PM-4 Planiranje Projekta Tehnikama Mrežnog Planiranja

Sveučilište u Splitu, Fakultet elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje
Zavod za proizvodno strojarstvo, Katedra za industrijsko inženjerstvo
Tehnike mrežnog planiranja

u upravljanju projektima
Doc. dr.sc. Marko Mladineo, mag.ing.

marko.mladineo@fesb.hr
Sadržaj
1. Uvod
2. Upravljanje projektima
3. Tehnike mrežnog planiranja
3.1. Analiza strukture
3.2. Analiza vremena
3.3. Analiza troškova
3.4. Analiza resursa
4. Zaključak
1. Uvod
Kroz povijest čovječanstva izvedeni su mnogi impresivni projekti,
posebno veliki graditeljski pothvati.
prije Krista I poslije Krista
2000 1500 1000 500 1 500 1000 1500 2000
Zloupotreba ljudskih
resursa - robovi!
Velika piramida u Gizi Colloseum Notre-Dame de Paris Veliki zid dinastije Ming
2500. pr. Kr. 1. st. 12 - 14. st. 15 - 16. st.
230 x 145 m 190 x 150 x 50 m 130 x 50 x 60 m 8.800 km
20 godina gradnje 10 godina gradnje 180 godina gradnje 100 godina gradnje
1. Uvod
Na koji način se tada upravljalo projektima? Zašto se upravljanje
projektima kao znanstvena disciplina pojavilo tek u 20. stoljeću?
prije Krista I poslije Krista
2000 1500 1000 500 1 500 1000 1500 2000
U 20. st.: Drastično St Paul’s Cathedral Put na mjesec

skraćenje vremena 17. st. 1960 - 1969.
trajanja projekata! 160 x 60 x 80 m 384.400 km
50 godina gradnje 9 godina do slijetanja
1. Uvod
• Project-il • Manu-al
• Project-ion • Man-age
• Izvedeno od latinskog • Izvedeno od latinskog
proicere = baciti naprijed manus = ruka
• Projektni menadžment
(Upravljanje projektima)
 Ciljano / usmjereno
djelovanje / upravljanje
Projekt je privremeno uloženi trud da bi se postigao cilj, odnosno
proizveo jedinstveni proizvod, usluga ili neki drugi rezultat.
Njegova privremenost ne podrazumijeva kratko trajanje, nego
početak i završetak, za razliku od procesa koji može imati
kontinuirano trajanje.
izrada nekog proizvoda nabava i instaliranje novih

ili objekta strojeva ili opreme
istraživački i razvojni
projekti
VRSTE
reorganizacija u
PROJEKATA remont i održavanje
poduzeću postrojenja
Upravljanje projektima (engl. Project Management) podrazumijeva
primjenu znanja, vještina, alata i tehnika da bi se osiguralo uspješno
izvođenje glavnih grupa procesa unutar projekta:
• Pokretanje projekta
• Planiranje projekta (Tehnike mrežnog planiranja)
• Izvršenje projekta
• Nadzor i kontrola projekta
• Završavanje projekta
Institut za upravljanje projektima je organizacija koja uvodi i vodi
računa o standardima za upravljanje projektima (kao što su:
ANSI/PMI 99-001-2008 i ISO 21500:2012).
Pri upravljanju projektom, voditelj projekta i njegov tim moraju
balansirati između sljedećih projektnih ograničenja:
• Obujam projekta (Analiza strukture)
• Kvaliteta projekta (Analiza strukture)
• Terminski plan projekta (Analiza vremena)
• Budžet projekta (Analiza troškova)
• Resursi projekta (Analiza resursa)
• Rizici za projekt (Analiza rizika)  Nije dio tehnika mrežnog planiranja!
Najpoznatija skupina alata koja potpomaže upravljanje projektima
naziva se: Tehnike mrežnog planiranja.
Tehnike mrežnog planiranja utemeljene su na činjenici da je svaki
projekt moguće prikazati u obliku mrežnog dijagrama:
One pružaju podršku odlučivanju voditelju projekta pri donošenju

bitnih odluka kod upravljanja projektima.
Mogu se promatrati kao dio menadžerskog sustava za podršku
odlučivanju (engl. Decision Support System - DSS).
Digresija: Bitno je naglasak staviti na podršku odlučivanju, jer je
vrlo upitno može li uopće umjetna inteligencija odlučivati.
Digresija: Odluka je prvenstveno odraz čovjekove volje, koju
umjetna inteligencija ne posjeduje, ali joj može biti podrška!
Ključni pojmovi kod Tehnika mrežnog planiranja su:
Projekt – planski zadatak koji je potrebno izvršiti u nekom vremenu.
Aktivnost – dio projekta koji treba obaviti u određenoj ovisnosti o
drugim aktivnostima.
Događaj – trenutno zbivanje, nema vlastito vrijeme trajanja.
2017 I I I I I I 2018 I I I I I I 2019 I I I I I I

Primjeri projekta, aktivnosti i događaja:
Projekt Aktivnost Događaj

početak ili završetak
Gradnja zgrade betoniranje temelja
betoniranja
Nabava i instaliranje početak ili završetak
montaža motora
novih strojeva montaže
Istraživački i razvojni laboratorijski početak ili završetak
projekt eksperiment eksperimenta
Reorganizacija u početak ili završetak
pisanje izvještaja
poduzeću pisanja
Remont i održavanje početak ili završetak
izmjena motornog ulja
postrojenja izmjene
Mrežni dijagram - grafički prikaz projekta.

Put - neprekinuti niz aktivnosti od početka do završetka projekta.
Kritični put - put od početnog do završnog događaja projekta koji
svojim trajanjem određuje ukupno trajanje projekta.
Najpoznatije tehnike mrežnog planiranja:
1. CPM (Critical Path Method)
Metoda kritičnog puta – koristi se pri planiranju projekata kod
kojih se može precizno odrediti vrijeme potrebno za izvršenje
pojedinih aktivnosti.
2. PERT (Project/Program Evaluation and Review Technique)
Metoda procjene i analize projekta – koristi se u planiranju
istraživačkih projekata, odnosno projekata gdje vremena imaju
više značajku slučajnih nego normiranih veličina.
3. PDM (Precedence Diagram Method)
Metoda prethodnosti – koristi se pri planiranju projekata sa
složenijim procjenama potrebnih vremena i složenijim
međuovisnostima među aktivnostima.
Primjena neke od Tehnika mrežnog planiranja (TMP)
odvija se najčešće u četiri koraka:
1. 2. 3. 4.
ANALIZA ANALIZA ANALIZA ANALIZA
STRUKTURE VREMENA TROŠKOVA RESURSA
“Ja vidim prirodu kao veličanstvenu strukturu

koju mi možemo vrlo malo razumjeti.”
(Albert Einstein)
Analiza strukture mrežnog dijagrama odvija se
realizacijom sljedećih radnji:
• izrada liste aktivnosti

• određivanje međuovisnosti među aktivnostima
• određivanje vremena trajanja aktivnosti
• određivanje potrebnih resursa (ljudi, materijala, i sl.)
• određivanje troškova svake aktivnosti
• konstrukcija mrežnog dijagrama
CPM i PERT metode za prikazivanje projekta u obliku mrežnog
dijagrama koriste matematički mrežni dijagram (PERT Chart).
Stoga se pri konstruiranju treba držati matematičkih pravila.
Aktivnost A Aktivnost B
PDM metoda za prikazivanje projekta u obliku mrežnog dijagrama

koristi shematski mrežni dijagram (Project Network Diagram).
Takav dijagram ne zahtjeva poštivanje nikakve matematičke
dosljednosti, što je svojevrsna prednost.
Aktivnost A Aktivnost B
Najvažnija pravila konstruiranja matematičkog mrežnog dijagrama:
Svaka aktivnost počinje i završava događajem.
A
Ako neka aktivnost mora biti završena da bi mogla otpočeti sljedeća,

onda aktivnosti moraju biti postavljene jedna iza druge.
A B
Ako dvije ili više aktivnosti imaju isti ili početni ili završni događaj,
onda se u cilju jednoznačnosti prikazivanja uvodi prividna aktivnost.
S1 C
 C = B ???
A B D
U svrhu prepoznavanja i pronalaženja aktivnosti u matematičkom
mrežnom dijagramu potrebno je numerirati događaje.
Koristi se Fulkersonovo pravilo:
1. Početni događaj mreže numerira se početnim brojem
(najčešće nulom ili jedinicom), te se precrtaju sve aktivnosti
koje izlaze iz početnog događaja.
2. Sljedećim većim brojem numeriraju (najčešće samo parnim)
se događaji polazeći odozgo prema dolje, kojima prethode
samo precrtane aktivnosti.
3. Opet se precrtaju aktivnosti koje izlaze iz događaja
numeriranih u 2. koraku.
4. Koraci 2. i 3. se ponavljaju sve dok se ne numeriraju svi
događaji u mrežnom dijagramu.
Jednostavan projekt prikazan načinom CPM i PERT metoda:
Jednostavan projekt prikazan načinom PDM metode:

Projekt "Restrukturiranje "Kontrola liste zadataka i
organizacijske strukture" zaposlenika"
5 dana
"Izrada liste zadataka" 170 € "Izvršavanje zadataka
restrukturiranja"
8 dana 5 radnika
3 dana
150 €
"Dodjeljivanje zadataka 160 €
6 radnika
zaposlenicima" 12 radnika
6 dana
200 €
"Izrada liste zaposlenika" "Procjenjivanje uspješnosti
4 radnika restrukturiranja"
10 dana
"Praćenje i kontrola 7 dana
190 €
izvršavanja zadataka" 190 €
7 radnika
8 dana 4 radnika
220 €
5 radnika
Aktivnost Oznaka Ovisi o t
Izrada liste zadataka A - 8
Izrada liste zaposlenika B - 10
Kontrola liste zadataka i zaposlenika C A, B 5
Dodjeljivanje zadataka zaposlenicima D B 6
Praćenje i kontrola izvršavanja zadataka E B 8
Izvršavanje zadataka restrukturiranja F C, D 3
Procjenjivanje uspješnosti restrukturiranja G E, F 7
ID Akt. t
studeni
stu 2010
Vremenski prikaz
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 8d projekta pomoću
B 10d
2
3 C 5d Gantograma!
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 7d
“Vrijeme je ono što sprječava da se sve dogodi

odjednom.”
(Ray Cummings)
Cilj analize vremena:
• odrediti vrijeme potrebno za izvršenje projekta
• odrediti kritični put
Svrha analize vremena:

• otkriti potrebu za isključivanjem aktivnosti koje leže na
kritičnom putu, a koje nisu neophodne za realizaciju projekta;
• otkriti potrebu za usporednim izvođenjem aktivnosti koje
inače dolaze u nizu jedna za drugom;
• otkriti potrebu za ulaganjem u novu opremu, ljude i sl.
Da bi se mogla izvršiti analiza vremena, potrebno je za svaku
aktivnost j-k definirati vrijeme tjk potrebno za njenu realizaciju.
Za svaki događaj proračunavaju se vremena TE i TL koja označavaju:

TEj - najranije vrijeme događaja j (Earliest Time)
TLj - najkasnije vrijeme događaja j (Latest Time)
Za svaku aktivnost j-k potrebno je izračunati: Kod PDM metode:

TEj - najraniji (mogući) početak aktivnosti j-k  RP (rani početak)
TLj - najkasniji (dozvoljeni) početak aktivnosti j-k  KP (kasni početak)
TEk - najraniji (mogući) završetak aktivnosti j-k  RZ (rani završetak)
TLk - najkasniji (dozvoljeni) završetak aktivnosti j-k  KZ (kasni završetak)
3.2. Analiza vremena – CPM metoda
Metoda kritičnog puta (CPM - Critical Path Method) koristi
se pri planiranju projekata kod kojih se može precizno
odrediti vrijeme potrebno za izvršenje pojedinih aktivnosti.
 Nastala 1950-tih godina pri planiranju
remonta kemijskog postrojenja.
 Svoj naziv dobila u projektu Američke
mornarice razvoja nuklearnih
podmornica s balističkim projektilima.
Projekt je bio vrlo složen, jer je uključivao
oko 3.000 kooperanata, dobavljača i
suradnika, a vremenski rok završetka
projekta je morao biti što kraći.
j Aktivnost j-k k
TEj TLj tjk TEk TLk
tjk - vrijeme potrebno za realizaciju aktivnosti j-k

Proračun ranijih vremena TE (proračun unaprijed)
otpočinje od početnog događaja prema završnom:
TEk = max(j) ( TEj + tjk )
za početni događaj usvaja se TE = 0
Proračun kasnijih vremena TL (proračun unatrag)

otpočinje od završnog događaja prema početnom:
TLj = min(k) ( TLk - tjk )
za završni (n) događaj usvaja se TLn = TEn
Svaka aktivnost j-k čije je vrijeme trajanja tjk manje od njezinog
maksimalno dozvoljenog vremena trajanja, ima određenu
vremensku rezervu.
Kod analize vremena po CPM i PERT metodi definiraju se četiri

vremenske rezerve, a proizlaze iz međuovisnosti različitih
aktivnosti:
• ukupna vremenska rezerva (Rt)

• slobodna vremenska rezerva (Rs)
• uvjetna vremenska rezerva (Ru)
• neovisna vremenska rezerva (Rn)
j Aktivnost j-k k
TEj TLj tjk TEk TLk
Rt
tjk
Rs
tjk
Ru
Rn
tjk
Kritični put nalazi se na onim aktivnostima čija je ukupna

vremenska rezerva jednaka nuli: Rt = 0.
Svako kašnjenje na kritičnom putu, uzrokovat će

kašnjenje cijelog projekta.
U mrežnom dijagramu može postojati više kritičnih

putova.
studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 8d
2 B 10d
3 C 5d
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 7d
C
5
A F
S2 0 3
8
G
S1 0
7
B S3
D 0
10 6 E
8
C
5
A F
8 3
D G
S1 0 6 7
B
E
10
8
Numeracija događaja
4 C 6 primjenom
5 Fulkersonovog pravila
A F
8 3
0
D 8 G 10
S1 0 6 7
B
E
10
2 8
Proračun vremena TE
4 C 6 (proračun unaprijed)
10 5 16
A F
8 3
0
D 8 G 10
0 S1 0 6 19 7 26
B
E
10
TE0 = 0 2 8
TEk = max(j) ( TEj + tjk )
10
TE8 = TE2 + tE = 10 + 8 = 18
TE8 = TE6 + tF = 16 + 3 = 19
Proračun vremena TL
4 C 6 (proračun unatrag)
10 11 5 16 16
A F
8 3
0
D 8 G 10
0 0 S1 0 6 19 19 7 26 26
B
E
10
2 8 TLn = TEn
TLj = min(k) ( TLk - tjk )
10 10
TL2 = TL4 - tS1 = 11 - 0 = 11
TL2 = TL6 - tD = 16 - 6 = 10
TL2 = TL8 - tE = 19 - 8 = 11
Označavanje
4 C 6 kritičnog puta
10 11 5 16 16
A F
8 3
0
D 8 G 10
0 0 S1 0 6 19 19 7 26 26
B
E
10
2 8
10 10
Kritični put: B-D-F-G

3.2. Analiza vremena – PDM metoda
Metoda prethodnosti (PDM - Precedence Diagram Method)
koristi se pri planiranju projekata sa složenijim procjenama
potrebnih vremena i složenijim međuovisnostima među
aktivnostima.
 Nastala 1960-tih godina, a čini
temelj na kojem su izgrađeni
programski paketi kao što je
Microsoft Project.
 Originalno opisana kao „ne-
računalni pristup CPM metodi”,
zbog svog shematskog ne-
matematičkog mrežnog
dijagrama.
Osnovna vremena i vremenske rezerve kod PDM metode:
Aktivnost j t Aktivnost k t
RP RZ Rt RP RZ Rt
KP KZ Rs KP KZ Rs
RP - najraniji početak aktivnosti RPk = RZj,max

KP - najkasniji početak aktivnosti RZk = RPk + tk
RZ - najraniji završetak aktivnosti
KZj = KPk,min
KZ - najkasniji završetak aktivnosti
Rt - ukupna vremenska rezerva KPj = KZj - tj
Rs - slobodna vremenska rezerva Rt = KZj - RZj
t - vremensko trajanje aktivnosti Rs = RPk,min - RZj
PDM metoda podržava definiranje različitih vrsta međuovisnosti:
Završetak-Početak Završetak-Završetak
End-Start (ES) End-End (EE)
Aktivnost A Aktivnost A
± Δt ± Δt
Aktivnost B Aktivnost B
Početak-Završetak Početak-Početak
Start-End (SE) Start-Start (SS)
Aktivnost A Aktivnost A
± Δt ± Δt
Aktivnost B Aktivnost B
Kao i kod CPM metode, proračun ranijih vremena
(proračun unaprijed) otpočinje od početnog događaja:
RPk = max(j) ( RPj + tjk )
za početni događaj usvaja se RP = 0
Proračun kasnijih vremena (proračun unatrag) otpočinje

od završnog događaja prema početnom:
KZj = min(k) ( KZk - tjk )
za završni (n) događaj usvaja se KZn = RZn
Kod analize vremena po PDM metodi definiraju se dvije
vremenske rezerve, a proizlaze iz međuovisnosti različitih
aktivnosti:
• ukupna vremenska rezerva (Rt)

• slobodna vremenska rezerva (Rs)
Kritični put nalazi se na onim aktivnostima čija je ukupna

vremenska rezerva jednaka nuli: Rt = 0.
studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 8d
2 B 10d
3 C 5d
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 7d
A 8 C 5 Konstruiranje
mrežnog dijagrama
B 10 D 6 F 3 G 7
E 8
A 8 C 5 Proračun vremena RP i RZ
(proračun unaprijed)
0 8 10 15
B 10 D 6 F 3 G 7
0 10 10 16 16 19 19 26
E 8 RPk = RZj,max
Projekt počinje u 0
10 18
RPF = RZC = 15
RPF = RZD = 16
A 8 C 5 Proračun vremena KP i KZ
(proračun unatrag)
0 8 10 15
3 11 11 16
B 10 D 6 F 3 G 7
0 10 10 16 16 19 19 26
0 10 10 16 16 19 19 26
KZj = KPk,min E 8 KZn = RZn

KZB = KPC = 11 10 18
KZB = KPD = 10
11 19
KZB = KPE = 11
A 8 C 5 Proračun vremenskih
rezervi Rt i Rs
0 8 3 10 15 1
3 11 2 11 16 1
B 10 D 6 F 3 G 7
0 10 0 10 16 0 16 19 0 19 26 0
0 10 0 10 16 0 16 19 0 19 26 0
E 8
10 18 1 Rs = RPk,min - RZj
11 19 1 Rs = RPG - RZE = 19 - 18 = 1
A 8 C 5 Označavanje
kritičnog puta
0 8 3 10 15 1
3 11 2 11 16 1
B 10 D 6 F 3 G 7
0 10 0 10 16 0 16 19 0 19 26 0
0 10 0 10 16 0 16 19 0 19 26 0
E 8
10 18 1
11 19 1
Dodatni uvjeti: RPA = 6 KZG = 30 SSAC = 5 EEDF = 5

A 8 C 5 Treba poštivati SSAC

SSAC = 5
6 14 11 16 RPC = RPA + SSAC = 6 + 5 = 11
RZC = RPC + tC = 11 + 5 = 16
B 10 D 6 F 3 G 7
EEDF = 5
0 10 10 16 18 21 21 28
30
E 8
Treba poštivati EEDF
10 18
Proračun vremena RP i RZ
RZF = RZD + EEDF = 16 + 5 = 21
(proračun unaprijed)
RPF = RZF - tF = 21 - 3 = 18
A 8 C 5 Treba poštivati SSAC

SSAC = 5
6 14 11 16 KPA = KPC - SSAC = 15 - 5 = 10
10 18 15 20 KZA = KPA + tA = 10 + 8 = 18
B 10 D 6 F 3 G 7
EEDF = 5
0 10 10 16 18 21 21 28
2 12 12 18 20 23 23 30
Treba poštivati EEDF

E 8
10 18 KZD = KZF - EEDF = 23 - 5 = 18
Proračun vremena KP i KZ KPD = KZD - tD = 18 - 6 = 12
(proračun unaprijed) 15 23
A 8 C 5
SSAC = 5
6 14 4 11 16 4
10 18 0 15 20 2
B 10 D 6 F 3 G 7
EEDF = 5
0 10 2 10 16 2 18 21 2 21 28 2
2 12 0 12 18 2 20 23 0 23 30 2
E 8
10 18 5
15 23 3
3.2. Analiza vremena – PERT metoda
Metoda procjene i analize projekta (PERT - Project/Program
Evaluation and Review Technique) koristi se u planiranju
novih ili istraživačkih projekata, gdje vremena više imaju
značajku slučajnih veličina, nego normiranih.
 Nastala 1950-tih godina u projektu

Američke mornarice razvoja balističkog
projektila “Polaris”. Projektil je trebalo
lansirati s nuklearne podmornice, što do
tada nikad nije bilo učinjeno.
 U proračune vremena CPM metode uvodi
statistiku i vjerojatnost.
Kod metode PERT polazi se od pretpostavke da je teško
prognozirati vrijeme trajanja aktivnosti, ali da se očekivano vrijeme
može izračunati na temelju dostupnih podataka o sličnim
poslovima i/ili primjenom statistike.
Za svaku aktivnost definiraju se tri vremena trajanja aktivnosti:

1. optimističko vrijeme to (ili a)
2. najvjerojatnije vrijeme m (ili b)
3. pesimističko vrijeme tp (ili c)
Smatra se da se procjene vremena trajanja aktivnosti podvrgavaju

ß razdiobi.
Optimističko vrijeme trajanja predstavlja vrijeme koje se može
postići pod vrlo povoljnim uvjetima rada, odnosno u idealnim
uvjetima bez ikakvih smetnji. To je vrijeme za koje je moguće
izvršiti neku aktivnost, ali s vjerojatnošću nula.
Pesimističko vrijeme predstavlja vremensko trajanje aktivnosti

koje se može dogoditi samo u vrlo nepovoljnim okolnostima
izvođenja određene aktivnosti. Ono pokazuje koliko dugo
može trajati neka aktivnost kad bi nastale sve prepreke koje
mogu nastati, a vjerojatnost za to je nula.
Najvjerojatnije vrijeme predstavlja vremensko trajanje

aktivnosti koje u praksi ima najveću pojedinačnu vjerojatnost
da se ostvari i koje se javlja u normalnim radnim uvjetima.
Ima vrijednost parametra u tjemenu krivulje ß razdiobe.
Na temelju ova tri procijenjena vremena, određuje se očekivano
vrijeme trajanja aktivnosti te :
( to + 4·m + tp )
te =
6
Očekivano vrijeme trajanja aktivnosti dijeli površinu ispod ß
razdiobe na dva jednaka dijela, te se ono koristi pri rješavanju
mrežnog dijagrama.
Također, potrebno je proračunati varijancu trajanja aktivnosti σ2jk,
koja predstavlja mjeru nesigurnosti s kojom je procijenjeno trajanje
aktivnosti. Varijanca ß razdiobe iznosi:
tp - to
σ2jk = ( )2
6
Primjeri ß razdiobi vremena
Na temelju centralnog graničnog teorema i adicionog teorema
može se dokazati da će se razdioba vremena TE približiti normalnoj
razdiobi, premda se vremena trajanja pojedinih aktivnosti
podvrgavaju ß razdiobi.
Varijanca razdiobe vrijednosti TE bit će jednaka zbroju varijanci

aktivnosti koje leže na putu događaja čija vrijednost vremena TE se
promatra:
σ2TE = Σ σ2jk
Razdioba vrijednosti vremena TE sve više se približava normalnoj

razdiobi što je duži kritični put (barem deset aktivnosti).
Proračunata vrijednost očekivanog vremena (TE) trajanje projekta je
srednja vrijednost normalne razdiobe, iz čega slijedi:
• postoji vjerojatnost od 50% da će se promatrani događaj
dogoditi u vremenu TE ili ranije
• postoji vjerojatnost od 50% da će se promatrani događaj
dogoditi u vremenu TE ili kasnije
• unutar intervala TE ± 3·σTE nalazi se 99,73% vrijednosti TE
TE
Oznaka Ovisi o Optimističko to Najvjerojatnije m Pesimističko tp
A - 6 8 16
B - 9 10 17
C A, B 3 5 7
D B 5 6 13
E B 6 8 10
F C, D 2 3 4
G E, F 6 7 14
Ne koristi se izravno
nijedno od zadanih
vremena!
Oznaka Ovisi o to m tp Očekivano te Varijanca σ2
A - 6 8 16 9 2,778
B - 9 10 17 11 1,778
C A, B 3 5 7 5 0,444
D B 5 6 13 7 1,778
E B 6 8 10 8 0,444
F C, D 2 3 4 3 0,111
G E, F 6 7 14 8 1,778
ID Akt. t
studeni
stu 2010 Proračunava se
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 9d
očekivano vrijeme i
B 11d
2
3 C 5d varijanca.
4 D 7d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 8d
Proračun vremena kao i

4 C 6 kod CPM metode
(koriste se očekivana
11 13 5 18 18
A F vremena trajanja)
2 0
9 3
0
D 8 G 10
0 0 S1 0 7 21 21 8 29 29
B
0 E 0 0
11
2 8
Kod PERT metode na dijagram
11 11
se upisuje zračnost događaja,
0 odnosno razlika kasnijeg i
Kritični put: B-D-F-G ranijeg vremena događaja.
Vremenski interval u kojem će proračunati projekt biti izvršen s

vjerojatnošću od 99,73% je:
TE ± 3·σTE = 29 ± 3·√ (1,778 + 1,778 + 0,111 + 1,778)
TE ± 3·σTE = 29 ± 7 = interval od 22 do 36 VJ
Vjerojatnost da projekt bude završen do 33 VJ iznosi:

TS - TE 33 - 29
z= = = 1,7  95,5% (očita se iz tablice P(z))
σTE 2,33
“Tko od vas, nakan graditi kulu, neće prije sjesti i proračunati

troškove ima li čime dovršiti: da ga ne bi - pošto već postavi
temelj, a ne mogne dovršiti - počeli ismjehivati svi koji to vide.”
(Isus Krist; Lk 14,28-30)
Analizom troškova pronalazi se optimalna ovisnost

troškova i vremena realizacije pojedinih aktivnosti, ali i
projekta kao cjeline.
Za rješavanje problema analize troškova koristi se
heuristička metode koja je poznata pod nazivom
PERT/COST.
Metoda PERT/COST nastoji uspostaviti odnos između
vremena trajanja određenog projekta i troškova
realizacije.
Analiza troškova projekta primjenom tehnike mrežnog

planiranja sastoji se od:
• određivanja troškova za svaku aktivnost

• proračuna troškova projekta
• određivanja ovisnosti “troškovi-vrijeme” za svaku
aktivnost
• proračuna i optimiranja ukupnih troškova projekta
Ukupni troškovi projekta CU sastoje se od zbroja troškova projekta CP
i dodatnih troškova CD , a ovise o vremenu trajanja projekta,
odnosno o proračunatom vremenu završetka projekta:
C U = CP + C D
Troškovi projekta CP ovise o vremenu trajanja projekta, a svaka

aktivnost projekta može biti izvedena normalno ili ubrzano.
Dodatni troškovi CD obuhvaćaju posredne troškove realizacije, ali i

tzv. penale koji nastaju ukoliko neki projekt nije izveden u roku.
Optimalno trajanje aktivnosti naziva se normalno trajanje aktivnosti tn .
Troškovi realizacije aktivnosti koje imaju normalno vrijeme trajanja su

minimalni i zovu se troškovi normalnog trajanja Cn .
Minimalno trajanje aktivnosti naziva se ubrzano trajanje aktivnosti tu .
Troškovi koji nastaju pri takvom trajanju aktivnosti nazivaju se

maksimalni, odnosno troškovi ubrzanog trajanja Cu .
Ako se skrati vrijeme izvršenja aktivnosti, u općem slučaju troškovi
rastu i to do maksimuma kojega dostižu pri minimalnom mogućem
vremenu trajanja promatrane aktivnosti.
Na taj način nastaje funkcija “troškovi-vrijeme” za aktivnost.
Primjenom načela linearnog povećanja troškova pri smanjenju

vremena, može se izračunati prirast troškova u jedinici vremena koji
se zove prosječni prirast troškova C :
Cu – Cn
C =
tn – tu
Kod korištenja PERT/COST metode potrebno je:
1. Treba skratiti aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu sve dok ne
dođe do pojave još nekog kritičnog puta.
2. Ako je moguće skratiti vrijeme trajanja nekoliko aktivnosti, tada u
prvom redu treba skratiti vrijeme kod najjeftinijih aktivnosti, tj.
aktivnosti čiji je C što manji.
3. Kod mrežnih dijagrama koji imaju više kritičnih putova, skraćenje
svakog kritičnog puta obavi se za isti broj vremenskih jedinica, pri
čemu se kod skraćivanja prvo skraćuju aktivnosti koje su najjeftinije.
4. Ovaj proces skraćivanja aktivnosti nastavlja se dok se ne postigne
željeni rok završetka projekta ili dok sve aktivnosti bar na jednom
putu ne budu imale ubrzano trajanje.
Oznaka Ovisi o Normalno tn Ubrzano tu Normalno Cn Ubrzano Cu
A - 8 4 150 300
B - 10 5 190 320
C A, B 5 3 170 350
D B 6 4 200 420
E B 8 7 220 410
F C, D 3 2 160 290
G E, F 7 4 190 370
A 8 C 5 Normalno izvođenje projekta

0 8 3 10 15 1
3 11 2 11 16 1
B 10 D 6 F 3 G 7
0 10 0 10 16 0 16 19 0 19 26 0
0 10 0 10 16 0 16 19 0 19 26 0
E 8
10 18 1
11 19 1
Kritični put: B-D-F-G Troškovi: 1280 NJ
A 4 C 3 Ubrzano izvođenje projekta

0 4 3 5 8 2
3 7 1 7 10 1
B 5 D 4 F 3 G 7
0 5 0 5 9 1 9 11 1 12 16 0
0 5 0 6 10 0 10 12 1 12 16 0
E 7
5 12 0
5 12 0
Kritični put: B-E-G Troškovi: 2460 NJ
Vrijeme izvršenja projekta 16 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Troškovi projekta 2460 2133 1795 1665 1602 1538 1478 1418 1358 1332 1306 1280
Vrijeme izvršenje i
troškovi projekta uz Vrijeme izvršenje i
ubrzano trajanje troškovi projekta uz
normalno trajanje
Troškovi
Vrijeme izvršenja projekta

Optimiranje: smanjenje
troškova uz jednako
trajanje projekta
Troškovi

Oznaka Ovisi o tn tu Cn Cu Prirast C
A - 8 4 150 300 38
B - 10 5 190 320 26
C A, B 5 3 170 350 90
D B 6 4 200 420 110
E B 8 7 220 410 190
F C, D 3 2 160 290 130
G E, F 7 4 190 370 60
studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 8d
2 B 10d
3 C 5d
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 7d
A 8 C 5 Normalno izvođenje projekta

0 8 3 10 15 1
3 11 2 11 16 1
B 10 D 6 F 3 G 7
0 10 0 10 16 0 16 19 0 19 26 0
0 10 0 10 16 0 16 19 0 19 26 0
E 8
10 18 1
11 19 1
Kritični put: B-D-F-G Troškovi: 1280 NJ
1. iteracija optimiranja PERT/COST metodom:
• Pri normalnom izvođenju projekta kritični put čini niz aktivnosti

B-D-F-G.
• Na tom kritičnom putu odabire se aktivnost s najmanjim
prosječnim prirastom troškova C.
• Odabrana aktivnost B skraćuje se najviše što je moguće: do
njenog ubrzanog trajanja ili do pojave novog kritičnog puta.
• Aktivnost B može se skratiti za 3 VJ sve do pojave novog kritičnog
puta A-C-F-G, odnosno sa 10 VJ na 7 VJ, pa je t = 3 VJ.
• To skraćuje vrijeme trajanja projekta za 3 VJ, ali i povećava
troškove projekta za: t · C = 3 VJ · 26 NJ/VJ = 78 NJ.
• Konstruira se novi mrežni dijagram.
A 8 C 5
Projekt nakon 1. iteracije
0 8 0 8 13 0
PERT/COST metode
0 8 0 8 13 0
B 7 D 6 F 3 G 7
0 7 0 7 13 0 13 16 0 16 23 0
0 7 0 7 13 0 13 16 0 16 23 0
E 8
7 15 1
8 16 1
Kritični put: A-C-F-G i B-D-F-G Troškovi: 1358 NJ
A 5 C 5
Optimirano ubrzano
0 5 0 5 10 0
izvođenje projekta
0 5 0 5 10 0
nakon n iteracija
B 5 D 5 F 2 G 4
0 5 0 5 10 0 10 12 0 12 16 0
0 5 0 5 10 0 10 12 0 12 16 0
E 7
5 12 0
5 12 0
Kritični put: sve aktivnosti kritične! Troškovi: 2133 NJ
Ubrzano izvođenje projekta

studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 4d
2 B 5d
3 C 3d
4 D 4d
5 E 7d
6
7
F
G
2d
4d
Troškovi: 2460 NJ
Optimirano ubrzano izvođenje projekta

studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 5d
2 B 5d
3
4
C
D
5d
5d
Troškovi: 2133 NJ
5 E 7d
6 F 2d
7 G 4d
Oznaka Ovisi o tn tu Cn Cu Prirast C
A - 8 4 150 300 38
B - 10 5 190 320 26
C A, B 5 3 170 350 90
D B 6 4 200 420 110
E B 8 7 220 410 190
F C, D 3 2 160 290 130
G E, F 7 4 190 370 60
Uvodi se dodatni uvjet za optimiranje:

Penali od 70 NJ/VJ za svaku VJ dulje od ubrzanog trajanja projekta
A 6 C 5
Optimirano ubrzano
0 6 0 6 11 0
izvođenje projekta
0 6 0 6 11 0
uz penale od 70 NJ/VJ
B 5 D 6 F 3 G 4
0 5 0 5 11 0 11 14 0 14 18 0
0 5 0 5 11 0 11 14 0 14 18 0
E 8
5 13 1
6 14 1
Kritični put: A-C-F-G i B-D-F-G
Troškovi: 1805 NJ
Dodatni troškovi (penali) 0 0 70 140 210 280 350 420 490 560 630 700
Ukupni troškovi 2460 2133 1865 1805 1812 1818 1828 1838 1848 1892 1936 1980
Optimum = Troškovi minimalni = 1805 NJ

Troškovi

“Ili koji kralj kad polazi da se zarati s drugim kraljem,

neće prije sjesti i promisliti da li s deset tisuća može
presresti onoga koji na nj dolazi s dvadeset tisuća?”
(Isus Krist; Lk 14,31)
Optimalna raspodjela ograničenih resursa u funkciji

vremena za obavljanje bilo koje aktivnosti sastoji se od
određivanja vremena početka svake aktivnosti, koje pri
zadanim ograničenim resursima osigurava obavljanje
projekta u najkraćem roku.
Drugi slučaj optimiranja raspodjele resursa bi bio kada postoji

ograničenje da je rok završetka projekta striktno određen, pa u tom
roku treba optimalno rasporediti resurse. Takva vrsta optimizacije
nalikuje optimizacijskim problemima poznatim kao Job Shop
Scheduling, koji se rješavaju različitim optimizacijskim algoritmima.
U rješavanju problema resursa pretežito se koristi Gray-Kiddov
heuristički algoritam koji se odvija u dva ponavljajuća koraka:
1. korak:
• odredi se prvi vremenski interval i poredaju aktivnosti prema
vrijednosti ukupne vremenske rezerve, čime se određuje
prioritet nepomicanja početka promatranih aktivnosti;
• proračunavaju se potrebni resursi za izvođenje aktivnosti koje
pripadaju prvom vremenskom intervalu i pomiče njihov
početak s obzirom na ograničenost resursa.
2. korak:
• usvaja se kraj prvog vremenskog intervala kao početak novog;
• određuje se novi vremenski interval i numeriraju aktivnosti kao
u prvom koraku, a zatim se procjenjuju resursi.
Oznaka Ovisi o t Potreban broj resursa (radnika)
A - 6 6
B - 5 7
C A, B 5 5
D B 6 4
E B 8 5
F C, D 3 12
G E, F 4 4
Na raspolaganju je ukupno 14 radnika (ograničeni resursi).
A 6 C 5
0 6 0 6 11 0
0 6 0 6 11 0
B 5 D 6 F 3 G 4
0 5 0 5 11 0 11 14 0 14 18 0
0 5 0 5 11 0 11 14 0 14 18 0
E 8
5 13 1
6 14 1
Kritični put: A-C-F-G i B-D-F-G Troškovi: 1805 NJ
Raspoloživi resursi: 14
Pri izvođenju projekta

javlja se nedostatak
resursa!
studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 6d
2 B 5d
3 C 5d
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 4d
2. korak optimiranja Gray-Kiddovim algoritmom:
• Drugi vremenski interval u kojem nema promjene u odvijanju

aktivnosti, odnosno promjene u potrebnom broju radnika, je
vremenski interval [5; 6].
• U ovom intervalu djeluju aktivnosti A, D i E koje zahtijevaju 15
radnika, pa postoji nedostatak od 1 radnika.
• Aktivnost E zbog najveće Rt ima najmanji prioritet nepomicanja,
pa se aktivnost pomiče iz ovog intervala u sljedeći.
studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 6d
2 B 5d
3 C 5d
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 4d
Izbalansirani resursi nakon n koraka Gray-Kiddovog algoritma:
Raspoloživi resursi: 14
Pomicanjem početaka
studeni
stu 2010
ID Akt. t određenih aktivnosti,
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 6d resursi se balansiraju !!!
2 B 5d
3 C 5d
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 4d
Zbog nedostatka resursa

potrebno je produljiti
trajanje projekta za 3 VJ
Projekt prije balansiranja resursa

studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Troškovi: 1805 NJ
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1
2
3
A
B
C
6d
5d
5d
Trajanje: 18 VJ
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 4d
Projekt nakon balansiranja resursa

studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Troškovi: 1828 NJ
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1
2
3
A
B
C
6d
5d
5d
Trajanje: 21 VJ
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 4d
Dodatni troškovi (penali) 0 0 70 140 210 280 350 420 490 560 630 700
Ukupni troškovi 2460 2133 1865 1805 1812 1818 1828 1838 1848 1892 1936 1980
Novi optimum uz zadana ograničenja resursa

Troškovi

4. Zaključak
4. Zaključak
Vrlo teško je zamisliti razvoj upravljanja projektima bez Tehnika
mrežnog planiranje.
One predstavljaju matematičku osnovu na kojoj su izgrađeni svi
današnji softveri za upravljanje projektima.
Međutim, završna odluka: “Što činiti? Angažirati više resursa?
Povećati budžet projekta?” uvijek je na čovjeku (na voditelju
projekta).
Ipak, Tehnika mrežnog planiranja vrlo jasno ukazuje na probleme i
ograničenja, te ucrtava smjer u kojem treba djelovati, odnosno
smjer u kojem treba donijeti odluku.
Iako se danas preferira prikaz projekta u obliku Gantograma,
proračun vremena uvijek proizlazi iz Tehnika mrežnog planiranja.
4. Zaključak
Tehnike mrežnog planiranja koriste mnogi softveri za podršku
upravljanju projektima.
Originalna četiri koraka tehnike mrežnog planiranja koristi jedino
„legendarni” WinQSB.
No koristi isključivo PDM dijagram, iako prividno tako ne izgleda.
4. Zaključak
Tržišni lider Primavera, kao i najrašireniji Microsoft Project, uz
Gantogram koriste isključivo PDM mrežni dijagram, no podržavaju
PERT analizu.
4. Zaključak
Dostupniji i besplatni softveri kao što su PERT Chart Expert i
GanttProject, također, uz Gantogram koriste isključivo PDM dijagram.
4. Zaključak
NB: Iako su danas u
upotrebi uglavnom
Gantogrami, a ne mrežni
dijagrami, ne smije se
zaboraviti da svaki projekt
zapravo ima dva
Gantograma, jasno vidljiva
na mrežnom dijagramu!
studeni
stu 2010
ID Akt. t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 A 8d
2 B 10d
3 C 5d
4 D 6d
5 E 8d
6 F 3d
7 G 7d
Literatura
Knjige:
H. Kerzner, „Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, 10. izdanje - New York: John Wiley & Sons, 2009.
Institut za upravljanje projektima, „PMBOK© vodič”, 4. izdanje - Novi Sad: Fakultet
tehničkih nauka, 2010.
V. Majstorović, „Projektni menadžment”, Mostar: Sveučilište u Sarajevu, 2010.
A. Vila, Z. Leicher, „Planiranje proizvodnje i kontrola rokova”, 2. izdanje - Zagreb:
Informator, 1976.
Skripta:
I. Veža, B. Bilić, N. Gjeldum, M. Mladineo, „Upravljanje projektima”, Split: FESB, 2011.
Internet izvori:
Project Management Institute, PMI, https://www.pmi.org/, Pristupljeno: 12/2018.
Microsoft, Microsoft Project, https://products.office.com/hr-hr/project/project-and-
portfolio-management-software, Pristupljeno: 12/2018.

PM-4 Planiranje Projekta Tehnikama Mrežnog Planiranja

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PM-4 Planiranje Projekta Tehnikama Mrežnog Planiranja

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sveučilište u Splitu, Fakultet elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje

Zavod za proizvodno strojarstvo, Katedra za industrijsko inženjerstvo

Tehnike mrežnog planiranja

Doc. dr.sc. Marko Mladineo, mag.ing.

2000 1500 1000 500 1 500 1000 1500 2000

2000 1500 1000 500 1 500 1000 1500 2000

U 20. st.: Drastično St Paul’s Cathedral Put na mjesec

izrada nekog proizvoda nabava i instaliranje novih

One pružaju podršku odlučivanju voditelju projekta pri donošenju

2017 I I I I I I 2018 I I I I I I 2019 I I I I I I

Projekt Aktivnost Događaj

Mrežni dijagram - grafički prikaz projekta.

“Ja vidim prirodu kao veličanstvenu strukturu

• izrada liste aktivnosti

PDM metoda za prikazivanje projekta u obliku mrežnog dijagrama

Ako neka aktivnost mora biti završena da bi mogla otpočeti sljedeća,

Jednostavan projekt prikazan načinom PDM metode:

“Vrijeme je ono što sprječava da se sve dogodi

Svrha analize vremena:

Za svaki događaj proračunavaju se vremena TE i TL koja označavaju:

Za svaku aktivnost j-k potrebno je izračunati: Kod PDM metode:

tjk - vrijeme potrebno za realizaciju aktivnosti j-k

Proračun kasnijih vremena TL (proračun unatrag)

Kod analize vremena po CPM i PERT metodi definiraju se četiri

• ukupna vremenska rezerva (Rt)

Kritični put nalazi se na onim aktivnostima čija je ukupna

Svako kašnjenje na kritičnom putu, uzrokovat će

U mrežnom dijagramu može postojati više kritičnih

Kritični put: B-D-F-G

RP - najraniji početak aktivnosti RPk = RZj,max

Proračun kasnijih vremena (proračun unatrag) otpočinje

• ukupna vremenska rezerva (Rt)

Kritični put nalazi se na onim aktivnostima čija je ukupna

KZj = KPk,min E 8 KZn = RZn

Dodatni uvjeti: RPA = 6 KZG = 30 SSAC = 5 EEDF = 5

A 8 C 5 Treba poštivati SSAC

A 8 C 5 Treba poštivati SSAC

Treba poštivati EEDF

 Nastala 1950-tih godina u projektu

Za svaku aktivnost definiraju se tri vremena trajanja aktivnosti:

Smatra se da se procjene vremena trajanja aktivnosti podvrgavaju

Pesimističko vrijeme predstavlja vremensko trajanje aktivnosti

Najvjerojatnije vrijeme predstavlja vremensko trajanje

Varijanca razdiobe vrijednosti TE bit će jednaka zbroju varijanci

Razdioba vrijednosti vremena TE sve više se približava normalnoj

Proračun vremena kao i

Vremenski interval u kojem će proračunati projekt biti izvršen s

TE ± 3·σTE = 29 ± 3·√ (1,778 + 1,778 + 0,111 + 1,778)

Vjerojatnost da projekt bude završen do 33 VJ iznosi:

“Tko od vas, nakan graditi kulu, neće prije sjesti i proračunati

Analizom troškova pronalazi se optimalna ovisnost

Analiza troškova projekta primjenom tehnike mrežnog

• određivanja troškova za svaku aktivnost

Troškovi projekta CP ovise o vremenu trajanja projekta, a svaka

Dodatni troškovi CD obuhvaćaju posredne troškove realizacije, ali i

Troškovi realizacije aktivnosti koje imaju normalno vrijeme trajanja su

Minimalno trajanje aktivnosti naziva se ubrzano trajanje aktivnosti tu .

Troškovi koji nastaju pri takvom trajanju aktivnosti nazivaju se

Na taj način nastaje funkcija “troškovi-vrijeme” za aktivnost.

Primjenom načela linearnog povećanja troškova pri smanjenju

A 8 C 5 Normalno izvođenje projekta

A 4 C 3 Ubrzano izvođenje projekta

Vrijeme izvršenja projekta