Ръководство за прилагане

Производствената система на
„Тойота”
Издадено 1973 г.

С допълнителни бележки от

Марк Уорен, „Тесла”2 ЕООД, 2018 г. и

Тодор Тодоров, „НПС Академия” ЕООД, 2020 г.


1 / 78
 Съдържание

Съдържание 2

Признания и благодарности 4

Въведителни бележки 6

Практиката пред теорията 8

Глава 1 11
Раздел 1 – Методът на „Тойота” за намаляване на разходите и работната ръка 11

Основните идеи в Системата за производство на „Тойота” (ТПС) 11

ИИ за цялата компания е пряко свързано с управлението 11
Научен подход 13
Бъдете практични 15
Икономическата ефективност е критерият за всичко 17
Ясна позиция на работното място 17
Важно е да има способност на приспособяване към промените 18

Раздел 2 – Намаляване на работната ръка и Разходите 19

Целта на намалението на работната ръка е намалението на разходите 19

Проблемът за определяне кое е по-изгодно: А или Б 19
Ненужната дейност увеличава разходите 20
Концепцията за икономичното преимущество 22
Платени разходи 24
Продължителни и временни разходи 26
Как да използваме съотношения/степен/проценти 26
Обобщение 27

Раздел 3 – Намаляване на работната ръка и Качеството 29

Относно качеството 29
Качеството се изгражда в производствения процес 29
Качеството е истинската стойност от подобрението 30

2 / 78
 Дефекти и инспекция 34
Целта на инспектора 36
100% Проверка за грешки (Poka-Yoke) 37

Раздел 4 – Намаляване на труда и Безопасността на труда 39

Безопасността е на първо място 39

Връзка между намаляване на труда и безопасността 39
Инциденти в нашата компания 41
Първи стъпки, водещи до безопасно производство 43
Опростената автоматизация причинява наранявания 44
Пример от машинен завод 45
Дали активирането с "едно докосване" представлява риск? 46

Раздел 5 – Човешки отношения и намаляване на трудовата заетост 49

Уважението към човека като основа на ТПС 49

Важността да разберем гледната точка на другите 50
Взаимното доверие започва с участието в дейности за подобряване 54

Раздел 6 – Как да насърчаваме дейности за намаляне на работната ръка 56

Внимание към детайлите на работата на работното място 56

Ненужната дейност при свръхпроизводство 57
Концепцията на Такт-а 60
Преразпределение на работата 61
Последователност на подобренията 63
Други важни моменти 66

Раздел 7 – Намаляване на работната ръка и ръководителите на линия 69

Ролята на ръководителя на линията 69

Управление на аномалиите 70
Спиране на линията 73
Прилагане на подобрения 74
Неща, които трябва винаги да помним като ръководител на линия 75
Ръководител, който сам работи на линията 76

3 / 78
 Признания и благодарности

Марк Уорен:

Според известната информация оригиналното съдържание на ръководството от 1973 г. е

написано за първи път от служители на „Тойота Мотор Корпорейшън” (Департамента за

Консултиране по Управление на Операциите).1 ‑

Арт Смали способства намирането на копие на ръководството на японски език. Ранният

автоматичен превод от японски на английски бе изключително интересен, но много

детайли и важни моменти не можеха да се предадат правилно така, както би ги разбрал

един японско говорящ с тяхното заложено значение. Специални благодарности на

преводачите Мари Ясунага и Абдулраман Захран за предоставянето на важни разяснения

на текста. Лийн експертът Мишел Бодин също осигури яснота при превода, както и Франк

Вермет, който опрости и улесни съдържанието за разбиране.

Тодор Тодоров:

В превода от английски на български участваха: Николай Чалъков от “ИнчФриго” ЕООД,

Гергана Филипова от “Биомашиностроене” АД, Таня Бояджиева от ТАВ ЕООД, Йордан

Ламбрев от СиБГ, Димитър Блажев от “Фесто България” АД. Изключително им благодаря за

инвестираните време и усилия, което способства този важен материал да стане достъпен

за българската общност.

Крайният текст на български бе редактиран с добавки и разяснения от мен, на база моя

десетгодишен опит от работата в „Тойота” Мотор Европа като ръководител по прилагане

принципите на Производствената система на „Тойота” (ТПС). Огромна благодарност и от

моя страна на Марк и неговите колеги за отдадеността да преведат и предоставят

ръководството безплатно на всички желаещи да се учат от него, както и за разрешението

то да бъде преведено от английски на български.

1 превод от англ. - Operations Management Consulting Division (OMCD)

4 / 78
Има много публикувани материали по темата, но това е първият, който в най-голяма

близост представя в детайл как вътрешно в „Тойота” се прилагат на практика принципите

на ТПС. 


5 / 78
 Въведителни бележки

До 1970 г. „Тойота” развива вътрешно стабилна производствена система и взема решение

да подпомогне своите доставчици като сподели с тях своите знания и опит. За тази цел те

сформират екип за подобряване на производството наречен Отдел за изучаване на

производсвото (по-късно преименуван на Отдел за консултиране по управление на

операциите, от англ. Operations Management Consulting Division – OMCD).

Споделянето на ТПС започва със 17 доставчика през 1970 г. Решението, кои доставчици да

изберат, най-вероятно е насочено към онези с най-голямо влияние на потоците в

производството на „Тойота”, било то поради проблеми с качеството, късни доставки и т.н.

Първоначалната цел е била да създадат стабилност преди всичко, а не да поставят

структура, която е изградила тяхната собствена система.

Оно не е бил привърженик на идеята да се опише на хартия ТПС, така че прилагането на

вътрешните знания и умения е било спонтанно. Трудността при обясняването на начина на

мислене заложен в ТПС, както и навика да стандартизират своята работа, най-вероятно са

били причината за описване начина на мислене в ТПС. До 1976 г. те развиват структуриран

процес за въвеждане и прилагане.2

Това ръководство от 1973 г. също е използвано като материал за обучение от Оно и

неговия екип. Японската асоциация по управление обобщава материалите от техните

обучения и ги публикува като книга през 1978 г. „Продуктивити Прес” ги превежда на

английски и публикува в книгата „Канбан: Навременно производсто в Тойота” през 1986 г.

Много от материалите на ръководството от 1973 г. са представени в книгата, но не в

същата последователност. Настоящият превод е редактирана версия, преведена от

японски на английски и след това на български, така че вие да имате същия достъп до

обясненията на идеите, който и доставчиците на „Тойота” са имали.

Превеждайки това ръководство, ние правим една стъпка напред в това да разберем как

Таичи Оно развива Ситемата за производство на „Тойота”. Въпреки че ръководството

предоставя известно разяснение на този въпрос, виждаме, че за нейното успешното

прилагане е била необходима значителна допълнителна информация.

2“Методите за Подобрение на Тойота: Шест стъпки към подобрението” Исао Като и Арт Смали. Счита се, че автори на оригиналното
ръководство са били Ф. Чо, К. Сугимори, С. Учикава и то е било редактирано от Исао Като.
6 / 78
Уменията от Обучение в индустрията3 са опоменати бегло и елементи от програмата са

засегнати повърхностно в ТПС ръководството. Пътуването, което поехме да

реконструираме опростен план, съответстващ на начина, по който Таичи Оно развива

системата 1950–56 г., отнема доста време, дори при наличието на така наречената “лийн”

литература. Времеемката част не е да направим една организация да “изглежда” като

“Тойота” или да “изглежда лийн”, а по-скоро да разберем принципите чрез тяхното

прилагане на практика и така да тестваме нашето разбиране (научен метод за тестване на

хипотезата).

Открихме, че много слоя на знание са били скрити в работата на Оно дори преди

ускореното развитие на системата през 1950‒56 г. Това включва и неговото разбиране на

принципите за изграждане на поток, както и прилагането на умения от Обучение в

индустрията при изграждане основите на стандартизираната работа. Опитът го направил

да бъде прагматичен в работата по преследване на своя идеал ‒ “за този, който се стреми

към рационализация, всичко се опира на прилагането, или иначе казано на

предизвикателството до колко можем да се доближим до идеала.”

Знанието на скритите слоеве (развиване на осъзнатост и правилно разбиране, създаване

на стандарт, развитие на продобрения, цялостно прилагане) би подобрило нашия шанс за

успех.

3Обучение в индустрията или Training Within Industry (TWI) е програма разработена в Съединените щати прес 1944-45 г. с цел ефективно
обучаване на млади кадри за ръководители в произвоствена среда. Състои се от три модула: Методика на работата, Взаимоотношения в
работата, Инструктиране на работата.
7 / 78
 Практиката пред теорията

Четейки ръководството, осъзнавам сега, че различните неща, които опитвах през годините

и предимно тези организирани от много други хора, са плод на усърден и тежък труд.

Нашият неотдавнашен президент Киичиро Тойода отбеляза, че в индустрия като

автомобилната най-добре е монтажът на всяка една компонента да се извършва,

следвайки принципа за навременно производство (Just-In-Time).

Когато опитате да приложите един на пръв поглед очевиден принцип, се сблъсквате с най-

различни проблеми, което го прави доста невъзможен. Дори и това да е идеалният начин

на производство, ако твърдим, че той е нереален за постигане, то той наистина би бил

нереален.

Ако обърнем внимание на знака “理理 (логика)” в “合理理化 (рационализация)” ще

забележим, че той е същия “理理”, както този в думата “理理想 (идеален)”. За този, който се

стреми към рационализиране, всичко се допира до това да прилагаме идеала на практика

или иначе казано да превъзмогнем предизвикателствата и да се доближим в

действителност една стъпка по-близо до него.

Навременно производство, производистелност, разходи и прехвърляне на трудностите на

външни доставчици, ако погледнем логично, всяко едно от тези неща изглежда

противоречи на останалите. Трябва да срутим стената между тях, издигната мислено от

8 / 78
нашата логика и да направим така, че тези противоречащи си елементи да съществуват

заедно. Това в днешно време наричаме “бягство от логиката”.

Навременно производство (Just-In-Time) бе преведено в прозиводството като “да отидеш и

да си вземеш това, което ти е необходимо, в количествата, които са ти необходими и

тогава, когато ти е необходимо от отдела, от който е необходимо”.

Следвашият процес отива сам да вземе материалите от предидущия процес, както и от

външен доставчик на изнесени компоненти. Указваме количеството на доставката и

времето, кога тя трябва да бъде изпълнена. Това е основната идея на ТПС и тя бе

приложена на практика по различни начини.

Предварително условие е производство, следващо този начин на работа да бъде

извършвано възможно най-икономично. В предидущия процес (работното място)

качество, количество и разходи може лесно да бъде взето поотделно. Относно качеството

или за да подсигурим количествата, лесно е да заложим на количеството и да го завишим,

особено ако наблегнем на разходите.

В миналото аз наричах техниката, балансираща тези три елемента (качество, количество и

разходи) – “техника на работа”. Някои я наричат “техника на производство”. Напоследък

също определях “индустриалното инженерство ала Тойота” като И2П2 или Индустриално

инженерство правещо пари. 4

Да оставим имената настрана. Понеже някои части на системата са далеч от общоприетия

логичен начин на мислене (обща логика), ако приложим системата половинчато лесно е да

се сдобием дори с отрицателен ефект. Затова тя трябва да бъде прилагана напълно. Аз съм

този, който трябва да промени начина си на мислене и начина си на гледане на нещата.

Както повечето вълшебни номера имат своя трик, тази техника на работа има своите. Ако

трябва да открия трика пред вас, то бих казал ,че той е в повторния процес на

“отстраняване ненужните дейности, цялостно до добиване на краен резултат”, “развитие на

око, което да открива ненужните дейности, за да можете да ги отстраните” и “измислянето

на способ за отстраняването на намерените ненужни дейности”. Никога не се жалвайте

4 И2П2 е акронимът на български за MIE съкратено от “Moukeru IE”, или “Moukeru Industrial Engineering”. Глаголът “moukeru 儲ける” означава “да
правиш пари/печалба”. В Японския глаголът изменя значението на съществителното, което го следва, правейки цялостното значение на
“Индустриално инженерство правещо пари”
9 / 78
или предавайте, независимо колко време отнема, независимо колко далеч изисква това от

вас да стигнете.


10 / 78
 Глава 1

Раздел 1 – Методът на „Тойота” за намаляване на разходите и

работната ръка

Основните идеи в Системата за производство на „Тойота” (ТПС)

ТПС е поредица от операции с цел подобряване на производителността чрез намаляване

на ненужните, неразумни и неравномерни дейности, като по този начин намаляват

производствените ни разходи.

Въпреки че основните ѝ идеи са базирани на общи теории от индустриалното

инженерство (ИИ), тези фундаментални идеи са разработени в продължение на дълъг

период от време изключително за подобряване на производствената система на

Корпорацията „Тойота Мотор”. Това не е само опростено прилагане на теории от ИИ.

В този раздел бихме искали, вместо да посочваме факти за фундаменталните идеи, да

прегледаме характеристиките на ТПС и да демонстрираме някои от нейните концепции.

ИИ за цялата компания е пряко свързано с управлението

Много е изказано за системите за управление на производството; обаче няма единствен

универсален метод на "Как да направим

нещата", който да работи за всеки

производствен процес и за всички

видове продукти.

Съответно, някои компании биха

произвеждали даден продукт като

използват само един работник, други

биха го направили, използвайки двама

работници, докато компания, която е

11 / 78
напълно незаинтересована от производствените методите, би го произвела, използвайки

трима работници.

В последния случай компанията, която използва трима души, вероятно ще има повече

складове, превозни средства, палети, конвейери и друго оборудване. Това може да доведе

до увеличаване на броя от косвените служители и производствените разходи биха могли

да бъдат двойни (или повече), което би направило огромна разликата в печалбите (ако те

са печеливши изобщо).

Нямаме конкретни статистически данни, които да изясняват тази връзка; обаче можем да

си представим, че такава разлика се случва в много компании. Освен това, тази разлика не

касае само текущата ситуация. Всяка година инвестицията ще бъде повторена по подобни

начини, тъй като годишните планове са проектирани на база на мисленето, което е създало

текущата ситуация.

Освен това, след като фиксираните разходи (производствени помещения, оборудване,

машини и т.н.) са били направени, тези фиксирани разходи са невъзстановими, дори и да

се окаже по-късно, че са били ненужни. Имайки предвид сериозните рискове от

прекомерно инвестиране, това е важен въпрос за всяка компания.

Единственият начин да се избегне рискът от прекомерна инвестиция е непрекъснато да

подобряваме производствената ефективност във всеки аспект на оперативния процес,

намалявайки основните единици за употреба на труда, оборудването и машините. След

това да отразим тези непрекъснати подобрения в бъдещите производствени планове.

Гледайки на нещата от тази

перспектива, Индустриалното

инженерство (ИИ) би имало огромен

ефект над управлението на бизнеса.

Фирми, които не практикуват ИИ

достатъчно са като прекрасни замъци,

построени върху пясък. Фирмата може

да изглежда успешна по време на

икономически растеж, но по време на икономически сътресения, тя може да се срути,

сякаш е ударена от тайфун или от земетресение.

12 / 78
Рутинните дейности за подобряване на производителността са главна основа в

корпоративната система за управление на „Тойота”. Всички отдели, които участват в

производството се стараят по принцип да извършват нещата по възможно най-ефективния

начин. Производствената система се основава на следните концепции:

Изравняване на производствените планове

Ако мислите само за ефективността на производството в крайния монтажен цех, може да

мислите, че е най-ефективно за цеха да произвежда само един продукт; това обаче би

довело по-скоро до ненужна дейност в предходните етапи на производство.

Минимизиране на размера на партидата

Партидите трябва да бъдат сведени до минимум в типичните производствени процеси на

партиди, като например използването на преса. Не става дума само за натрупването на

запаси или увеличаването на труда за транспорт, но също така и за риска от изчерпване на

наличностите, причинен от грешни приоритети на поръчките. Допълнително способността

на процесите би могла да бъде погрешно оценена като недостатъчна, което впоследствие

би довело до излишно разширяване на производствените линии (или дори на

допълнителни сгради).

За да бъде възможно производството на малки партиди, без да се намали вашият

производствен капацитет или без да се добавят разходи, е необходимо да подобрите

способността си бързо да сменяте инструментите за един продукт на друг.

Навременно производство

Произвеждайте само необходимите продукти, в необходимия момент от време и в

необходимото количество. Целта е да се намали ненужната дейност от свръхпроизводство,

както и да ви позволи да визуализирате излишния капацитет в този момент.

Научен подход

На работното място, решаването на проблеми трябва ясно да следва следните стъпки:

реалната ситуацията е отправна точка, разследвайте до откриване корена на причината и

13 / 78
след това разработете решение. С други думи, когато става въпрос за работното място,

фактите се считат за най-ценни.

Например, независимо колко данни са ви

показани, трудно е да схванеш реалното

положение на работното място само на

база данни. Ако възникне дефект,

откривайки го от данните (докладите) би

означавало забавяне във вземането на

мерки за отстраняване на дефекта.

Още по-лошо, поради неразбиране на

основната причина за дефекта, може да не

успеете да предотвратите повторното му появяване.

Няма по-добро място от действителното работно място, където можете да схванете

правилно реалната ситуация за това, което се случва там. Когато е налице неизправност,

можете да я спрете незабавно; по-лесно е да откриете истинската причина и да

предприемете незабавни мерки.

В ТПС, когато става въпрос за работното място, считаме реалните факти за по-верни от

данните.

Когато имате проблем и процесът ви за откриване на основната причина е недостатъчен,

мерките за предотвратяване, които проектирате, също ще бъдат нецелесъобразни. Ето

защо е необходимо да използвате 5-Защо метода, и да задавате въпроса "Защо, защо, защо

...", докато не намерите истинската причина.

За да направите този метод да работи, трябва да имате предвид следните неща:

Направете проблема очевиден в детайл

Ако проблемът е известен, е относително лесно да се въведат мерки за неговото

отстраняване. Трудната част е да разберете какъв е проблемът. Ето защо използваме

различни инструменти, за да покажем проблема.

14 / 78
 Трябва да е ясно какво целите да разрешите

Подобрението се основава на конкретна нужда. Основната причина трябва да бъде

идентифицирана и след това разрешена. Мерките, предприети без пълно разследване на

основната причина, биха били само временна мярка, която не води до предотвратяване на

повторното възникване на проблема.

Вземете мерки за всяка единична неизправност

Дори неизправността да се случва само веднъж на 1000, ако имате факти, трябва да

разследвате причината, и да предприемете превантивни мерки. От жизненоважно

значение е да бъдете в състояние да забележите нерегулярните дефекти, които вероятно

ще останат незабелязани.

Бъдете практични

Има два аспекта в това да бъдете практични. Първо, вашият подход трябва да има

дефинирани мерки стъпка по стъпка. Можете да зададете висока цел, но вашите действия

към тази цел трябва да бъдат изпълнени стъпка по стъпка. Второ, придайте нужното

значение на резултатите.

Въз основа на тези идеи, ние мислим по следния начин:

Първо подобряваме работата, след което подобряваме оборудването

Общата последователност е: подобряване на хората (обучение), след това процесите

(включително тяхната планировка), след това оборудването, след това дизайна на продукта.

(Повече подробности в раздел 6)

"Човешки часове", "брой хора", "спестяване на разход за труд" и "спестяване на труд"

При изчисления можете да кажете, че са спестени 0,1 часа или 0,5 часа. Обаче все още

имате нужда от един човек дори за работа от 0,1 часа. Ако работата за един човек е

намалена с 0,9 часа, това няма да доведе до намаляване на разходите за труд. Само когато

броят на хората е намален, ще бъде постигнато истинско намаляване на разходите. Така че

15 / 78
 подобряването на труда трябва да се

съсредоточи върху намаляване

действителният брой хора, които са

необходими.5

В случай на въвеждане на автоматизирано

оборудване, ако постигнете намаляване на

труда с 0,9 човек работа, работа за 0,1

човек остава (често за да държи под око

машината), тогава няма да намалеят хората

въпреки инвестициите в оборудване. Това

понякога се нарича спестяване на труд; намаляване броя на реалните работници, което

практически води до намаляване на разходите се различава от "спестяване на труд" и се

нарича "спестяване на хора".

Разликата между автоматизация и автономизация

С "автоматизацията" една машина може да работи сама, но въпреки това се нуждае от

човек, който да я наблюдава, за да я спре, когато нещо се обърка. Когато се добави

"автономност" към машината, тя има способността да открива същите проблеми, които

човекът, наблюдаващ машината, би открил, и автоматично да се спре машината, когато е

открит проблем. (Повече подробности в Глава 2)

Проверката е възможност за преосмисляне

Подобрението приключва, когато са постигнати очакваните резултати. Когато не получите

желаните резултати, това често се дължи на недовършена работа.

Опитайте дадена идея за подобрение като я приложите на работното място, за да видите

как работи; проверете резултатите; подобрете нещата, които все още не работят

правилно, и след това проверете отново. Като повтаряте този процес, подобренията ви ще

осигурят благоприятни резултати.

5През 1950 г. „Тойота” осъзнаваше колко неефективни са наистина, след като Ейджи Тойода посети завода на Форд Ривър Руж.
„Тойота” изчислила, че са необходими около девет служители, за да изпълнят същата работа като един служител на „Форд”.
Намаляването на броя на хората трябва да бъде поставено в контекста. Когато Таичи Оно започна активно да развива ТПС, „Тойота” използва
девет пъти повече хора, за да произведе автомобил отколкото „Форд”. Ще видите силно засегната тема през цялата ТПС за подобряване на
eфективността на производството и те правят това чрез преброяване на броя на хората, които трябва да свършат работата.
16 / 78
Процесът на проверка е стъпка, която да отразява резултатите от вашата работа, а не

простото внедряване на идеи.

Икономическата ефективност е критерият за всичко

Целта е намаляването на разходите. Ето защо основата на оценката е "дали това е

икономически изгодно или не?" Що се отнася до практическото мислене, имаме следните

точки:

Степента на използване на оборудването се определя от необходимото количество за

производство

Това се подчертава, за да се предотврати попадането в грешния начин на мислене за

невъзвратими загуби, който предполага, че трябва да използвате напълно съоръженията,

които вече са били закупени, или това ще доведе до загуба.

По същата причина, в случай на работа на няколко машини едновременно, следваме

същата концепция като се фокусира върху работата на хората, а не върху машините.

(Повече подробности се обсъждат в раздел 2, както и в глава 2)

Резервния капацитет ви позволява да тествате

Хората, които имат фиксирано работно време, получават същата заплата независимо дали

нямат нищо за правене (преструвайки се, че работят) или когато практикуват

подобряването на процеса на настройка, когато нямат работа. (Повече подробности в

раздел 2)

Ясна позиция на работното място

Ние разглеждаме цялото работно място като единен организъм. Работното място не е

просто група от ръцете, които са поверили мозъците си на ръководството. По същество

работното място трябва да играе основната роля. Неприемливо е инженерите да се

държат като началници на действителното работно място. Важното е да се подчертае

автономното действие на работното място.

17 / 78
За тази цел инженерното отделение следва да изпълнява своята роля, като подкрепя

слабостите на работното място, където им липсват информация или умения. Те трябва да

правят това без да отслабват отговорността на работното място.

Важно е да има способност на приспособяване към промените

Плановете често могат да се променят; това, което има значение, е да имате

производствена система, която да може да се адаптира веднага при промяна на плановете.

Едно добре работещо място е в състояние да се справи с това.

18 / 78
 Раздел 2 – Намаляване на работната ръка и Разходите

Целта на намалението на работната ръка е намалението на разходите

В този раздел ще разгледаме взаимовръзката между намалението на труда и намалението

на разходите, като се фокусираме над концепцията за икономична ефективност, която бе и

основната идея заложена в раздел 1.

Дейностите в „Тойота”, насочени към намалението на труда обхващат цялата компания и

тяхната цел е намаление на разходите. Всички различни концепции и практики на

подобрение трябва в крайна сметка да водят до намаляване на разходите. Вички критерии

на оценяване се определят на база дали постигат намаление на разходите.

Проблемът за определяне кое е по-изгодно: А или Б

Да вземем под внимание случаят,

където можем да изберем

възможност А и не можем да

изберем възможност Б (или

обратното). В този случай ние

определяме на база дали А или Б е

по-изгодно за всички в „Тойота”.

Дори и да имаме дадена цел,

съществуват множество начини за

постигането ѝ. Например, когато

трябва да решим кое е по-ефективно – да продължим настоящият метод на производство

или да произвеждаме с един човек по-малко.

Дилемата да избираме от няколко възможности

При “намаляване броя на работниците” обикновено има множество възможности. Трябва

да проучим коя от всичките е най-изгодната. Понякога множеството възможности се

19 / 78
случват независимо една от друга и тяхната оценка може да бъде направена поотделно

след тестване на подобренията и поставяне на резултатите един до друг.

Понякога има подобрения, където възможността Б не е достатъчна. Ако проучването на Б

не е достатъчно, това обикновено води до неуместен план за подобрение (такъв, който

отнема повече разходи). Дори и такъв план да изглежда по-правилен и преимуществен в

сравнение с възможността А, той би могъл да доведе до лош резултат.

Например: Имахме план да намалим броя на работниците с един, когато инсталираме

електронен контролер на стойност 100 000 лв. Ако осъществим този план, тъй като бихме

могли да намалим броя на работниците с един при инвестиране на 100 000 лв., бихме

показали, че това води до голяма печалба за „Тойота”. След по-внимателно разглеждане на

другите алтернативи вие бихте могли да откриете възможност да намалите броя

работници чрез промяна на работната процедура, без да се налага да инвестирате

средства. В такъв случай планът за подобрение чрез инвестиране на 100 000 лв. не е успех,

а по-скоро провал, породен от избързване при вземането на решение.

Ние не правим нещо, само защото то изгодно. Вместо това се стремим да изберем

възможността, която смятаме, че е най-изгодната от всички печеливши алтернативи.

Трябва да сме много внимателни, тъй като това е лесно извършима грешка при

въвеждането на автоматизация.

Ненужната дейност увеличава разходите

Основната концепция на ТПС е да подобри производителността чрез отстраняване на

всякаква ненужна дейност. Не е необходимо да обясняваме, че това помага за намаляване

на разходите, но що се отнася до това до колко то помага, разбирането е различно според

това, кого попитате. Имайки това впредвид, ние ще обясним как ние в „Тойота” вярваме,

че ненужните дейности влияят на производствените разходи.

Ако трябва да дадем дефиниция, то “ненужна дейност в производството” биха били всички

фактори, които “само увеличават разходите”. Например, прекалено много хора, излишък от

оборудване, прекалено много запаси, и т.н. Всичко, което е повече от необходимото,

независимо дали това са хора, оборудване, материали, или продукция, просто увеличава

разходите. Като допълнение, тези ненужни дейности създават вторични ненужни дейности.

20 / 78
Например: Ако имаме прекалено много хора, можем да се изкушим и да създадем

допълнителна работа за тях, само и само те да бъдат заети. Ресурсите и материалите, които

изразходваме тогава за този допълнителен труд, могат да бъдат считани като вторични

ненужни дейности.

Най-голямата ненужна дейност е предизвикана от прекомерни запаси. Да разгледаме

отблизо следния пример. Да предположим, че имаме повече запаси, отколкото се

нуждаем. Ако всички те не се побират в сградата на фабриката, тогава ще имаме нужда да

построим склад. Тогава ще имаме нужда от персонал да транспортира запасите до склада,

и ще трябва да закупим електрокар за всеки един от тях. Също ще има нужда да назначим

няколко души да управляват и охраняват склада. След като направим всичко това, най-

вероятно ще възникнат драскотини, ръжда и други повреди. Тогава ще имаме нужда и от

персонал за поправка.

Да знаеш с какво и по колко разполагаш, отнема време. Това води до необходимост от

работа и хора в отдела за управление на материалите. След като ръчното следене на тези

параметри достигне своите граници, някой ще се сети за идеята да инсталира компютри,

за да се управляват запасите.

Ако знаеш какво и с колко разполагаш, когато има недостиг на даден продукт, ще

започнеш да си мислиш, че няма достатъчно производствен капацитет и затова има

излишък в склада, въпреки че дневно произвеждаме от този продукт. Тогава започваме да

изграждаме планове за разширяване на производството и планираме инвестициите за

следващата фискална година. След като инсталираме новото оборудване ще имаме дори

повече запаси за управление.

Всички допълнителни хора, мотокари, палети, производствени капацитети, компютри и

оборудване, които упоменахме преди малко биха били ненужни. Те са вторични неща,

които биват добавени само поради наличието на ненужни запаси. Всичко това нямаше да е

необходимо, ако не съществуваха тези излишни запаси.

Такъв един пример е предположение за най-лошият случай, които може да бъде. Случаи

като този могат да възникнат където и да било с различен мащаб. Може много бързо да се

случи, ако сме невнимателни. Трудно е да се определи колко е необходимото и колко не е.

21 / 78
Някои детайли са трудно забележими. Имайки предвид какво голямо влияние би имало,

трябва всекидневно да отделяме внимание на този въпрос.

Както показахме в предния пример, ако сбъркаме реда на приоритетите, което да доведе

до липса на запаси и ние да предположим, че това се дължи на липса на производствен

капацитет, това непосредствено би довело до инвестиране в ненужно оборудване.

Грешка, която е трудно поправима.

Първичните и вторичните ненужни дейности, описани по-горе, ще бъдат отнесени към

директните разходи, амортизацията, общите и административни разходи, което ще доведе

до увеличаване на целите производствени разходи.

Следвайки този ред на мисли, не

можем да пренебрегнем случая,

където ненужните дейности

предизвикват повишаване на

разходите. Такава грешка би

направила така че, ненужните

разходи да изядат печалбата, която

правим, което от своя страна би

компроментирало ръководството.

Този начин на разбиране на разходите лежи в основната цел на ТПС относно намаление на

разходите. Ние наблягаме на намаление на ненужните дейности, защото вярваме, че с

намаление на запасите и хората, изясняване на излишните капацитети в оборудването и с

премахване на вторичните ненужни дейности ще допринесем за намаляване на разходите.

Концепцията за икономичното преимущество

В първата част ние обяснихме основната идея на това как мислим и работим. Всички

решения се базират на въпроса: “Това ще доведе ли до намаление на разходите или не?”

В следващата част ще разгледаме концепцията на ТПС от гледна точка на “икономичното

инженерство” и ще обсъдим какво значи да имаш икономично преимущество.

22 / 78
 С и без резервен капацитет

Икономическото предимство варира според ситуацията дали има излишък на капацитет

или не. Просто казано, във времето, когато има излишък, използваме хората, които нямат

нищо продуктивно за вършене, както и неработещото оборудване, така че да не се

създават допълнителни разходи.

(А) Проблемът сами да произвеждаме или доставчик да произвежда

Има много случаи, когато сравняваме разходите за производство на даден продукт при нас

или при доставчик. Ако имаме излишък от капацитет в нашето производство, реалните

допълнителни разходи са само променливите разходи за материали и консумативи.

Съответно, производството при нас би било по-изгодно без дори да се налага да

сравняваме.

Същото може да се каже и за следния пример: Ако оператор, транспортиращ материали и

детайли, чака до производствената линия да се изготви една палета с продукция, давайки

му работа, принадлежаща към линията или подготвителна работа ние не бихме създали

допълнителни разходи. Това е очевидно, без дори да правим пресмятане на печалбата и

загубата. Грешно би било да мислим, че подобрението на работата в този случай води до

повишаване на ефективността на труда.

(Б) Проблемът с производство на малки партиди

Ако имаме излишен капацитет при машини с общо предназначение, например преси, не

бива да пренебрегваме проблема за намаляване времето за смяна на инструмента, тъй

като е най-добре да се поддържат малки партиди, когато се произвежда нещо.

Ако не можем да запълним времето на смяната с производство, можем да използваме

останалото време за подобрения, водещи до намаляване на времето за смяна на

инструмента, което от своя страна е по-полезно от това да не правим нищо. Причината за

това е същата както при (А).

23 / 78
Ако имаме излишък на капацитет, няма нужда да пресмятаме разходите, тъй като изгодата

е ясна. Важно е винаги да сме наясно кога и колко излишен капацитет имаме. Ако

излишния капацитет не е ясен, това би довело до грешни решения и нарастване на

разходите.

В ТПС правим дори и допълнителна стъпка и се стараем да приложим подобрения, които

да извлекат максимума от излишния капацитет. Всеки излишен капацитет трябва да бъде

разглеждан като “безплатен”.

Платени разходи

Разходи и разноски, които вече са платени, нямат никакво отношение към плановете или

инициативите в бъдеще. Когато обмисляте подобрения, грешно е да смятате, че това са

нещата, които ви ограничават.

Погледнато от друга страна, не можем да оценим ефективността на оборудване, уреди и

палети със специфично предназначение, които са икономисани вследствие на

подобрителни дейности. Обаче става пределно ясно, че те са били всъщност ненужни.

Трябва до си извлечем поука в случая и да го вземем под внимание при планиране на

бъдещи инвестиции.

Наистина ли е загуба да не използваме скъпи машини напълно? 6

По принцип, щом веднъж сме инсталирали машината в производството, независимо дали

тя е евтина или скъпа, цената няма никакво отношение към начина на употреба на тази

машина.

Когато трябва да избирате между употреба на скъпа машина А или по-обикновена машина

Б, трябва да изберете тази, на която цялостните разходи за употреба са по-малко.

Обикновено оперативните разходи за машина А са по-малко, тъй като машината е по-

скъпа. По-скъпото бързо скоростно оборудване обикновено има друг проблем, който

трябва да вземем под внимание. Необходими са повече усилия, за да придобием

техническата компетенция да използваме такова оборудване. Струва си да се отбележи, че

6Капан е да мислим, че трябва да използваме скъпо оборудване винаги в пълния му капацитет, дори когато продукцията от него не е
необходима.
24 / 78
е неразумно да смятаме че “е загуба да правим честа пренастройка, понеже оборудването

е скъпо”. Има много други условия, които трябва да се вземат под внимание.

Намаляването на персонала води до намаляване на разходите

Определете тактовото7 време на база нужното количество продукция и планирайте

процесите така, че хората да могат да работят 100% от капацитета си8. Един човек може да

оперира няколко машини едновременно (или разновидни машини).

Ако имаме капацитет да произвеждаме повече от нужното количество, би било

неправилно да мислим, че е загуба да спрем машината и тя да не работи. По-икономично е

да планираме стандартизираната работа съобразно дейностите, извършвани от хората и

работата на машината да бъде от второстепенно значение.

Резултати от подобренията и проектирането

Нерядко чуваме, че след прилагането на подобрения, имаме в излишък много

електрокари, стила и палети или много свободно място. Това не може да бъде считано за

подобрение, тъй като независимо колко много от тях сме намалили, ненужните не

генерират никаква печалба.

Важно е да осъзнаем колко от тези неща са изглеждали нужни в зависимост от текущия

метод на производство. Осъзнавайки това, трябва да информираме проектантския отдел,

за да не повторим тази грешка и в следващия проект. Планът е нещо, което се базира на

текущата ситуация.

Когато имаме много ненужни дейности в начина, по който нещата се правят в този момент,

същите неефективни методи на работа биват планирани и в следващите проекти. Веднъж

след като инвестициите са направени, те не могат да бъдат поправени, дори и да внедрим

много подобрения. Това е важно да се разбере. Трябва да осъзнаем тази връзка напълно.

Трябва всеки ден да се стремим да отстраняваме ненужните дейности от производството.

В същото време, трябва непременно да информираме ръководството за откритите и

отстранени ненужни дейности, след като те са били открити вследствие на подобрителната

дейност.

7 “Такт” е немската дума за ритъм в музиката. Това е честотата с която синхронизираме околните процеси.

8 Натоварването на процеса на 100% от капацитета му води до проблеми, като невъзможност да извършваме неговата периодична подръжка.
25 / 78
 Продължителни и временни разходи 9

Ежедневните разходи изглеждат разумни, когато ги разглеждаме поотделно, което от своя

страна може лесно да ни подведе. От друга страна, временните разходи биват лесно

забелязвани, тъй като те често имат високи стойности и биват възприемани като загуби.

Ако сумирате ежедневните постоянни разходи за една година, ще се изненадате колко

скъпо излизат. В много случаи имаме

усещането, че разноските по

подобрение на процесите са

прекалено много (освен когато се

стремим да намерим по-изгоден

способ за разрешаване на даден

проблем) и не проверяваме

постоянните разходи, което води до

загуба.

Не бива да решаваме нещата на база усещане, а на база факти и след направата на

нужните пресмятания. Често се обсъждат случаите с инсталиране на сигнални светлини,

разходите за поставяне на сигнални табла (Андон) или когато подобрението изисква

извънредни часове.

Как да използваме съотношения/степен/проценти

Концепции като “Х процента подобрение” или “този метод е по-добър, тъй като

съотношението Х е по-високо” могат да доведат до различни заключения в зависимост от

тяхната цел. Има много случаи, когато мерки като съотношение на печалба към оборот или

инвестиции не бива да бъде използвано при избора на правилния продукт или инвестиция.

(Причините са сложни и поради това ще бъдат пропуснати тук).

Нека разгледаме степента на използване на даден ресурс от гледна точка на разходите.

Хората често мислят, че спад в степента на използване се равнява на загуба. Най-

печалившият начин на производство, с най-малките ненужни дейности е да произвеждаш

9Друг сходен пример в заводите е теч на въздух под налягане, разход, който рядко бива измерван. Има примери, където хора от подръжката
обиколили целия завод след проключване на производството, когато е станало тихо и маркирали всички места, където е имало теч и имало
нужда от ремонт. В рамките на месец, потреблението на въздух спада наполовина. Това им позволило да изключат един голям компресор.
26 / 78
само необходимите количества от това, което е нужно, когато е нужно. Какво би станало,

ако сме обсебени от степента на използване и се стремим да използваме всички машини

на 100% от капацитета им?

Крайната продукция, междинните детайли биха се струпали като планина, както и

количеството на перонала би се удвоило, дори утроило. Дори би се наложило да закупим

многократно количество от текущите материали и компоненти, в сравненине с това, което

купуваме днес. Като погледнем на това от гледна точка на разноски и приходи, разноските

биха били три или четири пъти повече, но приходите почти не биха се променили. Това е

много повече от обикновена загуба.

Най-добре е да гледаме на степента на използване на ресурсите като нещо определено от

необходимото количество продукти. Важно е едно оборудване винаги да е в готовност да

произвежда, когато е нужно. В противен случай, това би довело до загуба поради

пропусната възможност и след време би довело до реална загуба. ТПС прави разлика

между степента на използване на ресурса и неговата готовност да произвежда. (Вижте

Глава 2, Степен на използване и Степен на готовност)

Обобщение

В този раздел ние разгледахме как да гледаме на разходите и как да решаваме

икономичната ефективност на дадено решение в ТПС.

Преди да затворим раздела трябва да отбележим, че икономическата ефективност варира

по много начини поради външни условия. Радикално погледнато, това което е било

печелившо вчера, може да е загуба днес, ако нови фактори повлияят.

Например, когато договора за заплатите се измени от базиран на времето в базиран на

количеството, проблематиката за печалба и загуба придобива различна форма.

Вярваме, че съществуват много други примери, както и много предизвикателства отностно

необходимостта за подобрение, които не са разглеждани в този раздел.

В крайна сметка, разгледахме как да се стремим винаги да намерим най-икономичната

опция като в същото време имаме впредвид много фактори.

Направете този стермеж стандартен начин на мислене при прилагането на подобрения.

27 / 78
28 / 78
 Раздел 3 – Намаляване на работната ръка и Качеството

Относно качеството

В този раздел ще обясним как би трябвало да се мисли за качеството относно практиките

за намаляване на работната ръка, както и каква е връзката между дейностите за

осигуряване на качеството и намаляването на работната ръка. Основната тема е по-скоро

качеството на производство, отколкото качеството на проектиране. Освен в специални

случаи, качеството се отнася до качеството на производство.

Качеството се изгражда в производствения процес

Ние работим в автомобилната индустрия и нашата мисия е да предоставим безпроблемна

кола на клиента. За да направим това, е необходимо да произвеждаме продукти, които да

отговарят на изискванията за качество на проекта и това поражда необходимостта от

проверки на качеството. Обикновено готовите продукти са проверявани от инспектор по

качеството и след това са изпращани към следващия производствен процес; но

независимо от това колко много проверявате качеството на продукта, който вече е

произведен, това никога няма да доведе до производство на продукти с добро качество.

В случай че инспекторът по качество извършва извадков контрол и обяви, че продуктите са

добри, но за един от тях се установи, че е дефектен, ако се поставим на мястото на нашите

клиенти, няма начин да кажем "Не може да се направи нищо по въпроса, това е само един

на хиляда."

Всички продукти са подложени на сто процентова проверка под една или друга форма.

Точно тук се ражда и премахването на

специализираните инспектори по

качество на пълен работен ден и

концепцията за "изграждане на

качеството в производствения процес".

Което означава пълно гарантиране на

качеството във всяка една стъпка от

29 / 78
процеса, където само един добър продукт може да се изпрати към следващия процес.

Проверката трябва да се извърши вътре в самия процес и дефектните продукти да се

отстраняват на място.

При концепцията за "изграждане на качество в производствения процес" всеки един човек

е отговорен. Основната идея е, че "следващият процес е нашият клиент” и спирането на

дефектен продукт към следващия процес е основата за изграждането на качеството в

производствения процес.

Въпреки тези усилия понякога ще бъде открит дефект в последващ процес. Ако това се

случи, незабавно се прави връзка с предходния процес и отделът спира производствения

процес, изследва се първопричината и се предприемат превантивни мерки.

Без незабавна реакция, дефектните продукти ще продължат да се произвеждат. Освен

това, необходимо е процесът, който ги е произвел, да извърши сам преработката на

дефектния продукт. Да се мълчи, просто защото това е дребен пропуск, това никога не

трябва да се случва.

Да оставим следващия процес да извърши преработката, без да уведомим предходният

процес, е неприемливо. Това може да доведе до производството на повече дефектни

продукти. Преработката трябва да се извърши от отдела, който е произвел дефектния

продукт.

Качеството е истинската стойност от подобрението

Изграждането на продукти с добро качество е приоритет по-голям от всичко друго в

нашата производствена индустрия. Без значение колко продукти произвеждате, ако те са с

ниско качество, клиентите няма да ги купуват. Дори да намалите производствените

разходи, ако не можете да ги продадете, ще има загуба.

В случая с автомобилите, безопасността е особено важна. Бихме провалили нашата

социална отговорност, ако разпространим продукти на пазара, при които сме "претупали

работата" или направим извинение от сорта на "бяхме натоварени" или "направихме го да

струва по-малко". Това може да се окаже фатално за една компания.

30 / 78
Накратко казано, гарантирането на качеството е първото нещо, което трябва да се вземе

под внимание. Вие давате приоритет на нещо с по-малка важност, ако го правите по-малко

качествено поради други причини.

Нека да разгледаме за какъв вид работа се отнася термина "дейности за осигуряване на

качеството". За разлика от миналото, когато интуицията на оператора или степента му на

умение са играели най-голяма роля, днес всеки процес е раздробен и са необходими по-

малко специални умения. Стандартната оперативна процедура във всеки производствен

процес е част от осигуряването на качеството.

Стандартната работа трябва да бъде проектирана така, че да гарантира необходимото

качество. Ако между процесите има неравномерност, проверката чрез визуално

наблюдение или измервателен уред трябва да бъде включена в стандартната оперативна

процедура като отделен процес.

Ако при тези условия все още се получават дефекти, това е така или защото не се спазват

стандартните работни процедури или защото има някакъв дефект в машините,

оборудването, шаблоните или инструментите. Нека да обсъдим случая, когато хората не

спазват стандартните процедури.

Понякога хората казват неща от сорта на: "Когато се опитахме да намалим работната ръка,

дефектите се увеличиха" или "Съкратихме твърде много хора, което се проявява в

качеството на продукцията ни." Както обяснихме по-рано, разглеждайки това от гледна

точка на концепцията на ТПС (производствената система на „Тойота”), това е поставяне на

каруцата пред коня и не трябва да се случва никога.

Разглеждайки характера на възникващите проблеми, най-общо те могат да бъдат

разделени на две категории:

(А) Пропускане или забравяне на някои от необходимите процедури, когато имаме

впечатление, че работата трябва да се извърши за по-кратко време. С други думи,

вместо да елиминират ненужните дейности, те в крайна сметка „претупват

работата“.

31 / 78
 (Б) Тъй като преди сме имали повече време, е било възможно да създадем

междинна складова наличност и да извършваме доработки. Намаляването на

работната ръка е изложило на показ нашите дефекти по отношение на качеството.

Случаят (А) се среща често при монтажни дейности, извършвани върху конвейерни линии.

Тази грешка възниква, защото линията не е спряна, с цел да се избегне забавяне на

производствения процес.

В дейностите за намаляване на труда, хората са добре обучени относно важността да

спират линията. Първото нещо, на което трябва да обучите всеки нов човек е как да спре

линията.

Чрез спиране на линията можем да установим неравномерност в количеството работа,

възложена на всеки човек и да открием факти за отстраняването на ненужните дейности.

Става възможно разрешаването на основната причина за забавянето.

Ако хората пропускат някаква работа, поради липса на достатъчно дадено време, това

може да се дължи на факта, че смятат, че линията никога не трябва да бъде спирана.

Ръководителят на линията има отговорността да се увери, че хората разбират, че

предаването на завършен продукт към следващия процес е с по-голяма важност, дори ако

това изисква спиране на линията.

Не е необходимо да се вманиачавате върху скоростта на линията или тактовото време.

Важно е да се изясни, че "тактовото време и броят на хората не са свързани". Човекът

прави всичко, което се изисква от него в своето собствено темпо, така че цикълът на

неговата работа да е завършен.

Ако те не приключат в тактовото време, линията може да бъде спряна докато приключат.

Подсигуряването, че работата да се свършва в рамките на тактовите времена, изисква

напълно различни мерки и това е задача на мениджърите, ръководителите на линия и

техниците.

Например, ако на даден човек му трябват 70 секунди от процес 1 до процес 5, в случай че

тактовото време е 60 секунди, той ще превиши такта с 10 секунди. Излишно е да

обясняваме, че не бива никога да пропускаме тези 10 секунди. Хората трябва да вършат

32 / 78
своята работа нормално и линията трябва да спира в интервали от 10 секунди всеки път, за

да направи продукти с добро качество.

Задачата на ръководителите на линията и техниците е да внедряват подобрения, за да

гарантират, че всеки човек може да изпълни процесите в рамките на 60 секунди, работещи

с нормално темпо. Чрез намаляване на ненужните дейности или намаляване на

предвижданията с подобрения, няма да има нужда от спиране на линията.

Ако се опитате да премахнете спирането на линията без подобряване на работния процес,

това естествено ще доведе до по-ниско качество на продуктите; това трябва да се избягва

на всяка цена.

В случай (Б), чрез намаляване броя на хората и запасите, виждаме, че често са били

произвеждани много дефекти. Те са били доработвани в производствения процес вместо

да се решава първопричината водеща до дефекти.

Следващият процес поправя дефекта, причинен от предходния процес, без да дава

обратна връзка. Например, има несъответствие с пробития отвор поради проблем с

конструкцията. Поправяте го с правилните отвори за винтове във вашия процес.

Тъй като проблемът е под контрол, първопричината остава нерешена. Допълнителният

труд и запас за тези импровизирани ремонти увеличават цената. Когато тези проблеми

станат очевидни след намаляване на работната ръка, това е шанс за подобрене.

Ръководителите на линията и техниците трябва да върнат дефектните продукти на

съответните им отдели. Те трябва да посетят предходния процес, за да преследват

първопричините зад тези дефекти и да ги разрешат, започвайки с разбиране на корена на

причината.

Това може да се сравни с приемането на болкоуспокояващи лекарства за хроничен

апандисит, вместо да решите да направите операция и да се възстановите напълно.

Тази концепция важи и за отстраняването на дефекти, причинени от машини, оборудване,

шаблони и приспособления, които описахме по-рано. Ако установим, че оборудването

причинява дефект, важно е незабавно да спрем линията и да идентифицираме и да

отстраним първопричината.

33 / 78
Ако стигнем до това да правим пренастройките по време на процеса сами, понеже отдел

Поддръжка не са реагирали след като сме ги уведомили, може да започнем да решаваме

проблема в рамките на собствения ни производствен процес и това несъмнено става част

от редовния процес.

Не трябва да спираме с едно писмено искане или с едно телефонно обаждане. Трябва да

продължим да вземаме мерки търпеливо, докато не получим продукт с перфектно

качество.

Дефекти и инспекция

Нека помислим защо не е приемливо да изпращаме дефектен продукт. Ако

производствената линия, която е на финалния процес от производството, издава дефектни

продукти, тогава има голяма вероятност дефектния продукт да стигне до клиента.

Това е неприемливо, защото влияе върху надеждността на компанията и надеждността на

продукта повече от всичко останало. Обикновено, дефектите се откриват чрез инспекция

и се отстраняват преди да се продадат на клиента. Колкото повече компанията е решена

да не издава дефектен продукт на пазара, толкова по-стриктни стават нейните инспекции и

поради това ремонтните дейности стават повече и по-чести. Това само увеличава нейните

разходи.

Допълнителните инспекции са работа, която не добавя никаква стойност към продукта.

Производството може да вгради измервателни уреди в своите приспособления и уреди за

захващане като процес за автоматична инспекция, която намалява вероятността да се

използва дефектен продукт (тази защита от грешка се нарича poka-yoke). Това се прави, за

да се осигури, че всеки един продукт е с добро качество.

Ние вярваме, че доработката трябва да

се третира като работа, която не е

трябвало да съществува от самото

начало. Колкото повече персонал за

инспекция и доработка се налага да

имате извън процеса, толкова по-малка

ще е степента на добавената стойност в

34 / 78
производството и толкова повече разходите ще нарастват.

Не може да кажете: "Този продукт е скъп, защото го проверяваме 10 пъти". Това няма да

се приеме на пазара. Работа, която не носи стойност е просто една ненужна дейност. Това

е нещо, което трябва да се елиминира от самото начало.

Дори да пропуснете ненужната дейност в пряката работа на процеса и да постигнете

намаляване на труда, ако произвеждате дефектни продукти, тогава инспекцията и

ремонтите ще увеличат нуждата от работна ръка. Ако гледате на това от гледна точка на

намаляване на разходите, резултатът може да излезе наравно, или дори на загуба; този

резултат е далеч от първоначалната цел.

Поради тази причина ние мислим по следния начин:

Както инспекциите извън процеса, така и ремонтите са ненужни дейности. Ние искаме да

ги елиминираме колкото се може повече. Инспекцията трябва да е на необходимия

минимум и да не се налагат ремонти. Неизбежно ще намалите труда.

Важно е да осъзнаваме, че като се стремим към подобрения чрез отстраняване на

инспекции и ремонтни дейности, са възможни големи намаления на работната ръка.

Инспекциите в процеса трябва да се разбират както следва:

Необходимо е служителите да проверяват качеството на продукта, който са изработили, а

именно 100% инспекция в процеса. Ние считаме последващия производствен процес за

клиент, така че не трябва да бъде пуснат нито един дефектен продукт.

Важно е да сте креативни с всички аспекти на методите за инспекция. В допълнение към

визуалната инспекция или инспекцията

чрез измервателни уреди, трябва да

вземете под внимание и уреди за

предпазване от грешки.

Що се отнася до производството на

партиди, като това при високоскоростните

автономни преси, ние събираме да кажем

50 или 100 броя на рампата и

проверяваме първата и последната

35 / 78
бройка. Ако и двете са добри, те продължават и се прехвърлят в палети. Ако има дефекти в

последния детайл, разследвайте от кой детайл са започнали тези дефекти да се появяват,

отстранете ги, и тогава трябва да предприемете мерки да спрете това да се случва и в

бъдеще.

Това е вид цялостна инспекция. Дори и в бърз производствен процес, не бива да мислите,

че може да провеждате само инспекция на извадки. Важно е да се изгради качеството в

самия производствен процес.

Целта на инспектора

Да разгледаме понятието “инспекции, извършени от инспектор” Работата на инспектора е

определянето дали даден продукт е дефектен. Понякога те смятат, че е достатъчно само да

подадат резултатите обратно към предишната стъпка.

Това не е достатъчно. Инспекторът трябва да бъде отговорен за провеждане анализ на

място относно причините, поради които дефектът се е появил, и до колкото е възможно, за

определяне на първопричината и прекратяването на повторно възникване на този

проблем.

Той не трябва просто да бъде инспектор, който да изпълнява контрол „минава“ или „не

минава“. Вместо това, инспекторът трябва да бъде учител, който да обяснява какво не е на

ред и ви учи така, че да не повторите същата грешка.

Например, ако появилия се въпрос е грешка по време на монтаж на части, причината

може да не е толкова проста като “Бях небрежен”.

Възможно е да е имало много различни причини, като например: частите не са били

подредени в реда за сглобяване, бутонът за спиране на линията или бутонът за повикване е

твърде далеч, или информацията в инструкциите за работа е трудна за четене.

Без да се идентифицират тези причини и предприемат съответните действия, дефектите

няма да намалеят. Целта на работата на инспектора е да не изхвърля дефектните продукти,

а да ги намали до нула. Работа им се оценява при изпълнението на тази задача.

36 / 78
 100% Проверка за грешки (Poka-Yoke)

За да изградим качество в самия производствен процес, трябва да помислим кои ключови

моменти трябва да проверят хората, кои параметри трябва да замерват или кога трябва да

заменят инструментите на машината.

Намерете начин да използвате различни уреди и приспособления, така че продуктите,

изпратени от предишната стъпка, да се проверяват без допълнителни усилия. Това

означава, че сте внедрили в производствения процес уред, препазващ от грешки (poka-

yoke), който да открива дефекти.

Важно е да се стандартизира защитата от грешки, за да се гарантира, че дори ако хората се

сменят, ще се произвежда продукт с постоянно качество.

Дори и най-внимателните хора понякога допускат грешки по невнимание, особено когато

те замерват, докато изпълняват други задачи или правят проверки, следвайки чек лист.

Ето защо е важно да се създаде механизъм, който спонтанно да елиминира дефектни

продукти, оперативни грешки, наранявания или всякакви други проблеми, дори и без

човек да обръща внимание на всичко. Автоматичното откриване на всякакви недостатъци,

това е защита от грешки.

Да обясним механизма на зашита от грешки (poka-yoke) малко по-конкретно:

(а) Механизъм, при който продуктите не могат да бъдат монтирани в

приспособления, когато имат оперативна грешка.

(б) Механизъм, при който машината няма да стартира, когато има проблем с

продукта.

(в) Механизъм, при който машината няма да стартира ако има оперативна грешка.

(г) Механизъм за автоматично коригиране на оперативните грешки, преди да

продължи с производство.

(д) Механизъм за откриване на проблеми, направени в предходния процес.

(е) Ако някоя работа остане недовършена, следващата стъпка няма да започне.

Могат да се обмислят и механизми, различни от тези.

37 / 78
Например, защита от грешки (poka-yoke) може да се постигне чрез:

1. Знаци... визуализиране на грешката с лампи и цветно кодиране, за да се улесни

откриването й.

2. Приспособления... разработване на приспособление, което да не приема различни

продукти или да не работи, когато има грешка в монтажа и т.н.

3. Автоматизация... за спиране на машината, когато се появи проблем по време на

производството. Това понякога не се брои като защита от грешки (poka-yoke).

Защитата от грешки е изключително важна част от изграждането на качество по време на

производствения процес. Целта е намаляване на проблемите до нула. За постигането на

тази цел е важно да се измислят методи, като тези изброени по-горе, и да се открият най-

лесните за разбиране места, както и тези с минимални загуби, при внедряване на

устройства за защита от грешки.

38 / 78
 Раздел 4 – Намаляване на труда и Безопасността на труда

Безопасността е на първо място

Има една поговорка: „Няма смисъл да плачете над разлятото мляко”.

Различни активи, като например машини, дори и повредени, могат да бъдат възстановени

като вложим малко пари, но човешкото тяло е по-малко вероятно да бъде напълно

възстановено след като е пострадало веднъж. Фатален инцидент, като нещастен случай

причиняващ смърт, не може да бъде компенсиран с пари.

Безопасността трябва да се взема предвид преди всичко останало. Не може да има

намаляване на работната ръка, без безопасността да е взета под внимание. Трябва да

разглеждаме безопасността като предпоставка, а след това да помислим за всички

възможни начини за намаляване на труда с цел намаляване на разходите.

Понякога срещаме случаи, при които процесът на подобрение не бива да продължи

заради риск за безопасността. В такива моменти трябва да се върнем към началната точка

и да преосмислим какво всъщност целим.

Няма да има развитие или прогрес, ако мислите, "спящо куче не се буди”.

Връзка между намаляване на труда и безопасността

Ще видите, че привидно противоречивите ценности за намаляване на работната ръка и

безопасността са съгласувани един с друг, защото намаляването на работната ръка

означава също така да се насърчи премахването на ненужни, неравномерни и неразумни

дейности.

Повечето инциденти в производствените предприятия се дължат на поведение, породено

от дейности, които са ненужни, неравномерни или неразумни.

Вярваме, че извършването на неща, доброволно или по нареждане, които са ненужни или

трудни за вършене, води до ненужна дейност, неравномерни и претоварващи действия,

които могат да причинят нараняване.

39 / 78
Можем да използваме японските знаци за думата "Нараняване", за да напишем "Това е

странно, ако го кажа сам на себе си". Странното поведение, което включва ненужна

дейност, неравномерност и претоварване, често е причина за нараняванията. Именно

елиминирането на ненужната дейност, неравномерностите и неразумните неща водят до

безопасност.

На работни места, където

често се случват злополуки,

ежедневното управление е

недостатъчно или

неудовлетворяващо. Тези

злополуки често се случват,

когато основните въпроси

като 4-S (4C)10, работните

процедури и инструкциите за

работа не са взети под

внимание или въобще липсват.

Производствата, които са концентрирани върху намаляване на работната ръка и

подобряване на условията на труд, имат по-малко злополуки. Колкото по-опростено е

работното място, толкова по-лесно е да се управлява. Ние подчертаваме 4С като аспект на

управлението на безопасността. 4С се основава на хората, материалите и оборудването,

такива каквито са към текущия момент.

Ако планировката на машините и оборудването е лошо направена; тогава практикуването

на 4С няма да постигне целта си.

Има ограничение колко можете да сортирате нещо, когато клони към усложняване. Не

трябва да се пренебрегва факта, че хората, материалите и оборудването на работното

място не са независими едно от друго, а по-скоро взаимосвързани по сложен начин.

104-S Произлиза от японските думи започващи със ‘S’ – Seri, Seiton, Seisou, and Seiketsu. По-късно консултанти добавят и други за да стане 5-S
or 6-S, усложнявайки първоначалния метод докато той не се превръща в отделна независима програма, без правино разбиране как е била
използвана на първо място.
40 / 78
Например, порочният цикъл: има твърде много хора → твърде много продукти (натрупване

на запаси) → необходими са повече хора за подреждане, товарене и разтоварване,

съхранение или преработка → дори много повече хора.

Ако увеличим едното, и другото нараства, което на свой ред правопропорционално

усложнява средата. Важно е при усъвършенстването на управлението на безопасността да

се преодолее тази тенденция към усложняване, доколкото това е възможно, чрез

намаляване на работната ръка.

Накратко ще обясним 4С (4S); той се отнася за сортиране, организиране, почистване и

стандартизация.

(A) Сортиране (Seiri) – Да разделим нещата на нужни и ненужни и незабавно да

премахнем ненужните неща.

(B) Подреждане (Seiton) – Подреждане на нужните неща, по лесен за използване начин.

(C) Почистване (Seisou) – Да почистите и да поддържате нещата подредени.

(D) Стандартизация (Seiketsu) – Да поддържаме състоянието на (A), (B) и (C).

Инциденти в нашата компания

При разглеждането на статус на инциденти в нашата компания откриваме, че имахме

повече от 800 случая на произшествия годишно. Тези инциденти могат да се разглеждат

само като върха на айсберга.

Възможно е да има дори повече работни места със сходни условия като на тези, при които

са настъпили инцидентите, както и такива, които са постоянно изложени на опасни

ситуации, въпреки, че за щастие не са настъпили злополуки все още.

Преди две години (1970 г.), се случиха 878 аварии. Ако разгледаме Законът на Хайнрих11 ,

вероятно има дори още по-голям брой хора, които са се сблъскали с подобни ситуации,

близки до инцидент, дори и да не се е стигнало до такъв. Такива опасни ситуации не могат

да останат неподобрени.

11Законът на Хайнрих - В своята книга от 1931 г. "Предотвратяване на Индустриални Злополуки - Научен Подход", Хърбърт У. Хайнрих излага
следната концепция, известна като Закон на Хайнрих: на работното място, при всяка злополука, причиняваща голяма вреда, има 29 случая които
причиняват леки наранявания и 300 случая, които не причиняват наранявания. (Също така преобразувано като правило 1-30-300.)
41 / 78
При анализът на основните причини за злополуки, както и рисковите условия на всяка

причина, откриваме, че има 142 инцидента, при които безопасността не е била взета под

внимание; 77 инцидента, при които не е била извършена поддръжка, и 14 инцидента, при

които няма защитен прекъсвач. Това показва, че има много място за подобрение.

Ако погледнете доклада за злополуките от 1970 г., той показва, че много от нараняванията

по вина на ръководството, са свързани с машинни проблеми (20%); и най- честият фактор

за злополуки, е забравянето да се изключи машината, преди някой да се заеме с работа по

нея (30%).

Имаме проблем при настоящия метод за предотвратяване на повторно появяване на

проблеми свързани с оборудването, също така и при нашите системи за предварително

предотвратяване на инциденти.

42 / 78
Един от проблемите зад всичко това; всички проблеми, свързани с оборудването, биват

оставени да се решават от производството. Необходимо е, проблемите да се адресират не

само до производството, но и до ръководството.

Горните графики показват броя на произшествията, групирани по основни фактори и

отговорната страна. При 72% "небезопасното поведение" е основният фактор за

причината за инцидента. Индивидуалното поведение е доминиращ фактор, когато говорим

за отговорност.

При един опростен работен процес няма почти никакви ненужни, неравномерни или

неразумни движения, като по този начин става по-лесен за изпълнение. Също така е по-

лесен за управление. В този смисъл, колкото по-опростена е работата, толкова по-малко

рисково поведение ще има.

Това поражда необходимостта от "визуален контрол" от страна на ръководителите. Те

трябва да могат незабавно да разпознават кога хората извършват опасни, нестабилни

действия. Именно по този начин опростяването е свързано с безопасността на труда при

дейностите за намаляване на работната ръка.

Първи стъпки, водещи до безопасно производство

Безопасната работна среда изисква прилагане в цялата компания. Първата стъпка е да

създадете среда, в която няма ненужна, неравномерна и неразумна дейност. Трябва да

създадем среда, в която е лесно да се открият ненужните, неравномерни и неразумни

дейности.

(A) При какви условия ще се извършва дейността?

(Б) Какви процедури ще се извършват?

(В) Каква е продължителността на извършване на дейностите?

Указанията за извършване на дейността, уточняващо A, Б и В трябва да бъдат описани и

дефинирани (и редовно обновявани). Следвайки ефективни указания за работа, това ще

доведе до създаването на едно безопасно производство.

43 / 78
Нашето заключение е, че насърчаването за намаляване на работната ръка, също ще доведе

до условия на безопасна работа. За да създадем безопасно работно място, трябва да

продължим да разрастваме дейностите си за намаляване на работната ръка. Следваща

стъпка е да разгледаме въпросите на автономизация (Jidoka) и активирането с едно

докосване.

Опростената автоматизация причинява наранявания

Наред с увеличаването на

производството през

последните няколко години,

автоматизацията в нашата

компания бързо се разраства. В

по-голямата си част,

необходимостта от такава

автоматизация не е проучена

достатъчно добре (т.е. не е

извършено задълбочено

проучване по отношение на ненужните, неравномерните и претоварни дейности,

свързани с нея), което води до чести аварии. Дори по-лошо, има високоскоростни машини

без устройство за автоматично спиране, така че е изключително опасно.

Тъй като автоматизацията не е проектирана като Джидока Jidoka (т.е. тя е предназначена

за спестяване на труд, а не за спестяване на работна ръка), ние все още трябва да имаме

някой, който да действа като пазач, в противен случай ще се появи риск машината да не

функционира както очакваме. "Автономизиране" означава, че машината е оборудвана с

предпазен механизъм, който спира машината при възникване на аномалия. Това е важно

както от гледна точка на безопасността, така и за намаляването на работната ръка.

Машина, която не може автоматично да се спре в случай на аномалия, е изложена на риск

да доведе до неочаквани инциденти.

44 / 78
Колкото по-скъпо е автоматизираното оборудване, толкова повече е тревогата за това, че

ще се повреди, което кара хората да го пазят. Хората, които го пазят, рядко са неговите

дизайнери или създатели и дори не са тези, които правят неговата поддръжка, което по-

скоро увеличава вероятността за инциденти.

Например, нека разгледаме следното:

В близост до напълно автоматизиран конвейер често виждаме знак, който гласи:

"Изключете превключвателя, преди да се качите на конвейера."

На пръв поглед привлича вниманието към безопасността и изглежда така, сякаш тя е

гарантирана; но над конвейера има платформа, на която често има ленти за премахване на

предмети заседнали в конвейера.

Човек може да не иска да се качи на него, но ако се наложи, може да изключи

превключвача преди да се качи.

Когато конвейерът не може да бъде поправен незабавно (поддръжката мисли, че може да

почака и би било достатъчно, ако просто работи на 80%). В същото време има очакване от

ръководството да се постигнат заложените производствени цели. Дали дадения човек би

следвал правилата и би изключил превключвателя, преди да се качи на конвейера?

Ако възникне инцидент, ще бъде съобщено, че лицето не е спазило правилата. А

извинението може да бъде, че човекът не е бил обучен достатъчно. Но истинската причина,

е наличието на непълно автоматизирано оборудване, което е оставено недоразвито.

Правилно автоматизирано и самоактивизиращо се оборудване трябва да е конструирано

така, че да работи 100% както се очаква, в противен случай трябва да има физически

механизъм, който да го спре автоматично при аномалии.

С други думи, 20% от спиранията на конвейера, които са третирани като приемливи,

трябва да се разглеждат като потенциална причина, която би довела до наранявания.

Пример от машинен завод

Да разгледаме следния случай, който се състоя в машинен завод. Случаи като тези са често

срещани в автоматизираните производства.

45 / 78
В процесите, показани на диаграмата, човек работещ на един от струговете остана без

пръст.

Първоначално, задачата на човека бе просто да взема детайлите, които автоматично

трябва да бъдат подредени в комплекти и да ги опакова в кутии. Тъй като имаше около 10

линии като тази, показана в горната илюстрация, един работник трябваше да е достатъчно,

за да ги покрие. Въпреки всичко, имаше трима до четирима души на всяка линия, за да се

подобри потокът, иначе планираната продукция не можеше да бъде изпълнена.

Тъй като потокът през рампата е бил неправилен и превключвателите "Без детайл",

"Потвърдено преминаване" и "Пълно с детайли" не са функционирали правилно, когато се

е получила аномалия, машината не е спряла.

Инцидентът се е случил, когато пръстът на човека е заседнал в машина която работи

"автоматично".

В този случай този, който наблюдава това работно място, е трябвало да се запита, защо

един човек не може да извършва работата. Подобряването на потока на рампите би

довело до реално намаляване на работната ръка, както и до създаване на по-безопасно

работно място; и по-важното е, че щеше да бъде предотвратен инцидента.

Дали активирането с "едно докосване" представлява риск?

Обяснихме, че концепцията за намаляване на работната ръка и посоката, в която се

насочваме, не противоречат на безопасността, а съвпадат с развитието на различните

условия, необходими за насърчаване на безопасността.

46 / 78
В края на този раздел бихме искали да споменем пример с преса за щамповане, при която

намаляването на труда също води до подобряване на безопасността.

Активирането с едно докосване за машини като щанцови преси започва да се приема все

повече. В машинния цех, то се използва от доста време. Това се дължи на внедрената

концепция за работата на няколко машини едновременно, което всъщност е довело до

много нововъведения, които са съобразени с безопасността.

Ако разгледаме конвенционалния тип активиране, който използва бутон за две ръце

"задръжте-до-задвижване", докато пресата достигне до най-долния мъртъв център, това

време на изчакване би бил ненужна дейност, а допълнителното време за преход от една

машина на друга убива ползите от работа на няколко машини едновременно.

Защо досега са използвали бутони за две ръце "задръжте-до-задвижване"? Считало се е, че

са спазвали разпоредбите за безопасност на труда. Съгласно Правилника за безопасност

на труда: "Машините като преси трябва да включват мерки за предотвратяване на

влизането на части от тялото в опасната зона, когато се използват слайдове или ножове.

Това обаче не важи за преси, конструирани така, че плъзгачите или ножовете да могат да

бъдат незабавно спряни, когато част от тялото навлезе в опасната зона. "

Системата "задръжте-до-задвижване" с две ръце, просто изпълнява последната част на

този параграф, но не и първият. Дори ако има бутон "задръжте-до-задвижване " с две ръце,

ако е включено трето лице, то това не работи ефективно, освен ако лицето, което

активира машината, не забележи опасността.

Проблемът не е, дали активирането с едно докосване е лошо, а дали машината е

конструирана така, че да може да спре незабавно, когато в зоната на опасност бъде

открита част от тялото на човека.

Напредък в разработването на устройства като бутони за активиране с предпазни

конструкции, при които машината незабавно спира, ако нещо се доближи до нея,

намалява риска свързан с активирането чрез използване на системата с едно докосване.

Машината трябва да бъде спряна в случай на повреда на предпазното устройство.

47 / 78
Дори по-добре би било машина, която хората да използват без да се налага да поставят

части от тялото си в близост до опасната зона. Такива концепции постепенно се въвеждат в

щанцови преси и автоматични заваръчни линии.

Например, имаме 250-тонна преса, която е снабдена с медна тел в крайната долна част на

затвора. Ако нещо докосне жицата, крайният превключвател ще спре пресата.

Има нов тип автоматична машина за заваряване с платформа около нея. Тя няма да работи,

докато човек стои на платформата.

И двата примера, са такива, при които бутонът е преобразуван в бутон с едно докосване.

Това са доста прости устройства, с по-нататъшно подобрение, вероятно ще можем да

направим всички бутони за активиране, на такива с едно докосване.

Дори и да престанете да мислите за подобрение на работата, убедени, че няма начин

заради риск за безопасността, може да забележите, че има няколко възможности за

безопасен и рационален начин на работа, само като се върнете към основната цел на

работата.

Непрекъснатият стремеж, насочен към разработване на работни методи и системи за

оборудване или устройства, които се намират в рамките на безопасна работа и избиране

на тези, съпроводени с минимална ненужна дейност, със сигурност ще стане още по-важен

в бъдеще.

48 / 78
 Раздел 5 – Човешки отношения и намаляване на трудовата заетост

Уважението към човека като основа на ТПС

Намаляването на работната ръка често се възприема като това хората да работят по-

бързо. Но в „Тойота” работата по намаляване на работната ръка се разбира основно като

премахване на ненужните дейности и не означава повишена интензивност на труда или по-

бързо темпо на работа.

Например, човек трябва да върви пет или шест стъпки, за да вземе някаква част за

монтиране на монтажната линия, или да се връща много пъти до автомобила, който се

сглобява. Чрез премахване на тези пет или шест стъпки, както и на усилието да се ходи по

много пъти до автомобила, и се замени с работа, която ясно води до добавена стойност за

клиента, ще доведе до значително намаляване на работната ръка.

Както в този случай, така и в много други, всеки си мисли, че всичко това, което върши, е

част от работата му. Но истината е, че обикновено има много ненужни дейности, които не

носят полза и не добавят стойност. Идеята е да се елиминират тези ненужни дейности или

поведения. Насочването на енергията на даден човек към по-полезна работа води до

повече уважение и зачитане на човешкото достойнство.

Няма нищо по съсипващо за мотивацията от това хората, които предоставят своята ценна

енергия и време на компанията, да бъдат принуждавани да я хабят напразно.

Концентрирането на техните усилия в работа, която е полезна, е първи признак на

уважение към хората.

Хората са мотивирани, когато се фокусират върху смислена работа и получават признание

за стойността, която добавят с работата си. Обратно, когато са принуждавани да вършат

безсмислена работа, не можем изобщо да говорим за осъзнаване на стойността на

работата им. И разбира се, не можем да очакваме те да са мотивирани и да подхождат с

желание към работата си.

Има граница на енергията, която може да бъде генерирана от даден човек. Има пряка

връзка между уважението към хората и това до каква степен тази енергия е насочена към

полезна работа.
49 / 78
Ако се появи проблем от това, че оптимизирането на процесите доведе до по-бързо темпо

на работата или до пренебрегване на човешкия аспект, то тогава нещо не е наред с начина

на оптимизиране или има някакво недоразумение.

Важността да разберем гледната точка на другите

Само ако се “поставим в обувките” на хората, които извършват работата, когато

извършваме оптимизиране на дейностите на работното място, ще успеем да развием

истински човешки взаимоотношения с тях. Тогава е малко вероятно да има оплаквания за

увеличаване темпото на работа.

Ако ръководителят всяка сутрин прекарва известно време на работното място на даден

работник и мисли как от негова гледна точка да се постигне подобрение и се ангажира с

това подобрение, докато то стане реалност, тогава той не би се чувствал изолиран от

хората в производството.

Има една история за Хиробуми Омацу, известен на времето треньор на японския

волейболен отбор. Това е стара история, но според мен помага да бъде разбрано

развитието на човешките отношения в една организация и затова я давам като пример по-

долу.

Треньор Омацу никога не е ласкаел или увещавал членове на отбора с цел да ги

окуражи или мотивира. Вместо това той е гледал на нещата от гледна точка на
играча. Така е създавал взаимно доверие с всеки играч. Тежките му тренировки са
били базирани на взаимно доверие. При игра той е разполагал играчите така, че
всеки да е максимално полезен и играчите са давали най-доброто от себе си, за да
оправдаят очакванията му.

За да може работниците в производството да следват инструкциите на своя ръководител,

трябва да бъдат изградени взаимоотношения на база взаимно уважение между него и тях.

С други думи между него и работниците трябва да има истински човешки отношения.

За да постигне това, ръководителят трябва да вижда уважението към хората като

основополагащо, като непрестанно се поставя на мястото на работниците. Трябва да ги

обучава, като същевременно разбира дълбоко тяхната гледна точка, да ги ръководи и

проактивно да се изправя срещу всички проблеми, колкото и трудни да са те. Особено

50 / 78
важен при този подход е фактът , че винаги когато има проблем в производството, да се

почувства нуждата за неговото разрешаване.

Например: "Работата е трудна“, "Това е

опасно", "Трудна е настройката на процеса,

получават се твърде много дефекти,
въпреки нашата упорита работа". "Нуждите
на следващия процес са толкова
променливи, че не можем да определим
приоритетите си“, "Описанието на
Работните стандарти е трудно за четене и
разбиране“ и т.н.

Всеки има подобни оплаквания в началото, но ако на тях не се реагира, хората постепенно

престават да се оплакват и проблемите остават нерешени.12 Ако пренебрегнете тези

проблеми и просто продължите да казвате "Намалете броя на хората!" или "Направете

подобрения!", това само ще доведе до нарастващо недоволство и оплаквания.

Ако един ръководител само натоварва работниците си с работа и я „набутва“ върху тях,

естествено е хората, като човешки същества, да почувстват недоверие към такъв

ръководител.

Само ако има отношение и нагласа към сътрудничество между ръководителите и

служителите и ако се споделят трудностите и проблемите и се решават заедно, като се има

предвид гледната точка на всяка от двете страни, ще може да се изгради взаимно доверие.

Такова доверие се изгражда, когато заедно се борят да подобрят ситуацията.

Следвайки принципа "хората трябва да се третират като индивиди, като човешки

същества", което е посочено и в документа на TWI "Трудови взаимоотношения" като

основа, важно е да се погрижите за различните аспекти на човешките взаимоотношения,

за да използвате пълноценно възможностите и способностите на хората.

Този принцип е същността на човешките взаимоотношения, който не се е променил и ще

остане непроменен. Не сме ли позагубили усещанията за единство и доверие, които се

създават като споделяме храната, битките и радостите си заедно? На работното място е

12Това е източник на много “човешки проблеми“ като негативна нагласа, особено към мениджърите. Лидерът оставя проблемите нерешени,
което прави работната атмосфера неприятна.
51 / 78
важно да се съживи чувството за солидарност. Дейностите по намаляване на работната

ръка трябва да израстват от такава солидарност. За да се случи това, важно е да включим

хората в дейностите по подобряването, така че те да могат да споделят мненията си с нас и

да развият идеите си заедно.

Концепцията за намаляване на работната ръка е разумна и убедителна за всички. Ако

причините за нея са неразбрани и са пречка за отношенията, често взаимното доверие

вече е избледняло. И хората нямат нагласа да се опитат да разберат целта на ръководителя.

Като пример, нека да обсъдим случай в завода, при който е извършено подобряване на

крайната монтажна поточна линия.

(А) Кратко обяснение на ситуацията:

1. В края на септември 1946: тактът (разрешено циклично време) е увеличен

от 3,6 минути на автомобил до 3,3 минути на автомобил (без да се увеличава

броят на операторите).

2. От края на септември до края на октомври: имаше по 120 – 150 минути

застой поточната линия на смяна.

3. Имаше много оплаквания от страна на операторите, докладвани

профсъюзите като: "Има твърде много работа", "Това е увеличаване темпото

на работа".

4. В средата на октомври: заедно със техниците от отдела за поддръжка

отидохме на производствената линия.

5. Направихме подобрения, като се съсредоточихме върху трудностите,

които имаха хората при работата на поточната линия.

6. До средата на ноември времето за застой беше намалено общо на 20 – 30

минути на смяна.

7. Бяха извършени около 100 подобрения, големи и малки. Само 20% от

подобренията бяха извършени от ръководителя на линията, а останалите 80%

бяха извършени от работниците на линията.

(Б) Реакцията на работното място:

52 / 78
 1. Вече не се съобщава за оплакванията, каквито е имало от началото на

септември до края на октомври.

2. Много от идеите за подобряване бяха предложени от операторите на

работните им места и бяха изпълнени една след друга.

3. На отчетните заседания на ръководителите на екипи и на линията,

проведени през ноември и декември, бяха дадени следните становища:

а. Работниците са станали по-мотивирани и са развили положителна

нагласа.

б. Все още има излишни действия и това трябва да се подобри.

в. Ръководителите на екипи се нуждаят от повече време, за да могат да

се фокусират достатъчно върху подобряването.

г. Беше много добре, че се обърна внимание на исканията и

оплакванията на работниците веднага. Реши се отсега нататък отделът

за техническа поддръжка незабавно да оправя възникнали технически

проблеми и да не се оставят нерешени такива.

4. Само за един месец мотивацията на работното място се повиши

значително. Оплакванията относно "повишаване темпото на работа"13

напълно изчезнаха.

5. Последно време наблюдения относно работното място са:

а. Всеки път, когато работниците открият нещо за подобряване, те

идват незабавно и обсъждат проблема, какъвто и да е той.

б. Предложенията за подобрения идват основно от операторите: "Би

било по-добре ако направим еди какво си ".

в. При осъществяването на подобренията на работното място,

операторите сами се договарят помежду си как да ги извършат и го

правят след редовното работно време.

13 Ускоряване темпото на работа, прави работата по трудна

53 / 78
 Взаимното доверие започва с участието в дейности за подобряване

Ръководителите и служителите трябва

да уважават предложенията и

обсъжданията, идващи от

производството, и да си сътрудничат с

операторите за насърчаване на

дейностите по намаляване на

работната ръка.

Всички участници могат да повишат

мотивацията си относно подобряване

на процесите и да усетят чувство на принос в подозрителния процес, както и да

допринесат за намаляване усещането за дехуманизация, произтичащо от монотонността на

работата в производството.

Погледнато от гледната точка на операторите, те осъзнават, че могат сами да подобряват

своето работно място и да усетят чувството за постижение и задоволство, че са постигнали

това подобрение със собствени сили. Това подобрява увереността им и ги насърчава да

търсят и по-нататъшни възможности за подобрения.

Усещането за постижение, чувството за удовлетворение и самочувствието са ключ към

преодоляването на чувството за дехуманизация. Това е източник на мотивация и желание,

че "ние можем да го направим". На работно място с такъв вид осъзнаване можете да

очаквате естествено повишение на ангажираността.

Пример: Когато производството в една машинна фабрика трябваше да се увеличи, един от

ръководителите постепенно увеличи скоростта на монтажната поточна линия, докато друг

ръководител започна да се съветва с операторите относно това какво следва да прави, за

да се получи увеличение.

При този пример първият ръководител постигна забележително увеличение на

производството в началото, но то не беше устойчиво и се забави в определен момент.

54 / 78
Вторият, на който му отне известно време преди да приложи предложените подобрения, в

крайна сметка постигна по-голяма скорост на производството в дългосрочен план.

Ръководителите и служителите трябва винаги да се стремят да извършват дейностите по

подобрения заедно с хората от производството, чийто работно място засягат, и да не

жалят усилия в създаването на среда и атмосфера, в която всеки може да участва в

дейностите по подобряване.

Важно е да бъдат използвани визуални индикатори, за да се създадат условия, които

позволяват визуален контрол. Те улесняват всеки от работещите да забележи даден

проблем и местата, където са нужни подобрения. За да увеличим съпричастността, ние

активно работим, за да включим всички хора в дейностите за намаляване на работната

ръка.

В нашите заводи, където ръководителите на линиите играят централна роля, хората

предлагат и обсъждат помежду си конструктивни идеи, като например: "Този процес ще

бъде по-добре направен по този начин" или "Ще има по-малко ненужна дейност, като се

направи този процес така, а не както по досегашния начин. "

Стремежът да преследват целта си за постигане на удовлетворение и самореализация,

такава повишена ангажираност е доказателство за гладките човешки взаимоотношения на

работното място. Това е въплъщение и проява на нашия основополагащ дух.

55 / 78
 Раздел 6 – Как да насърчаваме дейности за намаляне на работната
ръка

Внимание към детайлите на работата на работното място

За да насърчим дейностите по намаляване на работната ръка е важно на първо място да

развием осъзнатост в производството.

Ако например, ако мислите : „Степента на

използване на линията е на доста високо

ниво при настоящата система. Отказите са
в допустимите рамки, и като цяло всичко
работи добре“, то няма да има никаква

мотивация за подобрения. Вие подрязвате

крилата на подобренията.

Без значение за какво работно място става

въпрос, когато се вгледаме внимателно,

това което наричаме “работа” може да

бъде разделена както е показано на

диаграмата:

Видовете работа са:

А. Ненужни дейности – няма никаква нужда от извършваните дейности. Те могат

незабавно да бъдат премахнати.

Например: време за изчакване, безмислен транспорт (натрупване на незавършено

производство, работата по транспортиране два или повече пъти или смяна на

ръцете)

Б. Работа, която не добавя стойност – това са дейности, които трябва да се извършат

при настоящите условия (може да се счита, че това са ненужни дейности). За да се

премахнат тези дейности, трябва частично да променим условията на работа.

56 / 78
 Такива примери са ходене за взимане на детайли, разопаковане на доставени

детайли, разделяне на детайли от палет на по-малки партиди, или работа с „натисни-

за-да-работи“ бутони.

В. Полезна работа, която добавя стойност.

Освен стандартната работа, дейности които се извършват като извънредни операции

извън стандартните, като напр. ремонт на дребни неизправности по машините и

инструментите или пренастройки поради дефектни продукти и т.н. намаляват коефициента

на добавена стойност.

Процентът на дейности, които пряко увеличават добавената стойност е изненадващо нисък

(всички елементи извън пряко добавящите стойност само увеличават разходите).

Намаляване на работната ръка означава увеличаване на процента работа, добавяща

стойност (работа носеща печалба). Нашата идеална цел е да се доближим колкото се може

повече до 100% работа с добавена стойност.

Ненужната дейност при свръхпроизводство

В предишния параграф видяхме, че ако внимателно се вгледаме в производството, ще

установим, че то съдържа много други дейности освен работа, добавяща стойност. Ако

всички тези дейности, недопринасящи за печалбата, станат ясно видими за всички, няма да

е трудно да се намерят мерки за подобрение.

Например, при дадена работа извършвана от група хора, всеки един от тях изчаква или

извършва безсмислени непостоянни движения на детайли. В дадената производствена

линия, ако елиминираме ненужните дейности и преразпределим тези добавящи стойности

по подходящ начин, намаляването на броя на операторите няма да е трудно.

Почти никога не се среща случай, в който да няма ненужни дейности. Обикновено

ненужните дейности са скрити и трудни за забелязване. Най-често проблемът е

прекомерната работа. Понеже операторът започва работа по следващия продукт във

времето, което се счита за изчакване, ненужната дейност на изчакване става скрита.

Процесът се повтаря отново и отново и това води до натрупване на запаси (или

свръхпроизводство) в средата или края на линията.

57 / 78
Ситуацията е дори още по-зле,

свръхпроизводството води до

допълнителни задачи като

преместване на тези запаси и/

или тяхното подреждане,

което от своя страна

допълнително затруднява

различаването на ненужни

дейности.

В ТПС това се нарича ненужна дейност (или загуба) от свръхпроизводство и от всички

други ненужни дейности, това е едно от нещата, които най-много се стараем да

предотвратим.

Класификацията и обяснението на видовете ненужни дейности са описани в детайли в

глава 2 и по тази причина сега ще ги пропуснем, но трябва да отбележим, че

свъхпроизводството се отличава от останалите ненужни дейности в смисъл, че „скрива“

останалите.

От гледна точка на подобрението, останалите ненужни дейности могат да бъдат

проследени, докато свръхпроизводството прикрива техните следи и пречи на процеса на

подобрение.

Първата стъпка за насърчаване на дейностите по намаляване на работната ръка е

елиминиране на свръхпроизводството. За тази цел линията трябва да се подобри чрез

установяване на стандарти, които предотвратяват свръхпроизводство и чрез въвеждане на

ограничения с оборудването (като например механизъм за спиране при “пълно с детайли”

след процеса). Едва когато постигнем това, потокът на материалите ще възвърне

оригиналния си вид.

Когато нужните изделия започнат да се произвеждат едно по едно, когато са необходими,

ненужните времена на изчакване стават видими и могат да се забележат. Когато линията

достигне това състояние, ще бъде лесно да се приложат процедурите описани по-рано:

елиминиране на ненужните дейности→ преразпределяне на работата→ намаляване на

броя на хората.

58 / 78
59 / 78
 Концепцията на Такт-а 14

За да се избегне свръхпроизводството и да се произвежда само каквото е нужно когато е

нужно, е необходимо да знаем времето, „когато“ то е нужно.

Концепцията за „такт“-а е важна. Тактът е времето, което трябва да се даде, за да се

произведе даден продукт. Например, продуктът трябва да се произведе за Х минути и У

секунди. Това се определя от нужния брой продукти.

Често допускана грешка при определяна на такта е използването на капацитета на

машината, капацитета на оборудването или този на наличната работна ръка.

Например „Нашето оборудване има такъв капацитет, и ние разполагаме с толкова хора,

тогава еди-колко си минути ще ни отнеме, за да произведем единица изделие?“. Това е

напълно погрешно разбиране за концепцията на „такт“-а в ТПС.

Относно капацитета на оборудването има някои ограничения, тъй като до известна степен

е фиксиран, но капацитетът на една производствена линия може да бъде намаляван и

увеличаван чрез промяна на броя на операторите.

Работата може да бъде извършена от минимален брой оператори само когато тактът е

изчислен с правилното разбиране за него.

Ако опитвате да произвеждате възможно най-голям брой продукти на база максималния

наличен капацитет при идеални условия, ще завършите с големи складови наличности и

това няма да доведе до никаква икономия на труд.

След определяне на правилния такт, какво трябва да направите, за да бъде следван той

точно? Детайли ще бъдат изброени в следващите глави, но следвайте тези най-общи

напътствия:

14 Такт е немски музикален термин, означаващ „ритъм“. Тук го използваме за означаване на нужното темпо за производство на една единица.
60 / 78
 (А) при работа на линия: разчертайте разделителна линия на поточната линия за да

маркирате участък, определен само за един продукт. Поточната линия трябва да

работи, следвайки правилото: само един продукт в участъка между двете линии.

(Б) между процесите: използвайте визуални сигнални методи. Например, поставете

знак или карта (канбан) и въведете стандарт да не започва операцията, преди

картата (канбан) да е освободена.

За повече детайли за канбан, вижте глава 4

Ролята на канбан 15 в процеса е като средство да предотврати свръхпроизводство като

носи информация за това какви са нуждите на предходния процес. Това трябва да бъде

разбрано добре.

Преразпределение на работата

При лимитиране на свръхпроизводството, ненужните изчаквания на работното място ще

станат лесно видими. Като следваща стъпка действията, които не носят стойност, трябва да

бъдат незабавно подобрени, като се започне с тези, които ще струват по-малко да се

подобрят и които не влияят на предходните производствени процеси. Например, ако

хората трябва да вървят, за да вземат нужните части, то трябва стелажите, на които частите

се намират, да се доближат до работното място, за да се елиминира времето за

придвижване. След тази промяна е необходимо да се преразпредели работата между

хората на линията. При разпределението на работата в рамките на тактовото време се

включват само дейностите, носещи стойност, и тези които не могат да бъдат отстранени.

Това лесно може да бъде обяснено с използване на следната диаграма:

15Канбан картата е сигнал за нужда към предходния процес (материалът е консумиран и трябва да се произведе нов). Канбан системата е
разработена за визуално управление на незавършеното производство по начин, аналогичен на транспортна система. На транспортна система
веднага се вижда кога и колко материал можеш да поставиш. Канбан не трябва да се използва между дейности които имат зрителен контакт.
61 / 78
След промяната разпределението става:

Важно е да се отбележи, че оставащото време за работник 4 не трябва да се разпределя

равномерно:

Причината е, че равното разпределение на излишъка от време отново замаскира

ненужните дейности, които бяха направени явни и видими и скрива нуждата от

допълнително подобрение. В допълнение, ако всички четирима работници продължат

работа с излишъка от 0.15 (дни), което представлява ненужно изчакване, дори само за 10

дни, това ще намали темпото им на работа. В резултат, при следващо подобрение, те могат

да изпитат психологическа съпротива, чувствайки, че работата им се увеличава и става по-

трудна.

В нашия пример работата, извършвана от пет човека, в резултат на намаляване на загубите

и преразпределение на дейностите, вече може да се извърши от 3.4 човека според

изчисленията. Тъй като не може да имаме 0.4 човека, то това ще е все още един цял човек.

С други думи, в резултат на подобрението сме намалили нужния труд с работата на един

човек, и сме намалили работата на още един до 40%. Следващата ни цел ще е да направим

подобрения с цел да премахнем работата на работник номер 4 (която заема само 40% от

62 / 78
работното време). Как ще изпълним тази работа, без да използваме работник? Ще се

фокусираме върху това и ще дадем няколко предложения.

Предложенията може да са такива, изискващи съществени инвестиции (като напр.

автоматизация) и други, които не са толкова скъпи като подобряване на логистиката за

намаляване на ходенето на операторите или пък намаляване на размера на палетите и

поставяне на частите в обхвата на работниците.

На този етап е важно да се избере план, който струва малко и е лесен за прилагане. По

този начин работата, извършвана до сега от пет човека, със сравнително малък разход на

средства ще може да се извършва от трима човека.

След това огледайте производствената линия още веднъж. Ако сте внимателни, може да

откриете и други ненужни дейности, на които не сте обърнали внимание до този момент.

Или може да откриете дейност, която не добавя стойност, но не може да отстраните на

настоящия етап, но ще ви накара да мислите как да спрете да я правите в бъдеще.

Веднъж подобрили работата, предизвикателството е: „може ли да премахнем работата на

още един човек“. Този път няма да е толкова лесно както първия. Ако възможните

варианти са твърде скъпи или оказват въздействие на предходния или следващия процес,

може би няма да може да ги реализирате веднага. Но с постоянното наблюдение на

работното място, знаейки, че „тук има проблем“, може да ви хрумне добра идея.

Възможно е също знанието за проблема да спомогне за подобрения в бъдещето, при

промяна на нуждите, като например промяна на такта в резултат на продажбите или в

резултат от смяна на продукта. Важно е да се работи търпеливо без отказване, дори ако

ситуацията не може да бъде променена на момента.

Последователност на подобренията

В предишната част разгледахме метод за работа по подобрения в следния ред:

преразпределяне на работата чрез елиминиране на ненужните дейности→ прилагане на

подобренията→ последващо преразглеждане.

Ако разгледаме процеса както е описан в Глава 1, той може да бъде обяснен по следния

начин:

63 / 78
 (А) Незабавно елиминиране на ненужните дейности;

(Б) Намаляване на работата, недобавяща стойност, като се започне с най-лесната за

отстраняване;

(В) Запазване без промяна на работата (дейността), добавяща стойност.

При продължаване на дейностите по намаляне на работата, трудните части в (Б) могат да се

решат с разход на средства. При работа, добавяща стойност (В), може да се намали един

човек с автоматизация (Jidoka), ако възникне нужда. С други думи, всички дейности (А), (Б)

и дори (В) могат да бъдат обект на подобрения. Според ситуацията, може да е нужно да

подобрим всяко едно от тях.

При прилагане на дейности по намаляване на нужния труд на работното място, не е

абсолютно задължително да се прави точно по гореописания ред, но е нужно да имате

следните неща предвид:

Възможно е да постигнете по-бързо подобрение, ако извършвате дейностите

едновременно.

Но трябва да внимавате в едно по отношение на последователността: Първо трябва да

подобрите работата и след това работното оборудване.

Планът за подобрение може да бъде грубо разделен на „подобрение на работата“ и

„подобрение на оборудването“.

„Подобрение на работата“ включва определяне на правилата на работното място,

преразпределяне на работата и дефиниране на местоположението на частите и детайлите.

„Подобрение на оборудването“ включва инсталиране на устройства и автоматизиране на

оборудването.

При извършване на подобрения още един път обърнете внимание на последователността:

първо завършете всички подобрения на работата и чак тогава започнете с подобренията

на оборудването.

Причините са:

64 / 78
 (А) Подобренията по оборудването струват пари. Целта е да имаме по-малко хора.

Ако изхарчим голяма сума пари за подобрение на оборудването, а сме имали

възможност да постигнем същия ефект с подобрение на работата, то сме избрали

погрешния метод.

(Б) Подобренията на оборудването в повечето случаи са необратими. Те могат да

завършат с провал, дори и всичко да е изглеждало добре на етапа на планирането.

По същество, някои елементи на процеса на подобрение могат да се изпълнят само

чрез проба и грешка. Ако нещо не сработи при процеса на подобрение на

работата, лесно може да направите промени и да тествате отново. От друга страна,

ако нещо не сработи при процеса на подобрение на оборудването, то средствата,

изразходвани за промяната, са загубени.

(В) Подобренията на оборудването на работно място, което предварително не е

преминало през процеса на подобрение на работата, много често завършват с

неуспех.

Най-често причината за неуспех е липсата на гъвкавост в оборудването, когато то трябва

да бъде използвано в среда, където организацията и стандартизацията на работните

процеси не е изчерпана напълно.

Например, ако автоматизираме преса на работно място с неправилна организация на

материали, матриците и автоматизираното оборудване могат да бъдат повредени, поради

попадане на замърсители в тях. Ако като резултат се окаже нужно някой да стои до

автоматичната линия и да търси решение на проблема, то това не може да се счита за

намаляване на работната ръка.

По тези причини ТПС подчертава необходимостта подобрението на работата да се

извърши преди подобрението на оборудването. Същият принцип е в сила и при прилагане

на “автономизация” (Джидока, Jidoka).

В началото автономизацията, или автоматизация с човешки допир (Джидока), е било

подобрение на оборудването с цел намаление на разходите (намаление на ръботната

ръка). Но впоследствие, в много от случаите автономизацията стана самоцел и не винаги

вземаше под внимание подобрение на работата на работното място.

65 / 78
Ако подобрението на работата не е достатъчно, то скъпата автономизация създава

проблеми и ненужни дейности като например: производство на цели партиди с дефектна

продукция, намаляване на производителността поради чести повреди на оборудването или

неспособност на машината да работи без оператор.

При инвестиране в автономизация е нужна внимателна преценка и ретроспективен

анализ.

Други важни моменти

В раздела по-горе обяснихме как да подхождаме при намаляване на работната ръка. В

края на този раздел ще добавим още някои точки. Част от тях ще бъдат дискутирани и в

следващия раздел, сега само ще опоменем главното.

Направете проблемите видими

Важно е работното място да се поддържа добре организирано и стандартизирано така, че

проблемите да са ясно видими и различими за всички. Когато проблемът е ясен, за всеки в

екипа е лесно да мисли по идеи за подобрение.

Не се страхувайте да спрете линията

В процеса на подобрение, временното объркване може да доведе до спиране на линията.

Ако ви е твърде страх да спрете линията, то няма да може да подобрите текущата ситуация.

Вместо да се страхувате от застой на линията, използвайте спиранията като тласък и повод

за подобрение. Важно е да се вземат бързи мерки, за да може линията да работи без

нужда от спирания.

По време на процеса на подобрение е необходимо да не се колебаете да спирате, за да

изясните и решите проблемите. Това може да намали производителността и временно да

разочарова ръководството.

На една монтажна линия в една компания, ръководителят на линията постигна подобрение,

следвайки този метод.

По време на процеса на подобрение, произвежданото количество спадна от 2000 бр/ден

до 1500 бр/ден и запасите бързо се изчерпаха.

66 / 78
Поради критиките от по-високо ниво, екипът започна да усеща колебание и тревога.

Въпреки това продължиха да вярват, че това е единственият начин да постигнат

подобрение. В следствие тяхната упоритост в рамките на десет дни линията увеличи

произвежданите количества на 2600

бр/ден.

В същото време ръководителят на

съседната линия беше убеден, че

спиранията на линията, дори и за

кратко, ще намалее ефективността й и

ще доведе до загуби на

предприятието. По тази причина той

не разрешаваше на операторите да я

спират.

Подобренията на първата монтажната линия направиха видими ненужните дейности,

извършвани на втората. Разликата между двете линии стана толкова очевидна, че всеки би

могъл да я забележи.

Това е действителен случай, но вие трябва да помислите върху това как линиите в „Тойота”

и нейните доставчици имат сравнително малък брой ненужни дейности и висока

ефективност, когато хората не се страхуват да спират линиите.

Как да намалим необходимата ръботна ръка

Дори да имате чудесен план за подобрение, е много трудно да го реализирате без

сътрудничеството на хората. За да разберат хората значението и важността на дейностите

по подобрение и да получите тяхното одобрение, следните точки трябва да бъдат взети

предвид:

(А) Помогнете на операторите да разберат, че имат излишно време. На оператор,

чието време не е запълнено, трябва да се разреши да стои, без да работи. По този

начин става очевидно, че той има свободно време, и няма да има силна съпротива,

ако му се даде допълнителна работа.

(Б) Когато намалявате броя на хората, започнете с най-добрите.

67 / 78
Често правим грешката да отстраним човека, който е труден за контролиране или който е

най-бавен или неопитен. По този начин човека може да не покаже никакво развитие с

течение на времето, да стане подозрителен към мнението и очакванията на другите и да

окаже съпротива към тях.

Отстраняването на най-лошо представящия се оказва лошо влияние на морала в екипа.

Ако отстраните човека, показващ най-добри резултати, може да получите активно

сътрудничество от останалите. 16

16Такехико Харада дава повече информация върху този факт в „Уроци по управление от Таичи Оно“. Най-добрият се отстранява от линията и му
се дават нови задачи за подпомагане на бъдещи подобрения; по този начин той бива възнаграден за усърдието си.
68 / 78
Раздел 7 – Намаляване на работната ръка и ръководителите на линия

Ролята на ръководителя на линията

Казват, че “намаляване на разходите с 10% се равнява на удвояване на продажбите”.

Дейностите по намаляване на разходите в предприятията е съществена и ако бъде

пренебрегната, би могла да разклати основите на цялата компания.

Ролята на ръководителя на линята – човекът, който е отговорен за реалното мотивиране на

дейностите за подобрение, е толкова важна и степента на техния принос към компнанията

е много голям.

Осъзнавайки това, ние

насърчаваме прилагането на ТПС

в заводите на „Тойота” и нейното

прилагане, следвайки следния

метод за анализ:

Нека разгледаме какви решения

ръководителят на линията трябва

да приема когато следва този

цикъл и какво той трябва да

прави, за да подсигури

процедурата на „Тойота” за

намаляване на ръботната ръка да

е в съответствие с целите на компанията.

Ръководителят на линията има две основни роли. Първата е подсигуряване на качеството

(вижте раздел 2 относно Намаляване на работната ръка и качеството) и втората е да

извършва подобрения, водещи до намаляване на работната ръка.

Това не е така лесно, както бихте си помислили, защото съдържа елементи, които на пръв

поглед изглежда си противоречат един с друг. От една страна той трябва да подсигури

качеството и обема на продукцията, от друга трябва да го направи с минимум количество

персонал и оборудване.

69 / 78
Стремейки се да подсигури производственото количество, той най-вероятно би започнал

да мисли как да предотврати спирането на линията на всяка цена от самото начало. Това

би довело до ръст в персонала, оборудването и запасите. Съответно и разходите биха

нарастнали, тъй като такива последствия биха се отклонили от първоначалните цели на

компанията.

Колкото и трудно да звучи, ръководителят на линията трябва да се старае да подобри

техния участък така, че да изпълни и двете.

Управление на аномалиите

Какви методи за подобрение един ръководител на линия трябва да прилага, така че

произвежданите продукти да изпълнят изискванията за качество, количество и разходи.

Първо, помислете за начина на управление. Въпреки че ние обърнахме внимание само на

няколко неща, ръководителят на линията трябва да управлява толкова много допълнителни

неща. Хората, преразпределяне на работата, обучение за начина на изпълнение на

работата и качеството, изпълнение на производствения план, оборудването, безопасността

на труда, запасите, организация на материалите, настройки на процеса и т.н. Би било

невъзможно всички тези изисквания да бъдат изпълнени едновременно само от него.

В ТПС ние се учим да стандартизираме тези елементи и да се фокусираме само на

изключенията, които се отклоняват от стандарта. Това се нарича упдавление на

аномалиите.

Стандартизирането на операциите е определено от стандартизираната работа и нейното

следване от оператора. По отношение управлението на материалите и запасите, би

означавало да определим тяхното положение и количество. Правото да произвеждаме се

определя от “канбан-а”. Безопасността се определя от изискванията как да боравим с

нещата. Накратко, стандартизацията се определя чрез набор от принципи и правила как

всяка една стъпка от производствения процес трябва да бъде изпълнена от всеки

оператор.

Чрез организиране всеки аспект на производствения процес, определяне на стандартите,

осигуряване на тяхното следване от хората и разглеждане на всяко отклонение от тях като

проблем можем да се фокусираме и да разрешим проблемите един по един. Колкото по-

70 / 78
цялостно прилагаме този метод,

толкова по-ясно става каква работа

трябва да върши ръководителят на

линията.

Първото нещо, което трябва да

направите като ръководител на линия,

е да организирате линията, за която

сте отговорен. По-конкретно това

означава да определите стандартите,

къде материали и компоненти трябва да стоят, колко максимум да произвеждаме,

определяне броя на канбаните, инсталиране бутони за сигнализация и спиране на линията,

както и андон табло.

Дефинираните стандарти показват стремежа на ръководителя на линията “как той очаква

работата на нея да бъде извършвана правилно”. След което той трябва да следи какво се

случва на работното място като краен резултат.17

Ръководителят на линията трябва да вземе необходимите мерки да отстрани аномалиите,

които не би трябвало да произлизат. Важно е да разграничаваме коя дейност и събитие са

нормални и кои са аномалия.

Дори и ръководителят на една линия да е дефинирал ясно стандартите, ако той не може да

забележи кое е аномалия или пренебрегне да я отстрани, то той не би бил подходящ за

тази роля.

Важно е да постигнем такова ниво на стандартизация, където всеки един човек би могъл да

забележи аномалията в момента на нейното появяване. Да придобием “око” за

аномалиите е първата стъпка към подобрението. Нека разясним това с няколко примера.

Ако всеки изпълнява своята работа според стандартите и нямаме дефектна продукция, на

края на деня би трябвало да сме постигнали очакваното количество продукция.

Тъй като разпределението на работата не е перфектно, малко вероятно е да сме

разпределили равномерно обема на работа на всички хора от самото начало.

17За да научите повече за това как „Тойота” прилага Работни инструкции, вижте “Тойота талантът: Развийте своите хора, следвайки пътят на
Тойота”.
71 / 78
Например, оператор А има малко повече излишна продукция. От време на време той има

постой или често може да видим излишни запаси при него. Или започва да извършва

дейности, които не са част от неговата стандартизирана работа. Всико това са аномалии,

произлезли от факта, че оператор А няма достатъчно работа.

В друг случай, оператор Б не успява да свърши своята работа навреме и спира линията.

Или пропуска важни операции и произвежда дефектен продукт. Това също са аномалии,

породени от факта, че оператор Б е претоварен.

Ако оператор А може да поеме част от работата на оператор Б в рамки на определеното

време, това би означавало, че метода на обучение на ръководителя е бил

незадоволителен.

Оператор В извършва допълнителна дейност и подпомага на машина с автоматично

подаване на материала и това действие е извън тяхната стандартизирана работа. Това

също се счита за аномалия. Когато ръководителят на линията проверява аномалията, той

установява, че машината се износва. Ако операторът не извършва тази дейност, тя би

произвеждала дефектни продукти. Ръководителят незабавно трябва да повика техниците

или отдел подръжка, за да я оправят.

Зад линията се намират продукти, които нямат прикрепен канбан към тях. Това също е

аномалия.

Или заложеното темпо на производство е прекалено бърсо, или хората работещи там имат

прекалено много свободно време, или не спират да произвеждат въпреки че следващият

процес е спрял да ги изтегля, тъй като нещо нередно се е случило (нарушение на канбан

правилата). Във всеки случай, нито един от тези случаи не бива да бъде пренебрегван.

Това са само няколко примера. Ръководителят на линията, който е определил стандартите

на работа, трябва да гледа на всяка една от тези ситуации като на аномалия. В повечето

случаи, ако изучим първопричината, довела до всяка една от аномалиите, би се оказало, че

или самият стандарт е бил невъзможен за следване, или детайлите и материалите са били

дефектни, или обурудването е било неизправно.

Спирането на линията, както и дефектните продукти са пряко свързани с количеството и

качеството на продукцията. Затова и директно можем да ги разпознаем като аномалии.

72 / 78
Аномалии, които увеличават разходите биват пропускани или смятани за второстепенни,

защото те са на пръв поглед маловажни ненужни дейности или просто неспазване на

стандартите. Всъщност това са важни показатели къде и какво би могло да се подобри,

което би довело до намаляване на разходите. Няма значение колко маловажни те

изглеждат на пръв поглед, не бива да ги пренебрегваме.

Спиране на линията

Първата стъпка към подобрение е да се научим да виждаме аномалиите. Ако намерите

аномалията и ясно разберете какъв е проблема, 50% от проблема е решен.

“Тази компонента е неизправна. Това трябва да се поправи.” Щом веднъж сме открили

аномалията, специалистите могат да предложат различни идеи за разрешение на

проблема. Чрез фокусиране колективното знание и опит на операторите много решения

могат да бъдат разработени.

Когато това стане, избираме най-изгодното и ефективно решение и го прилагаме. “Да

направим аномалиите видими и лесно забележими” е основен принцип за провеждане на

подобрения и е изключително важен за един ръководител. Затова и той трябва напълно да

му се отдаде и да го следва.

В следващата стъпка ще разгледаме каква нагласа трябва да има ръководителят, за да

следва този принцип на работа. Важно е той винаги да бъде готов да спре линията във

всеки един момент. Това може да е трудно за изпълнение за един ръководител, но е нужно.

Когато не се поколебаеш да спреш линията, можеш да откриеш какъв е проблема с

производствения процес и лошото качество от предходния процес. Като кажете на

операторите си “ако можеш, спри линията”, ги окуражавате по-активно да практикуват

дейности за подобрение.

Това може да звучи като парадокс, но това което целим, като спираме линията, е да я

подобрим (тя да стане по-силна и добра) в линия, която да не се налага да спира в бъдеще.

Крайната цел е да постигнем идеалната линия.

73 / 78
С тази цел и спираме линията дори и това да води понякога до финансови загуби. Когато

линията е била спряна, ръководителят на линията трябва да направи всичко възможно да

отстранят основния проблем (първопричината).

Ръководител, който не може да каже “спри линията”, както и такъв, чиято линия спира 2 – 3

пъти поради същата причина са еднакво слаби. Да отстрани проблемите, които са станали

очевидни при спирането на линията, един след друг и в крайна сметка да подобри

работата на линията до състояние без постой, е важна нагласа и начин на мислене за един

ръководител.

Не забравяйте, че “линия, която никога не спира или е изключително добра, или е в много

лошо състояние”.

Прилагане на подобрения

Следващата стъпка е да обсъдим как да прилагаме подобрения. Това, за което говорехме

досега, беше как да откриваме проблеми. За да отстраним проблемите съществуват

множество методи.

При избор на плана за подобрение важно е винаги да започнем с подобрение на

операциите, преди да започнем подобрение на оборудването, както обяснихме в раздел 6.

Когато направим план за подобрение и дойде времето да го приложим, в повечето случаи

не знаем какъв ще е крайният резултат преди да сме опитали и сами да се убедим.

Например, отстраняваме ненужната дейност и виждаме, че можем да намалим един

оператор от работата, която до вчера е била извършвана от четирима. Но дори след като

преразпределяме работата на останалите трима, все още остава работа за 0.1 човек.

Случаи като този често се случват. Ако просто се наложим и заявим “вие трябва да се

справите с това”, ще предизвикаме опозиция от хората. Те ще си помислят, че искаме да ги

пришпорим (неправомерно претоварване). Нямаме друг избор освен да се фокусираме

върху намаляване на оставащата работа за 0.1 човек и да напрегнем мозъците си да

намерят решение. Ако не можем сами да намерим решение, трябва да се допитаме до

нашия началник и до нашия екип. Консултация с инженерите също може да ни е от полза.

В процеса на прилагане на подобрения резултатите са важни. След като сте определили

дейността, работете търпеливо докато не се сдобиете с намаляване на пълен човек.

74 / 78
Ако искате да спестите 15 секунди от времето за работа, има много неща, които могат да

бъдат направени като – да намалим разстоянието за ходене, да поставим запасите от

материалите по-близко, да направим контейнерите по-малки, да променим бутоните за

стартиране на машината от два на един (при условие, че подсигурим безопасността на

труда), да изваждаме детайлите автоматично от машината, или да поставим инструментите

наблизо. Накратко, трябва да се фокусираме върху едно и упорито да мислим какво да

направим. В такива ситуации често и най-малкото подсказване може да доведе до добра

идея.

Също толкова важно, както добре съставения план за подобрение, е и след извършване на

подобрението да стандартизираме новото състояние в работната инструкция. В случай че

това не може да бъде или не е направено, планът ни за подобрение е безсмислен.

За да стандартизираме дадено подобрение, направено на оборудване, механизми или

инструменти, ние трябва да ги наблюдаваме до тяхноата правилна употреба на практика.

При подобряване стандартите за смяна на инструмента или матриците, просто да наложим

нов стандарт не е достатъчно. Важно е стандартът да бъде цялостно и многократно

практикуван, докато операторите напълно усвоят новия стандарт на работа. Чак когато

подобрението е приключило и стандартът е обновен и следван, можем да започнем ново

подобрение. Тогава трябва отново да се върнем към работното място и да погледнем за

аномалии.

Ролята на ръководителя на линията е да движи цикъла: стандартизация – намиране на

аномалии – откриване на първопричината – подобрение – стандартизация. При

продължително повторение на този цикъл става възможно ръководителят да изпълни на

пръв поглед противоречивата задача, тоест да подсигури качеството и количеството като

едновременно намалява разходите.

Неща, които трябва винаги да помним като ръководител на линия

Нека разгледаме накратко важните условия за един ръководител на линия, за да изпълни

своята роля.

Първото е той да наблюдава постоянно какво се случва на работното място. Ръководител,

който не наблюдава своята линия или който е безразличен към това, какво се случва на

75 / 78
нея, не е квалифициран да я ръководи. Не би имало въобще никаква възможност за

подобрение, ако той не проверява стандартите, които е определил или не може да

забележи кое е нормално и кое е аномалия.

Второ, един ръководител на линия трябва да ръководи своя екип. Това означава, че той

трябва да обучи екипа така, че хората да могат да следват заложените стандарти. Както

споменахме в раздела за отношенията с персонала, добрите взаимоотношения с хората не

се изграждат като просто завоюваме тяхната симпатия, бидейки прилични и сдържани.

Ръководителят на линията е този, който обучава хората, които един ден впоследствие ще

израстнат бъдещи ръководители. Той е този, който в крайна сметка изгражда силна

работна атмосфера и който печели доверието на хората в него като ръководител.

В ТПС ние често задаваме въпроса: “Наистина ли трябваше да произвеждаш този запас или

това стана от само себе си?” Независимо колко материали и ресурси имаме, ако

продукцията е ненужна, не бива да я произвеждаме. Ръководителят на линията трябва да

управлява екипа според нуждите и да спира тяхната работа или да им разрешава да

произвеждат. Без такова управление не може да има ефективно подобрение.

Трето, ръководителят на линията трябва да гледа на нещата с по-широка перспектива

преди да вземе решение. Няма значение колко подобрения на своята линия сме

направили, ако сме повлияли негативно на предходния или следващия процес или ако е

било нужно да отдадем на външна фирма проблематичен процес. Това никога не може да

се смята за подобрение. Изключително важно е за всеки един ръководител да помни това,

когато управлява своята линия и непрекъснато да преценява нещата, гледайки на тях от

широка гледна точка.

Най-добрият ръководител е този, който може да приложи стандартизацията и да

стимулира подобренията така, че линията да работи по най-добрия начин, дори когато той

самият не е там. Идеалният ръководител е този, който може да каже: “Моля, аз не съм вече

нужен и мога да бъда премахнат от линията.”

Ръководител, който сам работи на линията

В края на този раздел нека разгледаме идеята ръководителят на една линия да работи сам

на нея.

76 / 78
Често ни питат: “Правилно или погрешно е ръководителят на линията да работи на нея?”

В ТПС отговорът би бил: “Не е добре, когато ръководителят на линията работи на нея през

цялото време. Но в същото време не е добре и въобще да не работи на нея.”

Ръководител, който работи на своята линия всеки ден не е с нищо по-различен от един

оператор. Такъв ръководител не може да изпълнява своята главна роля по отношение на

управление, подобрение и обучение на хората.

От друга страна, значително количество допълнителна работна ръка е нужно, за да стане

ненужно за един ръководител да встъпи на линията. Когато непрекъснато се стремим към

подобрение, напълно естествено е да има случаи, когато ръководителят ще трябва да

работи на линията. Не се старайте да работите на линията, само защото така трябва.

Както описахме в началото на този раздел, една от най-важните роли на един ръководител

на линия е дейността на подобрение с цел намаляване на работната ръка. Той трябва да

стои настрана от линията, за да може да наблюдава цялостната ситуация. Крайната цел на

това е той да може да провежда дейности за подобрение на линията. В същото време,

когато провежда подобрения, ръководителят трябва да е съвсем наясно с трудностите и

операциите на линията.

Например, когато нови оператори се присъединят към екипа или след подобрение на

процесите техният стандарт е променен, ръководителят на линията е този, който трябва да

демонстрира и обучи хората в метода с най-малко ненужни действия.

Има множество ненужни, неравномерни и безсмислени действия, които не могат да бъдат

забелязани, когато ръководителят просто наблюдава линията и не участва сам в работата

на нея. Било то да напътства своите хора, да променя и напасва инструкциите или да гледа

в детайл за ненужни дейности, неравнометност или претовареност и да прилага

подобрения да ги отстрани, има времена когато просто трябва да работи на линията, за да

намери дадено решение. Когато няма избор освен да встъпи на линията при отсъствието

на някой оператор, трябва да гледа на това като на отлична възможност.

От голямо значение е дали ръководителят на линията работи на нея с неохота или с

желание приема възможността да усъвършенства своите умения и да намери възможности

77 / 78
за подобрение. Това не само би стимулирало подобрение, но би и подсигурило

производството, даже когато опитен работник отсъства.

Въпреки това да изглежда като строг подход, когато има възможност да встъпи на линията,

ръководителят трябва да извършва работата сам и да се възползва от възможността да се

учи с позитивна нагласа, че това би довело до значителни подобрения в бъдеще.

78 / 78