Управление на човешките ресурси

Тема 1. Въведение в управлението на човешките ресурси

1.За какво се отнася УЧР ?
- Човешките ресурси са най- важният актив на организацията
- Постигане на целите посредством ясни политики и процедури по УЧР
- Корпоративна култура и ценности
2. Корените на УЧР
2.1.Пионерите
- Питър Дракър - управление чрез поставяне на цели – Това е техника за мотивация, която
включва определяне на конкретни , измерими и постижими цели за служителите. Идеята е , че
когато хората знаят какво искат да постигнат, те са по – склонни да бъдат мотивирани и
ангажирани в работата си.
- Дъглас Макгрегър - управлението като интеграция и самоконтрол
Дъглас Макгрегър е американски психолог, който разработва модел за вземане на решения в
организациите. Неговият модел, известен като „Управление чрез интеграция и самоконтрол“,
подчертава важността на индивидуалната автономия и отчетността при вземането на решения в
организациите. Според модела на Макгрегър има два основни типа взаимоотношения между
мениджър и подчинени:
1. Управление чрез участие и самоконтрол(UPM): В този тип връзка мениджърът се доверява на
своите служители да вземат независими решения, насърчавайки ги да поемат отговорност за
работата си. Мениджърът действа като съветник и наставник, предоставяйки насоки и
подкрепа, когато е необходимо. Този стил насърчава висока степен на мотивация, творчество и
производителност сред служителите.
2. Управление чрез контрол и заповед(UCM): При този тип връзка мениджърът упражнява
строг контрол върху своите служители, като взема повечето решения вместо тях. Мениджърът
разчита на заповеди и наказания, за да поддържа дисциплина и изпълнение. Този стил често
води до ниска мотивация, креативност и производителност сред служителите, тъй като се
чувстват по-малко ангажирани в работата си.
Макгрегър твърди, че ефективното управление изисква баланс между двата стила, като
мениджърите използват UPM, когато е възможно, и преминават към UCM, когато е необходимо
за поддържане на ред и ефективност. Той вярваше , че организацията трябва да бъде
ориентирана към хората, а не към задачите , и че лидерите трябва да се стремят да развиват
уменията и потенциала на своите служители.
2.2. Движението на бихейвиорстката наука
- Важността на интеграцията
- Необходимост от съзнателно и последователно подобряване на качеството на човешките
ресурси
- Ейбрахам Маслоу
- Кристофър Аргирис
- Фредерик Херцбърг
2.3. Движение на организационно развитие. - Проповядва прилагането на програми, изработени
за повишаване на ефективността на организацията с ударение върху човешките ресурси.
2.4. Аналитици на корпоративната култура
- “Изкуството на японското управление” - Р.Паскал, А.Атос
Една от ключовите теми на книгата е концепцията за „Ва“, което може да се преведе като
„хармония“ или „благодат“. Авторите твърдят ,че разбирането и насърчаването на Ва е от
решаващо значение за успеха на японските компании. Това включва създаване на среда, в която
служителите се чувстват ценени, уважавани и мотивирани да работят заедно за постигане на
общи цели.
Друга важна тема в книгата е ролята на лидера в японската управленска култура. Авторите
описват как японските лидери често възприемат по-служебна роля, фокусирайки се върху
подкрепата и насочването на своите екипи, вместо да дават директни заповеди. Този подход
насърчава атмосфера на сътрудничество и взаимно уважение , която е от съществено значение
за ефективното вземане на решения и иновациите.
Освен това авторите обсъждат значението на дългосрочното планиране и непрекъснатото
усъвършенстване в японската бизнес култура. Те отбелязват, че много японски компании имат
петгодишни планове и непрекъснато оценяват и коригират стратегиите си въз основа на
променящите се пазарни условия. Тази гъвкавост им позволява да останат конкурентоспособни
и адаптивни в бързо развиващия се глобален пазар.
- “В търсене на съвършенството” - Питърс и Уотърман. Това е ръководство за личностно
израстване и самореализация, което подчертава важността на непрекъснатото учене и
самоусъвършенстване в стремежа към лично щастие и удовлетворение.
Авторите твърдят , че пътят към съвършенството не е свързан с постигане на перфектност или
достигане на крайната цел , а по-скоро с непрекъснато изследване, учене и растеж през целия
живот. Те насърчават читателите да възприемат начин на мислене за растеж , който признава,
че всеки може да се подобри и да постигне майсторство във всяка област, независимо от
първоначалните способности или таланти.
3. Приложение на УЧР
- УЧР е стратегически подход за набиране, мотивиране, развитие и управление на човешките
ресурси на организацията.
- УЧР е про-активно, отколкото реактивно.
4. Резерви относно УЧР.
Резервите казват: да бъдете внимателни да не прилагате УЧР твърде опростено, не трябва да се
стемите да налагате тип култура на УЧР , която не съответства на условията на организацията.
5. УЧР програми
5.1. Организация на ЧР
5.2. Планиране на ЧР
5.3. Системите на ЧР
5.4. Развитие на ЧР
5.5. Взаимоотношения на ЧР
6. Използване на ЧР
- “За да постигнеш производителност чрез хората, ти трябва да ги третираш като възрастни, да
ги третираш с достойнство и да ги третираш с уважение.” (Питърс и Уотърман)
Майкъл Армстронг представя управлението на човешките ресурси като стратегически
подход за управление на най- ценните активи на организацията - хората, които са основен
източник на устойчиво конкурентно предимство и които индивидуално и колективно
допринасят за постигане на нейните цели.
Управлението на човешките ресурси е специфична управленска дейност за привличане ,
задържане, мотивиране , развитие и използване на хората, необходими за дейността на
организацията, която обхваща следните ключови дейности:
1. Анализ и проектиране на длъжностите
2. Планиране на човешките ресурси
3. Подбор на персонал
4. Обучение и развитие на човешките ресурси
5. Оценяване на изпълнението / представянето
6. Заплащане и допълнителни изгоди
7. Осигуряване на безопасни и здравословни условия на труд
Тема 2 Развитие на теорията и практиката по УЧР
1. Историята на “Сиърс, Роубък и компания” Sears,Roebuck & Company
 Обект - американският фермер,
 Създава нов дистрибуционен канал,
 Създава магазини за търговия на дребно,
 Създава децентрализирана организационна структура,
 Продажба “от къща на къща”
2. Какво е бизнесът? -“Печалбата не е обяснението, не е причината или обосновката на
бизнес поведението и на бизнес решенията, а тест за тяхната валидност.”
3. Същност на БО - бизнес организацията

 Цели на БО
 Функции на БО
 Външна среда на БО ИКОНОМИКА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО
 Вътрешна среда на БО
 Класификация на БО
 4. Основни параметри на ЧР
4.1. Мотивацията

 Мотиви, които изпълняват ориентираща функция,

 Мотиви, които предизвикват мисловни функции,
 Опосредстващи функции,
 Мобилизиращи мотиви,
 Оправдаващи мотиви

5. Концепции за използване на ЧР

 Концепция за използване на трудовите ресурси

 Концепция за управление на персонала
 Концепция за УЧР
Концепцията за управление на човешките ресурси (HRM) е стратегически подход към
управлението и развитието на човешкия капитал в рамките на една организация. Той се
фокусира върху привличането, мотивирането, оценката и задържането на талантливи
служители, които могат да допринесат за постигането на организационните цели и
задачи. HRM има за цел да създаде благоприятна работна среда, която насърчава
продуктивността, иновациите и цялостния успех на компанията.

Основните компоненти на концепцията за управление на човешките ресурси включват:

Привличане: Идентифициране и набиране на най-добрите таланти чрез различни канали

като обяви за работа, кариерни панаири, социални медии и препоръки от служители.

Оценка: Определяне на уменията, знанията и компетенциите на служителите чрез

различни методи като тестове, интервюта и оценки на представянето.

Развитие: Предоставяне на възможности за обучение и развитие на умения, знания и

компетенции, необходими за професионално израстване и подобряване на
ефективността.

Мотивация: Създаване на стимули и възнаграждения, които насърчават служителите да

изпълняват своите роли ефективно и да допринасят за успеха на организацията.

Ангажираност: Насърчаване на чувството за принадлежност и отдаденост сред

служителите чрез открита комуникация, признание и възможности за участие в
процесите на вземане на решения.
 Запазване: Поддържане на ключови таланти чрез предлагане на конкурентни заплати,
предимства и възможности за напредък в кариерата.

Управление на производителността: Осигуряване на насоки, обратна връзка и подкрепа,

за да помогнете на служителите да подобрят работата си и да постигнат целите си.

Управление на промяната: Помагане на служителите да се адаптират към

организационните промени, като преструктурирания, сливания или нови технологии.

Управление на разнообразието и включването: Насърчаване на приобщаваща работна

среда, която цени и използва разнообразните гледни точки, опит и умения на
служителите.

Трудови отношения: Администриране на трудовоправни въпроси, включително

политики, процедури и споразумения, свързани със служителите.

Чрез интегрирането на тези компоненти, концепцията за управление на човешките

ресурси помага на организациите да оптимизират използването на своя човешки
капитал, което води до повишена ефективност, иновации и конкурентно предимство.

 Концепция за управление чрез човека

В съвременната концепция за управление на човешките ресурси се очертават три

същностни характеристики:
- Дейностите в управлението на човешките ресурси трябва да са обвързани с
организационната стратегия
- Преките ръководители имат ключова роля в управлението на човешките ресурси
- Хората в организацията са източник на устойчиво конкурентно предимство и трябва да
се развиват чрез подходящи инвестиции.
Съгласно теорията за човешките отношения:

 Намаляване на дела на трудовите разходи в себестойността на продукцията

 Кадрите
 Стратегии за развитие - персонал
 Организационна култура
 Японски методи на управление
 Управление на персонала
 Ефективността като критерий за успех
 Качеството като критерий за ефективност
 Обучение на персонала
 Социална концепция за ценностите и потребностите.
6. Структурни разрези на ЧР
- Професията
- Квалификацията
- Съставът - изпълнителски, разработващи, управленски, обслужващ
- Квалификация на състава:
Работници // Специалисти // Ръководители // Обслужващ // Охрана
- Видове структури:
Функционална / Образователна / Квалификационна
Възрастова / Полова
7. Мениджмънт на БО

 Опитът на Хенри Форд да мине без мениджъри

 Повторното създаване на мениджмънта на Форд
 Управление на мениджърите

“Когато изглежда така, че всичко върви срещу вас, си спомнете , че самолетът излита срещу
вятъра , а не с него.” - Хенри Форд
Тема 3 . Стратегическият подход на УЧР
1. Статегически цели

2. Корпоративна култура
 Обхваща целите и доминиращите идеологии в организацията
 Може да се изгради чрез митовете, героите, историите , церемониите и ритуалите
 Система от ценности и убеждения, които взаимодействат с хората на компанията,
организационните структури и контролната система
2.1. Как се сформира корпоративна култура ?
Сформирането на силна и положителна корпоративна култура изисква внимателно
планиране, последователно лидерство и участие на служителите. Ето няколко стъпки, които
да ви помогнат да създадете здравословна корпоративна култура във вашата организация:
1. Дефинирайте вашите ценности и мисия: Ясно дефинираните ценности и мисия ще
ръководят поведението и решенията на всички в организацията. Уверете се, че тези
ценности са в съответствие с целите и стремежите на компанията.
2. Наемете подходящите хора: Наемайте служители, които споделят ценностите и
мисията на вашата компания. По време на процеса на наемане оценете културното
 прилягане на кандидатите и се уверете, че те разбират и подкрепят културата, която
се опитвате да създадете.
3. Осигурете последователно лидерство: Лидерите трябва да моделират желаното
поведение и да живеят според ценностите на компанията. Те трябва да комуникират
ясно своите очаквания и да дават пример за това как трябва да се държат
служителите.
4. Комуникирайте открито и често: Ефективната комуникация е от решаващо значение
за поддържането на положителна корпоративна култура. Използвайте различни
канали, като срещи, имейли, бюлетини или платформи за сътрудничество, за да
държите служителите информирани за случващото се в компанията и да насърчавате
открития диалог.
5. Признавайте и възнаграждавайте доброто представяне: Признавайте и
възнаграждавайте служителите, които демонстрират поведение, което е в
съответствие с ценностите на вашата компания. Това може да стане чрез вербални
похвали, награди или възможности за напредък в кариерата.
6. Насърчавайте обратната връзка и участието на служителите: Създайте среда, в
която служителите се чувстват комфортно да предоставят обратна връзка и идеи.
Редовно търсете тяхното мнение и вземете предвид предложенията им, когато
вземате решения.
7. Инвестирайте в професионално развитие: Предлагайте програми за обучение и
развитие, за да помогнете на служителите да подобрят уменията си и да постигнат
кариерните си цели. Това не само подобрява индивидуалното представяне, но също
така допринася за цялостния успех на компанията.
8. Насърчавайте баланса между професионалния и личния живот: Подкрепете
служителите си, като предлагате гъвкави работни политики и насърчавате
почивката и презареждането. Балансираният личен живот води до по-щастливи,
здрави и ангажирани служители.
9. Изградете силни екипи: Насърчавайте сътрудничеството и работата в екип, като
създавате възможности на служителите да се опознаят, да изградят
взаимоотношения и да разрешават проблеми заедно. Силните екипи са от съществено
значение за създаването на подкрепяща и продуктивна работна среда.
10. Бъдете адаптивни и отворени към промяна: Корпоративната култура трябва да бъде
гъвкава и да се развива с времето, тъй като бизнес средата се променя. Бъдете
отворени към обратна връзка, коригирайте курса, ако е необходимо, и продължавайте
да работите върху изграждането на култура, която подкрепя растежа и успеха на
вашата организация.
2.2. Съставките на корпоративната култура
Съставките на корпоративната култура могат да варират в зависимост от специфичните
ценности, вярвания и практики на дадена организация. Въпреки това има някои общи
елементи, които обикновено присъстват в повечето корпоративни култури:
 1. Ценности: Основните принципи и вярвания, които ръководят поведението и
решенията на служителите в рамките на една организация. Тези ценности определят
какво е важно за компанията и как тя иска да се отнася към своите заинтересовани
страни, включително клиенти, служители, инвеститори и общности.
2. Мисия и визия: Дългосрочната цел и посока на компанията, както и начина, по който
тя планира да постигне тази цел. Мисията и визията осигуряват рамка за вземане на
решения и насочват действията на служителите.
3. Организационна структура: Начинът, по който една компания организира своите
отдели, функции и йерархия, може значително да повлияе на нейната култура.
Централизираните структури може да насърчат силно управление отгоре, докато по-
плоските структури могат да насърчат по-голяма автономност и сътрудничество.
4. Комуникация: Ефективните комуникационни канали и практики могат да помогнат за
разпространението на споделени разбирания за ценностите, мисията и целите на
компанията. Откритата и прозрачна комуникация може да насърчи доверието,
ангажираността и сътрудничеството.
5. Поведение и очаквания: Ясните стандарти за това какво се счита за приемливо и
неприемливо поведение могат да помогнат за оформянето на културата на една
компания. Тези очаквания трябва да бъдат съобщени и разбрани от всички служители.
6. Награди и признание: Механизмите, чрез които една компания признава и
възнаграждава доброто представяне, могат да повлияят на поведението и
мотивацията на служителите. Системите за възнаграждение, базирани на
корпоративните ценности, могат да помогнат за укрепване на желаното поведение.
7. Социални норми: Неписаните правила и обичаи, които възникват в рамките на една
организация, могат да играят важна роля при определянето на нейната култура. Тези
норми могат да включват всичко - от стила на обличане до формата на общуване.
8. Ритуали и традиции: Споделяните преживявания, празненства и традиции могат да
помогнат за изграждането на чувство за единство и принадлежност сред
служителите. Тези ритуали могат да варират от ежегодни фирмени събития до
ежедневни практики, като например сутрешни срещи.
9. Включване и многообразие: Начинът, по който една компания приобщава и включва
своите служители, особено тези от разнообразен произход, може да окаже
значително влияние върху нейната култура. Приобщаващата култура може да насърчи
креативността, иновациите и представянето.
10. Ангажираност и участие на служителите: Степента, в която служителите
участват в процесите на вземане на решения и имат думата относно своята работна
среда, може да повлияе на тяхната мотивация и удовлетворение, както и на
цялостната култура на компанията.
Важно е да се отбележи, че тези съставки не са взаимно изключващи се и могат да си
взаимодействат по сложни начини, за да оформят уникалната култура на всяка организация.

2.3. Как се изразява корпоративната култура?

 Корпоративни ценности
 Организационен климат
 Стил на управление
3. Управление на културата
3.1. Може ли корпоративната култура да се управлява ?
Корпоративната култура може да бъде управлявана, но това е сложен и предизвикателен
процес. Това включва създаване на споделени ценности, вярвания и поведение в рамките на
организацията, които ръководят поведението на служителите и влияят върху техните решения
и действия.
3.2. Как трябва да се управлява корпоративната култура ?
- 1 - Идентифициране на основните предположения
- 2 - Определяне на основните ценности
- 3 - Анализиране на организационния климат
- 4 - Анализиране на стила на управление
- 5 - Планиране и внедряване на стъпки от 1 до 4
3.3. Общи подходи към културните промени

 Предположенията
 Ценностите
 Организационният климат
 Стилът на управление
3.4. Специфични подходи към културните промени

 Реорганизация
 Организационно развитие
 Комуникации
 Обучение
 Наемане
 Управление според целите
 Управление на качеството на изпълнение
 Управление на възнагражденията
Тема 4 . Теория за човешкия капитал и инвестиционен подход към УЧР
1. Същност на човешкия капитал
“ Човешкият капитал на дадена организация обхваща съвкупността от специфични черти и
особености, въплътени в служителите й ( знания, умения, способности, здраве, мотивация),
които имат определена дтойност и са източник на бъдещи доходи както за служителя, така и за
организацията.” Хенри Крул
2. Концепцията за човешки капитал
 Наличие на по-производителна работна сила
 Инвестиции
 Образователни инициативи и самоинициативи на различни равнища
 Съответствие между квалификацията и използваната технология
 Човешкият капитал притежава някои от универсалните характеристики на капитала, но
са му присъщи и особени свойства

3. Създаване на човешкия капитал

 Участват служителят и самата организация
 Процесът на трансформация на ЧР в човешки капитал има еволюционен характер
 Стратегичска задача на управлението

4. Политика на бизнес организацията при привличане и създаване на човешки

капитал
4.1. Функциониране и усъвършенстване на системата за УЧР
4.2. Обогатяване и развите на организационните способности на бизнес организацията

 да развива компетентности на своите ЧР

 непрекъснато учене
 успешно и ефективно управление чрез процеси , правила , механизми
 да открива, утвърждава и развива лидери
 да постига полезни, стойностни резултати за самата нея

5. Механизми по създаване и привличане на човешки капитал

 Набиране и подбор
 Оценяване на трудовото представяне
 Управление на възнагражденията
 Обучение и развитие та ЧР
 Мотивация на ЧР
Тема 5 . Системи за УЧР

1. Същност на УЧР
А/ Особености на човешките ресурси:

 Специфични интереси и потребности

 Чувство за справедливост
 Дългосрочни инвестиции във времето

Б/ Определение за УЧР
Според Д. Шопов и М. Атанасова: “УЧР е система от принципи, методи, средства, правни
норми, правила, критерии, изисквания, стандарти, процедури, политика, планове и програми за
формирани и използване на човешките ресурси в организацията в съответствие с нейните
непосредствени интереси и стратегически цели”
В/ Основни различия между УЧР и управление на персонала

УЧР Управление на персонала

Дейност , доминирана от
интересите на организацията
Дейност на ръководителите
Стратегическа дейност
Дейност, изискваща поливалентна
подготовка
Проблем на най-високото
организационно равнище
Социално доминирана дейност
Дейност на специалистите
Оперативна дейност
Дейност, изискваща специализирана
подготовка
Посредник между ръководството и
Трудово заетите лица

Г/ Понятието “човешки капитал”

Д/ Обект на дисциплината “Управление на човешките ресурси” са заетите в бизнес
организацията, т.е. хората в трудово-правни отношения с нея
Е/ Предмет на дисциплината УЧР са отношенията, взаймодействието и особено въздействието
върху човешките ресурси с насоченост към постигане на общи цели
Ж/ Фактори , които влияят върху УЧР - външни и вътрешни фактори
 2. Същност на системата за УЧР

А/ Определение за СУЧР : Системата за управление на човешките ресурси в бизнес

организацията представлява обхват от относително обособени компоненти, намиращи се във
взаимодействие помежду си, и насочени към обогатяване на трудовия потенциал на бизнес
организацията.
Б/ Цели на СУЧР
В/ Проучвания, предшестващи изграждането на СУЧР
Г/ Обхват на системата и открояване на ключови компоненти
Д/ Взаимодействие на компонентите на системата
3. Принципи и цели на бизнес мениджмънта
А/ Функции - планиране , организиране , ръководство, контрол
Б/ Основни , комплексни и конкретни функции

 Поставяне на цели
 Мениджърът организира
 Мениджърът мотивира и комуникира
 Измерването
 Мениджърът работи върху развитието на хората

4. Измеренията на мениджмънта
Задачи пред мениджмънта:

 Да дефинира и да осмисли специфична цел и мисия на организацията

 Да направи труда производителен
 Да управлява социалните въздействия и социалните отговорности
Тема 6 . Анализ на длъжностите
1. Информационна система на ЧР
1.1. База данни
 Персонални данни
 Служебни данни
 Финансови данни
1.2. Анализ
 Брой на служителите
 Брой постъпили и напуснали
 Степен на текучество
 Заболеваемост и отсъствия
 Сравнение
 Заплати и брутен доход, сравнени с бюджета
 Сума на извънработното време

1.3. Текучество = Брой на напусналите в определен период

------------------------------------------------------ х 100
Среден брой служители в този период

1.4. Опериране на компютърната система

 Осъвременяване
 Запитвания
 Отчети
 Сигурност
1.5. Използване на компютъра
 Съхраняване на отчетите
 Съставяне на списъци
 Автоматично писане на писма
 Развитие на кариерата
 Наемане
 Обучение
 Плащане
 Администрация на заплатите
 Оценяване на работата
 Отсъствие и заболеваемост
 Здравеопазване и безопасност
2. Цели на планирането на ЧР
1. Да получи и задържи количеството и качеството на ЧР
 2. Да е в състояние да предвиди променливите, възникващи от потенциалния излишък или
дефицит на хора.
3. Дейности на планирането на ЧР
3.1. Прогнозиране на търсенето
 Преценка на ръководството
 Анализ на тенденциите в пропорциите
 Работно проучване
 Математически модели
 Анализ на уменията и опита
3.2. Прогнозиране на предлагането
 Анализ на съществуващите ресурси
 Анализ на текучеството
 Предвиждане на промените в работните условия и отсъствията
 Прогнозиране на източниците от схемите за обучение
3.3. Определяне на изискванията за ЧР
3.4. Планиране на действията:
 План за набиране
 План за развитие на ЧР
 План за задържане
 План за преквалификация
 План за свръхпредлагането
4. Бюджет на ЧР
 Основният бюджет е количествено проявление на броя на необходимите служители
за постигане на съответните производствени норми и резултати.
Подходи за подготовка на бюджета за различните категории служители:

 Трудови изисквания на директното производство:

 Свързване на стокооборота от предишния период със съответния брой на директните
трудови часове.
 Нагаждане на бюджета, за да се настроят стандартните часове и чавешките изисквания
към действителните производствени нива.
 Изисквания за машинни или процесни часове:
 Машинно време за единица продукция.
 Индиректен производствен труд:
 Обикновено не съществуват работни норми, а се прилага според самото производство.
 Чиновнически състав
 Ръководен и професионален състав.
Тема 7 . Длъжностна характеристика
1. Получаване на ЧР
1.1. Какво търсите?
 Анализирайте работата
 Подгответе описание на работата
 Подгответе персонална спецификация
1.2. Анализ на работата
 Наименование на работното място
 Схема на организацията
 Дефиниция на общата цел на длъжността
 Списък на основните задачи и задължения
 Първоначалните размери на работата
 Оборудване и уреди
 Специални изисквания
 Специални обстоятелства

Златни правила за писане на длъжностни характеристики:

1. Дефиницията трябва да е кратка и ясна.
2. Всяка дефиниция да се изразява с едно изречение, започвайки с активно
функционален глагол.
3. Поставяне в отделни номерирани параграфи, за да се улесни идентификацията на
ключовите зони.
2. Други употреби на длъжностните характеристики
 Организационно проектиране и развитие
 Планиране на ЧР
 Обучението
 Развитието на управлението
 Прегледа на изпълнението
 Администрацията на заплащането
3. Персонална спецификация
1. Знанията, уменията и персонални качества, необходими за извършването на работата.
2. Квалификацията , опитът и трейнингът, които могат да дадат необходимите знания и
умения.
3. Ограничения във възрастта.
4. Перспективи за издигане.
5. Характеристики на работата – местоположение, извънработно време, командировки,
работни условия, възможност за трансфер.
6. Срокове и условия за наемане – основна заплата, премии, пенсия, други привилегии,
работно време, празници, пробни срокове и др.
Тема 8 . Планиране на човешките ресурси
1. Вътрешни източници
 Предполагаем вътрешен кандидат – сравнение на неговите качества със спецификациите.
 Преглед на досиетата.
 Вътрешно рекламиране.
2. Външни източници
 Бивши служители
 Реклама
 Държавни бюра за наемане
 Консултанти по селекция и набиране
 Консултанти за ръководни кадри / ловци на глави/
 Училища
 Университети
3. Как да ги привлечем ?- ? Заплатата????Работата???
4. Реклама
1.Поставяне на цели
2.Постигане на целите
3.Съдържание на информацията

Създаване на рекламата:
 Привлечете вниманието със смело заглавие
 Покажете възможностите за напредване
 Не правете големи описания на компанията
 Резюмирайте опита и квалификацията
 НЕ поставяте възрастови ограничения /МОТ/
 Опишете пакета от възнаграждения
 Стимулирайте действие, като им кажете как да кандидатстват
 Ясна, проста, лесна типография
 Използвайте дисплей /ВИП/ реклами за важни служби
 Бюджет
 Анализ на възвращаемостта
 Използване на рекламна агенция
Тема 9 . Набиране и подбор на персонал
1. Пресяване на кандидатите - автобиография
2. Интервюиране
 Цел
 Основен подход:
 Контакт
 Съдържание
 Контрол
 План на интервюто
 Техники за интервюиране
 Какво трябва да правите?
 Да знаете какво търсите
 Подготовка на въпроси
 Преглед на формуляра за кандидатстване
 Следване на вашия план
 Оставете кандидата да говори свободно
 Въпроси за мотивацията и амбицията
 Възможност на кандидата да разкрие силните си страни
 Идентифициране на слаби страни или неуспех
 Търсете повтарящи се моменти
 Търсете доказателства за уменията , мотивацията
 Какво не трябва да правите?
 Да правите заключения на база на ограничени доказателства
 Не задавайте водещи въпроси / Мислите ли , че сте добър в…..?/
 Не доминирайте на интервюто
 Спазвайте ограничението във времето
 Оценяване на кандидатите – знания, умения, квалификация, обучение, опит, лични
качества.
3. Тестване
 Тестове за интелигентност
 Тестове за постижения
 Тестове за талант
 Тестове за индивидуалност
4. Референции
 Направете референцията си по телефона
5. Как да сключите сделката?
 Уговаряне на заплащането
 Офертата да съдържа всички точки като в трудовия договор
Тема 10. Обучение и развитие на персонала
1. Цели
1.1. Подходи:
 „Идентификация на необходимите умения и активно ръководство на обучението на
служителя в дългосрочен план във връзка с определените корпоративни и бизнес
стратегии.“ / Дъглас Хол/
 „ Този научен опит, който се организира за определено време, и е проектиран да даде
възможност за бихейвъристка промяна.“/Ленърд Надлер/
1.2. База
 Стратегическият план на организацията
 Числово изражение на изискванията
 Нови или допълнителни умения и опит
 Процедурите по оценяване и резултатите от тях.
2. Дейности
2.1. Развитие
 Модификация на поведението чрез опита
 Доизгражда силните страни и помага за преодоляване на слабите
 Осигурява на организацията опита, от който се нуждае
3. Отплащане
 Осигуряване на умения и опит
 Намаляване времето за обучения
 Подобряване на ефективността
 Развиване на хората
4. Какво трябва да знаете и правите
1. Разберете основните принципи и това как учат хората
2. Оценете концепцията за систематичното обучение
3. Знаете как да идентифицирате нуждите от обучение и развитие
4. Можете да планирате програмите за обучение и развитие
5. Знаете как да използвате съответните техники
6. Разберете как да извлечете най-доброто от програмите за развитие на ръководството
7. Предприемете стъпки за оценяване на резултатите

4.1. Как учат хората ?

4.2. Систематично обучение
 Откриване и анализиране на нуждите от обучение
 Определяне на целите на обучението
 Подготовка на плановете за обучение
 Внедряване на плановете за обучение
 Подаване обратна на резултатите от оценката
4.3. Разпознаване на нуждите от обучение
Метод на идентификация 1 : анализ на работата и уменията – основни
характеристики:
 Знания
 Умения
 Отношения
Метод на идентификация 2 : анализ на изпълнението:
 Какво действително постигат индивидите или групите в сравнение с еталона
 Идентификация от системата на оценяване
4.4. Планиране на курсовете за обучение
 Съдържание на курса
 Техники за обучение
 Място на провеждане
 Продължителност на обучението
 Отговорност за обучението
 Оценка
4.5. Техники на обучение
Работни инструкции:
 Подготовка
 Представяне
 Практика

Настойничество / трениране/:
 Неформално и се случва на работното място

Лекции
 Да се подготвите задълбочено
 Структурирайте изказването
 Поставете сигнали
 Поддържайте речта си жива
 Започнете и завършете с ударно слово
 Направете правилно вашата доставка
 Използвайте средства за онагледяване
 Не четете вашето изказване
 Подгответе бележките си
 Репетиция

Самоподготовка Компютърно обучение Взаимодействащо видео

Действено обучение Партиципативни трейнинг обучения Видео
5. Развитие на ръководството
 Цели
 Методи :
 Анализ на организацията
 Преглед на ръководството
 Система на отговорно ръководство
 Оценка на изпълнението
 Ръководен инвентар ( Boston Consulting Group)
 Планиран опит
 Management training
Тема 11 . Управление на кариерата

1. Създаване на успешна програма за развитие на кадрите

 Извършване на професионална ориентация и адаптация в колектива на организацията

 Уточняване на условията, при които работата може да се определи като ефективна
 Ролята на неформалното общуване
 Активно отношение на мениджърите
 Подготовка на кадрите с подходящо обучение

2. Политика в областта на квалификацията

 Програма за квалификация и професионално развитие

 Фирмени и браншови звена за квалификация
 Систематична оценка на потребностите от квалификация
 Редовна оценка на дейностите
 Помощ за реализиране целите на организацията

3. Подготовка и мотивиране на ръководните кадри

Развитието на кариерата е съвкупност от дейности по планиране и управление на

професионалното и служебното израстване, където по подходящ начин се съчетават
усилията и отговорностите, както на организацията, така и на отделните индивиди.

Таблицата

Методи за подготовка на ръководители

Там където функционират програми за развитие на кариерата, ръководителите са по-
мотивирани, по-уверени в своята дейност и демонстрират по-голяма преданост към целите на
организацията.
Тема 12. Основни мотивационни теории
1. Видове теории
 Съдържателни теории
 Процесуални теории
 Теории на поддръжката
2. Съдържателни мотивационни теории
 Теория на Маслоу за йерархията на потребностите

 ERG теория на Клейтън Алдерфер

  Теория на Дейвид Макклиланд

Мотивиращи фактори Стабилизиращи фактори

Постижение
Признание
Интерес към работата
Допълнителни възнаграждения
Напредък в професията / служебно
издигане
Лично израстване
Морални стимули
Отношение с началника
Условия на труд
Основна работна заплата
Отношение с колегите с еднакъв
статус/ с подчинените
Служебен статус
Сигурност на работното място

 Теория на Гест
 Теория на Дж. Голбрайт
3. Процесуални мотивационни теории
 Теория на очакването – Виктор Вруум
 Теория на справедливостта – Адамс
 Теория на реактивността – Брем
 Теория на утвърждаването – Скинър
 Теория на целеполагането - Лок
4. Подкрепящи /поддържащи / теории
Тема 13. Оценяване на трудовото представяне
1. Целта на оценяването
 Да помогне за подобряване на качеството на изпълнение
 Да идентифицира тези, които имат по-голям потенциал за по-големи отговорности
 Да помогне при решаване на повишенията на заплатите

Стартова точка :
 Какво е постигнато през периода ?
 Кои фактори влияят върху нивото на постижение ?
 Какво да се направи , за да се подобри качеството?
Пирамидален модел на компетенциите

2. Процесът на оценяване
2.1. Процедура на оценяване – да е постигнато разбирателство на всеки етап за :
 Общата цел на работа
 Главните задачи
 Целите
  Постигнатите резултати
 Ревизиране на целите
 Резултата от действията, съгласувани а етап 4 и всяко необходимо бъдещо действие

2.2. Система на оценяване – избягване на хартиеното управление . Необходими са 3

листа:
 Един лист – общата цел и списък на 7-8 основни задачи
 Един лист – съгласуваните цели , стандарти, проекти
 Един лист – съхранява резултатите от отчета на изпълнението
3. Ползите от управлението на качеството на изпълнение
 Получаване на обратна връзка за това къде се намират, на къде да тръгнат, как ще
го постигнат
4. Ролята на длъжностната характеристика при оценяването на трудовото представяне
В основата на оценяване на трудовото представяне стои длъжностната характеристика. Тя
е официален документ, изискван от Кодекса на труда, който регламентира мястото на
длъжността в организационната структура на бизнес организацията, основните задачи в
нейния обхват, отговорностите на заемащия длъжността, компетенциите на длъжността.
Оценяването на трудовото представяне има смисъл и положителни ефекти тогава , когато
длъжностната характеристика е разработена правилно и съответства напълно на длъжността.
5. Методи за оценяване на трудовото представяне на служителите
1. Метод на компетентностните модели и метод на компетентностните профили
2. Метод за оценяване на притежавани лидерски качества
3. Метод на атестационните интервюта
4. Метод на 360-градусовата обратна връзка
5. Метод на годишните индивидуални планове за развитие на служителя
6. Метод на ранжиране
7. Метод на принудителен избор на характеристика за оценяване
6. Механизъм за оценяване / АТЕСТАЦИОННО И ТЕКУЩО / на трудовото представяне на
служителите
Същинският механизъм за оценяване на трудовото представяне на служителите е два вида:
А / Атестационно оценяване
Атестирането на служителите преминава през пет стъпки :
1. Определяне на показателите за оценяване на трудовото представяне на служителите.
2. Разшифроване на формулираните показатели за атестиране чрез въвеждане на канкретни
техни признаци.
3. Дефинирането на степени за оценка на отделните показатели.
4. Определяне на частни оценки по отделните показатели и трансформиране на частните
оценки в обща атестационна оценка.
 5. Определяне на препоръки и формулиране на последици за оценявания служител.
Б / Текущо оценяване
Текущото оценяване е предимно ориентирано към оценяване изпълнението на конкретни
текущи цели и задачи.
Необходимо е да се маркират два важни момента:
1. Резултатите от текущото оценяване е препоръчително да се обвържат с подходяща
бонусна схема за достигане до мотивиращи ефекти върху служителите.
2. Резултатите от текущите оценки следва да се имат предвид при атестационното
оценяване на служителите.

7.. Най-често срещани грешки при оценяване на трудовото представяне

Синтезирани са редица възможни грешки при оценяване на трудовото представяне:
 „Хало ефект“
 „Ехо ефект“
 „Лепене на етикет“
 „Директно сравнение“
 „Лично отношение“
 „Пространствена грешка“
 „Робуване на стереотипи“

Тема 14 . Управление на възнагражденията

1. Цели
Системата на заплаща не трябва да е :
 Външно конкурентна
 Вътрешно равностойна
 Способна да дава възнаграждение, което е съизмеримо с изпълнението

2. Фактори , които влияят на нивата на заплащане

 Сили на пазарните цени
 Вътрешна стойност
 Натискът на синдикатите

3. Проучване на заплащането
 Рекламите
 Консултанти и агенции
 Кандидатите
 Публикувани изследвания
 Доклади на „клуба на заплатите“
 Индивидуални доклади

4. Оценка на работата

4.1. Цели
Преценката----сравнение между относителната вътрешна стойност на работите в
организацията.
Субективност !!!

4.2. Подход – анализ на работата :

- Отговорност
- Ноу – хау
- Комплексност
 4.3. Схема за оценка на работата

№ Схема Характеристики Преимущества Недостатъци

1. Оценяване на Работите се градират по Реалистична, Информацията
пазарната отношение на данни за практична, пряма, за пазарната
цена пазарните стойности и на бърза. цена може да е
директни сравнения с трудна за
работите на или близо до получаване или
същите нива в неточна.
организацията.
2. Степенуване Правят се сравнения ма Лесна за Няма
по рангове работата като цяло и прилагане и дефинирани
поставянето ѝ по ред на разбиране. стандарти за
важност. преценка – не
се правят
разлики между
работите.
3. Класификация Дефинират се работни Проста за Трудно се
на работите степени (класове) и опериране, дават поставят
работите се вмъкват в се стандарти за комплексните
класовете чрез сравняване преценка в работи в един
на цялостната длъжностна рамките на клас, без да се
характеристика с дефиницията на използват
дефиницията на класа. класа. изключително
усложнени
дефиниции.
4. Точки Отделните фактори се Аналитичният Сложна за
точкуват, за да се получи процес за вземане инсталиране и
общ точков резултат за под внимание на поддържане –
работата. отделно допълнително е
определените нужна
фактори дава преценка за
обективност и степенуване на
последователност работите по
при правенето на отношение
преценки. на различните
фактори.

4.4. Програма за оценка на работата

5. Структури на заплатите
5.1. Градирани структури на заплащане:
- Прогресиране на заплатата в зависимост от изпълнението и нивото на работа
- Диференциал между 15 до 20 % между средните точки на съседни възможности за
награждаване
- Има припокриване на участъци от заплатата – с цел по-високо заплащане на много
квалифицираните кадри от един клас
- Средна точка на веригата се взема като цел или пазарна стойност

Проектиране на градирана система:

1. Информация за заплащането на пазара
2. Упражнение за оценка на работите
3. Определяне на горна и долна граница на структурата
4. Определяне на основните параметри на структурата
5. Определяне на необходимите работни класове
6. Вмъкване на работите в класовете

Прогресиране на заплатата
 Обвързване на възнаграждението с резултатите при система с фиксирани
повишения / например: процент от заплата за заслуги/
 Да се внимава с прекомерните повишения, т.е. да се награждават еднакво
служителите от всички класове
6. Схеми за заплащане според резултатите и премии
 6.1. Критерият за успех
 Плащаното количество да е значително / 20-30%/
 Схемата да е достатъчно чувствителна
 Пряка връзка между усилието и приноса
 Разбираемост на схемата
 Частност на схемата
 Да не закъснява във времето
 Пренастройване при промени в средата
 Горна граница на възнагражденията
 Ефективност на схемата
 Да е в полза на индивида и компанията
6.2. Схеми за плащане според резултатите
- Базирани са на парче или нормирана бройка
6.3. Измерена дневна норма
- Заплащането е фиксирано при поддържане на ниво на изпълнение
6.4. Премии
6.5. Стимулиращи схеми за търговците
Основна заплата + комисионна върху търговския оборот
6.6. Схеми за разделяне на печалбите
- Идентифициране с компанията
- Стимулиране на интерес към бизнеса
- По- добро сътрудничество между ръководство и служители
- Добро желание на компанията
6.7. Акционерно участие на служителите
6.8. Схеми за акционерни опции и акционерни спестявания
7. Придобивки / привилегии / за служителите
 Пенсионни схеми
 Застраховки, болнични , компенсации и специални договори за обслужване
 Отпуски , почивки , по- ранно пенсиониране
 Заеми , помощ при закупуване на жилище, помощ при преместване, кредитни
карти, отбиви, такси за професионални клубове
 Субсидирана храна , облекло
8. Администрация на заплащането
 Пазарните ставки Оценка на работата
 Платежни ставки Фиксирани ставки за служителите
 Преглед на нивата за заплащане Повишения за заслуги, премии
 Схеми за премии, стимули Допълнителни ставки
 Система за придобивки Платежен бюджет
Тема 15 . Осигуряване на безопасни и здравословни условия на труд
 1. Принципи
1. Производствените фактори , обучение, инструктаж
2. Откриване на потенциалните опасности
 Системи за оповестяване на злополуки
 Отчет и статистика на злополуки
 Проверки, инспекции по охрана на труда
 Поддръжка на защитно оборудване
3. Отговорност на висшето ръководство
4. Ръководители и бригадири – непрекъснат контрол
5. Тренировка за методите на защита

2. Заявление за политиката на здравеопазване и охрана на труда

2.1. Програми за здравеопазване
 Откриване и контрол на опасностите за здравето във връзка с въздействието на
токсични вещества, радиация, шум, умора, стрес.
2.2. Контрол върху здравеопазването :
 Елиминиране на опасността от източника чрез проектен инженеринг
 Изолиране на вредните операции или вещества
 Изменяне на процеса , работните методи или вещества
 Снабдяване със защитно оборудване
 Трениране на работниците да избягват риска
 Поддържане на инсталации и оборудване за минимизиране на вредни емисии
 Редовни инспекции
 Медицински преглед преди постъпване на работа и след това на изложените на
риск служители

3. Предотвратяване на злополуки
3.1. Идентифициране на причините за злополуките
 Свързани със системата на работа фактори:
- Небезопасно проектирани машини, инсталации, процеси
- Сгъстено разположение
- Незащитени машини
- Дефектна инсталация
- Лошо стопанисване
- Неправилно осветление, заслепяване
- Неправилна вентилация
- Липса на предпазни дрехи или средства
 Персонални фактори:
- Небезопасно използване на оборудването
- Небезопасно товарене или разполагане на материалите , машинни части или
транспортни системи
- Работа без достатъчен простор
- Работа с опасна скорост
- Пречене от други хор, шум
- Неуспех да се използват защитните дрехи

3.2.Превантивни действия:
- Вграждане на безопасност в системите
- Проектиране на защитно оборудване
- Редовни инспекции и проверки
- Разследване на всички инциденти
- Развиване на ефективна организация по здравеопазване и охрана на труда
- Поддържане на добри отчети и статистика

Тема 16 . Трудови отношения

1. Решаване на проблема
1. Дефиниране на проблема
2. Събиране на фактите
3. Анализиране на фактите
4. Разглеждане и преценяване на възможни курсове на действие
5. Решение и внедряване
6. Следене на внедряването

2. Интервюиране и съветване
 Слушайте с интелигентност и симпатия
 Поставете ясно проблема
 Слушайте и питайте
 Припомняне на ключови моменти
 Внимателен и гъвкав
 Без обидни коментари
 Не спорете
 Вербална и невербална аргументация
 Резюмирайте
 Накарайте интервюирания да резюмира ситуацията

3. Решаване на дисциплинарни случаи

1. Индивидът трябва да знае стандартите на изпълнение
2. Трябва да получи ясни указания за работата
3. Трябва да получи възможност да се поправи
4. Трябва да познава природата на обвиненията срещу него
5. Трябва да получи възможност да изложи случай си
6. Дисциплинарният трибунал трябва да действа с добра воля
7. Служителят трябва да може да се защити

4. Дисциплинарна процедура
 Неформална устна забележка
 Формално писмено предупреждение
 Последно писмено предупреждение
 Действие – при големи нарушения се пристъпва към незабавни уволнения

5. Оплаквания
 Процедура за подаване на жалба
 Разглеждане на жалбата
  Стъпки пи линията „интервю-съвети“

6. Излишък на работна ръка

 Планирайте напред, за да избегнете излишеството
 Минимизирайте ефекта на излишеството
 Доброволни съкращения
 Процедурите за съкращение да имат ясни цели

7. Екипност и екипна работа

 Социализация – процес на приобщаване на индивида към групата
 Фази на организационна социализация:
- Социализация на очакванията
- Сблъсък
- Промяна и приобщаване

8. Междуличностни отношения в групата – фази:

1. Ориентация
2. Субгрупиране
3. Конфронтация и предизвикателство
4. Индивидуална диференциация
5. Илюзии и загуба на илюзии
6. Приемане и сътрудничество
Негативи – конформизъм

9. Междугрупови отношения
Разграничаване на групите в една организация:
- Времеви хоризонт
- Функционален мащаб
- Професионална идентичност
- Отношение към властта и вътрешното сътрудничество
- Междуличностна ориентация

10. Принципи за решаване на проблеми

 Проблем 1 – да се формират правилно трудовите задачи в производството и да се
изгради адекватна на задачите групова организация на труда.
 Проблем 2 – наличието на различие между желано и фактическо състояние, т.е.
организационен проблем.
 Проблем 3 – заплащането.
Тема 17. Ръководство на съвместната трудова дейност
 1. Какво е ръководенето ?
 Ръководенето е да накараш нещата да станат посредством хората.
 Целите на ръководителя:
- Да спечели съпричастието и сътрудничеството
- Да приведе групата в действие
- Да използва по най-добрия начин уменията, енергията и талантите на екипа.
2. Как се постигат целите ?
 Ефективните ръководители започват с някои природни таланти и след това се
изграждат на тази база. Те се учат от собствения си опит.
 Какво е ръководителят ?
Качества на ръководството:
1. Решителност
2. Ръководство
3. Интегриране
4. Ентусиазъм
5. Въображение
6. Желание за усърдна работа
7. Аналитична способност
8. Разбиране на другите
9. Способност за използване на възможностите
10. Способност за посрещане на неприятни ситуации
11. Способност за бързо адаптиране към промените
12. Готовност за поемане на риск

3. Какво правят ръководителите ?

3.1. Фактори , влияещи на успеха:
- Способност за работа с хора
- Отговорност от рано за важни неща
- Нужда от постигане на резултати
- Ръководен опит
- Широк опит в много служби преди 35 годишна възраст
- Способност за сключване на сделки и за преговаряне
- Готовност за поемане на риск
- Способност за притежаване на повече идеи от колегите
- Притежаване на таланти
- Способност за промяна на стила на поведение

3.2. Видове ръководители

 Чаровен / нечаровен
 Автокритичен / демократичен
  С въображение / даващ възможности или
контрольор / манипулатор
4. Какво очакват последователите от ръководителите ?
1. Ръководителят трябва да се възприема като „един от нас“
2. Ръководителят трябва да се възприема като „повечето от нас“
3. Ръководителят трябва да се възприема като „най-добрият от нас“
4. Ръководителят трябва да оправдава очакванията на последователите си.

5. Ролите на ръководството
1. Първични функции
 Лидерът като притежател на въображение
 Лидерът като изпълнител
 Лидерът като плановик
 Лидерът като политик
 Лидерът като експерт
 Лидерът като контрольор на взаимоотношения
 Лидерът като раздавач на награди и наказания
2. Допълнителни функции:
 Лидерът като пример
 Лидерът като символ на групата
 Лидерът като фигурата та бащата/майката
 Лидерът като изкупителна жертва

6. Изисквания към ръководителя

Групови нужди Индивидуални нужди

Нужди на задачата

10 принципа , които де следва Тони Шварц:

1. Винаги поставяйте под съмнение убедеността , особено вашата собствена .
Когато смятате , че безспорно сте прав , си задавайте въпроса „Кокво ли
пропускам в случая?“
2. Хората казват , че до съвършенството няма пряк път.
3. Когато се съмнявате , поемайте отговорност. Това се казва да се държиш като
възрастен.
4. Когато имаме съмнения се запитайте, „как бих се държал по възможно най-добрия
начин в тази ситуация?“
5. Ако се занимавате с това , което обичате , парите могат да дойдат впоследствие ,
а могат и да не дойдат, но въпреки това , вие ще обичате това , с което се
занимавате.
6. Имате нужда от по-малко, отколкото си мислите .
7. Приемайте се такъв какъвто сте ,но никога не спирайте да се опитвате да
научавате нови неща и да израствате.
8. Значението не е нещо, което откривате , а нещо , което създавате стъпка по
стъпка
9. Емоциите са заразни, така че е добре да знаете какво чувствате.
10. Не можете да промените това, което не забелязвате , а когато не забелязвате
нещо това не означава , че то ще изчезне.

Тема 18 . Лидерство и лидери в бизнес организацията

1. Състояние на екипността и управлението на екипи в бизнес организациите:

 Принципът на екипността действа формално
  Не са постигнати основните характеристики на екипите
 Липса на сплотеност в екипите
 Нарушени взаимоотношения в екипа
 Липса на познания и умения в ръководителите на екипи
 Отсъствие на ясна политика на мениджмънта относно…..
2. Ключовата роля на ръководителя на екипа – личностни характеристики на
ръководителя-лидер.
3. Мотивиращи въздействия от ръководителя – лидер
4. Очаквани основни приноси на ръководителя:
 Изпълнение на екипните задачи и цели
 Развитие членовете на екипа
 Изграждане на екипа като сплотен и действен колектив
5. Демократизиране на трудовата дейност

Предизвикателства за демократизиране на фирмената дейност

Вместо упражняване на власт------- Оказване на помощ и съдействие

Вместо строги регламенти и принуди---- Свободно поле за действие на

Вместо недоверие и системен
контрол--------
Вместо информационна
недостатъчност------
Вместо липса на
диалогичност--------------
формираните по нов начин автономни
групи и екипи
Оказване на доверие, основано на ясно
делегиране на правомощия и
отговорности на екипите
Открита информация за групите
Непрекъсната готовност за диалог и
партньорство

Лидерството на човешкия фактор – стратегическа задача пред индустриалните

организации

Научната литература в областта на лидерската проблематика – критичен поглед

- Полезност за бизнес практиката на постановки и подходи на водещи чуждестранни
автори
- „готови рецепти и крилати послания“ в широк кръг публикации
- Наличие на множество дискусионни проблеми в научната литература

 Лидерската материя, нейното овладяване и прилагане в индустриалната практика

– възможен конкурентообразуващ фактор
  Последователното достигане до лидерство в неговите човешки измерения –
важна приоритетна задача в усилията за повишаване на тяхната
конкурентоспособност и генериране на индустриален растеж.
Противодействащи фактори за развитие на лидерството
…погрешните представи и разбирания за лидерството на човешкия фактор в индустриалните
организации…
…фактори с манталитетен характер при утвърждаване и развитие на лидерството на
човешкия фактор…
Рамковите въпроси и постановки относно лидерството в неговите човешки измерения:
Лидерството като процес на повлияване и създаване на последователи на истинските
/доказаните/ лидери в организацията.
Лидерството в неговите човешки измерения, а именно лидерство на човешкия фактор,
представлява способност и потенциал на индустриалната организация да открива, изгражда,
мотивира и развива лидери на /за/ всички йерархични / управленски и други/ равнища на
организацията.

…за лидерите….

 Предпоставки за осигуряване на лидерство на човешкия фактор в индустриалните

организации.
 Работно понятие за лидера: Лидерът е личност , която упражнява силно влияние върху
други хора-влияние, което ги прави негови последователи.
 Интегрирането на две роли в организацията, а именно: на ръководителя в
управленската йерархия и на лидера / ръководител – лидер/.
 За неформалните лидери.

Еталонът от лидерски качества и възможностите за оценка на притежаваните от

ръководителите качества
 Подходи и решения за еталона от лидерски качества и произтичащи от тях линии на
лидерско поведение!
 Еталонът от лидерски качества за първите ръководители на индустриалната
организация.

„Листата“ на десетте предлагани в доклада лидерски качества е както следва:

1. Влиятелност
2. Далновидност
3. Опитност и емпатия
4. Приемственост
5. Отговорност и решителност
6. Комуникативност
7. Ангажираност и доверие
8. „Вечен ученик“
9. Ориентиран към перспективата
10. Гъвкавост и съобразителност
Доказателствата за притежаване на лидерските качества, заложени в еталона от
конкретните първи ръководители на организациите.