Увод

Маркетингът заема важно място в системата за управление на всяка

фирма. Чрез него се постига съчетаване както на фирмените така и на
обществените интереси в процеса на задоволяването на потребителското
търсене на пазара. Основната цел на маркетинга, за решаване на проблема
за оптималното задоволяване на потребностите на потребителите в
условията на динамични и непредвидими процеси на потребителския
пазар, може да се достигне само чрез успешното формулиране и
реализиране на стратегическа маркетингова концепция, отчитаща всякакви
фактори на въздействие върху дейността на фирмата.
По тази причина, за предмет на дипломната работа бе избран
проблемът за анализ и разработване на маркетинговата стратегия във
фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”.
Целта на дипломната работа е на основата на теоретически
разработки и на практически опит в областта на маркетинга, да се
анализират, от гледна точка на маркетингови позиции, основните сектори в
дейността на фирмата и след установяване на приоритетите и
недостатъците й да се очертае профила на една ефективна маркетингова
стратегия, осигуряваща стабилни позиции в завоюваните вече сегменти. В
тази насока са използвани съвременни методи и средства на
стратегическото планиране и анализ, чрез които са изследвани
тенденциите в развитието на дейността на фирмата и се разкриват
шансовете за рентабилно използване на ресурсите.
Сложната икономическа обстановка в страната и напрежението на
маркетинговия пазар са феномени, на чийто фон е направен
многофакторен анализ и са представени изводи за шансовете и заплахите
на фирмата в такава среда.

1
 I. Теоретико-методологически аспекти на на
маркетинговата стратегия
1. Същност на Маркетинговата стратегия

Под маркетингова стратегия се разбира процесът на анализ на

възможностите на фирмата, избор на целите, разработване и формулиране
на плановете, осъществяване на маркетинговите мероприятия и контрол
при тяхната реализация.

Маркетинговата стратегия, като обект на внимание в тази глава,

произтича от корпоративната стратегия и подпомага нейната реализация
чрез съвкупност от специфични методи, дейности и инструменти,
ориентирани към обслужване на целевите групи на организацията.
Разглеждайки стратегията като главното направление в дейността
на организацията, ориентирана към постигането на целите й, може да се
приложи следната формулировка за маркетинговата стратегия:
“Маркетинговата стратегия изразява генералната линия на маркетингово
поведение на организацията свързано с постигането на формулираните
маркетингови цели”. По този начин маркетинговата стратегия се определя
като производна на маркетинговите цели, които от своя страна могат да
бъдат постигнати чрез избраната стратегия едва след разработването на
маркетингови програми.
Така под стратегия на маркетинга се разбира дейността, извършвана
като процес на:
 анализиране на възможностите на организацията;
 избор на целите;
 разработване на плановете и осъществяване на маркетингови
мероприятия;
 контрол върху тяхната реализация.

По своята същност това са етапите на разработване на стратегията

на маркетинга. В литературата по управление на маркетинга няма единство
по въпроса, кой от етапите при разработването на стратегията на
маркетинга трябва да бъде първи – дали анализът на маркетинговите
възможности, или определянето на целите на организацията. По принцип
тези етапи трябва да се разглеждат едновременно. Като трети вариант за
начало на разработването на стратегията на маркетинга може да бъде
оценката на ресурсите, с които разполага организацията. Набавянето на

2
тази информация е необходимо условие, т.к. по своята същност
стратегията представлява план за постигане на целите на организацията и
трябва да отговаря на целите и възможностите на организацията, като
отчита силните и слабите й страни от една страна, и съобразена с
външните заплахи и възможности от друга. Следователно разглеждайки
стратегията като начин на реализацията на политиката и целите в
условията на конкуренция е необходимо всяка маркетингова стратегия да
отчита следните елементи:

- влиянието на факторите от обкръжаващата среда;

- вътрешното състояние на организацията по отношение на силните и

слабите й страни;

- собствените ресурси и ресурсите на конкуренцията (работната

сила, финансовите средства, капацитетите, репутацията);

След като анализът е извършен и целите определени, се пристъпва

към същинско разработване на стратегията на маркетинга. Със стратегията
се търси отговор на редица въпроси, свързани със: как да се постигнат
целите, как да се постигнат предимствата в конкурентната борба, как да се
задържат позициите на пазара и др.
При формулирането на маркетинговата стратегия първо се определя
основната (базова) стратегия, която играе ролята на най-общо ръководство
за действие. След това се определят и стратегиите за елементите на
маркетинговия микс, с помощта на които се изпълнява основната стратегия
и се достигат целите. По този начин ясно се откроява зависимостта между
маркетинговата цел за конкретен елемент на маркетинговия микс и
съответстващата му стратегия.
Така функционалната маркетингова стратегия се състои в
създаването и поддържането на най-подходящ за фирмата маркетингов
микс т.е. тя осигурява най-добрия избор за успешното прилагане в
комплекс на основните четири компонента – продукт, цена, пласмент и
промоция.

2. Класификация на маркетинговите стратегии

2.1. Конкурентни стратегии за лидери и доминиращи фирми:
2.1.1. Стратегия на защитното поведение: Постоянна иновация
по всевъзможни линии и непрекъснати инициативи от всякакъв род.

3
 2.1.2. Стратегия на поддържане: Ядрото на този подход е отново
защитата, но вече целяща да ограничи достъпа на пришълци, да намали
вероятността за конкурентна атака.
2.1.3. Стратегия на конкурентен тормоз: Фирмата изпраща явни
сигнали, че всеки опит бизнесът да бъде подкопан, ще срещне безмилостна
съпротива.
2.2. Конкурентни стратегии за догонващи фирми
2.2.1. Стратегия на вакантната ниша: Да се акцентира върху онези
потребители, които големите фирми са подценили или
пропуснали.
2.2.2. Специализирана стратегия: Фирмата насочва усилията си към
внимателно подбрани сегменти и не се опитва да покрие цялото
разнообразие от потребности.
2.2.3. Стратегия от типа "Нашето е по-хубаво": Комбинация между
фокус и диференциация, базирана единствено върху качеството.
2.2.4. Стратегия "Доволен последовател": Фирмата съзнателно се
въздържа да бъде първа и избягва агресивни опити да привлече клиенти.
2.2.5. Стратегия на групата: Фирмата използва позициите си, за да
расте за сметка на по-дребните фирми чрез директно отношение на
пазар или чрез закупуването им.
2.3. Преустройствени стратегии за кризисни ситуации:
Тук има четири стратегически подхода за преустройство и излизане
от кризисна ситуация:
2.3.1. Преосмисляне на текущата стратегия.
2.3.2. Стратегия за увеличаване на приходите.
2.3.3. Стратегия за намаляване на разходите.
2.3.4. Стратегия за намаляване и пренасочване на активите.
2.4. Конкуриране в млади, възникващи отрасли:
Закономерностите към предлаганите тук стратегии са:
- Проявявай вкус към риска.
- Работете здраво.
- Улавяй всички потенциални предимства.

4
 - Търсете нови групи клиенти, направете първата покупка на
клиента си по-евтина и по-лесна.
Постепенно измествайте рекламният фокус от информация за
съществуването на продукта към честотата на употребата му. Бъдете много
бързи, опитайте се да сте първи при
утвърждаването на дизайна. Използвайте ценови отстъпки, за да
привлечете следващия слой
ценово чувствителни клиенти.
2.5. Конкуриране в прехода към зрелост на отрасъла:
2.5.1. Стесняване и скъсяване на продуктовата листа.
2.5.2. Увеличаване на продажбите на настоящите клиенти
чрез въвеждане на допълнителни услуги, свързани с продукта.
2.5.3. Купуване на конкурентни фирми.
2.6. Конкуриране в силно фрагментирани отрасли:
Разходите при този тип ситуации трябва да включват следните
елементи:
Изграждане на мрежа от типови търговки обекти. Стратегии от вида
"Най-нужното" придържане към минимални разходи и евтин труд.
Специализация от продуктов тип. Специализация по тип клиенти.
2.7. Конкуриране в глобални пазари:
Според този признак трябва да се оперира със следните стратегии:
2.7.1. Глобална конкуренция на широк фронт - това е конкуриране в
световен мащаб с пълна продуктова листа.
2.7.2. Стратегия на глобален фокус концентриране в едни и същи
пазарни сегменти навсякъде по света.
2.7.3. Национално фокусирана стратегия - фирмата търси важни
пазарни сегменти и клиентски различия във всяка отделна страна.
Съществува изключително голямо разнообразие на общо-
фирмените и функционалните стратегии. Те формират меню от
стратегически алтернативи, които отделните стопански единици могат да
избират и прилагат поотделно или в комбинация.

5
 2.8. Стратегии по главни стратегически направления
(Стратегии на Портър):
В своята класификация Портър дефинира 3 главни стратегически
направления, чрез които могат да се постигнат конкурентни предимства.
Стратегии по главни стратегически направления
Конкурентни предимства
2.8.1. Стратегията "Лидерство в общите разходи" - изисква
фирмите, предприели такава посока, да са добри в областта на
инженеринга, закупуването, производството и физическата дистрибуция.
Те се нуждаят от по-малко вещина в маркетинга. При нея се постигат
максимално големи пазарни дялове и намаляване на разходите за
основната дейност. Известна е още като Търговски подход към печалбата".
2.8.2. Стратегията „Диференциация” - означава да се използва
силните и слаби страни при определени продуктово-пазарни ориентации.
Тази стратегия води до намаляване на ценовата конкуренция. Тук бизнесът
се концентрира върху постигане на съвършено изпълнение в печеливша
област от важни клиенти и което се признава от по-голямата част от
пазара. Такава е стратегията на Сапоп в копирните машини.
2.8.3. Стратегия "Концентрация върху определена област" е
стратегия на специализация по определени полета на бизнес, в които
фирмата притежава специални предимства. Използва се когато ресурсите
на организацията не са достатъчни за обслужване на целия пазар, постига
се ефект от икономия на мащаба чрез концентриране на вниманието върху
отделните продукти.
2.9. Най-известният класически подход за определяне на
маркетинг стратегиите разработен от Игор Ансоф и е известен повече
като „Матрица на АнсоФ". Той е основан на възможностите, които дава
анализът по сечението стока-пазар.
Матрицата на Ансоф е с четири елемента, в зависимост от това дали
фирмата предвижда да произвежда продава сегашните стоки, или
възнамерява да разработи нови продукти, както и в зависимост от
пазарите.

6
 Матрица на Ансоф фиг.1

Съществуващи продукти Нови продукти

Съществуващи I Стратегия за увеличаване III Стратегия за развитие
пазари на пазара на продукта
II Стратегия за разработване
Нови пазари IV Диверсификация
на нови пазари

Случая, в който фирмата възнамерява да разработи нови продукти, с които

да навлезе на нови пазари Ансоф определя като диверсификация. Разбира
се, има „частична диверсификация” в случаите, когато развиваме нови
стоки или нови пазари (диверсификация по стоки или по пазари).
Стратегиите по Ансоф са ясни и без допълнителни разяснения. Логично е,
че фирма, която развива много добре продажбите си на обещаващ пазар с
добър ежегоден темп на нарастване, би следвало да избере първата
стратегия: Използване на възможностите и силните си страни за
увеличаване на пазарния си дял и печалбата. Фирма, която е достигнала
максимума си на съответния пазар, но продуктът и е с добър потенциал за
други пазари,трябва да намери начин за навлизане там. Навлизането на
нови пазари може да означава задоволяване на нови потребности със
същата стока. Пример за това са микропроцесорите, които навлязоха
постепенно от електрониката в автомобилостроенето, битовата техника и
т.н. третата стратегия - разработване на нови продукти. Четвъртата
стратегия в комбинация от нов продукт и нов(и) пазар(и). Тя е определено
най-агресивната стратегия и като правило изисква много ресурси и
поемане на значителен риск,
2.10. Стратегии, произтичащи от анализа на стратегическите
прозорци: много популярен сред ръководителите подход при определяне
на маркетинг стратегии, е на основата на стратегическите прозорци. При
този начин се предполага, че е възможно да се определи печеливш вариант
на стратегия, като се изхожда от общите закономерности, на които трябва
тя да отговаря при положение, че търсим съответствие между сегашните
пазарни възможности и комбинацията от сега продавани и нови стоки. Тук
нещата много напомнят „Матрицата на Ахсоф", като анализът има по-
различна основа и резултатите се изразяват най-често графично.
Същественото тук е, че по презумпция приемаме, че фирмата разполага с
три основни стратегии, конто тя може избере и провежда: Стратегии на

7
интензивното развитие, на интегрираното развитие и на
диверсификацията,
2.10.1. Интензивно развитие: Предполага пълното използване на
сегашните възможности на организацията - маркетингови, научно-
развойна н изследователска дейност, организационни и технологични
предимства. Има три стратегии при интензивното развитие, в практиката
те почти никога не се прилагат самостоятелно.
■ Стратегия на увеличаване на пазарния дял - предполага
увеличаване на обема на продажбите на съществуващите стоки на същите
пазари. Възможностите са няколко: да е открият слаби места в
маркетинговата дейност и качеството на продукцията на конкурентите и да
се използват тези слаби места; да се убедят потенциалните потребители,
които не са и помисляли за закупуване на такава стока, че тя може да им
свърши полезна работа, да се убедят потребителите, че това е точно
"продукт за пях”, да се предлагат допълнителни Услуги, които правят
продукта привлекателен.
■ Стратегия на развитие на продукта - основана е на интензивна
научно-изследователска и развойна дейност и бързо въвеждане в продажба
на богат гама нови стоки, които допълват и обогатяват традиционната
стокова листа.
■ Стратегия на разработването на нови пазари - основава се на
пълното използване на маркетинга за увеличаване на продажбите
(и печалбата) чрез обслужване на по-голям брой потребители.
2.10.2. Интегрално развитие: Интегралното развитие предполага
разширяване на стратегическите възможности по няколко начина:
Обратна интеграция - закупуване на дялов капитал от някой
или няколко от доставчиците.
Права интеграция - чрез закупуване на търговски фирми (на
едро и дребно) или създаване на определени производства или смесени
фирми, особено ако по канала на реализацията остава голям процент от
реализираната цена на едро и дребно.
Хоризонтала интеграция у- чрез поглъщане или завладяване
пазарния дял на някои конкуренти, ако това е финансово възможно и се
допуска от законодателството.

8
 2.10.3. Диверсификация: тя предполага едновременно навлизане на
нови пазари в нови производства. Съществуват поне пет стратегии на
диверсификация;
• Стратегия на концентрична диверсификация: фирмата добавя
към асортимента си продукти, които се произвеждат при използване на
същите технологии или изискват маркетингови възможности, с които се
разполага. Тази стратегия може да се осъществи на основата на близост в
потребностите (на клиентите, каналите за реализация и общността на
доставчиците).
• Стратегия на вертикалната диверсификация. Често
доставчиците не удовлетворяват изискванията за качеството на стоките и
окомплектовката, тази стратегия е насочена към придобиване или
създаване на нови фирми или поделения, които осигуряват необходимите
стоки и услуги или продължават процеса на реализация на стоките.
• Стратегия на хоризонтална диверсификация - фирмата може да
се ориентира към продажби на стоки, които не са свързани с използваните
до момента технологии, но се купуват от същите потребители. В
стратегически план новата продукция може да донесе предимства дори
само поради това, че потребителите свързват в по-голяма степен
удовлетворяването на своите потребности с името и стоките на
съответната организация.
• Стратегия на корпоративната диверсификация: не са малко
случаите, когато фирмата решава да навлезе в сфери, които са твърде
далеч от нейния основен бранш. Основен мотив за избор на тази
стратегическа алтернатива е съществено увеличаване на печалбата, или
постигане на по-висока възвръщаемост на капитала. Тази стратегия е
подходяща за фирми, богати на инвестиции или такива, достигнали
предела на икономическия си растеж в своя бранш.
Джойнт-венчър: това е особен вид стратегическа алтернатива, при
която две или повече фирми търсят възможности заедно да постигане на
цел, с която нито една от тях не би могла да се справи успешно. Използва
се, когато фирмата не разполага с достатъчно ресурси за реализиране на
стратегическата промяна. Така се създават условия и за разпределение на
риска.
2.11. Стратегии, произтичащи от сегментирането на пазара:
Нека си представим, че сме сегментирали пазара и сме си избрали три

9
пазарни сегмента, които ще бъдат наши целеви пазари. Въпросът е с какви
стратегии по маркетинг-микса ще ги атакуваме. Най-добрият вариант е да
разработим специфичен микс за всеки сегмент. Тогава вариант е да
разработим специфичен микс за всеки сегмент. Тогава продуктът ще бъде
модифициран, за да съответства на специфичните предпочитания или
начин на ползване от потребителите от всеки сегмент. Ценовата стратегия
ще отчете съответните особености. Рекламната ни стратегия ще бъде също
различна. Най-малкото, за да осигурим достигане на посланието ни до
всеки сегмент, че трябва да публикуваме реклами във вестниците, които се
четат от потребителите от съответния сегмент. Всичко това е добро като
идея, но страшно скъпо. Другият вариант е да разработим примерно само
две ясно разграничени стратегии, като едната обслужва два сегмента, за
които приемаме, че са налице достатъчно сходства. Третият вариант е да
използваме един и същ микс и за трите сегмента. Често тази стратегия се
нарича "Масов Маркетинг” Лошото е, че трябва да имаме продукт, който
да удовлетворява всички или повечето потребители на пазара.
2.12. Стратегии, произтичащи от стратегическият маркетинг
анализ: След извършване на стратегически маркетинг анализ по някой от
методите (Бостънска матрица, метод на Дженерал Електрик) понякога
ръководството на фирмата решава да насочи разработването на маркетинг
стратегиите в тясно съответствие с получените резултати. Презумпцията е,
че изводите от анализа са достатъчно ясни от гледна точка на пазарните
възможности и силните страни на фирмата. Това, което е необходимо, е да
се подкрепят сегашните резултати и изводи с маркетинг-микс, който
въздейства съобразя разкритите тенденции и възможности, а не чрез
"вторачване в своя пазарен сегмент" и "своите потребители". Такъв подход
е удобен за ръководители, които вярват в мощта на управлението само по
себе си. Логиката им често се основава на вярването, че ако в даден
продукт или дейност, разбира се и в активните маркетингови средства за
въздействие (реклама), се налеят достатъчно средства, резултатът
неизбежно ще бъде добър. Чисто статистически такъв подход съвсем не е
лишен от основание. Доказано е, че фирмата с най-голям пазарен дял като
правило печели съревнованието със своите конкуренти, независимо от
понякога значимите предимства на отделен нов продукт. Нека сега
разгледаме един пример за типови стратегии, изведени на основата на
маркетинг стратегически анализ, направен по метода на Бостънската
консултантска група (БКГ).

10
 3. Етапи и процедури при разработването на маркетингова
стратегия

Маркетинговата стратегия може ла се разглежда като инструмент за

управление на бизнеса, с помощта на кой всяка стопанска единица има
възможност своевременно да реагира на промените в средата. Тя е израз на
поведението на мениджмънта за постигане по успешен начин на
маркетинговите цели на организацията в конкурентната среда.
Разработването и изисква оценка на външната среда, на вътрешното
състояние и възможности на организацията, на I традициите, постиженията
на бизнеса и единицата е правила от създаването си и е източник на
информация за вероятното и бъдещо поведение.
Анализиране на пазарните възможности
Пазарна възможност съществува, когато обстоятелствата
позволяват на организацията да предприеме действия към достигане на
определена група клиенти. Възможността предоставя благоприятен шанс
на фирмата да генерира продажби от идентифицируеми пазари.
Възможностите могат да се изброят и класифицират според тяхната
привлекателност и вероятност за успех. Вероятността за успех на една
фирма зависи не само от това, дали нейните силни позиции отговарят на
ключовите изисквания за успех на целевия пазар и дали надхвърлят
изискванията на конкурентите. Най-добре работеща маркетингова
организация е онази, която може да достави най-голяма стойност за
клиента за продължително време. За целта тя може да модифицира
съществуващите продукти, да въведе нови продукти и да премахне някои,
които клиентите вече не желаят. Може да се опита да продава продуктите
на по-голям брой хора, да убеди сегашните клиенти да използват повече от
продукта или да разшири маркетинговите си дейности в други градове или
държави.
Диверсификацията в нови продукти чрез вътрешни усилия или чрез
придобиване на нови организации може да бъде жизнен избор на една
фирма. Способността на една организация успешно да преследва всяка от
тези алтернативи зависи от вътрешната характеристика на организацията и
от силите на маркетинговата среда.

11
 Вътрешни организационни фактори
Основните фактори в една организация, които се имат предвид,
когато се анализират пазарните възможности, са целите на организацията,
финансовите ресурси, мениджърските умения, силата и слабостта на
организацията, както и структурата на разходите.
Повечето организации, които планират да успеят с времето имат
всеобхватни цели. Някои пазарни възможности могат да са съвместими с
тези цели, а други не. Да се преследват възможности, които са
несъвместими с крайните цели на организацията, е рисковано. Често
преследването на подобни цели води до провал или принуждава фирмата
да промени крайните си цели.
Повечето организации имат някои силни и слаби страни. Поради
естеството на операциите, които една фирма извършва, тя обикновено има
служители със специализирани знания и технологична информация. Тези
характеристики могат да бъдат сила, когато се възприема маркетингова
стратегия, която ги изисква. Въпреки това те могат да бъдат слабост, ако
фирмата се опита да се състезава в нови, несвързани с досегашното
производство области.
Структурата на разходите па организацията може да бъде изгодна,
ако се преследват едни цели, а неизгодна, когато се преследват други
маркетингови възможности. Структурата на разходите може да се повлияе
от фактори като географско разположение, подготовка на кадри и т. н.

Маркетингова среда
Маркетинговата среда, която се състои от политически, правни,
регулативни, обществени, икономически и конкурентни, и технологични
сили, заобикаля купувача и маркетинговия микс.
Силите на маркетинговата среда оказват влияние на маркетолога с
това, как да улесни и ускори размените по три начина. Първо,
маркетинговата среда влияе върху потребителите. Тъй като маркетинговия
мениджър се опитва да разработи и нагласи маркетинговия микс, за да
задоволи потребителите, влиянието на средата върху потребителите също
оказва индиректно влияние върху компонентите на маркетинговия микс
Второ, силите на маркетинговата среда директно влияят на това - дали и
как маркетинговия мениджър може да извърши някои маркетингови

12
дейности. Трето, силите на околната среда могат да повлияят върху
решенията и действията на маркетинговия мениджър, като влияят върху
реакциите на купувачите и маркетинговия микс на фирмата.

Обкръжаващи сили, влияещи върху организацията фиг.2

Организация
Отдел по маркетинг Потребители
Доставчици Други отдели
Служители

Обкръжаващи
сили

Социални Икономически Технологични Конкурентни Регулатори

Демографски Микроикономи Променящи се Алтернат. Закони за

слоеве ческо състояние технологии Форми на конкурен.
Културни Потребителск Екологично конкуренция Закони,
промени и доходи въздействие на Комп.на влияещи на
технолог. конкуренцията маркет.
комплекс

Промените в средата предизвикват несигурност за маркетолозите и

понякога имат сериозно обратно влияние върху маркетинговите усилия, но
те също могат да създават възможности. Затова маркетолозите се
запознават с промените в силите на околната среда не само за да се нагодят
към тях и да им повлияят, но и за да извлекат полза от възможностите,
които те предоставят.

Маркетингови цели
Маркетинговите цели се отнасят най-често до възвръщаемостта на
инвестициите, печалбата, обема на продажбите, пазарния ръст, ценовата
политика и каналите на реализация на определена продуктова група. За да
може да се изгради една ефективна маркетингова цел е необходимо да се
спазват следните принципи:

13
  Равнище на йерархичност по степен на важност на целите;
 Количествено измерване на целите;
 Реалистичност на целите;
 Поддържане на баланс между основните цели и подцели;
 Задължителен избор на фирмен риск заложен в целта.
Маркетинговите цели могат да се представят във вид наречен
"дърво на целите". Характерно за това ''дърво на целите" е, че когато се
определя главната цел е необходимо да се отговори на няколко въпроса:
"Кои са нашите потребители и какви са техните потребности?", "Каква
потребителна стойност им предоставяме с предлаганите стоки?", "В коя
сфера сме всъщност ние?", "В коя трябва да бъдем?". След формулирането
на главната цел се пристъпва към определяне и на подцелите, които стават
все по-детайлни колкото по-надолу се слиза по дървото.

Проучване и избиране на целевите пазари и позициониране на

стоката на пазара.

Сегментиране на пазара

В най-общ смисъл сегментирането на пазара се възприема като

стратегия за поведение на производителя или посредника на пазара,
определена въз основа на изучаваните от него сегменти, а в тесен смисъл -
като специфичен метод на маркетингов статистически анализ, осигуряващ
определено равнище на формиране и поддържане на пазарни дялове.

Избор на сегментационни променливи

Сегментационните променливи са размерите на характеристиките
на индивидите, групите или организациите, които се използват за
разделянето на обшия пазар на сегменти. Те могат да се групират в четири
категории: демографски, географски, психологически и бихейвиоростични.
Демографски променливи – демографските променливи, които
обикновено се използват за сегментиране на пазарите, включват възраст,
пол, раса, етническа принадлежност, доход, образование, заетост, размер

14
на семейството, жизнен цикъл на семейството, религия и социална класа.
Те са тясно свързани с продуктовите потребности на потребителите и с
покупателното поведение и лесно могат да се измерят.
Географските променливи - климат, почви, естествени ресурси,
гъстота на населението и субкултурни ценности, също влияят върху
продуктовите потребности на потребителите. Пазарите могат да се
разделят по региони, тъй като поради една или повече географски
променливи потребителите от различните райони не са еднакви. Една
фирма, действаща в цялата страна, може да раздели пазара на Източна,
Южна, Западна и Северна част. Ако тя функционира само в една област,
може да детайлизира пазара по градове, общини и т.н.
Психологически променливи - трите най-често използвани
психологически фактори са личните качества, мотивите и начина на живот.
Те могат да се използват сами за себе си и за сегментация на пазара или в
комбинация с други видове сегментационни променливи.
Бихейвиористични променливи - фирмите могат да разделят един
пазар на основата на характеристиките на потребителското поведение към
продукта. Тези характерни черти най-често включват някой аспект на
продуктова употреба. Например общия пазар може да се раздели на
потребители и непотребители. Потребителите могат да се разделят на
големи, средни и слаби. 3а задоволяването например на специфичната
група "големи потребители" е необходимо да се създаде отличаващ се
продукт, да се определят специални цени и да започне специална реклама
и дистрибуционна дейност. Друга характеристика, свързана с продукта, е
изгодата, която потребителите очакват от него. За да бъде ефективно
сегментирането по този признак, е необходимо да се определят изгодите,
които хората търсят.

Избор на целеви пазар

Целевия пазар представлява такава съвкупност от лица, които
притежават един или група признаци, намиращи се в обща зависимост.
Поради това, че интересът на потребителите към дадена стока не винаги е
еднакъв, не винаги е пряк и незабавен, а твърде често не е явен или
осъзнат, може да се възприеме различен подход при определяне на
признаците на целевия пазар.

15
 - Масов маркетинг – Главната цел на масовия маркетинг е да
максимимизира пласмента, т.е. да се продаде колкото се може
повече продукция от вид. При него различните групи
потребители не се идентифицират.
- Сегментация на пазара – При сегментация на пазара целта е не
да се максимизира пласментът, а фирмата да завладее значителен
дял от определен пазарен сегмент. В тази ситуация е възможно
да бъде максимизирана печалбата на единица продукция, а не
съвкупната печалба.
- Множествена сегментация - При множествената сегментация се
съчетават предимствата на предходните два варианта -
разпределението на риска между отделните сегменти и
възможността да се максимизира обемът на продажбите.
При избора на стратегия за обхващане на пазара е необходимо да се
отчетат следните фактори:
Ресурси на фирмата - при ограниченост на ресурсите най-
рационална се оказва стратегията на концентриран маркетинг.
Степен на еднородност на продукцията - стратегията на масов
маркетинг подхожда за еднообразни стоки, докато за продукти, които се
отличават един от друг, най-подходяща е стратегия на диференциран или
концентриран маркетинг.
Етапи на жизнения цикъл на продукта - при излизането на фирмата
на пазара с нови стоки е целесъобразно да се прилага само един вариант на
новост. Най - добре е да се използва стратегията на масов или
концентриран маркетинг.
Степен на еднородност на пазара - ако купувачите имат В еднакви
вкусове, те ще купуват едно и също количество стоки в един и същ момент
от времето и еднакво ще реагират на едни и същи маркетингови стимули,
то е уместно да се използва стратегия на масов маркетинг.
Маркетингова стратегия на конкурентите - ако конкурентите се
занимават със сегментиране на пазара, приемането на стратегия на масов
маркетинг може да се окаже гибелно. И обратно, ако конкурентите приема
недиференцирания маркетинг, фирмата може да получи изгоди от
използването на стратегии на диференциран или концентриран маркетинг.

16
 Позициониране на стоката на пазара

Позиционирането е обезпечаване със стока на желаните места на

пазара и в съзнанието на потребителите и то така, че стоката да не
предизвиква съмнение, че е достатъчно различна от другите.
Позиционирането включва дейностите:
А) Избор на начин за излизане на пазара - разработването на тази
концепция цели да се определят подходите и начините, които фирмата ще
използва, за излизане, утвърждаване и увеличаване на своето присъствие
на даден пазар. Достигането на набелязаната от фирмата цел може да стане
чрез закупуване на акциите на друга фирма, чрез влизане в сътрудничество
с други фирми или чрез самостоятелно излизане на пазара.
Б) Избор на време за излизане на пазара - след определяне на своите
перспективни възможности на целите, които се стреми да постигне и на
маркетинговите си средства накрая фирмата определя и
последователността от действия, които е набелязала да предприеме. Преди
всичко определя времето за започване на активните действия за
увеличаване присъствието си на пазара. Обикновено те не започват
веднага, а се съобразяват с общата икономическа ситуация, с тази на
конкурентната фирма и т.н.
В резултат на цялостния анализ на разгледаните въпроси,
разкриването на собствените възможности и тези на конкуренцията,
фирмата разработва маркетинговата стратегия, която ще следва при
завладяване или утвърждаване присъствието си на даден пазар или негов
сегмент.
Да предположим, че производител на снегорини узнае, че
купувачите в даден целеви сегмент се интересуват на първо място от
параметъра на снегорините: размери и скорост. Потенциалните клиенти и
дилърите могат да бъдат запитани как те възприемат снегорините на
конкурентите по тези параметри. Резултатите от допитването показват, че
конкурент "А" се счита за производител на малки, бързоходни снегорини,
конкурент ”Б” – за производител на снегорини със среден размер и средни
показатели за скорост, конкурент „В” – производител на бавни снегорини
със среден размер и конкурент „Г” – производител на големи бавноходни
снегорини.

17
 Отричайки позициите, които заемат конкурентите, пред фирмата
стоят две възможности: първата е да се позиционира редом с един от
конкурентите и да започне борба за пазарен дял. Ръководството може да
постъпи така ако:
1. Фирмата конструира снегорин, превъзхождащ този на
конкуренцията;
2. Пазарът е достатъчно голям, за да се вместят два конкурента;
3. Фирмата разполага с по-големи ресурси от тези на конкурента;
4. Избраната позиция в най-голяма степен отговаря на силните
страни на организацията.
Втората възможност е да разработи снегорин, какъвто все още няма
на пазара, например голям бързоходен модел. За приемането на подобно
решение, ръководството на фирмата трябва да установи наличието на:
1. Технически възможности за създаването на голям
бързоходен снегорин;
2. 2. Икономическите възможности за създаването на такъв
снегорин в рамките на планираното равнище на цените;
3. 3. Достатъчен брой купувачи, предпочитащи големи, бързоходни
снегорини. Ако всички отговори се окажат положителни значи,
че фирмата е открила "пазарна ниша" и е длъжна да предприеме
мерки за нейното запълване.
В) Избор на маркетингови средства – разнообразието от
маркетингови средства, използвани за излизане и трайно настаняване на
даден сегмент от пазара, подлежи на различна класификация.
Американския маркетолог Макарти предлага четирифакторна
класификация, в която влизат:
- Продукт;
- Място;
- Промоция;
- Цена.
Маркетинговият мениджър може да промени вида и типа на всеки
един от тези елементи. Основната цел е да се създаде и поддържа

18
маркетингов микс, който да удовлетворява нуждите на потребителите от
определен продукт.
Схематично маркетинговия микс може да се представи по следния
начин: фиг.3
Маркетингов
Разнообразие, микс Канали; обхват;
качество, дизайн, Асортимент;
Продукт Място Местонахождение;
опаковка, размери,
услуги, гаранции, Стокови запаси;
Транспорт;
характеристики Целеви
пазар
Насърчаване на прод.,
Ценова листа,
Реклама, търговски
отстъпки, надбавки,
Цена Комуникации работници, връзки с
срокове и условия
обществеността,
на плащане,
Директен маркетинг
кредитиране

Продукт - продуктът може да бъде стока, услуга или идея. Стоките

са материални и имат формална полезност. Услугите са нематериални и
предоставят недиректни или улесняващи изгоди. Идеите предоставят
психологично стимулиране, което спомага да се решат проблемите.
Когато клиентите купуват продукт, в действителност те купуват
изгодите и удовлетворението, което според тях ще им даде този продукт;
услугите се купуват на основата на обещанията за удовлетворение.
Решенията за продукта и свързаните дейности са важни, защото те
се включват директно в разработката на продукти, които удовлетворяват
потребностите и желанията на клиентите. За да се поддържа
удовлетворяващ избор от продукти, който да подпомогне организацията да
постигне своите цели, е необходимо маркетологът да може да разработва
нови продукти, да идентифицира съществуващите и да премахва тези,
които вече не удовлетворяват купувачите или не носят приемливи печалби.
Дистрибуция - за да се задоволят потребностите, продуктите
трябва да бъдат в наличност в определено време и в удобно и достъпно
място. Когато се занимава с променливата дистрибуция маркетинговия
мениджър се стреми да направи така, че стоките да бъдат доставени в
необходимите количества до колкото се може повече потребители, като
задържа всички инвентарни, транспортни и складови разходи колкото е
възможно по-ниски. Той може да се включи в избора и мотивацията на

19
посредниците, да установи и поддържа процедури за контрол на инвентара
и да развива и ръководи транспортната и складовата система.
Комуникации - използва се за улесняване размяната чрез
информирането на една или повече групи хора за организацията и нейните
продукти. Промоцията се използва по различни начини — например за
увеличаване на обществената информираност за организацията, за нов
продукт или фабрична марка; или за запознаване на потребителите с
характеристиките на продуктите; или за подновяване на интереса към
продукт, чиято популярност спада.
Цена - отнася се за дейности, свързани с установяването на
ценовата политика и е определяне цените на продуктите. Цената е важен
компонент на маркетинговия микс, защото клиентите са чувствителни към
стойността, която получават в размяната. Цената често се използва като
конкурентно средство. Изключително интензивната ценова конкуренция
понякога води до ценови воини, но високите цени могат да се използват и
за установяване на конкуриращ се имидж на продукта. Разработването
и поддържането на ефективен маркетингов микс е основно изискване за
една силна маркетингова стратегия.
За изясняване на разработването на концепцията на стратегията за
избор на маркетингови средства, нека приемем, че фирма "X" има
намерение да засили своето проникване на даден пазар с цел заемане на
водещо място на него и увеличаване на пазарния си дял. За постигането на
това, фирмата може да разчита на влиянието само на два фактора -
качеството на стоката и нейната цена. На всеки един от тези фактори може
да даде високо, средно и ниско равнище. При това положение е възможно
да се прави избор при девет комбинации и следователно да се разработят
девет различни варианта на стратегия.
Варианти на стратегия фиг.4
о
Качеств

Високо 1 2 3
Средно 4 5 6
Ниско 7 8 9

Висока Средна Ниска

Цена
Където:

20
1 – Стратегия на превъзходното качество и висока цена
2 – Стратегия на високата стойност
3 – Стратегия на свръх стойността
4 – Стратегия на високата цена
5 – Стратегия на средното качество и цена
6 – Стратегия на добрата стойност
7 – Стратегия на данъчните икономии
8 – Стратегия на фалшивата икономия
9 – Икономична стратегия
Диагоналните стратегии 1, 5 и 9 могат да съществуват съвместно на
един и същ пазар; това означава, че една фирма предлага висококачествен
продукт на висока цена, друга предлага средно качество на средна цена, а
трета предлага нискокачествен продукт на ниска цена. Тези три
конкурента могат да съществуват съвместно, докато пазара се състои от
три групи купувачи: тези, които държат на качеството; тези, които държат
на цента и тези, които балансират между двете.
Стратегиите за позициониране 2, 3 и 6 представят начини за атака
на диагоналните позиции. Стратегия 2 гласи: "Нашият продукт има същото
високо качество като продукт 1, но цените ни са по-ниски". Стратегия 3
гласи същото и предлага още по ниски цени. Ако чувствителните към
качеството клиенти повярват на тези конкуренти, те биха купили от тях
спестявайки средства.
При стратегиите за позициониране 4, 7 и 8 има превес на по-
високата цена в съотношението „цена – качество”. Тези стратегии не
оказват благоприятно въздействие и трябва да бъдат избягвани от
специалистите по маркетинг във фирмата.
До избирането на коя да е стратегия фирмата трябва да разгледа и
анализира няколко условия, чието наличие би съответствало за
реализиране на поставената - разширяване участието на даден пазар. Тези
условия са следните:
 Потенциалните потребители да бъдат убедени, че стоката на
фирмата притежава същите високи качества, като тези на
конкурентната фирма че след продажбеното обслужване няма
да бъде по-лошо от нейното.
 Анализът на конкурентната фирма трябва да даде гаранция,
че тя не ще може или няма да снижи цената на своята стока. В
противен случай фирмата, която иска да разшири своето

21
 участие на пазара, не само че няма да го постигне, но няма да
осигури необходимата печалба за покриване на направените
разходи.
Маркетингов план
Маркетинговият план е централният инструмент за насочване и
координиране на маркетинговите действия Всеки маркетингов план трябва
да съдържа следните раздели:

Съдържание на маркетинговия план Таб.1

Раздел Цел
Представя достоверни данни за
1. Текуща маркетингова обстановката на пазара, състоянието на
ситуация продукта, конкуренцията, дистрибуцията и
макросредата.
2. Анализ на Открива главните възможности, слаби
възможностите и страни и други въпроси, свързани с
проблемите продукта.
Определя целите на плана относно обема на
3. Маркетингови цели продажбите, прогнозира пазарния дял и
печалбата.
4. Маркетингова Представя общия маркетингов подход за
стратегия постигане на целите на плана.
Комплекс маркетингови мероприятия.
Отговор на въпросите: Какво да се
5. Работни програми
направи?, Кога ще се направи?, Колко ще
струва?
Разпределение на средствата по
6. Маркетингово бюджет мероприятията от маркетинговата
програма.
7. Маркетингов контрол Посочва как ще се контролира плана.

1.Раздел - Текуща маркетингова ситуация

22
 а) Състояние на пазара: Представят се данни за целевия пазар.
Описва се големината на сегмента характеристиките на потребителите,
основните стоки, изброяват се конкурентите, специфичните фактори на
обкръжаващата среда.
б) Състояние на продукта - разглеждат се продажбите, цените,
брутната и чистата печалба на единица за всеки главен продукт за няколко
минали години.
2. Раздел - Анализ на възможности и проблемите
Основната цел на този раздел е да се застави ръководството да
предвиди онези важни събития, които могат силно да повлияят па
развитието на фирмата. Изброяват се максималния брой опасности и
усложнения, които биха могли да възникнат, както и потенциалните
възможности на фирмата като привлекателни направления, към които да се
насочат маркетинговите усилия.
3. Раздел - Цели
В този раздел се определят целите на плана. Те биват два вида:
финансови и маркетингови, като финансовите цели трябва да се
трансформират в маркетингови.
4. Раздел - Маркетингови стратегии
Тук се излагат конкретните стратегии по целеви пазари.
Необходимо е внимателно да се проучат всички възможни маркетингови
стратегии, като се отчита, че конкретната стратегия зависи от;
а) Позицията на продукта на пазара
б) равнището на разходите за маркетинг
в) Комплекса маркетингови мероприятия
г) разпределението на средствата, предвидени за маркетинг между
избраните пазари.
5. Раздел – Работни програми
Стратегията представлява общ маркетингов замисъл за постигане
на крайните цели. Всеки елемент от нея трябва да може да отговори на
въпроса: Какво ще се направи?, Кога ще се направи?, Кой ще го направи?,
Колко ще струва?

23
 Например, ръководството може да поиска да засили стимулирането
на продажбите, като го направи ключова стратегия за увеличаване на
пазарния дял. За тази цел е необходимо да разработи план на
мероприятията за стимулиране на продажбите като в него са включени
предложения за намалени цени и сроковете им на действие, участие в
специализирани изложби, устройване на нови експозиции в местата на
изложби и т.н.
В зависимост от възникването на нови проблеми и появата на нови
възможности през годината в плановете за маркетингови мероприятия се
внасят съответните корекции.
6. Раздел – Маркетингов бюджет
Маркетинговият бюджет очертава очакваната печалба от
изпълнението на плана. Понесените разходи трябва да се съпоставят с
очакваните приходи. Бюджетът трябва да бъде подготвен да разпредели
ресурсите за постигане на маркетинговите цели. Той трябва да съдържа
оценка за необходимите разходи за изпълнението на плана, включително
разходите за реклама, за обучение на продавачите и тяхното
възнаграждение, за развитието на дистрибуционните канали и
маркетинговите проучвания.
7. Раздел – маркетингов контрол
Маркетинговият контрол е необходим, за да бъдем уверени в ефекта
и ефективността от дейността на фирмата. Прилагат се три вида
маркетингов контрол – контрол върху изпълнението на годишните
планове, контрол върху печалбата, стратегически контрол.

4. Показатели за оценка на маркетинговата стратегия

Показателите за оценка на маркетинговата стратегия са:

- пазарен дял в % / от продажбите на основните конкуренти или

спрямо основния конкурент/;
- обем на продажбите;
- ръст на продажбите през срока на постигнатата стратегия / може да
се изчислява за всеки самостоятелен етап спрямо предходния/;
- рентабилност;

24
 - печалба на предприятието;
- общо; по продукти; по пазари;
-ефективност и възвращаемост на инвестициите;
- имидж;

4.1. Анализ на състоянието, в което се намира фирмата:

На този етап се прави пълна самооценка на стопанската дейност с

цел разкриване на силните и слаби страни на фирмата. Установяват се
предимствата и недостатъците спрямо конкурентите по продукти и пазари.

Анализът включва оценка на производствения потенциал,

/оборудване, технологии/; ресурсна обезпеченост /материални, трудови и
финансови ресурси/; ефективност на социално организационната
структура. За да бъде пълен този анализ е необходимо да се осъществява
по елементи на маркетинг - микса - стокова политика, ценова политика,
пласментна, рекламна и сервизна.

На практика към анализ на силните и слаби страни се прибягва при

настъпване на промени в обкръжаващата фирмена среда. Този процес
трябва да бъде постоянен, което е предпоставка за конкурентоспособност.

4.2. Анализ на външната фирмена среда

Всяка фирма осъществява дейността си при определени условия и

фактори на обкръжаващата я среда върху които може да влияе в по-голяма
или по-малка степен чрез средствата на маркетинга. Съществуват фактори,
които не се поддават на въздействие и с които фирмата трябва да се
съобразява. Съвременните фирми не могат да разчитат на успех в

25
конкурентната борба и на бъдещи успехи без да извършват анализ на
макро и микросредата, особено ако тя е силно динамична.

5. Маркетингов одит

Сравнявайки маркетинговите стратегии и тактики на бизнес

единиците в днешни времена и тези отпреди десетилетие, се забелязва
изчезването на дългосрочните и глобални маркетингови стратегии. Бързо
променящите се икономически процеси налагат преосмисляне на
стратегиите годишно, дори месечно. Много компании усещат нуждата от
периодични анализи и изследвания на техните маркетингови операции, но
не знаят как да подходят. Някои компании правят просто малки промени,
които са икономически и политически приложими, но не се справят със
същността на проблема. Правилно, компаниите разработват маркетингов
план, но ръководството не поема съсредоточен и обективен поглед върху
маркетинговите стратегии, политики, организации и операции базирани в
начална точка. В другата крайност, компаниите предприемат топ
маркетинг ръководство, с надеждата да разтърсят паяжините на пазара.
Някъде по средата може би се намира истината в преориентирането на
маркетинговите операции, на база променящите се външни влияния и
възможности.

Среща се разбирането, че маркетинговият одит може да бъде

отговорът към изчисляването на маркетинговите практики в компанията,
както счетоводството изчислява финансовите практики на компанията.
Това може да доведе до заключението, че маркетинговият одит е нещо
ново и напълно отделна методика. Нито едно от тези заключения не е
вярно.

Идеята за маркетингов одит ни изпраща в 50-те години на миналия

век. Рудолф Далмайер, бивш директор в Бууз Алън и Хамилтон, си спомня

26
идеята за водеща роля на маркетинга през 1952. Робърт Лавидж, президент
на Елрик и Лавидж, датира използването на маркетинговия одит в неговата
фирма преди повече от две десетилетия. През 1959, Американската
Мениджмънт Асоциация публикува първата книга посветена на
маркетинговия одит под името „Анализиране и подобряване на
маркетинговото представяне”. През 60-те маркетинговия одит получава
подобаващо място в листите с предлагани услуги на фирмите
консултиращи мениджмънта. Дори допреди турбулентните години на 70-те
, успява да закове мениджърското внимание.

Важен принцип при маркетинговият одит е да се започне с мястото

на пазара, изследване на настъпващите промени и какви проблеми и
възможности съдържат те. След това се изследват обектите на
маркетинговите стратегии, организацията и системите. Накрая одиторът
може да изследва една или повече ключови функции, които са полагащи за
маркетинговото представяне на фирмата в детайлност. Маркетинговият
одит е важно доближаване до изчисляването на маркетинговото
представяне на компанията или нейните бизнес единици. Много компании
днес отстъпвайки и пренебрегвайки техните маркетингови стратегии, се
изправят старомодни в лицето на бързо променящата се среда. Това може
да се случи ,както на компании гиганти с глобално ориентирани продажби,
така и на малки фирми, които не са предоставили механизъм за
рециклирането на своите маркетинг стратегии. Маркетинговият одит може
и да не е пълният отговор към съживяването на маркетинговите стратегии,
но представя един обобщен механизъм в преследване на тази необходима
цел.

Всички компании могат да извлекат полза от компетентно направен

одит на техните маркетингови операции.

27
 II. Анализ на маркетинговата стратегия на фирма
ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”
1. История и обща характеристика
Собственик и управител на фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”
от създаването и през 1994 година е Георги Зарков. След 1989 година по -
голям част от държавните заводи, фабрики и предприятия започват да
изпитват затруднения, защото са работили в условията на планова
икономика и изцяло са се подържали от държавата. България загубва най -
големия си външен пазар Русия, поради появата на нови конкуренти на
международните пазари и поради ниското качество на българската
продукция.
Двата най - големи производители на хартия са Белово и Костенец.
Те също са засегнати от промените в страната и изпадат във финансови
кризи, които рефлектират върху количеството и качеството на
произвежданата продукция, предлагана на българския пазар. Хората
постепенно започват да променят мисленето, навиците си, изградени по
време на комунистическото управление на страната. Задоволяването на
някои основни нужди на потребителите се осъществява главно чрез внос.
Това оскъпява цените на крайната продукция в следствие на направените
разходи за транспорт, мита и др. Изброените по - горе факти, стават
основни индикатори за зараждане на предприемаческа идея –
производството и внос на изделия от хартия с битово и санитарно –
хигиенно предназначение, на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”.
Фирмата е основана в град Ловеч и там се намира централния офис и
до днес, но с откриването на много нови офиси в цялата страна се достига
до равнище, при което дейността на фирмата има покритие над цялата
страна. Последователно се откриват офиси в София, Велико Търново,

28
Варна и Пловдив. Избора на позициониране на дейността не е случаен, а в
следствие на редица фактори: липса на конкуренти от областта; основно до
момента на пазара се е предлагала продукция на производители от други
части на страната, транспортните им разходи за доставка са оскъпявали
продукцията, предлагана на крайния потребител; близост до
Черноморските ни курорти и др. Тук е приложена маркетинговата тактика
за разполагане на производството до целевия пазар.
Първоначално фирмата започва да произвежда хартиени салфетки и
кърпи за ръце, които се произвеждат от една машина. Тя е закупена от
Полша, тъй като Георги Зарков осъществява връзки с голям завод за
хартиени изделия и се превръща във вносител на продуктите “Katrin”,
които се произвеждат там. Така успоредно с предлагането на полските
продукти ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” започва производство и
разпространение на собствените продукти. За тази машина са назначени
шестима работници от тях петима опаковчици и един техник.
Помещението, където се намира тази машина е под наем, който е
изключително изгоден. Хартията за направа на салфетки и кърпи за ръце е
с отлично качество и цени, които позволяват да се реализира добра
печалба. Продуктите, които се правят с тази машина са с много добро
качество и се продават добре.
След една година фирмата закупува машина за тоалетна хартия.
Приходите от продажби възлизат на близо 20 000 лева. Работниците се
увеличени и те вече са десет и двама техника. Суровината за направата на
тоалетна хартия се взема от завода за хартия “Белово”. Също така се
купува и флутинг за направата на шпули за тоалетната хартия. Фирмата
започва да реализира приходи от продажби в размер на над 90 000 лева.
Това води до закупуването на още една машина през 1996 година за
направата на кърпи на ролка. Работниците във фирмата са вече двадесет
човека и трима техници. Кризата в управление на страната в периода 1996

29
– 1997 година оказва своето влияние и върху ЕТ „Сателит-ГТ-Георги
Зарков”. В този период са реализирани ниски печалби на стойност 3 000
лева и през 1997 година фирмата не успява да закупи нова машина. В края
на 1998 година фирмата е с приходи от продажби възлизащи на 120 000
лева и купува още една машина за направата на тоалетна хартия.
Работниците във фирмата са вече двадесет и четири и четирима техници.
През 1998 година фирмата инвестира в разширяването на складовата си
база в Ловеч, изграждат се офиси в други градове и се разширява
асортимента на предлаганите стоки. ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” става
основен представител на „Metsa Tissue” и ”Voigt” за България. По този
начин фирмата започва да предлага всички необходими продукти за
хигиената и санитарните нужди, както на отделните домакинства, така и за
нуждите на големи производствени предприятия.

Доказаното качество на предлаганите от ЕТ „Сателит-ГТ-Георги

Зарков” продукти и пълният асортимент, задоволяващ напълно нуждите на
клиентите на фирмата, а също така и конкурентните цени са в основата на
бързото налагане на фирмата в областите София и Варна. Това довежда до
почти двойно нарастване на приходите от продажби до 2001 година.
Изключителен интерес се проявява към всички дозатори и диспенсъри,
които се предлагат, както и съответните за тях консумативи от страна на
клиентите по Черноморието. Започва и производството на продукти с
емблемата на хотели, ресторанти и други клиенти.
През 2002 година фирмата се насочва към подмяна на първите 2
машини, с които започва дейността си фирмата и се увеличават
инвестициите в реклама и пласмент на стоките. Приходите от продажби в
този период доближават 300 000 лева. Две години по-късно ЕТ „Сателит-
ГТ-Георги Зарков” прави сериозна крачка напред, като премества
складовата си база и административната част в собствена сграда. Нараства

30
броя на работниците заети в производството и търговията, а реализираната
печалба е 40 000 лева.
През 2006 година в основата на продуктовата гама са салфетки,
тоалетни хартии, джъмбо ролки за ръце, кухненски рула и индустриални
хартии. Фирмата предлага апарати и дозатори за – салфетки, кърпи, рула,
тоалетни хартии, сешоари и течен сапун, като те са в две гами на „ЕКА” и
„Katrin”. Също така част от предлагания асортимент са и препаратите за
почистване, стирки, мопове, хотелски колички и лични предпазни
средства(ръкавици, престилки, маски, терлици, шапки и др.), които са
производство на финландската фирма ”Voigt” Приходите от продажби на
фирмата се увеличават и достигат 600 000 лева.
През 2007 и 2008 година ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” се
утвърждава като един от основните производители и търговци с хигиенни
материали в страната. Приходите от продажби на фирмата достигат близо
1 000 000 лева.
Основно фирмата работи с хартия от:
- Завод за хартия “Белово” от където взема основа за салфетки 27/27см
100% целулоза, възможност за 70-80% целулоза, 30/30 см 100%
целулоза, възможност за 70-80% целулоза, 33/33 100 % целулоза и
рециклирана, основа за тоалетна хартия двупластова 17 грама, марка
“А”, която е 100% целулоза и марка “Б”, която е рециклирана, 27
грама, еднопластова марка “Б” за направа на кухненски кърпи, от 22
до 24 грама, еднопластова марка “А” за кухненски кърпи и флутинг
250 грама за направа на гилзи или шпули за тоалетна хартия.
- Завод за хартия в град Костенец от където взема основа за салфетки
27/27 см 100% целулоза, 30/30 см 100% целулоза, 33/33 100 %
целулоза и рециклирана, основа за тоалетна хартия двупластова 17
грама, марка “А”, която е 100% целулоза и марка “Б”, която е
рециклирана, 27 грама, еднопластова марка “Б” за направа на

31
 кухненски кърпи, от 22 до 24 грама, еднопластова марка “А”
флутинг 125 грама за направа на гилзи за тоалетна хартия.
- Завод за хартия “Санитекс” – Костинброд от където взема основа за
тоалетна хартия двупластова, 17 грама, марка “Б” в широка цветова
гама.
- от “Сила Пластик” град Казанлък взема всички видове найлонови
опаковки
По-крупни клиенти са: „Нестле- айскрийм” АД, веригите на СБА,
всички клонове на „Райфайзенбанк” в цялата страна, „Дона”, „Чико”,
Мусю Бриколаж, множество хотели, ресторанти и др.

2. Анализ на макросредата

2.1. Анализ на политико - правната среда

Политико - правната среда включва анализ на следните

фактори:
- политическата система
- политическата обстановка и политически промени
- правно регламентиране на дейността
- регламентиране на контрол на производството, пазара,
потреблението
- нормативна уредба ( данъчна система)
Анализираният период обхваща 1994 – 2008 г., но с оглед
влиянието на настъпилите промени се споменават политически и
икономически събития от предходни години.

Да се развива частен бизнес по време на комунистическото

управление на България е било немислимо. Събитията през 1989 г. , а
именно свалянето на тоталитарната власт, обуславя започването на преход

32
от планово стопанство към пазарна икономика. Това дава възможност и
тласък за развитие на частния сектор. България е обявена за парламентарна
република, с президент. Провеждат се демократични избори за парламент
и президент. Основен законодателен орган е Народното събрание.
Министерският съвет се съставя от получилата най - много гласове на
парламентарните избори партия. Той изготвя законопроектите, както и
парламентарни комисии, излъчвани от Народното събрание.
Законопроектите се обсъждат и гласуват от представителите на отделните
партии, които формират състава на Народното събрание. Президентът има
право да отменя гласуваните от Народното събрание законопроекти и да ги
връща за преразглеждане, ако не ги одобри. Цялостното разработване,
координиране на осъществяването и наблюдение на политиката за
повишаване на конкурентно способността на българската икономика се
извършва от Министерството на икономиката. Осъществяването на тази
политика е възложено на агенциите към него. С Търговският закон се дава
възможност за създаване на сдружения с частен капитал. Според начина на
функциониране видовете търговци са: ЕТ, СД, КД, (E)ООД, (E)АД. В
първите години на преход към пазарна икономика се наблюдава най –
голям процент на еднолични търговци. Възможността за отделяне на
личното имущество от това, с което се отговаря за задълженията на
фирмата се обуславя с формирането през последните години на дружества
с ограничена отговорност.

При избиране формата на ЕТ за разлика от другите предвидени в ТЗ

форми ( ООД, ЕООД, АД и т. н. ) не възниква нов правен субект, различен
от физическото лице, а с регистрацията се разширява правосубектността на
лицето, което освен субект на гражданското право се превръща и в субект
на търговското право. Задължението за регистриране е предвидено в чл. 4
ТЗ.

33
 Регистрирането на ЕТ е процедура, с осъществяването на която
дейността на търговеца се привежда в съответствие с действащото в
страната законодателство. За целта е необходимо да се извършат поредица
от действия пред различни държавни органи. Най-общо регистрацията
включва четири етапа:

 1.  съдебна регистрация в окръжния съд, в района на който ще се

намира седалището на ЕТ;

 2.  регистрация в териториалното статистическо бюро и получаване

на БУЛСТАТ;

 3.  регистрация в Районното управление на социално осигуряване

(РУСО);

 4.  регистрация в данъчната служба по адреса на седалището.

Регистрациите се извършват в посочената последователност и са

свързани с представянето на различни документи пред отделните
държавни органи. В настоящето изложение ще бъде разгледана само
съдебната регистрация, с която се поставя началото на ЕТ.

ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” провежда активен внос на стоки

и материали от Полша и Финландия. За това фирмата стриктно спазва
Закона за техническите изисквания към продуктите. Документацията по
вноса и износа на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”, който се представя
пред митническите служби се обработва в митническа агенция в град
Ловеч.
България се присъедини към Европейския съюз. Настъпиха редица
промени в българското законодателство в областта на стандартизацията,
след приемането ни в ЕС, така че българските производители да могат

34
да произвеждат по едни и същи стандарти, както за българския пазар,
така и за този в ЕС.

В България беше намалена данъчната ставка за корпоративното

подоходно облагане, съкратен бе срока за възстановяване на ДДС, бяха
направени и стъпки за опростяването и премахването на спъващите
бизнеса лицензионни и разрешителни режими. Правят се опити за
засилване кредитирането на МСП. През периода 1996 – 1999 г. ЕТ
„Сателит-ГТ-Георги Зарков” взима своите първи кредити от банки и
успява в последствие да ги погаси успешно. Фирмата плаща данъци по
чл. 38 от Закона за облагане на доходите на физическите лица.

Средната работна заплата е в размер на 350 лева. Фирмата

редовно плаща социалните и здравни осигуровки на служителите си.
ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” плаща корпоративен данък на
авансови вноски на база печалба от предходна година. Ако фирмата е на
загуба не се плаща данък. Ако се установи,че фирмата е на загуба, а е
плащала авансово корпоративен данък той може да и бъде възстановен,
след като се направи проверка за състоянието на фирмата от
компетентните органи. Фирмата е регистрирана по Закона за Данък
добавена стойност ДДС. Има открита ДДС сметка в “Райфайзенбанк”
клон Ловеч. Фирмата редовно внася своите ДДС задължения.
ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” има сключен договор със Служба
трудова медицина към ДКЦ – 1, която извършва оценка на риска и
профилактични прегледи на работещите всяка година.

ХЕИ извършва проверка на определени параметри на

производствената среда – шум, осветление, съдържание на дадени
вещества в работните помещения и други. ЕТ „Сателит-ГТ-Георги
Зарков” стриктно спазва всички препоръки от ХЕИ и има всички
необходими разрешителни от него.

35
 В производствения цех има стая за почивка, отделни тоалетни за
мъжете и жените, също така бани за мъжете и жените отделно. На
работниците е предоставено работно облекло от фирмата и всички
необходими предпазни средства за работа. В работно време има две
почивки от 30 минути.

ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” не произвежда хартия за

производството на своите продукти, а си я набавя от определени
доставчици, така тя не спазва определените стандарти за производството
й. Основен приоритет е избора на най - добрите суровини и доставчици
и грижата за здравето на консуматора.

Имайки предвид съвременните интензивни условия на развитие

на производството и високите изисквания на клиентите е наложен
непрекъснат процес на усъвършенстване, иновации и въвеждане на нови
производствени мощности. Опита на изминалите години е помогнал
фирмата да достигне и поддържа един цялостен подход за качество и
конкурентоспособност, точност и коректност не само на вътрешния, но
и на европейския пазар.

Подобряване на бизнес средата се търси чрез усъвършенстване

на законодателната рамка, оптимизиране на регулаторните режими и
привличане на деловите среди в разработването и реализацията на
икономическите политики. В едно изследване на агенция АФИС се
откроиха най - големите бариери пред бизнеса по отношение на
регулаторните режими. Това са:

- разрешителните от ХЕИ
- разрешителните за откриване на търговски обект
- разрешителните за строеж

36
 Бяха приети няколко изключително важни законопроекти на
Министерството на икономиката:

- Закон за насърчаване на инвестициите

- Закон за обществените поръчки
- Закон за малките и средни предприятия, чиито основни цели
са подобряване на координацията на политиката за малките и средни
предприятия и предоставяне на възможно най - пълен пакет от
публични услуги за предприемачите.
2.1.1. Анализ на икономическата среда

Общите икономически условия се характеризират с по – голяма

стабилност и предсказуемост в сравнение с политическите. Представя се
възможност на пазарните субекти да навлизат в различни сектори в
икономиката. Бариерите за навлизане в различните отрасли са строго
индивидуални. За производството, вноса и търговията с хартиени
изделия с битово и санитарно – хигиенно предназначение бариерите са
сравнително ниски и това води до голям брой конкуренти в отрасъла.
Постепенно се увеличава броя на ново регистрираните дружества, което
спомага за благоприятното развитие на икономическия климат в
страната. До преди година кредитната система в България увеличаваше
възможността за реализиране на инвестиционните проекти в
производствената сфера. В следствие на икономическата криза, която
съществува в целия свят, в момента се забелязва известно свиване на
търсенето и съответно намаляват продажбите в отрасъла, но това все
още не оказва сериозно влияние върху дейността на ЕТ „Сателит-ГТ-
Георги Зарков” и нейните конкуренти. По-скоро настоящите
икономически условия се отразяват по-силно на доставчиците на
фирмата и вероятно фирмите в бранша ще бъдат засегнати в най-скоро
време. Разбира се благоприятно влияние ще окаже и започващия летен

37
туристически сезон, така че след неговия край ще може да се направи
по-пълен анализ на икономическата среда в бранша. Важно е да се
отбележи, че в момента фирмата не използва кредити.
В последните години стартират много проекти с подкрепата на
държави от Европейския съюз, като благоприятстват за развитието на
икономиката ни. Вече съществуват проекти за финансиране, които
насърчават частната инициатива, конкурентоспособността, аграрните
производители, съществуват и национални проекти за стартиране на нов
бизнес и други. Действията са насочени към подобряване на качеството
и развитие на индустриалното сътрудничество, насърчаване на
инвестициите и високо технологични производства.
Анализ на макроикономически показатели,рефлектиращи върху
икономическата среда:
 Брутен вътрешен продукт (БВП) – общата пазарна стойност
на всички произведени стоки и услуги в рамките на националното
стопанство и с национални ресурси.
Брутен вътрешен продукт за периода 1995-2008г. фиг.5

През разглеждания период, с малки изключения, БВП нараства със

сериозни темпове, което характеризира положително развитие на
икономиката.
Нарастването на този показател показва прираста в

38
производствения сектор, както и в сферата на услугите. Като цяло тези
данни определят растежа на националното стопанство.
 Инфлация – това е явление, което се характеризира с общото
увеличение на равнището на цените на стоките и на факторите за
производство. При наличие на инфлация има увеличение на
разходите в различните сектори в икономиката, затова то не е
благоприятно явление, защото се намалява покупателната
способност на населението.

За периода инфлацията е умерена и се движи в нормални

граници. От 2000 до 2003 се забелязва тенденция за намаляване на
инфлацията, но през 2006г. тази тенденция е развалена. През
изследваните години значително намаление е отчетено през 2003г. –
2.3%.

 Икономически режим на паричната единица – през 2001 –

2002 г., върху стойността на българския лев по – голямо влияние
оказва щатския долар. След преструктурирането на външния дълг на
страната, през 2002 година българския лев се обвързва с
европейската валута на ЕС – еврото. Обвързването с евро валутата
определя постоянни стойности на лева към еврото. Едно евро се
разменя за 1.955, като отклоненията му през различните месеци е не
повече от 1 стотинка.
 Банкова и кредитна система в страната.

Банковата система обхваща търговските банки, спестовни и

кредитни асоциации, пенсионни фондове, застрахователни компании.
Тяхната дейност се регулира от централната банка. Основно банковата
система се състои от търговски банки, които отпускат кредити срещу
лихви.

39
 До 2009 година банките в страната предлагат все повече
различни кредити при все по – добри условия, което спомага за
увеличаване на възможностите за реализиране на инвестиционни
проекти в производствената сфера.

 Доходи и потребление

Средната работна заплата в страната се покачва непрестанно, за

периода от 2002 -2008 година тя се покачва от 224,5 лв. до 484 лева през
2008 година.
Тези данни показват, че като цяло се увеличават приходите на
домакинствата в страната, поради увеличението на работната заплата.
От това следва, че хората разполагат с повече средства за потребление.
Интересното разбира се е, че според някой статистически изследвания
общите средни разходи на домакинство в страната надхвърлят общите
средни приходи за домакинство. Важното за категорията „доходи и
потребление” е нарастващия характер, което свидетелства за
покачващия се стандарт на живот в страната.
 Безработица и заетост

Наличието на безработица е показател, че икономиката

функционира под нивото на потенциалния продукт, т.е. нарушена е
пълната заетост.
Равнище на безработица за периода 2007-2008г. фиг.6

40
Проблемите за безработицата и заетостта в България са обвързани
органически.През последните години има тенденция на увеличаване на
заетостта, бяха отворени множество работни места и растежа в
икономиката на страната оказа положително влияние.
В следствие на настъпилата световна икономическа криза се
очаква безработицата в страната за 2009 година да достигне високи
равнища. Вече се наблюдават някой защитни реакции от страна на
работодателите, като намаляване на работните заплати, съкращаване на
работните часове и други, които са предшественици на крайната стъпка,
а именно съкращаването на работни позиции.

 Инвестиции в частния сектор.

Настъпилите промени в икономиката и установяването на

пазарни условия в страната оказва влияние върху инвестиционната
активност на стопанските субекти. Делът на вложените инвестиции в
частния сектор се увеличава в периода до 2008 година, като целия
търговски оборот с промишлени стоки между България и някои страни
членки на ЕС са освободени от мита и каквито и да е количествени
ограничения.
Опитът натрупан от ЕС показва, че премахването само на
тарифите и количествените бариери не е достатъчно, за да има реално
свободно движение на стоките. Не по – малко значение от премахването
на митата и квотите има и премахването на така наречените „технически
бариери пред търговията” – това са разликите в стандартите и в
системите за оценка на съответствието на стоките със задължителни
стандарти.

41
 2.1.2. Анализ на социално – демографската среда

Ако фирмата е пазарно ориентирана и постига целите си чрез

задоволяване потребностите, желанията и предпочитанията на пазарните
сегменти трябва да отчита промените в прираста на населението по
състав и структура, изменението в броя на домакинствата,
миграционните процеси и други демографски фактори. Целесъобразно е
да се прави анализ на тези фактори, които влияят върху дейността на
фирмата.
Анализът на социално – демографската среда включва следните
показатели:
- численост на населението;
- пол на населението;
- възрастова структура;
- образователно равнище на населението.

ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” е разположена на територията на

Централно северната част на република България, а именно в град
Ловеч. Фирмата разполага с офиси и складови бази и в София, Варна,
Пловдив и други областни градове и по този начин има пълно покритие
върху цялата страна, но ще разгледам точно тази област, в която
фирмата е създадена и е започнала дейността си.
  - Населението на Северния централен регион наброява около
960082д. или 11,7% от населението на България. По брой на жителите
той отстъпва само на Югозападния и Западния Тракийско-Родопски
регион. През последните 25 години има ясно изразена тенденция към
намаляване на населението, основно поради отрицателните стойности на
естествения му прираст. От 1975г. до днес жителите на региона
намаляват с около 145000д., главно поради обезлюдяването на редица

42
общини и селища от Старопланинската му част. В сравнение с
регионите от Южна и Североизточна България емиграциите имат слабо
влияние върху динамиката на населението в Северния централен регион.
      Населението е неравномерно разпределено под въздействието на
природни, стопански и демографски фактори. Около 33,6% от
населението в региона живеят в Плевенска област, докато в Габровска
област живеят едва 16%. В общините Плевен, В.Търново, Габрово и
Ловеч живее 40% от населението на региона. Тази концентрация е
предопределена от концентрацията на производствени и обслужващи
дейности в посочените общини. Същевременно в общините Златарица,
Сухиндол, Априлци, Летница, Угърчин, Ябланица, Искър и Пордим
живеят едва 5,9% от жителите на региона.
Средната географска гъстота на населението в региона е около 63д./км2
или тя е по-ниска от средната за страната (74,0д./км2). С максимална
гъстота е населението в Плевенска област (74,5д./км2), докато с
минимална гъстота са жителите на Ловешка област (3д./км2). Гъстотата
на населението в общините Плевен, Горна Оряховица, Габрово, и
В.Търново е над 100д./км2, докато в общините Елена, Златарица,
Сухиндол, Априлци, Угърчин стойностите на този показател са около и
под 20д./км2.
Фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” не се ограничава с
пласмент единствено в тази област на страната, но производствените
мощности са изцяло разположени в град Ловеч.
- През последните 10 години делът на градските жители в
региона се задържа около 64%, което е следствие на нарастващите
миграции към селата. С минимален дял на градското население е
Ловешка област (около 60%), докато градските жители в Габровска
област са 77% от населението й. Тези различия се дължат на различните

43
условия за развитие на земеделието и на различните демографските
ресурси на селските селища.
Този факт е неблагоприятен за ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”,
тъй като клиентите на фирмата са главно от градското население.
- Половата структура на населението в Северния централен
регион е подобна на тази в страната. Делът на мъжете е 48,5% от цялото
население. Относително по-благоприятна е половата структура на
населението в Плевенска и Габровска област. Това се дължи на
концентрацията на производствени мощности, предлагащи работа
основно за мъже в областните им центрове.
  - Населението на региона е силно застаряло и е с ограничени
демографски ресурси. Това важи преди всичко за общините от
Старопланинската му част. В под трудоспособна възраст са едва 16,0%
от жителите на региона, докато в пенсионна възраст са около 1/3 от
населението му. Това също е неблагоприятно за ЕТ „Сателит-ГТ-Георги
Зарков”, понеже по-голямата част от потребителите на санитарно-
хигиенни материали и консумативи са в трудоспособна възраст.
- Образователната структура на населението в региона е
относително благоприятна. Лицата с висше образование са 6,8% от
жителите му, при 8,1% за страната. По този показател той отстъпва
единствено на Югозападния и Североизточен приморски региони.
Същевременно лицата с по-ниско от основното или без образование са
20%, при средно 24,3% за България. По този показател регионът
отстъпва само на Югозападния. С най-благоприятна образователна
структура на населението изпъква Габровска област.

2.1.3. Анализ на технико – технологичната среда

Правителството на България непрекъснато увеличава размера на

инвестиционните разходи за стимулиране на научно – техническата

44
среда. В последните години нараства и броя на институциите,
осъществяващи научни изследвания, внедрителска и развойна дейност в
страната.
Нововъведенията могат да се видят на организирани в страната и
чужбина международни изложения. Там се предлагат нови машини и
съоръжения, които спестяват време, енергия, а също така съкращават
разхода за работна ръка в производството. Съвременните технологии
спестяват на производителите на санитарно – хигиенни продукти и
суровини голяма част от разходите за производство на единица
продукция, като в това число се съкращава броя на работниците, а оттам
и разходите за работна заплата, здравни и социални осигуровки.
Поради непрекъснато променящите се изисквания на
потребителите на салфетки фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” се
стреми да подобрява технологичния процес в производството като
внедрява нови технологии. Целта е да може да се реагира своевременно
на промените в технико – технологичната среда.
Предвиждат се нови инвестиции в оборудването чрез обновяване
на машинния парк. Тук може да се включи заделяне на средства за
частични ремонти и обновления, както и за закупуване на нови машини.
Използваните във фирмата машини са закупувани от български и
международни промишлени изложения, както и изготвяни по поръчка от
производители. Оборудването отговаря на стандартизационните
изисквания за шум и безопасност при работа.
За да следи наличностите си, за да контролира продажбите и за
водене на счетоводството фирмата използва специализиран софтуер –
“Ajur-L”
2.1.4. Анализ на екологичната среда
Фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” е производител и вносител на
санитарно – хигиенни продукти, след употребата на които се образуват

45
масово разпространени отпадъци от опаковки. Съгласно Закона за
Управление на Отпадъците, производителите и вносителите са
отговорни за разделното събиране, рециклиране и оползотворяване на
отпадъците от опаковки. За тази цел ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”
сключва договор с колективната организация “РЕПАК” за поемане на
задължение в областта на оползотворяването на отпадъците от опаковки.
Основни приоритети на дружество “РЕПАК” са:

създаване на ефективна и устойчива колективна система за

събиране, рециклиране и оползотворяване на отпадъците от
домакинствата, търговските и обществени обекти в промишлеността;
предоставяне на икономически приемливо и дългосрочно
решение за постигане на количествените цели за рециклиране на
опаковките;
освобождаване на фирмите, участващи в организираната от
“РЕПАК” колективна система от задължението да заплащат
продуктови такси за пусканите от тях опаковки на пазара.
В Закона за Управление на Отпадъците ( ЗУО) са предвидени
санкции при замърсяването на околната среда от производствената
дейност на българските фирми.

3. Анализ на микросредата

3.1.Целеви пазари

Сегментацията е процес на декомпозиция на пазара на

подсистеми наречени сегменти, които отговарят на определени
производствено-потребителски критерии. В един по-широк аспект,
сегментацията е поведенческа стратегия, което се определя чрез
анализиране на откроените сегменти. Тук се има в предвид

46
еднородността в поведението на потребителите, т.е. сходността в
отношението им към дадения продукт. В по - тесния смисъл,
сегментацията на пазара, разглеждаме като метод на маркетингов
статистически анализ, спомагащ за осигуряването и поддържането на
дялове от пазара.
В процеса на сегментиране на пазарите се формират два базови
типа целеви пазар:
първичен пазар – състои се от базови потребители.
вторичен пазар – с висока концентрация на потребители, но не
осигуряващи високи обеми продажби и печалби.

Първичният целеви пазар на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”е

този, в който се намират основните потребители, както и потребители с
потенциални интереси и покупки към фирмения продукт – „Делта”,
„Нестлеайскрийм”АД, хотели и заведения в курортен комплекс “Златни
пясъци”, „Дона”, „Чико”, „Райфайзенбанк” и ресторанти и заведения в
град Варна, София и други.
Вторичният целеви пазар на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”, по
своята същност определя границите на възможно допълнителния обем
продажби, както и възможните бъдещи цели на продажби на фирмата –
хотели, ресторанти, кафенета, барове в областите София, Пловдив,
Велико Търново, Ловеч, и Варна.
Сегментът е част от потребителите от даден пазар, които имат
еднородни или близки предпочитания към продуктите, към тяхната
употреба, продажба, промоция, доставка и др. За определянето им се
използват сегментни карти за оценка на потребителските
предпочитания.

47
 Сегментационна карта за оценка на потребителските предпочитания: фиг.7

Сегмент 1 Сегмент2 Сегмент3

Фактори за покупката
Ловеч София Варна
Обем продажби 5 2 3
Доставка 5 4 5
Покриване на продажби 4 1 2
Пазарен дял
5 1 2
Пазарен дял на конкурентите
1 5 4

Легенда:

1 2 3 4 5

Min Мax

3.2. Потребители

Действителни и потенциални потребители на фирма ЕТ „Сателит-

ГТ-Георги Зарков”

Действителни са настоящите потребители на фирмата, които

сами по себе си са обособени в два целеви сегмента – първичен и
вторичен. Потенциални са всички нововъзникващи клиенти и тези,
които желаем да спечелим. Те също се делят на първичен и вторичен
целеви сегмент.

Определяне на индекс за потребителска удовлетвореност (ИПУ) на сгънати кърпи за ръце на фирма ЕТ

„Сателит-ГТ-Георги Зарков” Таб.2

48
 Фактори за Цени за фирма
Цени за
потребителска ЕТ „Сателит-ГТ- Цени на конкурентите
важност
удовлетвореност Георги Зарков”

“Торк” “Санитекс” “Есе”

К1 К2 К3

1. Качество 0.3 8 9 7 7

2. Релеф, цвят 0.2 7 8 8 8

3. Цена (изгодност) 0.3 9 7 8 7

4. Мекота 0.2 8 8 7 8

ИПУ ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”= (0,3 . 8) + (0,2 . 7) +

(0,3 . 9) + (0,2 . 8) =2,4 + 1,4 + 2,7 + 1,6 = 8,1
ИПУ “Торк” = (0,3 . 9) + (0,2 . 8) + (0,3 . 7) + (0,2 . 8) = 2,7 +
1,6 + 2,1 + 1,6 = 8
ИПУ “Санитекс” = (0,3 . 7) + (0,2 . 8) + (0,3 . 8) + (0,2 . 7) =
=2,1 + 1,6 + 2,4 + 1,4 = 7,5
ИПУ “Есе” = (0,3 . 7) + (0,2 . 8) + (0,3 . 7) + (0,2 . 8) =
= 2,1 + 1,6 + 2,1 + 1,6 = 7,4
Граница за оценка:
0 – 2,99 – незадоволителна удовлетвореност
3 – 4,99 – средна удовлетвореност
5 – 7,99 – добра удовлетвореност
8 – 10 – много добра удовлетвореност
Скалата за оценка е общо 1, всеки фактор е с определена
тежест. Вижда се, че фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”
има най – голям ИПУ = 8,1. Най – близо до разглежданата
фирма е “Торк” с ИПУ = 8

49
 3.3. Конкуренти

Във всеки бизнес съществуват три основни аспекта на

конкуренция, влияещи върху анализа на конкурентния процес:
конкурентна среда, позиции на конкурентите и предимства на
конкурентите.
Конкурентната среда е бизнес средата, която определя
привлекателността на пазара/сегмент като се поставя акцент на
потенциалната печалба. Профилът на конкурентната среда включва
характеристики като: бариери за вход, бариери за изход, сила на
потребителите, сила на доставчиците, заместители на продукта,
конкурентната диференциация.
При позициите на конкурентите се анализират външни пазарни
показатели като приход от продажби, пазарен дял, цена, относително
качество, брой покривани търговски обекти и др. и вътрешни показатели
– административни разходи, разход/1 - ца, продължителност на
покупката, продажби на единица продукция, маркетингови разходи,
възвръщаемост на инвестиции.
Предимствата на конкурентите се определят от някои
потребителски и фирмени ползи като предимства в разходите,
привлекателни цени, маркетингово ноу - хау, диференцирано качество,
ефективно управление.
За да се направи подходящ избор на пазар е необходимо да се
оценят и планират необходимите фирмени усилия, които да осигурят
потенциална печалба. За целта се определя пазарната привлекателност
на избрания отрасъл.

50
 Определяне характеристиките на пазарна привлекателност Таб.3

Бариерите за вход на пазара служат за протекция от навлизане на

един или друг конкурент. За отрасъла, в който функционира ЕТ
„Сателит-ГТ-Георги Зарков” – производство и пласмент на санитарно-
хигиенни материали бариерите за навлизане са не особено високи.
Влияние оказва закупуването на техническо оборудване, както и
изискванията за контрол на качеството.
Бариерите за изход в разглежданата конкурентна среда са ниски.
Това е така, защото всяка фирма може да напусне бързо отрасъла, тъй
като еднократните разходи за излизане не са високи.
Силата на купувачите се изразява в броя на значимите покупки.
Продуктите на фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” са за ежедневна
употреба и затова броя на потребителите е от голямо значение.
Търсенето на продуктите определя предлагането им.
Зависимостта от доставчици на фирмата също получава висока

51
оценка. От Костинброд ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” взема основа за
тоалетна хартия, а от гр. Казанлък – всички видове найлонови опаковки.
Поради отдалечеността на тези градове от централния офис на фирмата,
транспортните разходи са високи.
В този бизнес има голямо разнообразие на конкуренти, които
извършват основната дейност на фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”.
Основните конкуренти на фирмата са “Торк” , “Есе”, “Еделвайс”,
“Санитекс” и други.

3.4. Доставчици

Анализът включва всички възможни фактори и условия влияещи

върху дейността на доставчиците на фирмата, които могат да окажат
сериозно отражение върху нея. Промените в цените на суровините и
материалите влияят върху цените на крайната продукция и услуги.
Маркетинговото звено трябва да търси доставчици с утвърден
авторитет, както по отношение на качеството на предлаганите продукти,
така и по отношение на ритмичното изпълнение на договорните
задължения. Много често доставчиците могат да осигурят нови клиенти
за фирмата като не трябва да се забравя, че обслужват и конкурентите.

Завод за хартия “Белово” от където взема основа за салфетки

27/27см 100% целулоза, възможност за 70-80% целулоза, 30/30 см 100%
целулоза, възможност за 70-80% целулоза, 33/33 100 % целулоза и
рециклирана, основа за тоалетна хартия двупластова 17 грама, марка
“А”, която е 100% целулоза и марка “Б”, която е рециклирана, 27 грама,
еднопластова марка “Б” за направа на кухненски кърпи, от 22 до 24
грама, еднопластова марка “А” за кухненски кърпи и флутинг 250 грама
за направа на гилзи или шпули за тоалетна хартия.

52
 Завод за хартия в град Костенец от където взема основа за
салфетки 27/27 см 100% целулоза, 30/30 см 100% целулоза, 33/33 100 %
целулоза и рециклирана, основа за тоалетна хартия двупластова 17
грама, марка “А”, която е 100% целулоза и марка “Б”, която е
рециклирана, 27 грама, еднопластова марка “Б” за направа на кухненски
кърпи, от 22 до 24 грама, еднопластова марка “А” флутинг 125 грама за
направа на гилзи за тоалетна хартия.
Завод за хартия “Санитекс” – Костинброд от където взема основа
за тоалетна хартия двупластова, 17 грама, марка “Б” в широка цветова
гама.
От “Сила Пластик” град Казанлък взема всички видове
найлонови опаковки.

4. Анализ на вътрешно фирмената среда

Диагностика на маркетинговата стратегия по елементите на

маркетинг микса.
Управлението на поведението на фирмата на пазара в
съответствие с изискванията на маркетинга се осъществява чрез т.нар.
концепция “маркетинг-микс”.
Понятието маркетинг-микс за първи път се въвежда от професор
Нейл Бордън от Харвардския университет. В своите бележки по
концепцията маркетинг-микс, публикувани от Харвардския университет
през 1957 г., той казва:
“При своята маркетинг-дейност стопанският деец постоянно е в
търсене на “маркетинг-микс”, който да донесе печалба за всеки продукт
или група продукти, които той трябва да продаде. Най общо казано, в
своя стремеж да запази или увеличи печалбата той е един практик, който
се старае да променя различните процедури и политики, които правят

53
това, което ние наричаме маркетинг-програма”. Неговият успех като
предприемач зависи твърде много от това, дали той познава силите,
които действат на пазара и влияят на всеки продукт или група от
продукти, и от неговото умение да разработва един “микс” от
маркетинг-методи, които да отговарят и се съобразяват с тези сили с
оглед да се получи задоволителна печалба.
Елементите на маркетинг-програмата могат да бъдат
комбинирани по много начини или, казано с други думи, “маркетинг-
миксовете” за различните продукти могат да варират твърде много и
даже за един и същ продукт конкурентните компании могат да използват
различни миксове. С течение на времето фирмата може да измени своя
маркетинг-микс за определен продукт, защото предприемачът трябва да
се настрои към променящите се сили, действащи на пазара. Всяка
социална организация търси този микс, който на всяка цена ще води към
печалба.
Обобщено може да се каже, че концепцията “маркетинг-микс” е
един схематичен план за осъществяване на анализа на маркетинг-
промените чрез използването на:
а) списък на съществените сили, произхождащи от пазара, които
влияят на маркетинг-операциите на социалната организация;
б) списък на елементите (процедури и политики) на маркетинг-
програмата.
Управлението на реализацията на стоката или услугата на пазара
се осъществява чрез интегрираното управление на елементите на
предлагането и въздействието чрез комуникационния микс върху
потреблението.
Същността на управлението на поведението на фирмата на пазара
се свежда до определянето на такива параметри на елементите на
предлагането,при които то ще съвпада с търсенето. Трудността на

54
управлението е в съобразяването на предлагането с търсенето и
въздействието на предлагането върху търсенето. Целта на управлението
е да се намерят тези параметри на предлагането, които най-пълно да
отговарят на обществените и индивидуални потребности и по този
начин чрез съвпадението на предлагането с търсенето за отделната стока
или услуга да се изпълни целта на системата, т.е. задоволяването на
обществената потребност чрез задоволяване на индивидуалната
потребност. За тази цел е необходимо да се разложи предлагането на
отделни елементи, които ще бъдат градивните елементи за разработката
на цялата система за управление на процеса на реализацията на стоките
на пазара, т.е. маркетингът на социалната организация.

Продуктов асортимент и жизнен цикъл на продукта на фирма ЕТ

„Сателит-ГТ-Георги Зарков”

Диспенсъри

55
 Ном.код Наименование Описание/размер Цвят Опак. Цена
95315 Диспенсър Katrin М-кърпи за ръце До 500 бр./330/275/120 Св.сив Бр.
95335 Диспенсър Katrin - тоалетна хартия До 23см/261/260/135 Св.сив Бр.
95360 Дозатор Katrin - течен сапун 1000мл /275/100/112- Св.сив Бр.
95390 Кош Katrin- отпадъци 25л-550/330/230 Св.сив Бр.
95330 Диспенсър Katrin M–кърпа на ролка 388x260x230 Св.сив Бр.
95325 Диспенсър Katrin S–кърпа на ролка 336x184x167 Св.сив Бр.
083-01 Диспенсър ЕКА - кърпи за ръце До 500 бр/330/275/120 Бял Бр.
092-01 Диспенсър ЕКА - тоалетна хартия До 23см/222/235/130 Бял Бр.
084-01 Дозатор ЕКА - течен сапун 0.75л /111/231/87 Бял Бр.

95315 95335 95360 95390 083-01 084-01 092-01 95330

Консумативи

56
 Ном.код Наименование Описание/брой Опак. Цена
M-N Течен сапун-5л /с глицерин/ Ябълка,праскова,морски Туба
M-BB Течен сапун без аромат Туба
5л./глицерин/ 5л.
M-D Антибактериален сапун 5л. Туба
ЕТ-P5 Дезинфектант на спиртна основа 5л. Туба
K22 Торби за кош-35л. 50 бр./опак. Бр.
61505 36124 12105 12125 М-Р 43328 VC175
K23 Торби за кош-60л. 50 бр./опак. Бр.
61505 Montbi ZZ 1/кърпи за ръце/ Целулоза/6000бр/каш. Каш.
61514 Montbi ZZ 2/кърпи за ръце/ Целулоза/4000бр/каш. Каш.
36230 Katrin кърпи за ръце/ Натурална/5000бр/каш Каш.
36100 Graspa ZZ /кърпи за ръце/ Натурална/5000бр/каш Каш.
36220 Katrin кърпи за ръце/ Синя/5000 бр./каш Каш.
36200 Katrin кърпи за ръце/ Целулоза 65%4000 бр Каш.
36180 Katrin кърпи за ръце/ Целулоза75%3000бр. Каш.
36104 Graspa ZZ /кърпи за ръце/ Натурална/4000бр Каш.
36124 Graspa ZZ /кърпи за ръце/ Зелена/4000бр Каш.
12995 Graspa Toilet /тоал.хартия/ 65% бяла 0.400 кг. 24/стек стек
12105 Katrin Toilet 18см/тоал.хартия/ 65%/0.510кг 12 в стек стек
12125 Katrin Toilet 18см/ тоал.хартия/ Натурална/0.510кг 12бр в стек стек
VC175 Lasipur-препарт за стъкло,инокс 1л. Бут.
VC120 Pikasat-за санитарни помещения 1л. Бут.
VC420 Dezopol за дезинфекция в Туба
хран.пром. 1л.
VC440 Smelpol за разтваряне на мазнини 5л. Туба

UCHW- VC225 SZTY-0001 MK350 MK350G M40K M40M

0021

Консумативи

57
Ном.код Наименование Описание/брой Опак. Цена
UCHW-0021 Пластмасов механизъм Бр.
МК350 Шнуров моп-350 гр. Бр.
МК350G Шнуров моп-350 гр.+ търкалка Бр.
M40K Моп комби Бр.
M40M Моп микрофаза Бр.
Условия на доставка:/В зависимост от договореното/
 Цена:

 Опции:

 Офертната цената следва да се разбира като - цена без ДДС

 Офертната цената следва да се разбира с включен монтаж.

 Условия:

 Доставка – след подадена месечна писмено заявка по факс или елект.поща

 Срок на доставка- До склад на клиента до 5/пет/ работни дни след получена

заявка

 Извънредни доставки до 24 часа.

 Начин на плащане:

 Фактури със стойност до 500 лв.се заплащат в брой.,над 500лв.по банков път

до 30/тридесето/ число на текущия месец.

 При сключване на договор се ползват всички преференциални условия.

Жизнен цикъл на продукта

През 1994 година фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” закупува
машина за производство на сгънати кърпи за ръце и салфетки и започва
производство. Икономическата и политическа криза през 1997 г. не

58
позволява на фирмата да развие продукта си и да реализира съществени
печалби от него. От 1999 г. рязко се увеличават продажбите и приходите
от кърпите за ръце . Сключват се постоянни договори с клиенти, които
имат голяма консумация. Това се дължи на по - ниските продажни цени,
доставка на място и коректното отношение на фирмата спрямо клиентите
и. Периода се характеризира с увеличаване броя на конкурентите, поради
привлекателността на пазара и незапълнени пазарни ниши. Използвани са
маркетингови стратегии, които целят да задържат растежа на този фирмен
продукт. За целта непрекъснато се подобрява качеството на продукта.
Предлаганите от фирмата сгънати кърпи за ръце се разделят на 3
основни групи: чиста целулоза, натурални избелени, рециклирани. Най-
скъпи и разбира се с най-добро качество са кърпите от чиста целулоза. Те
са луксозни и са предпочитани от ресторанти, хотели, бизнес центрове,
офиси и други. Другата крайност са рециклираните, чиято цена е много
ниска и това ги прави привлекателни за производствени фирми, където не
е необходимо кърпите за ръце на имат външен вид или да са бели.
Сгънатите кърпи за ръце на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” са и
най-продавания продукт на фирмата. Техните продажби възлизат на близо
30% от общия обем на продажбите. Това е и причината фирмата да държи
изключително много на тях и да се опитва непрекъснато да подобрява
качеството на продукта. Провеждат се чести разговори с настоящите
клиенти, с цел да се задоволяват по-пълно техните желания и съответно се
гарантират непрекъснати продажби. Фирмата се стреми към непрекъснато
увеличение на оборота и намирането на нови клиенти.

Пласментна политика на фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”.

Пласментната стратегия включва всички възможни варианти за

доставяне на продуктите и избор на оптималния, който ще осигури най-

59
добро удовлетворяване на потребителските предпочитания при
максимални резултати на всеки от участниците в канала на разпределение.
Разработването на пласментна система и избор на посредници
следва да се извършва след задълбочен анализ и съпоставка на
предимствата и рисковете при всеки вариант. Критерии за избор са:
финансовото състояние и материално-техническата база на фирмата; видът
и броя на пазарите и пазарните сегменти; местното законодателство,
регламентиращо използването на посредници и други.
За извършването на доставките фирмата разполага с общо 9
товарни автомобила. В това число 6 пикапа и 3 буса, с помощта на които се
гарантира непрекъснатост и готовност pа изпълнение на получените заявки
от страна на клиентите. Доставянето на стоките се извършва в удобно за
клиентите време и включва разтоварване и при нужда монтаж.
Фирмата е изградила своя собствена политика относно регионите, в
които няма изграден офис и се обслужват от най-близкото подразделение
на фирмата в съседните градове. За тези клиенти се извършва доставка
веднъж в месеца, като датата се насрочва по желание на клиента.
Характерно е, че при доставка над 500 лева потребителите от тези региони
не заплащат транспортните разходи, но ако тяхната поръчка е под този
минимален праг, то в цената ще бъдат включени и разходите по транспорта
на стоките.
При извършването на доставките фирмата се стреми да задоволи
желанията на своите клиенти, но също и да оптимизира времето и
разходите за доставките. Винаги се подбира такъв маршрут, който
позволява да се извърши снабдяването със стоки и на другите клиенти.
Целта е да бъдат изпълнени всички заявки си минимален разход на гориво
и да бъде спестено част от времето за извършването на доставките.

Ценова политика на фирмата

60
 Всяка стока е свързана с конкретна цена. Няма друга характеристика
на предлагането, респективно на стоката, която е така тясно свързана и
зависима от динамиката на останалите характеристики на стоката.

Всяка стока е потребителна стойност само доколкото задоволява

някаква потребност, определена във времето. Всяко избързване или
изоставане във времето на предложение на стоката може да е фатално за
нейната реализация. Така например закуската няма да е закуска, ако не е
поднесена сутрин, торовете няма да осъществяват полезната си функция,
ако не бъдат употребени през най-подходящия сезон, дамските обувки с
висок ток няма да се изкупуват, ако се предлагат, когато не са мода, и т.н.

Стоката задоволява определени потребности само ако бъде доставена

там, където е необходима, и предложена на този, на когото е потребна.
Въпросът за мястото на стоката в пространството е свързан с няколко
проблема, от чието решаване зависи реализацията на стоката. Тези
проблеми са: специфичните канали на реализация за всяка стока и
специфичните транспортни условия за нейната доставка на определено
място.

ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” предлага на Българския пазар едни

от най-добрите цени за санитарно-хигиенни материали. Поради причината,
че сферата, в която се развива фирмата, все още не е добре развита у нас
налага необходимостта фирмите да създават повече нови продукти и да
продават на възможно най-добрите цени. ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” е
възприела смесен метод на ценообразуване, който комбинация между
факторите конкуренция, търсене и предлагане. Целта на фирмата да е с
подходящи цени, които да и осигуряват предимство пред конкурентите, но
и също да осигурява необходимата печалба по начин по-който не
отблъсква клиентите и да намалява търсенето.

61
 Рекламна дейност
"Рекламната стратегия включва система от целенасочени дейности,
които трябва да осигурят благоприятно отношение на потребителите от
избраните пазарни сегменти към стоките и към фирмата за осъществяване
на стопанските й цели в краткосрочен и дългосрочен план".

В практиката се използват множество рекламни средства и канали за

разпространение, които насочват и създават предварително отношение на
потребителите към стоките на фирмата.
Рекламата изпълнява не само информационна функция. Тя е
средство за промяна в поведението на купувачите и създаване на
предпочитания пред продуктите на конкурентите.

ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” не инвестира сериозни суми в

изграждането на рекламната си кампания. Разчита се главно на интернет
рекламата и на популярността, която е придобил официалния сайт на
фирмата. Фирмите занимаващи се с подобна сфера на дейност се
ориентират към директна презентация на своите стоки и чрез
демонстрации привличат вниманието на своите клиенти. Това е характерно
и за ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”, чийто търговски представители
осъществяват ежедневно срещи с потенциални клиенти и им представят
лично предлаганите от фирмата продукти.

5. SWOT анализ

SWOT анализът съчетава в себе си изводите от стратегическите

62
анализи на външната и вътрешната среда за определяне на силните и
слабите страни на организацията, както и външните възможности и
заплахи. SWOT анализът е един инструмент за бързо и леко определяне
на стратегическата позиция на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”. С негова
помощ могат да се определят конкурентните предимства и ключовата
уязвимост на фирмата.

SWOT анализ на фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”

Таб. 4
СИЛНИ СТРАНИ (S)
1.Високо качество на продуктите.
2.Конкурентноспособни цени.
3.Мотивиран персонал.
4.Сертификация по ISO 9001:2000.
5.Силен, сработен управленски екип.
6.Собствена дистрибуторска мрежа.
7.Стабилни, дълготрайни отношения
с партньори.
8.Натрупан опит.
9.Квалифициран персонал.
10.Богат продуктов асортимент
СЛАБИ СТРАНИ (W)
1.Липса на иновация на
продукцията.
2.Слаба рекламна дейност.
3.Необходимост от
модернизация на оборудването.
4.Ясно изразена сезонност на
производството и продажбите.
5.Силна зависимост от
доставчиците на суровини.

ВЪЗМОЖНОСТИ (O) ЗАПЛАХИ (T)

1.Обслужване на нови сегменти на 1.Поява на чуждестранни

пазари.
2.Нови модификации на
произвежданата продукция.
3.Снижение на търговските бариери
на чуждите пазари.
4.Въвеждане на нови технологии.
5.Подобряване на договорните
отношения с доставчиците.
6.Приемане на България в
Европейския съюз.
конкуренти на пазара.
2.Нарастващи изисквания на
потребителите.
3.Изменения във вкусовете и
потребностите на потребителите.
4.Увеличение цената на
суровините.
5.Високи законодателни и
данъчни изисквания.

63
 Главната цел на SWOT анализа е максимизиране на лявата страна
на матрицата (силните страни на организацията и външните
възможности) и минимизиране на дясната (слабите страни и заплахите
от външната среда) чрез избор на стратегия.
Целта на неговото използване е колкото е възможно по - добре да
се съчетаят четирите части на матрицата.

6. Фирмена мисия и цели

Фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” е един динамично
развиващ се представител в областта на хигиената в къщи и извън къщи.
Осъществява директен внос и производство на санитаро-хигиенно
оборудване и консумативи, индустриални средства за почистване и
професионални миещо-почистващи препарати от водещи европейски
фирми.
Фирмата е оторизиран вносител на Metsa Tissue, продуктите на
Katrin, Voigt и техните продукти. Съвместната работа с доказани марки на
европейския пазар, коректното отношение към клиентите, конкурентните
цени и богатия асортимент са част от причините, благодарение на които
фирмата се е утвърдила на родния пазар.
Чрез голямото разнообразие на предоставяните продукти, бързото и
качествено сервизно обслужване и не на последно място къси и бързи
доставки, със собствен транспорт, фирмата е в състояние да предложи на
клиентите си едни от най-добрите професионални решения, адаптирани
към конкретните изисквания и място на хигиена (хотел, офис, ресторант,
хипермаркет, лечебно заведение или в леката промишленост ), както и след
това за поддържане на нейното ниво, в зависимост от потребностите им,
чрез качествени, ефикасни и също така икономични продукти.

64
 Мотото на фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” е:
Предоставете ни проблемите си и ги забравете. За тях ще мислим ние!
Персоналът зает във фирмата, ръководен от мотото, се стреми
винаги да е в полза на своите бъдещи и настоящи клиенти. Винаги да е
запознат с променящите се тенденции и желания на хората, за да може да е
максимално полезен и да задоволява по-пълно техните нужди.
Ръководните принципи и ценности са насочени към поддържане
печалбите на фирмата чрез усъвършенстване на качеството и контрол по
цялата верига на производствения процес. Продуктите се използват за
пласиране на дребно – задоволяване нуждите на домакинствата и на едро –
в хотели, ресторанти, заведения и други. ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”
се определя като една от водещите фирми в този сектор.
Фирмата е с изграден имидж сред потребителите си на едро.
Поддържа бизнес отношения с големи търговски вериги, като “Брико”АД,
“СБА”, както и с “Нестле айскрийм”АД и хотели от курортен комплекс
“Златни пясъци”.
Целта е желаното от организацията състояние, което трябва да се
достигне за определен период от време. Поставените цели трябва да бъдат
ясни и точни , количествено измерими, реални и с определена времева
рамка.
Глобалната цел е основната причина за съществуването на
организацията. За “ ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” тя се състои в
следното: чрез производството и вноса на изделия от хартия с битово и
санитарно - хигиенно предназначение задоволяване на потребителските
нужди.
Стратегическата цел е дългосрочна, без определена количествена и
времева рамка. В разглежданата фирма такава цел е разширяването на
пазарния дял.
Фирмени цели на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” Таб.5

65
 Фирмени цели на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”

1. Да поддържа общ пазарен дял от 40,5% за западна България.

2. Да развие и въведе нов продукт луксозни салфетки с увеличаващи се
продажби на пазар хотели, ресторанти, заведения с по - висока
категория (4 и 5*).
3. Да навлезе на пазара зимни курорти, като задоволява потребностите
им от санитарни хартии през зимния сезон и така преодолее
сезонността в производството и продажбите.
4. Достигане на 40% продажби на дозатори за сгънати кърпи за ръце и
съответния консуматив.

III. Насоки за развитие на маркетинговата

стратегия на фирмата

1. Маркетингови стратегии и тактики

1.1 Продуктови стратегии

Продуктова стратегия – разработване на специфични иновации

на кърпи за ръце.
Цел – засилване на продажбите с 20%; придобиване на
конкурентно предимство.
Стратегията е на растеж, като курсът на този растеж е в
продуктово развитие на съществуващ пазар чрез допълнения към
продукта. След извършеното сегментиране и последвалия анализ за
предпочитанията на клиентите по сегменти, се заключи, че продуктът
ще се подобрят чрез мекота, релеф и дебелина (от 1 на 2 пласта).
Курсът на поведение на фирмата ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”
се изразява в продуктова пазарна експанзия. Фирмата ще се конкурира

66
на съществуващите продуктови пазари.
Тактика – тактическа ударна програма “продукт - поведение” за
увеличаване качеството на продукта чрез модифициране и иновации.
Произвежданото от фирмата е с високо качество, което се доказва
от факта, че веднъж купен продукт на фирмата получава одобрението на
потребителите.
Цената на продукта няма да е висока за потребителите, но ще
носи висок процент печалба на фирмата – цената във всички случаи ще е
съобразена с тази на конкурентите и техните продукти. Доставката на
качествена хартия на приемлива цена ще даде възможност за
благоприятно отношение между цена и качество на продукта.
Производствените разходи ще са сравнително ниски за фирмата, поради
наличието на основната суровина за производство на продукта и нейната
конкурентна цена.
За новия продукт се предвиждат освен разхода за хартия,
закупуване на нов валяк за машината и разходи за нови опаковка и
реклама.
В крайна сметка около 30% от цената на продукта е чиста
печалба за фирмата.
Продуктовата стратегия следва да се разработи и приложи в срок
до 12 месеца. Разходите по нея са:
- закупуване на валяка– 2000 лв.
- изготвяне на опаковки и етикети – 3000 лв.
- разходи по продажби – 2450 лв.
- разходи за реклама – включват се в общите разходи – 4000
лв.

Продуктова стратегия- разработване и пласиране на нов

продукт за задоволяване на нови потребности – Кърпи на ролка от чиста

67
целулоза.
Цел- увеличаване на продуктовия асортимент, разширяване
обхвата на фирмената дейност в нов пазарен сегмент (хотели,
ресторанти от по - висока категория). Тази стратегия също е на растеж и
на продължаващо развитие на съществуващия пазар, чрез промяна в
структурата на продуктовата линия. Кърпите на ролка от чиста целулоза
ще са по-скъпи от съществуващите кърпи на ролка от 65%. Новият
продукт ще е ориентиран към по-висок сегмент, от този обслужван от
настоящия асортимент предлаган от фирмата.
Тактика – тактическа ударна програма “продукт - поведение”
включва проникване и дифузия на пазара.

1.2. Пазарни стратегии

5.2.1. Разрастване на съществуващия пазар

Цел - увеличаване на пазарния дял на сгънатите кърпи за ръце на
фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” с 10%. Курсът на растеж на тази
стратегия е към пазарно развитие чрез експанзия в избрания целеви
сегмент.
5.2.2. Проникване на нов пазар - проникване и завоюване на
пазарен дял от 10% в зимен курортен комплекс Банско и Боровец; с цел
преодоляване сезонността на фирмената дейност.
Стратегията е на растеж и пазарно развитие чрез географска
експанзия. Регионът на ориентация е ЗКК „Боровец” и ЗКК „Банско”.
Най - големият конкурент там е фирма “Белана”, която е със затворен
цикъл на производство. Продуктите предлагани от ЕТ „Сателит-ГТ-
Георги Зарков” са естетически и качествено модифицирани, което е
конкурентно предимство за нас, а също и дозаторите и препаратите,
които са внос от чужбина са изключително качествени и в различна
цветова гама.

68
 Тактиката “пазарен сегмент - обслужване” цели евентуалното
обслужване на ЗКК “Боровец” и ЗКК „Банско” и ще е от голямо
значение за фирмата, понеже тя е с най-натоварени мощности през
летния сезон и така ще преодолее сезонността в продажбите си.
Увеличаването на пазарния дял в София област и по конкретно
зимните курорти е предвидено да се извърши в срок от 1 година.
Усилията са насочени към проучване възможността за
осъществяване на нови партньорства, както и реклама. В тази насока
фирмата разполага с офиси в по-големите областни градове. В офисите
работят мениджъри, офис координатори, търговски представители и
шофьори. Задачата на мениджъра е да подбере персонала си така, че да
бъдат ефективни резултатите от дейността им. Мениджъра трябва да
следи и контролира работата в поверения му офис и своевременно да
отчита дейността му пред търговския директор. Веднъж намерил
точната комбинация от специалисти, мениджър – продажби трябва да се
погрижи за ефективната им работа. Той разпределя районите на
търговските представители, той разпределя и клиентите. Крупните
клиенти и тези със стратегическо значение за фирмата се обслужват от
мениджърите. Те водят преговори, договарят условията на сделките,
отстъпките и количествата. Ако е необходимо в хода на тези преговори
се извършва представяне на фирмата и собственика. При договаряне със
стратегически клиент търговския директор също взема участие в
преговорите. Единствено той сключва договорите.
По – ниските продажбени цени ще се използват за разширяване
на пазарния дял. Навлизане в други географски региони на страната –
участия на панаири, които ще доведат до нови бизнес отношения с
партньори от други части на България. Разходите са насочени към
участие на Пловдивския панаир и са 2300 лв.

69
 1.3. Иновационна стратегия
Иновационна стратегия – обновяване на оборудването
Цел - увеличаване капацитета на фирменото производство,
запазване конкурентоспособността на организацията след
присъединяването ни към ЕС.
Тактика : За период от 1 година да се заменят машините, които
са с изтекъл амортизационен срок.
Целта е да се подобри част от производствената мощ, да се
намали разхода на време за производство на единица продукция,
мощностите трябва да отговарят на нарастващия обем на производство,
а машините, които не отговарят на новите европейски изисквания да се
заменят.
2 Проблеми и препоръки по елементите на маркетинг
микса

2.1. Рекламна политика

Фирмите в бранша разчитат на директната търговия, презентация
на място и не се влагат големи суми в реклама. Възможностите и
дивидентите, които биха могли да се извличат от инвестирането в
рекламна кампания със сигурност ще увеличат пазарния дял на ЕТ
„Сателит-ГТ-Георги Зарков”. Важно е да се отбележи, че фирмата има
капацитета да обслужва нуждите на своите потребители в цялата страна.
Това означава, че може да се помисли за реклама на фирмата в
национален мащаб. Кратко съобщение за дейността на фирмата и
начините за свързване с най-близкия и офис, излъчвано на честотите на
едно от най-слушаните радиа в цялата страна, каквото е Дарик радио, би
струвало на фирмата не повече от 10 000 лв. Другите варианти за
популяризирането на фирмата са изготвянето на билбордове, рекламни
пана, плакати и други. Фирмата притежава добре организиран и

70
естетически оформен сайт, благодарение на който ежедневно се
регистрират обаждания и запитвания от клиенти, научили за ЕТ
„Сателит-ГТ-Георги Зарков” и нейната дейност от интернет. Това ме
навежда на мисълта, че инвестираните пари в реклама ще имат добра
възвращаемост. Новите клиенти или незадоволените потребители на
конкурентите на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” ще знаят към кого да
се обърнат, ако се нуждаят от нещо, без да е необходимо да правят
каквото и да е усилие. Още повече, че разходите за една национална
рекламна кампания отнесени по всички офиси на фирмата в страната ги
прави нищожни.

2.2. Продукт
Фирмата разполага с голяма ширина и дълбочина на предлагания
асортимент от стоки, но навлизането на нов клас дозатори и диспенсъри
на българския пазар налага инвестиция в това направление. Иновацията
в тези дозатори за кърпи за ръце е, че те са автоматични. Снабдени са
със сензор и смарт механизъм, насочен към икономичност на
консуматива. Сензора е захранван от батерия, чийто живот е оценяван
на 2 години, а смарт механизма може да се настройва и да отделя листи
с размер от 20, 30 и 40 см., като 15 секунди след откъсването на листа
механизма не отделя друг и не позволява натрупване на листи. Сензора
няма да се задейства отново ако има неоткъснат лист. В корпуса на
дозатора могат да се побират две ролки с хартия и се обслужва лесно.
Това е иновация на българския пазар, която се възприема и
харесва много добре от родните потребители. Цената на дозатора е
сравнително ниска и отнесена към икономичността на консуматива,
която той придава, определено си заслужава инвестицията.
Освен това в същата гама продукти има дозатор за тоалетна

71
хартия, който има механизъм за две ролки без шпула и също е много
практичен. Предназначен е за места с голям човеко поток, тъй като
наличието на две ролки в него гарантира, че консуматива няма да
свърши в неподходящ момент. Последния елемент от гамата е
диспенсър за течен сапун на пяна. Неговата вместимост е 0.7л., а броя
впръсквания на пяна е равен на 8300 пъти. Това е страхотно постижение
и вероятно този диспенсър е най-икономичния на българския пазар.
Уверен съм, че фирмата трябва да инвестира в тази гама
продукти или да търси внос на сходни, тъй като за мен те са бъдещето на
този бизнес. За момента общата цена на гамата възлиза на 128 лева без
ДДС лева, но това не е реалната цена на продуктите. Предлагани са само
от една фирма и точно поради тази причина цените са изкуствено

завишени. При
организиране на внос цената на гамата може да спадне до 54 лева без
ДДС. Лично аз съзирам една чудесна възможност за бъдещето развитие
на фирмата в тази насока и прогнозирам, че без тази инвестиция
пазарния дял както на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”, така и на
нейните конкуренти ще се свие драстично в следващите години.

2.3. Пласмент
Фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” използва стратегия на
директна дистрибуция. Търговските представители провеждат разговори
и извършват демонстрации с множество клиенти всеки ден. Целта е
клиентите да се сдобият с по-добра представа за качеството на

72
продуктите и да получат пряк контакт със служителите на фирмата, за
да се убедят във възможностите им да извършва доставките. Вариантите
за извършване на евентуална продажба са много, но най-
разпространените са чрез директна продажба на продуктите на фирмата
или чрез преотстъпване за временно ползване на дозаторите, с цел
гарантиране на лоялност от страна на клиента и подсигуряване на
продажбите на консумативи. Втория метод е съпътстван със
сключването на договор между двете страни. След достигането на
консенсус и започването на съвместна работа между фирмите ЕТ
„Сателит-ГТ-Георги Зарков” се задължава да извърши съответните
доставки или монтаж, които са включени в цената. Фирмата разполага с
множество автомобили между които 6 пикапа и 3 буса. Именно в това се
изразява и проблема на фирмата при извършването на доставките.
Специално за източна България, където офиса на фирмата е разположен
във Варна, ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” работи само с един от
пикапите. Факт е, че той е напълно достатъчен за извършването на
повечето доставки, но наличието на едни от най-големите клиенти на
фирмата в региона е предпоставка за подмяната му с по-голям
автомобил. На няколко пъти в месеца се налага служителите на фирмата
да извършват по 2 или 3 курса, за да изпълнят поръчките на фирми като
„Нестлеайскрийм”, „Райфайзенбанк”, Общинския хотел в гр. Каварна,
„Доверие Брико” и други. Това е неблагоприятно за фирмата, не само
заради по-големите транспортни разходи, но и заради излишното
отнемане на време от страна на заетите в търговията. Това може да
изглежда маловажен фактор, но всъщност не е така, защото когато
трябва да се направят два курса за да се извърши доставка до Бургас,
Добрич или Каварна, то голяма част или целият работен ден на
търговските представители е зает само с това. Дори извършването на
повече от един курс за извършването на една доставка в рамките на град

73
Варна е излишно разточителство на време, тъй като тя е съпътствана с
товарене, транспорт, разтоварване отново транспорт и този процес се
повтаря или потретва. Обеден съм, че наличието на по-голям автомобил
за покриване нуждите на офис Варна специално, а така и за цяла източна
България е наложително, защото ще улесни работата на служителите и
ще увеличи тяхната производителност на труда.

2.4. Ценова политика и ценообразуване

ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” предлага на Българския пазар
едни от най-добрите цени за санитарно-хигиенни материали. Поради
причината, че сферата, в която се развива фирмата, все още не е добре
развита у нас налага необходимостта фирмите да създават повече нови
продукти и да продават на възможно най-добрите цени. ЕТ „Сателит-ГТ-
Георги Зарков” е възприела смесен метод на ценообразуване, който
комбинация между факторите конкуренция, търсене и предлагане. Целта
на фирмата да е с подходящи цени, които да и осигуряват предимство
пред конкурентите, но и също да осигурява необходимата печалба по
начин по-който не отблъсква клиентите и да намалява търсенето.
Разбира се в цената на стоката се отразява и качеството на продуктите, а
ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” предлага едни от най-качествените
продукти не само в България, но и в цяла Европа, тъй като е оторизиран
вносител на продуктите “Katrin”. Именно целта на фирмата да предлага
на своите клиенти ниски цени и качествени продукти, следвайки
наложените методи на продажба в бранша, понякога се оказва
нерентабилно. При тези условия сключването на договор за
преотстъпването на дозатори и диспенсъри е неизгодно, ако фирмата не
може да си гарантира консумацията на необходимия обем продукти, за
да си възвърне разходите по дозаторите и да извлече желаната печалба.
ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” не е възприела стратегия на

74
задължаване на клиентите, но смятам, че би било разумно да се
определи някакво минимално количество на потребление за дозатор.
Това би било достатъчно за фирмата да си гарантира, че няма да
регистрира загуби, но отново няма да гарантира печалба. Необходимо е
да се извършват анализ на възможния капацитет на клиента за
потребление на санитарно-хигиенни материали и в същото време да се
задоволяват всичките му нужди, за да остане той лоялен към фирмата.
Неприятен момент е когато при сключването на договор клиента
закупува някакво минимално количество консумативи от ЕТ „Сателит-
ГТ-Георги Зарков” и след това си набавят всичко друго необходимо от
конкурентите, които са способни да направят по-големи отстъпки, тъй
като не са предоставили оборудването безплатно. За жалост това е често
срещано явление в България, като това не е само за конкретната сфера
на търговия, а по-скоро е манталитет на българина. За да се избегне
подобен проблем за в бъдеще е необходимо да се извършва по-
пълноценен подбор на клиенти, дори това да коства загубата на някой от
потенциалните такива.

3. Наличие на сезонност в продажбите на фирмата

Изразената сезонност в работата на някой от големите клиенти на

фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”, оказва влияние и върху нея
самата. Фирмата обслужва множество заведения, производствени
предприятия, бизнес сгради и други, които работят целогодишно, но не
малка част от клиентите на фирмата отварят само през лятото или
консумацията им на продуктите на фирма ЕТ „Сателит-ГТ-Георги
Зарков” става по-значима през летния сезон. Това неминуемо оказва
влияние върху производствената и търговската дейност на фирмата.

75
 Най-силно изразена е сезонността в продажбите на офиса в град
Варна, който отговаря за източна България. Това се дължи на факта, че
през летния сезон по Черноморието отварят врати множество хотели,
които са лоялни клиенти на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”, а също така
и ресторанти, и нощни барове, и дискотеки, и други.

Като правило в бранша е, че през летния сезон потреблението на

санитарно-хигиенни материали се повишава и това не се отнася само за
летните курорти. Това е нормално и фирмите занимаващи се с този
бизнес са привикнали към това.

Сезонни колебания на оборота Таб.6

ср. относ. дял на

относ. дял на месечния оборот в %
месеци сбор месеч. оборот в
годишния
2006 2007 2008
Януари 3,18 3,75 3,52 10,45 3,48
Февруари 5,11 4,05 3,4 12,56 4,19
Март 4,85 5,26 4,71 14,82 4,94

Април 7,59 5,04 6,22 18,85 6,28

Май 7,73 8 8,7 24,43 8,14

Юни 9,14 12,2 12,08 33,42 11,14

Юли 11,29 15,46 13,24 39,99 13,33

Август 12,27 12,46 16,48 41,21 13,74

Септември 11,55 12,18 12,6 36,33 12,11

Октомври 13,72 6,17 7,56 27,45 9,15

Ноември 4,95 10,32 6,11 21,38 7,13

Декември 8,62 5,11 5,38 19,11 6,37
Сума 100 100 100 300 100,00

76
 Възможност за преодоляване на тази сезонност в продажбите на
фирмата е навлизането и на пазара на зимните курорти. Това е и една от
целите на фирмата, която тя ще се опита да осъществи. Навлизането на
този пазар ще открие нови възможности пред фирмата и ще гарантира
равномерност и сигурност в продажбите.

4. Доходи и влияние на икономическата криза

В България доходите на домакинствата са едни от най-ниските за
Европа и съответно разходите, които те извършват са ограничени от тази
гледна точка. Когато хората вземат решение за покупка се съобразяват с
множество фактори и понякога са възпрепятствани именно от липсата на
достатъчно средства да направят най-разумния избор. Това се отнася и
за голяма част от фирмите, които принадлежат към категорията малък и
среден бизнес. Все още голяма част от тях не са придобили навика да
използват специализирани фирми за санитарно-хигиенни материали и
следователно закупуват малки количества от необходимите им стоки от
търговската мрежа, което на практика не е по-рентабилно от това да се
ползват специализираните материали на фирмите като ЕТ „Сателит-ГТ-
Георги Зарков”, които продават на едро. Разбираемо е желанието на
потребителите да не правят излишни разходи, но пресметнато на
единица от ползваните продукти цените са в полза на специализираните
търговци. Разликата се явява в това, че в единия случай хората плащат
по-малкото количество, но на по-висока стойност за бройка, а в другия
случай се заплаща стек или кашон или някакъв друг вид опаковка, но
разходите за единица продукция са по-ниски.
Съществен факт е и това, че съзнанието на българите е
предразположено към прескачане на правилата или тяхното заобикаляне
с цел извличане на по-високи печалби. Пример за това са някой от
фирмите, които по закон са задължени да използват различните видове

77
санитарно-хигиенни материали, но умишлено отказват да го правят.
Най-често пропусканите стоки са шапки, престилки, ръкавици, терлици,
антибактериален сапун и други. Не рядко срещано явление и замяната
на кърпи за ръце с парцали и други възможни заместители, което е
преди всичко нехигиенично. Всичко това обаче е възможно поради
слабия контрол на отговорните институции. Необходимо е да се
предприемат редица мерки за премахването на този неприятен навик от
страна на фирмите, не само заради ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” и
останалите фирми в бранша, но и заради хилядите потребители на тези
производствени фирми, консумиращи техните продукти ежедневно.
Освен всичко друго в условията на икономическа криза основна
цел на всички фирми е съкращаването на разходите. В лицето на
предлаганите от ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков” продукти те виждат
добра основа да направят известни спестявания. За жалост това е
разбираемо и нормално, но да не забравяме, че е невъзможно пълното
лишаване от услугите на специализираните фирми занимаващи се с
санитарно-хигиенни материали. Няма как офисът, предприятието,
магазина, болницата или всички потребители да не използват препарати
за почистване, а следователно и необходимите за целта мопове, четки,
колички и други. Те не могат да се лишат от консумативите за тоалетна
и баня, това което те могат да направят е да изберат най-добрият
партньор, с когото да работят, а за мен това е фирма ЕТ „Сателит-ГТ-
Георги Зарков”.

78
 Заключение

Развитието на икономиката все повече утвърждава и налага

водещата роля на маркетинга в управлението на фирмите. В момента на
пазара на потребителски стоки предлагането е по - голямо от търсенето,
изискванията на потребителите растат непрекъснато, а лоялността им
към отделните фирми намалява. Ето защо сега водеща фигура на пазара
е потребителят, за спечелването на когото фирмата трябва да си изгради
образ и стратегия, които да го отличават от конкурентите.
Маркетинговата стратегия се привежда в действие с набор от
средства и методи - с т.нар. маркетинг микс, съчетаващ посочените вече
традиционни инструменти на маркетинга.
Приложението на маркетинг микса в пазарната
действителност предполага особено внимание към първият му елемент -
продуктът.
Решенията относно управлението на продукта, търговската
марка, опаковката и маркировката, са много важни и могат да бъдат
решаващи за успеха на цялостната маркетингова стратегия на фирмата

79
на ЕТ „Сателит-ГТ-Георги Зарков”.
За да предостави удовлетворяващ маркетинг микс, фирмата
трябва да вземе под внимание и цената на продукта, най - малкото
защото тя трябва да бъде приемлива за потребителите. Освен това
ценовите решения могат да окажат многобройни влияния върху
останалите елементи на микса.
Важно място в маркетинг микса заема и дистрибуционната
политика на фирмата, от която зависи потребителят да се сдобие с
продукта, който му е необходим в желаното от него време, място и
размер.
Последният, но не и по важност елемент на маркетинг микса
са комуникациите. Използването и подходящото съчетаване на
дейностите по рекламата, връзките с обществеността, личните продажби
и насърчаването на продажбите, води до утвърждаване на имиджа на
фирмата и нейните продукти и създават система за комуникации на
организацията с нейните клиенти, партньори, конкуренти и обществото
като цяло.

80
 Използвана литература
1. Георгиев П. – Съвременен маркетинг, Макрос 2001, 1998г.
2. Благоев В. – Маркетинг, София 1000, 1998г.
3. Узунова Ю., Сълова Н. – Маркетинг, Варна, 1998
4. Зафирова Ц. – Стратегическо управление, Варна, 2001
5. Христов С. – „Стратегически маркетинг”, София,
Университетско издателство „Стопанство”, 2001г.
6. Неделчева В. - „Маркетинг”, София, Славянска култура и
образование”, 2002.
7. Котлър Ф. - Основи на маркетинга, част I, 1993.
8. Георгиева Е. - Тонкова Е. „Маркетингови анализи”, Варна,
„Наука и икономика”, 2008.
9. Кръстева Н., Петрова И. - „Стратегически маркетинг”,
„Парадигма”, 2005.
10. Младенова Е. - „Стратегическо маркетингово планиране”,
София, университетско издателство „Стопанство”, 1998.

81