Cốt Lõi Của Cốt Lõi

1
MỤ C LỤ C
LỜI CỦ A NHÀ XUẤT BẢ N …………………………………………………………………………………….… 3

THÔNG TIN ĐỘ I NGŨ TÁ C GIẢ ……………………………………………………………………………… 7
LỜI MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………………….… 9
SỬ DỤ NG CUỐN SÁ CH NÀ Y NHƯ THẾ NÀ O? …………………………………………………….… 10
I. KHÁ I QUÁ T VỀ CORE TEAM ……………………………………………………………………..… 12
1. Bản chất, công việ c và vai trò củ a Core Team ……………………………………… 12
2. Xứ ng đáng vớ i vị tri ́ mộ t Core member ………………………………………………… 16
II. NỘ I BỘ CORE TEAM ………………………………………………………………………………… 18
1. Lõ i là nơi năng suất nhất ……………………………………………………………………… 18
2. Nhữ ng ngườ i dẫn dườ ng …………………………………………………………………… 24
III. CORE TEAM VÀ TOÀ N BỘ BAN TỔ CHỨ C …………………………………………………… 28
1. Nắm rõ thà nh viên củ a miǹ h ………………………………………………………………… 28
2. Không chi ̉ dẫn, mà cò n dắt …………………………………………………………………… 36
IV. CÁ C VẤN ĐÈ BÊN LỀ …………………………………………………………………………………… 39
1. Cớ m xấu, cớ m tốt ……………………………………………………………………………… 39
2. Team bonding ………………………………………………………………………………….… 41
3. Kẻ đứ ng giữ a ……………………………………………………………………………………… 43
LỜI KÊT́ ……………………………………………………………………………………………………………… 45
TRI ́CH DẪN ……………………………………………………………………………………………………….… 46
2
LỜI CỦ A NHÀ XUẤT BẢ N
Quý Độc giả thân mến,
Hiện nay, hoạt động ngoại khóa nói chung và hoạt động tổ chức sự kiện nói riêng
đã và đang diễn ra vô cùng phong phú trong giới học sinh, sinh viên. Trong khi yêu cầu
cả về số lượng và chất lượng cho hoạt động tổ chức các sự kiện ngày càng tăng cao
như một nhu cầu tất yếu của xã hội, việc thiết lập một tiêu chuẩn chung về cách thức
hay phương pháp thực hiện những hoạt động này là chưa có. Thêm vào đó, việc tìm
kiếm thông tin, lời khuyên hay kinh nghiệm thì lại rất khó khăn vì không có sự đối chiếu,
chính thống nào cả, đa phần đều dự a trên trải nghiệm cá nhân, không có sự tìm hiểu
nghiêm túc, bà i bản, có nền tảng ti ́ch lũ y nhất định. Hoạt động đào tạo thường chỉ gói
gọn trong phạm vi một tổ chức, một câu lạc bộ hoặc trong phạm vi một trường, giữa
hai hoặc ba thế hệ liền nhau theo hình thức chia sẻ kinh nghiệm. Vì lý do này, chất
lượng của những sự kiện do học sinh, sinh viên tổ chức nói chung vẫn chưa thể nâng
tầm theo đúng mức cần thiết. Nhiều chương trình mắc đi mắc lại một lỗi trong khâu tổ
chức trong nhiều năm mà không sửa được.
Trong hoàn cảnh đó, đội ngủ tác giả của Nhà Xuất Bản Già chúng tớ quyết định
xây dựng một dự án phi lợi nhuận mang tên: TỦ SÁCH CỦA CHÚNG MÌNH. Mục tiêu
ban đầu của dự án là nhằm xây dựng một bộ sách về việc hoạt động tổ chức chương
trình/sự kiện từ đó nâng cao hơn nữa năng lực của các bạn học sinh và sinh viên trong
quá trình thực hiện các hoạt động ngoại khóa. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện dự
án, chúng tớ muốn hướng đến một mục tiêu xa hơn nữa đó là có một tủ sách chung
nơi mà các bạn trẻ không những có thể tìm đọc về những kinh nghiệm của những người
đi trước trong các vấn đề mình quan tâm mà còn có thể tự mình tham gia đóng góp
xây dựng để kho kiến thức này ngày càng đồ sộ và cập nhật. Vì lý do đó, đội ngũ tác giả
của Nhà Xuất Bản Già chúng tớ rất KHUYẾN KHÍCH các bạn trẻ hãy cùng tham gia dự
án này với chúng tớ. Nếu bạn có ý tưởng về một quyển sách mà bạn cho rằng hữu ích
cho các bạn học sinh, sinh viên hãy liên lạc với chúng tớ theo thông tin ở dưới. Chúng
3
tớ sẽ hỗ trợ hết mình để giúp bạn hoàn thành cuốn sách này và đưa nó vào TỦ SÁCH
CỦA CHÚNG MÌNH.
Quay trở lại với cuốn sách mà bạn đang cầm trên tay (hoặc nhìn thấy trên màn
hình). Đây là một trong bốn cuốn sách đầu tiên trong tủ sách này bao gồm: (1)
Mastermind (Kẻ Chủ Mưu), (2) Cẩm nang Thợ Săn Tài Trợ, (3) Cốt lõi của Cốt lõi, (4)
Ban Truyền Thông - Những kẻ “thả thính” ,được biên soạn bởi đội ngũ tác giả của Nhà
Xuất Bản Già, bao gồm:
1. Thắng Quang Ngọc – Tổng Biên Tập
2. Bùi Cảnh Thái
3. Nguyễn Khánh Linh
4. Nguyễn Hà Phương
Cả 04 tác giả trong Nhà Xuất Bản Già đều là những người đã có nhiều năm làm
các hoạt động ngoại khóa trong suốt cả quá trình học cấp 3 và khi lên đại học vì vậy
chúng tớ đã có ít nhiều những thấu hiểu về quy trình làm việc cũng như những ưu,
nhược điểm của các bạn học sinh/sinh viên khi làm các hoạt động này. Những cuốn
sách này là tổng kết những kinh nghiệm cá nhân của từng tác giả trên cơ sở đối chiếu
chéo giữa các thành viên trong ban biên tập và học hỏi kinh nghiệm từ những cá nhân
khác giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tổ chức sự kiện. Hi vọng đây sẽ là một tài liệu
tham khảo hữu ích cho các bạn học sinh, sinh viên đã, đang và sẽ tham gia vào các hoạt
động tổ chức sự kiện ngoại khóa.
Để có được 04 cuốn sách này, lời đầu tiên đội ngũ Nhà Xuất Bản Già xin được
gửi cảm ơn sâu sắc nhất đến bạn, người đang đọc cuốn sách này, vì đã quan tâm, tìm
đọc sách do chúng tớ biên soạn. Mỗi cuốn sách trong bộ sách này đều có sự tham gia
góp ý và sự chỉnh lý của toàn bộ các tác giả trong đội ngũ Nhà Xuất Bản Già. Ngoài ra,
trước khi phát hành, mỗi cuốn sách này đều được yêu cầu phải được đọc trước bởi
một số lượng độc giả nhất định và chỉnh lý sửa đổi trên ý kiến của độc giả để đảm bảo
chất lượng đầu ra. Hi vọng rằng, dù là lần đầu tiên viết sách đối với nhiều tác giả trên
4
đây, cố gắng này của chúng tớ sẽ làm hài lòng Quý Độc giả với chất lượng của cuốn
sách.
Nhà Xuất Bản Già cũng xin được gửi lời cảm ơn đặc biệt đến bạn Phạm Hùng
Anh vì đã có công thiết kế nên những bìa sách vô cùng đẹp và công phu cho mỗi cuốn
sách này. Chắc hẳn cuốn sách sẽ kém hấp dẫn đi một nửa nếu không có những thiết kế
đầy sáng tạo của bạn.
Cuối cùng, chúng tớ muốn được gửi tặng những cuốn sách này đến thành viên
trong tất cả các thế hệ của tổ chức Leaders Of The Future (Trường THPT chuyên Hà Nội
– Amsterdam) và câu lạc bộ Team CNN Leaders (Trường THPT Chuyên Ngoại ngữ). Đây
là cái nôi trưởng thành của đội ngũ tác giả bọn tớ trong suốt 03 năm học cấp ba và là
nơi bọn tớ đã thu được những kinh nghiệm đầu tiên trên con đường thực hiện các hoạt
động ngoại khóa.
Những cuốn sách cũng được đội ngũ tác giả trân trọng gửi tặng các bạn là thành
viên của Ban Tổ Chức chương trình BÃO. BÃO là một chương trình định hướng nghề
nghiệp cho các bạn học sinh cấp 3 thông qua trải nghiệm thực tế. Đây cũng là chương
trình đầu tiên đánh dấu sự phối hợp hoạt động giữa hai câu lạc bộ Leaders Of The
Future và Team CNN Leaders và là nơi mà các tác giả có cơ hội được lần đầu tiên gặp
nhau và làm việc với nhau. Vào thời điểm bộ sách ra đời, chúng mình vô cùng tự hào
rằng BÃO đã tròn năm năm tuổi. Đây có thể coi là món quà của thế hệ ban tổ chức đầu
tiên gửi đến cho ban tổ chức BÃO nhân dịp đánh dấu chặng đường nửa thập kỷ của
chương trình. Hi vọng rằng bộ sách sẽ là tài liệu hữu ích để Ban tổ chức các chương
trình BÃO về sau tiếp tục nâng cao chất lượng của chương trình hơn nữa.
Mọi ý kiến góp ý hay nếu có bất kỳ câu hỏi gì về nội dung 04 cuốn sách này, các
bạn có thể liên lạc với tác giả của mỗi cuốn sách. Ý kiến của bạn sẽ được các tác giả
nghiên cứu kỹ lưỡng và hồi đáp trong thời gian sớm nhất. Nếu bạn có ý định viết một
quyển sách để góp chung vào TỦ SÁCH CỦA CHÚNG mình, hoặc chỉ có một ý tưởng và
muốn tìm người cùng triển khai viết cùng, cũng hãy đừng ngần ngại liên lạc với chúng
tớ theo thông tin bên dưới nhé.
5
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn,
Hà Nội, ngày 15 tháng 09 năm 2017
Thay mặt Nhà Xuất Bản Già
Tổng Biên Tập
Thắng Quang Ngọc
Lưu ý: Bản quyền của mỗi cuốn sách trong bộ sách này đều thuộc về đôi ngũ tác giả
của Nhà Xuất Bản Già. Mọi hành vi thay đổi, kinh doanh, phát hành, chuyển đổi sang
dạng lưu trữ khác hay bất kỳ một hành vi xâm phạm quyền nào khác theo quy định của
Luật Sở Hữu Trí Tuệ (SHTT) của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, đối với một
phần hoặc toàn bộ nội dung của mỗi cuốn sách trong bộ sách này mà không có sự đồng
ý trước của tác giả mỗi cuốn sách hoặc của đại diện của Nhà Xuẩn Bản Già (Tổng Biên
Tập) đều vi phạm pháp luật về SHTT và phải chịu hoàn toàn trách nhiệm trước pháp
luật.
6
THÔNG TIN ĐỘ I NGŨ TÁ C GIẢ
Thắng Quang Ngọc (1994)
Tác giả Ngọc là Founder của tổ chức Leaders Of The Future , nguyên Ủy viên Ban
chấp hành Hội sinh viên trường Đại học Luật Hà Nội nhiệm kỳ 2013-2015. Trong khoảng
thời gian gần 06 năm tham gia hoạt động ngoại khóa, Ngọc có kinh nghiệm làm việc
trong cả 03 ban chuyên môn là nội dung, truyền thông và đối ngoại/tài chính và đồng
thời từng là trưởng ban tổ chức nhiều chương trình khác nhau cả trong quá trình học
cấp 3 và Đại học. Ngọc cũng chính là người khởi xướng ý tưởng chương trình BÃO –
chương trình định hướng nghề nghiệp cho các bạn học sinh cấp 3 thông qua hoạt động
trải nghiệm do tổ chức Leaders Of The Future và Team CNN Leaders thực hiện. Ngọc
luôn được đánh giá là người có nhiều ý tưởng, có khả năng thuyết phục tốt và khả năng
lãnh đạo nổi trội. Trong bộ sách này, Ngọc là tác giả chính của cuốn sách cho Ban Nội
Dung - Mastermind (Kẻ Chủ Mưu), đồng thời cũng tham gia vào viết 02 cuốn Cốt lõi
của Cốt lõi và Cẩm nang Thợ săn Tài Trợ.
Email: thangquangngoc@gmail.com
Bù i Cảnh Thái (1995)
Đượ c biết đến vớ i vai trò là Leader thế hệ đầu tiên của tổ chứ c Leaders Of the
Future, và Bi ́ thư Đoà n trườ ng THPT chuyên Hà Nộ i - Amsterdam nhiệm kỳ 2011 - 2012,
Bù i Cảnh Thái đã tham gia tổ chứ c nhiều hoạt độ ng ngoại khóa, tình nguyện của họ c
sinh cấp 3, tiêu biểu như BÃ O (2013), Ngà y Hộ i Anh Tà i (2011). Trải qua nhiều cương
vi ̣, hoạt độ ng khác nhau như Trưở ng Ban tổ chứ c, Trưở ng ban Tà i Chi ́nh, ban Nộ i dung,
dấu ấn lớ n nhất của Thái nằm ở khả năng lãnh đạo và xin tà i trợ . Vớ i lối tư duy là m việc
việc táo bạo và linh hoạt, trong 2 năm hoạt độ ng của mình, Thái đã tham gia tổ chứ c
09 dự án lớ n nhỏ, là m việc trự c tiếp vớ i trên 20 đơn vi ̣ các cấp và thà nh công thu đượ c
nguồn tà i trợ có tổng giá tri ̣ lên đến 450 triệu đồng. Trong bộ sách nà y, Thái là tác giả
chi ́nh của hai cuốn sách Cẩm nang Thợ săn Tà i trợ , và Cốt lõ i của Cốt lõ i.
7
Email: buicanhthai4523@gmail.com
Nguyễn Khánh Linh (1996)

Tác giả Nguyễn Khánh Linh từng có kinh nghiệm trên 5 năm tham gia các hoạt động
ngoại khóa dành cho học sinh cấp ba cũng như sinh viên đại học, và gần 2 năm làm việc
trong lĩnh vực Truyền thông và Sự kiện. Khánh Linh từng là Chủ tịch Câu lạc bộ Team
CNN Leaders - Những nhà lãnh đạo trẻ Chuyên Ngoại Ngữ và Phó Bí thư Đoàn trường
nhiệm kì 2012-2013, thành viên và trưởng Ban Truyền thông tổ chức YVS Vietnam.
Trong suốt quá trình hoạt động của mình, tác giả đã có cơ hội trau dồi kĩ năng và thể
hiện bản thân với nhiều sự kiện ở các vị trí quy mô khác nhau như Trưởng Ban Tổ Chức
Chương trình Bão 2013 và Cố vấn Bão các năm 2015, 2016, 2017, Trưởng Ban Truyền
thông chuỗi sự kiện IChallenged 2015, và gần đây nhất là Co-Chair của sự kiện
Innovatube Frontier Summit - sư kiện về công nghệ lớn dành cho cộng đồng startup tại
Hà Nội. Với những kinh nghiệm của mình, Khánh Linh là tác giả chính của cuốn sách
Ban Truyền Thông - Những kẻ “thả thính” và tham gia hỗ trợ cuốn sách Ban Nội Dung
- Mastermind (Kẻ Chủ Mưu).
Email: nguyenkhanhlinh6496@gmail.com
8
LỜI MỞ ĐẦU
Xin chào! Mình là Bùi Cảnh Thái, một trong những lãnh đạo thế hệ thứ I của tổ
chức Leaders of the Future (LOF), và là tác giả của cuốn sách này. Qua cuốn sách “Cốt
lõ i của cốt lõ i” này, mình mong muốn có thể chia sẻ chút hiểu biết của mình với bạn về
nhữ ng kỹ năng và nghiệp vụ cần có khi là m việc trong Core team. Nào, hãy đọc tiếp để
xem bạn có thực sự cần nó không nhé?
Từ trướ c tớ i nay, Core team, đúng như tên gọ i của nó, luôn đóng vai trò sống
cò n trong các dự án. Tuy nhiên, việc chọ n lọ c thà nh viên và o trong nhóm thườ ng đượ c
dự a trên nhữ ng tiêu chi ́ như kinh nghiệm, nhiệt huyết và năng lự c cá nhân, nhữ ng tiêu
chi ́ nà y không nhất thiết đảm bảo rằng nhữ ng thà nh viên đó khi đượ c đặt và o trong
môi trườ ng lãnh đạo có thể dẫn dắt và kết nối các thà nh viên khác mộ t cách thà nh công
và như mong đợ i. Ngoà i ra, kỹ năng lãnh đạo thườ ng đượ c xem như tố chất con ngườ i
thay vì là mộ t kỹ năng có thể rè n luyện đượ c, và do đó chưa có nhiều sự chú ý trong
việc đà o tạo Core, đà o tạo nhữ ng ngườ i dẫn đườ ng. Qua cuốn sách nà y, mình và ban
biên tập mong muốn đóng góp cho bạn, thà nh viên Core team tương lai, nhữ ng kiến
thứ c, kinh nghiệm và góc nhìn đượ c ti ́ch lũ y qua nhiều năm, và nhờ đó tăng thêm sự
tự tin, tiết kiệm thờ i gian và hạn chế sai lầm trong quá trình là m việc mà bạn có thể
mắc phải.
Và xin một lần nữa cảm ơn tất cả những ai đã và đang đọc cuốn sách này, hi
vọng cuốn sách này ngoà i việc cung cấp cho các bạn nhữ ng thông tin bổ i ́ch, nó cò n có
thể khi ́ch lệ các bạn tìm đến nhữ ng lối tư duy mớ i, độ t phát hơn, giúp các bạn đọ c
thà nh công trong hà nh trình của mình.
9
SỬ DỤ NG CUỐN SÁ CH NÀ Y NHƯ THẾ NÀ O?
Cuốn “Cốt lõ i của cốt lõ i”, nằm trong bộ sách hướ ng dẫn “Sự kiện của tôi”,
nhắm đến đối tượng là học sinh sinh viên, những ai đã, đang và sẽ tham gia tổ
chứ c các sự kiện, các hoạt động xã hội, từ thiện, tình nguyện và đặc biệt là nhữ ng
ngườ i đóng vai trò lãnh đạo, trụ cộ t trong tổ chứ c của mình.
Bố cụ c cuốn sách đượ c chia thà nh bốn chương chi ́nh như bạn có thể thấy ở
mụ c lụ c. Chương thứ nhất vớ i tên gọ i “Khái quát về Core team” trình bà y chi ́nh xác
nhữ ng gì như tên gọ i củ a chương. Trong chương nà y, ở phần đầu, mình muốn cung
cấp cho bạn mộ t cái nhìn sâu sắc hơn về Core team, sự vận độ ng của team xuyên
suốt trong quá trình tổ chứ c sự kiện, vai trò của team và cách team thự c hiện
nhữ ng vai trò đó . Phần thứ hai của chương I, mình sẽ chi ̉ ra nhữ ng tố chất cần thiết
phải có ở mộ t thà nh viên Core và nhữ ng tố chất để thà nh viên đó có thể trở nên
thự c sự thà nh công trong công việc của mình. Chương II vớ i tên gọ i “Tương tác
trong lõ i”, có mụ c đi ́ch xây dự ng nhữ ng nhận thứ c cần thiết cho mộ t thà nh viên
khi là m việc vớ i các thà nh viên Core khác. Phần đầu tiên của chương, mình đề cập
đến nhữ ng vấn đề cần quan tâm để tối đa hóa hiệu quả là m việc nhóm của Core
team, là m sao để team thự c sự là đầu tà u, là nơi tạo ra nhiều năng suất nhất có
thể. Phần tiếp theo “Ngườ i dẫn đườ ng”, trình bà y về mộ t vai trò cốt lõ i và bản sắc
của Core team, khả năng dẫn dắt các thà nh viên khác đi theo con đườ ng mà mình
vạch ra. Để dẫn dắt đượ c nhữ ng ngườ i khác, Core phải thự c sự hiểu rõ nhữ ng gì
mình muốn là m, mình có thể là m và có thể hình dung rõ rà ng cách thứ c để đạt
đượ c tớ i mụ c tiêu đó trướ c khi chi ̉ dẫn cho nhữ ng ngườ i khác, mình hi vọ ng mình
có thể phần nà o giúp đỡ nhữ ng công việc đó qua phần nà y. Chương III, “Lõ i lan
tỏa”, đề cập đến nhữ ng điều Core cần lưu ý khi là m việc, tương tác vớ i toà n bộ ban
tổ chứ c của mình, là m sao để mọ i ngườ i đi đúng con đườ ng mà Core đã vạch ra,
và sẵn sà ng ứ ng phó vớ i bất kỳ thay đổi, biến độ ng nà o mà mình găp phải. Chương
cuối cù ng, “Các vấn đề bên lề”, thảo luận nhữ ng chủ đề riêng biệt hoặc mình muốn
dà nh ra mộ t không gian riêng thay vì bi ̣ bó buộ c bở i hệ thống dà n ý chi ́nh thứ c. Các
phần nà y đượ c viết độ c lập để đảm bảo rằng ngườ i đọ c có thể tù y ý và tiếp cận
10
nhữ ng nộ i dung mình quan tâm mà không bi ̣ giớ i hạn bở i nhữ ng gì đượ c thảo luận
ở các chương trướ c. Bên cạnh nhữ ng nộ i dung trên, xuyên suốt trong quá trình
viết sách, mình cũ ng xin đượ c đi ́nh kè m nhữ ng bà i họ c kinh nghiệm từ cá nhân
mình mà mình cho là vô cù ng thiết yếu trong nhận thứ c của ngườ i dẫn dắt.
Có mộ t điểm mình muốn lưu ý bạn đọ c. Trong quá trình hoà n thiện cuốn
sách, mình nhận ra rằng khác vớ i nhữ ng kiến thứ c cụ thể và mụ c tiêu rõ rà ng như
cuốn Tà i chi ́nh, mộ t cuốn khác trong bộ sách cũ ng do mình chủ biên, thông tin
dà nh cho Core mang nhiều mà u sắc về kỹ năng lãnh đạo, và các vân
́ đề tương tác
giữ a ngườ i và ngườ i hơn. Điều nà y có nghi ̃a là , sẽ rất khó để mộ t ai đó viết sách và
dám khẳng đi ̣nh là là m điều nà y là đúng, hoặc điều kia là sai. Trong nhữ ng trườ ng
hợ p như thế nà y, nhận thứ c đượ c sự phứ c tạp và đa chiều của chủ đề đôi khi lại
có i ́ch hơn là tìm ra mộ t và i giải pháp cụ thể nà o đó. Vì vậy, cũ ng nhằm để giữ cho
nộ i dung cuốn sách đượ c trung hò a hơn, vớ i đa số các vấn đề, mình sẽ cố gắng tiếp
cận và giải thi ́ch chúng từ nhiều góc độ khác nhau, giúp bạn đọ c có mộ t bứ c tranh
lớ n nhất có thể và từ đó có thể tự đưa ra đượ c cho mình điều gì là đúng đắn.
Ngoà i ra, mình rất mong rằng nhữ ng ngườ i đọ c tâm huyết sẽ tìm ra sai sót
của mình, dùng bút ghi chú trực tiếp vào cuốn sách những gì bạn quan tâm, những
gì bạn nghĩ, đúng, sai, kết luận, điều đó sẽ giúp hỗ trợ cho việc học tập trong lĩnh
vực này nói riêng và tạo một thói quen học tập chủ động nói chung cho tất cả các
hoạt động khác.
Cuối cùng, nếu có thể, hãy gửi hoặc chia sẻ những nhận định của bạn tới tổ
chức, ban biên tập, tác giả hay bất kỳ một ai để chúng ta có thể cùng nhau cải thiện
những tài liệu như thế này cho các bạn học sinh, cùng nhau học tập.
Cảm ơn các bạn rất nhiều!
11
I. KHÁ I QUÁ T VỀ CORE TEAM
Ở chương I, mình sẽ bắt đầu vớ i nhữ ng kiến thứ c khái quát về Core team. Mình
hi vọ ng sau khi đọ c xong, bạn có thể nhận thứ c rõ rà ng tiềm năng và trách nhiệm của
mình vớ i tư cách là mộ t thà nh viên Core team.
1. Bản chất, công việc và vai trò củ a Core team
Khá i niệm Core team, định nghĩa tĩnh và độ ng
Nhìn chung, Core team đượ c xác đi ̣nh là mộ t nhó m nhữ ng ngườ i chi ̣u trách
nhiệm chi ́nh trong việc tổ chứ c mộ t sự kiện. Dù không phải mô hình nà o cũ ng sử dụ ng
khái niệm Core team nà y, mà sử dụ ng nhữ ng cái tên như Ban điều hà nh, Ban lãnh đạo…
nhưng mộ t nhóm như nà y luôn tồn tại, và họ đóng vai trò thiết yếu trong việc vận hà nh
của cả dự án. Để tiện cho việc trình bà y, mình sẽ sử dụ ng khái niệm Core team xuyên
suốt cuốn sách nà y.
Mặc dù nhữ ng đi ̣nh nghi ̃a như trên có thể đượ c hiểu mộ t cách đơn giản đơn
giản, chúng thườ ng thườ ng đánh mất đi nhiều đặc ti ́nh thú vi ̣ của vân
́ đề. Trên thự c tế,
Core team hay hầu hết các ban nhóm tổ chứ c khác đều là nhữ ng khối hữ u cơ thay đổi
theo thờ i gian. Đi ̣nh nghi ̃a ban đầu kia là mộ t đi ̣nh nghiã phi thờ i gian, hay nói cách
khác, nó ti ̃nh và đại diệ n cho mọ i thờ i điểm. Để có cái nhìn sâu sắc hơn về Core team,
bạn có thể sẽ muốn mộ t điều gì đó cụ thể hơn, sinh độ ng hơn. Tuy nhiên, đi ̣nh nghi ̃a
vấn đề ở mứ c độ đó sẽ rất khó, và thay vì cố gắng đi ̣nh nghi ̃a, ở đây mình sẽ vẽ ra mộ t
bứ c tranh cho bạn hình dung về sự phát triển của Core theo chiều dà i sự kiện, và chúng
ta vẫn đạt đượ c mụ c đi ́ch là hiểu rõ hơn về Core team.
Sự độ ng trong khá i niệm Core team

Ở nhữ ng bướ c đầu tiên của mộ t sự kiện, lúc mọ i ý tưở ng chi ̉ mớ i bắt đầu đượ c
nhen nhóm và mọ i ngườ i cù ng nghi ̃ cách triển khai, và cũ ng là khi năng lự c của từ ng
thà nh viên vẫn cò n đặt trong dấu hỏi, các vi ̣ tri ́ Core member trên thự c tế thườ ng đượ c
chi ̉ đi ̣nh cho nhữ ng ngườ i có chứ c sắc, hay nó i cách khác là nhữ ng ngườ i đã quen và có
khả năng tiếp nhận trách nhiệm, vi ́ dụ như Trưở ng ban tổ chứ c sẽ đượ c giao cho Bi ́ thư
Đoà n, Chủ ti ̣ch CLB..., nhữ ng ngườ i mà không nhất thiết là có tâm huyết tuyệt đối vớ i
12
dự án cụ thể nà y. Do đó, theo thờ i gian, có nhiều trườ ng hợ p là mộ t và i nhữ ng ngườ i
có chứ c sắc ban đầu đó không hoà n toà n cống hiến hết mình cho chương trình mà chi ̉
là m việc ở mứ c nghi ̃a vụ , và đồng thờ i từ trong nộ i bộ Ban tổ chứ c cũ ng nổi lên nhữ ng
ngườ i dù không có chứ c vụ gì, nhưng lại thể hiện năng lự c vượ t trộ i cũ ng như có khả
năng đảm nhận trách nhiệm cao. Nhữ ng lúc như thế nà y, mặc dù có thể không chi ́nh
thứ c, nhưng nhữ ng ngườ i vô trách nhiệm dù có cương vi ̣ sẽ bi ̣ bỏ rơi khỏi Core team,
và nhườ ng chỗ cho các thà nh viên có năng lự c. Kết quả cuối cù ng về cấu trúc của Core
team sẽ là tập hợ p của nhóm nhữ ng ngườ i có năng lự c nhất, có khả năng chi ̣u trách
nhiệm, và mộ t và i trong số đó sẽ có cương vi ̣ nhất đi ̣nh nằm ngoà i phạm vi Ban tổ chứ c
để có thể đảm nhận vai trò tiếng nói chi ́nh thống, dà n xếp công việc vớ i các cấp cao
hơn. Đến đây, nếu như bạn đã nhận thứ c đượ c ti ́nh hữ u cơ và vận độ ng của ban nhóm,
bạn sẽ trân trọ ng hơn bà i họ c có vẻ như hiển nhiên “mọ i thứ đều thay đổi”, từ đó xác
đi ̣nh cho mình mộ t tâm lý sẵn sà ng thay đổi, sẵn sà ng thi ́ch nghi vớ i bất kỳ tình huống
nà o phải đối mặt.
Figure 1. Theo thờ i gian, mọi thứ đều thay đôỉ, cả tổchứ c của bạ n cũng vậ y!
Nguồn ảnh: rummuser.com
Định hướ ng, quản lý

Tiếp theo, sau khi đã hiểu sơ qua về cấu thà nh của Core team, chúng ta cần hiểu
hơn về chứ c năng của Core team, điều mà tách biệt Core ra khỏi các ban nhó m khác.
Về cơ bản, Core có hai chứ c năng chi ́nh: đi ̣nh hướ ng hoạt độ ng của Ban tổ chứ c, và
quản lý, đảm bảo Ban tổ chứ c hoạt độ ng như mộ t thể thống nhất. Vì thự c ra không có
13
quá nhiều thông tin để trình bà y về đi ̣nh nghi ̃a của hai chứ c năng trên và nhữ ng việc
cần là m để thự c hiện chúng, nên là song song trong quá trình giải thi ́ch, mình sẽ giớ i
thiệu vớ i bạn mộ t tư duy tiếp cận công việc khá phổ biến vớ i đại ý như sau: Khi chưa
thà nh thạo, tập trung và o hà nh độ ng. Khi thà nh thạo, chú trọ ng và o mụ c đi ́ch.
Đầu tiên, để tiện phân ti ́ch, mình sẽ trình bà y chứ ng năng đi ̣nh hướ ng kè m theo
vế đầu của lối tiếp cận “Khi chưa thà nh thạo, tập trung và o hà nh độ ng”. Chứ c năng
đi ̣nh hướ ng có thể đượ c nhìn nhận tương đượ c vớ i việc Core team đóng vai trò là hệ
thần kinh trung ương của cơ thể vậy. Các Core member đóng vai trò là m đầu nối của
mỗi bộ phận trong Ban tổ chứ c, tương tác và là m việc vớ i nhau, từ đó đưa ra các quyết
đi ̣nh thống nhất xem từ ng bộ phận mộ t nên là m việc thế nà o, đi ̣nh hướ ng ra sao. Đi ̣nh
nghi ̃a đơn giản là vậy, nhưng là mộ t Core cò n thiếu kinh nghiệm, bạn đi ̣nh thự c hiện
nhiệm vụ nà y như thế nà o? Đây chi ́nh là lúc chúng ta áp dụ ng vế “Khi chưa thà nh thạo,
tập trung và o hà nh độ ng.” Có thể nói công việc chi ́nh của Core là họ p, do đó, khi cò n
thiếu kinh nghiệm, bạn nên xác đi ̣nh là mình sẽ đi ̣nh hướ ng mọ i ngườ i qua việc họ p.
Bản chất của việc họ p là trao đổi thông tin. Việc họ p giúp cho Core đảm bảo nhóm và
ban tổ chứ c luôn đượ c cập nhật nhữ ng biến độ ng mớ i nhất liên quan đến hoạt độ ng
tổ chứ c chương trình, từ đó đưa ra nhữ ng cách ứ ng xử tương ứ ng mộ t cách đồng bộ .
Đồng thờ i, qua hà nh độ ng họ p, Core vừ a lan truyền thông tin mớ i giữ a các đầu mối,
vừ a đảm bảo các đầu mối nà y gắn kết vớ i nhau và hoạt độ ng nhuần nhuyễn. Hiểu đượ c
tầm quan trọ ng của họ p, câu chuyện cò n lại là dẫn dắt mọ i ngườ i trong cuộ c họ p như
thế nà o? Nhữ ng câu hỏ i sau sẽ giúp cho bạn luôn là m chủ cuộ c họ p, từ đó có thể thống
nhất mọ i ngườ i theo hướ ng đi mà mình muốn:
- Vậy tình hình hiện nay là gì? (Cập nhật thông tin)
- Chúng ta cần phải là m gì vớ i tình hình nà y? (Ứ ng biến vớ i thay đổi)
- Chúng ta muốn là m gì? (Kiến tạo thay đổi)
- Ý kiến của từ ng ban là gì? (Tiếp nhận phản hồi, hạn chế)
- Vậy chúng ta là m gì? (Xác đi ̣nh thay đổi)
- Có ai hiểu sai nhữ ng gì chúng ta sẽ là m không? (Khẳng đi ̣nh thông tin mớ i)
14
Hãy nhớ , khi chưa chắc là mình có thể,
và nên là m gì để thự c hiện mộ t mụ c tiêu
chung chung, hãy chú trọ ng và o hà nh độ ng.
Có thể việc họ p sẽ không giúp bạn hoà n thiện
công tác dẫn dắt của mình, nhưng nó là bướ c
đầu tiên để bạn bắt nhi ̣p rồi dần dần là là m
chủ cuộ c chơi.
Tiếp theo, mình sẽ giải thi ́ch về chứ c
năng quản lý, nhưng vớ i cách tiếp cận của vế
sau “Khi thà nh thạo, chú trọ ng và o mụ c đi ́ch”.
Figure 2. Khi mớ i bắt đầu, không có gì sai nêu
́ bạ n chú
̉ nhiên, sá ch vở.
trọng hoà n thiện nhữ ng kỹ năng hiên
Việc quản lý Ban tổ chứ c như mộ t thể thống Nguồn ảnh: Glasbergen.com
nhất, cũ ng tương đương vớ i vai trò của bộ

xương và các khớ p nối vậy. Core team phải đảm bảo rằng các ban phò ng hoạt độ ng và
phối hợ p ăn khớ p vớ i nhau, và đảm bảo rằng không có bất cứ vấn đề gì bi ̣ bỏ quên hay
gây ảnh hưở ng xấu đến cả chương trình. Do bạn đã có chút kinh nghiệm trong việc là m
Core, bạn nhận ra rằng thự c ra mộ t mình hà nh độ ng họ p thôi là đã có thể là m đượ c cả
hai nhiệm vụ đi ̣nh hướ ng và quản lý. Tuy nhiên, việc họ p có nhiều hạn chế khiến bạn
không thể thự c hiện nhiệm vụ mộ t cách trọ n vẹn. Cụ thể hơn, nhữ ng thông tin trong
cuộ c họ p thườ ng chi ̉ gắn liên vớ i nhữ ng tiến độ của chương trình, nhưng thự c ra có
nhiều vân
́ đề cần đượ c Core quản lý mà không liên quan đến tiến độ của dự án như là
thiện cảm của các thà nh viên vớ i nhau chẳn hạn. Do đó, lúc nà y bạn nhận ra rằng minh
cần nghi ̃ ra nhữ ng hà nh độ ng khác để hoà n thiện mụ c tiêu quản lý của mình. Đây cũ ng
chi ́nh là lúc bạn nhận ra bạn bắt đầu là m nhữ ng thứ bạn có thể là m, thay vì chi ̉ nhữ ng
thứ mà bạn thườ ng là m. Vi ́ dụ , bạn nhận ra đượ c rằng ngoà i dẫn dắt dự án, quản lý về
mặt tinh thần cho thà nh viên của mình cũ ng là mộ t cách góp phần cho sự thà nh công
của dự án. Bạn team cần nhận ra rằng, bạn có thể tổ chứ c mộ t buổi liên hoan vui chơi,
dù không mang lại tiến độ cụ thể trên giấy gì về công việc, nhưng nó đưa các thà nh
viên lại gần vớ i nhau hơn, và vì thế có thể tăng chất lượ ng công việc của họ trong tương
lai.
15
Nhữ ng sự phát triển nhằm thự c hiện mụ c tiêu hiệu quả hơn như nà y thườ ng bi ̣
mọ i ngườ i bỏ quên, hoặc xem nhẹ rồi dẫn đến lờ bỏ nhữ ng hoạt độ ng nà y vì quá bận
rộ n và vất vả ứ ng biến vớ i nhữ ng thay đổi. Mặc dù cuối cù ng họ vẫn cán đi ́ch và hoà n
thà nh chương trình củ a mình bằng cách nà y hay cách khác, vớ i suy nghi ̃ rằng như thế
đối vớ i vớ i họ là đủ nhưng thự c ra họ chưa là m hết vai trò của mình nếu như nhận thứ c
đượ c việc phải chú trọ ng và o cốt lõ i của mụ c tiêu. Mình hi vọ ng cách tư duy: “Khi chưa
thà nh thạo, tập trung và o hà nh độ ng. Khi thà nh thạo, chú trọ ng và o mụ c đi ́ch” sẽ giúp
bạn có nhận thứ c sâu sắc hơn về cách mình sẽ theo đuổi nhữ ng mụ c tiêu của mình, từ
đó vượ t lên không chi ̉ quan tâm đến thà nh công và thất bại, và cò n nhận ra đượ c chất
lượ ng thà nh công của chi ́nh mình.
2. Xứ ng đáng vớ i vị tri ́ mộ t Core member

Điều kiện cần cho mộ t Core member
Rõ rà ng là để hoà n thà nh đượ c các
nhiệm vụ ở trên, Core member cần có
nhữ ng khả năng, tố chất nhất đi ̣nh để gánh
vác trách nhiệm đượ c giao. Tối thiểu là ở
mứ c độ cần, thì bạn cần phải có khả năng
chi ̣u trách nhiệm và dám cống hiến thờ i
gian công sứ c gấp 3 lần các thà nh viên khác.
Figure 3. Core members là nhữ ng ngườ i phải gánh vá c rất
Bở i vì khi ở mộ t vi ̣ tri ́ quan trọ ng như vậy, nhiều trá ch nhiệm.
Nguồn ảnh: garyvarvel.com
bạn cần phải thự c sự là mộ t nguồn năng
lượ ng, là mộ t phần trong nhữ ng lự c đẩy chi ́nh của chương trình. Bạn không thể cho
phép bản thân chi ̉ đóng góp ở mứ c độ như nhữ ng ngườ i khác, hoặc gượ ng gạo là m vì
đượ c giao phó đượ c. Bạn cần phải có năng lự c để hoà n thà nh công việc của mình và
rồi giúp nhữ ng ngườ i khác hoà n thà nh công việc của họ , và nếu tạm thờ i bạn chưa đủ,
bạn phải có ý thứ c nỗ lự c hết mình để chứ ng minh là mình xứ ng đáng.
16
Phải đủ mớ i là thà nh công
Tuy nhiên, đó mớ i là vế cần. Nếu bạn cầm cuốn sách nà y lên để tối đa hóa tiềm
năng của mình, mình tin rằng bạn nên phấn đấu để thà nh mộ t Core member ở mứ c đủ.
Vậy là m thế nà o để đủ ? Hoà n thà nh các công việc ở phần trên như thể nó là bản năng
của bạn vậy. Nếu như nhữ ng ngườ i là m Core team theo diện cần, vi ́ dụ , bạn đượ c chọ n
và o là m Core team vì bạn là ngườ i từ ng tham gia ở nhiều hoạt độ ng, hoặc vì bạn đã xin
đượ c nhiều tà i trợ trong quá khứ , thì nhữ ng điều đó chi ̉ phản ánh năng lự c của bạn
trong việc giải quyết công việc của chi ́nh mình. Là m thà nh viên Core là giải quyết công
việc của cả ban tổ chứ c, chúng ta cần khả năng lãnh đạo, đoà n kết các thà nh viên. Nói
đến đây thì nghe có vẻ hơi lý thuyết, nhưng nếu bạn hỏi, sẽ rất dễ tìm nhữ ng hoạt độ ng
mà ở đó Core team gần như phải loay hoay chia nhau là m hầu hết mọ i việc, ban tổ
chứ c gồm ba, bốn chụ c ngườ i nhưng mà nhữ ng lúc cao điểm chi ̉ điểm mặt đượ c chưa
nổi mườ i ngườ i. Nhữ ng team đó thất bại trong việc lãnh đạo ban tổ chứ c của họ . Đến
đây, mình muốn chia sẻ mộ t bà i họ c quan trọ ng khác, là dù tình huống có tệ như thế
nà o đi chăng nữ a, thì rồi bạn vẫn sẽ vượ t qua thôi, sự khác biệt là ở mứ c độ thà nh công
của chương trình, nói theo ngôn ngữ xin tà i trợ của mình là liệu chương trình đó gấp
đôi chi ̉ tiêu, hay là phải cắt chi tiêu đi cò n mộ t nử a so vớ i kế hoạch, dù thế nà o cuối
cù ng ta vẫn có mộ t chương trình mà thôi. Ở vi ̣ tri ́ nhữ ng ngườ i chủ chốt, nhữ ng ngườ i
lãnh đạo, bạn khó có thể coi là mình thà nh công khi mà vì mải xắn tay và o là m việc mà
phải bỏ rơi mộ t nử a ban tổ chứ c của mình, vì thế, để thự c sự là m mộ t Core member
tốt, hãy xác đi ̣nh rằng công việc của bạn là giúp cả ban tổ chứ c cù ng hoà n thà nh chương
trình, chứ không phải chi ̉ là giúp hoà n thà nh chương trình.
17
II. NỘ I BỘ CORE TEAM
Sau khi đọ c chương I, mình hi vọ ng bạn đã tìm đượ c nhữ ng thông tin có i ́ch liên
quan đến khái quát chung về Core team. Ở chương II nà y, mình sẽ đề cập đến nhữ ng
điều quan trọ ng mà bạn cầu lưu ý, khi là m việc trong chi ́nh nộ i bộ Core team. Chúng ta
vẫn sẽ tiếp cận vấn đề kế thừ a từ hai nhiệm vụ chi ́nh của Core mình đã đề cập ở trên,
hi vọ ng sẽ giúp bạn xác đi ̣nh rõ hơn nhữ ng gì mình cần là m, độ phứ c tạp của vấn đề,
và nhữ ng tư duy cần thiết để phụ c vụ bạn.
1. Lõ i là nơi năng suất nhất
Khi nói đến Core team, mọ i ngườ i thườ ng đề cập đến khi ́a cạnh lãnh đạo, đầu
tà u của mộ t sự kiện, mình thườ ng thay nghi ̃ đến Core team như mộ t khối là m việc tinh
túy, cự c kỳ năng suất trướ c tiên. Điều nà y dẫn đến mộ t hệ quả là mặc dù sự đoà n kết
trong nhóm là vô cù ng quan trọ ng và đượ c nhiều ngườ i xem như mối quan tâm hà ng
đầu, mình không thự c sự đặt nó kim chi ̉ nam cho cách xây dự ng và sinh hoạt trong Core
team. Trong phần dướ i, mình sẽ giải thi ́ch tại sao đoà n kết lại không phải là điều quan
trọ ng nhất đối vớ i mình.
Môí quan hệ của năng suất, đoà n kêt́ , mâu thuẫn
Lý do quan trọ ng nhất để mình không chọ n sự đoà n kết mà tập trung hoà n toà n
và o năng suất chi ́nh là vì mình nhận ra sự quan trọ ng của mâu thuẫn trong hoạt độ ng
nhóm. Nói cụ thể hơn, Core team cần nhữ ng xung độ t ti ́ch cự c trong mộ t số hoà n cảnh
để các thà nh viên có cơ hộ i đượ c thử thách quan điểm của chi ́nh mình. Điều nà y khác
so vớ i nhữ ng ngườ i đặt sự đoà n kết của nhón lên là m thướ c đo hà ng đầu: họ sợ xung
độ t. Trong suy nghi ̃ của họ , mộ t nhó m hoạt độ ng tốt nhất là khi tất cả thà nh viên hoạt
độ ng nhi ̣p nhà ng, ăn ý như hình vớ i bóng, không có không gian cho sự đối đầu hay tiêu
cự c nà o cả. Mặc dù đúng là chẳng có ai lại
muốn thấy có mâu thuẫn trong nộ i bộ của
mình cả, nhưng ở vi ̣ tri ́ ngườ i là m Core,
nhận thứ c đượ c rằng mâu thuẫn ở mộ t
Figure 4. Mâu thuẫn có thểkhiêń cá c thà nh viên trở nên tích
mứ c độ nhất đi ̣nh và tần suất nhất đi ̣nh có ́ g hiên
cự c hơn, côn ́ hơn và o mụ c tiêu chung của tổchứ c.
Nguồn ảnh: Matt Simpson
18
lợ i cho dự án. Vớ i kiến thứ c nà y, Core mớ i xác đi ̣nh đượ c tâm lý của mình từ chỗ phản
ứ ng tất cả các mâu thuẫn, sang ý thứ c đượ c việc đánh giá ảnh hưở ng của mâu thuẫn,
rồi mớ i phản ứ ng phù hợ p nhằm tối ưu hóa năng suất là m việc của nhóm.
Đà o sâu hơn về vấn đề mâu thuẫn, mặc dù hiếm khi có trườ ng hợ p nà o mà Core
team gặp phải nhữ ng mâu thuẫn không thể dà n xếp đượ c, việc đối mặt vớ i nhữ ng mâu
thuẫn nhỏ nhặt như bất đồng chi ́nh kiến lại khá thườ ng xuyên, hay đôi khi cò n bao gồm
nhữ ng mâu thuẫn nghiêm trọ ng hơn, là đố kỵ và ganh ghét nộ i bộ . Mỗi khi có nhữ ng
vấn đề như thế nà y, Core team cần phải tìm cách dà n xếp nhanh nhất có thể để hạn
chế ảnh hưở ng lên chương trình, bao gồm cả nhữ ng giải pháp hạ sách như loại bỏ
thà nh viên. Tuy nhiên, điều mình muốn bạn nhận đượ c ở đây, không phải là vớ i mỗi
vấn đề thì bạn nên cần là m gì, vì có muôn và n các kiểu vấn đề, mâu thuẫn, không có
cách nà o để mình đưa ra giải pháp cho tất cả, hay thậm chi ́ đơn giản hóa vấn đề thà nh
và i trườ ng hợ p cũ ng là m cho chất lượ ng lờ i khuyên đi xuống rất nhiều, do đó điều mà
mình có thể là m là giúp bạn tạo ra mộ t phương pháp đánh giá vấn đề, từ đó nhận thứ c
đượ c tầm ảnh hưở ng của nó, rồi đưa ra hà nh độ ng ở mứ c tương ứ ng, như ở phần dướ i
đây.
Mộ t dà n ý cơ bản đểđá nh giá mâu thuẫn

Vậy đánh giá mâu thuẫn như thế nà o? Phản ứ ng tự nhiên của nhiều ngườ i khi
đối mặt vớ i mộ t mâu thuẫn là lắng nghe câu chuyện từ các bên, đánh giá khách quan
và đưa ra dà n xếp hợ p lý cho vấn đề. Hướ ng tiếp cận đó có thể nói là đặt sự đoà n kết
của nhóm lên đầu. Tuy nhiên, vớ i tư duy của mộ t ngườ i đặt năng suất lên hà ng đầu,
hay nói cách khác là mình sẵn sà ng duy trì mâu thuẫn hoặc thậm chi ́ là tăng thêm mâu
thuẫn vì lợ i i ́ch tập thể, mình xin đượ c giớ i thiệu mộ t phương pháp đánh giá bà i bản ở
dạng câu hỏi như bạn thấy ở dướ i đây như mộ t phương pháp tham khảo. Có thể bạn
sẽ không thấy mình phù hợ p vớ i lối tư duy nà y, có thể có, nhưng mình tin đây sẽ là mộ t
cách tiếp cận vấn đề thú vi ̣ đối vớ i bạn.
- Mâu thuẫn về chuyện gì?
19
Hiển nhiên, trướ c khi đánh giá bất cứ vấn đề gì, chúng ta cần phải hiểu rõ đối tượ ng
của vấn đề là gì. Đối tượ ng ở đây có thể là bất đồng về mộ t quyết đi ̣nh nà o đó, hoặc là
bất đồng về cách ứ ng xử của mộ t ngườ i cụ thể…
- Nhữ ng ai liên quan đến mâu thuẫn nà y?
Sau khi xác đi ̣nh đượ c đối tượ ng, hãy xác đi ̣nh vù ng ảnh hưở ng của mâu thuẫn. Vù ng
ảnh hưở ng ở đây không chi ̉ là bao gồm nhữ ng ngườ i trự c tiếp liên quan đến mâu thuẫn,
nhưng cả nhữ ng ngườ i bi ̣ ảnh hưở ng vì sự tồn tại và hệ quả của mâu thuẫn. Liệu mâu
thuẫn nà y chi ̉ gói gọ n giữ a hai ngườ i, nộ i bộ nhóm, bao gồm cả ban tổ chứ c, hay thậm
chi ́ liên quan cả đến nhữ ng bên thứ ba.
- Có nhữ ng tác độ ng khả thi nà o cho mâu thuẫn nà y?
Các mâu thuẫn thườ ng có mộ t số lượ ng giớ i hạn các tác độ ng khả thi. Vi ́ dụ , A tranh
vớ i B mua mộ t cái bánh kem cuối cù ng, vậy thì kết quả có thể là A sẽ nhườ ng B, B
nhườ ng A, hai ngườ i thỏa thuận chia bánh, hoặc là A và B đều không ăn bánh. Điều mà
bạn cần trả lờ i ở câu hỏi nà y là nhữ ng viễn cảnh khả thi, không phải là viễn cảnh mà
bạn muốn.
- Ả nh hưở ng của từ ng tác độ ng lên dự án là như thế nà o?
Sau khi xác đi ̣nh đượ c nhữ ng lự a chọ n của mình, hãy đi ngượ c lại vù ng ảnh hưở ng của
vấn đề, xem từ ng giải pháp sẽ ảnh hưở ng thế nà o đến toà n bộ nhữ ng ngườ i liên quan.
Rõ rà ng là việc A và B tranh già nh mua bánh ngoà i ảnh hưở ng hai ngườ i cò n ảnh hưở ng
đến ngườ i bán bánh nữ a đúng không? Hãy đánh giá tất cả thật công tâm rồi sau đó xếp
thứ tự ưu tiên đối vớ i dự án.
Tuy nhiên hãy lưu ý, giả sử C đi ngang qua hà ng bánh thấy bạn mình là A và B đang
tranh cãi, C thấy mình liên quan và cố gắng dà n xếp vụ việc, như vậy bản thân C đã bi ̣
bao gồm và o tầm ảnh hưở ng của vấn đề, và vì thế, hà nh độ ng của C cũ ng có ảnh hưở ng
nhất đi ̣nh tớ i kết quả cuối cù ng. Nói cách khác, giả sử nếu C khuyên A nên nhườ ng bánh
cho B, khả năng cao là B và ngườ i bán bánh sẽ quý C hơn, trong khi A lại mất thiện cảm
vớ i C, nhữ ng điều nà y cần đượ c ti ́nh đến như là hệ quả của quyết điṇ h của chi ́nh bạn.
- Có các yếu tố gì khác cần quan tâm bên cạnh dự án?
20
Về lý thuyết, hà nh độ ng của Core phải cự c kỳ nhất quán vớ i mụ c tiêu lợ i i ́ch cho dự án,
tuy nhiên, giả sử nếu về lý thì B nên đượ c mua bánh (sinh nhật mẹ B chẳng hạn, trong
khi A chi ̉ mua bánh để thỏa cơn thè m), nhưng A lại là bạn rất thân vớ i C, thì liệu C có
hoà n toà n khách quan rồi khuyên A nên từ bỏ cái bánh không. Sẽ rất nhiều lúc, bạn
chi ́nh là C, bạn nhận ra rằng ý kiến của mình ngoà i ảnh hưở ng đến công việc, cò n ảnh
hưở ng đến chi ́nh bản thân mình nữ a, hay ảnh hưở ng đến nhữ ng đối tượ ng quan trọ ng
khác mà bạn có thể nghi ̃ đến. Trả lờ i đượ c phần nà y chi ́nh là nhìn ra đượ c sự thiên vi ̣
trong quyết đi ̣nh của chi ́nh bản thân mình.
- Quan điểm của nhữ ng thà nh viên khác về mâu thuẫn nà y là gì?
Sau khi trả lờ i câu trên, khả năng cao là bạn đã lọ c ra đượ c mộ t hai kết quả mà bạn có
thể chấp nhận đượ c rồi, tứ c là bạn đã có chi ́nh kiến của riêng mình. Và chi ̉ sau khi xây
dự ng đượ c chi ́nh kiến, bạn cần và nên tham khảo ý kiến của nhữ ng thà nh viên khác,
thứ nhất là để dung hò a sự thiên vi ̣ của mình và của các thà nh viên khác, thứ hai là để
tìm ra tiếng nói chung trong ban nhó m. Việc ý kiến của bạn không nằm trong đa số của
nhóm là chuyện hoà n toà n có thể, bạn cần xác đi ̣nh là bạn có muốn đứ ng cù ng đa số
không, hay triển khai mộ t mâu thuẫn nhỏ khác, nhận thứ c đượ c rằng mâu thuẫn không
hiển nhiên là xấu? Vẫn ở vi ́ dụ trên, C đứ ng đó mộ t hồi thì D, mộ t ngườ i bạn khác của
D đi qua, cũ ng tham gia và o câu chuyện. Bất chấp lý lẽ, D ủng hộ A. Vậy khi bạn là C,
mộ t ngườ i bạn thân vớ i A, D và không quen biết B, liệu bạn sẽ hù a theo đa số để ủng
hộ A, hay bạn sẵn sà ng lên tiếng tranh cãi vớ i D để ủng hộ B quyền mua bánh? Khả
năng cao là tranh cãi vớ i D sẽ chi ̉ là mộ t việc rất nhỏ con thôi, nhưng liệu bạn có sẵn
lò ng?
- Quyết đi ̣nh của bạn là gì?
Sau tất cả nhữ ng cân nhắc đó, bạn hãy tự tin đưa ra quyết đi ̣nh cuối cù ng của
mình và chi ́nh thứ c trao đổi nó vớ i nhữ ng ngườ i khác trong vù ng ảnh hưở ng. Hãy lưu
ý mộ t lần nữ a là bất cứ mộ t hà nh độ ng nà o trong vù ng ảnh hưở ng đều sẽ tạo ra hệ quả
nhất đi ̣nh, và nếu hà nh độ ng đó là của bạn, bạn nên chi ̣u trách nhiệm vớ i nhữ ng hệ
quả đó.
21
Nhữ ng câu hỏi trên theo quan điểm của mình
là mộ t cách tiếp cận vấn đề khá hiệu quả, cho dù có
thể đôi khi sẽ bi ̣ đánh giá là thự c dụ ng và máy móc.
Tuy nhiên, dù sao đó cũ ng chi ̉ là mộ t phương pháp,
và ngườ i đưa ra quyết đi ̣nh cuối cù ng vẫn là bạn,
nên mình hi vọ ng là bạn sẽ tìm thấy nhữ ng điều thú
vi ̣ trong phương pháp trên, và đặc biệt mình hi vọ ng
bạn sẽ lưu ý về nhữ ng thông tin mình đưa ra liên
Figure 5. Little Finger (Game of Thrones) có
quan đến tương tác trong vù ng ảnh hưở ng củ a mâu nhữ ng lờ i khuyên tương tự .
Nguồn ảnh: Pinterest
thuẫn.
Mâu thuẫn lạ nh

Tiếp theo, nâng tầm vấn đề hơn mộ t chút, mình muốn giớ i thiệu tớ i các bạn khái
niệm mâu thuẫn lạnh. Mặc dù hệ thống câu hỏi ở trên có thể sử dụ ng cho bất cứ trườ ng
hợ p nà o, kể cả mâu thuẫn lạnh, thì mâu thuẫn lạnh vẫn có mộ t số ti ́nh chất đặc thù mà
mình muốn đề cập đến cho bạn, rằng chi ̉ đơn giản là khi bạn nhận thứ c đượ c sự tồn
tại của nó thôi, sự nhận thứ c đó cũ ng có ảnh hưở ng i ́t nhiều đến cách bạn tương tác
trong Core team. Vậy, mâu thuẫn lạnh là gì? Chắc là bạn có thể đoán đượ c, mâu thuẫn
lạnh là nhữ ng mâu thuẫn tồn tại, nhưng không bù ng phát vì mộ t lý do nà o đó. Mộ t vi ́
dụ điển hình cho mâu thuẫn lạnh là việc mộ t ngườ i không có thiện cảm vớ i các là m việc
của mộ t ngườ i khác, nhưng quyết đi ̣nh không thể hiện nó ra ngoà i vì không muốn gây
chuyện, tuy nhiên vẫn giữ thái độ đó trong lò ng và vô hình chung gây ra mộ t không khi ́
căng thẳng trong không gian là m việc của cả nhóm. Nhữ ng mâu thuẫn như nà y thườ ng
sẽ nóng lên đến mứ c bù ng phát, nhưng điểm mấu chốt ở đây là chúng gây hại từ trướ c
khi chúng bù ng phát, từ đó việc xác đi ̣nh nhữ ng mâu thuẫn kiểu nà y là vô cù ng quan
trọ ng.
22
́ mộ t giải phá p chủ độ ng, phò ng bệnh hơn chữ a bệnh
Tìm kiêm
Nhu cầu trên dẫn chúng ta đến vớ i mộ t mụ c tiêu mớ i, đó là thay vì phải tốn quá
nhiều công sứ c cho việc xác đi ̣nh các mâu thuẫn “nóng” và “lạnh”, có lẽ sẽ tốt hơn nếu
Core team, vớ i vai trò là đầu tà u của dự án, có mộ t giải pháp chủ độ ng hơn nhằm hạn
chế sự phát sinh của nhữ ng mâu thuẫn không có lợ i ngay từ ban đầu. Và thự c ra, điều
nà y là hoà n toà n có thể. Trên lý thuyết, mâu thuẫn nảy sinh từ sự thiếu thông tin, hoặc
là các nhân vật liên quan trong mâu thuẫn đó không có cơ hộ i trao đổi thông tin từ đó
đi đến thỏa thuận chung, hoặc là do bản thân các nhân vật đó không có đủ thông tin
để tạo ra hà nh độ ng hợ p lý. Core có thể giải quyết vấn đề nà y bằng cách xây dự ng mộ t
môi trườ ng là m việc mà ở đó, việc trao đổi thông tin luôn đượ c khi ́ch lệ. Nói theo cách
khác, bằng việc khi ́ch lệ quyền phát biểu ý kiến, trách nhiệm lắng nghe ý và tôn trọ ng
sự khác biệt giữ a các thà nh viên, Core sẽ tạo ra mộ t môi trườ ng mà ở đó các mâu thuẫn
sẽ đượ c chuyển biến từ tiêu cự c sang ti ́ch cự c mộ t cách hiệu quả và dễ dà ng hơn.
“Khi ́ch lệ quyền phát biểu ý kiến, trách nhiệm lắng nghe ý kiến và tôn trọ ng sự
khác biệt giữ a các thà nh viên” đượ c thự c hiện như thế nà o? Ở đây mình xin giớ i thiệu
mộ t cách là m cụ thể, từ đó các bạn có đượ c cảm nhận về ý tưở ng và có thẻ áp dụ ng
cho riêng mình:
- Vì mọ i ngườ i thườ ng có xu hướ ng hoặc là bảo thủ/có chi ́nh kiến, hoặc là không
có chi ́nh kiến, mỗi khi cần ra quyết đi ̣nh, trướ c khi cho tự do thảo luận, hãy chi ̉ đi ̣nh
tham khảo ý kiến của ngườ i i ́t chi ́nh kiến nhất, rồi mớ i dần đến nhữ ng ngườ i có chi ́nh
kiến hơn mộ t lượ t trướ c. Là m như vậy, ngườ i hay nói sẽ phải nghe, và ngườ i hay nghe
sẽ phải nói. Kết quả là , mặc dù khả năng cao là nhữ ng ngườ i có chi ́nh kiến vẫn sẽ tìm
đượ c cách để khiến mọ i ngườ i ủng hộ quan điểm của mình, ta đảm bảo đượ c rằng họ
đã nghe nhữ ng ý kiến khác, và từ đó tạo ra nhữ ng điều chi ̉nh trướ c khi họ lên tiếng.
Tuy nhiên, có mộ t lưu ý là kỹ thuật nà y nhìn chung sẽ khiến cho tất cả mọ i ngườ i đều
không thoải mái vì họ phải là m điều mình không muốn, nó sẽ tạo ra mộ t môi trườ ng
thân thiện và đa cự c hơn.
- Đảm bảo việc đưa ra quyết đi ̣nh là dân chủ. Nếu bạn cần đưa ra mộ t quyết đi ̣nh
trong mộ t cuộ c họ p Core chẳng hạn, tiếng nói của mỗi Core member tham gia trong
23
buổi họ p đó là như nhau. Ý kiến của nhữ ng ngườ i không có đầy đủ thông tin hoặc không
có thẩm quyền phù hợ p chi ̉ mang ti ́nh chất tham khảo, tứ c là mộ t Core có thể vắng
mặt, nhưng nếu ngườ i đó hiểu rõ vấn đề, thì ý kiến của ngườ i đó cũ ng nên đượ c ti ́nh,
hoặc mộ t em công tác viên có thể vô tình tham gia, và em đó có đủ thông tin, nhưng ý
kiến của em nên đượ c thảo khảo bở i Core phụ trách em đó và cù ng ti ́nh là mộ t ý kiến
thay vì coi là hai ý kiến. Tuy nhiên, điều nên lưu ý ở đây là Core không thể nà o cũ ng
luôn vận hà nh theo cơ chế bỏ phiếu đượ c, nên là trong nhữ ng trườ ng hợ p phải nghiêm
túc cân nhắc và lắng nghe các ý kiến đa chiều, bạn nên sẵn sà ng chủ độ ng triển khai bỏ
phiếu để đảm bảo kết quả là công tâm và xây dự ng nhất có thể.
Trên đó là hai điểm mình muốn giớ i thiệu cho bạn để giúp Core xây dự ng mộ t
môi trườ ng là m việc có thể hạn chế nhữ ng mâu thuẫn tiêu cự c. Tuy nhiên, thêm mộ t
điểm cần lưu ý cuối cù ng ở phần nà y, điều mà mình đã thoáng đề cập ở ngay trên, đó
là không phải lúc nà o Core hay các ban nhóm cũ ng hoạt độ ng mộ t cách máy móc, bà i
bản như thế nà y, và máy móc, bà i bản không phải lúc nà o cũ ng là hiệu quả và đượ c ưa
chuộ ng cả. Do đó, bên cạnh lối hà nh xử như đã đề cập ở trên, hãy chủ độ ng nhận thứ c
đượ c mộ t điều quan trọ ng nữ a, đó là tất cả thà nh viên trong ban tổ chứ c đều là con
ngườ i. Chi ́nh vì điều nà y, ai cũ ng sẽ có lúc mắc sai lầm, cần đượ c nói, cần đượ c lắng
nghe, cần đượ c tiếp cận như nhữ ng ngườ i bạn thay vì bi ̣ dà n xếp và o nhữ ng mô hình
đối đầu, chiến đấu. Hãy nhớ là trướ c khi bạn đưa ra bất kỳ mộ t hà nh độ ng chi ́nh thứ c
nà o, bạn hoà n toà n có thể tiếp cận từ ng ngườ i mộ t, trao đổi và lắng nghe họ , có nhữ ng
ngườ i thự c ra chi ̉ cần đượ c trân trọ ng thôi là họ đã tiêu tan hết mệt mỏi, uất ứ c rồi.
2. Nhữ ng ngườ i dẫn đườ ng

Dẫn dắt và lã nh đạ o?
Phần nà y của cuốn sách sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc hơn về vai trò dẫn dắt
của Core team. Tại sao lại là dẫn dắt mà không phải là lãnh đạo? Thự c ra, nếu để phân
ti ́ch nghi ̃a gốc ra thì hai từ không có sự khác biệt đáng kể nà o, tuy nhiên, trong cuốn
sách nà y, mình muốn dù ng mộ t từ khác vớ i từ lãnh đạo, vớ i hi vọ ng rằng bạn bạn sẽ
nhớ rõ hơn bản chất công việc của mình. Sự lạm dụ ng đại trà khái niệm lãnh đạo ngà y
24
nay khiến cho từ ngà y i ́t nhiều bi ̣ nhuốm mà u quyền lự c, mà mờ nhạt đi yếu tố quan
trọ ng mà chúng ta đều hiểu nhữ ng ngườ i lãnh đạo giỏi cần có, đó là khả năng dẫn dắt.
Hơn nữ a, đặt trong bối cảnh tổ chứ c của họ c sinh sinh viên, từ dẫn dắt lại cà ng diễn
đạt ý nghi ̃a mộ t cách thuần khiết hơn từ lãnh đạo, khi mà nhữ ng ngườ i trưở ng ban,
phó ban thự c ra không có quyền lự c để chè n ép, gò bó bạn cả, mà thứ khiến cho bạn
vẫn đang là m việc vớ i họ thự c ra là niềm tin, là do bạn tin và o chương trình nà y và tin
và o sự dẫn dắt của nhữ ng con ngườ i đó. Mặc dù nhận thứ c đượ c quyền lự c của mình
để sử dụ ng chúng và tối đa tiềm lự c bản thân là tốt, mình hi vọ ng bạn sẽ nhận ra đượ c
sự cốt lõ i ở đây là nằm ở khả năng dẫn dắt, khả năng khiến ngườ i khác tin tưở ng đi
theo bạn.
Sau khi xác đi ̣nh đượ c mụ c
tiêu của dự án thì bướ c tiếp theo là câu hỏi
tưở ng chừ ng đơn giản: “Dẫn dắt mọ i
ngườ i tớ i mụ c tiêu đó như thế nà o?”.
Mình xin nhắc lại là ở chương nà y chúng ta
đề cập đến hoạt độ ng trong Core team,
giữ a các thà nh viên Core team vớ i nhau,
Figure 6. Bạ n sẽ dẫn mọi ngườ i đi đâu?
thì câu hỏi cụ thể hơn ở đây sẽ là :”Chúng Nguồn ảnh: robertharding.com
ta là m việc thế nà o để có thể dẫn dắt đượ c mọ i ngườ i tớ i mụ c tiêu chung mộ t cách
hiệu quả?”. Thử tưở ng tượ ng mình là mộ t ngườ i dẫn đườ ng trên sa mạc, bạn sẽ dẫn
đườ ng như thế nà o? Bạn cần phải tự mình xác đi ̣nh mụ c tiêu trướ c, rồi sau đó mớ i
truyền tải cách đi đến mụ c tiêu đó tớ i nhữ ng ngườ i đi theo bạn, cuối cù ng là đảm bảo
họ không bi ̣ bỏ rơi trên hà nh trình, chưa kể là cò n phải sẵn sà ng đối đầu vớ i nhữ ng bất
ngờ ngoà i dự ti ́nh trên hà nh trình. Quy trình tương tự cũ ng đượ c áp dụ ng trong cách
Core dẫn dắt ban tổ chứ c. Đầu tiên, Core phải xác đi ̣nh mình muốn là m gì trướ c, rồi từ
đó mớ i vạch ra con đườ ng để cả ban tổ chứ c đi theo, cuối cù ng là đảm bảo ban tổ chứ c
là m đúng nhữ ng gì bạn đã vạch ra, và luôn ở trạng thái sẵn sà ng ứ ng biến vớ i các thay
đổi. Ở đây, chúng ta sẽ giải quyết hai ý đầu, cò n hai ý cuối cù ng sẽ đượ c đề cập ở
chương III, phần II.
25
Hai câu hỏi vớ i chỉmộ t thủ thuậ t quản lý
Bạn muốn là m gì? Mộ t câu hỏi rất trự c quan, đơn giản, và diễn tả đầy đủ nhất
vấn đề đượ c đặt ra ở đây, đó là muốn. Bạn muốn tổ chứ c mộ t chương trình? Hãy cù ng
nghi ̃ cách tổ chứ c mộ t chương trình. Bạn muốn là m mộ t bứ c tườ ng kỷ niệm? Hãy cù ng
nghi ̃ cách là m bướ c tườ ng đó. Trong môi trườ ng là m việc, họ p hà nh căng thẳng, hãy
luôn nhớ và tạo ra đượ c nhữ ng khoảnh khắc dù có thể ngắn ngủi, nhưng mọ i ngườ i có
thể thoải mái và tự do hỏi nhau: “Thế hôm nay mọ i ngườ i muốn là m gì?”. Mộ t khi bạn
vẫn cò n nhớ hỏi câu nà y, và có câu trả lờ i cho nó, thì có nghi ̃a là bạn vẫn đang là m chủ
hà nh trình của mình, có nghi ̃a là bạn vẫn luôn có sự lự a chọ n. Là mộ t Core member,
đầu tiên bạn hãy tự cho phép tri ́ tưở ng tượ ng của mình bay bổng và dám nói lên sự
bay bổng đó, mộ t hà nh độ ng mà vô hình chung cũ ng khuyến khi ́ch nhữ ng ngườ i khác
bay bổng cù ng. “Mình muốn có pháo hoa đêm chung kết.” Đúng là , có thể ban tổ chứ c
không thể bắn pháo hoa, nhưng có lẽ pháo bông cũ ng là mộ t lự a chọ n có thể cân nhắc
phải không?
Sau mà n mộ ng mơ tự hỏi xem mình muốn gì, Core team sẽ bướ c đến giai đoạn
phải tiếp đất bằng cách đặt ra câu hỏi sau: “Là m thế nà o để đạt đượ c điều đó vớ i năng
lự c hiện giờ của chúng ta?”. Trự c quan thì là vậy, nhưng nếu mộ t ngườ i đề nghi ̣ rằng
ban tổ chứ c nên bắn pháo hoa, khả năng cao là sẽ bi ̣ gạt đi ngay mà không phải bận
tâm xem năng lự c hiện giờ của chúng ta như thế nà o cả. Nên là ở đây mình muốn đề
xuất mộ t thay đổi nhỏ, chủ độ ng hơn, đó là thay vì đặt câu hỏi “Bạn muốn là m gì?” ở
đầu mỗi cuộ c họ p, đặt câu hỏi đó từ hôm trướ c cuộ c họ p và bảo họ chuẩn bi ̣ sẵn nhữ ng
gì cần thiết để đặt đượ c thứ họ muốn. Từ đầu phần nà y đến giờ , mình đã trình bà y vai
trò và độ ng lự c dẫn dắt của Core theo mộ t trình tự rất tự nhiên và bản năng, và đó
thườ ng chi ́nh xác là cách nhữ ng ai là m Core mộ t cách bản năng sẽ là m. Họ sẽ đến buổi
họ p, bảo mọ i ngườ i cù ng suy nghi ̃ ý tưở ng, cù ng thảo luận ý tưở ng và đưa ra giải pháp.
Cách là m thông thườ ng vẫn rất ổn và trự c quan, nhưng nếu để có thể nâng chất lượ ng
hiệu quả dẫn dắt của Core lên mộ t nấc, Core nên chủ độ ng chi ̉ đi ̣nh việc độ ng não trướ c
cho từ ng cá nhân, do đó, cuộ c họ p Core sẽ chi ̉ gói gọ n trong việc độ ng não tập thể,
26
điều mà sẽ tiết kiệm đượ c khá nhiều thờ i gian và công sứ c cho tất cả thà nh viên. Hãy
nhớ rằng, việc nghi ̃ mớ i ý tưở ng tại chỗ trong thờ i gian ngắn và áp lự c thườ ng không
chi ̉ tốn thờ i gian ở chi ́nh bản thân nó, mà cò n gây lãng phi ́ thờ i gi an trong ở việc thảo
luận nhữ ng ý tưở ng chưa đượ c phát triển kỹ lưỡ ng cẩn thận. Tuy nhiên, sau khi hoà n
thà nh đượ c nhữ ng công việc chi ́nh, bạn vẫn hoà n toà n có thể bổ sung thêm mộ t chút
độ ng não tập thể để nghi ̃ ý tưở ng mớ i cù ng nhau như mộ t cách thứ c để vui vẻ, thư
giãn vậy, ý tưở ng tốt vẫn có thể phát ra từ đó .
Mộ t và i lưu ý về cá ch Core nên tương tá c vớ i cá c ý tưởng đượ c đề xuất
Đến đây, Core đã có trong tay nhữ ng ý tưở ng đượ c chuẩn bi ̣ tương đối kỹ lưỡ ng
từ trướ c bở i các thà nh viên, vậy công việc cò n lại là quyết đi ̣nh xem mình muốn là m gì
và thống nhất xem mình là m điều đó như thế nà o. Về câu chuyện mình muốn là m gì,
có mộ t điểm thú vi ̣ đặc thù của Core đó là Core thườ ng là mộ t tập hợ p của mộ t, hai
ngườ i đại diện cho mỗi ban, nhóm. Như vậy tứ c là khi anh Trưở ng ban Tà i chi ́nh đề
xuất rằng anh ta thấy ban Tà i chi ́nh cần là m việc A hay việc B, sẽ không có nhiều ý kiến
trái ngượ c cho lắm, và dù có, thì điều mình muốn bạn nhận ra là sự chủ và độ c lập nhất
đi ̣nh của từ ng thà nh viên trong Core team. Khi mộ t ý tưở ng chi ̉ liên quan đến mộ t ban
thườ ng, nó không phải trải qua quá nhiều đánh giá bở i các ban khác, miễn sao kết quả
cuối cù ng của ý tưở ng đó là hữ u i ́ch cho dự án. Nhữ ng lúc nà y, khả năng cao là các
thà nh viên khác trong Core sẽ chi ̉ góp ý để điều chi ̉nh mứ c độ của ý kiến chứ i ́t khi có
ai đó dám đề xuất rằng bạn nên là m mộ t điều hoà n toà n khác hẳn vì thự c ra không ai
biết rõ ban của bạn hơn chi ́nh bạn cả. Thế nên ở nhữ ng đề xuất dạng nà y, mối quan
tâm chi ́nh sẽ là điều chi ̉nh mứ c độ là m sao cho hợ p lý. Dạng thứ hai của kế hoạch là
nhữ ng ý tưở ng bao gồm sự liên quan của nhiều hơn mộ t ban nhóm, hoặc thậm chi ́ là
toà n ban tổ chứ c, và đây là dạng đề nghi ̣ mà bạn thự c sự phải cân nhắc rất kỹ lưỡ ng và
sẵn sà ng tinh thần để phủ quyết hoà n toà n hoặc thay đổi mạnh ý tưở ng đó. Cách tốt
nhất để đánh giá nhữ ng ý tưở ng như thế nà y là lắng nghe cụ thể ngườ i đề xuất, rồi sau
đó lắng nghe toà n bộ ý kiến của khác thà nh viên khác trong Core, từ đó chi ̉ ra đượ c ý
kiến của đa số, và từ đó có đượ c mộ t mốc tham chiếu để điều chi ̉nh đề xuất.
27
Ở bề mặt thì nhữ ng thông tin trên khá là hiển nhiên và cơ bản, tuy nhiên, có ba
thông điệp chi ́nh mà mình hi vọ ng bạn sẽ nhận ra trong phần nà y. Đầu tiên, hãy thự c
sự đầu tư và o khâu mình muốn gì. Bứ t phá ra khỏi sự đối phó, ứ ng biến tình hình là
dấu hiệu cho thấy bạn đang thà nh công. Điều thứ hai, có nhữ ng ý tưở ng mà bạn không
nên can thiệp quá nhiều, mà chi ̉ nên góp ý và tin tưở ng quyết đi ̣nh và hà nh xử của
ngườ i khác. Có rất nhiều Core member cảm thấy có trách nhiệm và muốn can thiệp
và o mọ i sự kiện, quyết đi ̣nh mà họ biết đượ c, và điều đó là không hợ p lý. Nếu đó là
quyết đi ̣nh của mộ t ban khác, bạn có thể góp ý, đề nghi ̣ họ điều chi ̉nh mứ c độ , không
nên tự mua việc mà đề nghi ̣ họ mộ t kế hoạch khác trong khi mình không thự c sự hiểu
rõ vấn đề. Điều cuối cù ng, vớ i nhữ ng ý tưở ng có ảnh hưở ng lớ n, hãy dám lên tiếng và
thậm chi ́ phản đối mạnh mẽ nếu như bạn tin rằng nó không hợ p lý. Sự thự c là luôn có
nhữ ng trườ ng hợ p như vậy, khi mà quyết đi ̣nh bi ̣ đi ̣nh hướ ng bở i mộ t hai ngườ i, cò n
nhữ ng ngườ i không đồng tình thì lại không lên tiếng vì nghi ̃ là dù sao mình cũ ng là thiểu
số, hoặc vì thấy có thể chấp nhận và không cần thiết tạo ra xung độ t. Hãy biết cứ ng và
mềm đúng lúc, đúng thờ i điểm.
III. CORE TEAM VÀ TOÀ N BỘ BAN TỔ CHỨ C
1. Nắm rõ thà nh viên củ a miǹ h
Như đã đề cập ở đầu cuốn sách, mình đã đề cập đến việc nhìn nhận vấn đề mộ t
cách đa chiều trong tất cả các li ̃nh vự c, và đặc biệt là đối vớ i công tác dẫn dắt, lãnh đạo.
Ở chương I, phần 1, mình đã trình bà y cho bạn mộ t góc nhìn đánh giá hoạt độ ng là m
việc nhóm giữ a các thà nh viên trong Core team, và ở góc nhìn đó, mình may mắn khi
có thể thừ a nhận năng lự c của các thà nh viên trong nhó m, và từ đó chi ̉ cần chú trọ ng
và o việc giải quyết mâu thuẫn, đảm bảo Core luôn đượ c hoạt độ ng trong mộ t môi
trườ ng năng suất nhất. Tuy vậy, khi bạn mở rộ ng bứ c tranh ra từ Core team sang toà n
bộ Ban tổ chứ c, vấn đề trở nên lớ n hơn, phứ c tạp hơn và đò i hỏi thêm nhữ ng gó c nhìn
khác. Trong phần nà y, mình hân hạnh nhận đượ c sự trợ giúp từ anh Thắng Quang Ngọ c,
founder của tổ chứ c LOF, chia sẻ góc nhìn của anh trong việc quản lý nhân lự c ở góc độ
rộ ng hơn, bao gồm toà n bộ ban tổ chứ c. Để đảm bảo nguyên bản ý tưở ng và sự khác
biệt, dướ i đây nguyên văn chia sẻ của anh.
28
Chia sẻcủa anh Thắng Quang Ngọ c
----------------------------------------------------
Nói về chủ để Human Resource, tôi chợt nhớ đến câu chuyện thế này:
Điền Quang, vì thái tử Đan, lựa một dung sĩ để hành thích Tần Thủy Hoàng. Thái tử Đan
nói: “Nghe tiên sinh là người trí dung kiêm toàn, có nhiều kỳ kế, có thể cứu sống nước
Yên được không?”. Điền Quan từ chối vì đã già yếu, không làm gì được nữa. Đan nói:
“Trong chỗ bạn thân với tiên sinh, hiện có người nào trí dũ ng như tiên sinh lúc còn trẻ
không?”. Quang nói: “Khó lắm! Thái tử thử xem những khách ở trong nhà, có mấy
người có thể dù ng được, bảo ra đây cho tôi xem”. Thái tử Đan liền cho mời bọn Hạ Phù,
Tống Ý, Tần Vũ Dương đến chào Điền Quang.
Điền Quang xem qua một lượt, hỏi rõ họ tên, rồi bảo riêng với thái tử: “Tôi xem những
khách của thái tử, không người nào dung được cả. Hạ Phù là người máu hăng, giận thì
mặt đỏ. Tông Ý là người khí hăng, giận thì mặt xanh. Tần Vũ Dương là người cốt hăng,
giận thì mặt trắng. Tức giận mà hình lộ ra mặt để cho người ta biết thì làm sao nên
được việc lớn. Tôi biết có một người gọi là Kinh Kha, thật là một người thần dũng: mừng
giận không hiện ra mặt, điềm đạm phi thường. Tôi tin rằng người ấy hơn xa những
người này”…1
Sau, Kinh Kha trở thành thích khách đầu tiên ám sát Tần Thủy Hoàng, tuy không thành
công nhưng đã gây chấn động khắp thiên hạ thời bấy giờ.
Đọc chuyện ta có thể thấy cách người xưa lựa chọn nhân lực một cách cẩn thận
ra sao. Quản trị nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc phân chia công việc một cách
hợp lý mà còn cần phải hiểu rõ từng cá nhân do mình quản lý để làm sao tận dụng tối
ưu nữa. Nếu không hiểu rõ người, sao có thể dùng người. Vì vậy, đối với Core team,
bên cạnh quản trị nguồn lực tập thể, bạn còn cần chú ý quản trị nguồn lực của từng cá
nhân. Dưới đây tôi sẽ nói kỹ đến từng vấn đề.
1
“Thuật xử thế của người xưa” – Thu Giang Nguyễn Duy Cần – NXB Trẻ, 2014
29
Quản trị nguồn lực cá nhân:
Muốn quản lý được nguồn nhân lực hiệu quả thì trước tiên phải hiểu mình có gì
đã. Hay nói cách khác, bạn phải hiểu điểm mạnh điểm yếu của từng cá nhân trong đội
ngũ của mình, thì mới có thể biết được việc nào là phù hợp với họ và việc nào là không.
Mỗi cá nhân là một con người với đầy đủ cảm xúc và lý trí, vì vậy làm việc với cá
nhân đòi hỏi một sự tinh tế nhất định. Trước tiên bạn cần nắm được những thông tin
sau đây:
- Tại sao thành viên của bạn lại tham gia hoạt động này? (Why?)
Con người khác với động vật ở chỗ, gần như mọi hoạt động mà chúng ta làm
đều có mục đích. Điều này không có gì là xấu cả. Thậm chí, nghĩa vụ của một người lãnh
đạo là cần nắm được mục đích, mục tiêu của từng cá nhân trong đội nhóm của mình
và tạo điều kiện tối đa để họ đạt được mục tiêu đó. Như Simon Sinek, tác giả của vòng
tròn vàng (Why, How, What) có chia sẻ: “(Nếu thực sự bạn nhận ra rằng việc đi theo
người lãnh đạo để làm công việc này sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu của mình), lúc đó
bạn sẽ làm việc không phải bởi vì bạn phải làm mà bởi vì bạn muốn làm. Chúng ta đi
theo những người lãnh đạo này không phải bởi vì họ mà bởi vì chính chúng ta. Đó là
khi chúng ta sẵn sàng bỏ không chỉ cả công sức, mà cả có thể cả mô hôi và máu để làm
việc.”
- Điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì?
Điểm này có lẽ không cần phải bàn kỹ bởi đây có lẽ là điều chắc chắn bạn cần
nắm được để quản trị nguồn nhân lực của mình. Câu hỏi đặt ra là làm sao để nắm được
thông tin này? Có rất nhiều cách: Nói chuyện với họ, làm việc cùng với họ, giao cho họ
làm những công việc nhỏ và để ý quan sát,... Đó là những cách đơn giản nhất để đánh
giá được năng lực thành viên của mình. Đừng bao giờ quên hoạt độ ng “nói chuyện”
nhé. Phần sau tôi sẽ trao đổi kỹ hơn về các công cụ để quản trị nhân lực.
- Thời gian mà họ có thể dành cho chương trình này?
30
Nếu bạn đã đi làm, câu hỏi này không cần phải đặt ra, bởi làm việc gần như là
nghĩa vụ của nhân viên. Người lao động đã ký một cam kết gọi là hợp đồng lao động
để dành khoảng 8 tiếng mỗi ngày cho công việc của mình. Nhưng đối với các chương
trình của học sinh, sinh viên thì mọi việc lại không đơn giản như vậy. Mọi hoạt động là
tự nguyên và không có một điều gì ràng buộc một cá nhân ngoài sự tự cam kết của
chính họ cả. Vì vậy, đề điều phối công việc cho tốt bạn nhất thiết phải biết họ có thể
cam kết bao nhiêu thời gian cho việc này. Nhất là trong bối cảnh hiện nay, những cá
nhân xuất sắc đôi khi lại quá ham việc. Họ làm một lúc nhiều dự án dẫn đến việc không
dành đủ tâm sức để làm công việc thật tốt? Nếu bạn chỉ giao việc dựa trên năng lực
mà không cân nhắc yếu tố này, sẽ có lúc bạn bị bất ngờ bởi 2 điều duy nhất bạn nhận
được từ cá nhân xuất sắc mà bạn đang trông chờ là: (1) một công việc hổ đốn mà không
có kết quả, và kèm theo (2) một lời xin lỗi.
- Quan điểm, mối quan hệ của họ đối với các thành viên còn lại trong nhóm?
Thông tin này đôi khi khá khó nắm bắt nhưng không phải là không thể nắm bắt.
Phần bàn về các công cụ quản trị sẽ cho bạn biết bạn cần phải để ý điều gì để nắm bắt
các thông này. Tôi chỉ muốn chú ý rằng, chắc hẳn bạn sẽ không muốn 02 thành viên
ghét nhau hoặc có 02 phong cách làm việc quá khác nhau bị ép làm việc cùng nhau.
Điều này sẽ gây mâu thuẫn nội bộ không đáng có, tạo trở lực và ảnh hưởng đến năng
suất của ban tổ chức.
Nắm được những thông tin của từng cá nhân rồi, lúc này bạn có thể bước sang
hoạt động quản trị nguồn lực tập thể - Nơi mà bạn sẽ chú ý hơn về cách phân chia công
việc hiệu quả theo đội nhóm ra sao. Tuy nhiên, phần quản trị nguồn lực cá nhân đến
đây chưa dừng lại. Quản trị nguồn lực cá nhân không chỉ nằm ở quản lý nó mà phải làm
sao phát triển nguồn lực này. Đây là ý cuối cùng mà tôi muốn đề cập tới: HÃY CHÚ Ý
ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG TỪNG THÀNH VIÊN.
Theo một thống kế ở Mỹ thì có đến 53% nhân viên cho rằng học được điều gì
mới trong công việc hoặc có cơ hội phát triển bản thân và chuyên môn sẽ khiến họ có
mong muốn ở tiếp tục ở lại với công việc của mình.2 Đối với các bạn học sinh và sinh
2
http://blog.accessperks.com/employee-engagement-loyalty-statistics-the-ultimate-collection
31
viên, mục tiêu phát triển bản thân có lẽ là vô cùng lớn khi tham gia các hoạt động ngoại
khóa. Vậy, còn điều gì tuyệt vời hơn nếu người lãnh đạo của họ, bên cạnh việc quản lý
hoạt động chuyên môn, còn thường xuyên phản hồi góp ý giúp họ nâng cao điểm mạnh,
hạn chế điểm yếu của bản thân. Ngoài ra, đào tạo cũng chính là cách mà bạn nâng cao
được chất lượng công việc của mình trong tương lai.
Quản trị nguồn lực tập thể:
Có một thuật ngữ gọi là “đòn bẩy nhân lực” hay được các nhà quản trị sử dụng.
Đó là cách mà một nhà quản trị có thể tận dụng tối đa nguồn nhân lực có trong tay để
tạo ra giá trị tối đa trong một khoảng thời gian hữu hạn. Một ví dụ đơn giản sẽ giúp
bạn hình dung tại sao đòn bẩy này lại được đánh giá là một trong những công cụ quản
trị quan trọng bậc nhất của một nhà quản trị (bện canh các đòn bẩy khác ví dụ như đòn
bẩy tài chính). Nếu bạn là một nhà văn, bạn viết một cuốn sách hết 200 giờ và bạn đem
xuất bản thì số tiền bạn thu về tính theo giờ làm việc có thể chỉ bằng 100 giờ làm việc.
Tuy nhiên, nếu bạn sáng chế ra một sản phẩm và đưa vào kinh doanh đồng thời sử
dụng đòn bẩy nhân lực, thì bạn sẽ kiếm được số tiền gần nhiều lần công sức và thời
gian bạn bỏ ra. Điều này đơn giản như bài toán lớp 5: một người làm công việc A hết
10 giờ, vậy thì 10 người trong 10 giờ với cùng năng suất như vậy sẽ làm được bao nhiêu
công việc A? Đến đây chắc bạn sẽ nhanh chóng cho ra đáp án thôi nhỉ.
Quản lý nguồn lực tập thể hay chính là sử dụng đội nhóm/ teamwork sẽ giúp
bạn tận dụng đối ưu hóa nguồn lực thời gian để sao cho trong cùng 1 thời gian bạn có
thể cho ra nhiều sản phẩm hơn với chất lượng tốt hơn. Dưới đây là một điểm cần lưu
ý về quản lý nguồn lực tập thể:
- Một tập thể dù là một Ban tổ chức chương trình hay chỉ là một Ban chuyên môn
(Nội dung, Tài chính, Hậu cần, Truyền thông) cũng đều là một khối hữu cơ. Nói như vậy
để hiểu rằng tập thể mà bạn đang quản lý sẽ luôn luôn có sự thay đổi về cả số lượng
và chất lượng theo thời gian. Hiểu được điều này đầu tiên, bạn sẽ có những cách quản
lý phù hợp đối với nhân lực bạn có trong tay. Như vậy bạn biết rằng mình có thể xem
32
xét việc lựa chọn số lượng thành viên phù hợp để hoàn thành công việc A nhất định.
Điều này không loại trừ khả năng bạn có thể loại bớt một vài cá nhân không phù hợp
hoặc bổ sung thêm những cá nhân có năng lực phù hợp khi cần thiết. Điều quan trọng
là kết quả của dự án.
- Một tập thể vững mạnh, làm việc hiệu quả là một tập thể gắn kết. Nhiều tổ chức
của các bạn học sinh cấp 3 và sinh viên thường lơ là hoạt động team-bonding. Các bạn
xây dựng câu lạc bộ, ban tổ chức của mình dựa trên một tình bạn có sẵn nhiều hơn là
tạo ra một đội nhóm và xây dựng tình bạn với những thành viên trong đội nhóm đó.
Một đội nhóm xây dựng bằng tình bạn sẽ làm hạn chế nguồn lực và khả năng
điều hành của nhà quản trị. Bạn không thể dễ dàng gia tăng hay giảm bớt số lượng
thành viên. Quyết định của tập thể hoàn toàn có thể bị một thành viên lờ đi nhiều khi
chỉ vì lý do hôm nay họ buồn, và họ tin rằng những người bạn thân của mình sẽ thông
cảm cho mình.
Ngược lại, một đội nhóm được xây dựng từ những thành viên rời rạc nhưng dần
trở thành những người bạn qua thời gian làm việc hiểu rằng họ có những nguyên tắc
tập thể nhất định phải tuân theo. Họ làm việc vì trách nhiệm nhưng tuyệt vời hơn cả,
họ làm việc vì tình cảm với những thành viên trong nhóm của mình.
Bên cạnh đó một đội nhóm làm việc với nhau chỉ vì làm việc và không có tình
cảm gắn kết sẽ là một khối hữu cơ rời rạc, không thống nhất, thiếu niềm cảm hứng làm
việc. Tôi thực sự không mong rằng điều đọng lại trong bạn sau những chương trình
ngoại khóa này chỉ là những công việc, những kinh nghiệm. Hãy nhớ đó còn là cả tuổi
trẻ, cả tuổi thanh xuân của bạn. Vì vậy: Hãy tạo ra những kỷ niệm đẹp nhất.
Vì những lý do đó, là một nhà quản trị, bạn hãy nhớ rằng mình có trách nhiệm
làm nên sự gắn kết trong các thành viên của mình. Đừng chờ thế lực siêu nhiên nào đó
để tạo nên sự kỳ diệu này. Hãy tạo cơ hội để những thành viên của bạn gắn kết với
nhau. Có thể tổ chức những buổi ngoại khóa, buổi đi ăn,... Gợi ý: Những trò chơi tập
thể là một trong những phương pháp gắn kết nhau nhanh nhất giữa các thành viên.
Khi con người cùng nhau trải qua những hoạt động khó khăn cả về thể chất và tinh thần
33
để đạt được điều gì đó, họ thường có xu hướng gắn kết với nhau hơn. Một buổi đi chơi
ở công viên, nơi mọi người được chia nhóm ngẫu nhiên và cùng trải qua một vài cuộc
thi nho nhỏ mà yêu cầu họ phải hiểu hơn về nhau và phối hợp với nhau tốt hơn sẽ giúp
ban tổ chức của bạn gắn kết hơn. Rồi bạn sẽ thấy sự đầu tư của bạn sẽ đem lại thành
quả như thế nào.
- Tăng cường trách nhiệm cá nhân. “Cha chung không ai khóc”. Đó là chứng bệnh
muôn đời từ trước đến nay. Dù cho bạn có nghĩ rằng thành viên của bạn trách nhiệm
đến đâu đi nữa nhưng nếu ngay từ khâu giao việc bạn đã không rõ ràng thì khó mà
mong chờ có được kết quả đảm bảo. Mỗi vấn đề sẽ được xử lý tốt hơn bởi một đội
nhóm, nhưng đội nhóm không bao giờ là một chủ thể chịu trách nhiệm cho vấn đề đó.
Việc phân công công việc cụ thể đi kèm với deadline và người phụ trách nên được công
khai rõ ràng để mọi người cùng nắm. Trách nhiệm đôi khi được tạo ra bởi áp lực.
Công cụ để quản trị nhân lực
- Giao tiếp với từng thành viên
Trong phần quản trị nguồn lực cá nhân, tôi có nhắc đến việc “nói chuyện” và thu
thập thông tin của mỗi thành viên. Không có cách thu thập thông tin nào hiệu quả hơn
là giao tiếp với người mà bạn muốn biết thêm thông tin. Giao tiếp là chìa khóa dẫn đến
thấu hiểu. Một trong những sai lầm lớn nhất của nhà quản trị là không chịu giao tiếp
với các thành viên của mình. Việc không tạo được mối dây liên kết nào giữa người đứng
đầu và thành viên chính là tệ “quan liêu” mà người ta vẫn nhắc đến. Có nhiều cuốn
sách có thể dạy bạn làm sao để giao tiếp hiệu quả, vì vậy sẽ không cần thiết để tôi phải
nói nhiều ở đây. Tuy nhiên, tôi chỉ muốn nhấn mạnh chia khóa quan trọng nhất đó là
CHÂN THÀNH. Khi bạn thực sự chân thành, bạn sẽ nhận được sự chân thành của người
đối diện với bạn.
- Họp
34
Họp là công cụ giúp quản trị nguồn lực tập thể một cách hiệu quả. Bạn cần chú
ý việc gì nên quyết định tại cuộc họp và việc gì không. Đối với công cụ này, bạn có thể
tham khảo cuốn “Mastermind” do tôi viết để biết “Họp sao cho hiệu quả?”
- Ai cũng được làm leader
Một trong những cách để nâng cao trách nhiệm của mối cá nhân đó là biến mỗi
cá nhân trở thành người lãnh đạo và phụ trách cho một vấn đề thực sự. Ở đây tôi giới
thiệu với bạn một mô hình như sau: bạn có thể chia ban tổ chức/ ban chuyên môn của
mình thành các nhóm để xử lý từng vấn đề riêng biệt. Tuy nhiên các nhóm này đặc biệt
ở chỗ là leader của nhóm này sẽ là thành viên của nhóm kia và ngược lại. Ví dụ có 4
người là A,B,C,D và có 4 vấn đề X,Y,Z,T cần giải quyết. Tôi hoàn toàn có thể tạo ra 4
nhóm trong đó. Nhóm 1 do A làm nhóm trưởng xử lý vấn đề X và B, C, D làm thành
viên. Nhóm 2 do B làm nhóm trưởng xử lý vấn đề Y và A, C, D làm thành viên. Tương
tự như vậy sẽ có nhóm do C làm trưởng nhóm và D làm trưởng nhóm để xử lý vấn đề
Z, T.
Mô hình này sẽ là một thử thách đối với nhà quản trị, nhưng lại mang lại hiệu
quả rất cao về mặt công việc bởi lẽ mỗi vấn đề đều được một cá nhân phụ trách chính
và đều được giải quyết bằng tập thể (sẽ tránh được các ý kiến chủ quan). Mô hình này
cũng giúp mỗi cá nhân có thể phát triển bản thân mình một cách tối đa vì họ được làm
nhiều việc hơn, giữ nhiều vai trò hơn và tham gia nhiều hơn. Nhược điểm của mô hình
nằm ở chỗ mỗi cá nhân trong mô hình này cần phải có khả năng lãnh đạo bản thân và
quản lý thời gian tốt thì mới có thể đảm bảo được cường độ công việc này.
--------------------------------------------
Suy nghĩ của Bù i Cảnh Thá i
Trở lại vớ i Bù i Cảnh Thái, mình xin đượ c có mộ t và i lờ i bình luận ở cuối phần
nà y. Thự c sự , mình rất là ấn tượ ng và thấy thú vi ̣ khi tiếp xúc vớ i cách tiếp cận vấn đề
của anh Ngọ c. Mình và anh Ngọ c thật lò ng mà nói đều có thể đượ c coi là nhữ ng
ngườ i đã có i ́t nhiều kinh nghiệm trong các công tác quản lý, tổ chứ c sự kiện, và cả hai
đều đã đạt đượ c nhữ ng thà nh công nhất đi ̣nh mặc dù cách tiếp cận vấn đề khá là
35
khác biệt. Trong khi mình có xu hướ ng mô phỏng vấn đề tổng thể, rồi từ đó đánh giá
các đầu mối và tương tác giữ a các đầu mối để thiết kế mộ t môi trườ ng vi ̃ mô mà từ
đó các nhân tố có thể tự do phát triển theo mộ t xu hướ ng đượ c kỳ vọ ng, thì anh
Ngọ c lại có lối tiếp cận vấn đề chú trọ ng và o từ ng cá nhân hơn rất nhiều. Và sự khác
biệt nà y là điều vô vù ng quan trọ ng, vì nó có nghi ̃a là cả hai đều có mộ t thế mạnh gì
đó, và cả hai cũ ng đều chưa hoà n thiện, có nhữ ng hạn chế nhất đi ̣nh. Do đó, nhận
thứ c đượ c việc sở hữ u và áp dụ ng nhữ ng góc nhìn, nhữ ng phương pháp tiếp cận vấn
đề khác nhau sẽ giúp i ́ch cho bạn rất nhiều trong tương lai.
2. Không chi ̉ dẫn, mà cò n dắt
Trong phần nà y, mình sẽ giải quyết hai ý cuối cù ng trong công việc dẫn dắt của
Core mà mình đã đề cập ở đầu, đó là đảm bảo rằng mọ i việc diễn ra đúng theo kế hoạch
và sẵn sà ng ứ ng phó vớ i bất kỳ sự cố ngoà i ý muốn nà o xảy ra trong quá trình là m việc.
Thay đôỉ cá i nhìn về mụ c tiêu và thự c tế
Trướ c khi đi và o trình bà y hai ý trên, bất cứ Core member nà o cũ ng nên nhận
thứ c đượ c mộ t điều, đó là kế hoạch và thự c tế hầu như không bao giờ ăn khớ p vớ i
nhau. Bạn muốn tổ chứ c mộ t chương trình 100 triệu, nhưng cuối cù ng sản phẩm là mộ t
chương trình 60 triệu, đó là chuyện không có gì ngạc nhiên cả. Vấn đề của sự sai lệch
nà y ngoà i do bạn thiếu năng lự c thự c hiện kế hoạch, mà nhiều khi cò n bao gồm sự xa
vờ i của chi ́nh mụ c tiêu nữ a, và đó là chuyện hoà n toà n bình thườ ng. Chẳng có mộ t ai
có thể biết chi ́ch xác nhữ ng sự phứ c tạp mà mình sẽ phải đối mặt để có thể đặt ra mộ t
kế hoạch chi ́nh xác hoà n toà n cả. Ngoà i ra, vì thứ chúng ta quan tâm nhất là chất lượ ng
của sản phẩm cuối cù ng, mụ c tiêu có sát vớ i thự c tế quá hay không không phải là vấn
đề. Giả sử thay vì 100 triệu, bạn đặt ra mụ c tiêu là 70 triệu, và nếu kết quả là 60 triệu,
thì có vẻ bạn là tổ chứ c đã hoà n thà nh tốt nhiệm vụ và rất gần vớ i dự kiến. Đó không
phải là sự thự c, vì trên thự c tế bạn không bao giờ biết trướ c đượ c con số 60 triệu kia,
nên là việc đưa ra mộ t con số bảo thủ như 70 triệu, bạn có thể khiến cho tổ chứ c chủ
quan hơn và kết quả chi ̉ thu hoạch đượ c 40 triệu. Hoặc ngượ c lại, nếu bạn đưa ra con
số 150 triệu, và mọ i ngườ i rất áp lự c, cố gắng hết sứ c và kết quả đạt đượ c là 80 triệu,
36
vậy thì quyết đi ̣nh nà o tốt hơn quyết đi ̣nh nà o? Câu trả lờ i là không quyết đi ̣nh nà o cả,
bạn không nên sử dụ ng khoảng cách giữ a thự c tế và kế hoạch như mộ t thướ c đo so
sánh hiệu quả quản lý, vì sẽ rất khó để xác đi ̣nh xem bạn sai hay là nhữ ng ngườ i khác
sai. Khoảng cách đó luôn tồn tại và việc của bạn là đảm bảo nhóm là m tốt nhất nhữ ng
gì họ có thể, chứ không phải là mù quáng gây áp lự c và tạo ra cảm xúc tiêu cự c chi ̉ để
đuổi theo kế hoạch đượ c đi ̣nh trướ c. Nếu nhó m là m hết sứ c có thể và có đượ c 60 triệu,
chúng ta sẽ điều chi ̉nh kế hoạch chương trình để nó hợ p lý vớ i số tiền đó.
Câu chuyện trên dẫn đến mộ t cái nhìn khác trong công tác quản lý dự án, thay
vì đảm bảo mọ i ngườ i là m theo đúng nhữ ng gì bạn đã đề ra, bạn hãy đảm bảo mọ i
ngườ i là m hết sứ c mình theo hướ ng bạn đề ra, miễn là mộ t khi họ là m việc đó hết sứ c
mình, bạn không có gì phải căng thẳng cả, kế hoạch nà o cũ ng cần đượ c điều chi ̉nh, và
bạn sẽ điều chi ̉nh kế hoạch cho thự c sự phù hợ p vớ i toà n ban tổ chứ c. Hãy nhớ rằng,
bạn cũ ng là mộ t phần trong ban tổ chứ c, và nếu mọ i ngườ i đã cố gắng hết sứ c để đạt
đượ c mộ t mụ c tiêu nhất đi ̣nh, có lẽ bạn nên cố sứ c mình điều chi ̉nh mụ c tiêu đó vì lợ i
i ́ch chung, thay vì giữ trong mình xu hướ ng bảo thủ thườ ng thấy của lãnh đạo. Cụ m
từ ”là m hết sứ c mình” có thể sẽ khiến bạn thắc mắc rằng là m sao để biết mộ t ngườ i
đang là m hết sứ c mình, và rằng nếu mộ t ngườ i quá kém là m hết sứ c mình thì có thể
chấp nhận đượ c không. Ở câu hỏi đầu tiên, bạn không biết đượ c chi ́nh xác mộ t nhóm
ngườ i có đang là m hết sứ c mình không, nhưng bạn có thể quan sát khối lượ ng công
việc, nỗ lự c họ bỏ và o, và nếu như mộ t nhóm đang duy trì mộ t li ̣ch là m việc dà y và đều
đặn, đó là dấu hiệu đủ tốt để bạn tin rằng nhó m đó/ngườ i đó đang nỗ lự c rồi. Vớ i thắc
mắc sau, điều đó đơn giản nằm ở quyết đi ̣nh của ngườ i lãnh đạo, hạ thấp mụ c tiêu
hoặc sa thải ngườ i yếu, dù thế nà o thì họ cũ ng đã cố hết sứ c mình rồi. Cuối cù ng, điều
mình muốn vạch ra và nhấn mạnh ở đây là bên cạnh quản lý lượ ng (tiến độ ), Core cũ ng
cần phải biết quản lý chất (năng suất).
Quản lý chất và quản lý lượ ng

Bà i toán cơ bản trướ c, quản lý tiến độ , tứ c là bạn đánh giá xem tổ chứ c, ban,
nhóm đã là m đượ c nhữ ng gì so vớ i kế hoạch đượ c đề ra. Điều nà y hoà n toà n không có
37
gì khó cả, bạn có checklist nhữ ng mụ c tiêu củ a mình, thà nh viên trong Core đều là đại
diện của các ban, bạn chi ̉ hỏi họ là sẽ có câu trả lờ i. Đó là nhữ ng gì chúng ta thườ ng
là m, trự c quan và đơn giản, nếu mọ i thứ đi đú ng kế hoạch thì bạn đặt ra thêm kế hoạch
mớ i cò n nếu không thì bạn cũ ng hoà n toà n có khả năng đưa ra điều chi ̉nh dự a và o
nhữ ng thông tin đượ c cập nhật. Tuy nhiên, công việc đơn giản nà y có ý nghi ̃a sâu sắc
hơn là công cụ để điều chi ̉nh kế hoạch, nó cò n giúp kết nối các thà nh viên Core và toà n
bộ Ban tổ chứ c nữ a. Tại sao như vậy? Nếu ai cũ ng biết đượ c hôm nay có ngườ i nà y
hoà n thà nh đượ c việc nà y, ngà y mai hoà n thà nh đượ c việc kia, thì mọ i ngườ i sẽ thấy
hà o hứ ng và có cảm giác liên quan tớ i sự kiện hơn rất nhiều. Tương tự , nếu có sự cố gì
đó, mọ i ngườ i sẽ cảm giác cũ ng bi ̣ ảnh hưở ng, thông cảm cho sự lên và xuống của
chương trình. Nắm đượ c ý nghi ̃a nà y, công việc nà y không nên chi ̉ là mộ t cuốn sổ tay
kiểm kê của Core, mà có lẽ Core sẽ muốn công khai hơn về từ ng bướ c đi của chương
trình, suy nghi ̃ của Core và kỳ vọ ng về mọ i ngườ i, để từ đó kết nối mọ i ngườ i gần nhau
hơn. Việc nà y cũ ng giống như họ p vậy, cù ng mộ t hà nh độ ng, nhưng mà bạn có thể đạt
đượ c nhiều mụ c đi ́ch, nhiều chứ c năng cù ng lúc.
Vấn đề tiếp theo, có thể là mộ t khái niệ m mớ i hơn, quản lý chất của dự án. Nếu
bạn nhìn nhận toà n bộ dự án như mộ t đứ a bé đang lớ n dần lên hằng ngà y, bạn sẽ
muốn biết xem nó lớ n lên như thế nà o, đồng ý là nó cao lên, nặng hơn, nhưng cao lên
nhanh không, lên cân quá nhiều không, có vấn đề gì bất thườ ng không, đó là nhữ ng
đánh giá về chất của dự án. Nói cách khác, bạn muốn biết các ban nhóm hoạt độ ng vớ i
tinh thần như thế nà o, có căng thẳng quá không, có nhà n quá không, gặp khó khăn gì
không, hay là có nhữ ng tiềm năng mớ i gì chưa đượ c khám phá không? Ban Tà i chi ́nh
đang đượ c đề nghi ̣ tà i trợ mộ t lô vở viết và mộ t lô sữ a tri ̣ giá hà ng chụ c triệu, nhưng
lại có ý đi ̣nh từ chối vì vở và sữ a có i ́t tác dụ ng cho chương trình mà lại phải thỏa mãn
mộ t loạt quyền lợ i của nhà tà i trợ . Không, vở có thể bán lấy tiền, sữ a có thể tặng không
để thu hút thêm ngườ i tham gia, và rõ rà ng là tốt hơn nếu như không có gì. Đó chi ́nh
xác là điều mình đã là m trong quá khứ , nắm bắt cả nhữ ng diễn biến nằm ngoà i kế hoạch
của chương trình. Và là m thế nà o để quản lý chất của dự án? Cũ ng tương tự như quản
lý lượ ng, Core cần thông tin, nhưng lần nà y là thông tin có chiều sâu hơn rất nhiều.
38
Cũ ng may mắn, đây lại là mộ t độ ng lự c để Core khuyết khi ́ch nhữ ng cuộ c đi chơi nhóm,
tâm sự giữ a các thà nh viên và ban tổ chứ c, nói cách khác là buôn chuyện, thay vì chi ̉
toà n tâm toà n ý nói chuyện công việc. Lờ i gợ i ý nà y hay ho ở chỗ, buôn chuyện luôn
tồn tại, nhưng có nhữ ng ngườ i lãnh đạo coi đây như là nhữ ng thứ phiền hà , không liên
quan, không chuyên nghiệp. Thự c ra, bất cứ hoạt độ ng gì xảy ra trong vù ng ảnh hưở ng
của dự án đều có tác độ ng lên dự án, nếu các thà nh viên đang ngồi cù ng nhau buôn về
mộ t chủ đề gì đó, khả năng cao là chuyện đó i ́t nhiều sẽ liên quan đến dự án và do đó,
Core nên có sự chú tâm và trân trọ ng nhất đi ̣nh vớ i nhữ ng thôn tin nà y, từ đó bạn có
thể tập hợ p tất cả nhữ ng thông tin mà mình có và có đượ c mộ t hình dung sống độ ng
về diễn biến hữ u cơ củ a cả dự án.
IV. CÁ C VẤN ĐỀ BÊN LỀ

1. Cớ m tốt, cớ m xấu
Sự đa dạng trong nhữ ng phương pháp dẫn dắt tạo ra vô và n các khả năng mà
nhữ ng ngườ i dẫn dắt có thể tận dụ ng. Ở các chương trướ c, bạn đã đượ c giớ i thiệu về
nhữ ng cách tiếp cận từ góc độ cá nhân, hoặc từ góc độ tập thể. Ở phần nà y, mình muốn
giớ i thiệu tớ i bạn mộ t kỹ thuật khác rất thú vi ̣ và phương pháp nà y đò i hỏi sự cộ ng tác
của mộ t hoặc và i ngườ i khác vớ i tên gọ i Good cop, bad cop.
Kỹ thuật nà y vốn bắt nguồn là mộ t phương pháp tra khảo đượ c áp dụ ng rộ ng
rãi bở i cảnh sát. Đối tượ ng sẽ bi ̣ đặt trong mộ t môi trườ ng mà ngườ i đó phải đối mặt
vớ i lần lượ t hoặc cù ng lúc vớ i hai ngườ i cảnh sát, mộ t ngườ i thẩm tra bằng phương
pháp rất hung hăng, dọ a nạt và gây áp lự c lớ n, trong khi ngườ i cò n lại tiếp cận đối
tượ ng bằng cách thứ c mềm mỏng, an ủi và bảo vệ. Mụ c đi ́ch của kỹ thuật nà y là mộ t
mặt là đặt đối tượ ng và o trạng thái hoang mang cự c độ do áp lự c cự c lớ n trướ c mặt,
nhưng đồng thờ i cũ ng cảm nhận đượ c sự chở che và bao dung của cảnh sát, từ đó nảy
sinh ra tin tưở ng và mong muốn tìm kiếm sự bảo về từ ngườ i cảnh sát tốt.
Vậy chúng ta rút ra đượ c gì cho công tác dẫn dắt của chúng ta, nhất là khi chúng
ta không phải tra khảo ai cả? Thự c tế, đối vớ i các dự án đa phần là tự nguyện của họ c
sinh, sinh viên, nhiều ngườ i mớ i tham gia khá là chủ quan, thiếu sát sao, trách nhiệm,
39
bất kể là do thiếu kinh nghiệm hay thự c sự hờ i hợ t. Mặc dù ai trong tổ chứ c cũ ng muốn
dự án của mình là mộ t nơi có không khi ́ chan hò a, ti ́ch cự c và vui vẻ, việc tỏ ra quá thân
thiện và nuông chiều vớ i nhữ ng đối tượ ng mớ i tinh như thế đôi khi không thự c sự hiệu
quả và không đưa họ nhanh chóng và o guồng là m việc của cả nhó m đượ c. Đó là nguyên
nhân tại sao chúng ta cần có mộ t ngườ i đóng vai cớ m xấu, mộ t ngườ i có vi ̣ tri ́ lãnh đạo
có xu hướ ng cộ c cằn, khắt khe và sẵn sà ng chi ̉ tri ́ch nhữ ng thiếu sót, sai phạm của ngườ i
khác, ngoà i ra cũ ng không ngừ ng tạo ra áp lự c, bắt mọ i ngườ i phải không ngừ ng cố
gắng trên giớ i hạn của mình. Tuy nhiên, nếu chi ̉ có ngườ i cớ m xấu ở đây thôi thì tổ
chứ c có rủi ro là sẽ khiến nhữ ng ngườ i li ́nh mớ i hoảng sợ , áp lự c quá mứ c cần thiết và
dẫn đến nản chi ́, từ bỏ công việc. Và đây là lý do tại sao chúng ta cần sự tham gia của
ngườ i cớ m tốt. Ngườ i nà y sẽ đóng vai trò như ngườ i mẹ, ngườ i cha đỡ đầu cho ngườ i
li ́nh mớ i bi ̣ tấn công, đưa ra nhữ ng lý do hợ p lý để bảo vệ ngườ i li ́nh mớ i khỏi cớ m xấu,
cò n ở đằng sau thì an ủi, giải thi ́ch lý do tại sao ngườ i cớ m xấu lại hà nh xử như vậy, và
ngườ i li ́nh mớ i cần ứ ng xử và suy nghi ̃ ra sao để là m cho tình hình tốt lên. Hiệu quả đầu
tiên của phương pháp nà y là khiến cho ngườ i li ́nh mớ i liên quan hơn đến cả dự án, vì
nhữ ng sự kiện trên đánh và o cảm xúc của ngườ i đó, và khiến cho ngườ i đó nhận ra
rằng dự án thự c sự là mộ t phần trong cuộ c sống của mình. Thứ hai, kỹ thuật nà y cũ ng
giúp cho tổ chứ c nhanh chóng hình thà nh liên kết thân thiết, chặt chẽ vớ i ngườ i li ́nh
mớ i, nhờ có chút “sự cố” mà ngườ i đó gặp phải. Cuối cù ng, việc tạo ra sóng gió như
vậy cũ ng góp phần là m cho li ́nh mớ i thi ́ch nghi vớ i công việc và có áp lự c để tăng tốc,
nhanh chóng hò a nhập vớ i nhi ̣p độ của cả tổ chứ c.
Tuy nhiên là kỹ thuật nà y cũ ng có nhữ ng hạn chế lớ n mà bạn cần nhận ra. Về cơ
bản, nó chi ̉ hiệu quả vớ i nhữ ng ngườ i cò n non nớ t chưa có kinh nghiệm. Trong khi áp
lự c lớ n và bất ngờ vớ i li ́nh mớ i có thể đượ c tự giải thi ́ch vớ i lý do là ngườ i li ́nh mớ i cò n
lạ lẫm, chưa có kinh nghiệm và chưa quen vớ i môi trườ ng cụ thể nà y, thì nếu mộ t ngườ i
đã có thâm niên trong tổ chứ c mà bất ngờ gặp phải nhữ ng sự thay đổi trong hà nh vi
như thế nà y thì hoặc là họ sẽ đủ ti ̉nh táo để không bi ̣ mất kiểm soát bản thân, hoặc là
họ sẽ thấy rất bi ̣ bứ c xú c khi bi ̣ đối xử mộ t cách bất thườ ng và bất công như thế. Ngoà i
ra, khi áp dụ ng phương pháp nà y, bạn có rủi ro là tác độ ng của ngườ i cớ m xấu quá lớ n,
40
khiến cho đối tượ ng hoà n toà n bi ̣ tê liệt và mất hết hứ ng thú vớ i công việc hiện tại, dẫn
đến từ bỏ. Vì vậy, nếu bạn có đóng vai cớ m xấu, hãy thận trọ ng vớ i hà nh xử của mình,
chuẩn bi ̣ sẵn cho các dâu
́ hiệu của việc mình vượ t quá giớ i hạn vi ́ dụ như tạo ra tứ c giận
hay vì lo lắng, hay là là m cho li ́nh mớ i khóc vì quá sợ hãi.
Mộ t điều cuối cù ng, hãy nhận ra là bạn có thể là ngườ i li ́nh mớ i đó, hoặc ai đó
trong độ i của bạn sẽ đóng vai kẻ xấu, hoặc chi ́nh bạn đóng tay cớ m xấu. Hãy sẵn sà ng
và cở i mở khi trong độ i ngũ của mình có nhữ ng ngườ i cớ m xấu, đừ ng vộ i vã phản ứ ng
và dẹp bỏ tất cả nhữ ng sự nghiêm khắc hay hung hăng trong tổ chứ c. Thay vì đó, hãy
tận dụ ng cơ hộ i nà y khi có ai đó là m ngườ i xấu thay bạn, mộ t mặt tranh thủ trở nên
khăng khi ́t hơn vớ i nhữ ng ngườ i bi ̣ áp lự c, mộ t mặt điều tiết sự nghiêm khắc ở mộ t
mứ c độ mà có thể duy trì khiến cho cả ban tổ chứ c không bi ̣ chểnh mảng, chủ quan.
Cò n nếu phải chăng bạn là mộ t ngườ i vốn nghiêm khắc và hợ p vớ i việc là m cớ m xấu,
cũ ng đừ ng ngần ngại thể hiện điều đó ra để tuân theo không khi ́ chung, dù nên nhắc
bản thân mọ i lúc là không để cơn nóng giận của mình phản tác dụ ng.
Figure 7. Không chỉhiệu quả, kỹ thuậ t nà y cũng rất vui khi thự c hiện.
Nguồn ảnh:momentumcomic.com
2. Team bonding (Gắn kết thà nh viên)

Trong ban tổ chứ c, không có ban nà o có tầm vớ i rộ ng như Core team, vì vậy,
trách nhiệm đảm bảo tổ chứ c và các thà nh viên luôn có liên kết chặt chẽ là nhiệm vụ
của Core team. Mặc dù , mình đã có đề cập mộ t và i khi ́a cạnh trong việc tạo dự ng mộ t
ban nhóm là m việc hiệ u quả, ở phần nà y, mình muốn đề cập hơn mộ t chút về nhữ ng
41
gì Core có thể là m để củng cố ban tổ chứ c nhưng không liên quan trự c tiếp đến công
việc.
Có mộ t giai đoạn, là mộ t ngườ i lãnh đạo thự c dụ ng và nghiêm túc, mình rất
không cở i mở vớ i nhữ ng hoạt độ ng vui chơi nhảy múa, giao lưu củ a các thà nh viên.
Mình đã nghi ̃ là việc cù ng nhau trải qua nhữ ng khó khăn trong quá trình thự c hiện dự
án là quá đủ để khiến mọ i ngườ i cở i mở và tin tưở ng nhau rồi, nên là nhữ ng thứ mà u
mè khác là lãng phi ́ thờ i gian, công sứ c. Ngượ c lại, mộ t số lãnh đạo khác thì lại rất vô
tư, coi nhữ ng việc đó là hiển nhiên và cần có nhữ ng khi có thể sau lúc là m việc căng
thẳng. Nhưng sau mộ t lần mình để ý thấy mộ t thà nh viên rất có năng lự c đặc biệt quấn
quýt hỗ trợ mộ t Core member khác, trong khi mình cũ ng tiếp xúc rất nhiều và là m việc
rất hiệu quả vớ i em đó, mình mớ i thắc mắc là có sự khác biệt gì ở đây? Hóa ra là họ
tâm sự , họ trao đổi vớ i nhau nhiều thứ ngoà i công việc và xây dự ng đượ c sự tin tưở ng
mạnh hơn là vớ i mộ t ngườ i chi ̉ thuần công việ c như mình. Lúc đó mình mớ i nhận ra là :
thự c ra có nhữ ng thứ ngoà i công việc không hẳn hoà n toà n là lãng phi ́, và vô nghi ̃a. Nói
cách khác, duy trì mộ t mứ c độ ngoà i công việc trong công việc thự c ra lại thự c dụ ng
hơn là chi ̉ hoà n toà n tập trung và o công việc. Đây là mộ t bà i họ c rất quan trọ ng vớ i
nhữ ng ngườ i dẫn dắt tự đánh giá mình là thự c tế, nghiêm túc như mình, rằng đôi khi
chi ̉ tạo không gian để mọ i ngườ i có thể chia sẻ, giải tỏa và nói nhữ ng chuyện không liên
quan có thể tạo ra nhiều giá tri ̣ ảnh hưở ng gián tiếp tớ i năng suất của toà n nhóm. Vì
vậy, nếu như bạn hiểu điều mình muốn nói, hãy đừ ng ngần ngại đề xuất mộ t buổi đi
cắm trại, hay mộ t buổi liên hoan vui vẻ cho tổ chứ c, ban, nhóm của mình, và tuyệ t đối
không di ́nh li ́nh gì đến công việc cả. Đồng thờ i, mặt khác bạn cũ ng không phản ứ ng thái
quá khi có ai đó đề xuất điều tương tự , hãy lắng nghe, tiếp nhận và điều chi ̉nh nó ở
mộ t mứ c độ mà kết quả cuối cù ng là tốt cho dự án. Là m đượ c nhữ ng điều nà y, bạn sẽ
giúp các thà nh viên trong ban tổ chứ c nhận ra rằng dự án họ đang là m cò n hơn cả mộ t
công việc, mộ t dự án, mà đó cò n là mộ t gia đình, mộ t niềm vui và mộ t phần trong cuộ c
sống, trong mộ t giai đoạn nhất đi ̣nh của họ .
42
3. Kẻ đứ ng giữ a
Ở nhữ ng phần trướ c, mình đã trình bà y
nhữ ng kiến thứ c về Core team theo hai góc độ , giữ a
nộ i bộ Core và Core vớ i toà n bộ Ban tổ chứ c như
mộ t khối. Tuy nhiên, hai góc độ nà y không phải là
tất cả các cách bạn có thể nhìn nhận về Core team.
Ở phần nà y, mình muốn đề cập đến mộ t khi ́a cạnh
thú vi ̣ khác về Core team, đó là từ ng thà nh viên của
Core team thườ ng là mộ t trụ cộ t trong mộ t ban
nhóm nà o đó, vậy ngườ i Core member đó thự c ra
cũ ng đồng thờ i là m cầu nối giữ a ban của chi ́nh mình
và phần cò n lại của Core team, vậy nếu là ngườ i đó, Figure 8. Ngườ i đứ ng giữ a giúp liên lạ c giữ a
cá c bên thuậ n tiện và hiệu quả hơn!
bạn nên xác đi ̣nh các tư duy và ứ ng xử như thế nà o Nguồn ảnh: Cyanide & Happiness
cho hợ p lý?

Trong mối quan hệ giữ a bạn và phần cò n lại của Core, chúng ta có mộ t số tương
tác nhất đi ̣nh. Tương tác quan trọ ng nhất từ team đến vớ i bạn là yêu cầu bạn thự c hiện
mụ c tiêu đượ c thống nhất bở i cả nhóm. Ngượ c lại, bạn có nhiệm vụ đảm bảo cả ban
mình sẽ hoà n thà nh nhiệm vụ đã đượ c đề ra. Tuy nhiên, có mộ t vai trò khác mà bạn
nên nhận ra và là m trong khi nó không nhất thiết là việc phần cò n lại của team quan
tâm quá nhiều, đó là cập nhật tình hình chung của ban mình và từ đó đóng vai trò điều
chi ̉nh khối lượ ng nhiệm vụ mà mình đại diện tiếp nhận. Mụ c đi ́ch chi ́nh của hà nh độ ng
nà y chi ́nh là cân bằng kỳ vọ ng của các phe. Vớ i vai trò là ngườ i trung gian, bạn muốn
cả Core không bi ̣ quá thất vọ ng hoặc quá bất ngờ bở i năng lự c củ a ban của bạn, và
đồng thờ i bạn cũ ng không muốn ban của mình phải nhận quá nhiều việc tại mộ t thờ i
điển hoặc không có việc gì để là m cả. Vớ i việc giữ cho Core team hiểu đượ c nhữ ng diễn
biến của ban mình và sẵn sà ng phát biểu khi mộ t chi ̉ đi ̣nh đượ c áp đặt bở i đa số là
không phù hợ p vớ i nhóm của mình, bạn sẽ giúp cho cả tổ chứ c đưa ra nhữ ng bướ c
hoạt độ ng hợ p lý nhất.
43
Vì phần trên đã chi ̉ ra mối quan hệ giữ a bạn và Core team, tương tự , phần nà y
nói về mối quan hệ giữ a bạn và ban nhóm của mình. Là đại diện của ban, bạn sẽ muốn
ban của mình đóng gó p cho chương trình nhiều nhất có thể. Nhiệ m vụ chi ́nh của bạn
sẽ là cập nhật nhữ ng nhiệm vụ từ cấp trên cho tất cả các thà nh viên của nhóm, trong
khi đảm bảo là tất cả mọ i ngườ i đều đang hoạt độ ng hiệu quả và đồng thờ i nắm rõ các
vấn đề của từ ng ngườ i mộ t. Điều đáng lưu ý ở đây mà bạn nên là m đó là bạn luôn nắm
nhiều thông tin hơn nhữ ng thà nh viên khác trong nhóm của mình, và nhiều khi, thà nh
viên của bạn không thự c sự nắm rõ đượ c bứ c tranh tổng thể của cả dự án, rằng liệu
các ban nhóm khác đang hoạt độ ng như thế nà o, phối hợ p ra là m sao. Khi bạn đảm
bảo các thà nh viên của mình nắm rõ từ ng bướ c đi của dự án, đầu tiên là bạn góp phần
liên kết cả ban tổ chứ c chặt chẽ hơn, vì không ai ngoà i bạn có thể là m việc vớ i ban của
mình tốt hơn bạn, sau đó, bạn giúp cho thà nh viên của mình có khả năng đạt năng suất
cao hơn vì nhờ bạn họ thấy kết nối mạnh hơn vớ i chương trình, thấu hiểu đượ c từ ng
bướ c đi, từ ng đóng gó p hay nhữ ng lên xuống của nhữ ng con ngườ i khác trong ban tổ
chứ c. “Hôm nay ban Tà i chi ́nh vừ a mớ i kiếm đượ c mộ t lô tương ớ t, họ đang băn khoăn
không biết nên xử lý như thế nà o, không biết liệu Nộ i dung chúng ta có tận dụ ng đượ c
cơ hộ i nà o không nhi ̉?”. Việc duy trì mộ t bứ c tranh tổng thể cho gia đình nhỏ của bạn
thự c sự sẽ rất có i ́ch, vì vậy đừ ng ngận ngại chia sẻ nhữ ng thông tin mà bạn nghi ̃ ngườ i
khác biết cũ ng chẳng để là m gì!
44
LỜI KÊT́
Cảm ơn các bạn rất nhiều vì đã dà nh ra công sứ c đọ c đến phần cuối cù ng của
cuốn sách. Hi vọ ng mình đã đưa ra đượ c nhữ ng kiến thứ c, lờ i khuyên và góc nhìn hữ u
i ́ch về công việc trong Core team tương lai củ a bạn. Bên cạnh đó, cá nhân mình hi
vọ ng rằng ngoà i đọ c đượ c nhữ ng nộ i dung trong cuốn sách, bạn cò n hiểu đượ c tâm
huyết và mụ c đi ́ch của nhữ ng ngườ i viết sách như mình, và vì thế bạn có độ ng lự c để
chia sẻ nhữ ng gì mình biết, mình họ c đượ c tớ i nhữ ng ngườ i khác nữ a. Mình cũ ng
muốn nhữ ng bạn mớ i tham gia và o hoạt độ ng tổ chứ c chương trình nhận ra rằng,
mình và nhữ ng ngườ i đi trướ c quan tâm đến các bạn, mong muốn các bạn họ c đượ c
nhữ ng điều tốt nhất, nhanh nhất, bướ c trên vai của nhữ ng ngườ i đi trướ c để gặt hái
thà nh công cho riêng mình, đi xa hơn nữ a và không phải là m nhữ ng điều lặp lại, vô
bổ. Sự quan tâm, chia sẻ nà y luôn là mộ t giá tri ̣ cốt lõ i của tổ chứ c LOF, và mình rất
vinh dự đượ c đưa giá tri ̣ nà y tớ i cho bạn!
Chúc bạn thành công trên hà nh trình của chi ́nh mình!
-------------------------------Hết------------------------------------
45
TRI ́CH DẪN
Cyanide & Happiness. (2017). http://explosm.net/
Gary Varvel. (2017). Garyvarvel.com.
Matt Simpson. (2017). Game of Thrones wants YOU to join a startup.

http://www.startupmatt.com/game-of-thrones-wants-you-to-join-a-startup/
Momentum Comic. (2017). momentumcomic.com.
Pinterest. (2017). Pinterest.com
Ramana’s Musings. (2017). rummuser.com.
Randy Grasbergen. (2017). Grasbergen.com.
Robert. (2017). www.robertharding.com
46

Cốt Lõi Của Cốt Lõi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cốt Lõi Của Cốt Lõi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

LỜI CỦ A NHÀ XUẤT BẢ N …………………………………………………………………………………….… 3

Quý Độc giả thân mến,

1. Thắng Quang Ngọc – Tổng Biên Tập

2. Bùi Cảnh Thái

3. Nguyễn Khánh Linh

Hà Nội, ngày 15 tháng 09 năm 2017

Thay mặt Nhà Xuất Bản Già

Tổng Biên Tập

Thắng Quang Ngọc

Thắng Quang Ngọc (1994)

Bù i Cảnh Thái (1995)

Nguyễn Khánh Linh (1996)

Cảm ơn các bạn rất nhiều!

Sự độ ng trong khá i niệm Core team

Định hướ ng, quản lý

nhất, cũ ng tương đương vớ i vai trò của bộ

2. Xứ ng đáng vớ i vị tri ́ mộ t Core member

Mộ t dà n ý cơ bản đểđá nh giá mâu thuẫn

Mâu thuẫn lạ nh

2. Nhữ ng ngườ i dẫn đườ ng

- Điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì?

- Thời gian mà họ có thể dành cho chương trình này?

Quản trị nguồn lực tập thể:

Công cụ để quản trị nhân lực

- Giao tiếp với từng thành viên

- Ai cũng được làm leader

Quản lý chất và quản lý lượ ng

IV. CÁ C VẤN ĐỀ BÊN LỀ

2. Team bonding (Gắn kết thà nh viên)

cho hợ p lý?

Cyanide & Happiness. (2017). http://explosm.net/

Gary Varvel. (2017). Garyvarvel.com.

Matt Simpson. (2017). Game of Thrones wants YOU to join a startup.

Momentum Comic. (2017). momentumcomic.com.

Pinterest. (2017). Pinterest.com

Ramana’s Musings. (2017). rummuser.com.

Randy Grasbergen. (2017). Grasbergen.com.

Robert. (2017). www.robertharding.com

You might also like