NGHIÊN CỨU VỀ QUÁ

TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NHÂN SỰ TẠI PNJ
Nhóm 10

Họ và tên thành viên Mã sinh viên

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PNJ .............................................................................. 2
I. Giới thiệu tổng quan................................................................................................ 2
II. Triết lý kinh doanh .............................................................................................. 2
III. Quá trình phát triển ............................................................................................. 3
IV. Mục tiêu và phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh: ..................................... 5
V. Cơ cấu và sơ đồ tổ chức ....................................................................................... 6
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ ............................................. 8
I. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển quản trị
nguồn nhân lực của PNJ ............................................................................................... 8
1. Đặc thù ngành kim hoàn trong việc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực ....................................................................................................................... 8
2. Định hướng trong việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển quản trị
nguồn nhân lực của PNJ ............................................................................................. 9
3. Tình hình đào tạo - phát triển của PNJ và kết quả .......................................... 10
II. Phân tích công việc ............................................................................................. 12
1. Tổng quan về phân tích công việc .................................................................... 12
2. Phân tích công việc trong Công ty cổ phần PNJ.............................................. 14
III. Đào tạo và phát triển ......................................................................................... 17
1. Xác định nhu cầu đào tạo ................................................................................. 17
2. Lập kế hoạch đào tạo........................................................................................ 18
3. Trình duyệt ........................................................................................................ 18
4. Đào tạo ............................................................................................................. 18
5. Tổng kết đánh giá sau đào tạo.......................................................................... 20
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ ............................................................................................... 21
I. Thành tựu: ............................................................................................................. 21
II. Hạn chế................................................................................................................ 22
III. Giải pháp ............................................................................................................. 23
1. Giải pháp giải quyết nhược điểm ..................................................................... 23
2. Giải pháp đã được PNJ áp dụng vào thực tế. .................................................. 23
3. Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực PNJ trong tương lai ................. 24
 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PNJ
I. Giới thiệu tổng quan

Tên công ty Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận

Tên tiếng anh Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company

Viết tắt PNJ

Biểu tượng

Loại hình kinh doanh Công ty cổ phần

Vốn điều lệ 2.276.123.620.000 đồng

Cao Thị Ngọc Dung

Người đại diện pháp luật
Chức vụ: Chủ tịch HĐQT

• Sản xuất, kinh doanh trang sức vàng, bạc, đá quý, phụ kiện
thời trang, quà lưu niệm, vàng miếng
Ngành nghề kinh doanh • Dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý, kim loại quý
• Bất động sản

Website www.pnj.com.vn

II. Triết lý kinh doanh

1. Tầm nhìn: Trở thành công ty hàng đầu châu Á về chế tác trang sức và bán lẻ sản
phẩm tôn vinh vẻ đẹp, vươn tầm thế giới.
2. Sứ mệnh: PNJ không ngừng sáng tạo để mang lại những sản phẩm tinh tế với giá
trị thật nhằm tôn vinh vẻ đẹp cho con người và cuộc sống.
3. Giá trị cốt lõi:
• Chính trực để trường tồn
 • Kiên định bám mục tiêu
• Quan tâm cùng phát triển
• Tận tâm vì khách hàng
• Tiên phong tạo khác biệt

4. Triết lý phát triển bền vững: Đặt lợi ích khách hàng và lợi ích xã hội vào lợi ích
của doanh nghiệp.
III. Quá trình phát triển
1. 1988 -1992: Hình thành và xác định chiến lược phát triển
Ngày 28/04/1988, cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Phú Nhuận ra đời, trực thuộc
UBND Quận Phú Nhuận trong thời điểm ngành kim hoàn Việt Nam còn non trẻ, chưa
phát triển, thị trường còn nhiều hạn chế chính là những thách thức lớn mà 20 con người
đầu tiên sáng lập ra PNJ phải vượt qua.
Năm 1992, PNJ chính thức mang tên Công ty Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận sau
hai lần đổi tên từ Cửa hàng Kinh doanh Vàng Bạc Phú Nhuận và Công ty Vàng Bạc Mỹ
Nghệ Kiều Hối Phú Nhuận, đồng thời xác định chiến lược phát triển là nhà sản xuất kinh
doanh trang sức chuyên nghiệp. Tại thời điểm này, PNJ còn mở rộng hoạt động bằng việc
sáng lập Ngân hàng Đông Á với tỷ lệ vốn góp 40%.

2. 1993 – 2000: Tăng tốc mở rộng mạng lưới và ngành nghề

Năm 1994, PNJ thành lập Chi nhánh Hà Nội, mở đầu cho chiến lược mở rộng hệ
thống tại các tỉnh, thành phố lớn trên toàn quốc về sau như Chi nhánh Đà Nẵng được khai
trương năm 1998, Chi nhánh Cần Thơ được khai trương năm 1999, hệ thống phân phối
PNJ luôn được mở rộng không ngừng.
Giai đoạn này cũng mang đậm dấu ấn trong công tác xây dựng thương hiệu
chuyên nghiệp của PNJ, nữ trang PNJ bắt đầu xuất khẩu. Chỉ sau vài năm từ lúc thành
lập, trang sức thương hiệu PNJ nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, được người tiêu dùng
tin yêu và khẳng định uy tín của mình. Với các danh hiệu và giải thưởng đạt được: Chứng
nhận danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, đón nhận Huân chương Lao động
Hạng 3, Huân chương Lao động Hạng 2, PNJ còn được tổ chức DNV cấp chứng nhận Hệ
thống Quản trị Chất lượng theo tiêu chuẩn ISO.

3. 2001 – 2004: Đẩy mạnh xây dựng thương hiệu và cổ phần hóa
Năm 2001, Nhãn hiệu PNJSilver chính thức ra đời đáp ứng nhu cầu làm đẹp cho
các bạn trẻ yêu thích trang sức song song với việc tiếp tục phát triển mạnh mẽ nhãn hàng
trang sức vàng PNJ bằng nhiều chương trình tiếp thị gây tiếng vang với sự bảo trợ của
Hội đồng vàng thế giới.
Ngày 2/1/2004: PNJ chính thức cổ phần hóa, chuyển đổi từ doanh nghiệp kinh tế
Đảng thành Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận. Cũng trong thời gian này,
PNJ đạt danh hiệu Top 500 Doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương và
đón nhận Huân chương Lao động Hạng nhất.

4. 2005 – 2008: Tái tung thương hiệu và phát triển nhãn hàng cao cấp
 Đây là giai đoạn phát triển khá mạnh mẽ của PNJ trên mọi mặt. Đặc biệt là trong
công tác phát triển thương hiệu và sản phẩm mới, được đánh dấu bằng các sự kiện
PNJSilver tái tung hình ảnh mới. Nhãn hiệu trang sức CAO Fine Jewellery chính thức ra
đời. PNJ là nhà tài trợ trang sức và vương miện cho cuộc thi Hoa hậu Hoàn vũ 2008 tổ
chức tại Việt Nam. Và ngày 3/4/2008, PNJ chính thức công bố thay đổi logo mới nhân kỷ
niệm 20 năm thành lập và phát triển với hình ảnh chuyên nghiệp, hiện đại hơn, xứng tầm
cho chặng đường mới.
PNJ trở thành một trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam theo công bố của
UNDP và vinh dự đón nhận danh hiệu cao quý do Chủ tịch nước trao tặng: Huân chương
Độc lập Hạng ba.

5. 2009-2011: Trở thành doanh nghiệp kim hoàn đầu tiên niêm yết trên sàn
chứng khoán
Tháng 3/2009, cổ phiếu PNJ chính thức niêm yết tại HOSE, tăng vốn điều lệ lên
400 tỷ đồng.
Tháng 8/2009 thành lập Công ty TNHH MTV Thời trang CAO cùng với việc bổ
sung ngành kinh doanh đồng hồ của các nhãn hiệu nổi tiếng thế giới tại hệ thống PNJ.
PNJ cũng là nhà tài trợ trang sức cho cuộc thi Hoa hậu Trái đất năm 2010 được tổ chức
tại Việt Nam. Với 142 cửa hàng, PNJ trở thành công ty có hệ thống bán lẻ trang sức lớn
nhất Việt Nam.
Năm 2010, PNJ được Chính phủ công nhận là thương hiệu quốc gia, đón nhận giải
vàng Chất lượng quốc gia, là 1 trong 3 doanh nghiệp Việt Nam nhận giải thưởng chất
lượng châu Á – Thái Bình Dương và được Plimsoll công bố là công ty xếp thứ 16 trong
top 500 công ty nữ trang lớn nhất thế giới. PNJ là công ty Việt Nam duy nhất có mặt
trong bảng xếp hạng này.
Tháng 3/2011, PNJ khởi công xây dựng Xí nghiệp Nữ trang PNJ hiện đại nhất
Việt Nam, đồng thời không ngừng nâng cấp quy mô hệ thống phân phối, khánh thành các
trụ sở và khai trương các trung tâm kim hoàn tại Kiên Giang, Bình Dương, Biên Hòa, Hà
Nội…
Thời điểm 2011 cũng là lúc PNJ chuẩn bị xây dựng chiến lược cho giai đoạn
2012-2017.

6. 2012 – 2017: Tái cấu trúc để phát triển trường tồn

Xác định cần phải tái cơ cấu lại chiến lược và bộ máy hoạt động để phát triển
trường tồn, năm 2012, PNJ thuê tư vấn nước ngoài để chuẩn hóa hệ thống quản trị theo
chuẩn quốc tế. Trước khi mời tư vấn vào, PNJ đã tổ chức những buổi hội thảo để mọi
người thấy được sự cần thiết của sự thay đổi. PNJ đã nhận ra những điều chưa tốt đang
cản trở phát triển và kết luận phải thay đổi để không tụt hậu.
Ngày 18/10/2012, PNJ đã khánh thành Xí nghiệp nữ trang PNJ sau thời gian gần
18 tháng thi công. Với tổng vốn đầu tư là 120 tỷ đồng, có công suất sản xuất đạt trên 4
triệu sản phẩm/năm, XN Nữ trang PNJ được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế
tác nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á.
 Năm 2013 là năm đánh dấu những sự kiện quan trọng trong chiến lược phát triển
thương hiệu của PNJ. Ngày 12/1/2013, PNJ đã khánh thành Trung tâm trang sức, kim
cương và đồng hồ lớn nhất trên toàn hệ thống, được xem là một trong những trung tâm
trang sức, kim cương lớn nhất tại thị trường Việt Nam.
Ngày 10/09/2013, PNJSilver đã chính thức tái định vị nhãn hàng, ra mắt bộ nhận
diện thương hiệu mới, mở ra một “Thế giới Nàng tỏa sáng” với sắc tím thời trang cùng
những đột phá trong chiến lược phát triển sản phẩm và thương hiệu. Song song đó,
thương hiệu trang sức vàng PNJ công bố thông điệp mới “Tôn vinh giá trị đích thực” với
mục đích tôn vinh những giá trị “vàng”, những phẩm chất cao quý của người phụ nữ
trong xã hội hiện đại ngày nay trên nền tảng kế thừa hài hòa với các giá trị truyền thống
của người phụ nữ Việt Nam.
Năm 2014, PNJ đã mở hàng loạt TTKH ở các tỉnh thành VN nâng tổng số cửa
hàng bán lẻ trang sức lên đến gần 200 cửa hàng trong toàn quốc.
Kết quả kinh doanh vượt trội của năm 2014 chính là kết quả tái cấu trúc công ty
thành công, hướng đến mục tiêu phát triển trường tồn, đưa PNJ trở thành công ty chế tác
và bán lẻ trang sức.

7. 2017 - NAY: Tăng tốc tái tạo, bứt phá vươn xa

Năm 2018: PNJ đánh dấu mốc son 30 năm với fashion show trang sức lớn nhất
Việt Nam, lập bộ huy chương Niềm tin vàng tặng đội tuyển U23 Việt Nam, lọt Top 50
Công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam, nhận giải thưởng JNA lần thứ 4, 3 lần liên
tiếp lọt Top 10 trong 100 Doanh nghiệp phát triển bền vững, trở thành doanh nghiệp vốn
hóa tỷ đô,…
Năm 2019: Trở thành Nhà bán lẻ xuất sắc nhất ngành kim hoàn châu Á - JNA,
Top 50 Thương hiệu dẫn đầu, Top 10 Doanh nghiệp PTBV, bắt tay Walt Disney - mở
rộng hợp tác quốc tế, khẳng định uy tín thương hiệu trên toàn cầu.
Năm 2020: PNJ trở thành Doanh nghiệp xuất sắc nhất ngành kim hoàn châu Á -
Thái Bình Dương. Thương hiệu PNJ không ngừng gia tăng giá trị và được Forbes Việt
Nam định giá 93,1 triệu USD, tăng 18% so với kỳ đánh giá 2019. Những hành động kịp
thời và hiệu quả trong tiến trình F5 - refresh của PNJ cũng đã được Talentnet đánh giá
cao và vinh danh Chính sách nhân sự ứng biến Covid xuất sắc. Năm 2020 cũng đã đánh
dấu sự ra đời của nhãn hiệu mới Style by PNJ.

IV. Mục tiêu và phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh
1. Mục tiêu
Mục tiêu của Công ty PNJ là xây dựng và giữ vững thương hiệu PNJ là một trong
những thương hiệu hàng đầu của ngành kim hoàn Việt Nam, tham gia thị trường thế giới.
Đồng thời mở rộng và phát triển đồng bộ các lĩnh vực hoạt động khác mà Công ty đang
có ưu thế.
Tạo nền tảng phát triển một cách ổn định, lâu dài và vững chắc. Tối đa hoá lợi
nhuận, đảm bảo quyền lợi hợp pháp người lao động, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước.
2. Phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh
 • Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh. Chi tiết: Bán lẻ vàng,
bạc, kim loại quý, đá quý và đá bán quý, đồ trang sức. Bán lẻ đồ giả kim hoàn và
các chi tiết liên quan. Bán lẻ hàng lưu niệm, hàng đan lát, hàng thủ công mỹ nghệ.
Bán lẻ đồng hồ,kính mắt. Bán lẻ vàng, bạc kim loại quý nguyên liệu.
• Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh - chi tiết: mua, bán
vàng, trang sức, mỹ nghệ.
• Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh - chi tiết: xuất khẩu,
nhập khẩu vàng trang sức, mỹ nghệ.
• Kiểm tra và phân tích kỹ thuật. Chi tiết: Dịch vụ kiểm định kim cương và đá quý.
Dịch vụ kiểm định vàng, bạc, kim loại quý khác, đá bán quý.
• Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan - chi tiết: sản xuất vàng trang sức, mỹ
nghệ.
• Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan - chi tiết: gia công vàng trang sức, mỹ
nghệ.
• Bán buôn kim loại và quặng kim loại. Chi tiết: Bán buôn vàng, bạc, kim loại quý,
đá quý, đá bán quý. Mua bán vàng miếng.
• Giáo dục nghề nghiệp. Dạy nghề.
• Hoạt động cấp tín dụng khác. Chi tiết: Dịch vụ cầm đồ.
• Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc
đi thuê. Chi tiết: Kinh doanh bất động sản.
• Sản xuất đồ giả kim hoàn và chi tiết liên quan.
• Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình. Chi tiết: Bán buôn đồ trang sức bằng vàng,
bạc, và kim loại quý. Bán buôn đồ giả kim hoàn và các chi tiết liên quan. Bán
buôn va li, cặp, túi, ví, thắt lưng, hàng da, giả da khác. Bán buôn hàng du lịch bằng
da, giả da và bằng các chất liệu khác. Bán buôn đồng hồ, kính mắt. Bán buôn phụ
kiện thời trang. Bán buôn bưu thiếp và các ấn phẩm khác. Bán buôn xà bông, nến,
tinh dầu, sản phẩm từ quế, sản phẩm từ sừng (trừ sản phẩm từ động vật quý,
hiếm), sản phẩm điêu khắc.
• Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu. Chi tiết: Bán buôn hàng
thủ công mỹ nghệ.
• Sản xuất kim loại màu và kim loại quý. Chi tiết: Sản xuất kim loại màu và kim
loại quý, vàng miếng.
• Hoạt động dịch vụ tài chính khác chưa được phân vào đâu (từ bảo hiểm và bảo
hiểm xã hội). Chi tiết: Đại lý đổi ngoại tệ, dịch vụ nhận và chi trả ngoại tệ.
• Gia công cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại. Chi tiết: Gia công vàng, bạc, đá quý,
đồ kim hoàn, đồ giả kim hoàn và các chi tiết liên quan.
• Xuất khẩu, nhập khẩu vàng trang sức, hàng mỹ nghệ bằng vàng, bạc, các kim loại
quý khác, kim cương, đá quý, đá bán quý, vàng miếng, vàng nguyên liệu dưới
dạng lá, dây, bột, khối, thỏi, hạt, miếng. Xuất khẩu, nhập khẩu đồ kim hoàn, đồ giả
kim hoàn.

V. Cơ cấu và sơ đồ tổ chức
 Tập đoàn hoạt động trên khắp các tỉnh thành của cả nước, với tổng cộng 56 chi
nhánh và 339 cửa hàng (tính đến 31/12/2020).
1. Sơ đồ hoạt động:

Hình 1. Sơ đồ hoạt động

 2. Sơ đồ tổ chức:

Hình 2. Sơ đồ tổ chức

Hội đồng quản trị công ty là 9 thành viên, bao gồm 1 Chủ tịch HĐQT (bà Cao Thị Ngọc
Dung), 1 Phó Chủ tịch kiêm Tổng Giám Đốc (ông Lê Trí Thông), 4 thành viên HĐQT và
3 thành viên độc lập HĐQT.

Ngoài ra, Ban kiểm soát công ty là 3 thành viên, bao gồm 1 Trưởng Ban kiểm soát (ông
Nguyễn Thành Dư) và 2 thành viên Ban kiểm soát.

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ

I. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển quản
trị nguồn nhân lực của PNJ
1. Đặc thù ngành kim hoàn trong việc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
• Khó đào tạo và ít nơi đào tạo: Hiện nay trên cả nước chỉ có 3 trung tâm chuyên
đào tạo nghề Mỹ nghệ Kim hoàn đó là: Trung tâm dạy nghề nhân đạo Mỹ nghệ
kim hoàn Đá quý Việt Nam tại Hà Nội (khu vực phía Bắc), Trung tâm Dạy nghề
Mỹ nghệ Kim hoàn trực thuộc Hội Mỹ nghệ Kim hoàn TP.HCM và Trường Dân
lập Dạy nghề Kim hoàn Việt Nam. Theo nghệ nhân Nguyễn Duy Hưng: “Dù có
hàng triệu lao động đang làm việc trong ngành kim hoàn và tạo ra nhiều lợi ích
 kinh tế cho xã hội song lại chưa có một trường lớp nào đào tạo chính quy dài hạn
về kỹ năng cho nghề kim hoàn.”
(Báo PNJ: Nghệ nhân Nguyễn Duy Hưng: Mỗi sản phẩm kim hoàn là một tác phẩm nghệ
thuật (pnj.com.vn))
• Thiếu nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao: Tại Thành phố Hồ
Chí Minh, dù là nơi tập trung đông nhất số lượng các lao động trong ngành cũng
chỉ có 30.000 lao động với hơn 100 nghệ nhân kim hoàn. Mỗi năm, trung tâm đào
tạo duy nhất chỉ đào tạo được khoảng 300-500 thợ, chưa đủ để đáp ứng nhu cầu
thị trường. => Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, việc đào tạo lao động rất
cấp thiết. Hiện nay có hơn 50% là lao động phổ thông và chưa được đào tạo
chuyên môn. Ngay cả PNJ (hơn 6000 lao động với 1.000 thợ kim hoàn) hay SJC
(có hơn 2.000 lao động) và các doanh nghiệp nhỏ khác cũng gặp tình trạng giống
nhau là thiếu nguồn nhân lực.
(Báo: Dạy nghề - Đào tạo thợ bạc - TRUNG TÂM DẠY NGHỀ KIM HOÀN
(daynghekimhoan.vn))
2. Định hướng trong việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển quản
trị nguồn nhân lực của PNJ
2.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của PNJ
Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT PNJ nhấn mạnh việc phát huy sức mạnh
tối đa của các nguồn lực cùng với việc xây dựng một lộ trình phù hợp trên cơ sở kết hợp
tiềm năng riêng biệt với sức mạnh hình thành từ sự cộng hưởng thông qua các sợi dây
liên kết. PNJ khẳng định bằng cách xây dựng, đào tạo và phát triển con người thành
nguồn lực hạt nhân, PNJ đã phát huy gần như tối đa nội lực để giành ưu thế trong cuộc
chiến chinh phục và nắm giữ thị trường.
Con người là yếu tố hạt nhân quyết định thành công của doanh nghiệp. Để xây
dựng, phát triển và duy trì nguồn nhân lực chất lượng, PNJ đã đưa ra những hoạch định
và giải pháp mang tính lâu dài theo định hướng phát triển bền vững thông qua chương
trình Hoạch định và phát triển nhân tài (Talent Management), bao gồm: Hệ thống quản lý
kết quả công việc (Performance Management System); Kế hoạch phát triển cá nhân
(Personal Development Plan); Chương trình đánh giá và xác định nguồn nhân lực tiềm
năng, đội ngũ kế thừa giỏi về chuyên môn và năng lực lãnh đạo, để sẵn sàng tiếp nối
những vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp (Succession Planning); từ đó chủ động trong
việc hoạch định nguồn nhân lực, gia tăng sự gắn bó và cam kết lâu dài với tổ chức.
2.2 Thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ chuyển đổi
số
Với chuyển đổi số, muốn nhanh và hiệu quả, thì doanh nghiệp nên để nhân viên
chủ động đề xuất và tiếp nhận, hơn là Ban lãnh đạo mang công nghệ về, rồi yêu cầu nhân
viên sử dụng chúng. Theo đó, PNJ đã có rất nhiều biện pháp để điều chỉnh văn hóa, từ đó
khiến nhân viên của mình tích cực tham gia cũng như dễ dàng chấp nhận những cái mới
từ quá trình chuyển đổi số.
PNJ có những buổi sinh hoạt – đào tạo để hướng dẫn nhân viên của mình thoát ra
khỏi cách suy nghĩ rập khuôn trước đây, có góc nhìn toàn diện hơn về một vấn đề,
khuyến khích nhân viên đưa ra những định hướng cao hơn trong công việc bằng công
nghệ. Khi một nhân viên có sáng kiến nào đó, Ban dự án sẽ ngay lập tức có sự tưởng
thưởng xứng đáng, nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo và thích ứng.
Do PNJ có lượng nhân sự lớn, cấu trúc phòng ban phức tạp, sản phẩm nhiều – tới
300.000 SKU, nên doanh nghiệp này không thể chuyển đổi số 1 lần mà phải chia ra nhiều
giai đoạn, tinh chỉnh từ từ và cắm thêm những công nghệ mới trên nền tảng vừa xây dựng
Năm 2019, PNJ tiếp tục triết lý "tái cấu trúc trên đỉnh", đưa vào triển khai ERP
(Enterprise Resource Planning), cụ thể là chương trình SAP - hệ thống quản trị được gắn
liền với 3 tháng khủng hoảng của PNJ và tất thảy các công ty chứng khoán đều gọi là "sự
cố ERP" sau này.
SAP - một hệ thống chuyển đổi lớn, dự án này có mức đầu tư chừng 8 triệu USD.
PNJ đưa vào thực thi, chuẩn bị rất kỹ, đào tạo hết 6.000 người sử dụng, mà vẫn vướng
mắc. Riêng trong 3 tháng sau đó, số lượng nhân viên xin nghỉ việc tăng đột biến, lý do là
"xài hệ thống mới khó quá”
Mặc dù doanh thu bị ảnh hưởng nghiêm trọng, bà Dung kiên quyết: "Đây là cuộc
sàng lọc. Nếu ai muốn xin nghỉ vì cho rằng "xài hệ thống mới khó quá" thì công ty cũng
sẽ giải quyết cho nghỉ. Những người còn lại kiên định đi theo sự thay đổi này thì mới
thắng được".
2.3 Quan điểm đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của PNJ trong tình hình
dịch bệnh
Trả lời của giám đốc HR PNJ: Tiếp tục đầu tư, tối ưu hóa nguồn nhân lực và
nâng cao năng lực mới cho nhân viên. Đặc biệt, cần khơi gợi nội lực của mỗi cán bộ,
nhân viên và phát triển yếu tố vô hình như sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.
Ngoài các chính sách nhân sự nhằm tối ưu chi phí vận hành cho hoạt động kinh
doanh, PNJ nhận định rằng kiến thức ứng phó, niềm tin và kỹ năng làm việc từ xa là yếu
tố giúp người lao động mạnh mẽ vượt qua giai đoạn giãn cách xã hội.
3. Tình hình đào tạo - phát triển của PNJ và kết quả
3.1 Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong 2020
Triển khai chiến thuật đào tạo online và bite-sized learning đã được dự đoán và
chuẩn bị từ cuối năm trước để triển khai trong năm 2020 nhằm ứng phó với những sự
thay đổi về mặt kinh tế - xã hội về mọi mặt trong một năm nhiều tác động bởi bệnh dịch
toàn cầu. Những chương trình này ngay sau đó đã hỗ trợ nhân viên sử dụng công cụ làm
việc trực tuyến trong các giai đoạn giãn cách xã hội và hình thành năng lực làm việc, học
tập trên nền tảng số cho CBNV.
Các hoạt động và phương pháp đào tạo nổi bật được PNJ triển khai hiệu quả trong
năm 2020 gồm:
• Tàng Kinh Các – Chuyên trang tin tức đào tạo trên nền Workplace
• Chương trình đào tạo One-Hour (Một Giờ): Được thực hiện với Quy mô
toàn tập đoàn.
• PNJ bổ sung giảng viên kiêm chức là Cán bộ nhân viên các khối/ phòng
ban khác tham gia vào công tác đào tạo nhằm tối ưu hóa chi phí đào tạo và
 đáp ứng tính thực tiễn, ứng dụng => Nâng tổng số lượng lên 130 giảng viên
nội bộ.
• Chương trình phát triển Tiếng Anh dành cho cấp Quản lý cao cấp
• Dịch chuyển 55% Nhân viên sản xuất thành Nhân viên kỹ thuật – nâng cao
đội ngũ kỹ thuật công ty; đào tạo và nâng cao năng lực cho hơn 100 thợ nữ
trang (hàng Ý cao cấp, PNJ Art), đáp ứng nhu cầu sản lượng hàng hóa cho
hệ thống bán lẻ PNJ.
• Chương trình Đào tạo TWI – Training Within Industry (Huấn luyện trong
công nghiệp) xây dựng bộ tài liệu hướng dẫn kỹ thuật kim hoàn – Kiến thức
ẩn.

Hình 3. Báo cáo tình hình đào tạo PNJ năm 2020

3.2 Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực

Theo Báo cáo Thường niên 2020, nhằm đảm bảo thực thi định hướng của công ty
về phát triển chất lượng nguồn nhân lực, trong năm 2020, khối Nguồn nhân lực đã triển
khai nhiều dự án phát triển năng lực cho nhân viên, bao gồm:
(1) Dự án Đánh giá và phát triển tay nghề thợ nữ trang nhằm chuẩn hóa chức
danh và cấp bậc tương ứng theo kết quả chương trình. Qua đó làm cơ sở để xác định bậc
nghề giữa các thợ rõ ràng, xây dựng các chính sách thu nhập, lộ trình đào tạo phù hợp
cho từng chi nhánh và năng lực của thợ nữ trang, đáp ứng nhu cầu phát triển và tạo tính
công bằng cho toàn hệ thống, đồng thời tạo được động lực cho thợ nữ trang để phấn đấu
học hỏi và làm việc, góp phần thúc đẩy kết quả kinh doanh cho công ty. Mặt khác, dự án
còn hỗ trợ sắp xếp nhiệm vụ theo tay nghề, giảm áp lực về khối lượng công việc cho
Trung tâm bảo hành;
 (2) Dự án xây dựng Khung năng lực và phát triển năng lực cho Cửa hàng
trưởng nhằm giúp nhân viên trong hệ thống bán lẻ xác định rõ các yêu cầu năng lực
thông qua Khung Năng lực – kim chỉ nam trong việc phát triển cá nhân và đội ngũ, đáp
ứng định hướng, mục tiêu của tổ chức, tạo ra nhiều cơ hội trải nghiệm và thử thách, bên
cạnh các cơ hội đào tạo, rèn luyện để phát triển nghề nghiệp;
(3) Chương trình đánh giá và phát triển Tư vấn viên đa năng tạo động lực để
phát triển năng lực cho Tư vấn viên, thúc đẩy tăng doanh thu/năng suất và tăng chính
sách phúc lợi tương ứng dành cho nhân viên trong hệ thống bán lẻ, từ đó đáp ứng được
nhu cầu của người lao động về môi trường làm việc có nhiều cơ hội thăng tiến và tạo tính
công bằng cho toàn hệ thống.
Bên cạnh đó, việc liên tục phát triển năng lực đội ngũ nhân sự sản xuất cũng rất
quan trọng. Trong năm 2020, Công ty PNJP phối hợp cùng với Hội Mỹ nghệ Kim Hoàn
đá quý TP.HCM xây dựng Bộ tiêu chuẩn kim hoàn - Đánh giá tay nghề thợ kim hoàn.
Đây là sự nỗ lực lớn của Hội Mỹ nghệ Kim hoàn Đá quý TP.HCM cũng như PNJP nhằm
đưa ra Bộ tiêu chuẩn Nghề kim hoàn đáp ứng được nhu cầu của người lao động và
doanh nghiệp. Bộ tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá, đào tạo tay nghề cho thợ chế tác
kim hoàn trong các Trường dạy nghề và các doanh nghiệp ngành kim hoàn. Đây cũng là
cơ sở để người thợ căn cứ bồi dưỡng tay nghề nâng cao hơn và được doanh nghiệp định ở
mức lương phù hợp với kỹ năng bậc nghề đã đạt được.

3.3 Thành quả đạt được

• Quá trình Đào tạo - Phát triển không ngừng đã giúp công ty PNJ tăng 14,5% năng
suất lao động, trong đó năng suất lao động của nhóm Front tăng 21,4%.
• Đẩy mạnh mô hình nhân sự Shared-service và phát triển 55 cửa hàng đa doanh
(shop-in-shop), nhờ đó nhân viên có thể được phát triển đa năng và tăng thu nhập;
doanh nghiệp còn tối ưu hóa chi phí vận hành, thiết kế lại 06 quy trình bán hàng và
công cụ, gia tăng tốc độ phục vụ khách hàng, giảm khối lượng công việc nội bộ
cũng như tái sắp xếp tiến trình khung giờ hoạt động giúp tiết kiệm thời gian làm
việc.

II. Phân tích công việc

1. Tổng quan về phân tích công việc
1.1 Khái niệm:
Phân tích công việc được hiểu là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.
Các mô tả về công việc này thường liên quan đến một công việc cụ thể mà các
phòng ban đưa ra yêu cầu đối với vị trí cần tuyển cho bộ phận nhân sự.
1.2 Đặc điểm của phân tích công việc:
• Việc phân tích công việc là một quá trình cụ thể trước khi tiến hành công việc.
Phân tích công việc cần xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản
chất của từng công việc cụ thể.
 • Phân tích công việc cần có sự nghiên cứu, tìm hiểu rõ ràng cụ thể và có sự chỉ đạo
của người quản lý nhân sự chứ không phải nói một cách chung chung, mơ hồ,
thiếu tính nhất quán và không có sự rõ ràng.
• Phân tích công việc còn là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến
công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc.
• Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình
độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
• Việc phân tích công việc sẽ giúp trả lời các câu hỏi sau đây:
+ Nhân viên thực hiện những nhiệm vụ gì?
+ Tại sao cần thực hiện những nhiệm vụ đó?
+ Công việc được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên làm công việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Khi nào công việc được hoàn thành?
+ Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những điều kiện, tiêu chí, trình
độ nào?
1.3 Ý nghĩa của phân tích công việc:
Để hoàn thành tốt bất kỳ công việc nào hay đưa ra những định hướng phát triển
mới của công ty, doanh nghiệp cũng như quản lý được nhân sự tốt nhất và dễ dàng hơn
thì việc phân tích công việc có ý nghĩa hết sức quan trọng:
• Phân tích công việc không chỉ có ý nghĩa với 1 cá nhân hay một bộ phận. việc
phân tích công việc đưa ra định hướng phát triển cho cả công ty, doanh nghiệp.
• Phân tích công việc giúp cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc.
Đối với quản lý và nhà tuyển dụng, phân tích công việc giúp:
• Nhà quản lý nắm rõ được nội dung công việc làm là gì và làm như thế nào.
• Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của người lao động khi thực hiện
công việc. Từ đó có thể phân công công việc chính xác và hiệu quả hơn.
• Xác định được mức độ, tính chất của công việc cũng như mức độ khả thi của việc
thực hiện và hoàn thành công việc của người lao động dễ dàng hơn.
• Xác định điều kiện để tiến hành công việc hiệu quả nhất, giúp tiết kiệm thời gian,
chi phí cũng như sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm
việc.
• Xây dựng được mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Tạo cơ sở
để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
• Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn nhân sự phù hơp và hoàn thiện
việc bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với nhân viên thực hiện.
• Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo.
Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
 Đối với người lao động:
• Biết được khả năng phù hợp của bản thân với công việc để có thể ứng tuyển và đề
xuất mức lương, các chế độ phù hợp nhất.
• Nắm được nội dung công việc để quá trình làm việc hiệu quả và linh hoạt, nhanh
chóng và mang kết quả tốt nhất.
• Nắm được phần nhiệm vụ, nội dung công việc mình làm và chịu trách nhiệm với
phần công việc được giao.
• Có sự phối hợp và thống nhất trong quá trình làm việc với đồng nghiệp và cấp trên
hơn.
2. Phân tích công việc trong Công ty cổ phần PNJ
2.1 Cách thức thực hiện phân tích công việc trong PNJ:
• Tổng giám đốc và phó tổng giám đốc điều hành chỉ đạo phòng nhân sự phối hợp
với các phòng ban khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc để
đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa
những người lao động làm các công việc khác nhau, để giúp cho người lao động
hiểu rõ mình phải thực hiện những nhiệm vụ và trách nhiệm gì.
• Phòng nhân sự sẽ có công văn đề nghị các trưởng phòng, ban khác trong công ty
thực hiện công tác phân tích công việc cho tất cả các nhân viên trong phòng, ban
mình. Trong đó có hướng dẫn, tại mỗi công việc cần nêu rõ cho người lao động
cần phải thực hiện nhiệm vụ, trách nhiệm và có những quyền hạn nào. Các trưởng
phòng, ban khác chủ yếu bằng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, bằng sự hiểu biết
về công việc, bằng kinh nghiệm của bản thân trong lĩnh vực của phòng ban của
mình; một phần kết hợp với việc thông qua hằng ngày làm việc với người lao
động, trau dồi, thảo luận với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách
nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao. Từ
đó các trưởng phòng, ban trực tiếp có các văn bản phân tích công việc, cụ thể là
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Văn bản này sẽ được bàn giao
cho phòng nhân sự sau đó phòng nhân sự đưa ra trình phó tổng giám đốc điều
hành công ty duyệt. Sau khi được thông qua, bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc được gửi tới các phòng ban và lưu lại tổ chức nhân sự. Mỗi vị trí
công việc công ty có bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người
thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc riêng. Mỗi bản này lại được chia
thành 3 loại đó là cán bộ quản lý, nhân viên, công nhân. Trong bản mô tả này công
ty tập trung 1 số nội dung như sau:
+ Phần xác định công việc bao gồm chức danh công việc, người quản lý trực
tiếp
+ Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc
+ Các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện như trình độ, kĩ năng,
kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc
• Các phòng ban khác trong công ty sẽ gửi đến phòng nhân sự bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc để từ đó phòng nhân sự có căn cứ trong việc tuyển
dụng nhân lực cho các phòng ban khác.
 2.2 Quy trình phân tích công việc:
Quy trình phân tích công việc gồm 6 bước và được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:

Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
↓

Lập danh sách các công việc cần phân tích

↓

Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc

Thu thập thông tin phân tích công việc

Xây dựng bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc

↓

Hoàn chỉnh và xin phê duyệt

2.3 Bản phân tích công việc, tiêu chuẩn công việc cho 1 chức danh của công ty
PNJ
Vị trí: Chuyên viên cao cấp Marketing
Bản mô tả công việc:
• Xây dựng, triển khai và giám sát việc thực hiện các chương trình truyền thông,
tiếp thị của nhãn hàng.
• Triển khai chuỗi giá trị hình ảnh của nhãn hiệu và truyền thông thống nhất trên tất
cả các kênh và công cụ truyền thông.
• Triển khai các nghiên cứu thị trường cần thiết để thu thập các dữ liệu cần thiết về
tâm lý, hành vi của nhóm khách hàng mua đồng hồ phục vụ cho việc hoạch định
chiến lược ngành hàng.
• Xây dựng và triển khai các chương trình thúc đẩy doanh thu, quảng bá nhãn hàng,
bao gồm: Các chương trình trọng điểm vào các dịp lễ hội mua sắm lớn trong năm;
các chương trình triển lãm, hội chợ, sự kiện, tài trợ, hợp tác với các thương
hiệu/nhãn hàng khác; Các chương trình phát sinh khác.
• Thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường, đối thủ, xu hướng sản phẩm, xu
hướng truyền thông để đưa ra các đề xuất, đóng góp ý kiến cho các chương trình,
kế hoạch, định hướng của nhãn hàng.
• Đề xuất về mẫu, mã, giá mua, giá bán, kế hoạch truyền thông, khuyến mãi theo xu
hướng nhằm đảm bảo doanh số & lợi nhuận theo kế hoạch công ty
 • Tham gia xây dựng, triển khai các chương trình truyền thông nhãn hiệu theo sự
phân công của Quản Lý Nhãn Hiệu.
• Phối hợp làm việc với các khối, phòng ban, đơn vị
• Đảm bảo thông tin và phối hợp công việc với các phòng ban, đơn vị đầy đủ để
thực hiện các kế hoạch chương trình của nhãn hiệu cũng như các chương trình, dự
án chung của công ty.
• Đảm bảo thông tin về nhãn hiệu và các chương trình của nhãn hiệu được truyền
thông đúng và đầy đủ đến toàn bộ nội bộ công ty.
• Xây dựng quy trình làm việc & huấn luyện đào tạo chuyên môn
• Chủ động đề xuất được truyền đạt kinh nghiệm, đề xuất các chương trình đào tạo
thích hợp có thể hoàn thành kế hoạch công việc, KPI.
• Xây dựng văn hóa làm việc đội nhóm một cách tích cực.
• Các công việc khác theo sự phân công của Quản lý nhãn hàng
Bản tiêu chuẩn công việc:

• Ngoại hình ưa nhìn, phong cách thời trang phù hợp với ngành hàng trang sức cao
cấp.
• Yêu thích thời trang & trang sức, cảm nhận về nhãn hàng.
• Tốt nghiệp Đại học - Chuyên ngành: QTKD/Marketing, các ngành liên quan.
• Ít nhất 3 - 5 năm trong vị trí quản lý dự án nhãn hàng, Marketing trong ngành tiêu
dùng nhanh/bán lẻ/thời trang/làm đẹp/phong cách thời trang.
• Ưu tiên có kinh nghiệm từng làm quản lý dự án tại công ty agency.
• Sử dụng thành thạo tiếng Anh chuyên ngành kinh tế, Marketing trong công việc.
• Kinh nghiệm thực hiện thành công các dự án truyền thông nhãn hiệu gây tiếng
vang trên thị trường.
• Linh động về thời gian làm việc, đi công tác khi có yêu cầu từ các chương trình.
• Kỹ năng giao tiếp nhanh nhẹn, phản xạ tốt, thuyết trình dự án.
• Kỹ năng giải quyết vấn đề, quản lý project, ngân sách dự án.Kỹ năng quản lý
nhóm, tạo động lực cho thành viên trong dự án.
III. Đào tạo và phát triển

Hình 4. Sơ đồ quy trình đào tạo

1. Xác định nhu cầu đào tạo

• Đào tạo là hình thức giúp đỡ từ phía công ty nhằm nâng cao năng lực, kĩ năng
chuyên môn của nhân viên. Nhân viên sau đào tạo có thể nâng cao năng suất
• lao động cũng như kĩ năng. Đào tạo không chỉ đem lại lợi ích cho nhân viên mà
còn cho cả công ty vì mục tiêu phát triển lâu dài.Công ty thường tổ chức các hoạt
động đào tạo định kỳ mỗi năm, thường là vào giai đoạn nhàn rỗi trong năm hoặc
các buổi cuối tuần. Các khoá đào tạo được tổ chức dựa trên yêu cầu từ các phòng
ban và thị trường.
+ Các phương pháp xác định nhu cầu :
+ Phương pháp điều tra phỏng vấn
+ Phương pháp bảng hỏi
+ Phương pháp trưng cầu ý kiến
+ Tự đánh giá
=> Nâng cao năng lực, năng suất cũng như kỹ năng chuyên môn của nhân viên đem lại
lại ích cho công ty vì mục tiêu phát triển lâu dài.
2. Lập kế hoạch đào tạo
• Hai hình thức cung cấp đào tạo:
+ Từ phía nội bộ
+ Từ bên ngoài
• Các bước thực hiện:
+ Xem xét giá trị mà chương trình đào tạo mang lại (có ảnh hưởng tích cực gì
đến công việc)
+ Xác định đối tượng đào tạo
+ Người trực tiếp đào tạo
▪ Nội bộ: do ai đào tạo
▪ Bên ngoài: đối tác đáng tin cậy, chi phí phù hợp
+ Thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo
+ Dự trù kinh phí cho phương pháp đào tạo

3. Trình duyệt
• Nếu chương trình đào tạo vượt quá ngân sách cho phép trước đó cần chờ xét duyệt
từ phía Ban Giám đốc.
• Chương trình đào tạo cần đảm bảo:
+ Do yêu cầu của công việc
+ Dựa trên kết quả làm việc và năng lực của nhân viên
+ Ưu tiên đào tạo nội bộ, kế thừa
+ Đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển nhân viên
• Nhân viên ký bản thỏa thuận đào tạo- tham gia đầy đủ, không bê trễ công việc
thường nhật, sẵn sàng đào tạo lại cho nhân viên khác trong công ty.

4. Đào tạo
• Chiến lược cụ thể để quy hoạch nguồn nhân lực
+ Lộ trình cho nhân lực mảng bán lẻ
+ Chuẩn năng lực cho nhân lực hoạt động cung ứng
+ Chuẩn năng lực nhân sự
+ Leadership competencies
+ Performance and Talent management
• Hoạch định và phát triển nguồn nhân lực : Các dự án phát triển nhân lực cho nhân
viên năm 2020
+ Dự án Đánh giá và phát triển tay nghề thợ nữ trang nhằm chuẩn hóa chức
danh và cấp bậc tương ứng theo kết quả chương trình
+ Dự án xây dựng khung năng lực và phát triển năng lực cho cửa hàng trưởng
+ Chương trình đánh giá và phát triển tư vấn viên đa năng
• Các hoạt động và phương pháp đào tạo nổi bật được triển khai năm 2020
+ “Tàng kinh các” Tàng Kinh Các là trang tin tức đào tạo trên nền tảng
Workplace giúp các “dòng chảy tri thức” tại PNJ được kết nối, khơi thông,
lưu chuyển và hội tụ, giúp hơn 6000 nhân sự tiếp cận tri thức một cách dễ
dàng. Được tích hợp quyền truy cập vào tất cả các chủ đề học tập khác nhau
 trên E Learning, bộ đôi Tàng Kinh Các – ELearning cùng các ứng dụng số
hỗ trợ khác đã nâng tầm trải nghiệm học tập cho nhân sự PNJ.
+ Các chương trình đào tạo ngắn, đào tạo sử dụng công nghệ số, trực tuyến.
Chương trình đào tạo One-Hour (Một Giờ) được thực hiện với quy mô toàn
tập đoàn. Với cách tiếp cận One-Hour – chương trình học tập 1 giờ (thay vì
đăng ký một lớp học chính thức thường diễn ra trong một ngày hoặc nhiều
ngày), đã được ra mắt và triển khai thành một phương pháp học tập mới tại
PNJ. Từ đó, nhân viên PNJ có thể học bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào và
nhiều chủ đề học tập được triển khai, góp phần xây dựng một kho tri thức
khổng lồ để làm nền tảng cho việc nâng cao tri thức và phát triển năng lực.
+ Phát triển, kết nối đội ngũ giảng viên kiêm chức và thúc đẩy văn hóa học
tập: Chương trình phát triển Tiếng Anh dành cho cấp Quản lý cao cấp được
triển khai thực hiện xuyên suốt 2020, nhằm góp phần củng cố và nâng cao
kỹ năng sử dụng tiếng Anh trong giao tiếp kinh doanh hàng ngày, giúp cho
đội ngũ nhân sự cấp cao của PNJ trang bị năng lực cần thiết hiện thực hóa
mục tiêu vươn tầm quốc tế.
+ Chương trình nâng cao năng lực tiếng anh cho đội ngũ cấp quản lý:
▪ PNJ thêm 19 Giảng viên kiêm chức là Cán bộ nhân viên các khối/
phòng ban khác tham gia vào công tác đào tạo nhằm tối ưu hóa chi
phí đào tạo và đáp ứng tính thực tiễn, ứng dụng ngay vào hoạt động
kinh doanh của tập đoàn (nâng tổng số lượng giảng viên nội bộ toàn
tập đoàn lên gần 130 người).
▪ Nhiều buổi đào tạo được tổ chức bởi các bộ phận khác nhau, sử
dụng nền tảng học tập ngắn (“bite-sized”) và nền tảng số Zoom.
▪ Chuỗi chương trình Mini Mentoring – là một mô hình hiện đại (Kèm
cặp 1 – 1) giữa Mentor (Người cố vấn) và Mentee (Người được cố
vấn). Trong đó, Mentor hỗ trợ phát triển sự nghiệp và cá nhân của
mentee thông qua các hoạt động cố vấn, hỗ trợ tâm lý, khơi gợi giải
quyết vấn đề, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm cho các vị trí quản
lý hiện tại từ cấp Giám sát trở lên, khai thác tri thức “ẩn” từ các cấp
Quản lý kế cận (Line Managers),... Hoạt động này mang đến sự phát
triển không chỉ cho cá nhân, mà còn tạo ra một “cộng đồng tri thức”
rộng lớn cho tổ chức. Chương này đã được triển khai thực hiện khởi
điểm tại PNJ và kỳ vọng sẽ được nhân rộng cho Toàn tập đoàn.
+ Chương trình nâng cao năng lực cho đội ngũ sản xuất :
▪ PNJ đã dịch chuyển 55% Nhân viên sản xuất thành Nhân viên kỹ
thuật – nâng cao đội ngũ kỹ thuật công ty; đào tạo và nâng cao năng
lực (kiến thức, tay nghề) cho hơn 100 thợ nữ trang (hàng Ý cao cấp,
PNJ Art), đáp ứng nhu cầu sản lượng hàng hóa cho hệ thống bán lẻ
PNJ.
▪ Chương trình Đào tạo TWI – Training Within Industry (Huấn luyện
trong công nghiệp) xây dựng bộ tài liệu hướng dẫn kỹ thuật kim
hoàn dựa trên nền tảng căn bản quan trọng của hành trình cải tiến
 năng suất thông qua đào tạo phát triển con người, chuẩn hóa các
bước công việc và cải tiến liên tục bởi:
• Được sắp xếp theo một trình tự kế hoạch chi tiết với thời gian tối
thiểu;
• Tham gia theo nguyên tắc “vừa học vừa làm”;
• Có thể nhân rộng, chia sẻ những gì đã học cho nhiều người, ở nhiều
trình độ khác nhau.

5. Tổng kết đánh giá sau đào tạo

Sau đào tạo cần liên tục kiểm tra chất lượng đào tạo. Trưởng phòng, Trưởng bộ phận,
khách hàng sau 3 tháng, 6 tháng và 1 năm sẽ giúp phản toàn bộ chất lượng của khoá đào
tạo.
• Tiêu chí đánh giá:
+ Doanh nghiệp có đạt được mục tiêu đào tạo hay không
+ Chương trình có thực sự phù hợp với công việc của nhân viên hay không
+ Việc đào tạo mang lại hiệu quả kinh tế như thế nào: so sánh hiệu quả công
việc với chi phí bỏ ra có hợp lý hay không
+ Việc đào tạo trong thời gian ngắn, dài đối với kỹ năng đó có phủ hợp
không.
+ Ưu , nhược điểm của chương trình đào tạo
• Phương pháp đánh giá:
+ Làm khảo sát ý kiến nhân viên tham gia đánh giá chất lượng đào tạo
+ Lấy nhận xét của giảng viên về lớp học
+ Theo dõi quá trình đào tạo về tỷ lệ tham gia, mức độ háo hức,...
+ Thông qua chất lượng công việc sau đào tạo.
• Các thỏa thuận khác:
+ Nhân viên trong công ty tham gia đào tạo sẽ vẫn được tính lương bình
thường.
+ Nhân viên tham gia chương trình đào tạo kéo dài từ 7.00 đến 18.00 sẽ được
tính lương một ngày rưỡi đối với nhân viên sản xuất và hai ngày đối với
nhân viên văn phòng.
+ Thỏa thuận đào tạo đề cập đến nguyên do đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm
của nhân viên được đào tạo và công ty, cam kết làm việc tại công ty theo
thời gian quy định, bồi thường.
+ Nếu nhân viên không tham gia đầy đủ, không hoàn thành khóa đào tạo và
không đạt mức đề ra sẽ phải bồi thường tất cả các chi cho đào tạo cá nhân
đó (trừ chi phí ăn uống)
+ Nhân viên không được đơn phương chấm dứt HĐLĐ với công ty trong thời
gian đào tạo và thời gian cam kết làm việc. Nếu nhân viên vi phạm hoặc bị
đuổi việc phải bồi hoàn cho công ty như sau:
▪ Bồi hoàn = tổng chi phí khóa đào tạo + chi phí phát sinh (nếu có,
gồm vé máy bay, phòng khách sạn, bảo hiểm du lịch ) + lương hiện
tại * thời gian cam kết còn lại/ thời gian cam kết
 ▪ Công ty có quyền đơn phương ngừng chương trình đào tạo khi thấy
bất cập mà không cần báo trước.
+ Chi phí trong quá trình đào tạo công ty chi trả (yêu cầu xuất trình hoá đơn
đầy đủ).

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ

I. Thành tựu:
Qua hơn 23 năm hoạt động, đặc biệt là từ năm 2004 Công ty tiến hành chuyển đổi
hình thức sở hữu, công tác quản trị NNL ở PNJ cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ
công tác điều hành SXKD, một số điểm nổi bật có thể kể là:
• Nguồn nhân lực được đào tạo và luôn đáp ứng cơ bản nhu cầu phát triển với tốc độ
rất cao của công ty.
• Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị NNL được tổ chức từ cấp Công ty đến các đơn vị
trực thuộc theo hệ thống từ trên xuống dưới, thực hiện tương đối đầy đủ các chế
độ chính sách cho số lượng lớn người lao động: tham gia BHXH, BHYT, BHTN,
trang bị bảo hộ lao động, khám chữa bệnh định kỳ,...
• Chế độ tuyển dụng tại PNJ là chế độ tuyển dụng suốt đời, người lao động chưa
bao giờ bị áp lực thất nghiệp hoặc đối mặt với nguy cơ sa thải. PNJ đảm bảo việc
làm nhưng không đảm bảo vị trí.
• Từ trước đến nay, PNJ chưa để nợ lương, thưởng của người lao động. Các quy
chế, quy định, cơ chế và chế độ về chính sách, công tác đào tạo, lao động - tiền
lương...đã được PNJ xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện.
• Công tác chuẩn bị NNL để tiếp cận nhiều kỹ thuật công nghệ và quản lý hiện đại,
tiếp nhận phương pháp làm việc mới, sự thay đổi trên thị trường... được chú trọng
hơn.
Theo báo cáo thường niên 2020, PNJ có những thành tựu nổi bật sau:
• Điều phối nguồn lực hiệu quả trong giai đoạn khủng hoảng từ Covid. Kiểm soát
ngân sách và giúp tăng năng suất lao động:
Trong tình hình diễn biến dịch bệnh Covid-19 phức tạp khó lường, PNJG đã thành lập
“Ủy ban ứng phó Covid-19” và tiến hành Cổng Thông Tin Điện Tử phòng ngừa & truyền
thông thông tin chính thống về dịch Corona. Song song với đó, PNJ đã chủ động chuẩn bị
nhiều kịch bản nhân sự, ứng phó với từng giai đoạn dịch bệnh, suy thoái, phục hồi, nhằm
duy trì hoạt động liên tục của doanh nghiệp, của tổ chức để không gây nhiều biến động,
và cũng sẵn sàng tăng tốc khi cần. Việc kiểm soát nhân sự tối ưu đã giúp PNJ tăng 14,5%
năng suất lao động toàn công ty PNJ, trong đó năng suất lao động của nhóm trực tiếp
kinh doanh tăng 21,4% so với cùng kỳ.
• Refresh công ty thông qua tái thiết kế/ xây dựng mới Cơ cấu tổ chức. Xây dựng
các Khung chương trình F5 nhằm xóa bỏ các “Rào cản” để khai phóng nội năng:
Trong năm 2020, PNJG đã “thiết kế” một PNJG linh hoạt – kết nối – cộng tác – tốc
độ - phát triển. Một trong những công cụ mà Khối Nguồn nhân lực đã triển khai là “Quy
định Lớp tổ chức, hệ thống chức danh, đánh giá cấp bậc công việc và hệ thống ngạch
bậc” – hướng đến sự tinh gọn và tối giản các lớp tổ chức, gia tăng cơ hội phát triển/ thử
thách, trải nghiệm phạm vi công việc mở rộng, nâng cao quyền hạn cho CBNV cũng như
phát huy mạnh mẽ tính liên kết công việc giữa các chức năng. Hệ thống Phân quyền - Ủy
quyền mới được áp dụng giúp các lãnh đạo giảm áp lực trong công việc và tiết kiệm thời
gian để tập trung vào các công việc chính mang tính chất quyết định.
• Tối ưu và thúc đẩy hệ thống bán lẻ thông qua giải pháp tối ưu nhân sự và Xây
dựng các chính sách thưởng nhằm tăng tính chủ động và linh hoạt:
Trên hành trình REFRESH chính mình, Tập đoàn PNJ đã, đang và sẽ triển khai nhiều
giải pháp tối ưu trong từng quá trình vận hành nhằm thúc đẩy sự đổi mới về mọi mặt, cân
bằng hiện trạng và bức phá trong tương lai, trong đó nổi bật là dự án Tối ưu hóa năng
suất hoạt động cửa hàng giúp chuẩn hóa lại quy trình bán hàng, tiết giảm 20% thời lượng
công việc trùng lặp và 5% số lượng nhân sự. Đã đánh giá và phát triển Tư vấn viên đa
năng để thúc đẩy doanh thu và quyền lợi cho nhân viên.
• Digital Transformation - Triển khai hệ thống công nghệ mới:
Trong năm 2020, PNJ đã go-live thành công hệ thống quản trị nhân sự mới, với 9
phân hệ (như Tuyển dụng, Chấm công, lương – thưởng, thuế…), 15 quy trình trình duyệt
online với công suất hệ thống là 10.000 người dùng (Users). Bằng cách sử dụng hệ thống
quản lý nguồn nhân lực - CAFE, gần 90% số thao tác thủ công đã được tự động hóa nhờ
hệ thống HRIS, giúp giảm thiểu sự can thiệp của con người.
II. Hạn chế
Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu, công tác quản trị NNL tại Công ty còn nhiều
điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động SXKD hiện nay, PNJ chưa phát huy hết
năng lực NNL của mình, ở một góc độ nào đó còn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn
đối với những người có tâm huyết, là một trong những mầm mống tạo nên sự xung đột
trong tập thể người lao động. Những tồn tại trong lĩnh vực này đã làm cho kết quả hoạt
động SXKD của PNJ không như mong muốn hoặc lẽ ra phải cao hơn nữa. Xét trong
tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ
cản bước phát triển của Công ty.
Những hạn chế trong công tác quản trị NNL có thể kể là:
• Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa chi tiết cụ thể
và ít thuyết phục, không tiến hành theo từng tháng để thấy rõ quá trình và cải tiến
kịp thời kết quả công việc nhân viên.
• Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch,
thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học
vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.
• Hoạt động đào tạo chưa được quy củ, chủ yếu chạy theo nhu cầu đề xuất từ đơn vị
mà chưa có hệ thống nhận diện nhu cầu đào tạo phù hợp chiến lược của công ty.
• Chính sách trả lương, trả thưởng chưa tương ứng với vị thế của PNJ nên khó thu
hút người giỏi, chưa kích thích tốt cho việc cải thiện năng lực và kết quả công việc
của nhân viên, thậm chí còn bị đối thủ cạnh tranh tuyển dụng nhân viên có tay
nghề giỏi.
 • Sau quá trình đào tạo, hoạt động đánh giá kết quả đào tạo cũng chưa đạt được hiệu
quả. Ngoài ra, công ty cũng chưa thực hiện việc định hướng và phát triển nghề
nghiệp cho nhân viên. PNJ có một đội ngũ nhân viên lãnh đạo giàu kinh nghiệm,
tuy nhiên, trong công tác đào tạo – phát triển, công ty chưa khai thác được điểm
mạnh này vào trong các chương trình đào tạo nội bộ.
Nguyên nhân của những hạn chế:
• Công ty chưa xây dựng được bộ chuẩn năng lực cho từng vị trí chức danh và chưa
mạnh dạn đánh giá hàng năm đối với toàn bộ nhân viên.
• Do chưa có kết quả đánh giá năng lực nhân viên và hoàn thành công việc, nên khó
có thể đưa ra những điểm yếu và thiếu của nhân viên từ đó nhận diện nhu cầu đào
tạo.
• Công ty chưa xây dựng được hệ thống lương kích thích với những cấp bậc được
đánh giá minh bạch, vì vậy vẫn còn xuất hiện hiện tượng cào bằng, nhiều vị trí
quản lý thực hiện các công việc khác nhau nhưng lương bằng nhau.
III. Giải pháp
1. Giải pháp giải quyết nhược điểm
• Thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một
cách chi tiết cụ thể và thuyết phục, tiến hành theo từng tháng để thấy rõ quá trình
và cải tiến kịp thời kết quả công việc nhân viên.
• Xây dựng quy trình đề bạt theo năng lực làm việc của từng vị trí.
• Tiến hành hoạt động đánh giá kết quả đào tạo thường niên cùng kế hoạch định
hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

2. Giải pháp đã được PNJ áp dụng vào thực tế.

Nhằm đảm bảo thực thi định hướng của công ty về phát triển chất lượng nguồn
nhân lực, trong năm 2020, khối Nguồn nhân lực đã triển khai nhiều dự án phát triển năng
lực cho nhân viên, bao gồm:
(1) Dự án Đánh giá và phát triển tay nghề thợ nữ trang nhằm chuẩn hóa chức danh
và cấp bậc tương ứng theo kết quả chương trình. Qua đó làm cơ sở để xác định bậc nghề
giữa các thợ rõ ràng, xây dựng các chính sách thu nhập, lộ trình đào tạo phù hợp cho từng
chi nhánh và năng lực của thợ nữ trang, đáp ứng nhu cầu phát triển và tạo tính công bằng
cho toàn hệ thống, đồng thời tạo được động lực cho thợ nữ trang để phấn đấu học hỏi và
làm việc, góp phần thúc đẩy kết quả kinh doanh cho công ty. Mặt khác, dự án còn hỗ trợ
sắp xếp nhiệm vụ theo tay nghề, giảm áp lực về khối lượng công việc cho Trung tâm bảo
hành;
(2) Dự án xây dựng Khung năng lực và phát triển năng lực cho Cửa hàng trưởng
nhằm giúp nhân viên trong hệ thống bán lẻ xác định rõ các yêu cầu năng lực thông qua
Khung Năng lực – kim chỉ nam trong việc phát triển cá nhân và đội ngũ, đáp ứng định
hướng, mục tiêu của tổ chức, tạo ra nhiều cơ hội trải nghiệm và thử thách, bên cạnh các
cơ hội đào tạo, rèn luyện để phát triển nghề nghiệp;
(3) Chương trình đánh giá và phát triển Tư vấn viên đa năng tạo động lực để phát
triển năng lực cho Tư vấn viên, thúc đẩy tăng doanh thu/năng suất và tăng chính sách
phúc lợi tương ứng dành cho nhân viên trong hệ thống bán lẻ, từ đó đáp ứng được nhu
cầu của người lao động về môi trường làm việc có nhiều cơ hội thăng tiến và tạo tính
công bằng cho toàn hệ thống.
Bên cạnh đó, việc liên tục phát triển năng lực đội ngũ nhân sự sản xuất cũng rất
quan trọng. Trong năm 2020, Công ty PNJ phối hợp cùng với Hội Mỹ nghệ Kim Hoàn đá
quý TP.HCM xây dựng Bộ tiêu chuẩn kim hoàn - Đánh giá tay nghề thợ kim hoàn. Đây
là sự nỗ lực lớn của Hội Mỹ nghệ Kim hoàn Đá quý TP.HCM cũng như PNJP nhằm đưa
ra Bộ tiêu chuẩn Nghề kim hoàn đáp ứng được nhu cầu của người lao động và doanh
nghiệp. Bộ tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá, đào tạo tay nghề cho thợ chế tác kim
hoàn trong các Trường dạy nghề và các doanh nghiệp ngành kim hoàn. Đây cũng là cơ sở
để người thợ căn cứ bồi dưỡng tay nghề nâng cao hơn và được doanh nghiệp định ở mức
lương phù hợp với kỹ năng bậc nghề đã đạt được.

3. Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực PNJ trong tương lai
3.1 Xác định rõ nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công
việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:
• Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao
gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý.
• Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây
dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.
• Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.
• Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo
tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu:
+ Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.
+ Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.
+ Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của các bộ phận.
3.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo sơ đồ quy hoạch chức danh quản lý
Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ
quy hoạch các chức danh quản lý nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm
nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi
tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự
kiến đề bạt.
Hàng năm công ty nên hoạch định thiết lập sơ đồ quy hoạch nhân sự để chuẩn bị
cho sự thăng tiến một cách tốt nhất. Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những
mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo
nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ
lực phấn đấu, với ví dụ như sau:
 Hình 5. Sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý

3.3 Cần tổ chức đánh giá lại đào tạo

Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào
tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng,
hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:
• Phương pháp trắc nghiệm.
• Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.
• Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá
vào giữa và cuối khóa học
Các cơ sở đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương
trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo Công ty hoàn
chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo PNJ.

3.4 Thực hiện đúng quy trình đào tạo, huấn luyện kỹ năng mới
Thời gian vừa qua trong hệ thống kinh doanh đã xảy ra các lỗi vi phạm nặng liên
quan đến các chính sách kinh doanh của công ty. Một trong những nguyên nhân quan
trọng được nêu ra là nhân viên cấp dưới không hề được phổ biến các quy định này. Để
khắc phục tình trạng này chúng em đề xuất một giải pháp nhằm chấn chỉnh và nâng cao
chất lượng công tác đào tạo tại cửa hàng qua các bước như sau:
Bước 1: Phòng Kinh doanh, Phòng Kinh doanh vàng: Tập hợp các quy định kinh
doanh hiện hành của công ty và gửi bằng văn bản đến từng cửa hàng (thông qua mạng
lưới chi nhánh vùng, giám sát…). Các cửa hàng trưởng/quầy trưởng ký xác nhận là đã
nhận đầy đủ các quy định này.
Bước 2: Trong thời hạn 1 tháng sau khi nhận được bộ văn bản, cửa hàng
trưởng/quầy trưởng có trách nhiệm đào tạo, thông tin đầy đủ cho nhân viên của mình về
các quy định này. Các nhân viên sẽ ký xác nhận đã được đào tạo và hiểu rõ từng quy định
có liên quan đến việc bán hàng của mình. Bảng xác nhận này được gửi về các chi nhánh
khu vực: Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, TP.HCM.
Bước 3: Phòng Kinh Doanh, Phòng Kinh Doanh Vàng soạn thảo đề thi trắc
nghiệm với các câu hỏi có liên quan đến chính sách kinh doanh (soạn thành nhiều đề
khác nhau tương ứng với cách phân loại nhân viên bán hàng hiện nay). Phòng Nhân sự sẽ
kết hợp với các chi nhánh, giám sát kinh doanh sử dụng những đề thi trắc nghiệm này để
kiểm tra toàn bộ nhân viên bán hàng của hệ thống trong tháng. Điểm kiểm tra này cũng
sẽ là 1 yếu tố để xem xét đánh giá nhân viên bán hàng giỏi của chương trình Đại sứ PNJ.
Nếu nhân viên bán hàng nào đạt dưới 80% sẽ có hình thức kỷ luật như hạ xuống bậc
lương thấp hơn trong 2 tháng. Nếu cửa hàng nào có 25% nhân viên đạt dưới 80% thì cửa
hàng trưởng/quầy trưởng sẽ bị hạ bậc lương trong 2 tháng. Cửa hàng trưởng/quầy trưởng
có trách nhiệm đào tạo nhân viên này tiến bộ. Sau đó, khoảng 1 tháng sau sẽ cho những
nhân viên không đạt điểm từ 80% test lại. Nếu tiếp tục không đạt sẽ chuyển về Phòng
nhân sự xử lý chấm dứt hợp đồng lao động hoặc chuyển công việc khác.
Bước 4: Công ty nên duy trì việc test này 2 lần/năm.
Bước 5: Khi có quy định mới hoặc thay thế quy định cũ, các Phòng cũng sẽ gửi
cho cửa hàng bằng văn bản và nhân viên bán hàng cũng sẽ ký xác nhận là đã được đào
tạo và hiểu rõ quy định.
Bước 6: Trong chương trình đào tạo hàng tháng tại các cửa hàng do Cửa hàng
trưởng chủ trì, đề nghị Phòng kinh doanh, Phòng kinh doanh vàng yêu cầu cửa hàng
trưởng truyền đạt lại các chính sách kinh doanh quan trọng và có báo cáo cụ thể việc
đào tạo này cho lãnh đạo chi nhánh vùng và/hoặc Phòng kinh doanh.
Bước 7: Phòng Nhân sự thiết kế bài giảng và tiến hành đào tạo kỹ năng thuyết
trình/kỹ năng truyền đạt cho toàn bộ đội ngũ cửa hàng trưởng, quầy trưởng, tổ trưởng
bán hàng, nhân sự đang đào tạo cửa hàng trưởng.
Hoạt động huấn luyện kỹ năng mới cũng nên được thực hiện tương tự như vậy tại các cửa
hàng và xưởng sản xuất.
3.5 Đề cao ý kiến sáng tạo của cá nhân nhân viên
Tiến hành chuyển đổi số, đào tạo nhân viên cập nhật công nghệ hiện tại phục vụ
cho năng suất của quá trình làm việc.
Làm những buổi sinh hoạt – đào tạo để hướng dẫn nhân viên của mình thoát ra
khỏi cách suy nghĩ rập khuôn trước đây, có góc nhìn toàn diện hơn về một vấn đề,
khuyến khích nhân viên đưa ra những định hướng cao hơn trong công việc bằng công
nghệ.
Khi một nhân viên có sáng kiến nào đó, Ban dự án sẽ ngay lập tức có sự tưởng
thưởng xứng đáng, nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo và thích ứng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO