Курсова Работа

На тема:
Организационна култура на моя работодател

Изготвил : Светлин Личев

Фак. Номер : 19111409
Специалност “Бизнес икономика”
 I. Увод

Организационната култура в последно време е важен фактор за успеха на бизнеса, тъй

като светът се променя бързо, компаниите трябва да бъдат конкурентоспособни и начинът
да се постигне това е да се създаде по-добра среда, подходяща за хората, която ще може да
задоволи основните нужди на служителите и да ги направи по-продуктивни и
удовлетворени от работата си. Целта на заданието е да съпостави организационната
култура в една българска компания спрямо бизнес културата в България и по света, както
и да подчертае важността и ефекта на организационната култура върху поведението и
представянето на служителите. Методологията за изпълнение на заданието е чрез
изследване проследяване на историята на компанията и съпоставяне с общо приетите
стандарти, изследване на проявената бизнес култура и нейните равнища, както и ролята на
ръководството в модела, който се следва. Различните концепции ще бъдат сравнени и
противопоставени една на друга и подкрепени от някои примери в работната сфера.
Другият фактор, който движи представянето и удовлетворението на служителите, е
организационната култура. Ще бъде доказана връзката между силна култура и субкултури
по отношение на поведението, сътрудничеството и представянето, ще бъдат разгледани
въпроси на годността на организацията, етичната организационна култура, разнообразието
и включването, както и ролята на ценностите. Организационната култура включва модел
на споделени ценности, вярвания и предположения, считани за подходящия начин за
мислене и действие в рамките на една организация. Набор от ценности, които помагат на
служителите на организацията да разберат кои действия се считат за приемливи и кои
действия се считат за неприемливи.
По принцип организационната култура е личността на организацията. Културата се състои
от предположения, ценности, норми и осезаеми знаци (артефакти) на членовете на
организацията и тяхното поведение. Членовете на една организация скоро започват да
усещат специфичната култура на организацията. Културата е едно от онези понятия, които
е трудно да се изразят отчетливо, но всеки го познава, когато го усети. Човек може да
разкаже за културата на една организация, като погледне разположението на мебелите, с
какво се хвалят, какво носят членовете и т.н. -- подобно на това, което всеки индивид
използва, за да добие представа за нечия личност.
 I. История на моя работодател
Въпреки факта, че оперира от по-малко от една година, компанията в която работя в
момента има ясно изградена организационна култура, създадена благодарение на солиден
опит и професионализъм от страна, както на изпълнителния директор, така и на целия
мениджърски състав. Тъй като компанията съществува от скоро, обстойно проследяване в
етапите на развитието и нейната организационната култура не е възможно да се направи.
Скоро основаната финтех компания, обаче има за цел разработване на финансов продукт,
който да промени начина и идеята и за търгуване на особенно нашумелите през
последните години стокови пазари. Екипът от специалисти от цял свят, работещи в
компанията, прави дейността, процесите на работа и оформянето на иновативна фирмена
организация изключително лесен във всеки един от офисите. Следвайки път в една
дигитална сфера, компанията ясно следва световните тенденции и похвати за изграждане
на една модерна и иновативна организационна култура. Тясно свързаната работа с
няколко международни офиса, също предразполага създаването на модерна и по-различна
от общо приетата за България работна среда.
II. Организационната култура в България
След настъпилите промени през 1989г. българската икономика придобива нов вид, заедно
с организационни структури и тяхната вътрешна култура. Сравнително плавния преход,
обаче запазва основните ценности и култура на работното място от близкото минало.
Това играе основна роля за сблъсъкът между затвърдените местни методи и моделите на
организационно поведение от международните корпорации стъпили на нашият пазар.
Организационната култура в съвременна България е резултат от народопсихилогията на
българина, най-вече по отношение на ясно изразената съпротива към промяна и
инерционните поведенчески модели не само на работното място. Често срещано явление
е нежеланието на някои дългогодишни професионалисти и мениджъри да възприемат
новите икономически реалности и да се превърнат от ръкводители на колектива в
мениджъри на екипа. В модерните работни среди, тази тенденция води до
дискредитиране имиджа на управляващия и отнема възможността му той да бъде
формален и неформален лидер в рамките на организацията.
Липсата на адекватен управленчески мениджмънт, най-често води до голямо текучество
на персонал, дори и на висококвалифицирани специалисти, назначени с идеята да
покрият липсата на лидерски умения. Неясните послания от страна на менджмънта
ганерират недоверие и несигурност сред персонала, което понижава и тяхната мотивация.
Изкуствено създаденото от мениджънта текучество на персонал е и инструмент за
подсигъряване на управленски постовете и прикриване на груби грешки и нередности.
Международните организации, опериращи в България е точно обратното. По правило те
налагат своите утвърдени бизнес модели, които включват и съответната структурирана
организационна култура. Отличтелните характериситки на всяка отделна
корпорация могат да претърпят докякъде промяна и адаптация спрямо
българския стандарт,

III. Организационната култура по света и финтех средите

В световен мащаб недостатъците в организационната култура са една от основните пречки
пред успеха на компания в дигиталната ера. Това е централна констатация от
неотдавнашното проучвания сред глобални ръководители, което подчертава три
недостатъка на дигиталната култура: функционални и отделни силози, страх от поемане
на рискове и трудности при формирането и действието въз основа на единна представа за
клиента.
Културата е най-значимата бариера пред дигиталното. Всяко препятствие е дългогодишна
трудност, която е станала по-скъпа в дигиталната ера. Когато нежеланието за риск е
доминиращо, резултатът може да е недостатъчно инвестиране в стратегически
възможности и мудни отговори на бързо променящите се нужди на клиентите и
динамиката на пазара. Когато липсва единно разбиране на клиентите, компаниите се борят
да мобилизират служители около интегрирани допирни точки, пътувания и
последователни преживявания, като същевременно често не успяват да разберат къде да
направят най-добрите си залози, тъй като дигиталното разширява избора на клиентите и
действията, които компаниите могат да предприемат в отговор. И когато организацията е
характерна за силни структури, отговорите на бързо развиващите се нужди на клиентите
често са твърде ограничени, като ключовите сигнали се пропускат или се действа твърде
бавно, просто защото са били забелязани от грешната част от компанията.
Ръководителите трябва да бъдат проактивни в оформянето и измерването на културата,
подхождайки към нея със същата строгост и дисциплина, с която се захващат с
оперативните трансформации. Това включва промяна на структурни и тактически
елементи в една организация, които противоречат на промяната на културата, която се
опитват да постигнат. Критичните точки на културна намеса, идентифицирани от
респондентите в нашето дигитално проучване от 2016 г. – избягване на риск, фокусиране
върху клиентите и силози – са ценна пътна карта за лидерите, които искат да упорстват в
прекрояването на културата на своята организация. Останалата част от тази статия
обсъжда всяко от тези предизвикателства на свой ред, като излага фокусиран набор от
укрепващи практики за бързо стартиране на промяната.

Финтех направи революция във финансовата индустрия чрез своите разрушителни

иновации и нововъзникващи бизнес модели, базирани на технологии. След като дефинира
концепцията за финтех, главата хвърля светлина върху неговите двигатели,
характеристики и предизвикателства и обсъжда елементите и атрибутите на финтех
екосистемата и разнообразието от финтех модели, работещи в сектора. След това главата
подчертава ролята на културата на финтех като динамична дигитална, гъвкава,
ориентирана към клиентите, движена от креативни технологии и предприемаческа
култура в дигитализиран и променящ се свят. Подобна култура е необходима за
предприемчивите индивиди и стартиращи фирми, действащи лица и утвърдени финансови
и технологични фирми, както и за икономиката и обществото като цяло, за да подхранват
общност на финтех и да се възползват от ресурсите и възможностите на екосистемата.
Главата предлага определени препоръчителни бъдещи изследователски насоки за
нововъзникващото поле на финтех на индивидуално, корпоративно, действащо и
институционално ниво, които да бъдат проучени в страните, развиващи финтех
индустрията.

IV. Теза
 Организационната култура се дефинира като набор от споделени основни предположения
за една организация по отношение на това какво се цени, как трябва да се държат хората и
вярвания за това какво е „нормално“ в организацията (Schien, 1999). Тези споделени
предположения идват под формата на формални правила (напр. политики и процеси) и
неформални правила (напр. общоприети очаквания, стандарти и норми), ръководещи
поведението на работното място и определящи какво е прието и какво не.
Организационната култура е като личността на организацията - това е колективният набор
от причини, поради които служителите на всички нива на организацията се държат по
начина, по който се държат. Той сигнализира например на какво трябва да обърнат
внимание служителите, как да реагират емоционално и какви действия да предприемат в
различни ситуации (Schein, 2010). Моделът на Schein (2004) илюстрира основните
компоненти на организационната култура, често споменавани в литературата. Моделът
твърди, че организационната култура се състои от три основни компонента, включително
артефакти, принципи и ценности. Вариации и различни комбинации от тези три
компонента определят културата на една организация.

• Артефакти – Има четири основни категории артефакти:

- символи (естествени/произведени обекти, физически настройки) ;
- организационен език (жаргон, жаргон, жестове, хумор, лозунги) ;
-разкази (истории, митове, легенди) ;
-практики (ритуали, табута, традиции); (Trice & Beyer, 1993)

• Ценности - стратегиите, целите и философиите на една организация. Има пет ключови

характеристики на организационните ценности:
- те са концепции или вярвания,
- се отнасят до желаните крайни състояния/поведения,
- надхвърлят ситуациите,
- ръководят избора или оценката на поведение и събития
- са подредени по относителна важност (Schwartz, 1992)
• Принципи - Несъзнателни, приети за даденост вярвания, възприятия, мисли и чувства
(крайният източник на ценности и действия). Оспорването на основни предположения
поражда безпокойство и отбрана, защото те осигуряват сигурност чрез чувство за
идентичност и ниво на сигурност (Schein, 2010)

Организационната култура може да бъде абстрактна; въпреки това, това е мощна сила,
проникваща през всички нива на организацията и често през функционални граници,
както и географски местоположения. Важно е да се отбележи, че няма „добра” или „лоша”
организационна култура. По-скоро културата има определени характеристики, които или
поддържат, или възпрепятстват способността на организацията да изпълнява бизнес
целите – и да помага на служителите да станат и/или да останат ангажирани, доволни и
продуктивни.

Организационната култура е единственият най-важен фактор при определяне на успеха

или провала на една организация (Deal & Kennedy, 1982). Отново и отново е доказано, че
фирмената култура влияе върху удовлетворението от работата, морала, представянето,
ангажираността, нагласите, мотивацията, ангажираността към техните организации и
текучеството на служителите (Cameron et. al., 2011; Warrick, 2017). Тези компании обаче
постигат благоприятни бизнес резултати само когато културата е в съответствие с бизнес
целите и стратегиите. Когато организациите полагат целенасочени усилия, за да
съгласуват фирмената си култура с техните бизнес планове и цели, служителите на всички
нива на организациите развиват чувство за споделена собственост и дух на
сътрудничество за постигане на тези цели. Това от своя страна спомага за обединяването
на предположенията, очакванията и поведението на служителите, както и на фирмените
норми за създаване на положителен климат, което води до по-удовлетворени и
продуктивни служители. Освен това, компаниите с по-съгласувани, „подобряващи
производителността“ култури (т.е. тясно съответствие между фирмената култура и бизнес
стратегиите) могат да имат по-висок растеж в различните области, включително ръст на
приходите, ръст на цената на акциите и ръст на нетния доход. Например, Котър и Хескет
(1992) откриват, че компаниите с еднакви култури са имали 682% средно увеличение на
продажбите в сравнение със 166% средно увеличение за компании без еднакви култури.
Те също отбелязаха увеличение на акциите от 901% спрямо 74% за сравними компании.
Накратко, съгласуването на организационната култура с бизнес целите и стратегиите с
намерение и усилия изплаща дивиденти и е благоприятно за увеличаване на приходите и
растеж – и създаване на цялостно положително изживяване на служителите.

Ценностите на компанията са тясно свързани с културата и обикновено са артикулация на

това, което е важно за организацията. Много организации обаче поддържат набор от
ценности, базирани на тези, които биха искали да имат, а не непременно тези, които са
настоящи и се проявяват в организацията. Следователно ценностите на компанията често
се оказват „желаните“ културни компоненти на организацията, които всъщност могат да
маскират или да представят погрешно действителните културни компоненти. Друга точка
на объркване е фактът, че ценностите на компанията често се възприемат като стратегии,
философии, мисия или визия на организацията, а не като истинския източник защо
служителите се държат по начина, по който се държат. Поради тези причини е по-
подходящо организацията да се разбере на по-дълбоко ниво, като се стигне до
първопричината за действието – основните предпоставки, които определят културата на
организацията. Като лица, вземащи организационни решения, създатели на възприети
ценности и ключови лица, които установяват статуквото, организационните лидери играят
жизненоважна роля за влияние върху културата (Kwantes & Boglarsky, 2007). Промяната
на културата изисква многостранен подход и лидерите трябва да ръководят тази задача.
Обсъждаме това по-подробно в раздела за препоръки.

V. Заключение
 Организационната култура е важен фактор за това дали хората искат да работят
за дадена компания, колко усърдно работят и колко дълго остават. Когато една
компания има култура на грижа, редица други резултати на служителите са
положително засегнати (напр. ангажираност, ангажираност, благополучие).
Грижовната култура влияе най-много на това дали техните служители ще го
препоръчат като чудесно място за работа на другите, което означава, че
демонстрирането на грижа може да подобри репутацията на компанията навън.
Нашите резултати показват, че грижата може да се прояви в културата на
компанията чрез подкрепа, инвестиции, стойност и доверие. Накратко,
служителите са човешки същества и те не изключват своята човечност по време
на работа

VI. Източници:

- “Организационна култура” - Марин Паунов

- „Организационна култура: Същност, функции и промяна“ - Снежана Илиева

- Robbins, and Judge . 2018. Organizational Behavior, Global Edition

- Камерън и др. (2011) Ефекти от положителните практики върху организационната
ефективност. Вестник на Приложна поведенческа наука;
- Schein, EH (2004). Организационна култура и лидерство. Сан Франциско,
Калифорния: Джоси-Бас.
- Schein, EH (2010). Организационна култура и лидерство. Сан Франциско,
Калифорния: Джоси-Бас.
- Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1993). The cultures of work organizations. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
- Kotter, J., & Heskett, J. K. (1992). Corporate culture and performance. New York: Free
Press.
- Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1993). The cultures of work organizations. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
- Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of
corporate life.
- Kodden, Bas. (2020). The Effect of Person-Organization Fit on Work Engagement and
Performance;
- George, C. (2020). How Organizational Structures Affect Project Outcomes.
InternationalJournal of Science and Research
- Organizational Behavior - Stephen P. Robbins. 11th Edition