KINH TẾ VÀ TỔ CHỨC SẢN

XUẤT IN
Biên soạn
Th.S Nguyễn Mạnh Huy
 BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

I. TỔNG QUAN
1. Khái niệm:
• Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, tài sản, trụ sở giao dịch ổn định, được
đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt
động kinh doanh (Luật Doanh nghiệp 2005)
• Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá
trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường
nhằm mục đích sinh lợi
2. Các đặc điểm của doanh nghiệp
• Chức năng sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp luôn gắn liền với nhau tạo thành
chu trình khép kín

• Hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào thị trường

1
 • Mục tiêu kinh tế cơ bản của doanh nghiệp là:
LỢI NHUẬN (P - Profit) = GIÁ BÁN (Price) – GIÁ THÀNH (Cost)
• Tăng lợi nhuận (P) bằng các biện pháp sau:
 Giảm giá thành
 Tăng giá bán một đơn vị sản phẩm.
 Tăng sản lượng bán ra để tăng lợi nhuận đồng thời nó cũng kích thích lại sản
xuất
• Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động phải chấp nhận sự cạnh tranh
3. Mục tiêu của doanh nghiệp:
• Theo thời gian
 Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong
muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
 Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một
các chi tiết
 Mục tiêu trung hạn loại trung gian gữa hai loại trên
• Theo bản chất của mục tiêu
 Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất
lao động…
 Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ
thiện
 Mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay
đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính phủ
nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh
• Theo cấp độ của mục tiêu
 Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng
 Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng
 Mục tiêu cấp chức năng: như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát
triển…

2
  Mục tiêu duy trì và ổn định: giữ vững những thành quả đã được và củng cố địa
vị hiện có
4. Các yêu cầu đối với mục tiêu
• Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:
 Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các
mục tiêu khác
 Tính cụ thể: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện?
Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt?
 Tính khả thi: mục tiêu không quá cao, phải sát thực và có thể đạt được
 Tính linh hoạt: mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh
doanh thay đổi
5. Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu
- Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp - Đây là lực lượng quan trọng nhất tác
động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
- Thứ hai, đội ngũ những người lao động - Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh
nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn
- Thứ ba, khách hàng - là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự thành công và
phát triển bền vững cho doanh nghiệp
- Thứ tư, xã hội - Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp
II. CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP
1. Doanh nghiệp nhà nước
• DNNN là tổ chức kinh tế nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn
góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước, công ty cổ phần, công
ty trách nhiệm hữu hạn
• DNNN là một tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, có tài sản độc lập với cá nhân,
tổ chức khác và tự chịu trách nhiệm bằng tài sản đó; nhân danh mình tham gia vào
các quan hệ pháp luật một cách độc lập
• DNNN có thẩm quyền kinh tế bình đẳng với các doanh nghiệp khác và hạch toán
kinh tế độc lập trong phạm vi vốn do nhà nước quản lý

3
 • DNNN được tổ chức dưới các hình thức sau: Công ty Nhà nước, công ty cổ phần
Nhà nước, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV), công ty
trách nhiệm hữu hạn (TNHH) có hai thành viên trở lên
• Sử dụng tài sản của doanh nghiệp vào hoạt động do giám đốc (người quản lý) do
Nhà nước chỉ định, bổ nhiệm, miễn nhiệm...
• Hoạt động của doanh nghiệp một mặt dựa vào thị trường, mặt khác phải dựa vào
các phương hướng, đường lối, chính sách của Nhà nước. Nó chịu sự chi phối trực
tiếp của Nhà nước trong hoạt động sản xuất kinh doanh
• Căn cứ vào mục đích hoạt động của DNNN có 2 loại:
 DNNN hoạt động kinh doanh là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu nhằm mục
tiêu lợi nhuận
 DNNN hoạt động công ích là doanh nghiệp hoạt động sản xuất, cung ứng dịch
vụ công cộng theo các chính sách của nhà nước hoặc thực hiện các nhiệm vụ
an ninh quốc phòng
2. Doanh nghiệp tư nhân
• DNTN là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm toàn bộ tài
sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân chỉ được thành lập
một DNTN duy nhất, tất cả tài sản thuộc về một chủ sở hữu duy nhất
• Chủ DNTN phải chịu trách nhiệm vô hạn về mọi khoản nợ đến hạn của doanh nghiệp
• DNTN không được phát hành chứng khoán để huy động vốn trong kinh doanh.
DNTN là loại hình doanh nghiệp không có tư cách pháp nhân
3. Công ty cổ phần
• Công ty cổ phần là doanh nghiệp mà trong đó:
 Vốn điều lệ sẽ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần
 Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh
nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp
 Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác
trừ trường hợp theo quy định của pháp luật
• Công ty cổ phần là doanh nghiệp mà trong đó:

4
  Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không
hạn chế số lượng tối đa
 Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra công chúng theo quy
định của pháp luật về chứng khoán
 Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh
4. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV)
• Là DN do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu
• Công ty TNHH một thành viên là tổ chức có tư cách pháp nhân và phải chịu trách
nhiệm về các khoản nợ của doanh nghiệp trong phạm vi vốn điều lệ
• Công ty TNHH một thành viên không được phát hành cổ phần để huy động vốn trong
kinh doanh
• Việc chuyển nhượng vốn góp được thực hiện theo quy định của pháp luật
5. Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên
• Công ty TNHH từ hai thành viên là DN có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp
giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
• Thành viên của công ty có thể là tổ chức, cá nhân; Số lượng thành viên công ty không
vượt quá 50; Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác
của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp
• Vốn điều lệ của công ty được chia thành nhiều phần bằng hoặc không bằng nhau
• Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên không được quyền phát hành cổ phần để
huy động vốn
6. Công ty liên doanh
• Công ty liên doanh là công ty do hai bên hoặc nhiều bên hợp tác thành lập, nhưng ít
nhất phải có một bên là tổ chức, cá nhân nước ngoài và một bên là công ty của Việt
Nam. Nếu không có một bên là cá nhân, tổ chức nước ngoài thì không gọi là công ty
liên doanh được
• Vốn của công ty liên doanh một phần thuộc sở hữu của bên hoặc các bên nước ngoài.
Còn một phần thuộc sở hữu của bên hoặc các bên Việt Nam. Trong mọi trường hợp,

5
 phần vốn góp của các bên nước ngoài không được thấp hơn 30% vốn điều lệ của
công ty liên doanh trừ trường hợp pháp luật quy định
• Nhiều DN Việt Nam chọn hình thức liên doanh với nước ngoài vì những lợi ích sau:
 Khắc phục được hạn chế về vốn, công nghệ và nhân sự trong kinh doanh
 Sử dụng được hệ thống phân phối của đối tác
 Khái thác được tối đa các khả năng của đối phương
 Thị trường được bảo vệ bằng thuế quan và hạn ngạch
 Thị trường không cho phép chủ sở hữu 100%
7. Công ty vốn 100% nước ngoài
• Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài là công ty có vốn đầu tư nước ngoài mà trong
đó có các tổ chức, cá nhân nước ngoài đầu tư toàn bộ vốn để thành lập và hoạt động
tại Việt Nam theo quy định của pháp luật
• Công ty 100% vốn nước ngoài hoàn toàn do người nước ngoài quản lý và tự chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Nhà nước Việt Nam chỉ quản
lý “vòng ngoài” thông qua việc cấp giấy phép đầu tư và kiểm tra việc chấp hành pháp
luật Việt Nam, chứ không can thiệp vào việc tổ chức quản lý nội bộ công ty
8. Công ty hợp danh
• Công ty hợp danh được định nghĩa là một loại hình doanh nghiệp, với những đặc
điểm pháp lý cơ bản sau:
 Phải có ít nhất hai thành viên là chủ sở hữu chung của công ty cùng nhau
kinh doanh dưới một tên chung (gọi là thành viên hợp danh); Ngoài các thành
viên hợp danh, có thể có thành viên góp vốn
 Thành viên hợp danh phải là cá nhân chịu trách nhiệm bằng tài sản của mình
về các nghĩa vụ của công ty
• Công ty hợp danh được định nghĩa là một loại hình doanh nghiệp, với những đặc
điểm pháp lý cơ bản sau:

 Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong
phạm vi số vốn đã góp vào công ty

6
  Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh

 Trong quá trình hoạt động, công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ
loại chứng khoán nào

III. CÁC DỊCH VỤ IN PHỔ BIẾN HIỆN NAY TẠI VIỆT NAM
1. In bao bì, nhãn hàng: tiêu biểu là in túi giấy, hộp giấy, thùng carton, các loại tem
nhãn,…
2. In sách: Số lượng in sahcs bình quân mỗi năm đang có xu hướng giảm sút điều này
đã khiến cho ngành in ấn Việt Nam bị ảnh hưởng, lợi nhuận bị thu hẹp
3. In báo, tạp chí: Cũng cùng chung số phận với in sách, số lượng in báo, tạp chí cũng
đang có xu hướng giảm mạnh do sự lấn lướt của các trang báo mạng và các phương
tiện điện tử thông minh hiện đại
4. In văn hóa phẩm: Bao gồm in tranh ảnh, bưu thiếp, name card, in bao thư, lịch,…
5. In catalogue, brochure, tờ rơi, kỷ yếu,…: Có thể nói hiện nay đây là dịch vụ in
ấn duy nhất tạo được thế cạnh tranh cân bằng với loại hình in bao bì, nhãn hàng
IV. THỦ TỤC LẬP DOANH NGHIỆP IN TẠI VIỆT NAM
1. Thành lập công ty in ấn
• Căn cứ pháp lý
 Luật doanh nghiệp năm 2014;
 Nghị định số 78/2015/NĐ-CP về đăng ký doanh nghiệp;
 Nghị định số 60/2014/NĐ-CP quy định về hoạt động in;
 Thông tư số 03/2015/TT-BTTTT ngày 06/3/2015 của Bộ trưởng Bộ Thông
tin và Truyền thông quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều, khoản
của Nghị định số 60/2014/NĐ-CP

• Điều kiện hoạt động cơ sở in

 Là doanh nghiệp, đơn vị sự nghiệp công lập, hộ kinh doanh về hoạt động in
(kể cả cơ sở in hoạt động độc lập và trực thuộc doanh nghiệp, đơn vị sự nghiệp
công lập hoạt động trong các ngành, nghề, lĩnh vực khác);

7
  Có thiết bị in để thực hiện ít nhất một trong các công đoạn chế bản, in, gia
công sau in:

 Đối với công đoạn chế bản: Cơ sở in phải có ít nhất một trong các thiết bị:
Máy ghi phim, máy ghi kẽm, máy tạo khuôn in;

 Đối với công đoạn in: Cơ sở in phải có máy in;

 Đối với công đoạn gia công sau in: Cơ sở in phải có máy dao xén (cắt) giấy
và có ít nhất một trong các thiết bị: Máy đóng sách (đóng thép hoặc khâu chỉ),
máy vào bìa, máy kỵ mã liên hợp, dây chuyền liên hợp hoàn thiện sản phẩm in
hoặc thiết bị phù hợp với sản phẩm gia công.

 Có mặt bằng để thực hiện chế bản, in, gia công sau in ngoài khu dân cư, trừ
cơ sở in chỉ sử dụng công nghệ thiết bị in laser, in phun khổ từ A0 trở xuống và
cơ sở in là hộ gia đình hoạt động in lưới (lụa) thủ công;

 Có đủ điều kiện về an ninh – trật tự, bảo vệ môi trường theo quy định của
pháp luật;

 Có chủ sở hữu là tổ chức, cá nhân Việt Nam;

 Có người đứng đầu là công dân Việt Nam, thường trú hợp pháp tại Việt
nam, có năng lực hành vi dân sự đầy đủ và có giấy chứng nhận bồi dưỡng nghiệp
vụ quản lý hoạt động in.

2. Trình tự, thủ tục thành lập công ty in ấn

• Bước 1: Chuẩn bị hồ sơ và nộp hồ sơ tại Sở kế hoạch và đầu tư
• Bước 2: Công bố thông tin đăng ký kinh doanh
• Bước 3: Khắc dấu và công bố mẫu dấu
 Lưu ý: Các thủ tục sau khi thành lập công ty in ấn
 Treo biển tại trụ sở công ty;
 Mở tài khoản ngân hàng của doanh nghiệp;
 Đăng ký tài khoản với Sở Kế hoạch và Đầu tư;
 Đăng ký chữ ký số điện tử;

8
 Đăng ký nộp thuế điện tử;
 In và đặt in hóa đơn lần đầu;
 Kê khai và nộp thuế môn bài;
 Ghi nhận và thực hiện góp vốn trong thời hạn 90 ngày kể từ ngày cấp đăng
ký kinh doanh.

9
 BÀI 2: TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT VÀ CÁC CHỈ SỐ KINH TẾ CƠ BẢN

I. TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT VÀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

1. Khái niệm sản xuất:
• Theo quan niệm phổ biến trên thế giới hiện nay sản xuất được hiểu là một quá trình
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ
• Sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các
sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra

• Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu cầu
của con người. Nó có thể phân thành:
 Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế) - là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài
nguyên thiên nhiên
 Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế tạo) - là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến
các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa
 Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ) - cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm
thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người như: ngân hàng, tài chính, bưu điện,
viễn thông…
2. Đặc điểm của sản xuất hiện đại
• Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, đội ngũ kỹ sư giỏi, công nhân được
đào tạo, thiết bị hiện đại
• Chú trọng nhiều đến chất lượng sản phẩm
• Nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của công ty
• Quan tâm nhiều đến kiểm soát chi phí
• Tập trung và chuyên môn hóa

10
 • Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa, và tự động hóa
• Chú trọng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học
3. Khái niệm về quản trị sản xuất
• Quản trị sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu
tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản
phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất
• Quản trị sản xuất có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp nó
chiếm đến 60% ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp
• Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện ít nhất 3 chức
năng cơ bản: marketing, sản xuất và tài chính
4. Các quyết định trong quản trị sản xuất
• Các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết định
về chiến lược, quyết định về hoạt động và quyết định về quản lý
• Các quyết định về chiến lược. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược có
ý nghĩa lâu dài cho tổ chức, chẳng hạn như:
 Quyết định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay không?
 Quyết định về việc thiết lập quy trình sản xuất cho sản phẩm mới
 Quyết định về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi đặt chúng….

• Các quyết định về hoạt động, như giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc
hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ví dụ như:

 Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất

 Quyết định lượng sản phẩm và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời
gian tới

 Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay không?
Bằng cách nào?

 Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản
xuất trong thời gian tới…

11
 • Các quyết định về quản lý, đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng
ngày của công nhân, nhân viên, chẳng hạn như:

 Quyết định về chi phí lao động

 Quyết định tiêu chuẩn về quản lý chất lượng

 Quyết định số lần bảo trì ngăn chặn hỏng hóc của máy móc sản xuất

 Các quyết định hàng ngày về công nhân, chất lượng sản phẩm, máy móc
dùng cho sản xuất…

5. Mục tiêu của quản trị sản xuất

• Bảo đảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng trên cơ sở khả
năng của doanh nghiệp;
• Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một đơn vị đầu ra;
• Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;
• Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lượng và đúng khách
hàng.
• Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt;
• Bảo đảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng và nhà cung ứng;
• Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị gọn nhẹ

12
II. CÁC CHỈ SỐ KINH TẾ CƠ BẢN
1. Doanh thu
• Theo chuẩn mực kế toán số 14 “Doanh thu và thu nhập khác” trong hệ thống chuẩn
mực kế toán Việt Nam: “Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh nghiệp
thu được trong kỳ kế toán, phát sinh từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh thông
thường của doanh nghiệp, góp phần làm phát triển vốn chủ sở hữu”
• Doanh thu của các doanh nghiệp bao gồm doanh thu bán hàng, doanh thu cung cấp
dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động bất thường

• Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là toàn bộ số tiền thu được hoặc sẽ thu
được từ các giao dịch bán hàng hoá… bao gồm cả các khoản phụ thu và phí thu
thêm ngoài giá bán (nếu có)

• Doanh thu còn bao gồm các khoản trợ giá, phụ thu theo quy định của chính phủ
đối với một số hàng hoá dịch vụ đã tiêu thụ trong kỳ được chính phủ cho phép và
giá trị của các sản phẩm hàng hoá đem biếu, tặng hoặc tiêu dùng trong nội bộ doanh
nghiệp

• Doanh thu hoạt động tài chính là các khoản thu bao gồm:

 Tiền lãi: Lãi cho vay; lãi tiền gửi; lãi bán hàng trả chậm; trả góp; lãi đầu tư
trái phiếu…

 Thu nhập từ cho thuê tài sản, cho người khác sử dụng tài sản (bằng sáng
chế, nhãn mác thương mại…)

 Cổ tức, lợi nhuận được chia

 Thu nhập về hoạt động đầu tư mua bán chứng khoán

 Thu nhập chuyển nhượng, cho thuê cơ sở hạ tầng

 Thu nhập về các hoạt động đầu tư khác

 Chênh lệch lãi do bán ngoại tệ

 Chênh lệch lãi chuyển nhượng, vốn

13
 • Doanh thu từ các hoạt động bất thường là các khoản thu từ các hoạt động xảy ra
không thường xuyên như:

 thu từ việc bán vật tư hàng hóa, tài sản dôi thừa, công cụ dụng cụ đã phân
bố hết…

 các khoản phải trả nhưng không cần trả

 các khoản thu từ việc chuyển nhượng thanh lý tài sản

 nợ khó đòi đã xoá nay thu hồi được

 hoàn nhập dự phòng giảm giá hàng tồn kho…

2. Xác định doanh thu

• Theo chuẩn mực kế toán Việt Nam số 14 “Doanh thu và thu nhập khác” việc xác
định doanh thu phải tuân theo các quy định sau:
 Doanh thu được xác định theo giá trị hợp lý của các khoản đã thu hoặc sẽ
thu được sau khi trừ các khoản chiết khấu thương mại, giảm giá hàng bán
và giá trị hàng bán bị trả lại
 Đối với các khoản tiền hoặc tương đương tiền không được nhận ngay thì
doanh thu được xét bằng cách quy đổi giá trị danh nghĩa của các khoản sẽ
thu được theo tỉ lệ lãi suất hiện hành, giá trị thực tế tại thời điểm ghi nhận
doanh thu có thể nhỏ hơn giá trị danh nghĩa sẽ thu được trong tương lai
 Khi hàng hoá hoặc dịch vụ được trao đổi để lấy các thứ tương đương về bản
chất và giá trị thì việc trao đổi đó không được coi là một giao dịch tạo ra
doanh thu và không được ghi nhận là doanh thu
 Doanh thu và chi phí liên quan đến cùng một giao dịch phải được ghi nhận
đồng thời theo nguyên tắc phù hợp và phải theo năm tài chính
 Doanh thu (kể cả doanh thu nội bộ) phải được theo dõi riêng biệt theo từng
loại doanh thu nhằm phục vụ cho việc xác định đầy đủ chính xác kết quả
kinh doanh và lập báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
 Nếu trong kỳ kế toán có phát sinh các khoản giảm trừ doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ, như chiết khấu thương mại, giảm giá hàng bán, hàng

14
 bán bị trả lại thì được hạch toán riêng biệt. Các khoản giảm trừ doanh thu
được trừ vào doanh thu ghi nhận ban đầu
3. Điều kiện ghi nhận doanh thu
• Doanh thu bán hàng được ghi nhận khi đồng thời thỏa mãn 5 điều kiện sau:
o Doanh nghiệp đã chuyển giao phần lớn rủi ro và lợi ích gắn liền với quyền
sở hữu sản phẩm hoặc hàng hóa cho người mua
o Doanh nghiệp không còn nắm giữ quyền quản lý hàng hóa như người sở
hữu hàng hóa hoặc quyền kiểm soát hàng hóa
o Doanh thu được xác định tương đối chắc chắn
o Doanh thu đã thu được hoặc sẽ thu được lợi ích kinh tế từ giao dịch bán
hàng
o Xác định được chi phí liên quan đến giao dịch bán hàng

• Doanh thu từ các dịch vụ được xác định khi thỏa mãn 4 điều kiện sau:

o Doanh thu được xác định tương đối chắc chắn

o Có khả năng thu được lợi ích kinh tế từ giao dịch các dịch vụ đó

o Xác định được phần công việc đã hoàn thành vào ngày lập bảng cân đối kế
toán

o Xác định được chi phí phát sinh cho giao dịch và chi phí để hoàn thành giao
dịch các dịch vụ đó

• Chi phí sản xuất kinh doanh là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ các hao phí về lao
động sống và lao động vật hóa mà doanh nghiệp bỏ ra có liên quan đến hoạt động
sản xuất kinh doanh trong một thời kỳ nhất định (tháng, quý, năm)

• Theo quy định hiện hành ở Việt Nam, toàn bộ chi phí được chia làm 7 yếu tố sau:

o Yếu tố nguyên liệu, vật liệu bao gồm toàn bộ giá trị nguyên vật liệu chính,
vật liệu phụ, phụ tùng thay thế, công cụ dụng cụ… sử dụng vào sản xuất
kinh doanh

15
 o Yếu tố nhiên liệu, động lực sử dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh trong
kỳ

o Yếu tố tiền lương và các khoản phụ cấp lương

o Yếu tố BHXH, BHYT, BHTN và KPCĐ trích theo tỷ lệ qui định trên tổng số
tiền lương và phụ cấp lương

o Yếu tố khấu hao tài sản cố định

o Yếu tố chi phí dịch vụ mua ngoài

o Yếu tố chi phí khác bằng tiền là toàn bộ chi phí khác bằng tiền dùng vào
hoạt động sản xuất kinh doanh trong kỳ mà chưa phản ánh vào các yếu tố
trên

4. Giá thành sản phẩm

• Giá thành sản xuất của sản phẩm, dịch vụ là chi phí sản xuất tính cho một khối
lượng hoặc một đơn vị sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất đã hoàn thành trong
điều kiện công suất bình thường
• Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu chất lượng quan trọng đối với các doanh nghiệp
sản xuất cũng như đối với toàn bộ nền kinh tế quốc dân
• Giá thành sản phẩm là căn cứ quan trọng để xác định giá bán và xác định hiệu quả
kinh tế của hoạt động sản xuất

• Giá thành toàn bộ của sản phẩm bao gồm 5 khoản mục chi phí sau:

o Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp là toàn bộ chi phí nguyên vật liệu được sử
dụng trực tiếp cho quá trình sản xuất chế tạo sản phẩm, dịch vụ

o Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm tiền lương và các khoản phải trả trực
tiếp cho công nhân sản xuất, các khoản trích theo tiền lương của công nhân
sản xuất như kinh phí công đoàn, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…

o Chi phí sản xuất chung là các khoản chi phí sản xuất liên quan đến việc
phục vụ và quản lý sản xuất trong phạm vi các phân xưởng/đội sản xuất

16
 o Chi phí bán hàng là chi phí lưu thông và chi phí tiếp thị phát sinh trong quá
trình tiêu thụ sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Loại chi phí này có: chi phí quảng
cáo, giao hàng, giao dịch, hoa hồng bán hàng, chi phí nhân viên bán hàng
và chi phí khác gắn liền đến bảo quản và tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa…

o Chi phí quản lý doanh nghiệp là chi phí cho nhân viên quản lý, chi phí vật
liệu quản lý, chi phí đồ dùng văn phòng, khấu hao TSCĐ dùng chung toàn
bộ doanh nghiệp, các loại thuế, phí có tính chất chi phí, chi phí tiếp khách,
hội nghị…

5. Phân biệt chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm

• Mặc dù giữa chi phí và giá thành có mối quan hệ với nhau nhưng giữa chúng còn
có những điểm khác nhau về phạm vi và nội dung.

• Chi phí sản xuất chỉ tính những chi phí phát sinh trong một kỳ nhất định (tháng,
quý, năm) không tính đến việc nó liên quan đến khối lượng sản phẩm sản xuất đã
hoàn thành

• Còn giá thành liên quan đến cả chi phí của kỳ trước chuyển sang (chi phí dở dang
đầu kỳ) và chi phí của kỳ này chuyển sang kỳ sau (chi phí dở dang cuối kỳ)

• Mặc dù chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm đều tiêu hao các yếu tố về lao động
sống và lao động vật hoá. Nhưng chúng vẫn có những điểm khác nhau:

 Về mặt chất: chi phí là yếu tố đã hao phí trong quá trình kinh doanh nhưng
chưa hẳn đã hoàn thành. Còn giá thành sản phẩm là những yếu tố tiêu hao
cho quá trình kinh doanh một lượng sản phẩm dịch vụ đã hoàn thành

 Về mặt lượng: thường về mặt lượng giữa chúng không có sự thống nhất
với nhau. Giá thành sản phẩm có thể bao gồm cả chi phí của thời kỳ trước
chuyển sang, chi phí đã chi ra trong kỳ và loại trừ chi phí chuyển sang kỳ
sau

6. Lợi nhuận

17
 • Lợi nhuận của doanh nghiệp là khoản chênh lệch giữa doanh thu và chi phí mà
doanh nghiệp bỏ ra để đạt được doanh thu đó từ các hoạt động của doanh nghiệp
đưa lại
• Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất, kinh doanh,
hoạt động tài chính, hoạt động khác đưa lại, là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu
quả kinh tế các hoạt động của doanh nghiệp
• Lợi nhuận có vai trò quan trọng tới sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp
nói riêng và của toàn xã hội nói chung

• Lợi nhuận sẽ bao gồm:

 Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh, là khoản chênh lệch giữa
doanh thu và chi phí hoạt động kinh doanh bao gồm giá thành toàn bộ sản
phẩm hàng hóa, dịch vụ đã tiêu thụ trong kỳ

 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính, là khoản chênh lệch giữa doanh thu và
chi phí của hoạt động tài chính và thuế gián thu phải nộp theo qui định của
pháp luật trong kỳ

 Lợi nhuận của các hoạt động khác: Là khoản chênh lệch giữa thu nhập và
chi phí của hoạt động kinh tế khác và thuế gián thu phải nộp theo qui định
của pháp luật trong kỳ

7. Tỉ suất lợi nhuận

• Tỉ suất lợi nhuận là một chỉ tiêu tương đối, cho phép so sánh hiệu quả sản xuất
kinh doanh giữa các thời kỳ khác nhau trong một doanh nghiệp hoặc giữa các
doanh nghiệp với nhau
• Mức tỉ suất lợi nhuận càng cao chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp càng hiệu quả
• Có nhiều cách xác định tỉ suất lợi nhuận và mỗi cách lại có những nội dung kinh
tế khác nhau, chẳng hạn như: Tỉ suất lợi nhuận của vốn kinh doanh; Tỉ suất lợi
nhuận giá thành; Tỉ suất lợi nhuận doanh thu bán hàng

18
8. Mối quan hệ giữa chi phí – sản lượng – lợi nhuận
• Phân tích mối quan hệ chi phí - sản lượng - lợi nhuận, gọi tắt là phân tích CVP
(Cost- Volume - Profit analysis) là một kỹ thuật được sử dụng để đánh giá ảnh
hưởng của những thay đổi về chi phí, giá bán và sản lượng đối với lợi nhuận của
doanh nghiệp
• Chi phí sử dụng trong nội dung phân tích này cần được phân loại theo cách ứng
xử, tức là chi phí phải phân ra thành biến phí và định phí
• Sản lượng là chỉ tiêu phản ánh mức bán hàng của doanh nghiệp. Sản lượng có thể
đo lường bằng số lượng sản phẩm tiêu thụ hoặc doanh thu tiêu thụ
• Lợi nhuận là chỉ tiêu phản ánh phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí

• Nội dung của phân tích CVP có thể tóm tắt như sau:

 Phân tích điểm hòa vốn

 Phân tích mức sản lượng cần thiết để đạt mức lợi nhuận mong muốn

 Xác định giá bán sản phẩm với mức sản lượng, chi phí và lợi nhuận mong
muốn

 Phân tích ảnh hưởng của giá bán đối với lợi nhuận theo các thay đổi dự tính
về biến phí và định phí

• Trước khi phân tích mối quan hệ CVP, cần quan tâm đến các giả thuyết sau:

 Giá bán đơn vị sản phẩm không đổi

 Tất cả chi phí phải phân ra thành định phí và biến phí với mức độ chính xác
có thể lý giải được

 Chi phí biến đổi thay đổi tỉ lệ với sản lượng tiêu thụ

 Định phí không thay đổi trong phạm vi hoạt động

 Năng suất lao động không thay đổi

 Khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều sản phẩm, kết cấu sản phẩm giả định
không thay đổi ở các mức doanh thu khác nhau

19
  Doanh nghiệp áp dụng phương pháp tính giá trực tiếp. Nếu áp dụng phương
pháp tính giá toàn bộ thì cần giả định là số lượng sản phẩm sản xuất bằng
số lượng sản phẩm tiêu thụ

• Một trong những ứng dụng của phân tích mối quan hệ chi phí – sản lượng – lợi
nhuận là xác định mức doanh thu cần thiết để đạt mức lợi nhuận mong muốn.

• Kế hoạch lợi nhuận có thể biểu hiện dưới hình thức tổng mức lợi nhuận hay tỉ suất
lợi nhuận trên doanh thu. Kế hoạch lợi nhuận cũng còn chú ý đến ảnh hưởng của
nhân tố thuế suất thu nhập doanh nghiệp để phân tích đúng đắn mức doanh thu cần
thiết để đạt mức lãi mong muốn

• Kế hoạch lợi nhuận của đơn vị khi xây dựng phải tính đến sự biến động của các
nhân tố trong mối quan hệ CVP vì trong thực tế giá bán, biến phí và cả định phí
đều có thể thay đổi. Mỗi sự thay đổi của các nhân tố trong quan hệ CVP là sự phản
ánh linh hoạt các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch

• Nói một cách rộng hơn, phân tích CVP cần phải tính đến ảnh hưởng của những
thay đổi về giá bán, kết cấu hàng bán, biến phí, định phí; qua đó cung cấp những
báo cáo nhanh về tác động của những thay đổi trên đối với doanh thu, doanh thu
hòa vốn và lợi nhuận kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật này trong phân tích
CVP còn gọi là phân tích độ nhạy.

20
 BÀI 3: CÁC CHỈ SỐ KINH TẾ CƠ BẢN (TIẾP THEO)
1. Năng suất
• “Năng suất là tỷ số giữa đầu ra và đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó” (GS-
TS Nguyễn Đình Phan). Về mặt toán học năng suất được phản ánh bằng:
o P (năng suất) = Tổng đầu ra / Tổng đầu vào
• Trong các doanh nghiệp đầu ra được tính bằng tổng giá trị sản xuất hay giá trị gia
tăng, hoặc khối lượng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật
• Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra. Đó là lao động,
nguyên vật liệu, vốn, thiết bị, năng lượng, kỹ thuật, kỹ năng quản lý. Trong đó yếu tố
lao động là trung tâm
2. Năng suất lao động
• “Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn
vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị
thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm” (TS Mai Quốc Chánh)
W = Q/T hoặc t = T/Q
 W : năng suất lao động
 Q : Sản lượng sản xuất ra trong đơn vị thời gian T,có thể biểu hiện bằng số
lượng sản phẩm hoặc giá trị, doanh thu ,lợi nhuận…
 T : lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng Q (đơn vị: người, ngày
công, giờ công…)
 t : lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm

• Tăng năng suất lao động là “sự tăng lên của sức sản xuất hay năng suất lao động,
nói chung chúng ta hiểu là sự thay đổi làm rút ngắn thời gian lao động xã hội cần
thiết để sản xuất ra nhiều giá trị sử dụng hơn”

• Tăng năng suất lao động không chỉ là một hiện tượng kinh tế thông thường mà là
một quy luật kinh tế chung cho mọi hình thức xã hội. Năng suất lao động của chế độ
xã hội sau bao giờ cũng cao hơn năng suất lao động của chế độ xã hội trước

3. Khái niệm vốn

21
 • Dưới góc độ của doanh nghiệp, vốn là một trong những điều kiện vật chất cơ bản, kết
hợp với sức lao động và các yếu tố khác làm đầu vào cho quá trình sản xuất kinh
doanh
• Tóm lại, vốn là một phạm trù được xem xét, đánh giá theo nhiều quan niệm, với
nhiều mục đích khác nhau. Do đó, khó có thể đưa ra một định nghĩa về vốn thoả mãn
tất cả các yêu cầu, các quan niệm đa dạng. Song hiểu một cách khái quát, ta có thể
coi:
o Vốn kinh doanh là toàn bộ những giá trị ứng ra ban đầu hay các giá trị tích
lũy được cho các quá trình sản xuất tiếp theo của doanh nghiệp
4. Phân loại vốn trong doanh nghiệp
• Xét về vai trò và tính chất luân chuyển vốn khi tham gia vào quá trình sản xuất kinh
doanh có thể phân thành hai loại: vốn cố định và vốn lưu động
• Vốn cố định của một doanh nghiệp là một bộ phận của vốn đầu tư ứng trước về tài
sản cố định mà đặc điểm của nó là luân chuyển dần dần từng phần trong nhiều chu
kỳ sản xuất và hoàn thành một vòng tuần hoàn khi tài sản cố định hết thời gian sử
dụng
• Vốn cố định được tách làm hai phần sau:
 Một phần tương ứng với giá trị hao mòn được chuyển vào giá trị sản phẩm
dưới hình thức chi phí khấu hao và được tích lũy lại thành quỹ khấu hao sau
khi sản phẩm hàng hoá được tiêu thụ
 Phần còn lại của vốn cố định được “cố định” trong hình thái hiện vật của tài
sản cố định ngày càng giảm đi trong khi phần vốn luân chuyển càng tăng lên
tương ứng với sự suy giảm dần giá trị sử dụng tài sản cố định

• Vốn lưu động trong doanh nghiệp là số vốn tiền tệ ứng trước để đầu tư, mua sắm tài
sản lưu động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh
được tiến hành liên tục

• Trong các doanh nghiệp thường chia vốn lưu động thành hai loại: vốn lưu động sản
xuất và vốn lưu động lưu thông.

22
  Vốn lưu động sản xuất bao gồm các loại nguyên, nhiên, vật liệu, phụ tùng thay
thế, bán thành phẩm, sản phẩm dở dang... đang trong quá trình dự trữ sản xuất
hoặc chế biến.

 Vốn lưu động lưu thông bao gồm các sản phẩm thành phẩm chờ tiêu thụ, các
loại vốn bằng tiền, các khoản vốn trong thanh toán, các khoản chi phí chờ kết
chuyển, chi phí trả trước

• Vốn lưu động chỉ tham gia vào một chu kỳ sản xuất và không giữ nguyên hình thái
vật chất ban đầu. Vì vậy giá trị của nó được chuyển dịch toàn bộ, một lần vào giá trị
sản phẩm

• Khởi đầu vòng tuần hoàn vốn, vốn lưu động từ hình thái tiền tệ ban đầu chuyển sang
hình thái vốn vật tư hàng hoá dự trữ và vốn sản xuất. Kết thúc vòng tuần hoàn, sau
khi sản phẩm được tiêu thụ, vốn lưu động lại trở về hình thái tiền tệ như điểm xuất
phát ban đầu của nó

• Căn cứ vào nguồn hình thành thì vốn được chia làm hai loại: vốn chủ sở hữu và
nợ phải trả

• Vốn chủ sở hữu là phần vốn thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp, doanh nghiệp có
đầy đủ các quyền chiếm hữu, chi phối và định đoạt. Số vốn này không phải là một
khoản nợ và doanh nghiệp không phải cam kết thanh toán

• Nợ phải trả là khoản nợ phát sinh trong quá trình kinh doanh mà doanh nghiệp có
trách nhiệm phải thanh toán cho các tác nhân kinh tế. Đó là số tiền vốn mà doanh
nghiệp đi vay, chiếm dụng của các đơn vị, tổ chức, cá nhân

• Căn cứ vào thời gian huy động và sử dụng vốn có thể phân chia nguồn vốn
doanh nghiệp thành hai loại: Nguồn vốn thường xuyên và nguồn vốn tạm thời

• Nguồn vốn thường xuyên là nguồn vốn từ một năm trở lên bao gồm nguồn vốn chủ
sở hữu và các khoản vay dài hạn. Đây là nguồn vốn có tính chất ổn định mà doanh
nghiệp có thể sử dụng dành cho việc đầu tư mua sắm tài sản cố định và một bộ phận
tài sản lưu động

23
 • Nguồn vốn tạm thời là nguồn vốn có tính chất ngắn hạn (ít hơn một năm) mà doanh
nghiệp có thể sử dụng để đáp ứng các nhu cầu có tính chất tạm thời, bất thường phát
sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

5. Các chỉ tiêu đánh giá sử dụng vốn

• Khả năng thanh toán

• TSLĐ thông thường bao gồm tiền, các chứng khoán dễ chuyển nhượng (tương đương
tiền), các khoản phải thu và dự trữ tồn kho.

• Nợ ngắn hạn thường bao gồm các khoản vay ngắn hạn ngân hàng và các tổ chức tín
dụng, các khoản phải trả cho nhà cung cấp, các khoản phải trả khác

• Hệ số thanh toán tiền nhanh

• TSLĐ dự trữ là các loại tài sản khó chuyển đổi thành tiền hơn trong tổng số tài sản lưu
động và dễ bị lỗ nhất nếu được bán

• Khả năng thanh toán tức thời

• Chỉ tiêu phản ánh sức sản xuất và sức sinh lợi của vốn lưu động

24
• Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn lưu động đem lại bao nhiêu đồng doanh thu thuần

• Tỉ lệ này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn lưu động của doanh nghiệp càng
tăng

• Số vòng quay vốn lưu động

• Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn lưu động đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần

• Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động

• Chỉ tiêu này cho biết để có một đơn nguyên doanh thu thì phải có bao nhiêu đồng vốn
lưu động bình quân, nếu chỉ tiêu này càng thấp thì càng tốt.

25
 BÀI 4: CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm cơ cấu tổ chức

• Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên
môn hóa và có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định được bố trí thành những cấp
khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức
• •Cơ cấu tổ chức là sự phản ánh các hình thức sắp xếp các bộ phận, các cá nhân trong
một tổ chức nhất định. Có nghĩa là mỗi cá nhân biết làm việc gì, ai là người lãnh đạo
quản lý, ai điều hành, chỉ huy...
2. Một số cơ cấu thường được dùng
a. Cơ cấu tổ chức theo chức năng (Functionally Organizational Structure)

• Ưu điểm cơ cấu tổ chức theo chức năng:

 Có sự chuyên môn hóa sâu sắc và cho phép các thành viên tập trung vào chuyên
môn của mình
 Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với kỹ năng phù hợp với từng bộ
phận chức năng
• Nhược điểm cơ cấu tổ chức theo chức năng:
 Sẽ không phát huy được hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn

26
  Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung
của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó
sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng
của từng sản phẩm
b. Cơ cấu tổ chức theo dự án (Project Organizational Struture)

• Ưu điểm cơ cấu tổ chức theo dự án:

 Do chú trọng vào sản phẩm mình đảm nhiệm nên nhà quản trị duy trì tính linh
hoạt, phản ứng kịp thời với những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng và sự biến động
của môi trường
 Cơ cấu này cũng mang tính linh hoạt nên thích hợp với sự thay đổi của sản phẩm,
cho phép xác định những yếu tố liên quan đến sản phẩm
• Nhược điểm cơ cấu tổ chức theo dự án:
 Cơ cấu này có nhược điểm quan trọng đó là sự phối hợp giữa các bộ phận sản
phẩm rất khó ăn ý với nhau. Cơ cấu này chỉ cho phép điều động nhân sự trong
phạm vi từng bộ tuyến sản phẩm. Việc chuyển nhân viên ra ngoài phạm vi tuyến
sản phẩm mà họ đang phục vụ cũng bị hạn chế
c. Cơ cấu theo ma trận (Matrix Organizational Struture)

27
 • Ưu điểm cơ cấu tổ chức theo ma trận:
 giúp các nhà quản trị có thể linh hoạt điều động nhân sự giữa các bộ phận, đồng
thời nó góp phần thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức
 Ưu điểm lớn nhất của cơ cấu này đó là cho phép tập trung vào khách hàng và sản
phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng
• Nhược điểm cơ cấu tổ chức theo ma trận:
 Cần đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả
 Để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc và
thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết
3. Cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp in
• Các doanh nghiệp in hiện nay hầu như đều tổ chức cơ cấu theo chức năng (hay còn gọi
là cơ cấu trực tuyến và chức năng (line and staff organization)). Đây là cơ cấu tổ chức
đặt trọng tâm vào công nhân sản xuất – những người trực tiếp làm ra sản phẩm. Những
công nhân này sẽ được tập hợp vào những nhóm (tổ sản xuất/phân xưởng sản xuất)
tùy theo công việc của họ
• Các nhà quản lý trực tuyến có toàn quyền đối với những người báo cáo trực tiếp với
họ, nhưng những công nhân cũng có thẩm quyền tư vấn cho công việc của mình. Chức
năng các nhà quản lý trực tuyến là tạo, phát triển, thu thập và phân tích thông tin công
việc, sau đó chuyển đến các công nhân trực tiếp sản xuất dưới dạng các lời khuyên

28
4. Mối quan hệ trách nhiệm và quyền hạn
• Giám đốc
 Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty in. Điều hành công ty theo đúng
Điều lệ đã được ban hành
 Chịu trách nhiệm lập kế hoạch và định hướng chiến lược chung cho công ty. Đưa ra
mục tiêu, hướng phát triển và chiến lược của công ty
 Hoạch định, quản lý nguồn nhân lực và các nguồn lực vật chất (thiết bị, vật tư, nguyên
liệu…) để bảo đảm hoạt động sản xuất của công ty được liên tục, hiệu quả
 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty

29
  Chịu trách nhiệm về lợi nhuận, hướng phát triển và tăng trưởng của công ty. Đảm bảo
đạt được các mục tiêu hiện tại và tương lai của công ty như mong đợi về tăng trưởng
doanh số, lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, phát triển nhân tài và các hoạt động khác
 Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty, kể cả cán
bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc
 Đánh giá, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, công nhân của công ty
 Và, các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công ty
• Phó giám đốc phụ trách kính doanh
 Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm chính
về doanh thu, doanh số bán hàng
 Lập kế hoạch kinh doanh và marketing. Lập và duy trì các mối quan hệ khách hàng
hiện có và khách hàng tiềm năng
 Tổ chức và điều hành các hoạt động/ bộ phận thuộc lĩnh vực kinh doanh của công ty.
Tổ chức công việc điều độ sản xuất in, theo dõi tiến độ in, tiến độ giao hàng
 Đề xuất các giải pháp nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty. Tham mưu cho
Giám đốc các giải pháp kinh doanh để hoạt động Công ty có hiệu quả hơn
 Tham mưu cho Giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng liên quan đến hoạt động sản
xuất, kinh doanh của Công ty
 Báo cáo hoạt động kinh doanh trực tiếp với Giám đốc công ty
• Phó giám đốc phụ trách sản xuất
 Chịu trách nhiệm lập kế hoạch; tổ chức thực hiện công tác sản xuất in, chất lượng in
của công ty, của các phân xưởng sản xuất (chế bản, in, thành phẩm)
 Tổ chức công tác quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị sản xuất (tổ bảo trì và các phân
xưởng sản xuất)
 Phối hợp với Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, lập kế hoạch công tác dự trù nguyên
vật liệu phục vụ sản xuất
 Tổ chức các công việc chuẩn bị sản xuất: Phân công công việc cho Quản đốc; xây
dựng và đề xuất xây dựng các tài liệu/ tiêu chí kỹ thuật… nhằm đảm bảo chất lượng
và năng suất. Giám sát, đề xuất các cải tiến, các tiêu chuẩn hóa cho quá trình sản xuất

30
  Quản lý, bố trí sắp xếp các nguồn nhân lực của công ty để thực hiện sản xuất, đảm bảo
thực hiện nghiêm túc quy trình công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật, hướng dẫn công việc
cùng các yêu cầu khác trong quá trình sản xuất in
 Lập tiến độ, điều hành sản xuất, kiểm tra kế hoạch thưc hiện của các phân xưởng. Đảm
bảo hoàn thành sản phẩm sản xuất đúng chất lượng và tiến độ
 Báo cáo hoạt động sản xuất trực tiếp với Giám đốc công ty
• Trường phòng kế hoạch
 Xây dựng kế hoạch sản xuất của công ty. Tổ chức việc giao nhận hàng. Kiểm tra quá
trình, tiến độ thực hiện sản xuất, theo dõi chất lượng sản phẩm
 Tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh
 Tổ chức việc thực hiện, thanh lý các hợp đồng kinh doanh đầy đủ, chính xác, đúng thủ
tục pháp lý
 Phối hợp với các bộ phận sản xuất xử lý kịp thời các sự cố phát sinh trong quá trình
sản xuất; lập kế hoạch sử dụng vật tư để tính toán nguồn vật tư dự trữ phù hợp
 Quản lý công nợ khách hàng
 Báo cáo công việc trực tiếp với Phó giám đốc phụ trách kinh doanh hoặc Giám đốc
công ty
• Quản đốc các phân xưởng sản xuất
 Tổ chức công việc ở phân xưởng đã được triển khai bởi phòng kế hoạch công ty. Tính
toán, bố trí nhân sự các ca sản xuất phù hợp với yêu cầu công việc
 Quản lý, kiểm tra, theo dõi tiến độ thực hiện công việc từng ca sản xuất. Thực hiện
chặt chẽ việc kiểm soát chất lượng chế bản theo quy trình và tiêu chuẩn đã ban hành
 Dự trù nguồn vật tư, nguyên liệu sử dụng đáp ứng yêu cầu sản xuất liên tục. Đề xuất
và giải quyết kịp thời các sự cố phát sinh trong quá trình sản xuất
 Xây dựng và đề xuất quy trình sản xuất, định mức công việc, tiêu chuẩn kiểm tra chất
lượng chế bản phù hợp và khoa học
 Phối hợp với Tổ bảo trì thực hiện nghiêm túc kế hoạch bảo trì, vệ sinh thiết bị đảm bảo
thiết bị luôn hoạt động tốt

31
  Theo dõi ngày giờ công lao động, việc chấp hành nội quy, quy định của công nhân.
Sắp xếp kế hoạch nghỉ phép thường niên của công nhân trong phân xưởng đảm bảo
không ảnh hưởng đến sản xuất
 Xây dựng và tổ chức công tác đào tạo tại chỗ nhằm nâng cao tay nghề chuyên môn
cho công nhân và bảo đảm nguồn nhân lực kế thừa
 Bảo đảm triển khai đầy đủ, kịp thời kế hoạch sản xuất, các chủ trương của công ty đến
từng công nhân trong phân xưởng
 Phối hợp công việc với các bộ phận khác (phòng kế hoạch, tổ bảo trì, các phân xưởng
khác…) để hoàn thành đúng tiến độ và chất lượng ấn phẩm
 Báo cáo công việc trực tiếp với Phó giám đốc phụ trách sản xuất hoặc với Giám đốc
công ty
• Tổ trưởng tổ bảo trì
 Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các thiết bị chế
bản, in, thành phẩm và một số thiết bị liên quan khác theo hướng dẫn bảo trì của các
nhà sản xuất thiết bị
 Tổ chức và phối hợp với các phân xưởng sản xuất thực hiện nghiêm túc việc bảo trì,
bảo dưỡng thiết bị, vệ sinh thiết bị, bảo đảm các thiết bị luôn hoạt động tốt và liên tục
và bảo đảm yêu cầu sản xuất
 Triển khai xử lý, sửa chữa hoặc phối hợp với các nhà cung cấp khắc phục nhanh chóng,
kịp thời các sự cố thiết bị nhằm đưa thiết bị vào sản xuất trong thời gian sớm nhất,
giảm thiểu thiệt hại tối đa
 Đề xuất mua dự trữ các phụ tùng thay thế một cách hợp lý, khoa học để thay thế kịp
thời khi có sự cố, bảo đảm sản xuất liên tục, hiệu quả nhưng tiết kiệm
 Tổ chức, phân công lao động trong tổ một cách hợp lý; theo dõi ngày giờ công, việc
chấp hành nội quy, quy định của công nhân trong tổ
 Báo cáo công việc trực tiếp với Phó giám đốc phụ trách sản xuất hoặc với Giám đốc
công ty.

32
 BÀI 5: TỔ CHỨC SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm về bố trí sản xuất

• Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không
gian các phương tiện dùng để sản xuất ra sản phẩm. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp
là lập kế hoạch sắp xếp tối ưu các tiện ích bao gồm: nhân sự, trang thiết bị, không gian
lưu trữ, máy móc, nguyên vật liệu và tất cả các dịch vụ hỗ trợ khác
• Kết quả của bố trí sản xuất là hình thành các nơi làm việc, các phân xưởng, các bộ phận
phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất. Khi xây dựng phương án bố trí
sản xuất cần căn cứ vào luồng di chuyển của công việc, nguyên vật liệu, bán thành phẩm
và lao động trong hệ thống sản xuất, dịch vụ của doanh nghiệp
• Mục tiêu của bố trí sản xuất là tìm kiếm, xác định một phương án bố trí hợp lý, đảm bảo
cho hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao, thích ứng nhanh với thị trường
• Công việc bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng, nó vừa ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động hàng ngày, vừa có tác động lâu dài trong quá trình phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp
• Bố trí đúng sẽ tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn, nhịp độ sản xuất nhanh hơn, tận
dụng và huy động tối đa các nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện những mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
2. Những yêu cầu trong việc bố trí sản xuất
• Bố trí mặt bằng sản xuất phải tuân thủ một số yêu cầu sau:
 Tuân thủ quy trình công nghệ sản xuất. Thứ tự các phân xưởng được sắp xếp theo
trình tự của quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm; sản phẩm đi qua phân xưởng nào
trước thì phân xưởng đó được bố trí gần kho nguyên liệu; phân xưởng cuối cùng mà
sản phẩm phải đi qua sẽ nằm gần kho thành phẩm…
 Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất. Quy luật phát triển thường dẫn đến tăng sản
lượng sản xuất hoặc đa dạng hóa sản phẩm. Vì vậy, ngay từ khi chọn địa điểm và bố
trí mặt bằng sản xuất phải dự kiến khả năng mở rộng trong tương lai
 Đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động. Khi bố trí mặt bằng đòi hỏi phải
tính đến các yếu tố về an toàn cho người lao động, máy móc thiết bị, đảm bảo chất

33
 lượng sản phẩm và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho người công nhân.
Mọi quy định về chống ồn, bụi, chống rung, chống nóng, chống cháy nổ... phải được
tuân thủ
 Tận dụng hợp lý không gian và diện tích mặt bằng. Sử dụng tối đa diện tích mặt
bằng hiện có sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí thuê mặt bằng. Điều này
không chỉ áp dụng đối với diện tích sản xuất mà còn áp dụng cả đối với diện tích kho
hàng
 Đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống. Bố trí mặt bằng phải xét đến khả năng thay
đổi và các thiết bị phải được bố trí làm sao để có thể thực hiện được những thay đổi
đó với chi phí thấp nhất hay không làm rối loạn quy trình sản xuất
 Tránh hay giảm tới mức tối thiểu trường hợp nguyên vật liệu đi ngược chiều.
Vận chuyển ngược chiều không những làm tăng cự ly vận chuyển mà còn gây ùn tắc
các kênh vận chuyển vật tư
3. Những nguyên tắc trong việc bố trí sản xuất
 Nguyên tắc kết hợp. Cách bố trí tốt là sự kết hợp giữa người, vật liệu, máy móc và
các dịch vụ hỗ trợ khác để sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được hiệu quả tối đa
 Nguyên tắc về khoảng cách tối thiểu. Nguyên tắc này liên quan đến việc đi lại di
chuyển tối thiểu của người và nguyên vật liệu
 Nguyên tắc về sử dụng không gian. Một nhà máy được bố trí tốt là nhà máy mà sử
dụng hợp lý không gian theo ba chiều: ngang, dọc và cả chiều cao của nhà máy
 Nguyên tắc dòng chảy. Một nhà máy bố trí tốt là hướng chảy của vật liệu phải được
di chuyển từ nơi chứa vật liệu đến nơi hoàn thành, tức là không được có bất kỳ một
sự quay ngược lại nào
 Nguyên tắc an toàn, an ninh và hài lòng. một cách bố trí tốt là cách mà cung cấp
cho người lao động sự an toàn, sự hài lòng và các biện pháp an toàn chống lại trộm
cắp, hỏa hoạn, tai nạn...
 Nguyên tắc xử lý tối thiểu. Cách bố trí tốt là cách mà giảm được tối đa việc xử lý
nguyên vật liệu, góp phần giảm thời gian phụ khi sản xuất
4. Bố trí theo quá trình (chức năng)

34
 • Bố trí sản xuất theo quá trình phù hợp với loại hình sản xuất gián đoạn, quy mô sản xuất
nhỏ, chủng loại sản phẩm đa dạng. Sản phẩm hoặc các chi tiết, bộ phận đòi hỏi quá trình
chế biến khác nhau, thứ tự công việc không giống nhau và sự di chuyển của nguyên vật
liệu, bán thành phẩm cũng theo những con đường khác nhau
• Bố trí theo quy trình là sự sắp đặt vật lý trong đó các loại máy móc được xếp theo nhóm
chức năng hoặc quy trình hoạt động. Tức là tất cả các máy móc thực hiện cùng một chức
năng tương tự sẽ được sẽ được đặt tại một điểm trong nhà máy
• Ưu điểm
 Hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao
 Sử dụng được tối ưu cơ sở sản xuất
 Công nhân có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao
 Hệ thống sản xuất ít khi bị ngừng vì những lý do trục trặc của thiết bị và con người
 Tính độc lập trong việc chế biến các chi tiết, bộ phận cao
 Chi phí bảo dưỡng thấp, có thể sửa chữa theo thời gian. Lượng dự trữ phụ tùng thay
thế không cần nhiều
 Có thể gia công được nhiều chủng loại sản phẩm cùng một lúc. Có thể áp dụng và
phát huy được chế độ nâng cao năng suất lao động cá biệt
• Nhược điểm
 Lịch trình sản xuất sẽ khó khăn và các hoạt động không ổn định
 Không gian và vốn sẽ tăng. Sử dụng nguyên vật liệu kém hiệu quả - Hiệu suất sử
dụng máy móc thiết bị thấp dẫn đến chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm cao
 Khó kiểm soát và chi phí kiểm soát cao
 Năng suất lao động thấp, vì các công việc là khác nhau
 Yêu cầu cao đối với tay nghề công nhân
5. Bố trí theo dây chuyền (sản phẩm)
• Bố trí sản xuất theo sản phẩm thường áp dụng cho loại hình sản xuất liên tục. Máy móc
thiết bị được sắp đặt theo một đường cố định hình thành các dây chuyền
• Căn cứ vào tính chất của quá trình sản xuất, đường di chuyển của nguyên liệu, bán thành
phẩm và sản phẩm, người ta chia thành dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp. Dây chuyền
có thể được bố trí theo đường thẳng hoặc có dạng chữ U, L, W, M...

35
• Loại hình dây chuyền hình chữ U có nhiều ưu điểm hơn so với dây chuyền đường thẳng.
Đó là những ưu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và máy móc trong quá trình
sản xuất, độ dài nơi làm việc, chi phí vận chuyển, sự hợp tác và tính linh hoạt trong quá
trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất

• Ưu điểm
 Tiết kiệm được không gian nhà xưởng;
 Chuyên môn hoá lao động cao, tăng năng suất lao động;
 Việc di chuyển của nguyên vật liệu và sản phẩm dễ dàng. Tiết kiệm chi phí vận
chuyển;
 Hiệu suất sử dụng thiết bị và lao động cao;
 Hình thành thói quen, kinh nghiệm và có lịch trình sản xuất ổn định. Hạn chế thời
gian nhàn rỗi của công nhân;
 Dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm soát hoạt
động sản xuất cao
• Nhược điểm
 Hệ thống sản xuất không linh hoạt. Nếu muốn thay đổi một vị trí nào đó sẽ ảnh hưởng
đến cả loạt vị trí sau đó, vì thế cần có cách bố trí khoa học nhất;

36
  Hệ thống sản xuất có thể bị ngừng khi có một công đoạn bị trục trặc, gây lãng phí
thời gian sản xuất;
 Chi phí đầu tư và chi phí khai thác, bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn;
 Công việc đơn điệu, dễ nhàm chán
6. Bố trí theo vị trí cố định
• Ưu điểm
 Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tượng chế tạo, nhờ đó giảm thiểu hư hỏng đối
với sản phẩm và chi phí dịch chuyển;
 Vì sản phẩm không phải di chuyển từ phân xưởng này tới phân xưởng khác nên
việc phân công lao động được liên tục
• •Nhược điểm
 Đòi hỏi lao động có trình độ tay nghề cao;
 Việc di chuyển lao động và thiết bị sẽ làm tăng chi phí;
 Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp
7. Bố trí hỗn hợp
• Ba loại hình bố trí sản xuất nêu trên là những kiểu tổ chức kinh điển thuần tuý về mặt
lý luận. Trong thực tế thường sử dụng các hình thức bố trí hỗn hợp với sự kết hợp các
loại hình đó ở những mức độ và dưới dạng khác nhau
• Các kiểu bố trí hỗn hợp này phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược
điểm của từng loại hình bố trí trên. Do đó chúng được dùng phổ biến hơn và trong
nhiều trường hợp người ta cố gắng thiết kế phương án kết hợp tốt nhất ứng với từng
lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể. Lý tưởng là lựa chọn được hệ thống bố trí vừa
linh hoạt vừa có chi phí sản xuất thấp
• Hình thức bố trí hỗn hợp giữa bố trí theo quá trình (chức năng) và bố trí theo sản phẩm
trong cùng một phân xưởng được ứng dụng khá phổ biến trong thực tế
• Bố trí theo tế bào sản xuất là một kiểu bố trí trong đó máy móc thiết bị được nhóm
vào một tế bào mà ở đó có thể chế biến các sản phẩm, chi tiết có cùng những đòi hỏi
về mặt chế biến
• Bố trí theo nhóm công nghệ bao gồm việc xác định các chi tiết bộ phận giống nhau cả
về đặc điểm thiết kế và đặc điểm sản xuất và nhóm chúng thành các bộ phận cùng họ

37
8. Định vị và tối ưu hóa nhà máy in
• Bước đầu tiên trong việc tối ưu hóa nhà máy là lựa chọn vị trí phù hợp nhất cho nhu
cầu của công ty. Các yếu tố cần xem xét khi lựa chọn là:
1. Gần khách hàng;
2. Có sẵn nguồn lao động có kỹ năng;
3. Có sẵn liên kết giao thông;
4. Gần với các nhà cung cấp nguyên vật liệu và các công ty dịch vụ bảo trì, sửa chữa
thiết bị;
5. Có sẵn các tiện ích;
6. Các quy định của địa phương;
7. Chi phí khu vực;
8. Có sẵn không gian để mở rộng;
9. Có sẵn các dịch vụ cộng đồng;
10. Đất đai và khí hậu phù hợp;
11. An toàn và an ninh;
12. Tích hợp với các nhà máy khác cùng lĩnh vực;
13. Quy mô khu vực;
14. Thái độ của cộng đồng với xu hướng kinh doanh mới
• Các trọng số liên quan đến các yếu tố được liệt kê sẽ khác nhau giữa các công ty. Lựa
chọn cuối cùng chỉ nên được thực hiện sau khi thảo luận rộng rãi trong công ty về các
yếu tố vị trí khu vực
• Trong trường hợp có thể thiết kế và xây dựng nhà máy mới, một số các yếu tố nên
được xem xét:
1. Quy mô và hình dạng của nhà máy;
2. Độ cao trần nhà;
3. Yêu cầu tải trọng sàn;
4. Hệ thống chiếu sáng và che chắn;
5. Hệ thống điều hòa;
6. Hệ thống xử lý chất thải;
7. Số tầng;

38
 8. Các yêu cầu cho việc giao hàng và vận chuyển;
9. Hệ thống phòng và chữa cháy;
10. Mạng tiện ích trong nhà máy;
11. Hệ thống cửa sổ
• Các yêu cầu của nhà máy sẽ thay đổi từ công ty này sang công ty khác, vì vậy không
thể phát triển một tòa nhà chung cho các nhà máy.Điểm duy nhất mà hầu hết các công
ty sẽ đồng ý là, bất cứ khi nào có thể, các tòa nhà nhiều tầng không nên được sử dụng
trong các tình huống cần thiết phải vận chuyển giấy từ tầng này sang tầng khác

VỀ NGUYÊN TẮC BỐ TRÍ, có hai loại bố cục chung: bố trí theo sản phẩm và bố trí
theo quy trình

• Bố trí theo sản phẩm được sử dụng khi có các quy trình lặp đi lặp lại của tổ chức sản
xuất. Công việc luôn tuân theo các quy trình tương tự trong loại nhà máy này, vì vậy
bố trí được phát triển với một ý nghĩ chính - một cấu hình cho phép tuyến đường chảy
vật liệu trực tiếp và hiệu quả nhất
• Nhà máy in báo, nhà máy in bao bì carton dợn sóng, và các loại nhà máy có quá trình
lặp đi lặp lại tương tự thường được bố trí theo kiểu này
• Các loại nhà máy ít có công việc lặp đi lặp lại, hoặc những công ty dịch vụ là những
nơi sử dụng vật liệu ít hơn và hoạt động thiết kế tùy chọn nhiều hơn. Sự đa dạng sản
phẩm không đổi trong các nhà máy như vậy có nghĩa là các vật liệu chảy qua nhà máy
bằng các con đường khác nhau
• Do đó, một hệ thống dòng chảy lý tưởng là không thể. Nó có ý nghĩa để nhóm các quy
trình tương tự hoặc các máy kết hợp thường xuyên với nhau, và cũng để cung cấp sự
liên lạc tốt giữa nhân viên văn phòng và công nhân. Các nhà máy in thương mại và
các công ty dịch vụ trước in (prepress) thường theo kiểu bố trí theo quy trình

VỀ BỐ CỤC CỤ THỂ, thông thường có 6 bộ phận chính: văn phòng, chế bản, in, thành
phẩm, nhà kho và dịch vụ

39
• Văn phòng. Văn phòng thường được bố trí phía trước nhà máy. Trong trường hợp tòa
nhà có 2 tầng, văn phòng nên nằm ở tầng trên cùng để giữ cho nguyên vật liệu dễ vận
chuyển hơn ở tầng dưới đất.
• Văn phòng nên có ánh sáng tự nhiên và bổ sung tốt và nên được làm nóng hoặc làm
mát ở mức độ phù hợp với mức độ hoạt động. Bố cục của khu vực văn phòng nên khá
cởi mở để tạo điều kiện giao tiếp giữa các nhà quản lý, nhân viên và khách hàng
• Chế bản. Khu vực chế bản không nên có bất kỳ cửa sổ nào để có thể ảnh hưởng đến
độ nhạy sáng của nguyên vật liệu. Khu vực này nên được giữ yên lặng và sạch sẽ. Một
hệ thống thông gió hoặc trích khí tốt phải được lắp đặt để loại bỏ mùi nguy hại. Tiếp
cận tốt với cả khu vực văn phòng và xưởng in là rất quan trọng
• Phim, bản, các vật liệu quang học, và nguyên liệu, vật tư được sử dụng trong bộ phận
chế bản thường được lưu trữ trong khu vực chế bản hơn là trong khu vực lưu trữ chung
(kho) ở nơi khác trong nhà máy. Hóa chất độc hại và vật liệu đắt tiền thường được giữ
trong tủ hoặc trong một phòng khác an toàn
• In. Một yêu cầu quan trọng trong xưởng in là không gian đầy đủ xung quanh máy in
để vận chuyển và xử lý vật liệu
• Một khu vực lưu trữ trong quá trình làm việc phải được xem xét để các tờ in khô trước
khi các hoạt động xử lý tiếp theo được bắt đầu
• Ngoài các lối đi quy định quanh không gian máy in, khu vực kiểm tra, lưu trữ vật tư
và lưu trữ bản kẽm cũng nên được lên kế hoạch
• Thành phẩm. Không gian yêu cầu cho thiết bị, lối đi, và lưu trữ trong quá trình làm
việc chiếm hầu hết không gian trong khu vực thành phẩm
• Các tờ in cần được gấp (folded signatures) được tích lũy ở các khu vực trong quá trình
làm việc cho đến khi có đủ số lượng tờ in để cho phép bắt đầu quá trình đóng thành
phẩm (đóng kim hay khâu chỉ, vào bìa…). Khu vực đóng gói và kiểm tra cũng nên
được xem xét
• Bộ phận thành phẩm nên được đặt liền kề với cả xưởng in và khu vực vận chuyển
• Nhà kho. Các kho phần lớn là lưu trữ giấy. Nên nó cần được sắp xếp sao cho dễ dàng
truy cập vào tất cả các nguyên vật liệu trong kho

40
• Nhà kho nên được đặt gần cả hai bộ phận in ấn và thành phẩm và nên ở nơi có thể tiếp
cận tốt nhất vào các dịch vụ vận tải đường bộ
• Không gian nhà kho cần được duy trì nhiệt độ và độ ẩm thích hợp với điều kiện in.
Ngoài ra, cần có thêm không gian cho việc khí hậu hóa giấy trước khi in
• Dịch vụ. Các nhân viên cần dễ dàng tiếp cận với nhà vệ sinh, nhà tắm, phòng thay đồ,
phòng ăn và cơ sở sơ cứu. Vị trí dịch vụ nên được thêm vào để tương ứng với quy mô
của nhà máy
• Phòng họp hay phòng hội nghị nên được đặt ở khu vực văn phòng. Giám sát sản xuất
và các văn phòng liên quan được đặt tại các điểm chiến lược trong nhà máy.
• Mở rộng. Bố cục phải được cấu hình theo cách mà nhà máy có thể được mở rộng với
sự gián đoạn tối thiểu để sản xuất liên tục. Công ty nên xem xét việc xây dựng một
nhà máy khác ở một địa điểm khác nếu kích thước của nhà máy hiện tại là tối ưu cho
các sản phẩm được sản xuất

41
9. Đánh giá bố trí nhà máy
• Có nhiều cách tốt để thiết kế một nhà máy như hình minh họa trước. Vấn đề không
phải là các chi tiết cụ thể mà là các nguyên tắc chung của một bố cục tốt. Đó là:
 Khoảng cách tối thiểu. Cần giữ cho thời gian di chuyển của nguyên vật liệu và
con người ở mức tối thiểu để bảo đảm rằng lộ trình dịch chuyển có khoảng cách
ngắn nhất có thể
 Dòng chu chuyển nguyên vật liệu hiệu quả. Giữ vật liệu chạy dọc theo một con
đường hợp lý (không quay lại các bộ phận trước đó) và tránh băng qua các làn làm
việc hoặc làn vận chuyển. Mô hình dòng vật liệu hiệu quả bao gồm loại hình chữ
U và hình chữ L
 An toàn. Đảm bảo đủ không gian cho việc tiếp cận và vận hành thiết bị. Giữ cho
làn đường vận chuyển rõ ràng và được đánh dấu tốt. Giữ cho nhà máy được thông
thoáng với không khí trong lành, cung cấp các lối thoát hiểm rộng rãi và được đánh
dấu rõ ràng, các thiết bị chữa cháy ở các vị trí phù hợp, và phải có các hộp đựng
đồ sơ cứu
 Linh động. Đảm bảo rằng đường điện, điện thoại, cáp quang, gas, nước, đường
thoát nước và ống làm mát được lắp đặt theo cách tương đối dễ dàng cấu hình lại
các dịch vụ đó khi có sự thay đổi trong nhà máy hoặc thay đổi thiết bị
 Tận dụng chiều cao. Nếu trần nhà máy phải cao để có thể chứa các thiết bị đặc
biệt (chẳng hạn như máy in cuộn dạng tháp), hãy sử dụng không gian theo chiều
cao một cách hiệu quả nhất. Tầng lửng để lưu trữ tài liệu cho công việc hoặc làm
văn phòng là một cách như vậy
 Giảm thiểu sự khó chịu. Tối ưu hóa môi trường bên trong bằng cách duy trì nhiệt
độ thoải mái, độ ẩm và ánh sáng tốt. Giữ tiếng ồn, độ rung, bụi, ánh sáng mặt trời
và mùi ở mức tối thiểu
 An ninh. Các biện pháp bảo vệ chống hỏa hoạn, bão lụt, động đất và tội phạm cần
được xem xét
 Xử lý nguyên vật liệu. Nên xem xét các hệ thống xử lý nguyên vật liệu một cách
tự động cho bố trí nhà máy có quá trình lặp đi lặp lại

42
  Thông tin liên lạc. Bảng thông báo nhân viên, áp phích thông số kỹ thuật, hệ thống
địa chỉ công cộng, thiết bị đầu cuối điện thoại, máy tính, và màn hình công cộng
hoặc các phương tiện liên lạc khác nên được cung cấp
10. Công thái học (Ergonomics)
• Công thái học (hay môn học về yếu tố con người) là một môn học về khả năng, giới
hạn của con người. Từ đó có thể tăng khả năng và tối ưu hóa điểm mạnh của con
người, hay để bù trừ khiếm khuyết
• Các nhu cầu vật chất của người lao động nên được xem xét không chỉ cho phúc lợi
của cá nhân, mà còn cho phúc lợi của công ty. Nếu điều kiện làm việc không thoải
mái, chấn thương có thể tăng lên, công việc có thể chậm lại, lỗi có thể xảy ra
• Các yêu cầu về thể chất của nhân viên có thể được đáp ứng bằng cách:
 Cung cấp chỗ ngồi. Nói chung, công nhân nên ngồi nhiều hơn là đứng;
 Bảo đảm khu vực làm việc có độ cao phù hợp;
 Sử dụng thiết bị cơ khí để làm việc khi thích hợp;
 Cung cấp việc hỗ trợ cánh tay;
 Cung cấp chỗ để chân;
 Bảo đảm không gian làm việc đầy đủ;
 Có vị trí làm việc tự nhiên cho phép sự linh hoạt trong thao tác
• Môi trường làm việc nên được thiết kế cho hiệu suất tối ưu của nhân viên. Các xem
xét chính là:
 Ánh sáng. Ánh sáng huỳnh quang toàn phần hoặc tự nhiên, ánh sáng sợi đốt hoặc
ánh sáng tự nhiên đều cung cấp ánh sáng lành mạnh
 Độ chói và độ tương phản. Các nguồn sáng và bề mặt phản chiếu phải được
định vị hoặc che chắn theo cách để bảo vệ người lao động khỏi ánh sáng chói
trực tiếp hoặc gián tiếp. Chiếu sáng lớn hơn trong khu vực làm việc so với khu
vực chung có thể cung cấp một sự tương phản dễ chịu. Tường và trần nên được
sơn màu sáng, không chói
 Khí hậu. Nhiệt độ nên giữ ở mức 260C – 280C, độ ẩm trong khoảng 35% – 55%
để tối ưu hóa điều kiện làm việc. Khói, hóa chất của tất cả các loại có thể gây

43
 nguy hiểm cho sức khỏe của nhân viên, do đó, ban đầu chúng nên được giảm
thiểu và sau đó được nên loại bỏ khỏi khu vực làm việc
 An toàn. Tấm chắn trên thiết bị, sàn chống trượt, kỹ thuật nâng phù hợp, tôn
trọng các nguy hiểm về điện, bảo vệ mắt, mặt nạ thở, găng tay và quần áo bảo hộ
khác, và cẩn thận khi xử lý nguyên liệu thô sẽ giúp giảm thiểu các vấn đề an toàn
 Độ ồn. Tiếng ồn có thể gây ra mệt mỏi và khó chịu, và nó có thể làm giảm hiệu
quả bằng cách khó nghe thông tin liên lạc và gây căng thẳng. Âm thanh không
mong muốn nên được loại bỏ hoặc giảm thiểu, nhưng nếu điều này là không thể,
nhân viên nên được cấp bảo vệ tai
• Các quy định an toàn và sức khỏe nghề nghiệp có liên quan nên được tư vấn ở giai
đoạn thiết kế và bố trí nhà máy. Phải đặc biệt chú ý để đảm bảo rằng nhà máy đáp
ứng hoặc vượt quá tất cả các quy định về an toàn và sức khỏe, môi trường và quy tắc
xây dựng.

44
 BÀI 6: ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

1. Khái niệm về điều độ sản xuất

 Điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối,
phân công lao động cho từng người, từng nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự
công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ
 Điều độ sản xuất phải giải quyết toàn bộ các vấn đề như giảm thiểu thời gian chờ
đợi của khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất đồng thời phải sử dụng hiệu
quả các nguồn nhân lực hiệu quả của doanh nghiệp
2. Nhiệm vụ của điều độ sản xuất
 Điều độ sản xuất nhằm mục tiêu đảm bảo các công việc được thực hiện với hiệu
quả cao nhất, cụ thể là thời gian thực hiện nhanh nhất, ít tốn kém nhất, mang lại
lợi nhuận cao nhất đồng thời giữ được mức độ phục vụ khách hàng tốt nhất
 Nhiệm vụ chủ yếu của điều độ sản xuất là lựa chọn các phương án tổ chức, triển
khai các kế hoạch đã đề ra nhằm khai thác sử dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện
có của doanh nghiệp. Nó giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi vô ích của lao động,
máy móc, thiết bị và lượng dự trữ trên cơ sở đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu về
sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp
3. Nội dung của điều độ sản xuất
 Các nội dung chủ yếu của điều độ sản xuất bao gồm:
o Lập lịch trình sản xuất: xác định khối lượng và số lượng công việc; tổng thời
gian hoàn thành; thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thứ tự thực hiện
các công việc;
o Dự tính số lượng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và lao động cần thiết để
hoàn thành khối lượng sản phẩm;
o Điều phối, phân công giao nhiệm vụ công việc và thời gian hoàn thành;
o Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu
thời gian ngừng máy và thời gian chờ đợi;
o Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến
 Có nhiều nguyên tắc để sắp xếp thứ tự công việc:
o Công việc đặt hàng trước làm trước;
o Công việc có thời hạn giao hàng trước làm trước;
o Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước;

45
 o Công việc có thời gian dài nhất làm trước;
o Một số nguyên tắc khác: Khách hàng quan trọng nhất; Công việc có lợi nhuận
cao nhất
4. Khái niệm lập lịch trình sản xuất
 Lịch trình sản xuất là toàn bộ các hoạt động điều phối, phân giao công việc cho
từng bộ phận, cá nhân theo thứ tự công việc ưu tiên nhằm đảm bảo hoàn thành
đúng tiến độ dựa trên khả năng hiện có của nhà máy
 Lịch trình sản xuất sẽ do Quản lý sản xuất, Quản đốc hoặc Trưởng ca lập nên tùy
vào mô hình tổ chức nhân sự của từng nhà máy, doanh nghiệp sản xuất
 Lập lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lượng, thời gian hoàn thành đối với
một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong khoảng thời gian nhất định có tính đến
sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có
 Mục đích của việc lập lịch trình sản xuất:
o Thiết lập khung thời gian thực hiện công việc của nhà máy;
o Tối thiểu hóa khung thời gian thực hiện một đơn hàng sản xuất;
o Tối thiểu hóa khối lượng sản xuất sản phẩm dở dang của doanh nghiệp;
o Nâng cao hệ số sử dụng nguồn lực hiệu quả nhất
5. Phân giao n công việc trên 1 máy
 Trong thực tế ở một nơi làm việc hoặc một máy móc thiết bị hoặc một tổ sản xuất
có thể được giao thực hiện nhiều công việc khác nhau. Việc sắp xếp công việc nào
trước, công việc nào sau có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng hoàn thành đúng hạn
và tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp
 Vì vậy, tìm ra một phương án bố trí tốt nhất là rất cần thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều
phương án sắp xếp khác nhau. Nếu có n công việc thì số phương án sắp xếp là n!,
do đó rất khó có khả năng xác định tất cả mọi phương án sắp xếp thứ tự công việc
 Để tiết kiệm thời gian trong quá trình ra quyết định người ta đưa ra các nguyên tắc
ưu tiên. Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm:
o Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served);
o Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD - Earliest Due Date);
o Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest
Processing Time);

46
 o Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT – Longest
Processing Time)
 Để áp dụng nguyên tắc ưu tiên, cần xác định truớc độ dài thời gian cần thiết để
hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành của từng công việc. Các chỉ tiêu chủ yếu
là: Dòng thời gian; Thời gian hoàn thành trung bình một công việc; Dòng thời gian
trung bình; Số công việc chậm trễ trung bình; Số ngày chậm trễ trung bình
 Chúng ta có thể so sánh kết quả giữa các nguyên lý ưu tiên trên để chọn phương
án quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục tiêu đã đặt
ra
 Ví dụ: Trong tháng 1, một doanh nghiệp in nhận được các hợp đồng in có thời
gian thực hiện, thời gian hoàn thành và thứ tự thực hiện được cho trong bảng dưới.
Yêu cầu phân giao công việc theo các nguyên tắc đã nêu và lựa chọn phương án
bố trí hợp lý

o Theo nguyên tắc FCFS (First Come First Served): xếp thứ tự theo nguyên tắc
đến trước làm trước

Các chỉ tiêu được tính như sau:

 Thời gian hoàn thành trung bình một công việc: Ttb = Tổng dòng thời
gian/ số công việc = 81/5 = 16,2 (ngày)
 Số công việc trung bình trong doanh nghiệp: Ntb = Tổng dòng thời gian/
tổng thời gian gia công = 81/28 = 2,89

47
  Số ngày chậm trễ trung bình: Stb = tổng số ngày trễ hẹn / số công việc =
17/5 = 3,4 (ngày)
o Theo nguyên tắc EDD (Earliest Due Date): công việc nào có thời hạn hoàn
thành ngắn hơn sẽ được xếp trước

Các chỉ tiêu được tính như sau:

 Thời gian hoàn thành trung bình một công việc: Ttb = Tổng dòng thời
gian/ số công việc = 79/5 = 15,8 (Ngày)
 Số công việc trung bình trong doanh nghiệp: Ntb = Tổng dòng thời gian/
tổng thời gian gia công = 79/28 = 2,82
 Số ngày chậm trễ trung bình: Stb = tổng số ngày trễ hẹn / số công việc =
15/5 = 3 Ngày
o Theo nguyên tắc SPT (Shortest Processing Time): công việc nào có thời gian
sản xuất ngắn hơn sẽ được xếp trước

Các chỉ tiêu được tính như sau:

 Thời gian hoàn thành trung bình một công việc: Ttb = Tổng dòng thời
gian/ số công việc = 71 / 5 = 14,2 (ngày)
 Số công việc trung bình trong doanh nghiệp: Ntb = Tổng dòng thời gian/
tổng thời gian gia công = 71/28 = 2,53

48
  Số ngày chậm trễ trung bình: Stb = tổng số ngày trễ hẹn / số công việc
= 32/5 = 6,4 (ngày)
o Theo nguyên tắc LPT (Longest Processing Time): công việc nào có thời gian
sản xuất lâu hơn sẽ được xếp trước

Các chỉ tiêu được tính như sau:

 Thời gian hoàn thành trung bình một công việc: Ttb = Tổng dòng thời
gian/ số công việc = 97/5 = 19,4 (ngày)
 Số công việc trung bình trong doanh nghiệp: Ntb = Tổng dòng thời gian/
tổng thời gian gia công = 97/28 = 3,46
 Số ngày chậm trễ trung bình: Stb = tổng số ngày trễ hẹn/số công việc =
42/5 = 8,4 (ngày)
o Tóm tắt và nhận xét:

6. Phân giao n công việc trên 2 máy

 Bài toán đặt ra ở đây là trong một doanh nghiệp có hai máy dùng để thực hiện các
công việc, mỗi công việc này đều phải thực hiện trên máy 1 rồi mới đến máy 2.
Vậy nên sắp xếp trình tự gia công như thế nào để tổng thời gian gia công là ngắn
nhất, thời gian gián đoạn là ngắn nhất?
 Để thực hiện được công việc này ta làm theo các bước sau:

49
  Bước 1: Liệt kê thời gian cần thiết của từng công việc trên từng máy
 Bước 2: Tìm công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất và sắp xếp công việc:
Nếu công việc tìm được ở bước 2 nằm ở máy 1 thì ta xếp trước (bố trí tiến),
còn nếu công việc vừa tìm được nằm ở máy 2 thì ta xếp cuối cùng (bố trí lùi).
Khi một công việc đã được sắp thì ta loại công việc đó và chỉ xét những công
việc còn lại. Lần lượt thực hiện cho đến khi thực hiện tất cả các công việc.
 Bước 3: Sau khi sắp xếp xong ta tiến hành vẽ sơ đồ khối thể hiện trình tự
thực hiện các công việc
 Ví dụ: Một công ty in phải thực hiện 5 ấn phẩm được làm trên 2 máy (máy in và
máy thành phẩm) với thời gian gia công của từng công việc trên mỗi máy như sau:

 Bước 1: Liệt kê thời gian, bước này đã được cho trong đề bài
 Bước 2: Tìm công việc có thời gian nhỏ nhất là công việc A với thời gian là
4 và nằm ở máy 1 nên ta xếp công việc A đầu tiên. Lặp lại bước này với các
công việc còn lại như sau: Sau khi xếp được công việc A ta loại A ra khỏi
bảng liệt kê. Tiếp tục ta tìm được công việc thứ 2 có thời gian nhỏ nhất đó là
F với thời gian là 6 và nằm ở máy 1 nên ta sắp công việc F tiếp theo sau A.
Sau khi xếp xong ta loại F ra khỏi bảng liệt kê. Đến đây ta có thứ tự xếp là A
- F -…
Công việc tiếp theo có thời gian nhỏ nhất là B với thời gian là 8 và
nằm ở máy 2 nên ta xếp B cuối cùng. Sau khi xếp xong ta loại B ra khỏi bảng
liệt kê. Đến đây ta có thứ tự xếp là A - F - ...-B. Công việc tiếp theo có thời
gian nhỏ nhất là C với thời gian là 9 và nằm ở máy 1 nên ta xếp C sau F. Sau
khi xếp xong ta loại C ra khỏi bảng liệt kê. Đến đây ta có thứ tự xếp là A - F
- C -....-B. Công việc tiếp theo có thời gian nhỏ nhất là E với thời gian là 10
và nằm ở máy 2 nên ta xếp E phía cuối nhưng trước B. Sau khi xếp xong ta
loại E ra khỏi bảng liệt kê. Đến đây ta có thứ tự xếp là A - F - C -....- E - B.

50
 Công việc cuối cùng là D và dĩ nhiên ta bố trí D sau C. Và đến đây
ta có thứ tự xếp là A - F - C - D - E – B
 Bước 3: Lập bảng sau

Sơ đồ trình tự thực hiện công việc:

51
 BÀI 7: LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT

1. Khái niệm lập lịch trình sản xuất

 Lịch trình sản xuất là toàn bộ các hoạt động điều phối, phân giao công việc cho từng bộ
phận, cá nhân theo thứ tự công việc ưu tiên nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ dựa
trên khả năng hiện có của nhà máy
 Lịch trình sản xuất sẽ do Quản lý sản xuất, Quản đốc hoặc Trưởng ca lập nên tùy vào
mô hình tổ chức nhân sự của từng nhà máy, doanh nghiệp sản xuất
 Lập lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lượng, thời gian hoàn thành đối với một sản
phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong khoảng thời gian nhất định có tính đến sản phẩm sẽ tiêu
thụ và khối lượng dự trữ hiện có
 Mục đích của việc lập lịch trình sản xuất:
o Thiết lập khung thời gian thực hiện công việc của nhà máy;
o Tối thiểu hóa khung thời gian thực hiện một đơn hàng sản xuất;
o Tối thiểu hóa khối lượng sản xuất sản phẩm dở dang của doanh nghiệp;
o Nâng cao hệ số sử dụng nguồn lực hiệu quả nhất
 Dựa trên các thông tin đầu vào là số liệu dự báo, dự trữ đầu kỳ, đơn đặt hàng của khách,
người phụ trách sẽ tiến hành lập lịch trình sản xuất
 Kết quả của quá trình này sẽ giúp người quản lý hệ thống được kế hoạch sản xuất, thời
điểm sản xuất – khối lượng sản phẩm và đảm bảo việc giao hàng đúng hạn
 Lập lịch trình sản xuất sẽ đảm bảo đủ nguyên liệu, nhân viên và vật tư cần thiết khác
được mua và sẵn sàng tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh theo lịch trình quy định. Nó thiết lập
và sắp xếp các hoạt động phải được thực hiện để đạt được mục tiêu sản xuất, để tất cả
nhân viên tham gia đều nhận thức được ai cần phải làm gì, khi nào, ở đâu và như thế
nào?
 Một lịch trình sản xuất sẽ giúp chúng ta đáp ứng nhu cầu sản phẩm đồng thời giảm thiểu
thời gian và chi phí sản xuất bằng cách cải thiện quy trình sản xuất, giảm thời gian chờ
đợi giữa các hoạt động và tối ưu hóa việc sử dụng nhà máy, thiết bị và hàng tồn kho.
2. Cách lập lịch trình sản xuất

Bước 1: Lập danh sách các công việc cần làm trong một khoảng thời gian nào đó (giờ,
ngày, tuần…)

52
 Đây là bước đầu tiên quyết định sự thành công hay thất bại của một bản kế hoạch sản
xuất. Việc lên danh sách các công việc cần làm sẽ giúp chúng ta có được cái nhìn tổng quát
về số lượng cũng như trình tự thời gian thực hiện các công việc. Các công việc càng ghi được
đầy đủ, rõ ràng bao nhiêu thì sự chủ động trong việc thực hiện sau này càng dễ dàng bấy
nhiêu.

Bước 2: Đưa ra các mục tiêu tương ứng

Sau khi lên danh sách các công việc, chúng ta cũng cần phải thiết lập các mục tiêu phù
hợp với các công việc. Mục tiêu này có thể là thời gian hay kết quả mong muốn đạt được.
Chúng ta lưu ý rằng, để mục tiêu phù hợp, thì cần phải bám sát với mong muốn và khả năng
của công ty. Nếu đặt mục tiêu quá cao khi chúng ta chẳng thể đạt được, ít nhiều sẽ làm giảm
tiến độ kế hoạch thực hiện các công việc khác

Bước 3: Ưu tiên sắp xếp thứ tự các công việc

Với bước này, chúng ta nên cân nhắc, sắp xếp những công việc đã liệt kê ở trên theo thứ
tự cấp bách, quan trọng hoặc theo trình tự thời gian, đối tượng tiến hành. Việc sắp xếp này sẽ
làm cho chúng ta loại bỏ những công việc không phù hợp, tiết kiệm thời gian và các nguồn
lực khác mà vẫn đạt được các mục tiêu đã đề ra cho công ty.

Bước 4: Linh hoạt trong việc thực hiện kế hoạch

Với những đơn hàng gấp, đơn hàng ưu tiên cần sắp xếp kế hoạch cho phù hợp

Bước 5: Kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch

Để biết bản thân đã làm được đến đâu và được bao nhiêu phần trăm của mục tiêu, hay
xem xét liệu có hoàn thành được mục tiêu của công ty đúng hạn hay không, chúng ta cần phải
liên tục theo dõi, kiểm tra và đối chiếu giữa mục tiêu và thành quả của mình

Biều đồ Gantt (the Gantt chart)

 Biểu đồ Gantt được đặt theo tên của Henry L. Gantt, một trong những người tiên phong
của phong trào “Quản trị khoa học” và là người xây dựng ra biểu đồ vào năm 1915.
 Biểu đồ có thể có một số dạng, phổ biến nhất trong số đó là dạng lưới có thời gian (ngày
hoặc giờ) dọc theo trục ngang và thiết bị hoặc công việc theo trục dọc. Các công việc
được sắp xếp từ trái sang phải trong hàng thiết bị phù hợp để thay vào đó chạy từ cột
thời gian bắt đầu công việc sang cột kết thúc công việc cho hoạt động đó.

53
  Bảng lịch trình phải được cập nhật thường xuyên nếu muốn duy trì tính hữu dụng của
chúng. Những cập nhật như vậy thường xảy ra ít nhất hai lần mỗi ngày và luôn được
thực hiện bởi người chịu trách nhiệm chính thức cho việc bảo trì bảng lịch trình
 Thông tin từ bảng lịch trình chính thường được chuyển đến bảng hiển thị hoặc màn hình
nhỏ hơn để cho phép tính di động. Biểu đồ tải máy và lịch trình công việc sản xuất bằng
văn bản cũng được tạo ra khi lịch trình tổng thể được phát triển.
3. Chiến lược lập lịch trình sản xuất in
 Một số mục tiêu hoặc mục tiêu chính trong việc nỗ lực lập lịch trình sản xuất in. Đó là:
o Đáp ứng yêu cầu giao hàng của khách hàng
o Giảm thiểu việc sử dụng quá giờ làm việc hoặc phải đưa ra ngoài gia công
o Đảm bảo không vượt quá công suất máy
 Một nguồn chính của tính linh hoạt trong việc lập lịch trình là khả năng gối đầu các thao
tác nhất định của công việc. Ví dụ, có thể bắt đầu gấp các tờ in trước khi hoàn tất giai
đoạn in. Nói cách khác, không cần phải đợi cho đến khi tất cả các tờ đã được in trước
khi bộ phận thành phẩm bắt đầu hoạt động gấp
 Tuy nhiên, nếu tờ in cần được sấy khô, hoạt động thành phẩm không nên bắt đầu cho
đến khi mực đã được khô
 Các hoạt động khác có thể được lên lịch trên cơ sở giai đoạn gối đầu nhau, nhưng có
một số trường hợp ngoại lệ hoặc biến thể cho nguyên tắc này
 Nếu một công việc chỉ bao gồm một tay in, thì thao tác khâu (hoặc đóng kim) có thể gối
đầu với thao tác gấp
 Nhưng nếu có hai hoặc nhiều tay in trong công việc, thao tác khâu không thể bắt đầu
cho đến khi việc gấp cho tay in cuối cùng được tiến hành

54
 Nếu một công việc bao gồm một hình ảnh duy nhất (ví dụ poster), thao tác chế bản phải
được hoàn thành trước khi bước tiếp theo có thể bắt đầu. Các bản kẽm, phải được hoàn
thành trước khi bắt đầu in
 Nhưng, nếu một công việc bao gồm bố cục nhiều tay in hoặc nhiều trang, một số thao
tác có thể gối đầu nhau. Mỗi tay in thực sự là một yếu tố độc lập và có thể được xử lý
theo cách đó, ngoại trừ các máy in cuộn có thể in một số tay in trên một máy cùng lúc
 Một chiến lược lập lịch trình hữu ích khác là phân chia công việc hoặc hoạt động để nó
không được hoàn thành trong một khối thời gian liên tục. Cách tiếp cận này hữu ích khi
có một bộ phận “nút cổ chai”
 Ví dụ, nếu bộ phận làm bản bị quá tải công việc, chúng ta có thể chia việc ghi các tay in
theo những khoảng thời gian khác nhau. Cách tiếp cận này sẽ chỉ hoạt động khi số lượng
in đủ nhiều mà máy in luôn hoạt động giữa thời gian khi bộ bản thứ nhất và bộ bản thứ
hai được thực hiện
 Chúng ta không nên chia tách số lượng in, vì làm như vậy sẽ đòi hỏi một sự chuẩn bị
máy trở lại rất mất thời gian và tốn kém. Tất nhiên, trong thực tế có thể in một mặt của
một tờ in và sau đó in một công việc khác trước khi quay lại để in mặt thứ hai của công
việc ban đầu
 Lập lịch trình cho máy in đòi hỏi sự cân nhắc đặc biệt khi cố gắng đạt được hiệu quả tối
ưu. Việc rửa máy in, trong đó mực được lấy ra khỏi máy in và thay thế bằng mực khác,
là một quá trình đặc biệt lãng phí và tốn thời gian. Người lập lịch trình nên xem xét các
yêu cầu về màu mực của công việc và cố gắng sắp xếp các công việc theo cách sao cho
việc rửa máy in được giảm thiểu
 Tương tự, bộ cấp giấy cần được điều chỉnh bất cứ khi nào có sự thay đổi đáng kể về kích
thước hoặc độ dày của giấy; do đó, một sự sắp xếp tuần tự hoặc các công việc có cùng
loại giấy là một mục tiêu hợp lý. Điều chỉnh bộ cấp giấy không tốn nhiều thời gian như
thay mực, vì vậy giảm thiểu việc rửa máy in là mối quan tâm chính đối với khía cạnh
trình tự công việc của lập lịch trình
 Một tùy chọn lập lịch trình tiếp theo sẽ được xem xét là xử lý song song. Kỹ thuật này
được sử dụng khi thời gian có sẵn để thực hiện công việc không đủ để xử lý một cách
tuần tự

55
  Ví dụ, thay vì in bốn tay in của một công việc tuần tự trên cùng một máy in, nếu có thể,
bộ phận lập lịch trình có thể sử dụng bốn máy in để in mỗi tay in cùng một lúc. Chiến
lược này sẽ giảm thời gian in xuống còn ¼ so với những gì nó sẽ làm
 Phương pháp xử lý song song giả định rằng nhà máy có hai hoặc nhiều máy in phù hợp
với công việc đang đề cập. Xử lý song song cũng có thể được sử dụng trong bất kỳ bộ
phận nào khác của nhà máy nơi có hai hoặc nhiều thiết bị hoặc nhiều công nhân cùng
tính chất công việc
 Việc xem xét lập kế hoạch cuối cùng là liệu công việc nên được lên lịch dự kiến thuận
hay dự kiến ngược. Sự lựa chọn giữa hai lịch trình tùy thuộc vào sự hiệu lực trong thời
gian ngắn và liệu có bất kỳ sự chậm trễ nào không
 Trong những trường hợp không đủ thời gian để hoàn thành công việc bằng cách thông
thường, lập kế hoạch ngược được sử dụng. Bắt đầu với ngày giao hàng và quy trình sản
xuất cuối cùng, công việc được lên lịch dự trữ bằng cách sử dụng việc gối đầu, xử lý
song song, phân chia hoạt động và như là phương sách cuối cùng, làm thêm giờ hoặc
đưa ra ngoài gia công để công việc được hoàn thành đúng hạn
 Tóm lại, người lập lịch trình cần sử dụng những kỹ thuật dưới đây để giúp đạt được mục
tiêu kế hoạch:
o Lập kế hoạch gối đầu để giảm thời gian tổng thể
o Chia công việc thành những công việc nhỏ hơn để tăng sự linh động của việc lập
lịch trình
o Giảm thời gian rửa máy in bằng cách nhóm các công việc in giống nhau
o Nếu có thể hãy cho xử lý công việc song song để tránh mất thời gian vận hành
o Sử dụng việc lập lịch trình ngược từ ngày giao hàng khi thời gian quy định ít hơn
hoặc bằng thời gian yêu cầu
4. Ví dụ về lập lịch trình sản xuất in
 Giả sử rằng chúng ta đang xem xét hai công việc: một poster in 4 màu và một cuốn
catalog 64 trang ( 4 tay) cũng in 4 màu. Công ty làm việc 14 tiếng mỗi ngày. Bây giờ là
thời gian bắt đầu của thứ hai, và không có công việc nào được lên lịch trước chiếm lịch
trình trong tuần
 Poster sẽ được giao hàng vào sáng sớm thứ tư và catalog sẽ được giao hàng vào lúc 5g
chiều thứ sáu (nghĩa là chỉ có 10 tiếng cho ngày thứ sáu)
 Các hình ảnh cung cấp cho catalog đã có sẵn cho việc dàn trang và làm bản

56
 Giả sử rằng không cần thời gian sấy trước khi công đoạn thành phẩm có thể bắt đầu.
Các yêu cầu về thời gian ước tính, tính bằng giờ, cho mỗi thao tác là:

 Điều đầu tiên chúng ta nhận thấy, đó là catalog cần 93 giờ để hoàn thành, nhưng chúng
ta chỉ có sẵn 66 giờ. Một hành động cân nhắc quan trọng khác là cần có 58 giờ để in cả
hai công việc

57
 BÀI 8: ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM
I. DỰ TOÁN CHI PHÍ SẢN XUẤT
1. Khái niệm về dự toán chi phí sản xuất
 Chi phí là những hao phí về lao động sống và lao động vật hóa chi ra cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu nào đó và
được biểu hiện bằng tiền
 Dự toán chi phí là ước tính chi phí sản xuất của một công việc hoặc thực hiện
một kế hoạch sản xuất trước khi đưa vào sản xuất thực tế
2. Mục tiêu của dự toán chi phí sản xuất
 Là công cụ cung cấp những dấu hiệu cho nhà sản xuất thấy các dự án sắp thực
hiện có hiệu quả kinh tế hay không
 Cho phép các nhà sản xuất lựa chọn những phương án sản xuất khác nhau để
đưa ra lựa chọn có hiệu quả kinh tế nhất
 Cho phép các nhà sản xuất đưa ra được giá bán trước khi chúng được sản xuất
thực tế
 Giúp ích cho việc đưa ra quyết định tự sản xuất sản phẩm đó hay là mua hoặc
gia công sản phẩm đó từ công ty khác
 Giúp nhà sản xuất mua sắm nguyên vật liệu, máy móc, chuẩn bị nhân lực...
3. Các yếu tố trong dự toán chi phí
 Chi phí thiết kế
 Chi phí thiết kế của một sản phẩm được tính bằng việc xác định thời gian
dự kiến cho việc thiết kế sản phẩm đó rồi đem nhân với tiền lương của
người thiết kế trên mỗi đơn vị thời gian thì ta sẽ có được chi phí thiết kế
 Nếu sản xuất những sản phẩm tương tự nhau thì việc xác định chi phí
thiết kế có thể dựa vào những chi phí thiết kế đã được tính trước đó nhưng
đối với những sản phẩm mới thì việc xác định chi phí thiết kế có thể tham
khảo ý kiến của người thiết kế
 Chi phí nguyên vật liệu. Việc lập dự toán nguyên vật liệu để sử dụng cho quá
trình sản xuất bao gồm các bước sau:
 Lập một danh sách tất cả nguyên vật liệu được sử dụng cho quá trình sản
xuất
 Số lượng của tất cả nguyên vật liệu cần được sử dụng trong sản xuất phải
được ước tính.
 Chi phí của mỗi nguyên vật liệu được tính bằng cách nhân số lượng ước
tính với giá của nguyên vật liệu đó trong tương lai
 Sau khi ước tính cho mỗi nguyên vật liệu ta tiến hành tổng tất cả lại sẽ
cho ta chi phí tổng thể ước tính của nguyên vật liệu
 Chi phí lao động
 Việc xác định chi phí lao động tham gia vào quá trình sản xuất được ước
tính bằng cách ước lượng thời gian lao động cần thiết để sản xuất ra sản
phẩm rồi đem nhân với chi phí lao động mỗi giờ

58
  Để ước lượng thời gian lao động cần thiết cho một công việc, phải có
kiến thức toàn diện về các hoạt động được thực hiện, máy sẽ được sử
dụng, trình tự các hoạt động các công cụ được sử dụng và trình độ của
người lao động
 Chi phí kiểm tra
 Một sản phẩm khi được sản xuất sẽ được kiểm tra ở các giai đoạn khác
nhau trong quá trình sản xuất. Công việc này có thể là kiểm tra nguyên
vật liệu, quá trình thanh tra hoặc là kiểm tra sản phẩm đã được hoàn
thành. Chi phí cho thiết bị kiểm tra, các đồng hồ đo... sẽ được đưa vào
cho quá trình dự toán chi phí sản phẩm
 Chi phí bảo trì máy móc, công cụ
 Việc dự toán chi phí trong sản xuất cũng bao gồm cả chi phí bảo trì bảo
dưỡng cho các máy móc, công cụ... cần thiết cho quá trình sản xuất
 Việc ước tính chi phí bảo trì có thể tham khảo giá hiện tại, xu hướng biến
động của thị trường trong tương lai
 Chi phí quản lý
 Chi phí quản lý hay còn gọi là chi phí gián tiếp là chi phí mà không phát
sinh cho bất kỳ đơn đặt hàng hoặc sản phẩm nào và chúng không có thể
tính trực tiếp cho bất kỳ đơn đặt hàng hoặc sản phẩm nào cụ thể
 Chi phí quản lý có thể được ước tính bằng cách tham khảo các chi phí
quản lý của các sản phẩm tương tự được sản xuất trong quá khứ
 Tóm lại, để dự toán chi phí cho một sản phẩm thì các mục đã trình bày trên
đây có thể nhóm lại thành:

Tổng chi phí của một sản phẩm

59
4. Các bước để dự toán chi phí sản xuất
 Nghiên cứu kỹ lưỡng về yêu cầu dự toán chi phí
 Thực hiện phân tích sản phẩm và những hóa đơn cho chi phí vật liệu
 Lên danh sách những bộ phận, sản phẩm được mua từ thị trường và các bộ
phận, sản phẩm được sản xuất trong nhà máy
 Xác định chi phí của những bộ phận, sản phẩm được mua từ bên ngoài
 Ước tính chi phí cho những bộ phận, sản phẩm được sản xuất tại nhà máy
 Lập kế hoạch sản xuất cho những sản phẩm được sản xuất tại nhà máy
 Ước tính thời gian gia công cho từng hoạt động được liệt kê trong quá trình
lập kế hoạch sản xuất
 Lấy thời gian ước tính gia công nhân với mức lượng lao động trên một đơn vị
thời gian để xác định chi phí lao động trực tiếp
 Xác định chi phí gián tiếp để có được tổng chi phí sản xuất ra sản phẩm đó
Sau khi có được tổng chi phí sản xuất ta thêm vào lợi nhuận để xác định được giá
bán của sản phẩm đó trên thị trường
II. TÍNH CHI PHÍ SẢN XUẤT
1. Chi phí nguyên liệu trực tiếp
 Chi phí nguyên liệu trực tiếp là tổng các khoản tiền mà chúng ta phải trả để
có được các nguyên liệu mà sau này sẽ trở thành một phần của những sản
phẩm chúng ta sản xuất ra
 Để là chi phí nguyên liệu trực tiếp:
 Số lượng nguyên liệu đó phải dễ tính toán
 Chi phí cho nguyên liệu đó phải không quá nhỏ trong tổng chi phí
nguyên liệu trực tiếp
 Ví dụ chi phí cho việc mua giấy, mực, bản kẽm là những chi phí nguyên liệu
trực tiếp. Nhưng chi phí mua nước máng, dầu lau cao su chẳng hạn thì không
phải là chi phí nguyên liệu trực tiếp
2. Chi phí lao động trực tiếp
 Chi phí lao động trực tiếp là những khoản tiền bạn phải trả dưới dạng tiền
công hay tiền lương, tiền thưởng cho những công nhân sản xuất ra các sản
phẩm

60
  Để được xem là chi phí lao động trực tiếp:
 Thời gian để làm ra sản phẩm phải dễ tính toán
 Chi phí cho lao động trực tiếp đó phải đáng kể trong tổng chi phí lao
động trực tiếp
 Ví dụ tại công ty in chuyên in báo, lương trả cho các công nhân chế bản và
in là những chi phí lao động trực tiếp. Nhưng tiền lương trả cho các công
nhân bốc xếp thì không phải là chi phí lao động trực tiếp
3. Chi phí gián tiếp
 Các chi phí gián tiếp không liên quan trực tiếp tới một sản phẩm hay dịch vụ
cụ thể nào. Đó là các chi phí chung cho toàn bộ hoạt động kinh doanh
 Chi phí gián tiếp bao gồm:
 Các phụ chi: Chi phí văn phòng; Thiết bị, tiền thuê nhà; Điện, nước;
Bảo quản, sửa chữa, dịch vụ, bảo hiểm...
 Lao động gián tiếp: Những chi phí lương thưởng cho chủ hoặc người
làm công không trực tiếp làm ra các sản phẩm
 Khấu hao
 Chi phí nguyên liệu gián tiếp như: chi phí mua thuốc hiện bản, nước
máng, dầu lau cao su…
4. Tổng chi phí
 Như vậy, chúng ta có nhiều loại chi phí khác nhau và chúng tạo thành tổng
chi phí của một sản phẩm
Chi phí nguyên liệu trực tiếp + Chi phí lao động trực tiếp + Chi phí gián tiếp
= Tổng chi phí

 Chúng ta cần biết và hiểu rõ tất cả các loại chi phí mà công việc kinh doanh
của chúng ta có thể phải chịu và cũng cần phân biệt rõ những chi phí nào là
chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp
III. ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM
1. Ý nghĩa của việc định giá sản phẩm
 Định giá bán sản phẩm có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp
 Đưa ra giá bán sản phẩm tác động tới mức doanh thu và lợi nhuận của doanh
nghiệp. Song giá bán lại bị giới hạn bởi cầu của thị trường và tính cạnh tranh
của sản phẩm
 Nếu không trang bị kiến thức kỹ lưỡng, doanh nghiệp có thể vướng vào 2
trường hợp: Định giá quá thấp – Underpricing hoặc Định giá quá cao –
Overpricing
 Tổng lợi nhuận bán hàng phụ thuộc vào:
 Lợi nhuận thu được trên mỗi đơn vị sản phẩm hay dịch vụ;
 Số lượng sản phẩm hay dịch vụ chúng ta bán được

61
  Ví dụ: Một cơ sở ghi kẽm gia công với giá thành là 80.000 đ/kẽm. Họ đặt giá
bán là 100.000 đ/kẽm. Với mức giá như vậy, lợi nhuận họ thu được là 20.000
đ/kẽm. Tuy nhiên mỗi ngày họ chỉ ghi được 100 kẽm. Tổng lợi nhuận họ thu
được là: 100 kẽm * 20.000 đ/kẽm = 2.000.000 đồng
 Khi họ đặt giá thấp hơn là 95.000 đ/kẽm, mỗi ngày họ ghi được 150 kẽm.
Với mức giá mới này, lợi nhuận họ thu được từ mỗi tấm kẽm là 15.000 đ, do
vậy tổng lợi nhuận thu được sẽ là: 150 kẽm x 15.000 đ = 2.250.000 đồng
 Trong trường hợp 2, tổng lợi nhuận thu được trong một ngày sẽ lớn hơn. Như
vậy chúng ta có thể thu được mức lợi nhuận cao hơn trên mức giá thấp
 Nhìn chung có một số yếu tố sau đây ảnh hưởng tới quá trình định giá bán
hàng hoá của doanh nghiệp:
 Nhu cầu của khách hàng là yếu tố đầu tiên mà người định giá phải xem
xét đến
 Chi phí sản xuất sản phẩm là một yếu tố đặc biệt quan trọng cần được
xem xét khi định mức giá
 Đối thủ, trạng thái cạnh tranh và quan hệ cung cầu trên thị trường
 Các yếu tố về luật pháp, xã hội. Khi định giá bán sản phẩm một yếu tố
cần phải xem xét đó là tính hợp pháp của giá
2. Nguyên tắc định giá sản phẩm
 Phải bù đắp được các khoản chi phí (sản xuất, bán hàng, quản lý doanh
nghiệp…).
 Thu hồi vốn đầu tư cho các cổ đông
 Nói chung giá phải:
 Thấp vừa phải để thu hút khách hàng; nhưng
 Cao vừa phải để tạo ra lợi nhuận
 Giá bán thường chia thành 2 bộ phận:
 Chi phí nền: Bù đắp chi phí cơ bản.
 Chi phí tăng thêm: Bù đắp chi phí khác và lợi nhuận
3. Quy trình định giá sản phẩm

62
4. Định giá bán theo phương pháp trực tiếp
 Bước 1: Xác định Chi phí nền đơn vị sản phẩm.
Chi phí nền đơn vị sản phẩm = Tổng biến phí đơn vị sản phẩm
Tổng biến phí đơn vị sản phẩm:
 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp;
 Chi phí lao động trực tiếp;
 Biến phí sản xuất chung;
 Biến phí bán hàng;
 Biến phí quản lý doanh nghiệp
 Bước 2: Xác định tỷ lệ chi phí tăng thêm so với chi phí nền

 Bước 3: Xác định chi phí tăng thêm 1 sản phẩm

 Bước 4: Xác định giá bán đơn vị sản phẩm

Ví dụ: Một cơ sở ghi kẽm gia công. Tổng vốn đầu tư của cơ sở là 2,4 tỷ đồng. Sản
lượng 30.000 kẽm/năm. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư mong muốn là 25% mỗi năm.
Tổng định phí sản xuất chung 600 triệu đồng, định phí bán hàng và định phí
quản lý doanh nghiệp 60 triệu đồng. Kế toán quản trị xây dựng các chỉ tiêu
về định mức chi phí như sau:
 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp cho 1 tấm kẽm: 40.000 đồng
 Chi phí nhân công trực tiếp cho 1 tấm kẽm: 10.000 đồng  Chi phí
sản xuất chung cho 1 tấm kẽm: 30.000 đồng (trong đó định phí sản
xuất là 20.000 đồng)
 Biến phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp/1 kẽm: 3.000 đồng
 Định phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp/1 kẽm: 2.000 đồng
Yêu cầu: Định giá bán sản phẩm theo phương pháp trực tiếp?

63
 Theo phương pháp xác định chi phí trực tiếp, chi phí nền cho 1 đơn vị sản
phẩm được tính như sau:
 Chi phí nền: 40.000 + 10.000 + 10.000 + 3.000 = 63.000

 Chi phí tăng thêm = 63.000 * 66,6666% = 42.000 đồng

 Vậy giá bán đơn vị sản phẩm là: 63.000 + 42.000 = 105.000 đồng
5. Định giá bán theo phương pháp toàn bộ
 Bước 1: Xác định Chi phí nền đơn vị sản phẩm
Chi phí nền đơn vị sản phẩm = Chi phí sản xuất
Chi phí sản xuất:
 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp;
 Chi phí lao động trực tiếp;
 Chi phí sản xuất chung.
 Bước 2: Xác định Tỷ lệ chi phí tăng thêm so với chi phí nền
Tổng chi phí nền sản phẩm:

Tổng chi phí tăng thêm:

 Chi phí bán hàng;
 Chi phí quản lý doanh nghiệp;
 Lợi nhuận mong muốn.
Chi phí tăng thêm theo phương pháp toàn bộ

 Bước 3: Xác định chi phí tăng thêm 1 sản phẩm

 Bước 4: Xác định giá bán đơn vị sản phẩm
Đơn Giá bán = Chi phí nền + Chi phí tăng thêm
Trở lại ví dụ trước, Một cơ sở ghi kẽm gia công. Tổng vốn đầu tư của cơ sở
là 2,4 tỷ đồng. Sản lượng 30.000 kẽm/năm. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư mong muốn là
25% mỗi năm. Tổng định phí sản xuất chung 600 triệu đồng, định phí bán hàng và
định phí quản lý doanh nghiệp 60 triệu đồng. Kế toán quản trị xây dựng các chỉ
tiêu về định mức chi phí như sau:

64
  Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp cho 1 tấm kẽm: 40.000 đồng
 Chi phí nhân công trực tiếp cho 1 tấm kẽm: 10.000 đồng
 Chi phí sản xuất chung cho 1 tấm kẽm: 30.000 đồng (trong đó định phí
sản xuất là 20.000 đồng)
 Biến phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp/1 kẽm: 3.000 đồng
 Định phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp/1 kẽm: 2.000 đồng
Nếu định giá theo phương pháp toàn bộ ta có:
Chi phí nền cho 1 đơn vị sản phẩm được tính như sau:
 Chi phí nền = 40.000 + 10.000 + 30.000 = 80.000

 Chi phí tăng thêm = 80.000 * 31,25% = 25.000

 Vậy giá bán đơn vị sản phẩm là: 80.000 + 25.000 = 105.000 đồng
6. Định giá bán theo chi phí lao động và nguyên liệu
 Phương pháp này áp dụng trong trường hợp, chi phí nhân công và nguyên vật
liệu thường chiếm tỷ trọng lớn trong sản phẩm như: Dịch vụ tư vấn, sửa chữa,
du lịch, sản xuất theo đơn đặt hàng, hoạt động truyền hình, gia công in ấn…
 Giá bán gồm 2 thành phần: Chi phí lao động và chi phí nguyên vật liệu

Chi phí nguyên vật liệu gồm 2 bộ phận tính theo công thức:

Trong đó:
 Giá mua nguyên vật liệu: Giá ghi trên hóa đơn
 Chi phí tăng thêm gồm có:
 Chi phí vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, hành chính...
 Lợi nhuận mong muốn tính cho chi phí nguyên vật liệu

Chi phí lao động gồm 2 bộ phận tính theo công thức:

65
 Trong đó:
 Giá lao động định mức: Lương công nhân trực tiếp (lương, phụ cấp)
 Chi phí tăng thêm gồm có:
 Chi phí tuyển dụng, đào tạo, hành chính, quản lý…
 Lợi nhuận mong muốn tính cho chi phí lao động

Ví dụ: Công ty in Hùng Dũng chuyên in bao bì. Trong tháng 12/2019, công ty nhận
một đơn đặt hàng, các tài liệu về chi phí sản xuất theo dự toán cho đơn đặt
hàng như sau:
 Nguyên vật liệu: 28.000.000 đồng
 Tỷ lệ tăng thêm của nguyên vật liệu: 15%
 Tỷ lệ lợi nhuận của nguyên vật liệu: 15%
 Chi phí nhân công theo dự toán: 45.000.000 đồng
 Tỷ lệ tăng thêm chi phí khác và lợi nhuận mong muốn của nhân công
là: 30%
Hãy xác định giá bán của đơn đặt hàng theo chi phí lao động và chi phí
nguyên vật liệu?
Bài giải:
Phần chi phí nguyên vật liệu:
28.000.000 + 28.000.000 * 15% + 28.000.000 * 15% = 36.400.000
Phần chi phí nhân công:
5.000.000 + 45.000.000 * 30% = 58.500.000
Giá bán của sản phẩm (giá gia công của đơn hàng):
36.400.000 + 58.500.000 = 94.900.000 đồng
7. Định giá sản phẩm trong trường hợp đặc biệt
 Các trường hợp đặc biệt:
 Khó khăn về thị trường tiêu thụ;
 Có nhiều đối thủ cạnh tranh;
 Phải đấu thầu để có hợp đồng;
 Chưa hoạt động hết công suất của thiết bị…
 Căn cứ định giá bán:
 Công suất, năng lực sản xuất máy móc thiết bị;
 Mức chi phí tối thiểu sản phẩm để bù đắp các khoản biến phí;
 Khả năng tiêu thụ của thị trường truyền thống;
 Tính cạnh tranh của sản phẩm
 Công thức tính: Giá bán linh hoạt = Biến phí sản phẩm + Phần tiền cộng thêm

66
 Khi xây dựng giá bán trong các trường hợp đặc biệt, doanh nghiệp cần chú ý
những điểm sau:
 Nếu công suất của máy móc, thiết bị chưa khai thác hết, có thể chấp
nhận giá bán thấp
 Gặp khó khăn về sản xuất, tiêu thụ, khối lượng sản phẩm giảm nhanh,
có thể chấp nhận phương án giảm giá bán
 Phải cạnh tranh đấu thầu, biết được phạm vi mức linh hoạt của giá bán
để đưa ra giá trúng thầu đảm bảo việc tăng lợi nhuận, có thể linh hoạt
hạ bớt giá, chỉ cần thu được một mức lợi nhuận góp./.

67
 BÀI 9: PHÂN TÍCH ĐIỂM HÒA VỐN VÀ ĐIỂM CHUYỂN ĐỔI

I. Phân tích điểm hòa vốn (Break-even point)

1. Khái niệm
 Mối liên hệ giữa chi phí, sản lượng và lợi nhuận sẽ được phân tích tốt nhất
qua việc sử dụng một kỹ thuật được gọi là Phân tích điểm hòa vốn (Break-
even point analysis). Mặc dù kỹ thuật này khá đơn giản, nhưng nó sẽ cho
những hiểu biết sâu sắc về một số lý do tại sao các công ty có thể thành công
hoặc thất bại
 Phân tích điểm hòa vốn sử dụng các khái niệm từ lĩnh vực kế toán chi phí.
Mục đích của việc phân tích là chi phí và lợi nhuận được giả định tuân theo
mối quan hệ tuyến tính trong khoảng thời gian một năm mà phân tích thường
được chấp nhận là hợp lệ
2. Cấu trúc chi phí
Chi phí cố định (định phí)
 Chi phí cố định là chi phí không thay đổi theo sự thay đổi về sản lượng trong
giai đoạn phân tích. Những chi phí cố định chính là:
 Các khoản thanh toán tiền thuê hoặc cho thuê
 Các khoản trả lãi hoặc thế chấp
 Thuế bất động sản
 Bảo hiểm
 Khấu hao
 Lương quản lý
 Các chi phí tiện ích văn phòng
Chi phí biến đổi (biến phí)
 Chi phí biến đổi là những chi phí sẽ thay đổi theo sự thay đổi về sản lượng.
Những chi phí biến đổi chính là:
 Nguyên vật liệu
 Nhân công
 Hoa hồng bán hàng
 Các tiện ích
 Thuế
3. Doanh thu

68
  Doanh thu cũng tỉ lệ với sản lượng. Về lý thuyết nó bằng giá nhân với số
lượng bán được của từng mục đơn lẻ
 Các “mục” (items) ở đây sẽ khác nhau tùy theo công việc: nhãn hàng, catalog,
tờ gấp, báo chí, báo cáo hàng năm, poster, tiêu đề… Trong thực tế, vấn đề
này ít được quan tâm. Thường con số tổng doanh thu được chia cho số lượng
công việc để có được giá công việc trung bình
4. Điểm hòa vốn (Break-even point – BEP)
 Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí. Điểm
này thể hiện sản lượng, nơi mà công ty thay đổi từ thua lỗ sang có lợi nhuận
 Điểm hòa vốn (BEP) là mối quan tâm để đánh giá liệu một khối lượng bán
hàng dự kiến sẽ mang lại lợi nhuận hay không. Nếu doanh số vượt quá BEP,
lợi nhuận sẽ có kết quả. Còn ngược lại thì thua lỗ sẽ xảy ra
 Có 3 phương pháp được sử dụng để tính BEP và các mối liên hệ giữa sản
lượng – lợi nhuận, đó là: phương pháp đại số, phương pháp kế toán và phương
pháp đồ thị
5. Phương pháp đại số tính điểm hòa vốn
 Điểm hòa vốn (BEP) được định nghĩa là Q, có thể được xác định bằng cách
thiết lập một phương trình đẳng thức và giải cho giá trị chưa biết.
 Giả sử: - Chi phí cố định (FC) là 40.000.000 đồng;
- Chi phí biến đổi (VC) là 1.200 đồng/ đơn vị;
- Giá bán (P) là 2.000 đồng/ đơn vị.
 BEP sẽ xảy ra khi tổng chi phí bằng tổng doanh thu, do vậy:
P x Q = FC + (VC x Q)
Q = FC / (P – VC)
 Thay số vào chúng ta có: Q = 40.000.000 / (2.000 – 1.200) = 50.000 đơn vị
6. Phương pháp kế toán tính điểm hòa vốn
 Một trong những phương trình cơ bản của kế toán liên quan đến tính toán lãi
lỗ, đó là: Lãi (hoặc Lỗ) = Doanh thu – Tổng chi phí
 Mở rộng ra:
Lãi (hoặc Lỗ) = Doanh thu – (Chi phí cố định + Chi phí biến đổi)
 Hoặc: Lãi (hoặc Lỗ) = R – (FC + VC)
 Giả sử: - Doanh thu (R): 120.000.000 đồng;

69
 - Chi phí biến đổi (VC): 72.000.000 đồng;
- Chi phí cố định (FC): 40.000.000 đồng
 Thì lợi nhuận = 120.000.000 – (40.000.000 + 72.000.000) = 8.000.000 đồng
 Một tính toán liên quan có thể được sử dụng cho bất kỳ sản lượng nào khi
BEP đã được biết. Tính toán này dựa vào việc sử dụng một con số gọi là
“Khoản góp” (contribution – còn gọi là số dư đảm phí đơn vị). Con số này sẽ
khác nhau giữa giá và chi phí biến đổi đơn vị. Để mô tả (sử dụng số liệu trong
phần Phương pháp đại số):
Khoản góp = Giá – Chi phí biến đổi đơn vị = P – VC
 Thay số từ ví dụ trước ta có: Khoản góp = 2.000 – 1.200 = 800 đồng
 Trong thực tế, số khoản góp được gán cho chi phí cố định cho đến khi khoản
góp tích lũy bằng với chi phí cố định. Sự cân bằng này sẽ đạt được tại BEP
 Giả sử: - Sản lượng đạt được (TV) = 70.000 đơn vị
- BEP (đã tính trước đây) = 50.000 đơn vị
- Khoản góp = 800 đồng/ đơn vị
 Như vậy: Lãi (hoặc Lỗ) = [TV – BEP] * khoản góp
= [70.000 – 50.000] x 800
Lãi = 16.000.000 đồng
 Tương tự, nếu sản lượng đạt được là 45.000 đơn vị, thì:
Lãi (hoặc Lỗ) = [TV – BEP] * khoản góp = [45.000 – 50.000] * 800
Lỗ = (4.000.000) đồng
 Chúng ta cũng có kết quả tương tự bằng cách sử dụng phương trình kế toán
ban đầu
Lãi (hoặc Lỗ) = Doanh thu – Tổng chi phí
= [Giá * Sản lượng đạt được] – [Chi phí cố định + (Chi phí
biến đổi đơn vị * Sản lượng đạt được)]
= [P x TV] – [FC + (VC x TV)]
 Thay số ta có:
Lãi (hoặc Lỗ) = [2.000 x 70.000] – [40.000.000 + (1.200 x 70.000)]
= 140.000.000 – 124.000.000
Lãi = 16.000.000 đồng

70
7. Phương pháp đồ thị tính điểm hòa vốn

8. Điểm hòa vốn tiền mặt

 Mặc dù điểm hòa vốn được sử dụng để xác định điểm mà doanh thu bằng chi
phí, nhưng điều đó không cho chúng ta biết tại thời điểm nào công ty có nguy
cơ không thể tiếp tục kinh doanh
 Có thể nghĩ rằng nếu công ty làm ăn thua lỗ, thì nó sẽ phá sản. Điều này là
hợp lý, nhưng trên thực tế, các công ty chỉ phá sản khi họ không có đủ tiền
mặt để thanh toán hóa đơn
 Có thể, trong ngắn hạn, một công ty sẽ thua lỗ nhưng vẫn có thể trả các chi
phí bằng tiền mặt và vẫn duy trì hoạt động kinh doanh
 Nghịch lý được thảo luận ở trên là do trong chi phí đã bao gồm khấu hao như
một khoản chi phí. Tuy nhiên, đó không phải là một khoản chi phí bằng tiền
mặt (tức là không có tiền mặt rời khỏi doanh nghiệp)
 Về mặt lý thuyết, một khi doanh thu cho các sản phẩm được bán đã được
ghi nhận và làm tăng lượng tiền mặt, thì dự trữ tiền mặt được dành làm một
loại tài khoản tiết kiệm cho ngày mà thiết bị không còn khấu hao nữa
 Tiền mặt được dành riêng thông qua khấu trừ khấu hao có thể sẽ được sử
dụng để mua một máy mới. Tuy nhiên, trong thực tế, khoản tiền dành riêng
này có thể được sử dụng cho bất cứ việc gì
 Điểm hòa vốn tiền mặt (Cash break-even point) là nơi mà tiền mặt thu được
chỉ đủ để trang trải cho chi phí sử dụng tiền mặt. Nó được tính bằng cách trừ

71
 khấu hao đầu tiên từ chi phí cố định và sau đó tính BEP theo cách tương tự
như trước đây
 Giả sử: Khấu hao (D) là 8.000.000 đồng và tất cả các số liệu khác được sử
dụng như ví dụ trước đó, thì:
BEP tiền mặt = (FC – D) / (P – VC)
= (40.000.000 – 8.000.000) / (2.000 – 1.200)
= 32.000.000 / 800
BEP tiền mặt = 40.000 đơn vị

 Tóm lại, công ty sẽ lỗ tại sản lượng dưới 50.000 đơn vị (xem ví dụ trước),
nhưng sẽ không có nguy cơ bị phá sản trong ngắn hạn, cho đến khi khối
lượng giảm xuống dưới 40.000 đơn vị. Phạm vi 40.000 đến 50.000 cung cấp
một vùng đệm có thể giúp công ty duy trì qua suy thoái kinh tế tạm thời
 Phân tích này đã được cố tình đơn giản hóa để minh họa khái niệm hòa vốn
tiền mặt. Trong thực tế, các công ty có thể vay tiền hoặc sử dụng các khoản
tiết kiệm khác để bù đắp sự thiếu hụt tiền mặt. Ngoài ra, thiết bị mới có thể
(và thường là) được mua bằng tiền vay thay vì bằng tiền khấu hao để dành
9. Đòn bẩy hoạt động
 Đòn bẩy hoạt động liên quan đến mối quan hệ giữa chi phí cố định và chi phí
biến đổi. Chi phí cố định càng cao, đòn bẩy hoạt động càng cao
 Khi đòn bẩy hoạt động cao, một sự thay đổi nhất định về doanh số (tức là sản
lượng) sẽ gây ra sự thay đổi lớn về lợi nhuận và thua lỗ so với một công ty

72
 có đòn bẩy thấp hơn. Ảnh hưởng của đòn bẩy có thể được mô tả qua việc xây
dựng các ví dụ trước đây trong chương này như sau:
o Điều kiện đòn bẩy ban đầu:
(Ví dụ trước) BEP = 50.000 đơn vị
FC = 40.000.000 đồng
VC đơn vị = 1.200 đồng
P = 2.000 đồng
o Điều kiện đòn bẩy sửa đổi:
FC = 72.000.000 đồng
VC đơn vị = 800 đồng
P = 2.000 đồng
BEP = 60.000 đơn vị

10. Hòa vốn không tuyến tính

 Các phân tích đã nói ở trên đã làm việc với giả định rằng mỗi chi phí và
doanh thu đều có mối quan hệ tuyến tính. Giả định này thường thỏa đáng cho
hầu hết các trường hợp liên quan đến khoảng thời gian một năm hoặc ít hơn
 Biểu đồ hòa vốn tuyến tính không hữu ích lắm để giải quyết các câu hỏi dài
hạn liên quan đến mức độ hoạt động lý tưởng hoặc lợi nhuận trong tương lai.
Không chỉ giá trị chi phí và doanh thu sẽ thay đổi theo thời gian, mà các giả
định về tuyến tính cũng sẽ không áp dụng cho các mức sản lượng khác biệt
đáng kể so với BEP
 Doanh thu không tuyến tính (Revenue nonlinearity). Một công ty đang tìm
cách bán ngày càng nhiều sản phẩm của mình sẽ thấy rằng, sau một thời điểm

73
 nhất định, họ sẽ phải giảm giá sản phẩm. Giảm giá cho việc bán được hàng
với sản lượng lớn hơn (khuyến mãi) là một minh họa doanh thu không tuyến
tính
 Chi phí biến đổi không tuyến tính (Variable cost nonlinearity). Khi một
nhà máy tìm cách đáp ứng ngày càng nhiều công việc, việc thêm ca hoặc làm
thêm giờ sẽ được yêu cầu cùng với mức lương cao hơn. Nhiều công việc
trong nhà máy sẽ tạo ra nhiều tắc nghẽn, yêu cầu bảo trì thiết bị nhiều hơn,
cũng như yêu cầu dự trữ vật tư nhiều hơn... Đây cũng là một minh họa cho
chi phí không tuyến tính

II. Phân tích điểm chuyển đổi (Changeover point)

1. Sự thay thế thiết bị
 Phân tích điểm hòa vốn, nói chung, quan tâm đến việc mở rộng đầu tư và
mối quan hệ giữa sản lượng – lợi nhuận. Nó có lẽ là một trợ giúp lập kế hoạch
nhiều hơn là một công cụ ra quyết định
 Phân tích điểm chuyển đổi (COP) là một kỹ thuật ra quyết định rất cụ thể. So
sánh hành vi chi phí giữa các lựa chọn thay thế “cũ” và “mới” được sử dụng
để cung cấp một chỉ số quan trọng tại một điểm mà một phương pháp được

74
 ưu tiên hơn phương pháp kia. Các phân tích như vậy được sử dụng, ví dụ,
khi quyết định thay thế một máy in nhỏ bằng máy in lớn hơn chẳng hạn
 Quyết định nâng cấp hoặc thay thế một máy in nói chung sẽ có liên quan đến
sản lượng. Một công ty, chẳng hạn, có thể sử dụng một máy in 1 màu để in
các ấn phẩm 2, 3 thậm chí 4 màu. Sản xuất những ấn phẩm 4 màu trong điều
kiện như vậy thường không có lợi, nhưng để thay thế, mua một máy in 4
màu, lại chưa thể lý giải được
 Tuy nhiên, khi sản lượng cho in 4 màu tăng lên, đạt đến ngưỡng (point) mà
chi phí sản xuất tương đương với các máy in khác thì việc xem xét đầu tư
một máy in 4 màu là cần thiết
2. Cấu trúc chi phí
 Cấu trúc chi phí sử dụng cho phân tích COP khác với phân tích BEP nhưng
cũng có những điểm tương đồng. Phân tích chuyển đổi sử dụng một thành
phần chi phí cố định được gọi là chi phí thiết lập (setup cost) - ngoài thành
phần chi phí biến đổi
 Chi phí thiết lập. Cho máy in, giá trị này bằng chi phí chuẩn bị máy
(makeready cost) cộng với chi phí làm bản và những công việc trước in có
liên quan
 Chi phí biến đổi. Chi phí này là tỉ lệ ngân sách hàng giờ (Budgeted hourly
rate - BHR) của máy in phân bổ theo số lượng sản phẩm được sản xuất trong
một giờ
 Chi phí thiết lập cho máy in khổ nhỏ sẽ bao gồm chi phí chế bản (kiểm tra
file, bình bản, ghi bản), chi phí chuẩn bị máy in (gắn bản lên máy in, điều
chỉnh cấp giấy, mực và in sửa bài)
 Chi phí thiết lập cho máy in khổ lớn hơn cũng sẽ bao gồm các mục tương tự,
nhưng chi phí cao hơn. Chi phí tạo bản sẽ cao hơn do khổ bản lớn hơn và chi
phí chuẩn bị máy in cũng sẽ cao do chi phí công in trên máy in khổ lớn cũng
cao hơn đáng kể so với máy in khổ nhỏ
 Chi phí biến đổi bao gồm tỉ lệ ngân sách hàng giờ (BHR), tốc độ máy in, và
số màu in. Máy in khổ lớn hơn sẽ có BHR cao hơn bởi vì máy in có giá trị
đắt hơn. Mặt khác, nó chạy chậm hơn máy in khổ nhỏ do tờ in nhỏ có thể

75
 được cung cấp nhanh hơn tờ in khổ lớn hơn. Tuy nhiên máy in khổ lớn sẽ in
được nhiều trang hơn
 Chi phí giấy có thể được bỏ qua khi so sánh việc in giữa 2 máy in

3. Phương trình COP

 Điểm COP xảy ra khi tổng chi phí cho việc sản xuất một sản phẩm bởi một
phương pháp hoặc một máy in là tương tự như khi nó được sản xuất bởi một
phương pháp hoặc một máy in khác
 Cho rằng tổng chi phí bao gồm cả thành phần thiết lập và thành phần biến
đổi, một phương trình đẳng thức có thể được sử dụng để đại diện cho mối
liên hệ này:
Chi phí thiết lập 1 + Tổng chi phí biến đổi 1 = Chi phí thiết lập 2 + Tổng
chi phí biến đổi 2
Hoặc:
SU1 + TVC1 = SU2 + TVC2
Mở rộng:
SU1 + [VC1 x Q] = SU2 + [VC2 x Q]
Trong đó, VC1 và VC2 là chi phí biến đổi đơn vị và Q là sản lượng sản
xuất được tại thời điểm chuyển đổi (changeover or indifference point).
 Giải phương trình tìm Q ta được:
Q = [SU2 – SU1 ] / [VC1 - VC2 ]
 Phương trình tương tự cũng được sử dụng cho 3 hay nhiều phương pháp/
máy in hơn

76
 Dưới đây là một ví dụ xem xét COP. Để dễ dàng cho việc tính toán, chi phí
biến đổi cho đầu ra máy in thường được thể hiện dưới dạng 1.000 trang thành
phẩm. Thể hiện chi phí trên cơ sở mỗi tờ in thường dẫn đến các giá trị tính
từng đồng (chú ý rằng không bao gồm chi phí giấy in)

 Tính toán chi phí biến đổi (VC):

Lựa chọn 1: Máy in khổ nhỏ
Chi phí trên 1.000 tờ in = [BHR / Tốc độ máy in] x 1.000
= [450.000 / 6.500] x 1.000 = 69.230 đồng
Chi phí cho 1.000 trang thành phẩm = Chi phí trên 1.000 tờ in / Số trang trên
một tờ in = 69.230 / 1
VC1 = 69.230 đồng

Lựa chọn 2: Máy in khổ lớn

Chi phí trên 1.000 tờ in = [BHR / Tốc độ máy in] x 1.000

= [620.000 / 5.500] x 1.000 = 112.727 đồng

77
 Chi phí cho 1.000 trang thành phẩm = Chi phí trên 1.000 tờ in / Số trang trên
một tờ in = 112.727 / 4

VC2 = 28.181 đồng

 Bây giờ sử dụng phương trình chuyển đổi (COP):

COP = [SU2 – SU1 ] / [VC1 - VC2 ]

= [2.500.000 – 1.350.000] / [69.230 – 28.181]

COP = 28,015 ngàn tờ in

 Như vậy, với sản lượng trên 28.015 tờ, máy in khổ lớn sẽ có lợi hơn. Ngược
lại với sản lượng dưới 28.015 tờ, máy in khổ nhỏ sẽ có lợi hơn
 Tiếp tục với một ví dụ cho việc cân nhắc mua máy in hay đưa ra ngoài in gia
công. Ví dụ này là một trường hợp đặc biệt của phân tích COP được gọi là
phân tích “thực hiện so với mua” (make versus buy). Ví dụ thứ hai này gần
với phân tích BEP hơn là ví dụ COP trước

 Giải phương trình: COP = [SU2 – SU1 ] / [VC1 - VC2 ]

= [3.800.000.000 – 0] / [5.800.000 – 3.600.000]

COP = 1.727 công việc (poster)

 Câu trả lời cho tính toán COP chỉ ra rằng một công ty nên xem xét việc mua
máy và thực hiện việc tự in các áp phích (poster) 4 màu nếu nhu cầu về sản
lượng của họ vượt quá 1.727 công việc. Đối với một sản lượng dưới điểm
này, họ nên tiếp tục đưa ra bên ngoài in

78
  Nhìn vào việc sử dụng phương thức "tự làm so với mua" (make vs. buy), câu
trả lời cho chúng ta biết phải tạo ra bao nhiêu công việc (ví dụ 1.727 công
việc) trước khi công ty sẽ thu hồi chi phí của thiết bị
 Tính toán không cho chúng ta biết về thời gian để thu hồi chi phí. Rõ ràng,
có một sự khác biệt lớn giữa việc tạo ra 1.727 việc làm chỉ trong một năm so
với mười năm. Số lượng công việc cần thiết để “hòa vốn” trên chi phí thiết
bị phải nằm trong bối cảnh thời gian “hoàn vốn” của công ty và các mục tiêu
đầu tư vốn khác
4. COP cực đoan
 Có những trường hợp phân tích COP có thể mang lại câu trả lời bằng 0 hoặc
vô cùng. Các trường hợp tạo ra các kết quả này có thể được dự đoán trước và
do đó không cần thiết phải tính toán COP

 Tìm COP: COP = (SU2 – SU1 ) / (VC1 - VC2 ) = (1.500.000 – 1.850.000) /

(9.000 – 8.000) COP = - 350.000 / 1.000 = 0
 Trong trường hợp này, Lựa chọn 2 có chi phí ban đầu và chi phí biến đổi thấp
hơn Lựa chọn 1

79
  Lựa chọn 2 có điểm chi phí bắt đầu thấp hơn (1.500.000 đồng so với
1.850.000 đồng) và các chi phí tiếp theo tăng với tốc độ chậm hơn (8.000
đồng trên một đơn vị so với 9.000 đồng trên một đơn vị)
 Khi cả hai, chi phí thiết lập (SU) và chi phí biến đổi (VC) thấp hơn lựa chọn
đã cho, phương pháp đó sẽ luôn là lựa chọn ưu tiên (trong ví dụ trên là lựa
chọn 2)

 Tìm COP: COP = [SU2 – SU1 ] / [VC1 - VC2 ]

= [2.500.000 – 1.350.000] / [7.000 – 8.000]
COP = 1.250.000 / - 1.000 = ∞
 Trường hợp này tạo ra một câu trả lời khác về mặt toán học, nhưng thực sự
là tình huống giống như ví dụ trước, tức là, cả SU và VC đều thấp hơn đối
với một trong các phương pháp. Nói cách khác, tùy chọn thứ hai sẽ đắt hơn
ở bất kỳ sản lượng nào
5. Phân tích COP trong thực tế
 Bộ phận kế hoạch (hoặc điều độ) sản xuất có thể sử dụng phân tích COP để
lựa chọn khổ máy in nào là phù hợp. Số lượng in sẽ đặt công việc ở một khía
cạnh này của COP hoặc ở khía cạnh khác và người ước tính sẽ chọn tùy chọn
với chi phí thấp hơn trên cơ sở này
 Quản lý sản xuất, tài chính và kế toán sử dụng COP để giúp xác định xem có
nên mua thiết bị mới để thay thế thiết bị hiện có hoặc để thay thế việc đưa ra
ngoài in bằng cách sử dụng thiết bị mới để tự in hay không
 Tuy nhiên, phân tích COP cung cấp một công cụ cần thiết, nhưng không đầy
đủ, cho việc phân tích các lựa chọn đầu tư thiết bị./.

80
BÀI 10: CÁC KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH VÀ PHI TÀI CHÍNH CHO VIỆC ĐẦU TƯ
THIẾT BỊ

I. CÁC KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH CHO VIỆC ĐẦU TƯ THIẾT BỊ

1. Đánh giá tài chính cho việc đầu tư thiết bị
• Đánh giá việc mua thiết bị in mới không chỉ là cần thiết cho các ngân hàng, nhà đầu
tư và các nhà cung cấp quỹ khác mà còn một sự thận trọng đối với các quyết định
quản lý tốt
• Phân tích tài chính buộc nhà quản lý phải xem xét các ảnh hưởng lâu dài của việc đầu
tư đã chọn. Các lựa chọn thay thế tài chính và công nghệ phải luôn được xem xét
thông qua các quy trình được thiết kế để đưa ra các quyết định sáng suốt hơn
• Phân tích cẩn thận sẽ không đảm bảo rằng khoản đầu tư được chọn sẽ thành công,
nhưng ít nhất nó sẽ định hướng ban lãnh đạo chọn phương án đầu tư có cơ hội thành
công cao nhất
• Không có một phương pháp “tốt nhất” nào để đánh giá các khía cạnh tài chính của
một khoản đầu tư. Mỗi kỹ thuật khác nhau đều có những ưu điểm nhất định và trong
thực tế, có thể sử dụng hai hoặc nhiều phương pháp phân tích
• Các tính toán kết quả sẽ được sử dụng với những hiểu biết thu được từ một nghiên
cứu về các yếu tố phi tài chính để chọn đầu tư thiết bị tốt nhất
• Sự lựa chọn cuối cùng là một phán đoán hợp lý được hỗ trợ bởi các yếu tố định lượng
và định tính được tạo ra thông qua một sự phân tích cẩn thận và sâu rộng trong một
khoảng thời gian nhất định
2. Phương thức hoàn vốn (Payback method)
• Phương thức hoàn vốn là phương pháp đơn giản nhất trong các kỹ thuật phân tích
đầu tư định lượng. Tiêu chí này được tính toán thông qua việc sử dụng phương trình
sau:
Thời hạn hoàn vốn (năm) = Đầu tư / Lợi nhuận hàng năm
• Đầu tư là số tiền ròng chi cho thiết bị, công lắp đặt và chi phí ban đầu, chẳng hạn như
đào tạo

81
• Lợi nhuận là tổng lợi nhuận tài chính trực tiếp cho khoản đầu tư. Tiết kiệm chi phí,
doanh thu bán hàng ròng thêm và khấu hao là những thành phần thông thường. Lợi
nhuận để tính toán thời gian hoàn vốn có thể trong bất kỳ khoảng thời gian nào, nhưng
bình thường là một năm
• Ví dụ: Một công ty đang xem xét việc đầu tư một hệ thống ghi bản mới, điều đó sẽ
giảm chi phí 400 triệu đồng một năm, khấu hao hàng năm là 500 triệu đồng, và sẽ cải
thiện chất lượng đến mức độ có thể tăng giá để tạo thêm 200 triệu đồng doanh thu
bán hàng ròng cho cùng một khối lượng công việc được sản xuất hiện nay.
Giá của hệ thống, là 3,5 tỷ đồng. Việc lắp đặt hệ thống ghi bản sẽ có giá 300 triệu
đồng, và phải chịu 400 triệu đồng cho việc đào tạo và liên quan đến chi phí sản xuất
bị mất trong thời gian lắp đặt, huấn luyện. Tính thời gian hoàn vốn của thiết bị
Lợi nhuận:
Tiết kiệm chi phí 400.000.000 đồng
Khấu hao 500.000.000 đồng
Doanh thu bán hàng
tăng thêm 200.000.000 đồng
Tổng cộng 1.100.000.000 đồng
Đầu tư:
Thiết bị 3.500.000.000 đồng
Lắp đặt 300.000.000 đồng
Khác 400.000.000 đồng
Tổng cộng 4.200.000.000 đồng
 Hoàn vốn = Đầu tư / Lợi nhuận
= 4.200.000.000 / 1.100.000.000
Thời gian hoàn vốn = 3,82 năm
• Như vậy, công ty sẽ thu hồi vốn đầu tư tài chính vào hệ thống ghi bản trong khoảng
ba năm và mười tháng. Tính toán này không cho chúng ta biết đầu tư có tốt hay không
• Yêu cầu hoàn vốn tối đa của công ty phải được thiết lập trước và được sử dụng để
đánh giá khoản đầu tư. Trong thực tế, nhiều dự án khác có thể được đánh giá cùng
một lúc. Tất cả các dự án nên được xếp hạng từ lợi nhuận nhanh nhất (nghĩa là thời

82
 gian hoàn vốn ngắn nhất). Các dự án được chọn (hoặc “được chấp nhận”) là những
dự án hoàn trả khoản đầu tư nhanh hơn yêu cầu về thời gian tối đa của công ty và
không vượt quá số vốn tối đa có sẵn để đầu tư
• Tiếp tục ví dụ trên: Giả sử công ty đã thiết lập 4 năm là thời gian hoàn vốn tối đa, có
tối đa 10 tỷ đồng để đầu tư và đang xem xét 4 lựa chọn đầu tư cùng với hệ thống ghi.
Các dự án được xếp hạng từ hoàn vốn nhanh nhất đến chậm nhất như được hiển thị
dưới đây:
Dự án Hoàn vốn Đầu tư
A 2,3 năm 1,2 tỷ đồng
B 2,8 năm 5 tỷ đồng
C 3,4 năm 2,3 tỷ đồng
Hệ thống ghi 3,82 năm 4,2 tỷ đồng
D 4,4 năm 1.5 tỷ đồng
• Dự án D vượt quá tiêu chí 4 năm thu hồi vốn, do vậy, nó sẽ bị loại. Về mặt kỹ thuật,
các dự án A, B, C và hệ thống ghi đều tốt về khoản đầu tư và nên được chấp nhận
theo quy luật quyết định thu hồi vốn. Tuy nhiên, những dự án này yêu cầu đến 12,7
tỷ đồng vốn, nghĩa là cao hơn 2,7 tỷ đồng số tiền 10 tỷ đồng vốn đang có
• •Việc thiếu vốn cho các khoản đầu tư khả thi dẫn đến một kết quả gọi là “phân bổ
vốn”, trong đó các quỹ được phân bổ cho các dự án tốt nhất có thể chấp nhận được.
Trong ví dụ này, các dự án A, B và C sẽ được chấp nhận và hệ thống ghi sẽ bị từ
chối. Các dự án được thông qua đòi hỏi 8,5 tỷ đồng vốn và 1,5 tỷ đồng còn lại là
không đủ để tài trợ cho hệ thống ghi. Tuy có đủ tiền để tài trợ cho dự án D, nhưng
thời gian hoàn vốn dự án này lại vượt quá 4 năm
• Trong thực tế, hoàn vốn hoặc bất kỳ kỹ thuật nào khác không được áp dụng một cách
cơ học nghiêm ngặt. Các yếu tố khác thường có tính chất định tính cũng được xem
xét và thường được sử dụng để điều chỉnh lại thứ hạng của một dự án
• Thời gian hoàn vốn yêu cầu sẽ khác nhau tùy theo công ty và cũng thay đổi theo triển
vọng kinh tế. Tại thời điểm lạm phát cao, một công ty có khả năng đặt giới hạn hoàn
vốn trong khoảng 2 năm. Trong thời kỳ thay đổi công nghệ nhanh chóng (do đó lỗi
thời cũng sẽ nhanh chóng), một công ty có thể nhấn mạnh rằng hoàn vốn không quá

83
 1 năm. Trong một nền kinh tế khá ổn định, yêu cầu hoàn vốn tối đa có thể là 5 năm
cho một thiết bị cơ bản, được thiết lập tốt chẳng hạn
• Tuy nhiên, có hai lỗ hổng lớn với phương thức hoàn vốn. Đầu tiên là nó bỏ qua lợi
nhuận vượt quá thời gian hoàn vốn
• Tham khảo lại ví dụ trước: dự án A được ưu tiên hơn dự án D vì A có thời gian hoàn
vốn là 2,3 năm trong khi D mất 4,4 năm để hoàn vốn
• Nếu chúng ta cho rằng dự án A cung cấp lợi nhuận 521.740.000 đồng mỗi năm chỉ
trong 3 năm và dự án D mang lại lợi nhuận 340.910.000 đồng mỗi năm trong 10 năm
(tức là nhiều hơn gấp đôi tổng tiền lãi), điều này sẽ không thay đổi thứ hạng hoàn
vốn, nhưng nó đặt ra những câu hỏi nghiêm túc về việc dự án A có thực sự tốt hơn
dự án D hay không?
• Lỗ hổng lớn thứ hai với kỹ thuật hoàn vốn là nó bỏ qua giá trị thời gian của tiền (time
value of money)
• Phương pháp này giả định rằng tiền lãi thu được từ khoản đầu tư ở các giai đoạn 1
năm, 2 năm, 4 năm, 10 năm hoặc tại bất kỳ thời điểm nào khác trong tương lai hoàn
toàn tương đương với giá trị của đồng tiền được xem xét đầu tư ngày hôm nay. Điều
này là không hợp lý
• Thậm chí nếu chúng ta bỏ qua ảnh hưởng của lạm phát, chúng ta vẫn có thể chứng
minh rằng một đồng nhận được trong tương lai ít có giá trị hơn một đồng được đầu
tư ngày hôm nay
• Ví dụ, nếu một công ty đầu tư 100 triệu đồng ngay hôm nay vào thiết bị và nhận được
20 triệu đồng mỗi năm trong 5 năm, thì công ty sẽ có 100 triệu đồng sau 5 năm
• Thay vì đầu tư vào thiết bị, công ty cũng có thể gởi tiết kiệm vào ngân hàng với lãi
suất 7% /năm. Kết quả là công ty sẽ có 140,26 triệu đồng sau 5 năm
• Nếu công ty vay ngân hàng với lãi suất 7% /năm để mua thiết bị, họ sẽ phải trả tổng
cộng 140,26 triệu đồng để hoàn trả khoản tiền gốc 100 triệu đồng và tiền lãi 40,26
triệu đồng
• Nếu công ty không vay 100 triệu đồng, họ vẫn đối diện với việc mất 40,26 triệu tiền
lãi (được gọi là “chi phí cơ hội”) nếu họ đầu tư 100 triệu đồng và nhận lại chính xác
số tiền đó sau 5 năm

84
3. Phương thức dòng tiền chiết khấu (Discounted cashflow method)
• Giá trị tương lai (Future Value - FV). Chẳng hạn, chúng ta đầu tư 10 triệu đồng
hôm nay với lãi suất 8% thì một năm sau, chúng ta sẽ có 10,8 triệu đồng, nghĩa
là tiền gốc 10 triệu đồng cộng với 800 ngàn đồng tiền lãi mà chúng ta kiếm được.
Mối quan hệ này được tính toán bằng công thức sau:
Giá trị tương lai (FV) = Tiền gốc (Principal – P) + Lãi
Trong đó,
Lãi = Tiền gốc * Lãi suất (Interset Rate – i)
Vì vậy,
FV = P(1+ i)
Hoặc, cho trường hợp tổng quát:
FV = P(1 + i)t
Ở đây, t = số năm hoặc khoảng thời gian đầu tư
 Vì vậy, cho 2 năm trong ví dụ trên ta có:
FV = 10.000.000 (1 + 0,08)2
FV = 11.664.000 đồng
 Chú ý rằng giá trị tương lai bao gồm 10 triệu đồng tiền gốc, 800 ngàn đồng lãi
trên tiền gốc cho năm thứ nhất, 800 ngàn đồng lãi trên tiền gốc cho năm thứ hai
và 64 ngàn đồng lãi trên tiền lãi của năm đầu tiên cho năm thứ hai
• Giá trị hiện tại (Present Value – PV). Từ quan điểm đầu tư thiết bị, chúng ta
quan tâm nhiều hơn đến lợi nhuận trong tương lai có giá trị gì hôm nay, tức là,
chúng ta muốn biết giá trị hiện tại của lợi nhuận trong tương lai hơn là giá trị
tương lai của tiền gốc hiện tại. Giá trị hiện tại (PV) chỉ đơn giản là nghịch đảo
của FV; vì thế:
PV = P / (1 + i)t
Chẳng hạn, nếu chúng ta nhận được khoản trả lại trong tương lai là 100 triệu đồng
tại cuối năm đầu tiên và 100 triệu đồng ở cuối năm thứ hai, và nếu lãi suất hiện
hành là 8%, thì tổng giá trị hiện tại có thể được trình bày dưới dạng bảng như sau:

85
4. Phương pháp giá trị hiện tại ròng (Net present value method)
• Phương pháp giá trị hiện tại ròng (NPV) của phân tích dòng tiền chiết khấu cho
ngân sách vốn thường được các chuyên gia tài chính đánh giá là đúng hơn về mặt
lý thuyết các phương pháp thay thế khác của phương thức phân tích dòng tiền
chiết khấu
• Phương pháp NPV về cơ bản đặt câu hỏi “giá trị hiện tại của lợi nhuận trong
tương lai (dòng tiền thu vào - inflows) có lớn hơn giá trị hiện tại của khoản đầu
tư được đề xuất (dòng tiền chi ra - outflows) không?”
• Nếu PV của dòng tiền thu vào (inflows) vượt quá hoặc bằng PV của dòng tiền
chi ra (outflows), dự án là tốt và nên được thông qua. Nếu PV của dòng tiền thu
vào (inflows) nhỏ hơn PV của dòng tiền chi ra (outflows), nên từ chối dự án
• Giá trị hiện tại ròng được tính thông qua phương trình sau:
NPV = PV dòng tiền thu vào – PV dòng tiền chi ra
• Giá trị hiện tại của dòng tiền chi ra bằng với dòng tiền chi ra nhân với hệ số 1,0;
PVIF cho thời gian bằng 0, nghĩa là một đồng ngày hôm nay có giá trị một
đồng hôm nay. Do vậy, trong thực tế PVIF 1.0 bị bỏ qua và NPV là:
NPV = (PVIF * Dòng tiền thu vào) – Dòng tiền chi ra
• Để mô tả: Giả sử chúng ta đang xem xét một khoản đầu tư 750 triệu đồng cho
một máy ghi mới và mong đợi mang lại một lợi ích 200 triệu đồng mỗi năm trong
5 năm. Nếu như tỉ suất lợi nhuận hiện hành là 8% thì có tốt cho việc đầu tư hay
không? Chú ý rằng 200 triệu lợi nhuận cho mỗi năm trong 5 năm là một niên kim
(annuity) và PVIFa trong câu hỏi sẽ được tìm thấy trong cột 8%, hàng 5 năm của
bảng Niên kim
NPV = (PVIFa * Dòng tiền thu vào) – Dòng tiền chi ra

86
 = (3,993 * 200.000.000) – 750.000.000
NPV = 48.600.000 đồng
5. Phương pháp tỷ lệ hoàn vốn nội bộ (Internal rate of return method)
• Vấn đề với phương pháp NPV của ngân sách vốn đó là nó là một khái niệm hơi
trừu tượng để hiểu trực quan hoặc giải thích đơn giản. Phương pháp tỷ lệ hoàn
vốn nội bộ (IRR), tuy không đúng về mặt lý thuyết như phương pháp NPV, nhưng
nó cung cấp một phương pháp đánh giá dễ hiểu hơn
• Phương pháp IRR liên quan đến việc tìm ra tỷ suất lợi nhuận thực tế của dự án
và sau đó so sánh tỷ lệ đó với chi phí vốn. Nếu lợi nhuận của dự án vượt quá
hoặc bằng chi phí vốn, dự án có hiệu quả tài chính và nên được thông qua. Nếu
tỷ lệ hoàn vốn không đáp ứng chi phí vốn, đề xuất đầu tư nên bị từ chối
• Trong một số trường hợp, thuật ngữ “lợi tức đầu tư” (Return On Investment -
ROI) được sử dụng thay cho IRR. Về mặt kỹ thuật thì điều này không chính xác
• IRR là thước đo tỷ lệ phần trăm hoàn vốn từ một dự án hoặc thiết bị nhất định,
trong khi ROI là thước đo tỷ lệ hoàn vốn từ tất cả vốn đầu tư mà công ty sử dụng
• ROI thường được biểu thị bằng tỷ lệ đo lường hiệu suất trong một năm nhất định
và, do đó, là thước đo hữu ích của hiệu suất đầu tư tổng thể
• Từ quan điểm tính toán, IRR là trường hợp đặc biệt của NPV, tức là, IRR bằng
với lãi suất khi NPV = 0. Bắt đầu với phương trình NPV, đặt NPV về 0 và giải
phương trình tìm PVIFa:
NPV = (PVIFa * Dòng tiền thu vào) – Dòng tiền chi ra
0 = (PVIFa * Dòng tiền thu vào) – Dòng tiền chi ra
Dòng tiền chi ra = PVIFa * Dòng tiền thu vào
PVIFa = Dòng tiền chi ra / Dòng tiền thu vào
• Cho rằng khoảng thời gian đầu tư đã biết, tỉ lệ hoàn vốn sẽ được tìm thấy bằng
cách tra bảng PVIFa. IRR sẽ là phần trăm lợi nhuận tại đỉnh của cột, nơi tìm thấy
giá trị PVIFa cần tính. Phép nội suy được sử dụng khi PVIFa được tính toán nằm
giữa hai giá trị bảng tiêu chuẩn
• Sử dụng ví dụ tương tự được dùng để mô tả NPV, nghĩa là 750 triệu đầu tư, 200
triệu lợi nhuận trong 5 năm, và chi phí vốn 8%:

87
 PVIFa = Dòng tiền chi ra / Dòng tiền thu vào
= 750.000.000 / 200.000.000
PVIFa = 3,750
• Kế đó, dò PVIFa cho 5 năm trong bảng Niên kim ta thấy IRR cho dự án sẽ chỉ
hơn 10%. Tuy nhiên, IRR không báo cho chúng ta biết là việc đầu tư có tốt hay
không. Bước bổ sung so sánh IRR với chi phí vốn phải được thực hiện:
Nếu IRR ít hơn chi phí vốn, từ chối.
Nếu IRR lớn hơn hoặc bằng chi phí vốn, chấp nhận
• Sự khác biệt chính giữa các phương pháp NPV và IRR giờ trở nên dễ thấy. Tính
toán NPV mang lại một khuyến nghị rõ ràng liên quan đến việc đầu tư trong khi
giá trị IRR phải chịu một bước tiếp theo
• Phương pháp trên có thể được sử dụng để tính toán IRR chỉ trong những trường
hợp dòng tiền thu vào có dạng niên kim. Trong trường hợp dòng tiền thu vào
không ở dạng niên kim, nghĩa là chúng thay đổi theo từng năm, IRR được tính
bằng cách áp dụng các giá trị PVIF đơn lẻ trên cơ sở thử và sai (trial-and-error)
cho đến khi dòng tiền chiết khấu bằng với dòng tiền chi ra
6. Chi phí vốn (Cost of capital)
• Chi phí sử dụng quỹ đầu tư, hoặc chi phí vốn, được biểu thị bằng phần trăm giá
trị. Vì mục đích đơn giản, chi phí vốn đã được giả định là lãi suất mà ngân hàng
cho một công ty vay
• Chi phí vốn là trung bình trọng số của các chi phí thành phần khác nhau. Các
thành phần có thể được phân loại là nợ (vốn vay) hoặc vốn chủ sở hữu (vốn của
chủ sở hữu hoặc cổ đông)
• Nợ có thể bao gồm trái phiếu, kỳ phiếu hoặc một số hợp đồng có hiệu lực pháp
lý khác bắt buộc công ty phải trả nợ gốc và trả lãi vào những thời điểm xác định
• Vốn chủ sở hữu có thể ở dạng cổ phiếu phổ thông hoặc ưu đãi hoặc lợi nhuận
giữ lại (lợi nhuận được giữ bởi công ty thay vì được chia thành cổ tức)
• Chi phí vốn thành phần của trái phiếu (bond) là:
Kd = [(Lãi hàng năm / tiền vốn) x 100] (1 – t)

88
• Ở đây Kd là phần trăm chi phí nợ; t là thuế suất; Lãi hàng năm là một số tiền
được ký hiệu là I; Và tiền vốn được ký hiệu là B; Vì thế:
Kd = [(I / B) x 100] (1 – t)
• •Giả sử một trái phiếu 50 triệu đồng, trả lãi hàng năm là 5 triệu, và công ty phải
chịu thuế suất là 40%, thì:
Kd = [(5.000.000 / 50.000.000) * 100] (1 – 0,4)
Kd = 6%
• Chi phí vốn thành phần của một cổ phần phổ thông là:
Ke = [D1 / P0 + (P1 – P0) / P0] x 100
• Ở đây Ke là chi phí vốn chủ sở hữu thành phần; D1 là cổ tức dự kiến phải
trả cho một cổ phiếu của cổ phiếu phổ thông một năm sau; P0 là giá hiện tại
của một cổ phiếu của cổ phiếu phổ thông; Và P1 là giá dự kiến của một cổ
phiếu của cổ phiếu phổ thông một năm sau
• Về bản chất, phương trình cho chúng ta biết rằng tỷ lệ hoàn vốn mà cổ đông
mong đợi bao gồm lợi nhuận do thanh toán cổ tức và lợi nhuận từ sự tăng
trưởng của giá cổ phiếu
• Để mô tả: Giả sử cổ phiếu phổ thông hiện thời có giá 200.000 đồng/ cổ
phiếu. Nhà đầu tư kỳ vọng là họ sẽ được trả 10.000 đồng cổ tức trên một cổ
phiếu, và tỉ lệ tăng giá cổ phiếu là 15%; nghĩa là giá cổ phiếu sẽ tăng lên
230.000 đồng/ cổ phiếu sau 1 năm, do vậy:
Ke = [10.000/200.000 + (230.000 – 200.000)/200.000] * 100
Ke = 20%
 Chú ý rằng cổ tức chi trả cho nhà đầu tư không có khấu trừ thuế
• Chi phí vốn trọng số (weight cost of capital) của công ty có được bằng cách áp
dụng trọng số nợ thích hợp cho chi phí thành phần và tổng hợp các sản phẩm tiếp
theo. Ví dụ, nếu cấu trúc vốn của một công ty bao gồm 70% vốn chủ sở hữu và
30% nợ và chi phí thành phần của nợ và vốn chủ sở hữu giống như minh họa
trước đây, thì:

89
 7. Phân bổ vốn
Phân bổ vốn xảy ra khi không đủ tiền cho tất cả các cơ hội đầu tư khả thi đang được
xem xét

8. Thuê
• Một cách giải quyết xung quanh vấn đề thiếu vốn là thuê thiết bị thay vì mua. Chi
phí vốn tương đương với lựa chọn này sẽ cao hơn so với mua vì chi phí và lợi nhuận
của công ty cho thuê được thêm vào chi phí vốn thông thường. Các khoản thanh toán
cho thuê được coi là các khoản mục chi phí cho mục đích thuế
• Tài chính thuê ngắn hạn có thể là lợi thế trong tình huống thay đổi công nghệ nhanh
chóng. Cơ hội nâng cấp thiết bị nhanh chóng có thể nhiều hơn cho việc bù đắp chi
phí tài chính thuê cao hơn
II. BÀI TẬP ÁP DỤNG
Công ty Hoàng Sơn đang xem xét mua một hệ thống ghi bản mới. Một hệ thống
có giá 1 tỷ đồng và mong đợi sẽ giảm chi phí 300 triệu đồng/ năm. Một hệ thống

90
khác có giá 1,5 tỷ đồng và mong đợi sẽ giảm chi phí 350 triệu đồng/ năm. Tuổi
thọ của hệ thống đầu là 5 năm, của hệ thống thứ hai là 8 năm. Hãy tính toán thời
gian hoàn vốn (payback), tỉ lệ hoàn vốn nội bộ (IRR) và giá trị hiện tại ròng (NPV)
cho cả hai hệ thống và giải thích hệ thống nào (nếu có) sẽ được đầu tư. Chi phí
vốn là 12%. Yêu cầu hoàn vốn thường là bốn năm.
Gọi A là dự án mua hệ thống có giá 1 tỷ đồng và mong đợi giảm chi phí 300 triệu
đồng/ năm.
Gợi B là dự án mua hệ thống có gía 1,5 tỷ đồng và mong đợi giảm chi phí 350 triệu
đồng/ năm.
Dự án A
Tiền đầu tư : 1 tỷ đồng
Lợi nhuận : 300 triệu đồng/ năm
Thời hạn hoàn vốn của dự án A là 1093*108 = 103 = 3,33 (năm)
NPV (giá trị hiện tại ròng) = (PVIFa * dòng thu vào) – dòng ra
= (3.605 * 3.108) – 109
= 81,5 triệu đồng
(Với 300 triệu đồng cho mỗi năm là một niên kim và giá trị PVIFa trong câu hỏi sẽ
được tìm thấy trong cột 12% hàng 5 năm của bảng niên kim (annuity)).
IRR sẽ bằng với lãi suất khi NPV = 0, từ đó ta tìm ra giá trị PVIF
PVIF = 1093*108 = 103 =3.33
Tra ở hang 5 năm ta thấy rằng giá trị PVIF vừa tính được nằm ở khoảng giữa cột 15%
(hang 5 năm là 3.352) và 16% ( hang 5 năm là 3.274).
Giá trị IRR của dự án nằm trong khoảng (15,16) %
Dự án B
Tiền đầu tư : 1,5 tỷ đồng
Lợi nhuận: 350 triệu đồng
Tương tự dự án A ta có:
Thời gian hoàn vốn của dự án B là 15*10835*107 = 30/7 = 4.285 (năm)
NPV = (4.968*35*107) -15*108 = 238,8 triệu đồng (cột 12% hang 8 năm)
IRR sẽ bằng với lãi suất khi NPV = 0, từ đó ta tìm ra giá trị PVIF

91
 PVIF=15*10835*107 = 30/7 = 4.285 (nằm giữa 2 giá trị 4.344 và 4.207 hàng 8
năm)
IRR € (16,17) %
KẾT LUẬN
Chỉ số IRR của 2 dự án đều lơn hơn chi phí vốn là 12%, cho thấy cả 2 dự án đều
có thể chấp nhận được.
Nếu dựa theo yêu cầu thời gian hoàn vốn là 4 năm thì dự án A là dự án được chọn,
B vượt quá yêu cầu.
Nếu dựa theo các yếu tố về lợi nhuận lâu dài thì dự án B là dự án tốt nhất.

92
93
III. CÁC KHÍA CẠNH KHÁC CỦA VIỆC ĐẦU TƯ THIẾT BỊ
1. Đánh giá rủi ro
• Đầu tư thiết bị là một công việc rủi ro vốn có. Một người quản lý đang cam kết tài
trợ cho một dự án trên cơ sở đánh giá về những gì tương lai có thể mang lại. Tất
nhiên, tương lai là không thể biết được ở nhiều mức độ khác nhau, nhưng điều này
không có nghĩa là không cần nỗ lực ít nhiều để cố gắng dự đoán hoặc dự đoán những
gì có thể xảy ra
• Một số kỹ thuật đã được phát triển để hỗ trợ người quản lý trong việc định lượng sự
không chắc chắn và điều chỉnh chiến lược đầu tư để bảo vệ chống lại rủi ro không
đáng có. Các kỹ thuật đều dựa vào phán đoán của các cá nhân. Do đó, thật thận trọng
khi thu hút thông tin từ càng nhiều người có kinh nghiệm càng tốt
2. Giá trị kỳ vọng
• Dự báo giá trị dự kiến của các dòng tiền thu vào hoặc lợi ích sẽ thu được từ đầu tư
có lẽ là những đánh giá quan trọng nhất mà ban quản lý sẽ đưa ra trong quá trình đầu
tư thiết bị. Thực tế, dự báo doanh số, là một yếu tố quan trọng trong quá trình đầu tư
thiết bị
• Cần xây dựng các ước tính cho ba kết quả có thể xảy ra: lạc quan nhất, có khả năng
nhất và bi quan nhất. Phạm vi giữa các ước tính phải là giới hạn hợp lý của dòng tiền
thu vào được cho là có thể. Tất nhiên, các nhà quản lý khác nhau có thể dự báo các
giới hạn khác nhau. Ước tính cá nhân có thể được tính trung bình hoặc trọng số để
phản ánh kinh nghiệm của cá nhân nhằm đưa ra đánh giá
• Ví dụ: một công ty đang xem xét việc mua một máy in có hệ thống kiểm soát màu tự
động mới. Khả năng tiết kiệm chi phí có thể thực hiện được, trong khi doanh thu
thuần cũng được dự báo tăng do tốc độ cao hơn của máy in mới. Đặc biệt yêu cầu
cần có dự báo “trường hợp xấu nhất” và “trường hợp tốt nhất”, cũng như dự báo “rất
có thể (có khả năng)”
• Trung bình doanh thu và sản xuất cho từng yếu tố (doanh thu tăng thêm, tiết kiệm chi
phí) được cộng lại để phát triển các giả định của công ty về lợi ích như sau:

94
 • Khoảng lợi ích có thể từ thấp là 300 triệu đồng đến cao là 1,25 tỷ đồng. Bước tiếp
theo yêu cầu sử dụng các ước tính xác suất - đánh giá khả năng của từng ước tính lợi
ích là đúng
• Các ước tính xác suất được phát triển với tham chiếu cụ thể đến môi trường bên
ngoài. Triển vọng kinh tế chung, công nghệ mới, hành vi cạnh tranh và các quy định
của chính phủ là tất cả các yếu tố góp phần vào xác suất của một lợi nhuận nhất định
được hiện thực hóa
• Một số điều chỉnh có thể phải được thực hiện ở mức trung bình để tổng xác suất tổng
cộng chính xác là 1,00
• Tiếp tục ví dụ: trung bình xác suất điều chỉnh được sử dụng để cân nhắc các ước tính
lợi ích và tổng cộng để đạt được giá trị kỳ vọng của dòng lợi ích hàng năm. Các xác
suất trong bảng sau đây là các giá trị giả định được chọn để minh họa khái niệm này

3. Tỷ lệ chiết khấu điều chỉnh rủi ro

Một số điều kiện có thể gây ra nhận thức về rủi ro cao hơn là:

95
Độ lệch chuẩn lớn. Nếu việc phân phối lợi ích dự kiến lớn hơn đáng kể so với
thông thường, dự án này có nhiều rủi ro hơn các dự án khác. Trong thuật ngữ
thống kê, sự phân phối thể hiện độ lệch chuẩn cao hơn. Để minh họa khái niệm
này, một dự án mới được so sánh với dự án được mô tả trước đây trong phần giá
trị kỳ vọng:

Công nghệ không quen thuộc. Nó tạo ra sự khác biệt cho dù một công ty đã
có kinh nghiệm trước đó với một công nghệ cụ thể khi đánh giá rủi ro của khoản
đầu tư
Hãy xem xét một hệ thống ghi: đây sẽ là một khoản đầu tư thay thế hoặc mở rộng
thường xuyên cho một công ty chế bản và do đó, sẽ là một rủi ro bình thường.
Nhưng, nếu một công ty in đang xem xét đầu tư vào cùng một hệ thống ghi và
nếu họ không có kinh nghiệm về chế bản, thì đây sẽ là một khoản đầu tư rủi ro
cao hơn so với máy in và các thiết bị khác mà họ thường mua
Quy mô đầu tư. Đầu tư vốn lớn làm tăng chi phí cố định và đòn bẩy hoạt động
của công ty. Những hành động như vậy làm cho công ty chịu nhiều thay đổi về
lợi nhuận với những thay đổi tương đối nhỏ trong doanh số và do đó, có thể khiến
đầu tư trở nên rủi ro hơn đáng kể
Công nghệ mới hoặc thay đổi nhanh chóng. Đầu tư vào phiên bản đầu tiên
của công nghệ mới hoặc đầu tư vào công nghệ đang trải qua sự thay đổi nhanh

96
 chóng có nhiều rủi ro hơn so với đầu tư vào công nghệ đã được thử nghiệm và
ổn định
Mở rộng so với thay thế. Các thiết bị tương tự, được mua bởi cùng một công
ty, được đánh giá khác nhau dựa trên việc nó sẽ thay thế một máy cũ hay được
sử dụng cho việc kinh doanh mới
Trong trường hợp không có hợp đồng cụ thể cho việc kinh doanh mới, sẽ có
nhiều rủi ro hoặc sự không chắc chắn liên quan đến việc thu hút các khoản kinh
doanh mới mà chỉ bằng cách sử dụng máy mới để sản xuất các công việc trước
đây đã từng được sản xuất bởi máy cũ mà nó sẽ thay thế
4. Cân bằng danh mục đầu tư
• Kỹ thuật này là một chiến lược đa dạng hóa cho các công ty trong các loại hình
kinh doanh dòng tiền theo chu kỳ
• Tên của kỹ thuật này xuất phát từ danh mục đầu tư được tập hợp với mục tiêu
chống lại sự sụt giảm trong một loại đầu tư này với một loại đầu tư khác. Nói
cách khác, rủi ro kinh doanh của một công ty được giảm bớt bằng cách đầu tư
vào thiết bị cho phép công việc được sản xuất ngược chu kỳ với công việc hiện
đang được sản xuất bởi công ty
• Bây giờ, chúng ta hãy giả sử rằng một công ty đang xem xét mở rộng kinh doanh
và đã quyết định rằng cả in ấn kỷ yếu và in lịch đều cung cấp cơ hội kinh doanh
hấp dẫn như nhau
• Nếu công ty chọn in lịch, công việc này sẽ đạt cao điểm trong giai đoạn từ tháng
9 đến tháng 12, như vậy học sẽ có dòng tiền cao nhất vào cuối năm và giảm hoặc
dòng tiền âm vào đầu năm
• Nếu công ty chọn in kỷ yếu, công việc này sẽ gây ra dòng tiền cao nhất từ khoảng
tháng 6 đến tháng 8. Dòng tiền từ kỷ yếu sẽ gần như ngược với chu kỳ kinh doanh
báo cáo hàng năm của họ
IV. KHÍA CẠNH PHI TÀI CHÍNH CỦA VIỆC ĐẦU TƯ THIẾT BỊ

Mặc dù cần phải phân tích tài chính về các đề xuất thiết bị mới, nhưng nó không đủ để đưa
ra quyết định. Thật vậy, trong một số trường hợp, các yếu tố phi tài chính vượt xa các cân

97
nhắc tài chính. Có hai loại yếu tố phi tài chính cần được đánh giá: yếu tố hoạt động
(operational factor) và yếu tố chiến lược (strategic factor).

1. Yếu tố hoạt động:

• Chất lượng sản phẩm. Ví dụ, một máy quét có sẵn có thể quét ở độ phân giải
cao hơn một máy quét khác đang được xem xét. Máy có độ phân giải cao hơn,
tất cả những thứ khác đều giống nhau, sẽ được mong muốn hơn mặc dù khả năng
độ phân giải cao có thể chỉ là một yếu tố cho chất lượng công việc
• Lao động sẵn có. Một công ty có thể gặp khó khăn trong việc tìm kiếm hoặc đào
tạo những người vận hành đủ điều kiện cho một thiết bị không quen thuộc hoặc
đặc biệt. Những vấn đề như vậy sẽ trở nên trầm trọng hơn nếu công ty nằm ở một
khu vực xa xôi hoặc không hấp dẫn
• Tốc độ sản xuất. Tất cả các yếu tố khác là bằng nhau, thiết bị tốc độ cao hơn sẽ
được ưa thích hơn. Nếu máy chạy nhanh hơn máy cần thay thế, cùng một lượng
công việc sẽ được tạo ra trong thời gian ngắn hơn. Nói cách khác, chi phí sẽ giảm
và năng suất sẽ tăng
• Bảo trì và độ tin cậy. Tần suất sự cố, dễ bảo trì, chậm trễ cuộc gọi dịch vụ, chi
phí và chất lượng công việc dịch vụ là tất cả các yếu tố cần cân nhắc khi đưa ra
quyết định đầu tư thiết bị. Nếu thiết bị không có dự phòng (backup) và nếu công
ty nằm cách xa trung tâm dịch vụ, các câu hỏi về độ tin cậy của thiết bị và dịch
vụ dự phòng càng trở nên quan trọng
2. Yếu tố chiến lược
• Sức khỏe, an toàn và môi trường. Đầu tư cải thiện an toàn thiết bị hoặc giảm ô
nhiễm hiếm khi cung cấp bất kỳ lợi ích tài chính trực tiếp nào cho công ty. Nhưng
các khoản đầu tư như vậy có thể được thực hiện không chỉ để tuân thủ các yêu
cầu pháp lý và quy định, mà còn thể hiện niềm tin của ban quản lý để cung cấp
nơi làm việc an toàn và môi trường trong sạch. Triển vọng này có thể giúp thu
hút nhân viên và khách hàng

98
 • Dẫn đầu công nghệ. Một số công ty sẽ tìm kiếm cơ hội đầu tư vào công nghệ
mới để truyền tải hình ảnh dẫn đầu và để có được lợi thế cạnh tranh so với các
công ty khác trong ngành
• Sản xuất cân bằng. Chẳng hạn, việc lắp đặt một máy in mới tốc độ cao có thể
dẫn đến sự cải thiện đầu ra, như vậy nó lại tạo ra một nút cổ chai trong quy trình
sản xuất tiếp theo: bộ phận thành phẩm. Để nhận ra lợi ích của máy in mới, có
thể cần phải mua thiết bị thành phẩm mới mà bản thân điều này lại không hợp lý
về mặt tài chính
• Hướng mới. Ban lãnh đạo có thể muốn dẫn dắt công ty theo một hướng mới có
thể đòi hỏi nhiều năm kiên trì trước khi nó chứng tỏ khả năng tài chính. Các công
ty theo chiến lược như vậy nên có dự trữ tài chính mạnh mẽ để thực hiện chúng
trong những năm lợi nhuận kém
3. Quy trình tư vấn
• Người vận hành thiết bị. Các nhân viên là người sẽ vận hành thiết bị, vì vậy họ
nên được tham gia ở giai đoạn đầu của quy trình đánh giá. Sự tham gia này nên
bao gồm các cuộc thảo luận với đại diện của công ty bán thiết bị, quan sát thiết
bị đang sử dụng và thậm chí có thể là chuyến thăm tới nhà máy nơi sản xuất thiết
bị. Người vận hành cũng nên có cơ hội xem xét nội dung và mức độ của chương
trình đào tạo mà nhà sản xuất sẽ cung cấp
• Công đoàn. Đại diện của công đoàn cần được thông báo về việc mua theo kế
hoạch trước, không chỉ để tránh các vấn đề triển khai mà còn thu hút lời khuyên
về cách tốt nhất để quản lý việc chuyển đổi từ thiết bị cũ sang thiết bị mới
• Triển lãm thương mại. Triển lãm công nghiệp là một nguồn thông tin tuyệt vời
về việc lựa chọn thiết bị
• Thử nghiệm và trình diễn thiết bị. Thiết bị nên được kiểm tra trong điều kiện
chạy trong phòng trưng bày hoặc, lý tưởng nhất là trong môi trường hoạt động
thực sự. Công việc thử nghiệm nên được thực hiện khi có thể và phải được phân
tích kỹ thuật và tài chính
• Quản lý tài chính. Nhân viên tài chính và ngân hàng phải được thông báo về các
kế hoạch của công ty để giúp tài trợ cho việc mua hàng được đề xuất, cũng như

99
 có được ý kiến tài chính của chuyên gia độc lập với các bên liên quan trong giao
dịch
• Hội nghị và tạp chí công nghiệp. Kinh nghiệm của những người khác, với các
công nghệ đang được xem xét, thường được báo cáo tại các diễn đàn công nghiệp
khác nhau. Ngoài các tuyên bố chính thức về vấn đề này, các cá nhân đôi khi
cung cấp những hiểu biết bổ sung theo cách nhìn của họ.

100
 BÀI 11: NHẬN HÀNG VÀ CHỌN PHƯƠNG ÁN SẢN XUẤT

1. Nhận hàng, nghiên cứu mẫu

 Xác định các thông số kỹ thuật đặc trưng của sản phẩm (các thông số ảnh
hưởng đến việc tính giá):
 Xác định số màu, số mặt in, số trang;
 Xác định khổ thành phẩm;
 Xác định loại giấy in và khổ giấy cần in;
 Xác định các phương pháp gia công bề mặt ấn phẩm (ép kim, in nhũ,
cán láng, cán mờ…);
 Xác định các phương pháp, công đoạn định hình và hoàn tất sản phẩm
(các phương pháp gấp, đóng kim hay khâu chỉ…);
 Xác định các công đoạn cần phải thực hiện
2. Xác định số màu in
 Các dạng màu in: 1 hoặc 2 hoặc 3 hoặc 4 màu cơ bản CMYK; các màu đặc
biệt: màu pha, màu nhũ, varnish
 Cách xác định số màu in:
 Hỏi khách hàng;
 Tự xác định (nếu khách hàng không rõ)
3. Cách xác định số màu in
 Muốn xác định số màu của một sản phẩm in, chúng ta cần nắm rõ một số
nguyên tắc sau:
 Khi tách màu phải làm sao cho dễ in, số màu phải in là ít nhất nhưng
phải đạt được chất lượng theo yêu cầu;
 Trên thực tế có một số màu đặc biệt chúng ta không thể phục chế một
cách chính xác được. Với những màu như vậy, người ta thường sử dụng
màu pha (spot color) để in
 Các bước xác định số màu của một sản phẩm:
 4 màu cơ bản: thường là những ấn phẩm thông thường như: sách, báo,
tạp chí; những ấn phẩm chỉ có các hình ảnh, không có các logo hay đối
tượng có màu sắc đặc biệt (rất tươi, sáng, có độ chói…). Để khẳng định
điều này, chúng ta cần dùng kính soi tram

101
  Để nhận biết đối tượng có in màu pha: theo hướng dẫn của hình dưới
đây:

 Màu nhũ: thường dễ nhầm lẫn với màu pha giả nhũ hoặc màu nhũ ép kim.
Để phân biệt, chúng ta cần chú ý:
 Màu in bằng mực nhũ có ánh kim loại, khi nghiêng ở những góc độ
khác nhau màu sắc sẽ thay đổi
 Nếu đối tượng được ép nhũ, xung quanh hình ảnh sẽ có những gờ lõm
xuống, và đối tượng được ép nhũ sẽ rất bóng

102
  Như vậy: Số màu in = (1 hoặc 2 hoặc 3 hoặc 4) màu cơ bản CMYK + số
màu pha (nếu có) + số màu nhũ (nếu có)
4. Giấy in
 Cho các dạng văn hóa phẩm, sách, báo:
 Giấy dùng để in văn hóa phẩm, sách, báo thông thường là các loại giấy
fort, giấy couche, giấy briston với các định lượng khác nhau tùy theo
yêu cầu của mỗi ấn phẩm
 Giấy thường có các khổ thông dụng 79cm x 109cm; 60cm x 84cm;
65cm x 86cm và 72cm x 102 cm
 Khổ 60cm x 84cm và 65cm x 86cm dùng cho những khổ sách 10cm x
15cm; 15cm x 21cm; 20cm x 28cm; 20,5cm x 28,5cm hoặc các sản
phẩm có khổ A5, A4, A3, A2

103
  Khổ 79cm x 109cm dùng cho sách hoặc các ấn phẩm khổ 13cm x
19cm; 19cm x 27cm
 Khổ 72cm x 102cm sử dụng cho sách giáo khoa khổ 17cm x 24cm
 Hướng sớ giấy của các dạng ấn phẩm này thường được bố trí sao cho
việc gấp và giở thuận lợi: sớ giấy sẽ song song với gáy sách, song song
với vạch gấp, song song với chiều treo đứng của lịch tờ
 Cho nhãn hàng:
 Các loại giấy thường dùng là giấy couché một mặt láng, giấy crystal,
giấy bền ẩm, giấy có tráng phủ kim loại (metalized paper). Định lượng
giấy thường từ 70g/m2 đến 120g/m2 , tuy nhiên cũng có một số ít
nhãn hàng dùng giấy có định lượng cao hơn
 Khổ giấy thường gặp trên thị trường là 79cm x 109cm, 60cm x 84 cm
và 65cm x 86cm. Thường sử dụng nhất là khổ giấy 79cm x 109cm
 Đôi khi có thể đặt những khổ giấy khác từ nhà sản xuất cho những
đơn hàng đặc biệt
 Hướng sớ giấy cho in nhãn hàng:
 Đối với những nhãn hàng dùng cho những sản phẩm như thực phẩm đồ
hộp hay nước đóng chai và những nhãn hàng được dàn trên hệ thống
dán nhãn tự động, hướng sớ giấy của nhãn phải là hướng sẽ được dán
vòng quanh chai, hộp
 Cho bao bì hộp gấp:
 Thường sử dụng các loại giấy carton hoặc giấy briston định lượng lớn
từ 250g/m2 đến 600g/m2
 Các khổ giấy thông dụng trên thị trường là 79cm x 109cm; 84cm x
120cm; 89cm x 120cm
 Hiện nay có một số loại giấy có tráng màng kim loại đang được sử dụng
để in các chủng loại bao bì hộp gấp
 Nhựa dạng tấm in bằng các dạng mực UV với máy in offset tờ rờ có hệ
thống sấy UV cũng là một nhánh sản phẩm mới của bao bì hộp
 Việc lựa chọn cho hộp gấp liên quan chức năng bảo vệ, in ấn, cấn bế
hộp, đóng gói. Do đó, các thông số về định lượng, độ dày, hướng sớ

104
 giấy được xác định dựa trên các yêu cầu về khả năng chịu lực, hướng
chịu lực chính, kích thước của bao bì
5. Các phương pháp gia công bề mặt
 Tráng UV;
 Tráng varnish gốc dầu;
 Tráng varnish gốc nước (thủy tính);
 Dán màng BOPP, PE;
 Ép nhũ nóng; Ép vân chìm, nổi
6. Cách phân biệt các phương pháp gia công bề mặt
 Sản phẩm được dán màng PE hoặc BOPP, nếu xé một góc sẽ thấy một lớp
màng nhựa được tách ra khỏi lớp giấy;
 Nếu sản phẩm được phủ một lớp dầu bóng (varnish offset) thí lớp bóng mỏng,
ngả màu vàng;
 Verni gốc nước có độ trong suốt cao, nhưng không bóng bằng verni UV;
 Sản phẩm được tráng UV có lớp bóng dày, trong, có mùi đặc trưng, và cho
mặt phẳng rất bóng;
 Các sản phẩm được ép kim khác với in nhũ, giả nhũ là có vết hằn
7. Xác định khả năng thực hiện đơn hàng của doanh nghiệp
7.1. Về công nghệ
 Muốn khẳng định được khả năng thực hiện sản phẩm của doanh nghiệp thì bộ
phận nhận hàng phải biết:
 Những công đoạn, phương pháp gia công mà doanh nghiệp có khả năng
thực hiện được. Thiết bị để gia công những công đoạn đó tương ứng
với từng phương pháp gia công
 Thông số thiết bị bao gồm những thông số liên quan đến sản phẩm được
gia công như:
 Khổ, định lượng hay độ dày vật liệu thiết bị có thể gia công
được;
 Các công dụng, tính năng của máy…
7.2. Về chất lượng
 Muốn khẳng định được khả năng thực hiện sản phẩm của doanh nghiệp đạt
chất lượng, bộ phận nhận hàng phải biết:

105
  Thông số về chất lượng, khả năng chính xác của thiết bị;
 Chất lượng tay nghề của công nhân vận hành thiết bị;
 Cần có một số mẫu lưu cho khách hàng tham khảo những dạng ấn phẩm
mà doanh nghiệp đã từng sản xuất với chất lượng tốt
7.3. Về dự đoán khả năng đáp ứng thời gian giao hàng
 Để nhận định khả năng đáp ứng thời gian giao hàng, bộ phận nhận hàng cần
xem xét:
 Các thông số về công suất thực tế của các thiết bị trong doanh nghiệp;
 Yêu cầu kỹ thuật của ấn phẩm, độ phức tạp của công việc;
 Lượng hàng hiện đang thực hiện tại doanh nghiệp;
 Yêu cầu về thời gian giao hàng của khách hàng
8. Đưa ra các phương án sản xuất – Bố trí tờ in
 Bố trí tờ in đối với bộ phận nhận hàng được hiểu là việc xác định:
 Khổ giấy in thích hợp;
 Số lượng trang in hay mẫu in trên một mặt in;
 Cách thức in (in AB hay tự trở)
 Các thông số cần quan tâm khi bố trí tờ in:
 Khổ thành phẩm của ấn phẩm;
 Khoảng cách cần chừa giữa các trang hay mẫu in trên mặt in;
 Khoảng chừa bắt nhíp của các thiết bị (in, thành phẩm)
 Các khổ giấy có trên thị trường và khổ giấy mà các thiết bị có thể gia
công được;
 Độ phức tạp (hay độ khó) của ấn phẩm;
 Độ chính xác của thiết bị (để bố trí in nhiều hay ít trang (mẫu in));
 Hướng sớ giấy;
 Với những ấn phẩm gồm nhiều thành phần (trang hay mẫu in) như:
sách, báo, các bộ lịch, bưu ảnh, nhãn hàng… cần quan tâm thêm về số
lượng trang (hay số lượng mẫu in) trên một mặt in
 Các nguyên tắc khi bố trí tờ in:
 Tiết kiệm nhất (giấy, vòng tua máy…);
 Phù hợp với thiết bị, trình độ công nghệ;
 Việc gia công được dễ dàng

106
BỐ TRÍ TỜ IN KHI IN TEM NHÃN
 Nhãn hàng có các hình dạng khác nhau, phổ biến nhất là nhãn hàng hình chữ
nhật có kích thước r x c. Về kích thước nhãn hàng đòi hỏi rất chính xác. Nhãn
hàng sau khi in có thể được cắt (1 hoặc 2 dao) ra thành nhãn nếu nhãn có hình
chữ nhật, hoặc có thể được bế nếu nhãn có hình dạng khác
 Trong trường hợp nhãn hàng được cắt 1 dao nghĩa là trên tờ in các nhãn hàng
được sắp xếp sát vào nhau, do đó mỗi một nhãn hàng chiếm diện tích giấy
trên tờ in là R x C = r x c
 Trong trường hợp nhãn hàng được cắt 2 dao, nghĩa là trên tờ in các nhãn hàng
được sắp xếp cách nhau một khoảng cách (nhỏ nhất là 2mm để an toàn khi
cắt), do đó, mỗi nhãn hàng chiếm diện tích giấy trên tờ in là R x C = (r +
2mm) x (c + 2mm)
 Trong trường hợp nhãn hàng có hình dạng khác hình chữ nhật (chẳng hạn
hình tròn, hình elip hoặc một hình dạng bất kỳ), thì mỗi nhãn hàng cũng
chiếm diện tích là r x c, nhưng do khi bế, giữa 2 dao bế cũng phải có một
khoảng cách an toàn tối thiểu là 2mm, nên trên tờ in mỗi nhãn hàng cũng
chiếm một diện tích giấy in là R x C = (r + 2mm) x (c + 2mm)
Cách bố trí nhãn hàng trên tờ in và cách chọn khổ giấy in thích hợp:
 Nếu gọi a x b là khổ giấy in với a là chiều sớ giấy (a có thể lớn hơn hoặc nhỏ
hơn b), nhãn hàng chiếm diện tích trên tờ in là R x C và sớ giấy đòi hỏi theo
chiều R. Để bảo đảm đúng hướng sớ giấy nhãn hàng trên tờ in phải bố trí sao
cho cạnh a của tờ in trùng với cạnh R của nhãn hàng
 Khổ giấy in a x b thích hợp là khổ giấy sau khi chừa phần bắt nhíp (khoảng
từ 1 – 1,5cm) theo chiều ngắn của giấy. Phần giấy còn lại theo chiều a chia
chẵn cho R và phần giấy còn lại theo chiều b chia chẵn cho C (hoặc phần
giấy dư càng ít càng tốt)
BỐ TRÍ TỜ IN IN HỘP GIẤY
Xác định kích thước trải của hộp:
 Do đặc điểm của hộp là không gian 3 chiều, nên chúng ta cần chú ý đến:
 Kích thước không gian của hộp (phủ bì, lọt lòng) gồm dài, cao, rộng;
 Dạng hộp;
 Độ dày của vật liệu

107
  Từ 3 thông số trên, chúng ta sẽ xác định khổ trải của hộp. Cách tốt nhất là
chúng ta nên làm hộp mẫu, sau đó trải hộp ra để xác định khổ trải. Khi xác
định cần chú ý cách khoảng lề cắt xén, bế, bo góc… (nếu có)
Xác định khoảng cách giữa các hộp trên tờ in:
 Khoảng cách giữa các hộp có thể không có, hoặc nếu có thì phải tối thiểu là
3mm, tùy thuộc vào trình độ làm khuôn bế của nơi gia công
 Độ lớn các tai gài có thể gia giảm được, nhưng cần phù hợp với loại giấy (độ
dày, định lượng) và kích thước của bao bì
 Các lưu ý về khổ gia công của thiết bị:
 Chú ý các khoảng chừa nhíp in, nhíp bế phù hợp với thiết bị bế;
 Khổ giấy in phải nằm trong khoản gia công được của máy in, máy bế;
 Chú ý đến khả năng chừa không cán màng (nếu có cán màng) phần tai
dán để tăng khả năng dính;
 Chú ý bố trí nhằm tiết kiệm nhũ nếu có ép dán nhũ
BỐ TRÍ TỜ IN KHI IN LỊCH, BƯU THIẾP, TỜ RƠI QUẢNG CÁO
 Chú ý số lượng con trong một sản phẩm (ví dụ một bộ lịch bàn có 13 tờ lịch
nhỏ). Cách bố trí tờ in giống như in tem, nhãn, tuy nhiên có một yêu cầu là
số con trên một tờ in phải là bội số cho số con trong một bộ
BỐ TRÍ TỜ IN KHI IN SẢN PHẨM QUẢNG CÁO 2 MẶT
 Cần biết là khi nào in A-B, khi nào thì in tự trở. Chú ý nguyên tắc bố trí khi
in trở nhíp hay trở tay kê (cho cả in AB và tự trở)
BỐ TRÍ TỜ IN KHI IN SÁCH
 Bố trí tờ in cho một cuốn sách là một công việc phức tạp, vì sách là một sản
phẩm in 2 mặt, gồm nhiều trang sách và in trên nhiều tờ in. Để bố trí tờ in
sách, người bố trí phải am hiểu công đoạn đóng sách

Cách tính số tờ in, tay sách của một cuốn sách:

 Việc bố trí tờ in sách là một công việc thuộc về thiết kế, việc tính toán sẽ đi
từ việc xác định các tay sách của một cuốn sách
Chọn loại tay sách cơ bản cho một cuốn sách:
 Khi chọn cần chú ý các yếu tố sau:
 Độ dày giấy:

108
  Độ dày nhỏ hơn 0,09mm: tay sách tối đa có 32 trang;
 Độ dày từ 0,09mm đến 0,12mm: tay sách tối đa có 16 trang;
 Độ dày lớn hơn 0,12mm: tay sách chỉ nên có 8 trang
 Dạng giấy: giấy couché, briston thì mỗi tay sách không nên quá 16
trang
 Dạng liên kết tay sách: đối với sách đóng keo gáy hoặc đóng kim kẹp
(khi mà tay sách dày không ảnh hưởng đến độ bền liên kết) thì có thể
chọn tay sách 32 trang với điều kiện là độ dày giấy nhỏ hơn 0,09mm
 Dạng sách: sách khi thành phẩm cần độ chính xác cao thì tay sách
không nên quá 16 trang
Tính các tay sách:
 Hầu hết các tay trong cuốn sách là tay sách cơ bản đã chọn ở trên. Tuy nhiên
sẽ còn một số trang lẻ (không chẵn tay) sẽ được lồng vào một tay gấp và tay
sách này sẽ có số trang khác với các tay sách cơ bản
 Việc tính toán số tay sách của một cuốn sách phải chỉ ra được cuốn sách có
bao nhiêu tay sách và mỗi tay sách có bao nhiêu trang
Tính số tờ gấp:
 Việc tính toán số tờ gấp dựa trên kết quả tính số tay sách. Thông thường một
tay sách cơ bản là một tờ gấp, chỉ những tay sách đặc biệt (như được lồng
các trang lẻ) thì mới có 2 hay 3 tờ gấp
Tính số tờ in:
 Một tờ in có thể in 1, 2 hay nhiều tờ gấp cùng loại hoặc khác loại (tùy thuộc
vào khổ giấy in và khổ của tờ gấp). Khổ tờ in được tính trên cơ sở của khổ
sách trước khi được xén thành phẩm 3 mặt
 Từ khổ chưa xén, kết hợp với các khổ giấy chuẩn để chọn khổ giấy thích hợp
sao cho tiết kiệm chi phí nhất. Từ đó chúng ta sẽ tính được số trang in trong
một tờ in (chú ý phải cộng thêm khoảng nhíp bắt giấy từ 1cm đến 1,5cm tùy
theo máy in)
 Việc tính số tờ in cho một cuốn sách phải chỉ ra được trên mỗi tờ in cần in
những tờ gấp nào, in bao nhiêu tờ gấp, các tờ gấp này khác loại hay cùng
loại. Và cũng chính từ đây chúng ta sẽ xác định được cách thức in của mỗi
tờ in (in AB hay in tự trở) cùng số lượng phải in cho mỗi loại tờ in

109
9. Xác định các phương pháp gia công thành phẩm
 Dựa vào các thông số kỹ thuật đã xác định và khả năng gia công của doanh
nghiệp, việc lên quy trình thành phẩm sản phẩm in phải được xem xét ở từng
công đoạn. Ở mỗi công đoạn cần phải xác định rõ:
 Các yếu tố đầu vào (khổ gia công, vật tư sử dụng);
 Các yếu tố về thiết bị, cách thức gia công;
 Các yếu tố sản phẩm đầu ra của công đoạn: quy cách bán thành phẩm
 Ở mỗi công đoạn, có khả năng sẽ có vài phương án gia công (khổ gia công
khác nhau, thiết bị khác nhau hay lựa chọn giữa việc tự làm hoặc mang ra
ngoài gia công). Để lựa chọn chính xác phương án tối ưu, nên sử dụng
phương pháp phân tích điểm chuyển đổi để so sánh chi phí giữa các phương
án
10. Dự trù vật tư
 Thường ở doanh nghiệp luôn dự trữ các loại vật tư chủ yếu như các màu mực
cơ bản (CMYK), các loại vật tư phụ khác. Do đó với một đơn hàng cụ thể,
chúng ta chỉ cần dự trù giấy in và một số loại mực đặc biệt khác (nếu cần) Số
lượng giấy cần:
 Với các dạng tem, nhãn hàng:
Số tờ in = số nhãn hàng (tem) cần in / số nhãn (tem) trên một tờ in
Số tờ giấy = [số tờ in * (1 + hệ số bù hao)] / số tờ in được cắt ra từ một tờ
giấy lớn
 Với các dạng bao bì hộp:
Số tờ in = số hộp cần in / số hộp trên một tờ in
Số tờ giấy = [số tờ in * (1 + hệ số bù hao)] / số tờ in được cắt ra từ một tờ
giấy lớn
 Với các dạng sách, tạp chí:
Số tờ giấy cần cho một cuốn sách = số trang của một cuốn sách / số trang
in được trên một tờ giấy
Số tờ giấy = số tờ giấy cần cho một cuốn sách * (1 + hệ số bù hao) * số
lượng cuốn sách cần in
Dự trù mực in

110
  Đây là một công việc khó khăn do đặc điểm của mỗi bài in là khác nhau, vì
vậy trong thực tế, không có một công thức nhất định cho việc tính toán lượng
mực in sử dụng mà người ta thường dự trù mực in bằng các phương pháp
sau:
 Phỏng đoán dựa trên việc ước lượng diện tích phủ mực cho mỗi màu
in, sau đó nhân diện tích này với định mức trung bình (ví dụ, màu Cyan,
Magenta 2g/m2 ; màu Black 1,08g/m2 ; màu Yellow 3g/m2 . Lưu ý
cách tính này không phải là định mức chính xác mà chỉ mang tính định
hướng)
 Dựa trên việc thống kê các đơn hàng đã chạy để sử dụng cho lần sau ở
những mặt hàng lặp lại
 Dựa trên số thống kê về lượng mực tiêu hao trong một khoảng thời gian
nhất định (tháng, quý hoặc năm) / tổng đơn vị sản phẩm quy ước (trong
ngành in thường dùng 1 triệu trang in 13 x 19 cm x 1 màu). Thông số
này thường dùng cho các trường hợp in sách, báo, tạp chí
Dự trù các nguyên vật liệu khác như:
 Bản kẽm, bản flexo, thuốc hiện bản cho chế bản;
 Tấm cao su bọc ống cao su máy in;
 Nước máng hoặc cồn, dầu lau cao su, dầu lửa;
 Màng, keo dùng trong cán màng;
 Verni dùng trong tráng phủ, khuôn polymer trong tráng phủ từng phần;
 Nhũ dùng cho ép nhũ;
 Khuôn bế, dao bế, dao cấn, chỉ bế, cao su dán đệm;
 Ghim thép, chỉ khâu, keo dán trong đóng sách;
 Các nguyên vật liệu làm sách bìa cứng như: băng chỉ đầu, chỉ đánh dấu trang,
carton cánh, vật liệu bao bìa
11. Tính khối lượng công việc
Việc tính khối lượng công việc nhằm 2 mục đích chính:
 Làm cơ sở cho việc tính giá;
 Làm cơ sở cho việc điều độ sản xuất
11.1. Làm cơ sở cho việc tính giá
Ở công đoạn chế bản (trước in)

111
  Đơn vị của bảng giá chuẩn thường tính là đồng/cm2 (thường cho phim) hoặc
đơn giá/ bản kẽm. Do vậy, ở công đoạn chế bản, khối lượng công việc thường
quy về diện tích phim và số lượng bản kẽm
 Lưu ý là ở đây chúng ta chưa đề cập đến khối lượng công việc ở bộ phận thiết
kế và bộ phận xử lý file với những công việc rất phức tạp và khó tính toán
hơn
Ở công đoạn in
 Đơn vị của bảng giá chuẩn thường phân theo dạng ấn phẩm (bao bì hộp, nhãn
hàng, văn hóa phẩm cao cấp, văn hóa phẩm thường) và có nhiều cách xác
định khác nhau:
 Đơn vị tiền tệ / (1 đơn vị diện tích in chuẩn x số màu). Cách tính này
tính theo diện tích in;
 Đơn vị tiền tệ / số màu in. Cách tính này trong trường hợp số lượng tờ
in nhỏ (thường nhỏ hơn 3.000 tờ);
 Đơn vị tiền tệ / 1.000 vòng tua máy in cụ thể
 Tương ứng với từng đơn vị của bảng giá chuẩn ở trên, khối lượng công việc
của công đoạn in được tính theo:
 Diện tích in (S) = (số tờ giấy in x diện tích tờ in (s) x số màu) / đơn vị
diện tích lấy làm chuẩn;
 Số màu in;
 Số vòng tua máy = số vòng tua máy 1 tờ in phải qua x số tờ giấy in
 Tuy nhiên cách chọn đơn vị chuẩn để tính khối lượng công việc như trên,
trong rất nhiều trường hợp chưa phản ánh hết khối lượng công việc thực tế.
Vì vậy người ta thường đưa ra những hệ số khó (hay hệ số quy đổi) khi quy
đổi khối lượng công việc
 Hệ số quy đổi thường dùng là: Hệ số cho màu pha, màu đặc biệt; Hệ số dùng
cho những dạng giấy đặc biệt khó in như giấy quá dày hoặc giấy quá mỏng
Ở công đoạn thành phẩm (sau in)
 Vì công đoạn sau in khá phức tạp và mỗi dạng ấn phẩm khác nhau có một
quy trình gia công khác nhau. Do vậy các bảng giá chuẩn đưa ra thường được
phân theo dạng ấn phẩm (mỗi dạng ấn phẩm tùy đặc thù của mình mà có một

112
 đơn vị tính tương ứng), và trong mỗi dạng ấn phẩm thì đơn giá lại được chia
theo các công đoạn nhỏ
 Với các dạng gia công bề mặt, đơn vị tính trong bảng giá chuẩn thường là
đơn vị tiền tệ / đơn vị diện tích (đồng/ cm2 ). Với mỗi dạng gia công bề mặt
sẽ có một đơn giá khác nhau
Với dạng tem, nhãn hàng:
 Đơn vị tính trong bảng giá chuẩn thường là đơn vị tiền tệ / đơn vị diện tích
(đồng/ cm2 ). Trong bảng giá dành cho tem, nhãn hàng cần phân rõ theo từng
công đoạn: cắt, bế (với đơn vị tính là đơn vị tiền tệ / đơn vị diện tích)
Trong đó: Diện tích = số tờ giấy in x diện tích tờ in
Số tờ giấy in = số nhãn hàng cần / số nhãn trên 1 tờ in
Với dạng bao bì hộp:
 Đơn vị tính trong bảng giá chuẩn thường là đơn vị tiền tệ / đơn vị diện tích
(đồng/ cm2 ). Trong bảng giá dành cho bao bì hộp cần phân rõ theo từng công
đoạn: cắt, bế, dán hông hộp, dán đáy hộp… (với đơn vị tính là đơn vị tiền tệ
/ đơn vị diện tích)
Trong đó: Diện tích = số tờ giấy in x diện tích tờ in
Số tờ giấy in = số nhãn hàng cần / số nhãn trên 1 tờ in
Với các dạng sách:
 Đơn vị tính trong bảng giá chuẩn thường là đơn vị tiền tệ / 1 tay sách bìa
mềm khâu chỉ. Trong bảng giá dành cho sách báo cần đưa vào các hệ số quy
đổi giữa dạng sách đóng kim lồng, cà gáy dán keo, và dạng sách bìa cứng so
với sách bìa mềm khâu chỉ
Số tay sách = số tay sách của 1 cuốn sách * số cuốn sách cần
Số tay sách của 1 cuốn sách = số trang của 1 cuốn sách / số trang của 1
tay sách
11.2. Để điều độ sản xuất
 Khi tính khối lượng công việc làm cơ sở cho điều độ sản xuất thường chúng
ta tính khối lượng công việc cần phải thực hiện theo từng công đoạn sản xuất,
theo năng suất máy, năng suất lao động của công đoạn tương ứng, từ đó mới
tính được thời gian cần để thực hiện ấn phẩm

113
 Khối lượng công việc ở đây tính toán chi tiết theo từng công đoạn sản xuất,
trong từng trường hợp cụ thể./.

114
 BÀI 12: HOẠCH ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM

I. TỎNG QUAN
1. Tổng quan về việc định giá
• Giá cả ấn định như thế nào là hợp lý? Thường giá là do hai bên mua và bán thỏa
thuận với nhau. Giá cả thường là yếu tố chính để người mua quyết định mua sản
phẩm, tuy nhiên hiện nay các yếu tố phi giá cả như: chất lượng, thời gian giao hàng,
mối quan hệ… đã trở nên ngày càng quan trọng hơn
• Nhiều doanh nghiệp đã không giải quyết tốt vấn đề định giá trong bối cảnh thị
trường cạnh tranh như hiện nay, họ thường gặp phải các sai lầm là: Quá chú ý đến
chi phí sản phẩm khi định giá; Không thường xuyên thay đổi giá cho phù hợp với
diễn biến của thị trường; Giá được ấn định độc lập với các yếu tố khác; Giá cả
không linh hoạt
2. Các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến việc định giá
a. Chọn các mục tiêu định giá
Trước khi tiến hành định giá, doanh nghiệp cần xem xét mục tiêu của việc định giá là
gì. Có thể chọn một trong các tiêu chí sau:
o Tồn tại. Khi trong giai đoạn khó khăn, không có nguồn hàng, hoặc thị trường
quá nhạy cảm về giá thì lúc này doanh nghiệp nên xem việc xác định giá là vấn
đề tồn tại của mình để chờ thời cơ mới. Trong thời gian cầm cự, giá cả thường
được định ở mức thấp miễn là đủ trang trải biến phí và một số định phí
o Thu lợi nhuận tối đa. Nếu số lượng hàng được tiêu thụ tăng lên khi giảm giá
thì doanh nghiệp sẽ giữ mức giá nào cho tổng lợi nhuận cao nhất
o Chiếm lĩnh thị phần. Với những doanh nghiệp chưa có thị phần hoặc cần
chiếm lĩnh thị phần, thì phương thức trực tiếp tốt nhất là thiết lập giá càng thấp
càng tốt. Thường giá sẽ thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh để thu hút thị
trường. Các doanh nghiệp có thể chịu thiệt trong thời gian đầu, nhưng sẽ thu
hồi lại được khi đã chiếm lĩnh được thị trường
o Gạn lọc thị trường. Các doanh nghiệp có thể lợi dụng một số khách hàng sẵn
sàng trả giá cao cho một số sản phẩm (do lợi thế về công nghệ, chất lượng, dịch
vụ… so với đối thủ cạnh tranh) thiết lập giá cao để thu lợi nhuận trên một sản

115
 phẩm cao hơn so với bình thường. Doanh nghiệp sẽ hạ giá để thu hút khách
hàng ở những phân khúc thị trường nhạy cảm hơn về giá
b. Chi phí
• Chi phí của sản phẩm là cơ sở cho việc định giá bán cho sản phẩm. Các đơn vị sản
xuất luôn muốn đưa ra mức giá có thể bù đắp cho mọi chi phí sản xuất, phân phối
và cả một tỉ lệ lợi nhuận hợp lý cho công sức, việc tái sản xuất và phòng ngừa các
rủi ro của mình
• Việc tính toán cẩn thận các chi phí là một việc hết sức cần thiết khi định giá. Tuy
nhiên cần kiểm soát chi phí vì nếu chi phí của doanh nghiệp cao sẽ dẫn tới giá bán
cao sẽ làm mất khả năng cạnh tranh
• Chi phí bao gồm 2 loại: định phí và biến phí
o Định phí là các chi phí không thay đổi theo sản lượng như tiền thuê mặt
bằng, tiền lương bộ phận gián tiếp, khấu hao tài sản cố định…
o Biến phí là những chi phí thay đổi theo sản lượng như: phí nguyên vật liệu
trực tiếp, lương công nhân trực tiếp sản xuất tính theo sản phẩm, phí vận
chuyển, hoa hồng…
• Nếu lấy tổng chi phí chia cho số lượng sản phẩm xuất hàng, chúng ta sẽ có giá
từng sản phẩm. Đây là giá hòa vốn. Nếu giá bán cao hơn giá này, chúng ta sẽ có
lợi nhuận
3. Các yếu tố ngoài ảnh hưởng đến giá
a. Thị trường: Chi phí sản xuất là căn cứ cho việc định giá, còn các yếu tố về thị trường
tạo mực cho việc định giá. Mỗi loại thị trường tạo mức cho việc định giá. Mỗi loại thị
trường khác nhau sẽ cần có những quyết định về giá khác nhau
• Thị trường cạnh tranh thuần túy. Ở đây có các mức giá chung, chúng ta
không thể đưa ra mức giá cao hơn mặt bằng chung (ví dụ như giá sản xuất sách
gia công cho NXB, giá in các dạng báo, tạp chí…)
• Thị trƣờng cạnh tranh lũng đoạn. Giá cả giao dịch trong một phạm vi chứ
không theo một mức giá duy nhất trên thị trường. Tùy theo đặc điểm của sản
phẩm, chất lượng, mẫu mã mà có các mức giá khác nhau. Trong trường hợp
này, nếu các doanh nghiệp có khả năng thực hiện các mẫu mã đặc biệt thì có

116
 thể định giá cao. Hầu hết các doanh nghiệp in bao bì đều rơi vào trường hợp
này
• Thị trƣờng độc quyền. Với một số sản phẩm hay mặt hàng chỉ có một doanh
nghiệp được quyền sản xuất hoặc có khả năng sản xuất thì có thể tự mình đưa
ra các mức giá khác nhau tùy theo mục đích hay yêu cầu của sản phẩm, của
khách hàng. Trong ngành in, thị trường sách giáo khoa là một ví dụ
b. Khách hàng
• Khi định giá, doanh nghiệp cần xem xét các nhận thức của người tiêu thụ về
giá. Nếu người tiêu thụ cảm thấy giá cao hơn giá trị thực của sản phẩm họ sẽ
không mua sản phẩm đó
• Các nhân viên tiếp xúc với khách hàng cần cố gắng phân tích các động lực của
người mua hàng hay đặt hàng, cũng như nắm vững các đặc điểm kỹ thuật cũng
như đặc thù của sản phẩm để đưa ra mức giá phù hợp với nhận thức của người
mua
c. Đối thủ cạnh tranh
Giá cả và chất lượng của các đối thủ cạnh tranh là các yếu tố cần quan tâm khi chúng
ta quyết định về giá. Cần phải biết rõ giá và chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh để chúng ta có định hướng về giá của mình. Khi định giá cần xem xét, định vị vị
trí của mình so với đối thủ cạnh tranh
d. Các yếu tố khác
Khi định giá cũng cần quan tâm đến các yếu tố khác như: lạm phát, lãi suất ngân hàng,
các chính sách kinh tế của chính phủ…
4. Lựa chọn phương pháp định giá
• Khi đã nắm vững 3 yếu tố 3C: Khách hàng (Customers); Chi phí (Costs) và Đối
thủ cạnh tranh (Competitors) thì xem như doanh nghiệp đã sẵn sàng cho việc định
giá. Cần chú ý rằng:
o Chi phí tạo nên giá sàn;
o Giá cả, chất lượng và khả năng sản xuất của những đối thủ cạnh tranh cùng
với các nhận thức của khách hàng, mối quan hệ sẵn có với khách hàng là
những điểm định hướng để định giá;

117
 o Sự đánh giá của khách hàng về tính chất độc đáo của sản phẩm, chất lượng
độc đáo của nhà sản xuất sẽ xác định giá trần
5. Định giá theo cách cộng mức lợi nhuận vào chi phí
• Phương pháp định giá đơn giản nhất là cộng thêm một mức lợi nhuận vào chi phí của sản
phẩm với công thức sau:
Chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm = (Biến phí + Định phí) / số lượng sản phẩm
Giá cho 1 đơn vị sản phẩm = Chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm / (1 – Tỉ suất lợi nhuận mong
muốn trên doanh thu)
• Mức lợi nhuận cộng thêm vào thay đổi tùy theo loại hàng, tùy theo mục tiêu của người
bán. Đây là phương pháp định giá được sử dụng thường xuyên trong định giá sản phẩm
in vì số lượng sản phẩm của một đơn hàng đã được khách hàng xác định và các doanh
nghiệp thường biết về chi phí của mình hơn là các yếu tố khác
6. Định giá sản phẩm theo giá hiện hành
• Theo phương pháp này, doanh nghiệp sản xuất chủ yếu theo giá của đối thủ cạnh tranh,
giá chung của thị trường mà ít lưu ý đến chi phí hay đặc điểm của riêng mình
• Phương pháp định giá này rất phổ biến khi mà chi phí khó đo lường và phản ứng cạnh
tranh của doanh nghiệp không cao
7. Đánh giá theo giá trị nhận thức
• Ngày càng có nhiều doanh nghiệp định giá dựa trên giá trị được nhận thức về sản phẩm.
Họ xem nhận thức của người mua về giá trị, chứ không phải chi phí của người bán là
cơ sở quan trọng để định giá. Giá được định ra căn cứ vào giá trị được cảm nhận đó
• Điều cốt lõi của phương pháp định giá theo giá trị nhận thức là xác định đúng nhận thức
của khách hàng về giá trị sản phẩm. Nếu người bán định giá bán cao hơn mức giá trị
được người mua thừa nhận, doanh số của doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm, thay vì đạt mức
lẽ ra có thể có được. Những doanh nghiệp định giá quá thấp cho các sản phẩm của mình,
sản phẩm đó bán rất chạy, nhưng chúng tạo ra ít doanh thu hơn mức giá ngang với giá
trị được cảm nhận của khách hàng
8. Lựa chọn phương pháp định giá

118
 • Doanh nghiệp không nên xây dựng một phương pháp định giá hay giá duy nhất mà
cần phải tùy theo đặc điểm của từng mặt hàng, khách hàng và đối thủ cạnh tranh để
chọn phương án thích hợp
• Cần có sự điều chỉnh giá cả theo từng thời vụ, thời điểm, giảm giá cho khách hàng đặt
số lượng lớn, thanh toán trước hạn…
II. CHI PHÍ SẢN XUẤT VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM

Chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp sản xuất bao gồm:

o Chi phí về tư liệu sản xuất;

o Chi phí về lao động tiền lương trả cho công nhân và các khoản trích nộp như BHXH,
BHYT;
o Chi phí bán hàng và tiêu thụ sản phẩm
1. Phân loại các chi phí

Theo yếu tố chi phí

1.Nguyên vật liệu chính mua ngoài;

2.Nguyên vật liệu phụ mua ngoài;

3.Nhiên liệu mua ngoài;

4.Năng lượng mua ngoài;

5.Tiền lương;

6.Các khoản trích nộp theo quy định: BHXH, BHYT, phí công đoàn;

7.Khấu hao tài sản cố định;

8.Các chi phí khác: công tác phí, văn phòng phí, chi phí bưu điện;

9.Tiền thuê tài sản cố định

Theo khoản mục tính giá thành

1.Nguyên vật liệu chính: là giá trị chi phí những nguyên vật liệu chính dùng trong
sản xuất (không bao gồm giá trị vật liệu hỏng và phế liệu);

119
 2.Vật liệu phụ: là giá trị chi phí vật liệu phụ dùng trực tiếp cho sản xuất;
3.Nhiên liệu và năng lượng dùng trực tiếp trong sản xuất (tại phân xưởng);
4.Tiền lương công nhân trực tiếp sản xuất;
5.BHXH và BHYT cho công nhân sản xuất;
6.Chi phí sản xuất chung: là những chi phí sử dụng chung cho hoạt động sản xuất
của phân xưởng; 7.Thiệt hại trong sản xuất bao gồm: thiệt hại do sản phẩm sai
hỏng, thiệt hại do ngừng sản xuất
8.Chi phí bán hàng: chi phí vận chuyển, chi phí đóng gói sản phẩm, chi phí nhân
viên bán hàng, giao nhận…
9.Chi phí quản lý doanh nghiệp: chi phí lương cho bộ phận quản lý, điều hành; các
chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh của toàn doanh nghiệp.
•Cộng tất cả các mục từ 1 – 7, chúng ta có giá thành sản xuất hay giá thành
phân xưởng.
•Cộng tất cả các mục từ 1 – 9, chúng ta có giá thành toàn bộ sản phẩm, dịch
vụ đã tiêu thụ

Theo mối quan hệ với sản lượng: Bao gồm định phí và biến phí

• Biến phí gồm có: nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ, nhiên liệu và năng lượng
dùng vào sản xuất, tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất…
• Định phí gồm: chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí bảo dưỡng máy móc thiết
bị, lương của cán bộ nhân viên phục vụ và quản lý sản xuất, chi phí quản lý doanh
nghiệp…
III. GIÁ THÀNH VÀ HOẠCH ĐỊNH GIÁ THÀNH SẢN PHẨM
• Toàn bộ chi phí sản xuất kinh doanh biểu hiện bằng tiền mà doanh nghiệp dùng
để tạo ra sản phẩm được gọi là giá thành sản xuất
• Tổng giá thành sản xuất với chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp
được gọi là giá thành sản phẩm (hay giá thành toàn bộ của sản phẩm tiêu thụ)
• Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp, phản ánh chất lượng hoạt
động sản xuất và quản lý sản xuất, phản ánh kết quả sử dụng tài sản, vật tư, lao

120
 động, tiền vốn trong quá trình sản xuất, là căn cứ quan trọng để xác định giá bán
và xác định hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất
1. Phân loại giá thành
Phân loại theo thời gian và cơ sở số liệu tính giá thành:
• Giá thành kế hoạch: là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở chi phí sản
xuất kế hoạch và sản lượng kế hoạch. Việc tính toán xác định giá thành kế
hoạch được tiến hành trước quá trình sản xuất, chế tạo sản phẩm và do bộ phận
kế hoạch thực hiện
• Giá thành định mức: là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở chi phí các
định mức sản xuất hiện hành và chỉ tính cho một đơn vị sản phẩm. Việc tính
giá thành định mức cũng được thực hiện trước khi tiến hành sản xuất, chế tạo
sản phẩm
• Giá thành thực tế: là giá thành sản phẩm được tinh dựa trên cơ sở số liệu chi
phí sản xuất thực tế đã phát sinh và tập hợp được trong kỳ và sản lượng sản
phẩm thực tế đã sản xuất ra trong kỳ

Phân loại giá thành theo phạm vi tính toán:

• Giá thành sản xuất (còn gọi là giá thành công xưởng): giá thành sản xuất
của sản phẩm bao gồm các chi phí nguyên liệu, vật liệu trực tiếp; chi phí nhân
công trực tiếp; chi phí sản xuất chung tính cho sản phẩm, công việc hay lao vụ
đã hoàn thành, dịch vụ đã cung cấp. Giá thành sản xuất được sử dụng để ghi
sổ kế toán và là căn cứ để tính toán giá vốn hàng bán, tính lợi nhuận gộp
• Giá thành toàn bộ của sản phẩm tiêu thụ: bao gồm giá thành sản xuất và
chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp tính cho sản phẩm đã bán. Giá
thành toàn bộ của sản phẩm tiêu thụ là căn cứ để tính toán, xác định mức lợi
nhuận trước thuế của doanh nghiệp
2. Hoạch định giá thành – Phương pháp giản đơn
• Nếu doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm:
Giá thành 1 đơn vị sản phẩm = Tổng chi phí / Tổng sản lượng
• Nếu doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm:

121
 Vì doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm nên chi phí không tách riêng
được mà chỉ có thể tập trung vào 3 khoản mục chi phí (chi phí nguyên vật
liệu, chi phí công nhân trực tiếp sản xuất, chi phí sản xuất chung) thành một
nhóm chi phí rồi dùng phương pháp hệ số để tính giá thành
• Nếu doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm:
Để dùng được phương pháp này, cần phải xác định hệ số cho từng loại sản
phẩm. Sau đó tiến hành:
Bước 1: Xác định tổng sản lượng quy ước theo công thức
Q = Ʃqi*hi
Trong đó: i : biến thiên từ 1 đến n; n là số loại sản phẩm
qi : số lượng sản phẩm loại i
hi : hệ số sản phẩm loại i
Q : tổng sản lượng quy ước
Bước 2: Xác định giá thành sản xuất cho 1 đơn vị sản phẩm quy ước bằng
cách lấy tổng chi phí chia cho tổng số lượng sản phẩm
Bước 3: Xác định giá thành đơn vị sản phẩm của từng loại sản phẩm bằng
cách lấy hệ số từng loại sản phẩm nhân với giá thành 1 đơn vị sản phẩm quy
ước
Ví dụ: Một doanh nghiệp in có sản lượng in trong 3 tháng như sau:
Nhóm sách báo: 800.000.000 trang in 13 x 19cm x 1 màu;
Nhóm nhãn hàng: 200.000.000 trang in 13 x 19cm x 1 màu;
Nhóm bao bì: 200.000.000 trang in 13 x 19cm x 1 màu
Biết hệ số sản phẩm được tính như sau: Nhóm sách báo: 1; Nhóm
nhãn hàng: 1,2; Nhóm bao bì: 1,3.
Biết tổng chi phí sản xuất là 6,5 tỷ đồng. Tính giá thành phân xưởng
(tức giá thành sản xuất) cho 1.000 trang in 13 x 19cm x 1 màu của
từng nhóm sản phẩm
Bước 1: Tính tổng sản lượng quy ước
Q = Ʃqi*hi = 800.000.000 * 1 + 200.000.000 * 1,2 + 200.000.000 * 1,3

122
 Q = 1.300.000.000 trang in 13 x 19cm x 1 màu
•Bước 2: Tính giá thành sản xuất cho 1 đơn vị sản phẩm quy ước
Giá thành sản xuất = Tổng chi phí / Tổng sản lượng quy ước
= 6.500.000.000 / 1.300.000.000
= 5 đồng/ trang in 13 x 19cm x 1 màu
Bước 3: Tính giá thành 1.000 trang in 13 x 19cm x 1 màu của từng
nhóm sản phẩm
Nhóm sách báo = 5 đồng * 1 * 1.000 = 5.000 đồng;
Nhóm nhãn hàng = 5 đồng * 1,2 * 1.000 = 6.000 đồng;
Nhóm bao bì = 5 đồng * 1,3 * 1.000 = 6.500 đồng
3. Phương pháp tính theo khoản mục giá thành
• Phương thức này dùng cho doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng khác
nhau và chi phí có thể tách rời theo khoản mục, tức là thiết lập giá thành
từng đơn vị sản phẩm, rồi sau đó tổng lại thành giá thành toàn bộ. Để
thiết lập giá thành từng đơn vị sản phẩm cần tính chi phí cho từng khoản
mục sau:
a. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: khoản mục này bao gồm chi phí
nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ, nhiên liệu và năng lượng trực
tiếp làm ra sản phẩm
Nguyên vật liệu chính. Được tính dựa trên định mức tiêu hao nguyên
vật liệu cho 1 đơn vị sản phẩm và đơn giá sản phẩm. Nếu sản phẩm
được chế tạo từ nhiều nguyên vật liệu thì cần tính riêng cho từng loại
sau đó tổng hợp lại

123
 Nguyên vật liệu phụ: nếu vật liệu phụ dùng chung cho nhiều loại sản
phẩm thì dùng phương pháp phân bổ như sau:
 Theo tỉ lệ so với nguyên vật liệu chính
 Phân bổ theo giờ máy sản xuất (cần có bảng định mức về
nguyên vật liệu tiêu hao của 1 giờ máy chạy cho mỗi máy)
 Phân bổ tỉ lệ so với số lượng thành phẩm (cần có bảng định mức
giá trị hoặc số lượng nguyên vật liệu tiêu hao cho 1 đơn vị sản
phẩm)

Năng lượng: thường tính lượng điện sử dụng cho các thiết bị dùng
trong sản xuất sản phẩm

Nếu sử dụng nhiều thiết bị thì chi phí tiêu thụ điện năng sẽ tính là tổng
chi phí điện năng của tất cả các máy

b. Chi phí nhân công trực tiếp: Bao gồm: tiền lương, BHXH, BHYT và
BHTN (bảo hiểm thất nghiệp)
Tiền lương: có 2 cách tính lương cho công nhân trực tiếp sản xuất:
theo sản phẩm; và theo thời gian
BHXH, BHYT và BHTN: ở Việt Nam, theo quy định hiện hành
(năm 2019), dựa vào quỹ lương thực tế trả cho công nhân hàng thánh,
doanh nghiệp trích ra: 25,5% BHXH (doanh nghiệp đóng 17,5%,
người lao động đóng 8%); 4,5% BHYT (doanh nghiệp đóng 3%,
người lao động đóng 1,5%); 2% BHTN (doanh nghiệp đóng 1%,
người lao động đóng 1%). Tổng cộng là 32%
c. Chi phí sản xuất chung

124
 Gồm các chi phí liên hệ đến công tác phục vụ sản xuất và quản lý sản
xuất, bao gồm:
o Khấu hao thiết bị, nhà cửa, vật kiến trúc dùng trong sản xuất;
o Tiền lương, các khoản chi phí bảo hiểm trả cho bộ phận gián tiếp;
o Chi phí về vật liệu phụ, phụ tùng, nhiên liệu dùng cho máy móc
thiết bị không trực tiếp tham gia sản xuất;
o Chi phí bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị;
o Điện, nước không phục vụ trực tiếp cho sản xuất;
o Phí bảo quản sửa chữa thường xuyên nhà cửa, phân xưởng;
o Phí bảo hộ lao động, độc hại;
o Phí dịch vụ thuê ngoài;
o Phí linh tinh

Chi phí sản xuất chung là chi phí gián tiếp, nên khi tính giá cho sản
phẩm phải lựa chọn phương pháp phân bổ. Tùy theo số liệu và cách tổ
chức của doanh nghiệp mà chúng ta sử dụng các cách phân bổ khác
nhau. Các phương pháp phân bổ thường áp dụng là:

o Phân bổ theo đơn vị sản phẩm;

o Phân bổ theo trọng lượng nguyên vật liệu chính;
o Phân bổ theo giờ máy;
o Phân bổ theo tỉ lệ tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất;
o Phân bổ hỗn hợp…

Tổng cộng 3 khoản a, b, c chúng ta có chi phí sản xuất hay giá thành phân xưởng
của sản phẩm (giá thành sản xuất). Nếu trong trường hợp sản phẩm sản xuất ở
nhiều phân xưởng và mỗi phân xưởng có hoạch toán riêng thì giá thành sản
xuất của sản phẩm sẽ bằng tổng giá thành sản xuất của các phân xưởng sản
xuất

125
 d. Chi phí quản lý doanh nghiệp: là các chi phí liên quan đến việc điều hành,
quản lí chung toàn bộ doanh nghiệp. Dự toán chi phí quản lý doanh nghiệp được
tính toán dựa vào số liệu của thời kỳ trước
Chi phí quản lý doanh nghiệp là chi phí gián tiếp nên khi tính giá cho sản phẩm
phải lựa chọn phương án phân bổ. Tùy theo số liệu và cách tổ chức của doanh
nghiệp mà chúng ta sử dụng các cách phân bổ khác nhau. Các phương pháp
phân bổ thường áp dụng là:
o Phân bổ theo tỉ lệ với chi phí sản xuất chung;
o Phân bổ theo đơn vị sản phẩm
e. Chi phí bán hàng: là những chi phí liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm như:
o Phí nhân viên bán hàng, tiếp thị, giao nhận;
o Phí bao bì;
o Phí đồ dùng, dụng cụ;
o Phí dịch vụ mua ngoài;
o Các chi phí khác
Tổng cộng 5 khoản a, b, c, d và e chúng ta sẽ có giá thành sản phẩm
4. Các đặc điểm của việc hoạch định giá thành
• Thường sản xuất in là dạng sản xuất gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng,
nên số lượng của một đơn hàng không do doanh nghiệp in quyết định. Mỗi sản
phẩm in có một quy trình công nghệ khác nhau, thường các đơn hàng có số lượng
nhỏ, sản xuất trong thời gian ngắn
• Việc hoạch định giá thành diễn ra trước khi sản xuất, dựa vào các thông số kỹ
thuật và mẫu do khách hàng cung cấp. Do thời gian hoạch định giá ngắn nên việc
định giá đòi hỏi người tính giá phải am hiểu về công nghệ in, có kiến thức về
hoạch định giá
• Trước khi tính giá, người tính giá nên cần phối hợp với bộ phận kỹ thuật hoặc
các phân xưởng sản xuất để có thể xác định được quy trình, phương án sản xuất
thì mới có khả năng hoạch định chính xác chi phí và giá thành
• Do đặc thù công nghệ in là sản phẩm đa dạng và có sự khác biệt lớn nên định
mức kinh tế kỹ thuật trong ngành in rất khó xây dựng. Hiện nay hệ thống định

126
 mức kinh tế kỹ thuật chung trong ngành in chưa thống nhất nên việc tính giá của
từng đơn vị sản xuất in đều dựa trên định mức riêng của đơn vị mình
5. Phạm vi ứng dụng phương pháp đơn giản
• Ứng dụng tính giá thành sản phẩm cho các doanh nghiệp chuyên sản xuất một
dạng mặt hàng hoặc có một số nhóm mặt hàng nhưng các sản phẩm thường
đồng đều không có độ chênh lệch quá lớn về công nghệ và chi phí
• Ứng dụng trong việc tính, phân bổ từng khoản mục chi phí theo số lượng thành
phẩm, số vòng tua máy
• Để áp dụng được phương pháp này phải xác định được hệ số khó, hệ số so sánh
giữa các nhóm sản phẩm in và phải thống kê riêng được số lượng của các nhóm
• Hệ số khó được xác định tùy theo đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp, chúng
ta có thể tham khảo các hệ số sau:
o Sách báo: 1;
o Nhãn hàng: 1,2;
o Bao bì hộp: 1,4
• Hệ số quy đổi được xác định tùy theo đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp,
chúng ta có thể tham khảo các hệ số sau:
Hệ số quy đổi tay sách

Hệ số quy đổi đóng sách

127
128
 BÀI 13: QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

I. QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO PHƯƠNG PHÁP LEAN

1. LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ?
• Phương pháp sản xuất Lean (Lean Manufacturing – Lean Production – Sản
xuất tinh gọn) là một phương pháp sản xuất được xem là mang lại hiệu quả
nhất hiện nay
• Mục tiêu của phương thức sản xuất Lean là hoàn toàn loại bỏ các lãng phí xảy
ra trong quá trình sản xuất từ đó cho phép cải thiện hệ thống sản xuất tối ưu,
tinh gọn. Với phương pháp Lean, doanh nghiệp sản xuất có thể giảm chi phí
sản xuất, tăng sản lượng đầu ra, và rút ngắn thời gian sản xuất
• Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing đều bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất
Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota
từ những năm 1950. Ngày nay nó ngày càng được áp dụng rộng rãi trong
nhiều lĩnh vực
• Vận hành theo sản xuất Lean cần phải xem xét mục tiêu của Lean, cụ thể hơn,
các mục tiêu của phương pháp sản xuất Lean bao gồm:
1 .Giảm phế phẩm và sự lãng phí
2. Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất
3. Giảm mức tồn kho
4. Cải thiện năng suất lao động
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng
6. Tính linh động
7. Gia tăng sản lượng
• Hiểu một cách khác về hệ thống sản xuất Lean đó là việc nhắm đến mục
tiêu là với cùng một mức sản lượng đầu ra như hệ thống sản xuất thông thường
nhưng sử dụng lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian sản xuất hơn, ít mặt bằng
cần sử dụng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi
phí hơn

129
 2. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
• Lean không là một công nghệ sản xuất mà Lean chính là một triết lý sản
xuất. Để có thể thực thi một triết lý sản xuất, đòi hỏi phải có sự tuân thủ nghiêm
ngặt những nguyên tắc
• Các nguyên tắc trong sản xuất Lean:
o Nhận thức về sự lãng phí
o Chuẩn hoá công việc
o Quy trình liên tục
o Sản xuất “Pull” (sản xuất “kéo”) – Còn gọi là Just-in-Time (JIT)
o Chất lượng từ gốc
o Liên tục cải tiến
3. Sự khác biệt của sản xuất Lean và các phương pháp sản xuất thông thường
khác

II. VIỆC TẠO RA GIÁ TRỊ VÀ SỰ LÃNG PHÍ

Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên
những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản
xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

130
 • Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng là các hoạt động chuyển hoá nguyên vật
liệu và bán thành phẩm trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
• Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng là các hoạt động không cần thiết
cho việc chuyển hoá nguyên vật liệu thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị gia tăng có thể được coi là lãng phí
• Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị gia tăng là các hoạt động
không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết
trong việc sản xuất tạo ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về
lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn
• Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean tại Anh Quốc
cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể
được chia ra như sau:
o Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng: 5%
o Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng: 60%
o Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: 35%
1. Những loại lãng phí chính
• Theo quan điểm truyền thống, có 7 loại lãng phí chính được quy định bởi Hệ
Thống Sản Xuất Toyota bao gồm:
o Sản xuất dư thừa - tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm những gì được
yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm dư thừa, gia tăng rủi ro sự
lỗi thời của sản phẩm, và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này
với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu
o Khuyết tật – ngoài các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí
hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông
tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá
nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết
o Dự trữ/Tồn kho – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết
về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội

131
 dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và
tỷ lệ khuyết tật cao hơn
o Di chuyển – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật
liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc
vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất
o Chờ đợi – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự
tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả
o Thao tác – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết
của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm
o Gia công thừa – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn
mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản
phẩm
o Kiến thức rời rạc – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không
có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về
các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề…
Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn
luồng sản xuất
2. Sản xuất kéo (PULL SYSTEM)
• Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Sản xuất kéo (Pull System),
trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn
cuối quy trình “kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược
với hoạt động sản xuất truyền thống
• Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tín hiệu) ở công đoạn sau thì
công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu
• Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:
o Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Lệnh sản xuất trước tiên
được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất trái ngược với các
công đoạn đầu của quy trình

132
 o Sản phẩm đƣợc “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu
cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một
khách hàng của công đoạn gần kề trước nó
o Tốc độ sản xuất đƣợc điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công
đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu/
tiêu thụ của công đoạn theo sau
• Phương pháp pull lấy khái niệm sản xuất Just-in-time (đúng thời điểm) làm
trung tâm, có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số
lượng, đúng thời điểm, và đúng chủng loại
• Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi
cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều
này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng
được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý
3. Giảm mức dự trữ giúp loại bỏ phế phẩm và lãng phí
• Một yêu cầu quan trọng khác giúp loại bỏ phế phẩm và lãng phí trong sản xuất
Lean chính là giảm mức dự trữ. Mức dự trữ cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn
đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn, lãng phí gây ra nhiều hơn và chính vì vậy
chi phí sản xuất sẽ cao hơn
• Khi lượng dự trữ cao sẽ kéo theo những lãng phí sau đây:
o Lãng phí do Kiểm soát lỗi kém – khi sản xuất theo lô lớn, sẽ có nhiều
sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất
tiếp theo
o Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển
o Trách nhiệm trực tiếp
4. Quy trình liên tục
• Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở
thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong
trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ
đợi để được xử lý

133
 • Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay
công nhân
• Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm hay các lô
gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa
các công đoạn sản xuất
• Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp
đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản
xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ
dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác
• Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản
xuất
5. Cải tiến liên tục/ Kaizen và Sự tham gia của công nhân
• Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean
Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy
trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng
tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ
chúng
• Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân
tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng
cách cải tiến quy trình sản xuất
• Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với
trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là
tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm
cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến
• Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu
dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ
công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất

134
 • Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt
động cải tiến liên tục:
o Chương trình Kaizen định kỳ – Cách thứ nhất là áp dụng chương trình
Kaizen định kỳ trong đó các nhóm 6 – 8 công nhân được lập ra để tìm các
ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể
o Chương trình đề xuất cải tiến – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham
gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực
khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được
áp dụng thành công
6. Bố trí sản xuất mô phỏng dạng tế bào
• Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành
nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền lạc để các
công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn
ra trong một hay nhiều cell liên tục
• Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau:
o Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và
hầu như không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa
các công đoạn sản xuất
o Luồng một sản phẩm – Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng
luồng một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua
từng công đoạn của quy trình sản xuất
o Công nhân đa năng - Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi ô làm
việc, không giống như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công nhân
cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ
o Mô Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di
chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công
• Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ
khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản
xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm

135
 • Một lợi ích khác của mô hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định
rõ ràng cho công nhân trong một ô cụ thể và vì vậy người công nhân không thể
đổ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước
• Nhiều công ty triển khai mô hình tế bào cho một số công đoạn chứ không áp
dụng cho toàn bộ quá trình sản xuất
III. CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN MANUFACTURING –
TIÊU CHUẨN HÓA CÔNG VIỆC
• Tiêu chuẩn hóa công việc có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được
quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất
quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc
• Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện
theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều
chỉnh một cách có chủ ý
• Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân
có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình
và dễ đưa đến các giả định sai
1. Tiêu chuẩn hóa công việc
• Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành
phần chính:
o Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân
thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện
công việc
o Thời gian chuẩn – Là tần xuất một sản phẩm được làm ra
o Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu,
bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ
một quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn
2. Truyền đạt công việc tiêu chuẩn cho nhân viên

136
 • Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả
hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ
• Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn
bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh
nên được sử dụng càng nhiều càng tốt
• Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo
cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến điều họ cần biết
3. Quản lí bằng công cụ trực quan
• Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của
xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin
quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất
• Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho
công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được
sử dụng càng nhiều càng tốt
• Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình
bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước
thao tác đúng, cách thực hiện đúng
• Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
o Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các
thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân
o Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay
báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm
o Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình
sản xuất hay luồng vật tư được quy định
4. Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu”
• Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là chất lượng nên
được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh –

137
 hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện và loại trừ ngay tại nguồn
phát sinh
• Để thực hiện việc đảm bảo chất lượng từ gốc, một số yêu cầu chính có liên
quan đến đảm bảo chất lượng cần được thực hiện như sau:
o Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất
lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi
các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất
o Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra
chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết
tật
o Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing,
nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản
phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu
trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn
kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm
o Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền
sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các
sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100%
sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất
o Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị
dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này
giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không
để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn
5. Phương pháp 5S
• Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm
sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc. Chúng
bao gồm:
o Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết
để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy

138
 o Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ
tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao
tác mà công nhân thực hiện cho một công việc
o Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ
nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém
o Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc
áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công
việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ
o Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến
việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty
6. Bảo trì ngăn ngừa
• Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước
được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi
chúng phát sinh
• Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc
giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế
• Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn
kho bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là
nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing
• Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Production Maintenance – TPM) là phân
công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn,
cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị
• TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm
trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy
không cần thiết giúp giảm thiểu thời gian dừng máy
• Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng
thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa
hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

139
7. Rút ngắn thời gian thiết lập máy
• Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp
lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí
đáng kể. Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không
ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy
• Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/ chuẩn bị bao gồm việc thay
đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu
và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ)
nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh
8. Giảm thiểu quy mô sản xuất
• Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy
mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán
thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu
• Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng
sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần
đến
• Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy
mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng
• Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:
o Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn
sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;
o Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản
phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian
chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách;
o Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách
nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn
9. Thẻ KANBAN

140
 • “Kanban” là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình kéo (pull) sử dụng các dấu
hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các
chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư
• Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình
pull
• Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay
bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp
• Có hai loại Kanban đặc trưng:
1.Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung
cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp
2.Kanban Sản xuất – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng
nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp
này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ
được thực hiện bởi khách hàng bên trong
10. Cân bằng sản xuất
• Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản
xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột
biến trong khối lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được
cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt
• Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản
xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không
để có sự đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bố thiết
bị và con người chính xác và dễ dàng hơn
IV. TRIỂN KHAI LEAN –
1. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao
• Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết
và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu

141
 • Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ thống lean và các vấn đề
này chỉ có thể được giải quyết khi ban lãnh đạo toàn tâm với việc triển khai
thành công lean
2. Bắt đầu bằng việc triển khai Lean từng phần
• Một số công ty bước đầu chỉ triển khai một phần của lean manufacturing và
dần dần tiến tới triển khai toàn diện hơn
• Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:
o Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị;
o Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn;
o Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng;
o Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất
• Các công ty sản xuất muốn áp dụng Lean được đề nghị rằng nên thử nghiệm
ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động
sản xuất, nhất là khi chuyển đổi từ hệ thống “push” sang “pull” vì sự thay đổi
này có thể gây gián đoạn sản xuất

142
 ĐỀ KIỂM TRA GIỮA KỲ
MÔN: KINH TẾ VÀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT IN
Thời gian làm bài: 120 phút – Cho sử dụng tài liệu

Bài 1: (4 điểm)
Một doanh nghiệp nhận được hợp đồng cung cấp sản phẩm có thời gian thực hiện, thời gian
hoàn thành và thứ tự thực hiện được cho trong bảng dưới.
Yêu cầu: phân giao công việc theo các nguyên tắc FCFS, EDD, SPT, LPT và lựa chọn phương
án bố trí hợp lý?

Công việc Thời gian sản xuất (giờ) Thời gian hoàn thành (giờ)

A 7 9

B 3 7

C 9 19

D 4 16

E 10 24

Bài 2: (3 điểm)
Một công ty ghi kẽm gia công chuyên ghi kẽm offset cho khách hàng là các nhà in với sản
lượng 20.000 tấm kẽm/ năm (chỉ có một khổ kẽm). Lợi nhuận mong muốn là 440 triệu đồng/
năm. Định phí bán hàng và định phí quản lý doanh nghiệp 40 triệu đồng.
Kế toán quản trị xây dựng các chỉ tiêu về định mức chi phí như sau:
- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp cho đơn vị sản phẩm: 20.000 đồng
- Chi phí nhân công trực tiếp cho đơn vị sản phẩm: 8.000 đồng
- Chi phí sản xuất chung cho đơn vị sản phẩm: 28.000 đồng (trong đó định phí sản xuất
là 18.000 đồng)
- Biến phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp của đơn vị sản phẩm: 4.000 đồng
Yêu cầu: Hãy định giá bán sản phẩm theo phương pháp chi phí trực tiếp và phương pháp toàn
bộ?
Bài 3: (3 điểm)
Một công ty dự định đầu tư một máy ghi bản để ghi bản gia công với sản lượng khoảng
50.000 kẽm/ năm. Công ty ước tính với sản lượng đó và giá bán 80.000 đồng/ kẽm, lợi nhuận
thu được là 800 triệu đồng/ năm. Biết chi phí cố định là 1,2 tỷ đồng/ năm. Tính điểm hòa vốn
theo phương pháp đại số và phương pháp đồ thị.
Biết khấu hao thiết bị là 400 triệu đồng/ năm. Tính điểm hòa vốn tiền mặt theo phương pháp
đại số và phương pháp đồ thị.
 BÀI GIẢI KIỂM TRA GIỮA KỲ
MÔN: KINH TẾ VÀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT

Bài 1:
a. Theo nguyên tắc FCFS (0,5 điểm)
Xếp thứ tự theo nguyên tắc đến trước làm trước có nghĩa là xếp theo tuần tự A-B-C-D-E.
Dòng thời gian tính theo hệ thống có thứ tự này là tổng thời gian của mỗi công việc phải chờ
đợi và thời gian gia công. Ta thành lập bảng sau:

Thời gian sản xuất Dòng thời gian Thời hạn hoàn Thời gian chậm trễ
Công việc
(giờ) (giờ) thành (giờ) (giờ)
A 7 7 9 0
B 3 10 7 3
C 9 19 19 0
D 4 23 16 7
E 10 33 24 9
Tổng 33 92 19

- Thời gian hoàn thành trung bình một công việc:

Ttb = Tổng dòng thời gian/ số công việc = 92/5 = 18,4 (giờ)
- Số công việc trung bình trong doanh nghiệp:
Ntb = Tổng dòng thời gian/ tổng thời gian gia công = 92/33 = 2,78
- Số giờ chậm trễ trung bình:
Stb = tổng số ngày trễ hẹn / số công việc = 19/5 = 3,8 (giờ).
b. Theo nguyên tắc EDD (1 điểm)
Theo nguyên tắc này thì công việc nào có thời hạn hoàn thành ngắn hơn sẽ được xếp trước. Vì
thế ta bố trí công việc như sau: B-A-D-C-E. Các giá trị của các cột trong bảng sau cũng được
tính tương tự như bảng trên. Tiến hành tính toán được bảng sau:

Thời gian sản xuất Dòng thời gian Thời hạn hoàn Thời gian chậm trễ
Công việc
(giờ) (giờ) thành (giờ) (giờ)
B 3 3 7 0
A 7 10 9 1
D 4 14 16 0
C 9 23 19 4
E 10 33 24 9

1
 Tổng 33 83 14

- Thời gian hoàn thành trung bình một công việc:

Ttb = Tổng dòng thời gian/ số công việc = 83/5 = 16,6 (giờ)
- Số công việc trung bình trong doanh nghiệp:
Ntb = Tổng dòng thời gian/ tổng thời gian gia công = 83/33 = 2,5
- Số giờ chậm trễ trung bình:
Stb = tổng số ngày trễ hẹn / số công việc = 14/5 = 2,8 (giờ)
c. Theo nguyên tắc SPT (1 điểm)
Theo nguyên tắc này thì công việc nào có thời gian sản xuất ngắn hơn sẽ được xếp trước. Vì
thế ta bố trí công việc như sau: B-D-A-C-E. Tiến hành tính toán được bảng sau:

Công việc Thời gian sản xuất Dòng thời gian Thời hạn hoàn Thời gian chậm trễ
(giờ) (giờ) thành (giờ) (giờ)

B 3 3 7 0

D 4 7 16 0

A 7 14 9 5

C 9 23 19 4

E 10 33 24 9

Tổng 33 80 18

- Thời gian hoàn thành trung bình một công việc:

Ttb = Tổng dòng thời gian/ số công việc = 80 / 5 = 16 (giờ)
- Số công việc trung bình trong doanh nghiệp:
Ntb = Tổng dòng thời gian/ tổng thời gian gia công = 80/33 = 2,42
- Số giờ chậm trễ trung bình:
Stb = tổng số ngày trễ hẹn / số công việc = 18/5 = 3,6 (giờ)
d. Theo nguyên tắc LPT (1 điểm)
Theo nguyên tắc này thì công việc nào có thời gian sản xuất lâu hơn sẽ được xếp trước. Ta
được thứ tự xếp như sau: E-C-A-D-B. Tiến hành tính toán được bảng sau:

Công việc Thời gian sản xuất Dòng thời gian Thời hạn hoàn Thời gian chậm trễ
(giờ) (giờ) thành (giờ) (giờ)

E 10 10 24 0

2
 C 9 19 19 0

A 7 26 9 17

D 4 30 16 14

B 3 33 7 26

Tổng 33 118 57

- Thời gian hoàn thành trung bình một công việc:

Ttb = Tổng dòng thời gian/ số công việc = 118/5 = 23,6 (giờ)
- Số công việc trung bình trong doanh nghiệp:
Ntb = Tổng dòng thời gian/ tổng thời gian gia công = 118/33 = 3,57
- Số giờ chậm trễ trung bình:
Stb = tổng số ngày trễ hẹn/số công việc = 57/5 = 11,4 (giờ)
Kết quả tóm tắt theo bốn nguyên tắc trên được trình bày dưới dạng biểu đồ dưới đây:

25

20

15 Thời gian hoàn thành

trung bình
Số công việc trung bình

10
Số ngày chậm trễ trung
bình
5

0
FCFS EDD SPT LPT

Nhận xét: (0,5 điểm)

Dựa vào biểu đồ ta thấy nguyên tắc SPT đạt hiệu quả cao ở 2 chỉ tiêu đó là thời gian hoàn
thành trung bình và số ngày chậm trễ trung bình. Cho thấy nguyên tắc này có ưu điểm hơn
hẳn những nguyên tắc khác. Nguyên tắc LPT kém hiệu quả nhất vì có 2 chỉ tiêu có giá trị cao
đó là thời gian hoàn thành trung bình và số ngày chậm trễ trung bình. Nhưng 4 nguyên tắc
trên không có nguyên tắc nào đạt cả 3 chỉ tiêu cao vì thế tùy thuộc vào từng yêu cầu cụ thể mà
doanh nghiệp chọn nguyên tắc phù hợp để bố trí công việc để đạt hiệu quả trong sản xuất.
3
Bài 2:
Tính định phí sản xuất chung và chi phí bán hàng (1 điểm)
Định phí sản xuất chung = 18.000  20.000 = 360.000.000 đồng
Định phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp trên đơn vị sản phẩm = 40.000.000 / 20.000 =
2.000 đồng
Chi phí bán hàng = 4.000 + 2.000 = 6.000 đồng
Theo phương pháp xác định chi phí trực tiếp, chi phí nền cho 1 đơn vị sản phẩm được
tính như sau: (1 điểm)
Chi phí nền: 20.000 + 8.000 + 10.000 + 4.000 = 42.000 đồng
Tỷ lệ % tăng thêm so với chi phí nền = (440.000.000 + 360.000.000 + 40.000.000) 
100% / (42.000  20.000) = 100%
Chi phí tăng thêm = 42.000  100% = 42.000 đồng
Vậy giá bán đơn vị sản phẩm là: 42.000 + 42.000 = 84.000 đồng
Theo phương pháp xác định chi phí toàn bộ, chi phí nền cho 1 đơn vị sản phẩm được
tính như sau: (1 điểm)
Chi phí nền: 20.000 + 8.000 + 28.000 = 56.000 đồng
Tỷ lệ % tăng thêm so với chi phí nền = (440.000.000 + (6.000  20.000)] * 100% /
(56.000  20.000) = 50%
Chi phí tăng thêm = 56.000  50% = 28.000 đồng
Vậy giá bán đơn vị sản phẩm là: 56.000 + 28.000 = 84.000 đồng

Bài 3:
Tính chi phí biến đổi đơn vị (1 điểm)
Chi phí cố định (FC) = 1.200.000.000 đồng
Doanh thu (R) = Giá bán (P) * Sản lượng (Q) = 80.000 * 50.000 = 4.000.000.000 đồng
Tổng chi phí biến đổi (TVC) = Doanh thu (R) – Chi phí cố định (FC) – Lợi nhuận
= 4.000.000.000 – 1.200.000.000 – 800.000.000 = 2.000.000.000 đồng
Chi phí biến đổi đơn vị (VC) = Tổng chi phí biến đổi / Sản lượng
= 2.000.000.000 / 50.000 = 40.000 đồng
Tính điểm hòa vốn (0,5 điểm cho phương pháp đại số - 0,5 điểm cho phương pháp đồ thị)
BEP sẽ xảy ra khi tổng chi phí bằng tổng doanh thu, do vậy:
P x Q = FC + (VC x Q)
4
  Q = FC / (P – VC)
Thay số vào chúng ta có:
Q = 1.200.000.000 / (80.000 – 40.000) = 30.000 kẽm
Tính điểm hòa vốn tiền mặt (0,5 điểm cho phương pháp đại số - 0,5 điểm cho phương pháp
đồ thị)
BEP tiền mặt sẽ xảy ra khi tổng chi phí trừ khấu hao bằng tổng doanh thu, do vậy:
P x Q = (FC – D) + (VC x Q); (D: khấu hao)
 Q = (FC – D) / (P – VC)
Thay số vào chúng ta có:
Q = (1.200.000.000 – 400.000.000) / (80.000 – 40.000) = 20.000 kẽm