Câu 1: Chọn một sản phẩm và trình bày quy trình chuỗi cung ứng của sản phẩm

đó?
 Sản phẩm là sữa tươi Vinamik
 Quy trình chuỗi cung ứng:

Hộ nông dân
trang trại nuôi
bò( Hồ Chí
Minh, Lâm
Đồng, Long
An, Tuyên
Quang,
Thanh Hóa,
Nghệ An)

Công ty, Đại lý

nhà máy của
sản xuất Ph hãng:
Trung tâm thu 220 nhà
(Đồng ân Người
mua sữa tươi phân
Nai, TP. phối( tiêu
và làm lạnh phối,
Hồ Chí Phú dùng
4°C trên
Minh, Hà Thái)
Nội, Bình 140.000
Đinh,..) điểm
bán

Nhập khẩu
nguyên liệu
sữa

1. Khâu cung ứng đầu vào:

Gồm nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài như: New zealand, Mỹ, Úc,
Nhật Bản,… và nguồn nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân nuôi bò, nông trại nuôi
bò trong nước. Hỗ trợ người nông dân nuôi bò theo đúng quy trình, đảm bảo an toàn vệ
sinh thực phẩm. Cung cấp nguyên liệu sữa đầu vào cho sản xuẩt thông qua trạm thu gom
sữa.
Sữa được thu mua từ các nông trại, phải đạt được các tiêu chuẩn về chất lượng
được ký kết giữa công ty Vinamilk và các nông trại sữa nội địa.
Công ty đã có trang trại bò sữa organic lớn nhất Châu Á đạt chuẩn Châu Âu.
 Sữa tươi truyện liệu phải trải qua quy trình kiểm tra gắt gao khi tiếp nhận các chỉ
tiêu sau:
- Cảm quan: thơm ngọt tự nhiên, đặc trưng của sữa tươi
- Đảm bảo chất khô chất béo lớn hơn.
- Độ tươi.
- Độ acid.
- Chỉ tiêu vi sinh.
- Hàm lượng kim loại nặng.
- Thuốc trừ sâu, thuốc thú y.
- Nguồn gốc ( không sử dụng sữa của bò bệnh ).
- Riêng để sản xuất sữa tươi tiệt trùng, sữa tươi phải đảo bảo nghiêm ngặt về độ
tươi, không bị tủa bới cồn 75 độ.
 Đối với nguyên liệu sữa tươi từ các nông trại nuôi bò thì quy trình thu mua sữa của
công ty Vinamilk diễn ra như sau:

Nhà máy chế biến

Hộ chăn nuôi Trạm thu gom sữa
sữa

Các trang trại lớn như: trang trại của công ty cổ phần DELTA (TP. Hồ Chí Minh)
quy mô đàn: 1000 con, doanh nghiệp thương mại chăn nuôi bò sữa Phương Bình quy mô
đàn: 120 con,…
Công ty có 4 trang trại bò sữa tại Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa, Nghệ
An với hệ thống trang thiết bị kĩ thuật hiện đại . Mỗi con bò được đeo chip điện tử để
kiểm tra sản lượng sữa chính xác từng cá thể. Và rất nhiều các hộ chăn nuôi, hợp tác xã
nuôi bò ở Bình Định, Hồ Chí Minh, Lâm Đồng, Long An cung cấp nguồn sữa tươi cho
công ty .
2. Nhà máy và quy trình sản xuất:
 Quy trình sản xuất:
Sau khi sữa được vận chuyển về các nhà máy chế biến, các nhà máy sẽ chế biến
sữa và được kiểm tra nhiều lần mới cho sữa vào dây chuyền sản xuất.
 Quy trình sản xuất sữa Vinamilk
Sữa nguyên liệu

Chuẩn hóa

Bài khí Hương

liệu

Chất ổn
Phối trộn
định
Puree qua

Đồng hóa

Thanh
trùng

Rót sản
phẩm

Bảo quản
nhiệt độ
phòng

Tại nhà máy sản xuất: Có vai trò tiếp nhận nguyên liệu sữa từ trung tâm thu mua
sữa hoặc từ các nhà cung cấp nguyên liệu sữa nhập khẩu và thực hiện các giai đoạn sản
xuất. Nguyên liệu sữa được trải qua một quá trình:
 Chuẩn hóa:
Mục đích: Điều chỉnh hàm lượng chất béo. Do nhu cầu khách hàng ngày càng
nâng cao, đòi hỏi sự an toàn khi tiêu dùng sản phẩm, hàm lượng béo là một trong những
điều mà họ quan tâm hàng đầu, nếu hàm lượng chất béo trong cơ thể quá nhiều sẽ không
tốt cho sức khỏe và có thể gây ra bệnh béo phì ở trẻ em.
Nguyên tắc thực hiện: Nếu hàm lượng béo thấp thì tiến hành tính toán và bổ sung
thêm Cream. Nếu hàm lượng chất béo cao thì tiến hành tính toán và tách bớt Cream ra.

 Bài khí:
 Mục đích: Trong sữa có nhiều khí lạ cần được loại trừ nếu không sẽ vỡ mùi
hương đặc trưng của sữa. Khi trong sữa có nhiều khí nó sẽ làm giảm khả năng truyền
nhiệt nghĩa là làm tăng chi phi cho quá trình sản xuất như bước thanh trùng, đồng hóa,…
Trong trường lợp thanh trùng sau khi đã đóng hộp, tại nhiệt độ thanh trùng thể tích của
khí sẽ tăng lên làm vỡ hộp.
Nguyên tắc thục hiện: kết hợp giữa nhiệt độ và áp lực chân không.
Thông số kỹ thuật: T=70°C, áp suất tương ứng.
Thiết bị gia nhiệt: Ống lồng ống, bản mỏng tác nhân gia nhiệt là hơi nước.
 Phối trộn:
Mục đích: tạo ra các sản phẩm có hương vị khác nhau.
Nguyên tắc thực hiện: phối trộn với hàm lượng vừa đủ, đảm bảo chất lượng,
lượng hương vị tự nhiên của các sản phẩm.
 Đồng hóa:
Mục đích: ổn định hệ nhủ tương, hạn chế hiện tượng tách pha.
Nguyên tác thực hiện: sử dụng áp lực ca.
Thông số kỹ thuật: T=55-70°C, P=100-200 bar.
Phương pháp thực hiện:
+ Đồng hóa toàn phần: 1 cấp hoặc 2 cấp.
+ Đồng hóa 1 phần: dòng Cream (10% max), dòng sữa gầy.
Thiết bị: chỉ cần có sự thay đổi tiết diện đột ngột tạo nên sự va đập, hiện tượng
chảy rối, hiện tượng xâm thực.
 Thanh trùng:
Mục đích: tiêu diệt các vi sinh vật gây bệnh và ức chế hoạt động của các vi sinh
vật khác.
Phương pháp thực hiện: HTST (high temperate shore time): 70-75°C trong vòng
15-20 giây.
Thiết bị thanh trùng: ống lồng ống, bản mỏng.
 Rót sản phẩm:
Bao bì thường được sử dụng: nhựa, giấy, bao bì Tetre Pak và Combibloc nổi
tiếng thế giới về độ an toàn thực phẩm.
Yêu cầu bao bì: - Kín
- Phải vô trùng
 Thiết bị rót: cũng phải vô trùng.
 Bảo quản:
Mục đích: bảo quản tốt được chất lượng sản phẩm.
Yêu cầu: sản phẩm sau khi đóng gói được chuyển đúng vào nơi bảo quản theo
đúng tiêu chuẩn chất lượng.
 Điểm nổi bật về quy trình sản xuất của Vinamilk: dây chuyền sản xuất kín, Vinamilk
áp dụng hệ thống quản lý ISO và an toàn thực phẩm HACCP tại tất cả các nhà máy
trong hệ thống. Ưu tiện chọn các chế độ xử lý nhiệt cao trong thời gian cực ngắn,
theo dõi nghiêm ngặt để giữ gìn giá trị dinh dưỡng của sữa ở mức cao nhất. Đây là
những công nghệ tiên tiến trên thế giới.
 Nhà máy chế biến sữa:
Sau 30 năm ra mắt người tiêu dùng, Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy và 1
xí nghiệp đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới gồm:
+ Nhà máy sữa Thống Nhất (12 Đặng Văn Bi, TP. Thủ Đức) sản xuất: sữa đặc có
đường, sữa tươi tiệt trùng, kem, sữa chua.
+ Nhà máy sữa Trường Thọ (32 Đặng Văn Bi, TP. Thủ Đức) sản xuất: sữa đặc có
đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa đậu nành, sữa chua, nước ép trái cây, phô mai.
+ Nhà máy sữa Sài Gòn (khu công nghiệp Tân Thới Hiệp, quận 12, TP. Hồ Chí
Minh) sản xuất: sữa tươi, sữa chua.
+ Nhà máy sữa Dieclac (khu công nghiệp Biên Hòa- tỉnh Đồng Nai) sản xuất: sữa
bột dành cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng cho trẻ em.
+ Nhà máy sữa Cần Thơ (khu công nghiệp Trà Nóc- Cần Thơ) sản xuất: sữa tươi,
sữa chua, kem bánh.
+ Nhà máy sữa Nghệ An (đường Sào Nam, xã Nghi Thu, Thị xã Cửa lò, tỉnh
Nghệ An) sản xuất: sữa đặt, sữa tươi, sữa chua.
+ Nhà máy sữa Bình Định (09 Phan Chu Trinh, TP. Quy Nhơn) sản xuất: sữa tươi
tiệt trùng, kem, sữa chua.
+ Xí nghiệp kho vận (32 Đặng Văn Bi, TP. Thủ Đức) chuyên: vận chuyển, giao
nhận.
 Các phòng thí nghiệm tại các nhà máy của Vinamilk đều đạt chứng nhận ISO 17025
cho lĩnh vực hóa học và sinh học.
3. Khâu phân phối đầu ra của Công ty Vinamilk:
 Công ty Vinamilk phân phối hàng hóa thông qua tập đoàn Phú Thái đến các đại
lý, cửa hàng rồi đến người tiêu dùng là nhân tố cuối cùng trong chuỗi phân phối đầu ra.
+ Các đại lý, cửa hàng, siêu thị có vai trò nhận sữa từ nhà phân phối và cung ứng
sữa tươi đến người tiêu dùng.
+ Người tiêu dùng là người trực tiếp tiêu thụ sữa. Có thể mua sữa từ các đại lý,
cửa hàng, siêu thị bán buôn hoặc bán lẻ đồng thời thanh toán tiền tại nơi mua hàng.
Hiện công ty có 2 kênh phân phối:
 Phân phối qua kên truyền thống: gồm 232 nhà phân phối độc lập và hơn 178000
điểm bản lẻ trên toàn quốc, thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty.
Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ và
TP. Hồ Chí Minh. Vinamilk đánh giá và thúc đẩy bán hàng dựa trên các tiêu chí: độ
bao phủ, doanh số, phân phối, hàng tồn kho, nhân viên bán hàng, năng lực cạnh
tranh, nguồn lực tài chính, ... để đưa ra chiến lược phù hợp và kịp thời tránh hàng
hóa ứ động nhiều.
 Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro,…). Với hơn 1400 đại lý
cấp 1, hơn 5000 đại lý và 178.000 điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của
Vinamilk cũng như các kênh phân phối trực tiếp khác như trường học, bệnh viên,
siêu thị,…
4. Bộ phận logistics:
Vinamilk vẫn tự làm logistics nên trong cấu thành giá sản phẩm, logistics chiếm
khoản 15% . Nếu muốn giảm chi phí này xuống 13% hay thấp hơn, Vinamilk phải cần
đến những doanh nghiệp chuyên về logistics.
5. Nghiên cứu thị trường:
Công ty có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm: 10 ký sư và một nhân viên kỹ
thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặc chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ
phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng
và thị hiếu tiêu dùng.
Câu 2. Chọn một sản phẩm và phân tích chu kỳ sống của sản phẩm đó.
Sản phẩm là: điện thoại Nokia 1280
Phân tích chu kì sống của sản phẩm:
 Giai đoạn triển khai:
 + Nokia là một thương hiệu điện thoại đến từ một công ty đa quốc gia có trụ sở
tại Keilaniemi, Espoo, Phần Lan.
+ Model này ra mắt thị trường tháng 11/2009 với kiểu dáng thanh cổ điển, khi
thâm nhập vào Việt Nam.
+ Doanh số của sản phẩm trong giai đoạn này thường rất thấp, lợi nhuận âm do
chi phí quảng bá và chi phí khách hàng cao. Cạnh tranh cũng rất thấp.
+ Để thu hút sự chú ý và giúp khách hàng biết đến mình, Nokia đã đề ra các chiến
lược quảng cáo đại trà trên các phương tiện truyền thông (TV, radio, báo chí, Internet...)
hoặc quảng cáo qua hoạt động, mời báo chí đến viết bài PR,...để giới thiệu tính năng
vượt trội của nó là pin trâu, máy bền, sóng khỏe.
+ Nokia 1280 có tính năng hiển thị đồng hồ số, báo thức, bộ đếm thời gian gọi và
tin nhắn, cài sẵn 3 game, chạy trên hai băng tần GSM, màn hình đơn sắc, giao diện S30
với 5 bộ danh bạ tách rời, máy tích hợp đàm thoại rảnh tay, lịch, nhắc việc và đồng hồ
giọng nói hỗ trợ từng địa phương, tích hợp đài FM cùng giắc cắm tai nghe 3,5 mm.
+ Chủ yếu hướng tới các nước đang phát triển và đối tượng khách hàng có thu
nhập thấp và tầm trung (Gía giao động từ 450.000VNĐ đến 500.000VNĐ), không đòi
hỏi các chức năng cao cấp ngoài việc gọi, nhắn tin SMS, báo thức, nhắc nhở,…Nhóm
khách hàng chuyên săn săn đón sản phẩm mới.
+ Phân phối và đầu tư hàng trăm triệu USD chủ yếu ở Châu Á và Châu Phi.
 Giai đoạn tăng trưởng:
+ Có mặt ở thị trường Việt Nam tháng 3/2010.
+ Hiện nay, với những tính năng vượt trội của Nokia 1280 đặc biệt là về l ượng
pin “khủng” (cho phép đàm thoại liên tục trong 8 tiếng và thời lượng chờ lên tới 22
ngày), độ bền tuyệt đỉnh. Nên người ta mới gọi sản phẩm này với cái tên “cục gạch”.
Nokia 1280 đã được rất nhiều khách hàng biết đến và lựa chọn.
+ Tổng cộng, Nokia đã bán được 250 triệu chiếc trên toàn thế giới, biến dòng
máy này trở thành mẫu điện thoại bán chạy nhất thế giới, được xem là một trong những
chiếc điện thoại bình dân giá "siêu rẻ" có mặt trên thị trường hiện nay, là người thay thế
cho sản phẩm tiền nhiệm Nokia 1202.
+ Trở thành trào lưu tiêu dùng trên thị trường di động, đã làm mưa làm gió được
nhiều người dân Việt Nam cực kỳ ưa chuộng.
+ Chi phí khách hàng bắt đầu giảm lại dẫn đến tăng trưởng về lợi nhuận.
 + Doanh nghiệp cũng bắt đầu mở rộng hệ thống phân phối, mức độ cạnh tranh bắt
đầu tăng.
+ Ở giai đoạn này Nokia sử dụng chiến lực tập trung vào nhóm khách hàng thích
nghi nhanh.
+ Tung thêm các dòng sản phẩm cải biến như Nokia 2xxx-dòng Basic: có màn
hình màu và máy ảnh, bluetooth và thậm chí là A-GPS, GPS chẳng hạn như Nokia 2710.
 Giai đoạn bão hòa:
+ Các thương hiệu điện thoại nổi tiếng như Samsung, Iphone,… đều đang tích
cực nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm cải tiến về mẫu mã, chức năng hơn đáp ứng
được nhu cầu người dùng.
+ Doanh số của sản phẩm bắt đầu tăng chậm lại và chuẩn bị chạm trần: quý
1/2012 tổng số mobile (83 triệu, trong đó có 12 triệu chiếc smartphone, sụt giảm nặng so
với quý 4/2012).
+ Số lượng smartphone bán ra của SamSung trong quý 1/2012 gấp 4 lần Nokia.
+ Ở giai đoạn này Nokia tập trung vào nhóm khách hàng trung thành.
+ Tăng cường chăm sóc khách hàng, tung ra các chiến dịch khuyến mãi, hậu mãi,
…
+ Nokia tung ra các sản phẩm mới:
Nokia 3xxx- Dòng Expression (1997–2009): Dòng Nokia 3000 chủ yếu là điện
thoại tầm trung hướng tới giới trẻ. Một số sản phẩm hướng đến người dùng nam trẻ tuổi,
ngược lại định hướng kinh doanh đến cả nam lẫn nữ của dòng 6000 và thời trang phái nữ
với dòng 7000. Tính năng thông minh, dòng 3000 nằm giữa dòng 2000 và 6000.
Nokia 5xxx- Dòng Active (1998–2010): Dòng Nokia 5000 có những tính năng
tương tự như dòng 3000, nhưng có nhiều tính năng cá nhân hơn. Một số sản phẩm dòng
5000 có tính năng có thể chơi nhạc,…
 Giai đoạn suy thoái:
+ Khi doanh thu và lợi nhuận của sản phẩm bắt đầu giảm. Doanh nghiệp bắt đầu
ngưng sản xuất sản phẩm ra thị trường.
+ Ở giai đoạn này Nokia tập trung vào nhóm khách hàng chấp nhận sử dụng sản
phẩm lỗi thời.
 + Doanh nghiệp tính toán sản lượng sản xuất, tung ra các chiến lược disscount,
giảm giá thành sản phẩm xuống thấp nhất có thể sao cho lượng hàng tồn kho là thấp
nhất.
+ Xóa dần sản phẩm khỏi các điểm phân phối nhằm giảm chi phí.
+ Mặc dù vẫn còn được nhiều người sử dụng nhưng dần dần Nokia 1280 đã bị
thay thế bằng những chiếc Smarphone hiện đại với nhiều tính năng nổi bật hơn.
Câu 3: Có quan điểm cho rằng: “Bất kỳ một sản phẩm nào khi tham gia vào thị
trường đều có chu kỳ sống gồm đủ bốn giai đoạn: Giới thiệu, phát triển, bảo hòa và
suy thoái”. Anh (chị) đồng ý với quan điểm này không? Giải thích bằng ví dụ cụ
thể.
 Em không đồng ý với quan điểm này
 Giải thích bằng ví dụ cụ thể:
Mỗi sản phẩm đều trải qua các giai đoạn trong chu kỳ sống của mình nhưng với
thời gian và những đặc điểm khác nhau.
Sự ngắn dài trong chu kì sống của sản phẩm còn phụ thuộc vào bản chất của
chính sản phẩm đó. Một sản phẩm được coi là có chu kì dài mãi mãi khi nhu cầu của
người tiêu dùng, của khách hàng đối với nó không đổi theo thời gian, hoặc thay đổi
không đáng kể: gạo, café, nước…đây được coi là những nhu yếu phẩm và theo nhiều
quan niệm, không được xếp vào trong vòng đời của một sản phẩm.
Tuy nhiên, việc nêu ra ở đây nhằm mục đích so sánh với những sản phẩm mà
vòng đời của nó cực kì ngắn có thể kể đến tiêu biểu như thiết bị công nghệ hay sản phẩm
thời trang. Những loại sản phẩm này đôi khi chết yểu do sức cạnh tranh quá gắt gao mà
chất lượng không đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Bởi vậy, nếu như không có
chiến lược cụ thể và tính sáng tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũng như nỗ lực tìm kiếm
và phân phối thị trường, sinh mạng của sản phẩm có vòng đời ngắn khó lòng mà đảm
bảo.
 Chúng ta sẽ lấy ví dụ cụ thể về một sản phẩm để hiểu rõ hơn về quan điểm trên. Ví
dụ như sản phẩm: điện thoại Nokia X
 Giai đoạn triển khai:
Vào tháng 02/2014, dòng smartphone Nokia X ra mắt để mang tới một trải
nghiệm kết hợp cả Android lẫn Windows Phone trên phần cứng của Nokia.
 Người hâm mộ rất mong đợi một chiếc smartphone Nokia chạy Android, kết hợp
hệ điều hành số 1 thế giới và chất lượng phần cứng tuyệt đỉnh của Nokia.
 Nhưng Nokia X đã không bước tiếp được vào giai đoạn phát triển:
Khi CEO Satya Nadella quyết định ngừng toàn bộ chương trình Nokia X chỉ 3
tháng sau khi Microsoft hoàn tất thương vụ mua lại Nokia và cũng chỉ hơn 1 tháng sau
khi thế hệ X2 ra mắt.
Sự thất bại của Nokia X do: Chất lượng của dòng smartphone này quá kém so với
mong đợi của những người còn trung thành với Nokia. Giá trị mà chiếc X mang lại
không xứng với số tiền bạn bỏ ra.
Trên nền tảng Android, Nokia đã vô tình loại bỏ tất cả các thế mạnh của cả
Lumia lẫn hệ điều hành di động của Google. Kết quả là ngay cả thị trường giá rẻ cũng
không ưa chuộng chiếc X và sản phẩm Nokia đầu tiên chạy Android đã không trở thành
một "hit" lớn như mong đợi của nhiều người.
Các ứng dụng "cần thiết" trên Android như Gmail, Google Maps hay gian hàng
Google Play đều không có mặt trên Nokia X. Thay vào đó, Nokia X được tích hợp
Skype, OneDrive, Here Maps (do Nokia tự phát triển) và cũng sử dụng Bing làm bộ máy
tìm kiếm chính. Màn hình chủ của Nokia X cũng không hề giống Android mà mang
phong cách Windows Phone nhiều hơn. Ví dụ, các dịch vụ định tuyến của Android vốn
sử dụng Google Maps. Trên chiếc X, các nhà phát triển ứng dụng sẽ phải viết lại mã
nguồn để sử dụng dịch vụ Here Maps.
Đồng thời, họ cũng sẽ phải thay đổi cách thức chi trả cho nội dung bên trong ứng
dụng thành phương thức chi trả qua cước điện thoại. Lý do Nokia đưa ra là bởi chiếc X
nhắm vào các thị trường đang phát triển, do đó sẽ có rất ít người sử dụng thẻ tín dụng để
chi trả trong ứng dụng. Kết quả là Nokia X không thể tận dụng được "cơn lốc ứng dụng"
của Android.
Chiếc X giá rẻ cũng không thể mang tới trải nghiệm Windows Phone ở mức chấp
nhận được. So với cả chiếc Lumia 520 giá rẻ, trải nghiệm Nokia X vẫn quá hạn chế.
Llamas cho biết nghiên cứu của ông kết luận rằng Nokia X "không phải là chiếc
điện thoại nhiều người mua". Khi Nokia ra mắt X2 chỉ 4 tháng sau khi phát hành X, ai
cũng có thể đoán được chiếc X là một sản phẩm thất bại.
Nên khi có tuổi đời chưa được 6 tháng, cả X lẫn bản kế nhiệm X2 cũng như các
thiết bị Nokia Android tương lai đều đã bị khai tử.
 Như vậy, có thể thấy chu kỳ sống của sản phẩm đều phải trải qua 4 giai đoạn: giai
đoạn triển khai, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn bão hòa và giai đoạn suy thoái.
Tuy nhiên có những sản phẩm có thể phát triến theo hướng khác khi đến giai
đoạn cuối, cải tiến, đề ra các chiến lược phù hợp, để sản phẩm không biến mất trên thị
trường. Hoặc chỉ có những sản phẩm chỉ có thế phát triển ở giai đoạn đầu tiên mà không
thể tiếp tục ở các giai đoạn sau đó.
Vì vậy, em không đồng ý với quan điểm: “Bất kỳ một sản phẩm nào khi tham gia
vào thị trường đều có chu kỳ sống gồm đủ bốn giai đoạn: Giới thiệu, phát triển, bảo hòa
và suy thoái”.
Câu 4: Phân tích bốn biến chính để tiến hành dự báo nhu cầu trong lập kế hoạch.
Minh họa ví dụ cụ thể.
 Phân tích bốn biến chính để tiến hành dự báo nhu cầu trong lập kế hoạch:
Dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản nhất cho các công ty để định ra kế hoạch
hành động riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Có 4 biến chính để tiến hành dự
báo:
1 Nhu cầu Nhu cầu tổng quan thị trường cho sản phẩm
2 Cung ứng Tổng số sản phẩm có sẵn
3 Đặc tính sản phẩm Đặc điểm sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu
4 Môi trường cạnh tranh Những hành động của nhà cung cấp trên thị trường
1. Nhu cầu:
Nhu cầu liên quan đến tổng nhu cầu của thị trường của nhóm sản phẩm/dịch vụ:
+ Thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và theo tỉ lệ năm hay quý?
+ Thị trường đang ở mức bảo hòa hay nhu cầu ổn định có thể suy đoán được
trong thời gian nào đó trong năm?
+ Hay sản phẩm có nhu cầu theo mùa?
+ Thị trường đang giai đoạn phát triển- những sản phẩm/dịch vụ vừa mới giới
thiệu đến khách hàng nên không có nhiều dữ liệu quá khứ về nhu cầu khách hàng nên rất
khó khăn khi dự báo.
2. Cung ứng:
Cung ứng được xác định thông qua số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất ra
sản phẩm đó.
Khi có nhiều nhà sản xuất sản phẩm hay thời gian sản xuất ngắn thì khả năng dự
báo của biến này càng lớn. Khi có ít nhà cung cấp hay thời gian sản xuất dài thì khả
năng tìm ẩn về sự không chắc chắn lớn. Tương tự như tính biến đổi của nhu cầu, sự
không chắc chắn trong thị trường rất khó để dự báo.
Do đó, thời gian sản xuất sản phẩm và thời gian yêu cầu của một sản phẩm càng
dài thì dự báo nên được thực hiện. Dự báo chuỗi cung ứng phải bao quát được tại một
thời điểm nào đó có sự liên kết thời gian thực hiện của tất cả các thành phần để tạo nên
thành phẩm.
3. Đặc tính sản phẩm:
Đặc tính sản phẩm bao gồm những đặc điểm của một sản phẩm ảnh hưởng đến
nhu cầu của khách hàng. Dự báo sản phẩm bảo hòa có thể bao quát trong khoản thời
gian dài hơn là dự báo những sản phẩm phát triển nhanh chóng. Một điều quan trọng cần
biết là một sản phẩm có hay không có nhu cầu thay thế sản phẩm khác? Hay là sẽ sử
dụng sản phẩm này để bổ sung cho một sản phẩm khác liên quan? Những sản phẩm hoặc
là cần hay không cần một sản phẩm khác bổ sung đều phải dự báo như nhau.
4. Môi trường cạnh tranh:
Môi trường cạnh tranh liên quan đến những hoạt động của công ty và của đối thủ
cạnh tranh của công ty đó. Thị phần của công ty? Thị phần của đối thủ cạnh tranh?
Những cuộc chiến tranh về giá và những hoạt động khuyến mãi ảnh hưởng đến thị phần
như thế nào? Dự báo phải đồng thời giải thích những hành động khuyến mãi và cuộc
chiến tranh về giá mà đối thủ cạnh tranh sẽ phát động.
 Minh họa ví dụ cụ thể: Disney World là một ví dụ của các bước dự báo:
Disney là một tên tuổi hàng đầu thế giới trong lĩnh vực công viên và khu nghỉ
dưỡng. Disney mở ở nhiều địa điểm trên thế giới bao gồm Disney Land ở Hồng Kông
(mở cửa năm 2005), Disney Land ở Pari (1992), và Tokyo Disney Land (1983)... Chỉ
tính riêng Disney World ở Florida và Disney Land ở alifornia đã tạo ra lợi nhuận 32 tỷ
đô la trong năm 2007 cho tập đoàn này, giúp nó đứng thứ 54 trong tuyển chọn 500 hãng
hàng đầu thế giới theo Tạp chí Fortune 500 và thứ 79 trong Financial Times Global 500
(500 hãng có tiềm lực tài chính hàng đầu thế giới).
Ở Disney, dự báo là chìa khóa của thành công, dự báo đã tạo ra lợi thế cạnh tranh
của công ty.
+ Xác định mục đích của dự báo: việc dự báo chính xác lượng khách đến căn
cứ và báo cáo hàng ngày từ các công viên để bố trí nhân lực, thời gian mở cửa, lối đi đã
sẵn sàng và cung cấp thực phẩm là điều quan trọng. Nên toàn bộ thu nhập ở Disney là
phụ thuộc vào số lượng khách đến công viên và vào việc họ sẽ tiêu tiền ở đó như thế
nào.
+ Chọn các loại sản phẩm cần được dự báo: đối với Disney World, có 6 công
viên chính (Magic Kingdom, Epcot, Animal Kingdom, MGM Studios, Typhoon Lagoon
và Blizzard Beach). Việc dự báo lượng khách hằng ngày đến công viên này là con số
chính để xác định nhân lực, bão dưỡng và lập lịch trình.
+ Xác định độ dài thời gian của dự báo: Ngoài dự báo dài hạn, các nhóm dự
báo của Disney còn đưa ra các dự báo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng năm, 5
năm. Disney sử dụng các phương pháp dự báo như các mô hình bình quân, các phân tích
hồi quy, mô hình hiệu chỉnh và các mô hình kinh tế lượng. Dự báo lượng khách đến
công viên đã giúp ích rất nhiều vào việc đưa ra các quyết định quản trị.
+ Chọn mô hình dự báo: Disney dùng nhiều mô hình thống kê khác nhau gồm:
bình quân, sang bằng mũ và phân tích hồi qui.
+ Thu thập số liệu cần thiết để tiến hành dự báo: Nhóm dự báo của Disney
gồm nhiều nhà nghiên cứu và phân tích trong 70 lĩnh vực khác nhau để khảo sát 1 triệu
người hay doanh nghiệp mỗi năm. Khảo sát này thống kê số khách vào công viên và 20
khách sạn của Disney. Họ cũng nhờ hãng Global Insight để dự báo trong ngành du lịch
và thu thập số liệu về tỉ giá hối đoái, số lượng khách vào Mỹ, các hãng hàng không, xu
hướng của phố Wall và lịch trình nghỉ hè của các trường học. Điều này không những
giúp dự báo số người vào công viên mà còn dự báo tình trạng của khách hàng ở từng địa
điểm (ví dụ khách phải xếp hàng dài bao nhiêu và phải chờ bao lâu). Disney thậm chí
khảo sát 3.000 trường học ở trong và ngoài nước Mỹ về lịch trình nghỉ lễ/nghỉ hè. Với
tiếp cận này, dự báo 5 năm của Disney chỉ có 5% sai lệch trung bình, dự báo hàng năm
sai lệch từ 0% - 3%.
+ Tiến hành dự báo: Ví dụ, lượng khách của một ngày có thể tăng lên bằng cách
mở cửa từ 8 giờ sáng thay cho mở cửa lúc 9 giờ như thường lệ, bằng cách mở nhiều nhà
trưng bày hay lối đi, bằng cách tăng thêm nhiều điểm bán thực phẩm và giải khát (9 triệu
bánh Hambergers và 50 triệu ly Coke được bán hàng năm) và bằng cách đưa thêm nhiều
nhân viên vào phục vụ.
+ Kiểm soát dự báo và áp dụng kết quả dự báo: ở Disney, dự báo được tiến
hành hằng ngày ở cấp cao nhất, để đảm bảo chắc chắn rằng các mô hình, các giả thiết và
số liệu sẽ được chấp nhận. Đánh giá sai số được áp dụng, tiếp đó các dự báo này được
dùng để lập trình tự giảm nhân lực trong khoảng 15 phút.
 Ví dụ khác (tham khảo):
Nhà sản xuất hàng đầu đã nghiên cứu doanh số thực tế của chiếc xe của họ trong
12 tháng qua theo mẫu, loại động cơ và mức độ màu. Dựa trên sự tăng trưởng dự kiến,
ông dự đoán nhu cầu ngắn hạn trong 12 tháng tới để mua sắm, sản xuất và lập kế hoạch
hàng tồn kho.
Công ty thực phẩm hàng đầu tập trung vào doanh số thực tế của các sản phẩm
theo mùa, chẳng hạn như súp và khoai tây nghiền, trong 24 tháng qua. Phân tích dự báo
nhu cầu được thực hiện ở mức độ hương vị và kích thước gói. Sau đó, dựa trên tiềm
năng thị trường, một phân tích được thực hiện trong 12-24 tháng tới để cung cấp các
thành phần chính như cà chua, khoai tây, v.v., cũng như lập kế hoạch năng lực và đánh
giá nhu cầu đóng gói bên ngoài.
Câu 5: Trình bày ba phương pháp cơ bản để thực hiện kế hoạch tổng hợp. Minh
họa ví dụ cụ thể.
 Ba phương pháp cơ bản để thực hiện kế hoạch tổng hợp và ví dụ minh họa cụ thể:
1. Sử dụng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu:
Trong cách tiếp cận này, công suất phải phù hợp với mức nhu cầu. Ở đây mục
tiêu là sử dụng hết 100% công suất sản xuất. Điều này thực hiện được bằng cách gia
tăng hay cắt giảm công suất vận hành của máy móc thiết bị, thuê hay cắt giảm nhân công
khi cần thiết. Điều này dẫn đến kết quả là mức tồn kho thấp nhưng có thể tốn kém nếu
như chi phí gia tăng hay cắt giảm công suất là quá cao. Đồng thời đây là công việc
thường dẫn đến việc mất tinh thần của nhân viên nếu như họ thường xuyên được thuê
mướn hay loại bỏ khi nhu cầu tăng lên hay giảm đi. Cách tiếp cận này phù hợp khi chi
phí thực hiện tồn kho là lớn và chi phí cho việc thay đổi công suất vận hành máy móc
thiết bị là thấp.
 Ví dụ minh họa:
Hiện nay, nhà máy sữa Việt Nam của Vinamilk là siêu nhà máy hiện đại bậc nhất
của Việt Nam và khu vực. Nhà máy sữa Việt Nam (Mega factory) được trang bị công
nghệ tích hợp và tự động tiên tiến nhất thế giới, có công suất siêu lớn 800 triệu lít
sữa/năm, nâng tổng công suất sản xuất sữa nước của Vinamilk lên 1,4 tỷ lít/năm. Đ ể đáp
ứng nhu cầu trong nước và quốc tế, là siêu nhà máy đầu tiên được đầu tư kho thông
minh hiện đại, vận hành hoàn toàn tự động, thiết kế đặc biệt giúp kho đạt sức chứa lên
đến hơn 27.000 ô chứa hàng chỉ trên diện tích 6.000m2.
2. Sử dụng tổng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu:
Dùng phương pháp này khi công suất sẵn có chưa được sử dụng hết. Nếu như
máy móc thiết bị hiện có chưa sử dụng hết công suất 24 giờ/ngày hay 7 ngày/tuần thì
đây là cơ hội để chúng ta sử dụng. Sự thay đổi của nhu cầu thông qua việc tăng hay giảm
bớt công suất sản xuất, qui mô của lực lượng lao động có thể được duy trì tính ổn định
của kế hoạch sử dụng số giờ làm thêm và sự linh hoạt của lịch trình sản xuất. Kết quả là
mức tồn kho thấp và mức độ sử dụng công suất sản xuất sẽ thấp hơn. Đây là phương
pháp nhạy cảm khi chi phí vận chuyển hàng tồn kho lớn và chi phí sử dụng khả năng sản
xuất của máy móc thiết bị có liên quan thấp.
 Ví dụ minh họa:
Nhà máy Việt Nam của Vinamilk thường được biết đến với 2 tháp sấy cao tương
đương tòa nhà 5 tầng, công suất thiết kế hơn 160 tấn mỗi ngày, có thể cung cấp sản
lượng đáp ứng cho nhu cầu của gần 1 triệu trẻ em mỗi năm. Nhờ hệ thống rót lon tự
động của Anh, cứ mỗi giờ, có gần 23.000 sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Tổng công
suất sản xuất sữa nước của Vinamilk lên 1,4 tỷ lít/năm. Năng lực sản xuất các dòng sản
phẩm chủ lực đã tăng 60% - 80% so với thời điểm năm 2016 nhờ việc liên tục mở rộng
quy mô, lắp đặt thêm dây chuyền và gia tăng tổng năng suất của hệ thống 13 nhà máy.
3. Sử dụng tồn kho và các đơn hàng chưa thực hiện để đáp ứng nhu cầu:
Cách tiếp cận này tạo cho nhân viên và công suất máy móc thiết bị ổn định và
cho phép ổn định tỉ lệ đầu ra. Cách tiếp cận này cũng mang lại khả năng tận dụng công
suất máy móc thiết bị cao hơn và chi phí cho sự thay đổi công suất này là thấp. Nhưng
cách này cũng tạo ra một lượng lớn hàng tồn kho và các đơn hàng chưa thực hiện khi
nhu cầu dao động.
 Ví dụ minh họa:
Công ty TNHH Quảng cáo và Tổ chức Sự kiện Ngàn Thông là dịch vụ cung cấp
cây thông noel và các sản phẩm Noel đã được hình thành và phát triển mạnh mẽ nhiều
năm qua. Mỗi năm công ty sản xuất và phân phối số lượng lớn mặt hàng đồ trang trí
noel ra thị trường cả nước, đặc biệt là vào mùa Đông. Nên vấn đề tồn trữ hàng hóa qua
các mùa là không thể tránh khỏi. Nên khi các doanh nghiệp khác đặt hàng về các sản
phẩm trang trí Noel thì công ty cổ phần Ngàn Thông lấy lượng hàng tồn kho và các
đơn hàng chưa thực hiện ra bán trước để tối đa hóa lượng tồn kho cho doanh nghiệp,
giảm chi phí. Cách tiếp cận này tạo cho nhân viên và công suất máy móc thiết bị ổn
định và cho phép ổn định tỉ lệ đầu ra của doanh nghiệp khi có lượng hàng tồn kho
lớn.
Câu 6: Phân tích năm hoạt động chính của chức năng thu mua. Nêu ví dụ minh
họa.
 Phân tích năm hoạt động chính của chức năng thu mua:
Theo truyền thống, hoạt động chính của nhân viên quản lý mua hàng là tìm kiếm
nhà cung cấp tiềm năng dựa vào mức giá và sau đó mua sản phẩm của nhà cung với chi
phí thấp nhất có thể. Đây vẫn là một công việc quan trọng, nhưng hiện nay có những
hoạt động khác quan trọng không kém. Vì vậy, hoạt động mua hàng hiện nay được xem
là một phần của một chức năng mở rộng hơn được gọi là thu mua. Chức năng thu mua
có thể được chia thành 5 hoạt động chính sau:
- Mua hàng
- Quản lý mức tiêu dùng
- Lựa chọn nhà cung cấp
- Thương lượng hợp đồng
- Quản lý hợp đồng
1. Mua hàng:
Mua hàng là những hoạt động thường ngày liên quan đến việc phát hành những
đơn hàng cần mua để cung cấp cho bộ phận sản xuất sản phẩm. Có hai loại sản phẩm mà
công ty có thể mua:
- Nguyên vật liệu trực tiếp cần thiết để sản xuất sản phẩm bán cho khách hàng.
- Những dịch vụ MRO (bảo trì, sữa chữa, và vận hành) cần thiết cho công ty tiêu
thụ trong hoạt động thường ngày.
Cách thức mua hàng của hai loại sản phẩm này giống nhau rất nhiều. Khi thực
hiện quyết định mua hàng thì bộ phận cung ứng phát đơn hàng, liên hệ các nhà cung cấp
và cuối cùng là đặt hàng. Có nhiều hoạt động tương tác trong quá trình mua hàng giữa
công ty và nhà cung cấp: danh mục sản phẩm, số lượng đơn đặt hàng, giá cả, phương
thức vận chuyển, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng và các điều khoản thanh toán. Một
thách thức lớn nhất cho hoạt động mua hàng là mức độ sai số của dữ liệu khi thực hiện
các hoạt động tương tác trên. Tuy nhiên, những hoạt động này có thể dự báo và xác định
các thủ tục theo sau khá dễ dàng.
2. Quản lý mức tiêu dùng:
Thu mua có hiệu quả bắt đầu với việc biết được toàn công ty hay từng đơn vị
kinh doanh sẽ mua những loại sản phẩm nào và với số lượng bao nhiêu. Điều này đồng
nghĩa với việc tìm hiểu số danh mục sản phẩm được mua, từ nhà cung cấp nào và với giá
cả bao nhiêu.
Mức tiêu dùng dự tính của các sản phẩm khác nhau ở nhiều vị trí khác nhau trong
công ty nên được đặt ra và sau đó định kỳ so sánh với mức tiêu dùng thực tế. Nếu mức
tiêu dùng trên mức dự báo ban đầu thì cần hiệu chỉnh cho phù hợp, hay tham chiếu lại
mức dự báo không chính xác để xác định lại. Nếu mức tiêu dùng dưới mức dự báo ban
đầu thì đây là cơ hội để khai thác nhiều hơn, hay đơn giản là tham chiếu lại mức dự báo
không chính xác để xác định lại mức dự báo ban đầu.
3. Lựa chọn nhà cung cấp:
Là một hoạt động diễn ra liên tục để xác định những khả năng cung ứng cần thiết
để thực hiện kế hoạch và vận hành mô hình kinh doanh của công ty. Đây là hoạt động có
tầm quan trọng đặc biệt liên quan đến lựa chọn của năng lực nhà cung cấp: mức phục
vụ, thời gian giao hàng đúng thời gian, hoạt động hỗ trợ kỹ thuật,…
Để có được những đề xuất với nhà cung cấp về khả năng cung cấp các sản
phẩm/dịch vụ cần thiết, công ty phải hiểu rõ tình hình mua hàng hiện tại và đánh giá
được những gì công ty cần hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Một nguyên tắc
chung là công ty luôn phải thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp để lựa chọn đối tác kinh
doanh phù hợp. Đây chính là đòn bẩy quyết định quyền lực của người mua với nhà cung
cấp để có được một mức giá tốt nhất khi mua sản phẩm số lượng lớn.
4. Thương lượng hợp đồng:
Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp dựa trên một danh sách đã được lựa
chọn ngày càng phổ biến trong kinh doanh. Thương lượng hợp đồng có thể giải quyết
các vấn đề như danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ,…Dạng thương lượng đơn
giản là hợp đồng mua sản phẩm gián tiếp từ nhà cung cấp dựa vào mức giá thấp nhất.
Dạng thương lượng phức tạp là hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp nhằm đáp ứng
nhu cầu về chất lượng tốt, mức phục vụ cao và các kỹ thuật hỗ trợ cần thiết.
 Các dạng thương lượng song phương mua những sản phẩm trực tiếp như sản
phẩm thiết bị văn phòng, sản phẩm lau chùi, bảo trì máy móc thiết bị trở nên phức tạp
hơn do tất cả bị cắt giảm trong kế hoạch tổng hợp của công ty nhằm tăng hiệu quả trong
mua hàng và quản lý tồn kho.
Các nhà cung cấp sản phẩm trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải thiết lập ra cho
mình những năng lực chung. Để công tác mua hàng hiệu quả, nhà cung cấp phải thiết lập
khả năng kết nối dữ liệu điện tử cho mục đích nhận đơn hàng, gửi thông báo vận
chuyển, gửi hóa đơn báo giá và nhận thanh toán. Quản lý tồn kho hiệu quả yêu cầu mức
tồn kho phải cắt giảm. Như vậy, nhà cung cấp cần vận chuyển nhiều lần hơn, các đơn
hàng phải được hoàn thành chính xác và nghiêm túc hơn. Tất cả các yêu cầu trên đòi hỏi
phải có thương lượng về sản phẩm và giá cả bao gồm các yêu cầu dịch vụ giá trị gia
tăng. Mục tiêu thương lượng phải cụ thể và có những điều khoản ràng buộc về chi phí
nếu như mục tiêu không đáp ứng yêu cầu.
5. Quản lý hợp đồng:
Khi đã đặt vấn đề hợp đồng với nhà cung cấp, những hợp đồng này phải được đo
lường và quản lý. Do khuynh hướng thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp nên những hoạt
động của nhà cung cấp được chọn lựa rất quan trọng. Một nhà cung cấp có thể là một
nguồn duy nhất cung cấp tất cả danh mục sản phẩm mà công ty cần. Nếu nhà cung cấp
này không đáp ứng những nguyên tắc thỏa thuận trong hợp đồng thì sẽ gây thiệt hại rất
nặng nề cho công ty.
Công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp và kiểm soát
mức đáp ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận trong hợp đồng. Tương tự như quản lý
kênh tiêu thụ, nhân viên trong công ty phải thường xuyên thu thập dữ liệu về tính hiệu
quả của nhà cung cấp.
Thông thường, nhà cung cấp luôn theo đuổi những mục tiêu hoạt động riêng cho
mình. Họ có khả năng phản ứng nhanh trước những vấn đề phát sinh để giữ hợp đồng.
Minh họa cho vấn đề này là khái niệm VMI (Vendor Managed Inventory) tồn kho do
nhà cung cấp quản lý. VMI yêu cầu nhà cung cấp theo dõi mức tồn kho sản phẩm của
mình bên trong công ty của khách hàng. Nhà cung cấp này chịu trách nhiệm theo dõi
mức sử dụng và tính toán lượng đặt hàng kinh tế- EOQ. Nhà cung cấp này chủ động vận
chuyển sản phẩm đến địa điểm của khách hàng cần và gởi hóa đơn cho khách hàng về số
lượng hàng gởi theo các điều khoản đã được xác định trong hợp đồng.
 Ví dụ minh họa: thu mua gạo của công ty MECOFOOD
Công Ty Cổ Phần Xây Lắp Cơ Khí Và Lương Thực Thực Phẩm chuyên sản xuất
và cung cấp các sản phẩm như: lương thực- thực phẩm, bê tông, bao bì, dụng cụ xây lắp
cơ khí. Dây chuyền sản xuất hiện đại. Có thể chế biến tất cả các loại gạo đáp ứng mọi
yêu cầu của thị trường. Hằng năm có thể thu mua, chế biến và xuất khẩu bình quân
100.000 tấn gạo/năm. Sản phẩm gạo của Công ty đến hầu hết các thị trường tiêu thụ
trong và ngoài nước, thuận lợi cả đường bộ lẫn đường thuỷ.
 Mua hàng:
Dựa vào các hợp đồng với khách hàng và số lượng hàng hóa còn trong kho công
ty sẽ ra quyết định thu mua những loại gạo nào, số lượng, chất lượng.
Tùy theo nhu cầu xuất khẩu của từng khách hàng mà công ty thu mua các loại
chính như sau:
+ Lúa nguyên liệu: Mua trực tiếp từ nông dân và tại vùng nguyên liệu.
+ Gạo nguyên liệu: Mua gạo lức từ các nhà máy xay xát hoặc thương lái sau đó
chế biến lại để xuất khẩu hoặc cung cấp cho thị trường nội địa.
+ Gạo thành phẩm: thu mua từ các đơn vị chế biến lương thực. Công ty có thể đặt
loại gạo 5%, 10%, 15%, 25% tấm, Nàng Thơm, Hương Lài…tùy theo yêu cầu của công
ty. Các đơn vị này sẽ cung cấp đúng theo quy định trong hợp đồng thu mua mà công ty
đã ký với họ. Công ty không cần qua chế biến mà chỉ cần xuất thẳng cho khách hàng
nước ngoài.
Hình thức thu mua:
+ Mua hàng theo hình thức trực tiếp: căn cứ vào hợp đồng đã ký kết với các
doanh nghiệp khác (bên cung ứng), công ty cử nhân viên Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm
kiểm tra hàng tại kho bên bán, nếu chất lượng đạt theo yêu cầu thì sẽ nhận hàng, nếu
không bên cung ứng hàng sẽ phải làm lại.
+ Mua hàng theo hình thức gián tiếp: Thông qua các thương lái nhỏ lẻ, Công ty
có thể đặt hàng và họ tìm nguồn cung ứng phù hợp về giá cả và chất lượng theo yêu cầu.
Ưu điểm là có thể tìm những lô hàng chất lượng tốt, chất lượng hàng hóa đồng đều.
Khuyết điểm: Số lượng cung cấp ít.
Mạng lưới thu mua:
+ Mua từ nông dân
+ Mua từ thương lái
 + Mua ở hợp tác xã
+ Mua ở các nhà máy xay xát, các doanh nghiệp sản xuất chế biến gạo.
+ Mua ở các đơn vị chế biến lương thực.
 Quản lý mức tiêu dùng:
Trước khi xác định loại gạo, số lượng cần mua thì nhân viên phòng kinh doanh sẽ
điều tra nghiên cứu thị trường. Xem xét thị trường đang cần loại gạo nào và loại gạo nào
đang được ưa chuộng, chất lượng ra sao và số lượng gạo trong kho công ty đang có.
 Lựa chọn nhà cung cấp:
Công ty tạo lập được mối quan hệ tốt với nhiều thương lái cũng như hộ nông dân
và các hợp tác xã nên nguồn cung khá ổn định. Khi đến mùa thu hoạch công ty sẽ liên hệ
với họ thu mua lúa đem về xí nghiệp để xay xát, chế biến và đóng gói bao bì theo yêu
cầu của khách hàng.ra sao.
Công ty sử dụng nguyên liệu chủ yếu được thu mua từ tỉnh Long An và các tỉnh
khác thuộc khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Tùy theo nhu cầu xuất khẩu mà Công ty
sẽ chọn mua nguyên liệu theo chủng loại gạo và vùng nguyên liệu cho phù hợp.
Nguồn nguyên liệu đầu vào được mua trực tiếp từ nông dân, các doanh nghiệp
chuyên về xay xát- chế biến và cung ứng, các thương lái.
Nếu hợp đồng với số lượng gạo quá lớn thì công ty sẽ liên hệ với các doanh
nghiệp cung cấp gạo theo tiêu chuẩn công ty đưa ra phù với qui định của hợp đồng.
Một số nhà cung cấp của công ty Mecofood:
+ Công ty TNHH 1 thành viên Đức Minh
+ DNTN Hiệp Thành Đạt
+ Công ty TNHH Thuận Phát Lộc
+ Công ty TNHH TM XK Đạt Thành
+ DNTN Tám Trang
+ DNTN Thuận Thiên 2
+ Nhà máy lau bóng gạo Thiên Phát
Trước khi mua hàng Công ty triển khai khảo sát giá qua nhiều nguồn cung cấp
thông tin như liên lạc với các nhà máy, các doanh nghiệp, thương lái,...để xem tình hình
biến động như thế nào và chọn nhà cung cấp với chất lượng và giá cả phù hợp, khả năng
cung cấp tốt và tiến độ giao hàng nhanh.
 Việc có nhiều nhà cung cấp sẽ có ưu điểm cạnh tranh về giá nhưng chất lượng
nhiều khi không giống nhau. Vì vậy Công ty vẫn chọn những nhà cung cấp có chất
lượng ổn định và hạn chế tối đa việc thay đổi nhà cung cấp ngoại trừ giá cả và chất
lượng không cạnh tranh với các nhà cung cấp khác.
 Thương lượng hợp đồng:
Thông thường việc thương lượng mua hàng thường là thương lượng trực tiếp, nếu
giá cả và các điều khoản khác đã thống nhất thì Công ty sẽ ký hợp đồng chính thức đặt
hàng.
Kí hợp đồng:
+ Thông thường đàm phán thông qua điện thoại, e-mail hoặc khách hàng qua
Công ty gặp mặt trực tiếp. Trong quá trình đàm phán các bên thường quan tâm đến
những vấn đề quan trọng như: mặt hàng, số lượng, giá cả, phương thức thanh toán,
chứng từ giao nhận, nghĩa vụ giữa các bên,…
+ Phương thức và chứng từ thanh toán là một vấn đề hết sức quan trọng nhân
viên đàm phán cần nắm rõ để thương lượng trao đổi sao cho phù hợp và có lợi cho công
ty nhất.
+ Hiện tại Công ty đang áp dụng 3 hình thức sau:
- Thanh toán theo phương thức TTR 30%/70%: Tức người mua sẽ phải trả tiền
cọc cho người bán 30% tiền cọc ngay sau khi ký hợp đồng, 70% còn lại sẽ thanh toán
trong vòng 5 ngày sau khi nhận được bản nháp chứng từ như B/L, Packing list, Invoice
- Thanh toán theo phương thức nhờ thu (D/P): Sau khi xuất hàng xong, người bán
sẽ hoàn chỉnh bộ chứng từ và nhờ ngân hàng gửi chứng từ đến ngân hàng của người mua
nhờ thư hộ.
- Thanh toán theo phươgn thức L/C trả ngay không hủy ngang: Phương thức này
an toàn nhất
 Đặt hàng:
+ Kiểm tra chất lượng hàng hóa:
Trước khi nhận hàng, doanh nghiệp kiểm tra hàng về trọng lượng, bao bì, phẩm
chất, số lượng,…để đảm bảo uy tín cho nhà xuất khẩu cũng như quyền lợi của mình và
của khách hàng. Việc kiểm tra chất lượng hàng được tiến hành sau khi hàng chuẩn bị
đóng gói tại cơ sở sản xuất hàng, kiểm tra tại cửa khẩu, tùy theo sự thỏa thuận của hai
bên mà hàng hóa xuất khẩu sẽ do doanh nghiệp trực tiếp kiểm tra hoặc cơ quan có thẩm
quyền kiểm tra.

+ Quy cách đóng gói:

Doanh nghiệp cần phải nắm vững được yêu cầu loại bao bì đóng gói cho phù hợp
và theo đúng qui định trong hợp đồng, đồng thời có hiệu quả kinh tế cao. Loại bao bì:
hòm, bao, kiện hay bì, thùng,…
Kẻ ký mã hiệu: ký mã hiệu bằng số hoặc chữ hay hình vẽ được ghi ở mặt ngoài
bao bì để thông báo những thông tin cần thiết cho việc giao nhận, bốc dỡ và bảo quản
hàng. Đồng thời kẻ mã hiệu cần phải rõ ràng, dễ nhận biết.
Gạo sẽ được mang đi đóng gói thành khối lượng tiêu chuẩn: 1kg, 5kg,
10kg,..trong các loại bao bì của nhà máy, những loại 1kg, 5kg sẽ được hút chân không
để quản lâu hơn. Khâu đóng gói được vận hành bởi hệ thống dây chuyền khép kín hiện
đại và dễ điều khiển. Cuối cùng các túi gạo sẽ được đem bảo quản tại kho và xuất đi các
đại lý phân phối gạo.
+ Bảo quản:
Bảo quản gạo theo phương thức nạp khí CO2: Thao tác nạp khí, kiểm tra nồng độ
khí CO2, kiểm tra diễn biến lô gạo, xử lí sự cố( nếu có).
Bảo quản gạo theo phương thức áp suất: Hút khí trong quá trình bảo quản, kiểm
tra áp suất trong lô gạo bằng áp kế, kiểm tra diễn biến lô gạo, xử lí xự cố( nếu có).
+ Vận chuyển: Thuê phương tiện vận tải dựa vào các căn cứ:
Những điều khoản của hợp đồng xuất khẩu hàng hóa: điều kiện cơ sở giao hàng
số lượng nhiều hay ít.
Đặc điểm hàng xuất khẩu: loại hàng, nhẹ cân hay nặng cân, dài hay ngắn ngày.
Điều kiện vận tải: hàng rời hay hàng đóng trong container, hàng hóa thông dụng
hay đặc biệt,…
Sau khi đã lựa chọn được hãng tàu thích hợp, Công ty và hãng tàu thống nhất với
nhau về các khoản thuê, cho thuê và các khoản khác. Các điều khoản được áp dụng theo
những thỏa thuận trong hợp đồng vận tải nếu hợp đồng xuất khẩu không có thay đổi gì
về điều kiện vận tải. Sau đó Công ty tiến hành kí Booking note với đại lý hãng tàu.
Câu 7: Tìm và phân tích một tình huống liên quan đến công tác sản xuất ảnh
hưởng thế nào đến hiệu quả hoạt động của công ty – của chuỗi cung ứng.
 Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VINFAST bắt tay vào sản xuất máy thở:
Ngày 3/4/2020 Tập đoàn Vingroup công bố triển khai sản xuất máy thở (Xâm
nhập và Không Xâm nhập) và máy đo thân nhiệt cung ứng cho thị trường Việt Nam.
Các đơn vị được giao trọng trách là Viện nghiên cứu-Thiết kế ô tô 1, Viện nghiên
cứu-Thiết kế ô tô 2, Viên nghiên cứu thiết bị di động, Viện nghiên cứu thiết kế pin thông
minh, Nhà máy sản xuất ô tô Vinfast,… phối hợp, hỗ trợ và được yêu cầu làm việc trực
tiếp điện thoại 24/24.
Vingroup đã kí hợp đồng license với Medtronic của Mỹ để được dử dụng thiết kế
của họ cho Máy thở Xâm nhập nhãn hiệu P560 và nghiên cứu Máy thở Không Xâm
nhập dựa theo thiết kế do trường đại học Mit (Mỹ) chia sẽ. Vingroup đã sản xuất thử
nghiệm thành công với chi phí 16 triệu đồng. Giá linh kiện dự kiến của Máy thở Không
Xâm nhập khoảng 22 triệu, Máy Xâm nhập là 160 triệu và sẽ cung cấp các thiết bị này
cho bộ y tế với giá thành linh kiện, không tính thêm bất kì chi phí nào khác. Trước mắt,
khoảng 5.000 máy thở Không Xâm nhập sẽ được sản xuất để chống dịch.
=> Từ công tác sản xuất trên đã một phần giải quyết được vấn đề tồn kho linh
kiện ô tô, điện thoại. Những linh kiện này sẽ được đưa vào nghiên cứu chế tạo. Sau khi
dịch bệnh kết thúc Vingroup có nhiều cơ hội hơn để vươn ra tầm thế giới mang thương
hiệu Việt sánh vai với năm châu. Đối với thị trường trong nước thì đây cũng là một hành
động vừa nhân đạo góp phần giúp cho nhà nước và nhân dân vượt qua giai đoạn khó
khăn, giải quyết lao động việc làm với việc tuyển dụng nhiều lao động địa phương vào
làm việc tại công ty.
Câu 8: Tìm và phân tích một tình huống liên quan đến công tác phân phối ảnh
hưởng thế nào đến hiệu quả hoạt động của công ty – của chuỗi cung ứng.
VINMART & VINMART+ sẽ phát triển đa kênh và sở hữu 10.000 siêu thị, cửa
hàng trong tương lai gần:
Ngày 12/11/2019, tại Vinpearl Phú Quốc, công ty CP Thương mại Dịch vụ Tổng
hợp VinCommerce tổ chức Hội nghị các đối tác và nhà cung cấp nhân kỷ niệm 5 năm ra
đời hệ thống bán lẻ VinMart & VinMart+, đồng thời công bố chiến lược phát triển mới
giai đoạn 2020-2025.
Sau 5 năm hoạt động, VinMart & VinMart+ đã có sự phát triển vượt bậc, trở
thành hệ thống bán lẻ có quy mô lớn nhất thị trường với gần 2.600 siêu thị và cửa hàng
tại 50 tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Chuỗi cung ứng hàng hóa của VinMart &
VinMart+ được đầu tư theo tiêu chuẩn quốc tế, mô hình vận hành ứng dụng công nghệ
4.0. Đặc biệt, hệ thống có sự kết hợp chặt chẽ giữa các nhà cung cấp lớn và uy tín trên
thị trường, nhằm đưa những hàng hóa chất lượng cao, phù hợp, đáp ứng nhu cầu từ bình
dân tới cao cấp của khách hàng.
Năm 2019, Vincommerce đã ứng dụng công nghệ 4.0 vào mua sắm thông qua
tính năng VinMart Scan&Go trên App VinID.
Trong 5 năm tới, VinMart & VinMart+ sẽ phát triển bán lẻ đa kênh, tích hợp các
kênh trực tuyến và hệ thống siêu thị/cửa hàng trên toàn quốc. Các kênh trực tuyến mũi
nhọn bao gồm: mua sắm qua ứng dụng điện thoại, qua cổng thương mại điện tử và
website VinMart.com nhằm đem lại sự thuận tiện cho khách hàng. Dự kiến tới 2025, hệ
thống sẽ sở hữu hơn 300 siêu thị VinMart, gần 10.000 cửa hàng VinMart+, tiên phong
phủ sóng tại khắp 63 tỉnh, thành trên cả nước.
=> Với chủ đề “Tự hào đồng hành nâng cao chất lượng cuộc sống Việt”, VinMart
&VinMart+ nói riêng và các Nhà cung cấp nói chung trong giai đoạn 5 năm tiếp theo
2020-2025, hướng tới mục tiêu mang tới những sản phẩm và dịch vụ an toàn- chất lượng
nhất vì cuộc sống tốt đẹp của người tiêu dùng trên khắp Việt Nam. VinMart &
VinMart+ đã liên tiếp 2 năm liền giữ vị trí số 1 trong Top 10 Công ty uy tín ngành Bán
lẻ do Vietnam Report bình chọn. Sự thành công của VinCommerce cũng đem lại sự tăng
trưởng vượt bậc cho những nhà cung cấp đồng hành trong suốt thời gian qua.
Câu 9: Khái niệm và mục tiêu của điều độ sản xuất? Phân tích sự tác động lẫn
nhau giữa các mục tiêu này?
Khái niệm: Điều độ sản xuất là phân bổ công suất có sẵn (thiết bị, lao động, nhà
máy) cho việc sản xuất sản phẩm cần thiết.
Mục tiêu: Là sử dụng công suất sẵn có hiệu quả và mang lại lợi ích cao nhất.
Sư tác động lẫn nhau giữa các mục tiêu:
1. Mức sử dụng cao.
Điều này có nghĩa là vận hành sản xuất trong dài hạn, sản xuất tập trung và có
nhiều trung tâm phân phối. Ý tuởng này xuất phát từ học thuyết kinh tế vì qui mô và thu
được nhiều ích lợi từ học thuyết này.
2. Mức tồn kho thấp.
 Điều này nghĩa là vận hành sản xuất trong ngắn hạn, giao các nguyên vật liệu thô
đúng lúc -JIT (Just In Time). Ý tưởng này cực tiểu hóa tài sản và dòng tiền mặt bị ứ
đọng trong hàng tồn kho.
3. Mức phục vụ khách hàng cao:
Thông thường yêu cầu mức tồn kho cao hay vận hành sản xuất trong ngắn hạn.
Mục tiêu nhằm cung cấp sản phẩm cho khách hàng nhanh chóng và không để hết hàng
tồn kho cho bất cứ sản phẩm nào.
Khi một sản phẩm đơn lẻ được sản xuất ở một nhà máy được chỉ định, điều độ
sản xuất có nghĩa là tổ chức vận hành tại mức yêu cầu càng hiệu quả càng tốt nhằm đáp
ứng nhu cầu sản phẩm. Khi có nhiều sản phẩm khác nhau được sản xuất trên một dây
chuyền hay nhà máy sản xuất đơn thì điều độ sản xuất càng phức tạp hơn. Mỗi sản phẩm
sẽ được sản xuất trong một vài thời đoạn sau đó sẽ chuyển sang sản xuất sản phẩm kế
tiếp.
Bước đầu tiên trong kế hoạch điều độ sản xuất đa sản phẩm là xác định qui mô
của đơn hàng cần sản xuất. Điều này cũng giống như tính EOQ trong quá trình kiểm soát
hàng tồn kho. Tính toán qui mô của đơn hàng bao gồm quá trình cân đối giữa chi phí sản
xuất sản phẩm và chi phí vận chuyển sản phẩm tồn kho.
Nếu hoạt động sản xuất thường xuyên, thực hiện theo những lô nhỏ thì chi phí
sản xuất sẽ cao và mức tồn kho thấp. Nếu chi phí sản xuất thấp do hoạt động sản xuất
dài thì mức tồn kho sẽ cao và chi phí vận chuyển sản phẩm tồn kho sẽ gia tăng. Khi xác
định số lượng sản xuất sản phẩm, bước tiếp theo là xác định số lần sản xuất cho mỗi sản
phẩm. Một nguyên tắc cơ bản là, nếu tồn kho sản phẩm ít liên quan đến nhu cầu thì nên
điều độ sản xuất những sản phẩm khác có mức tồn kho lớn liên quan đến nhu cầu đáp
ứng. Một kỹ thuật chung là điều độ sản xuất nên dựa vào khái niệm “thời gian sử dụng
hàng tồn kho tối đa”. Thời gian sử dụng hàng tồn kho tối đa (hay thời gian hết hàng cho
một sản phẩm) là số ngày hay tuần công ty sẽ dùng hết sản phẩm tồn kho để đáp ứng
nhu cầu phát sinh.
Công thức tính thời gian hết hàng cho một sản phẩm như sau:
R=P/D
Trong đó:
+ R: thời gian hết hàng tồn kho.
+ P: Số lượng sản phẩm trong kho hiện tại.
 + D: Nhu cầu sản phẩm.
Qui trình điều độ sản xuất là một qui trình lập lại. Qui trình này bắt đầu bằng việc
tính toán thời gian hết hàng R cho tất cả các sản phẩm. Sau đó điều độ cho sản phẩm nào
có giá trị R nhỏ nhất. Giả sử qui mô đơn hàng các sản phẩm đã được sản xuất, sau đó
tính toán lại giá trị R cho tất cả các sản phẩm. Một lần nữa chọn những sản phẩm có giá
trị R thấp nhất và kế hoạch điều độ sản phẩm lại tiếp tục cho đến hết.
Khi kế hoạch điều độ sản xuất thực hiện, nên kiểm tra kết quả tồn kho liên tục và
so sánh với nhu cầu thực: Hàng tồn kho có tăng quá nhanh không? Nhu cầu có thay đổi
trong tính toán thời gian hết hàng không? Việc điều độ sản xuất cần hiệu chỉnh liên tục
không ngừng do rất hiếm khi mọi việc xảy ra đúng như kế hoạch đề ra.

Mức sử dụng
cao

Mức tồn kho Mức phục vụ

thấp khách hàng cao

Quy mô đơn hàng -ELS (Economic Lot Size)

- Sản xuất theo số lượng ELS. Thiết lập cân
bằng sản xuất giữa chi phí sản xuất và chi phí
vận chuyển trong kho.
- Điều độ sản xuất để thời gian sử dụng hàng
tồn kho tối đa là ngắn nhất và được sản xuất
trước tiên.

Điều độ sản xuất là hoạt động cân bằng liên tục không ngừng giữa mức sử dụng, mức
tồn kho và mức phục vụ khách hàng.
Câu 10: Quản lý nhà máy có liên quan đến quyết định ở ba lĩnh vực. Nêu và phân
tích ba lĩnh vực:
Địa điểm là một trong 5 yếu tố chính hình thành nên chuỗi cung ứng. Tất cả các
quyết định liên quan đến nhà máy đều thực hiện trong sự ràng buộc về địa điểm đặt nhà
máy. Thông thường công ty phải mất khoản chi phí rất lớn để ngừng sản xuất tại một
nhà máy hay xây dựng nhà máy mới khác khi xác định địa điểm bố trí nhà máy. Quản lý
nhà máy là xem xét các địa điểm bố trí nhà máy và tập trung sử dụng công suất sẵn có
hiệu quả nhất. Điều này liên quan đến quyết định ở 3 lĩnh vực:
1. Vai trò của nhà máy sẽ vận hành:
 Quyết định về vai trò của mỗi nhà máy bao gồm việc xác định những hoạt động
nào sẽ thực hiện trong mỗi nhà máy. Những quyết định này có tác động rất lớn đến tính
linh hoạt của chuỗi cung ứng, có thể đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu. Nếu một nhà
máy được thiết kế để phục vụ cho một thị trường riêng thì không dễ dàng để chuyển đổi
chức năng phục vụ sang một thị trường khác nếu như chuỗi cung ứng đó thay đổi.
2. Phân bổ công suất cho mỗi nhà máy:
Phân bổ công suất trong mỗi nhà máy thực hiện thông qua vai trò của mỗi nhà
máy này. Quyết định về phân bổ công suất liên quan đến thiết bị và nguồn nhân công sử
dụng trong các nhà máy này. Những quyết định phân bổ thay đổi công suất thực hiện dễ
dàng hơn là quyết định về thay đổi vị trí nhà máy nhưng điều này không mang lại hiệu
quả về mặt chi phí khi thực hiện thay đổi phân bổ thường xuyên. Vì vậy, sự phân bổ
công suất ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động chuỗi cung ứng và khả năng sinh lợi
nhuận. Phân bổ công suất quá ít có thể gia tăng mức độ không đáp ứng nhu cầu và mất
doanh số. Phân bổ quá nhiều có thể dẫn đến mức sử dụng ít và chi phí cung ứng sẽ cao
hơn.
3. Phân bổ các nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy:
Sự phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy bị ảnh hưởng bởi hai
quyết định trước đó. Sự tham gia của các nhà cung cấp, khối lượng sản phẩm sản xuất
tùy thuộc vào vai trò và công suất được phân bổ của mỗi nhà máy. Những quyết định
này ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy và từ nhà máy đến
khách hàng. Những quyết định này cũng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị
trường của toàn bộ chuỗi cung ứng.
Câu 11: Quản lý đơn hàng trong phân phối là gì? Phân tích một số nguyên tắc
cơ bản có thể giúp quá trình quản lý đơn hàng hiệu quả?
 Quản lý đơn hàng trong phân phối:
Trong chuỗi cung ứng, quản lý đơn hàng là quá trình duyệt thông tin của khách
hàng từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung cấp và nhà
sản xuất. Quá trình này cũng đồng thời duyệt thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm
thay thế và những đơn hàng thực hiện trước đó của khách hàng. Quá trình này dựa vào
điện thọai và các chứng từ có liên quan như đơn hàng, đơn hàng thay đổi, bảng báo giá,
hóa đơn bán hàng,…
 Công ty phác thảo ra đơn hàng và liên hệ với nhà cung cấp để thực hiện đơn hàng
này. Nhà cung cấp hoặc sẽ thực hiện đơn hàng ngay bằng hàng tồn kho của mình, hoặc
sẽ tìm kiếm nguồn thay thế từ nhà cung cấp khác. Nếu nhà cung cấp thực hiện đơn hàng
này ngay bằng hàng tồn kho, nhà cung cấp này sẽ lấy đơn hàng của khách mua hàng
điền vào phiếu xuất hàng, phiếu đóng gói và hóa đơn báo giá. Nếu sản phẩm là nguồn
thay thế từ những nhà cung cấp khác, thì nhà cung cấp này sẽ lấy đơn hàng của khách
mua hàng đầu tiên đưa vào đơn hàng của nhà cung cấp thay thế. Nhà cung cấp đó hoặc
sẽ thực hiện đơn hàng này ngay bằng hàng tồn kho, hoặc sẽ sử dụng một nguồn thay thế
nữa từ những nhà cung cấp khác. Sau đó, đơn hàng nhà cung cấp nhận được sẽ được đưa
lại vào các chứng từ như phiếu xuất hàng, phiếu đóng gói, phiếu lấy hàng và hóa đơn
báo giá. Quá trình này được lặp lại nhiều lần trong suốt chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng ngày càng trở nên quan trọng và phức tạp hơn. Các công ty bây
giờ luôn giải quyết các vấn đề chọn lựa, xếp hạng cùng lúc nhiều nhà cung cấp, thuê các
nhà cung cấp bên ngoài và những đối tác phân phối. Tính phức tạp này cũng làm thay
đổi cách phản ứng với những sản phẩm được bán ra, gia tăng kỳ vọng phục vụ khách
hàng và thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu ở thị trường mới.
Quá trình quản lý đơn hàng theo truyền thống tốn nhiều thời gian và hoạt động
chồng chéo. Đó là do sự di chuyển dòng dữ liệu trong chuỗi cung ứng diễn ra chậm. Sự
di chuyển chậm này có thể đảm bảo tốt cho chuỗi cung ứng đơn giản, nhưng với chuỗi
cung ứng phức tạp thì cần phải yêu cầu mục tiêu hiệu quả và nhanh chóng. Quản lý đơn
hàng hiện đại tập trung vào những kỹ thuật có thể giúp dòng dữ liệu liên quan đến đơn
hàng diễn ra nhanh hơn và hiệu quả hơn.
Trong quá trình quản lý đơn hàng cũng cần xử lý một số trường hợp ngoại lệ, từ
đó đưa ra cách nhận diện vấn đề nhanh chóng và quyết định đúng đắn hơn. Điều này có
nghĩa là quá trình quản lý đơn hàng hàng ngày nên tự động hóa và có những đơn hàng
đòi hỏi quá trình xử lý đặc biệt do nhầm lẫn ngày giao hàng, yêu cầu của khách hàng
thay đổi. . . Với những yêu cầu như vậy, quản lý đơn hàng thường bắt đầu bằng sự kết
hợp chồng chéo chức năng của bộ phận tiếp thị và bán hàng, được gọi là quản lý mối
quan hệ khách hàng- CRM (Customer Relationship Management).
 Có một số nguyên tắc cơ bản được liệt kê dưới đây có thể giúp quá trình quản lý đơn
hàng hiệu quả:
1. Nhập dữ liệu cho một đơn hàng: nhập một và chỉ một lần.
 Sao chép dữ liệu bằng các ứng dụng công nghệ có liên quan đến nguồn dữ liệu
nếu có thể, và tránh nhập lại dữ liệu bằng tay vì dữ liệu này cần chuẩn xác để lưu thông
suốt kênh phản phối. Thông thường, cách hữu ích nhất là để nhân viên bán hàng tự nhập
các đơn hàng vào hệ thống quản lý của công ty ngay tại điểm bán, sau đó hệ thống này
sẽ truyền dữ liệu đến các thành viên khác có liên quan trong kênh phân phối như kế
toán, giám sát bản hàng, nhân viên kho hàng, nhà cung cấp,...
2. Tự động hóa trong xử lý đơn hàng:
Thực tế cho thấy, quá trình thiết lập và đơn vị quản lý diễn ra mỗi ngày tại doanh
nghiệp cần được tự động hóa để trở nên tối ưu nhưng vẫn phải đảm bảo tính năng linh
hoạt để đối phó với các trường hợp xuất hiện đơn hàng lỗi, chức năng đa dạng và trách
nhiệm giữa các bộ phận có vai trò tiếp thị và bán hàng khi xử lý sự cố bất ngờ. Quá trình
xử lý bằng tay, nên được tối thiểu hóa việc giảm thiểu tối đa độ trễ đơn hàng và những
sai sót xử lý nhầm thường gặp khi lên đơn, tiếp nhận và công việc xử lý đơn. Hệ thống
bên cạnh đó phải có khả năng gửi dữ liệu cần thiết cho các thành viên thuộc các bộ phận
liên quan để tiện lợi hơn trong việc hỗ trợ xử lý ngoại lệ trường (đơn hàng lỗi, khách
hàng hủy đơn đặt hàng, thù đặc biệt yêu cầu, ...)
3. Đơn hàng luôn ở trạng thái sẵn sàng phục vụ khách hàng:
Theo dõi trạng thái xử lý đơn hàng. Khi lượng đơn hàng phát sinh mỗi ngày lớn
hoặc đơn hàng có quá trình hoàn thành đơn hàng kéo dài, việc theo dõi trạng thái xử lý
từng đơn hàng là vô cùng quan trọng. Điều đó giúp kế toán phân loại được trạng thái
đơn hàng, phía kho hàng nắm được các đơn đã hoàn thành, các đơn hàng thực hiện,
nhằm rút ngắn quy trình bán hàng, tránh tình trạng bỏ xót đơn hàng.
Khi một đơn hàng gặp vấn để thì doanh nghiệp có thể lấy thông tin đơn hàng đó
để làm việc trực tiếp với các thành viên liên quan.
4. Tích hợp hệ thống đặt hàng với các hệ thống liên quan khác để duy trì tính toàn
vẹn dữ liệu:
Hệ thống tiếp nhận đơn đặt hàng phải có dữ liệu mô tả về sản phẩm, giá cả và các
chương trinh khuyến mại để hỗ trợ khách hàng ra quyết định mùa hàng nhanh chóng,
phù hợp. Hệ thống này cần đảm bảo các thông tin trên về sản phẩm được tích hợp và
đồng nhất với các hệ thống đặt hàng, qua đó hỗ trợ doanh nghiệp cập nhật và kiểm soát
được dữ liệu đặt hàng trong hệ thống, doanh thu, thông tin trạng thái tồn kho, kế hoạch
phân phối,... Khi khách hàng tiến hành đặt hàng, dữ liệu này phải được tự động cập nhật
våo hệ thống kịp thời và chính xác. Đồng thời hệ thống đặt hàng cũng cần tích hợp đầy
đủ thông tin khách hàng bao gồm lịch sử đặt hàng, các giao địch đã diễn,…

1. Nhập đơn hàng 1 lần & chỉ 1 mà thôi:

Thu thập dữ liệu bằng các thiết bị điện tử liên
quan đến nguồn gốc của dữ liệu nếu có thể.
Đừng nhập lại dữ liệu đơn hàng bằng tay

2. Đặt lộ trình đơn hàng tự động:

Tự động gửi đơn hàng thực hiện đến các địa
điểm thích hợp. Con người chỉ xử lý duy nhất
các trường hợp ngoại lệ mà thôi.

3. Thấy rõ tình trạng đơn hàng:

Hãy để khách hàng và các đại lý dịch vụ tự động
nhìn thấy thông tin về tình trạng đơn hàng bất kì
khi nào họ muốn.

4. Sử dụng hệ thống quản lý đơn đặt hàng

tích hợp:
Kết nối dữ liệu điện tử của hệ thống quản lý đơn
đặt hàng với các hệ thống liên quan để duy trì
tính toàn vẹn dữ liệu

Câu 12: Phân tích hai cách thức vận tải phổ biến nhất trong kế hoạch phân phối và
nêu ví dụ minh họa.
 Kế hoạch phân phối chịu ảnh hưởng mạnh từ quyết định liên quan đến cách thức vận
tải sử dụng. Quá trình thực hiện kế hoạch phân phối bị ràng buộc từ các quyết định
vận tải. Có 2 cách thức vận tải phổ biến nhất trong kế hoạch phân phối là: phân phối
trực tiếp và phân phối theo lộ trình đã định:
1. Phân phối trực tiếp:
Phân phối trực tiếp là quá trình phân phối từ một địa điểm gốc đến một địa điểm
nhận hàng. Với phương thức này, đơn giản nhất là lựa chọn lộ trình vận tải ngắn nhất
giữa hai địa điểm. Kế hoạch phân phối gồm những quyết định về số lượng và số lần giao
hàng cho mỗi địa điểm. Thuận lợi trong mô hình này là hoạt động đơn giản và có sự kết
hợp phân phối. Phương pháp này vận chuyển sản phẩm trực tiếp từ một địa điểm sản
phẩm được sản xuất/tồn kho đến một địa điểm sản phẩm được sử dụng. Nó cắt giảm
hoạt động trung gian thông qua vận chuyển những đơn hàng nhỏ đến một điểm tập
trung, sau đó kết hợp thành một đơn hàng lớn hơn để phân phối đồng thời.
Phân phối trực tiếp đạt hiệu quả nếu điểm nhận hàng đặt hàng theo mô hình EOQ
phù hợp với khối lượng phương tiện vận chuyển đang sử dụng.
Ví dụ:
+ Nếu điểm nhận hàng phân phối bằng xe tải và áp dụng mô hình EOQ có
nguyên xe (tải) -TL (Truck Load) thì phương pháp này thật sự hiệu quả. Nếu như EOQ
tại nơi nhận hàng không bằng với TL thì phương pháp này kém hiệu quả. Điều này cũng
phát sinh chi phí do sử dụng sản phẩm từ nhiều nhà cung cấp khác nhau.
+ Bưu điện có các bưu cục (cấp 1, cấp 2, cấp 3) bán hàng trực tiếp với khách
hàng. Ngoài ra còn phân phối sản phẩm, dịch vụ trực tiếp đến khách hàng lớn qua đội
ngũ khách hàng tại các cơ quan, địa điểm của khách hàng.
2. Phân phối theo lộ trình đã định:
Phân phối theo lộ trình đã định là phân phối sản phẩm từ một địa điểm gốc đến
nhiều địa điểm nhận hàng, hay phân phối sản phẩm từ nhiều địa điểm gốc đến một địa
điểm nhận hàng. Kế hoạch phân phối theo theo lộ trình đã định phức tạp hơn so với phân
phối trực tiếp. Kế hoạch này cần quyết định về số lượng phân phối các sản phẩm khác
nhau; số lần phân phối,… Và điều quan trọng nhất là lộ trình phân phối và hoạt động
bốc dỡ khi giao hàng.
Điểm thuận lợi của phương pháp phân phối theo theo lộ trình đã định là sử dụng
hiệu quả các phương tiện vận chuyển sử dụng và chi phí nhận hàng thấp do địa điểm
nhận hàng ít và khối lượng giao hàng nhiều hơn. Nếu EOQ các sản phẩm khác nhau tại
điểm nhận hàng là không đầy xe (tải)-LTL (Less than Truck Load), phương pháp này
cho phép tất cả các đơn hàng của những sản phẩm khác nhau được kết hợp lại cho đến
khi khối lượng bốc hàng bằng với EOQ. Nếu nhiều địa điểm nhận hàng mà mỗi địa điểm
cần một khối lượng sản phẩm ít hơn, thì địa điểm này có thể được phục vụ bằng một xe
tải nhỏ hơn có khối lượng phân phối bằng với TL của xe tải.
Có hai kỹ thuật để phân phối theo theo lộ trình đã định:
+ Kỹ thuật ma trận tiết kiệm.
+ Kỹ thuật đánh giá suy rộng.
Mỗi kỹ thuật đều có ưu, nhược điểm riêng và hiệu quả tùy thuộc vào tình huống
sử dụng, độ chính xác của dữ liệu sẵn có.
 + Kỹ thuật ma trận tiết kiệm là một kỹ thuật đơn giản trong hai kỹ thuật nêu trên.
Kỹ thuật này sử dụng đánh giá khách hàng qua phương tiện chuyên chở và thiết kế lộ
trình sao cho thời gian giao hàng tại các điểm nhận hàng theo yêu cầu đề ra. Đây là kỹ
thuật đưa ra các giải pháp về lộ trình hợp lý có thể áp dụng vào thực tế. Điểm yếu của kỹ
thuật này là khó có thể tìm ra giải pháp hiệu quả về chi phí hơn là sử dụng kỹ thuật đánh
giá suy rộng. Kỹ thuật này sẽ sử dụng tốt nhất khi kế hoạch phân phối có nhiều ràng
buộc khác nhau cần được thỏa thuận.
+ Kỹ thuật đánh giá suy rộng phức tạp hơn nhưng có thể đưa ra giải pháp tốt hơn
kỹ thuật ma trận tiết kiệm khi không có những ràng buộc về công suất chuyên chở của
phương tiện trong kế hoạch phân khối. Điểm bất lợi của phương pháp này là tốn thời
gian lập kế hoạch phân phối khi có nhiều ràng buộc liên quan. Kỹ thuật này được sử
dụng tốt nhất khi có giới hạn các ràng buộc về công suất vận chuyển hay tổng thời gian
trên lộ trình vận chuyển.
Ví dụ:
Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy và 1 xí nghiệp đang xây dựng thêm 3 nhà
máy mới. Trong đó có Nhà máy sữa Thống Nhất (12 Đặng Văn Bi, TP. Thủ Đức) sản
xuất: sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, kem, sữa chua. Vinamilk tự làm logistics,
phân phối các sản phẩm sữa tươi bằng vận tải đường bộ đến các đại lý, cửa hàng, siêu thị
có vai trò nhận sữa từ nhà phân phối như:
+ Quận 1: Cửa hàng "Giấc mơ sữa Việt" - Số 89 Cách Mạng Tháng Tám, Phường
Bến Thành, TP. Hồ Chí Minh.
+ Quận 2: Cửa hàng "Giấc mơ sữa Việt" - Số 395 Nguyễn Duy Trinh, Phường
Bình Trưng Tây, TP. Hồ Chí Minh.
+ Quận 3: Cửa hàng "Giấc mơ sữa Việt" - Số 190 Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6,
TP. Hồ Chí Minh.
+…
Sau đó cung ứng sữa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Người tiêu dùng là
người trực tiếp tiêu thụ sữa. Có thể mua sữa từ các đại lý, cửa hàng, siêu thị bán buôn
hoặc bán lẻ.
Câu 13: Phân tích hai nguồn phân phối sản phẩm đến khách hàng? Phân tích một
số lợi ích khi trung tâm phân phối sử dụng Cross-docking.
 Việc phân phối sản phẩm đến khách hàng được thực hiện từ hai nguồn:
 + Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm.
+ Trung tâm phân phối.
Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm như nhà máy, nhà kho. . . có sản phẩm đơn hay
danh mục sản phẩm liên quan sẵn sàng phân phối. Phương tiện này là thích hợp khi dự
báo được nhu cầu sản phẩm có mức cao; phân phối duy nhất cho nhiều địa điểm nhận số
lượng lớn sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn.
Lợi ích:
+ Đem lại nhiều lợi ích kinh tế nhờ sử dụng hiệu quả phương tiện vận chuyển:
khi lấy hàng hóa ở các địa điểm sẽ lấy với số lượng lớn, giúp đạt hiệu suất tối ưu mỗi lần
vận chuyển.
+ Giúp doanh nghiệp quản lý tốt được nguồn hàng có trong mỗi địa điểm: vì mỗi
địa điểm sẽ không có quá nhiều loại hàng hóa khác nhau. Điều này giúp doanh nghiệp ít
bị nhầm lẫn hay sai sót trong quá trình lấy, nhận hay vận chuyển và giao hàng của doanh
nghiệp.
Trung tâm phân phối là nơi tồn trữ, xuất- nhập khối lượng lớn sản phẩm bằng
phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn đến từ nhiều địa điểm khác nhau. Những khu
vực nhà xưởng tiếp nhận các chuyến hàng đóng trong kiện từ nhiều địa điểm cung cấp
sản phẩm riêng lẻ. Khi vị trí nhà cung cấp xa khách hàng thì việc sử dụng trung tâm
phân phối có tính kinh tế cao, việc sử dụng các trung tâm phân phối tạo ra hiệu quả kinh
tế theo quy mô trong vận chuyển đường dài, mang những khối lượng lớn hàng hóa đến
một địa điểm gắn với những khách hàng cuối cùng do rút ngắn khoản cách vận chuyển
do rút ngắn khoảng cách vận chuyển và tồn trữ khối lượng lớn sản phẩm gần địa điểm
với khách hàng -người sử dụng cuối.
Lợi ích:
+ Quản lý và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn: Quản lý rất nhiều khách hàng
cuối cùng sẽ thêm vào đa dạng của hoạt động và làm cho tổ chức loạn hơn. Có một số
lượng khách hàng trung tâm phân phối cũng như đối với tổ chức vì số lượng khách hàng
phân phối nhiều hơn so với số lượng trung tâm phân phối mà tổ chức của bạn phải quản
lý.
+ Giám định thời gian và chi phí cho doanh nghiệp: Các trung tâm phân phối là
các trung tâm chuyên biệt về hiệu suất và hoạt động, đó là quản lý tại sao doanh nghiệp
có chi phí thấp hơn để duy trì tổ chức. Ngoài tiết kiệm chi phí, các trung tâm phân phối
còn tiết kiệm thời gian bằng cách tăng hiệu quả trong các hoạt động và giao hàng nhanh
hơn nhiều. Hàng trăm xe tải sẽ xếp hàng bên ngoài trung tâm phân phối để nhận sản
phẩm từ cơ sở sản xuất để giao cho họ đến trung tâm phân phối. Ngoài ra, trung tâm
phân phối giúp ngắn hạn đường sản xuất đến tay khách hàng nhờ các vị trí khác nhau đã
được doanh nghiệp xem xét và tính toán.
+ Mang lại hiệu quả kinh tế cao theo quy định của mô hình vận chuyển theo
đường dài đến khách hàng: Nhờ vận chuyển theo tuyến có sẵn ở các nơi trên cùng một
lần giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả của phương tiện vận tải.
 Một số lợi ích khi trung tâm phân phối sử dụng Cross-docking:
Trung tâm phân phối là nơi tồn trữ sản phẩm hay sử dụng duy nhất cho Cross-
docking. Cross-docking là kỹ thuật được Wal–Mart áp dụng lần đầu tiên. Trung tâm
phân phối sử dụng Cross-docking mang lại nhiều lợi ích như:
+ Tiết kiệm chi phí vận chuyển: Cross Docking là cách gom các lô hàng này lại
với nhau nhằm đạt một số tiện ích đa dạng, đơn giản nhất là giảm chi phí vận hành tài
chính đầu vào và đơn giản hóa việc nhận hàng tại các cửa hàng bán lẻ.
+ Giảm chi phí trong việc bảo quản, lưu trữ hàng hóa tại các kho hàng: do
sản phẩm sử dụng nhanh mà không lưu vào kho: Không gian kho rất đắt tiền. Lưu trữ
hàng hóa lưu trữ trong thời gian dài sẽ tiêu tốn tiền ngân hàng của doanh nghiệp cho dù
đây là kho thuê hay chủ sở hữu. Vì vậy, các thuộc tính của sản phẩm, Cross-docking
không cần lưu trữ thời hạn dài. Trên thực tế, nó hoàn toàn không yêu cầu bất kỳ kho lưu
trữ nào trong quá trình thiết bị đầu cuối phân phối.
+ Ít rủi ro cho sản phẩm: Cross-Docking giảm nguy cơ thiệt hại đối với sản
phẩm. Trong việc xử lý, hàng hóa ít được xử lý bởi con người mà được chuyển từ xe tải
này sang xe tải khác. Vận chuyển được hợp nhất.
+ Cross-docking cải thiện tốc độ xử lý của mạng lưới phân phối, giúp dòng
vận chuyển hàng hóa trong chuỗi cung ứng dễ dàng lưu thông nhanh chóng do có
sự hỗ trợ hàng tồn kho, giảm lượng hàng tồn kho mà nó phải chứa: Cross-docking
loại bỏ sự thiếu hiệu quả về thời gian và giấy tờ trong quá trình vận chuyển. Điều này có
nghĩa là sản phẩm không cần phải được nhận, kiểm tra, lưu trữ và sau đó đóng gói lại
cho quá trình bán hàng của doanh nghiệp, sản phẩm dành ít hoặc không có thời gian
trong nhà kho vì chúng được chuyển từ một xe tải đến xe tải đi. Quay vòng sản phẩm
trong một thiết bị đầu cuối của phân phối góp phần tăng tốc và đơn giản hóa chuỗi cung
ứng. Ngoài ra, giúp tăng lợi thế cạnh tranh bằng cách có thể vận chuyển hàng hóa khi
chúng được đặt hàng. Khách hàng cũng sẽ hài lòng về thời gian giao hàng nhanh tạo
thêm các khách hàng tiềm năng trong doanh nghiệp.
+ Phù hợp với hàng hóa có thời gian sử dụng ngắn nhờ việc đảm bảo chất
lượng sản phẩm đó.
+ Đối với doanh nghiệp vận tải chuyên chở hàng nhỏ hoặc nhà bán lě, phần lớn
các lô hàng họ nhận được từ nhà cung cấp đều thông qua dịch vụ vận tải không đầy xe
(LTL-Less Than truckLoad) do hàng được vận chuyển có quy mô nhỏ lẻ và không thể
lắp đầy hoàn toàn tải trọng của trailer. Điều này khiến chi phí vận tài đầu vào tăng đáng
kể do tăng số lượng phương tiện vận chuyên, giá xăng dầu, chi phí bảo dưỡng,…Cross-
docking tối ưu hóa việc phân bổ ngân sách của doanh nghiệp trong hoạt động
logistics, tận dụng các phương tiện vận tải và tránh tình trạng lãng phí thời gian,
tải trọng của xe trong quá trình vận chuyển.
Câu 14: Trình bày nguyên nhân thuê ngoài các hoạt động chuỗi cung ứng. Nêu ví
dụ thực tế.
 Nguyên nhân thuê ngoài các hoạt động chuỗi cung ứng:
+ Do sức ép từ lợi nhuận biên tế tạo ra động lực thúc đẩy thị trường tự do phát
triển hình thức thuê ngoài.
+ Giúp giảm vốn đầu tư và giảm chi phí: do nhà kinh doanh dịch vụ logistics có
cơ sở vật chất kĩ thuật và công nghệ tốt, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng đa dạng
với quy mô lớn nên đạt được lợi thế nhờ qui mô, nhờ đó có thể cung cấp cùng một dịch
vụ với chi phí thấp hơn so với doanh nghiệp tự làm.
+ Tăng khả năng sáng tạo.
+ Cải thiện chất lượng sản phẩm.
+ Giúp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng nhanh tốc độ vận động
hàng hóa: do các nhà cung cấp dịch vụ logistics là các tổ chức kinh doanh logistics
chuyên nghiệp nên có khả năng chuyên môn cao, có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu nâng
cao chất lượng dịch vụ khách hàng cho doanh nghiệp.
+ Phát triển các mối quan hệ kinh doanh và tăng cường kĩ năng quản lí: thuê
ngoài đòi hỏi phải phát triển các kỹ năng giao tiếp và quá trình hợp tác với nhiều tổ chức
cung cấp dịch vụ logistics và các doanh nghiệp khác cùng tham gia kinh doanh.
 + Tăng khả năng tiếp cận thông tin với tính phức tạp của thị trường luôn biến
động: thuê ngoài logistics không chỉ đòi hỏi phải chia sẻ thông tin với nhà cung cấp mà
còn phải nắm bắt và phân tích tốt các thông tin môi trường bên ngoài, giúp thúc đẩy
doanh nghiệp thích nghi tốt hơn. Trong những lợi ích kể trên, khả năng giảm chi phí và
nâng cao chất lượng dịch vụ là những lợi ích được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu.
+ Có nhiều thời gian hơn để tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi: Thay
vì cố gắng tự mình thực hiện các dịch vụ logistics, hãy thuê một công ty có chuyên môn
và kinh nghiệm chuyên sâu có thể thực hiện các hoạt động logistic một cách dễ dàng.
Điều này sẽ giúp doanh nghiệp giải phóng tài nguyên và cho phép họ tập trung vào các
hoạt động quan trọng khác.
+ Các chi phí nhỏ như chi phí bảo hiểm, chi phí lắp ghép, vận chuyển hoặc chi
phí kho cố định đều được các nhà cung cấp dịch vụ logistics xử lý và chăm sóc: Doanh
nghiệp không nhất thiết phải đối phó với nó.
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, cải thiện cơ cấu hợp lý, tăng
lợi nhuận.
 Ví dụ thực tế: