6 PLANIRANJE PROIZVODA I UPRAVLJANJE POTRAŽNJOM

• Proizvod je krvotok u poslovanju, budući da iz njega proizlazi profit.

• U izboru i oblikovanju proizvoda do izražaja dolazi volja potrošača o kojoj se mora
voditi računa na taj način da joj se prilagodi politika proizvoda.
• Izbor i oblikovanje proizvoda nije jedinstveni fenomen, nego činjenica koja se
ponavlja tijekom postojanja poslovanja. Stalno se moraju donositi odluke o tome
proširuje li se ili smanjuje asortiman proizvoda, modificira li se proizvod kako bi se
približio željama kupaca ili pak da mu se namijeni neka druga uporaba.
• Obično treba vremena da bi se od ideje o novome proizvodu došlo do faze njegove
realizacije na tržištu. Poduzeće mora neprestano stimulirati razvoj novih proizvoda.
• Ideje o novome proizvodu mogu se stimulirati kako slijedi:
 Nova ideja može potjecati iz poduzeća. Mnoge od njih se stvaraju u odjelu
oblikovanja, kada su dizajneri upoznati s novim potrebama koje bi se mogle
pojaviti ili s postojećim dizajnerskim rješenjima koja bi se mogla koristiti u
razvoju novoga proizvoda.
 Mnoge ideje dolaze izvan poduzeća. Odjel marketinga obično kontaktira s
potrošačima koji mu omogućavaju da skupi nove ideje o novim potrebama.
Odjel servisa usluge suočava se nakon prodaje proizvoda s pitanjima vezanim
uz njih. Iskustva se prenose na proizvodni odjel koji onda traži poboljšano
rješenje.
 Potrošači ponekad imaju posebne zahtjeve. Kada naručuju proizvod mogu čak
zahtijevati da se u njih ugradi moderna tehnologija. Kupac bi mogao, na
primjer, naručiti auto s posebno ugrađenim uređajima koji blokiraju auto. Taj
uređaj bi mogao, po želji kupca, biti i posebno oblikovan.
 Konkurenti ponekad donesu na tržište nove proizvode. Proizvođač sapuna bi
mogao proizvesti novi i bolji proizvod koji bi potakao njegovog konkurenta da
ga nadmaši svojim još novijim i boljim proizvodom.
 U nekim slučajevima management svjesno pokušava identificirati novu vrstu
proizvoda i tržišni segment u kojem bi se mogla pronaći ideja o proizvodu. To
ohrabruje radnike da dođu s idejama o novom proizvodu.

ISTRAŽIVANJE

• Istraživanje se provodi na taj način da poduzeće dođe do novih otkrića. Ta otkrića se

ugrađuju u postojeći ili novi proizvod ako je to moguće.
• Temeljna istraživanja se poduzimaju za vlastite potrebe, a moguća komercijalna
vrijednost istraživanja se ne uzima u račun.
• Svrha temeljnih istraživanja je da doprinesu našem objašnjenju i znanju date
stvarnosti i paralelno da utvrde zašto se stvari događaju onako kako ih ljudi sa svojim
ograničenim duhom iz dana u dan vide.
• Radi vrlo visokih troškova temeljnih istraživanja, samo si mali broj velikih poduzeća,
vlada, sveučilišta i nezavisnih instituta može priuštiti ova istraživanja.
 • S druge strane postoje primijenjena istraživanja čija je namjena da riješe praktične
probleme. Taj tip istraživanja vodi do daljnjeg razvoja koji rezultira novim ekonomsko
isplativim proizvodima.
• Neki od glavnih ciljeva primijenjenog istraživanja su: Otkrivanje i promocija novoga
znanja; Razvoj nove proizvodnje, npr. za moderne kompjutorski kontrolirane
strojeve; Razvoj novih proizvodnih procesa; Poboljšanje postojećih proizvoda i
procesa; Pronalaženje novih načina korištenja za komplementarne i zastarjele
proizvode; Proučavanje i analiziranje konkurentskih proizvoda.
• Primijenjeno istraživanje obično rezultira proizvodnjom finalnih dizajnerskih
predložaka, nacrta, standardnim specifikacijama i specifikacijama testa tako da
konačni proizvod može biti testiran na način koji određuje njegova svojstva.
• Priroda proizvodnoga procesa i organizacija tvornice će biti prilagođena rezultatima
primijenjenog istraživanja.
• Stajališta koja će trebati prilagodbu odnose se na strojeve, opremu, alate,
organizaciju materijala, fizički raspored zgrada, metode rada i kontrolu kvalitete.

RAZVOJ

• Razvoj se odnosi na sve one aktivnosti koje se odvijaju od trenutka kada je

istraživanje došlo do ideje za proizvod pa sve do izražaja u obliku gotovog proizvoda
ili uvođenja nove proizvodne metode / procesa.
• Tijek razvojnog procesa je slučajan u smislu da se proizvod razvija korak po korak sve
dok se ne eliminiraju svi problemi i dođe do ekonomski opravdanoga proizvoda ili
metode / procesa. Modifikacija oblika, testiranje prototipa i pokusna proizvodnja su
sastavni dio razvojnoga procesa.

TEHNOLOGIJA I INOVACIJA

• Tehnologija ima u društvu različito značenje:

 Opće društveno stajalište gleda na tehnologiju kao na znanstveni razvoj kao
što su to nuklearne stanice, sateliti, svemirske letjelice.
 Domaćice gledaju na tehnologiju kroz svoj interes da im posao bude lakši,
npr., strojevi za pranje rublja, usisivači, mikrovalne pećnice, radio, televizija.
 Manageri u njoj vide sofisticiranu mogućnost proizvodnje, nove tehnologije i
kompjutori koji procesuiraju brzo podatke i daju korektne informacije.
 Tvorničke radnike najviše brine automatizacija u procesu proizvodnje koja im
može ugroziti radna mjesta.
• U širem smislu tehnologiju bi se moglo opisati kao stupanj do kojeg ljudi mogu
ovladati prirodom i okruženjem.
• Po preciznijoj definiciji tehnologija je svaka primjenjiva operacija, materijal i znanje
izvedeno iz znanstvenih otkrića za ekonomske zadovoljenje potreba s ciljem
poboljšanja neposredne ljudske okoline. Sve to uključuje otkrića i inventivnost koja
se može ekonomski primijeniti.
UPRAVLJANJE TEHNOLOGIJOM

• Nekoliko važnih uvjeta je vezano uz upravljanje tehnologijom:

 Inovacija je teški posao povezan s marljivošću, upornošću i predanošću. Ona
zahtijeva talent, sposobnost, znanje. Talentirana inovacija je jedinstvena
karakteristika, a uspješni inovator obično radi samo na jednom polju.
 Inovatori trebaju graditi na temelju svojih jakih točaka. Mogućnosti treba
tražiti na različitim poljima, ali inovator mora pronaći onu koja najbolje
odgovara njegovom pojedinačnom talentu. Radi rizičnosti inovacije i potrebe
velikoga znanja i snažne motivacije za uspjehom, inovator mora koristiti jake
točke svoje sposobnosti.
 Inovacija utječe na ekonomiju društva. Ona utječe na ponašanje kupaca i
uzrokuje promjene u proizvodnom procesu. Važno je da se inovacija prihvati
kao specifična potreba tržišta.
• Tehnologija se odnosi na primjenu postojećih znanja i metoda. Inovacija će uslijediti
tek kada se nova ideja primijeni i pretvori u radnu tehniku ili tehničku primjenu po
prvi puta.
• Da bi se poslu dala konkurentska prednost, proces inovacije mora biti upravljan
učinkovito. Inovacija može voditi do diverzifikacije ili eliminacije nekih od postojećih
proizvoda.
• Inovacija je, u smislu razvoja novih tržišta i proizvoda, odlučujući čimbenik za
neprekidno postojanje i rast sofisticiranog tehnološkog posla. Nova tehnologija je
obično vrlo važna za neprekidnu egzistenciju posla i njegovoga proizvoda u kratkom i
dugoročnom terminu.
• Manageri na svim razinama moraju biti svjesni da moraju neprekidno istraživati nove
metode i tehnike kako bi i dalje vršili svoje funkcije i zadaće. Veza između uspjeha i
korištenja prigodnih tehnologija mora se naglasiti.
• Kada se u nekom poslu uspješno integrira upravljanje tehnologijom s poslovnom
funkcijom, to obično znači da poslovanje uživa konkurentsku prednost u okviru svoje
grane. Integracija tehnologije mora se proširiti na sve funkcije.
KORACI U PROCESU PLANIRANJA PROIZVODA

• Životni ciklus svakoga proizvoda može biti podijeljen u dva prepoznatljiva stupnja.
• Prvo, tehnički stupanj, koji obuhvaća stajališta razvoja i variranja ideja, razvoja
proizvoda, testiranja proizvoda, analize profitabilnosti i pokusne proizvodnje. Ta
gledišta se obično gledaju kao koraci u planiranju procesa razvoja proizvoda.
• Drugi stupanj se usmjerava na marketing proizvoda i obično se zove životni ciklus
proizvoda, kada činjenice kao što su faza uvođenja, rasta, zasićenja i odumiranja
igraju relevantne uloge.
• Sljedećih pet koraka predstavljaju prvi (tehnički) stupanj:
1. Provođenje temeljnoga i primijenjenog istraživanja – istraživanje se provodi
na temelju postojećih (primijenjeno istraživanje) ideja, ali i u cilju kreiranja
novih ideja (temeljno istraživanje).
2. Razvoj – za vrijeme te faze razvija se koncept proizvoda i provodi se
testiranje. Najprihvatljiviji i najprofitabilniji koncept bit će podvrgnut
daljnjem razvoju.
 Dakle, novi proizvod ili usluga u konačnici uvijek počinju s idejom, ali
nisu sve ideje ostvariv
 Ideje prolaze kroz nekoliko testova: Tržišni potencijal (marketing);
Financijska izvodljivost (IRR, točka pokrića); Tehnička izvodljivost;
Proizvodna kompatibilnost; Reakcija konkurencije
3. Razvoj fizičkog proizvoda i testiranje – uspjeh razvoja fizičkog proizvoda zavisi
o sposobnosti suradnje tehničkoga, istraživačkoga i razvojnog odjela, kao i
marketinškog odjela. Prototip proizvoda mora biti identičan gotovom
proizvodu. Ako to nije slučaj, nastaju poteškoće kod testiranja fizičkog
proizvoda u kasnijoj fazi. Može se stvoriti problem u pogledu planiranja
proizvodnje i kontrole.
 Kod razvoja usluga, kreira se tkzv. uslužni paket sadržan: Fizičkog
proizvoda (ugovor, diploma, hrana…); Osjetnih elemenata (vid, zvuk,
miris…); Psiholoških efekata (status, ugodnost…)
4. Provođenje pokusne proizvodnje – kada je priprema izvršena, važno je pustiti
proizvod u pokusnu proizvodnju pod normalnim proizvodnim uvjetima. To se
mora učiniti prije nego što proizvodni proces uđe u puni zamah. Taj korak je
vrlo važan. Mnoga poduzeća rade tehničku prilagodbu nakon što je proces
proizvodnje započeo. Ovo je posebni problem u slučajevima masovne
proizvodnje jer je teško napraviti prilagodbu kada su strojevi u punome
radnom pogonu.
5. Marketinško i komercijalno testiranje novog proizvoda – to je posljednji
korak u tehničkoj fazi procesa razvoja proizvoda. Svi prethodni koraci
uspješno su završeni i management je zadovoljan da je tehnička strana
novoga proizvoda korektno riješena. Marketinški test je korak u kojem se
proizvod i prateće marketinške strategije se predstavljaju relativno malom ali
reprezentativnom tržišnom području prvi put pod normalnim konkurentskim
okolnostima.
• Životni vijek proizvoda nije potpuno izoliran od prodajne politike, što više,
marketinške aktivnosti moraju se usmjeriti na životni vijek proizvoda. Koncept
životnog ciklusa proizvoda razlikuje pozicije proizvoda na tržištu kroz pet različitih
faza: uvođenje, rast, zrelost, zasićenje i degeneracija.
ZADATCI ODJELA ZA OBLIKOVANJE

1. Pridruživanje imena i brojeva komponentama kako bi se osiguralo lakše

identificiranje.
2. Postavljanje popisa komponenata koje se ugrađuju u proizvod. Tu je pokazan kod ili
broj komponente, njezino ime, broj koji se koristi za proizvod, podatak hoće će se
komponenta proizvesti interno ili će ju se kupiti, kvaliteta i vrsta sirovine. Popis
komponenti ima sljedeće ciljeve:
 olakšati planiranje proizvodnje,
 olakšati posao odjeljenju za troškove u kalkulaciji cijene proizvoda,
 omogućiti lakšu nabavu sirovina i komponenti.

VODIČ ZA OBLIKOVANJE

• Utjecaj oblikovanja proizvoda/ usluga na cijenu (troškove) materijala, na zaposlene i

na jednostavnost opskrbe u smislu fleksibilnosti samog procesa je neosporan.
• Jedno od najvažnijih pravila oblikovanja je razvoj proizvoda / usluga u smislu
estetskog određivanja oblika, detalja i isplativosti. Važnost ovakvog oblikovanja je
univerzalno poznata. Tržištem se može dominirati na temelju toga elementa, kreira li
se jedinstven oblik.
• Povezano s tim prisutni su i problemi kod zapadnih dizajnera koji rado pribjegavaju
dizajnerskim rješenjima koja iziskuju male ili gotovo nikakve promjene.
Perfekcionizam je rijedak i teško je ostvariti savršen proizvod.
• Dio tipičnoga stava dizajnera u tom slučaju je tradicionalni otpor prema promjenama
koje drugi savjetuju. Rezultat je duga početna faza oblikovanja koju prati otpor svim
predloženim promjenama.
• Oblikovanje utječe i na cijenu proizvoda / usluge. Sirovine odnose oko 35 - 50% od
cijene. Mogućnosti smanjivanja troškova su znatne. Nadalje, važnost niskih troškova
povećava važnost uloge oblikovanja u smanjivanju cijene radne snage kroz povećanu
automatizaciju, te druge načine smanjivanja troškova radne snage.
• Koncept standardizacije tiče se uporabe istih materijala, komponenti i može se
prilagoditi dizajnu jednog ili više proizvoda / usluga. Standardizirane komponente
mogu se koristiti za pravljenje konačnih proizvoda koji izgledaju drugačije i rabe se za
druge stvari. Ovaj pristup može se formulirati u pronalaženju promjenljivih dizajna
tako da više proizvoda bude načinjeno od istih osnovnih komponenata. Rezultat je
niža cijena, a da se nije promijenila primjena i funkcija proizvoda.
• Iako je glavni zadatak inženjera ostvarivanje određene kvalitete (stvaranje proizvoda
onakvim kako je to specificirano dogovorom), oblikovanje isto ima izravan utjecaj na
proizvod.
• Hiroyuki Yoshida – predsjednik dizajna centra Toyote rekao je: “Koje god bile zasluge
oblikovanja, ono mora biti dovoljno snažno da prođe naš inženjerski i proizvodni
sustav. Mi želimo smanjiti troškove, ostvariti visoku kvalitetu automobila za masovno
tržište. Komercijalna važnost oblikovanja nije nestala, ali stvaramo automobile, a ne
umjetnička djela.”
METRIKA USPJEŠNOSTI PROIZVODA/USLUGE

• Postotak prihoda od novih proizvoda/usluga (oko 15% uobičajeno, 30% za

kompleksne proizvode/usluge)
• Postotak zauzetog tržišta
• Postotak dijelova u različitim proizvodima (mjera standardizacije)
• Prosječni broj komponenti u proizvodu (dizajnerska jednostavnost)

UPRAVLJANJE POTRAŽNJOM

• Upravljanje potražnjom uključuje prepoznavanje i upravljanje svim izvorima

potražnje za proizvodom s ciljem da se drži glavnoga plana. Pod njim se
podrazumijevaju aktivnosti prognoziranja, poslovi narudžbe, dogovori o dostavi,
određivanje potreba podružnica poduzeća ili drugih tvornica te određivanje
potreba za uslugama ili zamjenom dijelova.
• Upravljanje potražnjom je posebno važno za operacijskog managera jer ono postavlja
racionalan temelj za planiranje i raspoređivanje poslova.
• Kratki prikaz ciljeva upravljanja potražnjom svodi se na:
 Dugoročni ciljevi: dugoročni ciljevi potražnje odnose se na planiranjefiksnih
kapaciteta kako je o tome raspravljano u poglavlju 3.
 Srednjoročni ciljevi: u srednjoročnom upravljanju potražnjom nastoji se
odrediti agregatna potražnja. Obično je to potražnja za grupom proizvoda koji
dijele isti kapacitet u tvornici. Agregatna potražnja se koristi za prilagođavanje
planiranja kapaciteta (poglavlje 4).
 Kratkoročni ciljevi: u kratkom roku je cilj upravljanja potražnjom da odredi
potražnju za dobrima. Potražnja za dobrima se odnosi na svako pojedinačno
dobro koje se proizvodi u okviru posla, pa zato ona daje indikaciju o
proizvodnom ili uslužnom miksu. Kratkoročna potražnja igra ulogu kod
upravljanja zalihama i rasporeda radne snage.

AKTIVOSTI UPRAVLJANJA POTRAŽNJE

• U kontekstu operacijskoga managementa prognoza se može definirati kao

određivanje potražnje za proizvodom proizvedenim u okviru posla pod utjecajem
budućih događaja. Prognoza može procijeniti povećanje potražnje ili predvidjeti
posebnu okolnost (npr., tehnološki proboj), ili se pozabaviti vremenom nastanka
događaja koji će utjecati na posao.
• Prognoza se bavi varijablama koje se mogu kontrolirati (npr. podaci o produktivnosti)
ili varijablama koje se ne mogu kontrolirati (npr., kamatne stope).
• Evidencija narudžbe je još jedna važna komponenta u upravljanju potražnjom koja
obuhvaća sve aktivnosti koje ciljaju na uključivanje narudžbe u sustav planiranja
poduzeća.
• Ona predstavlja organizacijsko prihvaćanje narudžbi od strane poduzeća i mora se
temeljiti na čimbenicima kao što su vjerodostojnost kupca (što je od posebnoga
značenja u slučaju novih kupaca), dobivanju prikladnih specifikacija kupaca,
 pretvaranju narudžbe u zahtjeve za proizvodnju, ispitivanje o inventaru koji se odnosi
na gotov proizvod (je li određeno da se narudžba može izvršiti pomoću postojećeg
inventara) i alokacije broja narudžbe.
• Dogovor o dostavi se može provesti tek kada je narudžba pozicionirana u glavnome
planu, što je pak zavisno o raspoloživim gotovim proizvodima te raspoloživim
komponentama. Dogovor o dostavi obećava kupcima da će narudžba biti spremna.
To se obično obavlja u marketinškom odjelu, u suradnji s operacijskim
managementom s kojim dijeli podatke vezane za dostavu određene narudžbe.
• Potražnja koja je utjelovljena u narudžbe potrošača nije jedini izvor potražnje za
proizvodima određenih poduzeća. Poduzeće može imati više od jedne tvornice koje
mogu također služiti kao izvori potražnje. Poduzeće može imati podružnice ili grane
koje također mogu generirati potražnju za proizvodima. Što više, mogla bi postojati
potreba za uslugama ili zamjenom dijelova koji bi predstavljali nezavisnu potražnju za
komponente ili sastavke.

FAKTORI POTRAŽNJE

• Neki su čimbenici unutarnji pa se kao takvi mogu smatrati kontrolirajućim dok su

ostali vanjski i ne spadaju u sferu utjecaja poduzeća.
• Vanjski čimbenici potječu uglavnom iz dva izvora, od karakteristika i ponašanja
potencijalnih kupaca te od akcija vlasti.
• Karakteristika tržišta odnosi se na ukuse i percepcije mogućih kupaca, demografske
karakteristike tržišta (kao što su dob i spol), imagea proizvoda onakvoga kakvog ga
potencijalni kupci zamišljaju, razine tržišne konkurencije i drugih slučajnih
čimbenika koji mogu utjecati na ponašanje i funkcioniranje tržišta.
• Uloga vlasti je karakterizirana aktivnostima kao što su deregulacija i privatizacija
koje za uzvrat imaju izravan utjecaj na stanje gospodarstva.
• Poduzeće pokušava ovladati ponašanjem tržišta sredstvima kao što su propaganda i
unapređenje prodaje. Unutarnji čimbenici koji mogu utjecati na potražnju su životni
ciklus proizvoda, razina usluga koje bi poduzeće moglo održati, kvaliteta proizvoda,
kao i neke druge aktivnosti koje osiguravaju kvalitetu. Moglo bi se reći da oblik i
pakiranje proizvoda mogu imati utjecaj na potražnju proizvoda.
• Životni ciklus proizvoda je još jedan čimbenik koji utječe na potražnju.
• Životni ciklus proizvoda sastoji se od četiri faze u kojima se obično iskazuju različite
potražnje. Te faze životnoga ciklusa proizvoda moraju se uzeti u obzir u upravljanju
potražnjom za nekim proizvodom.
• Da bi se ilustrirao utjecaj životnoga ciklusa proizvoda, za primjer uzimamo fazu rasta.
Za vrijeme ove faze konkurentski proizvodi će se pojaviti na tržištu, što će u
određenoj mjeri utjecati na potražnju originalnog proizvoda. Stoga je nužno
pretpostaviti stopu rasta potražnje za proizvodom. Jasno je da nema smisla
pretpostaviti da će ta stopa rasta ići u beskonačnost. Zbog toga bi raniji podaci o
potražnji originalnog proizvoda morali biti tako prilagođeni da odražavaju dolazak
konkurentskih proizvoda na tržište.
KOMPONENTE POTRAŽNJE

• Komponente potražnje koje se odnose na neki pojedinačni proizvod u određenom

vremenu uključuju srednju vrijednost, trend, sezonske efekte i ciklični čimbenik.
• Srednja vrijednost upućuje na opću razinu potražnje ali ako ta potražnja jako varira
oko srednje vrijednosti, neće ova biti od velike koristi.
• Trend je vrlo važan jer pokazuje pomake u potražnju bilo da se radi o fenomenu rasta
ili pada oslanjajući se na povijesne podatke.
• Ciklični čimbenici pokazuju fluktuaciju potražnje koja je obično u relaciji s
ekonomskim ciklusima. Za vrijeme faze privrednoga rasta potražnja se povećava dok
u fazi recesije bilježi pad.
• Sezonski fekt je zapravo fenomen potražnje uzrokovan vremenskim razdobljem (npr.,
potražnja za sladoledom ljeti a za ugljenom zimi). U komponente potražnje treba
ubrojiti slučajne varijacije. Nekada je moguće objasniti neke od tih varijacija (npr.,
uvođenje dodatnih troškova na spečifičnu grupu proizvoda) ali najčešće nije moguće
pronaći logično objašnjenje.

PROGNOZIRANJE POTRAŽNJE

• Prognoziranje potražnje uključuje procjenu buduće potražnje za proizvodima i/ili

uslugama s kojima određeno poduzeće opskrbljuje tržište.
• Sa stanovišta operacijskoga managera prognoza se koristi u planiranju prilagodljivih
kapaciteta i istraživanju korištenja opreme.
• Prognoziranje potražnje odvija se na dvije razine sa svrhom planiranja operacijskih
funkcija.
 Prognoza agregatne potražnje radi se za dugoročno planiranje
 Prognoza potražnje za dobrima slijedi dio srednjoročnog planiranja
• U prognozi agregatne potražnje budući događaj koji je ispitan je ustvari globalna
potražnja proizvoda poduzeća. Npr., proizvođač motornih vozila će paziti na
očekivanu prodaju putničkih vozila.
• Kada je ispitana potražnja za proizvodom, napravit će se prognoza za prodaju
pojedinoga modela (npr. najmanjeg proizvedenog modela). Postoji veliki broj metoda
prognoze koje se koriste u predviđanju očekivane potražnje za proizvodom ili
uslugama. Neke od njih su kvantitativne prirode dok su druge sasvim kvalitativne.

ZAJEDNIČKE KARAKTERISTIKE METODA PROGNOZIRANJA

Postoji široki splet metoda prognoziranja koje se međusobno jako razlikuju. Ipak, postoje
neke zajedničke karakteristike:

– Metode prognoziranja općenito pretpostavljaju da će isti uzročni sustav koji je

postojao u prošlosti postojati i u budućnosti.
– Prognoze su rijetko perfektne; aktualni rezultati obično se razlikuju od predviđenih
vrijednosti. Mi nismo u mogućnosti predvidjeti precizno koliko će često jedan veliki
broj srodnih čimbenika ometati varijable o kojima se radi; to i postojanje slučajnosti
spriječava savršenu prognozu. Treba ostaviti prostora za netočnosti.
 – Prognoza za grupu proizvoda često je točnija nego za pojedine proizvode jer greške
prognoze između proizvoda unutar grupe obično imaju poništavajući učinak. Prilike
za grupiranje proizvoda se mogu pojaviti ako se dijelovi ili sirovine koriste za više
proizvoda ili ako usluge traži veći broj nezavisnih izvora.
– Točnost prognoze se smanjuje ako se povećava vremensko razdoblje na koji se
odnosi prognoza. Općenito govoreći, kratkoročna prognoza se suočava s manje
neizvjesnosti od dugoročne pa se zbog toga i smatra točnijom.

KORACI U PROCESU PROGNOZIRANJA POTRAŽNJE

Da bi se osigurao pravilan proces prognoziranja potražnje potrebno je uzeti u obzir pet

koraka:

– Odrediti svrhu prognoze i kada će biti potrebita. Ovo će uputiti na razinu potrebnih
pojedinosti u prognozi, količini izvora (radna snaga, kompjutorsko vrijeme, novac) koji
se mogu pravdati te na razinu potrebne točnosti.
– Ustanoviti vremensko razdoblje koje prognoza mora pokriti, uzimajući u obzir da
točnost opada što se vremensko razdoblje produžuje.
– Izabrati metodu prognoziranja.
– Skupiti i analizirati prikladne podatke pa onda pripremiti prognozu. Identificirati
svaku pretpostavku koja je vezana uz pripremu i korištenje prognoze.
– Promatrati prognozu kako bi se vidjelo odvija li se na zadovoljavajućiv način. Ako ne,
preispitati metodu, pretpostavke, točnost podataka, itd.; modificirati ako je potrebno
i pripremiti novu verziju prognoze.

NEKE OD METODA PROGNOZIRANJA POTRAŽNJE

1. Model regresije-linearni trend

2. Model pomičnog prosjeka
3. Model eksponencijalnog izjednačavanja

PROBLEMI OKO PROGNOZE

• Prognoze su obično prevelike i premale.

• Prevelika prognoza uzrokuje neiskorištenost kapaciteta i tako povećava troškove
poslovanja.
• Premala prognoza će zahtijevati prekovremeni rad što također znači veće troškove, ili
pak neisporuke što znači pad povjerenja u tvrtku kao dobavljača.
• Prognoze su dobre za kratkoročno predviđanje, ali apsolutno nisu pouzdane za
dugoročno predviđanje.
7 PLANIRANJE FIKSNOG I VARIJABILNOG KAPACITETA

POJAM I PODJELA

• Kapacitet se definira kao sposobnost imovine (resursa) izvršava namijenjene zadatke.

• Uz podjelu na fiksne i varijabilne, postoji i podjela na statički i dinamički kapacitet.
• Statički kapacitet se odnosi na dugotrajna sredstva koja miruju (npr. zgrada).
• Dinamički kapacitet se odnosi na sredstva (resurse) koji se pokreću da bi izvršavala
svoj rad (npr. bageri, strojevi - kapacitet u jedinici vremena)

VRSTE KAPACITETA

• maksimalni kapacitet: onaj koji nikako ne može biti premašen i može biti dostignut
samo u idealnim uvjetima
• minimalni kapacitet: to je minimalni brojokretaja stroja ispod kojeg stroj prestaje
raditi; donja granica rada
• optimalni kapacitet: kapacitet pri kojem se max. dobit
• stvarni kapacitet: utvrđuje se naknadno, na kraju proizvodnog procesa i iskazuje
stvarni stupanj iskorištenja strojeva

MJERENJE KAPACITETA
KOJI JE OPTIMALNI KAPACITET?

RAZLIČITE VELIČINE PODUZEĆA IMAJU RAZLIČITE OPTIMUME:

• Planiranje fiksnog kapaciteta je prvo dugoročno pitanje s kojim se suočava

management proizvodnje.
• To se planiranje mora provesti u namjeri da se proizvodna jedinica smjesti već od
početka na povoljnu lokaciju. U tome kontekstu fraza “proizvodna jedinica” označava
tvornicu, ured, banku, trgovinu, skup zgrada ili slične institucije gdje se proizvode
proizvodi ili vrše usluge.
 • Sljedeći elementi planiranja fiksnog kapaciteta koji moraju pobuditi pažnju su:
1. Identificiranje pogodne lokacije;
2. Određivanje veličine proizvodne jedinice;
3. Raspored proizvodne jedinice;
4. Izbor oblika i specifikacija strojeva i opreme;
5. Sigurnost.

1. Identifikacija pogodne lokacije

Čimbenici pogodne lokacije su:

– Pogodni izvori rada: Ni jedna vrsta posla ne može se obavljati bez upotrebe rada koji
je živi čimbenik proizvodnje. Mora se zaposliti prava radna snaga koja posjeduje neke
osobine koje su značajne za posao. Prije svega misli se na potrebno školovanje,
obrazovanje, iskustvo i druge karakteristike. Produktivnost radnika je vrlo važna. Ako
oni nemaju znanje i vještinu mora ih se izvježbati. Nema koristi locirati proizvodnu
jedinicu na područje na kojem se ljudi odnose antagonistički prema treningu.
– Prikladnost dobave: Proizvodna jedinica mora biti spremna za sva vremena
proizvoditi dobra po povoljnoj cijeni i najbolje kvalitete. Ako se proces npr. odnosi na
hranu, pogodno je odabrati lokaciju u blizini proizvođača hrane. Udaljenija lokacija
povećavala bi samo troškove (npr. radi troškova hlađenja).
– Izvori financija: Za svaki posao je važno da privuče određeni kapital po najnižim
troškovima. Problem nastaje tamo gdje su izvori financija glavni čimbenik lokacije.
Tamo gdje je razvijena mreža banaka i sličnih institucija to uopće nije problem jer
postoje mjesta gdje poslovni čovjek može držati sigurno svoja financijska sredstva

Pristup tržištu - važna su sljedeća gledišta u pogledu pristupa tržištu:

– Važnost potencijala tržišnog rasta: Lokaciju treba izabrati na takav način da ona
donosi dobar profit od potrošača s toga tržišta. Pažnju treba usmjeriti na populacijski
rast i raspoloživi dohodak stanovništva.
– Udaljenost od tržišta: Nije uvijek moguće izabrati lokaciju blizu tržišta. Neki
proizvodi, npr., pasta za zube, prodaju se po čitavom svijetu. Prema tome nije toliko
važno gdje je locirana proizvodna jedinica. Lokacija koja je u neposrednoj blizini
tržišta ima svoje velike prednosti jer omogućava neposredan kontakt s klijentelom.
To ojačava konkurentsku prednost i potrebnu kontrolu kvalitete i servisa usluge ako
je potrebno. Smještaj blizu tržišta bi mogao biti ekonomski preskup. Znači da se
namjerno ulazi u konkurentsku borbu, što povećava troškove i nepotrebno smanjuje
profit.
– Pogodnost za kupce: Lokaciju treba odabrati na takav način da ide na ruku kupcima,
da ima prostor za parkiranje, da je blizu javnoga transporta. Ugodna atmosfera,
klima-uređaj samo pospješuju posao.
– Infrastruktura: Svaka proizvodna jedinica treba specifičnu infrastrukturu kako bi
mogla djelotvorno funkcionirati. Infrastruktura označava izvjesne usluge i opremu
koja stoji na raspolaganju za efikasnu proizvodnju ili usluge. Infrastruktura ne daje
izravan doprinos procesu proizvodnje, ali bez nje proizvodna jedinica ne bi bila u
 mogućnosti korektno obavljati svoje funkcije. Primjeri infrastrukture odnose se na
transport, vodu, energiju, zgrade, komunikacije.
– Osobne preferencije: Osobne preferencije poduzetnika, njegovoga zaposlenog
osoblja i njihovih obitelji zaslužuju također pažnju. Ljudi vole živjeti u gradovima u
kojima mogu koristiti rekreacijske prostore, odlaziti u kupovinu ili neke klubove u
kojima postoji dobra medicinska zaštita, dobre škole.
– Uplitanje vlasti: Vlast pokušava stalno uspostaviti određenu politiku vezanu uz
osnivanje proizvodne jedinice. Npr. vlada pokušava preko poreznih olakšica i drugih
inicijativa ohrabriti industriju da se decentralizira.
– Stav lokalnih vlasti: Pri izboru lokacije vrlo je važno pomno proučiti stav lokalne
vlasti. Lokalne vlasti koje naplaćuju previsoke cijene za vodu i struju te nude
neadekvatnu infrastrukturu i/ili usluge treba izbjegavati.
– Klima: Klima može biti glavni čimbenik pogotovo za proizvodnu jedinicu koja
zahtijeva toplo ili hladno vrijeme. Negdje je potrebna suha, a negdje vlažna klima.
Klima utječe na produktivnost radnika.

Konačni izbor lokacije - u svezi toga relevantni su problemi:

– Svi faktori lokacije nisu od iste važnosti. Raspolaganje svježom vodom visoke kvalitete
je npr. jako važno za proizvodnju piva.
– Različiti čimbenici komprimiraju brojne varijable.
– Ne mogu se svi čimbenici lokacije izraziti u novčanim jedinicama. Primjer zato su
osobne preferencije poduzetnika i njegovog osoblja.
– U nekim poslovima proizvode se različiti proizvodi. Za neke je bolje da se proizvode u
jednoj regiji dok je za druge bolje da se proizvode u drugim regijama. Odluka se
sastoji u tome da se odredi lokacija proizvodne jedinice.
– Važnost pojedinih čimbenika lokacije mijenja se tijekom vremena.

2. Određivanje optimalne veličine proizvodne jedinice i posla

• Optimalna veličina proizvodne jedinice, prema tome i posla, je važan čimbenik koji
poduzetnik mora uvijek uzimati u obzir.
• Poduzetnik si ne može priuštiti prekomjeran kapacitet u svojoj proizvodnoj jedinici.
Ako se on pojavi treba ga odmah eliminirati.
• Kapacitet se odnosi na ograničena sredstva proizvodne jedinice za proizvodnju
određene količine proizvoda tijekom fiksnog vremena. Radi toga se kapacitet izražava
u jedinicama outputa po razdoblju, napr., broj motornih vozila koja se mogu
proizvesti u jednome danu.

Optimalni kvantitativni omjer:

• Da bi se proizvodila dobra potrebni su čimbenici proizvodnje kao što su rad, kapital,

sirovina, poduzetništvo. Kombinacijom rada i kapitala objašnjava se optimalni
kvantitativni omjer.
• Neki poduzetnici odlučit će da u proizvodnju ulože više kapitala a manje rada. Početni
troškovi takve proizvodne jedinice bit će vrlo visoki u usporedbi s proizvodnom
jedinicom koja je radno intenzivna.
 • Kako se količina proizvodnje proizvodne jedinice koja je kapitalno intenzivna
povećava, njezini troškovi po jedinici će opasti brže od onih u radno intenzivnoj
proizvodnoj jedinici, budući da će radnici u ovoj jedinici uvijek težiti povećanju
naknade za rad.

Optimalna veličina proizvodne jedinice:

• Različiti čimbenici utječu na eventualnu veličinu proizvodne jedinice. Glavni su kako

slijedi:
 Raspoloživa sredstava za proizvodnju kao što su sirovina, rad, strojevi,oprema.
Ograničenja u pogledu tih sredstava rezultirat će smanjenim rastom
proizvodne jedinice.
 Opseg aktivnosti koje se mogu obaviti u postojećoj infrastrukturi. Ako je
infrastruktura siromašna, proizvodna jedinica ostat će relativno mala.
 Opseg ekonomskog kvantitativnog omjera kojem se daje prednost. Ako
poduzetnik odluci da koristi više rad strojeva nego ljudski rad, tada će
raspoloživi kapital biti čimbenik ograničenja.
 Stupanj u kojem proizvodna jedinica ostvaruje kapacitet.
 Priroda tržišne konkurencije. Konkurencija može prilagoditi proizvod i proces
da bi zadovoljila potražnju. Npr.,proizvodna jedinica može proširiti
proizvodnju, ako se pojavi višak može biti tako jaka da sprečava jedinicu u
njezinom rastu. U borbi za preživljavanje veličina jedinice je ograničena a
kapacitet se prilagođava potrebama.
 Točka praga pokrića. Proizvodna jedinica mora pokušati povećati proizvodni
obujam što je brže moguće da bi postigla prag pokrića. Prag pokrića je opseg
proizvodnje i prodaje kod kojega je prihod od prodaje jednak troškovima.

• Kada se određuje optimalna veličina proizvodne jedinice u pitanju su dvije optimalne

veličine, naime, optimalna veličina obujma proizvodnje i optimalna veličina
proizvodne jedinice:
 Optimalan obujam proizvodnje postiže se u kratkom vremenu. Aktivnosti
proizvodne jedinice su konstantne a dobra se proizvode po najnižim
jediničnim troškovima. To je kratkoročni optimum proizvodnje.
 Optimalna veličina proizvodne jedinice postiže se u dužem vremenskom
razdoblju. Ona se odnosi na opseg aktivnosti kod kojeg se kapacitet proširuje
a troškovi proizvodnje po jedinici proizvoda su najniži.
• Potražnja za proizvedenim dobrima obično raste po približno stalnim stopama, dok je
potražnja za novim proizvodima prilično neizvjesna. Planiranje budućeg kapaciteta
proizvodnje provodi se preko tri razine:
 prognoziranje potražnje,
 određivanje kapaciteta strojeva,
 dređivanje strategije za puno iskorištavanje kapaciteta.
• Odluke koje se tiču kapaciteta povezane su s onima koje se odnose na proces
odlučivanja. Ovo je kritičko stajalište izvršnog managementa glede ograničenja koja
se mogu nametnuti ostalima planskim aktivnostima. Cilj kapaciteta je izjednačiti
stupanj poslovanja sa stupnjem potražnje. Ono što otežava zadatak je neizvjesnost
potražnje što se tiče njezine cjelokupne veličine i oblika.
 • Predviđanje potražnje je komplicirano. Bez obzira koja se metoda primjenjuje, neće
biti precizna. No kada je u pitanju predviđanje bolje je suočiti se s nepreciznošću
nego uopće ne izraditi prognozu.

3. Raspored proizvodne jedinice

• Raspored proizvodne jedinice se odnosi na pravilan smještaj odjeljenja i unutar njih

sredstava za proizvodnju. Raspored se odnosi na konfiguraciju odjeljenja, radnih
centara , opremu, te na kretanje rada kroz sustav. Odluka u bilo kojem od ovih
područja ima odraz na druga.
• Raspored se mora planirati na takav način da se dobra i usluge realiziraju na
najefikasniji način.
• Proizvodna jedinica mora imati takav raspored da se radnici osjećaju sigurnim i da im
je u radu ugodno.
• Postoji više klasifikacija osnovnih tipova rasporeda ali dominiraju tri osnovna:
raspored fiksne pozicije, raspored procesa, raspored proizvoda.

Raspored tvornice: U tvornici je glavni princip postavljanja rasporeda taj da se omogući stalni
nesmetani protok sirovina od početne do završne faze izrade gotovoga proizvoda. Pažnju
treba usmjeriti na sljedeće čimbenike:

a. Razmještaj strojeva i opreme: Strojevi, oprema, radna mjesta, skladišta i ostala

sredstva trebaju biti smješteni na taj način da ne ometaju tijek proizvodnje. Treba
voditi računa o tri načina na koji se uključuju strojevi:
• Tvornica s fiksnom lokacijom, ili raspored fiksne pozicije . U tom slučaju
sirovina se skladišti u jednom prostoru, a sva druga sredstva proizvodnje se
donose do sirovina. Proizvod se izrađuje u tome prostoru i ne prenosi se prije
nego što je potpuno gotov. Primjer, gradnja velikoga zrakoplova ili bloka
stambenih zgrada. Kontrola proizvodnje je relativno lagana i jeftinija jer je
pažnja usmjerena na samo jedan proizvod. Veliku pomoć u kontroli
vremenskoga gledišta izvršavanja obveza u takvoj proizvodnji pruža metoda
PERT.
• Horizontalno grupiranje strojeva. Ovaj pojam je poznat pod nazivom raspored
procesa. U tom aranžmanu slični strojevi su smješteni u jednom odjelu. Tako
su grupirani zajedno svi strojevi za šivanje, strojevi za glačanje, sastavljanje i
bojanje, kako pokazuje slika koja slijedi.
 • Vertikalni raspored strojeva poznat pod nazivom proizvodni raspored ili
tekuće grupiranje. Strojevi su smješteni u ravnoj liniji, jedan iza drugog, a
kapaciteti strojeva su prilagođeni. Primjer nalazimo u proizvodnji
tranzistorskih radioaparata. Taj raspored ilustriran je na slici koja slijedi.
Vertikalno grupiranje strojeva se koristi kod masovne proizvodnje
standardiziranog proizvoda ili ograničenog varijabiliteta, kada dva ili više
proizvoda trebaju istovrsne strojne procese, kada se proizvodnja zasniva na
potrebama široke grupe potrošača; kada je potražnja stabilna.

b. Interni transport i sustav rukovanja materijalom: Interni sustav transporta i

rukovanje sustavom materijala mora biti uključeno u proces proizvodnje. Sve vrste
procesa neće koristiti istu vrstu transporta. Raspored tvornice mora se planirati tako
 da se minimiziraju transportni troškovi. Interni transport treba biti tako uređen da se
poštuju krajnji rokovi isporuka, sigurnost transporta treba unaprijediti, stopu
proizvodnje treba održati a servis za potrošače poboljšati. Vrlo je važno uspostaviti
pravilni interni transport kako bi proces proizvodnje nesmetano tekao.
c. Smještaj odjela i sredstava: Odjeli i sredstva (praonice, kantine, medicinske jedinice)
trebaju biti pozicionirane na takav način da doprinose efikasnosti tvornice. Ne postoji
općenita formula kako se planira određeni raspored. Raspored tvornice u velikoj
mjeri zavisi o mjestu na kojem je sagrađena te kapitalu koji joj je na raspolaganju.

4. Izbor oblika i specifikacije strojeva i opreme

• Management mora pokloniti pažnju izboru i oblikovanju kao i specifikaciji strojeva i

opreme. Strojevi i oprema moraju biti prilagođeni potrebama proizvodnih jedinica. To
je činjenica o kojoj se mora voditi računa u ranom planiranju tvornice. Kasnije treba
provjeravati odgovaraju li strojevi i oprema još uvijek aktualnim potrebama
proizvodne jedinice.
• Uobičajeno se uzima u obzir dvije vrste strojeva, standardne strojeve i specijalizirane
strojeve, dakle one koji obavljaju rutinske standardne zadatke, koji su jeftiniji i one
koji su dizajnirani i konstruirani za skuplje pojedinačne procese proizvodnje.

5. Sigurnost na radu

• Posve je jasno da sigurnost na radu postaje subjekt koji sve više dobiva na značaju.
Mnoge nesreće koje se događaju na radu ugrožavaju zdravlje zaposlenih i uništavaju
imovinu. Isto tako, nezgode na radu smanjuju produktivnost proizvodne jedinice te
mogu izazvati ozbiljne posljedice po poslovanje poduzeća. O sigurnosti na radu treba
brinuti proizvodna jedinica. Neprestano razvijanje sigurnosti u proizvodnoj jedinici je
permanentan zadatak u sprječavanju budućih šteta.
• Nakon dovršetka planiranja proizvoda i faze oblikovanja, idući je korak odabrati i
oblikovati i najpogodnije proizvodne procese, te izraditi pripadajuće specifikacije.
• Budući da će ti proizvodni procesi biti usko povezani s potražnjom proizvoda iz
proizvodne branše, treba ostaviti prostor za eventualnost variranja potražnje.
• To će neminovno voditi prema promjeni proizvodnoga kapaciteta. (planiranje
varijabilnog kapaciteta)

USKLAĐIVANJE KAPACITETA S PROMJENJIVOM POTRAŽNJOM (SLUČAJEVI 1-4)

1. Ako bi kapacitet bio nedostatan da udovolji potražnji za određenim proizvodom,

proizvodni pogon može uzeti u obzir sljedeće strategije:
• Može se preorijentirati na diferencijaciju proizvoda. To znači da proizvodni
pogon prenese dio svoga proizvodnog procesa na druge proizvodne pogone.
• Poslovanje može primijeniti i prekovremeni rad. Katkad je to najbolja solucija,
jer je to jeftin način da se postigne rezultat. Fiksni troškovi su već pokriveni, a
samo varijabilni troškovi, što se u ovom slučaju odnosi na prekovremeni rad,
bit će uvećani.
 • Dodatna smjena može se uvesti. To je također relativno jeftina alternativa,
budući da su fiksni troškovi već pokriveni. Varijabilni troškovi će se povećati
kroz angažiranje većega broja rukovoditelja proizvodnje i radnika.
• Mogu se primijeniti privremena rješenja u proizvodnji. Ta pojava se često
nalazi u slučaju sezonskih proizvodnih jedinica, kao što su ljetnikovci, koji
zapošljavaju dodatno osoblje tijekom sezona.57U manje frekventnim
razdobljima, zaposleni su samo stalni zaposlenici. Na taj način se troškovi
održavaju na niskoj razini, budući da su manji izdaci za plaće i doprinose
tijekom mirnijih razdoblja.
• Odjeli koji se susreću s manjkom kapaciteta, mogu doći do kapaciteta
“preuzimanjem viškova kapaciteta” od drugih odjela. Dobar primjer za to je
hotelijerstvo,58 hotel može preusmjeriti dio svog osoblja iz jednog odjela na
drugi, tj. tamo gdje su potrebiti.
• Ukoliko ima mnoštvo tipova proizvoda i usluga, može se uzeti u obzir
“specijaliziranje tipova proizvoda”. Specijaliziranje je ograničavanje mješovitih
proizvoda. Tvornica odjeće koja proizvodi žensku i mušku odjeću, može, npr.
odlučiti da se preorijentira na proizvodnju isključivo muške odjeće.

2. Proizvodni pogon može uzeti u obzir sljedeće strategije, ukoliko je kapacitet “veći” od
potražnje:
• Integracija proizvoda je efikasna strategija koja stoji na raspolaganju
rukovodstvu. Poduzeće također može odlučiti da proizvodi neke komponente,
a koje su prethodno ugovorno bile proizvođene kod drugih proizvođača.
• Rukovodstvo može odlučiti “zatvoriti dio proizvodnog pogona”, te otpustiti
nekolicinu radnika. Takvu odluku treba vrlo oprezno donijeti, jer je teško naći
stručne radnike, ukoliko bi se potražnja ponovno povećala.
• Prekovremeni rad se može smanjiti, ili čak ukinuti. To će smanjiti varijabilne
troškove, a radnici bi trebali postati efikasniji, jer će biti svježiji no kada su
radili prekovremeno.
• Može se donijeti odluka da se broj smjena smanji. To bi morala biti zadnja
instanca, jer bi to dovelo do toga da radnici izgube radna mjesta, pa bi se
mogli očekivati problemi sa sindikatima.
• Poduzeće može odlučiti “izdvojiti privremena sredstva proizvodnje”.
Proizvodni kapacitet je u tom slučaju vraćen u poslovanje, a to dovodi do pada
varijabilnih troškova.
• Poduzeće može vratiti “višak kapaciteta”, a koji je već bio prenesen. Povrat
kapaciteta među raznim odjelima je jednostavno kratkoročno rješenje.
• “Diverzificiranje ili paraleliziranje proizvoda” može se uzeti uobzir. To znači
veću raznolikost proizvoda i usluga. Proizvođač ženske odjeće može odlučiti
da proizvodi i mušku i dječju garderobu.

3. Utjelovljenje rezervnih kapaciteta.

• Za određene proizvodne procese, rezervni kapacitet može biti razumna
solucija. Npr., poželjno je za tvornicu koja proizvodi sladoled da ima rezervni
generator, kako bi se osiguralno da se sladoled ne otopi i pokvari, ukoliko bi
došlo do dugotrajnog nestanka električne energije. Međutim, skupo je
 nabavljati dodatne strojeve kako bi se osigurali od eventualnog prekida
proizvodnog procesa. Troškovi dodatnih kapaciteta mogu se odvagnuti u
odnosu na moguće troškove prekida rada kada takvi aparati nisu raspoloživi.
Najbolja opcija je ona koja rezultira s najmanjim troškovima.

4. Gubitak potencijalne prodaje.

• Katkad je dobra odluka da se izgubi određeni dio potencijalne prodaje.
Ponekad će biti preskupo stvarati više kapaciteta, no što će biti izgubiti
određeni dio prodaje. Gubitak u prodaji tada će biti najbolje rješenje, ali se u
svakom momentu mora imati na umu da će se određeni broj kupaca
preorijentirati na alternativne proizvode i da eventualno nikada više neće
kupovati nekadašnje proizvode. To može dovesti do permanentnoga gubitka
prodaje.

TIPOVI PROIZVODNJE – KONTINUIRANI PROCES

Razlikuju se sljedeće karakteristike unutar kontinuiranog procesa proizvodnje:

• Masovna proizvodnja. Proizvode se velike količine proizvoda suženog

asortimana.
• Troškovi su obično poznati kao rezultat iskustva stečenog tijekom godina.
• Fiksni troškovi su obično veliki, a varijabilni niski, budući da se većinom koriste
odabrani strojevi i oprema.
• Raspoloživ je malen prostor za uskladištenje i manipulacije, jer je inventar
minimalan. Između strojeva ne prolazi mnogo radnika, niti se vozi velika
količina materijala.
• Finalni proizvodi se proizvode u sukladnosti s projektima potražnje, a tada se
uskladištavaju u posebne skladišne prostore. Proizvodnja se zbog toga ne
obavlja u suglasju s narudžbama.
• Programiranje proizvodnje je prilično jednostavno. Stalno se mora voditi briga
da se proizvodnja uskladi s projektom potražnje.
• Razina stručnosti i iskustva ljudi koji rade na strojevima nije toliko bitna, koliko
je bitno to kod osoblja koje radi u nekontinuiranom proizvodnom procesu.
Radnici su obično više specijalizirani što se iskustva tiče i izobrazbe, no u
slučaju nekontinuiranog proizvodnog procesa.
• Obično postoji nekoliko radnih naredbi i one su običnostandardizirane.
• Materijal se uglavnom prevozi uz pomoć automatiziranih naprava, npr.
prijenosnim remenjem, kranovima ili uz pomoć neke druge slične teške
opreme.
• Sustav je osjetljiv na prekide. Ako se pokvari jedan stroj unutar linije, a koji je
jedini u istoj, doći će do zastoja rada linije, budući da svi strojevi
sinkronizirano rade.
TIPOVI PROIZVODNJE – NEKONTINUIRANI PROCES (serijska proizvodnja i rad)

Razlikuju se sljedeći oblici serijske proizvodnje:

• Proizvodi se proizvode u serijama.

• Proizvode se malene količine opsežnih asortimana proizvoda Troškovi obično
nisu unaprijed poznati. Proračun se priprema prije ispunjenja narudžbe, ali
stvarni troškovi poznati su tek nakon što se narudžba realizira.
• Fiksni troškovi imaju tendenciju niže razine, dok su varijabilni troškovi visoki,
jer se radna snaga intenzivnije iskorištava. Skupi strojevi i oprema imaju
manju ulogu.
• Prolazi unutar tvornice su obično široki, a posebice su prostrani skladišni
prostori. Više ljudi i materijala obično se kreće unutar tvornice, no što je to
slučaj kod kontinuiranog proizvodnog procesa.
• Finalni proizvodi se proizvode prema narudžbama. Zato je samo u rijetkim
slučajevima potrebno skladištiti velike količine proizvoda, jer ti proizvodi
obično samo čekaju na isporuku.
• U tom slučaju je organiziranje proizvodnje kompleksno. Postoji stalna
povezanost između raspoloživosti sirovina, raspoloživoga kapaciteta i
potražnje za finalnim proizvodima, i to se kontinuirano mora pratiti.
• Rukovatelji strojevima su visoko stručni. Veliko iskustvo je predispozicija i
moguć je manji opseg specijalizacije, no kod kontinuiranoga proizvodnog
procesa.
• Postoji prilično velik broj narudžbi od strane trgovina kao i od strane tvorničke
trgovine. Nadalje, većina narudžbi koje stižu iz trgovina, međusobno se
razlikuju.
• Materijali se prevoze između strojeva i po pogonima uz pomoć malih
manipulativnih aparata. Primjeri su maleni stolovi i stolice s točkovima, te
malena kolica s točkićima.
• Sustav nije osjetljiv na kvarove strojeva.61Mnogi slični strojevi stoje na
raspolaganju u slučaju da dođe do kvara jednoga stroja.

PRIRODA RADA U PROIZVODNJI

U proizvodnji se mogu razlikovati sljedeće karakteristike rada:

• Ljudi, strojevi i oprema ugrađeni su u proizvod. Proizvod je stoga statičan.

Primjeri su gradnja brodova, naselja ili većega putničkog zrakoplova.
• Radovi se moraju dovršiti unutar određenih vremenskih limita, kako bi se
projekt dovršio u zakazanom roku. Važno je dovršiti takav projekt na dan ili
prije ugovorenoga roka, budući da ugovori obično sadrže klauzulu o plaćanju
kazni. Stoga to proizvodnu jedinicu može mnogo koštati, ukoliko se ugovor ne
realizira pravovremeno.
• Svaka narudžba je unikatna, te se moraju udovoljiti potrebe svakoga
pojedinog naručitelja.
 • Troškovi su obično poznati, budući da se licitacije dostavljaju unaprijed. Takav
je projekt obično opširan i traje relativno dugo. Glede toga, te stalne inflacije,
u ugovor se uključuje klauzula o porastu troškova, da bi se ugovaratelj zaštitio
od uvećanih troškova.
• Ugovorna cijena je obično visoka.

KONTROLA PROIZVODNOG PROCESA

• Proizvodni proces se kontrolira vremenskim ugovorom. On obično utvrđuje

datum do kojega proizvod mora biti proizveden.
• Bitno je efikasno rukovodstvo kako bi se ugovor ispoštivao.
• Tehnike koje su opće primjenjive u tim slučajevima su PERT ili CPM.

IDENTIFICIRANJE I RAZVIJANJE POSLOVA I POSLOVNIH STANDARDA

• Identificiranje i razvijanje poslova i njihovih standarda sačinjava sastavni dio

proizvodnoga procesa. Važno je odrediti stanovite zadatke, te ljude postaviti
na odgovarajuća radna mjesta.
• To će dovesti do veće produktivnosti u poslovanju, a uzvratno mora imati
pozitivan utjecaj na profitabilnost poslovanja.

ANALIZA POSLOVA

• Analiza poslova je precizna analiza posla i poslova svakoga radnog mjesta. Sve
informacije koje se odnose na specifične pozicije, moraju se uredno voditi.
Tada se mora utvrditi koje karakteristike su potrebne za određene osobe u
sukladnosti s njihovim radnim mjestima.
• Analiza posla uključuje sljedeće tri faze:
a. Skupljanje i uvažavanje svih relevantnih informacija koje se odnose
na prirodu svakoga zadatka i radnoga mjesta. Određivanje onoga što
svaki zadatak obuhvaća - kako, zašto i iz kojih izvora se ti zadaci mogu
realizirati. Isto tako, određivanje zahtjeva koji se odnose na svako
radno mjesto.
b. Sastavljanje opisa rada u kojem su skupljeni podaci kako je gore
navedeno, moraju biti sustavno vođeni. Takav opis radnih zadataka
uključuje naziv radnoga mjesta, te sadrži informacije o zadacima i
odgovornostima. Opseg i priroda odluke koja se odnosi na
odgovarajuće radno mjesto, kao i potrebni izvori, uključeni su u opis
radnoga mjesta.
 Npr. ako je potreban predradnik u pogonu za izradu panel ploča,
opis radnoga mjesta uključivat će sljedeće elemente: naziv radnoga
 mjesta, npr.: predradnik; školsku spremu potrebnu za to radno mjesto,
npr.: završena praksa iz toga područja; potrebno iskustvo, npr.: 5
godina; zadaci koji se odnose na to radno mjesto, npr.: organiziranje,
davanje radnih obveza (ili rukovođenje), kontroliranje, izobrazba i
provođenje discipline; raspoloživi izvori, npr.: strojevi i oprema, objekti
za praktičnirad izobrazbu i slično, te; odgovornosti.
c. Izrada specifikacije posla koja sadrži sve potrebne kvalitete osobe koja
će biti imenovana na gore navedeno radno mjesto. Provjerava se jesu
li su navedene osobine u suglasju sa zahtjevima, a kako je to navedeno
u prethodnoj točki.

DODATNO:

• Važno je da svaki posao ima određene minimalne zahtjeve. Tako utjelovljeni

standardi olakšavaju kontrolu i kvalitativno i kvantitativno, a što se zahtijeva
po svakome radnom mjestu. Npr. neki određeni posao može imati određeni
standard koji navodi da svaki daktilograf mora istipkati barem 10 stranica za
jedan sat. Nadalje, na svakoj stranici ne smije biti više od dvije greške u
slovima ili znakovima. Kontrola je stoga jednostavna, budući da su standardi
jasno decidirani.

8 AGREGATNO PLANIRANJE I TERMINIRANJE OPERACIJA

AGREGATNI I GLAVNI PLAN

 Agregatni plan poduzeća u terminima proizvodnih grupa pokazuje što poduzeće

namjerava proizvoditi.
 Glavni plan je detaljni plan outputa u terminima gotovih proizvoda. Glavni plan se
izvodi iz agregatnog plana
 Proces detaljiziranja agregatnoga plana je poznat kao disagreacija. U slučaju
proizvođaća motornih vozila takav će plan pokazati koliko treba proizvesti
automobila od svakoga modela, kojih veličina po pitanju kapaciteta motora, te boje.
Glavni plan je ponekad i znan kao glavni plan proizvodnje
 Agregatno planiranje i glavni plan se javljaju u trenutku kada je kompletirana
prognoza potražnje za proizvodom poduzeća.
 Način na koji se te dvije aktivnosti provode usko je vezan s prirodom proizvodnog
procesa.
1. U sustavu grupiranja rada, planovi će se temeljiti na prognoziranoj potražnji,
ali specijalne narudžbe su već uključene u plan
2. u kontinuiranom ili ponavljačkom sustavu plan se temelji na tome što
marketinški odjel namjerava tržiti
 Management kontrolira svaki mjesec agregatni plan, dok osoba poznata kao glavni
planer snosi odgovornost za izrađeni plan
 Agregatno planiranje uključuje određivanje stope outputa neke proizvodnje
mijenjajući gornje granice kapaciteta varijabli. Krajnji cilj agregatnog planiranja je
 minimiziranje troškova rada, skladištenja i drugih varijabli koje se mogu kontrolirati
u planiranom razdoblju
 Glavni plan pretvara agrefatni plan (izražen u terminima proizvodnih grupa) u
potražnju za pojedinačnim gotovim proizvodima koji su naručeni, tako da se
detaljno mogu isplanirati materijal, radna snaga i zalihe. Zbog promjenjivih okolnosi
nužno je plan redovito kontrolirati i prilagođavati kako bi bio valjan cijelo vrijeme.
 Glavni plan specificira što se mora proizvesti u određenome vremenskom intervalu
(npr. tjedno ili dvotjedno). Taj interval zavisi o tipu i količini proizvoda koji se
proizvodi kao i o komponentama potražnje.

VEZA AGREGATNOG PLANIRANJA I GLAVNOG PLANA

 Prognoziranje potražnje značajno određuje planiranje proizvoda

 Na temelju planiranja proizvoda donosi se odluka u pogledu izvora prikladnoga
procesa proizvodnje nezavisno od toga odnosi li se proces na proizvod ili uslugu. Ta
gledišta odražavaju dugoročno planiranje kada se radi o operacijskoj funkciji.
 Nakon postavljanja dugoročnog plana izrađuje se srednjoročni; i agregatno i glavno
planiranje padaju u taj vremenski okvir.
 Započinje se s agregatnim planiranjem. U njemu se rješavaju pitanja kao što su broj
radne snage, raspoloživost materijala, razina sadašnjih zaliha kao i razina poželjnih
zaliha, izvori vanjskih kapaciteta proizvodnje i narudžbe koje su već uslijedile.
 Kada je jednom postavljen agregatni plan, moguće je odrediti dubinu glavnoga plana.
Glavni plan je zapravo srednjoročno utvrđivanje gotovih proizvoda koje poduzeće želi
proizvoditi. On ne sadržava zahtjeve za komponente ili sastavne dijelove.

SLIKA GDJE JE AGREGATNO PLANIRANJE?

 strateški ciljevi, politike poduzeća, financijska ograničenja, kapacitetna ograničenja i

prognoza potražnje  AGREGATNO PLANIRANJE  broj radnika, razina zaliha, radni
sati i prekovremeni, podizvođenje, propuštena prodaja i naknadne narudžbe
 pojašnjenje: na slici je prikazana shema. Prve navedene natuknice su prije agregatnog
planiranja, zatim ide agregatno planiranje (koje je u centru), i navedene natuknice
poslije agregatnog planiranja su iza (ispod) njega.

PROCES AGREGATNOG PLANIRANJA

 Pod inputima za agregatno planiranje podrazumijevaju se prognoza potražnje i

planiranje proizvoda i procesa. Ti inputi se koriste da bi se postigla ravnoteža između
očekivane potražnje i nabave.
 Kada management pristupi agregatnom planiranju mora uzeti u obzir brojne varijable
odlučivanja ili stvaranje kao i troškove koji se pojavljuju. Neke od metoda koje su u
opciji pomažu da se izazove potražnja, primjenom diferenciranih cijena u različitim
vremenskim razdobljima, promocijom da bi se stimulirala potražnja ili kreiranjem
nove potražnje. Naravno, jednako tako je važna i strana nabave.

STRATEGIJA ZA AGREGATNO PLANIRANJE

 Postoje različite strategije koje se koriste u situacijama kada se output mijenja od

mjeseca do mjeseca. Navedimo neke:
 1. mijenjanje broja radne snage kako bi se apsorbirala fluktuacija sope
proizvodnje
2. uvođenje dvostrukih smjena, prekovremeni rad ili djelomično zapošljavanje
da bi se ovladalo fluktuacijom
3. mijenjanje cijena proizvoda ili drugih čimbenika kako bi se ovladalo
potražnjom za proizvodom
4. korištenje zaliha kako bi se apsorbirala fluktuacija stope proizvodnje
 Posebno treba razlikovati dva glavna pristupa. Prvi se odnosi na tzv. praćenje razine
potražnje (chase demand level) kada je agregatni plan tako postavljen da planirani
output u svakom razdoblju odgovara očekivanoj potražnji. Taj pristup je obično skup
jer se svi izvori promjenjivog kapaciteta moraju tako varirati da budu prilagođeni
potražnji.
 Drugi mogući pristup je vezan za kapacitet razine kada se operacijski manager trudi
održati konstantnu stopu outputa, a izvori promjenjivog kapaciteta se mijenjaju
samo ako je to neophodno potrebno. Ako poduzeće dođe u monopolistički položaj na
tržištu, ta strategija je dozvoljena, budući da izgubljena prodaja ne predstavlja
opasnost.

METODE ZA AGREGATNO PLANIRANJE

Nekoliko metoda kod donošenja odluka u agregatnom planiranju:

 INTUITIVNE METODE: Nije kvantitativna, optimiziranje nije neophodno. Metoda

koristi plan za razdoblje koje slijedi kao svoju početnu točku a taj je plan postavljen
na temelju intuicije. Jednostavna je za korištenje. Razlog sukoba između poslovnih
funkcija kod te metode je njezina neformalizirana struktura
 GRAFIČKA METODA: Grafički pristup koji je vrlo popularan jer je jednostavan. Obično
se prikazuje u koordinatnim osima kod kojih jedna os (apscisa) može prikazivati
vremenske jedinice a druga os (ordinata) kumulativni output.
 MATEMATIČKE METODE: U posljednjih 30-ak godina se koriste za agregatno
planiranje. Tu spadaju matematičko programiranje i razni heuristički i kompjutorski
modeli. (linearno programiranje, ciljno programiranje, parametarsko planiranje,
simulacijski modeli).

PARAMETRI POSTAVKE I RJEŠENJA

 Potražnja (demand) je pokretačka snaga agregatnog planiranja i dana je u prvom

stupcu podataka
 Kapaciteti – regularno vrijeme, prekoračenje vremena, podugovor (Capacities –
regular time, overtime and subcontracting). Program dozvoljava 3 tipa proizvodnje –
regularno vrijeme, prekoračenje vremena, podugovor; a kapaciteti za to su dani u
sljedeća tri stupca Ako metodu selekcije definira korisnik, na ta tri stupca se ne gleda
kao na kapacitete, već kao na količine proizvodnje. Ako se treba odlučiti za
prekoračenje vremena ili podugovor, program će sam uvijek izabrati povoljniju
varijantu.
  Troškovi su u problemu smješteni na krajnjoj desnoj strani zaslona podataka.
1. Troškovi proizvodnje (production costs) – regularno vrijeme, prekoračenje
vremena i podugovor. To su troškovi proizvodnje po jedinici u zavisnosti kada
i kako je napravljena jedinica.
2. Troškovi zaliha (inventory (holding) costs) – trošak držanja jedne jedinice u
jediničnom periodu. Ukupni troškovi zaliha obračunavaju se po završetku
zaliha
3. Troškovi nedostatka (shortage costs) – to je svota koja opterećuje svaku
jedinicu koja nedostaje u danom periodu
4. Troškovi povećane proizvodnje (costs to increase production) – trošak koji
proizlazi iz promjena u proizvodnom rasporedu dani su na osnovi po jedinici.
Opterećuju se promjene količina u regularnom vremenu. Ako je početna
razina nula, neće biti zaračunavanja za povećanu proizvodnju u prvom
periodu.
5. Troškovi smanjene proizvodnje (costs to decrease production) – slično kao
kod prethodnog troška, dani su po jedinici. To su troškovi za smanjenu
proizvodnju i obračunavaju se na osnovu promjena u obujmu proizvodnje u
regularnom vremenu.

* SLIKA - PRIMJER PRVE TABLICE: prvi stupac PERIOD, drugi DEMAND, sljedeća tri stupca
REGULAR TIME CAPACITY, OVERTIME CAPACITY i SUBCONTRACT CAPACITY, onda ide UNIT
COSTS i stupac VALUE.
*SLIKA – PRIMJER DRUGE TABLICE: prvi stupac DEMAND, sljedeća dva REGULAR TIME
CAPACITY, REGULAR TIME PRODUCTION, zatim INVENTORY i stupac SHORTAGE.

PROCES IZRADE GLAVNOG PLANA

 Kada je završen agregatni plan prilazi se postavljanju glavnog plana koji sadrži mnogo
više pojedinosti od agregatnog plana, budući da su poznati podatci o broju
pojedinačnih proizvoda.
 Glavni plan se izvodi iz agreg. plana u procesu koji se naziva disagregiranje
 svaki pojedinačni proizvod, model ili pojedino dobro zahtijeva jedinstveni skup
sirovina i komponenti i jedinstveni radni zadatak.
 Nabavljanje materijala zahtijeva da plan precizno specificira što će se raditi; odnosno
da se odredi specifičan miks proizvoda
 Glavni plan proizvodnje je plan koji postavlja što će se proizvesti, koliko i kada će se
dovršiti. On treba obuhvatiti čitavu planiranu proizvodnju koja će otvoriti značajnu
potražnju za resursima proizvodnje.
 Glavni plan proizvodnje za tvrtku koja radi za zalihe prije je iražen u krajnim dobrima
(dobra u fazi u kojima je tvornica završila s ulaganjem rada) nego izlistanjem svake
komponente koja se mora proizvesti.
 Primjer za dobra koja su obuhvaćena glavnim planom su gotovi proizvodi, usluge i
dijelovi za zamjenu koje treba proizvesti da bi poduprli već postojeće proizvode i
komponente koje se prodaju kupcima ili se upućuju na druge tvornice.
 Tipičan glavni plan izgleda poput matrice s listom krajnjih dobara koja se navode u
redovima dok se sekvencijalna vremenska razdoblja bilježe stupcima. Brojevi unutar
te matrice pokazuju koliko se dobara iz pojedinog reda treba dovršiti u određenoj
vremenskoj jedinici (npr. tjednu).
TERMINIRANJE OPERACIJA

 Terminiranje operacija se odnosi na određivanje sljedova u kojima poslovi i aktivnosti

trebaju biti završeni u proizvodnom pogonu.
 Za razliku od glavnoga plana u kojem se podrazumijeva terminiranje ponude gotovih
proizvoda ili usluga, terminiranje operacija uključuje puno više pojedinsoti, kao što je
planiranje poslova i aktivnosti povezanih sa sastavljanjem i dijelovima koji su potrebni
za proizvodnju gotovog proizvoda.
 Razlika između posla i aktivnosti zaslužuje puno detaljnija objašnjenja:
o posao uključuje sav rad koji je potrebno obaviti do kompletne narudžbe iz
radionice. Narudžbe iz radionice su uobičajene instrukcije za proizvodnju
komponenata (ili puno složenih komponenata), koje oblikuju dio specifičnog
gotovog proizvoda
o operacija je jedan element ili korak u poslu; nekoliko aktivnosti zato mora biti
potpuo završeno da bi se upotpunio posao ili korak u poslu. Svaka sljedeća
operacija zahtijeva postavljanje nove proizvodne opreme ili uključuje u drugi
radni centar.

AKTIVNOSTI TERMINIRANJA OPERACIJA

Operacijsko terminiranje – 4 vrste terminiranja aktivnosti:

1. Vremensko usklađivanje podrazumijeva donošenje odluka od kada do kada će se

odvijati određena operacija, a usmjerenjem se utvrđuje mjesto na kojem će se na
određenom dijelu opreme izvesti operacija.
2. Izvršenje – uključuje izdavanje narudžbe iz radionice tako da operacija može
uslijediti.
3. Kontrola ili utvrđivanje stanja radioničke službe – ovo je nužna aktivnost budući da
napredak narudžbe mora biti poznat u svako vrijeme. Ako je nužno, narudžba se
mora tako voditi da ne odgađa dostavu gotovih proizvoda, ili da minimizira kašnjenje
po nalogu
4. Opremanje

 Djelotvorna terminiranja uključuju sljedeće:

 osiguravaju realne termine; omogućavaju dovoljno vremena za operacije;
omogućavaju dovoljno vremena prije, u tijeku i poslije operacije; ne realiziraju
sve moguće poslove po volji naručitelja; ne terminiraju sav mogući kapacitet
tvornice; omogućuje sve neophodne promjene; zahtijevaju odgovornost
radnika da se pridržavaju termina.
  S obzirom na kasniju liniju vođenja, prethodna načela su krajnje bitna. Ako je
terminiranje nerealno, ili je dano premalo vremena da se poslovi dolično završe,
poduzetnici nisu voljni prihvatiti odgovornost prihvaćanja termina

ULOGA TERMINIRANJA U OPERACIJSKOM SUSTAVU

 Tri čista operacijska sustava su: neprekidni ili repetivini OS, radni sustav i sustav
projekata velikoga opsega (posebno poglavlje).
 Posebna pažnja je usmjerena na neprekidno raspoređivanje ili reptitivni sustav i
terminiranje radnih sustava.
 Aktualne činjenice kazuju da je tzv. serijski posao najčešći zajednički operacijski
sustav zastupan u praksi
TERMINIRANJE OPERACIJSKOG SUSTAVA VISOKOG OBUJMA

 Kod operacija visokog obujma, proces proizvodnje je neprekinut i repetitivan. U

slučaju ovakvog tipa operacijskog sustava, terminiranje je naravno jednostavnije nego
u slučaju sustava niskog obujma, jer se proizvode velike količine istog proizvoda.
 Ovi sustavi su često poznati kao procesna industrija
 Očigledno je da bi terminiranje trebalo biti jednostavnije u okruženju gdje je
proizveden samo 1 proizvod nego u situaciji gdje je proizvedeno puno proizvoda,
posebno ako potražnja varira slučajno.

USPJEH RAZVOJNE INDUSTRIJE

Osim činjenice da je terminiranje mnogo jednostavnije u kontinuiranim i repetitivnim

proizvodnim situacijama, brojni drugi čimbenici pridonose uspjehu, tzv. razvojnih industrija:

 Razvojno i proizvodno oblikovanje: zbog opsega kapitalnih investicija u provesu,

mora se brižno odlučiti o najboljoj opremi u danim okolnostima. Troškovi koji nastaju
u proizvodnji vrlo su važni. Razvojno i proizvodno oblikovanja mora biti takvo da
omogućava nesmetani protok rada kroz tvornicu.
  Stroge preventive održavanja: U ovim industrijama efekti propusta u opremi su tako
važni da je stroga preventiva održavanja neophodna. Na taj način pokušavaju se
smanjiti nedostatci opreme i omogućiti neprekinuta proizvodnja. Kada se pojave,
greške i propusti se odmah moraju popraviti kako bi proizvodnja i dalje tekla
kontinuirano.
 Optimalni miks: u pogledu miksa bi se mogao dodati prijedlog optimiziranja procesa
pomoću tehnika kao što su linearno programiranje s ciljem određivanje optimalnoga
sastava sastojaka za proizvode. Optimiziranje je vezano za minimiziranje troškova ili
maksimiziranje profita. Primjer optimiziranog miksa sastojaka pronalazimo u
preparatima hrane za kućne ljubimce
 Izbjegavanje problema kvalitete gdje je to moguće: Kod pojavljivanja problema s
kvalitetom, moguće je zaustaviti proizvodnju sve dok se problemi ne otklone.
Zaustavljanje čitave linije proizvodnje izaziva neugodne zastoje i gubitak sirovina koje
su već uložene u proces.
 Pouzdanost dostave: brza i sigurna dostava sirovina je kritična u ovom tipu sustava, s
obzirom da njezin nedostatak može dovesti do zastoja. Selekcija dobavljača je ključna
za napredovanje proizvodnog procesa
 Praćenje procesa: proces se mora pažljivo pratiti da bi se osiguralo slaganje sa
standardom. Standardi mogu biti unutarnji (postavlja ih poduzeće) i vanjski
(postavljaju ih potrošači) a mogu biti odabrani i od vlasti.
 Nagle promjene: Različiti poslovi koji funkcioniraju kao neprekinuti i repetitivni
sustav operacija ne proizvode samo jedan proizvod. Akos e prelazi s jednoga na drugi
proizvod, onda se to mora obaviti u krajnjem mogućem vremenu. U tom tipu sustava
svako preuranjivanje je izvaredno skupo.

REGULARNO TERMINIRANJE NA PRIMJERU

Proizvođač smrznutoga povrća je odlučio koristiti regularno terminiranje tih proizvoda.

Potražnja za različitim proizvodima varira. Najpopularniji proizvod je smrznuti grašak, a iza
njega slijede smrznuta cvjetača i miješano povrće.Potražnja za svim ostalim proizvodima je
mala u usporedbi s prethodnima. Kako se u ovom poslu može koristiti regularno
terminiranje?

 U primjeru je smrznuti grašak najpopularniji proizvod i otuda pravo na njegovo

regularno pozicioniranje u terminima. Ako se smatra da je potražnja smrznutoga
graška dovoljna da se njime optereti proizvodnja sa dvije cijele smjene, to će se i
uskladiti. Zato će se grašak uvijek regularno pakirati u svaku 5. smjenu
 Cvjetača se nakon graška najviše prodaje, ali joj je potražnja manja nego kod graška.
Bit će dovoljno ako se cvjetača priprema u svakoj 8. smjeni
 Miješano povrće je također dosta popularno, pa isto ima pravo alokacije u okviru
regularnog terminiranja, npr. polovica od svake 9. smjene je namijenjena miješanom
povrću

TERMINIRANJE U SITUACIJAMA PODKAPACIRANOSTI

 Koncept koji je povezan s regularnim terminiranjem je terminiranje u situaciji

podkapaciranosti
  premda regularno terminiranje stvara veliku sigurnost oko vremena proizvodnje,
količina eventualne proizvodnje tijekom proizvodnoga razdoblja može se jako
mijenjati. Terminiranje kod podkapaciranosti znači da se koristi manje od ukupnoga
raspoloživog kapaciteta, npr. samo 95%
 Znači da će i output biti 95% od onoga što bi se postiglo punim kapacitetom. Ako se
pojavi problem tijekom toga razdoblja, postoji dovoljan prostor za ispravak problema
i dostavu terminirane količine na vrijeme. Ako se ne pojave problemi tijekom smjene,
ima vremena na kraju smjene za preventivno održavanje.
 Cilj ovog pristupa je dostava narudžbe kupcu u roku predviđenog vremena

ODREĐIVANJE SLIJEDA PROIZVODA (različiti pristupi)

 Sinkronizirano terminiranje: proizvodnja dijelova i sastavljanje mora biti prilagođeno

isporuci konačnih proizvoda. U tom slučaju opseg rada u procesu je ograničen.
Sinkronizirano terminiranje također se primjenjuje kada se proizvodnja dijelova i
sastavljanje gotovih proizvoda odvija u istoj tvornici. U ovakvom slučaju proizvodnja
zauzima mjesto u skladu sa proizvodnom strukturom, što znači da se dobra s najnižim
obilježjem proizvedu prva. Ovisno o proizvodnoj strukturi, rad napreduje dok sve nije
spremno za montiranje gotovih proizvoda.
 Minimiziranje vremena proizvodnje: jedan od čimbenika koji igra važnu ulogu u
određivanju slijeda u kojem se proizvodi. Vrijeme potrebno za promjenu jednoga
proizvoda u drugi varira između proizvoda.
 Korištenje vremena potrošnje: koristi se stupanj postojećih zaliha i stopa potrošnje
da se odredi kada više proizvoda neće biti na zalihama. Vrijeme potrošnje može se
koristiti u vezi s ekonomskom količinom narudžbe (odnosno proizvodnje).

TERMINIRANJE OPERACIJSKOG NISKOG OBUJMA:

 Svrha terminiranja operacijskog niskog obujma je postizanje optimalne iskorištenosti

resursa uz ostvarivanje ukupnih operacijskih ciljeva
 u suprotnosti s terminiranjem visokog obujma, ovdje se pojavljuju brojne različitosti.
Brojni strojevi, raznolikost opreme utječu na terminiranje sustava niskog obujma.
 Drugi čimbenik koji utječe na raspoređivanje i terminiranje je odnos poduzetnika
prema strojevima u tvornici.
 Prije nego što se terminira sustav niskog obujma, neophodno je imati određene
informacije o narudžbama. Prvo, odrediti rutu koju će slijetiti poslovi kroz proizvodno
postrojenje. Drugo, mora biti poznato vrijeme proizvodnje za svaki rad u svakome
radnom centru, i treće, datum dostave je obično relevantan.

SEDAM ELEMENATA POTPUNE PROIZVODNJE

[1] vrijeme rada: razdoblje u kojemu posao čeka u redu u radionici

[2] vrijeme proizvodnje: pravo vrijeme potrebno za proizvodnju
[3] vrijeme uvođenja u posao: vrijeme potrebno za pripremu opreme za proizvodnju
novoga posla
[4] vrijeme čekanja: razdoblje za koji posao čeka nakon proizvodnje i prije transporta do
sljedećeg radnog centra
[5] vrijeme kontrole: vrijeme potrebno za provjeru je li posao sastavljen po kvalitetnim
standardima
[6] vrijeme transporta: vrijeme koje je potrebno da se posao prenese iz jednog radnog
centra u sljedeći
[7] osalo: sva druga odgađanja koja smanjuju kompletno vrijeme

TERMINIRANJE RADIONICE

 Terminiranje radionice (JOB SHOP) rezerviran je samo za onu proizvodnju s

prekidanim tijekom procesa koji proizvodi (izrađuje) porizvode prema zahtjevu
kupaca
 Terminiranje radionice je izvaredno kompleksan posao koji prije svega mora
odgovoriti na 2 osnovna pitanja: kako distribuirati rad između radnih centara i kakve
sekvence koristiti u procesu posla
 Radno opterećenje se odnosi na dodjelu poslova u radne centre. U slučajevima kada
se neki posao može obaviti u specifičnom centru, radno opterećenje ne predstavlja
neki problem. Poteškoće nastaju kada dva ili više posla moraju ići u proces, a postoje
brojni radni centri sposobni da obave te poslove. Tada operacijski manager mora
imati na raspolaganju tehnike pomoću kojih će te poslove dodijeliti (asignirati)
radnim mjestima. Kada se vrši dodjela, operacijski manager vodi računa o fiksnim
troškovima proesa koje želi skratiti, o minimiziranju neiskorištenog vremena između
radnih centara, ili o vremenu dovršenja posla, ovisno o situaciji.
 Ganttove karte su vizualna pomoć koja se koristi za različite svrhe vezane uz radno
opterećenje i terminiranje.

9 UPRAVLJANJE PROJEKTOM I KVALITETA

• Napretkom industrijalizacije i raspolaganjem većom količinom električne

energije, projekti su postali složeniji nego ikada.
• Upravljanje projektom bi se moglo definirati kao planiranje, organiziranje,
vodstvo (naređivanje) i kontrola resursa da bi se postigao jedinstveni i
nepovratni cilj unutar određenog vremena, troškova i izvedbenoga
ograničenja.
• Projekt je svaka serija aktivnosti ili poslova sa specifičnim nepovratnim
jedinstvenim ciljem koja se mora završiti u okviru izvjesnoga vremena,
troškova, izvedbenih ograničenja, ima specifične početne i završne datume,
resurse korištenja i nije ponovljiva
• Veliki broj projekata ima različitu važnost tijekom svoga životnoga ciklusa.
Npr., tehnička svojstva mogu biti krucijalna na početku, prekoračenje troškova
u sredini a pravovremeni vremenski završetak na kraju ciklusa. Za oblikovanje
projekta vrlo je važna sposobnost vršenja promjena unutar projekta uzimajući
u obzir važnost pojedinih kriterija koji se mogu zamijeniti. Ta sposobnost
proizlazi iz uske suradnje managera projekta s tehničkim osobljem.
• Navedimo nekoliko primjera projekata:
 gradnja mostova, cesta, tunela, nasipa;
 gradnja brodova, zrakoplova i raketa;
 gradnja nebodera, mlinova, kuća, procesnih tvornica;
 smještaj i raspored zabavnih parkova, kampova;
 organizacija konferencija, banketa;
 upravljanje istraživačko-razvojnim projektima (atomska bomba);
 vođenje političke kampanje, ratnih operacija, propagandnih akcija.
• Projekti su izvanredni događaji koji moraju proizvesti očekivani rezultat u
vremenskom ograničenju uz zadani proračun. Da bi se moglo upravljati
uspješno projektom mora se pažnja usmjeriti na dvije od mnogobrojnih važnih
kompomnenti, naime ne definiciju i kontrolu projekta. Definicija se uzima kao
široki koncept koji uključuje cilj, posao, raspored i proračun:
 Cilj: to je razlog za projekt. Odnosi se na očekivani rezultat u
zamišljenom i konkretnom terminu.
 Posao: to su kratkoročni poslovi koji progresivno čine cjelinu. Veliki
projekt zavisi od malih rasporeda poslova.
 Raspored: s krajnjim datumom dostave na umu, manji radni zadacikoji
se sastoje od poslova moraju također biti prirodno raspoređeni.
Odgovarajući tjedni raspored je ključ uspješnog završetka projekta.
 Proračun: koliko će projekt koštati? Mora li poduzeće potrošiti novce
na kapitalnu opremu, istraživanje i testiranje tržišta
• Četiri segmenta definicije projekta koja su upravo spomenuta moraju proći
kroz kontrolu.

• Upravljanje projektom sastoji se od 5 segmenata:

 Projektni tim: manager projekta mora pronaći ljudske resurse s
potrebnom stručnošću. Stvaranje tima nije moguće ako manager tima
nije upoznat s ciljem, rasporedom i proračunom projekta.
  Koordinacija: budući da različiti ljudi moraju obavljati različite poslove,
koordinacija je od velike važnosti.
 Promatranje: raspored i proračun će imati uspjeha ako se posao stalno
promatra. Problemi se moraju predvidjeti, identificirati i neposredno
korigirati.
 Akcija: posao treba prilagoditi kada su potrebne mjere korekcije,
takoda posao ne zaostane u odnosu na raspored.
 Kompletiranje: čak i ako se projektom upravlja učinkovito u 99%
vremena, taj posljednji korak (kompletiranje projekta) može
usporavati cijeli projekt. Ta faza životnoga ciklusa projekta je često
najteža. Konačno izvješće, zaključak o projektu često donosi
nepredviđenu potrošnju vremena za obavljanje aktivnosti.

UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSOM PROJEKTA

• Životni ciklus stvara stalne promjene resursa troškova i rasporeda. Svaka faza
zahtijeva poseban tretman, pa management mora biti fleksibilan. Rasporedi, zadaci i
proračun moraju biti skrojeni da bi se prilagodili fazama životnoga ciklusa projekta.
Kada se paralelno radi na nekoliko projekata, neki su tek započeti, dok su drugi već
dostigli fazu zasićenja. U tim slučajevima mora stalno balansirati resurse između tih
projekata kako se ne bi premašili kapaciteti.

Osnovne faze projekta:

1. Faza konceptualizacije: Prvi korak u rješavanju problema je spoznaja da problem

postoji. Tada više potencijalnih suradnika daju odgovor na problem. Prije nego se bilo
što poduzme u projektu, treba ga dobro ocijeniti. Zaključak o procesu projekata vrlo
često predlaže da se u slijedeću fazu ide s malim brojem projekata. Za vrijeme faze
konceptualizacije razvijaju se ideje. Najvažnije gledište ove faze je prethodna analiza
rizika i utjecaj koji će on imati na troškove, vrijeme i zahtjeve u pogledu izvedbe. –
2. Definicija: Identificirani su svi ljudski i drugi resursi. Pripremaju se zahtjevi u pogledu
organizacije upravljanja projektom koji uključuju precizno planiranje potpore sustavu
(i podsustavu). Određuju se realni troškovi, rasporedi, izvedbe. Priprema se
dokumentacija o procedurama, opisima poslova, proračunu.
3. Faza akvizicije: Ova faza napreduje od ideje do gotovoga dobra i često se navodi kao
faza “oblikovanja”, “proizvodnje”, “izvršenja”. Procjenjuju se različiti sustavi, da bi svi
dobili strukturu u smislu zadovoljavanja određenih zahtjeva. To je uglavnom faza
testiranja kroz čije vrijeme moraju biti na raspolaganju svi dokumenti. Planovi su
najnovijeg datuma, resursi su učvršćeni, a specifikacije potvrđene. Proizvodnja može
započeti. Svi dokumenti koji podupiru način na koji sustav funkcionira moraju biti
gotovi kao i novi planovi koji olakšavaju integraciju rada.
4. Faza operacionalizacije: Za vrijeme ove faze sustav se razvio. Svi sustavi koji su izvan
svoga cilja ili se zadržavaju ili odbacuju. Proizvodnja je započela, što znači da je
započela aktualna integracija proizvoda ili usluge iz projekta u postojeći posao. Ako je
projekt imao zadatak da razvije proizvod za tržište, onda ova faza može uključiti čitav
životni ciklus proizvoda. Za vrijeme ove faze klijenti promatraju rezultate sustava.
Korištenje resursa se dramatično povećava. Procjenjuju se tehnička, sociološka i
 ekonomska efikasnost. Povratne informacije teku neprekidno prema planerima koji
su zaposleni razvijanjem novih projekata.
5. Dezinvestiranje: Projekt je završen, resursi se preusmjeravaju. Pitanje je, gdje se ti
resursi sada mogu koristiti. Ovom fazom se također mora brižljivo upravljati, jer
image o uspješnom projektu može biti narušen ako nije pažljivo dokumentiran u
skladu s planom. Budući da projekt uspješno progresivno napreduje, osoblje često
pogrešno gleda na projekt kao na završenu stvar iako bi se trebali učiniti neki mali
završni zahvati. Takav nemar mogao bi ugroziti čitav projekt jer bi se proširio životni
ciklus projekta. Za vrijeme zadnje faze bilježi se i pohranjuje dokumentacija iz “lekcija
koje su naučene”.

UTJECAJ OKRUŽENJA NA PROCES UPRAVLJANJA PROJEKTOM

• Okruženje se dijeli na područje (domenu) i okruženje posla. Domena predstavlja one

elemente u okruženju o kojima poduzeće izravno ovisi radi inputa i outputa.
Okruženje posla predstavlja one elemente u ostatku okruženja koji su relevantni ili
potencijalno relevantni za postizanje cilja. Manager projekta će pokušati kontrolirati
domenu dok je poduzeće zaduženo kontrolirati okruženje posla posredstvom
poslovne strategije. Utjecaj okruženja posla proširit će se na domenu, jer ono
kontrolira ekonomsko, financijsko i tehnološko okruženje.
• Nezavisno od vanjskoga okruženja, proces odlučivanja je pod utjecajem
upravljačkoga i političkoga procesa unutar poduzeća. Ako se gleda općenito,
percepcija ukupne neizvjesnosti u okruženju važnija je od same aktualne odluke. Od
velikoga je značaja da poduzeće provede analizu rizika. Čitav posao treba obaviti tako
da manager bude suočen sa što manje rizika

PLANIRANJE PROJEKATA

• Raspored aktivnosti u projektu je vrlo kompleksan radi:

(1) broja poželjnih aktivnosti,
(2) prisutnosti relacija između aktivnosti,
(3) ograničenog vremena projekta.
• Najveći napredak u rasporedu projekta od Ganttove karte su metode koje su zapravo
varijacija Ganttove karte a osnova im je u teoriji grafova s karakterističnim mrežnim
pristupom.
• Metode koje su danas poznate pod nazivom mrežno programiranje razvile su se
1957. godine u SAD. M. R. Walker i E. Kelley razvili su metodu kritičnoga puta, a nešto
kasnije postavio je W. Frazar u zajednici sa suradnicima Pert metodu (Project
Evaluation and Review Technique). 1958. godine izradio je u Francuskoj B. Roy
metodu potencijala koja je kasnije postala poznata pod nazivom MPM
(MetraPotential Methode).

PLANIRANJE STRUKTURE-MREŽNI DIJAGRAM

• Da bi se nacrtao mrežni dijagram, potrebno je cjelokupno poznavanje čitavog
projekta koji se sastoji iz skupa ekonomskih, organizacijskih i tehničkih mjera
usmjerenih na izradu novoga objekta, sustava itd.
1. Proces se dijeli najprije u aktivnosti.
2. Istražuju se i utvrđuju zavisnosti među aktivnostima. Polazi se obično od
završetka projekta i postavlja se pitanje:
 Koje se aktivnosti moraju završiti do te aktivnosti?
 Koje aktivnosti mogu početi istovremeno s tom aktivnošću?
3. Sada se može nacrtati mrežni dijagram.
• Da bi mrežni dijagram određenoga projekta što više odgovarao stvarnosti i da bi se
svaka aktivnost mogla obilježiti jednoznačno, utvrđene su određene konvencije u
obliku pravila kojih se treba pridržavati pri konstrukciji mrežnih dijagrama i to su kako
slijedi na prikazima:
OSNOVA PERT METODE

• Dok je kod CPM metode poznato samo jedno jedino vrijeme trajanja aktivnosti, kod
Pert metode su dane tri vremenske procjene:
 aij - optimističko vrijeme, to je najkraće moguće vrijeme u kojemu se može
izvršiti određena aktivnost;
 mij - najvjerojatnije vrijeme, to je vrijeme u kojemu bi se najvjerojatnije
izvršila određena aktivnost;
 bij - pesimističko vrijeme, to je najduže vrijeme koje bi bilo potrebno za
izvršenje određene aktivnosti.
 Na osnovi poznatih vrijednosti aij, mij, bij izračunava se očekivano vrijeme po
formuli: Te= aij + 4mij+bij/6 (ovo je formula, SVE ide kroz 6)
• Prije nego se počne služiti očekivanim vrijednostima te, treba utvrditi odstupanja od
podataka koji se uzimaju kao reprezentativni, dakle treba izračunati varijancu Ὀ^2.
• Za svaki događaj u projektu izračunava se najranije i najkasnije vrijeme nastupa i
ubilježi se u lijevu, odnosno desnu stranu čvora kojim su obilježeni događaji, dok se u
gornji sektor unosi broj i-tog događaja.

ANALIZA TROŠKOVA:

• Da bi se mogla izvršiti analiza troškova potrebno je prikupiti informacije o

mogućnostima skraćivanja vremena trajanja pojedinih aktivnosti i odgovarajućim
dodatnim troškovima.
• Normalna procjena obuhvaća izvođenje neke aktivnosti uz minimalne troškove koje
je uopće moguće postići, te vrijeme koje odgovara tim troškovima.
• Takvo vrijeme označit ćemo s tij,n normalno vrijeme trajanja aktivnosti a sa Cij,n
označit ćemo izravne troškove povezane s njezinim izvršenjem.
• Ubrzana procjena obuhvaća izvođenje neke aktivnosti s njezinim izvršenjem. Ubrzana
procjena obuhvaća izvođenje neke aktivnosti u apsolutnom minimumu vremena i
troškove koji su vezani za to vrijeme. Maksimalno moguće skraćeno trajanje
aktivnosti nazvat ćemo skraćeno trajanje aktivnosti i označit ćemo ga s tij,s, a
odgovarajuće izravne troškove označit ćemo sa Cij,s.
• Skraćenje čitavoga projekta moguće je ako se pridržava sljedećih heurističkih
principa:
 Na kritičnome putu (samo se tako može skratiti vrijeme čitavog projekta)
skratit će se trajanje one aktivnosti za koju je prosječni priraštaj troškova
minimalan.
 Kada se postigne minimalno vrijeme trajanja aktivnosti s minimalnim
prosječnim priraštajem troškova prelazi se na dalje skraćivanje aktivnosti (na
kritičnom putu) s neposredno većim prosječnim priraštajem troškova i to se
nastavlja sve dotle dok se ne dođe do pojave novoga kritičnoga puta, koji
povezuje drugi skup aktivnosti s istim ukupnim vremenom trajanja.
 Tijekom skraćivanja projekta moguće je da se pojavi više kritičnih puteva. To
vodi tome da se istovremeno mora skratiti više aktivnosti da bi se skratio čitav
projekt. Skraćenje svakoga kritičnoga puta vrši se za isti broj vremenskih
jedinica a pri tome se vodi računa da se skrate najjeftinije aktivnosti.
  Postupak se nastavlja na sličan način sve dok se ne postigne unaprijed
planirani rok projekta ili se ne iskoriste sva moguća skraćenja vremena
trajanja aktivnosti na kritičnim putevima koji nastaju u pojedinim etapama.

KVALITETA

• Koncept kvalitete objašnjava u kojoj mjeri i kako dugo proizvod/usluga ispunjava

zahtjeve potrošača.
• Kvaliteta nekoga proizvoda/usluge je, prema tome, rezultat dvije posebne aktivnosti:
 dizajna proizvoda
 usluge i operativnih sustava koji omogućavaju stvaranje proizvoda ili usluge.
• Problemi oko oblikovanja uključuju primarne osobine performasce, kao i dimenzije i
estetsku stranu proizvoda/usluge.

U tehničkom smislu kvaliteta ima 2 značenja, i to:

• karakteristike proizvoda ili usluge da ima sposobnost da zadovolji postavljene

specifikacije
• da je to proizvod ili usluga bez defekata

Kvaliteta iz perspektive proizvođaća:

• Kvaliteta konformnosti – sposobnost procesa proizvodnje da zadovolji postavljene

specifikacije
• troškovi
Troškovi kvalitete - unutarnji i eksterni troškovi kvalitete:

Unutarnji troškovi kvalitete:

• Trošak prevencije: troškovi vezani uz planiranje kvalitete, dizajnerske preinake za

bolju kvalitetu, troškovi poboljšanja proizv. procesa, troškovi obuke zaposlenika,
informacijski troškovi
• Trošak inspekcije: inspekcija i testiranje opreme, kontrola izlaznih proizvoda, troškovi
vezani uz prilagođavanje opreme, trošak prikupljanja podataka

Eksterni troškovi kvalitete:

• Trošak popravka: trošak ako proizvod treba preraditi, trošak škarta, troškovi
izgubljenog prihoda uslijed kvara stroja, smanjeni prihod zbog prodaje po nižoj cijeni
• Trošak tužbi i drugog: troškovi reklamacija, troškovi za zamjenu proizvoda, troškovi
tužbi i parnica, trošak zauvijek izgubljenog klijenta
OSIGURANJE I KONTROLA KVALITETE

• Osiguranje kvalitete zahtijeva određivanje procedura koje trebaju biti korištene i

vrstu i učestalost provjera unutar sustava kako bi se osiguralo da sustav zadovolji
specifikaciju ugrađenu u oblik proizvoda/usluge.
• Kontrola kvalitete se bavi stvarnom provjerom ili završavanjem različitih zadataka
uključenih u procedure ostvarenja kvalitete koje su određene funkcijom osiguranja
kvalitete. Dok se kontrola kvalitete često najbolje ostvaruje kao centralizirana
funkcija zbog investiranja u opremu za testiranje i/ili zahtjeva za određenom razinom
osposobljenosti osoblja, prva funkcija se najbolje ostvaruje unutar operativnih
funkcija i to onda kada se sami poslovi odvijaju

VLADINE INICIJATIVE

• Mnoge vlade, pojačano zabrinute zbog erozije proizvodnje i zbog toga i nacionalnog
bogatstva, uvele su standarde i inicirale aktivnosti u područjima kvalitete radi
pojačavanja njihove konkurentske pozicije na domaćem tržištu i osposobljavanje
poduzeća za konkurentsku borbu na inozemnom tržištu. Neke od tih mjera su npr. BS
750, ISO 9000.
 • DODATNO: Državna nagrada za kvalitetu Malcolm Baldrige-a je zajednički projekt
američke vlade i industrije isključivo podržan Baldrige Award Foundation koju
financijski pomaže američka industrija

INICIJATIVE NA RAZINI PODUZEĆA

• Pojmovi korišteni za identifikaciju prihvatljivih ciljeva kvalitete:

 Prinos - do otprilike 1970. godine kvaliteta je bila sadržana u pojmu “prinos”,
što znači da je fokus bio na količini proizvedenih ispravnih proizvoda.
 Otpadak – tijekom ‘70-ih godina fokus je prebačen na otpatke kao izraz želje
da se osvijetli područje problema. Cilj je tada bio smanjiti količinu otpada
tijekom proizvodnje.
 Kvaliteta je posao broj 1 - do 1980-ih godina prethodne razine kvalitete bile
su prepoznate kao nedovoljno konkurentske, tako da su slogani kao što je
“Kvaliteta je posao broj 1” bili uvedeni s ciljevima kao na primjer: gubici manje
od 1 %.
 Jedan prema milijun - sredinom 1980-ih godina došlo je do zaoštravanjau
smanjivanju otpada. Fraze koje su izražavale te nove ciljeve bile su na primjer
“jedan prema milijun” a ideal je bio “nula pogrešaka”.

STATISTIČKA KONTROLA PROCESA

• Opći cilj statističke kontrole procesa je da jednom kada je proces pod kontrolom (tj.
ako se proizvodi/usluge održavaju unutar prihvatljivih granica kvalitete), tada se
granice sustavno smanjuju. Na taj način, poduzeća su u mogućnosti osigurati
proizvode/usluge na većoj razini kvalitete što poboljšava njihovu konkurentsku
poziciju.

KRUGOVI KVALITETE

• Krugovi kvalitete potječu iz Japana, gdje ih se počelo koristiti kao jedan od načina za
poboljšanje opće performance poduzeća. Budući da su mnogi rani problemi japanske
industrije imali svoje korijene u slaboj kvaliteti, male grupe koje su uključivale
zaposlene na svim razinama i svih profesija u poduzeću bile su korištene za rješavanje
problema kvalitete.
• Pod kontrolom supervizora i srednjih managera, krug kvalitete (uobičajeno se sastoji
od 5 - 20 zaposlenih) izabere neki problem koji se odnosi na kontrolu kvalitete,
produktivnost i slična gledišta poslovanja. Rasprava se fokusira na razloge i opseg
problema i kako se mogu napraviti poboljšanja.
• TABLICA – relativna korist od krugova kvalitete po regijama: EUROPA – 23, JAPAN –
3, US – 12
TQM

• Obilježja TQM su u nastavku opisani:

 Kvaliteta nije tehnička funkcija niti je odjel nego sustavni proces koji se
proteže kroz organizaciju poduzeća.
 Kvaliteta je briga svakoga i mora biti korektno strukturirana unutar poduzeća
kako bi se kreirali potrebni uvjeti.
 Naglasak na kvalitetu mora biti prisutan u svim fazama poslovanja ne samo u
operativnom procesu.
 Ostvarenje kvalitete mora biti zahtijevano izvana (kupci) a ne interno (od
poduzeća).
 Kvaliteta mora biti potpomognuta odgovarajućom novom tehnologijom od
kompjutorski podržanoga dizajna do kompjutorski podržanoga mjerenja i
kontrole kvalitete.
 Postizanje općega poboljšanja kvalitete treba biti temeljeno na sudjelovanju i
doprinosu onih koji su odgovorni za pojedine zadatke a ne neke grupe
specijalista.
 Organizacije trebaju imati jasni sustav upravljanja kvalitetom koji je orijentiran
kupcima, a koji se gradi na razumijevanju, vlasništvu i razvoju svih onih
uključenih u poslovne procese.

• Kada se želi primijeniti TQM, treba ostvariti sljedećih sedam koraka:

1. Liderstvo. Prvi korak u ostvarivanju izvrsnosti kvalitete je odluka o upravljanju
kvalitetom kao temeljnom strategijskom cilju. Dok se to ne dogodi financijski
resursi i opredjeljenje managementa neće se dogoditi.
2. Primjena u cijelome poduzeću. Suština TQM nalazi se u samom nazivu tog
pristupa. Opredjeljenje svih u poduzeću je integralni dio tog pristupa i
primjena TQM u cijelom poduzeću je bitna osobina uspješne primjene
metode.
3. Orijentacija prema poduzeću. Kretanje prema TQM uključuje preorijentaciju
brojnih aktivnosti kao što je kontinuirano poboljšanje razine kvalitete,
procesa, kontrole i strukture i sustava koji treba osigurati potporu tim
aktivnostima.
4. Motivacija, obrazovanje trening. Da bi se ostvarilo kontinuirano poboljšanje u
razinama kvalitete potrebna je visoka motiviranost onih koji su zajedno
uključeni u te procese, sa znanjima potrebnim za rješavanje aktualnih
zadataka. Poduzeća trebaju zbog toga osigurati obrazovanje i training koji
odgovaraju zadacima koje treba rješavati
5. Snaga funkcije kvalitete. Jedna od temeljnih pretpostavki za postizanje visoke
i stalne razine kvalitete je izgradnja kvalitete u proizvodu / usluzi od faze
dizajniranja pa dalje.
6. Orijentacija prema troškovima. Ciljevi koji su u osnovi potrošačkoga
odlučivanja mogu se ostvariti kroz optimiziranje dizajna proizvoda / usluge i
razvoja sustava proizvodnje i otpreme imajući u vidu kvalitetu i troškove, te
korištenjem funkcije gubitka kvalitete (ili Taguchi) radi kvantificiranja
poboljšanja kvalitete i s gledišta troškova i s gledišta utvrđivanja granica
tolerancije.83 Ova funkcija mijenja perspektivu najboljeg načina mjerenja
kvalitete njezinim vezivanjem s troškovima.
 7. Orijentacija prema kupcu. Zadnji korak je u primjeni principa kontrole
kvalitete u dizajnu, pri čemu se formulira mehanizam za osiguranje da se
zahtjevi kupaca uključuju u procese dizajna i sve razvojne faze proizvoda.

Osnovni alati za TQM – Dijagram toka: POČETAK – operacija – operacija – odluka – operacija
– operacija – odluka – KRAJ. (smisao dijagrama je da govori da je bitna kombinacija operacija
i odluka kako bi se došlo do kraja)
PROBLEMI USLUGA

• U uslužnim poduzećima kvaliteta se sve više naglašava kao takav čimbenik, a ipak su
prisutne neke poteškoće u definiranju tog čimbenika. Te poteškoće su u sljedećem:
1. nematerijalna priroda usluga, koja uključuje bavljenje nečim što ljudi
isporučuju drugim ljudima;
2. postavljanje standarda, treba uzeti u obzir percepciju kvalitete i na strani
onoga koji pruža uslugu i na strani kupca usluge;
3. kontroliranje kvalitete tijekom procesa treba omogućiti izbjegavanje sukoba s
oblikovanjem usluge

ODREĐIVANJE IZGLEDA SERVISNOG PAKETA

• Usluga se sastoji se od 4 različita vida:

1. Potpomažući kapaciteti - obuhvaćaju fizičke resurse koji moraju biti prisutni
prije nego što se usluge počnu nuditi. To uključuje dizajn eksterijera,
unutarnje uređenje, razmještaj opreme.
2. Materijali potrebni za proizvodnju - obuhvaćaju materijale i robe kupljene ili
korištene kao dio usluge, a trebaju biti procjenjivani na temelju kvalitete,
kvantitete, i izbora.
3. Eksplicitne usluge - odnose se na koristi koje osjećaju kupci, a koje
predstavljaju osnovne karakteristike usluge, vrednovane kao raspoloživost,
konzistentnost kvalitete i raspon izbora.
4. Implicitne usluge - one sadrže psihološke koristi koje neki kupac može
osjećati ili iskusiti i koje su dodane samoj usluzi (na primjer, točnost, razina
privatnosti i odsustvo problema). Relevantne karakteristike su ponašanje
onoga koji daje uslugu, atmosfera i pogodnost ulaska u to područje usluga.
• Razdvajanjem servisnog paketa u 4 elementa i analizom čimbenika od kojih se sastoji
svaki element, poduzeća su bolje osposobljena za prepoznavanje iz čega se usluga
sastoji, sadašnju razinu usluge i identificiranje koje vidove treba poboljšati.
 • Kada se takva analiza poduzima, dodatni uvid se može osigurati korištenjem sljedećih
perspektiva:
 osiguranjem kombinacije svih dijelova poduzeća i identificiranjem bilo kojih
dijelova usluge koji mogu biti prebacivani iz jedne u drugu uslugu;
 položaj svakoga vida servisnog paketa (detaljnije opisano u prethodnoj sekciji)
unutar svakoga sustava isporuke;
 postojeće točke kontakta s potrošačem, utvrđivanjem osnovnih usluga i
identificiranjem koliko dobara se sada osigurava kupcima.

KONTROLA KVALITETE

• Modul kontrole kvalitete može se primijeniti na tri glavna područja statističke kontole
kvalitete: prihvaćanje uzorkovanja, kontrole karte i sposobnost procesa.
• Za prihvaćanje uzorkovanja mogu se razviti oba plana, atributini i varijabilni.
• Atributivni plan se koristi kada se mjerenje vrši po principu tipa
defektno/nedefektno, dok se kod varijabilnih planova koriste više brojčani rezultati
kao jednostavni pristup tipa da/ne
10 UPRAVLJANJE ZALIHAMA I REDOVI ČEKANJA

• Jasno je da su određene količine zaliha potrebne u određeno vrijeme. Važno pitanje

na koje mora odgovoriti ekonomist i operacijski manager odnosi se na količinu zaliha i
vrijeme kada su one potrebne. Ako nijedno od spomenutih dobara nije u određeno
vrijeme na raspolaganju, manager može očekivati kašnjenja i prekide proizvodnje.
• Efikasno upravljanje zalihama pozicionirat će se između ekstremnih zahtjeva
proizvodnje i marketinga koji žele imati na raspolaganju što veću količinu sirovina i
gotovih proizvoda kako ne bi došlo do prekida proizvodnje, a time i moguće prodaje i
zahtjeva financijskog sektora koji teži manjim zalihama zbog visokih troškova
investiranja i vezivanja kapitala.
• Jednostavnije rečeno, financijski sektor bi se najrađe zadovoljio kada ne bi postojale
zalihe (naravno u smislu “just-in-time” ili JIT). Sa stajališa managera idealno bi bilo
stvoriti najekonomičnije zalihe u poduzeću ali realizacija toga varira od poduzeća do
poduzeća. Ne postoje opća pravila optimalizacije zaliha, budući da se razlikuju životni
ciklusi proizvoda, industrija, proizvodnih procesa.
• Glavni razlog zašto se zalihama mora pažljivo upravljati leži u supstancijskom
investiranju kapitala pa prevelike zalihe stvaraju različite vrste troškova. Neki podaci
govore da prosječna vrijednost zaliha može iznositi do 20% vrijednosti ukupnih
sredstava a troškovi zaliha mogu biti oko 20% svote investirane u zalihe.

UPRAVLJANJE LOGISTIKOM: koordinira sve tijekove kao što je to kupnja sirovina,

skladištenje, rukovanje materijalom, proizvodnja, pakiranje, transport. U to su uključene
aktivnosti nabave, procesi proizvodnje i distribucije s namjerom da se supstituiraju različite
komponente troškova i održi na optimalnoj razini ukupna logistička ekonomija.

UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM I ZALIHAMA: PIM (production and inventory management),

dakle upravljanje proizvodnjom i zalihama može se definirati kao sustav oblikovanja,
operacija i kontrole u proizvodnji i distribuciji proizvoda.. Svako okruženje PIM-a u
logističkom lancu (maloprodaja, veleprodaja, razina proizvodnje) ima dva zajednička
čimbenika:

• uski kontakt s ljudima

• potrebu za konzistentnim, dobro definiranim sustavom planiranja i kontrole

TIPOVI POTRAŽNJE

• Kod nezavisne potražnje ne može se izravno iz drugih podataka (marketinških

dijagrama, proizvodnih prilika, drugih ekonomskih podataka) deducirati potražnja za
proizvodom. Potražnja za svakim dobrom je jedinstvena i konzekventno tome mora
se planirati i kontrolirati posebno svaki dio.
• Kada se govori o zavisnoj potražnji mnogo je lakše odrediti potražnju za nekim
dobrom jer se ona može izvesti izravno iz potražnje za nekim drugim proizvodom ili
čimbenikom za koji je potražnja poznata.
 • Potražnja za neko motorno vozilo ne može se izvesti iz nekoga pojedinačnoga
izoliranog čimbenika i zato predstavlja primjer nezavisne potražnje. Kada, međutim,
marketinški odjel i odjel proizvodnje predlože na temelju prikladnih tehnika i metoda
broj jedinica proizvodnje, lako će se precizno odrediti koliko je potrebno strojeva,
svijetla, mjenjača. To je primjer za zavisnu potražnju dobra.

TIPOVI ZALIHA (1):

Tipovi zaliha razlikuju se prema svojoj funkciji:

• Sirovine: to su materijali pronađeni u prirodi, ugalj, željezo, mlijeko, šećer, pamuk.

Neki gotovi proizvodi mogu se u poslu pojaviti kao sirovine za druge.
• Dijelovi (komponente): važni elementi su dijelovi koje tvornica treba čuvati za
popravak i održavanje proizvodnje. Neke druge dijelove (komponente) tvornica
kupuje i drži ih zatim na zalihama.
• Zalihe za održavanje: to su materijali koji ne ulaze u gotovi proizvod ali se troše za
vrijeme proizvodnje. Primjer, sredstva za čišćenje, ulje.
• Poluproizvodi: odnose se na sve one proizvode u procesu proizvodnje u koje je
uložen rad i koji se ugrađuju u gotov proizvod.
• Gotovi proizvodi: to su proizvodi spremni za prodaju.

TIPOVI ZALIHA (2)

Osim klasične podjele postoji i podjela na:

• Ciklične zalihe: koriste se tijekom procesa proizvodnje

• Sigurnosne zalihe: rezerve materijala za nepredviđene situacije
• Sezonske zalihe: zalihe koje ćete koristiti u periodima veće potražnje
• Cijevne zalihe: zalihe među radnim stanicama

SVRHA ZALIHA: odvojiti različite faze proizvodnje

• Četiri razloga za održavanje zaliha:

1. Zaštita protiv nesigurnosti
2. Omogućavanje ekonomične proizvodnje i nabavke
3. Pokrivanje očekivanih promjena u potražnji ili ponudi
4. Osiguranje tržišta

STRUKTURA TROŠKOVA ZALIHA:

1. Troškovi predmeta
2. Troškovi naručivanja (ili pripreme strojeva)
3. Troškovi čuvanja (ili održavanja)
 Troškovi kapitala
 Troškovi skladištenja
 Troškovi zastarijevanja, kvarenja i gubitaka
4. Troškovi nedostataka zaliha
OPTIMALNA VELIČINA NARUDŽBE (3 vrste troškova)

• Troškovi skladištenja - troškovi koji zavise od visine zaliha. Oni mogu zavisiti od
prosječne kao i od minimalne ili maksimalne veličine zaliha u određenom trenutku. Ti
troškovi obuhvaćaju:
– Kamate na obrtna sredstva uložena u zalihe (to su redovito i najviši troškovi).
– Troškove skladišnoga prostora, koji uključuju troškove grijanja, hlađenja,
osvjetljenja i sl., odnosno najamninu skladišnoga prostora, ako se koristi tuđe
skladište (ovi troškovi kod specifičnih materijala znaju biti najveći, kao npr.
troškovi hlađenja pri skladištenju voća, povrća, jaja, mesa itd.).
– Troškove kvarenja, kala, zastarijevanje materijala i sl.
– Troškove manipulacije materijala na skladištu i troškove inventarizacije.
– Troškove osiguranja zaliha itd.
• Troškovi narudžbe - U ove troškove pripadaju oni troškovi koji se javljaju u približno
stalnoj veličini i kod svake narudžbe ili kod završne serije. Ovamo spadaju npr.:
transportni troškovi, carina, osiguranje, troškovi nastali za podešavanje opreme,
operativni troškovi itd.
• Troškovi nedostatka zaliha - ubrajaju se svi troškovi nastali u situaciji kada se ne
može zadovoljiti neka potreba zbog nedovoljnih zaliha. Na primjer: gubici zbog
izgubljenih kupaca, troškovi zbog odlaganja prodaje, konvencionalne kazne, povećani
troškovi proizvodnje, gubici na goodwill-u itd.

• Da bi se mogla izračunati optimalna veličina narudžbe, mora se poći od sljedećih

premisa:
– Potražnja je određena i to stalno po jedinici vremena.
– Skladište se puni u trenutku kada mu stanje dođe na nulu. Dobavljanje nije
ovisno o vremenu. Zbog toga je nedostatak zaliha prema definiciji isključen, a
troškovi nedostatka zaliha se ne uzimaju u obzir.
– Količina narudžbe je stalna.
– Troškovi skladištenja po uskladištenoj jedinici zaliha kao i fiksni troškovi
narudžbe po narudžbi su stalni.
– Cijena uskladištenog materijala je stalna i neovisna o naručenoj količini.
– Promatra se samo jedan proizvod; utjecaj ostalih proizvoda se ne uzima u
obzir.
– Veze s ostalim područjima poslovanja, kao npr. s proizvodnjom,
financiranjem, tržištem su zanemarene

SUSTAV Q – zapravo optimalna narudžba (EKN)

• To je sustav kontroliranog nadzora, tj. sustav fiksne narudžbe.

• Uzima se u obzir slučajna potražnja
• Formalna definicija pravila odlučivanja kod sustava Q glasi: Kontinuirano nadzirati
zalihe (raspoložive i one naručene). Kad zaliha padne na novu točku ponovnog
naručivanja R, naručuje se fiksna količina Q.
SUSTAV P

• To je sustav povremenog nadzora ili periodički sustav kontrole.

• Stanje se zaliha provjerava u fiksnim vremenskim intervalima.
• Formalna definicija pravila P sustava je slijedeća: Provjerite poziciju zaliha
(raspoložive zalihe plus one iz plasiranih, a još nerealiziranih narudžbi) u fiksnim
vremenskim razdobljima P. Nakon svake provjere naručuje se količina jednaka ciljanoj
zalihi T umanjenoj za stanje zaliha

KORIŠTENJE SUSTAVA P i Q u PRAKSI

• Postoje neki uvjeti pod kojima se može dati prednost sustavu P u odnosu na sustav Q:
– kad se narudžbe moraju plasirati i/ili isporučivati u određenim intervalima
– kad se kod istog dobavljača naručuje nekoliko različitih predmeta, odnosno
proizvoda koji se dostavljaju u istoj pošiljci. U ovom će slučaju, dobavljač
preferirati spajanje predmeta u jednu narudžbu.
– trebalo bi se koristiti za jeftinije predmete, koji se nalaze na trajnim zapisima
o zalihama. Spremnici se mogu popunjavati dnevno ili tjedno. Veličina
spremnika određuje ciljane zalihe, a spremnik se popunjava do ciljne količine
u fiksnim vremenskim intervalima. Nije potrebno zapisivati svako izdavanje i
primitak predmeta na zalihe.
• Pitanje prognoziranja važno je kod sustava P i Q.
– ovi sustavi izvedeni su pod pretpostavkom konstantne prosječne potražnje sa
slučajnim varijancama oko prosjeka – u tom slučaju neophodno je samo
prognozirati razinu prosječne potražnje i pratiti stvarnu potražnju zbog
moguće promjene prosjeka.
– u mnogim je slučajevima nezavisna potražnja pod utjecajem trendovskih ili
sezonskih zakonitosti, tj. prosječna potražnja nije konstantna – P i Q formule
moraju se modificirati.

ABC UPRAVLJANJE ZALIHAMA

• Vilfredo Pareto – samo nekoliko jedinica u bilo kojoj skupini sačinjavaju značajan
udio u cjelokupnoj skupini.
• U zalihama nekoliko predmeta (stvari, proizvoda) obično čine najveći dio vrijednosti
zaliha izraženo u novčanoj vrijednosti (potražnja puta cijena) – s tim se predmetima
može intenzivno postupati i na taj način kontrolirati najveći dio vrijednosti zaliha
REPOVI ČEKANJA

• U svome poslovanju operacijski manageri često se susreću sa situacijama u kojima se

stvaraju redovi.
• Primjeri stvaranja redova su:
– pacijenti čekaju kod liječnika na pregled,
– kupci čekaju na blagajnama u trgovini,
– automobili čekaju pranje ili popravak,
– kompjutorski programi čekaju pristup serveru, itd.

Što sve uzrokuje stvaranja repova?

• U prvom redu to je neredovito pristizanje pacijenata, kupaca, automobila,

kompjutorskih programa ili bilo čega drugoga na mjesto vršenja usluge. Činjenica je
da se ne može sa sigurnošću znati koliko će koja usluga trajati (npr., u
autoradionicama neki automobili trebaju samo promjenu svjećica što traje
neusporedivo kraće od popravka razbijenoga auta).
• Prema N. Gaitheru osnovne karateristike repova čekanja su:
1) Neredoviti ili slučajni dolasci. Iako je možda poznat prosječan broj dolazaka u
jedinici vremena, to se ne može točno znati za svaki specifično razdoblje.
2) Vrijeme svake usluge je različito. Može biti poznato prosječno vrijeme usluge,
no ono ne vrijedi za svaki slučaj

ELEMENTI U SUSTAVU REPOVA

• Osnovni elementi modela repova čekanja su KLIJENT I SERVER, odnosno onaj koji
traži uslugu i onaj koji je daje, tj. pruža
• Pod IZVOROM KLIJENATA podrazumijeva se skup svih potencijalnih klijenata koji
dolaze na mjesto vršenja specifične usluge
• Beskonačni skupovi su svi oni koji, uvjetno, nemaju nikakvo ograničenje u pogledu
broja klijenata (npr. studenti koji čekaju na ispis potvrde u referadi, knjižnica,
studentska menza i sl.)
• Konačni skupovi su svi oni u kojima je ograničen pristup uslugama; potencijalni skup
se ne može širiti, već nazočni klijenti svojim zahtjevima eliminiraju dolazak novih (npr.
tajnica može usluživati ograničen broj studenata)
• Jedan od važnih elemenata predstavljaju i DOLASCI KLIJENATA
• Dolasci klijenata nastaju kada potencijalni klijent osjeti potrebu za određenom
vrstom usluge (npr. studenti će otići u referadu kada budu imali potrebu za
izdavanjem potvrde, računala iz informatičke učionice bit će odvežena na popravak
kada se pokvare i sl.)
• Klijenti mogu biti ljudi (studenti, profesori...) i “ne-ljudi” (računala, indeksi...)
• Dolasci klijenata: mogu dolaziti pojedinačno ili u grupama
• Dolasci su neredoviti i slučajni te nije moguće precizno odrediti potražnju za
uslugama sve dok se ona stvarno i ne očituje
• Red čekanja ovisi o tome kako klijenti pristižu i kolika je brzina obavljanja usluge
• Usluga će ovisiti o:
– broju uslužnih mjesta,
 – o broju usluga koje treba izvršiti i
– o vremenu potrebnom za obavljanje usluge
• Klijent napušta sustav tek kada dobije željenu uslugu. Izlaz, kao zadnja faza u sustavu,
predstavlja ili neposredno vraćanje u izvor klijenata, ili izlaz iz skupa potencijalnih
klijenata.

KLASIFIKACIJA SUSTAVA REPOVA

• Postoji više modela repova čekanja koji mogu odgovarati nekom određenom
stvarnom stanju, ali i ne moraju jer u stvarnosti postoje situacije koje su daleko
kompliciranije od matematičkih modela
• Da bi se ustanovilo odgovara li neki stvarni slučaj teoretskom modelu, potrebno je
odgovoriti na sljedeća pitanja:
1. Postoji li samo jedno ili više mjesta usluga?
2. Postoji li samo jedna vrsta usluga ili više uzastopnih usluga koje se moraju
obaviti?
3. Da li jedinice koje zahtijevaju usluge stižu po nekom pravilu ili sasvim
slučajno?
4. Da li je vrijeme usluga ujednačeno ili svaka usluga ima različito trajanje?
• Osnovni statističko – teorijski proces u teoriji repova je Poissonov proces pokazuje
vjerojatnost da će u jedinici vremena biti u sustavu n osoba
• A važan je i njemu inverzna zakonitost eksponencijalne distribucije koja praktički
govori kolika je vjerojatnost da će se neka aktivnost (usluga) izvršiti u t vremenskih
jedinica.
• Kendall D.G. i Lee A.M. klasificirali su modele repova čekanja kroz procese dolazaka,
usluge, broja uslužnih mjesta (kanala), veličine prostora za čekanje i pravila
usluživanja
• Obilježavanje glavnih karakteristika repova općenito je standardizirano u sljedećem
kratkom obliku pisanja:
– (a/b/c) : (d/e/f) gdje simboli a, b, c, d, e, f predstavljaju osnovne elemente
modela repova
– Značenje pojedinog elementa modela repova možemo uočiti iz sljedećih
objašnjenja značenja:
 a – distribucija dolazaka
 b – distribucija usluge
 c – broj paralelnih usluga
 d – disciplina u repu
 e – maksimalan broj dozvoljen u sustavu (u repu + usluzi)
 f – veličina izvora pozivanja
• Standardizirano obilježavanje, simboli a i b koji označavaju distribuciju dolazaka i
distribuciju usluga, zamjenjuju se sljedećim oznakama:
• M – Poissonova ili Markovljeva distribucija dolaska ili odlaska (ili ekvivalentna
eksponencijalna distribucija međuodlazaka ili usluge)
• D – konstantan ili deterministički međudolazak ili vrijeme usluge
• Ek – Erlangova ili gama distribucija međudolazaka ili usluge s parametrom k
• GI – općenita nezavisna distribucija dolazaka
• G – općenita distribucija odlazaka ili vremena usluge
(M/M/1) : (GD/∞/∞)
 Najjednostavniji model koji se može primijeniti na mnoge sustave.
 Polazi od toga da se na neko mjesto usluge s prosječnim brojem usluživanja osoba u
jedinici vremena dolazi osoba po jedinici vremena.
 Vrijeme potrebno za uslugu i intervali dolaska eksponencijalno su raspoređeni. To je
isto kao da je broj usluga i broj dolazaka po vremenskoj jedinici raspodijeljen prema
Poissonu
 Model se koristi dvjema osnovnim veličinama:
– Očekivanom stopom dolazaka klijenata (prosječan broj dolazaka klijenata u
jedinici vremena)
– Očekivanom stopom davanja usluga (prosječan broj usluga u jedinici
vremena)
 Ukoliko postoji jedan kanal i jedno mjesto usluga server može biti zaposlen ili ne
zaposlen.  Vjerojatnost da će server biti zaposlen računa se tako da se podijeli
prosječna stopa dolaska klijenata s prosječnom stopom usluživanja
 Množenjem vjerojatnosti sa 100 dobiva se postotak zaposlenosti
 Ukupno vrijeme se sastoji od vremena kada je server zaposlen i vremena kada
server nije zaposlen, za određivanje prosječnog vremena neangažiranosti
dovoljno je vjerojatnost zaposlenosti oduzeti od 1
 Vjerojatnost nezaposlenosti servera (server je slobodan) označava ono
stanje kada je sustav prazan, tako da vjerojatnost nezaposlenosti istovremeno
predstavlja i vjerojatnost kada u sustavu ne postoji ni jedan klijent
 Osnovni parametri sustava
– Očekivani (prosječni) broj jedinica u sustav
– Očekivani (prosječni) broj jedinica u repu
– Očekivano (prosječno) vrijeme čekanja u sustavu
– Očekivano (prosječno) vrijeme čekanja u repu