Организация и управление на агрофирмата

І. Дефиниране и особености на организацията и управлението на агрофирмата

Системният подход най – пълно подпомага да се дефинира понятието мениджмънт като сложна
интелектуална човешка дейност обособена в 1 управляваща подсистема насочена към поддържането
на всяка управлявана подсистема в оптимално функционално състояние със възможности за
преодоляване на всички възникващи различия между действителното и желаното предварително
проектираното и реалното състояние на отделното предприятие. Мениджмънта на аграрното
предприятие дава познание не за отрасъла селско стопанство и неговата технологична специализация,
а преди всичко за икономическото функциониране на обособените организационни форми в този
отрасъл. Особеностите на мениджмънта на аграрното предприятие могат да се квалифицират в 2
основни групи:
- обективни и произтичат от спецификата на самото селскостопанско производство. Към тях се
отнасят:
= земята с нейните особености, а именно пространственост, неподвижност и невъзпроизводимост
незаменим и основен фактор на земеделското производство.
= непреодолимата зависимост на част от селскостопанското производство от редица природни
фактори и агро биологични закономерности;
= сезонния характер които имат голяма част от произтичащите производствени процеси.
- 2-та група имат субективен характер те са следните:
= сравнително бавното осъществяване на технологичните и организационни промени в отрасъла;
= твърде голямото разнообразие в размера на организационно обособените производствени
системи като се започне от много малките фермерски стопанства и се стигне до крупните
селскостопански предприятия;
= относително ниската степен на разделение и коопериране на труда.
= в определени случаи функцията ръководство намира ограничено приложение поради факта че
дребните земеделски стопанства почни не използват нает персонал.
- много често функцията ръководство се обединява с функцията изпълнение, с което се губи
традиционната същност и значение на мениджмънта като теория за обединение.
Независимо от своя вид и размер всяка отделна организационна стопанска форма поставя за
разрешаване различни много често специфични управленски проблеми. Така например пред
собственика на едно земеделско стопанство което не ангажира цялото му време има значение
количеството произведена продукция в натурален вид чрез която се задоволяват неговите собствени и
на семейството му потребности. В този случай икономическата цел която се поставя с
организирането на определеното производство не е максималната печалба или бързата
възвращаемост на инвестираните средства, а размера на получавания доход и степента с която се
допълва дохода който собственика получава от основната трудова дейност. Аграрният мениджмънт в
този случай се изразява в това че пред стопанина или собственика се създават условия за развитие на
предприемачески дух и за разгръщане на индивидуалните му възможности. При аграрните
предприятия от среден тип освен труда на собственика стопанин и труда на членовете на неговото
семейство макар и в ограничени случаи се използва и наемен труд. Доходът получаван в тези аграрни
предприятия в голяма степен зависи от мащаба и ефективността на организираното в тях
производство. Това налага управлението да се насочи към усъвършенстване на вътрешностопанската
организация и утвърждаване на пазарните им позиции. Характерно за този тип предприятие е че
собствениците осъществяват едновременно управленски функции и участват пряко в
производствения процес. При крупните аграрни предприятия каквито са кооперациите, агрофирмите
и други мотивацията на агромениджъра трябва да се насочи преди всичко към създаване на агро
условия. Тук в по – голяма степен се използва наемен труд. Мащабът на производството позволява
прилагането на съвременна агротехника и модерни технологии.
 ІІ. Мениджърски концепции. Етапи в развитието и характеристики на
мениджърските концепции
В специализираната литература по управление се срещат различни виждания за етапите през които
преминава мениджмънта като наука, но като основни за тези промени единодушно се приемат 2
фактора:
- изменението на характера на бизнес средата, в която функционира отделната стопанска система;
- ролята и значението които човешкия фактор оказва върху функционирането на управлението върху
отделните стопански субекти.
Като първи етап от развитието на мениджмънта се възприема този при който управленските
функции престават да се изпълняват единствено от собственика в замяна на което се появява
професията мениджър а управляваната система се обособява като относително самостоятелна. През
този етап вниманието на мениджърите се насочва към рационализиране връзките вътре в самата
система. Като идеално организирана управленска дейност през този период се възприема тази при
която всички функции, връзки и взаимоотношения са предварително установени и описани, а
работниците и служителите стриктно ги изпълняват. При тази концепция ролята на отделния човек
независимо от неговите умения и квалификация се свежда до пасивен изпълнител, а като класически
лостове за управленско въздействие се възприемат разпореждането, контрола, трудовата норма и
заплащането на парче.
Вторият етап: той е свързан със осъществяване на експеримента разкриването начина и степента на
въздействие на работната среда върху производителността на труда. Този етап се разглежда силата на
признанието и уважението между мениджърските и изпълнителските екипи. През втората половина
на ХХ век настъпват значителни промени в световното стопанство. Периодът се характеризира с
бурно развитие на технологиите, с конкуренция и борба за завладяване на нови пазарни ниши. През
този период излиза на преден план бързо да се реагира на промените в бизнес средата с цел
адаптиране на националните стопанства и на отделните фирми към новите пазарни условия. Това е
третия етап на развитие.
Характеристика на съвременните мениджърски концепции.
Те се характеризират със следните обстоятелства:
- постоянно развитие и усъвършенстване както на управляваната така и на управляващата система;
- частична или цялостна промяна на възприеманите управленски стратегии;
- налагане теорията и практиката на нови методи и средства за постигане на набелязаната цел;
- свеждане до минимум на възможностите за използване на готови стандартни управленски
решения;
- акцент не върху формалността в отношенията към персонала, а в засилване на стимулите на
неговата творческа активност в областта на организацията на производствените фактори.
 ІІІ. Стратегии на организационно развитие.
За да се реализира една успешна избрана стратегия е необходимо мениджърския екип на
предприятието да познава, притежава и използва определени дейстивя като умения, опит и стил на
управления. Най – добре е когато за управление на избраната стратегия се намери подходящ
мениджър или мениджърски екип. Не винаги добрия мениджър е приспособим към всяка
управлявана система, защото системата има своята специфика. В управлението на дадено
предприятие водеща роля играе възприетата стратегия а не мнението и дейността на изпълняващия
мениджър. Независимо от това дали мениджъра е участвал или не при разработването на стратегията
щом е приел той да управлява предприятието той носи отговорност за прилагането на възприетата
стратегия. В приетата стратегия не бива да се включват конкретни методи за достигане на
набелязаните цели. В основата на избор на конкретна стратегия стоят следните по – важни принципи:
- правилно определяне характера на предмета на дейност с което ще се занимава даденото
предприятие;
- целеполагащ момент в дейността на предприятието трябва да бъде най – рационалното и най –
ефективното използване на всички налични ресурси;
- точно определяне на времето когато даден продукт трябва да бъде свален или включен от и в
производствената структура на предприятието;
- избор на вярна политика и конкретни подходи за завладяване на нови пазари;
- избор на адекватни подходи и методи за определяне цените на произвежданата стокова продукция
- разкриване на пътища за повишаване конкуретноспособността на предприятието;
- избор на правилна инвестиционна политика.
Типове стратегии
Голямо е разнообразието им което води до организационното развитие на всяко предприятие.
Първият тип стратегия е „развивай” тя включва в себе си 2 момента. Единият е свързан с създаването
и изграждането на дадено предприятие а другия с разработване на пазари с цел реализирането на
разработваната произвежданата стокова продукция. Методите които се прилагат при този тип
стратегия са координация и инвестиране. 2-ят тип стратегия е известна с името стабилизирай, тя
включва разработването и прилагането на програми по време на разходите, планиране и контрол на
производството, повишаване на производителността, подобряване на качеството и т.н. Третият тип
стратегия е известна под името променяй. Най – често тази стратегия се прилага за изпълнението на
спасителни за предприятието операции. Характерно за нея е че се започва с анализ целящ
разкриването на причините довели до неблагоприятното състояние на предприятието набелязват се
подходящи насоки и мероприятия за излизане от кризисното състояние. Тази стратегия най – често се
проявява в следните форми:
- осигуряване и влагане в производството за допълнителни количества от ползваните ресурси или
тяхната замяна с нов вид ресурси;
- увеличаване капитала на предприятието;
- завоюване на нови пазарни ниши;
- стриктно контролиране на разходите;
- рационализиране на производството;
- оптимално използване на основните съоръжения.
Личностните качества които трябва да притежава мениджъра са следните:
- автономност;
- способност за работа в сложна и несигурна обстановка;
- предприемачески способности съчетани с готовност за поемане на разумен риск;
- способност да се справя с кризисни ситуации;
- способност да се вземат „твърди” решения;
- способност да се набелязват принципно нови насоки.

ІV. Модели на планова промяна. Теоретични модели на планова промяна. Типове

и стратегии на планова промяна
 Извършването на промени в 1 предприятие може да бъде повлияно от мн фактори и причини от най
различен характер. Възможните промени които се осъществяват в 1 предприятие най – общо могат да
бъдат 2 типа: неочаквани, които настъпват независимо от волята и очакванията на мениджърския
екип и такива които са планирани.
Теоретични модели на плановата промяна
Плановите промени могат да бъдат от най различен характер и се отнасят най – вече до следните
изменения:
- на съществуващата организационна структура на предприятието;
- в използваните средства за производство и предмети на труда;
- в прилаганите технологии;
- предмета на дейност на предприятието.
Извършването на подобни промени не бива да има непредизвестен характер и да изненадва
мениджърския екип, затова всяка промяна трябва да бъде предварително измислена и добре
планирана. Прилагането на системния подход при осъществяването на всяка планова програма
изисква мениджърите да познават задълбочено главните подсистеми а именно: техническата,
икономическата, правната, културната, политическата и други. Основните задачи които трябва да
изпълняват тези подсистеми са следните:
Техническата подсистема заменя ръчния труд с механизиран при изпълнение на производствената
програма на предприятието.
Икономическата подсистема обслужва разпределителния механизъм на предприятието.
Правната подсистема обезпечава стопанското обособяване на предприятието и поддържа
договорната система.
Подсистемата на културата помага да се решават етични и общочовешки отношения между
членовете на персонала.
Политическата подсистема влияе върху нормативно законодателното устройство на стопанския
живот като цяло.
В теорията на мениджмънта са познати различни теоретични модели за планови модели. Първият
теоретичен модел се нарича теория на полето. Той се основава на действието на психологичните
силови полета, които неминуемо съществуват във всяка социална система каквато е отделния трудов
колектив на всяко предприятие. Ако бъде приложен този модел има 3 възможности за
осъществяването му:
- стимулиране на силите предизвикващи изменения;
- отслабване на въздействията на възсприращите сили;
- промяна посоката на въздействие на силите.
При прилагането на този модел се реализират 3 фази:
- през която е необходимо да се осъзнае проблема и да се създаде нагласа за промяна която да води
до преодоляване на съществуващото и установяване на ново равновесие съответстващо на новите
задачи и цели.
- през която се утвърждават нови начини на поведение и действие както и установяване на нови
способи за тяхното регулиране осигурява движение към ново равновесно състояние в предприятието.
- фиксира новосъздаденото равновесие , а извършените планови промени трябва да бъдат
стабилизирани.
Планов модел – втори модел на промяната
Той се прилага при възникване на проблемна ситуация или когато промяната е наложена от външни
фактори. Процесът на промяната при този модел се реализира в 5 фази:
- разкриване причините породили нуждата от планови промени в предприятието;
- създаване на функционални връзки между предприятието и консултанта.
- преобразуване или преориентиране на предприятието в ново състояние. В тази фаза се
осъществяват 3 вида дейности, а именно диагностика, търсене за възможности за решаване на
проблема и реализиране на взетото решение.
- структурна поддръжка на промяната. Осъществява се чрез реорганизация на организационната
структура;
- преустановяване на връзката между предприятието и консултанта;
Трети модел за планови промени е модел на изследователската активност
Той се дефинира като процес на целенасочено събиране на емпирични данни за 1 стопанска система,
които все обработват в изследователски център след което чрез обратна връзка данните се връщат
към обекта. Фазите през които преминава този модел са следните:
- събиране на данни;
- обработване на данни;
- поставяне на диагнозата;
- планиране и извършване на конкретни действия;
- обратна връзка с производствената система.
4-тият модел на планова промяна е т.нар. интегративен модел
В него се включват следните основни 3 фази:
- разузнаване;
- предприемане на действия;
- интеграция.
Във фазата на разузнаването се очертават проблемите в предприятието и се търсят решения и
подкрепа за разрешаването им. За тази цел се назначават вътрешни и външни консултанти. През този
подготвителен етап се събира информация, извършва се анализ, поставя се диагноза и се търси най –
подходящия вариант за разрешаване на проблемите, чрез вземане на правилни управленски решения.
Във фазата предприемане на действия се изпълняват взетите решения, прави се оценка на новото
състояние като при необходимост някои от решенията могат да се модифицират. През третата фаза
интеграцията се предприемат действия решенията да се наложат в работното ежедневие в
определеното структурно звено.
Типове и стратегии на плановата промяна
Плановата промяна до голяма степен се предопределя от мащаба на процеса. Всяка мащабна
промяна заедно с поставената цел е важна основа върху която следва да се гради избора на
възприетата стратегия. Разграничаваме основно 2 измерения за осъществяване на плановите
промени. Едното се отнася до това дали промяната е изпреварваща, а другото дали тя е стратегическа.
В зависимост от разграниченията се различават 4 типа промени:
- фино настройване;
- приспособяване;
- преориентиране;
- създаване на нови структури.
Финото настройване представлява най – меката форма на промяна в предприятието. Тя се
осъществява в резултат на очаквани изменения във външните условия и се отнася главно до промяна
на отделни дейности осъществявани в предприятието. В повечето случаи този тип промяна има
превантивен характер.
Приспособяването е сходен на финото настройване процес, но се извършва едва след настъпване на
някаква промяна във външната среда и целта му е по – плътно да адаптира стопанската система към
настъпилите изменения.
Преориентирането по същество представлява изпреварващо изменение отнасящо се до стратегията и
тактиката на функциониране на предприятието.
Създаването на нова структура се налага при възникването на сериозни проблеми във
функционирането на предприятието. От това се поражда необходимост да се извършват промени в
самата стратегия на предприятието.
 V.Бизнес среда на аграрното предприятие. Същност и роля на бизнес средата.
Сектори на бизнес средата. Характеристика на бизнес средата
Аграрното предприятие не е затворена система и не функционира изолирано от околната среда.
Разгледано от позициите на системната теория то е отворена система, която непрекъснато си
взаимодейства с обкръжаващия се свят. На входа на системата непрекъснато или периодично
постъпват суровини, материали, информация и други, а на изхода излизат готова продукция, услуги и
т.н. Под външна бизнес среда най – често се разбира съвкупност от връзки и елементи на
обкръжаващата среда, които въздействат или имат отношение към функционирането на
предприятието.
Факторите на бизнес средата в своята съвкупност определят най – вече възможностите и заплахите
за развитие на аграрното предприятие. Сред голямото разнообразие на елементи на бизнес средата
вниманието е насочено към тези, които непосредствено влияят на действието и развитието на
дейността му. Към тях се включват следните: доставчици на всички видове производствени фактори;
клиентите; конкурентите; държавните институции и други. Въздействието и зависимостта на
аграрното предприятие от доставчиците на материали, оборудване, капитал, енергия, работна сила и
други е сред основните примери за въздействието на бизнес средата върху предприятието. Сезонният
характер на земеделското производство и относително кратките благоприятни агротехнически
срокове за осъществяване на работните процеси правят аграрните предприятия зависими от други
организации, които осигуряват механизирани агрохимически, транспортни, ремонтни, сервизни и
други видове услуги. При това следва да се отчита, че пазарът на тези услуги най – често има локален
характер и в много райони отделните фирми осъществяващи тази дейност са монополисти.
Продължителният производствен цикъл и значителния времеви отрязък между влагането на
производствените фактори и получаването на крайните продукти са предпоставки аграрното
предприятие да е силно зависимо от доставчиците на капитал. Работната сила в селските райони е по
– ниско квалифицирана, а местният пазар на труда е най – често ограничен за високо квалифицирани
кадри. Доставчиците и клиентите са най – важните елементи на бизнес средата, които непосредствено
въздействат върху функционирането на земеделското стопанство. Това се осъществява чрез своите
предпочитания изисквания и желания или чрез пазарните механизми. Земеделието е традиционен
фрагментарен отрасъл с огромен брой производители с различни размери, производствена
специализация, прилагани технологии и т.н. Факторите на бизнес средата за косвено въздействие не
влияят така незабележимо и непосредствено за земеделското стопанство. Това са следните:
технология; състояние на икономиката; социокултурни фактори; политика; отношения с местното
население и други. Състоянието на икономиката оказва влияние върху възможностите за получаване
на кредит това е така и при консервативна държавна банкова политика. Всяка организация
функционира в определена културна среда, затова социокултурните фактори като нагласи, жизнени
ценности, традиции влияят върху дейността на предприятието.
Сектори на бизнес средата
Една от широко използваните класификации на външната бизнес среда е условното й сегментиране
по предметен принцип.
- природен сегмент;
- икономически сегмент;
- технологичен сегмент;
- социален сегмент;
- политически сегмент;
- етичен сегмент.
Към природният сегмент се отнасят природните условия като климат, водни ресурси, релеф и други.
Икономическият сегмент зависи от развитието на пазарите, равнището на цените и механизмите на
формирането им, достъпността на производствените ресурси и други. Той включва законите, които
регулират бизнес отношенията и правилата и механизмите на икономическата политика. Ролята на
технологичната външна среда е опосредствана до голяма степен от биологичните средства за
производство. Технологичните изменения повишават производителността на труда, чрез създаване на
растения и животни с по – високи генетични възможности, механизация, автоматизация,
компютъризация и т.н. Социалните аспекти на бизнес средата са свързани с ценностите, убежденията,
мненията, нагласите и начина на живот, които имат индивидите и групите в конкретната социално -
икономическа обстановка. Политическият сегмент се характеризира със стабилността на
политическата система, съотношението на дадената власт и администрацията към бизнеса, с
наличието на бизнес лобита в държавните институции и т.н. Етичният сегмент вкл традиционните
форми по отношение с клиенти, доставчици, конкуренти и т.н.
Характеристика на бизнес средата
Факторите на бизнес средата не действат изолирани един от друг, а в постоянно взаимодействие по
между си. Често промяната в 1 фактор става катализатор на промените на друг фактор и обратно. В
бизнес средата на аграрните предприятия промяната на природно климатичните фактори е
предпоставка за промяна на средните добиви на зем. продукти и на техните цени, което води до
промяна на аграрната политика. Характеристиките на бизнес средата са следните:
- взаимосвързаност на факторите – това е силата с която един фактор въздейства на друг;
- сложност – брой и разнообразие на факторите които влияят върху дейността на организацията;
- променливост – относителна скорост на изменение на средата;
- неопределност – относително количество информация за средата и увереност в нейната точност.
От характеристиките на бизнес средата могат да се направят следните изводи:
- тя е съставена от множество взаимосвързани и взаимозависими фактори;
- тя е с висока степен на сложност;
- тя е с относително висока скорост на изменения;
- тя е с висока степен на неопределеност.
 VІ. Организационно – управленски структури в аграрната сфера. Същност и
съдържание. Структурообразуващи фактори. Принципи и функции, спазвани и
изпълнявани от мениджъра
Организационно упр структура на едно предприятие представлява съвкупност от колективни органи
отделни ръководни кадри и дефинираните им връзки както и взаимоотношенията им между тях. Те
всички заедно формират мениджърския екип и имат за задача да изпълняват специфични функции на
ръководство. Орг. упр. структури се характеризират със своята йерархичност по вертикална линия и
съответните им структурни звена по хоризонтална линия. Всяка конкретна ОУС притежава определен
брой управленски структурни звена и съществуващите между тях връзки. Те могат да бъдат: линейни,
функционални, линейно – щабни, проектни и други.
Фиг.1 - Линейното управление се поражда при административната подчиненост между
ръководители от различни управленски равнища или между ръководители и изпълнители, при които
управленските връзки имат линейна зависимост. Обикновено такава схема на управление се прилага
при новоизграждащи или малки по размер предприятия. Характерен за нея е принципа на
единоналието. Прилагането на линейното управление има своите предимства и недостатъци.
Предимствата са:
- осигурява директни указания като изключва възможността за противоречивост и преиначаване;
- повишава ефективността на контрола;
- увеличава отговорността и повишава удовлетвореността при добре свършената работа;
- при малки предприятия съкращава времето за протичане на управленския процес.
Недостатъци:
- при по – големи аграрни предприятия се увеличава броя на йерархичните равнища;
- затруднява се координацията между отделните структурни звена;
- изисква универсални и комплексни знания от управленските кадри;
- изключва специализацията при управленските кадри.
Фиг.2 – функционалното управление при аграрните предприятия намират по – ограничено
приложение. Поради това че изисква по – тясна специализация на производството и кадрите. При
този тип управление функционалните връзки се изграждат между висшестоящите и подчинените на
тях ръководители като първите осъществяват методически функции.
Недостатъци:
- нарушава се принципа на единоначалието;
- трудно се координират управленските разпореждания на различните ръководители;
- много често възникват противоречиви указания и се нарушава техния приоритет;
- като цяло относителния дял на управленския персонал в предприятието нараства;
За да се преодолеят недостатъците при линейната и при функционалната схема на управление и за
да се засили ефективността на управлението в аграрните предприятия се използва линейно – щабната
схема. Тази схема е една от най – старите и управленският модел е взаимстван от армията. Тази схема
се прилага в аграрните предприятия в 2 разновидности: в съчетание с линейната схема на управление
или с ограничено прилагане на функционалната схема на управление.(фиг.3).
Недостатъци:
- затруднена координация между различните функционални звена;
- относително ограничена информация за състоянието на производството, която линейния
ръководител получава опосредствено (пряко);
- увеличен брой управленски звена и персонал;
Структуроопределящи фактори
Най – общо тези фактори могат да бъдат квалифицирани по следния начин:
- организационни;
- икономически;
- психологически;
- социални.
Трябва да се има в предвид че степента на конкретното въздействие на тези фактори се намира в
пряка зависимост от следните обстоятелства:
- предмета на дейност на предприятието;
- размера на предприятието;
- специализацията на предприятието;
- равнище на механизация и автоматизация на производство и управление;
 - квалификация на кадрите;
- броя и разположението на съответните населени пунктове;
- природните условия и други.
Усъвършенстването на организационната структура на 1 аграрно предприятие винаги започва с
подробното проучване и анализиране на наложилата се от избрания предмет на дейност структура на
производство. Размерът на предприятието може да се определя в 2 насоки съответно към увеличаване
или намаляване на мащабите на предприятието. Предприятията със задълбочена специализация се
оказва по подходящ отрасловия принцип докато при многоотрасловите предприятия се прилага
териториалния принцип. Квалификацията на кадрите е фактор, който оказва влияние както към
специализацията на производството така и върху ефективното функциониране на упр структура.
Рационализирането на организационно упр структура на 1 аграрно предприятие може да се
осъществи по няколко начина:
- чрез оптимизиране на състава и размера на предприятието;
- чрез оптимизиране и рационално съчетаване на неговите вътрешни структурни звена;
- чрез регулиране на връзките и взаимозависимостите между отделните вътрешно структурни звена.
Показатели по които се съди за ефективност на структурата:
- брой на структурните звена;
- размер и специализация на вътрешностопанските подразделения;
- мощност на материално техническата база;
- връзки, зависимости и съотношения между основните, обслужващите и спомагателните звена;
- състояние на комуникационните съоръжения.
Принципи и функции спазващи и изпълнявани от мениджъра
Основните принципи са следните:
- постоянно и системно планиране на дейността си;
- мениджъра не бива да се занимава с изпълнение на рутинни функции и задължения.
- опитният мениджър трябва да умее да делегира права и задължения да получава информация в
готов вид, а не да се занимава с нейната обработка;
- той се отнася до необходимостта от актуална, пълна и точна информация;
- всеки мениджър се нуждае от конкретни мениджърски програми за осъществяване на приетата
концепция;
- мениджърът трябва да работи с убеждението, че трябва да управлява хората според законите и че
няма да управлява вечно.
 VІІ. Функционални области на мениджмънта ……
Основните съставни части на мениджмънта са неговите конкретни функционални области. По –
важни от които са следните:
- организираност – това е процес на реализация на всяко виждане на всяка отделна концепция или
конкретно разработен проект;
- маркетинг – тя обхваща твърде много значими външни връзки отнасящи се до пазарите,
снабдяването, складирането и реализацията;
- контролът и контролингът – представлява съвкупност от показатели, критерии и управленски
задачи насочени към контролиране на всички дейности и координиране на управленските решения в
предприятието;
- мениджмънт на иновациите – той е насочен главно към обновление на продуктовата структура към
усъвършенстване на методите за управление на процесите подбора на използваната техника и
прилаганите технологии;
- информационен мениджмънт – той е свързан с разработването на стратегия за планиране и контрол
както и за усъвършенстване на организацията и ръководството на всеки стопански субект.
Управление чрез маркетинг
Понятието маркетинг има широк смисъл. Той се определя като индивидуални или организационни
дейности, които улесняват и ускоряват удовлетворяващите разменни отношения в една динамична
среда, чрез създаването, разпространяването, промоцията и ценообразуването на стоки, услуги и
идеи. Можем да класифицираме маркетинга по следния начин
- според посоката на размяна – маркетинг на снабдяването и маркетинг на пласмента;
- от гледна точка на размяната на ресурсите и стоките М се класифицира – финансов;
потребителски; инвестиционен; М за услуги; М на персонала;
Различните М области най – добре се изучават чрез използването на разнообразен маркетингов
инструментариум. Този инструментариум включва в себе си различни специфични мерки. Те могат да
бъдат обобщени в 4 групи:
- производствена политика – включва продуктите и продуктовата структура;
- политика на заплащане – включва цените и условията на плащане;
- политика на комуникации – включва реклама и стимулиране на продажбите;
- политика на разпределение на произвежданата продукция – включва местонахождението на
предприятието, канали за пласмент и маркетингова логистика.
Реално пазарът функционира при наличието на възможно най – голямо количество стоки и услуги.
Като едновременно с това са налице и конкурентно действащи структури, които влияят върху
възможността за печалба или за загуба. Използването на М в управлението на аграрното предприятие
помага за решаването на редица важно задачи а именно:
- определяне на продуктите и услугите с които най – добре предприятието да излезе на пазара;
- определяне на пазарните партньори с които предприятието трябва да контактува;
- определяне на най – добрия начин по който предприятието да контактува с партньорите си на
пазара;
- определяне на пазарната активност във времето и пространството;
- определяне на договорните условия чрез които предприятието може да си осигури достъп до
пазара.
Ефективността на управлението чрез маркетинг до голяма степен се предопределя от технологията и
качеството на извършената търговска дейност. Заедно с основните стокови компоненти като цвят,
размер, форма, опаковка се прибавят и редица нематериални като технически компоненти като
инсталиране, поддържане, ремонт, резервни части и т.н. и търговски компоненти като начин на
продажба, консултация, начин на доставка и т.н.

Система на контрол и контролинг

Системата на контрол и контролинг с помощта на включените в нея показатели и критерии обхваща
всички страни и етапи от производствената и стопанската дейност на предприятието. С помощта на
контролната функция се разкриват допуснатите грешки и възникващите проблеми. Предупреждава се
за потенциални бъдещи кризисни ситуации. В практиката се прилагат 2 основни типа контрол:
- предварителен или превантивен – при който се контролират главно ресурсите още на входа на
системата;
 - заключителен – при който на изхода на системата се контролира качеството на произведената
готова продукция.
Тези два типа системи на контрол в практиката се прилагат в трите класически вида контрол –
предварителен, текущ и заключителен. Системата за контрол включва следните етапи:
- разработване на стандарти;
- разработване на критерии и показатели;
- избор на подходяща линия на поведение;
- сравняване на достигнатите резултати с възприетите стандарти;
- периодично тестване на системата за контрол;
- вземане на конкретни управленски решения за коригиращи действия.
Мениджмънт на иновациите и инвестициите
М на иновациите е свързан със вземането на управленски решения за действителни иновации. То
изисква;
- познаване на спецификата в областта на която ще се развива изследователската и развойната
дейност;
- точна оценка на бъдещото приложение на новите разработки;
- познаване на реакциите на пазара спрямо нововъведенията.
Инвестиционният процес включва дейности по предприемачески проучвания, проектиране и
реализация на проекта. Според формата на възпроизводство на дълготрайните активи инвестициите
се разпределят по следния начин:
- за ново строителство;
- за създаване на нови насаждения;
- за разширяване на материалната база;
- за реконструкция и модернизация на базата, за основен ремонт и други.
В състава на вложенията за инвестиции се включват разходите за: проектантска дейност; строително
монтажни работи; оборудване; изграждане на инфраструктура; опазване на околната среда и други.
Процесът на инвестиране преминава през следните основни етапи:
- определяне на сметната стойност или разходите на проекта;
- установяване на величината на очакваните парични приходи от реализацията на проекта;
- оценка на риска при получаване на паричните приходи;
- определяне на разходите за набавяне на капитал.
Информационен мениджмънт
Свързан е с осъществяването на комуникациите и обмена на данни, факти, идеи и възгледи при
общуването между хората. Различаваме 3 функционални равнища на този мениджмънт:
- стратегическо;
- оперативно.
- административно.
 VІІІ. Управление на ресурсите в аграрното предприятие. Управление на
подземните ресурси. Особености на земята като производствен фактор и актив.
Поземлените ресурси се отнасят към дълготрайните материални активи. Земеделската земя е
незаменим фактор по отношение на производството в селското стопанство. Това определя особеното
значение на управлението на поземлените ресурси за дейноста на земеделското стопанство. Земята е
незаменимо национално богатство като територия, пространство за живот и фактор за производство.
По смисъла за закона за собствеността и ползването на земеделските земи са предназначени за
земеделско производство и те не се намират в границите на селищните образувания и населените
места. Не са включени в горския фонд, не са застроени със сгради на промишлени и стопански
предприятия, почивни или здравни заведения нито представляват дворове или складови помещения.
Не са заети от открити мини кариери от енергийни, напоителни, транспортни и други съоръжения.
Основните характеристики, които разграничават земята от останалите фактори за производство са
следните:
- земята е продукт на природата получен под действието на почвообразувателни процеси;
- земята е незаменима като производствен фактор;
- почвеното плодородие е определящ фактор по отношение ценността на земята;
- земята е предмет на труда при обработка на почвата, а обстоятелството че оказва въздействие при
развитието на растенията я превръща в средство на труда;
- земята не се възпроизвежда и някои нейни качества са практически невъзстановими;
- земята е ограничена по размер;
- земята се използва сезонно в селското стопанство, разграничават се 2 периода – активен – през
който чрез въздействие върху земеделската земя се създават условия за производство на
селскостопанска продукция и пасивен – през който се възстановяват количествата хранителни
вещества и се подобрява структурата и състава на почвата.
В пространствен аспект земята и подобренията върху нея не могат да се преместват. Всеки поземлен
имот притежава уникални характеристики. От една страна неговото териториално разположение, а от
друга неговите качествени показатели, като качество на почвата, наклон на земята, отдалеченост от
път и населено място и т.н. Търсенето на земя се определя от продуктите произвеждани от нея.
Земята можем да разглеждаме и като актив на аграрното предприятие. Той има следните особености:
- за разлика от останалите дълготрайни материални активи земята не се амортизира;
- земята е скъпо струваща инвестиция.
- закупуването и поддръжката й са свързани със значителни финансови разходи;
- земята дава сигурност и защита за собственика като генерира своите ползи.
Поземлени ресурси на аграрното предприятие
Поземлените ресурси са тези земи, които се използват директно в настоящата му дейност или ще се
използват при бъдещото му функциониране. Информацията за състава и структурите на поземлените
ресурси се получава от баланса на поземлените ресурси на стопанството. Този баланс се съставя в
зависимост от начина на трайно ползване тук се включват – ниви, ливади, овощни насаждения,
лозови насаждения, разсадници, други трайни насаждения. В зависимост от обработваемите земи тук
се включват мери и пасища, полски пътища и други. В зависимост от вида земеделски земи тук се
включват селскостопанските дворове, производствените бази и други територии като
селскостопански летища торища и други.
Нивите са площи предназначени за отглеждане на полски култури като зърнени, фуражни,
оризищни, зеленчукови, фуражни и други. Трайните насаждения са терени заети с овощни, лозови,
ягодови, малинови гради и други.
Ливадите са площи предназначени за получаване на тревен фураж за животните.
Мерата е място предназначено за паша на добитък незаето от земеделски култури.
Етапи на управление на поземлените ресурси.
Основните етапи са следните:
- в първият етап се определят основните параметри на плана – определя се територията за която се
отнася планирането на земеползването, събира се основна изходна информация като географско
положение, почвени ресурси, климат, релеф, настоящо земеползване, инфраструктура, форми на
собственост и т.н. Установяват се целите на плана, посочват се ограничителните условия, определя се
периода за който се отнася плана, решават се оперативни въпроси като например сформирането на
екип, който да ръководи процеса на управление, посочват се основните източници на информацията
касаещи плановия и съответно управленския процес.
- във вторият етап се анализират основните проблеми, които ще се решават. Необходимата за този
етап информация се отнася до следното:
= икономическите условия, което включва пазарната конюнктура, транспортни връзки и
разположение на стопанството спрямо основни административни, консумативни и преработвателни
центрове.
= поземлени ресурси – установява се структурата на отделните поземлени видове и системата на
стопанисване на земята;
= почвени ресурси – съставят се почвени карти и се посочват основните дейности свързани с
обработката на различните почвени типове;
= инфраструктура – разработват се планове и карти отнасящи се до пътната мрежа, водопроводи,
електропроводи и останалата инфраструктура;
= работна сила и други средства за производство;
= продуктова структура;
= финансово и икономическо състояние на стопанството;
= производствена и организационна структура на предприятието.
Анализът на основните проблеми касаещи земеползването е неразривно свързан с оценката за
пригодността на земята за земеползване.
- на следващият етап се подготвя плана за земеползване. По важните дейности са следните:
разработва се план за трансформация на видовете земя; планира се размера на площите, които ще
бъдат използвани за сеитба, видът и броя на сеитбообращенията; проектира се пътната мрежа и
останалата инфраструктура на стопанството; посочват се мероприятията свързани с торенето и
обработката на отделните почвени типове; създава се проект за нова производствена и
организационна структура на стопанството и се посочват основните етапи за тяхното прилагане в
практиката. Определят се необходимите финансови средства за всяка операция и източниците на
финансиране, разработват се необходимите мероприятия за опазване на земята и екологичната
защита.
 !!! ІХ.Управление на човешките ресурси.
Формирането на човешките ресурси е процес определящ необходимия за предприятието брой
работници по видове и периоди, в който протича съответния производствен процес. Плановите
разработки следва да отчитат всички особености както на трудовия така и на работния процес на
предприятието, а именно:
- голямото разнообразие на работни процеси в растениевъдството и животновъдството
осъществявани ръчно или с универсални или специализирани машини и технически средства;
- сезонност на труда и широкото прилагане на съвместяване на функции и професии;
- редуване на периоди с различни трудови напрежение и работа на удължен работен ден;
- териториална разссредоточеност на производството затрудняваща контрола на качеството на труда;
- работа с биологични организами, растения и животни изискващи в повечето случаи индивидуални
грижи и разходи на труд.
Управлението на аграрното предприятие в длъжностната характеристика изпълнява няколко
разнородни функции. Тя е в основата на формалната организация на аграрното предприятие основата
на изграждането на неговите организационни и управленски връзки тъй като определя връзките
между съответните връзки. С помощта на длъжностната характеристика се осъществява и
качествената оценкана труда, тъй като тя е в основата на класификацията и тарификацията на труда.
Длъжностната характеристика се използва като система от показатели и критерии оценяващи
степента на изпълнение на трудовите функции на всеки работник, оценяващи …………… и неговите
резултати. Длъжностната характеристика се състои от 3 взаимосвързващи факти – задължения,
пълномощия и отговорности.
Задълженията включват изисквания на които работника трябва да отговаря и задачите които трябва
да изпълнява за да осъществи трудовите си функции. Колкото по детайлно, точно и подробно са
описани задълженията толкова по – малка е възможността да изникнат неясноти или дублиране на
функции между отделните работни места.
Пълномощие – описва вида и кръка от проблемните ситуации и възможните действия за решаването
им. Те могат да бъдат самостоятелно вземане на решение по тази част от проблемите свързани с
непосредствената трудова дейност, консултиране за проблемната ситуация с друг работник,
специалист или ръководител, информиране за ситуацията на ръководителя.
Отговорности – те са пряко следствие от задълженията и пълномощията и определят вида и
степента на отговорност на работника по отношение на поверените му средства и предмети на труда,
за хода на производствения процес, работните процеси, за резултатите от труда.
За разработването на длъжностните характеристики се използва разнообразна по вид информация
набирана по различни методи като непосредствено наблюдение и регистрация на осъществяваните
работни процеси и операции, интервю или събеседване с работника извършващ работния процес или
с непосредствения му ръководител, анкетно проучване на мнението на работниците и
непосредствените им ръководители.
Степента на специализация на труда за всяко работно място се определя в зависимост от вида труд –
собствен или наемен. При определяне характера на труда за дадено работно място при което ще се
използва временен работен труд се търсят следните възможности:
- по висока степен на специализация на труда;
- намаляване на броя на осъществяваните работни операции и процеси;
- използване на малко на брой рутинни методи за осъществяване на работните операации и процеси
в рамките на избраната технология;
- намаляване на изискванията за специална квалификация – сръчност и т.н.
Управление на персонала
В Това направление се обособяват следните насоки:
- нормативно уреждане на трудовите взаимоотношения;
- условията на труд;
- права на наемния работник;
- разрешаване на конфликти в предприятието.
Управлението на персонала се влияе от редица фактори, по важните групи са следните:
- икономически – включва вида на стопанската система, наличието на производствени ресурси,
производствените отношения и други;
- организацияонни – това е системата от връзки и прилаганата технология;
 - демографски – формирането на трудови ресурси, количествен и качествен състав на персонала,
национална образователна политика;
- културни – ниво на образованост, интелигентност, битови стереотипи, интереси и други.
Основни моменти при осъществяване подбора на персонал:
- какъв човек е необходим за конкретната работа;
- очакванията и стремежите на работника за новата работа.
Процедури за подбор:
- анкета – обикновено тя е стандартна и се попълва от кандидатите целта е да се получи
автобиографична и трудово професионална информация;
- предварителна беседа – целяща кандидата да получи информация за предприятието и функциите,
които трябва да изпълнява;
- контролно изпитание или тест – чрез тях се придобива представа за знанията, уменията и
качествата на кандидата;
- събеседване;
- изпитателен срок на работа и други.
Аграрните предприятия са ограничени във възможностите си да наемат необходимия персонал в
предпочитаните квалификационни, възрастови и други характеристики главно по географски и
организационни причини, като: териториална ограниченост на аграрните предприятия едно от друго;
отдалеченост от населените места; относително малък брой на жителите в селата, които са в
трудоспособна възраст; законовите ограничения пред нерегистрираните по търговския закон
стопанства да сключват трудови договори; липсващ или слабо развит локален пазарна на труда.
Управление на конфликтите
Независимо от относително малките си размери земедеслкото стопанство практически се появяват
всички видове конфликти, а те са: междуличностни, между групови; между личност и група; между
личност и организация, между група и организация. Всеки конфликт се съпътства от положителни и
отрицателни резултати за предприятието. Положителните резултати са следните: провокират се нови
подходи и решения; опознават се различните гледни точки, възникват нови идеи; стимулира се
инициативността. Негативните резултати са: влошаване на организационния климат; индивидите и
групите концентрират вниманието си върху тесните интереси; нараства дистанцията между
индивидите като някои се чувстват пренебрегнати. Основните причини за възникване на конфликти
най – често са организационни, личностни и поведенчески. Могат да се гупират по следния начин:
неточни, неясни формулирани и некоректни изисквания от страна на мениджъра; несъответствие
между характера на трудовите функции и предоставяните права и отговорности; дублиращи се
функции и отговорности; неравномерното натоварване на работниците на еднакви или сходни места;
несправедливи награждения; неизпълними задачи и крайни срокове.
Сред многобройните личностни причини най – голямо значение имат следните: различия между
интересите и мотивация на индивидите, нееднакви индивидуални оценки за значението на
проблемите; нереалистични очаквания за резултатите и възнагражденията; човешки егоизъм.
 Х. Управление на машинно – тракторния парк
Съвкупността от всички технически средства използвани в селкостопанското производство е прието
да се нарича машинно – тракторен парк. Това са различи типове и марки трактори, автомобили,
комбайни, самоходни, навесни, прикачни и стационарни машини, оборудване за механизиране на
процесите в животновъдството и други. Комбинацията от взаимосвързани и допълващи се машини и
агрегати обезпечаващи конкретното селскостопанско производство може да се разглежда като
цялостна система. Тази система от машини се счита за рационална ако са изпъленени следните
обстоятелства:
- съответства на вътрешно стопанските условия – пригодност на земята за земеползване, релеф на
землището, размери и конфигурация на сеитбооборотната площ, равнище на технологии за
отглеждане на съответните култури;
- експлоатационни показатели на използваните машини, които да съответстват на съвременните
технически постижения;
- допринася за повишаване производителността на труда при минимални разходи на единица
продукция;
- позволява запазването на естествената ресурсна база в това число земя, вода, растителни и
животински ресурси.
Основните етапи с които се характеризира управлението на машинно тракторния парк са следните:
- определяне на целите на плана и периода за който се отнася;
- анализ на различните външни и вътрешни за стопанството фактори;
- оценка на равнището на използвания на машинно – тракторен парк;
- организация на машинно – тракторния парк – разработване на план график за потребността от
различни машини през годината; техническо поддържане и ремонт и потребността от горива и
смазочни материали;
- определяне на варианти за осигуряване на необходимите технически средства;
- оценка на разлчи1ните варианти и избор на най – добрия;
- изпълнение на плана на работа за машинно – тракторния парк;
- контрол и коригиращи действия относно плана за използване на машинно тракторния парк през
следващия период.
За да определи максималния състав на машинно – тракторния парк е необходимо да се направи
задълбочен анализ на различните вътрешни и външни фактори. Към вътрешните фактори се отнасят
производствената специализация, вид и брой на отглежданите култури, размера на стопанството,
наличната техника, релефа на землището, съотношението между обработваема и необработваема
земя, разположение на блоковете, равнището на производство, характеристиката на почвата, доходът
на единица площ, инфраструктура, формите на собственост и други.
Към външните фактори се отнасят – равнището на механизация на национално ниво, сигурност на
правата върху собствеността, кредитните условия, субсидиите за закупуване на технически средства,
пазарът на техника, цените на новите машини и съоръжения, цените на механизираните услуги,
осигуреността с работна сила, цените на техническите и консултантските услуги. Анализът на
посочената информация ще даде отговор на някои от следните важни въпроси: Какво е количеството
на техническите средства по видове и марки?; Какъв е броя и вида на механизираните работи по
видове култури и по сезони през годината?; Какви са възможните комбинации от технически решения
за всяко отделно производство?; Какъв е доходът на земеделското производство?; Какви са цените на
машините и съоръженията необходими за … ? Какви разходи ще са необходими за поддръжка на
техниката в това число заплати на заетите в експлоатацията и ремонта, за горива, амортизационни
отчисления? Какви са възможностите за получаване на кредит за закупуване на необходимата
техника?
 ХІ. Управление на финансовите ресурси….
Финансовата дейност на земеделското стопанство обхваща съвкупността от мероприятия по
планиране, осигуряване, използване и възстановяване на паричните средства. Тази дейност поражда
редица финансови и икономически задължения между земеделското стопанство и държавата,
кредитните институции, клиентите доставчиците и други. Особено внимание при управлението на
финансова дейност трябва да се отдели на съотношението между приходите и разходите свързани с
осъществяването на стопанската дейност. Неотменна цел на финансовият мениджмънт е не само
извличането на максимална печалба, но и поддържането на висок обществен статус на земеделското
стопанство. Тази ценност се формира от съвкупната оценка на годишния баланс на земеделското
стопанство и тенденциите на развитието на приходите и разходите през последните години и от
реалните и потенциални възможности на земеделското стопанство. Друга важна цел е разширяване и
развитие на дейността на земеделското стопанство, която финансовия мениджмънт реализира на
базата на задълбочен анализ, ресурсно осигуряване на бизнес програмата и целенасочена
инвестиционна политика. друга цел е осигуряване на достатъчно финансови средства на най – ниска
цена и тяхното резултатно използване. Ликвидността представлява една част от актива на
стопанството да се възстановява в кратки срокове налични пари.
Източници на финансиране
Финансирането на стопанската дейност се осъществява чрез осигуряване на определен състав на
финансови средства. Този състав включва собствените и привлечените средства. Размерът на
собственият капитал се определя от сумата от собствения основен и оборотен капитал. Главни
вътешни източници за финансиране са следните:
- амортизационните отчисления;
- неразпределената печалба.
Познаваме разнообразни източници за външно финансиране като финансиране, чрез дялови участия
или кредитно финансиране.
Основни въпроси при управлението на финансовите средства:
Краткотрайните активи включват паричните средства, вземанията, разходите за бъдещи периоди и
запасите те традиционно се финансират от 2 основни източника – от трайно инвестирания в
земеделското стопанство капитал и от дългосрочните заеми и от текущата или краткосрочна
задлъжнялост на предприятието. В нея се включват краткосрочните банкови и други заеми,
задълженията към доставчиците, задълженията към персонала, задълженията към бюджета,
задълженията към социалното осигуряване, други краткосрочни задължения.
 ХІІ. Управление на основните производствени процеси….
При избора на производствено направление е необходимо да се има в предвид следното:
характеристиката на почвените и климатичните условия; наложилите се традиции на региона;
близостта до големи консумативни центрове; възможността за съчетаване на отраслите в самото
предприятие. Верни управленски решения по отношение на специализацията на аграрното
предприятие при съответните производствени направления могат да бъдат вземани при
осъществяването на задълбочена икономическа оценка по следните показатели: среден добив от
единица площ в натура; равнище на производителност на труда; равнище на рентабилност; печалба
от единица площ. В случаите когато главно стопанска производствена дейност в аграрното
предприятие се обособи в производство на зърнени култури и най – широко е застъпено
производството на пшеница важни моменти при оперативното управление са следните:
- оптимизиране на размера на поземната площ на тази култура;
- избор на най – подходящия тип сеитбообращение;
- конфигурация на поземлените участъци и полета;
- вид на наличната селскостопанска техника;
- рационално използване на стопанската сила.
Схемите на оперативно управление се различават в различните култури. Те са различни за
техническите култури като тютюн, памук и други различни за плодовете. Например при отглеждане
на плодове трябва да се оценят следните възможности: има ли подходящи за терени за трайни
насаждения; позволява ли баланса на трудовите ресурси те да се отглеждат; каква видова и каква
сортова структура да се възприеме; има ли достатъчно собствени или могат да се привлекат
допълнителни инвестиционни средства за целта. При определяне вида и размера на поземните площи
при фуражните култури трябва да се зададе предварително отговор на въпроса с кои култури да се
заемат площите за да се получат максимални количества хранителни вещества от декар при ниска
себестойност на единица продукция. Сравнителната икономическа оценка на фуражите може да се
направи при следните…. : средни кръмни единици и смилаем протеин от 1 декар площ, себестойност
на 1 кръмна единица и 1 кг смилаем протеин и съотеветно получените за 1 човек от час или за 1 човек
от ден.
Управление на механизираните процеси в …
Рационалното организиране на механизираните процеси в растениевъдството до голяма степен
оказват решаващо значение за ефективното управление на аграрното предприятие. Съществува пряка
зависимост между основните фактори и производителността на труда при отделните машинно –
тракторни агрегати. Такива фактори са следните: работната скорост с която се движи агрегата;
използване на работната му ширина; използване на времето за основна работа през работната смяна.
Най – често теоретичната работна скорост на агрегата не съвпада с тази прилагана в практиката и се
предопределя от условията като: относително съпротивление и механичен състав на почвата; наклон
и каменливост на участъка; дължина на лехата и конфигурация на производствения участък.
Основните акценти при управлението на процесите извършени с помощта на механииация са
следните: правилно да се комплектова състава на агрегата и да се определи оптималната му ширина;
точно да се определи разумната а и оттам и ефективната скорост на движение; да се намали до
възможно най – ниска продължителност времето, което е заета от извършване на не основни видове
работи; правилно да се определи големината и конфигурацията на отделните полета, за да се избегне
извършването на празни ходове при работа; да се оптимизират механизираните работни процеси като
се намали разхода на горива и смазочни материали.
Трансформация на земята и ………..
Основна цел на всяка трансформация е по – рационалното използване на земята и по – ефективното
организиране на селскостопанското производство. Трансформацията на поземлените видове е един от
начини на опазване на земеделската земя. Конкретните практически подходи са следните:
- усвояване на пустеещи и заблатени земи;
- реконструкция на амортизирани и трайни насаждения;
- предпазване от ерозия;
- използване на такива системи за напояване, които не се изграждат върху земеделска земя;
- избор на подходящи места за строеж.
Паспортизация на полетата – това е процес който дава информация за следното: площ на полето,
форма, дължина и ширина на страните му; наклон на обработваемата площ в градуси или проценти;
типа на почвата и механичния състав. Първичният документ при паспоризацията е паспортът на
полето. На базата на всички паспорти на отделни номера на полета в аграрното предприятие се
разработва обща ведомост за стопанисваната земеделска земя.

ХІІІ. Управление на процеси в животновъдството…..

Необходимо е да се определи точно потребността от животинска продукция както за нормалното

функциониране на предприятието така и за икономическия му просперитет. При правилното
определяне на производствените възможности трябва да се държи сметка за рационалното и
ефективно използване на основните производствени фактори, с които аграрното предприятие
разполага. В условията на аграрна икономика в основата на добрата организация и функциониране на
предприятието стои договорната система. При определяне на количеството земеделска продукция –
месо, вълна, мляко, яйца и други е необходимо всяко аграрно предприятие да изгради най –
правилната структура на отделните производства като се дава приоритет на онези, които ще осигурят
най - голям доход при най – малки разходи на материали, трудови и финансови ресурси. В
животновъдният отрасъл обемът на общата продукция в натура е произведения от броя на
продуктивните животни и получаваната от тях средна продукция. Например за определяне на
годишното производство на мляко е необходимо да се определи броя на мляко на …………..и средния
брой на фуражните крави. За да се определи количеството мляко което трябва да се произвежда в
отделно аграрно предприятие е необходимо да се имат предвид сключените договори за доставки
необходимото количество за производствени нужди и необходимите потребности на свързаните с
предприятието домакинства. За да се определи производството на месо е нужно следното:
- средният брой на животните по производствени групи;
- средното живо тегло на продаваните животни.
важен фактор за оперативното управление на животновъдния отрасъл е прираста който се получава
от животните за определен период от време. За нуждите на оперативния анализ този показател може
да се представя като средно дневен, средно месечен и средно годишен.

Структура на стадото
Структурата на стадото е процентното съотношение между различните по пол и възраст,
производствени и групи животни отнесен към общия брой на животните. Само правилно съставената
структура може да осигури получаването на най – голямо количество продукция пресметната на глава
от стадо. Структурата на стадото може да бъде следната:
- фактическа, която отразява фактическото процентно съотношение между отделните
производствени групи животни в стадото в даден период;
- планова – която се предвижда да бъде постигната към края на плановата година;
- организационна – това е процентно съотношение между отделните производствени групи животни
съответстващо на производствената насока на определения животновъден отрасъл.
Оборот на стадото
Оборотът на стадото представлява стратегията на аграрното предприятие по отношение на бъдещото
развитие на съответното производство в животновъдният отрасъл за определен период от време. На
практика оборота на стадото се представя във вид на приходно разходна ведомост показваща
движението на животните по отделни производствени групи. Тази ведомост включва следните
основни части:
- наличен брой на животни в началото на периода;
- постъшления на животни в стадоот за съответния период;
- излезли от стадото животни поради следните причини – продажба, бракуване, преминава в друга
възрастовяа група;
- наличен брой на животни в стадото в края на периода.