر قدر ممكن من األهداف‪.‬‬
‫الن يعمل على تحسس‬ ‫‪ ) Fitshliss‬ان خصائص القائد الناجح تتطلب وجود قدرة غير عادية‬
‫‪112‬‬
‫مواطن الضعف فيصححها ‪ ,‬ويتلمس من ثم مواقع القوة فيعززها من خالل التقدير الذي يرمي في‬
‫النهاية الى تحقيق األهداف (طلبة‪.)208 : 1995 ,‬‬

‫ضمن المجال نفسه والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫بينما حصلت الفقرة‬

‫(يتابع مدى تنفيذ التعليمات والقرارات ودراسة معوقات تنفيذها)‬

‫رؤساء‬ ‫مما يدل على حرص قسم من‬ ‫(‪)74.41‬‬ ‫بوزن مئوي‬ ‫(‪)2.23‬‬ ‫على وسط مرجح مقداره‬
‫األقسام على متابعة تنفيذ التعليمات والقرارات‪ ,‬وتقويمها للخروج‪ P‬بأفضل اساليب العمل ‪ ,‬لذا‬
‫الى تفكير علمي‬ ‫يفترض ان يعطي األداري هذا النوع من النشاط الوقت الكافي النه يحتاج‬
‫دقيق من اجل استمرارية القسم وديمومته‪ ,‬وتحديد األسباب التي تحول دون ذلك ‪.‬‬

‫ويعزى السبب من ذلك الى معرفة النشاطات الجزئية أو الصعبة التي يمكن حذفها أو تبسيطها‬
‫لتقليل الوقت الخاص واستثماره بشكل فعال‪ ,‬الن نجاح االدارة يتوقف على نوع القيادة التي‬
‫تتولى تنظيم العمل وتوجيهه ومتابعة تنفيذه‪.‬‬

‫بأن هناك حاجة‪ P‬الى قسم من‬ ‫( ‪)117: 1998‬‬ ‫تتفق هذه النتيجة مع دراسة ماستاين وآخرون‬
‫األعمال والنشاطات التي ينبغي ان يفهم المدير دوره في تذليل العوائق التي تقف من دون‬
‫تحقيق المنظمة ألهدافها من خالل دراسة المشكالت والتخفيف من حدتها ‪ ,‬ومطابقة ماتم انجازه‬
‫من اعمال وفقاً لالهداف المرسومة لها‪.‬‬

‫على ان المدير يقوم بوضع األقتراحات والتعديالت‬ ‫(‪)125: 1997‬‬ ‫وأكد ابو قريع‬
‫للمشكالت القائمة ‪ ,‬ومتابعة نتائجها في األسابيع االتية للتأكد من صالحيتها وتعديلها لكي تستمر‬
‫العملية‪.‬‬

‫ويضيف الباحث ان التطورات الحديثة في مجال الحاسوب األلي يمكن األداري من ان‬
‫يتابع نوعية النشاط واهميته والتأريخ المتوقع لألنجاز والمالحظات الخاصة به والمشكالت‬
‫والمعوقات التي تعترضه ‪ ,‬وبذلك يكون المدير يقظاً بطريقة تسمح الوصول الى المعلومات‬
‫بسهولة وفي الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫في مجال التقويم والمتابعة والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)18‬‬ ‫وبالنظر الى الفقرة‬

‫( يتابع حالة المباني وقاعات التدريس من حيث صالحيتها ونظافتها)‬

‫اذ تشير هذه الفقرة الى‬ ‫(‪)53.52‬‬ ‫بوزن مئوي‬ ‫(‪)1.60‬‬ ‫حصلت على وسط مرجح مقداره‬
‫وقاعات‬ ‫ان هنالك ممارسة ضعيفة لدى قسم من رؤساء األقسام في متابعة حالة‪ P‬المباني‬
‫التدريس ‪.‬‬

‫في‬ ‫ويعزى سبب ذلك الى استنفاذ رئيس القسم قواه في امور التشكل جزءاً اساسياً‬
‫العمل اذا ما قورنت باألعمال األخرى المهمة ‪ ,‬والبعض لديه شكوى من تزاحم األعمال ‪,‬‬
‫ومشكلة ضيق الوقت مما يلجأ الى تأجيل بعض األعمال وتركها معلقة من دون انجاز‪P.‬‬

‫بان هناك حاجة‪ P‬الى‬ ‫(‪)21: 1991‬‬ ‫تختلف هذه النتيجة مع ماتوصلت اليها دراسة حسين‬
‫قسم من األعمال والنشاطات‪ P‬التي ينبغي ان يفهم المدير دوره تجاهها ويعمل على األهتمام بها‬
‫اشرافه على صيانة‬ ‫منها النشاطات الالصفية وكيفية تنظيم عمل الطالب اليومي الى جانب‬
‫البناء المدرسي ومرافقه وآثاثه وتجهيزاته ‪.‬‬

‫المدرسي‬ ‫على المدير مسؤولية مراقبة البناء‬ ‫(‪)182 : 1984‬‬ ‫ويؤكد الدويك وآخرون‬
‫والعمل على صيانته للحفاظ‪ P‬على مناخ تعليمي مناسب والعمل على توافر األثاث الالزم‬
‫والمختبرات وادواتها واألشراف على نظافتها وحسن استخدامها ‪ ,‬بما يخدم العملية التعليمية ‪.‬‬

‫وعلى‬ ‫ويضيف الباحث ان األقسام األكاديمية هي الوحدة المهمة في االدارة الجامعية‬

‫ابنية ومرافق‬ ‫رأسها رئيس القسم ‪ ,‬بما فيها من هيئة تدريسية وطلبة وموظفين وما يضمه من‬
‫وآثاث وتقع على رئيس القسم مسؤولية مراقبة البناء والعمل على صيانته ضمانا لسير العمل‬
‫باألتجاه‪ P‬الصحيح نحو بلوغ األهداف المرسومة‪.‬‬

‫من المجال نفسه والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)19‬‬ ‫بينما حصلت الفقرة‪P‬‬

‫(يتخذ معياراً للحكم على مدى تحقيق األهداف )‬

‫ووزن مئوي‬ ‫(‪)1.55‬‬ ‫حصلت على المرتبة األخيرة ضمن المجال بوسط مرجح قدره‬
‫مما يشير الى ان اغلبية رؤساء األقسام اليتخذون معـايير محـددة لـألداء ‪ ,‬اذ‬ ‫(‪)51.72‬‬

‫‪114‬‬
 ‫يكتفون بتوزيع العمل أو مالحظة مدى التقدم بصرف النظر عن مقدار الوقت ‪ ,‬وان ذلك‬
‫اليساعد على الشعور باألنجاز وال على ما انجزته من اهداف ‪.‬‬

‫ويعزى السبب في ذلك الى عدم عمل برنامج تقويم يمكن ان يساعد رؤساء األقسام على‬
‫تنظيم الوقت ‪ ,‬مع تحديد وقت معين في ممارستهم لوظائفهم األدارية‪.‬‬

‫من التوصيات في‬ ‫(‪)87: 1999‬‬ ‫تتفق هذه النتيجة مع ماتوصلت اليها دراسة العوائد‬
‫بأهمية‬ ‫ضرورة العمل على رفع فاعلية ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام وضرورة توعيتهم‬
‫وضع معايير لألداء واجراء المزيد من الدراسات في مجال معالجة ادارة الوقت الجل انجاز‪P‬‬
‫اهداف القسم‪.‬‬

‫اداء‬ ‫في ان المديرين اليهتمون في الوقت الذي يستغرقه‬ ‫(‪)36 : 2002‬‬ ‫ويرى العمري‬
‫ألنشطة ألعتقادهم بخروج ذلك على األرادة والسيطرة في حين ان الكثير من هذه األنشطة قابلة‬
‫للسيطرة والرقابة‪.‬‬

‫المديرين‬ ‫في دراسته الىجملة من األستنتاجات منها ان‬ ‫(‪)108 : 1990‬‬ ‫واشار بطرس‬
‫اليضعون خطة عمل يومية لتحقيق اهدافهم ‪ ,‬واليمسكوا سجالت لألداء ‪ ,‬ولم يحددوا الوقت‬
‫تحقيق اهداف المؤسسة‬ ‫الالزم لكل مهمة مما يؤدي الى التداخل في انجاز‪ P‬المهمات والى عدم‬
‫بفعالية ‪.‬‬

‫ويضيف الباحث ان وضع معايير موضوعية لتقويم األداء تساعد على تنمية الثقة بين‬
‫العاملين وتشجيعهم على المباداَة ‪ ,‬الن وضع المعايير يسهم في مدى األنجاز والتمييز بين‬
‫العاملين ‪ ,‬والى اعطاء كل عمل حقه من الوقت‪.‬‬

‫قيم‬ ‫من خالل عرض النتائج التي تم التوصل اليها والمتعلقة بالسؤال األول تشير الى ان‬
‫الوسط المرجح الستجابة اعضاء هيئة التدريس على فقرات استبانة درجة فعالية ادارة الوقت‬
‫في الفقرة (يضع‬ ‫(‪)2.29‬‬ ‫لدى رؤساء األقسام في مجال (التخطيط) ترواحت بين حد اعلى قدره‬
‫في (يتنبأ بما‬ ‫(‪)1.52‬‬ ‫برامج تنفيذ األعمال حسب األولوية في الترتيب الزمني) وحد ادنى قدره‬
‫سيكون عليه مستقبل القسم)‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الوسط‬ ‫ان نسبة الفقرات‪ P‬التي حصلت على وسط مرجح اعلى من‬ ‫(‪)8‬‬ ‫ويتضح من الجدول‬
‫وهي نسبة منخفضة‪ ,‬اذ تشير هذه النسبة الى انه اليوجد لدى‬ ‫المجال(‪)%43.75‬‬ ‫الفرضي في هذا‬
‫انشطة القسم‬ ‫معظم رؤساء األقسام التوقيت السليم المناسب الذي يرتبط بكل نشاط من‬
‫المختلفة‪.‬‬

‫هذه النتيجة جاءت مؤيدة لدراسة بيدس (‪ )87: 1995‬التي توصلت الى ان المديرين‬
‫اليخططون للعمل ويصرفون وقتاً كبيراً في امور روتينية‪.‬‬

‫توزيعه‬ ‫الحاجة الى تخطيط دائم للوقت لتحديد كيفية‬ ‫الدر(‪)Alder , 1995 : 115‬‬ ‫ويؤكد‬
‫على النشاطات ‪ ،‬كما ويالحظ من خالل الجدول ان نسبة الفقرات التي حصلت على وسط مرجح‬
‫وهي نسبة منخفضة ‪ ,‬مما يعني ان‬ ‫(‪)%41.17‬‬ ‫اعلى من الوسط الفرضي في مجال التنظيم هي‬
‫غالبية رؤساء األقسام اليهتمون بأختيار الوقت الذي يتناسب وطبيعة النشاط بما يحقق اهداف‬
‫القسم ‪.‬‬

‫قدرته‬ ‫على ان فاعلية القائد تعتمد على مدى‬ ‫(‪)14: 1995‬‬ ‫يؤكد هالل في هذا الصدد‬
‫على تنظيم وقته ووضع أولوياته‪.‬‬

‫الوسط‬ ‫ومن النتائج تبين ان نسبة الفقرات التي حصلت على وسط مرجح اعلى من‬
‫وهي نسبة دون المستوى‬ ‫(‪)%53.33‬‬ ‫الفرضي في مجال (األتصال والعالقات األنسانية) هي‬
‫المطلوب مقارنة بطبيعة المؤسسة الجامعية واهدافها ‪.‬‬

‫والمحافظة‬ ‫اذ اكد (برنارد) ان أول خصائص األدارات هي اقامة نظام اتصال فعال‬
‫(سالمة ‪)101 : 1998 ,‬‬ ‫عليه‪.‬‬

‫اعلى‬ ‫كما يالحظ من خالل الجدول ان نسبة الفقرات‪ P‬التي حصلت على وسط مرجح‬
‫وهي نسبة قليلة ‪ ,‬مما يعني ان‬ ‫(‪)%31.57‬‬ ‫من الوسط الفرضي في مجال (اتخاذ القرار) هي‬
‫اغلب رؤساء األقسام اليمارسون السلطات والصالحيات الموكلة اليهم على اكمل وجه على رغم‬
‫المامهم بمشكالت الواقع الميداني ‪ ,‬مما يسبب هدراً في وقت المؤسسة وصاحب العالقة‪.‬‬

‫اذ يالحظ ان معظم العمداء يعقدون‬ ‫(‪)107 : 1996‬‬ ‫اتفقت هذه النتيجة مع دراسة الغافري‬
‫اجتماعاً للبت في أي قرار تنوي الكلية اتخاذه مما يعطل تفويض الصالحيات وتضارب األراء‬
‫في اثناء األجتماع مما يؤدي الى ظهور مشكالت واقعية في ادارة وقت العمل الرسمي‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ومن النتائج تبين ان نسبة الفقرات التي حصلت على وسط مرجح اعلى من الوسط‬
‫وهي نسبة منخفضة‪ P‬يمكن ان تؤثر على‬ ‫(‪)%42.10‬‬ ‫الفرضي في مجال (التقويم والمتابعة) هي‬
‫نوعية العمل األداري وفعاليته ‪.‬‬

‫ويعزو الباحث سبب انخفاض الوسط الى انه اليوجد لدى رؤساء األقسام معايير واضحة‬
‫ومحددة للحكم على نجاح العمل والتحقق‪ P‬من مدى تنفيذ األهداف ‪ ,‬مما ينعكس على وقت العمل‬
‫الرسمي داخل األقسام ‪.‬‬

‫التي توصلت الى ضرورة قيام‬ ‫(‪)137: 1997‬‬ ‫هذه النتيجة جاءت مؤيدة لدراسة العموش‬
‫المدير بتحليل وتقويم النشاطات التي استنزفت الجزء األكبر من وقته ومتابعة مدى اسهامها‪ P‬في‬
‫تحقيق األهداف التربوية‪.‬‬

‫من هذا يمكن ان نستنتج ان معظم فقرات األستبانة في اداة فعالية ادارة الوقت في اجابات‬
‫اعضاء هيئة التدريس جاءت ضمن مستوى اقل من الوسط الفرضي أي بنسبة‬

‫مما يشير الى ان رؤساء اقسام الكليات ينظرون الى ادارة الوقت سلباً ‪.‬‬ ‫(‪)41.86%‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك الى عدم تطبيق انشطة ادارة الوقت على مستوى من الوعي‬
‫واألدراك الذي يرمي في النهاية الى عرقلة وتعثر في تحقيق األهداف المرسومة لألقسام العلمية‬
‫في الجامعات‪ P‬عينة البحث‪.‬‬

‫رؤساء‬ ‫التي اكدت على ضرورة توعية‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫اتفقت هذه النتيجة مع دراسة العوائد‬
‫ضرورة رفع‬ ‫التي اشارت الى‬ ‫(‪)1989‬‬ ‫اقسام الكليات بأهمية الوقت‪ ,‬ومع دراسة الحوري‬
‫كفاية األداء لرؤساء األقسام ‪ ,‬وان يتيحوا لهم فرص التدريب للقدرة على األستخدام األمثل للوقت‬
‫التي اشارت الى ان كفاية المديرين في استثمار‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫‪ ,‬وادراك قيمته ‪ ,‬ودراسة الجبوري‬
‫التي اشارت الى ان نظرة‬ ‫(‪)1998‬‬ ‫للوقت دون المستوى المطلوب ‪ ,‬واختلفت مع دراسة حنا‪,‬‬
‫الى ادارة الوقت كبيرة جداً ‪ ,‬ودراسة‬ ‫رؤساء األقسام األكاديمية في جامعات الضفة الغربية‬
‫التي اشارت الى ان عمداء كليات جامعة البلقاء األردنية ينظرون الى ادارة‬ ‫(‪)2002‬‬ ‫العمري‬
‫الوقت نظرة ايجابية‪.‬‬

‫قناعة‬ ‫ويعزو الباحث ذلك الى ان هناك ادراكاً واسعاً لمعنى الوقت واهميته ‪ ,‬والى‬
‫افراد العينة بحسن استثماره ودوره نحو بلوغ مستوى افضل من األداء واألنجاز‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫أن اطالع رئيس القسم على ابرز األفكار المرتبطة باالدارة السليمة للوقت وممارستها‬
‫بما يحقق‬ ‫الناجحة‪ P‬تغدو أولوية ملحة لتمكينهم من احداث نقلة نوعية في اساليب االدارة‬
‫نضمن لألجيال‬ ‫مستويات طموح عمل المؤسسة الجامعية وارتقاء بهذا المعقل العلمي حتى‬
‫القادمة وجودهم على خريطة العالم العلمية والثقافية واألقتصادية‪.‬‬

‫ثانياً ‪ :‬النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني‪.‬‬

‫اعضاء‬ ‫ما مستوى القيادة االبداعية لدى رؤساء األقسام األكاديمية من وجهة نظر‬
‫هيئة التدريس ؟‬

‫من أجل األجابة عن السؤال الثاني استعملت األوساط المرجحة‪ P‬واألوزان المئوية‬
‫وسيتم تحليل وتفسير الفقرتين األولى ذات‬ ‫(‪)9‬‬ ‫ألجابات التدريسيين كما هو موضح في الجدول‬

‫‪118‬‬
‫الدرجات العالية ‪ ,‬واخرى ذات الدرجات الواطئة في كل مجال ‪ ,‬ومن ثم مناقشة المجاالت التي‬
‫تنتمي اليها هذه الفقرات‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫جدول (‪)9‬‬
‫األوساط المرجحة واألوزان المئوية لفقرات القيادة االبداعية الجابات اعضاء هيئة التدريس‬

‫الوزن‬

‫رقم الفقرة‬

‫المجال‬
‫المئوي‬ ‫ترتيب‬
‫المرجح‬

‫الفقرة في‬ ‫ترتيب‬ ‫فقرات القيادة االبداعية‬

‫االستبانة‬ ‫الفقرة‬
‫الوسط‬

‫المناخ التنظيمي‬
‫‪74.41 2.23‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يدرك بشكل جيد العالقات األنسانية‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪73.39 2.20‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يزرع التنافس األيجابي البناء بين التدريسيين‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪72.23 2.16‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يشجع األستقاللية ويهمل األتكالية‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪70.03 2.10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ينمي الثقة بالنفس بينه وبين العاملين‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪66.12 1.98‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يزن األمور‪ P‬ويتحمل مسؤولية اعماله وقراراته‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪63.69 1.91‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يؤدي‪ P‬عمله بثقة واطمئنان‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪63.69 1.91‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يعتمد على نفسه في معالجة المشكالت‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪62.91 1.88‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يشجع الجميع في القسم على اكتشاف ذواتهم‪P‬‬ ‫‪8‬‬
‫وامكانياتهم وميولهم‪.‬‬

‫‪62.91 1.88‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يقدم الخدمات األرشادية للطالب ويتابع مستواهم‬ ‫‪9‬‬
‫التحصيلي‪.‬‬

‫‪62.91 1.88‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يحترم‪ P‬الفروق الفردية والكرامة الشخصية ‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪59.15 1.77‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يتحسس بمشكالت التدريسيين‪ P‬ويقدم الدعم المناسب‬ ‫‪11‬‬
‫لهم‪.‬‬

‫‪56.12 1.68‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪9‬‬ ‫يطالب بالحقوق مقابل القيام بالواجبات‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪54.66 1.64‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪10‬‬ ‫يطور‪ P‬معايير المتعلم األخالقية وادوات المهنة لديه‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪54.11 1.62‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫يوافر‪ P‬المواد الالزمة والوقت المناسب لفعاليات القسم‬ ‫‪14‬‬

‫‪52.33 1.57‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يتحلى بالصبر‪ P‬واألستبصار الذاتي‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪51.13 1.53‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫يرشد واليجبر‪ P‬وال يضغط‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪49.68 1.49‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪14‬‬ ‫يعمق وعي الطالب بقدراتهم‪ P‬ودوافعهم وكيفية حل‬ ‫‪17‬‬
‫مشكالتهم‪.‬‬

‫‪48.90 1.46‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪15‬‬ ‫يمتلك اليقظة وحدة الذهن تجاه المشكالت‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪48.51 1.45‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ينمي روح التعاون والديمقراطية والتسامح‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪120‬‬
 ‫رقم الفقرة‬
‫الوزن‬ ‫الوسط‪P‬‬ ‫ترتيب‬ ‫ترتيب‬
‫في المرجح‬ ‫الفقرة‬

‫المجال تشجيع االبداع وتب ّنيه‬

‫المئوي‬ ‫الفقرة‬ ‫فقرات القيادة االبداعية‬
‫االستبانة‬

‫‪75.97‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يتصف بالمرونة واألنفتاح على األفكار‪ P‬الجديدة ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪74.41‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يوافر رعايته للمبدعين والعناية بهم في ضوء‬ ‫‪2‬‬
‫األمكانيات‪.‬‬

‫‪73.30‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يعتمد على التفكير السليم كأساس لتحسين مستوى األداء‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪71.41‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يفاضل بين تجارب التدريسيين‪ P‬واختيار األفضل منها‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪70.03‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يحترم اقتراحات‪ P‬التدريسيين الجديدة المبتكرة‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪70.03‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يجعل الطالب يستمتع بأنجازاته ويمتدحه عليها‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪67.16‬‬ ‫‪2.03‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يقدر العناصر‪ P‬المبدعة في القسم‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪67.16‬‬ ‫‪2.03‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يكشف عن ذوي األستعدادات والقدرات االبداعية‬ ‫‪8‬‬
‫الكامنة‪.‬‬

‫‪66.12‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يقدر االبداعية والتخيل لدى التدريسيين‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪63.69‬‬ ‫‪1.91‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يعزز حدوث السلوك المبدع حال حدوثه‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪62.91‬‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪9‬‬ ‫يجعل من استثمار‪ P‬الوقت خدمة لألستراتيجية االبداعية‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪60.41‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫يشجع البحث عن حلول جديدة واصيلة‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪57.14‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪11‬‬ ‫يحب الحداثة واألصالة والتنوع‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪57.14‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫يستدعي محاضرين في مجاالت تنمية المواهب االبداعية‬ ‫‪14‬‬
‫للمحاضرة في القسم‪.‬‬

‫‪57.13‬‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يستثمر المعرفة الموجودة لتوليد افكار‪ P‬جديدة‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪55.16‬‬ ‫‪1.65‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪13‬‬ ‫يميل الى المرونة في التفكير وقبول‪ P‬الرأي األخر ‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪54.11‬‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪14‬‬ ‫يبتعد عن تكرار ماهو معروف‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪51.87‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫يكشف عن مواهب الطلبة من حين آلخر‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪51.01‬‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪16‬‬ ‫يدعم دافع األنجاز وحب األستطالع‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪121‬‬
 ‫رقم‪ P‬الفقرة‬

‫المجال المستجدات العلمية والبحث العلمي‬

‫الوزن‬ ‫الوسط‪P‬‬ ‫ترتيب‬ ‫ترتيب‬
‫المئوي‬ ‫المرجح‬ ‫الفقرة في‬ ‫الفقرة‬ ‫فقرات القيادة االبداعية‬
‫االستبانة‬

‫‪75.74‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يشجع الرحالت العلمية األستكشافية‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪74.41‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يشجع ايفاد العاملين في دورات تدريبة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪73.39‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يتبنى المبادرات الصادرة من العاملين للقيام بالبحوث‬ ‫‪3‬‬
‫العلمية‪.‬‬

‫‪71.41‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يعمل على توافر‪ P‬المستلزمات الضرورية للبحث العلمي‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪70.03‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يوافر مصادر‪ P‬معلوماتية مشوقة الغناء التدريسيين‬ ‫‪5‬‬
‫والطلبة‪.‬‬

‫‪67.16‬‬ ‫‪2.03‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يصدر نشرات دورية حول انشطة وفعاليات‪ P‬الطلبة‬ ‫‪6‬‬
‫المبدعين‪.‬‬

‫‪66.12‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يشجع التدريسيين‪ P‬على كتابة البحوث والدراسات‪ P‬حول‬ ‫‪7‬‬
‫المشكالت التي تواجههم‪.‬‬

‫‪65.24‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪8‬‬ ‫يشجع األنجازات التي تستخدم تقنيات ومواد جديدة‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪63.69‬‬ ‫‪1.91‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪9‬‬ ‫يقدر أهمية العلم وتوظيفه لتطوير عمل القسم‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪62.91‬‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫يكلف الطلبة بأجراء البحوث وابداء آرائهم والتعبير‪ P‬عن‬ ‫‪10‬‬
‫افكارهم‪.‬‬

‫‪60.41‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫يعمل على اجراء البحوث والدراسات‪ P‬حول خصائص‬ ‫‪11‬‬
‫الطلبة المتفوقين وحاجاتهم‪.‬‬

‫‪57.14‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يشجع روح المبادرة والبحث واألعتماد على النفس‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪57.13‬‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫يسعى الى تزويد‪ P‬مكتبات الكلية بالمراجع الحديثة المناسبة‬ ‫‪13‬‬
‫للطلبة الموهوبين‪.‬‬

‫‪56.72‬‬ ‫‪1.70‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪14‬‬ ‫يشجع استخدام‪ P‬استراتيجيات تعليمية متنوعة‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪55.66‬‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪15‬‬ ‫يربط الطلبة باألفكار‪ P‬الحديثة والوقوف‪ P‬على احدث‬ ‫‪15‬‬
‫معطيات التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪54.11‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪16‬‬ ‫يسعى الى تفعيل البحث العلمي بأستمرار‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪53.35‬‬ ‫‪1.60‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪17‬‬ ‫يعقد الندوات العلمية للوقوف على ماهو جديد‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪51.72‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪18‬‬ ‫يستخدم الحاسوب في تخطيط‪ P‬البرامج والمشروعات‬ ‫‪18‬‬
‫المختلفة‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫ان نسبة الفقرات‪ P‬التي حصلت على وسط اقل من الوسط‬ ‫(‪)9‬‬ ‫تشير النتائج المبينة في الجدول‬
‫بينما نسبة‬ ‫(‪)%67.86‬‬ ‫الفرضي ألستجابات اعضاء هيئة التدريس لفقرات‪ P‬القيادة االبداعية كانت‬
‫‪.‬‬ ‫(‪)%32.14‬‬ ‫الفقرات‪ P‬التي كانت اعلى من الوسط الفرضي هي‬

‫مما يشير الى ان بعض من رؤساء األقسام األكاديمية من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس‬
‫في الجامعات‪ P‬المبحوثة يتمتعون يقيادة ابداعية اقل مما تستحقه هذه الفئة قياساً بمستواهم العلمي ‪,‬‬
‫وخصوصية المؤسسات التي يقودونها وطبيعة المهام الملقاة‪ P‬على عاتقهم ‪.‬‬

‫التي أوصت الى ضرورة تطوير السلوكيات‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫هذه النتيجة تتفق مع دراسة الهمشري‬
‫االبداعية والتفكير االبداعي لدى العاملين ‪.‬‬

‫ضمن مجال المناخ التنظيمي والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)1‬‬ ‫ان الفقرة‬ ‫(‪)9‬‬ ‫ويتضح من الجدول‬

‫(يدرك بشكل جيد العالقات األنسانية)‬

‫‪ ,‬وهذا يشير الى ان‬ ‫(‪)74.41‬‬ ‫ووزن مئوي‬ ‫(‪)2.23‬‬ ‫حصلت على أعلى وسط مرجح وهو‬
‫قسم من رؤساء األقسام لديهم األحساس بأهمية العالقات األنسانية وفهمهم للسلوك األنساني ‪,‬‬
‫النها تؤكد قيمة األنسان وتحمي حقه وتعمل على ضمان تكيف الفرد وتوازنه ليتمكن من اداء‬
‫مهامه بطريقة منتظمة ومنسجمة مع انظمة المجتمع وقوانينه ‪.‬‬

‫ويعزى السبب من ذلك الى ان الفرد حينما يشعر ان هناك من يعمل على راحته‪ ,‬ومن‬
‫يعمل ليوافر له األمن والطمأنينة ‪ ,‬وهناك من يفكر في مصلحته فأن ذلك يساعده على بذل‬
‫قصارى جهده في العمل واألنتهاء بنتائج اصيلة مرضية ‪.‬‬

‫اننا اليمكن تجاهل المجهود‬ ‫(‪)27 : 1998‬‬ ‫وتتفق هذه النتيجة مع ما يشير اليه حسن‬
‫البشري الذي يبذله كل من يعمل في المؤسسة ‪ ,‬والواقع ان كفاية وجودة العنصر البشري في‬
‫األنتاج يتوقفان عل كل من عامل المقدرة والمعنوية ‪ ,‬فأذا لم يكن لدى األفراد حافز على العمل‬
‫في األداء سينخفض انتاجه حتماً ‪.‬‬

‫ان الكثير من المسؤولين ال يالحظون ان النشاط المتزايد لقسم‬ ‫(‪)37: 1992‬‬ ‫ويؤكد بابين‬
‫من الشركاء يخفي سلوكاً مريضاً كالرغبة في الهروب من الحياة ‪ ,‬أوالشعور بالذنب وكثير من‬
‫ارباب العمل ينسى ان العالقة بين الرئيس والمرؤوس شاء ام ابى عالقة سلطة محكومة‬

‫‪123‬‬
 ‫باألرهاق ‪ ,‬ومن ثم األحترام للعاملين ضروري والبد من توافر للفرد جميع الحاجات األجتماعية‬
‫والذاتية والمادية بجميع انواعها‪.‬‬

‫من هنا نستنتج ان أي فرد اليمكن التقدم واألنجاز في مجال عمله اال اذا توافرت له جميع‬
‫الظروف المواتية كالبيئة المناسبة والمناخ الطيب والشعور بالرضا‪ ,‬ونحن في الميدان التعليمي‬
‫ومقدر عمله بشكل يسمح له باألنجاز‪ P‬والمزيد‬
‫واألداري بحاجة‪ P‬الى ان نحسس الفرد بأن له قيمة ّ‬
‫من األنتاج‪ ,‬اما اذا وجد الشخص الذي يعمل وينجز واليجد هذه الظروف والعوامل التي تساعده‬
‫على األنتاج سوف تنهار المعنويات التي هي اساس األنتاج والمحرك للعمل‪.‬‬

‫من نفس المجال والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫وبالنظر الى الفقرة‬

‫(يزرع التنافس األيجابي البناء بين التدريسيين)‬

‫(‪)73.39‬‬ ‫ووزن مئوي‬ ‫(‪)2.20‬‬ ‫حصلت على المرتبة الثانية بوسط مرجح مقداره‬

‫مما تشير الى محاولة بعض من رؤساء األقسام العمل على زرع روح التنافس األيجابي‬
‫بين اعضاء هيئة التدريس ‪ ,‬وانماء الشعور بالعمل الجماعي والصداقة واثارة الدوافع وجعل‬
‫مسؤوليات التنظيم متكاملة ومتفاعلة في اطار جماعي يسوده التنافس والعمل بروح الفريق ‪ ,‬حتى‬
‫يصبح القسم في قمة ادائه‪.‬‬

‫ويعزى سبب هذه النتيجة الى ان التطور رهين بتطور األنسان ونموه وارتقائه ‪ ,‬وتتدخل‬
‫ايدي المديرين في وضع اللبنات الحقيقية لنهج المنافسة واحترام حقوق األنسان ‪.‬‬

‫في دراسته كثيراً ماتكون ابداعات األخر ونتاجاته عامل اثارة‬ ‫(‪)5: 1997‬‬ ‫ويؤكد المغيدي‬
‫وتحفيز للفرد في تقديم كل ماهو مبدع وجديد ‪ ,‬فالتنافس حالة ايجابية يلزم زرعها بين التدريسيين‬
‫ليرتفع مستوى تفكيرهم ‪.‬‬

‫الى ان التنافس مع األخر‬ ‫(‪)17 : 2003‬‬ ‫وتتفق هذه النتيجة مع ما يشير اليه علي‬
‫واألختالف سنة الحياة ‪ ,‬وهما حالة حضارية تفرضها آليات االبداع الن المواجهة مع األخر تقدم‬
‫رؤى وتصورات غير مطروقة للفرد وتطلقه في رحاب عالم وسيع‪.‬‬

‫ويضيف الباحث الى أن الظروف الطبيعية التصنع عقوالً مفكرة وأنما المنافسات ‪,‬‬
‫والمواجهات هي التي تصقل المواهب ‪ ,‬فالتنافس حالة‪ P‬ايجابية يلزم زرعها بين األفراد وبين األمم‬
‫ليرتفع مستوى تفكيرها والتقدم االما يرضي نفسها ويسبق األخر‪.‬‬
‫‪124‬‬
 ‫وهي ضمن مجال المناخ التنظيمي والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)18‬‬ ‫اما الفقرة‪P‬‬

‫(يمتلك اليقظة وحدة الذهن تجاه المشكالت)‬

‫اذ تشير هذه الفقرة‪ P‬الى‬ ‫(‪)48.90‬‬ ‫حصلت على وسط مرجح بمقدار (‪ )1.46‬ووزن مئوي‬
‫شعور قسم من رؤساء األقسام بالرضا بالجمود وعدم التطلع الى اعلى وهذا يعود معكوساً على‬
‫الجميع ويرجع بالقسم الى الوقوف على ماانجز وبمرور الزمن فشل‪.‬‬

‫ويعزى السبب من ذلك حسب اجابات اعضاء هيئة التدريس على فقرات االستبانة الى‬
‫شعور البعض منهم بالرضا بما وصل وحصل عليه ‪ ,‬الن الوصول الى حقيقة المشكالت ووضع‬
‫خطط مثالية لها تكمن في مدى يقظة وحنكة مديريها ‪.‬‬

‫بقوله ‪ :‬الاظن احداً من‬ ‫(‪)24 : 2000‬‬ ‫وتختلف هذه النتيجة مع ما اشار اليه البغدادي‬
‫المديرين واصحاب القرار اليحب النجاح واألنتصار على المشاكل واألزمات ‪ ,‬وحينما نجد فكرة‬
‫صحيحة أو اسلوباً ناجحاً‪ P‬فينبغي األخذ بهما الن مسيرة التقدم التتحقق بالكالم وال تنال بالشعارات‬
‫وانما باألفكار الرامية الى التنمية والتطوير والتكامل ‪.‬‬

‫الى الذين الينظرون الى المستقبل إال من‬ ‫(‪)58: 2000‬‬ ‫بينما تتفق مع مايشير اليه الحجري‪P‬‬
‫زوايا محدودة ‪ ,‬من ودون ان تكلف نفسها عناء المشكالت المعقدة التي تتطلب التفكير في الحلول‬
‫‪ ,‬فحينئذ يمكن ان نحكم على هذه المؤسسة بأنها عديمة الفكر األستراتيجي تجاه مشكالتها‪.‬‬

‫ويضيف الباحث اننا علينا ان ندرس افكارنا واساليبنا في مجاالت العمل لنبقى على‬
‫الصحيح ونطوره ‪ ,‬ونؤكد ثانية ان هذه مهمة المديرين واصحاب القرار أوالً وقبل كل شيء‪.‬‬

‫ضمن المجال نفسه والتي تنص‪:‬‬ ‫الفقرة‪)19( P‬‬ ‫بينما‬

‫(ينمي روح التعاون والديمقراطية والتسامح)‬

‫(‪48.5‬‬ ‫ووزن مئوي‬ ‫(‪)1.45‬‬ ‫حصلت على المرتبة األخيرة في المجال بوسط مرجح مقداره‬
‫مما يدل على ان قسماً من رؤساء األقسام والسيما في المجال العلمي والفكري اليحب مناقشة‬ ‫‪)1‬‬

‫نتاجاتهم بأعتبارها محرمات‪ P‬خطوط حمر فصرنا خاضعين العمالهم ونظرياتهم نساق بها الى‬
‫الضياع والدمار ‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ويعزى السبب في هذه النتيجة الى عدم وجود السماحة األدارية والعمل بروح الفريق‬
‫ألن الكثير منهم يرتاحون ألكثر العادات والروتينات القديمة التي جرت عليها األعمال وصارت‬
‫مألوفة ‪ ,‬ومن أولى هذه العادات الفردية ‪ ,‬والتي تخنق فرص المشاركة ‪ ,‬واألحساس باألنتماء‬
‫الروحي للمؤسسات وجماعات العمل‪.‬‬

‫بقوله ‪:‬‬ ‫(‪)96: 1997‬‬ ‫وتختلف هذه النتيجة مع ما اشار اليه ابو قريع‬

‫ان الثقافة األنسانية تتلخص في المؤسسة في التركيز على دمج األدوار بالمشاعر بحيث يشعر‬
‫الفرد بأنه جزء اليتجزأ من الكل وان الكل جزء اليتجزأ منه ‪ ,‬وان ايجاد هذا النوع من التثقيف‬
‫في غاية الصعوبة لكنه في غاية األهمية ‪ ..‬النه يقوم على النظرة األنسانية الى األفراد ال األلية‬
‫أو الوظيفية‪.‬‬

‫ان األتجاه الصحيح للمنظمات الرائدة يتخذ من التعاون‬ ‫(‪)117: 1992‬‬ ‫ويؤكد بابين‬
‫والمشاركة والقدرات البشرية اسساً استراتيجية للوصول الى وضع افضل في البقاء والتطور‬
‫واألستمرار‪.‬‬

‫ويضيف الباحث ان المنهج األساسي لهذه النظرة يقوم على التركيز على احتياجات‬
‫العاملين والنظر اليهم على انهم اعضاء اسرة واحدة يتوجب األهتمام بهم والعمل على ترسيخ‬
‫روح التعاون والمسؤولية في نفوسهم ‪ ,‬وضمان اداء متميز العمالهم ‪ ,‬واتاحة‪ P‬الفرص الكافية لهم‬
‫للمشاركة في القرار والعمل‪.‬‬

‫ضمن مجال تشجيع االبداع وتبنيه والتي تنص ‪:‬‬ ‫الفقرة‪)1( P‬‬ ‫ان‬ ‫(‪)9‬‬ ‫ويتضح من الجدول‬

‫(يتصف بالمرونة واألنفتاح على األفكار الجديدة)‬

‫مما يدل على‬ ‫(‪)75.97‬‬ ‫وبوزن مئوي‬ ‫(‪)2.27‬‬ ‫حصلت على اعلى وسط مرجح بمقدار‬
‫الرغبة لدى معظم رؤساء األقسام على خلق بيئة عمل يسودها المناخ الديمقراطي‪ P‬الذي لم يصبح‬
‫خياراً مطروحاً‪ P‬للمستقبل ولكنه اصبح ضرورة حيوية لرؤية هذا المستقبل والتكيف مع المتغيرات‬
‫المستجدة واألنتقال من زاوية جامدة الى زوايا متحررة‪ P‬تقتضيها عملية المواجهة‪ .‬ويعزى السبب‬
‫الى أن األنفتاح يقدم للفرد رؤى وتصورات لذلك من المسلم به علمياً ان نمط العادات والتقاليد له‬
‫تأثير سلبي على مستوى التفكير العقلي ‪ ,‬وبالتالي على نوعية األنتاج االبداعي المنبثقة من هذا‬
‫التفكير ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫على التجديد المستمر للنفس والفكر والطموحات وهذا‬ ‫(‪)230: 1997‬‬ ‫ويؤكد المغيدي‬
‫اليتحقق اال اذا شعر الفرد بأنه يتكامل في عمله ويتواصل مع العلوم المستجدة التي تفتق من‬
‫خالله عقله وترفع مستوى تفكيره ‪ ,‬وتستوعب متغيرات العصر ‪ ,‬وتلم باألساليب الجديدة في‬
‫هندسة ادارة الوقت ‪.‬‬

‫ان تصوير الواقع بأكثر من منظار واكثر من زاوية هو‬ ‫( ‪)175 : 1985‬‬ ‫ويقول ابراهيم‬
‫افضل اساليب القاء الضوء على المستقبل ‪ ,‬فضالً عن ادخال سياسة نوادي التفكير المتعددة‬
‫وآليات القدح الذهني للوصول الى افضل سيناريوهات التشخيص والعالج‪.‬‬

‫طرق الجديد والنزول الى موقع األحداث يحتاج العقل‬

‫ويضيف الباحث حتى يمكن من َ‬
‫الى امداد علمي مستمر ‪ ,‬فالرتابة المملة والجمود النمطي يمنع الفرد من قبول غير المألوف ‪,‬‬
‫ويضيق عمليات تحرك العقل‪.‬‬

‫ضمن المجال نفسه والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫اما الفقرة‪P‬‬

‫(يوافر رعايته للمبدعين والعناية بهم في ضوء األمكانيات)‬

‫ووزن‬ ‫(‪)2.23‬‬ ‫حصلت الفقرة‪ P‬على المرتبة الثانية ضمن هذا المجال بوسط مرجح مفداره‬
‫(‪)74.41‬‬ ‫مئوي‬

‫اذ تشير هذه الفقرة الى اهتمام قسم من رؤساء األقسام بالمبدعين من المنطلق ان المبدع‬
‫مفكر ‪ ,‬والمفكر اذا اريد منه تحقيق النجاحات‪ P‬والوصول الى الغايات ‪ ,‬فيلزم األهتمام به مادياً‬
‫ومعنوياً‪.‬‬

‫كي يكون االبداع ملكه حاضرة‪ P‬عند كل ملمة وانتاج جديد‬ ‫(‪)46 : 1995‬‬ ‫ويؤكد رضا‬
‫يحتاج الى عناية وصقل وممارسة للوصول الى حالة‪ P‬االبداع الواقعي في شتى مجاالت الحياة‬
‫الفردية واألجتماعية‪.‬‬

‫الى قسم من الصفات المهمة تجعل القائد قدوة لألخرين ‪ ,‬وهو‬ ‫(‪)103: 1995‬‬ ‫ويشير حسن‬
‫القادر على التعرف على العاملين واهتماماتهم وتوجيه حركة المؤسسة الى ادارة تفاعلية‬
‫تستوعب متغيرات العصر ‪ ,‬وبذلك تصبح الديمقراطية احدى مواثيق األطار المؤسسي التي تنمي‬
‫روح األبتكار وحسن ادارة المبدعين‪ ,‬واحتياجاتهم ورغباتهم المهنية‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫ويضيف الباحث ان اساس التطوير األداري هو المقدرة على توافر الرعاية للمبدعين‬
‫والعناية بهم بما يخدم العملية االبداعية وثباتها ‪ ,‬وان العناية بكل ما يدعم المبدع نفسه ويشحذ‬
‫هممه عامل استقرار للمبدعين وحاجز‪ P‬كبير امام هجرة العقول والكفايات ‪.‬‬

‫في مجال تشجيع االبداع وتبنيه والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)18‬‬ ‫وبالنظر الى الفقرة‪P‬‬

‫(يكشف عن مواهب الطلبة من حين آلخر)‬

‫مما يدل على ان اغلب‬ ‫(‪)51.87‬‬ ‫وبوزن مئوي‬ ‫(‪)1.55‬‬ ‫جاءت النتيجة بوسط مرجح مقداره‬
‫رؤساء األقسام يهدرون معظم الوقت والجهد في األعمال الخطية الكتابية واألدارية ‪ ,‬ولم يضعوا‬
‫في الحسبان النشاط العلمي للطلبة وتشمل الفعاليات الخاصة‪ P‬باألمور العلمية المتمثلة بالتعرف‬
‫على مواهب الطالب وعلى مدى استعداده ودوافعه ومجاالت مواهبه‪ .‬والعوائق التي تقف من‬
‫دون تحقيق اهدافه ‪ ,‬بما يتفق مع األتجاهات التربوية المعاصرة‪.‬‬

‫ويعزى سبب من ذلك الى عدم وجود قيادة تدعم الكشف عن الموهوبين من الطلبة على‬
‫مستوى الكليات أو الجامعات‪ , P‬فضالً عن عدم وفرة الوقت والمال الالزمين النجاز هذه المهمة‪.‬‬

‫وتبدو هذه النتيجة مختلفة مع التجربة األردنية في الكشف عن مواهب الطلبة ‪ ,‬حيث يهدف‬
‫برنامج البحث الى توجيه رعاية خاصة من خالل الكشف واستثمارقدرات الموهوبين وتطويرها‬
‫(عبداللطيف ‪)232: 1996،‬‬ ‫فضال عن متابعة المستوى التحصيلي لهم‬

‫البد ان ننتقي األساليب واألستراتيجيات بما يتناسب مع‬ ‫(‪)331: 1996‬‬ ‫ويؤكد كمال‬
‫خصائص الموهوبين وقدراتهم ‪ ,‬وان رعايتهم تحتاج الى تظافر جهود جميع المؤسسات ذات‬
‫العالقة لتطوير البرامج واجراء البحوث وتقويم التجارب من اجل تكامل شخصياتهم وتطوير‬
‫معارفهم بشكل مستمر ‪ ,‬وتعزيز الفهم الشمولي لألنسانية‪.‬‬

‫ويضيف الباحث ان الطالب الموهوب ثروة مابعدها ثروة وهو يحتاج الى رعاية خاصة‬
‫يكشف من خاللها عن قدراته ومجال مواهبه وان استغاللها ألسعاد البشرية وليس لشقائها ‪ ,‬وان‬
‫الكشف عنهم واعطاء الفرص المالئمة لهم ستعطي من خاللها انتاجاً مميزاً لتسهيل حياة الناس‬
‫ليعيشوا حياة طموحة ورغدة وآمنة ‪ ,‬من خالل خلق اختالفات في نوع العالم الذي سيتحقق لنا‪.‬‬

‫ضمن مجال تشجيع وتبني االبداع والتي تنص‬ ‫(‪)19‬‬ ‫ويتضح من الفقرة‪P‬‬

‫(يدعم دافع األنجاز وحب األستطالع)‬

‫‪128‬‬
 ‫(‪)1.53‬‬ ‫حصلت هذه الفقرة‪ P‬على المرتبة األخيرة ضمن هذا المجال بوسط مرجح مقداره‬
‫وهذا يشير الى انه هناك قسم من رؤساء األقسام اليحملون تلك الروحية‬ ‫(‪)51.01‬‬ ‫ووزن مئوي‬
‫التي تساعد على تنمية دافع األنجاز أو تنشيطه واليوافرون التسهيالت ومستلزمات البحث‬
‫والتطوير‪.‬‬

‫وتعزى سبب ذلك الى ان القديم مازال مسيطراً على ذهنية هؤالء األفراد ‪ ,‬فلانتوقع هروباً يومياً‬
‫من حدود هذا المجتمع الذي اليتحمل الجديد ‪ ,‬وال يريد لنفسه البقاء بالجديد ‪ ,‬وممن يؤمنون‬
‫بالمستقبل سوف يحتاجون الى المزيد من التعاون والمزيد من األنجازات والمزيد من األستقالل‬
‫الذاتي‪.‬‬

‫وتتفق هذه النتيجة مع ما اشار اليه جروان (‪ )93 : 1998‬مع تأكيد معظم الدراسات على‬
‫ان اهم عائق امام األنجازات واألستكشافات هو التردد في النظر ابعد مما هو مقبول في المجتمع‬
‫سلوكياً وفردياً ‪.‬‬

‫على المدير ان يكشف مفاتيح التحفيز والتحريك لكي‬ ‫(‪)19 : 1984‬‬ ‫بينما يؤكد عبدالفتاح‬
‫يصنع من افراد مؤسسته كتلة خالقة ‪ ,‬وان التطلع الى األعلى دائماً من شأنه ان يحرك حوافز‬
‫األفراد على األنجاز وبذل المزيد من الجهد وإال سنكون من الخاسرين ‪.‬‬

‫اذا‬ ‫ويمكن نستنتج ان أي فرد في العالم اليمكنه التقدم واألنجاز‪ P‬في مجال عمله الا‬
‫توافرت له جميع الظروف المواتية كالبيئة المناسبة والحوافز المعنوية والمادية والشعور‬
‫بالرضا من قبل ارباب المهن ‪ ,‬ونحن في المجتمع الجامعي‪ P‬بحاجة‪ P‬الى ان يحس الفرد بأنه‬
‫مقدر عمله بشكل يسمح له باألنجاز‪ P‬والمزيد من األنتاج ‪ ,‬وان الشخص الذي يعمل وينجز‬
‫ويكشف الجديد واليجد هذه الظروف والعوامل التي تساعده على األنتاج سوف تنهار معنوياته‬
‫التي هي اساس في انجاز األداء‪.‬‬

‫ضمن مجال المستجدات العلمية والبحث العلمي‬ ‫(‪)1‬‬ ‫ان الفقرة‪P‬‬ ‫(‪)9‬‬ ‫يتضح من الجدول‬
‫والتي تنص‪:‬‬

‫‪129‬‬
 ‫(يشجع الرحالت العلمية األستكشافية)‬

‫مما يدل على رغبة‬ ‫(‪)75.74‬‬ ‫بوزن مئوي‬ ‫(‪)2.27‬‬ ‫حصلت هذه الفقرة‪ P‬على وسط مرجح مقداره‬
‫عدد من رؤساء األقسام في تعريض الطلبة والعاملين معهم لنشاطات استكشافية تتضمن‬
‫موضوعات وافكار وجوانب معرفية غير متوافرة في المنهاج الدراسي‪.‬‬

‫ويعزى سبب ذلك الى ضرورة مساعدة الطلبة والعاملين في القسم على اكتشاف ومتابعة‬
‫مشكالت واقعية ومتجانسة مع ميولهم بحيث يجدون منفذاً طبيعياً لها فيما يمارسون من نشاطات‪.‬‬

‫ان الرحالت العلمية‬ ‫(‪)256 - 241 : 2000‬‬ ‫وتتفق هذه النتيجة مع ما يشير اليه العزة‬
‫األستكشافية تشجع الجميع على محاولة استكشاف ميولهم وتنميتها ‪ ,‬ولذلك فأن األنشطة األثرائية‬
‫ينبغي ان تؤكد على طرق األستقصاء العلمي التي تستثير في الطلبة سلوك السعي نحو التعرف‬
‫على المشكالت بالطرائق العلمية السليمة‪.‬‬

‫ان الهدف من اعداد انشطة علمية مساعدة الطلبة‬ ‫(‪) Laytton , 1985 : 98‬‬ ‫واشار اليتون‬
‫على تنمية عمليات التفكير واألبتكار ‪ ,‬واستطالع مشكالت واقعية ‪ ,‬واستخدام طرائق البحث‬
‫العلمي في معالجة‪ P‬هذه المشكالت ‪.‬‬

‫ويضيف الباحث ان هذا النوع من النشاط األثرائي يتطلب عمالً دؤوباً من الطالب‬
‫ومتابعة حثيثة من الجهات المشرفة عليه ‪ ,‬واظهرت الدراسات ان الطلبة يقدمون عليها بحماس‬
‫شديد وان نتاجات اعمالهم تكون دائماً ذات قيمة عالية وان مثل هذه النشاطات يمكن ان تعمم‬
‫فائدتها على الجميع‪.‬‬

‫ضمن نفس المجال ‪ ,‬التي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫اما الفقرة‪P‬‬

‫( يشجع ايفاد العاملين في دورات تدريبية)‬

‫‪130‬‬
‫(‬ ‫ووزن مئوي‬ ‫(‪)2.23‬‬ ‫حصلت على المرتبة الثانية في المجال بوسط مرجح مقداره‬
‫‪)74.41‬‬

‫ممايشير الى حرص بعض من رؤساء األقسام وقبل كل شيء على اعادة تأهيل مستمر‬
‫للمالك التدريسي بما يتالئم مع متطلبات العصر وحاجات التنمية ‪ ,‬وان ينظر الى نفسه بثقة ال‬
‫بالغرور ‪ ,‬ويعزى السبب الى ضرورة الوصول الى وضع افضل في البقاء و التطور ‪ ,‬وهذا‬
‫يتطلب توافر وبناء ثقافة األفراد على وفق معايير علمية رفيعة ‪ .‬وتتفق هذه النتيجة مع ما جاءت‬
‫اننا يجب ان نفهم أن طبيعة عمل الكادر التربوي اليكون ثابتاً ‪,‬‬ ‫(‪)157: 1997‬‬ ‫في دراسة مقابلة‬
‫وانما على استعداد دائم لمواجهة الظروف والمتغيرات وهذا يتطلب تهيئة قيادات واعية في شتى‬
‫المجاالت ‪ ,‬مع اختيارهم بعناية بحيث يتوافر لديهم الحماس‪ P‬لعملهم واأليمان به‪.‬‬

‫الى ان هناك اقفال ذهنية تصد الناس عن ولوج باب التطور ‪,‬‬ ‫(‪)78 : 1996‬‬ ‫ويشير توق‬
‫بعضها يرجع للبيئة الثقافية ‪ ,‬وبعضها يرجع الى تراكمات نفسية خلفها سوء التربية الذاتية‬
‫واألنطوائية واألنهزام في معركة بناء الذات ‪ ,‬علينا اجهاض هذه المعوقات بمنتهى الحكمة‬
‫واألقتدار وعدم التحيز لألهواء الذاتية والتأكيد على منافذ متعددة كمصدر الثراء افكارنا‬
‫وامكاناتنا ‪.‬‬

‫ويرى الباحث ان االدارة تصبح عاجزة‪ P‬عن تحقيق اهدافها في غياب هذا العنصر ونجد‬
‫اغلب نتاجاتنا خاوية من التجديد ‪ ,‬وسوف نعيش على مخزون الماضي نتيجة قطع التواصل مع‬
‫العلوم المستجدة ‪ ,‬والسر في ذلك اننا ننفذ والنناقش في كل شيء وليحصل ما يحصل‪.‬‬

‫والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)17‬‬ ‫بينما حصلت الفقرة‬

‫(يعقد الندوات العلمية للوقوف على ماهو جديد)‬

‫مما يدل على عدم وجود رغبة‬ ‫(‪)53.35‬‬ ‫بوزن مئوي‬ ‫(‪)1.60‬‬ ‫على وسط مرجح مقداره‬
‫وهدف محدد لدى قسم من رؤساء األقسام العلمية في تحقيق األنشطة العلمية ‪ ,‬فيصبح نشاطاً‬
‫متواضعاً وقد اليرقى الى مستوى األمكانيات المتاحة ‪.‬‬

‫ويعزى السبب من ذلك الخوف الشديد لدى قسم من رؤساء األقسام من الوقوع في‬
‫المشكالت ‪ ,‬أو في خطأ ما سيحدث ‪ ,‬أو ربما على اضاعة الوقت ‪ ,‬أو عدم امكانية استخدام‬
‫األساليب المناسبة بحكمة ورؤية ‪ ,‬قد يؤدي الى حدوث قسم من الصعوبات التي تعرقل سير‬
‫العمل في هذه الندوات ‪.‬‬
‫‪131‬‬
 ‫وتختلف هذه النتيجة مع ما يشير اليه جيم (‪ ) 205: 1991‬ان األسهام في تهيئة الوسائل‬
‫التي تيسر لألفراد النجاح في تحقيق اهدافهم على نحو يرفع من شأنهم عن طريق فرص‬
‫األستزادة من الفعاليات والعمل على الحد من عزلتهم الفكرية ‪ ,‬يضمن تحقيق النمو المهني‬
‫والعلمي ‪ ,‬ويقدم الحلول والبدائل المبتكرة للقضايا والمشكالت الطارئة والمستقبلية‪.‬‬

‫ويرى (رينزولي) ان رغبة الفرد في التطور والنجاح هي في الحقيقة‪ P‬مثابرة في وجه‬

‫(الحروب ‪)65 : 1999 ,‬‬ ‫التنازع والصعوبات والعقبات للوصول الى مستوى عال من المعرفة‬

‫ويضيف الباحث ان من خالل برمجة األجواء المحفزة‪ P‬السس التفكير والمبادرات يمكن‬
‫منح فرص لطاقات وحث األفراد على المستجدات والتوقع بالمشكالت لنضمن افضل النتائج‬
‫على تحقيق اهداف القسم‪.‬‬

‫من المجال نفسه والتي تنص ‪:‬‬ ‫(‪)18‬‬ ‫اما الفقرة‪P‬‬

‫(يستخدم الحاسوب في تخطيط البرامج والمشروعات المختلفة)‬

‫(‪)51.72‬‬ ‫ووزن مئوي‬ ‫(‪)1.55‬‬ ‫حصلت على المرتبة األخيرة ضمن المجال بوسط مرجح مقداره‬
‫تظهر هذه النتيجة عدم اخذ قسم من رؤساء األقسام األكاديمية بالتكنولوجيا الحديثة ألغتنام‬
‫الفرص في تطوير االبداع وتحقيق النجاح ‪ ,‬باعتبار ان المشاكل األدارية قد الترجع الى القصور‬
‫في المعرفة التقنية‪.‬‬

‫ويعزى السبب في ذلك الى عدم اختيار برنامج مناسب الحتياجاته وهذا يجعل من عمله‬
‫بالحاسوب متخبطة عشوائية التعرف لها هدفاً فال تركز على اعمال معينة ‪ ,‬بل تجرب كل شيء‬
‫وتعمل كل شيء والنتيجة التنتج أي شيء ‪.‬‬

‫التوجد هناك ذاكرة كاملة ابداً ‪ ,‬وبهذه القناعة سينسى الفرد‬ ‫(‪)21 : 1997‬‬ ‫يؤكد حمزاوي‬
‫بكل تأكيد بعض التفاصيل الضرورية واألعمال المهمة والمواعيد ‪ ,‬فتخفف استخدام الحاسوب‬
‫األزمات وحصرها في زاوية ضيقة ‪ ,‬وتسهل اداء المهمات وبتركيز اكبر ‪.‬‬

‫يشير الى ان التطور النقصد به حداثة األليات والتقنيات كأبدال‬ ‫(د ت ‪) 84:‬‬ ‫لكن جيرسمان‬
‫األعمال اليدوية بنظام الحواسيب أو تحويل نظام األتصال من الوسائل الى األنترنيت والبريد‬
‫األلكتروني وهكذا فأن هذا امر يدخل في نظام العمل بشكل طبيعي ‪ ...‬بل نقصد منه تطور الفكر‬
‫األنساني وانفتاحه‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫في دراسته على ان اغلبية عمداء‬ ‫(‪)78 : 2002‬‬ ‫وتتفق هذه النتيجة مع ما يؤكده العمري‬
‫الكليات اليستثمرون الحاسوب ‪ ,‬بل انهم اليستطيعون استعماله مما يسبب تأخر كبير في‬
‫الحصول على المعلومة‪.‬‬

‫ويضيف الباحث أن استخدام الحاسوب في الجامعات وكلياتها يتركز على أداء عملية‬
‫الطباعة الى جانب بعض المعلومات البسيطة المتعلقة باألعمال اليومية وتجاهل استخدام الشبكات‬
‫المحلية في تداول المعلومات بين األدارات لزيادة سرعة إنجاز‪ P‬األهداف في العمل‪.‬‬

‫من خالل عرض النتائج التي تم التوصل اليها والمتعلقة بالسؤال الثاني نتبين الى ان قيم‬
‫الوسط المرجح ألستجابات اعضاء هيئة التدريس على فقرات استبانة مستوى القيادة االبداعية‬
‫في الفقرة‪P‬‬ ‫(‪)2.23‬‬ ‫لدى رؤساء األقسام في مجال( المناخ التنظيمي) تراوحت بين حد اعلى قدره‬
‫في (ينمي روح التعاون‬ ‫(‪)1.45‬‬ ‫(يدرك بشكل جيد العالقات األنسانية) وحد ادنى قدره‬
‫والديمقراطية والتسامح)‪.‬‬

‫ان نسبة الفقرات التي حصلت على وسط مرجح اعلى من الوسط‬ ‫الجدول(‪)9‬‬ ‫ويتضح من‬
‫وهي نسبة منخفظة جداً ‪ ,‬اذ تشير هذه النسبة الى ضعف‬ ‫(‪)%21.05‬‬ ‫الفرضي في هذا المجال‬
‫اهتمام رؤساء األقسام في خلق البيئة المناسبة لنمو الفكر وحاجات‪ P‬األفراد الشخصية متفرقين‪,‬‬
‫وفهم الفرد نفسه وفهم العالم من حوله وايمانه بقدراته المميزة الذي يلبي احتياجاته وميوله يتناسب‬
‫واحتياجات القسم‪.‬‬

‫التي اشارت الى ضرورة تهيئة المناخ‬ ‫فارس(‪ 1990‬؛‪)75‬‬ ‫تتفق هذه النتيجة مع دراسة ابي‬
‫التنظيمي الصحي لطرح األفكار الجديدة كما ويالحظ من خالل الجدول ان نسبة الفقرات التي‬
‫(‬ ‫حصلت على وسط مرجح اعلى من الوسط الفرضي في مجال ( تشجيع االبداع وتبنيه) هي‬
‫وهي نسبة منخفظة يمكن ان تؤثر على نوعية األداء االبداعي ‪ ,‬مما يعني ان اغلب‬ ‫‪)%42.10‬‬

‫رؤساء األقسام غير قادرين على األنتاج المتنوع والجديد الذي تحتاجه تنمية المؤسسة الجامعية‬
‫الشاملة ‪.‬‬

‫ومن النتائج تبين ان نسبة الفقرات التي حصلت على وسط مرجح اعلى من الوسط‬
‫وهي منخفضة ايضاً‬ ‫(‪)%33.3‬‬ ‫الفرضي في مجال (المستجدات العلمية والبحث العلمي) هي‬
‫وتبدو غيرمنسجمة مع التطورات والتغيرات التي تشهدها الحقل العلمي نتيجة غياب األبتكار‬
‫والتجديد والعمل على التطوير والنمو الذاتي الذي تحدث فيها الشرارة أو اللمعة االبداعية ‪ ,‬وتتفق‬

‫‪133‬‬
 ‫التي اشارت في توصياته الى توافر الدعم الثابت‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫هذه النتيجة مع دراسة السامرائي‬
‫واألستمرارية لمشاريع البحث والتطوير والعمل على تشجيع التنافس األيجابي بين العاملين ‪,‬‬
‫ورفدهم بأحدث التجديدات العلمية في مجال القيادة االبداعية‪.‬‬

‫من هذا يمكن ان نتبين ان نسبة فقرات األستبانة في متغير القيادة االبداعية التي حصلت‬
‫وهي نسبة منخفظة جداً ‪ ,‬مما يشير‬ ‫(‪)%32.14‬‬ ‫على وسط مرجح اعلى من الوسط الفرضي هي‬
‫الى ان رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات‪ P‬المبحوثة يركزون على حرفية التعليمات وعدم‬
‫الخروج‪ P‬على الخطأ‪ P‬المألوف ‪ ,‬والخوف من الفشل والمخاطرة‪ P‬وضيق الوقت نتيجة عدم وضوح‬
‫مفهوم االبداع لديهم وعملية البحث فيه ‪ ,‬ويرجع الباحث ذلك الى هيمنة القانونية والتقليدية على‬
‫كثير من القيادات األدارية ‪ ,‬مما يحول (المناخ التنظيمي) الى روتين قاتل لألبداع ومحبط‬
‫للشخصية المبدعة‪.‬‬

‫في عدم دعم االبداع وتبنيه ‪ ,‬والتي اكدت‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫اتفقت هذه النتيجة مع دراسة ابي فارس‬
‫على ضرورة اهتمام المؤسسات العامة باالبداع وتنمية القدرات االبداعية لدى العاملين‪.‬‬

‫التي اشارت الى ضعف مستحوى االبداع لدى المديرين في‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫ودراسة المعاني‬
‫الوزارات األردنية ‪ ,‬والى ايجاد خطة خاصة لتبني االبداع والكشف عن معيقاته‪.‬‬

‫التي اشارت الى ان العمداء في الجامعات‬ ‫( ‪) 2002‬‬ ‫بينما اختلفت مع دراسة العمري‬
‫األردنية يتمتعون بقيادة ابداعية ‪ ,‬وذلك من خالل اتاحة‪ P‬المناخ التنظيمي المالئم الذي يساعد على‬
‫التفكير بطريقة ابداعية ‪.‬‬

‫وبما أن ابرز التوجهات العالمية المعاصرة‪ P‬تؤكد على أهمية قادة التغيير‬
‫بأعتبارها النمط الضروري لتحقيق التعايش الفاعل لمؤسساتنا التربوية في القرن الحادي‬
‫والعشرين واألستجابة بشكل افضل لمتطلباته وتحدياته عليه فالبد من البحث عن قادة يتمتعون‬
‫بالقدرة على المبادءات واالبداع والسيما في مؤسساتنا التعليمية ‪ ,‬لكي نضمن التقدم األيجابي نحو‬
‫المستقبل ‪ ,‬وبأن نجعل العاملين يبذلون الجهود لتخطي اسوارهم من اجل تحقيق النمو المهني‬
‫والشخصي وجعل االبداع ضرورة من ضرورات الحياة فكراً وسلوكاً لزيادة حيوية المؤسسة ‪,‬‬
‫علماً بأن ذلك اليتم اال من خالل القائد الذي يجعل االبداع جزءاً من حياته وهدفاً اسمى من اهداف‬
‫مؤسسته للوصول الى األهداف المنشودة للتغيير من خالل التوظيف العلمي السليم للموارد‬

‫‪134‬‬
‫واألمكانات المتاحة للمؤسسة الجامعية ‪ ,‬وذلك انسجاماً مع اعتبار هذه المؤسسة اكثر المؤسسات‬
‫حاجة‪ P‬للتطوير المستمر تلبية للحاجات‪ P‬الفردية والمجتمعية المتنامية‪.‬‬

‫ثالثاً ‪ :‬النتائج المتعلقة بالسؤال الثالث ‪.‬‬

‫القيادة االبداعية لدى‬ ‫‪-2‬‬ ‫ادارة الوقت‬ ‫‪-1‬‬ ‫التعرف على داللة الفروق لمستوى فعالية‬
‫رؤساء األقسام األكاديمية تبعاً لمتغير الجنس ‪ ,‬والدرجة العلمية ‪ ,‬وسنوات الخدمة ألعضاء هيئة‬
‫التدريس ‪ ,‬وذلك من خالل األجابة عن األسئلة األتية‪:‬‬

‫‪135‬‬
‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية في درجة فعالية ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام‬ ‫‪-1‬‬

‫تعزى الى نوع المتغير من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس ؟‬

‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية تعزى الى متغير (الجنس) ؟‬ ‫أ‪-‬‬

‫لألجابة عن هذا السؤال تم حساب األوساط الحسابية واألنحرافات‪ P‬المعيارية ونتائج‬

‫(‪)10‬‬ ‫لكشف اثر (الجنس) وكانت كما في الجدول‬ ‫(ت)‬ ‫قيمة‬

‫(‪)10‬‬‫جدول‬
‫األوساط الحسابية واألنحرافات‪ P‬المعيارية ونتائج قيمة (ت) تبعاً لمتغير الجنس لفعالية ادارة الوقت‬

‫مستوى‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫األنحراف‪ P‬قيمة (ت)‬ ‫الوسط‪P‬‬

‫المجال‬

‫الداللة‬ ‫الجنس‬
‫داللة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫ذكور‬
‫‪1.15‬‬ ‫‪39.89‬‬
‫التخطيط‬

‫دالة‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪1.88‬‬

‫‪1.37‬‬ ‫‪41.3‬‬ ‫أناث‬

‫‪136‬‬
 ‫‪1.02‬‬ ‫ذكور‬
‫‪41.28‬‬

‫التنظيم‬
‫غير دالة‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪0.48‬‬
‫‪1.08‬‬ ‫‪41.11‬‬ ‫اناث‬

‫والعالقات‬
‫ذكور‬

‫األتصال‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪4.69‬‬
‫دالة‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫اناث‬

‫األنسانية اتخاذ القرار التقويم والمتابعة‬

‫‪1.74‬‬ ‫‪38‬‬

‫‪1.42‬‬ ‫‪40.68‬‬ ‫ذكور‬

‫دالة‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪2.95‬‬
‫‪1.14‬‬ ‫‪39.54‬‬ ‫اناث‬

‫‪0.88‬‬ ‫‪42.01‬‬ ‫ذكور‬

‫دالة‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪2.02‬‬
‫اناث‬
‫‪1.19‬‬ ‫‪41.81‬‬

‫‪425‬‬ ‫ودرجة الحرية‬ ‫‪0.05‬‬ ‫* عند مستوى داللة‬

‫فيما يتعلق بأثر الجنس (النوع األجتماعي) بوجود فروق ذات داللة‬ ‫( ‪)10‬‬ ‫وقد ظهر من الجدول‬
‫احصائية في جميع مجاالت فعاليات ادارة الوقت بأستثناء مجال التنظيم ‪ .‬اذ يتبين بوجود فروق‬
‫ذات داللة احصائية بين متوسطات استجابات افراد العينة وان الفرق كان لصالح األناث في‬
‫مجال التخطيط اال ان هذا الفرق ناتج عن عامل الصدفة وليس فرق حقيقي ‪.‬‬

‫وفي مجاالت األتصال والعالقات األنسانية واتخاذ القرار‪ P‬ومجال التقويم والمتابعة‬
‫اظهرت وجود فروق ذات داللة احصائية بين أوساط اجابات اعضاء هيئة التدريس ‪ ,‬وكان‬
‫لصالح الذكور‪.‬‬

‫ويعزى السبب ذلك إلى تصوراتهم الخاصة بالممارسات المرتبطة بهذه المجاالت ‪ ,‬اتفقت هذه‬
‫حول كفايات ادارة الوقت وكانت لصالح الذكور ‪.‬‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫النتيجة مع دراسة العموش‬

‫عدم وجود فروق ذات داللة احصائية تعزى للجنس في مجال‬ ‫الجدول(‪)10‬‬ ‫ويوضح‬
‫التنظيم بين متوسطات اجابات افراد عينة البحث سواء اكانوا ذكوراً ام اناثاً ‪ ,‬أي ان ادارة الوقت‬
‫في عدم‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫في مجال التنظيم التتأثر بعامل الجنس‪ ,‬واتفقت هذه النتيجة مع دراسة الغافري‬
‫وجود فروق ذات داللة احصائية في المهارات األدارية تعزى لمتغير الجنس ‪.‬‬

‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية تعزى الى متغير (اللقب العلمي) ؟‬ ‫ب‪-‬‬

‫‪137‬‬
 ‫لألجابة عن هذا السؤال اجري (تحليل التباين األحادي) لكشف اثر (اللقب العلمي)‬
‫ذلك‪.‬‬ ‫الجدول(‪)11‬‬ ‫ويوضح‬

‫(‪)11‬‬ ‫جدول‬
‫نتائج (تحليل التباين األحادي) تبعاً لمتغير(اللقب العلمي) لفعالية ادارة الوقت‬
‫القيمة الفائية‬
‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬
‫مصدر التباين‬ ‫اللقب‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫الحرية المربعات‬ ‫المربعات‬
‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬
‫التخطيط‬

‫بين المجموعات‬
‫‪20.53‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.05‬‬
‫داخل‬ ‫مدرس‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪1407.8‬‬
‫المجموعات‬
‫‪20.09‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.18‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫استاذ‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.62‬‬
‫‪3.69‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪1400.9‬‬ ‫داخل‬ ‫مساعد‬
‫المجموعات‬

‫‪138‬‬
 ‫بين المجموعات‬
‫‪19.93‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪39.86‬‬
‫داخل‬ ‫استاذ‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪1499.3‬‬
‫المجموعات‬
‫بين المجموعات‬
‫‪21.27‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.01‬‬
‫داخل‬ ‫مدرس‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪1460.05‬‬
‫المجموعات‬
‫بين المجموعات‬
‫‪20.77‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.53‬‬ ‫استاذ‬

‫التنظيم‬
‫‪1.20‬‬ ‫داخل‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪1497.65‬‬ ‫مساعد‬
‫المجموعات‬
‫بين المجموعات‬
‫‪19.46‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪38.91‬‬
‫داخل‬ ‫استاذ‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪1494.55‬‬
‫المجموعات‬
‫بين المجموعات‬
‫‪20.09‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.18‬‬
‫داخل‬ ‫مدرس‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪2500.9‬‬
‫المجموعات‬

‫األتصال و العالقات‪...‬‬
‫بين المجموعات‬
‫‪20.91‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪48.83‬‬ ‫استاذ‬
‫داخل‬
‫دالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪6.35‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪2409.15‬‬ ‫مساعد‬
‫المجموعات‬
‫بين المجموعات‬
‫‪20.45‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.9‬‬
‫داخل‬ ‫استاذ‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪8.98‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪3404.5‬‬
‫المجموعات‬
‫‪425‬‬ ‫ودرجة الحرية‬ ‫‪0.05‬‬ ‫* عند مستوى داللة‬

‫تابع جدول (‪)11‬‬

‫مستوى‪P‬‬ ‫القيمة الفائية‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬
‫مصدر‪ P‬التباين‬ ‫اللقب‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫المحسوبة الجدولية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪139‬‬
‫غيردالة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪21.01‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.02‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫مدرس‬
‫‪.‬‬ ‫‪8.5‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪3230.11‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪6‬‬
‫‪0‬‬

‫اتخاذ القرار‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪20.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.14‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫استاذ‬
‫‪10.86‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪4115.6‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫مساعد‬
‫‪20.09‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.81‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫استاذ‬
‫‪7.91‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪2999.1‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫‪21.05‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.11‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.001‬‬ ‫مدرس‬
‫‪8.31‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪3151.23‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫التقويم والمتابعة‬
‫‪19.31‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪38.62‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.23‬‬ ‫استاذ‬
‫‪12.34‬‬ ‫‪425‬‬ ‫داخل المجموعات ‪4678.13‬‬
‫مساعد‬
‫‪20.58‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.17‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪2‬‬ ‫استاذ‬
‫‪13.24‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5017.5‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫‪425‬‬ ‫ودرجة حرية‬ ‫‪0.05‬‬ ‫* عند مستوى داللة‬

‫عدم وجود فروق ذات داللة احصائية بين متوسطات‬ ‫(‪)11‬‬ ‫ظهر من خالل الجدول‬
‫استجابات هيئة التدريسيين ّللقب العلمي ‪ ,‬لكل مجال من المجاالت األربعة الدارة الوقت ‪,‬‬
‫بأستثناء المجال الثالث( األتصال والعالقات األنسانية) والتي اظهرت وجود فرق ذي داللة يعزى‬
‫للقب العلمي ‪ ,‬وقد كان لصالح فئة(استاذ مساعد) من هيئة التدريسيين اال ن هذا الفرق قد يكون‬
‫ناتج عن عامل الصدفة وليس فرقاً حقيقياً ‪.‬‬
‫وعليه فان وجهة نظر التدريسيين في ما يخص ادارة الوقت ال تختلف باختالف اللقب‬
‫العلمي ‪.‬‬
‫ج ـ هل هناك فروق ذات داللة احصائية تعزى الى متغير (سنوات الخدمة ) ؟‬
‫لألجابة على هذا السؤال اجري(تحليل التباين األحادي) لكشف اثر (سنوات الخدمة)‬
‫(‪)12‬‬ ‫فكانت كما في الجدول‬
‫جدول (‪)12‬‬

‫‪140‬‬
 ‫نتائج (تحليل التباين األحادي) تبعاً لمتغير (سنوات الخدمة) لفعالية ادارة الوقت‪.‬‬
‫مستوى‪P‬‬ ‫القيمة الفائية‬ ‫متوسط‪P‬‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬ ‫سنوات‬
‫مصدر‪ P‬التباين‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫المحسوبة الجدولية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫الخدمة‬

‫‪2‬‬ ‫بين المربعات‬

‫‪.‬‬ ‫‪19.055‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪38.11‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫‪1‬ـ‪5‬‬
‫غيردالة‬ ‫‪0.49‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪13.49‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5113.6‬‬ ‫سنة‬

‫‪0‬‬
‫‪2‬‬ ‫بين المربعات‬

‫التخطيط‪P‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪20.25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫‪ 6‬ـ ‪10‬‬
‫غيردالة‬ ‫‪0.68‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪11.02‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪4178.11‬‬ ‫سنة‬

‫‪0‬‬
‫‪37.88‬‬ ‫بين المربعات‬
‫‪18.94‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11‬سنة‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪5112.13‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫‪13.49‬‬ ‫‪425‬‬ ‫فأكثر‬

‫‪21.15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.3‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪1‬ـ‪5‬‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.54‬‬
‫‪13.148‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪4983.12‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫سنة‬

‫‪19.92‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪39.84‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 6‬ـ ‪10‬‬

‫التنظيم‪P‬‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫‪15.25‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5781.2‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫سنة‬

‫‪21.08‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.17‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 11‬سنة‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪16.16‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪6123.5‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫فأكثر‬

‫تابع جدول (‪)12‬‬

‫القيمة الفائية‬ ‫متوسط‪P‬‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬ ‫سنوات‬

‫مستوى‪ P‬الداللة‬ ‫مصدر التباين‬ ‫المجال‬
‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫الخدمة‬
‫األتصال‬

‫غيردالة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪20.71‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.41‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 1‬ـ ‪ 5‬سنة‬
‫األنسانبة‬

‫‪.‬‬ ‫‪15.47‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5864.1‬‬ ‫داخل المربعات‬

‫والعالقات‬

‫‪6‬‬
‫‪0‬‬
‫‪141‬‬
 ‫‪40.85‬‬
‫‪20.43‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بين المربعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.057‬‬ ‫‪6481.7‬‬ ‫‪ 6‬ـ ‪ 10‬سنة‬
‫‪17.10‬‬ ‫‪425‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫‪7‬‬
‫‪20.55‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.11‬‬ ‫بين المربعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫‪11‬سنة فأكثر‬
‫‪13.64‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5169.7‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫‪41.81‬‬
‫‪20.90‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بين المربعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪4982.1‬‬ ‫‪ 1‬ـ ‪ 5‬سنة‬
‫‪2.60‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪13.16‬‬ ‫‪425‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫‪1‬‬

‫اتخاذ القرار‬
‫‪21.01‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.01‬‬ ‫بين المربعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪ 6‬ـ ‪ 10‬سنة‬
‫‪14.97‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5672.3‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫‪20.91‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.82‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 11‬سنة‬
‫غيردالة‬
‫‪2.60‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪13.72‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5143.8‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫فأكثر‬
‫‪20.44‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.88‬‬ ‫بين المربعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪ 1‬ـ ‪ 5‬سنة‬
‫‪10.51‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪3982.1‬‬ ‫داخل المربعات‬

‫التقويم والمتابعة‬
‫‪21.07‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪43.13‬‬ ‫بين المربعات‬
‫دالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪2.91‬‬ ‫‪ 6‬ـ ‪ 10‬سنة‬
‫‪16.12‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪6182.1‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫‪39.92‬‬
‫غيردالة‬ ‫‪19.96‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 11‬سنة‬
‫‪4989.1‬‬
‫‪2.60‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪13.16‬‬ ‫‪425‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫فأكثر‬
‫‪1‬‬

‫‪425‬‬ ‫ودرجة الحرية‬ ‫‪0.05‬‬ ‫*عند مستوى داللة‬

‫عدم وجود اثر ذي داللة‬ ‫(‪)12‬‬ ‫ونتيجة لمقارنة قيم الداللة األحصائية يتبين من الجدول‬
‫احصائية لسنوات خدمة هيئة التدريسيين على فقرات فعالية ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام‬
‫بأستثناء فقرات مجال التقويم والمتابعة والتي اظهرت وجود فروق ذي داللة تعزى لسنوات‬
‫سنة خدمة ‪.‬‬ ‫( ‪) 10 - 6‬‬ ‫الخدمة وقد كان لصالح فئة‬

‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية في مستوى القيادة االبداعية لدى رؤساء األقسام تعزى‬ ‫‪-2‬‬

‫الى نوع المتغير من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس ؟‬

‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية تعزى الى متغير (الجنس)؟‬ ‫أ‪-‬‬

‫‪142‬‬
 ‫لألجابة عن هذا السؤال تم حساب األوساط الحسابية واألنحرافات‪ P‬المعيارية ونتائج‬
‫(‪)13‬‬ ‫قيمة (ت) لكشف اثر (الجنس) وكانت كما في الجدول‬

‫جدول (‪)13‬‬

‫األوساط الحسابية واألنحرافات المعيارية ونتائج قيمة (ت) تبعاً لمتغير (الجنس) لمستوى القيادة االبداعي‬

‫مستوى‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫األنحراف‪P‬‬ ‫الوسط‬

‫الداللة‬ ‫الجنس‬ ‫المجال‬
‫داللة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫المناخ التنظيمي تشجيع االبداع وتبنته‬

‫دالة‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪38.87‬‬ ‫ذكور‬

‫‪1.38‬‬ ‫‪39.13‬‬ ‫اناث‬

‫‪2‬‬ ‫‪41.11‬‬ ‫ذكور‬

‫دالة‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪1.97‬‬

‫‪1.17‬‬ ‫‪40.04‬‬ ‫اناث‬

‫‪0.98‬‬ ‫‪38.67‬‬ ‫ذكور‬ ‫المستجداتالعلمي‬

‫غيردالة‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪1.55‬‬
‫العلمية والبحث‬

‫‪1.81‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اناث‬

‫‪425‬‬ ‫ودرجة الحرية‬ ‫‪0.05‬‬ ‫* عند مستوى داللة‬

‫‪143‬‬
 ‫فيما يتعلق بأثر الجنس (النوع األجتماعي)‬ ‫(‪)13‬‬ ‫وقد اظهر من الجدول‬

‫بوجود فرق ذي داللة احصائية لجنس هيئة التدريس في مستوى قيادة رؤساء األقسام‬
‫على مهارات االبداع وعلى مجالين ‪ ,‬األول كان لصالح فئة األناث من هيئة التدريسيين في عينة‬
‫البحث ‪ ,‬والثاني لصالح فئة الذكور ‪ ,‬وفي المجال الثالث يتبين عدم وجود فرق ذي داللة‬
‫احصائية لجنس هيئة التدريس ذكوراً ام اناثاً على مستوى قيادة رؤساء األقسام لهذه المهارات‪.‬‬

‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية تعزى الى متغير (اللقب العلمي)‬ ‫ب‪-‬‬

‫لألجابة عن هذا السؤال اجري (تحليل التباين األحادي) لكشف اثر( اللقب العلمي) ويوضح‬
‫ذلك‬ ‫(‪)14‬‬ ‫الجدول‬

‫جدول (‪)14‬‬

‫نتائج (تحليل التباين األحادي) تبعاً لمتغير (اللقب العلمي) لمستوى القيادة االبداعية‬

‫‪144‬‬
 ‫القيمة الفائية‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬ ‫المجا‬
‫مستوى الداللة‬ ‫مصدر التباين‬ ‫اللقب‬
‫المحسوبة الجدولية‬ ‫الحرية المربعات‬ ‫المربعات‬ ‫ل‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪21.08‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.16‬‬ ‫بين المربعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫مدرس‬
‫‪6‬‬ ‫‪13.68‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5176.2‬‬ ‫داخل المربعات‬

‫المناخ التنظيمي‬
‫‪0‬‬

‫‪21.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪43‬‬ ‫بين المربعات‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫استاذ مساعد‬
‫‪16.16‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪6124.3‬‬ ‫داخل المربعات‬

‫‪20.91‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.81‬‬ ‫بين المربعات‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.031‬‬ ‫استاذ‬
‫‪15.34‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5814.0‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫‪40.11‬‬
‫‪20.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بين المربعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪6781.1‬‬ ‫مدرس‬
‫‪15.80‬‬ ‫‪425‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫‪1‬‬

‫تشجيع االبداع وتبنيه‬

‫‪19.99‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪39.98‬‬ ‫بين المربعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫استاذ مساعد‬
‫‪15.80‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5989.8‬‬ ‫داخل المربعات‬

‫‪19.59‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪39.17‬‬ ‫بين المربعات‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫استاذ‬
‫‪18.16‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪6881.8‬‬ ‫داخل المربعات‬

‫‪42.24‬‬
‫‪21.12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بين المربعات‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪5988.1‬‬ ‫مدرس‬
‫المستجدات العلمية والبحث العلمي‬

‫‪15.8‬‬ ‫‪425‬‬ ‫داخل المربعات‬

‫‪1‬‬

‫‪20.44‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.88‬‬ ‫بين المربعات‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫استاذ مساعد‬
‫‪16.99‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪6441.3‬‬ ‫داخل المربعات‬

‫‪40.79‬‬
‫‪20.39‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بين المربعات‬
‫دالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪4789.1‬‬ ‫استاذ‬
‫‪12.64‬‬ ‫‪425‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫‪1‬‬

‫‪425‬‬ ‫ودرجة الحرية‬ ‫‪0.05‬‬ ‫عند مستوى داللة‬

‫‪145‬‬
‫يتبين عدم وجود فروق ذات داللة‬ ‫(‪)14‬‬ ‫ونتيجة لمقارنة قيم الداللة األحصائية في الجدول‬
‫احصائية بين متوسطات استجابات هيئة التدريسيين تعزى لمتغير اللقب العلمي للمجالين األول‬
‫والثاني بأستثناء فئة لقب (األستاذ) من المجال الثالث ‪ ,‬وهذا يشير الى تأكيد هذه الفئة ضرورة‬
‫األخذ بالتكنولوجيا الحديثة والبحث العلمي ‪ ,‬عليه فأن مستوى درجة القيادة االبداعية لدى رؤساء‬
‫األقسام التختلف بأختالف نوع اللقب العلمي لهيئة التدريسيين على الرغم من وجود فرق في‬
‫المجال الثالث من خالل اجابات افراد العينة‪.‬‬

‫هل هناك فروق ذات داللة احصائية تعزى الى متغير (سنوات الخدمة)؟‬ ‫ج‪-‬‬

‫لألجابة عن هذا السؤال اجري (تحليل التباين األحادي) لكشف اثر(سنوات الخدمة ) فكانت كما‬
‫(‪)15‬‬ ‫في الجدول‬

‫‪146‬‬
 ‫جدول (‪)15‬‬

‫نتائج (تحليل التباين األحادي ) تبعاً لمتغير (سنوات الخدمة) لمستوى‪ P‬القيادة االبداعية‬

‫مستوى‬ ‫القيمة الفائية‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬ ‫سنوات‬

‫مصدر‪ P‬التباين‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫المحسوبة الجدولية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫الخدمة‬
‫‪21,09‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪48.18‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪1‬ـ‪5‬‬
‫غيردالة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.027‬‬
‫‪14.71‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5721.1‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫سنة‬
‫‪.‬‬
‫‪6‬‬

‫المناخ التنظيمي‪P‬‬
‫‪0‬‬
‫‪22.41‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪44.81‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 6‬ـ ‪10‬‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪2.43‬‬
‫‪16.70‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪6331.12‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫سنة‬

‫‪19.94‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪39.88‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 11‬سنة‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.14‬‬
‫‪13.05‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪4946.5‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫فأكثر‪P‬‬

‫‪20.81‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.62‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 1‬ـ ‪5‬سنة‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.73‬‬
‫‪14.98‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5678.1‬‬ ‫داخل المربعات‬

‫تشجيع االبداع وتبنيه‬

‫‪20.23‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.43‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪6‬ـ‪1‬‬
‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.78‬‬
‫‪16.92‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪6415.1‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫‪0‬سنة‬

‫‪12.46‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.92‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 11‬سنة‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.28‬‬
‫‪11.78‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪4467.11‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫فأكثر‪P‬‬

‫‪21.06‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.11‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪1‬ـ‪5‬‬

‫المستجدات العلمية والبحث العلمي‬

‫غيردالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.59‬‬

‫‪15.32‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5697‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫سنة‬

‫‪20.46‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.92‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪6‬ـ‬

‫دالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪2.81‬‬
‫‪17.97‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪6479.1‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫‪10‬سنة‬

‫‪20.91‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.82‬‬ ‫بين المربعات‬ ‫‪ 11‬سنة‬

‫دالة‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪2.77‬‬
‫‪15.15‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪5743.5‬‬ ‫داخل المربعات‬ ‫فأكثر‪P‬‬

‫‪147‬‬
 ‫‪425‬‬ ‫ودرجة الحرية‬ ‫‪0.05‬‬ ‫* عند مستوى داللة‬

‫عدم وجود فرق ذي داللة‬ ‫(‪)15‬‬ ‫ونتيجة لمقارنة قيم الداللة األحصائية يتبين من الجدول‬
‫احصائية لسنوات الخدمة لهيئة التدريسيين على القيادة االبداعية لدى رؤساء األقسام في المجال‬
‫األول والثاني ‪ ,‬وبعبارة اخرى التوجد فروق ذات داللة احصائية بين استجابات هيئة التدريسيين‬
‫تعزى لسنوات الخدمة ‪ ,‬بأستثناء مجال الثالث والتي اظهرت وجود فرق ذي داللة يعزى لسنوات‬
‫(‪ 11‬سنة فأكثر)‬ ‫سنة ‪ ,‬و‬ ‫(‪)10 - 6‬‬ ‫الخدمة وقد كان لصالح فئة‬

‫عليه فأن وجهة نظر التدريسيين فيما يخص القيادة االبداعية ال تختلف باختالف سنوات‬
‫الخدمة الى حدما ‪.‬‬

‫لذا يتبين بشكل عام عدم وجود فروق ذات داللة احصائية في تقديرات اعضاء هيئة‬
‫التدريس لمستوى فعالية ادارة الوقت ‪ ,‬والقيادة االبداعية لدى رؤساء األقسام األكاديمية تعزى‬
‫للمتغيرات الثالثة ‪ (:‬الجنس ‪ ,‬اللقب العلمي ‪ ,‬وسنوات الخدمة ) على الرغم من وجود فروق‬
‫ضئيلة ‪ ,‬إلا ان هذه الفروق ناتجة عن عامل الصدفة وليست فروق حقيقية ‪.‬‬

‫التي اشارت الى عدم وجود فروق ذات داللة‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫هذه النتائج تتفق مع دراسة العوائد‬
‫احصائية تعزى لمتغيرات الجنس والخبرة والرتبة األكاديمية في فعالية إدارة الوقت لدى رؤساء‬
‫التي اشارت ايضاً الى عدم وجود فروق ذات‬ ‫(‪)2003‬‬ ‫األقسام األكاديمية ‪ ,‬ومع دراسة عمادالدين‬
‫داللة احصائية تعزى ألثر الوظيفة والجنس وسنوات الخبرة بين استجابات عينة الدراسة في قيادة‬
‫التغيير والتجديد لدى مديري المدارس ‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫رابعاً ‪ :‬النتائج المتعلقة بالسؤال الرابع‪.‬‬

‫التعرف على طبيعة العالقة بين المتغيرين ‪ ,‬درجة فعالية ادارة الوقت ومستوى القيادة‬
‫االبداعية لدى رؤساء األقسام األكاديمية‪.‬‬

‫لقد تم تحقيق هذا الهدف من خالل حساب معامل ارتباط بيرسون بين اجابات اعضاء‬
‫هيئة التدريس على فقرات استبانة فعالية ادارة الوقت وفقرات مستوى القيادة االبداعية ‪ ,‬اذ بلغ‬
‫فكانت متوسطاً ‪ ,‬وبشكل عام يمكن اعتبار‬ ‫(‪)16‬‬ ‫معامل األرتباط (‪ )0.68‬كما هو مبين في جدول‬
‫(عودة ‪)279: 1999 ,‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫و‬ ‫‪0.40‬‬ ‫األرتباط متوسطاً عندما تتراوح قيمته بين‬

‫جدول(‪)16‬‬

‫قيمة معامل األرتباط الجابات اعضاء هيئة التدريس بين ادارة الوقت والقيادة االبداعية‬

‫األنحراف‬
‫معامل األرتباط‬ ‫الوسط الحسابي‬ ‫نوع المتغير‬
‫المعياري‬

‫‪2.07‬‬ ‫‪192.23‬‬ ‫ادارة الوقت‬

‫‪0.68‬‬
‫‪1.69‬‬ ‫‪118.54‬‬ ‫القيادة االبداعية‬

‫مما يدل على ان اهتمام رؤساء األقسام أو مقدرتهم على الشروع في األنتاج المبدع في‬
‫استثمار الوقت في هذه الدراسة اقل مما تستحقه هذه العالقة‪.‬‬

‫بضرورة تعزيز‬ ‫(‪)2002‬‬ ‫هذه النتيجة تتفق مع مايؤكده العمري في توصيات دراسته‬
‫مهارات استخدام الوقت لدى العمداء كي تضمن مزيداً من االبداع ‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫األستنتاجات‬
‫من خالل عرض النتائج يمكن استنتاج األتي ‪:‬‬
‫* فلسفة رؤساء األقسام ونظرتهم تجاه ادارة الوقت واألنتاج االبداعي كعناصر مهمة‬
‫في العملية األدارية ضعيفة‪.‬‬
‫* يالحظ ان متغير الجنس ‪ ,‬والدرجة العلمية ‪ ,‬وسنوات الخدمة لم يكن عوامل‬
‫مؤثرة في تقديرات اعضاء هيئة التدريس فيما يخص متغير ادارة الوقت والقيادة‬
‫االبداعية‪.‬‬
‫* وجود عالقة ارتباطية بين ادارة الوقت والقيادة االبداعية ايجابية من خالل‬
‫اجابات اعضاء هيئة التدريس‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫* عدم وجود آلية لدى رؤساء األقسام تحد من مسببات اهدار الوقت ‪,‬‬
‫والصعوبات التي تعيق االبداع ‪ ,‬واألفتقار الى مرجعية معينة لتفسيرها‪.‬‬
‫* قلة تطبيقات رؤساء األقسام األكاديمية في كليات الجامعات‪ P‬المبحوثة في مجال‬
‫التخطيط للوقت ‪.‬‬
‫* المعايير الرقابية المعمول بها في اقسام الكليات لمعرفة نوع النشاط األداري‬
‫لوقت العمل الرسمي غير مفهومة ‪.‬‬
‫* ضعف مبدأ التوازن بين المركزية والالمركزية في تنظيمات المؤسسة‬
‫الجامعية مما يسبب الى عرقلة انجاز‪ P‬األعمال في الوقت المناسب‪.‬‬
‫* اهم األسباب التي تحد من المستوى المهني ألدارات األقسام األكاديمية هي‬
‫محدودية الدورات التدريبية في مجال االدارة‪.‬‬
‫* استخدام رؤساء األقسام األكاديمية المستجدات العلمية والتقنية الحديثة في‬
‫استثمار الوقت محدود جداً ‪.‬‬
‫* سيطرة رؤساء األقسام األكاديمية على النشاطات المتمثلة بالتخطيط والتنظيم‬
‫والمتابعة اقل مما للنشاطات ذات المردود الشخصي ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫توصيات الدراسة‬
‫حرصاً على الاسهام في تعزيز نمط ادارة الوقت في المؤسسة الجامعية‬
‫بناءا على‬
‫وتفعيل قيادة التغيير على اسس علمية موضوعية ‪ ,‬توصي الدراسة ً‬
‫نتائجها مايأتي ‪:‬‬
‫* ضرورة اعداد دليل للمعرفة واألرشاد في مجال ادارة الوقت ‪ ,‬والقدرات‬
‫االبداعية للعاملين في المؤسسة الجامعية كافة ‪.‬‬

‫* على ادارة الجامعات تحديد عدد من المعايير في اختيار رؤساء األقسام‬

‫األكاديمية قادة للتغيير بدالً من ادارته لبناء رؤية مستقبلية على المدى البعيد‪.‬‬
‫* العمل على فتح دورات تدريبية خاصة بتأهيل القيادات التربوية الجامعية‬
‫ألدارة الوقت واألداء االبداعي ‪ ,‬وترجمتها في برامج تنفيذية عملية قابلة للتطبيق‬
‫‪.‬‬

‫* ايجاد وحدة في الفكر والهدف بين اقسام الكليات الستثمار الوقت والمواقف‬
‫المناسبة ألدخال التغيير في اطار مؤسسي متكامل ‪.‬‬

‫* توافر التسهيالت المكانية والمادية المساعدة في التهيئة لعملية التغيير لضمان‬

‫ديمومة واستمرارية المؤسسة الجامعية ‪.‬‬

‫* ايجاد نظام ثابت وموحد بين اقسام الكليات لجمع البيانات والمعلومات الالزمة‬
‫لتشكيل لغة مشتركة مما يسهم في ضمان فعالية ادارة الوقت ومهارات التفكير‬
‫االبداعي ‪.‬‬
‫* ادخال مفهوم ادارة الوقت والقيادة االبداعية في مناهج الكليات ألنشاء جيل واع‬
‫بأهمية الوقت والقيادة المبدعة ‪.‬‬
‫* الحرص في تطبيق اللوائح والقوانين التي تنص على احترام وقت العمل‬
‫الرسمي ‪ ,‬والذات األكاديمي‪.‬‬
‫* العمل على ايجاد نظام للوصف الوظيفي في أقسام الكليات بهدف تحديد‬
‫أولويات العمل وضرورة انضاج الوعي لدى العاملين بأهمية مورد الوقت‪.‬‬

‫‪152‬‬
‫* ان تعمل ادارة الكليات واقسامها األكاديمية على الكشف عن المتميزين ذوي‬
‫الثقافات المختلفة ‪ ,‬وتصميم برنامج ارشادي يلبي احتيجاتهم وطموحاتهم‬
‫المستقبلية‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫المقترحات‬
‫ادراكاً ألهمية ادارة الوقت بأعتبارها النمط األداري الضروري الدارة‬
‫مؤسساتنا الجامعية ودور قيادة التغيير في عالم القرن الحادي والعشرين ومواجهة‬
‫تحدياته ‪ ,‬يمكن تقديم المقترحات‪ P‬األتية ‪:‬‬
‫* دراسة تقويم مدى فعالية ادارة الوقت للقيادات التربوية في الجامعات‪ P‬العراقية ‪.‬‬

‫*دراسة عالقة ادارة الوقت بالمناخ التنظيمي لدى رؤساء األقسام األكاديمية في‬
‫الجامعات‪.P‬‬

‫* دراسة اثر قسم من الخصائص الشخصية على الكفاية في استثمار الوقت‪.‬‬

‫* دراسة واقع تنظيم ‪ ,‬وادارة وقت العمداء ورؤساء الجامعات العراقية‪.‬‬

‫* دراسة ادارة الوقت لدى رؤساء الجامعات‪ P‬ودورهم في توجيه التغيير‪.‬‬

‫* دراسة مقارنة في ادارة الوقت والقيادة االبداعية بين الجامعات‪ P‬العراقية ‪.‬‬

‫* دراسة عن ادارة الوقت والقيادة االبداعية تتضمن متغيرات جديدة لم تؤخذ في‬
‫الدراسة الحالية مثل العمر ‪ ,‬الحالة‪ P‬األجتماعية ‪ ,‬خصائص مهنية‪.‬‬

‫* دراسة فلسفة األستاذ الجامعي العراقى ونظرته تجاه ادارة الوقت ‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫المصاد ر العربية‬

‫االبداع األداري لدى العاملين في قطاع‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫‪ -1‬أبو فارس ‪ ,‬محمد عودة ‪.‬‬
‫المؤسسات العامة ‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ,‬الجامعة‪ P‬األردنية ‪,‬‬
‫عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬
‫المهارات السلوكية القيادية للمشرف‬ ‫( ‪)1997‬‬ ‫‪ -2‬أبو قريع ‪ ,‬أسامة سعد ‪.‬‬
‫دائرة التأهيل والتدريب ‪ ,‬مسقط ‪ُ ,‬عمان‪.‬‬ ‫الفعال ‪,‬‬
‫أساليب التربية المدرسية في تنمية قدرات‬ ‫(‪)1985‬‬ ‫‪ -3‬اآللوسي ‪ ,‬صائب أحمد ‪.‬‬
‫‪1985‬‬ ‫‪ ,‬لسنة‬ ‫‪15‬‬ ‫التفكير األبتكاري ‪ ,‬مجلة رسالة الخليج العربي‪ ,‬العدد‬
‫مبادىء القياس والتقويم في التربية دار‬ ‫(‪)1989‬‬ ‫‪ -4‬ابراهيم ‪ ,‬عاهد وآخرون ‪.‬‬
‫عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬
‫ثالثة جوانب في دراسة االبداع ‪ ,‬عالم‬ ‫‪)1985(.‬‬ ‫‪ -5‬ابراهيم ‪ ,‬عبدالستار محمد‬
‫‪ ,‬عدد ‪ 7‬لسنة ‪ ,1985‬الكويت‪.‬‬ ‫مجلد ‪15‬‬ ‫الفكر‪,‬‬

‫‪155‬‬
 ‫نحو تطوير االدارة المدرسية ‪ ,‬دراسات‬ ‫(‪)1985‬‬ ‫ابراهيم أحمد ابراهيم‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫وميدانية ‪ ,‬دار مطبوعات الجديدة ‪ ,‬مسقط ‪ُ ,‬عمان‪.‬‬ ‫نظرية‬

‫تربية الموهوبين والتطوير التربوي‬ ‫(‪)1992‬‬ ‫‪ -7‬ابو سماحة ‪ ,‬كمال وآخرون ‪.‬‬
‫ط‪ 2‬دار الفرقان عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫‪,‬‬
‫ادارة الوقت ‪ ,‬دار المجدلاوي للنشر‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫‪ -8‬ابو شيخة ‪ ,‬نادر أحمد ‪.‬‬
‫عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫والتوزيع‬
‫ادارة الوقت في األجهزة‪ P‬الحكومية ‪,‬‬ ‫(‪)1993‬‬ ‫‪. ........................-9‬‬
‫دراسات سلسلة العلوم األنسانية ‪ ,‬الجامعة‪ P‬األردنية ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬
‫سيكولوجية النمطية االبداعية ‪ ,‬نهضة‬ ‫(‪)1998‬‬ ‫‪ -10‬اسعد ‪ ,‬يوسف ميخائيل ‪.‬‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع ‪ ,‬القاهرة‪ , P‬مصر‪.‬‬ ‫مصر‬
‫االدارة المدرسية ‪ ,‬البعد التخطيطي‬ ‫(‪)2001‬‬ ‫‪ -11‬االغبري ‪ ,‬عبدالصمد قاند‪.‬‬
‫والتنظيمي المعاصر دار النهضة العربية ‪ ,‬بيروت ‪.‬‬
‫اتجاهات جديدة في االدارة بين‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫‪ -12‬افندي ‪ ,‬عطية حسين ‪.‬‬
‫النظرية والتطبيق ‪ ,‬مركز البحوث والدراسات السياسية ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬مصر‪.‬‬
‫أساسيات ادارة الوقت ‪ ,‬الجمعية األمريكية‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫‪ -13‬اليكساندر ‪ ,‬روي ‪.‬‬
‫لألدارة ترجمة مكتبة جرير‪ ,‬ط‪ , 1‬الرياض ‪ ,‬السعودية‪.‬‬
‫الدليل العلمي للقيادات االبداعية ‪ ,‬المؤسسة الجامعية‬ ‫(‪)1992‬‬ ‫بابين ‪ ,‬روبين‬ ‫‪-14‬‬

‫للدراسات للنشر والتوزيع ‪ ,‬بيروت ‪ ,‬لبنان‪.‬‬

‫تطبيقات ومفاهيم في األشراف‬ ‫( ‪)2001‬‬ ‫البدري ‪ ,‬طارق‪ P‬عبدالحميد ‪.‬‬ ‫‪-15‬‬

‫دار الفكر للطباعة والنشر‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫التربوي ‪,‬‬

‫األساليب القيادية واألدارية في‬ ‫(‪)2001‬‬ ‫‪.............................-16‬‬
‫التعليمية ‪ ,‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪,‬‬ ‫المؤسسات‬
‫األردن‪.‬‬
‫االدارة في التراث األسالمي ‪,‬‬ ‫(‪)1987‬‬ ‫برعي ‪ ,‬محمد بن عبداهلل وعابدين‪.‬‬ ‫‪-17‬‬

‫األصفهاني للطباعة ‪ ,‬جدة ‪ ,‬السعودية‪.‬‬ ‫دار‬

‫المدير العراقي واألستعمال الكفؤ للوقت ‪.‬‬ ‫‪)1990(.‬‬ ‫بطرس ‪ ,‬وداد كورنيل‬ ‫‪-18‬‬

‫دراسة ميدانية في هيئة المعاهد الفنية ‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ,‬كلية‬
‫االدارة واألقتصاد الجامعة‪ P‬المستنصرية العراق ‪.‬‬

‫‪156‬‬
‫البغدادي ‪ ,‬محمد رضا‪ .)1990( .‬تكنولوجيا التعليم واألعالم ‪ ,‬مكتبة الفالح‬ ‫‪-19‬‬

‫الكويت‪.‬‬ ‫‪,‬‬
‫االدارة المدرسية ‪ ,‬تجديد وتجويد ‪,‬‬ ‫‪)2000( .‬‬ ‫‪........................‬‬ ‫‪-20‬‬

‫العالقات األنسانية ودورها في تطوير األداء ‪ ,‬دائرة‬ ‫ورقة‬

‫مسقط ‪ُ ,‬عمان‪.‬‬ ‫األشراف التربوي‬
‫الميسر في علم النفس التربوي ‪ ,‬ط‪ 2‬دار‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫‪ -21‬بلقيس ‪ ,‬احمد علي ‪.‬‬
‫الفرقان‪ , P‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬
‫المرشد الكامل للمديرين الذين يعانون من ضغط‬ ‫‪)1999 (.‬‬ ‫بيتل ‪ ,‬آر ليستر‬ ‫‪-22‬‬

‫الوقت ‪ ,‬ترجمة محمد نجار ‪ ,‬ط‪ , 1‬مكتبة األهلية للنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪,‬‬
‫األردن ‪.‬‬
‫‪ -23‬بيدس ‪ ,‬هالة حسين محمد‪ )1995( .‬ادارة الوقت لدى مديري ومديرات‬
‫الثانوية الحكومية في محافظة عمان ‪ ,‬رسالة‬ ‫المدارس‬
‫جامعة‪ P‬اليرموك ‪ ,‬أربد ‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫ماجستير غير منشورة ‪,‬‬
‫الموهبة واالبداع ‪ ,‬دار الثقافة للنشر والتوزيع ‪,‬‬ ‫(‪)1992‬‬ ‫‪ -24‬تيسير‪ ،‬صبحي‪.‬‬
‫‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫عمان‬
‫االدارة العامة ‪ ,‬دار النهضة العربية ‪,‬‬ ‫(‪)1976‬‬ ‫‪ -25‬توفيق ‪ ,‬حسن أحمد ‪.‬‬
‫مصر‪.‬‬ ‫القاهرة ‪,‬‬
‫‪ -26‬توق ‪ ,‬محي الدين عبداهلل‪ )1996( .‬معلم الموهوبين ورقة عمل مقدمة‬
‫األقليمية حول تعليم الموهوبين والمتفوقين ‪ ,‬عمان ‪,‬‬ ‫للورشة‬
‫األردن ‪.‬‬
‫ادارة الوقت ‪ ,‬معهد االدارة العامة ‪ ,‬جدة ‪,‬‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫تيمب ‪ ,‬دايل ‪.‬‬ ‫‪-27‬‬

‫السعودية‪.‬‬
‫مناهج البحث في التربية‬ ‫(‪)1973‬‬ ‫جابر ‪ ,‬عبدالحميد جابر ‪ ,‬واحمد خيري كاظم‪.‬‬ ‫‪-28‬‬

‫وعلم النفس ‪ ,‬دار النهضة العربية ‪ ,‬القاهرة‪ , P‬مصر‪.‬‬

‫ادارة الوقت لمديري المدارس‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫الجبوري ‪ ,‬كريم فخري هالل ‪.‬‬ ‫‪-29‬‬

‫األعدادية ومديراتها في ضوء مهماتهم األدارية ‪ ,‬اطروحة دكتوراه غير‬

‫منشورة‪ ,‬كلية التربية ‪ -‬ابن رشد ‪ -‬جامعة‪ P‬بغداد ‪ ,‬العراق‪.‬‬
‫تعليم الطالب التفكير الناقد ‪ ,‬مركز الكتاب‬ ‫(‪)1993‬‬ ‫جرار‪ , P‬عزمي محمد ‪.‬‬ ‫‪-30‬‬

‫األردني ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫جروان ‪ ,‬فتحي ‪ )1998 ( .‬الموهبة والتفوق واالبداع ‪ ,‬دار الفكر للطباعة‬ ‫‪-31‬‬

‫‪ ،‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫والنشر‬

‫ادارة الوقت ‪ ،‬ترجمة‬ ‫‪) 1991 (.‬‬ ‫جورج ‪ ،‬هـ ‪ .‬البو فيتز و ليدس ‪ .‬بيرد‬ ‫‪-32‬‬

‫عبد اللطيف هوانة ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪ ،‬المملكة‬ ‫وليد‬

‫السعودية ‪.‬‬ ‫العربية‬
‫‪-33‬جيرسمان ‪ ,‬بوجين‪( .‬د ‪ -‬ت) فن ادارة الوقت ‪ ,‬ترجمة بيت األفكار الدولية‬
‫والتوزيع ‪,‬امريكا‪.‬‬ ‫للنشر‬
‫ادارة الوقت للمبتدئين ‪ ,‬مكتبة جرير ‪ ,‬الرياض ‪,‬‬ ‫(‪.)1997‬‬ ‫جيفري ‪ ,‬مايير ‪.‬‬ ‫‪-34‬‬

‫السعودية‪.‬‬
‫‪ -35‬جيم ‪ ,‬بروتس ‪ )1991(.‬التوجيه في المدرسة‪ ,‬ترجمة أحمد حافظ وآخرون ‪,‬‬
‫مكتبة األنجلو المصرية‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬مصر ‪.‬‬
‫التفكير ـ األسس النظرية‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫حبيب ‪ ,‬مجدي عبدالكريم ‪.‬‬ ‫‪-36‬‬

‫مكتبة النهضة المصرية ‪ ,‬القاهرة‪ , P‬مصر‪.‬‬ ‫واألستراتيجيات ‪,‬‬

‫التقويم والقياس في التربية وعلم‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫‪. ..........................‬‬ ‫‪-37‬‬

‫القاهرة ‪ ,‬مصر‪.‬‬ ‫النفس ‪,‬‬

‫االدارة المدرسية ‪ ,‬ورقة تفعيل أداء مدير‬ ‫(‪)2000‬‬ ‫الحجري‪ , P‬مبارك علي‪.‬‬ ‫‪-38‬‬

‫المدرسة‪ ,‬دائرة األشراف التربوي ‪ ,‬مسقط ‪ُ ,‬عمان‪.‬‬

‫مدخل الى ادارة األعمال ‪ ,‬دار الثقافة للنشر‬ ‫(‪)2000‬‬ ‫حرب ‪ ,‬بيان هاني‪.‬‬ ‫‪-39‬‬

‫والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬

‫نظريات وبرامج في تدريب المتميزين‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫الحروب ‪ ,‬أنيس ‪.‬‬ ‫‪-40‬‬

‫دار الشروق للنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫والموهوبين‪,‬‬

‫التوازن بين فلسفة االدارة وكل من‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫‪ -41‬حسن ‪ ,‬ذياب عدنان وآخرون‪.‬‬
‫السلوك القيادي والترتيب التنظيمي وأثره في االبداع ‪ ,‬المجلة العربية لألدارة‬
‫‪ ,‬المجلة ‪ ,17‬العدد ‪ , 1‬الرياض ‪ ,‬السعودية ‪.‬‬
‫ادارة األفراد والعالقات األنسانية ‪ ,‬مؤسسة‬ ‫(‪)1998‬‬ ‫حسن ‪ ,‬عادل حسن ‪.‬‬ ‫‪-42‬‬

‫الجامعة‪ , P‬األسكندرية ‪ ,‬مصر ‪.‬‬ ‫شباب‬

‫االدارة مؤسسة شباب الجامعية‪ ,‬جامعة‬ ‫(‪)1978‬‬ ‫………………‪..‬‬ ‫‪-43‬‬

‫األسكندرية ‪ ,‬مصر‪.‬‬
‫مهارات القيادة ‪ ,‬كيف تكون قائداً مميزاً‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫حسن ‪ ,‬محمد عبدالغني‪.‬‬ ‫‪-44‬‬

‫عملك ؟ ‪ ,‬مركز تطوير األداء والتنمية ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬مصر‪.‬‬ ‫في‬

‫‪158‬‬
 ‫المهام األدارية والفنية المنوطة بمديري‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫حسين ‪ ,‬عبدالقادر حسين‪.‬‬ ‫‪-45‬‬

‫المدارس الثانوية العامة في األردن ومدى تنفيذهم لها ‪ ,‬رسالة ماجستير ‪,‬‬
‫الجامعة‪ P‬األردنية ‪ ,‬األردن‪.‬‬
‫‪ -46‬الحمزاوي ‪ ,‬محمد علي‪ )1997( .‬اساليب ادارة الوقت ‪ ,‬نشرة شهرية‬
‫الديوان العام للخدمة المدنية السعودي ‪ ,‬العدد ‪ 138‬لسنة‬ ‫يصدرها‬
‫‪.1997‬‬
‫ادارة الوقت لدى رؤساء األقسام األكاديمية في‬ ‫(‪)1998‬‬ ‫حنا ‪ ,‬سناء خليل‪.‬‬ ‫‪-47‬‬

‫جامعات‪ P‬الضفة الغربية ‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ,‬جامعة‪ P‬النجاح‬

‫الوطنية ‪ ,‬نابلس ‪ ,‬فلسطين‪.‬‬
‫االدارة ‪ -‬المدير ‪ -‬ادارة الوقت‪ .‬كلية االدارة‬ ‫(‪)1989‬‬ ‫الحوري ‪ ,‬مثنى طه‪.‬‬ ‫‪-48‬‬

‫واألقتصاد ‪ ,‬الجامعة المستنصرية ‪ ,‬العراق‪.‬‬

‫ادارة الوقت = ادارة الحياة ‪ ,‬مكتبة‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫الخزامي‪ , P‬عبدالحكم أحمد ‪.‬‬ ‫‪-49‬‬

‫سيناء ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬مصر‪.‬‬ ‫ابن‬

‫دراسات في السكرتارية وادارة األعمال ‪,‬‬ ‫( ‪)1995‬‬ ‫خشان ‪ ,‬محمد جميل ‪.‬‬ ‫‪-50‬‬

‫المكتبة المصرية ‪ ,‬بيروت ‪ ,‬لبنان‪.‬‬ ‫ط‪, 3‬‬

‫الخضر ‪ ,‬علي حسن ‪ )1992 ( .‬المدخل الى ادارة األعمال ‪ ,‬منشورات‬ ‫‪-51‬‬

‫دمشق ‪ ,‬سوريا‪.‬‬ ‫جامعة‪P‬‬

‫ادارة الوقت لدى العاملين في جهاز‪P‬‬ ‫(‪)1992‬‬ ‫الخطيب ‪ ,‬سمر حاكم عبداهلل‬ ‫‪-52‬‬

‫العامة في األردن ‪ ,‬رسالة ماجستير ‪ ,‬الجامعة األردنية ‪ ,‬عمان‬ ‫االدارة‬

‫‪ ,‬األردن‪.‬‬
‫ادارة األجتماعات المدرسية كما يراها مديرو‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫درباس ‪ ,‬أحمد سعيد‪.‬‬ ‫‪-53‬‬

‫‪8‬‬ ‫المدارس المتوسطة والثانوية في مدينة الطائف ‪ ,‬المجلة التربوية ‪ ,‬المجلد‬

‫‪ ,‬جامعة الكويت ‪ ,‬الكويت‪.‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪ ,‬العدد‬
‫اسس االدارة التربوية المدرسية‬ ‫(‪)1984‬‬ ‫الدويك ‪ ,‬تيسير وآخرون ‪.‬‬ ‫‪-54‬‬

‫التربوي دارالفكر للنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫واألشراف‬

‫قياس الشخصية ‪ ,‬دار المعرفة الجامعية ‪,‬‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫ربيع ‪ ,‬محمد شحاتة ‪.‬‬ ‫‪-55‬‬

‫اسكندرية ‪ ,‬مصر‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫سمات رجل األعمال المبادر ‪ ,‬كتاب‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫رضا ‪ ,‬عبدالرحمن مصطفى‪.‬‬ ‫‪-56‬‬

‫المؤتمر السنوي الثاني ‪ ,‬القيادات األدارية في القرن الواحد والعشرين‪,‬‬

‫اكاديمية السادات للعلوم األدارية ‪ ,‬القاهرة‪ P‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪ ,‬لسنة‬ ‫‪440‬‬ ‫فن االدارة ‪ ,‬مجلة العربي ‪ ,‬العدد‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫الرميحي ‪ ,‬محمد ‪.‬‬ ‫‪-57‬‬

‫‪ ,‬دمشق ‪ ,‬سوريا‪.‬‬ ‫‪1995‬‬

‫ادارة الوقت لدى مديري المدارس‬ ‫‪)1991( .‬‬ ‫السالم ‪ ,‬بشير محمد الحاج‪P‬‬ ‫‪-58‬‬

‫‪ ,‬دراسة ميدانية في منطقة عمان ‪ ,‬رسالة ماجستير غير‬ ‫األلزامية‬

‫الدراسات العليا ‪ ,‬الجامعة األردنية ‪ ,‬عمان ‪,‬‬ ‫منشورة‪ .‬كلية‬
‫األردن‪.‬‬
‫االبداع التقني وبعض العوامل المؤثرة‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫السامرائي ‪ ,‬سلوى هاني ‪.‬‬ ‫‪-59‬‬

‫اطروحة دكتوراه غير منشورة ‪ ,‬كلية االدارة واألقتصاد ‪,‬‬ ‫فيه ‪,‬‬
‫العراق‪.‬‬ ‫جامعة‪ P‬بغداد ‪,‬‬
‫أثر برنامج تعليمي على األداء االبداعي‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫السرور ‪ ,‬ناديا هايل ‪.‬‬ ‫‪-60‬‬

‫ما قبل المدرسة ‪ ,‬بحث مقدم في جامعة قطر ‪ ,‬الدوحة ‪,‬‬ ‫ألطفال‬
‫قطر‪.‬‬
‫مدخل الى تربية المتميزين والموهوبين ‪,‬‬ ‫(‪)2002‬‬ ‫‪. ......................‬‬ ‫‪-61‬‬

‫الفكر للطباعة والنشر والتوزيع ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫دار‬

‫ادارة الوقت منهج متطور للنجاح ‪ ,‬المنظمة‬ ‫(‪)1998‬‬ ‫سالمة ‪ ,‬سهيل فهد ‪.‬‬ ‫‪-62‬‬

‫العربية للعلوم األدارية ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬

‫االدارة األنتاجية ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬مصر‪.‬‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫السلمي ‪ ,‬علي أحمد ‪.‬‬ ‫‪-63‬‬

‫االدارة المدرسية في ضوء الفكر‬ ‫(‪)1987‬‬ ‫سليمان ‪ ,‬عرفات عبدالعزيز ‪.‬‬ ‫‪-64‬‬

‫األسالمي المعاصر ‪ ,‬القاهرة‪ , P‬مصر‪.‬‬ ‫األداري‬

‫االدارة باألهداف ‪ ,‬مدخل كلي لألدارة ‪ ,‬الجامعة‬ ‫(‪)1989‬‬ ‫السيد ‪ ,‬صالح‬ ‫‪-65‬‬

‫األمريكية ‪ ,‬القاهرة‪ ، P‬مصر‪.‬‬

‫خطة لحل مشكلة الكتابة على الجدران ‪,‬‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫الشمالوي ‪ ,‬علي عبداهلل‪.‬‬ ‫‪-66‬‬

‫غير منشورة ‪ ,‬مقدمة كجزء من متطلبات مادة التخطيط‬ ‫ورقة‬

‫الدورة العاشرة ‪ ,‬األحساء ‪ ,‬اليمن ‪.‬‬ ‫والتنظيم المدرسي‪,‬‬

‫‪160‬‬
 ‫ادارة التوتر تعني ادارة الوقت ‪ ,‬ترجمة صالح‬ ‫(‪)1980‬‬ ‫شولر ‪ ,‬راندول ‪.‬‬ ‫‪-67‬‬

‫عبدالكريم الصفوي ‪ ,‬المجلة العربية لألدارة ‪ ,‬العدد ‪ 3‬لسنة‬ ‫الدين‬

‫‪.1980‬‬
‫كيف يدير األفراد والمنظمات وقتهم بكفاية‬ ‫( ‪)2001‬‬ ‫الصرن ‪ ,‬رعد حسن ‪.‬‬ ‫‪-68‬‬

‫ونجاح ‪ ,‬دار الرضا للنشر‪ ,‬دمشق ‪ ,‬سوريا‪.‬‬

‫فن وعلم ادارة الوقت ‪ ,‬دار رضا للنشر ‪,‬‬ ‫(‪)2000‬‬ ‫‪. ....................‬‬ ‫‪-69‬‬

‫دمشق ‪ ,‬سوريا‪.‬‬ ‫ط‪, 1‬‬

‫كيف تخلق بيئة ابتكارية في المنظمات ‪,‬‬ ‫(‪)2001‬‬ ‫‪. ..................... -70‬‬
‫الثاني ‪ ,‬سلسلة رضا للمعلومات‪ ,‬دار الرضا للنشر‪ ,‬ط‪, 1‬‬ ‫الجزء‬
‫سوريا‪.‬‬ ‫دمشق ‪,‬‬
‫ادارة الوقت ‪,‬‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫الطراونة ‪ ,‬تحسين احمد وسليمان احمد اللوزي ‪.‬‬ ‫‪-71‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪ ,‬العدد‬ ‫‪11‬‬ ‫ميدانية ‪ ,‬كلية األقتصاد والعلوم األدارية ‪ ,‬مجلة‬ ‫دراسة‬
‫مؤتة ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫‪ ,‬جامعة‪P‬‬
‫االدارة العامة ‪ ,‬منشورات جامعة حلب ‪,‬‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫طلبة ‪ ,‬عبداهلل أحمد‪.‬‬ ‫‪-72‬‬

‫سوريا‪.‬‬ ‫دمشق ‪,‬‬

‫وسائل األتصال والتكنولوجيا في التعليم‬ ‫(‪)1985‬‬ ‫الطوبجي ‪ ,‬حسين حمدي ‪.‬‬ ‫‪-73‬‬

‫القلم ‪ ,‬الكويت‪.‬‬ ‫‪ ,‬دار‬

‫االدارة التربوية والسلوك التنظيمي ‪,‬‬ ‫(‪)2001‬‬ ‫الطويل ‪ ,‬هاني عبدالرحمن ‪.‬‬ ‫‪-74‬‬

‫وآفاق الجامعة‪ P‬األردنية ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫مفاهيم‬

‫التخطيط التربوي ‪ ,‬الكتاب الجامعي‪ P‬الحديث‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫الطيب ‪ ,‬احمد محمد ‪.‬‬ ‫‪-75‬‬

‫األسكندرية ‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫‪,‬‬

‫النظرية والنمذجة في ادارة النظام‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫عبدالرحمن ‪ ,‬هاني حسن ‪.‬‬ ‫‪-76‬‬

‫لسنة ‪.1999‬‬ ‫‪35‬‬ ‫مجلة اتحاد الجامعات‪ P‬العربية العدد‬ ‫التربوي ‪,‬‬
‫علم النفس االبداعي ‪ ,‬ط‪ , 1‬دار الغريب‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫عبدالحميد ‪ ,‬شاكر محمد ‪.‬‬ ‫‪-77‬‬

‫للطباعة والنشر‪.‬‬
‫التدريب على التفكير االبداعي ‪,‬‬ ‫(‪)1993‬‬ ‫‪-78‬عبدالرحيم ‪ ,‬نوبي محمد حسن‪.‬‬
‫‪ ,‬الرياض ‪ ,‬السعودية‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫العربية للتدريب العدد‬ ‫المجلة‬

‫‪161‬‬
 ‫الخدمة األجتماعية للمتفوقين ‪ ,‬بحث‬ ‫‪)1984(.‬‬ ‫‪-79‬عبدالفتاح ‪ ,‬عثمان محمد‬
‫منشور في مجلة العلوم األجتماعية ‪ ,‬جامعة الكويت ‪,‬‬ ‫مترجم‬
‫الكويت‪.‬‬
‫طرق رعاية الموهوبين ‪ ,‬ورقة عمل‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫‪-80‬عبداللطيف ‪ ,‬سوسن عثمان‪.‬‬
‫للورشة األقليمية حول تعليم الموهوبين والمتفوقين ‪ ,‬عمان ‪,‬‬ ‫مقدمة‬
‫األردن ‪.‬‬
‫نماذج تربوية تعليمية معاصرة ‪ ,‬دار القلم ‪,‬‬ ‫(‪)2000‬‬ ‫‪-81‬عبدالهادي ‪ ,‬نبيل أحمد‪.‬‬
‫بيروت‪.‬‬
‫األصول العلمية لألدارة والتنظيم ‪ ,‬دار‬ ‫(‪)1981‬‬ ‫‪-82‬عبدة ‪ ,‬علي عبدالمجيد ‪.‬‬
‫العربية ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬مصر‪.‬‬ ‫النهضة‬
‫دراسة تجريبية لبعض المتغيرات المؤثرة في‬ ‫(‪)1998‬‬ ‫العبيدي ‪ ,‬سعد خلف‪.‬‬ ‫‪-83‬‬

‫القرار ‪ ,‬بغداد ‪ ,‬العراق‪.‬‬ ‫اتخاذ‬

‫االدارة المدرسية ‪ ,‬دار الفكر العربي ‪,‬‬ ‫(‪)2000‬‬ ‫العجمي ‪ ,‬محمد حسين ‪.‬‬ ‫‪-84‬‬

‫‪ ,‬مصر‪.‬‬ ‫القاهرة‬
‫فعاليات االدارة في الرقابة للجودة‬ ‫( د ‪ -‬ت)‬ ‫‪-85‬عرفة ‪ ,‬احمد وسمية شلبي ‪.‬‬
‫الكتاب الخامس‪ .‬عمان‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫والوقت ‪,‬‬
‫االدارة التربوية المعاصرة ‪ ,‬دار الفكر‬ ‫(‪)2001‬‬ ‫‪-86‬عريفج ‪ ,‬سامي سلطي ‪.‬‬
‫والنشر والتوزيع‪ ,‬عمان األردن‪.‬‬ ‫للطباعة‬
‫تربية الموهوبين والمتفوقين ‪ ,‬الدار الدولية‬ ‫(‪)2000‬‬ ‫العزة ‪ ,‬سعيد حسني ‪.‬‬ ‫‪-87‬‬

‫والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫للنشر‬

‫األستغالل الفعال للوقت ‪ ,‬نشرة شهرية‬ ‫(‪)1989‬‬ ‫‪-88‬عصفور‪ ,‬محمد شاكر‪.‬‬
‫لسنة‬ ‫‪133‬‬ ‫الديوان العام للخدمة المدنية السعودي ‪ ,‬العدد‬ ‫يصدرها‬
‫‪.1989‬‬
‫صالح األمة في علوم الهمة‪ ,‬مجلد ‪, 4‬‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫العفاني ‪ ,‬سيد بن حسين‪.‬‬ ‫‪-89‬‬

‫الرسالة‪ ,‬بيروت ‪ ,‬لبنان‪.‬‬ ‫مؤسسة‬

‫فلسفة االدارة ‪ ,‬منشورات جامعة حلب ‪,‬‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫‪-90‬عقيلي ‪ ,‬عمر وصفي ‪.‬‬
‫األقتصاد ‪ ,‬سوريا‪.‬‬ ‫كلية‬
‫االدارة واألهداف ‪ ,‬مدخل كلي لألدارة ‪,‬‬ ‫‪)1989( .‬‬ ‫‪-91‬عالوي ‪ ,‬محمد علي‬
‫األمريكية ‪ ,‬القاهرة‪, P‬مصر‪.‬‬ ‫الجامعة‪P‬‬

‫‪162‬‬
 ‫التخطيط والمناهج ‪ ,‬دار الغريب للطباعة والنشر‬ ‫(‪)1978‬‬ ‫‪-92‬العلمي ‪ ,‬علي ‪.‬‬
‫والتوزيع ‪ ,‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫كفاءة استثمار وقت العاملين في‬ ‫(‪)1985‬‬ ‫‪-93‬علي ‪ ,‬فائزة عبداهلل وآخرون ‪.‬‬
‫الدولة ‪ ,‬المركز القومي لألستشارات والتطوير األداري ‪,‬‬ ‫مؤسسات‬
‫سلسلة بحوث التنمية األدارية ‪ ،‬العراق‪.‬‬ ‫وزارة التخطيط ‪,‬‬
‫صفات القائد التربوي الناجح ‪ ,‬دار المجتمع‬ ‫( ‪)2003‬‬ ‫‪-94‬علي ‪ ,‬محمود محمد ‪.‬‬
‫والتوزيع ‪ ,‬جدة ‪ ,‬السعودية‪.‬‬ ‫للنشر‬
‫العالقات األنسانية في المؤسسات التعليمية‬ ‫(‪)2003‬‬ ‫‪. .....................-95‬‬
‫المجتمع للنشر والتوزيع ‪ ,‬ط ‪ , 1‬جدة ‪ ,‬السعودية‪.‬‬ ‫‪ ,‬دار‬
‫اعداد مدير المدرسة لقيادة التغيير ‪ ,‬دراسة‬ ‫(‪)2003‬‬ ‫‪-96‬عمادالدين ‪ ,‬منى مؤتمن‪.‬‬
‫ميدانية مركز الكتاب األكاديمي ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬
‫ادارة الوقت وعالقتها بالقيادة االبداعية‬ ‫(‪)2002‬‬ ‫‪-97‬العمري ‪ ,‬صالح علي عواد ‪.‬‬
‫عمداء كليات جامعة‪ P‬البلقاء ‪ ,‬األردن ‪ ,‬اطروحة‪ P‬دكتوراه ‪ ,‬كلية‬ ‫لدى‬
‫ابن رشد ـ جامعة بغداد ‪ ,‬العراق‪.‬‬ ‫التربية ـ‬
‫‪-98‬العموش ‪ ,‬أحمد خليل‪ )1997( .‬ادارة األجتماعات المدرسية كما يراها‬
‫المدارس الثانوية ‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪,‬‬ ‫مديروا‬
‫‪ , 8‬العدد ‪ , 30‬جامعة الكويت ‪ ,‬الكويت‬ ‫المجلة التربوية ‪ ,‬مجلد‬
‫‪.‬‬
‫درجة فعالية ادارة الوقت ‪ ,‬دراسة‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫‪-99‬العوائد ‪ ,‬سعيدبن عيسى مسلم ‪.‬‬
‫في جامعة سلطان قابوس ‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة‪.‬‬ ‫ميدانية‬
‫‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫جامعة‪ P‬اليرموك‬
‫القياس والتقويم في العملية التدريسية دار‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫‪-100‬عودة ‪ ,‬احمد سليمان‪.‬‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ,‬اربد ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫األمل‬
‫‪ -101‬الغافري ‪ ,‬حسين اسماعيل ‪ )1996(.‬األساليب القيادية لعمداء الكليات‬
‫الملك فيصل ‪ ,‬رسالة ماجستير ‪ ,‬مجلة اتحاد الجامعات‬ ‫بجامعة‬
‫العربية ‪ ,‬السعودية‪.‬‬
‫نحو نموذج متكامل ألتخاذ القرارات‬ ‫(‪)1987‬‬ ‫‪-102‬غراب ‪ ,‬كامل السيد‪.‬‬
‫‪ ,‬دراسة تحليلية ‪ ,‬االدارة العامة ‪ ,‬جامعة الملك سعود ‪,‬‬ ‫األستراتيجية‬
‫السعودية‪.‬‬ ‫المملكة العربية‬

‫‪163‬‬
 ‫االدارة بضمير ‪ ,‬ترجمة فريق بيت األفكار‬ ‫‪)1998(.‬‬ ‫‪ -103‬فرانك ‪ ,‬سنبيرغ‬
‫امريكا‪.‬‬ ‫الدولية ـ‬
‫ادارة الوقت ‪ ,‬مطبعة الندى ‪ ,‬عمان ‪,‬‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫القريوتي ‪ ,‬محمد قاسم‪.‬‬ ‫‪-104‬‬

‫اآلردن‪.‬‬
‫‪ .‬ادارة الوقت ‪ ,‬مجلة تنمية الرافدين ‪,‬‬ ‫(‪)1985‬‬ ‫‪. ........................‬‬ ‫‪-105‬‬

‫‪ ,‬كلية االدارة واألقتصاد ‪ ,‬جامعة الموصل ‪ ,‬العراق ‪.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫العدد‬

‫علم النفس العام ‪ ,‬دار الفكر‬ ‫(‪)2002‬‬ ‫قطامي ‪ ,‬يوسف وعبدالرحمن عدس ‪.‬‬ ‫‪-106‬‬

‫عمان ‪.‬‬ ‫‪,‬‬

‫العادات العشر للشخصية الناجحة ‪ ,‬دار‬ ‫(‪)2001‬‬ ‫القعيد ‪ ,‬ابراهيم حمد ‪.‬‬ ‫‪-107‬‬

‫للتنمية البشرية ‪ ,‬الرياض ‪ ,‬السعودية‪.‬‬ ‫المعرفة‬

‫المنظمات وأسس ادارتها ‪ ,‬الكتاب الجامعي‪P‬‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫‪-108‬كشك ‪ ,‬محمد بهجت ‪.‬‬
‫الحديث ‪ ,‬األسكندرية ‪ ,‬مصر ‪.‬‬
‫مناهج تعليم الموهوبين ‪ ,‬ورقة عمل مقدمة‬ ‫(‪)1996‬‬ ‫‪-109‬كمال ‪ ,‬نوال حشيشو ‪.‬‬
‫للورشة األقليمية حول تعليم الموهوبين والمتفوقين ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن ‪.‬‬
‫‪-110‬الكيالني ‪ ,‬محمود محمد‪ )1995( .‬كيفية ادارة الوقت لدى مديري األنتاج في‬
‫الشركات الصناعية المساهمة العامة في األردن ‪ ,‬رسالة ماجستير ‪,‬‬
‫الجامعة‪ P‬األردنية ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬
‫فن تنظيم وبرمجة الوقت ‪ ,‬سلسلة الدليل األداري ‪,‬‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫‪-111‬كينان ‪ ,‬كيت ‪.‬‬
‫ترجمة مركز التعريب والبرمجة‪ ، P‬الدار العربية للعلوم ‪ ,‬بيروت ‪ ,‬لبنان‪.‬‬
‫ادارة الوقت ‪ ,‬ترجمة وليد‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫‪-112‬الندروم‪ ,‬هيبارة ‪ ,‬جانيت ج‪.‬‬
‫معهد االدارة العامة ‪ ,‬المملكة العربية السعودية‪,‬‬ ‫عبداللطيف ‪,‬‬
‫الرياض ‪ ,‬السعودية‪.‬‬
‫ادارة الوقت ‪ ,‬تعني ادارة نفسك ‪ ,‬سلسلة فن‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫ليبوف ‪ ,‬مايكل ‪.‬‬ ‫‪-113‬‬

‫ادارة األعمال ‪ ,‬ترجمة وليد عبداللطيف هوانة‪ ,‬معهد االدارة‬ ‫وعلم‬

‫الرياض ‪ ,‬السعودية‪.‬‬ ‫العامة ‪,‬‬
‫برامج التدريب الميداني في االدارة‬ ‫(‪)1998‬‬ ‫ماستاين ‪ ,‬مايك وآخرون‪.‬‬ ‫‪-114‬‬

‫‪ ,‬ترجمة عبداهلل بن عبداللطيف ‪ ,‬مطابع الخالد ‪ ,‬الرياض ‪,‬‬ ‫التربوية‬

‫السعودية‪.‬‬

‫‪164‬‬
‫مصيدة الوقت ‪ ,‬فن ادارة الوقت ‪ ,‬مكتبة جرير ‪,‬‬ ‫(‪)2000‬‬ ‫ماكينزي ‪ ,‬الين ‪.‬‬ ‫‪-115‬‬

‫الرياض ‪ ,‬السعودية‪.‬‬
‫تطبيق نموذج (جريفز) في حل مشكلة‬ ‫(‪)1999‬‬ ‫المحمدي ‪ ,‬خالد أحمد‪.‬‬ ‫‪-116‬‬

‫المعلمين في مدارس المرحلة األبتدائية ‪ ,‬ورقة غير‬ ‫نقص‬

‫كجزء من متطلبات مادة التخطيط والتنظيم‬ ‫منشورة ‪ ,‬مقدمة‬
‫األحساء ‪ ,‬اليمن‪.‬‬ ‫المدرسي‪ ,‬الدورة العاشرة ‪,‬‬
‫مقدمة في األحصاء‬ ‫‪)1997(.‬‬ ‫مسعود ‪ ,‬سامي واحمد شكري الريماوي‬ ‫‪-117‬‬

‫والتحليلي ‪ ,‬دارمنين ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫الوصفي‬

‫االدارة المدرسية في ضوء الفكر‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫مصطفى ‪ ,‬صالح عبدالحميد‪.‬‬ ‫‪-118‬‬

‫المعاصر ‪ ,‬دار المريخ للنشر ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬السعودية ‪.‬‬ ‫األداري‬

‫األصول األدارية‬ ‫(‪)1989‬‬ ‫‪-119‬مطاوع ‪ ,‬ابراهيم عصمت وامينة احمد حسن ‪.‬‬
‫‪ ,‬دار الشروق للنشر والتوزيع والطباعة ‪ ,‬جدة ‪ ,‬السعودية‪.‬‬ ‫للتربية‬
‫فن ادارة الوقت ‪ ,‬موقع مفكرة‪ P‬األسالم ‪,‬‬ ‫(‪)2004‬‬ ‫معاش ‪ ,‬مرتضى‪.‬‬ ‫‪-120‬‬

‫انترنيت‪.‬‬
‫‪ -121‬المعاني ‪ ,‬ايمن عودة‪ )1990( .‬أثر الوالء التنظيمي على االبداع األداري‬
‫المديرين في الوزارات األردنية ‪ ,‬رسالة ماجستير غير‬ ‫لدى‬
‫الدراسات ‪ ,‬الجامعة األردنية ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫منشورة ‪ ,‬مجلة‬
‫ادارة الوقت ‪ ,‬المكتبة الوطنية ‪ ,‬عمان ‪,‬‬ ‫(‪)1991‬‬ ‫معايعة ‪ ,‬عماد صليبا‪.‬‬ ‫‪-122‬‬

‫األردن‪.‬‬
‫اتجاهات التربية وتحديات المستقبل ‪,‬‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫المغيدي ‪ ,‬الحسن محمد ‪.‬‬ ‫‪-123‬‬

‫التربوي األول جامعة السلطان قابوس ‪ُ ,‬عمان‪.‬‬ ‫المؤتمر‬

‫عالم الغيب والشهادة ‪ ,‬رأي وتفسير‪ ,‬ط‬ ‫(‪)2003‬‬ ‫المفتي ‪ ,‬عثمان رشاد ‪.‬‬ ‫‪-124‬‬

‫‪.2003‬‬ ‫األيداع ‪ ،303‬فى المكتبة المركزية ‪،‬اربيل‪ ،‬لسنة‬ ‫‪ , 1‬رقم‬

‫تصورات معلمي المرحلة الثانوية لسمات‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫مقابلة ‪ ,‬عيد أحمد‪.‬‬ ‫‪-125‬‬

‫المبدع في ضوء بعض المتغيرات ‪,‬‬ ‫الطالب‬

‫األردن‪.‬‬ ‫رسالة ماجستير ‪ ,‬جامعة اليرموك ‪,‬‬
‫ادارة الوقت وعالقتها بأنماط‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫المال‪ ,‬عبدالرحمن مصطفى‪.‬‬ ‫‪-126‬‬

‫األدارية‪ ،‬دراسة ميدانية في منشئات الصناعية ‪ ,‬اطروحة‪P‬‬ ‫القيادة‬

‫‪165‬‬
 ‫منشورة ‪ ,‬كلية االدارة واألقتصاد ‪ ,‬جامعة‬ ‫دكتوراه غير‬
‫بغداد ‪ ,‬العراق‪.‬‬
‫تفكير األطفال تطوره وطرق تعليمه ‪,‬‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫نايفة ‪ ,‬يوسف و قطامي ‪.‬‬ ‫‪-127‬‬

‫األهلية للنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪.‬‬ ‫المكتبة‬

‫ادارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي‬ ‫( ‪)1995‬‬ ‫‪-128‬النجار ‪ ,‬محمد عدنان ‪.‬‬
‫منشورات جامعة‪ P‬دمشق ‪ ,‬سوريا‪.‬‬ ‫‪,‬‬
‫اثر ادارة الوقت على ضغوط العمل‬ ‫‪)2003( .‬‬ ‫‪-129‬النعاس ‪ ,‬ايهاب عبدالرزاق‪P‬‬
‫االدارة العامة ‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة الفاتح ‪,‬‬ ‫في‬
‫ليبيا‪.‬‬ ‫طرابلس ‪,‬‬
‫المدخل الى دراسة العمل ‪ ,‬دار الحكمة‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫النعيمي ‪ ,‬جالل محمد ‪.‬‬ ‫‪-130‬‬

‫للطباعة والنشر ‪ ,‬الموصل ‪ ,‬العراق‪.‬‬

‫أساليب ادارة الوقت ‪ ,‬نشرة‬ ‫‪)1990(.‬‬ ‫‪ -131‬النمر ‪ ,‬سعود بن محمد وآخرون‬
‫‪138‬‬ ‫يصدرها الديوان العام للخدمة المدنية السعودي ‪ ,‬العدد‬ ‫شهرية‬
‫‪.1990‬‬ ‫لسنة‬
‫اتجاهات جديدة في التخطيط التربوي‪ ,‬دار‬ ‫(‪)1987‬‬ ‫النوري ‪ ,‬عبدالغني ‪.‬‬ ‫‪-132‬‬

‫‪ ,‬الدوحة ‪ ,‬قطر‪.‬‬ ‫الثقافة‬

‫‪ -133‬هالل ‪ ,‬محمد عبدالغني‪ )1995( .‬مهارات ادارة الوقت ‪ ,‬مركز تطوير‬
‫والتنمية ‪ ,‬القاهرة‪ , P‬مصر‪.‬‬ ‫األداء‬
‫مهارات القيادة ‪ ,‬كيف تكون قائداً‬ ‫(‪)1995‬‬ ‫‪. ........................-134‬‬
‫عملك ‪ ,‬مركز تطوير األداء والتنمية ‪,‬‬ ‫مميزاً في‬
‫القاهرة ‪ ,‬مصر‪.‬‬
‫مهارات التفكير األبتكاري ‪ ,‬مركز‬ ‫(‪)1997‬‬ ‫‪. ........................‬‬ ‫‪-135‬‬

‫األداء والتنمية ‪ ,‬القاهرة‪ , P‬مصر‪.‬‬ ‫تطوير‬

‫معوقات االبداع لدى العاملين في‬ ‫(‪)1994‬‬ ‫الهمشري ‪ ,‬عمر احمد ‪.‬‬ ‫‪-136‬‬

‫العدد‬ ‫‪21‬‬ ‫األردنية ‪ ,‬مجلة دراسات العلوم األنسانية‪ ,‬مجلد‬ ‫المؤسسات‬

‫األردن‪.‬‬ ‫‪ 4‬عمان ‪,‬‬
‫مدخل الى االدارة التربوية ‪ ,‬مكتبة‬ ‫( ‪)1994‬‬ ‫هوانة ‪ ,‬وليد وتقي علي ‪.‬‬ ‫‪-137‬‬

‫للنشر والتوزيع ‪ ,‬الكويت‪.‬‬ ‫الفالح‬

‫‪166‬‬
 ‫واقع تنظيم وادارة وقت المدير ‪ ,‬دراسة‬ ‫‪)1989(.‬‬ ‫ياغي ‪ ,‬محمد عبدالفتاح‬ ‫‪-138‬‬

‫جامعة بغداد ‪,‬‬ ‫(‪)26‬‬ ‫ميدانية تحليلية ‪ ,‬مجلة االدارة واألقتصاد ‪ ,‬العدد‬
‫العراق‪.‬‬
‫ادارة الوقت وعالقتها برفع كفاءة اداء‬ ‫(‪)1990‬‬ ‫يوسف ‪ ,‬خضر عكوبي ‪.‬‬ ‫‪-139‬‬

‫‪ ,‬دراسة ميدانية ‪ ,‬المركز القومي للتخطيط والتطوير األداري‬ ‫المدير‬

‫‪ ,‬بغداد ‪ ,‬العراق‪.‬‬ ‫‪23‬‬ ‫رقم‬ ‫ـ دراسة‬
‫مجلة مؤتة للبحوث والدراسات ‪ ,‬عمادة‬ ‫‪)1996(......................... -140‬‬

‫‪,‬‬ ‫‪11‬‬ ‫العلمي والدراسات العليا‪ ,‬جامعة مؤتة ‪ ,‬األردن ‪ ,‬المجلد‬ ‫البحث‬
‫لسنة ‪.1996‬‬ ‫العدد ‪4‬‬
‫ادلة تدريبية ‪ ,‬مركز التمييز للمنظمات‬ ‫‪)2002( ...........................-141‬‬

‫‪ ,‬لسنة ‪ ،2002‬الدوحة ‪،‬‬ ‫‪16‬‬ ‫الحكومية‪ ,‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،‬عدد‬ ‫غير‬

‫قطر‪.‬‬
‫ادلة تدريبية ‪ ,‬مركز التدريب للمنظمات‬ ‫‪)2002( ................................-142‬‬

‫‪ ,‬لسنة ‪ ،2002‬الدوحة‬ ‫‪18‬‬ ‫الحكومية‪ ,‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،‬عدد‬ ‫غير‬

‫‪،‬قطر‬
‫ادلة تدريبية ‪ ,‬مركز التمييز للمنظمات‬ ‫‪)2002( . ..............................-143‬‬

‫‪،‬الدوحة ‪،‬‬ ‫(‪)2002‬‬ ‫‪ ,‬لسنة‬ ‫‪19‬‬ ‫الحكومية ‪,‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،‬عدد‬ ‫غير‬
‫قطر‪.‬‬
‫دليل وتحليل أختصاصات كليات‬ ‫(‪)1982‬‬ ‫‪. .........................-144‬‬
‫جامعة‪ P‬صالح الدين ‪ ,‬قسم التنظيم واألساليب ‪ ,‬رقم األيداع‬ ‫ومؤسسات‬
‫العراق‪.‬‬ ‫(‪)262‬‬ ‫الوطنية‪ ،‬بغداد‬ ‫في المكتبة‬

‫‪167‬‬
 ‫المصاد ر االجنبية‬

145.Adams , gloria sacho , Measurment and evaluation in education ,

paychology and guidance . New york, Holt , 1964.
146.Alder , Harry .(1995) The Right Brain Time Manager , London .July .
piathus Ltd.

147.Amabile , T . M . (1983) The Social Psychology of Creativity , New

York , Verlage.
148.Bennis , W . & Tow send . (1995) Reinventing Leader ship William ,
morrow . U . S . A .
149.Boon , Louis . E . and David , Kurtz .(1992) Management . MC Grew
Hill , Inc , New York .
150.Birth , Kevin , Keuthe.(1993) Any Time is Trinidad Time , time and
Social organization estern trended, University of California
Sandieco .
151.Battle , Robert & others .(1995) Time management and its effects , New
York .
152.Blank , W . (1995) The (9) Natural Laws of leader ship Amacom , New
york , U.S.A.
153.Bartol, Kathryn . M . and David .(1994) C . Martin : Management .
(2nded) MC Graw . Hill , Inc.
154.Chesser , Jerald . (1994) The Importance of Time Management . Inc .
New york.
155.Carr, Martha , and Borkow ski , John G . (1991) Creaive Capacities and
it,s promotion,s Factors the universitie,s students .
156.Cooper, C. (1991) How do the Managers Analyses of puplic School ,
Rusiness Administors , vol , b4 , no2.
168
157.Douglass. E and Good win , Philip. (1980) SuccFull Time Management
For Hospital .
158.Daugherty, Marthan ,White, C.Stephen , Hanning, Brencla , H. (1994)
Relation ships among private speech and Creativity measure
ments of young people , 38 , 1 , 21, - 26 .
159.Delcourt , Marcia , AB (1993) Creative Productivity among Secondary
School students , 37 , 22 – 31.
160.Davis , G . A (1989) objective and activities for teaching Creative
thinking . Gifted child Quarterly , 33 , 2 , 81.
161.Downie : N . M & Health ; R . W . (1988) Basie Statistical – methods
Harper , Row , New York .
162.Eble , R . L . (1972) Essentiuls of educational measure ment . m 2end .
Engle – Wood , Glifes , Printice , Hall , 1972.
163.Frank, Milo . (1991) How to Run asuccessful Meeting in Half the
Times , Peace b Books , New York.
164.From , V . H . and Yetten . R. (1995) Leader ship and decision making
Pittsburgh press.
165.Ferner , Jack. (1995) Successful Time Management , united state : John
Wily& Sons Inc.
166.Gruber . H .E . (1982) The evolving systems approach to Creative work
. Windsor , England : NFER Press.
167.Humble , J . 12 Time Management . The Myths & The Realities
.Management Review .
168.Hunsker , Scoti . (1992) To ward an ethnographic perspective on
Creativity research . Journal of Creative Behavior .26.
169.Hunsker , s. and Callahan , M. (1995) The distinction between
Creativity and intelligence and the nature of the relation ship
between, 110 – 115, Washington . U.S.A .
170.Huling – Austin , Leslic & others (1997) Trans Formational School
leaders ship – book on Educational leader ship .U.S.A.
171.Jellen , H . G . and Klaus . K . u . (1995) Assessing Creativity potintial
world wide : The first Cross cultural application of the Test for
Creative Thinking Drawing product on (TcT – DP) gifted
Educational international , 6 , 78 , - 86.
172.Jones , Roy . (1980) Primary School Management David & Charies
.U.S.A.
173.Jain, R.K . & Traindis , H.C . (1997) Management of Research and
Development organizations Managing the unmanageable. Jons,
Ine .U.S.A .
174.Kim, John . (1994) The art of Creative critical thining . University press
of America , Boston way . U.S.A.

169
175.Kurtz, Albert k ,& Mayo , Samuel T. (1979) Statistical – methods in
education and psychology, Springer verlage Inc , New York.
176.Kogan , Nathan (1996) The Role of the School , The Family and
Society in the Development of Creativity , univer sity of
Qater.
177.Kontz .H. (1975) Essentials of Management , New york : Mc, Graw .
178.Kizlik , Robert . (1999) Class room and Behavior Management ,
U.S.A.: University of New or leans .
179.Lucas , H.C. Jr . (1989) information systems concepts for Management ,
New York – Hill Book . PP21.
180.Laytton , Hugh. (1985) Creativity and Education Routlge and Kegan
pual – London . P98.
181.Mehrens, W .A and Lehmann , I . J . (1980) standardized Tests in
Educational . New York : Holt , Rine hart and Winston .
182.Marsh, W. (1991) Time Mannagement , C P A Jurnal , vo, bo , Jan .
p26.
183.Macknzie, R. Alec. (1985) The Time Trap . New York : mc Graw Hill
Book.
184.Massie , Josephl. (1995) Essentials of Management , New Jersey :
prentice – Hall , inc.
185.Macknzie,A . (1990) Team work Through Time Management ,
Doubnell , Comportation.
186.Mayer, Jeffrey. (1990) If you Haven’t Got the Time to do it over?
Simon and Schuster, New York.
187.New man , Jodyl (1991) ATime Management Analyses of puplic
School , Rusiness Administors , vol, b4, no2.
188.Osborn , Alex (1991) Your Creative power . Motorola University press
. Schaumburg, Illionois.
189.Oliver , A. (1983) Blockkages to Creative – paper presented at the ICE
G/T stellenbosch, Africa.
190.Poul , R .( 1984) Critical thinking , Educational Leacational leader ship ,
42 – No14.
191.Plater , Willam . M . (1995) Future work – Faculty Time in the 21
century , change Journal . vol .27 . No. 3.
192.Parnes , S . J . (1981) The magic of your mind . The Creative
Educational Foundation , and Bearly Limitted , U.S.A.
193.Rothenberg , Albert , and Carl , R . (1983) the Creativity question
Fourth print .Duke University press Durham .
194.Runco , M.a. (1991) The generality of Creative per for mance in
giftedness , and non gifted children Gifted child Quarterly ,
31,30, 121 – 124 .

170
195.Rayans, David , and Norman (1975)Fredcrksen, per for mance Test of
Educational achievement in Educational Measurement . 2 nd.
ed .
196.Renzuili, J . (1985) School wide enrichment modle. Creative learning
press, Mansfield, conn .U.S.A.
197.Sternberg , R .Lubart .T . (1993) Creative giftedness Amultivariated
inverstment approach, 37 , 18.
198.Sternberg . R.J. & David son. J.E. (1983) The mind of the puzzler ,
psychology Today.
199.Schermer horn , John . R.JR and others . (1994) Managing
Organizational Behavior , New York .
200.Terry . G.R. (1964) principles of management . 4th .ed.Home wood.
201.Tricket , J.M . (1982) Amore Effective use of time Colifrnia
Mannagement Review.
202.Torrance.P.. Toth . L.S. Baker . S . R .(1990) the relation ship of
Creativity and instructional style prefences to achevement in a
sample of puplic School children , The Journal of Creative
Behavior.
203.Torrance .E.P. and others .(1990) Torrance Tests of Creative Thinking
.INC. Bensenville.U.S.A .
204.Uris , Auren. (1977) The Efficient Executive .N.Y. Mograw.
205.Whetten. David. (1995) Developing Management Skills Harper Clline
publishers. New York .
206.Willams , F.E. (1986) Acreativity assess ment packet(CAP) Revised
eats aurora, Ny : D: D.O.K. publishers, Inc.
207.Wamer, Malcoim .(1990) International Encyclopedia of Business and
Management OP,ctie.

171
 ‫ملحق رقم (‪)1‬‬

‫‪‬‬
‫جامعةـ بغداد‬
‫كلية التربية ـ ابن رشد ـ قسم العلوم التربوية والنفسية‬
‫الدراسات العليا ـ دكتوراه‬
‫ـ استبيان استطال عي ـ‬
‫االستاذ الفاضل ‪.......................................‬عضو هيئة التدريس ‪ ..‬المحترم‪.‬‬
‫يروم الباحث اجراءبحث ميداني عن ادارة الوقت وعالقتها بالقيادة األبداعية لدى‬
‫رؤساء اقسام الكليات في الجامعات العراقية ‪ ,‬ونظراً لسعة خبرتكم نتوجه اليكم بهذا‬

‫‪172‬‬
 ‫األستبيان وكلنا امل بقدرتكم على تقديم المساعدة الصادقة من خالل األجابة عن أسئلة‬
‫األستبيان لتحقيق اهداف البحث ‪.‬‬
‫‪ ‬مفهوم ادارة الوقت ـ عملية مستمرة للنشاطات التي يقوم بها رئيس‬
‫القسم قصد الوصول الى تحقيق األهداف من خالل استخدامه األمثل‬
‫للوقت المتيسر له اثناء ساعات الدوام الرسمي في القسم ‪.‬‬
‫‪ ‬مفهوم القيادة األبداعية ـ قدرة رئيس القسم على تطوير فكره‬
‫وانفتاحه لتوظيف طاقاته وإطالق طاقات العاملين معه في اطار‬
‫التكنولوجيا واألبتكار األداري أليجاد حلول للمشكالت المحتملة ‪,‬‬
‫وتوليد أفكار جديدة للتطوير ‪ ,‬وصوالً لتحقيق أهداف القسم‪.‬‬
‫س‪ // 1‬ما وجهة نظرك في موضوع الوفت وادارته من حيث تنظيمه وحسن‬
‫استخدامه وتقليل الفاقد منه في ادارته للقسم ؟‬

‫س‪ // 2‬ما مجاالت العمل التي تقترحها بهدف أن تكون قيادته للقسم مبدعة‬

‫الباحث‬

‫طالب الدكتوراه‬
‫دسكو يونس اسماعيل‬

‫ملحق رقم (‪)2‬‬

‫‪‬‬
‫جامعة بغداد‬
‫كلية التربية ـ ابن رشد ـ قسم العلوم التربوية والنفسية‬
‫الدراسات العليا ـ دكتوراه‬
‫م‪ /‬استبيان آراء المحكمين‬
‫األستاذ الدكتور‬
‫المحترم‬
‫تحية طيبة ‪...‬‬
‫يقوم الباحث بدراسة ميدانية الموسومة (إدارة الوقت وعالقتها بالقيادة األبداعية‬
‫لدى رؤساء اقسام الكليات في الجامعات العراقية من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس) ‪.‬‬
‫استكماالً للحصول على درجة الدكتوراة في تخصص األدارة التربوية ‪.‬‬
‫ولتحقيق اهداف البحث أعد الباحث استبانتين‪.‬‬
‫األولى ‪ :‬استبانة ادارة الوقت ‪ ،‬وتتضمن مجموعة من المجاالت المنقسمة الى مجموعة من‬
‫الفقرات‬
‫الثانية ‪ :‬استبانة القيادة األبداعية ‪ ،‬وتتضمن مجموعة من المجاالت المنقسمة الى مجموعة‬
‫من الفقرات ‪.‬‬
‫ً‬
‫ونظرا لما عرفتم به من خبرة ودراية يرجو الباحث ابداء مالحظاتكم في ‪:‬‬
‫‪1‬ـ كون الفقرة صالحة أو غير صالحة وإجراء أي تغيير ترونه مناسباً‪.‬‬
‫‪173‬‬
 ‫‪2‬ـ تحديد مدى ارتباط الفقرة بالمجال الذي وضعت فيه‪.‬‬
‫‪3‬ـ اية اقتراحات أو مالحظات ترونها مناسبة‪.‬‬
‫علما ً أن بدائل األجابة على كل فقرة ثالثية وهي ( دائما ‪ ,‬احيانا ‪ ,‬نادرا )‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬

‫وتفضلوا بقبول فائق التقدير‬

‫الباحث‬
‫طالب الدكتوراه‬
‫دسكو يونس اسماعيل‬

‫تحتا‬ ‫مدى صالحية‬

‫مالئمة الفقرات للمجال‬ ‫ج الى‬ ‫الفقرات‬ ‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬
‫تعديل‬
‫مالئم غير المجال‬ ‫غير‬ ‫صالح‬
‫مالئمة البديل‬ ‫ة‬ ‫صالح‬ ‫ة‬
‫ة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫اوال‪ -‬مجال التخطيط‬ ‫ت‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحقق االنسجام في توزيع الوقت المتخصص‬ ‫‪1‬‬
‫لتحقيق االهداف‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يضع اجراءات مكتوبة لجميع االعمال واالنشطة‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يجعل اهداف القسم ضمن االمكانيات والموارد‬ ‫‪3‬‬
‫المتاحة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يدرك اهمية الهدف ضمن الوقت المعطى‬ ‫‪4‬‬
‫والمخصص له‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحاول القيام بعمل معين في اطار الوقت المتاح‬ ‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يضع جدولة زمنية لكل فعل او انشاط يؤديه‬ ‫‪6‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ينجز جميع االعمال في ساعات العمل الرسمي‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يهتم بوجود نظام جيد لحفظ المعلومات‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يخطط قبل ارسال المكالة‬ ‫‪9‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 10‬يستخدم اوقات فراغه لالطالع على المستجدات‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يربط برامج التنفيذ بجداول زمنية‬ ‫‪11‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحدد االهداف ويصنفها‬ ‫‪12‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتقيد بمواعيد االجتماعات والمناسبات‬ ‫‪13‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتنبا بما سيكون عليه مستقبل القسم‬ ‫‪14‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يضع برامج تنفيذ االعمال بحسب االولوية في‬ ‫‪15‬‬
‫الترتيب الزمني‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يشعر بالرضا واالنجاز في العمل بعد انتهاء الدوام‬ ‫‪16‬‬
‫الرسمي‬

‫‪174‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يراقب مدى التقدم في انجاز االعمال‬‫‪17‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 18‬يعطي برامجه قدر من المرونة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 19‬يوجه الجهود الستثمار طاقات وامكانات القسم‬
‫لتحقيق االهداف‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ينجز كل مهمة في اطار الوقت المحدد لها‬ ‫‪20‬‬

‫تحتا‬ ‫مدى صالحية‬

‫مالئمة الفقرات للمجال‬ ‫ج الى‬ ‫الفقرات‬
‫تعديل‬ ‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬
‫مالئم غير المجال‬ ‫غير‬ ‫صالح‬
‫مالئمة البديل‬ ‫ة‬ ‫صالح‬ ‫ة‬
‫ة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ثانيا‪ -‬مجال التنظيم‬ ‫ت‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يقسم المهام الكبيرة والصعبة الى اجزاء سهلة‬ ‫‪1‬‬
‫التنفيذ‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يقوم بتوزيع االعمال كل ضمن اختصاصه‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحدد المهام والمسؤوليات المطلوبة من التدريسيين‬ ‫‪3‬‬
‫والموظفين‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحفظ الملفات والوثائق في المكان المناسب‬ ‫‪4‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يخفف من المضيعات التي تهدر الوقت‬ ‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحاول التخلص من االوراق غير الضرورية في‬ ‫‪6‬‬
‫المكتب‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يخصص وقت مناسب لالزمات غير المتوقعة‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يفضل البدء باجتماعات القسم وانهائه في الوقت‬ ‫‪8‬‬
‫المحدد‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يخصص وقتا محدد لالجابة عن المراسالت‬ ‫‪9‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يفوض االعمال الممكنة والروتينية للمرؤوسين‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يضع بين مختلف انشطة القسم ولزيادة فاعليتها‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يضع قواعد لحسن استخدام االدوات ومعدات القسم‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يهيئ المناخ المالئم للعمل بروح الفريق لتحقيق‬ ‫‪1‬‬
‫اهداف القسم‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يصوغ الخطابات بشكل موجز‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحقق درجة من التناسق بين االقسام‬ ‫‪1‬‬
‫‪175‬‬
 ‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحدد الترتيب الزمني لكل مهمة اونشاط‬ ‫‪1‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يوزع الطلبة على القاعات الدراسية واالنشطة على‬ ‫‪1‬‬
‫وفق اسس علمية‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يرتب الموضوعات في جدول االعمال على وفق‬ ‫‪1‬‬
‫االولويات‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ينظم الوقت المخصص لغايات التعليم لضمان حسن‬ ‫‪1‬‬
‫استشماره‬ ‫‪9‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يركز على عمل واحد في زمن معين‬ ‫‪2‬‬
‫‪0‬‬

‫مدى صالحية‬
‫تحتاج مالئمة الفقرات للمجال‬ ‫الفقرات‬
‫الى‬ ‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬
‫غير المجال‬ ‫غير‬
‫تعديل‬
‫مالئمة مالئمة البديل‬ ‫صالح‬ ‫صالح‬
‫ة‬ ‫ة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ثالثا‪ -‬مجال االتصال والعالقات االنسانية‬ ‫ت‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحاول حضوراالحتماعات والمناسبات في‬ ‫‪1‬‬
‫مواعيدها‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يشعر بأن فقدان االتصال يضيع الوقت‬ ‫‪2‬‬
‫المخصص للعمل‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يترك للعاملين حرية المقابلة متى يشاؤون‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحدد مواعيد المقابالت في الحاالت‬ ‫‪4‬‬
‫الضرورية‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ينفق وقتا كافيا في معالجة مشكالت الطلبة‬ ‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يفضل المكالمة على الزيارة اذا كان ذلك‬ ‫‪6‬‬
‫ممكنا‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يصغي الى مناقشات اعضاء االجتماع باهتمام‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يستخدم الهاتف في عمليه اليومي‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يقوم بعقد االجتماعات الطارئة كلما دعت‬ ‫‪9‬‬
‫الضرورة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحاول في اقصر وقت الحصول على رضا‬ ‫‪10‬‬
‫المشاركين فى اجتماع القسم‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يقوم بتمرير المعلومات عن طريق وسائل‬ ‫‪11‬‬
‫االتصال المتوفرة اختصارا للوقت‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يستخدم النظم المعلوماتية الحديثة والحاسبات‬ ‫‪12‬‬
‫في انشطة القسم‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحاول حل الخالفات بحكمة وعقالنية‬ ‫‪13‬‬

‫‪176‬‬
 ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحرص على استقبال المكالمات الهاتفية‬ ‫‪14‬‬
‫مباشر ًة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يكون على اتصال مباشر باآلقسام والشعب‬ ‫‪15‬‬
‫في الكلية‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يرى من الضرورة اعطاء العاملين فترات‬ ‫‪16‬‬
‫للراحة اثناء ساعات العمل اليومي‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يشجع العاملين المشاركة في دورات التأهيل‬ ‫‪17‬‬
‫والتدريب لمواكبة التطور‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ينمي االحساس الذاتي بالمسؤولية لدى‬ ‫‪18‬‬
‫العاملين‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يضع جدوال زمنيا للزيارات الخاصة‬ ‫‪19‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يقلص الوقت المبذول في جدولة االجتماعات‬ ‫‪20‬‬

‫مدى صالحية‬
‫مالئمة الفقرات للمجال‬ ‫تحتاج‬ ‫الفقرات‬
‫المجال‬ ‫غير‬ ‫الى‬ ‫غير‬ ‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬
‫مالئمة مالئمة البديل‬ ‫تعديل‬ ‫صالحة صالحة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫رابعا‪ -‬مجال اتخاذ القرار‬ ‫ت‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫اليتردد في اتخاذ القرار‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫اليتخذ القرارات في الوقت المناسب‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يؤكد االلتزام بمقررات االجتماع‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يؤجل المشكالت الصعبة حتي تكمل‬ ‫‪4‬‬
‫المعلومات عنها‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يبقى هادئا عندما يواجه بقرار حاسم‬ ‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتجنب االلتزام بالعمل الذي اليستطيع القيام‬ ‫‪6‬‬
‫به‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يشارك االخرين في اتخاذ القرارات‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتخذ القرارات في ضوء المشكالت القائمة‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يختار افضل الحلول للوصول الى اهداف‬ ‫‪9‬‬
‫معينة‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتخذ القرارات في ضوء الوقت المتاح‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يقرر الهدف الذي يجب تحقيقه قبل وضع‬ ‫‪1‬‬
‫الخطة‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يوافر المعلومات الكافية والبيانات الالزمة‬ ‫‪1‬‬
‫لكل قرار‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتجنب التاجيل او المماطلة في اتخاذ القرار‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬

‫‪177‬‬
 ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يقرر انجاز العمل في حينه‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتعامل بفعالية مع الذين يهدرون الوقت‬ ‫‪1‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتجنب ازدواجية الجهد والنقص في‬ ‫‪1‬‬
‫التنسيق‬ ‫‪6‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يرى انه من غير المناسب ترك المهام دون‬ ‫‪1‬‬
‫انجازها‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يوافر المتطلبات الالزمة للقسم باستمرار‬ ‫‪1‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يركز على منع وقوع المشكالت اكثر من‬ ‫‪1‬‬
‫محاولة حلها‬ ‫‪9‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ُيق ّوم البدائل الختيار البديل المناسب لحل‬ ‫‪2‬‬
‫المشكالت التي تواجهه‬ ‫‪0‬‬

‫مدى صالحية‬
‫مالئمة الفقرات للمجال‬ ‫تحتاج‬ ‫الفقرات‬
‫الى‬ ‫فقرات فعالية ادارة الوقت‬
‫المجال‬ ‫غير‬ ‫غير‬
‫تعديل‬
‫البديل‬ ‫مالئمة‬ ‫مالئمة‬ ‫صالحة‬ ‫صالحة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ت خامسا‪ -‬مجال التقويم والمتابعة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتابع االعمال الموكلة الى الموظفين لتنفيذها في‬
‫‪ 1‬الوقت المحدد‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتابع حفظ االوراق والوثائق بشكل سليم‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يوجه العاملين باستمرار عند ادائهم الوظيفي‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يتابع حالة المباني وقاعات التدريس من حيث‬ ‫‪4‬‬
‫صالحيتها ونظافتها‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يقوّم الوقت المستغرق للمهام المطلوب انجازها‬ ‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يحدد الوقت الخاص لمتابعة االولويات المهمة‬ ‫‪6‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يكتفي بوقت الدوام الرسمي الداء العمل اليومي‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يراجع اهداف المؤسسة وخططها دائما‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫يستغل االوقات الهامشية في امور مهمة‬ ‫‪9‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 10‬يعطي التعليمات واالرشادات بشكل واضح لتجنب‬
‫االزدواجية‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 11‬يستخدم اسلوب اللجان لتنفيذ ومتابعة االعمال‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 12‬يختار معايير ومحكات عملية لتقييم االنجاز‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 13‬يبين للعاملين اهمية االستخدام الصحيح للوقت‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 14‬يفضل القيام بمهام وانشطة كثير في وقت واحد‬

‫‪178‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 15‬يالحظ بان االستخدام السليم للوقت يبين الفرق بين‬
‫االنجاز و الفشل‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 16‬يقوّم الوقت المستغرق لكل عمل اونشاط‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 17‬يرى من الضرورة تتناسب مسؤوليات العاملين مع‬
‫مؤهالتهم‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 18‬يتابع مدى تنفيذ التعليمات والقرارات ودراسة‬
‫معوقات تنفيذها‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 19‬يتخذ معيار للحكم على مدى تحقيق االهداف‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 20‬يراجع اهداف المؤسسة وخططها دائما‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 21‬يبين للتدريسيين والموظفين مالحظاته وارشاداته‬
‫باستمرار‪.‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ 22‬يعد قوائم بالمهام واالنشطة اليومية‬

‫‪179‬‬
 ‫ملحق رقم (‪)3‬‬
‫اسماء اعضاء لجنة المحكمين‬
‫مكان العمل‬ ‫األختصاص‬ ‫األسم‬ ‫الدرجة العلمية‬ ‫ت‬
‫كلية التربية ـ جامعة صالح الدين‬ ‫علم النفس‬ ‫بدرخان رشيد سندي‬ ‫األستاذ الدكتور‬ ‫‪1‬‬
‫كلية األداب ـ جامعة بغداد‬ ‫علم النفس‬ ‫وهيب مجيد الكبيسي‬ ‫األستاذ الدكتور‬ ‫‪2‬‬
‫كلية التربية (ابن رشد) ـ جامعة‬ ‫القياس والتقويم‬ ‫سعيد محمد األعظمي‬ ‫األستاذ الدكتور‬ ‫‪3‬‬
‫بغداد‬
‫كلية التربية (ابن رشد) ـ جامعة بغداد‬ ‫القياس والتقويم‬ ‫كامل ثامر الكبيسي‬ ‫األستاذ الدكتور‬ ‫‪4‬‬
‫كلية التربية (ابن رشد) ـ جامعة بغداد‬ ‫مناهج وطرائقـ‬ ‫منى يونس البحري‬ ‫األستاذة الدكتورة‬ ‫‪5‬‬
‫التدريس‬
‫كلية التربية (ابن الهيثم) ـ جامعة بغداد‬ ‫مهدي صالح السامرائيـ ادارة تربوية‬ ‫األستاذ الدكتور‬ ‫‪6‬‬
‫كلية التربية (ابن رشد) ـ جامعة بغداد‬ ‫عبدهللا حسن الموسويـ مناهج وطرائقـ‬ ‫األستاذ الدكتور‬ ‫‪7‬‬
‫التدريس‬
‫كلية التربية (ابن رشد) ـ جامعة بغداد‬ ‫علم النفس‬ ‫شذى سالم العجيلي‬ ‫األستاذة الدكتورة‬ ‫‪8‬‬
‫خبير في وزارة التربية‬ ‫ادارة تربوية‬ ‫بديع محمودـ القاسم‬ ‫األستاذ المساعد‬ ‫‪9‬‬
‫الدكتور‬
‫كلية التربية ـ جامعة المستنصرية‬ ‫ادارة تربوية‬ ‫حيدر علي حيدر‬ ‫األستاذ المساعدالدكتورـ‬ ‫‪10‬‬
‫كلية التربية (ابن رشد) ـ جامعة بغداد‬ ‫فلسفة‬ ‫مقداد اسماعيل الدباغ‬ ‫األستاذ‬ ‫‪11‬‬
‫المساعدالدكتورـ‬
‫كلية التربية ـ جامعة الموصل‬ ‫ادارة تربوية‬ ‫محمد علي عباس‬ ‫األستاذ المساعد‬ ‫‪12‬‬
‫الدكتور‬
‫كلية التربية ـ جامعة الموصل‬ ‫ادارة تربوية‬ ‫عبدالمجيد احمد خليل‬ ‫األستاذ المساعد‬ ‫‪13‬‬
‫الدكتور‬
‫كلية األدارة واألقتصاد ـ جامعة صالح‬ ‫ادارة أعمال‬ ‫صالح الدين يونس‬ ‫األستاذ المساعد‬ ‫‪14‬‬
‫الدين‬ ‫أبوبكر‬ ‫الدكتور‬
‫كلية التربية ـ جامعة صال‬ ‫توجيه وارشادـ‬ ‫عمر ياسين عمر‬ ‫األستاذ المساعد‬ ‫‪15‬‬
‫الدين‬ ‫الدكتور‬
‫كلية التربية ـ جامعة صال‬ ‫علم النفس التربوي‬ ‫عمر ابراهيم عزيز‬ ‫األستاذ المساعد‬ ‫‪16‬‬
‫الدين‬ ‫الدكتور‬
‫رئيس جامعة صالح الدين‬ ‫التخطيط التربويـ‬ ‫محمد صديق محمد‬ ‫المدرس الدكتور‬ ‫‪17‬‬
‫كلية التربية ـ جامعة صال ح الدين‬ ‫احصاء تربويـ‬ ‫باسل يحيى الرحمانيـ‬ ‫المدرس الدكتور‬ ‫‪18‬‬
‫معهد العرب للعلوم التربوية ـ بغداد‬ ‫ادارة تربوية‬ ‫أحمد محمد خلف‬ ‫المدرس الدكتور‬ ‫‪19‬‬

‫‪180‬‬
 ‫ملحق رقم (‪)4‬‬

‫‪U‬‬
‫جامعة بغداد‬
‫كلية التربية ـ ابن رشد ـ قسم العلوم التربوية والنفسية‬
‫الدراسات العليا ـ دكتوراه‬

‫األستاذ الفاضل عضو هيئة التدريس ‪ .............................‬المحترم ‪.‬‬

‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته ‪.‬‬
‫في الوقت الذي اثمن فيه جهودكم في خدمة العلم ـ آمل منكم ملء األستبيان لغرض‬
‫الحصول على‬
‫بيانات ومعلومات تتعلق بموضوع البحث (( ادارة الوقت وعالقتها بالقيادة األبداعية‬
‫لدى رؤساء‬
‫اقسام الكليات في الجامعات^ العراقية من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس ))‬
‫محاولة في تحسين استخدام الوقت ‪ ,‬واستكماالً للحصول على درجة الدكتوراه في‬
‫تخصص األدارة‬
‫التربوية ‪ ,‬ويعتمد نجاح الدراسة على تعاونكم ودقة اجاباتكم عن جميع فقرات األستبيان‬
‫وذلك‬
‫بوضع عالمة (‪ ) P‬داخل الحقل الذي ترونه مناسباً‪,‬‬

‫شاكرين لكم المساعدة والتعاون‬

‫الباحث‬
‫طالب الدكتوراه‬
‫دسكو يونس‬
‫اسماعيل‬
‫الجزء األول ‪ :‬ـ المعلومات الشخصية‬
‫الرجاءـ وضع اشارة (×) في المربع المناسب‬

‫انثى‬ ‫أ ـ الجنس ‪ :‬ذكر‬

‫استاذ‬ ‫استاذ مساعد‬ ‫ب ـ الدرجة العلمية ‪ :‬ـ مدرس‬

‫من ‪1‬‬ ‫من ‪ 6‬ـ ‪10‬‬ ‫ج ـ سنوات الخدمة ‪ :‬ـ من ‪ 1‬ـ ‪ 5‬سنة‬
‫‪ 1‬فأكثر‬

‫‪181‬‬
182
183
184
185
186
187
188
189
‫ملحق رقم ( )‪5‬‬

‫‪190‬‬
191
192