CẤU TRÚC THI MÔN HRM

PART I: THEORY 8 MARKS

Question 1 2 marks
Question 2 2 marks
Question 3 2 marks
Question 4 2 marks
PART II: CASE STUDY 2 MARKS

PART I: THEORY
 Câu 1: Dạng câu hỏi về đơn thuần về định nghĩa. Yêu cầu cho ví dụ cụ thể sau khi đã
định nghĩa xong
 Câu 2: dạng câu lý thuyết về giải thích quy trình, phân loại, so sánh các cách thức,
phương pháp
 Câu 3 & câu 4: Câu dạng tư duy, suy luận (các phương pháp đánh giá, đào tạo, tuyển
dụng…phù hợp cho các dạng công việc khác nhau. Ưu nhược điểm các phương pháp,
tầm quan trọng các pp, các hoạt động nhân sự)
PART II: CASE STUDY
Mini-case 1

James is a human resource professional helping to improve their performance

management system of a company that sells and services office equipment. The company
operates a call center that takes calls from customers who are having problems with their
equipment. Call center employees are supposed to verify that the problem is not one the
customer can easily handle (for example, equipment that will not operate because it has
come unplugged). Then, if the problem is resolved over the phone, the employees arrange
for service technicians to visit the customer. The company can charge the customer only
if a service technician visit, so performance management of the call center employees
focuses on productivity – how quickly they can complete a call and move on to the next
caller. To measure this performance efficiently and accurately, the company uses
electronic monitoring.

James là một chuyên gia nhân sự giúp cải thiện hệ thống quản lý hiệu suất của một công
ty bán và dịch vụ thiết bị văn phòng. Công ty điều hành một trung tâm cuộc gọi nhận
cuộc gọi từ những khách hàng đang gặp sự cố với thiết bị của họ. Nhân viên của trung
 tâm cuộc gọi phải xác minh rằng vấn đề không phải là vấn đề mà khách hàng có thể dễ
dàng xử lý (ví dụ: thiết bị sẽ không hoạt động vì nó đã được rút phích cắm). Sau đó, nếu
sự cố được giải quyết qua điện thoại, nhân viên sắp xếp cho kỹ thuật viên dịch vụ đến
thăm khách hàng. Công ty chỉ có thể tính phí khách hàng nếu kỹ thuật viên dịch vụ ghé
thăm, do đó, việc quản lý hiệu suất của nhân viên trung tâm cuộc gọi tập trung vào năng
suất - họ có thể hoàn thành cuộc gọi nhanh như thế nào và chuyển sang người gọi tiếp
theo. Để đo lường hiệu suất này một cách hiệu quả và chính xác, công ty sử dụng hệ
thống giám sát điện tử.

Có thể trang 251

Đánh giá phải có đối tượng: call center

1. Phương pháp đánh giá nào. Giải thích tại sao chọn? Ví dụ vẽ phương pháp?
Graphic rating scale. The Graphic rating scale is an effective appraisal method for
assessing traits and behaviours. They're a useful tool for assessing employee attributes
and how these relate to their current role. Furthermore, the gathered data can shed
light on employee performance and engagement.

2. CALL CENTER EVALUATION FORM

SCORE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A GREETING
Thank customer for calling          
Identify identity to customer          
Mention company name          
Mention call is being recorded          
Ask caller name          
Ask the problem          
B VERIFICATION
Ask customer identity and check with          
their recorded database
Input new data if it is new customer          
C PROBLEM SOLVING
Apologize to the issue          
Ask specific questions to address the          
problem
Ask caller to do necessary steps to solve          
the problem
Suggest further steps if the problem can’t          
be resolved by customer
 If further steps is sending technician,          
inform approximate time they will visit
customer location
If further steps is asking customer to          
bring damaged item to service center,
inform them the address and
approximate time frame to repair them
Inform customer their report number          
D CLOSURE
Ask customer for other problems          
Ask customer if they are satisfied with          
your service
Thank customer again for calling          
Greet customer          

Mini-case 2

After spending several weeks on the job, Jennifer was surprised to discover that her father
had not formally evaluated any employee’s performance for all the years that he had owned
the business. Jack’s position was that he had “a hundred higher priority things to attend to,”
such as boosting sales and lowering costs, and, in any case, many employees didn’t stick
around long enough to be appraised anyway. Furthermore, contended Jack, manual workers
such as those doing the pressing and the cleaning did periodically get positive feedback in
terms of praise from Jack for a job well done, or criticism, also from Jack, if things did not
look right during one of his swings through the stores. Similarly, Jack was never shy about
telling his managers about store problems so that they, too, got some feedback on where they
stood. This informal feedback notwithstanding, Jennifer believes that a more formal appraisal
approach is required. She believes that there are criteria such as quality, quantity, attendance,
and punctuality that should be evaluated periodically even if a worker is paid based on how
much he or she produces. Furthermore, she feels quite strongly that the managers need to
have a list of quality standards for matters such as store cleanliness, efficiency, safety, and
adherence to budget on which they know they are to be formally evaluated.

Sau vài tuần làm việc, Jennifer ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng cha cô đã không chính thức
đánh giá hiệu suất của bất kỳ nhân viên nào trong suốt những năm ông sở hữu doanh nghiệp.
Quan điểm của Jack là anh ấy có “hàng trăm việc ưu tiên cao hơn phải tham gia”, chẳng hạn
như thúc đẩy doanh số bán hàng và giảm chi phí và, trong mọi trường hợp, dù sao đi nữa,
nhiều nhân viên đã không gắn bó đủ lâu để được đánh giá. Hơn nữa, Jack tranh luận, những
người lao động chân tay chẳng hạn như những người làm công việc ép và dọn dẹp định kỳ đã
nhận được phản hồi tích cực về lời khen ngợi từ Jack về một công việc hoàn thành tốt, hoặc
những lời chỉ trích, cũng từ Jack, nếu mọi thứ không như ý trong một đu qua các cửa hàng.
Tương tự, Jack không bao giờ ngại nói với quản lý của mình về các vấn đề của cửa hàng để
họ cũng nhận được một số phản hồi về vị trí của họ. Mặc dù vậy, phản hồi không chính thức
này, Jennifer tin rằng cần phải có một phương pháp thẩm định chính thức hơn. Bà tin rằng có
những tiêu chí như chất lượng, số lượng, sự chuyên cần và đúng giờ cần được đánh giá định
kỳ ngay cả khi một công nhân được trả lương dựa trên số tiền mà họ sản xuất. Hơn nữa, cô
cảm thấy rất rõ rằng các nhà quản lý cần phải có một danh sách các tiêu chuẩn chất lượng cho
các vấn đề như độ sạch sẽ, hiệu quả, an toàn của cửa hàng và tuân thủ ngân sách mà họ biết
rằng chúng sẽ được đánh giá chính thức.

Trang 252

Câu 1:
nửa bài đầu giải thích vấn đề: kết luận cần phải có đánh giá chi tiết (dẫn chứng trong bài)
Đánh giá ngẫu hứng, không dựa theo tiêu chuẩn, tiêu chí cụ thể
Cần phải có tiêu chuẩn
There are three main reasons to appraise performance.1.Firstly, appraisals provide important
data the supervisor then use to make promotion & salary raise decisions.2.Secondly, the
appraisal let the boss & subordinate develop a plan for correcting any deficiencies the
appraisals might have unearthed, and to reinforce the things the subordinate does
correctly.3.Finally, appraisals can serve a useful career-plan purpose, by providing
the opportunity to review the employee’s career plans in light of his or her appetent strengths
and weaknesses.
Câu 2:
đưa ra phương pháp đánh giá: tên phương pháp, bảng ví dụ, giải thích tại sao (không cần quá
nhiều), ví dụ áp vô tiêu chí trong case (nếu không cho tiêu chí có thể thêm vào tiêu chí chất
lượng)
trách nhiệm:
tiêu chí worker: đúng giờ,
Quality of work
Promote all possibilities
Communicate politely, happily
Responsibility
Workontime
Go to work full
Reliability
Listen to and absorb management's opinions
Shop view
Keep the store clean

Matters
 Thinking ability
Capture the specific situation of each employee on a daily basis
Organize work and assign tasks to each employee
Identify difficulties in work, provide solutions to overcome
 Planning and organizing implementation
Set weekly and monthly goals and follow the plan
Scientific working skills and effective management
 Attitude, responsibility
Responsible and highly disciplined, exemplary and ethical in all work
Be ready to give opinions and receive feedback
 Problem solving skills
Give reasonable comments and reasons for the decision, solve the problem quickly
Skills in information handling, case handling and reporting to superiors
 Managing method
Set standards for employees
Create strategic direction for work
Assign tasks appropriate to each employee's ability
Recognition of employee progress and encouragement
Training to improve employee performance

Mini-case 3

Jim Delaney, president of Apex Door, has a problem. No matter how often he tells his
employees how to do their jobs, they invariably decide to do it their way, as he puts it,
and arguments ensue between Jim, the employee, and the employee s supervisor. One
 example is the door-design department, where the designers are expected to work with the
architects to design doors that meet the specifications. While it’s not rocket science, as
Jim puts it, the designers invariably make mistakes such as designing in too much steel, a
problem that can cost Apex tens of thousands of wasted dollars, once you consider the
number of doors in, say, a 30-story office tower. The order processing department is
another example. Jim has a very specific and detailed way he wants the order written up,
but most of the order clerks don t understand how to use the multipage order form. They
simply improvise when it comes to a detailed question such as whether to classify the
customer as industrial or commercial. The current training process is as follows. None of
the jobs has a training manual per se, although several have.

Training process (Training program bước số 2: chương trình đào tạo), training methods
Đưa vấn đề
Nguyên nhân gây ra vấn đề: cty chưa biết đào tạo nhân viên
Training process (quy trình đào tạo page 187): đưa ví dụ cụ thể ra
Dựa vào job anlysis, mô tả công việc (Skill, Machine) suy ra cần dạy gì cho nhân viên
Phương pháp đào tạo cần đc áp dụng: on or off, bài tập hoặc hoạt động cho nhân viên

Kiểm nghiệm chương trình bởi những người nhất định

Mini-case 4

Jen Ko, Consultant Manager of KK Laundry, and her father Jak Ko, the Founder Manager
have an easy but hard job when it comes to screening job applicants. It is easy because for
two important jobs–the people who actually do the pressing and those who do the
cleaning–the applicants are easily screened with about 20 minutes of on-the-job testing.
As Jen puts it, “applicants either knowhow to press clothes fast enough or how to use
cleaning chemicals and machines, or they don’t. We find out very quickly by just trying
them out on the job”. The more difficult problem is employee turnover. Jen and her father
need to implement practices that will reduce the rate of employee turnover. If there is a
way to do this through the use of employee testing and screening techniques, Jen would
like to know about it. This is because much of the management time and money are now
being wasted by never-ending need to recruit and hire new employees.
 Jen Ko, Giám đốc tư vấn của KK Laundry, và cha cô là Jak Ko, Giám đốc sáng lập có
một công việc dễ dàng nhưng khó khăn khi sàng lọc các ứng viên xin việc. Điều này thật
dễ dàng bởi vì đối với hai công việc quan trọng - những người thực sự làm việc gấp và
những người làm công việc dọn dẹp - các ứng viên sẽ dễ dàng được sàng lọc với khoảng
20 phút thử nghiệm tại chỗ. Như Jen đã nói, “những người nộp đơn có thể biết cách ép
quần áo đủ nhanh hoặc cách sử dụng hóa chất và máy móc tẩy rửa, hoặc họ không biết.
Chúng tôi tìm ra rất nhanh bằng cách thử họ trong công việc ”. Vấn đề khó khăn hơn là
luân chuyển nhân viên. Jen và cha cô cần thực hiện các phương pháp giúp giảm tỷ lệ thay
đổi công việc của nhân viên. Nếu có cách nào đó để làm điều này thông qua việc sử dụng
các kỹ thuật kiểm tra và sàng lọc nhân viên, Jen muốn biết về nó. Điều này là do phần lớn
thời gian và tiền bạc của quản lý hiện đang bị lãng phí bởi nhu cầu tuyển dụng và thuê
nhân viên mới không ngừng nghỉ.

quy trình tuyển dụng

3 bước chính 3,4,5: (Tùy suy nghĩ, test lấy từ case)
o 3, Lọc cv: có tiêu chí lọc rõ ràng. Kinh nghiệm, học thức, bằng cấp,
o 4, Bước test làm ntn, có yêu cầu như thế nào? IQ,EQ
 5, Khi phỏng vấn hỏi ntn, giới thiệu về lương thưởng, cung cấp thông tin về môi
trường làm việc

Tuyển sai người, không phù hợp nên nhân viên không thể ở lại lâu được, đưa ra giải pháp
làm sao tuyển đúng người, làm sao để giảm tỉ lệ nghỉ việc (trang 186 orienting)

So what are those differentiation benefits between an experienced employee and a newcomer
may get when they attend an orientation program.

As a new employee:

 Help new employees feel comfortable on the job and understand what's expected of
them

 Feel welcome

 Can barely understand the company and its policies and procedures

 Should know what is expected in terms of work and behavior

 Understand the company's vision, organizational culture, policies, and expectations