Тема 5. Процесното устройване на организациите.

Идея за „стройната организация“ и за

„корпоративния реинженеринг“. Виртуални организации и организационни мрежи –
основни идеи.

a) Стройната организация – този подход е известен под това наименование, защото

основната му идея се развива около справянето с „муда“ (разхитителна дейност,
нископродуктивна). Тя включва икономичност във всичко и стремеж към
усъвършенстване на качеството. Стройната организация се справя със следните
задачи:
 Задача 1 - Силно намаляване на разходите по цялата верига на създаване на
стойност – задача на всички сътрудници (например внедряване на доставки
точно на време, работа върху седемте източника на загуби (ненужното чакане,
ненужните действия, ненужните запаси, ненужното придвижване, транспортиране,
пренасяне, ненужната обработка, ненужната поправка на грешки, брак, създаване
на ненужни продукти и услуги).
 Задача 2 - За да има смисъл първата задача, едно от решенията е свързано с
намаляване на брака – освобождаване на майсторите, които контролират и
поправят и обикновено са висококвалифицирани и скъпо платени. Мотото е:
„Качество се създава, не се контролира!“ Мотивацията на сътрудниците се
постига чрез интрапреньорство (вътрешно предприемачество) – всеки
(сътрудник или малка група) е едновременно потребител и доставчик за
резултатите от труда на други сътрудници на организацията, носи лична
отговорност за контрол на входа и контрол върху качеството на това, което
произвежда.
 Задача 3 - Да се изучават желанията на клиента и производството да се адаптира
гъвкаво към тях с оглед да се намали производството на ненужна и залежаваща
продукция.
 Задача 4 - За да се отговори на горното – да се въведе иновативен мениджмънт.
 Задача 5 - Реорганизация на производството. Вместо производство от типа
„бутане напред“ се въвежда производство от типа „изтегляне“ – всяко работно
място от края към началото поръчва какво да се прави, ако се продаде определено
количество, неговото място трябва да се запълни, затова се прави заявка, този,
който трябва да я изпълни, прави поръчки назад по веригата. Тази практика се
нарича канбан – картички върху палетите, които съпътстват движението на
материалните потоци и служи за документиране на това.
 Задача 6 - Непрекъснато усъвършенстване (кайзен – японски ез.). То се постига
чрез кръжоци по качеството и други колективни системи за усъвършенстване –
усъвършенстване отдолу-нагоре, усъвършенстване „стъпка по стъпка“,
еволюционно развитие;
 Задача 7 - Разграждане на йерархията в управлението – овластяване на
сътрудниците.
 Задача 8 - Процесна ориентация „Пътят е цел!“ Мерят се процесите, което
създава качество и намалява разхищенията. Ориентация към резултати –
 интересуваме се от количеството и качеството на продукцията, отговорността за
което е ясна.
b) Процесната организация (модулна организация). „Радикално препроектираната
организация”. Корпоративният реинженеринг:
Корпоративното препроектиране е радикално, то се осъществява на две нива – 1)
на нивото на организацията като цяло (като се прилагат знанието и опита в
устройването на организациите се създава оптимално процесно устройство на
организацията), а след това се работи на 2) нивото на обособените бизнес процеси ,
като се полагат усилия те да се оптимизират.
Създателите на концепцията за корпоративния реинженеринг посочват следните
негови особености:
 Ново начало – обществената криза от началото на 90-те години на ХХ в. стана
причина за ново начало за множество съществували до този момент и
новоучредени фирми.
 Фундаментално преосмисляне – наложи фундаментално преосмисляне на
предположенията, правилата, моделите на своето съществуване и развитие, на
начина на правене на бизнес.
 Радикални промени – промените, които се разглеждат в случая са преди всичко
промени от втори ред, революционни промени, промени със скок.
 Преодоляване на фрагментаризма – за да бъдат успешни такива фундаментални
промени е необходимо да се преодолее фрагментаризма в използваните преди
това подходи и да се направи опит за един системен, цялостен поглед към
организацията в околната среда.
 Адекватност на средата – това трябва да бъде промяна, инспирирана от
наличието на цялостна концепция за организационното развитие, която съдържа
споделена визия и мисия.
 Ефективни процеси – известните увлечения към пазара доведоха да
пренебрегване на значението за организационния успех на организационното
устройство. Затова се издигна идеята, че отново трябва да се обърне поглед
навътре към организацията чрез анализ и преосмисляне на решенията в
областта на себестойността, качеството, скоростта на реагиране.
 Процесна организация – погледът се насочва към процесите в организацията.
Бизнес процесите се отличават с относителна обособимост и обхващат цялата
трансформация от входа (ресурсите) до различните изходи (резултатите).
Обикновено сътрудниците, които се занимават с процеса имат директен излаз до
клиент (оценител на резултата) и непосредствено могат да реагират на неговата
оценка, те могат да влияят върху всички елементи на процеса на създаване на
резултата. Процесите се превръщат в своеобразни организационни модули.
Модулната идея е радикализирана – модулът обхваща цялостен процес от
вход до изход. „Йерархията“ се преобръща. Все пак в големите организации се
налага използването на външни и вътрешни клиенти:
 Следене на промяната на процесите, представляващи база за конкуриране –
процесите в организацията трябва да се класифицират, за да се
диференцира подходът към тях. Обикновено те се разделят на процеси,
представляващи база за конкуриране, корпоративни процеси,
инфраструктурни процеси и обслужващи и подкрепящи процеси. Изхожда
се от презумпцията, че процесите непрекъснато се движат от група в група.
Когато даден процес представлява база за конкуриране, това означава, че той е
свързан с такава нова технология и компетентности на персонала, които
отличават организацията от другите в бранша и й носят конкурентни
предимства на съответните пазари. С времето обаче всички конкуренти на
организацията успяват да усвоят дадената новост. Ето защо, макар че процесът
може да остане важен за създаването на продукта или услугата, всъщност
престава да бъде база на конкуриране. Така процесът преминава в групата на
корпоративните процеси. Инфраструктурните процеси създават и подготвят
иновациите, компетентностите, подготвят конкурентното предимство.
Съществуват и подкрепящи процеси, които обикновено са свързани с
разнообразни услуги. Възможно е включително подкрепящ процес да стане
основа за конкуриране.
 Пряка връзка на сътрудниците до оценяващия дейността им клиент –
цялостен процес се възлага на един екип от сътрудници или на отделен човек.
По този начин сътрудниците на организацията получават пряка обратна
връзка от клиента. При структурирането големият цялостен процес може да се
нареже по хоризонтала на подпроцеси, включващи всички дейности от входа до
изхода, така че обемът на работата да бъде подходящ за възлагане на малък
екип.
 Използване на възможностите на съвременните информационни
технологии – организацията използва в работата си възможностите на
 съвременните информационни технологии, които осигуряват своевременно
осведомяване и бърза връзка между всички сътрудници на организацията,
връзка с клиентите, информираност за развитието на техниката, технологията,
пазарите в света.
 Препроектиране на конкретните бизнес-процеси – осмисля се логиката на
работата и се прави опит да „се оптимизира“, или рационализира
протичането на процесите. Тук се обръща внимание на скоростта на
протичане на процесите, на престоите, на пътя и дублирането на дейности, на
ненужните действия и други.
 Ресурсът „компетентност“ – център на внимание – от казаното дотук става
ясно, че компетентността е ключова за успеха на организациите. В големите
организации се налага обособяване на някои центрове за компетентност,
например по управление на човешките ресурси, за развитие на специални
програми, иновации. Тези центрове „предлагат“ своите услуги на вътрешни
клиенти.. Използват се и припокриващи се групи, за да се постигне по-добро
разбирателство, за да се споделя знание.
 Тимова работа – тимовата работа е основа на по-добра мотивация за
сътрудниците. В тима се осъществява и непосредствен по-ефективен социален
контрол върху дейността на всеки сътрудник. В организацията трябва да се
отчита спецификата на работата в малки групи, създаващи по-благоприятни
условия от гледна точка на мотивацията , по-ефективния социален контрол в
тях, по-добре определената отговорност на изпълнителите в такива групи.
 Интегриране на контрола в работата и работенето – прави се опит да се
изследват процесите, като в тях се интегрира и формалният контрол, както и се
обвържат с неформалния социален контрол и самоконтрол.
 Обособяване на процесите по сложност – въпреки че обособяването на
процесите по сложност не стимулира особено развитието на персонала,
занимаващ се с рутинните процеси, понякога такова разслоение на процесите
води до по-добро обслужване на клиента.
 Препроектирането на организацията се възлага на експертен тим или се
организира от сътрудник-експерт. Организациите би трябвало наново да се
препроектират от квалифицирани за това специалисти, без да се държи сметка
какво е миналото на организацията и да се избере козметичната му промяна в
някаква насока, а да се тръгне към създаване на проект, който да отговаря на
настоящето и бъдещето.
 Работа за клиента и приобщаване на сътрудника – визията и мисията на
организацията – мисълта за клиента и неговия интерес би трябвало да
доминира при решенията за препроектиране. След като проектът бъде готов
трябва да се положат необходимите усилия и да се проведат необходимите
мерки, за да бъде той приет от сътрудниците на организацията.
 Хоризонталното сегментиране – обособяват се разнообразни
организационни сегменти въз основа на критериите „клиентски групи“,
„сложност“, „функция“. Това става по-често в големите организации и е
свързано с концентрацията и развитието на определени компетентности,
става основа на центрове за компетентност.
! Задача на корпоративния реинженеринг е превръщането на
организационното устройство в конкурентно предимство !