Chuong 2 Chien Thuat Va Chien Luoc Dam Phan Phan Phoi

CHƯƠNG 2 – CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT CỦA ĐÀM PHÁN PHÂN PHỐI
CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT CỦA

ĐÀM PHÁN PHÂN PHỐI
Mục tiêu bài học
1. Hiểu được những yếu tố cơ bản của các tình huống đàm phán phân phối cũng như
các chiến lược và chiến thuật của chúng.
2. Xem xét các tác động chiến lược của lập trường trong suốt quá trình đàm phán và
vai trò của nhượng bộ.
3. Đánh giá cao vai trò của các cam kết trong đàm phán phân phối.
4. Xác định chiến thuật cứng rắn và tìm hiểu cách phản đòn lại chúng.
NỘI DUNG CHƯƠNG
Trang 1 | 66
Tình huống đàm phán phân phối

Vai trò của các phương án thay thế cho một thỏa thuận
được thương lượng
Điểm giải quyết
Ma trận đàm phán
Phát hiện điểm kháng cự của đối phương
Ảnh hưởng điểm kháng cự của đối phương
Nhiệm vụ chiến thuật

Đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự của đối phương và
chi phí kết thúc đàm phán
Nắm được cảm giác của đối phương
Thay đổi nhận thức của đối phương
Tác động lên chi phí thực tế của sự trì hoãn hoặc kết
thúc
Trang 2 | 66
Xác lập lập trường khi đàm phán

Lời chào (đề nghị) mở
Quan điểm mở
Nhượng bộ ban đầu
Vai trò của nhượng bộ
Phương thức thực hiện các nhượng bộ
Đề nghị cuối cùng
Cam kết
Cân nhắc chiến thuật trong sử dụng các cam kết
Thiết lập cam kết
Ngăn ngừa đối phương cam kết trước mong đợi
Tìm cách để từ chối lập trường được cam kết
Đạt được thỏa thuận (kết thúc thương vụ)

Đưa ra các lựa chọn thay thế
Giả định kết thúc
Chia nhỏ sự khác biệt
Đập tan sự mặc cả
Cố gắng thuyết phục
Đánh giá chất lượng thỏa thuận

Chiến thuật Cứng Rắn
Trang 3 | 66
Đối phó với chiến thuật cứng rắn điển hình

Các chiến thuật cứng rắn điển hình
Những kỹ năng thương lượng phân phối có thể áp

dụng cho đàm phán hội nhập
Tóm lược chương
-------------------------------------------------------
18 tháng trước, Jackson quyết định chuyển đến ở gần nơi anh ấy đang làm việc. Cùng với
quyết định chuyển chỗ này, anh rao bán căn hộ đang ở và bắt đầu tìm kiếm một căn hộ
mới nhưng không có kết quả. 14 tháng sau, Jackson cuối cùng cũng nhận được lời đề
nghị mua căn hộ của mình, và sau một cuộc đàm phán ngắn gọn, giá bán cũng đã được
thỏa thuận. Bởi vì anh chưa tìm được một căn hộ để mua, anh ấy đã trì hoãn giao dịch
này khoảng 6 tháng để tự cho mình một cơ hội tìm căn hộ mới. Người mua nhà của anh –
Barbara không hài lòng vì phải chờ quá lâu, rất bất tiện và khó khăn trong vấn đề thương
lượng với ngân hàng về mức lãi suất cho vay trước đó. Jakson đã điều chỉnh giá để
Barbara chấp nhận sự trì hoãn đó nhưng rõ ràng cô ấy sẽ vui hơn nhiều nếu anh có thể
định ngày kết thúc việc này sớm hơn.
Cũng có một số căn hộ được rao bán nơi Jackson sắp chuyển đến, nhưng anh không hài
lòng với bất cứ căn hộ nào. Anh nói vui rằng nếu không có căn hộ nào khác được rao bán
nữa, anh sẽ ngủ trong căn lều ọp ẹp giữa thị trấn khi những chiếc lá bắt đầu đổi màu sang
thu. 2 tháng sau, anh tìm được một căn hộ được rao bán rất hợp ý mình. Người bán –
Sofia, định giá cho căn hộ là $145,000 – hơn cái giá mà Jackson hy vọng những $10,000
nhưng vẫn còn kém $5000 so với mức giá anh sẵn sàng trả. Jackson cân nhắc rằng, anh
càng đầu tư cho chi phí căn nhà, anh sẽ càng ít có cơ hội mua một số đồ nội thất mới và
thuê công ty chuyên chở.
Câu chuyện minh họa này cho thấy được các yếu tố cơ bản của Tình huống đàm phán
phân phối. Nó còn được gọi là Đàm phán Cạnh tranh, hoặc kiểu đàm phán Win-lose, hay
Trang 4 | 66
mặc cả. Trong đàm phán phân phối, các mục tiêu của một bên thường xung đột cơ bản và
trực tiếp với mục tiêu của các bên khác. Các nguồn lực thì cố định và có hạn, và các bên
đều muốn tối đa hóa lợi ích của mình. Kết quả là, mỗi bên sẽ sử dụng những chiến lược
và chiến thuật để tối đa hóa lợi ích trong những kết quả. Một chiến lược quan trọng là bảo
vệ thông tin một cách cẩn thận - nhà đàm phán chỉ cung cấp thông tin cho đối phương khi
những thông tin đó mang lại cho ta một lợi thế chiến lược. Trong lúc ấy, điều mong muốn
nhất là nhận được thông tin từ các bên khác để nâng cao sức mạnh đàm phán. Đàm phán
phân phối về cơ bản là một cuộc thi xem ai là người có thể để nhận được phần nhiều nhất
của một nguồn lực hạn chế, thông thường là tiền bạc. Việc có hay không một hoặc cả hai
bên đạt được mục tiêu của họ sẽ phụ thuộc vào chiến lược và chiến thuật họ sử dụng
(Walton ans McKersie, 1965).
Hơn nữa, những chiến lược và chiến thuật của đàm phán phân phối là tất cả những gì
thuộc về đàm phán. Bạn sẽ nghĩ ngay đến hình ảnh một căn phòng đầy khói với rất nhiều
người đang tranh cãi về một quan điểm của họ Nhiều người rất tâm đắc quan điểm này
của đàm phán và mong được học hỏi, rèn giũa kỹ năng thiết lập thương lượng cứng;
những người khác bị chống lại bởi đàm phán phân phối và muốn chối bỏ nó hơn là chấp
nhận. Họ lập luận rằng đàm phán phân phối là lỗi thời, không cần thiết phải đối đầu và
tiêu cực.
Có 3 lý do mà mỗi nhà đàm phán nên hiểu về đàm phán phân phối. Thứ nhất, nhà đàm
phán phải đối mặt với một số trường hợp phụ thuộc lẫn nhau mà đó chính là phân phối,
và để làm tốt họ cần phải hiểu cách họ làm. Thứ hai, bởi vì nhiều người hầu như chỉ sử
dụng những chiến lược và chiến thuật của đàm phán phân phối nên tất cả các nhà đàm
phán cần hiểu cách làm thế nào để đối phó với tác động của chúng. Thứ ba, mọi tình
huống đàm phán đều có thể cần đến kỹ năng đàm phán phân phối khi họ rơi vào tình thế
Claiming-value (dành lấy giá trị) (Lax and Sebenius, 1986). Đàm phán hội nhập tập trung
vào những cách để tạo ra giá trị nhưng cũng bao gồm một giai đoạn tranh dành giá trị
(Claiming-stage), trong đó giá trị tạo ra được phân phối. (Đàm phán hội nhập được trình
bày trong chương 3). Hiểu về chiến lược và chiến thuật phân phối rất quan trọng và hữu
Trang 5 | 66
ích, nhưng các nhà đàm phán cần phải nhận ra rằng các chiến thuật này cũng có thể phản
tác dụng, tốn kém, và có thể không có hiệu quả. Thông thường chúng làm cho các bên
đàm phán tập trung quá nhiều vào sự khác biệt của chúng mà bỏ qua những điểm chung
(Thompson và Hrebec, 1996). Bất kể những tác động tiêu cực, chiến lược và chiến thuật
phân phối khá hữu ích khi nhà đàm phán muốn tối đa hóa giá trị thu được trong một
thương vụ, khi mối quan hệ với các đối tác không quan trọng, và khi họ đang ở giai đoạn
phân phối giá trị.
Một số những chiến thuật được thảo luận trong chương này cũng sẽ phát sinh những mối
quan tâm về đạo đức. Các chủ đề về đạo đức và đàm phán được thảo luận chi tiết trong
chương 5. Đừng giả định rằng đối phương sẽ chia sẻ các giá trị đạo đức với bạn khi đàm
phán. Bạn có thể không tin, thật đạo đức để sử dụng một số chiến thuật được thảo luận
trong chương này, trong khi các nhà đàm phán khác khá thoải mái trong việc sử dụng
chúng. Nói cách khác, bạn có thể thoải mái sử dụng một vài chiến thuật mà nó khiến cho
các nhà đàm phán khác lo lắng. Một số các chiến thuật được thảo luận thường được chấp
nhận như là đạo đức khi thương lượng phân phối. (Ví dụ, miêu tả thỏa thuận thay thế tốt
nhất của bạn là tích cực hơn so với thực sự nó có thể), trong khi các chiến thuật khác
thường được xem là không thể chấp nhận (xem thảo luận về chiến thuật cứng rắn điển
hình sau chương này).
Các cuộc thảo luận về chiến lược và chiến thuật trong chương này nhằm giúp các nhà
đàm phán hiểu được động lực của sự thương lượng phân phối và từ đó đạt được một thỏa
thuận tốt hơn. Sự hiểu biết thấu đáo về các khái niệm này cũng sẽ cho phép các nhà đàm
phán vốn không thoải mái với thương lượng phân phối quản lý các tình huống phân phối
chủ động. Cuối cùng, sự hiểu biết về các chiến lược và chiến thuật sẽ giúp các nhà đàm
phán ở giai đoạn phân phối giá trị của bất kỳ cuộc đàm phán nào.
Tình huống đàm phán phân phối

Để mô tả cách thức của quá trình đàm phán phân phối vận hành như thế nào, chúng ta trở
lại ví dụ ban đầu của Jackson. Một vài mức giá được đề cập đến: (1) Giá mà Sofia muốn
Trang 6 | 66
chào bán căn hộ của cô ấy, (2) giá mà Jackson muốn trả cho việc mua căn hộ, và (3) mức
giá vượt quá mà Jackson sẽ không mua căn hộ Sofia rao bán. Đó là những mức giá đại
diện cho các điểm chính trong phân tích bất kỳ tình huống đàm phán phân phối nào. Mức
giá kì vọng của Jackson là điểm mục tiêu, điểm mà tại đó một nhà đàm phán muốn kết
thúc đàm phán - mục tiêu tối ưu của mình. Mục tiêu đôi khi được gọi là khát vọng của
một nhà đàm phán. Mức giá cao hơn mà Jackson sẽ không mua căn hộ chính là điểm
kháng cự, ranh giới dưới cùng (đường chân tường) của đàm phán – mức giá cao nhất mà
anh ấy còn có thể là người mua (đối với người bán, đó là mức giá nhỏ nhất người bán
chấp nhận). Nó cũng đôi khi được gọi là giá đặt trước (giá bảo lưu). Cuối cùng, giá chào
bán là giá ban đầu được thiết lập bởi người bán.
Jackson có thể quyết định để chống lại giá chào Sofia với đề nghị ban đầu của mình-mức
giá đầu tiên anh ta sẽ báo cho người bán. Sử dụng việc mua căn hộ là một ví dụ, chúng ta
có thể điều chỉnh với phạm vi giá có thể một cách liên tục (xem hình 2.1).
Làm thế nào để Jackson quyết định đề nghị ban đầu (giá chào ban đầu) của mình? Có rất
nhiều cách để trả lời câu hỏi này. Về cơ bản, tuy nhiên, để đưa ra đề nghị ban đầu tốt
Jackson phải hiểu đôi chút về quá trình đàm phán. Trong chương 1, chúng ta đã thảo luận
làm thế nào mọi người mong đợi "cho và nhận" khi đàm phán, và Jackson cần yếu tố này
vào trong chào giá ban đầu của mình. Nếu Jackson mở đầu đàm phán tại điểm mục tiêu
của mình ($ 135,000) và sau đó phải thực hiện các nhượng bộ, nhượng bộ đầu tiên này sẽ
làm cho anh ta di chuyển từ điểm mục tiêu của mình với một mức giá gần với điểm
kháng cự của mình. Nếu anh thực sự muốn đạt được mục tiêu của mình, anh ta nên đưa ra
đề nghị ban đầu là thấp hơn so với điểm mục tiêu của mình để tạo một không gian để
thực hiện các nhượng bộ. Đồng thời, điểm khởi đầu không thể quá xa điểm mục tiêu. Nếu
jackson đưa ra đề nghị đầu tiên quá thấp (ví dụ: 100.000 $), Sofia có thể vỡ ra đàm phán,
tin rằng anh ta thật vô lý hay ngu ngốc. Mặc dù suy xét về cách xác định điểm ban đầu
thường xuyên có thể khá phức tạp và có thể có một ảnh hưởng lớn đến quá trình đàm
phán, chúng ta hãy trở lại với trường hợp đơn giản cho thời điểm này và cho rằng
Jackson quyết định đưa ra là 133.000 $ như một lời đề nghị hợp lý đầu tiên - ít hơn điểm
Trang 7 | 66
mục tiêu của mình và cũng dưới điểm kháng cự của anh ta. Trong khi chờ đợi, hãy nhớ
rằng mặc dù hình minh hoạ chỉ quan tâm duy nhất đến giá cả, tất cả các vấn đề khác hoặc
các chương trình nghị sự cho việc đàm phán có điểm bắt đầu, mục tiêu, điểm kháng cự.
Các bên tham gia đàm phán phải thiết lập điểm khởi đầu, điểm mục tiêu và điểm kháng
cự của họ trước khi đàm phán bắt đầu. Điểm bắt đầu thường là tuyên bố mở mỗi bên thực
hiện. Điểm mục tiêu thường được biết đến hoặc suy ra như đàm phán "get-under-way".
Con người thường bỏ chênh lệch giữa điểm khởi đầu của họ và điểm mục tiêu khi họ phải
nhượng bộ. Điểm kháng cự, là điểm ngoài đó một người không sẽ tiếp tục và thay vào đó
sẽ phá vỡ ra đàm phán, điểm này không được biết đến bên kia và phải được giữ bí mật
(Paiffa, 1982). Một bên có thể không biết điểm kháng cự của đối phương, ngay cả sau khi
kết thúc một cuộc đàm phán thành công, và thường xuyên có thể đánh giá thấp việc bên
kia đã trả tiền hoặc chấp nhận. Sau khi đàm phán không thành công, một bên có thể suy
ra rằng điểm kháng cự của bên kia với chào cuối cùng mà đối phương sẵn sàng để xem
xét trước khi đàm phán kết thúc.
Điểm bắt đầu đàm phán và điểm kháng cự thường được sắp xếp theo thứ tự ngược, với
điểm kháng cự là một mức giá cao cho người mua và giá thấp cho người bán. Do đó,
Jackson đã có sẵn sàng trả đến $ 150,000 cho các căn hộ Sofia được liệt kê tại $ 145,000.
Jackson có thể suy đoán rằng Sofia có thể sẵn sàng chấp nhận ít hơn $ 145,000 và sức
mạnh và cũng có thể coi là $ 140,000 một số đáng mơ ước. Jackson không biết gì (nhưng
rất muốn) con số thấp nhất mà Sofia sẽ chấp nhận. Nó là $ 140,000 hoặc 135000?
Jackson giả định nó là $ 130,000. Sofia, về phần mình, ban đầu không biết gì về lập
trường của Jackson nhưng sớm nhận ra điểm khởi đầu của ông khi ông đã cung cấp
133.000 $. Sofia có thể nghi ngờ rằng điểm mục tiêu Jackson không phải là quá xa (trong
thực tế nó là $ 135,000, nhưng Sofia không biết điều này) nhưng không có ý tưởng về
điểm kháng cự của anh ta ($ 150,000). Thông tin này - những gì Jackson biết hoặc suy
luận về lập trường của Sofia - được biểu diễn trong hình 2.2.
Khoảng cách giữa các điểm kháng cự được gọi là vùng thương lượng, phạm vi giải quyết,
hoặc khu vực thỏa thuận tiềm năng, đặc biệt quan trọng. Trong khu vực này mặc cả thực
Trang 8 | 66
tế diễn ra, bởi vì bất cứ điều gì nằm ngoài những điểm này được sẽ bị từ chối bởi một
trong hai nhà đàm phán. Khi điểm kháng cự của người mua là ở trên điểm kháng cự của
người bán - anh là tối thiểu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn với cô là bán tối thiểu sẵn sàng
bán, như là đúng trong các ví dụ căn hộ - có một vùng thương lượng tích cực. Khi thực tế
là ngược lại - điểm kháng cự của người bán là trên điểm kháng của người mua và người
mua sẽ không trả thêm tới mức tối thiểu mà người bán chấp nhận - đó là một loạt thương
lượng tiêu cực. Trong ví dụ căn hộ, nếu Sofia sẽ chấp nhận tối thiểu $ 145,000 và
Jackson tối đa sẽ trả $ 140,000, thì phạm vi thương lượng tiêu cực sẽ tồn tại. Các cuộc
đàm phán bắt đầu với một loạt thương lượng tiêu cực có khả năng bị bế tắc. Chúng có thể
được giải quyết chỉ khi một hoặc cả hai bên đều được thuyết phục để thay đổi các điểm
kháng cự của họ hoặc ai đó đưa ra giải pháp bắt buộc mà cả hai đều không muốn. Tuy
nhiên các nhà đàm phán không bắt đầu thảo luận bằng cách nói về điểm kháng cự của họ
(thay vào đó họ đang thảo luận chào giá ban đầu và nhu cầu), nó thường rất khó để biết
liệu một vùng thương lượng tích cực có tồn tại hay không cho đến khi các nhà đàm phán
đi sâu vào quá trình này. Cả hai bên có thể nhận ra rằng không có sự chồng lên nhau
trong các điểm kháng cự của họ chỉ sau khi các cuộc đàm phán kéo dài đã cạn kiệt; tại
thời điểm đó, họ sẽ phải quyết định xem có nên kết thúc cuộc đàm phán hoặc đánh giá lại
các điểm kháng cự của họ, một quá trình được mô tả chi tiết hơn về sau này.
Điểm mục tiêu, điểm kháng cự, và tuyên bố ban đầu tất cả đều đóng một vai trò quan
trọng trong việc thương lượng phân phối. Điểm mục tiêu ảnh hưởng đến cả kết quả đàm
phán và sự hài lòng với kết quả đàm phán của họ, tuyên bố mở đóng vai trò quan trọng
trong việc ảnh hưởng đến kết quả đàm phán, điểm kháng cự đóng vai trò rất quan trọng vì
sẽ hâm nóng sự hiện diện của các chiến thuật cứng rắn, và vùng thương lượng tích cực
làm tăng khả năng giải quyết.
Vai trò của BATNA

Ngoài việc ngỏ giá, các điểm mục tiêu, điểm kháng cự, nhà đàm phán cần phải xem xét
họ sẽ làm gì nếu họ không đạt được thỏa thuận với đối tác. Phương án thay thế tốt nhất
Trang 9 | 66
của cho một thỏa thuận được thương lượng (BATNA) là gì? Phương án thay thế tệ nhất
của họ cho một thỏa thuận được thương lượng (WATNA) là gì?
Trong một số cuộc đàm phán, các bên chỉ có hai lựa chọn cơ bản: (1) đạt được thỏa thuận
với bên kia hoặc (2) không giải quyết được gì cả. Tuy nhiên, trong cuộc đàm phán khác,
một hoặc cả hai bên có khả năng có một phương án thỏa thuận thay thế với một bên khác.
Do đó, trong trường hợp của Jackson và Sofia, một căn hộ đang chào bán ở khu vực lân
cận, nơi Jackson muốn mua. Tương tự như vậy, nếu Sofia đợi đủ lâu (hoặc giảm giá của
các căn hộ nhiều), cô ấy sẽ tìm một người mua khác quan tâm. Nếu Jackson chọn một căn
hộ khác để mua và thương lượng giá tốt nhất mà anh có thể mua với chủ nhà, thì giá đó
chính là lựa chọn thay thế của anh ta. Để dễ hiểu, chúng ta hãy giả định rằng BATNA của
Jackson là một căn hộ khác có giá là $142.000, và BATNA của Sofia là người mua khác
người đồng ý trả $134,000.
Nếu BATNA của Jackson là $ 142,000 (không xem xét đến các yếu tố khác), anh ta nên
từ chối bất cứ giá mà Sofia đưa ra mà cao hơn số tiền đó. Nhưng BATNA của Jackson có
thể không được như mong muốn vì các lý do khác ngoài giá cả, có lẽ anh thích láng giềng
ít hơn, đi làm trong 10 phút cách nơi làm việc, hay anh thích cách Sofia trang hoàng căn
hộ của mình. BATNAs là lựa chọn thay thế tốt nhất của người đàm phán để đạt được một
thỏa thuận và thường kém hấp dẫn hơn so với các thỏa thuận được ưu tiên: nhà đàm phán
có một BATNA mạnh, tức là có một lựa chọn thay thế tốt so với những điều khoản được
đề ra, sẽ có nhiều quyền lực hơn trong suốt quá trình đàm phán và theo đó sẽ có thể đạt
được nhiều hơn các mục tiêu của họ. Trong ví dụ của chúng tôi, Jackson có thể cần phải
quyết định xem anh thích BATNA của mình hơn hay trả Sofia nhiều hơn dự định ban đầu
của anh nhưng ít hơn so với điểm kháng cự của anh (xem Hình 2.3)
Hình 2.3 Quan điểm của người mua về đàm phán căn hộ (mở rộng với các lựa chọn thay thế)
Điểm Đề nghị Người Điểm Điểm Người Giá chào Điểm

kháng cự ban đầu mua thay mục tiêu mục tiêu bán nhà mua của kháng cự
của Sofia của thế của của của Sofia thay thế Sofia của
Trang 10 | 66
(phỏng Jackson Sofia Jackson (phỏng của (công Jackson

đoán) (công (bí mật) (bí mật) đoán) Jackson khai) (bí mật)
khai) (bí mật)
$130000 $133000 $134000 $135000 $140000 $142000 $145000 $150000
Phương án thay thế rất quan trọng vì chúng cho phép các nhà đàm phán một động lực từ
bỏ bất kỳ cuộc đàm phán bất lợi nào. Số lượng phương án thay thế thực tế khác nhau giữa
các tình huống khác nhau. Khi có nhiều phương án thay thế hấp dẫn, nhà đàm phán có thể
thiết lập các mục tiêu của họ cao hơn và ít nhượng bộ hơn. Các nhà đàm phán không có
phương án thay thế hấp dẫn, chẳng hạn như khi làm việc với một nhà cung cấp duy nhất,
có rất ít quyền lực khi thương lượng. Người đàm phán phân phối giỏi nên xác định
phương án thay thế thực tế của họ, trước khi bắt đầu các cuộc thảo luận với các bên khác
để họ có quyết định đúng đắn trong đàm phán. Nhà đàm phán giỏi cũng cố gắng cải thiện
phương án thay thế của họ khi đàm phán đang diễn ra. Nếu đàm phán Jackson với Sofia
kéo dài quá lâu, anh ta nên bắt đầu tìm kiếm các phương án thay thế. Anh ta cũng có thể
tiếp tục đàm phán với các chủ sở hữu của các căn hộ khác cho một thỏa thuận tốt hơn. Cả
hai hành động nỗ lực của Jackson để duy trì và mở rộng khả năng thương lượng của mình
bằng cách cải thiện chất lượng của các lựa chọn thay thế của mình. Người đàm phán cũng
nhận thức được phương án thay thế tệ nhất của họ (Jackson đùa sẽ ngủ ở thị trấn phổ biến
như WATNA của ông) và điều này có thể trở nên nổi bật hơn khi đàm phán tiến hành.
BATNA mạnh cũng có thể ảnh hưởng đến việc đàm phán bắt đầu như thế nào. Nhà đàm
phán có BATNA mạnh có nhiều khả năng thực hiện việc chào giá đầu tiên và dường như
có kết quả tốt hơn (Magee, Galinsky và Gruenfeld 2007). Những lợi ích tích cực của một
BATNA mạnh xuất hiện mạnh khi vùng thương lượng là nhỏ vì các cuộc đàm phán
thương lượng với chênh lệch giá nhỏ hơn là cạnh tranh hơn và ít có khả năng mang lại
thỏa thuận (Kim và Fragile, 2005)
Trang 11 | 66
Điểm thương lượng

Quá trình cơ bản của đàm phán phân phối là đạt được thỏa thuận trong một vùng thương
lượng khả quan. Mục tiêu của hai bên là càng tiến tới vùng thương lượng càng tốt, hay
nói cách khác là đạt được một thỏa thuận càng gần điểm kháng cự của bên kia càng tốt.
Cả hai bên trong đàm phán phân phối biết rằng họ có thể phải nhận được ít hơn so với
những gì họ muốn (điểm mục tiêu của họ), nhưng họ hy vọng rằng thỏa thuận này sẽ tốt
hơn so với điểm kháng cự của riêng họ. Để thỏa thuận xảy ra, cả hai bên phải tin rằng ở
vùng thương lượng, họ sẽ nhận ít hơn so với điều họ muốn, nhưng điều đó là điều tốt nhất
họ có được. Niềm tin này rất quan trọng cho cả 2 khi thỏa thuận và đảm bảo việc thực
hiện thỏa thuận sau khi đàm phán kết thúc. Các nhà đàm phán không nghĩ rằng họ sẽ có
những thỏa thuận tốt nhất có thể, hoặc tin rằng họ bị mất một cái gì đó trong thỏa thuận
này, sẽ cố gắng để đạt được thỏa thuận hoặc tìm cách thoát ra khỏi thỏa thuận hoặc tìm
cách khác để bù đắp tổn thất của họ. Nếu Jackson cho rằng ông không có nhiều lợi ích
trong thỏa thuận này, ông có thể khiến Sofia gặp nhiều khó khăn sau này bằng cách phàn
nàn rằng căn hộ đã bị hư hỏng, hoặc các đồ đạc đều đi theo căn hộ đều gặp nhiều khiếm
khuyết.
Một yếu tố khác sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của thỏa thuận là các bên có gặp lại nhau
nữa hay không. Ví dụ, nếu Sofia chuyển đi nơi khác, sau đó Jackson không thể liên lạc
với cô để khiếu nại. Vì vậy phải đảm bảo rằng anh ta nên đánh giá hợp đồng cẩn thận (lời
khuyên tốt trong mọi tình huống, nhưng đặc biệt là trường hợp ở đây). Các nhà nghiên
cứu đã chỉ ra rằng các nhà đàm phán đổ lỗi cho bên kia về kết quả đàm phán tiêu cực và
điều này làm giảm ham muốn của họ để thương lượng một lần nữa trong tương lai (reb,
2010) và khi các bên mong đợi đàm phán ở tương lai với bên kia , họ nên thiết lập mục
tiêu thấp hơn và đàm phán ít phân phối hơn (ít cạnh tranh hơn) (patton và Balakrishnan,
2010).
Trang 12 | 66
Ma trận đàm phán

Trong ví dụ về vụ mua bán căn hộ, như trong hầu hết các cuộc đàm phán, cần quan tâm
đến một số điểm phải đạt được trong thỏa thuận như giá cả, ngày rao bán cuối cùng, sửa
chữa căn hộ, và giá cả của các đồ đạc để lại trong căn hộ (như màn treo và vật dụng trong
nhà). Các gói vấn đề trong đàm phán được gọi là ma trận thương lượng. Mỗi mục trong
ma trận này có điểm khởi đầu, mục tiêu, và điểm kháng cự của riêng mình. Một số vấn đề
có tầm quan trọng rõ ràng cho cả hai bên; cũng có những vấn đề chỉ quan trọng đối với
một bên. Các nhà đàm phán cần phải hiểu những gì là quan trọng với họ và cho bên kia,
và họ cần phải có những quan tâm đến các ưu tiên này trong suốt quá trình đàm phán.
Xem chương 4 để thảo luận chi tiết của kế hoạch.
Ví dụ, trong đàm phán về căn hộ, một vấn đề quan trọng tiếp theo đối với cả hai bên là
ngày rao bán cuối cùng – tức ngày mà quyền sở hữu thực sự sẽ được chuyển giao. Ngày
bán là một phần của ma trận đàm phán. Jackson đã được biết, khi nào căn hộ mới của
Sofia sẽ được hoàn thành và dự đoán rằng cô ấy sẽ muốn chuyển quyền sở hữu căn hộ cũ
của mình để Jackson ngay sau thời điểm đó. Jackson yêu cầu cho một ngày kết thúc gần
nhất khi Sofia muốn kết thúc; do đó, thỏa thuận này trông rất hấp dẫn với cô. Khi nó hết
thời gian, ngày kết thúc của Jackson về căn hộ cũ của anh ấy là ngày kết thúc tốt nhất, do
đó thỏa thuận bán hấp dẫn cho cả Jackson và Sofia. Nếu Jackson và Sofia đã muốn kết
thúc ngày khác nhau, thì vấn đề đó sẽ là một vấn đề gây tranh cãi nhiều trong ma trận
đàm phán (mặc dù nếu Jackson có thể di chuyển ngày kết thúc của mình trước đó, anh ấy
có thể có một thỏa thuận tốt hơn với Barbara, người mua căn hộ của mình). Khi ma trận
đàm phán được lớn hơn thì có cơ hội nhiều hơn cho trao đổi qua lại các vấn đề ưu tiên
đàm phán mà không phải là giống hệt nhau về từng vấn đề. Khi điều này xảy ra, thì chiến
lược và chiến thuật đàm phán hội nhập là thích hợp; chúng sẽ được thảo luận trong
Chương 3.
Trang 13 | 66
Khám phá điểm kháng cự của đối phương

Thông tin là sức sống của đàm phán. Bạn càng biết nhiều về mục tiêu, điểm kháng cự,
động cơ, cảm giác tự tin,… của đối phương và bạn càng có thể đạt được một thỏa thuận
có lợi (xem Box 2.1). Đồng thời, bạn không muốn bên kia có một số thông tin về bạn.
Thông tin về điểm kháng cự, một vài mục tiêu của bạn, những thông tin bí mật về lập
trường chiến lược yếu hoặc một lỗ hỏng cảm xúc được che giấu tốt nhất (Stein, 1996).
Thay vào đó, bạn có thể muốn đối phương có thông tin nào đó – một vài thông tin đúng
và chính xác, một vài là thông tin giả để dẫn đối phương tin vào những điều có lợi cho
bạn. Mỗi bên nào muốn để có được một số thông tin và để che giấu các thông tin khác.
Mỗi bên cũng biết họ cần một số thông tin và che giấu những thông tin khác. Kết quả là
của cách giao tiếp (truyền thông) này là có thể trở thành phức tạp. Thông tin thường được
chuyển tải bằng cách mã hóa trong quá trình đàm phán. Mọi người trả lời câu hỏi bằng
câu hỏi khác hoặc là những tuyên bố không rõ ràng (không hoàn chỉnh) ảnh hưởng đến
nhận thức của bên kia, tuy nhiên, họ phải thiết lập một số điểm có hiệu quả và thuyết
phục.
Box 2.1 The Piano
Khi mua một cây đàn piano đã qua sử dụng, Orel Ray trả lời một quảng cáo trên báo.
Piano là một nhạc cụ đẹp làm bằng gỗ hồ đào. Người bán đã yêu cầu 1.000 $, và nó sẽ là
một món hời với giá đó, nhưng Orel đã nhận được một khoản hoàn thuế $700 và đã gặp
vận may bất ngờ này như là giới hạn mà ông có thể đủ khả năng để đầu tư. Ông đã tìm
thấy một lợi thế đàm phán
Ông đã có thể suy ra một số sự kiện từ môi trường xung quanh. Piano nằm trong tầng
hầm nội thất, ngoài ra còn có một bộ trống và một bộ âm thanh bass thẳng đứng. Rõ
ràng người bán là một nghệ sĩ thực thụ, người có thể chơi jazz. Phải có một lý do thuyết
phục để bán một công cụ tuyệt đẹp như vậy.
Orvel hỏi, câu hỏi đầu tiên rõ ràng, "Bạn có mua một cây đàn piano mới?"
Người bán ngập ngừng. "Vâng, tôi không biết nữa. Hãy xem, chúng tôi dự định chuyển
Trang 14 | 66
đến Bắc Carolina, và nó sẽ rất tốn kém để tàu bảo vệ piano ở trạng thái nguyên vẹn
trong suốt hành trình.”
"Họ có nói rằng nó sẽ có chi phí thêm bao nhiêu?"
Orvel truy vấn. "Họ nói thêm $ 300 hay như vậy."
"Khi nào bạn phải quyết định?"
"Việc đóng gói đang đến chiều nay."
Bây giờ Orvel biết chỗ nào để người bán dễ bị công kích. Ông có thể đưa cây đàn piano
đi xuyên suốt đất nước hoặc bán nó với $ 700 và vẫn hòa vốn. Hoặc anh có thể cầm cự
cho giá chào bán của mình và mất cơ hội của mình. "Đây là những gì tôi có thể làm: tôi
có thể đưa cho bạn 700 $ tiền mặt, ngay bây giờ”. Orvel nói như ông đã lấy 7 hóa đơn $
100 ra và đặt trên bàn phím." Và tôi có thể có một chiếc xe tải và ba người bạn của tôi
đây để di chuyển nó ra khỏi con đường của bạn vào buổi trưa ngày hôm nay. "
Người bán lưỡng lự, rồi lấy tiền. "Vâng, tôi cho rằng đó là việc sẽ làm. Tôi luôn có thể
mua một cây đàn piano mới khi chúng tôi đã định cư."
Orvel rời đi trước khi người bán có thể xem xét lại. Trong thời gian nhóm trở lại với
chiếc xe tải, người bán đã nhận được ba đề nghị khác với giá mình đã yêu cầu, nhưng vì
ông đã nhận tiền mặt, ông đã nói với họ rằng đàn piano đã được bán ra.
Nếu người bán đã không tình nguyện cung cấp các thông tin về các nhà đóng gói đến
chiều hôm đó, Orvel có thể không thương lượng được giá.
Gây ảnh hưởng đến điểm kháng cự của đối phương

Trọng tâm để lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật cho đàm phán phân phối là vị trí
điểm kháng cự của đối phương và mối quan hệ của điểm kháng cự này với điểm kháng
cự của bản thân. Điểm kháng cự được thiết lập bởi các giá trị dự kiến từ một kết quả cụ
thể, mà lần lượt là kết quả của giá trị và chi phí của một kết quả. Jackson thiết lập điểm
kháng cự của ông dựa trên số tiền ông có thể đủ khả năng để thanh toán (trong tổng số
Trang 15 | 66
hoặc các khoản thanh toán thế chấp hàng tháng), giá trị thị trường ước tính hoặc giá trị
của khu căn hộ, và các yếu tố khác trong ma trận thương lượng của mình (ví dụ, ngày kết
thúc). Một điểm kháng cự cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi các chi phí cá nhân gắn với trì hoãn
hoặc khó khăn trong đàm phán (vô hình) hoặc có bị hủy bỏ. Nếu Jackson, người đã lập
điểm kháng cự của mình tại mức 150.000 USD, đã đối mặt với sự lựa chọn trả $151,000,
hoặc là sinh sống trong nơi công cộng của thị trấn trong một tháng, ông cũng có thể đánh
giá lại các điểm kháng cự của ông. Tuy nhiên, điểm kháng cự không nên thay đổi mà
không cần suy nghĩ kỹ. Chúng đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết lập giới hạn
của người đàm phán và nếu không có một lý do khách quan để thay đổi thì họ không nên
thay đổi.
Một yếu tố quan trọng trong việc hình thành sự hiểu biết của người khác về những gì có
thể, và giá trị mà họ đặt lên trên là sự thấu hiểu của người khác về tình hình hiện tại của
mình. Vì vậy, khi tác động đến quan điểm của người khác, bạn cũng phải đối phó với sự
hiểu biết của những người khác về giá trị của bạn, chi phí để bạn trì hoãn hoặc sự khó
khăn trong việc đàm phán, và chi phí mà bạn bỏ ra cho các cuộc đàm phán bị hủy bỏ.
Để giải thích những yếu tố này có thể ảnh hưởng như thế nào đến quá trình đàm phán
phân phối, chúng tôi sẽ đưa 4 mệnh đề chính:
1. Nếu đối phương cho rằng chi phí cho việc chậm trễ hoặc bế tắc của bạn cao thì điểm
kháng cự của bên đó sẽ cao. Nếu đối phương thấy rằng bạn cần một giải pháp nhanh
chóng và không thể trì hoãn, họ có thể nắm bắt lợi thế này và đưa ra một kết quả có lợi
hơn cho họ. Kỳ vọng sẽ tăng lên và đối phương sẽ thiết lập một điểm kháng cự mạnh
hơn. Bạn càng có thể thuyết phục người khác rằng chi phí mà bạn hoãn hoặc hủy bỏ các
cuộc đàm phán là thấp (rằng bạn không vội vàng và có thể chờ đợi trong thời gian dài),
các điểm kháng cự của đối phương sẽ thấp hơn. Ví dụ, Sofia có thể hành động như thể cô
không vội bán nhanh căn hộ của mình để ngầm thông tin rằng lập trường giá của cô rất
vững chắc.
2. Nếu đối phương cho rằng chi phí cho sự chậm trễ hoặc bế tắc của họ cao, thì điểm
kháng cự của họ thấp hoặc yếu. Một người càng cần đạt được thỏa thuận, thì điểm kháng
Trang 16 | 66
cự của họ đưa ra sẽ càng thấp hơn. Vì vậy, bạn càng có nhiều cơ hội để thuyết phục các
bên khác trì hoãn hoặc hủy bỏ các cuộc đàm phán mà gây tốn kém, nhiều khả năng anh ta
hoặc cô ta sẽ là thiết lập một điểm kháng cự thấp. Ngược lại, nếu BATNA của đối
phương hấp dẫn hơn, nhiều khả năng anh ta hoặc cô ta sẽ thiết lập một điểm kháng cự
cao. Nếu đàm phán không thành công, đối phương có thể đưa ra BATNA của mình.
Trong ví dụ trên, chúng ta đã đề cập rằng cả Jackson và Sofia có lựa chọn thay thế thỏa
đáng. Sofia có thể mô tả lựa chọn thay thế của cô là tích cực hơn bằng cách đề cập đến
một vài người đã hỏi để xem căn hộ.
3. Nếu đối phương cho rằng vấn đề ít có giá trị thì điểm kháng cự của họ sẽ thấp. Các
điểm kháng cự có thể được giảm nhẹ đi khi đối phương giảm giá trị mà họ xét đến trong
đàm phán. Nếu bạn có thể thuyết phục bên kia rằng vị trí hiện tại của họ không cho ra kết
quả như ý hay thật sự tốt như họ nghĩ, thì người đó sẽ điều chỉnh điểm kháng cự của họ.
Ví dụ, Jackson có thể gợi ý rằng mặc dù các đồ đạc trong căn hộ là tốt, nhưng chúng
không phải là khẩu vị của anh ấy.
4. Đối phương càng tin vào cách bạn đánh giá vấn đề của bạn thì điểm kháng cự của họ
càng thấp. Bạn càng thuyết phục người khác rằng bạn đánh giá tốt một vấn đề thì càng
tạo áp lực cho đối phương khi thiết lập một điểm kháng cự thấp hơn đối với vấn đề đó.
Tương tự như vậy, nếu bạn biết rằng đó là một vị trí rất quan trọng đối với đối phương,
tuy nhiên, bạn mong đợi họ sẽ từ bỏ vấn đề đó, và có thể có ít khả năng giải quyết thuận
lợi trong khu vực đó. Kết quả là, bạn có thể cần phải hạ thấp kỳ vọng của bạn đến một
điểm kháng cự thấp hơn. Ví dụ, Jackson có thể nhấn mạnh anh ấy thích các thiết bị và
mong muốn họ bao gồm trong thỏa thuận mà không cần nâng cao đề nghị của anh ấy.
Nhiệm vụ chiến thuật

Trong chiến lược cơ bản của đàm phán phân phối có bốn nhiệm vụ chiến thuật quan trọng
liên quan đến mục tiêu, điểm kháng cự, và chi phí của việc kết thúc các cuộc đàm phán
cho một nhà đàm phán để xem xét: (1) đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự, và chi phí của
việc két thúc đàm phán của đối phương; (2) quản lý ấn tượng của đối phương về mục tiêu
Trang 17 | 66
của đàm phán, điểm kháng cự, và chi phí của việc kết thúc đàm phán; (3) thay đổi nhận
thức của đối phương về mục tiêu riêng của mình, điểm kháng cự, và chi phí của việc két
thúc đàm phán; và (4) thao túng các chi phí thực tế của việc trì hoãn hoặc chấm dứt các
cuộc đàm phán. Mỗi một trong các nhiệm vụ được thảo luận chi tiết hơn dưới đây.
Đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự và chi phí kết thúc đàm
phán của đối phương
Một bước quan trọng đầu tiên cho một nhà đàm phán là phải có được thông tin về các
mục tiêu và điểm kháng cự của đối phương. Mục đích là để xác định đối phương có thực
sự muốn đạt được nhưng gì, cũng như họ sẵn sàng trả bao nhiêu. Các nhà đàm phán có
thể theo đuổi hai con đường chung để đạt được nhiệm vụ này: có được thông tin gián tiếp
về các yếu tố nền phía sau một vấn đề (đánh giá gián tiếp) hoặc có được thông tin trực
tiếp từ đối phương về mục tiêu của họ và các điểm kháng cự (đánh giá trực tiếp). (Xem
mục 2.2 về một số lời khuyên cho việc thu thập thông tin cho cuộc đàm phán)
Đánh giá gián tiếp. Một cá nhân đặt ra một điểm kháng cự dựa trên nhiều yếu tố tiềm
năng. Ví dụ, làm thế nào để bạn quyết định bao nhiêu tiền thuê hoặc thế chấp thanh toán
mà bạn có thể có đủ khả năng chi trả mỗi tháng? Làm thế nào để bạn quyết định những
giá trị thực sự của một căn hộ hay việc sử dụng xe? Có rất nhiều cách để làm điều này.
Đánh giá gián tiếp là xác định những thông tin cá nhân có thể sử dụng để thiết lập mục
tiêu và các điểm kháng cự và làm thế nào anh ta hoặc cô ta giải thích thông tin này. Ví
dụ, trong các cuộc đàm phán lao động, quản lý có thể suy đoán khả năng công đoàn sẽ tổ
chức đình công hay không thông qua việc suy xét xem những điểm đàm phán của công
đoàn cứng rắn đến đâu hoặc xem xét quy mô của quỹ dành cho việc đình công. Các công
đoàn quyết định có hay không các công ty có thể đủ khả năng cho một cuộc đình công
dựa trên lượng hàng tồn kho, điều kiện thị trường cho sản phẩm của công ty, và tỷ lệ lao
động là thành viên của công đoàn. Trong một cuộc đàm phán bất động sản, một mảnh đất
đã có mặt bao lâu trên thị trường, có bao nhiêu người mua tiềm năng thực sự tồn tại,
người mua cần sớm bảo vệ tài sản cho kinh doanh, cuộc sống như thế nào, và tình hình
tài chính của người bán sẽ là yếu tố quan trọng. Một người mua ô tô có thể xem số lượng
Trang 18 | 66
xe trong kho của đại lý, tham khảo các bài báo về doanh số bán ô tô, đọc về độ phổ biến
của chiếc xe trong hướng dẫn người tiêu dùng mua hàng (ví dụ như nếu họ thấy chiếc xe
này phổ biến hơn những chiếc xe hơi khác, thì càng khó có thể đàm phán về giá cả), hoặc
tham khảo hướng dẫn để suy ra giá bán sỉ của chiếc xe khi được nhập về.
Một loạt các nguồn thông tin có thể được sử dụng để đánh giá điểm kháng cự của đối
phương. Người ta có thể quan sát; tham khảo tài liệu có sẵn, thảo luận trên các diễn đàn
trực tuyến, và các ấn phẩm phổ biến rộng rãi trên Internet; và nói chuyện với các chuyên
gia am hiểu. Đó là điều quan trọng cần lưu ý, tuy nhiên, đây là những chỉ số gián tiếp.
Một người có thể giải thích một tập hợp các dữ liệu theo cách rất khác so với một người
khác. Số lượng ô tô trong kho nhiều có thể khiến đại lý sẵn sàng giảm giá một chiếc xe.
Tuy nhiên, đại lý có thể đang kỳ vọng thị trường thay đổi nhanh chóng, hoặc vừa mới mở
chiến dịch quảng cáo lớn mà người mua không hề biết hoặc có thể thấy không có nhu cầu
thực sự để hạ giá thành, thay vì dự định chờ đợi một xu hướng tăng của thị trường. Các
biện pháp thu thập thông tin gián tiếp có thể phản ánh một thực tế là người khác cuối
cùng có thể đối mặt. Đó là điều quan trọng cần nhớ, tuy nhiên, cùng một mẩu thông tin
có thể có nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau và do đó không thể cho bạn
biết chính xác những gì bạn nghĩ về nó.
BOX 2.2. NGUỒN THÔNG TIN ĐÀM PHÁN
Thu thập thông tin trước khi đi đến bàn đàm phán là 1 trong những nhân tố chiến lược
quan trọng nhất dẫn đến đàm phán thành công. Nhiều chuyên gia đàm phán nhấn mạnh
rằng việc thu thập thông tin hiệu quả là tuyệt đối cần thiết để chuẩn bị và rằng “sự dẫn
đầu về thời gian” giữa việc biết rằng 1 cuộc đàm phán sẽ diễn ra và thực ra việc bắt đầu
cuộc đàm phán nên được thực hiện với các hoạt động thu thập thông tin. Các nhà đàm
phán chờ đợi cho đến giây phút cuối cùng rồi tự mình đưa ra các điều kiện dễ chịu hơn
vì họ đã không thực hiện đầy đủ “bài tập về nhà”.
Một vài trong số những thông tin quan trọng nhất phải được tập hợp thành những vấn đề
nội dung khi đàm phán. Ví dụ, nếu bạn dự định mua 1 chiếc xe mới, bạn có thể tìm kiếm
Trang 19 | 66
những thông tin liên quan đến kiểu dáng phù hợp với bạn: liệt kê giá bán, đánh giá chất
lượng. tình hình tiêu thụ của loại xe đó như thế nào… những nguồn tìm kiếm loại thông
tin này bao gồm:
 Các websites định giá thương hiệu và mẫu mã của những loại xe mới, và cung
cấp thông tin mới nhất về giá bán của nhà sản xuất và của những người buôn bán
xe khác.
 Các tạp chí chuyên về kiểm tra và đánh giá xe.
(tìm thấy trong hầu hết các cửa hàng sách và thư viện)
 Các diễn đàn trên mạng chuyên để đánh giá danh tiến các loại xe
 Bạn bè những người sở hữu chính thương hiệu hay mẫu xe này.
1 chủ đề thứ 2 cho việc tìm kiếm thông tin là tìm ra càng nhiều thông tin mà bạn có thể
về những người mà bạn có thể sẽ tiếp xúc và công ty hay tổ chức mà họ đại diện. Việc
biết về các tổ chức khác-thậm chí nếu bạn chưa bao giờ gặp anh ta hay cô ta trước đó-có
thể giúp bạn định hình nên chiến lược. chuyên gia đàm phán Herb Cohen đề nghị rằng
có thể sẽ giúp bạn đàm phán với những trường hợp như vậy:
 Tại sao bọn họ lại đàm phán với mình?
 Sức ép về thời gian và thời hạn cuối cùng của họ là cái gì?
 Quyết định của họ sẽ được đưa ra như thế nào và bởi ai?
 Bọn họ phản ứng như thế nào với các mâu thuẫn?
 Phong cách đàm phán của họ là gì?
 Hạn chế quyền hành của họ là gì?
 Họ báo cáo cho ai?
 Cô ta hay anh ta có ngân sách hay không?
 Họ được bồi thường như thế nào?
Trang 20 | 66
 Kinh nghiệm đàm phán và lai lịch của họ là gì?
 Bọn họ có 1 phương án thay thế thực tế nào để thực hiện hợp đồng này hay
không?
 Bọn họ có động lực gì để thực hiện giao dịch này?
 Những quan tâm và lợi ích cơ bản của họ là gì?
 Hồ sơ về sự trung thực của họ?
 Sự mong đợi của họ đối với kết quả là gì?
Tác giả John Patrick đề xuất rằng 1 cuộc tiếp xúc mặt đối mặt đang được tiến hành, bạn
nên chú ý lắng nghe nhiều hơn là nói. Hỏi những câu hỏi có kết thúc mở-thường bắt đầu
bằng những từ như cái gì, tại sao ở đâu, khi nào, hoặc là như thế nào-có thể khuyến
khích bên kia tình nguyện cung cấp những thông tin có giá trị tiềm năng. Bạn biết càng
nhiều về nhật kí công tác của phía bên kia, bạn càng sử dụng thông tin tốt hơn để nâng
cao khả năng đạt được kết quả mong muốn của mình.
Đánh giá trực tiếp. Trong việc mặc cả, bên kia thường không tiết lộ thông tin chính xác
và rõ ràng về mục tiêu, điểm kháng cự, và kỳ vọng của anh ta hay cô ta. Tuy nhiên bên
kia đôi lúc cũng sẽ cung cấp thông tin chính xác. Khi tung ra những giới hạn tuyệt đối và
cần đến 1 thỏa thuận chớp nhoáng, bên kia có thể giải thích các yếu tố một cách rõ ràng.
Nếu các quản lí của công ty tin rằng một thỏa thuận về lương ở trên 1 điểm nhất định sẽ
gây tổn hại đến hoạt động của công ty, họ sẽ chọn cách nói ra giới hạn đó rất rõ ràng và
đi đến việc giải thích rất dài dòng về cách giới hạn đó được xác định như thế. Tương tự, 1
người mua căn hộ sẽ nói với người bán về mức giá tối đa của anh ta và ủng hộ mức giá
đó với việc giải thích về thu nhập và các chi phí khác. Trong những trường hợp này, bên
tiết lộ thông tin tin rằng 1 hợp đồng được đề nghị sẽ ở trong khoản thỏa thuận-và rằng
bên kia sẽ chấp nhận thông tin được yêu cầu như là 1 sự thật còn hơn là xem nó như 1 thủ
đoạn trả giá. Và những người bán hàng siêng năng có thể nói với người mua về chất
Trang 21 | 66
lượng sản phẩm và dịch vụ, những khách hàng tiềm năng có thể mua chúng và thời gian
bắt buộc để tạo ra sắp xếp các đơn hàng.Tuy nhiên, hầu hết thời gian, bên kia không sẵn
sàng giúp đỡ, và những phương pháp để đạt được thông tin trực tiếp rất phức tạp. trong
hoạt động tình báo quốc tế, các cơ quan chính phủ có thể khai thác các nguồn như kiểm
tra email, phá mật mã. Trong các đàm phán của công đoàn, các công ty đã biết đến việc
tuyển dụng những tên chỉ điểm hay đặt máy nghe trộm trong phòng họp công đoàn. Còn
các công đoàn đã nhờ người của họ thu nhặt những mẫu giấy bị các quản lí công ty vứt
đi. Trong đàm phán bất động sản, người bán hàng có thể làm cho khách hàng vui vẻ bằng
cách cho anh ta uống say để anh ta sơ hở và hi vọng ra anh ta sẽ tiết lộ thông tin. Thêm
những bước tiếp cận khác bao gồm kích động bên kia nổi điên và đặt bên kia dưới áp lực
để buộc anh ta lỡ miệng nói ra thông tin có giá trị. Các nhà đàm phán sẽ giả vờ nổi giận
và đòi bước ra khỏi cuộc đàm phán để buộc bên kia tiết lộ thông tin nếu không muốn
cuộc đàm phán rơi vào bế tắc.
Kiểm soát ấn tượng của đối phương
Một yêu cầu chiến lược đối với nhà đàm phán là kiểm soát được thông tin tiết lộ cho bên
kia về mục tiêu, điểm kháng cự trong khi đồng thời dẫn dắt đối phương tự tạo ra các ấn
tượng mà nhà đàm phán mong muốn. Các nhà đàm phán cần phải che đậy thông tin về
lập trường của chính họ và miêu tả chúng để sao người ta tin vào đó. Nói chung, hoạt
động che giấu quan trọng hơn khi bắt đầu cuộc đàm phán, và hành động trực tiếp thì hữu
ích hơn sau đó. Sự phối hợp này sẽ cho ta thêm thời gian để tập trung vào việc khai thác
thông tin từ bên kia, việc này sẽ trở nên hữu ích trong việc đánh giá điểm kháng cự và
việc xác định cách tốt nhất để cung cấp thông tin cho bên kia về lập trường của chính
người đó.
HOẠT ĐỘNG SÀNG LỌC. Cách đơn giản nhất để sàng lọc một lập trường là nói và
làm ít nhất có thể. Im lặng là vàng khi trả lời câu hỏi, từ ngữ nên được dùng để đặt câu
hỏi cho đối tác. Sự thận trọng làm giảm khả năng sai lầm trong lời nói hoặc sử dụng bất
cứ gợi ý nào mà đối tác có thể sử dụng để đi đến kết luận có lợi cho họ. Một cái nhìn về
sự thất vọng hoặc chán nản, sự lo lắng hay không an tâm, … tất cả đều có thể là những
Trang 22 | 66
gợi ý về sự quan trọng của việc thảo luận. Sự che giấu là hoạt động sàng lọc khái quát
nhất.
Một hướng tiếp cận khác, khả thi khi cuộc đàm phán nhóm được thực hiện thông qua
người đại điện, là sự bất lực có tính toán (calculated incompetence). Với cách tiếp cận
này, các bộ phận tham mưu không đưa cho đại diện đàm phán tất cả thông tin cần thiết,
làm cho nhà đàm phán không có thông tin để tiết lộ. Thay vào đó, nhà đàm phán khi ngồi
vào bàn đàm phán chỉ có nhiệm vụ thu thập thông tin để mang về cho tổ chức. Chiến lược
này có thể làm cho cuộc đàm phán trở nên phức tạp và tẻ nhạt, và cũng thường gây ra cho
đối phương sự phản đối mạnh mẽ bởi sự bất lực của các nhà đàm phán trong việc tiết lộ
thông tin quan trọng để đi đến thỏa thuận. Luật sư, các nhà bất động sản, các nhà đầu tư
thường xuyên sử dụng chiến thuật này. Các nhà đại diện có thể bị giới hạn, hoặc họ tự
giới hạn mình trong khả năng đưa ra quyết định. Ví dụ, một người đàn ông khi mua một
chiếc ô tô có thể sẽ nói rằng họ phải tham khảo ý kiến của vợ trước khi đưa ra quyết định.
Khi đàm phán được thực hiện bởi một nhóm - thường thấy trong ngoại giao, trong quan
hệ giữa nhà quản lý và công đoàn, hay đàm phán kinh doanh - việc chuyển tất cả thông
tin thông qua người phát ngôn của nhóm giúp giảm thiểu khả năng vô ý tiết lộ thông tin.
Để giảm số lượng người có thể chủ động tiết lộ thông tin, điều này cho phép các thành
viên của nhóm đàm phán quan sát và lắng nghe thật cẩn thận về những gì mà chủ thể kia
đang nói. Nên họ có thể phát hiện ra những gợi ý và thông tin về lập trường của họ. Một
hoạt động sàng lọc khác nữa là chọn ra nhiều điều khoản tốt cho thương lượng nhưng chỉ
có một vài trong đó thật sự quan trọng cho nhà đàm phán. Bằng cách này, chủ thể khác
phải thu thập thông tin về nhiều khoản khác nhau, làm cho nó khó để phát hiện cái gì thật
sự quan trọng. Chiến thuật này, còn được gọi là “ Snow job” hay “ kitchen sink”, được
xem như là một chiến thuật cứng rắn (thảo luận sau ở chương này).
HÀNH ĐỘNG TRỰC TIẾP ĐỂ THAY ĐỔI ẤN TƯỢNG: Người đám phán có thể
thực hiện nhiều hoạt động để thể hiện sự thật mà sẽ tăng lập trường của họ một cách trực
tiếp hoặc làm họ có vẻ mạnh hơn đối tác. Một trong những phương pháp rõ ràng nhất là
trình bày chọn lọc, trong đó nhà đàm phán chỉ tiết lộ những điều cần thiết để hỗ trợ cho
Trang 23 | 66
trường hợp của họ. Nhà đàm phán có thể sử dụng trình bày chọn lọc để dẫn đối phương
hình thành ấn tượng như mong muốn của họ về điểm kháng cự hoặc tạo ra khả năng mới
cho thỏa thuận mà được đánh giá cao hơn cái cũ. Một phương pháp khác là giải thích
những sự thật đã biết để thể hiện một tranh luận hợp lý rằng chi phí hoặc rủi ro của bên
nào đó nếu đề nghị của đối tác được bổ sung. Một nhận xét “nếu bạn ở trường hợp của
tôi”, đây là cách mà những sự thật này sẽ nhìn thông qua những đề nghị mà bạn đề nghị.”
Nhà đàm phán nên điều chỉnh lập trường của họ và kết quả mong muốn để ảnh hưởng
đến ấn tượng của đối tác. Các chiến thuật về quyền lực và ảnh hưởng sẽ được thảo luận
nhiều trong chương 8, 9. Nhà đàm phán có thể sử dụng chuẩn công nghiệp, điểm chuẩn,
thu hút sự công bằng, và tranh luận cho hàng hóa của công ty, để vẽ ra một hình ảnh hấp
dẫn cho đối tác đồng ý với họ. Những tranh luận này là thuyết phục nhất khi thông tin
được tập hợp từ một nguồn trung lập bởi vì sau đó đối tác sẽ không xem chúng như thành
kiến cho kết quả mà họ đạt được. Tuy nhiên, với những thông tin mà bạn cung cấp, sự
chọn lọc có thể có ích trong việc giải quyết ấn tượng của đối tác. Nó không cần thiết cho
người khác đồng ý rằng đây là cách mà mọi thứ sẽ nhìn nếu anh ấy hay cô ấy không phải
bạn. (????)
Biểu hiện phản ứng tình cảm (cảm xúc) với thông tin, đề nghị, và kết quả có thể xảy ra là
một dạng khác mà nhà đàm phán hành động trực tiếp có thể cung cấp thông tin về những
gì quan trọng đối với họ. Sự thất vọng hoặc nhiệt tình thường cho thấy rằng một vấn đề là
quan trọng, trong khi sự chán nản hoặc sự không giống nhau cho thấy rằng điều đó thật
tầm thường hoặc không quan trọng. Một cuộc bùng phát giận dữ hay một phản ứng hớn
hở cho thấy rằng chủ đề đang nói rất quan trọng và có thể định hình điều cần thảo luận.
Tuy nhiên, rõ ràng phản ứng cảm xúc có thể là thật hoặc giả vờ. Chúng ta sẽ thảo luận về
vấn đề cảm xúc trong chương 6. Chiều dài thời gian và lượng chi tiết được sử dụng để thể
hiện một luận điểm hoặc một lập trường cũng có thể truyền đạt tầm quan trọng. Cẩn thận
kiểm tra, xác minh, làm rõ từng chi tiết mà bên phía đối tác cung cấp cũng có thể đóng
vai trò quan trọng. Chấp nhận điều kiện của đối phương một cách vô tình cũng được xem
như là truyền tải về sự không quan tâm đến chủ đề được thảo luận.
Trang 24 | 66
Thực hiện hành động trực tiếp để thay đổi ấn tượng của người khác làm nâng cao những
rủi ro tiềm ẩn. Một trong số đó là lựa chọn những thông tin nào đó để nhấn mạnh tầm
quan trọng một cách chính xác, nhưng nó lại là một vấn đề khác để bịa đặt và lừa gạt.
Trước hết là được trông đợi và hiểu trong đàm phán phân phối, sau đó, thậm chí là trong
đàm phán cứng, sẽ tức giận và tấn công mạnh mẽ nếu bị phát hiện. Tuy nhiên, điều được
nói và làm của người khoác lác bậc thầy có thể được nhận ra như là sự bóp méo không
trung thực, sẽ xem xét kỹ hơn ở chương 5. Vấn đề khác có thể được nhận ra khi những
vấn đề không quan trọng được đề cập để đánh lạc hướng hay là những vấn đề nhỏ được
phóng đại lên. Mục đích là để che giấu sự thật quan trọng và hướng sự chú ý ra xa điều
cần thiết, nhưng có một điều nguy hiểm: người khác có thể nhận ra điều không ổn ở đây,
với sự phóng đại, tấn công luận điểm quan trọng khác, vì vây, đạt được sự nhượng bộ tại
luận điểm trọng tâm. Bằng cách này, đối thủ có thể đánh bài người đã tạo ra cuộc chơi
bằng chính cuộc chơi họ đặt ra.
THAY ĐỔI NHẬN THỨC CỦA ĐỐI PHƯƠNG
Một nhà đàm phán có thể thay đổi ấn tượng của đối phương hay mục tiêu của đối thủ làm
cho kết quả trở nên ít quan trọng hơn hoặc làm chi phí để đạt được mục đích cao hơn.
Nhà đàm phán cũng có thể cố gắng làm cho yêu cầu hoặc lập trường trở nên ít quan trọng
hay quan trọng hơn với đối phương.
Có một vài phương pháp để thay đổi nhận thức của đối phương. Một là giải thích cho đối
phương biết kết quả thật sự của lời đề nghị, họ có thể giải thích một cách hợp lý rằng một
hậu quả không mong muốn sẽ xảy ra nếu đối tác cứ khăng khăng với những đề nghị của
mình. Điều này có thể làm nổi bật vài điều đã bị bỏ qua. Ví dụ, một nhà đàm phán quản
lý công đoàn, khi công đoàn yêu cầu một ngày làm việc sáu giờ, một mặt, không tăng số
lượng nhân viên bởi vì nó không đáng để thuê người khác trong 2 giờ để đạt chuẩn 8 giờ
một ngày. Mặt khác, công ty sẽ vẫn giữ hiệu suất như hiện tại, vì vậy sẽ cần thiết cho
nhân viên hiện tại làm thêm giờ, vì vậy làm tăng chi phí nhân công, kết quả làm tăng giá
sản phẩm. Sự tăng giá này làm giảm yêu cầu về sản phẩm, cuối cùng là số lượng giờ làm
việc và số lượng nhân công.
Trang 25 | 66
Một cách tiếp cận khác để làm thay đổi nhận thức của người khác là che giấu thông tin.
Một người bán hàng công nghiệp có thể không tiết lộ cho người mua rằng những thay đổi
công nghệ nhất định sẽ làm giảm đáng kể chi phí sản xuất sản phẩm. Một người bán bất
động sản có thể không nói cho một người mua tiềm năng mà trong ba năm qua một
đường cao tốc dự kiến sẽ cô lập các tài sản được bán từ các khu vực quan trọng của thành
phố. Chiến lược che giấu có thể mang theo những mối nguy hiểm về đạo đức đã đề cập
trước đó, và người đàm phán phải đảm bảo họ đàm phán với những điều đáng tin cậy
(Quagliato, 2008).
Vận dụng các chi phí thực tế hoặc trì hoãn hoặc chấm dứt
Các nhà đàm phán có thời hạn. Một hợp đồng sẽ hết hạn. Sự đồng ý phải đạt được trước
khi diễn ra cuộc họp quan trọng. Có người phải đón máy bay. Mở rộng cuộc đàm phán
vượt quá thời hạn có thể rất tốn kém, đặc biệt là với người có giới hạn thời gian, vì người
đó phải hoặc kéo dài thời hạn hoặc về nhà tay không. Đồng thời, nghiên cứu và kinh
nghiệm thực tế cho thấy rằng phần lớn các thỏa thuận trong đàm phán thường đạt được
khi đã gần hết thời gian. Ngoài ra, áp lực thời gian trong đàm phán có thể làm giảm yêu
cầu của người đàm phán (de Dreu, 2003), và khi một nhà đàm phán đại diện cho hội
đồng, áp lực thời gian có thể làm giảm khả năng đạt được một thỏa thuận (Mosterd và
Rutte, 2000). Những ảnh hưởng của người đại diện sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong
Chương 11. Có thể điều chỉnh thời hạn hoặc không đồng ý bởi thời hạn cụ thể có thể là
công cụ tốt cho những người không phải đối mặt với áp lực thời hạn. Trong một vài
trường hợp, vũ khí cuối cùng trong đàm phán là để đe dọa chấm dứt đàm phán, cả 2 bên
từ chối khả năng đạt được thỏa thuận. Một bên thường sẽ cảm thấy áp lực này một lớn
hơn bên kia, nên đe dọa là một vũ khí có tiềm năng. Có ba cách để tận dụng chi phí của
trì hoãn trong đàm phán: (1) kế hoạch hành động gây rối, (2) tạo liên minh với người bên
ngoài, và (3) vận dụng lịch trình đàm phán.
Hành động gây rối
Một cách để đẩy mạnh thỏa thuận là làm tăng chi phí của việc không đạt được một thỏa
thuận thương lượng thông qua các hành động phá hoại. Trong một trường hợp, một nhóm
Trang 26 | 66
công nhân thực phẩm dịch vụ thực hiện đàm phán với một nhà hàng, họ đã vào nhà hàng
ngay trước giờ ăn trưa, gọi người một cốc cà phê và nhâm nhi uống nó. Khi khách hàng
những khách hàng thường xuyên đến ăn trưa, họ thấy mọi chỗ đều đã có người ngồi
(Jacobs, 1951). Trong cuộc đàm phán hợp đồng NFL gần đây, những người tham dự đã
lên phương tiện truyền thông xã hội để trút sự thất vọng của họ về quản lý với người hâm
mộ của giải đấu. Bằng cách chia sẻ ý kiến của họ công khai thông qua Twitter, các cầu
thủ hy vọng sẽ gây ảnh hưởng đến quá trình đàm phán và giải quyết đứng chắn trước của
một doanh nghiệp, tẩy chay một sản phẩm hoặc công ty, và khóa nhà đàm phán trong một
căn phòng cho đến khi họ đạt được thỏa thuận là tất cả các hình thức của hành động gây
rối để làm tăng chi phí cho các nhà đàm phán nếu không thể đạt thỏa thuận và điều đó
đẩy trở lại bàn đàm phán. Chiến thuật như vậy có thể hiệu quả, nhưng chúng cũng có thể
tạo ra sự giận dữ và làm xung đột leo thang.
Liên minh với người ngoài
Một cách khác để làm tăng chi phí của sự chậm trễ hay chấm dứt đàm phán là liên quan
đến các bên khác có thể ảnh hưởng đến kết quả trong quá trình này. Trong nhiều giao
dịch kinh doanh, một bên tư nhân có thể gợi ý rằng nếu các cuộc đàm phán với một
thương nhân không thành công, anh ta hoặc cô ấy sẽ đi đến Better Business Bureau và
phản đối/ tố cáo(???) hành động của thương nhân kia. Những cá nhân không hài lòng với
những thông lệ và chính sách của các doanh nghiệp hoặc luật lệ và những điều bắt buộc
của các cơ quan chính phủ hoạt động theo nhóm, tổ chức biểu tình để gây áp lực tập thể
lớn hơn để đạt mục đích. Ví dụ, người tiêu dùng tiện ích cá nhân thường xuyên tăng
cường thương lượng với các nhà cung cấp dịch vụ về giá cả và dịch vụ của những tiện ích
công cộng để làm bằng chứng cho yêu cầu của họ.
Vận dụng lịch trình
Trong quá trình đám phán, lịch trình đàm phán có thể khiến một bên rơi vào tình thế bất
lợi, và lịch trình đàm phán có thể được sử dụng để làm tăng áp lực thời gian đàm phán.
Doanh nhân ra nước ngoài để đàm phán với khách hàng hoặc nhà cung cấp thường thấy
rằng các cuộc đàm phán dự kiến sẽ bắt đầu ngay sau khi đến, khi họ vẫn đang phải chịu
Trang 27 | 66
đựng sự mệt mỏi của việc di chuyển và kiệt sức. Mặt khác, bên chủ nhà thể sử dụng chiến
thuật trì hoãn để siết các cuộc đàm phán vào những phút cuối cùng để ép bên kia phải
nhượng bộ (Cohen, 1980). Người bán hàng ở đại lý ô tô có thể thỏa thuận khác với một
khách hàng vào nửa giờ trước khi kết thúc công việc ngày thứ bảy so với làm việc vào
thứ hai. Người mua sản phẩm công nghiệp có nhiều yêu cầu khó khăn hơn khi họ có một
có ít thời gian vì nhà máy của họ có thể không hoạt động được nếu họ không thể đảm bảo
một hợp đồng mới cho nguyên liệu kịp thời gian.
Các cơ hội để tăng hoặc thay đổi thời gian đàm phán khác nhau trên các lĩnh vực đàm
phán khác nhau. Trong một số ngành công nghiệp có thể để dự trữ nguyên vật liệu với
chi phí tương đối thấp hoặc mua với số lượng lớn; trong các ngành công nghiệp khác điều
quan trọng là nguyên liệu được cung cấp đều đặn bởi vì chúng có tuổi thọ ngắn (đặc biệt
là với những hàng tồn kho chỉ dùng kịp thời gian sản xuất). Có ít cơ hội cho một cá nhân
để tạo ra chi phí tốn kém do trì hoãn khi thương lượng mua bán nhà hơn là khi đàm phán
nguyên liệu thô với số lượng lớn. Tuy nhiên, chiến thuật tăng chi phí bằng vận dụng thời
hạn và áp lực thời gian là một lựa chọn, chúng có thể tăng vị trí và bảo vệ bạn khỏi các
hành động của bên kia (Camerer và Loewenstein, 1993; Stuhmacher, Gillespie, và
Champagne, 1998).
Lập trường áp dụng trong đàm phán (TG: Lập trường là "suy nghĩ" hay "quan niệm" của bạn
về một vấn đề gì đó.)
Người thương lượng hiệu quả cần phải hiểu được quá trình áp dụng lập trường trong quá
trình thương lượng, bao gồm cả tầm quan trọng của việc đưa ra đề nghị mở và thể hiện
lập trường, và vai trò của nhượng bộ trong suốt quá trình đàm phán (xem Tutzauer,
1992). Vào lúc bắt đầu các cuộc đàm phán, mỗi bên có một lập trường. Thông thường,
sau đó một bên sẽ thay đổi lập trường của mình để đáp ứng với thông tin từ các bên khác
hoặc phản ứng với hành vi của bên kia. Lập trường của đối phương cũng sẽ thường thay
đổi trong quá trình thương lượng. Những thay đổi ở lập trường này thường kèm theo các
thông tin mới liên quan đến ý định của những bên khác, giá trị của các kết quả, và vùng
Trang 28 | 66
đàm phán giải quyết. Đàm phán là lặp đi lặp lại. Nó tạo ra một cơ hội cho cả hai bên để
trao đổi thông tin về lập trường của họ mà có thể dẫn đến những thay đổi trong lập
trường.
Michael Prietula và Laurie Weingart (2011) cho thấy rằng các nhà đàm phán cần phải
nhạy cảm với hai yếu tố khi đưa ra đề nghị: (1) đặc điểm giá trị, là khả năng mà vấn đề
đặt và khả năng lựa chọn các vấn đến khác có giá trị bao nhiêu để thương lượng; và (2)
đặc điểm nội dung, trong đó liên quan đến cách thức đàm phán được xây dựng (số vấn
đề, các lựa chọn có thể, vv). Các nhà đàm phán cần phải nhận thức được rằng các bên có
thể khác nhau trong không chỉ các giá trị mà họ đặt vào các vấn đề khác nhau, nhưng
cũng cách họ xây dựng các vùng đàm phán cho chính họ. Prietula và Weingart cho rằng
ban đầu những lời đề nghị có thể được gần như ngẫu nhiên trong vùng đàm phán hai nhà
đàm phán, và sau đó những đề nghị này toàn diện hơn và được chọn ra trong vùng đàm
phán.
Đề nghị mở.
Khi các cuộc đàm phán các nhà đàm phán đang phải đối mặt với một vấn đề bối rối. Lời
đề nghị ban đầu nên như thế nào? Lời đề nghị có quá cao hoặc quá thấp đối vối người
đàm phán đối diện và bị từ chối một cách khinh khỉnh? Một lời đề nghị được bên kia xem
là khiêm tốn đáng lý có thể được ra giá cao hơn, một mức thoáng hơn để có thể trả giá,
thương lượng tiếp hoặc là một mức thỏa thuận cuối cùng có giá cao hơn. Lời đề nghị mở
đầu có nên gần ở mức kháng cự không, đề xuất một lập trường hợp tác hơn chăng?
Những câu hỏi này sẽ bớt phức tạp hơn nếu nhà đàm phán tìm hiểu hơn về giới hạn và
chiến thuật đã đặt ra của bên kia. Hiểu biết về phía đối tác giúp nhà đàm phán đặt ra mức
đề nghị mở đầu, nhưng điều đó không giúp họ biết được chính xác phải làm gì.
Nghiên cứu bởi Adam Galinsky và Thomas Mussweiler (2001) chỉ ra rằng việc đưa ra đề
nghị trước tiên trong một cuộc đàm phán đem lại lợi thế cho nhà đàm phán. Dường như
là lời đề nghị đầu tiên có thể đặt dấu mốc cho một cuộc đàm phán, đặc biệt khi mà thông
tin về kết quả đàm phán thay thế là không nằm trong phạm vi cân nhắc (tham khảo
Galinsky, Ku, và Mussweiler, 2009). Một phân tích tổng hợp bởi Dan Orr và Chris
Trang 29 | 66
Guthrie (2006) xác nhận rằng một lời đề nghị mở đầu có giá cao hơn mang ảnh hưởng
mạnh mẽ đối với kết quả đàm phán, điều này dựa trên nghiên cứu về một lượng phân bố
đa dạng các trường hợp đàm phán. Nghiên cứu bởi Michael Cotter và James Henley
(2008) chỉ ra rằng tác động chốt lại đàm phán của lời đề nghị đầu tiên có thể biến mất khi
mà các nhà đàm phán có thêm kinh nghiệm. Nghiên cứu thú vị của họ đã ghép cặp các
nhà đàm phán với những bên khác nhau trong 10 vòng thương lượng giữa người mua và
bán. Cotter va Henley nhận thấy rằng đề nghị đầu tiên chỉ đóng vai trò neo chốt trong
cuộc đàm phán đầu tiên; trung bình, những người đưa ra lời đề nghị đối lại đạt được kết
quả tốt hơn xuyên suốt 9 lần đàm phán sau. Nghiên cứu này còn cần phải đợi những
nghiên cứu tương tự và những nghiên cứu sâu hơn giải thích vì sao đề nghị đầu tiên có
những ảnh hưởng khác nhau giữa người đàm phán có kinh nghiệm và chưa có kinh
nghiệm. Tuy nhiên, nhà đàm phán có thể lấn lướt ảnh hưởng từ lời đề nghị đầu tiên từ
nhà đàm phán khác, bằng cách tập trung vào mục tiêu riêng của mình và tập trung vào
điểm kháng cự của đối phương. Nhìn chung, nhà đàm phán có BATNA tốt hơn thì
thường đặt ra lời đề nghị trước tiên (Mageeet al., 2007). Tuy nhiên nhà đàm phán cũng
cần cẩn trọng khi biết được BATNA của bên kia bởi vì sẽ xuất khuynh hướng đưa ra một
lời đề nghị đầu tiên dè dặt hơn khi biết được được BATNA của đối phương (Buelens và
Van Poucke, 2004).
Câu hỏi cơ bản là liệu rằng lời đề nghị mở đầu nên là cường điệu hay là khiêm tốn. Các
nghiên cứu chỉ ra rằng nhà đàm phán đưa ra lời đề nghị mở đầu cường điệu thường đạt
được mức thỏa thuận cao hơn những người đặt ra thỏa thuận thấp hoặc khiêm tốn. Có ít
nhất hai lý do cho việc lời đề nghị mở đầu cường điều thường có lợi. Đầu tiên, nó cho
phép nhà đàm phán có nhiều phạm vi hơn đề xoay xở và do đó cho phép nhà đàm phán
có thời gian tìm hiểu về ưu tiên của phe kia. Thứ nhì, một lời đề nghị mở đầu cường điệu
đóng vai trò như là một thông điệp chung và có thể tạo ra một ấn tượng trong đầu của đối
phương rằng: (1) vẫn còn một chặng đường dài phải đi để đạt đến một thỏa thuận hợp lý,
(2) có thể cần phải có nhiều nhượng bộ hơn ý định ban đầu để kết nối khoảng cách giữa
hai lập trường ban đầu, và (3) đối phương có thể đã ước tính sai điểm kháng cự của mình
Trang 30 | 66
(theo Putnam và Jones, 1982; Yukl, 1974). Hai điểm bất lợi của lời đề nghị ban đầu
cường điệu là (1) nó có thể bị từ chối ngay lập tức và trì hoãn cuộc đàm phán sớm, và (2)
nó đưa ra một thông điệp về sự cứng rắn có thể có hại cho mối quan hệ lâu dài. Lời đề
nghị càng cường điệu bao nhiêu, thì càng có khả năng bị từ chối ngay lập tức bởi đối
phương. Vì vậy, nhà đàm phán đưa ra đề nghị cường điệu cũng nên cần có một phương
án thay thế khả thi nếu nhà đàm phán đối phương từ chối thương lượng.
Lập trường ban đầu
Một quyết định thứ nhì nhà đàm phán nên đưa ra tại bước đầu của một cuộc mặc cả phân
phối đó chính là về lập trường và thái độ sẽ theo đuổi trong suốt quá trình đàm phán. Có
nên đua tranh (đấu tranh đạt được cái tốt nhất ở mọi lúc) hay khiêm nhường (sẵn sàng
nhượng bộ và thỏa hiệp). Một vài nhà đàm phán thường chọn lập trường hiếu chiến, tấn
công lập trường, đề nghị, và mọi yếu tố của phe đối phương. Để đáp trả, đối phương có
thể bắt chước lập trường ban đầu, lấy hiếu chiến đối hiếu chiến. Thậm chí nếu đối
phương không trực tiếp bắt chước lập trường ban đầu, họ sẽ khó mà đáp trả một cách
nồng hậu và cởi mở. Một vài nhà đàm phán thì theo đuổi lập trường khiêm nhường và
thấu đáo, thường nói, “Hãy là những con người biết điều những người mà giải quyết vấn
đề theo sự hài lòng của nhau.” Thậm chí nếu thái độ đối phương không tương tự, đáp trả
thường được kiềm lại thành một lập trường khiêm nhường tương tự.
Một điều quan trọng đối với nhà đàm phán là phải suy nghĩ thấu đáo về thông điệp sẽ
được gửi gắm trong lập trường ban đầu và những nhượng bộ về sau vì có xu hướng rằng
là những nhà đàm phán sẽ đáp trả tương ứng trong chiến thuật phân phối trong đàm phán
(Weingart, Prietulla, Hyder và Genovese, 1999). Nhà đàm phán thường đưa ra chiến
thuật phân phối thích hợp với chiến thuật phân phối của đối phương.
Để giao tiếp được hiệu quả, một nhà đàm phán nên cố gắng gửi đi một thông điệp thống
nhất thông qua cả lời đề nghị và lập trường ban đầu (Eyuboglu và Buja, 1993). Một lập
trường mặc cả biết điều thường đi đôi với một lập trường thân thiện, và một lập trường
mặc cả phóng đại thường đi đôi với một lập trường cứng rắn, cạnh tranh hơn. Khi mà
thông điệp gửi đi bởi lời đề nghị và lập trường ban đầu có mâu thuẫn, phe đối phương sẽ
Trang 31 | 66
cảm thấy khó để hiểu và trả lời. Thời điểm đưa ra cũng đóng một vai trò nhất định, như
đã cho thấy trong Box 2.3. Cân nhắc về đạo đức sẽ được nghiên cứu chi tiết trong
Chương 5.
Box 2.3 Sức mạnh của Nước đi trước.
Vào năm 1997, bang Mississipi là một trong 40 bang khởi nguồn những hành động pháp
lý chống lại việc các công ty thuốc lá được lấy lại tiền đã chi ra cho vấn đề chăm sóc sức
khỏe liên quan tới hút thuốc. Vào tháng 7 năm đó, bang Mississipi thông báo đã đạt được
một thỏa thuận với 4 công ty thuốc lá lớn nhất, đảm bảo rằng bang sẽ nhận được 3,6 tỷ đô
la trong vòng 25 năm và 136 triệu đô la những năm tiếp theo.
Thỏa thuận đã là một trận chiến cá nhân của tổng chưởng lý bang Mississipi, Michael
Moore, người đã tự thân khởi đầu một nỗ lực vào năm 1994 để bồi thường tổn thất của
bang từ những bệnh liên quan đến thuốc lá. Trong vòng 3 năm tiếp theo, ông đã thuyết
phục 39 bang khác và nước Puerto Rico cùng tham gia tố tụng với Mississipi. Những nỗ
lực của họ dẫn đến một thỏa thuận cấp quốc gia về việc cấm hình thức quảng cáo thuốc lá
trên biển hiệu và bắt buộc các công ty thuốc lá phải đính kèm những nhãn cảnh báo lớn
trên vỏ hộp thuốc lá.
Moore đã đánh cược nỗ lực của mình vào thỏa thuận thành công đầu tiên với các công ty
thuốc lá, đảm bảo khoản chi trả thậm chí trước khi những động thái từ liên bang được
thực thiện. Bằng cách hành động trước, ông ta đã đảm bảo rằng bang Mississipi sẽ nhận
được những đền bù thỏa đáng cho những tổn thất của mình. (Nguồn: Lấy từ bài của Milo
Geyelun, “Mississipi trở thành bang đầu tiên tiến hành tố tụng chống lại các công ty
thuốc lá lớn” Tạp chí Wall Street, 7 tháng 7, 1997, phần B, 8:4.)
INITIAL CONCESSIONS (Nhượng bộ ban đầu)
Lời đề nghị mở thường sẽ gặp phải một đề nghị ngược lại, cả hai đề nghị này sẽ xác định
phạm vi của việc thỏa thuận đầu tiên. Đôi khi bên đối tác sẽ không đưa ra đề nghị ngược
lại, mà cho thấy rõ rằng lời đề nghị đầu tiên (gồm những yêu cầu) là không chấp nhận
được, họ yêu cầu người gợi mở trở lại với những đề nghị hợp lý hơn. Trong mọi tình
Trang 32 | 66
huống, sau vòng đề nghị mở thì những câu hỏi tiếp theo sẽ là động thái hay việc nhượng
bộ nào được chấp thuận? Người thỏa thuận có thể chọn cách không nhượng bộ để bảo vệ
công ty và giữ vững lập trường ban đầu, hoặc tạo ra một số nhượng bộ. Chú ý rằng không
có lựa chọn nào để làm leo thang lời đề nghị mở của đối tác, mà cần tạo ra một đề nghị
vượt xa điểm mục tiêu của đối tác hơn cả lời đề nghị mở. Thường sẽ gặp phải lời từ chối
từ người thỏa thuận kia. Nếu nhượng bộ được tạo ra thì câu hỏi tiếp theo là nhượng bộ đó
nên ở mức độ như thế nào? Lưu ý rằng lời đề nghị đầu tiên chuyển tải một thông điệp,
thường có tính biểu trưng đối với đối tác về việc bạn sẽ hành động như thế nào.
Những đề nghị mở, lập trường ban đầu, việc nhượng bộ ban đầu là những yếu tố khởi đầu
việc thỏa thuận mà các bên có thể sử dụng để giao thiệp theo cách mà họ dự định đàm
phán. Lời đề nghị mở phóng đại, lập trường mở quả quyết và sự nhượng bộ ban đầu rất
nhỏ báo hiệu vị thế vững chắc; lời đề nghị mở thỏa đáng, lập trường mở hợp lý, có tính
hợp tác, sự nhượng bộ ban đầu hợp lý cho thấy lập trường cơ bản của sự linh hoạt. Bằng
việc nắm được vị thế của công ty, người thỏa thuận nỗ lực dành hầu hết phạm vi mặc cả
về phía mình nhằm tối đa hóa kết quả cuối cùng hoặc duy trì tối đa khả năng tập trung
cho lần sau trong lúc thỏa thuận. Sự vững vàng cũng có thể tạo nên không khí tốt khi đối
tác có thể quyết định rằng sự nhượng bộ quá ít ỏi đến nỗi cô hoặc cậu ấy có thể đầu hàng
và kết thúc nhanh chóng thay vì day dưa thêm. Phân tích tổng hợp của Huffmeier và đồng
nghiệp cho thấy rằng người thỏa thuận kiên quyết, dứt khoát trong suốt cuộc thỏa thuận
(được xác định bởi đề nghị mở sau cùng và ít nhượng bộ) đạt được kết quả kinh tế tốt
hơn trong cuộc thỏa thuận, nhưng phải trả giá bằng việc bị cảm nhận tiêu cực bởi đối tác
(Huffmeier, Freund, Zerres, Backhaus, and Hertel, 2011). Nghịch lý là sự vững vàng có
thể rút ngắn cuộc thỏa thuận (xem Ghosh, 1996). Đây là điều thật sự có thể, tuy nhiên, sự
vững chắc sẽ bị đáp trả bỏi đối tác. Một hoặc cả hai bên có thể trở nên hoặc không khoan
nhượng hoặc phẫn nộ và rút lui hoàn toàn.
Có một vài lý do tốt để chấp nhận vị thế linh động (Olekalns, Smith and Walsh, 1996).
Đầu tiên, khi lập trường khác nhau trong suốt quá trình thỏa thuận, người tham gia có thể
nắm được mục tiêu của đối tác và cảm nhận được triển vọng bằng việc quan sát cách mà
Trang 33 | 66
cô (anh) ấy hưởng ứng những đề xuất khác nhau. Người thỏa thuận muốn xây dựng mối
quan hệ hợp tác hơn là hiếu chiến, hi vọng đi đến thỏa thuận tốt đẹp. Thêm vào đó, sự
linh động sẽ giúp duy trì tiến trình thỏa thuận, càng linh động thì đối tác càng tin tưởng
rằng thỏa thuận là khả thi.
ROLE OF CONCESSIONS (Vai trò của sự nhượng bộ)
Nhượng bộ là trung tâm của đàm phán. Không có nó, thực tế thỏa thuận sẽ không tồn tại.
Nếu một bên không được chuẩn bị để nhượng bộ thì bên còn lại phải đầu hàng hoặc thỏa
thuận sẽ bế tắc. Người tham gia đàm phán mong chờ sự nhượng bộ. Người thỏa thuận ít
hài lòng khi thỏa thuận kết thúc với việc chấp nhận lời đề nghị mở, bởi vì nhượng bộ ít có
giá trị, nhượng bộ bị trì hoãn có vẻ làm tăng giá trị cảm nhận của nhượng bộ (Kwon and
Weingart, 2004). Người mặc cả phân phối tốt sẽ không bắt đầu thỏa thuận với lời đề nghị
mở quá gần với điểm kháng cự của mình, nhưng sẽ bảo đảm có đủ lý do trong phạm vi
mặc cả để đem lại sự nhượng bộ. Nghiên cứu khuyên rằng con người nên chấp nhận lời
đề nghị mở hoặc thứ hai sẽ tốt hơn điểm mục tiêu (xem Rapoport, Erev, and Zwick,
1995), vì vậy người thỏa thuận nên cố gắng tìm ra điểm mục tiêu chính xác của đối tác và
ngăn cản chấp nhận điểm mục tiêu đó quá nhanh (xem Box 2.4 phần hướng dẫn cách để
tạo ra nhượng bộ). Nghiên cứu gần đây cũng khuyên rằng người thỏa thuận cởi mở và
người quan tâm đối tác sẽ tạo ra nhiều nhượng bộ hơn trong suốt cuộc thỏa thuận (Derue,
Conlon, Moon, and Willaby, 2009).
Người thỏa thuận cũng phẫn nộ việc tiếp cận chấp nhận hay từ bỏ nó; một đề nghị có thể
được chấp nhận nếu nó được xem như là kết quả của việc nhượng bộ và có thể bị hủy bỏ
khi vượt quá phạm vi và biểu hiện như là việc đã rồi. Động thái tiếp cận sau đó, được gọi
làng, được minh họa nhiều lần trong mối quan hệ lao động. Trong quá khứ, một vài nhà
lãnh đạo đã phân tích cái họ có khả năng để ghi vào cuộc nói chuyện về hợp đồng sắp tới
và tạo ra nhượng bộ ban đầu tại thời điểm họ dự định đi đến thỏa thuận (Ví dụ.., họ đề
nghị mở, điểm mục tiêu và điểm kháng cự .) Sau đó họ khăng khăng rằng không có
nhượng bộ nào được thực hiện, bởi vì đề nghị ban đầu đã công bằng và hợp lý dựa trên
Trang 34 | 66
những phân tích của họ. Công đoàn đã đấu tranh gay gắt cho lập trường của họ và tiếp tục
gửi lại những năm sau khi công ty bỏ đi chiến lược mặc cả này.
BOX 2.4. 12 hướng dẫn trong quá trình nhượng bộ trong đàm phán
Donald Hendon, Mathew Roy, và Zafar Ahmed (2003) đưa ra 12 hướng dẫn cho quá
trình nhượng bộ trong đàm phán:
1. Tạo cho bản thân đủ không gian 9. Thỉnh thoảng nói “không” với đối
nhượng bộ. tác.
2. Cố gắng làm cho đối phương tiết 10. Cẩn trọng lấy lại nhượng bộ thậm
lộ yêu cầu và mục tiêu trước. chí là trong những tình huống
3. Chấp nhận nhượng bộ những vấn

“thăm dò”.
đề nhỏ nhưng không được chấp 11. Ghi nhận lại các nhượng bộ đã
nhận những vấn đề lớn trước. làm để nhận diện xu hướng.
4. Chỉ nhượng bộ những điều không 12. Không chấp nhận “quá thường
quan trọng và mô tả chúng giá trị xuyên, quá sớm, hoặc quá nhiều”.
hơn bản chất thật của chúng.
5. Làm cho đối phương làm việc
chăm chỉ hơn cho mỗi nhượng bộ.
6. Sử dụng các thỏa thuận để đạt
được mục tiêu cho mỗi nhượng bộ

bạn làm.
7. Một cách tổng quan, chấp nhận
một cách cẩn trọng và đưa ra ít

nhượng bộ hơn.
8. Không được tiết lộ hạn chót của
bạn cho đối phương.
Trang 35 | 66
Nguồn: Donald W. Hendon, Matthew H. Roy, and Zafar U. Ahmed, “negotiation

concession pattern: A multi-country, multi-period study”, American Bussiness
Review, 21 (2003), pp, 75-83.
Những nguồn dữ liệu phong phú chỉ ra rằng các chủ thể sẽ cảm thấy tốt hơn về một sự
dàn xếp khi cuộc đàm phán liên quan đến tiến triển của việc nhượng bộ hơn là nó không
có. Rubin và Brown (1975) đưa ra rằng những người mặc cả tin rằng họ có khả năng định
hình hành vi của người khác, làm cho người khác chọn những điều họ muốn. Bởi vì
nhượng bộ chỉ ra sự thừa nhận của chủ thể khác và sự dịch chuyển về hướng có lợi cho
bên còn lại. Nhân tố vô hình này của địa vị và nhận biết có thể quan trọng như chính
những nhân tố hữu hình. Thực hiện việc nhượng bộ có thể làm cho người nhượng bộ bị
nguy hiểm. Nếu đối phương không nhượng bộ lại thì người thực hiện nhượng bộ trước sẽ
yếu thế hơn. Như vậy, việc không nhượng bộ lại có thể là một thông điệp mạnh mẽ về sự
chắc chắn và làm cho người thực hiện nhượng bộ có cảm giác rằng lòng tự trọng của họ
bị tổn thương và danh tiếng bị giảm sút.
Việc nhượng bộ lẫn nhau không được thực hiện bừa bãi. Nếu một chủ thể đã nhượng bộ
ở luận điểm quan trọng, thì nó được trông chờ sẽ được hồi đáp lại về một khoản tương tự
hoặc có tầm quan trọng ngang nhau. để thực hiện cuộc nhượng bộ bổ sung khi không ai
được nhận (hoặc khi chủ thể nhượng bộ khác không tương xứng ) có thể chỉ ra điểm yếu
và có thể lãng phí. Sau khi nhận một nhượng bộ không tương xứng, nhà đàm phán có thể
dứt khoác phát biểu những gì họ trông chờ trước khi đưa ra những nhượng bộ khác: “điều
này là không đủ, bạn sẽ phải chấp nhận X trước khi tôi xem xét những nhượng bộ khác”.
để cổ vũ những nhượng bộ từ phía bên kia, nhà đàm phán thỉnh thoảng nên liên kết với
những nhượng bộ trước thực hiện bởi người khác. Họ có thể phán rằng: “ Vì bạn đã giảm
nhu cầu trên X nên tôi sẵn sàng thỏa thuận trên Y”. Một dạng nhượng bộ có quyền lực
liên quan đến việc có thể bao trùm nhượng bộ đó trong một phạm vi. Ví dụ, nếu bạn chọn
A và B thì tôi sẽ chọn C và D. Nhượng bộ trọn gói có thể mang lại kết quả thỏa thuận tốt
Trang 36 | 66
hơn so với việc tạo ra nhượng bộ đơn lẻ cho từng vần đề. Gói nhượng bộ hiệu quả vượt
trội là nhượng bộ nhiều hơn cho những vấn đề ưu tiên thấp hơn để làm tăng những vấn đề
ưu tiên cao hơn. Có mục tiêu thỏa thuận nhất quán được hiểu như là hỗ trợ qua lại và
được thỏa luận trong chương 3.
Vai trò của sự nhượng bộ
……..
Những nhà đàm phán thông thường cũng không bằng lòng cách tiếp cận đạt được
hoặc từ bỏ; một đề nghị có thể được chấp nhận nếu nó là kết quả của việc nhượng bộ có
thể được loại bỏ khi được đưa lên bàn và trình bày như là một “fait accompli”. Cách tiếp
cận sau đó, gọi là Boulwarism, đã được minh họa nhiều lần trong các mối quan hệ lao
động. Trong quá khứ, một số nhà quản lý lãnh đạo phân tích khách quan những gì họ có
khả năng cung cấp cho các cuộc đàm phán hợp đồng sắp tới của họ và thực hiện đề nghị
ban đầu của họ tại các điểm mà họ dành cho các thỏa thuận (họ đặt cùng điểm khởi đầu,
điểm mục tiêu, và điểm kháng cự). Sau đó, họ khẳng định không có nhượng bộ để thực
hiện được do việc cung cấp ban đầu là công bằng và hợp lý dựa trên phân tích của riêng
họ. Công đoàn đấu tranh gay gắt với những vị trí này và tiếp tục phẫn nộ họ nhiều năm
sau khi công ty bỏ chiến lược mặc cả này.
Có dữ liệu phong phú cho thấy rằng các bên cảm thấy tốt hơn về một địa điểm khi
đàm phán liên quan đến sự tiến triển của nhượng bộ hơn. Rubin và Brown (1975) cho
rằng những nhà đàm phán muốn tin rằng họ có khả năng định hình hành vi của người
khác, gây ra những lựa chọn khác của họ. Bởi nhượng bộ cho thấy sự thừa nhận của bên
kia và chuyển hướng tới vị trí của người khác, ngụ ý vị trí và tính hợp pháp của nó. Các
yếu tố phi vật thể của trạng thái và nhận dạng có thể cũng quan trọng như các vấn đề hữu
hình tương tự. Sự nhượng bộ cũng cho thấy nhiều nhà sản xuất nhượng quyền một số rủi
Trang 37 | 66
ro. Nếu bên kia không đáp lại, các nhà sản xuất nhượng quyền có thể xuất hiện yếu hơn.
Vì vậy, không nhượng bộ có thể gửi một thông điệp mạnh mẽ về độ cứng và rời khỏi sự
nhượng bộ cho cảm giác rằng lòng tự trọng của mình đã bị tổn thương hoặc danh tiếng
giảm bớt.
Sự nhân nhượng lẫn nhau không thể lộn xộn. Nếu một bên đã thực hiện một sự
nhượng bộ lớn về một điểm quan trọng, đó là mong rằng lời đề nghị trở lại sẽ được cùng
một mục hoặc một trọng lượng tương tự và mức độ nào so sánh được. Thêm một sự
nhượng bộ khi không ai nhận (hoặc khi nhượng quyền của bên kia là không đầy đủ) có
thể bao hàm sự yếu đuối và có thể lãng phí phòng điều động có giá trị. Sau khi nhận được
một sự nhượng không đầy đủ, nhà đàm phán có thể tuyên bố một cách rõ ràng những gì
họ mong đợi trước khi đưa ra nhượng bộ hơn nữa: "Đó không phải là đủ; bạn sẽ phải thừa
nhận X trước khi tôi xem xét đưa ra bất kỳ nhượng bộ nào nữa. "
Để khuyến khích các nhượng bộ hơn nữa từ phía bên kia, đôi khi các nhà đàm
phán liên kết nhượng bộ của họ với một nhượng bộ trước khi được thực hiện bởi người
khác. Họ có thể nói, "Bởi vì bạn đã làm giảm nhu cầu của bạn trên X, tôi sẵn sàng thừa
nhận trên Y." Một hình thức mạnh mẽ của việc ra nhượng bộ liên quan là nhượng bộ
trong một gói. Ví dụ, "Nếu bạn sẽ di chuyển trên A và B, tôi sẽ di chuyển về C và D."
nhượng bộ gói có thể dẫn đến những kết quả tốt hơn cho các nhà đàm phán hơn so với
cách nhượng bộ đơn lẻ về các vấn đề cá nhân. Một gói đặc biệt hiệu quả là phải thừa
nhận nhiều hơn vào các mặt hàng ưu tiên thấp hơn để đạt được thêm vào các mặt hàng ưu
tiên cao hơn.
12 Hướng dẫn Làm nhượng bộ
Donald Hendon, Matthew Roy, và Zafar Ahmed (2003) cung cấp 12 hướng dẫn
sau đây để thực hiện những nhượng bộ trong đàm phán:
1. Đưa mình đủ phòng để nhượng bộ.
2.Cố gắng để các bên bắt đầu bộc lộ nhu cầu và mục tiêu khởi đầu của họ.
Trang 38 | 66
3. Là người đầu tiên thừa nhận về một vấn đề nhỏ nhưng không phải là người đầu
tiên thừa nhận về một vấn đề lớn.
4. Nhượng bộ những thứ không quan trọng và miêu tả chúng là có giá trị hơn so
với họ.
5. Làm công việc bên kia khó cho mỗi nhượng bộ bạn thực hiện.
6.Dùng đánh đổi để có được một cái gì đó cho tất cả các bạn thực hiện nhượng
quyền.
7.Thông thường, thừa nhận từ từ và từng chút với mỗi nhượng bộ.
8. Không tiết lộ thời hạn của bạn cho bên kia.
9. Thường nói "không" với các nhà đàm phán khác.
10.Hãy cẩn thận cố gắng để lấy lại nhượng bộ ngay cả trong các cuộc đàm phán
"dự kiến".
11.Giữ một bản ghi lại nhượng bộ trong đàm phán để cố gắng xác định một mô
hình.
12.Không thừa nhận "quá thường xuyên, quá sớm, hoặc quá nhiều".
Mô hình của làm nhượng bộ (phương thức nhượng bộ)
Các mô hình của một nhà đàm phán nhượng bộ chứa thông tin có giá trị, nhưng
không phải luôn luôn dễ dàng để giải thích. Khi phần nhượng bộ nhận được nhỏ hơn,
thông điệp rõ ràng là vị trí nhà nhượng bộ được nhận được vững chắc hơn và các điểm
kháng cự đang được tiếp cận. Khái quát này cần phải được tính, tuy nhiên, bằng cách ghi
nhận rằng một sự nhượng bộ cuối trong các cuộc đàm phán cũng có thể chỉ ra rằng có rất
ít chỗ để di chuyển. Khi đề nghị mở được phóng đại, các nhà đàm phán có không gian
đáng kể có sẵn để đóng gói các đề xuất mới, làm cho nó tương đối dễ dàng để cung cấp
cho nhân nhượng khá đáng kể. Khi đề nghị hay phản công đã tiến gần hơn đến điểm mục
Trang 39 | 66
tiêu của một nhà đàm phán, đưa ra một nhượng bộ kích thước giống như một đầu người
ta có thể lấy một nhà đàm phán qua các điểm kháng cự. Giả sử một nhà đàm phán thực
hiện chào bán đầu tiên $100 dưới mức giá mục tiêu của người khác; nhượng bộ ban đầu
là $ 10 sẽ giảm phòng điều động 10%. Khi đàm phán được để trong vòng 10 $ giá mục
tiêu của người khác, một sự nhượng bộ của $ 1 cho đến 10% giá phòng vận động còn lại.
Một nhà đàm phán có thể không phải luôn luôn giao tiếp tỷ lệ như trong việc đưa ra các
nhượng bộ hoặc suy diễn, nhưng ví dụ này minh họa cách người nhận có thể phân giải
được ý nghĩa của kích thước nhượng, tùy thuộc vào nơi nó xảy ra trong quá trình đàm
phán.
Các mô hình của việc ra nhượng bộ cũng rất quan trọng. Hãy xem xét các mô hình
nhượng bộ được thực hiện bởi hai nhà đàm phán, George và Mario, thể hiện trong hình
2.4. Giả sử rằng các nhà đàm phán đang thảo luận về đơn giá của một lô hàng của các bộ
phận máy tính và với những khách hàng khác nhau. Mario làm ba sự nhượng bộ, mỗi giải
trị giá 4 $ cho mỗi đơn vị, với tổng số 12 $. Trong hợp đồng, George có bốn nhượng bộ,
trị giá 4, $ 3, $ 2, và 1 $ cho mỗi đơn vị, với tổng số 10 $. Cả Mario và George nói với
đối tác của họ rằng họ đã để thủng lưới về tất cả những gì họ có thể. George là nhiều khả
năng sẽ được tin tưởng khi ông đã làm cho nhận định này vì ông đã báo hiệu thông qua
các mô hình làm nhượng bộ của mình mà không có nhiều trái để thủng lưới. Khi Mario
tuyên bố có ít trái để thừa nhận, đối tác của mình là ít có khả năng để tin anh vì mô hình
nhượng bộ của Mario (ba nhượng bộ đáng với số tiền tương tự) cho rằng có rất nhiều trái
để thừa nhận, mặc dù Mario đã thực sự lọt lưới nhiều hơn George (xem Yukl, 1974). Lưu
ý rằng chúng tôi đã không coi những lời nói của Mario và George là những nhượng bộ
này đã được thực hiện. Nó cũng quan trọng để biện minh cho những nhượng bộ với các
bên khác, đặc biệt là những người có liên quan đến việc giảm giá (Yama, 2004). Hành vi
và lời nói được giải thích bởi các bên khác khi chúng tôi đàm phán; điều quan trọng là để
báo hiệu cho bên kia với cả hành động và lời nói của chúng ta rằng sự nhượng bộ là hầu
như trên.
Trang 40 | 66
Trong những cuộc đàm phán đa phương, những nhà đàm phán chuyên nghiệp sẽ
luôn cố gắng đề nghị những hình thức khác nhau cho cùng 1 giải pháp khả thi nhất, làm
sao để giải pháp đó phải mang đến một lượng lợi ích như nhau cho tất cả đơn vị tham gia
đàm phán. Nói cách khác, cùng một giải pháp nhưng hình thức khác nhau sẽ mang đến
hình thức lợi ích khác nhau phù hợp cả tất cả các bên, nhưng lợi ích giữa các bên phải cân
bằng. Ví dụ, một nhà đàm phán ở cương vị người mua sẽ quan tâm đến tổng chi phí họ
phải bỏ ra cho gói hàng hóa và không quan tâm đến việc chi trả sẽ được thực hiện trong 1
tháng mà không có lãi suất hay sẽ được thanh toán trong thời hạn 6 tháng với một mức
chi phí lãi suất. Tuy nhiên thời hạn thanh toán lại có thể là điều mà các đơn vị trong
cương vị người mua khác quan tâm khi họ hiện đang gặp vấn đề về dòng tiền và vốn lưu
động. Họ sẵn sàng chi trả phần lãi suất để được trì hoãn thời gian thanh toán ra 6 tháng.
Thực tế, sự khác nhau giữa các ban quản trị, lãi suất, thời hạn thanh toán có thể mang đến
những giá trị khác nhau cho những đơn vị khác nhau.
Lời đề nghị cuối cùng
Mỗi khi một nhà đàm phán đưa ra những ngụ ý rằng sẽ không có thêm bất cứ sự
nhượng bộ hay lựa chọn nào khác thì đó cũng chính là "đề nghị cuối cùng". Một nhà đàm
phán tốt sẽ nói rằng "Đó là tất cả những gì tôi có thể làm" hoặc "Tôi chỉ có thể làm đến
mức đó thôi". Tuy nhiên, thỉnh thoảng trong một số trường hợp, đối phương không hiểu
những thông điệp ấy và người đàm phán còn cần phải cần phải truyền tải đến đối phương
rằng đó đã điểm kháng cự của họ. Nhà đàm phán phải kiên quyết truyền tải lại thông điệp
bằng cách từ chối nhượng bộ thêm bất cứ điều gì nữa mặc cho những nài nỉ, thuyết phục
từ đối phương. Những đơn vị đàm phán trong cuộc có thể không sớm nhận ra thông điệp"
lời đề nghị cuối cùng" và họ cứ tiếp tục hy vọng có thêm những sự nhượng bộ khác. Tuy
nhiên, sau những thuyết phục, nài nỉ mà không nhận được sự nhượng bộ nào nữa, những
người này sẽ có tâm lý rằng mình đang bị phản bội, và cách hành xử của nhà đàm phán
đó là điều xúc phạm. Những tổn thương về tâm lý lúc ấy có dẫn đến những cuộc đàm
phán khác, tồi tệ và phức tạp hơn.
Trang 41 | 66
Có một cách giúp các nhà đàm phán truyền tải thông điệp "lời đề nghị cuối cùng"
hiệu quả hơn, giúp kết thúc đàm phán mà không phải chịu thêm lời nài nỉ nào tình huống
đáng tiếc nào. Đó là khi "lời đề nghị cuối cùng" phải đủ lớn để gây ấn tượng nhưng
không được quá lớn để tránh sự hiểu lầm rằng nhà đám phán vẫn còn đang kìm lại những
lợi ích lớn hơn và sẽ có thêm sự nhượng bộ. Một cách khác, nhà đám phán có thể đưa ra
những lời đề nghị ngụ ý nhương bộ riêng một cá nhân, chẳng hạn "Tôi sẽ về bàn luận lại
với sếp và đưa ra một thỏa thuận đặc biệt chỉ dành cho riêng ông". Điều đó có nghĩa rằng,
thỏa thuận đặc biệt ấy là sự nhượng bộ cuối cùng. Nó làm giúp các đối tác không có cảm
giác, tâm lý tiêu cực về lời đề nghị cuối cùng.
Lời cam kết

Một khái niệm cốt lõi dùng để chỉ sự phân định vị thế mạnh yếu trong đàm phán là lời
cam kết. Lời cam kết được thực hiện bằng việc xác định vị thế mạnh yếu trong đàm phán
giữa các bên, có thể thể hiện ra hoặc ẩn ngầm, và từ đó cam kết những hành vi sau này.
Ví dụ, một người huấn luyện viên đang tiếp nhận một đội thể thao nói với nhà quản lý
cấp cao của đội đó rằng, "Nếu chúng tôi không nhận được mức lương mà chúng tôi mong
muốn, những người chơi trong đội của tôi sẽ rời khỏi tổ chức". Hành động đó xác định vị
thế mạnh yếu trong đàm phán và cam kết những động thái tương lai nếu yêu cầu không
được thỏa mãn. Mục đích của lời cam kết là để tránh sự nhập nhằng trong một chuỗi các
hành động sau này của các bên tham gia đàm phán. Bằng việc, tạo ra một lời cam kết,
một nhà đàm phán báo hiệu rằng ông ta dự định sẽ có những hành động nào, ra những
quyết định nào hoặc theo đuổi mục tiêu nào. Một nhà đàm phán nói rằng "Nếu như ông
cũng theo đuổi mục tiêu giống như tôi, nếu không có những lời cam kết từ trước, chúng
ta sẽ có khả năng rơi vào những cuộc xung đột. Lúc đó, hoặc là sẽ có 1 người thắng 1
người thua, hoặc là cả 2 cùng thua, không ai đạt được mục tiêu". Lời cam kết còn giúp
hạn chế sự lựa chọn của những nhà đàm phán khác.
Lời cam kết được ngụ ý như một như một lời đe dọa đối với những đơn vị khác trong
vòng đàm phán. Nếu không tuân theo lời cam kết thì sẽ dẫn đến những hậu quả tiêu cực.
Trang 42 | 66
Một số lời cam kết thực sự mang tính đe dọa, một số khác chỉ đơn giản ngụ ý rằng, nếu
cam kết không được tuân theo, nhà đàm phán sẽ rời bỏ vòng đàm phán và không chịu
trách nhiệm nào khác để tránh rủi ro. Một quốc gia công khai ý muốn xâm chiếm một
quốc gia khác thế nhưng chiến tranh chỉ có thể bùng nổ chỉ khi không có một quốc gia
nào khác có gắng dừng chiến tranh bằng những lời cam kết chắc nịch và hấp dẫn. Lời
cam kết cũng ẩn chứa những lời hứa cho tương lai, ví dụ "Nếu chúng tôi được tăng
lương, chúng tôi sẽ chấp nhận những yêu cầu cao hơn của ông để xứng đáng với mức
lương đó".
Chính vì những đặc tính của mình, một lời cam kết khi đưa ra cần phải có sự tuân thủ
trong hành động. Một nhà đàm phán sau khi đưa ra lời cam kết (ví dụ sẽ "những người
chơi trong đội của tôi tôi sẽ rời khỏi tổ chức") nhưng khi yêu cầu không được đáp ứng,
nếu ông ta không làm theo lời cam kết thì ông ta sẽ đánh mất lòng tin đối với tất cả mọi
người. Vậy nên, để giữ uy tín và hình ảnh của bản thân, những nhà đàm phán khi chấp
nhận lời cam kết thì nhất định phải thực hiện được nó. Những đơn vị trong vòng đàm
phán luôn tin vào những lời cam kết, những gì nhà đàm phán thì sẽ có thể làm được.
Cẩn trọng khi sử dụng cam kết

Như những công cụ đàm phán khác, lời cam kết luôn có 2 mặt. Chúng có thể được sử
dụng để đạt được lợi ích được đưa ra ban đầu, nhưng cũng sẽ xác định lập trường hoặc
điểm giới hạn của nhà đàm phán. Để chắc chắn lời cam kết được thực hiện, người ta phải
từ bỏ sự linh hoạt, gây khó khăn cho những đơn vị muốn có thêm những bước đi mới. Ví
dụ, giả sử sau khi bạn vừa mới chấp nhận một lời cam kết thì bạn lại tiếp nhận thêm một
số thông tin rằng đang có một lập trường khác hấp dẫn hơn hoặc thông tin rằng suy đoán
của bạn về điểm kháng cự phía đối phương là sai lầm, và vùng mặc cả thực ra không
thuận lợi cho bạn. Do đó rất thỏa đáng hoặc thậm chí cần thiết để thay đổi lập trường sau
khi đã đưa ra cam kết. Vì những lí do này khi đưa ra cam kết ta nên lên phương án dự trù
để có một lối thoát khi cần thiết. Ví dụ, công ty quản lí của cầu thủ nên xem xét việc giải
nghệ trong một khoảng thời gian ngắn sau khi hoàn tất một cuộc thương lượng mong đợi.
Bằng cách tính đến việc giải nghệ, công ty quản lí có thể xóa bỏ cam kết và không để lại
Trang 43 | 66
trở ngại cho những vụ đàm phán sau này. Người mua căn hộ có thể rút lui khỏi một cam
kết mua sau khi phát hiện ra những vết nứt trên tường mà trước nay không để ý trong
phòng khách hay không đủ khả năng vay mượn từ ngân hàng (Xem ví dụ về cách có thể
tránh những thỏa thuận vội vã khi đàm phán về lương ở hộp 2.5)
Thỏa thuận có thể mang lại lợi ích cho bạn dưới góc độ là một nhà đàm phán nhưng có
những trường hợp sẽ mang lại lợi ích hơn khi ngăn chặn phía đối tác không đi đến thỏa
thuận. hơn nữa, nếu bên đối tác muốn đạt thỏa thuận, bạn cũng có lợi thế trong việc khiến
anh ta không đạt đuợc 1 hay nhiều điều kiện trong thỏa thuận. Những phần dưới đây xem
xét vấn đề chiễn thuật một cách sâu sắc hơn.
Xác lập cam kết

Ta đã biết rằng trong đàm phán, người ta có thể đưa ra một số tuyên bố hùng hồn, thậm
chí là cường điệu, vậy bằng cách nào một nhà đàm phán có thể có thể xác lập một tuyên
bố được hiểu là một cam kết? Tuyên bố cam kết có 3 thuộc tính: mức độ dứt khoát cao,
độ cụ thể cao, lập luận rõ ràng về tính quan trọng (Walton and McKersie, 1965). Một
người mua có thể nói : “chúng tôi muốn một khoản chiết khấu lớn, nếu không sẽ có chút
rắc rối”. lập luận này thì không mạnh bằng “chúng tôi muốn được chiết khấu 10% trong
những hợp đồng kế tiếp, hoặc không chúng tôi sẽ tìm một nhà cung cấp vào tháng tới.”
Lập luận sau có sự dứt khoát cao (bằng cách nào và khi nào chiết khấu phải được áp
dụng), cụ thể (khoản chiết khấu mong đợi là bao nhiêu), kết quả rõ ràng (chuyện gì sẽ
xảy ra nếu chiết khấu không có). Nó mạnh hơn lập luận 2 rất nhiều và rất khó để thoát
khỏi. nhiều cách để tạo nên một thỏa thuận được thảo luận kế tiếp.
Thông báo rộng rãi : một thỏa thuận sẽ tăng tính thuyết phục nếu được nhiều người biết
đến. Thông báo của nhà quản lý cầu thủ về việc không tham dự mùa giải sẽ có tác động
khác khi được thông báo trên tivi hơn là đem ra tranh luận trên bàn đàm phán. Nhiều bên
trong đàm phán tổ chức họp báo hay quảng cáo trên báo hoặc các phương tiện truyền
thông để nói đến những gì họ muốn và chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ không đạt được mục
Trang 44 | 66
đích. Trong mỗi trường hợp này, càng được biết đến rộng rãi, thỏa thuận càng khó có thể
thay thế.
Liên kết với các nguồn lực bên ngoài Cách khác để làm mạnh thêm một cam kết là liên
kết với 1 hay nhiều đối tác khác. Nhân viên không bằng lòng với việc quản lý có thể yêu
cầu điều tra những bất cập trong tổ chức. Tổ chức doanh nghiệp có thể liên kết để đưa ra
bộ tiêu chuẩn cho sản phẩm.
BOX 2.5
Myron Liebschutz, viết trên tờ Wall Street, đưa ra những gợi ý có thể giúp ứng
viên thành công trong việc đàm phán lương với sếp tương lai :
 Trì hoãn đàm phán về lương cho tới khi nào bạn được tuyển dụng.
 Khi bạn đã được tuyển dụng và thông báo về khoản lương, hãy giữ im lặng
trong 30s. Bằng việc giữ im lặng, bạn có thể làm cho người tuyển dụng đưa ra
mức lương cao hơn, linh động hơn. Lúc này, đàm phán có thể bắt đầu.
 Đừng ý kiến về mức luơng ngay lập tức. Thay vào đó, hãy làm sáng tỏ một số
khía cạnh về trách nhiệm công việc, và khẳng định bạn có thể đem lại lợi ích
cho công ty bằng cách nào.
 Sau đó nói rằng, mức lương đề nghị cần thận trọng xem xét, mặc dù vị trí
tuyển dụng rất hấp dẫn. nói rằng bạn cần thời gian để suy nghĩ và sẽ trả lời
trong ngày mai.
 Đừng thảo luận về phụ cấp hay ưu đãi trước khi thảo luận về lương. Đàm
phán về lương trước sau đó là phụ cấp.
 Nhận thức xa hơn về đàm phán. Hỏi về việc nếu bạn chấp nhận mức lương
hiện tại thì trong bao lâu sẽ được tăng lương và tăng bao nhiêu.
 Dù đề nghị hấp dẫn cỡ nào cũng không nên đồng ý ngay lập tức. Bày tỏ sự
quan tâm, nhưng xin thêm 1 ngày để suy nghĩ. Công việc vẫn sẽ ở đó, người
tuyển dụng có thể sẽ đưa ra nhiều thỏa thuận khác để đi đến thỏa thuận với
Trang 45 | 66
bạn.
 Nếu công ty không thể đáp ứng mức lương mà bạn đưa ra, hãy đưa ra những
lựa chọn khác như kỳ nghỉ dài, hoặc các khoản thưởng hậu hĩnh khi đạt
doanh thu. Thông thường, người xin việc sẽ ít có khả năng thương lượng
thành công về mức lương khi xin 1 công việc đòi hỏi trình độ thấp, khi công
ty có nhiều cấp độ quản lý hay khi nguồn nhân lực dồi dào. Ngược lại, người
xin việc có nhiều cơ hội hơn để đàm phán khi ứng tuyển lên vị trí cao hơn,
yêu cầu năng lực cao hơn, hoặc khi bạn sở hữu nhiều kỹ năng độc nhất.
Nguồn : trích từ Myron Liebschutz, “ đàm phán khoản lợi tốt cần chiến thuật
cứng rắn”, the wall street.
Làm nổi bật các yêu cầu. Có nhiều cách để làm nổi bật cam kết. Nếu như các đề nghị và
nhượng bộ thường được nêu miệng, hãy viết lời cam kết thành văn bản để thu hút sự chú
ý vào đó. Nếu các tuyên bố trước đó đã ở dạng văn bản, thử dùng cỡ chữ hoặc loại chữ
khác thường. Việc lặp đi lặp lại một khẳng định cũng khiến lời cam kết nổi bật hơn. Hoặc
dùng nhiều kênh giao tiếp để truyền đạt một tuyên bố cũng khiến lời cam kết mạnh hơn:
sau khi tuyên bố miệng với đối phương, hãy viết nó ra giấy, rồi đọc to một lần nữa tuyên
bố đó, sau đó hãy đưa văn bản cam kết cho các bên khác xem xét.
Củng cố lời đe dọa hoặc hứa hẹn. Khi thực hiện hành vi đe dọa, có rủi ro là sự việc sẽ
đi quá xa, hoặc phản tác dụng khi người đe dọa lại tỏ ra yếu thế hoặc ngu ngốc hoặc là
thực sự đe dọa. Các tuyên bố như “tôi mà không được nhượng bộ tại khoản này thì anh
đừng hòng làm ăn yên ổn một ngày nào nữa!” giống như càm ràm hoặc phản đối hơn là
thực sự đe dọa hoặc sẽ được thực hiện. Các tuyên bố dài, chi tiết nhưng lại phóng đại
thường gây mất uy tín. Ngược lại, các tuyên bố thẳng thắn, trực tiếp, đơn giản về yêu cầu,
điều kiện và hậu quả thường hữu hiệu hơn.
Có nhiều cách để củng cố lời đe dọa trực tiếp hoặc gián tiếp trong tuyên bố. Một cách
thường thấy là nhắc lại các trường hợp tương tự từng xảy ra và kết quả của chúng, một
Trang 46 | 66
cách khác là cho thấy mình đang chuẩn bị thực hiện lời đe dọa. Khi đối mặt với nguy cơ
người lao động đình công, các công ty thường dự trữ hàng và chuyển nơi ăn ở của người
lao động vào nơi sản xuất; ngược lại, công đoàn sẽ tăng quỹ dành cho đình công và tư
vấn cho thành viên công đoàn cách xoay xở khi thu nhập ít hơn khi xảy ra đình công. Một
cách khác là thực hiện các đe dọa nhỏ nhặt, từ đó khiến đối phương tin rằng tiếp theo sẽ
là những đe dọa chính. Ví dụ, nhà đàm phán có thể nói “nếu như quá trình đàm phán
không được đẩy nhanh, tôi sẽ không quay lại bàn đàm phán sau giờ ăn trưa” và cứ thực
hiện lời cam kết này.
Cuối cùng, một số nghiên cứu cho thấy những nhà đàm phán dám đưa ra lời đe dọa
thường được xem là mạnh mẽ hơn những ai không đưa ra lời đe dọa (de Dreu, 1995;
Shapiro và Bies, 1994). Tuy nhiên, nhận thức về sự mạnh mẽ này không tác động tới kết
quả đàm phán. Trong thực tế, người dùng các biện pháp đe dọa cũng được xem là ít chịu
hợp tác hơn, và các kết quả trong các tình huống đàm phán hợp nhất thường thấp hơn
những người không đưa ra đe dọa (Shapiro và Bies, 1994).
Ngăn cản đối phương đưa ra cam kết quá vội vàng
Tất cả lợi thế của công việc tạo ra ràng buộc đối phương với các cam kết trái ngược với
công việc của một nhà đàm phán khi bên đàm phán cố gắng biến đối tác phải giữ đúng
những lời cam kết của mình, do đó cố gắng ngăn cản đối phương của mình gắn chặt với
cam kết là vô cùng quan trọng. Người ta thường tạo ràng buộc khi họ trở nên giận dữ hay
cảm thấy mình bị thách thức quá giới hạn; những cam kết này thường không được dự tính
trước và có thể gây bất lợi cho cả hai bên đàm phán. Chính vì thế, nhà đàm phán cần chú
ý nhiều đến thái độ của đối phương, chẳng hạn: bực bội, tức giận hay thiếu kiên nhẫn.
Những lời cam kết hợp lý và thận trọng thường tốn nhiều thời gian, lý do của chúng đã
được cho thấy ở trên. Một cách để ngăn cản đối phương tránh việc lập nên các ràng buộc
là thao túng họ trong khoảng thời gian cần thiết. Trong đàm phán một thỏa thuận bất
động sản, người bán thường thao túng lịch trình đàm phán bằng cách viện cớ mình đang
bận việc hay yêu cầu cần có sự xem xét kỹ càng các giấy tờ đất hay ranh giới, bằng cách
Trang 47 | 66
đó họ có thể kiểm soát được giá và cuối cùng người mua nào trả giá cao hơn sẽ được đàm
phán mua bán. Điều này hoàn toàn có lợi cho họ. Một cách khác nữa là cố tình lơ đi hay
đe dọa bằng cách không thừa nhận trách nhiệm của mình, thậm chí còn chơi bẩn đối
phương. Nhà đàm phán có thể cảnh cáo hay đe dọa một cách nhẹ nhàng rằng: “Ông thật
sự không có ý muốn như vậy” hay “ Ông không quan trọng việc xem xét kỹ lưỡng vấn đề
này” hay đơn giản là cố tình cho qua cuộc đàm phán như thể họ không nghe thấy, không
hiểu về những lời hứa trước đó. Nếu nhà đàm phán giả vờ không biết gì hoặc không để
tâm mấy, thì những cam kết đó sẽ bị lờ đi sau đó mà không có phải chịu một hậu quả nào
(để nó chết trong im lặng). Mặc dù đối phương có thể sẽ có những hành động đe dọa, nếu
không làm theo những cam kết đó thì sẽ lãnh những hậu quả không lường trước được.
Khi bên đàm phán sớm nắm được ưu thế hơn về vấn đề nào đó trên bàn đàm phán thì nhà
đàm phán cần củng cố lại lập trường của mình để không khiến cho cuộc đàm phán đi
chệch sang một hướng khác. Nhà đàm phán có thể xử lý vấn đề theo 2 cách sau: nhận
thấy được tầm quan trọng của cam kết hay bằng cách ghi lại, lưu lại bằng phát ngôn của
đối phương. Một nhân viên bức xúc về cách xử lý vấn đề của sếp và có khả năng sẽ bỏ
việc. Quản lý có thể tập trung vào vấn đề này ngay lúc đó hay để giải quyết sau nếu như
nhân viên không được bình tĩnh. Cả hai hành động đều để kiềm chế nhân viên của họ
khỏi sự quyết định thiếu suy nghĩ trong cơn tức giận và xoa dịu vấn đề trước khi đi đến
quyết định cuối cùng.
Tìm cách hủy bỏ cam kết

Nhà đàm phán thường muốn đối phương tránh việc nhượng bộ và nhiều khi bên đối tác
cũng muốn vậy. Vậy cần phải làm như thế nào? Có 4 cách thức:
Lên 1 kế hoạch kỹ càng: Một khi đã đưa ra lời cam kết với bên kia, nhà đàm phán nên
ngay lập tức lập một kế hoạch cho riêng mình phòng để thoát khỏi những ràng buộc đó.
Nhà đàm phán có thể soạn thảo lại một cam kết khác để cho thấy rằng các điều khoản
cam kết đã được thay đổi. Đôi khi dựa vào những thông tin mà bên đàm phán cung cấp,
nhà đàm phán được phép nói: “Theo những gì tôi biết thông sau cuộc đàm phán này, tôi
Trang 48 | 66
thấy tôi cần suy nghĩ lại.” Và đối phương cũng hoàn toàn có thể làm như vậy đối với nhà
đàm phán. Nếu nhà đàm phán muốn chối bỏ những lời cam kết trước đó mà vẫn không
làm cho đối phương nghi ngờ hay mất lòng tin vào mình, nhà đàm phán có thể nói: “Theo
những gì tôi bàn bạc với anh trong suốt cuộc đàm phán, tôi tin rằng anh sẽ phải suy nghĩ
lại về lợi ích của mình đấy!” Cũng không cần thiết phải nói, điều cuối cùng nhà đàm phán
muốn làm là gây khó khăn cho đối tác hay công bố một số thay đổi về các thỏa thuận về
nghĩa vụ của các bên. Nhà đàm phán nên tạo mọi cơ hội để đối phương rút lui việc đàm
phán mà vẫn giữ được thể diện của mình.
Để cho nó kết thúc 1 cách âm thầm: Cách thứ hai để từ bỏ cam kết là để cho vấn
đề đó kết thúc âm thầm. Sau thời gian sai sót, một người đàm phán có thể đưa ra
một đề xuất mới ở trong vùng cam kết mà không đề cập đến cái mới khác. Một sự
biến đổi trong quá trình này thì để làm một bước thăm dò theo một hướng trước
đó bị loại bỏ bởi cam kết của người khác. Ví dụ, một nhân viên người mà nói rằng
anh ta sẽ không bao giờ chấp nhận một sự phân công công việc chắc chắn có lẽ là
anh ấy đang đòi hỏi để xem xét lợi ích cho sự nghiệp của mình trong 1 vị trí “tạm
thời” trong công việc. Tổ chức …., những sự thay đổi có thể được giới thiệu như “
thí nghiệm đổi mới” để xem liệu họ làm việc trước họ được thông qua. Nếu các
đảng khác , chịu trách nhiệm với những sự thay đổi khác , chỉ thông qua sự im
lặng và bình luận bằng lời nói sẵn sàng cho việc di chuyển theo hướng đó, việc
đàm phán nên chỉ được phép tiến hành 1 cách đơn giản.
Trình bày lại lời cam kết: Cách thứ ba là để trình bày lại lời cam kết trong một
kỳ hạn chung. Công ty muốn từ bỏ lời cam kết sẽ đưa ra một đề xuất mới , sự thay
đổi một vài chí tiết để phù hợp hơn đối với nhu cầu hiện tại của anh (chị),trong đó
sự mạo danh vẫn tồn tại với những nguyên tấc chung của những từ trước. Ví dụ, tổ
chức mua bán người có nhu cầu giảm với mức 10% có thể nói lại cho rõ những
báo cáo sau này để nói 1 cách đơn giản rằng sự giảm giá mức mạnh mẽ thì cần
thiết. Những công ty khác có thể khám phá mức độ quan trọng của sự giảm giá.
Trang 49 | 66
Hạn chế thấp nhất sự phá hoại: Cuối cùng, nếu các công ty khác từ bỏ lập trườn
đã cam kết, nó thì quan trọng để giúp anh hoặc chị giữ thể diện, điều đó có nghĩa
là giúp đỡ làm tối thiểu bất cứ khả năng phá hủy với lòng tự trọng hoặc với những
mối quan hệ cử tri của các công ty khác. Một chiến lược khác để sử dụng trong
trường hợp này là để tạo ra sự đóng góp cộng đồng về những sự dịch chuyển của
những công ty khác đến một số nguyên nhân bên ngoài cao quý hoặc cao hơn. Nhà
ngoại giao có thể rút ra từ một vị trí cam kết bời vì mối quan tâm sâu sắc đối với
hòa bình và loài người. Một người mua hoặc bán có thể từ bỏ một vị trí trong suốt
một giao dịch bất động sản thật sự để hỗ trợ cho sự thịnh vượng của kinh tế cộng
đồng. Những nhà quản lý có thể rời khỏi vị trị vì lợi ích của công ty.
Một vị trí đã cam kết là một công cụ quyền lực trong đàm phán, nó thì cũng là một
công cụ nghiêm ngặt và vì thế phải được sử dụng với sự quan tâm. Như với bất cứ
công cụ khác, chúng ta phải cảnh báo bằng những cách thức từ chối với những
công ty khác …những cách mà chúng ta sử dụng cho chính mình. Không may
mắn, nhiều cam kết thì được nhanh chóng tạo ra trong sự tức giận và khát vọng để
dừng lại việc tạo ra những nhượng bộ, hơn là một kết quả của một chiến thuật
được suy nghĩ rõ ràng. Trong những trường hợp khác, ảnh hưởng thiết yếu của
một vị trí cam kết thì để dịch chuyển một vấn đề từ một quyết định tương lai – làm
cho nó không kéo dài cuộc đàm phán loại bỏ những rủi ro nghiêm trọng với một
hoặc các công ty khác. Vị trí cam kết phải được tin tưởng, và nó phải xuất hiện
một cách hiển nhiên- nếu X xảy ra, Y hiển nhiên xảy ra. Việc thuyết phục những
công ty khác rằng số phận được định đoạt vấn đề này trong tầm tay là một công
việc đòi hỏi và yêu cầu sự chuẩn bị, thời gian và kỹ năng. Kết quả, việc nhận ra
một vị trí cam kết là không dễ dàng , nhưng quá trình được làm đơn giản hơn bằng
cách lên một kế hoạch phương tiện thoát hiểm tại thời điểm lời cam kết được thiết
lập. Nhiều bước mà một người đàm phán có thể sử dụng để nhận ra một lời cam
kết cũng có thể sử dụng để giúp các công ty khác nhận ra một vị trí cam kết hoặc,
thậm chí tốt hơn, để giữ anh(chị) khỏi việc thiết lập cái khác ở nơi đầu tiên.
Trang 50 | 66
Đạt được thỏa thuận

Sau khi đàm phán trong một khoảng thời gian, và tìm hiểu về nhu cầu của bên kia, lập
trường, và có lẽ là điểm kháng cự, thách thức tiếp theo cho một nhà đàm phán là kí kết
hợp đồng. Các nhà đàm phán có thể kêu gọi nhiều chiến thuật khi đạt được một thỏa
thuận (xem Cellich, 1997; Girard, 1989) lựa chọn chiến thuật tốt nhất cho một cuộc đàm
phán là cả một vấn đề của nghệ thuật trong khoa học.
Cung cấp các lựa chọn thay thế

Thay vì thực hiện chào bán chính thức duy nhất, các nhà đàm phán có thể cung cấp hai
hoặc ba gói thay thế cho các bên khác có nhiều hơn hoặc ít tương đương về giá trị. Mọi
người thích sự lựa chọn, và cung cấp một bản sao với các gói thay thế có thể là một kỹ
thuật rất hiệu quả cho việc kết thúc một cuộc đàm phán. Kỹ thuật này cũng có thể được
sử dụng khi một lực lượng đặc nhiệm không thể quyết định được lời đề nghị nào để làm
cho quản lý cấp trên. Nếu trong thực tế có hai khác biệt, giải pháp có thể bảo vệ được
phân biệt, sau đó các lực lượng đặc nhiệm có thể chuyển tiếp cả hai với một mô tả về các
chi phí và lợi ích của mỗi bên.
Chiếm lấy kết thúc

Nhân viên bán hàng sử dụng một kỹ thuật chiếm-kết-thúc thường xuyên. Sau khi có một
cuộc thảo luận chung về các nhu cầu và lập trường của người mua, người bán thường sẽ
đưa ra một mẫu đơn đặt hàng lớn và bắt đầu hoàn thành nó. Người bán thường bắt đầu
bằng cách hỏi tên và địa chỉ của người mua trước khi chuyển đến các điểm nghiêm trọng
hơn (ví dụ: giá, mẫu mã ). Khi sử dụng kỹ thuật này, các nhà đàm phán không yêu cầu
bên kia nếu họ muốn thực hiện mua hàng. Thay vào đó, họ có thể nói điều gì đó giống
như "Tôi có thể có được các giấy tờ bắt đầu?" và hành động như các quyết định mua một
cái gì đó đã được thực hiện (xem Girard, 1989).
Trang 51 | 66
Giải quyết mâu thuẩn

Giải quyết mâu thuẫn được coi là phương pháp kết thúc thương vụ thông dụng nhất. Nhà
đàm phán sử dụng chiến thuật này thường đưa ra một bản tóm tắt ngắn gọn về cuộc đàm
phán (“Chúng tôi đều đã dành rất nhiều thời gian, đã có những nhượng bộ, …”) và sau đó
đưa ra gợi ý rằng, cuộc đàm phán phải đến lúc quyết định rồi “Tại sao chúng ta không
phá vỡ những sự khác biệt ấy đi?” Đây không thể là một cách để kết thúc đàm phán một
cách hiệu quả nếu như các bên không có những đề nghị khởi đầu hợp lí. Một nhà đàm
phán người sử dụng những yêu cầu ban đầu thái quá rồi sau đó đưa ra nhượng bộ phá vỡ
sự khác biệt họ đang sử dụng chiến thuật đàm phán cứng “thương lượng sau”.
Đề nghị áp lực
Đề nghị này bao gồm một thời điểm hoàn tất cực kì gấp để gây áp lực buộc các đối tác
phải đồng ý nhanh chóng và một lịch trình đàm phán hết sức chặt chẽ. Ví dụ như một
người sau cuộc phỏng vấn xin việc có thể được đề nghị một mức lương hấp dẫn và những
phúc lợi khác nhưng lời đề ghị ấy chỉ có hiệu lực trong 24 giờ. Mục đích của đề nghị này
là thuyết phục đối tác chấp nhận đàm phán và dừng xem xét các phương án thay thế.
Phương pháp này đặc biệt hiệu quả trong các tình huống mà bên nhận được đề nghị nổ
vẫn đang trong quá trình tìm kiếm các giải pháp thay thế, các giải pháp thay thế ấy có thể
khả thi hoặc không (giống như ứng cử viên tìm việc làm vẫn đang trong quá trình tìm
kiếm việc là ở những công ty khác). Tuy nhiên mọi người có thể không mấy thoải mái
với các đề nghị áp lực như vậy vì họ cảm thấy như thể họ đang chịu những áp lực không
công bằng. Các đề nghị áp này được áp dụng tốt nhất cho các tổ chức nơi mà họ có các
nguồn lực để thực hiện một đề nghị đặc biệt hấp dẫn trong giai đoạn đầu của cuộc đàm
phán nhằm ngăn chặn đối tác tiếp tục tiềm kiếm những giải pháp thay thế khác.
Người nhượng bộ
Một chiến thuật khác để kết thúc đàm phán đó là nhượng bộ, chấp nhận những yêu cầu
đặc biệt. Một số nhà đàm phán nói rằng “Tôi sẽ đưa cho anh X nếu như anh đồng ý với
thỏa thuận này”. Thay vì thế, khi bán một căn hộ chủ sở hữu có thể đồng ý cho bao gồm
Trang 52 | 66
luôn các loại rèm cửa, đồ gia dụng, hoặc các thiết bị ánh sáng không có sẳn để kết thúc
cuộc đàm phán. Tuy nhiên, để sử dụng chiến thuật này một cách hiệu quả các nhà đàm
phán cần là một người nhượng bộ giỏi nếu không có thể họ sẽ mất nhiều lợi ích trong quá
trình kết thúc cuộc đàm phán.
Các chiến thuật cứng rắn

Nhiều tác phẩm về đàm phán đã bàn về việc sử dụng các chiến thuật cứng rắn (hardball)
để đánh bại đối phương. Các chiến thuật này thường được thiết kế nhằm gây áp lực lên
nhà đàm phán khiến họ phải làm những việc bản thân không mong muốn, và khi có sự
xuất hiện của các chiến thuật loại này, chúng thường cho thấy nhà đàm phán đang quyết
liệt theo đuổi cách đàm phán phân phối. Tuy chưa có đánh giá cụ thể về hiệu quả của
những chiến thuật này, song rõ ràng chúng thường có hiệu quả trước những nhà đàm
phán chưa chuẩn bị kỹ. Schineider (2002) cho rằng các chiến thuật này cũng có thể phản
tác dụng, và có bằng chứng cho thấy những nhà đàm phán dùng loại chiến thuật này
thường không phải nhà đàm phán chuyên nghiệp. Người ta thường xem các chiến thuật
cứng rắn là thô thiển và gây khiêu khích đáp trả. Nhiều nhà đàm phán còn xem đây là
những chiến thuật không nên đụng tới trong bất cứ tình huống nào (vấn đề này được thảo
luận kỹ hơn ở chương 5). Chúng tôi không khuyến khích sử dụng bất kỳ kỹ thuật nào
dưới đây. Trong thực tế, theo kinh nghiệm của chúng tôi, loại chiến thuật này gây hại
nhiều hơn lợi và khó thực hiện trong thực tiễn hơn. Mỗi chiến thuật thường có nguy cơ
gây tổn hại đến danh tiếng hay kết quả đàm phán cho người thực hiện nó, thậm chí tạo
động lực cho đối phương trả đũa. Do đó nhà đàm phán nhất định phải biết, nhận ra và đối
phó với các chiến thuật đàm phán này.
Đáp trả các chiến thuật cứng rắn thường dùng

Nhà đàm phán khi đối phó với chiến thuật cứng rắn có nhiều lựa chọn để đáp trả. Một lựa
chọn tốt đòi hỏi nhà đàm phán nhanh chóng xác định chiến thuật cứng rắn và hiểu được
bản chất cũng như phương phpas của nó. Hầu hết các chiến thuật được thiết kế hoặc để
củng cố bề ngoài của vị trí đàm phán của người dùng, hoặc để phân tán sự chú ý khỏi các
Trang 53 | 66
lựa chọn có sẵn. Tuy vậy, không có một khuôn mẫu nào để đáp lại các chiến thuật này.
Không một phương thức đáp trả nào có tác dụng trong mọi tình huống. Lợi chọn tối ưu
nhất phải dựa trên mục tiêu và ngữ cảnh của cuộc đàm phán. Chúng tôi xin đưa ra bốn
lựa chọn chính để đáp trả các chiến thuật cứng rắn điển hình.
Thảo luận với đối phương. Fisher, Ury và Patton cho đây là phương án tốt khi gặp chiến
thuật cứng rắn: chỉ thẳng ra chiến thuật được dùng và nói rõ với đối phương rằng mình
biết họ đang thực hiện chiến thuật này. Sau đó đề đạt quy trình đàm phán cũng như nêu
rõ những kỳ vọng về ứng xử của các bên trước khi tiếp tục bàn về các vấn đề quan trọng.
Hãy tìm cách chuyển qua những phương pháp ít gây hấn hơn để đàm phán.
Lờ đi. Mặc dù đây có vẻ là một cách đáp trả yếu ớt, thực chất đây là phương án rất mạnh
mẽ và cần tập trung nhiều năng lượng để sử dụng được chiến thuật này. Không đáp trả
một mối đe dọa thường là cách tốt nhất để đối phó với nó. Cứ giả vờ như bạn chưa nghe
thấy lời đe dọa. Hãy chuyển chủ đề hoặc lôi kéo phía bên kia vào một chủ đề khác. Một
cách khác là hoãn cuộc họp và khi quay lại thì đổi chủ đề. Tất cả các lựa chọn này giúp
giải tỏa các tác động của lời đe dọa và cho phép bạn tiếp tục lịch trình trong khi phía đối
phương còn đang quyết định sẽ thực hiện chiêu trò gì tiếp theo.
Ăn miếng trả miếng. Bạn hoàn toàn có thể đáp trả chiến thuật cứng rắn bằng phương
pháp tương tự. Dù cách đáp trả này có thể gây nên tình trạng hỗn loạn, làm nảy sinh cảm
giác khó chịu hay phản tác dụng, nhưng bạn không nên bỏ qua bất kì lựa chọn nào. Khi
mây mù tan đi, hai bên sẽ nhận ra rằng họ có kĩ năng trong việc sử dụng những chiến
thuật cứng rắn và có thể đã đến lúc để thử nghiệm điều gì đó khác lạ. Đáp trả theo cách
của đối phương hiệu quả nhất khi đối phương muốn kiểm nghiệm sự quyết tâm hay phản
ứng với vị thế bị thổi phồng của bạn trong đám phán. Một người tham gia hội thảo đàm
phán đã kể với một trong những tác giả câu chuyện dưới đây về việc mặc cả khi mua một
tấm thảm tại một quốc gia ở bắc Phi.
Tôi biết giá trị của tấm thảm vào khoảng 2000$ vì tôi đã nhìn nhiều tấm thảm
trong suốt chuyến đi của mình. Khi tìm thấy tấm thảm mình muốn, tôi tỏ ra không
Trang 54 | 66
quá quan tâm đến nó. Tôi bàn luận về vài tấm thảm khác với người bán trước khi
chuyển sang tâm thảm mà mình muốn. Tôi hỏi người bán giá của tấm thảm, anh
ấy trả lời là 9000$. Tôi nói tôi sẽ trả âm 5000$. Chúng tôi mặc cả một lúc và cuối
cùng tôi mua tấm thảm với giá 2000$.
Người mua trong cuộc đàm phán trên đã đáp trả lại chiến thuật cứng rắn theo cách
của mình. Khi hứng thú với giá chào hàng, anh ấy trả lời rằng:
Chắc chắn rồi. Tại sao không chứ? Người bán biết giá trị của tấm thảm khoảng
2000$. Có lẽ anh ấy tôn trọng tôi khi tôi mặc cả theo cách ấy. Nếu tôi mở đầu
bằng một con số dương, tôi sẽ phải trả nhiều hơn so với giá trị thật của tấm thảm.
Và tôi thật sự muốn tấm thảm đó.
Phối hợp với đối phương. Một cách đối phó khác với người thương thuyết biết cách sử
dụng chiến thuật cứng rắn là cố gắng làm bạn với họ trước khi họ sử dụng chiến thuật đối
với bạn. Cách tiếp cận này được xây dựng dựa trên giả định là tấn công một người bạn
khó hơn tấn công một đối thủ. Nếu bạn có thể nhấn mạnh vào những điểm chung giữa
mình với đối phương và tìm một yếu tố khác để đổ trách nhiệm lên (nguyên tắc hệ thống,
đối thủ ngoài), sau đó bạn có thể tránh được đối phương và ngăn chặn được việc sử dụng
bất kì chiến thuật cứng rắn nào.
CÁC CHIẾN THUẬT CỨNG RẮN ĐIỂN HÌNH

Những chiến thuật cứng rắn thường được sử dụng và điểm yếu của chúng (Bảng 2.1)
Bảng 2.1 - Các chiến thuật cứng rắn điển hình
Good cop/Bad Xen kẽ những nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận
cop cứng rắn và hiền hòa
Lowball/Highball Sử dụng cách trả giá hết mức để phá vỡ việc neo giá
trong các cuộc đàm phán tiềm năng
Bogey Giả vờ ít ưu tiên cho mặt hàng quan trọng để bán nó
Trang 55 | 66
thay vì nhượng bộ mặt hàng khác

Nibble Yêu cầu sự nhượng bộ với tỷ lệ nhỏ đối với mặt hàng
mới để chốt lại giao dịch
Chicken Dùng trò bịp cộng thêm đe dọa để bắt đối phương
thỏa hiệp
Intimidation Sử dụng thủ đoạn cảm xúc như giận dữ hay lo sợ để
bắt đối phương nhượng bộ
Aggressive Yêu cầu nghiêm khắc để có được nhiều sự nhượng bộ
behavior từ đối phương và thỏa thuận có lợi hơn với giọng điệu hiếu
chiến
Snow job Áp đảo đối phương bằng thật nhiều thông tin mà họ
không thể bỏ qua
Good cop / bad cop. Chiến thuật này được đặt theo tên của một kĩ thuật thẩm vấn của
cảnh sát trong đó có hai người (một ôn hòa, một cứng rắn) thay phiên nhau thẩm vấn nghi
phạm; cách làm này thường xuyên xuất hiện trong các tập phim của series truyền hình
được yêu thích như Law & Order và CSI. Việc sử dụng chiến thuật này trong đàm phán
thường diễn ra như sau: người thẩm vấn trước (bad cop) đưa ra quan điểm mở đầu cứng
rắn, đe dọa, có thái độ đáng ghét và không khoan nhượng. Sau đó, người thẩm vấn này
bước ra khỏi phòng để nhận một cuộc điện thoại quan trọng hay để bình tĩnh lại – thường
theo đề nghị của cộng sự. Trong khi người này còn ở ngòai, một người thẩm vấn khác
(good cop) cố gắng đi đến những thỏa thuận nhanh trước khi người kia quay trở lại và
khiến sự việc trở nên khó khăn cho mọi người. Một hình thức khôn ngoan hơn của chiến
thuật này là để cho một mình bad cop nói trong khi cuộc đàm phán diễn tiến theo hướng
mà cả đội không mong muốn; miễn là mọi thứ vẫn tốt, good cop sẽ tiếp chuyện. Mặc dù
chiến thuật bad cop/ good cop có thể rõ ràng phần nào, nó thường dẫn đến việc nhượng
bộ và giao kèo trong đàm phán (Brodt and Tuchinsky, 2000; Hilty and Carnevale, 1993).
Trang 56 | 66
Chiến thuật này có nhiều điểm yếu. Trước hết phải kể đến là nó khá rõ ràng, nhất là khi
được sử dụng lặp đi lặp lại. Hành động của người đàm phán có thể bị phản đối công khai.
Một tuyên bố hài hước được đưa ra như “Hai người định chơi trò good cop/ bad cop cũ
mèm với tôi đấy hả?” sẽ làm tốn thêm một chặng đường dài để dẹp đi chiến thuật này nếu
cả hai bên đều phủ nhận việc tự cho mình là đúng. Chiến thuật bad cop/ good cop khó
thực hiện hơn nhiều so với việc đọc nó; nó thường xa rời mục tiêu và hay đòi hỏi người
đàm phán phải sử dụng nhiều sức lực hơn để chiến thuật phát huy hiệu quả so với việc
hoàn thành mục tiêu đàm phán. Người đàm phán sử dụng chiến thuật này có thể bị hút
vào trò chơi và lơ là việc hoàn thành mục tiêu đàm phán.
Lowball / highball. Người sử dụng chiến thuật lowbal/ highball thường khởi đầu bằng
mức giá đề nghị thấp (hoặc cao) đến mức lố bịch mà họ biết chắc rằng sẽ không bao giờ
đạt được. Lý thuyết chào giá hết mức sẽ khiến cho đối phương phải đánh giá lại đề nghị
chào hàng của mình và tiến gần tới hoặc vượt mốc khống chế của họ. Ví dụ, một trong
những tác giả của cuốn sách này trong cuộc đàm phán về quản lí lao động mà công đoàn
yêu cầu tăng 45% lương khi quá 3 năm. Trong khi hợp đồng với những trường đại học
xung quanh chỉ khoảng 3-4%. Điều kiện đưa ra là quá cao.
Rủi ro của chiến thật này là đối phương nghĩ đàm phán chỉ tốn thời gian và chấm dứt đàm
phán. Vẫn có khả năng đối phương tiếp tục đàm phán sau khi nhận được giá chào hàng
cao (hay thấp) đó, tuy nhiên, lúc này người đàm phán phải có kĩ năng để biện hộ cho giá
chào hàng quá mức đã đưa ra và phải khôn khéo để hướng cuộc đàm phán đến điểm mà
bên kia sẵn sàng nhượng bộ nhiều để đáp ứng mức giá thái quá đó.
Cách tốt nhất để đối phó với chiến thuật lowball/ highball không phải là phản công, mà
yêu cầu mức giá chào hàng hợp lí hơn (công đoàn trong ví dụ trên đáp trả lại yêu cầu của
bên kia bằng cách đưa lên bàn đề nghị tăng 6% lương, cao hơn trung bình ngành nhưng
không bị xem là mức giá cao). Lí do yêu cầu mức giá chào hàng hợp lí là quan trọng bởi
chiến thuật này được áp dụng trong lúc nghe giá chào hàng của bên kia và đưa ra giá
chào hàng của mình. Nếu bạn có xu hướng tự thay đổi giá chào hàng vì ngại việc bắt đầu
Trang 57 | 66
đàm phán với giá quá cao, hoặc vì giá chào hàng của bên kia làm bạn suy nghĩ rằng phạm
vi thương lượng kia không chính xác, thì bạn đã rơi vào bẫy. Nếu gặp phải chiến thuật
này, bạn phải “neo” giá chào hàng quá mức của bên kia.
Sự chuẩn bị tốt cho đàm phán là ngăn chặn được với chiến thuật này (xem chương 4). Kế
hoạch phù hợp sẽ giúp bạn biết được phạm vi chung cho các mặt hàng được thảo luận và
cho phép bạn đáp lại ngay bằng lời với một vài chiến thuật khác nhau: (1) khẳng định bên
kia đưa ra giá chào hàng hợp lí và từ chối đàm phán tiếp cho đến khi bên kia đưa ra mức
giá hợp lí; (2) trình bày hiểu biết của mình về giá trị thị trường chung của những mặt
hàng được thảo luận, đưa ra sự kiện và con số chứng minh, bởi làm như vậy bạn sẽ cho
bên kia thấy rằng mình không dễ bị lừa; (3) đe dọa ngừng đàm phán trong thời gian ngắn
hoặc chấm dứt hẳn, để cho đối phương thấy bạn không hài lòng với chiến thuật họ sử
dụng; (4) trả lời bằng cách phản công triệt để để gửi đi thông điệp rõ ràng rằng bạn sẽ
không bị cầm chân ở mức giá bên kia đưa ra.
BOGEY. Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật bogey giả vờ rằng vấn đề nhỏ hoặc không
quan trọng với họ thực ra khá quan trọng. Sau này trong cuộc đàm phán, vấn đề có thể
được giải quyết bằng sự nhượng bộ lớn trong vấn đề thực sự quan trọng với họ. Chiến
thuật này hiệu quả nhất khi nhà đàm phán xác định được vấn đề nào tương đối quan trọng
với bên kia nhưng không có giá trị nhiều với họ. Ví dụ, người bán có một món hàng trong
kho sẵn sàng giao đi. Khi đàm phán với đại lí mua bán, người bán yêu cầu giảm giá nhiều
để giải quyết đơn hàng gấp của khách. Người bán có thể giảm mức giá yêu cầu giảm cho
đơn hàng gấp để đổi lấy sự nhượng bộ ở những khoản khác như giá hoặc quy mô đơn
hàng. Một ví dụ khác của bogey được tranh luận là bạn muốn phân công công việc cụ thể
hoặc dự án (dù thực thế bạn không hứng thú mấy), sau đó, để đổi lấy nhượng bộ từ bên
kia, bạn chấp nhận phần việc mà bạn thực sự thích (nhưng giả vờ rằng không thích).
Chiến thuận này về cơ bản là lừa bịp, như vậy nó có thể khó thực hiện. Thông thường,
đối phương tin cậy và hành xử nghiêm túc trong đàm phán trong khi bạn cố gắng giở trò
quỷ. Điều này có thể dẫn đến tình huống bất thường khiến cả hai bên tranh luận chống lại
Trang 58 | 66
mong muốn thực sự của mình. Đối phương yêu cầu sự nhượng bộ lớn ở vấn đề khác để
giao cho bạn vấn đề mà bạn thực sự không muốn, bạn sẽ mất thời gian để xem xét và
tranh luận về vấn đề mà bạn biết là mình không muốn. Thay đổi một cách nhã nhặn và
chấp nhận lời đề nghị từ hướng ngược lại là rất khó khăn. Không dùng trò lừa phỉnh này
bạn vẫn có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất. Bạn không nhất thiết phải dùng đến bogey và
đối tác của bạn cũng thế.
Nghiên cứu của O’Connor và Carnevale (1997) chỉ ra rằng bogey thường xảy ra khi có
thiếu sót hơn là khi có tiền hoa hồng. Họ đề nghị các nhà đàm phán nên “để mọi người
biết mình thích gì trong những vấn đề đưa ra nhằm tìm tiếng nói chung” (trang 513). Việc
tự phụ khi cho rằng mình biết người khác muốn gì, điều này không phải luôn luôn đúng –
nhà đàm phán có thể cố ý tuyên bố sai về điều mình thích để giở trò quỷ. O’Connor và
Carnevale nói rằng chiến thuật này có thể gây tổn hại đến mối quan hệ của hai bên nếu
bên kia phản ứng rõ ràng cho thấy họ bị lừa. Chúng tôi nhận ra rằng các vấn đề đạo đức
cũng có mặt trong chiến thuật này và các chiêu lừa bịp trong chương 5.
Mặc dù bogey là một chiến thuật khó đối phó, nhưng việc chuẩn bị tốt cho đàm phán sẽ
giúp bạn ít nhạy cảm hơn với nó. Nếu đối phương phản đối quyết liệt ngoài sự mong đợi,
bạn có thể nghi ngờ rằng họ đang triển khai chiến thuật bogey. Thăm dò bằng những câu
hỏi tại sao họ muốn một kết quả cụ thể có thể giúp bạn hạn chế tác dụng của bogey. Cuối
cùng, bạn nên đề phòng sự đảo ngược vị trí bất chợt của đối phương, nhất là vào cuối
cuộc đàm phán. Đó có thể là dấu hiệu cho thấy bogey đang được thực hiện. Một lần nữa,
đặt câu hỏi cho bên kia một cách cẩn thận về việc vì sao họ chấp nhận sự đảo ngược vị trí
bất chợt và không nhân nhượng quá nhiều sau khi đối phương đảo ngược vị trí có thể làm
giảm đáng kể hiệu quả của bogey.
The nibble. Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật nibble đòi hỏi sự nhượng bộ với tỷ lệ nhỏ
(1-2% tổng lợi nhuận của giao dịch) trên một mặt hàng chưa được thảo luận trước đó để
kết thúc đàm phán. Herb Cohen (1980) mô tả nibble như sau: sau khi thử nhiều bộ
comple trong cửa hàng, bạn nói với nhân viên bán hàng rằng mình sẽ mua một bộ nếu
Trang 59 | 66
được tặng một cái cà vạt. Cái cà vạt ở đây là nibble. Cohen kêu nài rằng anh ấy thường
được nhận cà vạt. Trong bối cảnh kinh doanh, chiến thuật này diễn ra như sau: Sau khi
tốn nhiều thời gian đàm phán, thỏa thuận được kí kết, một bên sẽ yêu cầu kèm theo một
điều khoản không được thỏa thuận trước đó và điều này khiến cho bên kia tốn thêm một
khoản nhỏ nữa. Khoản này không đáng để đánh mất hợp đồng nhưng cũng đủ khiến đối
phương khó chịu. Đây là điểm yếu của chiến thuật nibble, nhiều người cảm thấy bên sử
dụng nibble mặc cả không có thành ý (như một phần của cuộc đàm phán thiện chí, tất cả
điều khoản thảo luận trong suốt quá trình đàm phán nên được đưa vào chương trình nghị
sự ban đầu). Nếu một bên kêu nài rằng họ rất bối rối khi đến giờ mới nhớ đến điều khoản
này, thì bên đã rơi vào bẫy nibble cảm thấy không vui với hành động đó và sẽ tìm cách
trả đũa trong các cuộc đàm phán sau này.
Theo Landon (1997), có hai cách hay đáp đáp trả nibble. Thứ nhất, đáp trả nibble bằng
câu hỏi “Bạn còn muốn gì nữa không?” Hỏi cho đến khi nào bên kia cho biết là không
còn vấn đề gì nữa, sau đó hai bên có thể thỏa thuận tất cả vấn đề luôn một thể. Thứ hai,
chuẩn bị một nibble cho mình để đáp trả. Khi bên kia nói rằng nibble cũng là một vấn đề,
bạn có thể đưa ra nibble của mình cho họ thấy.
Chicken (Nhút nhát). Chiến lược nhút nhát được hình thành từ sau những cuộc đua
trong thập niên 50, được thể hiện trong bộ phim của James Dean có tên Rebel Without a
Cause, 2 người cùng lái xe hoặc cùng hướng về một vách đá cheo leo cho đến khi 1 bên
chuyển hướng để tránh gây tai nạn. Người đó bị xem là một con gà (nhút nhát) và người
còn lại được đối xử như một anh hùng. Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật này kết hợp
giữa bờ vực và những hành động đe dọa để buộc đối phương trở thành kẻ nhút nhát và
cho họ những gì mà họ muốn. Trong đàm phán về quản lý lao động, người quản lý có thể
cho công đoàn biết nếu họ không đồng ý với hợp đồng hiện tại, theo đó, công ty sẽ đóng
cửa nhà máy hoặc chuyển đến một nơi khác. Rõ ràng việc đánh cược này mang rủi ro rất
cao. Mặt khác, việc quản trị phải sẵn sàng hiểu rõ những mối đe dọa, nếu công đoàn đề
cập đến trò lừa bịp của họ và họ không hiểu rõ, họ sẽ không còn được tin tưởng nữa. Trái
Trang 60 | 66
lại, công đoàn có thể mạo hiểm và thách thức như thế nào? Nếu nhà quản trị đang nói
thật, công ty chắc hẳn có thể đóng của hoặc chuyển đi.
Điểm yếu của chiến thuật nhút nhát là biến việc đàm phán thành một trò chơi nguy hiểm,
trong đó một bên hoặc cả hai bên khó có thể xác định được vị thế thực sự. Bên còn lại có
bị cuốn theo sự đe dọa không? Chúng ta thường không biết chắc vì hoàn cảnh phải thực
sự nghiêm túc để tạo được lòng tin, nhưng … chẳng hạn, so sánh phản ứng của Tổng
thống Clinton và Bush đối với thách thức mà Iraq đặt ra đối với chương trình thử vũ khí
của Mỹ. Diễn biến này làm Iraq tổng thống Bush có thể “dựng cả tóc gáy” vì nó đã tránh
được cuộc xung đột đã diễn ra trong suốt nhiệm kỳ của Clinton. Những cuộc chiến sau đó
càng chứng minh được điều này.
Chiến thuật nhút nhát rất khó đối phó. Đối với nội dung mà cam kết có thể không có hiệu
lực cao, soạn thảo lại hoặc bị lờ đi thì nó có thể mất quyền lực. Dĩ nhiên đối phó lại là
một cách mạo hiểm nhất để bắt đầu chiến thuật này. Trong trường hợp đó cả hai bên có
thể sẵn sàng nhượng bộ để không mất mặt. Sự chuẩn bị và tìm hiểu một cách rõ ràng nhất
về hoàn cảnh của cả hai bên rất cần thiết để xác định đâu là điểm kết thúc và bắt đầu
chiến thuật. Lợi ích của việc sử dụng các chuyên gia bên ngoài là đa dạng hóa thông tin
hoặc điều chỉnh phương pháp là một lựa chọn khác.
Intimidation (Sự đe dọa). Đây là cách gọi chung cho nhiều phương pháp khác nhau,
song những phương pháp này đều có điểm chung là chúng cố gắng ép buộc đối phương
phải đồng thuận bằng các phương pháp khai thác những cảm xúc như sợ hãi hay tức giận.
Chẳng hạn, bên còn lại cố tình sử dụng sự tức giận để chỉ ra sự nghiêm trọng trong một
tình huống. Đây là kinh nghiệm của một trong những tác giả của quyển sách này:
Một lần nọ, trong khi tôi đang đàm phán giá một chiếc xe với người bán thì anh ấy
mất kiểm soát, và xé nát giấy ghi chú của anh ấy, anh ấy bảo tôi ngồi xuống và
nghe anh ấy nói, anh ấy tiếp tục giải thích rất to tiếng rằng đây là giá tốt nhất
trong thành phố này và nếu tôi không chấp nhận nó thì tôi đừng bao giờ quay trở
lại và làm lãng phí thời gian của anh ấy. Tôi đã không mua chiếc xe và không bao
Trang 61 | 66
giờ trở lại, kể cả những học trò của tôi cũng sẽ không bao giờ đến đó, tôi kể với họ
về câu chuyện này hằng năm! Tôi nghi ngờ rằng người bán đe dọa để tôi đồng ý
với mức giá và nhận ra rằng nếu tôi đi bất cứ nơi đâu cũng không thể tìm được
giá tốt vậy. Điều mà anh ta không nhận ra là tôi đã nhờ kế toán cho nhiều thông
tin hơn về giá và biết rằng người bán đã nói dối về giá trị của chiếc xe, anh ấy đã
mất bình tĩnh khi tôi biết anh ta nói dối.
Một hình thức khác của sự đe dọa là nhắc đến pháp luật nhiều hơn. Khi đưa tính pháp lý
vào nội dung đàm phán, cũng là đưa các chính sách hay quy trình vào để giải quyết tranh
chấp. Thậm chí nếu không có sẵn những chính sách hoặc quy trình phù hợp, nhà đàm
phán có khi sẽ tự sáng tạo ra chúng và áp chúng vào theo một cách hợp lí nhất. Chẳng
hạn, chính sách được đặt ra trong quy chế hoặc hợp đồng chính thức in sẵn và những thỏa
thuận sẽ ít bị hỏi hơn những quy định thỏa thuận bằng lời nói (Cohen, 1980), hợp đồng
vay dài hạn và chi tiết mà ngân hàng sử dụng cho khách hàng ít khi được đọc hoàn toàn
(Hendon and Hen don, 1990). Càng có nhiều tính chất pháp lý thì càng ít việc tranh luận
với các tiến trình mà họ đang áp dụng hoặc điều khoản hợp đồng đã được đặt ra.
Cuối cùng, cảm giác tội lỗi cũng có thể được sử dụng như một hình thức của sự đe dọa.
Người đàm phán có thể đặt câu hỏi về tính trung thực hoặc sự thiếu tin tưởng của đối
phương. Mục đích của chiến thuật này là đặt đối phương vào thế phòng thủ để thắng thế
hoặc làm đối phương tin tưởng hơn vào nội dung thảo luận.
Để đối phó với chiến thuật này, nhà đàm phán có nhiều sự lựa chọn. Chiến thuật đe dọa
được thiết kế để người đe dọa cảm thấy họ có quyền lực cao hơn và làm họ nhượng bộ về
tình cảm nhiều hơn vì những lý do khách quan (ví dụ như một diễn biến mới trong quá
trình đàm phán). Khi nhượng bộ, người đàm phán phải hiểu vì sao họ làm vậy. Nếu một
bên cảm thấy bị đe dọa, cho rằng bên kia có nhiều quyền hạn hơn, hoặc chấp nhận tính
hợp pháp trong chính sách của bên kia, khi đó sự đe dọa thực sự có ảnh hưởng đến bàn
đàm phán.
Trang 62 | 66
Nếu những nhà đàm phán khác đang đe dọa, khi đó việc thảo luận quy trình đàm phán là
một lựa chọn tốt. bạn có thể giải thích chính sách của bạn có mục đích thỏa thuận với
những cách thức công bằng và tôn trọng lẫn nhau, và bạn tôn trọng đối phương để cũng
được đối xử như vậy. Một sự lựa chọn tốt khác là lờ đi sự đe dọa của đối phương, vì nó
chỉ thực sự đe dọa bạn nếu bạn quan tâm đến nó. Trong khi đó, điều này nghe có vẻ đơn
giản, nghĩ một chút về những người bạn biết bị đe dọa bởi những nhân vật quyền lực và
một số khác thì không – lí do thường nằm trong nhận thức chứ không ở những người có
quyền lực.
Một chiến lược hiệu quả khác để giải quyết là lập nên một nhóm để đàm phán. Với nhóm,
có ít nhất 2 điểm thuận lợi hơn so với là việc cá nhân. Thứ nhất, người ta không bao giờ
bị đe dọa bởi cùng một thứ, trong khi đó, bạn có thể bị đe dọa bởi một nhà đàm phán
riêng, rất có thể một thành viên khác trong nhóm đàm phán của bạn thì không. Trong một
bàn đàm phán liên tục ở Trung Quốc, khi mà anh ta còn trẻ, một trong những tác giả của
quyển sách này nhận ra những đối tác người Trung Quốc thường thay đổi thành viên
trong nhóm đàm phán để mà càng nhiều những thành viên già dặn trong những lần đàm
phán tiếp theo. Anh ấy quyết định đến cùng người đồng nghiệp cấp cao trong cuộc hẹn
tiếp theo để không bị đe dọa về tuổi tác và kinh nghiệm. Thuận lợi thứ hai là các thành
viên có thể thảo luận về chiến thuật của những nhà đàm phán khác và có những nỗ lực
chung nếu sự đe dọa trở nên gay gắt hơn.
Hành xử lấn lướt. Tương tự, chiến thuật được mô tả như sự đe dọa, chiến thuật hành vi
tấn công bao gồm nhiều cách thức tấn công để tạo vị thế cho bạn hoặc tấn công vào vị thế
của một người. Chiến thuật tấn công bao gồm việc ép buộc bên kia nhượng bộ nhiều hơn
(“Anh có thể làm điều đó tốt hơn vậy”), đưa ra đề nghị tốt nhất rất sớm khi đàm phán
(“Đừng có lãng phí thời gian. Anh sẽ trả bao nhiêu?”) và đề nghị đối phương giải thích và
điều chỉnh các điều khoản trong đề nghị hoặc các dòng (“Chi phí cơ hội cho mỗi điều
khoản là gì?”). Nhà đàm phán dùng những kỹ thuật này để thể hiện vị thế cứng rắn và cố
chấp và cố ép đối phương nhượng bộ nhiều hơn để đạt đến thỏa thuận.
Trang 63 | 66
Snow job. Chiến thuật này xảy ra khi nhà đàm phán áp đảo đối phương bằng một khối
lượng thông tin vô cùng lớn, để đối phương gặp khó khăn trọng việc phân tích thông tin
nào là thật hoặc quan trọng và những thông tin nào có thể bỏ qua. Chính phủ thường
dùng chiến thuật này khi công bố thông tin. Thay vì trả lời câu hỏi một cách ngắn gọn, họ
sẽ công bố hàng ngàn trang tài liệu từ các phiên điều trần và bản ghi chú mà có thể có
hoặc không có những nội dung liên quan mà đối tác đang tìm kiếm. Một ví dụ khác là sử
dụng ngôn ngữ chuyên môn để giấu những câu trả lời đơn giản cho một câu hỏi được hỏi
bởi những người không phải chuyên gia. Bất kỳ một nhóm giáo sư nào – như kỹ sư, luật
sư hoặc nhà quản trị mạng – có thể sử dụng chiến thuật này để áp đảo đối phương bằng
thông tin và ngôn ngữ chuyên môn để những người bình thường không thể hiểu được câu
trả lời. Thông thường, để không bị lúng túng bởi câu hỏi quá rõ ràng, người bị tấn công
chỉ gật đầu và đồng ý một cách bị động với những phân tích và phát biểu của đối phương.
Trớ trêu thay, chiến thuật này có thể bị phản tác dụng vì việc cung cấp những thông tin
không chính xác trong đàm phán làm trở ngại khả năng nhà đàm phán tập trung vào
những vấn đề quan trọng để đạt được thỏa thuận (Wiltermuth and Neale, 2011)
Nhà đàm phán cố phản hồi lại chiến thuật này có thể chọn một trong vài cách sau. Đầu
tiên, họ không nên e sợ khi đưa ra những câu hỏi cho đến khi họ thực sự hiểu câu trả lời.
Thứ hai, nếu vấn đề được thảo luận với ngôn ngữ có tính chuyên môn cao, khi đó nhà
đàm phán có thể đề nghị các chuyên gia cùng thảo luận các vấn đề về kỹ thuật. Cuối
cùng, nhà đàm phán nên lắng nghe một cách cẩn thận đối phương và hiểu đâu là những
thông tin hữu ích. Thăm dò nhiều thông tin hơn sau khi xác định được những thông tin
không cần thiết có thể phá hoại hiệu quả của chiến thuật. Ví dụ, nếu có những thông tin
không đúng hoặc tương phản trong nội dung thảo luận của chiến thuật, nhà đàm phán có
thể hỏi về tính chính xác của vấn đề (ví dụ, “Bởi luận điểm X sai, làm sao tôi có thể chắc
rằng phần còn lại chính xác?”). Một lần nữa, việc chuẩn bị chu đáo rất quan trọng để
chống lại chiến thuật tấn công.
Trang 64 | 66
Những kỹ năng thương lượng phân phối có thể áp

dụng cho đàm phán hội nhập
Chương này đã cho chúng ta thấy cái nhìn toàn diện về tình huống thương lượng phân
phối và thảo luận những chiến lược và chiến thuật cơ bản thường được sử dụng. Nhà đàm
phán cần thực hành những chiến lược và chiến thuật này để đạt được thỏa thuận. Chẳng
hạn, nhà đàm phán cần xác định rõ mục tiêu và điểm kháng cự, hiểu và cải thiện
BATNA, bắt đầu với chiến lược đưa đề nghị, tạo ra sự nhượng bộ tương ứng và quản lý
quy trình thương lượng. Nhiều kỹ năng cũng được ứng dụng trong những giai đoạn đàm
phán tích hợp khi mà nhà đàm phán cần một giá trị mục tiêu, điều đó quyết định cách
thức phân chia các lợi ích chung. Tuy nhiên, nhà đàm phán cần thận trọng để không có
những thay đổi nghiêm trọng trong bàn đàm phán bởi việc chấp nhận với quan điểm tấn
công công khai. Đàm phán tích hợp được thảo luận chi tiết hơn trong chương tiếp theo.
Tóm lược chương

Trong chương này chúng ta xem xét những cấu trúc cơ bản trong tình huống
thương lượng so sánh và phân phối và một vài chiến lược và chiến thuật được sử dụng
trong thương lượng phân phối. thương lượng phân phối bắt đầu với việc đưa ra đề nghị,
mục tiêu và điểm kháng cự. Sớm nhận ra điểm bắt đầu và điểm mục tiêu của đối phương
một cách trực tiếp hoặc thông qua những suy luận. Thông thường, một bên sẽ không thể
biết điểm kháng cự của đối phương (ngoài điểm đó anh ta sẽ rời khỏi bàn đàm phán) cho
đến cuối cuộc đàm phán – họ thường che giấu một cách cẩn thận. Tất cả các điểm đều
quan trọng, nhưng điểm kháng cự mang tính chất quyết định nhất. Khoảng giữa hai điểm
kháng cự xác định vùng thương lượng. Nếu chấp nhận, nó xác định vùng đàm phán mà
thỏa thuận xảy ra, với mỗi bên chỉ đàm phán trong vùng này. Nếu bác bỏ, việc đàm phán
thành công dường như bất khả thi.
Hiếm có một cuộc đàm phán chỉ có một mục tiêu; thông thường việc thiết lập các
mục tiêu được đàm phán đề cập đến như một ma trận thương lượng. Mỗi mục tiêu trong
đó có thể có điểm khởi đầu, mục tiêu và điểm kháng cự. Tổ hợp này có thể tạo cơ hội cho
Trang 65 | 66
việc giải quyết các vấn đề cùng nhau, đánh đổi các vấn đề hoặc phô ra những hành vi
nhượng bộ một cách.
Với cấu trúc thương lượng phân phối, một nhà đàm phán có nhiều sự lựa chọn để
đạt được giải pháp một cách thành công, hầu hết rơi vào 2 nổ lực: ảnh hưởng đến lòng tin
của đối phương về cái có sẵn và tìm hiểu về vị thế của đối phương, đặc biệt là quan điểm
kháng cự của họ. Mục tiêu cơ bản của nhà đàm phán là đạt được thỏa thuận cuối cùng
càng gần điểm kháng cự của đối phương càng tốt. Để đạt được mục tiêu này, nhà đàm
phán phải tập họp thông tin về vị thế; để thuyết phục các thành viên của đối phương thay
đổi suy nghĩ của họ về khả năng đạt được mục tiêu mà họ sở hữu và điều chỉnh quan
điểm của họ như kỳ vọng, nhu cầu thậm chí tình huống bất khả kháng. Thỏa thuận rất có
ảnh hưởng nhưng cứng rắn, chiến thuật mà những nhà đàm phán có thể sử dụng để làm
đòn bẩy trong thương lượng phân phối. Sự nhượng bộ đóng vai trò trung tâm trong việc
tiến đến thỏa thuân.
Thương lượng phân phối là một tình huống xung đột cơ bản, trong đó, các bên tìm
kiếm những thuận lợi mà họ sở hữu – đôi khi thông qua việc che giấu các thông tin, nỗ
lực dẫn dắt lệch hướng hoặc sử dụng các hành động lôi cuốn như chiến thuật bóng chày.
Tất cả các chiến thuật này có thể làm tăng sự tương tác làm mất kiểm soát và gây thù
địch. Để đạt được thành công, các bên đàm phán phải xác định được điểm kết thúc sao
cho cái mà họ đạt được là tối ưu và điều đó đáng được chấp nhận và ủng hộ. Thương
lượng phân phối có hiệu quả là một quy trình đòi hỏi kế hoạch chu đáo, sự chấp hành
nghiêm túc, giám sát liên tục của các bên tham gia. Cuối cùng, kỹ năng thương lượng
phân phối là rất quan trọng trong giai đoạn đạt được mục tiêu về giá trị trong bất cứ cuộc
đàm phán nào. Điều này được thảo luận chi tiết hơn trong chương sau.
Trang 66 | 66

Chuong 2 Chien Thuat Va Chien Luoc Dam Phan Phan Phoi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chuong 2 Chien Thuat Va Chien Luoc Dam Phan Phan Phoi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 2 – CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT CỦA ĐÀM PHÁN PHÂN PHỐI

CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT CỦA

Mục tiêu bài học

các chiến lược và chiến thuật của chúng.

vai trò của nhượng bộ.

NỘI DUNG CHƯƠNG

Tình huống đàm phán phân phối

Nhiệm vụ chiến thuật

Xác lập lập trường khi đàm phán

Đạt được thỏa thuận (kết thúc thương vụ)

Đánh giá chất lượng thỏa thuận

Đối phó với chiến thuật cứng rắn điển hình

Những kỹ năng thương lượng phân phối có thể áp

Tình huống đàm phán phân phối

Vai trò của BATNA

Điểm Đề nghị Người Điểm Điểm Người Giá chào Điểm

(phỏng Jackson Sofia Jackson (phỏng của (công Jackson

$130000 $133000 $134000 $135000 $140000 $142000 $145000 $150000

Điểm thương lượng

Ma trận đàm phán

Khám phá điểm kháng cự của đối phương

Box 2.1 The Piano

"Họ có nói rằng nó sẽ có chi phí thêm bao nhiêu?"

"Khi nào bạn phải quyết định?"

"Việc đóng gói đang đến chiều nay."

Gây ảnh hưởng đến điểm kháng cự của đối phương

Nhiệm vụ chiến thuật

BOX 2.2. NGUỒN THÔNG TIN ĐÀM PHÁN

 Các tạp chí chuyên về kiểm tra và đánh giá xe.

 Tại sao bọn họ lại đàm phán với mình?

 Phong cách đàm phán của họ là gì?

 Hạn chế quyền hành của họ là gì?

 Họ báo cáo cho ai?

 Cô ta hay anh ta có ngân sách hay không?

 Họ được bồi thường như thế nào?

 Kinh nghiệm đàm phán và lai lịch của họ là gì?

 Bọn họ có động lực gì để thực hiện giao dịch này?

 Những quan tâm và lợi ích cơ bản của họ là gì?

 Hồ sơ về sự trung thực của họ?

 Sự mong đợi của họ đối với kết quả là gì?

Kiểm soát ấn tượng của đối phương

THAY ĐỔI NHẬN THỨC CỦA ĐỐI PHƯƠNG

Hành động gây rối

Liên minh với người ngoài

Vận dụng lịch trình

Lập trường ban đầu

Box 2.3 Sức mạnh của Nước đi trước.

INITIAL CONCESSIONS (Nhượng bộ ban đầu)

ROLE OF CONCESSIONS (Vai trò của sự nhượng bộ)

nhượng bộ. tác.

3. Chấp nhận nhượng bộ những vấn

nhận những vấn đề lớn trước. làm để nhận diện xu hướng.

5. Làm cho đối phương làm việc

chăm chỉ hơn cho mỗi nhượng bộ.

6. Sử dụng các thỏa thuận để đạt

được mục tiêu cho mỗi nhượng bộ

7. Một cách tổng quan, chấp nhận

một cách cẩn trọng và đưa ra ít

8. Không được tiết lộ hạn chót của

bạn cho đối phương.

Nguồn: Donald W. Hendon, Matthew H. Roy, and Zafar U. Ahmed, “negotiation

Vai trò của sự nhượng bộ

12 Hướng dẫn Làm nhượng bộ