Въведение

Стратегическото управление в най-общ вид по своята същност

може да се представи като съвкупност от взаимообвързани дейности
насочени към установяване на насока на развитие, съобразена със
спецификата и особеностите на средата, в която функционира
организацията, за постигане на желаните резултати. То е част от
управлението на предприятието, която добива голяма значимост при
съвременното развитие на пазара, бизнеса, икономиката. Т.е. наличието
на стратегически мениджмънт е жизнено важна необходимост и
задължително условие за “доброто здраве и дълголетие” на всеки
стопански “организъм”.
От края на XX век в България протичат процеси на коренна
промяна в обществено-икономическото развитие, които характеризират
преминаването от социалистически към пазарен тип икономика. Тези
процеси се свързват със смяна на политическия и икономически модел,
при което се извършва преход към демокрация, икономическа
децентрализация и либерализация. Трансформационните процеси
доведоха до обща криза в управлението и управленското мислене.
Някои от главните причини за това могат да се сведат до:
 тотално отхвърляне на досегашните системи и модели на
управление без наличието на ясна нова концепция за управление в
условията на преход към пазарна икономика;
 необяснимо омаловажаване на една от основните управленски
функции и най-важна за успеха на всяко управление –
планирането, под влиянието на грешките на централно
планираното стопанство;
 липса на стратегическо управление и особено – недоразвитостта на
стратегическото планиране.
За да се осъществи процесът на стратегическо планиране е нужно
организацията преди това да е избрала стратегия, съобразена със

1
стратегическата й пазарна позиция. Т.е. стратегическият избор –
предмет на дипломната работа, стои на входа на стратегическото
планиране. Стратегията очертава курсът на развитие на фирмата, което
още един път определя нейната необходимост. Значението на процеса –
избор на стратегия се подсилва от интензивността на конкуренция в
отрасъла, в който оперира дадена фирма.
Обектът на настоящата дипломна работа – "Албена Автотранс" АД
е голяма по своя мащаб организация, предлагаща транспортни услуги в
един от най-привлекателните и интересни отрасли в икономиката на
България – туризма, който е и сред секторите, можещи да бъдат
двигател на нейното развитие.
Туризмът като отрасъл включва елементи и от други сектори на
икономиката, от чието развитие зависи неговия цялостен облик. Това в
особено висока степен се отнася до сектора на транспорта, където
развива своята дейност разглежданата организация.
Особеностите на транспорта като стопански отрасъл и по-точно на
транспорта в туризма, както и наличието на голям брой превозвачи в
тази сфера, обуславят засилената конкуренция. Това е причината,
поради която всяка съществуваща на пазара транспортна фирма се
стреми към заемане на по-добри позиции в него. А това може да стане
само при условие, че тя има добре подбрана и ясно изразена стратегия
и полага постоянни усилия за нейното осъществяване.
"Албена Автотранс" АД е организация с големи пазарни успехи и
перспективи. Запазването и поддържането на това статукво изисква
постоянни грижи и адекватно поведение.
С настоящия избор на стратегия – една абсолютна необходимост и
отправна точка за бъдещ успех, имаме за цел да формулираме
параметри за успешно пазарно поведение на "Албена Автотранс" АД ,
адекватни и ефективни насоки за развитието и. Това може да се
постигне с използването на определен инструментариум, чрез който се

2
диагностицира конкурентоспособността на организацията и нейното
стратегическо поведение в пазарните условия.
С помощта на SWOT анализа се обобщава състоянието на средата, в
която функционира организацията, като се извеждат възможностите и
заплахите, нейните силни и слаби страни. Чрез степента на тяхното
взаимодействие (TOWS матрица) се определя кръг от стратегически
алтернативи. SPACE анализът е по-точна техника за определяне на
стратегическата позиция на организацията и е в основата на
настоящото изследване за избор на стратегия.
При разработването на дипломната работа срещнахме трудности с
изследване на някои конкуренти поради географската им отдалеченост
и засекретеността на фирмената информация. Освен това липсата на
данни за средния ръст на отрасъла (туристически транспортни услуги)
не ни позволи анализирането на продуктовия микс с помощта на
портфолио-анализи – “BCG” и “GE”.
Използваният от нас пакет от инструменти в процеса на
стратегическия избор, и най-вече Структурния анализ на отрасловата
конкуренция и SPACE анализа, се изграждат въз основа на експертна
оценка. Поради тази причина и за получаването на реалистични
резултати при тяхното съставяне ние се допитвахме за експертното
мнение на мениджъри от "Албена Автотранс" АД.

3
 Глава първа: Методологични аспекти при
изборa на стратегия
1. Същност и значение на стратегическия избор
С появата си всяка организация си поставя цели на своето
съществуване, чието реализиране е предпоставка за “пълноценен
живот”. Постигането на желаните резултати е процес, който не протича
гладко и безпрепятствено – противодействат му разнородни “видими и
невидими” сили породени от фактори както на външната среда, така и на
вътрешната среда. “Застраховка“ за тяхното навременно откриване,
елиминиране или поне минимизирането им е наличието на стратегия. Но
за да има положителни ефекти от нейното действие е необходима не
просто стратегия, а да бъде избрана такава, която в най-пълна степен
съответства на оценката за стратегическата позиция на организацията.
За да вникнем в значението на стратегическия избор е нужно да
изясним същността и природата на стратегията като цяло.
Стратегиите се използват най-напред във военното дело. Първи
елините въвеждат това понятие – от древногръцки “stratos” означава
армия и “ago” – водя, или буквалното значение е “водене на войските”.
Според Българския тълковен речник стратегия означава “умение,
изкуство, наука да се води война по добре обмислен план” 1. За
стопански стратегии започва да се говори през 50-те години на миналия
век, макар науката за управлението да се развива значително по-рано. За
съвременната трактовка на това понятие в мениджмънта има множество
определения2:
 Често срещан е подходът стратегията да се разглежда като сила,
осигуряваща съзнателно и интегративно ръководство за поведение на
организацията като цяло. Основни защитници на тази концепция са
Хенри Минцберг и Уилям Глюк. От тези позиции стратегията е

1
Андрейчин, Л., и други, Български тълковен речник, София, 1993, стр. 923.
2
Паунов, М., Стратегии на бизнеса, УИ “Стопанство”, 1997, стр. 8-10.

4
последователна, обща и създаваща единство съвкупност от решения в
организацията.
 За Алфред Чандлър стратегията е средство за установяване на
призванието на организацията в смисъл на дългосрочни цели, програми
за действие и приоритети при разпределението на фирмените ресурси.
 Концепцията на Игор Ансов, Кенет Андрюз и други се изразява в
“начин за диференциране на управленските задачи на корпоративно,
бизнес и функционално ниво”.
 Според Марин Паунов стратегията е “ръководство за оцеляване
на давещите се и автопилот за набралите височина. И ако за социално и
икономически развитите страни тя все повече се превръща в елемент от
общата бизнес култура и от елементарно възпитание, то за нас тя е онази
азбука, която би ни позволила да разчетем табелите за изход от окаяното
си състояние…Стратегията е планирана еволюция на бизнеса.”
 Една от най-известните, общо приети и доказали полезността си
концепции за същността на стратегията принадлежи на Майкъл Портър.
Според него стратегията е отговор на възникващите вън от фирмата
заплахи и възможности – от една страна, и на нейните собствени силни и
слаби страни – от друга, с които се цели постигането на конкурентно
преимущество.
Но едва ли има безупречна и изчерпателна дефиниция за стратегия,
тъй като самото понятие има богато съдържание и различни смислови
значения. Поради тази причина ще изведем основни характеристики,
които приемаме за работни при определяне същността на стратегията:
 Стратегията е интегративен, гъвкав и целенасочен подход в
управлението на цялостната дейност на фирмата за реализиране на
нейната мисия и дългосрочни цели.
 Стратегията е оценка на множество варианти и избор на най-
добрия начин от гледна точка на фирмените специалисти за постигане
на дългосрочните основни цели на фирмата.

5
  Стратегията е определяне на решаващото направление в
дейността не фирмата, което води до нейния успех.
 Стратегията е изкуство за най-целесъобразно използване на
потенциала и ресурсите на организацията.
 Стратегията е продължение на първоначално избрания път на
развитие в съответствие с постоянно променящите се условия.
 Стратегията е способност да се предвидят възможностите на
фирмата и рисковете, да се реагира изпреварващо на
предизвикателствата на околната среда, да се осъществяват “маневри”.
 Стратегията означава изкуство, умение за разкриване на
логиката, посоката и обхвата на действие на фирмата към постигане на
целите.
Следователно при формулирането на стратегия трябва да се има
предвид следните изисквания3:
 Вътрешна съвместимост – всички елементи на стратегията трябва
да са обвързани хармонично помежду си, взаимно да се подкрепят и по
възможност да произвеждат синергичен ефект, т.е. това е изискването
цялото да бъде повече от простата сума на съставните си части.
 Външна съвместимост – избраната стратегия трябва да
съответства на външната среда, в която оперира фирмата.
 Приемливост от гледна точка на ресурсите – наличието или
достъпът до ресурси представлява лимитиращ фактор при избора на
стратегия .
 Задоволително равнище на риска – трябва да се определи
внимателно какво печели и какво губи организацията в резултат от
реализирането на дадена стратегия.
 Дългосрочен фокус на стратегията.
Към тези изисквания можем да прибавим още:

3
Младенова, Г., Стратегическо маркетингово планиране, УИ “Стопанство”, 1998,
стр. 152.

6
  Балансираност между вътрешни и външни фактори за
организацията.
 Динамичност – да отразява движението във времето.
 Перспективност – да осигурява възможност за изпреварваща
реакция.
От горе изложеното за нас ясно изкристализира идеята, че
разработването на стратегия, на стратегическо решение не е самоцел, не
е просто избор. Разработването на стратегия е итеративен процес, при
който всички компоненти се уточняват във взаимодействие и се търси
хармония между тях. Установяването на един параметър е условие,
предпоставка, но и резултат от уточняването на друг параметър,
предпоставка, като при определени ситуации решаваща, критична може
да се окаже една или друга компонента.
Ако при стратегията е задължително да се търси синхрон между
отделните съставни части, ако стратегията е процес, трябва да заключим,
че разработването й е акт на допускане и проверка, на моделиране.
Процесът на разработване на стратегия според Кинг и Клиланд4
може да бъде представен във вид на три етапа – разработване,
доработване и оценка на стратегическите алтернативи:
 Разработване, т.е. създаване на стратегия, чрез която се постига
целта;
 Доработването й до степен, адекватно отразяваща целите на
организацията в цялото им разнообразие и сложност;
 Оценка, т.е. задълбочено анализиране на предлаганите стратегии
и сравняването им в зависимост от тяхната пригодност за постигане на
целите.
Димитър Панайотов разглежда сходен вариант на избора на
стратегия, основаващ се на анализ, оценка и съпоставка на
стратегически варианти.

4
Кинг, У., Клиланд, Стратегическое планирование, Москва, 1974. Цит. в: Младенова, Г.,
Стратегическо маркетингово планиране, УИ “Стопанство”, 1998, стр. 179.

7
 Идеята за етапност на стратегическия избор при конкурентни
отношения за пръв път е развита в получилия широка известност LCAG
модел според началните букви на имената на неговите автори Learned,
Christmens, Andrews, Gutts. Последователността на фазите, които този
модел предвижда, включва: (Вж. фиг. 1)

I II
Анализ на околната среда Диагностика
уточняване на: - силни страни
- изгодно позиции - слаби страни
- - заплахи - компетентност

III
Оценка на възможностите за действие
- предимства/слаби страни, резултати
- съвместимост, несъвместимост

IV
Интеграция на ценностите на
околната среда, социална Интеграция на ценностите
мисия на фирмата

Формулиране на стратегия
Дефиниране на дейности,цели,
пътища и средства

Фиг. 1 Първоначална схема за визията на процеса на стратегически избор5

В тази схема обаче, итеративното начало не присъства.

По-уместният според нас начин за подчертаване на итеративния,
перманентен и динамичен характер на процеса предлага фиг.2:

5
Източник: Панайотов, Д., Стратегическо планиране, АИ “А. Ценов”, Свищов, 1998, стр. 34

8
 Фиг. 2 Mодел на схематично представяне на процеса на стратегически избор

В процеса на избор на стратегия за една организация се сближават

становищата, преодоляват се различията, получава се консенсус. Всичко
това е необходимо разчистване по пътя на развитието, защото даже
когато желанията за промени са всеобщи, вижданията за пътищата,
факторите, акцентите са различни. А липсва единство във вижданията
по тези въпроси, трудно се постига придвижване напред.
Вземането на стратегически решения е повлияно и в силна
зависимост от стратегическия избор, тъй като този процес сам по себе си
предопределя и разчертава бъдещите ходове и действия на
организацията, които от своя страна въздействат върху характера на
решенията.
Често допускана неточност е поставянето на знак за равенство между
стратегическия избор и стратегическото планиране поради насочеността
им към бъдещето. Най-важната разлика между тях се изразява в това, че
“планът показва какво трябва да се направи, а стратегията как да се
направи”6. В широк смисъл стратегическото планиране представлява
управленски процес, обхващащ анализ, формулиране, оценка и избор на

6
Димитров, Н., Зафирова,Ц., Стратегическо управление, УИ при ИУ, Варна, 2001, стр.6.

9
стратегия, чрез която организацията достига поставените цели въз
основа на разработване и поддържане на стратегическо съответствие
между организационните възможности – от една страна, и заплахите и
възможностите, възникващи в променящата се среда – от друга. Или
след избирането на стратегия, стратегическото планиране продължава с
изработване на подробен план за нейната реализация.
Считаме, че процесите в стратегическото управление могат да се
илюстрират по следния начин (Вж. фиг.3) – така ясно се очертават
техния обхват и място.
Стратегически контрол

Реализиране на стратегията

Стратегическо планиране

Стратегически избор

Стратегически анализ

Фиг. 3 Обхват на процесите в стратегическото управление

2. Етапи в процеса на стратегическия избор

Етапите в процеса на стратегическия избор са:
1. Определяне на мисията и целите на организацията
2. Стратегическия анализ
2.1. Анализ на международната и макросредата
2.2. Анализ на отрасъла
2.3. Анализ на микросредата
2.4. Анализ на вътрешната среда
2.5. SWOT анализ
3. Разработване на стратегически алтернативи
4. Стратегически избор

10
 Основна съставна част от процеса на избор на стратегия е
стратегическият анализ. В литературата се наблюдава разнообразие по
вижданията за модела на стратегическия анализ, и затова преди да
пристъпим към описание на отделните етапите на стратегическия избор
считаме че, е редно да изясним обхвата му.
“Стратегическият анализ не се свежда до комплексен анализ,
схващан триединно като комплексност на обекта, комплексност на
знанията и инструментариума и комплексност на субекта на анализ.”7
Схващането на Лестър Дигман8 за обхвата на стратегическия анализ
може да се представи като анализ на ценности, околна среда и ресурси.
Някои български автори, например Юлия Джарова9, причисляват към
стратегическия анализ такива дейности като определяне на мисия,
определяне цели на фирмата, анализ околната среда и вътрешнофирмен
анализ. За Димитър Панайотов “много добре артикулирано, по-
отчетливо е разбирането за съдържанието на стратегическия анализ,
което откроява три главни компонента”10:
1. Анализ на околната среда
2. Анализ на вътрешнофирмените измерения
3. Изучаване на взаимното влияние и взаимодействията между
околната среда и вътрешнофирмените условия
Успоредно с тази “задочна” дискусия между учените съществува
остра полемика къде е мястото на разработването на мисията и
стратегическите цели, кога логически и по време да се пристъпи към
този процес. Някои автори защитават тезата, че този процес трябва да
предхожда анализа на вътрешната среда и вътрешните ресурси на
организациите, свързвайки го с нуждата от предварително поставени
цели на анализа; други виждат неговото място след тях, като
завършваща фаза на стратегическия анализ; а трети го поставят
едновременно като край на стратегическия анализ и начало на
7
Панайотов,Д., Стратегическо планиране, АИ “Ценов”, Свищов, 1998, стр.52.
8
Digman, L., Strategic management, Pleamo,1986, p.14; цит. пак там.
9
Вж. Джарова, Ю., Стратегията. Промяна в българските фирми, Диограф, 1991.
10
Панайотов,Д., Стратегическо планиране, АИ “Ценов”, Свищов, 1998, стр.53.

11
формулиране на стратегията. Според Н. Димитров и Цв. Зафирова
последната група автори имат най-големи основания за защита на
тяхната теза поради следните аргументи11:
 Анализирането на настоящата мисия и стратегически цели за
всяка организация е необходимо да се извърши след анализ на външната
среда и вътрешните ресурси, за да се определи тяхната актуалност в
зависимост от промените, които са настъпили.
 Без определяне на възможностите и заплахите на средата и
силните и слабите страни на организацията не могат да бъдат
формулирани мисията и стратегическите цели.
Това становище възприемаме и ние защото считаме, че преди да се
направи същинския избор на стратегия, мисията и целите на
организацията трябва да бъдат ревизирани и осъвременени в контекста
на стратегическия анализ, тъй като:
- независимо от своето фундаментално значение и дългосрочна
насоченост мисията не трябва да се разглежда като формулирана
“веднъж и завинаги”. Тя се променя във времето под влияние на
съществени промени във вътрешнофирмените условия и
новопоявяващите се стратегически възможности и заплахи във
външната среда;
- безсмислено е да се определя накъде да върви бизнесът, ако няма
ясна представа къде се намира в момента и как е стигнал до даденото
състояние.
Това още веднъж подсказва и потвърждава динамичната природа на
стратегическия избор и интегритета на неговите елементи.

2.1. Целева ориентация на организацията – мисия и цели

Считаме, че необходимо условие и задължителна предпоставка една
организация да пристъпи към избор на стратегия, е наличието на мисия

11
Димитров, Н., Зафирова,Цв., Стратегическо управление, УИ при ИУ, Варна, 2001, стр 23.

12
и цели, което е гаранция, че фирмата е изяснила желанията си и са
определени основните насоки за развитие на организацията като цяло.
“Определянето на целевата ориентация на организацията е началото
на управлението й. Част от него е формулирането на мисията, което
представлява изходна точка от първия етап на процеса на стратегическо
управление. Мисията разкрива какво представлява организацията и
каква се стреми да бъде. Целите са от значение за управлението, тъй
като те показват към какво се насочват усилията на хората в
организацията, за да работят възможно най-ефективно. Мисията и
целите дават най-общата формулировка върху приоритетите и
съдържанието на стратегическите решения.”12

2.1.1. Определяне на мисията

“За съществуването на нещо в природата или обществото трябва да
има оправдание или причина. Тази взаимовръзка е безспорна по
отношение на една организация, която трябва да задоволява някакви
потребности на обществото независимо от техния характер.”13
От гледна точка на управлението, за да се постигне рационален и
ефективен управленски процес, е необходима преди всичко яснота за
това, което се управлява. Според Питър Дракър в света на управлението
е нужно най-напред да се намери верен отговор на въпроса “Защо
съществува нашата организация и какво я отличава от другите
организации”. Да се отговори на този въпрос означава да се определи
мисията.
Смисълът на думата “мисия” се изразява в особената, специалната
цел, която трябва да бъде постигната, или дейност, която трябва да бъде
свършена. Мисията е такъв белег, такова свойство, такова качество на
организацията, по които тя се различава от останалите организации със
същия предмет на дейност. Смисълът на обявяването на мисията е
организацията да се идентифицира сред множеството подобни

12
Димитров, Н., Зафирова,Цв., Стратегическо управление, УИ при ИУ, Варна, 2001, стр.19.
13
Кънчев, М., Основи на управлението, част втора, Албатрос, 1999, стр.15.

13
организации, да покаже на обществото и своите бизнес партньори какво
я отличава от другите. В контекста на гореизложеното, за работно ще
приемем определението че, мисията на една организация е онази част от
нейния предмет на дейност, която тя осъществява по специфичен за нея
начини и която я отличава от останалите организации.
Наред с идентификацията си пред външния свят мисията има и
своите вътрешни задачи, своя функция като инструмент на
управлението. По важните от тях са – осигуряване на единство на целите
в съвкупната дейност на организацията, формиране на единен
корпоративен дух.
Досегашната практика е наложила някои правила и изисквания към
характера и съдържанието на мисията. Най-важни от всички тях ние
приемаме че, са:
- мисията да е разбираема едновременно за собствениците и
ръководството на организацията; персонала; потребителите на продукта
или услугата; доставчиците на ресурси и дори за конкурентите.
- мисията да бъде ориентирана към потребителя на продукта или
услугата, към по-пълното и предпочитано удовлетворяване на неговите
потребности. “Мисия, която не може да бъде защитена пред обществото,
има неприятната способност да афишира своя фалш и измамност спрямо
ангажиментите, които организацията публично е поела.”14
“Определянето на мисията на фирмата може да бъде първата
стратегическа задача на корпорацията. С помощта на декларацията за
мисията се постига консенсус в редиците на мениджмънта по отношение
на оценката на това, какво е текущото състояние на фирмата и какви са
желателните промени на това състояние в бъдещия период.
Формулировката на мисията вече имплицитно ще съдържа и ядрото на
бъдещата стратегия, и някои от най-важните параметри на средата,
които ще имат въздействие върху вида и темповете на растеж на
фирмата.”15
14
Кънчев, М., Основи на управлението, част втора, Албатрос, Вана, 1999, стр.20.
15
Паунов, М., Стратегии на бизнеса, УИ “Стопанство”, 1997, стр.106.

14
 2.1.2. Определяне на целите
“Няма управление там, където няма целенасочено поведение…
Организациите се различават една от друга по целите, които преследват,
а това обуславя и тяхното функциониране и развитие.”16 Целта
представлява желано състояние и резултат, към който се стреми
компанията.
Според равнището на анализ и влиянието им, целите могат да се
разгледат на три нива – стратегически, оперативни и операционни. Те от
своя страна са респективно – дългосрочни, средносрочни и
краткосрочни. За задачите на стратегическия избор с най-голямо
значение са дългосрочните цели, тъй като според нас именно те са в най-
тясна връзка и пълна кореспонденция с мисията и пряко я обслужват,
заедно с това са разположени в основата на дървото на целите, като с тях
стартира цялостният процес на целеполагане в организацията.
Организационното значение на целите се определя в няколко
направления17:
- гарантират, че фирмата знае посоката на своето движение;
- показват към какво трябва да се насочат усилията и ресурсите,
което повишава тяхното ефективно използване;
- формират базата за оценка и контрол върху дейността на
организацията;
- представляват основа за мотивиране на персонала към по-
ефективна работа;
- обгръщат и насочват целия процес на управление.
С това доказваме силната обвързаност не само на целите, а и на
целия процес на целеполагане с фазите на стратегическия анализ.
Като разлика можем да посочим, че мисията е лицето на
организацията, с което се представя пред своите клиенти, служители,
бизнес партньори и й се възлагат задачи във вътрешната и външната

16
Христов, С., Христова, Т., Управление на човешките ресурси, УИ при ИУ, Варна, 2001, стр.26.
17
Младенова, Г., Стратегическо маркетингово планиране, УИ “Стопанство”, 1998, стр. 140.

15
среда на фирмата, докато поставените цели имат само вътрешна
насоченост.

2.2. Стратегически анализ

Стратегическият анализ не се свежда до диагностичен анализ. За
него е характерно, че не само изучава външната и вътрешната среда на
организацията, разкрива на нарушения, смущения и техните причини, а
непременно включва установяване на възможности и на проблеми,
чието разгръщане и решаване предстои. Стратегическият анализ
обобщава резултатите и синтезира идеи.

2.2.1. Анализ на външната среда

Външната среда на организацията са “всички онези фактори и сили,
които са извън нея, оказват влияние върху развитието й и върху които тя
не може да упражнява контрол.”18 Но в същото време опитът показва, че
с подходяща фирмена политика и стратегия може да й бъде
въздействано повече или по-малко. Ето защо разработването на
стратегията изисква тя да е съобразена и да е в хармония с външната
среда на организацията.
Въпреки, че действат множество външни фактори, фокусът на
оценяване е върху онези, който имат въздействие върху бизнеса на
организацията. Динамичните промени в съвременната външната среда
правят нейната оценка и предвиждане повече от проектиране и
екстраполиране на тенденции и резултати. Необходимо е текущите
тенденции и събития да бъдат ранно идентифицирани, да се преценят
сравнително точно и да се открие тяхното значение за фирмата, като
направените изводи лежат в основата на управленските решения, в това
число и на стратегическите. От тази гледна точка, цел на оценката на
външната среда е откриването на шансовете и опасностите за фирмата.
Това дава възможност на стратегията да бъде последователна и да се
предвиди бъдещото влияние на действащите фактори. От тук произлиза

18
Димитров,Н., Зафирова, Цв., Стратегическо управление, УИ при ИУ, Варна, 2001, стр.26.

16
определящото значение на познаването на външната среда и адаптацията
към настъпващите промени в нея.
Познати са множество методи за анализ на средата, като най-
популярните от тях са сценариен анализ, метод на експертната оценка,
анализ на стейкхолдърите, “матрица за оценка на външните фактори”,
анализ чрез бенчмаркинг, PEST анализ, PIMS, GAP. Трудно е да се
посочи по-добър или най-подходящ метод, тъй като изборът му зависи
от изследвания обект, наличната информация, възможностите за
прилагане на различните техники.
Съществуват множество подходи в изследването на външната среда.
За нуждите на стратегическия избор ще възприемем разделението й на
макросреда, мезосреда и микросреда.

2.2.1.1. Макросреда
Макросредата се състои от такива външни фактори, оказващи
косвено влияние върху климата, в който осъществява дейността си
организацията. От тук тя започва своите търсения за възможности и
евентуални заплахи. Въпреки че не може да повлияе върху факторите,
трябва да се съобразява с въздействието им, за да се минимизира
отрицателният и се максимизира положителният им ефект върху
фирмата, чрез съобразената с това стратегия. Установяването на една
тенденция, разкриването на вероятните последствия и определянето на
възможностите за фирмата понякога има съдбоносно значение за нея.
Макросредата на компанията е съставена от шест основни фактора:
демографски, природен, икономически, политически, технологичен и
социо-културен.
Демографска среда – социалната структура на населението много
често е първостепенен фактор на предпочитания на към потребителските
качества на продуктите. Възрастовият състав на населението влияе
върху структурата на потребностите и формирането на потенциални
целеви пазари. Демографските тенденции имат отношение и към
осигуряването на човешки ресурси за дейността на фирмата и съответно

17
влияят върху разходите за персонала. В този смисъл демографските
процеси ще окажат силно влияние върху изборът на стратегия чрез
възможностите и заплахите, които създават за фирмата.
Природна среда – климатичните особености в даден географски
район са съществена предпоставка за развитието на определени
стопански дейности. Също така природната среда отразява
потенциалната осигуреност или недостиг на природни суровини
необходими за обезпечаване на производството и цената на тяхното
придобиване. Заплахите и възможностите на фирмите са свързани с
четири тенденции: ограниченост и изчерпаемост на суровините;
увеличаващи се разходи за енергоносители; нарасналото замърсяване на
околната среда; увеличаващата се роля на правителствените и
неправителствените организации за опазване на природата.
Икономически фактори – общите икономически условя в страната
през определен период от време оказват силно въздействие върху
формиране на покупателната способност, възможностите на
организацията да обслужва своите потребители, методите за
финансиране, равнището на инфлация и безработица, валутни
коефиценти, и т.н.
Политически фактори – намират израз в политическата обстановка и
политическите промени в страната и света – имат отношение към
условията за нормално функциониране на фирмите, дава вътрешни и
международни гаранции за тяхната сигурност; както и правно
регулиране чрез закони и други нормативни актове. Нормативната
уредба има международен и вътрешен аспект и преследва различни
цели. Доброто познаване на основните нормативни актове и следенето
на измененията в тях е предпоставка организацията навреме да се
съобразява с онова, което засяга дейността й.
Технологически фактори – наличието на ноу-хау в технологично
отношение е отправен момент при производството на конкурентен
иновативен продукт за съответния пазар, а следователно и за

18
формирането на предимство спрямо конкурентните фирми от страна на
притежателя му. Състоянието и тенденциите в развитието на
технологиите, както и бързината на извършваните технологични
промени са различни за отделните индустрии. Това съответно поставя и
различни изисквания при отчитането на тези характеристики при
формулирането и реализацията на фирмените стратегии.
Социо-културни фактори – всяка нация има своя социална и
културна система, която обхваща различни убеждения и ценности,
традиции и бит. Това оказва влияние върху дейността на фирмата, чрез
търсенето на нейните стоки и услуги. Ръководителите трябва да
отбелязват измененията в културните и социални условия, които ще се
отразят на техните организации. Фирмата следва да предусеща
очакванията на обществото и да го обслужва по-ефективно, отколкото
нейните конкуренти. Ценностите на социалната среда трябва да намират
своето отражение в дейността организацията посредством
стратегическия й мениджмънт.
Литературните източници предлага редица подходи за анализ на
макросредата. С най-голяма популярност и приложимост сред тях е
PEST анализът. Той се изразява в детайлен анализ на богатото
разнообразие от набрана информация, групирана по отделните фактори
на средата.

2.2.1.2. Мезосреда
Мезосредата се изразява с факторите, характеризиращи отрасъла или
бизнеса, в който функционира и се развива организацията. Те са
свързани с изследването на атрактивността на отрасъла и конкуренцията
в него, което според нас конкретизира значението и същността на
откритите възможности и заплахи. В този смисъл конкурентната
структура на отрасъла е до голяма степен определящият фактор за кръга
от потенциално възможни стратегии. Естествено, влияние оказват и
извънотраслови фактори, но те имат подчинено значение, доколкото са

19
общи за всички фирми в този отрасъл, оказват влияние едновременно
върху всички съперници на сцената.
Интензивността на конкуренцията в определен отрасъл не е въпрос
на случайност или съвпадение. Най-известният изследовател в областта
на стратегиите Майкъл Портър убедително показва как тя зависи от пет
основни конкурентни сили19 (Вж. фиг.4 )

КОНКУРЕНТИ

Съперничество между
съществуващите конкуренти

ДОСТАВЧИЦИ
сила на КОНКУРЕНЦИИТЕ сила на КЛИЕНТИ
доставчиците В ОТРАСЪЛА клиентите

заплаха от заплаха от заместители,

нови участници продукти или услуги

ПОТЕНЦИАЛНИ УЧАСТНИЦИ ЗАМЕСТИТЕЛИ

Фиг. 4 Конкуренциите в отрасъла

Заплаха от навлизане на нови участници – пришълците в определен

отрасъл идват с нови мощности, със стремеж да завоюват пазарен дял и
често със значителни ресурси. В резултат на тяхното нахлуване цените
по правило спадат и разходите на вече действащите фирми растат, което
намалява характерната за отрасъла рентабилност. Доколко е голяма
заплахата от навлизане зависи предимно от т.нар. “бариери пред
навлизането” и реакциите на вече действащите в отрасъла конкуренти. В
ролята на бариери пред пришълците са всички онези обстоятелства,
които правят нахлуването им невъзможно или поне по-трудно.

19
Вж. Porter M., Competitive strategy. N.Y. , The Free Press, 1980.

20
 Бариерите пред навлизането имат важни стратегически свойства 20 –
те не са неизменни, дадени веднъж завинаги; въпреки че бариерите се
променят под въздействието на външни за отрасъла условия,
стратегическите решения на всяка фирма също могат да окажат
забележимо влияние; някои фирми могат да разполагат с ресурси и
умения, позволяващи им да преодолеят бариерите за навлизане в даден
отрасъл относително по-безболезнено.
Въпреки че опитът и мащабът като бариери срещу навлизане често
съвпадат, т.е. притежавани са едновременно от едни и същи фирми, те
имат и някои специфични свойства и рискове, които могат да се окажат
много съществени стратегически позиции.
Съперничество между съществуващите конкуренти в отрасъла –
съперничеството между конкурентите се изразява в заемане на
изпреварваща съперника позиция с помощта на разнообразни средства.
Съперничеството се корени в обстоятелството, че един или повече
конкуренти чувстват натиск или виждат някаква възможност да
подобрят позициите си. Интензитетът и ожесточеността на отрасловата
конкуренция зависи от: броят на равнопоставените съперници, ръст
спрямо отрасъла, характеристиките на продукта, разнообразие на
конкурентите. Освен от въздействието на тези групи фактори,
характерът на конкуренцията се влияе и от бариерите за излизането от
отрасъла, т.е. пречки от различно естество, които задържат дадена
фирма в един отрасъл, дори когато тя има много ниска възвръщаемост
на инвестициите си.
Независимо че в общия случай организацията трябва да живее в
условията, създадени вън от нея в отрасъла, тя може да опита да
промени интензивността на съперничеството чрез някои стратегически
ходове.

Заплахи от продукти заместители – всички фирми от един отрасъл се

конкурират и с отраслите, произвеждащи продукти заместители. По

20
Паунов, М., Стратегии на бизнеса, УИ “Стопанство”, 1997, стр. 22.

21
принцип от най-голямо влияние се нуждаят заместителите, които са в
центъра на тенденции, водещи до подобряване на съотношението
качество – цена, или са произвеждани като второстепенни или допълващ
продукт от високорентабилни отрасли. Анализът на тези тенденциите е
много съществен, когато се решава дали организацията да се
противопостави на един заместител, или да формира стратегията си като
търси и неговото място на своя страна.
Сила на клиентите – клиентите въздействат върху един отрасъл чрез
стремежа си да договарят по-ниски цени за по-високо качество и чрез
противопоставяне на конкурентите в отрасъла доставчик един на друг.
Силата на всяка от съществените групи клиенти в определен бизнес
зависи от набор характеристики, свързани с пазарната ситуация и
относителната важност на покупката на съответния продукт за
цялостната им дейност. Една група клиенти притежава значителна
договорна сила когато: купува голям дял от продукцията на съответния
производител; закупуваните продукти от отрасъла са значителен дял от
разходите на групата клиенти; разходите по прехвърляне за клиентската
група са ниски; купувачите са в състояние да осъществят обратна
интеграция; продуктът на отрасъла е важен за качеството на продукта на
купувача. Изборът, който една фирма прави на състава и структурата на
основните си клиенти, е много сериозен стратегически избор, чрез който
тя може да усъвършенства позициите си дългосрочна перспектива.
Сила на доставчиците – доставчиците могат да представляват
заплаха или да са източник на напрежение за един отрасъл главно
посредством възможността да увеличат цените или да намалят
качеството на доставяните от тях стоки, услуги, ресурси. Условията,
които правят доставчиците силни, са почти огледален образ на тези,
които правят силни клиентите.
Структурният анализ на отрасъла на М. Портър се е утвърдил в
практиката като средство, без което е невъзможно изследването на
конкуренцията, а оттук – и определянето на привлекателността на

22
отрасъла от конкурентна гледна точка. Това е изключително съществено
за изясняване на средата, в която функционира фирмата и за базисно
стратегическо направление от нейна страна.

2.2.1.3. Микросреда
Микросредата се формира от външни активни субекти, които “имат
непосредствено отношение към предприятието и неговите възможности
да обслужва своите клиенти.”21
Елементи на микросредата – на първо място са потребителите, чиито
конкретни нужди фирмата се стреми да задоволява. Възможността за
обслужване на клиентите от своя страна се определя пряко от
действията на доставчици, посредници и конкуренти, както и на
контактните аудитории на организацията.
Изучаването на микросредата се изразява в анализ на потребителите
чрез определяне на техния профил и интересите в бизнеса.
Резултатите от анализа на търсенето и измененията в покупателната
способност на потребителите изясняват възможностите за разширяване
участието на фирмата на пазара. Това от своя страна предопределя
стратегическото поведение на организацията. Значително внимание е
необходимо да бъде насочено и за изясняване на природата и вероятният
успех на стратегическите позиции на конкурентите, да се предскажат
възможните отговори на всеки от тях при стратегически действия на
други фирми.
Изследването на микросредата има за цел да разкрие потенциалните
и реалните възможности на фирмата, които са тясно свързани с
подобряване на нейната конкурентоспособност, както и да се открият
заплахите за да бъдат минимизирани или премахнати. Тези действия са
безусловна необходимост за предстоящото формулиране на фирмената
стратегия.

2.2.2. Анализ на вътрешната среда

21
Сълова, Н., Георгиева, Е., Маркетинг, УИ при ИУ, Варна, 1998, стр.33.

23
 “Вътрешната среда на организацията обхваща влиянието на
променливи, които са резултат на управленски решения вътре в
организацията…Често пъти вътрешните фактори, освен резултат на
управленски решения, се явяват и като “даденост”, която
ръководителите трябва да преодоляват, а за това се изисква вземането и
реализирането на решения. Колкото по-внимателно следим вътрешната
среда и поставяме диагноза на всяка конкретна ситуация, толкова по-
точно можем да определяме влиянието й върху цялостното
управление.”22
Стратегическият анализ на вътрешната среда обхваща анализ на
дейността на организацията, нейните ресурси,управлението,
организацията на дейността й, фирмената култура, продуктите или
услугите и конкурентоспособността й. Правилното изясняване на
състоянието, в което се намира вътрешната среда е важен проблем със
стратегическо значение. Това ориентира ръководството за
действителния потенциал на организацията, за нейните силни и слаби
страни, които са тясно свързани с подобряване на
конкурентоспособността на фирмата. От своя страна
конкурентоспособността е база при определяне позицията на
организацията спрямо конкурентите й и избора на конкурентното
поведение на пазара. Тази логическа обвързаност подсилва ролята и
значението на вътрешната среда за стратегическия мениджмънт.
Изследването на вътрешната среда се извършва чрез методи и
техники като стратегически показатели за дейността, анализ на веригата
на стойността, профил на ресурсите. Определянето на силните и слабите
страни на организацията се извършва с помощта на различни методи –
жизнен цикъл на организацията и нейните продукти или услуги, оценка
на ресурсите, портфолио анализ на Бостанската консултативна група.

2.2.3. Анализ на силните и слабите страни и възможностите и

заплахите за организацията
22
Христов, С., Основи на управлението, УИ при ИУ, Варна, 1997, стр. 106.

24
 SWOT анализът има характер на завършваща фаза на стратегическия
анализ като обобщава изводите от него. Същността му се състой в
идентифицирането и систематизирането на силните и слабите страни за
фирмата, както и съществуващите възможности и заплахи на външната
среда. Целта на анализа е да се разкрие степента на съответствие между
специфичните характеристики на организацията, т.е. нейните силни и
слаби страни и външните възможности и заплахи. Това е от важно
значение за стратегическото управление, тъй като получава база за
определяне на стратегическа позиция на организацията.

2.2.4. Стратегическа позиция на организацията

“Позицията на организацията във външната среда по отношение на
другите организации служи за основа на стратегическите решения в нея
и се нарича стратегическа позиция.”23 Определянето на стратегическата
позиция е от съществено значение за стратегическия анализ като
завършваща стъпка от него и база за определяне на стратегическите
алтернативи пред организацията.
SWOT анализът може да служи за фундамент на избора на
стратегическа позиция, но “в теорията и практиката е известна една по-
точна техника – SPACE”24. “Стратегическа позиция и оценка на
действието” е пространство на двуменсиален портфолио анализ
прилаган за детерминиране на подходяща стратегическа позиция на
организацията, която може да е в четири направления – агресивна,
конкурентна, консервативна и отбранителна. Всяко направление
детерминира стабилността на средата, силата на отрасъла,
конкурентното предимство и финансовата сила на организацията.

2.3. Стратегически алтернативи

Стратегическите алтернативи на корпоративно ниво отразяват
вижданията на ръководството за развитието на организацията – дали ще

23
Димитров, Н., Зафирова,Цв., Стратегическо управление, УИ при ИУ, Варна, 2001, стр.67.
24
Пак там - пълното наименование на анализа е Strategic Position and Action Evaluation –
стратегическа позиция и оценка на действието.

25
се разширява, стабилизира или свива. Кръгът от алтернативи е формиран
въз основа на определената стратегическата позиция.
В специализираната литература са представени много разновидности
на стратегии, които се свеждат до няколко по-главни, обединени в три
групи в зависимост от своят характер насоченост. Това са стратегии на
растеж (експанзия), стабилизационни и защитни стратегии.
1) Стратегии на растеж – те предполагат икономически растеж на
организацията, поради което представляват особен интерес за тези в
доброфинансово състояние. Най-често срещани са:
Диверсификация – организацията навлиза на относително непознат
пазар или предлага продукти (услуги), различни от текущите. Тя може
да се прояви в две форми – свързана и несвързана. Предимствата на тази
стратегия са свързани с независимост и възможност да се намаляват
общите разходи за издръжката.
Вертикална интеграция – организацията се разраства чрез
навлизане на в сферите на доставчиците или потребителите на
предлаганите продукти или услуги. В следствие на това стратегията
може да се обособи в обратна, права или пълна интеграция.
Пазарно развитие – прилага се за развитие на съществуващия пазар
или навлизане на нов със съществуващ продукт (услуга). Стратегията се
наблюдава като географска експанзия или завоюване на пазарен сегмент
в съществуващата географска област.
Продуктово развитие – въвеждане на нов продукт на съществуващи
пазари. Стратегията се проявява в продължение на продуктовата линия
или продуктово увеличение.
Стратегия на проникване – пазарно проникване, показващо опита
да се обслужват по-добре текущите пазари със съществуващите
продукти или услуги. Тази стратегия се използва за увеличаване на
пазарния дял.

26
 Средствата за осъществяване на растежа могат да бъдатняколко – със
собствени средства на организацията – вътрешен растеж; покупка;
доброволно обединяване на организации; поглъщане.
2) Защитни стратегии – имат за цел свиването на размера или
обсега на действие на организацията. Те се възприемат при проблемни
ситуации от временен характер или с трайно установена тенденция, за да
направят затруднението по-безболезнено. Реализират се чрез:
Лишаване от права – организацията се освобождава от някой
бизнес доброволно или “доброзорно”. Крайната цел е да се намери
оптималния размер на организацията, при който да е ефективно и
качествено обслужването.
Ликвидация – частична или пълна продажба на активите на
организацията.
Събиране на реколтата (жътва) – възприема се при упадък на
пазара в дългосрочен период от време. Организацията трябва да
реализира максимум краткосрочни ползи преди продуктът (услугата) да
е елиминиран.
Стратегия на преструктуриране – това е дивизионална стратегия,
включваща преодоляване на пазарна област, селективно елиминиране на
някои разходи и редукция на активите.
Пленничество – една малка организация става пленник на друга по-
голяма, която взема всички управленски решения вместо нея. В замяна
на това се задължава да изкупува цялата продукция на малката
организация.
Регистрирана на фалит – с обявяването на банкрут организацията
престава да съществува като юридическо лице. С това отпадат
задълженията й към кредитори, доставчици, персонал и други поради
финансова несъстоятелност, която трябва да се докаже пред съдебната
институция. Обикновено организациите след това се регистрират
отново, но под друго име.

27
 3) Стабилизационни стратегии – имат важно значение за
организацията като целят да поддържането на едни и същи параметри.
Те се реализират най-често като:
Стратегия увеличение – проявява се, когато организацията има
прогресивни цели, но се нуждае от някои програми – за намаляване на
разходите, за увеличаване на качеството, за иновации и други.
Запазване на статуквото – основава се на характерните черти на
пазара в период на зрелост. Тя се възприема в някои дивизии, докато в
други се развиват стратегии на проникване, пазарно или продуктово
развитие.

2.4. Стратегически избор

Адаптивната стратегия определя пътя, който ще следва
организацията в зависимост от избраните приоритети и способства за
постигане на набелязаните стратегически цели. Това прави изборът й
много важен момент в заключителния етап в процеса на стратегически
избор.
Кръгът стратегически алтернативи е необходимо да бъдат оценени,
тъй като притежават съответни преимущества и недостатъци, които
влияят върху тяхната полезността за организацията. Въз основа на
оценките получени за всяка алтернатива се избира най-подходящата и
удачна стратегия.
За избора на стратегия могат да се приложат три практически
подхода25:
 Формален подход – основава се върху използването на формални
процедури за определяне на най-добрата стратегия.
 Квазиформален подход – изисква прилагането на специфични
процедури за постигане на съгласие сред стратегическите мениджъри.
 Неформален подход – базира се върху използването на
неформални процедури и предвижда провеждането на по-широка
дискусия, в която се разчита предимно на интуицията и опита.
25
Христов, Ст., Стратегически мениджмънт, УИ “Стопанство”, София, 2000, стр. 141.

28
 Известни са много методи и техники за оценката на стратегическите
алтернативи, по-популярни от които са TOWS матрица, жизнен цикъл на
продукта или услугата, продуктово портфолио, SPACE анализ, анализ на
конкурентните предимства. Стефан Христов26 например, за избора на
корпоративна стратегия изразява известни предпочитания към
портфейлната матрица “GE”. При нея се отчита взаимодействието
между външните и вътрешните фактори, които определят
атрактивността на отрасъла и конкурентната позиция на фирмата.
Докато портфейлната матрица “BCG” препоръчва при избор на бизнес
стратегия.
Според Н. Димитров и Цв. Зафирова 27 само комплексното прилагане
на методи и техники може да насочи ръководството на организацията
към най-подходящата стратегия за нейното бъдеще. Ние приемаме
тяхното становище, защото такова важно решение, като избора на
стратегия е нужно да бъде много добре преценено и реално обосновано,
при което ползването на повече от един метод има ролята на
своеобразна застраховка. Следвайки логиката на методологичното
изложение намираме за удачно да се приложат TOWS матрица и SPACE
анализ.
В заключение е важно да споменем, че техниките за оценка на
алтернативите само насочват мениджърите към вземане на правилно
стратегическо решение. Но нито един метод не прави стратегически
избор. Тази дейност остава право на висшето ръководство на
организацията.

26
Христов, Ст., Стратегически мениджмънт, УИ “Стопанство”, София, 2000, стр.150.
27
Димитров, Н., Зафирова,Цв., Стратегическо управление, УИ при ИУ, Варна, 2001, стр.99.

29