IPP105 CLDM Chuong 5 (Slide)

CHƯƠNG 5:
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
Ths. Nguyễn Thị Vân Anh
Powered by TOPICA 1
IPP105_CLDM_Chuong 5_v1.0012103208
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước
• Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước, một trong
những giải pháp được Việt Nam thực hiện là tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp
nhà nước. Đây là một trong những biên pháp nhằm đổi mới các doanh nghiệp nhà
nước, chương trình này đã được Nhà Nước quan tâm và lên kế hoạch thực hiện.
Chương trình cổ phần hóa bắt đầu triển khai vào năm 1990 với mục tiêu:
• Đến năm 2010, hoàn thành công tác cổ phần hóa. Số lượng doanh nghiệp nhà
nước giảm từ 6.200 doanh nghiệp xuống còn 200 doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực quan trọng.
 Doanh nghiệp sau khi cổ phần phát triển mạnh, nâng cao được năng lực cạnh
tranh và hiệu quả kinh doanh.
 Ổn định xã hội, công bằng việc làm cho người lao động và đóng góp cho phát
triển kinh tế quốc gia.
 Tạo cơ hội cho các thành phần kinh tế tham gia làm chủ các doanh nghiệp.

Powered by TOPICA 2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tuy nhiên trên thực tế, sau nhiều năm tiến hành triển khai kế hoạch cổ
phần hóa, mục tiêu đặt ra vẫn chưa hoàn thành
 Thứ nhất và việc cổ phần diễn ra rất chậm chạp và không đạt được các mục
tiêu về số lượng.
 Thứ hai là đối tượng doanh nghiệp cổ phần hóa đã lựa chọn không đúng, tập
trung chủ yếu và doanh nghiệp nhỏ và vừa làm ăn thua lỗ.
 Thứ ba, nhân sự sau cổ phần có 81,5% giữ nguyên giám đốc, 78,5 % phó giám
đốc và kế toán trưởng sau cổ phần. Một số doanh nghiệp có các lợi thế tốt dần
trở thành doanh nghiệp tư nhân. Nhiều người lao động mất việc làm mà chưa
được hưởng đầy đủ các chế độ xã hội của nhà nước và doanh nghiệp hoạt động
kém hiệu quả.
Theo bạn để triển khai thực hiện thành công chương trình cổ phần hóa nhà
nước cần phải làm những gì?
Powered by TOPICA 3
MỤC TIÊU
• Nắm được cách thức hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho chiến lược đổi mới
• Nắm được quá trình lãnh đạo thực thi chiến lược đổi mới
• Có các kiến thức cơ sở cho việc kiểm tra đánh giá quá trình đổi mới của
doanh nghiệp.
Powered by TOPICA 4
HƯỚNG DẪN HỌC
• Nắm rõ các vấn đề lý thuyết liên quan đến quá trình triển khai chiến lược
đổi mới và kiểm tra đánh giá quá trình đổi mới của doanh nghiệp
• Học hỏi thêm kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thế giới trong việc
hoạch định và chuẩn bị các nguồn lực cần thiết phục vụ cho triển khai
chiến lược đổi mới
• Nghiên cứu, giải quyết bài tập tình huống, ứng dụng thực tế tại đơn vị
công tác.
Powered by TOPICA 5
NỘI DUNG
1 Giới thiệu quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho chiến lược đổi mới.
Giới thiệu lãnh đạo thực thi chiến lược đổi mới thông qua: Tạo ra môi
2 trường văn hóa ủng hộ đổi mới, xây dựng cơ chế hỗ trợ đổi mới, phân
bổ nguồn lực phù hợp với mục tiêu đổi mới.
Giới thiệu các nội dung cơ bản của quá trình kiểm tra và đánh giá hiệu
3 quả của thực hiện đổi mới.
Powered by TOPICA 6
1. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
1.1. Rào cản thực thi cho chiến lược đổi mới.
1.2. Cơ cấu tổ chức cho chiến lược đổi mới.
Powered by TOPICA 7
1.1. RÀO CẢN THỰC THI CHO CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
Theo Allian Afual, các loại khó khăn cơ bản được giới thiệu trong hình 5.1.
Rào cản kinh tế

 Lo lắng giảm doanh thu.
 Giảm nhiệt tình đầu tư
cho đổi mới.
 Lo bị mắc cạn vào đổi
mới.
Nhận biết Triển khai
 Chi phí chuyển đổi lớn
tiềm năng Rào cản về tổ chức
thực hiện đổi
đổi mới mới thành
 Khả năng không đáp ứng.
công
 Các thế lực chính trị
 Cảm tính
 Các lập luận lấn át.
 …
Hình 5.1. Các khó khăn và rào cản của đổi mới doanh nghiệp
Nguồn: Allan Afual, Innovation Management…., 2003.
Powered by TOPICA 8
1.1. RÀO CẢN THỰC THI CHO CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
• Các rào cản thực thi cho chiến lược đổi mới có thể xuất phát từ những nguyên
nhân khác nhau:
 Thứ nhất là quá trình thực thi chiến lược đổi mới diễn ra trong thời gian
dài nên việc kiểm soát thời gian là một thách thức lớn.
 Thứ hai là nhiều tác động động do sự biến đổi trong môi trường kinh
doanh gây khó khăn và rào cản cho việc thực hiện đổi mới.
 Thứ ba là sự không hoàn thành nhiệm vụ của nhà quản lý này sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động và nhiệm vụ của các nhà quản lý khác trong chuỗi
 Thứ tư là các khó khăn phát sinh từ chính quá trình thực hiện mà trình độ
và năng lực của người lao động không đáp ứng được để giải quyết…
Powered by TOPICA 9
1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
• Để chiến lược đổi mới có tính đột phá, cấu trúc tổ chức phải có sự cởi mở và
mềm dẻo:
• Để có được cơ cấu tổ chức phù hợp với các yêu cầu mới, các nhà quản lý thường
thực hiện các bước sau:
 B1: Xem xét yêu cầu mục tiêu, chiến lược kinh doanh, chiến lược đổi mới của
doanh nghiệp để xác định số lượng và nhiệm cụ của phòng ban chức năng
 B2: Đánh giá sự thích hợp của cơ cấu tổ chức hiện có với yêu cầu của cơ cấu
tổ chức mới phục vụ cho chiến lược mới. Tìm ra các thiếu sót, sai lệch nhằm
điều chỉnh và bổ sung.
 B3: Tiến hành điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện cơ cấu tổ chưc để phù hợp
với yêu cầu.
• Hoàn thiện tổ chức cho đổi mới phù hợp với hình thức đổi mới
 Đổi mới bị động: Đổi mới tiến hành ở một số hoạt động chức năng trong
chuỗi giá trị của doanh nghiệp. VD: Doanh nghiệp sẽ sử dụng hoàn thiện bộ
phần Marketing để đạt được sự tăng trưởng.
 Đổi mới chủ động: Sự đổi mới diễn ra chủ yếu dựa vào yêu cầu của quá trình
đổi mới và yêu cầu của kinh doanh
Powered by TOPICA 10
Giám đốc
Phó giám đốc

Phó giám đốc
kinh doanh
sản xuất
Vật tư thiết Tài chính, Hành

R&D Nhân sự Marketing
bị kế toán chính
Phân Phân Phân

xưởng 1 xưởng 2 xưởng 3
Hình 5.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty gỗ gia dụng
Ba bước cơ bản doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ áp dụng đổi mới doanh
nghiệp:
• B1: Xem xét yêu cầu về nhiệm vụ mà chiến lược kinh doanh và đổi mới yêu cầu
• B2: Đánh giá sự đáp ứng của cơ cấu tổ chức hiện có với chiến lược mới
• B3: Cải tiến hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Ví dụ về một công ty sản xuất đồ gỗ gia dụng, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
trong nước sau khi đã đổi mới
Giám đốc
Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc kinh
sản xuất kinh doanh doanh quốc tế
R&D Vật tư Tài chính, Nhân sự Marketin Hành Đại Đại diện
thiết bị kế toán g chính diện thị thị
trường trường
Mỹ châu Âu
Phân Phân Phân Phân
xưởn 1 xưởng 2 xưởng 3 xưởng 4
Hình 5.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty gỗ gia dụng đã đổi mới
2. LÃNH ĐẠO THỰC THI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
2.1. Tạo ra môi trường văn hóa ủng hộ đổi mới.
2.2. Xây dựng cơ chế hỗ trợ đổi mới.
2.3. Phân bổ các nguồn lực phù hợp với mục tiêu đổi mới.
2.1. TẠO RA MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA ỦNG HỘ ĐỔI MỚI
• Văn hoá là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty,
có ý nghĩa quan trọng để tạo tiếng nói chung cho công tác quản lý và hành vi
của nhân viên.
• Mục đích của các chiến lược đổi mới là sáng tạo và vận dụng hiệu quả sản phẩm
và quy trình mới. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải có
 Văn hoá khuyến khích chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp.
 Những người lãnh đạo doanh nghiệp thông qua hành vi của mình để khuyến
khích việc chấp nhận sự thay đổi văn hoá thông qua hành vi của mình.
2.2. XÂY DỰNG CƠ CHẾ HỖ TRỢ ĐỔI MỚI
• Các hệ thống này bao gồm quy trình hoạt động với các chương trình đặc biệt
để khuyến khích các quy trình đó vận hành hiệu quả trong việc xây dựng cơ
chế hỗ trợ đổi mới
• Bao gồm các chương trình thí điểm, huấn luyện và cơ chế khen thưởng.
• Các chương trình thí điểm và huấn luyện: tạo cơ hội cho mọi người thử
thách với việc thực hiện và giải quyết các vấn đề nan giải của chiến lược đổi
mới ở quy mô nhỏ, ít mạo hiểm hơn và dễ quản lý hơn.
• Cơ chế khen thưởng đóng vai trò hỗ trợ đắc lực, đảm bảo tốt nhất cho
việc triển khai chiến lược thành công chính khi thực hiện khen thưởng phù
hợp giữa quyền lợi của nhân viên và thành công của chiến lược.
2.3. PHÂN BỔ CÁC NGUỒN LỰC PHÙ HỢP VỚI MỤC TIÊU ĐỔI MỚI
• Các nguồn lực là rất quan trọng cho tiến trình đổi mới.
• Các nguồn lực cho chiến lược đổi mới thường bao gồm: Con người, tài chính,
công nghệ, các đối tác chiến lược, thời gian, đào tạo, không gian văn
phòng, hỗ trợ từ các phòng ban.
• Theo Garry D. Smith và các cộng sự, để có thể giảm thiểu các rủi ro và đạt
được thành công trong quá trình triển khai thực hiện đổi mới khi tiến hành chỉ
huy thực hiện đổi mới cần tiến hành theo các bước cơ bản sau:
• Rà soát lại toàn bộ các mục tiêu đổi mới, chiến lược đổi mới, các điều kiện và
nguồn lực phục vụ cho đổi mới
• Điều chỉnh bổ sung và đảm bảo cung cấp nguồn lực.
• Trực tiếp chỉ huy thực hiện
3. KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
• Nội dung: Thực chất của quá trình kiểm tra đánh giá là việc đo đạc, tính toán, phân
tích và đưa ra kết luận về thực tiễn triển khai thực hiện các kế hoạch và mục tiêu đổi
mới đang diễn ra như thế nào, có đúng như kế hoạch đã vạch ra hay không.
• Vấn đề cơ bản:
 Mục đích của kiểm tra đánh giá
 Nội dung cơ bản của kiểm tra đánh giá quá trình đổi mới
3.1. MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ
• Yếu tố ảnh hưởng đến kiểm tra đánh giá:

 Thứ nhất, tùy theo yêu cầu của nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược kinh
doanh và chiến lược đổi mới
 Thứ hai, tùy theo cấp quản lý khi triển khai thực hiện kiểm tra
 Thứ ba, tùy theo hình thức kiểm tra mà các quản lý lựa chọn cho doanh
nghiệp mình.
• Các hình thức kiểm tra khác nhau:
 Kiểm tra các yếu tố đầu vào, việc kiểm tra tập trung vào các yếu tố đầu
vào của quá trình sản xuất kinh doanh và đổi mới
 Kiểm tra quá trình thực hiện: Việc kiểm tra được tập trung vào quá trình
thựchiện, công việc đo đạc và xác định các sai số trong suốt quá trình.
 Kiểm tra kết quả đầu ra: Việc kiểm tra đánh giá là tập trung vào kết quả
cuối cùng của công việc
• Mục đích của kiểm tra đánh giá:
 Đánh giá thực trạng của quá trình triển khai thực hiện đổi mới diễn ra
 Phát hiện những sai lệch.
3.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH
ĐỔI MỚI
• Trong tài liệu này sẽ giới thiệu mô hình quá trình kiểm tra cơ bản của James A. F.
Stoner, R. Edwars Freeman và Daniel R. Gilbert, JR.
Phản hồi
So Không tốt
Xây dựng tiêu Đo kết quả sánh Tiến hành điều
chuẩn và đã thực kết quả chỉnh và đánh giá
phương pháp hiện được thực tế lại với tiêu chuẩn
kiểm tra và tiêu
chuẩn
Tốt
KHÔNG TÁC
ĐỘNG
Hình 5.6: Các bước cơ bản của quá trình kiểm tra đánh giá
Nguồn: James A, F. Stoner, R.Edward Freeman, Danienl R. Gilbert , JR.(Managent, 1995)
3.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH
ĐỔI MỚI
• B1: Gồm hai nội dung cơ bản là xây dựng tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp
kiểm tra.
• B2: Đo kết quả đã được thực hiện, đây là công việc rất quan trọng vì nó đòi hỏi
độ chính xác cao.
• B3: So sánh.
• B4: Xử lý kết quả
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
• Triển khai thực hiện đổi mới là một nội dung quan trọng và khó khăn
nhất trong quá trình quản trị đổi mới ở doanh nghiệp.
• Để làm tốt công tác triển khai chiến lược, các nhà quản lý cần thực
hiện tốt các nội dung cơ bản sau:
 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Khi triển khai chiến lược kinh doanh
mới hoặc chiến lược đổi mới, với các nhiệm vụ mới và các đòi hỏi
mới về việc quản lý điều hành trong tổ chức, các nhà quản lý cần
dựa vào yêu cầu mới để xây dựng một cơ cấu tổ chức thích hợp
với chiến lược mới.
 Lãnh đạo thực thi chiến lược đổi mới là khoa học và nghệ thuật
 Kiểm tra đánh giá là một quá trình bao gồm các bước: Xác định
tiêu chuẩn phương pháp kiểm tra, đo lường kết quả thực tế của
triển khai chiến lược, so sánh kết quả với tiêu chuẩn, thực hiện việc
điều chỉnh sai lệch khi cần thiết.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Vì sao khi lãnh đạo thực thi chiến lược đổi mới, doanh nghiệp tạo ra môi
trường văn hóa ủng hộ mới?
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Kiểm tra đánh giá là gì, nêu nội dung của kiểm tra đánh giá trong việc
triển khai thực hiện chiến lược?

IPP105 CLDM Chuong 5 (Slide)

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

IPP105 CLDM Chuong 5 (Slide)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 5:

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI

Ths. Nguyễn Thị Vân Anh

1.2. Cơ cấu tổ chức cho chiến lược đổi mới.

Rào cản kinh tế

Phó giám đốc

Vật tư thiết Tài chính, Hành

Phân Phân Phân

Hình 5.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty gỗ gia dụng

2.1. Tạo ra môi trường văn hóa ủng hộ đổi mới.

2.2. Xây dựng cơ chế hỗ trợ đổi mới.

• Yếu tố ảnh hưởng đến kiểm tra đánh giá:

You might also like