الإدارة العامة المقارنة PDF

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪1‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫‪e-mail : dept_scepol@univ-batna.dz‬‬
‫‪http://droit.univ-batna.dz/‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى‪ :‬ﻣﺎﺳﺗر‬
‫اﻟﺳﻧﺔ‪ :‬اﻷوﻟﻰ ‪ /‬اﻟﺳداﺳﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺗﺧﺻص‪ :‬ﺗﻧظﯾم ﺳﯾﺎﺳﻲ ٕواداري‬
‫ﺳﻧد ﺑﯾداﻏوﺟﻲ ﺧﺎص ﺑﻣﺣﺎﺿرات ﻣﻘﯾﺎس‪:‬‬

‫دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻟﻘب واﺳم اﻷﺳﺗﺎذ اﻟﻣﻛﻠف ﺑﺗﻐطﯾﺔ اﻟﻣﻘﯾﺎس‪ :‬أ‪.‬د‪ /‬ﻣﺮزو ﻋﻤﺮ‬
‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة رﻗم ‪) 1‬اﻷﺳﺑوع اﻷول‪ 9 – 5 :‬أﻓرﯾل ‪(2020‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟﻣﺣﺎﺿرة‪ :‬ﻣﻔ ﻮم ﺑ ﺌﺔ دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ ﻟﻔﻆ ﺷﺎع اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻛﺜ ا ﺷ اﻟﻌﻠﻮم‪ ،‬إﻻ أن ﻣﻔ ﻮﻣ ﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻋﻠﻢ إ آﺧﺮ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺗﻨﺎول ﻌﺮ ﻔﺎت‬
‫ﺗ ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ دراﺳ ﻨﺎ اﻟ ﻧﺤﻦ ﺑﺼﺪد ﺎ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻌﺮ ﻒ ﺑ ﺌﺔ دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ اﺳﺘﻌﺮاﺿﻨﺎ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻌﺮ ﻔﺎت ﺻﻄﻼﺣﻴﺔ اﻟ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻔ ﻮم اﻟﺒ ﺌﺔ ﻣﺠﺎل دراﺳ ﻨﺎ ﺸ إ ﻣﻔ ﻮﻣ ﺎ اﻟﻠﻐﻮي‪.‬‬
‫ﺑﻮأ( اﻟﺬي أﺧﺬ ﻣﻨﮫ اﻟﻔﻌﻞ اﳌﺎ )ﺑﺎء(‪ ،‬ﻗﺎل اﺑﻦ‬ ‫أ‪ -‬ﻌﺮ ﻒ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻟﻐﺔ‪ :‬ﻌﻮد ﺻﻞ اﻟﻠﻐﻮي ﻟ ﻠﻤﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﻌﺮ ﻴﺔ إ ا ﺬر ) ﱠ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﻣ ﻤﮫ اﻟﺸ ﻟﺴﺎن اﻟﻌﺮب‪ :‬ﺑﺎء إ اﻟ ء ﻳﺒﻮء ﺑﻮاءا‪ ،‬أي ر "و ّﻮأ" ﺑﺘﻀﻌﻴﻒ اﻟﻮاو أي ﺳﺪد وﻣﻨﮫ ﻗﻮﻟ ﻢ )ﺑﻮأ اﻟﺮ‬
‫ﻧﺤﻮﻩ( أي ﺳﺪدﻩ ﻧﺤﻮﻩ وﻗﺎﺑﻠﮫ ﺑﮫ و)ﺗﺒﻮأ(‪ :‬ﻧﺰل وأﻗﺎم‪ ،‬ﻧﻘﻮل )ﺗﺒﻮأ ﻓﻼن ﺑ ﺘﺎ( أي اﺗﺨﺬ ﻣ ﻻ‪ ،‬وذﻟﻚ إذا ﻧﻈﺮ إ أﺳ ﻞ ﻣﺎ ﻳﺮاﻩ وأﻛ ﻩ‬
‫اﺳﺘﻮاء وأﻓﻀﻠﮫ ﳌﺒ ﺘﮫ ﻓﺎﺗﺨﺬﻩ ﻣ ﻻ‪ ،‬وﻗﺪ ذﻛﺮ اﺑﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻟ ﻠﻤﺔ ﺗﺒﻮأ ﻣﻌﻨﻴ ن ﻗﺮ ﺒ ن ﻣﻦ ﻌﻀ ﻤﺎ‪ :‬ول – ﺑﻤﻌ إﺻﻼح اﳌ ﺎن‬
‫ﺗﺒﻮأﻩ = أﺻ ﮫ و ﻴﺄﻩ‪ ،‬وﺟﻌﻠﮫ ﻣﻼﺋﻤﺎ ﳌﺒ ﺘﮫ‪ ،‬ﺛﻢ اﺗﺨﺬﻩ ﻣﺤﻼ ﻟﮫ‪ ،‬واﻟﺜﺎ ﻲ ﺑﻤﻌ اﻟ ول و ﻗﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺄن ﻧﻘﻮل‬ ‫و ﻴ ﺘﮫ ﻟﻠﻤﺒ ﺖ ﻓﻴﮫ‪ ،‬ﻗﺒﻞ ّ‬
‫ﺗﺒﻮأ اﳌ ﺎن أي ﺣﻠﮫ وﻧﺰل ﻓﻴﮫ وأﻗﺎم ﺑﮫ‪.‬‬
‫‪ ،‬أي اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻜﻨﻮا اﳌﺪﻳﻨﺔ ﻣﻦ ﻧﺼﺎرواﺳﺘﻘﺮت ﻗﻠﻮ ﻢ ﻋ ﻳﻤﺎن ﺑﺎ ورﺳﻮﻟﮫ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻌﺮف اﻟﺒ ﺌﺔ ﻟﻐﺔ ﺑﺄ ﺎ ﻞ ﻣﺎ‬ ‫وﻗﻮﻟﮫ ﻌﺎ ‪" :‬واﻟﺬﻳﻦ ﺗﺒﻮءوا اﻟﺪار و ﻳﻤﺎن"‬
‫ﻳﺤﻴﻂ ﺑﻨﺎ‪ ،‬و ﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﺄ ﺎ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺒﺤﺮ‪ ،‬اﻟ ﻳﺔ‪ ،‬ا ﻮ ﺔ اﻟ ﻌ ﺶ ﻓ ﺎ‪.‬‬
‫و إﻋﻄﺎء ﻣﻔ ﻮم أدرج أن ﻠﻤﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻣﺄﺧﻮذة ﻣﻦ اﳌﺼﻄ اﻟﻴﻮﻧﺎ ﻲ "‪ "Oikos‬واﻟﺬي ﻌ اﻟﺒ ﺖ أو اﳌ ل‪ ،‬وﻛﺜ ا ﻣﺎ ﻳﺤﺪث‬
‫ا ﻠﻂ ﺑ ن ﻋﻠﻢ اﻟﺒ ﺌﺔ ‪ Ecology‬واﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ‪ Environement‬ذﻟﻚ أن ﻋﻠﻢ اﻟﺒ ﺌﺔ ﺸﻤﻞ دراﺳﺔ ﻞ اﻟ ﺎﺋﻨﺎت أﻳﻨﻤﺎ ﻌ ﺶ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ‬
‫ﺗﻘﺘﺼﺮاﻟﺒ ﺌﺔ ﻋ دراﺳﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﺎن اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ دون ﺳﻮا ﺎ‪ ،‬و ﻨﺎك ﻣﻦ ﺳ ‪ Environement‬ﻌﻠﻢ اﻟﺒ ﺌﺔ ﺴﺎ ﻲ واﻟﻔﺮق ﺑﻴ ﻤﺎ‬
‫ﻮ أن اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﻐﻼف اﳌﺤﻴﻂ ﺑ ﻮﻛﺐ رض‪ ،‬أﻣﺎ ﻳ ﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﺄول ﻣﻦ ﺻﺎغ ﺬﻩ اﻟ ﻠﻤﺔ ﻮ اﻟﻌﺎﻟﻢ " ي أوﺛﺮو ‪"H.Othoreaux‬‬
‫‪ ،1858‬ﻏ أﻧﮫ ﻟﻢ ﻳﺘﻄﺮق إ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﻨﺎ ﺎ وأ ﻌﺎد ﺎ‪ ،‬ﺛﻢ اﺳﺘﻌﻤﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﳌﺎ ﻲ "أر ﺴﺖ ﻴ ﻞ ‪ "Ernest Haeckel‬ﻋﻨ ﺖ ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ن اﻟ ﺎﺋﻦ واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺬي ﻌ ﺶ ﻓﻴﮫ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺮﺟﻤﺖ إ اﻟﻌﺮ ﻴﺔ ﻌﺒﺎرة ﻋﻠﻢ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻠﻤﺔ ‪ Environmentist‬ﻌ ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن ا ﻴﺎة واﻟﺒ ﺌﺔ أي أﻧﮫ ﻳ ﻨﺎول ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺠﺎﻻت ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ دراﺳﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ اﻟﺒ ﺌﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺒ ﺌﺔ اﺻﻄﻼﺣﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺒ ﺌﺔ‪ :‬ﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎر ﻒ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﳌﺼﻄ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻧﺬﻛﺮﻣ ﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺬي ﻳﻤﺎرس ﻓﻴﮫ اﻟ ﺸﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ أ ﺸﻄﺔ ﺣﻴﺎ ﻢ و ﺸﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﺬا ﻃﺎر‬ ‫ﻋ أ ﺎ‪» :‬ذﻟﻚ ا‬
‫ﺻﻄﻼح اﻟﻌﻠ‬ ‫‪ -‬ﻌﺮف اﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟ ﺎﺋﻨﺎت ا ﻴﺔ«‪.‬‬
‫أي أن اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺠﺎل ا ﻴﻮي اﻟﺬي ﻌ ﺶ ﻓﻴﮫ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟ ﺎﺋﻨﺎت ا ﻴﺔ وﺗﻤﺎرس ﻓﻴﮫ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟ ﺗﺆد ﺎ‪.‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ -‬ﻋﺮف ﻋﺒﺎس ﻛﺘﺎﺑﮫ "ﻧﻈﻢ دارة اﻟﺒﻴ ﻴﺔ و ﻳﺰو ‪ "14000‬اﻟﺒ ﺌﺔ ﺑﺄ ﺎ‪» :‬ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﺗﻀﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ وا ﻴﺎﺗﻴﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﺣﻮل اﻟﻜﺮة رﺿﻴﺔ‪ ،‬وﻋ ﺳﻄﺤ ﺎ و ﺑﺎﻃ ﺎ واﻟ ﻮاء واﻟﻄﺎﻗﺔ وﻣﺼﺎدر ﺎ واﳌﻴﺎﻩ‪ ،‬ﺴﺎن ﺑﺜﻘﺎﻓﺘﮫ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻋﻼﻗﺘﮫ‬
‫ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وأ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑ ن ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬وأن ﻞ ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮﻣﺠﺘﻤﻌﺔ ﻣ ﻮﻧﺎت ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ«‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳ ﺲ ﻳﺰو اﻟﺒ ﺌﺔ ﺑﺄ ﺎ‪ » :‬وﺳﺎط اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟ ﺸﻤﻞ اﻟ ﻮاء‪ ،‬اﳌﺎء‪ ،‬اﻟ ﺑﺔ‬
‫واﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺒﺎت‪ ،‬ا ﻴﻮان‪ ،‬ﺴﺎن وﺗﺪاﺧﻼت ﺟﻤﻴﻊ ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬وﺗﻤﺘﺪ وﺳﺎط اﳌﺤﻴﻄﺔ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ إ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﻟﻌﺎﻟ «‬
‫ﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎر ﻒ ﻋﺮﻓﺖ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋ أ ﺎ ﻞ ﻣﺎ ﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﺧﺎرج ﺣﺪود دارة‪ ،‬إﻻ أﻧﮫ ﻟﻢ ﻳﺤﺪد ﺣﺪود دارة وﻣﺎ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﳌ ﻮﻧﺔ ﻟ ﺎ‪.‬‬
‫دارة‬ ‫ﺑﻤﻨﺄى ﻋﻦ رﻗﺎﺑﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻳﺠﺐ ﻋ‬ ‫‪ -‬ﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﺄ ﺎ‪» :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﺘﻐ ات أو اﻟﻘﻴﻮد‪ ،‬أو اﳌﻮاﻗﻒ واﻟﻈﺮوف اﻟ‬
‫أن ﺗﻮﺟﮫ ﺟ ﻮد ﺎ ﻹدارة اﻟﺒ ﺌﺔ واﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺎ«‬
‫ﺬا اﻟﺘﻌﺮ ﻒ ﺸ إ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋ أ ﺎ ﻣﺎ ﻳﺤﻴﻂ ﺑﺎﻹدارة واﻟ ﻻ ﺗﻮﻟ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ﺘﻤﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮف "رو ﺮت ﻣﺎﻳﻠﺰ ‪ "Robert Mayles‬اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎ ‪» :‬ﺧﺬ اﻟ ﻮن واﻃﺮح ﻣﻨﮫ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻔﺮ اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴ ﻮن‬
‫اﻟﺒﺎ ﻮ اﻟﺒ ﺌﺔ«‪.‬‬
‫رو ﺮت ﻣﺎﻳﻠﺰ ﻟﻢ ﻳﻮ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒ ﺌﺔ ﺑﺪﻗﺔ وﻟﻢ ﻳﺤﺪد أﻳﻀﺎ ﻣ ﻮﻧﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن اﻟﺒ ﺌﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫واﻟﻈﺮوف اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻮاء‪ ،‬ﻣﺎء‪ ،‬ﺗﺮاب‪ ،‬ﻣﻮاد ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺒﺎت‪... ،‬ا ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺑ ﺌﺔ دارة‪:‬‬
‫ﻳﺮى "ﻓ ﻠﻮ" ‪» :Fihlo‬أن اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟ ﻌﻤﻞ ﻓ ﺎ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻨﻄﻮي ﻋ ﺛﻼث ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت رﺋ ﺴﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻐ ات‪ ،‬اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ و‬
‫وﺗﻀﻢ اﳌﺘﻐ ات ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻘﻮﻣﻲ ﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﻀﻢ ﻣﺘﻐ ات ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑ ﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ وﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ أﻃﺮاف اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ وﻣﻦ أﻣﺜﻠ ﺎ ﺟ ﺰة ا ﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺴ ﻠﻜ ن‪ ،‬ﺗﺠﺎر ا ﻤﻠﺔ واﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪،‬‬
‫ﺣ ن ﺗﻨﻄﻮي اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋ ﻣﺘﻐ ات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺒ ﺌﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟ ﺗﺘ ﻮن ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬اﳌﺪراء وﻏ ﻢ«‪ .‬أﻣﺎ‬
‫"إﻣﺮي" و"ﺗﺮ ﺴﺖ" ‪ Emery and Trist‬ﻳﺠﺪان اﻟﺒ ﺌﺔ ‪» :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻴﻮد اﻟ ﺗﺤﺪد ﺳﻠﻮك اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﺪد ﻧﻤﺎذج أو‬
‫ﻃﺮق اﻟﺘﺼﺮف اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎح و ﻘﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ«‪.‬‬
‫"ﻓ ﻠﻮ" ﻗﺴﻢ اﻟﺒ ﺌﺔ دار ﺔ إ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم رﺋ ﺴﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺑ ﺌﺔ اﻟ ﺸﺎط واﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫"إﻣﺮي" و"ﺗﺮ ﺴﺖ" ﻓﺎﻋﺘ ا أن اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﻋ ﺑﻘﺎء وﻧﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﺳﻨﺤﺎول ﺷﺎرة إ اﳌﻘﺼﻮد ﺑ ﻞ ﻣﻦ اﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑ ﺌﺔ اﻟ ﺸﺎط واﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﺘﻐ ات أو اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠ ن داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﻧﻈﺎم ﺟﻮر‪ ،‬ا ﻮاﻓﺰ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة و ﺷﺮاف‪... ،‬ا ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺧﺮى اﻟ ﺗﺤﻜﻢ إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﻮك ﻓﺮاد و إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﻮﺟﮫ ﻋﺎم‪ ،‬و ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﺮد ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ دون ﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت أي أ ﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻔﺴ ﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑ ﺌﺔ اﻟ ﺸﺎط‪ :‬و ﺗﺮ ﻂ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺒ ﺌﺔ اﻟ ﻠﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﺴ ﻞ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑ ن اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﺸﻤﻞ اﳌﻮردون‪،‬‬
‫اﳌﻮزﻋ ن‪ ،‬وﻛﻼء‪... ،‬ا ‪.‬‬
‫ﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻻ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﺴﻴﻄﺮة إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺸﻤﻞ ﺎﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬و ﺒﺪو ﺗﺄﺛ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ا ﻮاﻧﺐ أ ﻤ ﺎ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺮص ﺳﺘﻘﺮار‬
‫واﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت و ﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻤﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋ ﺎ‪.‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫و ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮ ﻔﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻗ اح اﻟﺘﻌﺮ ﻒ ﺟﺮا ﻲ ﻲ‪ :‬ﺑ ﺌﺔ دارة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﳌﺘﻐ ات‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟ ﺗﻘﻊ داﺧﻞ ﺣﺪود اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو ﺧﺎرﺟﮫ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﺗﺄﺛ ﺎ ﻋ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﻛﻔﺎءة داء اﻟﺘﻨﻈﻴ ﺗﺄﺛ ا ﺳﻠﺒﻴﺎ أو إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ اﳌﺪى اﻟﻘﺼ أو اﻟﻄﻮ ﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬أﺳﺒﺎب ﺘﻤﺎم ﺑﺪراﺳﺔ ﺑ ﺌﺔ دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺮﺟﻊ ﺳ ﺐ ﺘﻤﺎم ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ إ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ ﺳﺒﺎب ﻧﺬﻛﺮﻣ ﺎ‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ إﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻌﻼ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ إدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﻗﺪرة ﺬﻩ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻋ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وإﻧﺠﺎز إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫رﺳﺎﻟ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﺮص ﺳ ﺜﻤﺎر ﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺠﻨﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮاﳌﺤﻴﻄﺔ ﺎ وﺗﻤﻜﻴ ﺎ ﻣﻦ ﺳﺘﻌﺪاد ﻟ ﺎ‪.‬‬
‫ﻮ‬ ‫ﻮ ﻴ ﻞ اﺟﺘﻤﺎ ﻓﺮ‬ ‫‪ -‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣ ﺸﺄة ﻌﻤﻞ ﻓﺮاغ ﻣ ﻤﺎ ﺎﻧﺖ درﺟﺔ ﻛﺘﻔﺎء اﻟﺬا ﻲ اﻟﺬي ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﮫ ﻓ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻧﻈﺎم أﻛ‬
‫ﺑﺪورﻩ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻴ ﻞ اﺟﺘﻤﺎ أﻛ ﻮ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ذﻟﻚ ﺴ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﺒﻮل اﻟﻌﺎم‬ ‫‪ -‬اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت واﻟﻘﻮى اﻟ ﺸﺎرﻛ ﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﺒ ﺌﺔ و‬
‫ﻷ ﺪاﻓ ﺎ وﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ أي ﻟﻮﺟﻮد ﺎ وﺗﻮﺳﻌ ﺎ‪ ،‬وﺣﻴﺎة اﳌ ﺸﺄة ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟ ﺎ اﻟﻈﺮوف ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ‪،‬‬
‫أي أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺴ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺸﺎﻃ ﺎ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺎ‪.‬‬
‫ﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ‬ ‫‪ -‬إن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ دار ﺔ اﳌﺘﻌﺎرف ﻋﻠ ﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺘ ﺴﻴﻖ‬
‫ﺿﻮء اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﻋ ﻣﺪﺧﻼت وﻣﺨﺮﺟﺎت ﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﺄﺛﺮ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﻟ ﻌﻤﻞ ﻓ ﺎ ﺬﻩ ﺧ ة‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈ ﺎ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻀﻄﺮ إ ﻌﺪﻳﻞ أو ﺗﻄﻮ ﺮ أ ﺪاﻓ ﺎ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺎ ﻳ ﻮن ﺬﻩ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ ﻣﻦ ﻓﺮص أو ﻗﻴﻮد و ﺪﻳﺪات أو ﺗﺤﺎول اﻟﺘﺄﺛ ﻣ ﻮﻧﺎت ﺬﻩ اﻟﺒ ﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻗراءات أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻣﻛﻣﻠﺔ )ﻣراﺟﻊ ﻣﻘﺗرﺣﺔ(‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺣﻣد ﻓﺗﺣﻲ ﻣﺣﻣود‪ ،‬اﻹدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬ط‪1‬؛ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ :‬ﻣطﺎﺑﻊ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود‪.1999 ،‬‬
‫‪ .2‬اﻟطﯾب داودي‪" ،‬أﺛر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬ﻋدد ‪.(2007) ،5‬‬
‫‪ .3‬إﺑراﻫﯾم ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺷﯾﺣﺎ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪.1997 ،‬‬
‫‪ .4‬ﻛﺎﻣل ﺑرﺑر‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة وﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬ط‪ ،1‬ﺑﯾروت‪ :‬دار اﻟﻣﻧﻬل اﻟﻠﺑﻧﺎﻧﻲ‪.2006 ،‬‬
‫‪ .5‬ﻋﻔﯾف ﺣﯾدر‪ ،‬ﺻﺑﺎح ﻫﺎﺷم‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬دﻣﺷق‪ :‬ﻣﻧﺷورات ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪.2007 ،‬‬
‫‪ .6‬ﻓﺎﯾز ﻋﺑد اﷲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺎ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار أﺳﺎﻣﺔ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .7‬ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎس اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺻﻼح اﻟدﯾن اﻟﻬﺗﯾﻧﯾﻲ‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل أﺳس اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻧظور ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.2009 ،‬‬
‫‪ .8‬ﺑوﻗﺎل ﻧﺳﯾم‪ ،‬أﺛر ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪) ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪.2012/2011 ،‬‬
‫‪ .9‬أﻣﯾرة إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪[www.hrdi ]،(2015-3-24)،(2012-11-11) ،‬‬
‫‪.Doussion.com/hr5766.html‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة رﻗم ‪) 2‬اﻷﺳﺑوع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ 16 – 12 :‬أﻓرﯾل ‪(2020‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟﻣﺣﺎﺿرة‪ :‬اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫و ﻘﺼﺪ ﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟ ﺗﻤﺜﻞ ﻃﺎر اﻟﺬي ﺗﺘﺤﺮك ﻓﻴﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ ذﻟﻚ أ ﺎ ﻻ ﻌﻤﻞ ﺑﻤﻔﺮد ﺎ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﻮﺟﻮدة ﻓﻴﮫ‪ ،‬وﻻ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارا ﺎ ﻋﻦ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟ ﻌ ﺶ ﻓ ﺎ وﺗﻈ ﺮدﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﳌﺤﻴﻂ ا ﺎر ﻋ اﻟﺘﻐ ات اﻟﺪاﺋﻤﺔ اﻟ ﻳﺠﺐ‬
‫اﻛ ﺸﺎﻓ ﺎ‪ ،‬ﻣﻼﺣﻈ ﺎ ﺛﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺎ وأﺧﺬ ﺎ ﻌ ن ﻋﺘﺒﺎر ﻷ ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻛﻴﻔﻴﺔ داء‪ ،‬و ﺸﻤﻞ ﻞ ﻣﻦ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪... ،‬ا‬
‫‪ .1‬اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺎﻓﺔ اﻟﻘﻮى اﻟ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺄﺟ ﺰة دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌ ﺎ و ﺸﺄ ﺑﻴ ﻤﺎ ﻋﻼﻗﺎت ﺗﺄﺛ‬
‫وﺗﺄﺛﺮ ﺗﺤﻤﻞ ﻃﻴﺎ ﺎ درﺟﺎت اﻟﻨﻔﻮذ أو اﳌﺸﺎرﻛﺔ ودراﺳﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺿﺮورة ﺗﻔﺮﺿ ﺎ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ وﻋﻼﻗ ﺎ ﺑﺄﺟ ﺰة دارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﻔ ﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻮ اﻟﺴ ﻴﻞ إ ﻓ ﻢ دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ دور اﻟﻘﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻳﻈ ﺮ ﺑﺼﻮرة أﻛ وﺿﻮﺣﺎ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒ ة ا ﻢ‪ ،‬وﺗﻤﺜﻞ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ن اﻟﺪوﻟﺔ أو ا ﻮﻣﺔ أو ﻓﺮاد ﺧﺮ ﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺘﻠ ﻮن‬
‫ﻗﻮى ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺼﻒ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﻟ ﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وأول ﺬﻩ اﻟﺼﻔﺎت ز ﺎدة اﻟﺘﺪﺧﻞ‬
‫ا ﻮﻣﻲ ﻣﺠﺎل أﻋﻤﺎل اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻗﺪ ﻳ ﻮن ﺬا اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧ ن اﻟ ﺗﺼﺪر ﺎ ا ﻮﻣﺔ وﺗﻤﺜﻞ ﻗﻴﻮدا ﻋ‬
‫أداء اﳌﻨﻈﻤﺎت أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺎت ن ﻌﻤﻞ ﻇﻞ ﺑﺤﺮ ﺳﻴﺎ ﻣﺘﻘﻠﺐ وﻋ دارة أن ﺗﺄﺧﺬ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎ ﺎ ﻞ اﻟﻘﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺆﺛﺮﻋ أ ﺸﻄ ﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺼﻔﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ أن ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ ﻟ ﺲ ﺗﺪﺧﻼ ﻣﺠﺎﻧﻴﺎ وﻟﻜﻨﮫ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ا ﺎل ﺗﺪﺧﻞ ﻟﮫ ﺗ ﻠﻔﺘﮫ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻘﻮاﻧ ن‬
‫ا ﻮﻣﻴﺔ ا ﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫أي أن اﳌﺤﻴﻂ اﻟﺴﻴﺎ ﻟﮫ ﺗﺄﺛ ﻩ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء اﳌﺠﺎل اﻟﺪاﺧ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﻸوﺿﺎع اﻟ ﻳﻔﺮﺿ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎ و ﺆﺛﺮ‬
‫ﻋ اﳌﻄﺎﻟﺐ و ﺗﺠﺎ ﺎت و راء اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ داﺧﻞ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬أو اﳌﺠﺎل ا ﺎر ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻓﺮض اﻟﻘﻴﻮد أو ﺴ ﻴﻞ اﺳﺘ اد ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت‬
‫ﻧ ﺘﺎج أو ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻮاق اﻟﺘﺼﺪﻳﺮ‪ ،‬وﻋ ﺬا ﺳﺎس ﻳﺘﻌ ن ﻋ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻢ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﮫ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟ ﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬اﻟﻨﻤﻮ و ﺳﺘﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺒ ﺌﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ دورا ﻣﺆﺛﺮا ﻋ ﺸﺎط دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒ ﻴﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ و ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴ ﻴﺔ اﳌﻌﻄﺎة ﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﻣﻌ ن )زرا ‪ ،‬ﺻﻨﺎ ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎ ﻲ( ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋ ﻧﻮع دارة‪ ،‬و ﻤ ﺎ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﺔ أﻧﻈﻤ ﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ ﻋﻦ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺰرا ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ا ﺎﺟﺔ ﻟﻸﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ و ﻢ اﻟﻘﺪرات وﻧﻮع ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﺧﻞ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫ﻓﺮاد‪ ،‬وأﻳﺎ ﺎﻧﺖ ﺴﺒﺔ ﻤﻴﺔ ﺗﻠﻚ ﻓﺈن ﺗﻮﺳﻊ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪوﻟﺔ ا ﺪﻳﺜﺔ ﻣﺠﺎل ا ﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫اﻟ ﺗﺆد ﺎ‪ ،‬ﻧﺠﻢ ﻋﻨﮫ اﻟ اﻣﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒ ة‪ ،‬و ﺮﺗﺒﻂ ذﻟﻚ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﻨﻤﻮ ﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬أي أن اﻟﺒ ﺌﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗ ﺸ ﻞ ﻧ ﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ اﳌﻌﻘﺪة ﻣﺠﺎل ﻋﻤﺎل وﺗﺆﺛﺮ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ﻋ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﺎ‪ ،‬و ﻈ ﺮ ﺬا اﻟﺘﺄﺛ ﻋ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬رأس اﳌﺎل‪ ،‬ﺳﻌﺎر‪ ،‬ﻃﻠﺐ اﻟﻌﻤﻼء ﻋ اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت وﻋ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن ا ﺎﻟﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺘﻐ ﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ اﻟﺒ ﺌﺔ ا ﺎرﺟﻴﺔ وﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮ ﺔ اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺪﻗﺔ ﺑﺎﳌﺘﻐ ات ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ ﻋ دارة أﺧﺬ ﺬﻩ اﳌﺘﻮﻗﻌﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ا ﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺆﺛﺮ أﻳﻀﺎ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋ ﺟﺬب اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬ﻓﻌ ﺳ ﻴﻞ اﳌﺜﺎل إذا ارﺗﻔﻌﺖ‬
‫أﺳﻌﺎر اﻟﻔﺎﺋﺪة‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻮﺳﻌﺎت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺼﺒﺢ أﻛ ﺗ ﻠﻔﺔ أو ﻏ ﻣﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬أﻳﻀﺎ ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع ﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻳﺘﺪ ﻮر‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﳌﺘﺎح ﻟﻐ اﻟﻀﺮور ﺎت‪ ،‬و ﻨﺨﻔﺾ اﻟﻄﻠﺐ ﻋ اﻟﺴﻠﻊ ﻏ ﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻊ ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر ﺳ ﻢ ﺗﺰداد اﻟﺮﻏﺒﺔ اﳌﻠﻜﻴﺔ ﻛﻤﺼﺪر‬
‫ﻟﺮأس اﳌﺎل اﻟﻼزم ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴﻮق‪ ،‬أﻳﻀﺎ ﻣﻊ ﺗﺤﺴﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺴﻮق ﺗﺰداد ﺛﺮوة ﻞ ﻣﻦ اﳌﺴ ﻠﻚ واﳌﺸﺮوع‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻧﻤﻂ ﺗﻮز ﻊ اﻟ وة‬
‫واﻟﺪﺧﻞ ﻳﺆﺛﺮ ﻮ ﺧﺮ أﻋﻤﺎل دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬إذ ﻠﻤﺎ وﺟﺪ ﺗﻘﺎرب ﺑﺘﻮز ﻊ اﻟﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﻣ ﻮﻧﺎت اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻠﻤﺎ أدى ذﻟﻚ إ ﺴﻴ ﻣ ﺎم‬
‫ا ﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ إذا وﺟﺪت ﻓﻮارق ﻛﺒ ة ﻓﺈﻧﮫ ﺴ ﺐ ﻣﺘﺎﻋﺐ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼت وﺻﻌﻮ ﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﻣﻌﺎ ﺎ‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺑ ن ﻣﺘﻐ ات اﻟﺒ ﺌﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﻋ ﺑﻨﺎء وأداء دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻧﺠﺪ ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻟ ﻴ ﻞ ﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺘﻔﺎوت اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟ ﺗﻀﻤ ﺎ‪ ،‬و ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﻟ ﻞ ﻗﻄﺎع ﻓﻘﺪ ﻳ ﻮن اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺰرا ﻮ ﻢ‬
‫أﺣﺪ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت‪ ،‬و ﻣﺠﺘﻤﻊ آﺧﺮ ﻗﺪ ﻳﺤﺘﻞ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎ أ ﻤﻴﺔ أﻛ ‪ ،‬وﻋﻼوة ﻋ اﻟﺴﻠﻮ ﺎت ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑ ﻞ ﻗﻄﺎع‪،‬‬
‫ﺬا‬ ‫ﻓﺈن ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴ ﻴﺔ اﳌﻌﻄﺎة ﻟﻘﻄﺎع ﻣﻌ ن ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋ ا ﺎز داري ا ﻮﻣﻲ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﺗﺠﺎ ﺎت دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﻀﻢ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺨﺼﺺ واﳌ ﺎرة‪،‬‬ ‫اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺗﻤﺘﺎز دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑ ﻮ ﺎ أﺟ ﺰة ﺑ وﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺪر ﺐ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ وﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﺒﺎدرة‪ ،‬وﺿﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻮاﻗﻌ ﺎ اﻟ ﻴﺤﺔ واﻟ ﻗﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻢ ﻋ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑ ن اﳌﻮﻇﻔ ن ﻣﻦ أﺟﻞ ز ﺎدة ﻧﺘﺎج اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ أن اﳌﻮﻇﻔ ن ﻟ ﺴﻮا رﺟﺎل‬
‫ﺳﻠﻄﺔ وﺣﻜﻢ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻢ ﻣﻮﻗﻊ ا ﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓ ﻢ "ﺧﺎدﻣﻮن" وﻟ ﺴﻮا أ ﺎب ﺳﻠﻄﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺰراﻋﻴﺔ ﻓﺈن ا ﺎز‬
‫اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ ﺎ ﺴﻴﻂ ﻋﻜﺲ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻛﻤﺎ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺘﻴﺎر ﻟ ﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ﻻ‬
‫ﺗﺘﻢ ﻋ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة وﻓﻖ أﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺤﻜﻢ ﻣﻌﺎﻳ اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻳﺘﻢ ﺧﺘﻴﺎر ﻋ أﺳﺎس اﻟﺒﻮاﻋﺚ اﻟ ﺼﻴﺔ‬
‫واﻟﻘﺒﻠﻴﺔ و ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﻳ ﺴﻢ ﻌﺪم وﺟﻮد ﻛﻔﺎءات ﻗﺎدرة ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓ ﺎ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﻻ ﻳﻄﺒﻖ ﻣﺒﺪأ وﺿﻊ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات دار ﺔ ﻣﻮﻗﻌ ﺎ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﺬا ﻣﻊ ﻓﺮض وﺟﻮد ﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟ ﺔ أﺧﺮى ﻻ ‪1‬ﻳﺤﺼﻞ أﻋﻀﺎء ا ﺎز داري ﻋ رواﺗ ﻢ ﻣﻦ‬
‫وﻇﻴﻔ ﻢ ﻳﻜﻔﻲ ﳌﻮاﺟ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻌ ﺸ ﻢ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈﻧﮫ ﻳﻠﺰﻣ ﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدرأﺧﺮى‪.‬‬
‫و ﻨﺎك ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت ﺗﺘﻤ ﺑﺘﻌﺪد ﺸﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﻻ ﻐﻠﺐ ﻋﻠ ﺎ اﻟﻄﺎ ﻊ اﻟﺰرا أو اﻟﺼﻨﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻌﻄﻲ أ ﻤﻴﺔ ﺷﺒﮫ ﻣ ﺴﺎو ﺔ ﻤﻴﻊ‬
‫ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬و ﻣﺜﻞ ﺬﻩ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﻌﺪ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ ا ﻮﻣﻲ ﺑﺪور ﺎ و ﺼﺒﺢ ا ﺎز داري ا ﻮﻣﻲ أﻛ ﻌﻘﻴﺪا‪،‬‬
‫و ﺮﺗﺒﻂ ﺬا اﳌﺘﻐ أﻳﻀﺎ درﺟﺔ اﻟ ﺸ ﺖ ا ﻐﺮا ﻟﻸ ﺸﻄﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺬا اﻟ ﺸ ﺖ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد ﻧﻤﻂ واﺗﺠﺎ ﺎت ا ﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈذا ﺎﻧﺖ ﻨﺎك درﺟﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺸ ﺖ ا ﻐﺮا ﻓﺈن ا ﻮد دار ﺔ ا ﻮﻣﻴﺔ ﺗﺘﺠﮫ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﺑ ن ﻗﺎﻟﻴﻢ‬
‫وﻧﻮع آﺧﺮﻣﻦ اﻟﺘﻮازن ﻧﻤﺎ ﻲ‪.‬‬
‫ﻌﺎد اﻟﺒﻴ ﻴﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ ﻛﺒ ﻋ أداء دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬إﻻ أ ﺎ ﻟ ﺴﺖ ﻌﺎد اﻟﻮﺣﻴﺪة اﳌﺆﺛﺮة‪ ،‬ﻓ ﻨﺎك‬
‫أ ﻌﺎد أﺧﺮى ﻛﺘﺒﻌﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم ﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻧﻘﺺ ﻣﻮارد ﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻀﻄﺮ ﺎ إ اﻟ ﻮء ﻟ ﺎرج و ﺬا ﻣﺎ‬
‫ﻳﺠﻌﻞ إﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ ﺎ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻊ ﻓﺮض ﻗﻴﻮد ﻤﺔ ﻋ ﺣﺮ ﺔ أﺟ ﺰة دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ‬
‫اﻟﺘﻜﺘﻼت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟ ﺗ ﺘﺞ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻮء ﻌﺾ اﻟﺪول إ اﻟﺘﻌﺎون ﻗﺘﺼﺎدي اﳌﺸ ك ﻟﻠﻮﺻﻮل إ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻘﺪم ﻣﻦ اﻟﺮﻓﺎ ﻴﺔ‬
‫ﻟﺸﻌﻮب دول اﻟﺘﻜﺘﻞ‪ ،‬وﻟ ﺬﻩ اﻟﺘﻜﺘﻼت ﺗﺄﺛ ات ﻛﺒ ة ﻋ أﺟ ﺰة دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺪول اﻟ ﺗ ﺘ إ ﺬﻩ اﻟﺘﻜﺘﻼت‪ ،‬و ﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮﺣﻴﺚ ﺷ ﺪ ﻐ ا ﻛﺒ ا‬
‫‪ .3‬اﻟﺒ ﺌﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺎﺋﻦ ﻻ ﻳﻨﻌﺰل ﻋﻦ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻴﮫ‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺆﺛﺮ وﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎ‪،‬‬ ‫دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻻ ﺗ ﺸﺄ وﺗﻨﻤﻮ ﻓﺮاغ ﺑﻞ‬
‫ﻓﺎﻟﺒ ﺌﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻳﻘﺼﺪ ﺎ دراﺳﺔ وﻓ ﻢ ﻛﻴﻒ ﻳﻔﻜﺮ اﻟﻨﺎس اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﻳﺤﻴﻂ ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻣﺎ أﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ‪،‬‬
‫وﻟ ﻞ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﺑ ﺌﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻤ ﻩ ﻋﻦ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﺧﺮى‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ زﻣﻦ ﻵﺧﺮداﺧﻞ ﻧﻔﺲ اﳌﺠﺘﻤﻊ و ﺎﻟﺘﺎ‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫وﺟﺐ ﻋ أﺟ ﺰة دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ دراﺳﺔ أ ﻌﺎد اﻟﺒ ﺌﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻴﮫ‪،‬و ﺸﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﺬﻩ ﻌﺎد اﻟﻌﺎدات‬
‫واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪ ،‬اﻟﻨﻈﻢ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﺎﺋﺪة اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ... ،‬ا ‪ ،‬و ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻗﺎﻋﺪة ﻓﻜﺮ ﺔ ﺗﺤﺪد ﻋ أﺳﺎﺳ ﺎ ﺳﻤﺎت اﳌﺠﺘﻤﻊ و ﻌﺎ‬
‫ﻣﺸﺎ ﻠﮫ وﻗﻀﺎﻳﺎﻩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺴﻦ ﺑﻤﻮﺟﺒﮫ ﻗﻮاﻧﻴ ﺎ وأﻧﻈﻤ ﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ أ ﻢ أ ﻌﺎد اﻟﺒ ﺌﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ذات اﻟﺘﺄﺛ ات اﻟﻘﻮ ﺔ ﻋ أداء دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫أ‪.‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴ ﺎ ﻲ‪ :‬ﺸ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴ ﺎ ﻲ إ اﻟﻔﺮق ﺑ ن اﳌﻮاﻟﻴﺪ واﻟﻮﻓﻴﺎت ﺧﻼل ﻓ ة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ و ﺬا ﻮ ﺳﺎس ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻤﻮ‬
‫اﻟﺴ ﺎ ﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺰ ﺎدة اﳌﺴﺘﻤﺮة اﻟﺴ ﺎن ﻳﺼﺎﺣ ﺎ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ أو ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻢ اﻟﺴ ﺎن ﻮ أﺣﺪ اﳌﺆﺷﺮات اﻟ ﺗﺤﺪد ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺿﻮﺋﮫ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﺴﻠﻊ اﻟ ﺗ ﺘﺠ ﺎ‬ ‫ﻌﺘ‬
‫ﻢ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﻢ ا ﺪﻣﺎت اﻟ ﺗﻘﺪﻣ ﺎ ﻟ ﺆﻻء اﻟﺴ ﺎن وذﻟﻚ ﻋ أﺳﺎس أن ﻢ اﻟﺴ ﺎن ﻌﺘ أﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﻢ ﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻤﺎ أن اﻧﺘﻘﺎل‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋ اﻟﺴﻠﻊ أو ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻧﻈﺮا ﻷن ﻢ اﻟﺴ ﺎن ﻐ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﺈن ﺬا ﻳﺆﺛﺮ‬
‫اﻟﺴ ﺎن ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ إ ﻣﻨﻄﻘﺔ أﺧﺮى ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﻨﻄﻘﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺠﮫ إ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﺸﺎﻃ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟ ﻳﺰداد اﻧﺘﻘﺎل‬
‫اﻟﺴ ﺎن إﻟ ﺎ‪ ،‬وﺗﺨﻔﺾ ﻣﻦ ﺸﺎﻃ ﺎ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﻟ ﻳ ﺘﻘﻞ ﻣ ﺎ اﻟﺴ ﺎن‪.‬‬
‫ب‪.‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺮﻛ ة ﺳﺎﺳﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻓ ﺗﻠﻌﺐ دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ إﻋﺎدة ﺗﺮﺗ ﺐ‬
‫ﻓﺮاد ﺳﻠﻢ اﻟﺘﺪرج ﺟﺘﻤﺎ ‪/‬اﳌ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﺪور اﳌﺒﺎﺷﺮ ﺸﻜﻴﻞ ﺣﻴﺎة ﻓﺮاد وﻋﻼﻗﺎ ﻢ داﺧﻞ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺟﺮاء‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﺸﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮك ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻘﻮاﻋﺪ وﻟﻮاﺋﺢ رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ ن ﻓﺮاد ﻋ اﻟ ﺴﻠﺴﻞ‬
‫اﻟ ﺮﻣﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ‪ Heirarchy‬داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﻨﺎك ﻧﻮﻋ ن ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت و اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت وﻟﻴﺔ ﺗﺘ ﻮن ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ أو اﻟﻘﺒﻴﻠﺔ ﺴﻮد ﻋﺎدة اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎ ﻲ ﻓ ﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮ ﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﻘﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺰاب‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪... ،‬ا ‪ ،‬و ﺴﻮد ﺬﻩ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻛ ﺗﻘﺪﻣﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺬﻩ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻋ‬
‫أداء أﺟ ﺰة دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻇﻞ اﻟﻨﻮع ول ﻓﺘﻌﻄﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋ أﺳﺎس درﺟﺔ اﻟﻘﺮاﺑﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺼﻴﺔ ﻟ ﺲ ﻋ أﺳﺎس‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺪث اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ج‪.‬اﻟﻘﻴﻢ و ﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ :‬ﻌﺘ اﻟﻘﻴﻢ و ﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻣﻮﺟ ﺎت ﻟﻠﺴﻠﻮك وﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑ ﺌﺔ إ أﺧﺮى‪ ،‬ﺗﻈ ﺮ أﺛﺎر‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻛ ﺴﺎ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﺸﺌﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻢ و ﺗﺠﺎ ﺎت ﺸ ﻞ وا‬
‫ﺧﻼل وﺳﺎﺋﻂ ﺗﺮ ﻮ ﺔ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣ ﺎ ﺳﺮة‪ ،‬اﳌﺪرﺳﺔ وﻏ ﺎ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺧﺮى‪ ،‬ﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ و ﺗﺠﺎ ﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺮ ﻔﻲ ﻋ ﺎ اﳌﺠﺘﻤﻊ ا ﻀﺮي أو اﳌﺪﻳﻨﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻛﻴﺪ أن ﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ وا ﻋ دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳ ﺒ ﺗﻔ ﻢ‬
‫ﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ ﺟﻴﺪا ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ ﻣﻮﺟ ﺎت ﻟﻠﺴﻠﻮك وﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻳﻘﺘ أوﻻ ﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﻴﻢ و ﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ ﻐ ت‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻢ ﻐ ﺗﺒﻌﺎ ﻟ ﺎ اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن اﻟﺒ ﺌﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻛﺜ ا ﻋ ﻗﻴﻢ وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻓﺮاد وﺗﺼﺮﻓﺎ ﻢ أﺛﻨﺎء ﻗﻴﺎﻣ ﻢ ﻌﻤﻠ ﻢ ﻷن ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ ﺸ ﻞ ﺮ اﻟﺰاو ﺔ ﻷي ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻞ ﺣﺴﺐ ﻋﻘﻴﺪﺗﮫ واﻟﻘﻴﻢ اﳌ ﺘﺒﻌﺔ ﻟﺪﻳﮫ‪ ،‬ﻏ أن ﻌﺎد اﻟﺒﻴ ﻴﺔ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟ ﺴﺖ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﳌﺆﺛﺮة ﻋ أداء دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓ ﻨﺎك أ ﻌﺎد أﺧﺮى ﻣ ﺎ‪:‬‬
‫* داﻓﻊ ﻧﺠﺎز‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻔﺎوت أ ﻤﻴﺘﮫ اﻟ ﺴ ﻴﺔ اﻟ ﻌﻄ ﺎ أﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ ﳌﺆﺷﺮ اﻟﻨﺠﺎح أداء ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﮫ ﻣﻦ ﻣ ﺎم وأﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬
‫ﻌﺾ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻻ ﻳﻤﺜﻞ ﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺷ ﺌﺎ ﻣ ﻤﺎ و ﺪﻓﺎ ﺴ إﻟﻴﮫ ﻓﺮاد‪ ،‬و ﻌﺾ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻳﻤﺜﻞ ﻧﺠﺎز واﻟﻨﺠﺎح أداء‬
‫ﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ إ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ ﻷﻧﮫ ﻳﻤﺜﻞ ﻗﻴﻤﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺷ ﺌﺎ ﺴ‬
‫* اﳌﺪى اﻟﺰﻣ ﻟﻠﻘﺮارات واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻔﺎوت اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺪى اﻟﺰﻣ اﻟﺬي ﻐﻄﻴﮫ ﺗﺼﺮﻓﺎت وﻗﺮارات أﻓﺮاد ﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟ ﺗﺨﻄﻂ ﻟﻔ ات زﻣﻨﻴﺔ ﻃﻮ ﻠﺔ وﺗﺰن آﺛﺎر ﺗﺼﺮﻓﺎ ﺎ اﳌﺪة اﻟﺒﻌﻴﺪة‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﻣﻌﺎﻳ ﺗﻘﻴﻴﻢ أدا ﺎ إ ﻗ اب ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات‬
‫ﻣﺪ اﻟﻘﺼ و ﻌ ﺶ ﺣﺒ ﺴﺘﮫ ﻓﻤﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺘﻤﺜﻞ‬ ‫ﻃﻮ ﻠﺔ ﻣﺪ ﺎﻟﻨﻤﻮ و ﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟ ﺗﻨﺤﺼﺮ ا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﺎ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﺠﺎح ﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﳌﻘﺎﻳ ﺲ ﻗﺼ ة ﺟﻞ ﻣﺜﻞ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻌﺪﻻت داء‪ ،‬رﻗﻢ ﻋﻤﺎل وﻏ ﺎ‪.‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫* ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺬ ﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺗﻔﺎوت اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت درﺟﺔ اﳌﺮوﻧﺔ واﻟﺘﻌﺪدﻳﺔ اﻟﺬ ﻨﻴﺔ ﻋ أﺳﻠﻮب اﻟﻨﻈﺮ ﳌﻘﺎﻳ ﺲ ﻧﺠﺎح‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻮﺟﻮدة ﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟ ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ أﻓ ﺎر أﻓﺮاد ﺎ وﻣﻌﺘﻘﺪا ﻢ ﺣﻮل ﻣﻔﺎ ﻴﻢ أﺣﺎدﻳﺔ اﻟﺒﻌﺪ ﺴﻴﻄﺔ اﻟ ﻛﻴﺐ‬
‫ﻻ ﺗﺤﻤﻞ ﺗﻨﻮﻋﺎ أو ﻌﺎرﺿﺎ‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﻣﻌﺎﻳ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓ ﺎ إ ا ﻤﻮد واﻟﻮﺣﺪة واﻟ ﺴﺎﻃﺔ دراﻛﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻇﻞ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟ ﺗﺘﻤ ﻐﺎﻳﺎت‬
‫ﻣﺜﻞ ﺬا اﻟﺘﻌﺼﺐ وا ﻤﻮد درا ﻲ‪ ،‬ﻓ ﻤﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﻤﻴﻞ إ ﺧﺬ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳ ذات ﻌﺎد اﳌﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﺬﻩ اﻟﺘﻌﺪدﻳﺔ‬
‫اﻟﺬ ﻨﻴﺔ ﺗ ﺘﺞ ِرؤ ﺔ أﻛ واﻗﻌﻴﺔ وﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫* أﻣﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎء اﻟﺘﻌﻠﻴ ﻓﻼ ﺷﻚ أن ﺷﻴﻮع ﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻴﺔ ﻳﺤﺪد اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺜﻘﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬ﻋ وﺟﮫ ا ﺼﻮص‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻟ ﻢ‪ ،‬وﺷﻴﻮع ﺬﻩ اﻟﻈﺎ ﺮة ﻳﻔﺮض اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﺗﺼﺎل ﻏ ﻣﻜﺘﻮ ﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ا ﺪ ﻣﻦ ﻋﺪد ﻓﺮاد‬
‫ﻣﻴ ن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻌﻮن ﺗﺤﺖ ﺷﺮاف اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﺮﺋ ﺲ واﺣﺪ‪ ،‬وﺿﻴﻖ ﻧﻄﺎق ﺷﺮاف ﻳ ﺗﺐ ﻋﻠﻴﮫ ﻌﺪد ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬
‫ودرﺟﺔ ﺷﺮاف واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ واﳌﺒﺎﺷﺮة ﻋ داء‪ ،‬وﻋ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻓﺈن ارﺗﻔﺎع درﺟﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻧﻄﺎق ﺷﺮاف اﻟﻮاﺳﻊ اﻟﺬي ﻳﺆدي إ ﻗﻠﺔ ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮ ﺎت دار ﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻏﻴﺒﺔ ا ﺎﺟﺔ إ اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺘﻔﺼﻴ واﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﺴﺎر‬
‫داء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮﺋ ﺲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ا ﻌﺪام ﺳﺘﻐﺮاق ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺸﻜﻼت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﻣﻤﺎ ﻻ ﺷﻚ‬
‫ﻓﻴﮫ أن ﺗﻮﻓﺮ ﺬﻩ اﻟﻈﺮوف ﻳﺰ ﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮة اﻟ ﻠﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻨﻈﺮة اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟ ﻳﺘﻄﻠ ﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﺳ ﺒﺪال اﻟﻨﻈﺮة‬
‫ا ﺰﺋﻴﺔ ﻗﺼ ة ﻣﺪ ﺑﺄﺧﺮى ﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ :‬ﻌﺮف ﻗﺎﻣﻮس أﻛﺴﻔﻮرد ﻠﻤﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ ﻌ اﻟﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﻳﺪرس أﺳﺎﻟﻴﺐ أداء اﳌ ﻨﺔ‪ ،‬و ﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻔﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﻠﻤﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﻺﺷﺎرة إ اﳌﺠﻤﻮع اﻟﻜ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ اﳌﻜ ﺴﺒﺔ وا ة اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت‬
‫ﻧﻄﺎق اﺟﺘﻤﺎ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻌ ن ﻣﻦ أﺟﻞ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺣﺼﻴﻠﺔ أو ﻧﺘﺎج اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑ ن اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت واﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺸ إ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﻣﺠﺎل ﺑ ﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﺬﻩ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﳌﺴﺎﻋﺪﺗﮫ ﻋ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ‪ ،‬و ﺨﺘﻠﻒ ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﺑﺎﺧﺘﻼف درﺟﺎت اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﺨﻠﻒ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﺪول‬
‫اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻧﺠﺪ أن ﺗﻄﻮر اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻗﺪ ا ﻌﻜﺴﺖ آﺛﺎر ﺎ ﻋ وﺟﻮد ﻣﺒﺘﻜﺮات ﺣﺪﻳﺜﺔ وﻣﺘﻄﻮرة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار اﻟﺘﺠ ات و ﻻت‬
‫ووﺳﺎﺋﻞ إﺷﺒﺎع ا ﺎﺟﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻧﺠﺪ أن اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﻧﻘﺺ اﳌ ﺎرات واﻟﻘﺪرات ا ﻌﻜﺴﺖ‬
‫ﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫آﺛﺎر ﺎ ﻋ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ واﻋﺘﻤﺎد ﺎ ﻋ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻴﺔ‬
‫ﺬﻩ اﻟﺪول ﻻ ﺗﻠ م ﺑﺈﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وا ﺔ وﻣﻌﻠﻨﺔ‪ ،‬وإزاء ﺬا اﻟ ﺰ‬ ‫و ﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن أﺟ ﺰة دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﳌﺤﻠﻴﺔ ﻟ ﺬﻩ اﻟﺪول‪ ،‬ﺗﺼﻮر اﳌﺴﺆوﻟ ن أن ا ﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟ ﺲ دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ وإﻧﻤﺎ‬
‫اﺳﺘ اد ﺎ ﺟﺎ ﺰة ﻣﻦ اﻟﻐﺮب ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻘﻞ ﺬﻩ ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ ات ﻛﺜ ة ﻋ ﻋﻤﻞ أﺟ ﺰة دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ إ اﻟﺪول ﻗﻞ ﺗﻘﺪﻣﺎ ﺗﺄﺧﺬ ﺷ ﻠ ن‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻨﻘﻞ ﻓﻘﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﮫ ﻧﻘﻞ اﻟﻄﺮق و ﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﻦ و إ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ دون إﺟﺮاء أي ﻌﺪﻳﻼت أو ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫ﺗﻜﻴﻴﻔ ﺎ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺒﻴ ﻴﺔ اﻟﺪول ﻗﻞ ﺗﻘﺪﻣﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺮأ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ :‬و ﻮ إﺟﺮاء ﻌﺪﻳﻼت وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻄﺮق و ﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﳌﺤﻠﻴﺔ و ﺘﻢ اﻟﻨﻘﻞ وﻓﻖ ﻋﺪة‬
‫ﻗﻨﻮات ﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ ﺳﺘ اد‪ ،‬ﺳ ﺜﻤﺎرات ﺟﻨ ﻴﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬اﳌﺸﺎر ﻊ اﳌﺸ ﻛﺔ‪... ،‬ا ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﮫ ﻻ ﺴﺘﻄﻴﻊ أي إدارة ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬أن ﺗﻨ ﺑﺪون ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ إ اﳌﺘﻐ ات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟ ﺗﺤﺪث‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﳌﺘﻐ ات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺑﺠﺪﻳﺔ وإدراﺟ ﺎ ﺿﻤﻦ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ ا ﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ :‬ﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻇﻞ ﺸﺮ ﻌﺎت ﺗﻀﻌ ﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺸﺮ ﻌﻴﺔ وﺗﺼﺒﺢ واﺟﺒﺔ داء واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﻻ ﻳﺠﻮز‬
‫أن ﺗﺨﺮج ﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋ ﺎ‪ ،‬رﻏﻢ أن ﺬﻩ اﻟ ﺸﺮ ﻌﺎت ﺗﺮﺗﺐ ﺣﻘﻮﻗﺎ وواﺟﺒﺎت ﻟﻸﻓﺮاد واﻟ ﻴﺌﺎت‪ ،‬إﻻ أ ﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ﺸ ﻞ إﻃﺎرا‬
‫ﻳﻘﻴﺪ ﻛﺜ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﻦ ﺑ ن ﺬﻩ اﻟﻘﻮاﻧ ن ا ﺎﺻﺔ ﺴﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻗﻮاﻧ ن ا ﺪ د ﻰ ﻟﻸﺟﻮر‪ ،‬ﻗﻮاﻧ ن ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺈ ﺸﺎء اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت‪... ،‬ا ‪ ،‬ﺬﻩ اﻟ ﺸﺮ ﻌﺎت ﺸ ﻞ ﺗﺄﺛ ا ﻋ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت وﻋ أﺳﻠﻮ ﺎ أداء أﻋﻤﺎﻟ ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ ﺎ‪.‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ .6‬اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ :‬ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺘﻐ ات اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ دورا ﺑﺎرزا وﻣﺆﺛﺮا ﻋ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل ﺴ ﺐ ﻗﺪر ﺎ ﻋ إﺗﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﻔﺮص وﺧﻠﻖ اﻟ ﺪﻳﺪات ﻣﻌﺎ‪ ،‬و ﻨﻄﻮي ﺗﺤﺖ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑ ن اﻟﺸﺮ ﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻜﺘﻼت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ا ﺮوب واﳌﻨﺎزﻋﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﻮارث اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬زﻣﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺴﺮ ﻌﺔ‪.‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة رﻗم ‪) 3‬اﻷﺳﺑوع اﻟﺛﺎﻟث‪ 23 – 19 :‬أﻓرﯾل ‪(2020‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟﻣﺣﺎﺿرة‪ :‬ﺑ ﺌﺔ اﻟ ﺸﺎط ‪:‬‬
‫ﻌﺮف ﺬﻩ اﻟﺒ ﺌﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻮى واﻟﻈﺮوف اﻟ ﺗ ﺒﻊ ﻣﻦ اﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬اﳌﻮزﻋ ن اﳌﻨﺎﻓﺴ ن واﻟﻌﻤﻼء اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋ ﺗﺄﻣ ن ﻣﺪﺧﻼ ﺎ وﺗﺼﺮ ﻒ ﻣﺨﺮﺟﺎ ﺎ ﻋ أﺳﺎس ﻳﻮﻣﻲ‪ ،‬أﺳﺒﻮ ‪ ،‬وﺷ ﺮي‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳ ﻮن ﻟﺒ ﺌﺔ اﻟ ﺸﺎط ﺗﺄﺛ ا ﻗﻮ ﺎ ﻋ ﻗﺮارات‬
‫اﳌﺪﻳﺮ ﻦ ﺟﻞ اﻟﻘﺼ ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﳌﻮردﻳﻦ‪ :‬ﺗﺤﺘﺎج اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟ ﺼﻮل ﻋ ﻣﻮارد ﺎ ﻣﻦ اﻟﺒ ﺌﺔ أن ﺗﺤﺪد اﳌﻮردون اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪ ﻢ ا ﺪﻣﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ واﳌﻮرد ﻗﺪ ﻳ ﻮن‬
‫ﺺ أو ﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى )ﻣﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻣﻮزع‪ ،‬ﺗﺎﺟﺮ ‪...‬ا ( ﺴ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬اﳌﻮرد ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳ ﻮن داﺧﻞ أو ﺧﺎرج‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻻﺷﻚ أن اﳌﻮردﻳﻦ ﻳﺆﺛﺮون اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﺚ أن اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮرد اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻌﺘ ﻗﺮارا إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺬي ﻳﺆﺛﺮﻋ ﻗﺮارات اﻟﺘﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺟﻮدة ﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﺨﺰون‪... ،‬ا ‪.‬‬
‫ﺻﻞ اﻟﻼﺗﻴ ‪ Pater‬أي ب أو ا ﺎﻣﻲ أو اﳌﺴﺎﻋﺪ أو اﳌﺴﺎﻋﺪ‪ ،‬أو اﳌﺤﺴﻦ‪ ،‬أﻣﺎ ﻲ ﺻﻄﻼح‬ ‫‪ .2‬اﻟﻌﻤﻼء‪ :‬ﻌ ﻠﻤﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫ا ﺪﻳﺚ ﻓﺘﻌ اﻟﺰ ﻮن أو اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬أي اﻟ ﺺ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء ﺎن داﺧﻠ ﺎ أو ﺧﺎرﺟ ﺎ ﻓ ﻮ ﻌﺪ‬
‫اﳌﺸ ي ا ﺎ اﳌﺘﻮﻗﻊ اﻟﺬي ﻳﺤﺘﺎج إ اﳌﻨﺘﻮج‪ ،‬وﻟﺪﻳﮫ رﻏﺒﺔ ﺷﺮاء ذﻟﻚ اﳌﻨﺘﻮج‪ ،‬أي أن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ وﺟ ﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫اﻟﻔﻌ اﻟﺬي ﺗﺪرﻛﮫ و ﻌﻤﻞ ﻋ ا ﻔﺎظ ﻋﻠﻴﮫ وﻛﺴﺐ وﻻﺋﮫ اﻟﺪاﺋﻢ‪ ،‬أو اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺬي ﺪف اﳌﺆﺳﺴﺔ إ ﺟﺬﺑﮫ أو اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﮫ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ﻗﺪ ﻳ ﻮن ﻓﺮد أو ﻣﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى ﻟﺪ ﻢ ﺗﺼﻮر وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻊ وا ﺪﻣﺎت ﻟﻜ ﻢ ﻣ ددون ﺷﺮا ﺎ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﺆﻻء اﻟﺰ ﺎﺋﻦ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺰ ﺎﺋﻦ اﳌﺘﻮﻗﻌ ن وذﻟﻚ ﺪف ﺗﺤﻮ ﻠ ﻢ إ ﻋﻤﻼء أﻋﻀﺎء ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﮫ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻌﻀﻮ ﺔ ﺬا اﻟ ﻧﺎﻣﺞ ﻳﻘﺪم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﳌﻤ ﻳﻦ ﺪف ﻛﺴ ﻢ ﻛﺰ ﺎﺋﻦ داﺋﻤ ن‪.‬‬
‫‪ .3‬اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن‪ :‬ﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺗﺆﺛﺮ اﻟﻘﺮارات ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻮى اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ داﺧﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أو ا ﺪﻣﺔ اﻟ ﻌﻤﻞ ﻓ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺴ ﻞ إدارة أن ﺗﺰ ﺪ ﻣﻦ ﺣﺼ ﺎ اﻟ ﺴﻮﻗﻴﺔ داﺧﻞ ﺳﻮق اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ و ﻮن ذﻟﻚ ﻋ ﺣﺴﺎب ﺣﺼﺔ ﻌﺾ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن داﺧﻞ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻋ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺤﺪد ﺑﺪﻗﺔ ﻣﻦ ﻢ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﻟ ﺎ وﻣﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت و ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ ﻳ ﺒﻌ ﺎ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻠﻌﺐ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ دورا ﺎﻣﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ وأﺳﻮاﻗ ﺎ‪ ،‬وﻟﻠﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤ ﻋ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ و ﳌﺎم ﺑ ﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ أن ﺴﺎ ﻢ ﺗﺪﻋﻴﻤ ﺎ و ﺎﻟﺘﺎ ﺳ ﻛﺰ ﻋ ﻋﺪة‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣ ﺎ‪ :‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ا ﻮدة‪ ،‬اﻟﺘ ﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻓﺈن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺴ ﻟﺒﻨﺎء ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺒ ﻴﺔ ﻋ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋ ﻞ ﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪،‬‬
‫ﻓ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺤﺮص ﻋ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺴﻠﻊ واﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺳﻌﺮ ﺗﻨﺎﻓ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻐ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ ن و ﺎﻟﺘﺎ‬
‫ا ﺼﻮل ﻋ أﻛ ا ﺼﺺ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﺸﻜﻴﻠﺔ اﻟﺴﻠﻊ أو ا ﺪﻣﺎت اﻟ ﺗﻘﺪﻣ ﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﳌﻮزﻋﻮن‪ :‬ﻳ ﻨﺎول اﻟﺘﻮز ﻊ ﺎﻓﺔ ﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺪﻓﻖ وا ﺴﻴﺎب اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ إ اﳌﺴ ﻠﻚ اﻟ ﺎ ﻲ أو اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺸ ﻳﺔ‬
‫ﻋ ﻗﻨﻮات ﺗﻮز ﻌﻴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻓ ﻋﺒﺎرة ﻋ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت و ﻓﺮاد اﻟ ﺗﻤﻠﻚ و ﺴﺎﻋﺪ ﻋ ﻧﻘﻞ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺧﻼل ﺗﺪﻓﻘ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ إ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺴﻮق اﳌﺴ ﺪف‪ ،‬ﻣﻦ ﺑ ن اﳌﺸﺎرﻛ ن ﺬﻩ اﻟﻘﻨﺎة ﻧﺠﺪ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺠﺎراﻟﺘﺠﺰﺋﺔ و ﻢ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أﻓﺮاد ﺸ ون اﳌﻨﺘﺞ ﺪف ﺑﻴﻌﮫ إ اﳌﺸ ي اﻟ ﺎ ﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺠﺎر ا ﻤﻠﺔ ﺸ ون ﺑﻘﺼﺪ اﻟﺒﻴﻊ ﻟﻠﻮﺳﻄﺎء ﺧﺮ ﻦ‪.‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ ‬اﻟﻮﻛﻼء اﳌﻌﺘﻤﺪون ﺴﺘﻮردون اﳌﻨﺘﺞ و ﺤﺘﻜﺮون ﻣﻦ ﺗﻮز ﻌﮫ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺴﻤﺎﺳﺮة ﻳﻨ ﻮن اﻟﺼﻔﻘﺔ دون ﺗﺤﻤﻞ أي ﻣﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻄﺎﻗﻢ اﻟﺒﻴ ‪ :‬ﻳ ﻴﻌﻮن اﳌﻨﺘﺞ ﻟﻠﻮﺳﻄﺎء واﳌﺸ ﻳﻦ اﻟ ﺎﺋﻴ ن‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺸﺎر ﻮن آﺧﺮون ﺴﺎ ﻤﻮن ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻨﺘﺞ دون ﻣﺨﺎﻃﺮة ﻋﻠ ﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺸ ﻞ اﻟﺘﺎ ﻳﻮ أﻧﻮاع ﻗﻨﻮات اﻟﺘﻮز ﻊ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ وﺟﻮد ﻗﻨﺎﺗ ن‪ ،‬اﻟﻘﻨﺎة و ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ اﳌﺼﻨﻊ إ اﳌﺸ ي‬
‫اﻟ ﺎ ﻲ أﻣﺎ اﻟﻘﻨﺎة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓ ﻗﻨﺎة ﻏ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺸﺘﻤﻞ ﺛﻼث ﻣﺴﺎرات‪ ،‬اﳌﺴﺎر ول ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ اﳌﺼﻨﻊ ﻣﺮورا ﺑﺎﻟﻮﻛﻴﻞ ﺛﻢ ﺗﺎﺟﺮ ا ﻤﻠﺔ ﺛﻢ‬
‫ﺗﺎﺟﺮاﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻟﻴﺼﻞ ﻌﺪ ﺎ إ اﳌﺸ ي اﻟ ﺎ ﻲ‪ ،‬اﳌﺴﺎراﻟﺜﺎ ﻲ ﻳﺨ ل ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻟ ﺸﻤﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻮز ﻊ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﳌﺼﻨﻊ إ ﺗﺎﺟﺮ‬
‫ا ﻤﻠﺔ ﺛﻢ ﺗﺎﺟﺮ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻟﻴﺼﻞ ﻌﺪ ﺎ إ اﳌﺸ ي اﻟ ﺎ ﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺴﺎر اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﳌﺼﻨﻊ ﻣﺒﺎﺷﺮة إ ﺗﺎﺟﺮ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻌﺪ ﺎ اﳌﺸ ي‬
‫اﻟ ﺎ ﻲ‪.‬‬
‫و ﻜﺬا ﻓﺈن ﻗﻨﺎة اﻟﺘﻮز ﻊ ﺗﺘﻀﻤﻦ أﻧﻤﺎط ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﺗ ﻮن ﻗﻨﺎة اﻟﺘﻮز ﻊ‪ ،‬وﻣﻦ أ ﻢ ﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺪﻓﻖ اﳌﺎدي ‪ physical flow‬و ﺪف ﺬا اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﺘﺤﺮك اﻟﻔﻌ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﺪءا ﻣﻦ اﳌﻮارد وﻟﻴﺔ وﺣ وﺻﻮﻟ ﺎ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ اﻟ ﺎ ﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻠﻜﻴﺔ ‪ zitle flow‬و ﺪف ﺬا اﻟﺘﺪﻓﻖ ﻧﺘﻘﺎل اﻟﻔﻌ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ ﺧﺮى‬
‫‪ ‬ﺗﺪﻓﻖ اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت ‪ payment flow‬و ﺸ إ ﻗﻴﺎم اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﺪﻓﻊ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺸ اة ﻟﻠﻮﺳﻴﻂ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺪﻓﻌ ﺎ ﻮ ﺧﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬
‫و ﻘﻮم اﳌﻨﺘﺞ ﺑﺎﻟﺪﻓﻊ إ ﻣﻮردي اﳌﻮاد وﻟﻴﺔ و ﻜﺬا‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ information flow‬و ﺸ ﺬا اﻟﺘﺪﻓﻖ إ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻗﻨﺎة‬
‫اﻟﺘﻮز ﻊ‪.‬‬
‫وﺗ ﺸﻴﻂ اﳌﺒﻴﻌﺎت واﻟ ﺸﺮ أﺣﺪ ﺟﺰاء ﻟﺒﻘﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﺗﺪﻓﻖ اﻟ و ﺞ ‪ promotion flow‬و ﺼﻒ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﺘﺄﺛ ات ﻟﻺﻋﻼن واﻟﺒﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺟﺰاء ﺧﺮ ﻦ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬
‫ﻌﺘ اﻟﺘﻮز ﻊ أﺣﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ اﻟ ﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺴﻮ ﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋ ﻣﺠﺮد إﻧﺘﺎﺟ ﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى‬
‫ا ﻮدة اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺛﻢ ﺴﻌ ﺎ ﺑﺎﻷﺳﻌﺎر اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟ ﻢ‪ ،‬وﺗﺮو ﺠ ﺎ ﺑﻄﺮق ﻻﺋﻘﺔ وإﻗﻨﺎﻋ ﻢ ﺸﺮا ﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺴﻮ ﻖ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﺗﻮز ﻌ ﺎ أي إﻧﺘﺎﺟ ﺎ اﻟﻮﻗﺖ واﳌ ﺎن اﳌﻨﺎﺳﺒ ن ﻟﻠﻌﻤﻼء وﻣﻦ ﻨﺎ ﺗﻈ ﺮ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮز ﻊ ﻛﺤﻠﻘﺔ وﺻﻞ ﺑ ن اﳌﻨﺘﺞ‬
‫واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة رﻗم ‪) 4‬اﻷﺳﺑوع اﻟراﺑﻊ‪ 30 – 26 :‬أﻓرﯾل ‪(2020‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟﻣﺣﺎﺿرة‪ :‬اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻌﺪ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة ﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﻊ داﺧﻞ ﺣﺪود اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺨﻀﻊ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬أي اﳌﺠﺎل اﻟﺬي ﺗﻨﺼ ﺮ ﻓﻴﮫ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌ ﺎم اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺪرﺟﺔ أو ﺑﺄﺧﺮى ﻓ ﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺳﻠﻮﻛ ﺎ‪ ،‬ﻟﺬا وﺟﺐ ﻋﻠ ﺎ دراﺳﺔ‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑ ﺌﺔ ﻋﻤﻠ ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻷن ﻛﻼ ﻤﺎ ﻣﻔﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺎﻷو ﺴﺎ ﻢ ﺑﻨﺎء ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﺻﻞ ﺪﻳﺪا ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ إذ ﻟﻢ ﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﻌﺪﻳﻠ ﺎ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﻻ‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻔﺮص وﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟ ﺪﻳﺪات واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻌﺪ‬
‫ﺴﺘﻄﻴﻊ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟ ﺪﻳﺪات واﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪ ﺎ ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻟﻘﺎء ﻧﻈﺮة‬
‫ﻓﺎﺣﺼﺔ ﻋ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داء وﻣﺠﺎﻻت اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺟ ﻤﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ وا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﻌﻤﻞ ﺎ اﳌﻮﻇﻒ ﻣﺜﻞ ﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫اﻟﺮواﺗﺐ‪ ،‬ا ﺰاءات‪ ،‬ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮ ﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑ ﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫و ﺟﺮاءات‪ ،‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة و ﺗﺼﺎﻻت واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ دار ﺔ ﺎﻓﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻠﺐ اﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫اﳌﻔﺮزة أو اﻟﺮاﻓﻀﺔ واﳌﺜﺒﻄﺔ‪ ،‬ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﺑ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻋ ﻧﻈﻤﺔ و ﺟﺮاءات ﺑﻞ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة داﺧﻞ ﻣﻘﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻦ ﺿﻮﺿﺎء‪ ،‬درﺟﺔ ﺣﺮارة‪ ،‬إﺿﺎءة وأدوات ﻣﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫ﻳﺘ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ أن اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻨﻄﻮي ﻋ ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺑ ﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺟﺮاءات‪ ،‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻟﺮواﺗﺐ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة داﺧﻞ ﺑ ﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫اﻟﻘﻴﻢ و ﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة‪... ،‬ا ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺑ ﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ ﺸﻐﻞ اﻟﻀﻮﺿﺎء‪... ،‬ا ‪.‬‬
‫ﺗ ﺴﻢ ﺑ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻌﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺆﺛﺮﻋ أدا ﺎ ﻣﻦ ﺑ ن ﺬﻩ ا ﺼﺎﺋﺺ ﻧﺬﻛﺮﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫* اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻴﺄ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﳌﺮن ﺑ ﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﻓﻀﻞ ﺴﺎﻋﺪ ﻋ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻟ ام اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﻊ إﺗﺎﺣﺔ ﻗﺪر أﻛ ﻣﻦ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰ ﺔ ﺧﻄﻮط ا ﺴﻴﺎب ﺬﻩ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻗﺪرة أﻛ ﻋ‬
‫ﺑﺪاع و ﺑﺘ ﺎر و ﺰ ﺪ ﻣﻦ ﻓﺮص ﻧﻤﻮ ﻟ ام اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ ،‬ﺑﺨﻼف اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ا ﺎﻣﺪ أو اﳌﺘﺼﻠﺐ اﻟﺬي ﻌﻮق ﺗﺄﻗﻠﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻊ‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ و ﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮى ﻟ ام اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪.‬‬
‫* اﻟﻘﻴﻢ واﳌﺒﺎدئ‪ :‬اﻟﻘﻴﻢ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﺘﻘﺪات واﳌﺒﺎد ئ اﻟﻘﻮ ﺔ اﻟ ﻌﺪ دﻟﻴﻼ ﻳﻘﻮد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و داء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و ﺗﻮﻓﺮ إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺧﻼ اﻟﺬي ﺴﻤﻮ ﻋﻦ ﻮﻧﮫ ﻣﺠﺮد ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﻤﻞ‪ ،‬أي ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﺒﺎدئ ﺧﻼﻗﻴﺔ واﻟﻘﻴﻢ وأﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ اﻟ ﺗﻀﻌ ﺎ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ إﻃﺎر ﻳﺤﻜﻢ ﺗﺼﺮﻓﺎت وﺳﻠﻮك دارة واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺎ وﺗﺤﺪد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻃﺎر ﺧﻼ اﻟﺬي ﻳﻮﻓﺮ ﻟ ﺎ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻨﺠﺎح ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺧﺪﻣﺎ ﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺒﺎدئ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺗﻘﻮد ﺳﻠﻮك اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺮ ﺗﻄﻮر ﺎ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ‪ ،‬وﻋ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻟ ﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺒﺎد ﺎ‬
‫اﻟ ﺗﻔ ﻤ ﺎ ﺿﻤﻨﻴﺎ ﻓﺈﻧﮫ ﻛﺜ ا ﻣﺎ ﻳ ﻮن ﻣﻦ اﳌﻔﻴﺪ ﻋﻼن ﺑﻮﺿﻮح و ﺸ ﻞ ﺟ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﺒﺎدئ ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﻛﺜ ا ﻣﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫اﳌﺒﺎدئ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ إدار ﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ا ﻮدة واﻟ ﺗﺘﻀﻤﻦ إﺗﺒﺎع اﻟﺼﻮاب ﻣﻨﺬ ا ﻄﻮة و وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼء واﻟﺘﻄﻮر اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸداء‬
‫واﳌﺒﺎدئ أﻳﻀﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻌﻤﻞ ﻛﻤﻨ ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺘﺨﺬ ﺿﻮﺋﮫ ﻗﺮارات اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ ﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺎ ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﮫ ﻠﺔ اﻟﻘﻴﺎدة إ وﺿﻊ ﻧﻈﻤﺔ واﳌ ﺎرات اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻌ ﻋﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪات رﺋ ﺴﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻈﺮوف اﻟ ﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫* ﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻴﺎﻧﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻳﻀﻢ أﻓﺮادا ﺸ ﻠﻮن ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت وأ ﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻨﺼﺮ ا ﻴﻮي واﳌﺤﻮري ﺣﺮﻛﻴﺔ ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ا ﻤﺎﻋﺔ ﻮ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ و ﺗﺼﺎل ﺑ ن‬
‫أﻓﺮاد ﺎ‪ ،‬و ﻤﺜﻞ ﺗﺼﺎل اﻟﺸﺮ ﺎن اﻟﺬي ﻐﺬي اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺑ ﺒﺎدل راء‪ ،‬ﻓ ﺎر‪ ،‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪... ،‬ا ‪ ،‬إن ﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻮ ﻣﻔﺘﺎح ﻧﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﻠﻴﮫ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺑﻘﺎؤ ﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺪون ﺗﺼﺎل ﻻ ﻌﺮف اﳌﻮﻇﻔﻮن ﻣﺎذا ﻌﻤﻞ زﻣﻼؤ ﻢ وﻻ ﺴﺘﻄﻴﻊ دارة‬
‫أن ﺗ ﺴﻠﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺪﺧﻼت اﻟ ﺗﺤﺘﺎﺟ ﺎ و ﺪون ﺗﺼﺎل ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑ ن أﻋﻤﺎل اﻟﻮﺣﺪات و ﻓﺮاد ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ ﻣﻤﺎ ﻳﺤﻮل‬
‫دون ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻌﺎون اﳌﺮﺟﻮ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻳﺆدي إ ﺗﺤﺴ ن أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﻮﻓﺮ ﻟﮫ رﺿﺎ أﻛ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺮد ﺑﺄن ﻳﺘﻔ ﻢ ﻋﻤﻠﮫ ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ‪ ،‬و ﺸﻌﺮ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ أﻛ ﻓﻴﮫ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗ ﺴﺮ ﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺛﻼث اﺗﺠﺎ ﺎت رﺋ ﺴﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﺗﺼﺎﻻت ﻧﺎزﻟﺔ ﻣﻦ ﻋ إ ﺳﻔﻞ ﺪف إﻳﺼﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت و ﺟﺮاءات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ إ ﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻌﻤﻠﻮن‬
‫اﳌﻨﻄﻘﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﻛ اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﺗﺼﺎل ﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺠﺎﻩ اﻟﺜﺎ ﻲ ﻮ ﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة ﻣﻦ ﺳﻔﻞ إ ﻋ ‪ ،‬و ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ا ﺴﻴﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﳌﺮؤوﺳ ن إ رؤﺳﺎ ﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟ ﺎ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺮﺋ ﺲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﺎن اﳌﺮؤوﺳ ن ﻋ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺠﺎﻩ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﺎﻻت ﻓﻘﻴﺔ و ﻌ ﺎ ﺗﺼﺎﻻت ﺑ ن ﻓﺮاد ﻋ ﻧﻔﺲ اﳌﺴﺘﻮى داري )اﻟ ﺮﻣﻲ( اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺬﻩ ﺗﺼﺎﻻت‬
‫ﺎﻣﺔ وﺣﻴﻮ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫* اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺸ ﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴ ا ﺼﻴﻠﺔ ﻟ ﻞ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻔﺴﺮ ﺎ و ﺤﻠﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓ ﺎ واﻟ ﺗﻈ ﺮ‬
‫ﻳﺠﺎ ﻲ‬ ‫ﺗﺄﺛ ا ﺎ ﻋ ﺳﻠﻮﻛ ﻢ وﻋ ﻣﻌﻨﻮ ﺎ ﻢ و ﺎﻟﺘﺎ ﻋ أدا ﻢ واﻧﺘﻤﺎ ﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﻌﻤﻠﻮن ﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺴﺎ ﻢ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫ﻌﻤﻴﻖ ﻣﻔ ﻮم ﻟ ام اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﻀﻴﻔﮫ ﻋ اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻣﻦ ﻣﺮوﻧﺔ ﺗﺰ ﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﮫ ﻋ‬
‫ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﻣﺘﻐ ات اﻟﻈﺮوف اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ إﺛﺎرة اﻟﺘﺤﺪي ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﺘﺪﻓﻌﮫ إ اﻟﺘﺠﺮ ﺔ و ﺑﺘ ﺎر‬
‫ﻳﺠﺎ ﻲ‪ ،‬ﺑﺨﻼف اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﻟﺴﻠ‬ ‫و ﺑﺪاع‪ ،‬واﻟﺴ ﻟﻺﻧﺠﺎز ﻟ ﺼﻮل ﻋ اﳌ ﺎﻓﺄة أو اﻟ ﻗﻴﺔ اﻟ ﻳﻮﻓﺮ ﺎ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺨﻔﺾ ﻟ ام اﻟﺘﻨﻈﻴ ﺴ ﺐ ﺟﻤﻮدﻩ وﺿﻌﻒ ﻗﺪرﺗﮫ ﻋ ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﻣﺘﻐ ات اﻟﻈﺮوف اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وا ﺎرﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺤﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻋ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟ ﺪﻳﺪات اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋ ﻣ ﺎﺳﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺿﻮء اﺳﺘﻤﺮار ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮوﺗﻴ ﻴﺔ‬
‫اﻟ ﺗﻜﺮس اﳌﻠﻞ وﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﺑﺪاع‪.‬‬
‫* اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺤﺎﺳ ﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘ ﻮن ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﻴﺎن اﳌﺘﻐ ات اﳌﻮﻗﻒ اﳌﺎ ‪ :‬ﻮ ﻛﺸﻒ ﺣﺴﺎب ﺑﺎﳌﺘﻐ ات ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺳ ﺐ ﻐ اﳌﻮﻗﻒ اﳌﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻼل ﻓ ة ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺸﻄﺔ ﺳ ﺜﻤﺎر ﺔ واﻟﺘﻤﻮ ﻠﻴﺔ ﻃﻮ ﻠﺔ ﺟﻞ‪.‬‬ ‫ﻳﻮ‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻔﺼﻞ ﳌﺼﺎدراﺳﺘﻌﻤﺎل رأس اﳌﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬و ﻴﺎن اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي اﳌﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮاﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﻣ اﻧﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ ﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻛﺄداة ﺳﺮ ﻌﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﮫ ﻓﺈن اﻟﺒ ﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﺎ واﻟﺘﺄﺛ ﻋﻠ ﺎ و ﻐ ﺎ وﻓﻖ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ‬
‫واﻟ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﺗﺘﻤﻜﻦ دارة ﻣﻦ ﺴﻴ ﻣﺆﺳﺴ ﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛ وأدق‪.‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫ﻌﺪ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻧﻮاع اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺒ ﺌﺔ دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﻄﺮق إ أ ﻢ اﻟﻨﻘﺎط ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻞ ﻣ ﺎ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺒ ﺌﺔ ﺗﻠﻌﺐ دورا‬
‫ﻣ ﻤﺎ ﺣﻴﺎة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺎ ﻟ ﺎ ﻣﻦ ﺗﺄﺛ ﻋﻠ ﺎ ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺑﻘﺎ ﺎ واﺳﺘﻤﺮار ﺎ أو أداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﺗﺠﺎ ﺎت ﺗﺄﺛ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋ‬
‫‪ .1‬ﻣﺤﺪدات اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﺗﺠﺎ ﺎت اﻟﺘﺄﺛ‬
‫إﻻ أن دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻠ ﺎ ﻟﻠﺒ ﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺎ ﺗﺘﻌﺮض ﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﺎ ﻞ ﻧﺬﻛﺮﻣ ﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺒﺪوا ﻇﺎ ﺮة ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ وا ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺷ ﺪﺗﮫ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول ﻓﺮ ﻘﻴﺔ و ﺳﻴﻮ ﺔ واﻟﻼﺗﻴ ﻴﺔ ﻣﻦ اﻧﻘﻼﺑﺎت ﻋﺴﻜﺮ ﺔ ﻌﺪ اﺳﺘﻘﺮار ﺎ و ﺪﻻ ﻣﻦ أن ﻌﻤﻞ ﺬﻩ ﻧﻘﻼﺑﺎت ﻋ إﺣﺪاث‬
‫ﻐ وﺗﻄﻮ ﺮ ﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ اﳌﻮﺟﻮدة‪ ،‬ﻓﺈ ﺎ ﺳﺎ ﻤﺖ إ ﺣﺪ ﻛﺒ ﺗﺪﻋﻴﻤ ﺎ وﺗﻜﺮ ﺴ ﺎ ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺑﻨﺎ ﺎ أو ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺬﻩ اﻟﺪول اﺳﺘﻘﺮار ﺎ‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻤﺎرﺳ ﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﳌﻔﺎ ﻴﻢ اﻟ ﻗﺎﻣﺖ ﻋﻠ ﺎ‪ ،‬وﻣﺜﻞ ﺬا اﻟﻮﺿﻊ أﻓﻘﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت دار ﺔ‬
‫واﺳﺘﻤﺮار ﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﳌﻮار ﺚ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺎ ﻣﻦ ﻋﺎدات وﺗﻘﺎﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻨﺎك اﻟﻜﺜ ﻣﻦ وﺿﺎع واﻟﻈﻮا ﺮ دار ﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻨﺎ ﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎدات‬
‫واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ واﻟ ﺗﻨﻌﻜﺲ آﺛﺎر ﺎ ﻋ اﻟﻘﻴﺎدات أﺟ ﺰ ﺎ دار ﺔ وﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺎ وأ ﻢ ﺬﻩ‬
‫اﻟﻈﻮا ﺮ‪:‬‬
‫* اﳌﻮار ﺚ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟ ﺗﻮﻟﺪت ﻧ ﻴﺠﺔ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮة ﻋ ﺬﻩ اﻟﺪول ﻋ ﻮد ﺣﺘﻼل وﻣ ﺎ ﻌﺾ اﳌﻔﺎ ﻴﻢ ﻣﺠﺎل دارة‪.‬‬
‫* اﻟ ﻛﻴﺐ اﻟﻄﺒﻘﻲ وﺗﻔﺎوت اﳌﺴﺘﻮ ﺎت ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت ﺬﻩ اﻟﺪول‪ ،‬وﺗﺄﺛ ذﻟﻚ ﻋ ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻌﻴ ن واﻟ ﻗﻴﺔ‪ ،‬وﻋ‬
‫ﺧﻠﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ وﻣﺪى ﺗﻔ ﻤ ﺎ ﻟﻸ ﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳌﺠﻤﻮع اﳌﻮاﻃﻨ ن‪ ،‬ﻓﺈذا ﺎﻧﺖ اﻟﻘﻴﺎدة ﺣﻜﺮا ﻋ ﻃﺒﻘﺔ م داﺧﻞ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻧﺠﺪ‬
‫أن ا ﺎز داري ذﻟﻚ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻳﺘﺤﻮل ﺑﺮﻣﺘﮫ إ أداة ﻣﺘﺤ ة ﺪﻣﺔ ﻣﺼﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺒﻘﺔ وﺿﻤﺎن اﻣﺘﻴﺎزا ﺎ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻨﻔﻌﻴﺔ‬
‫ﻋ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﺎ ﻣﺠﻤﻮع اﳌﻮاﻃﻨ ن وﺳﻮء ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌ ﺸ ﻢ‪.‬‬
‫* ﻌﺾ اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ و ﻋﺮاف وأﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك ﺟﺘﻤﺎ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ وآﺛﺎر ﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋ‬
‫دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻋ اﻟﻘﻴﺎدات ﺸ ﻞ ﺧﺎص‪ ،‬وﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﻈﻮا ﺮاﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻨﺎ ﻌﺔ ﻣﻦ ﺬﻩ وﺿﺎع ﻧﺠﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺳﺎﻃﺎت وأﺷ ﺎل اﳌﺤﺎﺑﺎة اﻟ ﺗﺘﻢ ﺑﺪواﻓﻊ ﺣﺰ ﻴﺔ أو ﻃﺎﺋﻔﻴﺔ أو ﻣﺬ ﺒﻴﺔ وﺗﺆدي إ إﻗﺤﺎم ﺬﻩ ﻣﻮر اﻟﻌﻤﻞ داري وﻋ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻌﺾ أﻧﻤﺎط اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﺮف ﺟﺘﻤﺎ اﻟ ﺗﺆدي إ ﺗﺤﻮل ﻌﺾ اﻟﻘﺮارات دار ﺔ إ ﺷﻌﺎرات ﺎﻟﻘﺮارات اﻟﻘﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﺑﻤﻨﻊ ز ﺎرات ا ﺼﻮﺻﻴﺔ ﺑﻤﻘﺮاﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺘ ﺎك ﺑ ن اﳌﺼﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳌﺼﺎ ا ﺎﺻﺔ اﻟﺬي ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳ ﻮن ﺳ ﺒﮫ ﻧﺤﺮاف‪ ،‬و ﺆدي ﺬا ﺣﺘ ﺎك إ ﻐ ﻗﺮارات‬
‫اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ ﻣﻦ ﻗﺮارات ﺗﺨﺪم اﳌﺼ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إ ﻗﺮارات ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻧﻔﺮاد اﳌﺴﺆول ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻋ از ﺑﺎﻟﻜ ﻳﺎء واﻟﻐﺮور أو اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﻈ ﻮر ﺑﻤﻈ ﺮ اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ أو ﻧ ﻴﺠﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﮫ ﻟﺼﺎ ﺻﺪﻗﺎء و ﻧﺼﺎر‪.‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ وﻣ ﺎ اﻟﺪول اﻟﻌﺮ ﻴﺔ وا ﻌ ﺎس ﺬﻩ ﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك ﻋ‬ ‫‪ -‬ﺷﻴﻮع ﻌﺾ أﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك ﺟﺘﻤﺎ‬
‫ﻗﻴﺎدات ﺟ ﺰة دار ﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻓ ﺎ وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ اﳌﺤﺴﻮ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻜﺬب‪ ،‬ا ﻮف‪ ،‬ﻧ ﺎز ﺔ‪ ،‬اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة‪... ،‬ا ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻏﻤﻮض وﺟﻤﻮد ﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ﺣﻴﺚ ﺗﻠﻌﺐ ﺬﻩ اﻟﻠﻮاﺋﺢ و ﻧﻈﻤﺔ دورا ﺎﻣﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺿﺒﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ ن ﻓﺮاد ا ﺎز‬
‫داري ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﮫ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺸﺎﻃﮫ وﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓﮫ‪ ،‬و ﻣﺠﺎل اﻟﻘﻴﺎدة دار ﺔ ﺗﺤﺪد ﺬﻩ ﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ﺳﻠﻄﺎت اﳌﺪﻳﺮ ﻦ‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟ ﻳﺠﺐ ﻟ ام ﺎ إﻻ أن ﺬﻩ ﻧﻈﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ ﻮن أﻛ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜ ن اﻟﻘﺎدة ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣ ﺎﻣ ﻢ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ ﻮن ﻋﺎﻛﻔﺎ ﺧﻄ ا ﻳﺤﻮل دون ذﻟﻚ‪ ،‬وﻣﻦ أ ﻢ اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟﻨﺎ ﻌﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﻘﻴﺎدات دار ﺔ اﻟﺪول‬
‫اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ -‬ﺟﻤﻮد و ﻌﻘﺪ ﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ إذ أن ﻋﺪم ﻣﺮوﻧﺔ ﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ﺑﺎﻟﺸ ﻞ اﻟﺬي ﺴﺎﻋﺪ ﻋ ﻣﻮاﺟ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ داري‪،‬‬
‫و ﺳﺮاع اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻞ اﳌﺸﺎ ﻞ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻄﺎرﺋﺔ ﻣ ﺎ ﺸ ﻞ ﻋﻘﺒﺔ رﺋ ﺴﻴﺔ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ اﳌﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺟ ﺎد إﻳﺠﺎد اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟ ﻳﺮا ﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟ ﻞ ﻣﺸ ﻠﺔ ﺗﻮاﺟ ﮫ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻏﻤﻮض اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺬي ﻳﺆدي ﺑﺎﳌﺪﻳﺮإ‬
‫‪ -‬ﻛ ة اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت واﻟﺘﻔﺴ ات ذﻟﻚ ﻻن ﻓﺮاط ﻌﺪﻳﻞ وﺗﻔﺴ ﻧﺼﻮص ﻧﻈﻤﺔ ﻳﺆدي ﺑﺎﳌﺪﻳﺮ إ ﺟ ﺎد إﻳﺠﺎد ا ﻠﻮل‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎ ﻞ اﻟ ﺗﻮاﺟ ﮫ واﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤ أن ﺗﺘﻢ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت واﻟﺘﻔﺴ ات ﺸ ﻞ ﻣﺘﺘﺎ ﻊ دون اﻃﻼع اﳌﺪﻳﺮ ﻦ ﻋﻠ ﺎ‪ ،‬و ﻨﺎء‬
‫ﻗﺮارا ﻢ ﻋ أﺳﺎس اﻟﻨﺼﻮص ﺻﻮر ﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أو اﻟﺘﻔﺴ ﻣﻤﺎ ﺴ ﺐ ﺗﻨﺎﻗﺾ أو ﻌﺎرض اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ ﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺎل دارة أي ا ﻐﻼق ﻌﺾ اﻟﺪول وإدار ﺎ ﻋﻦ ﺗﺠﺎرب دارة واﻟﺒﺤﺚ‬ ‫د‪ .‬ﻋﺪم ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ‬
‫وﻋﺪم ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻨﻘﺴﻢ ﻋﻮاﺋﻖ ﻧﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣ ﺎ ﻣﺠﺎل دارة إ ﻧﻮﻋ ن‪ ،‬اﻟﻨﻮع ول ﻋﻮاﺋﻖ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪول اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ إذ أن ﺬﻩ اﻟﺪول ﺗﻨﻘﺼ ﺎ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎ ﻲ ﻋﻮاﺋﻖ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪول اﻟﻨﺎﻗﻠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻣﻌ ﺎ‬
‫اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة ا ﺴﻴﺎت اﳌﺴﻴﻄﺮة ﻋ ﺗﺼﺪﻳﺮاﻟﻌﻠﻢ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ و ﻞ ﻣﺴﺘﻌﺪة ﻟﻨﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أم ﻻ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ اﻟ ﺗﺘﻌﺮض ﻟ ﺎ دارة ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺎ‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ أن أ ﻤ ﺎ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و ﻧﻘﺴﺎﻣﺎت داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ اﳌﻮار ﺚ ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺎ ﻣﻦ ﻋﺎدات وﺗﻘﺎﻟﻴﺪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﻋﺪم‬
‫ﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺄﺛ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋ ﺸﺎط دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑ ﺌﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻟﺒ ﺌﺎت اﻟ ﺗﺤﺪد ﻣﻮاﺻﻔﺎﺗﮫ وﺧﺼﺎﺋﺼﮫ وﻣ ﻤﺎ ﺎن ﻧﻮع اﻟﺒ ﺌﺔ ﻓ اﻟ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﺴﺎﻋﺪ ﺎ اﻟﻨﻤﻮ و ﺴﺎ ﻢ ﺧﻠﻖ اﻟﻄﻠﺐ ﻋ ﺳﻠﻌ ﺎ وﺧﺪﻣﺎ ﺎ‪ ،‬وﺗﺆﺛﺮ اﻟﺒ ﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺪﺧﻼت‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﺨﺮﺟﺎت ﻓﺘﺄﺛ ﺎ ﻳ ﻮن اﳌﺪﺧﻼت اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﺳ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و ﻣﺪى ﺗﻘﺒﻞ اﳌﺨﺮﺟﺎت‬
‫ﻣﻦ ﺳﻠﻊ أو ﺧﺪﻣﺎت ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ اﻟﺘﻮازﻧﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﮫ ﻨﺎك ﺗﺄﺛ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳ ﺜﻤﺎر ﺎ‬
‫ﻧﺘﺎج وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪر ﺐ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻓ ﺎ‪،‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟ ﺸﺮ ﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫وﺗﺆﺛﺮأﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟ ﺗﻠ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠ ن‪ ،‬و ﻨﺎ ﺗ ز أ ﻤﻴﺔ اﻟ ﻴ ﻞ وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘ ﺴﻴﻖ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻨﺎك ﻣﺪﺧﻼن ﻟﻘﻴﺎس ﺗﺄﺛ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺴﺘﻮى ﻐ و ﻌﻘﺪ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ :‬ﻃﺒﻘﺎ ﻟ ﺬا اﳌﺪﺧﻞ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ وﺻﻒ ﺑ ﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻌﺪﻳﻦ ﻤﺎ درﺟﺔ اﻟﺘﻐ ودرﺟﺔ اﻟﺘﺠﺎ ﺲ‪،‬‬
‫و ﻘﺼﺪ ﺑﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻐ ﻣﺪى اﻟﺜﺒﺎت اﻟ ﺴ ﻟﻠﺒ ﺌﺔ او ﻣﺪى دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺎ‪ ،‬أﻣﺎ درﺟﺔ اﻟﺘﺠﺎ ﺲ ﻓﻴﻘﺼﺪ ﺎ اﳌﺪى اﻟ ﺴ ﻟ ﺴﺎﻃﺔ اﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫)ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻐ ات( أو ﻣﺪى ﻌﻘﺪ ﺎ )ﻋﺪد ﻛﺒ ﻣﻦ اﳌﺘﻐ ات( و ﺘﺪاﺧﻞ ﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ اﳌﺬ ﻮر ﻦ ﻣﻊ ﻌﻀ ﻤﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ اﻟﺬي ﺗﻮاﺟ ﮫ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻌﺎﻣﻠ ﺎ ﻣﻊ اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬و ﻐ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ واﳌﺆﺛﺮة اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وارﺗﻔﺎع ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻌ ﻌﻘﺪ اﻟﺒ ﺌﺔ وﺻﻌﻮ ﺔ اﻟﺘ ﺒﺆ ﺎ‪ ،‬و ﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﺑ ن درﺟﺔ اﻟﺘﻐ ودرﺟﺔ اﻟﺘﺠﺎ ﺲ‬
‫أر ﻌﺔ ﺗﺼ ﻴﻔﺎت اﻟﺒ ﺌﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﳌﺴﺘﻮى ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ و ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺑ ﺌﺔ ﺴﻴﻄﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﺬﻩ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋﻨﺪ أﻗﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ اﻟﺴﻮ ﺮﻣﺎرﻛﺖ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑ ﺌﺔ ﺴﻴﻄﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﺬﻩ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﺷﺮ ﺎت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﳌﻼ ﺲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑ ﺌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة ﻣﻌﻘﺪة‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﺬﻩ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ أﻳﻀﺎ وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﺷﺮ ﺎت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑ ﺌﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﺬﻩ اﻟﺒ ﺌﺔ ﻋﻨﺪ أﻋ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﺠﺎل ﻟﻜ وﻧﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺿﻄﺮاب اﻟﺒ ﺌﺔ‪ :‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻮاﺟﮫ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻇﺮوﻓﺎ ﺗﺆدي إ اﺿﻄﺮاب اﻟﺒ ﺌﺔ وﺗﺄﺛ ﻣﺜﻞ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف ﻳ ﺗﺐ ﻋﻠﻴﮫ أزﻣﺎت‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ ﻮن ﻣﺪﻣﺮة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻮن دارة ﻏ ﻣ ﻴﺄة ﳌﻮاﺟ ﺎ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ أﺻﺒﺤﺖ إدارة زﻣﺎت اﻟﻮﻗﺖ ا ﺎﺿﺮ‬
‫أﺳﻠﻮ ﺎ ﺟﺪﻳﺪا ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ دارة ا ﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ .3‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟ ﺸﺎط داري‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﺄﺛ اﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫رﻏﻢ أﻧﮫ ﺣﺎﻻت ﻛﺜ ة ﺗ ﻮن ﻐ ات اﻟﺒ ﺌﺔ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق ﺳﻴﻄﺮة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إﻻ أ ﺎ ﻗﺪ ﺗ ﻮن ﻧ ﻴﺠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﳌﺪﻳﺮ ﻦ داﺧﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻌﻤﻞ ﻛﻨﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﺗﺄﺧﺬ ﻣﺪﺧﻼ ﺎ ﻣﻦ اﻟﺒ ﺌﺔ وﺗﺤﻮﻟ ﺎ ﳌﺨﺮﺟﺎت )ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت( ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺼﺮ ﻔ ﺎ داﺧﻞ‬
‫اﻟﺒ ﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﻼﻗﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺒ ﺌﺔ ﻌﺘ ﻋﻼﻗﺔ ذات اﺗﺠﺎ ن أي ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﺎدﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺒ ﺌﺔ وﺗﺘﺄﺛﺮ ﺎ‪.‬‬
‫ﺳﺎس ﻋ ﺧﻤﺴﺔ ﻃﺮق و ‪:‬‬ ‫إن اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻟﻠﻤﺸﺎ ﻞ‪ ،‬اﻟﻔﺮص واﻟ ﺪﻳﺪات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ ﻌﺘﻤﺪ‬
‫أ‪ .‬إدارة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﻃﺒﻘﺎ ﻟ ﺬﻩ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ ﺘﻢ دارة ﺑﺎﻷﺣﺪاث اﻟﺒﻴ ﻴﺔ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟ ﺎ وﺗﻔﺴ ﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﺬﻩ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻮ ﺎت دار ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﺗ ﻠﻴﻒ رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ ووﻛﻼء اﻟﺸﺮاء ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﺗ ﻮن ﺬﻩ ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺷ ﻞ اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﻌ ن‪ ،‬أو ﻐ ﻃﻔﻴﻒ ﻣﻮﻗﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﻧﺘﻘﺎل إ إﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ ،‬و ﺸ ﻞ ﻋﺎم ﻐ ﺣﺎﻟﺔ ﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺤﺪد ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻧﻀﻤﺎم‪ ،‬ﻣﺘﻼك‪ ،‬اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ‪ :‬ﻌ ﻧﻀﻤﺎم اﻧﺪﻣﺎج ﺷﺮﻛﺘ ن او أﻛ ﺷ ﻞ ﺷﺮﻛﺔ واﺣﺪة ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﺘﻼك ﻓﻴﻌ ﺷﺮاء‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى ﻣﻊ ﺳﺘﻤﺮار ﻣﺰاوﻟﺔ ﻧﻔﺲ اﻟ ﺸﺎط‪ ،‬وﻋﻦ اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺳ اﺗﻴ ﻓﻤﻌﻨﺎﻩ اﺗﻔﺎق ﻣﻨﻈﻤﺘ ن ﻋ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺸﺮوع‬
‫ﻣﺸ ك ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ ﻷﺳﺒﺎب ﻛﺜ ة ﻣ ﺎ ﺴ ﻴﻞ اﻟﺪﺧﻮل ﻟﺴﻮق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻌﺪ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻣﺆﺷﺮا ﻟﻠﺘﺠﺎرب ﻣﻊ اﻟﺘﻐ ات اﻟﺒﻴ ﻴﺔ ﻓﺈذا ﺎﻧﺖ ﺑ ﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﺎﻛﻨﺔ ودرﺟﺔ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﺴﺘﺨﺪم ﻴﻜﻼ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎ ﺴﻮدﻩ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‪ ،‬ﺟﺮاءات واﻟﻨﻈﻢ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ و ﺴ ﺬا ﺑﺎﻟ ﻴ ﻞ اﳌﻴ ﺎﻧﻴ ﻲ أﻣﺎ‬
‫إذا ﺎﻧﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻮاﺟﮫ ﺑ ﺌﺔ ﻣﻀﻄﺮ ﺔ ودرﺟﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻓﺎﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻳ ﻮن ﻣﺮﻧﺎ وذو ﺣﺮ ﺔ ﺗﺼﺮف أﻛ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻦ أي ﻗﻠﻴﻞ اﻟﻘﻮاﻋﺪ و ﺟﺮاءات اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﺘﺄﺛ اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ :‬ﻛﺜ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋ اﻟﺒ ﺌﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻣﺘﻼك ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻮر ﺪ أو اﻟ ﻮء إ ﻏﺰو‬
‫ﺳﻮق ﺟﺪﻳﺪة‪... ،‬ا ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ا ﻤﺎﻋﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟ ﺸﺮ ﻌﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎن أن ﻳ ﻮن ﺗﺠﺎﻩ‬
‫اﻟ ﺸﺮ ﻣﺘﻮازﻧﺎ ﻣﻊ ﻣﺼﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫جامعة باتنة ‪1‬‬
‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬
‫قسم العلوم السياسية‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫المستوى‪ :‬ماستر‬
‫السنة‪ :‬األولى ‪ /‬السداسي الثاني‬
‫التخصص‪ :‬تنظيم سياسي واداري‬
‫مطبوعة الجزء المتبقي من محاضرات مقياس‪:‬‬

‫إلادارة العامة املقارنة‬
‫لقب واسم األستاذ المكلف بتغطية المقياس‪ :‬أ‪.‬د‪ /‬مرزوقي عمر‬
‫المحاضرة رقم ‪5‬‬
‫عنوان المحاضرة‪ :‬مفهوم بيئة إلادارة العامة‪.‬‬
‫البيئة لفظ شاع استخدامه كثيرا في شتى العلوم‪ ،‬إال أن مفهومها يختلف من علم إلى آخر‪ ،‬لذلك يجب تناول تعريفات‬
‫تتناسب مع دراستنا التي نحن بصددها‪.‬‬
‫‪ .1‬تعريف بيئة إلادارة العامة‪.‬‬
‫قبل استعراضنا ملختلف التعريفات الاصطالحية التي تناولت مفهوم البيئة في مجال دراستنا نشير إلى مفهومها اللغوي‪.‬‬
‫أ‪ -‬تعريف البيئة لغة‪ :‬يعود ألاصل اللغوي لكلمة البيئة في العربية إلى الجذر (بوﱠأ) الذي أخذ منه الفعل املاض ي (باء)‪ ،‬قال ابن‬
‫"وبوأ" بتضعيف الواو أي سدد ومنه قولهم (بوأ الرسخ‬ ‫منظور في معجمه الشهير لسان العرب‪ :‬باء إلى الش يء يبوء بواءا‪ ،‬أي رجح ّ‬
‫نحوه) أي سدده نحوه وقابله به و(تبوأ)‪ :‬نزل وأقام‪ ،‬نقول (تبوأ فالن بيتا) أي اتخذ منزال‪ ،‬وذلك إذا نظر إلى أسهل ما يراه وأكثره‬
‫استواء وأفضله ملبيته فاتخذه منزال‪ ،‬وقد ذكر ابن منظور لكلمة تبوأ معنيين قريبين من بعضهما‪ :‬ألاول – بمعنى إصالح املكان‬
‫تبوأه = أصلحه وهيأه‪ ،‬وجعله مالئما ملبيته‪ ،‬ثم اتخذه محال له‪ ،‬والثاني بمعنى النزول وإلاقامة‪ ،‬كأن نقول‬ ‫وتهيئته للمبيت فيه‪ ،‬قبل ّ‬
‫تبوأ املكان أي حله ونزل فيه وأقام به‪.‬‬
‫وقوله تعالى‪" :‬والذين تبوءوا الدار وإلايمان"‪ ،‬أي الذين سكنوا املدينة من ألانصار واستقرت قلوبهم على إلايمان باهلل ورسوله‪،‬كما تعرف البيئة لغة بأنها كل ما‬
‫يحيط بنا‪ ،‬وتعرف أيضا بأنها عالم البحر‪ ،‬البرية‪ ،‬الجوية التي نعيش فيها‪.‬‬
‫وفي إعطاء مفهوم أدرج أن كلمة البيئة مأخوذة من املصطلح اليوناني "‪ "Oikos‬والذي يعني البيت أو املنزل‪ ،‬وكثيرا ما يحدث‬
‫الخلط بين علم البيئة ‪ Ecology‬والبيئة املحيطة ‪ Environement‬ذلك أن علم البيئة يشمل دراسة كل الكائنات أينما تعيش‪ ،‬بينما‬
‫تقتصر البيئة على دراسة عالقة إلانسان الطبيعة دون سواها‪ ،‬وهناك من سمى ‪ Environement‬بعلم البيئة إلانساني والفرق بينهما‬
‫هو أن البيئة هي الغالف املحيط بكوكب ألارض‪ ،‬أما إلايكولوجيا فأول من صاغ هذه الكلمة هو العالم "هنري أوثرو ‪"H.Othoreaux‬‬
‫‪ ،8181‬غير أنه لم يتطرق إلى تحديد معناها وأبعادها‪ ،‬ثم استعملها العالم ألاملاني "أرنست هيكل ‪ "Ernest Haeckel‬عنيت بدراسة‬
‫العالقة بين الكائن والوسط الذي يعيش فيه‪ ،‬ثم ترجمت إلى العربية بعبارة علم البيئة‪ ،‬أما كلمة ‪ Environmentist‬تعني بدراسة‬
‫التفاعل بين الحياة والبيئة أي أنه يتناول تطبيق معلومات في مجاالت معرفية مختلفة في دراسة السيطرة على البيئة‪.‬‬
‫ب‪ -‬البيئة اصطالحا‪:‬‬
‫أ‪ .‬البيئة‪ :‬هناك العديد من التعاريف املقدمة ملصطلح البيئة نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬تعرف البيئة في الاصطالح العلمي على أنها‪« :‬ذلك الحيز الذي يمارس فيه البشر مختلف أنشطة حياتهم وتشمل ضمن هذا إلاطار‬
‫مختلف الكائنات الحية»‪.‬‬
‫أي أن البيئة هي املجال الحيوي الذي تعيش فيه مختلف الكائنات الحية وتمارس فيه مختلف النشاطات التي تؤديها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ -‬عرف عباس في كتابه "نظم إلادارة البيئية وإلايزو ‪ "80111‬البيئة بأنها‪« :‬منظومة تضم جميع العناصر الطبيعية والحياتية التي‬
‫توجد حول الكرة ألارضية‪ ،‬وعلى سطحها وفي باطنها والهواء والطاقة ومصادرها واملياه‪ ،‬إلانسان بثقافته املختلفة وعالقته‬
‫إلاجتماعية‪ ،‬وأهمية التفاعل بين تلك الثقافات والعالقات‪ ،‬وأن كل هذه العناصر مجتمعة هي مكونات منظومة البيئة بصفة عامة»‪.‬‬
‫‪ -‬كما عرفت املنظمة الدولية للمواصفات واملقاييس إلايزو البيئة بأنها‪« :‬ألاوساط املحيطة باملنظمة والتي تشمل الهواء‪ ،‬املاء‪ ،‬التربة‬
‫واملوارد الطبيعية‪ ،‬النبات‪ ،‬الحيوان‪ ،‬إلانسان وتداخالت جميع هذه العناصر‪ ،‬وتمتد ألاوساط املحيطة من ضمن املنظمة إلى النظام‬
‫العالمي»‬
‫هذه التعاريف عرفت البيئة على أنها كل ما هو موجود خارج حدود إلادارة‪ ،‬إال أنه لم يحدد حدود إلادارة وما هي العناصر‬
‫املكونة لها‪.‬‬
‫‪ -‬تعرف أيضا بأنها‪« :‬مجموعة املتغيرات أو القيود‪ ،‬أو املواقف والظروف التي هي بمنأى عن رقابة املنظمة‪ ،‬وبالتالي يجب على إلادارة‬
‫أن توجه جهودها إلدارة البيئة واملنظمة معا»‬
‫هذا التعريف يشير إلى البيئة على أنها ما يحيط باإلدارة والتي ال توليها املنظمة اهتماما‪.‬‬
‫‪ -‬عرف "روبرت مايلز ‪ "Robert Mayles‬البيئة على النحو التالي‪« :‬خذ الكون واطرح منه النظام الفرعي الذي يمثل املنظمة فيكون‬
‫الباقي هو البيئة»‪.‬‬
‫روبرت مايلز لم يوضح عناصر البيئة بدقة ولم يحدد أيضا مكونات املنظمة‪ ،‬مما سبق نالحظ أن البيئة تمثل كل العوامل‬
‫والظروف املحيطة باملنظمة من هواء‪ ،‬ماء‪ ،‬تراب‪ ،‬مواد طبيعية‪ ،‬نبات‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫ج‪ .‬بيئة إلادارة‪:‬‬
‫يرى "فيهلو" ‪« :Fihlo‬أن البيئة التي تعمل فيها أي منظمة تنطوي على ثالث مجموعات رئيسية من املتغيرات‪ ،‬املجموعة ألاولى‬
‫وتضم املتغيرات على املستوى القومي كالعوامل إلاقتصادية‪ ،‬إلاجتماعية‪ ،‬السياسية‪ ،‬أما املجموعة الثانية فتضم متغيرات تشغيلية‬
‫خاصة بكل منظمة وترتبط بمجموعة من أطراف التعامل معها ومن أمثلتها ألاجهزة الحكومية‪ ،‬املستهلكين‪ ،‬تجار الجملة والتجزئة‪،‬‬
‫في حين تنطوي املجموعة الثالثة على متغيرات خاصة ببيئة التعامل الداخلي للمنظمة والتي تتكون من العمال‪ ،‬املدراء وغيرهم»‪ .‬أما‬
‫"إمري" و"تريست" ‪ Emery and Trist‬يجدان البيئة هي‪« :‬مجموعة القيود التي تحدد سلوك املنظمة‪ ،‬كما أن املنظمة تحدد نماذج أو‬
‫طرق التصرف الالزمة لنجاح وبقاء املنظمة وتحقيق أهدافها»‪.‬‬
‫"فيهلو" قسم البيئة إلادارية إلى ثالثة أقسام رئيسية تتمثل في البيئة العامة‪ ،‬بيئة النشاط والبيئة الداخلية لإلدارة العامة‪ ،‬أما‬
‫"إمري" و"تريست" فاعتبرا أن البيئة عنصر مؤثر على بقاء ونجاح املنظمة‪ ،‬وعليه سنحاول إلاشارة إلى املقصود بكل من البيئة‬
‫الداخلية‪ ،‬بيئة النشاط والبيئة العامة‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة الداخلية‪ :‬يقصد بها مجموعة املتغيرات أو العوامل التي ترتبط بالعاملين داخل املنظمة مثل نظام ألاجور‪ ،‬الحوافز‪،‬‬
‫التدريب‪ ،‬نمط القيادة وإلاشراف‪... ،‬الخ‪ ،‬من العوامل ألاخرى التي تحكم إطار العمل وتؤثر في سلوك ألافراد وفي إنتاجية املنظمة‬
‫بوجه عام‪ ،‬وهذه العوامل الداخلية تنفرد بها املنظمة دون غيرها من املنظمات أي أنها تمثل املنظمة نفسها‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة النشاط‪ :‬وهي تربط املنظمة بالبيئة الكلية كما تسهل التفاعالت بين البيئة الداخلية والبيئة العامة وتشمل املوردون‪،‬‬
‫املوزعين‪ ،‬وكالء‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة العامة‪ :‬هي كل العوامل التي تؤثر على كافة املنظمات وال تخضع لسيطرة إدارة املنظمة وتشمل كافة العوامل السياسية‪،‬‬
‫إلاقتصادية‪ ،‬إلاجتماعية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬ويبدو تأثير هذه العوامل في العديد من الجوانب أهمها‪ :‬تحديد فرص الاستقرار‬
‫والنمو‪ ،‬السياسات وإلاجراءات التنظيمية املمكن إتباعها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫وبشكل عام من خالل التعريفات السابقة يمكن اقتراح التعريف إلاجرائي آلاتي‪ :‬بيئة إلادارة هي مجموعة العوامل أو املتغيرات‬
‫الداخلية والخارجية التي تقع داخل حدود التنظيم أو خارجه التي تؤثر على تحديد وتحقيق أهدافها باإلضافة إلى تأثيرها على فعالية‬
‫وكفاءة ألاداء التنظيمي تأثيرا سلبيا أو إيجابيا في املدى القصير أو الطويل‪.‬‬
‫‪ .2‬أسباب الاهتمام بدراسة بيئة إلادارة العامة‪:‬‬
‫يرجع سبب الاهتمام بدراسة البيئة املحيطة باإلدارة العامة إلى جملة من ألاسباب نذكر منها‬
‫‪ -‬تحديد نقاط القوة والضعف في إمكانيات املوارد البشرية العاملة البشرية العاملة فعال داخل املنظمة لتتمكن إدارة املوارد‬
‫البشرية العاملة من تحديد مدى قدرة هذه املوارد البشرية على تلبية الاحتياجات وإنجاز إستراتيجية املنظمة العاملة لتحقيق‬
‫رسالتها املستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة الفرص الاستثمارية الحقيقية املتاحة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تجنب املنظمة املخاطر املحيطة بها وتمكينها من الاستعداد لها‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد منشأة تعمل في فراغ مهما كانت درجة الاكتفاء الذاتي الذي تتمتع به فهي جزء من نظام أكبر هو هيكل اجتماعي فرعي هو‬
‫بدوره جزء من هيكل اجتماعي أكبر هو املجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬املنظمة ال بد أن تتعامل مع غيرها من املنظمات والقوى التي تشاركها نفس البيئة وهي في ذلك تسعى إلى تحقيق القبول العام‬
‫ألهدافها وسياساتها أي لوجودها وتوسعها‪ ،‬وحياة املنشأة ال بد أن تتوفر لها الظروف الاقتصادية والاجتماعية والسياسية املالئمة‪،‬‬
‫أي أن املنظمة تسعى إلى تحقيق الفعالية في نشاطها ال بد أن تتوافق مع الظروف البيئية املحيطة بها‪.‬‬
‫‪ -‬إن ممارسة الوظائف إلادارية املتعارف عليها التخطيط‪ ،‬التوجيه‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التنسيق في كل املنظمات يجب أن يتم في‬
‫ضوء املتغيرات البيئية املؤثرة على مدخالت ومخرجات كل منظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تتأثر أهداف املنظمة باملتغيرات البيئية التي تعمل فيها هذه ألاخيرة‪ ،‬ومن ثم فإنها عادة ما تضطر إلى تعديل أو تطوير أهدافها‬
‫استجابة ملا يكون في هذه املتغيرات البيئية من فرص أو قيود وتهديدات أو تحاول التأثير في مكونات هذه البيئة‪.‬‬
‫عنوان المحاضرة‪ :‬البيئة الخارجية لإلدارة العامة‪.‬‬
‫ويقصد بها العوامل البيئية املحيطة باملنظمة‪ ،‬والتي تمثل إلاطار الذي تتحرك فيه املؤسسة ذلك أنها ال تعمل بمفردها في‬
‫املجتمع املوجودة فيه‪ ،‬وال تتخذ قراراتها عن البيئة التي تعيش فيها وتظهر ديناميكية املحيط الخارجي عبر التغيرات الدائمة التي يجب‬
‫اكتشافها‪ ،‬مالحظتها ثم تقديرها وأخذها بعين الاعتبار ألنها تؤثر في كيفية ألاداء‪ ،‬ويشمل كل من البيئة إلاقتصادية‪ ،‬البيئة‬
‫إلاجتماعية‪ ،‬البيئة السياسية‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ .8‬البيئة السياسية‪:‬‬
‫يقصد بالبيئة السياسية لإلدارة العامة كافة القوى التي تحيط بأجهزة إلادارة العامة وتتفاعل معها وينشأ بينهما عالقات تأثير‬
‫وتأثر تحمل في طياتها درجات النفوذ أو املشاركة ودراسة البيئة السياسية ضرورة تفرضها طبيعة السياسة وعالقتها بأجهزة إلادارة‬
‫العامة‪ ،‬فإن تفهم السياسة هو السبيل إلى فهم إلادارة العامة‪ .‬لكن دور القوى السياسية في املنظمات يظهر بصورة أكثر وضوحا في‬
‫حالة املنظمات الكبيرة الحجم‪ ،‬وتمثل املتغيرات السياسية طبيعة العالقة بين الدولة أو الحكومة أو ألافراد آلاخرين الذين يمتلكون‬
‫قوى سياسية‪ ،‬وتتصف البيئة السياسية حاليا بعدد من الصفات الهامة بالنسبة للمنظمات‪ ،‬وأول هذه الصفات هي زيادة التدخل‬
‫الحكومي في مجال أعمال املنظمات وقد يكون هذا التدخل من خالل العديد من القوانين التي تصدرها الحكومة وتمثل قيودا على‬
‫أداء املنظمات أو من خالل العديد من الوسائل ألاخرى‪ ،‬فاملنظمات آلان تعمل في ظل بحر سياس ي متقلب وعلى إلادارة أن تأخذ في‬
‫حساباتها كل القوى السياسية التي يمكن أن تؤثر على أنشطتها‪،‬‬
‫الصفة الثانية أن تدخل الدولة ليس تدخال مجانيا ولكنه بطبيعة الحال تدخل له تكلفته املالية على املنظمة مثل القوانين‬
‫الحكومية الخاصة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫أي أن املحيط السياس ي له تأثيره على املنظمة سواء في املجال الداخلي نتيجة لألوضاع التي يفرضها التنظيم السياس ي ويؤثر‬
‫على املطالب والاتجاهات وآلاراء املختلفة داخل املجتمع‪ ،‬أو املجال الخارجي من حيث فرض القيود أو تسهيل استيراد مستلزمات‬
‫إلانتاج أو تحديد أسواق التصدير‪ ،‬وعلى هذا ألاساس يتعين على املديرين في املنظمات املختلفة التكيف مع التنظيم السياس ي‬
‫القائم والتفاعل معه بما يحقق لهذه املنظمات البقاء‪ ،‬النمو والاستقرار‪.‬‬
‫‪ .2‬البيئة الاقتصادية‪:‬‬
‫تلعب العوامل إلاقتصادية دورا مؤثرا على نشاط إلادارة العامة‪ ،‬فالبنية إلاقتصادية للدولة وألاهمية النسبية املعطاة لقطاع‬
‫معين (زراعي‪ ،‬صناعي‪ ،‬خدماتي) تنعكس على نوع إلادارة‪ ،‬وحجمها‪ ،‬طبيعة أنظمتها‪ ،‬فاملجتمع الصناعي يختلف في متطلباته عن‬
‫املجتمع الزراعي سواء من حيث الحاجة لأليدي العاملة وحجم القدرات ونوع الخدمات‪ ،‬وكذلك في مستوى الدخل واحتياجات‬
‫ألافراد‪ ،‬وأيا كانت نسبة ألاهمية تلك فإن توسع وظائف الدولة الحديثة في مجال الخدمات العامة فضال عن الوظائف التقليدية‬
‫التي تؤديها‪ ،‬نجم عنه التزامات مالية كبيرة‪ ،‬ويرتبط ذلك بمستوى النمو الاقتصادي للدولة‪ ،‬أي أن البيئة الاقتصادية تتشكل نتيجة‬
‫للتفاعالت الداخلية والدولية املعقدة في مجال ألاعمال وتؤثر تلقائيا على وظائف املنظمات وفعاليتها كما تؤثر على الاستراتيجيات‬
‫املستخدمة فيها‪ ،‬ويظهر هذا التأثير على التكاليف‪ ،‬رأس املال‪ ،‬ألاسعار‪ ،‬طلب العمالء على السلع والخدمات وعلى قوة العمل املتاحة‬
‫للمنظمة مع مالحظة أن الحالة الاقتصادية تتغير من وقت آلخر في البيئة الخارجية ومن الصعوبة التنبؤ بدقة باملتغيرات الاقتصادية‬
‫املتوقعة لكن يجب على إلادارة أخذ هذه املتوقعات الاقتصادية في الحسبان عند اتخاذ قراراتها‪.‬‬
‫كما أن العوامل الاقتصادية تؤثر أيضا بطريقة مباشرة على جذب العديد من الاستراتيجيات‪ ،‬فعلى سبيل املثال إذا ارتفعت‬
‫أسعار الفائدة‪ ،‬فإن ألاموال الالزمة للتوسعات الرأسمالية تصبح أكثر تكلفة أو غير متاحة‪ ،‬أيضا مع ارتفاع سعر الفائدة يتدهور‬
‫الدخل املتاح لغير الضروريات‪ ،‬وينخفض الطلب على السلع غير ألاساسية‪ ،‬ومع ارتفاع أسعار ألاسهم تزداد الرغبة في امللكية كمصدر‬
‫لرأس املال الالزم لتنمية السوق‪ ،‬أيضا مع تحسن حالة السوق تزداد ثروة كل من املستهلك واملشروع‪ ،‬حيث أن نمط توزيع الثروة‬
‫والدخل يؤثر هو آلاخر في أعمال إلادارة العامة‪ ،‬إذ كلما وجد تقارب بتوزيع الدخل من مكونات املجتمع كلما أدى ذلك إلى تسيير مهام‬
‫الحكومة‪ ،‬بينما إذا وجدت فوارق كبيرة فإنه يسبب متاعب‪ ،‬مشكالت وصعوبات اجتماعية يصعب معالجتها‪.‬‬
‫أيضا من بين متغيرات البيئة إلاقتصادية املؤثرة على بناء وأداء إلادارة العامة نجد تركيب الهيكل إلاقتصادي للدولة‪ ،‬حيث‬
‫تتفاوت املجتمعات من حيث القطاعات إلاقتصادية التي تضمها‪ ،‬وألاهمية النسبية لكل قطاع فقد يكون القطاع الزراعي هو ألاهم‬
‫في أحد املجتمعات‪ ،‬وفي مجتمع آخر قد يحتل القطاع الصناعي أهمية أكبر‪ ،‬وعالوة على السلوكات إلاجتماعية املرتبطة بكل قطاع‪،‬‬
‫فإن ألاهمية النسبية املعطاة لقطاع معين ال بد أن تنعكس على الجهاز إلاداري الحكومي‪ ،‬ومن ثم اتجاهات إلادارة العامة في هذا‬
‫املجتمع‪ ،‬تمتاز إلادارة العامة في املجتمعات الصناعية بكونها أجهزة بيروقراطية ضخمة كما تضم عوامل التخصص واملهارة‪،‬‬
‫التدريب املستمر على نطاق واسع وتوافر القيادة إلادارية وعناصر املبادرة‪ ،‬وضع الكفاءة الوظيفية في مواقعها الصحيحة والترقية‬
‫تتم على أساس الكفاية وتحقيق التنافس بين املوظفين من أجل زيادة إلانتاج الوظيفي‪ ،‬باإلضافة إلى أن املوظفين ليسوا رجال‬
‫سلطة وحكم‪ ،‬وإنما هم في موقع الخدمة العامة فهم "خادمون" وليسوا أصحاب سلطة‪ ،‬أما في املجتمعات الزراعية فإن الجهاز‬
‫البيروقراطي بها بسيط عكس املجتمعات الصناعية‪ ،‬ال يتضمن عناصر وعوامل التخصص كما أن عملية الاختيار للخدمة املدنية ال‬
‫تتم على أساس الكفاءة وفق أسس موضوعية تحكم معايير الكفاءة‪ ،‬بل في الغالب يتم الاختيار على أساس البواعث الشخصية‬
‫والقبلية وإلاقليمية‪ ،‬كما أنه يتسم بعدم وجود كفاءات قادرة يتمثل فيها عنصر القيادات إلادارية كما أنه ال يطبق مبدأ وضع‬
‫الكفاءات إلادارية في موقعها السليم هذا مع فرض وجودها‪ ،‬ومن جهة أخرى ال ‪8‬يحصل أعضاء الجهاز إلاداري على رواتبهم من‬
‫وظيفتهم يكفي ملواجهة متطلبات معيشتهم ومن ثم فإنه يلزمهم البحث عن مصادر أخرى‪.‬‬
‫وهناك مجتمعات تتميز بتعدد ألانشطة حيث ال يغلب عليها الطابع الزراعي أو الصناعي‪ ،‬كما تعطي أهمية شبه متساوية لجميع‬
‫الخدمات‪ ،‬وفي مثل هذه املجتمعات ال بد أن تتعد مجاالت العمل الحكومي بدورها ويصبح الجهاز إلاداري الحكومي أكثر تعقيدا‪،‬‬
‫ويرتبط بهذا املتغير أيضا درجة التشتت الجغرافي لألنشطة إلاقتصادية‪ ،‬هذا التشتت الذي يحدد نمط واتجاهات الخدمات العامة‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫فإذا كانت هناك درجة مرتفعة من التشتت الجغرافي فإن الجهود إلادارية الحكومية تتجه نحو تحقيق نوع من التكامل بين ألاقاليم‬
‫ونوع آخر من التوازن إلانمائي‪.‬‬
‫ألابعاد البيئية إلاقتصادية السابقة الذكر لها تأثير كبير على أداء إلادارة العامة‪ ،‬إال أنها ليست ألابعاد الوحيدة املؤثرة‪ ،‬فهناك‬
‫أبعاد أخرى كتبعية النظام إلاقتصادي في الدول النامية نتيجة نقص مواردها املالية‪ ،‬مما يضطرها إلى اللجوء للخارج وهذا ما‬
‫يجعل إقتصادياتها في حالة تبعية مستمرة مع فرض قيود ضخمة على حرية أجهزة إلادارة العامة في اتخاذ قراراتها‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫التكتالت الدولية التي تنتج نتيجة لجوء بعض الدول إلى التعاون الاقتصادي املشترك للوصول إلى مستوى متقدم من الرفاهية‬
‫لشعوب دول التكتل‪ ،‬ولهذه التكتالت تأثيرات كبيرة على أجهزة إلادارة العامة في الدول التي تنتمي إلى هذه التكتالت‪ ،‬والاقتصاد في‬
‫تطور مستمر حيث شهد تغيرا كبيرا‬
‫‪ .3‬البيئة الاجتماعية والثقافية‪:‬‬
‫إلادارة العامة ال تنشأ وتنمو في فراغ بل هي كائن ال ينعزل عن املجتمع الذي توجد فيه‪ ،‬فاإلدارة العامة تؤثر وتتأثر بمجتمعها‪،‬‬
‫فالبيئة الاجتماعية يقصد بها دراسة وفهم كيف يفكر الناس في املجتمع الذي يحيط باإلدارة العامة وما أثر ذلك على استراتيجياتها‪،‬‬
‫ولكل مجتمع بيئة اجتماعية تميزه عن املجتمعات ألاخرى‪ ،‬كما أنها في نفس الوقت تختلف من زمن آلخر داخل نفس املجتمع وبالتالي‬
‫وجب على أجهزة إلادارة العامة دراسة أبعاد البيئة الاجتماعية للمجتمع الذي تتواجد فيه‪،‬وتشمل ضمن هذه ألابعاد العادات‬
‫والتقاليد‪ ،‬النظم الاجتماعية‪ ،‬القيم السائدة في املجتمع‪... ،‬الخ‪ ،‬وهي بمثابة قاعدة فكرية تحدد على أساسها سمات املجتمع وتعالج‬
‫مشاكله وقضاياه‪ ،‬كما تسن بموجبه قوانينها وأنظمتها‪.‬‬
‫من أهم أبعاد البيئة الاجتماعية ذات التأثيرات القوية على أداء إلادارة العامة ما يلي‪:‬‬
‫أ‪.‬النمو السكاني‪ :‬يشير النمو السكاني إلى الفرق بين املواليد والوفيات خالل فترة زمنية معينة وهذا هو ألاساس في تحديد النمو‬
‫السكاني‪ ،‬فالزيادة املستمرة في السكان يصاحبها احتياجات متعددة سواء من السلع أو الخدمات‪ ،‬كما تؤثر على إلادارة العامة حيث‬
‫يعتبر حجم السكان هو أحد املؤشرات التي تحدد سياسة املنظمة في ضوئه‪ ،‬وخاصة تلك التي تؤثر في تحديد كمية السلع التي تنتجها‬
‫املنظمة أو حجم الخدمات التي تقدمها لهؤالء السكان وذلك على أساس أن حجم السكان يعتبر أحد العوامل التي تؤثر في حجم‬
‫الطلب على السلع أو الخدمات‪ ،‬ونظرا ألن حجم السكان في تغير مستمر فإن هذا يؤثر في حجم نشاط املنظمة كما أن انتقال‬
‫السكان من منطقة إلى منطقة أخرى يؤثر في سياسة املنطقة حيث تتجه إلى التوسع في نشاطها بالنسبة للمناطق التي يزداد انتقال‬
‫السكان إليها‪ ،‬وتخفض من نشاطها في املناطق التي ينتقل منها السكان‪.‬‬
‫ب‪.‬التنظيمات الاجتماعية‪ :‬تمثل التنظيمات الاجتماعية الركيزة ألاساسية داخل املجتمع فهي تلعب دورا أساسيا في إعادة ترتيب‬
‫ألافراد في سلم التدرج الاجتماعي‪/‬املنهي للمجتمع فضال عن الدور املباشر في تشكيل حياة ألافراد وعالقاتهم داخل املجتمع من جراء‬
‫عملية التنشئة التنظيمية والسلوك طبقا لقواعد ولوائح رسمية‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد مستوى العالقات بين ألافراد عبر التسلسل‬
‫الهرمي للسلطة ‪ Heirarchy‬داخل التنظيمات الرسمية‪.‬‬
‫يمكن القول بأن هناك نوعين من التنظيمات إلاجتماعية السائدة في املجتمعات وهي التنظيمات ألاولية تتكون من‬
‫العائلة أو القبيلة تسود عادة في املجتمعات املختلفة‪ ،‬أما النوع الثاني فهو التنظيمات الثانوية مثل املنظمات النقابية‪ ،‬ألاحزاب‬
‫السياسية‪ ،‬املنظمات إلاقتصادية‪... ،‬الخ‪ ،‬وتسود هذه التنظيمات في املجتمعات ألاكثر تقدما‪ ،‬حيث تؤثر طبيعة هذه التنظيمات على‬
‫أداء أجهزة إلادارة العامة‪ ،‬ففي ظل النوع ألاول فتعطى الوظائف على أساس درجة القرابة والعوامل الشخصية ليس على أساس‬
‫الكفاءة كما يحدث في املجتمعات املتقدمة‪.‬‬
‫ج‪.‬القيم والاتجاهات السائدة‪ :‬تعتبر القيم والاتجاهات السائدة في املجتمع موجهات للسلوك وتختلف من بيئة إلى أخرى‪ ،‬تظهر أثار‬
‫تلك القيم والاتجاهات بشكل واضح في سلوك العاملين باإلدارة العامة‪ ،‬يتم اكتسابها من خالل عملية التنشئة إلاجتماعية من‬
‫خالل وسائط تربوية متعددة منها ألاسرة‪ ،‬املدرسة وغيرها من املؤسسات الاجتماعية ألاخرى‪ ،‬هذه القيم والاتجاهات تختلف من‬
‫املجتمع الريفي عنها في املجتمع الحضري أو املدينة‪ ،‬إال أن ألاكيد أن هذه القيم لها تأثير واضح على إلادارة العامة لذلك ينبغي تفهم‬
‫‪5‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫هذه القيم جيدا باعتبارها موجهات للسلوك ولتعديل هذا السلوك يقتض ي أوال تعديل القيم والاتجاهات السائدة‪ ،‬فإذا ما تغيرت‬
‫تلك القيم تغير تبعا لها السلوك‪.‬‬
‫من خالل ما سبق نالحظ أن البيئة الاجتماعية تؤثر كثيرا على قيم وممارسات ألافراد وتصرفاتهم أثناء قيامهم بعملهم ألن تلك‬
‫القيم تشكل حجر الزاوية ألي مجتمع كل حسب عقيدته والقيم املتبعة لديه‪ ،‬غير أن ألابعاد البيئية الاجتماعية السابقة ليست‬
‫العوامل الوحيدة املؤثرة على أداء إلادارة العامة فهناك أبعاد أخرى منها‪:‬‬
‫* دافع إلانجاز‪ ،‬حيث تتفاوت أهميته النسبية التي يعطيها أفراد املجتمع ملؤشر النجاح في أداء ما يقومون به من مهام وأعمال‪ ،‬ففي‬
‫بعض املجتمعات ال يمثل إلانجاز في العمل شيئا مهما وهدفا يسعى إليه ألافراد‪ ،‬وفي بعض املجتمعات يمثل إلانجاز والنجاح في أداء‬
‫العمل شيئا يسعى ألافراد في املجتمع إلى تحقيقه ألنه يمثل قيمة ‪.‬‬
‫* املدى الزمني للقرارات والتصرفات‪ ،‬حيث تتفاوت املجتمعات من حيث املدى الزمني الذي تغطيه تصرفات وقرارات أفرادها‪ ،‬ففي‬
‫املجتمعات التي تخطط لفترات زمنية طويلة وتزن آثار تصرفاتها في املدة البعيدة‪ ،‬تميل معايير تقييم أدائها إلى الاقتراب من املؤشرات‬
‫طويلة ألامد كالنمو والاستقرار‪ ،‬أما املجتمعات التي تنحصر اهتماماتها في ألامد القصير وتعيش حبيسته فمن املتوقع أن تتمثل‬
‫مؤشرات النجاح بها في مجموعة ملقاييس قصيرة ألاجل مثل مدى تحقيق معدالت ألاداء‪ ،‬رقم ألاعمال وغيرها‪.‬‬
‫* الخصائص الذهنية‪ ،‬حيث ينعكس تفاوت املجتمعات في درجة املرونة والتعددية الذهنية على أسلوب النظر ملقاييس نجاح‬
‫وفعالية املنظمات املوجودة بها‪ ،‬ففي املجتمعات التي تتمركز أفكار أفرادها ومعتقداتهم حول مفاهيم أحادية البعد بسيطة التركيب‬
‫ال تحمل تنوعا أو تعارضا‪ ،‬تميل معايير التقييم فيها إلى الجمود والوحدة والبساطة إلادراكية‪ ،‬أما في ظل املجتمعات التي تتميز بغايات‬
‫مثل هذا التعصب والجمود إلادراكي‪ ،‬فمن املتوقع أن تميل إلى ألاخذ بمجموعة من املعايير ذات ألابعاد املتعددة‪ ،‬هذه التعددية‬
‫الذهنية تنتج ِرؤية أكثر واقعية وشمولية للمنظمات‪.‬‬
‫* أما بالنسبة للبناء التعليمي فال شك أن شيوع نسبة عالية من ألامية يحدد املستوى الثقافي للعاملين‪ ،‬على وجه الخصوص‬
‫املستويات الوظيفية الدنيا لهم‪ ،‬وشيوع هذه الظاهرة يفرض استخدام وسائل اتصال غير مكتوبة‪ ،‬فضال عن الحد من عدد ألافراد‬
‫ألاميين الذين يقعون تحت إلاشراف املباشر لرئيس واحد‪ ،‬وضيق نطاق إلاشراف يترتب عليه تعدد مستويات السلطة التنفيذية‬
‫ودرجة إلاشراف والرقابة التفصيلية واملباشرة على ألاداء‪ ،‬وعلى النقيض فإن ارتفاع درجات التعليم والثقافة يمكن من استخدام‬
‫نطاق إلاشراف الواسع الذي يؤدي إلى قلة عدد املستويات إلادارية‪ ،‬فضال عن غيبة الحاجة إلى التدخل التفصيلي واملباشر في مسار‬
‫ألاداء من قبل الرئيس‪ ،‬باإلضافة إلى انعدام الاستغراق في تفاصيل العمل واملشكالت اليومية من قبل إلادارة العليا‪ ،‬ومما ال شك‬
‫فيه أن توفر هذه الظروف يزيد من النظرة الكلية الشاملة للمنظمة والنظرة املستقبلية التي يتطلبها التخطيط واستبدال النظرة‬
‫الجزئية قصيرة ألامد بأخرى طويلة ألاجل‪.‬‬
‫‪ .0‬البيئة التكنولوجية‪ :‬يعرف قاموس أكسفورد كلمة التكنولوجية بأنها تعني العلم الذي يدرس أساليب أداء املهنة‪ ،‬وبصفة‬
‫عامة يفضل استخدام كلمة التكنولوجيا لإلشارة إلى املجموع الكلي للمعرفة املكتسبة والخبرة املستخدمة في إنتاج السلع والخدمات‬
‫في نطاق اجتماعي اقتصادي معين من أجل إشباع حاجات املجتمع‪ ،‬فالبيئة التكنولوجية تتمثل في كل ما يتأثر بالتكنولوجيا في‬
‫مجال بيئة العمل وهذه املنظومة هي حصيلة أو نتاج التعامل بين املجتمعات والبيئة‪ ،‬كما تشير إلى مستوى املعرفة الفنية‬
‫املستخدمة في املجتمع ملساعدته على إشباع حاجاته‪ ،‬ويختلف هذا املستوى باختالف درجات التقدم والتخلف‪ ،‬ففي الدول‬
‫املتقدمة نجد أن تطور املعرفة التكنولوجية قد انعكست آثارها على وجود مبتكرات حديثة ومتطورة باستمرار في التجهيزات وآلاالت‬
‫ووسائل إشباع الحاجات‪ ،‬أما في الدول النامية نجد أن انخفاض مستويات املعرفة التعليمية ونقص املهارات والقدرات انعكست‬
‫آثارها على الوسائل املستخدمة واعتمادها على الوسائل البدائية في إلانتاج‪.‬‬
‫وبصفة عامة فإن أجهزة إلادارة العامة في هذه الدول ال تلتزم بإستراتيجية تكنولوجية واضحة ومعلنة‪ ،‬وإزاء هذا العجز في‬
‫التكنولوجيات املحلية لهذه الدول‪ ،‬تصور املسؤولين أن الحل الوحيد ليس دعم عملية بناء القدرة التكنولوجية الذاتية وإنما‬
‫‪6‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫استيرادها جاهزة من الغرب بصفة خاصة‪ ،‬وعملية النقل هذه لها تأثيرات كثيرة على عمل أجهزة إلادارة العامة‪ ،‬عملية نقل‬
‫التكنولوجيا من الدول املتقدمة إلى الدول ألاقل تقدما تأخذ شكلين‪:‬‬
‫أ‪ .‬النقل ألافقي للتكنولوجيا‪ :‬يقصد به نقل الطرق وألاساليب التكنولوجية من ألاولى إلى الثانية دون إجراء أي تعديالت أو محاولة‬
‫تكييفها مع الظروف الاجتماعية‪ ،‬الاقتصادية والبيئية في الدول ألاقل تقدما‪.‬‬
‫ب‪ .‬النقل الرأس ي للتكنولوجيا‪ :‬وهو إجراء تعديالت ومحاولة تكييف الطرق وألاساليب مع الظروف املحلية ويتم النقل وفق عدة‬
‫قنوات من بينها الاستيراد‪ ،‬الاستثمارات ألاجنبية املباشرة‪ ،‬املشاريع املشتركة‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫وعليه ال تستطيع أي إدارة عامة‪ ،‬أن تنجح بدون الاستجابة إلى املتغيرات التكنولوجية التي تحدث‪ ،‬ولذلك ال بد أن تتعامل مع‬
‫املتغيرات التكنولوجية بجدية وإدراجها ضمن استراتيجياتها الحالية واملستقبلية‪.‬‬
‫‪ .8‬البيئة القانونية‪ :‬تعمل املنظمات املختلفة في ظل تشريعات تضعها السلطة التشريعية وتصبح واجبة ألاداء والتنفيذ وال يجوز‬
‫أن تخرج هذه املنظمات عنها‪ ،‬رغم أن هذه التشريعات ترتب حقوقا وواجبات لألفراد والهيئات‪ ،‬إال أنها من جانب آخر تشكل إطارا‬
‫يقيد كثير من السلطات داخل املنظمات‪ ،‬من بين هذه القوانين الخاصة بساعات العمل‪ ،‬قوانين الحد ألادنى لألجور‪ ،‬قوانين خاصة‬
‫بإنشاء النقابات‪... ،‬الخ‪ ،‬هذه التشريعات تشكل تأثيرا على التنظيمات وعلى أسلوبها في أداء أعمالها لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ .6‬البيئة العاملية‪ :‬تلعب التغيرات في البيئة الدولية والعاملية دورا بارزا ومؤثرا على منظمات ألاعمال بسبب قدرتها على إتاحة‬
‫الفرص وخلق التهديدات معا‪ ،‬وينطوي تحت العوامل الدولية كل من التحالفات إلاستراتيجية بين الشركات‪ ،‬التكتالت الاقتصادية‬
‫الدولية‪ ،‬الحروب واملنازعات الدولية‪ ،‬الكوارث الطبيعية‪ ،‬ألازمات الاقتصادية والسياسية والتطورات التكنولوجية السريعة‪.‬‬
‫عنوان المحاضرة‪ :‬بيئة النشاط ‪:‬‬
‫تعرف هذه البيئة بمجموعة القوى والظروف التي تنبع من املوردين‪ ،‬املوزعين املنافسين والعمالء التي تؤثر في قدرة املنظمة‬
‫على تأمين مدخالتها وتصريف مخرجاتها على أساس يومي‪ ،‬أسبوعي‪ ،‬وشهري‪ ،‬لذلك يكون لبيئة النشاط تأثيرا قويا على قرارات‬
‫املديرين في ألاجل القصير‪.‬‬
‫‪ .1‬املوردين‪ :‬تحتاج املنظمة للحصول على مواردها من البيئة أن تحدد املوردون الذين لديهم الخدمة املطلوبة واملورد قد يكون‬
‫شخص أو منظمة أخرى (منتج‪ ،‬موزع‪ ،‬تاجر ‪...‬الخ) يسعى لتقديم منتج أو خدمة معينة‪ ،‬املورد يمكن أن يكون داخل أو خارج‬
‫املنظمة‪ ،‬الشك أن املوردين يؤثرون في القرارات إلاستراتيجية للمنظمة حيث أن اختيار املورد املناسب يعتبر قرارا إستراتيجيا من‬
‫جانب املنظمة والذي يؤثر على قرارات التصنع‪ ،‬جودة إلانتاج‪ ،‬مستويات املخزون‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2‬العمالء‪ :‬تعني كلمة العميل في ألاصل الالتيني ‪ Pater‬أي ألاب أو الحامي أو املساعد أو املساعد‪ ،‬أو املحسن‪ ،‬أماني الاصطالح‬
‫الحديث فتعني الزبون أو العميل‪ ،‬أي الشخص الذي يتعامل مع املؤسسة بصورة منظمة سواء كان داخلها أو خارجها فهو يعد‬
‫املشتري الحالي املتوقع الذي يحتاج إلى املنتوج‪ ،‬ولديه رغبة في شراء ذلك املنتوج‪ ،‬أي أن العميل من وجهة نظر املؤسسة هو العميل‬
‫الفعلي الذي تدركه وتعمل على الحفاظ عليه وكسب والئه الدائم‪ ،‬أو العميل الذي تهدف املؤسسة إلى جذبه أو التنبؤ به‪.‬‬
‫فالعميل قد يكون فرد أو مؤسسة أخرى لديهم تصور ومعلومات عن السلع والخدمات لكنهم مترددون في شرائها كذلك‬
‫املؤسسة تقوم بدراسة هؤالء الزبائن وتحديد الزبائن املتوقعين وذلك بهدف تحويلهم إلى عمالء أعضاء حيث تقوم املنظمة بتطبيق‬
‫برنامج يطلق عليه برنامج العضوية هذا البرنامج يقدم مجموعة من املنافع للعمالء املميزين بهدف كسبهم كزبائن دائمين‪.‬‬
‫‪ .3‬املنافسون‪ :‬من أبرز العوامل التي تؤثر في القرارات إلاستراتيجية قوى املنافسة داخل الصناعة أو الخدمة التي تعمل فيها املنظمة‪،‬‬
‫حيث تسعى كل إدارة أن تزيد من حصتها التسوقية داخل سوق الصناعة ويكون ذلك على حساب حصة بعض املنافسين داخل‬
‫الصناعة‪ ،‬وعلى ذلك يجب على إدارة املنظمة أن تحدد بدقة من هم املنافسون لها وما هي السياسات وإلاستراتيجيات التي يتبعها‬
‫املنافسون‪ ،‬حيث تلعب املنافسة دورا هاما في تحديد إستراتيجية الشركة في اختيار منتجاتها وأسواقها‪ ،‬وللتفوق والتميز على‬
‫منافسيها‪ ،‬وعليه فاملنظمة مطالبة معرفة القدرة التنافسية وإلاملام بكل ما من شأنه أن يساهم في تدعيمها وبالتالي ستركز على عدة‬
‫‪7‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫عوامل منها‪ :‬السعر‪ ،‬الجودة‪ ،‬التكلفة‪ ،‬وعليه فإن املنظمة تسعى لبناء قدرة تنافسية مبنية على التنافس على كل من هذه العوامل‪،‬‬
‫فهي بذلك تحرص على تقديم السلع واملنتجات والخدمات بالجودة عالية وسعر تنافس ي مقارنة بغيرها من املنافسين وبالتالي‬
‫الحصول على أكبر الحصص في السوق من خالل تشكيلة السلع أو الخدمات التي تقدمها‪.‬‬
‫‪ .4‬املوزعون‪ :‬يتناول التوزيع كافة ألانشطة املتعلقة بتدفق وانسياب املنتجات من املنتج إلى املستهلك النهائي أو املنظمات املشترية‬
‫عبر قنوات توزيعية متنوعة‪ ،‬فهي عبارة عن مجموعة من املنظمات وألافراد التي تملك وتساعد على نقل ملكية سلعة أو خدمة‬
‫معينة خالل تدفقها من املنتج إلى العميل في السوق املستهدف‪ ،‬من بين املشاركين في هذه القناة نجد‪:‬‬
‫‪ ‬تجار التجزئة وهم عبارة عن أفراد يشترون املنتج بهدف بيعه إلى املشتري النهائي‪.‬‬
‫‪ ‬تجار الجملة يشترون بقصد البيع للوسطاء آلاخرين‪.‬‬
‫‪ ‬الوكالء املعتمدون يستوردون املنتج ويحتكرون من توزيعه‪.‬‬
‫‪ ‬السماسرة ينجحون الصفقة دون تحمل أي مخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬الطاقم البيعي‪ :‬يبيعون املنتج للوسطاء واملشترين النهائيين‪.‬‬
‫‪ ‬مشاركون آخرون يساهمون في تدفق املنتج دون مخاطرة عليهم‪.‬‬
‫الشكل التالي يوضح أنواع قنوات التوزيع املختلفة حيث نالحظ وجود قناتين‪ ،‬القناة ألاولى مباشرة من املصنع إلى املشتري‬
‫النهائي أما القناة الثانية فهي قناة غير مباشرة تشتمل ثالث مسارات‪ ،‬املسار ألاول يبدأ من املصنع مرورا بالوكيل ثم تاجر الجملة ثم‬
‫تاجر التجزئة ليصل بعدها إلى املشتري النهائي‪ ،‬املسار الثاني يختزل مرحلة الوكيل لتشمل مرحلة التوزيع انطالقا من املصنع إلى تاجر‬
‫الجملة ثم تاجر التجزئة ليصل بعدها إلى املشتري النهائي‪ ،‬أما املسار الثالث من املصنع مباشرة إلى تاجر التجزئة بعدها املشتري‬
‫النهائي‪.‬‬
‫و هكذا فإن قناة التوزيع تتضمن أنماط مختلفة من التدفقات التي تقوم بها املنظمات التي تكون قناة التوزيع‪ ،‬ومن أهم هذه‬
‫التدفقات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التدفق املادي ‪ physical flow‬ويهدف هذا التدفق التحرك الفعلي للمنتجات بدءا من املوارد ألاولية وحتى وصولها للعميل النهائي‪.‬‬
‫‪ ‬تدفق امللكية ‪ zitle flow‬ويهدف هذا التدفق الانتقال الفعلي للملكية من مؤسسة تسويقية ألاخرى‬
‫‪ ‬تدفق املدفوعات ‪ payment flow‬ويشير إلى قيام العميل بدفع قيمة السلع املشتراة للوسيط الذي يقوم بدفعها هو آلاخر للمنتج‬
‫ويقوم املنتج بالدفع إلى موردي املواد ألاولية وهكذا‪.‬‬
‫‪ ‬تدفق املعلومات ‪ information flow‬ويشير هذا التدفق إلى كيفية تبادل املعلومات فيما بين املنظمات التسويقية املختلفة في قناة‬
‫التوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬تدفق الترويج ‪ promotion flow‬ويصف التدفق التأثيرات لإلعالن والبيع الشخص ي وتنشيط املبيعات والنشر في أحد ألاجزاء لبقية‬
‫ألاجزاء آلاخرين في النظام‪.‬‬
‫يعتبر التوزيع أحد الوظائف التسويقية الهامة‪ ،‬فنجاح املنظمة في تسويق منتجاتها ال يقتصر على مجرد إنتاجها بمستوى‬
‫الجودة املطلوب من قبل العمالء‪ ،‬ثم تسعيرها باألسعار املناسبة لهم‪ ،‬وترويجها بطرق الئقة وإقناعهم بشرائها‪ ،‬وإنما يتطلب تسويق‬
‫تلك املنتجات وتوزيعها أي إنتاجها في الوقت واملكان املناسبين للعمالء ومن هنا تظهر أهمية التوزيع كحلقة وصل بين املنتج‬
‫والعمالء‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫عنوان المحاضرة‪ :‬البيئة الداخلية لإلدارة العامة‪:‬‬
‫تعد البيئة الداخلية لإلدارة كل ما يقع داخل حدود املنظمة وتخضع لرقابة إلادارة العامة‪ ،‬أي املجال الذي تنصهر فيه‬
‫العمليات واملهام الالزمة لتحقيق أهداف املنظمة‪ ،‬فهي تؤثر بدرجة أو بأخرى فيها كما تتحكم في سلوكها‪ ،‬لذا وجب عليها دراسة‬
‫وتحليل بيئة عملها الداخلية من أجل تحديد نقاط القوة والضعف ألن كالهما مفيد‪ ،‬فاألولى تساهم في بناء الاستراتيجيات‬
‫لالستفادة من الفرص ومواجهة التهديدات والثانية تعد في ألاصل تهديدا للمنظمة إذ لم تعمل املؤسسة على تعديلها‪ ،‬وبالتالي ال‬
‫تستطيع أي مؤسسة مواجهة التهديدات واقتناص الفرص ما لم تتوفر لديها إلامكانيات الداخلية لذلك‪ ،‬فهي تقوم بإلقاء نظرة‬
‫فاحصة على التنظيم من الداخل لتحديد مستويات ألاداء ومجاالت القوة والضعف‪.‬‬
‫البيئة الداخلية هي جميع العوامل والخصائص الداخلية للمنظمة التي يعمل بها املوظف مثل ألانظمة‪ ،‬إجراءات العمل‪،‬‬
‫الرواتب‪ ،‬الجزاءات‪ ،‬الحوافز املادية واملعنوية‪ ،‬العالقات السائدة في بيئة العمل‪ ،‬كما تتأثر البيئة الداخلية لإلدارة العامة باألنظمة‬
‫وإلاجراءات‪ ،‬أنماط القيادة والاتصاالت والتقنية املستخدمة‪ ،‬كما تؤثر على عناصر العملية إلادارية كافة من خالل جلب البيئة‬
‫املفرزة أو الرافضة واملثبطة‪ ،‬ال تقتصر بيئة الداخلية على ألانظمة وإلاجراءات بل تتضمن البيئة املادية املتوفرة داخل مقر العمل‬
‫من ضوضاء‪ ،‬درجة حرارة‪ ،‬إضاءة وأدوات مساعدة‪.‬‬
‫يتضح مما سبق أن البيئة الداخلية لإلدارة العامة تنطوي على‪:‬‬
‫‪ . 8‬بيئة العمل التنظيمية والوظيفية وتتضمن ألانظمة‪ ،‬إلاجراءات‪ ،‬أنماط القيادة‪ ،‬الرواتب‪ ،‬العالقات السائدة داخل بيئة العمل‪،‬‬
‫القيم والاتجاهات السائدة‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ . 2‬بيئة العمل املادية تشغل الضوضاء‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫تتسم بيئة الداخلية لإلدارة العامة بعدة خصائص تؤثر على أدائها من بين هذه الخصائص نذكر ما يلي‪:‬‬
‫* الهيكل التنظيمي‪:‬يهيأ الهيكل التنظيمي املرن بيئة تنظيمية أفضل تساعد على رفع مستوى الالتزام التنظيمي من خالل تحديد‬
‫خطوط السلطة واملسؤولية مع إتاحة قدر أكبر من الالمركزية خطوط انسياب هذه السلطة مما يمنح العاملين قدرة أكبر على‬
‫إلابداع والابتكار ويزيد من فرص نمو الالتزام التنظيمي‪ ،‬بخالف الهيكل التنظيمي الجامد أو املتصلب الذي يعوق تأقلم العاملين مع‬
‫البيئة املحيطة ويخفض مستوى الالتزام التنظيمي‪.‬‬
‫* القيم واملبادئ‪ :‬القيم هي تلك املعتقدات واملبادئ القوية التي تعد دليال يقود التخطيط وألاداء للمنظمات وهي توفر إطار العمل‬
‫ألاخالقي الذي يسمو عن كونه مجرد سياسة عمل‪ ،‬أي مجموعة املبادئ ألاخالقية والقيم وأنماط السلوك املقبولة التي تضعها‬
‫املنظمة في إطار يحكم تصرفات وسلوك إلادارة والعاملين بها وتحدد املنظمة إلاطار ألاخالقي الذي يوفر لها مقومات النجاح في تقديم‬
‫خدماتها‪ ،‬أما املبادئ هي العوامل التي تقود سلوك املنظمة وترعى تطورها وتطبيق سياساتها‪ ،‬وعلى الرغم من أن لكل منظمة مبادئها‬
‫التي تفهمها ضمنيا فإنه كثيرا ما يكون من املفيد إلاعالن بوضوح وبشكل جلي عن تلك املبادئ الخاصة باملنظمة وكثيرا ما ترتبط‬
‫املبادئ بثقافة إدارية عالية الجودة والتي تتضمن إتباع الصواب منذ الخطوة ألاولى وتحقيق الرضا للعمالء والتطور املستمر لألداء‬
‫واملبادئ أيضا هي‪:‬‬
‫‪ -‬تعمل كمنهج معياري يتخذ في ضوئه قرارات املنظمة على كافة مستوياتها‪.‬‬
‫‪ -‬توجه عجلة القيادة إلى وضع ألانظمة واملهارات املطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬تعبر عن معتقدات رئيسية حول الظروف التي تعمل‪.‬‬
‫* الاتصال داخل املنظمة‪ :‬تمثل املنظمة كيانا اجتماعيا يضم أفرادا يشكلون جماعات العمل املختلفة من أجل إنجاز العمل في‬
‫جميع مجاالت وأنشطة املنظمة املختلفة‪ ،‬والعنصر الحيوي واملحوري في حركية وديناميكية الجماعة هو التفاعل والاتصال بين‬
‫أفرادها‪ ،‬ويمثل الاتصال الشريان الذي يغذي املنظمة باملعلومات مما يسمح بتبادل آلاراء‪ ،‬ألافكار‪ ،‬املعلومات‪... ،‬الخ‪ ،‬إن الاتصال‬
‫الفعال هو مفتاح نجاح املنظمة وعليه يتوقف بقاؤها‪ ،‬فبدون الاتصال ال يعرف املوظفون ماذا يعمل زمالؤهم وال تستطيع إلادارة‬
‫‪9‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫أن تتسلم املعلومات عن املدخالت التي تحتاجها وبدون الاتصال يصبح التنسيق بين أعمال الوحدات وألافراد مستحيال مما يحول‬
‫دون تحقيق التعاون املرجو داخل املنظمة‪ ،‬ومن ناحية أخرى الاتصال الفعال يؤدي إلى تحسين أداء العامل ويوفر له رضا أكبر في‬
‫العمل‪ ،‬بحيث يسمح للفرد بأن يتفهم عمله بصورة أفضل‪ ،‬ويشعر بمشاركة أكبر فيه‪ ،‬حيث تيسر الاتصاالت الرسمية في مختلف‬
‫املنظمات في ثالث اتجاهات رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ .8‬اتصاالت نازلة من ألاعلى إلى ألاسفل بهدف إيصال التعليمات والسياسات وإلاجراءات املرتبطة بالعمل إلى ألافراد الذين يعملون في‬
‫املنطقة‪ ،‬ومن أكثر الطرق املستخدمة في هذا النوع من الاتصال الاجتماعات الرسمية‪.‬‬
‫‪ .2‬الاتجاه الثاني هو الاتصاالت الصاعدة من ألاسفل إلى ألاعلى‪ ،‬وهي عبارة عن انسياب املعلومات من املرؤوسين إلى رؤسائهم من‬
‫خاللها يستطيع الرئيس معرفة ما إذا كان املرؤوسين على استعداد لتقبل القرارات والتعليمات‪.‬‬
‫‪ .3‬الاتجاه الثالث‪ :‬الاتصاالت ألافقية ونعني بها الاتصاالت بين ألافراد على نفس املستوى إلاداري (الهرمي) في املنظمة وهذه‬
‫الاتصاالت هامة وحيوية لتحقيق الفعالية داخل املنظمة‪.‬‬
‫* املناخ التنظيمي‪ :‬يشكل املناخ التنظيمي الحصيلة لكل عوامل البيئة الداخلية كما يفسرها ويحللها العاملون فيها والتي تظهر‬
‫تأثيراتها على سلوكهم وعلى معنوياتهم وبالتالي على أدائهم وانتمائهم للمنظمة التي يعملون بها‪ ،‬لذلك يساهم املناخ التنظيمي إلايجابي‬
‫في تعميق مفهوم الالتزام التنظيمي لدى العاملين من خالل ما يضيفه على الهيكل التنظيمي من مرونة تزيد من قدرته على‬
‫الاستجابة والتأقلم مع متغيرات الظروف الداخلية والخارجية‪ ،‬فضال عن إثارة التحدي لدى العامل فتدفعه إلى التجربة والابتكار‬
‫وإلابداع‪ ،‬والسعي لإلنجاز للحصول على املكافأة أو الترقية التي يوفرها املناخ التنظيمي إلايجابي‪ ،‬بخالف املناخ التنظيمي السلبي‬
‫الذي يخفض الالتزام التنظيمي بسبب جموده وضعف قدرته على الاستجابة والتأقلم مع متغيرات الظروف الداخلية والخارجية‪،‬‬
‫مما يحد من قدرة العاملين على مواجهة التهديدات التي تؤثر سلبا على مكاسب املنظمة في ضوء استمرار متطلبات العمل الروتينية‬
‫التي تكرس امللل وتحد من إلابداع‪.‬‬
‫* العوامل املالية واملحاسبية‪ :‬تتكون هذه العوامل من‪:‬‬
‫‪ -‬بيان امل تغيرات في املوقف املالي‪ :‬هو كشف حساب باملتغيرات ملعرفة سبب تغير املوقف املالي للمنظمة خالل فترة محددة‪ ،‬كما‬
‫يوضح ألانشطة الاستثمارية والتمويلية طويلة ألاجل‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل مفصل ملصادر استعمال رأس املال العامل‪ ،‬وبيان التدفق النقدي املتوقع‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد عناصر القوة والضعف املوجودة في ميزانية املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج تحليل النسب املالية كأداة سريعة ملعرفة إلاستراتيجية املالية‪.‬‬
‫وعليه فإن البيئة الداخلية هي التي تستطيع املؤسسة التحكم فيها والتأثير عليها وتغيرها وفق ما تحتاجه لصياغة استراتيجياتها‬
‫والتي من خاللها تتمكن إلادارة من تسيير مؤسستها بفعالية أكبر وأدق‪.‬‬
‫بعد التعرف على ألانواع املختلفة لبيئة إلادارة العامة والتطرق إلى أهم النقاط ألاساسية في كل منها نجد أن البيئة تلعب دورا‬
‫مهما في حياة املنظمة بما لها من تأثير عليها سواء من حيث بقائها واستمرارها أو أداء العاملين داخل املنظمة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬اتجاهات تأثير البيئة على إلادارة العامة‬
‫‪ .8‬محددات التفاعل واتجاهات التأثير‬
‫إال أن إلادارة العامة عند تحليلها للبيئة املحيطة بها تتعرض لجملة من املشاكل نذكر منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬عدم استقرار ألانظمة السياسية حيث تبدوا ظاهرة عدم استقرار ألانظمة السياسية في الدول النامية واضحة من خالل ما شهدته‬
‫معظم الدول إلافريقية وآلاسيوية والالتينية من انقالبات عسكرية بعد استقرارها وبدال من أن تعمل هذه الانقالبات على إحداث‬
‫تغير وتطوير في ألاساليب البيروقراطية املوجودة‪ ،‬فإنها ساهمت إلى حد كبير في تدعيمها وتكريسها سواء من حيث بنائها أو من حيث‬
‫‪10‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫أساليب ممارستها للعمل واملفاهيم التي قامت عليها‪ ،‬ومثل هذا الوضع أفقد التنظيمات إلادارية في هذه الدول استقرارها‬
‫واستمراريتها‪.‬‬
‫ب‪ .‬املواريث الاجتماعية وما يرتبط بها من عادات وتقاليد‪ ،‬هناك الكثير من ألاوضاع والظواهر إلادارية السلبية النابعة من العادات‬
‫والتقاليد السائدة في مجتمعات الدول النامية والتي تنعكس آثارها على القيادات في أجهزتها إلادارية وتحد من فعاليتها وأهم هذه‬
‫الظواهر‪:‬‬
‫* املواريث الاجتماعية املختلفة التي تولدت نتيجة للسيطرة على هذه الدول في عهود الاحتالل ومنها بعض املفاهيم في مجال إلادارة‪.‬‬
‫* التركيب الطبقي وتفاوت املستويات الاقتصادية السائدة في مجتمعات هذه الدول‪ ،‬وتأثير ذلك على نظم التعيين والترقية‪ ،‬وعلى‬
‫خلفية القيادات إلادارية ومدى تفهمها لألهداف العامة ملجموع املواطنين‪ ،‬فإذا كانت القيادة حكرا على طبقة م داخل املجتمع نجد‬
‫أن الجهاز إلاداري في ذلك املجتمع يتحول برمته إلى أداة متحيزة لخدمة مصالح تلك الطبقة وضمان امتيازاتها الاقتصادية والنفعية‬
‫على حساب مصالح مجموع املواطنين وسوء مستوى معيشتهم‪.‬‬
‫* بعض العادات والتقاليد وألاعراف وأنماط السلوك الاجتماعي السائدة في معظم مجتمعات الدول النامية وآثارها السلبية على‬
‫إلادارة العامة وعلى القيادات بشكل خاص‪ ،‬ومن أبرز الظواهر السلبية النابعة من هذه ألاوضاع نجد‪:‬‬
‫‪ -‬الوساطات وأشكال املحاباة التي تتم بدوافع حزبية أو طائفية أو مذهبية وتؤدي إلى إقحام هذه ألامور في العمل إلاداري وعلى‬
‫حسابه‪.‬‬
‫‪ -‬بعض أنماط العالقات الاجتماعية والعرف الاجتماعي التي تؤدي إلى تحول بعض القرارات إلادارية إلى شعارات كالقرارات القاضية‬
‫بمنع زيارات الخصوصية بمقر العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الاحتكاك بين املصالح العامة واملصالح الخاصة الذي غالبا ما يكون سببه الانحراف‪ ،‬ويؤدي هذا الاحتكاك إلى تغير قرارات‬
‫القيادات إلادارية من قرارات تخدم املصلحة العامة إلى قرارات خاصة‪.‬‬
‫‪ -‬انفراد املسؤول باتخاذ القرار أحيانا نتيجة الاعتزاز بالكبرياء والغرور أو الرغبة في الظهور بمظهر التمتع بالسلطة أو نتيجة ممارسة‬
‫السلطة املمنوحة له لصالح ألاصدقاء وألانصار‪.‬‬
‫‪ -‬شيوع بعض أنماط السلوك الاجتماعي في مجتمعات الدول النامية ومنها الدول العربية وانعكاس هذه ألانماط من السلوك على‬
‫قيادات ألاجهزة إلادارية والعاملين فيها ومن أمثلة ذلك املحسوبية‪ ،‬الكذب‪ ،‬الخوف‪ ،‬الانتهازية‪ ،‬الالمباالة‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫ج‪ .‬غموض وجمود ألانظمة واللوائح حيث تلعب هذه اللوائح وألانظمة دورا هاما في تنظيم وضبط العالقات بين ألافراد الجهاز‬
‫إلاداري لتمكينه من ممارسة نشاطه وتحقيق أهدافه‪ ،‬وفي مجال القيادة إلادارية تحدد هذه ألانظمة واللوائح سلطات املديرين‬
‫والسياسات التي يجب الالتزام بها إال أن هذه ألانظمة يمكن أن تكون أكثر فعالية لتمكين القادة من ممارسة مهامهم بفاعلية‪ ،‬كما‬
‫يمكن أن تكون عاكفا خطيرا يحول دون ذلك‪ ،‬ومن أهم املشاكل النابعة من ألانظمة واللوائح التي تواجه القيادات إلادارية في الدول‬
‫النامية ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬جمود وتعقد ألانظمة واللوائح إذ أن عدم مرونة ألانظمة واللوائح بالشكل الذي يساعد على مواجهة متطلبات العمل إلاداري‪،‬‬
‫وإلاسراع في اتخاذ القرارات املناسبة كل املشاكل خاصة الطارئة منها بشكل عقبة رئيسية تحد من سلطة املدير‪.‬‬
‫‪ -‬غموض اللوائح الذي يؤدي باملدير إلى الاجتهاد في إيجاد البدائل التي يراها مناسبة لكل مشكلة تواجهه‪.‬‬
‫‪ -‬كثرة التعديالت والتفسيرات ذلك الن إلافراط في تعديل وتفسير نصوص ألانظمة يؤدي باملدير إلى الاجتهاد في إيجاد الحلول‬
‫للمشاكل التي تواجهه والذي يحصل في الواقع العملي أن تتم التعديالت والتفسيرات بشكل متتابع دون اطالع املديرين عليها‪ ،‬وبناء‬
‫قراراتهم على أساس النصوص في صورتها قبل التعديل أو التفسير مما يسبب تناقض أو تعارض القرارات مع ألانظمة واللوائح‪.‬‬
‫د‪ .‬عدم الاستفادة من التقدم العلمي والتكنولوجي في مجال إلادارة أي انغالق بعض الدول وإدارتها عن تجارب إلادارة والبحث‬
‫وعدم الاستفادة من التكنولوجيا وتنقسم عوائق نقل التكنولوجيا لالستفادة منها في مجال إلادارة إلى نوعين‪ ،‬النوع ألاول عوائق‬
‫‪11‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫تتعلق بالدول الطالبة للتكنولوجيا إذ أن هذه الدول تنقصها املعرفة‪ ،‬والنوع الثاني عوائق تتعلق بالدول الناقلة للتكنولوجيا ومعها‬
‫الشركات العاملية متعددة الجنسيات املسيطرة على تصدير العلم والتكنولوجيا وهل هي مستعدة لنقل التكنولوجيا أم ال ‪.‬‬
‫من خالل املشاكل السابقة الذكر التي تتعرض لها إلادارة مع البيئة املحيطة بها‪ ،‬نالحظ أن أهمها يتمثل في عدم استقرار ألانظمة‬
‫السياسية والانقسامات داخل املنظمة باإلضافة إلى املواريث الاجتماعية وما يرتبط بها من عادات وتقاليد باإلضافة إلى عدم‬
‫الاستفادة من التطور التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ .2‬تأثير البيئة على نشاط إلادارة العامة‪:‬‬
‫يعمل التنظيم في بيئة مختلفة‪ ،‬وتلك البيئات هي التي تحدد مواصفاته وخصائصه ومهما كان نوع البيئة فهي التي توفر‬
‫الفرص للمنظمات التي تساعدها في النمو وتساهم في خلق الطلب على سلعها وخدماتها‪ ،‬وتؤثر البيئة في املنظمة من خالل املدخالت‬
‫والعمليات واملخرجات فتأثيرها يكون في املدخالت املادية‪ ،‬البشرية‪ ،‬واملعلومات‪ ،‬كما تؤثر في سير العمليات وفي مدى تقبل املخرجات‬
‫من سلع أو خدمات كما تؤثر على التوازنات الداخلية للمنظمة‪ ،‬وفي الوقت ذاته هناك تأثير للمنظمة في البيئة من خالل استثمارها‬
‫للموارد املالية والبشرية وكذلك من خالل العمليات والتكنولوجيا املستخدمة في إلانتاج ومن خالل تدريب وتنظيم العاملين فيها‪،‬‬
‫وتؤثر أيضا من خالل املخرجات التي تلبي حاجات ورغبات املستقبلين‪ ،‬وهنا تبرز أهمية الهيكل وعالقات التنسيق في املنظمة‪.‬‬
‫هناك مدخالن لقياس تأثير البيئة على املنظمة هما‪:‬‬
‫‪ .8‬مستوى تغير وتعقد البيئة‪ :‬طبقا لهذا املدخل‪ ،‬يمكن وصف بيئة املنظمة من خالل بعدين هما درجة التغير ودرجة التجانس‪،‬‬
‫ويقصد بدرجة التغير مدى الثبات النسبي للبيئة او مدى ديناميكيتها‪ ،‬أما درجة التجانس فيقصد بها املدى النسبي لبساطة البيئة‬
‫(عدد قليل من التغيرات) أو مدى تعقدها (عدد كبير من املتغيرات) ويتداخل كل من البعدين املذكورين مع بعضهما البعض لتحديد‬
‫مستوى عدم التأكد الذي تواجهه املنظمة في تعاملها مع البيئة‪ ،‬ويغير مستوى عدم التأكد من القوة الدافعة واملؤثرة في العديد من‬
‫القرارات املنظمة‪ ،‬وارتفاع هذا املستوى يعني تعقد البيئة وصعوبة التنبؤ بها‪ ،‬وينتج عن التداخل بين درجة التغير ودرجة التجانس‬
‫أربعة تصنيفات البيئة طبقا ملستوى عدم التأكد وهي‪:‬‬
‫‪ ‬بيئة بسيطة مستقرة‪ :‬توجد هذه البيئة عند أقل مستوى من عدم التأكد ومثال ذلك السوبر ماركت‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة بسيطة ديناميكية‪ :‬توجد هذه البيئة عند مستوى متوسط من عدم التأكد ومثال ذلك شركات صناعة املالبس‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة مستقرة معقدة‪ :‬توجد هذه البيئة عند مستوى متوسط من عدم التأكد أيضا ومثال ذلك شركات صناعة السيارات‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة ديناميكية معقدة‪ :‬توجد هذه البيئة عند أعلى مستوى من عدم التأكد ومثال ذلك الشركات العاملة في مجال الالكترونيات‪.‬‬
‫‪ .2‬اضطراب البيئة‪ :‬عادة ما تواجه املنظمات ظروفا تؤدي إلى اضطراب البيئة وتأثير مثل هذا النوع من الظروف يترتب عليه أزمات‬
‫يمكن أن تكون مدمرة للمنظمة خاصة في حالة كون إلادارة غير مهيأة ملواجهتها‪ ،‬ولذلك أصبحت إدارة ألازمات في الوقت الحاضر‬
‫أسلوبا جديدا من أساليب إلادارة الحديثة‪.‬‬
‫‪ .3‬مخرجات النشاط إلاداري‪ :‬القدرة على التأثير في البيئة‬
‫رغم أنه في حاالت كثيرة تكون تغيرات البيئة خارج نطاق سيطرة املنظمة‪ ،‬إال أنها قد تكون نتيجة مباشرة لتصرفات املديرين داخل‬
‫املنظمات‪ ،‬حيث أن املنظمة تعمل كنظام مفتوح تأخذ مدخالتها من البيئة وتحولها ملخرجات (سلع وخدمات) تقوم بتصريفها داخل‬
‫البيئة‪ ،‬فإن عالقة املنظمة بالبيئة تعتبر عالقة ذات اتجاهين أي عالقة تبادلية‪ ،‬فاملنظمة تؤثر في البيئة وتتأثر بها‪.‬‬
‫إن استجابة املنظمات للمشاكل‪ ،‬الفرص والتهديدات البيئية تعتمد في ألاساس على خمسة طرق وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬إدارة املعلومات‪ :‬طبقا لهذه الطريقة تهتم إلادارة باألحداث البيئية ومحاولة التقييم املستمر لها وتفسيرها‪ ،‬ثم توصيل هذه‬
‫املعلومات للمستويات إلادارية للمنظمة ومثال ذلك تكليف رجال البيع ووكالء الشراء بذلك‪.‬‬
‫ب‪ .‬الاستجابة إلاستراتيجية‪ :‬قد تكون هذه الاستجابة في شكل التوقف عن عمل معين‪ ،‬أو تغير طفيف في موقف املنظمة‪ ،‬أو‬
‫الانتقال إلى إستراتيجية جديدة تماما‪ ،‬وبشكل عام تغير حالة ألاسواق هي العامل املحدد لالختيار‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫ج‪ .‬الانضمام‪ ،‬الامتالك‪ ،‬التحالف‪ :‬يعني الانضمام اندماج شركتين او أكثر في شكل شركة واحدة جديدة‪ ،‬أما الامتالك فيعني شراء‬
‫منظمة ملنظمة أخرى مع الاستمرار في مزاولة نفس النشاط‪ ،‬وعن التحالف الاستراتيجي فمعناه اتفاق منظمتين على القيام بمشروع‬
‫مشترك فيما بينها ألسباب كثيرة منها تسهيل الدخول لسوق جديدة‪.‬‬
‫د‪ .‬التصميم التنظيمي‪ :‬يعد التصميم التنظيمي مؤشرا للتجارب مع التغيرات البيئية فإذا كانت بيئة املنظمة ساكنة ودرجة عدم‬
‫التأكد منخفضة‪ ،‬فاملنظمة تستخدم هيكال تنظيميا تسوده القواعد‪ ،‬إلاجراءات والنظم النمطية ويسمى هذا بالهيكل امليكانيكي أما‬
‫إذا كانت املنظمة تواجه بيئة مضطربة ودرجة مرتفعة من عدم التأكد فالهيكل التنظيمي املستخدم يكون مرنا وذو حرية تصرف أكبر‬
‫للمديرين أي قليل القواعد وإلاجراءات النمطية‪.‬‬
‫ه‪ .‬التأثير املباشر‪ :‬كثير من املنظمات لها تأثير مباشر على البيئة وذلك من خالل امتالك مصادر التوريد أو اللجوء إلى غزو‬
‫سوق جديدة‪... ،‬الخ‪ ،‬وقد يتم ذلك أيضا من خالل تنمية العالقات مع الجماعات السياسية والتشريعية لضمان أن يكون الاتجاه‬
‫التشريعي متوازنا مع مصالح املنظمة‪.‬‬

‫عنوان املحاضرة‪ :‬إلادارة في الدول املتقدمة )املجتمع الصناعي(‪:‬‬
‫‪ -8‬ضخامة الجهاز البيروقراطي‪(:‬وتضمنه لعوامل‪:‬التخصص‪،‬املهارة ‪،‬التدريب املستمر املبادأة‪،‬القيادة ‪.)..‬‬
‫‪ -2‬التوسع في التعليم وتنوعه من أجل الحصول على الكفاءات البروقراطية ‪.‬‬
‫‪ -3‬وضع الكفاءات الوظيفية في مكانها وموقعها الصحيح ‪.‬‬
‫‪ -0‬الترقية على أساس الكفاءة‪:‬وتحقيق التنافس بين املوظفين من أجل زيادة إلانتاج الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -8‬يتم دفع رواتب عالية للموظفين وكافية تماما ملعيشتهم دون حاجتهم إلى دخل إضافي‪.‬‬
‫‪ -6‬الاعتماد الكلي للموظفين في رواتبهم على خزينة الحكومة مما ساعد على التحكم في سلوكهم ‪.‬‬
‫‪ -7‬نطاق إلادارة العامة في هذا املجتمع متسع جدا ومتشابك مع النشاط الاقتصادي ‪.‬‬
‫‪ -1‬املوظفون ليسو رجال سلطة و حكم‪،‬وإنما هم في موقع الخدمة العامة (خادمون)‪.‬‬
‫‪ -9‬في املجتمع الصناعي العالقات تكون غير شخصية وتتعلق أساسا بالسياسات أكثر من تعلقها باملراكز والوظائف‪.‬‬
‫‪ -81‬البناء الاجتماعي‪ :‬في املجتمع الصناعي تلعب التنظيمات الثانوية دورا مؤثرا تماما في السياسات الحكومية وتمارس ضغوطا على‬
‫إلادارة العامة في تحديد مفهوم الخدمة وأسلوب أداء هذه الخدمة وقد تتخذ من املؤسسات الرسمية (املؤسسة التشريعية) أو غير‬
‫الر سمية‪:‬ألاحزاب‪،‬جماعات الضغط أدوات تمارس من خاللها دورها املؤثر‪.‬‬
‫‪ -88‬الضغط والتنافس على الوظائف العامة غير موجود بحدة ‪،‬ألن الوظائف في القطاع الخاص تلقى قبوال ومنافسة مثل الوظائف‬
‫العامة وفي بعض ألاحيان تفضل عليها‪،‬والوظائف العامة مفتوحة للجميع على أساس من املنافسة املفتوحة وفق مبدأ الجدارة‬
‫والكفاءة من خالل نظم امتحانية لشغل الوظائف العامة‪.‬‬
‫‪ -82‬إلاطار العقائدي‪ :‬املجتمع الصناعي يأخذ بمبدأ وحدة الحقيقة وتنوع املعرفة‪.‬‬
‫‪ -83‬ألاجهزة البيروقراطية تملك قدرا قليال من السلطة وقدرا كبيرا من التأثير‪ ،‬ألن البيروقراطيين البد وأن يراعوا في ممارستهم‬
‫للسلطة أنهم يجب أن يعملوا دائما باسم الشعب وأن أعمالهم يجب أن تحترم إرادته العامة‪.‬وعليه سلطتهم تكون موضع مساءلة‬
‫من طرف الشعب فهو "خادما عاما"‪.‬‬
‫نموذج تطبيقي‪:‬‬
‫‪13‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫دراسة مقارنة بين إلادارة ألامريكية واليابانية‪:‬‬
‫خصائص إلادارة اليابانية‪:‬‬
‫‪ -8‬اتخاذ القرار بصورة جماعية‬
‫‪ -2‬التوظيف مدى الحياة(الترقية باألقدمية)‬
‫‪ -3‬التعليم والتدريب املتواصالن‪(:‬مادامت الوظيفة دائمة)‬
‫‪ -0‬إلادارة ألابوية‬
‫خصائص إلادارة ألامريكية‪:‬‬
‫‪ -8‬الاعتماد على ألاسلوب العلمي في اختيار وتدريب العاملين ‪ -2‬التحديد الدقيق للمسؤولية ‪ -3 .‬إحكام إلاشراف والرقابة ‪-0‬‬
‫ربط رفع إلنتاجية باألجر واملكافأة ‪ -8‬الفردية في اتخاذ القرار ‪ -6‬التوظيف قصير ألاجل‪ -7‬التخصص في العمل ‪-1‬الترقية على‬
‫أساس ألاداء‪.‬‬
‫أوجه التشابه والاختالف بين إلادارتين‪:‬‬
‫أوجه التشابه‪ :‬وهي ملخصة في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تقييم وترقية بطيئة لألفراد‬
‫‪ -‬الاهتمام باملوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬الديمقراطية والرأسمالية‪.‬‬
‫‪ -‬تخصيص ميزانية ضخمة للبحث العلمي‪.‬‬
‫‪ -‬اهتمام كلي باحتياجات ألافراد يتضمن الاهتمام بأسرهم‪.‬‬
‫أوجه الاختالف‪:‬‬
‫إلادارة ألامريكية‬ ‫إلادارة اليابانية‬ ‫الوظيفة‬
‫قصير املدى‬ ‫طويل املدى‬
‫القرار فردي غالبا‬ ‫اتخاذ القرارات باإلجماع‬
‫مشاركة قليلة‬ ‫مشاركة واسعة لألفراد في اتخاذ القرار‬
‫التخطيط‬
‫من القمة إلى القاعدة‬ ‫اتخاذ القرار من القاعدة إلى القمة‬
‫سرعة في اتخاذ القرار وبطئ في التنفيذ‬ ‫بطئ في اتخاذ القرارات وسرعة في التنفيذ‬
‫املسؤولية واملحاسبة فردية‬ ‫املسؤولية واملحاسبة جماعية‬
‫مسؤولية اتخاذ القرار محددة‬ ‫مسؤولية اتخاذ القرار غير محدودة‬
‫التنظيم رسمي بيروقراطي في الغالب‬ ‫أقرب إلى التنظيم غير الرسمي‬ ‫التنظيم‬
‫من خريجي وموظفي الشركات ألاخرى‬ ‫من خريجي املدارس والجامعات‬
‫الانتقال بين الشركات نشط‬ ‫الانتقال بين الشركات ضعيف‬
‫الوالء للمهنة‬ ‫الوالء للشركة‬
‫بصورة منتظمة‬ ‫تقييم ألاداء بصورة غير منتظمة‬
‫‪14‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫لفترة قصيرة‬ ‫تقييم ألاداء لفترات طويلة‬ ‫التوظيف‬
‫الترقية على أساس ألاداء‬ ‫أسس متعددة للترقية‬
‫ال حماس بالتدريب والتطوير‪ ،‬ألن الفرد يمكن أن يترك‬ ‫إيمان بالتدريب والتطوير‬
‫الشركة وألامن الوظيفي هاجس املوظف‪.‬‬ ‫التوظيف مدى الحياة(على الغالب)‬
‫القائد متخذ القرار ورئيس املجموعة‬ ‫القائد وسيط اجتماعي ألفراد املجموعة‬
‫أسلوب التوجيه الحازم‬ ‫استخدام ألاسلوب ألابوي‬
‫القيادة‬
‫القيم املختلفة تقف في وجه التعاون‬ ‫القيم املشتركة تساعد على التعاون‬
‫التصال من القاعدة إلى القمة‬ ‫الاتصال من القمة إلى القاعدة‬
‫الرقابة بواسطة الرئيس‬ ‫الرقابة بواسطة الزمالء‬
‫الرقابة‬
‫التركيز على أداء الفرد‬ ‫التركيز على أداء املجموعة‬
‫اهتمام جزئي لإلنسان‬ ‫اهتمام كلي لإلنسان‬ ‫خالصة‬
‫عنوان املحاضرة‪ :‬إلادارة في الدول النامية )املجتمع الزراعي(‪:‬‬
‫خلفية تبني النماذج إلادارية‪:‬‬
‫اختلف الكثير من الدارسين لإلدارة العامة في الدول النامية على تحديد النماذج إلادارية املطبقة في الدول النامية غير أنهم‬
‫اتفقوا على وصفها بالضعف تارة وبالفشل تارة أخرى في تحليالتهم لها التي ال تستند إلى دراسات ميدانية مطبقة على أرض‬
‫الواقع بل إلى نظريات مجردة مما يقلل من قيمة البحث العلمي‪،‬فمنذ نهاية الخمسينات من القرن املاض ي أخذ الاختالف في‬
‫وجهات النظر يلعب دورا هاما في البحوث والدراسات التي تدور حول فعالية إلادارة العامة في الدول النامية ونميز هنا بين آراء‬
‫ثالث مجموعات‪:‬‬
‫املجموعة ألاولى‪:‬ويمثلها الكاتب املعروف في مجال إلادارة املقارنة "فيرل هيدي"‬
‫‪-‬يرجع ضعف إلادارة العامة في الدول النامية إلى تقليدها للنماذج الغربية املستوردة والحل في نظره هو الخالص من هذه‬
‫النماذج وصياغة أخرى من داخل البلد نفسه‪،‬ويؤكد"فيرل هيدي"أن الدول النامية جميعها املستقلة أو التي نالت استقاللها‬
‫مؤخرا تعودت على استعمال بعض املفاهيم لإلدارة البيروقراطية وبالتالي أصبحت القاعدة ألاساسية التي تتكون منها إجراءات‬
‫وتنظيم إلادارة العامة في هذه الدول مقلدة ومستوردة وليست نابعة من مفاهيم واحتياجات البلد نفسه‪،‬الن الدول النامية‬
‫كانت معاقة من قبل الدول الرأسمالية التي تملك القوة في تكوين النظم وألاسس إلادارية داخل إداراتها وذلك لخدمة مصالحها‬
‫في هذه الدول املستضعفة‪،‬لذا يجب تغيير محتويات هذه النظم والنماذج ألنها لم تعد صالحة لهذه الدول ولم تعد فعالة في‬
‫املجال التنموي لها ‪.‬‬
‫املجموعة الثانية‪:‬ويمثلها الكاتب الشهير في مجال إلادارة "فرد رجز"‪.‬‬
‫حيث أنه ينتقد وجهة النظر ألاولى ويقول أن عدم فعالية إلادارة في الدول النامية وفشلها ليس له عالقة بتبني النماذج‬
‫الغربية‪،‬وينسب السبب إلى وجود عوامل بيئية لم يحددها وإنما أشار إليها على أن لها عالقة بالبيئة السياسية والاقتصادية‬
‫والاجتماعية السائدة في هذه الدول‪،‬ويعني بالعوامل الداخلية (التخطيط‪ ،‬الوصف الوظيفي‪ ،‬نظام الرواتب وألاجور‪ ،‬السياسة‬
‫الاستثنائية)‪،‬أما العوامل الخارجية(التناقض بين النص النظامي وعملية التطبيق العملي واملركزية وكذلك العالقات الاجتماعية‬
‫والبيروقراطية)‪.‬‬
‫املجموعة الثالثة‪:‬ويمثلها الكاتب" ميلتون اسمان"‬
‫‪15‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫آثر أن يكون بين املجموعتين في تحليله الذي وضح فيه أن إعادة صياغة النماذج الغربية وتعديلها بما ينطبق مع طبيعة البلد‬
‫قد يقلل من املشكلة‪ ،‬وعلى إلاداريين في تلك الدول أن يبحثوا في الكيفية التي يستطيعون من خاللها تكييف النماذج الغربية‬
‫لتتماش ى مع طرقهم وثقافاتهم املختلفة‪.‬‬
‫نشير إلى أن كل الدراسات حول الدول النامية قام بها باحثون من الغرب وأن محاوالت العرب وغيرهم من الدول‬
‫النامية كانت فقط نقل تحليالت الباحثين العربيين ‪،‬ولم يقوموا بإخضاع هذه الدراسات إلى التطبيق امليداني على أي دولة‪،‬‬
‫والوقوف على الخلل في تطبيق هذه النماذج ‪ ،‬غير أن هناك محاوالت قامت بها بعض الدول والتي نجحت إلى حد ما في تكييف‬
‫هذه النماذج مع بيئتها إال أنه نجاح نسبي‪ ،‬ومن بين هذه الدول اململكة العربية السعودية‪،‬وإلامارات العربية املتحدة وكذلك‬
‫دولة ماليزيا ‪،‬إال أن النجاح لم يكن إال بإدارة فعالة ترجمت أهداف السياسة العامة إلى واقع ملموس‪.‬‬
‫الخصائص املشتركة لإلدارة العامة في الدول النامية‪:‬‬
‫يمكن تلخيص هذه الخصائص فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬إن إلادارة العامة هي إدارة مقلدة أكثر منها أصيلة فمعظم الدول حتى التي لم تخضع لالستعمار تحاول نقل صورة‬
‫البيروقراطية الغربية‪،‬فهي تحاول تقليد نموذج إداري في بلد معين مع استعارة بعض املظاهر ألاخرى من أنظمة إدارية‬
‫أخرى‪،‬فالدولة التي تم استعمارها تحاول أن تتبع نموذجا إداريا يشبه نموذج إلادارة في الدولة الاستعمارية‪.‬‬
‫‪ ‬افتقار البيروقراطيات فيها إلى الكوادر املاهرة القادرة على تخطيط وتنفيذ البرامج التنموية ال يعني النقص العام في اليد‬
‫العاملة بل هناك فائض في اليد العاملة مقارنة باملوارد ألاخرى كاألرض ورأس املال‪.‬‬
‫‪ ‬وجود الاتجاهات غير إلانتاجية في ألاجهزة البيروقراطية حيث يوجه نشاط البيروقراطيات لخدمة أهداف أخرى غير‬
‫ألاهداف املرجوة منها ويشير"رجز" إلى هذه الحقيقة بأنها رغبة لدى البيروقراطيين لتفضيل املصالح الفردية على حساب‬
‫املصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ ‬التناقض الكبير بين الوضع الرسمي والواقع الحقيقي ويسمي"ريجز" هذه الظاهرة بالرسمية وهي نتيجة طبيعية للمظاهر‬
‫التي ذكرناها حيث تعكس إلاصرار على الظهور بمظهر ما يجب أن تكون عليه ألامور خالفا ملا هو عليه الواقع حيث يتم حجب‬
‫هذه الفجوة بين الحقائق والتوقعات عن طريق إصدار القوانين التي ال يتم تطبيقها وعمل تنظيمات تعنى بشؤون التوظيف‬
‫ولكن يتم تجاوزها‪،‬إلاعالن عن تفويض صالحيات إدارية مع إبقاء رقابة املركز محكمة‪،‬إصدار التقارير بأن النتائج قد حققت‬
‫ألاهداف املرجوة بينما الحقيقة عكس ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬تمتع البيروقراطية في هذه الدول بدرجة استقالل كبيرة بسبب التقاء قوى كبيرة فيها حيث أن الاستعمار حكم هذه الدول‬
‫من خالل البيروقراطية التي تأت مر بالسياسة العامة من مصادر بعيدة والظاهر أن هذه النهج استمر حتى بعد تغيير‬
‫الوضع‪،‬فالبيروقراطية في الدول النامية تحتكر الخبرة الفنية وتنتفع بمزايا الهيبة التي تعنيها هذه الخبرة الفنية فقي مجتمع‬
‫يهدف إلى التطبيع والنمو الاقتصادي‪،‬أما البيروقراطية العسكرية فهي تملك أسلحة القهر وإلاجبار ولهذا فعدد الجماعات التي‬
‫تتنافس على التأثير السياس ي والتي لها تأثير وتستطيع فرض رقابة شديدة على البيروقراطية محدود‪.‬‬
‫‪ ‬إن دور البيروقراطية السياسية يختلف من بلد آلخر ويعتمد على الاختالفات في ألانظمة السياسية بين هذه الدول‪.‬‬
‫أهم مشكالت الجهاز البيروقراطي في الدول النامية‪:‬‬
‫‪ .8‬الانحراف إلاداري‪:‬والتي تعني انتهاك كل القيم وألاخالقيات التي تمثل ألاساس في السلوك إلاداري الصحيح ومن أهم مظاهر‬
‫هذا الانحراف هو شيوع السلوك الانتهازي وألانانية وشيوع الوساطة واملحاباة وغيرها‪،‬ومن أهم العوامل والاعتبارات التي تدفع‬
‫إلى ظهور الانحراف إلاداري نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬عدم استناد تصميم الهياكل البيروقراطية إلى ألاسس واملقومات التنظيمية السليمة‪.‬‬
‫‪ -‬قلة كفاءة القيادات إلادارية وضعف تأثيرها على املستويات الدنيا‪.‬‬
‫‪ -‬سوء التنشئة الاجتماعية والقومية وتخلف املناخ الاجتماعي العام‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ -‬ضعف مستوى املردود املادي للوظيفة العامة وعدم كفاية نظم الحوافز‪.‬‬
‫‪ .2‬انخفاض مستوى الكفاءة إلادارية‪ :‬وهذه املشكلة تمثل حجز الزاوية في معظم حمالت النقد التي توجه ضد البيروقراطية في‬
‫الدول النامية وذلك بسبب‪:‬‬
‫‪ -‬كثرة القيود إلاجرائية‪.‬‬
‫‪ -‬التمسك بحرفية القوانين واللوائح‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التقدير الكافي لقيمة الوقت كعنصر أساس ي في العملية إلادارية‪.‬‬
‫‪ -‬شيوع املناخ إلاحباطي لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ .3‬مشكلة الاستبداد بالسلطة‪ :‬ففي الدول النامية تظهر جليا سيطرة السلطة على الجهاز إلاداري مما يحد من فعالية تحقيق‬
‫التنمية‪.‬‬
‫‪ .0‬صعوبة التأقلم مع النماذج إلادارية املستوردة وإسقاطها على البيئة املحلية للدول النامية مما يجعل النموذج غير قادر على‬
‫تحقيق النتائج املرجوة‬
‫‪ .8‬إلاسراف وارتفاع التكلفة الاقتصادية للخدمة أو املنتوج‪.‬‬
‫ألاسباب ألاساسية ملشكالت الجهاز البيروقراطي في الدول النامية‪:‬‬
‫ترجع ألاسباب ألاساسية ملشكالت الجهاز إلاداري إلى شبكة معقدة من العوامل إلادارية والاقتصادية والاجتماعية‬
‫والثقافية والسياسية‪:‬‬
‫‪ -8‬ألاسباب السياسية‪:‬وهي على رأس أسباب مشكالت الجهاز البيروقراطي في الدول النامية حيث غياب الديمقراطية والشفافية‬
‫والتنافس العادل وهذا ما ينتج عنه سلطة مستبدة تحاول دائما أن تجعل الجهاز إلاداري جهازا خادما لها ال للمواطن وال لتنمية‬
‫البالد‪.‬‬
‫‪ -2‬ألاسباب الاقتصادية‪:‬تلعب العوامل الاقتصادية دورا مؤثرا في انتشار مشكالت الجهاز البيروقراطي في الدول النامية خاصة‬
‫بعد تحول معظمها إلى ألاخذ بسياسات إنمائية رأسمالية فرضتها في معظم ألاحيان توجهات املؤسسات الدولية وهذه‬
‫السياسات ترتكز على اعتبارات النمو الاقتصادي الحر‪،‬دون الاهتمام بتحقيق عدالة في التوزيع ‪،‬ما يؤدي إلى ظهور شرائح‬
‫اجتماعية جديدة تملك الثروة وتسعى إلى استمالة أصحاب النفوذ السياس ي وإلاداري مما ينتج عنه شيوع الرشوة والعموالت‬
‫وإلاغراءات املختلفة التي تقدم إلى املسؤولين مما يؤدي إلى الانحراف إلاداري‪.‬‬
‫‪ -3‬ألاسباب الاجتماعية والثقافية‪:‬قد تؤثر بعض العوامل الاجتماعية والثقافية السائدة في بعض الدول النامية سلبا على الجهاز‬
‫البيروقراطي فقد تدفع بعض القيم والتقاليد مثال‪:‬كيف ترى العائلة املمتدة وارتباط الفرد بعائلته وأقاربه وأصدقائه وأبناء‬
‫قريته مما يجعله يفضلهم عن باقي املواطنين في حالة توليه منصبا في الجهاز إلاداري للدولة‪.‬‬
‫‪-0‬ألاسباب إلادارية والقانونية‪:‬تظهر مشكالت الجهاز البيروقراطي في كثير من ألاحيان نتيجة العتبارات إدارية وقانونية‪،‬تتمثل في‬
‫غياب ألابنية واملؤسسات فضال عن عدم وجود القوانين الرادعة للفساد واملفسدين ويؤدي هذا إلى إطالق العناصر‬
‫البيروقراطية وخاصة العناصر العليا منها في تنفيذ ما تراه محققا ملصالحها الخاصة‪.‬‬
‫إلاصالح إلاداري‪:‬‬
‫‪ -8‬تنمية املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2‬إيجاد الجهاز إلاداري الكفء القادر على تحقيق أهداف التنمية‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير القدرة والفاعلية إلادارية لجهاز الدولة ككل‪.‬‬
‫‪ -0‬جعل الجهاز إلاداري متفاعال مع املهام املتغيرة ومتكيفا مع املتغيرات البيئية إلدارة التنمية بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫‪ -8‬العمل على القضاء على مظاهر التخلف إلاداري في الدولة من خالل تبني خطط وبرامج وسياسات علمية تترجم لواقع عملي‪.‬‬
‫‪ -6‬العمل على ردم الهوة أو تضييقها بين الدول النامية واملتقدمة‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ -7‬تنمية وتطوير املفاهيم والاتجاهات واملعارف واملهارات والهياكل التنظيمية والوظيفية‪ ،‬ونظم وأساليب العمل وخلق املناخ‬
‫التنظيمي املالئم لإلبداع والتفاعل إلايجابي بين مؤسسات الجهاز إلاداري وبيئاتها‪.‬‬
‫‪ -1‬زيادة الفهم وإلادراك للعملية إلادارية لتغيير الاتجاهات مع اكتساب قدرات جديدة للتأثير الالزم في مسار التنمية الشاملة‪.‬‬
‫‪ -9‬تنمية الوعي العام لدى املجتمع بأهمية أهداف التنمية‪،‬لخلق الاستعداد والاستجابة لإلسهام واملشاركة في إنجاح التنمية‪.‬‬
‫‪ -81‬تأصيل البعد الحضاري لعملية التنمية من خالل إلافادة الواعية من التجارب إلانسانية املعاصرة بشكل مبدع‪.‬‬
‫‪ -88‬تطوير البناء التنظيمي والوظيفي ملؤسسات التنمية‪.‬‬
‫‪ -82‬تطوير املستلزمات املادية والتكنولوجية للعمل إلاداري املتطور لرفع كفاءته وتمكينه من مواكبة وظائف الدولة املتطورة‬
‫ومجاراة العصر‪.‬‬
‫‪ -83‬تحديث وتطوير وتبسيط النظم وأساليب العمل إلاداري وتكييفها وتعديلها في ضوء املتغيرات الوظيفية‪.‬‬

‫عنوان املحاضرة‪ :‬واقـع إلادارة العـامـة الجزائـريـة‪:‬‬
‫بعد حصول الجزائر غلى استقاللها‪ ،‬وجدت نفسها تتخبط في مشاكل إدارية كثيرة إلى جانب املشاكل الاقتصادية والاجتماعية‬
‫ألاخرى‪ ،‬ومن بين املشاكل التي إلادارة انعدام إلاطارات الالزمة والقادرة على تسيير البالد‪ ،‬وجود فراغ رهيب في مختلف الوظائف‬
‫إلادارية والفنية بسبب انسحاب الفرنسيين من ألاجهزة إلادارية من ناحية‪ ،‬والنقص امللحوظ في الجزائريين الذين باستطاعتهم سد‬
‫ذلك الفراغ من ناحية أخرى‪ ،‬ويرجع ذلك أساسا إلى السياسة الاستعمارية التي كانت تعطي ألاولوية في التوظيف للفرنسيين‪،‬بعد‬
‫الاستقالل واجهت إلادارة العامة الجزائرية بعض الانحرافات و املظاهر السلبية لإلدارة العامة الجزائرية نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬الانحـرافــات‬
‫‪-8‬الروتين إلاداري‪:‬يقصد بمعناه اللفظي باللغة الفرنسية التكرار‪،‬وهو بهذا املعنى ضرورة من ضرورات العمل والتبسيط بحيث ال‬
‫يمكن لإلدارة العصرية الاستغناء عنه‪ ،‬وبالتالي فان الهدف منه هو تسهيل أداء العمل ووضع قواعد عامة تنطبق على كل حالة‬
‫تتكرر باستمرار‪،‬و انجاز العمل املتكرر بطريقة روتينية يقلل من الجهد الذهني للموظف و يسعى إلى تجنب العمل الفوضوي و زيادة‬
‫الفاعلية في انجاز العمل‪ ،‬إذن الروتين بهذا املفهوم يعد إجراء ايجابيا و ضروريا إلتمام العمليات إلادارية وليس مرضا‪،‬أما إذا تعقدت‬
‫إلاجراءات و أصبحت غير ضرورية النجاز تلك ألاعمال وغير مسايرة لروح القوانين الجاري بها العمل فان الروتين يصبح مرضا خطيرا‬
‫يهدد التنظيم ألنه يزيد من سخط املواطنين على إلادارة‪ ،‬و تبدو أسباب ظهوره في عدم الكفاية إلادارية وعدم وضع الرجل املناسب‬
‫في املكان املناسب و التمييز في الصالحيات و املسؤوليات بين إلادارة ذات ألاغراض املتقاربة‪.‬‬
‫إن الروتين ظاهرة متفشية في إلادارة الجزائرية ولذلك عمدت الدولة منذ بداية سنة ‪ 8977‬على شن حرب ضد إلاجراءات‬
‫الروتينية املعقدة حيث أصدرت تعليمات إلى السادة الوزراء وكتاب الدولة تطلب منهم إلغاء ألاوراق املكونة للملف إلاداري و‬
‫تخفيف إلاجراءات إلادارية قصد محاربة مساوئ البيروقراطية‬
‫‪-2‬الوسـاطـة واملحسوبيـة‪ :‬وهي تتمثل في وجهها الايجابي نوعا من التعاون و املؤازرة قصد تحقيق مطلب مشروع‪ ،‬أما في وجهها‬
‫السلبي فهي تمثل أبشع أنواع التمييز و الطبقية و العنصرية و الانتهازية حيث تصل إلى التوسط الذي غالبا ما يكون بمقابل‪ ،‬قصد‬
‫بلوغ حق أو من أجل التعدي على حقوق آلاخرين أو على حساب الخدمة العامة‪ .‬وهي غالبا ما تكون بين شخصيا إداريين أو شخص‬
‫وإدارة‪ ،‬وبالرغم من صدور عدة قوانين تجرم استعمال الوساطة لشغل الوظائف إلادارية و تنص على مساواة املواطنين أمام‬
‫الوظائف العامة‪ ،‬فان الوساطة ال تزال أساسا لتعيين بعض إلاداريين في املناصب املختلفة‪ ،‬فبعد أن كانت في أول ألامر محصورة‬
‫على بعض إلادارات حتى أصبحت تهيمن على كثير من إلادارات حتى أصبحت بعض هذه إلادارات ال تشغل فيها سوى أفراد يشتركون‬
‫في ألاصل أو املصالح‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪-3‬املركزيـة الشديدة‪ :‬فعلى غرار الدول ألاخرى اعتمدت الجزائر أدبيات التنظيم إلاداري على أسلوبين واضحين هما املركزية‬
‫والالمركزية ولكن املمارسة الفعلية أوضحت إلافراط في املركزية و الالمركزية خاصة املركزية في اتخاذ القرارات و اعتبار الوحدات‬
‫املحلية سوى علب إدارية وهيئات منفذة ال غير‪ ،‬و تظهر سمات املركزية الشديدة في مركزية التخطيط فأغلب املخططات التنموية‬
‫باإلدارة املحلية تصنع في مكاتب إلادارات املركزية دون مراعاة لواقع و احتياجات إلادارات املحلية ألنها املسؤولة في التكفل بشؤونها‬
‫وهذا ما أفقد هاته املخططات هدفها و أفرغ محتواها‪ ،‬إلى جانب غياب إستراتيجية مشاركتيه بين الدارة املركزية و الالمركزية‪ ،‬إن‬
‫إلادارة العامة الجزائرية تعاني من أزمة حادة بحيث لم توفق في الكثير من املجاالت ألسباب عديدة ال سيما في إشراك املواطن في‬
‫تسيير الشؤون العامة‪ ،‬وال في تحقيق الديمقراطية إلادارية‪ ،‬وهذا مس بمصداقيتها وأدى إلى تصدع العالقة بين إلادارة و املواطن‬
‫ويمكن تلخيص مطبات إلادارة الجزائرية فيما يلي‪:‬‬
‫* جهل الهيئات املسيرة بقواعد التسيير ونظمه‪.‬‬
‫* ضعف الرقابة إلادارية الفنية ‪.‬‬
‫* نقص أو فقدان الرقابة الرسمية وغير الرسمية على أعمال إلادارة‪.‬‬
‫‪-0‬الٍـرشـوة‪ :‬وهي من ألاعمال الدنيئة و املظاهر الفاسدة في مختلف أنظمة العالم وذلك لخروجها عن القيم الاجتماعية و ألاخالقية و‬
‫الدينية وقد عرفت عندنا منذ عهد الاحتالل الفرنس ي‪ ،‬وازداد انتشارها مع توسع أجهزة الدولة و انشغالها بالتنمية وترجع أسباب‬
‫نموها امللحوظ في ألاجهزة إلادارية و املؤسسات التابعة لها إلى ضعف مرتبات املوظفين خاصة الطبقة البسيطة منهم بحيث أصبحت‬
‫تلك املرتبات ال تتالئم مع مستوى املعيشة فيلجؤون إلى استعمال نفوذهم الوظيفي وذلك بتعقيد إلاجراءات في وجه املواطنين الذين‬
‫يضطرون في النهاية لقضاء أمورهم ولتسهيل تلك إلاجراءات بدفع الرشوة التي قد نكون نقدية أو عينية‪.‬‬
‫‪-8‬التضخـم الـوظيـفي‪ :‬من أهم املظاهر السلبية لألجهزة إلادارية العدد الهائل للموظفين الذين ال يقومون بمهام واضحة‪ ،‬وتعود‬
‫أسباب هذه الظاهرة إلى غياب منطق واضح‪،‬تسند إليه عملية التوظيف من خالل تشخيص حقيقي لالحتياجات البشرية فهذه‬
‫العملية ال تستند إلى معايير موضوعية فكثيرا ما يتم استحداث مناصب وظيفية خارجة عن ضرورة املصلحة أو املرفق‪ ،‬وهي ظاهرة‬
‫لها انعكاسات هامة وكبيرة على فعالية العمل إلاداري‪ ،‬أساليب سيره وكيفيات أدائه‪ ،‬فإضافة إلى العدد الضخم من املوظفين‬
‫والعمالة الزائدة الذي ينهك كاهل امليزانية العامة للدولة‪،‬باإلضافة إلى ظهور عدة انحرافات تؤثر على تسيير املوارد البشرية تتمثل في‪:‬‬
‫أ‪-‬عدم احترام أوقات العمل والدوام‪ :‬إن ألاعداد الهائلة من املوظفين ينجر عنها عدم الانضباط و احترام ألاوقات الخاصة بالعمل‪،‬‬
‫وذلك نتيجة للفراغ الذي يعانون منه مما يجعلهم يغادرون أمكنة العمل قبل الوقت املحدد قد يمتد ألامر إلى حد الغياب‪.‬‬
‫ب‪-‬التـراخـي‪ :‬يتميز معظم العاملين باإلدارة العامة و نتيجة لألعداد الكبيرة بالتراخي و الكسل‪ ،‬وال يدفعهم إلى العمل فيه و إنما‬
‫الحوافز املادية التي تقدم لهم في سبيل القيام بأعمال كان املفروض عليهم أن يقوموا بها نظير ألاجور و املرتبات التي تمنح لهم‪،‬لذا‬
‫فأنهم يقومون بأدنى الجهود أو بما يصطلح عليه بالحد ألادنى للخدمة الوظيفية‪.‬‬
‫ج‪-‬الـسلبيـة‪ :‬و يقصد بها جنوح املوظف إلى عدم إبداء رأيه و الالمباالة‪،‬و الاكتفاء بتلقي التعليمات من غيره دون مناقشة ايجابية أو‬
‫رغبة في التطوير و الابتكار و يعود ذلك إلى انخفاض روح املبادرة‪ ،‬الروح املعنوية لضعف الصلة باإلدارة وفقدان الشعور باالنتماء‪.‬‬
‫د‪-‬التهـرب من املسـؤوليـة‪ :‬و يظهر ذلك من خالل تحويل امللفات من إدارة إلى أخرى تهربا من املسؤولية وإلامضاء عليها‪ ،‬ألن إلامضاء‬
‫يترتب عليه مسؤولية املمض ي‪.‬‬
‫‪-6‬الانحرافات املتعلقة بالجانب التسييري‪:‬‬
‫أول هاته الانحرافات التسييرية هي انحرافات املشروع إلاداري بالدرجة ألاولى فأغلب القوانين الخاصة باإلدارة العامة الجزائرية‬
‫هي قوانين مستصاغة من الدول ألاخرى وباألخص فرنسا وهذا ما احدث الخلل من خالل تناقض القوانين مما ساهم على التحايل‬
‫على القانون من قبل إلاداريين أنفسهم‪ ،‬مما أدى إلى تجاوزات في الجانب التسييري نذكر منها‪:‬‬
‫أ‪-‬واقع إلادارة الجزائرية واعتمادها على الوسائل واملناهج التقليدية‪ ،‬انعكس سلبا على أدائها ومردوديتها وشكل عائقا حقيقيا أمام‬
‫الانفتاح الاقتصادي والذي يعتمد بالدرجة ألاولى على السرعة والحداثة في العمل نظرا ملا تفرضه املنافسة التي ينص عليها الاقتصاد‬
‫‪19‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫الحر‪ ،‬وأهم خلل تسييري هو نقص استعمال التكنولوجيات الحديثة التي تساعد على التطور املعلوماتي والاتصالي‪ ،‬خاصة وأن‬
‫الاتصال داخل إلادارة يعد بمثابة املحرك ألاساس ي لسير عملها‪.‬‬
‫ب‪-‬كما يعد إلاسراف من أهم مظاهر التخلف إلاداري سواء على مستوى القطاع العام أو الخاص وفي نفس الوقت مشكلة‪ ،‬وما‬
‫يالحظ هو الارتفاع النسبي في تكلفة الخدمات مما يترتب عليه رفع أسعارها مقارنة بمنفعتها الاستهالكية‪ ،‬باإلضافة إلى استخدام قدر‬
‫كبير من املوارد أكبر مما تتطلبه طبيعة إلانتاج أو الخدمة وأفضل مثال عن ذلك توظيف عدد كبير من املوظفين داخل مصلحة‬
‫إدارية واحدة مما يؤدي إلى ارتفاع التكاليف‪.‬‬
‫‪-7‬التبذير والكسب غير املشروع‪:‬‬
‫يعد التبذير من أكثر الظواهر انتشارا على املستويين الحكومي و الفردي‪ ،‬ويتمثل على املستوى الحكومي في عدة مظاهر‪،‬‬
‫كاستخدام السيارات الحكومية لألغراض الخاصة‪ ،‬هذا باإلضافة إلى عدم تقدير املسؤولية عند دراسة املشروعات و إلاهمال في‬
‫التنفيذ‪ ،‬و ذلك ناجم عن قلة الاهتمام بأموال الدولة و ناجم أيضا عن فقدان الضمير املنهي الذي يقوم على إلايمان بالروح الوطنية‬
‫و الشعور باملسؤولية‪ ،‬باإلضافة إلى نوع أخر من املشكالت التي تواجه الجهاز إلاداري الجزائري ظاهرة اختالس أموال الدولة وهي‬
‫ظاهرة عامة انتشرت منذ العهد العثماني و ازدادت حدتها أثناء الاحتالل الفرنس ي و استمرت إلى غاية اليوم‪،‬ساعد على انتشار هذه‬
‫الظاهرة الفوض ى التي عاشتها الجزائر بعد الاستقالل و التي استغلها إلاداريين آنذاك‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن حصر أو تلخيص املشكالت التي يعاني منها الجهاز إلاداري الجزائري في النقاط التالية‪:‬‬
‫* ضعف التكامل والانسجام الزمني بين برامج التنمية الاقتصادية‪ ،‬وبرامج التنمية إلادارية إذ عادة ما ينصب الاهتمام على برامج‬
‫إلانماء الاقتصادية مع إغفال دور النظام إلاداري الذي يجب أن يتماش ى مع هذه البرامج‪ ،‬ألامر الذي يؤدي إلى اتساع الفجوة بين كال‬
‫النوعين من البرامج وعندها تظهر املشكالت والاختالفات في النظام إلاداري وهذا يجسده واقع إلادارة العمة الجزائرية‪.‬‬
‫* غياب النظرة التكاملية لبرامج التنمية إلادارية لدى عدد كبير من القيادات إلادارية ألامر الذي أدى إلى بروز الظواهر السلبية‬
‫كاملركزية‪ ،‬الروتين‪،‬نقص الكفاءات إلادارية‪.‬‬
‫* إسناد املراكز القيادية في الجهاز إلاداري لعناصر ال تتمتع بالكفاءة مع بروز ظاهرة املحسوبية‪ ،‬ما أدى إلى ظهور مشاكل أساسية في‬
‫ضعف قدرة هذه العناصر على قيادة الجهاز إلاداري‪.‬‬
‫* شيوع النزعة التسلطية لدى عدد كبير من القيادات إلادارية‪.‬‬
‫* تفش ي بعض النزاعات و املمارسات الخاطئة في الجهاز إلاداري التي ترتبط بقضايا التعيين‪ ،‬وإناطة املسؤوليات إلادارية‪،‬الحوافز‬
‫املعنوية الحوافز املعنوية و املادية على أسس املحسوبية والعالقات الشخصية‪.‬‬
‫* تعدد اللوائح و التشريعات وأحيانا تعارضها مع بعضها البعض‪.‬‬
‫* اعتبار النقد البناء و إبداء وجهات النظر نزعة معارضة وغير تعاونية‪ ،‬ثبوت أنماط التسيير‪.‬‬
‫* الحالة الاجتماعية للموظف‪ ،‬وانتشار ظاهرة الرشوة‪.‬‬
‫‪-1‬قلة التمـاسك بين جماعـات العمل واحتكـار الخبرات الفنيـة‪:‬‬
‫التعاون والتماسك من املظاهر الايجابية‪ ،‬أما قلة التعاون ‪،‬و انتشار الصراع داخل وحدات إلادارة هو مظهر سلبي وهو السائد‬
‫في إلادارة الجزائرية‪ ،‬حيث نتج عنه ضعف غير مقبول في إحساس املوظفين بالتعاون‪ ،‬وانتشار أساليب الاتكال في أوساط املوظفين و‬
‫التهرب من الواجبات‪ ،‬قلة التعاون بين الرئيس و املرؤوسين من جانب‪ ،‬وبين املرؤوسين مع بعضهم البعض من جانب أخر‪ ،‬وعلى حد‬
‫تعبير ألاستاذ عمار بوحوش أن التواكل يؤثر في املرؤوسين باستمرار العتقادهم بأنهم يعملون‪ ،‬وغيرهم يجني الثمار وهذا ما يؤدي إلى‬
‫انعدام روح املبادرة و الابتكار‪.‬‬
‫إن التطور في الفكر إلاداري جعل من يقوم بوظيفة ال تبقى حكرا له‪،‬و أن التراكم املعرفي هو الذي يكون تقاليد املؤسسة في‬
‫تشكل املجال الحيوي الذي تتخذ فيه القرارات غير أن أمراض الجهاز البيروقراطي في الجزائر أوصلتها إلى بناء ثقافة سلبية تمثلت في‬
‫احتكار الخبرات الفنية و إلادارية‪ ،‬ومنه بدأ الصراع بين القديم و الحديث‪ ،‬صراع وجود وتحكم‪ ،‬و من مظاهر هذا الصراع‪:‬‬
‫‪20‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ -‬حجب املعلومات عن املوظفين الجدد و الذين لهم مؤهالت‪.‬‬
‫‪ -‬التشكيك و التقليل من فعالية تكوين املتخرجين الجدد‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على عزل املوظفين الجدد وعدم إشراكهم في أي حالة يمكن أن يتدربوا و يتعلموا من خاللها‪.‬‬
‫‪ -9‬هـجرة الكفـاءات بسبـب قـلـة الحـوافـز‪:‬‬
‫من املظاهر التي انتشرت في إلادارة العامة الجزائرية هي هجرة الكفاءات إلادارية ألكثر من سبب‪ ،‬من بينها‪:‬‬
‫* الوساطة في التوظيف تقديم أهل الثقة قبل أهل الخبرة في تولي املناصب‪ ،‬وفي القيادة ومنح الحوافز‪.‬‬
‫* تأثير الوسط الاجتماعي والاقتصادي‪ ،‬و انتشار ظاهرة الثراء السريع‪.‬‬
‫ان هذه العوامل وغيرها دفعت الكفاءات إلادارية إلى الهروب إلى الخارج‪ ،‬أو البحث عن وظيفة في نطاق القطاع الخاص الذي يشبع‬
‫حاجاته‪ ،‬و إن لم يجد أي من ذلك فان املعنويات ستنخفض‪ ،‬وتهيء املوظفين إلى الاستعداد ألخذ الرشاوى ثم املساومة غلى حساب‬
‫املصلحة العامة لكسب منافع خاصة‪ ،‬وهذا واضح في مجال إبرام العقود‪ ،‬الصفقات ‪...‬الخ‪.‬‬
‫مما سبق يتضح أن واقع إلادارة العامة الجزائرية يعبر عن انحراف أو عدم توازن بين ما هو موجود فعال وبين ما يجب أن‬
‫يكون‪ ،‬بمعنى أخر هي مشكالت غير مرغوب فيها و غير محببة‪ ،‬لذلك وجب على إلادارة الجزائرية السعي إليجاد حلول لعالج ألاسباب‬
‫التي لها دور هذا الانحراف‪ ،‬وهذا ما يعرف باإلصالح إلاداري‪.‬‬
‫إلاصالح إلاداري في الجزائر‪:‬‬
‫من املتعارف عليه أن إلادارة العامة هي عماد الدولة باعتبارها ألاداة الرئيسية لتحقيق السياسة العامة‪ ،‬كما أنها املعنية‬
‫مباشرة بالتكيف مع كل ما يطرأ من جديد في مجال العلم‪ ،‬املعلوماتية‪ ،‬التقييم‪ ،‬التوجيه‪...،‬الخ‪ ،‬فهي بذلك تحتل مكانة معتبرة‬
‫بحكم إقحامها في التنمية الشاملة بما لها من خبرة و تجربة‪ ،‬ملواجهة التحديات فان الدولة مجبرة على الاحتفاظ دوما بإدارة قوية‬
‫قائمة على الاحترافية‪ ،‬في حالة الجزائر و بما أن إدارتها العامة هي إدارة موروثة عن النظام إلاداري الاستعماري بالجزائر‪ ،‬فال زال‬
‫بعض إلاداريين يقومون باألعباء إلادارية وفق ما كان معمول به في إلادارة الفرنسية بالجزائر‪ ،‬وهذا ما أدى إلى سوء العالقة بين‬
‫إلادارة و املواطن وبيروقراطية الجهاز إلاداري‪ ،‬مما استلزم من السلطة الحاكمة أن تقوم بجملة من إلاستراتجيات وبرامج إلاصالح‬
‫إلاداري لترقية هذا ألاخير إلى جانب إلاصالحات التي تضمنها قانون الوظيف العمومي من إدخال نمط التقاعد ضمن عالقة العمل‪،‬‬
‫تصنيف جديد لألسالك الوظيفية و كذا الزيادات في أجور مستخدمي هذا القطاع‪ ،‬فقد قامت باستحداث هيئات استشارية جديدة‬
‫و هي املجلس ألاعلى للوظيفة العمومية الذي جاء لسد الفراغ في مجال البحث و الدراسة ‪ ،‬و خاصة وضع مدونات ألخالقيات املهنة‬
‫و إدراج هذا القطاع ضمن وتيرة الحراك الاجتماعي الذي يطبع الحياة السياسية و الاقتصادية‪ ،‬الهيئة الثانية تتمثل في هيئة‬
‫املشاركة والطعن و هي بمثابة لجنة إدارية متساوية ألاعضاء لجنة الطعن و لجنة تقنية‪ ،‬كما عمدت الجزائر في سبيل إصالح إلادارة‬
‫العامة إلى الاستثمار في تكوين املوارد البشرية من برامج و دورات تكوينية يستفيد منها ألافراد بصفة دائمة قصد ضمان تحسين‬
‫تأهيل املوظف و ترقيته املهنية‪ ،‬و تأهيله ملهام جديدة‪.‬‬
‫كما عمدت الجزائر إلى تجربة إلاصالح إلاداري من خالل تقنيات الاتصال الحديثة‪ ،‬حيث يعد إعالم املوارد البشرية‬
‫والاتصال الداخلي بها من أهم وسائل تحفيز املوارد البشرية‪ ،‬و ال يمكن أن يتحقق الاتصال بين ألافراد إال عن طريق قنوات منظمة‬
‫تمكن من تمرير الرسالة إلى ألاطراف املعنية‪ ،‬و مهما كانت طبيعة املعلومات‪ ،‬باإلضافة إلى الاهتمام بالعالقات التنظيمية و الوظيفية‬
‫ألنها تعد أحد الركائز التي تدفع ألافراد إلى تحديد مسؤولياتهم الفردية وعالقاتهم بالرئيس‪ ،‬فكلما كان التنظيم واضحا ومشكال‬
‫بطريقة موضوعية كلما دفع ألافراد إلى تكثيف الجهود للعمل الجماعي و الرفع من مستوى أدائهم‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن القيادة‬
‫الجيدة واملشاركة في التسيير ال تقل أهمية في تحفيز املوارد البشرية‪.‬‬
‫أما فيما يخص مجال إصالح إلادارة املحلية‪ ،‬فتم عن طريق مراجعة قانون البلدية‪ ،‬و الوالية الذي يجب أن يقوم على تحميل‬
‫الجماعات املحلية املزيد من املسؤوليات‪ ،‬في الاستجابة لتطلعات املواطنين وفي التنمية املحلية وكذا املساهمة في التنمية‬
‫الاقتصادية عبر كامل التراب الوطني‪ ،‬و هذا ما جاء في تأكيد رئيس الجمهورية عبد العزيز بوتفليقة عندما قال أن‪ ":‬التقسيم إلاداري‬
‫‪21‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫الجديد الذي يجري استكماله حاليا يمكن تقريب إلادارة من املواطن أكثر فأكثر‪ ،‬ومن أجل توفير شروط نجاحه فإن هذا املسار‬
‫سيتم مباشرته باستحداث واليات جديدة كما ستواصل إلادارة إلاقليمية و إلادارات املركزية إصالحاتها باالعتماد على رفع مستوى‬
‫املوارد البشرية و كذا تحديث وسائلها ومناهج عملها وسوف يساهم في ذلك مشروع الحكم إلالكتروني الذي يستكمل في غضون‬
‫السنوات الخمسة املقبلة و كل ذلك سيتيح إمكانية الحد من التثاقل البيروقراطي و تخفيف امللفات إلادارية وتحسين خدمة الفرد‬
‫العمومي"‪ ،‬في سنة ‪ 2188‬في بيان مجلس الوزراء وفي تصريحات الوزير ألاول تم إلاعالن عن بعض الواليات املنتدبة هذا التقسيم‬
‫الجديد شمل بالدرجة ألاولى املناطق الجنوبية والهضاب العليا‪ ،‬كمرحلة أولى لتشمل املناطق الشمالية كمرحلة ثانية‪.‬‬

‫عنوان المحاضرة‪ :‬بيروقراطيـة إلادارة العامـة الجزائريـة‪:‬‬
‫بصفة عامة يمكن القول بأن بيروقراطية إلادارة العامة الجزائرية تعود إلى ثالث أسباب أساسية تتمثل في الجانب الاقتصادي‪،‬‬
‫السياس ي والتاريخي‪ ،‬فيما يلي سنسرد بعض من تلك ألاسباب‪.‬‬
‫‪-1‬ألاسباب السياسية‬
‫عند الحديث عن ألاسباب السياسية التي ساهمت في انتشار الظاهرة البيروقراطية في الجزائر‪ ،‬و باعتبارها بلد اشتراكي فإننا ومن‬
‫الطبيعي أن نتحدث عن صالحيات ونشاطات الحزب بصفته أعلى سلطة في الحكم‪ ،‬ميشال كروزيي‪ MICHEL CROUZIER‬يرى بأن‬
‫القوة البيروقراطية السوفياتية (مهد الاشتراكية ) ناتجة عن كونها موجودة ضمن السلطة السياسية التي تسير أيضا وسائل إلانتاج‬
‫بواسطة ملكية الد ولة لها‪ ،‬كما أشار أيضا إلى انتشار ظاهرة البيروقراطية عبر مختلف أجهزة الحزب مبررا ذلك بالوضع الاقتصادي‬
‫الذي كان يتخبط فيه الاتحاد السوفياتي وكذلك نتيجة انحراف الحزب عن أهدافه ألاصلية و انفصاله عن طبقة العمال الذي كان‬
‫من املفروض أنه يمثلها‪ ،‬وهكذا زال النشاط الفكري من الحزب بحيث قاعدة الديمقراطية املعتمد عليها في الحوار الداخلي ألغيت‬
‫وأصبحت ألاجهزة التنفيذية تسيطر على الحزب‪.‬‬
‫الجزائر و باعتبار الحزب الوحيد الذي يقوم نظريا بتوجيه سياسة البالد ومراقبة تطبيقها ألنه دون حزب طالئعي حقيقي يكون املعبر‬
‫الوفي عن مطامح الشعب العميقة‪ ،‬و الحارس اليقظ عن اختياراتنا‪ ،‬ستتعرض الدولة لشلل‪ ،‬وعدم الفعالية و البيروقراطية‬
‫السلبية أي أن للحزب مهمتان رئيسيتان هما وضع الخطط العريضة للسياسة الجزائرية و مراقبة إلادارة ألن ترك الحرية التامة‬
‫والسلطة املطلقة لإلدارات سيؤدي إلى نتائج سلبية و ذلك نظرا إلى أن السلطة التي تتمتع بها جد واسعة بل تتجاوز الحدود في بعض‬
‫ألاحيان ‪.‬‬
‫ألاحزاب السياسية في الجزائر و بالضبط حزب جبهة التحرير الوطني في بداية تاريخه امتاز بالضعف ألايديولوجي ذلك راجع إلى أن‬
‫املكونات الاجتماعية للحركة الوطنية هي فئة الفالحين الفقراء املكونة من املأجورين في القطاع الفالحي‪ ،‬أصحاب الحرف‪ ،‬املوظفون‬
‫الصغار و ألاواسط‪ ،‬التجار الصغار‪،‬الطبقة البرجوازية وهي غير هامة ألنها كانت فئة فالحيه (زراعية) التي كانت قاعدتها الاقتصادية‬
‫تتوسع دون أن تستطيع مصالحها الاقتصادية والسياسية مواجهة الحواجز التي وضعها املعمرين و إلاقطاعيين الجزائريين ‪ ،‬هذا ما‬
‫جعل مختلف القوى الاجتماعية تتحالف ضمن الحركة التحررية الوطنية من أجل محاربة القوى الاستعمارية دون تعميق النظر في‬
‫املسائل ألايديولوجية الش يء الذي أدى إلى ظهور بعض الضعف من الناحية ألايديولوجية في صفوف جبهة التحرير الوطني الذي زاد‬
‫حدة بسبب انفصال القيادة عن الجماهير الشعبية الناتج عن إقامة الهيئة العليا خارج البالد‪.‬‬
‫بعد الاستقالل ورغم التصريحات الرسمية املؤكدة بأن عقيدة الحزب هي الاشتراكية لم يتأكد من تأدية مهمتها السياسية على‬
‫أحسن وجه‪ ،‬حيث أن الحزب الحاكم الاشتراكي يقوم وضع خطط وسياسات عامة للبالد فهو السلطة الحاكمة إال أنه في حالة‬
‫الجزائر امليثاق الوطني نظر للحزب الحاكم(جبهة التحرير الوطني)‬
‫‪22‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫على أنه سيكون في املستقبل السلطة السياسية موجهة للمسار السياس ي و الاقتصادي‪ ،‬سياسيا الحزب قام بدوره و إن كان نشاطه‬
‫قد عاقته بعض املصاعب املوضوعية بسبب بعض النقائص املتمثلة أساسا في العنصر البشري املثقف‪ ،‬إضافة إلى نوع من فقد‬
‫الثقة جراء الغموض العقائدي آنذاك‪.‬‬
‫بعد سنة ‪ 8968‬أعطت السلطة الحاكمة أولوية لبناء الدولة نظرا للوضع املتدهور التي كانت تعيشه الجزائر من الناحية‬
‫الاقتصادية و الاجتماعية الذي تطلب وضع سياسة تمكنها من الخروج في أسرع وقت من تبعيتها الاقتصادية للخارج‪ ،‬هنا وجدت‬
‫الجزائر نفسها أمام اختيارين أولهما إما بناء الدولة ابتدءا من القاعدة‪ ،‬والثاني البدء في تنظيم الهيئات العليا ثم النزول إلى الهيئات‬
‫القاعدية‪.‬‬
‫نتيجة لعدة أسباب اختارت الجزائر املض ي في تطبيق الحل ألاول من بين تلك ألاسباب الضعف ألايديولوجي الذي ال يسمح للحزب‬
‫بأن يؤدي مهمته كما ينبغي إلى وضع الحزب في مرتبة ثانوية بعد مسألة بناء الدولة و خاصة التخلص من التبعية الخارجية التي‬
‫كانت تمثل أول خطر على استقالل الجزائر‪ ،‬وهكذا أصبحت إلادارة ترفض في كثير من الحاالت حق تدخل الحزب في أشغالها نظرا‬
‫إلى طابعها التقني وان كان ذلك التدخل ال يتعلق بالناحية التقنية وإنما يخص النواحي السياسية و الاجتماعية‪.‬‬
‫وكان نفس الش يء بالنسبة لألجهزة التابعة له وخاصة النقابة التي أصبحت ال تلعب دورا هاما على مستوى املؤسسات‪ ،‬الش يء الذي‬
‫جعل البعض يخاف من نشوء التكنوقراطيين ونتيجة لألسباب السابقة استغل بعض البيروقراطيين كل الفرص التي أتيحت لهم‪،‬‬
‫بفضل املناصب التي كانوا يشغلونها مما جعلت كثيرا من العائالت تسعى لتوظيف بعض أعضاء ألاسرة في إلادارة من أجل التمتع‬
‫بامتيازات غير مشروعة‪.‬‬
‫‪-2‬ألاسباب التـاريخيـة‪:‬‬
‫إلادارة العامة الجزائرية لم تسلم من ارثها التاريخي إلاداري‪ ،‬إذ انعكست على طبيعة الهيكل التنظيمي لتلك ألاجهزة و عالقتها‬
‫باملواطنين باإلضافة إلى التشريعات التي تنظم عملها وفي خضم هذه ألاوضاع كانت ألاسباب التاريخية لنشأة البيروقراطية الجزائرية‬
‫بكافة مظاهرها و تتمثل تلك ألاسباب في العهد التركي‪ ،‬العهد الاستعماري الفرنس ي ثم في مرحلة ما بعد الاستقالل التي تعتبر حصيلة‬
‫كل من ألاتراك و الفرنسيين‪.‬‬
‫عرف العهد التركي في الجزائر بعهد الدايات يتمثل في الدولة في الدولة العسكرية يرأسها الداي‪ ،‬وقد انتظم سلك إلادارتين‬
‫السياسية والعسكرية في البالد‪ ،‬السلطة التشريعية كانت تحت وصاية الديوان ويضم أكابر الدولة و الرؤساء العسكريين أما‬
‫السلطة التنفيذية فكانت برئاسة الداي الذي ينتخبه الديوان‪،‬كانت الجزائر مقسمة إلى ثالثة عماالت ‪ :‬قسنطينة شرقا‪ ،‬وتيطري‬
‫وسطا‪ ،‬ووهران غربا كان على رأس كل عمالة والي يدعى الباي‪ ،‬أما مدينة الجزائر العاصمة وضواحيها فكانت موضوعة مباشرة تحت‬
‫سلطة ألاغا‪ ،‬كانت هذه ألاجهزة إلادارية تتسم بالضعف من ناحية التسيير‪ ،‬التنظيم واملراقبة‪ ،‬يرجع سبب هذا الضعف إلى افتقاد‬
‫تلك ألاجهزة لدعم الشعب و انعزالها عنه‪ ،‬وبالتالي كان هدفها خدمة مصالحها الشخصية دون خدمة مصالح املواطنين الجزائريين‬
‫مما ساهم على رسوخ املساوئ البيروقراطية في إلادارة العامة و ملعالجة ذلك عمدت إلادارة التركية إلى تخدير عقول الشعب بنشر‬
‫الطرق الخرافية ومعرفة املستقبل بشتى أنواع التحايل على الدين إلى جانب ذلك كان تقديم الهدايا‪ ،‬الرشوة للقيادة والبايات و‬
‫غيرهم أمر طبيعي مقابل قضاء بعض املصالح إلادارية‪.‬‬
‫بدأ النظام البيروقراطي الفرنس ي بالجزائر منذ بداية الاحتالل ‪ 1830‬وقد جاءت إلادارة الستعمارية مع بداية عهد الاستعمار‬
‫الفرنس ي متسمة بالسمة العسكرية ذات النزعة املركزية الشديدة التي تمثلت في قبضة السلطات العسكرية على ألاجهزة إلادارية‪،‬‬
‫حيث عمدت السلطات الفرنسية منذ البداية إلى إضعاف املواطنين بالضرائب واستغاللهم استغالال بشعا في مختلف ألاعمال‬
‫الشاقة دون الاهتمام بشؤونهم إلادارية‪ ،‬وكذلك تشجيع التفسيرات املبنية على الجهل بالتعاليم‪ ،‬القيم الدينية والاجتماعية‪ ،‬وقد‬
‫ساعدت سياسات التجهيل في إنجاح كثير من ألاساطير والخرافات‪ ،‬لجأت فرنسا إلى استعمال أسلوب إلادارة املباشر لتحقيق‬
‫املساواة النظرية والجزائريين و بالتالي الاندماج في املجتمع الفرنس ي‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫في حقيقة ألامر املساواة املزعومة ال وجود لها على إلاطالق‪ ،‬والدليل على ذلك أن ألاجهزة إلادارية الاستعمارية كانت ال تمنح أي‬
‫اعتبار ملصالح الجزائريين فلم يستطيعوا الاشتراك في الوظائف إلادارية إلى جانب الفرنسيين الذين كانوا يحتكرون هذه املراكز‪،‬‬
‫تعاملت إلادارة الفرنسية مع الجزائريين بأسلوبين‪ ،‬ألاسلوب ألاول من خالل تفضلها على البعض باملناصب إلادارية خاصة و أن هذه‬
‫الفئة هي الوحيدة التي كانت تتاح لها فرص التعليم‪ ،‬وبالتالي تنال الحضوة من إلادارة الاستعمارية‪ ،‬أما التعامل مع بقية املواطنين‬
‫فقد كان يجري بأسلوب مختلف يتصف باالستعالء و الابتزاز‪ ،‬من أجل زيادة مكاسبهم و في ظل نظام بيروقراطي استعماري كهذا‪،‬‬
‫كان من الطبيعي أن يلجأ املواطنون الذين يعانون الحرمان إلى طريق الوساطة و الرشوة لشراء مناصب يشتغلون فيها بأجور ال‬
‫تكفي لسد الرمق أو يستعملون تلك الوسائل لقضاء مصالحهم و تسهيل التعقيدات إلادارية التي كانت تسيطر على ألاجهزة‬
‫الفرنسية‪ ،‬وهذا ما بقي محفور في أفكار و ذهن بعض الطبقات التي ال يستهان بها في مجتمعنا‪.‬‬
‫‪-3‬ألاسبـاب الاقتصـاديـة‪:‬‬
‫عالج ميثاق الجزائر مسألة البيروقراطية من املنظور الاقتصادي في القسم الثاني الخاص بمشاكل الانتقال ومهمات التشييد‪،‬‬
‫و خاصة في الفقرة الخاصة باملرحلة الانتقالية‪ ،‬حيث درس تلك ''املرحلة التي يهيأ فيها املجتمع الدخول لالشتراكية بإلغاء استغالل‬
‫إلانسان وإقامة القواعد املادية و الاجتماعية من أجل نمو سريع للقوى املنتجة و بتحرير النشاط الخالق للعمال'' كما أكد ميثاق‬
‫الجزائر من جهة أخرى على أنه يجب على النظام السياس ي أن ينتهج سياسة اقتصادية تتالءم مع الوضع الذي تمر به الجزائر‪ ،‬و قد‬
‫طرح امليثاق الافتراضية القائلة بأنه يمكن الالتجاء إلى املساعدة الخارجية‪ ،‬ولكن ذلك من شأنه أن يعرض البالد لخطر التبعية‬
‫الاقتصادية للخارج و التي ستؤدي بدورها إلى التبعية السياسية‪ ،‬ولذلك يجب عدم الاعتماد على املساعدة الخارجية و بالتالي يصبح‬
‫الحل الوحيد الاعتماد على النفس من أجل انجاز مختلف الاستثمارات‪.‬‬
‫ميثاق الجزائر عند تعرضه للتوجهات الاقتصادية يحذر من انتهاج سياسة تعتمد على تقشف مبالغ فيه ألنه يؤدي إلى أثار‬
‫اقتصادية و اجتماعية تكون عكس ما كان يراد تحقيقه‪ ،‬كما أن انتهاج سياسة التقشف يفرض دائما أن يرفع عدد املواطنين في‬
‫إلادارات املختلف وخاصة التي تكون قريبة من امليدان الاقتصادي والاجتماعي و هكذا تصبح بعض إلادارات ذات أهمية كبرى حيث‬
‫يصبح موظفوها أشخاص يتمتعون بمراكز اجتماعية تتجاوز رتبهم الحقيقية و يصبح كالمهم هو املتبع ال لكونه سليما أو منطقيا‬
‫ولكن ألنه ورد من شخص ذو أهمية‪.‬‬
‫السياسة الاقتصادية في الجزائر اعتمدت أساسا على إعطاء ألاولوية للقطاع إلانتاجي وخاصة منه القطاع الصناعي وال‬
‫سيما الصناعة الثقيلة وتبلورت سياسات التقشف باتخاذ عدة إجراءات أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬إقامة سياسات وقائية تعتمد على الحواجز الجمركية من أجل منع أو تحديد استيراد املواد التي تعتبر كمالية وكذلك حماية‬
‫الاقتصاد الوطني من املنافسة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬أنشاء احتكارات مكلفة بقطاعات معينة من أجل التحكم في الواردات والصادرات وتوجيهها حسب حاجيات الاقتصاد الوطني‪.‬‬
‫‪ -‬إقامة نظام جبائي يهدف إلى جمع أكبر كمية ممكنة من ألاموال الستعمالها من طرف الدولة‪.‬‬
‫بغض النظر عن منفعة تلك إلاجراءات الاقتصادية التي تدخل الجزائر للتنمية إلى أنها انحرفت عن هدفها ألاصلي بحيث أنها سمحت‬
‫ألشخاص في أجهزة الدولة استغالل مناصبهم ألغراض شخصية مما أدى تناقض مبدأ املساواة التي كانت تهدف له السياسات‬
‫الاقتصادية السابقة الذكر و بث عادات سيئة مثل الرشوة لتصبح بذلك متداولة بين أفراد الشعب على أوسع نطاق لتتحول بعدها‬
‫إلى تقاليد اجتماعية راسخة‪.‬‬
‫مما سبق يتضح لنا أسباب بيروقراطية إلادارة العامة و الانحرافات التي نعيشها ال تعود إلى عامل واحد فقط بل هي نتيجة‬
‫التحاد عدة عوامل سياسية‪ ،‬اقتصادية‪...،‬الخ‪ ،‬باإلضافة إلى موروثها التاريخي من إلادارات التي مرت على الجزائر‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫رابعا ‪:‬فلسفة إلاصالح إلاداري في الجزائر‬
‫تتمثل أهم املميزات التي تطبع عالقة إلادارة العامة باملتعاملين معها بالجزائر بعدم التوازن والتذبذب‪ ،‬ويبدو ذلك جليا بسبب‬
‫ضعف انفتاح إلادارة العامة الجزائرية على محيطها الاجتماعي‪ ،‬ويمكن إيجاز أهم ألاسباب سواء التنظيمية أو املؤسسية أو القانونية‬
‫منها في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ .8‬غياب رؤية شمولية لالستقبال وإلارشاد‪ ،‬مع وجود بعض إلاجراءات املتخذة بصفة انفرادية من طرف بعض القطاعات‬
‫إلادارية‪ ،‬مع وجود نظرة تقليدية لالستقبال‪ ،‬حيث يتم تخصيص مقر دون توفير الوسائل وألاطر الكفأة‪.‬‬
‫‪ .2‬غياب معلومات صحيحة وكاملة الدقة عن الخدمات التي تسديها املصالح إلادارية‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم الاهتمام الكافي بالرد على الاستفسارات الكتابية والهاتفية وغيرها للمواطن الجزائري‪ ،‬بخصوص تنظيم واختصاصات‬
‫املصالح وطبيعة الخدمات التي تقدمها أو بخصوص املشاكل التي يطرحونها بشان هذه الخدمات‪.‬‬
‫‪ .0‬عدم توفر معظم إلادارات على ملصقات‪ ،‬أشكل أو رسوم بيانية لتسهيل الاهتداء إلى املرافق واملكاتب داخل بناية إلادارة‬
‫العامة التي تهم الوافدين عليها‪.‬‬
‫‪ .8‬البطء في الرد على الطلبات وفي معالجة القضايا وامللفات التي تهم املتعاملين مع إلادارة‪.‬‬
‫‪ .6‬تهيب املواطن من إلادارة العامة الجزائرية‪ ،‬بفعل املمارسات السلبية املكرسة في عالقة إلادارة العامة باملرتفقين‪.‬‬
‫‪ .7‬غياب الوعي بأهمية الشكايات والتظلمات كرافد هام من روافد إصالح إلادارة العامة الجزائرية وتحسين أساليب تنظيمها‬
‫وتسييرها‪.‬‬
‫‪ .1‬عزوف املواطن الجزائري عن الالتجاء إلى التظلم والشكوى نظر للبطء في الرد عليها وإهمال معالجتها بالعناية والسرعة‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫‪ .9‬إهمال إلادارة العامة الجزائرية في غالب ألاحيان بالتبرير اليومي وتجاهل البعد العالئقي لإلدارة‪.‬‬
‫‪ .81‬تعدد وتشعب املساطر وإلاجراءات إلادارية‪ ،‬باإلضافة إلى كثرة الوثائق املطلوبة من املواطنين‪.‬‬
‫‪ .88‬تغيب املرتفق في إعداد السياسات والبرامج املعدة أصال لتلبية الرغبات والاستجابة لحاجياته‪.‬‬
‫‪ .82‬عدم توفر املتعامل مع إلادارة العامة الجزائرية على الوسائل التي تمكنه من مطالبتها من الاستفادة من خدماتها بشفافية‬
‫ووضوح في إطار احترام القانون‪.‬‬
‫‪ .83‬عدم التزام إلادارة بذكر ألاسباب القانونية أو الواقعية التي تستند عليها عند اتخاذ بعض القرارات في حق املتعاملين معها‪،‬‬
‫مما يترتب عنه كثير من الشكوك في مصداقية إلادارة العامة الجزائرية‪.‬‬
‫‪ .80‬عدم احترام أوقات العمل من طرف بعض املوظفين‪.‬‬
‫كما أظهرت بعض الدراسات أن نسبة كبيرة من املتعاملين مع إلادارة يعانون من عدم انفتاح إلادارة عليهم والاهتمام برغباتهم‬
‫وحاجياتهم‪ ،‬وترفع هذه النسبة بشكل يبعث على الغرابة كلما ارتفع املستوى الثقافي لهذه الفئات من املتعاملين مع إلادارة‪.‬‬
‫أوجه الاختالالت في عالقة املواطن باإلدارة العامة الجزائرية‪:‬‬
‫العالقة بين إلادارة واملواطن هي عالقة متبادلة تتضمن التزامات إلادارة العامة تجاه املواطن وواجبات املواطن وحقوقه اتجاه‬
‫الدولة‪ ،‬هذا ما توجبه القوانين من الناحية النظرية‪ ،‬على خالف ذلك من الناحية العملية عرفت العالقة بين املواطن وإلادارة‬
‫إشكاالت ونزاعات جعلت العالقة إشكالية قائمة في الطرفين ولعل أهم الاختالالت ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الاختالالت الرئيسية في عالقة إلادارة العامة باملواطن‪:‬‬
‫من املؤكد أن الاختالالت التي تعانيها إلادارة العامة الجزائرية واملتعلقة تحديدا بتوتر العالقة بين املواطن وإلادارة‪ ،‬هي نتيجة‬
‫تفاعل جملة من العوامل وألاسباب املتشابكة‪ ،‬فال يمكن فصل إلادارة العامة اليوم عن ماضيها‪ ،‬فاإلدارة العثمانية والفرنسية كان‬
‫لهما انعكاس وتأثير سلبي على إلادارة العامة في الجزائر اليوم‪ ،‬ورغم إلاصالحات التي انتهجتها الدولة بعد الاستقالل‪ ،‬إال أن املمارسة‬
‫الواقعية أفرزت إدارة منسلخة متناقضة مع محيطها ميزتها العديد من الاختالالت تتمثل في‪:‬‬
‫‪25‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫‪ -‬الاختالالت املرتبطة بالعالقات بين املرافق العامة وهي تمثل الاختالالت املوجودة على املستوى الداخلي لإلدارة والتي تتطلب‬
‫تغيير داخل إلادارة والعالقة بين التقسيمات واملسؤولين إلاداريين‪ ،‬ومن أهم هذه الاختالالت التضخم الكبير في الهياكل إلادارية‬
‫وكثرة مستوياتها والتي تؤدي إلى بطء في اتخاذ القرارات‪ ،‬فظاهرة التضخم إلاداري وتعدد مستويات بناء التنظيم يالحظ من‬
‫خالل تزايد الوزارات‪ ،‬املصالح الحكومية‪ ،‬املؤسسات العمومية‪ ،‬فكثرة املستويات والهياكل يجعل املواطن يبتعد عن إلادارة‪،‬‬
‫كما تشكل املركزية الشديدة أحد الاختالالت املؤثرة والتي تبرز في تركيز السلطة عند كل مستوى تنظيمي معين‪ ،‬وكنتيجة‬
‫للمركزية الشديدة كثيرا ما يالحظ املواطن أن أجل القرارات البسيطة منها والكثيرة ال بد أن تمر على قمة الهرم إلاداري مما‬
‫يستغرق وقتا خياليا لصدور القرار والحصول على الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬الاختالالت املتعلقة باملعامالت مع املواطن‪ ،‬فهذا ألاخير خالل تعامله مع إلادارة العامة وأمام ضعف ألاداء الوظيفي لهذه‬
‫ألاخيرة‪ ،‬فإنه عادة ما ال يتم إنجاز العمل في اليوم املحدد أو تأجيله إلى أجل غير مسمى‪ ،‬فعدم جودة الخدمات وضعف ألاداء‬
‫يجعلها عاجزة عن تلبية املطالب املتعددة واملتزايدة للمواطن‪ ،‬إضافة إلى غياب رؤية شمولية لالستقبال وإلارشاد‪ ،‬فاملواطن‬
‫وجد نفسه يتعامل مع إدارة تنقصها الكفاءة والشفافية‪ ،‬وانعدام الحوار مما أدى إلى خلق مجال إداري مغلق عليه تغيب فيه‬
‫كل وسائل الاتصال بينهما وتكثر فيه حواجز الانعزال في العالقة بينه وبين افدارة‪ ،‬وفرض نموذج من املعامالت والعالقات‬
‫ميزتها القسوة والسلطة والالمباالة‪.‬‬
‫محاولة إصالح العالقة بين املواطن وإلادارة العامة الجزائرية‪:‬‬
‫كمحاولة إلصالح العالقة بين إلادارة العامة الجزائرية واملواطن‪ ،‬فقد تم إرساء وظيفة الوسيط إلاداري على مستوى كل‬
‫الواليات‪ ،‬حيث يقومون باستقبال تظلمات املواطنين‪ ،‬ويحل املشاكل التي يمكن أن يحلها‪ ،‬ويتم تعيين الوسيط بقرار من الوالي من‬
‫بين املوظفين في الديوان‪ ،‬وكان ملزما أن يقدم جدوال في شهر مقسم إلى ثالثة أقسام‪ ،‬القسم ألاول يحمل املشاكل التي تم حلها‪،‬‬
‫القسم الثاني يضم املشاكل التي ال يستطيع حلها‪ ،‬أما القسم الثالث فتسجل فيه امللفات التي بقيت بدون حل‪ ،‬وبالرغم من نية‬
‫السلطة في التخفيف من تعسف إلادارة العامة وكذا ألاضرار املادية واملعنوية الناجمة على أعمال البيروقراطية الهجينة عن طريق‬
‫تعيين وسيط إداري‪ ،‬إال أن طريقة التعيين وشروط التعيين تجعل الوسيط في تبعية دائمة للوالي‪ ،‬وعليه الوسيط لم يحقق النتائج‬
‫التي أنشأ من أجلها ألنه ال يملك ألادوات القانونية والاستقاللية الكاملة ليقوم بدوره املرقابي والوظيفي‪ ،‬وكذا الكفاءة القانونية التي‬
‫تؤهله لفهم وتحليل الطعون الواردة‪.‬‬
‫كما عرفت الجزائر وفي سبيل تحسين وتطوير العالقة بين املواطن وإلادارة العامة الجزائرية املرسوم التنفيذي ‪ 838/96‬املؤرخ‬
‫في ‪ 0‬يوليو ‪ 8911‬املنظم للعالقات بين الطرفين‪ ،‬والذي أكد على ضرورة إعادة املصالحة الغائبة بين املواطن وإلادارة من خالل‬
‫إستراتيجية فعالة للحوار إلى إنشاء هيئة وسيط الجمهورية بموجب املرسوم الرئاس ي ‪ ،838/96‬إذ تركزت مهامه على رقابة سير عمل‬
‫الهيئات العمومية في عالقاتها مع املواطنين وإن لم يستمر طويال‪ ،‬وتم إلغاؤه باملرسوم الرئاس ي ‪ 871/99‬وصوال إلى ألامر ‪13/16‬‬
‫املتضمن القانون ألاساس ي للوظيفة العامة‪ ،‬ولغرض تحسين العالقة بين الطرفين يتعين مراعاة النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الاستثمار في العامل البشري من خالل ترسيخ ثقافة املرفق العام لدى املواطن واملوظف وتكوين هذا ألاخير لرفع أداء إلادارة‬
‫العامة الجزائرية‪.‬‬
‫‪ -‬تكييف الجهاز إلاداري لتطلعات املواطن من خالل تبسيط إلاجراءات إلادارية وإعادة النظر في املسائل الهيكلية والتنظيمية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ضرورة ألاخذ باملفاهيم الجديدة كالحكم الراشد والذي تجسد في عدة نماذج كنموذج التسيير العمومي الجديد‬
‫الذي يهتم باملخرجات واملدخالت‪.‬‬
‫‪ -‬إحداث الشباك الوحيد على صعيد مختلف الجهات وإلادارات العامة الجزائرية‪ ،‬يرمي لتسهيل التواصل مع املستثمرين‬
‫ومساعدتهم لتسريع وتيرة مشاريع الاستثمار‪.‬‬
‫إن التأسيس لخلق إدارة الغد يتطلب إتباع نهج سياسة مساهماتية وإعطاء الانطالقة ملبادرات تتخذ بمشاركة وتوافق جميع‬
‫ألاطراف والفاعلين‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫______________________________________________________________________‬ ‫____________‬
‫وفي الاخير يمكن اقتراح بعض املقترحات وآلافاق املستقبلية لتحسين عالقة املواطن وإلادارة العامة تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬الاعتراف للمرتفق بدور فعاليته في عالقته باإلدارة العمومية‪.‬‬
‫‪ -‬الابتكار ألجل تطوير العالقات بين إلادارة واملرتفقين‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية كفاءات وقدرات ذاتية كفيلة بإعادة النظر ومالئمة وتقوية أنماط إنتاج الخدمات العمومية املقدمة للمرتفقين‪.‬‬
‫إلادارة العامة وفي الوقت الراهن ومع تزايد ضغوطات ومطالب املواطن وبروز مفهوم جديد لحقوقه وحرياته وكذا مطالبته‬
‫بتحسين نوعية الخدمات التي تقدمها إلادارة العامة‪ ،‬دعا إلى إعادة النظر في الطرق التسييرية لتقديم خدمات ذات جودة‪ ،‬حيث‬
‫اهتمت الجزائر منذ الاستقالل بتحسين العالقة بين املواطن وإلادارة من خالل القوانين التي تحكم مع إهمال العنصر البشري‪،‬‬
‫حيث لم تعط اهتماما كبيرا للمورد البشري بالرغم من أهميته ّلذلك ال زالت العالقة بين املواطن وإلادارة العامة الجزائرية يغلب‬
‫عليها طابع التوتر وعدم الاستقرار‪.‬‬
‫قراءات أساسية ومكملة (مراجع مقترحة)‪:‬‬
‫محمد فتحي محمود‪ ،‬إلادارات العامة املقارنة‪ ،‬ط‪8‬؛ السعودية‪ :‬مطابع جامعة امللك سعود‪.8999 ،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫الطيب داودي‪" ،‬أثر تحليل البيئة الخارجية والداخلية في صياغة إلاستراتيجية"‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬عدد ‪.)2117( ،8‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إبراهيم عبد العزيز شيحا‪ ،‬إلادارة العامة العملية إلادارية‪ ،‬بيروت‪ :‬الدار الجامعية‪.8997 ،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫كامل بربر‪ ،‬الاتجاهات الحديثة في إلادارة وتحديات املديرين‪ ،‬ط‪ ،8‬بيروت‪ :‬دار املنهل اللبناني‪.2116 ،‬‬ ‫‪.0‬‬
‫عفيف حيدر‪ ،‬صباح هاشم‪ ،‬إلادارة العامة‪ ،‬دمشق‪ :‬منشورات جامعة دمشق‪.2117 ،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫فايز عبد هللا حسين‪ ،‬سيكولوجيا إلادارة العامة‪ ،‬ط‪ ،8‬عمان‪ :‬دار أسامة‪.2117 ،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫نعمة عباس الخفاجي‪ ،‬صالح الدين الهتينيي‪ ،‬تحليل أسس إلادارة العامة منظور معاصر‪ ،‬ألاردن‪ :‬دار اليازوري العلمية‬ ‫‪.7‬‬
‫للنشر والتوزيع‪.2119 ،‬‬
‫بوقال نسيم‪ ،‬أثر بيئة العمل الداخلية للمنظمة على الرضا الوظيفي للعاملين‪( ،‬رسالة ماجستير غير منشورة)‪ ،‬كلية العلوم‬ ‫‪.1‬‬
‫الاقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.2182/2188 ،‬‬
‫أميرة إسماعيل‪ ،‬دراسة مفصلة لبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‪[www.hrdi ]،)2188-3-20(،)2182-88-88( ،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪27‬‬

الإدارة العامة المقارنة PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

الإدارة العامة المقارنة PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪1‬‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﺳﻧد ﺑﯾداﻏوﺟﻲ ﺧﺎص ﺑﻣﺣﺎﺿرات ﻣﻘﯾﺎس‪:‬‬

‫ﺳﻧد ﺑﯾداﻏوﺟﻲ ﺧﺎص ﺑﻣﺣﺎﺿرات ﻣﻘﯾﺎس‪:‬‬

‫ﺳﻧد ﺑﯾداﻏوﺟﻲ ﺧﺎص ﺑﻣﺣﺎﺿرات ﻣﻘﯾﺎس‪:‬‬

‫ﺳﻧد ﺑﯾداﻏوﺟﻲ ﺧﺎص ﺑﻣﺣﺎﺿرات ﻣﻘﯾﺎس‪:‬‬

‫مطبوعة الجزء المتبقي من محاضرات مقياس‪:‬‬

‫المحاضرة رقم ‪9‬‬

‫المحاضرة رقم ‪00‬‬

‫المحاضرة رقم ‪01‬‬

You might also like