Ongewoon goed vergaderen

- De mening van de voorzitter of leidinggevende is het belangrijkst

- Vaak terugval in oude gedrag
- Juiste mensen bij elkaar zetten

Deel 1 – Collectief vergaderen

In dit hoofdstuk staat het onderzoek centraal dat bewijst dat er vaak niet goed vergaderd wordt. De
kijk op vergaderingen is namelijk al een langere tijd barslecht. We moeten hier naar toe: de
vergadering als acceleratie- en verdiepingsmoment voor succesvolle teams en organisaties waarin
iedereen actief bijdraagt aan slimmere oplossingen en krachtige besluiten.

De tijden zijn enorm veranderd, alleen de vergaderingen blijven hetzelfde. Vergaderingen moeten
gaan over het beste besluit en niet wat het hoogste rang zegt. In een nieuwe wereld van vergaderen
moet ‘iedereen’ verantwoordelijk zijn voor de uitkomsten van professioneel vergaderen.

Verantwoordelijkheid

Vaak worden leidinggevenden of coördinatoren verantwoordelijk gesteld voor het voorzitterschap,

maar waarom? Ongewoon goed vergaderen gaat uit van roulatie en verantwoordelijkheid voor
iedereen.

Het feit dat vergaderingen nu vaak mislopen en iedereen er een negatief beeld van heeft, komt ook
door te weinig kennis van procesgerichte communicatie. Weinig mensen weten hoe we creatief
denken kunnen stimuleren of het beste met elkaar kunnen communiceren.

‘’Mensen willen een natuurlijke hang naar zekerheid, dat is waarom we nog op dezelfde manier
vergaderen als vijftig jaar geleden’’. Wanneer er een probleem ontstaat tijdens een vergadering,
willen we deze meteen labellen, oplossen. Dit gebeurt altijd op hetzelfde patroon, hierdoor ontstaan
dezelfde antwoorden keer op keer.

Ongewoon goed vergaderen wil:

- Ons afhankelijke en gezamenlijke denkvermogen inzetten, gekoppeld aan onze natuurlijke

nieuwsgierigheid en ons vermogen tot creatie
- Onze sociale aard erkennen en onze onderlinge verschillen in opvattingen in invalshoeken
waarderen

‘’Mensen gaan pas nadenken over een nieuwe manier van vergaderen als ze het écht beu zijn,
marktaandeel verliezen of anderen zich echt aan elkaar gaan storen’’.

De mentaliteit van: we vergaderen op de laatste dag, zodat ik mijn werk gewoon kan doen. Moet
volledig verdwijnen van de werkvloer. Vergaderingen moeten de energie- en inspiratiebron voor elk
succesvol team zijn!

Tevredenheidstest vergaderingen: 1 tot 10

1. Ik neem altijd de tijd om mij inhoudelijk voor te bereiden op de verschillende agendapunten

2. Wij krijgen de agenda vooraf toegestuurd, zodat we ons goed kunnen voorbereiden
3. Alle deelnemers zijn bekend met de afspraken over gedrag en procedures tijdens onze
vergadering
4. Los van incidenten bespreek ik doorgaans alle agendapunten zoals die bij aanvang van de
vergadering zijn vastgesteld
 5. Onze vergaderingen starten/eindigen op tijd
6. Onze vergaderingen kenmerken zich door levendige besprekingen waaraan vaak iedereen
actief deelneemt’
7. Wij wisselen regelmatig van rol, inclusief de voorzitter
8. In onze vergaderingen wordt iedereen serieus genomen
9. De vergaderingen die ik leid, zijn doel- en resultaatgericht
10. De voorzitter stimuleert onafhankelijk denken
11. In onze vergadering staan we open voor andere invalshoeken
12. Ik krijg energie van vergaderen

2. Wat gaat er mis

Wanneer ben je tevreden? En wanneer is een vergadering succesvol?

Onderzoek van Schell in 2010: Managers en medewerkers beoordelen 41,9 procent van de meetings
als slecht/zwak.

Veel voorkomende frustraties:

- Te weinig actieve deelnemers

‘’De organisatie leeft via de ervaringen van vergaderingen en overleggen; tevredenheid over de
kwaliteit van meetings is direct verbonden met de algemene tevredenheid over het werk’’. Helen
Schwarzman

We moeten denken in actie tijdens het actiever participeren.

- Slordige omgang agenda

Agenda – agendum – vraagt om actie in het Latijns?

Agendapunten worden vaak doorgeschoven door gebrek aan tijd of kennis. Het laten schieten van
deze agendapunten kan erg demotiverend werken. Delegreer ze daarom naar een andere afdeling of
zet ze in de wachtstand. Het verwijderen van het agendapunt is ook een optie. Stel bij twijfel altijd
ter discussie.

- Weinig respect voor de tijd

Vaal duren vergaderen te lang of beginnen ze te laat. Vaak is de agenda van de baas of voorzitter
leidend in dit proces. Plan gerust 10 minuten van te voren een ‘brabants kwartierje in’. Hierin is
ruimte voor het versterken van de sociale cohesie.

- Gebrek aan doel en resultaatheid

Maak de besluiten en acties enorm duidelijk. ‘’Een besluit is een tijdsgebonden inzicht waaruit acties
voortvloeien’’. Het nemen van besluiten geeft ook een gevoel van vooruitgang.

- Veel te grote vergaderteams

Maximaal 6 personen.

‘’In een grote

Definitie van vergaderen:

‘’Een vergadering is een georganiseerde, energieke ontmoeting tussen meer dan twee mensen
binnen een beroepscontext. Zij is van toegevoegde waarde voor alle deelnemers en een
inspiratiebron voor het werk.

Belangrijke punten hierin:

- Mate van belangrijkheid voor alle deelnemers

Niet iedereen moet voor zijn eigen hagje komen.

- Hoeveelheid energie tijdens de bespreking

Hoeveelheid interactie die aanwezig is

- Toegevoegde waarde

V = a (B * E* W)

De kwaliteit van de vergadering (V) is dan de vermenigvuldiging van de ‘mate van belangrijkheid’(B),
hoeveelheid energie e, en de toegevoegde waarde naar afloop (w). de a staat voor attitude en duidt
op de gezamenlijke wil om te vergaderen.

Het stappenplan waar het hier omdraait:

1. Doel formuleren
2. Organiseren van de groep
3. Ontwerpen van de bespreking
4. Tijd toekennen
5. Gezamenlijke afsluiting

Basisprincipes van ongewoon goed vergaderen zijn:

1. Structuur bepaald gedrag

Niet voorbereid = niet deelnemen. Het geleidelijk invoeren van nieuwe spelregels voor vergaderen.

Een goede voorbereiding is het halve werk. En dit haalt absoluut niet de creatieve denkkracht
onderuit.

‘’Gedragsverandering vraagt om bewuste actie en interventie, om dit voor elkaar te krijgen moet je
zorgen voor een aantrekkelijk perspectief met een reden om niet meer terug te kunnen’’
Bijvoorbeeld; als we zo blijven vergaderen verliezen we kostbare uren en dan halen we ons project
niet.

Structuur moet staan voor de gewenste afspraken en richtlijnen.

- Dragen deze richtlijnen bij aan effectievere en efficiëntere vergaderingen?

Voorstellen gericht op de organisatie van een vergadering: begin op tijd eindig op tijd.

Instructie gericht op benutten denkkracht:

Richtlijnen die voorkomen uit de overtuiging dat vergaderen een te leren vaardigheid is.
Gaat een vergadering slechter, ZOALS OR, haal dan even de angel eruit.

2. Collectieve denkkracht moet je organiseren

Interactie tussen deelnemers moete verbeterd worden .

Van tijd naar KWALITIJD

Wie moeten er aanwezig zijn? Juiste mensen!

Maximaal 6 personen!

Een effectief ontwerp is nodig voor een goede vergadering!

‘’If you never change your mind, why you have one. Bono

- Paralelle en literateel denken moet gestimuleerd worden in een meeting. Hierbij zijn
meningsverschillen onvermijdelijk, maar dit is juist heel goed.

‘’Een goed geregisseerd en gezamenlijk denkproces leidt tot betere inzichten en resultaten”.

Bij verschillende meetings, zoals; marketingoverleg zou gerouleerd kunnen worden in de

taakverdeling. Het bevorderd het groepsgevoel. Dit bevorderd input en leidersschap bij ieder individu

Rollen rouleren, iedereen is voorbereid, dialoog ontworpen door eigenaar. De een notuleert, de een
komt informatie brengen, de ander halen

We moeten werken naar een taak waarin iedereen voor het hogere doel wil gaan. Eigen
belangoverstijgend.

‘’Neem afstand van de huidige structuur. Niet alleen de voorzitter, maar iedereen moet in de
vergaderstand.’’

Voorzitter is de bewaker van het hogere doel:

- Betere vergaderprestaties dragen bij aan succesvolle groei van individuen en teams.

Als leidinggevende kun je via samenstelling agenda (prioriteiten), samenstelling van de groep (juiste
mensen en de toekenning van de taken en rollen sturen geven aan de ontwikkeling van teamleden.
Hij of zij krijgt dan ook zelf meer ruimte om individuën te stimuleren.

De vergadering is een gemeenschappelijke taak. Niet meer dan logisch dat je dit verdeelt op basis
van expertise, en gemeenschappelijke taak.

Voor voortgang heb je daadkracht nodig in de vorm van verantwoorde besluiten en oplossingen.

Niet alleen BESLUITVORMING is belangrijk, maar ook VERDIEPING is op zijn tijd enorm belangrijk.

HANDIG VERGADERMODEL OP BLZ 78

- Waarom bestaan we?

- Waar willen we naartoe?
- Bij problemen: kies voor de dialoog

Kernvaardigheden voor een goed dialoog:

 1. Luisteren naar anderen en naar onszelf
2. De ander respecteren
3. Je oordeel opschorten
4. Uitspreken wat daarom vraagt

Gedragsregels

Blz 85

Procedureafspraken blz 85

3. Vergaderen is een te leren vaardigheid

Het verlangen naar iets beters, is er niet bij Berden.  Veel mensen zijn alsnog tevreden met de
huidige vergaderstructuur omdat ze simpelweg niet beter weten. Ze hebben belangrijkere dingen
aan hun hoofd en doen hun werk.

 Vergaderen wordt niet als deel van het werk gezien

Vergaderen is nu eenmaal te leren vaardigheid! ! !  webinar

Leren, reflecteren en evalueren !

Het concept – Berden’s basisprinscipes nieuwe spelregels en een stappenplan.

 Basisprincipe : Vergaderingen is een plek waar we leren

Veel bedrijven steken geld in trainingen om personeel te trainen, echter zijn vergaderingen ook
perfect om te leren, kijk voorbeeld MENNO:

- Leer presenteren
- Leer reflecteren
- Geven en nemen feedback
- Betrokkenheid vergroten

Zo worden professionals beter in hun handelen, maar vergaderingen worden ook meteen beter!

VERGADERVRAGEN VOOR EEN GOEDE BEGINSITUATIE

1. Wanneer vergaderen we en hoeveel per week?

2. Vergaderen de juiste mensen over de juiste thema’s?
3. In hoeverre komen urgente en niet-urgente maar wel wezenlijke zaken aan de orde?
(inhoud)
4. In hoeverre sluit de agenda aan bij het bestaansrecht van dit team? Waarom vergaderen wij?
5. Hoe is de verhouding tussen onze vergadertijd en de opbrengsten en resultaten?

ADVIES: BEGIN MET EEN GROEPJE IN DE VERGADERING – VERANTWOORDELIJKHEIDSGROEP

Advies voor de voorzitter: Uit onderserzoek van Baron en Kenny wijst uit dat wanneer de voorzitter
zichtbaar en hoorbaar eerlijjke interactie toont, de deelnemers betere relaties met de vorozitter
opbouwen. Ze zijn dan ook meer geneigd om bij te dragen aan de vergaderdoelen.

Nog een regel: we staan open voor ieders mening en idee

‘’Aantrekkelijke doelen en toekomstperspectieven inspireren en motiveren om aan de slag te gaan’’

OP NAAR DAADKRACHTIGE EN SUCCESVOLLE TEAMS.

Een succesvol team = BLZ 98

MEETBAARHEID:

We meten alles, maar vergaderingen slaan we over?

Onderzoek van Raes, Glunk, Heijltjes en Roe (2007) toonde aan dat vergaderingen de belangrjikste
plek is waar gemeenschappelijke beelden over de organisatie en haar leden worden gevormd.

Hoe te evalueren

1. De intuïtieve evalusatie

Vergadermeter

2. Rationele evaluatie

Criterialijst

- Korte evaluatie van het vergaderproces

1. Eerste gevoel:
2. Alleen positief:
3. Verbeteren:
4. Tips voor verbetering:
5. Waardering 0-10:

- Evaluatie frustratietoppers

Mate van actieve deelname

Agenda met doelen per agenda punt

Respect voor tijd

Kwaliteit interactie

Kwaliteit van oplossingen en besluiten

Dadakracht tijdens en na de vergadering

Te grote groe[

OGV:

1. De juiste mensen over de juiste inhoud

2. Kwaliteit van daadwerkelijke bespreking

7 Het vijfstappenplan
Stap 1: Formuleer een doel per agenda punt
De OGV-strategie gaat uit van het stellen van doelen per agendapunt. Dus stel agendapunten al op
richting een duidelijk doel.

Gewenste eindresultaten zijn: haalbaar, uitdagend en begrjipelijk. Goed georganiseerd doel zorgt
voor de juiste collectieve mindset.

Algemene doelen:

- Besluiten nemen
- Actiepunten maken
- Toelichten en verklaren
- Oplossingen bedenken

Stuur punten + agendapunten voorafgaand ter goedkeuring op naar het vergaderteam.

Stap 2: Stel het juiste vergaderteam samen, bepaal de groepsgrootte en verdeel de rollen

- Stel het juiste team vast

In de vergaderingen bij Berden is dit veelal al bepaald, het zijn namelijk teams.

- Groepsgrootte

Je hebt één gesprek met zijn zessen, maar je hebt meerdere gesprekken met meer dan zeven.

- Onderscheidt voorzitter en eigenaren van agendapunten

Bij Berden is er vaak één voorzitter die alles leidt. Het is verstandig om de verantwoordelijkheden
neer te leggen bij de persoon met expertise over één bepaald agendapunt.

- Gedeelde verantwoordelijkheden

Door het rouleren van rollen in teams maak je iedereen vergadervaardiger. !!!!!!!

Neem eens een andere rol aan zoals bladzijde 117

Stap 3: Ontwerp de bespreking

Stap 1: Verken de agendapunten inhoud

Stap 2: Leg ze neer bij collega’s / denktijd

Stap 3: Inzichten tijdens vergadering

De beste ideeën komen inderdaad bij een ingeving of improvisatiemoment. Maar ga je als organisatie
hierop wachten? Of ontwerp je een bijeenkomst zo om de natuur een handje te helpen. ‘’Om uit de
box te denken heb je wel een box nodig’’ (CREABOX)

De vergaderkaarten van OGV zijn bedoeld om betrokkenheid te creëren bij alle deelnemers maar zijn
vooral goed te gebruiken bij complexe vergaderingen. Bij Berden Mode zijn de vergadering bedoeld
om veel informatie met elkaar te delen, het gaat vaak snel van punt naar punt.

Stap 4: uitvoering en actie

‘’ Een goede interactie bepaald de uitkomst van een vergadering’’.

Stap 4: Maak een tijdsinschatting

Flexibele tijdsbewaking richting vergadertijd en actietijd.

Chronos is de kloktijd die je per agenda punt kan inplannen. Kairos is de betekenisvolle tijd,
bijvoorbeeld wanneer je aanvoelt dat je door moet vergaderen. De betekenis is dan belangrijker dan
de klok.

Stap 5: Gezamenlijke afronding

Check bij elk agendapunt de opbrengst en de gemaakte werkafspraak, dit draagt bij aan de
collectieve succesbeleving.

Stil staan bij de afronding zorgt voor een eenduidig en collectief beeld en voorkomst individuele
uitkomsten. Dit heeft ook een psychologisch effect omdat het zorgt voor een afsluiting, succes, etc.

De basis van een goede vergadering is de agenda.

- Stuur deze vooraf met een vraag of ieder akkoord is of nog toevoegingen heeft
- Wie hebben er invloed bij welk punt?
- Passen de punten bij onze verantwoordelijkheden
- Is de balans tussen urgent en niet urgent genoeg?
- Ruimte voor smalltalk?
- Geef ook aan wanneer de agenda wordt afgewerkt, zodat ze optijd feedback kunnen geven.

BATEC – FORMAT

BESLUITEN – ACTIE – TIJDLIJN – EIGENAAR – COMMUNICATIE

Streef naar consensus – overeenkomst

Daadkracht door besluiten

Bewaak het evenwicht tussen vooruitgang en diepgang. Doormiddel van ooit ook eens langer de
diepte in gaan maar ook op tijd weer doorgaan in het proces.

Wijs eigenaren toe aan bepaalde agendapunten, zorg voor verantwoordelijkheid bij iedereen.

Bij besluiten denk je ook altijd na over de consequenties. En wie communiceert deze acties naar wie?

- Meeting memo naar alle deelnemers

- Zoek persoonlijk contact met ontevreden deelnemers
- Voorzie eigenaren van een probleem van benodigde informatie
- Onderneem op korte termijn concrete actie

Via deze stappen ga je naar vergaderingen om elkaar te inspireren en te motiveren!