ПСИХОЛОГИЯ НА

ОРГАНИЗАЦИОННАТА
ПРОМЯНА

ВЕЛИСЛАВА ЧАВДАРОВА
 СЪДЪРЖАНИЕ

ВЪВЕДЕНИЕ………………………………………………………2
ПЪРВА ГЛАВА
Човешкият фактор в организацията……………………………….5
І. Подбор и управление на човешките ресурси………………….6
ІІ. Същност и основни характеристики на обучението и развитието на
персонала………………………………………………………….19
ІІІ. Кариерно развитие…………………………………………....38
ІV. Фактори, детерминиращи индивидуалното организационно поведение
……………………………………………………………………...42
V. Удовлетвореност от труда……………………………………..61
VІ. Мотивацията за труд в контекста на динамичната организационна
среда...................................................................................................78
РЕЗЮМЕ……………………………………………………………95

ВТОРА ГЛАВА
Груповият фактор в организацията…………………………….99
І. Същност и функции на групите в организацията. Групова динамика
……………………………………………………………………….100
ІІ. Лидерство………………….……………………………………..110
ІІІ.Същност и особености на управлението………………………125
ІV. Психологически аспекти на груповата комуникация………..138
V. Организацията като стимулатор и ограничител на индивидуалната и
групова активност…………………………………………………..157
VІ. Същност и управление на организационните конфликти…...160
VІІ. Организационен стрес…………………………………………178
РЕЗЮМЕ…………………………………………………………….192

ТРЕТА ГЛАВА
Системен подход към организацията……………………………….194
І. Организационни цели……………………………………………201
ІІ. Организационна структура……………………………………..203
ІІІ. Организационна динамика…………………………………….214
ІV. Организационна култура………………………………………216
V. Организационна стратегия……………………………………..234
VІ. Организационна диагноза……………………………………..246
VІІ. Организационна промяна……………………………………..261
VІІІ. Организационно развитие……………………………………268
РЕЗЮМЕ…………………………………………………………….284
ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЕ…...……………………………………..288

1
ИЗПОЛЗВАНА
ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………....289

2
 ВЪВЕДЕНИЕ

"Ако въобще има тайна на успеха, тя е в

умението да разбираме гледната точка на
другия, да се опитаме да видим нещата от
неговия ъгъл, а след това от своя собствен”
Хенри Форд

„За да успеете в бизнеса, трябва да

накарате другите да виждат нещата,
както вие ги виждате." Аристотел Онанис

В тази книга се опитвам да представя нови акценти в изследването

на организацията, обособени вследствие на социалнопсихологическия
анализ на компонентите, детерминантите и принципите на организационно
съществуване, управление и промяна.
В проучванията досега трите фактора – личност, група и организация
бяха предмет на задълбочен, но самостоятелен анализ.
В изследването се предлага по-широко схващане, в основата на което
е системният подход. Изходното становище е, че всички елементи на
организационно равнище се намират във връзка помежду си и могат да се
разглеждат като отворени системи. Основният извод от този постулат е, че
входовете на системите по същество и необходимост са изходи на други
системи. Благодарение на тях организационният модел е полиструктурен.
Това означава, че когато искаме да анализираме дадена организация,
трябва да използваме метода на декомпозиция, което по същество е
разделяне на цялото на части. При разделяне на системата на части си
поставяме за цел да идентифицираме нейните основни функции, както и
отношенията между елементите. На организационно равнище се
установява съществуването на три типа отношения между елементите:
координация – субординация; отношение на детерминизъм и отношение на
съвместимост. Тези отношения предполагат комплексен подход на ниво
личност, група и организация. От тази изходна постановка е повлиян и
конкретният анализ.
Изследването може да се раздели условно на 3 части.
В първата част акцентът е поставен върху личността в
организацията. На индивидуално равнище психологическият анализ
предполага на първо място систематизиране на основните принципи и
подходи при подбор и управление на човешките ресурси в организацията.
Водещата теза по отношение на подбора на персонала е обвързана с
твърдението, че за да бъде един подбор успешен, той трябва да се
придържа към определени стратегии. Най-важната стратегия е да се оцени

3
поведението и реализация на кандидата по отношение на трудовото му
поведение. Това означава да се предвидят, по възможност най-точно,
бъдещата производителност на наемания в организацията кандидат,
неговият принос за постигане на целите и стратегията, за подобряване
имиджа на организацията, за увеличаване на клиентите, за приобщаването
му в колектива, за психологическия климат и др. Вторият сементичен
акцент се поставя върху ефективното управление на персонала, което, от
социалнопсихологическа гледна точка, предполага операционализиране на
понятията «организационна социализация», «удовлетвореност от труда»,
«мотивация», «ценности» и др., по необходимост обвързани със стратегии
и програми за тяхното развитие и контрол.
Акцент във втората част от изследването детерминиращото значение
на груповото равнище на организационно функциониране.
Съществуващите в организацията социални мрежи, включващи
отношенията между индивидите и групите в нея, са феномен, чийто анализ
дава възможност да се разбере организацията като социално и
функционално образувание, т.е. нейното цялостно поведение и
възможности за промяна.
При описанието на групите в контекста на организационната
психология се изясняват явления като: групова активност; организация на
социалното взаимодействие; групови потребности, ценности и норми;
интереси; цели; мотиви; очаквания; изисквания; статуси; роли; конфликти;
сътрудничество; конкуренция; групово решение; психоклимат; адаптиране
към груповия живот; йерархия; сплотеност; привличане – отблъскване;
организационна идентификация; групова комуникация; вътрешногрупова
самостоятелност – зависимост; поляризация; психологически натиск;
лидерство; конфликти; стрес и др.
В центъра на третата част от изследването е поставена организацията
като цяло. Основната теза е обвързана със становището, че
трансформирането на организациите от затворени в отворени социални
системи, отразяващи влиянията на средата, е едно от основните
предизвикателства пред съвременния мениджмънт. В този контекст се
анализират и понятия като организационна структура, динамика, стратегия
и култура. Системният подход към тях предполага формулирането на
т.нар. организационна диагноза.
Организационната диагностика е елемент от организационното
консултиране, което, от своя страна, е съществена част от дейността на
организационния психолог. Консултантската практика показва, че най-
честа е ориентацията към най-високото организационно ниво, т.е.
организацията като цяло.
Независимо към кое ниво е ориентирана, диагностиката трябва да се
извършва в контекста на системния и социо-техническия подход.
Съгласно тези подходи организационната диагностика е систематична,

4
комплексна и включва организационната структура, планирането и
контрола, околната среда, а също – стила на ръководство и други
характеристики, най-съществени между които са доминиращите
организационни ценности, индивидуалните и групови норми на поведение,
нагласите, типовете взаимодействия и др. Следователно, акцент в предмета
на диагностиката са психологичните явления в организацията, които
включват различни социалнопсихологически фактори, обуславящи
ефективната дейност на ръководителите, особеностите на изработване на
индивидуалните и групови решения, стиловете лидерство, мотивацията и
др.
Стратегическият подход към организацията предполага взаимното
обвързване на организационната диагноза и модела на организационно
развитие, който може да се разгледа като съпоставяне на настоящото
състояние на организацията с желаното състояние чрез събиране на данни
за несъответствието между идеалния и актуалния модел на поведение, или
като очертаване на различията между това, което е, и това, което трябва да
бъде в организацията. Организационната диагноза е “моментна снимка” на
състоянието на системата. Тя определя избора на интервенции и съответно
- дълбочината и характера на промените. Основната цел на анализа на
процесите в организацията е да се разкрият причините, довели до
настоящото състояние, и да се определят възможните насоки и тенденции,
за да се постигне ново, желано състояние. Приемаме организационната
промяна и развитие едновременно като цел и необходимост, което изисква
и системен психологически подход.
С благодарност ще приема всяка критика, препоръка и оценка на
колеги, приятели и студенти.
В заключение ще цитирам мисъл на Джон Максуел, която е в
основата на субективните ми научни търсения:
„ Човек трябва да бъде достатъчно голям, за да признае грешките си,
достатъчно умен, за да спечели от тях, и достатъчно силен, за да ги
поправи”.

5
 Първа глава:
ЧОВЕШКИЯТ ФАКТОР В ОРГАНИЗАЦИЯТА

„Поставяйте високи стандарти, но

давайте на хората свободата и
отговорността да си вършат
работата” Питър Дракър

Методологическият анализ на личността като член на всяка

организационна структура предполага операционалиирането на следните
основни понятия: индивидуален професионален подбор, организационна
социализация и управление на персонала. В тази глава са налице три
семантични акцента. На първо място е подборът на персонала в
организацията. Цел на анализа е открояването на основните техники,
методи и принципи за подбор на персонала. Вторият смислов акцент е
свързан с адаптацията на новоназначените служители и интериоризацията
на организационните ценностни, цели и култура. Третият семантичен
акцент е поставен върху психологическите механизми за управление на
персонала, най-съществените от които са нагласите, потребностите и
мотивацията на служителите. Индивидуалното равнище на
организационно поведение може да се онагледи по следния начин:

Схема 1(индивидуално равнище на организационно поведение)

Източник: S. Robbins, op. cit, p. 42.

6
 І. Подбор и управление човешките ресурси.
Всяка организация за постигане на своите цели използва
разнообразни ресурси. Правилната употреба и управление на тези ресурси
спомагат за бърза и ефективна реализация на поставените цели. Един от
основните ресурси, без които тази ефективност и сработване между
отделните звена на организацията са немислими, е човешкият. В днешно
време човешките ресурси се определят като най-важният и ценен ресурс на
организацията. Те са в основата на интегрирането и задвижването на
всички останали ресурси. С употребата на този актив във времето нараства
продуктивността, способността, стойността и ценността му за
организацията. Не случайно човешкия фактор е един от най-значимите,
„ключът” към успеха в бизнеса.
Управлението на човешките ресурси обхваща всички дейности,
които могат да се разглеждат като компоненти и като серия от процеси,
между които се осъществяват сложни причинно-следствени връзки и
зависимости. Системата за управление на човешките ресурси използва
определени ресурси на входа и чрез съответните дейности ги
трансформира в резултат - изход, който най-често може да се дефинира
като определено състояние на количествените и качествени
характеристики на заетите и равнището на тяхното трудово представяне.
Освен това качествените измерения на човешките ресурси обхващат
разнообразни елементи. Тези елементи са обект на анализ при определяне
на нейната ефективност. В същото време трябва да се отчита, че системата
за управление на човешките ресурси съществува и се развива под
въздействието на околната среда.
Елементи в системата за управление на човешките ресурси са всички
дейности, които трябва да се осъществят в нейните рамки, връзката между
тях, взаймодействията им със заобикалящата ги среда и начинът на
функциониране при реализиране целите на организацията. Основните
елементи на системата са:
- Анализ на длъжностите – включва системно изследване на
съдържанието, отговорностите и взаимовръзките на длъжностите и на
изискванията към техните изпълнители.
- Проектиране на длъжностите – дейност по определяне на
съдържанието, функциите и взаимовръзките между длъжностите, при
което се вземат предвид както технологичните и икономическите
изисквания на работата, така и индивидуалните нужди на изпълнителите.
- Планиране на човешките ресурси – дейност по определянето на
потребностите от човешкете ресурси и по формулирането на подходящи
действия за тяхното задоволяване, така че да се постигнат целите на
организацията.

7
 - Подбор на персонала – привличане и оценяване на кандидати за
работа, въз основа на което се избира най-подходящият от тях с оглед
изискванията на длъжността и на организацията и се осъществява
процедурата по неговото назначаване.
- Обучение и развитие на персонала – дейности по
усъвършенстване на знанията и уменията на заетите с цел да се повиши
равнището на тяхното трудово представяне и по предоставяне на
възможности за развитие на кариерата. Напоследък това е много важен
елемент поради очерталата се в последно време трайна, негативна
деквалификация на персонала.
- Оценяване на персонала – включва характеризиране на
равнището на трудовото представяне на заетите спрямо поставените
стандарти и формулиране на насоки за подобряване на това равнище.
- Заплащане на труда – дейност по определяне на адекватни и
справедливи трудови възнаграждения в съответствие с определени
критерии.
- Осигуряване на безопасни и здравословни условия на труд -
включва подобряването на условията на труда и опазването на здравето и
работоспособността на заетите.
- Усъвършенстване на трудовите отношения – дейност по
пддържане на трудовия мир в организацията и формиране на благоприятни
отношения между управляващи и управлявани (Андреева, 2001).
Обобщено елементите, тяхната връзка и взаимодействие може да се
представи със следната схема:

8
 Анализ и
проектиране
на
Планиране длъжностите Подбор на
на персонал
човешките
ресурси
Обучение и
Оценяване развитие на
на персонала
персонала

Заплащане Усъвърш.
на труда на
трудовите
Осигуряване отношения
на безопасни и
здравословни
условия
на труд

Фиг. 1.Управление на персонала

Всеки един от елементите в системата на управление на човешките
ресурси е и своеобразен етап в цялостната процедура по набиране,
управление и развитие. След като е решен проблемът за определянето на
длъжностите, необходими за реализацията на дейността на всяка една
организация и техния брой, възниква въпросът за подбора и назначаването
на подходящите хора за работните места. Действията по подбор на
качествен персонал и обучението и развитието му са взаимосвързани
процеси, които непрекъснато протичат във всяка една организация. Една
от основните цели на подбора е да се привлекат подходящи кандидати за
определена длъжност, като се преценяват техните качества от гледна
точка на изискванията за длъжността и организацията. След тяхното
избиране е необходимо в процеса на работа те да бъдат обучени, така че да
станат още по-високо квалифицирани и пълноценни за организацията и
нейното представяне на трудовия пазар, както и да получат възможност за
лично удовлетворение и израстване в йерархията.

Същност и основни характеристики на подбора на персонал

1. Същност и етапи на подбора на персонал

Подборът на персонала е част от кадровата политика на организацията
и се очертава като една от най – важните задачи на ръководителите в нея.
Подборът на персонала се свързва с определяне на необходимостта от

9
определeна категория работници или служители, както и ред процедури,
свързани с тяхното назначаване. Свързан е и с възможността за
осъществяване на промени в трудовото поведение и представяне на
заетите в организацията, създава предпоставки за повишаване на
ефективността от обучението на хора с потенциал и т.н.
Основната цел на политиката по набиране на персонала е намирането
на най-подходящите кандидати в съответствие с изискванията по
отношение на персонала, произтичащи от организационната стратегия за
развитие и свързаните с нея бизнес планове. Наред с това политиката по
набирането включва формулирането на намеренията на организацията по
отношение на: източниците за набиране на персонал; начина на
информиране на подходящите кандидати за работа в организацията;
средствата за привличане на подходящи кандидати за участие в подбора на
кадри в организацията; външната и вътрешна среда, в която ще се
осъществява набирането на кандидати. Подборът цели да се осигурят най-
подходящите хора за съответните длъжности, поради което трябва да
отговаря на няколко условия
1. Подборът да бъде пълноценен, т.е разходите, направени за
него, да са оправдани, а това може да се постигне, ако наетите
хора са квалифицирани, ефективни и мотивирани.
2. Подборът трябва да бъде справедлив. Справедливият начин на
подбор, справедливата оценка не само ще доведе до
назначаване на най-подходящите хора, но и може да изгради
добър имидж на организацията. За успеха на всеки процес на
подбор изключително важно е ръководството да има ясна идея
какви точно цели трябва да се постигнат. Необходимо е
дефиниране и обосновка на необходимостта от определени
кадри, както и спецификация на длъжността.
За да бъде един подбор успешен, той трябва да се придържа към
определените стратегии. Най-важната стратегия е да се оцени
бъдещото поведение и реализация на кандидата в организацията. Това
означава да се предвидят по възможност най-точно бъдещата
производителност на наемания в организацията кандидат, неговият
принос за постигане на целите и стратегията, за подобряване на
имиджа на организацията, увеличение на клиентите, за приобщаването
му в колектива, за психологическия климат и др (Андреева, 2001).
За задоволяване на потребностите от работна сила в литературата се
посочват три основни стратегии за поведение:
А) "стратегия на покупката" - при потребност фирмите купуват
(наемат) "готови" сътрудници от пазара на работна сила и уволняват
тези сътрудници, чиято квалификация не отговаря на изискванията;

10
 Б) "стратегия на манифактурата" - фирмата назначава
"полуготови" сътрудници, "изпробва ги" и подбира тези от тях, които
отговарят на изискванията;
В) "парникова стратегия" - фирмата наема "зелени" млади кадри с
високи потенциални възможности и системно направлява и следи
тяхното развитие.
Посочените стратегии обикновено не се прилагат в чист вид, а се
прилагат в комбинация, като приоритет има една от тях (Дракър,2010).
Подборът на персонал е съвкупност от множество дейности, които
могат да се обособят в следните няколко етапа:
 Определяне на изискванията към кандидата – качествата, които
трябва да притежава, за да изпълнява ефективно съответните
трудови задължения.
 Привличане на подходящи кандидати.
 Проучване на документите и първоначално „пресяване” на
кандидатите за определяне на подходящите и отхвърляне на
неподходящите.
 Оценяване на качествата на кандидатите, като се имат предвид
изискванията на длъжността и организацията.
 Вземане на решение на кого от кандидатите да се направи
предложение за работа.
 Назначаване на подходящия работник или служител.

2. Определяне на изискванията към кандидата

Целта е да се определят професионалните и индивидуалните качества,
които потенциалните бъдещи служители трябва да притежават, за да
изпълняват успешно трудовите си задачи. Изискванията към кандидата се
подготвят на основата на длъжностната характеристика на съответния
работник или служител. Разработването на длъжностните характеристики
се извършва на основата на конкретното описание на всяко работно място.
Във връзка с това възникват два основни въпроса:
1. Кои качества са необходими за съответната длъжност?
2. Какви са изискванията към кандидатите?
Отговорите на тези два въпроса са важен фактор за валидността на
селекционния процес. Всеобщо е схващането, че изискванията към
кандидатите трябва да отговарят на няколко предварителни и
задължителни условия:
- да обхващат само качества, които имат значение за равнището на
трудовото представяне в рамките на длъжността и организацията.
- да бъдат относително независими помежду си и оценими чрез
прилагане на селекционни методи; да позволяват всеки кандидат да бъде
оценен справедливо според неговите качества.

11
 В практиката се използват основно две методически средства за
системно решаване на тези въпроси – на проф. Роджър от Великобритания
и на проф. Фрейзър от Астон (Армстронг, 1993).
През 50–те години проф. Роджър изработва план, който съдържа 7
основни групи изисквания към кандидатите. Този план е наречен «7-
точков план на Роджър». Изискванията са обособени в следните групи:
1. Изисквания към физиологичното състояние – здраве, пол, възраст и
др.
2. Изисквания към придобитите способности – образование,
квалификация, трудов опит.
3. Изисквания за обща интелигентност – характеристика на мисленето
и умствените способности.
4. Изисквания към специални умения – осъществяване на ефективни
вербални и невербални комуникации, владеене на чужди езици и др.
5. Изисквания към специални интереси, които имат отношение към
изпълнението на длъжността и организацията.
6. Изисквания към индивидуалност, към чертите на характера –
увереност, решителност, агресивност, издръжливост и др.
7. Изисквания, предявени от особеностите на работата –
нетрадиционно работно време и полагаема почивка, отклонения в
параметрите на работната микросфера.
През 70–те години на миналия век проф. Фрейзър предлага
изискванията към кандидатите да се групират в 5 направления (Армстронг,
1993):
1. Изисквания за въздействие върху околните – външен вид, маниери,
облекло, начин на говорене.
2. Изисквания към придобитите знания и квалификации.
3. Изисквания към вродени способности – равнище на интелигентност.
4. Изисквания към мотивация.
5. Изисквания към индивидуалността, черти на характера – стабилност,
зрялост, способност за справяне със стрес и др.
Въпреки че тези изисквания са надежден помощник на
ръководителите, те не могат да се използват директно от организациите, а
служат само за ориентир при изработване на конкретните изисквания,
които произтичат както от характера на длъжността, така и от
организационната среда. За да се формулират необходимите изисквания,
към кандидатите, е необходима конкретна информация, която се набавя от
анализа на длъжността и на организационната среда, в която тя се
осъществява, и съответствието им с определен набор от личностни черти.
Анализът на чертите на личността е довел до определянето на
няколко нейни характеристики, чието влияние върху организационното
поведение е значително (Паунов, 2004). Първата от тях е свързана с т.нар.
локус (от латински – разположение) на контрола. Става дума за контрола

12
върху нещата, които се случват на личността, за това как човек възприема
събитията, които го засягат. Някои хора смятат, че животът им изцяло е в
техни ръце и всичко, което им се случва, зависи от тях и е плод на техните
действия. Тези хора се обозначават като интерналисти. Другата категория
са индивидите, които мислят, че това, което им се случва, е резултат на
външни, независещи от тях фактори. Това са т.нар. екстерналисти.
Разграничението на индивидите според локуса им на контрол отразява
доминиращия начин, по който човек възприема нещата. Делението на
хората на интерналисти и екстерналисти напомня за класическото
разделение на психическите типове личности – екстроверти и интроверти.
Това деление е отдавна възприето в психологията. За организационното
поведение специално значение има неговата интерпретация в теорията на
личността на Ханс Айзенк. Този британски учен поставя в центъра на
своята теория понятието “араузъл”(от английската дума arousal, която
няма еквивалент в българския език, както и в други езици в значението, в
което я употребява Айзенк, и поради това се използва без превод в
научната литература). Това понятие се отнася до индивидуалното равнище
на активация и енергичност. Равнището на араузъла се определя от
вътрешни (психически) и външни (идващи от средата) стимули. Колкото е
по-силна стимулацията, толкова по-голям е араузълът. Айзенк формулира
три основни идеи в своята теория.
Първо, интровертните и екстровертните личности са вътрешно
различни от гледна точка на тяхното равнище на араузъл. Средно взето,
интровертите имат по-високо равнище на вътрешен араузъл.
Второ, съществува едно оптимално равнище на араузъл.
Трето, индивидите се стараят да намалят разликата между своето
вътрешно равнище и оптималното равнище на араузъл. Взети заедно, тези
идеи обясняват различията в поведението на интровертите и екстравертите
(Айзенк, 2000).
В обобщение, екстровертът е енергичен, общителен, импулсивен,
оптимистичен и със слаб контрол върху емоциите си. Интровертът е
спокоен, свит и дистанциран от хората. Той планира предварително
действията си, обича реда и контролира чувствата си. Поведението на
двата типа личности се определя от стремежа им да изравнят вътрешното
си равнище на араузъл с оптималното – екстровертите да го повишат, а
интровертите да го понижат. Първите търсят повече стимулация, а вторите
се стараят да я намалят. В организационната психология разбирането на
това поведение улеснява мениджмънта на хората. Особеностите на
екстровертите и интровертите изискват различни мотивационни подходи,
както и различни подходи при определяне на работата им. Те трябва да се
отчитат при назначаването, разполагането и мотивирането на работниците.
Съществена характеристика на личността е ориентацията към
постижения. Хората, които имат силна потребност от постижения, от

13
успех се стремят постоянно да правят нещата по-добре. Те искат да
чувстват, че независимо от трудността на извършваната работа резултатите
от нея, по-точно техният успех, се дължи на собствените им усилия. Ето
защо те обичат задачи със средна трудност – много лесните не
представляват за тях предизвикателство и не са им интересни, докато
много трудните поставят на изпитание стремежа им към високи
постижения и също ги демотивират.
Друга личностна характеристика е авторитаризмът или
стремежът към доминиране. Понятието “авторитарна личност” е
въведено от Теодор Адорно във връзка с неговия анализ на корените на
нацисткия режим в Германия. Изследователите на организационното
поведение адаптират това понятие в своята област, характеризирайки
авторитарната личност като интелектуално ригидна, критична по
отношение на другите, разграничаваща се от хората над нея в йерархията и
използваща тези под нея, недоверчива и съпротивляваща се на промените.
Проявява се добре, когато работата е високо структурирана и успехът
зависи от строгото спазване на твърдо установени правила.
Макиавелизмът е характеристика, свързана със степента, в която
даден индивид е прагматичен, поддържа емоционална дистанция и вярва,
че целта оправдава средствата. Личностите с такава нагласа са много
добри, когато си взаимодействат пряко, лице в лице с другите; в ситуации
с минимален брой правила, в които може да се импровизира свободно; там,
където емоционалната ангажираност с детайли, които са ирелевантни по
отношение на успеха, отвлича вниманието на хората, непритежаващи
макиавелизъм.
Самооценката. Хората се различават по степента, в която
харесват или не харесват самите себе си. Самооценката е пряко свързана с
очакванията за успех. Високо оценяващите се индивиди вярват, че
притежават повечето от способностите, които са им необходими, за да
успеят в работата. Те поемат повече рискове и са по-склонни да се заемат с
нерутинна работа в сравнение с тези с ниска самооценка. Вторите са по-
податливи на външно влияние и се нуждаят от положителната оценка на
другите. Тези различия определят съответно и начина, по който отделните
индивиди изпълняват работата си като мениджъри или като изпълнители.
Социалната адаптивност е черта, която измерва способността
на индивидите да приспособяват поведението си към външните,
ситуационните фактори. Тези, у които тази черта е изразена, са по-
адаптивни и могат да разграничават публичното си представяне от
вътрешната си същност, докато тези, които я нямат, са по-неадаптивни и се
показват във всяка ситуация такива, каквито са, т.е. при тях има голямо
съответствие между това, което те са, и това, което те правят. Различията в
това отношение се отразяват върху способността на хората да вършат
определена работа, както и върху цялостния им маниер на действие.

14
 Поемането на риск. Хората се различават и по готовността си да
опитат своя шанс. Желанието или нежеланието в това отношение оказват
влияние върху времето, което е нужно на даден индивид да вземе едно
решение, и върху това колко информация изисква, преди да направи избор.
Хората с по-висока склонност към риск взимат по-бързо решение и
използват по-малко информация, без обаче това да се отразява негативно
върху техните решения (Паунов, 2006: 33-42).
Невротичността, варираща от емоционална стабилност до
емоционална лабилност, определя степента на чувствителност спрямо
външни и вътрешни стимули.
Интрапсихичният контрол обхваща директно
интерперсоналните измерения на изживяването и поведението.
Критериите, по които се поляризират крайните типове по отношение на
тази скала, са отношението към парите, реда, педантичността,
предаността или бохемската артистична разпиляност. Двата крайни
типа могат да бъдат определени като „свръхконтролиран” и „с понижен
самоконтрол”.
Диапазонът на основните настроения може да се представи
нагледно чрез познатите от клиниката характеристика на депресивния и
хипоманен тип. Депресивният с присъщата му потиснатост, повишена
склонност към интроспекция и саморефлексия, страхливост,
самокритичност, сдържаност и трудна адаптивност при промяна на
външните условия. Хипоманният се характеризира с противоположни
тенденции.
Социалната привързаност (ригидност) изразява възможността за
изграждане, поддържане и развитие на трайни връзки и общуване.
Подчертава се активността на конкуриращото поведение, основано върху
творчески изява.
Социалният резонанс варира от позитивен до негативен. В това
понятие се включва преди всичко въздействието на индивида върху
обкръжаващата го среда. Как се оценява работата му, лесно ли печели
симпатии, социална атрактивност и т.н.
Изброените личностни характеристики влияят по различен начин
върху цялостното поведение на хората. Логично е да се заключи, че
изискванията на всяка работа определят връзката между притежаването на
определени личностни характеристики и трудовото поведение. Ето защо се
обръща все по-голямо внимание на съвпадението, съгласуването на
изискванията на работата с личностните характеристики. Това е отразено в
теорията за съответствието между личността и работата, развита от Джон
Холънд. Той разграничава шест личностни типа и твърди, че
удовлетворението от работата и склонността към напускането зависи от
степента, в която индивидите успешно съчетават своите лични особености
със съответната работна среда:

15
 Тип Професии

Реалистичен – включва агресивно Лесовъдство, земедели

поведение, физически дейности,
изискващи умения, сила и координация

Изследователски – включва дейности, Биология, математика,

изискващи мислене, организация и репортерство
разбиране вместо чувства и емоции

Социален – включва повече Дипломация, социални

междуличностни дейности, отколкото дейности, клинична
интелектуални или физически психология

Конвенционален – включва регулирани с Счетоводство, финанси,

правила дейности и сублимиране на корпоративен
личните потребности в служба на дадена мениджмънт
организация или личност с власт и статус

Предприемчив – ключва вербална Право, връзки с

дейност, с която влияе върху другите да обществеността,
постигат власт и статус мениджмънт на дребен
бизнес

Артистичен – включва самоизява, Изкуство, музика,

художествено творчество и емоционални литература
дейности
Табл. 1. Личностни типове – професии. Адаптация от S. Robbins,
Organizational Behavior

3. Привличане на подходящи кандидати

Целта на този етап е да се привлекат не изобщо желаещи да работят, а
тези, които могат да изпълнят ефективно предлаганата работа.
Привличането на подходящи кандидати трябва да бъде съобразено с
възприетата политика по човешки ресурси в организацията, както и с
възприетите приоритети по отношение на източниците на работна сила.
Източниците на работна сила може да се разделят главно на два типа:
вътрешни и външни.
 Вътрешни източници
Предимствата на тези източници са: икономия на време и средства за
реклама; мотивация за по-добро трудово представяне; по-добро познаване

16
на кандидатите. Недостатъци – вероятни психологически проблем за тези,
които не са избрани; нужда от разработване и прилагане на програма за
развитие на управленчески персонал; възможности за натиск за
осигуряване на повишение.
Най-известният начин за привличане на кандидати от вътрешни
източници са вътрешноорганизационните повишения (ръководителят
поема инициативата, оглежда и преценява подчинените и предлага на
избрани от тях свободната длъжност) и вътрешноорганизационните обяви
на свободните длъжности (тук кандидатстването е личен избор на всеки
зает, свободната длъжност се обявява на информационно табло, чрез
ведомствено радио, електронна поща и др.).
 Външни източници
Външните източници са всички трудови борси, свободният трудов
пазар, учебни заведения и т.н. Предимствата на външните източници са:
поток на нови идеи и информация; намалява нуждата от разход на средства
за обучение; по-голям брой кандидати. И тук има недостатъци, както и при
вътрешните източници. Те са ниска степен на познаване на кандидатите;
по-продължителна адаптация към новата работна среда; възможно
пренасяне на погрешни работни методи. Методите за рекламиране и
предлагане на свободната длъжност при тези източници са многобройни –
чрез средствата за масова комуникация, чрез рекламни пана и брошури,
чрез поща, чрез устна реклама, с помощна на заетите в организацията,
трудови борси (частни и държавни), контакт с учебни заведения, набиране
на кандидати от групата на директните заявления.

4. Предварително пресяване на кандидатите

Целта е въз основа на информацията, получена от представените
документи, да се определят тези кандидати, чиито качества в най-висока
степен отговарят на изискванията за длъжността и организацията. Не се
оценяват изобщо кандидатите, а техните качества, които ги правят
пригодни за изпълнение на длъжността. Отстраняват се неподходящите
кандидати и така се стига до един разумен размер на групата – т.нар.
кратък списък, която ще участва в следващите етапи на подбора. За
постигането на тази селектирана група се използва информацията от
всички документи, представени при кандидатстването за свободната
длъжност – автобиографии, формуляри за кандидатстване, мотивационно
писмо, сертификати, дипломи, трудови книжки и др.
Документите на кандидатите, които са включени в краткият списък, се
проучват допълнително с цел да се изгради първоначална хипотеза за
модела на тяхното трудово поведение и представяне в рамките на
предишните им трудови ангажименти и в процеса на обучението им. Счита
се, че има голяма вероятност този модел да се запази и за в бъдеще.

17
 5. Оценяване на качествата на кандидатите
На този етап се цели да се осигури допълнителна информация, въз
основа на която да се предскаже с висока степен на точност бъдещото
трудово представяне и поведение на кандидатите. Един от основните
проблеми пред селекционните методи е свързан с тяхната валидност и
достоверност. Освен достоверност, те трябва да притежават, съдържателна
валидност, конструктивна валидност, критерийна валидност.
Основните методи за оценяване на кандидатите са:
 Интервю – най-често използваният метод. Интервюто е
целенасочен разговор с кандидатите, чрез който се събира допълнителна
информация, за да се предскаже с висока степен бъдещото трудово
поведение и представяне на кандидатите. Основните цели на интервюто са
да се потвърди съществуващата информация за кандидата и да се разшири;
да се оцени мотивацията и персоналните характеристики на кандидата; да
се оценят познанията на кандидата за организацията и длъжността; да се
допринесе за изграждане и утвърждаване на добрия имидж на
организацията. За да бъде пълноценно и справедливо интервюто,
интервюиращият трябва да може да направи обективна оценка на всеки
кандидат. Необходимо е да бъде запознат добре със спецификата и
изискванията на длъжността и организацията, както и с всички документи,
представени от кандидата, и изградените хипотези за тяхното бъдещо
представяне в организацията.
Съществуват три вида интервюта:
- структурирано – всички въпроси са планирани предварително и
се задават на кандидатите по определен ред. Структурираното интервю
може да е традиционно, ситуационно и поведенчески описателно.
- полуструктурирано – определена част от въпросите са планирани
предварително.
- неструктурирано – въпросите към кандидата не са определени
предварително и разговорът покрива различни области от знания,
интелигентност, умения, интереси, намерения.
При оценяване на кандидатите по време на интервюто са
определени три основни подхода: оценяване чрез присъждане на бални
оценки на всяко от ключовите качества на кандидата; оценяване чрез
скали; оценяване чрез обобщени съждения (Стефанов, 2010).
 Тестове – характеризират се с относително висока валидност и
достоверност спрямо останалите селекционни методи. Чрез тях се
определя до каква степен се различават кандидатите помежду си по
определени качества въз основа на предварително разработени стандарти.
Разнообразните тестове, които намират приложение при подбора на
персонал, може да се систематизират в три основни групи: тестове за

18
постижения; тестове за обща интелигентност и способности; тестове за
изследване на личността.
 Групова селекция – дава възможност да се оцени широка гама от
качества на кандидата в обстановка, близка до реалната през един по-
продължителен период от време в сравнение с интервюто. Този метод е
най-скъпият поради факта, че се изискват повече средства за подготовка,
провеждане и оценяване на кандидатите, а и допълнително оскъпяване
идва от по-голямата му продължителност.
Изследванията показват, че посочените методи се прилагат
комбинирано и в различна поредност, като се отчитат същността, целите и
особеностите на всяка от тях.

6. Вземане на решение
В резултат на всички етапи, през които е минал подборът, се стига до
етапа на вземане на решение, кой кандидат да се назначи. Кой отговаря
най-пълно на изискванията на длъжността и организацията? За
формулиране на окончателния избор организациите изискват
допълнителна информация по линия на препоръки и медицински
документи (в някои случай това може да стане още в началото на
селекционната процедура).
Един от основните проблеми при вземане на решение е начинът на
използване и съчетание на информацията от различните методи за оценка
на кандидатите. В това отношение в литературата се предлагат два
основни подхода: подход на мултипликационна регресия (крайната оценка
се сформира като сбор от междинните оценки, които кандидатът получава
по всеки метод) и подход за последователно пресяване чрез препятствия
(при приложение на съответните методи на оценяване групата намалява)
(Стефанов, 2010).
След оценяване и обобщаване на информацията за кандидатите се
вземат серия от решения, които могат да се обособят в четири основни
групи:

А – правилно решение от типа Г – правилно решение от типа

„правилно одобрен кандидат” „правилно отхвърлен кандидат”

Б – неправилно решение от типа В – неправилно решение от типа

„неправилно одобрен кандидат” „неправилно отхвърлен кандидат”
Табл. 2. Видове решения.

19
 За да се повиши ефективността на подбора, трябва в общия случай да
се максимализира броят на правилните решения, респективно да се сведат
до минимум грешните решения.
Подборът на персонала е първата крачка, която всяка организация
прави в грижата за управление на човешките ресурси и тяхното ефективно
използване. Качественият подбор на кадри е необходимо условие за
просперитета на всяка организация, тъй като човешкият фактор е най-
мощният двигател за развитие. Вложените повече средства и време при
избора на човешки ресурси се възвръщат в средносрочен или дългосрочен
период. Трябва да се следва основният принцип за взаимна полза:
служителите да са доволни от работата и възнаграждението си и по този
начин да са мотивирани да дадат всичко от себе си в работата си за
съответната организация – а тя от своя страна да се развива и постига
целите си.

ІІ. Същност и основни характеристики на обучението и

развитието на персонала

1. Същност и етапи
Интересът на организациите към обучението и развитието на
човешките ресурси има своите дълбоки причини в някои особености на
съвременната икономика: увеличаваща се конкуренция между
организациите; непрекъснати промени в нормативната база и в
организационно-управленските структури; внедряване на нова техника и
технология, състояние на съвременния трудов пазар; демографски
тенденции; ускорено остаряване на човешките знания и умения и т.н.
Ежегодно големите организации изразходват между 2% и 4% от заплатите
за осъществяване на активна дейност по обучение и развитие на персонала.
Значителните средства, които компаниите отделят за обучение на
персонала, са неоспорим индикатор за ролята на тази дейност в развитието
на организациите. Независимо от различните становища за същността на
обучението на персонала, преобладаващата част от авторите го разглеждат
като системен процес, който се провежда по инициатива на организацията
и води до по-добро трудово представяне на заетите ( Армстронг, 1998).
Обучението на персонала може да се дефинира като системен
процес на обогатяване на знанията, уменията и нагласите на заетите с
цел да се усъвършенства тяхното трудово представяне в длъжностите,
структурното звено и организацията.
Знанията отразяват това, което работникът трябва да знае, за да
осъществява определени трудови задачи. Уменията обхващат това, което
работникът трябва да може да извършва, за да осъществява трудовите
задачи. Нагласите се свързват с отношението, което работникът трябва да

20
показва към своите трудови задачи и към хората, с които се среща при
тяхното изпълнение.
Промяната на човешкото поведение и в частност на трудовото
представяне без съмнение преминава през промяната на знанията,
уменията и нагласите. В този смисъл те са основен обект в процеса на
обучението на персонала.
Усъвършенстването на знанията, уменията и нагласите на заетите,
обучението, често се използва паралелно с термина развитие на персонала,
във връзка с който възникват няколко въпроса: каква е неговата същност,
какви са връзките му с обучението, на какви средства разчита, за кои групи
персонал се отнася.
По всеки от тези въпроси има различни становища и дискусии, които
могат да се обобщят в две големи групи:
 Първата е свързана с развитието на персонала само на
управленските кадри. Това е дейност, която се организира и провежда по
инициатива на организацията, насочена е към наличния управленски
персонал и включва както обучение, така и планиране и управление на
кариерата на ръководните кадри с оглед настоящите и бъдещите нужди на
организацията.
Развитието на управленския персонал се осъществява чрез две
основни средства:
1. Обучение на управленския персонал - обучението е основно
средство за развитие на управленския персонал. Това често става причина
за отъждествяване му с развитието на управленските кадри, което е
неправилно, тъй като:
- Развитието на управленския персонал е свързано по-тясно с
цялостното развитие на личността на ръководителите, а не толкова с
придобиването на определен кръг умения за определена длъжност.
- Развитието на управленския персонал е обвързано в по-висока
степен с бъдещите нужди на организацията от ръководители на различните
йерархични равнища.
- Развитието на управленския персонал предполага по-голяма
активност, инициативност и отговорност на ръководителите за
самостоятелно развитие.
- Развитието на управленския персонал е важен аспект в развитието
на кариерата на ръководителите и в този смисъл е метод за
удовлетворяването на техните най-висши потребности от изява на
способности и талант.
- Развитието на управленския персонал е по-широко понятие от
обучението, тъй като обхваща и целенасочената дейност по развитие на
кариерата (Уолтърс, 1996).
2. Развитие на кариерата на управленския персонал - обикновено
развитието на кариерата се дефинира като съвкупност от дейностите

21
по планиране и управление на професионалното и служебното
израстване, където по подходящ начин се съчетават усилията и
отговорностите както на организацията, така и на отделните индивиди.
Това се обуславя от специфичното съдържание на тези дейности.
Дейността по развитие на кариерата е свързана с изготвяне на схеми и
планове за евентуални заместници на всеки член от управленския състав,
които са ценно средство при:
- определяне на ръководителите, които вече притежават
необходимите качества и са готови за повишение на по-горните
йерархични равнища;
- определяне на ръководителите, които са подходящи за повишене,
но имат нужда от допълнителна подготовка чрез различни форми;
- определяне на ръководителите, които не са подходящи за
съответната длъжност и е добре да се помисли за тяхното по-рационално
използване в организацията (Уолтърс, 1996).
 Втората група е свързана с развитието на всички заети в
организацията. Организирането и осъществяването на обучението на
всички заети в организацията се обуславя от обективни промени в
съдържанието на труда – нови техники и технологии, нужда от по-висока
квалификация и т.н. Пред всички заети се поставя задачата да работят в
условията на намаляване на ролята на прекия контрол, нарастване на
работническото участие при вземане на решения, увеличаване на акцента
върху груповата работа, акцент върху качеството и активните
взаимоотношения с клиентите. Успоредно с това настъпват промени в
мотивационния механизъм на хората и все повече се търси мотивиращото
въздействие на възможностите за професионално и служебно израстване,
за кариера в организацията. Увеличава се необходимостта от дългосрочен
подход за развитие на концептуалните и аналитичните умения на по-
широк кръг от персонала, а не само на ръководителите. Нараства нуждата
да се следи и насочва професионалното и служебното израстване на
всички заети, като се отчитат техните индивидуални предпочитания и
особености. Поради това постепенно намаляват традиционните аргументи,
че обучението се отнася за целия песронал, а развитието само до
управленските кадри.
Разграничителната линия между обучение и развитие трудно се
очертава, а връзката между тях е изключително силна. По този повод
някои автори употребяват паралелно двата термина, което звучи особено
убедително на фона на съвременните промени в организациите и на труда
в тях. Обучението на персонала се схваща като един от факторите за
усъвършенстване на трудовото представяне на заетите и е насочено към
такова обогатяване на знанията, уменията и нагласите, водещи до желани
промени в тяхното трудово поведение и трудови резултати. Неговата
крайна цел е свързана с интереса на организацията за увеличаване на

22
ефективността от използването на основните производствени фактори и
усъвършенстване на параметрите на организационното представяне
(Армстронг, 1993).
Обучението на персонала е само един от факторите за
усъвършенстване на трудовото представяне на заетите. Поради това
решението за всяка дейност в тази област трябва да преминава през
внимателен анализ на цялата гама от фактори, които въздействат върху
трудовото представяне наред с обучението.
Основните етапи при обучението на персонала може да се обособят
по следния начин:
- определяне на нуждите и целите на обучението на персонала в
организацията;
- проектиране, организиране и реализиране на програми за
обучение;
- оценяване на ефективността от обучението на персонала
(Панайотов, 2006).
Разделянето на обучението на персонала на три основни етапа е в
известна степен условно, тъй като на практика те се осъществяват във
взаимна връзка и много често паралелно. Така например, при определяне
на нуждите и целите на обучението трябва да се има предвид
организирането и реализирането на програмите и особено какви са
възможностите на организацията за приложение на съвременни методи и
средства за обучение. При проектирането и провеждането на обучението се
осъществяват редица от дейностите по оценяване на ефективността –
определяне на основните методи и критерии за преценка на ефективността.

2. Политика по обучение и развитие на човешките ресурси

Политиката по обучение и развитие на човешките ресурси включва
намеренията на ръководството на организацията в тази област. Тя е основа
на решенията при определяне на нуждите от обучение, при проектиране и
организиране на обучаващи програми, при оценяване на тяхната
ефективност, при управление и развитие на кариерата и т.н.
Политиката по обучение и развитие на човешките ресурси е тясно
свързана със стратегията на организацията за растеж, за обновяване, за
навлизане в нови пазари и др. В същото време тя отразява основната
философия на ръководството по отношение на начините за осигуряване на
необходимата работна сила.
Съществуват компании, които се стремят да „купуват” от трудовия
пазар готови кадри и не са склонни да отделят време и средства на тяхното
обучение. Те изразходват значителни ресурси за привличане и запазване на
желаната работна сила чрез предлагане на относително високи заплати и
социални придобивки. Пред тях обаче обикновено възникват няколко
основни проблема:

23
 - невинаги на трудовия пазар се предлага точно това, което е
необходимо за съответния етап от развитието на организацията
- възможност за смущения в организационния климат във връзка с
толерирането на едни и дискриминирането на други кадри по отношение
на условията и заплащането на труда
- трудности с адаптирането на новоприетите кадри в работните
екипи, като се има предвид, че дори и най-добре подготвеният
новоназначен работник има нужда от въвеждащо обучение, което да
улесни и ускори периода на адаптация към новата работна среда.
Следващият проблем, който стои пред организацията, е:
- възможност за възникване на конфликти при освобождаване на
работна сила, която вече не е необходима.
Всички тези проблеми се изострят на фона на съвременните
тенденции за непрекъснати технически, технологични и организационни
промени в производството и в управлението. Във връзка с това все по-
голяма част от организациите се ориентират към другия подход при
осигуряване на необходимите им кадри - новоприетата и наличната
работна сила с определено равнище на квалификация се развива и
усъвършенства чрез целенасочена дейност по обучаване в съответствие с
настоящите и бъдещите нужди на съответните структурни звена и
длъжности. Тук обучението на персонала е и средство за мотивиране на
кадрите чрез предоставяне на възможности за професионално развитие и
израстване в служебната йерархия, за сплотяване на работните екипи и за
приобщаване на хората към ценностите и културата на компанията.
Тези организации разработват и прилагат политика по обучение и
развитие на човешките ресурси. Тази политика включва осигуряване на
обучение на всички кадри, започващи работа при нови условия,
организация и технологии, с цел възможност за високоефективна трудова
дейност на всички заети. Това обучение се провежда под ръководството на
специалисти в дадената област. Предоставя се възможност за системно и
непрекъснато обучение с цел избягване на неефективното използване
способностите на кадрите, избягване на смущения в прекия контрол,
комуникацията и мотивацията. Политиките на обучение и развитие могат
да имат следните варианти:
1. Ръководителите от всички равнища носят отговорност за обучението
на персонала в организацията. Времето и усилията, които отделят за
планиране, провеждане и оценяване на това обучение, се считат като
елемент от техните трудови задължения. Специалистите по човешките
ресурси и по обучението подпомагат мениджърите, като осигуряват
необходимата информация, материали и консултации по съответните
проблеми.
2. Времето и усилията, които работниците и служителите отделят за
усъвършенстване на своите професионални способности в рамките на

24
официално утвърдени в организацията програми за обучение, се считат за
ефективно използване на работното време и изпълнение на трудовите
задължения. Въпреки че по време на обучението работниците и
служителите не могат да допринасят пряко за осъществяване на
конкретните цели на звеното, техните усилия се считат за част от
трудовите им задължения. Във връзка с това се подчертава, че работникът
е нает не само, за да „работи”, а и за „да се учи да работи”.
3. Работниците и служителите участват активно при планиране,
провеждане и оценяване на обучението.
4. Организацията насърчава и осигурява подкрепа на работниците и
служителите, които проявяват интереси и инициатива за самостоятелно
обучение и образование. Хората, които имат интерес към извършваната
работа, са по-продуктивни. Доброволното обучение има голям принос за
развитие на кариерата и усъвършенстване на трудовата мотивация.
5. Организацията осигурява възможности за професионален и служебен
растеж на хората, които се съобразяват с личните предпочитания за
кариера. Периодичната оценка на трудово представяне става основа за
професионално развитие и служебно израстване.
6. Всеки отдел трябва да има готовност да приеме за определен период
стажанти, когато това е договорено от ръководството на организацията.
Успехът на това обучение изисква да се осигури работно място, системен
инструктаж и помощ на стажанта. Обучаваният трябва да има възможност
да допринася реално за работата в отдела и да спазва трудовата
дисциплина. Организацията има инерес да използва тази форма на
обучение, като за целта сключи съответните договори с подходящи
образователни учреждения (Панайотов, 2006).
Организацията се стреми да формира творческо отношение на
работниците и служителите към съдържанието на извършваната работа и
висока адаптивност към настъпващите промени в съответните структурни
звена, като за целта се предоставя съответното обучение.

3. Определяне на нуждите от обучение

Обучението на персонала има смисъл само ако е насочено към
конкретните нужди на организацията. Като се има предвид същността на
обучението, нуждите от обучение могат да се дефинират като разлика
между действителното и желаното състояние на знанията, уменията и
нагласите на заетите в организацията. Те се проявяват в определено
равнище на трудовото представяне /желано и действително/ - трудови
резултати и поведение при изпълнение на съответните задачи. В този
смисъл нуждите от обучение могат да се разглеждат и като разлика между
желаното и действителното равнище на трудово представяне на заетите,
която е обусловена от пропуски в техните знания, умения и нагласи.
Нуждите от обучение се свързват с открити и доказани проблеми в

25
трудовото представяне на заетите. При това се налагат и допълнителни
анализи, които да докажат, че именно пропуските в знанията, уменията и
нагласите са причина за различията между желаното и действителното
равнище на трудовото представяне. Когато тези различия са причинени от
недостатъци в организацията на труда и производството, в системата за
стимулиране или други компоненти от управлението на организацията, е
необходимо да се прецени дали и доколко обучението на персонала би
повишило равнището на трудовото представяне на заетите. Така например,
ниската производителност на работниците може да се дължи на редица
причини извън обучението: недостатъци в системата за стимулиране, в
която не се наказват грешките и не се поощряват постиженията; на
некачествени суровини и материали; на неправилна система за поддържане
на машинния парк и др. В тези случаи дейността по обучение едва ли ще
помогне съществено за усъвършенстване на трудовото представяне на
заетите. Задълбоченият анализ на нуждите от обучение разкрива редица
проблеми, които трябва да бъдат решени от организацията преди и/или в
процеса на обучение.
Това означава, че определянето на нуждите от обучение започват с
цялостен анализ на състоянието и перспективите за развитие на
организацията, в резултат на което се определят структурните звена и
длъжности/функции, където има отклонения между действителното и
желаното равнище на трудовото представяне, предизвикани от
недостатъци в знанията, уменията и нагласите на заетите. За да се
преодолеят тези отклонетия чрез обучение, е необходимо да се отговори на
два основни въпроса:
1. Какви са стандартните изисквания към равнището на трудовото
представяне и към способностите на изпълнителите?
2. Какво е действителното равнище на трудовото представяне и на
способностите на изпълнителите?
Отговорът на първия въпрос изисква да се направи анализ на
съответните длъжности и да се определят стандартните изисквания
към равнището на трудото представяне и към качествата на
изпълнителя. В отговор на втория въпрос се проучва действителното
равнище на трудовото представяне и на способностите на изпълнителя.
Отговорите на двата въпроса се съпоставят и се определят нуждите от
обучение, които обикновено представят в общ вид желаната промяна в
трудовото поведение на изпълнителя. На основата на тези общи описания
на нуждите се формулират конкретните цели на обучението, отразяващи
знанията, уменията и нагласите, които трябва да притежава изпълнителят в
края на програмата (Панайотов, 2006).
Анализът на организационно равнище очертава структурните звена и
длъжностите, където отклоненията в равнището на трудово представяне
могат да се преодолеят чрез усъвършенстване на знанията, уменията и

26
нагласите на заетите. Анализът на равнището на длъжността представя
стандартните изисквания към трудовото представяне и към способностите
на изпълнителите – какво трябва да правят, какви знания, умения и нагласи
трябва на притежават. Анализът на равнище изпълнител дава информация
за действителното равнище на трудовото представяне и способностите на
изпълнителите – какви са техните действителни трудови постижения и
какви са техните действителни знания, умения и нагласи. Изводите от тези
анализи се сравняват и обобщават и се стига до решение в кои структурни
звена, на кои длъжности и кои знания, умения и нагласи трябва да се
усъвършенстват, т.е. – определят се нуждите и целите на обучението.
Анализът на равнище организация трябва да определи доколко
организацията и нейните структурни звена постигат поставените цели и в
каква степен обучението на персонала е фактор за по-добри резултати в
това отношение. Този анализ включва: преглед на организационните цели
и планове в краткосрочен и дългосрочен аспект на различни структурни
нива; анализ на силните и слабите страни на компанията и на нейните
структурни звена; преглед на количествените и качествените аспекти на
нейната работна сила, включително и използването й.
Анализът на нуждите от обучение на равнище длъжност има за цел
да определи какви са изистванията за успешно изпълнение на длъжността:
количествени и качествени стандарти за успешно трудово представяне в
рамките на определена длъжност и изисквания към знанията, уменията и
нагласите на изпълнителя. Тук се включва проучване на информация за
съдържанието на трудовите задачи, за необходимите качества на
изпълнителя, за нормите и стандартите на трудовото поведение и
представяне (Шевандрин, 2003).
В резултат от анализа на равнище длъжност се определят
стандартите на трудовото представяне и изискванията към качествата на
изпълнителите.
Анализът на индивидуално равнище има за цел да определи
действителното ниво на трудовото представяне и да посочи кои знания,
умения и нагласи трябва да се усъвършенстват чрез обучение. Тук се
проучва равнището на трудовото представяне и се съпоставя със
стандартните изисквания, които вече са определени в процеса на анализа
на длъжностно равнище. Очертава се разликата между действителното и
желаното равнище на трудовото представяне, въз основа на което се
определят и целите на обучението. Анализът на индивидуално равнище
показва кой има нужда от обучение и кои знания, умения и нагласи трябва
да се усъвършенстват. За да се стигне до този момент обаче, трябва да има
достатъчно информация от предишните две равнища.
Анализът на трите равнища води до дефиниране на нуждите от
обучение на персонала в организацията; в кои структурни звена, за кои
групи длъжности, за кои кадри е необходимо обучението и в кои елементи

27
от тяхната квалификация. На тази основа се формират и целите на
обучението.
Целите на обучението конкретизират нуждите и определят какви
трябва да бъдат знанията, уменията и нагласите на обучаваните в края на
обучението. Добре формулираната цел на обучението включва
информация за това:
- какво поведение трябва да се постигне от участника в края на
обучението;
- какви са критериите, които доказват, че това поведение е
достигнато;
- при какви условия се очаква да се прояви това поведение.
В някои случаи целите на обучението се формулират доста по-
трудно. Когато става въпрос за усъвършенстване на ръководните и
комуникационните умения на ръководителите, не е възможно в такава
степен да се определи крайният резултат от обучението.
Правилно определените цели на обучението са полезни при:
- подбора на подходящи методи за обучение, като се имат предвид
кои елементи в знанията, уменията и нагласите трябва да се
усъвършенстват;
- определянето на конкретните задачи както пред участниците в
обучението, така и пред преподавателя;
- оценяването на ефективността на проведеното обучение (Аrgiris,
1981).

4. Проектиране и организиране на програми за обучение

Проектирането и организирането на програмите за обучение
включва посочване на конкретни обучаващи дейности; в какъв период ще
се провеждат, с каква продължителност, с какви ресурси, кои работници
и служители ще участват, какви са конкретните отговорности на
мениджърите и специалистите по обучение на персонала. За да се
отговори на тези въпроси, се осъществяват редица дейности, които могаг
да се систематизират в пет основни групи: определяне на основните
характеристики на обучаваните; формиране и структуриране на
съдържанието на учебния материал; подбор на подходящи методи за
обучение; избор на обучаващи/преподаватели и организиране на
ресурсите за програмата (Аrgiris, 1981).
Всяка една от тези дейности е тясно свързана с останалите. Така
например при подбора на подходящи преподаватели се вземат предвид не
само целите и съдържанието на програмата и особеностите на
участниците, но и необходимостта от прилагане на ефективни методи за
обучение, което от своя страна е свързано с ресурсите за съответното
обучение. В повечето случаи тези методи са свързани с допълнителни
разходи по осигуряване на подходящо оборудвана зала с аудио -

28
видеотехника, специализирани материали и т.н. От своя страна
съдържанието и целите на програмата може да се окаже решаващ фактор
за осигуряване на необходимите организационни ресурси и подходящи
преподаватели, които познават и прилагат желаните методи за обучение.
Излишно е да се подчертава, че обучаваните са най-важният елемент
в процеса на обучение. Техните особености предопределят в значителна
степен както съдържанието на учебния материал и прилаганите методи,
така и подбора на подходящи преподаватели и ресурсите за съответната
програма. В това отношение е необходимо предварително да се проучат
основните характеристики на обучаваните – образователно равнище,
трудов опит, място в организацоинно-управленската структура, възраст,
нагласа за учене.
Образователното равнище и трудовият опит на участниците дава
информация както за притежаваните знания и умения, така и за техния
интелектуален капацитет. Това се взема предвид при структуриране на
учебния материал и прилаганите методи. Отношението и нагласата към
обучението е важен фактор за проектиране и организиране на програмите
за обучение. За да се получи предварително необходимата информация, се
препоръчва проектирането на програмата да се предшества от проучване,
например анкета, което да дава информация за:
- образователното и квалификационно равнище на всеки участник;
- предишната и настоящата длъжност;
- причините за участие в програмата за обучение, за очакванията от
програмата;
- посещаваните курсове за квалификация
- становищата на преките ръководители (Пенчева, 2007).
Въз основа на тази информация може да се получи по-пълна картина
на участниците, което се отчита при определяне на съдържанието на
програмата. Съдържанието на учебния материал се определя в зависимост
от целите, които си поставя обучението – знанията, уменията и нагласите,
които трябва да притежава обучаваният в края на програмата.
Съдържанието на учебния материал се определя в пряка връзка с
прилаганите методи за обучение на персонала. Един от основните
проблеми при проектирането на програмите за обучение е правилният
подбор на подходящи методи за обучение. Те обикновено се разделят на
две основни групи – методи за обучение без откъсване от работа и методи
за обучение с откъсване от работа.
 Методите за обучение без откъсване от работа най-често
включват инструктирането, демонстрирането, наставничеството, ротацията
на трудовите задачи и длъжности, обогатяването и разширяването на
длъжностите. Могат да се разграничат следните видове обучение без
откъсване от работа:

29
 Обучението чрез инструктиране се осъществява от прекия
ръководител или опитен работник, който периодично инструктира и
съветва обучавания. Инструктирането често се съчетава с друг широко
използван метод за обучение без откъсване от работа – демонстрирането.
В редица случаи процесът на обучение изисква не само да се „казва”, но и
да се „показва” – управление на машини, работа с програмни продукти и
др.
Демонстрирането и инструктирането се използват широко при
приложението на наставничеството като метод за обучение. Наставникът
обикновено е опитен по-възрастен работник, който осигурява съвети и
помощ на обучавания за по-продължителен период. При това се постигат
редица полезни ефекти както за организацията като цяло, така и за
обучавания:
- Той получава при нужда полезна информация за длъжността, за
съответното структурно звено и за организацията като цяло и по-бързо
достига стандартите на трудовото представяне.
- Наставникът може да предлага обучавания за повишение и така да
помага на неговата трудова кариера.
- Нарастват възможностите за по-добре мотивирана и по-
продължителна работа в организацията от страна на обучавания, който е
уверен в собствените си способности.
Друг широко използван метод за обучение без откъсване от работа е
ротацията /смяната/ на работата. Обучаваният периодично сменя
своето работно място и трудови задължения за няколко дена или седмици.
В резултат на това той усвоява нови знания и умения и се повишават
възможностите за взаимна заменяемост в работата, когато това е
необходимо.
Подобни ефекти се получават и при обогатяване и разширяване на
трудовите задължения. Чрез възлагане на нови трудови задачи, чрез
увеличаване на самостоятелността и отговорностите на работника се
създават възможности той да научава повече за съответната длъжост, за
структурното звено и организацията като цяло. В повечето случаи това се
прави с цел да се повиши интересът към работата и мотивацията. По
своята същност обаче обогатяването и разширяването на трудовите
задължения води до усъвършенстване на знанията, уменията и нагласите
на заетите.
Широкото приложение на методите за обучение без откъсване от
работа се дължи преди всичко на техните предимства:
- обучението се осъществява в реална работна среда и не изисква
специално оборудване и условия;
- обучаваният получава инструкции и съвети от опитен работник,
който е изпълнявал успешно съответната длъжност;
- обучението е относително евтино и лесно за организиране;

30
 - активното взаимодействие в процеса на обучението съдейства за
изграждане на добри взаимоотношения между обучаван и обучаващ, които
в повечето случаи са членове на едив работен екип.
Наред с това трябва да се имат предвид и някои недостатъци на тази
форма на обучение. Съществува възможност обучаващият да не умее да
преподава своите знания и умения, да не е мотивиран за това, да няма
време да обучава и да пропуска важни елементи от обучението. Освен това
по време на обучението не може да се използва пълноценно оборудването
и материалите и са възможни скъпоструващи грешки, свързани не само с
повреди на машините и готовата продукция, но и със здравето на хората
(Пенчева, 2007).
 Вторият метод е с откъсване от работа: видеопрожекции, лекции,
дискусии, симулации и др.
Без да се отрича значението и ефективността на традиционните
методи за обучение на персонала, в организациите се отделя все по-голямо
внимание на някои съвременни методи в това отношение: мултимедийно
интерактивно обучение, изследване на практически ситуации, центрове за
оценяване, членство в професионални организации, моделиране на
поведението и др.
Мултимедийното интерактивно обучение става все по-популярно,
успоредно с развитието на компютърната техника и технология. Чрез
програмирани инструкции обучаваният може да овладява последователно
частични знания и умения по дадена проблематика в удобно за него време
и място. Този метод на обучение е сравнително по-скъп от останалите, но
въпреки това проучванията показват, че тази техника за обучаване все
повече се предпочита от организациите.
Изследването на практически ситуации като метод за обучение днес
намира все по-ширико приложение при обучение на ръководителите.
Всеки от участниците се запознава с предварително описан и характерен за
организацията проблем. След това индивидуално и групово се предлагат
алтернативни решения и се избира най-правилното от тях. Основната цел
на този метод е да се усъвършенстват уменията за решаване на проблеми.
Участниците упражняват своите способности да дефинират проблеми, да
разработват алтернативни решения, да ги преценяват и да избират най-
правилното от тях. Работата по групи дава възможност участниците да се
запознаят с някои аспекти на груповата динамика и с процеса на групово
решаване на проблеми.
Центровете за оценяване са не само средство за селекция на
персонал, но и метод за обучение на управленските кадри. В рамките на 1-
2 дни група ръководители работят по определен проблем, като в същото
време се наблюдават и се оценяват от специалисти по селекция. Най-често
се анализират тези качества, които са особено важни за конкретната работа
на всеки от тях – писмени комуникационни умения, способности за

31
планиране и за вземане на решения и др. Всички тези качества се оценяват
чрез делови игри, интервюта, дискусии. След упражнението участниците
получават подробна информация за тяхното представяне и нуждите им за
по-нататъшно усъвършенстване и развитие (Пенчева, 2007).
Членството в професионални организации се разглежда като един
неформален начин за получаване на актуална информация и нови идеи в
съответната област. По време на периодичните сбирки и срещи
участниците имат възможност да обменят информация със свои колеги, да
изслушват специалисти и експерти. Много организации насърчават своите
ръководители да членуват в професионални организации, като обикновено
компанията плаща членския внос и таксите за участие в различни
мероприятия, конференции, семинари, конгреси.
Моделирането на поведението е един от съвременните методи за
обучение, който е насочен към усъвършенстване на междуличностните
умения на ръководителите. В рамките на няколко учебни часа те се
научават да се стравят с традиционни проблеми в техните структурни
звена, ниска трудова мотивация, безпричинни отсъствия, липса на интерес
към извършваната работа от страна на работниците. Този тип обучение
обикновено протича през няколко етапа:
- всички участници се запознават с проблема и с неговите
теоретични аспекти;
- дава се илюстрация на правилния практически подход за решаване
на проблема и какво трябва да бъде ефективното поведение на
ръководителя, като често това става чрез видеопрожекция на подходящ
материал;
- обучаваните дискутират видяного и обсъждат поведението при
решаване на проблема;
- чрез подходяща игра по роли обучаваните се упражняват да
изпълняват желаното поведение, а през това време преподавателят или
подбрани участници от групата ги наблюдават;
- провежда се дискусия, като всеки от участниците получава обратна
информация и оценка на своето поведение по време на играта (Пенчева,
2007).
Изследванията показват, че методите за обучение с откъсване от
работа притежават редица предимства:
- осигуряват едновременното обучение на голяма група участници;
- обучаващите са добри професионалисти в преподаването на
съответните знания и умения, а не са просто добри изпълнители на
съответните трудови задължения;
- обучението с откъсване от работа обикновено се осъществява при
по-добра организация;
- провежда се без страх от възможни грешки, които биха повредили
работното оборудване и материали;

32
 - осигурява се възможност малките компании да обучават своя
персонал, без да изразходват огромни ресурси за поддържане на
специализиран отдел по обучение.
В същото време не бива да се забравят двата основни недостатъка на
обучението с откъсване от работа. При него обучаваните не изпълняват
своите трудови задължения, което натоварва допълнително разходите на
програмата за обучение. Освен това съществува възможност за разкъсване
на връзката между обучението и конкретната работа на участниците, които
са относително многобройна и разнородна група, и е трудно обучаващият
да адаптира материала към специфичните нужди на всеки от тях.
Конкретният избор на методи за обучение изисква да се отчитат
техните предимства и недостатъци, а така също и да се съобразяват със
способностите на обучаващите. Върху проектирането и организирането на
програмите за обучение оказват съществено влияние и способностите на
обучаващия. Той трябва да отговаря на следните изисквания:
1. Да се стреми да свързва дейността по усъвършенстване на
знанията, уменията и нагласите на заетите със стратегията на
организацията. Постигането на стратегическите организационни цели
зависи от навременното усвояване на: новите технологии, новите
способности на работниците, на новите форми за организацията на
производството и труда, на новото разбиране на управленската практика,
новите връзки между доставчици и клиенти.
2. Да насочва обучението към по-пълно оползотворяване на
комплексните възможности на кадрите, на тяхната психическа,
емоционална и интелектуална сила. Във връзка с това обучаващият трябва
да усъвършенства не само техническите знания и умения, но и нагласите и
манталитета на обучаваните.
3. Да свързва ученето с труда и труда с ученето, да ориентира
обучението към конкретната работа, за да е по-ефективен процесът като
цяло (Пенчева, 2007).
При осъществяване на тези задачи обучаващият трябва да се
съобразява със същността на процеса на учене и неговите принципи.
При проектиране и организиране на програмите за обучение трябва
да се вземат под внимание принципите на обучението и системата от
правила, които трябва да се спазват в процеса на обучение:
 Обучаваните трябва да са мотивирани да участат в обучението.
Мотивацията е вътрешнопсихологически процес за всеки обучаван, но тя
може да се влияе от целенасочените действия на обучаващия. В това
отношение всички участници трябва да се запознаят с целите на
обучението и по какъв начин то може да допринесе за постигане на
техните индивидуални задачи и цели: подобряване на трудовото
представяне, нарастване на възнаграждението и на възможностите за
професионален и служебен растеж. Изпитано средство за мотивиране на

33
участниците е въвличането им в етапа на проектиране на програмата, като
по този начин се отговаря по-пълно на техните действителни нужди от
знания и умения и се печели тяхната заинтересованост и съпричастност
към обучението.
 Обучаваните трябва да участват активно в процеса на
обучението. Във връзка с това се налага разумен подбор на подходящи
методи и техники за обучение, които дават възможност за директно
въвличане на участниците в дискусии и делови игри. Без да се подценява
ролята на лекцията като традиционно средство за предоставяне на знания,
постепенно се ограничава нейното поле на приложение и се разширява
използването на съвременни методи, които дават възможност за активно
участие на обучаваните в процеса на обучение: ротация, симулационни
методи, делови игри и др.
 Обучаваните трябва да имат обратна информация за това колко
добре са овладели материала и да получават периодична оценка за това в
каква степен се придвижват към целите на съответната програма.
 Учебният материал трябва да е организиран и систематизиран
така, че да се избягват неясноти и противоречия. Правилното подреждане
на предоставяните знания и умения изисква да се следва определена
логика, при която участниците последователно и във взаимна връзка да
получават информацията. В противен случай се създават условия за
напрежение, смущения и дори безразличие към преподавания материал от
страна на обучаваните.
 Обучението трябва да се провежда чрез системни повторения и
практически упражнения.
 Учебният материал да има практическа приложимост в реалната
работна среда. Във връзка с това се формират специфични изисквания към
съдържанието на предлаганите програми за обучение.
 Обучението трябва да се съобразява със специфичните
особености (възраст, образователна подготовка и професионална
квалификация, длъжност, стил на учене и др.) на участниците.
Обучаващият трябва да умее да определи особеностите на участниците и
по този начин да повиши ефективността на обучението. Това оказва
влияние както върху проектиране на съдържанието на програмата, така и
върху избора на подходящи методи за обучение.
Проектирането и организирането на програмите за обучение трябва
да се съобразява с ресурсите, които са необходими: за възнаграждения на
обучаващите; за осигуряване на учебна база – зали, технически средства;
за възнаграждения на участниците, които не изпълняват своите трудови
задължения през времето на програмата и др. Организирането на
програмите за обучение е процес на съчетаване и съединяване на
обучаващи, обучавани и материално-техническа база и средства по
определен начин, на определено място и време. При разработването и

34
оформянето на програмата за обучение се използват разнообразни
подходи.
Проектирането и организирането на програмите за обучение не е
чисто техническа дейност, за чието перфектно осъществяване се изисква
само да се спазват определени процедури. Включват се многобройни
творчески елементи, в които трябва да се преценяват редица променливи,
да се вземат решения, да се правят компромиси, да се очертават
приоритети. При това с една крайна цел – усъвършенстване на трудовото
представяне на обучаваните. Всяко отклонение от тази цел означава, че
организацията си позволява нерационални разходи на ресурси и ниска
ефективност на дейността по обучението. Едва ли има компания, която
може да си позволи такава ситуация за продължителен период. Разумният
подход изисква организацията непрекъснато да анализира и да контролира
ефективността от обучението (Пенчева, 2007).

5. Оценяване на ефективността на обучението

Чрез оценяването на ефективността от обучението се осигурява
информация, която е полезна в няколко насоки. От една страна, тя е
източник на обратна информация за силните и слабите страни на
проведеното обучение, въз основа на която дейността ще се усъвършенства
в бъдеще. От друга страна, обучението на персонала предполага разход на
време, човешки ресурси и пари, които са значителна част от бюджета за
персонала. Оценката на обучението е необходима, за да се обосноват
разходите на организацията във връзка с тази дейност на фона на
постигнатите ползи. На трето място, оценката на обучението оказва
влияние и върху поведението на самите обучавани, които още в началото
знаят, че ще трябва да оценяват процесите, в които участват. Това при
равни други условия повишава тяхната мотивация и усъвършенства
отношението им към цялостната дейност по обучението в организацията.
В теорията са известни различни подходи за оценяване на
ефективността на обучението. Преобладаващата част от техните идеи се
обобщават в предложения от проф. Къркпатрик подход на 4-степенната
оценка, който предвижда:
1. Оценяване на реакциите на участниците спрямо съдържанието и
общата ефективност на програмата, при което се има предвид, че оценките
отразяват и субективните виждания и предпочитания на хората – когато се
оценява реакцията на участниците спрямо обучаващата програма,
обикновено чрез стандартизиран въпросник се проучва тяхното мнение
относно няколко основни области:
- връзка между учебната програма и тяхната длъжност и бъдеща
кариера;
- получени нови знания и умения;

35
 - способности на обучаващия да привлича и задържа интереса на
участниците, да използва нагледни средства, да постига поставените цели
в процеса на отделните методически единици;
- степен на постигане на целите и задачите на програмата като цяло;
- степен, в която участието в програмата съдейства за постигане на
техните лични цели.
2. Оценяване на това, което са научили участниците в програмата,
като се сравняват резултатите от тестове на участниците преди и след
обучението - когато се оценява равнището на наученото от програмата, се
използват разнообразни инструменти, с които могат да се проследят
промени в знанията, уменията и нагласите на обучаваните. При оценяване
на настъпилите промени в знанията обикновено се използват: формите на
традиционния изпит; разнообразни тестове от въпроси с няколко
възможни отговора, от които трябва да се посочат верните; тестове,
включващи изречения, които са започнати и трябва да се завършат от
участниците и др.
3. Оценяване на промените в трудовото поведение на участниците,
като се има предвид, че обучението в крайна сметка трябва да доведе до
промени в поведението в конкретната работна среда - когато се оценяват
промените в трудовото поведение на обучаваните, най-често се използват
методите на пряко и непряко наблюдение и самооценката. Относително
най-трудоемко е прякото наблюдение, при което в продължение на целия
работен ден или част от него се наблюдава трудовото поведение на
съответния обучаван. При непрякото наблюдение се провеждат разговори
с хора, които могат да дадат информация за трудовото поведение на
обучавания – неговия пряк ръководител, колеги и подчинени. Ценна
информация в това отношение може да се извлече и от периодичните
оценки на персонала в организацията.
Друг използван метод за оценяване на промените в поведението е
самооценката. В своя най-елементарен вариант самооценката се прави,
като всеки участник отговаря в свободна форма на въпроса: „Според Вас
ще промените ли с нещо своята дейност след този курс? В кои акпекти ще
са промените?” Обобщението и анализът на тези отговори е трудна задача,
която често се съпровожда от проучване на мнението на колеги на
съответния участник, които да потвърдят или отхвърлят отделни части на
самооценката.
4. Оценяване на въздействието на проведеното обучение върху
производителността на труда, качеството на произвежданите продукти и
услуги, удовлетвореността от работата, равнището на текучеството и
безпричинните отсъствия и др. - относително най-трудно се прави
оценката на резултатите от обучението на организационно равнище. Тук се
анализира промяната на редица показатели, които отразяват трудовите
резултати на участниците в обучението – производителност на труда,

36
качество на произвежданите продуки и услуги, текучество, безпричинни
отсъствия, трудови злополуки и др. При това трябва да се има предвид, че
тези показатели отразяват влиянието на серия фактори, сред които е и
обучението (Роджърс, 2009).
Оценката на обучението на организационно равнище изисква да се
анализират ползите и разходите, свързани с обучението. Целта е да се
определи дали финансовите ползи от обучението са достатъчни с оглед на
направените разходи. При оценката на обучението на организационно
равнище се изследват и настъпилите промени в организационния климат,
особево ако програмата е насочена към промени в нагласите на
участниците.
В европейските страни се прилагат различни комбинации от
посочените подходи за оценяване на ефективността на обучението, като се
имат предвид техните особености. Изследванията доказват, че най-често се
използват неформалните проучвания на мнението на преките
ръководители на участниците в обучението, а така също и формулярите за
оценяване на реакциите веднага след провеждане на курса. Сравнително
по-слабо разпространение имат тестовете за оценяване на знанията,
уменията и нагласите преди и след обучението.

Връзки и взаимодействия между подбора на персонал и обучение и

развитие на персонала

Подборът е традиционен метод в рамките на управлението на

човешките ресурси. На практика най-правилният и точен подбор на
кандидатите създава предпоставки за по-висока ефективност на
обучението на хора с потенциал. При наличието на подходящи
новоназначени кадри процесът на обучение и развитие на персонала може
да протече много ефективно и да се постигнат желаните резултати относно
трудовото представяне и поведение. При обучението на ръководните кадри
трябва да се отбележи, че би се оформил своеобразен вътрешно-
функционален подбор на ръководителите. Това се изразява в използване на
наличната информация, с цел да се определят всички подходящи за
свободната длъжност кандидати и да се направи селекция, да се определят
и използват оптимално възможностите за развитие на кариерата чрез
обучение и ротация на кадрите.
Ако трябва да разгледаме по-обстойно основните етапи при подбор
на персонал, бихме отличили няколко съпоставки и взаимодействия с
етапите и процеса на обучение на кадри.
При привличането на подходящи кандидати съществуват вътрешни
и външни източници на работна сила. Вътрешните източници се изразяват
в кандидатстване за работни места в по-високи звена вътре в

37
организацията, а външните отъждествяват кандидатстващите за работа
извън организацията.
Налице са и редица предимства и недостатъци на двата източника на
работна сила. Като недостатък при вътрешните източници на
организацията може да се отбележи нуждата от разработване и прилагане
на програма за развитие на управленския персонал. Всяко едно израстване
в йерархията е последвано задължително от необходимата подготовка и
усвояването на нужните научни знания за прилагането на новите
функционални задължения.
Основните етапи на обучението в персонала могат да са три:
определяне на нуждите и целите на обучението на персонала на
организацията, проектиране, организиране и реализиране на програми на
обучение; оценяване на ефективността от обучението. Като отличителна
взаимовръзка може да се отбележи вземането на решение при подбора на
персонала и проектирането и организирането на обучителни програми.
Проектирането се изразява в определяне на основните характеристики на
обучаваните, подбор на подходящи обучаващи, подбор на подходящи
методи. При подбора на персонала се достига до вземане на решение. Тук
се обобщава цялата текуща информация за кандидата, чрез която се
характеризира цялостната професионална визия. Същевременно
фундаментален е и подборът на обучаващи, който също е резултат от
конкурентна борба за интелектуално надмощие.
В обобщение може да се каже, че подборът и обучението на
персонала са в непрекъсната взаимовръзка и взаимодействие. При
съчетанието на подходящи кандидати и ефективно обучение се постигат
желаните резултати относно равнището на трудовото представяне и
поведение. Комбинацията от неподходящи кандидати и обучение или от
подходящи кандидати и неефективно обучение води единствено да загуби
за организацията – финансови средства, време и усилия, вложени в
процедурите по подбор и обучение. Никоя организация не желае
постигането на негативни резултати, в следствие от управлението на
човешки ресурси. Правилно вложените средства и ефективността на
подбор и обучение на персонала се връщат многократно при успешно
завършване на процеса (Ригио, 2006).
Управлението на човешки ресурси е сложна система, чиито елементи
са в непрекъсната и неразривна връзка. При правилното и ефективно
функциониране на тази система организацията се представя отлично на
трудовия пазар и постига големи успехи. Тъй като човешките ресурси са
най-важният фактор и движещият елемент във всяка една организация,
ръководителите влагат много средства и време за усъвършенстването и
правилната им експлоатация.

38
 В обобщение: за да се компенсира загубата или липсата на
умения и способности, които се изискват, в организациите се разработват и
прилагат различни програми за обучение, за повишаване на
квалификацията и за преквалификация, за развитие на персоналните
способности и качества и др. под.
Видове умения. Повечето форми на обучение са насочени към
промяна в някое от следните три вида умения или и в трите едновременно
– технически, свързани с промените в работата, предизвикани от новите
технологии и методи на работа; междуличностни, свързани с умението да
се общува с колегите и с шефовете – как да се разговаря, как да се
изразяват и възприемат ясно идеите в процеса на комуникацията и да се
смекчават конфликтите; решаване на проблеми – необходимо умение,
особено при изпълняването на нерутинни задачи, когато са нужни логично
мислене, усет за причинните връзки, за алтернативни решения и за тяхната
селекция.
Методи на обучение. Обучението на работното място включва
ротацията в работата, която прави работника способен да работи на
различни места, и обучението извън работното място, включващо
различни занимания като лекции, гледане на филми, симулиране на
различни ситуации, упражняване в извършването на определени дейности
и др.под.

ІІІ. Кариерно развитие

Организацията провежда целенасочена политика в това
отношение с цел както да повиши квалификацията на работниците, така и
да ги подготви за ефективни действия в променящия се свят. Програмите
за развитие на кариерата могат също да намалят текучеството и да
увеличат удовлетвореността от работата. Кариерата се разглежда като една
развиваща се последователност на заеманите от дадена личност позиции в
продължение на нейния живот. В този процес има няколко етапа, през
които преминават повечето хора. Първият е етап на търсене и на
навлизане в категорията на работещите хора, който завършва за
мнозинството хора, когато са завършили образованието си и са станали
част от т.нар. работна сила. Вторият етап е свързан с приемането от
страна на колегите, овладяването на работата и постигането на реални
доказателства за успехи или неуспехи в “реалния свят”. Третият етап –
“средата на кариерата”, е обикновено между 35 и 50-годишна възраст,
когато човек се изправя срещу първите сериозни дилеми в трудовата си
кариера, когато може да продължи да подобрява равнището и
резултатите на своята работа или пък да започне да ги влошава.
Четвъртият етап – “късната кариера”, е за тези, които са израствали
по време на предишния етап, приятно време, когато могат да си
позволят лукса да се поосвободят от напрежението и да се наслаждават

39
на ролята на авторитети. За по-неуспелите късната кариера е времето
на примирението и на подготовката за пенсиониране.
“Котвите” (опорите) на кариерата. С това понятие се означават
онези неща, които служат като опори, като източници на устойчивост и
стабилност на хората по време на тяхната кариера. Това са специални
модели на самовъзприемани таланти и способности, мотиви и
потребности, нагласи и ценности, които насочват и стабилизират
кариерата на дадена личност след няколкогодишен опит, придобит в
“реалния свят”. Тези “котви” са необходими на хората, за да вземат
обосновани и верни решения относно това каква кариера да следват –
кариера, която да отговаря на образа, който те имат за себе си и който ще
им осигури баланс между личния и трудовия живот. Изследователите са
разграничили пет такива специфични модела: техническо-функционална
компетентност; мениджърска компетентност; сигурност (организационна
стабилност, трудови договори, добро заплащане и т.н.); самостоятелност
(независимост и свобода в рамките на организацията); креативност
(творческа работа, чийто резултат е изцяло собствено дело – тези, които се
придържат към тази котва, са склонни към започване на нов бизнес, работа
в изследователски организации, ръководство на нови проекти и т.н.)
(Паунов, 2006).
В организациите, в които се разбира значението на развитието на
кариерата, се използват следните ефективни практики в това отношение:
предлагане на работа, особено на по-младите работници, която да
представлява за тях предизвикателство и да ги стимулира с оглед
успешното по-нататъшно развитие на кариерата им; високо
информативно представяне на работата, която организацията предлага
чрез изброяване на ключовите изисквания – способности, опит и
изисквания за трудов стаж по специалността; консултиране, което се
отнася до целите и интересите на работниците, до възможностите,
които предлага организацията, до идентифицирането на това, което
работниците би трябвало да правят за своето саморазвитие с оглед на
по-нататъшни постижения, до идентифициране на актуалните следващи
стъпки, които да подготвят работниците за по-нататъшен растеж в
кариерата; организиране под различна форма на обсъждания и
консултации между работниците и техните мениджъри, свързани с
проблемите и перспективите на тяхната кариера; периодична смяна на
конкретната работа с цел предотвратяване на рутината и стимулиране
на кариерата чрез преместване, вертикално издигане или временно
назначение (Паунов, 2006).
Разбира се, развитието на кариерата не е само организационен
проблем, то е преди всичко личностен. Често хората избират професия или
работа, защото има социален престиж или е източник на високи доходи, а
не защото съответства на техните способности, вътрешни нагласи и

40
ценности. Това не допринася нито за повишаване качеството на работа,
нито за развитието на човека в процеса на труда, въпреки че формално би
могло да се нарече успешна кариера.
Основен аспект в кариерното развитие е и оценката и
системата на възнаграждения.
Оценката на изпълнението има няколко важни функции в
организационния мениджмънт и се използва за: общи решения, свързани с
персонала; установява потребността от обучение и развитие; служи като
критерий за успеха на програмите за подбор и развитие; осигурява обратна
връзка на работниците за това как организацията ги оценява; служи за
основа за разпределението на възнагражденията. Трите най-популярни
групи от критерии за оценяване са свързани с резултатите от
индивидуалното изпълнение на задачите, с цялостното поведение на
работника или мениджъра, когато точната оценка на индивидуалния
принос е невъзможна, и с чертите и характеристиките, които оценяваните
демонстрират или не демонстрират в процеса на работата (позитивна
нагласа, интелигентност, богат опит и т.н.).
Основните методи на оценка на изпълнението, които се използват
в организацията, са следните:
Писмени оценки, описващи силните и слабите страни на даден
работник, миналия му опит и потенциала му, предложения за подобряване
на изпълнението на служителя.
Метод на критичните случаи – оценява се това поведение, което
е ключово за установяване на разликата между ефективно и неефективно
изпълнение на дадена работа.
Графични оценъчни скали – при този метод се изброяват такива
фактори на изпълнението като количество и качество на труда,
задълбоченост на познанията, сътрудничество с другите, лоялност,
взаимопомощ, честност, инициативност. Оценителят оценява работата по
всеки от тези пунктове с оценки примерно от 1 до 5 и по този начин се
получават обща и диференцирана количествена оценка на изпълнението.
Оценъчни скали, основаващи се върху поведението – съчетават
главните елементи на втория и третия от гореописаните методи.
Оценителят класира работниците по реда на точките в един континуум, но
използва примери от актуалното поведение в дадена работа, вместо да
описва общи черти. Този метод използва ясно определени, наблюдаеми и
измерими прояви на трудовото поведение.
Междуличностно сравнение – включва три най-често използвани
форми: класиране чрез подреждане в групи (напр. оценителят поставя
даден работник в първите десет процента – най-добрите изпълнители, или
във вторите десет процента – не толкова добрите и т.н.; индивидуално
класиране (подреждане на всички работници, като първият е най-добър в
работата, а последният най-лош; сравнение по двойки – на всеки работник

41
с всеки друг, като накрая се сборува резултатът от всички сравнения и се
получава общата оценка за всеки индивид (Ригио, 2006).
В процеса на оценката на работата в организацията възникват
проблеми и се правят грешки, които са свързани със следните причини:
използване на един-единствен критерий; влияние на ценностната система
на оценителя, която е индивидуално оцветена, върху оценката – някои се
оценяват твърде високо, други твърде ниско; тенденцията даден оценител
да позволи една характеристика на оценявания да повлияе върху оценката
му на другите характеристики; обръщане на специално внимание от страна
на оценителя на тези качества на оценявания, които самият оценител
притежава – т.нар. грешка на уподобяването; ниска диференциация –
когато се използват еднакви начини на оценка независимо от това кой се
оценява, какви качества се оценяват и при какви условия. Тези и други
проблеми и грешки при оценката на изпълнението се преодоляват чрез
използването на повече критерии, неакцентирането върху определени
черти, включването на повече оценители, използването на селективен
подход – оценителите трябва да правят оценки само в областите, в които те
самите имат богат опит; и чрез обучаване и подготовка на добри
оценители.
Тясно свързан с оценката на изпълнението е въпросът за
възнагражденията, които работниците получават. Хората работят, за да
удовлетворят своите потребности, и затова първото нещо, което ги
интересува, когато започнат някаква работа, е какво ще получат за нея - в
материално и в нематериално отношение. Възнагражденията за своя труд
хората получават главно от организациите, в които, или заради които
работят. Затова възнагражденията са важен организационен проблем,
който при това е по-сложен, отколкото изглежда на пръв поглед. За да
опростим нещата, ще посочим, че тези възнаграждения или компенсациите
за положения труд могат да бъдат преки или непреки, а също така
финансови или нефинансови. Всеки от тези типове възнаграждения може
да се разпределя на индивидуално, групово или организационно равнище.
По-нататък можем да продължим, като посочим, че възнагражденията
биват вътрешни и външни. Вътрешните възнаграждения са свързани със
стойността, която работникът придава на това, което върши, и с
удовлетворението, което получава от работата. Към този вид
възнаграждения се отнасят: участието във вземането на решения, по-
голямата отговорност, възможностите за личен растеж, по-голямата
свобода на действие, по-интересната работа, разнообразието на
дейностите. Външните възнаграждения от своя страна се делят на преки,
непреки и нефинансови. Преките включват: основната заплата,
допълнителните възнаграждения, премиите, допълнителното заплащане за
труд в извънработно време, участието в печалбата на предприятието.
Непреки възнаграждения са: различните протекционни програми,

42
заплащане за неотработено време, услуги и облаги. Нефинансови
възнаграждения са: офис обзавеждане или екипировка на работното място,
място за паркиране, визитни картички, впечатляващи титли, време за
почивка и хранене според предпочитанията и др.под.
Възнагражденията се отразяват положително върху
удовлетвореността от работата и текучеството, а в повечето случаи и върху
производителността.

ІV. Фактори, детерминиращи индивидуалното

организационно поведение.
Психологическата интерпретация на индивидуалното поведение в
организацията предполага разграничаването на допълнителни фактори,
които го детерминират. В понятието модератори се включват онези
фактори от външната среда, които обективно влияят върху
индивидуалното трудово поведение. Те показват механизмите,
благодарение на които хората са мотивирани в различна степен, различно
пригодни и различно удовлетворени дори когато осъществяват едни и
същи видове дейности. Към тях спадат социалната перцепция,
атрибуцията, организационната социализация, мотивацията,
референтните групи и удовлетвореността от труда.

1. Социална перцепция.
Различните индивиди често възприемат едно и също нещо по
различен начин. Тази субективност на възприятието се дължи на различни
фактори – вътрешноиндивидуални и външни. Основните фактори между
тях са три: човекът, който възприема; обектът на възприятието и
ситуацията, в която се осъществява възприятието.
Върху интерпретацията на нещата у човека, който възприема,
сериозно влияние оказват неговите личностни характеристики, нагласите
му, неговите потребности и интереси, придобитият от него опит, както и
очакванията му.
Обектите на възприятието от своя страна могат да повлияят
върху самото възприятие. Индивидът не ги вижда изолирани, а във
връзката им с другите обекти. Тези, които са близо един до друг във
времето и в пространството, се възприемат по-скоро заедно, отколкото
поотделно поради нашето свойство да групираме близките или подобни
предмети. Така ние обединяваме и неща или събития, които всъщност не
са свързани в действителността.
Много важен е и контекстът, ситуацията, в която възприемаме
даден обект. Различните аспекти на ситуацията придават различни нюанси
на възприятието.
Основният въпрос в организационната психология не е свързан с
възприятието изобщо, а преди всичко за взаимното възприемане на хората,

43
за това какво хората мислят за себе си и за другите. Ето защо
изследователите го определят като социално познание или като обработка
на социална информация. Този процес, както вече стана дума, е доста
субективен, т.е. той зависи силно от начина, по който индивидът мисли и
чувства. Това е причината например, когато възприемаме дадена личност и
съдим за нея, да се влияем от предположенията, които правим
предварително за нейното вътрешно състояние (Солсо, 2008, с.243).

2. Атрибуция.
Феноменът „атрибуция” е в центъра на вниманието на много
изследователи. (Развитата от тях теория на атрибуцията предлага
обяснения защо и как ние съдим за хората различно в зависимост от това,
какво значение приписваме на дадено поведение и как определяме
неговите причини – като вътрешни за личността или като външни).
Типичното атрибуционно изказване разкрива субективността на нашите
възприятия и съждения – едно и също явление се възприема по различен
начин поради причините, които му приписваме. Според обяснителния
модел, предложен от Харолд Кели, хората стигат до причинната
атрибуция, като събират информация за три измерения на поведението:
различимост, консенсус и постоянство (Паунов, 2006).
Различимостта е свързана със сравнението на поведението на
даден индивид при изпълнението на различни задачи, поведението му в
различни ситуации. Високата различимост означава, че индивидът
изпълнява дадена задача различно от другите задачи. Ниската различимост
означава стабилно изпълнение или качество при изпълнението на различни
задачи. Ако поведението на индивида е необичайно, наблюдателят го
обяснява с помощта на външната атрибуция, т.е. с външни фактори. Ако
това поведение е обичайно за индивида, то ще бъде обяснено с
вътрешноличностни фактори, т.е. с обичайните нагласи на този индивид.
Консенсусът е свързан с това дали поведението на индивида е
еднакво с това на неговите колеги, или се различава. От гледна точка на
атрибуцията, ако поведението му е “консенсусно”, то се обяснява с
външни фактори, а ако не е – с вътрешни.
Постоянството означава, че при изпълнението на определена
задача поведението на индивида е еднакво във времето. Високото
постоянство се свързва с външни, а ниското – с вътрешноличностни
фактори.
Обобщено казано, външната атрибуция е свързана с
наблюдаването на висока различимост, висок консенсус и ниско
постоянство. Вътрешната атрибуция е свързана с поведението,
характеризиращо се с ниска различимост, висок консенсус и високо
постоянство.

44
 Едно от най-интересните открития в атрибуционната теория е, че
съществуват грешки и предубеждения, които изкривяват атрибуцията.
Например може да се твърди, че когато правим заключения за поведението
на други хора, ние сме склонни да подценяваме влиянието на външните
фактори и да надценяваме влиянието на вътрешноличностните. Това в
литературата се нарича фундаментална грешка на атрибуцията.
Обратно, хората са склонни да приписват своите собствени успехи на
вътрешните фактори, т.е. на своите качества и способности, а неуспехите
обясняват с външните фактори. Този феномен е известен под названието
склонност към самооправдание. То е причина за трудностите при
установяването на персоналната отговорност в съвременните сложни
организации.
Всичко това трябва да се има предвид при обяснението на
мениджмънта и управлението на персонала. Особено важно в това
отношение е да се отчитат грешките, свързани с възприятието, по-важни от
които са следните:
Селективно възприятие. Поради невъзможността да асимилираме
всичко, което виждаме и чуваме, ние реално отчитаме само някои факти
или външни стимули. В резултат хората интерпретират това, което виждат,
избирателно, в зависимост от своите интереси, подготовка, опит и нагласи.
Проекция. По-лесно е да съдим за другите, ако ги третираме като
подобни на нас. Затова сме склонни да приписваме нашите характеристики
на други хора, т.е. да проектираме своите личностни характеристики и
поведението си върху тях.
Стереотипи. Те са израз на склонността ни да правим изводи за
някого само на основата на възприятието ни за групата, към която той
принадлежи. Особено силно тази грешка се прави във връзка с половата,
възрастовата и етническата принадлежност. Нейната същност е в
отъждествяването на отделния индивид с някаква социална група. В
литературата по организационна психология се цитира една размяна на
реплики между писателите Уилям Фокнър и Ърнест Хемингуей, която
разкрива същността на грешката. Фокнър казва: “Богатите са различни от
теб и мен.” Отговорът на Хемингуей е: “Да, те имат повече пари.” Първият
в случая стереотипизира, а вторият отказва да обобщава характеристиката
на хората на основата само на едно тяхно качество – тяхното богатство.
Такава грешка хората често допускат по отношение и на тези, с които
работят заедно, а и тези, които заемат различни места в организационната
йерархия, и това несъмнено има значение за организационното поведение.
Ефектът “хелоу”. Този ефект, който в превод бихме могли да
наречем и случаен, се проявява, когато си създаваме общо впечатление или
правим обща оценка за някого въз основа на една единствена негова
характеристика – интелигентност, общителност или външна
привлекателност. Така ние можем да оценим някого като умен, вещ в

45
работата, доброжелателен и т.н., само защото той просто ни харесва. Ако
елементът харесване отпадне, общата ни оценка се променя. Това е
доказано експериментално и има голямо значение за отношенията между
хората в организацията и следователно за цялостното им поведение.
Самоизпълняващото се предсказание (Ефектът Пигмалион).
Същността му е в това, че очакванията или вярванията на хората определят
тяхното поведение и дейност, като по този начин спомагат те да станат
действителност. (Както силното желание на Пигмалион, влюбен в
сътворената от него женска статуя, да я види оживяла, в крайна сметка се
осъществява.) Това означава, че ние се стремим да валидизираме
възприятията си за реалността, независимо от това колко фалшиви може да
са те. Съществува една крилата мисъл, перифразирана по различен начин:
“Създай своя собствена реалност.” Разбира се, тук не става дума човек да
си създаде някакъв изкуствен, илюзорен свят. Смисълът е в това, да се
работи упорито и целенасочено за постигането на желаното състояние на
нещата, вместо да се чака то да дойде някак от само себе си. В
организационната психология това е много важно за мениджърите, които
трябва да използват “ефекта Пигмалион”, за да формират една позитивна и
подкрепяща рамка на очакванията на техните подчинени. Които от своя
страна би трябвало да знаят, че изключително силното желание да
постигнеш нещо е мощен фактор за успех (по Паунов, 2006).

3. Организационна социализация.
Научаването е в основата организационната социализация. То е
психически процес, чрез който се формира или променя поведението на
индивида като резултат от личния му опит.
Могат да се посочат четири основни модела в теорията на
научаването, свързани с основните направления в обяснението на
човешкото поведение. Исторически погледнато, научният анализ на
поведението започва с експериментите на руския физиолог Иван Павлов,
който създава теорията за безусловните (вродените) и условните
(придобитите) рефлекси, която обяснява защо индивидите реагират по
определен начин на външните дразнители и как могат да се научат на
определено поведение. Върху основата на тази теория Джон Уотсън
разработва своя модел на научаването, базиращ се върху класическата
бихейвиористка схема “стимул – реакция (S-R)”.
Подходът на Уотсън е насочен към наблюдаемото поведение, а
не върху менталните процеси. С това той слага началото на влиятелната
бихейвиористка школа в обяснението на човешкото поведение. Според
неговия модел ключът към научаването на ново поведение е в намирането
на стимулите, които го причиняват. След това индивидът рефлекторно се
ангажира с желаното поведение, щом бъде подложен на съответните
стимули.

46
 Оперантният модел на Б. Скинър вече открито разглежда
поведението като функция на неговите последици. Той разграничава
предизвиканото поведение, основаващо се върху ненаучени (безусловни)
рефлекси, от оперантното поведение, което е свързано с нашето
въздействие върху средата с цел да предизвикаме желани последици.
Хората се научават да се държат така, че да получат нещо, което искат, и
да избегнат нещо, което не искат. Оперантното поведение е желано
доброволно поведение, което води до някакво възнаграждение или
предотвратява някакво наказание за това, което човек прави. Като цяло то
има голямо значение за организационното поведение, доколкото
преобладаващата част от организационното поведение има именно
оперантен характер (Скинър, 2002).
Албърт Бандура разширява оперантния модел на Скинър, като
акцентира върху това, че когнитивните (познавателните) или ментални
(умствени) процеси влияят върху това как човек реагира на средата.
Бандура разширява бихейвиористката теория, като разглежда и
вътрешноличностните фактори и така полага основите на теорията на
социалното научаване. Според него тя “подхожда към обяснението на
човешкото поведение като към едно продължително реципрочно
взаимодействие между познавателните, поведенческите и външните (на
околната среда) детерминанти”. Според тази теория индивидът влияе
върху средата в същата степен, в която тя влияе върху него. Тази
реципрочност индивидът постига, учейки се от собствения си опит, но и от
опита и на другите хора. Всъщност много, ако не и повечето от това, което
сме научили, е дошло от наблюдаването на моделите, които ни предлагат
другите – родители, учители, колеги, шефове, както и филмите,
телевизията и т.н. Затова теорията е наречена теория на социалното
научаване (Солсо, 2008).
В обобщение: организационната социализация е процесът на
овладяване на необходимите модели на поведение и ценностите на
организацията. Тя протича на две нива – формално и неформално.
Формалната социализация се осъществява чрез програми за целево
обучение на новопостъпилите членове, а неформалната чрез процеса на
взаимодействие между по-старите и по-новите служители, което води до
овладяване на елементите на организационната култура. Като основа на
теоретичния анализ на процеса на организационна социализация може да
се приеме моделът на Робърт Фелдмън (Feldman, 1985, с.403-408).
В първия етап се осъществява процес на оценяване и сравняване.
Основната цел на организацията е да формира предварителни представи и
нагласи, адекватни на новата среда. Емоционалното състояние на
служителите в този етап е в дименсията „организационен нихилизъм –
организационен реализъм”. Хората с по-реалистична представа за

47
условията в организацията са по-адаптивни и в по-малка степен изпитват
дистрес.
Вторият етап е етап на сблъсък между очакванията и същинските
организационни изисквания. Характерно за този сблъсък е едновременното
усвояване на ролевите изисквания, съчетано с потребности от
организационна интеракция. Налагането под формата на принуда на
организационните изисквания, може да провокира процеси на
дезадаптация.
В третия етап се постигат значими качествени промени в
личността. Овладява се новата социална роля и личността започна да се
идентифицира с новата социална следа.
При успешна организационна социализация настъпва
съответствие между нормите и ценностите на организацията и ценностите
и очакванията на индивида. Наличието на това съответствие стимулира
развитие на привързаност към организацията, както и удовлетвореност от
работата. Това води до увеличаване на организационната ефективност като
цяло (Илиева, 1998).
Неуспешната организационна социализация провокира редица
дезадаптивни процеси, основните между които са: физиологични
(главоболие, високо кръвно налягане, язва, сърдечни пристъпи и др.);
психологически (депресия, тревожност, агресия, ниска самооценка,
чувство за вина); поведенчески (повишена употреба на алкохол и цигари,
суицидни опити и др.) и организационни (отсъствия от работното място,
междуличностни конфликти, ниска продуктивност и др.) (Ivancevich,
Matesson, 1987). Голямото текучество на работна ръка в една организация е
признак за ниска степен на съответствие между индивидуалните и
организационните ценности и води до разминаване между очакванията и
възможностите за реализация както на индивидуално, така и на
организационно ниво.

4. Ценностите и нагласите като модератори на трудовото

поведение.

4.1. Ценностите

Анализът на индивидуалните и груповите ценности е водещ в

съвременната организационна практика, тъй като съответствието им
детерминира организационен напредък, а несъответствието им е причина
за липса на организационна ефективност и в крайна сметка води до упадък
на организацията.
Според един от водещите изследователи в областта, Милтън
Рокич, ценността е “трайно убеждение, че даден специфичен начин на
държане или представата за смисъла на съществуването са лично или

48
социално предпочитани пред противоположния или обратен начин на
държание или представа за смисъла на съществуването”. Индивидуалната
ценностна система според него е “трайна организация на убежденията,
засягащи предпочитаните начини на държание или представите за смисъла
на съществуването в един континуум на относителна значимост”. С
ценностите са свързани съжденията на хората за това, кое е правилно,
добро или желателно.
Рокич разграничава два основни типа ценности –
инструментални и терминални. Инструменталните представляват
алтернативни поведения или средства, чрез които постигаме желаните
цели (терминалните цели). Терминалните ценности се отнасят до смисъла
на съществуването или са цели, които човек би искал да постигне през
живота си (Rokeach, М., & Ball-Rokeach, S. J. (1989).
Според друга типология – на Олпорт и съавтори – съществуват
следните ценности: теоретически (имат голямо значение от гледна точка на
разкриването на истината чрез критичен и рационален подход);
икономически (акцентират върху полезното и практичното); естетически;
социални; политически; религиозни. По-новите изследвания показват, че
има йерархия на равнищата, които са описателни за личните ценности и
стиловете на живот:
І равнище. Реактивни. Индивидите, които ценят основните
физиологически потребности и нямат представа за себе си и за другите
като човешки същества.
ІІ равнище. Трибалистични. Вярата в традициите и във властта на
властващите.
ІІІ равнище. Егоцентрични. Вярата в грубия индивидуализъм и
егоизъм.
ІV равнище. Конформистки. Ниска толерантност към
неопределеността, трудно приемане на хора с различни ценности и
желание другите да приемат вашите ценности.
V равнище. Манипулативни. Стремеж към постигане на цели чрез
манипулиране на вещи и хора.
VІ равнище. Социоцентрично. Вярата, че е по-важно да бъдеш
като другите и да вървиш заедно с другите, вместо преди тях.
VІІ равнище. Екзистенциални. Висока толерантност към
неопределеността и към хората с различаващи се ценности (Русинова,
2003).
Ситуацията на продължителен преход в България и всички
последици от него водят до деформации както на ниво общество, така и на
ниво личност. Тези промени се отразяват и върху релацията „личностни
ценности-организационни ценности”. На ниво общество основна
последица е състоянието на обществена аномия. На ниво личност преходът
засяга всички основни компоненти на ценностните ориентации. На

49
когнитивно ниво са налице т.нар. неогенни неврози, свързани с битуващия
екзистенциален вакуум. На поведенческо ниво преобладават защитните
пасивни доминантни реакции като реакции на стрес. Афективният
компонент се проявява при негативната оценка, давана на политическите и
държавните институции, което от своя страна води да криза на социалната
идентичност.
Ситуацията на преход в България е двойно усложнена по две
основни причини. От една страна, е необходимо да се „загърбят”
,ценностите на социализма, а от друга, да се извърши културна
трансформация от колективистични към индивидуалистични ценности
(Байчинска,1994).
Най-общият контекст, в който се дефинират конструктите
„индивидуализъм” – „колективизъм”, е степента на интегрираност на
индивида със социалното му обкръжение. Основен акцент е поставен
върху контекста, в който индивидът се развива и формира. В социалната
психология дименсията „индивидуализъм – колективизъм” е утвърдена от
Триандис, който въвежда термина „културна комплексност”, за да
дефинира степента на сложност и диференцираност, до която е достигнало
обществото в своето развитие. Според него показател за това е броят на
„собствените групи”(in-groups) и характерът на връзките на индивида с
тях. Теоретичният анализ показва, че връзката между културната
комплексност и дименсията „индивидуализъм-колективизъм” е U-образна:
в много слабо развитите общества индивидите функционират
самостоятелно. Такива общества се наричат протоиндивидуалистични
(Triandis et al.,1988). С развитието на обществото постепенно се появяват
определен брой важни хора – нуклеарното семейство, разширеното
семейство, приятелите и др., които, според близостта си до индивида,
схематично могат да се представят като различни концентрични кръгове.
За високо развитите общества е характерно това, че човек има много
различни групи на членство, но запазва спрямо тях емоционална
дистанция. Тази фаза в развитието на обществото се дефинира като
неоиндивидуализъм.
Колективистичната култура се описва като упражняваща натиск
върху индивида да подчинява себе си в съответствие с целите на групите, в
които участва. Социалното поведение на хората от колективистичния тип
култури се регулира главно от нормите и санкциите за отклоняващо се
поведение спрямо големите групи. Социалният контрол е свързан с
провокирането на чувство за срам, докато при индивидуалистичните
култури контролът над поведението е по-скоро вътрешен и основният
психологически механизъм е чувството за вина (Триандис, 1996).
Триандис предлага 4 критерия за дефиниране на понятията
индивидуализъм- колективизъм. Първият е начинът на дефиниране на Аз-
а. При определянето на Аз-а може да се акцентира или върху

50
индивидуалния, или върху социалния му аспект; или върху
независимостта, или върху зависимостта му от социума. Вторият е
характерът на целите, които човек си поставя – те могат да бъдат предимно
лични и да стоят над целите на групата, както и обратно, да са подчинени
главно на груповите цели. Третият параметър отразява характера на
социалните взаимодействия, които могат да се опират върху размяната на
блага, т.е. в основата им да бъде принципът на рационалността, в
противовес на принципа на обвързаност, при който акцентът е поставен
върху качеството на взаимоотношенията. Четвъртият параметър е свързан
със значението, което имат груповите норми, от една страна, и личните,
убеждения от друга страна. В колективистичните култури нормите са по-
значимият фактор, а в индивидуалистичните – убежденията и нагласите на
личността (Триандис, 1996).
Психологическата трактовка на понятието „индивидуализъм” го
свързва с личностовите особености и психичните качества, които
характеризират индивидуалистите и колективистите, предложена от
Ватерман. Според него индивидуализмът на индивидуално-
психологическо ниво предполага наличието на 4 психични качества –
чувство за собствена идентичност (съзнанието за това кой съм аз, какви са
моите ценности и цели); второто е стремежът да се изрази „същинското
Аз”(по аналогия с термина самоактуализация на Маслоу); третото качество
е вътрешната локализация на контрола, предполагаща готовност да се
поеме лична отговорност за собствения живот и четвъртото качество е
развитата способност за морално съждение, т.е. достигнато ниво на
постконвенционален морал според периодизацията на Колберг (Waterman,
1984).
При изследването на дименсията „индивидуализъм-колективизъм”
А. Величков (Величков, 2006) приема, че „коренните различия между
колективистичните и индивидуалистичните общества се изразяват в
структурата и съдържанието на личностната регулация на индивидуалното
поведение. Най-общо казано, основните различия на личностно равнище
са по отношение на собствената идентичност (аз-ът като част от
вътрешната група или аз-ът като уникална индивидуалност),
себеизразяването срещу подчиняването на себе си на другите,
способността да се поеме отговорност за собствения живот, срещу
съобразяването на мненията с другите” (Величков, 2006).
Последните научни търсения в тази област обединяват становището
на 46 учени от различни страни, работещи в областта на социалните науки.
Определят се 7 сфери на концептуализиране на индивидуализма и
колективизма:
1. Отчитане на последиците от собствените решения и действия за
другите хора. Индивидуалистите зачитат главно собствените си печалби и

51
загуби, докато акцент при колективистите е отражението им върху
другите.
2. Споделяне на нематериални ресурси като време, чувства, усилия,
удоволствия. Колективистичните нагласи са свързани с очакванията за
нереципрочна размяна, поради което са съотнесени с по-широки социални
мрежи.
3. Споделяне на материални ресурси. Индивидуалистите са в по-
голяма степен самодостатъчни, докато колективистите се включват в по-
широки социални мрежи.
4. Податливост на социално влияние. Колективистите са по-
конформни вследствие от по-високата степен на емоционална включеност
в групите.
5. Себепредставяне. Тази категория подчертава изразения у
колективистите стремеж за получаване на социално одобрение от страна
на групата. Индивидуалистите имат значително по-слаба потребност от
групово одобрение.
6. Споделяне на резултатите. За индивидуалистите е характерна
индиферентност на постиженията спрямо груповите интереси.
7. Чувство за включеност в живота на другите. При колективистите
чувството за включеност в живота на другите членове на референтните
групи е ясно изразено .
На индивидуално ниво на анализ конструктът „индивидуализъм –
колективизъм” най-категорично се разграничава при анализа на
ценностите. Приемаме становището, че най-важната характеристика,
според която могат да бъдат разграничени видовете индивидуализъм и
колективизъм, е „значението, което се придава на хоризонталните и
вертикалните взаимоотношения” (Триандис, 1996: 6,7). Вертикалните
взаимоотношения преобладават в йерархично организираните общества,
при които интериндивидуалните различия са значителни. Хоризонталните
социални взаимоотношения предполагат по-слабо изразени различия при
отделните индивиди. Могат да се обособят 2 типа индивидуализъм и 2
типа колективизъм:
Хоризонтален индивидуализъм, който се изразява в стремежа към
свобода на действие, който не се съчетава със стремеж към висок статус.
Хоризонталните индивидуалисти са хора, които искат да се чувстват
независими, държат на своята уникалност и се стремят да следват личните
си цели. За тях свободата е основна ценност.
Вертикален индивидуализъм, при който има ясно изразен стремеж
към висок социален статус и разграничаване от другите.
Вертикалните индивидуалисти са ориентирани към постижение,
доминиране и власт. Важни за тях са ценностите материално благополучие
и обществено признание.

52
 Хоризонтален колективизъм, който е свързан със силна
ангажираност от страна на индивида с общностните цели и стремеж към
отъждествяване с тях.
Хоризонталните колективисти ценят междуличностните отношения
и приятелството. Те с готовност се подчиняват на груповите норми, дори и
да нямат полза от това.
Вертикален колективизъм, за когото е характерна склонност към
съревнование на междугрупово равнище.
Вертикалните колективисти се подчиняват на авторитетите.Те
приемат висшестоящите и изпълнението на техните разпореждания като
личен дълг. Лоялността за тях е основа на социалното поведение и на
отстояването на собствената значимост.
През 2001 г. Триандис въвежда още едно разграничение - на
равнището на културата, което е свързано с особеностите в обичаите,
нормите и ценностите, които на равнището на личността се изразяват като
модели на индивидуално поведение. На това основание той предлага на
равнището на културите да се съхранят термините „индивидуализъм” и
„колективизъм”, докато на равнище „индивидуално поведение” да се
въведат понятията „идиоцентризъм” и „алоцентризъм” (Triandis, 2001).
Може да се предположи, че ситуацията на обществен преход налага
преход от алоцентричен към идеоцентричен тип индивидуално поведение.
На практика обаче се установяват два вида тенденции – консервативни,
свързани със запазването на статуквото, и модернизиращи, свързани с
промяната.
В съвременните изследвания на ценностите и ценностните
ориентации се очертават няколко основни насоки. В рамките на първата
тенденция се изследват различията при формирането и битуването на
ценностните ориентации при различните ”типове култура” (Хофстеде).
Авторът се стреми да дефинира понятието „култура” и структурата й
като нещо различно от „нацията” или държавата, т.е. да открие т.нар.
„дименсии на културата”, които отразяват определен брой универсални
факти, налични в една или друга степен във всяка култура. По тези
дименсии отделните култури могат да бъдат съпоставяни и ранжирани.
При дефинирането на понятието „култура” Хофстеде въвежда понятието
„умствена програма”, което отразява особеностите на социалното
поведение и мислене на човека. Умствените програми на отделния човек
се формират в хода на социализацията и следователно са уникални. Докато
умствените програми на групите и нациите съдържат общи елементи,
които отразяват културните дименсии. Културните дименсии от своя
страна съдържат субкултурни компоненти, които се споделят от
представителите на дадена общност, диференцирана по определен
критерий ( професионален, полов, възрастови т.н.) в рамките на нацията
или цялата култура (Hofstede, 1980: 25). Терминът „култура” се използва,

53
когато се визират нацията, етническите групи или други групи, обособени
по регионален признак. Обществото от своя страна е „най-цялостната
човешка група, система, характеризираща се с най-високо ниво на
самодостатъчност, докато общностите, включени в нея, са в една или друга
степен взаимозависими”. Културата намира най-ясен израз в различните
ценности, които преобладават у хората от различни страни. Следователно,
според Хофстеде, ако се изследват ценностите, може да се получи
информация за културата. При дефинирането на ценностите, Хофстеде се
опира върху антропологичната дефиниция на Клагхон, според когото
«ценността е понятие, което имплицитно или експлицитно разграничава
желаното за индивида или групата и влияе върху избора на начина за
действие и избраните средства и цели»( Hofstede, 1980: 19). Разбирането на
Хофстеде по същество се припокрива с дефиницията на Рокич за
ценностите като постоянно убеждение за предпочитаните начини на
поведение и състояния на съществуването. Според предложената от автора
типология могат да се разграничат следните ценности: ценности по
отношение на другите хора; ценности по отношение на обектите и
явленията и ценности, отнасящи се към „вътрешното ни Аз” и Бога
(Hofstede, 1980: 34). Опирайки се върху теоретичните си постановки,
авторът провежда мащабно изследване, включващо 66 държави, проведено
в два етапа – през 1968 и 1973 г. На базата на получените данни и
проведените екологични и факторни анализи, Хофстеде разграничава 4
фактора или дименсии на културата:
„1. Разстояние до властта – анализира се степента, в която членовете
на обществото приемат като законни разпределението на властта в
институциите и разпределението й в обществените организации.
2. Избягване на неопределеността – анализира се степента, в която
членовете на обществото преживяват неудоволствие от неопределеността
и двусмислието, от което следва подкрепа на конформността, вярванията,
и поддръжката на стабилността на институциите, които я подкрепят.
3. Мъжественост/Женственост – анализира се предпочитанието към
„геройство, утвърждаване и материален успех като противоположни на
предпочитанията към подчиненост, скромност и високо качество на
живота.
4. Индивидуализъм/Колективизъм – анализират се два
противоположни типа социални мрежи. Единият, в който доминира
социална мрежа, в която индивидите следва да се утвърждават поединично
и се грижат сами за себе си и своите семейства. Другият, в който
доминира принадлежността към различни социални групи и лоялността
към тях ( Hofstede, 1983: 336-337)”.
Посочените четири дименсии са признати и се използват от редица
изследователи за сравнителен анализ на съдържанието на ценностната
система в различни култури (Bond&Forgas,1984; Bond,1986;Leung,1988).

54
 С цел установяване на индивидуалните ценностни предпочитания,
Силгиджиян и сътр. провеждат изследване на обичайните културни
практики в контекста на всекидневното поведение. Проучването е
осъществено с методиката на Тромпенаарс и Хампдън-Търнър – решаване
на хипотетични дилеми (Тромпенаарс и Хампдън-Търнър, 2004).
Резултатите описват българските национални и организационни културни
практики (правила и норми за желателно поведение) като
партикуларистични, колективистични, афективни, дифузни, приписващи
обществен статус, краткосрочно и външно ориентирани. Желаните
ценности се отнасят до предпочитания към партикуларистично,
индивидуалистично, неутрално и специфично ориентирано поведение,
придобиване на обществен статус, краткосрочно планиране и външна
локализация на контрола (Силгиджиян и др., 2003).
В друго изследване, представително за страната, Силгиджиан и сътр.
анализират ценностите и културните практики в България с методиката на
Хофстеде (Силгиджиан и др., 2004). Получените резултати показват, че в
нашата култура се подкрепя голямата дистанция от властта,
доминират индивидуалистичните ценности, преобладават женствените
нагласи и модели на поведение, предпочита се силното избягване на
неопределеността, както и краткосрочната традиционалистична
ориентация към миналото.
Влиянието на индивидуализма и колективизма върху
предпочитаните стратегии на поведение при социални дилеми е
изследвано от Hulbert, Correa da Silva&Adegboyega (2001). Тези автори
установяват, че колективизмът е свързан със стремеж към равно
разпределение на получения резултат. Колективистите предпочитат
равенството пред справедливостта. Данните от проучването дават
основание да се обобщи, че лицата с просоциална ориентация постъпват
егоцентрично, тъй като заплахата от загуба на лични ресурси активира
защитна мотивация, която е по-силна от културно формираните
ценности. Следователно, независимо от общата тенденция, ценностните
нагласи са ситуативно зависими.
В резултат от проведено от Е. Паспаланова през 1998 г. приложно
изследване на дименсията „индивидуализъм –колективизъм” за
представителна българска извадка, авторката прави следните изводи:
1. Индивидуалистичните ориентации се наблюдават при по-младите
хора (15-57г.). С нарастването на възрастта е налице отслабване на
индивидуализма по посока на колективистичните ориентации.
2. С повишаване на образованието колективизмът и при мъжете, и
при жените отслабва.
3. Най-слаб е колективизмът на емоционално стабилните
екстравертни мъже. С увеличаване на невротизма ориентациите се
променят по посока на колективистичния полюс. С най-силен

55
колективизъм се характеризират емоционално нестабилните интроверти
(Паспаланова, 1999) .
Изследванията като цяло се обединяват около извода, че е налице
тенденция към своеобразно индивидуализиране на българската култура,
детерминирано от определени особености на българския национален
характер и конкурентността като основна особеност на обществените
условия.
Съвременните приложни изследвания на ценностната
трансформация са на основата на т.нар. „съдържателен подход към
ценностите”, описан за пръв път в българската психология от Байчинска
(Байчинска, 1994). Създател на този подход е Ш. Шварц, който анализира
два основни аспекта на ценностите: 1. Тяхното мотивационно съдържание,
на основата на което предлага типология на ценностите; 2. Структурните
отношения между различните типове ценности (Schwartz&Bilski, 1987).
Основното теоретично допускане на Шварц и Билски е, че всяка
ценност изразява определена мотивационна тенденция или цел.
Съществуват три универсални мотивационни тенденции – потребностите
на индивидите като биологични организми, потребностите от координация
на социалното взаимодействие и потребностите от съхранение и добруване
на социалната група. Удовлетворението и на трите потребности е от
съществено значение за човешката еволюция, т.е. то е екологично
обусловено.
В резултат от теоретична дедукция на мотивационното съдържание
на ценностите и редица емпирични изследвания, Шварц и Билски
диференцират 11 типа ценности. Всеки тип включа терминални и
инструментални ценности (по терминологията на Рокич), тъй като
обособяването се осъществява на основата на крайната мотивационна цел,
към която всяка ценност се стреми. С цел прецизно определяне на всеки
тип, след дефиницията му се посочват всички ценности, които според
Швартц следва да бъдат отнесени към него. В скоби са посочени
ценностите, които са многозначни по съдържание и поради това могат да
бъдат отнесени към повече от един ценностен тип. Всеки тип се определя
от една ценностна категория, отразяваща най-общото съдържание.
Ценностните категории са следните:
1. Хедонизъм – целта на ценностите, включени в тази категория, е
зависима от нуждите на организма и удоволствието от тяхното
удовлетворяване. Тази мотивация се отнася имплицитно за ценности като
удоволствие и радост от живота.
2. Постижение – мотивационната цел, която лежи зад тези ценности,
е личният успех, който се определя като демонстриране на компетентност,
основана на социалните стандарти. Върху този тип мотивация акцентират
Маслоу и Рокич. Към тази категория Шварц отнася следните ценности:
успех, амбиция, способности, влияние, а също и (себеуважение, социално

56
признание и др.). Ценностите от този тип са свързани със социалните, а не
с вътрешните индивидуални стандарти.
3. Себенасоченост – към тази категория спадат ценности, които са
свързани с вътрешните, индивидуални стандарти. Тяхната крайна цел е
независимостта в мисленето и действието. Себенасочеността се гради
върху потребността от личен контрол, независимост и автономност при
социалното взаимодействие. Към тази категория се отнасят ценностите
творчество, свобода, избор на собствени цели, любознателност,
независимост, себеуважение и т.н.
4. Власт –ценностите, свързани с тази категория, се определят от
няколко мотивационни цели. Напр. функционирането на социалните
институции изисква определена социална диференциация, доминиране или
подчинение, които са съществена дименсия в интерперсоналните
отношения както в рамките на една култура, така и при сравнението между
различни култури. Един от механизмите за обяснение на този социален
факт е приписването на ценност на властта. Потребността от социален
статус и престиж, контролирането на хора и ресурси е специфична
потребност, която се приема в редица теории за мотивацията
(Хекхаузен,1986). Тази мотивация се отразява в ценности като авторитет,
благосъстояние, социална власт, социално признание и др.
Шварц обръща специално внимание на това, че както ценностите,
отнесени към категорията „власт”, така и тези, отнесени към категорията
„достижение”, са фокусирани върху социалната оценка. Но докато
ценностите, включени в категорията „постижение” (успешен, амбициозен
и др.), са насочени към демонстриране на компетентност в конкретните
взаимодействия, то тези, включени в категорията „власт”, са насочени към
утвърждаване на доминантна позиция по отношение на социалната
система.
5. Стимулация. Тази категория се обособява на основата на
предполагаемата организмична връзка от разнообразие и стимулация с цел
поддържане на оптимално равнище на активация. Предполага се, че
биологично обусловените вариации в тази потребност и възбудата,
обусловена от социалния опит, водят до индивидуални различия в
значимостта на ценностите от тази категория. Мотивационната цел на
стимулационните ценности са вълнението, предизвикателствата на
живота. Към тази категория се отнасят ценностите любознателност,
вълнуващ живот и дръзновение.
6. Доброжелателност. Към тази категория спадат редица
„просоциални” ценности. За разлика от обществените „просоциални”
ценности, които се свързват с благополучието на всички хора,
доброжелателността се отнася само до групата на „значимите други”, т.е.
най-близките хора и до характера на общуването в ежедневието. Тези
ценности са основани върху организмичната потребност от привързаност и

57
необходимостта от позитивна връзка с другите, обезпечаваща развитието
на групата. Към тази категория се отнасят ценностите полезен, предан,
честен, отговорен, искрен приятел и др.
7. Сигурност. Мотивационната цел на този тип ценности е
безопасността, хармонията и стабилността в обществото, във
взаимоотношенията и в самата личност. Към тази категория Шварц отнася
следните ценности – чувство за принадлежност, обществен ред, семейна
сигурност, национална сигурност, взаимна изгода, умереност.
8. Конформност. Крайната мотивационна цел на тези ценности е
ограничаването на действия, склонности и импулси, които могат да
разстроят или да наранят другите и да нарушат социалните очаквания и
норми. Тази цел е свързана с необходимостта индивидите да потискат тези
свои склонности, които могат да увредят или нарушат нормалното
безпрепятствено взаимодействие и функциониране. Към тази категория се
отнасят следните ценности: изпълнителен, самодисциплиниран, учтив,
почитащ родителите си и по-възрастните (отговорен, добронамерен,
скромен).
9. Традиция. Този тип ценности се обособява в съответствие с
емпиричния факт, че всички социални групи използват символи и
специфични практики, чрез които споделят своя опит и съдба. Тези
символи се приемат като традиции и обичаи и сплотяват членовете на
групата в борбата за оцеляването й. Мотивационната цел на тези ценности
е уважението, подчинението и приемането на обичаите и идеите, които
дадена култура или религия налагат на личността. В съответствие с тази
цел се намират следните ценности: уважение към традициите, скромен,
предан, приемащ своя дял в живота (уважаващ родители и възрастни).
10. Духовност (одухотвореност). В психологията, философията,
социологията и др. науки единодушно се приема, че вярванията и обичаите
са породени от необходимостта животът да бъде изпълнен със смисъл.
Мотивационната цел на духовните ценности е вътрешната хармония. Към
тази категория Шварц отнася следните ценности: духовен живот, смисъл
на живота, вътрешна хармония.
11. Универсализъм. Мотивационната цел, определяща категорията, е
разбирането, оценяването, толерантността и запазване на благополучието
на всички хора и на природата. Тази категория е свързана с категорията
„доброжелателност”, но е по-широка по обхват. Към нея се отнасят
следните ценности: широки възгледи, социална справедливост, равенство,
свят без войни, единство с природата, опазване на околната среда.
Всички посочени категории се намират в определени отношения
помежду си. Могат да бъдат обособени два типа противоположни
мотивационни цели – индивидуални и колективни. Тези цели определят
универсалната структура на ценностната система. Могат да бъдат
обособени два типа фундаментални отношения между ценностните

58
категории – на конфликтност и на съвместимост, което определя
структурата на ценностната система. Според Швартц могат да бъдат
обособени 9 двойки ценностни категории, които могат да бъдат
определени като теоретично съвместими.
Власт и достижение, които акцентират върху социалното
превъзходство и оценка.
Достижение и хедонизъм, които са свързани със
себеудовлетвореност.
Хедонизъм и стимулация, свързани от обща емоционална възбуда,
към която са насочени.
Стимулация и себенасоченост, базирани върху вътрешна мотивация
за майсторство и готовност за промяна.
Себенасоченост и универсализъм, основани върху индивидуалното
съждение и приемането на разнообразието в света.
Универсализъм и доброжелателност, които са свързани с
подпомагане на другия и трансцедентиране на егоистичните интереси
Традиция и конформност, които акцентират върху подчинеността и
себеограничението.
Конформност и безопасност. Общото между тях е акцентирането
върху съхраняването на реда и хармонията в отношенията.
Безопасност и власт, които са свързани с преживяването на
безпокойство от несигурността, която възниква, когато отношенията не са
структурирани или са прекалено авторитарни.
Конфликтните отношения между категориите са обусловени от
противоположната им мотивационна насоченост. Според Шварц такива
конфликти са налице между следните категории:
Себенасоченост и стимулация срещу конформност, традиция и
безопасност. Първите две се базират върху независимостта на собственото
мислене и действие и стремежа към промяна, докато останалите три са
насочени към самоограничение, съхраняване на традиционните практики и
стабилността.
Универсализъм и доброжелателност срещу достижение и власт.
Първите признават равенството между индивидите и другите хора и
грижата за тях, докато вторите са насочени към собствения индивидуален
успех и доминирането над другите.
Хедонизъм срещу конформност и традиция. Удовлетворяването на
собствените желания противостои на ограничаването на импулсите и
приемането на външно наложените ограничения.
Духовност срещу хедонизъм, власт и достижение. Конфликтът
между тях е свързан с това, че търсенето на смисъл в живота чрез
трансцедентиране на всекидневието противоречи на преследването на
материални възнаграждения.

59
 Според създадения хипотетичен модел всяка ценностна категория
може да се разположи в отделен клиновиден отрязък. Ценностните
категории, които са съвместими, са разположени една до друга. Тези,
които „обслужват” сходни интереси (индивидуални или колективни), са
разположени относително близо. Категории, разположени една срещу
друга, са конфликтни. Особена заслуга на Шварц е фактът, че неговите
модели се основават на емпирични данни.
За проверка на хипотезата за универсалния характер на
постулираните 11 ценностни типа и структурните отношения между тях,
изследователят провежда мащабно кроскултурно изследване, което има
отворен характер. Предполагаемата структура на ценностната система
Шварц изобразява като кръгова диаграма, репрезентатираща посочените
конфликти и сходства между отделните ценностни категории.

рансцедентир
ебет ан
е
С
Уни

но -
тел е
ст
ла брож
вер

Се
До
са

бе
на
Тр а
Кон
лиз

со
м промени

че
диц
ъм

фо

но
ст

Консервати
рм

ия
Стимулация
нос

м
т

зъ Си
т къ

о ни гур
е

д но
Хе
е ни

ст
ос

зъ
Вл
тиж
т

м
ри

аст
тк

Пос

:
фиг.2. Хипотетичен модел на конфликтните и взаимодопълващи се
мотивационните категории, изграждащи структурата на ценностната
система (по Шварц, 1992)
В модела на Шварц може да идентифицира т.нар. ценностна
полисемия, която се изразява в това, че една и съща ценност може да бъде
отнесена към различни ценностни категории. Например ценността „мир в
света” се отнася най-често към „универсализма”, но в някои случаи към
„доброжелателността”, „конформността” или „безопасността”.
Самата идея за универсалността на структурата на ценностната
система се базира върху определени методологически принципи. Според
Шварц структурата на ценностната система отразява противоречието
между индивидуалните и колективни интереси или мотиви. Този тип
теории за мотивацията на личността Мади нарича „конфликтни” (Maddi,
1976). Те са противоположни на теориите, които приемат принципната

60
съгласуваност между индивидуалните и колективните интереси (Маслоу,
Олпорт, Роджърс и др.). Според Байчинска (Байчинска, 1986), посочените
две метамотивационни тенденции имат не статичен, а културно-
исторически характер. Това означава, че в определени периоди от
историческото развитие или в определени култури доминира
противопоставянето на индивидуалните и колективните интереси, а в
други – доминира тяхната съгласуваност. Най-приложим е предложеният
от Шварц модел на ценностната система към западноевропейския
ценностен модел.
Мащабно изследване в България (N=1162, 19-65 години), което се
базира на модела на ценностите на Шварц, показва, че в годините на
социално-икономически преход у нас надделяват в по-голяма степен
ценностите себенасоченост (индивидуална ценност) и консерватизъм
(колективна ценностна дименсия), в сравнение с панкултурна норма
(Байчинска, 1997). Панкултурната норма при изследване на студенти с
въпросника на Шварц от 54 нации е със следната подредба –
доброжелателност, себенасоченост, универсализъм, сигурност,
конформност, постижение, хедонизъм, стимулация, традиция и власт
(Schwartz & Bardi, 2001). Най-важната ценност за контингента на
българските студенти през 1995 г., а студентите са сред изразителите на
либералните ценности у нас, е себенасочеността (свободата на избор на
собствени цели), а най-ниска по значимост – властта (Байчинска, 1994).
Десет години по-късно тази ценностна йерархия претърпява незначителни
промени в подредбата за студентите в България.
Ценностите са от голямо значение за организационната
психология, защото са в основата на разбирането на нагласите и
мотивацията на хората, а също така защото те влияят върху нашите
възприятия. Ценностите влияят върху цялостното поведение на хората,
както и върху реакциите им в определени ситуации. Тяхната йерархия
може да се използва, за да се анализират различните и понякога
несравними ценности на хората в организацията. Освен това тя помага и
за разбирането и въздействието върху вътрешноличностните и
междуличностните ценностни конфликти, както и на конфликтите
между ценностите на индивида и тези на организацията.

4.2. Нагласите
Нагласата е научено предразположение да се реагира по един
постоянен позитивен или негативен начин по отношение на даден обект
или ситуация. Те определят човешкото поведение на друго равнище в
сравнение с ценностите. Докато ценностите представляват вярвания, които
влияят върху поведението във всички ситуации, нагласите са свързани
само с поведението, което е насочено към отделни специфични обекти или
ситуации. Подобно на ценностите нагласите се придобиват от семейството,

61
от училището и от групите, в които индивидът членува. Те обаче са по-
нестабилни от ценностите. Организационната психология фокусира
вниманието върху ограничен брой, свързани с работата нагласи. Те
изразяват положителна или отрицателна оценка, към която
работниците се придържат по отношение на работната среда.
Изследователите в областта на организационната психология
разграничават три основни нагласи, свързани с работата:
удовлетвореност от работата, включеност в работата и ангажираност
с организацията.
Удовлетвореността от работата е понятие, с което се
обозначава общата нагласа на индивида към неговата работа. Поради
особено голямото значение на тази нагласа ще се спрем по-подробно на
нея по-нататък.
Включеността в работата отразява степента, в която една
личност се идентифицира психически със своята работа, активно участва в
нея и разглежда начина, по който я изпълнява като важен за нейната
собствена значимост. Работниците с високо равнище на включеност в
работата силно се идентифицират с нея и проявяват голяма
заинтересуваност от качеството и резултатите й. Високото равнище на
включеност носи и повече положителни емоции и старание.
Ангажираността с организацията е състояние, при което за
разлика от идентифицирането с определена работа индивидът се
идентифицира с определена организация и с нейните цели и има желание
да поддържа членството си в нея. Това поражда лоялност и обвързаност
със съответната организация и намалява отсъствията от работа и
текучеството. Един работник може да е недоволен от конкретната работа,
която върши, но да е доволен от организацията като цяло.

V. Удовлетвореност от труда

Удовлетвореността от труда е основен аспект на

индивидуалното поведение в организацията.
Защо отделяме внимание на удовлетвореността от труда?
Първоначално отговорът изглежда ясен, тъй като хората по принцип се
опитват да осмислят своите житейски перспективи, търсейки
удовлетвореност и щастие в ежедневието си (Силгиджиян, 1998). За нас е
важна връзката между удовлетвореността от труда и ангажимента към
трудовата организация (Stone - Romero, 1994), социалнопсихичния климат
(Джонев, 1996) и спазването на трудовата дисциплина. (Motowidlo et al.,
1976). Удовлетвореността от труда допринася за иницииране на т. нар.
гражданско поведение на работното място. Това е понятие от
организационната психология, дефинирано като „поведение на

62
служителя, чрез което той се стреми да подпомага колегите си извън
рамките на своите специфични функционални задължения” (Spector, 1997;
p. 68). Освен това удовлетвореността от труда е позитивно свързана с
удовлетвореността от живота като цяло (Levinson et al., 1998) и с
психичното благополучие. Различни хора преживяват различна степен на
удовлетвореност. Например работещи в едни и същи условия и с една и
съща работа понякога са удовлетворени, но понякога – не. Това, което
един описва като предизвикателство, за друг е непоносим натиск. Двама
души с доста различна работа биха могли да изпитат сравними нива на
удовлетвореност. Тези различия се обуславят от подходите за оценка на
удовлетвореността, предлагани от учените и от работещите и пораждат
дискусии. Понастоящем е постигнато съгласие относно две основни
концептуални рамки за изучаване на удовлетвореността от труда
(Русинова, 1998):
1) Личност: потребности, жизнен опит, самооценка, локус на контрол и
други.
2) Социална среда.
Някои автори разглеждат и трета, с процесуален характер - нагаждане
на личността към средата (Furnham, 1994).
Индивиди с позитивни личностни характеристики са склонни да гледат
благоприятно на негативните страни на работата.
В исторически аспект за първи път удовлетвореността от труда е
определена като индивидуална нагласа от Брайфилд и Роут. Лок я
определя като желано и позитивно емоционално състояние, което е
резултат от оценка на работата и преживяванията в нея. Смит и съавт.
(Smith et al., 1989) посочват, че удовлетвореността от труда е степента, до
която работната среда реализира очакванията на индивидите.
Съвременните изследователи я определят като индивидуална реакция към
преживяванията в работата, степен, в която хората харесват своята работа
(Spector, 1997); глобално чувство относно различни аспекти на работната
дейност; афективна реакция на хората спрямо трудовата среда, дейността,
колегите и ръководството, постигнатите резултати и произтичащите от
това последствия (Радославова, 2001).

1.Теории за удовлетвореността от труда

В съвременната психология изследванията върху същността на
удовлетвореността от труда се обединяват в две направления. Първото
следва личностно центрирания подход и разглежда удовлетвореността
като елемент от процеса на задоволяване на индивидуалните
потребности. Те инициират мотивиране, което включва последователно
възникване на напрежение, желание (drive), готовност и поведенчески
усилия, насочени към дадена цел. Удовлетвореността се появява след
постигането на тази цел и е индикатор за желаното състояние на

63
благополучие. На свой ред удовлетвореността дава обратна връзка към
потребностите, които инициират друг мотивационен процес. Трябва да
отбележим, че понятията мотивация и удовлетвореност не са синоними,
тъй като са две различни фази от задоволяването на потребностите (Фиг.
1).

Фигура 3. Удовлетвореността като елемент на процеса на

задоволяване на потребностите (по Соломон,
Линднър и Михаелова).

М о т и в и р а н е
Потребности напрежение драйв готовност поведение

Удовлетвореност
от труда Постигане на целта

Другата линия на изследвания се основава на социокултуралния

подход и очертава удовлетвореността от труда като социална нагласа
(Hirschfeld, 2000). Това допускане се основава на концепцията, че
нагласата (атитюдът) се формира и изявява като система от
взаимовръзки между:
- афективни реакции (оценки и чувства) към даден обект или събитие
от социалната среда;
-когниции (мисли, убеждения и предварителна информация) за този
обект;
- поведенчески (конативни) намерения и тенденции;
- последващо поведение (реакции и действия) по отношение на
обекта (Fishbein, 1994) (Фиг. 4).

Фигура 4. Удовлетвореността като социална нагласа

(по Фишбейн и Айзен).

чувства когниции
УТ като
социална
нагласа
поведенчески поведение
намерения

64
 В тези изследвания удовлетвореността от труда се разглежда като
посредник между влиянието на социалната среда и изявата на
индивидуалното поведение. Клинчарски (1998, с.31) оспорва тази теза:
“…ако приемем, че социалните атитюди са предиктори, а не следствия на
трудовото поведение се оказва, че удовлетвореността е причина, а не
резултат на предхождащия я процес – удовлетворяването. Но в крайна
сметка удовлетвореността не е изходно начало, а очакван ефект от
трудовата активност”. Едно от най-интересните изключения от
предположението, че нагласите определят поведението, е откритието, че
понякога хората променят своите нагласи, за да оправдаят предишното си
поведение.
В структурно отношение удовлетвореността от труда се разглежда
като глобален и мултиаспектен конструкт - обща удовлетвореност -
съставен от вътрешен и външен компонент. Вътрешният компонент се
определя от това, как хората чувстват и се отнасят към естеството на
работните задачи, докато външният зависи от начина, по който те
възприемат различни обективни измерения на работната ситуация (Brown,
1996). Вътрешният компонент, в сравнение с външния, е по-силно свързан
с въвлечеността в работата, повлиян е в по-голяма степен от генетични
фактори (Bouchard, 1997) и има афективен компонент.
Разглеждат се три форми на удовлетвореност (прогресивна,
стабилизирана, резигнативна) и три - на неудовлетвореност
(конструктивна, фиксирана и резигнативна).
М. Радославова (2001) посочва следните свойства на
удовлетвореността от труда: избирателност спрямо лични потребности,
ценности, претенции и идеали за труда, на чиято основа се формират
устойчиви индивидуални стремежи и предпочитания; интензивност,
зависеща от субективната важност, която хората придават на елементите
на труда спрямо свои собствени стандарти; стабилност на когнитивно-
афективния комплекс (устойчива емоционална реакция) спрямо дадени
условия на труд и събития в организацията; инертност по отношение на
обективните промени в организацията; обобщеност (глобалност), чрез
която се съхранява и дори разширява обхватът на позитивните възприятия
на труда; удовлетвореността е нехомогенна конфигурация от
преобладаващи позитивни индивидуални преживявания (комплексност);
удовлетвореността е значим емоционален фактор, който отразява
отношението на индивида към обективните изисквания и условия при
реализация на личните цели и повлиява планирането на насоката и
активността на действията в процеса на работа (регулативност).
В българската психология удовлетвореността от труда се
разглежда като показател за степента на адаптиране на индивида към
работната среда (Иванова, 1981). Тя е основа за проучване на

65
организационните потребности и за определяне на необходимостта от
промяна в трудовата организация (Илиева, 1998). Освен това се определя
като важен критерий за оценка на психологичния дизайн на трудовите
дейности в процеса на интензивните социално-икономически промени у
нас (Иванова, 2000). Нивото на удовлетвореността от труда се повлиява от
противоречивата социално-икономическа обстановка у нас и стремежа за
запазване на старите трудови взаимоотношения при необходимостта от
създаване на нови (Русинова, 1998). Удовлетвореността е свързана със
самооценката на работещите (Русинова и Василева, 1998) и с поемането на
отговорности в работата (Петкова, 1996).
Научното търсене по проблема за удовлетвореността от труда е
трасирано от проучванията на Хопък през четиридесетте години на
миналия век. Той открива, че удовлетворените учители показват по-малко
белези на емоционален дистрес и са по-склонни да продължат да
упражняват тази професия. Неговите разработки са актуални и днес с
допускането, че удовлетвореността от труда трябва да се разглежда в
житейския контекст на индивида.
Рьотлисбъргър и Диксън проучват ефекти на работната среда върху
продуктивността на работници от клона на Западната Електрическа
Компания в Hawthorne в САЩ. Те установяват, че работещите реагират
положително не толкова на увеличеното заплащане, колкото на
доброжелателното отношение на ръководителите и позитивните
взаимоотношения с колегите. Резултатите от изследването, познати в
литературата като “Хотърн ефект”, насочват за пръв път психолозите към
идеята, че удовлетвореността се формира чрез социалното влияние на
работната организация. Специалистите започват да изучават степента на
съответствие между очакванията на работещите и реалностите в работните
ситуации и установяват, че не всички хора са доволни от своя труд. Но
различните критерии за оценка, които използват в своите изследвания,
дълго време създават затруднения в тази насока.
Феномените в психологичната наука са трудни за измерване и
трудно може да бъдат гладко подредени в схема. Начините, по които
разнообразните теоретични постановки може да се групират, са
многобройни.
Кембъл и Марторана класифицират теориите за удовлетвореността от
труда в две групи - съдържателни и процесни (Петкова, 96). Съдържателните
теории използват дескриптивен подход, за да опишат фактори, допринасящи
за удовлетвореност от труда. Процесните теории се базират на динамичния
подход и проверяват когнитивни механизми, по които различни индивидуални
и работни характеристики детерминират удовлетвореността.
По същество съдържателните теории са описателни. В тях се правят
опити за класифициране на човешките потребности и предсказване на
поведението. Прилагането им в контекста на трудовата организация

66
поставя някои проблеми, най-обезпокоителният от които е невъзможността
да се дефинира единна концепция за потребностите, обясняваща
формирането на човешките нагласи в различни работни ситуации. Към
тази група теории спадат:
Двуфакторната теория на Хърцбърг. В своите проучвания на
удовлетвореността от труда, Хърцбърг измества акцента от човешките
взаимоотношения към естеството на работата. Изучавайки влиянието на
работните условия върху потребностите на работещите той допуска, че в
даден момент хората може да са и удовлетворени и неудовлетворени. В
своята двуфакторна теория Хърцбърг (Hertzberg, 1966) внася яснота в
разграничаването на понятията удовлетвореност и неудовлетвореност от
труда, като ги поставя в рамките на един континуум и описва два типа
потребности, които ги детерминират(фиг3).
Фигура 5. Фактори в теорията на Хърцбърг.

хигиенни фактори мотивиращи фактори

условия на работа постижения
заплащане признание
контрол естество на работата
политики отговорности
общуване служебно развитие
сигурност израстване

липса на неудовлетвореност поява на удовлетвореност

Хигиенните потребности са удовлетворявани от фактори, наричани

хигиенизатори, между които: заплащане, контрол, сигурност, политики,
условия на работа и общуване. Когато тези фактори липсват, резултатът е
неудовлетвореност от труда и влошени междуличностни
взаимоотношения. Ако са в позитивна насока и работещите знаят, че
заплащането им е справедливо, пречките за постигане на удовлетвореност
от труда отпадат, но не се стига до нея, а до неутрално състояние. Така
насищането на хигиенните потребности само по себе си не може да доведе
до удовлетвореност от труда, но намалява или елиминира
неудовлетвореността. Мотивиращите потребности са удовлетворявани от
фактори, наричани мотиватори: постижение, признание, отговорности,
естество на извършваната работата (работните задачи сами по себе си),
възможности за служебно развитие, израстване. Когато мотиваторите
липсват, например няма оценка за работата, не се появява
неудовлетвореност, а неутрално състояние, както при действие на
хигиенните фактори. Докато мотиваторите се отнасят до природата на
работата и резултатите от нея, хигиенните фактори са свързани с контекста
на работната среда.

67
 Вторият важен принос на Хърцбърг е въвеждане на понятието
обогатяване в работата, дефинирано като създаване на възможности за
лични постижения, признание и индивидуално израстване. Авторът
посочва, че повтарящата се и скучна работа не дава възможност за изява на
по-висок потенциал и работещите се чувстват неудовлетворени. Той
предлага ротация на длъжностите, увеличаване на индивидуалната
отговорност и даване на по-голяма свобода в дейността като възможности
за увеличаване на удовлетвореността.
Третият основен момент в теорията е допускането на Хърцбърг, че
удовлетвореността от труда е свързана с потребностите от
самоактуализиране и самоосъществяване в работата. Тук той прави връзка
между мотивиращите потребности и потребността от самоактуализиране в
петото йерархично ниво на разгледаната по-долу теория на Маслоу.
Различните възражения срещу теорията са насочени в следните
направления. Тя е проверена при работещи от средната класа, което говори
за ограничено представяне на популацията. Налице са индивидуални
вариации по пол, възраст и социоикономически характеристики.
Обогатяването е инвестиция, която дава дълготрайни резултати в работата,
но може да има и негативен ефект, защото някои работещи се чувстват
неадекватно в своя успех. Емпиричната доказателственост е оскъдна, а
дадените самосъобщения не са потвърдени по опитен път. Уникалният
метод за събиране на информация съдържа инцидентни интервюта, чрез
които теорията на практика се самообслужва, защото интервюираните се
асоциират с позитивните резултати в работата и отхвърлят негативните
изходи. С други думи, те свързват удовлетвореността със своите
личностни характеристики, а неудовлетвореността – с влиянието на
окръжаващата среда. Техните резултати се дължат на метода на
интервюиране и не са истински индикатор на удовлетвореността.
Ние смятаме, че възможността за увеличаване на
удовлетвореността в дадена организация посредством редизайн на
характеристики на работната среда и без да се налага редуциране на
неудовлетвореността, е твърде актуална за съвременната работна
среда .

Йерархичната теория на Мaслоу. Това е една от най-авторитетните

теории в психологията. Maслоу (Maslow, 1970) създава йерархична
възходяща класификация на потребностите, които хората се стремят да
удовлетворяват чрез своето поведение (Фиг. 6): физиологични потребности
(свързани с преживяване на необходимостта от въздух, храна, сън и секс);
потребности от защита и безопасност (за ред, стабилност, икономическа и
трудова сигурност); потребност от принадлежност (за използване на реч,
емоционални контакти и привързаност, преживяване на любов и
удовлетвореност от труда, създаване на социални връзки и семейство,

68
принадлежност към общности); потребности от собствено достойнство,
компетентност и знания, автономност и постижения (самоуважение) и от
похвала, признание, престиж, власт и статус (уважение); потребност от
самоактуализация (за любознателност, игра, естетика, изследване и
разбиране на истината, разгръщане на личностния потенциал). Маслоу я
дефинира като “желание за самоизява или вътрешна склонност у даден
човек да се реализира в това, за което има потенциал, да развива повече и
повече от това, което той има като индивидуални особености, да
осъществи всичко, на което е способен. Това е най-високото йерархично
ниво, до което обаче се докосват твърде малка част от човешките
индивиди.
Фигура 6. Модел на йерархичната теория на Maслоу.

доминиране
самоактуализиране

самоуважение уважение

принадлежност

сигурност

физиологични
потребности
ранни онтогенеза късни

крайно необходими еволюция незадължителни

вродени постижение придобити

Доминирането е основен принцип в тази концепция и определя

строгата последователност на възникване на потребностите. Когато
потребност от по-първично ниво е удовлетворена, тя престава да бъде
мотивиращ фактор и води до желание за удовлетворяване на потребност от
по-горен ред. Йерархията може да не е представена в своята цялост у всяка
личност, защото принципът на доминиране зависи не само от силата на
потребността, но и от социалните условия и конкретната ситуация.
Човекът съобразява своето поведение със социално-нормативните рамки и
периодично прави индивидуален избор, като изтласква едни подбуди и
съзнателно актуализира, респ. удовлетворява други. Тази идея обяснява
непоследователния и понякога скокообразен ред на възникване на

69
потребностите, но според някои критици изразява елитарността на
теорията.
Вторият основен принос в теорията е разрешението на спора за
съотношението между биологично и социално у човека. Маслоу
предполага, че природата е създала образци на социалното поведение и
човешките потребности на по-ниско еволюционно равнище и допуска, че
сходните поведенчески модели у маймуните и човека недвусмислено
показват генетичната обусловеност на нашето поведение. По-късно
теорията е атакувана именно заради тезата за инстинктивната
обусловеност на човешките потребности. Маслоу репликира, че човешките
подбуди са вродени, но само до определена степен. Той смята, че
влиянието на социалната среда при човека в повечето случаи е по-силно
от инстинктивната потребност и може да променя унаследените черти.
Третият важен момент касае възпроизводимостта на потребностите.
На практика поведението е резултат от проявата на множество
потребности, които се обуславят не само генетично, но и от социалната
ситуация. Биологичните потребности се характеризират с цикличност на
проявите си. Така те обезпечават живота на индивида и продължаването на
вида, като след удовлетворяването им временно се дезактивират.
Социалните потребности осигуряват личностното обособяване и
принадлежността към обществото. Главното им отличие е, че са в латентна
активност, а удовлетворяването им не ги деактивира. Във всеки момент,
която и да е от тях може да се превърне в доминираща и да мотивира
поведението така, че да осигури оптималното функциониране на индивида.
Личността взема поведенческо решение в най-добрия случай
самостоятелно, но винаги в контекста на социалната ситуация, в която се
изявява. Маслоу предполага, че човек никога не може да се почувства
напълно удовлетворен, защото се опитва да достига неща, обективно
съществуващи извън него (Клинчарски, 1998).
Критикувани моменти от теорията са: изразяването на елитарност
чрез твърдението, че само един-два процента от хората успяват да
достигнат нивото на самоактуализиране; степента на консервативност или
изискването за последователност при удовлетворяването на
потребностите; дискриминационността по отношение на жените;
емпиричната непотвърденост и недоказуемост. Теорията като цяло е със
слабо емпирично потвърждение, но с общоприето одобрение - т. нар.
фактическа обоснованост (“face validity”).
Разбира се, концепцията на Маслоу има и своите предимства:
обхватност, биосоциална насоченост, вътрешна консистентност на
предложените категории, която липсва в другите теории, представителност
по отношение на потребностите, които при оптимална удовлетвореност
квалифицират личностната изява (Клинчарски, 1998, с. 27). Теорията се
прилага успешно от някои администратори, които интуитивно мотивират

70
персонала, предлагайки възможности за удовлетворяване на потребности
от по-висши йерархични нива.
Ние смятаме, че теорията предлага интересна идея за влиянието
на социалната среда върху принципа на доминиране при удовлетворяване
на човешките потребности и по същество е водеща при планирането на
кариерното развитие.
Процесни теории. В тази група теории се разглеждат процеси на
възприятия, емоционална и когнитивна преработка на информация от
работните реалности. Сравнявайки обективната работа със своята
представа за нея, човек изгражда свои модели на поведение, чрез които
търси удовлетвореност от труда. По същество това са когнитивни теории,
в които се разглеждат субективни процеси, чрез които работещите
формират своята удовлетвореност от труда.
Теория на Aдамс за заплащането. Концепцията на Адамс (Джонев,
2001) е фундаментална в изучаването на удовлетвореността от
заплащането и неизменно присъства в повечето дискусии по този проблем.
Тя се основава на теорията на Фестингер за когнитивния дисонанс, който
възниква при дисхармонично отношение между познание и поведение.
Адамс допуска, че удовлетвореността се причинява от процеси на
възприятия и сравнения на информация от работната среда. Всеки работещ
формулира съотношение между вложено и получено, което сравнява със
съотношението вложение/резултат на даден референтен източник (друг
работещ). Ако двете стойности са съотносими, е налице възприятие за
справедливо заплащане и се преживява удовлетвореност. Ако
съотношението е по-ниско от това на референта, се преживява чувство за
несправедливо ниско заплащане, а ако е по-високо – за несправедливо
високо заплащане. Отклонението и в двата случая води до липса на
удовлетвореност. Възможно е служителят да се опита да намали
несправедливостта, като промени дисбаланса чрез: промяна на своето
трудово поведение, промяна на своите перцепции за съотношенията, избор
на друг референт за сравнение, опит за промяна на работната среда, а като
краен вариант - напускане на трудовата организация и търсене на по-
справедлива ситуация.
Докато Хърцбърг акцентира повече върху сигурността в работата
(хигиенен фактор), отколкото върху оценката за извършената работа
(мотивиращ фактор), то Адамс се съсредоточава в тези области, където
може да се възприеме несправедливост – напр. оценката за работата, преди
да се фокусира върху сигурността в работата. И в двете теории обаче
заплащането се разглежда като първостепенен фактор за преживяване на
удовлетвореност от труда – хигиенен фактор (в теорията на Хърцбърг) или
съответно фактор на съотношението (в теорията на Адамс). Възприятието
за свръхзаплатеност остава най-оспорваният и критикуван аспект от тази
теория.

71
 Ние смятаме, че тази теория е полезна с идеята за ефекта, който
социалното сравняване оказва върху удовлетвореността от
заплащането.
Теория за характеристиките на работата. В по-ранни проучвания
Хекмън (Hackman) прави следното предположение - ако искате от своята
работа величината Х, то вие сте удовлетворени в степента, в която
работата ви осигурява тази величина. В своята концепция Хекмън и
Лоулър (Hackman & Lawler, 1971) допускат, че когато обективни работни
характеристики взаимодействат с набор от индивидуални
характеристики, се появява удовлетвореност от труда.
Те описват пет сърцевинни характеристики на съдържанието на
труда (разнообразие в уменията, идентичност на задачата, значимост на
задачата, автономност и обратна връзка и индивидуални резултати от
работата), които подбуждат три психични състояния. Първите три
характеристики инициират състояние на преживявана значимост на
работата - човекът чувства, че това, което върши, е важно, струва си
усилията и е оценявано чрез справедлива система от ценности. Четвъртата
води до състояние на преживявана лична отговорност за извършваната
работа и резултати. Обратната връзка дава познание за актуалните
резултати и работещият разбира колко ефективно се представя в дейността
си.
Авторите посочват три необходими и особено важни личностни
характеристики, свързващи мотивиращия потенциал на работата и
появата на желаните резултати в работата.
Първо, служителите трябва да притежават знания и умения, за да се
изявят ефективно в своите работни дейности и като резултат да изпитат
позитивни чувства.
Второ, необходима е потребност от израстване. Хора със силна
потребност от личностно израстване са склонни да оценят и да отреагират
на удобните възможности за развитие, предоставени от работата.
На трето място са възприятията на работния контекст - заплащане,
сигурност, колеги и ръководство. Когато работещите не са удовлетворени
от тези променливи, вниманието и умението им се отклоняват от
работните проблеми.
И трите личностни характеристики са необходими, за да са налице
връзките между работните характеристики, психичните състояния и
желаните резултати в работата. Ако това условие е изпълнено, се появяват
следните резултати. На първо място, когато добрата изява е повод за
себевъзнаграждаване, се оформят удовлетвореност от израстване
(служителят чувства, че се учи и се развива личностно в своята работа) и
обща удовлетвореност от труда. Други важни резултати са ефективност
при изпълняване на задачите, по-високо качество на изявата и по-малко
отсъствия и напускания .

72
 Теорията е критикувана от следните методологични и концептуални
позиции: на практика авторите събират информация не за обективни
характеристики на работата, а за характеристики, съобщени от
изследваните. Теорията не проверява връзката между индивидуалните
съобщения за удовлетвореност и конкретната работна ситуация.
В съзвучие с тази теория ние смятаме, че по-сложната и обогатяваща
работна среда, осигуряваща висока въвлеченост в служебните цели и
задачи и ангажираност, би могла да промени силата на потребностите и да
повиши удовлетвореността му от труда.

Фигура 7. Модел на теорията на Лоулър.

характеристики психични състояния резултати

висока
разнообразие в преживяна удовлетвореност
преживявана
отговорност за
уменията от труда
значимост на
идентичност на резултатите
работата висока мотивация
задачите
значимост на високо качество
автономност
задачите познание за на изявата в
обратна връзка резултатите работата
намаляване на
отсъствията и
напусканията
знания и умения
потребност от израстване
възприятия на раб.контекст

Аспектна теория за удовлетвореността. Тази теория е представена от

Лоулър и Сютъл (Илиева, 1998) чрез т. нар. аспектен модел. По същество
това е социално-когнитивен модел, излагащ идеята, че различни аспекти
(компоненти) на работната среда, повлиявайки индивидуални процеси на
перцепции и сравнения, стават основа за формиране на удовлетвореност
от труда. Работещият съпоставя това, което смята, че трябва да получи в
работата (напр. заплащане, утвърждаване и зачитане), с това, което в
действителност е получил. От една страна, неговото сравнение се основава
на възприятия за лични приноси (напр. образование, умения и опит), за
характеристики на работата (отговорности, трудности) и за постигнати
резултати. От друга страна, върху процеса на сравняване оказват влияние
възприятия за постиженията на колегите.
В модела се застъпва становището, че желаното състояние на
удовлетвореност възниква, когато сравняването на приноси и резултати в
работата показва равенство (справедливост). Така например хората се
стремят да изберат същата професия, с чиито представители сравняват

73
самите себе си. Или с други думи, перцепциите за това, което би трябвало
да се получи, уравновесяват перцепциите за това, което реално е получено.
Тук се установява паралел с разгледаната по-долу теория на Адамс за
справедливото заплащане. Ако работещият възприема, че получава по-
малко от това, което очаква (дължимо), се получава неудовлетвореност от
труда. Ако той получи повече отколкото заслужава, изпитва чувство на
дискомфорт и неравенство, а вероятно и на вина.
Теорията е критикувана заради твърдението, че хората реагират по-
скоро на перцепциите си за реалността, а не на самата реалност. Не е
проверено дали хората формират нагласи чрез рационални когнитивни
процеси (логични заключения), след като сравнят своите и чужди
вложения и резултати. Идеята за възприемане на свръхзаплатеност остава
проблемна и в тази теория.
Теория за преработката на социалната информация. Разработена е
от Саланцик и Пфайфър като алтернатива на теориите за потребностите.
Авторите предполагат, че удовлетвореността се формира, след като
работещите наблюдават отношението на околните към работата. Те
допускат, че социалната среда, в която личността е въвлечена, силно
повлиява нейните перцепции по отношение на работните
характеристики, индивидуалните потребности и преживяването на
удовлетвореност. Тази идея се аргументира с допускането, че средата
оказва два ефекта. От една страна, фокусира вниманието на индивида
върху дадена социална информация, правейки я по-очевидна и така
формира нагласи относно конкретното поведение и последствията от него.
От друга страна - подпомага осмислянето на социално приемливи
основания (причини) за действие. Тези ефекти се изявяват чрез
взаимоотношения с колеги, началници, подчинени и приятели; чрез лични
срещи, събрания, телефонни разговори и писма и оформят т. нар. мрежа на
социалните взаимодействия.
Саланцик и Пфайфър отбелязват, че хората прекарват повече време,
занимавайки се с последствията от своето поведение, отколкото с
планирането му. Те приемат, че по този начин хората използват житейския
си опит, за да приспособяват своите потребности и поведение към
социалния контекст на реалността. Така теорията разглежда потребността
не като стабилна и неизменна характеристика, съществуваща
първопричинно при избор на дадена работа, а като величина, която
личността моделира на базата на свои перцепции относно социалната
значимост на предишни работни ситуации.
Теорията е критикувана като свръхсоциализиран обзор на
индивидуалната удовлетвореност. Тя обаче се прилага с успех в
изучаването и използването на нов психологичен дизайн в трудовите
организации (Радославова, 2001).

74
 В съзвучие с тази теори, хората са склонни да търсят среда, която
да подпомага оформянето на техните нагласи. С други думи, ако
работната среда дава възможност за участие в позитивни работни
ситуации, ще се преживява удовлетвореност от труда.
Теория за социалното учене. Социалното учене на трудовите
нагласи теоретично се обосновава в работата на Уейс и Шоу (Weiss &
Shaw, 1979). Те изучават как положителните коментари за изпълнението на
работната задача, повлияват формирането на удовлетвореност от труда.
Малко преди това Уейс (Weiss, 1978) открива, че създаването на модели на
нагласи в работата е повлияно от ръководителите. Когато последните
демонстрират загриженост към подчинените си, се получава голямо
сходство между техните нагласи. Той установява, че работещи с ниско
самочувствие и отрицателни перцепции за собствените си умения и
стойност, приемат като образец нагласите на успешните и компетентни
ръководители, в сравнение с подчинени, които имат ниско самочувствие.
Така Уейс доказва, че хора с по-висока увереност в собственото си мнение
и оценка чувстват по-малка нужда да се облягат на предположенията,
правени от другите. Според тази теория работещите използват околните
като източници на информация и чрез своите когнитивни процеси си
изработват свои собствени нагласи и поведение, подходящи за различни
социални ситуации. Служителите наблюдават своите колеги и подразбират
нагласите им по отношение на организацията и специфичните аспекти на
работата. Те възприемат колегите с желана работа и интереси като
успешни, енергични и притежаващи подходящи модели и така изграждат
свои собствени атитюди към това, което харесват и искат да е тяхно.
Авторите не уточняват за какъв период е устойчива удовлетвореността от
труда и дали е свързана с индивидуални особености (Илиева, 1998).
Можем да направим паралел с аспектната теория, според която
атитюдите се детерминират чрез проверка на поведението на останалите
работещи. Но вместо чрез сравняване на вложено и получено, нагласите се
копират, отразяват или моделират от атитюдите на колегите (Клинчарски,
1998).
С други думи, социалното учене би обяснило удовлетвореността от
труда само за някои ситуации. Тази теория е полезна с уточнението, че
удовлетвореността от труда зависи главно от начина, по който се
интерпретират социалните взаимоотношения.
Теория на Лок за оценяването. Лок (Locke, 1976) проучва дали
ценените аспекти на работата имат влияние върху удовлетвореността. Той
предполага, че ако работещите оценяват например автономността, тя ще
повлияе тяхната удовлетвореност. Но ако за тях тя няма значение, това
няма да се случи.
Лок постулира, че удовлетвореността от труда е свързана с това,
дали работата дава на хората нещо искано, желано и ценено. Работещите

75
проучват какво им предоставя работата – например заплащане, условия на
работа или възможности за утвърждаване – и сравняват перцепциите си с
това, което те оценяват и намират за важно в работата си. Тези два процеса
са паралелни и се конкурират до такава степен, че удовлетвореността се
оформя в резултат на “двубоя“ между тях.
Лок предполага, че важността, която работещият приписва на даден
резултат, не предсказва неговата удовлетвореност, а само очертава
потенциалната възможност за появата и. Той обаче подкрепя допусканията
си с едно твърде ограничено изследване.
Теория на Ланди за атрибутивния процес. Ланди (Landy, 1985)
използва подход, основан на общата теория за емоциите, и разглежда
удовлетвореността от труда като резултат от т. нар. атрибутивен процес.
В теорията на Шахтър и Сингър за емоциите се постулира, че
събитията и условията на средата причиняват обща физиологична възбуда.
Качествено възбудата от тези събития е еднаква, но нейната емоционална
наситеност е различна.
За да разберем индивидуалните различия в емоциите, е необходимо
да схванем как протича атрибуцията. Чрез нея хората образуват
специфичните си емоции, търсейки причините за физиологичната възбуда.
Този процес се нарича каузална атрибуция и по същество е когнитивен
процес, при който хората търсят външни или вътрешни съображения за
своите емоции. Те проучват социалната ситуация, която поражда
възбудата, и интерпретират своите перцепции в нейния контекст, като
приписват причини за тази възбуда на външни или вътрешни фактори. Ако
работещите се съсредоточават само върху външни причини, може да са по-
непродуктивни в работата си и да се почувстват неудовлетворени от своя
труд. Например служител, който току-що е получил парично
възнаграждение, вероятно ще припише възбудата си на допълнителната
сума, която е получил, и като резултат ще е удовлетворен от работата си
или поне от заплащането. Но този, който пропуска рождения ден на детето
си заради внезапна служебна командировка, ще припише своята възбуда на
този ангажимент и като вероятен резултат ще се появи неудовлетвореност
от труда. Тази възбуда по природа е една и съща и за двете събития, но има
различни емоционални последици в зависимост от социалните атрибуции,
които двамата служители правят.
Според нас теорията е полезна с предположението, че
удовлетвореността зависи от влиянието на средовите условия върху
перцепциите и емоциите на служителите.
Новите направления в изследването на удовлетвореността от
труда са насочени към интегриране на класически теоретични
постановки, с цел оптималното им приложение в организационната
практика.

76
 Теория за високоефективния работен цикъл. Лок и Лъдъм (Locke &
Latham, 1990) разработват теорията за високоефективния работен цикъл,
проучвайки взаимоотношенията между работна среда, постижения и
удовлетвореност. Този цикъл се появява в организации, където пред
служителите се поставят трудни и предизвикателни цели в работата. Ако
предизвикателството е подкрепено с високи очаквания за собствена
ефикасност, се получават и високи резултати в работата. Ако те бъдат
възнаградени, се стига до удовлетвореност, която на свой ред засилва
включеността в организацията и интереса към трудните цели (Фиг. 8). Тези
процеси се повлияват от ефективната обратна връзка, адекватните умения,
ниските ситуационни смущения и зависят от предусещането на бъдещи
възнаграждения и личното мнение на служителя за промяна в работната
ситуация. Авторите обясняват защо са несполучливи резултатите от
предходните търсения на устойчива и значима връзка между
удовлетвореността от труда и продуктивността. Според тях, ако
удовлетвореността води до включеност в организацията и обвързване с
трудните цели, а последните са предизвикателство и са съпроводени от
очаквания за висока себеефикасност и успех, само тогава ще последва
висок резултат в работата.

Фигура 8. Теория за високоефективния работен цикъл.

предизвикателни оценени резултати

организационни в работата
цели

включеност в удовлетвореност
организацията от труда

Ние смятаме, че тази теоретична постановка може да предложи

на вниманието на организационното ръководство възможности за
повишаване на удовлетвореността на служителите посредством
стимулиране на уменията и самооценката на служителите, както и чрез
възнаграждаване на техните усилия и постоянство.
Интегрирана теория за удовлетвореността от труда. Полък,
Уайтбред и Контрактър (Pollock, Whitebred & Contractor, 2000) обединяват
теорията за характеристиките на работата и теорията за преработката на

77
социалната информация, като включват влияния на индивидуални
диспозиции. Авторите защитават идеята, че рамката на социалната среда
определя много от теоретичните и методологичните насоки в
съвременните изследвания на удовлетвореността от труда. Те се
позовават на Бъркхард (Burkhardt, 1994), който доказва, че индивидуалната
диспозиция повлиява очевидността на информацията, фокусирайки
вниманието на личността върху тези факти, чрез които се потвърждават
личните убеждения за света. Различията в индивидуалните диспозиции са
причина дадена обективна ситуация да бъде възприета като по-важна за
личността, а идентични ситуации да се интерпретират по различни начини.
На първо място авторите разглеждат ефекти на миналия опит и
самоконтрола спрямо влиянието на мрежовите взаимоотношения в
социалната среда върху удовлетвореността от труда. Миналият опит се
определя от периода, през който индивидът работи в дадена организация
на заеманата длъжност. Те предполагат, че индивиди с голям опит в
работата търсят по-малко информация за това как да постъпват и по-
успешно оформят своите нагласи. Това означава, че миналият опит се
намесва във влиянието на социалната среда върху удовлетвореността от
труда. Високият самоконтрол от своя страна позволява на хората да
използват социалните ситуации, за да нагаждат поведението си, докато
тези с нисък - се чувстват и постъпват по един и същи начин в различни
ситуации без оглед на социалната информация, която ги разграничава.
Самоконтролът вероятно оказва влияние върху обратната връзка, чрез
която личността разбира, че резултатите са свързани с усилията в работата.
Така в мрежата на социалните контакти индивидите с висок самоконтрол
са по-склонни да се стремят към взаимодействие с колегите, за да получат
удовлетвореност от труда.
На второ място се разглежда силата на потребността от
израстване. Тя е дефинирана като степента, в която личността изявява
високата си потребност от персонално израстване и развитие. Тази
потребност оказва ефект спрямо влиянието на обективните работни
характеристики върху удовлетвореността. Колкото по-силна е
потребността, толкова по-изразено е влиянието на работните
характеристики върху нивото на удовлетвореността.
В съзвучие с предположението в тази теория, удовлетвореността
от труда у служителите може да бъде предсказвана чрез техните
взаимоотношения в социалната среда и комплексното влияние на
обективните работни характеристики.
В заключение приемаме, че удовлетвореността от труда е
позитивна нагласа, която е социално обусловена. Засега не е формулирана
единна социалнопсихологическа теория за удовлетвореността от труда,
но някои постановки представят ценни идеи в тази насока.
Междуличностните взаимоотношения и ролевите отговорности в

78
социалната среда, се превръщат в критично изискване за ефективното
организационно функциониране. Стратегията на организацията трябва
да се насочи към поведенческия ефект на удовлетвореността от труда.
Повишаването на удовлетвореността чрез оптимизиране на работната
и семейната среда се очертава като подход за усъвършенстване на
лидерските роли и за иницииране на гражданско поведение у
служителите. В приложен аспект разработването и прилагането на
психологични програми и тренинги може да се насочи в две насоки - за
снижаване на психичния стрес в работната среда и за увеличаване на
ролевата яснота. От успешността на тези организационни подходи до
голяма степен ще зависи преживяването на удовлетвореност от труда
през целия професионален живот.

VІ. Мотивацията за труд в контекста на динамичната организационна

среда

При разработката на темата се опираме на становището, че

мотивацията на персонала е основна функция на ефективния мениджмънт,
а следователно и основна задача на организационната психология.
Историческият анализ показва, че интересът към мотивацията и
мотивиравето на служителите е налице от създаването на първите
предприятия в различните браншове. Един от авангардните механизми за
мотивиране например е основан на теорията за управление на човешките
ресурси. Мотивацията в управлението предизвиква интереса на
ръководителите и изследователите почти толкова силно, колкото
предизвикват и комуникациите в управлението. Кои са причините за този
огромен интерес?

1. Същност и функции на мотивацията

Първата причина е, че мотивацията се отнася до най-значимите

ресурси на съвременната организация, а именно човешките ресурси. Счита
се, че ефективността на организацията, както и нейното съвършенство се
постигат най-мащабно и най-бързо чрез хората. Затова всички
ръководители се стремят да управляват организациите си чрез
управлението на човешките ресурси. Стратегиите за привличане,
поддържане и постигане на съгласие с персонала са едни от най-важните и
основни в мениджмънта и се разработват на основата на теориите за
мотивацията.

Втората причина за огромния интерес на ръководителите към

мотивацията е, че тя е различна при различните хора. Хората се различават
помежду си по съдържанието, особеностите и силата на мотивацията.
Поведението на хората в организацията е резултат не само от лична

79
мотивация, но и от влиянието на средата върху мотивационната им
структура (сфера). Неукият ръководител не разсъждава така. Той
възприема своя персонал като една обща маса от хора и прилага
единствено инструментите на наградата и по-често на наказанието.
Третата причина, която подсилва интереса на изследователите към
мотивацията, е новата концепция за организационната ефективност. До
голяма степен тя се възприема вече като способности на самите
ръководители да мотивират хората в организацията, за да постигнат целите
и другите критерии за ефективност.
Четвъртата причина е, че много организации в последно време,
отнасяйки се стратегически към своите човешки ресурси, се стремят да
създадат т. нар. „банка от таланти“. Те полагат особено грижи да
„отгледат“ пригодни специалисти и да ги развиват. В основата на
програмите за усъвършенстване на пригодността на персонала, при
ефективното планиране на кариерата и на възнагражденията за създаване
на оптимална организация на труда и пр., са механизмите на мотивацията.
В настоящата разработка приемаме определението, според което
мотивацията включва „тези психологически процеси, които причиняват
възникването, насочването и трайното възпроизвеждане на доброволни
целенасочени действия” (Ригио, 2006: 517). Детайлизирането на това
определение включва следните уточнения:
Мотивацията е състояние на индивида, което го кара да се движи,
да действа, да се държи по определен начин.
Причината на мотивацията са неудовлетворени потребности –
недостиг на нещо, което човек се стреми да премахне, да удовлетвори.
Потребностите на индивида си взаимодействат с потребностите на
организацията и околната среда. Мениджърът следва да се стреми да
увеличава общата площ между потребностите на индивида и на
организацията.
Мотивацията не е единственият движещ фактор за индивида.
Изпълнението му зависи и от: способностите, знанията, условията, в които
той действа.
Мотивацията е непрекъснато повтарящ се процес (пак там).
Най-общото тълкуване на това определение е, че мотивацията е
съвкупност от сили, каращи човека да постъпва по точно определен начин.
Мотивацията обикновено произтича от някаква потребност, която не е
удовлетворена. Това състояние продължава, докато се търсят средствата за
задоволяване на потребностите, т. е. докато се набележат цели, чието
постигане ще доведе до удовлетворяване. След това се предприемат опити
за реализация на целите. Ако опитите са успешни, състоянието на
неудовлетвореност се притъпява и потребността престава да бъде
мотиватор. (Фиг.9).

80
 Потребност

Успех или провал при достигане на Търсене на алтернативна цел,

целта задоволяваща потребността

Опит да се достигне целта Възприятие на целта, задоволяваща

потребността

Фиг.9 Процес на мотивация

Еволюцията на възгледите за мотивацията следват основните

стилове на интерпретиране на организационната действителност. Въпросът
за това, как да накараме хората да работят добре – производително,
качествено и т.н., е основен проблем пред ръководството на всяка
организация и се решава в съответствие с конкретни организационни
представи.
Тейлъровият “икономически” и “рационален” човек обосновава
организационно-управленски подходи, включващи следните предпоставки:

 Хората са мързеливи и неинициативни; те трябва да бъдат накарани да

правят това, което е необходимо;
 Мотивират парите. По-високото заплащане мотивира за по-
производителен труд; заплащането трябва да бъде осъществено за
конкретно свършена работа, а не почасово – почасовото заплащане
стимулира мързела;
 За да има смисъл да плащаме повече, ние трябва да създадем условия
работникът да произвежда повече – това ще постигнем чрез изучаване
на добрите работни образци и обучение на избрани работници на
рационални начини за изпълнение на трудовите задачи;
 Всеки /и работникът, и ръководителят/ има точно определени /и
различни/ задачи, с които трябва да се съобразява. „Прави само това,
което ти е работа, и не се занимавай с работата на другия!” (Ригио,
2006: 76)
За Тейлър работникът има един Бог – парите, и едно сетиво – разума.
Оттук и логиката на този тип мотивационна система.
Организационните възгледи, противостоящи на теорията на Тейлър,
са в рамките на доктрината “човешки отношения” и обосновават
мотивационни системи, които отчитат по-цялостно и многостранно
организационния контекст. Парите безусловно са важни. Важна е
официалната организационна структура. Важни са и формалните

81
организационни правила. Но така също са важни чисто човешките
измерения на бизнеса – отношенията на приятелство, близост, съчувствие;
зачитането на личността на работника; съобразяването с неговото мнение.
Правото му да бъде личност, да бъде значим. По-широкият
организационен контекст отчита и влиянието на груповите явления в
организацията /напр. лидерството/. При така описаната организационна
действителност подходите за мотивиране на персонала придобиват по-
разнообразен и цялостен характер (Хикман, Силва, 1991: 98).
Системният и ситуационният подходи към организацията придават
нови измерения на мотивационните стратегии. Осъзнаването на факта, че
организациите са отворени системи, поставя въпроса за комплексното
влияние на средата върху мотивационната структура на служителя. В това
отношение важно място заемат изискванията на техниката и технологиите
към хората и на хората към технико-технологичната структура на
организацията. Изследването на стиловете на вземане на решения
подчертава ролята на участието/неучастието на служителите в този процес
за равнището на трудова мотивация и трудово участие. Устойчивите
психични характеристики на личността и групата се проявяват в
конкретните условия на организационната ситуация. Организационното
поведение е мотивирано и ситуационно.
Проследяването на еволюцията на мотивационните възгледи може да
се свърже с промяната на вижданията за човека в организацията (Ригио,
2006: 33).
Рационалният човек е с вроден инстинкт да работи не повече,
отколкото е неизбежно необходимо. Поведението му е ориентирано към
избягване на наказания. Двигател на активността му е егоистично
разбраният интерес, който го насочва към постигане на индивидуална
полза. Всеки човек притежава “тясно ограничени способности”, поради
което трябва да му се намери подходящото място в организацията.
“Първокласният работник” изпълнява всичко, което му се нареди.
Груповият човек се различава от рационалния по това, че започва да се
самоосъзнава като “част от…”, като “обществено същество”. В труда той
задоволява не само материалните си нужди, но и социалните си
потребности. Индивидът се чувства сигурен и уверен само доколкото е
част от групата. Хората постигат свобода само чрез пълната си
идентификация с групата. Трудовото поведение на индивида е социално
обусловено. Организацията въздейства върху работника чрез групата,
която има общи ценности, норми, очаквания, изисквания, модели на
поведение.
Самоактуализиращият се човек е синоним /в най-общ смисъл/ на
пирамидата на Е. Маслоу на човешките потребности – той също преследва
удовлетворяване на потребностите си, но това не са нито само материални,
нито само социални потребности, нито дори комбинация от тях.

82
Потребностите на самоактуализиращия се човек се разглеждат като
йерархично разположени и взаимно свързани – равнището на
удовлетворяване на потребностите на дадено равнище е предпоставка и
резултат от равнището на задоволяване на потребностите на по-ниските
йерархични равнища. “Самоактуализацията” е венец на човешките усилия,
“връх” в реализирането на духовната му същност.
Асоциираният човек е синоним на работника-предприемач в
свръхиндустриализираното общество. Характерът на неговия труд
обосновава нов тип потребности – той се нуждае да удовлетвори
собствените си изисквания към труда, да изяви предприемаческия си дух,
да бъде независим и равнопоставен. Това е професионалистът, който се
нуждае от автономия и самостоятелно определяне на начина на работа
/като антитеза на груповата зависимост и съгласуване/. Професионалистът
се съизмерва единствено със себе си. Той е лоялен към дадена длъжност
или организация само доколкото /и докато/ трудовата задача му предлага
предизвикателства и възможности за самоосъществяване.
Съвременните подходи към мотивацията се основават върху опити за
изграждане на интегративни модели, които разглеждат човешкото
поведение в реалния му контекст.

2. Теории за мотивацията.
Ще разгледаме три от най-разпространените мотивационни модела.
Първият е на Ф. Лютанас, според когото потребностите се делят на
първични (глад, жажда, сън и пр.), общи (пригодност към външната среда,
любопитство, активност. любов и пр.) и вторични (власт, сила, успех,
общуване, сигурност, статус и пр.). Първичните потребности почти не
оказват влияние върху организационните условия на фирмата.
Потискането на общите потребности води до стагнация и не създава
подходящ психологически климат. Вторичните потребности са придобити
и те са от съществено значение особено за мотивирането на
управленческия персонал.
Конкретно изследване на мотивацията за успех е довело до извода,
че хората, ориентирани към постигането му, си поставят умерено
трудни, но потенциално постижими цели, при които имат шансове за
успех около 33%. Те предпочитат да извършат работа, при която се
получава бърза и ясна обратна връзка за конкретните резултати от нея.
Подходящи са за длъжност мениджър на продажбите (Панайотов, 2007:
77).
Един от най-популярните мотивационни модели е този на Е. Маслоу.
Според него човешките потребности са йерархични и всеки човек има
активен импулс към "растеж отвътре", към актуализация на своите
потенциални възможности. На най-ниско равнище се намират
физиологичните потребности за самосъхранение. Следващата стъпка са

83
социалните потребности (нужда от сигурност и безопасност, признание,
връзка с другите и пр.). Егопотребностите изразяват престижа и
самооценката на личността (самоувереност, независимост, успех). На
върха на мотивациоинната пирамида на Е. Маслоу се намира потребността
от реализация на личността. Индивидът може да е задоволил останалите
потребности и да бъде неудовлетворен като цяло, ако не се е реализирал в
съгласие с призванието си; ако не е това, което може да бъде.
Задоволяването на тази потребност изисква изпълнение на условието, че
"това, което човек може да бъде, той трябва да бъде". Самореализацията се
разглежда от Маслоу като израз на самосъзнание и като такова тя е най-
ценностното отношение.
Разгледани на равнището на фирмата, посочените групи
потребности се свързват със следното: физиологическите потребности
се задоволяват предимно чрез работната заплата, социалните и в час-
тност - нуждата от сигурност - от пенсионните и социалните фондове;
егопотребностите - от взаимодействието на индивида с формалните и
неформални групи във фирмата, а реализацията на личността - чрез
титли, статус, символи, повишения и пр.
Посочените два мотивационни модели имат по-общ характер, тъй
като те представят съществуващата система от потребности на индивида,
разглеждан в своята съвкупност, а не като работна сила. На равнище на
отделната фирма (организация) според Дж. Голбрайт, съществуват
четири мотива: принуждение, парично възнаграждение, отъждествяване
и приспособяване. Разглеждайки икономическото развитие в исторически
план, той счита, че в зависимост от това кой е най-съвременният фактор в
икономиката, съществуват различни мотиви. Когато това е земята, мотивът
за участие в икономическия живот е принуждението, при господството на
капитала - работната заплата, а в съвременните условия - при господство
на техноструктурата - отъждествяването и приспособяването.
При отъждествяването индивидът доброволно заменя своите цели
с целите на фирмата; той приема, че интересите на групата са по-висши
от собствените му интереси, а при приспособяването той се надява да
приведе целите на фирмата в по-близко съотношение със своите
собствени цели, т.е. определящ мотив е стремежът към
власт.
Различните мотиви оказват различно влияние върху различните
категории, заети във фирмата и нейните акционери. Според Дж. Голбрайт,
структурата на съвременната корпорация не е пирамидална, а може да бъде
представена като концентрични кръгове. В най-отдалечения от центъра
кръг се намират редовите акционери, за които единственият мотив е
паричният, т.е. получаването на максимално възможен дивидент.
Следващия кръг са производствените работници. В зависимост от тяхното
място в производствения процес и степента на участието им в

84
управлението, главните мотиви за дейността им са работната заплата и
отъждествяването. С прехода към третия кръг (инженери, майстори, бри-
гадири) и центъра на кръга (мениджърите) ролята на отъждествяването и
приспособяването на целите нараства (Ригио, 2006: 12-56).
Парадоксът на паричния мотив е в това, че колкото повече е
заплащането, толкова значението спрямо другите мотиви намалява.
Освен това трябва да се има предвид, че системата на мотивите е
различна както в отделните, различаващи се по богатство страни,
така и между отделните индивиди, различни по богатство,
образование, квалификация, статус във фирмата и пр.
Изкуството да се изгради една ефективна система за стимули-
ране е именно в това - да се проучи мотивационната характеристика
на отделната личност или колектив във фирмата и в зависимост от
тях да се определят различните стимули.
В исторически аспект основните теории за мотивацията обикновено
се разделят на съдържателни и процесуални. Съдържателните теории
изхождат от основните потребности, които мотивират човека. Към тях
спадат теорията за йерархията на потребностите на Маслоу, ЕRG -
теорията на Алдерфер, теорията на МакЛиланд за мотивация чрез
постижения и двуфакторната теория на Херцберг. Процесуалните теории
отделят внимание най-вече на процесите, които насочват човека да
постъпва по един или друг начин. От тях ще разгледаме теорията на
очакването, теорията на равновесието и теорията за целите. Теориите за
поддръжката се насочват към фактори (процеси, явления, събития) от
заобикалящата среда, които влияят върху поведението. Ще се уверим, че
някои приложения на теорията за познанието носят в себе си
характеристики на съдържателните, процесуалните и теориите за
поддръжката в техните познавателни форми.
Тези три основни подхода към теориите за мотивацията, взети в
съвкупност, осигуряват набор от ефикасни средства за мотивиране на
служителите.
І. ЕRG - теория на Алдерфер. Теорията на Маслоу става изходен
пункт на по-нататъшни изследвания на мотивацията и на потребностите,
стоящи в основата й. Клейтон Алдерфер създава теорията за връзката
между потребностите от средства за съществуване, от отношение с други
хора и от растеж. (Инициалите на тези три вида потребности на английски
език са ЕRG, откъдето идва и наименованието на теорията.) За него в тези
три групи се обхващат всички потребности. Към потребностите от
средства за съществуване се отнасят всички възможни материални и
физически желания. Потребностите от отношения с други хора
включват както желанията да се изпитва близост, любов и приятелство,
така и гнева, завистта и др. Потребностите от растеж включват

85
всички желания на хората творчески да въздействат на околната среда и
на самите себе си. Но разликата с Маслоу не е само в класификацията.
Първо, Алдерфер твърди, че трите категории потребности са
подредени йерархично само по отношение на намаляваща конкретност и
увеличаваща се абстрактност. Начините за задоволяване на потребностите
от средства за съществуване са конкретни. При „изкачването" през
потребности за отношения с други хора към потребности от растеж
начините за задоволяване стават все по-абстрактни.
Второ, задоволяването на потребностите от средства за
съществуване и отношения с други хора намалява значението им като
мотиватор, докато задоволяването на потребностите от растеж ги прави
още по-силно мотивиращи.
Трето, по-вероятно е хората да се насочат първо към задоволяване на
по-конкретните потребности, отколкото на по-абстрактните. Това звучи
изцяло в духа на Маслоу, но Алдерфер дава и една нова идея. Освен за
последователно възходящо задоволяване на потребностите (т. нар.
прогресия на задоволяване), той въвежда понятието регресия на
фрустрацията.
Терминът фрустрация включва сбора от неблагоприятни последствия
за индивида, поради неудовлетворените потребности. Регресия на
фрустрацията означава, че неуспехът при задоволяване на по-
абстрактните потребности води до нарастващо значение като
мотиватор на по-конкретните. Ако човек не успее да реализира
потребностите си от растеж, по-силно ще се стреми да задоволи
потребностите си от отношения с други хора и от средства за
съществуване.
Теорията на Алдерфер възниква в резултат на натрупаните
емпирични данни, противоречащи на допусканията на Маслоу. ЕRG -
теорията е разработена, за да ги обясни.
ІІ. Теория на МакЛиланд за мотивация от постиженията.
Маслоу приема, че хората се раждат със специфична система от
потребности, която не се променя съществено през целия им живот. Много
други психолози още от първите десетилетия на века считат, че
потребностите се придобиват чрез взаимодействие на човека със
заобикалящата го среда. През 70-те години на века Дейвид МакЛиланд и
някои други изследователи проявяват по-голям интерес към една
потребност, придобита по време на натрупването на социален опит. Това е
потребността от постижение. Най-общо тя може да се формулира като
стремеж да се извърши нещо трудно. Да се управляват, манипулират или
организират физически обекти, човешки същества или идеи. Това да се
прави толкова бързо и успешно, колкото обстоятелствата позволяват и
въпреки всички появили се препятствия.

86
 МакЛиланд основно изучава тази потребност и характеристиките на
хората, които я притежават. Най-важният му принос за мениджмънта е, че
разработва методика за развиване на потребността от постижения. Тя
включва различни средства - да се окуражават служителите да мислят,
говорят, действат и възприемат останалите като хора със силен мотив
за постижения; да им се помага да се променят и да се съсредоточават
върху лични цели, осъществими в близко бъдеще; да изграждат честна
вътрешна представа за себе си, за желанията и способностите си; да
чувстват емоционалната подкрепа на ръководителите и колегите си в
усилията да се променят. Въз основа на изследванията си МакЛиланд раз-
работва практически програми за развиване на потребността от
постижения, които прилага в редица фирми в САЩ. Резултатите
недвусмислено показват възможността потребността от постижения да се
развива и положителното влияние на мотива за постижения върху
реализирането на високи резултати в професионалната кариера.
ІІІ. Двуфакторна теория на Хърцбърг. Фредерик Хърцбърг
възприема различен подход при изучаването на мотивацията на
служителите. Той изтъква, че ако се изучат причините, които предизвикват
удовлетворение, ще се открият средства, които да ги мотивират.
Базисното му допускане е, че удовлетворението и неудовлетворението са
независими променливи. В резултат на изследванията си Хърцбърг прави
извода, че върху мотивацията влияят две основни групи фактори.
Първата нарича задоволяващи или мотивационни. Те предизвикват
удовлетворение, когато са на нужното равнище в организацията.
Колкото са по-високи стойностите им, толкова по-силна е и
мотивацията за работа. Втората група нарича незадоволяващи или
хигиенни фактори. Те предизвикват неудовлетворение и са
демотивиращи, когато равнището им в организацията не е достатъчно
високо. Но в същото време, след достигане на някакви определени
гранични стойности, повишаването на равнището им не води до
увеличаване на мотивацията. Иначе казано, при ниски стойности на
хигиенните фактори, желанието за работа е потиснато. При граничните им
стойности желанието за работа е нормално. Подобряването на равнището
на хигиенните фактори обаче не води до нарастващо желание (мотивация)
за работа.
Към мотиваторите Хърцбърг отнася постиженията,
предизвикателствата в работата, възможността за растеж, работата
сама по себе си. Към хигиенните фактори причислява заплащането,
средствата за контрол, условията на труд, правилата за работа и
общата политика на организацията.
Теорията на Хърцбърг има много привърженици и много
противници. Най-много се критикува валидността на методиката при

87
провеждане на изследванията. Но направените изводи са от голям интерес
за мениджмънта и могат да намерят практическа реализация.
Втората основна група теории за мотивацията са т.нар.
„процесуални теории”. Към процесуалните теории за мотивацията се
отнасят:
І. Теория на очакването. Разработена е през 1964г. от Виктор
Вруум. Представлява опит да се разбере мотивацията, като се изследват
процесите от полагането на някакви усилия до постигането на крайните
резултати.
Вруум разработва формализиран схематичен модел на процеса на
мотивация, като го представя във вид на последователност от елементарни
действия. Те могат да се изследват и върху тях може да се оказва
въздействие. Влияейки върху отделните елементи на модела, можем да
променяме мотивацията, а оттам и поведението. Така мениджмънтът се
въоръжава със силно практическо средство за мотивиране на служителите
към желани действия. В най-лошия случай мотивацията ще е проучена и
ако не можем да предизвикаме, поне ще предвидим бъдещите действия.
Според Вруум съществуват три базисни условия за мотивация. Това
са очакването, предпочитанието и средството. Характеристиките на
трите базисни условия са следните:
Очакването е вероятността, че дадена активност (действие) ще
доведе до определен резултат. Тази вероятност се определя субективно от
лицето, което взема решение дали да предприеме действието, или не.
Изразява се с числена стойност между 0 и 1.
Средството също е някаква субективна вероятност, но тук тя
отразява това, доколко вземащият решение вярва, че постигането на
резултата ще доведе до специфични вторични резултати, които пряко го
интересуват.
Предпочитанието е степента, в която вземащият решение желае
реализирането на вторичните резултати, произтичащи от прекия резултат.
Може да има положителна или отрицателна стойност.
Моделът на Вруум позволява на мениджърите да разберат връзката
между изпълнението на служебните задължения и получаваните
възнаграждения. Освен това подчертава факта, че поради различните
потребности отношението на различните служители към един и същ краен
резултат е различно (Ригио, 2006).
ІІ. Теория за равновесието, разработена е от Стейси Адамс.
Същността й е следната:
Всеки служител отчита какво влага в трудовия процес (време,
усилия, умения, концентрация и пр.) и какво получава за труда си
(престиж, пари, уважение, одобрение и т. н.). После сравнява отношението
между своите входни и изходни величини с усредненото такова на своите
колеги и познати. Равновесие съществува, ако е в сила уравнението:

88
 Собствени възнаграждения Възнаграждения на другите
Собствени вложени усилия Усилия, вложени от другите

Ако една от страните на уравнението е по-голяма, съществува

неравновесие. В този случай се появява стремеж за възстановяване или
установяване на равновесието, което води до появата на поведенчески
мотиви.
Могат да се посочат следните закономерности:
1) При досадни и скучни задачи паричните възнаграждения нямат
дълговременно въздействие върху изпълнението.
2) Използването на по-високи парични възнаграждения за задачи,
носещи вътрешно удовлетворение на служителите, може да няма.
3) Парите сами по себе си не водят до стремеж да се работи по-
вече. Спецификата на задачите, възприеманото равновесие между
„даденото" и „полученото" също влияят върху ефективността на
системата за заплащане.
4) Служителите не обичат чувството, че работят само за пари.

ІІІ. Теория за важността на целите. В живота на всички хора,

постигнали нещо значимо, има една обща характеристика. Всички те са си
поставяли ясни и точно измерими цели, които са следвали независимо от
натиска на външните обстоятелства. Много изследователи оценяват
значението на целите като мотиватор и търсят начини за прилагането им в
мениджмънта. Така се стига до популярното днес понятие „мениджмънт
посредством цели" (management by objectives - MBO). МВО може да се
определи като „процес на управление, при който мениджърите и
подчинените им, действайки в условията на ясно определени обши цели и
приоритети на организацията от висшето управление, определят границите
на своята отговорност в съответствие с очакваните от всеки един резултати
и използват така набелязаните измерители за отчитане приноса на всеки
член на организацията за изпълнение на задачите.
Като процес МВО включва установяването на специфични,
измерими цели и периодичното обсъждане на степента на реализацията
им. И двете неща мениджърите и подчинените извършват заедно. Минава
се през следните четири основни стъпки:
1) Прецизно определяне на работата, която трябва да се свърши. По-
високите управленски равнища използват по-обобщени формулировки,
които на по-низши равнища се конкретизират.
2) Установяване на цели. Мениджърите и служителите заедно
определят съвкупност от достижими, специфични цели, които трябва да се
достигнат за точно определени периоди от време.

89
 3) Оценяване на резултатите. В края на набелязаните периоди
мениджърите отчитат доколко успешно са реализирани целите.
4) Осигуряване на обратна връзка към подчинените. Подчинените се
запознават доколко успешно са постигнати целите и процесът на
установяване на цели започва отначало.
В контекста на развитието на бихейвиористичното направление в
съвременната психология се обособява трета група теории за мотивацията.
Към тази група спадат:
VІ. Теории за поддръжката. Теорията на американския психолог
Скинър е типична за групата. В основата й лежи схващането, че
човешкото поведение се формира от своите последствия. Човек постъпва
по определен начин поради поддръжка (или стимул), получавана в
миналото. Ако резултатът от дадено действие е благоприятен, налице е
положителна поддръжка (стимул) и вероятно действието ще бъде
извършено и в бъдеще.
Скинър разглежда три вида поддръжка (стимули): положителна,
отрицателна и наказание. Както споменахме по-горе, положителна е
налице, когато последствията от дадено поведение са благоприятни и
водят до някакво психическо или физическо удовлетворение. За
отрицателна поддръжка говорим, когато в резултат на поведението се
стига до премахване на неблагоприятни последствия.
Наказанието е налице, когато дадено поведение води до открито
неблагоприятни последици. Това включва или причиняване на физическа
или емоционална болка, или отстраняване на желан резултат. Води до
рязка промяна в поведението. Отрицателната поддръжка и наказанието са
различни неща, макар на пръв поглед да си приличат. И двете включват
неприятни последствия, но отрицателната поддръжка е насочена към
тяхното отстраняване. От своя страна наказанието не поддържа, а потиска
някакво поведение. То контролира какво човек не трябва да прави.
Заучено поведение, което не получава поддръжка, постепенно
изчезва. Това Скинър нарича премахване.
Теорията на Скинър се прилага широко. В мениджмънта се е
наложило понятието „модификация на поведението", което е нейна
практическа реализация. Насоката е към постигане на желани резултати в
обучението на персонала, повишаването на качеството, усъвършенстване
на управлението и др. (Скинър, 2005).
Разбира се, теорията за поддръжката има и своите критици. Според
Фрай основните й отрицателни черти са:
1. Теорията е насилническа;
2. Представлява форма на подкупничество;
3. Зависи от външни поддържащи фактори (стимули);
4. Изисква постоянна поддръжка (стимулиране).

90
 Вижда се, че критиките са насочени към отхвърлянето на
съществуването на свободна воля у човека от страна на теорията. В други
теории (напр. при Маслоу) това е основно допускане.
V. Теория за социалното познание. Въз основа на задълбочени
изследвания, свързани с теорията на Скинър, Алберт Бандура стига до
извода, че за да се прилага успешно, тя трябва да отчита когнитивните
(познавателни) особености на индивидите. Така се стига до разработването
на теорията за социалното познание. Основната идея е, че познавателни
процеси се осъществяват непрекъснато при взаимодействие на три основни
фактора: поведението на даден човек, личностните му качества и
въздействията от заобикалящата среда. Всеки влияе върху заобикалящата
го действителност, а от своя страна тя определя начина му на мислене и
действие. Всички ние заучаваме голяма част от поведението си,
имитирайки и взаимодействайки с околната си среда.
Според теорията за социалното познание за обяснение на
поведението са особено важни три свързани с познанието процеса. Това са
символните процеси, заместващото учене и самоконтролът.
Символните процеси представляват съвкупност от средства и
начини, чрез които хората използват словесни и мисловни символи, за да
обработват и съхраняват информация. Тази информация по-нататък, под
формата на опит, служи като общи насоки за бъдещи действия.
Заместващото учене е способност да се заучават нови действия
(поведение) и/или да се предвиждат техните вероятни последствия, като се
наблюдават други хора. Самият процес на наблюдение на чуждото
поведение и опитите това поведение да се имитира Бандура нарича
„моделиране".
Самоконтролът е способност да се упражнява контрол върху
собственото поведение чрез установяване на стандарти и предвиждане на
последствия (награди или наказания) за собствените постъпки.
Взаимодействието между компонентите на теорията според Бандура,
протича по следния начин (фиг.10) :

Фиг.10. Компоненти на социалното познание.

91
 Изследванията за верификация на теорията дават два важни
резултата, които липсват при останалите теории.
Първият е, че ако се осигурят подходящи модели, чрез моделирането
на поведението новите служители ще могат успешно да заучат дадено
целево поведение.
Вторият е, че чрез широкото разгласяване на положителни и
отрицателни примери служителите ще спазват необходимото поведение,
без да е необходимо самите те да бъдат награждавани или наказвани.
Съвременните изследвания в областта на организационната
психология търсят връзка между мотивацията и удовлетвореността от
труда. По-важните от тях са :
а) процес на въвеждане и приобщаване на новите кадри към екипа;
б) усъвършенстване организацията на труда;
в) оценка (атестация) на кадрите;
г) подходящи системи за заплащане;
д) повишаване квалификацията на персонала.
С прехода към пазарна икономика се засилва влиянието на мотивацията
(Ригио, 2006).
V. Моделът на Л. Портър – Е. Лоръл се опитва да изясни връзката
между “изпълнение, удовлетворение и възнаграждение”, като включва
съответствието на задачите на притежаваните от сътрудника умения,
способности и черти на характера.

Предпочитания Способности, Разбиране за

към възнаграж- потребности, справедливост
дението характер при възнаграж-
даването

Вътрешно
присъщи
награди

Интензивност
на мотивацията Изпълнение Задоволство
/усилие/

Външно
присъщи
награди

Очакване Разбиране за
ролята

92
фиг.11. Модел на Портър и Лоръл
За мотивирането на сътрудниците е важно и удовлетворяването на
усещането им за справедливост при възнаграждението. Разбирането за
справедливост се изгражда въз основа на съотнасянето между трудовите
усилия и възнаграждението. Трудовите усилия и възнаграждението се
оценяват както по абсолютен размер, така и съотносително (напр. какво
давам и получавам аз, равният с мен, началникът, подчиненият и т.н.).
Важно за трудовата мотивация е разбирането за изпълняваната
организационна роля. Така например делегирането на едни и същи
правомощия на различни сътрудници води до различни практически
резултати. Едни схващат това делегиране като временно, “тук и сега”, и
изпълняват задължението си на най-ниското приемливо равнище; други
виждат в делегирането шанс за себе си да покажат на какво са способни и
извършват работата по възможно най-добрия начин. Трети се приемат в
ролята на началници и насочват вниманието си към демонстриране на
“началничество”, а не към съдържателните страни на ролята.
Изучаването на мотивацията сама за себе си има малка практическа
приложимост. Затова обвързването на мотивационните теории с
фирмената практика предполага разработка на стратегии за повишаване на
мотивацията на служителите.
Мотивирането на персонала за ефективно постигане на
организационните цели се разглежда като една от най-важните задачи на
ръководителите. Организациите развиват целенасочено фирмени политики
и стратегии за повишаване равнището и качеството на мотивираност на
служителите.
Всяка мотивационна техника (политика, стратегия) се основава
върху определен тип разбиране за природата на човека, факторите на
организационното поведение, културата на организацията и др. Тази
констатация ни дава основание да се питаме: “Какъв тип възгледи
обосновават тази мотивационна техника (подход)/?”
Сред управленските стратегии за засилване на мотивирането Д. Донъли,
Д. Гибсън и Д. Иванчевич /Христов, Христова, 1998: 268 и сл.) разглеждат:
обогатяването на длъжността, обвързване на заплащането с изпълнението
на служебните задължения. Ще разгледаме по-детайлно всяка от тях.
 Обогатяването на длъжността цели да направи работата на
конкретния работник по-интересна, желана, привлекателна (като
антитеза на рутинния, монотонен, скучен, ограничен, осакатен) и
осакатяващ труд. Тази техника се позовава на двуфакторната теория за
мотивацията на Хърцбърг и е насочена към “повишаване качеството на
живот на работното място” . Р. Хакман и други изследователи /пак там,
с.269) стигат до извода, че обогатяването на длъжността се свързва със
следните нейни характеристики: разнообразие на служебните

93
 задължения, идентифициране със задачата, значимост на задачата,
автономност, обратна връзка. Възприемането на тези характеристики на
длъжността не е универсално – между отделните хора съществуват
съществени различия в тяхната оценка и интерпретация.
 Обвързване на заплащането с изпълнението на служебните
задължения. Парите са в центъра на по-голямата част от системите за
мотивиране, но се интерпретират различно /в зависимост от изходните
възгледи за мотивацията/ и им се приписва различно значение. Според
група изследвания (пак там, с.272) за да мотивира, програмата за
компенсация трябва да създава увереност, че доброто изпълнение на
задълженията води до високо ниво на заплащането. Следователно
трябва да се минимизират негативните последици от доброто
изпълнение; да се отговори на въпросите: как да се обвърже
стимулирането на индивидуалните и груповите усилия; по какъв начин
да се измерват различните видове труд; от какви компоненти (в какво
съотношение) да се формира компенсационния пакет; кои
организационни фактори могат да влияят върху усещането за
справедливост/несправедливост на заплащането и др.
М. Армстронг (Армстронг, 1993: 90 и сл.) смята, че съществуват
три основни подхода на мотивиране: стимул и наказание, мотивиране
чрез самата работа, система на “едноминутния мениджър” –
формулиране на цели + обратна връзка. Поради комплексния характер
на мотивационните проблеми обаче изолираното използване на всеки
един от тези подходи е опит да се опрости тази сложност, което ги
прави недостатъчно ефективни. М. Армстронг предлага следните
мотивационни методи (пак там, с.91 и сл.): използване на пари като
възнаграждение и стимул, налагане на изисквания, развитие на
съпричастност, мотивиране чрез самата работа, възнаграждаване като
признаване на постиженията, упражняване на ръководство, изграждане
на групова работа, обучение и развитие на хората, елиминиране на
отрицателните неща.
При провеждането на мащабно изследване А. Бънкова се позовава
на следните общоприети принципи за мотивиране на сътрудниците
/Бънкова, 2009: 173-174/: стимулираното поведение с висока вероятност
се повтаря; обратната връзка от резултатите на труда е важна форма
на стимулиране; за добри резултати стимулът трябва да следва бързо
след появяването им; на сътрудниците на организацията трябва да е
ясно какво е желателно, какво се очаква от тях, какви са целите,
критериите за оценка на приносите и начинът на оценяване; трябва да се
стимулира и движението към желаната цел (поведение); различните хора
се мотивират по различен начин, особено внимание трябва да се отделя
на творците.

94
 Определена представа за това какво трябва да се промени, за да се
подобри трудовата мотивация, ни дава следната фигура (пак там,с. 85):

Организация
Подкрепа на работата

Мотивация Подходяща Трудово Представяне

за труд работа поведение

Работен Управление Възнаграждение

капацитет на труда за труда

Фиг.12. Повишаване на мотивацията

Като основание за обосноваване на конкретни мотивационни техники
спрямо работниците и служителите в българските организации можем да
използваме следните резултати (пак там, с.93):
 9 от всеки 10 човека искат да са сигурни, че няма да ги преместят на по-
малко желана от тях работа;
 над 95% от анкетираните желаят да работят в звено, което се управлява
добре;
 2/3 от работниците и служителите се чувстват добре, когато получават
от своите ръководители “подборни и пълни указания за това как да си
вършат работата”; 1/3 от тях смятат, че това не е необходимо;
 3/5 от анкетираните ценят високо лоялността към организацията; за 2/5
това качество не заслужава особено уважение;
 само 1/5 от работниците и служителите смятат за нормално
организацията да се интересува от частния им живот; 4/5 от тях са
против това “нездраво любопитство”.
Техниките за мотивация, които се прилагат в чуждите компании, са
различни от техниките за мотивация в българските предприятия. Това се
дължи на различните философии за управление на човешките ресурси и за
управление на организацията. Съвременните техники за мотивация могат
да бъдат:
1) Поставяне на цели
2) Дизайн на труда
3) Системи за възнаграждение

95
 4) Комуникации
• Поставянето на цели — мотивира хората за по-ефективно изпълнение.
• Дизайн на труда — ранните управленски подходи към мотивацията са
използвали дизайна на труда, за да го опростят.
• Възнагражденията — трябва да разкриват значението на парите и
непаричните награди, които хората в организацията получават.
Мотивиращата роля на възнагражденията е в това, че те разкриват
индивидуалния принос на всеки.
• Комуникации — трудно е да се мисли за мотивацията на хората без
създаването, предаването, приемането и използването на взаимно изгодна
информация. Комуникацията е действието, което прави мотивацията
възможна. Основните комуникативни техники за мотивация са: обратна
връзка, информиране, слушане, аргументиране, убеждаване, вербалните
комуникации, писмените комуникации, и невербалните комуникации.
В заключение бихме искали да подчертаем, че единствено човешките
ресурси са тези, които съединяват суровините, технико-технологичните,
финансовите и всички други ресурси в организациите. Те са тези, които
произвеждат, планират, организират и контролират процесите. Хората, в
качеството си на ръководители, са тези, които в най-голяма степен
мотивират и осъществяват мениджмънт.

РЕЗЮМЕ

Акцентът върху личността като член на всяка организационна

структура предполага операционализирането на следните основни
понятия: индивидуален професионален подбор, организационна
социализация и управление на персонала. В тази глава са налице три
семантични акцента. На първо място е подборът на персонала в
организацията. Цел на анализа е открояването на основните техники,
методи и принципи за подбор на персонала. Водещият принцип при
осъществяването на индивидуалния подбор е акцентът върху личностните
качества на кандидатстващите за работа, съотнесени към изискванията за
съответната длъжност. За да бъде един подбор успешен, той трябва да се
придържа към определените стратегии. Най-важната стратегия е да се
оцени бъдещото поведение и реализация на кандидата в организацията.
Това означава да се предвидят по възможност най-точно бъдещата
производителност на наемания в организацията кандидат, неговият принос
за постигане на целите и стратегията, за подобряване на имиджа на
организацията, увеличение на клиентите, за приобщаването му в
колектива, за психологическия климат и др.

96
 Съществуват множество и най-разнообразни техники за подбор на
персонал. Различните работодатели или специалисти по човешки ресурси
използват различни методи - отделно или в комбинация, за да бъдат
сигурни в направения избор. След като е решен проблемът за определянето
на длъжностите, необходими за реализацията на дейността на всяка една
организация и техния брой, се поставя въпросът за подбора и
назначаването на подходящите хора за работните места. Действията по
подбор на качествен персонал и обучението и развитието му са
взаимосвързани процеси, които непрекъснато протичат във всяка една
организация.
Основна цел на подбора е да се привлекат подходящи кандидати за
определена длъжност, като се преценяват техните качества от гледна
точка на изискванията за длъжността и спецификата на организацията.
Най-често използваните техники при подбора на персонал са следните:
формуляр за кандидатстване; аssessment center; интервю за подбор;
тестове за интелигентност; психометрични тестове; личностни тестове;
резюме ( CV; работен пример) тест и др.
Подборът на персонала е първата крачка, която всяка организация
прави в грижата за управление на човешките ресурси и тяхното ефективно
използване. Качественият подбор на кадри е необходимо условие за
просперитета на всяка организация, тъй като човешкият фактор е най-
мощният двигател за развитие. Вложените повече средства и време при
избора на човешки ресурси се възвръщат в средносрочен или дългосрочен
период. Трябва да се следва основният принцип за взаимна полза:
служителите да са доволни от работата и възнаграждението си и по този
начин да са мотивирани да работят ефективно за съответната организация
– а тя, от своя страна, да се развива и постига целите си.
Важен компонент в системата на управление на човешките ресурси
е целенасоченото обучение на кадрите, детерминирано от
организационните и личностни потребности и интереси.
Вторият смислов акцент в първа глава е свързан със социализацията
на новоназначените служители и интериоризацията на организационните
ценностни, цели и култура. Организационната социализация е процесът на
овладяване на необходимите модели на поведение и ценностите на
организацията. Тя протича на две нива – формално и неформално.
Формалната социализация се осъществява чрез програми за целево
обучение на новопостъпилите членове, а неформалната - чрез процеса на
взаимодействие между по-старите и по-новите служители, което води до
овладяване на елементите на организационната култура. Като основа на
теоретичния анализ на процеса на организационна социализация може да
се приеме моделът на Робърт Фелдмън (Feldman, 1985, с.403-408).
В първия етап се осъществява процес на оценяване и сравняване.
Основната цел на организацията е да формира предварителни представи и

97
нагласи, адекватни на новата среда. Емоционалното състояние на
служителите в този етап е в дименсията „организационен нихилизъм –
организационен реализъм”. Хората с по-реалистична представа за
условията в организацията са по-адаптивни и в по-малка степен изпитват
дистрес.
Вторият етап е етап на сблъсък между очакванията и същинските
организационни изисквания. Характерно за този сблъсък е едновременното
усвояване на ролевите изисквания, съчетано с потребности от
организационна интеракция. Налагането под формата на принуда на
организационните изисквания може да провокира процеси на
дезадаптация.
В третия етап се постигат значими качествени промени в
личността. Овладява се новата социална роля и личността започна да се
идентифицира със социалната среда.
При успешна организационна социализация настъпва съответствие
между нормите и ценностите на организацията и ценностите и очакванията
на индивида. Наличието на това съответствие стимулира развитие на
привързаност към организацията, както и удовлетвореността от работата.
Това от своя страна води до увеличаване на организационната
ефективност.
Третият семантичен акцент в първа глава е поставен върху
психологическите механизми за управление на персонала, най-
съществените от които са нагласите, потребностите и мотивацията на
служителите. Организационната психология фокусира вниманието върху
ограничен брой нагласи, свързани с работата. Те изразяват положителна
или отрицателна оценка, към която работниците се придържат по
отношение на работната среда. Разграничават се три основни нагласи,
свързани с работата: удовлетвореност от работата, включеност в работата
и ангажираност с организацията. В българската психология
удовлетвореността от труда се разглежда като показател за степента на
адаптиране на индивида към работната среда. Тя е основа за проучване на
организационните потребности и за определяне на необходимостта от
промяна в трудовата организация.
Удовлетвореността от труда е позитивна нагласа, която е социално
обусловена. Засега не е формулирана единна социалнопсихологическа
теория за удовлетвореността от труда, но някои постановки представят
ценни идеи в тази насока. Междуличностните взаимоотношения и
ролевите отговорности в социалната среда се превръщат в критично
изискване за ефективното организационно функциониране. Стратегията на
организацията трябва да се насочи към поведенческия ефект на
удовлетвореността от труда. Повишаването на удовлетвореността чрез
оптимизиране на работната и семейната среда се очертава като подход за
усъвършенстване на лидерските роли и за иницииране на гражданско

98
поведение у служителите. В приложен аспект разработването и
прилагането на психологични програми и тренинги може да се насочи в
две насоки - за снижаване на психичния стрес в работната среда и за
увеличаване на ролевата яснота. От успешността на тези организационни
подходи до голяма степен ще зависи преживяването на удовлетвореност от
труда през целия професионален живот.
Най-общото тълкуване на понятието „мотивацията” е, че тя е
съвкупност от сили, каращи човека да постъпва по точно определен начин.
Мотивацията обикновено произтича от някаква потребност, която не е
удовлетворена. Това състояние продължава, докато се търсят средствата за
задоволяване на потребностите, т. е. докато се набележат цели, чието
постигане ще доведе до удовлетворяване. След това се предприемат опити
за реализация на целите. Ако опитите са успешни, състоянието на
неудовлетвореност се притъпява и потребността престава да бъде
мотиватор.
Изучаването на мотивацията сама за себе си има малка практическа
приложимост. Затова обвързването на мотивационните теории с
фирмената практика предполага разработка на стратегии за повишаване на
мотивацията на служителите.
Мотивирането на персонала за ефективно постигане на
организационните цели се разглежда като една от най-важните задачи на
ръководителите. Организациите развиват целенасочено фирмени политики
и стратегии за повишаване равнището и качеството на мотивираност на
служителите.
Всяка мотивационна техника (политика, стратегия) се основава
върху определен тип разбиране за природата на човека, факторите на
организационното поведение, културата на организацията и др.
В обобщение: човешките ресурси са основата, която стимулира
останалите ресурси на организацията и в най-голяма степен определя
нейната ефективност.
Човешкият ресурс е с особена консистенция. Хората, събрани да
работят на едно място и в една организация, изискват особена
справедливост за себе си.
Хора с усещане за справедливост са производителни и удовлетворени.
Хора, които се възприемат като ощетени, са непроизводителни и
неудовлетворени. Това е факт, с който би следвало да се съобразява всяка
организация, насочена към бъдещето.
Можем да приемем управлението на персонала като основна цел на
ефективния мениджмънт.

99
 Втора глава
ГРУПОВИЯТ ФАКТОР В ОРГАНИЗАЦИЯТА

„Спазвайте правилата: Уважение към

себе си, уважение към другите и
отговорност за всички свои действия”
Далай Лама.

Основата за разбирането на груповият фактор в организацията и

на груповата динамика е представено на следната схема:
Производителност

Удовлетвореност
Текучество
Отсъствия

политика
Власт и
Лидерство

структура
Групова

Конфликт
Комуникация

Други групи
взимане на
решения
Групово

100
Схема 2. Групово равнище на организационно поведение (Наумов, с.35)
Методологическият анализ на групата като част от всяка
организационна структура предполага операционализирането на следните
основни понятия: групова структура и групова динамика, лидерство и
мениджърство; групова комуникация и взимане на решения; решаване на
групови конфликти; стрес и стратегии за превенция и справяне с
негативния стрес. В тази глава са налице три семантични акцента. На
базата на анализа и интерпретацията на груповата динамика и структура се
извеждат основните характеристики на ефективното лидерство и
мениджърство. Разграничаването на елементите на конфликтите, видовете
конфликти и стратегиите за справяне в конфликтни ситуации, които са в
основата на изграждането на програми за предотвратяване и справяне с
организационните конфликти. Диагностиката на основните
организационни стресори помага за оптимизиране на организационната
среда и постигане на организационна ефективност.

І. Същност и функции на групите в организацията. Групова

динамика

Групата е общност от хора, които взаимодействат помежду си по

такъв начин, че всеки влияе върху другите и другите влияят върху всеки
член на групата. Поведението на хората, включени в група, е нещо повече
от простата сума на техните индивидуални действия. Освен това
поведението на човека в групата се различава от поведението му, когато е
извън нея. Ако конкретизираме въпроса с оглед на малките (контактни)
общности, групата може да бъде определена като:
 множество от хора, които взаимодействат в определен контекст за
постигане на общи цели;
 “органично единство, измененията в една част на което се отразяват,
изменят всяка друга” (К. Левин)
 “общност от взаимодействащи си хора, обединени от обща социална
дейност, които общуват непосредствено помежду си на базата на
съответни емоционални отношения, групови норми, групови
процеси”.
Групите могат да се различават по размер; да бъдат формални
/официални/ и неформални (неофициални); дисперсни и контактни;
номинални и реални и др.
При описанието на групите в контекста на организационната
психология се изясняват явления като: групова активност, организация на
социалното взаимодействие, групови потребности, ценности и норми,
интереси, цели, мотиви, очаквания, изисквания, статуси, роли, конфликти,
сътрудничество, конкуренция, групово решение, психоклимат, адаптиране
към груповия живот, йерархия, сплотеност, привличане, отблъскване,

101
идентификация, общуване, афинитет към групата, вътрешногрупова
самостоятелност – зависимост, поляризация, психологически натиск,
лидерство, конфликти, стрес и др.
Ролята на групата по отношение на отделните й членове може да се
представи чрез нейните функции. Могат да бъдат обособени следните
функции на групата:
 Групата е инструмент за удовлетворяване на лични потребности;
 Груповото изпълнение на дейности стимулира (но може и да
дестимулира) индивидуалното участие в осъществяването на
определена работа ;
 Тя играе хедонистична функция – дава възможност на индивида да
изпита удоволствие от общуването и общите резултати;
 Формира стандарти (референтност), образци на поведение, чието
следване изисква от своите членове. Във връзка с това групата
осъществява по отношение на своите членове
 Контролна функция – тя формира механизми, чрез които ”следи”
дали нейните членове спазват предписаните им норми и поведение и
санкционира техните прояви;
 По пътя на конформизма групата “нивелира” (уеднаквява,
“усреднява”) своите членове, тъй като те се променят по посока на
общоприетите в групата ценности, норми, поведенчески образци;
 Групата защитава членовете си от външна опасност;
 Доколкото в групата се взаимодейства за осъществяване на общи
цели, по необходимост се осъществява и организираща дейност.
Последната предполага както разпределение на роли, задачи,
дейности, ресурси и пр., така и координиране на общите усилия;
 Групата е инструмент за самоидентификация и саморазграничаване
– в зависимост от социалния си статус, роли, цели, интереси и т. н.
индивидът може да се стреми да се идентифицира с дадена група
(групи) като придобива (усвоява) нейни съществени характеристики
и поведение; той може така също да се стреми към
саморазграничаване, като се дистанцира от груповите ценности,
норми, модели на поведение, символно-знакови системи, както и от
формалните (официалните) механизми на обвързване;
 Групата е среда за обмен на информация, опит, настроения,
убеждения и т. н. (Майерс, 2001)
Групите са плод на отношения и взаимодействия, в които хората
неизбежно влизат в процеса на своя живот и конкретно в трудовия процес.
Тези взаимоотношения и взаимодействия имат различен характер. Те
могат да бъдат формални, т.е. официално регламентирани (напр. началник
– подчинен) или неформални (възникнали спонтанно на емоционална
основа – поради естественото привличане, отблъскване или безразличие

102
между отделните индивиди. От друга страна, отношенията между хората
могат да бъдат конфликтни или отношения на сътрудничество.
Характеристиката на тези междуличностни отношения и взаимодействия
определят вида на различните човешки групи начина, по който
функционират и ролята им както в живота на отделния индивид, така и на
организацията като цяло. Съществуващите в организацията социални
мрежи, включващи отношенията между индивидите и групите в нея, са
феномен, чийто анализ дава възможност да се разбере организацията като
социално и функционално образувание, т.е. нейното цялостно поведение.
Причините, поради които хората членуват в определени групи, са
различни. Те са свързани с това какви потребности удовлетворяват
членовете в дадена група и в каква степен. Основните причини, които
обединяват хората в групи, са следните:
Търсене на сигурност. Членуването в групи намалява опасността
от изолация и самота на индивида. В групата той се чувства по-силен, по-
самоуверен и по – неуязвим.
Статус. Членуването в дадена група може да дава престиж и
признание от страна на хората извън групата.
Самоуважение. Принадлежността към дадена група дава на
индивида самочувствие и повишава неговата самооценка.
Афилиация. Хората изпитват удовлетворение от редовното си
общуване с другите хора от групата, в която членуват. За много, ако не и за
повечето хора членуването в групата удовлетворява потребността им от
принадлежност, приятелство и социален контакт.
Власт. Групата притежава власт. Често чрез нея индивидът може
да постигне неща, които сам не би могъл да направи. В неформалните
групи установилите се отношения на неформално лидерство дават
допълнителни възможности за упражняване на определена власт над
другите.
Постигане на целите. Колективният труд дава възможност на
индивида да прави неща и да постига цели, които сам трудно би успял да
осъществи. А има и задачи, и цели, които са изобщо неизпълними и
непостижими за сам човек (Наумов, 2005: 55-75) .
Ако обобщим направените изводи, в социалната психология
могат да бъдат разграничени следните признаци за групова
принадлежност:
- осъзнаване на принадлежността към групата
- наличие между индивидите на определени взаимоотношения
- формиране на вътрешна организация, която включва
разпределение на задължения, статус, влияние и т.н.
- функциониране на групов натиск, провокиращ у членовете
поведение, съответстващо на груповите норми

103
 - изменение на мнението, нагласите и поведението на
индивидите, обусловено от включването им в дадена общност
(Шевандрин, 2003).
Разграничават се формални и неформални групи. Създаването на
формалните групи се регламентира с цел изпълнение на определени
задачи, докато неформалните се формират произволно, като резултат от
процесите на симпатия и антипатия между служителите.

1. Групова динамика

Развитието на групите е динамичен процес. Проблемът е

задълбочено и многостранно изследван от К. Левин. Понятието „групова
динамика” е формулирано от К.Левин като аналогия с процесите,
произтичащи между хората в групата и динамиката на физичното поле и,
следователно законите на функциониране на групите следва да се търсят в
изучаването на социалните и психологическите сили, определящи
поведението на участниците й. Груповото поведение е социално. То няма
биологически или физиологически детерминанти. Повечето от групите
изживяват постоянни или продължителни промени и преминават в
развитието си през няколко стадия:
Формиране. На този етап групата е още нестабилна и се
характеризира с доста голяма несигурност по отношение на нейните цели,
структура и лидерство. Членовете “изпробват почвата”, за да определят
кое поведение е приемливо. Стадият завършва, когато членовете започнат
да възприемат себе си именно като членове на групата.
Бурен период. Етап, който се характеризира с вътрешногрупови
конфликти, свързани главно с груповия натиск върху индивида и с борбата
между членовете на групата за лидерство.
Нормализация. Взаимоотношенията се стабилизират и групата
демонстрира вътрешна кохезия, групова идентичност и солидарност.
Възприета е вече обща представа за коректното поведение в групата.
Изпълнение на работата. Групата вече е станала напълно
функционална. Груповата енергия се пренасочва от усилията към
опознаване и разбирателство, към изпълнение на задачите.
Прекъсване. Докато за постоянните работни групи изпълнението
е последният етап в развитието, то при различните временни групи
съществува още един етап, на който интересът се пренасочва от
изпълнението на задачите към приключване на дейността и
разформироване на групата. Погледнато в дългосрочен план, всяка работна
група преминава и през този стадий (Левин, 2010).
Изграждането на подобни модели насочва вниманието към факта, че
за да стигне до състояние на ефективно функциониране, групата трябва да

104
преминава през определени периоди на развитие. Това изисква време и
целенасочени усилия от страна на организацията, включително за
правилно управление на възможните конфликти.
Както вече споменахме, поведението на хората в организацията се
осъществява в /и опосредства чрез/ групите. Поради това мениджърите са
заинтересовани да познават и насочват груповата динамика като фактор и
среда за ефективно постигане на организационните цели. Този процес е
отразен в табл. 3.

Мениджърите се стремят Защото

 Да формират групови  Така организационната култура

ценности и норми, които
съответстват на
организационната
култура.
функционира като реален регулатор
на трудовото поведение.
Формирането на споделени групови
ценности и норми е средство за
ефективно управление на
организационните конфликти.

 Чрез властта в групата да  По такъв начин се развиват

се утвърждават
стандарти и критерии,
насърчаващи към високо
равнище на изпълнение
на трудовите задачи.
саморегулатори, които стимулират
всеотдайност и професионално
отношение към трудовия процес.
Като правило възприемането на
високи трудови стандарти дава
възможност конфликтите да се
разрешават в интерес на
организацията.

 Да създават условия за  По този начин може да се стимулира

вътрешногрупова
конкуренция /ако това е
благоприятно за
организационните цели/
или сътрудничество
продуктивно поведение.
Конкурентното поведение е чест
източник на конфликти.
Ръководителите трябва да насърчават
конкуренцията, но не на всяка цена!
Те трябва да формират условия за
“здравословна” конкуренция.

 Разпределението на  Груповата работа няма смисъл, ако не

груповите роли, задачи, води до резултати, които надхвърлят
ресурси и тяхното резултатите от индивидуалните
координиране да води до усилия на участниците в общата

105
 организираност, която работа. В противен случай се
осигурява постигането на изправяме пред проблема за смисъла
системен ефект на колективните усилия. Тук
възможността за конфликти е
свързана с проблема за ефективното
използване на организационните
ресурси, качеството на управлението
и др.

 Разпределението на  /продължете сами; какво отношение

груповите роли, задачи, има разпределението на груповите
ресурси и тяхното роли, … към конфликтите в
координиране да не организацията/
противоречи на общите
усилия на
организационните звена
за постигане на
определените цели

 В групата да се  /продължете сами; какво е влиянието

осъществява такъв обмен на включването във взимането на
на информация, идеи, решения върху удовлетвореността от
опит и пр., който усилва труда /
индивидуалното и
груповото равнища на
изпълнение на трудовите
задачи

 Съвместната дейност да  /сами/

предизвиква
положителни емоции, да
доставя удоволствие

 /в повечето случаи/  Това улеснява управлението чрез

Хората в групата да бъдат използване на стандартни техники и
“относително еднакви” умножава /мултиплицира/ техния
ефект.

 /често/ Да осъществяват  По този начин се представят пред

контрол върху отделните подчинените си като добри и оставят
сътрудници на други /груповите лидери,
опосредствано – чрез абстрактното обществено мнение/ да

106
 групата, а не пряко консумират отрицателното
отношение на изпълнителите към
контролиращите
Табл. 3. Цели на мениджъра

2. Групова структура
Работните групи не са неорганизирана тълпа. Редица фактори им
придават определена структура, от която зависи поведението както на
отделния член, така и на групата като цяло. Такива фактори са следните
променливи.
Лидерството. Всяка група има формален лидер, който всъщност
е официалният началник, назначен от ръководството на организацията –
ръководител на отдел, ръководител на проект, председател на комисия и
т.н.
Формалният лидер провежда официалната политика на
организацията и следи групата да работи в интерес на нейните цели. В
литературата е широко приета типологизацията на официалните лидери в
съответствие със следните три основни стила на ръководство: авторитарен,
демократичен и laisser-faire (който не се намесва, оставя нещата сами да се
развиват). Общоприето е убеждението, че най-ефикасен е демократичният
лидер, който контролира дейността на групата, но в същото време не
потиска активността и личната инициатива на нейните членове. Това
убеждение се подкрепя от фактите, но истина е и това, че на различните
етапи от развитието на групата, както и в различните ситуации по-
подходящ би бил друг стил.
В групата успоредно с формалния лидер има и неформални
лидери, които заемат централни, възлови позиции в нейната неформална
структура, т.е. в системата от отношения, които се формират не по
предписание от ръководството, а като резултат от спонтанно възникналата
симпатия, антипатия или отблъскване между отделните индивиди.
Вследствие на тези процеси хората с най-висок социометричен избор (тези,
които са предизвикали симпатия у най-голям брой колеги) стават лидери,
които упражняват влияние върху другите членове на групата, които
приемат тяхното лидерство не заради официалната им длъжност, а защото
ги възприемат като хора, които в най-висока степен въплъщават чертите,
които те харесват и уважават.
Между формалните и неформалните лидери в групата
съществуват сложни отношения, които могат да се сведат до три основни
вида: сътрудничество, конфликт и смесени отношения. Те имат голямо
значение, защото в много случаи неформалният лидер може реално да бъде
по-влиятелен от формалния. За организационната психология е много
важно да се търси хармонията в техните действия и взаимоотношения.

107
 Ролите. Ролята е поведение, което се очаква от всеки, който
заема дадена позиция в социалната единица. От работника например се
очаква да изпълнява определени задачи, а от шефа – да взима решения и да
организира работата на своите подчинени. Разбира се, всеки човек
изпълнява многобройни социални роли – освен че е работник или
служител, той е или може да бъде още неформален лидер, съпруг, родител,
синдикален активист, домоуправител и т.н. От гледна точка на
организационното поведение най-важни са ролите, които индивидът
изпълнява в организацията и по-специално проблемите, които могат да
възникнат във връзка с тяхното изпълнение. Последните се свеждат до три
основни групи:
Ролево претоварване. Получава се, когато възложителите на роли
изискват изпълнението на прекалено много или трудни за изпълнение
роли, чиято сума далеч надхвърля възможностите на индивидите за
изпълнение.
Ролеви конфликт. Възниква, когато колоните имат различни и
понякога противоречиви очаквания и изисквания към изпълняваните от
даден индивид роли. Това положение води до стрес и фрустрация, които се
отразяват негативно върху поведението (например когато изискванията на
работата влизат в конфликт с очакванията на семейството на работещия
човек).
Ролева неопределеност. Тези, които преживяват ролеви конфликти,
страдат от различните ролеви очаквания, но поне знаят какво се очаква от
тях. Хората, които нямат необходимата информация за същността на
ролята си, за очакванията към тяхното поведение, са жертва на ролевата
неопределеност, която, освен фрустрация, може да предизвика и блокиране
или много лошо изпълнение в работата им.
Нормите. Нормата е нещо по-тясно от ролята. Тя е предписание
какво човек трябва да прави или да не прави в дадена ситуация. Нормите
са приемливи стандарти на поведение в дадената група, които се споделят
от нейните членове. Има формализирани норми, наложени от
“началството”, но повечето норми са неписани, общоприети правила. Като
такива те силно влияят върху членовете на групата при минимум външен
контрол. Това ги определя като важен елемент във формирането и
поддържането на организационното поведение. Чрез нормите групите
упражняват силен натиск върху своите членове да се придържат към
определен тип поведение дори ако това налага потискане или промяна на
вътрешните им нагласи. Придържането към груповите, респективно към
организационните норми се характеризира с понятието конформизъм.
Понятието често се възприема негативно, защото се свързва с
консерватизма, ригидността, липсата на индивидуалност. Това отношение
в много случаи е оправдано. Не бива да се забравя обаче, че конформизмът
е абсолютно необходим, че без него нито едно социално образувание не

108
може да остане стабилно и да функционира нормално. Затова умереният
конформизъм е задължителен, независимо от необходимостта от иновация
и промяна и от тяхната неизбежност на всички равнища на обществената
система, в т.ч. в организациите. Всъщност хората се държат различно,
придържат се към различни норми и поради това в обществото съществува
едно динамично равновесие между конформизъм и неконформизъм, което
е свързано и с динамиката на нормите (Паунов, 2004).
От гледна точка на организационната психология е важно да се
помни, че “всяко предсказание относно груповото поведение трябва да
започва от разбирането, че работните групи са част от по-голяма
организация и че такива фактори като организационната стратегия,
структурата на властта, процедурите на подбор и системата на
възнаграждение могат да влияят благоприятно или неблагоприятно върху
климата в групата” (Майерс, 2001: 175). Например, ако една организация
се характеризира с недоверие между ръководството и работниците, по-
вероятно е работните групи в нея да си създадат норми, които да
ограничават усилията и резултатите, отколкото в организация, където
доверието е високо. Така че не бива да се разглежда никоя група
изолирано. По-добре е да се започне с оценката на степента на поддръжка,
която външните условия дават на групата. Очевидно е, че е много по-лесно
за работната група да бъде производителна, когато цялата организация, от
която тя е част, расте и тя има поддръжката на висшето ръководство и
богати ресурси. Също така една група е по-вероятно да бъде
производителна, когато членовете й имат необходимите умения да
изпълняват груповите задачи и личностни характеристики, които
улесняват съвместната работа (Джонев, 2003). За организационната
психология е важно и това, че “може да се очаква една група да работи
усърдно и членовете й да бъдат удовлетворени от работата си, когато:
а) задачата на групата изисква членовете й да използват
разнообразни, относително високи умения;
б) задачата на групата е завършена и значима част от работата с
видим резултат;
в) резултатът от работата на групата има значителни последици
за другите хора и вътре, и вън от организацията;
г) задачата дава на членовете на групата значителна автономия да
решават как ще работят;
д) работата предизвиква редовна, заслужаваща доверие обратна
връзка за това колко добре работи групата” (Джонев, 2003: 88).
Ефективността на груповата дейност се оценява от резултатите от
дейността й, удовлетвореността на груповите членове и редица фактори,
между които: размер, състав, характер на груповите норми, нивото на
групова сплотеност, конфликтността в групата, статуса и функционалните
роли на членовете й. Зависимостта от посочените фактори не винаги е

109
 еднозначна, тъй като е обусловена от взаимодействието на променливи от
различни равнища. Това взаимодействие е отразено в схема 2.

Структурни Независими променливи Променливи,свързани

променливи със задачата
Пространствено разположение на
групата
Размер на групата Характер на взаимовръзките с други Характер на задачата
Характер на групи Степен на сложност
груповото Условия за решаване
членство на задачата
Тип
информационна
мрежа

Междинни променливи

Лидерски стил
Характер на взаимоотношенията
между груповите членове
Разпределение на отговорностите

Зависими променливи

Групова производителност
Удовлетвореност на участниците от
взаимодействието в групата

Схема. 2. Фактори за групова ефективност. (Дизель, 1993, С.132)

Един от основните параметри на груповата динамика е груповото

лидерство и мениджърство.

ІІ. Лидерство
Често понятията „лидер” и „мениджър” се разглеждат като синоними
и взаимозаменяеми. Все пак съществуването на две понятия не е случайно.
Да, в някои случаи лидерът е и мениджър и обратното, но в повечето
случаи това са две съвсем различни персони. Най-общо казано,
мениджърът е формалният ръководител, той е този, който има законната
власт да дава заповеди и да нарежда. Лидерът функционира на неформално

110
ниво. Той е този, чието мнение се цени и следва, той е част от групата и
обслужва предимно психологическите потребности на останалите.
Задължителното умение, което трябва да притежава един
мениджър или лидер, е умението да влияе върху другите в по-голяма
степен, отколкото той се влияе от тях (Х. Форд).
Хората се нуждаят от организираност и яснота. Мениджърът е този,
който задава рамката. Той е този, който поема отговорността. Често
мениджърите не са сред фаворитите на своите подчинени и това е свързано
с несъзнаваното желание да се заеме тяхната позиция. Позиция, мамеща
повечето хора, но и позиция, която често не отговаря на нивото им на
компетентност.
Основанията за лидерството търси още Фройд и го намира в преноса
на модела, по който става общуването в семейството върху
взаимодействията вън в обществото. Подобно на бащата, лидерът
притежава всички качества, които членовете на групата нямат, но ценят.
Точно затова лидерът се превръща в идол, всеки член на групата се
идентифицира с него, но това е механизъм, който обслужва враждебните
чувства към лидера. Тази идентификация е косвен начин да се заеме
неговото място.
Съществуват много теории за лидерството. Едните го свързват с
уникалните черти, които притежават определени хора, а други – не, и
именно тези черти ги издигат малко над другите. Други теории наблягат на
важността на ситуационните фактори, като определящи кой ще заеме
лидерската позиция. Така в едни ситуации лидер ще бъде един, а в други –
друг. Трета група теории акцентират върху релацията между личностовите
черти и изискванията на ситуацията.
В различните организации лидерството е представено по различен
начин. Лидери има на всички нива в една организация. Дали формална,
или неформална, но няма организация без ръководна структура.
Изследванията показват, че най-успешният начин на ръководство е, когато
формалният лидер е и неформален.
За да бъде успешен един мениджър, той трябва да избере и
подходящия стил на взаимодействие с подчинените си. Дали ще бъде
либерален, или авторитарен, важното е организацията да върви успешно по
пътя на постигане на поставените цели.

1. Социално-психологически аспекти на лидерството

Многостранността на разглежданата проблематика показва, че
адекватната преценка на лидерския и мениджърски статус се определя от
анализа и взаимодействието на трите известни подхода за измерване на
ефективното лидерско и мениджърско умение:

111
 А) От позицията на субективните предпоставки – „необходими
качества”, личностни параметри, основни дименсии и комбинация от
умения за ефективно въздействие върху другите.
Б) От позицията на обективните предпоставки – начините, по които
се извършва една или друга дейност, маниер на поведение и стил по
отношение на подчинените, работата, клиентите и зависимостите от
вътрешната и външна бизнес среда.
В) От позицията на актуалната икономическа бизнес среда и
изискваните за нея теоретични и приложни компетентности.
В социалнопсихологическата теория могат да се откроят
следните научни теории за лидерството:
1. 1.“Теория на чертите”
Привържениците на тази теория се опитват да дадат отговор на
въпроса, какви диспозиции трябва да притежава лидерът. Те смятат, че
човек се превръща в лидер, ако притежава определени психологически
качества и свойства (“черти”). За изграждането на лидера важна роля
играят редица фактори. Първата група фактори са неговите способности –
умствени, вербални и т. н. Втора група фактори са постиженията –
образование, професия и физическо развитие. Трета група фактори са
отговорностите – инициативност, упорство, желание и др. Четвърта
група фактори са активността и сътрудничеството. Петата група
фактори са статусът – социално-икономическото положение и
популярност. Шеста група фактори са ситуативните черти на
личността.
Основните лидерски качества са следните:
- силно развито чувство за отговорност;
- енергичност и упоритост в постигане на целите, оригиналност и
умение да поемат риск при решаването на проблемите;
- инициативност;
- самоувереност;
- способност да се влияе на поведението на другите и да се
структурират социалните взаимоотношения;
- умение да се поемат върху себе си последствията от действията и
решенията;
- способност да се противопоставя на фрустрацията и разпада на
групата;
Проведеното през 1979 г. комплексно изследване на лидерското
поведение по Заповед на Държавния департамент на САЩ посочва като
най-важни черти на организационния лидер следните организаторски
способности: избягване на бюрократичните подходи, търпимост към
фрустрация, прямота в съжденията, способност да се изслушва
чуждото мнение, енергичност, чувство за хумор (Тичи, Деванн, 1990).

112
 Емил Дюркем има съществен принос за разработването на “теорията
на чертите”. Той определя три качества на лидера за решаващи: страст,
чувство за отговорност и наблюдателност. Страстта е необходима за
ориентация в същността на делата; наблюдателността е свързана с
вътрешна дисциплина и умение да се анализира обстановката и
отношенията между хората. Истинският лидер трябва да съчетава в
себе си горещата страст и хладната наблюдателност (Социология на
личността,1996 ).
Теориите на чертите са атрактивни, но с малка научна стойност. Те
по оригинален начин описват изследвания феномен, но не се приближават
до неговата същност. Независимо от това и днес тези теории имат своите
привърженици, които създават нови списъци с необходимите лидерски
качества.

1.2. Ситуационни теории

Тези теории се обединяват около следното схващане: лидерството е
функция на средата, то зависи от конкретни обстоятелства, от
културни фактори и от особеностите на времето. Този подход игнорира
индивидуалните различия между хората и обяснява тяхното поведение
само с изискванията на средата. Типът лидерство в групата зависи преди
всичко от особеностите на групата и проблема, който й предстои да
решава.
Хокинг твърди, че лидерството е функция на групата, която се
предава на лидера само тогава, когато групата желае да следва неговата
програма. От тук следват два извода – всяка ситуация определя както
качествата на лидера, така и самия лидер; качествата на индивида, които се
определят от ситуацията като лидерски, са резултат от предишни лидерски
ситуации.
А. Мърфи обобщава: ситуацията ражда лидера, който е длъжен да
стане инструмент за решение на проблема. Самата ситуация обаче е
наразрешима без субективната намеса на лидера (Тончев, 1992).

1.3. Личностно-ситуационни теории

Тази група теории е симбиоза на предишните две. В тях се
разглеждат както психологическите черти на лидера, така и условията, в
които той действа. Лидерството се определя от три основни фактора:
личностните качества на лидера, групата от негови последователи и
конкретната ситуация или “събития” (например проблеми, които
групата трябва да реши).
Р. Стогдил и С. Шартл описват лидерството чрез понятията “статус”,
“взаимодействие”, “съзнание” и “поведение” на индивидите по отношение
на другите членове на организираната група. Лидерството се разглежда по-

113
скоро като система от отношения между хората, а не като характеристика
на изолирания индивид (Питърс, Уотърман, 1988).
Според привържениците на тази теория, за да се разбере
феноменът лидерство, е необходимо да се обърне специално внимание на
такива фактори като черти и мотиви на лидера, обществен имидж,
мотивация на неговите последователи, справяне с лидерската роля, а
също да се отчита и “институционалният контекст” и “ситуацията”.
По този начин тези теории се опитват да разширят достойнствата на
предишните подходи.

1.4. Теории на взаимодействията и очакванията

Според Дж. Хемфилд лидерството трябва да се разглежда като
състоящо се от три променливи: действие, взаимодействие и настроение.
Следователно, усилването на взаимодействието и участието в съвместна
дейност с свързано с усилване на чувствата на взаимна симпатия, а също и
с внасяне на по-голяма определеност в груповите норми. Лидерът се
определя преди всичко като инициатор на взаимодействия.
Р. Стогдил създава “теория на усилване на очакванията”. Той смята,
че у членовете на групата в процеса на взаимодействие се усилва
очакването, че всеки ще действа в съответствие с някакъв модел. Ролята на
индивида се определя от взаимните очаквания. Ако неговите действия
съвпадат с очакванията на групата, тя ще му разреши да се присъедини
към нея. Лидерският потенциал на човека зависи от неговата способност да
инициира нужните взаимодействия и очаквания.
М. Еванс е основоположник на “теорията на целевото поведение”
(path-goal theory). Според него лидерството е свързано с умението да
демонстрираш на подчинените си какъв тип поведение ще бъде
поощрявано и наградено. Близка до тази теория е “мотивационната
теория”, създадена от Р. Хау и Б. Бас, в която лидерството се разбира като
опит за промяна на поведението на групата, чрез промяна в мотивацията на
нейните членове. Ф. Фидлер разглежда лидерското поведение като
свързано с изискванията на ситуацията. Проблемите и свързаните с тях
ситуации определят и типа лидерско поведение (Питърс, Уотърман, 1988).

1.5. Хуманистични теории

В центъра на тези теории стои проблемът за ефективното развитие на
организацията. Според привържениците на тези теории човек е
“мотивирано същество”, а организацията винаги е структурирана и
контролируема. Главната функция на лидерството е модификация на
организацията с цел професионалната и творческа реализация на
индивидите, удовлетворяването на техните потребности, като
същевременно се постигнат и целите на организацията.

114
 Мак-Грегъри разработва две теории за организиционното лидерство,
заимствани от теоретичните позиции на Ф.Тейлър и Д.Макгрегър. Първата,
наречена теория X, е основана върху предположението, че индивидите са
пасивни по природа, противопоставят се на нуждите на организацията и
следователно те трябва да бъдат насочвани и мотиварани. Втората теория,
наречена теория Y, гласи, че хората са мотивирани и отговорни по
природа. Следователно те трябва така да бъдат организирани и насочвани,
че едновременно да реализират и своите цели, и целите на организацията.
С. Аргирис открива конфликт между организацията и индивида.
Според него природата на организацията предполага структуриране на
ролите на неговите членове и контрол над изпълнението на техните
задължения. В природата на човека е заложен стремеж към
самореализация чрез инициативност и отговорност. Ефективното
лидерство трябва да се съобразява с това и да се опира преди всичко на
тези качества (Питърс, Уотърман,1988).
Р. Ликерт определя лидера като човек, който е длъжен да се
съобразява с очакванията, ценностите и междуличностните отношения
на своите подчинени. Лидерът трябва да убеди своите подчинени, че
организационният процес е изграден така, че да е полезен за тях и да им
гарантира свободата да вземат самостоятелни и отговорни решения.
В сравнение с предишните теории хуманистичните са крачка напред,
тъй като в тях се прави опит за задълбочен анализ на личностно-
психологическите аспекти на феномена лидерство (Питърс, Уотърман,
1988).

1.6. Теории на обмена

Представителите на тези теории (Дж. Марч, Х. Саймън, Х. Кели и
др.) разглеждат обществените отношения като особен вид обмен. В този
обмен членовете на групата “внасят” не само определен производителен,
но и психологически ресурс, за който получават някакъв психологически
“доход”. Взаимодействието продължава, докато всички участници са
удовлетворени от този обмен. Групата предоставя на своя лидер особен
статус и уважение като обмен за неговите необикновени способности, чрез
които помага на групата да постигне целите си. Процесът на обмен е
сложно организиран, той включва многобройни системи за “кредитиране”
и “изплащане” (пак там).

1.7. Мотивационни теории

В. Стоун определя мотива като своеобразна заучена “натраплива
идея”, основаваща се върху вътрешната потребност да се общува
компетентно с обкръжаващата среда. Независимо от първоначалните
потребности (от власт, от престиж, от самореализация), мотивацията

115
зависи от осъзнаваните от човека възможности. Естествено, прекалено
силната мотивация може да деформира възприятието.
Конкурентното поведение се появява в случаите, когато е налице
вероятност за кариерно развитие, достатъчно опит и сериозна подкрепа. Д.
Шлезингер отбелязва, че амбициите често се развиват в специфична
ситуация като ответна реакция на възможностите, откриващи се пред
лидера. “Теорията на амбициите” предполага рационална оценка на
ситуацията. Дж. Щерн предлага следната формула за мотивацията:
мотивация = f (мотив x очаквания x стимул).
Следователно, амбициите на кандидата са функция от три
променливи. Първо, от неговите лични мотиви (власт, успех, уважение).
Второ, от неговите очаквания относно заеманата длъжност. Трето, от
“ценността на наградата, която ще получи”. Очакванията на индивида
се определят от неговото отношение към организационната система, от
бъдещите му възможности, от оценката на собствените способности и
вероятна подкрепа. С други думи три неща – бъдещ престиж, власт и
ценност на наградата - определят амбициите на лидера (Тончев, 1982) .
Според Дж. Аткинсън мотивацията се разделя на два типа:
мотивация за успех (МУ) и мотивация за избягване на неуспеха (МН).
Степента на удовлетворение в случай на успех и степента на унижение в
случай на неуспех зависят от субективното очакване на индивида относно
възможните последствия както от успеха, така и от неуспеха. В случай че
мотивационният модел на индивида МН е по-голям от МУ, индивидът
избира или стопроцентово печеливша ситуация, или предприема
рисковани действия (за да оправдае лесно своя провал). Ако МН е равна на
МУ, то мотивацията е нулева и практически отсъства. И накрая, колкото
по-голяма е МУ в сравнение с МН, толкова по-голяма е субективната
вероятност за успех, тъй като относителната сила на мотивацията влияе
върху тази вероятност. Безпокойството за провал е толкова по-силно,
колкото по-плътно възможността за успех се приближава към границата
50/50 ( Тончев, 1982).
Е. Маслоу в неговата йерархична теория на потребностите, според
която лидерството възниква в процеса на трансформация на човешките
желания (мотиви, породени от чувства) в потребности, социални
стремежи, колективни очаквания и политически изисквания, т. е. в мотиви,
зависещи от средата. В пирамидата на потребностите най-ниско място
заемат физиологичните потребности, на средно ниво са потребностите от
сигурност и безопасност, а на най-високо ниво са афективните
потребности. Фрустрацията на низшите потребности увеличава
мотивацията за тяхното удовлетворяване. Задачата на лидера се състои в
предотвратяването на фрустрацията, апатията, неврозата и другите форми
на “обществени разстройства” чрез трансформация на потребностите на

116
гражданите в социално-продуктивна посока. Лидерът трансформира
потребностите в следната последователност:
желания и потребности – надежди и очаквания – изисквания –
действия.
У самия лидер се срещат два типа властови потребности – 1)
потребност от сила, постижения, автономност и свобода; 2) потребност от
доминиране, репутация, престиж, успех и статус. Повечето изследователи
са на мнение, че основният властови мотив е свързан със стремежа да се
удовлетвори една потребност – потребността от доминиране (Маслоу,
2001).
Д. Бърнс определя за главен елемент на социалната активност –
потребността от уважение. Според него всички “велики хора” са
демонстрирали наличието на тази потребност. За Бърнс стремежът към
уважение не е патология, а израз на повишена потребност от
самоактуализация. Самоактуализиращите се личности са потенциалните
лидери.
Представените основни теории полагат фундамента на научното
изучаване на лидерството. Само на тази опора се оказва възможна
следващата стъпка: опит за създаване на типология на лидерството и на
лидердските стилове (Питърс, Уотърман, 1988).
В социалнопсихологическата теория могат да се откроят
следните типологии на лидерството:

- Ранни типологии на лидерството

Една от първите типологии на лидерството е създадена от Е.
Богардс. Той разделя лидерите на 4 типа: 1) автократичен (среща се в
силни организации); 2) демократичен (защитава интересите на групата);
3) изпълнител (изпълнява възложени му задачи); 4) рефлексивно-
интелектуален тип (не може да ръководи голяма група).
Ф. Бартлет създава своя типология, която нарича “позиционна”.
Лидерите биват три типа: 1) институционален тип (авторитетът на лидера
се определя от престижа на позицията, която заема); 2) доминиращ тип
(лидерът заема своята позиция с помощта на сила и влияние); 3)
убеждаващ тип (умее да оказва влияние върху настроенията на
подчинените и да ги подбужда към действие).
Ф. Редъл твърди, че институционалните и емоционалните групови
процеси могат да произтичат само ако са свързани с някой от деветте типа
личности. Според неговата типология тези личности са: “патриарх”,
“лидер”, “тиран”, “обект на любов”, “обект на агресия”, “организатор”,
“изкусител”, “герой”, “пример за подражание” (положителен или
отрицителен).
Дж. Хетцел и Е. Губа класифицират лидерството по следния начин:
1) “законодателно лидерство”, при него ролите и очакванията се определят

117
от нормативните изисквания към дейността в обществените системи; 2)
“идеографично лидерство”, при този вид потребностите и нагласите на
индивидите определят личностните измерения на груповата дейност и на
самия лидер; 3) “синтетично лидерство”, то примирява конфликтуващите
страни.
В. Бел, Р. Хил и С. Милз създават типология на четири типа лидери:
1) “формален тип” (заемащ официални постове); 2) “известен тип” (имащ
влияние в обществото); 3) “влиятелен тип” (оказващ влияние върху
мнението и поведението на групата); 4) “обществен тип” (активно
участващ в самодейни организации) (Питърс, Уотърман, 1988).
Разгледаните типологии и класификации на лидерите са обобщения,
направени на базата на наблюдения и логически конструкции. Макар и
схематични, те подготвят почвата за по-мащабни изследвания.

Типологията на Макс Вебер

Макс Вебер (1864-1920) е един от първите учени, които въвеждат
термина “харизма” в социологията. Харизма ( от гръцки произход karisma
– “милост, благодат, божествен дар”) означава изключителна надареност.
Харизматичната личност (пророк, проповедник, политически лидер) има
множество привърженици и почитатели, които я възприемат за свята,
непогрешима, свръхестествена и притежаваща лидерски качества.
Вебер създава типология на политическите лидери. Политическото
лидерство се основава на определен тип лидерска легитимност.
Легална легитимност. Тя има рационална основа, която се проявява
в легалността на нормативните правила и в правото на лидера, получил
своето място благодарение на спазването на тези правила. При тази
легитимност подчинението е следствие на легално установения обезличен
порядък и не излиза от формалните рамки на властта в организацията. Това
е власт на поста, на позицията, която заема човек. Това е “бюрократичен”
тип и съответно стил на лидерство. Хората се подчиняват на бюрократа,
понеже се чувстват безсилни пред множеството атрибути на властта, които
тя притежава и демонстрира.
Традиционна легитимност. Нейната основа се корени във вярата в
светостта на древните традиции и в “естествения” легитимен статус на
традиционните управляващи. Подчинението тук е следствие на личната
преданост и се приема като обществено задължение. Това е
“традиционния” тип и съответно стил на лидерство. Това е властта на
монарха, получавана по традиция, автоматично, независимо от личните
качества и водената политика. Хората се подчиняват на монарха или на
всеки друг традиционен лидер, защото така е прието. Те не могат да не
спазват традицията, не могат да й се противопоставят.
Харизматична легитимност. Афективната основа на този тип
легитимност е специфичната преданост към харизматичния лидер.

118
Предаността произтича от вярата в изключителната святост, героизъм и
образцовия характер на лидера, притежаващ безспорни качества и
достойнства. За хората харизматичният лидер е олицетворение на
нормативните образци и защитник на идеалния обществен ред.
“Харизмата” е знамето, хоругвата, които носи човекът, олицетворяващ
мечтата, идеала и оглавяващ обществено движение от единомишленици.
Подчинението на такъв лидер се основава на личното доверие и се
определя от представите на индивида за харизмата. Хората се подчиняват
не толкова на човека, колкото на харизмата, която му дава влияние и
авторитет. Властта на харизматичния лидер – това е власт на символа,
особено драматични са моментите, когато този символ се издига над
тълпата. Това е властта, притежавана от силна и ярка личност, но тази
власт не произтича само от конкретната личност, а и от следващите я маси.
Тази власт е фанатична и същевременно ситуативна: ако се промени
ситуацията, настъпи нова обстановка, славата на лидера бързо може да
повехне и той да загуби своето влияние.
Харизматичният лидер има две основни характеристики. Първо, той
е дистанциран от своите подчинени, влиянието на харизматичния лидер
расте правопропорционално на дистанцията от подчинените му. Второ, той
притежава качества, които възбуждат емоционално неговите
последователи. Съществува правилото, че харизматичният лидер никога не
оставя хората равнодушни: те или го обичат, или го мразят.
М. Вебер разглежда харизмата в три аспекта: 1) харизмата като
символно решение на вътрешни проблеми чрез тяхното проектиране върху
харизмата и харизматичния лидер; 2) харизмата като защита от чужда
власт чрез агресивни действия под ръководството на харизматичния лидер;
3) харизмата като приписвани на лидера атрибути, чрез които той ще
удовлетвори интересите на своите привърженици (Социология на
личността, 1998: 77-89).
От направения обзор на теориите и типологиите от първата
половина на 20-ти век става ясно, че лидерите се класифицират
едновременно според изпълняваните от тях функции (представител,
изпълнител) и според стила на ръководство (доминиращ, демократичен).
По-съвременните теории изучават преди всичко авторитарния и
демократичния стил, като често ги наричат: ориентиран към задачата
и ориентиран към личността лидерски стил.

Психопатологичната типология на Харолд Ласуел

Ласуел определя следните типове лидери – “агитатор”,
“администратор”, “теоретик”. Той разглежда ролята на безсъзнателните
фактори в критичните моменти от кариерата на всеки от тези типове и
влиянието на безсъзнателното върху формирането на “политическите
типове”.

119
 “Агитаторът” има за основна функция да разпространява своите
възгледи и да общува с гражданите. Той високо цени и владее риториката,
вербалните формули, жестовете и често използва ритуализираното
повторение. Този тип живее, за да бъде забелязан, за да провокира и
унижава опонентите си, същевременно чисто административните задачи го
фрустрират. Той е недисциплиниран, често пъти заяждащ се и конфликтен.
Този тип лидери с ярко изразен ентусиазъм се обръщат към подчинените с
призиви, заклинания, често и с обиди, ругатни. За тях най-важното е да
предизвикат емоционален отклик от аудиторията.
От психоаналитична гледна точка Ласуел определя “агитатора” като
“нарцис” (макар и примитивен). Либидото на този тип е насочено към
собственото Аз и Аз-подобни обекти. Това води до появата на
хомосексуални наклонности, които се проецират върху абстрактни обекти.
В детството “агитаторът” е образцово дете, срамежливо потискащо
негативните емоции. Този “репресивен садизъм” не намира израз в
близкото обкръжение и се пренася върху обществото. Жаждата за
самоизява в устна или в писмена форма се превръща в начин за
удовлетворяване на вътрешните емоционални потребности. “Агитаторът”
става добър оратор, тъй като в детството си е потискал негативните емоции
и често е хитрувал.
“Администраторът” за разлика от “агитатора” проектира своите
афекти върху по-малко отдалечени и не толкова абстрактни обекти. Той се
стреми към манипулиране на определена група, като демонстрира
безпристрастен интерес към задачите на организацията. На него са му
чужди абстракциите, тъй като не ги е използвал по-рано за решаване на
емоционалните си проблеми. “Администраторът” не е човек, лишен от
емоционалност, просто той е по-хладнокръвен и емоционално балансиран.
Ласуел разделя “администратора” на два подтипа.
Първият се характеризира с енергичност и развито въображение,
които външно го доближават до “агитатора”. В центъра на неговото
внимание попадат определени хора, той пренася своите афекти върху по-
малко общи обекти и не се стреми да поведе зад себе си множество хора.
Този подтип е привързан към своето обкръжение и се опитва да
координира неговите действия. Неговата неспособност за абстрактно
мислене се дължи на прекалената му привързаност към определени
членове от семейството, а често и на трудности в откриване на собственото
място в семейното обкръжение.
Вторият подтип е прекалено педантичен и съвестен лидер, чиято
любов към рутината, детайла и точността едновременно съхраняват
целостността и предизвикват отчуждението на групата. Този тип
“администратори” не са изпитвали сериозни кризи в своето личностно
развитие, не са имали свръхекспресивни емоции. Те или са сублимирали
своите преживявания, или свободно са ги изразявали в семейството.

120
Педантичността на този лидер не е нищо друго, освен опит да демонстрира
своята сила и власт.
“Теоретикът” (експерт и идеолог) е привлечен от абстрактни и
високо рационализирани цели. За разлика от “агитатора”, насочващ се към
близки цели, този тип се стреми към абстракции и мащабност.
Разглеждането от “теоретика” на различни идеи често е самоцелно и по
този начин го отделя от подчинените. Абстракциите са необходими на този
тип, за да разреши собствените си емоционални проблеми. “Теоретикът”,
за разлика от “администратора”, страда много от липсата на афекти, тъй
като е преживял много фрустрации в своето личностно развитие. Именно
поради това, чрез повишената си интелектуализация той се опитва да реши
собствените си емоционални проблеми.
Според Ласуел характерът оказва влияние върху лидерските
качества. Ласуел обособява два основни типа характери: “принудителен” и
“драматичен”, а също и един особен подтип – “безпристрастен” тип. За
човека с “принудителен” характер са присъщи формални отношения,
еднообразие, монотонно общуване, десубективизация на ситуацията,
отрицание на нововъведенията, т. е. качествата на “бюрократа” –
администратор. Негова пълна противоположност е “драматичният”
характер, склонен към самолюбуване, провокации, флиртове и т. н.
(използва всички начини, за да впечатли другите). Това е и основата за
развитието на “теоретика” като лидерски тип. Хората с “безпристрастен”
характер се отличават с отсъствието на ярки емоционални състояния. Те,
според Ласуел, могат да станат прекрасни съдии, дипломати и др., но за
съжаление и непоправими негодници (Коблянска, Лабковска , 2007).

Психиатрична типология на лидерските стилове

В анализа на съвременната политико-психологическа реалност на
Русия, изследователките Коблянска и Лабковска (2007) описват
личностовите особености на лидерите, като използват клинико-
психологически и психиатрични термини. Те разглеждат не анормалните
отклонения, а своеобразните прояви на индивидуалния стил в екстремни
ситуации. Стилът на лидера се определя от пет параметъра.
Първи - темперамент, черти на характера, особености на
поведенческите реакции.
Втори, специфика на когнитивните процеси (начини на взимане на
решения, на преработка на информацията, особености на мисленето).
Трети, управленски подход (стил на ръководене).
Четвърти, моделът на лидерство, който личността следва.
Пети, начин на общуване с избирателите (лидерът като публична
личност). Индивидуалният лидерски стил се формира като съвкупност от
характерните прояви на всеки от тези параметри. Коблянска и Лабковска
описват и анализират 5 лидерски стила.

121
 Параноиден стил. В личностния профил на този лидер преобладават
подозрителност, недоверие към хората, свръхчувствителност към скрити
опасности и мотиви. Често тези хора са непредсказуеми, стремят се да
контролират другите – открито или чрез тайни манипулации. Най-точните
определения за този тип са “господар”, “властелин”, “Сталин”. На
когнитивно ниво за него е характерно отрицание на идеите,
несъответстващи на неговите, игнориране на информацията, която не
потвърждава собствените му нагласи и убеждения. Начинът на мислене
протича на принципа “ние или те”. Като ръководител този лидер създава
напрежение сред подчинените. В общуването с другите политици той е
вещ манипулатор, “коварен Макиавели”. Този стил често се съпровожда от
стремежа да се потискат или унижават другите политици. Стремежът към
доминиране е самоцелен, тъй като той не е свързан със стратегия и тактика
за решение на политическите проблеми.
Съществува реална опасност в екстремни ситуации този тип лидер да
се ръководи от деформираната представа за света, която има. Той има
неоснователни подозрения и изопачен поглед върху актуалната ситуация.
Този стил е заразителен и може да се предава на големи групи от хора.
Демонстративен стил. Образното обозначение на този стил е
“артист”. Този тип лидер е склонен към демонстративност, непрекъснато е
пленен от желанието да привлича вниманието върху себе си. Самооценката
му зависи от това, доколко е харесван, желан, обичан и приет от другите.
Той е лесно внушаем и това го прави управляем. Този лидер може да
попадне в капана на “случайни” обстоятелства. Навреме направената
похвала или обратно, изказаното неодобрение могат силно да уязвят
“артиста”. В първия случай той губи своята бдителност, а във втория
самообладание. Поради това този политик не може да провежда
последователна и стабилна политика. Неговото безкрайно желание да
получава само одобрение, признание и уважение и то на всяка цена, кара
този лидер понякога да жертва не само обществените, но и собствените,
при това не само абстрактно-политически, но дори и изцяло лични
интереси.
Когнитивните особености на “артиста” не са подходящи за
конструктивна законотворческа дейност. Депутати от този тип например
трудно се концентрират върху детайлите и фактите, вникването в
конкретните проблеми им коства много усилия. В общуването с други хора
те се проявяват като “политикани” и “търгаши”.
Компулсивен стил. Личностният профил се характеризира с
натрапчив (компулсивен) стремеж всичко да се направи по най-добрия
начин (синдром на отличника), независимо от времето, с което се
разполага и от сложността на задачата. Оттук произтича и недостатъчната
лекота, разкрепостеност и гъвкавост на поведението. “Отличникът” не е
способен на спонтанност, той трудно се отпуска. Запознаването с

122
когнитивните характеристики на този стил дава обяснение на много от
конфликтните ситуации. “Отличникът” е прекалено съсредоточен върху
детайлите. Той е дребнав, изпълнен със скрупули, подхожда догматично
към инструкции и параграфи. Този човек може да бъде завършен
бюрократ, но може да бъде честен човек – например принципен политик
или трудолюбив чиновник. “Отличникът” изпитва дискомфорт при най-
малкото отклонение от планираната в детайли дейност. Допускането на
грешка или страха от несправяне със задачите могат да предизвикат у него
съмнение, паника или депресия. Той се придържа неотклонно към
зададените принципи. Понякога, като психологическа самозащита, прави
малки отстъпки от правилата и компромиси в отношенията си с
опонентите. Този тип лидери са надежда и опора на изявените лидери в
тежки икономически ситуации. И те обаче могат внезапно да сменят курса.
Тогава важи с пълна сила поговорката, че “няма по-ревностен католик от
бившия протестант”.
Депресивен стил. Лидерът с този стил обикновено търси към кого да
се присъедини, за да се застрахова от неуспехи и да получи помощ. Най-
точното определение за него е – “сподвижник”. Той се възхищава от
лидерите, идеализира отделни хора и движения. Често “сподвижникът”
може да бъде напълно консервативен и слабо активен. По правило те
вървят след събитията. Прогнозите и съжденията им са крайно
песимистични от типа: днес “нищо не върви”, утре “икономиката ще
рухне”, вдругиден “ще започне гражданска война”. Все пак трябва да се
признае, че в условия на криза техните преценки не са далеч от истината.
Шизоиден стил. В много отношения този стил е близък до
предишния. Тук обаче самоизолацията, отказът от участие в конкретните
събития имат по-ясен характер. При лидери с този стил няма дори желание
да се присъединят към каквото и да е. Най-доброто определение за
личностния профил на шизоидния стил е “самотник”. Тези лидери често
заемат позицията на странични наблюдатели (Коблянска, Лабковска,
2007).

2. Класическа класификация на лидерските стилове

През 50-те години К. Левин и сътрудниците му описват три стила на

лидерско поведение – авторитарен (директивен); демократичен
(колегиален) и либерален (анархистичен) (Стоянов, 2008). Според
получените резултати от приложно изследване с най-висока
производителност са организациите, ръководени авторитарно, докато най-
висока мотивация и удовлетвореност от труда имат организациите,
ръководени демократично (Христов, Христова, 1998).
Трите стила се различават по начина на взимане на решения и
техниката на тяхната реализация. Основен подход при авторитарния стил

123
на ръководство е наградата и наказанието. Решенията се вземат еднолично
и не се толерира собственото мнение на служителите. Често използван
похват е страхът като метод за налагане на решение. Подчинените
разполагат с минимално количество информация, съчетано с манипулация
за постигане на трудова мотивация. Предимствата и недостатъците на този
стил са представени в таблица 1.

АВТОРИТАРЕН ЛИДЕРСКИ СТИЛ

Основни характеристики:
- рещенията се взимат еднолично, без консултация със
служителите;
- служителите са ограничени и контролирани от награди и
наказания;
- липсва свобода за индивидуална инициатива;
- лидерът формира ригидни форми на трудово поведение и очаква
то да се повтаря;
- планирането на дейността на групата се осъществява еднолично.
Потенциални ползи от авторитарния стил:
- налице е строга последователност в решаването на груповите
задачи;
- решенията се вземат бързо;
- контролът е централизиран чрез формализирани процедури;
- управленските умения на лидера се интериоризират от групата
- при кризисна ситуация лидерът упражнява директен контрол и
може да реагира своевременно и адекватно.
Потенциални недостатъци на авторитарния стил:
- понижена мотивация на служителите;
- снижена творческа активност;
- комуникативни затруднения поради еднопосочната й насоченост;
- трудна адаптация на групата към новите изисквания ;
Таблица 4. Анализ на лидерския стил (Стоянов, 2008: 184)
При демократичния стил на ръководство лидерът споделя властта и
отговорността с груповите членове. Комуникацията между членовете на
групата е едновременно формално и неформално. Регулацията на
взаимоотношенията се осъществява хоризонтално. Предимствата и
недостатъците на този стил са представени в таблица 2.

ДЕМОКРАТИЧЕН СТИЛ НА ЛИДЕРСТВО

Основни характеристики:
- решенията се вземат групово;
- властта и отговорността е делегирана на груповите членове;
- за постигането на груповите цели, лидерът координира усилията
на груповите членове;

124
 - общуването в групата е „лице в лице”;
- нагласите и преживяванията на груповите членове се зачитат при
взимането на решения.
Потенциални ползи от демократичния стил:
- висока мотивация у служителите за постигането на груповите
цели;
- създава се възможност за индивидуален растеж и развитие;
- налице е двупосочна комуникация;
Потенциални недостатъци на демократичния стил:
- възможно е някои служители да доминират при взимането на
решения;
- възможна е загуба на време при взимане на решение;
- възможно е взимането на неефективни решения.
Таблица 5.(Стоянов, 2008;с.186)
Лидерът с либерален стил не полага усилия да влияе върху груповите
членове. Те осъществяват дейността по начин, който оценяват като
ефективен. Този стил е приложим в случаите на висока мотивация на
служителите и дейности, които не изискват специална координация.

ЛИБЕРАЛЕН СТИЛ НА ЛИДЕРСТВО

Основни характеристики:
- груповите членове могат да взимат решения независимо от
ръководителя;
- ръководителят не полага усилия да контролира дейността на
груповите членове;
- груповата ефективност зависи от индивидуалната отговорност;
- ролята на ръководителя е да подпомага груповите членове в
решаване на персоналните задачи.
Потенциални ползи от либералния стил:
- персоналната независимост е мотиватор за по-висока активност на
груповите членове;
- налице е повишена инициативност на груповите членове;
- групата е гъвкава и лесно се приспособява към промените;
- налице е възможност за самоекспресия като резултат от откритото и
директно общуване;
- възможно е повишаването на качеството на живот на част от груповите
членове.
Потенциални недостатъци на либералния стил:
- недостиг на координация в съвместната дейност на групата;
- възможен е превес на индивидуалните цели над груповите;
- възможна е поява на поведение, несъвместимо с груповите цели
поради липса на контрол от страна на ръководителя;
- недостатъчна сплотеност в групата.

125
 Таблица 6. (Стоянов, 2008: 188)
Следва да се подчертае, че успехът или неуспехът на даден лидерски
стил в значителна степен зависи от спецификата на организацията, в която
се осъществява лидерското поведение.

ІІІ. Същност и особености на управлението

По същество основната разлика между лидерството и
мениджърството като категории в организационната психология е
процесът на управление като съществена част от ролевия репертоар на
мениджъра. Първата характеристика на управлението е неговата
способност да въздейства, което органически го свързва с властта.
„Управлението представлява целенасочено въздействие на субекта на
управление, на базата на присъщите на системата закономерности, на
привеждането и в определено, предварително планирано състояние”
(Джонев, 2001: 503). Както подчертава С. Джонев, субектът на управление
има няколко съществени характеристики, сред които са централно място в
организационните мрежи, властова обезпеченост, мотивационна
преобезпеченост и т.н. Най-съществената характеристика са функциите,
които осъществява субектът на управление, които всъщност са функции на
управлението.

1. Елементи на управлението
Основните елементи на управлението в парадигмата на класическата
школа са дефинирани от А.Файол (Джонев, 2001). Той разграничава пет
стадия, които впоследствие изследователите многократно ревизират, но по
същество се запазват. В управлението тези стадии се обединяват в един
постоянно повтарящ се цикъл, който започва с поставянето на целите и
задачите и завършва с изпълнението им и отчитането на резултатите.
В рамките на този цикъл могат да се диференцират следните основни
типове дейности, свързани с управлението:
Планирането се свежда до поставянето на цел, избор на методи и
средства за постигането им. Планът е цялостна програма за най-
рационално постигане на целта, фиксирана поредица от стъпки, чието
осъществяване следва да доведе до желания резултат.
Организационната функция е свързана с изграждането на
организационната система. Изгражда се система от организационни
отношения, която превръща изолираните елементи на организацията в
единно цяло. Този процес включва и разделянето на системата на субект и
обект на управление, включително и разпределението между тях на обема
от организационни дейности.
Координирането осигурява динамичната регулация на системата. То
е насочено към текущото регулиране, свързано с оперативното съчетаване
на поведението на отделните елементи на организационната система.

126
 Контролът е приемане на обратна информация и набелязване и
осъществяване на координационни мерки. Основен източник на
информация е обратната връзка между субекта и обекта в организацията и
изработването на корекционно решение. Практически контролът затваря
цикъла на управление и дава началото на нов цикъл.

2. Авторитет, власт и влияние в организацията

Властта е съществена характеристика на мениджърската роля и по
нея може да се съди за ефективността на организацията. В една
организация всички притежават власт. Властта е способността да се
променя поведението на други хора. Понякога поведението може да се
променя и чрез непозволени средства. При властта целите не винаги са
общи. Интересите също могат да бъдат различни.
Чрез авторитета също се оказва въздействие, но за разлика от властта
авторитетът включва в себе си понятието легитимност. Целите на
авторитета са съгласувани с целите на тези, които го следват.
Влиянието също е способност да се въздейства върху поведението на
другите, но действа по-слабо. Съществуват няколко основни причини на
влиянието:
a) Първата причина действа, когато лицето, върху което се влияе, е
убедено, че ще бъде наказано от източника на влиянието. Резултатът от
този тип влияние е сервилност;
b) Втора причина действа, когато е налице идентификация с
източника на влияние – подчинените търсят одобрение;
c) Трета причина действа, когато лицето е убедено, че съществува
съответствие между неговите ценности и ценностите на източника на
влияние.
Съществуват 3 основни групи власт в организациите:
I. Традиционна - налице е при традиционни организации, построени
на основата на традиции;
II. Харизматична власт е налице при организации, формирани на
базата на персоналните симпатии между членовете и качествата на
отделната личност;
III. Легалната власт е конструирана на бюрократичен принцип. В
основата им е легалният избор. Правилата са регламентирани
предварително. Тези организации са безлични.

През 50-те години Джон Френч и Бертранд Рейвън разграничават 5

основни вида власт в организациите:
1) Възнаграждаваща власт - притежава я онзи, който контролира
ресурсите, наградите. Колкото по-ценни са наградите, толкова по- голяма е
властта. Този вид власт не е свързана с материални придобивки;

127
 2) Принудителна (наказателна) власт - контролира наказанията,
санкциите, принудите. Тя е по-неуловима (напр. лишаване от закрила,
приятелство, емоционална подкрепа). Този вид власт е очаквана,
необходима и желана от подчинените. Когато тя не се прилага,
ефективността на организацията намалява;
3) Легитимна власт - произтича от готовността на другите да приемат
ръководството. Тази потребност се корени в детството. Идентификацията
със значимите други хора е един от източниците на легитимната власт.
Друг източник е свързан с посочването или назначението;
4) Референтна власт е характерна хората, които притежават обаяние,
магнетизъм и харизма;
5) Експертна власт - притежават я хората, които са компетентни или
високо квалифицирани в дадена област.
Всеки мениджър може да притежава в по-голяма или по-малка
степен и 5-те вида власт. (1, 2, 3 – по-формални по характер от 4 и 5).
Членовете на организацията, които са ръководени от хора, притежаващи
неформална власт, чувстват по-голяма удовлетвореност. Хората,
притежаващи формална власт, се стремят да останат по-дълго време във
властови позиции (Уокърман, 1988).

3. Позитивни властови тактики в организациите

Организационното взаимодействие предполага използване на
различни поведенчески тактики и стратегии.
Като позитивни тактики могат да се откроят няколко групи:
1) Спечелване на благоразположението на висшестоящите. Социална
реципрочност – когато към нас се реализира положително действие,
позитивен поведенчески акт, ние сме длъжни да възнаградим позитивното
действие от страна на другите с позитивна реакция;
2) Формиране на коалиции и мрежи – това е следващата тактика.
Информацията управлява. Всеки лидер желае да интегрира колкото може
повече коалиции и мрежи – колкото може повече информация, което значи
да има власт. Поради тези причини лидерите създават коалиции (мрежи) от
верни хора, които да им доставят информация;
3) Управление на впечатлението – умело насочване на информацията
вътре в организацията.
Това не означава дезинформиране или укриване на информация. В
демократичното общество лъжата е нежелателна. Умелото насочване на
информация означава, че характерът на информацият, трябва да се
съобразявас времето и мястото на нейното подаване;
4) Подкрепяне на опозицията (конкуренцията);
5) Следване на линейна отговорност – тактика за изкачване нагоре по
властовата пирамида.

128
 4. Същност и социалнопсихологически анализ на мениджмънта.
Основните различия между лидерството и мениджърството в
организациите са отразени в следната таблица:

Мениджъри Лидери
1. М. се назначава официално и 1.Л. не се назначава от никого, а
заема съответно място, което му се става такъв спонтанно, без
полага в управленската йерархия. предварителни сценарии.
2. М.се стремят да осъществят 2. Л. непрекъснато се стреми към
своята дейност въз основа на това, обновление и се проявява като
което са научили и спрямо новатор. Не се удовлетворява от
вътрешноорганизационните постигнатото.
нормативни документи. Не са
склонни към поемане на рискове.
Проявяват се като администратори,
които използват писмени
технологии .
3. М. управлява от позициите на 3. Л. е изцяло с неформален
властта, като осъществява строг авторитет. Стреми се да разбира
контрол върху подчинените. Поради хората и тяхната гледна точка.
това непрекъснато се стреми да
притежава формална власт, без да
се интересува дали има неформален
авторитет.
4. М. смята, че подчинените са 4. Л. се стреми изцяло да бъде
длъжни да се подчиняват поради възприет от останалите членове на
формалната позиция в структурната единица и следван по
управленската йерархия. Не се неформални критерии.
интересува от това как са възприети
и дали са готови да ги следват. На
колкото по-високо йерархическо
равнище са, толкова по-голяма е
дистанцията между М. и
подчинените му .
5. Една от основните задачи е 5. Л.прави всичко възможно да
контролът над подчинените. въодушеви останалите да ги
следват.
6. Провежда политиката на 6.Л. влияе върху поведението на
организацията като декомпозира другите, като по този начин
целта на подцели, в резултат на регулира междуличностните
което определят конкретните задачи отношения. Отнасят се към
на непосредствените изпълнители . останалите като към равни.
7. Статусът е благодарение на 7.Статусът е резултат от

129
мястото, което заемат в неформални отношения както
управленската йерархия. Той е между тях и останалите членове
резултат от формалните отношения. организацията, така и между самите
тях.
8. Целенасочено и планомерно 8. Както появата, така и действията
изпълняват своите функции. им са стихийни. Дейността е
Действията им се характеризират насочена към субективно развитие и
със стабилност и устойчивост. развитие на отделните членове на
Стремят се да поддържат групата и организацията като цяло.
установения ред. Л. са новатори.
9. Дейността е насочена към 9. Л. поставя високи цели пред
постигане на краткосрочен резултат всички. Дейността е насочена към
и краткосрочна перспектива. постигане на дълготраен резултат и
дългосрочна перспектива.
10. М. се стреми да подражава и да 10. Л. се стреми да реализира
се хареса на стоящите по-високо в потенциала си.
йерархията.
11. Използват регламентирани 11. Използват динамични форми на
средства на въздействие. взаимодействие, които са
съобразени с етичните норми.
12. Изискват от подчинените точно 12. Л. стимулира хората да
изпълнение на дейностите, без изява осъществяват дейности, съобразени
на собственото мнение . с потенциала и способностите им.
13. Държат на дистанция 13.Признават качествата на другите
подчинените, които са по- и се стремят да повишат
подготвени от тях. квалификацията им.
14. Не признават своите грешки, а 14. Смятат, че успехът е резултат от
за неуспехите обвиняват другите. съвместни усилия. Почтени са и
признават субективните си грешки.
15.Подчинените реализират част от 15.Всеки член на груповата
възможностите си. структура реализира творческия си
потенциал.

Табл. 4. Различия между мениджър и лидер (Паунов, М. 1998)

Обикновено мениджмънтът се анализира в двете му основни

значения - първо, като процес на изпълнение на определени функции,
необходими за съществуването на организацията; второ, като дейност,
свързана с изпълнението на определени роли, необходими за
координирането, насочването и контролирано на дейността на
организацията. В значението му като процес в мениджмънта се
разграничават четирите основни функции – планиране, организиране,

130
лидерство и контрол. Практиката сочи, че успешният мениджър проявява
следните качества, когато осъществява мениджърските си роли:
- „Дава ясни нареждания;
- окуражава откритата комуникация и е директен и искрен в
комуникацията си с подчинените;
- Подготвя професионално служителите и ги защитава пред
висшестоящите;
- Оценява обективно подчинените си като признаването на успехите
им доминира над критиката;
- Установява постоянен контрол и обратна връзка в организацията;
- Прави успешен професионален подбор;
- Анализира финансовите последствия от решенията си;
- Стимулира и окуражава иновацията и креативните предложения;
- Формулира и осъществява ясни и точни решения на проблемите;
- Демонстрира високо равнище на интегрираност със служителите”
(Паунов, 2006: 18).
В специализираната литература се обособяват следните основни
мениджърски умения: технически, свързани с научна и приложна
компетентност; комуникативни умения, свързани със способности за
индивидуална и групова комуникация и мотивиране; концептуални
умения, свързани с интелектуална способност да се анализират и
диагностицират сложни ситуации, да се вземат решения и да се избират
алтернативи.
Според класическия труд на Мицбърг „Същността на мениджърския
труд”, мениджърските роли могат да се разпределят в три групи,
представени в следната таблица:

ГРУПА РОЛЯ ОПИСАНИЕ НА

РОЛЯТА
Межуличности 1. Лице, представящо Изпълнение на
роли организацията церемониални
2. Лидер задължения.
3. Лице за връзка Назначаване,
мотивиране и
подготовка на
подчинените
Осъществяване на
контакти извън
вертикалната командна
верига
Информационни 4. Монитор Получаване на
роли 5. Разпространител релевантна и
6. Говорител спонтанна информация

131
 .
Даване на
привилигирована
информация на
подчинените.
Предаване на подбрана
информация на хората
извън организацията
Роли, свързани с 7. Предприемач Формулиране и
вземането на 8. Справяне с въвеждане на промени;
решения безредици търсене на нови идеи.
9. Разпределител на Адекватно реагиране
ресурси на екстремни
10. Преговарящ ситуации.
Определяне на това
кой какви ресурси
получава.
Участие в преговори за
осигуряване на
адекватно представяне
на интересите на
организацията

Таблица 5. Мениджърски роли (Mintzberg, 1980: 91)

Може да се обобщи, че ефективността на мениджърството се
определя от три групи фактори. На първо място следва да се посочат
качествата на мениджъра и произтичащият от тях авторитет. Важно
място заема и способността за правилна диагностика на средата от
страна на мениджъра. Факторите на външната среда се делят на такива с
пряко въздействие ( клиенти, конкуренция, доставчици и човешки ресурси)
и фактори с косвено въздействие (технологични, икономически,
политически, социални и културни и международни). По отношение на
конкретната ситуация е налице влияние на поставените цели и
произтичащите от тях задачи. По отношение на характеристиките на
членовете на групата най-съществено влияние върху ефективността на
управление оказват интересите на хората, техните потребности, размерът
на групата и професионалният им състав, както и професионалното и
квалификационното равнище на членовете на организацията (Пенчев,
2008).

132
 Характеристики
на членовете на
групата

Ефективност на
мениджърството

Качества на Конкретната
лидера ситуация

Фиг. 13. Фактори за ефективно мениджърство (Пенчев, 2008: 77)

Ако обобщим, можем да заключим, че дейността на мениджъра е
насочена към управление на организационното поведение. Тази дейност се
осъществява чрез различни управленски стилове.

5. Стилове на управление на мениджъра

В теоретичния анализ на стиловете на управление на мениджъра
могат да се откроят три основни подхода.
Според първия подход успешността на стила на управление на
мениджъра се определя, от една страна, от варирането в посока от
авторитарно към демократично (Таненбаум и Шмит), а от друга страна,
от ролевия репертоар на базата на две измерения: ориентация към
работата и ориентация към служителите. Така Рене Ликърт конструира
четири стила и подчертава, че ориентацията към служителите води до по-
висока групова продуктивност и удовлетвореност от работата. В
„управленската решетка” на Р.Блейк и Дж. Милър тези две измерения се
пресичат в пет стила като „управлението в екип” или едновременното
внимание в двете посоки е стилът, който води до успех.
Според втория подход конкретният стил се влияе не само от
наличието на определени ориентации в маниера на управление, но и от
сблъсъка между личностните пристрастия, особеностите на Аз-а,
спецификата на груповите отношения, изискванията към съответната

133
роля в йерархията и многообразието от психологическите профили на
мениджъра.
Третият подход отразява съвременните изисквания към мениджъра
с нагласи към лидерство, към личността, която „управлява смисъла„
(А.Браймън) в бизнеса, т.е. прилага причинно-следствени модели и взаимна
оценка между ръководител и подчинени при ясни транзакции на
взаимоотношенията между ръководител и подчинени (транзакционно
лидерство), носи мотивиращи послания, свързани с културата на
организацията, моделите, ценностите и визията на организацията
(харизматично лидерство); притежава способности за трансформация
и интелектуално стимулиране, съчетано с търсене на нови решения с
пресметнат риск и интереси в полза на групата и нейното развитие
(трансформационно лидерство).

6. Мениджърски профили – измерения, анализ и тенденции.

Ориентацията в стила, равнището на управленско умение,
преплетени с личностните особености, доминиращите мотиви и нагласи
възпроизвеждат различни модификации на мениджърските профили.
Следва да се подчертае, че всеки мениджърски профил следва да бъде
специфичен в зависимост от динамиката на организационно развитие
и спецификата на конкретната организация. В описателен план при
изграждането на профила на мениджъра се акцентира върху две основни
групи качества – такива, които следва да се избягват, и личностови черти,
които следва да бъдат диагностицирани и търсени.
По отношение на личностовите черти, които следва да се избягват
или контролират, на първо място се поставят характерологични прояви с
акцент върху високомерие, свръхамбицираност и прекомерна
самостоятелност. Те се пречупват в поведението по следния начин:
смисълът на живота му е работното му място, опиянението от
положението, което заема, води до дистанциране, съчетано с повишена
уязвимост в личен план и страх от проява на некомпетентност. Налице е
усещане за самота и страх от създаване на силни екипи, които могат да
го изместят. Наблюдава се стремеж към създаване на групировки, които
могат да бъдат манипулирани, а не управлявани.
На второ място е мениджърският профил, при който е налице
липсата на стратегическо мислене и склонност към установяване на
свръхконтрол. Действа с огромна енергия, но тя е свързана по-скоро с
некомпетентност и реално усещане за дефицит в управленското умение,
което води до компенсаторно развитие на следните аспекти на
мениджърското въздействие: Някои измерения на оперативността,
организираността и нагласите към риск се определят не от
организационната необходимост, а от акцентите, където мениджърът се
чувства достатъчно силен; усещането за дисбаланс при упражняването на

134
функциите го прави зависим от другите с акцент върху второстепенните
неща – от педантично следене на формалните показатели до перманентен
свръхконтрол; поведението често е насочено срещу „знаещите и
можещите” и обвинението в некомпетентност. В повечето случаи това е
поведение на човек, който подсъзнателно бяга от успеха или се страхува от
него и затова сам издига препятствия, сменя приоритетите, усложнява
дейността и иска от другите невъзможното. Неспособен е да оцени дали
евентуалните неуспехи са от субективен, или обективен характер.
На трето място се нарежда безсилието пред нова ситуация,
съчетано със свръхзависимост от другите. В поведението си е
повърхностен, липсва му аналитичност. Пренася оценки и мнения без да
очертава собствената си позиция.
На четвърто място е мениджърският тип с подчертан стремеж
към доминиране, краен егоизъм и дистанцираност по отношение на
другите. Този мениджър, независимо от своята енергичност и стремеж
към изява, остава с ограничен диапазон за ефективно взаимодействие с
другите, тъй като елементите на параноичност доминират в ролевия и
управленския му репертоар.
Като основна черта, предопределяща активността на мениджъра, се
приема склонността към рисково поведение. То от своя страна може да се
анализира в различни корелации с други личностови черти, между които
активност, независимост, склонност към доминиране, потребност от
нови усещания, емоционална стабилност, гъвкавост и оригиналност на
мисленето, висока самооценка, темпераментови особености
(сангвиникът и холерикът проявяват по-голяма склонност към риск), които
очертават следното многообразие от мениджърски профили:
„- Нравствено-рационален мениджърски профил – самоуверен,
независим, способен на емпатия, инициативен, с висок самоконтрол
и емоционална устойчивост, с гъвкаво мислене и способности за
адекватно прогнозиране.
- Аналитико-егоцентричен тип – с високи показатели за активност,
инициативност, емоционална устойчивост, потребност от силни
усещания, водеща до рисково поведение. Често
удовлетворяването на собствената самооценка е по-голяма
ценност, отколкото просперитетът на организацията.
- Емоционално - импулсивен тип е зависим от външната ситуация.
Емоциите и безконфликтните решения доминират при избора на
варианти за поведение. Еуфорията от предизвикателството и
авантюризмът определят поведението” (Д.Панайотов, 2008: 81).
При съставянето на профили от значение са и отговорите на следния
въпрос: какви мотиви доминират в поведението на мениджъра? Основните
групи управленски мотиви са групирани по следния начин: меркантилни,
които по същество са егоистични, прагматични, рационални, или

135
алтруистични, които преследват някаква идея или емоционални, свързани
с личната квалификация и кариера; временни, които задоволяват временно
състояние, или дълготрайни, подчинени на потребността от
приемственост, качествено натрупване и развитие.

7. Етапи на изследване на личностния базис на мениджъра

Основен принцип при изработката на проект за изследователски
инструментариум, изследващ профила на мениджъра, е принципът на
триангулацията – комбинация от различни методи и стимулиращи
материали, дейности, които директно да наблюдават действителните
умения и качества при обстоятелства, близки до реалните условия на
конкретния бизнес или организация. По този начин се увеличава не само
надеждността, но и валидността. Предложената последователност от етапи
следва логиката на взаимодопълващи и взаимодействащи индикатори,
основани на дименсии като: ранжиране на значими качества чрез
самооценка; установяване на индивидуален личностен профил; начини на
вземане на решения, управление на конфликти; казуси, свързани с
организационната култура, статус и динамика. Примерният
изследователски инструментариум може да варира в зависимост от
потребностите и изискванията на проучването, обучението и оценката на
подбора на мениджърския състав. Това предполага и включването на
методики, които съдържат по-цялостна схема от умения като
комбинирането на тестове за успешна интелигентност, личностни
комплекси за организационен успех, релация с другите компоненти,
процедурите на събеседването, анкетни карти, конкурс по документи и др.
В първия етап се осъществява анализ на личностните параметри на
мениджъра от гледна точка на систематизация на най-необходимите
качества, точното им предназначение, взаимната им обвързаност и
противоречивост. На преден план обикновено се извеждат следните
личностни параметри:
- „целенасочен, настойчив, способен да преодолява препятствия по
пътя към поставената цел;
- инициативен, решителен и независим, способен да поема умерено
рисковани действия;
- адаптивен и приспособим;
- самокритичен, реално оценяващ не само своите успехи, но и своите
пропуски и неуспехи;
- взискателен към себе си и другите, способен на повишена
концентрация при изпълнението на различни задачи;
- работоспособен, издръжлив и стресоустойчив, може да действа в
екстремални ситуации;
- надежден, способен самостоятелно да взема решения и да поема
отговорност за тях;

136
 - възприемчив към новото – иновативен;
- проницателен, аналитичен, умее да диференцира главното от
второстепенното;
- оптимист – умее да зарежда с позитивна енергия себе си и другите”
(Панайотов, 2006: 83).
Списъкът с необходимите качества може да бъде продължен в
зависимост от необходимите за всяка организация личностови комплекси.
Във втория етап е необходимо изготвянето на личностен профил,
който включва задължително установяване на типа темперамент,
насоченост и конкретни диспозиции, свързани със спецификата на
изпълняваната управленска функция.
В третия етап се диагностицират различни компоненти от
поведението, свързани с изпълняването на отделните функции на
управлението – планиране, организиране, координация и контрол.
В четвъртия етап се правят обобщения и изводи за модела на
изследваната личност и нейния ролеви репертоар, свързан с управлението
на човешките ресурси, подбора и оценката на персонала, мотивацията на
сътрудниците, психологическата им съвместимост на работното място и
ефективността на екипното им взаимодействие.
В петия етап се анализират същностните характеристики на
мениджърското умение. Имат се предвид доминиращите тенденции в
стила на управление, степента на осмисленост на функциите, и
задълженията на мениджъра, като акцентите към едно или друго
изследване са в зависимост от зрелостта на организацията, равнището на
изграденост на функциите й, мащабите на извършващите се реорганизиции
и т.н.

8. Индикатори на мениджърското умение и ефективното

лидерство в бизнеса
Статус-йерархията налага властта в организацията като
институционализиран акт, чрез който мениджърът е задължен да ръководи
подчинените. Но ефективното управление изисква и способности за
влияние, които са елемент на лидерството. Разграничението на двете роли
следва да се осъществява в следните насоки:
- Планиране – мениджърът следва посоката и стратегията, а
лидерът вижда реализацията й в посока развитие и бъдеще.
- Организиране – мениджърът разпределя задачите и делегира
основните отговорности и задължения на служителите. Лидерът
споделя с другите своята гледна точка и търси тяхното разбиране,
одобрение и съдействие.
- Мотивиране - мениджърът се опира на регламентираните форми
на стимулиране; лидерът се съобразява с потребностите и

137
 ценностите на хората с откриване пред тях на лична перспектива
и развитие.
- Контрол – мениджърът се интересува от резултатите от работата
и ги съотнася с предварителен бизнес план; за лидера е важно в
организацията да действа постоянен самоконтрол, ако това е
предпоставка за нейната конкурентноспособност.
Съвременните изследователи търсят корелация между ефективния
мениджмънт и теорията за успешната интелигентност (Робърт Стърнбърг),
която свързва формирането за чувство за бизнес и се отнася до познанието
на клиента. В тази теория успешната интелигентност е представена като
баланс между аналитичната, творческата и практическата интелигентност
(съвкупност от способности за анализиране на проблема, творческо
решение и привеждане на решението в действие). Друг акцент е поставен
върху теорията за емоционалната интелигентност (Даниел Голдман). В
тази концепция акцентът е поставен върху мрежата от компетенции, в
чийто състав са включени самосъзнанието, самоуправлението, социалното
съзнание и социалното умение. Ефективното лидерство е насочено към
реализацията на ефективни междуличностни взаимоотношения.
Самосъзнанието включва емоционалното самосъзнание като способност за
разчитане на субективните емоции и чувства; обективна самооценка, която
включва диагностите на собствените силни и слаби страни; самоувереност
– устойчиво позитивно чувство за собствена ценност.
Самоуправлението включва самоконтрол, благонадеждност,
ориентация към постижения и адаптивност. Социалното познание като
елемент на емоционалната интелигентност включва емпатия,
организационно съзнание и умения да се разпознават и контролират
потребностите на клиента. Част от социалните умения са свързани с визия
за лидерство, способности за управление на конфликти, екипност и
коопериране.
Различните комбинации от посочените индикатори Голман използва
като инструментариум за изследване на шест основни типа лидерски
стилове, ранжирани в зависимост от относителния дял на позитивно
влияние в организацията:
1. „Принуждаващо лидерство, при което подходът е „Прави,
каквото аз ти казвам!”. Подходящо е при състояние на криза
и в случаите, когато организацията е поставена пред нови
предизвикателства и проблеми със служителите.
2. Авторитетно лидерство, подчинено на мотото „Ела с мен”.
Хората се мобилизират около лидери с такава визия и този
тип лидерство е особено ефективно при необходимост от
решителна промяна на организационната посока.
3. Сдружаващото лидерство –„Хората да действат първи!” е
ефективно при изграждането на взаимоотношения и екипи,

138
 при мотивиране на хората и преодоляването на конфликтни
и стресови симптоми.
4. Демократично лидерство тип „Ти какво мислиш?”
подпомага постигането на консенсус около дадена задача,
осигурява разнопосочност на мненията и прилагането на
екипност при изпълнение на задачите.
5. Темповото лидерство тип „Прави, каквото правя аз сега!” е
ефективно при търсенето на бързи резултати, високи
стандарти и качество на изпълнението с
висококвалифицирани експерти.
6. Треньорското лидерство- „ Опитай това” е ефективно при
въвеждане на нови хора в организацията, подпомагане на
тяхната подготовка, развитие и
усъвършенствана”(Панайотов, 2006: 90,91).
Обобщавайки, ще отбележим, че направеният анализ далеч не
изчерпва всички концепции и подходи, свързани с мениджърството и
лидерството. Основната ни цел е представянето на принципни постановки
по проблема, които могат да бъдат полезни при психологическия анализ и
професионален подбор на кандидатите за ръководни длъжности.

ІV. Психологически аспекти на груповата комуникация

Основен механизъм за осъществяване на лидерско и мениджърско
въздействие е организационната комуникация. Между социалните,
организационните и междуличностни отношения съществува взаимовръзка
— те са взаимно обусловени и свързани чрез общуването. Общуването е
целенасочен обмен на информация, мисли, идеи, позиции и емоции, както и
междуличностни оценки, осъществени в процеса на съвместна дейност.
Общоизвестно е, че във всяка група са налице двата основни вида
комуникация - формална и неформална. Разнообразието на видовете
комуникация в организацията е значително. Това налага класификация въз
основа на различни критерии. Основните типове организационна
комуникация са представени в следната таблица (Пенчев, 2008: 211):

139
 Според прилаганите средства за комуникиране

вербална невербална

В зависимост от съществуването (липсата) на

обратна връзка

еднопосочно двупосочно

Според характера и съдържанието на предаваната

Видове комуникации

информация

формална неформална

В зависимост от посоката на движение на

информацията

външна
вътрешна

Според това дали е отправена към точно определен

потребител или по принцип

персонална непересонална

140
 Фигура 14. Типове организационна комуникация (Пенчев, 2008: 211)
Според налаганите средства за комуникиране информацията в
организацията се дели на вербална и невербална. В зависимост от
съществуването или липсата на обратна връзка организационната
комуникация се дели на еднопосочна (при нея липсва обратна връзка) и
двупосочна (налице е обратна връзка, която допринася за
организационното взаимодействие). Според характера и съдържанието на
предаваната информация тя се разграничава като формална
(регламентирана от фирмената документация) и неформална (възниква
спонтанно в рамките на екипа, като отразява неговото вътрешно
състояние – проблеми, удовлетвореност, взаимоотношения и т.н.)
В зависимост от посоката на движение на информацията,
комуникацията се дели на вътрешна (осъществява се в рамките на екипа)
и външна (осъществява се между лидера на екипа и структурни звена
извън него).
Според това дали е отправена към точно определен потребител, или
по принцип, комуникацията се дели на персонална и неперсонална.
При осъществяване на комуникациите в организацията могат да се
появят разнородни проблеми. Най-общо те могат да се обособят в
следните групи:
1. Недооценяване на информацията, която влиза в противоречие
с вече изградената представа или норма. В този случай е
налице избирателност на възприятието или недооценяване на
съдържанието й.
2. Изкривяване на информацията поради тенденциозно
отношение спрямо източника й.
3. Неумение да се комуникира ефективно поради пропуски в
стила и начините за осъществяване.
4. Влияние на екипа и членовете на организацията. Настроенията,
чувствата и нагласите на групата оказват разнопосочно
въздействие върху отделните членове и интерпретацията на
постъпващата информация.
- Достоверност на информацията. Зависи от това, доколко източникът на
информация се възприема като надежден или ненадежден.
- Неправилна преценка на ценността на информацията, която зависи от
опита или очакваното й съдържание.
- Смислови проблеми.
- Емоционален детерминизъм. Често информацията „се изкривява” в
зависимост от емоционалното състояние на участниците в комуникативния
акт.
- Неправилно обобщаване и систематизиране.
- Информационен недостиг или информационно пресищане (Пенчев,
2008).

141
 „За да бъдат отстранени тези и редица други проблеми, при
осъществяването на организационната комуникация е необходимо:
1. Да се прецизира информацията в количествен и качествен аспект.
2. Да се използват надеждни източници на информация
3. Правилно да се оценяват потребителите на информация.
4. Точно насочване на информацията към съответните потребители.
5. Използване на обратна връзка.
6. Съответствие между думи и действие.
7. Емпатийно отношение.
8. Усъвършенстване на комуникативните умения.
9. Акцент върху неформалните канали за комуникация” (Ригио,
2006: 98).
Реализацията на общи интереси свързва членовете на групата и
подсказва, че контактите между тях ще се развиват по-нататък. Когато
няколко човека изпълняват еднакви задачи или работят в един и същ
отдел, те имат общ интерес да произвеждат заедно даден продукт или
услуга. Проблемите, преживяванията и условията им на труд са сходни.
Всички тези свързващи елементи, от една страна, обединяват членовете на
групата, а от друга ги отделят от всички останали служители. Единството
на групата се укрепва от съзнанието, че е различна от останалите. В
зависимост от начина на осъществяване и продължителността се
разграничават два основни вида комуникации в организациите.
Можем да определим съвещанието като временна малка група, а екипа
като постоянна.
1. Съвещанията (както пряко, така и под формата на работа в състава
на работни групи, съвети, комитети, комисии и др.) заемат значителна част
от полезното време на всеки управляващ. Въпреки че отношението към
тях е по-скоро отрицателно, те са неделима част от организационния живот
и въпросът не е как да бъдат премахнати, а как да бъдат направени по-
ефективни. Съвещанията се налагат по много причини: обмен на
информация, търсене на съвет за вземане на решения, преговори,
координиране. Неприязънта към тях идва по-скоро от дефектите в
организирането им и от по-частните случаи, в които с тяхна помощ
„тактически” дадено неудобно за дискутиране решение се отлага за малко
или завинаги; когато са инструмент не за постигане на по-добро решение, а
за налагане и даване на формална сила на взето вече такова; когато не
провокират способностите на участниците в тях, а са параван за
некомпетентността.
Факторите, от които зависи ефективността на работата на едно
съвещание, могат да се систематизират по линия на „входа” на системата
(размер на групата, състав и дневен ред), нейната работа (структуриране на
работата и лидерски роли) и нейния „изход” (качество на решенията и

142
поддръжка за тях от страна на групата).
Размерът на съвещаващата се група оказва пряко влияние върху
начина на нейната работа. При повече от 7 участници обикновено се
забелязва процес на централизация на комуникацията, тъй като директната
връзка между присъстващите е затруднена. В случаите, когато се налагат
съвещания с толкова или повече присъстващи (например за да се даде
изява на повече гледни точки), е необходимо специално усилие и повече
време за осигуряване на адекватна комуникация.
Изводите от изследванията показват оптимален размер от 5
човека, защото по-малката численост (на практика 3 или 4 ) подчертава
властовите аспекти на отношенията.
Съставът на съвещанието често е предмет на избор от страна на
ръководителя. В такива случаи той би трябвало да се съобрази с не малко
фактори: целта на събирането; интересите и компетенциите на
потенциалните участници; времето, с което те разполагат; историята на
взаимоотношенията между тях. Според изследванията по-висшите
администратори предпочитат да включват в съвещанията хора, които биха
били силно обвързани с решенията му и които са уважавани от колегите
си, докато факторите от типа на: компетентност, настройка за
сътрудничество и съгласие с официалните позиции имат значително по-
варираща роля в зависимост от конкретната обстановка.
Дневният ред е третият „входен” фактор на ефективното съвещаване.
Когато става дума за него, обикновено се подчертава, че всяко съвещание
тече паралелно на две нива: видимо (свързано с формалната цел на
събирането) и „скрито” (събирайки заедно индивидуалните емоции и
мотиви, неизбежно придружаващи всеки присъстващ). От второто ниво
произтича и неявният дневен ред. Той остава скрит до появата на някаква
криза във видимото протичане на събитието, когато поне частично излиза
на повърхността и усложнява допълнително ситуацията.
Лидерските роли по отношение на съвещаващите се групи са два
вида: целева и социална. Целевата лидерска роля предполага: дефиниране
на проблема или целта пред групата; събирането на факти, идеи и
мнения от участващите и даване на собствени такива; изясняване на
объркани ситуации, структуриране, даване на примери; обобщаване на
дискусиите; определяне на това, дали целта е била постигната. Ролята
на социалния лидер е от друг характер: провокиране и поддържане на
приносното участие на другите и окуражаването им чрез признание за
приноса; усет за настроенията на групата и подпомагане на другите да
ги усетят и осъзнаят; намаляване на напрежението и внасяне на
конструктивност в разногласията; модифициране на собствената
позиция и признаване на евентуални грешки и заблуди; улесняване на
участието на всички членове; обща оценка на ефективността на

143
групата. Водещият съвещанието естествено е призван да съчетае тези
две роли по най-добрия начин.
Възможно е и делегиране на някоя от ролите (най-често втората), но
и тогава остава отговорността за адекватното им комбиниране. Не са
рядкост и случаите, в които целевото лидерство дразни някои от
членовете на групата и опасно подкопава устоите на нейното единство
и тогава нуждата от социално лидерство е най-голяма.
Работата на съвещаващата се група може да се структурира по
много различни начини, като най-често срещаният и най-слабо
подреденият е отворената дискусия по всяка от точките на дневния
ред.
Сред по-структурираните най-популярни са: брейнстормингът,
техниката на номиналната група, и методът Делфи.
2. Брейнстормингът („мозъчна буря”) като метод за групово
решаване е разработен и предложен за пръв път от Алекс Озбърн през 50-
те години, след което придобива изключително голяма популярност.
Основната цел на метода е да се „отключи” творческия потенциал на
групата и най-важните му характеристики и изисквания са: генериране на
максимално количество идеи; стимулиране на въображението и
креативността; използване, разширяване или комбиниране на
съществуващи идеи; забрана на критиката за идеите на другите.
Последното изискване изглежда решаващо за успеха на метода, защото
дава шанс и на най-оригинални и смели виждания да се споделят без
опасения. Брейнстормингът почти не изисква предварителна подготовка и
се провежда за 10 до 60 минути. Идеите се регистрират (записват) по най-
бързия възможен начин в момента на възникването им и едва впоследствие
полезността им се подлага на анализ и дискусия.
Сред положителните страни на метода освен свободата на
въображението и креативността са и: ентусиазмът; възможността да
участват повече хора, отколкото се предписва за конвенционално
съвещание; запазването на груповата ориентация към темата;
стимулиращото въздействие върху екипния дух чрез идеята, че решението
е плод на групови усилия. Някои от трудностите са свързани с
регистрацията на идеите и с опасенията на някои членове, че мнението им
ще бъде пренебрегнато.
3. Техниката на номиналната група дължи названието си на
факта, че при нея груповостта е само частична и се състои основно в
следното: на съвещаващата се група се предоставя проблем и членовете
развиват решенията си за него самостоятелно. След това идеите на всеки се
разпространяват сред останалите в структуриран формат и предложенията
се разискват, за да бъдат доразяснени. Групата избира решение чрез тайно
гласуване. Сред доказаните преимущества на метода са: независимата

144
работа; възможността за участие на всеки, отнетата възможност на когото
и да било да доминира в дискусията; контролът върху изразходваното
време; стимулът да се допринася максимално, когато и другите правят
същото и др.
4. Методът Делфи е също сред най-известните. При него на
участващите се дава серия от въпросници, без да се налага те да се срещат
лице в лице. Цялата комуникация е в писмен вид. За участие се избират
експерти или хора, които разполагат с релевантна информация. От тях се
иска да споделят виждането си по даден проблем или да предскажат
бъдещето развитие на определени събития. Те могат да споделят и
аргументи, и обяснения във връзка със становищата си. Отговорите се
събират, обобщават и в обобщения си вид се връщат на участниците.
Методът има следните преимуществата: елиминира междулич-
ностните проблеми; пести времето на участниците, като в същото време
дава възможност за адекватно обмисляне и анализ; не ограничава
разнообразието от идеи.
Последната група фактори, от които зависи ефективността на
груповата организационна комуникация е свързана с „изхода на системата”
– качеството на решенията и подкрепата за тях от страна на групата. Един
от важните паралелни резултати на съвещанието е, че хората, участвали в
него, са по-мотивирани да приемат и изпълняват решенията му. Груповите
решения имат повече тежест и за онези, които не са участвали пряко в
приемането им (колеги, подчинени и дори началници).
Можем да обобщим, че основна организационна цел е постигането
на ефективна фирмена комуникация.
Едно от най-разпространените определения за това какво е
ефективна комуникация е на Берелсон (Стойков, 1995):
Ефективните комуникации са съобщения по определени вид въпроси,
достигнали до дадена аудитория при някакви условия и притежаващи
определено въздействие.
За да бъде комуникацията ефективна, необходимо е да бъде
съобразена с три основни принципа:

1. Принципът за яснота на съобщенията.

2. Принципът за цялостност – съобщенията помагат за по-доброто
разбиране и сътрудничество между хората.
3. Принципът използване предимствата на неформалната
комуникация.
Могат да бъдат разграничени следните правила на ефективното
общуване, валидни за PR:
1. „Винаги настойчиво изисквайте пълна и достоверна информация за
събитието.
2. Бъдете искрени, когато изпращате своите съобщения.

145
 3. Не предавайте желаното за действително и избягвайте
преувеличенията.
4. Помнете, че половината от вашата аудитория са жени.
5. Разнообразявайте общуването – не го превръщайте в скучно и
банално занимание.
6. Оформете общуването в съответствие със ситуацията – то не
трябва да бъде прекалено екстравагантно.
7. Отделете време, за да се запознаете с общественото мнение.
8. Помнете, че комуникацията трябва да бъде непрекъсната.
9. Постарайте се при всички случаи на общуване да проявявате
конструктивен и позитивен подход” (Илиев, 2010:33-35).
Един от най-разпространените ефективни модели за
организационна комуникация е т.нар. седемстепенен модел на
ефективна комуникация. При него са налице следните изисквания:
Първо изискване: съобщението или посланието да бъде
правдоподобно. Това на практика означава, че комуникацията е ефективна,
при условие че е изграден определен климат на доверие между
комуникатора и реципиента. Получателят на информацията в случая има
доверие в източника на съобщението и оценява високо неговата
компетентност.
Второ изискване: комуникацията да бъде съобразена с контекста и
реалностите, като съобщението трябва да съответства, а не да противоречи
на контекста. Ефективната комуникация зависи от състоянието на
вътрешната и външната за институцията или организацията среда.
Трето изискване: свързвано е със съдържанието на съобщението,
което задължително трябва да съответства на ценностната система на
получателя на информацията. Аудиторията се ориентира към онази
информация, която й носи определена полза или обещава някакъв тип
възнаграждения за определено поведение.
Четвърто изискване: съобщението или посланието да бъде ясно,
достъпно и интерпретирано по сходен начин и от източника, и от
получателя на информацията. Посланието може да бъде опростено с
помощта на синоними, визуализация или чрез използване на стандартни,
стереотипни фрази.
Пето изискване: да се прецизира внимателно медийният канал за
разпространение на съобщението. Различните канали водят до различни
ефекти. Ефективни канали са онези, при които посланията достигат без
изкривяване до целевата публика. Хората свързват различните канали със
специфични за тях ценности.
Шесто изискване: постигане на устойчивост на информационния
процес. Комуникацията е един непрекъснат, безкраен процес, изискващ
повторяемост на темите и символите, за да се гарантира, че аудиторията не
само ще получи нашите съобщения, но те ще привлекат и задържат

146
вниманието й. Повторението с вариации е част от процеса на убеждаване
и обучение.
Седмо изискване: комуникацията да бъде съобразена с възможностите
на публиката адекватно да възприема, запомня и интерпретира
информацията. Комуникацията е ефективна, при условие, че получателят
на съобщението полага минимум усилие за неговото възприемане. В
случая важни фактори, влияещи на комуникацията са:
 Достъпност
 Грамотност
 Предварителни познания на аудиторията по темата или
проблема
 Еднаква трактовка на използваните символи както от
източника, така и от получателя.
Ефективната комуникация е съществено условие за успеха на всяко
едно действие в организацията. И може да се постигне, когато:
1. Важната за организацията публика е определена и сегментирана
правилно, идентифицирани са нейните нагласи, потребности,
желания.
2. Подготвени са разнообразни средства за влияние и въздействие.
3. Активно се използва силата на контролираните и неконтролирани
медии.
4. Акцентира се на истината, откровеността, фактите, спазването на
всички етични норми в хода на комуникациите.
Основната цел на ефективната групова комуникация е свързана с
изграждането на групите в организацията като екипи (Илиев, 2010).

6. Екип

Тази тема е многократно обсъждана и често пъти неправилно

тълкувана и интерпретирана. За съжаление, у нас често пъти не се прави
точна разлика между група от хора и екип и това поражда много
недоразумения у мениджъри и служители относно предназначението и
ползите от екипната организация на работа. Когато говорим за екип,
имаме предвид малка група от хора, която възниква по специален повод,
нейните участници са еднакво силно съпричастни към постигането на
обща цел и работят заедно в постоянна взаимна зависимост помежду си,
за да изпълнят целта. На практика това означава, че екипът не може да се
получи от само себе си, а изисква проактивна управленска намеса, така че
непременно да изпълни своите цели, заради които е създаден. Екипът не е
просто съвкупност от хора (служители, колеги, партньори), които работят
заедно. Например хората, които работят в един отдел или дори в една стая,
не са задължително екип. Напълно е възможно тези хора да не дават
никакви допълнителни ползи на организацията си под формата на

147
увеличена производителност, изобретателност, качество или бързина на
работа. Една група от хора наричаме екип само тогава, когато са налице
две основни характеристики на тази група: обща цел и взаимна
зависимост между хората при изпълнение на техните работни задачи.

Специфичните особености на екипа, сравнен с групата, са отразени в

следната таблица:

ГРУПИ ЕКИПИ
Членовете смятат, че са обединени Членовете осъзнават зависимостта
по административни съображения. си един от друг и работят съвместно
Работят самостоятелно, понякога за за постигане на общи цели.
постигане на противоположни цели.
Членовете са фиксирани върху себе Членовете изпитват чувство за
си и индивидуалните си цели. принадлежност към работата, тъй
Подхождат към работата като като са съпричастни към
наемни работници. организационните цели, във
формулирането на които са взели
участие.
Не се поощрява даването на Даването на предложения се
предложения, свързани с работата. стимулира и награждава.
Членовете изпитват недоверие към Работи се в атмосфера на доверие и
мотивите на колегите си, тъй като съвместни усилия.
не разбират тяхната роля.
Членовете са предпазливи в Членовете имат честни и открити
общуването си. Реалното взаимоотношения. Полагат усилия
разбирателство между тях е да разбират гледната точка на
невъзможно. другия.
Членовете могат да получат добра Членовете са окуражавани да
квалификация, но при прилагането развиват своите умения. Получават
и са ограничени от висшестоящите. подкрепата на екипа.
Членовете попадат в конфликтни Членовете приемат конфликтите за
ситуации, които не знаят как да нормална част от човешкото
разрешат. общуване. Те са възможност за
реализация на творчески идеи.
Членовете могат както да участват, Членовете участват във взимането
така и да не участват във взимането на решенията, засягащи екипа.
на решенията, отнасящи се до Целта са положителните резултати,
цялата група. Конформизмът е а не конформизмът.
често по-важен от положителните
резултати.

148
 Таблица 6. Група и екип. (Пенчев, 2008: 178)

Специфичното понятие, с което се отбелязват екипните постижения,

е ефективността. Можем да я определим като степен, в която екипът
постига конкретни и измерими резултати, които предварително са
дефинирани, знаят се от екипа и от всички служители в организацията.
В този смисъл, рейтингът на ефективност разкрива какви са проблемите в
работата на екипа, може ли да се разчита на него, какво ще се случи по-
нататък, какво трябва да се направи, как да се коригира поведението на
екипа, така че той да постигне своята цел.

Работата в екип не е самоцел, а необходимото средство да се справим

успешно с това, което се случва в организацията или предстои да се случи,
но справянето с него не е по силите на отделни индивиди или отдели. За да
вземат решение за работа в екип, мениджърите трябва да си отговорят на
два въпроса:

1. Имат ли повод да използват работата в екип?

2. Какъв е проблемът или задачата, които възнамеряват да възложат

за изпълнение на екипа?

Практиката на много чуждестранни компании за последните три

десетилетия (Volvo, Neon, Saturn, Ollivetti, Compaq, Mattel, Bank of America
и други) показва, че трудностите, породени от слабата организационна
ефективност и натиска на външната среда, са били успешно преодолявани
чрез работа в екип. Поводът за вземане на решение за внедряване на
екипна организация на работа е влошената организационна
ефективност. Свидетели сме например на фирми, в които в определен
период от време се отчитат добри печалби, докато в същото време
обслужването на клиентите при тях е лошо. Високата печалба, взета като
критерий, дава основание на мениджърите да оценяват организационната
ефективност като висока. Съвременните разбирания за ефективността
включват освен печалбата и качеството на обслужване на клиентите
(Илиев, 2010).

Ефективните работни екипи са изключително ценни за

организацията. Те осигуряват постигането на организационните цели по
икономичен начин и са алтернатива на “колективното губене на време”.
Изграждането на ефективни работни екипи се разглежда като задача
(техника, метод) на организационното развитие. То се определя като
“процес на диагностициране на работните процедури и моделите на
взаимодействие в рамките на работната група” (Стоянов, 2008: 77).
Основната цел е да се подобри цялостната работа на организацията чрез

149
подобрения в ефективността на тимовете, като вниманието се насочва към
работните процедури и междуличностните взаимоотношения, а така също
към ролята на лидера в отношението му към членовете на групата.
Една примерна програма за изграждане на ефективни работни екипи
може да бъде структурирана по следния начин:

Анализ на ситуацията. Изявяване на проблемите и

бариерите пред ефективната съвместна работа.

Дефиниране на целите на промяната.

Формулиране на варианти /процедури, пътища/ за

подобряване на съвместната работа. Избор на работен
вариант.

Изпълнение на планираните дейности.

Оценка на резултатите/ Планиране на следващия

цикъл.
Схема 4. Етапи на изграждане на екипи.

При реализирането на описаните етапи се решават проблеми (вкл.

конфликти) от различно естество. Като ориентир при оценка
ефективността на работния екип могат да се приемат следните критерии:

 Организационна  Спокойна, приятна, неформална. Сплотеност,

атмосфера съпричастност.
 Трудови задачи  Ясно определени. “Правилата на играта” са
справедливи и общоприемливи.
 Отношение към  Взаимно изслушване, внимание към другите
другия/другите мнения, дискусия. Собствена позиция.
Споделящите преобладаващото мнение не се
стремят да го наложат на другите.
 Йерархия/принос  Приносът на сътрудника е по-важен от
мястото му в йерархията.
 Конфликти  Спори се за идеи и методи на работа, а не за
личностите и звената
 Контрол  Самоконтрол; отговорност

150
 Решения  Стремеж към съгласие; избягва се налагане
мнението на мнозинството над малцинството
 Комуникация  Многопосочна; добра взаимна
информираност “надолу” и “нагоре”;
зачитане на личните разбирания в контекста
на личното участие
Табл. 7. Функции на екипа

В крайна сметка, можем да заключим, че решението за работа в екип

зависи от това как мениджърът разбира организационната ефективност.
Решение за работа в екип трябва да бъде взето, когато организационната
ефективност се влоши и не може да бъде подобрена от работата на
отделните работници и служители или групи от работници и служители, а
именно, когато:

1. Има бавен прогрес в постигане на организационните цели, като

печалба, пазарен дял, качество на продукта, удовлетвореност на
служителите, социално-отговорни прояви.

2. Има бавен прогрес в изпълнението на мрежата от показатели

като:

- Традиционни финансови показатели - приходи, разходи,

възвращаемост, добавена стойност;

- Взаимоотношения с клиенти - удовлетвореност на клиентите,

запазване на клиентската база, привличане на нови клиенти, доходност на
клиентите;

- Вътрешни бизнес процеси, иновации, въвеждане на нови продукти,

качество, производителност;

- Познание и развитие - удовлетвореност на служителите и

работниците, развитие на умения (Стойков, 1995).

При всички тези групи фактори е задължително внедряването на

работата в екип, тъй като с нейна помощ шансовете за подобряване на
показателите за ефективност се повишават чувствително.

Във всяка организация, без значение дали е малка или голяма, екипът
от хора с различен опит и длъжност трябва да може да се сработи, за да се
полстигнат добри резултати.
Ако сте лидер или дори само член от екипа, кои са петте златни

151
правила, които окуражават екипа да работи заедно и ефективно за
компанията си?

„1. Намерете неща, които екипът лесно да приема и върху които

да се фокусира.
Няма как всички членове от екипа да са едно мнение и виждане за нещата.
Така е когато работят заедно. Затова е добре да се намери една обща цел,
кауза, в името на която да с върши работата безпроблемно и да не влагат
лични чувства. Така например счетоводни фирми съществуват, за да
обслужват клиентите си, болници, училища, социално домове и т.н.
Хората, без значение каква е тяхната функционална пристрастеност, могат
да са зад една обща цел и да работят за нея.

2. Признайте резултатите на добрия екип.

Много е лесно всички успехи да бъдат приписани на лидера. В
действителност 90% от успеха на компанията зависи от нейният екип.
Затова лидерът трябва да изказва признанието си към екипа за неговия
принос в това тяхната компания да процъфтява.

3. Накарайте хората да се разбират по между си по – добре

Лидерът трябва да насърчава хората от екипа си да избягват стереотипите
и да им помогне да се разбират по-добре.

4. Търсете съдействието на всички в екипа.

Всеки човек гледа на нещата по различен начин. Затова вие като лидер
трябва да изслушате всички гледни точки. Най – добрите решения се
предлагат от екип, който работи и предлага набор от възможности.

5. Не очаквайте това да стане бързо.

Отнема време, за да се сработи един екип. Това по – скоро е дългосрочен
проект, отколкото седмичен. Важно е да се направят първо малките стъпки
в екипа, а големите сами ще дойдат след това” (Илиев, 2010: 77-79).

Подобно на групите, организационните екипи също преминават през

няколко основни етапа:

- Формиране. На този етап се разработва модел на колективна

квалификация, която произтича от общите цели на
организационната единица. Определят се правилата,
задълженията, отговорностите и взаимоотношенията между
членовете.
- Организационно изграждане. Целта на този етап е
възприемането на екипния принцип от всички членове. За това
допринасят: различни форми на консултации; обучение;

152
 проучване на опита на успешните екипи; взаимоотношения с
други екипи и т.н.
- Развитие. Груповите норми са приети от членовете на екипа.
Хората са убедени, че чрез постигането на общата цел ще
достигнат и индивидуалните си цели, което ги мотивира активно
да участват в организационната дейност.
- Контрол на резултатите. В този етап е особено важно
сравнението между фактическото състояние и установените
стандарти. Необходим е анализ на факторите, които могат да
доведат до отклонения.
- Усъвършенстване или гибел. Усъвършенстването се
осъществява в различни посоки: придобиване на допълнителни
знания и умения на отделните членове; усъвършенстване на
междуличностните отношения и повишаване на степента на
сплотеност; по-точно определяне на мястото на екипа в
организационната структура (пак там).

За прекратяването на дейността на екипа могат да се посочат две

основни групи причини:

- обективни – липса на работа

- субективни – слабости на самата организационна единица.

В заключение ще посочим най-общите положителни страни на

работата в екип. Те могат да бъдат сведени до следните:

1. Подобрява се микроклиматът в организационната единица.

2. Повишава се мотивацията за труд на служителите.

3. По-лесно се осъществява контролът под формата на самоконтрол и

взаимен контрол между членовете на екипа.

4. Повишава се нивото на удовлетвореност от труда.

5.Подобряват се междуличностните отношения.

6. Стимулират се способностите за самоизява.

7. Снижават се организационните разходи.

8. Намалява текучеството.

9. Повишава се производителността.

153
 10. Налице е непрекъснат стремеж към самоусъвършенстване.

11. Проблемите се решават по-ефективно.

12. Рязко намалява дистанцията между управляващи и управлявани,

което стимулира творческите изяви.

13. Утвърждава се и се развива фирмената култура.

Едно от основните предимства на екипната работа е ефективното

взимане на решения.

7. Усъвършенстване на взимането на решения в групите

Един от основните проблеми, пред които са изправени лидерите на
организациите, е необходимостта да се усъвършенства начинът на взимане
на решения в групите, с които работят. Групите се събират по редица
причини. Но в повечето случаи са събрани заедно, за да вземат някакво
решение, да направят заключение или да разрешат проблем. Според опита
на мнозина от нас много често групата не е ефективен инструмент за
взимане на решения. Много лидери са се чувствали безсилни в опита си да
постигнат ефективно гласуване, единодушие или консенсус с членовете на
групата. Още повече, че в някои случаи решението не би трябвало да се
взима от група хора.
Нека разгледаме някои условия, които правят груповото взимане на
решения най-подходящото средство за разрешаване на проблем:
1. Групите трябва да се използват за взимане на решения, когато са
способни да допринесат за решението на проблема. Групата може да се
използва ефективно за взимане на решения, когато видът решение, което
трябва да се постигне, е такова, че има количествена потребност от
различни гледни точки и мнения. Това особено важи, когато има сложен
проблем, при който няма лесно решение в рамките на ресурсите на
отделния човек.
Също така дотолкова, доколкото хората изпълняват решения, в които
имат участие, най-добре е решението да се вземе в група, където хората,
които я съставят, ще изпълняват това, което ще се реши. Така лидерът или
администраторът ще сметне за изключително полезно да включи в процеса
на взимане на решението тези, които впоследствие ще го изпълняват.
В допълнение, разбира се, решението трябва да се вземе от групата, ако
тя е пряко засегната от него. Ако даден клуб, комитет или работно звено в
организация ще бъдат засегнати от решението, стратегически важно е
лидерът на тази група да привлече членовете й към функцията на взимане
на решение. Това обаче не означава, че няма да има и много случаи, когато
поради липсата на време, вида решение или отложен обхват на
отговорностите, отделният човек може съвсем успешно да вземе сам

154
решение. С други думи, при повечето ситуации в групата има място както
за индивидуално, така и за групово взимане на решения.
2. Груповото взимане на решения може да е ценно, ако членовете на
групата са се научили ефективно да работят заедно. Една от основните
причини за неефективно групово взимане на решения е, че членовете на
групата не са се научили да работят ефективно заедно като звено. В такъв
случай лидерът може да реши да прекара известно време за
усъвършенстване на ефективността на работата в групата, вместо да се
впусне в прибързано взимане на решения. Група хора не могат така
изведнъж да предприемат групови действия само защото членовете са се
оказали в една стая по едно и също време. На групата от хора може да й се
наложи да разрешава някои от емоционалните проблеми в
междуличностните отношения на членовете си, преди да стигне до
ефективни решения. Действията на групата са сложен въпрос. В най-
добрия случай взимането на решения зависи от вида работни отношения,
при които може да се породи несъгласие, творчество, споделена
отговорност. При такава атмосфера групата е готова ефективно да взима
решения.
3. Груповото взимане на решения е най-подходящо, когато има
споделено лидерство. Група хора, събрана в ситуация на взимане на
решения, няма да функционира с максимална ефективност, ако членовете й
са “безгласни букви” за администратора или лидера. В такива случаи
лидерът само съобщава на групата собствените си желания.
Ако лидерът на групата е заинтересован едновременно от поемането на
личната си отговорност за председателството в процеса на взимане на
решения и от развиването на членството на групата, така че функциите на
лидерството да са споделени, трудно ще се постигне ефективно взимане на
решения.
В допълнение, групата ще трябва да запази работните си отношения
,като накара членовете си да дадат своя принос към функциите на
хармонизиране и правене на компромиси. Разбира се, лидерът може да
изпълнява сам тези функции, но ако го направи, ще е изправен пред риска
да изгуби интереса и участието на членовете в процеса на взимане на
решения. И обратно, без да се отказва от собствените си отговорности,
лидерът може да изгради този тип атмосфера в групата, при който тези
функции могат да бъдат споделени чрез спонтанната отговорност на
членовете.
4. За да се постигнат групови решения, групата ще трябва да има
подходящи процедури за конкретния проблем или ситуация. Знаем, че при
някои ситуации в групата се използва парламентарна процедура. Редица
изследвания показват, че в много случаи това не е най-подходящият
инструмент за работа на групата. Всъщност много често това е
единственият начин, по който лидерът може да държи групата под

155
контрол. В повечето случаи, при които се предприемат групови действия,
възниква нужда от парламентарна процедура.
Но това не значи, че в някои ситуации, когато става въпрос за
законодателен орган, нужда от исторически архиви и голям орган за
взимане на решения, Правилата на Робърт не са най-подходящите. Също
така има ситуации, когато групата няма да използва парламентарната
процедура, а ще вземе решение с гласуване. А може да използва като
процедура обикновено или квалифицирано мнозинство. При подобно
решение на малка група по-късно често ще възникнат проблеми, освен ако,
разбира се, членовете на групата не демонстрират изключителна степен на
зрялост или решението, което трябва да се вземе, е толкова незначително,
че всъщност никой не се интересува от това кой печели (Илиев, 2010).

Фактори, които подпомагат взимането на решения в група

Като се обсъждат някои от факторите, които подобряват груповото
взимане на решения, могат да се съставят дълги списъци с измерения,
които се отнасят за всяка ситуация в групата. Списъкът ще акцентира
върху някои конкретни фактори, свързани с етапа на взимане на решения в
работата на групата.
„1. Ясно дефиниране на проблема. Ако проблемът е неясен и групата не
е в състояние да го разбере, процесът на взимане на решения ще бъде
възпрепятстван. В много случаи проблемът е толкова общ, че групата не
може да го обхване. Проблемът трябва да бъде ясно дефиниран, трябва да
се определят границите на груповата отговорност и трябва да се поощри
всяко изясняване на проблема.
2. Информация за това кой носи отговорността за решението. Когато
групата бъде накарана да поеме отговорността за дадено решение, трябва
да е ясно каква е свободата й на действие и степента на отговорност.
3. Ефективно общуване за даване на идеи. При груповото взимане на
решения е важно да се формулират идеите на групата. Твърде често
групата приема първото решение или предложение за разрешаване на
проблема. Това преждевременно оценяване на идеята може често да
блокира ефективното взимане на решения. На етапа на даване на идеи са
ценни методи като мозъчната атака и стимулиране на групата да не свързва
идеите с хората.
4. Подходящ размер на групата при взимането на решения. Ако
групата е прекалено голяма за взимане на решения, трябва да се използват
подгрупи за тази цел. Често работата в групата се блокира заради
големината на групата.
5. Средство за ефективно изпитване на различни алтернативи,
свързани с проблема. Ако групата иска ефективно да вземе решение,
трябва да има някакви начини да получи информация относно ефекта от
различните алтернативи, които се обсъждат. Неефективно е да се кара

156
групата да взима решение без съответната информация. Може би групата
трябва да отложи взимането на решение, докато не получи повече
информация, която да я улесни при взимането на най-доброто решение.
6. Необходимост да се поеме ангажимент с решението. За да постигне
ефективно взимане на решения, групата трябва да разбере, че намирането
на действителното решение е само един етап от процеса – важните
моменти са изпълнението на решението и извършването на дейността.
Групата трябва да включи известна отговорност в планирането си, както и
делегирането й, при извършване на дейността. Често неопределената
отговорност прави решението неефективно и налага допълнителни срещи,
които водят до известно безсилие и апатия от страна на членовете на
групата.
7. Искрен ангажимент от страна на лидера с процеса на взимане на
решение в групата. Лидерът трябва да е ангажиран с процеса, а не със своя
идея или мнение. Това не означава, че лидерът или друг човек с по-висок
статут нямат право на мнение, макар че за него би било грешка, ако го
изрази твърде рано. Ако членовете на групата разберат, че има конкретно
решение, те по-скоро ще реагират на него и няма да проявят
инициативност за нови идеи.
8. Необходимост от съгласие по процедурите и методите за взимане
на решения преди обсъждането на въпроса. По особено спорни въпроси,
които водят до “разцепление” в групата, взимането на решение може да се
превърне в проблем. Добре е в самото начало на срещата групата да отдели
известно време за договаряне на методите и процедурите, които ще се
използват при взимане на решението. Ако успеят да се договорят за
критериите и нормите, които ще се прилагат, ще създадат основата за
съгласие при взимането на решението по-късно. Точката между
появяването на проблема и взимането на решение по него не е най-късият
път между две точки. За групата е от изключително значение да отдели
време и да се подготви да ефективно взимане на решения, така че да не
изпадне в положението да взима прибързано решение, преди да има
готовност за групова дейност” (Стойков, 1995: 98-100).
В заключение ефективното взимане на решения в група е възможно.
Използването на консенсус вместо гласуване или единодушие е
реалистично, но не и лесно. Комбинират се внимателното отношение към
процеса на взимане на решения, зрялото членство в групата и
демократичното лидерство, за да допринесат максимално към тези
ситуации, когато групите да изпълнят най-ефективно задължението си при
разрешаване на проблеми \.

V. Организацията като стимулатор и ограничител на индивидуалната

и груповата активност

157
 При изясняване влиянието на организационните фактори в контекста
на стимулирането (ограничаването) на индивидуалната активност, в
литературата широко е застъпен подходът на “избирателната
интерпретация”, според който конкретното явление се обяснява в
специфичен контекст. Въз основа на това правите изводи, които
генерализирате и разпростирате и върху случаи, които предполагат друг,
неизследван контекст.
Правим тази уговорка, защото взаимодействието на свръхсложни
системи като човека /хората/, групата /групите/ и организацията
/организациите/ предполага толкова голямо и разнообразно множество от
конкретни състояния, че твърдения от типа “Похвалата стимулира” / и
“Наказанието демотивира” губят смисъл. За всяко от тези твърдения
можем да открием множество както подкрепящи, така също
опровергаващи примери.
Второто необходимо уточнение е свързано с определяне мащаба на
“стимулирам” и “ограничавам”. Тъй като ни интересува изключително
управленската гледна точка, под “стимулирам” ще разбираме “стимулирам
изявите, насочени към ефективно постигане на организационните цели”.
Под “ограничавам” – “поставям пречки пред поведението, насочено към
ефективно постигане на организационните цели”. В този смисъл
“ограничавам” означава демотивирам или дестимулирам.
В контекста на казаното ни се струва перспективно проблемът за
организационната действителност като стимулатор и ограничител да се
изследва по-скоро през призмата на типични организационни ситуации
/може би по-точно е да се каже “типични организационни конфигурации”/.
Стотици и хиляди пъти сътрудник на организацията се жалва:
“Искат …, а не ми осигуряват…” Или пък: “Така не трябва да се
постъпва!” Ако използваме теоретична терминология, в първия случай
вероятно става дума за съответствието (несъответствието) между
организационна роля и задачи, от една страна, и ресурсите за тяхното
изпълнение, от друга. Във втория случай е налице забранителна норма
/система от регулатори/, която постановява “Така не трябва да се
постъпва!”
Един начален опит за “влизане” в проблематиката може да изглежда
така:

 Похвала-  Може да стимулира,  Може да дестимулира, когато

та когато е навременна, се схваща като несправедлива
справедлива, желана; /напр. хвалят ме, но не
искрена; изразява защото съм направил нещо
положителна оценка и както трябва, а водени от
признание /Това вярно ли други подбуди – напр. да
е?/ натрият на някого носа/ -

158
 /Това вярно ли е?/

 Наказани  Може да стимулира,  Може да дестимулира, когато

-ето когато е навременно, се схваща като
справедливо и е несправедливо и е
наложено по начин, наложено по начин, който
който не уронва /а по- уронва авторитета и
скоро подчертава/ доброто име на
авторитета на наказания потърпевшия /Това вярно
/Това вярно ли е?/ ли е?/

 Доброто  Може да стимулира,  Може да дестимулира, когато

заплаща- когато е навременно и е прекомерно закъсняло
не справедливо /Това и/или несправедливо /Това
вярно ли е?/ вярно ли е?/

 Свръхви-  Може да стимулира,  Може да дестимулира, когато

сокото когато се дава на човек нарушава чувството за
запла- с нереалистично висока справедливост и/или идва
щане самооценка или на твърде късно /на смъртния
такъв, за когото парите одър не се нуждаем от
са фетиш /всичко на нищо/ /Това вярно ли е?/
този свят/ /Това вярно
ли е?/
Таблица 8. Мотивиране на индивидуалната активност

Разсъжденията по тази схема дават основание да се направи изводът,

че конкретните организационни явления влияят върху хората
многопосочно в зависимост от конкретните им характеристики и начин на
реализация, както и от конкретния организационен контекст. Ключът към
разбиране на влиянието им обаче е в тяхното възприемане,
интерпретация, оценка. Например:
 За мен съжителството с “У” и “Z” в един и същи офис си е жива
награда (харесвам “У” и “Z” и цял живот съм мечтал да работим
заедно).
 За “У” фактът на съжителство се оказва голяма досада – как ще дели
една и съща стая с най-големите натегачи?! Отгоре на всичко това
имат склонност да доносничат! Истински малшанс!
 За “Z” ситуацията не е еднозначно добра или лоша. В нея той намира
и добри, и не толкова добри страни. Да си сам в офис, несъмнено е
по-добре (никой не ти гледа в канчето!), но е и по-скучно.

159
 Предимството на това да съм в обща стая е, че мога да видя как те
правят нещата и да науча нещо ново. Но си има и недостатъци…
В този пример една и съща организационна ситуация се оценява и
интерпретира различно от различните сътрудници, поради което тя по
различен начин би стимулирала /или ограничавала/ тяхната ефективна
изява. Ето защо ръководителят трябва да се грижи не само за
моделирането на организационната среда /такава, каквато е/, но и за
начина на нейното възприемане.
Когато диагностицираме/разрешаваме организационни проблеми,
ние се интересуваме поне от две групи явления: а) обективната връзка
между нещата; б) начина, по който страните в конфликта възприемат и
оценяват тази обективна връзка.
Най-често вниманието и емоциите на хората в организацията са
заети с:

 Работното време
 Работното място
 Взаимоотношенията с началника
 Организацията на работата
 Възнаграждението
 Изпълняваната длъжност
 Реда /”порядките”/
 Взаимоотношенията с колегите
 Свободното време
 Извършваната работа
Схема 5.

Това са проблемите, чиято интерпретация в най-висока степен влияе

върху мотивирането за добри трудови постижения. Всяко от посочените
явления може да се разглежда като потенциален източник на конфликти –
в зависимост от обективните си характеристики и начина, по който се
възприема от сътрудниците.
Проблемът за ограничителните организационни въздействия върху
личността може да се разгледа и върху друга плоскост – доколко
организацията има правото да въздейства върху сътрудниците в
съответствие със собствените си представи за дължимото организационно
поведение. Обикновено се счита, че организацията има право да
регламентира трудовото поведение, състоянието на работното място и
работното време. И няма право да се занимава с политическата,
религиозната и етническата принадлежност на сътрудника, неговите
предпочитания към организиране на свободното време и т.н.

160
 Въпросите за правото на организацията да регламентира /изисква/ от
сътрудниците и правото на сътрудниците да бъдат независими, се решава
конкретно в зависимост от характера на производството и
производствените технологии, средата – външна и вътрешна, възгледите на
управленците и сътрудниците за дължимо, допустимо – недопустимо и т.н.
Сред често дискутираните проблеми са тези за поведението на
сътрудниците вън от организацията /работното място/. По принцип се
приема, че това е елемент на частния живот на отделния човек, но
доколкото поведението извън организацията може да бъде свързано и да
оказва значително влияние върху интересите на организацията, това
поведение също може да бъде обект на регламентиране.
Съществените проблеми са свързани с индивидуалната и груповата
активност в организацията, с диагностиката и управлението на
организационните конфликти.

VІ. Същност и управление на организационните конфликти

„Връзката “управление – конфликти” е сложна и многостранна. Това

произтича от следните групи фактори:
- Социалната организация предполага наличие на множество
интереси – индивидуални, групови, общоорганизационни, обществени. В
процеса на изграждане и развитие на взаимоотношенията -
междуличностни, междугрупови, вътрешноорганизационни, на
организацията с външни партньори и пр., различните субекти “срещат”
своите интереси. Един от възможните изходи е конфликтът.
- Управлението е средство за разрешаване на специфични проблеми.
Като инструмент за постигане целите на организираните социални
общности, управлението решава задачи, свързани с общите усилия на
сътрудниците. Управлението непрекъснато се изправя пред следните групи
проблеми:

Несъответствие между  /пример/ Правилата изискват

желаното и действителното ръководената от Вас бригада да
поведение на управлявана работи до 17. 30 часа, но поради
подсистема футболен мач “момчетата” са се
“изнесли” още в 14 часа.

Несъответствие между  /пример/ Няма никакви обективни

възможния и реално пречки да изпълним дневния
постигнатия от производствен план; ние обаче
организацията резултат постигаме 80% изпълнение.

161
 Несъответствие между
възможната и реалната
ефективност на
организацията
 /пример/ Произвеждаме банички и за
една смяна изкарваме готови 500
банички. В друга баничарница /при
същите условия/ произвеждат 700
банички.

Несъответствие между  /пример/ Във ВТУ искаме да

необходимите за постигане
на организационните цели
ресурси и наличните ресурси
подготвяме висши специалисти на
“европейско” и “световно” равнище.
Една от предпоставките е всеки
студент да има неограничен достъп
до ИНТЕРНЕТ. Към момента това
условие не е налице.

Несъответствие между  /пример/ Искаме всеки студент,

желаното качество на който получава диплома на
произвежданите продукти и Университета, да знае поне два
тяхното реално качеството чужди езика и да работи с най-често
използваните компютърни програми.
Но не е така.
Табл. 9. Проблеми на управлението в организациите

В част от случаите тези проблеми се изострят и еволюират в

конфликти.
Организационните конфликти се проявяват в и чрез
взаимоотношенията на сътрудниците и като правило се опосредстват от
груповите явления. Затова за нас е важно да познаваме и отчитаме тези
влияния върху поведението на хората в организацията” (Давидков, 2007:
22).
Конфликтът се определя като сблъсък на противоположни интереси, на
несъвместими ценности и възгледи. Дори в организациите с ефективно
управление някои конфликти не само са възможни, но могат да бъдат и
необходими.
В областта на управлението съществуват множество интерпретации
на конфликта. В трудовете на авторите, принадлежащи към школата на
научното управление, административната школа и поддръжниците на
Макс Вебер, конфликтът винаги е нежелано явление, което при
възможност трябва да се избягва или незабавно да се разрешава. Техните
подходи към ефективността в организацията до голяма степен са се
базирали на определянето на задачите, процедурите, правилата,
взаимодействието между длъжностните лица и разработването на
рационална организационна структура. Според тях тези механизми

162
отстраняват условията за появяването на конфликт и могат да бъдат
използвани за разрешаването на възникващи проблеми
Представителите на школата на „човешките отношения” също са
склонни да смятат, че конфликтът може и трябва да бъде избягван. Те
разглеждат конфликта като следствие от лошо управление. Приемат
добрите взаимоотношения в организацията като средство за
предотвратяване възникването на
конфликт.
Съвременните изследователи застъпват виждането, че даже в
организации с ефективно управление някои конфликти са не само
възможни, но дори и желателни. Разбира се, конфликтът не винаги има
позитивни последици. В някои случаи той може да пречи за
удовлетворяването на потребностите на дадена личност и за достигане
целите на организацията (Ангелов, 1998:44).
Стивън Робинс е водещ теоретик в областта на организационното
поведение и дефинира като конфликт „всички случаи на
противопоставяне и антагонистично взаимодействие. Той се основава на
ограничеността на власт, ресурси или на социална позиция и на
различаващи се ценностни системи”. При интерпретацията на резултатите
от проведено приложно изследване авторът установява, че мениджърите
изразходват 21% от времето си в разрешаването на конфликти (Станчева,
2000: 75).
Всеки конфликт е съпроводен с повишаващо се напрежение за
опонентите. Динамиката на конфликта можем да изразим по следния
начин:
- 1- възникване на конфликтна ситуация между опонентите в
резултат на осъзнаване и от двете страни на неделимостта на обекта;
- 2- усилване на психичното напрежение у опонентите;
- 3- възникване на инцидент в резултат на предприети практически
стъпки поне от едната страна;
- 4- проява на конфликта;
- 5- прекратяване на конфликта или задълбочаване на конфликтната
ситуация (Стоянов, 2005).
Отрицателното отношение към конфликтите е свързано с
разбирането, че:
- за тяхното решаване се губи време;
- отнемат част от потенциала на хората;
- следствия са от допуснати грешки при управлението;
- негативно влияят върху крайния резултат;
- влияят отрицателно върху микроклимата в организацията.
В съвременните условия обаче не е възможно в организациите да
липсват конфликти. Напротив, понякога те дори са желателни, защото:
- водят до възникване на различни гледни точки;

163
 - спомагат за разработването на по-ясна управленска политика;
- съдействат за формирането на голям брой алтернативи, което
прави процеса на вземане на решение по-ефективен.

1. Видове организационни конфликти

Организационните конфликти могат да бъдат обособени в
следните групи:
- Хоризонтални – това са конфликтите между функции, отдели и
групи – между колегите, между отделните подчинени.
- Вертикални – между различни йерархични равнища.
В зависимост от броя на страните, въвлечени в конфликтна
ситуация, се разграничават следните видове конфликти:
- Вътрешноличностни – това са ролеви конфликти, сблъсък на
инструментални и крайни ценности, които са свързани с взаимно
изключващо се поведение. Тук е важно да се отчита степента, в която
високо ранжираните инструментални ценности са основен инструмент за
постигане на терминалните ценности на личността.
- Междуличностни – сблъсък на ценности на различни личности. Те
могат да бъдат сериозен проблем, понеже предполагат активна намеса и на
емоциите, както и с желанието на личността да запази своя имидж. Могат
да възникнат и при различия във възприятията, при неуспешна
комуникация и др.
- Групови: вътрешногрупови – те са подобни на междуличностните.
Предпоставка за тях са припокриващи се или неясни длъжностни
характеристики, необходимостта от вземане на решение с консенсус;
- Междугрупови – най-често се появяват между различните групи или
отдели при разпределението на ограничени ресурси, при изпълняването на
взаимосвързани задачи;
- Комбинирани;
Междуличностните конфликти предизвикват по-малко организационни
проблеми от междугруповите, тъй като индивидите могат да действат
самостоятелно за разрешаване на противоречията помежду си, а като
членове на групи трябва да приемат нормите, ценностите и целите на
организацията и да действат лоялно спрямо групата, към която
принадлежат. От друга страна, междугруповият конфликт е по-явен, при
него по-лесно могат да бъдат идентифицирани породилите го обективно
съществуващи проблеми.
Според последиците от конфликтите те се делят на:
1. Градивни (функционални) – конфликтът активира енергията на
членовете на групите, предизвиква ги да търсят нови начини за мислене
и действие, за решаването на даден проблем и ги ангажира с
намереното решение. Функционалните последствия от конфликтите са
резултат от тяхното умело управление. При това положение те се явяват

164
 подтик за творчество и инициатива, за ефективна промяна на
организационната среда и приспособяване към промените. Конфликтът
между хора, работещи за постигане на една обща цел, може да повиши
производителността на труда. Разногласията по даден проблем водят
до неговото подробно анализиране и избор на най-благоприятен
вариант за решаването му. Решаването на даден конфликт може да се
превърне в основополагащ тласък за едно бъдещо сътрудничество
между страните в конфликта.
2. Разрушителни (дисфункционални) – когато конфликтът е продъл-
жителен може: сериозно да навреди на екипния дух; да разруши
комуникацията и координацията; да породи недоверие у всички и
чувство за накърнено достойнство у губещите; да бъде силен
демотиватор и да увеличи стреса. Дисфункционални последствия от
един конфликт са: неудовлетвореност от работата; несигурност и
заплаха; текучество; ниска степен на сътрудничество; недоверие и
подозрителност към другата страна и т.н.
В обобщение:«за възникването на конфликти в една организация
има няколко причини. Основните са: ограничените ресурси, които трябва
да се разпределят, взаимната зависимост между задачите, заданията,
различията в целите, различията в представите и ценностите, различия в
маниера на поведение, различия в равнището на образование, а понякога и
в лошата комуникация» (Ангелов, 1998: 89).
- Разпределения на ресурсите- недостигът на важни ресурси като
пари, материали, инструменти и доставки е може би най-често срещаният
източник на конфликт в трудовите организации. Рядкост е организацията
да има достатъчно ресурси, за да задоволи потребностите на всички от
своите членове. Когато членовете са принудени да се съревновават за тези
ресурси, обикновено резултатът е конфликт. (Ригио, 2006)
- Взаимна зависимост между задачите – възможност за конфликт
има навсякъде, където задачата на един човек или група зависи от друг
човек или група.
- Различия в целите – възможността от конфликт се увеличава
поради специализацията на съставните части на организацията.
Специализираните подразделения сами формулират своите цели и могат да
отделят по-голямо внимание за достигането на собствените си цели,
отколкото на организацията като цяло.
- Различия в представите и ценностите – представата за дадена
ситуация зависи от желанието за достигане на определена цел. Вместо да
оценяват обективно дадена ситуация, хората могат да разглеждат само
определени нейни алтернативи, възгледи и аспекти, които според тях са
благоприятни за тяхната група или личните им потребности. Всеки
ръководител на функционално подразделение смята, че само той може да
се справи с проблема.

165
 Разликата в ценностите е една от най-разпространените причини за
възникване на конфликт. Например, подчиненият счита, че винаги има
право да изрази своето мнение, докато според ръководителя същият този
подчинен има право на мнение само когато го питат. Ръководителят смята,
че неговият подчинен безпрекословно трябва да изпълнява нарежданията
му.
- Различия в маниера на поведение и жизнения опит – тези
различия винаги увеличават възможността за възникване на конфликт.
Непрекъснато се срещат хора, които проявяват агресивност и
враждебност. Такива личности създават около себе си атмосфера, заредена
с конфликтни ситуации.
- Лоша комуникация - лошото предаване на информация
представлява както причина, така и следствие от конфликта. То може да
играе роля на катализатор в конфликта, като пречи на отделните
сътрудници и групи да разберат ситуацията или гледната точка на
другия (Ангелов, 1998).
В обобщение: от социалнопсихологическа гледна точка могат да се
разграничат следните предпоставки за възникване на конфликти:
 Несъвместими личностни характеристики;
 Несъвместими ценностни системи, разминаващи се ценностна
ориентация и етика;
 Припокриващи се или неясни длъжностни характеристики;
 Неясни или неразумни организационни правила и стандарти;
 Конкуренция за ограничени ресурси;
 Неефективна комуникации;
 Взаимна зависимост на изпълняваните задачи;
 Сложност на организацията – много йерархичните нива;
 Силен времеви натиск за изпълнение на задачите;
 Неоправдани очаквания;
 Колективно вземане на решения;
 Неразрешени или потиснати предишни конфликти;
 Организационна промяна.
Конфликтът може да възникне по много причини, да се прояви в
различни форми, и да поеме в различни посоки. Конфликтите се
различават, и по скоростта с която се развиват, и по степента с която могат
да бъдат предсказани.
Всеки конфликт може да произведе четири типа резултати на изхода
си:
 “загуба – загуба” – и двете страни губят от конфликта и след него,
положението е по-лошо, отколкото преди него.
 “победа – загуба”

166
  “загуба – победа”

– това са междинни варианти, при тях

решението се налага със сила от едната страна над другата и е изцяло в
нейна полза.
 “победа – победа” – най-желаният резултат, но и най-трудно постижим.
Най-важното, което можете да се направи при подхода «победа – победа”,
е да се дискутират нуждите, които са в основата му и да се търси решение,
в нивото на качество.

2. Нива на конфликт в трудовата организация

Според Роналд Ригио конфликтът може да се проявява на четири
нива в трудовата организация:
- Интраиндивидуален конфликт (вътрешноличностен);
- Интериндивидуален конфликт (междуличностен);
- Вътрешногрупов конфликт (конфликт между личността и групата);
- Междугрупов конфликт .
На най-широко равнище междуорганизационният конфликт може да
се проявява между две трудови организации. Обикновено мислим за
конфлика като проявяващ се между две групи или двама души. Първото
ниво на конфликт , интраиндивидуалният, се появява, когато служителят е
изправен пред набора от несъвместими цели. Това става в случаите, когато
е налице ролеви конфликт: целите, свързани с една от ролите,
противоречат на целите на другите роли. В такива случаи двете роли
представляват двете конфликтуващи страни. Например собственик на
бизнес, който наема сина си, ще се изправи пред сериозен вътрешен
конфликт, когато взаимодейства с него като със служител. Неговите роли
като баща и като началник могат да влязат в конфликт.
Конфликтът между двама души, или интериндивидуалният
конфликт, е много често срещан в трудовите групи или организации.
Двама души, съревноваващи се за едно и също повишение, могат да
създадат интериндивидуален конфликт, защото човекът, който получава
повишението, ще блокира другия в постигането на целта му. Много
междуличностни проблеми, които възникват на работното място,
произтичат от такъв конфликт.
Вътрешногруповият конфликт възниква между един човек или
фракция в групата и останалите членове на групата. Човек, който
нарушава групова норма, създава точно такъв конфликт, както и членовете
на трудовата група, които не са съгласни по какъв път трябва да поеме
групата. Докато групата не реши по кой път да поеме, организацията ще
преживява високи нива на вътрешногрупов конфликт.
Междугрупов конфликт възниква, когато две групи са в конфликт
една с друга. Такива конфликти съществуват всяка година в много

167
организации, когато отделите трябва да представят бюджетните си
изисквания за следващата година. Обикновено сборът от исканията далеч
надхвърля общата сума. (Ригио, 2006).

2.1. Междуличностни конфликти в групата

Съществен проблем за организациите са междуличностните
конфликти в групата. В редица групи междуличностни конфликти са
основна причина за ниската продуктивност и ефикасност на дейността.
Конфликтът се развива на основата на възникнали противоречия на
индивидите в групата в процеса на съвместната дейност и
организационната комуникация. Динамиката на конфликта е такава, че
първоначално се формира конфликтната ситуация. Тя е основава на
следното – има двама опоненти, които са осъзнали, че имат
противоположни тенденции към обект, който може да задоволи
потребност, но само на един от тях. Конфликтната ситуация може да
съществува твърде дълго време, но се превръща в конфликт, когато
единият от двамата опоненти предприеме практически стъпки за
овладяване на обекта.
Пример за конфликт в организацията може да бъде квалификацията
на служителите: например в една организация работят в екип един по-
квалифициран служител и друг с по-ниска квалификация. Единият е
квалифициран достатъчно да изпълнява задълженията си, ниската
квалификация на другия обаче снижава качеството на съвместната
дейност. Това влияе на заплащането и на двамата, както и на отношението
на групата към тях. Квалифицираният осъзнава, че причината за това е
ниската квалификация на другия, но и факта, че са необходими много
усилия и време, за да я повиши. Конфликтът се реализира поради това, че
квалифицираният служител, в резултат на повишеното психично
напрежение и допълнителните усилия, които полага, за да компенсира
неподготвеността на другия, започва да прави по-остри забележки, да
изисква, да ругае... Изискването за висока ефективност и ефикасност
предполага еднозначно за дадено работно място определена квалификация
и тенденция по-ниско квалифицираният да я подобри - няма.
Конфликтът може да угасне при условие, че тенденцията на един от
двамата опоненти или обектът на конфликта изчезнат. Например, ако по-
малко квалифицираният предприеме стъпки за повишаване на
квалификация и я прояви в дейността си, конфликтът угасва.
Възможно е и един конфликт да се превърне в хроничен,
обикновено причината за това е неяснотата в статусните нива и ролевите
функции в групата. Сериозен източник на хронични конфликти в една
група може да е пренасочването на негативните емоции от
несъвместимостта на идеите между опонентите (при деловите
отношения) към личността на носителя им.

168
 Най-често междуличностните конфликти се пораждат от различията
в нагласите и ценностите на груповите членове, които се изразяват в
поведението на хората, в проявите на мотивация, в наблягане на
статусните различия. Когато конфликтът е предизвикан от различни
ценности и нагласи, тогава ръководителят трябва да принуди и двете
страни да поемат отговорност за решаване на конфликта и да работят
заедно. Това е възможно при групов климат на кооперация, а не на
съперничество и съревнование между членовете на групата. (Стоянов,
2005).

2.2. Типове личности и конфликтни ситуации

Не подлежи на съмнение твърдението, че личности с определени

акцентуирани черти са по-склонни към провокиране и участие в
конфликти. Могат да се разграничат следните типове:

А. Личности с патологична убеденост в правотата си

Когато хората са с патологична убеденост в правотата си, без да я
подлагат на съмнение, в резултат на понижената адаптивност и критичност
на мисленето си, постоянно се въвличат в конфликти с околните. При това
го правят с особена енергичност. Тези хора се определят като конфликтни
личности. Близки до тях са демонстративните личности. Те постоянно се
стремят да бъдат в центъра на вниманието на другите, за което се борят
доста активно и настойчиво. Те са силно зависими от външни
обстоятелства поради стремежа си към моментен успех, което често ги
докарва до стихийност в поведението и понижен самоконтрол. Чрез
поведението си те често засягат другите хора, стремежът им към показност
понякога е свързан с нарушаване на правата на другите.

Б. Капризните личности
Капризните хора са другата конфликтна група. Те са свикнали
всичко да става съобразно техните прищевки и субективно своеволие.
Трудно се адаптират към груповите норми и постоянно ги нарушават, с
което създават постоянен конфликтен потенциал. Изживяват
индивидуална изключителност и основното оръжие за достигане на
желанията е емоционалната им лабилност. Изключително обидчиви, те
често превръщат деловите конфликти в личностни.

В.Творческите личности
Определен кофликтен потенциал създава и творческата личност тъй
като постоянно търси нови решения, поради което е в конфликт с
утвърдените норми, стереотипи и мнения. Конфликтите, които този тип
личност предизвиква, обикновено са свързани с рационални подбуди, а

169
именно – да внесат обновление и прогрес. Този тип често има проблеми с
адаптацията към средата и това следва да се отчита от ръководителите.

Г. Свръхвзискателните личности
Проблеми създават и свръхвзискателните членове на групата. Те
обикновено са силно включени в работата и развиват очаквания, че и
другите ще имат подобно отношение. Това не става и те често изпитват
разочарования, които намират емоционален разряд в отношенията им с
дригите.
Към тези типологии могат да се добавят и безотговорните, властните
и др.

Д. Рационален тип личност

Те не създават голям конфликтен потенциал, а в случаите, когато е
възникнал конфликт, се концентрират върху решаването му. Умеят да
отделят деловия от емоционалния компонет на конфликта. Без излишна
изява на емоции, те се насочват към решаване на конфликта по същество.
Важно е ръководителите да знаят индивидуалната конфликтност на
груповите членове и нейния характер, за да могат лесно да управляват
възникналите междуличнстни конфликти.

2. 3. Междугруповите конфликти в организацията

Знаем, че в една организация съществуват формални и неформалнни
групи. Между такива групи естествено може да възникне конфликт.
Например неформалните организации, според които ръководителят
се отнася несправедливо към тях, могат да се кооперират с цел да го
саботират, като намалят производителността. Още един пример за
междугрупов конфликт може да бъде непрекъснатият конфликт между
профсъюза и администрацията (Агелов, 1998).
Съществен момент от поведението на групите в организациите са
конфликтите помежду им. Докато индивидите конфликтуват в групите, то
самите групи често конфликтуват помежду си в състава на организацията.
Функционалните конфликти между групите в организацията
водят до повишаването на ефективността от управлението в организацията.
(Агелов, 1998 )
Те са тези конфлкти, които допринасят за подобряване на
ефективността и ефикасността в организацията. Това са конфликти, които
се развиват по повод на процедурите и организацията на дейността на
отделните звена. Това по същество е сблъсък на идеи, на позиции.
Резултатът от това води до усъвършенстване на дейността в
организацията. По същество се създава напрежение, но то може да се
дефинира като «творчесно напрежение».

170
 Дисфункционални конфликти между групите в организацията
са форма на конфронтация между групи в организацията, които нанасят
вреди на организационната дейност, на нейната ефективност и ефикасност.
Много е трудно да се определи границата на преход от функционален към
дисфункионален конфликт. Например, границата между функционален и
дисфункционален конфликт може бъдат така наречените «кризисни
организации (армия, полиция)» и други - в организации като унверситет,
научни организации и др. (Стоянов, 2005).
Различията между функционалните и дисфункционалните
конфликти се състои в това, дали се постигат интересите на организацията.
Според Робинс функционалните конструктивни конфликти подкрепят
целите на организацията и подобряват резултатите й. От друга страна,
дисфункционалните и деструктивните конфликти пречат на работата на
организацията. Те са нежелани и мениджърите би трябвало да търсят
начини за тяхното премахване. (Станчева, 2000 )
Съществуват различни методи за управление на
междугруповите отношения. Всички те по същество са методи на
координация, основната им цел е да предотвратяват конфликтите. Най-
често използваните между тях са:
Правила и процедури – най-лесният и най-малко костващият
метод е предварителното установяване на система от формализирани
правила и процедури, които определят точно как членовете на групите
трябва да си взаимодействат.
Йерархия – ако правилата и процедурите са неадекватни,
използването на организационната йерархия става водещият метод за
управление на междугруповите процеси.
Планиране – то улеснява координацията. Определят се
специфичните цели, за които е отговорна всяка група, така че всеки да знае
какво трябва да прави. Междугруповите задачи, които създават проблеми,
се решават на основата на целите и приносите на всяка група.
Определяне на специална роля за връзка на дадени индивиди,
които да улесняват комуникациите между взаимозависимите трудови
единици.
Целеви групи – създаване на временни групи за решаване на
даден проблем, след което участниците в тях се връщат към обичайните си
задължения.
Екипи – когато задачите стават по-сложни и започват да
възникват допълнително нови задачи в процеса на тяхното изпълнение, се
създават постоянни екипи за решаване на възникващите проблеми.
Обединяване на подразделенията в организацията – когато
междугруповите отношения станат твърде сложни и горните методи стават
недостатъчни.

171
 Тези методи се прилагат и развиват с оглед повишаването на
ефикасността на междугруповите взаимодействия, оценявани от гледна
точка на организационната ефективност (трансформирането на
междугруповите конфликти в съгласувани действия) и качеството
(степента, в която получените резултати се проявяват в добре дефинирано
и трайно съгласие, благодарение на което методите за координиране
улесняват взаимодействието и редуцират дисфункционалния конфликт).
Регулирането на междугруповите взаимодействия и контролът
върху междугруповите конфликти оказват същото положително влияние
по отношение на изпълнението на задачите и удовлетвореността от
работата, както и на индивидуално равнище (Паунов, 2004).
Когато конфликтът не е бил предотвратен и придобива открит и
понякога остър характер, с което влияе негативно върху изпълнението на
задачите на групата, се използват различни подходи и средства за неговото
разрешаване. Дж. Гордън сочи например три процеса, чрез които се
разрешават конфликтите:
- Оплаквания – когато се чувстват онеправдани, зле третирани и с
нарушени права, работниците се обръщат към ръководството на
организацията или към синдикатите. Това е формално регламентирана
процедура, механизъм, чрез който работниците предявяват изискванията
си към съответните фактори, които са задължени да се намесват в
конфликтните ситуации според своите стандарти.
- Посредничество и арбитраж – това е намесата на трета
страна с цел оказване на помощ за разрешаване на конфликта. При
посредничеството една неутрална страна се опитва да помогне на
конфликтуващите страни да постигнат споразумение по въпроса, който ги
разделя. Посредникът прави процедурни предложения, поддържа отворени
каналите за комуникация между страните, помага при определянето на
приоритетите и предлага творчески решения. За разлика от него арбитърът
действа като съдия в даден спор.
- Преговаряне – това е процес, чрез който две или повече страни се
опитват да постигнат споразумение, приемливо за всички. В повечето
случаи управлението на междугруповия и междуличностния конфликт се
осъществява чрез водене на преговори. Процесът на преговаряне изисква
следването на точно определени правила и невинаги е възможен за
осъществяване (Андреева, 2001).
Тъй като всеки преговорен процес притежава определена
уникалност, то няма и универсален начин за преговаряне. Изследванията в
тази насока позволяват да се формулират три типа по-общи стратегии на
преговаряне: съперничество, сътрудничество и субординация.
Организацията, която се придържа към първата стратегия, се фокусира
върху собствените си цели за сметка на целите на другата страна.
Индивидът или групата могат да използват засекретяване на

172
информация и заплахи като средства за прикриване на своите цели и за
разкриване на чуждите. Стратегията на сътрудничеството акцентира
върху постигането на общите за двете страни цели. Страните се
придържат към подход, който води до решаване на проблемите и търси
вариант, който задоволява и двете. В рамките на третата стратегия
една от страните подчинява своите цели или ги поставя след целите на
другата страна, за да избегне конфликта.
Независимо от избраната стратегия е важно да се атакуват
проблемите, а не хората. Да се третира преговарянето като съвместно
решаване на проблемите, а не като спор. Важно е страните да бъдат
отворени за убеждаване и да анализират интересите, а не просто да заемат
позиция.
Изборът на стратегия зависи от желаните отношения между
преговарящите страни и от това, доколко са важни реалните резултати и
тяхното съдържание за управителя. В зависимост от това могат да се
оформят четири ситуации. В първата от тях и взаимоотношенията, и
съдържанието на резултатите от преговорите са важни – тя изисква
сътрудничество в обстановка на доверие. Втората ситуация изисква
открита субординация, защото установяването на отношения засенчва
резултатите. Третата ситуация изисква твърдо съперничество, за да се
постигнат желаните важни резултати за сметка на взаимоотношенията.
Четвъртата е свързана с активно отбягване на преговори, защото
преговарящият изобщо не цени резултата. (Наумов ,2004)
В обобщение: в съвременните условия не е възможно в организацията
да липсват конфликти, те дори са желателни, защото:
- Водят до възникване на различни гледни точки;
- Спомагат за разработване на по-ясна управленска политика;
- Спомагат за формиране на голям брой алтернативи, което прави
процеса на вземане на решение по-ефективен.
Положителните характеристики на конфликта го определят като
функционален – поддържа целите на групата и подобрява изпълнението
на дейността. Отрицателните характеристики го определят като
дисфункционален – пречи на дейността на групата.
Съответно функционалният конфликт има конструктивни
последствия, а дисфункционалният - разрушителни. Смята се, че
разрушителните последствия възникват тогава, когато равнището на
конфликтът е много ниско или много високо. Когато конфликтът е на
ниско равнище, може да остане незабелязан и да не намери подходящо
решение. Това след време може да има разрушителни последствия.
Конфликтът, достигнал високо равнище, води до силна стресова
ситуация, действа негативно върху сплотеността, разрушава

173
 комуникацията, пречи на активния обмен на информация, а оттам и на
неговото решаване.
Конструктивността се проявява тогава, когато равнището на
конфликт е достатъчно за мотивацията на хората. Тогава развитието на
такъв конфликт се съпровожда с активен обмен на информация,
съгласуване на различни позиции, опити за взаимно разбиране. В
резултат на това се постигат ефективно разрешаване на конфликта и
повишаване равнището на взаимодействие в организацията. Това се
формулира с друго понятие парадокс на конфликта т.е. “конфликтът
допринася за изпълнението на дейността на групата и организацията, но
те се стараят да го избегнат”.

3. Стратегии за решаване на конфликти

Стратегиите на участващите в конфликта са следствие на техните
намерения и могат да бъдат описани чрез следната графика (по абсцисата
нараства интересът на личността (грижата към себе си), по ординатата –
грижата за останалите (интереса на другите):

грижата
за другите

б а
висока Стил на управление
Стил на управление
д
Задължаване д Интегриране
(изглаждане) д

ниска
Стил на управление д Стил на управление
Предотвратяване Доминиране
г (избягване) (принуждаване) в
ниска висока загриженост на
Схема 6. Стилове за решаване на конфликти (Ангелов, 1998: 98). личността

а - решаване на конфликта чрез взаимна изгода

Легенда:
б
- решаване на конфликта чрез примирение (съглашателство)
в - решаване на конфликта чрез принуда (настойчивост)

г - решаване на конфликта чрез отказ (избягване ) от конфликтите

д - решаване на конфликта чрез компромис

174
 а. Конфронтационно интегриране (решаване на конфликта при
висока загриженост за себе си и за другите). Заинтересованите страни се
обръщат с лице към спорния проблем, съвместно разпознават проблема,
генерират и преценяват алтернативите за решаването му и избират
решение. Неприложимо е при конфликти, базирани върху несъвместимост
на ценностните системи. Този стил е подходящ при конфликти, чиято
предпоставка е недостатъчното вникване в същността на проблемите.
Решенията при него са дълготрайни и директно насочени към проблемите,
а основният недостатък е, че решаването е свързано с голям разход на
време. Най-вероятен изход при него е “победа – победа”.
б. Изглаждане на противоречията (при висока загриженост за
другите и ниска за себе си). При този подход едната страна подчертава
общото в позициите, за да се потиснат различията. Не е подходящ при
сложни и задълбочаващи се проблеми, не фокусира върху самия проблем,
а върху симптомите му, не решава трайно конфликта. Най-вероятен изход:
“загуба – победа”.
в. Доминиране (при слаба загриженост за другите и висока за себе
си). При този подход възгледите, потребностите и желанията на другата
страна остават без особено внимание. Често най-важният аргумент е
силата и властта. Приложим е само при екстремни ситуации и близки
крайни срокове за изпълнение на задачите. Недостатък на подхода е, че
може да нанесе много щети на организационния климат, както и да породи
бъдещи конфликти. Основното му предимство е в бързината. Вероятен
изход: “победа – загуба”.
г. Избягване (при слаба загриженост и за себе си и за другите).
Базира се или върху пасивно отбягване на решаването на проблема, или
върху активно потискане на причините за появата му. Стилът е естествена
човешка реакция в трудна или застрашителна ситуация. Отрицателните му
страни са, че е възможно да се пропусне нужното време за действие,
вследствие на което да последват по-големи проблеми. Игнорирането на
проблема никога не води до решаването му. Най- вероятен изход: “загуба
– загуба”.
д. Компромисът е смесен вариант, при който всяка от страните
отстъпва от част от претенциите си за сметка на другата. Той е полезна
тактика, когато страните са с противоположни цели и разполагат с еднаква
сила. Недостатък е това, че достигането му изисква време. Не може
еднозначно да се определи изходът, но поради това че и двете страни
жертват нещо, той често е “загуба – загуба” .
Механизмите за решаването на един конфликт в организацията често
се описват чрез модела Уотсън и Маккензи (Жуков, 1991). Тезата им е, че
процесът на разрешаването на противоречието има четири основни
разновидности:

175
 - Разпределително решаване. Целите на страните са във
фундаментален конфликт помежду си и всяка от страните може да
достигне набелязаната цел единствено за сметка на другата. Означава се
като игра с нулев резултат в теорията на игрите. Според авторите този
вариант е типичен за индустриалните отношения. Печалбата на един е по
наложителност загуба за друг и двете величини са еднакви.
- Интегративно решаване. Целите на страните не са във
фундаментално различие. Това предполага, че съществуват проблеми,
решаването на които може да бъде благоприятно и за двете страни.
Теорията на игрите характеризира тази ситуация като позитивна игра или
такава с променлив резултат. В края на конфликта се постигат
взаимоизгодни решения на проблеми.
- Структуриране на отношенията. В случаите, когато страните са в
непрекъснати отношения, е възможно при непрекъснато редуване на
конфликт с решаването му, страните да се опитват да влияят не само на
текущите, но и на бъдещите си резултати. Всяка от страните може да се
опита да създаде или неутрализира в другата страна отношение на доверие,
враждебност или респект в зависимост от собствените си интереси и
намерения (Жуков, 1991).
При междугруповите конфликти може да се търси разрешаване, като
центърът на противоречие се измести от междугруповите отношения към
вътрешногруповите и по този начин се обезсили или заличи единият от
субектите на конфликта. Тактиката „разделяй и владей” се базира на
идеята, че в групата на отсрещната страна непременно има някакво
вътрешно групиране, разделение и различия.
Не съществуват универсални модели за директно решаване на
конфликтите. Противоречивата човешка природа е причина за
противоречивия характер на човешкото поведение, което трудно се
управлява и овладява. Затова управлението на хората, както и решаването
на конфликти изразходват голяма част от времето и енергията на
мениджъра. Позицията, стилът и подходът му по отношение на
справянето с различните конфликти във и извън организацията са в
значителна степен определящи ефективността на управление на
организацията.

4. Управление на конфликтите
За да се избегнат дисфункционалните последствия от конфликта, от
значение е неговото ефективно управление, което се изразява в следното
(Андреева, 2003):
1. Определяне вида на конфликта;
2. Посочване причините за възникването му;

176
 3. Избор на подходящ метод за управление на конфликта.
От позицията на причините за конфликта в организацията различаваме:
- Конфликт на целите;
- Конфликт на познанието;
- Емоционален конфликт.
С цел конфликтът да бъде решен своевременно и се избягнат
дисфункционалните последствия е необходимо да се използва
съответната методика в зависимост от причините за конфликта.
Съществуват структурни и междуличностни методи за управление на
конфликтната ситуация. Структурни методи са:
1. Разясняване изискванията към работата
2. Приложение на координиращи и интегриращи механизми
3. Формулиране на общоорганизационни и комплексни цели
4. Система за възнаграждение
Към междуличностните методи спадат:
- Бягство от конфликта – съзнателен начин за да не се стигне до
конфликт – избягване на потенциално конфликтни ситуации, избягване
на хора склонни към конфликт и др.
- Прикриване на конфликта – омаловажава се проблемът, умишлено
не се обръща внимание на ситуацията – често води до изостряне на
конфликта.
- Принуда – мениджърът от позиция на силата и властта, без да се
интересува от мнението на конфликтните страни, налага определено
решение на конфликта – това може да доведе до дисфункционални
последствия от конфликта.
- Компромис – най-удачният начин за справяне с конфликта.
Мениджърът трябва да прилага такива управленски умения като
творческо мислене, аргументация, изслушване, убеждаване.
Конфликтът, решен чрез компромис, води до функционални
последствия.
- Решение на проблема – усилията се насочват към разработване на
алтернативи, които биха решили проблема и избор на оптимален
вариант за конкретните условия. Страните в конфликта, приели този
метод, си поставят за цел решаване на проблема, а не налагане на
собствената позиция. Този метод провокира инициативност. Има
следните стъпки:

177
 Фигура 15. Стъпки при решаването на конфликти (Андреева, 2003: 87).
В заключение може да се каже, че конфликти в организацията ще
има винаги, но те не трябва да бъдат дисфункционални. От позицията,
стила и подхода на мениджъра по отношение на справяне с различните
конфликти във и извън нея в значителна степен зависи ефективността
на управление на организацията.

VІІ. Организационен стрес

Един от основните проблеми, пред които е поставена всяка

организация, е организационният СТРЕС. Анализът на
детерминантите, стадиите на протичане, видовете и последиците от стреса
на индивидуално, групово и организационно ниво може да даде важна
информация за превенцията и корекцията на организационните проблеми.

1.Същност на стреса. Стадии на протичане

Понастоящем с термина „стрес” психолозите обозначават всяко

състояние (психично или соматично), при което е налице процес на
нарушаване на равновесието в психичния статус или физиологичните
функции, причинен от действието на стресогенни условия. Накратко,
стресът е налице всеки път, когато определен фактор поставя в опасност
психо-соматичния хомеостазис. Думата „стрес“ може да означава както
действието на стресовия агент („поставен съм в стресова ситуация“), така и
специфичната реакция на отделния индивид („изживявам стрес“).

178
Много са дефинициите за същността на стреса, но като че ли най-
приемливо е описанието на общото здраве като динамична система, чиято
неизменна част е и стресът. Само нездравословните нива на стрес водят до
развитието на различни разстройства и болести (хронична умора, безсъние,
тревожност, главоболие, емоционални разстройства, алергии, злоупотреба
с цигари и алкохол). Стресът се определя като състояние на организма,
което настъпва в резултат на необикновено продължително дразнение и
изисква напрежение с оглед адаптация към дразнителя. Осъществяването
на адаптивните механизми и съответният тонус се постига чрез отделянето
на т.н. стресорни хормони, които имат противовъзпалителен,
противоболков и противоалергичен характер (Селие, 1990).

За стреса като физиологично явление можем да говорим до момента

на появата на патологични промени, свързани с болестни реакции в
организма.
Дистресът е състояние, което се явява като продължение на стреса и е
свързано с развитие на болестни промени.

За откривател на стреса науката приема австрийския учен Ханс

Селие (1907 – 1982). През 1926 г. той поставя началото на своята теория за
влиянието на стреса върху способността на човек да се справи и адаптира
към напреженията на физиологично ниво, предизвикани от лишения,
наранявания или болести. По-нататък Селие открива, че всички фактори-
дразнители от заобикалящата среда, които влияят негативно върху тялото
или психиката на отделния човек, могат да бъдат квалифицирани като
„стресори“. Според него стресът подпомага появата и оказва влияние
върху развитието и протичането на почти всяка болест. Невъзможността на
човек да упражнява ефективен контрол върху действието на стресовите
фактори има за краен резултат явлението, наречено от него – „болести на
адаптацията“, като например някои видове диабет, високо кръвно
налягане, язва, някои сърдечни заболявания и др.

Стресът представлява неспецифична реакция на човешкото тяло към

всяко дразнене, като в резултат на това личността се подготвя към
предприемане на действия. Той представлява нормален начин за
приспособяване към измененията на външната среда.

Стресът възниква в резултат на несъответствие между изискванията

и способността да се отговори на тях. Влияе през цялото време. Много
често е привнесен от личния живот на човека. Зависи много и от човешкия
темперамент.

Общият адаптационен синдром, или т.н. синдром на биологичния

стрес, протича в следните три стадия:

179
 1. Стадий на тревога /стадий на мобилизация/;
2. Стадий на съпротива /стадий на резистентност/;
3. Стадий на изтощение.

Тези три стадия се придружават от типични реакции от страна на

организма, които се развиват последователно и имат за цел адаптация и
защита на организма и възстановяване на нарушението под влияние на
стресорния агент равновесие (Илиева, 2006).
В стадия на тревога артериалното налягане се понижава,
температурата на организма също се понижава, спада броят на
лимфоцитите в кръвта. Нивото на кръвната захар и на редица
електролити /калий, натрий, хлор/ в кръвния серум се понижава.
Алкалният резерв на кръвта спада чувствително. Веднага след тази
шокова реакция следва контрашок, при който тези промени изчезват и
показателите се нормализират (Селие, 1990).
В стадия на съпротива всички неспецифични адаптационни и
компенсаторни реакции на организма в отговор на дразнителя се
сумират и съпротивата достига своя максимум.
Третият стадий настъпва, когато адаптационните възможности
на организма в отговор на дразнителя се претоварват в резултат на
постоянни, прекомерно силни дразнители.

Основни източници на стрес в организациите са:

- Ръководител, заплата , сигурност, безопасност;

- Промени в системата на организацията – стресират с неизвестност;

- Ритъм на работа – монотонност, усилия за догонване на наложен отвън

ритъм; свръхнатоварване;

- Физически условия на работа – пренаселеност на работното място;

- Стрес от „изгаряне“ в работата – лична вина, самообвиняване.

Като причини за стрес могат да се изброят следните фактори:

- физически фактори (горещина, студ, шум и др.);

- междуличностни отношения;

- организационни и длъжностни изисквания.

180
 Сред специалистите битува мнението, че стресът е фактор с
първостепенно значение за разнообразни разстройства. По принцип може
да се говори за следните последствия от стреса:

- физиологически (високо кръвно налягане, сърдечен удар и др.);

- психологически (депресия, агресия, умора и др.);

- поведенчески (емоционален взрив, преяждане, алкохолизъм);

- организационни (отсъствие от работа, ниска производителност и

други) (Селие, 1990).

Стресът не е непременно негативно явление. Счита се, че някои

видове стрес са нормални и необходими за задоволително изпълнение на
работата. И все пак, ако стресът е силен, продължителен или непрекъснат,
и ако човек е неспособен да се справи с него, или ако е непоносим, такъв
стрес има негативно влияние, което понякога води до физическо
заболяване и психически смущения. Стресът при работа може да бъде
характеризиран като вредни физически и психически реакции,
настъпващи, когато изискванията на работната среда или организацията на
работата не съответстват на способностите, възможностите или
потребностите на работника.

Статистиката показва тревожни факти:

- около 43 процента от населението страда от вредното въздействие

на стреса;

- 75 до 90 процента от всички прегледи в лекарските кабинети са в

резултат на оплаквания и заболявания, свързани със стреса;

- стресът е директно свързан с шест от основните причини за смърт –

сърдечносъдови заболявания, рак, белодробни заболявания, цироза на
черния дроб, злополуки и самоубийства (Орел, 2001).

Това, което непременно трябва да се има предвид, е, че

стресорите, въздействащи върху човека, независимо от своя вид са
адитивни. Всеки нов стресор допринася за повишаване на общото равнище
на стрес, изпитван от дадена личност. Затова никой стресиращ фактор,
дори и да не изглежда силен, не бива да се пренебрегва. Една великолепна
илюстрация на тази възможност е филмът “Пропадането”, в който
главният герой (в изпълнението на Майкъл Дъглас) преживява поредица от

181
стресиращи събития, които довеждат до нелепата му смърт. Смърт,
слагаща край на един живот, в който вече няма добри решения.
Адитивността на стресорите трябва да се има предвид винаги,
когато се оценява равнището на стреса, преживяван от даден индивид. В
това отношение много полезен изглежда един получил голяма популярност
тест за измерване на житейския стрес, разработен от Томас Холмс и
Ричард Рейхи и известен като Скала за измерване на социалното
приспособяване (SRRS). В тази скала са включени 43 житейски събития,
чиято тежест като стресори се измерва с определен брой точки.

Фиг. 15. Стресови събития.

Житейски събития Относителна тежест

1. Смърт на съпруг 100

2. Развод 73
3. Отделно живеене от съпруга(та) 65
4. Задържане в затвор или друга институция 63
5. Смърт на член на близко семейство 63
6. Сериозни травми или болести 53
7. Сватба 50
8. Уволнение от работа 47
9. Семейно сдобряване със съпруга(та) 45
10. Пенсиониране 45
11. Промяна в здравето на член на 44
семейството
12. Бременност 40
13. Проблеми със секса 39
14. Нов член на семейството 39
15. Преустройство (промяна) на бизнеса 39
16. Промяна във финансовото състояние 38
17. Смърт на близък приятел 37
18. Промяна на начина на работа 36
19. Промяна в броя на споровете със 35
съпруга(та)
20. Ипотека над 10 000 долара 31
21. Просрочване на ипотека или заем 30
22. Промяна на отговорностите в работата 29
23. Син или дъщеря напускат дома 29
24. Проблеми със зет (снаха) или роднини по 29
съпружеска линия

182
25. Изключително лично постижение 28
26. Съпругата започва или спира работа 26
27. Тръгване или завършване на училище 26
28. Промяна в условията на живот 25
29. Промяна в личните навици 24
30. Неприятности с шефа 23
31. Промяна в работното време или в 20
условията на труд
32. Промяна в жилището 20
33. Промяна в училището 20
34. Промяна в начина на рекреацията 19
35. Сериозна промяна в ходенето на черква 19
36. Сериозна промяна в социалната 18
активност
37. Полица или заем под 10 000 долара 17
38. Съществена промяна в навиците на спане 16
39. Съществена промяна на броя на 15
членовете на семейството, които се събират
40. Съществена промяна в хранителните 15
навици
41. Ваканция 13
42. Коледа 12
43. Незначително нарушение на закона 11

Скалата се попълва, като се огражда цифрата отдясно, ако

събитието се е случило през последната година. Общият сбор се получава
от отбелязаните цифри (ако събитието се е случило повече от веднъж,
умножете числото по броя на случките). Общият сбор под 150 показва
добро здраве, сборът от 150 до 300 показва 35-50% вероятност за развитие
на свързани със стреса болести, а сборът над 300 показва 80% такава
вероятност.

Могат да се разграничат следните видове стрес на работното място:

- Позитивен стрес е този, който е нормален и необходим за

изпълнение на служебните задължения по задоволителен начин.

- Негативен стрес е силен, непрекъснат и продължителен и може да

доведе до физическо заболяване и психически смущения.

Т. нар. стресори могат да бъдат диференцирани в следните четири

категории: отрицателни, положителни, двузначни и неутрални, като

183
фокусът пада върху първоначална оценка (отношение) на индивида при
срещата със стресовия фактор.

- Отрицателни. Всеки факт, събитие, обстоятелство, промяна в

средата, която ние оценяваме негативно и освен това отнасяме към себе си
– действа като стресов фактор върху нас. Едно събитие, което оценяваме
негативно, но не смятаме, че с нещо ни засяга (напр. масовите
съкращения), не може да представлява стресов фактор за нас.

- Положителни. От друга страна, стресов фактор може да бъде и

всяко събитие с положителен знак, което обаче успява да провокира
високо психично напрежение. Например, силното вълнение от предстояща
среща с любим човек, несигурност относно способността ни да се справим
на дългоочакваната ръководна длъжност и т. н.

- Двузначни. Подкатегориите тук могат да бъдат: „неочакван“ и

„въображаемо предизвикан“ стрес. В категорията „неочакван стрес“
попадат всички онези ситуации, при които се стремим към нещо, защото
първоначално сме убедени, че то е добро за нас, но последствията му най-
често се оказват отрицателни. В категорията „въображаемо предизвикан“
стрес влизат редица типични житейски ситуации, при които става точно
обратното. Неоснователно и прибързано се тревожим, опасяваме, а
понякога и отвращаваме по време на очакването или съприкосновението с
дадено събитие, а когато всичко свърши, с облекчение и задоволство
намираме, че всичко е протекло по най-благоприятния за нас начин.

- Неутрални. Това са всички онези ситуации, към които се отнасяме

сдържано – без да ги оценяваме нито положително, нито отрицателно, но
които имат някакво значение за нас, т. е. отнасяме ги към себе си и поради
това – съобразяваме избора, решенията и поведението си с техните
изисквания. Развитието на умение за спокойно посрещане на стресовите
ситуации от всекидневието разчупва посочената по-горе трифазна схема на
стресорното поведение още на нейния първи стадий. При това положение,
на мястото на емоционалния дискомфорт, характерен за стадия на т. нар.
„тревожна реакция“, идва спокойната и трезва оценка на ситуацията и
ясният поглед върху алтернативите за действие (или изчакване).

Условността на тази класификация произтича от субективната гледна

точка при взаимоотношението: субект – условия. С други думи, ясно
личи, че преобладаващо значение за това, доколко дадено условие може
(или не може) да ни въздейства като стресов фактор зависи от нашата
субективна оценка за него.

184
 Оттук следва другото базисно разграничение на стресовите фактори,
които могат да бъдат – субективни и обективни.

- Обективни стресови въздействия могат да бъдат причинени от

условия, които нарушават първо равновесието и нормалното
функциониране на физическия организъм и едва след това отрицателните
ефекти се пренасят и на психично ниво. В тази категория включваме
всички екстремални физически условия (студ, горещина, липса на
кислород, жажда, глад и т. н.) болести, физически травми, химически
отравяния, както и физическа преумора. Продължителното въздействие на
някои от тези фактори може да разклати дори и изключително силни и
уравновесени личности.

- Субективно възприетите стресови въздействия действат първо

на психично ниво и едва след това могат да се пренесат на физиологично
ниво и да повлияят на едни или други физиологични функции. Голяма част
от това, което наричаме стрес във всекидневието, е продукт на субективна
оценка и индивидуални – психични реакции и характерологични
особености на отделния човек в отношението му към неблагоприятните
обстоятелства. Азбучен пример: поставени в едни и същи условия (често
пъти и физически екстремални), различните хора ги оценяват различно и
реагират по различен начин на тях. Оттук и равнището на стреса в техния
организъм може да бъде твърде различно.

Третата практически полезна класификация на стресовите фактори

почива изцяло върху субективната гледна точка и има предимно
практическо значение. Така за нас стресорите могат да бъдат: отрицателни
и положителни – но не само според първоначалните ни възприятия за тях
(както е в първата класификация), а също и според практическите
резултати, които бихме могли да извлечем, вследствие от
взаимодействието си с тях. По друг начин можем да ги наречем „вредни“ и
„полезни“. Значенията, които влагаме в категориите – „вредно“ и
„полезно“, в този случай притежават не абсолютна, а относителна
стойност, варираща в зависимост от индивидуалното отношение,
способност и натрупан практически опит за справяне в неблагоприятни
условия.
Практиката показва, че типични стресови ситуации, като например
често попадане в конфликти, неуспехи в работата, трудности и
неудовлетвореност във взаимоотношенията и т. н., при едни индивиди
водят до спадане на тонуса, усещане за безсилие и невъзможност за
ефективно действие, т. е. до различни по тежест депресивни състояния,
докато други индивиди възприемат подобни неудачи като
предизвикателство за мобилизиране на волята за успех, и в повечето

185
случаи тази позитивна нагласа се оказва психологически здрава и
практически печеливша.

3. УПРАВЛЕНИЕ НА СТРЕСА

В резултат от казаното може да се дефинира ефективното

управление на стреса като процес на позитивна оценка и текущ контрол
върху отношението към проблемите (дразнителите) от всекидневието,
мотивиран от готовността да използваме неблагоприятните ситуации
като стимули за по-висока мобилизация на волята и желанието за
успешно справяне с тях. Ефективното управление на стреса означава, че е
необходимо да регулираме начина, по който ни влияят стресорните
агенти, като целта е извличане на максимум позитивен психичен и/или
практически резултат. Качественото осмисляне на необходимостта от
„мобилизация на волята“ най-често води до осъзнаването и разбирането на
една вътрешна, индивидуалната потребност от развитие на личността.
Развитие, което преминава през усвояването на нови знания, умения и опит
(Ценова,1993).
Управлението на стреса, т.е. минимизирането на негативните
последствия от стреса, може да разделим на два основни типа действия:

- действия в индивидуален план;

- действия в организационен план.

В индивидуален план стресът може да се контролира чрез:

1. Избягване на стресови ситуации;

2. Управление на ситуациите до равнище на поносим стрес;

3. Чрез по-спокойна реакция по отношение на стресовите ситуации.

В организационен план стресът може да се контролира чрез

създаване на система от управленски взаимодействия. Успешното
управление на стреса зависи в голяма степен от осъзнаването на този
проблем и предприемането на мерки в тази област.

Ефективният контрол върху това как и доколко ни влияят условията,

които възприемаме като „агенти на стрес“, се обосновава от идеята, че
практически е възможно отделният човек да бъде обучен да мисли и
действа „антистресорно“ (изразът е уместен, в случай че ни е трудно да се
освободим от негативните значения в понятието стрес). От друга страна,

186
освен добре да познаваме и владеем себе си, за да управляваме стреса, ни е
необходимо също и да познаваме същността на това, което в един или друг
случай може да действа върху нас в качеството си на стресов фактор.
Съществува широко многообразие от признаци, според които могат да
бъдат строени класификации на стресови фактори. Най-важните, изпитани
в опита правила за ефективното управление на стреса, което в този смисъл
може да бъде разглеждано като технология за антистресорно поведение,
са:

- Положително отношение. Първата стъпка при срещата с проблема

(стресовия фактор) изисква проява на воля за положително отношение към
него, разбирайки, че освен всичко друго, той се явява и стимул за
успешното решаване на създалата се ситуация.

- Развитие на личността. Срещата с този и други проблеми може да

бъде – не само еднократен стимул за справяне със ситуацията, но и мотив
за дългосрочна работа върху собственото самоусъвършенстване.

- Стартер на вътрешната енергия. Положителното отношение е

първостепенно, защото то има свойството да отключва воля и енергия за
успех. Обратно, допускането на отрицателно отношение към проблема
(напр. страх, безпокойство, напрежение, което разстройва концентрацията
и адекватната ни преценка, черногледство и т. н.) обикновено води до
стопяване на самоувереността и спад в мотивацията за успех, колебливи
вътрешни състояния, непродуктивни и непоследователни действия, опити
за „бягство“ от проблема, а нерядко и чувство за волева „парализа“,
безсилие, обърканост и пълна неспособност за адекватна оценка и
ефективно действие в създалата се ситуация.
Когато агентът на стреса е нещо повече от случаен и скоропреходен
дразнител, напр. проблем, от чието разрешаване сме заинтересовани,
можем да продължим със следния алгоритъм за действие:

1. Анализ на проблема. Анализът изисква ясни отговори на следните

въпроси: история на проблема – кои са общите условия и кои конкретните
причини за появата му; кои са участниците в проблемната ситуация (хора,
групи); как те определят проблема; какво искат и очакват от участието си в
тази ситуация; кой от тях притежава повече от другите власт (средства,
ресурси), за да наложи свое едностранно решение на проблема; какви са
времевите ограничения за решаването на проблема?
2. Какво е моето участие в проблемната ситуация – случайно,
закономерно, нарочно, по изключение? Какъв е моят интерес да работя за
решаването на проблема? Какъв е очакваният резултат, който желая? С
какви ресурси (средства, позиции, знания, опит, помощ от други хора)
разполагам, за да работя в полза на формулирания резултат? Какъв е

187
залогът – прогноза за това, какви ще са разходите и каква печалбата при
най-успешно изпълнение на набелязаните действия, и какви – при лошо
стечение на обстоятелствата? С какво време разполагам?

- Разработване на план (самостоятелно или съвместно с другите

заинтересовани участници) за действие с цел конструктивно решаване на
проблема и постигане на очакваните резултати.

- Изпълнение на плана, анализ на резултатите, извличане на поуки от

приключилата работа по решаване на проблема (Гринберг,2004).

3. МОНИТОРИНГ НА СТРЕСА

Мониторингът на стреса на работното място означава системно

търсене на рискови фактори в работната среда (стресори) и
идентифициране на рисковите групи работещи. Особено важно е
работещите в предприятието да бъдат включени в самото начало на
мониторинга. В случаите, когато работещите не са достатъчно
информирани за самия процес и тяхната роля в него и нямат обратна
връзка за получените резултати, мониторингьт може да се превърне в
главен стресор, предизвикващ съпротива и недоверие у работещите.
Мониторингьт е процес, в който от особена важност е взаимодействието
между ръководството, отдел човешки ресурси, работещите в
предприятието и службата по трудова медицина. Той преминава през
следните етапи:

Първият етап е планирането на самия процес на мониториране.

Въпросът, който възниква, е дали да бъде обхванато цялото предприятие
или определени цехове/отдели и работни места. Статистиката за цялото
предприятие е необходима при сравняване на цеховете/отделите или при
съпоставка на предприятието с подобни от същия бранш. В случаите,
когато обект на внимание са стрес – проблемите на един цех/отдел или
работно място, могат да бъдат използвани анкети за условията и
съдържанието на труда, професионалните изисквания и социалните
взаимодействия на работното място. В средните по големина предприятия
могат да бъдат използвани въпросници, фокусирани върху работната среда
(рискови фактори), и свързаните със стреса здравни проблеми. Преди
провеждането на такова проучване трябва да бъдат изяснени следните
въпроси: кои работници ще участват; кой ще събира, анализира и описва
данните; как и с кого ще бъдат дискутирани получените резултати;
съществува ли достатъчна гаранция за съхраняването на анонимността при
попълването на въпросниците; колко дълго ще бъде съхранявана тази
информация.

188
 Вторият етап е провеждането на анкетното проучване в
предприятието. Анкетите могат да бъдат използвани при интервюиране
или провеждане на трудова консултация с представители от изследвания
цех/отдел или работно място. Анкетирането може да бъде извършено от
трудов психолог, специалист по трудова медицина, ръководител отдел
човешки ресурси или от работна група, създадена за провеждане на
мониторинга. Въпросниците се попълват от всички работещи в
предприятието, а резултатите се анализират на групово ниво. Изследваните
групи не трябва да са твърде малки (не по-малко от 15 човека),
въпросникът се попълва доброволно и анонимно. Към въпросника трябва
да бъде включена информация за пол, възраст, образование, трудов стаж,
което улеснява откриването на рисковите групи. Анализът и обсъждането
на резултатите изискват участие на психолог от службата по трудова
медицина. В някои случаи, когато изследването се провежда в големи
предприятия, е необходимо събиране на информация за заболеваемостта,
продуктивността, текучеството, злополуките, полагането на извънреден
труд и др. Необходима е особена предпазливост при съпоставянето на
нивото на заболеваемостта в конкретен цех/отдел и резултатите от
въпросника за здравни оплаквания. Връзката между заболеваемостта и
стреса на работното място не е еднозначна и причините не би трябвало да
се търсят единствено в работната среда.
Въз основа на получените данни от проучването трябва да бъдат
набелязани основните стъпки за коригиране на работната среда за
намаляване нивото на стреса.

4. ПРЕВЕНЦИЯ НА СТРЕСА

Превенцията на стреса на работното място е един от приоритетите на

страните-членки в Европейския съюз.
Проведени са много изследвания на причините за възникването на стреса
на работното място, изяснен е терминът „професионален стрес”. С
помощта на Европейската фондация за подобряване на бита и условията на
труд е обобщен опитът на 12 страни-членки на Европейския съюз. В
България интересът към изучаването на стреса на работното място
нараства. Осъществен е научен проект за изучаването на професионалния
стрес при медицински работници от колектив на Института по психология
(БАН) с ръководител ст.н.с. В. Русинова (1997). Предстои въвеждането в
България на европейски стандарт относно ергономичните принципи,
свързани с психичното натоварване.
За много от европейските страни превенцията на стреса на работното
място е юридическо задължение.

Европейската директива за здравето и безопасността на работното

място задължава работодателите да откриват и своевременно да коригират

189
стрес-факторите от работната среда. В Холандия и Швеция е приет закон
за физическата и психосоциална работна среда.
В България са направени първите стъпки в тази посока. Законът за
здравословни и безопасни условия на труд /2000 г./ обръща особено
внимание на рисковите за здравето и работоспособността на работещите
лица професии с високо нервно-психическо натоварване, наложен ритъм,
монотонност, принудителна работна поза и препоръчва въвеждането на
физиологични режими на труд и почивка. Наредба 14 /1998 г./ посочва
като задача на службите по трудова медицина разработването на мерки за
подобряване условията на труд чрез „оценка на риска за здравето при
работа с високо нервно-психично напрежение и неблагоприятни
психосоциални фактори, наложен ритъм и монотонност”.

През 1994 г. Американският институт по безопасност и здраве при

работа /NIOSH/ предлага следните стратегии за превенция на стреса:

1. „Въвеждане на адекватно съдържание и организация на труда за

контролиране на психосоциалните рискови фактори на работното
място.
2. Мониториране на измененията в работната среда и здравето на
работещите” (Гринберг, 2004: 77).

3. Подобряване на информационния поток в предприятието/

организацията, обучението и повишаване на квалификацията; ясни цели и
стратегии на службите по трудова медицина.

Успешната превенция на стреса изисква системен подход и активно

участие както на всички служби по осигуряване на здраве и безопасност на
работното място в предприятието, така и на работещите в него.
Системният подход включва планиране, мониторинг, оценка на риска,
избор на стратегия, оценка и въвеждане на подобрения.

Съществуват три основни стратегии за превенция на стреса на

работното място. Първите две стратегии са насочени към работната среда,
а третата – към личността:

„1. Премахване или модифициране на причиняващите стрес условия

на труд и намаляване неблагоприятното им влияние върху здравето и
благополучието на работещите.

2. Приспособяване на промените в работната среда към

индивидуалните характеристики на работещите.

190
 3. Увеличаване на индивидуалната резистентност към стреса чрез
повишаване на съзнанието и подобряване уменията за справяне със стреса
чрез обучение” (Гринберг, 2004: 98).

В обобщение: като важни мерки за превенция на стреса, насочени

към работната среда, могат да бъдат посочени: промяна на трудовата
задача; въвеждане на промени в работната среда; въвеждане на гъвкави
режими на труд и почивка; участие на работещите в професионалното
развитие; подобряване на социалната подкрепа от колеги и
ръководители; анализиране на работните роли и поставяне на цели; ясна
длъжностна характеристика; периодични работни срещи, дискусии
относно проблемите в предприятието; хармонизиране на отговорности и
власт; въвеждане на работнически контрол; материално стимулиране.

6. НАЧИНИ ЗА СПРАВЯНЕ СЪС СТРЕСА

В досега прилаганите програми във водещите в това отношение

страни от Северна Америка и Северна Европа акцентът се поставяше
върху работата с отделния индивид и експлоатиране възможностите на
реактивния подход , т.е. копиране на възникналите симптоми.

През последните години се разработиха проактивни техники като

превенцията на стреса, които са неизменна част от неговия мениджмънт.
Отбелязва се, че успешният контрол над стреса трябва да се упражнява
както на ниво индивид , така и на ниво организация. Добрият мениджмънт
на стреса изисква работа на три нива:

ПЪРВО НИВО: Необходими действия за идентифициране и

назоваване на стресиращите фактори на ниво организация с оглед
превенция на стреса.

ВТОРО НИВО: Интервенции за помощ, чрез индивидуален или

групов подход. Стратегии за справяне. Изграждане на по-висока
резистентност към стрес, чрез програми за обучение и тренинг.

ТРЕТО НИВО: Оказване на конкретна медицинска помощ на

стресираните работници за справяне със симптомите на стреса.

Техники за справяне със стреса

„- Няма магическо лекарство срещу стрес. Човек трябва да приеме,

че има моменти на спокойствие и на напрежение.

191
 - Личността трябва да се научи да предусеща приближаващите
напрегнати ситуации в работата. В повечето случаи не самата ситуация е
стресираща, а очакването я превръща в такава.

- Познаването на собствения характер и личност, прозорливостта и

увереността са основните оръжия за справяне със стреса. Постепенно
човек трябва да се научи да извлича само позитивното от всеки конфликт.

- Способността да се забравят бързо лошите моменти се учи

постепенно и в крайна сметка човек осигурява най-вече на себе си онова
спокойствие, от което се нуждае, за да приеме всякакви ситуации, без да
вреди на здравето си.

- Начинът на живот, от храната до моментите за отдих, определя

способността на индивида да се справя със стреса и да не страда от
негативното му влияние върху здравето.

- Избягване на пушенето, кофеина и алкохола. В началото те имат

наистина леко успокояващо действие, но с времето само увеличават
тревожността.

- Избягване на конфликти; атмосферата вкъщи и на работа винаги да

е приятелска.

- На работното си място човек е необходимо да възлага задачи на

подчинените си и да обсъжда задачите, които го затрудняват, с някой,
който може да му помогне.

- Подходящо хоби – не е хубаво да се концентрира цялото внимание

само върху работата.

- Доказано е, че физическата активност намалява стреса.

- Достатъчен сън” (Гринберг, 2004:189-193).

Ако въпреки положените усилия човек не може да се справи със

стреса, трябва да се потърси съвет от специалист.

192
 РЕЗЮМЕ

Методологическият анализ на групата като част от всяка

организационна структура предполага операционализирането на следните
основни понятия: групова структура и групова динамика, лидерство и
мениджърство; групова комуникация и взимане на решения; решаване на
групови конфликти; стрес и стратегии за превенция и справяне с
негативния стрес.
Съществуващите в организацията социални мрежи, включващи
отношенията между индивидите и групите в нея, са феномен, чийто анализ
дава възможност да се разбере организацията като социално и
функционално образувание, т.е. нейното цялостно поведение.
Поведението на хората в организацията се осъществява в /и
опосредства чрез/ групите. Поради това мениджърите са заинтересовани да
познават и насочват груповата динамика като фактор и среда за ефективно
постигане на организационните цели.
Работните групи не са неорганизирана тълпа. Редица фактори им
придават определена структура, от която зависи поведението както на
отделния член, така и на групата като цяло. Такива фактори са следните
променливи: лидерство и мениджърство; групови роли; норми и ценности.
Един от основните параметри на груповата динамика е груповото
лидерство и мениджърство. Задължителното умение, което трябва да
притежава един мениджър или лидер, е умението да влияе върху другите в
по-голяма степен, отколкото той се влияе от тях.
Многостранността на разглежданата проблематика показва, че
адекватната преценка на лидерския и мениджърски статус се определя от
анализа и взаимодействието на трите известни подхода за измерване на
ефективното лидерско и мениджърско умение: от позицията на
субективните предпоставки – „необходими качества”, личностни
параметри, основни дименсии и комбинация от умения за ефективно
въздействие върху другите; от позицията на обективните предпоставки –
начините, по които се извършва една или друга дейност, маниер на
поведение и стил по отношение на подчинените, работата, клиентите и
зависимостите от вътрешната и външна бизнес среда; от позицията на
актуалната икономическа бизнес среда и изискваните за нея теоретични и
приложни компетентности.
От направения обзор на теориите и типологиите от първата половина
на 20-ти век става ясно, че лидерите се класифицират едновременно според
изпълняваните от тях функции (представител, изпълнител) и според стила
на ръководство (доминиращ, демократичен). По-съвременните теории
изучават преди всичко авторитарния и демократичния стил, като често ги
наричат “ориентиран към задачата” и “ориентиран към личността”
лидерски стил.

193
 Ефективността на мениджърството се определя от три групи
фактори. На първо място следва да се посочат качествата на мениджъра
и произтичащия от тях авторитет. Важно място заема и способността за
правилна диагностика на средата от страна на мениджъра. Факторите на
външната среда се делят на такива с пряко въздействие (клиенти,
конкуренция, доставчици и човешки ресурси) и фактори с косвено
въздействие (технологични, икономически, политически, социални и
културни и международни). Една от основните функции на ефективния
мениджмънт е способността за превенция и управление на конфликтите в
организацията.
Конкретните организационни явления влияят върху хората
многопосочно в зависимост от конкретните им характеристики и начин на
реализация, както и от конкретния организационен контекст. Ключът към
разбиране на влиянието им е в тяхното възприемане, интерпретация,
оценка. Когато диагностицираме/разрешаваме организационни конфликти,
ние се интересуваме поне от две групи явления: а/ обективната връзка
между нещата; б/ начина, по който страните в конфликта възприемат и
оценяват тази обективна връзка.
Най-често вниманието и емоциите на хората в организацията са
заети с: работното време, работното място, взаимоотношенията с
ръководството, организацията на работа, възнаграждението, изпълняваната
длъжност, реда, взаимоотношенията с колегите, свободното време и
извършваната дейност.
За възникването на конфликти в една организация има няколко
причини. Основните са: ограничените ресурси, които трябва да се
разпределят; взаимната зависимост между задачите, заданията; различията
в целите; различията в представите и ценностите; различия в маниера на
поведение; различия в равнището на образование; лоша комуникация.
От социалнопсихологическа гледна точка могат да се разграничат
следните предпоставки за възникване на конфликти: несъвместими
личностни характеристики; несъвместими ценностни системи,
разминаващи се ценностна ориентация и етика; припокриващи се или
неясни длъжностни характеристики; неясни или неразумни
организационни правила и стандарти; конкуренция за ограничени ресурси;
неефективна комуникации; взаимна зависимост на изпълняваните задачи;
сложност на организацията – много йерархичните нива; силен времеви
натиск за изпълнение на задачите; неоправдани очаквания; колективно
вземане на решения; неразрешени или потиснати предишни конфликти;
организационна промяна.

Един от основните проблеми, пред които е поставена всяка

организация, е организационният стрес. Анализът на детерминантите,
стадиите на протичане, видовете и последиците от стреса на

194
индивидуално, групово и организационно ниво може да даде важна
информация за превенцията и корекцията на организационните проблеми.

Общият адаптационен синдром, или т.нар. синдром на биологичния

стрес, протича в следните три стадия:

1.Стадий на тревога /стадий на мобилизация/;

2. Стадий на съпротива /стадий на резистентност/;
3. Стадий на изтощение.

Стресът при работа може да бъде характеризиран като вредни

физически и психически реакции, настъпващи, когато изискванията на
работната среда или организацията на работата не съответстват на
способностите, възможностите или потребностите на работника.

В организационен план стресът може да се контролира чрез

създаване на система от управленски взаимодействия. Успешното
управление на стреса зависи в голяма степен от осъзнаването на този
проблем и предприемането на мерки в тази област. Ефективното
управление на стреса може да се дефинира като процес на позитивна
оценка и текущ контрол върху отношението към проблемите
(дразнителите) от всекидневието, мотивиран от готовността да се
използват неблагоприятните ситуации като стимули за по-висока
мобилизация на волята и желанието за успешно справяне с тях.

Като важни мерки, насочени към работната среда, могат да бъдат

посочени: промяна на трудовата задача; въвеждане на промени в работната
среда; въвеждане на гъвкави режими на труд и почивка; участие на
работещите в професионалното развитие; подобряване на социалната
подкрепа от колеги и ръководители; анализиране на работните роли и
поставяне на цели; ясна длъжностна характеристика; периодични работни
срещи, дискусии относно проблемите в предприятието; хармонизиране на
отговорности и власт; въвеждане на работнически контрол; материално
стимулиране

В обобщение: груповото равнище на анализ е част от системния

подход към организацията и дава ценна информация за индивидуалната
и груповата диагностика и организационното развитие като цяло.

195
 Трета глава
СИСТЕМЕН ПОДХОД КЪМ ОРГАНИЗАЦИЯТА

„Моето лично виждане е, че

успешните компании в бъдеще ще са
тези, които интегрират личностните
ценности на служителите си в своите
собствени бизнес ценности. Най-
добрите хора искат да вършат
работа, която допринася за
обществото с компания, чиито
ценности споделят, където техните
действия имат значение и вижданията
им са ценни." Jeroen van der Veer,
Committee of Managing Directors
(Shell)”

Методологическият анализ на организацията като система

предполага операционализирането на следните основни понятия: системен
подход; организационна структура и динамика; организационна култура,
стратегия и развитие. На първо място са принципите на системния подход.
Цел на анализа е открояването на основните особености и специфики и
коректното му използване в организационната психология. Вторият
смислов акцент е свързан с взаимната автономия и зависимост между
организационната динамика, развитие и промяна, пречупени през
организационната структура, стратегия и култура.
Всяка организация предполага съществуването на определена
система от организационни взаимодействия и в този смисъл – всяка
организация може да се разглежда като система.
Според П. Берталами (Берталами,1989) системата е цяло от части и
се състои от:
1. Елемент или компонент. Всеки компонент може да бъде
разглеждан като функция на системата, съставена от елементи. Самата
система винаги се разглежда като функция на единицата, т.е. като
саморегулиращо се цяло, съставено от взаимосвързани елементи.
2. Организационно взаимодействие – най-важното за всяка
организация. Извън взаимодействието е невъзможно съществуването на
системата изобщо.
3. Взаимовръзка между елементите на системата – взаимовръзката се
осъществява по координационен /по хоризонтала/ и суборданационен /по
вертикала/ принцип. Освен това в тази взаимовръзка между елементите е

196
налице отношение на зависимост. При механичните системи зависимостта
е право пропорционална между причина и следствие. При
организационните системи едновременно причината е следствие и
следствието е причина.
4. Подсистема – елементите от едно равнище образуват относително
самостоятелна единица; те са относително самостоятелен компонент на
системата, която се нарича подсистема. Взаимодействието между две
подсистеми е взаимодействие на съподчиненост. Подсистемите си
взаимодействат по субординационен принцип.
5. Субстанция – всяка система /организация/ се променя, развива се,
модифицира се. Независимо от промените, които настъпват с дадена
система, тя съществува в точно определени граници, т.е. има своя
субстанция. Чрез своята субстанция всяка система се отделя от другите
процеси и явления. Субстанцията ни позволява да обособим частите на
системата.
6. Структура – свързаните части на системата образуват нейната
структура. Както цялото, така и частите се намират точно на определено
място в пространството. Всяка система е пространствено локализирана.
Локализацията на една система зависи от нейната структура, а структурата
на системата представя нейното собствено пространство. При всяка
система е налице абсолютна взаимовръзка между структура и генезис,
всяка система се характеризира с пространствено-времеви континууми.
Една система постоянно се развива – това означава движение на
елементите в пространството. Структурата се движи с течение на времето
/което е и движение на елементите/. Структурата на всяка система е
исторически обусловена.
7. Субстрат – материалната основа на една система се нарича
субстрат. Това е тялото на системата. Субстратът се формира в процеса на
нейното развитие.
В основата на възникването на малката група е обективната
потребност. Същото важи и за системата. Причините за възникването на
дадена организация по принцип са обективни – лежат извън нея.
8. Всяка система се характеризира със самодостатъчност.
Самодостатъчността – това е свойството на системата да се
самовъзпроизвежда при определени условия. В същото време нито една
система не е абсолютно самодостатъчна на самата себе си. Практически
това означава, че тя не може да се развива безкрайно. Защо е така? Защото
не съществува безкраен ресурс. Всяка система съществува при наличието
на външни и вътрешни условия. Като основно и изходно условие за
развитието на системата може да се разглежда изходното взаимодействие
между елементите, от което зависи по-нататъшното развитие на системата.

197
Ако изходното взаимодействие на елементите е погрешно, то системата
по- нататък ще функционира по неадекватен начин.
Основните принципи за развитие на системата са:
(a) Принцип на необратимостта в развитието на системата – всяка
система се развива единствено по 2 възможни начина – постъпателно
/прогресивно/ или деструктивно.
(б) Системата се развива само нагоре, изключва се едновременното
развитие на системата в други направления.
(в) Функционалното развитие на системата е от типа „условие –
обусловено”. Това означава, че един елемент се обуславя и в същото време
е условие за развитието на други елементи.
(г) Зависимостта между елементите на една система доминира над
тяхната независимост.
(д) Всички елементи на системата се развиват синхронно. Развитието
на един елемент не е възможно да надскочи качествено развитието на
другите елементи. Всеки скок в развитието на един елемент е съпроводен
със скок и в другите елементи.
(е) Принцип на сходството – всички елементи на системата са сходни
помежду си /в качествено отношение, в структурно отношение/. От
системна гледна точка взаимодействието между елементите на
организацията може да се определи като системообразуващо се
отношение. Всички елементи от дадена организация се намират в
единство, но това единство е възможно благодарение на съществуването
на 3 типа отношения:
1) Координация – субординация;
2) Отношение на детерминизъм;
3) Отношение на съвместимост – качествено подобие между
елементите, еднаква степен на сложност и синхронност в развитието.
Независимо че съществуват само тези три типа отношения, а и
благодарение на тях, организационният модел е полиструктурен. Когато
искаме да анализираме дадена система /организация/, трябва да
използваме метода на декомпозицията, което означава разделяне на
цялото на части. При разделяне на системата на части си поставяме за
цел да идентифицираме нейните основни функции, както и отношенията
между елементите. Функциите са 3 основни: отражателна; функция на
ресурсното обезпечаване на системата; регулационна и контролна. Тези 3
основни функции на системата съществуват въз основа на единството
между елементите и в същото време ги предполагат. Това означава, че на

198
всяка една от 3-те функции трябва да отговарят достатъчен брой елементи
/най-малко 3/. Тези елементи са:
- елементи на входа на системата – входът на системата е свързан с
отражателната функция;
- елементи на изхода – изпълняват регулативни функции;
- елементи, отразяващи състоянието на системата и изпълняващи
функции по ресурсното й осигуряване.
Всички елементи на организационно равнище се намират във връзка
помежду си и могат да се разглеждат като отворени системи. Най-важното
от този постулат е, че входовете на всички системи са изходи на други
системи (Берталами, 1989).
За възникването или развитието на една организация са необходими
няколко основни фактора:
1. Наличие на обективни потребности – зад всяка социална общност
стои обективна потребност;
2. Наличие на субективен интерес /субективна потребност/;
3. Наличие на материални ресурси /ресурси в обективен план/ - нито
политическа, нито икономическа организация могат да съществуват без
минимум материални ресурси;
4. Наличие на ресурси в субективен план – наличие на способности.
Способността трябва да се разбира в широк аспект /не тесни,
професионални способности/. Способността е обратната страна на
потребността (Берталами, 1989).
Могат да се обособят и следните допълнителни фактори,
детерминиращи възникването на организацията: социалнопсихологически –
те съпътстват развитието на организацията или са свързани със самата
природа на организационния феномен, на групата от хора. Хората се
асоциират в групи, за да подчинят или да се кооперират с други хора;
фактори от субективнопсихологическо естество – индивидуалните
потребности стоят в основата на структурата на организацията
/потребности по Мърей/; организационни фактори – явяват се причина за
създаването на дадена организация или я детерминират като такава. Тези
фактори могат да се търсят в същностните характеристики на
организационното взаимодействие. В основата на организационния процес
са:
- ефективността – способност на организацията да постига значима
цел, лежаща извън възможностите на отделния индивид;
- производителността – възможност за осигуряване на максимален
обем продукция за единица ресурс.

199
 Хората се обединяват в организации, за да постигнат по-лесно дадена
цел. Но причините не винаги са рационални. Самите организации не
винаги са рационални системи. Зад организирането често стоят
социалнопсихологически детерминанти. Те могат да се обособят в
следните групи:
I. Социално улеснение – свързано е с ефектите, които се получават от
присъствието на другите хора. Терминът е въведен от Трайплит. Според
него телесното присъствие на другите хора улеснява изпълнението на
задачата. Когато човек е сам, постиженията му се понижават. Ако
изпълнението е в група, телесното им присъствие освобождава латентната
енергия, която улеснява изпълнението.
II. Индивидуални потребности – Мърей говори за 28 психогенни
потребности, разпределени в 6 групи. Почти всички се удовлетворяват на
базата на асоциирането с другите.
III. Конформност спрямо социалните влияния – тенденцията човек да
бъде конформен спрямо въздействията на другите също би могла да се
разглежда като детерминанта на асоциирането.
ІV. Потребност от социално сравнение – теорията за социалното
сравнение е свързана с механизмите на самооценяването. Как
потребността от социално сравнение детерминира асоциирането ни в
групи? В теорията за социалното сравнение Фестингер изхожда от 3
основни постулата:
1. Човек има вродена потребност от поддържане на висока
самооценка. В основата на самооценяването лежи бимодалността на
човешкото съзнание. Тя се свързва със способността на човека
едновременно да отразява и обективната действителност, и себе си в тази
обективна действителност;
2. За да поддържа своята самооценка, човек обикновено търси
информация от обективни източници;
3. Ако не може да намери информация от обективни източници, за да
поддържа своята самооценка, човек търси информация от другите хора.
Това трябва да са хора, които са от същото социално ниво /или близки до
него/ (Майерс, 2006).
В обобщение, системният подход към организацията предполага
анализ на компонентите, включени в следната таблица:

200
 Производителност

Човешки ресурси
Развитие
практики и политики
ррр развитие Отсъствия

Текучество
Организационна Организационна
култура структура и дизайн

Удовлетвореност

Схема 7. Системен подход към организацията (Паунов, 2004: 123).

201
 І.Организационни цели.
Най-общото определение за организация е група от хора,
структурирана по определен начин с оглед на постигането на определена
цел. Организационните цели са първият компонент на системния подход
към организацията, който детерминира организационната стратегия,
култура и структура.
Основната причина за възникването на дадена организация е
осъществяването на определена цел или цели.
При анализа на целите на организацията приемаме становището, че
организационният феномен има 3 основни атрибута: човешки потенциал;
структура; цел.
Ако прилагаме целеви подход към организацията, трябва да
познаваме същността на организационните цели. Те могат да бъдат
характеризирани по следния начин:
1) Организационните цели си приличат с целите на личността. И
индивидуалните, и организационните цели са външни /пренесени от
обществото/. При организационните е налице двойна детерминирация – от
една гледна точка те са детерминирани от външната среда
/производствени, социални отношения/. От друга гледна точка – те са
зависими от т.нар. вътрешна среда /ролеви отношения, вътрешни
отношения, междуличностни отношения/. Освен зависимостта от външна и
вътрешна среда съществува и връзка на целите с ефективността на
организацията /ефективната организация постига целите си/.
2) Организационните цели са винаги ясно формулирани. Целта е
идеята за резултата, която трябва да бъде ясна и точна. Понякога зад ясно
формулираната цел може да се крият истинските цели. Това се избягва,
когато организационните цели са съобразени с изискването за
договарянето. Организацията е група от асоциирани хора в името на
някаква цел.
3) Организационните цели са противоречиви и конфликтни – това
дори може да бъде положително. Съществуват 2 равнища на конфликтност
– индивидуално /обуславя се от наличието на различни интереси и това
различие можем да търсим върху вектора /ПОТРЕБНОСТ МОТИВ
ЦЕЛ СРЕДСТВО РЕЗУЛТАТ/ и групово, организационно
/конфликтите се търсят в самото структуриране на организацията, на
различните й равнища/.
4) Организационните цели притежават възможност да моделират
дейностния процес /съобразно целта се подбират средствата/.
5) Целта има ясно изразен ценностен момент - тя е съждение и като
всяко съждение има 2 основни компонента: аксиологически и семантичен.

202
 Организационните цели изпълняват следните функции:
I. Свързани са със стандарта на изпълнението и набора от действия,
които ще се извършат;
II. Целите дават насоката за взимане на решения и съдържат в себе
си основанията за предишни решения /при грешка се оправдаваме с
целите/;
III. Организационните цели въздействат върху структурата на
организацията и спомагат да се определи характерът на прилаганата
технология;
IV. Целта служи като индикатор за самата организация – тя отразява
природата както на членовете си, така и актуалните външните условия;
V. Целите са основа за провеждането на т.нар. организационна
политика – предполагат закономерностите, по които се реализира
организационното взаимодействие и се регламентират “правилата на
играта”.
Организационните цели не са неизменни, те постоянно се
модифицират, променят и развиват. Динамиката на организационните цели
включва:
a) пораждане – налице е, когато се създава организацията. Този
процес на пораждане не може да се характеризира като положителен или
отрицателен;
b) развитие на целите – свързва се с действието на положителни или
отрицателни вътрешни фактори. При благоприятното им съчетаване
породената цел се развива;
c) адаптация на целите към средата – това изисква съобразяване на
целите с променящите се условия, което по същество е стесняване на
параметъра на дадена цел;
d) изместване на целите – свързва се с промяната на позицията
между цел и средство /бюрокрация – средство за достигане на определена
цел; при определени условия се осъществява изместване/;
e) маскиране на целите – свързано е със скриването на реалните цели
и извеждането на повърхността на фалшиви цели / напр. обществено
приети цели /;
f) угасване на целите – противоположен на пораждането процес.
Когато организацията е в дисбаланс и деструктуриране (Левин, 2010).
Съществуват няколко критерия за класификация на
организационните цели.

203
 I. От гледна точка на динамиката на целите те се делят на:
пораждащи се; развиващи се; адаптивни; изместващи; замаскирани;
угасващи.
II. От гледна точка на крайния продукт: за частни цели; за държавни,
обществени цели; смесени.
III. От гледна точка на структурата: формални цели /официални цели,
които организацията си поставя/; неформални цели /от психологическо
естество/
IV. От гледна точка на самия процес на функциониране на
организацията и в зависимост от връзката с крайния резултат: транзитивни
цели /свързани с първоначалната идея за резултата/. Те служат като
основание за създаване на организацията; рефлексивни цели – свързани
със състоянието на организацията, с нейното поддържане и оцеляване.
V. От гледна точка на продължителността: краткосрочни цели;
дългосрочни цели /стратегически, оперативни/.

ІІ. Организационна структура

Организационната структура е вторият компонент от системния
подход към организацията. Необходимостта от разглеждането на
понятието организационна структура се обуславя от факта, че всяка
организация се управлява от взаимосвързани звена. Независимо от
характера и ефективността на функционирането й, организационната
структура съществува и се характеризира с: брой на елементите в
системата; качество на тези елементи; взаимодействие между елементите в
хода на тяхното функциониране; организационни особености на отделните
групи от елементи и пространствено взаимно разположение на елементите
на системата.
Съществуват групи правила при формиране на организационната
структура в една стопанска организация.
1. Правила, свързани с подбора и организацията на сътрудниците:
специализация и подбор на персонал.
2. Правила, свързани с подхода при структуриране: количествени;
функционални; териториални подходи и времеви организационни форми.
3. Правила, свързани с начина на разпределяне на пълномощия, власт
и отговорности: делегиране на права и задължения; съответствие на права
и задължения и децентрализация.

204
 На първо място в организационната структура е нивото на
управление. Под „ниво на управление” разбираме съвкупност от
управленски звена, които имат едно и също място в йерархичния строеж на
управленската структура.
Структурата на управление може да се определи като форма на
разделение на труда в процеса на функциониране на системата и се
изразява във формалните и неформални връзки и отношения между нивата
и звената на управление в тяхното единство и съподчиненост.
Организационната структура на управление определя относително
постоянния ред на връзки между елементите в организацията. Елементите
са два вида: органи на управление и управленски звена.
Според Питърс (Питърс, 1988) най-важните характеристики
на структурата на управление са :
1. Формата и разделението на труда в управляващия субект при
реализирането на функциите на управление;
2. Съвкупността от структурни елементи, образуващи йерархия;
3. Проявата на формално утвърдени и фактически възникващи
връзки между структурните елементи;
4. Съвкупността от определен брой звена, чиито действия са
свързани с разработването и формулирането на взаимодействието върху
управлявания обект.
Всички ръководители в една организация делегират права и
задължения и по този начин трудът се разделя по хоризонтала и
вертикала. Решението за една или друга организационна структура в
организацията винаги се взема от нейното висше ръководство.
Когато става дума за избор на организационна структура, задачата на
мениджърите се свежда до избор на структура, която най-добре отговаря
на целите и задачите на организацията и въздействието на вътрешните и
външни фактори. "Най-добрата структура" е тази, която по най-добър
начин позволява на организацията ефективно да
взаимодейства с външната среда, продуктивно и
целесъобразно да разпределя и направлява усилията на своите
сътрудници, да удовлетворява потребностите на своите клиенти и
да достига своите цели при висока ефективност.
Много автори считат, че самият избор на организационна структура
представлява решение, което се отнася към стратегическото планиране.
Организирането като функция, разбира се, е по-различно от
стратегическото планиране. То се основава на стратегията на
организацията, но по никакъв начин не може да се твърди, че е самата
стратегия. Алфред Чандлър, анализирайки организационните структури на
известни американски компании, стига до извода, че стратегията определя

205
организационната структура. Това означава, че организационната
структура трябва да осигурява реализацията на стратегиите. Доколкото
стратегията на организацията се променя периодично, дотолкова се
налагат и промени в организационната структура (Молхов, 1992).
1.Етапи на организационното проектиране
Последователността при разработването на организационна
структура съвпада с елементите на процеса на формално планиране. В
началото ръководителите трябва да осъществят разпределение на
организацията на широки сфери, а след това да поставят конкретни задачи,
така както в планирането отначало се формулират общите задачи, а след
това се разработват конкретни планове.
При създаване на организационна структура последователността от
действия е следната:
1. Разделяне на организацията по хоризонтала на широки блокове. На
този етап се решава кои видове дейности трябва да бъдат изпълнявани от
линейните подразделения и кои от щабните;
2. Установяване на съотношенията между пълномощията на
различните длъжности. На този етап се съставят по-малките
организационни подразделения. Целта на това деление е по-ефективно да
се използва специализацията и да се избегне претоварването на отделни
ръководители. Длъжността е съвкупност от трудови задължения, които
са достатъчно сходни, за да се групират заедно и да се възложат за
изпълнение на един човек. И в този смисъл трябва ясно и категорично да
се направи разграничение на длъжността от работното място.
Работно място е относително обособена част от територията на
предприятието, оборудвана със съответните технически средства и
приспособления, където се изпълнява длъжността или преобладаваща част
от нея.
Анализът на длъжностите е процес на събиране на информация за
трудовите задачи, задължения и отговорности на дадена длъжност, за
условията, при които се осъществява, и изискванията към нейния
изпълнител.
Проектирането на длъжностите се прави с цел промяна на
съдържанието им или формулирането му като цяло. То е процес на
определяне на съдържанието, отговорностите и взаимовръзките на
длъжностите, при което се вземат предвид както редица технологични и
организационни изисквания на работата, така и индивидуалните нужди на
изпълнителите. Проектирането на длъжностите е неразривно свързано с
организационната структура.
Разработване на длъжностни характеристики - отнасят се за
конкретни работни места и се връчват на конкретни лица.
Под длъжностна характеристика разбираме, от една страна, процедурата

206
по описване на длъжностите (основни трудови задължения и изисквания
към изпълнителя). От друга страна, това е документът, в който в писмен
вид са изложени съдържанието на длъжността и изискванията към
качествата и характеристиките на изпълнителя. Той се прилага към
трудовия договор в два екземпляра, разписан от заемащия длъжността и от
работодателя. В съдържанието си длъжностната характеристика включва
два задължителни раздела:
- Описание на длъжността - наименование на длъжността,
трудови задачи, отговорности за хора и ресурси, взаимоотношения с други
длъжности в и извън звеното, в и извън организацията
- Изисквания към изпълнителя - образование, трудов опит,
специални умения, поведенчески характеристики
Длъжностната характеристика се създава (описва) от този, който
делегира работата и осъществява контрола върху заемащия длъжността.
Това обикновено е прекият ръководител, и се утвърждава от ръководителя
на фирмата с подпис и печат. Длъжностната характеристика е една от
основните цели на анализа на длъжностите. Тя е инструмент на
управлението на човешките ресурси, който служи при:
а) Подбор на персонал чрез дефиниране на задълженията и
отговорностите на изпълнителите на отделните длъжности, които
впоследствие служат като критерии при формиране на изискванията към
кандидатите за поста и определяне на методите за оценката им.
б) Въвеждане на новите служители в работата
в) Изграждане на система за оценяване на персонала чрез
определяне на критериите и показателите за заплащане и други форми за
мотивиране на служителите.
Оценката на изпълнението има няколко важни функции в
организационния мениджмънт и се използва за: общи решения, свързани
с персонала; установява потребността от обучение и развитие; служи
като критерий за успеха на програмите за подбор и развитие;
осигурява обратна връзка на работниците за това как организацията
ги оценява; служи за основа при разпределението на
възнагражденията. Трите най-популярни групи от критерии за оценяване
са свързани с резултатите от индивидуалното изпълнение на задачите, с
цялостното поведение на работника или мениджъра, когато точната
оценка на индивидуалния принос е невъзможна, и с чертите и
характеристиките, които оценяваните демонстрират или не
демонстрират в процеса на работата (позитивна нагласа,
интелигентност, богат опит и т.н.).
В заключение могат да се формулират следните изисквания към
организационната структура: да създаде организация на бизнеса; да има
възможно най-малък брой нива на управление; да е предпоставка за

207
въвеждане на новоназначените и за обучение и проверка на бъдещите
висши управляващи и да осигури максимална организационна
ефективност (Ригио,2006).

3. Видове организационни структури. Нови организационни

форми
Организационната структура показва начина на организиране на
управлението в предприятието.
Съставът и съподчинеността на взаимосвързаните организационни
звена, изпълняващи различни функции по управление на предприятието, се
нарича организационна структура на предприятието.
В теорията и практиката са известни традиционни и съвременни
организационни структури. Към традиционните се отнасят линейната,
линейно-щабната и функционалната.
Линейна е такава структура на управлението, при която всички
управленски дейности се изпълняват от един човек.
В линейно-щабната структура присъства единоначалието.
Функционална структура е вид организационна структура, която се
състои от специалисти или функционални звена.
Функционалната департаментализация представлява процес на
деление на организацията на отделни елементи, всеки от които има ясно
определена конкретна задача и задължение. Традиционни функционални
блокове са: производство, маркетинг, финанси.
Когато размерите на организацията са големи, то основните функционални
отдели в нея могат от своя страна да се разделят на по-малки
функционални подразделения. Те се наричат вторични или производни.
Т.нар. производствен отдел се разделя на секторите: техническа
подготовка на производството, сектор „ремонт и поддръжка”, сектор
„оперативно планиране”. Основната идея при това деление се състои в
максимално използване на преимуществата на специализацията и
избягване на прекомерното натоварване на ръководството (Каменов, 1996).

208
Фигура 16.Функционална организационна структура Каменов,1996:55).
Предимства на функционалната организационна структура:
· стимулиране на деловата и професионална специализация;
· намаляване на дублирането на усилията и потреблението на
материални ресурси във функционалните области;
· подобряване координацията вътре във функционалните области.
Като недостатъци на функционалната организационна структура
могат да се посочат възможните противоречия в целите на отделите с
общите цели на организацията и възможността в големите
организации веригата на командите става прекалено дълга.
Линейно-функционална структура е съчетаване на предишните два
вида.
Един от основните проблеми при изграждането на структурата на
управление е адаптацията на организацията. Тъй като динамиката на
външните и вътрешни фактори се увеличава, съществуват два начина за
адаптация към променливите условия:
1. Чрез реорганизация.
2. Чрез гъвкави организационни форми. Това предполага създаване
на нови организационни структури.

209
 Актуалните подходи определят следните видове организационна
структура:
1. Дивизионална структура, създадена, за да се справят фирмите с
новите предизвикателства. Ръководствата на големите фирми са
разработили т.нар. дивизионални организационни структури. При този вид
структура делението на организацията на елементи и блокове става по
видове стоки или услуги, групи потребители или географски региони.
2. Териториално-ориентирана структура с редица подразделения,
структурирани по териториално-икономически признак;
3. Продуктова структура, отразяваща многообразието от
произвеждани продукти.

В резултат на диверсификацията в някои големи фирми се оформят

продукти с такъв обем на производство и продажби, че се оказват решаващ
фактор за успеха на организацията като цяло. В тези случаи най-
целесъобразна е дивизионално-продуктовата организационна структура.
При нея в основата на структурирането стои отделният продукт.
Пълномощията на ръководството по производството и реализацията на
един продукт се предават на един ръководител, който отговаря изцяло за
този вид продукт.

Фиг.17. Продуктова структура (Каменов,1996:76)

210
 Организации, които залагат на този вид структура могат да реагират
по-бързо на непрекъснато изменящите се условия на конкуренция,
технологии и потребителско търсене, отколкото организации с
функционална структура.
Възможен недостатък на този вид структура е увеличаване на
разходите, вследствие на дублирането на един и същ вид дейности за
различни видове продукти.

4. Организационна структура, ориентирана към потребителя

Подходяща е за организации, които покриват големи географски
зони, особено за онези, които действат на международни пазари.
Регионалната структура облекчава решаването на проблеми, свързани с
местното законодателство, обичаите и традициите, потребностите и
спецификата на купувачите.
Видът на организационните структури на фирми, действащи на
международните пазари зависят от три основни стратегически
фактора:
- как организацията да използва възможностите на външния пазар за
собствения си икономически ръст;
- как да координира най-добре дейността на задграничните
си поделения;
- как да съхрани относителната самостоятелност на своите
подразделения. Такава организационна структура се нарича глобална.
5.Адаптивни организационни структури.
Основната им характерна особеност е, че дават възможност на
организацията по-бързо и по-ефикасно да реагира на промените на
външната среда. Те се наричат адаптивни, тъй като могат бързо да се
модифицират в съответствие с измененията на външната среда и
потребностите на самата организация.
Понастоящем се използват два типа адаптивни структури - проектна
и матрична структури.
5.1. Проектната организационна структура
може да се нарече още временна организационна структура, защото
се създава за решаването на конкретна задача. Смисълът на
нейното създаване се състои във формиране на екип от
висококвалифицирани сътрудници на организацията за работа над
сложен проект с фиксиран срок, качество и разходи. Когато проектът
бъде завършен, екипът се разпуска. Сътрудниците започват да
работят по нов проект или се завръщат в стационарния отдел, или
напускат организацията.
Основното предимство на проектната структура е във

211
 възможността да се концентрират усилията за решаването на една
единствена задача в границите на организацията. Съществуват
няколко типа проектни структури. При т.нар. чиста проектна
структура, временната група специалисти по същество
представлява умалено копие на функционална структура на
организацията. На ръководителя на проекта са подчинени всички
членове на групата и той се разпорежда с всички ресурси, които са
му предоставени. Чистата проектна структура е неподходяща при
решаването на едромащабни задачи.

5.2. Матрична е организационна структура, в която всеки служител

се отчита пред две управленски йерархии.

В управлението на проекти матричната организационна структура

разпределя всеки служител във функционален отдел и в определен проект.
При такава структура ключово значение има това ръководителите на
проекти и управителите на отдели да общуват редовно и да притежават
ясно определени стратегически цели.

Матричната организация е компромисна алтернатива между

функционалната организация и организацията, ориентирана около
проекти. Различни варианти на матричната организация може да са:

 слаба/функцкионална матрица
 балансирана/функционална матрица
 матрица, която е силна/ориентирана около проекти

Членовете на проектната група са подчинени

едновременно както на ръководителя на проекта, така и на ръководителя
на стационарния отдел, в който работят постоянно. Ръководителят на
проекта притежава т.нар. проектни пълномощия. Тези пълномощия могат
да варират от тотална линейна власт над всички детайли на проекта до
практически чисто щабни пълномощия. При този вид структура
ръководителят на проекта отговаря за изпълнението на всички дейности и
задачи и разпределянето на всички ресурси, отнасящи се до дадения
проект.
Основен недостатък на матричната организационна структура е
нейната сложност, свързана преди всичко с двойното подчинение.

Предимство на матричната организационна структура е възможността

за постигане на определена гъвкавост, която не може да се постигне при
функционалните структури. Дава възможност за по-добра координация на
работата, характерна за дивизионалните структури. Чрез ръководителя на

212
проекта се координира работата на специалистите по проекта, работещи в
различни функционални отдели (по-подробно виж Каменов, 1996).

През 21 век организацията вече не е просто място, където хората идват

на работа. Съвременната организация кара работниците и служителите да
изпитват усещане за принадлежност и идентичност с идеалите и
ценностите на компанията, за която работят. Организацията на бъдещето
не е единствено структурна единица, гарантираща максимална
ефективност и осигуряваща печалба. Тя е общност, в която хората се
чувстват полезни, удовлетворени и където развиват своите качества и
умения.

Условията на времето поставят нелекото предизвикателство пред

мениджърите сами да открият най-добрата форма за управление, без да
могат да разчитат само на изпитаните модели от миналото. Те не са
съотносими със съвременните разбирания за организация тип общност.
Освен това за „управлението” на общност от мотивирани и креативни хора
едва ли би могло да се използва в чист вид някоя от добре познатите ни
организационни структури на управление.

Кое е най-доброто решение днес? Дали това да бъде комбинация

между известните към момента модели на организационни структури, или
е необходим съвсем нов вид управленска структура? За съжаление това не
е въпрос, на който може да се даде еднозначен отговор и той да бъде
валиден за всички.

В организациите на бъдещето се отчита силното влияние на

неформалната организационна структура. Тя дори е равнопоставена на
формалната и мениджърите е необходимо да се съобразят с този факт.
Неформалната структура предопределя мрежата от връзки и
взаимоотношенията между хората в организацията. Целта на тяхното
формиране е свързана с удовлетворяването на персоналните
потребности на служителите, които могат да съвпадат или не с целите на
организацията. Неформалните организационни структури са полезни за
организацията, защото улесняват комуникацията, засилват
сътрудничеството и общуването, като създават условия за утвърждаване
на бъдещи лидери. В днешно време, когато като че ли в най-голяма степен
се усеща липсата на общуване, ръководителите трябва да търсят баланс
между формалната и неформалната структура, ако искат тяхната
организация да бъде успешна. От друга страна трябва да съблюдават дали
структурата съответства на поставената задача и дали осигурява
постигането на заложените резултати. Това означава един непрекъснат
процес на промяна, който изисква:

213
  постоянно търсене на начини за подобряване на наличната
организационна структура;
 развиване на организационната структура – тя не е статична и се
променя както във времето, така и в зависимост от поставените цели;
 проверка за съответствието на структурата и поставената задача.

Освен това съществуват основни принципи при изграждане на

организационна структура, с които всеки управляващ трябва да се
съобразява и които времето едва ли ще промени. Според П. Дракър
(Дракър, 2009) и неговата теория за предизвикателствата през 21 век това
са:

 Прозрачност – хората в организацията трябва да виждат и да

разбират организационната структура, в рамките на която работят;
 Наличие на човек, вземащ окончателни решения – трябва да има
човек, който да взема окончателните решения в определена сфера и
да поема командването в моменти на криза;
 Липса на конфликт по отношение на предаността – никой не
трябва да бъде поставян в условията на подчиненост на повече от
един ръководител. Това поражда конфликт в личността и пречи на
представянето на съответния служител.
 Стремеж към максимално „плоска” организационна структура –
организацията трябва да се стреми към минимален брой нива на
управление, което значително подобрява комуникацията между
отделните звена и осигурява бърз достъп до ресурсите на
организацията.

Каква е вашата организационна структура и дали е подходяща за

вашите цели? Можете да разберете това, като направите анализ на
организационната структура. Той ще ви подскаже до каква степен
стратегията и структурата работят заедно за повишаване ефективността на
вашата организация. Основните стъпки за провеждането на такъв тип
анализ са:

1. Провеждане на диагностика на текущото състояние на

организационната структура.
2. Преглед и актуализация на стратегическите цели и на наличните
ресурси.
3. Определяне на структурните изисквания за постигане на
стратегическите цели на организацията.
4. Предлагане на алтернативни структури и избор на оптималния
вариант в зависимост от структурните изисквания, разходи и ползи.
5. Съставяне на план за преход от моментната към бъдещата
организационна структура.

214
 По време на анализа не бива да се забравя отчитането на влиянието на
неформалната организационна структура и организационната динамика.

ІІІ. Организационна динамика

Под въздействието на многобройни външни и вътрешни фактори,

организациите, веднъж възникнали, постоянно се променят и следват
определен път на развитие. Колкото и да е голямо разнообразието в
дейността, размера и продължителността на съществуването на различните
организации, всички те задължително преминават през определени етапи
на развитие. Моделът на това развитие, според Крейтнер и Киницки,
обхваща три основни етапа в живота на организацията – начало, бърз
растеж и зрялост. “Промените, настъпващи през тези три етапа, могат да се
сумират в следното правило: Съзрявайки, организациите стават по-големи,
по-формализирани и по-диференцирани (фрагментирани)”(Хаджиев,
1999:67).
Разбира се, както отбелязват цитираните автори, винаги
съществува заплахата от упадък. Според посочени от тях изследвания в
САЩ 50% от нововъзникналите организации фалират в рамките на седем
години. Естествено и в САЩ, и още повече в другите части на света има
организации, които съществуват от векове, но със сигурност всяка
организация има и своя край. Тъй като не се знае кога ще настъпи той,
изглежда уместно при анализа на организационния жизнен цикъл да се
използва по-общият и по-диференциран модел, предложен от Дж. Гордън
(Панайотов, 2006). Тя разграничава два основни стадия в живота на бизнес
организацията – организационен растеж и организационен упадък.
Първият стадий включва следните етапи:
Предприемачески. На този етап основателите тръгват от първите
идеи за организацията и началното планиране и осъществяват тяхното
приложение, т.е. правят новата организация действена.
Предприемаческият етап от своя страна преминава през две фази. През
първата - организацията утвърждава своето съществуване, създава си
клиентела, система за доставки, финансов оборот. През втората фаза
основната грижа вече е печалбата.
Етап на колективността или успеха – на основата на вече
постигнатото започва стабилизирането и рутинизирането на
организацията. Собственикът се оттегля и предава управлението на
професионални мениджъри. Персоналът започва да изпълнява рутинно
своите задачи, като изпълнението му все повече зависи от съответните
организационни стимули – предизвикващи и разнообразни задачи,
възможности за растеж, качествени комуникации и т.н.
Формализация – етап в съзряването на организацията, който
бележи прехода й от предприемаческа към професионализирана.

215
Ръководството се поверява на професионални мениджъри, усъвършенства
се структурата чрез функционална специализация, развиват се системите
за оценка и възнаграждение, набляга се на формалното планиране и
формирането на целите.
“Разработване” – вече зрялата организация се стреми да се
адаптира към изменящите се условия, да се самообновява и да търси
възможности за непрекъснат растеж. Тя консолидира своя растеж,
разширява мениджърския си състав и способностите на персонала,
усъвършенства структурата си и осигурява възможности за инвестиране.
Политиката и властта на всеки от тези етапи се различават.
Ранните етапи се характеризират с натиск от страна на предприемачите за
формиране на организацията в съответствие с техните виждания. В по-
късните етапи властта включва развитието на политики и процедури, които
да подкрепят собствените интереси на мениджърите и да поддържат
тяхната власт. Когато мениджърите си съперничат за ограничени ресурси и
за влияние в организацията, това говори за упадък.
Упадъкът е другият стадий в жизнения цикъл на организацията.
Една западаща организация преминава през серия от фази, през които тя е
потенциално спасяема. Първо, тя е сляпа за ранните предупредителни
сигнали – добрата информация може да спре упадъка на тази фаза. Второ,
мениджмънтът осъзнава необходимостта от промяна, но не прави нищо –
спасението е именно в незабавното и адекватно действие. Трето,
мениджмънтът предприема неподходящи действия – адекватната
активност може да обърне нещата. Четвърто, организацията стига да криза
и има последен шанс да оцелее – в някои случаи ефикасна реорганизация
(често след обявяване на официален фалит) може да улесни обрата. Пето,
финалната фаза е вече неизбежният край, който зависи от това, доколко
безкомпромисна или снизходителна е околната среда (Панайотов, 2006).
Краят на една организация е болезнено събитие за много хора,
които са свързани с нея. Затова, въпреки че няма вечни организации,
специалистите по въпроса се опитват да помогнат на мениджърите, като
едно от средствата е да им обърнат внимание върху основните ранни
предупредителни знаци на организационния упадък:
 „Раздут персонал;
 Толерантност към некомпетентността;
 Тромави административни процедури;
 Диспропорционална власт на персонала (например
техническите специалисти са по-влиятелни от мениджърите);
 Подмяна на съдържанието с формата (напр. процесът на
планиране става по-важен от постигнатите резултати);
 Недостиг на ясни цели и показатели за оценка на
решенията;
 Страх от затруднения и конфликти;

216
  Загуба на ефективна комуникация;
 Остаряла организационна структура;
 Нарастващо търсене на “козел отпущения” от лидерите;
 Съпротива срещу промяната;
 Нисък морал;
 Специалните групи по интереси са по-гласовити;
 Намаляваща иновация” (Паунов, 2004:140).
Мениджърите, които следят тези ранни предупредителни
сигнали за организационен упадък, са по-способни да реорганизират
нещата навреме и ефикасно. В същото време трябва да се има предвид, че
както показват изследванията в областта, реакциите на мениджърите могат
да бъдат доста различни. Няма един-единствен “най-добър” начин на
действие или универсална формула за успех (Паунов, 2004).

ІV. Организационна култура

"За да успеете в бизнеса, трябва да накарате другите да виждат нещата,
както вие ги виждате." Аристотел Онанис

През последните три десетилетия проблемът за културата става

водещ в изследванията, свързани с организационното поведение. Това
впечатление се създава вероятно от факта, че именно през 80-те години на
ХХ в. този проблем бе осъзнат като водещ, що се отнася до
функционирането и развитието на организацията. Оказа се, че всички
други организационни проблеми – структура, производителност,
ефикасност, мениджмънт, конкурентноспособност и т.н. – са зависими от
културата на организацията, т.е. от идеите и ценностите, които споделят
техните членове. Терминът е въведен от Пети Трю през 1979 г. Едгар
Шейн твърди, че “културата е система от основни допускания, създадени,
открити или развити от дадена група, докато тя се учи да се справя с
проблемите на външна адаптация и вътрешна интеграция и която е
проработила достатъчно добре в миналото, за да може да се приеме за
валидна и да може да бъде предавана на новите членове като правилен
начин на мислене, възприятие, чувстване” (Илиева, 2007:34). Културата
обикновено действа под прага на осъзнатото, защото тя включва
възприеманите като даденост насоки за това как човек трябва да
възприема, да мисли и да чувства като член на всяка организация.
Организационната култура може да бъде силна или слаба в зависимост
от такива фактори като кохезията, ценностния консенсус и
индивидуалната ангажираност с колективните цели. Могат да се
обособят равнища на организационна култура:

І. Култура на организацията, базирана на съвкупност от ключови

ценности, образува общ контекст на всичко, което се извършва в нея.

217
 Фигура 18. Организационна култура

ІІ. Културата на управление - отразява механизма на

възпроизвеждане на социалния опит на организацията в сферата на
управление.

ІІІ. Културата на труда се отнася непосредствено до процеса на

труда: водещите техники на труд, отношението към труда, реда на
работното място и т.н.

Основните принципи на организационната култура могат да

бъдат формулирани по следния начин:
1. Разглеждане на организацията като общност от хора, имащи
еднакво разбиране за:
· Своите цели;
· Значение и място;
· Ценности и поведение;
2. Формиране на собствен облик на организацията, базиран на:
· Специфика на качеството на произвежданата продукция и
оказваните услуги;
· Правила на поведение и нравствени принципи на служителите;
· Репутация в деловия свят и т.н.
3. Създаване на система от общоприети в организацията представи и
подходи за:
· Начина на водене на бизнеса;
· Формите на отношения;
· Постигане на резултати от дейността (Илиева, 2007:77-79).
Като част от културата на организацията организационно поведение
изучава общите подходи, принципи, закони и закономерности в
организацията. Основната му цел е да подпомага хората при

218
осъществяване на задълженията им в рамките на една организация, както и
получаване на удовлетворение от това. Организационното поведение
включва система от ценности и убеждения, възприемани от всички
служители на организацията, както и съвкупност от норми, правила и
стандарти, приети и поддържани в областта на организационните
отношения.
Организационната култура бе призната като ключов фактор в развитието
на организациите благодарение на успехите на японските корпорации в
края на ХХ век. Развитата организационна култура се явява стратегическо
конкурентно преимущество на организацията, което не може да бъде
откраднато или копирано.

1. Структура и видове организационна култура

Културата на една организация се проявява в четири форми:

споделени неща (обекти), споделени начини на изразяване (говорене),
споделени действия (поведение) и споделени чувства (емоции). Тези
форми се проявяват в следните основни характеристики на
организационното поведение:
 Индивидуална инициатива – степента на отговорност,
свобода и независимост, която индивидите имат;
 Толериране на риска – степента, в която работниците са
поощрявани да бъдат активни, иновативни и търсещи риска;
 Ръководство – степента, в която организацията
формулира ясни цели и очаквания, свързани с работата;
 Интеграция – степента, в която организационните
единици са поощрявани да действат по координиран начин;
 Мениджърска подкрепа – степента, до която
мениджърите осигуряват ясна комуникация, помощ и подкрепа на
подчинените си;
 Контрол – броят на правилата и инструкциите и степента
на прекия надзор над поведението на работниците;
 Идентичност – степента, в която членовете се
идентифицират с организацията като цяло;
 Система на възнаграждение – степента, в която
възнагражденията се базират върху изпълнението на работниците, а
не върху старшинството, фаворизирането и т.н.;
 Толерантност към конфликта – степента, в която
работниците са поощрявани да изразяват открито конфликта и
критиките;
 Модели на комуникация – степента, в която
организационните комуникации са ограничени до формалната
йерархия на властта (Паунов, 2004).

219
 Всяка от тези характеристики съществува в континуум от “ниска”
до “висока” степен. Оценката на организацията по тези характеристики
дава обща представа за нейната култура. Тази представа става основа на
усещането за споделено разбиране, което членовете имат за организацията
– как се правят нещата в нея и как се очаква членовете да се държат.
В изследванията на организационната култура се разграничават
доминираща култура, която изразява ядрото от ценности, споделяни от
мнозинството членове на организацията; субкултури – миникултури в
организацията, формирани на основата на съществуващите функционални
и териториални нейни подразделения; ценностно ядро – водещите или
доминиращи ценности, които се възприемат в цялата организация.
Според Робинс организационната култура изпълнява пет
функции.
1. Тя очертава границите на организацията.
2. Дава на членовете на организацията чувството за идентичност.
3. Улеснява и стимулира ангажирането на индивидите с нещо
повече от собствените им интереси.
4. Засилва стабилността на социалната система.
5. Културата е механизъм, който моделира нагласите и
поведението на хората (Илиева, 2007).
В процеса на социализация са налице няколко основни форми на
интериоризация на организационната култура. Първите от тях са
историите, свързани с основаването на организациите, с другите техни
членове, със знакови събития в историята на организацията. Всички
развити организации създават своя митология, която създава чувството за
принадлежност на нейните членове към нещо общо за всички тях и която в
същото време показва колко различна (обикновено в положителния
смисъл) е дадена организация от всички останали. Тези истории носят
определени послания, залегнали в основата на организационната култура.
Друго средство за поддържане и развитие на организационната култура са
ритуалите. Това са повтарящи се действия, които изразяват и укрепват
ключовите ценности на организацията, подчертават значимите цели,
показват кои хора са важни и кои не. Става дума за периодичните
събирания по различни поводи – честване на годишнини или определени
събития, връчване на награди, обръщения и непосредствени неформални
контакти на висшето ръководство с персонала, организиране на спортни
състезания, на платени от фирмата екскурзии или примерно почерпки в
края на работната седмица и т.н.
Различните символи също са средство за поддържане на
организационната култура. Широко разпространена е практиката всяка
организация да има свои символи – химни, лозунги (лого), знамена и
флагчета, емблеми, специфичен език (жаргон), гербове, значки, фирмено
облекло и т.н. Те не само се приемат и демонстрират с гордост от

220
мнозинството членове на организацията, но и се разпространяват широко
сред нейните клиенти.
Не случайно в съвременното организационно поведение
културата и нейното ценностно ядро се поставят от много практици и
теоретици на първо място. Хората формират обща субективна представа за
организацията, основаваща се върху такива фактори като степента на
автономност, структурата, системата на възнагражденията, отзивчивостта
и подкрепата от страна на мениджърите и колегите и готовността на
мениджмънта да толерира конфликтите. Тази цялостна представа става
фактически организационна култура на личността и определя
поведението на членовете на организацията, начина, по който те
изпълняват работата си, и тяхната удовлетвореност от нея (Паунов, 2004).
В съвременните изследвания в областта на организационната
психология основен акцент е поставен върху описанието на модела на
организационната култура, който включва:

 Изясняване на основните функции по изграждане на организационна

култура, съответстваща на мисията и целите на организацията.
 Разпределяне на функциите на взаимодействие по йерархични нива,
така че на всяко йерархично ниво да могат да се правят лесно и
бързо промени, изисквани от потребителите или от развитието на
технологиите.

Основните принципи на модела са:

 Всяко ниво трябва да изпълнява точно определени функции.

 Функциите на всяко ниво трябва да бъдат избрани по такъв начин, че
информационният поток, свързващ съседни нива, да бъде
минимален.
 Всяко по-долно ниво обслужва по-горното ниво при реализация на
мисията и целите на организацията.
 Количеството на нивата трябва да бъде достатъчно, за да бъдат
правилно разпределени функциите, но и да не бъде много голямо, за
да се съхрани стройна и лека за възприемане архитектура.

Историческото развитие на идеята за организационната култура

нагледно може да се представи в следната таблица:

Параметър Някога Вчера Днес

(до 1970 г. ) (до 2000 г. ) (след 2000 г.)

Ориентация Егоцентрична Групова Култура
Мотивация Страх Възнаграждение Принос

221
Метод на Заставяне Обратна връзка Екип
взаимодействие
Метод на Авторитарен Команден Лидерство
ръководство
Обучение Еднократно Многократно Цял живот
Вземане на На база На база факти На база
решения интуиция и анализи и
опит прогнози
Базов принцип Производство Удовлетворяване Устойчиво
на всяка цена на потребителя развитие и
съвършенство

Таблица 10. Историческо развитие на организационната култура

Често организационната култура се свежда до някакви основни

характеристики, които се приемат от организацията:
1) Индивидуална автономност – отнася се до степента на
отговорност, независимост, инициативност на служителите;
2) Структура – отнася се до степента на правила и процедури, както
и до количеството на директна супервизия;
3) Подкрепа – отнася се до степента на помощ и разбиране на
мениджърите към техните подчинени;
4) Идентичност – степента, до която служителите се идентифицират
с организацията /доколко казват “аз съм член на … организация”, а не “аз
съм – напр. психолог”/;
5) Система от награди – наградите, които се дават за добро
изпълнение на работата. Измерва се доколко тези награди са свързани с
изпълнението – те не са самоцел;
6) Толерантност – отнася се до количеството и качеството на
конфликтите; до желанието на индивидите да ги разрешават;
7) Толерантност, свързана с риска – свързана е със степента, до която
служителите са стимулирани да рискуват. /Пример: девиз на
организацията “Ако не грешиш, не вземаш решения”/ (Илиева, 2007).
По тези характеристики може да се направи описание на
организационната култура.

222
 Факторите, които влияят върху организационната култура, могат да
се обособят в две групи /а/ външната среда; /б/ вътрешната среда.
Външната среда включва общи характеристики, които се определят от
нейната сложност, подвижност и неопределеност.
В групата на външните фактори се включват:
1. Конкуренция;
2. Пазар – търсене, предлагане, потребители, доставчици;
3. Икономически и социокултурни фактори – нямат толкова директно
влияние. Всяка организация, за да оцелее, трябва да бъде гъвкава и да
преформулира своите задачи и цели.
Вътрешните фактори могат по-лесно да се анализират от
ръководството и да бъдат контролирани от:
1. Основателите на организацията и техните последователи.
Последователите поставят началото на организационната култура.
2. Ръководството – връзката между ръководство и организационна
култура е двустранна. Ръководителите са тези, които могат да формират
организационната култура по някакъв начин – като създават нови
структури, схеми на работа, като задават цели и задачи на служители. От
друга страна, при една силна култура на организацията, ролята на
ръководството е малка, защото културата задава начина на поведение на
служителите – когато съществуват неписани правила, те бързо се
усвояват от новопостъпилите, без ръководството да издава заповеди.
3. Качествените характеристики на служителите. Значение имат
професионалните качества, опитът, образованието, поведенческите и
личностовите особености. За това при подбора на персонал много фирми
търсят хора, чиито ценности съвпадат с ценностите на организацията.
При интериоризацията на организационната култура следва да се
спазват следните етапи:преди постъпване на работа служителят да
добие предварителна представа за организацията; да се осъществи
свързване със самата организация; да се провокира метаморфоза –
служителят е назначен, започва работа и постепенно навлиза в нея.
Съществуват два варианта – в този етап той може: /а/ да приеме
ценностите на организацията и да развие привързаност към нея; /б/ да
напусне организацията, тъй като ценностите й не съвпадат с неговите.
Причините за това могат да бъдат различни /напр. лош подбор/.
Метаморфозата е пълна, когато новият член започва да се чувства добре
в организацията. Тази успешна метаморфоза води до ефективност на
служителя (Робинс, 2008).

223
 Този процес на социализация може да бъде формален и неформален.
Формалният се отнася до въвеждащите програми на организацията за
адаптиране на служителя – обучение, супервизия. Неформалният върви
успоредно или самостоятелно. Осъществява се неформално в процеса на
самата работа. Ценностите на организацията се научават от другите
служители, които разказват за тях в процеса на работата.
Според Хофстеде символите са повърхностен израз на културата,
докато на по-дълбоко ниво културата може да се прояви в чертите,
ритуалите, ценностите (Хофстеде, 2001).
Символите могат да се определят като знак, който се отнася до
някакво субективно значение. Символи са титлите в организацията
/напр. сътрудник/; схемите; документите; специфичният език;
професионалният жаргон; облеклото; пространственото разположение на
сградите, офисите; архитектурата на помещенията, логото на фирмата
/начина, по който се изписва името й/ - то често е носител на ценностите,
девизите на фирмите – директно изразяват ценностите; много организации
използват уникални термини.
Организационен фолклор – до голяма степен отразява ценностите на
организацията. Включва разкази, митове, легенди, герои. Функциите му са:
да създава един по-специфичен свят; да понижава тревожността. Понякога
именно фолклорът може да ни даде повече информация от някои данни.
Героите и митовете служат за пример при подражание. Според Търман
митовете имат няколко цели:
1) Да установят стандарти на поведение;
2) Да се символизира фирмата пред външния свят.
Табутата са онези забранени сфери, за които не трябва да се говори в
организацията. За тях се разбира, когато забраната се наруши.
Ритуалите са систематични и рутинни програми на организационен
живот. Могат да бъдат следните видове: наказателни;работни – свързани
с рутинното изпълнение на всяка задача; управленски – съвещания,
оперативки;ритуали на преход – както във фолклора винаги има преход,
така и в организацията също има такъв /при повишение, при
пенсиониране/. Провеждането на такива ритуали може да бъде част от
програма или да се утвърждава неформално. Ритуалите зависят от
деловото обкръжение и могат да имат различно въздействие в различна
следа.
Церемониите се извършват при тържествени случаи. Хофстеде
нарича церемониите практики. Тези повърхностни практики се променят
най-лесно.

224
 Ценностите на дълбинно ниво са убеждения, вярвания, основни
концепции, философията на фирмата. Те създават чувството за обща цел –
задават критерии за поведение. Ценностите се поставят в основата на
схемата, известна като “седемте S на Маккинзи”. Освен ценностите в тази
схема се отчитат: структурата, стратегията, служителите, стилът на
поведение, системите, способностите, процедурите. Структурата и
стратегията правят ХАРДУЕРА на организацията, а останалото е
СОФТУЕРЪТ.
Ако обобщим, от гледна точка на организационната култура осемте
атрибута, които притежава една съвършена фирма са:
«1. Ориентираност на действието;
2. Близост към клиента;
3. Автономност и предприемчивост;
4. Повишаване на производителността;
5. Ценностна ориентация;
6. Опростена форма и ограничен щат;
7. Придържане към собствената сфера на дейност;
8. Едновременно строгост и свобода «(Илиева, 2007:92).
Хофстеде проучва редица фирми в над 50 държави и изследва как
националната култура влияе върху организационната култура.
Ценностните модели се променят според 4 основни параметра. В
зависимост от тях Хофстеде разпределя фирмите според следните
дименсии:
”Индивидуализъм – колективизъм» – касае степента на близост в
отношенията;
”Толерантност към риска”, отразяваща разликата във възможностите
за реализация по различни критерии
”Избягване на несигурността» – как обществото се отнася към факта,
че бъдещето е несигурно;
”Мъжественост – женственост» – отнася се до разпределението на
действията между половете /напр. изявата, постиженията, печеленето на
пари - цени се в мъжките общества; за жените е важно да не се изтъкват,
да поставят отношенията с другите на първо място/.
Хофстеде установява, че културата на компанията се влияе от
средата, в която попада. На тази база се разграничават две дименсии при
изграждането на организационната култура:

225
 1. Органистични и механистични. Първите отдават значение на реда,
на стабилността, а вторите върху индивидуалността.
2. Вътрешна поддръжка и външно позициониране. Първата описва
плавните дейности на интеграцията, а второто отдава значение на
външната среда и съревнованието.
Извеждат се 4 типа организационна култура:
(a) Тип КЛАН – набляга се на традиция, лоялност, междуличностни
отношения, екипна работа, чувство на принадлежност към семейството.
Ръководителят се възприема като бащинска фигура. Стратегическите
цели са насочени към развитие на човешките ресурси и трудов морал.
(b) Адхократичен тип (ad hoc) – екипи, които се формират за
изпълнението на даден проект или задача. Ценности – динамизъм,
иновации, растеж, креативност, адаптивност. Лидерите са предприемачи,
иноватори, склонни да поемат рискове.
(с) Йерархичен тип – цени реда, точните правила. Ръководителите са
координатори, организатори.
(d) Културопазарен тип – обръща се внимание върху постигането на
цели чрез съревнование и обмен със средата. Лидерът е решителен,
ориентиран към целите (Хофстеде, 2004).
Друга разпространена класификация е тази на Хенди и Харисън,
които определят 4 типа култури, обособени чрез 2 критерия: §
формализация и §централизация:
1) Ролева или Аполонова култура - бюрократични, с висока
централизация и висока формализация – подходяща за фирми, които
изпълняват рутинни действия. Такива организации трудно реагират на
промените във външната среда, но осигуряват сигурност на
служителите.
2) Силова или Зевсова култура - ниска формализация и висока
централизация у една фигура. В тази организация има малко правила и
процедури /напр. предприемачески проекти, компании, които работят в
бързо променящи се условия/.
3) Ориентирана към задачата или Атинска култура – най-голямо
достижение е постигането на някаква водеща цел – напр. групи, които
работят по някакъв интердисциплинарен проект, компании, които
работят в бързо променящи се условия/.
4) Ориентирана към личността или Атомистична култура – Хенди я
нарича дионисиева - ниска централизация и ниска формализация –
акцентът е върху индивидуалните потребности, цели. Такъв тип култура
рядко се среща в чист вид в действителността (Илиева, 2007).

226
 В обобщение: организационната култура има следните
семантични акценти:

Мисия - стратегическа (генерална) цел, изразяваща смисъла на

съществуването и общопризнато предназначение на организацията.
Мисията е обърната към външната среда. Тя пояснява с какво системата
може да бъде полезна на обществото. Насочена е към решаване на
конкретен обществен проблем.

Ценности - система от ценности, към която се придържат

ръководството и персонала, което позволява да се съди за отношението на
организацията към обществото, потребителите и партньорите.

Политика - набор от правила или директиви, определящи границите

на действие, които ръководят дейностите по постигане на целите.

Решения - система за делегиране на права и отговорности, която

определя начина и средствата за вземане на решения.

Кадри - съвкупност от правила и общоприети норми за обучение,

израстване и мотивиране сътрудниците на организацията.

Условия - съвкупност от подходи и средства, осигуряващи

функционирането на по-горните нива на модела.
Мисията, т.е. генералната цел на фирмата, характеризира какво
представлява тя, защо съществува и с какво се занимава. Мисията е
прецизно прозрение в бъдещата реалност, тя е управленски инструмент,
открояващ се стилов елемент от поведението на ръководителя, на
управлението на човешките ресурси или на фирмената култура. Мисията
придава смисъл, разкрива перспективите, мотивира и въодушевява
персонала на фирмата. Тя е широко разгърната, перспективна първа
крачка, отразява „общия“ път, свързващ в едно отделните видове дейности.
В основата на мисията трябва да бъде технологията, спецификата на
продукцията или потребностите, тъй като купувачите са непостоянна
категория.
Бащатa на модeрното управление, както често наричат Питър
Дракър, смятa, че въпросите „Какъв е нашият бизнес?“ и „Каква е нашата
мисия?“ имат еднакъв смисъл. Отговорът и на двата въпроса трябва ясно
да определя причината за съществуването на фирмата, т.е. нейната мисия в
света на бизнеса. Също така отговорът трябва да дава информация за това,
което отличава фирмата от другите фирми. Следователно мисията на
фирмата е тaзи част от предмета на дейност на фирмата и

227
специфичният начин на нейното осъществяване, които отличават
фирмата от останалите.
Мисията на фирмата трябва да може да се изрази чрез няколко
изречения, които да бъдат разбираеми за:
- собственика на фирмата;
- персонала на фирмата;
- потребителите на фирмата;
- доставчиците на фирмата;
- кредиторите на фирмата;
В съдържанието на мисията се включват принципите, кредото и
ценностите на фирмата. Те се формулират точно, ясно и еднозначно и е
задължителна за целия персонал.
Намирането на най-добрия израз за мисията на фирмата е толкова
важно, колкото и определянето на самата стратегия. На практика това
може да отнеме дни и месеци, защото веднъж определена, мисията може да
остане такава за дълъг период от време, изразена с няколко изречения, с
които всеки свързва фирмата (Дракър, 2010).
Най-кратката версия за мисията на фирмата се изразява чрез нейното
кредо (девиз) . Ето примери за девизи на едни от най-известните фирми в
света:
• Мерцедес — „Най-доброто или нищо“
• Тойота — „Добра продукция, добра мисъл“
• IBM — „Сериозно обслужване, пазарно лидерство, промишлен
стандарт, доверие“
• Макдоналдс — „качество, обслужване, чистота и ценност“
• Тефал — „Ти мислиш за всичко“
• Филипс — „Нека правим нещата по-добри“
Фирми, в които не се обсъждат генералните цели и задачи,
неизбежно губят всякаква възможност да достигнат каквото и да било
съгласие между сътрудниците относно общите цели.
Първото правило при избора на мисия е откритата разработка и
обсъждане алтернативите сред сътрудниците. Едно от главните
достойнства на откритото установяване на целите е възможността да се
сплотят едните и ясно да се покажe на другите, че те могат да се обърнат
към друга фирма като източник на икономическо и морално
удовлетворение.

228
 Целите на фирмата практически се задaват от целите на нейните
клиенти, като техният анализ дава необходимата информация за правилния
избор на целите и формирането на мисията.
Изследвания на 1000 големи американски фирми показва, че 60% от
тях притежават официален документ за своята мисия, където се съдържа
информация за:
а) клиенти — Кои трябва да бъдат клиентите? Какво очакват
клиентите от нас?
б) изделия — Кои са най-важните изделия (услуги), които
предлагаме?
в) пазари — Кои са основните пазари, на които се конкурира
фирмата? Какви потребности се задоволяват на тези пазари?
г) технологии — Кои са ключовите технологии, използвани от
фирмата?
д) състояние — Какви икономически цели трябва да се постигнат, за
да се осъществи успешна дейност?
е) стойности — Кои са основните вярвания, ценности, убеждения,
аспирации и приоритети на фирмата?
ж) самооценка — Кои са силните и слабите страни на фирмата?
з) персонал — Каква е продукцията на фирмата по отношение на
работещите в нея?
и) имидж — Какви обществени отговорности е поела фирмата и към
какъв имидж се стреми?
Какви общи правила могат да се използват при определяне мисията
на фирмата?
— Мисията не описва детайлно дейността на фирмата, а само тази, в
която се счита най-силна;
— Мисията изразява повече отношение, отколкото дава информация
(например за потребителя не е важно само какъв продукт предлага
фирмата, но и по какъв начин го предлага и какво отношение има тя към
потребителя).
— Мисията трябва да изразява тези намерения на собственика, които
се отнасят до социалния ефект от дейността на фирмата.
— В мисията трябва да са вложени само позитивни емоции и
информация, и то по такъв начин, че да предизвикват у хората желание за
действие (напр. у потребителите — желание за закупуване на продукцията
на фирмата, а у работещите — по-голям ентусиазъм и съпричастност към
фирмата).

229
 — Мисията включва най-съществените бъдещи намерения и насоки
на развитие на фирмата, такива, каквито са атрактивни за потребителите,
за работещите във фирмата и нейните конкуренти.
Най-важно е мисията на фирмата да бъде ориентирана към
потребителя. Добрият израз на мисията определя възможността на
продуктите на фирмата да удовлетворяват потребителските нужди.
Показателен е примерът, който дава американският мениджър Фред
Дейвид за това, от какво най-вече се интересува потребителят:
„Не ми предлагай неща!
Не ми предлагай дрехи! Предложи ми атрактивен вид.
Не ми предлагай обувки! Предложи ми удобство за краката ми и
удоволствието да ходя.
Не ми предлагай къща! Предложи ми сигурност, комфорт и място,
което е чисто и уютно.
Не ми предлагай плочи (касети и дискове)! Предложи ми
развлечение и звук на музика.
Не ми предлагай инструменти! Предложи ми ползата и
удоволствието да се изработват красиви предмети.
Не ми предлагай неща! Предложи ми идеи, емоции, усещания,
обкръжение и полза“ (Дракър, 2010:77).
При разработването на мисията на фирмата трябва да се търси
баланс между импулсиращата, организиращата, интеграционна и
стимулиращата нейна функция. Разработката може да стане чрез
спонтанно взето решение, като се разчита на интуицията на
мениджърите или чрез систематично-аналитичен подход, чрез подробно
формулиране на целите, стратегиите и средствата за решаването им
(пак там).
Възможно е при започване на процедурата за определяне на мисията
мненията на мениджърите силно се отличават едно от друго. Ако опитите
да се стигне до консенсус са безрезултатни, това означава, че на настоящия
етап мисията не може да бъде определена еднозначно. Най-често това е
резултат от неправилна стратегия до този момент (или линия на стратегия),
от нерационално (често дори хаотично) управление или нездрава социална
обстановка във фирмата. Тогава се препоръчва процесът на определяне на
мисията да се преустанови и да се започне процес на определяне на
фирмената стратегия. В този случай мисията ще се формулира като
резултат от избраната стратегия (Илиева, 2007).
Много често в практиката целите се считат елемент от мисията на
фирмата. Това е така, защото мисията може да изразява дефинирани
желания, отнасящи се до развитието на фирмата. От своя страна желанията

230
могат да се идентифицират с резултати, които фирмата би искала да
постигне в бъдеще. Дори и да не се свързват пряко със съдържанието на
мисията, целите не противоречат по смисъл и са нейно продължение. За
функционирането и развитието на фирмата, а и за определянето на нейната
стратегия е по-важно целите да имат конкретен характер. Приема се, че:
„ЦЕЛИТЕ НА ФИРМАТА СА СПЕЦИФИЧНИТЕ РЕЗУЛТАТИ, КОИТО
ТЯ СЕ СТРЕМИ ДА ПОСТИГНЕ ПРИ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА СВОЯТА
МИСИЯ” (ДРАКЪР, 2010: 172).
По своето съдържание целите са насочени към три основни
характеристики на фирмената дейност.
Първият тип цели е за постигане на определени икономически
резултати. Тези резултати се отнасят до темповете на растеж, до
ефективността на използването на производствените фондове и на
инвестициите изобщо, както и на човешкия труд.
Сред разпространените фирмени цели по отношение на
икономически резултати могат да се посочат: определено равнище на
рентабилност, на възвращаемост на инвестициите, определен ръст на
производството, определен темп на нарастване на производството, на
печалбата, на производителността и др. Най-важните сред този тип цели се
считат обемът на продажбите, темпът на растеж (на печалбата или на
продажбите) и печалбата.
Вторият тип цели се отнасят до продуктите, пазарите и техните
комбинации. Те изразяват намеренията на фирмата относно развитието на
продуктите, въвеждането на нови продукти, поддържането на
съществуващите пазари, тяхното развитие или завладяването на нови
пазари. Измерители на такива цели могат да бъдат: дял на пазара,
нарастване на дела, направления и степен на диверсификация на
продукцията на пазарите, качествени показатели на продуктите, нови
начини за проникване на пазарите и за разпространяване на продукцията.
Най-важните сред този тип цели са делът на пазара и неговото нарастване.
Независимо от общото правило целите да бъдат колкото е възможно
по-класифицирани по отношение на продуктите и пазарите, те могат да
имат качествен израз.
Третият тип цели са в областта на използването и управлението на
ресурсите на фирмата — материални, финансови и човешки. Тук могат да
се поставят цели за автоматизиране на процесите, за въвеждане на нова
техника, за обновяване на технологиите и техниката, за интензивност на
използването на производствените фондове. Целите за използването на
финансовите ресурси се изразяват например с коефициент на обръщаемост
на инвестициите, със съотношението между собствените средства на
фирмата и заемите, със структурата на инвестициите. А целите, засягащи

231
трудовия колектив, са най-вече в смисъл на компенсациите на работниците
и условията на техния труд.
Заинтересованост и съпричастност към целите на фирмата имат
групи от хора с различни интереси. Такива групи са например
собствениците, мениджърите и работниците. Понякога техните интереси
си противоречат или в най-добрия случай поставят различни приоритети за
различните цели. Така например, докато собствениците се интересуват от
размера на дохода на една акция, то мениджърите поставят акцента върху
увеличаването на печалбата. Понякога техните цели за реинвестиции на
печалбата могат да противоречат на целите на собствениците за размера на
дивидентите. Поддържането на заетостта, което е цел в интерес на
работещите във фирмата, може да противоречи на намерението на
ръководството за намаляване на разходите. При определянето на целите е
явна необходимостта от синхронизиране на различните интереси. В
практиката на повечето преуспяващи фирми в света се спазва неписаното
правило, че последна и най-важна е думата на ръководството.
Целите на фирмата могат да имат различен времеви хоризонт. Най-
общо те се делят на краткосрочни и дългосрочни. Мненията за това на
какви периоди се разпростират едните и другите са различни, но
преобладава виждането, че краткосрочните цели обхващат период по-
малък от една година, а дългосрочните — по-голям от една година.
Важно е да се определи същността на стратегическите цели, които
осигуряват нейното съществуване, развитие и приоритети и реализират
фирмената мисия. Характерно за стратегическите цели е това, че чрез
тяхното реализиране фирмата постига дълготраен ефект.
Много важно изискване към целите е, те да бъдат гъвкави. Това
означава те да бъдат формулирани по такъв начин, че да позволяват
алтернативност в изпълнението си. Тази алтернативност много често е
свързана с по-големи ресурсни възможности на фирмата, защото
промените в околната среда могат да доведат до неизпълнение на целите.
Тогава, когато една фирма няма достатъчни възможности за
маневриране в ресурсите, в произвежданата продукция и в пазарите, тя
трябва да заеме така наречената „ОТБРАНИТЕЛНА ГЪВКАВОСТ“ по
отношение на целите. Към „отбранителна гъвкавост“ могат да прибягнат и
фирми, които притежават преимуществата на традиционния масов
потребител, на разнообразните пазари и съвременните технологии, защото
те позволяват фирмата да разчита на постигане на целите при минимален
риск. А това означава, най-общо казано, да се следва правилото „разчитай
на сигурното“. В този случай фирмата се съсредоточава върху най-
стабилната си група от масови потребители и пазари. Целта е да ги
задържи и по този начин да поддържа определено равнище на печалба или

232
ръст на печалба. Много благоприятна е ситуацията, когато фирмата има
потребители от традиционен тип — такива, които се влияят от общи
икономически тенденции, а не от мода или временни обстоятелства. Ако
фирмата има разнообразни пазари, това я улеснява в гъвкавостта. При
неблагоприятни условия на един от пазарите може да не се изискват нови
пазарни цели.
Фирмата трябва да се стреми да поддържа и доставчиците, защото,
колкото по-малко е зависима от един-единствен доставчик, толкова по-
гъвкава може да бъде в целите. Подобно е положението и в случаите,
когато доставчиците не са много специфични и промяната на доставчика
не влияе на съществуването на фирмата.
„Отбранителната гъвкавост“ се наблюдава и при фирми с авангардни
технологии — такива като електронните, биотехнологичните и др. При тях
е възможна гъвкавост в целите без особени допълнителни усилия и риск.
Колкото повече инвестиции за разнообразяване на пазарите и
продуктите предполагат целите, толкова по-рисковани са те. Тогава
гъвкавостта се постига чрез „АГРЕСИВНОСТ“ — целите са
предизвикателни по съдържание, но в случай на постигането им
предимствата за фирмата са значителни. За осигуряването на „агресивна
гъвкавост“ фирмата трябва да разполага с ресурси, съответстващи на
целите.
Известно е от практиката, че „отбранителната гъвкавост“ се
постига по-лесно и по-ясно се измерват целите, докато „агресивната
гъвкавост“ предлага по-голямо възнаграждение за фирмата.
Отделянето на целите, което като процедура може да се съчетае с
определянето на мисията на фирмата, трябва да завърши със:
- списък на стратегическите цели на фирмата, които могат да бъдат
разделени на краткосрочни и дългосрочни;
- приоритетите на отделните цели на фирмата, определящи
важността им сред останалите;
- кратко обяснение за това, кои от целите продължават да развиват
съществуващи тенденции на фирмата и кои означават нови направления за
развитие; в тази връзка може предварително да се определи по отношение
на кои цели фирмата е гъвкава и по кои — не е, а също какъв вид гъвкавост
притежава.

2. Управление и промяна на организационната култура

Самата регистрация на културата може да стане чрез анкети,

вестници, проучвания, чрез анализиране на външните аспекти

233
/индикатори/, чрез проучване на документацията на фирмата, чрез
информацията от самите служители.

Управлението на културата според Шварц и Дейвис може да става чрез 4

основни подхода (Илиева, 2007):

1) Чрез игнориране – няма култура, ръководството управлява чрез

заповеди;

2) Около културата – директно не се стига до дълбинните нива;

3) Опит за промяна на елемента на културата;

4) Променя се самата стратегия, за да съответства на културата.

Според Кенеди в 5 случая се налага промяна на организационната

култура:

1. Когато организацията има ценности, които не отговарят на

промените на околната среда;

2. Ако отрасълът се характеризира със силна конкуренция или бързо

развитие /напр. компютърни фирми/;

3. Ако резултатите и постиженията са на ниско ниво;

4. Ако компанията има намерение да влезе в списъка на водещите

компании;

5. Ако фирмата е малка, но се развива много бързо (пак там).

Промяната на организационната култура засяга ценностите и според

модела на Курт Левин промяната трябва да се извърши на 3 етапа:

a) Размразяване на ценностите – това често се свързва с идеята за

криза;

b) Въвеждане на новите ценности – това обикновено става от страна

на ръководителите;

c) Замразяване на новите ценности – новата система от убеждения се

приема от служителите, интериоризира се (Стойков, 1995).

234
 V. Организационна стратегия
Понятието „стратегия“ се включва в управленските понятия през 50-
те години, когато реакцията на неочакваните изменения във външната
среда придобива голямо значение. В началото смисълът на това понятие е
неясен. Все още определят стратегията като наука и изкуство за
разположение на войските за бой. И наистина има основание за такова
разбиране, защото думата „стратегия“ е образувана от двете древногръцки
думи „stratos“ – войска, армия и „ago“ – воля.
Във времето на навлизане на това понятие много управляващи, а
също и някои учени, се съмняват в полезността от използването му. И то,
защото пред техните очи почти половин век американската промишленост
великолепно се справя без него, си задават въпрос, защо изведнъж тя е
необходима и каква е ползата от нея за организацията.
Стратегията е ръководно начало в дейността на всяка организация.
Тя е интегриран инструмент за управление, насочен към постигането на
организационните цели и съобразен във всеки конкретен случай със
спецификата на обекта на управление и външната и вътрешната среда.
Направлява дейността на организациите за сравнително продължителен
период от време. Стратегията е селективна, устойчива във времето и
изпреварваща естественото протичане на явленията и процесите в
организацията и в средата.
Разработването на стратегия е интерактивен процес, в който всички
компоненти се уточняват във взаимодействие. Чрез нея се определят
приоритетните цели измежду множеството цели на организацията.
Стратегията показва начините на управление на ресурсите, насоките за
тяхното осигуряване, изразходване, разпределение и организация във
времето с оглед на постигането на набелязаните цели. Процесът на
изработване на стратегия завършва с установяване на общи направления,
движението по които осигурява изпълнението на мисията на
организацията. При формулиране на стратегията не могат да се предвидят
всички възможности. Тя се създава в условията на априорна
неопределеност. В теорията на игрите терминът се използва за
обозначаване на план за действие, зависещ от постъпките на опонента в
определена ситуация.
Основни характеристики:
1. Стратегическото планиране се прави с оценка и отчитане на бъдещото
въздействие на промените върху текущите решения. С други думи:
когато сега решаваме какво ще правим, се опитваме да си дадем
възможно най-точна сметка какви промени могат да се случат в средата
и се стараем още сега да формулираме решението си съобразно с тази
прогноза.

235
2. Насочено е към оцеляване и развитие на организацията чрез усвояване
на потенциали, т.е. организацията да се развива целенасочено, като
използва характеристиките и измененията на средата
3. Винаги е дългосрочно. Периодите варират от 3 до 10 години, макар че
българският опит масово стига най-много до 3 години. Освен това е
непрекъснат процес – за да е истински планът, организацията трябва
постоянно да следи промените, да отчита резултатите и ако трябва – да
коригира плана.
Стратегическото планиране е процес, в който участват управителният
съвет, мениджмънтът, работещите в организацията, доброволците, както и
представители на други организации и институции, имащи влияние върху
организацията. Планира се бъдещето на организацията и се формулират
условията, при които могат да бъдат постигнати целите й. Включват се
конкретни действия, които биха имали решаващ и дългосрочен ефект за
общата посока на развитие на организацията.
Процесът завършва с продукт – стратегически план. Прието е, че за
изработване на такъв план организацията трябва да инвестира между 4 и 6
месеца, разбира се, с различна интензивност и брой участници. След
одобрението му стратегическият план се превръща в основен документ за
стратегическото управление на организацията.
Няма един “правилен” начин за съставяне на стратегически план – от
появата на метода през 60-те години на XX век досега са се появили много
модели и подходи въз основа на опита на различни типове организации.
Макар че си приличат в най-общи линии, има разлики – различен период
за финализиране на плана, различно ниво на детайли, разлики в ударението
върху един или друг компонент на планирането. Постоянно текат дискусии
за нивото на сложност, което трябва да има процесът – дали да се следва
стриктно предварително зададена структура, или другата крайност – да
бъде неуправляван процес, изцяло според въображението на участниците.
Подходите за стратегическо планиране постоянно се развиват. Това
донякъде се дължи на прехода от традиционната методология, основаваща
се на линейното мислене, за промяната към мислене, което включва
съзнанието за хаоса (при което е много по-трудно да се определи
например какво е успех: днес успех не означава просто благоприятно
финансово състояние.). При второто, ударението пада върху методи,
основаващи се най-вече на интуицията. Битката между анализ и интуиция
понякога може да доведе до неопределеност. Има например теза, която
твърди, че “стратегията е нещо много просто. В най-простия си вид това са
5-6 творчески идеи за това как организацията да продължи в борбата с
конкуренцията в нейното поле на дейност. Не е план, не са сто страници,
не е бюджет и не е цел. Това са само 5-6 творчески идеи. Ако вашата
организация не е в състояние да изрази стратегията си на един лист хартия,

236
то тя няма стратегия” (Дракър, 2010: 90). Разбира се, истината е някъде по
средата. Стратегията не е нито само рационална, нито само интуитивна.
Всички теории за стратегическото планиране се обединяват около
разбирането, че етапът на изпълнението създава проблем при повечето
стратегии. Ето защо по време на процеса на планиране вие трябва:
 да приемете съществуващата несигурност, да наблюдавате
събитията, които се случват извън организацията, и да се учите от
своите грешки и грешките на другите;
 да използвате новаторски подходи;
 да формулирате стегнато детайлни стратегически документ, защото
той оказва влияние върху изпълнението на стратегията;
 да се доверите на собствената си интуиция и да работите като екип –
да включите всички онези, които впоследствие ще “извикат на
живот” плана;
 и винаги да гледате към бъдещето (Дракър, 2010).
При изготвянето на стратегически план има три основни въпроса:

1. 3. 2.

Как можеш да Къде искаш да

Къде си? стигнеш до там? стигнеш?

Схема 7.

Накрая е необходимо да споменем, че всеки стратегически план е

уникален по свой собствен начин, тъй като произлиза от основните
ценности на отделната организация.
Не трябва да се изпуска от внимание фактът, че стратегическото
планиране е начин да се мисли колективно в организацията, както и че
стратегическият план никога няма да бъде съвършен или пълен. През
цялото време вие трябва да фокусирате вниманието и енергията си повече
върху творчеството, гъвкавостта и постоянното усъвършенстване,
отколкото върху догматичното изпълнение на отделните етапи на процеса.
Игор Ансоф, наричан още „баща на стратегическото управление”,
разглежда стратегията като набор от правила за вземане на решения, от
които организацията се ръководи в своята дейност. Съществуват четири
различни групи правила:

237
 1) Правила, използвани при оценка на резултатите от дейността на
фирмата понастоящем и в перспектива. Качествената страна на оценката
на критериите обикновено се нарича ориентир, а количественото
съдържание — задание;
2) Правила, по които се създават отношенията на фирмата с нейната
външна среда, определящи: какви видове продукция и технология тя ще
разработва, къде и на кого ще продава своите изделия, по кaкъв начин ще
получи превъзходство над конкурентите. Този нaбор от правила се нaрича
продуктово-пазарна стратегия или бизнес стратегия;
3) Правила, по които се установяват отношенията и процедурите
вътре в организацията. Обикновено те се наричат организационна
концепция;
4) Правила, съгласно които фирмата извършва своята ежедневна
дейност, наричани основни оперативни способи (Каплан, Нортън, 2005).
Ако се направи анализ на определенията за стратегия и етапите на
осъществяването й, ще се забележи, че общото и повтарящо се в тях се
свежда до следното:
• Повечето от авторите разглеждат стратегията като процес на
вземане на решения;
• Тези решения се отнасят за глобални цели на организацията в
бъдеще;
• Времевият хоризонт на тези решения е голям (т.е отнасят се за
по-дълъг период от време).
Ползата от възприемането на стратегически подход към
управлението се състои в това, че:
- организацията като цяло и отделните мениджъри, работници и
служители имат чувство за насоченост на дейността си;
- възприетата по-дългосрочна перспектива избягва затъването в
дребните ежедневни проблеми;
- организацията укрепва своята целенасоченост по отношение на
установените цели, които в идеалния случай трябва да са обсъдени и
съгласувани с ключовите фигури;
- създава се основа за определяне на задачите, ключовите фактори за
успеха и критериите за извършената работа.
Стратегически мислещите организации и мениджъри гледат напред
към средно или сравнително отдалечено бъдеще. Макар и да осъзнават
обстоятелството, че предприятията, както и мениджърите трябва да
работят добре сега, за дa успеят в бъдеще, т.е. те се занимават с по-общите

238
въпроси и основните насоки за дейност с оглед постигане на по-
дългосрочни цели.
Стратегическото управление се занимава както с целта, така и със
средствата. Целта е подобряване състоянието на обекта след няколко
години. Средствата показват как ще се реализира желаното състояние.
Следователно, стратегиите във фирмата са свързани с
въображението, със създаването и концептуализирането на идеи за
работата на организацията. Но то е и емпирично, защото се вземат
практически решения за конкретни действия.
Открояват се четири основни характеристики на стратегията, които
се повтарят в преобладаващата част от фирмите.
1. Стратегията е ръководно начало в дейността на фирмата за много
години. В самото начало е необходимо доста време за нейното изграждане
и тя фиксира основно момента на създаването си. Веднъж формулирана, тя
вече трудно може да се променя в големи мащаби.
2. Стратегията е доста селективна и поставя акценти върху
определен набор характеристики на организацията, които са достатъчно
устойчиви във времето и отличават организацията от други, подобни на
нея организации (с аналогичен или подобен предмет на дейност).
3. Стратегията определя насоката на формиране, определя
приоритетите между множество оперативни цели на организацията. Би
могло да се каже, че стратегията може да изпълнява функцията на мисия.
4. Стратегията определя отношението на фирмата както към
външната, така и към вътрешната среда (Хаджиев, 1999).
Наличието на стратегия определя редица мениджърски решения и
дава на мениджъра две основни предимства:
— намалява риска управляващите да потънат в блатото на
ежедневните, неотложни проблеми и действия с краткосрочен ефект;
— служи за обединяващ център на многото и различни дейности,
осъществявани в организацията, за постигането на синергичен ефект.
Темата за стратегиите в управлението на фирмата е особено
актуална, защото в настоящото несигурно икономическо положение на
страната ни, е необходимо целенасочено и съвсем съзнателно да се
планират задачите и насоките за действия във всички организации,
независимо от предмета им на дейност.
Фирмените стратегии подготвят мениджърите, като снижават
шансовете за вземане на погрешни решения и увеличават осведомеността
им относно възможностите, които биха били благоприятни за
организацията в бъдеще.

239
 Актуалната практика е свързана със създаването на отдели за
стратегическо планиране в организациите. Това е детерминирано от:
- На първо място относителното нарастване размера на много
организации води до необходимостта от по-добра координация на
осъществяваните от тях дейности. Стратегическият план помага на
ръководителите да постигнат оптимална обвързаност и координация на
различните отдели — счетоводен, производствен, маркетингов,
инженерингов, изследователски и др.
- Втора важна причина за интереса към стратегическото планиране е
засилването на динамиката на промените и неопределеността на външната
среда. Събитията извън рамките на организацията не са вече така лесно
предвидими, както преди. В допълнение, тези събития проявяват
тенденция към по-силно въздействие върху дейността на организацията,
отколкото всякога досега.
Известни са шест основни измерения на външната среда, влияещи
върху поведението на целевата организация. Това са либерализъм,
динамика, комплексност, концентрация, турболентност и консенсус
(Ригио, 2006). Увеличаването на неопределеността на външната среда
засилва натиска върху ръководителите на организации да преминат към
провеждането на стратегическо планиране.
Стратегическото планиране помага на ръководителите да открият и
интерпретират важни тенденции във външната среда и да разработят
адекватни мерки, гарантиращи ефективно функциониране на
организациите в условията на актуални и очаквани промени. Практически
всичко, което съществено изменя характера на фирмата или насоките на
нейното развитие, е обект на стратегическо планиране.
За по-правилното възприемане на стратегическото управление е
необходимо да се направи разлика между стратегическо и дългосрочно
планиране, които често се приемат като еквивалентни. Основното различие
между тях произтича от отношението им към бъдещето.
Дългосрочното планиране определя бъдещето като екстраполация
на минали и настоящи тенденции. При това се възприема, че и
тенденциите следват в оптимистичен вариант — увеличаване на
продажбите, на печалбите, намаляване на загубите и т.н.
В системата на дългосрочно планиране целите се конкретизират в
програма за действие, бюджети и планове за печалба, разработени за
всяко от основните подразделения на фирмата. След това тези програми
и бюджети се изпълняват от подразделенията. В системата на
стратегическо планиране екстраполацията е заменена с разгърнат
стратегически анализ, който свързва перспективите и целите за
разработване на стратегия (Хаджиев,1999).

240
 Различията между процедурите на дългосрочното и стратегическо
планиране са показани на фиг.18.

Фиг. 18 и 19 Различията между процедурите на дългосрочното и

стратегическото планиране [Ригио, 2006: 57]
Стратегическото планиране е важно за ръководителите, защото
свързва целите на организацията с нейната външна и вътрешна среда. Ако
външната среда е лесно предсказуема, тогава стратегическото планиране
би било по-маловажно.
Безспорно е, че динамиката на средата и нейната неопределеност
обуславят необходимостта от стратегическо планиране. Ето защо в

241
следващите страници ще се спрем на специфичните действия, които
ръководителите трябва да извършват при подготовката на един
стратегически план. Това от своя страна определя необходимостта от
запознаване с основните етапи на планиране, разгледано като управленски
процес.
2. Планиране на стратегията

Основен механизъм за организационна промяна е стратегическото

планиране на промяната на дейността.

2.1. Определение и видове планиране

Планирането е целенасочена дейност с процесуален характер за

определяне на решенията, които са основата за постигане на бъдещото
желано състояние на организацията.
Доколкото всеки план съдържа дейности, насочени “навън”, и отчита
състоянието на средата, планирането е формата, начинът, по който се
постига връзката между организацията и външната среда. Чрез планиране
се стремим да намалим неопределеността на средата.
В зависимост от това защо, какво и как планираме, определяме и
спецификата на вида планиране. Приема се, че има два най-общи подхода
за планиране:
 Дългосрочно – средносрочно – краткосрочно планиране
 Стратегическо – тактическо – оперативно планиране
Общото между тях:
 И двата се основават на оценката и отчитане на бъдещото
въздействие на промените в текущите ни решения.
 Посоката е от общото към частното.
Различията:
 Първият подход цели да разпредели и организира по най-ефективен
начин наличните ресурси във времето. Вторият е насочен главно към
усвояване на потенциали, като приоритетно значение имат възможните
и необходими действия за постигане на оцеляване и развитие.
 Дългосрочното планиране предполага управление по цели, дошли от
актуалното състояние на нещата, от даденостите, от “днес”.
Стратегическото препоръчва прогноза на промените в средата и
изпреварващи реакции. Следователно, дългосрочното планиране страда
в по-голяма степен от главния недостатък на планирането изобщо:
малка възможност за бърза реакция към новото, в сравнение със
стратегическото, което се стреми към оптимална и бърза реакция.

242
В зависимост от периода на планиране се разграничават:
 стратегически план: общ, дългосрочен план, обикновено за период
от три до седем години;
 средносрочен план: обикновено за период от една до три години;
 краткосрочен план: до една година, обикновено разбит на
едномесечни, тримесечни или шестмесечни периоди, които се
превръщат в част от оперативния план;
 оперативен план: задачите, които трябва да постигнат
горепосочените планове.
Някои видове планове са:
 текущ или цикличен план: за дейности, които се появяват регулярно
или трябва да бъдат предприемани редовно, например тримесечни
отчети и годишни отчитания;
 план на проекта: за специфична работа с определен срок;
 работен план: подробен списък от задачи, кога трябва да се свършат
и кой ще ги осъществи;
 ежедневен план: специфични дейности, които трябва да се
осъществят незабавно;
 план за непредвидени дейности: позволява реагиране на
непредвидени обстоятелства.
Обобщеният анализ на процеса на планиране позволява да се опише
«цикъл на планиране» със следните етапи:

ЦИКЪЛ НА ПЛАНИРАНЕТО

Анализ

1.  Изследване на
нуждите,
преглед на
ситуацията
 Извеждане на
проблемите
 Избор на
Оценка приоритети Дизайн

243
 Формулуране на:
 цел/и
Определяне на  задачи
въздействието и  очаквани
извличане на поуки резултати
за настоящи и  дейности
бъдещи Преценка на
проекти нужните ресурси
План за мониторинг
и оценка

Извършване на
дейностите
Извършване на
мониторинг

Изпълнение
Фиг. 20 Цикъл на планиране

2.2. Етапи в развитието на плана за промяна

Най-често разглежданите етапи в процеса на стратегическо
планиране са следните:
1. Организиране на  Определяне и обезпечаване на планиращия екип
планирането  Постигане на съгласие по подхода и процедурата
 Определяне приоритетите на плана
 Подготовка на материали
 Определяне на период на изработване на плана,
време, място и техническо обезпечаване
2. Описание на  Преглед на историята
ситуацията.  Представяне на актуалната ситуация – визия,
Създаване на мисия, услуги, продукти, др.
стратегическа  Преглед на мисията
идентичност
3. Анализ на средата  Анализ на външната и вътрешната среда
 Характеристики на външната среда – степен на
неопределеност
 Оценка на взаимодействието със средата
 Подготовка на прогноза за промяна на средата

244
4. Формиране на  Основните въпроси за бъдещето
стратегическото  Избор на обща стратегия и матрица за
намерение взаимодействие
(стратегически  Подготовка на текста на стратегическото
избор) намерение
5. Развитие на  Определяне на стратегическите цели
стратегията  Развитие на стратегии
 Изработване на план за действие

6. Форматиране и  Обединяване на плановете за действие

коригиране на  Планиране и провеждане на сесии за представяне
плана и обсъждане на плана
 Коригиране на плана
7. Система за  Определяне цели на оценката
наблюдение и  Определяне на критерии за ефективност
оценка  Изработване на план за наблюдение и оценка
Табл. 11. Етапи на планиране (Христов, 2000: 231)

2.3. Оценка на осъществяването на стратегическия план

По време на реализиране на стратегическия план се извършва

наблюдение върху краткосрочните и дългосрочните цели, техният преглед
и оценка. За проследяване на постигането на целите се разработват
индикатори за наблюдение и контрол. Индикаторите трябва да измерват
колкото е възможно по-пряко прогреса към целите, подцелите и задачите,
поставени в стратегическия план. При неговото разработване се определят
планови стойности за всеки от тях и за това как ще се променят тези стойности по
време на изпълнението на дейностите, какви крайни стойности трябва да имат в
края на планирания период. Те трябва да изхождат от теорията и практиката
и да са приети от всеки един от екипа като валиден измерител за достигане
на целите. Това означава индикаторите да бъдат дефинирани точно спрямо
целите, да са разбираеми и да не предполагат различни интерпретации.
При разработване на стратегически план най-често наблюдаваните
индикатори са:
Индикатори за резултати. Индикаторите за резултати
представляват преките и непосредствените ефекти, генерирани от проекта
или програмата. Те са обвързани с целите на проекта. Дават информация за
промените, които влияят върху поведението на директните бенефициенти.
Индикатори за изпълнение на стратегическия план. Индикаторите за
изпълнение измерват междинните резултати в сравнение с първоначалните
количествени цели. Те се разработват по отношение на ефективност и

245
ефикасността на реализираните дейности, качество на управление на
организацията и финансово изпълнение.
Индикатори за устойчивост. Индикаторите за устойчивост
представляват последствията от проекта или програмата извън
непосредствените ефекти върху нейните преки бенефициенти. Могат да
бъдат дефинирани два вида вида въздействия – специфични и общи.
Специфичните въздействия се проявяват след известен период от време, но
са пряко свързани с предприетите действия. Общите въздействия са
дългосрочни ефекти, оказващи влияние върху широка група от
населението. Измерването на втория тип въздействия е комплексно и често
е трудно да се установят ясни причинни зависимости (Христов, 2000).
Индикатори за разпространение. Разпространението на резултатите
е свързано не само с тяхното популяризиране, но и с предаване на
натрупания успешен опит. В този смисъл то е индикатор както за
управление на дейностите от стратегическия план по време на тяхното
изпълнение, така и за успешност след приключването им. Включването на
служителите при избор на стратегия, информирането за услугите, обсъждане
на междинните и крайните резултати са също част от разпространението,
доколкото се популяризират промените в средата, възникват идеи как
услугите да бъдат подобрени и какви нови стратегии да бъдат разработени.
По време на изпълнението екипът на организацията трябва
непрекъснато да следи и да адаптира плана. Ако крайните срокове и цели
не са постигнати, следва да се потърси причината за това. Оценката ще
покаже дали дейността е успешна, кое е успешно и кое не, и дали има
потребности, които са останали незадоволени, и проблеми, които не са
решени. Тези потребности и проблеми на свой ред трябва да се превърнат
в изходна точка за разработване на резервен план за постигане на целите
(Христов, 2000).

VІ. Организационна диагноза

Диагностиката на вътрешното състояние на организацията е

едновременно компонент от организационния статус и процеса на
организационно развитие, който предопределя в значителна степен успеха
на предприеманите след това действия и интервенции. Това е съществена
част от дейността на организационния психолог. Организационното
диагностициране е основна предпоставка за въвеждане на какъвто и да е
тип планирана организационна промяна. То позволява в кратък срок да се
получи многомерна оценка за състоянието на организацията в такива
направления като ефективност на организационната структура; стил и
ефективност на управлението; ефективност на комуникационните мрежи;

246
социалнопсихологически климат; движещи мотиви на персонала;
отношение към изпълняваната работа; лоялност към организацията и т.н.
Организационното диагностициране е сложен процес, по време на
който консултантът събира информация за характера и произхода на
проблемите и затрудненията, анализира тази информация, проучва
възможни решения и начини за подобряване на организацията и дава
обратна връзка на клиента. Обект на организационната диагноза могат да
бъдат явления и проблеми на всички равнища на организационно развитие
– индивидуално, групово, междугрупово и организационно /организацията
като цяло/. Организационната диагностика е елемент от организационното
консултиране, което от своя страна е съществена част от дейността на
организационния психолог. Консултантската практика показва, че най-
честа е ориентацията към най-високото организационно ниво
(организацията като цяло).
Независимо към кое ниво е ориентирана, диагностиката трябва да се
извършва в контекста на системния и социотехническия подход. Съгласно
тези подходи организационната диагностика трябва да бъде систематична,
комплексна и да включва в себе си организационната структура,
планирането и контрола, околната среда, а също – стила на ръководство и
други характеристики – наложилите се в организацията ценности,
индивидуалните и групови норми на поведение, нагласите, типовете
взаимодействия и др. Следователно, в предмета на диагностиката
непременно влизат психологичните явления в организацията, които
включват различни социалнопсихологически фактори, обуславящи
ефективната дейност на ръководителите, особеностите на изработване на
индивидуалните и групови решения, стиловете лидерство, мотивацията и
др.
Според Крис Аргирис „организационната диагноза е процес на
публично навлизане в човешката система на организацията чрез събиране
на валидни данни за опита и преживяванията в тази система и обратно
връщане на информацията към нея, за да могат нейните членове да
постигнат по-добро разбиране за особеностите й” (Кочюнас, 1999).
Организационната диагноза може да се разгледа като съпоставяне на
настоящото състояние на организацията с желаното състояние, чрез
събиране на данни за несъответствието между идеалния и актуалния модел
на поведение или като очертаване на различията между това, което е, и
това, което трябва да бъде в организацията. Организационната диагноза е
“моментна снимка” на състоянието на системата. Тя определя избора на
интервенции и съответно - дълбочината и характера на промените.
Основната цел на анализа на процесите в организацията е да се разкрият
причините, довели до настоящото състояние и да се определят възможните
насоки и тенденции, за да се постигне ново, желано състояние.
Оценката на това, което става в организацията, е критичен момент за

247
осъществяване на промяната, тъй като създаването на точна представа за
организационното състояние позволява да се определя какво и по какъв
начин е необходимо да се измени и какво да остане неизменно, за да се
запази обликът и културата на организацията. Каквито и да са различията в
схващанията за организационната диагноза и за нейното осъществяване,
може да се каже, че основната й цел е не само констатация на настоящото
състояние, а и да разкрие основните причини, в резултат на които се е
стигнало до това състояние.
Поставянето на диагноза изисква най-напред да се установят и
ранжират приоритетите в съвкупността от проблеми за промяна и да се
определят релевантните подсистеми, в които тя трябва да се осъществи.
След определяне на подсистемите, в които ще се въвежда промяната,
следващата стъпка е се оцени каква е тяхната готовност и способност да
планират и реализират необходимите действия за постигане на промя-
ната.
Установяването на приоритети сред съвкупността от проблеми е
сложен процес, доколкото те са:
а/ с различна степен на важност;
б/ по-голяма част от проблемите не са в чист вид, не са отчетливо
обособени и невинаги са явни;
в/ взаимно преплетени и припокриващи се помежду си, което
затруднява ясното им обособяване и формулиране.
Поради това една от основните задачи на консултанта по
организационно развитие в процеса на диагностициране е да подпомогне
организацията-клиент да открои както явните, така и неявните,
скритите и недостатъчно осъзнавани проблеми.
Определянето на значимите подсистеми изисква да се уточни какви
подсистеми ще се включат в процеса на промяна и какви промени в
атитюдите, поведението и изпълнението на хората са необходими, за да се
достигне желаното крайно състояние. Това означава да се определи т. нар.
критичен размер или минималният брой индивиди и групи, които трябва
да реализират и поддържат промяната.
Диагнозата според Бекхард и Харис не е пълна обаче, ако не се оцени
степента, в която всяка подсистема има готовност и е способна да
предприеме промяната. Оценката на готовността за промяна е анализ на
нагласите към промяната и на причините и източниците за евентуална
съпротива (Кочюнас, 1999).
Много автори с основание разглеждат диагнозата като организационна
интервенция или част от етапа на действието на интервенцията, тъй като се
навлиза в обичайния живот на организацията. Според тях събирането на
данни за настоящото състояние на организационните процеси може да се
разглежда като вид интервенция, която предизвиква или улеснява
промяната. Достатъчно е присъствието на консултант, който в повечето

248
случаи е външен за организацията и задава въпроси относно работата в
нея, за да се стимулира мислене, насочено към промяна и да се търсят по-
добри начини за извършване на нещата. Тази особеност на диагностичния
етап в процеса на организационно развитие прави условно разгра-
ничението между диагноза и интервенция, тъй като в повечето случаи
диагнозата има ефекта на интервенция или едновременно се съчетават
дейности от двата етапа.
Според Майкъл Харисън съществуват три изключително важни и
критични момента при диагнозата, от които зависи нейната ефикасност:
1) Процесът на консултиране, тъй като изисква съвместна работа с
членовете на организацията в планирането и провеждането на
диагностичното изследване и при даване на обратна връзка за данните от
него.
2) Интерпретацията, при която проблемите се представят на
членовете на организацията, оформят се насоките на изследването и се
оценяват получените резултати.
3) Методите за събиране и обобщаване на диагностичните данни.
Диагностичните дейности често започват още по време на първо-
началния контакт с клиента. Тази предварителна диагноза преди
сключването на договора между консултанта и клиента дава ориентация за
основните проблемни сфери и затруднения и подпомага консултанта в
решенията му относно осъществяването на програмата за организационно
развитие. Поради това възниква необходимостта да се разграничат две
равнища на организационно диагностициране: предварително
диагностициране и интензивно диагностициране, които се различават
според използваните методи, дълбочината и точността на информацията
(Джонев, 2001).

1. Етапи в организационното диагностициране

Етапите в диагностицирането на организацията повтарят в определена

степен последователността на самия процес на организационно развитие,
като усилията са насочени към натрупване на валидни и подходящи за
интерпретиране данни.
Първият етап е проучването, през който клиентите и консултантите
установяват взаимните си очаквания за изследването: клиентът представя
проблемите, а консултантът оценява възможността за сътрудничество при
различни варианти на изследване, начините за осъществяване на обратна
връзка и прави предварително „разузнаване" за проблемните сфери и за
силните страни на организацията.
Вторият етап е самото договаряне, при което консултантът и
клиентите преговарят и постигат съгласие за характера и продължи-
телността на диагнозата и за взаимоотношенията в процеса на изследване.

249
 Дизайнът на изследването следва непосредствено след договора и се
състои в уточняване на методите, процедурите за измерване, определяне на
извадката и планиране на необходимите административни действия за
провеждане на самото изследване.
Събирането на данни се реализира чрез интервюта, наблюдения,
въпросници, анализ на вторични данни, групови дискусии, семинари и
други подходящи методи.
Анализът на данните е следващият етап, при който консултантът
интерпретира получените данни и ги подготвя за даване на обратна
информация на клиента.
Обратната връзка може да включва както писмен отчет за
резултатите от диагностичното проучване, така и препоръки към
управлението, данни за стимулиране на дискусия, за вземане на решения и
за планиране на по-нататъшните действия на клиентите.
Диагнозата на организацията е конкретно приложно изследване,
което се различава съществено от научните изследвания, провеждани за
установяване на определени закономерности и зависимости. Целта на
диагностичното изследване е строго емпирична - получаване на данни за
„картината" на организацията, които да са основа за кратковременни и
дълговременни изменения и подобрения в нейната работа. Получените
данни трябва да са от непосредствена полза за членовете на организацията
и да доведат до подобряване на тяхното качество на живот в организацията
и до повишаване на нейната ефективност.
Диагностичното изследване на организацията, за разлика от чисто
научното академично изследване, е насочено към причините на проблема и
към условията, които могат да бъдат променени относително бързо и с по-
малка съпротива, макар че от изследователска гледна точка те не
изглеждат толкова значими и интересни.
Една от основните задачи при диагностиката е не само да се извлече
информация за процесите, протичащи в организацията, но и да се постигне
висока степен на включеност и ангажираност на организационните
членове в изследването. Това налага:
а/ ръководителите, заемащи ключови позиции, да вземат участие в
осъществяването на изходните диагностични мерки;
б/ ръководителите на по-високото равнище от това, на което се
осъществява програма за организационно развитие, да поддържат тази
дейност и да участват в нея;
в/ членовете на работни групи да вземат участие наравно с
ръководителя на групата.
За разлика от строгото научно изследване, при диагнозата могат да се
използват методи, съобразени с практическите ограничения и
предпочитанията на клиента. За да се получат валидни данни, е
необходимо да се даде предварително отговор на следните въпроси:

250
 1. Как ще се съобщи за диагнозата?
2. Как хората ще се включат в нея?
3. Какви методи за събиране на информация ще се използват?
Отговорите на тези въпроси са значителна част както от подготовката,
така и от провеждането на диагностичното изследване и определят
успешността на диагнозата и на последващите я интервенции.
Доколкото организационното развитие е непрекъснат процес,
дотолкова и на диагностицирането не трябва да се гледа като на
едностранен акт, а само като на начало на нов цикъл на организационна
промяна. В такъв смисъл, мястото на диагностиката и нейната роля в
организационното развитие може да се види от следната фигура,
илюстрираща цикличността на процеса: /Вж. фиг.21/

Диагностициране

Събиране и Анализ на процесите

обработка на данни

Интервенция за корекция
на конкретни проблеми

Анализ на резултатите от
корекцията
Положителен ефект Отрицателен ефект

Разработка на нов план

за интервенция
Положителен ефект

Решаване на след- Преопределяне на

ващ проблем проблемните области

Отрицателен ефект

Фиг. 21. Място на диагностиката в алгоритъма за изпълнение на

програми за организационно развитие

251
 2. Видове организационна диагноза

В литературата по организационно развитие се описват различни

типове организационна диагностика, респективно, като резултат от тях –
различни видове организационни диагнози. Най-типични
класификационни признаци са времето за провеждане на диагностиката,
нейният обхват и дълбочина.
Според времето на провеждане авторите описват:
а/ предвартелна диагностика;
б/ текуща диагностика.
Според обхвата на обекта:
а/ обща диагностика;
б/ специална диагностика.
Предварителната диагностика като правило се провежда още преди
сключване на консултантския договор, като целта е да се очертаят
значимите проблеми, да се определят дефектите и да се състави програма
за последващата дейност. Предварителната диагностика обикновено е
обща, т.е. обхваща организацията като цяло. Тя се базира основно на
наблюденята, интуицията и чувствата на консултанта.
Текущата диагностика се провежда през целия процес на
организационно развитие, обхваща част от организацията и е специална.
Според подходите и методите за осъществяване на организационното
диагностициране се обособяват три основни категории диагнози:
Първият вид е т. нар.”радарно сканиране”, което включва бързи
изследвания на цялата организация, за да се определят проблемните
области. Този вид диагноза като цяло е бегла и повърхностна, но дава
първоначалната ориентация за проблемите и може да даде стимул за
предприемане на по-дълбок анализ.
Вторият вид диагноза е насочена към симптомите. При нея
съществува определена опасност да се разглеждат преди всичко
симптомите за сметка на причините, които са довели до тях. Определянето
на симптомите обаче може да накара консултанта да се задълбочи и да
установи къде съществуват затруднения.
Третият вид е задълбочен систематичен и подробен диагностичен
анализ на организацията. Тази диагноза изисква предварителна
подготовка на модел, който да бъде следван и с който да се свържат
получените данни (Кочюнас, 1996).
Диагнозата е двустранен процес, който изисква не само умения от
страна на консултанта, но и съдействие и ангажираност от страна на
клиентите. В зависимост от степента на включеност на клиентите в
процеса на диагностициране, могат да се различат клиент-центрирана и
консултант-центрирана диагноза.

252
 Диагнозата, ориентирана повече към клиента, е подходяща в случаи,
когато проблемите в организацията са свързани с чувствата, нагласите и
перцепциите на хората и поради това е необходимо тяхното мотивиране за
промяна. Този вид диагноза се характеризира с висока степен на участие
на клиентите както в процеса на събиране на информация, така и в
цялостното изготвяне на диагнозата.
Консултант-центрираната диагноза предполага по-ниска степен на
включеност на клиентите в процеса, като участието им се свежда главно до
даване на отговор на зададени въпроси. Този вид диагноза е за
предпочитане, когато от диагностиката се изисква спешна и актуална
информация, когато е налице висока степен на мотивация за осъществя-
ване на промените и не е необходимо да се стимулира отвън включеността
на организационните членове (Джонев, 2005).
Изборът на ориентирана към клиента или към консултанта диагноза
зависи и от характера на организационните проблеми. В случаите, когато
организационната промяна се реализира в сферата на стратегията,
управленската структура и системите за заплащане, т. е. в т. нар. „твърди"
страни на организацията, се предпочита диагноза, насочена към
консултанта, доколкото тези изменения са под контрола на малка група
мениджъри на върха на управленската пирамида. Предприетите промени
влияят върху поведението на хората в организацията, но невинаги изискват
висока степен на разбиране на техните потребности и чувства. Този подход
е за предпочитане и при други сложни и трудно уловими проблеми, когато
се изискват специални експертни знания от консултанта.
Ако въздействието е предназначено да доведе до изменения в
нагласите, мотивите и поведението на индивидите и групите, по-
подходяща е клиент-центрираната диагноза.
В зависимост от обхвата и дълбочината на навлизане в проблемните
сфери на организацията, диагнозата има няколко разновидности:
а/ всеобхватно описание на настоящото състояние на организацията,
което да включва освен слабите страни, също така и положителните сили,
водещи до благоприятни резултати;
б/ да се сведе само до анализа на неблагоприятните фактори и
обстоятелства, които са в основата на организационния неуспех;
в/ да е насочена единствено към промените в състоянието на
системата в течение на времето и др.(Джонев, 2001).

3. Методи за събиране на данни при организационната диагноза

За събирането на необходимите за организационната диагноза данни

могат да се използват различни методи:
а/ методи на наблюдението;
б/ методи на допитването /интервюиране, анкетиране, въпросници и

253
т.н./;
в/ специални социалнопсихологически методи (социометрия и др).
г/ личностни тестове;
д/ ситуационо-ролеви игри;
е/ социално-психологически тренинги;
ж/ симулации;
з/ диагноза в ситуацията и др.
Най-използваните методи при организационната диагноза обаче са
известните методи за събиране на информация в социалните изследвания.
Основните критерии при подбора на методи за събиране на данни при
организационната диагноза са следните:
1. Богатство на метода - степента, в която той представя сложността
на събитията и човешките чувства.
2. Създаване на емпатия - дали прилагането на даден метод води до
заинтересуване на хората и до желание да съдействат на агента на
промяната, като разкриват скритите си чувства и нагласи.
3. Ефективност - какви са разходите по провеждане на изследването и
анализа на данни, какви ресурси са необходими като време, хора и т.н.
4. Гъвкавост.
5. Валидност.
6. Леснота на анализа и представянето на данните.
Събирането на данни за диагностициране най-общо обаче се
осъществява чрез комбинирането на трите основни метода в социалните
и психологическите изследвания: наблюдение, интервю и въпросници.
Посочените методи се различават според степента, в която са директни или
индиректни.
Индиректни са въпросниците, тъй като те са относително безлични,
безпристрастни и обективни в сравнение с интервюто и наблюдението.
Въпросници се използват преди всичко във връзка с диагностицирането на
конкретни частни проблеми или подсистеми в организацията.
Предимствата при използването на въпросници са, че може да се
поддържа анонимност на данните, които се получават сравнително бързо
от множество респонденти. Освен това, в много въпросници въпросите са
стандартизирани, данните са количествено измерими и отговарят на
критериите за валидност и надеждност. Ограниченията тук са свързани
главно с това, че липсата на емпатия намалява дълбочината на данните,
недостатъчното богатство на информацията затруднява интерпретацията, а
лесното представяне на данните не създава условия за мобилизиране и
въвличане на хората в диагнозата и в реализиране на промяната.
Интервюто е достатъчно прост и резултатен метод. То се използва
като средство за установяване на контакт с персонала на организацията и
събиране на качествена информация, която практически не може да се
получи от документите или анкетите, например за степента на мотивация,

254
предложения за усъвършенстване на работата, за неформалните връзки, за
вътрешните конфликти, информация от личен характер. Интервюто обаче
изисква по-голям разход на време, а ефективността му зависи от
професионализма на консултанта като интервюиращ, но получаваната
информация оправдава положените усилия.
Интервюто е директен метод, тъй като изправя лице в лице
консултанта и респондентите, дава възможност да се видят
непосредствените емоции и реакции и да се получи богата информация за
това, което става в организацията. То е особено подходящо за събиране на
данни за атитюдите, перцепциите и поведението на хората в трудовите
ситуации. Интервюто обаче в сравнение с въпросниците предполага по-
голяма гъвкавост, тъй като могат да се задават въпроси, които не са
предварително предвидени и формулирани, но се оказват значими за
разкриване на нужната информация.
Самото интервю може да варира от неструктурирано, при което
интервюиращият задава само основни отворени въпроси и получава
свободни отговори, до структурирано, при което въпросите са
конкретизирани и се задава предварителен формат на отговаряне.
Често използвана разновидност на интервюто в организационни
условия е груповото интервю, при което се интервюират едновременно
няколко човека и се създават условия за дискусия и споделяне на
перцепциите и мненията им. Ценно предимство на груповото интервю е
възможността интервюиращият да наблюдава директно
взаимоотношенията между участниците. Груповото интервю се използва
предимно за диагностициране на вътрешногруповите и междугруповите
проблеми, тъй като позволява да се установят мненията и перцепциите на
участниците по дискутираните въпроси. Наред с другите методи, то се
прилага и при анализ на затруднения в комуникацията и вземането на
решения.
Основни достойнства на анкетирането са икономичността и
оперативността, както и независимостта от личността на интервюиращия.
Ограниченията на интервюто са свързани с неговата ефективност и
валидност - то отнема прекалено много време за получаване на
информация, която може да се окаже недостатъчно валидна, тъй като е
възможно интервюиращият да повлияе върху отговорите.
Наблюдението се прилага при всички етапи от взаимодействието на
консултанта по организационно развитие с организацията клиент и е
основен източник на информация, която потвърждава или отхвърля
полезността на неговите действия. Предимства - възможността директно да
се наблюдава реалното поведение на хората, а не да се получават данни,
основани на личните им перцепции, мнения и опит.
Според степента, в която е предварително планирано и са определени
параметрите, които ще се отчитат, наблюдението е структурирано или

255
неструктурирано. При включеното наблюдение изследователят остава за
определен период от време в организацията и наблюдава непосредствено
цялостния трудов процес и взаимоотношенията в дадена група като неин
член. То се прилага при дълбочинно изследване и процесите се нуждаят от
по-продължително диагностициране. Обикновено включеното наблюдение
се препоръчва при анализ на съществуващата организационна култура.
Трябва да се има предвид обаче възможността наблюдателят да „загуби"
своята обективност, поради това че усвоява нормите на поведение на
групата, развива приятелски отношения и с течение на времето може да не
забелязва факти, които са ценни за страничния наблюдател.
Събраната чрез наблюдение информация е богата по съдържание,
отразява проблемите в дълбочина, в реално време и позволява гъвкавост
при пренасочване на вниманието към други организационни проблеми, ако
това е необходимо. Ограничения: скъпоструващо и отнема много време от
гледна точка на ефективността особено когато се прилага включено
наблюдение. Анализът на данните се усложнява от факта, че наблюдението
като качествен метод за изследване създава затруднения при кодирането,
обобщаването и изразяване на резултатите с количествени показатели.
Валидността на данните също не е сигурна, тъй като наблюдаваната
извадка е ограничена по размер, а и изследователят може да прояви
известна субективност при интерпретацията. Присъствието на външно
лице по време на срещите, събранията и изпълнението на работата
потенциално може да доведе до артефакти и да създаде усещането, че
членовете на организацията са манипулирани.
Социометрията се прилага основно за диагностика на отношенията.
Чрез нея може да се получи информация за социалнопсихологическата
съвместимост на персонала в отделни звена, типа на поведението на
сътрудниците и равнището на конфликтност в групата. С помощта на
социометрията може да се определи степента на сплотеност на колектива,
да се разграничат лидерът или „аутсайдерите” на групата, да се открият
"групировки", начело на които стоят неформални лидери.
Тестовете се използват главно с цел да се установят личностните
особености на сътрудниците – нагласите, ценностите, очакванията,
особеностите на характера, мотивираността, деловите качества. Често се
използват при подбора на персонала, разполагането по постове в
йерархията, ротацията на кадрите, формирането на управленски резерв,
атестирането. Използването на тестове изисква максимална коректност и
компетентност на консултанта.
Анализът на документи е ценен източник на т.нар.”вторични данни”,
като доклади, отчети и справки и др., които въвеждат в общата картина на
организацията и дават първоначална ориентация за съставянето на
диагноза. Те са относително лесни за получаване, тъй като в повечето
случаи са предварително изготвени и не изискват допълнителни средства и

256
специални усилия от страна на консултанта.
Ограниченията при анализа на документи са свързани главно с
липсата на богата информация, на гъвкавост и на емпатия, получената
информация е недостатъчна и относително повърхностна. В повечето
случаи информацията е събирана за други цели, не разкрива аспекти на
поведението на хората и е загубила актуалността си към момента на
изследването. Този метод не създава емпатия и готовност за промяна, тъй
като не се развиват взаимоотношения между консултанта и
организационните членове, губят се предимствата на директния контакт и
извлечената диагностична информация остава откъсната от непос-
редствените усилия за организационна промяна (Джонев, 2001).
Наред с разгледаните традиционни методи за събиране на
информация, при организационната диагноза могат да се използват и
проективни методи. Макар и рядко прилагани, тъй като отнемат повече
време и обикновено срещат съпротива от страна на членовете на групите,
проективните ситуации дават възможност да се разгледат процесите и
събитията в организацията от нестандартен ъгъл и да се извлече
информация, която при другите методи остава неразкрита. Проективните
техники се характеризират с висока степен на конфронтация и поради това
дават по-богата информация и по-силен подтик към промяна .
Един от начините за разкриване на груповата култура и емоции, чрез
който се постига изразяване на проблемите на дълбоко личностно и
междуличностно равнище, е съставянето на колажи по дадена тема
(например: Как се чувствате в тази група? Как се чувствате в тази
организация? Какво се случва в тази група и организация? )
Графичното представяне на взаимоотношенията в групата, на начина,
по който отделните хора се чувстват в тази организация, или на картината
за това, което е организацията днес и това, което биха искали тя да бъде
след няколко години, е друга проективна техника, която може да даде
информация за наличието на клики, съпоставимост между лични и
организационни цели и очакванията за перспективите в развитието на
организацията.
Може да се каже, че паралелно съществуват две противоположни
тенденции в представянето на данните при организационната диагноза:
Първата се изразява в стремежа да се представят в количествен вид
всички данни, които се отнасят до процесите в организацията.
Количествените измервания обаче не дават възможност да се уловят
събитията в движение, да се проследи как се развиват те в конкретната
ситуация, каква е динамиката на протичането им и евентуалните
изменения. Втората тенденция се характеризира с доминиране на
качествените методи. Прилагането на качествения подход към диагнозата
на организацията изисква висока степен на увереност в знанията и
уменията и наличие на предшестващ опит, за да се получат надеждни и

257
валидни данни. Необходимо е да се избягва тенденцията качествените
методи да се използват като заместител на количествените поради липсата
на адаптиран и надежден инструментариум, тъй като последиците се
отразяват върху качеството и прецизността на диагнозата. Добра е тази
диагноза, която балансира количествения и качествения подходи и се
основава едновременно върху обхватността на статистически значими
данни и върху дълбочината на навлизане в организационните проблеми и
затруднения (Джонев, 2001).

4. Модели за организационна диагноза

Начините, по които се осъществява организационната диагноза, в
голяма степен са сходни помежду си, но съществуват различни модели за
структуриране на проблемните области, които ще бъдат проучвани.
Консултантите или агентите на промяната използват различни модели за
диагностициране според структурираността и степента, в която са ясни и
разбираеми за членовете на организацията. Създаването на модел е добре
да предшества опитите за промяна, но прилагането на един и същ модел
не е подходящо в различните организации. Поради това консултантите се
различават по това дали предпочитат един предварително структуриран и
планиран модел, или модел, създаден ад-хок за конкретната ситуация и
следващ данните от проучването (Джонев, 2006).
Най-адекватният подход при диагнозата съчетава гъвкавостта на
неструктурираните модели с предсказуемостта на предварително
планираните категории и сфери за диагностициране. Затова се препоръчва
да се използват предварително структурирани въпроси и едновременно с
това да се следват тенденциите, които възникват в хода на диагнозата.
Независимо от подхода и предпочитанията към избор на методи, има
няколко основни постановки за реализиране на точна диагноза:
1. Съществуват множество причини за наблюдаваните проблеми, тъй
като организационното поведение е резултат от много взаимодействащи си
сили и фактори. Поради това диагнозата трябва да е насочена не толкова
към въздействието на отделен фактор, а към взаимодействието на
сложната съвкупност от фактори, причини и влияния.
2. Много от данните отразяват повече симптомите, отколкото
причините за проблема и има опасност голяма част от интервенциите да са
неподходящи, тъй като са основани върху симптомите, а не върху
адекватна диагноза.
3. Личните перцепции и оценки влияят върху качеството на орга-
низационната диагноза, т. е., диагностичната способност се основава върху
признаване и отчитане на личните отношения.
Диагнозата на организацията би била пълна и обхватна, ако се
съчетаят няколко диагностични модела или подходи, които ще дадат
възможност да се приложат разнообразни методи за събиране на

258
информация и за проучване на функционирането на организацията от
различни аспекти. Някои от най-често прилаганите модели за
организационна диагноза са:
А. Моделът за диагноза на Мак Каски, който извежда седем основни
сфери за проучване на организационните потребности и за определяне на
необходимостта от промяна в организацията. Този модел препоръчва да
се спазва определена последователност в процеса на диагностициране,
като се започне от по-глобалните аспекти на организацията, постепенно се
навлиза в дълбочина и се конкретизират специфичните проблемни
области. Тези области могат да бъдат групирани по следния начин:
1. Организационна среда - цели на организацията, конкуренти,
доставчици, клиенти, законови разпоредби, политическа, социална и
икономическа система.
2. Изходи или резултати - продуктивност, удовлетвореност,
индивидуално развитие.
3. Организационна култура - норми, взаимодействия, роли, социален
статус, ритуали, разкази, символи и език.
4. Изисквания на задачите - необходими дейности и взаимодействия,
разнообразие на задачите, новост, взаимозависимост при изпълнението и
времеви диапазон.
5. Формална организация - структура и формални отношения и
системи за контрол и измерване на изпълнението, система за
възнаграждения, системи за подбор и назначаване.
6. Хора - умения и интереси, стилове на учене, ценности,
предпочитания за разнообразие.
7. Условия на работа и технология - помещения, начини и средства за
комуникация, физическа среда и ресурси.
Сферите, в които според автора могат да възникнат и да се проявят
поведенчески затруднения в организацията, са следните:
1. Сила / власт.
2. Норми / стандарти.
3. Сплотеност / морал.
4. Диференциация / структура.
5. Цели /насоки.
6. Обратна връзка / критика.
Диагностицирането на затрудненията, в която и да е от тези сфери, е
основа за предприемане на следващи стъпки за подобряване и корекция.
Проблемите при затрудненията във всяка от сферите на поведение могат да
се разгледат от психологическа, социологическа, икономическа и
управленска гледна точка.
Б. Моделът за организационна диагноза на Марвин Уайсбърд, при
който функционирането на организацията може да се представи като
обусловено от шест компонента, които са взаимосвързани помежду си.

259
Графично той ги изобразява като отделни точки в своеобразно радарно
поле /радарен кръг/. Както на екрана на радара авиодиспечерите определят
курса на самолета в зависимост от височината, скоростта, дистанцията и
времето, така и онези, които работят за усъвършенстването на
организацията, трябва да следят взаимоотношенията между всички
елементи, а не да се концентрират само върху един. За всеки от тези
компоненти авторът разработва ключови диагностични въпроси,
задължителното отговаряне на които може да даде доста ясна и пълна
картина на сегашното състояние на организацията.
Моделът на М. Уайсбърд се основава на системния подход при
анализа на взаимовръзките между отделните променливи, които оказват
влияние върху начина на управление на организацията. Сферите, които се
оценяват, са следните:
1. Цели на организацията – кои са те, как са поставени, доколко
разбираеми и приети са те за хората в организацията, има ли съвместимост
между личните и организационните цели и т.н.;
2. Структура на организацията;
3. Взаимоотношения – формални, неформални, междуличностни
отношения между ръководители и подчинени и между колеги,
междуличностни и междугрупови конфликти;
4. Възнаграждения - съществуват ли подходящи стимули за
изпълнението на задачите;
5. Подпомагащи механизми за координиране и оказване на помощ в
процеса на работа;
6. Лидерство.
Към тези компоненти трябва да се прибави и оценката на нагласата за
промяна, която дава информация в каква степен организацията е готова за
промяната и къде да се насочат усилията за промяна. Така описаните
компоненти обхващат вътрешната среда на организацията. Диагнозата
обаче не е пълна, ако не се излезе извън границите на организацията и не
се проследи динамиката на външната среда, в която тя се намира, и
ограниченията и изискванията, които средата поставя спрямо
функционирането на организацията (Джонев, 2006).
Разгледаните два модела са насочени главно към очертаване на
различните сфери, чието функциониране е от изключително значение за
организационната ефективност и в които е най-вероятно да възникнат
проблеми и затруднения.
В. Моделът за организационна диагноза на Хари Левинсън предлага
по-широка концептуална рамка за диагноза на организацията. Той
разглежда процеса на диагностициране като сходен с медицинската
диагноза. Според него, за да се получи пълна представа за това, което става
в организацията, не е достатъчно само да се опише конкретната област, в
която са възникнали затруднения, а е необходимо да се даде по-обхватна

260
информация за цялата система. Основните масиви диагностична
информация са следните:
1. Генетични данни. Те включват данните, свързани с историята на
организацията.
Данните за историята на организацията се групират по следния начин:
а) оплаквания на ръководството или събития, довели до започване на
изследването;
б) проблеми на организацията, представени от ключовите фигури в
краткосрочен и дългосрочен план;
в) минало на организацията, което включва:
- ключовите фази в развитието според организационните членове,
хората извън организацията и консултанта;
- основните кризи, преживени от организацията и причините;
- история на продуктите или услугите, която се отнася до промяната
и развитието на организационните цели, последователността в развитието
на продукта или услугата, успеха и неуспеха на различни етапи от
историята на продукта или услугата и репутация на изпълнението;
г) обстоятелства, съпровождащи изследването.
2. Описание и анализ на настоящата организация като цяло. В този
раздел от диагнозата се анализират данните за структурата и процесите в
организацията.
3. Данни за интерпретация, разделени в две големи области:
настоящо организационно функциониране и нагласи и взаимоотношения.
Данните за текущото функциониране на организацията установяват
перцепциите към различни аспекти на управлението на организацията,
цялостната атмосфера, психологическия климат, нормите,
организационната култура.
Нагласите към другите (потребители, конкуренти, доставчици и др.) и
взаимоотношенията с тях, отношението към властта и отговорността и
взаимоотношенията между ключовите фигури в управлението и значимите
групи в организацията позволяват да се изведат най-съществените
особености на организацията като социална система.
4. Анализът и изводите включват както оценка на миналите,
настоящите и бъдещите въздействия на средата върху организацията и
обратно от организацията към средата, така и препоръки, отнасящи се до
текущото състояние и прогнозата за бъдещето развитие.
Общият извод на Левинсън е, че решението на проблема за добра
диагностика е в нуждата да разберем контекста, в който е възникнал
симптомът. Тоест, човек не може да разбере болката или друг симптом,
като гледа единствено симптома. Необходимо е да има по-общ поглед и да
се вземе предвид синдромът или другите неща, които се развиват в групата
в този момент (Джонев, 2006).

261
 Поставянето на правилна организационна диагноза е основа за
успешната организационна промяна.

VІІ. Организационна промяна

Организациите се променят не само преминавайки от един към

друг стадий в своя жизнен цикъл. Всъщност те, както и цялото общество,
са подложени на перманентни промени, които в последните десетилетия
стават все по-дълбоки и по-бързи и за съжаление все по-непредсказуеми.
Според С. Робинс действат шест основни сили, които стимулират
организационната промяна: изменящите се характеристики на работната
сила, технологията, икономическите шокове, изменящите се социални
тенденции, “новата” световна политика и изменящите се характеристики
на конкуренцията. Всички тези сили въздействат върху организациите
дестабилизиращо, защото ги поставят в нова ситуация, която налага нови
условия на съществуване – външни и вътрешни. Организациите трябва да
се адаптират непрекъснато към своята среда, но за да става това успешно,
са необходими промени в поне четири основни елемента на самата
организация: в изпълняваните от индивидите задачи; в различните
организационни процеси – комуникацията, вземането на решения,
контрола и т.н.; в дългосрочната стратегия на организацията; в
доминиращите организационни ценности, норми и обичаи, т.е. културата
на организацията (Робинс, 2008).
За да оцелее и да продължи да се развива успешно, организацията
не трябва да се оставя на стихийната промяна. Промяната трябва да бъде
управлявана и да се планира предварително. Това означава, на първо място
да се диагностицира състоянието на организацията, като се идентифицират
дестабилизиращите фактори, които налагат промяната, и съществуващите
в организацията проблеми. На второ място се разработват стратегии,
определящи насоките и начините за осъществяване на промяната и на
трето място се прилагат съответните социални технологии за нейната
реализация. Целият този процес, всички тези действия са получили в
специализираната литература наименованието „планирана социална
промяна”, на която вече е посветена обширна литература.
От гледна точка на организационната психология планираната
промяна е съвкупност от преднамерени и целево ориентирани дейности.
Основните цели в случая са две – първата, да се развие способността на
организацията да се адаптира към промените в нейната среда, и втората, да
се внесат промени в поведението на работниците. Преди да преминем към
конкретния анализ на процеса на планирана промяна, трябва да посочим
трудностите пред този процес, свързани с онова явление, което
изтъкнатият социолог Робърт Мъртън нарича “непредвидените последици
от нашите преднамерени действия”. Често се случва много подробно

262
планирани и обещаващи позитивен ефект промени да не постигнат своите
цели. Причините за проявите на този феномен са многобройни и сложни,
те са заложени в самия начин, по който функционира и се развива
обществото, както и в невъзможността хората да предвидят всичко, което
може да се случи (а “в обществото всичко е мислимо”, казва известният
учен Карл Попър), докато те се стараят да осъществят своите планове.
Споменаваме тези неща само като предупреждение срещу сляпата вяра във
възможността социалното в т.ч. организационното развитие да се
проектира и контролира изцяло. Иначе практиката и изследванията на
учените са разкрили и основните начини и средства за осъществяване на
планирани промени и основните фактори, които биха могли да ги
възпрепятстват.
Най-общият и широко популярен модел на промяната като
процес е предложен от Курт Левин. Този модел обхваща три етапа:
размразяване – включващ усилията да се промени статуквото, като се
преодолее индивидуалната съпротива и груповият конформизъм;
движение към желаното състояние, като се усилват факторите на
промяната и се отслабват факторите, които й пречат; ново замразяване –
стабилизиране на новата ситуация. За да се избегне анализираният от
Мъртън ефект на непредвидените последици, е необходимо на всички
етапи от реализирането на планираната промяна да се изследва
протичането на процеса, да се събират непрекъснато данни, които да
показват дали нещата се развиват така, както са замислени. По този начин
се осигурява постоянна обратна връзка, която дава възможност за оценка
не само на крайните резултати, но и на всеки етап в реализацията на
промяната и на тази основа – възможност за намеса и необходими
корекции във всеки момент (Левин, 2010).

1. Обекти на промяната

Да се променя една организация, това означава да се променят

нейните основни характеристики. В различните случаи ударението може
да се постави върху отделни характеристики, но промяната може да
означава и пълно преустройство. Независимо от обхвата и дълбочината на
промяната тя винаги е свързана със следните организационни
характеристики:
Индивидуалното трудово поведение. Промяната в него се
постига с модифициране на задачите, които изпълнява работникът, което
пък е свързано с промяна в самата работа – нови суровини и материали,
ново оборудване, нови процедури и методи за мотивиране, кариерно
развитие и т.н.

263
 Организационните процеси – методите на контрол,
информационните потоци, определянето на целите, вземането на решения
и т.н.
Стратегията на организацията, свързана с отношението и
ориентацията към клиентите, пазарите, продукцията.
Организационната култура – организационните ценности, норми,
обичаи, идеали и т.н. (Илиева, 1998).

2. Агенти на промяната

Агенти на промяната са хората, които действат, за да променят

статуквото в организацията. Тяхната дейност е свързана с изпълнението на
няколко роли, свързани с различни фази в осъществяването на процеса на
промяната. Първата е ролята на катализатор, който разяснява статуквото и
поощрява, а ако е необходимо - подклажда недоволството от него и
дейността на дестабилизиращите сили. Втората им роля е на хора, които
предлагат решения на проблемите, свързани със статуквото. Третата им
роля е да подпомогнат протичането на процеса на промяната чрез
обяснения, обучения, дефиниране на потребностите, диагнози и оценки на
ставащото. Четвъртата роля е обединяването и разполагането на
различните организационни ресурси – финансови, човешки и
познавателни. Петата роля е на стабилизатори на промяната като
помощници на мениджмънта в организацията.
Освен позицията, която заема, агентът на промяната в
организацията (независимо дали е неин член, или човек, дошъл отвън
специално за случая) голямо значение имат и неговите личностни
характеристики и нагласи – заинтересуваността от промяната, визия за
бъдещето, постоянство, способност да предвижда проблемите, чувство за
време, представа за общата картина и за детайлите едновременно,
способност да осигурява сътрудничество. Джералд Золтман и Робърт
Дънкън, спирайки се на тези проблеми, излагат подробен списък на
характеристиките на успешния агент на промяната, разделени на три
групи: нагласите и ценностите, които трябва да има, какви неща трябва да
знае и какви умения трябва да притежава. Ще цитираме само
характеристиките от втората група, защото те са пряко свързани с процеса
на организационната промяна и с ролите, които нейният агент изпълнява:
“Агентът на промяната трябва да знае тези неща:
 Че индивидите, групите и обществата са отворени
взаимосвързани системи;
 Как другите му роли се вписват в по-широкия социален
контекст на промяната;
 Алтернативни виждания за неговата собствена роля сега
и потенциалната му роля в бъдеще;

264
  Как другите виждат ролята му;
 Скалата на човешките потребности, техните
взаимоотношения и вероятното им ранжиране на различните етапи в
човешкия жизнен цикъл;
 Светът на ресурсите и средствата за достъп до тях;
 Ценностната основа на различните подсистеми в
макросистемата;
 Мотивационната основа на различните подсистеми в
макросистемата;
 Защо хората и системите се променят и се съпротивляват
на промяната;
 Как хората и системите се променят и се съпротивляват
на промяната;
 Какви знания, нагласи и умения се изискват от един
агент на промяната;
 Какви знания, нагласи и умения се изискват от човека,
който може ефективно да използва ресурсите” (Иванов, Шустерман,
2008: 89-91) .
Агенти на промяната в организацията могат да бъдат мениджъри
или изпълнители, които работят в нея, или външни консултанти.
Последните имат важно предимство – те могат да предложат и да
приложат максимално обективен подход към промяната. Това по-трудно
би се удало на вътрешните хора, защото те самите са засегнати от
извършваната промяна и това поражда неизбежни субективни
предпочитания и пристрастия. Външните агенти са по-склонни към
драстични промени, тъй като техните последици не ги засягат лично.
Вътрешните агенти обаче имат по-ясна представа за историята и културата
на организацията, за действащите процедури и за персонала. Очевидно и в
това отношение решенията трябва да бъдат съобразени с конкретната
ситуация във всеки отделен случай.

3. Мишени на промяната
Индивидите. Никаква промяна в организацията не може да бъде
успешна, ако не получи подкрепата на своите членове. Агентите на
промяната трябва добре да разбират човешката природа и да са наясно с
индивидуалните различия между хората. От друга страна, те трябва да
познават добре начините, по които протичат иновационните процеси. В
класическия си труд “Дифузия на иновациите” Еверет Роджърс
разграничава пет етапа в процеса на приемане на иновациите: готовност,
интерес, оценка, изпробване и усвояване. В този процес се проявяват
четири основни групи от хора: първите, които най-рано приемат
иновацията; ранно мнозинство; късно мнозинство; инертна група. Това

265
трябва да бъдат ориентирите на агентите на промяната по отношение на
индивидите (Роджърс, 2009).
Групите. Въздействието върху индивидите в процеса на
промяната, освен пряко, се извършва и непряко – чрез групите, в които те
членуват. За ролята на групите в живота на индивида и за въздействието,
което те оказват върху неговото поведение, вече стана дума. Усилията на
агента на промяната трябва да бъдат насочени към промени в облика,
характеристиките и дейността на формалните групи. Особено внимание
обаче изискват неформалните групи в организациите, чиито ценности
често имат за индивида по-голямо значение. Решаващо значение за
промяната има ангажирането на неформалните лидери, влияещи върху
поведението на този вид групи.
Организацията като цяло. Вече стана дума, че организациите са
системи, съставени от различни свързани подсистеми. Промяната на
организацията предполага целенасочено въздействие върху нейните
основни подсистеми – техническата, социалната, административната и
стратегическата, включваща висшия мениджмънт, планирането и
управленската информация. Всяка от тези подсистеми може да се
разглежда като самостоятелен обект с различно значение в процеса на
промяната, но организационната промяна като цяло означава и промяна на
цялата система – на всичките й подсистеми, компоненти и елементи
(Роджърс, 2009).

4. Съпротивата срещу промяната

Всяка промяна предизвиква опити да се запази статуквото.
Съпротивата срещу промяната е напълно естествено и обяснимо явление.
Повечето хора просто желаят да запазят обичайното си съществуване и
комфорта, който статуквото им предлага. Тази универсална тенденция има
три групи причини или източници:
Бариери пред разбирането – обектите на промяната не разбират
необходимостта от промяна, нейната същност и нейните детайли, както и
нейните последици.
Бариери пред приемането – обектите на промяната не могат или не
искат да приемат промяна. Този вид бариери са обусловени емоционално и
могат да се проявят и когато има разбиране на промяната. Те са свързани с
потребността от сигурност и от увереност в себе си, както и с
безпокойството, че може да бъде загубена притежаваната власт в
организацията.
Бариери пред действието – те са обусловени, първо, от причини,
свързани със самия обект на промяната (липса на способности и умения,
изисквани от промяната) и второ, от причини, свързани с организацията и
нейната по-широка среда (нови условия на труд, промени в ресурсите и
др.под.).

266
 Изследователят на организационното поведение Робинс обръща
внимание на факта, че съпротивата срещу промяната може да бъде
открита, неявна (скрита), незабавна или отсрочена. Каквато и да е
нейната форма, тя се проявява под въздействието на причини, някои от
които действат на индивидуално, а други – на организационно равнище.
На първото равнище това са навикът, потребността от сигурност,
икономическите фактори (по-ниски доходи, промени в задачите и в
установения начин на работа), страхът от новото и селективната обработка
на получаваната информация в съответствие с вече утвърдените
възприятия на индивида. На второто равнище преди всичко действа
обстоятелството, че организациите са консервативни по самата си природа
– те са институции, чиято функция е да внасят ред и стабилност в
обществения живот. Робинс изброява шест главни източника на
организационната съпротива: „структурна инерция (структурата
съществува, за да създава стабилност;, ограничени огнища на промяна
(тъй като организациите се състоят от взаимосвързани подсистеми, не
е възможно да се промени една от тях, без това да засегне другите;,
групова инерция (груповите норми могат да възпрат действията на
индивидите;, заплахата за опита, който притежават специализираните
групи в организацията, заплахата за установените властови отношения,
заплахата за установеното разпределение на ресурсите и на контрола
върху тях”(Робинс, 2008: 77).

5. Преодоляване на съпротивата срещу промяната

В литературата са описани различни стратегии и тактики, с
помощта на които агентите на промяната могат да преодоляват
съпротивата. Основните между тях са следните:
Убеждаване и комуникация. Съпротивата се редуцира, когато с
помощта на адекватна комуникация на членовете на организацията се
обясняват целите и същността на промяната, както и предимствата, които
тя носи и за организацията, и за индивида.
Участие. За индивида, който участва във вземането на решения,
свързани с промяната, е трудно да й се съпротивлява. Същността на
стратегията е в това, тези, които са засегнати от промяната, да участват в
нейното осъществяване.
Улеснение и подкрепа. На индивидите, които по различни причини се
страхуват или силно се безпокоят от промяната, се предлагат консултации
и подходяща терапия, обучение в нови умения или кратки платени
отпуски, които да им помогнат да се адаптират към новата ситуация.
Преговаряне. Използва се, когато съпротивата идва от мощен източник,
например влиятелна личност. В такива случаи се търси сделка, като на
съпротивляващите се предлага нещо ценно, което да ги накара да отстъпят.

267
 Манипулация и кооптиране. Манипулацията е такова боравене с
фактите, което ги прави по-привлекателни, спестяване на неприятна
информация, разпространяване на неверни слухове и др.под. Кооптирането
пък е форма едновременно на манипулация и участие. То цели
“купуването” на лидерите на съпротивляващите се групи и включването
им във вземането на ключови решения. Търси се не компетентността им, а
тяхната поддръжка.
Принуда. Прилагат се преки заплахи или силови подходи,
принуждаващи хората да приемат промяната, за да не бъдат наказани по
някакъв начин (Робинс, 2008).
Всички стратегии, които се използват срещу съпротивата, имат
както своите предимства, така и своите недостатъци. Освен това те
акцентират върху различни аспекти и при прилагането им се използват
различни методи. Това означава, че никоя стратегия не е универсална, не е
подходяща във всички случаи на съпротива срещу промяната. В
зависимост от източниците и причините на съпротивата и от начина, по
който тя се проявява, се използват различни, адекватни за случая
стратегии. А тъй като в случаите на съпротива срещу промяната никога не
действа една-единствена причина, е необходимо да се използва пакет от
стратегии, като във всеки отделен случай относителната им тежест е
различна. Изборът на пакета от стратегии се основава върху задълбочено
проучване на ключовите аспекти на ситуацията. При това е необходимо да
се имат предвид следните основни критерии: времето, което е на
разположение на агента на промяната, за да я реализира; мащабът на
извършваната промяна; характеристиките на обектите на промяната;
ресурсите, с които разполага този, който прави промяната.
От описанието на основните използвани в практиката стратегии
за преодоляване на съпротивата срещу промяната се вижда, че те много
лесно могат да предизвикат морални проблеми, свързани с използването на
сами по себе си осъдителни от морална гледна точка начини на действие и
въздействие. Освен че могат да предизвикат фрустрация и конфликт между
обектите и агентите на промяната, моралните колизии могат и да провалят
всяка промяна. Ето защо организационните лидери, както и вътрешните и
външните консултанти трябва да са сигурни, че изборът и прилагането на
дадени стратегии съответства на неоспоримите потребности на
организацията и на нейните членове.

VІІІ. ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ

Проблемът, свързан с развитието на организацията, е основен през

последните години в нашето общество. Той се налага преди всичко от
прехода към функционираща пазарна икономика и необходимостта от
създаването на ефективни организации. Трансформирането на

268
организациите от затворени в отворени социални системи, отразяващи
влиянията на средата, е едно от основните предизвикателства пред
съвременния мениджмънт. В началото на третото хилядолетие промяната е
неизбежна реалност в резултат от глобализацията на световните пазари и
от нарастващата конкуренция между фирмите. Всичко това поставя
въпроса за конструирането на съвършена организация, която не само
може да оцелее в динамична и непредсказуема среда, но и да се развива в
дългосрочна перспектива.
Терминът “съвършена организация” (high performance organization)
се използва в работен порядък. Организациите, които адекватно реагират
на промените, фокусират своите усилия върху резултата, а не върху
перфектността на изпълнение на дейностите и развиват уникални културни
нагласи и съпричастност към поставените цели, могат да бъдат наричани
по много начини – “високо ефективни”, “перспективни”, “конкурентно-
устойчиви” или “целево-адаптивни”. „Съвършенството” притежава
следните особености:
1. Акцентът се поставя върху това как организациите функционират,
а не върху факта как се наричат. Философията на съвършенството се
базира в постигането на високи резултати чрез балансиране на
организационния дизайн (процеси, структура и системи) и реализирането
на потенциала на човешкия фактор.
В теорията и социалната практика съществуват различни измерения
на организационното съвършенство. Така например Питърс и Уокърман
извеждат шест обективни критерия за оценка – общо нарастване на
приходите и ликвидните средства; средно съотношение между пазарна и
теоретична стойност; възвращаемост на капиталните вложения
(Питърс, Уокърман, 1988).
2. От своя страна списание “Форчън” възприема по-субективни
критерии, като качество на ръководство, качество на продукцията и
услугите, нововъведения, финансова стабилност, умения да се привличат и
задържат компетентни хора, отговорност пред обществото и околната
среда, ефективно използване на корпоративните фондове.
3. Несъмнено както обективните, така и субективните критерии са
средство за идентифициране на съвършените компании, но те не разкриват
трансформационните механизми и критичните предпоставки за постигане
на устойчиви резултати във времето.
В разработката съвършенството се разглежда като динамично
състояние, което генерира предизвикателства, свързани с реализирането
на стратегическите организационни цели. Фокусът е върху три
категории резултати в полза на потребители, служители и акционери.

269
Основни индикатори в тази посока са: лидерство с визия, което осигурява
баланс като развива и поддържа организационната култура, овластени
работни сили, тотално качество, реинженеринг на процесите,
партньорство с доставчици, постоянно подобрение и иновации,
удовлетворяване изискванията на потребителите, стратегически съюзи,
конкуренция, базирана на умения и компетентност. Всички те създават
добавена стойност към организационната ефективност.
Факт е, че голяма част от организациите у нас са в криза или в
състояние на колапс, а целево-адаптивните организации са единици и това
са предимно фирми, функциониращи в съответствие със световните
стандарти на управление.
“Болните” организации са изправени пред две големи групи
проблеми, които са взаимосвързани помежду си.
Първата група се отнася до адаптацията на организацията към
външната среда. Съвършенството предполага организациите да
притежават гъвкави и адаптивни структури и дългосрочни стратегии, за да
могат не само да реагират на промените във външната среда, но и да ги
предвиждат.
Втората група проблеми се отнасят до организационния “дизайн”
и процесите, които протичат в самата система. Дизайнът е не само
структура. Той включва процесите на вземане на решение,
компенсаторната система, информацията, разпределението на задачите и
сплотеността на индивидите. Дизайнът осигурява вътрешна интеграция и
баланс на системата. В зависимост от наложения баланс организацията
постига определени резултати.
Двете групи проблеми са в непрекъснато взаимодействие помежду
си, тъй като измененията във външната среда рефлектират върху това,
което става в организацията. Така, неуспешната адаптация поражда
конфликти, влошава социалния климат и ефективността, тоест причинява
затруднения във вътрешната интеграция на системата. Обратно,
нарушените вътрешни процеси лимитират потенциала на организацията да
се адаптира към средата.
В разработката се разглеждат три стратегии за
организационна промяна - управление чрез тотално качество (TQM - Total
Quality Management), намаляване на обема (downsizing) и реинженеринг
(reengineering) и връзката на всяка една с организационната
ефективност. Общото между тези стратегии е, че те се използват от
много организации в процеса на постигане на конкурентно предимство,
както и при промяна на културата, мисията и външните връзки в
различни сфери на индустрията.
1. Управление чрез Тотално Качество (TQM)
Съвременният индустриален свят се намира в състояние на
качествена революция, предизвикана от японците. Този успех, постигнат

270
за по-малко от две десетилетия, става възможен благодарение на
въвеждането на философията “точно навреме” (Just in Time), съпроводена
от непрекъснатия стремеж към промяна и “нулеви дефекти”.
В основата на японското съвършенство са обучението и
тренировката, взаимозаменяемостта и екипната работа на консултантска
основа, както и стремеж към “нулеви дефекти”, все основни компоненти на
TQM.
Тоталното управление на качеството е обединяване на всички
ресурси за постигане на “нулеви дефекти”, при възможно минимални
разходи. Под “нулеви дефекти” се разбира непрекъснато удовлетворяване
на изискванията на потребителя.
TQM е система, разаработена през последните 40 години в САЩ и
Япония. Системата се основава на допускането, че 90% от проблемите са
свързани с процесите, а не с персонала. TQM е система, комбинираща
качествения контрол и организационния модел, разработена въз основа на
планирането и непрекъснатото внедряване на промените (подобренията).
Тя представлява логическа еволюция на целевото управление и
стратегическото планиране.
TQM има три основни компонента:
1. Хошин-планиране (изчерпателно или перспективно планиране)
Целите, които преследва Хошин-планирането, са:
 идентифициране на критичните процеси;
 идентифициране на целите и задачите, които придвижват
организацията напред;
 избират се няколко решаващи проблема (не повече от
четири), които могат да помогнат на организацията да
постигне бързо целите си;
 изграждане на структура за мониторинг на прогреса, свързан
с реализирането на перспективата.
Основната цел е да се разработят методите и начините за
реализиране на “пробиви”. Пробивите представляват фундаментални
качествени подобрения. В този процес на планиране се включват всички
нива на организацията.
2. Ежедневно управление - най-революционният елемент на
Тоталното управление на качеството. Принципът, който се прилага,
е, че трябва да се ръководи с факти, а не с мнения и да се решават
реални проблеми, а не симптоми. Това неминуемо изисква
колективните усилия на всеки един от системата, т.е. дълбоко е
заложен екипният принцип на работа.

271
 3. Многофункционално управление - представлява интегрирането на
усилията на отделните екипи и по същество е средство за
премахване на бариерите между различните структурни единици в
организацията (Хаджиев, 1999).
В практиката съществуват шест възможни подхода за
прилагане на TQM стратегията.
1. Прилагане на елементи на TQM. Този подход се използва в
началото на 80-те години. В реалната практика се внедряват
отделни елементи на системата като кръжоци по качество,
статистически контрол и разпределение на качеството.
2. Подход на корифеите - използват се принципите на Деминг,
Джуран и Кросби за основен измерител при идентифициране на
слабостите на фирменото управление, след което се възприема
предлаганата от корифеите система.
3. Японски модел - съвършените организации, които прилагат този
подход, започват с изучаването на японския опит при водещите
фирми, след което разработват план, отговарящ на конкретните
фирмени условия. Най-доброто средство за проучване и прилагане
на опита на лидерите е “бенчмаркинга” - системно проучване на
фирмените процеси, процедури и резултати, съпоставянето им с
тези на организации, идентифицирани като “най-добри”, с цел
възприемане и ефективно внедряване на техния опит в собствената
практика. Бенчмаркингът е неизбежен спътник в работата на
съвършените организации, които търсят конкурентноспособност от
“световна класа”. Статистиката показва, че над 80% от водещите
фирми в САЩ и над 60% от лидерите във Великобритания
използват бенчмаркинга като инструмент за ефективен
мениджмънт. Този подход е използван от Електрическата компания
във Флорида. Тя е първата американска фирма, която печели
Наградата на Деминг.
4. Подход на промишлените фирми - при този подход екип на
организацията, желаеща да въведе TQM модела, посещава фирма,
която прилага TQM. Чрез бенчмаркинг се установяват нейните
предимства, адаптира се информацията към собствената среда с цел
напасване на системата. Този подход се използва в началото на 90-
те години от повечето съвършени организации, спечелили
наградата Болдридж.
5. Хошин - планиране - този подход е разработен от японската фирма
Бриджестон и след това е успешно внедрен в “Хюлет Пакард”. Това
е една 10-степенна процедура, включваща успешно планиране,
разпределение, изпълнение и ежемесечен мониторинг. Ключовият
елемент тук е непрекъснатото внедряване на подобрения, участие

272
 на всички нива и координация на усилията, разработване и
осъществяване на пробиви, вземане на решения на базата на факти,
а не на базата на допускания, разработване на цели и планове,
свързани с цялата организация.
6. Подход на базата на критериите на Наградата БОЛДРИДЖ. През
1988 год. Министерството на търговията на САЩ създава
Националната Награда за Качество «Малкълм Болдридж» и развива
рамка за качество. Тази награда, както и Европейската награда за
качество и Японския Приз на Деминг, имат съществен ефект върху
организационната практика и усилието за промяна. Организациите
в индустриалния свят предприемат промени за подобряване на
качеството отчасти заради отражението на тези награди върху
функционирането на бизнеса. Програмата «Малкълм Болдридж» е
ориентирана към едрия, дребния бизнес и сферата на услугите
(дават се по две награди всяка година за всяка от категориите), но
тя се развива, за да включи също така учебните и здравни заведения
(Робинс, 2008).
Всички тези подходи, както и техните деривати могат да действат
само ако са обвързани със съответната мотивация. Ангажираността на
висшия мениджмънт в тази насока е решаваща за успеха на това
начинание. Емпиричните изследвания на връзката между TQM практиката
и организационната ефективност недвусмислено доказват позитивното
влияние върху фирмените показатели, свързани с финансовото състояние,
производството, удовлетворението на клиентите и персонала.
Друг извод, който се налага, е, че TQM програмата трябва да се
разработва, развива и усъвършенства във всяка една организация
съобразно конкретните фирмени специфики. Внедряването на системата за
управление на качеството изисква фундаментална промяна на
организационната култура и реалистични очаквания по отношение на
времевия хоризонт. TQM стратегията не е универсално средство, тя е
набор от принципи, които, ако се приложат в реалната практика повишават
вероятността за вземане на правилни и навременни управленски решения
(Хаджиев, 1999).
2. Намаляване на обема (downsizing)
Втората стратегия за организационна промяна, която води до по-
високи нива на ефективност, е намаляване на обема. Терминът „свиване”
(downsizing) се използва в литературата за различни феномени, като
намаляване на персонала, индустриални консолидации, сливания и
поглъщания, организационно препроектиране и обединяване на процеси.
Въпреки че в теорията и социалната практика няма консенсус по
отношение същността на организационното свиване, се приема, че това са
набор от дейности, предприети от висшия мениджмънт с цел проектиране

273
на по-високи нива на организационна ефективност, производителност и
конкурентноспособност - или и трите - чрез намаляване на мащаба на
организацията. В мениджмънта терминът има много синоними като
компресиране, консолидация, договориране, преструктуриране,
рационализиране, преразпределение, балансиране, препроектиране,
съкращаване и т.н.
Съществуват четири ключови атрибута, които разграничават
намаляването на обема от близки концепции:
1. Намаляването на обема е целенасочено ограничаване на набора от
дейности за постигане на определени резултати;
2. Намаляването на обема обикновено води до намаляване на
персонала, но то не се ограничава единствено с това;
3. Намаляването на обема фокусира върху по-високи нива на
ефективност на организацията;
4. Намаляването на обема променя работния процес.
Намаляването на обема (свиването) се използва активно за
постигане на конкурентно предимство. Предприемането на такова
начинание цели промени, наложени от бизнес средата. Това са динамики,
противоположни на организационна експанзия. Целите, които се
преследват чрез тази стратегия за промяна, са децентрализация,
специализация в умерени граници, по-малък граничен обхват. В различните
корпорации през 80-те години свиването се практикува под формата на
разпродажба на отделни части с цел увеличаване на ефективността и
печалбата (Христов, 2000).
Парадоксът е, че намаляването на обема е една от най-значимите
стратегии за организационна промяна през 90-те години. Причината е, че
свиването обикновено води до положителни реакции на фондовите борси,
до намаляване на разходите за капиталовложения и увеличаване на
конкурентноспособност.
Разбира се налице са и някои негативни тенденции, свързани със
загубата на работа в резултат на свиване. Кол (1993) идентифицира
организационни проблеми следствие на влошените междуличностни
отношения, разрушаване на доверието и лоялността на персонала и
потребителите, увеличаване на формалността и стандартизацията,
неефективни връзки между отделите и нивата, ниска степен на
информираност по отношение на промените, срив във фирмената култура
(Хаджиев, 1999).
Връзката между намаляването на обема и различните аспекти на
организационната ефективност не е безспорно доказана и не идва от
самосебе си. Много въпроси, свързани с това, какво реално става при
въвеждането на тази стратегия за промяна, остават без отговор.

274
 3. Реинженеринг (Reengineering)
Третата стратегия за повишаване на организационната ефективност е
реинженеринг. Реинженерингът като стратегия за промяна е развит доста
по-късно от Тоталното управление на качеството и свиването. Поради това
много по-малко са изследванията за връзката му с организационната
ефективност. Фактически, терминът реинженеринг не се използва преди
1990 год. и в общи линии не се среща в научната литература преди 1993
година.
“Препроектирането на бизнес процеса”, една техника, подобна на
реинженеринга, се дискутира в литературата във връзка с приложенията на
информационните технологии. Препроектирането на работния процес и
структурирането на дейностите, също аспекти на реинженеринга, се
изучават в индустриалния инженеринг от времето на Фредерик Тейлър
(1911).
Реинженерингът, прилаган в модерните организации, е до известна
степен различен от този в ранните години. Инициаторите на модерното
течение, Хамър и Чампи, определят реинженеринга като “фундаментално
преосмисляне и радикално препроектиране на бизнес процесите за
постигането на драматични подобрения в критичните съвременни
измерения на съвършенството, като разходи, качество, услуги и бързина на
обслужване” (Робинс, 2008: 134).
Реинженерингът не е незначителна промяна или малка възможност
за избор. Това е дейност, която радикално променя процесите в
организацията, които са директно свързани с постигането на определени
резултати. Например, реинженерингът се илюстрира от проект на IBM,
чрез който времевият диапазон, свързан с получаването на поръчката от
клиента до продажбата, се редуцира от шестстъпков процес в рамките на
седем дни до четири часов процес от две стъпки. Това е илюстрирано и от
проект на Форд Мотор, където броят на счетоводителите се намалява от
500 на 125 чрез преструктуриране на начина на работа. Така Бел
препроектира процеса на приготвяне на храна и променя съотношението от
70% кухня на 70% чиста ресторантска част, успоредно с намаляване на
разходите и по-бързо обслужване (Робинс, 2008).
Реинженерингът често се свързва с приложението на нови
информационни технологии в организациите, с цел постигане на
конкурентно предимство чрез преструктуриране на бизнес процесите.
Реинженерингът обаче не е синоним на автоматизация. Автоматизацията
осигурява по-ефикасен начин на правене на нещо, реинженерингът
фундаментално преосмисля и разгръща процеса.
Реинженерингът не е синоним на преструктурирането. На
организационно ниво на анализ преструктурирането води до промяна на

275
броя на нивата и йерархията на организацията. Традиционно,
организационните структури се изграждат или около продукти, или около
функции (а понякога и географски). Реинженерингът фокусира върху
работния процес или поток независимо от нивото на йерархия,
функционалната единица или продукта. Обект на интерес при
преструктурирането е идентифицирането на различните организационни
компоненти, които трябва да се променят, така че да осигурят процеса.
Макар че намаляването на обема и реинженерингът понякога се
използват като взаимозаменяеми, те са фундаментално различни. Повечето
реинженерингови проекти имат за цел да идентифицират излишния
капацитет или ресурси, които последователно се елиминират при
свиването. Това води до съкращаване на персонала, както при примера с
Ford, и свиване на организацията. Намаляването на обема изисква
организационно препроектиране, а това налага някои реинженрингови
действия, но усилията при свиване се насочват основно към редуциране на
това, което съществува в организацията, докато при реинженеринга се
преконфигурира това, което съществува.
Като цяло, чрез реинженеринга се проектира драматична промяна на
организационната траектория. Повечето организации предприемат
реинженерингови проекти по простата причина, че стратегическите цели
(конкурентно предимство) в съвременната динамична среда и непрекъснат
натиск за промяна не могат да се постигнат чрез рутинни действия и
статични процеси. По същество, реинженерингът се свързва тясно с
приложението на информационните технологии за преоформянето на
бавни, неудобни процеси и се фокусира върху желаните резултати, а не
върху функционалните или единични нужди (Робинс, 2008).
В заключение: бизнес организациите прилагат три основни стратегии
за организационна промяна: TQM, намаляване на обема и реинженеринг.
Макроикономическите, социополитическите и външнотърговските
приложения на тези три стратегии не са обект на анализ. Например, какво
е отражението на корпоративното свиване върху безработицата, връзката
между адаптирането на TQM и националната конкурентноспособност и
прилагането на реинженеринга за намаляване на вътрешния дефицит са
извън обсега на разработката.
Предмет на изследване са различните аспекти на организационното
съвършенство, което се постига чрез интегриране на тези три стратегии за
организационна промяна. Разбира се, за да се изгради теоретична и
емпирична изследователска основа, трябва да се идентифицира какво
включват или изключват тези конструкции. За всяка стратегия е направен
анализ на връзката й с организационната ефективност. Генералните
изводи, които се налагат, са:

276
 Трите стратегии за промяна имат шест общи елемента. Те свързват в
единна система TQM, свиването и реинженеринга, като:
- Инициират трансформационни промени, насочени към вътрешните
части на организацията;
- Изискват изграждането на екипни структури и съпричастност;
- Фокусират върху подобренията и рационализациите на процеса;
- И при трите метода съпричастността и ангажираността на висшия
мениджмънт са ключови елементи за успеха;
- На практика изискват адекватни културни нагласи в организацията,
които да поддържат продължителното подобрение на качеството,
свиването, свързано с намаляване на разходите и реинженеринга;
- В основата на всеки метод е ясната визия за бъдещето; тя е средство
за постигане на нови, по-добри и по-ефективни условия, а не начин за
излизане от негативни и неудобни ситуации.
Трите стратегии за промяна проектират и създават нещо
различно. На организационно ниво на анализ намаляването на обема
свива организационните граници (използват се по-малко ресурси), което
води до по-високи нива на ефикасност. Реинженерингът усъвършенства
организационните процеси, в следствие на което се оптимизират
резултатите. TQM трансформира организацията в бизнес съвършена
(стремеж към нулеви дефекти и удовлетворяване на изискванията на
потребителите. Трите стратегии логически еволюират от по-малки
мащаби (свиване) към по-интегрирани процеси (реинженеринг) до
перфектност (TQM). По аналогичен начин в йерархична прогресия се
извършва придвижването от ефикасност (свиване) към ефективност
(реинженеринг) до превъзходство (TQM).
Нито една от трите стратегии няма директна връзка с
организационната ефективност, въпреки че при определени условия се
постигат положителни резултати. От една страна, се приписват
големи успехи, и огромна част от организациите предприемат една от
тези три стратегии за промяна. От друга, емпиричните изследвания за
индикиране на ефективността са ограничени. Също така, последните
проучвания показват, че голяма част от организациите, които прилагат
тези три стратегии, не постигат желаните резултати. Във всеки
индивидуален случай, начинът на приложение е по-важен от факта, че
се инициира промяна.
Няма съгласие по отношение на причините, свързани с
евентуалните неуспехи в социалната практика. Въпреки че
съществуват доказателства за положителна връзка на всяка една от
стратегиите с ефективността, се отчитат и много отрицателни ефекти.
Освен лошото приложение е възможно да съществуват и други
динамики. Без системни проучвания не могат да се изяснят причините,
които водят до влошаване на организационното съвършенство. Въпреки

277
 че принципите и процесите на TQM, свиването и реинженеринга са
“добри” управленски практики, повечето от организациите, които
предприемат тези усилия за промяна, не реализират напълно
предварително поставените цели. Липсата на успех се дължи на факта,
че всяка от тези стратегии цели глобални организационни промени.
Съпротивителни сили като човешките ресурси и инертността в бизнеса
оказват влияние на ефективността. В случай на реинженеринг,
радикалната промяна на процесите създава дискомфорт и негативни
нагласи в персонала, а това безусловно води до отрицателни резултати.
При намаляване на обема страхът, недоверието и несигурността са
фактори, които ограничават ефективността. Аналогичен е случаят с
TQM, който изисква промяна на фирмената култура и налагането на
нови принципи в управлението.
Някои ключови въпроси като времева рамка, критерии за измерване,
стратегия и политика на приложение, свързани с TQM, намаляване на
обема и реинженеринга остават неизследвани.
Тези три доста популярни стратегии за организационна промяна се
прилагат в реалната практика на високо резултатните компании. Поради
комплексността и динамиката на средата няма универсална формула за
постигане на ефективна организационна промяна. Анализът на
емпиричните изследвания доказва положителното въздействие на
организационните стратегии върху ефективността и начина на
функциониране на системата, но при условие, че те се адаптират към
конкретните изисквания на съответното място и време. Интегрирането на
стратегиите за промяна е необходимо условие за постигане на
организационно съвършенство, една област, обект на важни научни
проучвания (Робинс, 2008).
Голямата промяна в съвършените организации е относителна
величина, която зависи пряко от нивото на два фактора:
 Нагласите и съпричастността на персонала в организацията към
промените в поведението, уменията и ценностната система;
 Степента на съпротива и устойчивост срещу организационните
промени.
Именно в контролирането на тези два фактора се състои
съществена част от дейността на организационния психолог.
Причините, които създават условия и предизвикват необходимостта
от промени в организацията, най-общо са вътрешни и външни.
Вътрешните причини са свързани с ефективността на производството,
организационната структура, квалификацията на персонала, използваните
технологии, характера на изпълняваните задачи и т.н. Всяка организация
трябва да провежда умерена реорганизация един път годишно, а
кардинална – на всеки пет години.

278
 Външните причини са свързани с натиска на средата и силата на
нейното влияние върху организацията. Те могат да бъдат от различен
характер – икономически, социални, политически, конкурентни,
нормативно-правни и др. Една от най-важните външни сили е пазарът и
свързаните с него фактори като цена, реклама, начин на обслужване, нови
продукти. Мениджмънтът трябва да получава навременна информация за
действието на тези фактори и да съобразява с тях фирмената пазарна
политика.
По същество външните сили за промяна са извън контрола на
ръководството. Те действат на основата на други закономерности, върху
които фирмите и социалните организации не могат да влияят. Поради тази
причина те са неуправляем фактор, с висока степен на риск и несигурност.
4. Основни подходи при осъществяване на промените
Осъществяването на процесите на промяна в съвършените
организации изискват два основни подхода. При първия, промените могат
да бъдат планирани предварително. На практика това става чрез
разработване и прилагане на програми, които се реализират в определена
последователност. Вторият подход е реагиране чрез промени. Прилага се,
когато организацията е подложена на натиск
Важни сигнали в системата от индикатори за промяна са слаби
резултати, лошо финансово състояние, объркано висше ръководство и
стандартна ценова информация. Намаляването на печалбата и слабите
пазарни позиции са преки индикатори за неконкурентноспособност и
потребност от промяна.
Четири ключови въпроса – два за важността и два за нагласите и
съпричастността – определят необходимостта от препроектиране:
 Бизнес средата упражнява ли натиск върху организационните
резултати?
 Налагат ли се специфични промени в поведението на персонала?
 Организацията притежава ли практически опит?
 Съпричастна ли е критичната организационна маса (например
формални и неформални лидери) към промяната?
Отговори “да” на първи и втори въпрос и “не” на трети и
четвърти характеризират ситуация за съществена промяна, която
изисква набор от действия, диаметрално противоположни на
традиционните управленски подходи. Планираната промяна включва
мониторинг на установените рутинни операции, практики и процеси.
Управлението на голямата промяна налага фундаментално препроектиране
на работните назначения, дейности и реинжениринг на процесите. Това по
необходим начин съдържа висока степен на риск и несигурност, изисква
нови нестандартни методи и схеми на управление (Роджърс, 2009).

279
 В ситуации на съществена промяна усилията трябва да се
фокусират върху формирането на нови специфични ценности и правила на
поведение. Екипите са средството, чрез което мениджмънтът развива
подобна култура и съвършенство.
Изводът, който се налага, е, че програмите (които на практика
представляват набор от проекти) за промяна съдържат две основни
характеристики.
Първо, всички предприети инициативи се базират на резултатите от
дейността и изискванията на бизнес средата. Новата организационна
структура, информация, компенсаторна система и стратегия са средства,
които осигуряват балансирано съвършенство.
Второ, реализирането на проектните цели изисква промяна в
поведението, нагласите и ценностите на всички нива в организацията.
За да предотвратят последиците от подобно негативно развитие,
съвършените организации трябва да се съобразяват със следните четири
динамики в процеса на функциониране:
Първата е, че резултатно-ориентираните компании трябва да
възприемат тезата, че организационното проектиране е интерактивен
процес, който постоянно определя нуждите на бизнес ситуацията и
стратегията, като на тази база се коригират организационните елементи
така, че да поддържат организационното съвършенство.
Второ, постоянен мониторинг на външните процеси. Вътрешното
късогледство е болест. Подходът отвън-навътре е концептуална рамка,
чрез която критичните външни интерфейсни задачи се
институционализират и решават със същата прецизност, както и
вътрешните. Усилията се насочват към развиването на ефективна,
положителна обратна връзка, която показва дали причината (мисията) и
целите отговарят на изискванията на бизнес средата. Мониторингът на
външната среда позволява на съвършената организация да изпревари
промяната и да я управлява, вместо да й се противопоставя.
Трето, да се базират на организационни принципи, а не на методи.
Изследваните принципи са универсално приложими за всяка организация.
Теорията на отворените системи, социотехническият анализ, процесите на
оценка и проектиране на организацията са опорни точки, към които следва
да се придържа висшият мениджмънт. Специфичните модели, техники и
процедури трябва да се променят според обстоятелствата. Повечето
организации, които се противопоставят на обновяването, попадат в капана
да защитават методологии, вместо да се ръководят от принципи (Роджърс,
2009).

280
 След като проектът за изпълнение на каквато и да е организационна
промяна се състави, е нужно висшият мениджмънт да се придържа към
следните опорни точки:
 Описание на дейностите;
 Екипни структури;
 Комуникационни канали;
 Компенсаторни системи;
 Процедури по назначаване;
 Информационни практики;
 Прерогативи за вземане на решения;
 Норми и навици.
Ако някоя от тях е по-важна от стратегическите принципи, то тя не
бива да се пренебрегва. На практика това може да се случи много рядко.
В заключение, трябва да се поддържа активен процес на оценка,
независимо от моментното състояние на организацията.
Диагностицирането трябва да предшества проектирането. Не може да се
предприемат промени без оценка на това какво не съответства. Независимо
дали се използва моделът за организационно съвършенство, или някой
друг подход, в основата е постоянният мониторинг на бизнес резултатите и
ситуацията, като периодично се задават следните въпроси:
 Как продуктите или услугите се възприемат от клиентите?
 Удовлетворяват ли се непрекъснато изискванията на
потребителите, т.е. налице ли е стремеж към “нулеви дефекти”?
 Финансовият растеж и печалба отговарят ли на очакванията?
 Правят ли се непрекъснати подобрения на продуктите/ услугите?
 Наблюдават ли се по-високи нива на новаторство?
 Подобрява ли се производителността?
 Инициират ли се подобрения в работния процес?
 Чувстват ли се служителите съпричастни към стратегическите
фирмени цели?
Няма организация, която да отговори с “да” на всеки от тези въпроси.
Ако отговорът е “не”, е нужно да се зададе въпросът ”защо?”. С него
всичко започва отначало.
Проблемите, свързани с адаптацията към външната среда и
вътрешната интеграция, са общи за всички организации. Те рефлектират
директно върху ефективността на системата. Това изисква някои
принципни промени в начина на функциониране на организацията.
Практиката показва, че ако процесите на оценяване и проектиране бъдат
управлявани адекватно, реално могат да се създадат съвършени
организации (Хикман, Силва: 1991).

281
 В предложения модел за организационно съвършенство се
обосновава необходимостта от включването на още една променлива,
свързана с организационната култура. Организационното проектиране
води до принципни промени в културните нагласи. Това налага
внимателна оценка на причинно-следствените отношения между културата
и елементите на организационния дизайн. По-конкретно се изследва как
културата влияе на мислите и чувствата на индивидите в организацията и
на тази база се идентифицират културни лостове, които могат да се
използват за постигане на високи резултати чрез планирани промени.
Моделът включва пет ключови променливи, които влияят върху
дейността на организацията. Той е особено полезен, когато висшият
мениджмънт диагностицира организационните резултати и търси
практични начини да промени текущото състояние (status quo). Кои са
факторите в организационния модел на действие?
Първият фактор е бизнес ситуацията, в която организацията
функционира (фиг.22). Бизнес ситуацията е създадена от елементи и сили
на средата. Тя има нужди, които организацията трябва да задоволява, а
също така упражнява натиск, който трябва да се управлява. Тези нужди и
натиск могат да се сведат до следните неща:
Бизнес Бизнес
ситуация резултати

Бизнес Елементи на Култура

стратегия дизайна

Фиг. 22. Кратка характеристика на организационния модел на действие

1. Очакван брой резултати.
2. Корпоративни очаквания, като бюджети, модели на нарастване,
норми на възвръщаемост, развитие на технологии и хора и т.н.
3. Социални, политико-правни очаквания от средата.
4. Конкурентен натиск като продуктови иновации, ценова
конкуренция и недостиг на ресурси.
5. Очаквания от персонала, като сигурност на работното място,
издигане в йерархията, участие на определено ниво и заплати.
Бизнес ситуацията включва днешните нужди и натиск на средата,
както и тези, които могат да имат силно влияние върху организацията в
бъдеще.

282
 Вторият фактор е бизнес стратегията или причината за
съществуването на организацията. Стратегията в този контекст e пряко
следствие от предназначението на организацията, целите и основните
ценности и предположения. Всички тези елементи определят кое е важно
за системата, т.е. кои са критичните задачи и върху какво членове на
организацията да фокусират своите усилия в процеса на изпълнение на
ежедневните си дейности.
Третият фактор са елементите на организационната диагноза. Тук
се включват инструментите на организацията, като задачи, технология,
структура, възнаграждения, хора, информационни системи, процедури за
вземане на решения, чрез които се реализира бизнес стратегията. Тези
инструменти осигуряват адекватна структура за постигане на целите и
определят модела на поведение. Двата критични фактора са: как са
организирани хората при извършване на своята работата и как си
взаимодействат.
Културата на организацията е четвъртият фактор. Тя е и причина, и
следствие от организационното поведение. Колкото повече се научава за
организацията, толкова повече елементи на културата се идентифицират.
Съществуват поведения, ценности, предположения, церемонии, ритуали и
убеждения. Всички те са елементи на културата. За съжаление, най-
обширните дефиниции на културата са и най-трудни за разбиране и
неудобни за мениджъра. Те карат много от мениджърите да не акцентуват
в дейността си върху създаването и управлението на културата.
Недостатък, който влияе върху бъдещото развитие на организациите.

283
 РЕЗЮМЕ
Анализът на организацията като система предполага
операционалиирането на понятията системен подход, организационна
структура и динамика, организационна култура, стратегия и развитие.
На първо място са принципите на системния подход. Цел на анализа
е открояването на особеностите и спецификите му и коректното му
използване в организационната психология. Изходна теза е твърдението,
че всяка организация предполага съществуването на определена система от
организационни взаимодействия и в този смисъл – всяка организация може
да се разглежда като система.
Организационният модел е полиструктурен. Когато искаме да
анализираме дадена система /организация/, трябва да използваме метода на
декомпозицията, което означава разделяне на цялото на части. При
разделяне на системата на части, основната цел е да се идентифицират
нейните основни функции, както и отношенията между елементите.
Функциите са 3 основни: отражателна; функция на ресурсното
обезпечаване на системата; регулационна и контролна. Тези 3 основни
функции на системата съществуват въз основата на единството между
елементите и в същото време ги предполагат. Това означава, че на всяка
една от 3-те функции трябва да отговарят достатъчен брой елементи.
Всички елементи на организационно равнище се намират във връзка
помежду си и могат да се разглеждат като отворени системи. Най-важното
от този постулат е, че входовете на всички системи не са нищо друго освен
изходи на други системи.
Организационните цели са първият компонент на системния подход
към организацията, който детерминира организационната стратегия,
култура и структура.
Организационната структура е вторият компонент от системния
подход към организацията. Необходимостта от разглеждането на
понятието «организационна структура» се обуславя от факта, че всяка
организация се управлява от взаимосвързани звена. Независимо от
характера и ефективността на функционирането й, организационната
структура съществува и се характеризира с: брой на елементите в
системата; качество на тези елементи; взаимодействие между елементите в
хода на тяхното функциониране; организационните особености на
отделните групи от елементи и пространственото взаимно разположение
на елементите на системата.
Решението за една или друга организационна структура в
организацията винаги се взема от нейното висше ръководство.
Когато става дума за избор на организационна структура, задачата на
мениджърите се свежда до избор на конфигурация, която най-добре

284
отговаря на целите и задачите на организацията и въздействието на
вътрешните и външните фактори. "Най-добрата структура" е тази, която
по най-добър начин позволява на организацията ефективно да
взаимодейства с външната среда, продуктивно и целесъобразно
да разпределя и направлява усилията на своите сътрудници, да
удовлетворява потребностите на своите клиенти и да достига своите
цели при висока ефективност.

Могат да се формулират следните изисквания към организационната

структура: да създаде организация на бизнеса; да има възможно най-малък
брой нива на управление; да е предпоставка за въвеждане на
новоназначените и за обучение и проверка на бъдещите висши
управляващи и да осигури максимална организационна ефективност.
Съществуват основни принципи при изграждане на организационна
структура, с които всеки управляващ трябва да се съобразява и които
времето едва ли ще промени. Основните предизвикателства към
организационната структура на 21 век са:

 Прозрачност – хората в организацията трябва да виждат и да

разбират организационната структура, в рамките на която работят;
 Наличие на човек, вземащ окончателни решения – трябва да има
човек, който да взема окончателните решения в определена сфера и
да поема командването в моменти на криза;
 Липса на конфликт по отношение на предаността – никой не трябва
да бъде поставян в условията на подчиненост на повече от един
ръководител. Това поражда конфликт в личността и пречи на
представянето на съответния служител;
 Стремеж към максимално „плоска” организационна структура –
организацията трябва да се стреми към минимален брой нива на
управление, което значително подобрява комуникацията между
отделните звена и осигурява бърз достъп до ресурсите на
организацията.

Всички организационни проблеми – структура, производителност,

ефикасност, мениджмънт, конкурентоспособност и т.н. – са зависими от
културата на организацията, т.е. от идеите и ценностите, които споделят
нейните членове. Организационната култура може да бъде силна или слаба
в зависимост от такива фактори като кохезията, ценностния консенсус и
индивидуалната ангажираност с колективните цели.
Културата на една организация се проявява в четири форми:
споделени неща (обекти), споделени начини на изразяване (говорене),
споделени действия (поведение) и споделени чувства (емоции). В
изследванията на организационната култура се разграничават доминираща

285
култура, която изразява ядрото от ценности, споделяни от мнозинството
членове на организацията; субкултури – миникултури в организацията,
формирани на основата на съществуващите функционални и териториални
нейни подразделения; ценностно ядро – водещите или доминиращи
ценности, които се възприемат в цялата организация.
Понятието „стратегия“ се включва в управленските понятия през 50-
те години, когато реакцията на неочакваните изменения във външната
среда придобива голямо значение. Ако се направи анализ на определенията
за организационна стратегия, ще се забележи, че общото и повтарящо се в
тях се свежда до следното: повечето от авторите разглеждат стратегията
като процес на вземане на решения; тези решения се отнасят за глобални
цели на организацията в бъдеще; времевият хоризонт на тези решения е
голям (т.е отнасят се за по-дълъг период от време).
Известни са шест основни измерения на външната среда, влияещи
върху поведението на целевата организация и организационното
планиране. Това са либерализъм, динамика, комплексност, концентрация,
турболентност и консенсус. Увеличаването на неопределеността на
външната среда засилва натиска върху ръководителите на организации да
преминат към провеждането на стратегическо планиране.
Основен елемент от стратегическото планиране е формулирането на
мисията на организацията. При разработването на мисията на фирмата
трябва да се търси баланс между импулсиращата, организиращата,
интеграционната и стимулиращата нейна функция. Разработката може да
стане чрез спонтанно взето решение, като се разчита на интуицията на
мениджърите, или чрез систематично-аналитичен подход, чрез подробно
формулиране на целите, стратегиите и средствата за решаването им.
Диагностиката на вътрешното състояние на организацията е
едновременно компонент от организационния статус и процеса на
организационно развитие, който предопределя в значителна степен успеха
на предприеманите след това действия и интервенции.
Независимо към кое ниво е ориентирана, диагностиката трябва да се
извършва в контекста на системния и социотехнически подход. Съгласно
тези подходи организационната диагностика трябва да бъде систематична,
комплексна и да включва в себе си организационната структура,
планирането и контрола, околната среда, а също – стила на ръководство и
други характеристики – наложилите се в организацията ценности,
индивидуалните и групови норми на поведение, нагласите, типовете
взаимодействия и др. Следователно, в предмета на диагностиката
непременно влизат психологичните явления в организацията, които
включват различни социалнопсихологически фактори, обуславящи
ефективната дейност на ръководителите, особеностите на изработване на

286
индивидуалните и групови решения, стиловете лидерство, мотивацията и
др.
Поставянето на диагноза изисква най-напред да се установят и
ранжират приоритетите в съвкупността от проблеми за промяна и да се
определят релевантните подсистеми, в които тя трябва да се осъществи.
След определяне на подсистемите, в които ще се въвежда промяната,
следващата стъпка е се оцени каква е тяхната готовност и способност да
планират и реализират необходимите действия за постигане на промяната.
Диагнозата на организацията е конкретно приложно изследване, което
се различава съществено от научните изследвания, провеждани за
установяване на определени закономерности и зависимости. Целта на
диагностичното изследване е емпирична - получаване на данни за
„картината" на организацията, които да са основа за кратковременни и
дълговременни изменения и подобрения в нейната работа. Получените
данни трябва да са от непосредствена полза за членовете на организацията
и да доведат до подобряване на тяхното качество на живот в организацията
и до повишаване на нейната ефективност и в крайна сметка – до промяна.
Действат шест основни сили, които стимулират организационната
промяна: изменящите се характеристики на работната сила, технологията,
икономическите шокове, изменящите се социални тенденции, “новата”
световна политика и изменящите се характеристики на конкуренцията.
Всички тези сили въздействат върху организациите дестабилизиращо,
защото ги поставят в нова ситуация, която налага нови условия на
съществуване – външни и вътрешни. Организациите трябва да се
адаптират непрекъснато към своята среда, но за да става това успешно, са
необходими промени в поне четири основни елемента на самата
организация: в изпълняваните от индивидите задачи; в различните
организационни процеси – комуникацията, вземането на решения,
контрола и т.н.; в дългосрочната стратегия на организацията и в
доминиращите организационни ценности, норми и обичаи, т.е. културата
на организацията.
От гледна точка на организационната психология планираната
промяна е съвкупност от преднамерени и целево ориентирани дейности.
Основните цели в случая са две – първата, да се развие способността на
организацията да се адаптира към промените в нейната среда, и втората, да
се внесат промени в поведението на работниците.
Трансформирането на организациите от затворени в отворени
социални системи, отразяващи влиянията на средата, е едно от основните
предизвикателства пред съвременния мениджмънт.
В разработката организационното съвършенство се разглежда като
динамично състояние, което генерира предизвикателства, свързани с
реализирането на стратегическите фирмени цели. Фокусът е върху три
категории резултати в полза на потребители, служители и акционери.

287
Основни индикатори в тази посока са: лидерство с визия, което осигурява
баланс, като развива и поддържа организационната култура, овластени
работни сили, тотално качество, реинженеринг на процесите, партньорство
с доставчици, постоянно подобрение и иновации, удовлетворяване
изискванията на потребителите, стратегически съюзи, конкуренция,
базирана на умения и компетентност. Всички те създават добавена
стойност към организационната ефективност. Бизнесорганизациите
прилагат три основни стратегии за организационна промяна: TQM,
намаляване на обема и реинженеринг.
Анализът на емпиричните изследвания доказва положителното
въздействие на организационните стратегии върху ефективността и начина
на функциониране на системата, но при условие, че те се адаптират към
конкретните изисквания на съответното място и време. Интегрирането на
стратегиите за промяна е необходимо условие за постигане на
организационно съвършенство, една област, обект на важни научни
проучвания.
Причините, които създават условия и предизвикват необходимостта
от промени в организацията, най-общо са вътрешни и външни.
Вътрешните причини са свързани с ефективността на производството,
организационната структура, квалификацията на персонала, използваните
технологии, характера на изпълняваните задачи и т.н. Всяка организация
трябва да провежда умерена реорганизация един път годишно, а
кардинална – на всеки пет години.
Програмите (които на практика представляват набор от проекти) за
промяна съдържат две основни характеристики.
Първо, всички предприети инициативи се базират на резултатите от
дейността и изискванията на бизнес средата. Новата организационна
структура, информация, компенсаторна система и стратегия са средства,
които осигуряват балансирано съвършенство.
Второ, реализирането на проектните цели изисква промяна в
поведението, нагласите и ценностите на всички нива в организацията.

288
 ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ХХІ век е векът на предизвикателствата. Те определят директно и

косвено съществуването и функционирането на човека като личност, като
част от формални и неформални групи и като работещ субект и обект на
организационно въздействие. Динамиката на новото столетие изисква
едновременно активност и подчинение, потребност от свобода и
отчуждение. Социалната организация е мястото, където човешкият
потенциал и способности могат да бъдат реализирани или фрустрирани.
Основната функция на психолога е да предвиди обстоятелствата и
обективните и субективни последици от тях и да се стреми да превърне
всяка организация в място, където човешките възможности и талант могат
да намерят условия за реализация.
В актуалните и бъдещите изследвания „психологизирането” на
организационните проблеми и предизвикателствата през организациите ще
има все по-съществено място. Тази област от психологическата теория
предполага приоритетно обвързване с всички аспекти на практическото
организационно функциониране. Факт, който предполага още по-глобален
анализ, който ще бъде предмет и на следващи научни търсения.

289
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА:

А й з е н к, Х.(2000); Модел за личност”.С., 2000.

А м с т р о н г, Н.(1993); Управление на човешките ресурси. С, 1993г.

А н г е л о в, А. (1998); Основи на мениджмънта;изд. Тракия–М; С, 1998

А н д р е е в а, Л (1998); Социално познание и междуличностно

взаимодействие. С., 1998.
А н д р е е в а, М. (1998); Организационно поведение, Варна, Издателска
къща "Галактика", 1998.

А н д р е е в а, М. (2001); Стратегически мениджмънт, Варна, „Компас”,

2001.

А н д р е е в а, М. (2003); Основи на управлението, Варна, Издателска къща

“СТЕНО", 2003.

Б а й ч и н с к а ,К.(1995); Ценностният преход в светлината но

индивидуализма/колективизма.- Социологически проблеми, 1995,№1, 34-
53.

Б а й ч и н с к а ,К.(1998);Ценностите на съвременната българска култура

в крос-културна перспектива ( категориален анализ).- сб.Социалните
науки и социалната промяна в България, С.,1998.

Б а р д о в, И (2001); Ценностни представи за житейски успех в

студентското съзнание. Непубликувано изследване.

Б е л а н о в с к и й С.А.(1993); Методика и техника фокусированного

интервью. М.: "Наука", 1993.

Б е р т а л а м ф р и, Б. (1989); Общая теория систем. М.,1989.

Б о ж и н о в а, Р (2003);Психология на свободата и ситуация на социална

промяна.С.,2003.

Б ъ н к о в а, А.(2002); Управление на персонала. С.,2002.

Български асоциативен речник (2003).

290
В а с и л е в а, Л. (2003); Междукултурни изследвания на ценности в труда
в контекста на теорията на Г. Хофстеде. Психологични изследвания, 1,
35-40.

В е л и ч к о в, А. (2006); Психология на индивидуалното социално

поведение.С., 2006.

Г р и н б е р г, Д ж.(2004); Управление стресса (пер. с англ.). Питер, Санкт-

Петербург, 2004.

Д а н ч е в, Н. (2001); Психология на промяната. Габрово. 2001

Д е м и н а, Л. Д., И. А. Р а л ь н и к о в а (2000); Психическое здоровье и

защитные механизмы личности. Алтай, АГУ, 2000.

Д ж о н е в, С. (2001); Социална организация (теория, диагностика,

консултация.част 1. С.,2001.

Д ж о н е в, С. (2004); Социална организация (теория, диагностика,

консултация.част 2. С.,2004.

Д ж о н е в, С. (2006); Социална организация (теория, диагностика,

консултация.част 3. С.,2006.

Д и з е л ь, Н., (1993); Управление персонала. М.,1993.

Д р а к ъ р,П. (2010); Практика на мениджмънта. С.,2010.

Д р а к ъ р,П.(2002); Иновации и предприемачество.,С.2002.

Д р а к ъ р, П.(2006); Мениджмънт в следващото общество. С., 2006.

Д р а к ъ р,П.(2007); Мениджмънт за бъдещето.С.,2007.

Е в г е н и е в, Д.(1993);Организационно поведение. С., 1993.

Е р и к с ъ н, Е(1989); Идентичност. Младост и криза.С.,1989.

Ж у к о в, Ю.М., П е т р о в с к а я А.А., Р а с т я н н и к о в П.А. (1991);

Диагностика и развитие компетентности в общении. Киров: "ЭНИОМ",
1991.

З а х а р и е в а, М(1994); Ценностни системи в условията на преход –

Политически изследвания, №2,126-132.

291
И в а н о в а, А. (2000); Какъв труд е нужен на човека ? С., Изд. “ М.
Дринов “, с. 68.

И в а н о в а, Здр. (1981); Личност и професионална адаптация. Изд. на

БАН. София.

И в а н о в, И; Организационна психология. В.Т.,2005.

И в а н о в, М.А., Д.М. Ш у с т е р м а н (2000); Организационное развитие:

системный подход, Журнал практического психолога, 2000, № 7.

И л и е в, Ц. (2010); Лидерство и управление на екипи, С.,2010.

И л и е в а, С.( 1998); Привързаност към организацията.С.1998

И л и е в а, С. (1998); Организационно развитие, Университетско

издателство “Св.Климент Охридски”, С.,1998.

И л и е в а, С., В. Н а й д е н о в а (2006); Съвременни подходи към

стреса и здравето в организациите. – Журнал психология, 2006, № 21.

И л и е в а, С.(2007); Организационна култура(същност, функции и

промяна). С.,2007.

И н г л е х а р т, Р (1992);Демокрацията в глобалната перспектива. –

Социологически проблеми, №4,23-38.

Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л.

Кроль, Е. Пуртова. – М., “Класс”, 2001.

К а м е н о в, К. (1996); Управление на промените, В.Т.,1996.

К а м е н о в, К. (1996); Устойчиво развитие, В.Т.,1996.

К а п л а н, Р., Д. Н о р т ъ н (2005); Балансирана система от показатели,

С. 2005.
К а п л а н, Р., Д. Н о р т ъ н (2005); Стратегически карти, С, 2005.

К л а й н к е, К.(1999); Справяне с предизвикателствата на живота. С.,

1999.

К л и н ч а р с к и, В. (1998); Психология на неудовлетвореността, С.,

Изд. “Тилия“, с. 9-36.

292
К о б л я н с к а , Л а б к о в с к а (2007); Основы мениджмента.М.,2007.
К о л а р о в а, Д. (1991); Фирмена култура в неадекватните условия у нас
(1989 - 1990), сп."Социологически проблеми", бр.1,1991,с.65;
К о ц е в, Н.(1991); Фирмената култура, сп."Икономическа мисъл",
бр.9/1989,с.3;
С а р а ч и н о в а, Ж. и Ш и к о в ,Л.(1991); Как да приватизираме
държавно предприятие за 84 дни.С.,1991.

К о ч ю н а с, Р.(1999); Основы психологического консультирования. М.,

1999.

Л а а к, Я., Б р у г м а н, Г.(2003); BIG 5(как измерить человеческую

индивидуальность). М.,2003.

Л а з а р о в, М.(1996); Ценностите на българина.С.,1996.

Л а р с е н, К.,К р у м о в,К.(2010); Социална психология:Нов поглед към

личността и социалния свят,С.2010

Л е в и н, К. (2010); Проблемът за лидерството в мениджмънта. С.2010.

М а с л о у, Е.(2001); Мотивация и личност.С.,2001.

М и т е в, П.-Е.(1995;. Българската младеж в условията на преход.

С.,1995.
М о л х о в. (1992); Най-горният етаж на американските корпорации,
в."Делови свят", бр.31/31. 1992 г
Методы практической социальной психологии: Диагностика.
Консультирование. Тренинг: Учебное пособие для вузов / Под ред.
Ю.М. Жукова. – М.: Аспект Пресс, 2004. с. 77-90.

Н а у м о в, К.(2008); Организационна психология. С.,2008.

Н е д е л ч е в а, Т.(1997); Ценностните трансформации на

българите.Преходът в България през погледа на социалните
науки.С.,1997. 97-105.

О р е л, В. Е (2001); Феномен „выгорания” в зарубежной психологии:

эмпирические исследования. – Журнал практической психологии и
психоанализа, 2001, № 3.

293
П а н а й о т о в, Д. (2006); Психология на бизнеса. С.,2006.

П а у н о в,Д.(2004); Организацията. С.,2004.

П а у н о в, М.(2006); Организационно поведение, Сиела, София, 2006

П е н ч е в а, И. (2007); Организационно поведение.В.Т.2007.

П е н ч е в, П. (2008); Организационно развитие. В.Т.2008.

П и т ъ р с, У о к ъ р м а н (1988); Към съвършенството на фирменото

управление. С.1988.

Практическая психодиагностика. Методики и тесты. (Сост. Д. Я.

Райгородский) Самара, 1998.

Р а д о с л а в о в а, М. (2001). Удовлетвореността от труда –

психологични механизми на възникване и функции. Изд. на Институт по
психология на МВР.

Р и г и о, Р.(2006); Въведение в индустриалната/организационна

психология. С., 2006.
Р и й ч, Р.Б. (1992); Трудът на нациите. Как да се подготвим за
капитализма на ХХI век.С., 1992, с.96.
Р о б и н с, Н. (2008); Организационна промяна. С., 2008.

Р о д ж ъ р с, Е.(2009); Дифузия на иновациите . С.,2009.

Р у с и н о в а, В. (1998); Психологически проблеми на трудовата

дейност в условията на социална промяна. В: Социалните науки и
социалната промяна в България. С. Акад. издат. “ М. Дринов “, с. 187.

Р у с и н о в а, В. (2003); Реализацията на ценностите – показател за

качеството на живота. Списание на БАН, 2, 37-40.

С е л и е, Х. (1990); Стрес без дистрес. С.,1990.

С и л г и д ж и а н, Х., К а р а б е л ь о в а, С.,Г е р г а н о в,Е.(2003);

Културна идентичност и ценностни избори в контекста на
всекидневното поведение. – В:Годишник на СУ, кн.Психология.т.94-
95.,с.5-49.

294
С и л г и д ж и я н, Х., К а р а б е л ь о в а, С., Г е р г а н о в, Е. (2003);
Културна идентичност и ценностни избори в контекста на
всекидневното поведение. В: Годишник на СУ, Книга Психология, т. 94-95,
С., УИ “Св. Кл. Охридски”, 5-50.

С и л г и д ж и я н, Х., К а р а б е л ь о в а, С., Г е р г а н о в, Е., Г е н о в, Ю.

(2004); Подобни и различни в рамките на българската култура.
Резултати от представително изследване на ценностите и културните
практики в България. В: Годишник на СУ, Книга Психология, т. 96, С., УИ
“Св. Кл. Охридски”, 5-74.

С и л г и д ж и я н,Х. (1998);. Аз-концепция и психосоциална идентичност.

С.,1998.
С к и н ъ р, Б.(2005);Отвъд свободата и достойнството.С.,2005.

С о л с о, Р.(2008); Когнитивная психология. М.,2008.

С о ц и о л о г и я н а л и ч н о с т т а. С.,2004.(съст. Г.Йолов).

С т а н ч е в а, А(2000);Основи на управлението, изд. Къща «Стено»; В,

2000.

С т е ф а н о в а , М (2002);Влияние на социалния контекст върху процеса

на изграждане на психосоциалната идентичност. – сп. Психологически
форум, кн.1, С.,2002.

С т е ф а н о в, Н. (2010); Управление на човешкия фактор, С.2010

С т о й к о в, Л.(1995); Фирмена култура и комуникация, , С., 1995

С т о я н о в а, М.(1992); Фирмена култура.В сб."Икономическа
социология".Авт. колектив.С., 1992, с.214 -245.
С т о я н о в, (2008); Човекът в организацията, В.,2008.

С т о я н о в, В.(2005); Организационна психология; Изд. «ПСИДО» ЕООД-

Вр., 2005.

Т и ч и, Н., Д е в а н н а,М.А.(1990); Лидеры реорганизации.(Из опыта

амери канских корпорации).М.,1990,с.81 - 82.

Т о н ч е в, Г.(1992); Основи на мениджмънта.С.,1992, с.82.

295
Т о ф л ъ р, А., Т о ф л ъ р, Х. (2002); Новата цивилизация. Политиката на
Третата вълна. С., Издателство “Военно издателство” ЕООД .

Т р и а н д и с, Х. (1996); Състоянието на съвременните изследвания върху

индивидуализма и колективизма. Социологически проблеми, 1, 5-18.

Т р о м п е н а а р с, Ф., Х а м п д ъ н-Т ъ р н ъ р, Ч. (2004). Да се носиш по

вълните на културата: разбиране на културното разнообразие в бизнеса.
С., 2004.

У о л т ъ р с, П. Г.(1996); Характеристики на успешното организационно

развитие, С., 1996.

Управление персонала (электронный словарь-справочник).

Ф и л о н о в и ч С. Р. (2005); Использование жизненного цикла в

организационной диагностике, Социологические исследования. 2005. № 4.

Ф р а й б у р г, З (1969); Ценности и ценностни ориентации. С.,1969.

Х а д ж и е в, Кр. (1999); Проектиране на високо съвършени организации,

С., 1999.
Х е м п д ъ н-Т ъ р н ъ р, Ч., Т р о м п е н а а р с, А. (1995); Седемте
култури на капитализма: ценностни системи за забогатяване в САЩ,
Япония, Германия, Франция, Великобритания, Швеция, Холандия. В., 1995.

Х и к м а н, К р., С и л в а, М. (1991); Съвършенството като цел,

Народна култура, С.,1991.

Х р и с т о в, Ст. (2000); Стратегически мениджмънт. С., 2000.

Х р и с т о в, Х р и с т о в а, К.( 1998); Управление на

персонала. С.,1998.

Х о ф с т е д е, Х. (2001); За българите работата не е най-важното

(Експертът по междукултурни изследвания проф. Хеерт Хофстеде пред
“Капитал” – интервю на Е. Попова). Във: в-к “Капитал (Кариери)”, бр.
42 от 20-26.10, с. 6-8.

Х о ф с т е д е, Х. (2001); Култури и организации. Софтуер на ума, Класика

и стил, С.2001.

296
Х о ф с т е д е, Х. (2001); Култури и организации: софтуер на ума. С., 2001

Х о ф с т е д е, Х. Я., П и д ъ р с ь н, П. Б., Х о ф с т е д е, Х. (2003);

Изследване на културата: упражнения, истории и синтетични култури.
С., 2003.

Х о ф с т е д е, Х. Я., П и д ъ р с ь н, П. Б., Х о ф с т е д е, Х. (2003);

Изследване на културата: упражнения, истории и синтетични култури.
С., Издателство “Класика и Стил” ООД.

Ц е н о в а, Б (1992); Въпросник на Маслах за определяне на синдрома на

бърнаут (MBI). Авторизиран превод. С., НЦХМЕ, 1992.

Ц е н о в а, Б. (2009); Личностни корелати на бърнаут-синдрома.

http://bjop.files.wordpress.com/2008/10/bistra_tsenova_doklad.pdf (5.12.2009)

Ц е н о в а, Б.(1993); Феноменът „Бърнаут”. – Българско списание по

психология, 1993, №4.

Ц е н о в а, Б.(1996); Професионален стрес и психично здраве при

учителите. Ч. І. – Българско списание по психология, 1996, №4.

Ч а в д а р о в а, В. (2008); Ценностни нагласи при социални промени

(сравнително изследване на български и украински студенти)//
сп.Психологически изследвания,2008, кн.2, с.87-99

Ч а в д а р о в а, В. (2009); Автореферат към дисертационен труд

на тема „Национална идентичност и ценностни нагласи при социални
промени” В.Търново 2009

Ч а в д а р о в а, В. (2010); Теоретични проблеми в

социалнопсихологическия анализ на удовлетвореността от труда
//Диоген. Психология.2010: Актуални въпроси, с. 100-121.

Ч а в д а р о в а, В. (2010); Социална среда и удовлетвореност от труда.

Участие в кръгла маса на тема :”Удовлетвореността на
българина”С.,БАН

Ч а в д а р о в а, В. (2010); Социалнопсихологически детерминанти на

удовлетвореността от труда // «Приложната психология в България –
възможности и перспективи» Варна 2010,с.373-385.

297
Ч а в д а р о в а, В. (2011); Мотивацията за труд в контекста на
динамичната организационна среда (под печат)//Диоген.Психология
2011.В.Търново,2011

Ш е в а н д р и н, Н( 2003); Социальная психология в образовании. М.,2003.

Ш е в а н д р и н, Н.(2003);Основы психологической диагностики. М.,2003.

Ю к с в я р а в Р. К. Х а б а к у к М.Я., Л е й м а н Я.А.; Управленческое

консультирование: теория и практика. М.: "Экономика", 1988.

Я д о в, В. А. (ред.) (1979); Саморегуляция и прогнозирование социального

поведения личности. Ленинград, Издательство “Наука”.,1979.

A d m i n i s t r a t i v e s c i e n c e q u a r t e i l y(1983); Organisational
dynamics.N,Y- 1983
A d a m s, J. S. (1999). Injustive in social exchange. In: Advances in
experimental social psychology. L. Berkowitz / Ed. /, 267-299. N. Y.:
Academic Press.
A d l e r, N.(1986); International dimensions of organizational
behavior.Boston,1986, pp.8-9.

А d i z e s, I. (1988); Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and

die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.

A l l e n, R o g e r, K. (2000); Principles of High Performance, The centre for

organizational design, Inc.2000.

A l l p o r t,G.,V e r n o n, P (1994); A study of values. Boston.,1994

A r c h e r, S., & W a t e r m a n, A. S. (1988). Psychological individualism:

Gender differences or gender neutrality? Human Devepolment, 31,65-81
А r g i r i s C. (1981); Mаnagement and organizational development: The path
from Xa to Yb. McGraw Hill, NY, 1981.

B e c k h a r d, R. and H a r r I s, R. (1987), Organizational transitions:

Managing complex change, Reading, Mass: Addison-Wesley

B e e r, M. (2009); Organization change and development: A system view,

Goodear, Santa Monica, CA, 2009.

298
B e e r, M.; R u s s e l, E. and B e r t, S. (1990); The critical path to corporate
renewal, Boston: ABS Press.

B e r r y, L i l l y M. (1997). Psychology at Work. San Francisco: McGraw

Hill Companies Inc.

B u r k e, W. (1995); Organization development Then, now and tomorrow.

Organization Development Journal, 1995 No.13.

В u r k e, W. - Organization development: A process of learning and

changing./2nd ed./ Addison-Wesley, Reading, MA., 1994.

C a m e r o n (1996); Total Quality management, Free Press

C a m e r o n et al. (1998); Enhancing organizational performance, NY

C h a v d a r o v a, V. (2010); VALUE ATTITUDES IN SOCIAL CHANGE

(comparative study of Bulgarian and Ukrainian students ). INTERNATIONAL
CONFERENCE ON CULTURAL INTEGRATION AND IMMIGRATION IN MODERN SOCIETY:
INTERDISCIPLINARY PERSPECTIVE.ODESSA I. I. MECHNICOV NATIONAL UNIVERSITY
INSTITUTE OF INNOVATIVE AND POSTGRADUATE EDUCATION, SOUTH-RUSSIAN
STATE TECHNICAL UNIVERSITY; PASSAU UNIVERSITY, GERMANY. ODESSA.2010,P.133-
141.

C o w l i n g ,A.G.(2009); etc. Behavioural sciences for managers. Second

edition.London,1989,p.241;Lesikar,R.V. Basic business communication. Fourth
edition.IRWIN,Homewood, Illinois,2009,p.103.

C r o s b y, P. (1999); Quality without tears, McGraw-Hill

D e m I n g, W. (2006); Quality, productivity and competitive position, MIT

Press
D e s h p a n d e,R.,F a r l e y,J.U.,& W e b s t e r,E.E.,Jr. (1993); Corporate
culture, customer orientation,and innovativeness in japanese firms:a quadrad
analysis, "Journal of marketing.Vol.57 ( January 1993), p.23.

D I x o n a n d al. (1994); Successful reengineering efforts, Journal of Business

D i x o n et al., (1994); Multiple reengineering projects, Journal of Business

E l l i s, A.(2002); Die rational-emotive Therapie. Muenchen, 2002.

F e I g e n b a u m (2007); Total Quality Control, McGraw-Hill

299
G I t l o w, Howard et al. (1989); Tools and Methods for the Improvement of
Quality, Irwin, Burr Ridge, IL
G r o s s e ,R. D. K u j a w a (1998); .International business.IRWIN,Homewood,
Illinois,1998, p.301.

H a l p i n, J. (1996); Zero defects, McGraw-Hill

H a m m e r, M. and Champy, J. (1993); Reengineering the Corporation, Harper,

NY

H a r r I s o n, M. (2007); Diagnosing Organizations, Methods, Modelsand

processes, Applied Social Research Methods, vol. 8, Sage. Beverly Hills, 2007.

H o l t P., F i n e M.J., T o l l e f s o n N.(1987); Mediating stress: Survival of

the hardy // Psychology in the Scholls. 1987. V. 24 (1).

H u e b n e r E.S.(1992); Burnout among school psychologists: An exploratory

investigation into its nature, extent, and correlates // School Psychology
Quarterly. 1992. V. 7 (2).

I m a i, M. (2006); Managing the new product process; Harvard Business

Review
Introduction to Psychology: An Integrated Approach. Harper Collins
Publishers, London W6 85B. Diamond Books-Bookmart Ltd,, рp. 711-714.

J u r a n, J. (1999); Quality control Handbook, McGraw-Hill

K a z e n b a c h, J. and S m I t h, D. (1993); Creating the High Performance

Organization, HBS, Boston, Mass.

K o h l b e r g,L.,A. H I g g I n s (1997); School democracy and social

interaction. Wiley Interscience Publication., 1997.

K o z l o w s k i et al., (2003); Case Study: Unanswered Questions – reasons to

negative results, Journal of Business

K r u g, H. and R I c h a r d s o n, K. (2008); Designing organizations for high

performance, Free Press, New York
K r u m o v, K. 2007. Developing attitude statements toward illegal
immigration: transcultural reliability and utility. Psychological Reports, 2007,

300
901-914.

K r u m o v, K. 2007. Cultural changes as a motivating factor for migration

behavior in the sending countries. Zeitschrift fur Sozialmanagemenr/Journal of
Social Management. Volume 5, Number 1/2, November, 2007, 114 – 123.

K r u m o v, K. 2007. The global migration crisis and the two-way damage

paradox. In Krum Krumov, Knud S. Larsen (Eds.), Migration: Current Issues
and Problems. ISBN 978-954-638-143-9, SOFI – R, 2007, pp.11-34.

K r u m o v, K. (2007); Dynamics of motives toward emigration of Bulgarian

students. In Krum Krumov, Knud S. Larsen (Eds.), Migration: Current Issues
and Problems. С., 2007.

E d e l w i c k, J., А. B r o d s k y (2000). Burnout: Stages of Disillisionment in

the Helping Professions. N.Y.: Human Sciences Press, 2000

L a z a r u s R.S., F o l k m a n, S.(1994); Stress, appraisal and coping. N.Y.,

1994.

L e w I s, J. (1998); Mastering project management: applying advanced

concepts of systems thinking, control and evaluation, resource allocation,
McGraw-Hill, NY

L o c k e, E., G. L a t h a m (1990). Work motivation and satisfaction.

Psychological Science, 1, 240-246.

M a s l a c h, C., S. E. J a c k s o n (2006); The measurement of experienced

burnout. J. Occup. Behav., 2.

M a s l o w A. (1970). Motivation and Personality. N.Y. Cit. by Lloyd, P.,

A. Mayes (1999).

M a t e o, D.L. O h l e r (1998). Stress, Burnout and Dissatisfaction in School.

M c M I l l I a n, I. And Jones, P. (2000); Designing organization to compete,

M i l k o v i c h ,G.T.,J.W. (2008); Boudreau. Personnel human resource

management.Fifth edition. Plano, Texas, 2008,p.102.

301
P e t t i g r e w ,A.M. (1996); The creation of organizational cultures. Dansk
Management Center Research Seminar.Coppenhagen, May 18,1996,p.18.

P i e r c e C.M., M o l l o y G.N(1990); Psychological and biographical

differences between secondary school teachers experiencing high and low levels
of burnout // British J. of Educational Physehology. 1990. V. 60 (1).

P o l l o c k, T. G., R. C. W h i t e b r e d and N. C o n t r a c t o r (2000).

Social Information Processing and Job Characteristics. Human
Communication research, 26 / 2 /, p. 292.

R o b b I n s, S (2006) ;Organizational Behavior, N.Y, 2006.

R o b b I n s, S.(1999); Organizational Behavior.N.Y.1999.

R o k e a c h, М., & B a l l-R o k e a c h, S. J. (1989). Stability and change in

American value priorities, 1968-1981. American Psychologist, 44, 775-784
S a S a k i, N. a n d H u t c h I n s, D. (2004); The Japanese Approach to product
Quality, Pergamon

S c h e I n E.H. (2008); Process Consultation. Addison-Wesley Pablishing

Company, 2008

S c h w a r t z, S. H. (2004); Mapping and interpreting cultural differences

around the world. In: H. Vinken, J. Soeters, & P. Ester (Eds.), Comparing
cultures, dimensions of culture in a comparative perspective (pp. 43-73).
Leiden, The Netherlands: Brill.

S c h w a r t z, S. H. (2005a); Basic human values: Their content and structure

across countries. In: A. Tamayo & J. B. Porto (Eds.), Valores e Comportamento
nas Organizacoes [Values and behavior in organizations] (pp. 21-55).
Petropolis, Brazil: Vozes.

S c h w a r t z, S. H. (2005b); Robustness and fruitfulness of a theory of

universals in individual human values. In: A. Tamayo & J. B. Porto (Eds.),
Valores e Comportamento nas Organizacoes [Values and behavior in
organizations] (pp. 56-95). Petropolis, Brazil: Vozes.

S c h w a r t z, S. H. (2005c); Universalismiarvot ja moraalisen universumimme

laajuus [Universalism values and the inclusiveness of our moral universe]. In:
A.-M. Pirttila-Backman et al. (Eds.), Arvot, moraali ja yhteiskunta: muutos ja
moninaisuus [Values, morality, and society: Change and diversity] (pp. 216-
235). Helsinki: Gaudeamus.

302
S c h w a r t z, S. H. (2006a); Les valeurs de base de la personne: Theorie
mesures et applications [Basic human values: Theory, measurement, and
applications]. Revue Française de Sociologie, 47, 249-288.

S c h w a r t z, S. H. (2006b); Basic human values: Theory, methods, and

applications. 2006.
S e a r s, O. D a v I d at all. (2005); Social Psychology, Prentice-Hall, New
Jersey, Fifth edition, 2005, p. 368
S t a n t o n , N. (1990); Communication. London,1990, pp.35-40.

T r o y , P. (2005); Burn-Out. Topos OnLine.

T u r n e r, R. (1992); The handbook of project based management, McGraw-

Hill

V e s p e r, C. (2006); The new venture strategy, Prentice Hall, Engelwood

Clitts, NY

W e I s b o r d, M.R.(1996); Organizational diagnosis: Six places to look for

trouble with or without a theory, Group and Organization Studies. 1996. Vol. 1.
No. 4.

www.psihologyjournalbg.com

www.qualitydigest.com

www.reengineeringdigest.com

303