Лекции - Планиране и прогнозиране

Тема 1 : Прогнозиране

1.Същност на прогнозирането
Обосновано предвиждане на възможните варианти за развитие в дадена област
и вероятността те да се реализират.
От особено значение са 3 момента:
- Обоснованост на предвиждането - от него зависи надеждността на управленските
решение
- Вариантност - да се разкрият възможните варианти за развитие в една област
- Оценка на вероятността - фирмата да може да оцени вероятността за реализация на
различните варианти.

Обект на прогнозиране са процеси и явления, които са от особено значение за лица и

организации, но не са под техен контрол. Прогнозирането е оправдано, само ако
намалява степента на неопределеност в сравнение с равнището й до момента на
съставянето на прогнозата.

2.Видове прогнози
2.1 По хоризонт:
- Дългосрочни - над 5 и 10 години
- Средносрочни - между 2 и 5 години
- Краткосрочни - до 1 година
2.2 По предмет:
- Демографски прогнози
- Икономически
- Научно-технически
- Екологически
- Други ( образование, здравеопазване, социална сфера и др. )

2.3 Според критерия обхват:

- Глобални прогнози
- Международни
- Национални
- Регионални
2.4 По видове организации:
- Стопански организации от реалния сектор
- Организации с идеална цел ( НПО и др )
- Институции от финансовия сектор
- Други институции
2.5 По начин на формиране на очаквания резултат:
- Прогнозата да е представена само с едно число
- Прогнозата да е представена с интервал “от ... до ... “
2.6. По степен на условност на прогнозата:
- Безусловна - осъществяването й не е свързано с настъпването на друго събитие
- Условна - реализацията зависи от настъпването на друго събитие

3.Методи на прогнозиране. Характеристика.

3.1 В зависимост от тяхната формализация са 3 вида:

- Формализирани методи - има предварително определени процедури за съставянето
на прогнозата
- Неформализирани - не съществуват правила и етапи за съставянето на прогнозата
- Комбинирани - съчетание от горните 2 групи, като едните или другите могат да
доминират според конкретните условия ( размер на фирмата, отрасъл, фаза от
икономическия цикъл и др. )
3.2 В зависимост от предпоставките и характера на връзките между процесите и
явленията въз основа на които е предвиждането:
- Методи, основаващи се на тенденции - прогнозата се основава на тенденциите в
изменението на процесите и явленията
- Методи, базиращи се на причинно-следствени връзки - трябва да се установят
основните фактори, които обуславят изменението на прогнозираната величина.
- Методи, основаващи се на отразяването на комплекс от връзки между фактори и
прогнозирани величини
- Методи, основаващи се на специфични зависимости ( фактори, които се специфични
за определена сфера ).
- Методи, основаващи се на използването на експерти
- Нормативни методи - насочени към определяне на цели.

4.Метод “ Комитет от експерти”

Когато фирмата се нуждае от прогнозна информация, тя най-често се насочва към
търсенето на специалисти в конкретна област => Събира се група от експерти, които
на основата на съвместно обсъждане трябва да формират съгласувана прогноза за
развитието на конкретни процеси или настъпването на различни събития в една
област.

5.Метод Делфи
5.1 Има 3 особености:
- Анонимност - прогнозата се разработва от комисия, в която експертите не знаят
имената си и не поддържат връзка помежду си.
- Статистическа обработка на отговорите на участниците в комисита - чрез това се
осигурява участие на всички мнение
- Осъществяване на обратна връзка - чрез него резултатите от 1 етап могат да се
използват и н а следващите етапи
5.2 За да протича успешно методът, от значение са:
- Правилният избор на експерти от гледна точка на квалификацията им и сферата, в
която са специализирани
- Подборът на специалистите, които организират и провеждат разработването на
прогнозата

6.Метод “Мозъчна атака”

Насочен към създаване на условия за стимулиране на творческо мислене и свободно
изразяване на собствено мнение. Според него сред досатъчно голям брой идеи, поне
няколко са добри. За да се проведе методът се създава група от специалисти в
дадена област.
Работата й трябва да протича според следните правила:
- Трябва да съществува ясно формулиран проблем върху който да се концентрират
експертите
- Разглеждат се всички идеи
- Нито една иддея не трябва да се критикува
- Участниците трябва да се стимулират да изразяват свободно мнението си

7.Прогнозиране по аналогия
Прави се съпоставка между 1 ситуация в момента и сходни ситуации в миналото. Ако
2 ситуации са сходни ( текущата и миналата ) , то се предполага, че те имат еднакви
близки характеристики помежду си. В случая предполагаме, че ако от ситуацията в
миналото са произтекли определени събития, те ще се повторят и в бъдеще.

8.Метод “Сценарий”
Провежда се игра, в която всеки участник има определена роля. Съществуват 2
алтернативи по отношение на свободата на действие на участниците:
- Участниците имат право свободно да играят ролята си
- Участниците трябва да се съобразяват с предварително определени правила

Необходимо е да се изяснят 3 момента:

- Изходната ситуация
- Какви събития и в каква последователност могат да настъпят
- Как от изходната ситуация ще се стигне до определено състояние в бъдеще в
резултат от очакваните събития

При подготовката на метода се обръща внимание на:

- Възникване на събитията във времето и връзките между тях
- Моментите, в които се очакват изменения в тенденциите на развитие. Това са
точките, в които могат да възникнат алтернативни ситуации. Едно изменение в тази
точка може да доведе до решаваща промяна в тенденциите.

9.Трендови модели

Това са модели за прогнозиране по тренд. Това са статистически модели, в които като

независима променлива се използва/приема времето. Те се прилагат при
относително стабилни тенденции в икономиката като цяло или в отделни сфери. В
икономиката действат 2 вида фактори:
1. с трайно въздействие
2. Ф-ри чието действие има случаен характер
От съчетанието на тези 2 групи фактори зависи устойчивостта на тенденцията и
степента на вариране на показателите през съответния период.
Целта на трендовите модели е да се елиминира влиянието на случайните фактори и
на отклоненията, породени от тях и на тази основа да се изведе тенденцията за
развитие в дадена област.

10.Регресионни модели
Те се прилагат когато между зависимата променлива ( обект на прогнозиране ) и една
или повече независими променливи ( фактори ) съществуват причинно-следствени
връзки. Когато в модела има 1 независима променлива, той е еднофакторен, а когато
независимите променливи са повече от една - многофакторен.

Основен проблем при използването на регресионни модели е да се докаже, че

съществуват причинно-следствени връзки.

Друг проблем при регресионните модели е надеждността на получените с тях

прогнозни данни. При това трябва да се обърне внимание, че те се изграждат върху
данни, които се отнасят за различни времеви периоди. С помощта на тези модели
могат да се получат различни варианти за развитие на прогнозирания процес в
бъдеще.

11.Осигуряване на необходимата прогнозна информация

При прогнозиране на дадено събитие или процес фирмата може да избира между
следните варианти:
1. Да ползва готови прогнози
2. Да поръча да бъде изработена необходимата прогноза
3. Да разработи собствена прогноза

Тези варианти не се изключват, а могат взаимно да се допълват. В зависимост, обаче,

от потребностите на фирмата, от наличните ресурси и съответните условия, фирмите
могат да използват комбинации на трите варианта.

Тема 2: Същност и принципи на планирането

1.Същност на планирането

Планирането е основна функция на управлението и представлява систематичен и

продължителен процес на изясняване на развитието на една система в бъдеще.
Планирането обхваща:
1. Анализ на състоянието и тенденциите на развитие на външната среда.
2. Комплексна оценка на ресурсите и възможностите на фирмата ( с какво разполага и
какво може да постигне )
3. Формулиране на целите и определяне на пътищата за постигането им
4. Създаване на предпоставки за реализация на предвижданото развитие
5. Контрол върху постигнатите резултати

Планирането има следните особености :

1. Прилагането му означава, че една система приема за възможно да определя в една

или друга степен развитието си.
2. Планирането и прогнозирането предполагат предвиждане на развитието в бъдеще.
3. В процеса на съставянето на план се вземат множество решения.
4. Планирането е от голямо значение за да се постигне съответствие между
факторите от външната и вътрешната среда.
5. Планирането е начин да се намали риска в системата.
6. Планирането не е еднократен акт, а продължителен процес.

2.Предимства и ограничения на планирането

Чрез планирането се осигуряват на фирмата следните предимства:

1. Създават се предпоставки да бъде получена по-пълна представа за системата като

цяло, за отделните дейности и връзки между тях.
2. Разкриват се и се обосновават измененията, които трябва да се направят в
системата с оглед нейното оцеляване и адаптиране.
3. Създават се условия за по-пълно и ефективно използване на потенциала на
фирмата и развитието му в бъдеще.
4. Подпомага персонала да разбере по-добре характера на дейността на системата и
да намери мястото си в нея.
5. Осигурява необходимите предпоставки за ефективен контрол върху дейността на
системата.

Осъществяването на планирането е свързано със следните недостатъци

( ограничения ):

1. Изисква значителни ресурси - човешки, материални, финансови, информативни

2. Може да се забавят някои дейности в системата
3. Намалява се инициативата и творчеството на персонала, което има неблагоприятно
отражение върху дейността.
4. Недостатъчна обоснованост на предвижданията.

3.Принципи на планирането

1. Холизъм - Неговото прилагане изисква подчиняване на частите на цялото. ( нищо да

не действа отделно )
2. Оптималност - от всички възможни варианти за развитие в една област да се
избере този вариант, който в най-голяма степен осигурява постигането на поставените
от фирмата цели.
3. Непрекъснатост - той е свързан с измененията във външната и вътрешната на
фирмата среда, които не са били предвидени при съставянето на плана.
4. Участие - означава да се включат в процеса на планиране всички или възможно
най-широк кръг лица, чиито интереси се засягат непосредствено.

4.Планиране, програмиране, проектиране и бюджетиране

Програмите като част от програмирането са инструмент за координация на множество

дейности в една област, за да се постигнат определени цели. Програмите определят
действията и ресурсите, а също така изпълнителите и сроковете за реализация на
поставените цели. Програми се разработват на всички равнища на управление
( тактическо, оперативно, стратегическо ). В зависимост от хоризонта могат да бъдат 3
вида: 1) Дългосрочни ( над 5 години ), 2) Средносрочни ( 2-5г. ), 3) Краткосрочни ( до
1г. ).

Проектът като част от проектирането съдържа цели и задачи, ресурси и действия, а

също така участници, етапи, срокове за изпълнение и очаквани резулати.

Разлики между проект и програма :

Проектът е с по-тесен обхват, но с по-висока степен на конкретност от програмата.
Една програма може да включва 2 или повече проекта.

Бюджетиране - при разработването на бюджета се извършва съпоставка на приходи и

разходи за определен планов период.
Определение: Бюджетът е средство за насочване на необходимите финансови
ресурси за реализацията на даден план, програма или проект.

5.Приложение на системния подход в планирането

За да се разработи обоснован план фирмата трябва да има представа за обекта като

цяло, за неговите части и взаимодествия между тях и връзките с околната среда. Чрез
прилагането на системния подход обектът на планиране може да се разглежда в
цялост като система.

Големите системи имат следните особености :

1. Анализът им изисква повече усилия и се извършва по-трудно

2. Устойчиви са на промени
3. Те са инерционни ( т.е една промяна в насоката на развитие изисква адекватни
промени в съответните подсистеми и връзки между тях )
4. Те не реагират еднакво на всички въздействия върху тях
5. Промяната в поведението на системата под въздействието на различни фактори
може да бъде в различни насоки през отделните части на един период.

Извод: Прилагането на системния подход позволява да се опознае обектът на

планирането като цяло и връзките му с външната среда, да се характеризират
елементите, които го съставят, връзката между тях и така да се повиши
обосноваността на планирането на системата.

6.Видове планове и програми

1. В зависимост от хоризонта ( дългосрочни, средносрочни, краткосрочни )

2. В зависимост от степента на комплексност:
- Комплексни планове и програми: обхващат цялата дейност на една система
- Частни ( специфични ) : те се отнасят за отделни дейности на системата
3. В зависимост от равнището на управление:
- За системата като цяло
- За отделните подсистеми на системата
4. Според обхвата:
- Междунационални
- Национални
- Междурегионални
- Регионални
- За търговски и нетърговски организации

Тема 3 : Фирмено планиране

1. Развитие на фирменото планиране

- през първите десетилетия на 20-ти век планирането е краткосрочно и се свързва с

разработването на бюджета на фирмата.
- Дългосрочно
- Пазарно ориентирано планиране. Наблюдава се силно обвързване на вътрешните
фактори с изискванията на пазара

- Стратегическо планиране - възниква 60-те години на 20-ти век. То е в резултат на

силните промени във външната среда на фирмите. Този вид планиране акцентира
върху основните проблеми на всяка фирма. Стратегическият план е средносрочен или
дългосрочен. Съставя се за 5-7 или повече години. Включва: целите за развитието на
фирмата и стратегиите за постигането им.
- Тактическо и оперативно планиране. Тактическото конкретизира дейностите,
извършени на стратегическо ниво. Обхваща по-кратък период - 2-3 години.
Оперативното планиране се извършва във връзка с другите 2 вида планиране. То е с
по-малък хоризонт, но с по-голяма степен а конкретност и детайлност. Оперативният
план е за срок до 1 година и е с разпределения по тримесечия и месеци. Съставя се
на основата на тактическия план и отразява измененията във външната и вътрешната
среда.

2. Алтернативи на фирмата относно планирането на дейността й.

Съществуват 3 основни алтернативи:

- да осъществява регулярна планова дейност и на отделни етапи да разработва

система от планови документи.
- Да извършва регулярна, но ограничена по обхват планова дейност и да разработва
само отделни планови документи.
- Да не осъществява регулярна планова дейност и само при необходимост да
разработва отделни планови документи.

Изборът на алтернатива зависи от следните фактори:

- Размер на фирмата
- Вид на стопанската дейност на фирмата
- Особености на мениджмънта

Към първата и втората алтернатива се насочват големи и средни фирми, а също така
и малки фирми, които искат бързо да разширят производствения си потенциал и да
увеличат продажбите си.
Към третата алтернатива се ориентират предимно малки фирми, работещи най-вече в
сферата на търговията и услугите.

3. Определяне на хоризонта на фирменото планиране.

За да се осигури ефективно управление планирането трябва да осигурява:

- достатъчна перспективност в развитието на дейността на фирмата
- Предпоставки за успешно осъществяване на текущата дейност.
- Връзка между перспективите за развитие и текущата дейност.
За да се реализират тези 3 изисквания трябва да се разработят поне 2 вида планове. :
- Дългосрочен или средносрочен план, които да ни ориентират в развитието на
фирмата
- Краткосрочен план, който да определя конкретни дейности за всеки етап, за да се
постигнат поставените от фирмата цели.

В зависимост от характеристиките на фирмата и конкретните условия, съществуват

следните варианти на тази обща схема:

- Разработване на 3 плана с различен хоризонт.

- Разработване само на краткосрочен план ( годишен или 6-месечен ).
- Разработване само на 1 план, който съдържа подробна информация за първата
година и само някои от основните показатели за развитието на фирмата през
следващите години от плановия период.

4. Функционални раздели на фирмения план.

Те се съставят в процеса на разработване на фирмения план и се определят от всяка

фирма в зависимост от размера и характеристиките ѝ. Малките фирми най-често
разработват само маркетингов, производствен и финансов план. Големите фирми,
освен тези 3 вида, разработват и раздели, свързани с иновациите, материалните и
човешките ресурси.

Разработването на функционалните раздели започва със съставянето на

маркетинговия план и приключва със съставянето на финансовия план. Отделните
раздели на фирмения план са свързани помежду си и информацията от единия се
използва при разработването на следващите. Ако показателите в изготвения проект
на финансовия план не съответстват на фирмените планове и задачи, тогава се
преработват всички раздели на фирмения план. Това преработване продължава
докато се разработи вариант на разделите и на фирмения план като цяло, който да
съответства на целите и задачите на фирмата и на условията, в които тя се развива.

5. Организация на планирането
Зависи от следните 3 фактора:

- размер на фирмата. В малките фирми планът се съставя или от мениджъра или от

отделен специалист. В средните фирми това се извършва от специалист или звено с
минимална численост. В големите фирми се обособяват отделни йерархични равнища
на планиране.
- Организационна структура на фирмата. При формирането ѝ се изясняват обхватът,
съдържанието и равнищата на плановата дейност и отговорностите на отделните
звена. При линейната и функционалната структура планирането е на едно или две
равнища. При дивизионните структури планирането е на 2 или повече равнища. При
фирмите с матрична структура част от планирането се извършва в звена,
осъществяващи регулярната дейност, а другата част в звена, решаващи конкретни
проблеми.
- Характеристики на организационната структура.- степен на комплексност- степен на
формализация- степен на централизация При традиционните структури - линейна,
функц. И т.н. Стратегическото планиране се извършва на висшето ниво на
управление. В мулти и транс-националните фирми се осъществява както в
централата, така и в отделни поделения.

6. Разпределяне на компетенциите в плановата дейност. Възможни са следните 3

варианта при разработването на фирмените планове:
- Специалистите от звеното по планиране разработват проект на фирмения план, вкл.
И функционалните му раздели.
- Специалистите от функционалните и други звена разработват проект на отделните
раздели, а след това специалистите по планиране ги обобщават.
- Специалистите по планиране подготвят проект за целите, задачите и ограниченията
за основните ресурси, а функционалните и други специалисти разработват показатели
на основните раздели в съответствие с целите и ресурсните ограничения.

7. Информационно осигуряване на плановите разработки.

При разработването на фирмения план се използва голямо количество информация,

която трябва да бъде своевременна, точна и конкретна. Част от нея се осигурява от
неформални източници ( разговори с колеги, медии и др. ) , а всичко останало трябва
да се осигури от информационната система на фирмата.

ИС - тя представлява формализирана система за осигуряване на информация, за

вземане на управленски решения, вкл. В областта на планирането.

ИС трябва да осигурява информация за:

- минало, настояще и бъдеще на процеси и явления, оказващи влияние върху
дейността на фирмата
- Изменения във външната среда ( макро и микро среда )
- Изменения във вътрешната среда на фирмата
- За различните равнища на планиране
- За разработването на функционалните раздели
- За изпълнението на плана
Тема 4 Процесът на разработка на стратегия

1. Подходи за разработка на фирмена стратегия

Прилаганите в практиката подходи за разработка на стратегии се отличават с

различна степен на формализация. От тази гледна топка се прилагат 3 подхода:

1) Неформализиран подход- Мениджърът на фирмата сам определя каква да бъде

нейната стратегия на база на своя опит и знания и без помощта на предварително
определени процедури и правила. Подходът се използва най-вече в малкия бизнес.

2) Формализиран подход- При него стратегията на фирмата се формира на основата

на предварително зададени процедури и правила. Намира приложение в средни и
големи фирми.

3)Комбиниран подход- Той съчетава двата по-горни подхода, като едните или другите
могат да доминират в зависимост от конкретните условия.Също намира приложение в
средни и големи фирми.

2. Основни етапи при разработването на фирмена стратегия

А) При използването на неформализирания подход мениджърът сам определя

последователността на необходимите му анализи и прогнози, за да определи
стратегическите алтернативи и да избере най-подходящата от тях. Поради тази
причина при този подход не се извършва обособяване на отделни етапи при
съставянето на стратегията.

Б) При използването на формализиран подход в най-висока степен се извършва

декомпозиране на цялостния процес на отделни етапи. Най-често това са следните
етапи:
-определяне на мисията ( причината за съществуването на фирмата, основните
продукти, клиентите към които е ориентирана, културата, развитието)
-анализ и прогноза на външната среда (макро и микро)
-анализ и прогноза на вътрешната среда
-определяне на целите
-избор на стратегическа алтернатива
-приложение на стратегията
-контрол по реализация на стратегията

В) При използването на комбинирания подход всяка фирма решава сама за себе си в

зависимост от мащаба и характера на дейност какви етапи и подетапи на стратегията
да обособи.

3. Определяне на мисията на фирмата (първи етап)

Мисията е основната цел на всяка фирма и е в основата на създаването,
съществуването и развитието на фирмата. Тя определя предмета на дейност на
фирмата, специфичните й особености, мястото й в света на бизнеса и връзките с
външната среда. При формулирането на мисията трябва да бъдат определени:
- основните видове продукти и услуги, които предлага фирмата
- основните пазари, за които са предназначени
- клиентите, към които са насочени и начина и степента на удовлетворяване на
потребностите им
- основните начини за постигане на рентабилност, растеж и конкурентни предимства
спрямо другите фирми на същите пазари
- фирмената култура
- имидж на фирмата
- основни направления на развитие на фирмата

Когато фирмата е действаща, фирмата може въз основа на анализ и оценка на

досегашната си дейност и на състояние и очаквани изменения във външната и
вътрешната си среда да се насочи към 1 от следните 3 алтернативи:
1) Да запази без изменение мисията си
2) Да внесе някои промени в мисията си
3) Да промени изцяло мисията си

4. Анализ и прогноза на външната среда (микро и макро). Анализ и прогноза на

макросредата на фирмата.

Проучването на външната среда на всяка фирма обхваща елементи на нейната макро

и микросреда.
При разглеждането на макросредата се обособяват следните групи фактори:

1) Икономически фактори- Те имат особено значение за бизнеса особено динамиката

на икономическото развитие, която се изразява във:
- БВП/ инфлация
- потреблението
- инвестиции
- внос
- износ и др.

Структурните изменения в икономиката също оказват влияние върху бизнеса:

- отраслови промени в икономиката
- териториално разположение на производството
- изменения в структурата на собствеността, и по-конкретно процесът на приватизация

Съществено значение за икономиката имат и:

- състояние и тенденции на развитие на внос и износ
- платежния баланс на всяка страна
- измененията във валутния курс
- равнище на доходи и степен на заетост на населението
- финансова стабилност на страната
2) Политически фактори- Намират израз в провежданата от държавата политика и
най-вече:
- мероприятията на държавата за насърчаване на бизнеса за създаване на малки и
средни предприятия и за увеличаване на износа

- провежданите мерки за защита на местните пазари и производители от вноса

- провежданата политика в областта на заетостта, социално и здравно осигуряване и
опазване на околната среда

По отношение на Законодателството особено значение имат:

- законите, регулиращи отношенията между организациите
- правната защита на обществените интереси при осъществяване на стопанската
дейност
- работата на държавната администрация
- организациите, защитаващи интересите на обществото

3) Технологични фактори- Намират израз във влиянието на науката, техниката и

технологиите. Научно-техническият процес не влияе еднакво върху отделните отрасли
и дейности. Той е особено засилен в тези отрасли, където широко се прилагат високи
технологии и е налице бързо технологично и продуктово обновяване на
производството. При ускоряване на този прогрес се засилва и ролята на държавата.

4) Демографски фактори- Тук важни за фирмите са:

- брой и структура на населението и тенденции в изменението им
- размер на семействата
- структура на семействата по равнище на доходите
- образователна, професионална и квалификационна структура на населението

5) Културни фактори- Представляват определени възгледи, системи от ценности,

права и норми на поведение. Към тях се отнасят:
- доминиращото в страната отношение към предприемачеството
- социалната отговорност на бизнеса
- роля на организациите за защита на потребителите
- отношения между отделни групи в обществото

6) Природни фактори (земетресения, пожари)

Тяхното влияние върху отделните фирми не е еднакво. Част от фирмите са силно
чувствителни към природните промени, а други почти не усещат влиянието им.

5. Анализ и оценка на микросредата на фирмата

Микросредата включва тези фактори от външната среда, които оказват пряко

въздействие върху дейността й.

1) Доставчици- Осигуряват необходимите за фирмата материални ресурси, при което

от голямо значение са условията за доставка (качество, надеждност, начин на
плащане). Всяка фирма трябва да си осигури алтернативни доставчици.
2) Посредници в каналите за реализация- Част от фирмите сами реализират
продукцията си до краен потребител или до друга фирма. Друга част от фирмите
обаче ползват канали за реализация. Това са вериги от звена, които придвижват
стоката до краен потребител или до фирма ползвател. От голямо значение е
дължината на каналите, която се определя от броя на участниците в тях.

3) Клиенти- При техния анализ може да се приложи схема, включваща следните

въпроси:
- Кои са сегашните и потенциалните клиенти?
- Къде, кога, как, колко, при какви условия и защо купуват?

4) Конкуренти- Конкуренцията между фирмите може да бъде ориентирана към:

- клиенти
- канали за дистрибуция и комуникация
- източници на суровини и материали
- доставка на съвременна техника и технология
- привличане на специалисти
- осигуряване на финансови ресурси

Всеки конкурент може да се насочи към 1 от следните 3 цели:

- Запазване на пазарните позиции
- Увеличаване на печалбата на единица продукция
- Увеличаване на продажбите и на пазарния дял

При проучването на конкурентите освен цели и стратегии за постигането им, трябва да

се обхване и:
- производствен капацитет
- материални ресурси
- персонал

В резултат от анализа на външната среда могат да се направят 2 основни извода:

- За възможностите пред фирмата в бъдеще
- За опасностите, които се очертават пред нея

6. Анализ и оценка на вътрешната среда

29.10.19 ПП

6. анализ на вътрешната среда - трябва да обхване факторите, контролирани от

фирмата по цялата верига от дейности:
- осигуряване на необходимите ресурси
- Трансформация на ресурсите в стоки и услуги
- Реализация на стоките и услугите

Анализът и оценката на вътрешната среда са насочени към :

 1. ) Производствен капацитет ( производствени мощности ). От най-голямо значение
за този фактор е да се установи размера на капацитета. При това от особено значение
са:

- Възрастова структура на машините , тяхното морално и физическо остаряване.

- Степен на механизация и автоматизация???
- Анализ и оценка на технологичното равнище на производството като основен фактор
за конкурентоспособността на фирмата.

2. ) Материални ресурси . При тяхната употреба трябва да се оценят техните

източници ( от къде идват ) , условията на доставка и тяхното качество. Особено
внимание трябва да се обърне на яизползването на материалните ресурси, както и на
размера и структурата??? на запасите от тях.

3. ) Човешки ресурси. При тяхното разглеждане трябва да се акцентира върху:

- численост и структура на персонала по;: възраст, професия, образование,
квалификация, статус във фирмата
- Дейността по квалификацията на персонала ( през определен период да се
извършват обучения; както и когато се налага обучение върху нововъведение )
- Мотивация на персонала

4. ) Финансови ресурси. От значение за тях са:

- техния размер
- Финансова и капиталова структура на фирмата ???
- Тяхното използване

5.) Потенциал на фирмата за усъвършенстване на съществуващи и за създаване на

нови продукти и технологии. - от особено значение е доколко фирмата е създала
собствен потенциал за продуктови и технологични иновации и доколко разчита на
външни източници за осъществяване на иновационната си политика.

6.) Управление на фирмата - трябва да могат да се оценят качествата на

управленския екип и да се анализира и оцени управлението по йерархични равнища,
както и правилно да се оценят маркетинговите възможности ??? на фирмата, както и
да се обърне внимание на информационната система.

Въз основа на анализа на вътрешната среда на фирмата е целесъобразно да се

формулират нейните силни и слаби страни:
- Силни страни на фирмата са тези нейни характеристики, важни за клиентите, по
които тя е в по-благоприятно положение от конкурентите.
- Слабите страни на фирмата са тези нейни характеристики, важни за клиента, по
които тя е в по-неблагоприятно положение от конкурентите си.

Точка 7. Определяне на целите на фирмата.

В съответствие с формулираната вече мисия и получените резултати от анализа на
външната и вътрешната среда се определят целите на фирмата. Целите трябва да
отговарят на следните изисквания:
- Конкретност
- Измеримост ( с число, интервал или др )
- Да могат да се определят във времето ( краткосрочни, средносрочни... )
- Да са постижими
- Съвместимост

В зависимост от размера на фирмата, от предмета на дейността ѝ и от

организационната и структура целите могат да бъдат следните:
- на общофирмено равнище
- По поделения ( дивизии )
- По стопански дейности
- По функции
Според хоризонта целите са кратко-,средно- и дългосрочни

Точка 8. Избор на алтернатива за постигане на целите

След определяне на целите трябва да се посочат пътищата и средствата за
постигането им. Тоест трябва да се разкрият, анализират и оценят възможните
стратегически алтернативи в съответната област, които фирмата е в състояние да
анализира и да се избере онази от тях, която в най-голяма степен осигурява
постигането на поставените цели. Като правило изборът на алтернатива минава през
следните етапи:
- Определяне на ограниченията и критериите за оценка и избор на алтернативите
- Определяне на алтернативите
- Анализ и оценка на стратегическите алтернативи
- Избор

Точка 9. Приложение на стратегията.

Избраната от фирмата стратегия се прилага чрез разработването на:
- стратегически планове или стратегически програми
- Тактически и оперативни планове
За да се реализира избраната стратегия и да се постигнат поставените цели важна
роля има разработката на подходящи: политика, процедури и правила.
- Политика: разработва се винаги на висшето ниво на управление, в сила е за
продължителен период и служи като най-общо ръководство за действие и вземане на
решение. Поставя ориентири и изисквания, които показват в какво направление
трябва да се действа, за да се постигнат поставените цели.
- Процедури: описват последователността от действия , които лицата трябва да
извършат при определена ситуация.
- Правила: определят какво точно трябва да бъде извършено в дадена конкретна
ситуация, която се отличава със силно ограничени по обхват действия.

Тема 5. Методи за стратегически анализ

Точка 1. Метод БКГ - на Бостънската консултантска група.

Отнася се към класическите методи за стратегически анализ. Тези методи се
концентрират върху конкурентността и жизнения цикъл на стоката. Прилага се на 2
равнища:
- отделни дейности на фирмата
- Дейност на фирмата като цяло

А) анализ на конкурентността на отделна дейност.

Според методът БКГ една фирма е конкурентна, когато равнището на разходите й за
производство и реализация на една стока е по-ниско от това на конкурентите й. Това
по-ниско равнище на разходите се свързва с обема на продажбите и пазарния дял на
фирмата. Според БКГ пазарният дял е индикатор за конкурентоспособността на
фирмата. Когато трябва да се установи конкурентността на фирмата за даддена стока,
достатъчно е да се измери нейният пазарен дял по отношение на тази стока и да се
съпостави със съответния дял на другите фирми. Ако фирмата е с най-висок пазарен
дял, тя е най-конкурентоспособна и обратно.

Методът БКГ предполага да се извърши анализ на измененията в темповете на

растеж на продажбите по фази на жизнения цикъл на стоките:
- През фаза въвеждане нарастването на продажбите е сравнително високо, печалбата
е незначителна и/или фирмата реализира загуба.
- През фаза растеж увеличението на продажбите е голямо, а печалбата - средна
- През фаза зрелост нарастването на продажбите е слабо, а печалбата - голяма
- През фаза спад растежът на продажбите е отрицателен, а печалбата - малка. ???
В зависимост от тези фази на жизнения цикъл фирмата може да избира между
следните алтернативи:
- Експанзия ???
- Сегментация ???
- Доминация ???
- Ликвидация ???

През фазата на въвеждане ориентацията е към експанзия, през фаза растеж -

експанзия или сегментация, през фаза зрелост - доминация или сегментация, през
фаза спад - ликвидация.

Б) анализ на портфейл от стопански дейности.

Отделните дейности се обособяват в 3 характеристики:
- равнище на растеж
- конкурентна позиция
- НПП ( нетни парични потоци )
Получената матрица има 2 измерения:
- растеж на пазара
- конкурентна позиция на дейността
Всяко от измеренията се разделя на 2 зони:
- силна
- слаба
Матрицата “ растеж на продажбите - пазарен дял “

Тема на нарастване на пазарен дял пазарен дял

продажбите
 голям малък

висок звезди дилема

нисък дойна крава кучета

В резултат на разделянето се получават 4 групи дейности:

1) Дилеми - фирми с малък пазарен дял и следователно ниска конкурентност,
дейността е привлекателна, но ниско рентабилна или нерентабилна
2) Звезди - фирми с висок пазарен дял и следователно силно конкуриране.
Дейността е привлекателна и рентабилна, но изисква много средства за
инвестиция
3) Дойни крави - фирми, имащи силна конкурентна позиция, но растежа на
печалбата е слаб. Рентабилността е все още висока, потребностите от
инвестиции са по-малко
4) Кучета - фирми с ниска конкурентност и слаб растеж на продажбите. Дейността
е ниско рентабилна или нерентабилна, очаква се ликвидация на дейността

Тези 4 групи дейности могат да се разглеждат като 4-те фази на жизнен цикъл на
стоките. Фирмите “дилеми” за ваза въвеждане, “звезди” за фаза на растеж, “дойни
крави” за фаза зрелост и “кучета” за фаза спад.
Въз основа на конкурентността и растежа на продажбите отделните дейности се
разполагат в различни зони на матрицата. Така могат да се получат 3 портфейла от
дейности:
- сравнително равномерно разпределение на дейностите и в 4-те квадрата. Този
портфейл е добре балансиран.
Групата на “звездите” осигурява средноср. развитие на фирмите.
Групата на “дойните крави” финансира “дилемите”.
Групата на “кучетата” бива постепенно ликвидирана.
- Дейността се концентрира в квадрата “дойни крави”. Така се осигуряват добри
финансови резултати на фирмата. Поради липсата на “дилеми” или “звезди”
фирмата няма къде да инвестира. Поради това, че “дойните крави” могат да
преминат в “кучета”, фирмата трябва да реши в кои дейности да инвестира.
- Дейността се съсредоточава в “дилеми” и “кучета” поради “звезди” и “дойни
крави” се застрашава развитието на фирмите. Поради липсата на средства тя
не може да инвестира в “дилеми” и това може да доведе до ликвидирането й.

Точка 2. Матрица пазарна привлек. - конкур. позиция

Тази матрица е разработ. на примера на БКГ, но съществуват следните разлики:
- на мястото на показателя, темп на нарастване на продажбите се използва
привлек. на пазара
- вместо пазарния дял се използва конкурентната позиция на фирмата
- И по 2-те измерения се обособяват 3 равнища - високо, средно, ниско
- При оценката по 2-те измерения се прилага мултифакторен подход. т.е.
използва се не 1 показател, а няколко
- За всички от избраните критерии се дават количествени оценки от скалата от 1
до 6
 - Интегрирането на количествените оценки се извършва въз основа на
коефициенти, които отразяват важността на съответния фактор. Общата сума
на коефициентите е равна на 1.
Матрицата пазарна привлекателност - конкурентна позиция:

конкурентна привлекателност на пазара

позиция

висока средна ниска

силна А А B

средна A B C

слаба B C C

A - инвестирай и развивай
B - поддържай и използвай
C - селекция

Точка 3. Матрица на жизнения цикъл

Тя съдържа също 2 измерения - конкурентна позиция, привлекателност на пазара. При

тяхното определения се прилага различен подход в сравнение с матрицата на БКГ.
Докато при матрицата на БКГ двете измерения се определят на базата на само 1
количествен показател ( пазарен дял и ръст на продажбите ) , то при матрицата на
жизнения цикъл, измеренията се определят въз основа на комплексен анализ
включващ количествени и качествени показатели. При матрицата се разглеждат 5
равнища на конкурентност: доминираща, силна, благоприятна, защитна и слаба.
Съответно такива са и конкурентните позиции на отделните стоки.
При определяне на конкурентната позиция се акцентира върху 3 основни сфери от
дейността на фирмата:
- доставка на ресурси
- трансформация на ресурси в готова продукция
- комерсиализация ( реализация ) на произведените продукти
При тази матрица привлекателността на пазара и интереса на фирмите се определя в
зависимост от фазата на жизнения цикъл, в която се намира продукта. Въз основа на
2-те измерения се формира матрица, която служи като база за формиране на
стратегии.
Матрица на Артър Д. Литъл

конкурентна фаза на жизнения цикъл на стоката

позиция

въвеждане растеж зрелост стареене

доминираща

силна естествено развитие

благоприятна селективно развитие

неблагоприятн преориентация
а

слаба ликвидация
Точка 4. Сравнителен анализ - сравнителен анализ на привлекателността,
възможностите и риска и конкуренцията на фирмата по страни

Подходът БКГ може да се приложи за сравнителен анализ на международни пазари.

Чрез него се решава проблема в кои страни да произвежда фирмата и в кои да
реализира продукцията си. По време на сравнителния анализ се разработват
количествени оценки на основните характеристики на страните ( привлекателност,
възможности и риск и т.н. ). На тази основа се формират матрици. Изчисляването на
количествени оценки минава пред следните етапи:
1) определяне на основни променливи, обуславящи характеристики на страната
2) определяне на коефициенти, които отразяват значителността на всяка
променлива
3) разработване на оценки за всяка променлива за всяка страна
4) изчисляване на претеглени оценки за всяка характеристика по страна
5) количествена оценка се получава чрез сумиране не претеглените оценки на
съответните променливи
Тези количествени оценки могат да се отнасят за краткосрочен, дългосрочен и
средносрочен период. Особено често се използва матрицата “Привлекателност на
страната” - конкурентоспособност на фирмата
Конкур. се определя на база пазарен дял и перспективата да го запази или увеличи
както и съотв. на произв. пр-ция на потреб. на страната, предимствата на дистрибуц.
мрежа и др.
“Възможности - риск “ . ако във фирмата е налице прогнозната информация, от която
тя има нужда може да се отрази както текущото така и бъдещото положение на
страната по отношение на двете х-ки. Вторият вариант е матрицата да показва
сегашно и бъдещо средно световно равнище или равнище за групата проучвани
страни. Трети вариант : в матрицата може да се отрази в кои от сравняваните страни и
в какви мащаби фирмата осъществява или смята да развива дейност.

Точка 5. Отраслов анализ.

За да разраб. фирмата ефективна стратегия трябва да има предвид структ. на

отрасъла, в който работи. За да се осъщ. това трябва да се изв. анализ на
състоянието и перспект. за развитие на отрасъла и на конкуренцията. Този анализ се
изв. най-добре чрез матрицата на Майкъл Портър. Според него конкуренцията в даден
отрасъл се определя от 5 сили:
1) степенна конкуренция между действащи в отрасъла фирми. При тези фирми
конкур. е осн. в областта на цените, иновациите, обслужването и
комуникацията. Следните фактори имат голямо значение за нарастването на
конкур. между фирмите в отрасъла:
- брой на конкурентите и техния потенциал
- темп на растеж на отрасъла
 - р-р на постоянните р-ди
- диференциация на продуктите
- нарастване на капацитета на фирмата
- р-ди по преориентирането на потреб. от един към друг продукт в
отрасъла
- др фактори

2) заплаха от новонавлизащи фирми .

Тази заплаха зависи от съществуващите бариери за навлизане в отрасъла и от
съпротивата, която ще окажат действащите в отрасъла фирми. Силата на тази
заплаха зависи от 6 фактора:
- икономия от мащаба на производство
- диференциация на продуктите
- нужда от голям капитал
- превкл. разходи ( по преориентиране )
- затруднен достъп до каналите за реализ.
- др неизгодни условия

3) Заплаха от продукти заместители. Тя зависи от следните фактори:

- отношението качество-цена
- р-ра на р-дите за пренасочване на клиента от същ. към зам. продукти
- степен на сходство между характеристиките на 2та вида продукт
- агресивността на новите фирми и реакцията на съществуващите в
отрасъла фирми

4) Договорна сила на клиентите. Тя е по-голяма, когато:

- Пр-ята купена от тях заема голям дял в общите продажби на д-ка
- доставките от д-н отрасъл заема голям отн. дял от общите покупки и
съотв. р-ди на купувача
- пр-тите, предлагани от … д-ци са по стандарт или близки по качество
- р-дите за купувача за пренасочването от един към др продукт са малки
- продуктът който се доставя от даден отрасъл не оказва голямо влияние
върху качеството на стоките и услугите

5) Договорна сила на д-ците. Тя е по-голяма, когато:

- бр. на д-ците спрямо броя на клиентите е малък
- продукта, предлаган от д-ците има важна роля за д-стта осъщ. от
клиентите
- пр-тите на д-ците са диференцирани и р-дите на купувачите за
пренасочване от един към др д-к са големи. Няма др пр-ти зам. в
отраслите, където са клиенти на д-ците
- не е голяма важността на покупките на една група клиенти за
продажбите и рентабилността на д-ка

6) Анализ на силните и слабите страни, възможностите и заплахите.

SWOT анализът играе важна роля в стратегическото планиране. При него се проучва
и оценява задълбочено външната среда на фирмите. Въз основа на този анализ и
прогноза на външната среда се разкриват възможностите и заплахите пред фирмата.
Заплахите могат да произтичат от следните фактори:
- поведение на потребителя
- засилване на конкуренцията
- ускоряване на иновационния процес
- повишаване на ролята на дистриб. канали
- увеличаване значението на НПО
- промяна в държ. регулиране
- засилване на влиянието на интеграц. процеси

Силните и слабите страни на фирмата се определят въз основа на анализа на

вътрешната среда на фирмата.
Силни страни са тези фактори от дейността на фирмата, по които тя е в по-добра или
равн. позиц. с конкур.
Слаби страни са тези фактори, по които фирмата няма достатъчно опит и ресурси и е
в по-неблагоприятна позиция от конкурентите си.
За всеки етап от развитието си всяка фирма трябва да прецени следното:
- силните си страни, които й осигуряват конкур. предимство и шанс за успешно
развитие
- страните, по които има изравнени или близки позиции с осн. си конкуренти
- слабите си страни, които трябва да развие поне на нивото на конкуренцията си

Правилната преценка на възможностите и заплахите, силните и слабите страни е

основа за формиране на фирмената стратегия.

Лекции ПП 26.11.19

Тема 6 : фирмени стратегии

Точка 1. Видове стратегии

1. Класификация в зависимост от критерия, който се прилага:

- общофирмени стратегии -те определят пътищата и средствата,поведението на
фирмата и разпределението на ресурсите и обхващат развитието на фирмата като
цяло
- Функционални стратегии - свързани са с основните функции на фирмата
( маркетингови, производствени, финансови, за ЧР и др )
- Стратегии с териториална насоченост - свързани са преди всичко с международния
бизнес
2. Класификация в зависимост от политиката на фирмата:
- офанзивни ( нападателни ) стратегии - насочени към завладяване на нови и
разширяване на съществуващи позиции
- Дефанзивни (отбранителни) - стратегии - ориентирани към запазване позициите на
фирмата к
3. Конкурентни стратегии- фирмата се стреми да постигне и да поддържа конкурентни
предимства в основни за нея направления
Точка 2. Стратегии на растеж, съкращение и ликвидация

1. Стратегия на растеж - тя се прилага от фирми, които си поставят краткосрочна или

средносрочна цел да постигнат високи темпове на развитие на стопанската си дейност
и по-конкретно темпове, които са по-високи от реализираните от тях през предходния
период или от средните темпове за отрасъла. Стратегията се прилага и от фирми,
които са се включили в динамично развиващи се отрасли, както и зрели отрасли с
относително стабилни технологии. Към тази стратегия спада и стратегията “ограничен
растеж” - в този случай фирмите си поставят цели, които малко превишават
постигнатите резултати от предходен период.
2. Стратегия “съкращение” - тя се прилага от фирми, които изпитват или очакват
затруднения в развитието си. Тя може да се прилага и от фирми, които се развиват
добре, но искат да подобрят ефективността от дейността си. Фирмите си поставят
цели, по-ниски от постиженията им в минали периоди. Това може да се отнася или за
цялата фирма или за отделни поделения. Тази стратегия може да доведе до
закриване на отделни дейности.
3. Стратегия ликвидация - към тази стратегия може да се пристъпи под натиск на
конкуренти и кредитори, както и да се избегнат загуби в бъдеще. При ликвидацията
трябва да се удовлетворят основателните претенции на кредиторите и да се защитят
интересите на собствениците. Ликвидацията се извършва по процедура, определена в
нормативни актове.

Точка 3. Стратегии, основаващи се на пазарна сегментация.

Основен проблем за всяка фирма е да реши на кой пазар да насочи продуктите си и

на кои клиенти да ги предложи. Тоест фирмата трябва да избере целеви пазар. При
избора на целеви пазар се използват 2 подхода:
1. Общ ( недиференциран ) подход - според него фирмата прилага общ маркетингов
микс за всички потребители и не сегментира пазара
2. Пазарна сегментация - когато фирмите не са в състояние да удовлетворят
конкретни изисквания на отделни потребители, те се ориентират към задоволяване на
сходни желания и потребности на групи клиенти. Сегментацията е средство да
обособяване на отделни групи клиенти, които имат еднакви или сходни желания и
реагират по еднакъв начин на инструментите на маркетинг микс. Сегментацията може
да бъде по пол, възраст, образование, професия и др. Когато фирмата определя в кои
сегменти да насочи усилията си може да избира между 2 отделни стратегии:
2.1 диференциран маркетинг - при тази стратегия фирмите се опитват да
удовлетворят възможно най-голям брой потребители на външните пазари. Те
разработват специфичен маркетинг микс за повече от един сегмент.
2.2 концентриран маркетинг - при него фирмата се стреми да навлезе на един сегмент
на пазара. Обикновено в него тя има най-висока конкурентоспособност и се стреми да
постигне най-високи продажби.

Точка 4. Стратегии за обновяване на продукция

1. Стратегия “ продуктова иновация “ - фирмите се ориентират към активна

иновационна дейност и създават нови продукти, които задоволяват по-добре
съществуващи потребности или пораждат нови потртебности.
2. Стратегия “ имитация “ - за да се приложи, трябва да се спазват следните
изисквания:
2.1 Имитацията да бъде иновативна
2.2 Създаденият продукт да не бъде уязвим по линия на интелектуалната собственост
2.3 Да са налице добри маркетингови специалисти
2.4 Да има добър екип от конструктори, дизайнери и технолози
2.5 Да е налице подходяща дистрибуционна политика
3. Стратегия “ адаптация “ - тя е насочена към промяна в качеството, надеждността и
други характеристики на продукта, за да се отговори на специфичните желания на
клиенти от различни сегменти.
4. Стратегия “ ликвидиране “ - фирмата решава да ликвидира такива продукти, чиито
продажби се забавят или намаляват и не се очертават изгодни варианти за
поддържане на търсенето им. Ликвидират се и продукти, които се отразяват
неблагоприятно върху имиджа на фирмата.

Точка 5. Продуктова концентрация, продуктова диверсификация и продуктова

диференциация

1. Продуктова концентрация - при нея фирмата се ориентира към предлагане на

производство и реализация на сходни продукти. Сходни продукти са тези, които се
произвеждат с еднотипна техника и технология и/или от едни и същи суровини
2. Продуктова диверсификация - фирмата се ориентира към производство и
реализация на различни продукти или продуктови групи. Съществуват следните
видове диверсификация:- Вертикална - фирмата се ориентира към усвояване на
производството на суровини и материали, които потребява и доставя от други фирми
или фирмата започва да реализира част от произведената от нея продукция като
създава конкретните условия.- Концентрична - усвоява се производството на нови
изделия на база на съществуващи технологии и използване на съществуващи
дистрибуционни канали- Хоризонтална - фирмата усвоява производство на стоки,
чието производство не се базира на налични технологии, но е ориентирано към
досегашните клиенти- Корпоративна - фирмата купува предприятие извън отраслите ,
в които е действала досега
3. Продуктова диференциация - един и същи продукт се произвежда в разлчни
модификации, за да се отговори на конкретните нужди на клиентите. Модификациите
могат да се отнасят до отделни характеристики на продукта, до неговата марка или
опаковка.

9 и 12 тема за самоподготовка
17.12.2019 (преди ваканцията) преговор на основни въпроси и вземане на 10 тема
Тест 07.01.2020 - ще включва всички теми без 9, 11 и 12
6. Стратегия "Продукт-пазар"
По време на развитието на фирмата възниква следната дилема по отношение на
продуктите :
1) Да продължи да произвежда и да предлага досегашния си продукт
2) Да произведе и да предложи нов продукт
Подобна дилема възниква и по отношение на пазарите :
1) Да продължи да реализира продуктите си на досегашния пазар 2) Да навлезе на
нов пазар
Въз основа на тези дилеми се формират 4 стратегии, които се описват с матрицата на
И. Ансоф. Всяка една от стратегиите при реализацията си изисква различен размер
ресурси и е свързана с различен риск. При избора на стратегия трябва да се вземат
под внимание :
1) Резултатите от анализа на външна и вътрешна среда
2) Оценка на характеристиките на фирмата и характеристиките на пазари и продукти
Основни характеристики на фирмата, които влияят върху избора на стратегия са : -
цели на фирмата
- производствен капацитет
- финансови ресурси
- маркетингови възможности - мениджмънт на фирмата
Основни характеристики на пазара са : - потенциал и динамика на пазара
- наситеност на пазарите
- конкуренция
- клиенти
- инфраструктура
Основни характеристики на продуктите са :
- фаза от жизнения цикъл, в която се намира продуктът
- сравнителна характеристика на параметрите на продукта по отношение на
параметрите на конкурентните продукти
7. Стратегии "Цени-разходи за комуникация"
Когато фирмата участва на даден пазар, тя може да се ориентира към цени по-високи,
по-ниски или равни с тези на конкурентите. Подобни варианти са възможни и по
отношение на разходите за комуникация, съответно по-големи, по-малки или еднакви

с тези на конкурентите. Фирмата избира своята стратегия в зависимост от своите

цели и конкретните условия на пазара. При избора на стратегия от значение са :
- имидж на фирмата
- престиж на търговската марка
- известност на конкурентния продукт
- платежоспособно търсене
- силни и слаби страни на конкурентите
В зависимост от ролята, която фирмата отделя на стратегията тя може да се
ориентира към :
- стратегия, осигуряваща конкурентни предимства и по двата фактота (цени и
комуникация)
- стратегия, която не осигурява конкурентни предимства по нито един от факторите,
като в този случай фирмата разчита на други фактори за успешното налагане на
продукта на пазара
8. Технологични стратегии
А) Стратегии за развитие на технологиите
За да осигури необходимото технологично равнище на производство, фирмата може
да се ориентира към създаване на нови и усъвършенстване на съществуващи
технологии. В зависимост от потребностите и възможностите си фирмата може да се
насочи към една от следните алтернативи :
1) Стратегия на технологичен лидер - Фирмата осъществява интензивна,
изследователска и развойна дейност, създава оригинални иновации и така печели
лидерство в областта на технологиите
2) Стратегия следване на лидера - Фирмата внимателно наблюдава
изследователската и развойната дейност на лидера и особено неговите резултати
3) Стратегия на технологична концентрация - Фирмата концентрира усилията и
ресурсите си в много тясна технологична област, като по този начин с относителни
малъл обем ресурси успява да създава и прилага иновации и да поддържа
конкурентността си
4) Стратегия на рационализация - Очакваният ефект е по-малък в сравнение с другите
стратегии, но изисква по-малък обем ресурси и е свързана с по-нисък риск
Б) Стратегии за придобиване на технологии
1) Привличане на специалисти и създаване на собствен технологичен потенциал -
Фирмата привлича специалисти в интересуващата я технологична област
2) Коопериране с други фирми за развитие на нови технологии - Това помага за
разделяне на разходите между партньорите и намаляване на риска
3) Покупка на предприятие, което е овладяло съответната технология - Предимството
тук е, че фирмата получава действащо предприятие и отпадат проблемите свързани с
усвояване на технологията, организиране на производството и навлизане на пазара 4)
Привличане като подизпълнител на организация, която може да осигури развитие на
технологията, от която се интересува фирмата - такива подизпълнители могат да
бъдат университети, научни институти, изследователски центрове и др.

5) Покупка на лицензия - по този начин фирмата може бързо да получи достъп до

интересуваща я технология, ако тя е обект на продажба
6) Покупка на полуфабрикати и компоненти, произведени по нова технология - чрез
тях фирмата произвежда даден продукт и го реализира под своя марка
В) Статегии за продажба на технологии
Продажбата на технологии се извършва от :
1) Изследователски центрове и други научни организации, специализирани в областта
на изследването и развитието на технологии. Тези организации не прилагат
технологиите, а продават лицензии за ползването им, което е основен източник на
доходите им.
2) Фирми, които създават технологии и ги прилагат в дейността си. В същото време те
комерсиализират тези технологии, което им осигурява допълнителни доходи.
9. Стратегии за навлизане на международен пазар. Пряк и непряк износ.
Когато фирмата се ориентира към износ на произведената от нея продукция, тя
получава следните предимства и възможности :
1) Разширяване на пазарното пространство и на търсенето на продукцията й
2) Компенсиране влиянието на неблагоприятни тенденции в развитието на вътрешния
пазар, които могат да доведат до трудности в реализацията на продукцията
3) Удължаване на жизнения цикъл на продуктите
4) Увеличаване на производството и намаляване на разходите за единица продукция
5) Намаляване на риска
При непрекия износ фирмата производител изнася продукцията си чрез посредници.
Те осигуряват всички условия по придвижването на продукцията от производителя до
контрагенти в други страни.
При прекия износ фирмата производител сама установява контакти със задгранични
контрагенти. Това предполага, че тя има достъп до каналите за реализация на
международния пазар, наличие на квалифицирани специалисти по външнотърговски
сделки, достатъчно финансови ресурси и други.

Тема 7: Маркетингов план

Точка 1. Планиране на продажбите

Извършва се на 3 етапа:
1. планиране на продажбите на стоките в натурално изражение. Това дава представа
за физическия ръст на продажбите.
2. Определяне на плановите цени, с които ще се извърши остойностяването на
предвидените продажби в натурално изражение. От тяхното равнище зависи:
стойностния обем на продажбите, размера на доходите, печалбата от съответната
стока, рентабилността на отделните стоки и целесъобразността от развитието на
тяхното производство и продажби, търсенето на стоката и възможния обем продажби.
3. Определяне на продажбите в стойностно изражение. Това става на база на
планираните продажби на стоките в натурално изражение и техните планови цени.

При прогнозиране на продажбите се използват следните методи:

1. Качествени методи - метод конференция,- метод Делфи, - агрегирана оценка на

персонала по продажбите- проучване на мнения на потребители

Тези методи са подходящи при:

- Когато липсва пълна информация за продажбите през минал период
- Когато се въвеждат нови продукти на пазара
- Когато динамиката на продажбите на една стока зависи от взети решения

2. Количествени методи
- трендови модели - те се базират на тенденциите в развитието на продажбите на
пазара, който ни интересува
- Факторни модели - включват основните фактори, които обуславят динамиката на
продажбите на един продукт
- Иконометрични, симулационни и други модели

Изборът на метод за прогнозиране на продажбите зависи от:

- спецификата на продукта
- Хоризонта на предвижданията
- Необходимата прецизност на прогнозата
- Предвидените средства за прогнозата
- Зависи от фазата на жизнения цикъл, в която е продукта
При планирането на продажбите на фирмата са възможни 2 подхода:

1. При стабилна външна среда на фирмата можем да планираме продажбите на

основа на съществуващи тенденции в динамиката им през минал период
2. При големи изменения във външната среда е препоръчително да се използва swot
анализа. Етапи:
- прогнозира се общия обем продажби на един продукт на даден пазар, тоест това са
продажбите извършвани от всички фирми на пазара. От значение за първия етап са
следните фактори: фазата от икономическия цикъл, в която е стопанството на
страната; характера на отрасъла, към който се отнася продукта; фазата от жизнения
цикъл на продукта
- Определяне на пазарния дял на фирмата през плановата година: използват се
резулатите от вече проведения swot анализ и най-вече силните и слабите страни. Те
зависят както от дейността на фирмата, така и от активността на конкурентите им.
- Определяне на обема на продажби на фирмата през плановия период: това е на
основа на прогнозирания обем продажби ( на всички фирми ) и на очаквания пазарен
дял на фирмата ( на основа първи и втори етап ).

Определение План за продажби: той показва вида, количеството и стойността на

продукцията, предвидена за реализация през плановия период.
Видът на продукцията намира израз в нейния асортимент и номенклатура.
Асортиментът е група продукти, свързани помежду си чрез сходни функции, които се
реализират чрез едни и същи дистрибуционни канали и се предлагат на едни и същи
клиенти. Номенклатурата е съвкупност от всички асортиментни друпи и стокови
единици, които фирмата произвежда и предлага на пазара.

Когато разработваме план по продажби особено внимание трябва да обърнем на

качеството на продуктите: вътрешно-фирмени стандарти; утвърдените технически
условия и др. фирмата трябва да насочи усилия към повишаване технологичното
равнище на производство, обновяване на продукцията, квалификация и мотивация на
служителите и прилагане на ефективни системи за управление на качеството ( СУК ).

Точка 2: Определяне и видове планови цени.

Когато се съставя фирмен план се използват 2 вида цени: съпоставими и текущи.

Съпоставимите цени остават неизменни в рамките на плановите разработки. Като
такива обикновено се приемат цените в момента на съставянето на плана.
Текущите цени отразяват реалните финансови процеси и взаимоотношения на
фирмата с други организации, тъй като по тях се извършва покупко-продажбата на
стоки.

Точка 3: Ценова решетка.

При придвижването на стоката от производител до краен потребител ( реализация,

комерсиализация на стоката ) се използват 3 вида цени.
1. Цена на производител - това е цената, по която фирмата-производител предлага
стоката на посредници и крайни потребители.
2. Цена на едро - цената, по която се предлага стоката от търговци на едро. Тя се
формира като към цената на производител се прибавят разходите на търговеца на
едро по придвижването на стоката и печалбата, която очаква.
3. Цена на дребно - цената, по която се продава стоката на краен потребител.
Образува се като към цената на едро се добавят разходите и очакваната печалба на
търговеца на дребно.

И трите вида цени могат да бъдат обявени с и без ДДС, но реалните сделки се
извършват по цена с ДДС.
При международните сделки за покупко-продажба има още 2 вида цени: цена на
износител и цена на вносител.

Когато подготвяме ценови решения като основен ориентир ни служи ценовата

решетка. Тя отразява основните елементи, които формират цените на едро и дребно
на вътрешния или на международните пазари. Нейното разработване дава
възможност на фирмата-производител:
- Да се ориентира за вероятното равнище на цените на едро и дребно на нейната
стока на пазара и доколко тези цени са конкурентни.
- Да упражнява контрол върху равнището на цените в каналите за реализация.
- Да формира правилно ценовите оферти.

Точка 4. Цени и цели на фирмата.

При определяне равнището на цените е важно да се насочим към една от следните

цели:
- увеличаване на продажбите и на пазарния дял
- Осигуряване на висока печалба
- Запазване на пазарните позиции

А) ориентация на фирмата към увеличаване на продажбите и на пазарния дял

За да се постигне тази цел се използват т.нар. цени на проникване на даден пазар.
Използването на такива цени означава че в определен момент фирмата е готова да
приеме намаляване на печалбата за известен период, очаквайки тя да се увеличи в
бъдеще за по-дълго време. След като фирмата навлезе успешно на пазара и постигне
желания пазарен дял, тя може да увеличи цените си, за да ги доближи или изравни с
тези на конкуренцията. Повишаването на цените, обаче, трябва да бъде съпроводено
с подобряване на качеството, дизайна, опаковката и др характеристики на продукта.

Б) ориентация на фирмата към висока печалба

Фирмата има 3 възможности:

1. Висока относителна печалба (т.е. На единица продукция )
2. Голяма относителна печалба ( тоест от цялата реализирана продукция )
3. Печалба, която осигурява нужната възвръщаемост от вложените инвестиции.

Когато фирмата се ориентира към тази цел, тя трябва да обръща внимание на

зависимостта между равнището на цените, размера на разходите и обема на
печалбата. Във връзка с тази зависимост, фирмата трябва да установи дали може да
постигне равнище на цените, при което се реализира необходимия обем продажбии
въз основа на него се постига приемливо равнище на рентабилност на фирмените
активи.

В) Запазване на завладените пазарни позиции

След като фирмата е постигнала желания пазарен дял, тя се стреми да поддържа

цените близки до тези на конкурентите, за да осигури по-големи приходи и
възвръщаемост на инвестираните средства. В този случай, обаче, фирмата е
застрашена, тъй като се намаляват предимствата й в ценовата конкуренция. За да
запази пазарните си позиции, фирмата трябва своевременно и на приемлива цена да
реагира на промените в заобикалящата я среда. Поради това, тя трябва да осигурява
постоянно информация за външната среда, за поведението на потребителите и
конкурентите, и за държавното регулиране.

Точка 5. Търсене и цени

Търсенето отразява потребностите от дадени стоки и услуги и наличието на

финансови средства у клиентите да ги закупят. Зависимостта между търсенето и
цените е отразена в закона за търсенето. Според него съществува обратно-
пропорционална зависимост между търсеното количество от една стока и нейната
цена. Тази зависимост намира израз в кривата на търсенето. Тя показва какво
количество от една стока биха закупили потребителите при различни равнища на
цената. В тази връзка ценовата еластичност на търсенето определя чувствителността
на потребителите към измененията в цените.

( закон за търсенето, крива на търсенето, ценова еластичност )

Кривата на търсенето и ценовата еластичност на търсенето са различни за отделните

стоки. Те зависят от следните фактори:
1. Заменяемост на стоката
2. Структура на потрбителите ( възраст, пол, образование, квалификация, професия и
т.н. )
3. Привързаност към марката
4. Интензивност на рекламата

Точка 6. Държавно регулиране на ценообразуването. Конкуренция и цени.

В сферата на ценообразуването ролята на държавата е в две насоки:

1. Да въздейства върху равнището на цените на отделни стоки
2. Създаване на правила, които трябва да се спазват при ценообразуването

Второто направление на въздействие на държавата е с по-голям обхват и значение в

развитите страни.

Конкуренцията е друг фактор от външната среда, който оказва влияние върху

равнището на цените.
- Когато имаме ценова конкуренция фирмите продавачи се опитват да влияят върху
размера на продажбите като изменят цените на дадените стоки. Основно предимство
при ценовата конкуренция е възможността за бърза промяна в цените като така
фирмата може да реагира на промените Във външната среда.
- При неценовата конкуренция фирмата увеличава продажбите си като засилва
вниманието на потребителите и интереса им към своите продукти като подобрява
основни характеристики на продуктите ( качество, дизайн, опаковка и т.н. ).
Колкото повече потребителите възприемат една стока за уникална в сравнение с
продуктите на конкурентите, толкова повече нараства ролята на неценовата
конкуренция. Така фирмата има възможност да определи по-високи цени от
конкурентите. Ако потребителите, обаче, не възприемат стоката за уникална, те могат
да се насочат към конкурентни продукти на по-ниски цени.

Точка 7. Разходи и цени. Цени и елементи на маркетинг микса. Цена и жизнен цикъл.

Разходи и цени : При образуването на цените основен фактор са разходите, поради

това, че те определят долната граница до която фирмата може да достигне при
определяне на равнището им в дългосрочен план. В краткосрочен период фирмата
може да определи цена, която е на по-ниско равнище от разходите за производство,
за да навлезе успешно на даден пазар или като реакция на появила се рецесия в
икономиката на страната. В дългосрочен план, обаче, цената трябва да е на равнище,
което да покрива пълните разходи за производство и реализация на стоката +
печалба, която да е приемлива за фирмата.

Когато фирмата определя цените си това от една страна е в силна връзка с

останалите елементи на маркетинг микса и от друга страна води до повишаване на
ефективността на въздействието им към клиента.

Цена - характеристики на продукта

Цена - комуникации
Цена - дистрибуция

В различните фази на жизнения цикъл на стоката се променя еластичността между

цената и търсенето на стоката.
- Във фазата на въвеждане еластичността между цена и търсене е сравнително слаба
- Във фазата на растеж се повишава
- Във фазата на зрелост е относително висока
- Във фазата на спад намалява

Точка 8. Приложение на съпоставимите и текущи цени при планирането.

Възможни са следните 2 алтернативи:

1. Да се използват само съпоставими цени. - Когато имаме относително стабилна

външна среда и ниска инфлация, планът по продажбите може да се разработи само
по съпоставими цени. Тези цени дават най-ясна представа за динамиката на
продажбите. Те могат да помогнат на фирмата да разкрие евентуални проблеми във
връзка с продажбите и да намери начини за преодоляването им. Най-добре е тези
цени да се определят индивидуално за всеки продукт по канали за реализация.
Съпоставими са тези цени, които се реализират през текущия период.
2. Да се използват само текущи цени. - Те също се определят индивидуално за всеки
продукт по канали за реализация.

Продажбите на фирмата в стойност се определят на база на плановите цени и

предвидените продажби на стоките в натурално изражение по канали за реализация.

Тема 8: Планиране на иновациите

Точка 1: Иновациите - основен фактор за оцеляване и развитие на фирмата.

Продуктови иновации
Технологични иновации

Те способстват за подобряване дейността на фирмата в 2 направления:

1. осигуряване на по-пълно съответствие на продукцията спрямо потребностите на
клиента
2. Предлагане на продукция с необходимото качество
3. Реализация на нови и усъвършенствани технологии
4. Икономия на разходи
5. По-пълно използване на технологичния потенциал на фирмата
6. По-пълно използване на производствения капацитет на фирмата

При планирането на иновации се разработват 2 вида основни документи:

- програми за разработване на нови и усъвършенствани продукти и технологии. Всяка
програма се отнася за конкретен продукт или технология и не е ограничена в рамките
на една планова година.
- Годишни иновационни планове. Обхващат цялостната иновационна дейност на
фирмата, но в рамките само на една планова година.

Точка 2. Разработване на програма за създаване на нов продукт.

В зависимост от степента на новост на отделните иновации се разграничават

следните видове:

А) принципно нови изделия: оригинални, непознати на пазара продукти, които

формират нови или задоволяват по-добре съществуващи потребности
Б) модифицирани ( усъвършенствани ) изделия: променя се една или повече
характеристики с оглед по-добро задоволяване на потребностите на клиента.

* продуктите могат да бъдат определени като нови от гледна точка на пазара и на

фирмата-производител, в резултат на което се получават 3 възможности:
- нови продукти за световния пазар
- Нови продукти за отделни страни и региони
- Нови продукти за отделната фирма

На база на тези 3 възможности се получават 2 варианта, които се различават в

зависимост от риска и ресурсите:

1. Продуктът е нов и за фирмата и за света. Това е оригинален и непознат продукт,

чиято реализация изисква много ресурси, продължителен срок и е свързана с голям
риск.
2. Продуктът е нов за фирмата, но не и за света. Реализацията му е свързана с по-
малко ресурси и по-нисък риск.

Етапи при разработване на нов продукт:

1. Натрупване на идеи за нов продукт. Използват се максимално всички възможни

източници на идеи ( клиенти, конкуренти, търговски посредници, изследователски
фирми, рекламни агенции и др )
2. Анализ и подбор на идеи. Извършва се централизирано от група експерти, участват
и представители на ръководството на фирмата, Този анализ може да протече в
следната последователност:
- елиминиране на идеи, които са неприложими или неподходящи за фирмата
- Изясняване на въпросите, свързани с интелектуалната собственост ( да не копира
изцяло друг, вече съществуващ продукт )
- Изясняване на възможните продажби на продукта
- Преценка на възможностите на фирмата да произвежда и да предлага съответния
продукт
- Оценяване на продуктите от гледна точка на тяхната конкурентност
3. Пазарни проучвания. Трябва да обхванат всички продукти, които са оценени като
перспективни на този етап.
4. Разработване на продукта. При оценяване на неговите параметри трябва да се
обърне внимание на:
- функциите му
- Равнища на качество, надеждност и трайност
- Дизайн, стил, цветове и др
- Разходите, свързани с използването на продукта
- Действащите правни норми и стандарти
5. Създаване на прототип. След уточняване на параметрите се създава образец
( прототип ). При неговото разработване се включват специалисти от всички звена.
разработват се няколко варианта и се избира този, който отговаря най-много на
замисъка на продукта и може да се използва безопасно и надеждно.
6. Провеждане на пазарен тест. Той може да осигури информация за това как ще се
възприеме новия продукт от потенциални клиенти и какви ще са очакваните продажби.
Ако фирмата реши да проведе пазарен тест тя трябва да даде отговор на следните
въпроси:
- каква информация трябва да получи ( количествена и качествена )
- Как да се проведе
- Колко да продължи пазарният тест
След като получи резултатите от теста, фирмата прави оценка доколко новият продукт
отговаря на пазарните условия. Ако съответства, фирмата го лансира. Ако не -
фирмата има 2 алтернативи:
- да направи изменения в продукта
- Да се откаже изцяло от новия продукт
7. Въвеждане на продукта на пазара. При провеждане на мероприятията за
въвеждането трябва да се осигурят:
- достатъчно количество от новия продукт, съобразно очертаващите се продажби
- Достъп до достатъчно канали за реализация
- Провеждане на комуникационни мероприятия.

Необходимо е ресурсите за създаване, производство и реализация на новия продукт

да се обособят в 2 части:
- за изследователска и развойна дейност
- За производство и реализация на продукта

Точка 3. Годишен иновационен план - той се създава въз основа на програмите.

Информацията в него се систематизира по видове иновации. Посочват се:
- срокове на започване и завършване на програми и проекти
- Необходимите финансови ресурси за реализацията. Тези средства трябва да се
обособят в 2 групи:
А) за изследователска и развойна дейност
Б) за приложение на създадените продукти и технологии

Точка 4: Планиране на изследователската и развойна дейност

Фирмите, които имат мащабна изследователска и развойна дейност е добре в рамките

на годишния иновационен план да обособят план за изследователска и развойна
дейност. Този раздел отразява цялостното развитие на изследователската и развойна
дейност на фирмата през плановия период. Основен източник на информация е
годишния иновационен план, както и програмите. При изясняване обхвата и
съдържанието на този подплан се разграничават 3 вида дейности:
- фундаментални изследвания - те са насочени към разкриването на закони и
закономерности на развитието на обществото и природата
- Приложни изследвания - те изучават възможностите и начините на приложение на
законите и закономерностите в практиката
- Разработки - насочени към разработване на стандарти, проектно-технологични
дейности, управленски и други дейности.