ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

----------------------------------------------

TRẦN THỊ NGUYỆT TÚ

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội, 2015
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
----------------------------------------------

TRẦN THỊ NGUYỆT TÚ

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO

CHUYÊN NGÀNH DU LỊCH HỌC

(Chương trình đào tạo thí điểm)

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN QUANG VINH

Hà Nội, 2015
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do lựa chọn đề tài ..................................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 3
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu .............................................. 4
4. Lịch sử nghiên cứu vấn đề ............................................................................ 5
5. Phương pháp và mô hình sử dụng trong nghiên cứu .................................. 10
6. Cấu trúc của đề tài ....................................................................................... 13
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÁC CÔNG TY LỮ HÀNH......................................................................... 14
1.1. Lý luận về chiến lược kinh doanh ............................................................ 14
1.1.1. Khái niệm .............................................................................................. 14
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................ 16
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh .......................................................... 17
1.1.4. Vai trò của chiến lược ........................................................................... 20
1.2. Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành ............................ 21
1.2.1. Kinh doanh lữ hành ............................................................................... 21
1.2.2. Phân tích, đánh giá và dự báo về môi trường kinh doanh lữ hành ...... 23
1.2.3. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp ........................................... 33
1.2.4. Xác định mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh cho các doanh
nghiệp lữ hành ................................................................................................. 36
1.2.5. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược .............. 39
1.2.6. Một vài chiến lược kinh doanh cấp công ty của doanh nghiệp lữ hành ......44
Tiểu kết chương 1............................................................................................ 48
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN
HẢO ................................................................................................................ 50
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch
Hoàn Hảo......................................................................................................... 50
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 50
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty ........................................ 52
2.1.3. Mô hình cơ cấu tố chức quản lý và hoạt động kinh doanh của
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo ........................ 53
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Thương mại và
Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo. ............................................................................. 59
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................. 60
2.2.2. Phân tích Môi trường vi mô (môi trường ngành) ................................. 71
2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài................................................................ 82
2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch
vụ Du lịch Hoàn Hảo ...................................................................................... 83
2.2.5 Ma trận các yếu tố nội bộ của PS Tours ................................................ 95
Tiểu kết chương 2............................................................................................ 96
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU
LỊCH HOÀN HẢO ....................................................................................... 98
3.1. Phương hướng, mục tiêu của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Du lịch Hoàn Hảo............................................................................................ 98
3.2. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Cổ phần thương
mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo .................................................................. 99
3.2.1. Bảng ma trận SWOT ............................................................................. 99
3.2.2. Phân tích các chiến lược trong mô hình SWOT.................................. 100
3.3 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM ................................................ 102
3.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Thương và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo ......................................................... 104
3.4.1. Giải pháp về tổ chức quản lý .............................................................. 104
3.4.2. Duy trì thị trường hiện tại ................................................................... 106
3.4.3. Giải pháp marketing ........................................................................... 107
3.4.4. Thúc đẩy hoạt động nghiên cứu và phát triển .................................... 113
KẾT LUẬN .................................................................................................. 115
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 120
 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ ...................................................... 33
Bảng 1.2. Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu........................................ 36
Bảng 1.3. Ma trận SWOT ............................................................................... 42
Bảng 1.4. Ma trận QSPM ................................................................................ 43
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 2011, 2012 và 2013 ................. 57
Bảng 2.2. Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn 2011-2013 của
tỉnh Hải Dương ................................................................................................ 64
Bảng 2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PST ............................................ 76
Bảng 2.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài .......................................................... 82
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh trong năm 2011, 2012 và 2013....... 85
Bảng 2.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty .................... 86
Bảng 2.7. Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu chủ yếu. ......................................... 87
Bảng 2.8. Trang thiết bị của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch
Hoàn Hảo......................................................................................................... 91
Bảng 2.9. Ma trận các yếu tố nội bộ doanh nghiệp......................................... 95
Bảng 3.1. Mục tiêu của PS Tours đến năm 2020 ............................................ 99
Bảng 3.2. Ma trận SWOT ............................................................................... 99
Bảng 3.3. Ma trận QSPM của PST ............................................................... 102
 DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Môi trường kinh doanh ................................................................... 23
Hình 1.2. Mối quan hệ của bộ ba chiến lược trên thị trường du lịch .............. 31
Hình 1.3. Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược .............................................. 37
Hình 1.4. Sơ đồ công cụ xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược .......... 39
Hình 2.1. Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức của PS Tours .................................. 53
 BẢNG DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ đầy đủ

AS Điểm hấp dẫn

(Attractive score)

CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh

(Company Profile Matrix)

CSVCKT Cơ sở vật chất kỹ thuật

DTLSVH Di tích lịch sử văn hóa
EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài
(External Factor Evaluation Matrix)
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên
(Internal Factor Evaluation) trong

KT – XH Kinh tế - xã hội
Công ty Cổ phần Thương mại
PS Tours
và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược
(Quantitative Strategic Planning Matrix) có thể định lượng
TCDL Tổng cục du lịch
TNDL Tài nguyên du lịch
VHTH & DL Văn hóa thể thao và du lịch
 MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các
nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Với nhịp độ sống quá
cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi
trọng. Du lịch trở thành một ngành kinh tế tổng hợp, nó xuất khẩu vô hình,
xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào
việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng lớn
về du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát
triển các dịch vụ du lịch ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản
phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh
doanh của các công ty du lịch đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Nhận thức
được điều này, Đảng và nhà nước đã đưa ra mục tiêu xây dựng ngành du lịch
thành ngành kinh tế mũi nhọn. Cũng chung trong nhận thức đó tỉnh Hải
Dương đã đề ra mục tiêu phấn đấu đến 2020 đưa du lịch thành ngành kinh tế
quan trọng của tỉnh.
Hải Dương là địa phương nằm trong vùng trọng điểm kinh tế Bắc Bộ,
có vị trí địa lý thuận lợi trong giao lưu phát triển kinh tế, trong đó có du lịch
với các tỉnh trong vùng đồng bằng Bắc Bộ đặc biệt là các trung tâm động lực
của vùng như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh qua hệ thống tuyến giao thông
quan trọng là quốc lộ 5, quốc lộ 18, quốc lộ 10 và hệ thống giao thông đường
thuỷ qua sông Thái Bình, sông Kinh Thầy.
Là một tỉnh đồng bằng có diện tích không lớn với 1.655,98 km2 với bề
dày lịch sử phát triển và những đặc điểm về địa lý, Hải Dương có tiềm năng
tài nguyên du lịch tương đối phong phú và đa dạng, trong đó có nhiều tài
nguyên có giá trị đặc biệt như khu di tích danh thắng Côn Sơn - Kiếp Bạc;
khu di tích Văn Miếu Mao Điền; v.v. Chính tài nguyên du lịch phong phú đã

1
khiến cho lượng khách du lịch đến đây ngày càng tăng. Đồng thời Hải Dương
là vùng kinh tế mới năng động, các công ty du lịch mọc lên ngày càng nhiều
và kinh doanh có hiệu quả. Các công ty du lịch chính là cây cầu kết nối giữa
khách du lịch và các nhà cung ứng. Nhưng không phải doanh nghiệp nào
thành lập cũng kinh doanh và làm ăn có hiệu quả, chính vì thế các công ty du
lịch cần phải có cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu và
sứ mệnh kinh doanh của mình.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay
nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự
cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp.
Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ
kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi
trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề
cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích
và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp
doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi
trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và
các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty du
lịch, việc tăng thị phần khách du lịch cũng như dịch vụ du lịch là việc hết sức
khó khăn. Trước tình hình đó đòi hỏi các công ty cần xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa công ty
ngày càng phát triển lớn mạnh. Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du
lịch Hoàn Hảo là một trong những công ty du lịch có uy tín của Hải Dương.
Phương châm hoạt động là: “Mang lại dịch vụ du lịch hoàn hảo đến với khách
hàng”. PS Tours có đội ngũ nhân viên năng động sáng tạo, nhiệt tình, cùng
phong cách phục vụ chuyên nghiệp cùng với chương trình du lịch đặc sắc PS
Tours đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ đa dạng với chất

2
lượng tốt. Để PS Tours có những thành tích kinh doanh tốt thì yếu tố quan
trọng nhất là trang bị cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp.
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo đi vào hoạt
động kinh doanh lữ hành được 9 năm với các thế mạnh về kinh doanh lữ hành
nội địa và kinh doanh lữ hành quốc tế. Công ty đã xây dựng cho mình một
thương hiệu uy tín hàng đầu trên địa bàn kinh doanh chính là tỉnh Hải Dương.
Tuy nhiên công ty cũng gặp phải không ít những khó khăn thách thức của môi
trường kinh doanh như tính mùa vụ của hoạt động kinh doanh du lịch, yêu cầu
của du khách ngày càng cao trong việc du khách luôn dòi hỏi các sản phẩm
dịch vụ đa dạng, chất lượng dịch vụ ngày càng cao và cung cấp dịch vụ ngày
càng chuyên nghiệp.... Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó
khăn thách thức hơn, nếu chỉ dựa vào những ưu thế c ó s ẵ n mà không có
mục tiêu và chiến lược cụ thể thì Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Du lịch Hoàn Hảo không thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh
lữ hành. Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích
hợp cho công ty tác giả đã ấp ủ đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo” và muốn
đóng góp đề tài này cho việc định hướng các chiến lược phát triển hoạt động
kinh doanh cho công ty nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong quá trình phát
triển hoạt động kinh doanh của công ty.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng định hướng chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm tăng cường khả
năng ứng phó, thích nghi với các thay đổi của môi trường kinh doanh, đảm
bảo sự phát triển ổn định, lâu dài của PS Tours.

3
 * Nhiệm vụ nghiên cứu
- Trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lữ
hành.
- Phân tích rõ môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô của các doanh nghiệp lữ hành và cụ thể là Công ty Cổ
phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo.
- Định hướng, đề xuất những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình
hình thực tế hiện nay trong hoạt động kinh doanh lữ hành của công ty.
- Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển
đúng hướng theo mục tiêu sứ mệnh kinh doanh của mình và gia tăng lợi
nhuận du lịch góp phần phát triển hoạt động du lịch của tỉnh Hải
Dương và của du lịch cả nước.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là định hướng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo dựa trên các
tài liệu và số liệu từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến chiến lược kinh
doanh, môi trường kinh doanh của các công ty du lịch tại Việt Nam nói
chung, tại Hải Dương nói riêng và cụ thể là công ty Công ty Cổ phần Thương
mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo.
* Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: Hoạt động kinh doanh của
Công ty Thương mại Cổ phần và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo trên địa bàn tỉnh
Hải Dương.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu hoạt động của Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo tại Hải Dương trong thời gian 5

4
năm trở lại đây, đặc biệt là giai đoạn 2011 - 2013. Các đề xuất giải pháp có ý
nghĩa đến năm 2020 tầm nhìn 2030.
- Phạm vi nội dung: tác giả nghiên cứu đề tài theo trường phái chiến lược
cấu trúc, xây dựng chiến lược kinh doanh cấp công ty cho Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo dựa trên quan điểm chiến lược của
Johnson và Scholes nên tác giả đã tập trung nghiên cứu về: Sứ mệnh mục tiêu
của PS Tours, phân tích và so sánh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp với
các đối thủ cạnh tranh của mình, phân tích nguồn lực (tài sản, tài chính, nhân
sự, marketing…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh, phân tích các nhân tố
thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra quan điểm xây dựng chiến lược phù hợp và giải
pháp cho Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo tại Hải
Dương.
4. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Trong thời gian gần đây, chiến lược kinh doanh nói chung và chiến
lược kinh doanh trong du lịch nói riêng là vấn đề mà các doanh nghiệp đặc
biệt quan tâm.
* Trên thế giới
Trong thể kỷ 17, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt
động của tổ chức được các nhà quản trị quan tâm. Năm 1957, Selznick đã đưa
ra khái niệm về cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yếu cầu gắn kết tình hình
bên trong với các khả năng có thể xảy ra của môi trường bên ngoài trong
hoạch định hoạt động của các tổ chức. Trong những năm 1960, các học giả
cùng với trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành
nền móng cho sự phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng
trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến lược" (Strategy) đã trở thành thuật ngữ

5
kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D. Chandler “Chiến lược và
cấu trúc”. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "Strategos" trong tiếng Hy Lạp
cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng
quân đội dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh.
Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về
quân sự. Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von
Clausewitz (1780 - 1831) đã trở thành một cuốn tự điển về chiến lược và có
ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi nó được xuất bản.
Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết
thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá
phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là
thuật ngữ để mô tả việc quản lý các chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20,
các thuật ngữ "Chiến lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu
tiên" (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn
tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó.
Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học
về kinh doanh trong suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự"
theo như lời của Mintzberd. Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm
(1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và
bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa
các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ
chức. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu
hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các
nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức.
Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược, Mintzberg đã xác
định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chia thành 3
nhóm chính:

6
Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị
Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm
1950 và đầu những năm 1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một
tiến trình nhận thức. Trường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick,
Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó. Mô hình đơn giản của
trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định.
Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc
xuất bản ấn phẩm Chiến lược công tycủa Ansoff, trong đó nó xem xét việc
hoạch định chiến lược giống như là một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao
dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹ thuật bao quát.
Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những
năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại.
Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những
năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan
điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân sự của
Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của
Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing -
PIMS - được phát triển vào những năm 1960). Ngày nay, trường phái này vẫn
được xem trọng và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến
lược mới.
Nhóm 2: Nhóm trường phái mô tả
Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong
những năm 1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của
Schumpeter(1934), Strauss(1944) và Cole(1959). Những người này cho rằng
các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của sự phát
triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan
niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980.

7
 Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái
này đề cao vai trò của tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là
một quá trình thuộc về tinh thần. Quan điểm này tập trung vào việc làm rõ
ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách
thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý
niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức
(chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và
đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa
trên kinh nghiệm khác nhau).
Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến
lược là một quá trình rất dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược
tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết về
năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một cách hiệu
quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến
những năm đến đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn.
Trường phái chính trị: Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và
tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình
thành chiến lược cũng giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường
phái này tập trung làm rõ vai trò của thương lượng, đàm phán đối với sự hình
thành chiến lược đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn cầu hoá và sự thay đổi
không ngừng của tổ chức.
Trường phái văn hóa: Trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của
văn hóa trong việc duy trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất
hiện vào những năm 80 khi các công ty Nhật Bản đã giành được những thành
công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ. Viện hàn lâm Scandinavian
và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm này. Ngày
nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực
marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường.

8
 Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng
tính chất của các tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu
nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong tổ chức.
Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này thật sự không có ý
nghĩa.
Nhóm 3: Trường phái cấu trúc
Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất.
Sự hình thành chiến lược được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong
đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với từng môi
trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể. Không hề ngạc
nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này và cho rằng trường phái
này sẽ còn tiếp tục phát triển.
Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý
luận để làm rõ các quan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược
của các nhà hoạch định chiến lược, các nhà quản lý, các nhà tư vấn, các viện
nghiên cứu và các chuyên gia. Không có cách thức nào là duy nhất đúng để
hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt cần phải thống nhất và thích hợp đối
với từng tình hình kinh doanh cụ thể.
Trên thực tế, các doanh nghiệp du lịch từ khi hình thành cũng đưa ra
mục tiêu và sứ mệnh hoạt động cho mình tuy nhiên vẫn chưa đánh giá hết
được những khó khăn thách thức của môi trường kinh doanh và điểm mạnh
điểm yếu của mình nên hoạt động chưa đạt được hiệu quả cao nhất. Tại các
nước trong khu vực châu Âu, châu Mỹ xây dựng chiến lược kinh doanh cho
các doanh nghiệp du lịch đã diễn ra từ rất sớm, sau đó lan mạnh sang các
nước châu Á. Trong khối ASEAN vẫn liên tục diễn ra các cuộc hội thảo về
chiến lược phát triển du lịch chung. Ở một và nước đã xây dựng và sử dụng
rất thành công chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp lữ hành như

9
Singapo, Philipin, Thái Lan, In-đô-nê-xi-a; và đã tổ chức rất nhiều cuộc hội
thảo về xây dựng chiến lược kinh doanh lữ hành.
* Ở Việt Nam
Ở Việt Nam các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh hầu hết dựa trên
nền tảng lý thuyết của nước ngoài (như tác giả đã trình bày ở phần nghiên cứu
lịch sử chiến lược ở trên phần thế giới). Tuy nhiên dựa trên các nền tẳng lý
thuyết này các doanh nghiệp đã cụ thể hoá thành các ngành, các lĩnh vực, giai
đoạn.
Hiện nay các doanh nghiệp lữ hành đều có chiến lược kinh doanh cho
mình cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh du
lịch ở dạn luận văn, luận án như: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng
công ty Du lịch Sài Gòn giai đoạn 2006-2010” của thạc sỹ Hoàng Thị Kim
Anh; “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần
Cadasa đến năm 2015” của thạc sỹ kinh tế Lê Thái Sơn; “Chiến lược phát
triển Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An” của thạc sỹ Quản trị kinh
doanh Ngô Thị Minh Phương...
Với mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp lữ
hành trên địa bàn tỉnh Hải Dương thông qua việc đánh giá thuận lợi khó khăn
của môi trường vĩ mô và một vài tôn chỉ mục đích hoạt động cũng như giải
pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, việc
nghiên cứu tìm hiểu và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ
phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo có ý nghĩa lý luận và thực
tiễn.
5. Phương pháp và mô hình sử dụng trong nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập dữ liệu: Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực (vĩ mô, ngành,
công ty PS Tours) rất khác nhau nhưng phương pháp thu thập dữ liệu được
tiến hành cùng một phương pháp. Bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và

10
dữ liệu sơ cấp. Mỗi dạng dữ liệu được tiến hành với việc thu thập thông tin,
dạng thông in thu được, đối tượng tiếp cận theo cách như sau:
+ Dữ liệu thứ cấp: các số liệu thứ cấp được xác định thông qua các
phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty PST. Các dữ liệu
này được thu thập từ các bộ phận chức năng là bộ phận bổ trợ như phòng kế
toán, phòng hành chính, phòng điều hành,...bao gồm:
Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm
Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty
Báo cáo tài chính
Báo cáo đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến năm
2013 của PST
Báo cáo kết quả kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Công ty Cổ
phần Du lịch Nữ Hoàng, Công ty Cổ phần Thương mại, Du lịch và Dịch vụ
Ánh Dương).
+ Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập
dữ liệu sơ cấp thông qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý
kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm.
5.2. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn được thực hiện với nội dung chuyên sau vào 4 tiêu chí: Tài
chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo, phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối
buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15 phút
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Thảo luận
nhóm sẽ được thực hiện với 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng có chung cùng
mục đích nghiên cứu về định hướng chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo
luận 2 làn trong 20 phút cho mỗi lần. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung
phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ
vấn đề đang quan tâm và đánh giá đúng thực trạng kinh doanh của công ty và
định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty PST

11
 Phân tích dữ liệu thu thập được: Sau khi thông tin được tổng hợp lại,
việc tiến hành, đánh giá, phân tích sẽ áp dụng các phần lý thuyết đã nêu ở
chương 2. Thông tin sẽ được sử dụng, phân loại, đối chiếu so sánh theo trình
tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành và nội bộ công ty PS Tours.
Tương ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng
như phần mềm hỗ trợ nếu cần.
5.3.Các mô hình nghiên cứu
- Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST
Phân tích PEST giúp xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả
năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
P (Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành
kinh doanh du lịch, ví dụ Luật Du lịch
E (Economics)- Các yếu tố kinh tế, ví dụ tỉ giá hối đoái
S (Social)- Các yếu tố xã hội
T (Technology) - Các yếu tố về kỹ thuật như tăng việc sử dụng Internet
hoặc có thêm nhiều thông tin trên mạng về lĩnh vực kinh doanh lữ hành.
PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố vĩ mô, bên ngoài
môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
- Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 năng lực cạnh tranh của
M.PORTER để phân tích môi trường ngành du lịch
Phân tích môi trường bên trong: Mục đích chính của phân tích môi
trường bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm năng đang có tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm
yếu của công ty PS Tours và cơ hội thách thức mà công ty gặp phải. Qua phân
tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những
thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.

12
6. Cấu trúc của đề tài
Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của các công
ty lữ hành
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh tại Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
Chương 3. Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo

13
 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÁC CÔNG TY LỮ HÀNH

1.1. Lý luận về chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ xa xưa.
Nhưng cho đến nay vẫn còn có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Một xuất bản của từ điển Larous coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để giành chiến thắng”. Nhà lý luận quân sự thời cận đại
Clawzevit cũng cho rằng: “Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí
ưu thế”. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: “Chiến lược
là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”. Như
vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như
một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Ngày
nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh
tế – xã hội ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp ta
thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị
chiến lược... sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn.
Khái niệm này bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị
của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
Do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên
ngày càng gia tăng, với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự
thay đổi nhu cầu tiêu dùng của xã hội... làm cho môi trường kinh doanh ngày
càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với một điều kiện môi trường kinh
doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế biến
động của môi trường kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt, khai thác thế
mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh... để đề ra và thực
hiện những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ

14
hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của
doanh nghiệp. Có thể nói ngày nay xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức
năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi
trong các doanh nghiệp.
Một hướng tiếp cận theo quan điểm các phạm trù trong quản trị thì coi
chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch đặc biệt của doanh nghiệp.
G.Arlleret cho rằng: “Chiến lược là việc xác định những con đường và
phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách”. Garry Smith và Bizzell lại định nghĩa: “Chiến lược như là một kế
hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong
muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác
nghiệp”. Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cơ bản đó” [19, tr.5]. Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo
ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của
chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với
nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm.
Theo James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng
thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các
chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” [15, tr.10].
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống
nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị
kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Hiện nay, về mặt lý
thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công nhận là duy nhất đúng
về chiến lược kinh doanh. Một khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên cứu
về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận và được tác giả

15
sử dụng trong luận văn này là định nghĩa chiến lược của Johnson và Scholes:
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết
hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức”. Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp
được hình thành cần phải nghiên cứu: Mục đích của hoạt động kinh là gì
(định hướng). Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm
nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động). Bằng cách
nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh
trên thị trường? (lợi thế). Nguồn lực (tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ,
thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh (nguồn lực). Các nhân tố
thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp (môi trường).
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch được triển
khai trong dài hạn.
Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định
được cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể
cần đạt được trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể được xem như
những chiến lược phát triển của công ty đó. Tuy còn có nhiều quan niệm và
cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của
chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng
cơ bản đó là:
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương
hướng kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ
trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của

16
chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc
trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động
của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong
tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh
doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét
tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh
để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng
của chiến lược gây ra.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình)
của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế,
nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên
tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ
sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ
chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định
dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác
nhau và đối với mỗi công ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn một chiến lược

17
kinh doanh thích hợp và tối ưu nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên
trong, bên ngoài công ty. Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương
hướng, định hướng của công ty đó. Thông thường có hai cấp chiến lược cơ
bản nhất là chiến lược tổng quát và chiến lược cấp bộ phận:
1.1.3.1. Chiến lược tổng quát.
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp
trong khoảng thời gian dài đó là chiến lược tổng quát.
Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục
tiêu chiến lược):
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong mọi trường hợp dù có đối
thủ cạnh tranh hay không doanh nghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi
phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và
lợi nhuận càng cao càng tốt. Nó là mục tiêu cốt tử của tất cả các doanh nghiệp
- Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên vào những thời điểm nhất định
doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi có thể thấp nếu nó
bỏ qua mục tiêu nóng bỏng ban đầu là sinh lợi mà đến với mục tiêu thứ hai là
tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt,
được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm trên thị trường thì có thể
phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận
tăng thêm cùng tỷ lệ. Tạo thế lực trên thị trường có thể là thời kỳ nghiên cứu
sản phẩm mới, đổi mới công nghệ hay xâm nhập thị trường
Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị
trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của
doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường;
khả năng tài chính; khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nước; mức độ
phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của
doanh nghiệp đối với khách hàng.

18
 - Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may
rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả
năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng lớn. Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:
- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh
- Thiếu thích nghi với cạnh tranh
- Thiếu thông tin kinh tế
- Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm
phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả nhiều, hàng nhập
lậu tràn lan. Tai nạn, hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi
và chính trị không ổn định.
Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thường bao gồm việc đa dạng
hoá sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên...
1.1.3.2. Chiến lược bộ phận
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát phải vạch ra và tổ chức thực
hiện các chiến lược bộ phận.
- Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra:
+ Chiến lược dựa vào khách hàng
+ Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh
+ Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty
- Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng
+ Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt
+ Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
+ Chiến lược sáng tạo tấn công
- Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược giá
+ Chiến lược phân phối

19
 + Chiến lược giao tiếp khuếch trương
Như vậy 4 chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận
theo cách phân loại marketing – mix.
Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào thì cũng
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào
mặt đó.
Cùng một lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận
được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại.
Nếu hoạch định chiến lược bộ phận “ Khai thác khả năng tiềm tàng” (chiến
lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường) thì lại phải hoạch định giải
pháp thực hiện chiến lược. Bản thân chiến lược này lại bao gồm giải pháp:
xâm nhập thị trường, phát triển thêm thị trường mới, phát triển sản phẩm (đưa
sản phẩm mới ra thị trường), đa dạng hoá ngành kinh doanh.
Nếu chọn giải pháp xâm nhập thị trường thì lại phải lập kế hoạch áp
dụng các biện pháp cụ thể như: mở thêm số cửa hàng, điểm bán; thay đổi
quảng cáo; giảm giá hay bán trả chậm. Nếu không sản phẩm dịch vụ chẳng
xâm nhập vào thị trường như mong muốn
1.1.4. Vai trò của chiến lược
- Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp hoạt động trong
các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, là những đơn vị kinh doanh độc lập, tự
hạch toán, tự hưởng thụ và tự chịu trách nhiệm trước những rủi ro. Do đó,
doanh nghiệp sẽ chỉ làm những gì mà họ cho là mang lại lợi ích tối ưu nhất
cho công ty, doanh nghiệp của mình.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhìn thấy những cơ hội và
thách thức trong kinh doanh do đó doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách
phù hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những rủi ro
ở hiện tại và trong tương lai từ đó doanh nghiệp chủ động đối phó với những
tình huống xấu.

20
 - Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng nguồn lực hiện có
của doanh nghiệp một cách hiệu quả và phân bố chúng một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp phối
hợp với nhau một cách nhịp nhàng, phát huy được tính năng động để đạt được
mục tiêu chung. [7, tr. 15]
1.2. Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành
1.2.1. Kinh doanh lữ hành
1.2.1.1. Kinh doanh lữ hành
Theo cách tiếp cận của nhà kinh doanh du lịch tại Việt Nam thì lữ hành
được hiểu là: “Việc thực hiện chuyến đi du lịch, theo kế hoạch, lộ trình,
chương trình định trước” [9, tr. 9]. Như vậy, hoạt động kinh doanh lữ hành có
nghĩa là hoạt động cung cấp chuyến đi du lịch với mục đích sinh lợi. Kinh
doanh lữ hành (Tour operators) là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị
trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói, hay từng phần, quảng cáo
và bán các chương trình du lịch này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian
hoặc văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện chương trình và hướng dẫn du
lịch, nhằm mục đích sinh lợi và thoả mãn nhu cầu của khách. [13, tr.32]
1.2.1.2. Doanh nghiệp lữ hành
Có thể hiểu “Doanh nghiệp lữ hành là đơn vị có tư cách pháp nhân,
hoạch toán độc lập được thành lập nhằm mục đích sinh lời bằng việc giao
dịch ký kết các hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du
lịch đã bán cho khách du lịch”.[9, tr.9]
Theo cách phân loại của Tổng cục Du lịch, doanh nghiệp lữ hành bao
gồm 2 loại: Doanh nghiệp lữ hành quốc tế và doanh nghiệp lữ hành nội địa.
- Doanh nghiệp lữ hành quốc tế: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây
dựng bán các chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của
khách để trực tiếp thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân Việt Nam,
người nước ngoài cư trú ở Việt Nam đi du lịch. Thực hiện các chương trình

21
du lịch đã bán hoặc ký hợp đồng uỷ thác từng phần, trọn gói cho các doanh
nghiệp lữ hành nội địa.
- Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa: Là doanh nghiệp có trách
nhiệm xây dựng bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa,
nhận uỷ thác để thực hiện dịch vụ, chương trình du lịch cho khách nước ngoài
đã được các doanh nghiệp lữ hành quốc tế đưa vào Việt Nam.
Tuy nhiên, trong thực tế các doanh nghiệp lữ hành không chỉ ghép nối
các dịch vụ của các nhà cung cấp đơn lẻ thành chương trình du lịch chào bán
mà còn trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm du lịch hoặc đại lý lữ hành làm
trung gian bán các sản phẩm du lịch để hưởng hoa hồng.
Từ đó, doanh nghiệp lữ hành được định nghĩa đầy đủ như sau: “Doanh
nghiệp lữ hành là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh chủ yếu
trong lĩnh vực xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gói
cho khách du lịch. Ngoài ra, doanh nghiệp lữ hành còn có thể tiến hành các
hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực
hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu
du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng”. [13, tr. 33]
1.2.1.3 Đặc điểm kinh doanh lữ hành
Khác với các ngành kinh doanh hàng hoá, ngành kinh doanh lữ hành
mang những đặc điểm sau:
Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch ở các điểm du lịch, có thể xem giá trị
tài nguyên du lịch ở các điểm du lịch quyết định độ phong phú của chương
trình du lịch.
Yêu cầu khắt khe về chất lượng, không có trường hợp làm thử. Do đó
cần có sự đầu tư và chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi thực hiện.
Do tính thời vụ trong kinh doanh lữ hành là rất lớn nên khi hoạt động
cần tính đến phương án ngoài thời vụ.
Kinh doanh lữ hành cần một lượng lao động trực tiếp. Sản phẩm lữ
hành mang tính chất phục vụ nhiều nên đòi hỏi sự khéo léo, lịch sự mà không

22
một loại máy móc nào thay thế được. Thời gian lao động phụ thuộc và thời
gian mà khách tham gia chương trình. Đồng thời do chịu áp lực tâm lý lớn từ
phía khách hàng nên cường độ lao động không đồng đều và rất căng thẳng.
Như vậy công tác nhân lực trong kinh doanh lữ hành đòi hỏi rất cao và phải
tuyển chọn kỹ lưỡng. Điều này giúp kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn.
1.2.2. Phân tích, đánh giá và dự báo về môi trường kinh doanh lữ hành
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh và dự báo môi
trường kinh doanh là để trả lời cho những câu hỏi: Các doanh nghiệp lữ hành
của Việt Nam đang hoạt động trong môi trường nào? Thuận lợi hay khó
khăn? Có triển vọng hay không? Các thách thức của môi trường kinh doanh
đối với doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi
trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường chiều
hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
Nếu chia theo cấp độ môi trường thì ta có thể nghiên cứu môi trường
kinh doanh theo hình sau:

Môi trường vĩ mô

Môi trường nội bộ ngành

Doanh

nghiệp

Hình 1.1. Môi trường kinh doanh

1.2.2.1. Yếu tố môi trường vĩ mô.
Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ,
văn hoá - xã hội, tự nhiên. Đây là những nhân tố mà bản thân doanh nghiệp lữ
hành không thể kiểm soát được, nhưng nó lại có tác động rất lớn đến hoạt

23
động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành. Do đó doanh nghiệp cần phải có
những biện pháp đúng đắn trong việc nghiên cứu, tiếp cận và tận dụng triệt để
những cơ hội của chúng.
* Yếu tố chính trị - luật pháp:
Có thể nói không một ngành kinh tế nào lại có thể nhạy cảm với tình
hình chính trị - luật pháp - an ninh trật tự xã hội như ngành du lịch, xét cho
đến cùng, đi du lịch không phải thử thách lòng dũng cảm mà đi du lịch để
nghỉ ngơi, tham quan tìm hiểu cuộc sống. Chính vì vậy chỉ cần một sự bất ổn
nhỏ trong tình hình an ninh – chính trị có thể tác động rất lớn đến hoạt động
kinh doanh du lịch của các doanh nghiệp lữ hành.
Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến
mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường kinh doanh. Các công ty lữ
hành hoạt động phải tuân thủ theo chủ trương của Đảng và Nhà nước đặc biệt
là các quy định về pháp luật thể hiện trong Luật du lịch của Quốc hội nước
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 44/2005/ QH11 ngày 14 tháng 6 năm
2005. Trong đó quy định về tài nguyên du lịch và hoạt động du lịch; quyền và
nghĩa vụ của khách du lịch, tổ chức, cá nhân kinh doanh du lịch, tổ chức, cá
nhân khác có hoạt động liên quan đến du lịch… Những quy định này có thể là
cơ hội hoặc mối đe doạ đối với các doanh nghiệp lữ hành. Ngày nay, các
chiến lược phải có kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật -
chính trị, bởi chính trị luật pháp ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh lữ hành. Các nhà chiến lược cần phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết
định của địa phương hoặc đất nước, nơi công ty họ thực hiện hoạt động kinh
doanh lữ hành. Chính trị - luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố
khác của môi trường kinh doanh. Một nhà nước có đủ hai yếu tố: Hệ thống
luật pháp hay các văn bản quy phạm pháp luật và ý thức chấp hành luật pháp
thì được coi là Nhà nước pháp quyền. Nếu hệ thống luật pháp là đồng bộ, đầy
đủ và ổn định cộng với việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm túc thì nó sẽ

24
tạo ra khuôn khổ pháp lý để bảo đảm quyền tự chủ trong kinh doanh của
doanh nghiệp lữ hành.
Tình hình chính trị ổn định và an toàn là yếu tố có ý nghĩa lớn trong du
lịch. Khi có một thông tin bất ổn nào về chính trị, an ninh xã hội tại một điểm
du lịch nào đó thì khó mà có thể thuyết phục được khách mua các chương
trình du lịch đến đó, thậm chí một số chương trình còn bị huỷ bỏ hay thay đổi
lịch trình. Đó là một trong những yếu to đe doạ đối với các doanh nghiệp lữ
hành nói riêng và du lịch quốc gia nói chung. Có thể lấy ví dụ trong thời gian
mối quan hệ Việt Nam - Trung Quốc gặp căng thẳng do Trung Quốc hạ đặt
trái phép dàn khoan 981 ở vùng biển Hoàng Sa – Trường Sa của Việt Nam
vào tháng 5 năm 2014 đã làm các tour du lịch Việt Nam - Trung Quốc giảm
sút rất nhiều, ảnh hưởng trực tiếp tới các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành
quốc tế, đặc biệt là các doanh nghiệp làm tour Việt Nam – Trung Quốc.
Chính vì do chính trị - luật pháp là nhân tố rất nhạy cảm với du lịch nên
việc đoán bắt nhu cầu du lịch trở nên khó khăn đối với các nhà kinh doanh lữ
hành. Chính vì vậy các doanh nghiệp lữ hành luôn phải kinh doanh theo đúng
luật định và nắm được những biến động của tình hình chính trị trong nước và
thế giới để từ đó tìm ra cho mình những cơ hội và thách thức để có chiến lược
kinh doanh phù hợp.
* Yếu tố kinh tế:
Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và quyết định nhất đến môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành bao gồm: Tốc độ tăng trưởng; tỷ
giá hối đoái và giá trị đồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất
nghiệp và thu nhập; các chính sách kinh tế của Nhà nước.
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mức
sống của các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và
tương đối ổn định thì khi đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả
năng thanh toán tăng, nhu cầu đi du lịch của toàn xã hội tăng. Do đó, môi

25
trường kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành trở nên hấp dẫn hơn. Còn
khi nền kinh tế tăng trưởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt động của các doanh
nghiệp cao, khả năng tích tụ, tập trung vốn của các doanh nghiệp cao, nhu cầu
đầu tư mở rộng thị trường kinh doanh mở rộng và chất lượng tour du lịch
được nâng cao. Do đó, môi trường kinh doanh lữ hành trở nên hấp dẫn.
- Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ: Đối với các ngành kinh tế
nói chung và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đoái ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Tỉ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp tới các
doanh nghiệp lữ hành quốc tế. Việt Nam là nước có đồng nội tệ yếu điều này
rất thuận lợi đối với các doanh nghiệp làm inbout do giá thành tour du lịch
đến Việt Nam rẻ hơn các nước khác điều này giúp doanh nghiệp lữ hành Việt
Nam đưa ra nhiều tour chất lượng cho khách đến Việt Nam. Đối với doanh
nghiệp kinh doanh outbout thì tính chất của đồng nội tệ yếu làm giá thành
tour cao trước mắt sẽ làm thu hẹp nguồn khách còn lâu dài sẽ ảnh hưởng tới
tài chính của doanh nghiệp. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần có chiến lược
kinh doanh phù hợp để khắc phục những khó khăn thách thức trên.
- Tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập trong các
tầng lớp dân cư. Lạm phát trong nền kinh tế: Nếu tốc độ lạm phát cao dẫn đến
nền kinh tế quốc dân không phát triển được. Còn nếu tốc độ lạm phát thấp dẫn
đến nền kinh tế trở nên trì trệ. Nhưng cũng không nên triệt tiêu lạm phát vì
khi lạm pháp hợp lý nó sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Tốc độ lạm phát
thực tế là nhân tố quan trọng để xác định tốc độ phát triển của nền kinh tế.
- Các yếu tố như điều kiện thanh toán, mua ngoại tệ chuyển khoản cũng
ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp lữ hành.
* Yếu tố văn hoá - xã hội:
Tất cả các doanh nghiệp lữ hành đều phải phân tích các yếu tố văn hoá -
xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều
yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến công ty như tài nguyên du lịch nhân

26
văn, xu hướng, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội. Các yếu
tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó
nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội
ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty. Nhân tố này
tác động vào môi trường kinh doanh một cách chậm chạp, nhưng khi nó đã
tác động thì rất mạnh mẽ. Trong du lịch nền văn hoá của mỗi một dân tộc và
quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên động cơ đi du lịch của người bản sứ
đặc biệt với người nước ngoài. Nhóm các yếu tố văn hoá có thể chia ra làm 2
nhóm nhỏ sau:
- Nhóm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng,
kết cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng. Các nhân tố này có ảnh
hưởng sâu sắc đến môi trường kinh doanh.
- Nhóm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hóa như những làng
nghề truyền thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ một
vai trò ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch.
Việt Nam có một nền văn hoá phong phú đa dạng đậm đà bản sắc dân
tộc với nhiều di tích văn hoá lịch sử như cố đô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ
Hội An, văn hoá cồng chiêng Tây Nguyên, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội
dân gian…Tất cả tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở
Việt Nam.
* Yếu tố công nghệ:
Ngày nay, kỹ thuật - công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thay đổi về công nghệ đã là cho máy móc
trở lên hiện đại, thay thế sức lao động của con người, chính vì vậy đã là thời
gian nhàn rỗi tăng lên kéo theo đó là nhu cầu du lịch cũng gia tăng. Kỹ thuật -
công nghệ đã giúp đẩy nhanh quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất
kỹ thuật phục vụ cho kinh doanh. Và đối với kinh doanh lữ hành những công
nghệ mới, nó tác động vào quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt

27
thông tin du lịch phục vụ cho hoạt động quảng bá hình ảnh đất nước con
người Việt Nam nhằm phát triển du lịch. Ngoài ra, kỹ thuật - công nghệ mới
còn giúp thúc đẩy hoạt động marketing, quảng cáo về các doanh nghiệp lữ
hành và các chương trình du lịch thông qua hệ thống vi tính và các wedsite.
Nhờ khoa học công nghệ đặc biệt là internet mà con người có thể tìm kiếm
được các thông tin cần thiết và tìm hiểu được các vùng đất du lịch lý tưởng.
Khoa học kỹ thuật phát triển, phương tiện giao thông thuận lợi một mặt làm
đa dạng hoá các loại hình du lịch, mặt khác giao thông thuận lợi giúp du
khách khám phá được các vùng đất xa xôi với thời gian ngắn hơn và phát
triển mạnh du lịch quốc tế. Đây cũng là cơ hội cho hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp lữ hành. Hệ thống các trạm ATM ngày nay càng trở nên cần
thiết đối với du khách, đặc biệt là du khách quốc tế, hiện nay ở Việt Nam với
sự liên kết các ngân hàng qua dịch vụ bank-net và sự gia tăng các trạm ATM
cũng là một thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lữ hành. Trong thời đại của
công nghệ thông tin và truyền thông thì tiêu chí về cơ sở hạ tầng thông tin liên
lạc có ảnh hưởng nhiều tới hoạt động du lịch tại mỗi điểm đến. Sự phát triển
nhanh chóng của ngành công nghệ thông tin của Việt Nam trong mấy năm
trở lại đây được bạn bè quốc tế đánh giá rất cao, song việc ứng dụng
internet cho hoạt động du lịch của Việt Nam vẫn bị đánh giá thấp về quy
mô sử dụng, Việt Nam chỉ được xếp hạng thứ 111 trong khi đó Trung Quốc
được xếp hạng thứ 75. Song với sự phát triển nhanh chóng và vượt bậc của
ngành viễn thông của Việt Nam trong thời gian tới thì có thể đây sẽ là một
lợi thế với lịch du Việt Nam.
* Yếu tố tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu
cho việc phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp, một ngành, một địa
phương hay một quốc gia. Nó bao gồm các nhân tố: Các điều kiện tự nhiên,
khí hậu, thời tiết, mưa nắng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản…là yếu tố

28
đầu tiên hết sức quan trọng cho phát triển kinh doanh lữ hành. Tài nguyên du
lịch đa dạng tạo cho Việt Nam những điểm đến hấp dẫn giúp các doanh
nghiệp lữ hành xây dựng được nhiều tour du lịch hấp dẫn.
1.2.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành du lịch
Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ mới tiềm ẩn
và sản phẩm thay thế. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một
sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một
chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu
các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu
của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải.
Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
* Đối thủ cạnh tranh hiện tại của các doanh nghiệp lữ hành:
Sự phát triển của ngành du lịch ngày càng mạnh mẽ, nhiều công ty
du lịch ra đời và làm ăn hiệu quả đã làm cho sự cạnh tranh diễn ra rất quyết
liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm
soát nổi. Các công ty du lịch, các đại lý lữ hành mọc lên ngày càng nhiều ở
nước ta.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng
quan trọng. Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là công ty có khả năng
cạnh tranh với mình ở hiện tại và tương lai. Đối thủ cạnh tranh của các công
ty lữ hành là doanh nghiệp cùng loại có những đặc điểm giống nhau hoặc gần
giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh
một loại sản phẩm du lịch chính. Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm có
thể phân loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành thành 2 loại:
+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả những doanh nghiệp lữ hành có
cùng thị trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có qui mô nguồn lực
tương tự nhau, có cùng hình thức sở hữu và cung cấp các sản phẩm du lịch là
chương trình du lịch trọn gói hoặc không trọn gói với các điểm du lịch trong

29
chương trình giống nhau. Có thể lấy ví dụ đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo chính là Công ty Cổ phần Du
lịch Nữ Hoàng và Công ty Thương mại Du lịch và Dịch vụ Ánh Dương. Các
công ty này đều là những công ty có thương hiệu, có kinh nghiệm và tiềm lực
tài chính lớn. Không những vậy các doanh nghiệp này còn có chung trường
mục tiêu là khu vực tỉnh Hải Dương và có các hoạt động kinh doanh giống
nhau như kinh doanh lữ hành nội địa, kinh doanh lữ hành quốc tế và các dịch
vụ trung gian như đặt vé máy bay, đặt phòng khách sạn và cho thuê xe du
lịch...
+ Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp lữ hành
không có những đặc điểm giống như đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhưng lại
góp phần làm giảm thị phần, lợi nhuận và doanh thu của các doanh nghiệp lữ
hành.
* Đối thủ tiềm ẩn của các doanh nghiệp lữ hành:
Chủ trương và chính sách của nhà nước là đưa du lịch trở thành một
ngành kinh tế mũi nhọn và có nhiều ưu đãi trong hoạt động kinh doanh lữ
hành. Đồng thời kinh doanh lữ hành không đòi hỏi nhiều về vốn, cơ sở vật
chất, khoa học công nghệ chính vì thế mà rào cản gia nhập ngành lữ hành của
Việt Nam rất thấp. Trên thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp thâm nhập thị
trường kinh doanh du lịch như từ những doanh nghiệp vận tải như hàng
không, đường bộ, đường sắt... Chính vì vậy đã làm gia tăng lượng đối thủ
tiềm ẩn là nguy cơ rất lớn đối với các doanh nghiệp lữ hành. Trên thực tế có
nhiều doanh nghiệp lữ hành đang kinh doanh thành công mà trở nên thất bại
do các doanh nghiệp này không tính tới đối thủ tiềm ẩn mà chỉ nhìn đối thủ
hiện tại.
Trong những năm vừa qua do khó khăn kinh tế chung của thế giới và
Việt Nam nên nhu cầu đi du lịch của thế giới sụt giảm, lợi nhuận lữ hành
giảm thấp làm cho số lượng các doanh nghiệp lữ hành không tăng nhanh.

30
Theo thống kê hiện nay nước ta có 1200 doanh nghiệp lữ hành quốc tế và
3000 doanh nghiệp lữ hành nội địa. Trong tương lai khi nền kinh tế được
phục hồi, lợi nhuận của việc kinh doanh lữ hành tăng sẽ làm gia tăng số lượng
các doanh nghiệp lữ hành, đây là một trong những khó khăn thách thức đối
với các doanh nghiệp lữ hành hiện tại. Bởi các đối thủ tiềm ẩn là những doanh
nghiệp đi sau nên bao giờ các doanh nghiệp này cũng rút ra những kinh
nghiệm kinh doanh, lợi thế về khoa học công nghệ, và có lợi thế so sánh cạnh
tranh với các doanh nghiệp hiện tại còn các doanh nghiệp hiện tại không thấy
họ là ai và chiến lược kinh doanh của họ là gì nên đây là một thách thức lớn
đối với doanh nghiệp hiện tại.
* Du khách: Giữ vị trí trung tâm trên thị trường là bộ ba chiến lược: khách
hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng

Công ty Các đối thủ cạnh tranh

Hình 1.2. Mối quan hệ của bộ ba chiến lược trên thị trường du lịch
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự
tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả
năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận
của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao
hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn. Việc nghiên cứu du khách phải
được tiến hành toàn diện từ yêu cầu, đòi hỏi quy mô và cơ cấu của nhu cầu du

31
khách, các nhân tố tác động đến sự biến đổi cầu du lịch. Đặc biệt là thói quen,
sở thích của đối tượng khách.
* Số lượng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: Trong xu thế cạnh tranh gay
gắt các nhà cung ứng dịch vụ, cơ sở lưu trú, và tài chính doanh nghiệp lữ hành
thường đem lại cho doanh nghiệp cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về
chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường. Mức độ phát triển của
doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển
thị trường đầu vào của doanh nghiệp từ đó nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ đồng
bộ của các loại thị trường trong nước, khu vực cũng như quốc tế. Số lượng và
quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa
chọn tối ưu các yếu tố đầu vào.
* Sự phát triển của dịch vụ và các sản phẩm thay thế: Hiện nay sản
phẩm của các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành du lịch đang thay thế
lẫn nhau. Sản phẩm và dịch vụ thay thế ra đời nhanh chóng là một tất yếu
khách quan nhằm đáp ứng sự biến động mau lẹ của nhu cầu thị trường theo
hướng ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn. Sức ép do có sản phẩm
thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị
khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có
thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp du lịch
luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống, giao thông vận tải...
không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không
ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh
du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi
nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các
yêú tố môi trường tác động tới mình. Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực,
một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu

32
tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh
nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xảy ra nhất và có
hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ
hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả
lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh
nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược.
Bảng 1.1. Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ
Cơ hội Nguy cơ
- Tình hình chính trị ổn định - Các xung đột chính trị

- Các chính sách ưu đãi của nhà nước - Suy thoái kinh tế

- Nhu cầu đi du lịch ngày càng cao - Chênh lệch về tỉ giá hối đoái

- Các phương tiện thanh toán mới - Tính mùa vụ trong du lịch

- Tài nguyên du lịch phong phú đa dạng - Thiên tai và ô nhiễm môi trường

- Các thủ tục đơn giản. - Rào cản gia nhập ngành thấp

- Công nghệ thông tin hiện đại -Đối thủ cạnh tranh

- Các nhà đầu tư mới có tiềm năng - Có sản phẩm thay thế

1.2.3. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp

Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Không doanh nghiệp nào
mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với
những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp
cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên
việc tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt
động của doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so
sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của
mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của

33
mình. Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp diễn ra trong
các hoạt động: Phân tích tài chính, phân tích nguồn nhân lực và phân tích cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp.
1.2.3.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp
Để tiến hành các hoạt động kinh doanh, đòi hỏi doanh nghiệp lữ hành
phải có những nguồn vốn nhất định để tham gia hoạt động kinh doanh. Nguồn
vốn này có thể là nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của doanh nghiệp.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vốn khác từ bên
ngoài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vốn huy động từ các chủ
đầu tư, các đối tác… Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc
như phân tích số lượng, cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có. Khả
năng huy động từ các nguồn vốn khác nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu
quả tài chính của hoạt động sản xuất kinh doanh. Và đánh giá thực trạng của
việc giải quyết các mối quan hệ tài chính doanh nghiệp.
1.2.3.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nhân tố con người điều kiện quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp trên thị trường đòi hỏi người lao động phải có kiến thức rộng
trong nhiều lĩnh vực, có chuyên môn, có sức khoẻ tốt, có phẩm chất tâm lý
nhiệt tình, hăng say, năng động, tư duy sáng tạo và đặc biệt là tinh thần trách
nhiệm cao. Người lao động được trang bị vốn kiến thức rộng trên hầu hết các
lĩnh vực của khoa học tự nhiên và khoa học xã hội. Ngoại ngữ được xác định
như công cụ để hành nghề của lao động hướng dẫn. Ngoại ngữ và tin học
được xác định như công cụ để hành nghề lao động tư vấn và bán sản phẩm lữ
hành. Khả năng về thiết lập và duy trì các mối quan hệ xã hội, khả năng về tổ
chức điều hành của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là điều kiện quyết định
đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, đến vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường. Ước tính đến năm 2015, lao động trực tiếp trong ngành du lịch đạt
khoảng trên 500.000 lao động. Số lượng này vẫn chưa đáp ứng tiềm năng du
lịch của đất nước cũng như yêu cầu của ngành du lịch ngày càng phát triển

34
nhanh và bền vững. Báo cáo tổng hợp về thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam
qua các năm 2000, 2005, 2009 cho thấy, hiện lao động trực tiếp của ngành du
lịch đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm 9,7%; đạt trình độ sơ cấp, trung
cấp, cao đẳng chiếm 51% và có đến 39,3% trình độ dưới sơ cấp. Trong số đó
chỉ có 43% được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về các ngành nghề du lịch,
được đào tạo về các chuyên ngành khác ngoài du lịch hoặc chưa qua đào tạo
chuyên môn du lịch chiếm 57%. Về ngoại ngữ, so với các ngành khác, số lao
động du lịch biết ít nhất một ngoại ngữ có tỷ lệ tương đối cao, chiếm khoảng
48%. Song, tỷ lệ này vẫn còn chưa cao khi đặc thù của ngành du lịch có đối
tượng phục vụ trực tiếp là du khách trong nước và nước ngoài. Hơn nữa,
người lao động trong ngành hiện nay chủ yếu là biết tiếng Anh, các ngoại ngữ
khác chiếm tỷ lệ rất thấp nên chưa đáp ứng với nhu cầu phát triển của ngành.
Đây cũng là cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của
ngành du lịch, có tác động quyết định trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của
các doanh nghiệp và sự phát triển ngành du lịch địa phương. Các doanh
nghiệp du lịch có phát triển kinh doanh được hay không phụ thuộc rất lớn vào
đội ngũ nhân viên của mình. Nếu không có những con người có khả năng ở
những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành
công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn
đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành. Để đánh giá đúng
thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp như thế nào, cần tiến
hành các công việc: Xác định số lượng lao động hiện tại, trình độ bình quân
của các đối tượng lao động. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình
độ…Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai
và các nguồn tài trợ, các doanh nghiệp cần chú trọng đẩy mạnh công tác đào
tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động nhằm đáp ứng tốt yêu cầu về chất lượng lao
động trong ngành.

35
1.2.3.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Trình độ tổ chức và quản lý các hoạt động trong kinh doanh lữ hành
của doanh nghiệp rất quan trọng. Để kinh doanh lữ hành của doanh nghiệp
thành công, phải tổ chức một cách có khoa học hợp lý, phân công trách nhiệm
cụ thể rõ ràng và quản lý chặt chẽ các khâu thực hiện và sự phối kết hợp giữa
các bộ phận nghiệp vụ marketing, bộ phận điều hành hướng dẫn...
Xác định thực trạng cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp lữ hành.
Xác định các bất hợp lý và các vấn đề cần được nghiên cứu. Khả năng linh
hoạt của yếu tố cơ cấu trước những biến động nhanh chóng của môi trường và
hoạt động kinh doanh.
Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và
điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi nhân tố từ
bên trong cho phép công ty đạt được các mục tiêu, tận dụng được các cơ hội
và tránh được nguy cơ. Điểm yếu được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho
công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng
cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.
Bảng 1.2. Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu
Điểm mạnh Điểm yếu
- Giá thành thấp - Quản lý kém hiệu quả

- Thiết kế tour độc đáo - Thiếu nhân lực trong mùa du lịch

- Quan hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu

- Xúc tiến và quảng cáo hiệu quả -Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ

- Danh tiếng tốt - Thiếu quy hoạch chiến lược

- Nguồn nhân lực - Thiếu phát triển sản phẩm mới

1.2.4. Xác định mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh cho các
doanh nghiệp lữ hành
1.2.4.1. Mục tiêu của doanh nghiệp lữ hành

36
 Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu:
ngắn hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, dài hạn
phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục
tiêu ngắn hạn thường trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục
tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết
định cụ thể.
Các doanh nghiệp lữ hành thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó
có những mục tiêu chính: Lợi nhuận, sự tăng trưởng phát triển mở rộng thị
trường kinh doanh của doanh nghiệp, phát triển thương hiệu, thoả mãn nhu
cầu của du khách, khai thác, thu hút nhiều nguồn khách quốc tế và trong
nước, góp phần phát triển du lịch địa phương, đa dạng dòng sản phẩm du lịch,
dịch vụ lữ hành tại các vùng miền và quảng bá điểm đến của những di sản văn
hóa đối với du khách trong và ngoài nước.
Xác định mục tiêu còn để chỉ đạo các giai đoạn tiếp theo của quá trình
chiến lược, là căn cứ để kiểm tra hiệu chỉnh chiến lược.
1.2.4.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì nó
cũng phải được tiến hành theo trình tự các bước từ việc phân tích và dự báo
về môi trường kinh doanh cho đến việc xác định các nhiệm vụ để thực thi,
triển khai chiến lược. Nếu như ta không tiến hành theo một trình tự thì không
thể xây dựng được một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Vì vậy, nó sẽ phải
tuân theo những nguyên tắc nhất định.

B1 B2

B3 B4 B6 B7 B8

B5

Hình 1.3. Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược

37
Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Từ đó phân tích dự
báo về thị trường, trong đó quan trọng nhất là thị trường khách du lịch.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh
theo hai hướng:
+Xác định các thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinh
doanh.
+Xác định các rủi ro, đe doạ và các cạm bẫy của thị trường đối với hoạt
động kinh doanh.
Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của công ty.
+Thực trạng tài chính.
+Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động.
+Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng
của cơ cấu này trước biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh mới.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của công ty.
+Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường.
+Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trên thị trường.
Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những
người đứng đầu công ty.
Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (Được hình thành
trên cơ sở kết quả của các bước 2, 4, 5). Có thể đưa ra phương pháp xây dựng:
Các công ty trên thế giới áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng
các phương án chiến lược nhưng phương án phù hợp với điều kiện nước ta
nhất đó là phương pháp ma trận S.W.O.T.
Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh. Khi
so sánh và đánh giá các phương án chiến lược với nhau thì chúng ta phải sử
dụng một hệ thống các tiêu chuẩn và chỉ tiêu. Và khi lựa chọn phương án

38
chiến lược để đưa vào áp dụng trong thực tế thì phải căn cứ vào mục tiêu ưu
tiên trong thời kỳ chiến lược của công ty.
Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi, triển khai chiến lược.
+Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược ra thành các chương trình, phương
án kinh doanh, các dự án để thực thi chiến lược.
+Xây dựng các chính sách và các giải pháp lớn để triển khai chiến lược.
1.2.5. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả
thi cho công ty có thể được tóm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3
giai đoạn:
GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO
Ma trận các yếu tố bên Ma trận đánh giá các yếu tố
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
ngoài - EFE bên trong – IFE

GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP

Ma trận SWOT
GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1.4. Sơ đồ công cụ xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược
1.2.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá
được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra
những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn
cho doanh nghiệp. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
√ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ
yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh
nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

39
 √ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không
quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành
nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm
quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
√ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong
đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình, 1 là phản ứng yếu.
√ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định điểm số của các yếu tố
√ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng
số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu
tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những
cơ hội và nguy cơ.
1.2.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa
trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một
ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
• Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng
quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

40
 • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0
(Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là
tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định điểm số của các yếu tố.
• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh
doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu
tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem
xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu. Từ đó giúp
doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối
đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước như sau:
• Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh,
điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh
nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

41
 • Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó
4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định số điểm của các yếu tố.
• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm
ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến
điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ.
Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.5.4. Ma trận Swot – phân tích liệt kê chiến lược
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm
bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh
nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ
phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh
nghiệp hay của một đề án kinh doanh.
Bảng 1.3. Ma trận SWOT
O: Những Cơ Hội T: Những Đe Dọa
Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ

S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Liệt kê những điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để
trong nội bộ để tận dụng các hạn chế ảnh hưởng của các
cơ hội môi trường ngoài mối đe dọa môi trường ngoài

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Liệt kê những điểm yếu Tận dụng cơ hội bên ngoài Hạn chế những điểm yếu bên
để cải thiện điểm yếu bên trong và tránh khỏi những
trong mối đe doạ bên ngoài

Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred, David

42
1.2.3.2. Ma trận QSPM – Chọn ra chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic
Planning Matrix - QSPM)
Bảng 1.4. Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở
Các yếu tố chính Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 số điểm
loại SA TAS SA TAS hấp dẫn
Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred, David

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các
thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để
đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước để phát triển
một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến
lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân như sau: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng
cao, chiến lược càng hấp dẫn.

43
1.2.6. Một vài chiến lược kinh doanh cấp công ty của doanh nghiệp lữ hành
Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp lữ hành nhằm vào
các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính của doanh nghiệp
thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm.
* Chiến lược thậm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng trong thị
trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể
thực hiện theo hai hướng cơ bản.
Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu áp dụng giải pháp sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm: là doanh nghiệp có nhiều khách mua
tour hơn và kéo dài thời gian du lịch bằng cách doanh nghiệp có thể thuyết
phục du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua
việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành
những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn
trong mỗi kỳ nghỉ.
+ Liên kết với các doanh nghiệp nội ngành hoặc ngoại ngành như liên
kết với các hãng ô tô, xe máy; đồng thời liên kết với các hiệp hội, tổ chức như
hội cựu chiến binh, hội nông dân, sở giáo dục, khu công nghiệp... để thâm
nhập thị trường kinh doanh.
+ Mua cơ sở mới để mở rộng thị trường du lịch
+ Khai thác trực tiếp: đặt văn phòng trụ sở để bán tour
+ Nhận khách của các hệ thống đại lý, ký hợp đồng với công ty gửi
khách.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh
nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ
cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác
Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).

44
 Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước
tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng
sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng
các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để mua
các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt... những người này có thể trở
thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh
nghiệp thuyết phục được họ.
Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được
thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và
trả lời được các câu hỏi:
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?
+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích bổ sung gì?
Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện
pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu bao
gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện quảng cáo mới, tìm kiếm
những đại lý trung gian bán chương trình cho hãng.
* Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu
thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ
những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có các cách:
+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới.
Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng
mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố
khác hoặc ngay trong thành phố.

45
 + Tìm các thị trường mục tiêu mới.
Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn
toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trước đây đối
tượng của các doanh nghiệp lữ hành hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có
thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực
quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản
sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.
+ Kết hợp các mục tiêu du lịch và đa dạng hoá mục tiêu du lịch hiện có
của du khách để mở rộng thị trường
Một sản phẩm du lịch hay một tour du lịch có nhiều mục tiêu khác
nhau, mỗi doanh nghiệp có thể khai thác các mục tiêu mới của của sản phẩm
có thể tạo ra một tour du lịch hoàn toàn mới. Việc thay đổi nội dung, mục
đích của người sử dụng để tìm ra các thị trường mới. Ví dụ: Tour du lịch
Quảng Bình với mục đích trước đây là du lịch biển còn hiện nay du khách có
thể đến Quảng Bình với tour về nguồn, giáo dục truyền thống cách mạng.
* Chiến lược phát triển sản phẩm:
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản
phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại chiến lược này có thể nhằm vào
các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp lữ hành có thể tạo ra
sản phẩm mới bằng cách bổ sung điểm đến, tăng cường dịch vụ và thay đổi
hình thức của các tour du lịch cũ.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.
Doanh nghiệp lữ hành có thể phát triển chủng loại sản phẩm bằng cách
đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du lịch
hấp dẫn thông qua các cách phát triển sản phẩm du lịch đó là:

46
o Tạo ra các tuyến du lịch mới
o Điểm đến mới
o Cấu trúc mới
o Dịch vụ mới
o Xác định mục đích du lịch mới
o Đẳng cấp mới thông qua việc tăng giá và giảm giá thành tour du lịch.

47
Tiểu kết chương 1

Hoạt động kinh doanh lữ hành là hoạt động cung cấp chuyến đi du lịch
với mục đích sinh lời. Kinh doanh lữ hành là ngành kinh doanh dịch vụ có ý
nghĩa quan trọng trong việc phát triển du lịch của vùng và quốc gia.
Kinh doanh lữ hành phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố thuộc môi
trường kinh doanh bao gồm các yếu tố vĩ mô, vi mô và yếu tố nội bộ doanh
nghiệp. Chính vì thế việc nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp là hết sức quan trọng.
Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trải qua rất nhiều
bước, các bước này giúp chỉ ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức của
môi trường kinh doanh; đồng thời nghiên cứu mục tiêu của doanh nghiệp để
xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp và đưa ra các giải
pháp để thực hiện chiến lược.
Các doanh nghiệp lữ hành có thể áp dụng nhiều chiến lược theo nhiều
quan điểm khác nhau, nhưng theo quan điểm của trường phái cấu trúc tác giả
thấy chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược mà các doanh nghiệp lữ
hành thường áp dụng nhất.
Việc tổ chức kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng việc các chiến lược kinh
doanh được xây dựng và triển khai thành công hay không lại phụ thuộc vào
năng lực của các nhà quản trị ở các cấp trong doanh nghiệp.
Nhà quản trị ở các cấp trong doanh nghiệp, nhất là quản trị cấp cao có
vai trò quan trọng trong việc xây dựng, tổ chức và điều hành chiến lược nên
nếu không nắm vững các nguyên tắc cơ bản của qui trình xây dựng chiến lược
như đã trình bày ở chương 1 thì khó có thể xây dựng, lựa chọn một chiến lược

48
kinh doanh phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Từ đó việc kinh doanh
sẽ gặp nhiều khó khăn.

49
 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO

2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch
Hoàn Hảo
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
- Tên gọi: Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
- Tên giao dịch: Công ty Du lịch PS Tours
- Tiếng Anh: Perfect Service Tour and Commercial Joint Stock Company
- Viết tắt : P/S Tours., JSC
- Địa chỉ : + Trụ sở chính: Đường 17, Phố La, huyện Nam Sách,
tỉnh Hải Dương
+ Văn phòng: 621 đường Lê Thanh Nghị - Tp. Hải Dương
- Website : www.pstours.com.vn
- Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo được
chính thức thành lập vào ngày 12 tháng 4 năm 2005 theo giấy phép kinh
doanh số 0800819292 của Sở Kế hoạch đầu tư và phát triển Hải Dương cấp
ngày 22/3/2005
- Vốn điều lệ: 20 tỷ đồng
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo lúc mới
thành lập chỉ hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực du lịch nội địa tại trụ sở
Đường 17, Phố La, huyện Nam Sách, tỉnh Hải Dương. Các sản phẩm – dịch
vụ mà công ty hiện cung cấp bao gồm các tour tuyến du lịch tham quan
trong nước và quốc tế kết hợp với nghỉ ngơi – vui chơi và dịch vụ cho thuê
xe du lịch các loại.
Trong thời gian hoạt động từ năm 2005 đến 2009, Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo nhắm tới đối tượng chính là khách
nội địa trên thị trường mục tiêu là tỉnh Hải Dương và đã đạt được nhiều thành

50
quả nhất định: Đã tổ chức thành công các tour đoàn lớn – nhỏ của cho các tổ
chức, công ty, du khách trong tỉnh Hải Dương cũng như các tỉnh lân cận:
Hưng Yên, Thái Bình, Bắc Giang, Bắc Ninh, Thái Nguyên, Hà Nam...
Năm 2009 Công ty Du lịch Hoàn Hảo mở rộng kinh doanh ra lĩnh vực
du lịch quốc tế bao gồm cả inbound và outbound. Với định hướng xây dựng
những sản phẩm – dịch vụ du lịch và vui chơi giải trí chất lượng cao, công ty
luôn hướng đến mục tiêu “Mang lại dịch vụ du lịch hoàn hảo đến với khách
hàng”.
Năm 2009 đến nay PS Tours luôn chú trọng phát triển sản phẩm du lịch
của mình để thu hút du khách. Trong quá trình kinh doanh Công ty đã thu hút
được ngày càng nhiều khách quốc tế nhiều nước trên thế giới thông qua các
hãng du lịch, văn phòng đại diện tại Việt Nam và ở nước ngoài, đồng thời các
đơn vị ký kết được nhiều hợp đồng đưa đón khách trực tiếp từ nước ngoài vào
Việt Nam và từ Việt Nam ra nước ngoài. Hiện nay PS Tours đã xây dựng
được gần 20 đại lý chuyên bán vé lẻ và vé đoàn trên địa bàn tỉnh Hải Dương,
đã liên kết được trên 50 công ty du lịch lớn nhỏ trong và ngoài nước nhằm hổ
trợ qua lại trong việc điều phối và chăm sóc khách hàng.
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo sau 10
năm hoạt động Công ty đã tiến hành đón và phục vụ hàng chục nghìn lượt
khách du lịch quốc tế, nội địa và giành được nhiều cảm tình của du khách. PS
Tours là một Công ty làm ăn năng động hiệu quả không những thế công ty
luôn tự mình tìm hiểu những đối tác làm ăn mới và những thị trường khách
khó tính để mở rộng thị trường kinh doanh và phát triển đa dạng sản phẩm lữ
hành. Có thể khẳng định PS Tours là một trong những đơn vị hoạt động năng
động và có hiệu quả nhất trong tỉnh và là một trong những doanh nghiệp du
lịch lớn, có uy tín của cả nước.

51
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch trong quãng đường
hoạt động kinh doanh của mình luôn tích cực mở rộng thị trường mục tiêu và
làm đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình nhằm thu hút du khách, phát triển
công ty và xây dựng thương hiệu. Chính vì vậy mà lĩnh vực hoạt động kinh
doanh của PS Tours ngày càng đa dạng đó là:
• Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách (Outbound)
• Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách (Inboud)
• Kinh doanh lữ hành nội địa
• Cung cấp dịch vụ lẻ cho khách du lịch công vụ (FIT service) như: đặt
chỗ trong khách sạn, mua vé máy bay, các dịch vụ vận chuyển, hướng
dẫn, đón tiếp sân bay…
Trên cơ sở nghiên cứu thị trường du lịch, từ đó PS Tours xây dựng và
bán chương trình cho khách hàng đi tham quan du lịch trong nước và ngoài
nước. Giao dịch, ký kết hợp đồng với các hãng khác cả trong và ngoài nước,
tuyên truyền quảng cáo và thông tin du lịch tới khách hàng; Kinh doanh dịch
vụ hướng dẫn du lịch và một số dịch vụ khác như thị thực, xuất nhập cảnh…;
Tiến hành xây dựng, tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh du lịch đúng
nội dung trong giấy phép được Nhà nước cấp và hướng dẫn của các cơ quan
chủ quản tại thành phố Hải Dương; Tổ chức đưa đón, hướng dẫn và phục vụ
khách du lịch trong và ngoài nước theo chương trình tour trọn gói, uỷ thác, có
biện pháp kết hợp với các cơ quan hữu quan quản lý khách du lịch từ khi nhận
khách đến khi kết thúc tour nhằm đảm bảo an toàn tính mạng, tài sản của
khách du lịch và an ninh quốc gia đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật
Nhà nước về hoạt động nêu trên. PS Tours tích cực nghiên cứu thị trường và tổ
chức các hình thức tuyên truyền quảng cáo để thu hút khách du lịch trong và
ngoài nước.

52
2.1.3. Mô hình cơ cấu tố chức quản lý và hoạt động kinh doanh của
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
2.1.3.1. Mô hình cơ cấu tổ quản lý
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo thực hiện
chế độ quản lý doanh nghiệp theo nguyên tắc trực tuyến chức năng. Mô hình
cơ cấu tổ chức cán bộ của Công ty được biểu diễn theo sơ đồ sau:

Giám đốc
Công ty

Bộ phận nghiệp vụ
du lịch Bộ phận bổ trợ

Phòng Phòng Bộ phận

Marketing điều hành Phòng kế toán hành chính

Outbound

Inbound

Nội địa

Hình 2.1. Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức của PS Tours

Với tổng số nhân viên chính thức trong PS Tours bao gồm 23 nhân
viên. Trong đó bao gồm:
- 1 Giám đốc Công ty
- 1 Phó giám đốc điều hành

53
 - 1 Phó giám đốc phụ trách Marketing
- 1 Kế toán trưởng
• Bộ phận nghiệp vụ Du lịch:
- Phòng Marketing: 2 nhân viên
- Phòng Điều hành: Tổng cộng có 6 nhân viên
+ Outbound: 1 nhân viên
+ Inbound: 4 nhân
+ Nội địa: 1 nhân viên
• Bộ phận bổ trợ
- Phòng kế toán: 2 nhân viên
- Phòng hành chính: 2 nhân viên
• Bảo vệ: 1 người.
Công tác điều hành chủ yếu ở công ty là do 04 nhân viên, toàn bộ đã tốt
nghiệp đại học du lịch và trên đại học cùng với đội ngũ nhân viên của PST
với tuổi đời còn rất trẻ trung bình dưới 30 tuổi do đó rất năng động, nhiệt tình
với công việc. Công ty đã tạo ra được mối quan hệ chặt chẽ, gắn bó với các
nhà cung cấp có uy tín cho phép PST đảm bảo cung cấp các dịch vụ có chất
lượng cao nhất với mức giá cạnh tranh. Các chương trình du lịch luôn được
theo dõi và quản lý chặt chẽ với tinh thần trách nhiệm cao và lòng nhiệt tình
của đội ngũ nhân viên. Khả năng xử lý các tình huống của bộ phận điều hành
còn được nhân lên bởi hệ thống thông tin liên lạc và quy trình làm việc, kiểm
tra chặt chẽ, kịp thời.
2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
• Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất của công ty, là người trực tiếp
điều hành công việc, đại diện và chịu trách nhiệm về mặt pháp lý trước các cơ
quan chức năng và các đối tác. Thực chất tại công ty phó giám đốc thường
trực điều hành thay mặt giám đốc giải quyết mọi công việc.

54
 • Phó giám đốc thường trực điều hành: là người trực tiếp điều hành ở
chi nhánh và chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả kinh doanh của công
ty. Ngoài ra phó giám đốc điều hành còn làm chức năng tham mưu cho giám
đốc về các hoạt động chung của công ty.
• Bộ phận điều hành: tại công ty gọi là phòng kinh doanh đây là bộ phận
sản xuất kinh doanh chính của PS Tour, ở đó tiến hành các công việc để đảm bảo
thực hiện các yêu cầu, các chương trình của công ty. Phòng điều hành chính là
chiếc cầu nối giữa công ty với thị trường cung cấp các dịch vụ du lịch.
- Bộ phận điều hành: thường được tổ chức theo các nhóm công việc
(khách sạn, vé máy bay, visa, ô tô…) giúp cho công ty hoạt động có hiệu quả
hơn và với mỗi nhân viên có tinh thần trách nhiệm hơn về công việc mình
đảm nhận. Phòng điều hành có các chức năng sau:
+ Là đầu mối triển khai các công việc điều hành các chương trình, cung
cấp các dịch vụ du lịch trên cơ sở các kế hoạch, các thông báo về khách do
trung tâm điều hành của công ty hoặc phòng thị trường của công ty gửi tới.
+ Lập kế hoạch và triển khai các công việc liên quan đến việc thực hiện
các chương trình du lịch như đăng ký chỗ trong khách sạn, đặt ăn, vận
chuyển… đảm bảo về mặt thời gian và chất lượng.
+ Thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan
như Bộ ngoại giao, Bộ nội vụ, Cục hải quan, ký hợp đồng với các nhà cung
cấp hàng hoá và dịch vụ du lịch (khách sạn, hàng không, đường sắt và các
dịch vụ bổ sung khác…) lựa chọn các nhà cung cấp có những sản phẩm đảm
bảo uy tín chất lượng.
+ Theo dõi việc thực hiện chương trình du lịch, phối hợp với bộ phận
kế toán thực hiện các hoạt động thanh toán với công ty gửi khách và các nhà
cung cấp dịch vụ du lịch.

55
 • Bộ phận thị trường: Tại PS Tours phòng thị trường mới được thành
lập nhằm thực hiện các chức năng sau:
+ Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch
trong nước và quốc tế, thực hiện các hoạt động tuyên truyền quảng cáo tại các
hội chợ các phương tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút các nguồn khách
du lịch đến công ty.
+ Phối hợp với phòng điều hành tiến hành xây dựng các chương trình
du lịch về nội dung, mực giá sao cho phù hợp với thị trường mục tiêu của PS
Tour.
+ Ký kết hợp đồng với hãng, với các công ty du lịch nước ngoài, các tổ
chức cá nhân trong và ngoài nước để khai thác nguồn khách quốc tế vào Việt
Nam và khách du lịch Việt Nam tại Việt Nam.
+ Duy trì các mối quan hệ, đảm bảo hoạt động thông tin của công ty
với các nguồn khách. Thông báo cho các bộ phận có liên quan trong công ty
về kế hoạch đoàn khách, nội dung hợp đồng cần thiết cho việc phục vụ.
+ Ngoài sự chi phối của bộ phận thị trường trong công ty, phòng thị
trường của còn có trách nhiệm nghiên cứu và phát triển giúp công ty hoạt
động độc lập trong công tác khai thác thị trường.
• Bộ phận kế toán tài chính: có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các công tác
về tài chính, kế toán của PS Tours. Xây dựng phân bổ kế hoạch kinh doanh,
chỉ đạo việc thực hiện hoạch toán kế toán trong công ty bao gồm:
+ Thực hiện chế độ ghi chép ban đầu theo hệ thống tài khoản hiện hành
áp dụng hình thức kế toán phù hợp với các đặc điểm kinh doanh của công ty.
+ Thường xuyên kiểm tra, theo dõi tình hình luân chuyển và sử dụng tài
sản tiền vốn, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Phát hiện và ngăn
ngừa những vi phạm chính sách, chế độ quản lý tài chính của Nhà nước.
+ Tổ chức phân tích kinh tế từng thời kỳ, đề xuất các biện pháp xử lý
giúp ban giám đốc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh kịp thời.

56
 • Phòng hành chính: thực hiện những công việc chủ yếu trong việc xây
dựng đội ngũ lao động của PS Tours. Thực hiện quy chế, nội quy khen
thưởng, kỷ luật, chế độ tiền lương, thay đổi đội ngũ lao động, đào tạo nhân
viên.
Vậy hiện nay PS Tours có đội ngũ lao động với độ tuổi trung bình dưới
30 tuổi do đó đáp ứng được yêu cầu đặc trưng của ngành du lịch là sự năng
động và sáng tạo.
2.1.3.3 Những nét chính trong hoạt động kinh doanh của PST
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 2011, 2012 và 2013
Đơn vị So sánh 2012/2013
Nội dung chỉ tiêu 2011 2012 2013
tính Tuyệt đối Tương đối
Doanh thu Tỷ.đ 45,870 44,510 46,125 1,165 1,042

Chi phí Tỷ.đ 44,235 43,729 44,285 556 1,013

Lợi nhuận Tỷ.đ 1,635 781 1,845 1,064 2.362

Lượt khách Lượt k 23.867 20.035 28.956 8.921 1,445

Ngày khách Ngày/k 118.860 86.150 145.360 59.210 1,687

T.G Tb một khách Ngày 4,98 4,30 5,02 0,72 1,167

(Nguồn:Báo cáo tổng kết các năm 2011, 2012, và 2013 của PS Tour
Hoạt động kinh doanh của PS Tours rất đa dạng: Hoạt động kinh doanh
lữ hành đón khách, gửi khách và hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa.
Nhưng trong 2 năm 2012 –2013 vừa qua hoạt động kinh doanh chủ yếu
của Công ty là đưa khách đi du lịch xuyên Việt, đưa người Việt Nam đi du
lịch nước ngoài. Các chương trình du lịch của Công ty cho người Việt Nam đi
du lịch nước ngoài thường có số lượng khách đông, thời gian đi du lịch
thường dài. Khách du lịch đến Công ty bao gồm rất nhiều loại khách với
những mức thu nhập khác nhau. Công ty xác định thị trường luôn là khâu đầu
tiên quan trọng chi phối các hoạt động kinh doanh tiếp theo của Công ty. Vì lẽ
đó việc chiếm lĩnh thị trường đã trở thành sự cạnh tranh gay gắt dưới nhiều

57
hình thức. Công ty đang có sự đầu tư hợp lý cho công tác tuyên truyền quảng
cáo để thu hút khách. Công ty thường xuyên cử các nhân viên có nhiều kinh
nghiệm, có trình độ chuyên môn đi tham gia các hội chợ Quốc tế, ra nước
ngoài khảo sát thị trường nhằm tăng cường chặt chẽ với các bạn hàng quen
biết, thiết lập quan hệ với các bạn hàng mới. đồng thời trong nước Công ty
cũng thường xuyên tham gia các hội chợ, các sự kiện (festival về du lịch) mà
ngành tổ chức.
Các số liệu về doanh thu một ngày khách, chi phí trung bình một ngày
khách, lợi nhuận thu được trong một ngày khách qua hai năm 2012 và 2013,
ta thấy mặc dù kinh doanh có lãi nhưng doanh thu thu về so với chi phí của
năm 2013 cao hơn không nhiều so với năm 2012. Hiện nay, sự cạnh tranh
giữa các công ty lữ hành đang rất quyết liệt. Sự ra đời của các công ty mới,
các chương trình xây dựng lên cũng tương đối giống nhau, với mức giá hoàn
toàn tương tự nhau dẫn đến sự cạnh tranh giữa các công ty nhằm thu hút
khách. Một trong những biện pháp mà Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch
vụ Du lịch Hoàn Hảo đang sử dụng: nâng cao chất lượng của các chương
trình du lịch, tăng cường biện pháp khuếch trương quảng cáo về công ty, về
sản phẩm các chương trình du lịch của công ty tới khách du lịch để sao cho du
khách biết về công ty và biết về sản phẩm của công ty, đồng thời hạ giá của
các chương trình du lịch xuống mức mà công ty chấp nhận được.
Thời gian trung bình một ngày khách trong một chương trình của công ty
ở đây có thể nói lên rằng khả năng kinh doanh của công ty rất lớn. Các
chương trình du lịch mà công ty xây dựng cho khách du lịch thường là các
chương trình du lịch xuyên Việt dài từ 10-12 ngày. Các chương trình du lịch
xây dựng cho người Việt Nam đi các nước thường từ 12-15 ngày và các
chương trình du lịch xây dựng cho người Việt Nam du lịch trong nước thường
từ 3-5 ngày. Để thực hiện tốt chuyến đi du lịch dài ngày như vậy thì nhân viên
điều hành chương trình du lịch của công ty luôn sắp xếp lịch trình du lịch hấp

58
dẫn du khách, lựa chọn các nhà cung cấp dịch vụ (về vận chuyển, về khách
sạn…) phù hợp với chuyến hành trình. Hướng dẫn viên trong quá trình làm
việc với đoàn luôn giúp cho khách du lịch được an toàn nhất. Ngoài việc
hướng dẫn cho khách về các điểm tham quan, hướng dẫn viên còn liên hệ với
các nhà cung cấp đến việc tiếp xúc, làm quen với khách, xử lý các tình huống
bất ngờ xảy ra từ khâu bắt đầu đón khách đến khâu cuối cùng là tiễn khách và
lấy thông tin phản hồi từ phía khách.
Như vậy có thể thấy PS Tours là công ty du lịch làm ăn hiệu quả trong
tỉnh, với số năm hoạt động trong mảng kinh doanh lữ hành là 9 năm PST đã
tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Với cơ cấu tổ chức bộ
máy rõ ràng, chức năng nhiệm vụ cụ thể và đội ngũ lao động có tuổi đời trẻ
đáp ứng được yêu cầu đặc trưng của ngành là sự năng động và sáng tạo. Hiện
nay PST với các hoạt động kinh doanh đa dạng đã thu hút được nhiều thành
phần khách, doanh thu trong hoạt động du lịch ngày càng cao và ngày càng
chứng tỏ được thương hiệu của mình trên thị trường du lịch.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Thương mại và
Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo.
Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ,
văn hoá - xã hội, tự nhiên. Đây là năm yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các
ngành kinh doanh lữ hành nói riêng và du lịch nói chung, các yếu tố này là
các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp, và chịu các tác động của nó đem lại
như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra
những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Theo xếp hạng của hãng tin Bloomberg, Việt Nam là 1 trong 3 quốc
gia Đông Nam Á lọt vào top 50 nền kinh tế có môi trường kinh doanh tốt
nhất thế giới. Hãng này cũng đánh giá cao mức độ hội nhập của Việt Nam
và dự báo Việt Nam sẽ là một thị trường tiềm năng nhất trong năm 2014 và

59
trong vòng 40 năm nữa, nền kinh tế Việt Nam sẽ có tên trong 50 nền kinh
tế hàng đầu thế giới.
Cũng nằm trong hướng phát triển chung của cả nước Hải Dương hiện
nay cũng là một tỉnh có nền kinh tế phát triển, có nhiều điều kiện phát triển du
lịch. Có thể nói nền môi trường kinh doanh nói chung tại Việt Nam đang và
tỉnh Hải Dương nói riêng có nhiều thay đổi theo hướng tích cực, tạo điều kiện
phát triển cho tất cả các ngành trong đó có du lịch. Đối với các doanh nghiệp
lữ hành tại Việt Nam hiện nay, môi trường kinh doanh đang có những tác
động nhất định vừa tạo cơ hội nhưng cũng đồng thời tạo ra những thách thức
mới cho hoạt động kinh doanh.
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Yếu tố về chính trị - luật pháp
Chế độ chính trị của nước ta hiện nay được coi là tương đối ổn định và
vững chắc được thế giới công nhận là điểm đến an toàn và thân thiện. Đường
lối chính sách của Đảng và Nhà nước ta ngày càng thông thoáng hơn. Thể
hiện nhất quán quan điểm mở rộng hợp tác, giao lưu thân thiện với các nước
trên thế giới phù hợp với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới.
Sau khi thống nhất đất nước và đặc biệt là sau chính sách mở cửa của
Đảng và Chính Phủ, Việt Nam trở thành một thị trường tiềm năng thu hút đầu
tư của các doanh nghiệp nước ngoài. Chính sách mở cửa được ban hành tạo ra
cơ hội giao lưu, buôn bán giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh
nghiệp nước ngoài. Thông qua giao thương, thế giới biết đến Việt Nam nhiều
hơn, mở ra cơ hội đón khách cho các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam.
Không những thế, trong những năm gần đây Việt Nam được bạn bè thế giới
biết đến là một điểm đến “An toàn và thân thiện”. Dưới sự lãnh đạo của Đảng,
Nhà nước, nền chính trị, xã hội những năm qua của Việt Nam khá ổn định.
Điều này tạo cho du khách sự yên tâm khi đến với Việt Nam.

60
 Với việc xác định Du lịch là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn,
Đảng và Nhà nước tạo nhiều cơ hội cho du lịch phát triển. Ban hành nhiều
chính sách, phê duyệt nhiều dự án phục vụ cho phát triển du lịch như: việc ký
hiệp định song phương và đơn phương với nhiều nước trên thế giới về việc
miễn thị thực cho du khách đến du lịch tại Việt Nam trong thời gian 15 đến 30
ngày tạo điều kiện thuận lợi cho du khách trong các thủ tục hành chính [21].
Điều này cũng là một cơ hội lớn đối với các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam.
Tuy nhiên, do hệ thống Luật pháp, thủ tục hành chính còn rườm rà nên
đôi khi gây cản trở hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành.
Hệ thống luật pháp của nước ta ngày càng kiện toàn một cách đầy đủ và
đồng bộ hơn với nhiều bộ luật, pháp lệnh, quy định cụ thể… Nhằm tăng
cường công tác quản lý của Nhà nước tạo ra khung hành lang pháp lý vững
chắc đảm bảo cho các doanh nghiệp có quyền tự chủ trong các hoạt động kinh
doanh của mình hơn.
Trong lĩnh vực du lịch hiện nay có nhiều văn bản pháp luật ra đời nhằm
phục vụ cho các hoạt động của ngành như: pháp lệnh du lịch, Nghị định 27-
2000/NĐ/CP về kinh doanh lữ hành và hướng dẫn du lịch, Nghị định
47/2001/NĐ/CP về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn, tổ chức thanh tra du
lịch và các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến hoạt động lữ hành và
thành tra du lịch. Dự án xây dựng luật du lịch đã được Quốc hội chấp nhận và
đưa vào nội dung chương trình xây dựng luật, pháp lệnh của Quốc hội trong
giai đoạn 2007-2012. [9, tr.27]
Ở Hải Dương công tác quản lý Nhà nước về du lịch đã đạt được những
kết quả bước đầu. Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hải Dương đã tham mưu
giúp UBND Tỉnh thực hiện công tác quản lý nhà nước trên địa bàn. Bước đầu
đã quản lý, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch,
đặc biệt là dịch vụ lưu trú, ăn uống và lữ hành.

61
 Hải Dương đã và đang đầu tư phát triển du lịch, không ngừng cải tiến
về chất lượng phục vụ, đa dạng hóa nhiều loại hình du lịch. Những chính
sách, kế hoạch phát triển du lịch của Tỉnh đã góp phần thu hút khách đến với
du lịch Hải Dương, đồng thời kích thích chi tiêu của khách du lịch ở mức cao
hơn. Điều đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội xúc tiến kinh doanh dịch vụ du lịch. Bên
cạnh phát huy tiềm năng du lịch nội địa, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh
Hải Dương còn chủ động liên kết với các tỉnh, thành phố Hà Nôi, Hải Phòng,
Quảng Ninh, Ninh Bình... để nối các tour tuyến du lịch [6, tr.32]. Những chính
sách ưu đãi đó đã tạo nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ cho những doanh
nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ du lịch và Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo.
Về cơ hội, Tình hình chính trị Việt Nam được đánh giá là ổn định
giúp tạo điều kiện cho các doanh nghiệp du lịch mở rộng hoạt động kinh
doanh và phát triển. Bên cạnh đó, nhà nước có những chính sách ưu đãi
phát triển hoạt động du lịch để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn và tính
chất hội nhập toàn cầu hiện nay là cơ hội giúp tạo ra nhiều điều kiện ưu đãi
cho sự phát triển của PST.
Tuy nhiên, chính sách pháp luật của Việt Nam vẫn đang trên đà hoàn
thiện, luật du lịch và các luật, pháp lệnh liên quan, hệ thống văn bản pháp quy
hướng dẫn thi hành còn thiếu đồng bộ và chưa huy động được các nguồn lực
cho phát triển du lịch. Nhiều chính sách còn chồng chéo, bó chân lẫn nhau.
Hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật chuyên ngành chưa được hình thành
và hợp chuẩn khu vực và quốc tế; thủ tục hành chính còn rườm rà và chậm
đặc biệt là thủ tục thị thực xuất nhập cảnh và quy trình quản lý chất lượng
dịch vụ còn nhiều yếu kém, đã gây ra nhiều thách thức nhất định khi điều
chỉnh hoạt động nhằm thích nghi với các chính sách cũng như cạnh tranh và
bảo vệ thương hiệu.
2.2.1.2. Môi trường kinh tế

62
 Trong các nhân tố của môi trường vĩ mô thì nhân tố kinh tế là quan
trọng nhất và quyết định đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công
ty. Bởi vì, kinh tế quyết định đến khả năng thanh toán của khách du lịch. Khi
kinh tế phát triển, đồng nghĩa với việc thu nhập của người dân cao hơn, đời
sống được cải thiện và khi đã thoả mãn được tất cả những nhu cầu thiết yếu
thì người ta sẽ có xu hướng chuyển sang thoả mãn những nhu cầu cao hơn, đó
là nhu cầu thứ yếu. Khi nắm bắt được tình hình kinh tế phát triển, Công ty sẽ
tiến hành xây dựng các chương trình du lịch sao cho phù hợp với khả năng
thanh toán của khách du lịch.
Khủng hoảng kinh tế là điểm nổi bật trong bối cảnh hiện nay của nền
kinh tế Việt Nam. Bắt đầu từ năm 2007, khủng hoảng đã ảnh hưởng đến đến
mọi mặt của đời sống kinh tế. Tỷ lệ tăng trưởng GDP giảm từ trên 8% những
năm 2008 xuống mức bình quân 5 - 6% từ 2009-2013. Từ năm 2010 kinh tế
đã có dấu hiệu phục hồi thể hiện qua sự cải thiện trong tốc độ tăng trưởng
GDP. Năm 2012 tốc độ tăng trưởng kinh tế là 5,25 % đến năm 2013 là 5,42 %
tăng 0,17% là một dấu hiệu đáng mừng trong nền kinh tế hiện nay[30].
Về tỷ trọng các ngành, đến năm 2011 nền kinh tế Việt Nam đã có dấu
hiệu phục hồi, quan trọng hơn cả là ngành du lịch và dịch vụ đã có bước hồi
phục nhanh chóng và luôn là vị thế là đầu tàu tăng trưởng của nền kinh tế.
Năm 2011 là năm thứ 4 trong vòng 5 trở lại đây tốc độ lạm phát của Việt
Nam vượt mức một con số. Tỷ lệ lạm phát năm 2010 là 11,75%, năm 2011 là
18,6% và con số này năm 2012 là 6,81% năm 2013 là 6,04 % thấp nhất trong
10 năm qua, nhờ vào một loạt các chính sách vĩ mô về tiền tệ, giá cả và lãi
suất[31]. Mức lạm phát được kiềm chế là cơ hội giúp các doanh nghiệp ổn
định giá cả và có những chiến lược kinh doanh phù hợp. Tuy nhiên, mức lạm
phát không ổn định cũng là nhân tố tiềm ẩn nhiều nguy cơ cho doanh nghiệp
lữ hành trong phản ứng với những thay đổi của thị trường.

63
 Kinh tế phát triển đồng nghĩa với việc thu nhập và đời sống của nhân
dân được tăng lên từng ngày. Điều này kéo theo sự phát triển cho một số
ngành dịch vụ, hàng tiêu dùng…và ngành du lịch cũng là một trong những
ngành có được những điều kiện thuận lợi để phát triển. Khi nền kinh tế tăng
trưởng kéo theo thu nhập bình quân trên một đầu người của nước tăng lên.
Hiện nay thu nhập bình quân trên một đầu người của Việt Nam đạt 1.600
USD. Với mức thu nhập như vậy, đời sống người dân được tăng lên rất nhiều.
Ngày nay người ta không chỉ nghĩ đến ăn, mặc… mà nhu cầu du lịch cũng đã
xuất hiện trong rất nhiều người Việt Nam.
Việt Nam đang trên đà chuyển đổi kinh tế từ nông nghiệp sang kinh tế
dịch vụ, hơn một phần ba của tổng thu nhập cả nước là dịch vụ, riêng ngành
du lịch năm 2007 đã đóng góp 4,5% vào tổng thu nhập quốc nội. Bên cạnh
đó, theo dự báo của Tổng cục Du lịch Việt Nam, năm 2015 du lịch Việt Nam
thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu ước
tính đạt 18-19 tỷ USD năm 2020 [21]. Trong những năm qua, Hải Dương tập
trung phát triển nhanh công nghiệp, mở rộng dịch vụ - du lịch... Trong đó,
khu vực dịch vụ - du lịch được xác định là hướng đi chủ yếu để chuyển dịch
nhanh cơ cấu kinh tế.
Bảng 2.2. Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn 2011-2013
của tỉnh Hải Dương
Đơn vị: %
Nông, lâm nghiệp và thuỷ Công nghiệp và xây
Năm Dịch vụ
sản dựng

2011 23,0% 45,6% 31,4%

2012 14,9% 52,4% 32,7%
2013 17,4% 48% 34,6%
(Nguồn: Cục Thống kê Hải Dương)

64
 Năm 2013 mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng ngành du lịch Hải Dương
cũng đã đạt được nhiều thành tựu nhất định. Du lịch Hải Dương được nhìn
nhận như một điểm dừng chân trung chuyển giữa các trung tâm du lịch lớn là
Hà Nội – Quảng Ninh. Năm 2013 tỉnh Hải Dương đã đón hơn 2,9 triệu lượt
khách du lịch. Thu nhập du lịch giai đoạn 2008 - 2013 tăng trưởng trung bình
16,35%. Tỷ trọng du lịch trong GDP của tỉnh: năm 2008 chiếm 1,6%, đến
năm 2013 chiếm 1,8%. Kinh phí cho hoạt động xúc tiến, quảng bá du lịch
trung bình đạt 200 triệu đồng/năm. [24]
Như vậy tình hình phát triển kinh tế nói chung và ngành du lịch nói
riêng đã tạo ra rất nhiều điều kiện thuận lợi trong quá trình kinh doanh.
Nắm bắt được những điều kiện thuận lợi này, Công ty cần xây dựng những
chiến lược phát triển du lịch cụ thể để tiếp cận với môi trường kinh tế đầy
tiềm năng này.
Tổng kết tình hình kinh tế tỉnh Hải Dương nói riêng và kinh tế Việt
Nam nói chung có tác động tới hoạt động của PS Tours như sau:
Cơ hội: Sự phục hồi của kinh tế kéo theo sự tăng lên nhu cầu du lịch
của du khách quốc tế và trong nước. Tạo điều kiện thuận lợi cho PS Tours mở
rộng thị phần trong thời gian tới. Kinh tế phát triển công nghiệp hóa, hiện đại
hóa làm thời gian rảnh rỗi gia tăng cùng với thu nhập của người dân được cải
thiện giúp gia tăng nhu cầu nghỉ dưỡng và du lịch. Đây là điều kiện để PST
phát triển và mở rộng thị trường.
Thách thức: Tỷ lệ lạm phát thiếu ổn định và sự mất giá của đồng tiền
là yếu tố ảnh hưởng chung đến các doanh nghiệp du lịch Việt Nam nói chung
và PST nói riêng. Tỷ lệ lạm phát cao dẫn đến việc khó kiểm soát được lượng
cầu du lịch và giá cả nguồn cung tăng lên và khó kiểm soát.
2.2.1.3. Môi trường kỹ thuật - công nghệ
Trong vài thập kỷ vừa qua, tốc độ phát triển của khoa học công nghệ
trên thế giới đã có những bước vượt bậc, có thể nói là phát triển một cách

65
mạnh mẽ với những ứng dụng tiên tiến trong các lĩnh vực của đời sống kinh
tế, chính trị, quân sự… Khi kỹ thuật - công nghệ phát triển dẫn đến việc tăng
năng suất lao động, thời gian làm việc giảm, mọi thao tác kỹ thuật được thực
hiện một cách nhanh chóng và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Khi hiệu quả
kinh tế cao đồng nghĩa với việc kinh tế phát triển, thu nhập của người dân
tăng, và khi đó khả năng chi tiêu của mọi tầng lớp dân cư tăng, mọi nhu cầu
thiết yếu được thoả mãn và họ có xu hướng đòi hỏi được thoả mãn những nhu
cầu thứ yếu (nhu cầu cao cấp) trong đó có cả nhu cầu đi du lịch.
Khoa học công nghệ phát triển không những thúc đẩy nền kinh tế phát
triển mà nó còn tác động vào việc nâng cấp, trang bị lại cơ sở vật chất kỹ
thuật trong các công ty, doanh nghiệp du lịch. Khi đã được đầu tư một cách
thích đáng thì khả năng phục vụ khách của công ty sẽ được tốt hơn, đáp ứng
được nhanh nhất mọi nhu cầu của khách du lịch. Bởi vì, nhu cầu đi du lịch
nằm trong nhu cầu cao cấp, khách du lịch luôn đòi hỏi được phục vụ một cách
tốt nhất. Do đó, các công ty lữ hành cần phải trang bị lại một cách đồng bộ từ
nơi làm việc, cơ sở vật chất kỹ thuật trong công ty cho đến những phương tiện
vận chuyển. Từ đó sẽ thu hút được khách du lịch đến và tiêu thụ các sản phẩm
của Công ty, tạo ra uy tín, danh tiếng của công ty trên thị trường trong và
ngoài nước.
Khoa học công nghệ đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của các ngành nghề. Tuy nhiên tuỳ theo từng lĩnh vực
chúng sẽ có mức độ ảnh hưởng khác nhau. Sự phát triển của khoa học kỹ
thuật không ảnh hưởng trực tiếp nhiều đến ngành du lịch nhưng nó có tác
động rất lớn đến các ngành khác hỗ trợ cho du lịch phát triển như ngành giao
thông vận tải, hàng loạt loại phương tiện vận chuyển tàu hoả, ô tô hiện đại,
tiện nghi ra đời đặc biệt là nhiều loại máy bay hiện đại như Boeing 767,
Boeing 777, Airbus A321 … giúp cho khách quốc tế đến với Việt Nam thuận
lợi hơn, nhanh hơn và an toàn hơn. Đối với ngành du lịch sự phát triển của

66
khoa học công nghệ giúp cho hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống quảng cáo,
hệ thống thanh toán nhanh, chính xác và có hiệu quả hơn.
Khi kỹ thuật - công nghệ đã được áp dụng sẽ thúc đẩy quá trình sản
xuất kinh doanh diễn ra với tốc độ nhanh, bền vững và ngoài ra nó còn đảm
bảo việc giữ gìn vệ sinh môi trường.
Cơ hội: PS Tours thừa hưởng được thành tựu khoa học công nghệ du
lịch của thế giới và trong nước điều đó tại thuận lợi cho PST ứng dụng vào
trong hoạt động thông tin liên lạc, quảng cáo, tính toán một cách nhanh chóng
và hiệu quả nhất.
Thách thức: Khi mà khoa học công nghệ trên thế giới không ngừng
phát triển, điều này đòi hỏi PS Tours có những thay đổi và thích ứng kịp thời
trước những sự biến đổi đó để tránh khỏi nguy cơ bị tụt hậu về công nghệ và
khả năng xâm lấn thị trường của các doanh nghiệp lữ hành nước ngoài và
doanh nghiệp trẻ sẽ tăng cao.
2.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội
Việt Nam với 4000 năm lịch sử đã hình thành nên một nền văn hoá
đậm đà bản sắc dân tộc. Một nền văn hoá pha trộn của nhiều dân tộc trong
cộng đồng các dân tộc Việt Nam, với nhiều di tích văn hoá lịch sử như: cố đô
Huế, Thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, lễ
hội dân gian…, cộng đồng người Việt Nam có 54 thành phần dân tộc khác
nhau, mỗi dân tộc đặc trưng cho một nền văn hoá. Mỗi dân tộc giữ cho mình
một bản sắc riêng biệt với những phong tục tập quán khác nhau. Điều đó tạo
ra sự phong phú đa dạng trong nền văn hoá nước ta [24]. Tất cả tạo nên thế
mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. Nó cũng là nguồn lực
to lớn để thúc đẩy du lịch phát triển tạo ra nguồn thu nhập cho tầng lớp dân
cư, ngân sách Nhà nước và tạo ra nhiều việc làm cho người dân.
Là một tỉnh có truyền thống lịch sử lâu đời hơn 100 năm khởi lập Thành
Đông, người dân thân thiện và hiếu khách, đặc biệt Hải Dương còn được biết

67
tới là tỉnh có nhiều giá trị nhân văn như các lễ hội, các di tích lịch sử và các
làng nghề truyền thống. Hải Dương là tỉnh có tiểm năng về du lịch như: khu
di tích lịch sử Côn Sơn – Kiếp Bạc, Đền thờ thầy giáo Chu Văn An, Đền
Cao... là những khu di tích nổi tiếng của cả nước. Đây là vùng văn hóa và văn
hiến tâm linh của cả nước với trên 3000 di tích lịch sử văn hóa trong đó có
148 di tích được xếp hạng quốc gia mà tiêu biểu là di tích Côn Sơn - Kiếp Bạc
là di tích quốc gia đặc biệt quan trọng; nhiều làng nghề nổi tiếng trong và
ngoài nước như: gốm Chu Đậu, vàng bạc Châu Khê, chạm khắc gỗ Đông
Giao...
Một số lễ hội lớn như: Lễ đàn Mông Sơn thí thực (lễ hội Côn Sơn); hội
quân, hội hoa đăng trên sông Lục Đầu (lễ hội đền Kiếp Bạc); hội bơi chải (lễ
hội Đền Quát - Gia Lộc; Đình Cậy - Bình Giang), hội đánh gậy (lễ hội Đền
Cuối, Gia Lộc), v.v. [29]
Trong xu thế hội nhập giữa các nền kinh tế, để phát huy hết tiềm năng du
lịch văn hoá trên địa bàn tỉnh, trong những năm gần đây Sở Văn hoá, Thể
thao và Du lịch đã phối hợp với các ngành có liên quan đầu tư xây dựng cơ sở
hạ tầng kỹ thuật, tôn tạo các di tích lịch sử văn hoá, giữ gìn bản sắc văn hoá
dân tộc.
Theo một số nghiên cứu, khuynh hướng tâm lý của khách hàng hiện
nay là thích quay về với tự nhiên, gần gũi với thiên nhiên, thích tìm hiểu
những phong tục tập quán đặc trưng và ngành nghề truyền thống của từng
vùng, từng địa phương. Vì vậy các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ du
lịch cần phải đáp ứng được các yêu cầu trên để ngày càng thu hút được
nhiều khách du lịch.
Theo định hướng phát triển các ngành kinh tế của Hải Dương đến năm
2020, tỉnh đã xác định: "Phát triển du lịch Hải Dương trở thành một ngành
kinh tế mũi nhọn trên cơ sở khai thác có hiệu quả lợi thế và điều kiện tự
nhiên, sinh thái, truyền thống văn hóa lịch sử. Phát triển mạnh các sản phẩm

68
du lịch và nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ du lịch, tăng cường hoạt động
lữ hành mở rộng tour tuyến để tăng nguồn thu cho ngành du lịch. Đầu tư cơ
sở hạ tầng, nhân lực để phát triển bền vững".[27]
Ngoài những yếu tố về văn hóa - xã hội nêu trên, vai trò và địa vị xã hội
cũng ảnh hưởng rất lớn đến ngành dịch vụ du lịch. Những người có vai trò và
địa vị cao thường có những hành vi, mong muốn và đòi hỏi rất khác biệt so
với những khách hàng có địa vị thấp hơn. Chính những khác biệt đó tạo nên
những phân khúc thị trường có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến môi trường
vĩ mô của ngành. Sự khác biệt này có thể là một cơ hội phát triển cho doanh
nghiệp trong ngành và cũng có thể là mối đe dọa đối với những doanh nghiệp
không xác định rõ phân khúc khách hàng của mình thuộc nhóm nào để có
chiến lược phù hợp.
Cơ hội: Với những tiềm năng du lịch trên tạo điều kiện thuận lợi cho các
doanh nghiệp du lịch tại Hải Dương nói chung và Công ty Cổ phần Thương
mại và Dịch vụ Hoàn Hảo nói riêng có lợi thế để kinh doanh các mảng du lịch
Văn hoá, du lịch tâm linh, du lịch lễ hội...Đây là một điều kiện thuận lợi cũng
như cơ hội để doanh nghiệp lữ hành nắm lấy và phát huy.
Thách thức: Tuy nhiên, trong yếu tố xã hội cũng có nhiều hạn chế gây sự
cản trở việc thu hút du khách như: Ý thức bảo vệ môi trường, cảnh quan của
người dân chưa cao; Nhiều hiện tượng quấy nhiễu du khách như ăn xin, chặt
chem, móc túi xảy ra thường xuyên gây tâm lý hoang mang, không an toàn.
Hơn thế nữa, những vấn đề này còn cản trở sự quay lại Việt Nam của du
khách.Với yếu tố xã hội còn hạn chế này cũng phần nào gây nên cản trở trong
hoạt động kinh doanh du lịch cũng như đó là những thách thức của các doanh
nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn
Hảo tại Hải Dương nói riêng.
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên

69
 Việt Nam là một nước nằm trong khu vực Đông Nam Châu Á. Nước ta
có nhiều tài nguyên thiên nhiên phong phú hấp dẫn phân bố rộng khắp và trải
dài từ Bắc vào Nam. Rất nhiều danh lam thắng cảnh tự nhiên đã được Nhà
nước và thế giới xếp hạng. Đây là nhân tố tạo ra những thuận lợi ban đầu cho
việc phát triển kinh doanh du lịch của một doanh nghiệp, một ngành, một địa
phương hay một quốc gia. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh sao
cho phải phù hợp với môi trường tự nhiên phong phú và đa dạng của từng
vùng. Đối với một nơi nào đó có đầy đủ những điều kiện về tài nguyên thiên
nhiên, tài nguyên nhân văn, các điều kiện tự nhiên thuận lợi… thì nơi đó sẽ có
điều kiện rất lớn để phát triển du lịch.
Hải Dương cũng là một tỉnh được thiên nhiên ưu đãi với cảnh quan
thiên nhiên đẹp, sông hồ, bãi biển,... là nguồn tài nguyên du lịch phong phú.
Có thể kể đến các danh lam thắng cảnh, hang động kỳ thú như núi Côn Sơn,
núi Phượng Hoàng, núi An Phụ, núi Dương Nham, động Kính Chủ...; và
những vùng sinh thái hấp dẫn như sông Hương - Thanh Hà, đảo Cò Chi Lăng
Nam - Thanh Miện. Là những điều kiện thuận lợi phát triển du lịch núi, du
lịch sinh thái. [29]
Bên cạnh đó, tài nguyên du lịch tự nhiên của Hải Dương hiện chưa được khai
thác đúng tiềm năng. Nhiều nơi khai thác tài nguyên du lịch còn bừa bãi, thiếu
sự quản lí của nhà nước, làm cho các tài nguyên du lịch ngày càng suy kiệt.
Việc khai thác tài nguyên chưa gắn liền với việc bảo vệ và phục hồi ý thức
của khách du lịch, của người kinh doanh du lịch còn chưa cao.Việc phá hoại
tài nguyên du lịch như vứt rác bừa bãi làm mất vệ sinh, ảnh hưởng tới cảnh
quan của các tài nguyên du lịch còn khá phổ biến tại các khu du lịch.
Cơ hội: Với sự đa dạng về tài nguyên du lịch tự nhiên đã tạo nên một
thị trường kinh doanh du lịch ở Hải Dương sôi động và cạnh tranh với nhiều
loại hình du lịch. Đây là điều kiện thuận lợi cho PST kinh doanh và đa dạng
hoá các sản phẩm du lịch của mình.

70
 Thách thức: Với tính chất của tự nhiên đã tạo ra tính mùa vụ của du
lịch. Chính vì vậy PST khó khăn trong việc tính toán khả năng kéo dài thời vụ
du lịch, xây dựng và hình thành thời vụ du lịch thứ 2 trong năm, tạo ra các
tour đa dạng trong và ngoài nước. Nghiên cứu thị trường để xác định số lượng
và thành phần của luồng du khách triển vọng ngoài mùa du lịch chính.
2.2.2. Phân tích Môi trường vi mô (môi trường ngành)
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường. Đã là kinh tế thị trường
thì dứt khoát sẽ có sự cạnh tranh. Vì nền kinh tế thị trường của Việt Nam là
nền kinh tế có sự quản lý của Nhà nước, cho nên trong quá trình cạnh tranh
luôn có sự điều tiết của các doanh nghiệp Nhà nước để tránh cạnh tranh độc
quyền. Trên thị trường Hải Dương hiện nay, hoạt động kinh doanh lữ hành đã
và đang diễn ra hết sức sôi nổi, quyết liệt và mạnh mẽ với sự hiện diện của
hàng chục, hàng trăm công ty lữ hành kể cả quốc doanh, liên doanh lẫn tư
nhân. Các công ty này hoạt động trên các lĩnh vực và các mảng lữ hành khác
nhau, cả lữ hành quốc tế lẫn lữ hành nội địa. Trước tình hình này, Công ty Cổ
phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo có rất nhiều đối thủ cạnh
tranh, PS Tours sẽ phải lựa chọn cho mình đâu là đối thủ mà công ty cần cạnh
tranh. Để từ đó công ty có các phương án, chiến lược, sách lược cạnh tranh
sao cho có thể đạt được hiệu quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để xác
định ai là đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường cần phải thực hiện các
công việc hay đặt ra các câu hỏi để:
Xác định xem ai có cùng thị trường mục tiêu với mình.
Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay thế hay cùng loại.
Vị trí địa lý có gần kề hay không.
Tình hình trạng thái có tương tự không (sản phẩm, dịch vụ…). Sau khi
đặt ra những câu hỏi thì PS Tours sẽ xác định đâu là đối thủ cạnh tranh của
mình trên thị trường. Trên thị trường Hải Dương hiện nay có một số công ty

71
du lịch hoạt động mạnh trong mảng lữ hành quốc tế và nội địa mà PS Tours
xem như là đối thủ cạnh tranh của mình: Công ty Cổ phần Du lịch Nữ Hoàng,
Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại và Dịch vụ Thành Đông, Công ty
Du lịch Nam Việt Cường, Công ty Thương mại Du lịch và Dịch vụ Ánh
Dương, Công ty Du lịch Sao Thái Dương… Theo tính chất của ngành, sản
phẩm của các công ty này thường là giống nhau. Cho nên chúng không thể
cạnh tranh với nhau về sản phẩm được, mà chúng chỉ có thể cạnh tranh với
nhau về giá và chính chất lượng của sản phẩm. Công ty nào đưa ra thị trường
một mức giá phù hợp mà vẫn đảm bảo chất lượng của chương trình du lịch,
đảm bảo được lợi nhuận thì công ty đó sẽ chiến thắng và chiếm lĩnh được thị
trường đó. Ngoài việc cạnh tranh bằng giá thì các công ty còn phụ thuộc rất
nhiều vào uy tín và danh tiếng của mình trên thị trường nữa thì mới thu hút
được khách. PS Tours có đầy đủ các điều kiện để có thể cạnh tranh với các
công ty trên địa bàn Hải Dương: Mức giá bán của Công ty Cổ phần Thương
mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo cũng không cao hơn so với các công ty
khác trên địa bàn. Ngoài ra, Công ty còn có uy tín và danh tiếng rất cao trong
khu vực hoạt động cũng như trên phạm vi cả nước. Vì vậy, điều đó đã tạo
điều kiện rất lớn để PS Tours có thể hoạt động một cách có hiệu quả trên thị
trường Hải Dương.
Đối với thị trường mục tiêu của PS Tours là khu vực tỉnh Hải Dương và
vùng phụ cận các tỉnh Đồng bằng Bắc Bộ. Trong thời gian hoạt động 10 năm,
năm 2011 PS Tours là đơn vị có doanh số đứng thứ 2 trong tỉnh. Nhằm phân
tích khả năng cạnh tranh của PS Tours với các đối thủ các đối thủ được nhóm
thành hai nhóm lớn. Thứ nhất là nhóm các doanh nghiệp lữ hành có thị phần
khách nội địa cao là công ty Thương mại, Du lịch và Dịch vụ Ánh Dương và
nhóm đối thủ thứ hai là các công ty có thi phần khách quốc tế cao với đại diện
là Công ty Cổ phần du lịch Nữ Hoàng.

72
 Công ty Cổ phần Thương Mại, Dịch vụ và Du lịch Ánh Dương:
Công ty Cổ phần Thương mại, Du lịch và Dịch vụ Ánh Dương được thành
lập từ năm 2008 với trụ sở tại thành phố Hải Dương, đi vào hoạt động kinh
doanh với vốn điều lệ: 12 tỷ VNĐ. Lĩnh vực kinh doanh bao gồm: Tổ chức
tour trong nước và quốc tế; Dịch vụ đặt phòng khách sạn; Dịch vụ làm hộ
chiếu, visa; Dịch vụ đặt vé máy bay, vé tàu hoả; Dịch vụ cho thuê các loại
xe du lịch.
Mục tiêu, nhiệm vụ của công ty: Với phương châm phục vụ “Khách
hàng là trên hết”, công ty đặt mục tiêu trở thành địa chỉ tin cậy để khách
hàng lựa chọn mỗi khi có nhu cầu đi du lịch. Công ty có thể giúp các khách
hàng chiêm ngưỡng vẻ đẹp và sức lôi cuốn của vùng đất và con người của đất
nước mà khách muốn tới. Sứ mệnh là giới thiệu về văn hoá, truyền thống, ẩm
thực, lịch sử và vẻ đẹp tự nhiên của Việt Nam với mọi người cũng như mở
rộng tầm nhìn ra thế giới qua các tuyến du lịch nước ngoài. Công ty còn cung
cấp các dịch vụ du lịch như đặt vé máy bay, vé tàu, cho thuê xe ô tô …có thể
giúp bạn có chuyến đi du lịch vui vẻ, an toàn.
Trong thời gian hoạt động là 6 năm với mảng hoạt động, kinh doanh
mạnh của mình là thị trường nội địa Công ty Thương Mại, Dịch vụ và Du lịch
Ánh Dương đã có lượng khách du lịch trong nước rất lớn, phần đông là khách
trên địa bàn tỉnh và tập trung chủ yếu ở các khu công nghiệp, hàng năm công
nhân được công đoàn tổ chức tham quan du lịch với số lượng người rất lớn.
Lợi thế cạnh tranh của Công ty Thương Mại, Dịch vụ và Du lịch Ánh
Dương có thể kể đến là giá cả mang tính cạnh tranh, thị phần khách đông và
là khách hàng quen thuộc. Tuy nhiên, hiện nay Ánh Dương mới chỉ tập trung
trên địa bàn tỉnh và co cụm một vài khu công nghiệp, các cơ quan xí nghiệp.
Mảng thị trường là các doanh nhân, viên chức, cá nhân, gia đình... Với các
loại tour: Tour nghỉ dưỡng, Tour trăng mật, Tour teambuilding, Tour hội
thảo... vẫn là thế mạnh của PS Tours.

73
 Công ty Cổ phần Du lịch Nữ Hoàng:
Công ty Cổ phần Du lịch Nữ Hoàng được thành lập từ năm 2006 với
trụ sở tại số 1 Bà Triệu, thành phố Hải Dương. Lĩnh vực kinh doanh bao
gồm: Du lịch Quốc tế, Du lịch Nội địa, Đại lý vé Đoàn du lịch của Vietnam
Airlines - Code: NHCHPH, cung cấp vé của các hãng hàng không quốc tế
kết nối toàn cầu, cho thuê xe du lịch từ 4 đến 45 chỗ - chất lượng cao, cung
cấp Hướng dẫn viên, phiên dịch viên các thứ tiếng, tổ chức Du lịch kết hợp
với sự kiện, Dịch vụ - tư vấn Xuất nhập cảnh: Hộ chiếu - Visa tất cả các
nước, vùng lãnh thổ.
Mục tiêu, nhiệm vụ của công ty: Với phương châm phục vụ "Thỏa
mãn mọi ước muốn du lịch của khách hàng - kể cả những khách hàng khó
tính nhất" làm mục tiêu hoạt động, trong những năm qua Công ty đã không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng.
Trong thời gian hoạt động là 8 năm với mảng hoạt động, kinh doanh
mạnh của mình là thị trường quốc tế và nội địa Công ty Cổ phần Du lịch Nữ
Hoàng đã có lượng khách du lịch khá lớn, phần đông là khách Trung Quốc và
Hàn Quốc.
Lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Nữ Hoàng có thể kể
đến là giá cả mang tính cạnh tranh, chất lượng dịch vụ tốt. Tuy nhiên, hiện
nay Queen Travel mới chỉ tập trung tại các thị trường quen thuộc, truyền
thống. Mảng thị trường là khách của các nước phương Tây và khách có nguồn
chi trả cao vẫn là điểm mạnh của PS Tours.
* Lợi thế cạnh tranh của PS Tours
Từ khi hình thành và phát triển, trong mọi hoạt động của mình, Công ty
Thương mại Cổ phần và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo luôn lấy chất lượng sản
phẩm và dịch vụ đặt lên hàng đầu. Với phương châm: “Mang lại dịch vụ du

74
lịch hoàn hảo đến với khách hàng”, các sản phẩm du lịch và chương trình du
lịch của Công ty luôn luôn được khách du lịch và các đối thủ đánh giá là các
sản phẩm, chương trình du lịch có chất lượng cao, phong phú và đa dạng, tạo
ra danh tiếng uy tín tốt của sản phẩm mang thương hiệu PS Tours trên thị
trường các doanh nghiệp lữ hành.
Các chương trình du lịch, các dịch vụ du lịch của Công ty luôn thay đổi,
đa dạng các loại hình du lịch. Đồng thời PS Tours đã đạt được rất nhiều danh
hiệu và giải thưởng tạo ra sự khác biệt hóa với các đối thủ cạnh tranh khác.
Để tạo được lợi thế cạnh tranh như trên là do Công ty Cổ phần Thương
mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo luôn tích cực xây dựng các nguồn lực có
giá trị tạo ra sức cạnh tranh vượt trội đó là:
Chính sách Marketting của công ty rất tốt: Chính sách Marketing của
công ty rất được chú trọng, ngay từ khâu quảng cáo, xây dựng hình ảnh công
ty đến khâu thiết kế chương trình du lịch với giá cả cạnh tranh hợp lý. Trong
10 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch PS Tours luôn được
khách hàng biết đến với thương hiệu kinh doanh du lịch uy tín, chất lượng
hàng đầu trong tỉnh. Ngoài ra các chính sách ưu đãi khách hàng nhằm quảng
bá hình ảnh công ty rất được chú trọng như tặng áo, tặng mũ, tặng quà kỷ
niệm nhân ngày lễ lớn cho các khách hàng quen thuộc. Đồng thời với giá
thành cạnh tranh, linh hoạt đã giúp PS Tours luôn có lượng khách hàng lớn.
Bên cạnh chính sách marketing tốt thì so với các đối thủ cạnh tranh của
PT Tours thì dịch vụ cung ứng du lịch của công ty luôn đạt chất lượng cao:
Các cơ sở cung cấp du lịch mà công ty lựa chọn và hợp tác đều là những cơ
sở kinh doanh có uy tín, chất lượng đảm bảo sự hài lòng cho khách sau khi sử
dụng sản phẩm dịch vụ của PS Tours.
Để đảm bảo chất lượng tour du lịch cũng như giá dịch vụ, Công ty luôn
thực hiện lựa chọn cạnh tranh nhằm tìm kiếm nhà cung cấp dịch vụ và sản

75
 phẩm du lịch tốt nhất. Các chương trình du lịch luôn tìm kiếm sự mới lạ, hấp
dẫn. Là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ và du lịch, PST
luôn lựa chọn các nhà cung cấp, địa điểm du lịch chất lượng tốt, có uy tín, có
năng lực đảm bảo cung ứng đầy đủ cho nhu cầu du lịch với giá cả hợp lý nhất.
Đội ngũ cán bộ nhân viên, hướng dẫn viên chuyên nghiệp có kỹ năng
và trình độ chuyên môn cao cũng là một lợi thế cạnh tranh của PS Tours:
Công ty hiện có đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành, đội ngũ nhân viên,
hướng dẫn viên lành nghề, nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, tổ
chức du lịch. Đây chính là nguyên nhân chính giúp cho Công ty có được tốc
độ tăng trưởng, phát triển cao và vững chắc, ngày càng nâng cao đời sống của
CBNV đồng thời không ngừng gia tăng giá trị cho các cổ đông trong thời gian
qua.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của ba công ty trong hoạt động kinh
doanh du lịch, tác giả đã sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM sẽ giúp
xác định vị thế cạnh tranh của từng đơn vị trong ngành. (Phương pháp đánh
giá xem mục 1.2.5.2 phần 1.2.5. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa
chọn chiến lược của Chương 1)
Bảng 2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PST
Các yếu tố đánh giá Hoàn Hảo Ánh Dương Nữ Hoàng
Weight
(Factors) Rating Score Rating Score Rating Score
1 2 3 4=2*3 5 6=2*5 7 8=2*7
Thị trường khách 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Năng lực tài chính 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Hoạt động Marketing 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36
Chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60
Lòng trung thành của khách 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Giá cả 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18
Sự hỗ trợ của công nghệ 0.04 3 0.12 2 0.12 2 0.12
Quy mô công ty 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27

76
Danh tiếng của công ty 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
Khả năng tiếp cận thị
0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42
trường du lịch
Total 1 3.00 2.87 2.97

Nhìn vào ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể thấy, tại thị trường khách
du lịch và sản phảm du lịch, PS Tours hoàn toàn có khả năng cạnh tranh với
các đối thủ trong và ngoài nước dựa bằng chất lượng tour, giá cả cạnh tranh,
khả năng tiếp cận thị trường, danh tiếng của công ty trong ngành du lịch Việt
Nam. Với lợi thế cạnh tranh đó, PS Tours hoàn toàn có khả năng mở rộng thị
trường và lợi nhuận trong những năm tới. Đánh giá chung khả năng cạnh
tranh của PS Tours với các đối thủ hiện tại trên thị trường Việt Nam có thể
thấy các ý sau:
- Cơ hội: Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
có hoạt động kinh doanh khá mạnh tại thị trường tỉnh Hải Dương và các miền
Bắc lân cận với các tour du lịch thế mạnh như du lịch nghỉ dưỡng, xuyên
Việt... Xét về lịch sử ra đời và hoạt động công ty có bề dày trong ngành với
các sản phẩm tour đa dạng và các dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách du
lịch Việt Nam và nước ngoài. PS Tours có khả năng cạnh tranh với các đối
thủ trong và ngoài nước.
- Thách thức: Các đối thủ có hoạt động marketing mạnh hơn và thị
trường rộng hơn, áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ sẽ gia tăng trong những
năm tiếp theo.PS Tours chưa xây dựng được cho mình những chương trình du
lịch mang tính dị biệt hoá so với các đối thủ cạnh tranh.
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, ngày càng có nhiều doanh
nghiệp tham gia vào thị trường lữ hành, du lịch.... Bao gồm các doanh nghiệp
tư nhân, cổ phần, nhà nước, liên doanh và cả các doanh nghiệp nước ngoài.
Nhất là khi nước ta gia nhập WTO có nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn

77
đầu tư vào thị trường du lịch Việt Nam vì rào cản khi gia nhập vào thị trường
ngành dịch vụ du lịch là rất thấp, ai cũng có thể đầu tư được.
Tiềm năng phát triển lữ hành trong ngành du lịch ở Hải Dương còn rất
lớn do chính sách phát triển kinh tế du lịch ở Hải Dương đang được chú trọng
đầu tư. Vì vậy, kinh doanh lữ hành có khả năng xuất hiện nhiều đối thủ tiềm
ẩn. Sự xuất hiện của các đối thủ này cũng gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp.
Cơ hội: Công ty đã hoạt động trong ngành du lịch có uy tín thương
hiệu, được nhiều khách du lịch biết đến.
Thách thức: Rào cản gia nhập thấp nên có nhiều đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng. Vì vậy quyền lực của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là khá cao.

2.2.2.3. Sức ép từ phía các nhà cung cấp

Đối với một doanh nghiệp lữ hành, các nhà cung cấp có vai trò đặc biệt
trong quá trình kinh doanh của mình. Các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố
đầu vào cho các doanh nghiệp, nó quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của
các doanh nghiệp này. Do đó, nó góp phần tạo nên tính cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lữ hành nói chung và Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo nói riêng có rất nhiều các nhà
cung cấp khác nhau. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là liên kết tất cả các
dịch vụ mà nhà cung cấp đó thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho
khách du lịch với mức giá gộp. Các nhà cung cấp là những người cung cấp
các dịch vụ về: vận chuyển, lưu trú, ăn uống, vé tham quan tại điểm đến cũng
như tại địa bàn hoạt động của công ty. Trong số các nhà cung cấp trên, riêng
về vận chuyển thì Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn
Hảo đã tự tổ chức cho mình một đội xe.
Vì là một công ty lữ hành hoạt động trong cả lĩnh vực gửi khách, cho
nên công ty luôn tạo ra cho mình một mối quan hệ với các khách sạn, nhà

78
hàng trên địa bàn tỉnh Hải Dương và các khách sạn trên địa bàn toàn quốc:
Khách sạn Nam Cường, Khách sạn Hoa Hồng, khách sạn Phương Anh, khách
sạn ASEAN, Khách sạn Trường Thành …
Tại những điểm đến du lịch Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Du lịch Hoàn Hảo cũng đặt quan hệ với một số nhà cung cấp các dịch vụ lưu
trú, ăn uống.
Ở Hạ Long: Khách sạn Hạ Long 2,3; Bạch Đằng, Vườn Đào, Suối Mơ,
Công Đoàn, Hoàng Lan…nhà hàng Hồng Ngọc.
Ở Hải Phòng: Khách sạn Hướng Dương, Viễn Đông, Vân Anh, Nam
Dương…
Ở Trà Cổ: Khách sạn Phương Linh, Hoàng Long, Biển Xanh, Trà
Long…
Ngoài ra, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
còn có quan hệ với rất nhiều khách sạn khác ở một số tỉnh, thành phố giàu tài
nguyên du lịch: Thanh Hoá, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Hội An…
Hiện nay, để giảm bớt sức ép và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp,
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo đã tiến hành mở
rộng các mối quan hệ với rất nhiều nhà cung cấp khác nhau để giảm tránh sự
ràng buộc một cách quá mức vào các nhà cung cấp. Tạo ra môi trường cạnh
tranh hoàn hảo giữa các nhà cung cấp với nhau và đồng thời cũng là để tạo ra
sự lựa chọn phù hợp đối với các nhà cung cấp. Do đó, trong chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo là
phải bằng cách nào đó để có thể mở rộng mối quan hệ với càng nhiều nhà
cung cấp thì càng tốt. Nó sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty một
cách có hiệu quả.
- Cơ hội: Công ty luôn được các nhà cung cấp ưu đãi về số lượng, giá
cả, thời gian, và các dịch vụ … vì công ty luôn có uy tín, thanh toán nhanh và
số lượng tour nhiều, số khách đông.

79
 - Thách thức: Khó xác định được sự biến động của thị trường và tỷ giá
hối đoái.
2.2.2.4. Áp lực từ phía khách hàng
Biết được nhu cầu của khách, doanh nghiệp mới tồn tại được. Công ty
phục vụ cho nhiều loại khách khác nhau: có những khách du lịch thương mại,
khách đoàn đến chờ họp hội nghị, các nhà kĩ thuật hay một hội thảo thương
mại khu vực, khách du lịch thuần tuý hay một đôi vợ chồng mới cưới đến để
hưởng tuần trăng mật... Những loại khách khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau,
những khác biệt này có khi không đáng kể nhưng đôi lúc lại rất lớn. Một số
khách đã từng đến địa điểm du lịch, số khách lần đầu tiên đến tham quan. Một
số người đòi hỏi những nhu cầu cơ bản cần thiết nhất cho sinh hoạt nhưng
một số khác lại đòi hỏi rất cao. Công ty Hoàn Hảo luôn nắm bắt mọi nhu cầu
của mọi loại khách, nắm bắt tất cả điểm mạnh lẫn điểm yếu của khách, xử lí
kịp thời các khó khăn của khách. Hiện nay, khách của PS Tours bao gồm
những thành phần sau:
- Khách thương nhân: là đối tượng khách đến giao dịch buôn bán, thăm
dò thị trường, tìm kiếm cơ hội kinh doanh... hoặc đại diện của doanh nghiệp
nước ngoài đến Việt Nam. Loại khách này chủ yếu đến từ các nước công
nghiệp phát triển: Nhật, Pháp, Trung Quốc,.., đây là đối tượng khách có khả
năng thanh toán cao. Trong những năm qua lượng khách quốc tế của doanh
nghiệp PS Tours đông nhất là khách
Khách du lịch quốc tế thuần tuý: là đối tượng khách thăm quan du lịch
để khám phá vẻ đẹp mới lạ của thiên nhiên, tìm hiểu lịch sử văn hoá, danh
lam thắng cảnh... đối tượng này thường đi theo đoàn.
Khách Việt Kiều: là người Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài về
thăm quê hương, gia đình, bạn bè hoặc tìm hiểu kinh doanh, loại khách này có
khả năng chi trả tương đối cao.

80
 Khách nội địa: chủ yếu là khách công vụ, một số lượng nhỏ đi theo gia
đình cũng đa số đi theo đoàn. Mức sống của người dân trong nước tăng lên,
qui mô gia đình nhỏ hơn trước nên nhu cầu vui chơi giải trí trong dân chúng
tăng lên. Tuy nhiên lượng khách nội địa này thích nghỉ ở những nhà nghỉ tư
nhân hơn với giá cả linh hoạt và có vẻ mềm hơn.
Công ty du lịch Hoàn Hảo có thị trường chính là khách nội địa hầu hết
họ là cán bộ công nhân viên Nhà nước, thuộc các ngành lớn như ngân hàng,
tài chính, nhà đất, các nhà máy lớn, chính phủ từ cấp thôn đến cấp tỉnh. Họ đi
du lịch theo diện được cơ quan, công đoàn, nhà nước tài trợ. Chính vì vậy số
lượng một đoàn thường là rất lớn. Lượng khách lẻ đi bằng tiền cá nhân chỉ
chiếm thiểu số.
Ngoài ra Công ty cũng đang khai thác thị trường khách Trung Quốc,
khách Pháp, Nhật Bản, Hàn Quốc.... Trong các năm tới, khách chủ yếu là Việt
kiều về thăm quê hương, Nhật Bản, Trung Quốc và các thương gia nghiên
cứu thị trường. Trong thời gian tới, Công ty cần cố gắng khai thác những thị
trường này vì những thị trường này sẽ đem lại cho Công ty doanh thu rất lớn.
- Cơ hội: Khách hàng đa dạng tạo cho PS Tours có điều kiện kinh
doanh đa dạng các loại hình du lịch và các sản phẩm dịch vụ của mình.
- Thách thức: Khách hàng là “Thượng đế” - đó là triết lý kinh doanh
luôn luôn đúng trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, vì vậy
cũng như các ngành khác, quyền lực của khách hàng ngành du lịch là rất cao.
2.2.2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế
Trong tương lai sản phẩm thay thế của PST có xu hướng gia tăng. Với
nhiều hình thức tổ chức các chương trình giải trí mới như phim ảnh, hoạt
động mạnh của các trang mạng xã hội … sẽ tạo nên một sức ép rất lớn đối với
sản phẩm du lịch hiện thời của công ty. Bởi thay vì đi du lịch đến tận nới
khám phá thì mọi người sẽ ở nhà theo dõi trên phương tiện đại chúng như ti
vi, internet... Hiện nay hàng loạt các loại hình giải trí trên mạng như các trang

81
mạng xã hội facebook, zalo..,và các trò chơi trực tuyến phần nào cũng góp
phần giải trí, thư giãn cho con người nên nhu cầu du lịch có thể giảm do có
loại hình của sản phẩm thay thế này. Điều này đòi hỏi PS Tours phải tích cực
nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm mới của mình. Đồng thời tích cực
nâng cấp bổ sung và hoàn thiên những sản phẩm đang lưu hành trên thị
trường của công ty. Chỉ có vậy mới có thể giảm thiểu được sức ép của các sản
phẩm thay thế đối với những sản phẩm của Công ty Cổ phần Thương mại và
Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo.
Cơ hội: Các chương trình du lịch của PST cũng khá đa dạng, giá thành
thấp, đáp ứng được nhu cầu của nhiều tầng lớp trong xã hội.
Thách thức: Các chương trình du lịch chưa sáng tạo và mới lạ, trong
tương lai sẽ gây một số lo ngại đến mức độ ưa thích của du khách.
2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài
Sau khi phân tích các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh
nghiệp: mặt mạnh, mặt yếu, căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất và kinh
doanh tour và các sản phẩm du lịch, tham khảo ý kiến của các chuyên gia hoạt
động trong ngành, các phòng chức năng trong công ty. Tác giả đã thiết lập ma
trận các yếu tố bên trong gồm các yếu tố quan trọng chủ yếu ảnh hưởng đến
hoạt động của công ty. Tác động của các yếu tố được đánh giá theo mức độ
quan trọng từ 0,0 điểm (không quan trọng) đến 1,0 điểm (rất quan trọng).
Tổng điểm trong danh mục đánh giá bằng 1 và sự phản ứng của doanh nghiệp
với các yếu tố này được đánh giá từ 1(phản ứng yếu) đến 4 (phản ứng tốt).
Bảng 2.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài
TT Trọng Đánh
Các yếu tố chính Điểm
số giá
Cơ hội
1 Nền kinh tế đang trên đà phục hồi 0.07 3 0.21
2 Nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng 0.06 3 0.18
3 Chính trị đất nước ổn định 0.08 4 0.32

82
 4 Chính sách ưu đãi phát triển ngành du lịch 0.08 4 0.32
5 Tài nguyên du lịch phong phú đa dạng 0.07 4 0.28
6 Công nghệ và dịch vụ phát triển 0.06 3 0.18
7 Sự ủng hộ của nhà cung cấp 0.09 3 0.36
8 Lòng trung thành của khách hàng 0.09 3 0.27
Thách thức
9 Tỷ lệ lạm phát cao 0.06 1 0.06
10 Hệ thống pháp luật cần được hoàn thiện 0.08 1 0.08
11 Ảnh hưởng của thiên tai, nạn dịch, ô nhiễm môi trường 0.07 1 0.07
12 Sự phong phú trong thiết kế tour, đa dạng hoá trong việc
cung cấp các loại hình dịch vụ của đối thủ cạnh tranh 0.06 2 0.12
13 Đỏi hỏi các sản phẩm dịch vụ phải ngày càng đa dạng,
chất lượng ngày càng cao và chuyên nghiệp 0.07 2 0.14
14 Nhiều đối thủ tiềm ẩn 0.06 1 0.06
Tổng 1 2.65
Từ kết quả đánh giá của ma trận các yếu tố bên ngoài có thể thấy rằng,
điều kiện bên ngoài đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh
nghiệp. Tổng điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài ở mức tốt (2.65 điểm), với
chiến lược kinh doanh tốt PS Tours có cơ hội lớn trong phát triển doanh thu
và thị phần.
2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Thương mại và
Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
2.2.4.1. Thực trạng nguồn tài chính của công ty
Ban đầu thành lập công ty vốn điều lệ do các cổ đông góp vốn sáng lập
là 20 tỷ đồng. Vốn hoạt động kinh doanh của công ty không những được bảo
toàn mà nó còn tăng ở tốc độ cao. Công ty không những duy trì được hoạt
động kinh doanh của mình, mà bên cạnh đó công ty còn mở rộng hoạt động
kinh doanh của mình. Trong những năm gần đây những hoạt động kinh doanh
của công ty không ngừng được mở rộng. Ngoài hoạt động chính là kinh doanh
lữ hành, công ty sẽ mở hoạt động cả trên lĩnh vực kinh doanh thương mại xuất
nhập khẩu, tư vấn du học nước ngoài...

83
 Ngoài lượng vốn kinh doanh thuộc sở hữu của Công ty, Công ty cũng
hoạt động trên cả lượng vốn vay của ngân hàng. Các đối tác quen thuộc lâu
của công ty: Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam, ngân hàng Ngoại
thương Việt Nam… Điều này chứng tỏ rằng ngay từ lúc mới thành lập
Công ty đó đề ra cho mình những hướng đi đúng đắn, để đảm bảo duy trì
kinh doanh ở hiện tại, giải quyết khó khăn trước mắt và phát triển lâu dài
trong tương lai, cho đến nay Công ty đó gặt hái được nhiều thành công, là
một công ty lữ hành mạnh, được xếp vào một trong những công ty lữ hành
có chất lượng tốt ở Việt Nam.

84
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh trong năm 2011, 2012 và 2013
Đơn vị: Triệu VND
Năm Năm Năm So sánh
TT Chỉ tiêu
2011 2012 2013 2013/2012
1 Tổng doanh thu 45.870 46.510 48.125 1.615
- Doanh thu kinh doanh du lịch 28.263 26.518 32.230 5.712
- Doanh thu TT thương mại 16.216 18.174 14. 375 -3.799
- Doanh thu khác 1.418 1.818 1.520 -298
2 Tổng chi phí 44.235 43.729 44.285 556
- Giá vốn hàng bán 14.124 16.018 15.120 898
- Chi phí thu hộ 23.425 21.146 22.146 1000
- Chi phí bán hàng 917 1.135 1.475 340
- Chi phí quản lý 5.769 5.430 5.274 156
3 Thu nhập trước thuế 1.635 2.781 3.845 1.064
4 Thuế thu nhập 523 887 1.226 339
5 Thu nhập sau thuế 1.112 1.894 2.619 725

Theo số liệu bảng trên cho ta thấy tổng doanh thu đạt được của năm
2011 là 45,870 tỷ VND năm 2012 là 46,510 tỷ VND tăng 640 triệu đồng,
tương đương 1,4 %. Kết quả của năm 2013 đã có bước tăng đáng kể, doanh
thu đạt 48.125 triệu VND tăng 1.642 triệu VND tương đương 2,53 %, nguyên
nhân chính ở đây là do công ty luôn quan tâm đúng mức đến ngành du lịch
cũng như công tác quản lý và chỉ đạo, đồng thời áp dụng các biện pháp thu
hút khách đến và đi, khách du lịch nội địa của Công ty ngày càng tăng nhanh,
các chương trình tour ngày càng phong phú và đa dạng cả về số lượng lẫn
chất lượng. Trong 2013 doanh thu về du lịch tăng 21,5% so với 2012 và 14%
vo với 2011. Như vậy ta có thể thấy doanh thu du lịch chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng doanh thu của Công ty. Do đó để đạt được mục tiêu duy trì, tồn tại
và phát triển bền vững của Công ty, cần phải có những biện pháp thích hợp

85
đặc biệt là các giải pháp nhằm khắc phục những mặt hạn chế (trong đó tính
thời vụ là chủ yếu) và phát huy thế mạnh của phòng du lịch trong Công ty.
Bảng 2.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty
So sánh 2013/2012
Chỉ tiêu Đơn vị 2012 2013
Tuyệt đối Tương đối%
Hiệu quả Lần 1,0179 1,0415 0,0236 102.32
NSLD theo doanh thu Tr.đ/ng 25 28 3,00 112
TSLN /V % 8 19 11 237,5
TSLN/DT % 4,07 5,44 1,37 133,6
Số vòng quay của TS Lần 2.50 2.70 0,20 108
(Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm 2012 và 2013 của Công ty PS Tours)
Nhìn vào số liệu bảng trên ta thấy việc sử dụng lao động trong quá trình
làm việc của Công ty tương đối hiệu quả. Kết quả về doanh thu một nhân viên
làm ra trong một năm là tương đối cao. Nguyên nhân chính là do Công ty đã
có những chính sách thích hợp cùng với các biện pháp để khuyến khích người
lao động trong công việc, đồng thời cộng với sự nhiệt tình hăng say làm việc
của đội ngũ cán nhân viên nên đã tạo ra được thành quả trên.
Tất cả các số chỉ số của năm 2013 so với 2012 là đều tăng. Về chỉ số
TSLN/DT năm 2013 tăng 1,37 % so với 2012. Ta thấy tỷ suất lợi nhuận trên
vốn của Công ty cũng tăng, có nghĩa cứ một đồng vốn bỏ ra năm 2013 Công
ty sẽ thu về một lượng lợi nhuận lớn hơn một đồng vốn bỏ ra để kinh doanh
trong năm 2012. Chứng tỏ việc sử dụng của Công ty ngày càng hiệu quả, do
đó cần phải có những biện pháp để duy trì tình trạng này.
Số vòng quay của toàn bộ tài sản tăng, điều này chứng tỏ việc sử dụng
vốn có hiệu quả, chính số vòng quay của tài sản đã làm cho tỷ suất lợi nhuận
trên vốn tăng. Nguyên nhân là do tốc độ tăng của doanh thu bán hàng tăng
nhanh hơn tốc độ tăng của vốn kinh doanh. Do đó Công ty cần phải phát huy
và tạo mọi điều kiện để thúc đẩy tăng doanh thu bán hàng

86
 Bảng 2.7. Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu chủ yếu.
TT Chỉ tiêu nội dung Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
1 Vốn cố định Tỷ 3,145 3,268 3,628
2 Vốn lưu động Tỷ 2,660 2,718 2,918
3 Số lao động Người 318 264 264
-Hợp đồng dài hạn Người 290 248 248
-Hợp đồng ngắn hạn Người 28 16 16
4 Lương bình quân Đồng 6000 890.000 960.000
5 Nộp ngân sách Tỷ 2,798 2,515 1,896

Qua số liệu trên cho ta thấy tình hình một số chỉ tiêu cơ bản của Công
ty như sau:
Về vốn, số vốn kinh doanh của Công ty tương đối lớn là 5,805 tỷ vào
2011, 5,986 tỷ vào 2012 và 6,546 vào 2013. Nhìn chung không có sự biến đổi
về số vốn giữa các năm 2011 và 2012 nhưng cũng đã tăng vào 2013 đây là
điều kiện thuận lợi để Công ty mở rộng đầu tư, đầu tư theo cả chiều rộng và
chiều sâu nhằm tăng hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là trong kinh doanh du lịch
thì Công ty cần phải chú ý hơn nữa đến mảng khách du lịch quốc tế.
Điểm mạnh:
+ PST có cơ cấu tài sản và nguồn vốn ổn định, trong đó duy trì sự gia
tăng cả tài sản và nguồn vốn trong những năm gần đây.
+ Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng qua các năm.
+ Khả năng sinh lời duy trì ở mức cao, khả năng thanh toán ổn định.
Điểm yếu: Xu hướng gia tăng của lợi nhuận và doanh thu chưa ổn định
qua các năm.
2.2.4.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty
Hiện nay, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
có số lượng cán bộ nhân viên là trên 23 người. Đội ngũ nhân viên này còn trẻ,

87
có trình độ và năng động trong công việc. Tất cả các nhân viên làm công tác
chuyên môn ở Công ty đều đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng. Tổng số nhân
viên là 23 người, trong đó 2 người trên trình độ đại học, 14 người trình độ cử
nhân, 5 người có trình độ cao đẳng, 2 người có trình độ trung cấp. Đối với bộ
phận nghiệp vụ, là bộ phận quan trọng của Công ty thì các nhân viên đều tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành du lịch như: trường Đại
học Kinh tế Quốc dân, Đại học Khoa học Xã hội và Nhân Văn, Cao đẳng
Thương mại Du lịch Hải Dương …
Ngoài ra, số lượng cán bộ nhân viên trong công ty có trình độ ngoại
ngữ khá. Là một người kinh doanh trong lĩnh vực du lịch thì việc đòi hỏi trình
độ ngoại ngữ là hết sức cần thiết và quan trọng. Đặc biệt, khi công ty đang
hướng tới thu hút, phục vụ thị trường mục tiêu là thị trường Âu - Mỹ, Nhật,
Hàn Quốc, Trung Quốc, ASEAN… thì đòi hỏi nhân viên trong công ty phải
thông thạo tiếng Anh, Nhật, Trung Quốc… để thuận tiện trong quá trình giao
dịch. Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế đầy biến động, thách
thức, ban lãnh đạo không ngừng đưa ra các chương trình bồi dưỡng và đào tạo
cho nhân viên nhằm nâng cao các kỹ năng mềm cũng như chuyên môn. Các
lớp học ngoại khóa như là: nghiệp vụ hướng dẫn tour du lịch, vi tính, tiếng
Anh, tiếng Trung… Đặc biệt công ty rất chú trọng nâng cao văn hóa kinh
doanh của doanh nghiệp mình thông qua các chương trình giao lưu văn hóa,
giúp các nhân viên có tiếng nói chung, đồng lòng đồng sức hướng về một mục
tiêu chung là phát triển công ty. PS Tours cũng đang ra sức khắc phục những
mặt hạn chế của mình đó là số người có tầm nhìn dài hạn và định hướng
chung còn ít. Đội ngũ trẻ nên không tránh khỏi sự thiếu kinh nghiệm, đặc biệt
trong lĩnh vực Marketing.
Công ty có đội ngũ hướng dẫn viên riêng của mình với khoảng 30
người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ giỏi có thể
phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của khách trong quá trình thực hiện chương

88
trình du lịch. Trong số 30 hướng dẫn viên, có 20 người là những cộng tác viên
và 10 người hiện đang làm hợp đồng cho công ty.
Điểm mạnh:
- Trình độ chuyên môn giỏi, có chuyên gia có kinh nghiệm trong ngành
du lịch.
- Nhiệt tình, chăm chỉ, tinh thần trách nhiệm cao.
- Năng động, sáng tạo trong công việc.
Điểm yếu:
- Trình độ ngoại ngữ còn yếu.
- Vào những thời điểm chính vụ thường xảy ra tình trạng thiếu hướng
dẫn viên.
2.2.4.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần và Thương mại
Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo kiểu cơ cấu trực tuyến
- chức năng. Đây là kiểu cơ cấu phù hợp với quá trình hoạt động của công ty.
Kiểu cơ cấu này có thể đảm bảo cho công ty kiểm soát và quản lý chặt chẽ
mọi công việc của mình, đồng thời tạo ra tính năng động và có thể thích nghi
với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Cơ cấu của Công ty Cổ phần Thương Mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn
Hảo được tổ chức như sau: gồm có một Giám đốc, một phó giám đốc và bên
dưới sự quản lý của Giám đốc là các Trưởng các bộ phận như Trưởng bộ
phận nghiệp vụ du lịch và bộ phận bổ trợ. Bộ phận nghiệp vụ du lịch bao gồm
các phòng: phòng marketing, phòng điều hành; Phòng bổ trợ gồm: phòng kế
toán, phòng hành chính… Tuy có sự phân chia thành các bộ phận khác nhau,
nhưng tất cả các bộ phận, các phòng ban đều có sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau
tạo thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Vì công ty
được cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng nên đã tạo điều kiện thuận lợi
trong quản lý và ra các quyết định của Giám đốc một cách thuận tiện, nhanh

89
chóng, trực tiếp và rõ ràng. Sơ đồ tổ chức của công ty được phân bổ hợp lý
trong đó chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận được xác định nhằm đảm
bảo hiệu quả trong vận hành sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo giàu kinh
nghiệm và có khả năng bao quát toàn bộ hoạt động của công ty
Điểm mạnh: Công ty có hệ thống phân cấp quản lý hiệu quả giúp phân
định rõ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, hoạt động vận hành kinh
doanh được trơn tru, chuyên môn hóa được các chức năng quản trị, và tận
dụng năng lực của các chuyên gia trong từng lĩnh vực. Giảm sự quá tải cho
giám đốc, chất lượng quản lý tốt do tính chuyên môn hóa, phát huy tính sáng
tạo của từng nhân viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân
Điểm yếu: Sự không ăn ý giữa các phòng ban, thông tin chồng chéo
2.2.4.4. Uy tín, danh tiếng, thương hiệu
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo là một
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ. Trong đó, hoạt
động kinh doanh du lịch được Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du
lịch Hoàn Hảo đảm nhiệm bao gồm các mảng lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa.
Trong suốt thời gian hoạt động của mình Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch
vụ Du lịch Hoàn Hảo đã tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước. Để tạo
ra được uy tín và danh tiếng của mình, nó phải phụ thuộc rất nhiều vào sự đánh
giá khách quan từ phía khách du lịch và sự đánh giá từ phía các công ty cùng
hoạt động trong ngành. Có được sự đánh giá này là do Công ty đã biết tạo ra các
sản phẩm, dịch vụ với mức chất lượng cao, giá cả phù hợp được khách hàng tín
nhiệm và khen ngợi. Ngoài ra, sự thành công này còn phải kể đến những nỗ lực,
những cố gắng của đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty như thái độ phục vụ
khách nhiệt tình, chu đáo, không ngại khó khăn…
Công ty đã sử dụng các phương tiện quảng bá khác nhau để giới thiệu
về sản phẩm và tên tuổi của mình: Quảng cáo qua Internet, các cuộc hội thảo,
hội chợ du lịch, tờ rơi, tập gấp, các phương tiện thông tin đại chúng: Báo, đài,

90
truyền hình… Hàng năm công ty đã bỏ ra những khoản tiền lớn để phục vụ
cho hoạt động này.
Điểm mạnh: PST là công ty lữ hành có danh tiếng trên thị trường du
lịch trong nước.
Điểm yếu: PST mới xây dựng được thị trường hoạt động trong tỉnh Hải
Dương và các tỉnh phụ cận.
2.2.4.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cùng với sự phát triển chung của phương tiện khoa học kỹ thuật tiên
tiến trên thế giới và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch, Công
ty đang thuê một tòa nhà 4 tầng nằm trên đường Thống Nhất – Thành phố Hải
Dương với diện tích 80m2 làm trụ sở chính, trang thiết bị đầy đủ phục vụ cho
nhu cầu làm việc của nhân viên. Đồng thời công ty cũng đang sở hữu một đội
xe gồm có 9 chiếc, trong đó 3 xe 45 chỗ, 2 xe 35 chỗ, 1 xe 24 chỗ và 2 xe 16
và 1 xe 7 chỗ chất lượng cao để phục vụ khách du lịch... Mặc dù công ty
chuyên về dịch vụ, nhu cầu về cơ sở vật chất kỹ thuật không lớn nhưng với
đội xe không đủ cho sự phát triển lâu dài của công ty
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo đã và
đang xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật ngay càng hiện đại hơn.
Công ty đã dùng vốn tự có và nguồn vốn hỗ trợ để đầu tư, nâng cấp thiết bị
văn phòng như máy điện thoại, fax, máy vi tính, máy photocoppy,…
Bảng 2.8. Trang thiết bị của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Du lịch Hoàn Hảo
TT Trang thiết bị Đơn vị tính Số lượng
1 Máy Phôtô Chiếc 2
2 Xe ô tô Chiếc 9
3 Máy vi tính Chiếc 20
4 Máy điện thoại Chiếc 12
(Nguồn: Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo)

91
 Việc sử dụng phương tiện này tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho
thông tin liên lạc giữa Công ty với khách hàng được thuận lợi trong việc ký
kết hợp đồng giữa doanh nghiệp với các đối tác ở khoảng cách xa, tiết kiệm
được thời gian, chi phí trong ký kết hợp đồng.
Điểm mạnh: Các công nghệ thông tin, trang thiết bị mới được công ty
cập nhập kịp thời nhằm tạo ra các chương trình du lịch có chất lượng và ổn định.
Điểm yếu: Cơ sở vật chất còn thiếu và yếu so với sự phát triển của
công ty. Hoạt động cải tiến các trang thiết bị, công nghệ thông tin chủ yếu vẫn
còn nhờ vào các kỹ thuật viên thuê ngoài.
2.2.4.6 Hoạt động Marketing
Mục tiêu định giá của công ty: mục tiêu định giá của công ty thường là
các sản phẩm du lịch có giá vừa phải, các dịch vụ có chất lượng phù
hợp…Công ty lựa chọn khung giá thoáng nghĩa là giá sản phẩm của công ty
nằm trong khoảng giá trần và giá sàn theo một tỉ lệ nào đó. Với khung giá này
công ty có thể điều chỉnh giá bán một cách linh hoạt vào các thời điểm khác
nhau.
Khi công ty mới gia nhập thị trường, công ty lựa chọn cách giảm giá
các chương trình du lịch để chiếm lĩnh thị phần. Hiện nay vào thời điểm trái
vụ du lịch công ty vẫn sử dụng cách giảm giá để kích thích khả năng mua của
khách hàng. Đồng thời tăng giá sản phẩm vào các dịp đặc biệt: lễ tết, thời
điểm chính mùa du lịch…
Tuy nhiên công ty sử dụng chính sách giá vẫn chưa linh hoạt, chưa tạo
ra sự khác biệt về giá so với các đối thủ cạnh tranh, chưa tạo được sức hấp
dẫn với khách hàng.
- Chính sách phân phối: Công ty PS Tours khi gia nhập thị trường đã
lựa chọn cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Công ty xác định mục tiêu
của chính sách phân phối và lựa chọn kênh phân phối là các đại lí lữ hành và
văn phòng du lịch để đưa sản phẩm của công ty đến với khách hàng.

92
 Công ty thường sử dụng các biện pháp như: gọi điện, gửi fax, gửi thư
hoặc gặp mặt trực tiếp để tiếp xúc với khách hàng trong việc giới thiệu và bán
sản phẩm của mình.
Ngoài ra công ty còn có mối liên kết với các doanh nghiệp lữ hành khác
để gửi khách lẻ hoặc bán lại các sản phẩm mà công ty chưa có khả năng đáp ứng.
Với cách phân phối này công ty có thể mang lại lợi ích cho khách hàng.
Tuy nhiên, trong tương lai công ty muốn phát triển hơn nữa thì cần phải mở
rộng kênh phân phối, kết hợp giữa phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp
để khai thác thị trường đạt hiệu quả cao nhất.
- Công ty rất chú trọng và quan tâm đến chính sách xúc tiến bởi nguồn
khách của công ty có khả năng tiếp cận thông tin kém và kinh nghiệm đi du
lịch ít. Công ty đã sử dụng một số giải pháp xúc tiến nhằm tiêu thụ sản phẩm
của mình như:
+ Quảng cáo: công ty đã phát 4000 tờ rơi và 1500 tập gấp/năm. Các tập
gấp của công ty có màu sắc bắt mắt và chất liệu giấy tốt. Nhờ vậy mà công ty
đã tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng. Phần trang bên ngoài là tên công
ty, logo, slogan, địa chỉ giao dịch, số điện thoại và các thông tin cần thiết
khác. Phần nội dung chính bao gồm các chương trình du lịch của công ty.
Trong tương lai, công ty đang hướng tới các hình thức quảng cáo khác
như: báo chí, truyền hình…
+ Bán hàng trực tiếp: thông qua bộ phận marketing sản phẩm du lịch
của công ty đến trực tiếp với khách hàng. Qua đó cũng nhận được thông tin
phản hồi của khách hàng để ngày càng bổ sung và hoàn thiện hơn hệ thống
sản phẩm của công ty.
Các hoạt động bán hàng trực tiếp vào mùa du lịch lễ hội tập trung chủ
yếu vào 2 tháng cuối năm, vào mùa nghỉ mát từ trung tuần tháng 3 cho đến
hết tháng 8.

93
 + Khuyến mãi: Công ty áp dụng chính sách khuyến mãi giảm giá từ
5% -10% cho các đoàn khách lớn hay các đoàn khách đi du lịch vào thời điểm
trái mùa du lịch. Ngoài ra, trong quá trình tiêu thụ sản phẩm du lịch công ty
còn có nhiều khuyến mãi khác cho khách hàng như: chụp ảnh lưu niệm, tổ
chức các buổi giao lưu văn nghệ, tặng mũ...Đối với những khách hàng trung
thành với công ty được khuyến mãi giảm giá 5-10%, ưu tiên thử nghiệm trước
sản phẩm mới…
Hoạt động Marketing của công ty chưa thực sự có hiệu quả cao, nên
chưa thực sự khai thác triệt để được nguồn thị trường khách dồi dào đó là:
việc đặt tour trực tuyến chưa được thực hiện chuyên nghiệp, nội dung các
trang web còn chưa hấp dẫn, phong phú. Việc quảng cáo mới chỉ thực hiện
theo phương thức truyền thống, mà chỉ phát huy tác dụng trong thời gian
ngắn, so với các đối thủ cạnh tranh ngang bằng thì chưa thực sự có hiệu quả.
Công ty chưa chú trọng nhiều đến quan hệ công chúng: tham gia các chương
trình từ thiện hay báo đăng…
Điểm mạnh:
+ Kênh phân phối rộng, hình thức bán hàng đa dạng phục vụ dễ dàng
nhu cầu của khách hàng.
+ Sự hỗ trợ của Công ty qua các hoạt động khuyến mại, quảng cáo đã
tạo điều kiện thuận lợi trong việc bán hàng của và Công ty.
Điểm yếu:
+ Công tác marketing còn yếu do thiếu đội ngũ chuyên nghiệp.
Trong thời gian gần đây, công ty quan tâm nhiều đến việc khuyếch trương,
quảng bá thương hiệu nhưng chưa mạnh.
+ Hoạt động quảng bá hình ảnh còn chưa thực sự tốt tại các thị trường
nước ngoài.

94
2.2.5 Ma trận các yếu tố nội bộ của PS Tours
Sau khi phân tích các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh
nghiệp: mặt mạnh, mặt yếu, căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh du lịch
và tham khảo ý kiến của các chuyên gia hoạt động trong ngành, các phòng
chức năng trong công ty. Tác giả đã thiết lập ma trận các yếu tố bên trong
gồm các yếu tố quan trọng chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Tác
động của các yếu tố được đánh giá theo mức độ quan trọng từ 0,0 điểm
(không quan trọng) đến 1,0 điểm (rất quan trọng). Tổng điểm trong danh mục
đánh giá bằng 1 và sự phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố này được
đánh giá từ 1(phản ứng yếu) đến 4 (phản ứng tốt).
Bảng 2.9. Ma trận các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
TT Các nhân tố chính Weight Rating Score
Strengths
1 Quản lý kinh doanh hiệu quả, có uy tín trên thị trường du lịch 0.06 3 0.18
2 Chính sách giá linh hoạt 0.08 4 0.32
3 Các kênh phân phối rộng, sâu phù hợp với đặc tính của thị trường 0.06 3 0.18
4 Chức năng của các phòng ban được phân định rõ ràng, hoạt
0.07 4 0.28
động hiệu quả
5 Nguồn nhân lực du lịch và hướng dẫn viên có chất lượng cao
0.09 3 0.27
và có kinh nghiệm trong hoạt động du lịch
6 Chỉ số tài sản và tài chính ổn định 0.06 4 0.24
7 Doanh thu và lợi nhuận gia tăng qua các năm 0.07 3 0.21
8 Uy tín trên thị trường du lịch 0.08 4 0.32
Weaknesses
1 Hoạt động kinh doanh mở rộng nhưng hiệu quả chưa cao 0.08 1 0.08
2 Tình trạng thiếu hướng dẫn viên trong mùa du lịch 0.09 2 0.18
3 Cơ sở vật chất kỹ thuật chưa tương xứng 0.08 2 0.16
4 Chi phí cho các dịch vụ hỗ trợ khách hàng còn cao 0.06 2 0.12
5 Hoạt động quảng bá hình ảnh còn chưa thực sự tốt tại các thị
0.07 1 0.07
trường nước ngoài.
6 Tỷ lệ gia tăng của doanh thu, lợi nhuận chưa đồng đều 0.05 2 0.10
Total 1 2.71

95
 Từ kết quả của ma trận có thể thấy, PS Tours đang có những điều kiện
tốt về nội lực để phát triển hơn nữa hoạt động kinh doanh trong ngành du lịch.
Các mặt mạnh có thể kể đến đó là uy tín của công ty, đội ngũ nhân sự, quy
trình tác nghiệp và chất lượng của sản phẩm du lịch, dịch vụ, tình hình tài
chính ổn định. Tuy nhiên những điểm yếu kém như: hoạt động quảng bá còn
chưa thực sự tốt ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, Tình trạng thiếu hướng
dẫn viên trong mùa du lịch,... Từ việc lượng hóa ảnh hưởng của các nhân tố
bên trong đối với hoạt động kinh doanh, PS Tours có thể nhìn rõ nét những
điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố nội tại từ đó hạn chế ảnh hưởng của các
yếu tố đó bằng các chiến lược phát triển của mình.

Tiểu kết chương 2

PS Tours là một doanh nghiệp lữ hành tuy thời gian thành lập chưa lâu
những đã bước đầu gây dựng được uy tín và thương hiệu trên thị trường du
lịch Hải Dương thông qua sự năng động, uy tín và hiệu quả trong các hoạt
động kinh doanh của mình.
Trong sự vận động của môi trường kinh doanh bên đã đem lại nhiều cơ
hội và thách thức cho Công ty. Trong đó nổi bật là các cơ hội: Tình hình
chính trị ổn định, nền kinh tế phục hồi, nhà nước có nhiều chính sách ưu đãi
phát triển ngành du lịch, nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng, sự đa dạng của
các nhà cung cấp... tác động rất lớn tới Công ty PS Tours, tạo đà cho công ty
hoạt động và kinh doanh. Bên cạnh thuận lợi là khó khăn từ môi trường kinh
doanh như: các đối thủ cạnh tranh, yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch
vụ ngày càng cao, mùa vụ du lịch, thiên tai... Những yếu tố khách quan này
tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh lữ hành của công ty.
Là một đơn vị kinh doanh lữ hành có uy tín, PS Tours có khá nhiều
điểm mạnh từ môi trường nội bộ công ty như: quản lý kinh doanh hiệu quả,
chính sách giá năng động, nguồn nhân lực du lịch có chất lượng cao...Tuy
nhiên doanh nghiệp cũng có những điểm yếu cần khắc phục đó là: Hoạt động

96
kinh doanh được mở rộng nhưng hiệu quả chưa cao, tình trạng thiếu hướng
dẫn viên trong mùa du lịch, hoạt động quảng bá hình ảnh chưa thực sự tốt...
Với việc phân tích môi trường kinh doanh của công ty ở chương 2 sẽ là
nền tảng để tác giả đi vào nội dung chính của đề tài là định hướng chiến lược
kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo ở
chương 3

97
 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO
3.1. Phương hướng, mục tiêu của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch
vụ Du lịch Hoàn Hảo
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo giai đoạn 2015 – 2020 tầm nhìn
2030 thì công ty phải đặt ra cho mình phương hướng mục tiêu cụ thể đó là:
Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số
nhằm không ngừng tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh của Công ty.
Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để thu hút
khách.
Kiên định thực hiện định hướng phấn đấu tăng thu nhập từ nghiệp vụ
cơ bản, những dịch vụ truyền thống có sức mạnh cạnh tranh lớn nhưng không
quên mở rộng, đa dạng hoá các dịch vụ khác.
Chú trọng đầu tư chiều sâu vào nâng cấp, cải tạo, đổi mới trang thiết bị
nhằm chống xuống cấp công trình và cải tiến, nâng cao chất lượng phục
vụ.Việc tăng cường đầu tư chiều sâu vào mở rộng, cải tạo, nâng cấp cơ sở vật
chất đòi hỏi Công ty phải quan tâm chú trọng đào tạo lại, đào tạo mới đội ngũ
cán bộ nhân viên để đáp ứng với nhu cầu thị trường. Công ty đã sử dụng
nhiều hình thức đào tạo như mở lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, ngoại ngữ, tổ
chức tham quan, dự hội thảo, hội chợ du lịch quốc tế, khu vực.
Chỉ tiêu đặt ra trong năm tới:
- Tổng số lượt khách là 45.000, trong đó:
o Khách inbound theo đoàn là 5000
o Khách outbound là 1700
o Khách du lịch nội địa 10.000
o Opentour là 28.300
- Doanh thu mục tiêu khoảng 50.000.000.000 VND.

98
 Bảng 3.1. Mục tiêu của PS Tours đến năm 2020
Sứ mệnh/nhiệm vụ Mục tiêu dài hạn Mục tiêu cụ thể

- Đến năm 2020 trở - Nâng cao mức độ hài lòng

Cung cấp dịch vụ thành 1 trong 10 công ty của khách hàng lên 90%
du lịch với phong lữ hành mạnh của Việt - Tỷ suất lợi nhuận trên
cách phục vụ thân Nam doanh thu hàng năm là 9%
thiện, tận tình và
chuyên nghiệp. - Nâng cao tỷ lệ khách - Đạt mức khách hàng
hàng trung thành trung thành là 85%

3.2. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Cổ phần
thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
3.2.1. Bảng ma trận SWOT
Bảng 3.2. Ma trận SWOT

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

1. Nền kinh tế đang trên đà phục hồi 1. Sự giảm giá của đồng tiền và sự
2. Nhu cầu đi du lịch của khách hàng lạm phát gia tăng nhanh chóng.
ngày càng tăng 2. Môi trường kinh doanh chưa ổn
3. Việt Nam là một nước có môi định dẫn đến hoạt động kinh doanh
trường chính trị ổn định và nhiều danh du lịch còn nhiều bấp bênh.
lam thắng cảnh đẹp. 3. Chịu sự ảnh hưởng của nhiều
4. Chính sách ưu đãi phát triển du lịch nạn dịch, ô nhiễm môi trườn, thời
tiết thay đổi, nhiều bão lũ gây ảnh
của nhà nước.
hưởng lớn đến ngành du lịch.
5. Làng nghề truyền thống cùng
những nét đẹp về văn hoá tinh thần, lễ 4. Du khách đòi hỏi các sản phẩm
hội, món ăn dân tộc được khôi phục dịch vụ ngày càng đa dạng, chất
lượng dịch vụ ngày càng cao và
và bảo tồn.
cung cấp dịch vụ ngày càng chuyên
6. Sự ủng hộ của nhà cung cấp nghiệp.
7. Lòng trung thành của khách hàng
Điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. Quản lý kinh doanh hiệu - Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược mở
quả, có uy tín trên thị trường
rộng thị trường Dùng chương trình du lịch tốt để
du lịch
khách. thu hút thêm khách hàng từ đối thủ
2. Khả năng cạnh tranh về giá. (S2,S3 – T4)
(S2,S3 – O3,O4)
Giá cả của các chương trình du

99
lịch rẻ hơn so với một số công - Chiến lược đa dạng - Chiến lược phát triển sản phẩm
ty khác nhưng vẫn đảm bảo hoá sản phẩm
được chất lượng. Phát triển thêm nhiều tour thu hút
(S3 – O2) và giữ chân khách hàng
3. Chương trình tour đa dạng,
chất lượng tour tốt, dịch vụ (S2,S3,S4 – T4)
khách hàng tốt.
4. Nguồn nhân lực du lịch và
đội ngũ hướng dẫn viên có
chất lượng cao và kinh nghiệm
trong hoạt động du lịch.
Điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. Hoạt động kinh doanh được - Chiến lược thâm - Chiến lược thâm nhập thị trường
mở rộng nhưng hiệu quả chưa nhập thị trường Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo
cao. Đẩy mạnh mối quan chất lượng dịch vụ để thu hút lượng
2. Vào những thời điểm chính hệ hợp tác trong khách hàng có nhu cầu về dịch vụ
vụ thường hay xảy ra tình ngành, cải thiện mới.
trạng thiếu hướng dẫn viên. điểm yếu của công (W3 – T4)
3. Hoạt động quảng bá hình ty để đáp ứng nhu
cầu khách hàng
ảnh còn chưa thực sự tốt.
trong mùa cao điểm
(W1, W2 – O2,)

3.2.2. Phân tích các chiến lược trong mô hình SWOT

+ S2,S3 – O2,O3: Ngày nay nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng nên sự
ra đời của các công ty lữ hành là rất nhiều. Công ty lữ hành PS Tours là doanh
nghiệp có uy tín trên thị trường du lịch và có khả năng quản lý kinh doanh
trên thị trường du lịch. Việt Nam là một trong những nước có môi trường
chính trị ổn định được xếp vào dạng tốt nhất thế giới hiện nay mà Thương mại
Cổ phần và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo được xếp vào 1 trong những công ty
lữ hành có chất lượng tốt ở Việt Nam, nên lượng khách quốc tế đến với Việt
Nam thông qua Công ty là rất lớn và ổn định. Việc mở rộng thị trường khách
quốc tế, duy trì thị trường khách hiện tại là một thế mạnh cho công ty có thể
hoạt động lâu dài.

100
 + S2,S3 – T4: Hiện nay du khách đòi hỏi các sản phẩm dịch vụ ngày
càng đa dạng, chất lượng dịch vụ ngày càng cao và cung cấp dịch vụ ngày
càng chuyên nghiệp. Trong khi đó PS Tours có nhiều lợi thế so với đối thủ
cạnh tranh trong đó có khăng cạnh tranhh về giá. Giá của chương trình du lịch
của Công ty rẻ hơn so với các công ty khác nhưng vẫn đảm bảo được chất
lượng, đồng thời Công ty luôn đưa ra chương trình du lịch đa dạng, chất
lượng tour tốt, dịch vụ khách hàng tốt. Chính vì vậy PS Tour cần sử dụng
chiến lược thâm nhập thị trường: dùng chương trình du lịch tốt để thu hút
thêm khách từ đối thủ cạnh tranh.
+ S2,S3,S4 – T4: Cũng trên quan điểm phân tích trên thêm S4: Du
khách đòi hỏi các sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng, chất lượng dịch vụ
ngày càng cao và cung cấp dịch vụ ngày càng chuyên nghiệp thì doanh nghiệp
cần phải phát triển thêm nhiều tour để thu hút và giữ chân khách hàng. Đây
chính là chiến lược phát triển sản phẩm
+ W1,W2 – O2: Trong khi nhu cầu đi du lịch của du khách ngày càng
tăng cao thì PS Tours lại mắc vào các điểm yếu như hoạt động kinh doanh
được mở rộng nhưng hiệu quả chưa cao và vào những thời điểm chính vụ
thường hay xảy ra tình trạng thiếu hướng dẫn viên thì việc đẩy mạnh mối
quan hệ hợp tác trong ngành, cải thiện điểm yếu của công ty để đáp ứng nhu
cầu khách hàng trong mùa cao điểm là hết sức quan trọng. Đây chính là nội
dung của chiến lược thâm nhập thị trường.
+ W3 – T4: Việc du khách ngày càng đòi hỏi các sản phẩm dịch vụ đa
dạng, chất lượng là nhu cầu tất yếu của sự phát triển xã hội. Hoạt động
marketing, quảng bá hình ảnh công ty của PS Tours còn chưa thật sự tốt điều
này nảy sinh ra việc đẩy mạnh hoạt động quảng cáo chất lượng dịch vụ để thu
hút lượng khách có nhu cầu về dịch vụ mới. Vì thế doanh nghiệp phải tiến
hành nghiên cứu chiến lược thâm nhập thị trường nhằm hạn chế nguy cơ và
khắc phục điểm yếu của mình

101
 3.3 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM
Từ kết quả của ma trận SWOT, các chiến lược cơ bản PS Tours lựa
chọn để áp dụng trong giai đoạn chiến lược 2015 -2020 bao gồm: chiến lược
thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển
sản phẩm. Tác giả đánh giá các chiến lược trên cùng với các chiến lược không
được lựa chọn để lượng hóa hiệu quả đạt được của các chiến lược trong giai
đoạn 2015 - 2020 thông qua ma trận QSPM (Quantitative Strategic Plan
Matrix).
Bảng 3.3. Ma trận QSPM của PST
Thâm nhập Phát triển Phát triển
Trọng
Các yếu tố quan trọng thị trường thị trường sản phẩm
số
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ hội
Nền kinh tế đang trên đà phục hồi 0.07 4 0.28 2 0.14 1 0.07
Nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
Chính trị đất nước ổn định 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.18
Chính sách ưu đãi phát triển ngành du lịch 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
Tài nguyên du lịch phong phú đa dạng 0.07 4 0.28 3 0.21 2 0.14
Công nghệ và dịch vụ phát triển 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
Sự ủng hộ của nhà cung cấp 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18
Lòng trung thành của khách hàng 0.09 3 0.27 3 0.27 1 0.9
Thách thức
Tỷ lệ lạm phát cao 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Hệ thống pháp luật cần được hoàn thiện 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
Ảnh hưởng của thiên tai, nạn dịch, ô nhiễm
0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
môi trường.
Sự phong phú trong thiết kế tour, đa dạng hoá
trong việc cung cấp các loại hình dịch vụ của 0.06 3 0.18 3 0.18 1 0.06
đối thủ cạnh tranh
Đỏi hỏi các sản phẩm dịch vụ phải ngày càng
đa dạng, chất lượng ngày càng cao và cung 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14
cấp dịch vụ ngày càng chuyên nghiệp
Nhiều đối thủ tiềm ẩn 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12

102
Điểm mạnh
Quản lý kinh doanh hiệu quả, có uy tín trên
0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.24
thị trường du lịch
Khả năng cạnh tranh về giá 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32
Các kênh phân phối rộng, sâu phù hợp với
0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18
đặc tính của thị trường du lịch
Chức năng của các phòng ban được phân
0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21
định rõ ràng, hoạt động hiệu quả
Nguồn nhân lực du lịch có chất lượng cao và
0.06 2 0.12 3 0.18 4 0.24
có kinh nghiệm trong hoạt động du lịch
Chỉ số tài sản và tài chính ổn định 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12
Doanh thu và lợi nhuận gia tăng qua các năm 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14
Hệ số tài chính hấp dẫn 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08
Điểm yếu
Chưa xây dựng được sản phẩm khác biệt 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08
Hoạt động kinh doanh mở rộng nhưng hiệu
0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18
quả chưa cao
Tình trạng thiếu HDV trong mùa du lịch 0.08 2 0.16 2 0.18 2 0.18
Chi phí dịch vụ hỗ trợ khách hàng còn cao 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06
Hoạt động quảng bá hình ảnh còn chưa thực
0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07
sự tốt tại các thị trường nước ngoài.
Tỷ lệ gia tăng của doanh thu, lợi nhuận chưa
0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
đồng đều
Tổng 5.26 5.02 3.85

Từ việc lượng hóa kết quả của ma trận QSPM thêm khẳng định chiến
lược được đưa ra từ ma trận SWOT. Với những điểm mạnh hiện có về chất
lượng sản phẩm,dịch vụ, nhân lực, quản lý, PS Tours có cơ hội lớn về mở
rộng thị phần nhờ từ sự hoạt động phát triển kinh tế nhằm phục vụ chính sách
phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn. Với số điểm cao nhất được
lượng hóa từ ma trận QSPM, chiến lược thâm nhập thị trường sẽ là chiến lược
được khai thác trong giai đoạn tiếp theo. Nội dung của chiến lược bao gồm:
Liên kết với các doanh nghiệp nội ngành hoặc ngoại ngành như liên
kết với các hãng ô tô, xe máy; đồng thời liên kết với các hiệp hội, tổ chức như

103
hội cựu chiến binh, hội nông dân, sở giáo dục, khu công nghiệp... để thâm
nhập thị trường kinh doanh.
Mua cơ sở mới để mở rộng thị trường du lịch
Khai thác trực tiếp: đặt văn phòng trụ sở để bán tour
Nhận khách của các hệ thống đại lý, ký hợp đồng với công ty gửi
khách.
Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh
nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ
cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác
Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).
Khảo sát nhu cầu du lịch trên thị trường cả nước nhằm nghiên cứu và
phát triển thị trường phù hợp.
Đẩy mạnh hoạt động marketing nhằm giới thiệu công ty
Tăng mức mua sản phẩm
Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
Tăng quy mô tổng thể của thị trường hiện tại.
Thúc đẩy hiệu quả hơn nữa hoạt động dịch vụ hỗ trợ khách hàng nhằm
tiết kiệm chi phí dịch vụ mà vẫn đảm bảo hiệu quả của hoạt động.
Các biện pháp trên sẽ giúp công ty mở rộng vị thế của mình tại mảng
thị trường nội địa và chuẩn bị cho việc chiếm lĩnh thị trường khu vực trong
những năm kế tiếp nữa (2020-2030).
3.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Thương và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo
3.4.1. Giải pháp về tổ chức quản lý
❖ Về tổ chức và quản lý
- Hoàn thiện các quy trình, quy chế quản lý nội bộ
- Kiện toàn đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong toàn công ty

104
- Không ngừng cải tiến phương thức quản lý theo hướng “gọn, nhẹ và
chuyên sâu” nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
- Tổng kết, phân tích và đánh giá mô hình hoạt động của PS Tours để có
được giải pháp cụ thể hoàn thiện mô hình hoạt động cho phù hợp với
từng giai đoạn phát triển để đưa PS Tours phát triển bền vững.
❖ Về quản lý nhân sự.
- Hoạch định chiến lược quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình
độ, kỹ năng quản lý điều hành và trình độ của nhân viên trong công ty
đáp ứng yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty.
- Hoàn thiện cơ chế quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có
của Công ty. Tăng cường cơ chế phân quyền, đề cao trách nhiệm cá
nhân.
- Xây dựng một quy trình chuẩn trong công tác tuyển dụng và quản lý
nhân sự kết hợp giữa tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động.
- Xây dựng các bản mô tả công việc và hệ thống tiêu chuẩn chức danh
công việc cụ thể cho từng vị trí từ cấp quản lý đến nhân viên chuyên
môn, phản ánh nội dung công việc; Xác định và quy định bằng văn bản
nội dung công việc cho từng vị trí nêu rõ các hoạt động chính, các tiêu
chuẩn đánh giá công việc, năng lực, các yêu cầu về trình độ học vấn tối
thiểu và kênh báo cáo. Xây dựng quy trình đánh giá kết quả công việc
cho phù hợp với các bản mô tả công việc.
❖ Về chế độ đãi ngộ.
- Xây dựng chế độ thù lao đúng với lao động và sử dụng lao động đúng
vị trí vào hoạt động và phương pháp phân bổ chi phí hoạt động. Từ đó
xây dựng cơ chế lương tính theo năng suất lao động.
❖ Về công tác đào tạo.
- Việc xác định nhu cầu đào tạo phải được thực hiện theo định hướng
chiến lược.

105
 - Xây dựng kế hoạch đào tạo từ bên ngoài và tự đào tạo cho nhân viên,
hướng dẫn viên. Tổ chức đào tạo ngắn hạn, bổ sung kỹ năng nghiệp vụ
cho nhân viên thường xuyên, tập huấn nâng cao chất lượng quản lý và
điều hành công việc...Đưa ra những hướng dẫn sát hạch, kiểm tra và
chứng nhận cho từng khoá đào tạo và quản lý sau đào tạo.
- Xây dựng doanh nghiệp thành một tổ chức học hỏi, một môi trường lao
động cởi mở để tạo ra môi trường làm việc tốt, có khả năng giữ và thu
hút nhân tài.
- Rèn luyện, nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ từ cán bộ lãnh đạo quản
lý đến nhân viên trực tiếp để có thể đảm nhiệm thực hiện tất cả các giai
đoạn của các dự án đầu tư, từ triển khai công tác chuẩn bị đầu tư, thực
hiện đầu tư và kết thúc dự án theo đúng trình tự quy định của Nhà
nước;
- Dành nguồn tài chính hợp lý cho công tác phát triển nguồn nhân lực, dự
kiến ngân sách cho đào tạo hàng năm.
3.4.2. Duy trì thị trường hiện tại
Thâm nhập thị trường giúp PS Tour có cơ hội lớn nâng cao thương
hiệu của mình, mở rộng thị trường, tìm thêm nguồn khách, tăng doanh thu.
Nhưng tiếp tục duy trì thị trường sẵn có cũng là một trọng trách lớn của toàn
thể cán bộ công nhân viên Công ty trong giai đoạn hiện nay. Để làm tốt được
điều này Saigontourist cần phải quan tâm chăm sóc khách hàng nhằm giữ
chân khách hàng luôn đến với mình thông qua những hoạt động:
Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt sẽ
đóng góp một phần giúp cho PST giữ chân được khách hàng của mình, là cơ
hội tốt nhất để tăng doanh thu và giảm chi phí tiếp thị. Tổ chức thực hiện các
chương trình khuyến mãi, chương trình ứng dụng công nghệ thông tin trong
quản lý khách hàng bằng cách: gửi thiệp chúc mừng nhân dịp lễ tết đến những
khách hàng thường xuyên; tặng quà, tổ chức sinh nhật cho du khách…

106
 Có chế độ hoa hồng thoả đáng cho người đặt dịch vụ
Cung cấp dịch vụ hoàn hảo trong suốt tour: Phát huy mối liên kết tinh
tế giữa các đơn vị trong hệ thống để nối kết tour, tuyến. Chú trọng việc sử
dụng các dịch vụ để phục vụ khách nhất là các dịch vụ lưu trú, nhà hàng, mua
sắm hàng lưu niệm … Củng cố và phát triển các loại hình vận chuyển khách.
3.4.3. Giải pháp marketing
Tăng cường và đổi mới hoạt động Marketing trong điều kiện cạnh tranh
như hiện nay cũng như về lâu dài. Điều này, đòi hỏi Công ty phải xây dựng
thiết lập những chương trình chiến lược marketing chi tiết, cụ thể nhưng phải
phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
Chính sách giá cả: Trong điều kiện cạnh tranh giữa các công ty lữ hành
như hiện nay. Thì việc Công ty sử dụng chính sách giá như thế nào là vô cùng
quan trọng.
Nếu Công ty có thể đưa ra mức giá phù hợp, được khách du lịch chấp
nhận hơn so với mức giá của đối thủ cạnh tranh thì Công ty sẽ chiếm ưu thế
hơn trong cuộc chiến về giá cả. Để nâng cao được năng lực cạnh tranh của
mình so với đối thủ cạnh tranh Công ty cần quan tâm một số vấn đề sau:
+ Cần xác định một cách chính xác: Chi phí cố định, chi phí biến đổi để
xác định giá thành chuẩn cho chương trình du lịch.
+ Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung
cấp dịch vụ du lịch. Để đảm bảo rằng các sản phẩm dịch vụ mà các nhà cung
cấp cung ứng cho Công ty để xây dựng chương trình du lịch có chất lượng
đảm bảo và mức giá rẻ nhất. Khi đó Công ty sẽ có điều kiện thuận lợi để hạ
giá thành sản phẩm du lịch của mình so với đối thủ cạnh tranh.
+ Nghiên cứu kỹ lưỡng các mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị
trường. Đây là yêu cầu rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của Cổ phần và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo so với các đối thủ cạnh tranh, nó

107
cho phép Công ty có thể đưa ra những mức giá mà vừa đảm bảo cho sự tồn tại
và phát triển của Công ty, vừa đảm bảo cho Công ty cạnh tranh với các đối thủ.
+ Cần nắm vững các phương pháp xác định giá bán một chương trình
du lịch. Đây là việc quan trọng đảm bảo cho Công ty đưa ra những mức giá
phù hợp vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa có khả năng cạnh tranh với các đối thủ
cạnh tranh.
+ Xác định mức giá khác nhau trong những thời điểm khác nhau của
thời vụ du lịch. Một đặc điểm lất quan trọng trong kinh doanh du lịch là tính
thời vụ. Công ty cần xác định mức giá cao tại thời điểm chính vụ và mức giá
thấp tại thời điểm cuối vụ và ngoài vụ.
+ Công ty cần áp dụng những hình thức ưu đãi, giảm giá trong trường
hợp đoàn khách đông người, tiêu dùng nhiều dịch vụ, thời gian chuyến đi dài…
Giá cả phải được tính toán dựa trên phân tích chi phí và phân tích điểm
hoà vốn, khả năng thanh toán của khách, giá cả của đối thủ cạnh tranh.
+Nếu duy trì một chính sách giá thấp đôi khi cũng không có lợi cho
Công ty. Vì theo người tiêu dùng giá cả đồng nghĩa với chất lượng. Do đó,
giảm giá bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ khách.
+Vì có uy tín lâu năm nên Công ty có chính sách mềm dẻo đối với từng
đối tượng khách khác nhau.
+Cần chú trọng thu hút đối tượng khách nội địa vì hiện nay khách nội
địa đã có khả năng thanh toán cao.
+Cần có chính sách giá ưu đãi và những quan tâm đặc biệt với những
khách quen, thường xuyên mua các chương trình du lịch của Công ty. Cần
tăng tỷ lệ hoa hồng cho những cá nhân, đơn vị giới thiệu khách với Công ty.
Chính sách giá đưa ra phải tương xứng với chất lượng, và vào thời điểm đông
khách cũng không nên nâng giá quá cao mà chỉ xê dịch một chút, không nên
tỏ ra bắt chẹt khách, nó sẽ tạo ấn tượng xấu của khách về Công ty, dễ dẫn đến
việc làm mất uy tín của Công ty.

108
 Chính sách sản phẩm: Sản phẩm du lịch là một yếu tố quan trọng trong
quá trình marketing của công ty lữ hành. Vì sản phẩm du lịch là kết quả của
sự nghiên cứu và sáng tạo của công ty lữ hành nhằm đáp ứng những nhu cầu
du lịch của khách.
Sản phẩm du lịch của Công ty chủ yếu là các chương trình du lịch trọn
gói được Công ty xây dựng và tổ chức phục vụ khách du lịch. Để nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn
tỉnh Hải Dương. Công ty cần quan tâm đến một số vấn đề sau:
+ Nghiên cứu thật kỹ những đặc điểm tâm lý, tiêu dùng của khách du
lịch trên từng thị trường mục tiêu để có thể xây dựng các chương trình du lịch
phù hợp, đảm bảo phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất.
+ Cần có sự kết hợp giữa hai loại chương trình hiện nay của Công ty đó
là chương trình du lịch trọn gói và chương trình du lịch tự chọn. Khi kết hợp
hai loại chương trình này sẽ tạo nên tính phong phú và hấp dẫn hơn của các
chương trình du lịch mà Công ty cung ứng phục vụ khách. Ngoài ra khi kết
hợp hai loại chương trình này sẽ tạo ra cho chương trình du lịch có thời
lượng, thời gian dài hơn từ đó có thể làm tăng doanh thu của Công ty.
+ Công ty luôn luôn chủ động, nâng cao và quản lý chất lượng chương
trình du lịch. Trong mỗi chương trình du lịch mà Công ty cung ứng ra thị
trường cần có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để tạo nên tính hấp dẫn.
+ Đối với khách du lịch quốc tế ra (outbound) cần xây dựng những
chương trình du lịch mang chủ đề mua sắm, thăm viếng…
+ Nghiên cứu kỹ chu kỳ sống từng sản phẩm của Công ty để từ đó có
những biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và có những tác động
marketing phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
Trước đây, Công ty mới chỉ xây dựng các chương trình du lịch nhằm
hướng vào phục vụ các đối tượng khách là những người có thu nhập cao hay
những người có khả năng thanh toán. Chưa có được những chương trình phục

109
vụ cho mọi đối tượng khách là những người có mức thu nhập trung bình thấp,
các đối tượng khách là học sinh, sinh viên. Vì vậy, hiện nay Công ty đã và
đang xây dựng và chuẩn bị đưa vào thực hiện một chương trình du lịch đặc
biệt có thể phục vụ mọi đối tượng khách khác nhau từ những người có mức
thu nhập trung bình thấp cho đến những đối tượng khách là sinh viên với mức
chất lượng phù hợp với chi phí mà mỗi người bỏ ra để có được một chuyến đi
du lịch, đồng thời Công ty vẫn đảm bảo được doanh thu và lợi nhuận đủ để
trang trải cho các khoản chi phí bỏ ra thực hiện chương trình du lịch này. Đây
có thể được coi như một bước tiến vượt bậc của Công ty trong việc thu hút
nhiều đối tượng khách đến mua và tiêu dùng các sản phẩm của mình. Từ đó
tạo ra uy tín và danh tiếng của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước.
Đối với những đoàn có số lượng khách đông thì Công ty nên có thêm hình
thức tặng quà lưu niệm cho khách. Mặc dù, món quà nhỏ (chỉ là những chiếc
áo và những chiếc mũ có ghi tên của công ty) nhưng lại có rất nhiều ý nghĩa,
một mặt tạo cho khách sự cảm nhận về thái độ ân cần, chu đáo của Công ty
đối với khách du lịch, mặt khác nó cũng là một phương tiện giúp Công ty
trong việc quảng bá cho tên tuổi, danh tiếng của Công ty và hình ảnh của Việt
Nam trên thị trường trong và ngoài nước. Tiến hành nghiên cứu, phát triển
sản phẩm mới theo hướng tạo ra những sản phẩm khác lạ, kết hợp nhiều mục
đích trong một chuyến đi như du lịch kêt hợp với chữa bệnh, du lịch với tìm
hiểu văn hoá hay những chuyến du lịch theo chuyên đề, du lịch sinh thái.
Nhưng để tạo ra được những sản phẩm mới nhân viên trong PS Tours phải
qua quá trình nghiên cứu tìm hiểu thị truờng một cách đúng đắn và cập nhật
thông tin trực tiép hay gián tiếp thương xuyên, kịp thời. Cán bộ nhân viên
cũng phải đến tận điểm du lịch tìm hiểu những nét văn hoá, các lễ hội thống
nhất các thủ tục phục vụ khách, đặt quan hệ với những nhà cung cấp...

110
 Chính sách phân phối: Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn
Hảo muốn bán được nhiều sản phẩm du lịch của mình một cách có hiệu quả
thì phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối hợp lý.
Chính việc tạo ra kênh phân phối hợp lý sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất
lớn trong cuộc chiến với các đối thủ của Công ty. Khách hàng có thể mua sản
phẩm của Công ty qua các kênh phân phối sau:
- Kênh phân phối trực tiếp
Đây là kênh phân phối mà khách hàng mua sản phẩm của Công ty một
cách trực tiếp. Đối với kênh này thì cần quan tâm đến một số vấn đề sau:
+ Xây dựng một hệ thống thông tin hiện đại bằng việc nối mạng
Internet, tạo lập các website của Công ty… Những phương pháp này có thể
giúp cho Trung tâm giao dịch với khách hàng thuận tiện và có hiệu quả hơn.
+ Công ty cần có đội ngũ nhân viên marketing có khả năng giao tiếp
tốt, trình độ ngoại ngữ giỏi, nắm rõ những ưu điểm của sản phẩm của Công ty
và có khả năng trào bán, thuyết phục khách mua hàng.
+ Công ty cần thực hiện chế độ khuyến khích bằng tỷ lệ hoa hồng cao
hơn cho những nhân viên marketing của mình bán được nhiều sản phẩm.
- Kênh phân phối gián tiếp.
Kênh phân phối gián tiếp tức là Công ty phải bán sản phẩm của mình
thông qua các văn phòng đại diện, đại lý trung gian… Để bán hàng có hiệu
quả qua kênh phân phối này Công ty cần thực hiện một số công việc sau:
Công ty cần phải đặt các văn phòng đại diên, đại lý bán trên một số
thành phố lớn của nước ta như: Thành phố Hải Phòng, Đà Nẵng, Hạ Long…
Thực hiện các chế độ khuyến khích hoa hồng khi các đại lý, văn phòng
đại diện bán được nhiều sản phẩm. Cần có mối quan hệ tốt với các khách sạn,
nhà hàng để họ giới thiệu khách cho Công ty. Muốn vậy, Công ty du lịch PS
Tours cần thiết phải đảm bảo lợi ích cho họ bằng việc đưa khách của Công ty
đến ăn, ở những khách sạn, nhà hàng này. Các công ty gửi khách cũng trong

111
nước và quốc tế cũng là nguồn gửi khách chủ yếu cho PS Tours. Vì vậy, Công
ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo cần có mối quan hệ tốt,
đảm bảo uy tín với các công ty này. Công ty có thể bán các chương trình của
mình thông qua mạng Internet. Đây là cách có thể tao điều kiện thuận lợi cho
cả khách hàng và PS Tours trong quá trình mua và bán.
Chính sách quảng bá: Công ty du lịch PS Tours đã rất thành công trong
việc giới thiệu các sản phẩm du lịch và tên tuổi, danh tiếng của Công ty thông
qua các phương tiện quảng bá khác nhau. Nhận thấy được tầm quan trọng của
chính sách này, Công ty sẽ phải cố gắng hơn nữa trong việc phát huy sức
mạnh của việc tuyên truyền, quảng bá về sản phẩm và danh tiếng của Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo nói riêng để có thể thu hút và được
phục vụ nhiều hơn nữa những đối tượng khách khác nhau. Để thực hiện điều
đó Công ty cần phải:
Tăng cường chi phí quảng cáo, khuyếch trương.
Hàng năm vào dịp lễ, tết Công ty nên có thư chúc mừng gửi đến các
khách hàng quen thuộc của mình để tạo ra mối quan hệ lâu dài giữa khách
hàng với Công ty.
Thường xuyên tổ chức hội nghị nhóm hội nghị khách hàng để hiểu
những tâm tư, nguyện vọng của họ. Từ đó đưa ra các sản phẩm, dịch vụ phù
hợp.
Tổ chức phát tờ rơi, tập gấp giới thiệu về PS Tours, Công ty tới các cơ
quan, xí nghiệp được coi là khách hàng tiềm năng và tiềm ẩn mà Công ty cần
hướng tới thu hút.
Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, Công ty nên xây dựng nội dung
quảng cáo phù hợp với từng đoạn thị trường như đối với thị trường khách
nước ngoài đi tìm hiêu văn hoá, Việt kiều nội dung quảng cáo nên nhấn mạnh
các dịp lễ hội truyền thống, những ngày lễ lớn hay khách du lịch công vụ nội
dung chương trình du lịch thuận tiện, tiện nghi độc đáo. Tiếp tục sử dụng có

112
hiệu quả công cụ quảng cáo bằng internet vừa hiệu quả, nhanh và không đắt
hơn so với quảng cáo trên truyền hình đồng thời sử dụng thư điện tư, trang
website để giảm chi phí bằng điện thoại.
3.4.4. Thúc đẩy hoạt động nghiên cứu và phát triển
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì các doanh nghiệp phải tự tìm
kiếm khách hàng của mình. Trong khi đó cạnh tranh lại đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp đều phải ra sức cố gắng giành vị thế cạnh tranh cao trong thị trường.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu thị trường của mỗi doanh nghiệp là căn cứ
quan trọng nhất để họ xây dựng kế hoạch sản xuất và xây dựng các loại dịch
vụ và sản phẩm du lịch nhằm tạo độ tin cậy của khách hàng, thu hút được
khách hàng nhằm chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh đối với các đối thủ.
Nghiên cứu thị trường tốt sẽ xác định được đúng thị trường mục tiêu,
tiêu chuẩn sản phẩm, chất lượng dịch vụ cần sản xuất, phù hợp với nhu cầu
của người tiêu dùng. Từ đó đề ra những chính sách về thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm phù hợp. Công ty phải định hướng
các hoạt động theo nhu cầu, đòi hỏi của thị trường. Nhưng trước hết công ty
phải làm sao giữ vững được thị trường hiện có sau đó hướng tới việc mở rộng
thị trường. Để thực hiện được biện pháp này ban lãnh đạo công ty phải tiến
hành chỉ đạo thực hiện một số bước công việc sau:
+ Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về thị
trường du lịch, nhu cầu thị trường và những biến động về giá cả của sản phẩm
du lịch. Căn cứ vào nhu cầu thị trường, trên cơ sở đánh giá tiến hành một cách
tổng hợp có đối chiếu, so sánh phân tích và dự kiến khắc phục điểm mạnh,
điểm yếu phát huy thế mạnh của mình trong đó có việc đánh giá trình độ chất
lượng sản phẩm của mình so với nhu cầu thị trường, khách hàng và sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh. Từ đó rút ra được những yêu cầu cần thiết cho doanh
nghiệp mình. Công ty cần tiếp tục nghiên cứu các đề xuất nhằm thâm nhập thị
trường. Để thực hiện doanh nghiệp cần:

113
 + Ban giám đốc cần thấy rõ vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị
trường đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và việc nâng cao khả
năng cạnh tranh cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trong cơ chế thị trường hiện nay.
+ Yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ nghiên cứu phải có kiến thức
Marketing, có khả năng thu thập và xử lý thông tin, đã qua đào tạo các lớp
nghiệp vụ, có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc, có hiểu biết về
ngành du lịch. Biết xử lý thông tin, thu thập và kết hợp cùng phòng điều hành
thâm nhập các thị trường thích hợp.
+ Trang thiết bị phải đầy đủ, có phương tiện làm việc, giúp cán bộ
nghiên cứu thị trường có điều kiện tốt trong việc thu thập, xử lý, chọn thông tin.

114
 KẾT LUẬN

Trong xu hướng toàn cầu hóa về kinh tế, chiến lược kinh doanh thật sự
đóng vai trò quan trọng cho một doanh nghiệp. Có nghiên cứu, phân tích các
môi trường, nhận diện được các cơ hội, nguy cơ, sử dụng những điểm mạnh,
hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược kinh
doanh, nắm bắt cơ hội, hạn chế rủi ro là điều cần thiết cho doanh nghiệp.
Chính vậy, đề tài “ Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
Thương mại Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo” thật sự có ý nghĩa đóng góp về nhiều
mặt:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh qua đó
đưa ra qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lữ
hành từ đó đưa ra các chiến lược phổ biến của doanh nghiệp lữ hành hiện nay.
- Nghiên cứu Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
Thương mại Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo đồng thời phân tích môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp cũng là chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như
những cơ hội và thách thức đối với việc phát triển du lịch cho các doanh
nghiệp lữ hành trên địa bàn Hải Dương. Qua đó đưa ra, lựa chọn chiến lược
kinh doanh phù hợp cho công ty góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của
công ty theo sứ mệnh mục tiêu đã lựa chọn là “Mang lại dịch vụ du lịch hoàn
hảo đến với khách hàng”.
- Đề xuất một số giải pháp giải pháp góp phần xây dựng định hướng
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch
Hoàn Hảo.
Do kiến thức của tác giả còn hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn nên
luận văn còn có hạn chế nhất định. Tuy nhiên, tác giả mong muốn đây là một

115
chiến lược có tính ứng dụng cao góp phần giúp Công ty Cổ phần Thương mại
và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo có chiến lược kinh doanh đúng đắn nhằm phát
triển hoạt động kinh doanh của công ty nói riêng và các công ty lữ hành trên
địa bàn tỉnh Hải Dương nói chung. Luận văn mong nhận được ý kiến đóng
góp của các thầy, cô và các độc giả để được hoàn chỉnh hơn.

116
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch – Tổng cục Du lịch Việt Nam, Báo cáo
tóm tắt Quy hoạch tổng thể du lịch Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn
đến năm 2030.
2. Quách Thị Bửu Châu (2007). Marketinh căn bản.NXB Lao động.trang 52
3. Đảng Bộ Hải Dương, Báo cáo kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội Hải
Dương 3 năm 2010-2013
4. TS. Nguyễn Văn Nghiến (2005), Giáo trình “Chiến lược doanh nghiệp”,
Đại học Bách khoa Hà Nội.
5. Nhà xuất bản Sự thật Hà Nội (1979),Từ điển kinh tế
6. Sở Văn hoá Thể Thao và Du lịch Hải Dương (2010), “ Quy hoạch tổng thể
du lịch Hải Dương giai đoạn 2010 – 2020”
7. PGS. TS. Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình “Quản Trị Chiến lược”, Trường
Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Thống kê, Hà Nội.
8. PGS. TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), “Chiến lược kinh doanh kế hoạch
hoá nội bộ doanh nghiệp”, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.
9. Tổng cục Du lịch (2005), Luật Du lịch.
10. Tổng cục du lịch Việt Nam, Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam 2010-2020
11. Tổng cục du lịch Việt Nam, Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam 2010-2020
12.UBND tỉnh Hải Dương (2010), Kỷ yếu hội thảo giải pháp xây dựng điểm
đến du lịch, Hải Dương.
13.TS. Nguyễn Quang Vinh (2009), Giáo trình “Quản trị kinh doanh lữ
hành”, Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn
14. Fred.R.David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất
bản Thống kê.

117
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
15. Project de fin d’études (2003), Outils de Stratégie, EISTI option ICO
16.Michael.E.Porter (1980), Competitive Strategy, The Free Press, p.4
17.Michael.E.Porter (1998), Competitive Advantage, The Free Press
18.William J.Glueck (1980), Bussiness Policy and Strategic Management. Mc
Graw Hill, Newyork
19.Alfred Chandler (1962), Strategy and Stucture
Website tham khảo
20.http://qppl.haiduong.gov.vn
21.www. vietnamtourism.com
22.http://svhttdl.haiduong.gov.vn
23.http://web.haiduongtourism.gov.vn
24.http://bhxhhaiduong.gov.vn/news/2081/1495/thuong-truc-hdnd-tinh-kiem-
tra-tong-the-tinh-hinh-phat-trien-kinh-te---xa-hoi-7-thang-dau-nam-
2012.aspx
25.http://www.acvn.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=14
6:municipal-partners-for-economic-development-
mped&catid=29&Itemid=58&lang=vi
26.http://www.vietnamtourism.com/index.php/news/items/10492
27.Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hải Dương).
“Giải pháp để phát triển và khai thác tốt tiềm năng Du lịch Hải Dương
năm 2010”. (ngày đăng 27/05/2010). Đọc từ:
http://www.haiduong.gov.vn/wps/portal/!ut/p/c5/04_sb8k8xllm9mssy8xbz
9CP0os3j3obblczdtewn_v0c3a09_rxbnvx9jwnzU6b8pFm8s7ujh4m5j4GB
NQjIwQTY!/?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connect/web+co
ntent/haiduong/duli. Ngày đọc 2/9/2012

118
28.Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hải Dương).
“Sự kiện du lịch Hải Dương”. Đọc từ:
http://www.haiduong.gov.vn/wps/portal/!ut/p/c5/04_sb8k8xllm9mszpy8xb
z9CP0os3j3oT=/wps/wcm/connect/web+content/ /duli. Ngày đọc 2/9/2012
29.Thu Trang. “Hải Dương - Tiềm năng về du lịch” (29/04/2011).[trực
tuyến].Đọctừ:http://www.haiduong.gov.vn/wps/portal/!ut/p/c4/04_sb8k8xl
lm9msszpy8xb.z9 =/wps/wcm/connect/web+content/hai
duong/dulich/sukiendulich/cang_28_awef. Ngày đọc 17/5/2013

119
 PHỤ LỤC
Phụ lục số 1: Bảng tham khảo ý kiến chuyên gia
Môi trường bên ngoài có tác động rất lớn đến chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp du lịch, để có một đánh giá khách quan những tác động
này đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong lãnh vực du lịch xin Anh/ Chị
vui lòng cho biết ý kiến của các anh/chị bằng cách thực hiện đánh giá mức độ
quan trọng của các yếu tố đã được nêu dưới đây:
- Mức độ quan trọng: Trong việc đánh giá mức độ quan trọng, quý
Anh/Chi có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên của từng yếu tố theo cách đánh giá của
Anh/Chị, rồi từ thứ tự ưu tiên đó Anh/Chị sẽ cho điểm đánh giá theo mức độ
quan trọng. Cho điểm đánh giá từ 0 (không quan trọng) đến điểm 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố theo thứ tự ưu tiên, tổng số điểm đánh giá mức độ
quan trọng cho tất cả các yếu tố liệt kê dưới đây phải bằng 1,0.
- Phân loại nhằm đánh giá phản ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi
của từng yếu tố: Trong cách phân loại phản ứng của doanh nghiệp đối với các
yếu tố ở bảng dưới, Anh/Chị chọn 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung
bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít đối với hiệu quả họat động
của doanh nghiệp.
Bảng P.1. Môi trường kinh doanh của công ty
Trọng Đánh
TT Các yếu tố chính Điểm
số giá
1 Nền kinh tế đang trên đà phục hồi
2 Nhu cầu gia tăng cho quá trình hội nhập
3 Chính trị đất nước ổn định
4 Chính sách ưu đãi phát triển ngành du lịch
5 Công nghệ và dịch vụ phát triển
6 Rào cản gia nhập ngành
7 Sự ủng hộ của nhà cung cấp

120
 8 Lòng trung thành của khách hàng
9 Tỷ lệ lạm phát cao
10 Hệ thống pháp luật cần được hoàn thiện
11 Môi trường kinh doanh cạnh tranh cao
12 Nguy cơ cao từ đối thủ tiềm tàng
13 Quyền lực của khách hàng
14 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế
15 Quản lý kinh doanh hiệu quả, có uy tín trên thị trường du lịch
16 Khả năng cạnh tranh về giá
Các kênh phân phối rộng, sâu phù hợp với đặc tính của thị
17
trường du lịch
Chức năng của các phòng ban được phân định rõ ràng, hoạt
18
động hiệu quả
Nguồn nhân lực du lịch và hướng dẫn viên có chất lượng cao
19
và có kinh nghiệm trong hoạt động du lịch
20 Chỉ số tài sản và tài chính ổn định
21 Doanh thu và lợi nhuận gia tăng qua các năm
22 Hệ số tài chính hấp dẫn
23 Cơ sở vật chất hiện đại
24 Kênh phân phối còn chồng chéo
25 Tình trạng thiếu hướng dẫn viên trong mùa du lịch
26 Chi phí cho các dịch vụ hỗ trợ khách hàng còn cao
27 Thiếu thông tin liên kết trong các quyết định quản lý
28 Tỷ lệ gia tăng của doanh thu, lợi nhuận chưa đồng đều

121
Phụ lục số 2: Qui trình xử lý số liệu thu thập từ bảng ý kiến chuyên gia về các môi
trường bên trong và bên ngoài
1- Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia:
Bước 1:Tác giả đã tiến hành lựa chọn các yếu tố về môi trường bên trong
và bên ngoài công ty.
Bước 2: thiết kế các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Trong mỗi ma trận đều có các yếu tố liên quan.
Bước 3: Mời các chuyên gia có kinh nghiệm về các lĩnh vực trên tham gia
cho ý kiến. Tương ứng với mỗi nhóm yếu tố có liên quan, tác giả xây dựng
nhóm chuyên gia cho lãnh vực này. Mục đích của việc xây dựng nhóm chuyên
gia là tập trung được các ý kiến đánh giá, tránh trường hợp những ý kiến đánh
giá có kết quả quá cách xa nhau.
Bước 4: Tham khảo ý kiến chuyên gia về nội dung các yếu tố trong các
bảng ma trận. Bổ sung hoặc thay đổi đê hoàn chỉnh các yếu tố có liên quan đến
ma trận.
Bước 5: Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia.
Bước 6: Thu thập và xử lý số liệu.
2- Cách xử lý số liệu:
a. Tính giá trị điêm trung bình của từng yếu tố Gọi Cj là giá trị điêm trung
bình của yếu tố j.
Trong đó: Cij là điêm của chuyên gia i đánh giá yếu tố j i = i, n (n là
chuyên gia) j = i, m (m là yếu tố)
b. Tính hệ số nhất trí chung (Ký hiệu W) đê biết mức độ thống nhất ý kiến
đánh giá của các chuyên gia.
Trước hết ta đánh số lại các Cij theo từng yếu tố từ 1đến m theo nguyên
tắc yếu tố có giá trị cao nhất thì gán cho giá trị là 1, yếu tố có giá trị lớn thứ hai
thì găn cho giá trị là 2... cho tới hết.

122
 Ta ký hiệu Rij là giá trị của Cij đã được đánh số lại theo nội dung trên và
gọi là hạng của yếu tố j do chuyên gia i đánh giá.
Ta lần lượt tiến hành các bước như sau:
- Bước 1. Tính Tổng các hạng của yếu tố (Sj), ghi ở cuối bảng
- Bước 2. Tính hạng trung bình:
- Bước 3. Tính tổng bình phương các độ lệch
S= (Si-S)2 + (S2-S)2 + (S3-S)2 + + (Sn-S)2
- Bước 4. Tính LTj cụ thê:
Tj = L3 - te
Trong đó: L - Là số các nhóm có hạng bằng nhau.
te - Là số lượng bằng nhau các hạng trong nhóm e
Nếu W>= 0,75 cách xếp hạng của các chuyên gia được chấp nhận.
Nếu W< 0,75 phải điều chỉnh và đánh giá lại các ý kiến của chuyên gia

123