Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị
Doanh nghiệp và
2
Tổng° quát
1
chương
°
T™ng chT*
chúng ta dả khám phá
Chiến lược tiếp thị
Hợp tác xây dựng quan hệ khách hàng
quy trình tiếp thị - quy trinh mà nhờ đó, các doanh
nghiệp có thế tạo ra giá trị cho người tiêu dùng nhâm
giànhđược giá trị từ họ. Trong chương này, chúng ta sẽ
tìm hiếu chỉ tiết hơn vé bước hai và bước ba của quy
trình: thiết kế các chiển lược tiếp thị hướng đén khách
hàng và xây dựng các chương trình tiếp thị. Trước hét,
chúng ta sẽ xem xét hoạt động lập hoạch định chién
lược tống thế cho tố chức *- ké hoạch dản dát ké hoạch
và chiến lược tiếp thị. Ké tiếp, chúng ta sẽ thảo luận
cách thức - được định hướng bởi hoạch định chiến
lược- mà các chuyên gia tiếp thị hợp tác chặt chẽ với
những đối tác trong và ngoài tố chức nhầm tạo ra giá
trị khách hàng. Sau đó, chúng ta khảo sát kế hoạch và
chiến lược tiếp thị - cách thức mà các chuyên gia tiếp
thị chọn ỉựa mục tiêu, định vị các đé xuất thị trường,
Ihế Vận hội Olympic
Xây dựng thương hiệu trên phạm vi toàn cầu
hương hiệu Oỉympic là một biểu tượng hùng
T mạnh trên toàn cáu—biểu tượng không chỉ của
thể thao, mà còn ỉà ỉẻ hội lớn nhát toàn cáu và là
cơ hội cho các quốc gia cùng tham dự và tranh tài. Thế
Vận hội Oỉympic Đắc Kỉnh năm 2008 đả trở nên nổi
tiếng thế giới với thành công vang dội, đem lại những
trải nghiệm quý báu cho các vận động viên, khán giả
và hàng triệu khán giả trên toàn thế giới. Thế Vận hội
2008 cũng ỉà cơ hội quan trọng giúp Trung Qụốc đổi tên
thương hiệu và xây dựng lại một hỉnh ảnh quốc gia hiện
đại. Trung Quóc đã hy vọng rầng, Thế Vận hội sẽ giúp họ
xây dựng các liên kết kinh doanh giúp thúc đấy sự phát
triến của đất nước. Rát nhiéu nỗ lực vổ công sức và tải
chính đã được đáu tư cho công việc tổ chức này; hàng tỷ
đô-la Mỹ đả được đáu tư, và một số khoản trong số tiển
47
phát triển tó hợp tiếp thị, và quán trị các chương trinh
tiếp thị của minh. Cuối cùng, chúng ta sẽ xem xét bước
quan trọng nhát là đo lường và quản trị hệ số thu nhập
trên dấu tư vào tiếp thị.
Trước hết, chúng ta hăy xem xét thương hiệu Thế
Vận hội Olympic. Việc tổ chức Thế Vận hội Olympic là
m ột thách thức to lớn đối với m ột thành phố hay m ột
quốc gia. Các nhà tố chức không những phải chuán
bị địa điếm thi dấu và nơi nghi ngơi cho các vận động
viên, mà còn phải xây dựng cơ sở hạ táng nhằm đáp ứng
nhu cáu tổ chức. Đ ế đạt được mục tiêu, họ cán phải
giải quỵét các ván đổ hữu hình, cũng như phải có khả
năng tiếp thị các chương trình thi dấu cho khán giả trên
toàn thế giới. Những công việc trên sẽ không thế khả
thi nếu các nhà tài trợ không tham gia từ đáu, và họ có
thế thấy được các lợi ích hữu hình khi tham gia vào việc
tổ chức này.
này là do các nhà tài trợ và đốitáctạo ra.
Thé Vận hội Otympic Luân Đôn 2012 hứa hẹn sẽ trở
thành m ột sự kiện tuyệt vòi khác, dù ngân sách chỉ gán
bẳng một nửa ngân sách cho Thế Vận hội Bấc Kinh. Các
nhà tài trợ - bao góm Coca-Cola, Samsung, Visa, BMW, và
Adidas - đểu rất háo hức và đả đưa ra những dé xuất tài trợ
tài chinh. Mục đích của những đối tảc này không chi là vé
tiển bạc; họ còn muốn xây dựng quan hệ khách hàng bong
các trân thi đáu và cả trong kinh doanh.
Ở mức độ kém vĩ mò hơn một chút, Thế Vận hội
cho các nhà ldnh doanh nhỏ hơìi cơ hội được tham gia
vào công tác tổ chức bằng cách cung cáp các sản phẩm và
dịch vụ, và cho tháy thực tế rằng họ có mối quan hệ vởi
Thế Vận hội 2012. Ướt tính râng Thế Vận hội Luân Đòn
2012 sẽ có 7.000 hợp đổng trực tiếp với các lứià cung cáp.
 48 N g u y ê n lý t iế p t h ị

nghiệp tót n h ít xứ sương mù tiếp tụ,,

hợp tác
Chủ tịch ủ y ban ĩ o chức - Paul
Deighton - đâ r ít án tượng với phân
ứng của các doanh nghiệp Anh dói
với Tó chức Kết nối Thương mai
(Business N etw ork) của Thí Vịn
hội Luân Đ ô n 2012. Đ ộ i ngũ tó chức
Thế Vận h ộ i Luân Đ ô n 2012 và các
đối tác phát triển lánh doanh đã làm
việc cật lực đ ể kêu gọi nhiéu doanh
nghiệp tham gia vào các dự án cung
cáp hàng hóa và dịch vụ ở nhiéu cáp
độ. C ông tác thúc đắy v ỉn được tìíp
tục trong năm 2 0 0 9 - với sổ lượng
doanh nghiệp A nh đăng ký tham gia
hệ thống C om pete For ngày càng
tăng. Khi đăng l ý vào hệ thống này, D eighton đảm bào
Khống có gl lì không Những doanh nghiệp tham
ráng doanh nghiệp sẽ không h ó i hận khi tham gia vào Thé
thí: Ađidas ti một gia trong sổ các công ty đã
trong những nhàtài trợ đăngký cam két sẽ cung cáp Vận hội, vi đây chính là “cơ hội đ ể đời của doanh nghiệp”
chính cùa Thí Vận hội sản phám và dịch vụ cho TessaJovreU - Cựu B ộ trưởng T h ế Vận hội - cho bìét
Bác Kinh nỉm 2008. HiỂ Vận hội. Gắn 90% công “Thực té là 70% trong số 6 50 công ty đã thắng gói thầu cung
Chiín dịch quáng cáo ty đăng ký (18.000) là các cáp cho Thế Vận hội là những công ty vừa và nhò - điêu
mang hình ảnh cùa cic doanh n^iiệp vừa-và-nhà chứng minh rằng tiềm năng cùa lợi ích doanh nghiệp trong
vận dộng viên triển Ban đỉéu hành Olympỉc Thé Vận hội 2012 đã tạo ra lực đấy cho toàn nén kinh té.”
vọng từ tít cá các quốc ỞLuảnĐôn(01ypicDelivery Tăn Bộ trưởng Thế Vận h ộ i H ugh Robertson đâm
gia trén toàn d u , phán Authorìty-ODA) và ủ y ban nhận vị tri vào tháng 5 /2 0 1 0 , đã phản đối các lập luận đe
ành sự khát khao của chức I h ỉ Vận hội Luân dọa sẽ cát giảm ngân sách. D ù vậy, địa đ iểm thi đ íu và cơ sở
các thị trường mục tièu Đốn (London Organizing hạ táng đã được hoàn thành 75% vào cuói năm 2010. Đây
Ilià Adiđas hướng tới. Committee - LOCOG) ước là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình xây dựng và tát
tính râng, trước thém Thế cả các địa điếm thi đáu chính đã được h oàn thành vào mùa
\ ị a hội Luân Đồn 2012, giao dịch có tổng giá trị hơn 9 tỷ hè năm 2011, m ột năm trước kỳ T hé Vận hội. Điéu quan
dò-la Mỹ sẽ có liên quan đến 80.000 doanh nghiệp khác trọng là họ đã có đù ngân sách.
nhau. John Armitt - chú tịch ODA - đã thực hiện hàng Bình luận vể việc hợp tác với T hế Vận hội là một sự
băm cuộc đàm phán với các doanh nghiệp Anh và nhận kiện tích cực, ngoài giá trị của các hợp đ ổn g m à một doanh
thỉy ràng lít nhiéu doanh nghiệp háo hức muổn tham gia. nghiệp có thế nhận được, Lord D igb y Jones - cựu Bộ
Thoạt nhìn, cíc doanh nghiệp nhỏ hờn cũng đang được trưởng Bộ Thương mại và Đẩu tư Vương quốc Anh I cho
hướng lợi từ Thí Vận hội, nhiổu doanh nghiệp có thể đang biết “Các sự kiện thế thao toàn cầu đã đ em lại nhiểu cơ hội
biín minh thinh một nhì
lớn ch o các doanh nghiệp
cung cáp chính cho một
Anh. Tuy nhiên, quy mi
dự in quy mồ lớn như vậy. gia uiap Kna nâng thương côn g ty không quan trọng
Aimitt tin lỉng diễu này sẽ m?i khổng 1« trong việc hợp tác với thương trong việc trở thành một
dật họ vào một vị tri trọng
hiệuOlympic. C4cdoanh nghiệp - từcác nhà doanh nghiệp Anh tháng
tâm trong cuộc cạnh tranh tải trợ ThỂVặn hội, nhà cung cáp sản phắm và tháu •
của m hế
T ' Vận hộỊ
hội
với các nhì tháu lớn hơn
d ị* vụ, dén những nhá cung cáp chính yếu - o ly m p ic và Thể Vận hội
trong tương lai. Armitt
đều tận dụng tói (ỉa mỗi quan hệ hợp tác với dành cho người khuyỂt tật
cống nhận lẳng việc tó
chức Thé Vận hội thực sựlà
^ếVịnhội.trongđóbaogôm^chứ.ứchỢp Paralympic. Hàng trăjn
ức chật chê nhím dén việc dỉm báo vi xây
một dự án đáy thừ thách và doanh nghiệp vừa và
dựng mòi quan hệ khich hàng. đã tháng các hợp đổng hàng
dự án nảy cán có các doanh
tỷ bảng Anh. Các doanh
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị 49

Khái quát các mục tiêu

Giải thích hoạch đinh chiến lược của toán công ty và bốn bưởc của kế hoạch
Mục tỉéu 1
Lên hoạch định chiến lược toàn công ty: Định nghĩa vai trò Tiếp thị

Thảo luẠn cách thức thiết lệp danh mục kinh doanh và triển khai chiến lược tảng trưởng
Mục tỉéu 2
Thiết lập danh mục kinh doanh

Giải thỉch vai trò của tiếp thị trong hoạch đinh chiến lượcvà cách thức bộ
Mục tiéu 3
phận tiếp thị hợp tác vời các đối tác để tạo ra vè phân phối giá trị khách hàng.
Kế hoạch tiếp thị: Hợp tác xây dựng quan hệ khách hàng

Mô tả các yếu tố của chiến lược tiếp thị thúc đẩy đông cơ khách hàng và tổ hợp tiếp thị và các
Mục tiêu 4
nguổn lực ảnh hưởng.
Chiến lược tiếp thị và tồ hợp tiếp thị

Lập danh sách các chức nảng quản trị tiếp thị, bao gốm các yếu tố của kế hoạch tiếp thị, và thảo
Mục tỉéu 5
luận vể tẩm quan trọng của việc đo lường và quản trị hệ số thu nhập trên đắu tư vào tiếp thị.
Quản trị các nguổn lực tiếp thị
Đo lường và quản trị hệ số thu nhập trên đầu tư vào tiếp thị

nghiệp lớn hoặc nhỏ chiến thắng gói thầu Thế Vận hội
2012 sẽ đem đến m ột bước đệm cho tăng trưởng toàn cáu,
và cơ hội để thúc đấy khả năng của chúng ta trên phạm vi
thếgiớỉ.”
Rõ ràng, có nhiểu cơ hội tiếp thị to lớn dành cho các
doanh nghiệp là đối tác và nhà cung cấp của Thế Vạn hội.
Tuy nhiên, m ột trong những lo ngại chính yếu ỉà việc sử
dụng lô-gô Thế Vận hội của các doanh nghiệp không tham
gia tổ chức sự kiện này. Theo chuyên gia sở hữu trí tuệ
Traceỵ Huxley, "Sự thành cồng hiện tại của Team Great
Britain ở Trung Q uốc [ ...] có thể sẽ thúc đẩy các công ty
sử dụng nỉém tự hào dân tộc và tích hợpxung lượng của
Thế Vận hội Luân Đ ôn 2012 vào hoạt động tiếp thị của
họ, cả trong tương ỉaỉ gán và suốt 4 năm tới.” C hẳng hạn,
Adidas đ ã tài trợ cho T hế Vận hội Bắc K inh và đang là m ộ t
đối tác của Thế Vận hội Luân Đ ôn 2012.
Công ty đã tung ra m ột loạt quảng cáo với các vận
động viên đoạt huy chương thể hiện câu nói: ‘‘Không có gì
là không thể”. Các quảng cáo hướng tỏi nước A nh cũng thẻ'
hiện nhóm vận động viên đoạt huy chương vàng m ôn đua
xe đạp Anh với dòng khẩu hiệu như sau: “Thật tuyệt vời...
Hãy hình dung họ đang ở nhà.” Tương tự, Lloyds TSB cho
tung ra hàng loạt quảng cáo m ô tả niềm hy vọng Thể Vạn
hội tương lai, và quảng cáo của Visa hùng hổn tuyên b ố
“C huyến hành trình đ ến T hế Vận h ộ i Luân Đ ò n 2012 b ắt
đáu từ thời điểm này.”
Tuy nhiên, theo các quy định ban đáu được ban
hành để ngăn chặn hoạt động tiếp thị phục lách (ambush
marketing) như đã thấy trong kỳ Thế Vận hội trước, các
còng ty rất dẻ vi phạm luật, Huxỉey cho b iế t Tiếp thị phục
kích thường rơi vào hai dạng - các hoạt động tiếp thị cỏ thè'
mang ẩn ý sai lầm rằng doanh nghiệp có họp tác với Thè
Vạn hội (dù trên thực tẻ’là không); hoặc các doanh nghiệp
sẽ mang sản phẩm của mình đến sân vận đ ộ n g —nơi khán
giả truyển hình sẽ nhìn thấy chúng m ột khi chương trình
được phát sóng. “Trên thực tể, trong nhiều trường hợp,
điểu này có thể sẽ bị đảo ngược, vì vậy, bạn sẽ dè bị quy
kết là phạm luật trừ khi có thể chửng minh mình vò tội." -
Huxley cho biết thêm.
“D o đó, các thương hiệu phải cán trọng trước Iihiùiv’
giới hạn đang được thực thì, hoẶc phôi dổi mặt vói hậu
quả. Đặc biệt, Huxley lưu ý ràng, những nv»ưòi đuVe cáp
bản quyển hay nhượng quyển cán đàm háo ĩâng họ phái
rít cẩn trọng vởì các quy định pháp luẶt và khòn*; iỉì qua
xa, vi điểu dỏ Cỏ thể khiến cho chù sử hữu thuYitx^hiệu tơi
vào tình hudngvi phạm pháp luẬt
 5 0 Nguyên lý tiếp thị

Cũng như Thế Vận hội Luân Đổn 2012, các tó chức tiếp thị hiện nay đang sử dụng các chương trình
và chiến lược tiếp thị thúc đấy động cơ khách hàng mạnh mẽ - những gì tạo nên giá trị và quan hệ
khách hàng. Tuy nhiên, những chương trình và chiến lược tiếp thị này được định hlnh bởi nliững
hoạch định chiến ỉượcchung cho toàn cồng ty - cũng tập trung vào khách hàng. D o đổ, đề hiếu v-u
trò của tiếp thị, chúng ta phải hiếu rõ quỵ trình lên hoạch định chiến lượccỏa
\ toàn tố chức
Lời binh của tác giá:
Hoạch định chiến lược ►Hoạch chiến lược toàn công ty: Định nghĩa vai trò
cho toàn cóng ty, giúp của tiếp thị
dản đắt các kế hoạch Mỏi cổng ty phải xây dựng kế hoạch của minh trong cuộc đấu tranh sống còn và
và chiến lược tiếp thị. tâng trưởng đài hạn, nhâm đảm bảo sự phù hợp nhất với những hình huống, cơ
Chỉến lược chung của hội, mục tiêu và nguổn lực cụ thể. Đây là trọng tầm của việc hoạch định chiến
cồng ty cũng tệp trung
lược (Strategic Planning) - quy trình triển khai và duy trì chiến lược phù hợp
vào khách hàng.
vớỉ các mục tiêu và những thay đổi của cơ hội tiếp thị.
Hoạch định chiến lược thiết lập phạm vi cho kế hoạch của toàn công ty.
U p ké hoạch Cổng ty thường chuẩn bị kế hoạch hàng năm, kế hoạch dài hạn, và kế hoạch chiến lược. Kế hoạch
chiến lược hàng năm và dài hạn thể hiện hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty và cách thức duy trì ké
Quy trinh triển hoạch này. Ngược lại, hoạch định chiến lược đòi hỏi công ty cần thích nghi với các lợi thế cơ hội
khai và duy trì
trong môi trường liên tục biến động.
chlển lược phù
hợp với mục tiêu, Ở cáp độ doanh nghiệp, cồng ty bắt đẩu quy trình hoạch định chiến ỉược bằng cách xác định
khả năng của tổ mục đích và sứ mệnh chung (xem Hình 2.1). Sau đó, sứ mệnh này sẽ được chuyển thành các mục
chức vè nhửng tiêu hỗ trợ chi tiết giúp dãn dắt toàn công ty. Kế tiếp, trụ sở chính quyết định danh mục kinh doanh
thay đổi của cơ và sản phẩm nào là tốt nhất cho công ty và mức hỗ trợ cho mỗi loại. Đ ổi lại, m ỗi hoạt động kinh
hội tiếp thị.
doanh và sản phẩm trién khai chi tiết kế hoạch tiếp thị và kế hoạch cùa từng phòng ban hỗ trợ cho
việc hoạch định trong toàn công ty. Do đổ, ké hoạch tiếp thị diên ra ở các cấp độ đơn vị kinh doanh,
sản phẩmvà thị trường. Kế hoạch này hỏ trợ cho hoạch định chiến lược công ty với các kế hoạch chi
tiết hơn về cơ hội tiếp thị cụ thể.

Đ ịnh nghĩa sứ m ệnh định hướng thị trường

Một tó chức tổn tại để hoàn thành một điểu gì đó, và mục đích này phải được tuyên bổ rõ ràng. Việc
xây dựng một sứ mệnh hợp lý bát đầu với những cầu hỏi sau: Hoạt động kinh doanh của chúng talà
gì? Khách hàng ỉà ai? Giá trị người tiêu dùng sẽ là những gì? Chúng ta nên kinh doanh gì? Những cầu
hỏi tưởng chừng như đơn giản này lại chứa đựng những vấn để khó khăn nhất mà công ty sẽ phải trả
lời. Những công ty thành cồng thường liên tục đưa ra những câu hỏi này và bả lời chúng một cách
cẩn thận và hợp lý.
Nhiểu tổ chức dưa ra những tuyên ngôn sứ mệnh kiểu cách để trả lời cho những câu hỏi này.
Một tuyên ngôn sử mệnh (Mission Statement) là một tuyên ngôn vể mục đích của tổ chức - tổ

Gióng nhu chién lược tiếp thị, chiến lược công ty (Cấp độ đơn vị kinh
mở rộng phải tập trung vào khách hàng doanh, sản phẩm và
thị trường)

Thiét lập mục tiẽu và

Định nghía sứ mục đích công ty (Cấp
mệnh còng ty
độ doanh nghiệp)

(Hoạch định chiền lược toàn công ty, glủp

Hình 2.1. Các bước trong kế hoạch chién lược v d â n d â t k é hoạch và chiến lược tiếp thị)
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiế p thị 51

Tuyỏn ngôn sứ chức muốn hoàn thành điểu gì trong môi trường rộng lớn hơn. Một tuyên ngồn sứ mệnh rõ ràng
mệnh chính là một “bàn tay vô hlnh” dản dắt mọi người trong tổ chức
Một tuyên ngổn Một vài cồng ty định nghĩa sứ mệnh theo sản phẩm hoặc theo các thuật ngữ công nghệ một cách
vé mục đích
thiến cận ("Chúng tôi chế tạo và bán đồ gia dụng” hay “Chúng tôi là một công ty hóa chất”). Tuy
của tổ chức - 16
chức muốn hoàn nhiên, tuyên ngôn sứ mệnh nên được định hướng thị trường và được định nghĩa theo quan điểm
thành điều gì thỏa mãn nhu cấu cơ bản của khách hàng. Cuối cùng, sản phẩm và công nghệ sẽ trở nên lỗi thời,
trong môi trường Iihưng nhu cáu cơ bản của thị trường thì trưởng tổn mãi mãi. Sứ mệnh của Armour không chỉ tạo ra
rộng lớn hơn. những trang phục thế thao, mà còn “khiến cho tất cả các vận động viên vận động tốt hơn thông qua
đam mê, khoa học và ý chí không ngừng của động lực” Tương tự, sứ mệnh của Chipotle s không phải
ỉà bán bánh burrito (một loại bánh của Mexico), mà “cung cấp thực phẩm tươi mới” làm nổi bật cam
kết bào vệ mổi trường và khách hàng trong trung hạn và dài hạn. Chipode s chi phục vụ sản phẩm từ
các nguyên liệu tự nhiên nhát, đã được chứng nhận và có nguổn gốc vốỉ sứ mệnh “bảo vệ động vật,
môi trường, và nông dân.” Bảng 2.1 cung cấp các ví dụ khác vé định hướng sản phám so với định
nghĩa kinh doanh định hướng thị trường.2

B ản g 2 .1 . Đ ịn h n gh ĩa K in h d o a n h đ in h h ư ớ n g th ị trư ờ n g
Công ty Định nghĩa định hướng sản phắm Định nghĩa định hướng thị trường

Charles Schvvab Chúng tôi là công ty môi giới. Chúng tôi là người bảo vệ những giấc mộng tài chính của
khách hàng.
Hulu Chúng tôi là một dịch vụ video trên Chúng tôi giúp mọi người tìm thấy và tận hưởng những
mạng. đoạn video chất lượng cao theo địa điểm, thời gian và
cách thức họ muốn - tất cả đểu miẽn phí.
General Mills Chúng tôi sân xuất thực phẩm tiêu Chúng tôi nuôi dưỡng cuộc sống, khiến cuộc sống trở nên
dùng. lành mạnh hơn, dẽ dầng hơn, và phong phú hơn.
Home Depot Chúng tôi bán công cụ và các dụng cụ Chúng tôi giúp khách hàng có được căn nhà mơ ước
sửa chữa nhà cửa cùng các sản phẩm
khác có liên quan.
Nike Chúng tôi bán quắn áo và giày thể thao. Chúng tôi đem lại cám hứng và động lực cho mọi vận
động viên trên toàn thế giới.
Revlon Chúng tôi sản xuất mỹ phẩm Chúng tôi bán phong cách sống và sự tự tin; thành công
và địa vị; kỷ ức hy vọng, và giấc mơ
Khu nghỉ dưỡng Chúng tôi cho thuê phòng. Chúng tôi tạo ra trải nghiệm Ritz-Carlton - thứ làm phán
và khách sạn Ritz- chấn tinh thán, mang lại hạnh phúc, và thậm chi thực hiện
Carlton những mong ước và nhu cẩu thắm kín của các vị khách.
VValmart Chúng tôi kinh doanh các cửa hàng Chúng tôi cung cấp giả rẻ mồi ngày và trao cho những
giảm gỉá. người bình thường cơ hội được mua những thứ tương
đương như người giàu. "Tiết kiệm tiền. Cuộc sống tốt hơn.'

Tuyên ngôn sứ mệnh nên có ý nghĩa và cụ thế, đổng thời mang tính thúc dày dộng lực. Chúm; nên
nhắn mạnh vào sức mạnh của công ty trên thị trường. Theo chuyén vợa tư vin tiếp thị )jck \\'eỉch,
thòng thường thì tuyên ngôn sứ mệnh được viét cho các mục đich quan hệ cộniỊ đứniỊ và thìèu đi
nhúng hướng dỉn cụ thể.3
Một só nhà lãnh đạo thực sự bị đóng khung trong việc phái tạo một sứ mẹnh vững chăc và div
ý nghĩa. [Tuyên ngôn sứ mệnh] nhln chung bi rơi vào những biệt ngữ ngu ngốc. H iu hi't khòng ai
có thể hiểu được những gì họ muốn n ó i [Vì vậy các còng ty] phẩn nào bỏ qua các tuvén ngôn này
hoặc đánh bóng một chương trình quảng cáo mơ hồ cùng vói dòng chữ; "sử mệnh của chúng tòi là
trở thành còng ty đién-vào-chỏ-tnSng tót nhầt trong ngành." [Thay vào dó, YVelch khuvẻn cùc CEO
nẻn] lựa chọn cách thức chién tháng cho còng ty cùa mình. Đừng vặn vẹo từ ngũ'! Hãy nhó' đến sử
mệnh cũ của Nike "Crush Reebok” Đày li định hướng dùng. VA tuyèn &jòn sử mênh của Google
không phii là một thứ nhạt nhẽo như“TVỞthình cònn cụ tìm kiém tởt nh.lt thổ giót” mtVu '1 8 chức
 52 Nguyên lý tiếp thị

thông tin cho thí giới, đổng thời trở nén gán gũi và hữu dụng với mọi người.”Một tuyền ngôn tạo ra
cám hứng, có thí dạt dược và hoàn toìn có thế hiỂu dược.
Cuói cùng, không nên phát biếu sứ mệnh công ty theo hướng dặt nặng trọng tâm vào việc tìm
kiỂm nhiêu doanh sò hoặc lợi nhuận, mà nên quán triệt quan điếm ráng lợi nhuận chi là một phán
thưởng cho việc tạo ra giá trị giá khách hàng. Thay vào dó, sứ mệnh nín tập trung vào khách hàng vì
trải nghiệm khách hàng mả cóng ty dang muỗn tạo ra. D o đó, sứ mệnh của McDonald‘s không phải
là “trở thành nhì hàng tốt, phục vụ nhanh nhát, đem lại lợi nhuận nhiều nhát thế giới”; m ì là “trở
thành diéni đín cùng phong cách ím thực yêu thlch của khách hàng” Néu McDonal hoàn thành sứ
mệnh hướng khách hàng này, lợi nhuận sẻ tìm đ£n với họ. (xem TiỂp thị thực 2.1).

I
Thiết lập mục tiêu và mục đích công tỵ
Công ly cán chuyến sứ mệnh của minh thành các mục tiéu hỗ trợ cụ thể cho mồi mức dộ quản trị.
Mối nhà quàn trị nên có mục tiéu và trách nhiệm dè dạt được chúng. VI dụ, Kohler sản xuất và bán
đó dùng nhả bếp cùng các thiết bị phòng tỉm gia dinh - mọi thứ từ bàn chải và bổn cấu dến bổn rửa
chén bát- Nhưng Koliler cũng cung cáp các sản phím và dịch vụ khác, chỉng hạn như đổ gia dụng,
gạch lót sán vì dán, thậm chí cả những máy móc nhỏ và hệ thỗng lưu điện. H ọ cũng sở hữu các khu
nghi dưỡng và spa ở Hoa Kỳ và Scotland. Kohler liên két những danh mục sản phẩm đa dạng này lại
với nhau dưới sứ mệnh "xây dựng một mức sống hoìn thiện hơn cho nhúng ai sứ dụng sản phẩm và
I dịch vụ của chúng tôi.”
Sứ mệnh mở rộng này dán dén việc phân cáp cho mục tìêu, bao gổm mục tiêu kinh doanh và
mục tiòu tiếp thị. Mục tièu chung của Kohler là xảy dựng quan hệ khách hàng có lợi nhuận báng
dch phát triển hiệu quà các săn phím làm đẹp theo sứ mệnh "tinh hoa của cuộc sống toán diện” Họ
thực hiện điếu này bằng cách đáu tư lớn cho nghiên cửu và thiết ké. Việc nghiên cửu r í t tốn kém và
phải dược tài trợ bởi nguỗn tiền từ các khoản lợi nhuận tăng trưởng, vì vậy, lợi nhuịn tàng trưởng trở
thành mục tiêu chính yếu khic cùa Kohler. Lợi nhuận có thể được tăng trưởng bằng cách tăng doanh
sổ hoặc giảm chi phi. Doanh sỗ có thế tăng bằng cách tăng thị phán của công ty trong thị trường mỹ
phầm và quóc té. Những mục đích này sau đó trờ thành mục tiêu tiép thị hiện tại của công ty.
Chiến lược và chương trinh tiếp thị phải được phát triến để hỗ trợ cho những mục tiêu tiếp thị
này. Để tảng thị phán, Kohler có thế tăng mức độ hiện diện của sàn phẩm và chiêu thịnhững thị
trường hiện tại và mở rộng cac thị trường m ới Ví dụ, Kohler tăng năng suất sản xuất ở Ấn Đ ộ và
Trung Qụóc lên để phục vụ thị trường cháu Á tốt hơn .1
Đó chinh là chiến lược tiếp thị mở rộng cùa Kohler. Sau đó, m ỗi chiến lược tiếp thị m ở lộng
phải dược định nghĩa chi Bét hơn. Ví dụ, việc tăng chiêu thịsàn phắm có thể cán thêm nhân viên bán
hàng, quảng cáọ, và các nguõn lực quan hệ công chúng; n íu vậy, các yêu cắu cán phảiđượcgiảithích
rõ ràng. Băng cách này, sú mệnh cùa còng tỵ dược hiểu thành các mục tiêu cho kỳ hiện tại.

Danh mục Thiết lập danh mục kinh doanh

kinh doanh Được din dường bởi tuyên ngòn sú mệnh và các mục tiẽu của cồng tỵ, giờ đày, các nhà quản trị phải
Tặp hợp các hoạt
lậpkễ hoạchcho danh mục kinh doanh (Business Portíòlio) - tập hợp các hoạt động kinh doanh
động kinh doanh
và sản phẩm cáu v ì sản phím cáu tạo nén cồng ty. Danh mục kinh doanh tốt nhát l ì danh mục phù hợp n hít với điểm
thành nẻn một mạnh v ì điém yéu của còng ty trước các cơ hội của môi trường. Việc lên kế hoạch cho danh mục
còng ty. kinh doanh bao góm hai bước. Thứ nhít, công ty phải phân tích danh mục kinh doanh hiện tại cùa
minh và xác định nên đáu tư nhiều hơn, ít hơn, hoặc không đáu tư cho hoạt động kinh doanh nào.
Thứ hai, cống ty phái xây dựng danh mục tương lai bằng cách triến khai các chién lược tăng trưởng
và cát giảmkhói lượng.

Phản tích danh mục kinh doanh hiện tại

Hoạt động chú yéu của việc hoạch định chiến lược lì phin tích đanh mục (Portíòlio Analysis) kinh
doanh, nơi các nhà quán tri đinh giá sản phím và hoạt động kinh doanh cáu thành công tý. Công ty
sẽ muỗn dùng những nguón lực mạnh mê cho các hoạt động kinh doanh sinh lợi riliiểuhớn và giảm
nguón lực cho các hoạt dộng kinh doanh yỂu kém hơn
 Tiếp thị thực
M c D o n a ld s
Trong sứ m ệnh hướng đến khách hàng
Hơn nửa thập kỳ qua, Ray Kroc -
m ột nhản viên bán máy xay sinh tố
52 tuổi - đã thiết lập một sứ mệnh
thay đói phong cách ấm thực của
người Mỹ. Năm 1955, Kroc phát
hiện ra chuỗi bảy nhà hàng được
sở hữu bởi Richard và Maurice
McDonalds. Ô ng đã tháy khái
niệm thức ăn nhanh của anh em
nhà McDonald s cực kỳ phù hợp vớỉ
phong cách sống ngày càng vội vã,
gấp gáp và hướng đến gia đình của
người Mỹ. Kroc mua chuỏi nhà hàng
nhỏ này với giá 2,7 triệu đô-la Mỹ, và
lịch sử bắt đáu.
Từ lúc khởi đáu, Kroc đã đi
theo phương châm QSCV - chất
ỉượng (quality), dịch vụ (service),
sạch sẽ (cleanliness), và giá trị
(vaỉue). Những mục đích này trở
thành kim chi nam cho tuyên ngôn
sử mệnh hưởng đến khách hàng
của McDonalds. Áp dụng những
giá trị này, công ty hoàn thiện khái
niệm thức ăn nhanh - thuận tiện
trong giao nhận, thực phẩm chất
lượng tốt với những mức giá hợp lý.
M cDonaỉds nhanh chóng trở thành
công tỵ có tốc độ tăng trưởng nhanh
nhát thế giới. Hiện tại, gả khổng lổ
thức ăn nhanh này có hơn 32.000
nhà hàng trên toàn gỉởỉ đang phục
vụ 60 triệu khách hàng mỗi ngày,
đem vổ doanh thu cho cả hệ thống
hơn 79 tỷ đồ-la M ỹ hàng năm. Biêu
được M màu vàng uốn lượn là một
trong những biểu tượng phổ biến
nhát trôn thế giới, và ngoại trừ Ông
già Nổ-en, không có nhân vật giả
2■ 1
tưởng nào trên thế giới nổi tiếng
bằng Ronald McDonald s.
Tuy nhiên, vào giữa những năm
90, vận m ệnh của M cDonalds bắt
đầu thay đổi. Công ty dường như đi
chệnh hướng với sứ mệnh và khách
hàng của họ. Người M ỹ trở nên trẻ
trung hơn, sành ăn hơn và hiện đại
hơn. H ọ cũng tim kiếm những ỉựa
chọn thực phẩm tốt cho sức khỏe
hơn. Trong thời đại m ới của những
người tiêu dùng chú trọng đến sức
khỏe và m ột cốc cà phê latte giá 5
đô-la M ỹ của Starbucks, M cDonald s
dường như hơi ỉạc hậu. M ột nhà
phân tích đã tổng hợp như sau:
M cDonalds đang chật vật
tìm kiếm m ột nét đặc trưng giữa
hàng loạt đối thủ cạnh tranh mới
và sự thay đổi khấu vị của người
tiêu dùng. Công tỵ đang chơi
vơi từ ý tưởng thất bại này đến
ý tưởng thất bại k hác H ọ đang
cố gắng đuổi theo thời đại bằng
cách phục vụ thêm pizza, bánh
m i sandwich nướng, và bánh
Arch Deluxe - m ột sản phẩm
hambuger mớỉ được quảng cáo
rầm rộ nhưng cũng đã thất bại.
Họ đổ tiển vào việc nhượng
quyổn các sản phầm không phải
là hambuger giống như Chipotle
và Boston Market. H ọ củng
chắp vá các thực đơn, khổng còn
nướng bánh mì tròn, thay đổi đó
chua, và thay đòi cả nưức sốt
đặc biệt của bánh Đỉg Macs. Tầt
cả các nô lực này đểu khửng có
hiệu quá. IVong suốt thời gian
này, M cDonaỉds vẫn tiếp tục
khai trương các nhà hàng mới
vớỉ tốc độ khủng khiếp, khoảng
2.000 nhà hàng m ỗi năm. Các
nhà hàng m ới củng đem lại
doanh thu, nhưng giá trị phục
vụ khách hàng và sự sạch sẽ giảm
xuống vì công tỵ không thể thuê
mướn và huán luyện nhàn viên
m ớỉ với tốc độ bằng tốc độ phát
triển. Trong khi đó, M cDonald s
dán trở thành m ục tiêu công
kích của các nhà hoạt động vì
m ôi trường và bảo vệ động vật,
cũng như các nhà hoạt động vé
dinh dưỡng —những người này
buộc tội chuỗi nhà hàng đả góp
phán vào “đại dịch béo phi” của
quốc gia với những gói khoai tày
chiên, những ly nước giải khát
“khổng lổ", củng như các gỏi
com bo Happy Meals dụ d ồ trẻ
em mua hàng đ ế có được những
m ón đó chơi m iẽn phí.
Mặc dù McDonald s vẫn là chuồi
nhà hàng có nhiều khách hàng nhát,
nhưng chữ M màu vàng m ột thời
chỏi sáng đả bớt láp lánh p h in nào.
Tầng trưởng doanh thu sụt Igiám, và
thị phẩn của cổng ty igiảm xuòng hơn
3% trong khoảng thời gìaiĩ; từ nằm
1997 đến nàrn 2003. Vào nàm 2002,
công ty thua 16 trong quỳ đáu ttén.
Đ ổi mặt với sự thay dổi kỷ Yợng <iá
trị khách hàng, còng tỵ đả d in h mAt
tầm nhìn vé m ục tiẻu trị co' Kin.
Đầu nàiiì 2003, một M cDonakis
dang vĩsỊp khó khàn đã thvViYg tvi\> vé
ké hoạch điSi m òi Kiv gùN điíọv
là "Kế hoạch chiến tháng’ Trọng hàng mới có trang bi trò chơi vidco lihi tuyén bó Kế hoạch giình chién
Um của kí ho)ch mới niy chính v ì thậm chi có c i máy (lạp xe tại chỏ tháng, doanh thu của McDonald1!
lì tuỵín ngốn sứ mộnli mới tái t.Ị|> củng màn hlnh video. Dế khién cho d i tlng hơn 50%, v ì lợi nhuận ting
trung công ty vào cắc Idiách hàng. lr.ỉi nghiệm khách hàng trở nén ỷ gíp bón Un. Trong năm 2008, khi
Chuyỉn gia phin tích cho rlng: nghii hơn, giờ diy, các cứa hàng của thị trường chứng khoán giám 1/3
Sứ mộnh của cống ty dược McDonald s mở cửa sớm hơn dế bin g ii trị - dựt sụt giảm tộ hại nhít kế
thay dổi từ "li nhi hàng phục hảng vio giờ ỉn sáng vi dóng cửa trò từ Cuộc Dại Suy thoái - cổ phìéu
vụ nhanh nh.lt thí giới’ thinh hơn dế phục vụ giờ in khuya - có cùa McDonalds lại ting gỉn 6%,
"li nơi yiu thích vi phong cách hơn 1/3 nhà hìng của McDonald: khiến cho công ty trớ thình một
•Im thực của khách hảng”. Kí mở cửa suốt 24 giờ/ngày. trong hai cống ty thuộc chi sổ trung
hoạch Chiến thâng vạch ra vi Một thực dơn - được thực hiện bỉnh DowJones có giá cổ phin tảng
tri McDonald muđn hướng tới bởi bốp trưởng Daniel Coudreaut, trong suót nìm dó (còng ty còn Iịỉ
vì cich thức thực hiện diếu dó, người dã từng tốt nghiệp Học lì VValmart). Trong suốt năm 2010,
tỉt cá déu Up trung vào nìlm viện Culinarry cùa Mỹ v i lì cựu khi nén kình té và ngình nhà hàng
diéu cơ bin trong trải nghiệm bếp trưởng của nhì hàng Four nói chung tiếp tục rơi v ìo khó
khách hìng dặc biột: con người Seasons ở Dallas - giờ diy dang khán, thi McDonalds vin có két
(peoplc), sin phim (product), tạo ra nhiíu lựa chọn hơn v ì da qui vượt trội so với cíc dổi thú bởi
phdn phỗi (place), gii cá (price), dang hơn, bao gổm các phương ỉn múc lợi nhuịn biên đáng ké của họ.
vi chiíu thị (promotion). Trong tót cho sức khỏe, châng hạn như Mặc dù trong thời gian khó khăn,
khi ỈP dường như u khái niệm Chicken McNuggets được ché McDonald's có hệ số thu nhập trén
lồi thời của cống ty, thl các nhì bién từ thịt gì, phán in nhẹ Snack dáu tư ở mức lải suỉt kép trong 3
iliổu hình cống ty tuyén bỗ VVraps, "binh sữa* ít chất béo, salad nìm ỡ mức cao ngát ngưởng là 15%
ràng họ dang có glng thay dổi cao c;tp, v i bánh hambuger Angus. so với mức 5,6% của chi só trung
dịnh hưởng vì trọng diím của Chi trong vòng một nãm ké từ binh s&p soo.
McDoníilds. Ké hoạch vì sứ khi giới thiệu loại salad cao cáp, D o dó, hiện nay McDonalds
mộnh có vé dược thay dối không McDonalds dã trở thành dơn vị dường như đã có một sứ mệnh
dỉnq kế, buộc McDonalds vì kinh doanh salad lớn nhát trên thế đúng đán trong thời điếm này.
các nhìn vièn của họ tịp trung giới. Còng ty củng tung ra chiến Hiện tại, một lán nữa, khi nghĩ v£
vào chát lượng, dịch vụ và trài dịch quy mô tập trong vào việc dạy McDonalds, chúng ta sẽ nghĩ đến
nghiệm nhì hàng thay vi chi cách thưởng thức món ăn và đa giá trị - liệu có một sinh viên đại học
cung cip CÁClựa chọn rè nhát v ì dạng - có ch ú dé “n h ữ n g g ì tỏ i ỉ n mua một chiếc bánh sandwich với
thuận tiện n hít cho khách hàng. và những gì tòi thực hiện... tòi đang giá 1 đỏ-la Mỹ hay một bà mẹ đi lìm
Ké hoạch Chién thing - ké yèu” - n h ím n hấn m ạ n h v à o tác tạt xe qua cửa hàng mua vội một cđc
hoịch tvòn một tử giáy - bây giờ dộng quan trọng giữa việc ỉn uóng cà phề latte cho buổi sáng với giá rẻ
Iặi được xem là trọng tàm quan đúng cách và việc sinh hoạt diều dộ. hơn 1 đô-la Mỹ so với Starbucks hay
trọng CÚI công ty. McDonald s nhận tháy ràng những khòng. Và công tỵ đang vang điệp
Với Kỉ hoạch giành chiên thỉng, cống hién cho giá trị khích hàng đả khúc quảng cáo dễ nhớ của chuỗi
M cDonalds quay vé hoạt d ộng kinh làm tàng thu n h ịp d áng k ể. KỂ từ cửa hàng, “tôi đang yéu”.
doanh cơ bản là chim sóc khách
hàng. Mục dich lì trờ nên “tót hơn.
chú khổng phái lớn hơn*. Công
ty Um ngùng hoạt dộng mở rộng Nguón:Trích d ấn dựa trên th õ n g tin t ừ ‘At McDonalcTs, The H ap p iest Meal
vì thay vào dó là diu tư phát triền Is Hot Profits" (Tạm dịch: Ờ M cDonald's, Bữa ả n h ạ n h p h ú c n h á t là lợi
thực phím , dịch vụ, không gian, nhuận tó t nhãt), N ew York Times, 11/1/2009; Jerem y Adamy, 'M cD onald^
v ì ti ép thị các cửa hàng hiện tại. Seeks Ways to keep ỉizzllng* (Tạm dịch: C on đ ư ờ n g tìm kiém p h ư ơ n g p háp
McDonalds thiét ké lại các nhà hàng giữ*nhiỀt‘ của McDonald's), Wall S treet Journal, Ngày 10/3,2009, tr. AI; v i
cùa họ sao cho sạch sẽ, giản tiện, nội John Could, 'M cDonald'; Has a Chef?* (Tạm dịch: M cDonald cỏ b ế p trưởng
thát hiện dại hơn vì tiện nghi như hay không?), Time, 22/02/2010, tr. 88-91. C íc th ô n g tin tài chính và thông
wi-E; TV mân hình phlng. Hiện tại, tin khác được tìm hiểu từ trang w w w ^b o u tm acd o n ald s.co m /m cd /m ed ia_
khu vực vui chơi bong một vài nhà cem et.htm l/investhtm l, đàn g n h ập th á n g 10/ 2010.
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị 55

Bước đầu tién của đội ngũ quản trị là nhận diện các hoạt dộng kinh doanh trọng yếu cáu thành
cổng ty, gọi 14 các dơnvị kinh doanh chién lược (stategic business units - SĐUs). Một SBU có thế
là một bộ phận của công ty, một dáy chuyén sản xuát trong bộ phận, hoặc đôi khỉ là một sản phấm
hoặc thương hiộu nào đá Tiép theo, cồng ty đánh giá các hoạt động của các SĐU và quyết định sẽ
h ỗ trợ bao nhiêu ch o m ỏ i loại h o ạ t d ộ n g . K hi th iế t lập m ộ t d a n h m ụ c k in h d o an h , tố t h ơ n ta n ê n đ á u
tư thèm hoẶc hổ trợ cho các sản phẩm và hoạt dộng kinh doanh phù hợp chặt chẽ với quan điếm cốt
lỏi và năng lực của công ty.
Mục đích của việc Up hoạch định chién lược là tim ra phương pháp đế công ty có thế sử dụng
tối da điếm mạnh nhấm tận dụng các cơ hội hấp dản trong môi trường. Vì vậy, phương pháp phân
tích danh m ục chuấn nhất sẽ đánh giá các SBƯ th eo hai khía cạnh quan trọng: sự hấp dân thị trường
hoặc ngành của các SBU và điếm mạnh vị thế của SBU trong thị trưởng hoặc ngành đ á Phương
pháp lập kế hoạch danh m ục p h ổ biến nhất dược B oston C onsulting G roup - m ộ t cô n g ty tư vấn
quản trị hàng đáu - triển khai.5
Ma trận táng Phương p h á p Boston Consulting Group. Sử dụng phương pháp B oston C onsulting Group
trưởng-thị phin (B C G ) kinh diển, m ột còn g ty phân ỉoại tát cả các SBƯ của h ọ th eo m a trận tă n g tr ứ ở n g -th ị p h á n
Là phương pháp lập (grovvth-share matrix), như thế hiện trong H ìn h 2 .2 . Trôn trục tung, tỷ lệ tăng trưởng thị trường
kế hoạch-danh mục
(market grovvth rate) cung cáp một thước đo sức háp dân của thị trưởng. Trên trục hoành, tương
đ ánh giá các SBƯ
của còng ty theo tỷ quan thị phân (relative market share) chính là thước đo sức mạnh của cỏng ty trong thị trường. Ma
lộ tăng trưởng thị trận tăng trưởng-thị phán xác định bốn loại SBƯ:
trưởng vì tương 1. Ngôi sao (Star). Ngôi sao là những sản phám, hoạt động kinh doanh có thị phán và mức tăng
quan thị phán thị
trưởng cao. Chúng thường cán được đáu tư nhiổu cho tốc độ tảng trưởng nhanh chóng. Cuối
trường.
cùng, tốc độ tăng trưởng của chúng sẻ giảm dán, và chúng sẽ trở thành con bò sữa.
2. Bò sữa (Cash covv). Bò sữa là những hoạt dộng kinh doanh, sản phẩm có tốc độ tăng trưởng
thấp nhưng có thị phán lớn. Những SUB đả được thiết lập và thành công này cán ít vốn đáu tư
hơn đế nấm giữ thị phẩn. Do đó, chúng sản sinh ra rất nhiéu tiền cho công ty sử dụng để thanh
toán các hóa đơn vàh ỗtrỢ ch o các SBƯ đang cẩn đáu tư khác.
3 . D ấu hỏi (Q u estìon mark). D ấu h ỏi là đơn vị kinh doanh có thị phẩn thấp nhưng có tố c đ ộ tăng

Ngôi sao Dấu hỏi

. f •
* ử *

•ỗ Bò sửa Chó mưc

Tháp
Tương quan thị phấn
Theo phương pháp hoạch định danh mục BCG Công ty phải quyết đình
truyền thống, công ty dùng tién từ các sản phẩm sẽ đẩu tư bao nhỉẽu vào
và hoạt động kinh doanh tâng trưởng, thành công mỗi sản phẩm hoặc hoạt
(bò sửa) đ ể hỗ trợ cho những hoạt động kinh doanh động kình doanh (SBU).
và sản phẩm tiém năng trong các thị trường tảng Với mòi SBU, công ty phàỉ
trưởng nhanh (ngôi sao và dấu hỏi), hy vọng chúng quyết định xây dựng, duy
sẽ trở thành nhửng con bò sửa trong tuơng lai. trì, thu hoạch hay từ bò.

Hình 2.2 Ma trận tăng trưởng-thị phân BCG

56 Nguyên lý tiếp thị

trưởng thị trường cao. chúng đòi hỏi rát nhiíu tiến đé nám giữ thị phin, khổng ké đến việc gia
tăng thị trường. Các nhà quản trị cán xem xét kỹ lưỡng vé việc có nên xây dựng díu hỏi thành
ngói sao hay nên từ bỏ nó.
4. Chó mực (Dog). Chó mực là những hoạt dộng kinh doanh v ì sản phím có thị phin và tốc độ
tăng trưởng thấp. Chúng có thê' sinh ra đủ lượng tìén mặt để duy tri chính chúng nhưng khống
hứa hẹn sẽ dem ]ịì nguón thu tiổn lớn.
Mười vòng tròn trong ma trận tăng trưởng-thị phin thể hiện 10 SBU hiện tại của cổng ty. Cống
ly có hai ngồi sao, hai bò sữa, ba díu hỏi, và ba chó mực. Diện tích của vòng tròn là tỳ lệ doanh thu
tién mặt của SBU. Còng ty này dang ờ trạng thái ổn định, mặc dù khống phải ở trong trạng thái quí
tót Cồng ty muổn đỉu tư nhiỂu hơn vào các dẫu hỏi tiềm năng nhím biến chúng trờ thành những
ngôi sao r i duy tri các ngồi sao dó dế sau này chúng trở thành bò sữa khi thị trường tăng trưởng. Một
diều may mán là cồng tỵ có hai bò sữa có kích thước khá tót. Thu nhập từ những con bò sữa nìy sẽ
tạo ra nguổn tài chinh cho các d íu hỏi, ngòi sao v ì chó mực của côngty. Công ty nên có một vài hành
dộng kiên quyết đói với ván dề của chó mực và dắu hỏi.
Sau khi dã phân loại các SBU, cóng tỵ phái xác dịnh vai trò của mỏi SBU trong tương lai. Cống tỵ
có thể theo đuối một trong bòn chién lược cho mỏi SBU. Công ty có thể dâu tư nhiéu hơn vào đơn
vị kinh doanh đế xây dựng thị phán. Hoặc công ty có thế đáu tư vừa đủ đếgiiỉthị phần của các SBU ở
mức hiện tại. Công tỵ có thể thu hoạch từ SBU, tận thu dòng tién mặt ngân hạn mà khồng cấn quan
tầm đín hậu quả dái hạn. Cuối củng, còng ty có thể loại bỏ SBU bằng cách bán hoặc từ bỏ chúng và
sử dụng các nguốn lực khác
Khi thời gian trôi qua, SBƯ thay đối vị thế trong ma trận tăng tníởng-thị trường. N hiíu SBUbắt
đáu là một dấu hỏi và trở thành một ngòi sao nếu thành công. Sau đó, các SBƯ sẽ trở thành bò sữa
khi tăng trưởng thị trường giám xuống và cuối cùng sẽ biẽn m ít hoặc trở thành chó mực cho đến
cuối chu kỳ vòng dờL Công ty cần tăng thêm sàn phẩm và đơn vị mới liên tục để một vài trong sô đó
trử thành ngôi sao và cuối cùng bò sữa sẽ giúp cung cấp tài chính cho các SBƯ khác.

Các vấn đẻ của phương pháp M a trận. Phương pháp BCG và các phương pháp chính thức khác đã
tạo ra cuộc cách mạng cho việc lên ké hoạch chiến lược. Tuy nhiên, những phương pháp tập trung
hóa như vậy có những hạn ché sau: Việc thực hiện có thế rát khó khăn, tốn kém thời gian và chi phí.
Các nhà quản trị có thể thấy sẽ rát khó khăn khi xác định các SBU, đo lường thị phấn và tăng trưởng
thi trường. Ngoài ra, nhúng phương pháp này tập trung vào việc phân loại hoạt động kinh doanh hiện
tại nhưng không hé cho lời khuyèn gi vé kế hoạch tương lai.
Vì nhúng ván đé như vậy, nhiéu còng ty đã không ưa chuộng phương pháp ma trận máy móc này
bằng các phương pháp tùy chinh phù hợp hơn vỏí tình huống cụ thế của họ. Ngoài ra, không như
háu hết các nỗ lực lèn hoạch định chiến lược trước đó vốn chi được giao phó cho các nhà quản trị
cáp cao ở trụsớ chính, các hoạch định chiến lược ngày nay đã được phân quyền. Dán dẩn, các công
ty dã chuyến còng việc lập hoạch định chiến lược cho các nhóm đa chúc năng của các n h ì quản lý
bộ phận, những người có mói quan hệ mật thiỉt vói thị trường.
VI dụ, hãy xem xét cống ty Walt Disney. Hầu hét mọi người đểu nghỉ Disney là chuỗi hệ thống
côngviên giải trivà còng ty giải tri gia dinh. Nhưng vào giữanhững nỉm 80, Disney đã xây dựng một
nhóm lèn hoịch định chién lược tập trung hóa v ì đáy quyển năng dể thiết lập định hướng và tăng
trưởng. Qụa hai thập ký sau, nhóm hoạch định chiến lược bién công ty Walt Disney thành một trong
những tập đoàn kinh doanh giải trí-truyén thông khổng lỗ và da dạng. Công ty thâm nhập vào mọi
ngành từ các khu nghi dưỡng giái tri và các hãng phim (Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures,
Hollywood Pictures, và vân ván...) dẾn mạng lưới truyén thống (ABC và Disney Channel, ESPN,
A&E, History Channel, và nhiỂu công ty khác) đén các sản phím tiêu dùng vá du lịch tàu biến.
Công ty được dổi mới dã cho thấy có tình hình không ổn định và khỏ quản trị. Đ ế cải thiện kết
qui kinh doanh, Disney dã giải tán đơn vị hoạch dịnh chiến lược trung tâm, phân quyén các chức
nảng cho các nhà quán trị bộ phận Disney. Kết quì là, Disney dã khôi phục dược vị thế d in díu
ngành truyín thông trên toàn thí giới. Và mặc dù hiện tại dang phải đổi mặt với “nén kinh tế suy yổu
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị 57

nhát trôn đời/’các nhà quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh ỉão luyện của Disney vản giúp công
ty “ăn nên làm ra” so với các cồng ty truyén thông đói thủ.6

Triến khai chiến lược tảng trưởng và giảm cáp

Lưới mở rộng th| Ngoài việc đánh giá các hoạt động kinh doanh hiện tại, thiết kế danh mục kinh doanh còn bao gồm
trưởng/sản phám cả việc tìm kiếm các hoạt động kinh doanh và sản phẩm mà công ty nên xem xét trong tương lai- Các
Công cụ lên kế
cống ty cán tăng trưởng là những công ty cạnh tranh hiệu quả hơn, thỏa mãn các cố đông, và thu hút
hoạch - danh
mục dùng đ ể xác các nhân tài. Ở cùng thời điếm, còng ty phải cấn trọng không đặt mức độ tăng trưởng làm mục tiêu.
định cơ hội tăng Mục tiêu của công ty phải là quản trị “tăng trưởng có lợi nhuận."
trưởng của công Tiếp thị có nhiệm vụ chính là đạt được mức tăng trưởng có lợi nhuận cho cỏng ty. Tiếp thị cán
ty thông qua việc xác định, đánh giá, lựa chọn các cơ hội thị trường và thiết lập chiến lược đế nám bắt các cơ hội này.
thâm nhập sâu M ột phương pháp hữu dụng cho việc xác định cơ hội tăng trưởng là lưới m ở rộng thị trư ờ ng/sản
vào thị trường,
phát triển thị phắm (product/market expansion grid), được thế hiện trong Hình 2.3 .7 Ở đây, chúng ta áp dụng
trường, phát triển phương pháp này cho tình hình hoạt động của nhà sản xuất trang phục thể thao Ưnder Armour.
sản phẩm, hoặc Cách đây 14 năm, Under Armour dã giối thiệu dòng sản phẩm cải tiến của quần và áo thể thao hút
đ a dạn g h óa. ấm, tiện dụng. Kể từ đó, tình hình hoạt động trong mảng may mặc của Armour tăng trưởng nhanh
chóng. Trong 3 năm vừa qua, mặc dù doanh thu bán lẻ chung của toàn ngành sụt giảm do kinh tế
suy yếu, nhưng doanh thu của UnderArmour đã tăng gấp đôi; và lợi nhuận tăng trưởng 22%. Trong
tương lai, công ty phải tim kiếm phương pháp mới để giữ đà tăng trường/
Thứ nhất, Ưnder Armour có thể xem xét liệu công ty có thể đạt được mục đích thâm nhập sảo
hơn vào thị trường (deeper market penetratíon) - kiếm thêm doanh thu mà khòng cán thay
Thâm nhập thị
trường đổi sản phẩm ban đáu - hay không. Họ có thể thúc đẩy tăng trưởng thông qua các cải tiến tổ hợp
Công ty tăng tiếp thị - điểu chỉnh các nỗ lực thiết kế sản phẩm, quảng cáo, định giá, và phân phối. Ví dụ, Under
trưởng bầng cách Armour tung ra hàng loạt các kiểu dáng và màu sắc được cập nhật liên tục cho dòng sản phẩm quán
tăng doanh thu áo ban đáu. Hiện tại hoạt động này được thúc đẩy bởi các chi phí chiêu thịnhẳm nhắn mạnh định vị
của các sản phẩm
“hiệu quả và xác thực” của Ưnder Armour. Công ty củng tăng cường các kênh phân phối trực tiếp
hiện tại ở các
phân khúc hiện cho người tiêu dùng, bao gồm các cửa hàng bán lẻ, trang web, và các trung tàm bán hàng qua điện
tại mà khồng cần thoại. Doanh thu bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng tăng khoảng 50% trong năm qua và hiện
phải thay đổi sản tại chiếm hơn 15% tổng doanh thu.
phẩm. Thử hai, Under Armour có thế xem xét khả năng phát trién thị trường (market development)

Các sản phẩm hiện tại Các sán phẩm mới

H ình 2.3. Lưới m ở rộng thị trường/sản phẩm

 58 Nguyên lý tiếp thị

P h it triến thị - xác định và biến khai thi trường mới cho các sản phẩm hiện tại. Under Armour có thể xem xét các
trưởng thị ừưing nhân kháu học (demographic market) mới. Ví dụ, hiện tại công tỵ đang tập trung vào nhóm
cỏng ty táng người tiéu dùng nữgiới và dự đoán lẳng hoạt động kinh doanh quán áo nữ giới một ngày nào đó sẽ
trưởng bâng cách
mở rộng hơn so với hoạt động kinh doanh quán áo nam giới. Chiến dịch quảng cáo “Vận động viên
xác định và phát
triền những phân chạy dién kinh" của Under Armour bao gồm một đoạn quìng cáo 30 giây “chi có phụ nữ”. Under
khúc thị trường Aimour cũng có thế theo đuổi các thị trường địa lý (geographical market) mới. Ví dụ, thương hiện nìỵ
mới cho các sàn dã thòng báo họ dang hướng tới m ở rộng ra toàn cáu.
phím hiện tại cùa Thứ ba, Under Aimour có thế xem xét việc phát triến sản phám (product development) -
minh.
cung cáp các sản phẩm mới hoặc đã dược thay dổi cho thị trường hiện tại. Năm 2008, trong một nỏ
Phit triến sin lực thay dổi từ một đơn vị tham gia chi một m ỉng thị trường thành một dòng thương hiệu chù đạo,
phàm Under Armour đã thâm nhập thị trường giày đién kinh 19 tỷ đô-la Mỹ với dòng sản phẩm giày đua
Cống ty tăng xe đạp. Năm ngoái, họ dã giới thiệu sản phẩm giày dién lánh chát lượng cao. Mặc dù khiến cóng ty
truỡng bằng cách dổi mặt với cuộc cạnh tranh bực tiếp với đối thủ nặng ký trong ngình sản xuát đó dùng thể thao là
cung cấp các sản
Nike vi Adidas, nhưng hành dộng này cũng hứa hẹn sẽ đem lại tăng trường lớn.
phẩm mới hoặc
đã được cài tiền Cuối cùng, UnderAimour có thể xem xét da dạng hóa (diversiíìcatíon) - bắt đấu hoặc mua các
cho phân khúc thị hoạt dộng kinh doanh ngoài các sản phám và thị trường hiện tại. Ví dụ, công ty có thể chuyển hướng
trưởng hiện tại. sang thị trường trang phục di chơi hoặc bắt díu sản xuất và bán thiết bị thể hình Under Armour. Khi
da dạng hóa, công ty phái cắn trọng không mờ rộng q uí dàn trải định vị thương hiệu của mình.
Da dạng hỏa Các công ty khống chỉ phải triển khai chién lược tỉng trưởng danh mục kinh doanh, mà còn phải
Còng ty tăng
trién khai chién lược giảm cáp (doumsừing). c ỏ nhiéu lý do mà một công ty có thế muốn loại bỏ sản
trưởng thòng qua
việc bât đáu hoặc phím hoặc thị trường. Công tỵ có thể tăng trưởng quá nhanh hoặc đã thâm nhập vào thị trường
thu mua các hoạt nhưng lại thiếu kinh nghiệm. Điểu này có thế xảy ra khi công ly thẳm nhập vào quá nhiểu thị trường
động kinh doanh quóc té mà chưa nghiên cứu thích hợp hoặc khi giới thiệu các sản phím mới không cung cấp giá
mới bèn ngoài trị khách hàng vượt trội. Môi trường thị trường có thể thay đổi, hoạt động sản xuát của m ột vài sản
các thj trường và phím hoặc thị trường có thế làm giảm lợi nhuận. Ví dụ, trong thời điếm nén kinh tế khó khăn, nhiéu
sàn phím hiện tỊi
công ty cắt giảm các thị trường, sản phẩm yếu và ít sinh ra lọi nhuận hcta đế tập trung các nguổn lực
của mình.
vón đả bị giới hạn hơn vào các thị trường và sản phẩm mạnh nhát Cuối cùng, một vài sàn phẩm hoặc
đơn vị kinh doanh chi đơn thuán là đã đén thời điểm và kết thúc Khi nhận thấy thương hiệu hoặc
hoạt động kinh doanh không sinh lợi hoặc không còn phù hợp với chiến lược chung, công ty phải
cán trọng cát giảm, thu hoạch, hoặc từ bõ chúng. Hoạt động kinh doanh suy yếu thường buộc đội
ngũ quản tri phải tập trung nhiểu vào nó. Các nhà quản lý nên tập trung vào các cơ hội tăng trưởng
tiém năng, không nên lăng phí nguốn lực đế thử các cơ hội không rõ ràng.

Lời bình của tíc giả: Kế hoạch tiếp thị: Hợp tác xây dựng mối quan
Chnyén gia tiíp thị phái hệ khấch hàng
phói hợp ch ịt chẽ với Hoạch định chién lược của công ty thiét lập những loại hình kinh doanh m ì
các phòng ban khác dế công ty sê tién hành và các mục tiêu cho từng loại hình. Sau đó, với mỗi đơn vị
định hình chuối giá trị kinh doanh, kế hoạch chi tiết hơn sẽ dược soạn thảo. Các phòng ban chức năng
nội bộ còng ty TÌ với
chinh của mỏi đơn vi - tiếp thị, tài chính, kế toán, thu mua, sản xuất, hệ thống
các cống ty khác trong
thòng tin, nhân sự, và vân vân - phải phói hợp vớí nhau để hoàn thành các mục
b ị thống tiíp thị nhím
tạo ra mạng lưới phân tiêu chiến lược.
phối giá trị dế chung sức Vé nhiều mịt, tiếp thị đóng vai trò trọng tâm trong hoạch định chiến lược
pbục vụ khách hàng. của công ty. Đáu tiên, tiếp thị tạo ra một triữ lỷ (phiíosophỵ) định hướng - quan
-------------- ' điếm tiếp thị - cho biét chiến lược công ty nên xoay quanh việc xây dựng mối
quan hệ sinh lợi với các nhóm tiêu thụ quan trọng. Thứ hai, tiếp thị cung cáp đâu vào (input) cho các
nhá hoịch djnh chién lược bàng cách giúp họ xác định các cơ hội thị trường háp dán và đánh giá khả
ning tận dụng các C0 hội này. Cuổi củng, vớí mỗi đơn vị kinh doanh, tiép thị thiết kỂ chiến lược dỂ
dẠ dược các mục tíéu tiếp thị. Một khi các mục tiéu của đơn vị dược thiết lẠp, nhiệm vụ của tiếp thị
u giúp các mục tiéu này dem vé lợi nhuận.
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị 59

Giá trị khách háng là thành phẩn quan trọng trong công thức thành cóng của chuyên gia tiếp
thị. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết trong Chương 1, chi một bộ phán tiếp thị thì không thé tạo ra
giá trị vượt trội cho khách hàng. Mặc dù đóng vai trò dẫn đường, nhưng bộ phận nàỵkhõng thé đơn
độc thu hút, duy trì, và tăng trưởng khách hàng. Ngoài việc quán trị quan hệ khách hàng (customer
relationship management), chuyèn gia tiếp thị cũng phải thực hiện quản trị quan hệ đói lác (partner
reỉatioiiship management). Họ phải hợp tác chặt chẽ với dối tác ở nhang phòng ban khác của còng ty
đế tạo nên chuỗi giá trị (value chain) nội tại hợp lý nhám phục vụ khách hàng. Hơn nữa, chuyên gia
tiếp thị cũng phải hợp tác hiệu quả với những cống ty khác trong chuỗi tiép thị để tạo ca một mạng
lưới phán phối giá trị (value ddivery nehvork) bên ngoài vượt trội đáy cạnh tranh. Bây giờ, chúng ta sẽ
xem xét chi tiết các khái niệm vé chuỗi giá trị cổng tỵ và mạng lưới phân phối giá trị.

Chuỗi giá trị Hợp tác với những phòng ban khác trong công ty
Hầng loạt phòng Mồi phòng ban trong công ty có thế dược xem là một mất xích trong chuỗi giá tri nội tại của còng
ban trong công
tỵ.9Nghĩa là, mỗi phòng ban tiến hình các hoạt động tạo ra giá tri đế thiết kế, sản xuất, lãnh doanh,
ty cùng tiến
hành các hoạt phân phối, và hỗ trợ cho các sản phắm của công ty. Sự thành công của công ty không chi phụ thuộc
động tạo ra giá vào hiệu quả hoạt động của mỗi phòng ban, mà còn phụ thuộc vào mức độ hợp tác của các phòng
trị nhằm thiết kế, ban khác nhau trong các hoạt dộng.
sản xuẩt, kinh Ví dụ, mục đích của Walmart là tạo ra giá trị và làm hài lòng khách hàng bầng cách cung cáp cho
doanh, phân phối những người đi mua sấm sản phẩm họ muốn với mức giá thỉp nhất cố thể. Chuyèn gia tiép thị tại
và hỗ trợ cho
một sản phẩm của Walmart đóng một vai trò quan trọng. H ọ nhận biết những gí khách hàng cán và trưng bày lên các
công ty. kệ của cửa hàng những sản phẩm cán thiết với mức giá tháp tuyệt đói. Họ chuẩn bị các chương trình
quảng cáo, hàng hóa và hỗ trợ những người đi mua sám bìng bộ phận chăm sóc khách hàng. Thông
qua những điều này và các hoạt động khác, chuyên gia tiếp thị của YValmart đã giúp phân phói giá
trị đến khách hàng.
Tuy nhiên, bộ phận tiếp thị cẩn sự hỗ trợ của các phòng ban khác trong công ty. Khả nâng cung
cấp đúng sản phám ở mức giá thấp của Walmart phụ thuộc vào kỷ năng cùa bộ phần mua hàng trons
việc tìm ldém những nhà cung cáp cần thiết và mua sản phím với mức chi phí tháp. Phòng còng
nghệ thông tin cùa Walmart phải cung cáp những thông tin nhanh và chính xác vé các sản phim
đang được bán ở mỗi cửa hàng. Và các nhân viên điểu phói của họ phái thực hiện quy trinh giao
nhận hàng hiệu quả với mức chi phi tháp. Chuỗi giá trị của một công ty chi thật sự mạnh nếu liên két
cùa công ty không rơi vào trạng thái suy yếu. Sự thành còng phụ thuộc vào hiệu quả hoạt độn? cùa
mỗi phòng ban trong việc gia tăng giá trị khách hàng và phụ thuộc vào mức độ còng ty két hợp các
hoạt động của nhiéu phòng ban khác nhau. Tại Walmart, nếu bộ phận mua hàng không thè thu mua
với mức giá thíp nhắt từ các nhà cung cáp, hoặc nếu bộ phận điếu phối khòng thể phàn phổi hàns*
hóa với mức giá thấp nhát, thl bộ phận dểp thị không thể thực hiện cam két mửc giá tháp tuyệt đói.
Theo lý thuyết, các bộ phận khác nhau của công ty nén hợp tác nhịp nhàntỉ để tạo ra flji trị cho
khách hàng. Nhưng trên thực té, mỗi quan hệ giữa các phòng ban luòn đáy màu thuản \vS những
hiểu lấm. Bộ phận tiếp thị nám được quan điểm cùa khách hàm>, nhưniỊ khi cổ lĩintĩ phảt trìéh sự
thỏa mân khách hàng, họ có thể khiến các phòng ban khác thực hiện một câng vỉệc tệ kji hơn ik o V
họ. H oạt động của bộ phận tiếp thi có thể làm tảng chi phi mua hònvỉ. giản đoạn quy trình sin xuất,
làm tăng lượng tồn kho, và làm tăng ván đổ ngàn sách. Do đỏ, CẲCphòng bon khảc cô thể phàn đổi nử
lực của bộ phận tiếp thị. Tuy nhiên, chuyèn gia tiẻp thị phài tìm cách làm cho t.ĩt c i CẮCphòng Kin
đéu “nghĩ đến khách hàng” và phát triển chuỗi gìi trì cluĩc năng nhịp nhàng. Một chuvèn gù tiếp thị
đá binh luận: “Định hướng thị trường thực khòng có nghĩa u trò' thành một nhà đẫn dlt tk y thù nò
có nghĩa là toàn bộ công ty phải hưứng đốn việc tạo ra gùi trị cho khách lủng và xem chinh nrinh li
một phán của quy trinh xác định, tạo dựng, truyiín Jv\t và phẰn phổi VỊÌÍ trị d&\ CẲCUvkh hàng mục
tiêu sao cho có lợi nhuẠn... Mòi ntỊitờì itíu phải lim tiếp thị k u kể họ tlttiộc pỊùSngbaọ hay
bộ phận nào trong còng ty.”10 Do đỏi dù cỏ lỉv kể toán, tníởng phtSiìỊỉ dì&i phứì> chuyèu \ »òu
phần tlch tí\ỉ chính, cluiyôn vién còng nghi thònsỊ tin, hay li trưửng phàng nhin sụ (li ch.Xng
nữa, thỉ bạn vin cán phải hiếu v í tiíp thị và vai trò cùn K"' việc Mo ra § u (II U'-K h h.\n§.
 Kết hợp với các công ty khác trong hệ thống tiếp thị
ĐỂ t.Ị0 ra giá trị khích hàng, cỏng ty cán nhìn ra ngoài chuồi giá trị nội tại và nhìn vào
Mạng lưởi phin chuỗi giá trị của các nhà cung cáp, các nhà phân phối, và đặc biệt l ì của khách h ìn g . Hãy
phổi giá trị quan sát McDonalds. Mọi người sẽ khỏng tìm đến McDonald s nếu chi yêu thich hambuger
Mạng lưới bao của chuối nhà hàng nìy. Người tiêu dùng tìm đến h ị thống của McDonald's khống chỉ để
góm công ty, các
mua những món đó thực phím . Trên toàn thế giới, hệ thống phân phối giá trị hợp lý của
nhà cung cấp, các
nhà phân phói McDonalds đang tạo ra chuắn mực QSCV - ch ít lượng, dịch vụ, sự sạch sẽ, và giá trị.
và đặc biệt là các McDonald’s thành cồng nhờ vào mức độ hợp tác hiệu q u i với các đối tác nhượng quyền,
khách hàng - các nhà cung cíp, và những người khác dể cùng tạo ra “điểm dén và phong cách ám thực yêu
những tổ chửc/ thích cho các khách hàng.”
cá nhân hợp
Ngày nay, nhiều cống ty đang hợp tác với những thành viên khác trong chuồi cung ứng
tác với nhau đế
hoàn thiện hiệu - các nhì cung cáp, nhà phin phói và khách hàng - nhím hoàn thiện hiệu quả của mạng
quỉ của toàn hệ lưới phấn phối giá trị khách hàng (value d elivery netw ork). VI dụ, nhà sản xuát mỹ phỉm
thóng. ƯOréal nhận biét tỉm quan trọng của việc xây dựng m ối quan hệ thân thiết với mạng lưới
phân phối to lớn - những người cung ứng m ọi thứ từ polym e và ch ít béo, cho đển các bình
xịt, dóng gói đến các thiết bị sản xuẫt và các dụng cụ văn phòng :11
ƯOréal l ì nhà sản xuát mỹ phẩm lớn nhất thế giới, với 25 dòng thương hiệu từ
Maybelline và Kiehl s cho đển Lacòme và Redken. Mạng lưới nhà cung cáp của ƯOréal
đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của công ty. D o đó, ƯOréal xem những n hì
cung cáp như các đói tác đáng trân trọng. M ột mặt, ƯOréal kỳ vọng rất nhiéu từ các nhà
cung cấp trong việc cải tiến thiết kế, chất lượng, và các hoạt động có trách nhiệm với xã
hội. Công ty sàng lọc cắn thận các n h ì cung cáp mới và thường xuyên đánh giá hiệu quả
của các nhà cung cáp hiện tại. Mặt khác, ƯOréal hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp
để giúp họ đáp ứng đúng các tiêu chuán. Trong khi m ột sổ công ty đưa ra các yêu cáu
vô lý cho các nhà cung cáp và “vắt kiệt” họ dế thu lợi trong ngắn hạn, thì ƯOréal lại xây
dựng mỗi quan hệ với nhà cung cấp trong dài hạn dựa trên tăng trưởng và lợi ích chung.
Theo trang web nhà cung cáp của công ty, UOréal vô cùng “trân trọng các hoạt động
kinh doanh, văn hỏa, tăng trưởng của các nhà cung cáp và cả những cá nhân làm việc
tại đó. Mỗi mỗi quan hệ đểu dựa trên ...các nỗ lực hợp tác hướng đến sự thúc đẩy tăng
trưởng và lợi nhuịn chung - điều có thể khiến cho các nhà cung ứng đáu tư, cải tiến và
cạnh tranh.” D o đó, hơn 75% các đối tác cung cáp của ƯOréal đã hợp tác với công ty
từ 10 năm trở lèn và các đói tác quan trọng hợp tác với ƯOréal trong vài thập kỹ. Lãnh
dạo bộ phận mua hàng của công ty cho biết, “CEO m uốn đem lại kết quả hoạt d ộng tốt
nhít cho ƯOréal và biến ƯOréal thánh m ột trong những công ty được tôn trọng nhát
trên thé giới. Đề dược tôn trọng cũng đóng nghĩa l ì phải được các đ ối tác của chúng tôi
tôn trọng.'
Dán đán, trong thị trường ngày nay, cạnh tranh khòng còn diẽn ra giữa các đối thủ riéng
lẻ. Thay vào đó, cạnh tranh diỉn ra tiên toàn bộ các mạng lưới phân phối giá trị được tạo ra từ
những dói thủ cạnh tranh này. Do đó, két quả của Toyota so với Ford phụ thuộc vào chát lượng
toàn bộ mạng lưới phân phối giá trị của Toyota so với của Ford. Thậm chi, ngay cả khi đã sản
xuất ra những chiéc xe tốt nhát, Toyota v in có thề chiến bại trên thị trường
nếu mạng lưới giao dịch của Ford cung cáp nhiéu dịch vụ và hoạt động kinh
LdĩVinh cùa tác giã:
Tới đây, chúng ta đ ì thiét doanh thỏa mãn khách hàng hơn.
lập bói cảnh theo chién
lược toàn còng ty, bày Chiến lược tiếp thị và tổ hợp tiếp thị
giờ cán tháo luận v í cíc Hoạch dịnh chiến lược xác dịnh các mục tỉèu và sứ mệnh chung cho còng
chương trinh vì chíỂn ty. Vai trò của tiép thị dược thé hiện trong H lnh 2 .4 với việc tổng hợp lại
lược tiép thị thúc đíy các hoạt dộng chinh liên quan dén việc quản trị chién lược tiếp thị và tó
dộng cơ khách hàng. hợp tiíp thị thúc díy khách hàng.
Trong tó hợp này, người tiỀu dùng chiỉm vị tri trung tám. Mục dlch lì
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị 61

Chiến lược tạo ra giá trị cho các khách hàng và xây dựng mối quan hệ khách hàng có lợL Kế tiếp là chiến
tiếp thị lược tiếp thị (marketing strategy) - các lý ỉuận tiếp thị mà công ty hy vọng sẽ tạo ra giá trị khách
Các lý luận tiếp hàng và giúp đạt được những mối quan hệ sinh lợi này. Công ty quyết định sẽ phục vụ loại đổi
thj mà công ty hy tượng khách hàng nào (phân khúc và mục tiêu), và cách thức phục vụ (khác biệt và định vị),
vọng sẽ tạo ra giá Công ty xác định toàn thị trường và sau đó chia thị trường ra thành những phản khúc nhỏ hơn,
trị khách hàng chọn lựa những phân khúc tiổm năng nhát, và tập trung vào việc phục vụ và làm hài lòng các
và giúp đạt được khách hàng trong những phân khúc này.
những mối quan Nhờ sự dẫn dắt của các chiến ỉược tiếp thị, công ty tạo ra m ột chiến ỉược tổ hợp tiếp thị
hệ sinh lợi. (marketing mix) chung, được xây dựng trên các yếu tố theo sự quản lý - sản xuất, giá thành,
phân phối và chiêu thị (4P). Đ ế vạch ra chiến lược tiếp thị và hỗn hợp tót nhất, công ty thực
hiện phân tích tiếp thị, thiết lập kế hoạch, và quản lý. Thông qua những hoạt động này, công
ty quan sát và thích nghi với các yếu tố tác động và các nguổn lực trong m ôi trường tiếp thị.
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét sơ lược từng hoạt động. Trong chương sau, chúng ta sẽ thảo luận
chi tiết hơn từng hoạt động.

Chiến lược tiếp thị hướng đến khách hàng

Như đã lưu ý trong Chương l ị đế thành công trong thị trường đáy cạnh tranh ngày nay, các
công ty phải tập trung vào khách hàng. Công ty phải thu hút được khách hàng từ các đói thủ
cạnh tranh và sau đó duy trì và phát triển khách hàng bằng cách phân phối giá trị tốt hơn.
Nhưng trước khi thỏa mãn khách hàng, công ty phải hiểu nhu cầu của khách hàng. D o đó, tiép
thị hợp lý đòi hỏi những phân tích khách hàng cấn thận.
Các cồng ty biết rẳng mình không thể phục vụ tát cả các khách hàng sao cho có lợi nhuận
trong m ộ t thị trường cụ thể - ít nhất là không phải tất cả khách hàng với cùng m ộ t cách, c ỏ
quá nhiều dạng khách hàng khác nhau với quá nhiều loại nhu cầu khác biệt. Hầu hết các còng
ty đang định vị phục vụ m ột vài phân khúc tốt hơn so với những phản khúc khác. D o đó, mỗi
công ty phải phân chia toàn bộ thị trường, chọn những phân khúc tố t nhắt, và xây dựng chiến
lược để phục vụ các phân khúc đã chọn sao cho có lợi. Q uy trình này liên q uan đ ến các hoạt
động phân khúc thị trường, xác định mục tiêu thị trường, khác biệt hóa, và định vị.

Chiến lược tìép thị bao

gổm hai câu hòi chinh:
Chúng ta sẽ phục vụ khách
hàng nào?"và Làm thè nèo
Tại trọng tâm, tiếp thị đề tẹo ra giá trị cho họ?
là tất cả những gì liên Sau đó, còng ty sè thìèt kè
quan đến việc tạo ra chương trình tiếp thị 4Pđẻ
giá trị khách hàng và mang lại giá trị cho khách
mốl quan hệ khách hàng mụctìéu.
hàng sinh lợỉ.

Phân khúc thị trường

Th| trường bao gổm nhiều dạng khách hàng, sản phAtn và nhu cẩu. Chuyên <ìa tìồp thì ptaù xác
định phân khúc nào đem lại cơ hội tòt nhát Người tièu dừng cỏ th í được phán k\\\ thánh từfì£
nhổm và dược phục vụ theo nhỉéu cách dựa trèn càc >\'u tỏ vị tri địa ly. nhân khâu học. tầm ly và
hành vi. Quy trình phán chia thị tniòivg thành các nhỏm người mua khÁc nhau Kh' y^m uhùYiv;
 6 2 Nguyền lý tiếp thị

Xác d jnh p h in người CÓcác nhu cấu, tính cách, hoặc hành vi khác nhau, và những người có thể yêu cáu các sản
k h ác thi trư ởng phẩm hoặc chương trình tiỂp thị khác nhau dược gọi là xác định phân khúc thị trường.
Phản chia thị Mỗi thị trường có các phân khúc, nhưng không phải tất cả các phương pháp phân khúc thị
trường thảnh các
trường đéu hửu ích như nhau. VI dụ, ly ien o l chi thu được lợi nhuận rất tháp từ việc khu biệt giữa
nhỏm người mua
k h ỉc nhau bao gđm người mua thuốc giim đau thu nhập tháp và thu nhập cao nếu cả hai cùng phản ứng theo m ột cách
những người có các trước những nỏ lực tiếp thị. Một p h ỉn khúc thị trưởng (market segm cnt) bao gổm những người
nhu cáu, tính cdch, tiêu dùng có cùng một cách phản ứng trước nhúng nỗ lực tiép thị cụ thế. Ví dụ, trong thị trường
hoặc h ìn h vi khác
xe ỏ tô, những người tiéu dùng muốn mua những chiếc xe hơi lớn nhát, thoải mái nhít bát chấp
nhau, vả những
mứcgii ra sao sẽ tạo thánh một phán khúc thị trường. Những người tiêu dùng chi quan tâm vé giá
người cỏ th í yỏu
cáu các sản phầni cà và cơ ché vận hành nền kinh té sẽ tạo thành một phân khúc khác. Ta khó có thể sản xuát một loại
hoặc chương trinh xe 6 tô có thế thòa mãn người tiêu dùng của cả hai phân khúc này. Các còng ty khôn ngoan sê tập
tiếp thị khác nhau. trung nguón lực vào việc thỏa mãn các nhu cẩu khác biệt của từng phân khúc thị trường.
P h in k hủc thị
trưởng
Xác định thị trường m ục tiêu
Những người tiỏu Sau khi đã xác định phân khúc thị trường cho minh, công ty có thể thâm nhập một hoặc nhiéu
dùng cỏ cùng m ột phân khúc thị trường này. Xác định thị trường mục tiêu (market targeting) bao gồm việc đánh giá
cic h p h ỉn ử n g sự hấp dẵn của mỏi phán khúc thị trường và chọn lựa một hoặc nhiểu thị trường để thám nhập.
ỉníởc những nỏ lực
Một cống ty nẻn xác định mục tiêu phản khúc để có thế sinh lợi từ giá trị khách hàng lớn nhát v ì
tiếp thị cụ thế.
duy tri giá trị này qua thời gian.
Xác d |n h thị Một cống ty với nguồn lực giới hạn có thể quyết định chỉ phục vụ một hoặc một vài phân khúc
trư ờng m ục tièu hoặc màng thị trường đặc b iệt Những mảng đặc biệt hóa này phục vụ những phân khúc khách
Q ụy trinh d inh hàng mì những đổi thủ lớn xem nhẹ hoặc bỏ qua. Ví dụ, Ferrari chi bán 1.500 chiếc xe ô tô cao cáp
g iásự h á p d in cù a tại thị trường Hoa Kỳ mỗi năm nhưng ở mức giá rất cao - từ mức giá khởi điểm 229.500 đô-la Mỹ
mòi p h in khúc thị
cho chiếc Fenari F430 F 1 Spider mui xép, cho đén chiếc xe đua thể thao siêu hạng FXX có giá lên
tn tâ n g v ì chọn lựa
m ột hoặc nhiéu
đến 2 triệu đô-la Mỹ ( chi vỏn vẹn 10 chiếc được bán ra m ỏi năm tại Hoa Kỳ). W hite Wave - nhà
thị trường d í th im sàn xuất sữa đậu nành - đã tìm tháy phân khúc thị trường của mình đế trở thành nhà sàn xuẫt sữa
nhập. đậu nành lớn nhát nước. Và mặc dù về quy m ô chi bẳng m ột phắn nhỏ gã khổng lô Microsoít,
nhưng thông qua mảng kỹ năng, Logitech đã thóng lĩnh thị trường chuột máy tính, và Microsoít
vin phải lì kỄđuổi theo sau (xem H ếp thị thực 2.2 ).
Ngcài ra, một công ty có thể chọn phục vụ nhiéu phân khúc liên quan - ví dụ những phân khúc
với các dạng khách hàng khác nhau nhưng có cùng m ột nhu cầu cơ bảo. Chảng hạn, Abercrombỉe &
Rtdi xác định mục tiêu là ánh viên đại học, trẻ vị thành niên, và trẻ em cho cùng một sản phấm trang
phục thường ngà)'và đổ trang sức cao cấp với ba cửa hàng khác nhau: Abercronibie & Fitch, Hollister, và
Abercrombie. Hoặc một còng ty lớn có thể quyết định đem lại các dòng sản phẩm toàn diện đé phục vụ
tát cà các phân khúc thị tnỉờíig. Các công ty ô tô lớn như Honda và Ford đã thực hiện điều đ á
Háy hét các cống ty thâm nhập vào một thị trường mới bằng cách phục vụ m ột phân khúc, và
nểu thình công dù sẽ phục vụ thêm các phản khúc khác. Ví dụ, Nike bắt đấu với giày điền kinh
cải tiến cho cấc vận động viên điền kinh chuyên nghiệp. Các công ty lớn cuối củng cũng tìm cách
chiếm lĩnh toàn bộ thị trường. Hiện tại, Nike sản xuất và bán rít nhiéu dòng sản phẩm thế thao cho
mỗi người và mọi người, với mục đích “giúp dỡ các vận động viên ở m ọi cáp độ khai thác tiểm năng
của chinh minh.”12Nike có những sản phẩm khác biệt được thiết ké để đáp úng các nhu cáu đặc
biệt cho mối phán khúc

Khác biệt hóa và định vị thị trường

Sau khi quyỉt dịnh sẽ thâm nhập phân khúc thị trường nào, cổng ty phải tạo ra sự khác biệt hóa
nhúng dé xuất thị trường cho môi phân khúc mục tiêu và những dịnh vị nào mà họ muốn chiếm
linh trong những phân khúc này. Một vị thỂ (position) của sán phỉm là vị trí chiếm linh so với sản
phím của dối thú cạnh tranh trong tâm trí người tiêu dùng. ChuyỀn gia tiép thị muốn phát triển
cầc định vị dộc nhít trong thị trường cho sin phẩm của minh. Néú một sản phám dược nhận thức
gióng những sỉn phím khác trên thị trường, thì người ti6u dùng sẽ không có lý do dể mua nó.
'm
Tiếp thị thực
Logitech
Chú chuột nhỏ gầm vang
Trong các công ty công nghệ lớn,
kẻ dỉn đáu thị trường Microsoít là
vua rừng xanh. Khi bóng dáng của
gã khống ló Microsoít tháp thoáng
từ xa, ngay cả những đối thủ to lớn
cũng phải run sợ. Nhưng khi xem
xét một mảng thị trường cụ thế, thi
kích thước đôi khi không phải là vấn
đề quan trọng n h ít Ví dụ, ở một góc
trời riêng trong khu rừng công nghệ
cao, Logitech Intemation là một chú
chuột nhỏ đang gấm rống. Trong
mảng thị trường của mình, rõ ràng
chú chuột Logitech nhỏ bé nhưng
dũng cảm là kẻ thống linh thị trường.
Logitech tập trung vào những gi
gọi là “thiết bị ngoại vi cá nhân” - các
thiết bị giao diện cho các máy vi tính
cá nhân, truyén thông internet, hệ
thóng giải trí tại nhà, thiết bị trò chơi
và wili. Hiện tại, danh mục sản phẩm
của Logitech đang tăng trường nhanh
chóng, bao gỗm mọi thứ từ con chuột
và bàn phim không dây, các thiết bị
trò chới khống dây, đến các thiết bị
diểu khiển từ xa cho webcams, ỉoa
máy tính, tai nghe, bộ đỡ máy tính
xách tay, và quạt tản nhiệt cho máỵ
tính. Nhưng tát cả đéu được bầt đẩu
với con chuột máy tính.
Logitech sản xuất tất cả các loại
chuột có thé hình dung được. Qụa
thời gian, cái tén Logitech đã xuít
hiện khíp nơi trên thé giới với hơn 1
tỷ sản phím chuột máy tính các loại,
chuột dành cho những người thuận
tay tay trái và phải, chuột khống dây,
chuột du lịch, chuột mini, chuột
3-D, chuột có hình dáng giống
Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị
chuột thật cho trẻ em, và thậm chí cả
“chuột khóng khí” sử dụng cảm ứng
cử động, cho phép bạn điểu khiến
máy tính từ xa.
Trong thị trường chuột máy
tính, Logitech cạnh tranh bực tiép
với Microsoít. Thoạt nhìn, có vẻ đây
là m ột cuộc đua khống công bìng.
Mức doanh thu hơn 58 tỳ đô-la của
Microsoít gán như lớn hơn gáp 30
lán so với doanh thu 2,2 tỷ đô-la
của Logitech. Nhưng khi nhác đén
chuột và các thiết bị ngoại vi khác,
Logitech l ì “chúa tể rửng xanh” mà
không một công ty nào trên thế giới
- bao góm cả Microsoít - có thế
vượt qua họ. Trong khi phán nào
bi Microsoít coi là những sản phẩm
phụ - hay g ín như chỉ là trò tiêu
khién - thi chuột và các thiét bị giao
diện khác lại là mối quan tăm chính
của Logitech. D o đó, mỗi thiết bị
mới của Logitech là m ột công trình
thật sự cả vé nghệ thuật lán khoa
h ọ c Ví dụ, chuột của Logitech
nhịn được nhiều lời khen từ các nhà
thiết kế, các chuyên gia binh luận và
những người sử dụng.
M ột nhà phần tích trên
BusinessìYeek nói vé thiết ké chuyên
sâu và kỹ năng triển khai như sau:
M ột kỹ sư - dược các đóng
nghiệp vui tính gọi báng biệt dinh
“Teílon Tun” (người đoạt giiì thín
tượng Am nhạc Mỹ) - dà bi\ ra ba
tháng cọ rửa Rư East chi đi' tìm
kiếm m ột bé m ịt chồm* dinh và
miổng bọt khử Am. M ột ký su' khAc
bỏ ra h.\ng VỊÌỜ đ é tháo rừi nlùùìVỊ
món đổ chơi lẽn dây c ó t M ột số
khác lại miệt mài nghiên cửu những
đường nét của chiếc m ô tô BMW
sang trọng, nhằm tìm hiếu các thiét
ké khung xe. H ọ chính là những
thành viên cùa nhóm dặc biệt nhát
đã bò ra hàng ngàn giờ trong suót
hai năm chi vói m ột mục đích: tạo ra
m ột con chuột máy tính tót hơn. Két
quà, chuột máy tinh M X Revolution
mang tính đột phá của Logitech -
chú chuột thé hệ tiẽp theo - đã tán
công các dàn kệ điện tử của người
tiêu dùng nhanh như ánh sáng. Sự
kiện trên cho thấy tham vọag nhất
của công ty là tái thiết ké chuột máy
tính vón chậm rì thành m ột dang
trung tàm điểu khiến cho các ứng
dụng máy tính. Lĩnh vực nguyên
bản của sứ m ệnh b í m ật —với 420
linh kiện (bao gốm m ột động co'
nhỏ) vào trong m ột thiết bị nhỏ cỡ
lòng bàn tay thường chi chứa được
khoản 20 linh kiện - đã lĩ-kn két SỊỈn
30 kỹ sư, nhà thiết két và chuyên <ú
tiếp thị trên toàn cầu với nhau.
M ột phán troniỊ chiến hỉl?e
phát triền sàn phẩm của Logitech
là phòng thủ. Một khi nội đunsĩ trên
các thiết ké chuột và thiết bị ngoịì
vi khác cho các nhà sàn xuất mày
tinh cá nhàn đuVc G$n tèa thưpYig
hiệu của m ình, trong hơn nửa thvìp
ký qua, Logitech ili chù trvMiịỉ vào
việc bản cAc thìỏt bị nun< tluỉỌỊXg
lùệu LoíỊìttìch tiực tìíp cho ngvủNi
tiíu đùng. G ỉn 90% doanh th u hàu<
n im cử a 1.onitech diSa tù Kvvít động
M u lò, ĐÌÍ 11 đtS buộc Lotýtvch phàì
 phin phối các cii tiến và thiết bi mới
thưởng roỵén hơn d í lỏi kéo các
khách hàng mới.
Một chuyên gia trong ngành cho
biít 'Chúng tôi nghi vế chuột máy
tỉnh khi dơn gián, nhưng có một
cuộc chiín cồng nghệ khá dữ dội
đang diẻn ra d í chúng minh những gỉ
chuột cử thế lim.’ Một trong những
kỳ cống mói nhát của Logitech vé lợi
thế vượt trội lả sản phấm MX Air -
sản phím hứa hẹn sẽ thay đổi nhận
thức ré chuột máy tính từ trước dến
giờ của chủng ta. Sản phẩm này giống
một bộ diếu khiến từ xa trên không
hdn li một con chuột thông thường,
giúp bạn có thề lướt web, chơi game,
và diếu khién máy tính bàn quản
lý I?p hát tại gia từ khoảng cách 30
dận. MX Aứ cũng có một hệ thòng
làm mát bộ miy. Việc sà hữu M X Air
cũng giỗng như sở hữu cà một cống
trinh nghệ thuật
Tại Logitech, mọi thử không chi
lì vỉ chuột nữa. Hiện tại, Logitech
ứng dụng hộ thống lim mát trong
việc tạo ra kiểu dáng, phong cách,
v i các thiết bị chửc năng không chi
giúp bịn tăng trải nghiệm máy tính,
mà còn giúp bịn dạt được nhìỉu tú
tỗt nhít từ cỉc thiết bi diều khiến
mạng dén tất củ các còng cụ mới cho
càn nhà kỹ thuật số ngày nay. Ví dụ,
một sin phím cùa Logitech là bộ
diéu khiến từ xa đa nàng Harmony
giúp mọi người (thậm chi cà những
người mỗi Uun quen với cống nghệ)
diếu khiến thành thạo các hệ thóng kinh té hiện tại và trở nên mạnh mẻ
giải trí phức tạp trong nhà. hơn bao giờ hét.
Chuột vì các thiết bị ngoại vi “Hoạt dộng kinh doanh của
khác lì một mảng kinh doanh rát chúng tôi nằm gán ranh giới giữa
thảnh công của Logitech. Châng con ngưởi và sự thỏa mãn và công
hạn, nhờ sự cổng hiến trong việc nghệ,” — Giám đổc điéu hành
tạo ra những chú chuột tót nhít, Guenino De Luca của Logitech
Logitech đẫgiình được 40%thị phỉn trinh bày. Không ai có thế mở rộng
và thổng lĩnh thị trường chuột trên ranh giới đó tốt hơn Logitech. Lẩn
toìn thế giới, theo sau là gỉ khổng tới, khi bạn điếu khiến máy vi tính,
lỗ Microsoít. Vì mịc dù khâng quy xem hoặc nghe các đoạn thu âm và
mồ như Microsoft, Logitech vản video được tải vé từ web, hoặc nhặt
thu dược nhiẽu lợi nhuận hon trong bộ điỂu khiến hệ thòng giỉi trí từ
phàn khúc thị trường nìy. Trong xa, chắc chín rìng trong tay bạn sẽ
vòng 7 năm qua, trong khi ngình là một thiết bị của Logitech. Và tòi
máy tính và tìẽu dùng điện tử trở cũng chlc chín rỉng bạn sẽ thực sự
nén khó khỉn hơn, thì doanh thu thích cách thức vận hành của nó.
vì lợi nhuận cùa Logitech dã tâng “Mục đích [là] vượt qua bài kiếm tra
gấp đôi. Trong tương lai, Logitech ‘ooooh’ nhầm tạo ra một trải nghiệm
sẽ tiếp tục phát triển mảng thiết bị nội tại đem lại cả hiệu quỉ và niềm
ngoại vì cá nhân, một Logitech được vui sướng”, - một tnlởng nhóm dự
định vị tốt đã vượt qua được cơn bão án của Logitech cho biết.
NguSn: Lisa Johnston và John Laposky, "Logitech intros Acessories, Ships Billion
Mouse,"(Tạm dịch: Logitech giới thiệu các thiết bị và giao hàng triệu con chuột",
TVVICE, ngày 15/02, 2008, tr. 84; ơiff Edvvards, "Here Comes Mỉghty Mouse,"
(Tạm dịch: Chủ chuột dũng cảm đang đến đây), BusinessWeek, 4/9/2006, tr.
76; Cliff Edvvards, 'The Mouse That Soars’ (Tạm dịch: chú chuột gấm vang),
BusinessWeek, 20/08/2007, tr. 22; Haig Simonian, "Logitech VVarns of Gloom
Ahead' (Tạm dịch: Logitech cảnh báo những y ám phía trước), FT.com, ngày
21/01, 2009, Www.ftcom/cms/s/0/ba17c7e4-e75b-11dd-aef2-0000119fd2ac.
html; 'Logitech Internation S.A.", Hoover's Company Records, 12/05/2010, tr.
42459; các báo cáo thưdng niên và các thỏng tin khác từ http-y/lr.logitech.
com/overview.cfm?d-us.en và www.logitech.com, đăng nhập tháng 10/ 2010.

Định vị (positoning) lì làm cho một sản p h ím ch iếm lĩnh một vị tri rõ ràng, khác biệt
và dáng mơ ước trong tâm trí của người tiêu dùng mục tiêu so với các sản phẩm cạnh tranh.
Chuyến gia tiép thị lên k í hoạch định vị d ể phân biệt sản p h ím của cồ n g ty v ớ i các thương
hiệu cạnh tranh và dem vé cho công ty lợi thế lớn nhất trong các thị trường mục tỉèu .
BMW là c6 máy chuyến động dộc đáo”. Ford Excape hứa hẹn “Thật nhiỂu niém vui.
Tốn (t nhiên liệu.” Tại trang web video Hulu, bạn có t h í “xem những gl m in h th ích . M ọ i lúc-
Hoàn toàn m iín phi.” Youtube cho bạn “Qụảng bá chinh minh". Ở McDonalds, bạn sẻ phỉ'
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiép thị 65

D|nh vị n ó i "tối đang yêu,” ngược lại, ở Burger King bạn c ó th ể “A n th eo cách của bạn”. N h ữ n g tu yên
Làm cho m ột sản ngôn tưởng như đơn giản chính là những “b ộ xương số n g ” của chiến ỉược tiếp thị sản phẩm .
phẩm chiếm lĩnh
Ví dụ, Đurger Kỉng thiết kế toàn b ộ chiến dịch tiếp thị tổn g hợp trên toàn th ế giới - từ quảng
m ột vị trí rỗ ràng,
khác biệt và đáng cáo truyổn hình cho đến quảng cáo trén báo chí và quảng cáo trên trang web của mình —xung
mơ ước trong quanh định vị “Ã n theo cách của bạn”. Trong khi đ ịn h v ị (các) sản phẩm , đấu tiên c ô n g ty phải
tâm trí của người xác định sự khác biệt vé giá trị khách hàng tiém ấn - những giá trị giúp đem lại các ỉợi thế cạnh
tiêu dùng mục tranh trong việc xây dựng v ị thế. C ô n g ty có th ể đ em lại những giá trị khách h àn g tó t h ơ n b ằng
tiêu so vớỉ các
cách tính mức giá tháp hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc cung cáp nhiéu ích lợi hơn cho các
sản phẩm cạnh
tranh. mức giá bằng nhau. Nhưng nếu cam kết tạo ra giá trị tốt hơn, cổng ty phải phân phối giá trị tốt
hơn. Do đó, việc định vị cổ hiệu quả bắt đáu với việc khác biệt hóa ( diổerentiation) —tức
là tạo ra sự khác biệt trong các đổ xuất thị trưởng để đem lại cho người tiêu dùng nhiểu giá trị
hơn. M ột khi đả ch ọn ỉựa được đ ịnh v ị n hu cáu, c ô n g ty phải kiên q uyết thực h iện nhữ ng bước
giúp phân p h ó i và chuyén giao đ ịn h v ị tới khách h àng m ụ c tiêu. T oàn b ộ chương trình tiếp thị
của côn g ty n ên h ỏ trợ ch o chiến lược địn h vị đã chọn.

Triển khai ch iến lược tổ h ợp tiếp th ị ch u n g

Sau khi xác định chiến ỉược tiếp thị chung, công ty đã sẵn sàng bắt đáu lên kế hoạch chi tiết
cho tổ hợp tiếp thị, một trong những khái niệm chinh trong mô hình tiếp thị. Tổ hợp tiếp thị
là một tập hợp công cụ tiếp thị chiến ỉược được công ty kết hợp nhằm tạo ra những phản hổi
m à n ó m o n g m u ốn trong thị trường m ụ c tiêu. T ổ h ợ p tiếp th ị b ao g ồ m m ọ i th ứ c ô n g t ỵ có
thể làm đế tác động đến nhu cáu vé sản phám. Các khả năng này có thể được tập hợp trong 4
n h óm của các b iến - 4P . H ìn h 2.5 ch o thấy các c ô n g cụ tiếp th ị x ét th eo m ỏ i p.
Khác biệt hóa • Sản ph ẩm (Product) nghĩa ỉà tốn g các hàng-hóa-và-dịch-vụ m à côn g ty cung cáp ch o thị trường
Tạo ra sự khác m ục tiêu. D o đó, sản phẩm Ford Excape bao g ổ m các bù lông, đinh ốc, b ộ đánh lửa, van đẩy,
biệt cho các để
đèn pha, và hàng ngàn bộ phận khác Ford giới thiệu một sổ mẫu Escape và nhiéu tính năng lựa
xuất thị trường
của công ty nhằm chọn. C hiếc xe được đảm bảo với dịch vụ trọn gói và được bảo h iểm đáy đủ.
đem lại cho • Giá cả (Price) là ỉượng tiền khách hàng p hải thanh toán đ ể c ó đ ư ợc sản phấm . Ford tín h
người tiêu dùng toán m ức giá bán lẻ m à các đại lý đ ể xuất ch o m ỗ i ch iếc E scape. N h ư n g các đại lý Ford
nhiểu giá trị hơn h iếm khi n ào tín h được m ức giá n iêm yết. Thay v ào đ ỏ, h ọ đàm phán m ứ c giá v ó i m ỏ i
khách hàng, đ ể xuất m ức ch iết khấu, các sản p hấm trao đ ổ i, và các đ iều khoản tín dụng.
T6 hợp tiếp thị
N hữ n g hành đ ộ n g trên giú p đ iểu ch ỉn h giá ch o các tìn h h u ố n g kinh t ế và cạnh tranh h iện
Một tập hợp
tại; đ ổ n g th ờ i cũ n g nằm trong danh sách nhận thức của ngư ời m ua v é giá trị của x e ò t à
công cụ tiếp thị
chỉến lược - sán • Phân phối (Place) bao gổm các hoạt động khiến sản phẩm luôn trong tinh trạng sản cỏ cho
phẩm, giá cả, người tiêu dùn g m ụ c tiêu. Ford h ợp tác với các đ ố i tác đ ộ c lập q u y m ô lở n đ ế bán n hiều
phân phối, và mảu x e của cô n g ty. Ford c h ọ n lựa các đại lý m ộ t cách cần trọng và lu ò n lu ò n h ò trọ' hợ.
chỉêu thị - được
C ác đại lý lưu kho những ch iếc xe ô tô củ a Ford, trưng b ày s ố x e này, th ỏa thuận cá.
công ty kết hợp
nhằm tạo ra hoàn tất v iệ c bán h àng và cu n g cấp d ịch vụ hậu mãi c h o n hữ ng người m ua tiém nàng.
những phản hổi • Chiêu thị (Prom otion) nghĩa ỉà các h oạt đ ộn g chuyến tải giá trị của sản p hẩm và thuyết phục
mà nó mong khách hàng m ục tiêu m ua nó. Ford ch i h ơn 1,5 tỷ đ ô-la m ỏ i năm ch o các hoạt đ ộ n s quàn*
m uốn trong thỉ cáo ở M ỹ đ ể ngườỉ tiêu dùn g biết vé thương hiệu và nhiéu sản phám của hàm’." C ác nhàn
trường mục tiêu.
viên của đại lý bán hàng h ỏ trợ những người mua tiềm ru\n^ và thuvèt phục h ọ rủng Forvi là
chiếc xe ố tô tốt nhất dành ch o họ. Ford và các đại lý đ ể xuắt các chưdng trình chièu thị đẶc
biệt - bán hàng, phiếu giảm giá, và tỷ lệ vay vón tháp - nhám kich thích ỆỊ>ng co' mua hòng.
M ột chương trình tiếp thị h iệu quả là phải kết h ợp từng yé u tỏ cùa tò h ợ p tìèp thì vào m ộ t
chương trình tiếp thị chung - được thìét ké theo mục tiêu tiếp thị của cổng ty Mng cÀch
tạo ra giá trị cho người tièu dùng. Tổ hợp tiếp thị bao bộ còng cụ chìèu thuật cùa còng ty
dùng đ ể thiết lập vị th ế thương hiệu m ạnh trong thị trường m ụ c tìèu.
Một số nhà phè bình cho t\\nv» 4P có thè’ bỏ qua hoặc thiểu chủ trọng vào các hv\U VỈỘ1K
quan trọng nào đó. Vỉ dụ, khi dẠt ra cáu hỏì "Dịch vụ ở đầu^*, họ bẳt «Mu voi một chù' p
b iện m in h c h o sự th iểu h ụ t mà m ìn h đan^ n ỏ ì tời, CẦU trà UM ỉằ vỉ ịch v ụ c h ỉn g h v\n n hu
 66 Nguyên lý tiếp thị

Sin phim (Product) Giá cả (Price)

Chùng loại Giá niêm yết
Chất lượng Chiết khấu
Thiết kẻ Khấu trừ
Đặc tinh
Kỳthanh toán
Tẻn thương hiệu
Điều khoản tín dụng
Đỏng gói
Tổ hợp tiếp thị - hoặc
Dịch vụ 4P - bao gốm các
công cụ tiếp thị chiến
lược được kết hợp vào
chương trình tiếp thị
Chiêu thị (Promotion) Phân phối (Place) chung, giúp tạo ra giả
trị mong muốn ch õ các
Quảng cảo Kênh phân phổi khách hàng mục tiêu.
Bán hàng cả nhân Mức độ bao phù
Khuyến mài Vị trí
Quan hệ cộng đổng Tón kho
Vận chuyển
Giao nhận

Hlnh 2.5.4P của Tổ hợp tiếp thị

dịch vụ ngán hàng, h ìn g k h ô n g , v à b á n lẽ - c ũ n g c h ín h là sản p h ím . C h ú n g ta c ó th ể g ọ i

chủng là nhđng sàn phẩm dịch vụ (service products). “Vậy đóng gói đâu?” - những người
chi trích cỏ thí h ỏ i tiếp. C h u y ên g ia tiế p th ị c ũ n g s ẽ trả lờ i rằn g h ọ c o i đ ó n g g ó i là m ộ t
trong nhiêu quyét đ ịn h sàn p hẩm . T ất cả c h o rằng, n h ư H ìn h 2 .5 c h o thấy, n h iề u h o ạ t
động tiếp thị có thế b ị b ỏ qua k h i t ó h ợ p tiếp th ị được g ộ p v à o m ộ t tro n g b ó n y ế u tó “P ”.
Ván đé khống phải là nẾn có 4 , 6, hay 10 p, mà l ì nén tảng làm việc nào là hữu dụng nhít
trong việc tạo ra chương trinh tiếp thị chung.
Tuy nhiên, có m ột lo ngại khác đ ang h iện hữu. V ấn d ề n ằm ở ch ỗ k hái n iệm 4 P xu ất p hát
từ quan diỉm cùa người bán, chứ không phải từ quan điểm của người mua vé thị trường. Từ
quan điếm của người mua, trong k ỷ nguyên m ố i quan h ệ v à giá trị khách hàng, 4 P c ó th ể được
mô ti thành các C:H

4P 4C

Sản phím (Product) Giải pháp khách hàng (Customer Solution)

Giá cỉ (Price) Chi phí khách hàng (Customer Cost)
Phân phối (place) Tiện lợi (Convenience)
Chiêu thị (Promotion) Giao tiỂp (Communỉcation)

Do dó, bong khi chuyên gia tiếp thị cho râng mình đang bán sản phẩm, thi các khách hàng
Ui cho rằng minh dang mua giá trị hoặc giìí pháp cho vấn dé của chính minh. Và không chi
quan tâm dến giá cả, khách hàng còn quan tâm đốn tống giá trị của việc mua hìng, sử dụng và
loại bò sản phám. Các khách hàng m uốn sản phấm và dịch vụ h iện hữu càn g tiện ỉợ ỉ cà n g tốt.
Cuối cùng, khách háng muốn giao tiép hai chiéu. Chuyén gia tiép thị s ẽ làm tốt nếu tư duy ví
4C trước khi x iy dựng 4P.
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị 67

Lời bỉnh của tác giả —►Q uản trị nỗ lực tiếp thị
Cho đén thời điếm Ngoài việc thực hiện tốt quy trình tiếp thị trong việc quản trị tiếp thị, các
này, chúng ta đã tập cổng ty cũng cán tập trung vào việc quản trị. Qụản trị quy trình tiếp thị đòi
trung vào tiếp thị hỏi bốn chức năng quản trị tiếp thị được thể hiện tron g Hình 2.6 - phân
(marketing) trong quản tích (anaỉỵsis), hoạch định (plan n in g), thực hiện (im plem entation), và quản lý
trị tiếp thị (marketing (control). Đầu tién, cồng ty phát triển hoạch định chiến lược toàn công ty
management). Đây giở và sau đó chuyến chúng thành kế hoạch tiếp thị và các kế hoạch khác cho
chúng ta sẽ tập trung vào
mỗi phòng ban, sản phẩm, và thương hiệu. Thông qua việc thực hiện, công
quản trị (management).
ty b iến k ế h oạch thành hành đ ộn g. V iệc quản lý bao g ó m việc đ o ỉư ờ n g và
đánh giá kết quả của các hoạt động tiếp thị và thực hiện hoạt động điểu
chỉnh khỉ cán thiết. C uối cùng; phân tích tiếp thị cu n g cấp các th ô n g tin và đ ánh giá cán thiết
cho tất cả các hoạt động tiếp thị khác.

Phân tích SWOT Phân tích tiếp thị

Đánh giá chung Quản trị bộ phận tiếp thị bắt đầu với phân tích toàn bộ tình huống của công ty. Chuyên gia
vé điểm mạnh tiếp thị nên thực hiện phân tích SWOT - một cách thức đánh giá điểm mạnh (Strengths -
(Strengths 1
S), điểm yếu
s), điếm yếu (weaknesses - w ) , cơ hội (opportunities - o ) , và thách thức (Threats - T ) của
(vveaknesses toàn công ty (Xem Hình 2.7). Điểm mạnh bao gổm năng lực nội tại, các nguồn lực, và các
IW ), cơ hội yếu tố tình huống tích cực giúp công ty phục vụ khách
(opportunitỉes - hàng và đạt được mục tiêu. Điểm yếu bao gổm các hạn
O), và thách thức
(Threats -T ) cùa
chế nội tại và các yếu tố tình huống tiêu cực có thể cản
■ _ f
c ,„...
Chủng ta sẽ két thúc chương
toàn công ty. trở hiệu suất của cô n g ty. C ác cơ h ộ i là các y ế u tố thuận bằng việc xem cách thức quản
lợi hoặc xu hướng môi trường bên ngoài mà công ty có lý của chuyên gia tiếp thị đối
thể tận dụng. Thách thức là các yếu tố bên ngoài không cá_c c*liê/ 1 ké h°?ch
, ■- . , - , _ ' , . ° này cũng như cách ứng dung
thuận lợi hoặc xu hướng có thé đe dọa đến hiệu suất và đánh giá két quả

Phân tích

Lập kế hoạch Thực hiện / Quản lý

* w
Triển khai kế hoạch Tiến hành ké hoach im m Ằ Đo lường két quà
Phẩn đẩu tiên
của chương xem
chiến lược
1
\
xét vấn đé này
Đánh giá kết qué
- triển khai toàn
công ty và kế
hoạch và chiến
lược tiếp thị Triển khai kế hoạch
tiếp thị Ụ Thực hiện hoạt động
điều chình

Hình 2.6. Quản trị tiếp thị: Phân tích, lập kế hoạch, thực hiện, và quản lý

Công ty nên phân tích thị trường và mòi trường tiếp thị của mình dể tìm ra các co' hội th u
hút và xác định các thách thức mòi trường. Cống ty nèn phin tich điểm mạnh v i đìíra vể\i
cũng như các hành động tiếp thị hiện tại và tu'ơn(Ị bi dế XÁC định tổt nhẩt nín theo đuổi cơ
hội nào. Mục dích là két hợp điểm mạnh của cồng ty vói c»c co' hội hAp d.\n trom; mồi tníỏìng,
trong khi vân hạn ch ế h oặc vượt qua đ iểm yểu v è í>ìảm thiếu thách thứ c. P h in tich tié p thị
cung cáp các díu vào cho mối chức nìlnc; quản trị tiíp thị khác. Chủng ta sẽ thào luận đầy dù
hơn vé phân tích tiếp thị trong Chưứnc; 3.
 68 Nguyén lý tiếp thị

Điếm mạnh Điểm yếu

Nôi tai Khảnảngnôitạicóthé ì Hạnchẻnộitạicólhể
giúp công ty đạt được I cản trờ khả năng đạt
mục tiêu ! mục tiêu của công ty

Hoạch định tiếp thị

Thông qua kế hoịch chiến lược, cỏng ty quyét định những gì m uốn thực hiện với m ỗi đơn
vị kinh doanh. Hoạch định tiép thị là chọn lựa chién lược tiếp thị giúp công ty đạt được mục
tiêu chién lược chung. Các hoạt động kinh doanh, sản phám, hoặc thương hiệu đéu cín phải
có một ké hoạch tiép thị chi tiế t Hoạch định tiép thị là gì? P h in tháo luận của chúng ta sẽ tập
trung vào việc hoạch định tiếp thị sản phắm hoặc thương hiệu.
Bàng 2.2 cho thấy các phẩn chính củ aviệch oạch dịnhtiếp thị sản p h ím hoặc thương hiệu
tiêu biếu (Xem phin Phụ lục 1 vé m ột mảu kế hoạch tiếp thị). Việc hoạch định bắt đâu với
một phán tóm lược thế hiện sơ lược vé các đánh giá, m ục tiêu và đề xuất chính. Phân chính của
việc hoạch định trình bày chi tiết phân tích SW O T vể tình huòng tiếp thị hiện tại cũng như
các cơ hội và thách thức tiềm ấn. Tiếp theo, việc hoạch định nêu rõ m ục tiêu chính cho thương
hiệu và phác thảo các đặc điếm cụ thể cho chiến lược tiếp thị đ é đạt được m ục tiêu.
Một chiến lược tiếp thị (marketing strategy) bao gổm các chiến lược cụ thể cho các thị
trường mục tiêu, định vi, tổ hợp tiếp thị, và mức độ chi phí tiếp thị. c h iế n lược này phác thảo
cách thức công ty muón tạo ra giá trị cho khách hàng m ục tiêu đ ế đem vé giá trị lợi nhuận.
Trong phán này, nhà hoạch định sẽ giải thích cách thức m ỏi chiến lược p h ỉn ứng trước các
thích thức, cơ hội và ván dé bị chi trích đã được giải thích trong p h in đáu của kế hoạch. Các
phán phụ của kế hoạch tiếp thị đưa ra m ột chương trinh hành đ ộn g cho việc thực thi chiến
lược tìép thị cùng với các chi tiết cùa ngân sách tiếp thị hỗ trợ. Phán cu òi cho th íy cách thức
quân lý quy trình, thưởc đo thu nhập trên đ ỉu tư vào tiếp thị, v ì các hoạt động diều chinh.

Thựchitntttpthi Thực h iện tiếp thị

dỂHkéhoậchtíép Hoạch dịnh chién lược tót mới chi lì khởi dáu cho m ột ch iín lược tiếp thị th ìn h công. Một
ỉứnhđí^uéo c^ n ttép thi đúng dắn phải dự trù trường hợp công ty không thế thực hiện được chiến
thị để đạt được C^ 1 M p lý- Thực hiện tiếp thị (m arketing i m plem en tat io n ) là quy trình chuyến
á6ỉ ưhaạch tiíp thi thành các hành tiỂP thi đé đ?1 dứợc các m ục tiêu tiếp thị chiến lứợc.
Trong khi ké hoạch tĩếp thị nêu ra dặc diếm và lý do của các hoạt động tiếp thị, thl phán thực
thí sỉ nỉu ra đíi tượng, địa điím, thời gian và cách thức.
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị 69

Bảng 2.2 Nội dung của kế hoạch tiếp thị

Phin Mục dlch

Tóm lược Trinh bày tóm tát vế các mục đích chinh và dề xuất ké hoạch xem xét quản trị, giúp bộ phận quản trị cáp cao
nhanh chóng xác định các vấn ơ i chinh của kể hoạch. Mục lục nên đi theo phán Tóm lược

Tinh huống tiếp IMỐ tả thi trường mục tléu và định vị của còng ty trong thị trường này, bao góm thòng tin vé thị trường,
th| hiện tạl hiệu suỉt sản xuát, cạnh tranh, và phân phổi. Phán này bao góm các mục sau:

• Mục Mô tá thỊ trường đ|nh nghĩa th| trường và các phân khúc chinh và sau đó nêu ra nhu cáu khách
hàng và các yếu tổ trong mối trường th| trường có thể tác động đến sức mua khách hàng.

• Mục Tổng quan sàn phám trình bày doanh số, giá cả, và tổng lợt nhuận của các sán phẩm chính trong
dòng sản phám

• Mục Tíng quan vê đói thủ cạnh tranh xác định các đổi thủ cạnh tranh lởn và đánh giá định vị thị trường,
chiến lược của họ dành cho ch ít lượng sản phấm, đính glá, phân phỗi, và xúc tiến chièu thị

• Mục Tống quan vê phán phối giúp đánh giá xu hướng doanh thu hiện tại và các triển khai khác nong
kênh phân phổi chính.

Phẳn tích thích Đánh giá các thách thức và cơ hộ! chinh yếu mà sản phắm phải đỗi mặt, giúp các nhà quản trị dự đ oán các
thức v ì cơ hội triền khai tiêu cực vả tích cực trọng yếu có thề gây tác dộng đển công ty và chiến lược

Mục tlẻu và vín để Cho biết các mục tiêu tiếp thị mà cống ty muốn đạt được trong suốt thời hạn k ỉ hoạch và thảo luận các ván
đé chinh sẽ tác dộng đến quá trinh đạt mục tiêu. VI dụ, nếu mục đích là đạt được 15% thị phán, phán này sè
xem xét cách thức đạt được mục đích này.

Chiến lược tiếp thị Phác thảo các khái niệm tiếp thị chung - là cách thức mà đơn vị kinh doanh tạo ra giá trị khách hànwg, mói
quan hệ vầ các thị trường mục tiêu cụ thể, định vị và các mức độ chi phí tiếp thị. Cách thức cống ty sè tạo
ra giá trị khách hàng để lán lượt thu giá trị từ khách hàng? Phán này củng phác thảo chiến lược cụ thể cho
mỗi yếu tó tổ hợp tiếp thị và giải thích cách thức mỗi yếu tó phần ứng trưóc thách thúc, co hội và các vấn
đê quan trọng khác được néu ra trong phán đắu kễ hoạch.

Chương trình hình Nêu ra cách thức chuyển đổi chién lược tiếp thị thành chương trình hành động cụ thé, trả lời các cáu hỏi
động sau: Điểu gì s ỉ được thực hiện? Khi nào sé thực hiện? Ai sẽ thực hiện? Chiphi sẽ lằ bao nhiêu?

Ngân sách Chi tiét về ngân sách hỗ trợ tiếp thị là một báo cáo lỗ-lãi bản liệt kê lời-và-lỗ dự án cán thiét Phán này cho
thấy doanh thu kỳ vọng (số đơn vị bán được dự đoán và giá ròng trung bình) và chi phi sán xuất kỳ vọng,
phân phổi, và tiép thị. Lợi nhuận dự tính sẽ có khác biệt. Khi đã đữợc các nhà quản trì cấp cao hon phê
duyệt, ngân sách trở thành nễn tảng đề mua nguyên vật liệu, kế hoạch sàn xuất, kể hoạch nhân sự và hoạt
động tiếp thị.
Quản lý Phác thảo cách thức quản lý sẽ được sử dụng để quản lý tiến trlnhquy trinh và cho phép các nhà quàn trì
cao hơn xem lại kết quả thực hiện và các sản phẩm giao ngay không thỏa mãn mục đlch cùa h ạ Phán này
bao gâm thưác đo hệ sỗ thu nhập trèn đáu tư vào tiếp thị

N hiểu nhà quản tri nghĩ rằng việc “làm đúng” (thực hiện) củng quan trọns; hoặc thậm
chi còn quan trọng hơn cả việc “làm điều đúng” (chién lược). Thực thế l i cả hai đều rát quan
trọng đế thình công, và các công ty có thế đạt được lợi thê cạnh tranh thòng qua việc thục
hiện hợp lý. Về cơ bản, m ột công ty có thể có chiên lược tương dương nhu' những eòng ty khảc,
trong khi sự thành công trên thị trường l ì két q u ỉ của việc thực hiện nhanh hoíi hoặc tòt hon
Tuy nhién, việc thực hiện củng khá khó kh ìn - việc nghĩ ra chìển lược tìíp thị tổt thưừng »ié
hơn so với việc thực hiện nó.
Trong m ột thè giới càng ngày càng két nỗi, m ọ i người ỏ' cãc cắp đ ộ cửa hệ thống tiếp
thị phải cùng hợp tác thực hiện chìổn lược và kẻ hoạch tiỉp thị. Vỉ dụ. tại loh n Deere, việc
thực hiện tiếp thị các thiét bị đản dụng, thương mại) n ồn g nghiệp và cứn§ nghiệp đòi hỏi
hàng ngàn người ở trong và ngoài tổ chức cíin p h ii quyểt định và h in h dộng tn6i njjiv. C ic
nhà quản lý tiép thị ra quyết định vé phần khúc mục tiéu, thưoYig MệUi triín khai sán p h ím ,
 70 Nguyên lý tiếp thị

định giá, chiêu thị, và phán phốỉ. H ọ thảo luận với

Cic chuyên gia tiếp thị cán phái khửng ngừng hoạch
định các hoạt động phin tích, thực thi v ì giám sít.
phòng kỹ thuật vé thiét kế sản phím , với nhà máy v í
việc sán xuất và lượng tổn kho, và với phòng tài chinh
vé việc cáp vỗn và dòng tién mặt. H ọ cũng liên lạc với
các dại lý bén ngoài, chẳng hạn như c íc đại lý quảng
cáo đề lên ké hoạch chiến dịch quảng cáo và các hãng
truyén thống đ ể nhận được sự ủng hộ của cộng đổng.
N guổn doanh thu dược dùng đế thúc đấy và h ỗ trợ
cho c ỉc đại lý vả các nhà bán lè lởn của John D eere
(ví dụ như Low e) n hím thuyết phục các khách hàng
râng “Không m ột thiết bị nào vận hành th eo cách của
chiếc D eere”.

Tó chức bộ phận tiếp thị

Công ty phải thiết lập m ột cơ cấu tiếp thị có thể thực hiện các chién lược và kế hoạch tiếp thị.
N íu cóng ty quá nhò, m ột người có thể thực hiện hét tát c ì các cồng việc nghiên cứu, bán
hàng, quảng cáo, dịch vụ khách hàng, và các hoạt động tiếp thị khác. Tuy nhiên, khi còng tỵ
mở rộng, bộ phận tiếp thị cán xuãt hiện d ể lên ké hoạch và tiến hành các hoạt động tiếp thị.
Trong các cỏng ty lớn, bộ phận này sẽ có nhiều chuyên gia, bao gồm các nhà quản lý sản p h ím
và thị trường, nhà quản lý bán hàng và nhân viên kinh doanh, nhà nghiên cứu thị trường,
chuyên viên quảng cáo, và các chuyên gia khác. Đ ể lãnh đạo các tổ chức tiép thị lớn như vậy,
hiện nay, nhiểu công ty đả tạo ra v ị trí Giám đốc tiếp thị (ơ iie/M a rk etin g Ọfficer - C M O ).
Người này sê lãnh đạo toàn bộ hoạt đ ộn g tiếp thị của công ty và trinh bày chiến lược tiếp thị
cho đội ngũ quản trị cấp cao của côn g ty. Vị trí C M O của phòn g tiếp thị ngang báng với các
lãnh đạo ở cấp c khác, c h ỉn g hạn như giám dóc đ iể u hành (C h ief Operating OíKcer - c o o )
và giám đốc tài chính (C h ief Financial Office - C F O ).'s Các phòng ban tiếp thị hiện đại có
th í được sáp xép theo nhiéu cách. D ạng thông thường nhất cùa tổ chức tiếp thị là cơ cấu chức
nàng (jimctionaỉ organừation). Với cơ cấu này, các hoạt đ ộng tiếp thị khác nhau được lãnh đạo
bởi một chuyên viên chức năng - m ột giám đ ố c kinh doanh, giám d óc quảng cáo, giám đ ốc
nghiên cứu tiếp thị, giám dóc phụ trách chăm só c khách hàng, hoặc giám đ ó c phụ trách sản
phím mới. Một công ty bán hàng trên phạm vi q uốc gia hoặc q uốc tế thường sử dụng cơ cấu
địa lý (geographic organization). Các nhân viên bán hàng vầ tiếp thị của công ty được chi định
đén làm việc tại các quóc gia, vùng lãnh thổ và khu vực cụ thể. C ơ cáu địa lý ch o p hép các nhàn
viên kinh doanh thiết lập một vùng địa bàn đế tìm hiếu vé khách hàng, và hoạt động với lượng
chi phí và thời gian công tác tói thiếu. Các công ty với nhiéu sản phẩm hoặc thương hiệu đa
dạng thường tó chức theo cơ cấu quản trị sản phẩm (product management organization). Theo
phương pháp này, một nhà quản lý sản phẩm triển khai và thực hiện t o ìn b ộ ch ién lược v ì
chương trình tiếp thị cho một sản p h ím hoặc d òng thương hiệu cụ thế.
Với những công ty bán một dòng sản p h ím cho nhĩểu dạng thị trường khác nhau và cho
các khích hàng có nhu cáu vì sở thích khác nhau, cơ cấu quán trị thị trường hoặc khách hàng
(market orcustomer managcment organizatíon) có thé là giải pháp tối ưu. Cơ cáu quản trị thị
trường tương dương với cơ cáu quàn trị sỉn p hím . Các nhà quản lý thị trường có trách nhiệm
trién khai chiến lược và kế hoạch thị trường cho các thị trường và khách hàng cụ thể. Ưu diếm
chinh của hệ thống này lì cống ty được cơ cáu theo nhu cẩu của các phân khúc khách hàng cụ
thí. Nhiéu công ty triéu khai các cơ cáu đặc biệt dế quản lý mói quan hệ với các khách hàng
lớn. Ví dụ, các cống ty như P&G và Stanley Back & Decker dã tạo ra những nhóm lớn hoặc
thịm chí lá cả một phòng ban, dế phục vụ những khách hàng lớn, chẳng hạn như Walmart,
Target, Safeway, hay Home Depot. Các cống ty lớn sản xuát nhiổu sản phẩm khác nhau theo
n léu vung d|a lý va thị trường khách hàng khác nhau thưởng sử d ụn g m ột vài dạna cơ cáu bao
gốm cơ cáu chức năng, dịa \ ị sin phím và thị trường.
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp th ị 7 1

Cơ cáu tiếp thị ngày càng trở thành vắn đé quan trọng hơn trong những nãm gắn đây. Dán
dấn, các công ty chuyến đổi từ quản trị thương hiệu sang tập trung vào quản trị khách hàng
(customer management) - từ bỏ cách thức chỉ quản lý khả năng sinh lời của sản phẩm hoặc
thương hiệu và hướng tới khả năng sinh lời trong việc quản lý khách hàng và m ối quan hệ
khách hàng. Các công ty quan niệm rằng h ọ không quản trị danh m ục thương hiệu, mà đang
quản trị danh mục khách hàng. Và thay vì quản trị sản phám hay thương hiệu, các công ty lại
quản trị trải nghiệm khách hàng - thương hiệu và m ối quan hộ.

Giám sát tiếp thị Giám sát tiếp thị

Đánh giá kết V ì sẽ có nhiểu điểu bất ngờ xảy ra trong khi thực hiện kế hoạch tiếp thị, chuyên gia tiếp thị
quả của chiến
phải liên tụ c thực hiện công tác g iá m s á t tiế p th ị (m a rk e tin g c o n tr o l) - đ án h giá k ết q u ả của
lược và kế hoạch
tiếp thị vầ thực chiến lược và kế hoạch tiếp thị, đ ô n g thờ i thự c h iện nhữ ng h o ạt đ ộ n g đ iều ch in h đ ể đ ảm bảo
hiện những hoạt đ ạt được m ụ c tiêu. Q uản lý tiếp thị bao gổm b ó n bước. Đ áu tiên, đ ộ i n g ũ q u ản trị cắn th iết
động điểu chỉnh lập các m ục tiêu tiếp thị cụ thể. Sau đó, h ọ phải đo lường hiệu quả trên thị trường và đánh giá
để đảm bảo đạt nguyên nhân của sự khác b iệ t giữa h iệ u q u ả kỳ vọng và hiệu q u ả th ự c tế. C uối cùng, đ ộ i n g ũ
được mục tiêu.
quản trị thực hiện các hoạt động điểu chỉnh để lấp đầy khoảng cách giữa m ục đích và kết quả.
Hoạt động này có thể b uộc doanh nghiệp phải thay đổi chương trình hành đ ộng hoặc thậm
chí thay đổi cả mục đích.
Giám sát hoạt động (operating control) bao gổm việc kiểm tra k ế t q u ả h iệ n tại th e o k é ho ạch
thường n iên và th ự c h iệ n h o ạ t đ ộ n g đ iểu ch ỉn h khi cần thiết. M ục đ ích là đ ể đ ảm b ảo cò n g ty
sẽ đạt được doanh thu, lợi nhuận, và các m ục đích theo kế hoạch. M ục đích cũng bao gổm việc
xác địn h khả n ăn g sinh lời của các sản phẩm , địa b àn , th ị trư ờ ng, k ê n h p h â n p h ố i khác nhau.
Việc qu ản lý chiến lược bao gồm k h âu x em x ét sự p h ù h ợ p của ch iến lượ c cơ b ả n củ a cò n g ty
với các cơ hội. C h iến lược và chươ ng trìn h tiếp th ị có th ể n h a n h ch ó n g b ị lạc hậu, vì vậy m ỗi
công ty nên định kỳ đánh giá lại hướng tiếp cận chung cho thị trường.

Lời bình của tác giả:

Đo lường hệ sò thu nhập
trên đấu tư tiếp thị là
vấn để quan trọng trong
tiếp thị, dù đó là công
việc khó khăn. Ví dụ,
quảng cáo của Super
Bowl tiếp cận được hơn
100 triệu khách hàng
nhưng có thể ngồn tới 3
triệu đô-la cho 30 giây
phát sóng. Bạn có thể
đo lường hệ số thu nhập
cụ thể trên đẩu tư như
tếh nào đây?
Đ o lường và quản trị hệ số thu nhập trên đầu
tư vào tiep thị
Các nhà quản trị tiếp thị phải đảm bào rằng sổ tién chi cho hoạt động tìễp thị
dược sử dụng hợp lý. Trong quá khử, nhiều nhà tiểp thị đả tự do chi tiêu cho
các chương trinh tiếp thị lớn, tốn kém, mà thường không suy tinh kỹ lường
vể hệ sổ th u nhập tài chính trên khoản chi tiêu. T m rârnỊ n h ữ n g k ết q u ả tiếp
thị hữu hình sẽ tạo ra thu nhập, các chuyên gia tiếp thị này khòng sân S n g
đo lường năng suát hoặc hệ sổ th u nhập. Nhưng trons; nén kinh tế SUY<ộàm
hiện nay, tất cả điều đó đang thay đ ổi :16
Trong nhiều năm, các chuyên gia tiếp thị b o n g doanh n íh ìệp sa vào
những cuộc họp ngán sách như nhữtuỊ gã hàng xóm nghiện ngịp. Hv'
không thể đánh giá dược mức chi tìẽu phunu phi trong quá khu' cò h<Jp
lý hay khống hoặc tất cả điều đó đã tạo nén nhữnt; khàc biệt <1- Đ ỉêu h ọ
m uốn là chi nhiều tiền hơn dề đănt; nhữns; q uin n cáo hào nhoáng tròn
TV, đẻ’ thực hiện các sự kiện tổn kém, d í phút dì nhiều thòng diệp và
xây dựng thương hiệu. N hiing cãi thòi nóng vội VOI rigìn s ic h mù quàng
đang nhanh chóng bị thay thè bời m ột CÀU th in chu moi: do \à
trách nhiệm giải trình. “Chuyên tĩi.x tú'p thị dà khàng hể ci.il trìtth tvong
nhiéu nim" - một cluiydn \ỊÚ cho bìứt. 'Giò' itàv. họ đang ph.ìi chịu ẳp
lực lớn từ việc đánh tpá các tác động của chinh mình.* Nlột nhi phin tich
khdc còn thinn thừng hoìi: “Bộ phận tiếp thi c.ín ugừos \ isS cli \U nhu
những 'rnỉvSi sao’ và t-Ạp trung vào việc dem b ít quá 'siòu \.kv'
'Ihco m ột nghiên cửu g ìn đày. khi tìiỉ chinh bi thii hv(\ ch ụ y ín <>■> tiOị'
thị sò xem hệ sở thu nhẠp trèn chtu tư vào Iuv|' thì một vK*lon (hu tui
 72 Nguyên lý tiế p thị

"Dán dán, việc đánh giá chi phí cũng trở nên quan trọng đỗi với chuyên gia tiép thị” - m ột nhà
tiếp thị cho b iết M ột người khác thi nói: với m ỏi thương hiệu và chương trinh tiếp thị, chuyên
gia tiếp thị cán hỏi chính minh “Liệu tôi đã két hợp đúng chién lược và chién thuật giúp sinh ra
hệ sổ thu nhập thị phẩn, doanh thu v à /h o ặ c lợi nhuận m ục tiêu cao nhất từ khoản đáu tư hay
chưa?'17
Hệ số thu Đ ế trả lởi, chuyên gia tiếp thị đang triến khai các thước đo tốt hơn cho hệ sỗ thu nhập đău tư
nhập trên đáu vào tiếp thị (marlceting ROI). Hệ sò thu nhập trén đâu tư vào tiép thị (hay ROI tiỂp thị) là tỷ lệ
ttf vào tiép thị giữa lượng thu nhập ròng từ khoản d íu tư tiếp thị và chì phí của khoản đẩu tư tiếp thị. H ệ sỗ này
Lượng thu nhịp đo lường lợi nhuận sinh ra bởi khoản đáu tư vào hoạt động tiếp thị.
ròng từ khoản Hệ SỐthu nhập trẻn đáu tư vào tiếp thị có thế khó được đo lường. Trong việc đo lường hệ
đáu tư tiếp thị sổ thu nhập trên đẩu tư vào tài chinh, cà R và ỉ đéu được đo lường bằng lượng tiền như nhau.
chia cho chi phí Nhưng ở đây, hệ số ROI tiếp thị không có một định nghĩa nhát quán. Một nhà phàn tích cho
của khoản đáu biết “Thật khó đo lường hệ sỗ này, bởi nó khó hơn so với các hoạt động kinh doanh khác”. “Bạn
tư tiếp thị có thế tưởng tượng minh đang mua một mẫu thiét b ị ... và sau đó đo lường lợi nhuận hiệu suát
được sinh ra từ khoản mua này. N hư n g trong tiếp thị, những lợi ích như tác đ ộng của quảng cáo
khòng dé tính toán như thu nhập tỉển mặt”18
Một kháo sát gán đây cho thấy rỉng, mặc dù 2 /3 các còng ty đã thực hiện chương trình hệ
sò thu nhập trên đấu tư vào tiếp thị, nhưng chi có 22% công ty báo cáo rằng họ đang thực hiện
tốt quy trình do lường hệ số ROI tiếp thị. Một cuộc khảo sát khác với các giám đổc tài chinh
cho thấy rẳng 93% công ty được khảo sát cảm tháy thát vọng trước khả năng đo lường ROỈ tiếp
thị. Ván để rhính là tùn ra thước đo cụ thế cán dùng v ì thu thập các dữ liệu đáng tin về những
thước đo này.19Công ty có thể đánh giá ROI tiếp thị theo các thước đo hiệu quả tiếp thị tiêu
chuấn, châng hạn như nhận thức thương hiệu, doanh thu, hoặc thị phán. Nhiều công ty đang
tập hợp những thước đo như vậy vào các bảng đo lường tiếp thị (marketing dashboards) - nghĩa
lì tập hợp các thước đo hiệu quả tiếp thị vào trong một bảng hiển thị được sử dụng để quản lý
hiệu quá tiếp thị chién lược. Giổng như bảng đổng hổ của xe ô tô - thứ cho các tài xé biết chi
tiét vé tốc độ hiện tại - bảng đo lường tiếp thị giúp chuyên gia tiếp thị biết các phép đánh giá
chi tiét cán thiết và khả năng điểu chinh chién lược tiếp thị. Ví dụ, VF Corporation sử dụng
một bảng đo lường tiếp thị đế theo dõi hiệu quả của 30 dòng thương hiệu thời trang phong
cách sống - bao góm VVrangler, Lee, The North Face, Vans, Nautica, 7 For A1I Mankind,
và vân vân. Bảng đo lường tiép thị của VF theo dõi xu hướng và tài sản thương hiệu (brand
equity), tương quan truyén thông (share of voice - ti lệ phẩn trăm của một nhãn hiệu trong
một loại sản phẩm cụ thé so với các nhãn hiệu khác cùng chủng loại), thị phán, chi tiêu cảm
tính trực tuyến (online sentiment), và hệ số ROI tiểp thị trong các thị trường chính trên toàn
thế giới, không phải chi cho các thương hiệu VF, mà còn cho các thương hiệu cạnh tranh.^Tuy
nhiên, đán dân, bén cạnh các thước đo hiệu quả tiêu chuán, chuyên gia tiếp thị còn sử dụng
các thước đo hưởng khách hàng vé hiệu quả tiếp thị, chẳng hạn như tỷ lệ gia tàng khách hàng
(customer acquisition), tỷ lệ duy tri khách hàng (customer retention), giá trị lâu dài của khách
hàng (customer liíetime value), và giá trị tương đối của khách hàng (equity customer). Những
thước đo này không chỉ đo lường hiệu quả tiép thị hiện tại, mà còn đo lường kết quả tương lai
từ các mói quan hệ khách hàng lâu bển. Hình 2.8 cho tháy chi phí tiếp thị khi các khoản đỉu
tư tạo ra thu nhập dưới dạng mói quan hệ khách hàng sinh lợi.11 Các khoản đáu tư tiếp thị tạo
ra giá trị và làm gia tăng sự hải lòng của khách hàng - yéu tò giúp thu hút và duy tri khách hàng.
Và sau đó sê làm tăng giá trị láu dải cùa khách hàng cá nhân cũng như giá trị tương đói của
tống khách hàng. Giá trị tương đói của khách hàng gia tăng - theo chi phí đáu tư tiếp thị - sê
giúp xác đựih hệ số thu nhập trèn dỉu tư vào tiếp thị. Bát kế cách thức định nghĩa và đo lưởngi
khíi niệm hệ só ROI tiếp thị vân tổn tại. “Bát ké thời điém nào, dù cho có sỉn sàng với nó hay
khống, thịchuyén gia tiếp thị vản sẽ phải chứng minh mức chi phí của minh bâng dữ liệu tài
chính; - một chuytn gia tiếp thị cho biết Một người khác nói thêm, chuvén Ria tiếp thi “phái
biết cách thức tính toán,"21 B
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị 73

Nguồn:Trích dân từ Roland T. Rusty, Katherine N. Lemon, và Valerie A. Zeithaml.'Return on Marketing: Using Consumer Equity to
Focus Marketlng strategy" {Tạm dịch: Hệ số thu nhập trên đẩu tư vào tiếp thị: Sử dụng tài sản tương đối của khách hãng để tập
trung vào chlển lược tiếp thi), JournaloíMarketìng, Tháng 1/2004, tr. 112

Hình 2.8. Hệ sổ thu nhập trên đầu tư vào tiếp thị

các mục tiêu và

TỔNG QUÁT

thuật ngữ TRỌNG TÂM

Trong Chương 1, chúng ta đâ định nghĩa t/ếp th/và phác
thảo các bước trong quy trình tiếp thị. Trong chuông
này, chúng ta xem xét việc lên hoạch định chién lượccho
toàn công ty và vai trò cùa tiếp thị trong tổ chức. Sau đó
chúng ta xem xét chi tiễt hơn chiến lược tiép thị và tổ
hợp tlép thị rói xem xét các chức nàng quản trị tiếp tríị
chinh. VI vậy, bây giờ chúng ta đa có một tổng quan khá
tốt vé nến tảng của chiền lược tlép thị hiện dại.
Trình bày hoạch định
Mục tiéu 1I chiến lược trong toàn còng
ty và bốn bước của ké' hoạch
Hoạch dịtih chiến lược thiết lẬp cíe giai đoi}n cho kí
hoạch toàn công ty. Tiép thị dòng gỏp vai trò vàó
việc hoạch dịnh chiền lược, vù kổ hoạch chung xác
đ ịn h vai trò cùa tiép thị trong cò n g ty.
H oạch đ ịn h ch iền lược bao g ồ m v iệc trỉển khai
ch iến lược ch o tăng trtíỗng và tôn tại dài hạn. c ònv
việc này bao gổni 4 bước: ( 1 ) định nghĩa su' m ệnh
cùa câ n g ty, ( 2 ) thiết lập m ụ c tièu v i m ục dỉch, ( 3 )
th ìỉt kế m ột danh m ục kinh doanh, v ì ( 4 ) trtèn khai
các ké hú^ch chức nẫng. Sií mệnh ìíiii n ín
địn h hưởng thị trường, thực t í, cụ th í. thúc đẩv
đ ộ n g lực, và phù hợp VOI m ỏi trườỉog, Sau Jo, sư
m ệnh cẵn được chuyén thành cdc ni(<c hVu Mi
dtch h i tìf>' chì ti ít - những m ục tièu và m ục đich Un
lượt dftn dát CÃC qu)!ổt định vé danh m ục itiu tư. Sau
đỏi m ỏi dotmh nghiệp v i vì sản p h ỉiu phái ( n ín
khai ké hoạch tiỉp thị chi M t th eo ké hoạch chung
toi\n cỏn^ ty.
 74 Nguyên ỉý tiếp thị
■ ■ ■ ■ Thảo luận cách thức thiết
I U E K I lập danh mục kinh doanh
và trién khai chién lược tăng trưởng.
Được dân dường bởi tuyén ngồn sứ mệnh và các
mục tiêu của cóng ty, các nhà quản trị phải lập kế
hoỊch cho danh mục kinh doanh, h oịc thu thập các
hoạt động kình doanh và sản phím tạo nên công ty.
Công ty muốn tạo ra một danh mục đẩu tư phù hợp
nhít với điếm mạnh, diểm yéu, và các cơ hội trong
môi trưởng. Để làm điểu dó, công ty phải phản tích
và diều chỉnh danh mục kinh doanh hiện tại và trién
khai chiến lược tăng trưởng và giám cđp đế điéu
chinh danh mục tương lai. Còng ty cỏ thế sử dụng
một phương pháp lén ké hoạch danh mục theo quy
chuẩn. Nhưng hiện nay, nhiéu công ty đang thiết lập
các phương pháp hoạch định danh mục tùy chinh
hơn vá phù hợp hơn với tinh huòng độc lập của họ.
Mục tiêu 3 Giải thích vai trò của tiếp
thị trong hoạch định chiến
lược và cách thức hoạt động của bộ phận
tiép thị với các đói tác trong quá trìn h
tạo ra và phân phỗi giá trị khách hàng.
Với ké hoạch chién lược, các phòng ban chức năng
chinh—tiếp thị, tài chính, k í toán, thu mua, sản xuất,
hệ thống thông tin, nhân sự, và vân vân - phải hợp
tác với nhau dể hoàn thành mục tiéu chiến lược. Bộ
phận tiếp thị đóng một vai trò quan trọng trong việc
hoịch định chiín lược cho công ty bằng cách tạo ra
một triết ìỷ khái niệm tìễp thị v ì các đđu vào liên quan
dén những cơ hội tiếp thị hấp dẫn. Trong các đơn vị
kinh doanh cá nhản, bộ phận tiếp thị thiết k£ chiến
lược cho mục tiéu của dơn vị và giúp thực thi chiến
lược theo cách sinh lợi.
Tự bin thin chuyén gia tiếp thị không thế tạo
ra giá trị cao cho cic khách hàng. Họ phái thực hiện
việc quản trị mỗi quan hệ đối tác, hợp tác chặt chẽ
với các dối tác trong các phòng ban khác đế xây
dựng một chuii giá trị có hiệu quả phục vụ khích
hàng. Và họ phải hợp tác tót với các còng ty khác
trong hệ thống tiếp thị đế thiét lập một mạng lưới
phin phổi giá trị vượt trội đáy cạnh tranh.
A M IIM H I Mô tả các yéu tó của một
U i H chién lược tiép thị khách
hàng và tổ hợp tiếp thị cũng như các
nguón lực ảnh hưởng đến nó.
Gií tri vá mói quan hí khích háng là mói quan
tâm chính của chương trinh và chién lược tiếp thị
Thống qua việc phin khúc thị trường, xác định mục
tiêu, khác biệt hóa, và định vị, công ty chia tống thị
trường thành các phân khúc nhỏ hơn, chọn lựa các
phân khúc có thé phục vụ tốt nhát, và mô tả cách
thức đem giá trị đến cho người tiêu dùng mục tiêu
trong phân khúc được chọn. Sau đó, công ty thiết
lập một chương trình tố hợp tiếp thị chung dể tạo ra
câu tri lời họ muốn cho thị trường mục tiêu. Tổ hợp
tiẾp thị bao gôm cic quyét định sản phím, giá cỉ,
p hân p h ổ i, và ch iêu thị (4 P ) .
Liệt kê các chức năng quản
Mục tiêu s trị tiếp thị, bao gồm các yểu
tố của hoạch định tiếp thị, và thảo luận
vé tâm quan trọng của việc đo lường và
quản trị hệ số thu nhập trên đáu tư vào
tỉểp thị.
Nhâm tìm ra chiến lược cũng như kế hoạch tổ hợp
tiếp thị tốt nhát và đưa vào hành động, công ty tiến
hành phân tích, hoạch định, thực hiện, vầ quản lý
tiếp thị.
Các mục chính của hoạch định tiếp thị là tóm
lược, vị thế tiếp thị hiện tại, các thách thức và cơ
hội, m ục tiêu và vẩn để, chiến lược tiếp thị, chương I
trình hành động, ngân sách, và quìn lỷ. Việc hoạch
định chiến lược hiệu quả thường đẽ dàng hơn việc
tién hành. Đ ế thành công, các công ty cũng phải
thực hiện —chuyên chiến lược tiếp thị thành hành
động tiếp thị - sao cho có hiệu quả.
Các phòng ban tiếp thị có thể được tổ chức
thành m ột cơ cáu, hoặc là sự kết hợp các phương
pháp: cơ cấu tiếp thị chức năng, cơ cấu địa lý, cơ cấu
quản trị sản phđm , hoặc cơ cấu quản trị thị trường.
Trong thời đại của m ói quan hệ khách hàng, càng
ngày càng nhiều công ty thay đổi cơ cấu từ tập trung
vào quản trị sản phím hay địa bàn thành cơ cấu
quản trị m òi quan hệ khách hàng. Các tổ chức tiểp
thị thực hiện việc giám sát tiếp thị, cả giám sát điểu
hình v ì giám sát chiến lược.
Các nhà quản lý tiểp thị phải đảm bảo rằng ngân
sách dành cho tiếp thị được chi tiêu hợp lý. Trong
một nén kinh tế khó khăn hơn như hiện nay, chuyên
gia tiếp thị đang phải đổi mặt với các áp lực lớn hơn
từ việc phải chúng minh rằng h ọ dang gia tăng giá trị
với chỉ phí hợp lý.
Trưởc tinh huống đó, chuyên gia tiểp thị đang
phát triến thước đo hệ số thu nhập trên đẩu tư vào
tiíp thi một cách hữu hiệu hơn. Dán dán, họ sử dụng
các thước do hướng khách hàng đế đo lường
động tiép thị như là một dẩu vào quan trọng trong
việc ra quyết định chlén lược.
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp th ị 75

Các thuật ngữ TRỌNGTÂM

MỤC TIÊU 1 MỤC TIÊU 4
Hoạch đỊnh chiến lược Chiến lược tiếp thị
Tuyẻn ngôn sứ mệnh Xác định phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường
MỤC TIÊU 2 Xác định mục tiêu thị trường
Danh mục kinh doanh Định vị
Phân tích danh mục Khác biệt hóa
Ma trận tăng trưởng - thị phấn Lưới Tổ hợp tiếp thị
mở rộng thị trường/sản phẩm
Thâm nhập thị trường MỤC TIÊU 5
Phát triển thị trường Phân tích SWOT
Phát triển sản phẩm Thực hiện tiếp thị
Đa dạng hóa Quản lý tiếp thị
Hệ số thu n hập trên
MỤC TIÊU 3 đẩu tư vào tiếp thị
Chuỗi giá trị
Mạng lưới phân phối giá trị

mymarketing LAB
• Kiểm tra hiểu biết của bạn vể khái niệm và các thuật ngữ quan trọng
trọ được sử dụng cho phẩn nghiên cứu vé kẻ hoạch
của chương này.
• Áp dụng các khái niệm vào môi trường kinh doanh, sừdụng các mô phòng tiêu để Tiếp thị chiến lược và Tồ hợp tiẻp thị.

Thảo luận và ứng dụng

CÁC KHÁI NIỆM
Thảo luận các khái niệm
1. Hăy trinh bày ý nghĩa của tuyên ngôn sứ mệnh
hướng đén thị trường và thảo luận vể các đặc điếm
của các tuyên ngôn sứ mệnh thành công. (AACSB:
Thảo luận).
2. Định nghĩa hoạch định chién lượcvà mô tả sơ
lược vể bổn bước dỉn dắt các nhà quản lý và cồng
ty thông qua quy trình hoạch định chiến lược.
Tháo luận vé vai trò tiép thị trong quy trình này.
(AACSB: Thảo luận).
3. Hãy trinh bày tại sao v iệ c tát ct\ CÁC phònsị han
của tò chức - tiếp thị, ké toán, tài ch(nh) quản tri
diéu hình, nhân sựi và vân vAn - “nghi v í ngưừi
I ơ
tiêu dùng" là quan trọng? Tại sạo cả nkiỉRt ugưis
không thuộc phòng tìép thị cũng phàì hìéu điểu
đó? (AACSB: Thào luận).
4. Hãy định nghĩa định vị và <iài th ích cách thức
thực hiện. Mò tà định vị cùa eảe dàng thương
hiệu sau: VVendy S| the Chevv Volt, Am.uon.com.
TVitter, v i Coca-Cola. (AACSB: Ihóo luịo; tu
duy phản biện).
5. Định nghía miM p 41'. M*>t c t a ị t\ cô tho
lùèu gì khi xem xét 4C thay vì 41" (AACXB: Ihio
luận; tu' duy phàn biện),
6. ROI tìểp thị u sộ? Iại sao chì sv'> lúv khó vtuv-v do
h&ngỉ (AACSB; llú o luẬn; tu' duv phin
Illl
Phản tích các khái n iệm
1 Lập thành một nhổm nhỏ, thực hiện phán tích
SWOT, triển khai các mục tiêu, và lập chiến lược
tiép thị cho trường học của bạn, một cơ cáu sinh
viên có bạn trong đó, hoặc một hoạt dộng kinh
doanh dịa phương. (AACSB: Ihảo luận; tư duy
phin biện).
2. Hãy trinh bày vai trò của giám dóc tiếp thị. Tóm
tít lại đoạn mô tà tắm quan trọng của vị tri này,
đặc điếm của một nhà quản lý cáp cao, hoặc các
Tập trung vào CỒNG NGHỆ
Bạn đã mua chiếc điện thoại thồng mình Google
Nexus One khi nó được ra mắt thị trường vào đẩu
năm 2010 chưa? Một vái người đã nghĩ rằng “Tôi
không nghĩ vậy”. Đó là lỷ do tại sao Google ngừng bán
những chiến điện thoại này d Mỹ. ChiỂc điện thoại
mang thương hiệu Google và chạy trên hệ điều hành
Google Android - đã được cài đặt trên điện thoại của
các hăng khác.
Với Nexus One, Google đã mác một vài sai lán.
Thứ nhít, trong nồ lực đưa sản phím đến th ị trường
nhanh hơn và kiém nhiỉu tién hơn thông qua bán
hàng trực tiếp, Google dã cố gắng thay đói cỉch thức
phân phối điện thoại két nối khổng dây. Thay vì thực
hiện mõ hình phân p h ối tiêu biếu (mua một chiéc
diện thoại thòng qua A T& T, Verizon Wireless, hoặc
một nhà cung cấp mạng không dây), Google đã sử
dụng mô hình bán hàng trên web. C ách duy nhát đế
mua một chiéc Nexus One li mua trỉn trang web của
Google. Nói vé vẫn đề này, m ộ t nhà quản lý cấp cao
cho biết: G oogle có thể đã bán dược n h iều c h iế c đ iện
thoại hơn thông qua các nhì mạng. Để khiến cho mọi
Tập trung vào CÔNG NGHỆ
Với 64% phụ nữ ở Mỹ dang trong tỉnh trạng dư cln
hoặc béo phi vì không dỂn một nửa trong sổ dó
thướng xuỵén thực hiện các hoạt dộng thể chát,
chuyén gia tiép thị giáy thé thao dã nhìn tháy một
ca bội; "giãy d i cong' (toning shoes: giày giám béo,
ván đé xung quanh vị tri này. (AACSB: Thảo
luận; tư duy phản biện).
Chuyên gia tiếp thị đang dán dẩn nám giữ trách
nhiệm phải chứng minh sự thành công của tiếp
thị. Hãy nghiên cứu nhiéu phương pháp tiếp thị,
ngoài ra những phương pháp này được mô tả trong
chương và Phụ lục 2, dược chuyên gia tiếp thị sử
dụng đế đo lường hiệu quả tiếp thị. Hãy viết một
báo cáo ngán vé két quả của bạn. (AACSB: Thảo
luận; tư duy phản biện).
việc trở nèn tệ hại hơn, Google chi đấu tư rít ít vào
việc quàng cáo cho Nexus One. Và dòng diện thoại
này cũng đã khổng được chuắn bị dấy đủ cho việc giải
quyét các yèu cáu chăm sóc khách hàng, nỗ lực đíu
tiên giải quyết các ván đễ này là thông qua thư điện
tử thay vì cung cíp dịch vụ chăm sóc khách hàng tận
tụy. Cuối cùng, các nhà phân tích cho rẳng chiéc diện
thoại này không hé tốt hơn so với những chiếc điện
thoại Android khác có mặt trên thi trường. Rõ ràng
Nexus One đã thất bại. Tuy nhiên, mặc dù Google đã
cho ngừng dòng sản phấm này, nhưng hệ điéu hành
Android của nó vỉn rít mạnh với cường độ 27% so
với tất cả các dòng điện thoại thông minh ở Mỹ, trong
khi Apple chi xếp thứ hai V(M 23%.
Hãy néu tên và mô tỉ bốn chiển lược lưới mở rộng
thị trường và sản phím, và trình bày Google đã thực
hiện chiến lược nào với Nexus One. (AACSB: Thảo
luận; Tư duy phản biện).
Hãy thảo luận vé chiín lược tiếp thị và các sai láĩíi
chiến lược mà Google đã mác phải khi giới thiệu Nexus
One. (AACSB: Thảo luận; Tư duy phỉn biện).
phán đế được thiét kế đặc biệt đế cơ chần hoạt độn?
mạnh hơn và dốt cháy ca-lo nhiéu hơn). Chuyên gia
tiếp thị chào bán những đôi giày này như một cuộc
cách mạng; bạn có thế làm cho cớ bắp săn chác,
giảm cân, và cải thiện dáng điệu của minh chi bàng
 Chương
cách mang dôi giày này di lảm hàng ngày. Điểu này
được xác nhận dựa trên các nghiên cứu được tìi trợ
bởi các nhà sản xuất giày, và H iệp h ộ i đ iểu trị b ệnh
chân (Podiatric Medical Association) đóng ý rằng
giày đế cong có lợi cho sức khỏe. Những đôi giày
này nổi tiếng với “phép thuật” có thể thay đổi dáng
đi của một người, khiến cho các cơ chân hoạt dộng
nhiéu hơn. Những người tiéu dừng - đặc biệt là phụ
nữ —đang mua chúng. Doanh thu giày đế cong đật
mức xáp xl 1,5 tỷ đô-la Mỹ trong năm 2010. Các nhà
hoạch định kể hoạch tháy rìng doanh thu của giày
này giống như có một ghế đu ở dưới đã tăng 69%.
Reebok kỳ vọng doanh thu giìy để cong tăng gáp 10
lán, lên mức 10 triệu đô-la Mỹ trong năm 2010. Giày
đế cong chiếm 20% đanh mục giày thể thao dành cho
phụ nữ vào năm 2009, với mức giá từ 80 đô-la Mỹ đén
hơn 200 đô-la Mỹ.
Tuy nhiên, những đôi giày này đã bị nhiéu người
chỉ trích với ý kiến cho rằng, bên cạnh những cuốn
sách hướng dẫn và DVD dạy cách sử dụng, nhà sản
xuất nên có những cảnh báo cho người tiêu dùng.
Một só bác sĩ cho rằng những đôi giày này rát nguy
hiểm bởi có thé gây ra bệnh căn cơ gót chân hoặc
Tiếp t h ị V ẵ NỂNKINHTẾ
S o u th w e s t A ir lin e
Khi càng ngày càng nhiỂu người tiêu dùng cắt giảm
chi tiêu, có lẽ không ngành nào có thế gặp nhiếu
khó khăn bằng ngành hàng không. Thậm chỉ ngay
cả Southwest Airlines - công ty luôn đạt lợi nhuận
hàng năm trong suót 37 năm hoạt động - cũng bị
m ỉt đà. Mặc dù Southwest Airlines chịu ít tác động
hơn so với các hãng hàng không khác, nhưng gán
dây, giao thông hàng không đã suy giảm, doanh thu
hàng nỉm trong 2 năm qua đã giảm, và điểu này
cũng gây ảnh hưởng đến lợi nhuịn và giá chứng
khoán của công tỵ.
Vậy Southwest Airlines đang làm gì? Ban díu, họ
triến khai thêm các chuyên bay đén hơn 70 thành
phố m ì họ đang phục vụ, đỗng thời bít díu nhừnt;
chuyỄn bay mới tới các sán bay chuyên chở hànn
hóa. Họ cũng cố gáng tạo ra sự thoái 111,u hơn cho
chuyến bay bàng cách phục vụ rưựu, c*\ phò và Up
dặt mạng không dây. Nhưng có lè đidu quan trọng
nhát lại lì điếu mả Southvvest Airlinc khàng thực
2 I Doanh nghiệp và chiền lược tiếp thị 7 7
tệ hơn; một người sử dụng giày đ i bị gãy xương gót
chân trong khi đang mang giày. Một nghiẻn cứu của
Hội đóng Thé dục Hoa Kỳ (American Council on
Exercise) phát hiện ra ráng việc mang giày đế cong
trong các hoạt động đi bộ thường xuyên và các mòn
thể thao khác sẽ không đem lại ích lợi gi. Ké váng mặt
đáng chú ý trong thị trường giày dé cong đang sôi
sục là Nike - đơn vị cho lằ n g tất cả đều chi là nhãng
quảng cáo thói phóng, và vẫn đang trung thành với
thị trường giày thế thao truyén thống. Tuy nhiên, ké
thỗng lĩnh thị trường giày cho phái nữ này đang mát
đi một vài thị phán vào tay đói thủ.
1. Liệu những nhà sản xuất giày có nèn tập trung
vào những người tiêu dùng muốn có thể hình
dẹp mà không cán phải tập luyện hay không? Bạn
cho rằng các kết quả dựa trên những nghiên cứu
được các còng ty tài trợ có mang tính đạo đức hay
không? Hãy trình bày lý giài của bạn. (AACSB:
Thảo luận; Lý do đạo đức).
2, Liệu Nike có nên tham gia vào danh mục sản
phím này thay vi đé cho thị phán rơi vào tay các
đối thủ? Hãy trình bày lý do của bạn. (AACSB:
Thào luận; Lý do đạo đức).
h iện - tín h th êm p hí. Các h ã n g h à n g k h ò n g khác
đ an g th u th è m hàng triệu đò -la d o a n h th u bẳn^
cách tính phí cơ bản, chẳng hạn nhu' kiềm tra hành
lý, chỏ ngói kế bèn lòi đi, hoặc sử dụng SỊỐÌ. NhuìK
S o u th w est A irlin es n h ấ n m ạ n h rằng n h ữ n g I03 Ì p hi
đó không thể làm cho một hãng hànt; khòm tinc
trưởng. Những nỏ lực khác nhám khờì độns; lại nhu
cấu bao gôm một chìén dịch quàn^ cảo thui' đỉv
người tiè u dừng tìẻ p tục đì m ầy bay dù cho nén kình
tế vin đanií suy yèu và bán vé vởì mức phi một chióu
thấp ở mức 49 đò-lu Mỹ. Họ hy \Tjng răng những IH'
lực này sẽ lòi kéo khách hàng quay tivVlại và hạn ché
sự sụt gìim doanh thu.
1. Hãy xem xét từiuỊchìén lưực m>\ Southvesc Au lmcs
dang sú' đụng để ngin chặn sự sụt SÀm ikvitth svV
Hăy dành <ij mức độ hiệu quà cửa um£ c htón ÌIKV
trong v iệ c ho;\v\ th in h m ục ttòu.
2, Liệu nộ lực của CÒI\J> tv đs dừ hay Vhua ' Sk'uth\wst
Airlines co th(í đs\o CÃC t.K »IIV ỊỈI.III1
mạnh cùa ngành hay khOin<'
 78 Nguyên lý tiếp thị

Tiếp t h ị và NHỮNG CON s ố

Phụ lục 2 thảo luận thêm vé các thước đo khả năng
sinh lợi từ tiếp thi bên cạnh thước đo ROI tiếp thị
dược mô tá trong chương này. Trang tiếp theo là báo
cáo Iãi-16 của hai đơn vi kinh doanh. Hãy xem xét Phụ
lục 2 và tri lời những cáu hỏi sau:
Hãy tính hệ sỗ thu nhập tiếp thị trên đẩu tư vào
bán hàng và ROI tiếp thị cho cả hai công ty, như mô
tả trong Phụ lục 2. (AACSB: Thảo luận; Tư duy phân
tích).
Cồng ty nào đang hoạt động tốt hơn tinh theo
toàn công ty và tính theo tiếp thị? Hãy giải thích.
(AACSB: Thảo luận; Tư duy phản biện).

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B

Doanhthu ròng $800.000.000 Doanh thu ròng $900.000.000

Giávón hàngbán 375.000.000 Giá vỗn háng bán 400.000000
Týlệ lải gộp 425.000.000 Tỷ lệ lãi gộp $500.000000

Chi phitiếp thị Chlphltiépthị

Chiphlbán hàng $70.000.000 Chi phi bán hàng $90.000.000
Chi phỉ xũctĩẽn 30.000000 Chiphixúctién 50.000.000
100.000.000 140.000.000
Chi phíquản lý doanh nghiệp Chi phi quản lý doanh nghiệp
Chi phivà lương phòng Chi phi và lương phòng tiếp thi $ 20.000.000
tiépthịí 10.000.000 Chi phí gián tiếp 100.000.000
Chi phi gián tiếp 80000.000 120.000.000
90.000.000 Lãi ròng trước khi tính thuế thu nhập $240000000
Lã! ròngtrước khl tinh thuễthu nhập $235.000.000

Tình huống VTOEO

Live Nation
Live Nation có thế khòng phải là tên một hộ gia
đình. Nhưng níu ớ một buổi hòa nhạc cách đ iy vài
năm, có thí bạn sẽ mua một sản phím Lỉve Nation.
Trẽn thực tế, lì nhà tài ượ các chương trình nhạc
hội lớn nhát quóc gia trong míy năm vừa qua, Live
Nation dà tái trợ cho khoảng 29.000 sự kiện hìng
năm. Nhưng thõng qua việc hoạch định chiến lược
chi tiết, Live Nation dang cải tó toàn diện cơ cáu của
ngành âm nhạc.
Một thương vụ gán dây trị giá 120 triệu đô-la
Mỹ với Madonna cho thíy mức độ nhà tài trợ nhạc
hội này có thí díu tư cho các hoạt động kinh doanh
khíc. Trong thương vụ này, Live Nation sẽ trở thành
hãng thu im cho Madonna, nhà tài trợ nhạc hội,
đơn vị bán vé, vá dại điện thương mại. Các thương
vụ tương tự cũng đà dược ký két với những nghệ sì
khác nhưJay-Z và U2.
Nhưng hợp dông với các nghệ si chi là một phin
của bức tranh. Live Nation đang hợp tác với các công
ty khác. D ự án kinh doanh với Citi sẽ giúp m ở rộng
khả năng tiép cận với các khách hàng tiềm năng
thông qua đòn bẩy của công nghệ dữ liệu. Việc két
hợp nguón lực với các “đại gia” phân phối vé quy mô
như StubHub sẽ đem lại cho Live Nation m ột vị thí
trong phi vụ kinh doanh màu mỡ là doanh thu vé - vị
trí thứ hai.
Sau khi xem xét đoạn video vé Live Nation,
hãy trả lời các công hỏi sau vé vai trò của kế hoạch
chicn lược:
1. Sứ mệnh của Live Action là gì?
2. Dựa trên mạng lưới mở rộng thị trường/sả"
phẩm, hãy trinh bày các hỏ trợ cho chiến
mà Live Nation dang theo duổi.
3. Hây cho biết cách thức chiỂn lược của Live Nation
cung cíp giá trị tốt hơn cho khách hàng?
 Chương 2 I Doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị 79
Tình huống CÔNG TY
Bahrain Bay: Xây dựng mối quan hệ khách hàng cho tương lai
Bahrain Bay Development là một dự án liên doanh giữa
ngân hàng Arcapita và một nhóm đắu tư có trụ sở ở
Bahrain. Đây lì dự án phát trién nằm gán bờ biến phía
đông bắc của Manama thuộc Vương quốc Bahrain, bao
gổm việc tạo nén một hòn đảo. Dự án sẽ lả sự kỂt hợp
giữa kiéu bung tâm thương mại, tòa nhà dân cư, và khu
bán lẻ. Tỉt cả cic công trinh xây dựng sẽ được thiẾt lập
quanh bờ Manama. Trung tâm của dự án sẽ là Khách sạn
Four Seasons đẩu tiên của Bahrain. Giai đoạn đâu cùa dự
án được hoàn thành vào năm 2012.
Công ty thiết kế Skidinore, Owings & Merrill đã
thiết kể công trinh xây dựng cực kỳ tối tân này. Trong năm
2005, khi dự án được thông qua, Alif A. Abudulmalik -
giám đốc điéu hành cùa Aicapital - cho biểt “Chỉ mất
5 tháng kỂ từ lẩn đấu tiên chúng tôi ta thông báo vé dự
án nìy, các giai đoạn chuán bị thiét ké và lên kế hoạch
nghiên cứu đã được tiến hành lát tốt và Bahrain Bay BSC
có thế ra mầt vịnh Bahrain trước thời hạn. Một tháng ké
từ thời điểm này, công trình xày dựng sẽ bắt đáu những
_ gì mà chúng ta cho rằng sẽ là phán bổ sung hiện hành
cho Vương quốc Bahrain, khi các ích lợi dự án đem lại là
một khu trung tâm ngân hàng và tài chính. Với thiết kế
hiện đại theo thuyết vị lai, Bahrain Bay sẽ là một tập hợp
các dự án phát triến dân cư, bán lè và thương mại bên bờ
bién, thé hiện một điếm độc đáo mái ở Bahrain.”
Abdulmalỉk giải thich tám quan trọng của dự án
Bahrain: “Cỏ nhiéu triển vọng khiến cho Bahrain Bay trở
thành cơ hội thu hút đặc biệt Các thay đổi về nhân khẩu
học ờ Bahrain, sự tương đổng của dự án với tốc độ phát
triển nhanh chóng của Eastem Province ở Ả rập Saudi,
và vị trí đắc địa ngay cạnh trung tâm của Manama khìén
Bahrain Bay Development trở thành một dự án hẩp dân.
Ngoài nhữg diéu này, các cam kết ban đáu vẽ Khu nghi
dưỡng và khách sạn Four Seasons tương đói cao, thiết ké
kiến trúc động lực, và kinh nghiệm của mỗi công ty vé dự
án là một trong nhiéu yếu tỗ khién dự án trớ thánh một
đỉxuátđộcđáa”
Giai đoạn hoạch định được thực hiện hét sức cẩn
trọng vứi sự tư ván khuyén và h ỗ trợ từ nhiéu nguứn khác
nhau. Abdulmalik giải thích. “Nhóm dự án đả tiín hành
thăm dò ý ldén thị trường trong giai đoạn hoạch định.
Các cầu tri lời trong mỗi quý díu tuyột vừi, và Bahrain
Bay BSC d i sSn sàng thio luẠn vửi các il6i túc tỊu.uì tâm
muổn tham gia làm nhà phit trlỄn cho các dự An phụ của
Bahrain Bay”
Vảo tháng 3/2008, dự án phát triển đã thành công
khi bán được 60% cho các công ty quốc té và nội độ. Ở
giai đoạn bắt đâu, nhiểu nhà phẩn tích cho lẳng d ộ t là
điên khùng khi tạo ra một hòn đảo mới và sau đó bán đát
cùa hòn đảo này ở những mức giá cao cho các nhà phát
trién khách sạn và đơn vị bán lẻ. Các nhà phân tích có thé
sẽ không sai lắm đén vậy.
Chủ dự án đã công bố thông tin tại buổi triển lãm
bát động sản toàn cáu MIPIM (Cannes, Pháp) trong
khi nhóm chuyên gia tiếp thị của dợ án đang tập trong
tìm kiểm thêm các nhà đâu tư và đơn vị phát triển. Buói
triển lãm là một sự kiện lớn, thu hút gân 26.000 dự án
bắt động sản cũng như các nhà đầu tư trên thé giởL
Tháng 3/2008, Bob Vìncen—giám đốc của Bahrain Bay
—cho biết “Thông tin này xác nhận rằng các nhà phát
triển khu vực và toàn cáu cùng các nhà đáu tư đã thừa
nhận tám nhìn của chúng tôi trong việc tạo ra một cộng
đồng mớỉ bên bà bién với tóc độ trién khai nhanh chóng
bên bờ bác Manama, trung tâm sôi động của khu lánh
doanh Bahrain. Khi nén kmh té của Bahram tàmí trưỡm;
và phân hóa, một cộng đống mới sẽ được tạo ra nhàm
đem lại nhiều phong cách sóng và làm việc trong cho
thếkỷ2I.”
Đến thời điểm này, dự án đã qui thành còng, các
n hà đẩu tư v à các nhà phát triển đã sẵn sàng tìm kìèin các
cống trình khác trên toàn thế gìởi đé xây đựng đảo.
Cho đén hic này, không ai rời khòì dự in. Alloptk' -
một công ty Hoa Kỳ chuyền cung cấp các mạng hitìs đăng
nhập quang học - đã tham gia dự án vào lâm 2007. Dự
định cùa Alloptic là cung cáp cho Bahrain Bav các HViiK
lưới dăng nhập cho thế hệ ké tiếp cùngvổì một hệ thống
truyén thồng, giải tri, an ninh và xàv đựng hoàn thiện. Y
tưởng là Bahrain Bay sẽ cung cAp kot n0>!b ins thòng rỘHg
không dày liên tục cũng như cho phẻp du khảch vi cả
dàn cư cùng dim; nhập để thu thập thòng tin và tnnxHi
thông. Thậm chi cả nhạc nển ờ khu vực cởng cộng cùng
cỏ thé được thay đổi nếu có vòu cáu. Nhiều ilịch vụ co'
sỏ' vịt chít cũng đu\Jc quàn lý vi tự dộng hóa th(.\j\ỊỊ qua
mạng Uíớì kuSì. VìiKvnt cho biết ilầv u một ptán cùa ch,í
in: “Bahrain Bay đu\iV: cỏng nhịn u ntóp ('tũt vv' M'
thương mại vA phuVỉng {vhsíp sinh thai thực t í cho các dự
Án ph.it triỂn. Mục ittch á u chủng tòi u vtÀmKk> tuhram
Bay tt\Vthình một cộug đtìog t\i trị w\ tụ' K»v, hv c ho
 80 Nguyên lý tiếp thị
các chát lượng cuộc sống của dân cư, doanh nghiệp, và cả
du khách. Nhâm phát trién cộng đóng Bahrain Bay, đáu
tiên chúng tồi cồng nhận tỉm quan trọng của các liên kết
kỵ thuật sổ trong cuộc sổng cư dân và cả trong việc gia
tăng năng suát cho doanh nghiệp. Xác định, định vị, và
trìến khai cáu trúc cộng dổng đúng đin đã trở thình một
phán không thể thiếu trong dự án phát triến của chúng
tòi. Chúng tồi tin rằngAUoptic sẽ đáp úng các nhu cáu cơ
sở hạ táng đẳng cáp thê giới cho Bahrain Bay.”
Vảo tháng 7/2008, dự án đả có bước phát triến hom
trong hoạt động bán hàng và tiếp thj. Các nhà quản lý của
dự án giở dẳy có thể thòng báo rẳng họ đã bán dược 80%
hòn đảo: 'Chúng tôi đả bin dự án khoảng 16 tháng nay,
và trong vòng 12-24 tháng tới, chúng tôi sẽ bán hết phán
còn lại,” - Vìncent cho biết “Thành công này dược xảy
dựng từviệc sỉn sàng láng nghe lời khuyên từ các cổ đông
chính trong dự án, bao góm các có đông và chính phù, vé
việc họ muổn tháy gì khi dự án hoàn thình, và nghe theo
lời khuyên của họ cũng như chuyén tải kỳ vọng cho họ.
Dự án cũng được phát trién bằng các sáng ldén của chính
chúng tòi. Cho đến thời điểm này, chúng tôi đã thu hút
được CapitaLand -m ột trong những đơn vị phát triển
bát động sản lớn nhát cháu Á sán sàng chi 800 triếu đô-la
Mỹ cho dự án. Chúng tôi cũng đã thu hút được các nhà
phát triển từ An Độ, Pháp, và Mỹ. Các nhà phát triển bát
dộng sin của các khu vực Kuwait, Ả rập Saudi, các tiểu
vương quốc Ả rập thỗng nhát, v ì Bahrain củng cam kết
vì tiín hành quy trình phát triển thiết kế của họ.”
Bahrain Bay khòng phải dự án phát triển duy nhất
nhằm thay thí và định vị Bahrain như một trung tăm
thương mại vì tài chính lớn. Những dự án quan trọng
khác là Bahrain Inevestment wharf, Bahrain Rnanáal
Haibor, Bahrain City Center, Durrat AI Bahrain, và
Amwaj islands. Giữa các dự án nảy, các công tỵ đang
đóng góp 27,4% tăng trưởng trung bình hằng năm cho
lĩnh vực bít động sàn cùa quóc gia.
Đế dưa dự án vào cộng đóng, Bahrain Bay quyết định
tài trợ và thực hiện dợt quyên góp lớn cho Buisaiteen
Football Club. Vincent giải thích lý do: “Khi Bahrain
Bay phát trién một cộng đóng ven bờ củng với bờ nam
Manama, việc thực hiện phương châm phát biến và hỗ
trựcác cộng dóng hiện có quanh Bahrain Bay là một nhu
d u cáp thiết Cộng đóng chúng tôi đang tạo ra không chi
sẽ tác dộng đén nhũng con người v i doanh nghiệp muốn
hoạt dộng ở Bahrain Bay, m ì còn tương tác vớí những
Mguón;T(ích dẵn và các thống tín khác lấy từ Bahrain Bay Development 8.S.C (www.bahralnbay.com); AME lnfo (www.ameln
com); Aropíta (www.aicaptU.com); Property Wire (www.propertywlre.com); và Arab News (www.arabnews.com).
cộng đóng xung quanh trong một thời gian dài trước khi
được hoàn thành. Bâng cách đáu tư và làm việc việc với
các hoạt động địa phương hiện tại, chúng tôi đang tạo
ra các quỹ cho các đổi tác dài hạn giữa Bahrain Bay vì
cộng đổng rộng lớn hơn. Hỗ trợ của chúng tôi dành cho
Busaiteen cho thấy cách thức chúng tồi biến mục tiêu
thành thực tiên. Thé thao lá một phin quan trọng của
công trinh xỉ hội cùa mọi cộng đống, vì thật tuyệt vời
khi trửthình một phẩn trong cáu chuyện của Busaiteen
- đội bóng dịa phương của Bahrain Bay - và chúng tòi
hy vọng rằng khoản quyèn góp của chúng tôi sẽ giúp họ
tiếp tục tiến tới những mục tiêu to lớn trong những giải
đỉu năm nay.*
Vé phán ké hoạch tiếp thị chung, Bahrain Bay xem
họ là một quy trinh tiến triển. Thông điệp tiếp thị quan
trọng là:
• Truyền thống rộng rãi các thông điệp cho khu vực
khán giả rộng lớn n h ít
• Đề cập đễn những thách thức khi thề hiện chính
minh trong thị trường cạnh tranh.
• Đảm bảo tát cả các thông điệp tiếp thị thỏa mãn các
tiêu chuín cao nhít cỏ thế.
• Hỗ tiự tên thương hiệu cúa Bahrain Bay là một tám
nhìn vé tương lai của doanh nghiệp.
Trang web của Bahrain Bay là chứa đựng những
thông điệp bao quát (http://www.bahrainbay.com). Ta
có thể hiểu được, đây l ì một dự án đoàn thể. Các xuất bản
phẩm quốc tể và Trung Đông luôn đăng tải rát nhiéu câu
chuyện vé dự án, các chứng cứ đẩu tiên về các ván để tiếp
thị đang được doanh nghiệp giải quyết
Cầu hỏi thảo luận
1. Bốn phương châm nển tàng của Bahrain Bay là
gì, và được sử dụng lìm công cụ tiếp thị ra sao?
2. Bạn thấy gì ờ sứ mệnh của Bahrain Bay?
3. MỈPIM l ì gì, và tại sao lại quan trọng với Bahrain
Bay trong việc xác định các khách hàng tìểm
năng, các nhà đáu tư, cỉc n h ì phát triển, và các
nhì bán lé?
4. Tại sao Vương quốc Bahrain có thể trở thành địa
điểm thu hút các n h ì đíu tư nước ngoài ?
5. Các đối thủ cạnh tranh gán n hỉt trong việc thu
hút đáu tư nước ngoài là gỉ?
6. hán nào của tố hợp tiếp thị liên quan đến tài trỢ
bóng đá? V ì chức năng của phím đó là gì?