Тема 5

Анализ и оценка на вътрешната

среда
• Анализът и оценката на вътрешната среда на бизнеса има за
цел да се идентифицират онези ключови силни и слаби страни
на фирмата, от които в най-голяма степен зависи нейната
конкурентоспособност, гъвкавост и адаптивност към промените
на външната среда.
• Силните страни създават предимства пред конкурентите;
способстват за адаптивно и гъвкаво поведение; съдържат
потенциал за оползотворяване на благоприятните възможности
и за противодействие срещу заплахите. Конкурентните
предимства могат да бъдат свързани с високо ниво на
обслужване, голям асортимент от предложения и други.
Слабите страни затрудняват дейността на фирмата и
намаляват нейната конкурентоспособност:
• недостигна квалифицирани кадри или изостоване в
технологично отношение и други;
• формиратконсерватизъм, невъзприемчивост към
предизвикателствата на външната среда;
• затрудняват
в една или друга степен ефективното
функциониране на фирмата.
• Съществуватразлични подходи за идентифициране и
оценка на стратегическите вътрешнофирмени фактори.
• Най-често
се прилага функционалният подход, според който
факторите се класифицират по основни функционални
направления - маркетинг, производство, управление на
човешките ресурси, финанси и т.н.
• Всеки
фактор може да бъде оценен по два критерия - степен
на фирмената компетентност и степен на значимост.
•В областта на маркетинга се оценяват пазарния дял,
продуктова линия, имидж и др.; в областта на управлението
на човешките ресурси наличие на квалифициран персонал,
мотивация и др.
Съществуват четири базисни начини за оценка на вътрешните
фактори:
• Сравняване с дейността на фирмата за минал период от
време;
• Сравняване с конкуренти;
• Продуктово/пазарно развитие – модел на жизнения цикъл на
продуктите и услугите;
• Количествени методи за оценка – финансови анализи;
Жизнен цикъл на продукта:
• Разглеждасе като стандартна маркетингова концепция,
обхващаща четириетапно развитие на продукта (от
въвеждането на пазара през ръст, зрялост, до загуба на
пазарни позиции и западане).
• Познаването на особеностите и характерните черти, с които
се отличава всеки от четирите етапа, дава възможност на
планиращите фирми, да отстранят и преодолеят различни
проблеми, свързани с масовия характер на продуктите като
едновременно осигурят и непрекъснатото им успешно
развитие.
SWOT анализ:
• За разлика от други анализи, които използват пазарен, продуктов
или друг подход, SWOT анализът представлява ситуационен
анализ, което означава, че той трябва да бъде определен във
времето, за което са поставени стратегически цели.
• При динамичната и бързо развиваща се среда той ще бъде
различен в различните периоди от време, съответстващ на
стратегическите цели.
• Прилагането на SWOT анализ, позволява да се анализират силните
и слабите страни на елементите на вътрешната среда на
туристическата фирма, а също и възможностите и опасностите на
елементите от външната среда.
Матрица на Бостънската консултантска група
• “Матрицата на Бостънската консултантска група” е популярен
инструмент за анализ и планиране, създаден през 1970 г. от Брус
Хендерсън, с чиято помощ ръководителите могат да вземат важни
решения за своите продуктови линии и пазарно поведение.
• Матрицата на Бостънската консултантска група има две ключови
оси, съотвено “Пазарен дял” и “Пазарен ръст”. Всеки продукт (стока
или услуга) на една фирма може да се отнесе към тези две оси, в
зависимост дали е нисък или висок неговият пазарен дял и пазарен
ръст.
• Подобен анализ отрежда на продукта специфично място в
матрицата и той попада в един от общо четири основни квадранта.
Тези квадранти дават визуален ориентир за състоянието и
потенциала на продукта и помагат на фирмата да взема по-точни
решения относно своя маркетинг, брандинг, продуктово и
стратегическо управление.
Матрица на Бостънската консултантска група
• “Пазарният дял” е едната основна ос. Тази ос е важна, тъй като
пазарният дял на продукта определя неговата способност да генерира
приходи. Колкото по-голям е пазарният дял на продукта, толкова по-
високи са продажбите и толкова по-висока би следвало да е
възвращаемостта на паричните средства, при равни други условия.
Пазарният дял се измерва спрямо дяловете на останалите основни
конкуренти и дава добър ориентир за позицията на марката в момента
и евентуалното ѝ състояние в бъдеще.
• “Пазарният ръст” е другата основна ос. И тази ос е важна, тъй като
по-високият темп на растеж на пазарната ниша отново е предпоставка
за повече приходи и печалби. От друга страна, по-висок темп на
пазарен ръст е индикатор за нуждата от повече инвестиции, с цел
стимулиране на пазарния ръст. Подобни инвестиции се правят за
продукти, които показват добър потенциал за растеж и пазарен успех,
т.е. когато очакванията за възвръщаемост на инвестициите са високи.
Матрица на Бостънската консултантска група
• В квадранта “Звезда” на Матрицата на Бостънската консултантска
група попадат продукти, които притежават висок пазарен дял и
оперират в бързо нарастващ пазар. Тези продукти имат забележително
пазарно представяне, тъй като са пазарни лидери и източник на
стабилни приходи.
• В същото време, продуктите “звезди” изискват сериозни инвестиции, за
да са конкурентоспособни и за да съумяват да поддържат и занапред
пазарната си доминация.
• В перспектива, с неизбежното намаляване на темпа на растеж на
пазара, фирмите ще се стремят да превърнат своите продукти “звезди”
в “дойни крави”.
• Това ще се случи, ако продуктът запази водещия си пазарен дял. Ако
обаче продуктът не запази пазарния си дял, по-скоро ще се превърне в
“куче”.
Матрица на Бостънската консултантска група
• В квадранта “Дойна крава” на Матрицата на Бостънската
консултантска група попадат продукти, които се радват на висок
пазарен дял, но при бавно растящ пазар.
• Това означава, че тези продукти носят значителни приходи, без
да е нужно да се инвестират големи суми за продуктово развитие.
• Това прави от продуктите “дойни крави” най-печелившите
продукти. Обикновено фирмите правят всичко възможно да
задържат максимум на пазара подобни продукти.
Матрица на Бостънската консултантска група
• В квадранта “Въпросителна” на Матрицата на Бостънската
консултантска група попадат продукти с нисък пазарен дял, но с
висок пазарен растеж. Това е квадрантът, от който стартират
повечето продукти.
• Следователно, продуктите “въпросителни” притежават потенциал
да се превърнат в “звезди” на по-късен етап. Тези продукти
изискват определени инвестиции, за да увеличат своя пазарен
дял, но разбира се няма гаранция, че това ще се случи.
• Поради това, продуктите “въпросителни” следва да се следят
отблизо, тъй като ако те не увеличат пазарния си дял,
инвестициите в тях няма да оправдаят очакванията. Тогава
“въпросителните” ще се превърнат в “кучета”.
Матрица на Бостънската консултантска група
• В квадранта “Куче” на Матрицата на Бостънската консултантска група
попадат продукти, които имат нисък пазарен дял и оперират в бранш с
нисък пазарен ръст.
• Въпреки инвестициите, продуктите “кучета” като правило не носят
достатъчно приходи и възвращаемостта на инвестициите от тях е
неблагоприятна. Дори когато “кучетата” носят приходи, тези приходи не
надвишават разходите и от гледна точка на финансовите показатели
подобни продукти изглеждат безсмислени. При равни други условия
следва да отпаднат от продуктовото портфолио.
• Все пак, понякога има ползи и от продукти “кучета”. Владеенето на
определен пазарен дял с такива продукти, дори и да не носят печалба,
може да даде възможност на една фирма да поддържа определено
ниво на заетост на служители или да позволява синергия или икономии
от мащаба, които да са полезни за други дейности.
Матрица на Бостънската консултантска група
Типичен сценарий за пазарно развитие
• Типичен сценарий за пазарно развитие според правилата на
Матрицата на Бостънската консултантска група е продуктът да
стартира своя жизнен цикъл като “Въпросителна”.
• Ако пазарът продължава да бележи ръст и фирмата вземе правилните
маркетингови решения, продуктът ще се развие в “Звезда”.
• Когато темпът на растеж се забави, продуктът ще се превърне в “Дойна
крава”, а накрая и в “Куче”.
Матрица на Бостънската консултантска група
Бизнес модел 7S
Разработен е в началото на 1980 г. от Том Питърс и Робърт Уотърман,
двама консултанти, работещи в консултантската фирма McKinsey &
Company. Същността на модела е в седем вътрешни аспекти на
организацията, които трябва да бъдат приведени в съответствие, ако
тя иска да бъде успешна.
7S бизнес модела може да се използва в широк спектър:
• Подобряване на работата на една компания;
• Разглеждане на вероятните последици от бъдещи промени в рамките
на компанията;
• Идентифициране на отдели и бизнес процеси по време на сливане
или придобиване;
• Определяне как най-добре да се приложи избраната стратегия.
Kомпоненти на бизнес модела 7S
Бизнес модел 7S
• Стратегия: план, разработен за изграждане и поддържане на
конкурентно предимство;
• Структура: начина, по който е структурирана организацията,
йерархията и взаимовръзките в нея;
• Системи: ежедневни дейности и процедури, които членовете на
персонала се занимават, за да си свършите работата;
• Стил: стил на ръководството и развито лидерство;
• Персонал: служителите и техните възможности;
• Умения: действителните умения и компетенции на служителите,
които работят за компанията;
• Споделени ценности: основните ценности на компанията, които се
доказват в организационната култура и работна етика.
Бизнес модел 7S
Tези седем взаимосвързани компонента са категоризирани като
"твърди" и "меки":

Твърди Компоненти Меки Компоненти

Стратегия Споделени ценности

Структура Умения
Системи Стил
Персонал

"Hard" елементите по лесно се определят и управляват. Това са стратегически

отчети, организационни диаграми, ИТ системи и други.

"Soft" елементи не са толкова конкретни и се влияят от организационната

култура.
Въпроси на които бизнес модела 7S търси решение.
Стратегия:
Каква е нашата стратегия?
Как възнамеряваме да постигнем нашите цели?
Как да се справим с конкурентния натиск?
Как да се осигури взаимодействие с клиентите?
Как стратегията ще включи въпросите, свързани с околната среда?
Структура:
Как е организирана дейността - екипи?
Каква е йерархията?
Как различните отдели координират дейностите?
Как членовете на екипа организират дейността си?
Вземане на решения и контрол - централизиран или децентрализиран
принцип?
Какви са линиите за комуникация?
Въпроси на които бизнес модела 7S търси решение.
Системи:
Какви са основните системи, които работят в организацията?
Къде са контролите и как се наблюдават и оценяват?
Какви вътрешни правила и процедури се използват от екипите, за да се
задържат на пистата?
Споделени ценности:
Какви са основните ценности?
Каква е корпоративната/екип култура?
Колко силни са ценностите?
Стил:
Какво е участието на персонала в управлението/лидерски стил?
Колко ефективно е лидерството?
Доколко служителите/членовете на екипа са склонни да бъдат
конкурентоспособни?
Има ли реални екипи, функциониращи в рамките на организацията или са само
номинални групи?
Въпроси на които бизнес модела 7S търси решение.
Персонал:
Какви позиции или специализации са представени в екипа?
Какви позиции трябва да бъдат попълнени?
Има ли пропуски в нужната компетентност?

Умения:
Кои са най-силните умения, представени в рамките на компанията /
екипа?
Има ли някакъв недостиг на умения?
Настоящите служители / членове на екипа имат ли способността да си
свършат работата?
Какви умения се наблюдават и оценяват?
Дейности по реализация на бизнес модела
Модел на петте конкурентни сили на М. Портър
През 1979 г. Майкъл Портър, все още млад преподавател в Харвардското
бизнес училище, публикува първата си статия за списание Harvard
Business Review, със заглавие “Петте конкурентни сили, които оформят
стратегията”.

Във въпросната статия Портър, който впоследствие става прочут с книгите

си “Конкурентна стратегия” и “Конкурентното предимство на нациите”,
посочва кои са петте конкуренти сили, които определят дали една фирма
ще е печеливша в дългосрочен план, без значение в кой отрасъл работи.

Петте конкурентни сили на Портър е полезен в търсенето на отоговора

каква е конкурентната среда и как се отразява тя на рентабилността и
печалбата на фирмата.
 Модел на петте конкурентни сили на М. Портър
1. Съперничество между конкурентите
• Първата конкурентна сила е съперничество между конкурентите. Колко
конкуренти има фирмата? Кои са те? Какво е качеството на техните
продукти спрямо тези на фирмата?

• Когато съперничеството между конкурентите в целевия пазар е силно,

фирмите изпитват трудности да увеличават (или запазват) пазарния си
дял. За да привличат клиенти им се налага да влизат в ценови или
маркетингови войни, което на свой ред води до намаляване на
печалбата.

• Когато съперничеството между конкурентите е слабо или когато никой не

прави това, което прави фирмата, това ѝ дава много силна позиция,
водеща до сериозна печалба.
 Модел на петте конкурентни сили на М. Портър
2. Власт на доставчиците

• Втората конкурентна сила е властта на доставчиците. Тя се определя от

това колко лесно е за доставчици, които фимата ползва да увеличат
цените си. Колко потенциални доставчици има фирмата? Те предлагат ли
нещо наистина уникално? Колко скъпо би било да се премине от един
доставчик към друг?

• Когато властта на доставчиците е голяма, те ще са в по-добра позиция

при сключване на сделки, защото знаят, че отсрещната страна няма голям
избор и се нуждае по-силно от тях. В тази ситуация доставчиците ще
упражняват тази своя сила и ще продават продуктите си на по-висока
цена.

• Колкото по-голям избор на доставчици има една фирма, толкова по-лесно

ще ѝ бъде да ги сменя с по-евтини или по-удобни алтернативи. Това ще
води до по-висока печалба.
 Модел на петте конкурентни сили на М. Портър
3. Власт на клиентите

• Третата конкурентна сила е властта на клиентите. Тя се определя от това

колко лесно е за клиентите да намаляват цените на фирмата. Колко
клиента има? Колко големи са техните поръчки? Какво ще коства на
клиентите да спрат да купуват от фирмата и да преминат към продуктите
на конкуренцията? Колко голяма е пазарната сила на клиентите, за да
диктуват условия?

• Когато клиентите са в по-добра позиция за сключване на сделки с

доставчика, те ще упражняват тази своя власт. Това на свой ред ще
намалява печалбата на доставчика.

• Колкото по-слабо е влиянието на клиентите или колкото повече клиенти

има, толкова повече позицията на фирмата ще се подобрява. Това ще
води до по-висока печалба.
 Модел на петте конкурентни сили на М. Портър
4. Заплаха от продукти-заместители

• Четвъртата конкурентна сила е заплахата от появата на продукти-

заместители. Колко вероятно е клиентите да задоволят своите
потребности с помощта на различни стоки или услуги, с които да
заместят тези на фирмата?

• Наличието на заместители на стоките и услугите може да доведе до

отслабване на позицията на една фирма на пазара, до намаляване на
обема на продажбите, а оттам и на печалбата.

• Обратно, ако заплахата от продукти-заместители е ниска, фирмата няма

да губи така лесно клиенти, което ще се отразява благоприятно на
печалбата ѝ.
 Модел на петте конкурентни сили на М. Портър
5. Заплаха от навлизане на нови играчи

• Петата конкурентта сила е заплахата от навлизане на нови играчи. Колко

лесно е за други фирми да навлязат във фирмения пазар? Колко скъпо е
да се случи това? Какви са бариерите за навлизане в бранша?

• Лесната поява на нови фирми в даден бранш изисква да се инвестират

нови ресурси с цел да се завоюва или запази пазарен дял от
съществуващите фирми, което ще доведе до намаляване на техните
печалби.

• Ако обаче навлизането на нови фирми е възпрепятствано от определени

бариери, то фирмите, които вече оперират на въпросния пазар ще са в
благоприятна позиция, от която могат да се възползват. Това ще води до
по-висока печалба.
Модел на петте конкурентни сили на М. Портър