Стратегия и

стратегическо
планиране
Д-р Мария Паскалева
m.gergova@abv.bg
Стратегия
 Думата „стратегия― е образувана от двете древногръцки думи „stratos― –
войска, армия и „ago― – воля. Стратегията като наука и изкуство за
разположение на войските за бой.
 Стратегията- като набор от правила за вземане на решения, от които
организацията се ръководи в своята дейност. Съществуват четири различни
групи правила:
 1) Правила, използвани при оценка на резултатите от дейността на
фирмата понастоящем и в перспектива. Качествената страна на оценката на
критериите обикновено се нарича ориентир, а количественото съдържание
— задание;
 2) Правила, по които се създават отношенията на фирмата с нейната външна
среда, определящи: какви видове продукция и технология тя ще разработва,
къде и на кого ще продава своите изделия, по кaкъв начин ще получи
превъзходство над конкурентите. Този нaбор от правила се нaрича
продуктово-пазарна стратегия или бизнес-стратегия;
 3) Правила, по които се установяват отношенията и процедурите вътре в
организацията. Обикновено те се наричат организационна концепция;
 4).Правила, съгласно които фирмата извършва своята ежедневна дейност,
наричани основни оперативни способи.
Характеристики на стратегията:
 Стратегията е ръководно начало в дейността на фирмата за много години.
В самото начало е необходимо доста време за нейното изграждане и тя
фиксира основно момента на създаването си. Веднъж формулирана, тя
вече трудно може да се променя в големи мащаби.
 2. Стратегията е доста селективна и поставя акценти върху определен
набор характеристики на организацията, които са достатъчно устойчиви
във времето и отличават организацията от други, подобни на нея,
организации (с аналогичен или подобен предмет на дейност).
 3. Стратегията е доминантния водач към действие. Тя определя
приоритетите между множество оперативни цели на организацията. Би
могло да се каже, че стратегията изпълва организацията със заряда на
една мисия.
 4. Стратегията определя отношението на фирмата както към външната,
така и към вътрешната среда.
 Наличието на стратегия дава на мениджъра две основни предимства:
 — намаляване риска управляващите да потънат в блатото на ежедневните,
неотложни проблеми и действия с краткосрочен ефект;
 — служи за обединяващ център на многото и различни дейности,
осъществявани в организацията за постигането на синергичен ефект.
 Стратегическо планиране:
 помага на ръководителите да постигнат оптимална обвързаност и
координация на различните отдели — счетоводен, производствен,
маркетингов, инженерингов, изследователски и др.
 засилва динамиката на промените и неопределеността на външната среда.
Събитията извън рамките на организацията не са вече така лесно
предвидими, както преди. В допълнение тези събития проявяват
тенденция към по-силно въздействие върху дейността на организацията,
отколкото всякога досега.
 помага на ръководителите да открият и интерпретират важни тенденции
във външната среда и да разработят адекватни мерки, гарантиращи
ефективно функциониране на организациите в условията на постигащите и
очаквани промени.
Мисия на фирмата
 Мисията, т.е. генералната цел на фирмата, характеризира какво
представлява тя, защо съществува и какво е единственото по рода, т.е. с
какво се занимава. Тя включва прозрение, предусещане за бъдеща реална
ситуация и съобразното, с тази бъдеща обстановка, насочващо
самоопределение на фирмата.
 Мисията е прецизно прозрение в бъдещата реалност, тя е управленски
инструмент, открояващ се стилов елемент от поведението на
ръководителя, на управлението на човешките ресурси или на фирмената
култура. Мисията придава смисъл, разкрива перспективите, мотивира и
въодушевлява персонала на фирмата. Тя е широко разгърната,
перспективна първа крачка, отразява „общия― път, свързващ в едно
отделните видове дейности.
 Мисията на фирмата е тaзи част от предмета на дейност на
фирмата и специфичният начин на нейното осъществяване, които
отличават фирмата от останалите фирми на пазара
 Мисията на фирмата трябва да може да се изрази чрез няколко изречения, които да
бъдат разбираеми за:
 - собственика на фирмата;
 - персонала на фирмата;
 - потребителите на фирмата;
 - доставчиците на фирмата;
 - кредиторите на фирмата;
 В съдържанието на мисията се включват принципите, кредото и ценностите на
фирмата. Те се формулират точно, ясно и еднозначно и са „настолна книга― за
целия персонал.
 Намирането на най-добрия израз за мисията на фирмата е толкова важно, колкото и
определянето на самата стратегия.
 Най-кратката версия за мисията на фирмата се изразява чрез нейното кредо
(девиз). Тази мисия на едни от най-известните фирми в света е:
 • Мерцедес — „Най-доброто или нищо“
 • Тойота — „Добра продукция, добра мисъл»
 • IBM — „Сериозно обслужване, пазарно лидерство, промишлен стандарт, доверие»
 • Макдоналдс — „качество, обслужване, чистота и ценност»
 • Тефал — „Ти мислиш за всичко»
 • Филипс — „Нека правим нещата по-добри»
 Какви общи правила могат да се използват при определяне мисията на
фирмата?
 — Мисията не описва детайлно дейността на фирмата, а само тази, в която се
счита най-силна;
 — Мисията изразява повече отношение, отколкото дава информация (например
за потребителя не е важно само какъв продукт предлага фирмата, но и по какъв
начин го предлага и какво отношение има тя към потребителя).
 — Мисията трябва да изразява тези намерения на собственика, които се отнасят
до социалния ефект от дейността наа фирмата.
 — В мисията трябва да са вложени само позитивни емоции и информация, и то
по такъв начин, че да предизвикват у хората желание за действие (напр. у
потребителите — желание за закупуване на продукцията на фирмата, а у
работещите — по-голям ентусиазъм и съпричастност към фирмата).
 — Мисията включва най-съществените бъдещи намерения и насоки на развитие
на фирмата, такива, каквито са атрактивни за потребителите, за работещите във
фирмата и нейните конкуренти.
 Най-важно е мисията на фирмата да бъде ориентирана към потребителя.
Добрият израз на мисията определя възможността на продуктите на
фирмата да удовлетворяват потребителските да удовлетворяват
потребителските нужди.
 Възможно е, при започване на процедурата за определяне на мисията,
мненията на мениджърите силно се отличават едно от друго. Ако опитите
да се стигне до консенсус са безрезултатни, това означава, че на
настоящия етап мисията не може да бъде определена еднозначно. Най-
често това е резултат от неправилна стратегия до този момент (или линия
на стратегия), от нерационално (често дори хаотично) управление или
нездрава социална обстановка във фирмата. Тогава се препоръчва
процесът на определяне на мисията да се преустанови и да се започне
процес на определяне на фирмената стратегия. В този случай мисията ще
се формулира като резултат от избраната стратегия.
Цели на фирмата
 ЦЕЛИТЕ НА ФИРМАТА СА СПЕЦИФИЧНИТЕ РЕЗУЛТАТИ, КОИТО ТЯ СЕ
СТРЕМИ ДА ПОСТИГНЕ ПРИ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА СВОЯТА МИСИЯ.
 По своето съдържание целите са насочени към три основни
характеристики на фирмената дейност:
 Първият тип цели е за постигане на определени икономически
резултати. Тези резултати се отнасят до темповете на растеж, до
ефективността на използването на производствените фондове и на
инвестициите изобщо, както и на човешкия труд.
 Сред разпространените фирмени цели по отношение на икономически
резултати могат да се посочат: определено равнище на рентабилността,
на възвращаемостта на инвестициите, определен ръст на производството,
определен темп на нарастване на производството, на печалбата, на
производителността и др. Най-важните сред този тип цели се считат
обемът на продажбите, темпът на растеж
 Вторият тип цели се отнасят до продуктите, пазарите и техните
комбинации. Те изразяват намеренията на фирмата относно развитието на
продуктите, въвеждането на нови продукти, поддържането на
съществуващите пазари, тяхното развитие или завладяването на нови
пазари. Измерители на такива цели могат да бъдат: дял на пазара,
нарастване на дела, направления и степен на диверсификация на
продукцията на пазарите, качествени показатели на продуктите, нови
начини за проникване на пазарите и за разпространяване на продукцията.
Най-важните сред този тип цели са делът на пазара и неговото
нарастване.
 Третият тип цели са в областта на използването и управлението на
ресурсите на фирмата — материални, финансови и човешки. Тук могат да
се поставят цели за автоматизиране на процесите, за въвеждане на нова
техника, за обновяване на технологиите и техниката, за интензивност на
използването на производствените фондове. Целите за използването на
финансовите ресурси се изразяват например с коефициент на
обращаемост на инвестициите, със съотношението между собствените
средства на фирмата и заемните, със структурата на инвестициите
 Целите на фирмата могат да имат различен времеви хоризонт. Най-общо те се
делят на краткосрочни и дългосрочни. Мненията за това на какви периоди се
разпростират едните и другите са различни, но преобладава виждането, че
краткосрочните цели обхващат период по-малък от една година, а
дългосрочните — по-голям от една година.
 Важно е да се определи същността на стратегическите цели, които осигуряват
нейното съществуване, развитие и приоритет и реализират фирмената мисия.
Характерно за стратегическите цели е това, че чрез тяхното реализиране
фирмата постига дълготраен ефект. Много важно изискване към целите е, те
да бъдат гъвкави. Това означава те да бъдат формулирани по такъв начин, че да
позволяват алтернативност в изпълнението си. Тази алтернативност обаче,
много често е свързана с по-големи ресурсни възможности на фирмата, защото
промените в околната ґ среда могат да доведат до неизпълнение на целите.
 Тогава, когато една фирма няма достатъчни възможности за маневриране в
ресурсите, в произвежданата продукция и в пазарите, тя трябва да заеме така
наречената „ОТБРАНИТЕЛНА ГЪВКАВОСТ― по отношение на целите. Към
„отбранителна гъвкавост― могат да прибягнат и фирми, които притежават
преимуществата на традиционния масов потребител, на разнообразните пазари и
съвременните технологии, защото те позволяват фирмата да разчита на
постигане на целите при минимален риск. А това означава, най-общо казано, да
се следва правилото „разчитай на сигурното―. В този случай фирмата се
съсредоточава върху най-стабилната си група от масови потребители и пазари.
 Колкото повече инвестиции за разнообразяване на пазарите и продуктите предполагат
целите, толкова по-рисковани са те. Тогава гъвкавостта се постига като „АГРЕСИВНА’’
— целите са предизвикателни по съдържание, но в случай на постигането им
предимствата за фирмата са значителни. За осигуряването на „агресивна гъвкавост―
фирмата трябва да разполага с ресурси, съответстващи на целите.
 Известно е от практиката, че „отбранителната гъвкавост’’― се постига по-лесно и по-
ясно се измерват целите, докато „агресивната гъвкавост’’― предлага по-голямо
възнаграждение за фирмата.
 Отделянето на целите, което като процедура може да се съчетае с определянето на
мисията на фирмата, трябва да завърши със:
 - списък на стратегическите цели на фирмата, които могат да бъдат разделени на
краткосрочни и дългосрочни;
 - приоритетите на отделните цели на фирмата, определящи важността им сред
останалите;
 - кратко обяснение за това, кои от целите продължават да развиват съществуващи
тенденции на фирмата и кои означават нови направления за развитие; в тази връзка
може предварително да се определи по отношение на кои цели фирмата е гъвкава и
по кои — не е, а също какъв вид гъвкавост притежава.
БЛАГОДАРЯ ЗА ВНИМАНИЕТО!
 Методи за
стратегически анализ
Д-р Мария Паскалева
m.gergova@abv.bg
Методи за стратегически анализ и
оценка
 Портфейлен анализ
 Тази теория е разработена с цел оптимизирането на разпределенията на вложенията в
акционерен капитал, като целта е да се направи избор на най-доброто вложение. Мнозинството от
изследванията, засягащи теорията на портфейла, са ориентирани към пазара на акционерен
капитал, затова част от терминологията на тази теория е свързана с инвестиционната дейност
осъществявана при покупка на акции. Концепцията, развита в теорията за портфейла, може да
бъде използвана при вземане на решения в областта на планирането на капиталовите вложения.
Тя се базира на две основни цели: на концепцията на риска и на правилата за избор на най-добър
портфейл.
 Очакваните доходи на инвеститора се измерват с нормата на възвращаемост (НВ) през периода на
инвестирането. Тя е отношение между сумата от очаквания доход (Д) през периода на
инвестирането и продажната цена на имуществото, придобито чрез инвестиране в края на
периода (ЦК) и цената на имуществото, придобито чрез инвестиране в началото на периода (ЦН):
 НВ — норма на възвращаемост Д — очaкван доход
 ЦК — цена в края на периода ЦН — цена в началото на периода
 Терминът „РИСК’’― се свързва с неопределеността на
очaкваната величина на НВ. Неопределеността се отнася и до
размера на очaкваните доходи. Променливостта на очaкваната
величина на НВ може да бъде измерена с помощта на
стандартно отклонение, което показва отклонението на
множеството от наблюдаванията от средното равнище или от
прогнозната стойност на разпределението. Всяко отклонение от
тази цифра следва да се разглежда като риск. По-малкото
стандартно отклонение говори за по-нисък риск.
 Изборът на най-добър състав от вложения в портфейла се
осъществява, като инвеститорът спазва следните правила:
 а) вложение с по-малък риск е за предпочитане в сравнение с
друго вложение с една и съща норма на възвращаемост;
 б) вложение с по-голяма норма на възвращаемост е по-
предпочитано от друго вложение с една и съща степен на риск.
 При наличието на множество от варианти се построява
графика, като всяка точка от нея означава проект за вложение
със съответен риск и очакван доход.
 Линията ABC, прекарана през точките на по-ефективните
проекти, се нарича „ГРАНИЦА НА ЕФЕКТИВНОСТТА―. Под нея
се намират проекти с по-малка ефективност.
 Използвайки принципите на портфейлния анализ, Бостънската консултантска група (БКГ) разработва матрица,
характеризираща връзката между растежа на пазара и пазарния дял. В основата на методиката лежи концепцията
за „кривата на натрупания опит’’―, съгласно която доходът на фирмата е функция от контролирания от нея дял
на пазара. Разпределението на ресурсите се решава от централния орган посредством оценка на подразделенията,
конкуриращи се за ресурси.
 Обособяват се четири вида „стратегически стопански центрове― (I, II, III и IV — виж по-долу), които се изграждат на
основата на едно или няколко свързани производствени звена, които отговарят на едно главно условие: възможността
да организират самостоятелно цялата производствено-стопанска дейност във всичките ґ стадии. Критерий за
обособяване на стратегическите стопански центрове са общността на пазарите, еднотипността на продукцията,
ресурсната осигуреност, съпоставимостта на потенциала и профила на конкурентите и др. Стратегическият стопански
център е автономен дивизионен, работещ на стопанска сметка и подчинен на висшето ръководство.
 Матрицата на Бостънската консултантска група (БКГ) изглежда така:
 I Позиция „Звезда‘‘
 Търсенето расте интензивно и пазарният дял е с възможности да расте. Приходите не са големи, защото икономията от мащабите
и натрупания опит в производството и маркетинга се нивелират от потребностите от големи капитални вложения. Много важно е
да се даде отговор на въпроса докога и колко да се инвестира.
 II Позиция „Въпрос― или още т.нар. „Трудни деца’’
 Тук могат да попаднат три вида стоки:
 а) нова търговска марка;
 б) продукти, които не са успели да се наложат на пазара и не притежават перспектива за увеличаваща се конкурентноспособност;
 в) продукти, идващи от позиция „Звезда’’. Тези стоки са най-трудни за изработване на стратегия. За да се увеличи делът им на
пазара, са необходими големи капитални вложения, чиято възвращаемост е бавна и несигурна. Рискът е голям, поради което е
необходимо да се вземе решение дали не трябва да се преустанови финансирането им.
 III Позиция „Дойна крава― Тези стоки не са генератор за печалба. Съществува силна конкуренция, което определя
необходимостта от разходи за реклама и увеличаване на пазарния дял. Капиталните вложения се насочват към запазване на
достигнатия от продукта статус. Част от средствата се насочват за финансиране на нови продукти.
 IV Позиция „Куче―
 Необходимо е колкото се може по-бързо да се прекрати производството на продукта.
 Методи за
стратегически анализ –
Част 2
Д-р Мария Паскалева
m.gergova@abv.bg
Жизнен цикъл на продукцията

 В зависимост от това в кой стадий се намира продуктът, се възприемат различни стратегии

на икономическото поведение. В съответствие с модела на „жизнения цикъл― най-добър е
преходът от „Трудни деца― към „Звезди―, а от там — към „Дойни крави― и „Кучета―.
 Концепцията „жизнен цикъл― има някои недостатъци. Тя не дава различията между
продукти, притежаващи силни и слаби пазарни позиции, но намиращи се в един и същ
стадий на цикъла. Според нея, рискът на операциите с тези продукти е еднакъв, с което се
предполага използването на една и съща стратегия за всички продукти, които се намират в
един и същи стадий. С това се игнорират в значителна степен реалните пазарни процеси.
 Стратегията „Вземи плода” ― предполага съзнателно намаляване на
контролирания пазарен дял и в резултат на това — увеличаване на
печалбата. В практическите разчети пазарният дял е отношение на дела на
пазара, контролиран от фирмата, към сумарния дял, контролиран от
тримата главни конкуренти или най-близкия конкурент. Оценката пък на
темпа на пазарния ръст се основава на жизнения цикъл на продукцията —
възникване, ръст, зрялост и спад.
 Матрица, при която се търси зависимостта между дохода от капитала в отделните видове бизнес и
ръста на активите на същите.
 Видовете бизнес, попадащи по диагонала, растат със същия темп, с който растат и доходите от тях,
затова те нито генерират, нито потребяват допълнителни парични средства от общофирмените
фондове. Видовете бизнес, попадащи над диагонала, генерират, а тези под него потребяват парични
средства. При постоянен темп на ръста и постоянна норма на доходност във фирмения портфейл
може да има добри видове бизнес, при които доходността е по-висока от цената на капитала и които
генерират парични наличности (бизнес А) и ги потребяват (бизнес Д).
 Има обаче и лоши видове бизнес (Б и Е), които също могат да бъдат генератори и потребители на
парични средства.
Количество на начините за реализация на конкурентните
преимущества
 Съществува и друга модификация на Бостънската матрица,
отразяваща връзката между количеството на начините за
реализация на конкурентните преимущества и размера на
самите преимущества.
 Съществуват четири категории бизнес:
 I Фрагментация — тук не съществува еднозначна връзка
между дела на пазара и рентабилността. Различията
между фирмите се отнасят до намирането на конкретни
пътища за реализация на своите конкурентни
преимущества. Типичен пример за такъв вид бизнес са
ресторантите.
 II Специализация — най-добра рентабилност имат неголеми
производства, които следват „фокусираната― стратегия.
 III Пат — производства, при които всички производители,
независимо от размера им, са доволни от ниската
рентабилност, която не се променя при увеличаване на
пазарния дял.
 IV Обем — производства със стратегия към по-ниска
себестойност и доминиране на пазара. Рентабилността и
пазарният дял се променят в една и съща посока.
Връзка между източниците на
конкурентната диференциация и
конкурентните преимущества
 Съществуват четири варианта, за всеки от които се възприема различна
стратегия:
 А — фирмата е в безизходица. В краткосрочен план е необходимо да се
съкратят разходите за производство, а средносрочен — да се извърши
пренасочване към нови производства.
 В — необходима е стратегия за увеличаване на обема и намаляване на
себестойността и цените.
 C — фирмата има нужда от по-тясна специализация.
 D — необходимо е да се намалят инвестициите и да се подобри
рентабилността, чрез структурно и технологично обновяване.
Метод PIMS (Profit Impact of Market
Strategy) — влияние на стратегията на
маркетинга върху печалбата
 Метод PIMS се основава върху анализ на съществуващото състояние в даден отрасъл или
конкретни дейности, чрез което се извеждат определени зависимости между икономическите
показатели. Обработената информация се явява „снимка“ на външната среда и може да се
използва както от действащи, така и от новосформирАщи се фирми, които нямат възможност
сами да извършат такова изследване.
 Методът се основава на установяването на количествените закономерности на влиянието на
факторите на производството и пазара на крайния резултат от дейността на фирмата. Целта е
чрез многофакторен регресионен анализ да се изведат най-силно влияещите фактори върху
крайните резултати. Ключовата теоретична постановка гласи, че ефективността от
функционирането на всяка фирма, независимо от отрасловата й принадлежност, размер,
изделия, географско положение, се определя от общи за всички производства фактори.
Метод на многофакторната портфолио-матрица на
«Дженерал
Електрик»
 Матрицата изразява връзката между силните страни на фирмата, в частност — на
стратегическите стопански центрове и привлекателността на под отрасъла. Факторите, които
формира силните страни на фирмата са: пазарен дял, качество, ефективност на
производството, репутация, цени и пр. От своя страна, факторите, които определят
привлекателността на под отрасъла, се свеждат до обем на продажбите, годишно нарастване на
продукцията, изисквания за инвестиции, изменения на научно-техническия прогрес и пр.
 В зависимост от това в кой квадрант на матрицата попада дадена фирма като цяло или по
отделни показатели, характеризиращи дейността ґ, се възприемат различни стратегии:
 1. Инвестирай, разширявай производството!
 2. Избирай, увеличавай печалбата!
 3. Изтискай възможното и се освобождавай
 от продуктите!
Матрица на Ансъф — тя изразява връзката между
характера на пазара и характера на стоките.

 Посочените методи за стратегически анализ не изчерпват цялата гама от

използвани средства за осъществяване на стратегическото управление, но
дават ясна картина за начина на неговото прилагане.
БЛАГОДАРЯ!
Анализ на външната
среда и на
микросредата
Д-р Мария Паскалева
m.gergova@abv.bg
 Aнализ на околната среда
 Съществено значение за същността на стратегическия анализ има и анализът на околната среда.
Той има за цел да идентифицира и оцени фактори, тенденции и събития, които са извън
контрола на фирмата, но които имат значение за нейното функциониране и развитие. Някои от
тях могат да представляват заплаха за фирмата, а други да разкриват нови възможности за нея.
 Познаването на околната среда на фирмата помага за определянето на лимитиращите и
стимулиращите условия, при които се формулира стратегията.
 Анализът на околната среда се провежда на няколко етапа:
 1) Наблюдават се и се определят елементите на околната среда, които в миналото са оказвали
най-съществено влияние на фирмата и продължават да ґ влияят.
 2) Определя се характерът на външните условия — динамичен или статичен, определен или не
определен и др.
 3) Извършва се структурен анализ, който е насочен към определянето на конкурентните движещи
сили в околната среда на конкурентната фирма.
 4) Определят се заплахите и възможностите (предимствата), които произтичат от състоянието в
околната среда.
 На практика анализът на околната среда трябва да завърши с описание на неблагоприятните
външни за фирмата тенденции и фактори и тяхното конкретно влияние. Трябва да бъдат описани
и благоприятните условия наред с предимствата и възможностите, които те създават за фирмата.
 Елементи на околната среда
 Околната среда на фирмата се определя от събития, процеси и тенденции,
възникващи и протичащи в резултат на съзнателно или несъзнателно
взаимодействие между стопански и нестопански обекти и субекти, които фирмата
не контролира. В този смисъл елемент на околната среда са и природните
бедствия, войните, епидемиите, застрашителните за целия свят болести и т…н.
 В смисъла на географски мащаб на действие външните за фирмата условия могат
да се разделят на:
 - световни — това са тези събития, чието действие се разпростира върху по-
голямата част от световната икономика. Към тях могат да се причислят,
например: петролните кризи, световните войни, курса на долара, цената на
златото и нефта, затоплянето на Земята и др.
 - регионални — тези събития и тенденции имат ограничено влияние в рамките на
определен регион. Изхранването на населението е проблем най-вече на
държавите от Африканския континент, а опазването на реките Рейн и Дунав е
обща грижа на страните, през които те протичат. Изграждането на общ
европейски дом е условие, с което трябва да се съобразяват всички фирми на
Стария континент.
 - национални — тези събития и тенденции са с преимуществено влияние върху
фирмите от дадена страна.
 Условията на околната среда на фирмата могат да се определят още като
глобални и специфични, в зависимост от това, дали засягат стопанския
живот като цяло или имат ограничено влияние върху дадени отрасли или
определена група фирми.
 Независимо от това, от какъв тип са условията на околната среда, при
анализа на фирмата трябва да се обърне внимание на тяхното влияние
върху следното:
 - пазарите и потребителите на фирмата;
 - доставчиците и ресурсите на фирмата;
 - конкурентите и конкурентните позиции на фирмата;
 - икономическата и социалната среда на фирмата и
 тяхното регулиране.
Структурен анализ на микросредата
на фирмата
 Структурният анализ има за цел да анализира
конкурентните сили в микросредата на
фирмата, с което да помогне при
 формирането на виждания за стратегическо
фирмено поведение в бъдеще.
 Основните конкурентни сили в микросредата на
фирмата са следните:
 - силата на потребителя да влияе върху
производителя;
 - силата на доставчика да влияе върху
производителя;
 - появата на нови производители в същата
микросреда;
 - силата на конкурентите в микросредата на
фирмата;
 - появата на продукти-заместители.
Функционален анализ
 Функциите в една фирма са производство, маркетинг, научно-изследователска и
развойна дейност (НИРД), материално-техническо снабдяване (логистика),
счетоводство и финанси, администрация, управление на персонала и др. Сред тях в
зависимост от техния приоритет за фирмата могат да се разграничат три типа
функции: първични, вторични и обслужващи.
 — Първични за една фирма са тези функции, чрез които се формира основната маса
на печалбата и пряко се реализира контактът с потребителя.
 — Вторични функции са тези, без които не могат да се осъществят първичните
функции. Те пряко не формират печалба (но естествено допринасят за това) и не са
от особена важност за потребителя.
 — Обслужващите функции създават благоприятни условия за безпрепятствено
реализиране на първичните и вторични функции. Те са невидими за потребителя.
Към тях принадлежат финансите (освен ако не става дума за банките и спестовните
каси), администрацията (с изключение на фирмите за административни услуги),
управлението на персонала, вътрешно-фирмените услуги (бюфети, столове,
медицинско обслужване, детски градини и др.).
Продуктово-пазарен анализ

 Анализът на продуктите се извършва в две основни направления: оценка на

продуктовата структура и оценка на продуктово-пазарната структура.
 Оценка на продуктовата структура. Тя се разглежда като комбинация от
продуктови групи и като списък от отделни продукти.
 Продуктовите групи и отделните продукти определят мащабността и
разнообразието на производството. В същото време съотношението между
отделните продуктови групи дава представа за това, кои от тях имат
производствен приоритет за фирмата на настоящия етап. Количествената
характеристика на производствата структура е показател на обема на
произвежданите изделия, за асортимента и степента на диверсификация на
продуктите. Тя също дава представа доколко диверсифициран е самият
предмет на дейност на фирмата, както и информация за размисъл дали това
не означава отсъствие на фокус в продуктовата стратегия.
 Оценка на продуктово-пазарната структура. Тя се разглежда като
комбинации на произвежданите продукти и на пазарите, на които се предлага
продукцията. Пазарите се разграничават в зависимост от:
 - типа на продавания продукт (напр. пазар на конфекция, пазар на битов
текстил, пазар на битова електроника и др.);
 - вида на потребителя (напр. пазар на дамска, мъжка и детска конфекция;
пазар на диетични храни и др.)
 - вида на географската област, региона (напр. арабският пазар, пазарът на
Западна Европа, вътрешния пазар и др.).
 Едни от основните критерии, според които могат да се оценят конкурентните
преимущества и недостатъци на фирмата при продуктово-пазарния анализ, са:
 - дял на пазара;
 - качество на продукта (включително разнообразие, уникалност, начин на
предлагане, напр. опаковка и др.
 - цена на продукта.
 Продуктово-пазарният анализ завършва със списък на силните и слабите
страни на фирмата по различните продуктово-пазарни комбинации, както и с
определяне на конкурентния ґ профил в тази облас
 SWOT-анализ
 Същността на анализа на околната среда и вътрешнофирмения анализ е изразена най-добре чрез т.нар. SWOT-анализ (strengths,
weaknesses, opportunities and threats analysis).
 SWOT-анализът представлява анализ на силните страни (strengths), слабостите (weaknesses), възможностите (opportunites) и заплахите
(threats), предизвикани от външната и вътрешната среда. SWOT-анализът дава възможност на ръководителите да изградят
стратегически профил на организацията, на базата на събрана информация. При SWOT-анализа се приема, че организацията ще
постигне стратегически успех чрез максимизиране на силните страни и възможностите и минимизиране на слабите страни и заплахите.
 • Силни страни. Силната страна е такова положително вътрешно състояние, което осигурява на организацията предимство спрямо
конкурентите ґ. Тя е определена компетенция, ресурс или способност, която дава на организацията предимството в конкурентната
борба на пазара. Достъпът до по-висококачествени материали, добрите финансови взаимоотношения, добрия имидж, изключително
право на собственост върху патенти, широките канали за реализация или високо талантливи ръководители — това са силни страни, с
които една организация превъзхожда конкурентите си.
 • Слаби страни. Слабостта е такава отрицателно вътрешно състояние, което би могло да доведе влошаване на организационната изява.
Слабостта може да е резултат от липсата на необходимите ресурси или способности, или недостатъци в тяхното развитие.
Ръководителите с недостатъчни управленски способности, превишени кредити, слаб имидж на продукта, остаряла техника или лошо
разположение на предприятието могат да представляват слабости за една организация.
 Възможности. Възможността е такова съществуващо или бъдещо условие във външната среда, което e благоприятно за
съществуващата или потенциална продукция на организацията. Благоприятните условия могат да се изразяват в промяната на законите,
ограничавали конкурентоспособността на организацията, нарастване броя на потребителите, въвеждане на нови технологии, които
организацията може лесно да експлоатира, подобряване отношенията с доставчиците и т.н. Възможностите не трябва да се разглеждат
единствено в светлината на моментните условия, а по-скоро от гледна точка на техния дългосрочен ефект върху дейността на
организацията.
 • Заплахите. Те от своя страна са такова текущо и бъдещо условие във външната среда, което не е благоприятно за текущата или
потенциална продукция на организацията. Неблагоприятните условия могат да се изразяват в навлизането на мощен конкурент на
пазара на организацията, намаляване броя на потребителите, внедряване на нови технологии, които превръщат съществуващите
продукти в морално остарели, прокарване на правила, които биха ограничили възможността на организацията да се конкурира или
проблеми с намирането на надеждни доставчици.
 След приключване на SWOT-анализа, ръководителите са готови за оценка
на съществуващото положение на организацията и за предприемане на
мерки за подготовката ґ за бъдещето. Ръководителите могат да сравнят
външните възможности и заплахи с вътрешните силни и слаби страни
чрез съпоставяне на позициите си по четирите анализа. Четири квадранта
могат да се използват, за да се определи как се структурира
организацията в резултат на SWOT-анализа.
 Стратегия mini-mini (WT). Най-общо целта на тази стратегия е да минимизира слабостите и заплахите.
Компанията, изпитваща външни заплахи и вътрешни слабости наистина е в несигурна позиция. Всъщност такава
фирма трябва да се бори за своето оцеляване или да избере ликвидацията. Но, разбира се, има и друг избор.
Например, такава фирма може да предпочете сливане или да прекрати своите действия, с цел или да преодолее
слабостите, или ако има възможност да изчака, надявайки се, че с времето ще намалеят и заплахите. Каквато и
стратегия да се избере, позицията mini-mini е такава, каквато всяка фирма ще се опита да избегне.
 Стратегия maxi-mini (ST). Тази стратегия се основава на предимствата на организацията, което може да се
съчетае със заплахите на средата. Целта е да се максимизира първото и да се минимизира второто. Това не
означава, че силна компания може да посрещне заплахите във външната среда с „главата напред».
 Стратегия mini-maxi (WO). Най-общо целта на тази стратегия е да минимизира слабостите и да максимизира
възможностите. Компанията може да определи възможностите във външната среда, но да има организационни
слабости, които пречат на фирмата да отговори на изискванията на пазара. Например: в компания за
производство на авточасти с голямо търсене на електрически средства за контрол на количеството и
синхронизирането на впръскването на гориво в двигателите с вътрешно горене, може да се нуждае от
технология, изискваща производството на тези елементи. Една възможна стратегия е, да се получи тази
технология чрез коопериране с фирма, която има опит в тази област. Алтернативна тактика би била да се
наемат и използват хора с необходимите технически способности. Разбира се, възможността да се направи
нещо, фирмата може да осъществи, като остави място за изява на конкурентите.
 Стратегия maxi-maxi(SO). Всяка компания би желала да бъде в позиция, при която да може да максимизира
предимствата и възможностите си. Такава фирма може да започне от предимствата в използването на ресурсите
за завоюване на преимущество на пазара за стоки и услуги. Например: Mercedes Benz, с техническо know-how и
качествен имидж, успя да преодолее външните изисквания за луксозни коли чрез увеличаващ се поток на
производство на коли „народен тип’’.
БЛАГОДАРЯ!
Избор на стратегия
Д-р Мария Паскалева
m.gergova@abv.bg
Избор на стратегия
 Веднъж оценили външната среда на организацията, вътрешните действия и определили
целите, които да бъдат преследвани, ръководителите навлизат в процеса на избор на
стратегия.
 Концентрация
 Стратегията на концентрацията е насочена към предлагането на един продукт на един пазар.
Действията в цялата организация са насочени към едно поле на дейност, с цел качественото
му осъществяване.
 Стратегията на концентрация има много предимства. Тя дава възможност на организацията
да максимизира силните си страни и да минимизира слабостите си, като стане веща в една
дейност. Стратегията на конкуренцията позволява на организацията да добие солиднa
репутация на пазара, на който се конкурира, да повиши производителната ефективност и да
реагира бързо на потребителското търсене, доколкото дейността е фиксирана върху една
задача. От друга страна концентрацията задържа организационния растеж и рентабилност
чрез насочване на дейността към един тесен пазар без възможности за развитие и експанзия
на нови пазари.
 Стратегия на концентрацията провеждат най-често малките организации.
 Разработване на пазара
 Стратегията на разработване на пазара се състои в това, да се продават съществуващи продукти на
нови пазари. Това може да бъде постигнато чрез навлизане в нови географски региони за
разпространение на продукта. Една организация може да реши да предложи продукт в нов регион на
страната или дори зад граница, с цел увеличаване обема на продажбите. Друг метод за разработване
на пазара е чрез реклама, която привлича нова група потребители, въпреки че продуктът остава
същия или е само „козметично― променен.
 Развитие на продукта
 Стратегията на продуктово развитие включва измененията в съществуващ продукт или разработването
на нов продукт, подобен на вече съществуващ.. Тази стратегия е полезна за организациите,
предлагащи продукти или услуги с кратък жизнен цикъл. Промените в продукта или услугата, или
производството на свързани продукти или услуги дава възможност на организацията да задържи
съществуващите потребители, докато в същото време се привличат нови потребители с подобни
изисквания. Добър пример за това е и българската фирма «Житен клас», която пусна на пазара
познатите на всички ни от близкото минало „Обикновени бисквити― в нова опаковка и дизайн.
 Подобно на стратегията на концентрация, развитието на пазара и на продукта позволява на
ръководителите да максимизират своите съществуващи и бъдещи силни страни, без да е необходимо
да предприемат мащабни промени в дейността си.
 Иновации
 Иновационната стратегия изисква създаването на нов продукт, базиращ се на технологията на
съществуващ такъв. Тази стратегическа алтернатива се различава от продуктовото развитие по
това, че мотивът е да се предизвика моралното остаряване на съществуващите продукти, а не да
се удължава жизнения им цикъл. Възможностите за успешно приложение на иновационната
стратегия са най-разпространени във фирмите от високо-технологичните отрасли. Фирмите за
производство на компютри непрекъснато въвеждат нова елементна база или софтуер, които
изместват предишните.
 Хоризонтална интеграция
 Когато ръководителите на една организация се стремят към нейното разрастване, те могат да се
насочат към хоризонтална интеграция. Тя представлява придобиването на друга организация от
същия отрасъл. Хоризонталната интеграция може да осигури на организацията бърз достъп до
нови продукти и услуги, нови географски региони или нови потребители. Хоризонталната
интеграция се прилага успешно, когато организацията притежава множество силни страни, но е
изправена пред външни заплахи, обикновено под формата на конкуренция.
 Вертикална интеграция
 Тя е стратегическа алтернатива , която насочва
организацията към придобиването или създаването
на организации, които да реализират нейния
продукт на пазара, да доставят суровини и
материали, необходими за неговото производство
или и двете. Придобиването или създаването на
организация дистрибутор на продукта се
определя като „интеграция нагоре―, докато
придобиването или създаването на организация-
доставчик на суровини и материали се определя
като „интеграция надолу». Интеграцията
„нагоре― може да приема формата на закупуване
или основание на търговски организации с цел
контролиране цената или разпространението на
продукта. Интеграцията „надолу― служи за
стабилизиране потока на суровини и материали,
необходими за производството на основния
продукт. Вертикалната интеграция е най-често
използвана от организации, които забелязват
своите силни страни и заплахите, пред които са
изправени.
 Джойнт Венчърс
 Това е стратегия, при която две или повече организации търсят съвместно постигане на цел, с която
нито една от тях не може да се справи сама. Джойнт Венчърс е желателна тогава, когато на
организациите липсват достатъчно ресурси, за да изпълнят самостоятелно заданието, желаят заедно
да поемат риска при разработването на нов продукт или когато са възпрепятствани да го направят
индивидуално от местни или международни закони и норми.
 Типичен пример е строежът на тръбопровода „Аляска» през 70-те години, когато нито една петролна
компания не можеше самостоятелно да си позволи да сондира и да транспортира петрол от Северния
склон.
 Концентрична диверсификация
 Основанието или закупуването на организация, която произвежда или пласира близки продукти, се
определя като концентрична диверсификация. Тази стратегическа алтернатива може да допринесе за
разпространяването на компанията, като в същото време допълва някоя от нейните силни страни.
Концентрична диверсификация би могла да настъпи в резултат убедеността на ръководителите, че
съществуват общи технологии, потребители, канали за реализация управленски опит и общи
доставчици. Възможно е изборът на стратегия да е обусловен от желанието на ръководството да
стабилизира продажбите в рамките на годината. Производител на сенокосачки със значителни
продажби през летните месеци би могъл да направи опит за създаване или закупуване на фирма за
производство на машини за сняг, продаващи се добре през зимата. Така продажбите се разпределят
по-равномерно през годината.
 Конгломератна диверсификация
 Тя съществува, когато една организация основе или закупи друга организация, която произхожда
или пласира несвързани продукти. Тази стратегическа алтернатива е привлекателна за
ръководители, за които е от особена важност постигането на висока възвращаемост на
инвестициите. Организациите се оценяват от гледна точка на техния принос в общия обем печалба
на организацията, а не от гледна точка на общите им страни.
 В много отношения, конгломератната диверсификация представлява подход, подобен на
оформянето на портфейл от ценни книжа от инвестиционните мениджъри на фондовата борса.
 Търнъраунд (завъртане)
 Когато ръководителите на една организация са изправени пред упадък поради вътрешни слабости
и външни заплахи, стратегията на осъществяване на промени е често предпочитана.
Ръководителите вярват, че могат да коригират съществуващите слабости чрез търсене на техники
за подобряване на операционната ефективност. Много пъти това изисква съкращаване както на
работници, така и на управленски структури. Също така може да доведе до намаляване на
разходите за изследвания, съкращаване на бюджета за маркетинг и ограничаване на социалните
придобивки на заетите кадри.
 Отделяне
 То настъпва, когато ръководителите се насочват към разпродаване на части от организацията.
Решението за разпродаване може да е продиктувано от слабите резултати на поделението или
друга организационна единица, което не може да бъде подобрено веднага или поради това, че
организацията се нуждае от налични средства, за да подпомогне други полета на дейност или
проектите си. Много пъти стратегиите на осъществяване на промени и отделяне се провеждат
успоредно.
 Ликвидация
 Тя обикновено е стратегическа алтернатива, която ръководителите предпочитат да избягват.
Но при определени ситуации ръководителите, виждайки неизбежността от банкрута, прибягват
до ликвидация. Тя им дава възможност да се сдобият с финансови средства от продажбата на
части от компанията, които след това могат да бъдат прехвърлени на собствениците-
акционери. Отлагането на ликвидацията може да означава по-нататъшен спад на стойността на
активите на организацията. Така в момент на критична финансова ситуация ръководителите
биха могли да предпочетат ликвидационната стратегия, с цел да получат най-висока стойност
за активите на фирмата.
БЛАГОДАРЯ!
Видове стратегии
Д-р Мария Паскалева
m.gergova@abv.bg
 Една стратегия се счита за подходяща, когато се прецени, че тя
съответства на резултатите от вътрешнофирмения анализ и анализа на
околната среда. Това означава, че:
 — Стратегията определя как фирмата ще извлече полза от новите
възможности, които предлага околната среда;
 — Стратегията включва мерки за преодоляване на негативните тенденции
в околната среда или намаляване на тяхното влияние;
 — Стратегията предлага действия, които максимално ще реализират на
практика силните страни на фирмата и ще увеличат конкурентните
преимущества;
 — Стратегията прави предложения относно смекчаването на фирмените
недостатъци или поне предотвратяване на задълбочаването им;
 — Стратегията отговаря на мисията на фирмата и нейните цели.
 Една стратегия се определя като реално изпълнима, когато:
 - Могат да бъдат осигурени необходимите за осъществяването ресурси —
инвестиции, суровини и материали, вътрешно фирмени ресурси,
включително трудови;
 - Качеството на осигуряваните ресурси съответства на изискванията на
стратегията. Това се отнася в голяма степен до професионалните
способности, знания и умения на персонала на фирмата, в това число и
мениджърите;
 - стратегията може да се реализира в рамките на поставените за това
срокове;
 - стратегията може да се поддържа в избрания период на нейното
действие, което е последовател, че е предвидила възможности за гъвкаво
реагиране в променливи условия;
 - стратегията ще бъде посрещната с разбиране от колектива на фирмата,
той психологически е подготвен за промените.
 Приемлива ли е една стратегия или не, личи от последствията от нейното
реализиране. Основните въпроси, според които се преценява това, са
следните:
 — До какви финансови резултати ще доведе стратегията? Ако в
краткосрочен план тя предлага загуби, то може ли фирмата да си го
позволи?
 — Какви структурни промени във фирмата и извън нея налага стратегията
и може ли фирмата да ги приеме? Променя ли това отношението ґ с
потребители, доставчици, дебитори и кредитори, държавни и други
институции?
 — До какви социални последствия ще доведе стратегията и може ли
фирмата да си ги позволи? Ще настъпят ли психологически неприемливи
за колектива на фирмата промени?
ВИДОВЕ СТРАТЕГИИ
 Преди да се направи каквато и да е класификация се избира критерий за
квалификация. В таблица № 9 са представени четири класификации за стратегии. В
първата колона на таблицата е показана класификация на стратегиите според
Тоехиро Коно. Той определя четири основни стратегии:
 1) Стратегия на номенклатурата на продукцията. Заложен е избор на пазар, т.е.
определяне на онези качества на продукта, които фирмата счита, че може да
предостави на потребителя.
 2) Стратегия на вертикална интеграция — тя установява границата между фирмата
и пазара: степента на контрол на компанията над процеса на производство.
 3) Управление на задгранични филиали — това е осъществяване на производствена
дейност в други страни чрез предаване на по-съвършени методи на управление и
техническо майсторство.
 4) Стратегия на конкуренцията — дейност за запазване и увеличаване частта на
компанията на пазара.
 Тези четири стратегии взаимно се допълват, но след определена граница стават
независими и започват да се конкурират заради ресурсите.
 1) Еднопродуктова стратегия — при нея на един продукт се пада повече от
95% от продажбите. Например 95% от общите продажби на Тойота се падат на
леките коли, затова тя се отнася към компаниите с еднопродуктова
стратегия.
 2) Компания с доминиращ продукт — на доминиращия продукт се падат
повече от 70% от общия обем на продажбите, но по-малко от 95%. Например в
компания «Кирик» 90% от всички продажби са на бира, останалите проценти
се падат на безалкохолните напитки.
 3) Компания, произвеждаща технологично и пласментно свързана
продукция. Частта на единия продукт е по-малко от 70%, но частта на
технологично и пласментно свързаните продукти е над 70% от общите
продажби. «Канон» е такава компания, защото фотокамерите, фотокопирните
апарати и калкулаторите са технологично и пласментно свързани, а общите
продажби на тези продукти са повече от 70% от всичките.
 4) Компания на технологично свързана продукция — характеризира се с
това, че пласментът на един продукт е по-малко от 70% от общия обем
продажби, но на т/гически свързаните групи продукти се пада повече от 70%.
Фотоапаратът и калкулаторът, произвеждани от една и съща фирма, имат
различно приложение, но като продукти те са технологично свързани. И ако
на всеки от посочените продукти се пада по-малък от 70% от общия обем
продажби, но обемът на продажби на двата продукта надвишава 70%, може
да се твърди, че компанията осъществява стратегия на технологично
свързани продукти.
 5) Компания, произвеждаща пласментно свързани продукти. При този вид стратегия пласментът на един продукт е
по-малко от 70% от общия обем продажби, но на пласментно свързаните продукти е повече от 70%. Компания «Фудзия»
продава бисквити и държи ресторанти и магазини в които се продават тези бисквити. Те са пласментно свързани, но
технологията им е различна и продукцията се ползва по различен начин.
 6) Компания която произвежда несвързана по между си продукция, продава по-малко от 70% пласментно свързана
продукция и по-малко от 70% технологично свързана продукция. «Убе косан» е била въгледобивна компания, а сега
произвежда торове, пластмаси, цимент и промишлено оборудване.
 7. Стратегията на вертикална интеграция – при нея трябва да се оценява готовността на фирмата да приложи
стратегията на вертикална интеграция. Когато на пазара се появява необходимостта от нов тип часовници,
електронните, водещи до този момент швейцарски фирми закъсняват да реагират навреме на появилата се
потребност. В часовникарската промишленост на Швейцария производителите на детайли за часовниците не зависят от
производителите на готова продукция. През 1960 г. там има повече от 500 фирми-производители на часовници и над
1000 производители на детайли. Между двете групи фирми съществуват договорни отношения, но независимо от това
гъвкавостта, с която те реагират на промените на пазара не е висока. Може да се каже, че това е една от главните
причини, поради които се задържа внедряването на електрониката в швейцарската часовникарска промишленост.
 В същото време компанията «Сейко» навреме разбира необходимостта от нов тип стратегия. Когато на пазара се
появява потребност от електронни часовници, компанията не е била особено силна в електрониката, но нейното
ръководство навреме намира инженери и засилва своите възможности в тази област. Сега тя не само си произвежда
детайлите, но произвежда и оборудване за производство на часовници в свои машиностроителни заводи. В компания
«Сейко» се разработват всички детайли на часовниците. Целите на вертикалната интеграция са:
 намаляване на неопределеността,
 ограничаване на конкуренцията чрез монополизация на снабдяването със суровини и полуфабрикати,
 подобряване на качеството и намаляване на разходите,
 бързо приспособяване към промените в технологията.
 Управлението на задгранични
филиали има следните цели:
увеличаване на продажбите и
темповете на ръст на компанията;
повишаване на частта от пазара на
компанията; нарастване на
печалбата; врастване на филиала в
приемащата страна. Компания
«Сони» успешно прилага стратегия на
управление на задгранични филиали.
Конкуренция възниква, ако на един и
същи пазар се продават стоки от
един и същ вид или близки по
потребителски качества.
 Стратегията на конкурентната борба
е насочена към подобряване или
запазване на позициите на фирмата
на пазара, без значение дали стоките
са вече произвеждани или са нови.
 Стратегия на ниската цена
 Такава стратегия може да се възприеме от дадена фирма, когато тя е в състояние да поддържа
като конкурентно преимущество ниска цена на продуктите на пазара. За да може фирмата да се
насочи към тази типова стратегия, тя трябва да направи анализ на структурата на разходите по
цялата верига на формиране стойността на продукта. Следователно се преценяват:
 - използваните в производството суровини, материали и енергия, доставчиците и каналите за
доставка;
 - производството и фирмените ресурси;
 - системата за маркетинг, включително каналите за разпределение на продукцията,
маркетинговите разходи и др.
 Така например преимущество в цената може да се постигне, когато фирмата има достъп до
евтини суровини, материали енергия и трудови ресурси. Такава стратегия на ниската цена се
осъществява от редица западни фирми, които изграждат филиали в източноазиатските страни,
защото там им се предлагат евтини суровини, материали и особено евтина работна ръка. С други
думи стратегията на ниската цена се отъждествява със стратегията на ниските разходи.
 Основание за насочване към стратегията на ниската цена може да даде преимуществото на
фирмата в областта на използваните в производството ґ технологии, организацията на
производството и вътрешното разпределение на ресурсите, високата степен на използване на
мощностите, наличието на високо квалифициран персонал и др.
 Стратегията на диференциацията е стратегия на отличаване на фирмата от нейните
конкуренти, без това да се отразява чувствително на цената. Това е стратегията, която придава
специфичен образ на фирмата, с който тя е известна сред клиентите си. За отличителните
качествана предлаганите от фирмата продукти, потребителят е готов да плати допълнителна
цена. Фирмата «Проктър енд Гембъл» осъществява стратегия на диференциация. Тя предлага на
потребителите продукта «Ариел», в който фирмата е акцентирала върху някои основни елементи,
на които е придала особено високо качество. От рекламите е известно, а и самите потребители са
се убедили, че прахът за пране «Ариел» пере без накисване и изчиства петна, които трудно се
отстраняват с други препарати. Да бъдеш единствен по рода си в определена група продукти и да
поддържаш това си отличие от конкурентите с качество, което се забелязва от потребителите.
 Основното при стратегията на диференциация е, че производителят избира един или два
елемента от предлагания продукт, който повечето потребители намират за важни. Фирмата
посреща потребителските изисквания по отношение на тези елементи по уникален начин. Затова
производителят е възнаграден не само специално място сред конкурентите си, но и с
допълнителна цена.
 Производителят може да си позволи да поддържа стратегия на диференциация тогава, когато
допълнителните разходи за постигане на уникалността се покриват от повишението на цената.
При това условие фирмата ще може да запази конкурентната си позиция.
 За тази стратегия е характерна по-голяма гъвкавост, за разлика от стратегията на ниската цена.
 Стратегия на специализация предполага специализиране на производителя в тесен предмет
на дейност и преди всичко в производството и предлагането на пазара на продукти,
предназначени за определен кръг потребители. Така например шуменският производител на
бира има определени конкурентни предимства на българския пазар, които обаче не се
разпространяват върху западноевропейския пазар.
 Успехът на тази стратегия е в избора на специализацията. Той трябва да гарантира
определено преимущество на определен пазар пред останалите производители.
 Стратегията на специализация се проявява в съчетание с с останалите две типови стратегии,
а именно:
 — стратегия на специализация в тясна пазарна област с висока диференциация на
предлаганите продукти;
 — стратегия на специализация в тясна пазарна област с ниска цена на продуктите.
 Първият случай означава, че фирмата ще има надмощие в конкуренцията на ограничен
пазар, на който предлага уникален по своите качества продукт.
 Вторият случай означава, че фирмата е в състояние да поддържа конкурентното си
преимущество над останалите производители като предлага своя продукт на ниска цена в
ограничен пазар (пазарен дял, пазарна ниша).
 Стратегия на диверсификация. При нея едновременно се навлиза в нови пазари и в нови
продукти.
 Съществуват няколко вида диверсификация:
 — Концентричната диверсификация се започва производство на продукти, произвеждани по
същата технология. Ако фирмата произвежда радиоапарати, тя би могла да разшири
номенклатурата от продукти като започне производство на озвучителни устройства за
полицията или други подобни продукти, на базата на същата технология.
 — Вертикалната диверсификация е насочена към завземане на продуктите на доставчиците.
 — При хоризонталната диверсификация се започва производство на продукти, несвързани с
използваната до момента технология, но купувани от същите потребители. Ако заводът за
детски обувки в гр. Добрич започне да произвежда и детски дрешки, то той би реализирал
стратегия на хоризонтална диверсификация, защото потребителите и на едните и на другите
продукти са едни и същи.
 — Корпоративната диверсификация изисква навлизане на нови пазари, с нови продукти,
несвързани с текущото производство и технологии. Ако продуктите имат различно
приложение и са пласментно и технологично свързани, компанията може да извлече
синергични ефекти, които усилват нейната конкурентоспособност. Фотоапаратът и
калкулаторът имат различно приложение, но като продукти те са пласментно и технологично
свързани.
 Маркетингови стратегии
 Възможна е и класификацията на стратегиите по вид маркетинг. Позната е
стратегията на интензивен маркетинг, която се отличава с високи цени на
новия продукт и големи разходи за реклама. Стратегията на масово
проникване на пазара се провежда като се предлагат ниски цени на продукта
и големи разходи за реклама. А стратегията на пасивен маркетинг е свързана
с ниски цени на продукта и ниски разходи за реклама.
 Известни са и следните три вида стратегии, пряко свързани с маркетинга:
 офанзивна — характеризира се с разработване на нови продукти и технологии,
увеличаване на пазарния дял и проникване на нови пазари;
 дефанзивна — характеризира се със стремеж към запазване на пазарния дял в
рамките на определен сегмент от пазара и много рядко се разработват нови
технологии;
 реактивна — при нея липсва подготвен план за участие в конкурентната
борба.
БЛАГОДАРЯ!
Йерархия на
стратегиите
Д-р Мария Паскалева
m.gergova@abv.bg
 Йерархия на стратегиите
 Много често стратегията се възприема като твърде общо понятие. Когато обаче стане дума за нейното
доразвиване в оперативни действия, тогава е целесъобразно да се отчитат йерархическите нива, които обслужва
или на които се реализират конкретни действия, произтичащи от него.
 От гледна точка на мениджмънта, според У. Нюмън, Е. Уорън и Дж. Шнес, са познати три йерархични нива: висш
мениджмънт, мениджмънт на бизнес единица и мениджмънт на функционалните отдели (структурни звена) вътре
в бизнес единицата.
 Концепция на бизнес единица
 В своята опростена форма бизнес единицата е независима, еднопроизводствена делова организация — например
фурна, обущарница и т.н. Такава самостоятелна единица може да да се създаде и с нестопанска цел —
рехабилитационен център, издателски център, учебно заведение и т.н. Всяка една от тези бизнес единици
притежава хомогенна продуктова линия, обслужва точно определена група потребители (клиенти) и ръководи по-
голяма част от ресурсите, осигуряващи дейността Ј. Вътре в самата единица, за постигане на нейните цели се
осъществяват разностранни дейности. За тяхното координиране е целесъобразно да бъде формулирана стратегия.
Тя маркира основните линии на тоталния бизнес на единицата.
 Когато бизнес единицата се развие и нарасне, тя може да добави към структурата си и самостоятелни звена за
реализация на продукта с други, съпътстващи дейности. Това все още би могло да се ръководи с помощта на една
координираща стратегия. Когато обаче, една фирма се заема с производства, обслужващи няколко различни по
своята същност вида бизнес, то вече става дума за „Диверсифицирана корпорация―, в състава на която са
включени отделни бизнес единици.
 Стратегия на бизнес единица
 Става ясно, че бизнес единицата има своя организационна специфика. Това дава основание да се
открият и специфичните особености на стратегията на такава бизнес единица. Елементите на
стратегията на бизнес единицата са:
 а) Стратегическата зона за стопанисване. Тя се определя най-вече от това, какви продукти ще
създава дадена бизнес единица и към кои клиенти се ориентира (кои са нейните потребители);
 б) Силни страни на бизнес единицата при удовлетворяването на дадени потребности в сравнение
с други организации, участващи в същия или аналогичен бизнес — достъп до суровини, кадрови
предимства, превъзходство на технологии, ниски производствени разходи, пазарни цени,
пласментна мрежа и т.н.;
 в) Обособени етапи при реализация на цялостната стратегия и необходимото време за тяхното
осъществяване. Този анализ следва да разпише всички стратегически стъпки, които бизнес
единицата следва да направи за провеждането ґ от мястото, в което е в момента към точката, в
която желае да достигне;
 г) Очаквани целеви резултати. Тук следва да се получи яснота по отношение на финансовите и
други критерии, които бизнес единицата ще използва за оценка на текущите си резултати и за
измерване на степента на осъщественост на очаквания резултат.
 Корпоративна стратегия
 Успяващите бизнес единици често пъти надхвърлят първоначалната си мисия. Възможно е техният
пазар да се промени и обогати. Конкуренцията може да ги ориентира към допълнително
разгръщане на базата, към нови нюанси на риска. Не рядко критичен проблем става и доставката на
суровини, материали и т.н. Това кара компаниите да се ориентират и към допълнителни дейности
извън първоначалния си замисъл. Целесъобразно става, те да обединят усилията си с други бизнес
единици. Винаги една федерация от бизнес единици е по-силна от работещите самостоятелно
единици. Това, разбира се, не може да стане автоматично. Този съюз изисква своя стратегия и това
е нов вид корпоративна стратегия. Първоначално тя очертава ефективните пътища на сдружаване.
Прави оценка на новата ситуация по отношение на ресурсите. Преценява възможността и
ефективността от оставането в съюза (корпорацията) на всички досегашни бизнес единици.
Възможно е някои от тях да се закрият, други показват възможности за утвърждаване, могат да се
появят и нови такива. Този процес наподобява портфолио на един мениджър, който прави
преразпределение на инвестициите си, на базата на променени ценности.
 Функционална стратегия
 Тя е приложима за отдели, които оперират под нивото на бизнес единицата. Например маркетингът
може да развие няколко ключови дейности, които се основават на основните му принципи.
Персоналът, финансите, производството или друга функция, която има съществен принос за един
бизнес може да има своя стратегия. Разбира се, такава стратегия трябва да е конкурентноспособна
и да усилва една по-мащабна стратегия на бизнес единицата.
БЛАГОДАРЯ!