ПРАКТИКУМ ПО ОРГАНИЗАЦИОННА ПСИХОЛОГИЯ

ПРАКТИКУМ ПО
ОРГАНИЗАЦИОННА
ПСИХОЛОГИЯ
ВЕЛИСЛАВА ЧАВДАРОВА
СЪДЪРЖАНИЕ
ВЪВЕДЕНИЕ………………………………………………………….2
ПЪРВА ГЛАВА
Индивидуален професионален подбор……………………………………4
ВТОРА ГЛАВА
Конфликтите в организацията………………………………………….34
ТРЕТА ГЛАВА
Мотивацията на персонала – основна функция на ефективния
мениджмънт…………………………………………………………………52
ЧЕТВЪРТА ГЛАВА
Удовлетвореността от труда – основа на ефективната трудова
дейност………………………………………………………………………..75
ПЕТА ГЛАВА
Бърнаут………………………………………………………………………..95
ШЕСТА ГЛАВА
Ефективното лидерство в организациите – основа на успешния
бизнес…………………………………………………………………………..115
СЕДМА ГЛАВА
Психологически анализ на управленската дейност и процеса на взимане на
решения. Принципи на ефективната комуникация…………………..149
ОСМА ГЛАВА
Организационната и фирмена култура – основа на успешната бизнес-
стратегия…………………………………………………………………………167
ВМЕСТО ОБОБЩЕНИЕ…………………………………………………193
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………214
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА…………………………………………..215
1
ВЪВЕДЕНИЕ
В актуалните и бъдещите изследвания „психологизирането” на

организационните проблеми и предизвикателствата през организациите ще
има все по-съществено място. Тази област от психологическата теория
предполага приоритетно обвързване с всички аспекти на практическото
организационно функциониране. „Практикумът” е опит за обобщение и
конкретизация на някои от основните приложни акценти в дейността на
психолозите в организациите. В книгата са разгледани методи, включени в
инструментариума на психологията, чието използване в организационната
практика е гаранция за адекватна диагностика и консултиране, насочени
към постигане на организационна ефективност.
Предложените методи са обвързани с основни теоретични
постановки, свързани с разглежданите проблеми, и практически
приложими изводи. В изложението са обособени осем глави.
В първа глава са описани най-често използваните практики за подбор
на персонал в съвременните организации. Разграничени са етапите на
подбор и адаптация на новоназначените служители и са обобщени
използваните методи за професионален подбор.
Във втора глава са анализирани организационните конфликти от
гледна точка на функционалност/дисфункционалност, видове, етапи на
протичане и т.н. Акцент в съдържанието са индивидуалните, груповите и
организационните стратегии за управление и стилове за справяне с
конфликтите.
Мотивирането на персонала е акцент в структурата на трета глава. В
съдържателен аспект са обобщени водещите теории за мотивация и
подходите за мотивиране на служителите. В приложен план са описани
основните етапи при формулиране на мотивационни стратегии и
принципите на ефективно мотивиране.
В четвърта глава се разглежда удовлетвореността от труда като
зависима и независима променлива. Търсят се подходи за постигане на
индивидуална и групова удовлетвореност. Разграничават се и се
анализират факторите за постигане на тази нагласа и се търсят механизми
за повишаването й.
„Синдромът на емоционално изпепеляване” е предмет на анализ в
пета глава. Актуалността и интензитетът на разпространение на този
проблем изисква адекватен научен анализ на причините, етапите на
протичане и последиците от бърнаут. Приемаме диагностиката на
факторите, съпътстващи отделните етапи, за основен механизъм за
превенция и справяне, обвързани с прилагане на програми за психично
здраве.
2
Разграничението и съпоставката между лидерство и мениджърство е
водещ аспект в съдържанието на шеста глава. Диагностиката на стиловете
на управление и личностният профил на лидера дават важна информация
за начина на функциониране и бъдещата ефективност на организацията.
Приемаме ефективната комуникация едновременно като цел и
средство на организационното развитие. Тя е предмет на анализ в седма
глава. Общуването по необходимост е обвързано с особеностите на
управлението и едновременно предполага и изисква адекватни подходи за
оптимизиране на взаимодействието между отделните структурни
компоненти в организацията.
Опирайки се върху становището, че организационната и фирмената
култура е основа на успешната бизнес-стратегия в световен мащаб, в осма
глава са представени основните й компоненти, видове, стратегии на
изграждане и принципи и етапи на промяна.
Акцентите в обобщението са два. Единият предполага цялостен
анализ на актуален бизнес план и изисква прилагане едновременно на
аналитичен и синтетичен научен подход. Вторият акцент представя в
приложен аспект основните компоненти на цялостната организационна
психологическа диагностика.
Целта на практикума по организационна психология е да провокира
креативност по отношение на проблемите в съвременните организации.
Това е основният аргумент в структурата да бъдат включени редица
тестове, казуси, задачи и проблеми за дискусия.
Книгата е предназначена за всички студенти, за които
организационната психология е професионално предизвикателство и
възможна реализация.
3
Първа глава
Индивидуален професионален подбор
Принципите за подбор на персонала и конкретните техники за

провеждането му са основна част от дейността на организационния
психолог. Водещият принцип при осъществяването на индивидуалния
подбор е акцентът върху личностните качества на кандидатстващите за
работа, съотнесени към изискванията за съответната длъжност.
1. Индивидуалните различия като основа на професионалния

подбор.
Организацията е преди всичко група от хора, съвкупност от
индивиди. Това разбира се не е механична съвкупност или просто тълпа, а
организирана група, обединена около определени цели, към които нейните
членове се стремят в процеса на съвместния си труд. Независимо от
сложността и силата на връзките между хората в организацията, те си
остават преди всичко самостоятелни индивиди, които вършат работата си
по различен начин и водени от различни мотиви. За да разберем добре
спецификата на това индивидуално равнище, е уместно да формулираме
разликата между работата, разбирана като определен вид заетост на
даден човек, и труда. Работата е такава организирана дейност, която хората
изпълняват, за да получат определено заплащане. Понятието труд се
разбира по-широко. То не означава, че някой просто е зает, т.е. има работа
или служба, но и че той удовлетворява някакви по-висши потребности –
творчески и духовни. Това, което мениджмънтът прави в рамките на
организационната психология, най-общо казано, е стремежът му да
превръща работата на човека в труд в смисъла, в който той бе току-що
охарактеризиран. Това, естествено, не е възможно, ако не се разбира
човешката природа, сложността на отделното човешко същество и на
факторите, които определят неговото поведение, в т.ч. поведението му в
организацията. Ето защо обяснението на организационното поведение и на
неговия мениджмънт започва с обяснението на индивидуалното поведение.
Не подлежи на съмнение констатацията, че трудът е форма на
поведение. Преди да преминем към различията в тази област, ще се спрем
на основните виждания за това, кое лежи в основата на човешкото
поведение въобще. При обяснението на поведението се обособяват два
основни подхода.
Според първия поведението на човека е генетически
детерминирано. То е обусловено от биологичните нужди на индивида и
физиологическите му особености, които са му дадени по рождение. Те
определят неговите стремежи и обясняват, защо човек е склонен да върши
4
едно или друго нещо по един или друг начин. Тъй като човек живее в
обществото заедно с други хора, той е принуден да действа според
общоприетите норми, влизайки понякога в дълбок конфликт с инстинктите
си и със своята природна същност. Въпреки че признава възможността
човек да се социализира и променя, този подход практически представя
човешкото поведение като принудително и предопределено в голяма
степен (Паунов, 2004).
Вторият подход разглежда човека като социален продукт и обяснява
поведението му с културните фактори, които доминират над
биологическите. Всъщност, в крайните си появи и двата подхода обясняват
нещата едностранчиво и в крайна сметка невярно. Всеки човешки индивид
представлява органична система, в която си взаимодействат генетичните и
социалните фактори и неговото поведение е резултат от това
взаимодействие. При всеки индивид това взаимодействие е различно в
конкретните си прояви и това води до индивидуалните различия и, в
крайна сметка, до уникалността на всяка личност. При цялата уникалност
на отделните индивиди, те притежават и много общи характеристики. Това
прави човешкото поведение обяснимо и предсказуемо и именно върху този
факт се опира системата за подбор на персонала в организациите (пак там).
2. Техники за подбор на персонал.

Съществуват множество и най-разнообразни техники за подбор на
персонал. Различните работодатели или специалисти по човешки ресурси
използват методите отделно или в комбинация, за да бъдат сигурни в
направения избор. Ето и най-често използваните техники при подбора на
персонал:
- Формуляр за кандидатстване
- Assessment center
- Интервю за подбор
- Тестове за интелигентност
- Психометрични тестове
- Личностни тестове
- Резюме/ CV
- Работен пример/ тест
При анализа на предимствата и недостатъците на всеки метод могат да
се откроят следните особености:
Формулярът за кандидатстване изисква структурирана
информация и улеснява пресяването на голям брой кандидати.
Специфичните въпроси ограничават кандидатите в „украсяването” на
опита и способностите им. Проблемът при тези формуляри е, че понякога
са твърде дълги и изморителни, събират прекалено много лична
информация или създават предпоставки за незаконни дейности като
дискриминация.
5
Първата променлива, която се включва във формулярите за
кандидатстване са биографичните разлики, които не просто отличават
един индивид от друг, но и имат значение за това как се държат хората по
време на работа – възраст, пол, семейно положение, брой на зависещите от
индивида хора (родители, деца, роднини), трудов стаж. Всички тези
различия влияят върху поведението на човека в организацията. По
отношение на това влияние съществуват много предразсъдъци, които са
широко разпространени, но в много случаи и напълно неверни като всяко
предубеждение към човек, принадлежащ към дадена социална група или
категория. Мениджърите и изследователите на организационното
поведение се стремят да разграничат предразсъдъците от реалните
различия между индивидите и на тази основа да обясняват, предвиждат и
управляват тяхното поведение.
Друга променлива, която се включва във формулярите за
кандидатстване, е описанието на индивидуалните способности. Под
способност се разбира възможността на човека да изпълнява различни
задачи в дадена работа. От най-голямо значение са две групи способности
– интелектуалните и физическите. Интелектуалните способности
определят възможността да се извършват умствени дейности. Обикновено
тези способности се измерват с различни тестове за интелигентност. Тези
тестове са доказали практическата си полза при определяне на
индивидуалните възможности да се изпълнява дадена работа. Установено
е, че общо по-високата интелигентност допринася за по-добро изпълнение
на работата, независимо от нейния характер. Тя е полезна и корелира
положително с резултатите от дейността както на мениджърите, така и на
изпълняващия физически труд работник.
Физическите способности са важни при изпълнение на задачи,
изискващи сила, издръжливост, енергия, ловкост и т.н. Доказано е, че
наличието на тези способности е допълнителен плюс и за хората, които не
се занимават с физически труд. От гледна точка на организационното
поведение е важно да се постигне съответствие между изискванията на
конкретната работа и индивидуалните способности.
Така наречените Assessment центрове обикновено се състоят от
тестове и ситуационни упражнения, които се провеждат в определен ден и
място. Целта им е да се оценят умения, като например групови действия,
които няма как да се установят лесно с други методи. При този метод
съществува опасност от субективно оценяване, а и надеждността му се
измерва трудно.
Често използван и популярен метод за подбор на персонал е
интервюто за работа като според информацията, която искаме да
извлечем, интервюто може да бъде: неструктурирано, полуструктурирано
и структурирано. Интервюто цели да измери познавателни способности,
комуникационни умения, социално поведение, съвместимост на кандидата
6
с екипа и др. При този метод съществува факторът субективност, тъй като
личното мнение и себевъзприятие на интервюиращия могат да повлияят
при оценката на кандидата. Интервюто се съставя целенасочено, в
зависимост от изискванията на конкретната работна позиция и
специфичните личностови черти и способности, необходими за
изпълнението й .
Тестовете за интелигентност са метод, който може да даде добра
зависимост между резултатите от обща интелигентност и справяне с
определени професионални задължения. Съществуват множество начини
за измерване на интелигентността - еднофакторен модел, мултифакторен
модел, мултийерархичен модел. Недостатъкът на този метод е, че
обикновено тестовете са разработени в клинична среда и са насочени към
максимални резултати. Все по-широко приложение намират методите за
изследване на емоционалната интелигентност, която се приема за
необходимост при изграждане и интериоризиране на организационната
култура и установяването на функционални взаимоотношения между
членовета на организацията.
Психометричните тестове измерват личностни качества,
способности, нагласи, интелигентност, като така разкриват посоката на
интересите и предполагат типове работа, свързани с тези интереси. Може
да се тестват способности (измерват се постижения); склонности (целят
разкриване на бъдещи способности); интелигентност (познавателни
способности). Недостатъкът на тестовете е, че има много фактори, които
влияят на резултатите, като например личност, среда, технология, време.
Трябва внимателно да се изследва адекватността на този тип тестове и
приложимостта за подбор, тъй като е възможно да се получи объркване и
грешна интерпретация.
Друг вид тестове са личностните тестове, откриващи аспекти от
личността, които могат да имат връзка с представянето в работна среда.
Състоят се от групи въпроси, измерващи предпочитания и поведение,
които като съвкупен отговор могат да се отнесат към изисквания за
определена работа. Но не е препоръчително да се използват като
самостоятелен и единствен измерител на пригодност за работа.
Считаме, че личностовите тестове следва да се прилагат по-мащабно
в съвременните организации. По тази причина ще очертаем основните
параметри на личността на служителите, които би следвало да се отчитат
при подбора на персонала и ефективното му управление. Според най-често
използваната дефиниция – тази на Гордън Олпорт, личността е
“динамична организация у индивида на онези психо-физически системи,
които определят уникалното му приспособяване към неговата
среда”(Джонев,2004:77). В рамките на организационното поведение
личността може да се разглежда като цялостна съвкупност от начини, по
които даден индивид реагира на другите и си взаимодейства с тях.
7
Основните фактори, които детерминират личността, са наследствеността,
социалната среда (главно културата като неин елемент) и ситуациите, в
които личността се намира. Ситуацията е фактор, който влияе върху
ефектите, предизвикани от наследствеността и от средата, и който в
различните случаи подчертава аспектите от характера на личността. В
същото време всяка личност притежава някои определени постоянни черти
– трайни характеристики, които се проявяват в индивидуалното поведение.
Изследователите на личността разграничават в своите анализи хиляди
личностни черти. Това безполезно разнообразие се преодолява чрез
окрупняването на сходните черти и свеждането им до ограничен брой
групи.
Анализът на чертите на личността е довел до определянето на
няколко нейни характеристики, чието влияние върху организационното
поведение е значително (Паунов, 2004). Първата от тях е свързана с т.нар.
локус (от лат. – разположение) на контрола. Става дума за контрола върху
нещата, които се случват на личността, за това как човек възприема
събитията, които го засягат. Някои хора смятат, че животът им изцяло е в
техни ръце и всичко, което им се случва, зависи от тях, е плод на техните
действия. Тези хора се обозначават като интерналисти. Другата категория
са индивидите, които мислят, че това, което им се случва, е резултат на
външни, независещи от тях фактори. Това са т.нар. екстерналисти. Това
разграничение на индивидите според локуса им на контрол отразява
доминиращия начин, по който човек възприема нещата. Делението на
хората на интерналисти и екстерналисти напомня за класическото
разделение на психическите типове личности – екстроверти и интроверти.
Това деление е отдавна възприето в психологията. За организационното
поведение специално значение има неговата интерпретация в теорията на
личността на Ханс Айзенк. Този британски учен поставя в центъра на
своята теория понятието “араузъл”(от английската дума arousal, която няма
еквивалент в българския език, както и в други езици в значението, в което
я употребява Айзенк и поради това се използва без превод в научната
литература). Това понятие се отнася до индивидуалното равнище на
активация и енергичност. Равнището на араузъла се определя от вътрешни
(психически) и външни (идващи от средата) стимули. Колкото е по-силна
стимулацията, толкова по-голям е араузълът. Айзенк формулира три
основни идеи в своята теория (Айзенк,2000).
Първо, интровертните и екстровертните личности са вътрешно
различни от гледна точка на тяхното равнище на араузъл. Средно взето,
интровертите имат по-високо равнище на вътрешен араузъл.
Второ, съществува едно оптимално равнище на араузъл.
Трето, индивидите се стараят да намалят разликата между
тяхното вътрешно равнище и оптималното равнище на араузъл. Взети
8
заедно тези идеи обясняват различията в поведението на интровертите и
екстравертите:
Поведенски характеристики
Екстроверти Интроверти
Имат по-висок араузъл следобед Имат по-висок араузъл сутрин
Обичат да работят с хора или Обичат да работят с идеи
вещи
По-изразителни са, когато говорят Трудно им е да изразят по ясен
начин идеите си
Работят по-добре, когато са Работят по-добре, когато не са
стимулирани от конкуриращи обезпокоявани от конкуриращи
стимули (напр. шум) стимули (прекъсвания)
Не се справят добре с Справят се по-добре със задачи,
нестимулиращи задачи. изискващи внимание
Приказливи са и са приятелски Държат се предпазливо и
настроени (открити, отворени към внимателно
другите)
Таблица 1.Паунов, 2004 (с.19)
В обобщение, екстровертът е енергичен, общителен, импулсивен,
оптимистичен и със слаб контрол върху емоциите си. Интровертът е
спокоен, свит и дистанциран от хората. Той планира предварително
действията си, обича реда и контролира чувствата си. Поведението на
двата типа личности се определя от стремежа им да изравнят вътрешното
си равнище на араузъл с оптималното – екстровертите да го повишат, а
интровертите да го понижат. Първите търсят повече стимулация, а вторите
се стараят да я намалят. В организационната психология разбирането на
това поведение улеснява мениджмънта на хората. Особеностите на
екстровертите и интровертите изискват различни мотивационни подходи,
както и различни подходи при определяне на работата им. Те трябва да се
отчитат при назначаването, разполагането и мотивирането на работниците.
Друга съществена характеристика на личността е ориентацията
към постижения. Хората, които имат силна потребност от постижения, от
успех, се стремят постоянно да правят нещата по-добре. Те искат да
чувстват, че независимо от трудността на извършваната работа резултатите
от нея, по-точно техният успех, се дължи на собствените им усилия. Ето
защо те обичат задачи със средна трудност – много лесните не
представляват за тях предизвикателство и не са им интересни, докато
много трудните поставят на изпитание стремежа им към високи
постижения и също ги демотивират.
9
Друга личностна характеристика е авторитаризмът или
стремежът към доминиране. Понятието “авторитарна личност” е
въведено от Теодор Адорно във връзка с неговия анализ на корените на
нацисткия режим в Германия. Изследователите на организационното
поведение адаптират това понятие в своята област, характеризирайки
авторитарната личност като интелектуално ригидна, критична по
отношение на другите, разграничаваща се от хората над нея в йерархията и
използваща тези под нея, недоверчива и съпротивляваща се на промените.
Проявява се добре, когато работата е високо структурирана и успехът
зависи от строгото спазване на твърдо установени правила.
Макиавелизмът е характеристика, свързана със степента, в която
даден индивид е прагматичен, поддържа емоционална дистанция и вярва,
че целта оправдава средствата. Личностите с такава нагласа са много
добри, когато си взаимодействат пряко, лице в лице с другите; в ситуации
с минимален брой правила, в които може да се импровизира свободно; там,
където емоционалната ангажираност с детайли, които са ирелевантни по
отношение на успеха, отвлича вниманието на хората, непритежаващи
макиавелизъм.
Самооценката. Хората се различават по степента, в която
харесват или не харесват самите себе си. Самооценката е пряко свързана с
очакванията за успех. Високо оценяващите се индивиди вярват, че
притежават повечето от способностите, които са им необходими, за да
успеят в работата. Те поемат повече рискове и са по-склонни да се заемат с
нерутинна работа в сравнение с тези с ниска самооценка. Вторите са по-
податливи на външно влияние и се нуждаят от положителната оценка на
другите. Тези различия определят съответно и начина, по който отделните
индивиди изпълняват работата си като мениджъри или като изпълнители.
Социалната адаптивност е черта, която измерва способността
на индивидите да приспособяват поведението си към външните,
ситуационните фактори. Тези, у които тази черта е изразена, са по-
адаптивни и могат да разграничават публичното си представяне от
вътрешната си същност, докато тези, които я нямат, са по-неадаптивни и се
показват във всяка ситуация такива, каквито са, т.е. при тях има голямо
съответствие между това, което те са, и това, което те правят. Различията в
това отношение се отразяват върху способността на хората да вършат
определена работа, както и върху цялостния им маниер на действие.
Поемането на риск. Хората се различават и по готовността си да
опитат своя шанс. Желанието или нежеланието в това отношение оказват
влияние върху времето, което е нужно на даден индивид да вземе едно
решение и върху това колко информация изисква, преди да направи избор.
Хората с по-висока склонност към риск взимат по-бързо решение и
използват по-малко информация, без обаче това да се отразява негативно
върху техните решения.
10
Невротичността, варираща от емоционална стабилност до
емоционална лабилност, определя степента на чувствителност спрямо
външни и вътрешни стимули.
Интрапсихичният контрол обхваща директно
интерперсоналните измерения на изживяването и поведението.
Критериите, по които се поляризират крайните типове по отношение на
тази скала са отношението към парите, , реда, педантичността,
предаността или бохемската артистична разпиляност. Двата крайни
типа могат да бъдат определени като „свръхконтролиран” и „с понижен
самоконтрол”.
Диапазонът на основните настроения може да се представи
нагледно чрез познатите от клиниката характеристика на депресивния и
хипоманен тип. Депресивният с присъщата му потиснатост, повишена
склонност към интроспекция и саморефлексия, страхливост,
самокритичност, сдържаност и трудна адаптивност при промяна на
външните условия. Хипоманният се характеризира с противоположни
тенденции.
Социалната привързаност (ригидност) изразява възможността за
изграждане, поддържане и развитие на трайни връзки и общуване.
Подчертава се активността на конкуриращото поведение, основано върху
творчески изява.
Социалният резонанс варира от позитивен до негативен. В това
понятие се включва преди всичко въздействието на индивида върху
обкръжаващата го среда. Как се оценява работата му, лесно ли печели
симпатии, социална атрактивност и т.н.
В последните години все по-широка популярност придобива
т.нар. „петфасторен модел” или „голямата петица”, в който основните
изследвани черти се свеждат до: „екстраверсия-интроверсия”;
„добронамереност-ригидност”; „добросъвестност – недобросъвестност”;
„емоционална стабилност – емоционална лабилност” и „откритост към
опита – ригидност” (Лаак,2003).
Изброените личностни характеристики влияят по различен начин
върху цялостното поведение на хората. Логично е да се заключи, че
изискванията на всяка работа определят връзката между притежаването на
определени личностни характеристики и трудовото поведение. Ето защо се
обръща все по-голямо внимание на съвпадението, съгласуването на
изискванията на работата с личностните характеристики. Това е отразено в
теорията за съответствието между личността и работата, развита от Джон
Холънд. Той разграничава шест личностни типа и твърди, че
удовлетворението от работата и склонността към напускането зависи от
степента, в която индивидите успешно съчетават своите лични особености
със съответната работна среда:
Тип Професии
11
Реалистичен – включва агресивно Лесовъдство, земеделие
поведение, физически дейности,
изискващи умения, сила и координация
Изследователски – включва дейности, Биология, математика,
изискващи мислене, организация и репортерство
разбиране вместо чувства и емоции
Социален – включва повече Дипломация, социални
междуличностни дейности, отколкото дейности, клинична
интелектуални или физически психология
Конвенционален – включва регулирани с Счетоводство, финанси,
правила дейности и сублимиране на корпоративен
личните потребности в служба на дадена мениджмънт
организация или личност с власт и статус
Предприемчив – включва вербална Право, връзки с
дейност, с която влияе върху другите да обществеността,
постигат власт и статус мениджмънт на дребен
бизнес
Артистичен – включва самоизява, Изкуство, музика,
художествено творчество и емоционални литература
дейности
Таблица 2.( Robbins,97:66)
Когато разглеждаме въпроса за индивидуалните различия, не

можем да пренебрегнем и онова деление на личностите, което тръгва от
медицинските среди, но бързо намира своята интерпретация и в широкия
спектър на човешките дейности. През 1950 година американските
кардиолози Мейър Фридмън и Рей Розенман характеризират т.нар.
синдром на личностния тип А. Типът А е силно податливият, склонен към
стрес тип личност, който за разлика от типа В е подложен на висок риск от
сърдечно заболяване. Разликите между тези два типа очевидно имат своята
физиологическа основа, но те се проявяват в цялостното поведение на
неговите представители. Споменатите автори са описали 14
характеристики на типа А. От гледна точка на организационното
поведение по-важни между тях са следните: ускорена реч; тенденция да се
ходи, движи и яде бързо; постоянно нетърпение по повод скоростта, с
която повечето събития стават; силно предпочитание да се мислят и да се
правят две или повече неща едновременно, тенденция да се прекъсват
другите и да се излага собствената гледна точка; чувство за вина по време
на почивка и през свободното време; тенденция да се насрочват все повече
неща за все по-малко време, хронично чувство за недостиг на време; остро
чувство за съперничество; убеденост, че успехът се дължи на способността
му да прави нещата по-бързо от другите. В процеса на работата хората от
типа А се проявяват като амбициозни, силно ангажирани с това, което
12
правят, нетърпеливи и често конфликтни и общо взето изпитват постоянен
стрес. Това тяхно поведение им дава редица предимства пред
представителите на типа В при преследване на успеха и в конкуренцията,
но в същото време, освен че уврежда здравето им, то може да се окаже
непродуктивно от гледна точка и на техните цели, и на целите на
организацията. Ето защо в организационната психология се обръща
специално внимание на стратегиите и на конкретните техники и програми
за преодоляване на стреса у работещите хора.
В обобщение при подбора и управлението на персонала е
необходима промяна на посоката на мениджърско въздействие от
премахване на слабостите към насочване на към използване на силните
страни на служителя. За целта е необходимо да се има предвид следното:
„1. Всеки човек притежава специфични особености, които не
подлежат на промяна.
2. Върху трудовото поведение на хората оказват влияние
индивидуалните личностни различия.
3. Индивидуалните личностни различия при определени условия
могат да се оценят като силни страни, а при други като слаби.
4. Най-големите резерви, свързани с използването на
потенциалните възможности и усъвършенстване на човека са в
областите, където са неговите силни страни” (Пенчева,с.39).
Опирайки се върху тези твърдения, изследователите се насочват към
управление на индивидуалното трудово поведение, основаващо се на
силните страни на личността, формирани под влияние на индивидуалните
личностни различия. По отношение на различните типове темперамент
може да се констатира следното:
1. Силни страни на човека, при когото доминира сангвиничен
темперамент:
- трябва да има пространство за взимане на решения и проява на
лидерски качества. Не приема да бъде контролиран.
- Може да провокира у хората активност и мотивация за спазване на
трудовата дисциплина
- Не е склонен към конформизъм. Притежава аналитични
способности.
- Може да бъде полезен при проучване на потребителското търсене и
премахване на комуникативни бариери между членовете на
организацията.
- Може да работи върху социализацията на новопостъпилите
служители.
- При провеждане на колективни мероприятия умее да въздейства
върху всички.
- Добре се справя със свързването между организацията и различни
институции.
13
- Добре се справя със ситуации, в които се изисква компетентност в
динамична среда.
- Проявява стремеж към придобиване на нови знания и умения.
Процесът на учене го зарежда с енергия.
- Ролите, които изпълнява трябва да му дават възможност за взимане
на решения.
- Уверен в своите възможности със способности да осъществява
контрол.
- Справя се със ситуации, които изискват увереност и стабилност.
- Необходимо е ако прави грешки, поведението му да бъде незабавно
коригирано.
2. Силни страни на личността, при която доминира холеричен
темперамент:
- Може да се разчита на него при необходимост от незабавни действия
- Успешно мотивира, включително и екипи, които са изостанали в
работата си
- Успехът му зависи от способността за бърза адаптация към
променящи се условия.
- Притежава поведенческа гъвкавост. Умее да взима адекватни
решения при динамични условия.
- Стреми се към поемане на отговорност
- Изобретателен е и е в състояние да намери изход от проблемна
ситуация.
- Има стабилна ценностна ориентация, която предполага лоялност ако
съответства на организационната култура.
- Често проявява агресивност в поведението си, която може да бъде
полезна в някои ситуации.
- Може успешно да участва в преговори, социални мероприятия и
други събития, свързани с осъществяване на междуличностни
контакти.
- Може да има добри идеи за политиката в организацията.
- Има творчески идеи, които следва да бъдат своевременно оценявани.
- Интересува се от всички иновации и се стреми веднага да ги прилага.
- Енергичен. Ако работи с клиенти, ще презентира организацията като
динамична и просперираща.
- Аналитизмът му може да се използва за дефинирането на
организационните проблеми.
3. Силни страни на личността, при която доминира
флегматичният темперамент:
- Тези хора се мотивират от задачи с повишена трудност.
- Способен да обмисля дълго, преди да вземе решение.
- Гордее се с аналитичните си способности.
- Акцент в работата му е търсенето на закономерности.
14
- Дълго и внимателно обмисля и представя гледната си точка.
- Да свърши работата прецизно за него е от по-голямо значение,
отколкото да я свърши бързо.
- Промяната на плановете го стресира и води до грешки в работата.
- Има стабилна ценностна ориентация, която трябва да съответства на
организационната култура.
- Може да се използва като съветник или консултант при взимането на
важни решения.
- Чувствителен е спрямо риска и опасностите. Може успешно да се
използва в ситуации, изискващи предпазливост.
- Оптимистите го мотивират, песимистите го демотивират.
- Убедителен в търсенето на аргументи.
- Държи на хармонията, системността и равновесието.
- Пунктоален и прецизен. Не се нуждае от постоянен контрол. Това го
демотивира. Изпитва постоянна потребност да бъде оценяван
положително.
- Необходимо му е достатъчно време за аргументирано мнение, както
и варианти за действие.
- Успешно може да участва в организационното планиране. Значима е
способността му да предвижда проблемите. Може да бъде много
добър стратег.
4. Силни страни на личността с меланхоличен темперамент:
- Мотивира се от високи очаквания и позитивна оценка от страна на
групата, към която принадлежи.
- Изпитва потребност от обясняване и разясняване.
- За да бъде убеден в нещо, трябва фактологична аргументация.
- Лоялен към организацията, към която принадлежи.
- Светът му се състои само от победи и загуби.
- Необходимо е да се позиционира в среда, където може да побеждава.
- Ако не успее да постигне целите си, той ще се нуждае от време, за да
преодолее неуспеха. Успехите му са генератор за нови успехи, а
неуспехите – на следващи неуспехи.
- Има честа потребност от помощ и съдействие.
- Обича да се чувства като част от нещо, което е важно за него. Затова
цени високо принадлежността си към групата или организацията.
- Обича да разбере логиката на нещата преди да започне работа по
задачите.
- Разсъждава главно през призмата на миналия си опит.
- Дискретен е. Трудно се сприятелява.
- Мнителен спрямо взаимоотношенията си. Затова е неподходяща
честата смяна на работното му място.
- Чувства се конфортно само в предвидими ситуации и се придържа
към установени успешни модели на поведение.
15
- Не обича да участва в дискусии.
- Не е склонен да изказва собственото си мнение. Необходима му е
експертна подкрепа.
- Наградите са изключително значими са него.
- Би се сработил добре с ментор.
- Може да му се има доверие спрямо поверителна информация.
Разбира се, трябва да се има предвид, че тези качества са очаквани, а
не задължителни. Но при всички случаи дават насока на успешното
лидерско и мениджърско въздействие (по Пенчева, 2007).
3. Освен различните видове тестове при подбора и управлението на

персонала, често използвани са работните примери или тестове, които
изпробват кандидата в работна среда. Те могат да бъдат – въпрос,
сценарий, извършване на реална работа, тестове за познаване на работата,
физическо упражнение, ситуационна оценка, свободна форма. Работният
пример измерва настоящите умения на кандидата и оценката е много
обективна и пряко свързана с изискванията за позицията. Задължително
трябва са се внимава дали примерът измерва точни и специфични умения.
Няма добри или лоши методи за оценка и подбор на персонал. Някои
техники са по-благонадеждни от други, но комбинираното им използване
увеличава шансовете за избор на по-добър и подходящ кандидат.
Графиката показва тежестта и валидността на някои от техниките за
оценка - тяхната сила да “предвидят” дали даден кандидат е подходящ за
определена позиция:
Схема 1.
Източник: A meta-analysis [Ones, D. S., Viswesvaran, C., & Schmidt, F. L..
Comprehensive meta-analysis of integrity test validities: Findings and
implications for personnel selection and theories of job performance. Journal of
Applied Psychology, 78, 679-703.
От графиката се вижда, че като цяло специализираните тестове за

конкретни способности, личностни качества или мотивация са много
съществен компонент от инструментариума при подбор на персонал и
16
дават значително по-валидни резултати. С използването на психометричен
или личностен тест може да се постигнат поне пет преки ползи:
1. Да се привлече по-добър персонал

2. Да се направи оценката по-обективна
3. Да се намали рискът от грешки
4. Да се намалят разходите по подбор
5. Да се изградят по-успешни екипи
В заключение - използваната от нас система за подбор и оценка на

персонал интегрира добрите практики в управлението и развитието на
човешките ресурси и дългогодишния опит на консултантите в тази сфера.
Тя се базира на оценка на три основни блока информация:
Схема 1. Етапи на подбор на персонал.

Диагностика и анализ на информацията във всеки един от блоковете се
осъществява, чрез специфичен психометричен инструментариум, който се
използва през четирите етапа на предлаганата система:
17
Схема.2. Етапи на подбор и адаптация на персонала.
Етап 1 – Извеждане на изискванията към длъжността и
изготвяне на стратегия за оповестяването им.
Основна цел е разработването на единни критерии за оценка на

ключовите компетенции (съвкупност от знания, умения, способности,
личностни качества, нагласи, ценности и мотиви съществуващи в
индивида), необходими за успешното справяне с професионалните
задължения, в съответствие с конкретните изисквания на работодателя,
особености на организационната култура и специфика на работното място.
Основните задачи в този етап са:
1. Разработване на ясни критерии за оценка и подбор на кандидати на

базата на изведените специфични изисквания към длъжността,
визирани в длъжностната характеристика.
2. Изготвяне на обява и оповестяване на изискванията в средствата за
масова информация (периодичен печат и електронни медии).
3. Разработване на карта за представяне на автобиографични и
професионални данни, сравнима със структурата на длъжностните
характеристики. По този начин предлагаме сравнимост и бързина
при обработка на данните.
4. Операционализиране на изведените показатели:
18
o Изготвяне на въпросник за оценка на професионална
пригодност/ компетентност на кандидатите;
o Уточняване на психологическия инструментариум.
През първия /подготвителен/ етап от процеса по подбор и оценка, се

договарят се конкретните изисквания, анализира се длъжността с помощта
на специално разработен за целта въпросник и се изследва спецификата на
организационната среда като крайната цел е да се състави набор от
ключови компетенции за конкретната позиция.
В подготвителната фаза се разработва стратегия за информиране и
привличане на потенциалните кандидати, която включва изготвяне и
дизайн на рекламни карета, както и медийно разпределение.
Етап 2 - във втория етап се осъществява психодиагностика.
Основната цел: изследване на кандидатите с батерия лицензирани
психологически тестове (валидизирани и стандартизирани за български
условия) и попълване на въпросник за професионална пригодност.
Процедурата се състои в следното:
Консултантите имат за цел да проучат миналия професионален и
житейски опит на кандидатите, да изследват изведените ключови
компетенции и да оценят потенциала за развитие. Оценката на
професионалните и психологически характеристики се извършва
посредством комбинирането на три метода:
 скрининг на документи;
 психологическо тестиране
 структурирано или полуструктурирано интервю
Етап 3 – в третия етап се осъществява представяне на резултатите

При завършване на конкурса всеки кандидат следва да получави доклад,
който включва:
 информация за конкурса, като цяло

 ранжиране на кандидатите по степен на пригодност за дадената
позиция
 информация за одобрените кандидати (психологически профил,
компетентностен профил)
 препоръки за мотивиране и развитие в компанията
Етап 4 – в четвъртия етап се осъществява програма за въвеждане на

нови служители
Целите на програмата са:
 съкращаване периода на адаптация за новия служител

 подпомагане процеса на въвеждане в естеството на работа
19
 намаляване на стреса – високи резултати в кратки срокове
 сключване на психологически договор между служителя и
компанията
 повишаване на мотивацията и ангажираността на новия служител с
 намаляване на текучеството и разходите за компанията
Важно да се отбележи, че не се препоръчва използването на нито

една техника за подбор и адаптация на персонал като самостоятелен
метод за оценка на кадри. Добре е да се приложат възможно повече
техники като внимателно се комбинират техните предимства, за да се
допълват и да потвърждават оценката, вместо да глобализират или да
задълбават в излишни подробности.
ВЪПРОСИ И ЗАДАЧИ ЗА УПРАЖНЕНИЯ И ДИСКУСИЯ:
Задача 1. Анализирайте изискванията към кандидатите за

съответните работни позиции. Разграничете правилните и неправилните
подходи.
Задача 2. Определете основните етапи на подготовката на процеса
на подбор на персонал.
Задача 3. Опишете и обобщете използваните методи за подбор на
персонала. Предложете други подходящи методики.
Задача 4. Анализирайте крайните резултати от подбора и направете
прогноза за трудовото поведение на избрания кандидат.
Задача 5. Използвайки като основа представения модел за подбор на
персонал, предложете примерна методика за избор на педагогически
съветник в средно училище.
ПОДБОР НА ПЕРСОНАЛ ВЪВ ФИРМА

“КРАФТ ЯКОБС СУШАРД” – БЪЛГАРИЯ
ИСТОРИЯ НА ФИРМАТА
Компанията “Крафт Якобс Сушард” е основана през 1953 година,

регистрирана е като Дружество с ограничена отговорност (ООД) във
върховният съд на Швейцария. Дружеството е образувано от няколко лица,
които отговарят за задълженията на дружеството с дяловата си вноска,
включена в размера на основния му капитал.
“Крафт Якобс Сушард” е най-известната компания за производство
на шоколад «Милка» в цял свят. Първоначално изградените стратегии на
фирмата спомагат за по-нататъчната специализация в производството на
шоколадови изделия.
20
В самото начало на своето развитие компанията започва да
произвежда бонбони, но една идея за производство на шоколади променя
изцяло политиката на фирмата. Производството на шоколади носи голям
успех и най-важното, голяма печалба за производителя в Швейцария.
Първият шоколад, който компанията произвежда е Милка – фин
млечен. Невероятният му вкус пленява хиляди швейцарци. Компанията
прави разширено анкетно проучване и установява, че близо 70% от
населението на Швейцария си купува от шоколада ежедневно. Това
насочва фирмата към разширяване на производството, а именно като
изнася и продава шоколада в чужбина.
Компанията набира хора в звено «Маркетинг», с цел да се разшири
бизнесът на фирмата. Основната задача на този отдел е да изготви идейни
рекламни и промоционални пакети като са предвидени минимални
печалби дори и в началната фаза от жизнения цикъл на продукта – т.е. във
фазата на въвеждане, представяне и запознаване на потребителите с новите
продукти.
Маркетинговият отдел е готов с най-различни материали и
подготвени реклами, за да представи продукта в съседните на Швейцария
страни. Големи ТИР-ове изнасят шоколада от страната. Няколко месеца
кипи бурно изследване на потребителите, дали са доволни от качеството,
от вкуса на продукта, от цената, от опаковката и други подобни въпроси.
Всички резултати от направените анализи и анкети са положителни, което
е благоприятно положение за фирмата, защото се явява една от най-
важните предпоставки за нейното бъдещо развитие.
И така, днес “Крафт Якобс Сушард” изнася в цял свят, като
непрекъсното увеличава и въвежда все нови и усъвършенствани
иновационни програми в продуктовата фамилия, продуктовата линия,
продуктовия тип, продуктовите разновидности и асортимент. Днес, освен
фин млечен шоколад, има и с фъстъци, ягоди, аеро, бял, с мента и др.
различни вкусове.
Състояние на компанията “Крафт Якобс Сушард”

Организацията по дейността на компанията се осъществявя на три
равнища:
 На висше (стратегическо) равнище – определя се основната мисия на
фирмата и фирмените цели.
 На средно (управленско) равнище – осъществява се декомпозиране
на общите цели в конкретни маркетингови, производствени,
търговски, кадрови и други варианти и цели.
 На оперативно равнище – материализират се текущите задачи.
Финансовото и материалното обезпечение на фирмата се определя от
първоначално приетите стратегии за управление на висше равнище. Там се
21
определят фирмените цели. Които се разделят на количествени и
качествени.
Количествените засягат увеличаването на печалбата, повишаването
на рентабилността на компанията, по-бързото възвръщане на определени
инвестиции, увеличаването на пазарния дял, увеличаването на ширината
на асортиментната гама и др.
Функционирането на фирмата е свързано с непрекъснато движение
на парични средства. За периода от дванадесет месеца през 2011 година
фирмата е реализирала най – много входящи парични потоци от следното:
1 Парични потоци, свързани с търговски контрагенти
2 Парични потоци, свързани с дълготрайни активи
3 Парични потоци, от инвестиционна дейност
4 Приходи от продажба на продукция
5 Постъпления, реализирани предварително
6 Приходи от извършване на услуги
7 Предплата за бъдещи доставки и услуги
В сравнение с входящите парични потоци, изходящите са много по –
малко, което увеличава многократно печалбата на фирмата за съответния
период.
1 Плащания реализирани предварително за закупуване на техника

2 Начислени глоби и неустойки
Печалбата на компанията за 2011 година спрямо 2010 година се е
увеличила с 40%, което предполага увеличаването на инвестициите за нови
проекти, възможност за иновациионни процеси, усъвършенстване на
производствените структури и прочие.
РАЗВИТИЕ НА ФИРМАТА В БЪЛГАРИЯ ИКОНОМИЧЕСКО

СЪСТОЯНИЕ И МЯСТО НА ФИРМАТА МЕЖДУ ОСНОВНИТЕ
КОНКУРЕНТИ
В България шоколад „Милка” е един от най – предпочитаните
шоколади. Изследване на потребителите за изминалата година показва, че
голяма част от населението на страната предпочита шоколад Милка,
заради хубавият вкус и приемливата цена.
От направените изследвания най – голям относителен дял на
потребителите имат младите хора на възраст от 5 до 30 годишна възраст,
22
по – малко са потребителите от 30-45 годишна възраст, а най – малко хора
над 45 години, но на по – голяма част от тях се налага да не употребяват
шоколад поради здравословното им състояние. Може да има и друга
причина хората да не си купуват шоколад Милка. Причината е
конкуренцията. Основни конкуренти са: Nestle, Lind, Choco time и др. В
България тази конкуренция между двата шоколада е 50 на 50. От
изследванията за вкуса на шоколада е установено, че те са със сходни
вкусови качества. Опаковката и на двата шоколада е в много добро
състояние, така че единственото нещо, което потребителите могат да
гледат при закупуването на шоколада е неговата цена. А цената на
шоколад Nestle е забележимо по – ниска с 5 до 10 стотинки.
И двата производителя предприемат непрекъснато промоции и много
игри. Разликата между тях е, че Милка винаги, освен предметни награди,
организира и екскурзии в Швейцария. Разлика се намира и в рекламаната
дейност на двете компании. За Милка се цели да се покаже мястото, където
се произвежда шоколадът. Набляга се на това, че фирмата произвежда
екологично чист продукт. Рекламата на Nestle е по – различна, тя е
насочена към вкуса на шоколада и опиянението от неговия вкус.
Освен разликите между дейността на двете конкурентни фирми в
България, има и една обща част. Единственото нещо, което сближава двата
производителя е, че правят множество благотворителни акции, с цел да
подпомогнат много бедни и крайно нуждаещи се семейства, подпомагане
на деца, изоставени от своите родители, болни или изживели тежка
трагедия деца.
Бъдещите планове и на двете фирми са да усъвършенстват своите
продуктови линии.
Главната цел на компанията “Крафт Якобс Сушард” в последните
години е да подобри своите дистрибуционни канали, защото благодарение
на това фирмата добива нови пазарни ниши, а от там увеличава своята
конкурентноспособност.
РАЗВИТИЕ НА ФИРМАТА В БЪЛГАРИЯ ИКОНОМИЧЕСКО

СЪСТОЯНИЕ И МЯСТО НА ФИРМАТА МЕЖДУ ОСНОВНИТЕ
КОНКУРЕНТИ
Чрез подписване на франчайзингов договор е създадена компанията
“Крафт Якобс Сушард” България, която се явява клон на същинската
компания. Тя поема същите задължения и задачи като основната компания.
Създаването й допринася за отваряне на нови работни места. За по-
ефективно управление на труда и регулиране на трудовите отношения е
приета единна класификация на заетите във фирмата създадена въз основа
на спецификата на трудовите функции: изпълнители, разработващи,
23
ръководни, контролни. Обособени са 5 категории персонал, представени
във следната таблица:
Категории персонал: Функции:

Осъществяват изпълнителски
функции, насочени към
1. Работници производството и реализацията на
материални блага или оказване
услуги с производствено и
непроизводствено значение.
Това са лицата, осъществяващи
2. Специалисти изпълнителски и контролни
функции, за изпълнението на
които се изисква определена
квалификация.
Лицата, на които се възлагат
3. Ръководни кадри мениджърски ръководни и
контролни функции на различни
нива.
Лицата, които обслужват
4. Помощен персонал ръководните кадри на
микроравнище (секретарки,
хигиенисти, шофьори).
Лицата, на които е възложено да
5. Охрана се грижат за опазване на
имуществото, или хората със
специфични функции.
В компанията “Крафт Якобс Сушард” България най – важно място

заемат специалистите и ръководните кадри. Организационната структура
обхваща следните отдели: Връзки с обществеността, Маркетинг,
Финансово – счетоводен отдел, Отдел продажби и Човешки ресурси.
ТЕОРЕТИЧЕН МОДЕЛ НА НЕОБХОДИМИЯ ТРУДОВ РЕСУРС
В отдел „Човешки ресурси” има свободно работно място и фирмата

търси да назначи нов служител. Работата е свързана с голяма
отговорност, свободното място е за главен мениджър на човешките
ресурси. Основните задължения на това звено от служители се
обособяват в 2 части:
 Първа част: Длъжни са да изготвят обяви за свободни работни места,
да определят изискванията, на които трябва да отговарят кандидатите
24
за тези места, да проведат съответните интервюта и да решат, кой
притежава най – добрите качества, за да започне тази дейност.
 Втората част: Да обработват периодично данните на всички
служители във фирмата и да правят корекции, ако има изменения в
данните им. Тази част е свързана с пазене на абсолютна дискретност,
относно обработваната лична и делова информация на служителите
във фирмата.
Кандидатът за тази работа трябва да притежава следните качества:

 Да има висше образование в икономическата сфера.
 На възраст от 24 – до 37 годишна възраст.
 Да има стаж до 2 години като служител в друга фирма – също отдел
„Човешки ресурси”.
 Ако липсва такъв стаж, е необходим курс на обучение – този курс
обхваща работа във фирмата за 1 месец (тренировъчен курс),
запознаване на кандидата със дейността на фирмата и отделните
задължения, който трябва да изпълнява като служител на компанията.
 Да има компютърни умения – сертификат за изкаран курс с програма за
работа с база данни (офис), Excel, Word.
 Да умее да работи в екип.
 Задължително да знае английски език на поне гимназиално ниво.
 Да пази фирмената тайна, дори и да е напуснал работа.
 Да е добре запознат със Закона за защита на личните данни
 Да поддържа пълна дискретност относно информацията и данните,
който обработва за всички работещи в фирмата.
 Да е лоялен, изряден, да не крие никаква странична информация в
процеса на работа свързана с измами на други служители.
 Да е толерантен към своите съподчинени.
 Да бъде добър психолог.
 Да оценява справедливо направените интервюта на кандидатстващите
за свободни работни места във фирмата.
 Да има стабилна нервна система.
 Да има добър външен вид.
КАДРОВИ ПРОБЛЕМ
Свободното работно място във компанията “Крафт Якобс Сушард”

България е обявено на 12.02. Преди тази дата, длъжността „Главен
мениджър на човешки ресурси” на източен район е била заета от лицето
Кристиян Светославов Илиев. Той е заел тази длъжност преди две
години. Неговият индивидуален план за развитие във фирмата е
25
предвидил изкачване до ниво „Мениджър по продажбите”. Поради тази
причина е открито ново работно място.
МЕТОДИКА И СРОК ЗА РЕШАВАНЕ НА ПРОБЛЕМА
Методиката за оценка и подбор на кандидати ще се извърши чрез

писмено интервю, в офиса на фирмата на ул. Шейново №15, град Варна.
Срокът в който трябва да се избере нов служител е до 22.05. За интервюто
фирмата е въвела цифровизация. Кандидатът, събрал най – много точки,
ще има възможност да заеме свободното работно място. Фирмата е
предприела и втори вариант (извънреден), ако двама или повече кандидати
имат най – много и то равни точки, ще попълват професионален тест.
Точковата система за интервюто е представена в следната таблица:
Професионалн Т Делови качества Т Емоционално – Т

и качества волеви качества
Висше 1 Амбициозност 5 Емоционална 1
образование 0 стабилност 0
със стаж
Висше 6 Красноречие 2 Честност 1
образование 0
без стаж
Сертификат за 1 Компетентност 10 Търпеливост 7
работа с База 0
данни, Excel,
Word.
Англ. език на 6 Сътрудничество 7 Въздържание 6
гимназиално
ниво
Работа в екип 8 Дискретност 10 Състрадание 7
Лоялност 6
Общ брой: 4 40 4
0 0
Общият брой точки, който кандидатите могат да съберат е 114 или

110, в зависимост от това, какво висше образование имат.
При провеждане на подбора проведено тестуване с комплексна
методика, от която са получени следните резултати:
26
Въпросник:
Пепа Ичева Тодорова
Име, презиме, фамилия
1. Какъв е вашият семеен статус?

Неженен(неомъжена) Не Женен(омъжена)Да
Вдовец(вдовица)Не
2. Вашият професионален опит:
-Практика – 10 години
-Предишна работа – Счетоводител в клирингова къща
3. Какви са причините да напуснете или смените сегашната си
месторабота: Лични – преместване в друг град
4. Защо искате да работите точно в Крафт Якобс Сушард България?
Компанията е престижна
5. Избройте част от способностите си.
Владея писмено и говоримо англ. език, сартификат за работа с Word и
Excel.
6. Често ли отсъствате от работа поради здравословни причини?
Не
7. В състояние ли сте да:
-Да пътувате на дълги разстояния? Не
-Да работите продължително време? Не
-Да използвате зрението си интензивно? Да
8. Вашето здравословно състояние не ви позволява да вършите:
подреждане на документация, поради ниско кръвно налягане.
9. Какъв е икономическият Ви статус?
-Заплата 400лв.
-Специални доходи Не
-Доходи от наеми Не
-Допълнителни доходи Не
10. Можете ли да заразите хората с ентусиазма си? Да
11. Бихте ли вършили друг допълнителен вид работа и какъв ще е той?
Да по специалността си – Главен счетоводител на фирмата.
12. Смятате ли, че можете да се справите с този тип работа?
Да с удоволствие
13. Имате ли някакви въпроси към нас?
Каква е стратегията за разработването на индивидуален план на
служителите на фирмата?
ТЕСТ:
1. Самоуверен ли сте при решаване на рискови ситуации:
А) Винаги
Б) Никога
27
В) Често
Г) Рядко
2. Владеете ли се във всякакви ситуации:
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
3. Имате ли развито чувство за справедливост:
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
4. Вярвате ли в собствените си възможности:
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
5. Работили ли сте в екип:
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
6. В състояние ли сте да влияете на околните чрез поведението си:
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
7. Трябва ли мениджърът да притежава висок личен престиж:
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
8. Склонни ли сте да приемате идеите и мненията на колегите си:
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
9. Склонни ли сте да правите компромиси:
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
28
Въпросник:
Михайл Юлиянов Иванов
Неженен(неомъжена) Да Женен(омъжена)Не
-Предишна работа – Специалист по човешките ресурси в компанията
“Арома – Color”
месторабота: Уволнение поради допускане на делова грешка
За добро заплащане
Владея писмено и говоримо немски език, емоционално - стабилен
Не
-Да пътувате на дълги разстояния? Не
-Да работите продължително време? Да
8. Вашето здравословно състояние не ви позволява да вършите: нямам
проблеми със здравословното състояние.
-Заплата 600лв.
-Доходи от наеми Да от жилище – 200лв.
Да в отдел продажби
Не
ТЕСТ:
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
29
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
30
Въпросник:
Любомир Емилов Николов
Неженен(неомъжена) Да Женен(омъжена)Не
-Предишна работа – Отдел продажби в компанията “Крафт Якобс
Сушард” Русия
месторабота: Лични причини
Възможност за напредване в индивидуалния план – усъвършенстване на
уменията в процеса на работа.
Владея писмено и говоримо англ. език, немски език и руски език,
Сартификат за работа с База данни, Excel, Word, Aldus Page Maker,
емоционално - стабилен
Не
-Да пътувате на дълги разстояния? Да
-Да работите продължително време? Да
8. Вашето здравословно състояние не ви позволява да вършите: нямам
проблеми със здравословното състояние.
-Заплата 1200$
-Доходи от наеми Не
Да в отдел продажби – главен мениджър
Не - всички стратегии на компанията са ми ясни.
ТЕСТ:
31
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
В) Често
Г) Рядко
А) Винаги
Б) Никога
32
В) Често
Г) Рядко
Крайни резултати:
От направеното интервю и тест са установени следните резултати:
1. Пепа Ичева Тодорова – има висше образование, няма сертификат
за работа с база данни, а това е една от най-съществените характеристики
за заемане на длъжността „Главен мениджър на човешките ресурси”. Пепа
Ичева Тодорова е завършила “Великотърновския университет” гр.Велико
Търново специалност “Счетоводство и контрол”.
Владее перфектно английски език и руски език – писмено и
говоримо. Има отлични познания за областта, в която иска да работи, но
липсата на трудов стаж в тази област и сертификат за работа с база данни
значително намаляват нейните точки. Има умения за работа в екип,
адаптивна е към промените. Тя е находчива: търси нови решения и
иновации.
Амбициозна, компетентна и емоционално стабилна, но натрупаният
брой точки от интервюто и теста, не са достатъчни за заемане на
лидерският пост.
2. Михайл Юлиянов Иванов - има висше образование и натрупан

стаж - работил е като специалист по човешките ресурси в компанията
“Арома-Color”. Трудовият му стаж в тази компания е в продължение на 2
години . Уволнен е миналата година поради допускане на делова грешка –
т.е. не е бил дискретен с информацията, която преглежда, било то с
фирмена тайна или злоупотреба с личните данни на служителите .
Изводът: Този кандидат не може да бъде приет на работа поради
тези обстоятелства.
Михайл Юлиянов Иванов е завършил Университет по икономика
гр.Свищов – специалност “Счетоводна отчетност” , през 2000 година
Владее писмено и говоримо немски език . Това е още една причина да не
бъде одобрен за тази длъжност. Емоционално нестабилен е, не уважава
висшестоящите.
Крайни резултати
3. Любомир Емилов Николов – завършил е “Икономически

университет” гр.Варна през 1999 година магистратура в София –
“Университет за национално и световно стопанство “- специалност
“Икономика на труда и трудовите взаимоотношения”. През 2002 година
завършва двегодишен курс на обучение в Англия – специалност
“Социологически изследвания”.
Работил е 2 години в компанията “Крафт Якобс Сушард” Русия в
отдел “продажби”. Напускал е работа по собствено желание . По време на
33
работата му в Русия, отдел “продажби”е действал най-ефективно и е
получил награда.
Любомир Емилов Николов владее писмено и говоримо – английски,
немски и руски език. Има сертификат за работа с база данни, Excel, Word,
Page Maker. Амбициозен е и е толерантен към своите клиенти.
Емоционално – стабилен е.
Той е събрал най- много точки от теста и въпросникът за интервюто.
Кандидатът има перфектни умения за общуване – изслушва другите с цел
да разбере мисълта им и гледната точка, говори любезно и ясно, изразява
се уверено, чете и бързо и ефективно отсява информацията, мисли
аналитично и има точна преценка за ситуации, алтернативи и решения,
следва здрава логика, когато планира и решава задачи, натрупва и прилага
знания – синтезира информация от различни източници. Личните му
качества са изключителни – честност, почтеност и чувство за отговорност,
положителна нагласа, увереност и самоуважение, трудолюбие, упоритост,
решителност, способност да следва стриктно насоки, толерантност към
различията и разнообразието, уважава идеите и позициите на другите,
уважава висшестоящите, може да се сработва с другите в екипа, стреми се
да доразвива и подобрява работата в екипа, притежава лидерски качества.
От направеното изследване и очертаване на основните качества на
явилите се кандидати за тази длъжност, компанията “Крафт Якобс
Сушард” България назначава на длъжността „Главен мениджър на
човешките ресурси” - Любомир Емилов Николов. Той притежава
перфектните професионални, делови и емоционално-волеви качества за
заемането на тази длъжност.
Общият брой точки от теста – 36 - лидерско място.
Втора глава
Конфликтите в организацията
Конфликтът в рамките на организацията води до възпрепятстване на

целите на същата. Възниква от противоречащи си форми на поведение за
постигането на тези цели. Базира се на несъвместимост на целите.
Съвременната теория счита, че конфликтите трябва да бъдат изследвани и
използвани. Те следва да се разглеждат едновременно като опасност и
възможност. Пряко свързани с конфликтите са и кризите в организацията.
В зависимост от ефекта върху организацията конфликтите биват:
ФУНКЦИОНАЛЕН - различни подходи за осъществяване на целта.
Конфликтът е как да вървим към нея.
34
ДИСФУНКЦИОНАЛЕН - принципни различия по отношение на
целите на организацията. Почти винаги е разрушителен.
За всяка организация съществува индивидуално оптимално ниво на
конфликтите.
ниво на
ситуация
представяне
високо
ниско
ниво на конфликтите в организацията
ниско високо
Фигура 1. Оптимално ниво на конфликтност в организацията
Ако работата и комуникацията в рамките на организацията са

сериозно затруднени от вътрешни конфликти, нужно е да се намери
разрешение на конфликта.
Напрежението между хората варира, то е нормална част от човешкия
живот. Начините, по които напрежението се усеща и се изразява, както и
начините за справяне с него, са значително повлияни от възпитанието и
културната среда. За определени хора и определени култури е по-вероятно
да се конфронтират по-често. Други демонстрират търпение или намират
начини за справяне с конфликтите чрез индиректна комуникация,
включваща трети страни. Интерпретацията на тази информация навежда на
заключението, че конфликтите могат да варират.
Индивидът може да бъде въвлечен в конфликт по два начина. Човек
може самостоятелно да развие конфликт с определен индивид или група от
хора в рамките на организацията. (Или да бъде въвлечен в конфликт с
друга организация).
Възможно е някой да бъде повикан на помощ на определен индивид
или група от хора в организацията, за да доведе до разрешаване на
конфликта по някакъв начин.
В съвременната практика се търсят не толкова начини за
теоретизиране на проблемите, свързани с организационните конфликти,
колкото практически препоръки за овладяване и справяне с тях.
І.Справяне с конфликта ” стъпка по стъпка”(Станчева,2000)
35
Тъй като обикновено отнема време на един конфликт да достигне до
“точката на кипене”, естествено е да бъде нужно време, за да се разреши.
Трябва да се вземат предвид културните и личностните разлики между
индивидите. Някои хора “избухват” и “утихват” отново доста бързо,
докато при други напрежението нараства по бавен и незабележим на пръв
поглед начин.
Стъпка 1 :” Изпускане на парата”

Често когато стане ясно, че “нещо трябва да бъде свършено по
въпроса” първото нещо, което е нужно, е всеки да разкаже собствената си
история, своята страна и гледната си точка, “да изпусне парата”. В този
случай първата стъпка в разрешаването на конфликта е въвлечените
страни да получат необходимото време, внимание и емпатия.
По този начин болката и/или гневът може да бъде смекчен по време
на разказа за случилото се.
Не може да бъде дадена точна прогноза относно това колко време ще
отнеме тази първа стъпка. Някои хора имат нужда от много време, за да се
освободят от емоционалното напрежение и да продължат към стъпка 2.
Някои са способни да направят това с всички актьори, които присъстват,
други, в зависимост от миналото им, могат да намерят това за твърде
конфронтиращо, за да бъде направено пред публика, или се притесняват
изобщо да покажат емоциите си.
Стъпка 2 : Споделяне на цялата налична информация

Втората стъпка от разрешаването на конфликта е да се сподели и
компилира цялата налична информация, заобикаляща конфликта, по
рационален начин. Отчасти това ще бъде информация относно това какво
се е случило в хронологичен ред. Важна е информацията относно това как
хората са възприели и интерпретирали случилите се събития. Почти
винаги конфликтите са поне частично базирани на липсата на информация
за определени факти или събития, или за начина, по който другите са
възприели събитията. Трябва да сме подготвени за разликите, свързани с
класата, културата, пола и миналото на индивидите, които повлияват на
начина на поведение и оценката на събитията.
Стъпка 3: Анализиране на (множеството) аспекти на

конфликта
Третата стъпка е анализирането на наличните данни. На този етап е
възможно да се развият работни теории, свързани с миналото на
конфликта, причините за неговото пораждане, връзката, която има с
организацията или въвлечените в него хора.
Стъпка 4: Откриване на изпълнимите решения
36
Последната (четвърта) стъпка е свързана с използването на
резултатите от третата стъпка, за да се стигне до определени решения,
което вероятно ще разреши конфликта или ще го стабилизира на
определено ниво, или ще предотврати въвлечените хора или страни да
изпаднат в същата ситуация в близко бъдеще. Нуждата да се анализира и
да се говори изрично за определения конфликт сама по себе си е свързана с
културните навици. Това означава, че тези четири стъпки могат да бъдат
характерни за индивидуалистичните култури. Не само начинът, по който
конфликтите се появяват, но и начинът, по който те се разрешават, ще носи
елементи от културата и културните разлики в тях. Някои хора например
намират за по-лесно да комуникират чрез другите.
ІІ. Анализ на конфликта

Описанието на конфликтната ситуация е от съществено значение за
преобразуването й. Анализирането на конфликта може да бъде направено
на две нива. Първо – трябва да се определи и конкретизира точно
проблемът и да се идентифицират други проблеми, които играят роля в
миналото на пораждането на този проблем. Второ – трябва да се реши
какъв тип конфликт е това, защото различните типове конфликти изискват
различни разрешения.
1. Идентифициране на проблемите
Често конфликтът не се появява сам по себе си. Възможно е да се
корени в минали проблеми в организацията или у хората, или в развитието
на организацията и нейните цели (например хората имат конфликт, когато
нещата не вървят толкова добре във външния свят).
Проблемът също може да бъде в начина, по който страните в
конфликта се справят с него. Какво е тяхното поведение? Въвличат ли
други хора, използват ли “мръсни тактики”? Какво е и какво не е
приемливо, дори в малкия вътрешен свят на конфликта?
По този начин е възможно да се идентифицира непосредствената
причина за конфликта, но също и комплексните причини от миналото,
които са го породили. Предимството на този анализ е, че за решенията,
взети чрез него, е вероятно да бъдат по-успешни. Без такъв задълбочен
анализ, шансовете са точно определеният проблем да бъде разрешен, но
конфликтът да се появи отново в близкото бъдеще като час от друг въпрос.
2. Идентифициране на типа конфликт

Има три основни типа конфликти:
Конфликти заради ограничените средства – пари, време или власт.
Кой ги получава? Кой е по-уважаван и от кого? По време на срещите може
би се отделя повече или по-малко внимание или се демонстрира повече
или по-малко уважение на различни хора.
37
Конфликт на ценностите. Тези конфликти са свързани с това, кое е
най-правилното или най-доброто, и кое е грешно. Те включват в себе си
морални проблеми, въпроси за вярата и ценностната система, религията и
идеологията.
Конфликт на идентичността. Въпреки че са свързани с ценностите,
тези конфликти са по-фундаментални. Това са конфликти между половете,
етническите групи или културни конфликти. Могат да бъдат още между
класите или хората с различна сексуална ориентация. Конфликтите на
идентичността могат да включват избрани роли (напр. майчинство или не)
или професионални роли (напр. лекари срещу медицински сестри).
3. Видове решения
Различните видове конфликти изискват и различни начини на
решаване.
1. Конфликтите заради ограничените средства могат да бъдат решени
чрез:
- създаване на повече (пари, време, уважение…);
- постигане на съгласие относно системата на разпределяне;
- чрез борба – победа или загуба (напр. когато конфликтът е относно
това кой ще получи работата – нека най-добрият спечели).
2. Конфликтите на ценности могат да бъдат разрешени чрез:
- убеждаване на другия;
- идентифициране на общите ценности и подхождане към проблема
на основата на този консенсус;
- съгласие с несъгласието – уважение въпреки разликите.
3. Конфликтите на идентичността могат да бъдат решени чрез:
- асимилация (нагаждане към доминиращата идентичност, за да бъде
приемлива);
- научаване да се живее с разликите (разбиране, приемане);
- разделяне (за да се избегнат постоянните битки и болката)
(Станчева,2000).
ІІІ. Методи за овладяване на конфликтите

(Карнеги,Д.:2011)
ВЪТРЕШНО-ЛИЧНОСТНИТЕ И МЕЖДУЛИЧНОСТНИТЕ
КОНФЛИКТИ могат да бъдат овладени чрез:
НАСТАВЛЯВАНЕ - опитваме се да обясним какви са нашите цели,
интереси и задачи и каква е общата полза;
РАЗМЯНА НА МЕСТАТА НА КОНФЛИКТУВАЩИТЕ – ротация
на длъжностите;
ТРЕНИРАНЕ НА ЧУВСТВИТЕЛНОСТТА – чрез психологическо
консултиране и психопортрет;
38
НАМЕСА ОТ ТРЕТА СТРАНА (ВЪНШНИ ЕКСПЕРТИ) -
използване на трета страна, който има трезв поглед върху нещата.
ВЪТРЕШНОГРУПОВИТЕ КОНФЛИКТИ могат да бъдат

овладени чрез:
ПРЕОБРАЗУВАНЕ НА ГРУПАТА - реорганизиране на функциите,
правата и задълженията и на вътрешната йерархия;
ПЕРСОНАЛНИ ПРОМЕНИ - когато в основата лежи
междуличностен конфликт;
СМЯНА НА ФУНКЦИИТЕ - промяна на функциите на цялата група.
Рискът е да създадем още по-голям конфликт;
ПРОМЕНИ В РЪКОВОДСТВОТО - в краен случай. Обикновено
лидерите рядко се променят, ако са били източника - пренасят конфликта.
МЕЖДУГРУПОВИТЕ КОНФЛИКТИ могат да бъдат овладени

чрез:
"БЯГСТВО" ОТ КОНФЛИКТА - неефективно е в дългосрочен план;
ДОМИНИРАНЕ и ЙЕРАРХИЧНО ВЛИЯНИЕ - противникът да бъде
елиминиран безусловно. Постига се на базата на властта или коалиция на
мнозинството;
ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ - разделяне чрез буфер;
РАЗРЕШАВАНЕ НА КОНФЛИКТИ ЧРЕЗ ДОГОВАРЯНЕ - общи
преговори.
ОРГАНИЗАЦИОННИТЕ КОНФЛИКТИ могат да бъдат

овладени чрез:
ОБНОВЯВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА
ПРЕМАХВАНЕ НА БАРИЕРИТЕ
ТЪРСЕНЕ НА НОВИ ОБЩИ ЦЕЛИ
СЪЗДАВАНЕ НА АТМОСФЕРА НА НОВАТОРСТВО
НАМЕСА НА МЕНИДЖЪРА В КОНФЛИКТА. Видовете
стратегическа мениджърска намеса се разграничават в зависимост от
степента на контрол над процеса и степента на контрол над резултата.
Степен на контрол над процеса

Висока Ниска
Степен на В “ПРОТИВНИКОВА”
РАЗСЛЕДВАНЕ
контрол исока НАМЕСА
над
ПОСРЕДНИЧЕТСВО НАКАЗАНИЕ
резултата Ниска
Таблица 3. Стратегическа намеса в конфликта
39
Намесата в конфликта минава през няколко фази. На първо място
трябва да се реши, дали мениджърът е в позиция да се намесва в
конфликта. Когато реши да го направи, трябва да си изготви стратегия.
Основните видове стратегии са следните:
Избор на стратегия:
- Превенция (чрез ранно постигане на съгласие относно системата на
споделяне, общите ценности и ролите в организацията).
- Деескалация (успокояване на хората, разумно описание на
проблема, намиране на обща стратегическа основа).
- Ескалация (показване на напрежението, описание на проблема като
въпрос на принцип).
Правилната стратегия е тази, която позволява проблемът да бъде
разбран точно и участниците да се справят с него и която позволява на
хората, въвлечени в конфликта, да се освободят от напрежението и да се
върнат обратно към работата си.
Погрешната стратегия е тази, която позволява на конфликта да
потъне под повърхността, за да избухне отново в най-неочаквания момент.
Погрешна е и тази стратегия, която включва битка, нараняваща хората в/и
Всяко решение на определен конфликт е валидно само за него, в
рамките на дадения социален или културен контекст (Карнеги,2011).
НЯКОИ ПРИМЕРИ:
За да поддържат духа на екипа си свеж или за да се опознаят
различните клонове на една и съща фирма, компаниите инвестират в
организационното развитие на човешките си ресурси посредством
корпоративно обучение. Тренингите обикновено са насочени към
постигането на съвкупност от цели: по-голямо доверие между членовете на
екипа в работна среда, предотвратяване на междуличностни конфликти,
ангажираност на служителите към проблемите на фирмата, откриване на
потенциалите в екипа, стимулиране на творческо мислене „извън
рамките”.
Той е предпочитана социална практика на компаниите, защото
служителите са извън от работното им ежедневие и са ситуирани в среда,
различна както органически (представляваща игри и спортове, в които се
демонстрират неподозирани умения), така и географски (любими места за
провеждане са планински селца или морски курорти).
Тимбилдингът е подходящото време за премахване на бариерите
пред откритата комуникация между служителите като се насърчи даването
и получаването на обратна връзка помежду им. Обратната връзка дава
възможност да се обсъждат добри практики и служебни въпроси,
ефективно решение на които не е намерено в офиса.
40
Едни от най-популярните симулативни игри са т.нар. „сити геймс”.
На обучаемите се възлага задача да произведат нещо и да го продадат, като
сами организират времето и ресурсите си. Например, решават да продават
готвени от самите тях картофи. За начало най-бъбривият член на екипа
преговаря с готвачите в хотела, за да използват кухненското оборудване.
Добър показател за сплотеност на екипа е упражнението на открито
„бягство от киселинното море”, с което се проверява как групата взема
решения, доколко те са далновидни и дали се съобразяват с времето.
Ролите, в които участват членовете на екипа, провокират
междуличностните отношения и адресират конфликтите на работното
място. Хората от един и същи офис попадат на два отделни острова,
разделени от киселинно море.
Най-предпочитаната форма на тимбилдинга като забавление е
включването на групата във филм. На участниците се задава сюжет,
състоящ се от отделни епизоди с взаимносвързана логика. Епизодите са
последователни задачи със собствен награден фонд. При разиграването на
рицарската легенда, например, се подготвят костюми, декори, химн,
саморъчно се рисуват знамена, преминава се през омагьосани паяжини на
горски феи и през „горящи” обръчи на зли тролове.
В „асортимента” на екстремните активности се включва
приключенска игра, спускане по тролей, катерене по стръмен склон,
колоездене, бънджи-скокове. Екстремните тимбилдинги задължават
фирмата да наеме професионален инструктор и да спазва „СТОП”-
правилото.
При изричането на „СТОП”, цялата група замръзва, за да се
предотвратят евентуални нещастни случаи.
Особена популярност в последно време придоби социалният
тимбилдинг, предпочитан от онези компании, които са добре
разпознаваеми в публичното пространство.
Формите на екипно обучение със социална насоченост са важно перо
от фирмения бюджет, особено поради изискването на ЕС за социално
ангажиран и екологично отговорен имидж на бизнес сектора у нас.
Социалните форми на тимбилдинг включват засаждане на дръвчета в
парка, изработване на саморъчни картички за Коледа заедно с деца от
социална институция. Понякога бизнес служителите извършват и
ремонтни дейности на площадки за игра (Карнеги,2011).
В заключение: конфликтите в организацията имат свой живот и
специфика. Те се пораждат от различия в потребностите, целите и идеите
на работниците в компанията, както и от недобрата вътрешна комуникация
в организацията, която води до изпращането и възприемането на
"погрешни сигнали" на различни нива в мениджърската й структура.
Конфликтът във всяка организация е неразривно свързан с процеса на
вземане на решения, тъй като именно тогава противоречията в компанията
41
излизат най-ясно на преден план и последиците от неразбирателството
могат да са фатални. Причината за това е фактът, че вземането на
управленски решения е една от най-важните функции, чрез които се
реализира управленският процес и често задачите на мениджмънта се
свеждат само до вземането на решения и организирането на тяхното
изпълнение. Самият процес на вземане на решения преминава през 5
основни етапа, известни като "Алгоритъм за вземане на правилното
решение" на Лайкърт. Те са:
1 етап - идентифициране /откриване на проблема
2 етап - целенасочено изучаване на проблема
3 етап - формулиране на варианти за решаване на проблема
4 етап - избор на "най-добър" вариант и
5 етап - програмиране на решението с оглед на неговото практическо
изпълнение.
Много от съвременните теоретици на мениджмънта прибавят към
тази схема още един, последен етап, а именно '"контрол върху резултатите
от взетото вече решение"(Стефанов,2010).
В миналото, а в известна степен и досега, конфликтът е разглеждан
само като отрицателно явление в организацията. Като единствени
възможни последици от него много автори цитират разрушителната
конфронтация, нарушаването на комуникационните канали и създаването
на индиферентност към целите на организацията. Често конфликтът е
разглеждан и като един от първите признаци на приближаваща криза. Със
самото си съществуване той може и да спомогне за по-бързото й
приближаване, като попречи на ефективното вземане на решения. Според
редица психолози и специалисти в областта на човешките ресурси,
конфликтите се проявяват най-ясно на първия и втория етап от алгоритъма
като по този начин пречат на ясната диагностика на макро- и микросредата
на организацията и правят невъзможно вземането на правилно решение.
Тази тенденция е най-ясно изразена, особено в динамичния свят на
съвременните бизнес отношения между големите компании, където поради
спецификата на дейността и огромния брой служители неразбирателството
е едва ли не ежедневие и където всяко погрешно решение може да струва
милиони.
Според Курт Левин, за да може компанията да се справи успешно с
проблемите, възникнали от конфликт на интереси между нейни служители,
трябва да са изяснени две неща. Първо, какъв стил (демократичен или
авторитарен) трябва да се прилага в конкретната организация в дадения
момент и, второ, кое е най-ниското равнище на компетентност за всяко
решение. Професор Левин съветва в условията на криза, или когато се
окаже, че конфликтът е бил скрит за дълго време и чак сега излиза на
повърхността, да се приложи авторитарният стил. Основните
характеристики на този, условно наречен, „казармен стил” са
42
централизиране на властта, самовластно решение на проблемите и вземане
на решения, както и намаляване до минимум на междуличностните
контакти между подчинените. По този начин се намира временно решение
на проблема, потушава се конфликтът и се намалява отрицателният му
ефект. Естествено за предпочитане е демократичният вариант, при който
на сътрудниците се дава самостоятелност при вземането на решения в
съответствие с квалификацията, опита и възможностите им, като
правилото е, че решенията се вземат на най-ниското ниво на
компетентност (Левин,2010).
По този начин се осигурява ясно разпределение на задачите, правата
и отговорностите, както и запазване на територията на всеки член на
колектива, без да се нарушава целостта му. Критиците на тази теория,
заявяват, че това е възможно само при зрелите организации, където няма
текучество на персонала, и то при условие, че заплащането е обвързано с
резултатите.
Много съвременни автори смятат, че конфликтът има благотворно
влияние върху процеса на вземане на решения, като създава нещо като
естествен подбор на добрите решения и кадри. Според тях конфликтът е
полезен, тъй като кара страните да изследват и да изпробват нови идеи.
Разрешаването на конфликта е свидетелство за жизнеността и адаптивните
способности на участниците и организациите и на самите компании. При
конструктивно отношение към конфликта хората могат да получат стимул
за повече и по-добра работа, което би довело до по-богат избор на
действия и по-добри резултати. Именно най-радикалните привърженици на
тези мениджърски идеи смятат, че конфликтът трябва да бъде поощряван
на всички етапи от процеса на вземане на решения и на всички нива от
управленската йерархия на организацията (Джонев,2006).
Изследвания показват, че този стил дава резултати в сравнително
млади браншове (като високотехнологичните производства), както и при
клиентоориентирани компании, в които се залага на творчеството
(рекламни агенции, медии, звукозаписни студиа и големите производители
на филми). Естествено, за да не се получи т.нар. „синдром на
братоубийствената война”, основен елемент трябва да е подготовката на
стратегии и управленски подходи за решаване на конфликта.
Психолози предупреждават, че поради практическата
непредвидимост на човешката психика в процеса на вземане на решения,
не бива да се разчита на определено поведение от страна на даден
сътрудник, а трябва да се заложи на намесата и контрола върху конфликта,
както и на интегриране на решението на конфликта в самия процес на
вземане на решения.
Успешното управление на конфликтите предполага промяна на
отношението към тях, а именно осъзнаване, че конфликтът не е война, а
43
проява на различия. Ето защо, вместо да се отричат, различията трябва да
се управляват въз основа на следните отправни точки:
„-Това, което хората искат, не винаги е онова, от което се нуждаят, за
да се чувстват удовлетворени.
- Много често под повърхността на позицията, която заема някоя
страна в конфликта, стоят незадоволени потребности от информация,
съдействие, признание и насърчаване на усилията, ресурси и др. Ето защо
в реална ситуация на конфликт никога не бива да изхождаме от
презумпцията, че разбираме за какво става въпрос.
- По-добрият вариант е чрез задаване на въпроси и осмисляне на
отговорите да разберем какви са потребностите на всяка една от страните и
какви алтернативни решения биха довели до разрешаване на проблемите.
Поставянето на акцент върху собствените потребности не е успешен начин
за изглаждане на конфликтите.
- Най-напред разберете потребностите на другата страна.
Неизслушването и омаловажаването на потребностите на опониращата
страна не водят до разрешаване на проблемни ситуации. Необходимо е
винаги да възприемаме позицията и нуждите на опонента като важни и
значими.
- Фокус върху общите интереси, а не върху различията.
По-лесно можем да стигнем до споразумение и до изглаждане на
конфликта, ако съвместно с опониращата страна открием какво ни
сближава – общи цели, свързани с качественото изпълнение на конкретна
задача, работа по съвместен проект, обсъждане на общ проблем. Това може
да се постигне чрез спокойно дискутиране на съществуващите различия,
без да се отправят нападки и да се оценява казаното.
- Осъзнаване на собствените потребности и собствения „принос“ в
конфликта” (Стойков,1995:77-82).
Често гневът и напрежението могат да насочат конфликта в посока,
в която не бихме могли да го контролираме. Особено важно е да осъзнаем
собствените си потребности и да намерим най-безболезнената форма за
тяхното изразяване по начин, който не би допринесъл за изместване или
задълбочаване на конфликта.
И все пак, понякога служителите в една организация се оказват част
от конфликт, чието разрешение не е в обхвата на техните правомощия и
компетентност. В подобни случаи проблемите могат да бъдат разрешени
единствено от средното или висшето ръководство на компанията. Най-
правилното решение за служителите в тази ситуация е да положат усилия
за избягване на конфликта.
ВЪПРОСИ И ЗАДАЧИ ЗА УПРАЖНЕНИЕ И ДИСКУСИЯ

Задача 1. ОПРЕДЕЛЕТЕ НИВОТО НА КОНФЛИКТНОСТ В
ПОВЕДЕНИЕТО СИ:
44
Тест за оценка ниво на конфликтност
(1) Цел: Диагностика на поведенчески модели за разрешаване на

конфликти.
(2) Описание: На изследваното лице са представени осем
житейски ситуации при общуване с другите. Всяка ситуация предлага
три възможни реакции. Иска се изследваното лице да избере един от
трите възможни отговора. Всеки отговор носи определен брой точки,
като в единия край на скалата са силно изразените модели на
конфликтност (вербална агресия), които носят 0 точки, а на другия край
се намират модели „бягство” или „компромис”, които носят 4 точки.
Отговорите в средната, балансирана част на скалата носят по 2 точки.
(3) Инструкция: „Предлагаме Ви кратък популярен тест за
диагностика на нивото Ви на конфликтност. Представяме Ви осем
житейски ситуации, свързани с взаимоотношенията с другите хора,
като за всяка ситуация имате възможност да изберете един от три
възможни отговора. Колкото сте по-обективен в отговорите, толкова
по-ясно ще се очертаят моделите Ви на реагиране при общуване с
другите и нивото Ви на конфликтност.
(4) Въпросник
1. В обществен транспорт се води разговор на висок глас.
Вашата реакция е:
а/ не взимам участие – 4 точки;
б/ кратко се изказвам в защита на едната страна, която считам за
права – 2 точки;
в/ активно се намесвам, показвайки отношение – 0 точки;
2. Критикувате ли на събрание ръководството си?
а/ не – 4 точки;
б/ само тогава, когато има ясни основания за това – 2 точки;
в/ критикувам при всеки повод не само началниците, но и тези,
които ги защитават – 0 точки;
3. Често ли спорите с обкръжението си (приятели, колеги)?
а/ само тези от тях, за които зная, че не се обиждат лесно – 4 точки;
б/ само по принципни въпроси – 2 точки;
в/ спорът е моята стихия – 0 точки.
45
4. За съжаление в нашия живот чакането на опашка е неизбежен
факт. Как реагирате когато някой се опитва да наруши реда?
а/ възмущавам се дълбоко в себе си, но замълчавам, въздържам се –
4 точки;
б/ правя забележка – 2 точки;
в) отивам най-отпред и започвам да наблюдавам за реда (прави
списъци; уточнявам кой след кого е; поставям въпроса открито; искам
останалите да се подредят и пр.) – 0 точки
5. В къщи са Ви сервирали храна, на която и липсва
определена подправка. Вашата реакция е?
а/ не бих създал раздори по такъв повод – 4 точки;
б/ мълчаливо ще добавя липсващото – 2 точки;
в/ не бих се въздържал – ще направя забележка или дори
демонстративно бих се отказал от храната – 0 точки.
6. Ако на улицата (на опашка), в транспортно средство или
друго публично място някой Ви настъпи по крака. Вие ще
реагирате?
а/ с възмущение и критика ще погледна лицето – 4 точки;
б/ сухо и въздържано ще направя забележка – 2 точки;
в/ ще се изкажа не само за постъпката, но и за самото лице – 0
точки;
7. Ако някой близък до Вас, например член на семейството,
закупи вещ, която не Ви харесва, Вие ще реагирате:
а/ ще замълча – 4 точки;
б/ ще реагирам с кратък, тактичен коментар – 2 точки;
в/ ще устроя скандал – 0 точки.
8. Не Ви е провървяло в лотарийна игра. Как ще реагирате?
а/ ще се постарая да остана равнодушен (а), решавайки повече да
не участвам в нея – 4 точки;
б/ няма да скрия досадата, раздразнението си, но ще се отнеса в
крайна сметка с чувство за хумор, приемайки, че имам право на реванш –
2 точки;
в/ загубата задълго ще развали настроението ми – 0 точки.
(5) Оценка на резултатите
Както е видно всеки един от отговорите носи определен брой
точки. Сумират се всички получени точки и се отнасят към нормите.
46
(6) Норми
# от 22 до 32 точки – ниско ниво на конфликтност;
# от 12 до 20 точки – средно ниво на конфликтност;
# до 10 точки – високо ниво на конфликтност (вербална агресия).
(7) Интерпретация
# от 22 до 32 точки – Вие сте тактичен и миролюбив, лесно
излизате от ситуации на спорове и конфликти, прилагайки най-вече
защитна стратегия „бягство”, която обаче не винаги е най-полезна за
самия Вас. Фразата: „Платон ми е приятел, но истината ми е по-скъпа”,
никога не е била Ваш девиз. Притежавате високи приспособителни
способности. Липсва Ви обаче смелост и самоувереност да защитавате
собствения си Аз. Понякога проявявате наивност, от която впоследствие
страдате. Необходим Ви е конструктивизъм при разрешаване на спорове,
търсейки и защитавайки собствения си интерес и проявявайки по-голямо
самоуважение. Препоръчителен стил за разрешаване на конфликти –
сътрудничество.
# от 12 до 20 точки – Вие влизате (започвате) конфликт само в
онези случаи, при които няма друг вариант и другите средства за
изчерпани. Твърдо отстоявате своето мнение, без да се съобразявате с
това, какви ще се последиците за служебното Ви положение или
приятелски отношения. При това не излизате от рамката на коректността,
не унижавате другия до оскърбление. Спорите с аргументи и само по
темата, а не въвличате или изразявате отношение към другия. Тази
позиция печели уважението на другите към Вас. Имате нормално ниво на
самоуважение.
# до 10 точки – Вие сте „затънал” в спорове, конфликти и
скандали, без които очевидно не можете да живеете. Обичате да
критикувате другите, но ако чуете забележки по свой адрес, влизате в
безкраен конфликт. Не сте способен да признавате грешките си и още по-
малко да искате прошка от другите. Вашата критика е самоцелна –
критика заради критиката, а не по същество. Често при споровете
въвличате в тях и изразявате личното си отношение към другия и не се
придържате към темата (спорния въпрос). Не е изключено да реагирате
по този начин поради ниската си самооценка, като спорът Ви разкрива
терен за самоутвърждаване и компенсиране на този дефицит. Вашата
невъздържаност, грубост и липса на обективност водят до отдръпване на
47
обкръжението Ви и липса на приятели. Нуждаете се от корекция на
стереотипизираният Ви вече поведенчески модел за общуване с другите.
Задача 2. ИДЕНТИФИЦИРАЙТЕ СВОЯ СТИЛ НА РЕШАВАНЕ НА

КОНФЛИКТНИ СИТУАЦИИ:
Тест на Карл Томас за диагностика на поведението в конфликтни

ситуации. Стилове за разрешаване на конфликти
Концепцията за личностовите черти кореспондира с идеята за тясната

им връзка с междуличностните (интерперсонални) взаимоотношения.
Съществуват два основни вида взаимодействие: кооперация и конкуренция.
Кооперацията е взаимодействие, при което е типично взаимното разбиране,
симпатия и взаимопомощ между хората. Конфликтите при този стил на
взаимодействие са продуктивни — признаването на легитимността на
противоположните гледни точки дава възможност за оптимално решение на
конфликта и развитие на кооперативния стил на общуване. Конкуренцията е
съперничество, което може в някои случаи да доведе до недоверие,
подозрителност, отчуждение и даже социален деструктивен конфликт. Той
деформира отношенията между хората, води до изолация или потискане на
някои от субектите, отразява се на настроението и самочувствието,
затруднява координацията.
Автор на теста е К. Томас. Тестът е предназначен за лица на възраст
над 16 години.
Цел. Да се диагностицира степента на предразположеност към кон-
фликтно поведение, което се характеризира с различна степен на
деструктивност при решаване на конфликти. Според преобладаващите начини
за справяне с конфликти авторът определя два стила на поведение:
„кооперативност" и „егоцентрична упоритост", които се очертават въз основа
на съотношението между проявите на компромис, съперничество,
приспособяване, отбягване и сътрудничество.
Инструментариум. Въпросникът се състои от 60 съждения, гру-
пирани в 30 двойки, които се разпределят към 5-те скали: съперничество,
приспособяване, компромисност, отбягване, сътрудничество.
Въпросник
Ситуации
1а. Понякога предоставям на другите възможност да поемат
отговорност за решаването на спорен въпрос.
1б. Вместо да обсъждаме различното в мнението ни, аз се старая да
насоча вниманието върху това, с което и двамата сме съгласни.
2а. Старая се да намеря компромисно решение.
48
2б. Опитвам се да уредя нещата, като се съобразявам както с моите
интереси, така и с интересите на моя партньор.
3а. По принцип настоятелно се стремя да постигна своето.
3б. Понякога жертвам моите интереси заради интересите на друг.
4а. Търся компромисното решение
4б. Старая се да не обидя другия човек.
5а. В спорна ситуация се опитвам да намеря поддръжка в друг
човек.
5б. Правя всичко възможно, за да избегна безполезното напрежение
6а. Старая се да избегна неприятностите.
6б. Старая се да постигна своето на всяка цена.
7а Старая се да отложа решението на спорен въпрос, за да го реша
правилно след време.
7б. Понякога е по-добре да отстъпя в нещо, за да се сдобия с друго
8а. Обикновено съм упорит, когато трябва да постигна своето.
8б. При конфликт първо се старая да уточня спорните въпроси.
9а. Мисля, че не заслужава да се вълнувам за някакви си
разногласия.
9б. Полагам всички усилия, за да докажа моята гледна точка.
10а. Твърдо се стремя да постигна своето.
10б. Склонен съм на компромиси.
11а. При конфликт се старая да определя чии интереси са засегнати.
11б. Старая се да успокоя другия и да запазя добрите ни отношения.
12а Най-често избягвам позицията, която може да предизвика спор.
12б. Давам възможност на другия да остане на своето мнение.
13а. Измислям компромисни решения.
13б. Настоявам всичко да стане помоему.
14а Съобщавам моята гледна точка и питам за мнението на другите.
14б Опитвам се да убедя другите в преимуществото на моето мнение.
15а Успокоявайки другия, се старая да съхраня отношенията ни.
15б Правя всичко, за да избегна напрежението.
16а Старая се да не засягам чувствата на партньора си.
16б Обикновено се опитвам да покажа правотата на моята позиция.
17а Винаги се стремя да отстоявам себе си.
17б Избягвам напрежението в отношенията си с хората.
18а Ако другият би бил щастлив да постигне своето, ще му дам тази
възможност.
18б Ако другият е убеден в нещо, давам му възможност да остане на
своето мнение.
19а Първо се опитвам да определя спорните въпроси.
19б Старая се да отложа спорните въпроси.
20а Опитвам се незабавно да преодолея разногласията.
49
20б Старая се да намеря баланс между изгодата и загубата за
двамата.
21а Водейки преговори, се старая да съм внимателен с партньорите
ми.
21б Склонен съм да обсъждам нещата открито
22а Опитвам се да намеря средната позиция между мен и партньора
ми.
22б Винаги отстоявам своята позиция.
23а По принцип се старая да удовлетворя желанията на всеки.
23б Понякога оставям другите да поемат отговорността.
24а Не противореча на другия, ако той счита позицията си за
24б Старая се да убедя другия да приеме компромис.
25а Убеждавам другите в своята правота.
25б Отнасям се внимателно към аргументите на партньора ми.
26а. Обикновено предлагам моята позиция.
26б Стремя се да удовлетворя интересите на двама ни.
27а Избягвам споровете.
27б Оставям другия да държи на своето, ако това го прави
28а Обикновено съм много настойчив при постигане на своето
решение.
28б За да уредя ситуацията, търся подкрепата на друг.
29а Предлагам средна позиция.
29б Разногласията не ме вълнуват.
З0а Старая се да не разстройвам другите.
30б Моята позиция води до съвместно успяване.
Процедура. Лицето работи индивидуално, избирайки за всяка си-
туация по един вариант на поведение.
Инструкция. Представете си предложените ситуации, като от всеки

два варианта на реагиране изберете по-типичната за Вас. Отбележете избора
си, като задраскате с „Х" буквата към съответния номер.
Обработка на данните н интерпретация на резултатите. Коли-

чествената обработка на данните се извършва по скали според „ключа".
Скала Варианти на реагиране
Съперничество - 3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б, 16б, 17а, 22б, 25а, 28а
Сътрудничество - 2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19а, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30б
Компромис - 2а, 4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б, 22а, 24б, 26а, 29а
Бягство - 1а, 5б, 6а, 7а, 9а, 12а, 15б, 17б, 19б, 23б, 27а, 29б
Приспособяване - 1б, 3б, 4б, 11б, 15а, 16а, 18а, 21а, 24а, 25б, 27б, 30а
Всички отговори по скалата, съответстващи на ключа, получават

точка. Установява се суровият бал за всяка скала (максимумът е 12),
50
а съотношението между количествените оценки изразява тенденциите за
проява на съответните форми на поведение в конфликтни ситуации.
Данните се интерпретират, като се имат предвид основните значения
на всяка скала:
• Съперничество - стремеж за удовлетворяване на собствените ин-
тереси за сметка на другите. Деструктивна, най-слабо ефективна форма на
поведение.
• Приспособяване - пренебрегване на собствените интереси заради
другите.
• Компромис — съгласуване чрез взаимни отстъпки. Частично от-
дръпване.
• Бягство - няма тенденция за постигане на собствени цели. Оттег-
ляне като субект от ситуацията.
• Сътрудничество - удовлетворяване интересите и на двете страни.
Изцяло ефективен начин за разрешаване на конфликти.
Водещите за конкретната личност черти на личността допринасят за
отношения на зависимост, подчинение, сътрудничество, взаимопомощ и други,
които също обагрят по специфичен начин процеса на общуване.
Задача 3.
1. Анализирайте конфликтната ситуация като използвате Z-модел за
разрешаване на конфликти:
*Анализ на нуждите/ потребностите

* Събиране на информация
* Формулиране на проблема
* Анализ на проблема
* Решение и план за действие.
2. Предложете програма за решаване на организационните
конфликти в разглежданата компания.
КАЗУС:
ИТ компания, занимаваща се с мобилни мрежи и технологии е
изправена пред сериозен проблем. Състои от 90 човека като
преобладаващи са инженерите – системни администратори, програмисти,
математици. Около 10 са служителите в общата администрация – ПР,
финансист, счетоводител, технически асистент и др. В компанията няма
отдел „Човешки ресурси” и понякога ПР специалистите се заниват с тази
дейност. Служителите не работят в екип, поради факта, че задълженията
им са строго индивидуални. По-скоро се работи самостоятелно.
Компанията има и подразделения в други градове от страната.
Бизнесът и е добре структуриран. Цели се привличане на ключови клиенти
и разширяване на пазара. Изпълнителният директор привлича нов човек за
51
Маркетинг мениджър. Той е много добър специалист, не е необщителен,
но предпочита да работи самостоятелно. Това започва да дразни
останалите. Новоназначеният мениджър е протежиран и демонстрира това
явно. Още от преди неговото идване съществуват тлеещи конфликти
между старите служители, но когато новият Маркетинг мениджър идва,
всички се обръщат срещу него, спират да работят и постоянно влизат в
спорове.
Изпълнителния директор е притеснен и търси помощ от
консултантска фирма.
Трета глава
Мотивацията на персонала — основна функция за ефективния
мениджмънт
Ако се погледне назад към годините, когато са били създадени
първите фабрики и предприятия от различните браншове, ще се види, че
работодателите, а по-късно и ръководителите са проявявали винаги
интерес как да управляват чрез мотивацията.
Един от авангардните механизми за мотивиране, например, е основан
на теорията за управление на човешките ресурси. Мотивацията в
управлението предизвиква интереса на ръководителите и изследователите
почти толкова силно, колкото предизвикват и комуникациите в
управлението. Кои са причините за този огромен интерес?
Първата причина е, че мотивацията се отнася до най-значимите
ресурси на съвременната организация, а именно човешките ресурси. Счита
се, че ефективността на организацията, както и нейното съвършенство, се
постигат най-мащабно и най-бързо чрез хората. Затова всички
ръководители се стремят да управляват организациите си чрез
52
управлението на човешките ресурси. Стратегиите за привличане,
поддържане и постигане на съгласие с персонала са едни от най-важните и
основни в мениджмънта и се разработват на основата на теориите за
мотивацията.
Втората причина за огромния интерес на ръководителите към
мотивацията е, че тя е различна при различните хора. Хората се различават
помежду си по съдържанието, особеностите и силата на мотивацията.
Поведението на хората в организацията е резултат не само от лична
мотивация, но и от влиянието на средата върху мотивационната структура
(сфера) на хората.
Неукият ръководител, обаче, не разсъждава така. Той възприема своя
персонал като обща маса от хора и прилага единствено инструментите на
наградата и по-често на наказанието.
Третата причина, която подсилва интереса на изследователите към
мотивацията, е новата концепция за организационната ефективност. До
голяма степен тя се възприема вече като способности на самите
ръководители да мотивират хората в организацията, за да постигнат целите
и другите критерии за ефективност.
Четвъртата причина е, че много организации в последно време,
отнасяйки се стратегически към своите човешки ресурси, се стремят да
създадат т. нар. „банка от таланти“. Те полагат особени грижи да
„отгледат“ пригодни специалисти и да ги развиват. В основата на
програмите за усъвършенстване на пригодността на персонала, при
ефективното планиране на кариерата и на възнагражденията за създаване
на оптимална организация на труда и пр., са механизмите на мотивацията.
1. Същност на мотивацията
Мотивацията е силата, която кара хората да постъпват, да
действат да се отнасят към някого или към нещо в различни ситуации и
обстоятелства по начин, който те сами избират.
В ежедневната реч мотивацията се използва в три различни смисъла:
Мотивацията, това са целите и причините, поради които хората
правят своя избор на поведение и определят действията си. Обикновено
това, заради което хората правят нещо е изпълнението на поставената
задача, или пък желанието да постигнат избраните цели, да заемат висок
социален статус, да постигнат желаната власт и влияние, да имат
приятелство и необходимите средства.
Мотивацията, това е мисловният процес, на основата на който хората
формират своето поведение, за да постигнат своите цели. Например,
хората изпитват желание да се сприятелят с някого, развиват някои свои
очаквания, надяват се на влияние, решават как да постъпят.
53
Мотивацията, това е социалният процес, посредством който някой
променя поведението на друг. Например, приятелството би могло да бъде
използвано за внушение.
Мотивацията не е състояние. Тя винаги се реализира извън
личността. От друга страна, е невъзможно тя да се предизвика изцяло
отвън. В ръцете на ръководителите са преди всичко външните фактори за
мотивация. Според К. Робъртс и Д. Хънт, работата на ръководителя е като
тази на диригента на оркестър. Той трябва да знае кога точно да се обърне
към точно определено лице, каква работа да му възложи, за да получи
точно определен резултат, който той желае (Маслоу,2001).
Когато се говори за мотивация, обикновено се задават следните
въпроси:
— кое е това, което има енергиен ефект върху човешкото поведение?
— кое канализира човешкото поведение?
— как се поддържа човешкото поведение?
Фиг. 3. Мотивационен цикъл.

Потребностите, желанията, очакванията са тези неща, които дават
енергия на човешкото поведение. Решенията и действията са това, което
канализира човешкото поведение. Чрез мотивацията човек се доближава
до целите си. А постигането на целите модифицира поведението, човекът
се зарежда с нова енергия, която е обратна връзка към потребностите,
желанията и очакванията. Поражда се дисбаланс, т. е. нови потребности,
нови желания, нови очаквания.
54
Мотивацията може да се прекъсне като процес, когато ръководителят
не осъществява обратна връзка, не проверява как са постигнати целите, не
контролира, не организира и не комуникира.
Управленчески модели относно мотивацията:
В теорията и практиката се описват следните мотивационни модели:
• Традиционен модел. Той е въведен от Фр. Тейлър още в началото
на 20-и век и е свързан с школата на научното управление. Тейлър приема,
че проблемите, свързани с непроизводителността са проблеми на
ръководителите, а не на работниците. Той смята, че е възможно да се
намерят подходящи работници, които чрез подходяща система за
възнаграждение да увеличат производителността на труда си.
Табл.. 3. Традиционен модел за мотивация
• Модел на човешките отношения. Школата на човешките отношения

разкрива, че прекаленото опростяване на задачите силно намалява
удовлетвореността от труда. Хората започват сами да търсят източници за
удовлетворение и ги намират в отношенията със свои колеги. Новият
начин за мотивация се изразява в това, хората да разберат полезността си
за организацията чрез вертикални комуникации (сами да чуят добрата
оценка от своя лидер), чрез развитие на човешки отношения и т. н.
55
Табл. 4. Модел за мотивация според школата за човешките
отношения
• Модел за управление на човешките ресурси

Новите условия на труд, на обществено развитие, на организационни
ценности и култура създадоха философията за управление на човешките
ресурси. Според нея мотивацията на хората в организацията е комплексна.
Тя представлява мрежа от взаимно свързани фактори като потребност от
обвързване, от постижение, от очаквания, от чувство за справедливост и
пр.
56
Табл.5. Модел за мотивация според философията за управление на
човешките ресурси
• Многовариантен подход към мотивацията. Този подход се основава

на три важни фактора в организацията: · индивидът; · характеристиката на
труда и работната среда.
Теориите за мотивация, които разглеждат връзката между
потребностите и мотивацията, се наричат още „теории за съдържанието на
мотивацията“. Най-известни теории в тази група са на Х. Марей, на Е.
Маслоу, на Д. Маклилънд и на Ф. Хърцбърг.
- Теория на Мърей
Теорията на Мърей демонстрира разнообразието на потребностите.
Според водещата идея на автора само разнообразието от потребности може
да мотивира поведението на човека за определено време. Потребностите се
променят в резултат от опита и познанието на хората. Чрез потребностите,
които човек има, той показва себе си, а също и своето отношение към
другите, включително и към труда.
Потребността от постижение е желанието да се измайстори нещо
ръчно, или да се организират идеи, хора. Потребността от постижение
включва в себе си и самооценката и самооуважението от успешно
извършена работа.
Мърей използва 20 различни основни потребности. Някои от тези
потребности са:
— От постижение — преодоляване на трудности по пътя към успеха;
— От унижаване — надмощие над друг по манипулативен или друг начин;
— От агресия — от физическо и психическо увреждане на друг;
— От уважение — готовност за следване на някого и чувство за гордост от
това;
— От отбрана — отбрана на собствената личност чрез поднасяне на
извинения и даване на обяснения;
— От предизвикателство — предизвикване на дейност или на ситуация,
които представляват опасност за другите или за самия човек;
— От автономност — защита на собствената личност и на собственото
поле за изява;
— От отбягване — опит за избягване от смешно или конфузно положение;
— От ред — необходимост да бъдеш акуратен, спретнат, прецизен;
— От подкрепа — помощ и поддръжка за други;
57
— От разбирателство — защита на връзки, абстрактни идеи, концепции и
др ( Джонев,2001).
Тази теория не предвижда подреждане на потребностите в
йерархичен ред. Според Мърей всяка потребност има два аспекта — какво
е направлението й и каква е силата й.
Направлението е обектът, предметът, личността, събитието, към
което е ориентирана потребността. Силата е нейният смисъл, ценност,
значение, които всеки човек влага в съответната потребност.
- Теория на Маслоу за йерархия на потребностите:
Основната теза в неговата теория е, че човекът е „искащо животно“.
Той има желание да задоволява една предварително зададена схема от
потребности, между които съществува йерархия.
Основните потребности се групират в пет групи:
• Физиологически — тези, които са необходими за живота — храна,
вода, подслон, облекло, секс, отдих;
• Сигурност — тези, които осигуряват физическа и психическа
защита — надеждна работа, пенсионна система, …
• Принадлежност — тези, които приобщават към някого или към
нещо — любов, поддръжка участие в клуб, в група и пр.;
• Уважение — включително и самоуважение — чрез които човек се
чувства личност, полезна и значима за себе си и останалите;
• Самореализация — потребност, която дава възможност да се
покажат и развият потенциалните сили на индивида.
Теорията на Маслоу показва, че хората не работят единствено за
пари.
- Теория на Маклилънд:
Хората имат три много важни висши потребности - от власт, от
постижение и от обвързаност. Мотивацията на хората може да се
изгражда на тяхна основа.
Потребността от власт включва желание да се въздейства на
другите. Хората със силно желание за власт не винаги са кариеристи в
лошия смисъл на думата.
Потребността от постижение е желанието и нагласата да се
доведат нещата докрай. Хората със силно развита потребност от
постижение обичат да работят в ситуации, в които те ще могат да поемата
отговорност за изпълнението.
58
Потребността от обвързване е желанието и необходимостта от
благоприятни взаимоотношения, взаимна помощ в процеса на труд или
други човешки дейности.
Тази теория има изключително важно значение за мотивацията от
гледна точка на въздействие върху поведението на другите. Маклилънд
препоръчва хората с развита потребност от постижения да не бъдат
насочвани към ръководни постове, защото те ще бъдат изключително
взискателни към сътрудниците си, а това понякога не е добре за
спокойната работа.
- Теория на Хърцбърг за двата фактора:
Според Хърцбърг мотивацията се предизвиква от две групи фактори.
Едната е свързана с конкретната среда на труд — работни условия,
контрол, заплащане. Тази група фактори са наречени хигиенни. Втората
група носи удовлетвореност от труда. В нея се включват потребностите от
постижение, които стимулират хора да работят добре, качествено и
усърдно. Тази група фактори се наричат мотиватори.
Първата група фактори съответства на физиологичните потребности
от теорията на Маслоу и потребността от сигурност и принадлежност.
Хърцбърг счита, че работникът започва да обръща по-голямо
внимание на хигиенните фактори само когато разбере, че те са неадекватни
и несправедливи.
Втората група фактори, наречени „мотивационни“, включват
атрактивна работа, професионален растеж, кариерно развитие и др.
Ръководителите, които искат оптимално да мотивират подчинените
си, трябва да осигурят не само необходимите хигиенни фактори, но и
мотивиращи фактори. Една изпитаната техника в това отношение е
„обогатяването на труда“, която дава възможност на работника да
почувства сложността и отговорността на своята задача (Джонев,2001).
По отношение на описаните теории, могат да се направят следните
изводи относно отношението към човека в организациите:
1. Тейлъровият “икономически” и “рационален” човек обосновава
организационно-управленски подходи, включващи от следните
предпоставки:
 Хората са мързеливи и неинициативни; те трябва да бъдат накарани да
правят това, което е необходимо;
 Мотивират парите. По-високото заплащане мотивира за по-
производителен труд; заплащането трябва да бъде осъществено за
конкретно свършена работа, а не почасово – почасовото заплащане
стимулира мързела;
59
 За да има смисъл да плащаме повече, ние трябва да създадем условия
работникът да произвежда повече – това ще постигнем чрез изучаване
на добрите работни образци и обучение на избрани работници на
рационални начини за изпълнение на трудовите задачи;
 Всеки /и работникът, и ръководителят/ има точно определени /и
различни/ задачи, с които трябва да се съобразява. „Прави само това,
което ти е работа и не се занимавай с работата на другия!”
За Тейлър работникът има един Бог – парите и едно сетиво – разума.
Оттук и логиката на този тип мотивационна система.
2. Организационните възгледи, противостоящи на теорията на
Тейлър са в рамките на доктрината “човешки отношения” и обосновават
мотивационни системи, които отчитат по-цялостно и многостранно
организационния контекст. Парите безусловно са важни. Важна е
официалната организационна структура. Важни са и формалните
организационни правила. Но така също са важни чисто човешките
измерения на бизнеса – отношенията на приятелство, близост,
съчувствие. Зачитането на личността на работника. Съобразяването с
неговото мнение. Правото му да бъде личност, да бъде значим. По-
широкият организационен контекст отчита и влиянието на груповите
явления в организацията /напр. лидерството/. При така описаната
организационна действителност подходите за мотивиране на персонала
придобиват по-разнообразен и цялостен характер (Андреева,2003).
3. Системният и ситуационният подходи към организацията придават
нови измерения на мотивационните стратегии. Осъзнаването на факта,
че организациите са отворени системи, поставя въпросът за
комплексното влияние на средата върху мотивационната структура на
служителя. В това отношение важно място заемат изискванията на
техниката и технологиите към хората и на хората към технико-
технологичната структура на организацията. Изследването на стиловете
на вземане на решения подчертава ролята на участието/неучастието на
служителите в този процес за равнището на трудова мотивация и
трудово участие. Устойчивите психични характеристики на личността и
групата се проявяват в конкретните условия на организационната
ситуация. Организационното поведение е мотивирано и ситуационно.
4. Проследяването на еволюцията на мотивационните възгледи може
да се свърже с промяната на вижданията за човека в организацията .
Рационалният човек е с вроден инстинкт да работи не повече,
отколкото е неизбежно необходимо. Поведението му е ориентирано към
избягване на наказания. Двигател на активността му е егоистично
разбраният интерес, който го насочва към постигане на индивидуална
полза. Всеки човек притежава “тясно ограничени способности”, поради
60
което трябва да му се намери подходящото място в организацията.
“Първокласният работник” изпълнява всичко, което му се нареди.
Груповият човек се различава от рационалния по това, че започва да
се самоосъзнава като “част от…”, като “обществено същество”. В труда
той задоволява не само материалните си нужди, но и социалните си
потребности. Индивидът се чувства сигурен и уверен, само доколкото е
част от групата. Хората постигат свобода само чрез пълната си
идентификация с групата. Трудовото поведение на индивида е социално
обусловено. Организацията въздейства върху работника чрез групата,
която има общи ценности, норми, очаквания, изисквания, модели на
поведение.
Самоактуализиращият се човек е синоним /в най-общ смисъл/ на
пирамидата на Е. Маслоу на човешките потребности – той също
преследва удовлетворяване на потребностите си, но това не са нито
само материални, нито само социални потребности. Нито дори
комбинация от тях. Потребностите на самоактуализиращия се човек се
разглеждат като йерархично разположени и взаимно свързани –
равнището на удовлетворяване на потребностите на дадено равнище е
предпоставка и резултат от равнището на задоволяване на
потребностите на по-ниските йерархични равнища.
“Самоактуализацията” е венец на човешките усилия, “връх” в
реализирането на духовната му същност.
Асоциираният човек е синоним на работника-предприемач в
свръхиндустриализираното общество. Характерът на неговия труд
обосновава нов тип потребности – той се нуждае да удовлетвори
собствените си изисквания към труда, да изяви предприемаческия си
дух, да бъде независим и равнопоставен. Това е професионалистът,
който се нуждае от автономия и самостоятелно определяне на начина на
работа /като антитеза на груповата зависимост и съгласуване/.
Професионалистът се съизмерва единствено със себе си. Той е лоялен
към дадена длъжност или организация, само доколкото /и докато/
трудовата задача му предлага предизвикателства и възможности за
самоосъществяване.
5. Съвременните подходи към мотивацията се основават върху опити
за изграждане на интегративни модели, които разглеждат човешкото
поведение в реалния му контекст (Дракър,2006).
2. Техники за мотивиране на персонала.

Изучаването на мотивацията сама за себе си има малка практическа
приложимост. Затова обвързването на мотивационните теории с
фирмената практика предполага разработка на стратегии за повишаване
на мотивацията на служителите.
61
Мотивирането на персонала за ефективно постигане на
организационните цели се разглежда като една от най-важните задачи
на ръководителите. Организациите развиват целенасочено фирмени
политики и стратегии за повишаване равнището и качеството на
мотивираност на служителите.
Всяка мотивационна техника /политика, стратегия/ се основава върху
определен тип разбиране за природата на човека, факторите на
организационното поведение, културата на организацията и др. Тази
констатация ни дава основание да се питаме: “Какъв тип възгледи
обосновават тази мотивационна техника /подход/?”
Сред управленските стратегии за засилване на мотивирането, Д.
Донъли, Д. Гибсън и Д. Иванчевич /Дракър,2002/ разглеждат:
обогатяването на длъжността, обвързване на заплащането с
изпълнението на служебните задължения. Ще разгледаме по-детайлно
всяка от тях.
 Обогатяването на длъжността цели да направи работата на
конкретния работник по-интересна, желана, привлекателна /като
антитеза на рутинния, монотонен, скучен, ограничен, осакатен /и
осакатяващ/ труд. Тази техника се позовава на двуфакторната теория
за мотивацията на Хърцбърг и е насочена към “повишаване
качеството на живот на работното място” . Р. Хакман и други
изследователи стигат до извода, че обогатяването на длъжността се
свързва със следните нейни характеристики: разнообразие на
служебните задължения, идентифициране със задачата, значимост на
задачата, автономност, обратна връзка. Възприемането на тези
характеристики на длъжността не е универсално – между отделните
хора съществуват съществени различия в тяхната оценка и
интерпретация.
 Обвързване на заплащането с изпълнението на служебните
задължения. Парите са в центъра на по-голямата част от системите
за мотивиране, но се интерпретират различно /в зависимост от
изходните възгледи за мотивацията/ и им се приписва различно
значение. Според група изследвания, за да мотивира, програмата за
компенсация трябва да създава увереност, че доброто изпълнение на
задълженията води до високо ниво на заплащането. Следователно,
трябва да се минимизират негативните последици от доброто
изпълнение; да се отговори на въпросите: как да се обвърже
стимулирането на индивидуалните и груповите усилия; по какъв
начин да се измерват различните видове труд; от какви компоненти
/в какво съотношение/ да се формира компенсационния пакет; кои
организационни фактори могат да влияят върху усещането за
справедливост/несправедливост на заплащането и др.
62
М. Армстронг (Армстронг,1993) смята, че съществуват три
основни подхода на мотивиране: стимул и наказание, мотивиране чрез
самата работа и система на “едноминутния мениджър” – формулиране
на цели + обратна връзка. Поради комплексния характер на
мотивационните проблеми, обаче, изолираното използване на всеки един
от тези подходи е опит да се опрости /огруби/ тази сложност /пак там/,
което ги прави недостатъчно ефективни. М. Армстронг предлага следните
мотивационни методи: използване на пари като възнаграждение и
стимул, налагане на изисквания, развитие на съпричастност, мотивиране
чрез самата работа, възнаграждаване като признаване на постиженията,
упражняване на ръководство, изграждане на групова работа, обучение и
развитие на хората, елиминиране на отрицателните неща.
При провеждането на мащабно изследване А. Бънкова се позовава
на следните общоприети принципи на мотивиране на сътрудниците
/Бънкова, 2002)/: стимулираното поведение с висока вероятност се
повтаря; обратната връзка от резултатите на труда е важна форма на
стимулиране; за добри резултати стимулът трябва да следва бързо след
появяването им; на сътрудниците на организацията трябва да е ясно,
какво е желателно, какво се очаква от тях, какви са целите, критериите
за оценка на приносите и начинът на оценяване; трябва да се стимулира
и движението към желаната цел /поведение/; различните хора се
мотивират по различен начин, особено внимание трябва да се отделя на
творците.
Определена представа за това какво трябва да се промени, за да се

подобри трудовата мотивация, ни дава следната фигура:
63
Подкрепа Организация на
работата
Мотивация Подходяща Трудово Представяне

за труд работа поведение
Работен
капацитет Управление на Възнаграждение
труда на труда
Фиг.4. Повишаване на мотивацията

Като основание за обосноваване на конкретни мотивационни
техники спрямо работниците и служителите в българските организации
можем да използваме следните резултати:
 9 от всеки 10 човека искат да са сигурни, че няма да ги преместят на по-
малко желана от тях работа
 над 95% от анкетираните желаят да работят в звено, което се управлява
добре
 2/3 от работниците и служителите се чувстват добре, когато получават
от своите ръководители “подборни и пълни указания за това как да си
вършат работата”; 1/3 от тях смятат, че това не е необходимо
 3/5 от анкетираните ценят високо лоялността към организацията; за 2/5
това качество не заслужава особено уважение
 само 1/5 от работниците и служителите смятат за нормално
организацията да се интересува от частния им живот; 4/5 от тях са
против това “нездраво любопитство” (Бънкова, 2002).
Техниките за мотивация, които се прилагат в чуждите компании, са
различни от техниките за мотивация в българските предприятия. Това се
64
дължи на различните философии за управление на човешките ресурси и за
управление на организацията.
Съвременните техники за мотивация могат да бъдат:
1) Поставяне на цели
2) Дизайн на труда
3) Системи за възнаграждение
4) Комуникации
• Поставянето на цели — мотивира хората за по-ефективно
изпълнение.
• Дизайн на труда — ранните управленски подходи към мотивацията
използвали дизайна на труда, за да го опростят.
• Възнагражденията — трябва да разкриват значението на парите и
непаричните награди, които хората в организацията получават.
Мотивиращата роля на възнагражденията е в това, че те разкриват
индивидуалния принос на всеки.
• Комуникации — трудно е да се мисли за мотивацията на хората, без
създаването, предаването, приемането и използването на взаимно изгодна
информация. Комуникацията е действието, което прави мотивацията
възможна. Основните комуникативни техники за мотивация са: обратна
връзка, информиране, слушане, аргументиране, убеждаване, вербални
комуникации, писмени комуникации и невербални комуникации.
От наблюденията, които са направени, могат да се направят
следните изводи:
1. Редица български фирми, независимо че имат концепция за своето
икономическо развитие, нямат такава за развитието на потенциала на
своите служители, а двете неща трябва да вървят успоредно.
2. Голяма част от мениджърите работят усилено върху имиджа на
компаниите си, но в посока навън – към клиенти, контрагенти, партньори,
не и навътре – към персонала. А имиджът на компанията пред външния
свят е толкова важен, колкото и пред собствените работници и служители.
3. Човешкият потенциал масово се пренебрегва като фактор за
развитието на фирмата. Считаме, че у нас хората са способни – можещи и
знаещи и е важно това да се използва пълноценно. Оправданието, че
трудът е ниско платен и затова е и ниско ефективен е удобно, но не води
до никъде. Естествено, че заплащането на труда е важен фактор, но той не
е единственият, който влияе върху ефективността.
4. В силно конкурентната среда, която се очаква да се установи у нас
в най-близко бъдеще, персоналът ще играе все по-голяма роля в развитието
65
на всяка фирма. Често срещани са изявления, колко е инвестирала в едно
или друго начинание някоя фирма, колко е вложила в стажански програми
за студенти и т.н., а примери за това колко се инвестира в персонала, който
вече е нает почти никъде не се срещат.
Какво би накарало служителите в една фирма да работят по-добре?
Не е само заплащането, а и финансите в една фирма не са безкрайна
величина, за да растат безкрайно и възнагражденията.
Изхождайки от практическия опит на редица компании, могат да се
формулират седем практични съвета, спазването на които ще осигури по-
висока мотивация на персонала с нулеви допълнителни разходи:
Имайте позитивна нагласа към персонала – реална и искрена.
Залагайте на очакванията – всеки един човек има очаквания за
бъдещето си. Колкото по-голяма част от тях се реализират, толкова повече
хората ще имат желание за бъдеща работа. Бъдете внимателни с
обещанията и плановете – те трябва да са реално осъществими, конкретни
и задължително със срокове. Ако са в писмен вид и достъпни до всички
във фирмата – най-добре.
Развивайте формалните и неформални отношения. Акцентът
трябва да се постави върху на неформалните отношения – чрез тях се
получава повече и по-достоверна информация за атмосферата на работа, за
нагласите, за реалните проблеми още в техния зародиш. Изгражда се
реална двупосочна връзка.
Правенето на анкети и запитвания с въпросници към персонала е
безспорно полезно, но те дават само “моментна снимка” за ситуацията,
докато развитите неформални отношения ви обезпечават информация в
динамика. Отношенията, нагласите и настроенията се променят динамично
в една или друга посока и следва да се следят, за да могат да се управляват.
Отдавайте уважение и признание. Служителите и работниците
нямат нужда от вашата обич, но имат нужда от вашето уважение и
признание, освен заплатата, която получават. Обратната връзка към
персонала е критично важна.
Изграждайте фирмена култура и ценности, които са близо не
само до вас, но и до целия персонал. Акцентирайте върху ценности, на
които вие самите държите и при общуването на хората с вас те ще личат
дори и без да ги изтъквате постоянно. Ако сте наследили фирмените
ценности от предишно ръководство, развивайте ги само ако и вие самите
вярвате в тях. Ако не вярвате в тях, афиширайте смело вашите собствени
ценности – искреността е най-правилната политика.
66
Не налагайте мнението си на всяка цена. Общувайте така, че
колегите ви да знаят, че крайното решение е ваше, но тяхното мнение не е
без значение за вашите решения.
При неизпълнение на плановете с 10% – акцентирайте върху 90-
те % изпълнение, защото иначе в очите на персонала ще се превърнете в
хронично недоволен ръководител. Празнувайте успехите. Естествено, че
трябва да се анализират и пропуските, но този анализ, освен критика и
препоръки към персонала, трябва да включва и самокритика. Позицията от
типа “Аз давам всичко от себе си, но вие не” не е печеливша. Тази позиция
в очите на повечето ваши служители ще изглежда прекалено самонадеяна
(Ефективната мотивация..,2011).
3.„Методология” на изграждане на фирмена мотивация :
С ръководителите отдели и другите ключови фигури във фирмата се
запознаваме с различни теории за мотивацията по задължителен и
допълнителен списък.
«1. Съвместно дефинираме „правилното” поведение.
На двудневно мероприятие извън фирмата изграждаме елементите на
системата: защо, какво, как, колко и кога ще награждаваме и
санкционираме. Като «как» е отворено за модификации – всеки
ръководител отдел има свободата да твори в рамките, очертани от това
какво поведение награждаваме, колко и кога. Вторият вариант е да
поискаме предложения от външни консултанти
2. Внедряване и тестване - около 3 месеца.
Контрол върху ефекта и начина на прилагане от отговорника по
внедряването (някой от най-горните 2 нива мениджъри) – разговори с
ръководителите отдели при първите няколко раздадени от тях поощрения
относно защо точно тази награда, как тя задоволява нуждите и/или
интересите на наградените.
3. Два пъти годишно преглеждане на системата за мотивация за
корекции – тук трудното е да се вземе честното и безпристрастно мнение
на служителите» (Дракър, 2006).
В заключение бихме искали да подчертаем, че единствено човешките
ресурси са тези, които съединяват суровините, технико-технологичните,
финансови и всички други ресурси в организациите. Те са тези, които
произвеждат, планират, организират и контролират процесите. Хората в
качеството си на ръководители са тези, които в най-голяма степен
мотивират и осъществяват мениджмънт. Човешките ресурси са основата,
която стимулира останалите ресурси на организацията и в най-голяма
степен определя нейната ефективност.
ВЪПРОСИ И ЗАДАЧИ ЗА УПРАЖНЕНИЕ И ДИСКУСИЯ:
67
Задача 1..
Предложете план за повишаване на мотивацията на студентите за
участие по време на семинарни занятия. Опишете принципите, които
трябва да се следват и стъпките за осъществяването им.
Задача 2.
Тестът, предложен от Т. Елерсон, оценява силата на мотивация за
постигане на целта, успеха. Установете нивото на своята мотивация за
успех.
Тест на Т. Елерсон - каква е Вашата мотивация към МЛМ успеха?
За да можем да оценим силата на Вашата мотивация към достигане на

целите, на успеха, предлагаме да направите теста на Т. Елерсон.
Отговаряйки на въпросите по-долу с ДА и НЕ, Вие ще получите точен
индекс на Вашата мотивация, и от която ще зависи продължителната Ви
работа в една и съща организация.
1. Когато имате избор между две възможности, предпочитате да вземете

решение бързо, отколкото да отлагате за неопределено време.
2. Леко сте нервни, когато разбирате, че не можете на 100 % да изпълните

своята задача/задачи.
3. Когато аз работя, всичко е по план.
4. Когато възниква проблемна ситуация, аз винаги взимам решение в

последната минута.
5. Когато имам два дни в които нямам работа (продажби), ми е необходимо

усамотение.
6. В някои от дните, моите успехи за на средно ниво.
7. По отношение на себе си съм по-строг, отколкото към другите.
8. Аз съм по-доброжелателен, отколкото са другите.
9. Когато се отказвам от трудна задача, първо сурово осъждам себе си, като
зная, че без риск няма успех.
10. В процеса на работа аз се нуждая от кратка пауза за почивка.
11. Усърдието - това не е моята основна черта.
68
12. Моите достижения в труда не винаги са еднакви.
13. Повече ме привлича другата работа, отколкото тази, която сега върша.
14. Порицанието ме стимулира повече, отколкото похвалите.
15. Аз знам, че моите колеги ме смятат за деен човек.
16. Препятствията правят моите решения по-твърди.
17. Аз съм честолюбив.
18. Когато работя без вдъхновение, това се забелязва.
19. При изпълнение на работата, аз не разчитам на помощта на другите.
20. Понякога отлагам това, което трябва да направя на момента.
21. Необходимо е да се разчита само на самия себе си.
22. В живота малко неща са по-важни от парите.
23. Винаги, когато ми предстои важна задача, аз не говоря за нищо друго.
24. Аз съм по-честолюбив, от колкото много други хора.
25. В края на отпуската си съм щастлив, че скоро съм отново на работа.
26. Когато съм разположен към работата си, я правя добре и

квалифицирано, от колкото другите хора.
27. Аз с лекота и приятно общувам с хора, които могат упорито да работят.
28. Когато нямам задачи, аз чувствам, че не съм аз.
29. Аз изпълнявам по-отговорно работата си, отколкото другите.
30. Когато ми се налага да взема решение, аз се старая да взема възможно

най-доброто за мен решение.
31. Моите приятели понякога ме смятат за ленив.
32. Моите успехи в някаква мярка зависят от моите колеги.
33. Безсмислено е да противодейства на волята на ръководителя.
69
34. Понякога не знаем каква работа се изисква да изпълним.
35. Когато нещата не се нареждат, съм нетърпелив.
36. Аз обичайно обръщам малко внимание на своите постижения.
37. Когато аз работя съвместно с другите, моята работа дава повече

резултати, отколкото на другите.
38. Много от нещата, които захващам, не довеждам до края.
39. Завиждам на хората, които не са обременени от работата си.
40. Аз не завиждам на тези, които се стремят към власт и положение.
41. Когато съм уверен, че съм на правилния път, за да докажа своята

правота съм готов да стигна до крайни мерки.
Ключ към теста.

Отговори с ДА на въпроси се оценяват с 1 точка :2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14,
15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41 ви носят по 1 точка за
всеки.
С 1 точка се оценяват и отрицателните отговори на въпросите: 6, 13, 18, 20,

24, 31, 36, 38, 39.
Отговорите на останалите въпроси не се оценяват( не носят точка).
Сумирайте събраните точки.
До 10 точки: ниска мотивация към успех;
11-16 точки: средно ниво на мотивация;
17-20 точки: умерено висока мотивация;
Над 21 точки: много високо ниво на мотивация към успех;
Задача 3.
Сравнете резултатите след прилагане на теста, свързан с

мотивацията към успех и теста за изследване на мотивацията за
избягване на неуспех. Какви изводи могат за бъдат направени?
70
Направете препоръки относно формулиране на мотивационна
стратегия, съобразявайки се с получените резултати.
Методика „Мотивация за избягване на неуспех” на Т. Елерс
Личностният въпросник е предназначен за диагностика на

мотивационната насоченост на личността към избягване на неуспехи.
Стимулният материал представлява списък от 90 думи, разположени
в 30 реда, като на всеки ред има по 3 думи. От всеки ред изследваното лице
трябва да избере една от трите думи, която най-точно го характеризира.
Тестът е моноскален. Степента на изразеност на мотивацията се
оценява на база количеството бал, съвпадащ с ключа.
Резултатите от теста „Мотивация за избягване на неуспех” следва да
се анализира заедно с резултатите от тестовете „Мотивация за успех” и
„Готовност за риск”.
Инструкция: „Предлагаме Ви списък от думи, подредени в 30 реда, по 3

думи на ред. От Вас се иска, да изберете една дума от всеки ред, която
най-точно Ви характеризира и да я подчертаете”.
Бланка на методиката:
1. смел бдителен предприемчив

2. кротък плах неотстъпчив
3. внимателен решителен песимистичен
4. непостоянен безцеремонен внимателен
5. глупав страхлив немислещ
6. хлъзгав нагъл предвидлив
7. хладнокръвен колебаещ мъжествен
8. стремителен лекомислещ боязлив
9. необмислящ префърцунен непредвидлив
10.оптимистичен добросъвестен чувствителен
11.меланхоличен съмняващ се неустойчив
12.страхлив небрежен развълнуван
13.безразсъден тих боязлив
14. внимателен неблагоразумен смел
15.разсъдителен бърз мъжествен
16. предприемчив предпазлив предвидлив
17. развълнуван разсеян плах
18.малодушен непредпазлив безцеремонен
19. срамежлив нерешителен нервен
20. изпълнителен предан авантюрист
21. предвидлив нагъл отчаян
71
22. отстъпчив безразличен небрежен
23. предпазлив безгрижен търпелив
24.разумен грижовен храбър
25. далновиден неустрашим добросъвестен
26. прибързан срамежлив безгрижен
27.разсеян безразсъден песимистичен
28.предпазлив разсъдителен предприемчив
29.тих неорганизиран плашлив
30.оптимистичен бдителен безгрижен
Забележка: Препоръчва се стимулният материал да бъде във вид на

таблица, тъй като позволява проверката на резултатите със шаблон.
Ключ:
1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2;
12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2;
21/1; 22/1; 23/1; 23/ 3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.
Ред за изчисление:
Изследваното лице получава по 1 бал за отговорите посочени в ключа.

Първата цифра пред чертата означава номера на реда, а втората – номера
на колонката, в която се намира думата. Например, 1/2 означава, че думата
получаваща 1 бал се намира на първия ред, във втора колонка –
„бдителен”. Другите варианти на отговор не получават балове.
Резултати:
Колкото е по-голяма сумата от балове, толкова по-високо е нивото на

мотивацията за избягване от неуспехи и защита.
= от 2 до 10 бала – ниска мотивация на защита;
= от 11 до 16 бала – средно ниво на мотивация;
= от 17 до 20 бала – високо ниво на мотивация;
= над 20 бала - изключително високо ниво на мотивация за избягване на
неуспех и защита.
Анализ на резултатите:
Изследвания, проведени от Д.Мак-Клемавд са показали, че хората с
високо ниво на защита, т.е. изпитващи страх от нещастни случаи
(инциденти, непредвидими обстоятелства), често попадат в ситуации с
подобни неприятности, в сравнение тези, които имат висока мотивация за
успех. Изследванията са показали също, че хората, които се боят от
72
неуспехи (с високо ниво на защита), предпочитат (предприемат) малък
или извънредно голям риск, при което неуспехът не застрашава престижа
на личността.
Германския учен Ф. Буркард твърди, че нагласата за защитно
поведение в работата зависи от три фактора:
= степен на предполагаемия риск;
= преобладаваща мотивация;
= опит с неуспехи в работата (натрупан негативен опит).
Нагласата за защитно поведение се усилва от две обстоятелства:
= когато без риск бъдат получени желаните резултати;
= когато рисковото поведение води до нещатен случай.
Постигането на безопасен резултат при рисково поведение действа
обратно, отслабва нагласата за защита, т.е. мотивацията за избягване на
неуспехи.
Задача 4. Установете вашата водеща мотивация по ценности.
Тест за диагностика на водеща мотивация по ценности
Инструкция: Прочетете внимателно следните изречения – те

представляват различни ценности, потребности и убеждения, които могат
да осмислят настоящото ни поведение и целите ни за бъдещето.
Препишете ги, като ги подредите според значимостта, която им придавате
– на първо място поставете тази ценност, която смятате за най-достойна да
осмисли вашия настоящ и бъдещ живот. На второ - тази, която ви
привлича малко по-малко, и т.н. до 15-то място, където ще поставите най-
слабо привличащата ви ценност.
Въпросник:
1. Уютен, топъл дом
2. Грижите за сигурността на близките си и на себе си
3. Да избягвам самотата, да бъда приет в приятелска група
4. Да се ценя, харесвам и уважавам
5. Грижите за развитие на способностите си и повишаване на
знанията си
6. Вкусната и питателна храна
7. Да бъда предпазлив и внимателен в решенията и действията си
8. Да бъда верен на своите верни приятели
9. Временните неуспехи не разколебават моето самоуважение
10. Непрекъснатото развитие в любимата професия
73
11. Удоволствията в ежедневието са една наистина достойна цел
12. Да избягвам рискове и авантюри
13. Да ме обичат и уважават хората
14. Приемам себе си и другите такива, каквито са
15. Да бъда верен на себе си и независим от бързопреходните
вкусове и чуждите мнения
Оценка и обработка на резултатите:
Сумирайте числата, които представляват поредните номера от
вашето подреждане на тези ценности и потребности, които в
първоначалния списък са под номера 1, 6 и 11 (Уютен, топъл дом;
Вкусната и питателна храна; Удоволствията в ежедневието са една
наистина достойна цел). Например, ако сте ги подредили съответно на
позиции 7, 12 и 5, сборът им ще бъде 7+12+5= 24 точки. Този сбор ще
означим като комбинация А.
След това сумирайте поредните номера на потребностите и
ценностите, които в изходния списък са били 2, 7 и 12 (Грижите за
сигурността на близките си и на себе си; Да бъда предпазлив и
внимателен в решенията и действията си; Да избягвам рискове и
авантюри) – техният сбор от вашето подреждане ще бъде комбинация
Б.
Следващата сума - комбинация В, е от потребностите и
ценностите с номера в изходния списък 3, 8 и 13 (Да избягвам самотата;
да бъда приет в приятелска група; Да бъда верен на своите верни
приятели; Да ме обичат и уважават хората).
Следващата сума - комбинация Г, е от потребностите и
ценностите с номера в изходния списък 4, 9 и 14 (Да се ценя, харесвам и
уважавам; Временните неуспехи не разколебават моето самоуважение;
Приемам себе си и другите такива, каквито са).
Следващата сума - комбинация Д, е от потребностите и
ценностите с номера в изходния списък 5, 10 и 15 (Грижите за развитие
на способностите си и повишаване на знанията си; Непрекъснатото
развитие в любимата професия; Да бъда верен на себе си и независим от
бързопреходните вкусове и чуждите мнения).
Ако най-малко точки има в сбора комбинация А, това показва, че
най-силно мотивират вашето поведение физиологичните потребности.
74
Ако най-малко точки има в сбора комбинация Б, това показва, че
най-силно мотивира вашето поведение потребността от безопасност.
Вие твърде силно се притеснявате за здравето и сигурността си.
Ако най-малко точки има в сбора комбинация В, това показва, че
най-силно мотивират вашето поведение потребности от любов и
принадлежност към група.
Ако най-малко точки има в сбора комбинация Г, това показва, че
най-силно мотивират вашето поведение потребността от уважение.
Ако най-малко точки има в сбора комбинация Д, това показва, че
най-силно мотивират вашето поведение потребностите от
самоактуализация.
„Идеална” би била структура на потребностите, ако най-малко са
точките в комбинация Д, малко повече са точките в комбинация Г,
още повече са точките в комбинация В, още повече са точките в
комбинация Б и най-много са точките в комбинация А. Това би
означавало, че смисъл на живота за вас е стремежът да станете това,
което можете да станете – като професионално, личностно и
интелектуално развитие. Такива личности според Е. Маслоу не са много
– само 1-2 % от населението на земята в зряла възраст.
Четвърта глава
Удовлетвореността от труда, основа на ефективната трудовата

дейност
Удовлетвореността от труда е най-често изследваната нагласа, за

която се смята, че детерминира поведението на хората в работната им
75
среда. В хронологичен план изследванията на удовлетвореността
предшестват тези на привързаността към организацията. Обикновено се
допуска, че привързаност и ангажираност може да се създаде само ако
съществува удовлетвореност. Единствено удовлетворените от работата си
хора са в състояние да влагат повече усилия, да се обвържат с
организацията и да имат желание да останат в нея. Значимостта на
удовлетвореността от труда като детерминанта на трудовото поведение,
наличието на дълга изследователска традиция в тази област и установените
закономерности във формирането на удовлетвореност дават, основание да
се смята, че нейното анализиране е от съществено значение за разбирането
на привързаността към организацията.
Удовлетвореността от трудовата дейност е сложен и многостранен
психичен феномен, който е в центьра на многобройни теоретични и
емпирични изследвания през последните десетилетия. Насоките на анализ
най-често се отнасят до установяване на субективните и обективните
фактори за удовлетвореност. Удовлетвореността се въвежда като показател
за качеството на живота, за адаптацията към труда и за ефективността на
индивида, групата и организацията.
Същевременно, анализирайки удовлетвореността от труда и нейното
въздействие върху поведението на личността в трудовата и извън
трудовата сфера, явно или неявно се подчертава регулативната й роля.
Удовлетвореността се изразява в положително емоционално
преживяване и е основа за формиране на устойчиво ценностно отношение
към труда и именно поради това тя детерминира трудовата дейност.
(Илиева, 1998)
В най-общи линии теоретичните насоки, очертани в американската
психологическа литература по отношение на удовлетвореността, се
състоят от три главни компонента: човешки възможности, отношения, и
възнаграждения. Възможностите и способностите на индивидите са
предпоставка за изпълнение на работата поради това, колкото по-способна
и компетентна е дадена личност, толкова по-висока се очаква да бъде
нейната удовлетвореност от труда. Наред с това социалните
взаимоотношения в процеса на работа са другият съществен източник на
удовлетвореност, тъй като личността се стреми да задоволи значимите си
потребности от признание, афилиация и уважение от страна на другите.
Възнагражденията, които хората получават за своето изпълнение, също са
източник за удовлетвореност или неудовлетвореност според степента, в
която те са адекватни и отговарят на вложените усилия.
Както се вижда, удовлетвореността възниква тогава, когато са
задоволени три големи групи потребности или мотиви на личността
икономическите, социалните и свързаните с личностното израстване и
развитие. Възгледите за мотивацията за труд отразяват най-общо
начините, по които се разбира удовлетвореността и се определят
76
факторите за нейното повишаване. Хронологически първият възглед се
отнася до икономическите мотиви на личността и до удовлетвореността,
която произтича главно от заплащането и от условията на работа. Типичен
в това отношение е възгледът на Фредерик Тейлър за т. нар. икономически
човек, който би постигнал удовлетвореност в труда, ако му се предоставят
добри условия на работа и високо заплащане, т.е. решаващо значение за
удовлетвореността имат възнагражденията.
Установяването на значимостта на човешките отношения от Елтън
Мейо допринася удовлетвореността да се разбира по-широко, не само като
следствие от получените възнаграждения, но и от задоволяване на
социалните потребности на личността. Така взаимоотношенията с колегите
и ръководителите се очертават като съществен фактор за удовлетвореност
от труда, тъй като човекът е не само икономическо, но и социално
същество.
Значително влияние върху разбирането на удовлетвореността от труда
оказва популярната теория на Ейбрахам Маслоу за йерархията на
потребностите и мотивите. Неговата идея за самоактуализиращата се
личност дообогатява и измества представите за икономическия и
социалния човек в организацията и намира добър прием в трудовата и
организационната психология, тъй като позволява да се преодолеят
теоретичните ограничения на съществуващите възгледи за трудова
мотивация и удовлетвореност. От гледна точка на теорията на Маслоу,
личността се стреми в труда да удовлетвори не само потребностите си от
сигурност и от социално признание, но и да изрази своите способности и
да разгърне личностния си потенциал, като по този начин задоволи
потребността си от самоизява и развитие. Така формирането на
удовлетвореност се определя, освен от възнагражденията и от
взаимоотношенията, и от възможността, която работата предоставя
за изява на способностите на личността.
Р. Хопок пръв изследва удовлетвореността от труда като психичен
феномен, като подчертава многообразието от фактори, които влияят върху
нея (Василева,2003). Освен вече изучените (умора, монотонност, условия
на труд, ръководство, социални взаимоотношения), той включва и такива
фактори като постиженията, които придобиват значимост в един по-късен
период. Удовлетвореността според него е сложно и балансирано
преживяване, което е следствие от съгласуването на личността с
условията на средата. Това определение обуславя по-нататъшното
разбиране на удовлетвореността в рамките на проблема за
съответствието между личност и среда (Василева,2003:77).
Разграничават се две основни форми на съответствие, чието
съпоставяне не е необходимо: от една страна, съответствие между
потребностите, ценностите на личността и възможностите за
тяхното задоволяване в средата, в която действа човек, а от друга -
77
между изискванията на средата и способността на личността да
отговаря на тези изисквания. Наличието на съответствие между
личност и среда се проявява в успешното изпълнение и
удовлетвореността от труда, а липсата на съгласуване между
възможностите на личността и условията на средата води до
отрицателни поведенчески последствия - неудовлетвореност от труда,
понижаване на резултатите, намаляване на устойчивостта към стрес
(Василева,2003).
Удовлетвореността от труда в съвременната западна психология се
определя като нагласа към труда, чието едновременно действие с другите
нагласи към труда (привързаност към организацията и включеност в труда)
разкрива начините за самореализация на личността в трудовата сфера. М.
Вителес включва в съдържанието на трудовия морал нагласата за
удовлетвореност от труда, свързвайки я с желанието да го продължава, да
се бори за целите на организацията. Това определение обединява
посочените по-горе нагласи към труд, без да посочва различията в
механизмите на формирането и функционирането им (Паунов,2004).
Елтън Лок избягва възможните поведенчески последствия, свързани
с привързаността и включеността, и определя удовлетвореността от труда
като афективно положително състояние, което е резултат от оценката на
цялостната трудова ситуация. Специфичните личностни променливи,
които влияят върху степента на удовлетвореност или неудовлетвореност,
са очаквания, потребности, мотиви и ценности. Ценностната система на
личността определя стандартите, по които се оценява съответствието
между потребностите на личността и възнагражденията, получавани в
труда (Иванов, Шустерман, 2000).
Най - широко разпространение получава посочената вече по-рано
двуфакторна теория за удовлетвореността на Ф. Хърцбърг, която
продължава да се дискутира поради противоречивите резултати при
проверката й. Удовлетвореността и неудовлетвореността се формират въз
основа на отделните нагласи към съдържанието на труда и трудовата
ситуация според степента, в която се задоволяват два основни вида
потребности - потребността от сигурност, социални взаимоотношения и
добри условия на средата и потребността от признание и развитие на
собствената личност. Разделението на факторите за удовлетвореност
(истинските мотиватори на поведението, сред които са съдържанието на
извършваната работа, постижението, изявата на способностите) и
неудовлетвореност (т.нар. хигиенни фактори" като заплащане, условия на
средата, социално-психичен климат) естествено произтича от това на
потребностите и мотивите за труд.
Въпреки многобройните аргументи против теорията на Хърцбърг и
използвания от него метод на критичния инцидент за изследване на
удовлетвореността, единодушно се признава заслугата му за въвеждане на
78
такива фактори за удовлетвореност, като потребността от развитие и
признание на личността, както и характеристиките на самия труд.
Обяснение на причините за удовлетвореността въз основа на
концепцията на Маслоу предлага и Лаймън Портър, който сравнява
степента на удовлетворяване на потребностите в зависимост от различните
равнища, които заемат работниците и служителите в йерархията на
организацията. За да установи удовлетвореността, той поставя въпросите в
три форми. Всяка от тях разкрива съответно доколко описваната
характеристика се отнася до заеманата работа, в каква степен изследваното
лице би желало тя да съществува и каква е нейната степен на значимост за
личността. Положителна страна на използвания метод е именно непрякото
поставяне на въпросите зa удовлетвореността. Преобладаването на желана
над налична степен на характеристиките означава неудовлетвореност,
която авторът нарича липса на задоволяване на потребността. Нулевите
или отрицателните разлики отразяват съответно факта, че потребността е
напълно удовлетворена или че в измерването тя е надминала очакванията
на личността (Иванов, Шустерман, 2000).
Портър смята, че удовлетвореността се изменя в зависимост от
йерархичната позиция, която хората заемат в структурата на
организацията, като трите висши потребности (актуализация,
автономия, престиж) се възприемат като по-значими за
удовлетвореността при ръководните кадри, отколкото при кадрите от
по-ниско равнище. Положителната зависимост между позицията в
служебната йерархия и удовлетвореността се потвърждава и в други
изследвания, като най-силно различията между отделните равнища се
проявяват по отношение на удовлетвореността от самия труд и от
заплащането.
Неудовлетвореността води до намерение за напускане главно сред
работниците и служителите от по-високо равнище, защото те очакват
повече да бъдат удовлетворени, отколкото тези с нисък статус и имат
повече възприети алтернативи за работа. Потребностите от личностна
изява и развитие са значими както за ръководните, така и за кадрите от
средно равнище, но ръководните кадри са по-неудовлетворени въпреки
предлаганите им компенсации от заеманата длъжност.
Дж. Ричард Хекмън и Едуард Лоурър също подчертават значимостта
на потребностите от висше равнище: личностно развитие, независимост на
мисълта, извършване на разнообразни и цялостни задачи. В основата на
тяхната концепция е идеята, че удовлетвореността може да се измерва
само като се интегрират характеристиките на работата и аспирациите на
личността (Иванов, Шустерман, 2000).
Отношението между характеристиките на работата и
удовлетвореността от труда и вътрешната мотивация се опосредства от
знанията и уменията, изразеността на потребността от самоизява и
79
удовлетвореността от условията на средата. Установяват се различия
между работниците със силно изразена потребност от самоизява и
саморазвитие, които са по-удовлетворени от богатата съдържателна
работа, и работниците със слаба изразеност на потребността от самоизява в
труда, при които е необходимо стимулиране чрез различни ситуативни
характеристики (например от страна на трудовата група, на
ръководството), за да може съдържанието на работата да въздейства върху
удовлетвореността. Така всъщност се решава въпросът за съотношението
между диспозиционни и ситуативни фактори при формиране на
положително отношение в труда.
Индивидуалните различия в афективните отговори на личността
спрямо трудовата среда произтичат както от особеностите на
извършваната работа, така и от начина на социализация. Така например,
при изследване сред американски работници се установява, че
взаимовръзката между удовлетвореност и характеристики на работата е
положителна за работниците от малките градове и отрицателна за тези от
големите населени места. Различията се дължат на специфичните
субкултури: работниците от провинциалните райони са по-привързани към
нормите и ценностите на Протестантската трудова етика, които насочват
към високо трудово постижение и към вътрешните аспекти на труда,
отколкото отчуждените от тези норми техни колеги от големите градове.
Различията в удовлетвореността се дължат преди всичко на
различията в потребностите на личността и на това, какво е ценно за нея в
труда. Удовлетвореността от съдържанието на труда е висока, ако са
налице потребности от висше равнище, потребност от самоактуализация,
потребност от самоизява и развитие, потребности от постижение и от
независимост. Силната изразеност на тези потребности води до по-висока
удовлетвореност от богатата и разнообразна работа, т.е. удовлетвореността
и мотивите за труд са свързани със съдържанието на самата работа.
Ниската степен изисква допълнително стимулиране чрез такива фактори,
свързани със ситуацията, като въздействието на трудовата група и
ръководството, подобряването в заплащането или условията на средата, за
да може съдържанието на труда да влияе върху удовлетвореността.
Индивидуалните различия във възприемане съдържанието на труда се
определят и от локализацията на контрола. Интерналите са по-склонни да
поемат отговорност и са по-удовлетворени от разнообразните, цялостно
структурирани, изискващи свобода на действието и мисълта и даващи
обратна информация задачи, отколкото екстерналите (Иванов,2000).
Различен е възгледът за удовлетвореността от труда в руската и
източноевропейската психология. Тя се определя като относително
задоволяване на потребностите, свързани с трудовата дейност и е резултат
от съгласуване на системата от потребности и диспозиции на личността
със субективната оценка на възможностите за реализацията им в
80
производствената ситуация.
В широк смисъл удовлетвореността се разбира като начин за
включване на индивида в различни системи от обществени отношения, а в
тесен смисъл като положително състояние, което възниква в резултат от
реализирането на неговите нагласи и изисквания към своята работа.
Въпросът, според А. Здравомислов е не просто да се измери
съотношението на удовлетвореност и неудовлетвореност от труда, а да се
съотнесат съответстващите психични състояния. които са баланс на
чувствата и емоциите, както с реалното съдържание на тези чувства, така и
с обективните им основания съдържанието и други аспекти на труда
(Джонев,2001).
При оценка на удовлетвореността се отразява както отношението към
обекта на оценката, така и емоционалното състояние в момента. Влиянието
на отношението върху оценката е значително по-силно, отколкото върху
емоцията. Необходимо е да се формира удовлетвореност от труда не само
като емоционално състояние, а преди всичко като положително
отношение, което има устойчив характер. В този смисъл, 3. Иванова
разграничава ситуативната удовлетвореност от работата, която е резултат
от възприемането и оценката на конкретните условия на труда и се
изразява в подчертано емоционално-оценъчно отношение към конкретната
трудова ситуация, от устойчивата или обща трудовата удовлетвореност,
която се свързва с трайни жизнени планове, професионална стабилност,
изработване на стратегия за поведение.
Т. Китвсль смята, че разбирането за удовлетвореността от труда
обхваща в определена степен и интерпретациите й като оценка,
психическо състояние, установка и мотив, които се употребяват в
зависимост от контекста, от установените взаимовръзки и от показателите,
с които се съпоставят. А според Р. Штолберг удовлетвореността от труда е
психично състояние на работника, което отразява неговата нагласа и
мотивация за труд, отношението му към живота, потребностите и
очакванията му относно работата (Джонев,2001).
Основание за подробния преглед на схващанията пo проблема ни
дават различията в съдържателната определеност на понятието
„удовлетвореност от труда”. Приема се, че съществуват два основни
възгледа за същността на разглежданото явление.
Присъщо за източноевропейската психология е определянето на
удовлетвореността като психично или емоционално състояние, което е
субективен показател за отношението към труда.
Тенденцията за поставяне знак на равенство между удовлетвореността
и трудовите нагласи в американската психология личи най-ясно при В.
Вруум, според когото двете понятия са взаимозаменяеми, т.е. са свързани с
афективната насоченост на индивидите към трудовите им роли.
Положителните нагласи към работата по принцип са същото, каквото е и
81
удовлетвореността от труда, а отрицателните нагласи - това, което е
неудовлетвореността.
В известна степен това разделение между емоционално състояние и
нагласа може да се счита за условно или изкуствено, особено ако се има
предвид констатацията, че в теоретично или експериментално
отношение постиженията по въпроса в американската и руската
психология следват сходни насоки на развитие. От една страна, се
подчертава наличието на емоционален компонент в удовлетвореността и
тя се определя като съвкупност от афективни реакции към отделните
аспекти на труда и към труда като цяло. От друга страна, всеобщо е
признанието, че удовлетвореността и отношението към труда е
цялостна нагласа към труд, то тогава въпросът се свежда до определяне
на нейните компоненти. Отъждествяването на удовлетвореността с
психично или емоционално състояние е следствие от наличието на силна
емоционална изразеност в нейната структура.
По този начин доминирането на различни нюанси в определянето на
удовлетвореността се дължи на теоретичните противоречия относно
структурата на атитюда. Както е известно, атитюдите традиционно са
разглеждат като съставени от три компонента: афективен (чувството),
когнитивен (знанието) и конотативен (поведението). Основните проблеми,
които възникват при приемане на трикомпонентния модел, са свързани с
установяване на поведенческия компонент и разграничаването му от
параметрите на реалното поведение. Като алтернатива се въвежда
двукомпонентния модел, който се прилага ефикасно за обяснение на
удовлетвореността. В структурата на атитюдите се включват афективен
компонент с положителен или отрицателен знак и когнитивен компонент.
Поведението и намерението за осъществяването му са зависими
променливи, резултат от действието на атитюда и неговите компоненти, а
не самостоятелен компонент в структурата му.
Двукомпонентната структура на удовлетвореността намира израз в
определянето й като афективен отговор на личността, който е
резултат от когнитивните убеждения, или като когнитивно-оценъчно
отношение на личността към труда, отразено в емоционалните
преживявания. Предполага се, че създадените инструменти измерват
главно емоционалния компонент на удовлетвореността, т.е. чувствата на
респондентите или степента на преживяна радост и щастие в труда.
Установява се точно обратното - по-голяма част от методите за
удовлетвореност улавят когнитивния й компонент, който се проявява в
оценката за аспектите на труда или работата като цяло по отношение на
определени личностни стандарти (Ригио,2006).
Детерминиращата роля на удовлетвореността в трудовата
дейност би се разкрила по-пълно именно чрез определянето й като
специфична нагласа, субективно отношение към труд с когнитивно-
82
оценъчен и емоционален компонент. Удовлетвореността се проявява чрез
емоционално преживяване, но всяко преживяване е във връзка със
знанието. Както знанието не е представено в съзнанието в чист вид (то e
преплетено с многообразни личностни мотивационни моменти,
разкриващи се в преживяването), така и всяко преживяване включва в себе
си като необходим, но подчинен момент знанието.
Доказателство за регулиращото въздействие на удовлетвореността
върху трудовата дейност са многобройните опити да се установят
зависимости с проявите на личността в труда. Липсата на строго изведени
закономерности в отношението на удовлетвореността с продуктивността,
текучеството и отсъствията от работа навежда на мисълта, че
удовлетвореността неудовлетвореността е сложно структуриран феномен,
който изпълнява разнообразни функции като регулатор на процеса и
резултата от труда.
Пълното разбиране на механизмите, чрез които удовлетвореността
регулира поведението на личността, е възможно само ако трудът се
разложи на съставящите го елементи или аспекти и те се анализират.
Основните аспекти на труда, които допринасят за високата
удовлетвореност, се включват в пет групи:
самия труд, заплащането,
повишенията и израстването в кариерата, отношенията с колегите
отношението с ръководството.
E. Лок обособява факторите за удовлетвореност в две големи групи:
събития (или условия), към които се отнасят самият труд, заплащането,
повишенията, признанието, облагите и придобивките (напр. пенсия,
медицинско обслужване), физически условия на средата, и агенти, които
включват социалните отношения с колегите, с непосредствения
ръководител и с управлението на организацията (Джонев,2001). Един от
основните спорни въпроси се отнася до разграничаването на обща и частна
удовлетвореност. Общата удовлетвореност е следствие от цялостното
отношение към труда, а частната удовлетвореност произтича от
положителното възприемане на отделните аспекти на труда. Въпросът е
дали общата удовлетвореност е съставена от удовлетвореността пo
отделните аспекти на труда или е нещо коренно различно от тях. Ако се
приеме, че оценката за удовлетвореността от работата като цяло отразява
удовлетвореността от заплащането, колегите, съдържанието на работата,
ръководството и условията на труд, то e естествено да се очаква общата
удовлетвореност да се повиши при подобряване на съответните аспекти на
работата.
Това обаче не се потвърждава на практика, тъй като много от опитите
да се повиши удовлетвореността чрез изменения, например, в заплащането
и условията на работата, не постигат желаната цел. Удовлетвореността по
отделния аспект нараства след съответното изменение, но това не се
83
отразява върху удовлетвореността от работата като цяло.
Удовлетвореността от отделните аспекти на труда допринася за глобалната
удовлетвореност, но тя не е сума от тях, както твърди линеарният модел.
Предвидените начини и въздействия за повишаване удовлетвореността от
един аспект не винаги имат за следствие висока удовлетвореност, тъй като
цялото се проявява по-комплексно, отколкото сумата от измерваните му
части.
Оценката на удовлетвореността от аспектите на труда се използва, за
да се определят факторите, които имат стимулиращо влияние върху
ефективността, или за да се разкрият причините за отсъствията и
текучеството. За целта е необходимо да се прояви йерархията на мотивите
за труд и т. нар. мотивационно ядро, което формира степента на
удовлетвореност от различните аспекти. Най-силно е въздействието на
мотивите, свързани със съдържанието на труда, следвано от
заплащането, възможността за повишаване на квалификацията,
условията на труд.
Относителният дял на всеки от аспектите на труда за формирането на
обща и частна удовлетвореност зависи от принадлежността към дадена
демографска група. Установени са значими различия в частната
удовлетвореност сред възрастовите и професионалните групи, при мъжете
и при жените, в зависимост от социалния и образователния статус на
личността.
Липсата на детерминираност между частната и общата
удовлетвореност се обяснява с факта, че обобщеното отношение към труда
е устойчиво, формирано в процеса на социализация чрез интернализиране
на социалните норми, които са регулатор на дейността. Общите оценки
(напр. удовлетвореност от работата, от специалността, от професията)
могат да влияят позитивно или негативно върху частните оценки на
удовлетвореност - неудовлетвореност, според степента на значимост, която
има оценяваният аспект за личността. Експериментално се доказва, че
колкото по-силна е взаимовръзката между даден аспект и общата
удовлетвореност, толкова по-значим е приносът на този аспект за нейното
формиране (Джонев,2001).
Влиянието на удовлетвореността от труда върху поведението се
изследва главно в две посоки: от една страна, установява се
благоприятното й въздействие върху успешността на изпълнението,
продуктивността и активността на личността, върху формирането на
положителен Аз-образ и преживяването на професионална
компетентност, както и върху общата удовлетвореност от живота. От
друга страна, неудовлетвореността от труда се извежда като
предиктор за настъпването на негативни поведенчески прояви:
закъснения, отсъствия, желание за смяна на работата, понижаване
устойчивостта към стрес.
84
Интересът е насочен преди всичко към установяване на причинно-
следствените връзки между удовлетвореността от труда и ефективността.
Предполага се, че при наличие на удовлетвореност, ефективността се
подобрява и поради това голяма част от опитите за промяна в
организацията са насочени към постигане на по-висока удовлетвореност.
Оказва се, че корелацията между удовлетвореността от труда и трудовото
изпълнение не е висока и статистически значима. Разкрива се по-скоро
двупосочната зависимост между изпълнение и удовлетвореност. Така не
само удовлетвореността води до по-висока ефективност, но и обратното -
доброто изпълнение създава чувство за преживяна компетентност и
задоволство от собствените постижения и в резултат на това
удовлетвореността от работата нараства. Удовлетвореността от труда има
както непосредствено влияние върху ефективността, така и опосредствано
- чрез влиянието на други фактори върху удовлетвореността, които
въздействат върху отношението към труда. Изпълнението се определя
директно от удовлетвореността, ако вложените усилия в постигането на
резултата са видими и възнаградени.
Ниската прогностична стойност на удовлетвореността спрямо
ефективността на труда, както и несъответствието между декларирана
висока удовлетвореност и реална трудова активност, дава основание да се
твърди, че удовлетвореността е надеждна детерминанта на трудовото
поведение само в единство с привързаността към организацията и
включеността в работата (Илиева,1998).
Отсъствията и текучеството се разглеждат като непосредствени
поведенчески последствия от неудовлетвореността, но върху намерението
за напускане влияят и много други демографски и личностни фактори, а
неговото осъществяване зависи от наличието на възприети алтернативни
възможности. Общата удовлетвореност, удовлетвореността от
съдържанието на труда, от вътрешните възнаграждения (признание,
чувство за отговорност, повишение), предсказва отсъствията и желанието
за смяна на работата, докато нито един външен фактор (отчасти само
заплащането) няма тази информативност.
Регулативната роля на удовлетвореността от труда се очертава при
формирането на жизнени планове и перспективи, доколкото
удовлетвореността е индикатор за успешната реализация на личността в
една от значимите житейски сфери - труда. Удовлетвореността от труда е
компонент от общата удовлетвореност от живота и е критерий за
качеството на живот в труда и извън труда. Штольберг смята, че
удовлетвореността от труда не трябва да се интерпретира много тясно,
само като удовлетвореност от трудовата дейност или от условията на
осъществяването й, а като съществен компонент на човешкото
благосъстояние (Джонев,2004).
Подчертава се взаимната зависимост (положителна или отрицателна)
85
между удовлетвореността от труда и удовлетвореността от живота.
Дейностите и преживяванията от едната сфера се пренасят, генерализират
в другата, като отношението между тях е реципрочно (модел на дифузията)
или хората компенсират негативния си опит, разочарованията си в едната
сфера с повишаване на активността си в другата и така запазват своя Аз-
образ (модел на компенсацията). В изследване при лекари се установява,
че удовлетвореността от труда, както и удовлетвореността от
извънтрудовата сфера допринасят съществено за формирането на
удовлетвореност от живота като цяло, като удовлетвореността от труда е
по-силен предиктор (Илиева,1998).
Наличието на вътрешна нееднородност прави удовлетвореността от
труда гъвкав механизъм, който изпълнява различни функции. Своето
регулиращо въздействие удовлетвореността осъществява чрез
механизмите на сравнение, в чиято основа лежи оценъчен процес.
Необходимо е да се има предвид, че още преди навлизането и
реализирането на личността в трудовата дейност съществуват определени
нагласи към общите характеристики на труда и условията на
осъществяването му. Очакванията, потребностите, ценностите на
личността се съпоставят с характеристиките на труда по осъзнат или
неосъзнат критерий или стандарт, в резултат на което се установява
наличието или липсата на съответствие между желана и налична степен по
изисквания аспект на труда. Оценяването се извършва въз основа на
субективните представи за характеристиките на труда и степента на
субективната им желаност. Така ситуацията, в която човек се намира в
труда, се оценява чрез удовлетвореността.
Оценката на ситуацията е един от най-важните елементи на
целенасоченото поведение на личността и това определя значимостта на
удовлетвореността като детерминанта не само в трудовата сфера, но и
изцяло в жизнения път на личността. Като оценка на ситуацията от
индивида, тя включва не само оценка на своите потребности, но и на
своите социални претенции, не само на реалните, но и на социално
възможните условия за тяхното удовлетворяване, не само субективно, но и
обективирано в резултат на социалното сравнение и възприятие на
социалното положение.
Критериите, по които личността формира оценката си за
удовлетвореност - неудовлетвореност, са няколко. На началния етап на
реализация в трудовата дейност удовлетвореността изпълнява адаптивна
функция, за което сочат многобройните емпирични изследвания.
Удовлетвореността от труда изразява адаптираността към самата
професионална дейност и към социалното обкръжение, в което се
извършва тя. Критерият за удовлетвореност - неудовлетвореност следва
преди всичко от съответствието на собствените способности и умения с
изискванията, предявявани от трудовата дейност. Професионалната
86
компетентност води до успешно изпълнение, което има обратен ефект
върху равнището на професионалната самооценка. Преживяването на
успешността на дейността субективно се проявява чрез формирането на
удовлетвореност от собствените възможности и от предоставените
възможности за реализирането им, което от своя страна улеснява
вграждането им в трудовата дейност.
Наличието на осъзнато несъответствие на личността със средата се
проявява в дезадаптацията, която се вербализира като недоволство и
неудовлетвореност. В този случай се проявяват защитните и
компенсаторни функции на удовлетвореността от труда.
Неудовлетворените обясняват нелогично, от гледна точка на обективните
обстоятелства, своето поведение. Естествено е причините за
неудовлетвореност да се търсят във факторите заплащане, физически
условия на труд, социално-психически климат - факт, който дава
основание на Хърцбърг да отдели тези фактори като хигиенни и водещи
главно до неудовлетвореност. Обясняването на неудовлетвореността от
труда със ситуативни причини е закономерно, ако се вземат предвид
процесите на каузалната атрибуция. Човек е склонен да приписва
неуспехите си на силите на обкръжението, а успехите на способностите си,
като по този начин съхранява цялостността на своя Аз-образ и относително
високата си удовлетвореност. Приписването на причините за неуспех в
дейността върху себе си и възприемането им като глобални и устойчиви,
води до трайна дезадаптация, депресия и желание за смяна на работата.
Могат да се разграничат следните функции на удовлетвореността от

труда:
Компенсаторно-защитната функция на удовлетвореността се
проявява още при едно систематично несъответствие между оценката на
трудовата ситуация и нейните обективни характеристики. Високата
удовлетвореност е необходима на фона на реалност, която не предлага
нито необходимите възможности за разгръщане на личността, нито добро
заплащане или социални отношения, които да компенсират недостатъчно
съдържателните характеристики на труда. Преживяването на
удовлетвореност снижава равнището на напрежение, което е следствие от
когнитивния дисонанс. В ежедневното поведение удовлетвореността се
изразява в непрекъснатото акцентиране върху полезността и
необходимостта от своя труд, особено пред представителите на престижни
професионални групи. Би могло да се смята, че тази функция обяснява в
значителна степен данните за несъответствие между декларирана
удовлетвореност и обективни показатели за трудова активност.
Една от най-важните функции на удовлетвореността е мотивираща.
Влиянието на мотивите за труд върху формирането на удовлетвореността е
добре известно. Недостатъчно изяснен остава въпросът за обратното
87
въздействие - как наличието на удовлетвореност мотивира личността към
по-високи успехи, как влияе върху избора на поведенчески стратегии.
Според Т. Китвель мотивираща функция има както преживяната, така и
очакваната удовлетвореност. Критерий за удовлетвореност е преценката за
задоволяване на потребностите чрез осъществяването на трудовата
дейност. Същевременно се смята, че удовлетворената потребност губи
мотивиращата си сила, което в конкретните производствени условия се
проявява в запазване равнището на продуктивност, въпреки въведенията,
повишаващи удовлетвореността от отделните аспекти. Това дава
основание неудовлетвореността да се приема като основен източник за
динамиката и измененията в трудовата сфера. Силно мотивиращо
въздействие върху трудовата активност оказва т. нар. творческа
неудовлетвореност, която стимулира личността да усъвършенства себе си
и да насочи усилията си към промяна на социалната и физическа среда.
В обобщение: потребностите, нагласите, мотивите и очакванията
на личността спрямо труда се концентрират в равнището на претенции,
което формира субективния еталон за оценка на степента на
удовлетвореност. По-образованите работници формират високо равнище
на претенции и в резултат са по-неудовлетворени, т.е. оценяват по-
критично трудовата среда, отколкото тези с ниско равнище на
претенции. Равнището на аспирации на неудовлетворените обикновено
превишава способностите и възможностите им. Равнището на
претенции осигурява оценъчния процес, чрез който се съпоставят
потребностите и способностите на личността с изискванията и
условията на средата и се формира удовлетвореност. Това е
относително тесен аспект на сравнение, преди всичко на съотношението
между вложеното от личността и получените външни и вътрешни
възнаграждения (Илиева,1998) .
Наред с това, оценката изпълнява и по-обхватна функция, доколкото
се осъществява не само на равнището на наличната ситуация за
удовлетворяване на потребностите, а и в по-широк времеви и социален
контекст. Според Н. Наумова оценката на ситуацията не само като
налична, не само във времево, но в социално отношение, е един от най-
важните елементи на целенасоченото поведение. Оценъчната функция на
удовлетвореността е в основата както на индивидуалното, така и на
социалното сравнение, тъй като чрез нея се определя реалната социална
позиция на личността. Удовлетвореността от труда като закрепен
афективен опит във времеви план е свързана с миналото. Освен това, тя
е ориентирана не само към настоящето чрез оценката на трудовата
ситуация, но и по определен начин рефлектира върху оценката на
възможностите във времева перспектива и така влияе върху равнището
на претенции върху субективната значимост на труда и върху
проекцията на личността в бъдещето. Регулативните функции действат в
88
единство и по този начин очертават контурите, в които удовлетвореността
поддържа определен психологически комфорт на личността. При
определени условия всяка една от функциите може да придобие водещо
значение, което намира израз в реалното поведение и обяснява
разностранните и противоречивите последствия от удовлетвореността.
ВЪПРОСИ И ЗАДАЧИ ЗА УПРАЖНЕНИЕ И
ДИСКУСИЯ:
Задача 1. Анализирайте комплексната методика за

изследване на удовлетвореността от труда. Разграничете
основните семантични акценти. Определете факторите за
постигане на удовлетвореност, използвайки съдържанието на
методиките и отделните въпроси.
Задача 2. Приложете комплексната методика на
служители от 2 фирми с близък предмет на дейност.
Анализирайте резултатите
Задача 3. Сравнете стратегиите за повишаване на
мотивацията на персонала и методите за повишаване на
удовлетвореността от труда. Разграничете приликите и
разликите.
КОМПЛЕКСНА МЕТОДИКА ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА
УДОВЛЕТВОРЕНОСТТА ОТ ТРУДА
ВЪПРОСНИК №1
Как оценявате колегите, с които сте пряко свързани в работата?
Оградете в кръгче цифрата, която отразява доколко сте
съгласни с изброените оценки за колегите, с които пряко работите.
Използвайте скалата:
1 = не
2 = по-скоро не, отколкото да
3 = колкото не, толкова да
4 = по-скоро да, отколкото не
5 = да
89
1. Разбират ме и ме приемат.--------------------------- 1 2 3 4 5
2. Имат високи изисквания за изпълнение на задачите..1 2 3
4 5
3. Разискваме внимателно общи проблеми.-------- 1 2 3 4 5
4. Изпълняват усърдно задълженията си.----------- 1 2 3 4 5
5. Често ми показват дали работя добре.------------ 1 2 3 4 5
6. Правят за мен каквото могат веднага, ако го поискам от тях.-
…………………………………………………………------ 1 2 3 4 5
7. Усещаме сe като приятели и работим сплотено. 1 2 3 4 5
8. Отделят голямо внимание към неща, които са важни за мен.-
------………………………………………………………… 1 2 3 4 5
9. Отговорни за общи неблагополучия в работата. 1 2 3 4 5
10. Ако направя нещо неправилно ме поправят, без да ме
обидят.-----………………………………………………… 1 2 3 4 5
11. Съветвам ги какво да правят, ако ме попитат.-- 1 2 3 4 5
12. Когато правим нещо заедно, сме по-силни, отколкото
когато всеки работи всеки прави нещо отделно.-------- 1 2 3 4 5
13. Реално оценяваме постиженията и неуспехите
ни…………………………………………………………….1 2 3 4 5
14. Готов съм да направя много, за да ги защитя.- 1 2 3 4 5
15. Разчитат на мен при непредвидими ситуации.------------------
---------……………………………………………………… 1 2 3 4 5
16. Харесваме се.------------------------------------------ 1 2 3 4 5
17. Показват, че разчитат на мен когато имат нужда.--------------
--------………………………………………………………. 1 2 3 4 5
18. Допринасят видимо за успеха на общата работа.---------------
--------- ………………………………………………………1 2 3 4 5
19. Разбираме се почти без думи.---------------------- 1 2 3 4 5
20. Имаме единни мнения за събитията, които се случват тук.---
------- ………………………………………………………..1 2 3 4 5
21. Общите проблеми в работата ни обединяват.-------- 1 2 3 4 5
22.Спазват професионалните стандарти на изпълнение на
задачите.--…………………………………………………. 1 2 3 4 5
ВЪПРОСНИК № 2
90
Трудовата дейност на всяко работно място протича по
различен начин. Посочете колко често се появяват долу изброените
случаи във Вашата работа. Изберете една от следните оценки:
1 = никога
2 = рядко
3 = от време на време
4 = често
5 = почти редовно
1. Изпълнявам непредвидени задачи.-------------- 1 2 3 4 5
2. С колегите имаме разногласия по какви показатели да се
оценява работата.------------------------------------ 1 2 3 4 5
3. Зная добре своите отговорности.------------------- 1 2 3 4 5
4. Зная какви качества са необходими за успешно изпълнение
на задачите--------------------- 1 2 3 4 5
5. Моето мнение за добрите резултати от работата ми се
различава от това на колегите.---------------------- 1 2 3 4 5
6. Задълженията ми са ясни.--------------------------- 1 2 3 4 5
7. Преценявам резултатите от моята работа противно на
мнението на моя ръководител--------------------------- 1 2 3 4 5
8. Осведомен(а) съм какви разпоредби трябва да спазвам в
моята работа.----------------------------------------------- 1 2 3 4 5
9. Задачите ми са разпределени добре във времето.---------------
----------……………………………………………………….. 1 2 3 4 5
10. Моята дейност има ясно планирани близки и далечни цели.-
---------…………………………………………………………1 2 3 4 5
11. Мненията ни с прекия ръководител за начините на работа
се разминават.--------------------------------------------- 1 2 3 4 5
12. Получавам достатъчно инструкции за изпълнение на
задачите.----…………………………………………………. 1 2 3 4 5
13. С колегите сме на едно мнение как да се върши работата.---
---------………………………………………………………... 1 2 3 4 5
14. От мен се изисква да правя неща, които могат да се вършат
по различни начини.------------------------------------ 1 2 3 4 5
15. Извършвам ненужни неща в работата си--------- 1 2 3 4 5
91
16. Зная какви действия очакват от мен колегите.------------------
---------………………………………………………………… 1 2 3 4 5
17. Налага се да се съобразявам с противоречиви изисквания
на различни ръководители при изпълнение на задачите.------
---------……………………………………………………….. 1 2 3 4 5
18. Зная по какви показатели моят пряк ръководител преценява
как върша работата си------------------------------------- 1 2 3 4 5
19. Налага се да пренебрегна правила, за да изпълня задачата
по-добре.--------------------------------------------------- 1 2 3 4 5
20. Знам по какви критерии колегите преценяват работата ми.--
…………………………………………………………-------- 1 2 3 4 5
21. Има случаи, в които трябва да наруша едно правило в
работата си, за да спазя друго.------------------------ 1 2 3 4 5
22. Зная по какви критерии да оценя адекватно качеството
на работата си.------------------------------------------- 1 2 3 4 5
23. Налага се да изпълнявам задачи, за които нямам
необходимия опит…………………………………………… 1 2 3 4 5
24. Прекият ръководител ми обяснява добре в какво се състои
задачата ми.---------------------------------------------- 1 2 3 4 5
25. Знам добре правата на моята длъжност.------------ 1 2 3 4 5
26. С прекия ръководител имаме различно мнение кой е
правилният начин да се изпълняват моите задължения.------
--………………………………………………………………. 1 2 3 4 5
27. Трябва да върша задачи, за които нямам достатъчно
ресурси (информация, материали и др.).----------- 1 2 3 4 5
28. Оценявам резултатите, които постигам от една страна
като добри, а от друга – като незадоволителни.-----------------
…………………………………………………………….---- 1 2 3 4 5
29. Имам ясни инструкции за работа…….------------- 1 2 3 4 5
30. Колегите преценяват по различен начин действията ми в
процеса на работа.---------------------------------- 1 2 3 4 5
31. В нашата група възниква спор кой какви задачи трябва да
извършва.------------------------------------------------- 1 2 3 4 5
32. Показателите за оценка на работата не са подходящи за
92
задачите, които извършвам на тази длъжност--- 1 2 3 4 5
33. Колебая се дали съм разбрал(а) добре поставената ми
задача…………………………………………..-- 1 2 3 4 5
34. Системата за оценяване на моите трудови задължения се
прилага добре.--------------------------------------------1 2 3 4 5
35. Имаме разногласия с моя пряк ръководител какви задачи
трябва да ми се възлагат---------------- 1 2 3 4 5
36. Получавам противоречиви препоръки от колегите как да
работя------------------------------------------------------1 2 3 4 5
37. Прекият ръководител ми възлага допълнителни задачи.------
………………………………………………..--- -1 2 3 4 5
38. Прекият ръководител си противоречи, когато оценява
работата ми----------------------------------------------- 1 2 3 4 5
39. Възлагат ми се несвойствени задачи 1 2 3 4 5
40. Работя с две или повече групи от колеги, които имат
различни цели или работят по различен начин.-- 1 2 3 4 5
Как оценявате Вашия пряк ръководител?
Посочете в колоната цифрата, която показва доколко
изброените твърдения се отнасят до поведението на Вашия пряк
ръководител. Използвайте следните оценки:
1 = не
5 = да
1. Изслушва ме внимателно, когато му казвам нещо важно.-----
………………………………………………………..------- 1 2 3 4 5
2. Изяснява добре какви резултати очаква от мен- 1 2 3 4 5
3. Реагира веднага, когато допусна грешка.--------- 1 2 3 4 5
4. Справедливо оценява работата ми.---------------- 1 2 3 4 5
5. Достатъчно принципен е към нас.---------------- 1 2 3 4 5
6. Помага адекватно да свърша работата си.-------- 1 2 3 4 5
93
7. Изразява ясно дали одобрява идеите ми.-------- 1 2 3 4 5
8. Дава конкретни инструкции как да изпълнявам задачите.-----
………………………………………………………….------1 2 3 4 5
9. Информира навреме за предстоящи промени в работата.------
…………………………………………………………----- 1 2 3 4 5
10. Следи да се решават реално проблеми в общата работа.------
……………………………………………………….-------- 1 2 3 4 5
11. Вижда проблемите, които срещам в работата си както и аз
ги виждам.----------------------------------------------------- 1 2 3 4 5
12. Възнаграждава ме добре за труда ми.-------------1 2 3 4 5
13. Осигурява достатъчно ресурси за изпълнение на задачите.--
………………………………………………………--------- 1 2 3 4 5
14. Осведомява ме ясно дали е доволен от моята работа.----------
………………………………………………………--------- 1 2 3 4 5
15. Има достатъчна професионална компетентност.----------------
………………………………………………………--------- 1 2 3 4 5
16. Осигурява достатъчно време да овладея една задача преди
да ми възложи нова……--------------------------------------- 1 2 3 4 5
17. Следи редовно дали работя в срок.--------------- 1 2 3 4 5
18. Разпределя добре задачите на всеки в общата работа.---------
………………………………………………………--------- 1 2 3 4 5
19. Обяснява подробно свои решения и действия.- 1 2 3 4 5
20. Координира добре общата работа---------------- 1 2 3 4 5
21. Подкрепя ме достатъчно пред висшестоящи
ръководители……………………………………....--------- 1 2 3 4 5
Как оценявате своята работа като цяло в тази служба?
Като имате пред вид всички Ваши оценки по-горе, посочете
цифрата, която показва доколко сте съгласни с тези твърдения за
Вашата работа като цяло. Използвайте следните оценки:
1 = не
94
5 = да
1. Харесва ми-------------------------------------------- 1 2 3 4 5
2. Приятна.------------------------------------------------- 1 2 3 4 5
3. Устройва ме.-------------------------------------------- 1 2 3 4 5
4. Бих я препоръчал(а) и на други хора.-------------- 1 2 3 4 5
5. Съжалявам, че се заех с нея-------------------------- 1 2 3 4 5
6. Подходяща е за мен.------------------------------------ 1 2 3 4 5
7. Имам желание да я сменя.----------------------------- 1 2 3 4 5
8. Задоволява ме-------------------------------------------- 1 2 3 4 5
Пета глава
Бърнаут
Терминът емоционално „изгаряне” (англ. burnout – изгарям, горя) е

въведен от американския психиатър Х. Фрайденберг (Herbert Freudenberg)
през 1974 г. за обозначаване на съвкупност от признаци, които се появяват
у хора, работещи в тясна професионална връзка с други хора, на които
помагат и в този смисъл са зависими от тях. Самият той е забелязал у себе
95
си и у свои колеги смущаващи промени, които по-късно изследва и
метафорично обозначава по този начин. Между помагащия и получаващия
помощ се изграждат сложни отношения, изискващи много търпение,
любов, психична устойчивост, висока професионална мотивация. Често
хората от т.нар. помагащи професии (учител, медицински работник,
социален работник, психолог и др.) навлизат в професията с идеализирани
представи и очаквания, а действителността се оказва друга.
Непрекъснатото вживяване в проблемите на другите хора е съпътствано от
сложна гама от чувства, които не винаги са положителни: разочарование,
безсилие, недоверие, обида, гняв и др. Тогава у някои професионалисти
предимно из средите на този тип професии може да се развие синдромът. В
повечето литературни източници той се описва като „индивидуално
преживяване в контекста на работата” и съвкупност от следните три
признака (Орел,2001):
1. Чувство на емоционално изтощение, безразличие, изчерпване,

хронична умора. При хората с помагащи професии то се изразява в
усещането, че не можеш повече да „даваш” от себе си, че си преситен от
непрекъснатото вживяване в решаването на чуждите проблеми и болки.
2. Дехуманизация – проявяване на негативно отношение към

зависимите хора (клиенти, ученици, пациенти, колеги), което може да
достигне до цинизъм.
3. Негативно себевъзприемане в професионален аспект – чувство, че

не се справяш вече така успешно, че не си добър в работата си, че се
проваляш. Човек престава да вижда положителните резултати, които е
постигнал, и акцентира само на неуспехите.
Синдромът се разглежда и като един от новоописаните в

психологическата литература защитни механизми на личността, който
предупреждава, сигнализира за настъпващи проблеми и в този смисъл
помага да се съхранят психическото и физическото здраве. Той дава
възможност на професионалиста да изразходва енергийните си ресурси
икономично и дозирано.
Както става ясно, синдромът е със силно изразена емоционална

окраска, но има и други компоненти – когнитивни, физиологични,
поведенчески.
– Когнитивните прояви са свързани с отчужденост от

професионалните проблеми, апатия, почти липса на нови идеи за сметка на
рутинно изпълняване на задълженията, негативна промяна в отношението
96
към зависимите хора (а понякога и към началниците и колегите),
свръхкритичност и др.
– Физиологичните прояви се изразяват най-често в лесна

уморяемост, по-често боледуване, намален имунитет на организма,
промени в апетита и съответно в теглото, безсъние и др.
- Поведенческите промени се проявяват обикновено в намалена

работоспособност и ефективност, чести отсъствия от работа, склонност
към крайни форми на поведение (рязко отдръпване, вечно недоволство,
рисково поведение – прекомерна употреба на алкохол, агресивност) и др.
В специализираната литература съществуват няколко теории,

описващи различен брой стадии в протичането на процеса. Независимо от
броя на фазите, описаните признаци са доста близки по съдържание.
Тяхното представяне е полезно, тъй като биха послужили както за
ориентири за диагностика и самодиагностика, така и за предприемане на
мерки за стопиране на по-нататъшното развитие.
Според Дж. Гринберг това е петстепенен прогресиращ процес със

следните стадии (Орел,2001):
1. „Меден месец” – човек навлиза с ентусиазъм и високи очаквания в

работата си и влага много енергия и желание в нея.
2. Стагнация – поява на първите признаци на умора, апатия,

„недостиг на гориво”. При високомотивираните хора тези признаци може и
да не се проявят външно, тъй като те ще мобилизират вътрешните си
ресурси и ще продължат да бъдат перфекционисти. При по-слабо
мотивираните хора се забелязват видими признаци на загуба на интерес
към работата, по-малко енергия, по-чести отсъствия и нарушения на
трудовата дисциплина.
3. Хронична умора – изразява се както във физически признаци

(безсъние, чести инфекциозни и други заболявания), така и в
психологически прояви (раздразнителност, потиснатост, дори озлобяване
към зависимите хора).
4. Криза – човек ясно осъзнава, че очакванията му от професията не

са се реализирали, не е можал да се справи, както е желал в началото, и
няма сили и мотивация да работи „на пълни обороти”. Често се развиват
хронични заболявания, които още повече намаляват работоспособността и
удовлетвореността от труда.
97
5. Всички проблеми придобиват вече остра форма, като съществува
реална опасност за физическото и психическото здраве на човек.
Според специалистите развитието на синдрома би могло да бъде

овладяно на всеки стадий. Също така цикълът може да се повтаря отново и
отново. Това прави особено важен въпроса за навременното му
разпознаване, както и разграничаването му от други сходни състояния –
стрес, депресия и др. Бърнаут е тясно свързан със стреса, и то в
помагащите професии, но „не е резултат от стреса сам по себе си, а от
непреодоления социален стрес”. Той може да бъде описан като последен
стадий в края на поредица от неуспешни опити за преодоляване на
продължителен и силен социален стрес, свързан с работата .
Редица изследвания показват сложна връзка между него и

удовлетвореността от труда. Депресията може да бъде един от симптомите
на бърнаут, но синдромът е свързан с професионалната дейност, а не
изобщо с житейски проблеми.
Как да разпознаем в себе си и у колегите си симптомите на

синдрома на емоционалното „изгаряне”?
В психологическата литература има разработен богат диагностичен

инструментариум за разпознаване на синдрома и стадиите в развитието му:
въпросникът на Chr. Maslach (Maslach Burnout Inventory, MBI), методиката
на В. Бойко и др. За нуждите на ежедневната професионална дейност обаче
такова задълбочено изследване едва ли е възможно. Затова би могъл да се
използва описаният от М. Бъриш (M. Burish) модел, който представя ясно
различими признаци на отделните фази и има висока прагматична и
диагностична стойност :
1. Предупредителна фаза
а) Прекомерно участие: повишена активност; отказ от дейности,

които не са свързани с работата; ограничаване на социалните контакти.
б) Изтощение: чувство на умора; безсъние; страх от нещастни

случаи.
2. Ограничаване на собственото участие
а) По отношение на сътрудници и пациенти (клиенти): загуба на

положителното възприемане на колегите; преход от помагане към надзор
и контрол; приписване на вината за собствените неуспехи на другите;
98
доминиране на стереотипите в поведението към сътрудниците, а към
клиентите – нехуманно отношение.
б) По отношение на другите хора: липса на емпатия; безразличие;

цинични оценки.
в) По отношение на професионалната дейност: нежелание да се

изпълняват професионалните задължения; изкуствени прекъсвания на
работата, закъснения, ранно напускане; акцент върху материалната страна
и същевременно неудовлетвореност от труда.
г) Нарастване на изискванията: загуба на идеали, концентрация

върху собствените потребности; чувството, че си използван; завист.
3. Емоционални реакции
а) Депресия: постоянно чувство на вина, понижена себеоценка;

неоснователни страхове, лабилност на настроението, апатия.
б) Агресия: защитни нагласи, обвиняване на другите, отхвърляне на

собствената вина; липса на толерантност и компромис; подозрителност,
конфликти с околните.
4. Фаза на деструктивно поведение
а) Интелектуална сфера: понижена концентрация на вниманието,

невъзможност за изпълняване на сложни задачи; ригидност на мисленето,
липса на въображение.
б) Мотивационна сфера: липса на собствена инициатива; понижена

ефективност на дейността; изпълняване на задачи по строги инструкции.
в) Емоционално-социална сфера: безразличие, избягване на

неформални контакти; безучастно отношение към живота на другите или
прекалена привързаност към конкретни лица; избягване на всичко,
свързано с работата; самодостатъчност, самотност, липса на хоби, скука.
5. Психосоматични реакции и понижаване на имунитета:

неспособност за релаксация в свободното време; безсъние, сексуални
разстройства; повишено кръвно налягане, тахикардия, главоболие;
разстройства в храносмилателната система; зависимости от никотин,
кофеин, алкохол.
6. Разочарование и отрицателна нагласа към живота: чувство за

безпомощност и безсмислие на живота; екзистенциално отчаяние.
99
Редица изследвания сочат, че както определени личностни и
индивидуални особености, така и фактори на работната среда могат да
способстват за развитието на синдрома:
 Индивидуални и личностни особености
Трудов стаж. Интересното е, че докато в чужди изследвания

синдромът се проявява през първите години от навлизането в професията,
то у нас той е свързан с по-продължителния трудов стаж. Този факт е
показателен за трайната тенденция от стресови въздействия в българската
действителност, което прави много по-трудна работата по преодоляването
на синдрома.
Пол. При жените бърнаут се проявява предимно като емоционално

изтощение, докато при мъжете на преден план излизат дехуманизацията и
отчуждението.
Образователно равнище. Някои изследвания сочат, че по-високото

образователно равнище е свързано с по-високи стойности по скалите на
бърнаут. Тази връзка обаче е по-сложна, тъй като обикновено именно
професионалистите с по-високо образование изпълняват и по-отговорни
функции, свързани с повече напрежение и стрес.
Личностни характеристики:
Х. Фрайденберг характеризира хората, поддаващи се на „изгаряне”,

като склонни към съчувствие, меки, хуманни, лесно поддаващи се на
влияние, идеалисти и заедно с това – неустойчиви, интровертни,
фанатични. Други автори също посочват сходни личностни особености,
които се оказват предразполагащи за появата на бърнаут: повишена
тревожност, интровертност, идеализъм, свръхентусиазъм, работохолизъм,
свръхмотивираност и амбициозност, високи очаквания, перфекционизъм в
професията и др. Характерно за хората, които са засегнати по-често от
синдрома, е, че те са били високомотивирани в началото, с чувство за
призвание, мисия и лична отговорност, влагали са цялата си енергия и
ентусиазъм със съзнанието, че помагат на другите. Затова обикновено се
среща при служители, които са имали много високи очаквания от
професията си, силно са се раздавали и вживявали в проблемите, което е
изчерпало силите им и те са минали на „противоположния полюс” на
емоциите (Клинчарски, 1998).
Различните служители имат специфичен отговор на стресорите в

своята професия, по различен начин се справят с тях в ежедневието си. Ако
служителят има външна локализация на контрола, т.е. смята, че не може да
100
влияе на събитията от живота си, и стилът му на справяне (coping) и
решаване на проблеми е пасивен, то вероятността от появата на бърнаут е
по-голяма.
Особено неблагоприятно е съчетаването на някои от

горепосочените фактори у един служител – например емоционална
неустойчивост и импулсивност с неефективен стил на поведение
(избягване, пасивност).
 Условия на работната среда
В резултат на дългогодишни изследвания са изведени шест

ключови области на работната среда, които благоприятстват развитието на
бърнаут: трудовото натоварване, възможностите за контрол на
изпълнението, възнаграждаването, общността, справедливостта и
споделените ценности в организацията.
Несъответствието между индивидуалните и личностни особености

на професионалиста и факторите на работната среда се смята от
специалистите по проблема за определящо и увеличава вероятността от
развиване на бърнаут.
Негативните последици от бърнаут са по-скоро в сферата на

психологическите, социалните и физическите измерения на човешкото
здраве и човешките взаимоотношения, както и в чувството ни за щастие,
удовлетвореност от труда и професионална ефективност.
Тъй като за някои от тях вече бе споменато, тук те ще бъдат само

обобщени.
 Влошено физическо и психическо здраве;
 Влиянието върху близкото обкръжение. Обикновено се стига до

влошаване на качеството на професионалните и личните
взаимоотношения, което още повече кара човека да се чувства „не на
мястото си”. Изследвания сочат, че бърнаут е в известен смисъл
заразителен – по-точно, ако в организацията има служител, който го
преживява, това неминуемо се отразява и на колегите му. Поради по-
лесната си внушаемост жените са по-склонни от мъжете да пренасят чужди
симптоми върху себе си.
 Влошено качество на дейност, което най-често се изразява в:

отсъствия от работа, смяна (или силно желание за смяна) на работата,
формално изпълняване на задълженията, липса на творчество и др. Всички
101
те неизбежно рефлектират върху цялостната ефективност на училищната
общност.
ІІ. ПРЕВЕНЦИЯ И СПРАВЯНЕ С БЪРНАУТ
В специализираната литература са известни различни стратегии

(начини) за превенция и справяне със синдрома, които често са близки до
стратегиите за справяне със стреса. И това не е случайно, тъй като бърнаут
е резултат от непреодолян професионален стрес. Тези стратегии могат да
се разделят на:
- Вътрешни – човек се опитва да се справи, като използва, променя,

мобилизира собствените си нагласи, ресурси, компетентности, личностни
особености, които могат да предпазят или овладеят развитието на
бърнаут;
- Външни – отнасящи се до начините за справяне чрез ресурсите на

средата (ръководители, организационна култура и политика, колеги,
близки, психолози и т.н.).
През последните години все повече се утвърждава един различен

подход към справянето със стреса на работното място и здравето.
Съгласно този подход е важно съчетаването на индивидуалните
личностни ресурси с ресурсите на средата(Орел,2001). Постепенно се
стига до оформянето на т.нар. модел за организационно здраве, който
включва взаимодействието между индивидуалните характеристики като
мотиви, способности, компетентност, личностни особености, от една
страна, и организационните характеристики като структура, условия на
труд, системи на възнаграждения, политика на организацията, от друга
страна. Съгласно него „от психологическа гледна точка е важно не
толкова наличието на определени фактори на средата, колкото тяхното
възприемане и интерпретиране от страна на работниците и
служителите”.
Отнесено към конкретния проблем, това означава, че за

възникването и развитието на бърнаут е важно взаимодействието между
индивидуалните характеристики и особеностите на дадената организация.
І. Превенция – как да се предпазим, намалим вероятността и

предотвратим развитието на синдрома.
Специалисти в областта на психологическото консултиране

препоръчват разнообразен набор от техники и мисловни модели, които
биха помогнали в това отношение. Ето някои от тях:
102
- Изработване на собствени ефективни начини за справяне със
стреса в различните му разновидности;
- Изработване на нагласи и ценности, които не свързват щастието,

удовлетвореността от живота, личната ефективност само с професията.
Възприемане на философията, че професионалните успехи са само един от
начините човек да се чувства значим и ценен, че не е здравословно успехът
да бъде „с цената на всичко”;
- Развиване и на други интереси извън основната дейност, например:

съчетаване на педагогическата дейност с изследователската, участие в
създаването на учебници и методически материали и др.;
- Внасяне на разнообразие в ежедневната работа, участие в проекти,

конференции и други дейности, без непременно да се очаква одобрението
на висшестоящите инстанции;
- Удовлетворяващ социален живот, наличие на приятели (желателно

е да са от други професии), с които съществуват добре балансирани
взаимоотношения;
- Стремеж към осъществяване на целите, без непременно да си

победител, както и умение да губиш, без да се самоунижаваш и да бъдеш
агресивен;
- Грижи за здравето, спазване на подходящ режим на сън и хранене,

използване на техники за релаксация;
- Изграждане на позитивна самооценка, без тя да е зависима изцяло

от одобрението на околните;
- Поемане на обмислена, премерена отговорност. Поемането на

прекомерна отговорност ни кара да се самообвиняваме за неща, за които
всъщност не сме виновни и излишно се натоварваме. Така не даваме
възможност и на околните да поемат своите отговорности. „Аз трябва да
зная всичко, което се случва с моя клас”, „Аз съм виновна, че има толкова
слаби оценки в моя клас за срока. Трябваше да бъда по-настоятелна пред
колегите си”;
- Намиране на хоби, доставящо лично удоволствие;
- Четене не само на професионална литература, но и на друг вид

литература – просто заради удоволствието, а не заради полезността й;
103
- Развиване на умение да не се бърза невротично и да си дава човек
достатъчно време за постигане на желаните резултати, както и редица
други.
Могат да бъдат обособени следните външните фактори, които

оказват влияние за намаляване на вероятността от развитието на
бърнаут:
 Институциите, ангажирани с подготовката на бъдещите служители,

да създават реалистични очаквания за учителската професия;
 Младите хора, насочили се към определен вид дейност, да бъдат

запознати с обективните изисквания на професията, с професионално
значимите качества на личността, както и с вероятните рискове и
деформации. На тази основа е необходимо да се развива адекватна
самооценка за съответствието между тези изисквания и възможностите на
бъдещия служител да ги удовлетвори;
 Тъй като са установени значими положителни корелации между

удовлетвореността от труда и ниските равнища на синдрома,
ръководителите е необходимо да влияят за повишаване на
удовлетвореността на служителите от своя труд.
 Мениджърското ръководство да работи за създаване на подкрепяща

и приемаща професионална среда, в която е по-малко вероятно да се
развият симптомите на бърнаут. Резултати от редица изследвания
показват, че равнищата му са ниски там, където хората се идентифицират с
организацията, приемат нейните цели, не желаят да я напускат
(Орел,2001).
Един от възможните начини за създаване на такава среда е

организирането на тренингови форми за квалификация, в които да се
обсъждат и споделят професионални проблеми, без служителите да се
чувстват застрашени. Много е важно човек да почувства, че и други негови
колеги имат сходни преживявания, че той не е сам и „единствен виновник”
за неуспехите. Тренингите могат да бъдат насочени към различни значими
аспекти на професионалния труд, например: мотивиране за поставяне на
цели, решаване на конфликти, асертивно (самоутвърждаващо) поведение,
справяне с професионалния стрес и др.;
ІІ.Справяне при вече проявена симптоматика на работното място
- Ръководителите – следва да познават техните личностни особености

и симптомите на синдрома, да диагностицират (разпознават) по-
104
предразположените към развитието му като адаптират задачите към тези
служители по начин, който няма да провокира задълбочаването на
проявите, например:
– да не бъдат представяни като изключително важни и с „фатални

последици” ;
– да създава усещане за ценност на всеки служител и да се оценяват

положените усилия;
– доколкото е възможно, да се правят измерими резултатите от

професионалния труд (успехите, напредъкът, пропуските).
– да създават условия в организацията за разнообразяване на работата
и професионалните изяви;
 Ако констатират задълбочаване на симптоматиката, да възлагат на

служителя да изпълнява облекчени задачи, за да преодолее кризата (вече
бе посочено, че процесът е обратим на всяка фаза).
Как да се справи (coping) служителят?
Първа стъпка: Да знае в какво се изразява, кои са източниците и

защо е опасен бърнаут.
Втора стъпка: Рефлексия на собствения професионален опит и

индивидуални особености. В случая е необходимо самопознание,
рефлексивно осмисляне на собствения опит и реална самопреценка
доколко всеки попада в „рисковите групи”. Затова периодичното задаване
на въпроси с такава цел би било полезно.
Трета стъпка: Стратегии за справяне (coping-strategies) – познаване

и избор на подходяща стратегия.
В психологическата литература най-често се посочват три обобщени

стратегии, отнасящи се до това, как индивидът използва вътрешните си
ресурси за овладяване на ситуацията : чрез преобразуването й; чрез
промяна на собственото си отношение към нея; чрез избягване на
решенията на проблема (Орел,2001).
Тук ясно се разграничават две активни (1. и 2.) и една пасивна (3.)
стратегия. При активните стратегии водещ е въпросът „Какво аз мога да
променя? Какви действия да предприема?” Пасивната стратегия разчита на
разрешаването на проблемите „от само себе си”, с течение на времето, с
отшумяване на напрежението. Всяка една от тези стратегии е достатъчно
105
значима и намира широко практическо приложение в психологическата,
консултативната и психотерапевтичната дейност. В зависимост от
индивидуалните особености и особеностите на ситуацията успешно може
да бъде прилагана всяка от тях (Клинчарски,1998).
Интересни резултати показват изследванията на П. Торнтън, която

емпирично изследва различните стратегии за справяне, като чрез факторен
анализ ги съотнася към определени направления в психологическото
консултиране и психотерапията. Така например активните начини за
справяне могат да бъдат съотнесени към насочените към решение
стратегии (планомерно решаване на проблеми и чрез конфронтация) и към
емоционално насочените стратегии (промяна на гледната точка чрез
дистанциране от ситуацията, самообладание, търсене на социална
поддръжка, поемане на отговорност за станалото, намиране на
положителното в ситуацията) . Същият автор доказва в свои изследвания,
че пасивната стратегия на справяне се свързва тясно с високите равнища на
„изгаряне” (пак там). Този извод се потвърждава и от други изследвания,
които сочат, че високото равнище на „изгаряне” корелира положително
предимно с пасивната стратегия, а хората, които активно противодействат
на стресорите, имат ниско равнище. Знаейки това, един съвременен
служител може съзнателно да насочи усилията си към развиване на
ефективни и подходящи за него умения, които са свързани предимно с
активните стратегии, т.е. да изработи свой набор от начини за справяне,
комбиниращи стратегии 1 и 2. Ето един пример за подобна комбинация:
– Да се анализира професионалната дейност, като се формулират

както недостатъците, така и добрите й страни, перспективите,
възможностите за развитие. Това може да стане чрез различни техники,
например чрез SWOT анализ (предимства, недостатъци, възможности,
ограничения/опасности). В случая е добре акцентът съзнателно да се
поставя върху предимствата и възможностите, а не върху недостатъците и
ограниченията в професията.
– Понякога да се погледне и с чувство за хумор на ситуацията, да

не се фокусираме само върху негативната й страна.
– Да се потърсят възможности за откриване на нови полета за

изява и удовлетворение в професията – чрез участие в квалификационни
програми, професионални обединения, блогове и др.
– Да се планира кариерното развитие – поставяне на краткосрочни и

дългосрочни цели, които са по силите на конкретния служител: не водят до
свръхнапрежение, но и не дават възможност за инерция, скука, рутина.
106
– Да се развиват умения, които биха разтоварили физически и
психически служителя от много задължения, например: за
управление на времето, за разпределяне на задачите и др
(Ценова,1993).
Всяка от тези насоки може още да се конкретизира до такова

равнище, че да прави реално измерими стъпките и резултатите. Много
полезно е също да се усвоят техники и умения за промяна на
неефективните мисловни и поведенчески модели. Ето един пример,
свързан с позитивното мислене и разгледан в рамките на рационално-
емоционалната терапия на Албърт Елис:
Всяко събитие само по себе си не е проблем или заплаха. То става

такова само ако се оцени като опасно или стресиращо от конкретния човек.
Чак след това възникват чувствата и емоциите, породени от тази оценка. С
други думи, начинът, по който интерпретираме дадено събитие, влияе
върху нашите чувства и емоции. А именно те могат да доведат до стрес,
здравословни и психологически проблеми.
След като нашето погрешно мислене ни вреди, то отстраняването му

може да стане по същия път – като коригираме вредния си начин на
мислене.
Четвърта стъпка – конкретни действия за реализиране на избраната

стратегия.
Много важен момент на този етап е своевременната обратна връзка и

самопреценка за ефективността, корекция при необходимост, търсене на
обратна връзка и от околните (включително специалисти) и т.н
(Цанова,1993).
Независимо че синдромът бърнаут се свързва предимно с

негативните въздействия върху индивида и организацията, някои
специалисти насочват вниманието към възможностите за извличане и на
позитиви от него. Те се откриват в няколко насоки, обединени от идеята за
ново начало в личностното израстване, а именно:
– човек да се опита да се справи с чувството си за неуспех в

професионалната сфера (един от признаците на синдрома);
– да преосмисли поведението си и открие неефективните му прояви;
– да направи преоценка и нова йерархия на професионалните си цели

(имайки предвид собствените ресурси);
107
– да потърси подкрепа от околните, което е трудна стъпка за много
хора;
– да потърси възможности за професионална изява на други места,

включително и смяна на професията с всички произтичащи от това
рискове, и др.
Задача 1. Сравнете скалите за измерване на склонността към бърнаут и

мотивацията на социалните работници. Определете зависимостите и
различията.
Задача 2. Опишете основните фактори, водещи до емоционално

изпепеляване. Предложете стратегия за превенция.
Задача 3. Разграничете основните личностови черти, предполагащи

чувствителност спрямо бърнаут. Предложете стратегии за превенция,
съотносими с типовете личности.
Задача 4. Анализирайте основните скали , включени в методиката на

Бойко. Формулирайте изводи относно превенцията на бърнаут въз
основа на получените резултати.
Скала на Бърнаут и тест за определяне нивото на мотивация

vipbg @ 2010-07-04 21:21:34
Скала за измерване на Бърнаут MBI ( Maslaсh Burnout Inventhory)

Моля, отбележете за всяко от предложените твърдения отговорът, който в
най-голяма степен се отнася до Вас. (Заграждайте с кръгче номера на
избрания отговор.) Значенията на стойностите са: 0 – не, никога; 1 – много
рядко; 2 – рядко; 3 – понякога; 4 – често; 5 – много често; 6 – винаги.
1. Чувствам се емоционално изтощен(а) от моята работа. 0 1 2 3 4 5 6

2. Чувствам се изчерпан(а) в края на деня. 0 1 2 3 4 5 6
3. Чувствам се изморен(а), когато трябва да стана сутрин и да посрещна
още един работен ден. 0 1 2 3 4 5 6
4. Мога лесно да разбера за какво мислят клиентите, с които работя. 0 1 2 3
456
5. Чувствам, че не възприемам клиентите като отделни личности. 0 1 2 3 4
56
6. Работата с хора по цял ден е изтощение за мен. 0 1 2 3 4 5 6
7. Справям се много успешно със задачите в работата ми. 0 1 2 3 4 5 6
8. Чувствам се като изпепелен(а) от моята работа. 0 1 2 3 4 5 6
108
9. Усещам, че правя разлика между отделните клиенти в работата ми. 0 1 2
3456
10. Станах по-безчувствен(а) към хората, откакто работя в тази сфера. 0 1 2
3456
11. Безпокоя се, че от тази работа загрубявам. 0 1 2 3 4 5 6
12. Чувствам се много енергичен(на). 0 1 2 3 4 5 6
13. Чувствам се разочарован(а) от моята работа. 0 1 2 3 4 5 6
14. Струва ми се, че работя с голямо усилие. 0 1 2 3 4 5 6
15. Наистина не се интересувам какво се случва с някои хора, които
срещам в работата си. 0 1 2 3 4 5 6
16. Пряката работа с хора предизвиква у мен твърде много напрежение. 0 1
23456
17. Мога лесно да създам спокойна атмосфера при работата с клиентите. 0
123456
18. Чувствам се бодър(ра), след като съм работил(а) в близък контакт с
хора. 0 1 2 3 4 5 6
19. Върша много ценни, значими неща в работата си. 0 1 2 3 4 5 6
20. Чувствам се в края на силите си. 0 1 2 3 4 5 6
21. В работата си приемам емоционалните проблеми много спокойно. 0 1 2
3456
22. Чувствам, че клиентите ми ме обвиняват за техните проблеми. 0 1 2 3 4
56
Скала
за оценка на мотивацията на социалния работник
Висока мотивация // Ниска мотивация
Притежавам развита, 54321012345 Не ми достигат сили и

необходима за време да съпреживявам
дейността ми емпатия на другите
Имам склонност бързо 54321012345 Не мога бързо и
да се впускам в търсене активно да се отдавам
на методи, на проблемите на
възможности за клиента, за това ми е
решаване на необходимо
проблемите на клиента определено
“настройване”
Имам навик ежедневно 54321012345 Избягвам самоанализа

да си правя на себе си и на
равносметка, да работата си. Това ме
109
анализирам своя дразни (потиска)
работен ден (успехи и
неуспехи), да си водя
записки
Развивам у себе си 54321012345 Намирам за излишно
рефлексия (знание и да “задълбавам” в себе
разбиране за себе си, си, да се сравнявам с
сравнение с други другите
хора, колеги)
Старая се да осъзнавам 54321012345 В домашни условия се
и осмислям своите старая да се “изключа”
успехи, резултатите от от мисли за работа
дейността си,
отношенията с хората
Задача 5. Направете теста за измерване на Бърнаут на В.Бойко.

Анализирайте резултатите.
МЕТОД ЗА изследване на BURNAUT на В. Бойко
1.Организационните недостатъци в работната среда са източник на

постоянна нервност, тревога и напрежение. …….……………….. Да Не
2. Днес аз съм щастлив с моята професия не по-малко от началото на

кариерата си…..……………………………………………………. Да Не
3.Направил съм грешка в избора на професия или дейност Да Не
4. Притеснявам се, че не съм добър в работа си……………….Да Не.
5. Взаимодействието с партньора ми, е силно зависимо от настроението ми

- добро или
лошо……………………………………………………………………Да Не
6. Професионалният ми живот влияе много малко върху благосъстоянието
на партньора
ми…………………………………………………………………….Да Не.
7.Когато се върна у дома от работа, искам да съм сам за известно време (2-
3 часа)
………………………………………………………………………..Да Не
8. Когато чувствам умора или стрес, аз се опитвам за бързо да реша

проблемите с
110
партньора……………………………………………………………Да Не
9.Струва ми се, че не мога да дам на партньорите си това, което изисква
професионалния ми дълг………………………………………..Да Не.
10.Моята работа притъпява емоциите
ми………………………………………………………….………….Да Не
11.Аз съм твърде уморен от човешки проблеми, с които трябва да се
справям по време на
работа………………………………………………………………Да Не
12.Случва се трудно да заспивам заради проблеми, свързани с
работата…………………………………………………………..…Да Не
13.Взаимодействието с партньорите ми предизвиква много
стрес…………………………………………………………………Да Не
14.Работата с хора ми носи все по-малко
удовлетворение………………………………………………………Да Не
15.Бих сменил работата си, ако имам тази
възможност………………………………………………………….Да Не
16.Често, ме разстройва това, че не мога да дам професионална подкрепа
на партньора си………………………..…………………………….Да Не
17.Винаги успявам да предотвратя влиянието на лошото си настроение

върху контактите…….…………………………………………….Да Не
18.Много се разстройвам, ако нещо се обърка в отношенията с бизнес
партньорите ми……………………………………………………….Да Не.
19.Толкова съм уморен по време на работа, че у дома се опитвам да
общувам възможно най-малко. ………………………………..Да Не
20.Заради липсата на време, умора или стрес често обръщам на партньора
си по-малко от нормалното внимание……………………….Да Не.
21.Понякога често срещана ситуация на комуникация по време на работа
може да предизвика раздразнение
………………………………………………………………………..Да Не.
22.Аз спокойно приемам обоснованите претенции на
партньора…………………………………………………………….Да Не.
23.Общуването с партньора ме кара да се избягвам другите
хора………………………………………………………………….Да Не.
24.Мисълта за някой колега или партньор, ми разваля
настроението……………………………………………….………Да Не
25.Конфликтите и разногласията с колегите ми отнемат усилия и емоции.
………………………………………….……………………………Да Не
26.Все по-трудно ми е да установявам или поддържам контакти с
партньори………………………………………………………….Да Не.
27.Обстановката по време на работата ми се много трудна и
сложна……………………………………………………………...Да Не
111
28.Често имам обезпокоителни очаквания, произтичащи от работата, която
ми предстои…………………………………………………………Да Не
29. Ако партньорът ми е неприятен, аз се опитвам да се ограничи времето

за комуникация с него или да му оказвам по-малко внимание.
……………………………………………………………………....Да Не
30.В комуникацията по време на работа, аз се придържаме към принципа:
"Не прави добро на хората, и не очаквай
зло"…………………………………………………………………..Да Не
31.Аз с удоволствие разказвам за работата си у дома………Да Не.
32.Има дни, когато емоционалното ми състояние има лош ефект върху
работата ми…………………………………………………………Да Не
33.Понякога чувствам, че трябва да покажа на партньора емоционална
отзивчивост, но не
мога………………………………………………………………Да Не
34.Аз съм много притеснен за работното си
място…………………………………………………………..….Да Не.
35.На колегите обръщам повече внимание, отколкото получавам от
тях…………………………………………………………………Да Не
36.Когато мисля за работа, аз обикновено се чувстват зле: започват бодежи
в сърцето, повишаване на налягането,
главоболие…………………………………….…………………..Да Не.
37. Имам добри (задоволителни) отношения с прекия си
началник……………………………………………………………Да Не.
38.Аз често се радвам, виждайки, че работата ми носи полза
хората…………………………………………………………………Да Не .
39. В последно време имам неуспехи в
работата……………………………………………………….……..Да Не
40.Някои страни от работата ми са дълбоко
разочароващи………………………………………….…………….Да Не
41.Има дни, когато контактите с партньорите са по-лоши от
обикновено………………………………………………………..…Да Не
42.Разделям партньорите си по-лошо от обикновено. …………Да Не
43.Умората от работа води до това, че аз се опитвам да се намали времето
за срещи с приятели и
познати……………………………………………………………..Да Не.
44.Аз обикновено проявявам интерес към партньора, извън работните си
задължения…………………………………………………………Да Не.
45.Обикновено идвам на работа освежен, с подновени сили, в добро
настроение.………………………………………………………….Да Не
46.Понякога си мисля, че работя с партньорите си автоматично, без
душа………………………………………………………………....Да Не.
47.В работа си срещам толкова лоши хора, че понякога искам да им се
112
случи нещо лошо…………………………………………….Да Не.
48.След комуникация с някои колеги се влошава психическото и
физическото ми здраве…………………………………………..Да Не
49.Н работа се чувствам постоянно физически или психически
претоварен………………………………………………………….Да Не.
50.Успехите в работата ме вдъхновяват………………………..Да Не
51.Ситуацията на работното ми място изглежда
безнадеждна………………………………………………………..Да Не .
52.Загубих покой заради работата си…………………………Да Не.
53.През миналата година имах жалби от колегите си………Да Не
54.Успявам да съхраня нервите си, защото не взимам присърце проблемите
с колегите…………………………………………………………..Да Не
55.Често се връщам от работа, изпълнен с негативни емоции…Да Не
56.Често работя свръх силите си………………………………….Да Не.
57.Преди бях по-отзивчив и внимателен към колегите си, отколкото
сега…………………………………………………………………...Да Не.
58.В работата с хора, се ръководя от принципа: не си губи нервите, грижи
се за здравето си…………………………………………………Да Не .
59.Понякога отивам на работа с натежало чувство, че не искам никого да
виждам и чувам …………………………………………………….Да Не
60. След тежък работен ден се чувствам като болен…..............Да Не
61.С колегите ми се работи трудно. ………………………….........Да Не
62.Понякога ми се струва, че моята работа не си струва усилието..Да Не
63.Ако ми вървеше в работата, щях да бъда по-
щастлив………………………………………………………….……Да Не
64.Отчаян съм поради факта, че в работата имам сериозни
проблеми………….Да Не
65. Понякога правя на партньорите си неща, които не искам да направят с

мен…………………………………………………………………Да Не
66.Осъждам колегите, които разчитат на специално снизхождение и
внимание……………………………………………………………Да Не.
67.Често нямам сили да домакинствам………………………..Да Не
68.Обикновено бързам работният ден да свърши………………Да Не
69.Състоянието, молбите и потребностите на колегите ми искрено ме
вълнуват……………………………………………………………Да Не
70.Успявам да се изолирам от негативните емоции на хората…Да Не
71.Работата с хора (партньори) е много разочароваща за
мен…………………………………………………………………Да Не .
72.Често взимам лекарства, за да възстановя силите
си……………………………………………………..……………Да Не.
73.Обикновено денят ми е спокоен и лесен…………….……………Да Не.
74.Моите изисквания към извършваната работа са по-висока от това, което
113
се постига по силата на обстоятелствата……………….………..Да Не
75.Моята кариера е успешна……………..…………….…………Да Не.
76.Много се нервирам за всичко, свързано с работата………Да Не
77. Не бих искал да виждам и чувам някои от колегите си…….Да Не
78.Одобрявам колегите, които напълно се посвещават на други хора,
забравяйки за собствените си интереси. …………………………..Да Не
79.Умората на работното място обикновено има малък ефект върху дома и
приятелите ми……………………………………………………… Да Не
80.Има случаи, когато обръщам по-малко внимание на партньора си, но
той не забелязва……………………………………………………..Да Не.
81.Често си изпускам нервите при общуването с хора на работното място
...................................................................................................................Да Не.
82.Kъм всичко, което се случва по време на работа, аз загубих
интерес……………………………………………………………….Да Не
83.Работата с хора ме изнервя, изтощава и уморява……………..Да Не
84.Работата с хора вреди на здравето ми…………………………Да Не
Фаза на напрежение
Преживяване на травмиращи обстоятелства
Неудовлетвореност от себе си
'Затваряне в себе си
Тревога и депресия
Фаза на резистентност
Неадекватно емоционално реагиране
Емоционално-нравствена дезориентация
Разширяване на сферата на негативни емоции
Редукция на професионалните задължения
Фаза на изтощение
Емоционален дефицит
Емоционална отчужденост
Личностна отчужденост (деперсонализация)
Психосоматични и психовегетативни нарушения
В теста се идентифицират трите фази на протичане на бърнаут.
Тълкуване на резултатите.
Предложената методология предоставя подробна картина на синдрома на
"изгаряне". Тежестта на всеки симптом варира от 0 до 30 точки:
при 9 и по-малко точки - не преобладава симптом
114
при 10-15 точки –е налице развиващ се симптом
при 16 или повече –е налице формиран симптом.
Симптомите с показатели 20 и повече точки са доминиращи във фазата или
в целия синдрома на "изгаряне". Методът позволява да се разграничат
водещите симптоми на "изгаряне". Важно е да се отбележи, коя е фазата на
формиране на стрес, свързана със симптомите и коя е господстващата
фаза, в която има най-голям брой от тях.
Следващата стъпка при тълкуването на резултатите от проучването е

диагностиката на фазите на развитие - "стрес", "устойчивост" и
"изтощение". Във всяка от тези скали оценката може да варира от 0 до 120
точки. Въпреки това, сравнението на резултатите, получени по фази не е
показателно за техните роли и принос към синдрома. Факт е, че
измерваните явления,са различни по същество - отговор на външни и
вътрешни фактори, методи на психологическа защита, състояние на
нервната система и т.н. Количествените показатели дават информация за
преобладаващата фаза на развитие на синдрома:
при 36 и по-малко точки - фаза не се формира синдром;
между 37-60 точки – синдромът е в процес на формиране;
61 и повече точки - синдромът е формиран.
Семантичното съдържание и количествените показатели, изчислени за
различните етапи на образуването на синдрома на "прегаряне" може да
дадат информация за характеристиките на индивида и необходимостта от
психо-корекция. Акценти се поставят на следните въпроси:
- Какви симптоми преобладават;
- Кои преобладаващи и доминиращи симптоми са придружени от
"изчерпване";
- Да се обясни дали "изтощението" се дължи на факторите на
професионалната дейност, или на субективни фактори?;
- Кои симптоми са най-натоварващи емоционалното състояние на
индивида;
- Кои са признаци и поведенчески аспекти на личността следва да бъдат

предмет на корекция.
(цитат от „Институт по психотерапия и клинична психология” Москва)
Шеста глава
ЕФЕКТИВНОТО ЛИДЕРСТВОТО В ОРГАНИЗАЦИИТЕ – ОСНОВА

НА УСПЕШНИЯ БИЗНЕС
Понятието „лидер” често се споменава в публичното пространство,

особено що се отнася до политиката. Истината е, че във всяка група,
115
независимо дали е малка или голяма, формална или неформална,
съществува някаква форма на лидерство. Всяка организация има своя
мениджър и своя лидер. Понякога това е едно и също лице, понякога
нещата се раздвояват.
Много въпроси се задават за лидерите и лидерството. Кой става
лидер; как става лидер; динамичен или статичен процес е лидерството; с
какво се отличава лидерът; защо хората се нуждаят от лидери и т.н.?
Основна характеристика на лидера е, че той оказва влияние, влияе
върху другите, повече отколкото те повлияват него. Лидерът инициира
идеи, организира дейността, умее да комуникира, дава информация, играе
ролята на модел, ориентиран е към задачата, вълнува се от хората, умее да
поема отговорност. Това са само част от качествата, които притежава един
лидер и пак не е гаранция, че, притежавайки тези качества, един човек
непременно ще стане лидер на дадена група.
Дейността на всяка организация е свързана с изпълнението на
определени задачи. Целта й обикновено е печалба, а до нея се достига,
когато всяка отделна структура върши ефективно своята работа, достига до
завършека на текущите задачи. За да бъде достигната целта, обаче,
работата трябва да бъде организирана, да има минимални насоки, водещи
до нейното изпълнение. В организациите обикновено една задача се върши
от много хора, специалисти в областта, хора с различни характери. Често
всеки дърпа в своята посока, често никой не иска да поеме отговорност за
крайния резултат, често хаосът не се превръща в ред и ефективността от
работата се свежда до нула. А именно лидерството е това, което осигурява
хармония на груповата структура и превръща потенциалната енергия на
една сплотена група в енергия, насочена към конструктивна сила. Ето
защо самите работници дори само на несъзнавано ниво се нуждаят от
водач, от модел, от ръководител, от лидер.
Модел, ръководител, водач, отговорник, директор са само малка част
от синонимите на думата лидер, които се използват в ежедневния език.
Обикновено в българската научна литература под понятието „лидер” се
разбира неформален лидер, докато понятия като: „ръководител”,
„директор”, „мениджър” се използват за формален лидер. В
англосаксонската литература понятието „лидер” е по-обобщено и включва
и двата типа лидери.
Лидерът е явление на неформалните личностни отношения, той е
член на групата, той е авторитет, който останалите членове на групата
приемат напълно доброволно.
Отговор на въпроса за основанието на лидерството, за нуждата от
лидер търси още З. Фройд. Той намира обяснението в преноса на модела,
по който става общуването в семейството върху взаимодействията навън в
обществото. Фройд разглежда проблема за преодоляването на Едиповия
комплекс, който намира разрешение чрез идентификацията на сина с
116
бащата. По този начин, идентифицирайки се с баща си, синът си присвоява
неговите качества – качества, които му липсват и към които се стреми, за
да измести баща си и заеме неговото място до майка си. Идентификацията
почива на омразата и ревността, която детето изпитва към бащата. И тъй
като бащата не може да бъде премахнат, единственият начин да се заеме
неговото място, макар и въображаемо, е чрез отъждествяването с него.
Фройд твърди, че отношенията в групата се градят по този модел и
също имат либидинозен характер. Основните механизми са
десексуализираното либидо и идентификацията. Подобно на бащата,
лидерът притежава всички качества, които членовете на групата нямат, но
ценят. Точно затова лидерът се превръща в идол, всеки член на групата се
идентифицира с него, но това е механизъм, който обслужва враждебните
чувства към лидера. Тази идентификация е косвен начин да се заеме
неговото място. Лидерът е идеал.
В зависимост от типа организация, която управляват, лидерите могат
да бъдат стопански, политически, военни и т.н. Организациите могат да
бъдат разделени на формални и неформални. Същността на формалната
организация предполага обща цел. Всички нейни звена работят за
достигането на тази цел. Характеристика на формалната организация е
наличието на предварително определена структура, отговорности,
взаимоотношения; установени са социални роли и норми. Във формалните
структури могат да съществуват неформални взаимоотношения на всички
нива. Оттук лидерът може да бъде формален и неформален, както и
лидерството – формално и неформално. Формалното и неформално
лидерство не са взаимоизключващи се. Неформалното лидерство може да
съществува успоредно с формалното. Формалното лидерство разкрива
официалната верига от команди и напътствия относно вземането на
решения и дейността в организацията. Формалните лидери ръководят
формалните структури. Те са тези, които контролират изпълнението на
нормите и правилата в организацията, поставят задачи, определят
стратегиите на развитие. Обикновено те се избират или назначават.
Неформалните лидери не разполагат с официална власт, те по-скоро
обслужват емоционални потребности на групата. Неформалното лидерство
се свързва с решаването на конкретен проблем, когато съответният човек
заема стратегическа позиция, когато ситуацията е нестабилна, когато не
съществуват определени рутинни роли, когато се налага поведение, за
което са необходими големи усилия.
Някои групи могат да имат само формални лидери, други – само
неформални, a в трети двата типа да съществуват успоредно. Една
организация се ръководи най-ефективно, когато формалният лидер е и
неформален. В случаите, в които тези две роли се изпълняват от различни
лица, в интерес на организацията е неформалният лидер да бъде привлечен
за осъществяването на нейните цели. А за да бъде успешен един формален
117
лидер, той трябва да притежава много от качествата на неформалния
лидер.
Реално погледнато няма групи, в които лидерството да не е
представено под една или друга форма.
А кое прави едни лидери, а други просто техни последователи?
Индивидуалността на човека, ситуацията, съчетанието между двете?
Съществуват няколко теории, които дават отговор на тези въпроси.
І. Теории за лидерството.
Една от теориите, които дават отговор на въпроса „Кой става лидер?”

е т. нар. харизматична теория. Привържениците на тази теория използват
понятия като „харизма” и „генотип”, за да обяснят защо едни са лидери, а
други просто техни последователи. Основната идея в тази теория е, че
лидерите притежават определени индивидуални характеристики, черти,
които са неизменни във времето и ситуацията. Точно тези черти, които
„обикновените” хора не притежават, ги поставят на място малко над
другите.
Защитниците на теорията за „великият човек” (“the great person”)
споделят възгледа,че „лидерите се раждат, а не се създават” и провеждат
редица изследвания, за да докажат своята хипотеза и още – да открият кои
са тези константни черти, които правят един човек лидер.
Стокдил (1948) извлича пет основни черти, които могат да бъдат
наречени „лидерски черти”: интелигентност – схваща се като изцяло
вродена характеристика; доминантност или склонност към доминиране –
влияние върху подчинените чрез механизма на психичното заразяване или
оказване на психологически натиск; увереност в себе си – относително
високо и адекватно самочувствие; активност – предлагане и поемане на
индивидуални инициативи от страна на лидера; познавателна способност –
способността за обучаемост, която корелира с интелигентността.
Бенис (1984) извежда четири комплекса от личностни черти, които
правят лидера успешен: управление на вниманието; управление на смисъла
– високо равнище на комуникативност за предаване на лидерските идеи и
проницателност как да стане това; управление на доверието –
демонстриране на последователно и стабилно поведение, което води до
сигурност у подчинените; управление на Аз-а: осъзнаване на собствените
ограничения и неспособност самостоятелно да бъдат достигнати
организационните цели.
Елис (1988) пък доказва, че самонаблюдението също е важно
качество за появата на лидера. Самонаблюдението се състои основно от
два фактора: социална сензитивност – усет към реакциите на другите и
активност – способност за напасване на собственото поведение към
различни ситуации.
118
Изследванията разкриват слабостта на тази теория. Изненадващо
малко качества са открити, които разделят лидерите от нелидерите.
Стокдил (1974) преглежда огромно количество изследвания и открива
много малко значими корелации. Констатира се, че лидерите са малко по-
интелигентни, самоуверени, доминиращи, ориентирани към постижения и
общителни в сравнение с последователите им. Изследванията показват и че
обикновено те са по-опитни, по-възрастни и по-високи. Но корелацията в
повечето случаи е по-ниска от 0.30.
Елис (1983) най-общо определя три фактора, които се свързват с
лидерството. Първият е, че лидерите изпъкват с тези си качества, които
най-добре помагат на групата в достигането на нейните цели. В някои
случаи интелигентността корелира с лидерството, в други – опитът,
физическата сила и т.н.
Второ, лидерите притежават интерперсонални качества, които
спомагат за успешните взаимодействия в групата. Те са по-общителни,
кооперативни, организирани, чувствителни към другите.
Третият фактор е мотивацията. Лидерите се стремят към признание и
известност. Ето защо са по-амбициозни, ориентирани към постижения и
поемащи отговорност (A l l e n, R o g e r, 2000),.
Л. Бърковиц представя изследване на У. Каес, според което
съществува положителна корелация между степента на активност, влияние
и общителност, от една страна, и лидерството от друга. Това е т.нар. GAS-
синдром: General Activity (активност), Ascendance (влияние), Sociability
(общителност). Той се открива с висока степен на статистическа значимост
на корелацията у лидерите. GAS-синдромът не корелира с
интелигентността.
Личностите, отъждествени с този синдром са превъзхождащи,
доминиращи над другите, приятелски настроени, влагащи голямо
количество енергия в активността си. Мотивирани са високо в търсенето
на най-доброто решение на стоящите пред тях задачи. Умеят добре да
мобилизират членовете на групата, поемат инициативата в социалните
ситуации. Комуникативни са и влизат по-рано в дискусиите за вземане на
решение като ги организират по свой маниер (по Sears, O. David at
all,2001).
Макклилънд (1961) извежда три категории мотиви, които ръководят
лидерското поведение, свързани с: потребност от афилиация, потребност
от власт и потребност от успех и постигане на целите. Много важна за
лидера е потребността от власт – силното му влияние над другите.
Високата потребност от постижение е характерна за лидерите, които
предпочитат да работят сами. Обикновено високата потребност от
афилиация е свързана с неефективна работа на подчинените и влошаване
на отношенията.
119
За да се определи профилът на чертите на личността, които са
необходими, е важно да се знае равнището на ръководство и дейностите,
които извършва съответният лидер. Изследванията показват, че лидерът
отделя 57% от времето си за решаване на проблеми и 26% за поддържане
на груповата активност (1 S e a r s, O. D a v I d at all,1985).
Обобщено: профилът на лидерските качества може да бъде
конструиран така: 1. физически качества – привлекателност; 2.
личностни качества: интелигентност; новаторство и творчество;
способност за вербална изява, убеждение и въздействие; адаптивност и
гъвкавост в поведението; тактичност; предприемчивост; независимост
и стремеж за изява; способност за учене и себеразвитие; реалистично
мнение и оценки; решителност и упоритост; поемане на риск;
устойчивост към стрес; 3. мотивация за: постижения и успех; власт;
самореализация; материални възнаграждения.
От теорията за чертите става ясно, че за да стане един човек лидер,
той трябва да притежава определени качества и то качества относително
неизменни във времето и ситуацията. Изследванията, проведени в рамките
на тази теория, обаче, не откриват значими корелации при сравнението на
отделните лидери. Много малко се оказват общите черти у лидерите, а
вариациите от качества – много.
На другия полюс на харизматичната теория е т. нар. ситуационна
теория, чиито автори се опитват да обяснят лидерството в термините на
функционалните изисквания на ситуацията. Тук ситуацията определя кой
ще изпъкне като лидер. В едни ситуации лидери ще са едни, а в други
съвсем различни от тях хора. Според Бейлс (1950), който излага това
виждане, най-ефективният лидер в даден контекст ще е този, който е най-
подготвен да подпомогне групата в достигането на нейната цел за дадения
контекст. Поведенчески тези типове хора лесно могат да се отличат: те са
най-активните участници в дейността на групата, дават предложенията и
ръководят, а поведението им е насочено изцяло към задачата. Бейлс ги
нарича „лидери на задачата”. От другата страна са „социо-емоционалните
лидери”, които са насочени към чувствата на останалите членове на
групата. Бейлс загатва, че тези две роли трудно ще се изпълняват от едно и
също лице и предполага, че те често се изпълняват от отделни личности,
което доказва и наблюдението на отделни реално същеструващи групи.
Карлет и Нилсън (1949) също провеждат изследване в подкрепа на
твърдението, че ситуацията определя лидера, а не чертите. Те дават на
двойки средношколци три различни задачи за изпълнение: интелектуална
задача, писмена задача и задача за сглобяване на части. Резултатите ясно
показват, че лидерството в различните задачи не се поема от едно и също
лице. Тези, които са лидери в първите две задачи, рядко са същите,
заемащи доминиращата позиция в третата задача (Pierce C.M., Molloy
G.N,1990).
120
Друго изследване, което демонстрира ситуационните сили и как те
определят кой ще изпъкне като лидер в съответната ситуация, е изследване
на комуникационните мрежи в групата. Тук идеята е, че комуникацията е
ключова за лидерството и този, който умее да комуникира свободно, става
лидер.
Левит (1951) в свое изследване показва точно това как
предопределящите комуникацията особености влияят върху появата на
лидера. След като за определен период от време работили в група с
определен тип комуникационна мрежа, членовете й били попитани имат ли
лидер и кой е той. Наблюдавала се ясна прогресия по отношение на това
кой ставал лидер от комуникационната мрежа тип „колело” до тази на
„кръг”. В групите с мрежа „колело” всички посочвали човека в центъра за
лидер. В групите с мрежа „кръг” само половината от членовете въобще
определяли някого за лидер и имало малко съгласие по отношение на това
кой е лидерът. Другите групи попадат между тези двете. Ясно личи, че за
да стане някой лидер, просто е достатъчно да е в позиция на контрол върху
комуникацията, независимо от неговите индивидуални качества.
Друга теория за лидерството подчертава „напасването” между
ситуацията и характеристиките на личността. Много от изследователите
вярват, че това, кой става лидер, зависи точно от съответствието между
индивидуалните характеристики на човека и изискванията на ситуацията, в
която се намира групата. Различните ситуации изискват различни качества
от лидера. Качествата, които са релевантни варират драматично от една
ситуация в друга.
В обобщение: всяка теория представя своето обяснение и дава свой
отговор на въпроса „Кой става лидер?”. Теорията на чертите отдава
предимство на личността и качествата, които притежава.
Противоположната теория отдава ключова роля на ситуационните
фактори, сили при определянето на лидера в групата. Трети вярват, че
акцентът пада върху съответствието между ситуацията и лидера.
Както бе споменато, основното, към което се стреми една
организация е печалбата. За да достигне до нея, обаче, тя трябва да е
ефективна в дейността си. За тази ефективност допринася естествено в не
малка степен и лидерът. От значение е как се държи, как ръководи, каква
атмосфера създава в групата, какъв лидерски стил упражнява и т.н.
ІІ. Лидерството в организациите.
Има различни начини, чрез които лидерите заемат своята позиция в

групата, в организацията. Тези различни методи определят и доверието на
груповите членове към техния лидер, оказват влияние и върху морала и
ефективността на групата, а оттук и на организацията. Много
изследователи разработват концепциите си и в тази област, за да определят
121
самите начини за внедряване на лидера и връзките между начина на поява
на лидера и груповата ефективност и т.н.
Един от начините някой да стане лидер е да бъде назначен от някого
с власт извън групата. Това го прави официален лидер и носи след себе си
всички права и задължения. Друг начин за появата на лидер е той да бъде
избран от групата. В трети случаи някой член на групата просто изпъква
като лидер с течение на времето. Той обикновено е неформален лидер,
няма официална власт, но всички от групата са единодушни, че точно този
човек е техният лидер. Изследователите набелязват изпъкването на
лидерите като наблюдават кой е най-комуникативен в групата и взема най-
дейно участие в груповите дискусии, и чие мнение надделява при
вземането на решения от групата.
Едно ранно изследване на Мърей (1949) разкрива природата на
процеса на придобиване на влияние от лидера. Изследването е проведено в
Hungarian nursery school, където Мърей наблюдавал поведението на малки
деца в групата, когато по-голямо дете се въведе в нея. Това дете показва в
по-ранно наблюдение типични лидерски черти - по-често е инициатор на
нови идеи и влияе върху другите, отколкото следва чужди мнения. Мърей
предполага, че новодошлият ще заеме доминираща позиция в групата
заради разликата във възрастта, към която децата са чувствителни. Това,
което представлява интерес, обаче, е начинът, по който детето заема
лидерската позиция и отговора на въпроса, дали това става от самото
начало или е постепенен процес. Изводът, до който достига Мърей е, че
децата, които следвали предходната си стратегия, т.е. от самото начало
започвали да показват отклонения от груповото мнение и се проявявали
като инициатори, се превръщали в неуспешни лидери, които другите деца
игнорирали. Успешните лидери, т.е. тези които по-малките деца следвали,
подхождали по-предпазливо и по-постепенно се придвижвали към
лидерството. В началото те следвали утвърдените в групата традиции и
игри като подсказвали минимални отклонения. Постепенно обаче, в
течение на няколко дни, те започвали да предлагат напълно различни
дейности, коренно различаващи се от груповите. Мърей обобщава
наблюдението си така: „Така се вмъква новият лидер. Опитал се да
предложи нови игри, но бил отхвърлен. После се присъединил към техните
традиционни игри и бавно окупирал лидерството. През първия ден той
водил само в три от заниманията, на втория ден те вече били девет. В
началото възприел груповите навици, но показвал малки промени....”
(Merei, 1949, p. 30).
Друг изследовател, който провежда експерименти е Холандер (1982).
Точно тази последователност от конформно поведение в началото към
въвеждане на коренно различни идеи от лидера е централна в неговата
теория за лидерството. Холандер твърди, че най-важното за лидера в
началото е да спечели доверието на останалите членове на групата. Това
122
доверие е, което им дава законност да разпростират властта си над същите
тези групови членове и да инициират дейности, отклоняващи се от
съществуващите норми в групата. Този, който има най-висок рейтинг на
доверие, ще бъде толериран от групата.
Както отбелязва Мърей, един от начините бъдещият лидер да
спечели доверието на груповите членове, е да се приобщи към
установените групови традиции и норми в началото на своята поява.
Холандер предлага три начина за придобиване на легитимност. Единият
идва точно от методите, чрез които се заема лидерската позиция, а именно:
дали лидерът е избран от членовете на групата или е назначен от външна
власт. Авторът вярва, че формалният метод дава по-голяма легитимност на
лидера.
Друг важен фактор е способността на лидера да реализира груповите
цели. Някой, който е оценен от групата като притежаващ умения,
релевантни за постигането на дадена задача, се ползва с много по-голямо
доверие, в сравнение с някой, оценен като по-малко компетентен.
Идентификацията на лидера с групата също е от имащите значение
за легитимността му фактори. Тези които се възприемат като споделящи
груповите цели и идеали ще имат много повече легитимност от тези, които
повече се идентифицират с други групи (пак там).
В експеримент от 1960 година Холандер изследва ролята на
първоначалната конформност, която позволява на лидера да повлияе по-
нататък на групата. Поставените лица се представяли в лабораторни
проблем-решаващи групи. Групите трябвало да решат серия от проблеми
като подставените лица били тези, които винаги предлагали най-
подходящото решение. Именно това трябвало да им осигури първоначална
легитимност. Преди всеки проблем групата дискутирала най-добрите
начини за разрешаването му. Точно в тази фаза се представя отклонението
в поведението на поставените лица. Всеки път най-отклоняващото се
мнение се оказвало най-подходящият начин за решаването на проблема.
Като това отклонение се представяло по-рано или по-късно в процеса на
разрешаване на проблема, в зависимост от експерименталното условие.
Мярка за влиянието, което имало подставеното лице била честотата, с
която групата следвала неговите предложения в разрешаването на
проблема. Точно както се очаквало, когато отклоняващото се поведение се
появявало на по-ранен етап и конформността у поставените лица била
много по-малка в сравнение с появата в по-късен етап (Pierce C.M., Molloy
G.N,1990).
Холандер и Джулиан (1970) показват също че и начинът, по който
лидерите достигат своята позиция, е важен. Експериментът показва, че
лидерите, които са избрани от самата група много по-добре се приемат при
даването на отклоняващите се от груповите решения, в сравнение с тези,
които били назначени отвън. Лидерите, избрани от групата, се разглеждали
123
като по-компетентни в задачата и се радвали на високо доверие от страна
на останалите членове на групата.
В друг експеримент Пъндей (1976) показва, че начините за достигане
до властта имат влияние не само върху поведението на лидера и
възприемането му от членовете на групата, но има и видими ефекти върху
представянето на групата.
Другият фактор, предложен от Холандер – силата на
идентификацията с групата – е изследван най-малко. Къргхард (1963) е
един от малкото изследователи, който изследва избора на лидери сред
преобладаващо чернокожи. Изследването показва, че най-често избирани
за лидери били тези, които най-силно се идентифицирали с чернокожите
като социална група (Pierce C.M., Molloy G.N,1990).
Както става ясно, има различни методи, чрез които лидерите заемат
своята властова позиция. Тези методи оказват огромно влияние върху
поведението на лидерите, отношението на членовете на групата към тях,
груповото представяне и други. Съществуват и различни фактори, които
определят легитимността на лидерската власт. А дали в организацията има
само един лидер или могат да бъдат и повече?
Това е въпрос, свързан с лидерската структура. В зависимост от
организацията, се променя и лидерската структура. В едни организации тя
е проста, а в други – много по-комплексна. Така в едни групи има само по
един лидер, а в други – двама или повече. По-вероятно е групите да имат
няколко лидера, когато се изправят пред сложни задачи, които изискват за
разрешаването си различни типове умения. Тогава е от голямо значение да
има няколко лидера като всеки е специалист в някакъв отделен аспект от
дейността на групата.
На няколко пъти бе споменато за формални и неформални лидери.
Това е друг аспект, по който се различават групите. Лидерската им
структура може да бъде формална или неформална. Обикновено големите
бизнес-организации имат формална лидерска структура, която разкрива
официалната верига от команди и напътствия относно вземането на
решения. Има и такива групи (като приятелските например), в които
въобще няма формален лидер.
Всяка група има своя лидерска структура. Дори групите без
формален лидер, имат неформален. Някой може да е по-убедителен и деен
в груповите дискусии и да има по-голямо влияние при вземането на
решения. Друг може да изпъкне като някой, към когото се обръщат
другите, за да изглади груповите конфликти. Всички групи, дори и тези,
които се възприемат като такива без лидери, имат някаква лидерска
структура. Официалното и неофициално лидерство могат да съществуват
успоредно. В групите с формални лидери може да има и неформално
лидерство, което доста се отличава от формалната структура.
124
Лидерите в организацията изпълняват различни дейности. Като цяло
те трябва да изпълняват два типа дейност. Лидерството на задачата се
отнася до изпълнението на задачите на групата, разрешаването на
текущите проблеми и задачи и достигането до крайната цел. Лидерите на
задачата дават предложения, предлагат мнения, организират групата, дават
нужната информация. Лидерът на задачата организира, контролира,
оформя, определя групата при извършването на специфичните задачи.
От другата страна стои социалното лидерство, което е ангажирано
повече с емоционалните и социални аспекти на груповото взаимодействие.
Социалният лидер е ангажиран с това да създаде благоприятен климат в
групата, тя да се развива спокойно, обръща внимание на чувствата на
хората, насърчава груповата сплотеност.
Проучване на Байлс (1970) и Бърки (1971) показва, че за да
функционира добре, ефективно една организация, в нея трябва да са
представени и двата типа лидерство. Очевидно е, че необходимите
качества за двата типа лидерство са различни. Социалният лидер трябва да
е приятелски, благосклонен, загрижен за чувствата и социално ориентиран.
Лидерът на задачата трябва да е експедитивен, насочващ и компетентен по
отношение на текущата задача. В някои групи един човек е лидер на
задачата, а друг е социален лидер. Но, в други ситуации, един човек
комбинира функциите и на двете.
Важно за ефективното функциониране на организацията е и
лидерският стил, който прилага груповият лидер. Има различни лидерски
стилове и всеки оказва влияние върху функционирането на групата и
ефективността от нейната работа.
Под лидерски стил се разбира начинът, подходът, който избира
лидерът при управлението и ръководенето на своята група или
организация (Pierce C.M., Mоlloy G.N,1990).
Изследователите се опитват да класифицират лидерските стилове и
да определят как те влияят върху функционирането на групата и оттук на
организацията в по-мащабен план.
Още през 1939 година Левин, Липит и Уайт провеждат класическа
серия от изследвания на лидерството, за да определят разликите между
демократичния и авторитарния лидерски стил на управление. Те вярват, че
основна функция на лидера е да създаде социален климат в групата, от
който ще зависят ефективността и морала й.
Те формират няколко момчешки клуба като всеки от тях има за
лидер по един възрастен, обучен да прилага различни лидерски стилове.
При авторитарния стил всички решения се вземали от лидера. Той бил
много директивен и контролиращ, давал малко обяснения и бил отдръпнат
от групата. При демократичния стил момчетата били насърчавани да
дискутират груповата политика и да вземат свои собствени решения с
помощта на лидера. Членовете на групата можели сами да избират
125
партньора си и да решават как да си разпределят работата. Всички клубове
съществували няколко месеца.
Резултатите от експеримента показват ясни различия в поведението
на членовете на авторитарните и демократични групи. Първото, по което
групите се различавали, бил емоционалният тон. Демократичните групи
били по-приятелски и спокойни; членовете им мислили повече за групата и
използвали „Ние” с много по-голяма честота от „Аз”. Атмосферата в
авторитарните групи била напрегната. Момчетата демонстрирали
напрежение и проявявали агресия много по-често. Тя била насочена или
към лидера, или към определен член на групата. Формирали се
изключително слаби връзки с групата.
Друга разлика между двете групи е, че в демократичните групи се
насърчавала инициативността от страна на нейните членове. Щом
авторитарният лидер напуснел стаята, момчетата спират работа върху
възложената им задача. В демократичните групи, момчетата продължавали
да работят и след като лидерът напуска стаята. Членовете на
авторитарните групи са по-зависими от лидера и по-малко способни да
работят сами. Момчетата от демократичните групи вземат по-голямо
участие, по-добре се опознават, повече се идентифицират с групата и са
по-удовлетворени от груповите занимания.
Изследователите откриват и разлика в продуктивността на двете
групи. Оказва се, че авторитарните групи прекарват много повече време в
работа върху текущите задачи и завършват много повече проекти. В
демократичните групи, обаче, продуктите са с по-високо качество и
членовете им влагат по-голям личен интерес в работата. Последващи
проучвания показват, че не е задължително демократичните групи да бъдат
по-продуктивни, въпреки че климатът в тях е много по-благоприятен и
приятелски, както и членовете им са много по-инициативни.
В подобно изследване от 1943 година, на Липид и Уайт, се разглежда
и един трети лидерски стил. На английски наименованието му е laissez-
faire. При този стил на управление групата е оставена сама на себе си с
минимална намеса от страна на лидера. Лидерите с този стил задоволяват
изискванията от информация, харесвани са, но членовете на групата
прекарват повече време в игра, отколкото в работа. При този лидерски
стил продуктивността нараства, когато лидерът напусне стаята.
Получените резултати водят Липид и Уайт към подкрепа на
демократичния стил по отношение на груповия морал, автономност и
ефективност (Sears, O. DavIdat all,1985).
През 1974 година се провеждат т.нар. the Ohio state leadership studies
(e. g. Fleishman, 1973; Stogdill, 1974).
Те се състоят от голям брой изследвания сред индустриални и
военни групи, в които чрез въпросници се оценяват поведението и
ефективността на групата. Изследваните лица дават оценка и описание на
126
поведението на техните лидери. Очертават се две основни теми: едната
засяга иницииращата структура, а другата внимателното отношение към
членовете на групата. Те са много близки до двете ориентации на Бейлс за
лидерите на задачата и социалните лидери.
Изследванията показват, че най-ефективният лидер е този, който е
бил оценен над средното и по двете качества – някой, който умее добре да
организира групата като едновременно с това отговаря на вижданията и
чувствата на членовете й.
Финалните изследвания показват че това, което е необходимо за
ефективно лидерство е правилната комбинация от центриране върху
задачата и внимателно отношение към другите.
Фидлър (1965) и неговата „вероятностна теория” за лидерството
показват недостатъка на това твърдение. Няма пряка връзка между
доминиращия лидерски стил и ефективността на групата. Понякога
ориентираните към задачата лидери са ефективни; в друга ситуация,
социо-емоционалните лидери правят най-доброто. Решението на Фидлър е
да предложи интеракционистки модел за лидерство, в който ефективността
се явява зависима от съчетанието на лидерския стил и ситуацията, пред
която е изправен лидерът. Накратко, видът лидерско отношение, изискван
за ефективното представяне на групата, зависи от степента, в която
ситуацията е благоприятна или не за лидера.
Фидлър (1978, 1981) идентифицира два лидерски стила,
кореспондиращи с различието между лидерството, ориентирано към
задачата и социалното лидерство на Бейлс. Лидерите, които отдават голям
приоритет на успешното справяне със задачата и оставят на заден план
отношенията в групата, са наречени ориентирани към задачата лидери. В
модела на Фидлър лидерите, които поставят този приоритет като
акцентират върху отношенията в групата на първо място, а постигането на
задачата – на второ, са наречени ориентирани към отношенията лидери.
Фидлър също класифицира група ситуации по континуум, състоящ
се от диапазон от благоприятни за контрол от лидера ситуации до тези,
които не са благоприятни. В единия край са високо-контролираните
ситуации, в които лидерът има силна законна власт, харесван е и е
уважаван от групата, а груповата задача е структурирана и ясна. В другия
край са ниско-контролираните ситуации, в които лидерът има малка
законна власт, нестабилни отношения с членовете на групата и е изправен
пред задача, която изисква креативни или комплексни решения (S e a r s, O.
D a v I d at all,1985)..
Скалата, която конструира Фидлър се нарича „скала на най-малко
предпочитания сътрудник” – LPC скала. В скалата се пита, възможно ли е
лидерите да мислят за всички хора, които познават, а след това да опишат
човека, с който им е било най-трудно да работят. Това става като се
оценяват тези индивиди по осемнадесет биполярни скали (приятен-
127
неприятен, скучен-интересен, приятелски-неприятелски). Тези, които дават
високи оценки (high LPC) по скалата (хората, които оценяват най-малко
предпочитания от тях колега сравнително благоприятно) се смята, че са
тези, които обикновено възприемат ориентирания към взаимоотношения
или внимателния лидерски стил, докато тези, даващи ниски оценки (low
LPC), се приемат за хора, ориентирани към задачата. Има две важни точки,
които трябва да се отбележат по отношение на различието между high и
low LPC лидери. Първата е, че Фидлър разглежда LPC резултата като
отразяващ относително стабилни личностни характеристики, устойчиви на
ситуацията и времето. Втората точка е, че той не разглежда high и low LPC
категориите като напълно изключващи се. По-скоро високите и ниски
резултати се различават в относителната важност, която те приписват на
човека и задачата в групата. В тези термини, те имат различни
„мотивационни йерархии”: висок LPC означава, че на първо място са
хората, а задачата на второ и обратно за нисък LPC.
Главната цел на Фидлър е да определи кои типове лидери са най-
ефективни и в коя ситуация. Той идентифицира три елемента, които смята,
че определят „благоприятността” на ситуацията за лидера. Първият и най-
важен е атмосферата в групата, който Фидлър нарича отношения лидер-
член на групата. Вторият по важност елемент е структурата на задачата:
смята се, че групата, която има ясни инструкции за постигането на добре
дефинирана цел е по-лесна за ръководене от тази, в която работата е не
така добре формулирана и има няколко възможни резултата. Очевидната
разлика тук е между производствена работна група във фабрика и
сформиран екип, занимаващ се с откриването на нов процес или продукт.
В първият случай компонентите на работа са уточнени до най-малкия
детайл и крайният продукт се знае предварително. Във втория случай
резултатът е несигурен и значенията на достижението са напълно неясни.
Накрая лидерът може да достигне или да му се даде повече или по-малко
власт. Лидерите могат да имат много награди и санкции на тяхно
разположение и да са способни да упражняват значителна власт или
обратното – тяхната позиция може да е слаба и да имат малки
възможности да влияят на груповите членове (S e a r s, O. D a v I d at
all,1985). .
Така лидерската ситуация може да бъде дефинирана като „висока”
(“high”) или „ниска” (“low”) във всеки от тези три фактора. Това прави
осем възможни комбинации или степени на „благоприятност”, ранжирани
от добри отношения лидер-член на групата, висока структура на задачата и
силна власт до противоположните им страни. Основната хипотеза на
Филдър е, че low LPC лидери ще са най-ефективни в ситуациите, които
лежат близко до двата края на този 8-степенен континуум, докато high LPC
лидерите ще изпъкват в ситуациите, намиращи се по средата. Обосновката,
стояща зад това допускане е сложна: когато ситуацията е много изгодна за
128
лидерите (те са харесвани от групата, задачата е ясна и властта им е
неоспорвана), те не пилеят време в притеснения за морала на членовете на
групата и имат властта изцяло да направляват задачата. Подобен стил се
появява и в противоположната страна, макар и по различни причини. Тук
нещата са толкова неблагоприятни за лидерите (не са харесвани, неясна
задача и малко власт), че те нямат какво да губят, бидейки напълно
тиранични.
В средните нива, от друга страна, лидерът може чрез възприемането
на подходящ, ориентиран към взаимоотношенията стил, да подобри
успешно отношението лидер - членове на групата като компенсация за зле
дефинираната задача или липсата на власт. Взети заедно, тези три линии на
разсъждение предполагат, че ако едната корелира ефективността на
групата с LPC резултата на лидера, знакът и размерът на корелацията ще
варират през 8-те ситуационни комбинации, бидейки ясно отрицателни в
краищата и положителни по средата (S e a r s, O. D a v I d at all,1985).
Резултатите показват, че ориентираните към задачата лидери са най-
ефективни при нарастваща групова продуктивност в двата края: крайно
високо и крайно ниско контролираните ситуации. Ориентираните към
отношения лидери са най-ефективни в ситуации, в които лидерът има
умерен контрол – където лидерите са в добри отношения с членовете на
групата, но имат комплексна задача, или пък когато лидерите не са
харесвани, а задачата е ясна.
Ефективността на всеки тип лидер ще се променя, ако се промени и
видът контрол или „благоприятност” на ситуацията.
Важно е да се отбележи, че няма лидерски стил, който да е ефективен
във всички ситуации. В края на краищата, най-ефективен е този лидер,
който може да съотнесе лидерския си стил към ситуацията.
Обучението на лидера да бъде ефективен е основна задача. Това,
което се случва на тези курсове е, че те правят опит да променят
поведението на обучаемите (или лидерския стил), така че при завръщането
им в техните организации да демонстрират подобрено представяне по
отношение на отговорностите. Предпочитаният стил зависи от
ориентацията на обучаващите консултанти, професията на обучаемите и
най-вероятните лидерски ситуации, пред които ще се изправят те, но целта
обикновено е една и съща: промяна в лидера по някакъв начин. Фидлър,
смята, че този традиционен метод е неприложим, защото според него,
поведенческите стилове на лидера са дълбоки отражения на неговата
индивидуалност и, следователно, са много трудни за модифициране. Така,
въпреки че той присъства на тези тренинги, които се опитват да съотнесат
лидерския стил с работната ситуация, Фидлър вярва че това „напасване” се
постига най-добре не чрез опит да се промени лидерът, а чрез лидерите и
промяната на ситуацията, или преместването им в друга ситуация, по-
подходяща за тяхната личност. Това е смисълът на неговата тренировъчна
129
програма (Fiedler et al., 1976). Програмата приема формата на
самоуправлявани прочити, упражнения или проблеми, които са съставени,
за да научат обучаемите как да оценяват ситуацията в термините на
отношение лидер-член на групата, структура на задачата и власт и как да
разпознават кой от тези елементи е най-податлив на промяна, така че да
приближи ситуацията максимално до тяхната индивидуалност (оценено с
LPC скалата).
От всичко казано дотук става ясно колко е важна лидерската
структура за успешното и ефективно функциониране на организацията.
Необходими са не само лични качества, но и умения те да бъдат
съотнесени към различните ситуации, пред които се изправя
организацията, по пътя към нейната цел. Необходимо е и прилагането на
подходящ лидерски стил, който едновременно да мотивира работниците
за работа, да ги ориентира към задачата, но и да вземе под внимание
техните потребности и чувства.
Споменахме, че понятията лидер и мениджър не винаги съвпадат, а
също така и, че за да функционира най-ефективно организацията нейният
мениджър трябва да бъде и неин лидер. Къде се пресичат и къде се
разминават двете понятия?
ІІІ.Мениджър и лидер – точки на пресичане

В българската литература обикновено под понятието „лидер” се
разбира неформален лидер, докато за формален лидер се използват
понятия като „мениджър”, „ръководител” и т.н. Както стана ясно, за да
бъде успешен и ефективен един мениджър или формален лидер, той трябва
да притежава голяма част от характеристиките на неформалния лидер.
Съществуването на двете понятия никак не е случайно. Ако
обозначаваха едно и също нещо, едва ли биха се употребявали и двете.
Целта е всичко да е точно, просто и ясно и в такъв случай съществуването
на две понятия, означаващи едно и също нещо, би било излишно. Ето защо
е добре да се направи паралел между мениджър и лидер, да се посочат
допирните точки и линиите, по които се разграничават двете понятия.
Явно е, че и лидерът, и мениджърът застават поне една стъпка над
другите и по някакъв начин повлияват поведението им. Мениджърът не
винаги е лидер, както и лидерът не винаги е мениджър. Идеалният случай,
естествено е, когато мениджърът е и лидер на групата.
Лидерът е авторитет и подобно на него се ползва с влияние и
доверие. Този авторитет той дължи на социално значимите качества, които
притежава и на ролята, която играе в постигането на груповите цели.
Мениджърът обаче, не винаги е и авторитет.
Лидерът обикновено не се назначава, пътят, по който се
регламентира е неофициален. Той регулира междуличностните отношения.
130
Не властва, той организира и координира. Влиянието, което има, е чрез
неформални средства. Статусът на лидера е резултат от неформална
структура. Лидерството възниква и функционира предимно стихийно. То е
по-малко стабилно, устойчиво и постоянно в сравнение с ръководството,
което, поне в началото, поради формалния си характер, по-малко се влияе
от груповите настроения и изменчивост (Залезник,2009).
Обикновено лидерите са творчески личности, които не се стремят да
запазят съществуващия ред и използват увличащи методи, за да повишат
ефективността на групата. Лидерът има ясни и по-високи цели от тези на
останалите членове на организацията. Точно на личните му качества се
крепи и неговият авторитет. Той умее да поощрява активността и
доверието на другите, мотивира ги като за тази цел не използва заплахи.
Средствата, които използва лидерът за въздействие, са
социалнопсихологически - на базата на наказващо или възнаграждаващо
поведение, социален натиск и т.н.
Лидерът умее добре да се ориентира в ситуацията, взема бързи
решения, отстранява пречките. Той цени лоялните си колеги и се стреми
към усъвършенстване, както по отношение на хората, така и на работата.
Неформалните лидери съществуват успоредно с мениджърите и
могат да се появят на различни равнища в организацията.
За разлика от лидерите, мениджърите са представители на
официалната власт. Те се избират или назначават. В някои случаи
мениджърите нямат авторитет, но пък властта им е нормативно утвърдена,
отговорностите им са официални и разполагат със задължителни средства
на въздействие, обезпечени с административни санкции.
Мястото на мениджъра в йерархията се определя от формалната
структура. Неговото влияние и интереси се разпростират много извън
малката група.
Мениджърът трябва да притежава определена степен на образование.
Плаща му се да организира, контролира и дейността, и подчинените си.
Той има власт да стимулира и наказва. Споменахме, че именно поради
формалния си статус, ръководството е по-устойчиво и стабилно от
лидерството.
Мениджърът може да ръководи различни равнища в организацията и
според това да се определят неговите правомощия и задачи. В зависимост
от позицията му в организацията се дефинират три равнища на
ръководство:
- Мениджъри на ниските равнища в организациите. Те изпълняват
предимно административни функции; работят пряко с подчинените и
осигуряват тяхната равнопоставеност. Необходимо е да познават
правилата и целите на трудовата дейност.
131
- Мениджъри на средните равнища в организациите. Те работят с
ръководителите от ниското равнище. Дейността им е свързана с
координация, планиране и контрол и е насочена вътре в организацията.
- Мениджъри от високо равнище в организацията (топ мениджъри).
Те осигуряват стратегическото развитие на организацията, формират
нейната политика и осъществяват външните й връзки. Характерът и
задачите на дейността им са свързани с креативност и оригиналност.
След обширно проучване, Залезник открива, че лидерите и
мениджърите се различават в ориентациите си по отношение на: 1. целите,
2. разбиранията си за работата, 3. интерперсоналния стил и 4.
себевъзприемане.
Целите. Мениджърите възприемат пасивно отношение относно
целите. Те не ги използват като средство за въвеждане на промяна.
Лидерите се опитват да оформят съдържанието на целите като по този
начин променят и нагласите на хората. Те правят това чрез техния
ентусиазъм, очаквания, виждания и мотивация.
Разбиранията за работата. Използвайки разнообразие от умения,
като преговарянето, мениджърите се фокусират върху установените
стратегии за вземане на решение. Чрез този процес те ограничават
възможностите за решаване на проблеми. Решенията изглеждат
консервативни. Лидерите, от друга страна, развиват нови и понякога
спорни решения на проблемите. Лидерите не отбягват рисковите
предизвикателства или проблеми, особено когато има възможност за
значителни печалби.
Интерперсоналните взаимоотношения. Мениджърите обичат да
работят с другите. Действията им се въртят около ролята на индивидите и
заедно с това процесите на вземане на решение. Разговорите са служебни и
ориентирани към целта. Лидерите използват различен стил. Те са
емоционални и интуитивни и лесно провокират силни чувства като обич
или омраза.
Себевъзприемането. Мениджърите виждат себе си като част от
съответната организация или обществена институция. Рекламата на тези
организации увеличава самоуважението на мениджърите. За разлика от
това, самоуважението на лидерите не зависи от членството им в една
организация (Молхов,1992).
Това са основните прилики и разлики между мениджъра и лидера в
организацията. Видяхме, че двете понятия по-скоро се допълват, отколкото
се изключват. Това, което не притежава мениджърът се притежава от
лидера и обратно. Но разграничаването между лидери и мениджъри е
повече от семантичен спор. Първо, лидерите бързо се фрустрират от
рутинните аспекти на управление. Тази фрустрация може да доведе до
неудовлетвореност от работата и в края на краищата до напускане.
Мениджърите могат да пропуснат смелите начини и гледища, необходими
132
да обединят хората около целта. Тези различия рефлектират и върху
структурата на работната група. Ефективността на работниците може да се
увеличи като се създаде продуктивен микс от лидери и мениджъри
(Залезник, 2009).
Представата за мениджъра: идеален и реален образ.

Обикновено, когато се спомене понятието „мениджър”, първата
асоциация, която изниква в съзнанието на човек е ръководител; някой,
който разполага с власт да контролира; някой, който задава правилата;
някой, който влияе; някой, който се е издигнал малко над другите.
Каква представа ще изградят работниците за своя мениджър зависи
от неговите качества, в това число и външния му вид, от отношението му,
от неговите способности и компетентност да се справя със задачите си.
Обикновено всеки от нас има изграден идеален образ за отделни
категории. И точно този идеален образ играе ролята на критерий за оценка.
Нормално е и работниците да имат изграден идеален образ за своя
мениджър или мениджъри и да ги оценяват спрямо този идеал. Това
сравнение между идеала и реалния образ води до промяна и на самия идеал
като се привнасят нови качества към него или пък критериите за оценка се
снижават.
Нормално е да се предположи, че колкото по-голяма е пропастта
между идеалния и реалния образ за нещо, в конкретния случай за
мениджъра, и то в полза на идеалния образ, толкова по-негативна ще е
представата, отношението към мениджъра. Това от своя страна ще повлияе
и на изпълнението на работата, на удовлетвореността от нея и т.н. Ако
разминаването е в полза на реалния образ, то може да се очаква, че
представата, която ще се изгради е позитивна, а с това и останалите
положителни последици, които неминуемо повлияват работния процес.
Ясно е, че за да бъде ефективна работата една от предпоставките са
хармоничните отношения между мениджъра и неговите подчинени. А пък
предпоставка за тази хармония в отношенията е впечатлението, което
работникът изгражда за своя ръководител. Необходимо е мениджърът да
умее на управлява това впечатление. А какъв е процесът за възприемане на
другите, за изграждане на представа за тях, на впечатление?
Обикновено хората формират обширни впечатления за другите на
базата на много ограничена информация.
Най-важният и мощен аспект на първото впечатление е оценката.
Харесваме или не този човек? В каква степен го харесваме или не го
харесваме? Непосредственото ни впечатление може да бъде оформено и от
други дименсии; човекът може да изглежда приятелски, общителен и
отзивчив. Но всички тези специфични черти основно са свързани с въпроса
дали харесваме или не този човек.
133
Сред малък брой дименсии, които формират тези обобщени
впечатления на хората, оценката е най-важната. Това показва работата на
Осгуд (1957)i с т. нар. семантичен диференциал. В изследването им, на
индивидите бил даден списък от двойки черти и били помолени да
определят към кои черти се доближават в най-голяма степен определени
хора и обекти. Списъкът съдържа двойки черти като щастлив – тъжен,
добър – лош, силен – слаб, топъл – студен, а единиците, които субектите
трябвало да позиционират били от майки до скални блокове. Например,
индивидът трябвало да оцени дали „майките” са по-близко до „щастлив”
или до „тъжен” и т.н. Осгуд и сътрудниците му анализирали отговорите за
всяка базова дименсия, по която били описани елементите.
Очертават се три основни дименсии: оценка (добър-лош), сила
(силен-слаб), дейност (активен-пасивен). От трите, оценката е главната
дименсия, подчертаваща основни перцепции, докато силата и дейността
играят по-малка роля. Веднъж, когато сме оценили някого по тази
дименсия, останалата част от възприятието ни за него или нея се оформя
на тази база.
Розенберг и Нилсън (1968) откриват, че хората оценяват другите в
термините на интелектуални способности и социални качества. Обаче тази
особеност не измества основната насока: хората мислят основно в
термините „харесвам” и „не харесвам”, когато възприемат другите.
Важен въпрос е как се обединяват отделните късчета информация в
цялостна представа, в цялостно впечатление? Съществуват две гледни
точки: едната набляга на ученето, а другата – на когнитивните фактори.
Подходът, акцентиращ върху ученето (learning approach), в най-простата
си форма, предполага, че хората комбинират информацията механично,
автоматизирано, без да мислят много за това. Ако приемаме предимно
благоприятна информация за човека, развиваме благоприятно впечатление
за него. Ако чуваме предимно негативни неща, формираме подобно
впечатление (Тичи, Деван,1990).
Този подход за ученето се развива по принципа на осредняването
(averaging principle) (Андерсън, 1965). При този принцип хората формират
впечатлението си на базата на средната оценка, която се получава от
благоприятните и неблагоприятни качества на оценявания субект.
Вариант на идеята за осредняването е кумулативният принцип.
Според него хората интегрират отделните късчета информация по-скоро
като добавят оценки, отколкото да ги осредняват.
Андерсън, в серия от прецизни експерименти, получава
доказателства за предпочитането на осреднения принцип в сравнение с
кумулативния. Той открива, че когато информация, която е средно
благоприятна се комбинира с предишно, много благоприятно впечатление,
общата оценка не се повишава, а дори може да се намали. Като резултат от
последващи проучвания, Андерсън, предлага подобрен модел, който
134
прогнозира формирането на впечатление още по-точно (1968а). Според
този модел хората формират цялостно впечатление като осредняват всички
черти и като дават повече тежест на тези, които смятат, че са най-важни.
Оценката представя изкривяване и неточност по няколко различни
начина. Единият е, че хората формират оценъчно постоянни
характеристики за другите, дори когато разполагат с незначителна
информация. Имаме навика да виждаме другите по начин, който е
вътрешно последователен.
Следвайки основната оценка, може да продължим да възприемаме
другите черти като свързани с нея. Ако някой е приятен, той се възприема
също като привлекателен, интелигентен, щедър и т.н. Тази тенденция на
последователност се нарича „ефект на ореола”. Даден човек е видян като
приятен или много неприятен и всички други качества се възприемат в
зависимост, съгласно това решение.
Добра илюстрация на този ефект е представена в изследване на
Ригио (Ригио,2006). Само защото някой изглежда добре и има едно
позитивно качество, той се възприема като притежаващ и други позитивни
черти.
Интересен въпрос е докъде се разпростира ефектът на ореола.
Множество изследвания проучват границите му с внимание към
физическата привлекателност.
Всъщност, „ефектът на ореола” за физическата привлекателност се
прехвърля в серия области, ирелевантни на физическата красота.
Изследване показва, че изследваните дават по-високи оценки на есетата на
физически привлекателни жени, в сравнение с жени, които не се
възприемат за красиви (Landy, Sigall, 1974). Друго изследване показва, че
привлекателните хора получават по-леки наказания, когато извършат нещо
нередно (Dion, 1972; Landy, Anderson, 1969).
Как хората поддържат такива постоянни впечатления? Със сигурност
причината не е в това, че тези които се възприемат са постоянни сами по
себе си. Всъщност, хората понякога са мили, друг път – егоистични,
понякога умни, а друг път – глуповати. Явно има психологически интерес
да се запазва постоянно впечатление.
Хората работят упорито, за да поддържат постоянно впечатление за
другите. Ние мислим в термините на тези, които харесваме и тези, които не
харесваме. Тази тенденция за постоянство е много силна, когато мислим за
конкретния човек като цяло, противоположно на това да мислим за
специфични аспекти на човека или ситуацията. Концентрацията на
вниманието върху човека като цялост се нарича „фокус върху човека”.
Един начин за поддържане на постоянство е отбягването на
непостоянната информация.
И така, наблюдава се силна тенденция хората да формират оценъчно
постоянно впечатление за другите. Те харесват едни и не харесват други, а
135
перцепциите за характеристиките на другите следват последователно. Тази
тенденция е свързана с нуждата да се формира кохерентно впечатление за
цялостната личност, когато интересът е голям и наистина се нуждаем от
точно впечатление за другия. Дори тогава, натискът за постоянство има
значителен ефект.
Втората главна оценъчна линия при изграждането на перцепция за
човека е чрез позитивното оценяване на другите.
То е много по-често в сравнение с негатиното. Тази тенденция
позитивното оценяване на другите да превъзхожда количествено
негативното се нарича позитивна линия (Sears, 1983). Мартин (1978),
предполага, че хората са по-благосклонни в оценките си, защото се
чувстват по-добре, ако са заобиколени от хубави неща, приятен опит,
добри хора, хубаво време и т.н.
Резултатът е, че повечето събития се оценяват над средното през
повечето време; споменават се по-често хубавите събития, а не лошите;
говори се повече за добрите новини, а не за лошите; на милите думи се
откликва по-точно и се разпознават по-бързо, отколкото неприятните.
Сърс (1983), от друга страна, твърди, че съществува специална
позитивна линия в оценките ни за другите, която той описва като човешко-
позитивна линия. Хората чувстват повече сходство с всеки друг човек,
когото оценяват, в сравнение с неодушевените предмети и затова им дават
по-благоприятни оценки. Според тази гледна точка позитивната линия се
отнася изключително за оценяването на индивидуалността на хората.
Другият основен подход, който разглежда въпроса за възприемането
на другите, е когнитивният подход. Той набляга на различни неща в
обяснението си за формирането на представа. Първо, въпреки че човек има
много по-голям потенциал да приема информация в сравнение с другите
животни, той не е безкраен. Можем да възприемаме само малка част от
информацията, с която сме затрупани всяка минута. Така всички анализи
на човешката перцепция трябва за започнат с отчитането на ограниченията
на нашите възможности.
Можем да бъдем описани като когнитивни скъперници (Taylor,
1981a). Когато възприемаме другите, се опитваме да спестим усилия. Не се
опитваме да възприемем или запомним цялото възможно количество
информация; правим единствено необходимото да получим ясно
впечатление за това какво става.
Второ, след като завърши процесът на подбор на информацията, ние
я организираме в значим гещалт, който има смисъл извън целостта. Всяко
парче информация се разглежда като един аспект на кохерентно цяло, а не
като поредната изолирана черта, осреднена в цялостна представа. Главното
съдържание тук е, че процесът за формиране на представа не е механичен,
а включва опит да се възприеме някакво кохерентно значение за
стимулния обект.
136
Когнитивният подход, следователно, разглежда хората като
опитващи се да развият смислено впечатление извън информацията, която
имат за другия човек, повече отколкото просто да осредняват отделни
елементи. Ето това стои зад израза: „цялото е повече от простата сума на
неговите части”. Възприемащият не просто обединява всяко късче
информация, но се опитва да достигне до впечатление за човека като цяло.
В ядрото на този подход е разбирането, че човешката перцепция е
когнитивен процес: хората са активно участващи в процеса, а не просто
пасивно възприемащи; те са мотивирани от нуждата да развият цялостно и
смислено впечатление, а не позициониране в дименсията харесвам – не
харесвам. А ограниченият капацитет на процеса води до използването на
серия когнитивни съкратени пътища. Това създава продуктивност на
процеса, но може да произведе и грешки. Когнитивният подход е
допълнение на по-простия, механичен процес, описан по-рано. Той пита
какво друго се случва освен оценяването в дименсията „харесвам – не
харесвам”.
Възприемащите се опитват да достигнат до смислено впечатление за
човека като цялост, а не само да обединяват всяко ново парче информация
пооделно. Разбирането за всеки елемент от информацията зависи частично
и от контекста. За да определим въздействието на новата информация е
необходимо да познаваме контекста, защото това влияе върху нейното
значение.
Представително проучване показва, че контекстът в действителност
влияе върху въздействието, което оказва новата информация на вече
изградено впечатление (S e a r s, O. D a v I d at all,1985).
В изследване на Кели (1950) на студенти по психология се дава
описание на гост-лектор преди да говори. Описанието включва седем
прилагателни; половината от студентите получили описание, съдържащо
думата „топъл” („warm”), а на другата половина се казало, че лекторът е
„студен” („cold”). След това се появил лекторът и провел дискусия за
около 20 минути, след която студентите трябвало да споделят
впечатлението си за него. Получило се голямо различие между
впечатленията, формирани у студентите, на които било казано, че той е
топъл и на тези, които знаели, че е студен. Като допълнение, студентите,
които очаквали лекторът да бъде топъл, взаимодействали по-свободно с
него и инициирали повече разговори.
Различаващото се описание повлияло не само върху впечатлението
на студентите за лектора, но и поведението им спрямо него.
Хората са чувствителни към знаците в другите и използват тези
знаци, за да формират впечатление. Но не се използват всички достъпни
знаци. Главният принцип на перцепцията е т.нар. изпъкващ принцип.
Според него хората насочват вниманието си към тези аспекти на
перцептивното поле, които изпъкват – към фигурата повече, отколкото
137
към фона. В случая на формиране на впечатление най-очебийният знак ще
натежи. Поредица от специфични обективни състояния спомагат на един
знак да изпъкне. Яркостта, шумът, движението, различието, са най-
мощните състояния според принципите на гещалта.
Ефектите на очебийността са, първо: хората, чието поведение е
изпъкващо, привличат много повече внимание от по-незабележимите. По-
очебийните хора се възприемат като имащи повече влияние над техния
социален контекст. Второ, оценките за хората, които изпъкват са по-
крайни в сравнение с другите. Накрая, очебийността допринася за цялостта
на впечатлението.
Хората възприемат негативната информация с по-голяма тежест при
формирането на впечатление от позитивната. Така, негативните черти
влияят върху впечатлението повече от позитивните. Следователно, по-
лесно е да бъде повлияно позитивното впечатление, отколкото негативното
(Hodges, 1974). Хората са по-уверени в оценките си, базирани на негативни
черти (Hamilton, Zanna, 1972).
Негативните черти притежават „ефект на отхвърлянето”
(„blackball”): Една крайно негативна черта изгражда крайно негативно
впечатление, без значение какви други черти притежава човек (Anderson,
1965).
Обяснението за негативния ефект се базира на принципа на
изпъкването. Както отбелязахме, позитивните оценки за другите са по-
чести от негативните. Негативните черти, бидейки по-необичайни, са по-
отличителни. В перцептивното съзнание, негативните черти са фигура.
Хората отдават повече внимание на негативните черти и повече тежест.
Аз-ът е най-очебийният обект в света за повечето от нас, през
повечето време. Ние знаем повече за себе си, отколкото за каквото и да
било друго, защото имаме най-богатия и обширен опит с него. Затова е
най-вероятно да имаме схематичен поглед върху аз-а. Като резултат от
това изследователите предлагат провокативни хипотези, че аз-ът играе
ролята на главен агент при възприемането на другите. Хората възприемат
другите в термините на собствената си аз-схема.
Когнитивният подход говори още за категоризиране на
информацията, схеми и т.н. Но това, което е свързано с конкретната, тема
бе споменато.
В обобщение: всеки мениджър трябва да владее изкуството да
управлява впечатлението за себе си, да създава позитивна представа и да
се стреми да се доближи максимално до идеалния образ за мениджър,
който са изградили подчинените му, макар че това е в голяма степен
субективно.
Мениджърът не само трябва да обръща внимание на външния си вид,
на отношението си към подчинените, но трябва да следи и контекста и да
се съобразява с него. Професионалната му компетентност в случая не
138
подлежи на коментар, защото се предполага, че стигайки до този пост, той
я притежава.
Задача 1.
РАНЖИРАЙТЕ ПО ВАЖНОСТ ОСНОВНИТЕ МЕНИДЖЪРСКИ
КАЧЕСТВА. ОБОСНОВЕТЕ ИЗБОРА СИ.
Много наблюдения се правят върху дейността на талантливи
мениджъри. На базата на тези наблюдения се изгражда профил на
личността на един добър организатор и на дейността му. А. Ковальов и В.
Мясищев изброяват следните качества и способности на организатора:
- Потребност от общуване и активност на общуването.
- Увлеченост от целите на колектива.
- Способност да ръководи, да се разпорежда.
- Стремеж за признание.
- Волеви качества като: постоянство и упоритост, способност да
преодолява трудности, самообладание, решителност.
- Наблюдателност и способност да опознава другите – познаване на
особеностите на характера им, интересите им, интелектуалните и
физическите им качества.
- Гъвкавост на ума – способност да взима в предвид цялата сложност
на ситуацията и да съобразява плановете си с нея.
- Широта и перспективност на мисленето, прогнозиране последиците
от действията, съставяне планове за бъдещето, усет за благоприятните
моменти, добра преценка за средствата, така че да се изберат най-
резултатните.
- Способност да рискува.
- Добра интуиция, бързина на реагиране и ориентиране.
- Прямота и принципност.
- Взискателност спрямо себе си и спрямо другите.
- Способност да зарази с енергията си другите, да ги активизира.
- Способност да намери най-добрия практически подход към всеки
човек в зависимост от неговата индивидуалност.
- Психологическа избирателност – способност вярно да се разбира и
реагира на психиката на хората.
- Способност да се виждат недостатъците в действията и постъпките.
- Самостоятелност.
- Самообладание и настойчивост.
- Работоспособност и организираност – способност да организира и
самият себе си. 1
139
Задача 2.
Какъв е вашият лидерски стил?
от Лидия Тодорова, Център по мениджмънт Стара Загора
Лидерският стил е начинът, по който даден мениджър изпълнява
управленските си функции. Стилът на управляващия се формира от
различни елементи: начин на взимане на решения, как реализира на
практика взетите решения, какви са взаимоотношенията с подчинените и
колегите, какво е отношението му към поемане на отговорност и др.
Стилът на лидерство се определя, като се анализират типични начини на
поведение на дадения ръководител. Искате ли да разберете какъв е
вашият стил?
Разгледайте следващия въпросник. Състои от 10 въпроса,
отговорите, на които ще ви помогнат да научите повече за стила си на
управление. Всеки въпрос изразява мениджърска характеристика,
определяща за лидерсия стил. Отговорете искрено на въпросите, като
посочите най-характерния отговор за вас.
140
141
Във въпросника са използвани мотиви от „Психологически тестове
за деловите хора” на
А.Журавльов
Сега вижте резултатите!

Ако имате най-голям брой отговори А вашият лидерски стил е:
Демократичният лидер вярва, че успехът на организацията (екипа)

зависи от ангажираността на хората и от активното им участие в
постигане целите на фирмата. За прилагащите този стил на ръководство е
характерно делегиране на права и отговорности на всички членове на
организацията. Демократичният лидер се интересува от мнението на
служителите и се съобразява с него при вземане на управленски решения.
Това кара служителите да се чувстват съпричастни към прилагане на
практика на взетото решение. Лидерът-демократ стимулира
инициативността на подчинените си, помага им да търсят оптималните
начини за извършване на работата. За лидер от този тип е важно
служителите, с които работи да се развиват съобразно техните
възможности и да постигат целите си. Демократът приучава служителите
си към самоуправление, за него не е ефективно да контролира изкъсо
всяко действие на работещите.
Характерно за демократичния лидерски стил е стремежът на
ръководителя да мотивира служителите да постигат по-висока
ефективност на изпълнението си, съобразявайки се с техните
потребности и интереси. За него не е характерно да раздава заповеди.
Недостатък на демократичния лидерски стил е, че понякога
мениджърът в стремежа си да намали дистанцията установява твърде
приятелски взаимоотношения с подчинените си, а това създава условия за
объркване на служебните отговорности и подкопаване авторитета му като
ръководител.
Ако имате най-голям брой отгори Б вашият лидерски стил е:
Авторитарният стил на управление се характеризира с взимане и

прилагане на еднолични решения от страна на ръководителя, при което
мениджърът се води само от собствената си преценка и не се интересува
от мнението на служителите. Не се опитва да ги направи съпричастни с
проблема и неговото решение. Поради тази причина често среща отпор от
страна на работещите за прилагане на взетото решение на практика.
Авторитарният лидер използва властта си, за да накара служителите
да работят по начина, по който той иска. Нарежда на подчинените си
142
какво и как да направят, без да приема съвети и възражения. Неговата
основна цел не е постигане на целите на организацията с помощта на
хората, а упражняване и запазване на властническите си правомощия.
Средствата, с които авторитарния лидер си служи често са под формата на
заплахи, нареждания, манипулация на служителите, ултиматуми или дори
чрез обещания, които няма намерение да изпълнява и т.н.
Този тип ръководител налага на подчинените си точно как да
свършат дадена работа. Не им поставя определена цел и краен резултат,
който те да реализират, а им налага начина на изпълнение.
Инициативността на служителите не се насърчава, напротив тя е
нежелателна. Авторитарният мениджър често не отчита дали служителите
разполагат с необходимите знания и ресурси, за да свършат възложената от
него работа. Оценката на изпълнението им е субективна и често зависи от
симпатии на ръководителя към дадения служител. Тези особености на
авторитарния тип лидерство са чест повод за недоволство от страна на
служителите.
Добре е авторитарният стил на ръководство да не е основният стил
на лидерство в организацията. Но все пак съществуват ситуации, когато
неговото използване е оправдано: при критични ситуации, при които се
изисква бърза реакция, времето е ограничено, служителите са
недостатъчно компетентни или не разполагат с необходимата информация
за решаване на проблема. В такъв тип ситуации се налага мениджърът да
вземе бързо решение как да се действа. При нормални ситуации, особено
ако ръководителят иска да постигне по-голяма ангажираност и
мотивация на служителите е по-подходящ демократичния стил на
управление.
Ако имате най-голям брой отговори С вашият лидерски стил:
Либералният стил на ръководство е характерен с ограничена или

пълна ненамеса в работата на служителите или на екипа, като цяло. Ако
трябва да се даде една основна характеристика на лидера-либерал това е
пасивност.
Либералният лидерски стил има два основни аспекта на
проявление: определила съм ги като положителен и отрицателен спрямо
резултатите, които се постигат чрез прилагането им. По-често се
наблюдава използването на отрицателният либерален лидерски стил и
поради тази причина негови характеристики са заложени във въпросника.
Първо ще опиша характеристиките на положителното проявление на този
стил, за да служи като основа за сравнение.
Положителният аспект: Либералният лидер дава възможност на
служителите си да вземат решения и да ги реализират на практика. Но
143
крайната отговорност от взетите решения е за лидера. Тази форма на
либералния управленски стил дава добри резултати, когато управляваният
екип се състои от малко на брой, високо квалифицирани и мотивирани
служители, които в голяма степен са способни да планират и организират
работата си т.е. да се самоуправляват. Лидерът предварително е изяснил
посоката и целите на работа и е делегирал права и отговорности на
служителите. Този вариант на либералния лидерски стил е добре да се
използва, когато мениджърът има голямо доверие на хората от екипа
си и е сигурен, че са в състояние да се справят. Но при всички случаи
крайната отговорност за постигане на желаните резултати е на
ръководителят.
Отрицателният аспект: Вторият тип либерален лидер също дава
голяма свобода на служителите си, но зад нея не стои увереността на
лидера, че хората ще се справят въпреки неговата пасивност (т.е. да е
убеден, че служителите могат сами да планират и организират работата си
съобразно определените приоритети). В някои случаи либералният стил на
управление е криворазбран от прилагащия го ръководител. И именно в
това неразбиране се явява отрицателния аспект на този стил. Под
формата на свобода, която дава на своите служители мениджърът реално
абдикира от ключови елементи на управленската си функция – да
определи и координира усилията на членовете на организацията в една
обща посока. Вместо това постига сериозна дезорганизация на работата
на екипа. Либералният стил е далеч от основната цел на лидерството –
да обединява и води хората към постигане на общи цели.
Отрицателният либералният лидер кара служителите да се
чувстват несигурни. Показателен пример за либерално лидерство е
когато мениджърът дълго време е давал пълна самостоятелност на
служителите си, не се е намесвал в работата им и изведнъж се изземва
правото им самостоятелни решения, намесва се в начина им на работа,
скоро след което отново се връща към пасивната форма на поведение.
Липсата на постоянство в начина на ръководство създава
напрежение в служителите, повишава нивото на стрес и влияе зле на
тяхната мотивация. Като резултат работещите губят доверие в лидера си,
той не успява да ги ангажира с идеите си и като в крайна сметка не е в
състояние да постигне добра ефективност като ръководител.
144
Съществуват различни подходи или т.н. стилове на лидерство и
управление. Стилът, който ръководителят предпочита е следствие от
неговите ценности, вярвания и натрупан опит как е добре да се
ръководят хората в организацията. Организационната култура и нормите
на поведение, споделени от работещите също оказват влияние на стила на
лидера и го подтикват да използва или не даден стил на управление.
Ефективният мениджър познава и владее различните стилове на
ръководство и избира подходящия спрямо определени фактори:
Характеристики на хората, на които трябва да оказва влияние.
Мястото си в йерархията (т.е. властта, с която разполага).
Конкретната ситуация (сложност на задачите или проблемите,
които трябва да се разрешат, с колко време разполага за решаване на
проблема – колкото по-малко е времето и особено, ако задачата е сложна,
по-ефективно е да се използва авторитарния стил, т.е. мениджърът сам да
вземе решение как да се действа и др).
Организационна култура – на каква база са основани
взаимоотношенията в организацията – на доверие, на уважение, на
недоверие. Също така как и от кого обичайно се решават възникналите
проблеми.
Кой разполага с необходимата информация за решаване на
проблема – служителите, ръководителя или и двете страни имат части от
необходимата информация.
Личностни характеристики и нагласи на мениджъра.
Опит в управлението на хора и др.
Използването само на един управленски стил не е ефективно, те
трябва да се съчетават. Днешната среда се характеризира с висока
степен на променливост. Ситуациите се сменят постоянно и за да се
реагира адекватно се налага мениджърите използват различни
управленски подходи. Ръководителят трябва да е гъвкав и да съобразява
поведението си с конкретната ситуация или да практикува т.н.
ситуационен стил на управление.
145
Напълно възможно е да се използват
елементи и от трите управленски подхода. Например:
Ръководителят обсъжда открито проблема със всички
заинтересовани служители (страни) и се дискутират алтернативни начини
за неговото решаване (демократичен стил)
След проведеното обсъждане мениджърът взима сам крайното
решение как ще се реши проблема (авторитарен стил), но разяснява на
служителите аргументите си (демократичен стил)
Лидерът разпределя задачите за реализиране на взетото решение на
практика съобразно уменията на служителите (демократичен стил), казва
на всеки какъв резултат иска да постигне и дава възможност служителите
сами да изберат начина за достигане на желания резултат (положителен
либерален стил).
Ефективността на лидерския стил зависи от гъвкавостта на
мениджъра и склонността му да използва подходящия управленски стил
съобразно възникналата ситуация и характеристиките на участниците в
нея.
Задача 3.
НАПРАВЕТЕ СРАВНЕНИЕ МЕЖДУ РЕАЛНИЯ И ИДЕАЛНИЯ

ПРОФИЛ НА МЕНИДЖЪР, КОГОТО ПОЗНАВАТЕ. КАКВИ ИЗВОДИ
ПО ОТНОШЕНИЕ НА ЕФЕКТИВНИЯ МЕНИДЖМЪНТ И
НЕОБХОДИМАТА ПОСОКА НА ПРОМЯНА МОГАТ ДА БЪДАТ
НАПРАВЕНИ?
Софийски университет “Св. Климент Охридски”

Катедра “Социална, трудова и педагогическа психология”
По-долу са представени 25 твърдения. Всяко от тях представя

определено качество. Преценете в каква степен вашият непосредствен
ръководител/мениджър в действителност притежава изброените по-долу
качества.
146
Степенувайте отговорите си, като използвате следната скала:
+2 – напълно съм съгласен/съгласна

+1 – съгласен/съгласна съм
0 – нито съм съгласен/съгласна, нито не съм съгласен/съгласна
-1 – не съм съгласен/съгласна
-2 – изобщо не съм съгласен/съгласна
Отбележете отговора си като поставите знака “Х” срещу всяко

твърдение в квадратчето под цифрата, която най-добре съответства на
Вашето мнение. Уверете се, че сте отговорили на всяко едно от
твърденията. Тук няма верни и грешни отговори.
Въпросникът е анонимен!
НЕПОСРЕДСТВЕНИЯТ ВИ +2 +1 0 -1 -2
РЪКОВОДИТЕЛ/МЕНИДЖЪР ПРИТЕЖАВА
В ДЕЙСТВИТЕЛНОСТ СЛЕДНИТЕ
КАЧЕСТВА:
1. Има приятна и одухотворена външност.
2. Той е физически здрав и силен.
3. Той е богат и заможен.
4. Той има щастлив брак и голямо семейство.
5. Той е образован и с широка култура.
6. Той е природно интелигентен.
7. Той твори и успява във всяко начинание.
8. Той е любознателен и с усет към новото.
9. Той е морален и честен.
10. Той се чувства отговорен за другите.
11. Дисциплиниран е и е способен на
самоконтрол.
12. Той е почтен и държи на думата си.
13. Увлича след себе си масите.
14. Общува непринудено с хората.
15. Той е трудолюбив и работоспособен.
16. Той преследва упорито целите си.
17. Той държи под контрол другите.
18. Той мисли в перспектива и е на «ти» с
новостите в областта.
19. Компенсира всеки допълнителен труд.
20. Умее да рискува.
21. Познава способностите ни и ги цени.
147
22. Умее да мотивира хората си за работа.
23. Съобразява се с коментарите и
забележките ни, свързани с работата и
24. Отнася се към всеки един като към
личност.
25. Той зачита личните ни права и свободно
време.
Отново помислете върху същите качества. Този път преценете в

каква степен един ръководител/мениджър би трябвало да притежава
изброените качества.
Степенувайте отговорите си, като използвате същата скала:
+2 – напълно съм съгласен/съгласна
+1 – съгласен/съгласна съм
0 – нито съм съгласен/съгласна, нито не съм съгласен/съгласна
-1 – не съм съгласен/съгласна
-2 – изобщо не съм съгласен/съгласна
ИДЕАЛНИЯТ РЪКОВОДИТЕЛ/МЕНИДЖЪР +2 +1 0 -1 -2
БИ ТРЯБВАЛО ДА ПРИТЕЖАВА СЛЕДНИТЕ
КАЧЕСТВА:
1. Да има приятна и одухотворена външност.
2. Да е физически здрав и силен.
3. Да е богат и заможен.
4. Да има щастлив брак и голямо семейство.
5. Да е образован и с широка култура.
6. Да е природно интелигентен.
7. Да твори и да успява във всяко начинание.
8. Да е любознателен и с усет към новото.
9. Да е морален и честен.
10. Да се чувства отговорен за другите.
11. Да е дисциплиниран и способен на
самоконтрол.
12. Да е почтен и да държи на думата си.
13. Да увлича след себе си масите.
14. Да общува непринудено с хората.
15. Да е трудолюбив и работоспособен.
16. Да преследва упорито целите си.
17. Да държи под контрол другите.
18. Да мисли в перспектива и да е на «ти» с
148
новостите в областта.
19. Да компенсира всеки допълнителен труд.
20. Да умее да рискува.
21. Да познава и цени способностите на
хората си.
22. Да умее да мотивира хората си за работа.
23. Да се съобразява с коментарите и
забележките ни, свързани с работата и
24. Да се отнася към всеки един като към
личност.
25. Да зачита личните ни права и свободно
време.
БЛАГОДАРИМ ВИ!
149
Седма глава
Психологически анализ на управленската дейност и процеса на
взимане на решение. Принципи на ефективна комуникация
Успешното управление в социалната сфера е израз на
цивилизованост във всяка епоха и на всички нива. Неговите признаци са
ред, предвидимост, висока ефективност на функциониране, субективна
удовлетвореност и ангажираност на членовете на организацията. Лошото
управление може да се опише с противоположните характеристики
безпорядък, непредвидимост, ниска ефективност, неангажираност и
неудовлетвореност на колектива.
Управленските проблеми са изключително разнообразни и обяснимо
е изкушението те да се сведат до конкретизация на основните положения
на някои общи и абстрактни науки: общата теория на управлението и
теория за информацията с цел да се подложат на научно изследване
частните единични и конкретни случаи. Но управленският процес в една
организация не може да се сведе до прилагането само кибернетико-
информационни правила и процедури, това ще доведе до игнорирането на
някои специфични аспекти – социологически и психологически.
Широкото разпространение на кибернетиката е причина за силното й
теоретично влияние върху всички науки, свързани с управлението.
Нейният създател Винер определя кибернетиката като наука за
комуникацията, управлението и контрола в машините, живите организми и
обществото. Тя възниква, за да отговори на назрялата необходимост от
свързване и интегриране на знанията от различни области и науки, чието
изолирано съществуване затруднява разбирането и обяснението на света
като единно цяло. В теорията на управлението ключови понятия са
кибернетичните – системи /управлявани и управляващи/, информация,
обратна връзка, “черна кутия”. Някои от основните принципи на
управленска теория също са кибернетични:
- принципът на обратната връзка /непрекъснат обмен на
информация/;
- принципът на оптимума – преминаването през поредица от
подцели, доближаващи до крайната цел;
- принципът на хомеостазата – предвиждащ осигуряване на
устойчиво балансиращо състояние на системата, въпреки
въздействията върху нея;
- принципът на “черната кутия” – наблюдения върху входната
и изходяща информация;
- принципът на разнообразието, на моделирането;
150
Под термина „кибернетично управление” са разбира преработването
на информация за вземане на решения. Управлението винаги е насочено
към достигане на предварително зададено състояние на системата – това е
целта.
Основна теза в теорията на управлението е разбирането на
управлението като въздействие върху елементите на дадена система с цел
привеждането и в ново желано състояние. Ключов момент за разбирането
на управлението са въздействията, довеждащи управляваната система в
желаното състояние, т.е. най-добре управлява този ръководител, който
умее най-ефективно да въздейства (Стойков,1995).
За разлика от кибернетичния, психологическият подход намира по
широка ефективност при управление на човешкото поведение. Той изисква
човекът да се разглежда не само като активно и разумно същество, но и
като същество, притежаващо свободна воля, която го прави относително
независим от външните въздействия. Това означава, че управлението на
човешкото поведение отвън, чрез преки въздействия не е най-ефективното.
Ефективното управление изисква човек да бъде мотивиран, да действа за
постигането на цел, значима за обществото, организацията и самия него.
Мотивацията не е нещо, което може да се научи, да се формира или
изгради чрез въздействия отвън. Следователно, върху мотивите на човека
може да се влияе не пряко, а опосредствено като се създават такива
условия, които да се срещнат с потребности и влечения и така да се
породят подбуди и мотиви за задоволяване на тези потребности. По този
начин, всъщност, управляваме човешкото поведение като целенасочено
създаваме ситуации, в които постъпките на човека и хората стават много
вероятни. Но това управление не е пряко, чрез въздействие, а
опосредствано. Ефективността на психологическото управление се
поражда от непрекъснатото създаване и подражание на такива условия,
които пораждат у управляваните хора ефективни мотиви да действат така,
че да преследват и постигат целите си.
І. Индивидуално управленско решение.
За правилното протичане на управленския процес съществена е
ролята на ръководителя. Управленската дейност е твърде разнообразна и
богата на съдържание, тя включва редица функции разработени от Анри
Файол и доразвити впоследствие. Особено внимание в тези разработки е
отделено на процеса на вземане на управленско решение. Взимането на
управленско решение може да се дефинира като „процес на осъществяване
на рационален или ирационален избор на алтернативи, имащ за цел
постигане на осезаем резултат» (Андреева,2001:78). По своята същност
вземането на управленско решение представлява познавателен процес,
водещ до избор на курс от действия от различни варианти. В този смисъл
вземането на решения е процес на разсъждение и убеждение, който може
151
да бъде рационален или ирационален, може да бъде базиран на точни или
неопределени основания.
По своята същност вземането на решения е психологическа
конструкция. Това означава, че макар не може да видим решението, може
да направим заключение от наблюдавано поведение, че решението е взето.
Вземането на управленско решение е процес на формиране на
концентрирана управленска или организационна воля. Ако този процес не
се проведе по системен начин и/или ако отстъства активна и дълбока
интуиция, може да се предположи още от самото начало, че се създават
условия за неефективност и неефикасност на управленското и
организационното действие.
Вземането на структурирано рационално управленско решение е
изключително важна част от процеса на управление. Ето защо в рамките на
управленската наука се обръща сериозно внимание на всички онези
фактори, които пречат на това, т.е. онези фактори, които ирационализират
процеса на вземане на управленско решение. Приема се, че вземането на
управленско решение е процес, който до голяма степен зависи от
познавателния стил и способност на личността или хората, които
вземат решения.
Съществува общо съгласие сред изследователите на процеса на
вземане на решения, че познавателните и личностни предубеждения и
предразсъдъци са сред най-големите препятствия пред рационализирането
на вземане на управленски решения (Стойков,1995).
Един от ключовите изследователи на процеса на вземане на решения
е родоначалникът на т.нар. школа на познанието Хърбърт Саймън (H.
Simon). Той е политолог, който продължително време преподава в Бизнес-
школата, а след това във Факултета по психология на Университета
Карнеги в САЩ. Лауреат е на Нобелова премия по икономика за 1978
година. Х. Саймън пропагандира идеята за величието и сложността на
света, в сравнение с който човешкият мозък и неговите способности за
обработка на информация са изключително нищожни.
В този смисъл той смята, че вземането на решения не е рационален
процес, а напразни усилия за проява на рационалност. Под влиянието на
Саймън се появяват разработки за доминиращите човешкото мислене
тенденции (Андреева,2001).
Така например, С. Макридакис (S. Makridakis) през 1990 год.
формулира т.нар. “тенденции на грешките” в процеса на вземане на
решения (вж. Таблица 4.).
Тип тенденция Описание на тенденцията

Търсене на Готовност да се събират данни в
потвърждаващи полза на определени умозаключения и
данни пренебрегване на данните, които им
152
противоречат
Непоследовател Неспособност да се използват едни
ност и същи критерии в сходни ситуации
Консерватизъм Неспособност да се изменя
собственото мнение при поява на нови
факти и информация
Доминиране на Последните станали събития
новото доминират над предишните, които се
игнорират погрешно
Достъпност Склонност да се базираме на
отделни, достъпни за разбиране събития
във вреда на други, неразбираеми, но
които са по-важни
Привързаност Прогнозите са под силно влияние на
първоначална информация, оценяща като
най-важна
Лъжливи Убеденост в причинна връзка между
взаимовръзки две променливи, макар в действителност
липсва такава
Избирателно Склонност да се възприемат
възприятие проблемите през призмата на собствения
опит или позиция
Обяснение на Успехът се приписва на собствените
успеха или провала умения, а неуспеха на лош късмет или
чужда грешка, поради което не могат да
се извлекат поуки от провала
Оптимизъм, Желателния за човека изход влияе
0 приемащ желаното за върху прогнозата за бъдещото събитие
реално
Пренебрегване Излишен оптимизъм, лъжливи
1 на неизвестността корелации, потребност да се намали
тревогата водят до недооценка на
бъдещата неизвестност
Регресионна Устойчиво развитие в дадени
2 зависимост явления се обяснява с избрани случайно
причини, което увеличава вероятността от
последващ спад
Предварително Готовност да се приеме първата
3 прекратяване на алтернатива, която демонстрира, че може
търсене на да работи
доказателства
Инерция Нежелание да се променя даден
4 модел на мислене, които сме използвали в
153
миналото, въпреки че обстоятелствата и
условията са се променили
Противопоставя Нежелание да се споделя мнение с
5 не друга страна, която е смятана за
авторитарна или не се ползва с нашето
доверие
Групово Означава такава ситуация, създала
6 мислене се в групата, при която нормите на
консенсуса, желанието за съгласие между
членовете на групата надделяват над
реалната оценка на проблемите и нуждата
от алтернативни решения
Групово Промяна в равнището на риска на
7 изменение вземаните решения в резултат на
дискусията между членовете на групата
при обсъждането на алтернативи, която
може да бъде както в посока на
повишаване на риска, така и в обратната -
в посока към консерватизъм
Предразсъдъци Склонни сме да отхвърлим
8 спрямо източника на информация, ако източникът и не ни
информация харесва или му нямаме доверие и
обратното склонни сме да приемем
информация ако доверяваме на нейния
източник
Предразсъдък Склонни сме да повярваме на
9 на повторението информация ако тя ни е казана много пъти
от различни източници
Инкрементално Разглеждане на решението като
0 вземане на решение малки стъпки в процес като по този начин
формираме тенденция на увековечаване
на серия от приличащи си решения
Таблица 4. Тенденции и грешки при взимането на решения
(Андреева,2001:77)
В противовес на ирационалния подход се приема рационалният
избор на алтернатива, който се състои от следните етапи:
 Ситуационен анализ
 Идентификация на проблема и целеуказване
 Търсене на нужната информация
 Формиране на алтернатива
 Формиран на критерии за оценка на алтернативите
 Оценка
154
 Избор на най-добра алтернатива
 Изпълнение
 Разработка на критерии за мониторинг
 Мониторинг на изпълнението
 Оценка на резултата
Ирационалният избор на алтернатива включва същите компоненти,
но по начин, при който е невъзможно установяването на причинно-
следствена връзка (Стефанов,2010). В психологическата теория са
отбелязани следните примери за ирационален избор на алтернатива:
Теория на игрите – това е математически метод за изучаване на
оптималните стратегии в игрите. Под игра се разбира процес, при който
участват две или повече страни, водещи борба за реализация на своите
интереси. Всяка страна има своя цел и използва собствена стратегия,
разработена с отчитане на представите на тази страна за другите
участници, техните ресурси и възможните стратегии.
Съществуват игри с пълна и с непълна информация. По крайния
резултат игрите се класифицират на игри с:
- нулева сума - това са игри, при които сумата на печалбата и загубата е
равна на нула;
- ненулева сума – сумата на резултатите на всички участници може
да се отличава от нула;
- отрицателна сума – т.е. всички губят;
- положителна сума – всяка от страните е на печалба от играта.
Практически методи за вземане на управленски решения
В дадения случай ни интересува разработката на успешна технология
за:
 изучаване на вземането на управленски решения в условията на риск
и неопределеност;
 изучаване на методи за анализ, прогнозиране и оптимизация на
управленски решения;
 създаване на практически навици по използване на рационални
методи и инструменти за вземане на решения;
 формиране на способности за приспособяване на методите и
инструментите към конкретните условия за отделни организации.
Управленското решение е типичен случай и пример за волеви акт.
Най-важната характеристика за волевия акт е съзнателният и свободен
избор на човека, а най-дълбоката му същност е овладяването на
собственото поведение. Под волеви акт обаче не трябва да разбираме всяка
една обикновена житейска постъпка, а такива действия, чиито цели са
достатъчно значими за дадения човек. Волевото действие протича в
няколко фази – избор на цел; борба на мотивите; обмисляне и вземане на
155
решение; съставяне на план за действие; изпълнение на действието
(постигане на целта); анализ и оценка на изпълнението(Стефанов,2010).
В тази схема най-съществен е третият момент – вземане на
решение.
Много автори считат, че процесът на вземане на най-
разнообразни управленски решения може да се формализира и да се
представи в обобщен модел. Вариантите на този модел са различни,
тук се спираме на един от тях. Той се свежда до следните
компоненти – етапи:
1. Всеки проблем (или предстояща дейност) съществува в (или
създава) определена изходна ситуация, която трябва да бъде пълно и
точно изяснена.
Изясняването на изходната ситуация обикновено включва
следните моменти: субекта на управленско решение (кой трябва
да подготви и вземе решението и кой е отговорен за
осъществяването му); обстоятелствата, условията, съобразно които
ще се решава проблемът; сроковете за вземане на решение и
изпълнението му; задачите и целите на решението; формата му
(заповед, договор), т.е. отговор на въпросите кой?, къде?, кога?, как?,
какво?. Много е важно мениджърът да знае, че изходната ситуация
не е неизменна – тя обикновено може да се подобри, с което да се
улесни вземането на решения (Стефанов,2010).
При оценяването на субекта трябва да се отчита не само
неговата професионална квалификация и опит, но и психическите му
качества (решителност или колебливост), (отговорност или
небрежност).
За да се изясни изходната ситуация по-добре, необходимо е тя
да се разчлени на нейните съставки като всяка от тях се анализира
поотделно. В съвременните изследвания върху стратегиите за
управленски решения обикновено се утвърждава подходът големите
проблеми да се разделят на по-малки, като при анализа се запазва
представата за цялостното явление. Съществуват ситуации, в които
за вземането на решения разполагаме с ограничено време, но има и
ситуации, при които решението дава своите последици след години.
В различни случаи мениджърът трябва конкретно да прецени, дали
полезно и необходимо ще бъде спешното или пък по-добре
обмисленото решение, но съществуват някои общи закономерности,
отнасящи се до времевия фактор при вземането на управленски
решения. Важен момент при вземането на решения е субективното
състояние на мениджъра. При изясняване на ситуацията е важно да
се преобразува общият абстрактен проблем в достатъчно ясна цел
156
и в конкретни задачи за решаване. Всяко решение, водещо до
промяна на досегашното състояние на нещата, трябва да има ясен
смисъл и да допринесе определена полза.
2. За решаването на всеки проблем съществуват няколко
възможни варианта (поне два – ако е един единствен нямаме
проблем). Тези варианти трябва да бъдат описани или създадени.
3. Всеки от вариантите ще обуслови определени последствия в
случай, че бъде осъществен. Очакваните възможни последствия от
вариантите трябва да бъдат анализирани, прогнозирани, пресметнати
и оценени.
4. След тази подготвителна част остава да бъде избран един от
тези варианти и да се формулира решение.
Вариантите за решаване на даден управленски проблем могат
да бъдат съвършено ясни и малобройни. В такива случаи трябва само
да се прецени коя от алтернативите е по-подходяща и да се направи
избор. Други управленски проблеми, обаче, изискват откриването
или създаването на много повече и много по-сложни варианти за
избор на решения. Тук за вземане на решения се използват някои
психологически механизми.
1. Записване на лист хартия на всички възможни решения, за
които се досещаме. Записаните решения стимулират търсенето на
нови варианти на решения.
2. Метод на математическото изследване на пълнотата при
комбинирането, съвместно “със здравия разум”. При прилагането на
комбинаториката не бива да се увличаме в нормативни, формални
правила и подходи, защото те могат да ни отдалечат от житейската
правдоподобност и да се окажат неефективни.
- “дървото на решенията” е метод както за откриването на
повече варианти за решаването на управленските проблеми, така и за
проверка пълнотата на системата от възможни решения. Това се
постига чрез организирането, подреждането в йерархически
разчленена система на вариантите като всеки вариант на решение
става елемент на системата, но не е разположен равностойно на
всички останали елементи, а позициониран на някое от йерархичните
нива. Колкото повече клоновете (“клоните” на дървото) се
придвижват надолу, толкова вариантите на решенията стават по-
конкретни. На най-горния ред е общият, цялостният проблем, на по-
долните - по-общите варианти на решение, на още по-долните редове
– предварителните или междинни решения, на най-долния ред е
наборът от конкретните решения. Така дървото позволява много
добър обзор на цялото поле на възможните решения. По-лесно се
157
открояват пропуснатите варианти, които могат да се окажат ценни в
последствие (Стойков,1995).
ІІ. Групови решения
Общоприето е мнението, че груповите решения обикновено са
по качествени от индивидуалните. Изтъкват се многобройни
предимства в подкрепа на груповите решения:
1. За решаването на даден проблем се осигуряват повече и по-
разнообразни идеи и варианти.
2. В груповото обсъждане се събира и обработва по-голямо
количество ценна информация.
3. Груповото експертно обсъждане често предотвратява
вземането на елементарно или рутинно решение.
4. Личното участие на повече хора в обсъждането и вземането
на решение ги мотивира в по-висока степен да действат за неговото
осъществяване.
Груповите решения изискват повече време от индивидуалните
и това ги прави приложими, само когато проблемите за решаване не
са спешни.
В световната практика се прилагат с успех редица групови
методи за вземане на управленски решения.
1. Мозъчна атака (брейнстроминг). Неговото анализиране се
свързва с идеите на Ал Осбърн. В края на 30-те години методът
започва да се прилага в практиката за актуализиране на творческото
мислене, за създаване на нови идеи в изобретателната дейност.
Процедурата по осъществяването на брейнстроминга е следната:
участниците от 6 до 12 души се разполагат равностойно около
кръгла маса, непосредствено преди “атаката” научават от водещия
проблема, над който ще мислят; те биват поканени да предложат
колкото може повече идеи – варианти за решение без предварително
обмисляне. Общото време се колебае между половин и един час, а
времето за изказване на участниците е по 1-2 минути, всеки може да
се изказва много пъти, но не по ред. Всички предложени идеи се
записват пълно и точно. Основните принципи, които трябва да
премахнат вътрешните и външни прегради пред свободното
изобретателно мислене са:
- не се позволява да се критикуват и оценяват негативно
собствените и чужди предложения.
- поощрява се свободното “развихряне” на въображението и
мисленето, изказването дори на нетипични идеи. Могат да се
158
приемат и доразвиват чужди идеи, които да се надстройват, но без да
се оспорва основната идея.
- освен генерирането на свежи идеи, поощрява се и
комбинирането, синтезирането по нов начин или подобряването на
вече предложените.
При правилна мозъчна атака се предлагат от 50 до 150
различни предложения. В последствие този масив от идеи се
анализира и пресява (Андреева,2001).
2. Ценни предложения и идеи могат да се създадат и чрез
известния метод “Делфи”. Той се прилага главно за експертно
прогнозиране, разработен е от Норман Далки и Олаф Хелмер. Това е
метод на “изпитването” на група от експерти в няколко етапа.
Формулира се в писмена форма въпрос, отнасящ се до бъдещето и
изискващ прогноза, която се предоставя на експертите. Те подготвят
своите отговори в определен срок, без да общуват помежду си. Тези
отговори се събират, проучват и обобщават. Подготвя се резюме и на
негова основа - нов въпрос (или въпроси) и отново се изпраща на
експертите. Изисква се от всеки експерт не само да отговори на
въпроса, но и да анализира и оцени мнението на колегите си. Така на
всеки етап координаторът подрежда, съгласува и обобщава различни
мнения. Процедурата продължава до сближаване на мненията,
докато престанат да се появяват нови идеи.
Анализират се вариантите и се избира на решение- след като
бъдат открити или изработени възможните варианти на решения на
проблема и бъдат описани подходящо, мениджърът и неговият екип
пристъпват към анализ на всеки вариант с оглед избор на най-
сполучливия от финансова, маркетингова ефективност, екологически
последици, социални и психологически последици за хората в
организацията и др. При анализа на вземане на решение се проявяват
някои психологически закономерности. Те трябва да се знаят от
мениджърите:
- ограничена рационалност – тя се проявява в ограниченията в
познавателната преработка на информацията, която не позволява да
се опознае и оцени пълно ситуацията.
- съкратена евристика – вместо обстоен анализ на конкретния
случай се търси сходство с предишен случай и колкото по-голямо е
сходството между двата случая, толкова по-високо се оценяват
вероятностите събитията да се развият по същия начин и така се
игнорира значителна част от информацията (Андреева,2001).
3. Широко приложение при анализ за вземане на решение
намира японската система “Ринги”. Тя се прилага за постигане на
159
консенсус при обсъждане и вземане на важни решения с участието
на всички сътрудници. Процедурата стартира от ниското и средното
управленско ниво като се описва проблемът и се набелязват
пътищата за решаването му. Изготвеният документ, наречен “рингс”,
се разпространява за разглеждане и обсъждане в подразделенията и
екипите, където се предвижда да се работи по изпълнението на
решението. Изборът на решение и формулировката му е дело на
мениджъра – ръководител. Той носи стопанската и морална
отговорност за последиците от взетото решение.
4. Техниката на номиналната група дължи названието си на факта,

че при нея груповостта е само частична и се състои основно в следното: на
съвещаващата се група се предоставя проблем и членовете развиват
решенията си за него самостоятелно. След това идеите на всеки се
разпространяват сред останалите в структуриран формат и предложенията
се разискват, за да бъдат доразяснени. Групата избира решение чрез тайно
гласуване. Сред доказаните преимущества на метода са: независимата
работа; възможността за участие на всеки, отнетата възможност на когото
и да било да доминира в дискусията; контролът върху изразходваното
време; стимулът да се допринася максимално, когато и другите правят
същото и др.
Можем да обобщим, че основна организационна цел е постигането
на ефективна фирмена комуникация.
Едно от най-разпространените определения за това какво е

ефективна комуникация е на Берелсон (Станчев,2000):
Ефективните комуникации са съобщения, по определени вид
въпроси, достигнали до дадена аудитория, при някакви условия и
притежават определено въздействие.
За да бъде комуникацията ефективна, необходимо е да бъде
съобразена с три основни принципа:
1. Принципът за яснота на съобщенията
2. Принципът за цялостност – съобщенията помагат за по-доброто
разбиране и сътрудничество между хората
3. Принципът използване предимствата на неформалната
комуникация
Могат да бъдат разграничени следните правила на ефективното
общуване, валидни за PR:
1. „Винаги настойчиво изисквайте пълна и достоверна информация за
събитието.
2. Бъдете искрени, когато изпращате своите съобщения.
3. Не предавайте желаното за действително и избягвайте
преувеличенията.
160
4. Помнете, че половината от вашата аудитория са жени.
5. Разнообразявайте общуването – не го превръщайте в скучно и
банално занимание.
6. Оформете общуването в съответствие със ситуацията – то не трябва
да бъде прекалено екстравагантно.
7. Отделете време, за да се запознаете с общественото мнение.
8. Помнете, че комуникацията трябва да бъде непрекъсната.
9. Постарайте се при всички случаи на общуване да проявявате
конструктивен и позитивен подход” (Илиев,2010:121).
Един от най-разпространените ефективни модели за
организационна комуникация е т.нар. седемстепенен модел на
ефективна комуникация. При него са налице следните изисквания:
Първо изискване: съобщението или посланието да бъде
правдоподобно. Това на практика означава, че комуникацията е ефективна
при условие, че е изграден определен климат на доверие между
комуникатора и реципиента. Получателят на информацията в случая има
доверие в източника на съобщението и оценява високо неговата
компетентност.
Второ изискване: комуникацията да бъде съобразена с контекста и
реалностите като съобщението трябва да съответства, а не да противоречи
на контекста. Ефективната комуникация зависи от състоянието на
вътрешната и външната за институцията или организацията среда.
Трето изискване: свързвано е със съдържанието на съобщението,
което задължително трябва да съответства на ценностната система на
получателя на информацията. Аудиторията се ориентира към онази
информация, която й носи определена полза или обещава някакъв тип
възнаграждения за определено поведение.
Четвърто изискване: съобщението или посланието да бъде ясно,
достъпно и интерпретирано по сходен начин и от източника, и от
получателя на информацията. Посланието може да бъде опростено с
помощта на синоними, визуализация или чрез използване на стандартни,
стереотипни фрази.
Пето изискване: да се прецизира внимателно медийният канал за
разпространение на съобщението. Различните канали водят до различни
ефекти. Ефективни канали са онези, при които посланията достигат без
изкривяване до целевата публика. Хората свързват различните канали със
специфични за тях ценности.
Шесто изискване: постигане на устойчивост на информационния
процес. Комуникацията е един непрекъснат, безкраен процес, изискващ
повторяемост на темите и символите, за да се гарантира, че аудиторията не
само ще получи нашите съобщения, но те ще привлекат и задържат
вниманието й. Повторението с вариации е част от процеса на убеждаване
и обучение.
161
Седмо изискване: комуникацията да бъде съобразена с възможностите
на публиката адекватно да възприема, запомня и интерпретира
информацията. Комуникацията е ефективна при условие, че получателят
на съобщението полага минимум усилие за неговото възприемане. В
случая важни фактори, влияещи на комуникацията са:
 Достъпност
 Грамотност
 Предварителни познания на аудиторията по темата или
проблема
 Еднаква трактовка на използваните символи както от
източника, така и от получателя (Каменов,1996)
Ефективната комуникация е съществено условие за успеха на всяко едно
действие в организацията. И може да се постигне, когато:
1. Важната за организацията публика е определена и сегментирана
правилно, идентифицирани са нейните нагласи, потребности,
желания.
2. Подготвени са разнообразни средства за влияние и въздействие
3. Активно се използва силата на контролираните и неконтролирани
медии
4. Акцентира се на истината, откровеността, фактите, спазването на
всички етични норми в хода на комуникациите
Основната цел на ефективната групова комуникация е свързана с
изграждането на групите в организацията като екипи (Панайотов,2005).
Като се обсъждат някои от факторите, които подобряват груповото
взимане на решения, могат да се съставят дълги списъци с измерения,
които се отнасят за всяка ситуация в групата. Обаче списъкът ще се
съсредоточи върху някои конкретни фактори, свързани с етапа на взимане
на решения в работата на групата.
1. Ясно дефиниране на проблема. Ако проблемът е неясен и групата не е
в състояние да го разбере, процесът на взимане на решения ще бъде
възпрепятстван. В много случаи проблемът е толкова общ, че групата не
може да го обхване. Проблемът трябва да бъде ясно дефиниран, трябва да
се определят границите на груповата отговорност и трябва да се поощри
всяко изясняване на проблема.
2. Да стане ясно кой носи отговорността за решението. Когато
групата бъде накарана да поеме отговорността за дадено решение, трябва
да е ясно каква е свободата й на действие и степента на отговорността.
3. Ефективно общуване за даване на идеи. При груповото взимане на
решения е важно да се извадят идеите на групата. Твърде често групата ще
се фиксира върху първото решение или предложение за разрешаване на
проблема. Това преждевременно оценяване на идеята може често да
блокира ефективното взимане на решения. На етапа на даване на идеи са
162
ценни методи като мозъчната атака и стимулиране на групата да не свързва
идеите с хората.
4. Подходящ размер на групата при взимането на решения. Ако
групата е прекалено голяма за взимане на решения, трябва да се използват
подгрупи за тази цел. Често работата в групата се “затлачва” заради
големината на групата.
5. Средство за ефективно изпитване на различни алтернативи,
свързани с проблема. Ако групата иска ефективно да вземе решение,
трябва да има някакви начини да получи информация относно ефекта от
различните алтернативи, които се обсъждат. Нечестно и неефективно е да
се кара групата да взима решение без съответната информация. Може би
групата трябва да отложи взимането на решение, докато не получи повече
информация, която да я улесни при взимането на най-доброто решение.
6. Необходимост да се поеме ангажимент с решението. За да постигне
ефективно взимане на решения, групата трябва да разбере, че намирането
на действителното решение е само един етап от процеса – важните
моменти са изпълнението на решението и извършването на дейността.
Групата трябва да включи известна отговорност в планирането си, както и
делегирането й, при извършване на дейността. Често неопределената
отговорност прави решението неефективно и налага допълнителни срещи,
които водят до известно безсилие и апатия от страна на членовете на
групата.
7. Искрен ангажимент от страна на лидера с процеса на взимане на
решение в групата. Лидерът трябва да е ангажиран с процеса, а не със своя
предрешена идея или мнение. Това обаче на означава, че лидерът или друг
човек с по-висок статут нямат право на мнение; макар че за него би било
грешка, ако го изрази твърде рано. Ако членовете на групата разберат, че
има конкретно решение, те по-скоро ще реагират на него и няма да проявят
инициативност за нови идеи.
8. Необходимост от съгласие по процедурите и методите за взимане
на решения преди обсъждането на въпроса. По особено спорни въпроси,
които водят до “разцепление” в групата, взимането на решение може да се
превърне в проблем. Добре е в самото начало на срещата групата да отдели
известно време за договаряне на методите и процедурите, които ще се
използват при взимане на решението. Ако успеят да се договорят за
критериите и нормите, които ще се прилагат, ще създадат основата за
съгласие при взимането на решението по-късно. Точката между
появяването на проблема и взимането на решение по него не е най-късият
път между две точки. За групата е от изключително значение да отдели
време и да се подготви да ефективно взимане на решения, така че да не
изпадне в положението да взима прибързано решение, преди да има
готовност за групова дейност (Панайотов,2005).
163
В заключение: ефективното взимане на решения в група е възможно.
Използването на консенсус вместо гласуване или единодушие е
реалистично, но не и лесно. Комбинират се внимателното отношение към
процеса на взимане на решения, зрялото членство в групата и
демократичното лидерство, за да допринесат максимално към тези
ситуации, когато групите да изпълнят най-ефективно задължението си при
разрешаване на проблеми \.

Задача 1:
1. Осъществете групово взимане на решение, спазвайки
описаните етапи .
2. Дефинирайте най-важните проблеми, с които вашата група
трябва да се справи в така описаната ситуация?
2. Идентифицирайте силните страни на всеки участник в
групата и изградете динамиката на групата по време на взимането на
групово решение.
4. Опитайте се да намерите възможно най-много аргументи в
полза на така направения групов избор.
5. Използвайки правилата за ефективна комуникация, убедете
участниците в другите малки групи в правилността на направения от
вашата група избор.
Казус 1. Катастрофа в пустинята Сонора

Средата на месец август е. Приблизително 10 часа
сутринта.Току-що сте катастрофирали в пустинята Сонора в
югозападната част на САЩ. Пътували сте с лек двумоторен самолет,
който при катастрофата е изгорял напълно. Останала е само
металната рамка на самолета (фюзелаж). При катастрофата са
загинали командирът и вторият пилот. Никой от пътниците не е
наранен. Пилотът не е могъл да уведоми когото и да било за вашето
местоположение преди удара. Все пак той е успял да отбележи, че се
намира на около 70 мили (112 км) югозападно от един миньорски
лагер, който е най-близкото населено място и сте се отклонили на
около 65 мили (около 105 километра от курса, набелязан във вашия
летателен план.
Заобикалящата Ви околност е съвсем равна и изглежда съвсем
пуста. Виждат се само два вида кактуси, характерни за тази пустиня.
Последната прогноза за времето сочи, че през деня температурата ще
достигне 40°С. Това означава, че на повърхността, където вие се
164
намирате, тя ще достигне 45°С. Облечени сте леко (с ризи, блузи с
къси ръкави, поли, панталони, къси чорапи, леки обувки). Всеки от
вас има по една носна кърпа и общото съдържание на джобовете ви
включва 5.65 лв, пакет цигари и една химикалка.
Преди самолетът да изгори Вашата група е успяла да спаси

следните вещи:
1 2 5
3 4
1.
Електрическо фенерче с
батерии
2. Сгъваем нож
3. Секционна въздушна карта на

местността
4.
Голям найлонов дъждобран
5.
Магнитен компас
6.
Пакетче марля за компреси
7.
45-милиметров зареден
пистолет
8.
Парашут в червено и бяло
9.
Бурканче с 1000 таблетки сол
10.
По един литър вода на човек
165
11.
Книга ”Ядливите животни в
пустинята”
12.
По един брой слънчеви очила
на човек
13.
Литър и половина водка
14.
По едно горно палто за всеки
15.
Едно козметично огледалце
1-пореден номер
2-наименование на вещта
3-индивидуално решение
4-екипно решение
5-решение на експерта
Вашата крайна задача е да подредите тези 15 вещи по важност
(скала от 1 до 15,използвайки цифрите само по веднъж) с оглед
оцеляването на Вашата група.
Приемете,че:
1. Броят на оцелелите от катастрофата е равен на броя на
членовете на Вашата група.
2. Вие сте действителните участници в това събитие.
Групата Ви е решила да не се дели,а да остане заедно.
3. Всички спасени вещи са в добро състояние и могат да бъдат
използвани.
Предварителни въпроси:
1. Кои са най-важните проблеми, с които вашата група трябва
да се справи в така описаната ситуация?
2. Какво поведение трябва да следва Вашата група, за да има
най-голям шанс да се спаси?
166
групата и изградете динамиката на групата.
4. Опитайте се да изнамерите възможно най-много приложения
на описаните вещи в така описаната ситуация.
Задача 2: КАЗУС: Сърдечен хирург сте в елитна болница и ви

предстои сърдечна операция. На вас се пада отговорността да
изберете на кого ще дадете сърцето. Имате право на избор от
следните лица:
1. Жена на средна възраст, открила лек срещу рака;

2. Мъж, който работи в строителството и храни 4-членно семейство;
3. Бременна циганка на 15 години;
4. Циганче-музикант, което има заложбите да е новият Моцарт.
Задачи:
1. Осъществете групово взимане на решение, спазвайки
описаните етапи .
2. Дефинирайте най-важните проблеми, с които вашата група
трябва да се справи в така описаната ситуация?
групата и изградете динамиката на групата по време на взимането на
групово решение.
4. Опитайте се да намерите възможно най-много аргументи в
полза на така направения групов избор.
5. Използвайки правилата за ефективна комуникация, убедете
участниците в другите малки групи в правилността на направения от
вашата група избор.
Осма глава
Организационната и фирмена култура – основа на успешната бизнес-
стратегия
Всяка организация е уникална. Ако създадем две напълно идентични по

структура, предмет на дейност и персонал организации, то те ще се
различават именно по своята организационна култура.
В литературата има много определения за организационна култура. Две
от най-разпространените са:
167
1. Организационната култура е система от ценности и убеждения,
споделяни от всички, работещи в организацията, предопределяща тяхното
поведение и характера на функционирането на самата организация.
2. Организационната култура представлява съвкупност от убеждения,
ценности и норми и неписани правила, които се явяват основата за
процесите на комуникация и взаимодействия. Тя генерира чувството на
защита, като действа срещу процесите на диференциация, които често са
неизбежно явление в живота на организациите (Илиева,2007).
Организационната култура е основният компонент в реализирането на
организационните цели, повишаването на ефективността и управлението
на иновациите. Основната й цел е осигуряването на външна адаптация и
вътрешна интеграция на организацията при усъвършенстване на
управлението на човешките ресурси. За по-успешната интеграция на
персонала, организационната култура определя приетия език на общуване,
взаимоотношенията между хората, съхраняване на споделяните
организационни ценности и вътрешната увереност на човека в приетите
идеали на организацията. Особено важно е, че организационната култура
зависи от индивидуалното възприятие. Тя съществува в организацията
еднкава е за всички, но се въприема индивидуално от всеки работещ.
Има следните компоненти:
 Убеждения - представата на работещите за това, което е правилно в
 Ценности – обобщени идеи за желаните, предпочитаните и добрите
модели на поведение.
 Норми – те са обществени правила, които определят границите
между допустимо и недопустимо, подходящо и неподходящо за
дадена ситуация поведение. Нормите биват три типа: закони, нрави и
обичаи.
 Поведение – ежедневните действия, които хората извършват в
процеса на работата и във връзка със своята работа при
взаимодействията с другите.
 Психологически климат- устойчива система на вътрешни връзки на
групите и между тях, проявяващи се в емоционалните настроения,
общественото мнение и резултатите от дейността.
Съществуват и други елементи, които съставят конкретните
организационни култури като история на организацията, създателите на
организацията, митовете, ритуалите и церемоните, символите и т.н.
Подходящата култура на една организация зависи от нейната възраст,
пазари, историята й, предпочитанията на ръководството. Фирми, които
действат при динамични външни условия с променящи се потребителски
изисквания и голяма конкуренция, поставят ударението върху
новаторството, адаптивността, динамиката, производителността, а не на
стабилността, предвидимостта или сигурността. Високата култура открива
168
на мениджъра възможност да ръководи чрез норми и ценности, по-бързо
да взема решения, да формулира ясни изисквания, конкретни критерии за
самооценка и да улеснява комплексното разбиране на онова, което
настъпва в колектива. Организационната култура обогатява хората с
чувство на увереност, гордост от организацията и спомага за тяхното
оставане в нея.
Силно изявената култура не винаги е само позитивна. Организации със
силна култура могат да имат и недостатъци, когато културата
противодейства на промяната. В този случай организационната култура
играе роля на бариера пред развитието.
Функциите на организационната култура в границите на общата
фирмена политика са:
 Идентификационна – изразява уникалността на организацията,
нейния специфичен дух и неповторимост.
 Социализираща – реализира всичките потребности за принадлежност
към дадена общност, като принуждава индивида да се впише в
организационната култура.
 Комуникативна – създава основата за открити комуникации между
членовете на организацията и подпомага координацията за
съвместни действия.
 Интегративна – предоставя възможности за сплотяване и изграждане
на вътрешно единство чрез споделеността на разбиранията и
оценките. Съгласуват се възгледи и оценки, което прави възможно
вземането на решения на всички нива, осъществяването на контрол и
координация.
 Възпитателна – чрез нея се управляват силните емоции, овладяват се
разнопосочните афекти в диапазона на ярост, агресия, страх,
надежда и ентусиазъм и се насочват в зависимост от фирмената
стратегия.
 Системообразуваща – осигурява единство на отношенията и
действията на работещите в организацията.
 Адаптивна – осигурява еднопосочност и логическа последователност
в действията на членовете на общността при възприятията и
реакциите, спрямо всичко, което се случва извън нея.
 Властово-ролева – поддържа необходимото разпределение на
властта, влиянието между длъжностите, неформалните роли и
техните конкретни изпълнители. Най-често създава яснота и
устойчивост на очакванията, предавани от институциите на
индивида и улеснява комуникациите.
 Регулативна – снабдява общността с необходимите норми,
регулиращи поведението на членовете (Стоянова,1992).
169
Има различни критерии, по които да се характеризират видовете
организационни култури. Тук ще разгледаме 4 различни класификации.
1. Типология на Дийл и Кенеди, разработена на база степен и риск и
бързина на получаване на обратна връзка.Разграничават се 4 вида
организационни култури:
1.1. Култура тип « Мачо» с висока степен на риск и бърза обратна
връзка. Тази култура е характерна в сферите на нестопанските
организации - развлекателни, консултантски, рекламна дейност,
хирургически екипи. Акцентира се предимство на скоростта, но не и на
постоянството.
1.2. Култура на работата- ниска степен на риск и бърза обратна
връзка. характерна за : търговски офиси, организации за изчислителна
техника, високи технологии, благотворителни дружества,
книгоиздаване и т.н.
1.3. Култура от типа “разчитам на предприятието”- висока степен
на риск и бавна обратна връзка. Среща се в добивната и
фармацевтичната индустрии, а също и при големи дългосрочни
инвестиции - корабостроене, нефтодобив, архитектура, т.н. вземат се
важни решения, чийто резултати се виждат след години и затова
типични за тази култура са съвещанията.
1.4. Процесен тип култура - с ниска степен на риск и бавна обратна
връзка. Среща се при застрахователни дружества, банкови и и финансови
институции, правителствени департаменти. Акцентът е върху писмената
информация (отчети, справки, доклади) като традиционна форма за
комуникация и контрол (Коларова,1990).
2. Друга класификация на типовете организационна култура, направена
от Г.Хофстеде се опира върху индивидуалните ценности и поведение на
членовете на организацията и разграничава отделните типове култури
върху основата на следните дименсии :
2.1.Индивидуализъм // колективизъм- индивидуалнте права и свободи са
основните ценности в индивидуалистичните култури. Специален акцент се
поставя върху персоналната кариера и възнаграждение.
Колективистичните култури се изграждат върху основата на ценностите:
хармония между хората в групата, приоритет на груповите потребности и
интереси. Хофстеде стига до извода, че всички богати страни са
индивидуалистични, а бедните - колективистични. При
индивидуалистичните култури отношенията могат да се прекратят, когато
една от страните намери по - подходящи условия, а при колективистичните
се набляга на взаимоотношенията от морално и индивидуално естество.
2.2. Отдалеченост от властта- всички организации имат йерархична
структура, но е различен начинът, по който се възприемат ролите. По този
критерий Хофстеде разграничава организации с ниска и с висока степена
на отдалеченост от властта. При тези с ниска се наблюдава свободно
170
изразяване на мнението на служителите, които не се различават от
ръководителите. Стилът на управление е демократичен, а структурата на
организацията - хоризонтална, децентрализирана. Към този тип култура се
придържат водещи компании от САЩ и Скандинавските страни. При
високата степен на отдалеченост от властта се наблюдава авторитарен стил
на управление. Структурата на организацията е многостепенна,
централизира и с голяма диференциация между заплатите (Азия, Южна
Америка, Франция, Италия, Испания, Белгия).
2.3. Избягване на несигурността. Характерно за организациите с ниска
степен на несигурност е, че живеят с настоящите пробеми и с надежда за
успех. При тях готовността за компромис и неопределност в работата е
висока, а конкуренцията се разглежда като нормално явление.
Предпочитаният тип кариера е управленската и готовността за риск е
голяма. Организациите с висока степен на несигурност се характеризират
със страх от неуспех и малка готовност за риск. При тях съперничеството
не се толерира и като цяло този тип култура е за персонал в средна и
напреднала възраст.
2.4. Мъжественост или женственост. За мъжки култури се приемат
тези, при които целите се преследват с всички възможни средства, а
ориентацията е към парите и притежаването на вещи. Културите с
женствена природа ценят взаимоотношенията между хората, грижите за
другите и всеобщото качество на живот (Хофстеде,2001).
3. Третият вид типологизация на организационната култура се основава
върху готовността за промяна спрямо средата и степента на адаптивност.
Разграничават се либерални и консервативни типове организационни
култури. При консервативните се цени моралът, традицията и сигурността.
Либералните ценности в организационната култура се изразяват с
творчество, мотивация, морална удовлетвореност, стремеж към
нововъведения и нестандартни решения.
4. Същесвуват още много типологизации на различните видове
организационна култура. Ето само част от тях:
- спрямо устойчивостта във времето се разграничават устойчива (бавно
се променя) и неустойчива организационна култура;
- спрямо яснотата на формулировките- експлицитна (видима, ясно
определена) и имплицитна (неясна, невъзможна да се дефинира)
организационна култура;
- култура ориентирана към клиентите с акцент върху добра работа,
чести контакти и поддържане на добри взаимоотношения;
- култура, ориентирана към персонала, свързана с делегиране на широки
правомощия още от ниските йерархични организационни нива;
- култура ориентирана към резултатите, при която печалбата е
основна цел;
171
- култура за нововъведенията с акцент върху новото и
предприемчивостта (Илиева,2007).
Нормите и споделените убеждения, които дефинират организационната
клтура, се изразяват и предават чрез елементите на самата култура, които
помагат на членовете да представят ежедневните успехи в организацията и
са главните средства, чрез които нормите и ценностите се предават от едно
лице на друго. Съществуват различни елементи, които съставят
конкретните организационни култури, но най-важните сред тях са
следните:
- история на организацията – набляга се на тези моменти от нейното
развитие, в които се открояват най-устойчивите културни ценности и
норми. Поучителните случки, отнасящи се до преодоляването на особено
кризисни ситуации, сплотяват персонала и създават у него чувство за
идентификация с организацията.
- създатели - отделно лице или съмишленици, което създава и укрепва
организацията, всеотдайно предоставяйки й своите възможности, желания,
убеждения и очаквания спрямо нейните дейности - така се оформят
трудовите навици и норми в организацията.
- герои и легенди- в историята на организацията водещо място заемат
нейните герои и лидери, постигнали със своите рисковани действия,
инициатива и находчивост значителни постижения. Свързаните с тях
легенди служат за постоянен действащ модел за хората от организацията.
- ритуали и церемонии - планирани индивидуални или колективни
дейности, които се прилагат по определен повод. Отличителна ценност на
тези актове е, че са достъпни за много хора и са съществен елемент от
живота на организацията. Между най-значимите от тях са: ритуали при
постъпване - служат да въведат новопотъпилите в най-важните аспекти от
културата на организацията; ритуали на поздравления - зачитане на
отделни личности или група работещи по някакъв конкретен хубав повод; -
ритуали за интегриране - регулярно повтаряни действия за подсилване на
културните норми и ценности, за пълноценното включване на отделните
работещи в живота на организацията.
- убеждения, ценности и норми - всяка трудова група изгражда свое
виждане за нещата около и вътре в нея, което й помага да разбра и
интерпретира случващото се, т.е. трудовата група формира свои
убеждения, ценности и норми (неформална култура, която трябва да бъде
споделяна от членовете й, ако желаят да останат в групата и да се
интегрират с нея).
- символи и знаци- към тях се отнсят предмети, актове и други неща,
които подчертават идентичността на организацията. Или те са
съвкупност от средства, които организацията използва , за да съобщи на
членовете си и н заобикалящата я среда някакъв определен смисъл
(Паунов,2004).
172
Всяка организация притежава свои системи от ценности, които се
предопределят от:
- ценностната система на ръководителите, собствениците и лидерите
(честност, откритост, справедливост, съпричастност и т,н.)
- индивидуалните ценности на членовете
- обществената ценностна система.
Елементите на тези ценностни ситеми се свързват в организационно-
етична система. Етичните принципи на управлението са основен
компонент на колективистичното съзнание на ръководителите. Тези
принципи могат да се обособят в три групи, които са взаимнодопълващи
се. Тези принципи са следните:
1. Принцип на утилитаризма - отразява приоритета на общото благо и
формулира критерии за етичност. Дадена постъпка е по-етична от всички
други възможни, ако облагодетества най-много хора. Този принцип
адмирира иновациите, прецизността в детайлите, компромисите и
гъвкавостта.
2. Принцип на формализма - изразява правото на автономност и
поставя акцента върху индивидуалните потребности и личността. Набляга
на стабилността и традиционализма, завършеността на резултатите,
простите решения и принципността.
3. Принцип на сраведливостта - чрез него се формира общият
критерий за оценка на всички членове на организацията.
Ценностите представляват всичко това, което е желателно за човека или
екипа и влияе върху избора на методи и средства за изпълнение на
действията. Те са критерий за нашата оценка и служат като средство в
нашия избор. По такъв начин, ценностите са относително общи убеждения,
които определят какво е правилно и неправилно и установяват общите
предпочитания на хората.
Доминиращите ценности в организацията, според Р. Соломон, могат да
се представят в шест групи. Те отразяват едновременно и личностни и
организационни ценности:
1. Общност. Изборът на „добра организация” поставя всички в
задължението да развиват чувството на принадлежност към общността.
2. Превъзходство. Стремежът за по-добри резултати и изява в
организацията води до стремеж към превъзходство и в етичните аспекти на
изявата.
3. Идентичност. Всеки индивид поема задължения спрямо
установените общи стандарти за добре свършена работа и проявява
лоялност.
4. Цялостност. Ценностите, които ръководят поведението на работното
място и извън него, са едни и същи.
173
5. Чест. Като личностна и възприета организационна ценност
предопределя поведение за издигане над себичността и
примитивизма.
6. Проницателност. Не съществуват ценности, общовалидни за всички.
Ръководствата на организациите следва да се справят с
проницателността във всеки конкретен случай (Каменов,1996).
Поддържането на действена ценностна общност е труден процес. Той
преминава през три фази:
a. Проектиране на ценностната система. На този етап се
формулират ценностите, които споделят собствениците или
ръководството на организацията. Те са отражение на техния
начин на мислене и философията им за бъдещето на
организацията. Поставят се моралните принципи и се
изработват етичните кодекси.
b. Обогатяване на ценностната система. Всеки нов човек в
организацията носи своята морална същност и убеждения. В
процеса на адаптиране към групата се извършва двупосочна
обмяна на ценности. Индивидът се приобщава и приема
наложените ценности и допълва своето лично влияние. В
течение на времето натрупването на „привнесени” ценности ги
установява като практика.
c. Промяна. Организационната ценностна система е в силна
зависимост от субкултурата. Натрупването на „привнесени” от
индивидите ценности и промените в обществената ценностна
система водят до периодични промени в тях (Schwartz, S. H.
2005a).
Етиката в организацията се формира на основата на споделените
ценности. Без наличие на съгласие и приемане от всички членове на
организацията, ценностите сами по себе си не са двигател на развитието й.
Те трябва да бъдат формулирани, обсъдени и приети и в резултат на това –
спазвани ежедневно в работата.
Пред всяка организация стои въпросът за съответствието на стратегията
й със съществуващите в нея култури. В последните години все повече се
налага изводът, че културата обуславя стратегията. Затова е необходимо
ръководствата на организациите да анализират културата или да се научат
да управляват в рамките на същата. Това означава да се формулират
стратегии, адекватни на културата на организацията, или да се промени
културата, за да се превърне тя в мощно средство за стратегическо
развитие. Според Шварц и Дейвис са възможни четири варианта на
релацията организационна култура - стратегия:
1. Игнориране на културата.
1. Управление „около” културата чрез гъвкава промяна на плановете за
прилагане на стратегическите намерения.
174
2. Опит да се промени културата в съответствие с изискванията на
стратегията.
3. Промяна на стратегията спрямо на културата (Schwartz, S. H. 2004).
Организационната култура не съществува самоцелно. Тя е управленски
инструмент за постигане на общите цели по желан начин. Връзката на
културата с целите се формулира чрез политиката на организацията.
За да установи организацията отношенията си с външната среда и
начините за конкурентна борба, се разработват стратегии и политики.
Двете понятия се използват като синоними или заедно (управленска
политика и стратегия).
Всъщност понятието „политика” съдържа отговор на основните
въпроси:
 Кои са общите цели?
 Какви са общите рамки на програмата за постигане на целите?
 Кои са правилата на общо поведение, които определя висшето
ръководство?
 Каква е общата концепция за развитие?
 Каква е социалната отговорност?
 Какви са ценностите и философията на развитието?
Стратегията е по-тясно понятие. Политиката е по-близо до властта,
а стратегията до компетентностите при изпълнение на управленските
функции. Политиката формулира устойчивото поведение на организацията
спрямо нейната външна среда и спрямо вътрешните обекти и връзки:
функционални направления на развитие, ресурси, структура и работна
среда.
Политиката е за хората, засяга тях лично и тяхната дейност. За това
политиката е пари, мислене или други хора. Стратегията е дългосрочен
начин на развитие, основан на множество функционални политики. Тя е
по-практична: включва средствата за адаптиране на политиките на
Едно от най-големите заблуди в нашето време е схващането, че
бизнесът включва само свръхрационалистични модели на действие и
общуване и че е нещо, на което не е необходим същностно
психологическият подход. Организационното мислене и деловото
поведение съвсем не са в различни орбити с бизнес културата и
екзистенциалните потребности на човека. Напротив. Практиката
убедително доказва, че колкото по-дълбоко са вкоренени възгледите за
значимостта на всяко действие по отношение на човека, толкова по-
сериозни са гаранциите за успеха на това действие, на това поведение.
Все по-често мениджъри, брокери, рекламни агенти и предприемачи
сочат фирмената култура като основен компонент и главно условие за
финансовия просперитет. Но не надценяват ли те смисъла и ролята на тази
фраза, на това понятие във всекидневната работа на компании,
175
корпорации, банки акционерни дружества и т.н.? Не преувеличават ли
изкуствено значението й на панацея за всички беди и проблеми в трудовата
среда?
Масовото съзнание е склонно под "фирмена култура" да схваща
всичко онова, което допринася за издигането на престижа на
предприятието и звеното, занимаващо се с производство, търговия или пък
с осъществяването на някакъв тип услуги. Дали, обаче, единствено с
авторитета и привлекателния образ е свързана фирмената култура? Има ли
основания и какви са те, за да поставяме знак за равенство между термини
като "организационна култура", "корпоративна култура", "бизнес култура",
трудова култура, от една страна, и "фирмена култура" - от друга? Кои са
водещите критерии в конструирането на "фирмената култура" - като
понятие, като феномен, като прагматичен модел?
Някои български автори (Илиева,2007) са склонни да разграничават
"фирмената култура" от "корпоративната култура" по белега гъвкавост на
отделните членове и формиране на условия за перманентност в
устремеността към постигането на големите цели (специфично за
корпоративния дух) и системност в знанията, възгледите, способностите и
активността на целия състав на фирмата, което всъщност характеризира
както облика, така и управленския стил (специфично за фирмената
култура). Други теоретици (Каменов,1996) като че ли отъждествяват двете
понятия и се въздържат да акцентуват върху различията между тях, а по-
скоро подчертават особеностите на микроподхода в анализа на фирмената
култура по посока на:
- Фирмена политика (външна и вътрешна);
- Ценностна система на различни йерархични нива;
- Иновационна ориентация;
- Професионализъм и качество;
- Фирмена лоялност;
- Интеграция на интересите на всички с главните цели на фирмата;
- Вярвания, очаквания и надежди на работещите във фирмата;
- Характеристика на фирмената среда (Уолтърс,1996).
Културата като професионална спойка от ценности и вярвания е
същностният белег, по който може да се разпознае отделната фирма,
организация, предприятие, общност, свързани с постигането на определени
трудови цели. Равнозначни ли са тогава понятията „организационна
култура” и „фирмена култура”? Организацията е централен термин в
икономиката, социологията, културната антропология, социалната
психология и т.н. Тя обобщава наименованието за човешките групи и
общности, обединени от цели, среда, средства, нагласи и вярвания. Всяка
фирма е и организация, но не всяка организация е фирма. Войската е
организация от класически тип, но не е фирма; министерството на
176
културата има своя строго изяснена структура, йерархия, вътрешно- и
външно комуникационни връзки, но не е фирма.
Фирмата е със значително по-стеснени и ограничени функции -
обстоятелство, произтичащо от конкретните пазарни, икономически и
финансови механизми и принципи в сравнение с организацията от
държавен или културен тип (това разбира се съвсем не означава, че няма и
не може да съществуват държавни фирми или пък предприемачески
структури в областта на музиката, киното, живописта и други сфери на
художествената култура). Логично е, обаче, след като организацията е по-
общото понятие, то и корелацията организационна - фирмена култура да
има характер на отношение между общо и частно. Впрочем, на тази
особеност обръщат внимание редица наши изследователи. На различни
места се сочат различни години за първата употреба и първото използване
на понятието "организационна култура" в научната лексика. Според едни
твърдения Ендрю Петигрю използва най-напред този термин през 1976
година, а според други това словосъчетание се появява за пръв път в
няколко американски научни издания през 1983 година. Напълно е
възможно далеч по-рано теорията да е започнала да си служи с този или
сходен термин. Но важна е не само началната, рождената дата на
терминологията, свързана с фирмената и организационната култура.
Значим е самият факт, че към икономическата и деловата сфера започват
да се прилагат методи, средства и понятия от сферата на
хуманитаристиката - културологията, философията, психологията, етиката
и даже естетиката.
И така: корпоративна или фирмена култура? Несъмнено различия
съществуват, но те са значително по-малко отколкото обединяващите
семантични полета. И в двата случая става дума за ценности. И при едното,
и при другото понятие се включват човешките взаимоотношения в
колектива, в работната среда. И при фирмената, и при корпоративната
култура се засягат стилът на управление, човешките ресурси и свързаните
с тях ритуали, особености на организационния етикет и моралните
категории. Лингвистични нюанси откриваме и в начина на конкретното
означаване - "corporate culture" при американските специалисти по
мениджмънт и маркетинг и "organizational culture" в трактатите на техните
английски колеги. През 1989 година Дешпанде и Уебстър анализират над
100 монографии, студии и статии по въпросите на антропологията,
социологията и организационното поведение и въз основа на
доминиращите дефиниции стигат до извода, че организационната култура
не може да се характеризира другояче освен като: "...Образците на
споделяните ценности и вярвания, които помагат на хората да разбират
функциите на организацията и по този начин възприемат норми за
поведение в организационната структура" (Хикман,Силва,1991:34)).
177
Американският Център за анализ на мениджмънта в определението
си за корпоративна култура набляга на стабилността на организацията -
състояние, обвързано със засилването на привлекателността на работата; с
мисленето, чувстването и реагирането на всичко, което се противопоставя
на тази система - "Културата е емоционалната връзка на това
организационно обединяване... Културата ... това са образците на вярване и
очаквания, които членовете на организацията споделят помежду си. Тези
надежди и очаквания произвеждат правила за поведение - норми - които
формират индивидуалното и груповото поведение в организацията
(Хикман, Силва,1991). Синтезирано, корпоративна култура е:
"Целокупност от поведенчески образци, ценности, институции и т.н.,
които са характерни за корпорациите". (пак там,с.78).
Може ли тогава да се смята, че фирмената (корпоративната) култура
е обвързана с антропологичните характеристики на отделните бизнес
формации? Логично ли е да се мисли, че схващанията, обичаите,
ритуалите, нормите, ценностите, които отличават членовете на една
общност от членовете на друга общност, изграждат културата на тази
общност (била тя държава, племе, регион или фирма )? В такъв случай не
става ли въпрос за колективни чувства, за колективни действия, за
колективни очаквания на сътрудниците, работещи в една и съща бизнес
структура? За цялостното възприемане на характеристиката на фирмената
култура ще спомогне и разбирането, че културата е:
- нещо, което споделят (си делят) всички или почти всички членове
на отделните социални групи;
- нещо, което по-възрастните членове на групата се опитват да
предадат на по-младите членове;
- морали, закони, обичаи - които формират поведението или
структурите на светогледа (Хикман, Силва,1991).
Междукултурният мениджмънт, който се занимава с особеностите и
начините да се преодоляват пречките в общуването между
представителите на различни култури (напр. японци и американци,
европейци и араби и пр.), изисква съобразяване на фирмената култура с
регионалната специфика на културата на партньори, конкуренти,
съдружници по време на невербалната им комуникация и пр.
Фирмената култура действително представлява съвкупността от
ценности, норми, модели на субординация, комуникация и професионално
поведение, които са в състояние да осигурят приемственост в
развитието на организационната структура, стабилитет и виталност,
иновативност и прогрес. Тази култура е толкова по-ефективна, колкото
повече е наситена с хуманност, с прагматичен дух, с дързост и
готовност за рискуване. Тя съдържа ефикасната стратегия за решаване
на проблемите, изникващи в процеса на работа (трудови конфликти,
технологични трудности, подронен авторитет и накърнен имидж, загуба
178
на ентусиазма, девалвиране на стимулите, елементи на догматизъм,
инерция, апатия и т.н.). Фирмената култура не бива да се възприема като
завършена система от правила и норми, а като гъвкав и пластичен
конгломерат от ценности и образци, който постоянно се променя,
обновява и коригира по посока на съвършенството.
Манталитетът на работещите в такава формация е наясно с
положението, че е твърде утопично да се поставя постигането на
съвършенство във фирменото управление като крайна цел и, че това би
могло да се възприема единствено като процес, като предизвикателство
към постиженията, като цялостна нагласа на екипа.
Надеждността на фирмената култура се проверява в критични
ситуации - рецесия, растящи загуби, фалит. В такива случаи без съмнение
са от огромно значение професионалните качества, мениджърските
умения, поливариативността на мениджърското мислене. Но не по-малко
важни са и единството (корпоративността), съчувствието, човечността.
Висока фирмена култура демонстрира в своята практика известният
бизнесмен и топмениджър Ли Якока, когато трябва да приложи едно
толкова крайно средство за оцеляване на компанията, каквото е
уволнението. И той пристъпва към това, воден от ясното съзнание за
трагедията, за фаталните последици по отношение на съкратените:
проявява съчувствие, стреми се да дава най-високи пенсии, да препоръчва
за работа на друго място способните работници, които се налага да бъдат
освободени (Хикман, Силва,1991) .
Друга ключова категория във фирмената култура е доверието. То
предполага открити и честни взаимоотношения както между управителите
и представителите на различни фирми, така и вътре в самата фирма - във
връзките и контактите между нейните отделни членове. Много допринасят
за подсилването на доверието в общуването т.нар. "горещи комуникации",
т.е. осигурените условия за разговори, предложения и критики да могат да
се водят и отправят отдолу - нагоре безпрепятствено, лесно и
функционално. Изградените в една делова структура преки и надеждни
взаимоотношения позволяват да се действа единно, задружно и резултатно.
Доверието улеснява много партнирането между бизнесмени. Например,
Доналд Тръмп е едновременно изумен, шоково изненадан и очарован от
твърдостта, с която Уолтър Хъвинг - собственик на компанията "Тифани"
устоява на тяхната договореност, легитимирана само с едно ръкостискане
(въпреки, че за изминалия месец откакто те са водили разговора цените на
недвижимите имоти значително са се покачили) (пак там).
Доброто име е част от фирмения имидж. Поддържането на
позитивната репутация е колективно дело на всички генерации работили и
работещи в предприятието. Съхраняването на трудовите ритуали
(постъпване на работа, напускане, награждаване, честване, подпомагане и
пр.) възприемането на стереотипи, изграждани с години и даже векове,
179
опазването на тайната на технологията, спомагат за непрекъснатото
издигане на реномето на конкретната бизнес структура. Запазената марка
се запечатва в масовото съзнание на потребителя чрез рекламата. Много от
рекламните апели съдържат в емблематичен или афористичен вид
специфичното за традицията, за историческите корени на една или друга
стока. Така е с "Мерцедес Бенц". Така е с "Байер". Така е с "Паркър". И с
още много други реномирани фирми. "Всъщност, търговските марки и
запазените имена на много основни корпорации са сред най-ценните им
активи. Това е идеалната тавтология:емблемата представя корпорацията, а
корпорацията представя емблемата" (Молхов,1992:78).
Акцент във фирмената култура е отношението, или още - грижата
за хората. Обикновено тя е индикаторът за състоянието на фирмата и за
просперитета на компанията. Но какво означава грижа за служителите? По
отношението към персонала в една фирма наистина може да се направи
заключение за нейната динамика, просперитет и, разбира се,
перспективност. Същинската стратегия, осъществявана спрямо човешките
ресурси, следва да се интерпретира въз основа на конкретните прояви на
внимание, подкрепа, поощрение и възстановителни грижи. Временните
или популистки "жестове" на ръководството (еднократни премии или
лицемерни срещи) съвсем не могат да заблудят експерта, а и самите
подчинени относно висотата на фирмената култура в конкретната
производствена или търговска структура. Грижата за подчинените е
съществен белег на професионалния мениджмънт, но става дума за грижа,
която е постоянна, градивна, целенасочена. В нейната основа е залегнало
разбирането, че далеч може да стигне само онази организация, която цени
като свой най-скъп капитал хората и перманентно полага усилия за:
- тяхното професионално израстване;
- човешкото (личностното) усъвършенстване;
- бързото и качественото възстановяване;
- надеждното удовлетворяване на комплексните им материални и
духовни потребности;
- формирането на самочувствие и гордост от принадлежността към
конкретната общност и др.
Отделна и също много значима сфера представлява постигнатата
висока степен на човешка близост между основните субекти и обекти в
субординационния процес (между самите ръководители, между
ръководителите и подчинените, между равнопоставените колеги). В някои
случаи тази близост се изразява във функциониращите различни форми на
фамилиарно съчувствие, симпатия, поощрение чрез комплименти и
окуражаващи думи и т.н. Друг път - грижата се усеща посредством
искреното желание на фирмения ви партньор да се информира за личните
и служебните ви проблеми. В трети случаи - в осъзнатата и реализирана на
практика потребност от постоянни срещи, разговори и събеседвания без
180
стриктното придържане към формалните изисквания на йерархичната
процедура.
Без да се омаловажават останалите измерения на фирменото
отношение към кадрите, основно пространство заемат усилията, които се
полагат за професионалното им израстване, за квалификацията и
преквалификацията им, за тяхното постоянно обучение - теоретично и
практично. Затова не бива да се учудваме, че американската
фармацевтична компания "Мерк" (най-добрата в класацията на
сп."Форчън" за 2009 година) обяснява своите успехи с "тайните по
привличане, усъвършенстване и запазване на квалифицираните си кадри" .
Също така не бива де се учудваме, когато се натъкваме на занемарена
фирмена дейност, на "увереното пътуване към фалита" и провала
вследствие на пренебрегнати критерии за образованост и
преквалифицикация на работещите в компанията (Дракър,2010).
За състоянието на фирмената култура може да се съди и по наглед
парадоксалното внимание и себеотрицание, което някои организации
полагат за своите членове. Така например Тед Търнър - известният
американски информационен магнат, едновременно със забраната срещу
пушенето в сградите на Си Ен Ен и категоричното условие за назначаване
на работа само на непушачи, е разпоредил най-добрите му служители -
пушачи да преминат през специална антиникотинова терапия, разходите за
която да се поемат от телевизионната компания.
Наблюдения върху културата на българските фирми сочат, че вече
има отделни (макар и крайно недостатъчни) симптоми, които показват
развитие. В тях работещите са мотивирани от вниманието и загрижеността
на собственици и управляващи, които си дават сметка за цената на успеха.
Редица фирми правят необходимото за създаването на позитивна
атмосфера не само като работна среда, но и като условия за отдих и
възстановяване.
Почивки, различни форми за овладяване на ценния професионален
опит по света, подаръци за служителите и техните близки по повод на
различни чествания и празници - са само част от фирмената стратегия на
тези организации, които могат да бъдат сигурни, че хората им са
интегрирани и максимално съпричастни към общите фирмени ценности.
Друга важна част от фирмената култура е облеклото и изобщо -
адекватното, актуалното и функционално оформяне на външността на
служителите. Не са редки ситуациите, когато именно по външността на
персонала клиенти и партньори правят генералните си изводи за
състоянието на конкретната агенция, фабрика, салон, магазин. Дрехите
принадлежат към ценностно-символния регистър на фирменото
съществуване. Те имат като задача, освен изпълнението на традиционно
практичното си предназначение, и да допълват впечатлението от
дейността на фирмата, да подсилват създадения имидж и сами да
181
допринасят за неговото формиране, да приобщават работниците,
чиновниците, ръководителите и подчинените към основните норми и
правила на организацията, към генералните цели на конкретната фирмена
структура.
Фирменото облекло - материалите, конструкцията, цветовете,
украсата - се вплита в цялостната система от знаци, спомагащи за
идентифицирането на конкретната култура, на ценностите, които
интегрират група хора на професионална основа. Строгост и елегантност,
представителство и финес, самочувствие и сдържаност това са част от
внушенията, които фирмената мода има за цел да предложи.
Логични и съвсем закономерни в духа на перфектната фирмена
култура са съвместните чествания, изпълнението на специфичните трудови
ритуали и спазването на дългогодишните традиции. Начините, по които се
посрещат новите служители, обичаите, чрез които се изпращат старите
членове (било поради преминаване в пенсия, било поради смяна на
работата) обикновено следват същността и особеностите на
корпоративната култура. Именно чрез тях (а също и посредством други
стереотипи) се затвърждават основните трудови стойности, вниква се още
по-осезателно в смисъла на съществуването на дадено предприятие и най-
вече - в потребността от постоянна активност в преследването на успеха.
Етикет и облекло, ритуали и символи, взаимоотношения и
йерархичност - всички тези компоненти образуват онази амалгама от
ценности, която отличава една организационна система от друга, която
гарантира устойчивостта, стабилността и шансовете за по-нататъшното
развитие на конкретната бизнес структура.
Реформаторството и склонността към динамични изменения у
мениджърите са знак за наличието на адекватна фирмена култура.
Лидерите на реорганизацията държат сметка за реалната потребност
от преобразования. За да направят точната диагноза те внимателно
наблюдават четири области - източници на информация. Ето кои са тези
четири сфери:
1. Лидерът се занимава чрез самонаблюдение с определянето на
своите силни и слаби страни.
2. Лидерите осигуряват възможности за наблюдение и
самонаблюдение на преобладаващата част от сътрудниците, което дава
увереност на висшето ръководство в това, че те работят за общите цели
съвместно, а не един срещу друг.
3. Системата за организационен контрол трябва да подаде надеждни
данни за относителното благополучие в различните части на
4.Необходим е щателен анализ на външната среда на фирмата .
Данните от проучванията в САЩ сочат, че 97 процента от
организациите са убедени във важността на културата за техния успех и
182
смятат, че това се отнася и до човешките ресурси в мениджмънта
(Молхов,1992).
В заключение: културата на една организация – това е начинът на

мислене и правене на нещата. Организационната култура отразява
ценностите, убежденията, очакванията, писаните и неписаните правила,
както и връзката между тях. Показва приетите норми на поведение в
организацията, които до голяма степен определят поведението на
хората в нея.Организационната култура е многопластово явление и има
три нива на проявление:
Фигура 7. Нива на фирмена култура
Най-повърхностното равнище на организационната култура отразява

писаните и неписаните правила и норми на поведение, както между
служителите, така и между служителите и ръководството на
организацията. На най-външно ниво са видимите характеристики, за това
как се случват нещата в организацията. Те показват как членовете на
организацията взаимодействат помежду си – как изглежда офисът и
създава ли комфорт на работещите, символи за принадлежност към
организацията, начин на обличане на служители и др. На това ниво
проличава отношението на организацията както към себе си, така и към
заобикалящата я среда -стил на кореспонденцията, репутация и т.н.
Равнище на ценностите – това е второто, по-дълбоко равнище.

Ценностите са трайни убеждения, че определени начини на поведение са
по-добри от други. Пример за организационни ценности: грижа към
клиента, работа в екип, склонност към поемане на рискове, доверие и
подкрепа между отделните членове, сигурност на работното място,
креативност, поемане на отговорност, възнаграждение според
постигнатите резултати и др. Освен организационните ценности, на
културата влияят и ценностите на отделния човек – отговорност,
перфекционизъм в работата и др. Ако има разминаване в ценностите на
фирмата и тези на служителите това е белег за проблем във фирмената
183
култура. Също така установяването на съответствие между ценностите на
индивида и тези на организацията е ключов момент при подбора на нови
служители.
Третото, най-дълбоко равнище е това на идеите и убежденията за

това кое е правилно и неправилно; за добро и зло и т.н. Тези разбирания са
се формирали в процеса на живота на човека, много от тях са възприети от
семейната среда. Най-трудно е да се въздейства на тези разбирания, поради
тяхната дълбока вкорененост в съзнанието на индивида. Много често човек
дори не осъзнава най-дълбоките си убеждения. Обикновено те се
проявяват при външна провокация под формата на съпротива и е сериозно
предизвикателство за ръководителите да управляват тези реакции.
Типове организационна култура
Съществуват множество класификации на типовете

организационна култура, но този материал няма за цел тяхното изреждане.
Най-важното е културата да е от такъв тип, че да изпълнява основната си
цел – да подпомага фирмата да се представя по-добре от конкурентите.
Наличието на подходяща организационна култура е като „допълнителен
коз” на ръководителя, т.е. човешкият ресурс става наистина ресурс и
помага на ръководителя да постига целите на фирмата чрез хората, а не
въпреки тях.
От тази гледна точка има два вида организационна култура:
Конструктивна
Когато споделяните от членовете на организацията ценности,

очаквания, убеждения спомагат за постигане целите на организацията.
Характеристиките, а в същото време и ефектите на конструктивната
организационна култура са:
 Подобряване на комуникацията между членовете на организацията

насърчаване на спонтанното общуване между членовете;
 Обединява служителите около общи идеи и ценности, изгражда
стандарти за поведение, обвързват се личните цели на служителите с
тези на организацията;
 Регулира поведението на членовете – насочва поведението на
служителите, отделните хора изолират неприемливо поведение;
 Поддържа социалната стабилност на организацията, кара
служителите да се чувстват част от едно цяло, от една общност
 Насърчава се екипната работа и съвместното постигане на целите;
 Дава се предимство на лидерство вместо ръководене.
184
Конструктивната организационна култура изгражда стабилни
ценности сред служителите. Показва им колко е важно да са ориентирани
към качество, да са гъвкави, да не се плашат от промяната, да са креативни.
Разрушителна
Дори да не е разрушителна, организационна култура, която няма

характеристиките на конструктивната, е в най-добрия случай статична за
организацията. Статична в смисъл, че не помага на организацията да се
движи напред, да преуспява. Културата в организацията не е
конструктивна, когато управляващите нямат ресурс и воля да променят
културата в позитивна посока и да ползват нейните ефекти.
ІІ.Оценка и промяна на организационната култура
Как да оценим и повлияем на организационната култура

Продуктивната промяна в културата ще настъпи, ако лидерите коректно
анализират съществуващата организационна култура и я оценят от гледна
точка на културните атрибути, необходими да се постигнат стратегически
цели. Следователно, лидерите трябва да:
1. Имат ясно разбиране за стратегическите цели на организацията

2. Идентифицират действията, необходими, за да се достигнат тези
цели.
3. Проведат анализ на съществуващите в организацията идеологии,
ценности и норми.
Два критични въпроса, които лидерите трябва да си зададат, са:

(1) Съществуват ли обяснения за връзките между причините и
резултатите и допустимите вярвания, поведение, приложими за
постиженията на стратегически цели в организацията по отношение на
знанията, и как ще се управляват?
(2) Членовете на организацията срещат ли неясноти за външната
среда и вътрешните работни процеси, касаещи управлението на знания,
които могат да се изяснят само с лидерството в организацията?
Стратегическото лидерство трябва да бъде „преобразуващо” като
обслужва средата. Ключовият метод, който следва да използват
стратегическите лидери, е да трансформират културите за управление на
знание и да обучават. Тази част от стратегията включва създаването на
нови истории, нови символи, нови традиции и дори нов хумор по такъв
начин, че неяснотата, заобикаляща целия свят, да бъде продуктивно
управлявана от всички членове на организацията. Без общото разбиране на
новите начини на действие и мислене не могат да се възприемат
организационните екипи.
185
Културата за управление на знания е дълбоко закотвена и трудна за
промяна, но лидерите могат да повлияят или да управляват
организационната култура. Не е лесно, и не може да се направи бързо, но
лидерите могат да въздействат върху културата. Някои специфични
стъпки, които лидерите могат да предприемат, са следните:
• На какво лидерите обръщат внимание, какво измерват и

контролират. Понякога най-простото нещо, което може да се измери или
да се изтъкне, може да има влияние върху организационната култура. Един
пример за това е вниманието на формата над същността. Ако лидерите
отделят повече внимание на формата, ще се развие организационна
култура, в която хората ще вярват, че същността на препоръките е по-
маловажна от начина, по който са представени. Всички могат да си
спомнят, когато се отдава повече внимание на формата на графиките на
заседания, а не на това, което се казва; което се характеризира като
феномен „измиване на очите”. Къде ще отделят повече усилия
служителите ако се приеме, че лидерът им търси по-скоро повърхностни
презентации? Как може да се промени този аспект от организационната
култура?
• Реакции на лидера по време на критични събития и
организационни кризи. Начинът, по който лидерите реагират на кризи,
казва много за организационните ценности, норми и култура. Кризите по
своята същност изваждат на показ ключови и основни ценности. Освен
това кризата не само концентрира вниманието, но изисква и голямо
емоционално въвличане на част от засегнатите в организацията, особено
ако кризата заплашва организационното оцеляване. Това увеличава
потенциала за повишаване на съществуващата фирмена култура или води
до промяна в културата. Такава криза може да даде възможност на лидера
да повлияе на организационната култура в позитивен или негативен
аспект.
• Обсъждане на моделирането на роли, обучаване и напътстване.
Нищо не може да измести от мястото им лидерите, които правят каквото
говорят. Личният пример на стратегическия лидер може да изпрати силно
послание да членовете на организацията, особено ако е етично и
съществено. Усилването на примера с обучение и напътствия ще
подпомогне другите да разберат и застанат зад исканите ценности и ще
произведат исканите резултати.
• Критерии за разпределение на награди и статус. Последиците от
поведението – кое поведение се възнаграждава и кое се наказва, могат
съществено да се отразят на културата. Ако организацията реагира на
новите идеи като ги осмива и тях и тези, които са ги предложили, няма да
отнеме много време на хората да се убедят, че новите идеи не са желани.
Едно вярване за организационната култура е отразено в следното
186
твърдение „Не поставяй въпроси или предложения за подобрения, защото
нищо няма да се промени и само ще си навлечеш проблеми.”(Хикман,
Силва) Ако сте на мястото на организационния лидер, какви стъпки ще
предприемете, за да въведете система за възнаграждения, която да промени
този аспект от културата?
• Критерии за наемане, селекция, промоция, пенсиониране. Един от
начините за промяна на организационната култура е чрез типа хора, които
се назначават, задържат и издигат в организацията. Трябва да можете да
изградите исканата култура в организацията, като промотирате и издигате
хората, чиито ценности споделяте и елиминирате други хора с нежелана
основа на ценностите.
• Организационен дизайн и структура. Както описахме по-рано,
модифицирането на основната структура на организацията може да стане
начин за промяна на съществуващите норми и оттам – култура. Например,
културата на недоверие между лидерите и членовете на организацията
може да се изостри при линейната структура, която не стимулира
вертикалната комуникация.
 Организационни системи и процедури. Най-простото определение
за култура е „начинът по който правим нещата”. Рутината или процедурите
могат да се превърнат в толкова неразделна част от организацията, че
понякога промяната на културата да изисква промяната на тези процедури.
Можем да си спомним за организации, които ежеседмично или
ежемесечно провеждат срещи, които се превръщат във формализирани,
дълги, и скучни и стават единственият начин, по който информацията
може да се разпространи в организацията. Подобряването на културата, за
да се подобри комуникацията, би било възможно само ако се променят
процедурите за водене на тези срещи или ако се елиминират самите срещи.
 Дизайн на физическата среда, фасади и сгради. Влиянието на
дизайна на сградата върху културата може лесно да се илюстрира като се
вземат предвид облагите на висшето ръководство. Коя организация
мислите, че ще има по-отворена и участваща култура – такава, в която
висшият мениджмънт има запазени места за паркиране, коридор с
кабинети, специален асансьор и зала за обяд, или такава организация, в
която мениджърите не се различават от останалите в компанията и
паркират и ядат на същите места като служителите си?
 Истории за важните събития и хора. Това е начинът, по който
културата се предава в организацията, като помага да се определи и засили
идентичността й. С избраните събития и истории, върху които се изтъкват,
лидерите могат да повлияят на тази идентичност.
 Формални изказвания за организационната философия, символи и
таблици. Това е начинът по който лидерите по-често се опитват да
повлияят на организациите си и включва визията и мисията на компанията,
както и твърденията за организационните или на лидера ценности и
187
философия. Сами по себе си формалните твърдения ще имат малък ефект
върху организационната култура. Те трябва да са свързани с действията, за
да се отразят на културата.
Разбирането на културата и как тя се трансформира е ключово
умение за лидерите, които се опитват да постигнат стратегически
резултати в управлението на знания. Стратегическите лидери имат най-
добри перспективи, що се касае до знанията, заради позицията си в
организацията и могат да видят динамиката на културата, която трябва да
остане и която има нужда от трансформация. Това е основата на
стратегическия успех (Ригио,2006).
Могат да бъдат изброени следните фактори, които играят
ключова роля при успешната оценка на организационната култура:
 Не бива да се опростява културата и да се обърква с климата,
стойностите или корпоративната философия. Културата основно и широко
определя тези променливи. Опитите да се променят ценностите или
климата, без да се обърне основно внимание на културата, ще бъдат
напразни усилия.
 Не бива да се определя културата единствено от гледна точка на
човешките ресурси в организацията, които засягат само човешката страна.
Влиянието на културата е далеч по-голямо от човешките ресурси и
определя и засяга базовите мисия и цели.
 Не бива да се приема, че лидерът може да манипулира културата,
както може да контролира много други аспекти на организацията.
Културата е широко определена и контролирана от всички членове на
организацията. Може да се окаже, че всъщност културата контролира
лидера, а не обратното.
 Не бива да се мисли, че съществува правилна култура или че
силната култура е по-добра от слабата. Трябва да е ясно, че различните
култури могат да се отнесат по различен начин към тяхната среда и че
желаната силна култура зависи от това доколко добре съответства на
организационните стратегически цели и задачи.
 Не бива да се приема, че всички аспекти на организационната
култура са важни или, че ще имат еднакво влияние на работата на
организацията. Някои елементи от организационната култура могат да
имат малко влияние върху функционирането й и лидерът трябва да
разграничи кои са най-важните елементи и да се фокусира на тях
(Илиева,2007).
Други фактори, които играят важна роля за успешното оценяване и
промяна на организационната култура, са:
• Яснота – разбиране за визията, мисията, целите, и очакванията на
организацията, ценности, роли и структура, правила и последствия, които
са важни за компанията, за да се адаптира към промените на средата.
• Свързаност – служителите, които са свързани с останалите, както и
188
тяхната вродена мъдрост могат да идентифицират и оценят възможностите
бързо, което е особено критично на високодинамични пазари.
• Комуникации - настоящите бизнесмени искат високоспециализирана
работна сила. Тя често е съставена от хора от целия свят, включваща
разнообразен набор от таланти и умения. Затова нуждата от добри
комуникационни умения е жизненоважна за организацията.
• Сътрудничество – специализираната работна сила, както и
движението към централизирана система на данните прави възможно
компаниите да развият или да засилят средата на сътрудничество.
Йерархичните компании със силна конкурентност между кадрите могат
да бъдат успешни за кратък период. Дългосрочният устойчив растеж
най-добре се гарантира от лидери, които засилват сътрудничеството и
вградената мъдрост на разнообразната работна сила.
• Креативност – линейните процеси бързо се автоматизират или се
дават на подизпълнители като остават креативното, нелинейно мислене да
бъде новото конкурентно предимство. Организационната култура, която
подпомага и окуражава креативните процеси, е основна за успеха на
съвременния бизнес.
• Съпричастност – чрез емоциите, съпричастните служители могат да
разберат идеите, вярванията и мненията на останалите. Това поставя
основите на повечето от другите фактори за успех. Също така позволява на
служителите в маркетинга да се поставят на мястото на техните клиенти
като им дава вътрешна преднина пред конкурентите.
• Доверие – обмислените действия изграждат доверие, което усилва
връзките между намеренията и резултатите. Лидерите, които успяват чрез
автентичност и отговорност, са по-способни да поддържат стабилност,
водеща до успехи на динамичните пазари.
• Конфликт – когато се управляват умело, конфликтите могат да
позволят появяването на оригинални идеи и решения. Адреналинът и
енергията, които се освобождават, могат да се превърнат в мощен тласък за
нови идеи и прозрения (Ригио,2006).
Задача 1:Определете вида и анализирайте основните компоненти

фирмената култура на фирма „Никомед”.
В Никомед се гордеем с интернационалната си култура, която

набляга на плоски йерархии, гъвкави екипи и отношения, изградени на
основата на консенсуса.
189
Въпреки бързия ни растеж през последните години, много от
служителите ни чувстват работната си среда като в малка компания,
където всяка отделна личност може да се отличи.
Ние сме изключително активни в достигане на убеждението, че
нашите фирмени ценности са разбрани и приложени. Четири от тях са
изиграли неоценима роля в растежа и успеха на Никомед:
Съпричастността е от съществено значение във всяко човешко
взаимоотношение. Само чрез слушане и разбиране на другата гледна точка
може да се постигне общо разбирателство. Съпричастността е решаващ
фактор за разбиране потребностите на нашите пациенти и за
разработването на иновативни лекарства за посрещане на техните нужди.
Доверието е абсолютната основа за всичко, което правим както по
отношение на своите колеги, така и на външните си партньори. Доверието
е и основна причина за превръщането на Никомед в предпочитан партньор
за повече от 100 компании в сферата на R&D, маркетинга и
производството.
Куражът се изразява в бързината на действие на нашите служители,
основана на собствена преценка, поемане на пресметнат риск и отстояване
на техните идеи. В същото време, куражът е и способността да приемеш
действителността такава, каквато е, и на база текущата ситуация да
съумееш да преоцениш целите.
Мотивацията е искрата, която задвижва творчество и изпълнение и
същевременно е основа за култура, базирана на овластяване и
самодисциплина. Никомед стимулира тази мотивация посредством
възприетото гъвкаво отношение към работата от дома, в зависимост
от конкретните обстоятелства, изискванията към работната позиция и
местните правни разпоредби.
Задача 2. Определете основните акценти на организационната

култура на университета, в който се обучавате като направите анализ
на информацията, публикувана в официалния сайт.
Каква е организационната култура на вашата организация?
За да се установи реалния тип на организационна култура е

необходим комплексен анализ на няколко нива в организацията. За целта е
необходима професионално разработена методология и опитни
специалисти за анализ на получените данни.
Но въпреки тези изисквания и без претенции за прецизност ще

предложа няколко въпроса, отговорите на които да ви помогнат да се
ориентирате в каква посока се развива организационната култура във
190
вашата организация и да ви даде поле за размисъл това ли е подходящата
култура за постигане на целите ви.
 Какви са ценностите във вашата организация? Какво е най-важно за

хората, какво ги подтиква към активност и какво ги кара да са
пасивни? Тези ценности ще допринесат ли за постигане на целите,
които сте си поставили?
 Ценностите в организацията в съответствие ли са с изискванията на
средата – (все повече се цени качество; иновативност, промяна,
гъвкавост, предприемчивост)?
 Конфликтите управляват ли се?
 Хората постигат ли желаните резултати?
 Случва ли се опитите за извършване на промяна в организацията да
се провалят или промяната да се извършва много трудно? (Например
– при промяна в организацията на работа или в структурата, промяна
в системата за възнаграждения или друго свързано с промяна на
навиците на хората и изваждане от обичайното им състояние.)
 Между служителите налице ли са слухове и интриги?
 Като ръководител имате ли проблеми с хората? Според вас на какво
се дължат?
 На какво ниво се взимат решенията в организацията? Служителите
могат ли да вземат решения от тяхната компетентност?
 По какъв начин се оценява изпълнението на служителите?
 Начинът по който се определят възнагражденията във вашата фирма
стимулират ли качеството, инициативността на служителите?
 Мислите ли, че в организацията има добро ниво на комуникация?
 Запознат ли сте с очакванията, потребностите и нагласите на
служителите? Какво е отношението ви към тях?
 Служителите склонни ли са да си сътрудничат по между си?
 Какъв е стилът ви на управление – повече ориентиран към задачите
или към хората. Стилът ви отговаря ли на организационната култура,
която искате да създадете в организацията?
Задача 3. Формулирайте девиз или реклама на университета, в

който се обучавате, опирайки се върху особеностите на
организационната му култура.
Задача 4. Анализирайте казуса. Проектирайте основните стъпки за

промяна на организационната култура и съставете конкретен план за
осъществяването им.
Одит на културата и промяна на организационната култура в

компанията XYZ
191
Компанията XYZ е в бизнеса от 40 години и произвежда полиестерно
фолио за индустриални нужди като използва уникална формула. Преди
няколко години компанията е била изкупена. Решението за придобиване на
компанията се основавало на прогнозите за бърз растеж и увеличаващи се
печалби. Новите собственици вярвали, че могат да постигнат тези цели
като увеличат производителността, придобият нови клиенти и увеличат
растежа на печалбата, като създадат по-дисциплинирани, стандартизирани
производствени системи. Освен това те планирали да увеличат
способностите на работниците и да създадат култура на решаване на
проблеми и индивидуален принос.
Намаляващите продажби и печалби две години след покупката
накарали собствениците да повикат външни консултанти за помощ. Те
описали чести повреди на оборудването и бавните му поправки, въпроси
свързани с качеството на продуктите и високо текучество на персонала.
Служителите не само, че напускали компанията, но и тези, които оставали,
изглеждали в най-добрия случай незаинтересовани, а в най-лошия –
ужасени. Служителите не допринасяли с предложения за подобряване на
процесите, нито пък помагали, когато се появявали проблеми.
Собствениците подозирали, че в основата на проблемите била
организационната култура, която са наследили, основно заради факта, че
знанията на определени служители не можели да се пренесат на техните
колеги. В допълнение, те приели, че разликата в стила на управление също
може да е усложнила проблемите. Затова решили да предприемат
оценяване на организационната култура и одит на знанията от външен
одитор. Причините за одита са да идентифицира как културата
едновременно помага и пречи на възможността на компанията да достигне
до своите цели.
Първата крачка била да се прегледат документите на компанията,
като например стратегически планове, съобщения под формата на новини,
вътрешни бележки и протоколи, бюлетини, бази данни и други. Освен това
били проведени неформални дискусии със служителите основно в стаите
за почивка. По-формално оценяване било направено чрез интервюиране на
извадка от служители, представящи всички функции в организацията.
Тогава се извършила формална оценка и неформални наблюдения.
Няколко фактора били отбелязани, като например: физическия облик на
фабриката и офисите, кой е присъствал на срещите, къде сядали хората,
езикът и тонът, на който служителите си говорили помежду си, кой с кого
говорил, кой инициирал разговорите, кой допринасял за решенията и как
се взимали решения, кой имал достъп до информация и други.
След като са събрани всички данни, те били подробно и систематично
анализирани. Някои от основните резултати от анализа били, че:
 Хората харесвали работата си, но не се чувствали част от екипа на
192
 Хората били изплашени и затрупани с работа
 Хората вярвали, че основната им отговорност е била да изпълняват
това, което им е казано.
 Културата била секретна по отношение на информацията
 Компанията била неспособна да отговори на ценностите и
очакванията
 Компанията страдала от атмосфера на недоверие
 Стилът на ръководство на новия мениджърски екип бил
несъвместим със старата корпоративна култура.
Въпроси за дискусия:
1. Кои са критичните въпроси, които лидерите трябва да зададат преди
да решат дали има нужда да се оцени организационната култура?
Отговор: Лидерите трябва да си зададат два важни въпроса:

1) Има ли някакво съществуващо обяснение на причинно-
следствените връзки и приемливите вярвания, приложими за
организацията при постигането й на стратегическите цели?
(2) Членовете в организацията срещат ли сложност при разбирането
на външната среда и вътрешните работни процеси, които могат да се
изяснят само от лидера в организацията?
2. Кои от следните фактори не се приемат за фактори за успех от

гледна точка на организационната култура? Обосновете се.
• Яснота
• Свързаност
• Комуникация
• Сътрудничество
• Креативност
• Управление на персонала
(материали, цитирани от интернет) www.psihologyjournalbg.com
ВМЕСТО ОБОБЩЕНИЕ:
І. БИЗНИС ПЛАН (ОРГАНИЗАЦИОННА СТРАТЕГИЯ,

СТРУКТУРА)
193
Задача 1: Направете организационна диагноза на фирма „Бигълс”
като включите анализ на подбора на персонал, организационна структура,
култура и стратегия. Диференцирайте силните и слаби страни и
предложете план за реклама, промяна и развитие.
Име на фирмата : БИГЪЛС
Адрес : ул. “ХХХХХХХ”
София - 1618
България
Телефон : ++
Регистрация : Софийски градски съд
Фирмено дело № ХХХХХХХХ
Вид бизнес : Официален представител на
финландската фирма-производител “АПИРЕКС”, занимаваща се с
производство, маркетинг, продажба и дистрибуция на хартия и картон.
История на фирмата : Новооткрита фирма

Управители : Стефан Стоянов и
Ивайло Асенов
РЕЗЮМЕ
Фирма “БИГЪЛС” ООД е основана през 2000 год. в град София с
решение на Софийски градски съд, фирмено дело № 25816/2000, том ІІ,
стр. 148. Адресната регистрация на фирмата е в град София, ул. “Симеон
Радев” № 7. Фирмата е създадена с частен капитал. Основатели на
“БИГЪЛС” са Стефан Стоянов и Ивайло Асенов, като съдружници с
еднакво дялово участие.
“БИГЪЛС” ООД ще внася хромова и офсетова хартия от
финландската фирма-производител “АПИРЕКС”. През месец март 2001
год. двете фирми са сключили договор за съвместна дейност.
Задълженията на фирма “БИГЪЛС” включват дистрибуция, маркетинг и
продажба на продуктите на фирма “АПИРЕКС”; отваряне на
представителен офис и набиране на висококвалифициран персонал.
Официално търговската дейност на “БИГЪЛС” ООД ще започне през
месец май 2001 год.
194
Целта на бизнес плана е основаване и развитие на дейността на фирма
“БИГЪЛС” ООД, като официален представител и дистрибутор на
финландската фирма-производител “АПИРЕКС” за офсетова хартия в
България. Според възможностите на бъдещата инвестиция.
Бизнес-планът представя подробен анализ на конкурентите и
клиентите. Чрез маркетинговият микс /и всички негови елементи/ фирмата
ще се опита да навлезе на българския пазар и да наложи търговската марка
на пазара.
Финансовият план ще бъде представен за първите три години от
създаването на фирмата. В бизнес-плана ще опишем организационната
структура на фирмата и възможният риск при инвестиране.
І. ЦЕЛИ НА ФИРМА “БИГЪЛС”
Дългосрочни цели на фирма “БИГЪЛС”

Създаване на лидерска позиция в хартиената индустрия в България и
завладяването на пазарен дял най-малко на 25% през следващите три
години.
Представяне на продукта, изграждане и поддържане на добър имидж
на марката.
Реализация на маркетинговата стратегия.
Краткосрочни цели на фирма “БИГЪЛС”
Създаване на по-добри познания в областта на хартиения отрасъл на
двамата управителя.
Изграждане на контакти и лични отношения с управители и
мениджъри на повечето български фирми занимаващи се с хартиен бизнес.
Задоволяване на потребителското търсене и нуждите на клиентите.
Запознаване със законите и митническите особености в хартиеният
сектор.
Период на бизнес плана

Бизнес плана ще бъде разработен за период от 3 години.
ІІ. МАРКЕТИНГОВО ПРОУЧВАНЕ

Продукт
Хартията е материал, с маса до 0,180 кг./кв.м., образуван предимно от
преплетени и съединени помежду си целулозни влакна, предварително
обработени по механичен и химичен начин.
Картоните се различават от хартиите с по-голямата си дебелина и маса
на кв. метър – над 0,180 кг./кв.м.
Основните суровини, които се използват при производството на
хартии и картони, са целулоза, получена чрез съответната механична и
химична преработка на растителни суровини, с цел да се отдели по-голяма
195
част от невлакнестия материал; дървесинна маса, получена чрез механично
раздробяване на дървесината или чрез нейната топлинна обработка и
дефибриране в присъствието на химични реагенти; макулатури – хартиени
отпадъци и употребявана хартия; пълнители, които придават на хартията
по-голяма гладкост, плътност белота и др.; проклейващи и импрегниращи
вещества /туткал, нишесте, парафин, колофон и др./, използвани за
подобряване на гладкостта на хартията и нейната влагоустойчивост, за
повишаване непропукливостта й за вода и др.; бои – за оцветяване и т.н.
Всички тези суровини и помощни материали се смесват в определено
съотношение. За подобряване на външният вид, някои физико-механични
характеристики, печатни и други свойства хартиите и картоните се
подлагат на допълнителна обработка и облагородяване.
Видовете хартии и картони се разделят на следните по-важни групи:
Вестникарски хартии;
Офсетови хартии;
Едностранно хромови хартии;
Двустранно хромови;
Метализирани хартии;
Опаковъчен картон и др.
Фирма “БИГЪЛС” ще се специализира във внос на хромова и
офсетова хартия, както и визитен картон, които са с високи потребителни
свойства, формиращи структурата на качеството. За оценяването на
качеството не е достатъчно количествено да се измери само едно от
потребителните свойства, трябва да се определят и показателите. За всеки
един показател, в стандартите са установени съответните норми.
Качеството на хартия се определя по няколко критерии:
Маса 4. Гладкост
Ширина на рола 5. Белота
Еластичност 6. Влажност и др.
Отраслова характеристика
Значително намаляване на консумацията на хартиени изделия в

България е регистрирано през 1999 год., сравнено с 1997 и 1998 год. През
1999 год. намаляването е между 10% и 15%, за различните региони
сравнено с 1998 год. За цялата страна процентното намаляване е около
13%. Този факт се дължи на зависимостта между хартиената индустрия и
макроикономическите фактори – спад на българската икономика,
несигурност в банковата система, инфлацията и обезценяването на
българският лев в края на 1996 год. и началото на 1997 год.
През периода 1997 – 1999 год. в страната е регистриран следния внос
и износ на хартия и полиграфически изделия:
В млн. лева
196
1997 г. 1998 г. 1999 г.
Износ 13471,2 115241,8 110358,8
Внос 26841,8 215451,7 277397,9
С подобряване на икономическите условия в страната, което ще

доведе до увеличаване на покупателната способност на населението. Това
ще допринесе за повишаване на търсенето и предлагането на хартиени
изделия. Предлаганата продукция ще достигне по-голямо качество.
Клиенти
Потенциалните клиенти на “БИГЪЛС” ООД са фирми, занимаващи се

с офсетов и сито печат, складовете за канцеларски материали, както и
книжарниците. Офсетовата хартия се използва от повечето производители
във всеки отрасъл за опаковка и маркировка на произведените изделията.
В България има както частни, така и държавни печатници.
Държавните печатници все още имат голям капацитет на производство
/като Военно издателство “Свети Георги Победоносец”/, но значително
остаряла техника. Докато новите частни печатници се развиват с бързи
темпове и привличат повече потребители и ще заемат добри позиции на
пазара.
Технологичното ниво на оборудването и използването на хартията е
различно в отделните печатни бази. По-малките печатници имат старо и
амортизирано оборудване. Те консумират значително по-малко количество
на хартията и се нуждаят от по-ниско качество. Обикновено това е
хартията с по-ниски технологични качества. Книжарниците са по-слаб
консуматор на хартия, но при тях качеството е от голямо значение. По-
големите печатни бази използват значително по-голямо количество тонове
хартия на година.
В бъдещ период има тенденции за повишаване на технологичното
равнище на оборудването, което ще доведе до повишаване на търсенето на
висококачествени хартии и картони.
Конкуренти
Преди икономическите промени в България е имало държавен

монополизъм във всички сфери на икономиката. След тези промени,
фирми от цяла Европа навлизат на нашия пазар и вносната продукция
измества българската.
Фирма “Капален” е българска фирма представител на вестникарска
хартия от Русия и Чехия. Със започването на активната си дейност фирма
“Капален” налага своето име, марка и завладява повече от 20% от пазара в
България. Фирмата е изградила дистрибуторска мрежа. Тя имат собствен
197
транспорт, с който превозва хартията до печатните бази на своите клиенти.
Поради дългогодишната си дейност на пазара фирмата е създала добри
контакти.
Фирма “Славей” е основана през 1991 год. Тя е една от големите
вносители на офсетова и хромова хартия, което я прави основен конкурент
на “БИГЪЛС” ООД. Фирма “Славей” разполага със складови бази в
градовете София, Русе, Варна и Пловдив.
Други фирми
Фирма “Принта лукс”
Фирма “Папирос”
Фирма “Конкерт”
Фирма “Ема – Плевен”
ІІІ. SWOT – АНАЛИЗ

Силни и слаби страни на фирма “Бигълс”
Силни страни:
Фирма “БИГЪЛС” ще представя високо технологична хартия с голяма
еластичност и белота, която е съобразена с международните стандарти в
тази област. Фирмата има възможност да задоволи различните
потребности на потребителите и производствените им нужди от хартия за
офсетов печат, и да обхване голям дял от тази индустрия. Когато
клиентите закупуват продукти от “БИГЪЛС”, те ще получат не само
нужната им стока, но и пълна и професионална информация за нея.
Хартията на “АПИРЕКС” има лидерски позиции на световния пазар.
Фирма “БИГЪЛС” ще изгради и подържа специален склад, в който ще има
наличност от стоки, като ще се опитва да следва добрия образец от фирма
“АПИРЕКС”. Това ще спомогне за по-бързите и по-гъвкави доставките на
клиентите в България.
В “БИГЪЛС” ООД ще работят висококвалифицирани служители,
които ще имат непрекъсната връзка с клиентите в цялата страна, за да
могат да фиксират евентуални липси.
Маркетингови умения – фирмата ще се опита да задоволи
различните нужди на клиентите, поради:
- широк персонален контакт в големите печатни бази в България.
Съдружниците във фирмата добре познават повечето управителите на
печатниците, самите печатари, както в частните, така и в държавните и
университетски издателства;
- опит в снабдяването, което я прави надеждна;
- предоставяне на пълна информация за продукта;
“БИГЪЛС” ООД ще бъде гъвкава и различна в търговията и
ценообразуването;
- управителите познават добре конкурентните подходи на другите
фирми и техния продукт;
198
- управителите са запознати с основните-заводи производители в този
сектор и тяхната маркетингова позиция;
- фирмата започва активната дейност в период на позитивни промени
в печатарския бранш – преминаване към маркетингови проучвания. След
1-2 години, когато печатарският бизнес ще бъде значително по-устойчив и
много капитали ще се инвестират, фирмата вече ще има установени
позиции.
Слаби страни:
Основният проблем е търговската марка на фирма “АПИРЕКС” и
нейните продукти, тъй като те не са познати на българския пазар, за
разлика от другите фирми- производители на офсетова хартия.
Решаването на проблема може да стане, като в началото на фирмената
дейност в България, фирма “Бигълс” проведе агресивна промоционна
политика и в едногодишен период името на “АПИРЕКС” да стане символ
на качеството в България.
Качеството на хартията на фирма “АПИРЕКС” може да задоволи
изискванията на печатарите, за тази цел голям метод е представянето и
демонстрацията на качествата на хартията, чрез тестването й в
печатниците.
Фирма “БИГЪЛС” ООД е новосъздадена фирма. За това трябва да се
докаже, че тя е благонадежден партньор, предлагащ добра и навременна
доставка. Необходимо е да се създаде и поддържа висок личностен облик
на фирмата.
Възможности и заплахи на външната среда
Възможности:
Наблюдава се развитие в този сектор;
Усилия за промяна в печатарството към съвременен западен модел;
Фирмата възнамерява да поддръжа висок имидж на продуктите на
“АПИРЕКС”;
Подържане на по-гъвкава търговия и търговски отстъпки;
По-добър маркетинг;
Стратегическо планиране.
Заплахи:
Евентуален икономически спад.
Няма структурна реформа.
Монополизъм в печатането на ежедневници.
Заплаха от нови по-скъпи продукти или заместители.
Конкуренцията може да има опит към излагането на продуктите. За
тази цел трябва да се наблегне на широка продуктова промоция.
Колебания в личния състав на фирмата. Всички работещи в колектива
на “Бигълс” имат лични отговорности, но трябва бъде възможна тяхната
замяна във случай на временна липса или пра напускане на член от екипа
на фирмата.
199
Законодателни фактори.
ІV. МАРКЕТИНГОВ АНАЛИЗ
Продукт
Фирма “БИГЪЛС” ще представя, рекламира и дистрибутора, го-

голяма част от продуктовия асортимент на фирма “АПИРЕКС” на
територията на Република България.
Цена
Цената в различните групи хартия се калкулира съгласно планираните
разходи на фирмата, с нисък процент печалба за да е
конкурентноспособна. По-долу са представени цените на отделните групи
хартии. Управителите на фирмата са предвидили търговски отстъпки за
редовните клиенти и за фирмите, които закупуват повече тонове хартия и
картон. Тези търговски отстъпки ще са в размер от 5 до 10 %.
Реклама
Рекламната дейност е от голямо значение за дейността на фирма
“БИГЪЛС”. Тя има за цел да популяризира продуктите на “БИГЪЛС” сред
печатните бази. За целта трябва да се направи рекламна стратегия, която да
заема централно място управлението на фирмата.
Първата цел на фирмата е популяризиране на самото име и от там на
търговската марка, така че хората да свързват името на фирмата като
символ на качество. След тази стъпка рекламната дейност трябва да бъде
насочена изцяло към печатарският и полиграфичният бизнес, защото те ще
са основните клиенти на фирма “БИГЪЛС”.
Рекламната стратегия ще бъде насочена към потенциалните клиенти
на “БИГЪЛС” ООД, чрез стимулиране на продажбите и пъблик
рилейшънс. Фирмата ще наблегне на качеството на продукцията, на
оптималната цена, на временната доставка и тоталното задоволяване на
нуждите на клиентите.
Фирмата се е насочила към периодичната реклама. Във всички
складове на едро ще се повеждат промоции. В специализирания печат
/например сп. “Print & Publishing”/ ще има платени рекламни статии, които
да характеризират продуктите на фирма “АПИРЕКС” и съответно
дейността на “БИГЪЛС” ООД.
В началото на дейността си фирмата трябва да отдели огромни
средства за рекламната дейност, след което през следващите години този
бюджет може да се намали до степен на задоволяване на рекламната
дейност. Управителите на фирма “БИГЪЛС” възнамеряват да участват във
всички изложения, които се провеждат в тази област.
Прогнозен рекламен бюджет за периода април 2010 – май 2011 год.:
200
В щ. долара
Реклама в сп. “Print & Publishing” 2000
Реклама в ежедневните вестници 1500
Презентации в полиграфическите учебни 500
заведения
Участие в Пловдивския панаир 7000
Сувенирни материали 1500
Реклама в Нова телевизия 15000
Постери, брошери и др. 3500
Обща стойност : 31000
Дистрибуция
За продажбите на високо специализираните продукти от “АПИРЕКС”
е необходимо директна продажба, както следва:
- посещение в печатниците;
- срещи с управителите на печатниците и редактори на вестници и
списания, както целият екип и спонсорите им.
Повечето печатници работят с постоянни фирми-доставчици. Затова
“БИГЪЛС” трябва да предложи по-ниски цени, по-добри търговски
отстъпки, срокове за разсрочено пращане и др. Повечето печатници не
плащат в момента на доставката. Те обикновено плащат 30-45 дни след
нея.
Доставките се провеждат с транспорт от фирма “БИГЪЛС”, което не
променя крайната цена, ако клиентът е на територията на София. Срокът
на доставка в провинцията е 1-2 дни след заявката. За тази цел фирмата
поддържа достатъчна наличност от запаси за крайното задоволяване на
конкретните нужди на клиентите.
В началото на дейността фирмата ще поддържа минимални запаси от
стоките от всеки грамаж и ширина. Минималното количество за
първоначално зареждане е най-малко по 20 тона от вид. Поддържането на
запасите в бъдеще ще зависи от потреблението през следващите месеци и
години, както и от клиентските изисквания и търсенето.
Дистрибуционният канал, който фирма “БИГЪЛС” ще използва е без
посредници:
“АПИРЕКС”
“БИГЪЛС” Краен купувач
ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА
201
Структура на управление
Управленската структура на фирма “БИГЪЛС” определя:
- разпределението на правата и задълженията и чрез тях работите
между изпълнителите и определяне на работните им области;
- рационалността в проследяване и контролиране на дейностите;
- координирането на работата във фирмата;
- степента на гъвкавост, с която фирмата се адаптира към промените в
средата.
Структурата на управление на “БИГЪЛС” ООД дефинира начина на
разпределение на управленската власт в системата, състава и структурата
на отделните звена, както и връзките и взаимодействията между тях.
Във фирма “БИГЪЛС” съществуват три основни йерархични равнища
на разпределение на властта – техническо, управленско и институционно.
С най-висок ранг е институционното звено /съсобствениците/, в което се
определят целите и стратегията на фирмата. Взетите в него решения са
цели на средното управленско равнище, а решенията на управленското
звено са цел и на техническото най-ниско равнище. Между всички тези
звена има непрекъсната връзка и обмен на информация.
Между работещите във фирма “БИГЪЛС” има различни типове
отношения. Управителите пряко ръководят подчинените си и решават
целите и задачите как да се разпределят към работниците.
Организационна структура
Във фирма “БИГЪЛС” съществува разделение на труда, според което
цялата съвкупност от дейности се разпределя на по-малки единици за
изпълнение от отделни индивиди или група от хора. От съдържанието на
трудовите задачи зависи позицията на всеки в организационната йерархия,
респективно равнището на правомощия и отговорности.
Организационната структура на фирма “БИГЪЛС” е изградена с ясни
и прости връзки.
Организационната структура във фирма “БИГЪЛС” има следните
признаци:
1. Трудови задачи:
променящи се според необходимостта - управителите ги определят
според ситуацията.
2. Комуникации:
обмен на информацията.
При динамичните условия на променящата се среда тази структура е
подходяща, защото позволява гъвкавост и ефективност.
Графично представяне на структурата

Структурата на управление на “БИГЪЛС” ООД е представена в
следната схема:
202
“АПИРЕКС”
“БИГЪЛС”
Технически директор
Изпълнителен директор
Главен Пласмент Техническо Производствен

и отдел -
счетоводител звено за форматиране
снабдяване
Администрация: Склад и Началник цех

транспорт
счетоводство
Работници в
- ТРЗ
цеха
- Каса и
фактуриране
Персонал
Мениджъри на фирмата са Стефан Стоянов и Ивайло Асенов. Те имат
равно дялово участие, както и равни права и задължения. Те са формирали
и поддържат първоначалния капитал за активната дейност на фирмата. Те
се занимават с маркетинга и поддържането на запасите. Мениджърите са
компетентни и мотивирани за успеха.
Административни правила.
Фирмата разчита на добрия и квалифициран персонал, които ще се
работи за името и успеха на дружеството. Персоналът ще има
необходимата свобода за взимане на решения и за извършването на
задълженията.
Фирмата ще трябва да инвестира в хората, които ще работят за
тяхното бъдещо подобряване и квалифициране. Трябва да им се отделя
необходимото внимание за развитие в тяхната област. Всеки работник във
фирмата ще има персонални отговорности.
203
Във фирмата трябва да има изпълнителен директор, които да следи и
да отговаря за сделките и необходимите документи за тях. Техническият
асистент има голяма роля във фирмата. Той спомага са усъвършенстването
на техническото и технологичното равнище на персонала. Отговорникът
на цеха следи и за наличностите от стокови запаси, а отдел “Пласмент и
снабдяване” се занимава с доставките и тяхното навременно пристигане
при клиентите.
VІ. ФИНАНСОВ ПЛАН

Финансов анализ
Финансовото планиране се основава на познанията за маркетинга,
пазара и всички участници.
Песимистичната оценка, която фирмата очаква за период от 3 години
според финансовия анализ е по-ниско от очакването. Планирането на
продажбите на хартията е калкулирано с 10% печалба.
Финансов план
Мести Чужди
Структура на източници източници Общо
финансиране
НЕОБХОДИМ 1 671
КАПИТАЛ 000
В т.ч.:
1. Собствен капитал 1 357 1 357
000 000
2. Дългосрочни заеми 250 000 250 000
3. Краткосрочни 50 000 50 000
заеми
4. Финансирания 14 000 14 000
Бизнес планер
Параметри и Прогнозен период

мероприятия 2010 2011 2012
Параметри за постигане:
1. Продажби 1 000 1 500 2 000
000 000 000
2. Печалба след данъци 100 000 150 200
000 000
3. Паричен поток 1 200 1 550 2 100
000 000 000
Решения и мероприятия
в:
204
1. Маркетинг 10 000 15 000 20
000
2. Производство 200 000 250 300
000 000
3. Финансиране 15 000 30 000 30
000
4. Продукти и 100 000 150 200
технологии 000 000
5. Персонал и 30 000 35 000 40
мениджмънт 000
(материали, цитирани от интернет) www.psihologyjournalbg.com
Задача 2: ОРГАНИЗАЦИОНЕН ДИЗАЙН

Направете организационен дизайн на фирмата, в която работите или
на друга фирма, която добре познавате. Организационният дизайн има
следните компоненти:
І. АНАЛИЗ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА:
1. Кратко описание на организацията – кога е създадена; какъв е
предметът й на дейност; клиенти, цели, култура и стратегия.
2. Организационна структура – описание на вида организационна
структура и анализ на длъжностите – брой служители; описание на
задълженията и отговорностите им.
3. Лидерство в организацията – анализ на личността на лидера;
лидерския стил; формите на комуникация в организацията и начините на
взимане на решения.
4. Подбор и управление на персонала – как е осъществен
професионалният подбор; кои са основните методи за управление на
персонала, които се използват; какви са начините за повишаване на
мотивацията и удовлетвореността на служителите.
5. Работна обстановка – анализ на сложността на работните задачи;
междуличностните отношения; нивото на работен стрес; основните видове
конфликти и начините на разрешаването им.
6. Организационна култура – вид; ценности и принципи.
ІІ.ПРЕПОРЪКИ:
1. Анализ и препоръки по отношение на актуалния етап от
организационната динамика.
2. Препоръки по отношение на оптимизиране на
организационната структура.
3. Препоръки по отношение на оптимизиране на лидерския стил.
4. Препоръки по отношение на подбора и управлението на
персонала.
205
5. Препоръки по отношение на работната обстановка.
6. Препоръки по отношение на промяната или развитието на
организационната култура
ІІІ. ЕКСПЕРТНА ОЦЕНКА НА ОРГАНИЗАЦИОННИЯ
ПСИХОЛОГ.
Задача 3.
1. Определете основни аспекти от дейността на организацията, в
която членувате като попълните следния въпросник.
2. Анализирайте отделните части на въпросника и определете кои
елементи на организацията се изследват.
3. Определете начина на оценяване на отделните части на
въпросника, така че да се изчисли ефективността на отделните
аспекти на организацията и организацията като цяло.
4. Като използвате съдържанието на въпросите от въпросника,
формулирайте основните психологически принципи и подходи,
които могат да бъдат основа за успешна фирмена култура и
стратегия на организационно развитие.
ВЪПРОСНИК
Следващите въпроси се отнасят до организациите и до начина, по

който те действат. За да отговорите на даден въпрос, моля посочете онази
степен, която най-добре описва вашата организация. Когато отговаряте,
разглеждайте вашата организация като цяло, а не само конкретния отдел, в
който работите.
Пример:
Колко хора ….изпробват нови начини на работа?
Никой Почти Някои Повече Почти Всички
никой хора хора всички
1 2 3 4 5 6
1 На колко хора са дадени нови 1 2 3 4 5 6

възможности, след като са имали
неуспех
2 Колко хора са били подкрепени , 1 2 3 4 5 6
когато са имали лични проблеми
3 Колко хора изпробват нови начини 1 2 3 4 5 6
на работа
4 Колко хора, които имат желание да 1 2 3 4 5 6
напреднат са били подкрепени от
своите началници
5 От колко хора се очаква да 1 2 3 4 5 6
206
намерят нови начини за решаване
на проблеми
6 Колко хора са отговорни за 1 2 3 4 5 6
изпълнението на собствените си
цели
За следващите въпроси използвайте скалата за отговори:

Никога Почти Понякога Обикновено Почти Винаги
никога винаги
1 2 3 4 5 6
Колко често….
7 Трудовите дейности са предсказуеми 1 2 3 4 5 6
8 Ви се налага да преминавате от една 1 2 3 4 5 6
задача към друга
9 Получавате информация, свързана с 1 2 3 4 5 6
поставените ви задачи
10 Се оценява вашето изпълнение 1 2 3 4 5 6
11 Вашата организация търси нови форми 1 2 3 4 5 6
за обучение и услуги
12 Ръководството определя целите на 1 2 3 4 5 6
всеки отделен служител
13 Се приема конструктивната критика 1 2 3 4 5 6
14 Се отчита конкурентността спрямо 1 2 3 4 5 6
другите организации
15 Се инвестира в нови форми на 1 2 3 4 5 6
обучение
16 Ръководството набляга върху 1 2 3 4 5 6
стабилността във функционирането на
организацията
17 Индивидуалната оценка се свързва 1 2 3 4 5 6
пряко с постигането на целите и
задачите
18 Ръководителите проявяват интерес и 1 2 3 4 5 6
загриженост към личните проблеми на
служителите
19 Се оказва натиск за разработване на 1 2 3 4 5 6
нови форми на обучение и услуги
поради изискванията на пазара
20 Се стимулира конкурентността между 1 2 3 4 5 6
служителите, за да се повишат
стандартите за изпълнение
21 Ръководството уточнява целите , които 1 2 3 4 5 6
207
трябва да бъдат постигнати
22 Сте наясно как ще се оцени вашето 1 2 3 4 5 6
изпълнение
23 Инструкциите и указанията са писмени 1 2 3 4 5 6
24 Непредсказуемите фактори на пазара 1 2 3 4 5 6
дават добри резултати
25 Има точни критерии, по които се 1 2 3 4 5 6
измерва вашето изпълнение
26 Се работи за преодоляване на 1 2 3 4 5 6
междуличностните конфликти
27 Информацията и комуникацията 1 2 3 4 5 6
следват йерархията
28 Пазарната среда изисква промени в 1 2 3 4 5 6
работата ви
29 Организацията използва оптимално 1 2 3 4 5 6
новите технологии
30 Работата се изпълнява поточно 1 2 3 4 5 6
определени процедури
31 Се стимулират нови идеи за 1 2 3 4 5 6
организацията на работата
32 Трябва да работите по определени 1 2 3 4 5 6
стандарти
33 Организацията търси възможности във 1 2 3 4 5 6
външната среда
34 Възнаграждението, което получавате, 1 2 3 4 5 6
зависи от изпълнението ви
35 Ръководството следва правилата 1 2 3 4 5 6
36 Практиката на изпълнение позволява 1 2 3 4 5 6
свобода в работата ви
37 Има съгласие за насоките, по които се 1 2 3 4 5 6
работи
38 Организацията пълноценно използва 1 2 3 4 5 6
уменията и възможностите на
служителите
39 Организацията търси нови пазари и 1 2 3 4 5 6
продукти
40 Има силна конкурентност между 1 2 3 4 5 6
служителите за постигане на най-добри
резултати
За следващите твърдения , описващи организацията, моля
използвайте скалата за отговори:
Никога Рядко От време Често Много Винаги
208
на време често
1 2 3 4 5 6
1 Поемането на рискове
2 Взаимното разбиране
3 Ясните цели и задачи
4 Единството в нарежданията
5 Съобразяването със стандартите
6 Ориентацията към задачата
7 Неформалната комуникация и контакти
8 Отговорността за собственото изпълнение
9 Формално наложените правила
10 Откритостта към критика
11 Добротоизпълнение
12 Съобразяването с правилата
13 Възнаграждението за свършената работа
14 Въвеждането на нови технологии
15 Установените процедури
16 Приемането на неуспех
17 Гъвкавостта
18 Формализацията
19 Загрижеността за колегите
20 Придържането към стандартите
21 Взаимното доверие
22 Ефективността
23 Измерването на изпълнението
24 Изпълнението според нормативните
документи
25 Взаимната подкрепа при решаването на
проблеми
26 Междуличностната хармония
27 Консервативността
28 Приятната атмосфера
29 Взаимната подкрепа при проблеми извън
работата
30 Преосмисляне на старите идеи
31 Ясните задължения и отговорности
32 Търсенето на нови пазари
33 Усещането, че сте си като у дома
34 Инициативността
35 Зачитането на властта и авторитетите
209
Оценете всяко едно от следните твърдения, за да посочите
доколко според вас съществуват несъгласия и противоречия,
свързани с начина на работа във вашата група, както и между нея и
други групи
1 Има разбирателство между моята и другите групи 1 2 3 4 5
2 В моята група съществува хармония и 1 2 3 4 5
сътрудничество
3 Задачите, които изпълнявам, ми харесват повече 1 2 3 4 5
от задачите в организацията
4 Много спорим за това, което трябва да се прави в 1 2 3 4 5
нашата група
5 Другите групи задържат информация, необходима 1 2 3 4 5
за изпълнение на задачите ни
6 Има добра съгласуваност между моите нужди и 1 2 3 4 5
тези на организацията
7 Ако приема работа на друго място, бих желал да 1 2 3 4 5
върша работата, която върша сега
8 Моята група е в хармонични отношения с другите 1 2 3 4 5
групи в организацията
9 Липсва взаимопомощ между моята и другите 1 2 3 4 5
групи
10 Членовете на моята група имат различия в 1 2 3 4 5
мнението си
11 Моята работа е интересна и предизвикателна 1 2 3 4 5
12 В моята група съществуват разногласия 1 2 3 4 5
13 Моята група си сътрудничи с другите групи 1 2 3 4 5
14 Членовете на моята група взаимно подкрепят 1 2 3 4 5
идеите си
15 Има покритие между задачите, които изпълнявам 1 2 3 4 5
и предварително поставените изисквания
16 Има противоречия между групички в моята група 1 2 3 4 5
17 Чувствам се ангажиран с работата си 1 2 3 4 5
18 Между членовете на моята група съществува 1 2 3 4 5
приятелство
19 Другите групи създават проблеми в групата ми 1 2 3 4 5
20 Членовете на моята група имат „чувство за ние” 1 2 3 4 5
21 Уменията ми намират пълно приложение в тази 1 2 3 4 5
работа
За да дадете оценка на следните твърдения, опитайте се да си
спомните колкото може повече конфликтни ситуации, възникнали
напоследък и оградете степента, която най-добре изразява мнението ви.
Напълно не Не съм Нито съм Съгласен съм Напълно съм
210
съм съгласен съгласен съгласен, съгласен
нито не съм
съгласен
1 2 3 4 5
1 Правя опит да разглеждам проблемите заедно с 1 2 3 4 5

колегите си
2 Стремя се да задоволя очакванията на моите колеги 1 2 3 4 5
3 Избягвам да се откроявам сред останалите и се 1 2 3 4 5
стремя да не влизам в конфликт с другите
4 Стремя се да съчетавам моите идеи с тези на 1 2 3 4 5
колегите си, за да достигнем до общо решение
5 Опитвам се да постигна компромис 1 2 3 4 5
6 Стремя се да работя заедно с моите колеги 1 2 3 4 5
7 Най-често отбягвам откритите дискусии 1 2 3 4 5
8 Оказвам натиск на другите, за вземат решение в моя 1 2 3 4 5
полза
9 В безизходна ситуация се стремя към компромисно 1 2 3 4 5
решение
10 Използвам влиянието си, за да наложа мнението си 1 2 3 4 5
11 Ако е необходимо, използвам сила, за да наложа 1 2 3 4 5
мнението си
12 По принцип се съобразявам с желанието на другите 1 2 3 4 5
13 Отстъпвам пред желанията на колегите си 1 2 3 4 5
14 Преговарям с тези, с които сме в спор 1 2 3 4 5
15 Разменям информация с колегите си, за да решим 1 2 3 4 5
заедно проблема
16 Понякога правя неприятни за мен отстъпки 1 2 3 4 5
17 Обикновено правя отстъпки на другите 1 2 3 4 5
18 Споря, за да покажа предимствата на моята позиция 1 2 3 4 5
19 Понякога заемам умерена позиция 1 2 3 4 5
20 Преговарям, така че да стигнем до компромис 1 2 3 4 5
21 Когато се окажа в затруднена ситуация, предлагам 1 2 3 4 5
взаимно компромисно решение на проблема
22 Опитвам се да не допускам несъгласие с моите 1 2 3 4 5
колеги
23 Избягвам да се сблъсквам с колегите си 1 2 3 4 5
24 Използвам знанията си, за да постигна решения в 1 2 3 4 5
своя полза
25 Често се съгласявам с предложенията на другите 1 2 3 4 5
26 Използвам техниката „дай и вземи” , за да може да се 1 2 3 4 5
211
направи компромис
27 Последователно отстоявам заетата от мен позиция 1 2 3 4 5
28 Опитвам се проблемите да се решават по най-добрия 1 2 3 4 5
за всички начин
29 Сътруднича си с другите 1 2 3 4 5
30 Опитвам се да задоволя очакванията на другите 1 2 3 4 5
31 Понякога ползвам сила и натиск, за да спечеля в 1 2 3 4 5
ситуация на конкуренция
32 При несъгласие с другите се стремя то да остане 1 2 3 4 5
незабелязано
33 Старая се да избягвам разменяне на остри реплики с 1 2 3 4 5
колегите си
34 По принцип избягвам да влизам в спор със своите 1 2 3 4 5
колеги
35 Опитвам се да работя с моите колеги за по-добро 1 2 3 4 5
осмисляне на проблема
Пред вас са твърдения, които се отнасят до вашата ангажираност към
организацията, в която работите. Моля, преценете доколко всяко от тях
съответства на вашето собствено мнение. Използвайте следната таблица:
съгласен
1 2 3 4 5
1 Обичам да говоря за организацията си с външни хора 1 2 3 4 5

2 Друга организация не може да ми предложи същите 1 2 3 4 5
придобивки, които имам тук
3 Мисля, че хората твърде често сменят местоработата 1 2 3 4 5
си
4 Не изпитвам силно чувство за принадлежност към 1 2 3 4 5
организацията си
5 Би ми било трудно да напусна работата си 1 2 3 4 5
6 Не смятам, че човек трябва да бъде лоялен към 1 2 3 4 5
организацията, в която работи
7 Ще бъда щастлив ако продължа да работя тук до 1 2 3 4 5
пенсионирането си
8 Много неща в живота ми биха се объркали, ако сменя 1 2 3 4 5
работата си сега
9 Честото преместване към друга организация не ми 1 2 3 4 5
изглежда неетично
10 Лесно мога да се привържа към друга организация 1 2 3 4 5
212
както към тази
11 Сериозна последица ако напусна тази организация би 1 2 3 4 5
била липсата на възможност за избор след това
12 Вярвам, че е ценно да останеш лоялен към 1 2 3 4 5
организацията, в която работиш
13 Не се чувствам „емоционално свързан” с 1 2 3 4 5
организацията, в която работя
14 В момента оставането ми тук е едновременно 1 2 3 4 5
необходимост и желание
15 Чувствам морално задължение да остана 1 2 3 4 5
16 В тази организация не се чувствам като „част от 1 2 3 4 5
семейството”
17 Не би ми струвало кой знае какво ако напусна 1 2 3 4 5
18 Не считам за правилно да напусна, ако получа по- 1 2 3 4 5
добро предложение
19 Не се страхувам от това, което може да се случи, ако 1 2 3 4 5
напусна работата си, преди да съм намерил друга
20 Тази организация означава много за мен 1 2 3 4 5
21 Нещата бяха по-добри, когато хората работеха по- 1 2 3 4 5
дълго в една организация
22 Смятам, че възможностите ми за избор са твърде 1 2 3 4 5
ограничени, да за мисля да напусна тази организация
23 Чувствам проблемите на организацията, в която 1 2 3 4 5
работя като свои собствени
24 Не смятам, че да си „човек на организацията” вече има 1 2 3 4 5
някакъв смисъл
Моля оградете онази степен от скалата, отразяваща личната ви
оценка на настоящата ви работа:

съгласен
1 2 3 4 5
1 Най-важните неща, които ми се случват, са свързани 1 2 3 4 5

с настоящата ми работа
2 Бих останал да довърша работата си и в 1 2 3 4 5
извънработно време
3 Работата ми е малка част от това, което съм 1 2 3 4 5
4 Много силно съм ангажирам с работата си 1 2 3 4 5
5 Избягвам да поемам допълнителни задачи на 1 2 3 4 5
213
работното си място
6 Живея и дишам със своята работа 1 2 3 4 5
7 Изпитвам желание да се накажа за грешки в работата 1 2 3 4 5
си
8 Здраво съм свързан с работата си 1 2 3 4 5
9 По-голямата част от интересите ми са свързани с 1 2 3 4 5
работата
10 Обикновено се чувствам „откъснат” от своята работа 1 2 3 4 5
11 Повечето от целите в живота ми са свързани с 1 2 3 4 5
работата
12 Чувствам се подтиснат, когато не изпълня 1 2 3 4 5
задълженията си
13 Смятам, че работата ми е много важна в моя живот 1 2 3 4 5
14 Имам много други занимания, които ме 1 2 3 4 5
удовлетворяват повече от работата ми
15 Бих желал през по-голямата част от времето да съм 1 2 3 4 5
„погълнат” от работата си
1. Възраст
2. Пол
3. Общ трудов стаж
4. Трудов стаж в тази организация
5. Ниво в йерархията (висше ръководство, средно ръководство,
изпълнители)
6. Образование
7. Брой на членовете във вашата група
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Практикумът по организационна психология е опит да се вникне в

проблемите на организационното развитие и промяна, акцентирайки върху
различните аспекти на човешкия фактор в организациите. Без да имаме
претенции за изчерпателност, се опитахме да синтезираме и обобщим
основни компоненти в инструментариума на организационните психолози.
Подходът, който беше използван, търси релация между приложно
ориентирани теоретични и практически изводи на водещи специалисти в
областта на организационната психология и редица методи, чието
използване във всички видове организации може да даде ценна
информация за посоката на необходимата промяна и повишаване на
ефективността и удовлетвореността на служителите.
Надяваме се, че всички, интересуващи се от организационна
психология, ще намерят актуални и приложими изследователски методи и
214
изводи, които ще бъдат полезни за реализацията на психологическите и
социалнопсихологическите идеи в съвременните организационни
структури.
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА:
А й з е н к, Х.(2000); Модел за личност”.С., 2000.
А м с т р о н г, Н.(1993); Управление на човешките ресурси. С, 1993г.
А н г е л о в, А. (1998); Основи на мениджмънта;изд. Тракия–М; С, 1998
А н д р е е в а, Л (1998); Социално познание и междуличностно

взаимодействие. С., 1998.
А н д р е е в а, М. (1998); Организационно поведение, Варна, Издателска

къща "Галактика", 1998.
А н д р е е в а, М. (2001); Стратегически мениджмънт, Варна, „Компас”,

2001.
А н д р е е в а, М. (2003); Основи на управлението, Варна, Издателска къща

“СТЕНО", 2003.
215
Б а й ч и н с к а ,К.(1995); Ценностният преход в светлината но
индивидуализма/колективизма.- Социологически проблеми, 1995,№1, 34-
53.
Б а й ч и н с к а ,К.(1998);Ценностите на съвременната българска култура

в крос-културна перспектива ( категориален анализ).- сб.Социалните
науки и социалната промяна в България, С.,1998.
Б а р д о в, И (2001); Ценностни представи за житейски успех в

студентското съзнание. Непубликувано изследване.
Б е л а н о в с к и й С.А.(1993); Методика и техника фокусированного

интервью. М.: "Наука", 1993.
Б е р т а л а м ф р и, Б. (1989); Общая теория систем. М.,1989.
Б о ж и н о в а, Р (2003);Психология на свободата и ситуация на социална

промяна.С.,2003.
Б ъ н к о в а, А.(2002); Управление на персонала. С.,2002.

Български асоциативен речник (2003).
В а с и л е в а, Л. (2003); Междукултурни изследвания на ценности в труда

в контекста на теорията на Г. Хофстеде. Психологични изследвания, 1,
35-40.
В е л и ч к о в, А. (2006); Психология на индивидуалното социално

поведение.С., 2006.
Г р и н б е р г, Д ж.(2004); Управление стресса (пер. с англ.). Питер, Санкт-

Петербург, 2004.
Д а н ч е в, Н. (2001); Психология на промяната. Габрово. 2001
Д е м и н а, Л. Д., И. А. Р а л ь н и к о в а (2000); Психическое здоровье и

защитные механизмы личности. Алтай, АГУ, 2000.
Д ж о н е в, С. (2001); Социална организация (теория, диагностика,

консултация.част 1. С.,2001.

216
Д и з е л ь, Н., (1993); Управление персонала. М.,1993.
Д р а к ъ р,П. (2010); Практика на мениджмънта. С.,2010.
Д р а к ъ р,П.(2002); Иновации и предприемачество.,С.2002.
Д р а к ъ р, П.(2006); Мениджмънт в следващото общество. С., 2006.
Д р а к ъ р,П.(2007); Мениджмънт за бъдещето.С.,2007.
Е в г е н и е в, Д.(1993);Организационно поведение. С., 1993.
Е р и к с ъ н, Е(1989); Идентичност. Младост и криза.С.,1989.
Ж у к о в, Ю.М., П е т р о в с к а я А.А., Р а с т я н н и к о в П.А. (1991);

Диагностика и развитие компетентности в общении. Киров: "ЭНИОМ",
1991.
З а л е з н и к, Ю.(2009); Особености лидера и менажера. М.,2009.
З а х а р и е в а, М(1994); Ценностни системи в условията на преход –

Политически изследвания, №2,126-132.
И в а н о в а, А. (2000); Какъв труд е нужен на човека ? С., Изд. “ М.

Дринов “, с. 68.
И в а н о в а, Здр. (1981); Личност и професионална адаптация. Изд. на

БАН. София.
И в а н о в, И; Организационна психология. В.Т.,2005.
И в а н о в, М.А., Д.М. Ш у с т е р м а н (2000); Организационное развитие:

системный подход, Журнал практического психолога, 2000, № 7.
И л и е в, Ц. (2010); Лидерство и управление на екипи, С.,2010.
И л и е в а, С.( 1998); Привързаност към организацията.С.1998
И л и е в а, С. (1998); Организационно развитие, Университетско

издателство “Св.Климент Охридски”, С.,1998.
217
И л и е в а, С., В. Н а й д е н о в а (2006); Съвременни подходи към
стреса и здравето в организациите. – Журнал психология, 2006, № 21.
И л и е в а, С.(2007); Организационна култура(същност, функции и

промяна). С.,2007.
И н г л е х а р т, Р (1992);Демокрацията в глобалната перспектива. –

Социологически проблеми, №4,23-38.
Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л.

Кроль, Е. Пуртова. – М., “Класс”, 2001.
К а м е н о в, К. (1996); Управление на промените, В.Т.,1996.
К а м е н о в, К. (1996); Устойчиво развитие, В.Т.,1996.
К а п л а н, Р., Д. Н о р т ъ н (2005); Балансирана система от показатели,

С. 2005.
К а п л а н, Р., Д. Н о р т ъ н (2005); Стратегически карти, С, 2005.
К а р н е г и,Д. (2011);Наръчник за разрешаване на конфликти».С.,2011.
К л а й н к е, К.(1999); Справяне с предизвикателствата на живота. С.,

1999.
К л и н ч а р с к и, В. (1998); Психология на неудовлетвореността, С.,

Изд. “Тилия“, с. 9-36.
К о б л я н с к а , Л а б к о в с к а (2007); Основы мениджмента.М.,2007.
К о л а р о в а, Д. (1991); Фирмена култура в неадекватните условия у нас

(1989 - 1990), сп."Социологически проблеми", бр.1,1991,с.65;
К о ц е в, Н.(1991); Фирмената култура, сп."Икономическа мисъл",
бр.9/1989,с.3;
С а р а ч и н о в а, Ж. и Ш и к о в ,Л.(1991); Как да приватизираме
държавно предприятие за 84 дни.С.,1991.
К о ч ю н а с, Р.(1999); Основы психологического консультирования. М.,

1999.
Л а а к, Я., Б р у г м а н, Г.(2003); BIG 5(как измерить человеческую

индивидуальность). М.,2003.
218
Л а з а р о в, М.(1996); Ценностите на българина.С.,1996.
Л а р с е н, К.,К р у м о в,К.(2010); Социална психология:Нов поглед към

личността и социалния свят,С.2010
Л е в и н, К. (2010); Проблемът за лидерството в мениджмънта. С.2010.
М а с л о у, Е.(2001); Мотивация и личност.С.,2001.
М и т е в, П.-Е.(1995;. Българската младеж в условията на преход.

С.,1995.
М о л х о в. (1992); Най-горният етаж на американските корпорации,
в."Делови свят", бр.31/31. 1992 г
Методы практической социальной психологии: Диагностика.
Консультирование. Тренинг: Учебное пособие для вузов / Под ред.
Ю.М. Жукова. – М.: Аспект Пресс, 2004. с. 77-90.
Н а у м о в, К.(2008); Организационна психология. С.,2008.
Н е д е л ч е в а, Т.(1997); Ценностните трансформации на

българите.Преходът в България през погледа на социалните
науки.С.,1997. 97-105.
О р е л, В. Е (2001); Феномен „выгорания” в зарубежной психологии:

эмпирические исследования. – Журнал практической психологии и
психоанализа, 2001, № 3.
П а н а й о т о в, Д. (2006); Психология на бизнеса. С.,2006.
П а у н о в,Д.(2004); Организацията. С.,2004.
П а у н о в, М.(2006); Организационно поведение, Сиела, София, 2006
П е н ч е в а, И. (2007); Организационно поведение.В.Т.2007.
П е н ч е в, П. (2008); Организационно развитие. В.Т.2008.
П и т ъ р с, У о к ъ р м а н (1988); Към съвършенството на фирменото

управление. С.1988.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты. (Сост. Д. Я.

Райгородский) Самара, 1998.
219
Р а д о с л а в о в а, М. (2001). Удовлетвореността от труда –
психологични механизми на възникване и функции. Изд. на Институт по
психология на МВР.
Р и г и о, Р.(2006); Въведение в индустриалната/организационна

психология. С., 2006.
Р и й ч, Р.Б. (1992); Трудът на нациите. Как да се подготвим за
капитализма на ХХI век.С., 1992, с.96.
Р о б и н с, Н. (2008); Организационна промяна. С., 2008.
Р о д ж ъ р с, Е.(2009); Дифузия на иновациите . С.,2009.
Р у с и н о в а, В. (1998); Психологически проблеми на трудовата

дейност в условията на социална промяна. В: Социалните науки и
социалната промяна в България. С. Акад. издат. “ М. Дринов “, с. 187.
Р у с и н о в а, В. (2003); Реализацията на ценностите – показател за

качеството на живота. Списание на БАН, 2, 37-40.
С е л и е, Х. (1990); Стрес без дистрес. С.,1990.
С и л г и д ж и а н, Х., К а р а б е л ь о в а, С.,Г е р г а н о в,Е.(2003);

Културна идентичност и ценностни избори в контекста на
всекидневното поведение. – В:Годишник на СУ, кн.Психология.т.94-
95.,с.5-49.
С и л г и д ж и я н, Х., К а р а б е л ь о в а, С., Г е р г а н о в, Е., Г е н о в, Ю.

(2004); Подобни и различни в рамките на българската култура.
Резултати от представително изследване на ценностите и културните
практики в България. В: Годишник на СУ, Книга Психология, т. 96, С., УИ
“Св. Кл. Охридски”, 5-74.
С и л г и д ж и я н,Х. (1998);. Аз-концепция и психосоциална идентичност.

С.,1998.
С к и н ъ р, Б.(2005);Отвъд свободата и достойнството.С.,2005.
С о л с о, Р.(2008); Когнитивная психология. М.,2008.
С о ц и о л о г и я н а л и ч н о с т т а. С.,2004.(съст. Г.Йолов).
С т а н ч е в а, А(2000);Основи на управлението, изд. Къща «Стено»; В,

2000.
220
С т е ф а н о в а , М (2002);Влияние на социалния контекст върху процеса
на изграждане на психосоциалната идентичност. – сп. Психологически
форум, кн.1, С.,2002.
С т е ф а н о в, Н. (2010); Управление на човешкия фактор, С.2010
С т о й к о в, Л.(1995); Фирмена култура и комуникация, , С., 1995
С т о я н о в а, М.(1992); Фирмена култура.В сб."Икономическа

социология".Авт. колектив.С., 1992, с.214 -245.
С т о я н о в, (2008); Човекът в организацията, В.,2008.
С т о я н о в, В.(2005); Организационна психология; Изд. «ПСИДО» ЕООД-

Вр., 2005.
Т и ч и, Н., Д е в а н н а,М.А.(1990); Лидеры реорганизации.(Из опыта

амери канских корпорации).М.,1990,с.81 - 82.
Т о н ч е в, Г.(1992); Основи на мениджмънта.С.,1992, с.82.
Т о ф л ъ р, А., Т о ф л ъ р, Х. (2002); Новата цивилизация. Политиката на

Третата вълна. С., Издателство “Военно издателство” ЕООД .
Т р и а н д и с, Х. (1996); Състоянието на съвременните изследвания върху

индивидуализма и колективизма. Социологически проблеми, 1, 5-18.
Т р о м п е н а а р с, Ф., Х а м п д ъ н-Т ъ р н ъ р, Ч. (2004). Да се носиш по

вълните на културата: разбиране на културното разнообразие в бизнеса.
С., 2004.
У о л т ъ р с, П. Г.(1996); Характеристики на успешното организационно

развитие, С., 1996.
Управление персонала (электронный словарь-справочник).
Ф и л о н о в и ч С. Р. (2005); Использование жизненного цикла в

организационной диагностике, Социологические исследования. 2005. № 4.
Ф р а й б у р г, З (1969); Ценности и ценностни ориентации. С.,1969.
221
Х а д ж и е в, Кр. (1999); Проектиране на високо съвършени организации,
С., 1999.
Х е м п д ъ н-Т ъ р н ъ р, Ч., Т р о м п е н а а р с, А. (1995); Седемте
култури на капитализма: ценностни системи за забогатяване в САЩ,
Япония, Германия, Франция, Великобритания, Швеция, Холандия. В., 1995.
Х и к м а н, К р., С и л в а, М. (1991); Съвършенството като цел,

Народна култура, С.,1991.
Х р и с т о в, Ст. (2000); Стратегически мениджмънт. С., 2000.
Х р и с т о в, Х р и с т о в а, К.( 1998); Управление на

персонала. С.,1998.
Х о ф с т е д е, Х. (2001); За българите работата не е най-важното

(Експертът по междукултурни изследвания проф. Хеерт Хофстеде пред
“Капитал” – интервю на Е. Попова). Във: в-к “Капитал (Кариери)”, бр.
42 от 20-26.10, с. 6-8.
Х о ф с т е д е, Х. (2001); Култури и организации. Софтуер на ума, Класика

и стил, С.2001.
Х о ф с т е д е, Х. (2001); Култури и организации: софтуер на ума. С., 2001
Х о ф с т е д е, Х. Я., П и д ъ р с ь н, П. Б., Х о ф с т е д е, Х. (2003);

Изследване на културата: упражнения, истории и синтетични култури.
С., 2003.
Х о ф с т е д е, Х. Я., П и д ъ р с ь н, П. Б., Х о ф с т е д е, Х. (2003);

Изследване на културата: упражнения, истории и синтетични култури.
С., Издателство “Класика и Стил” ООД.
Ц е н о в а, Б (1992); Въпросник на Маслах за определяне на синдрома на

бърнаут (MBI). Авторизиран превод. С., НЦХМЕ, 1992.
Ц е н о в а, Б. (2009); Личностни корелати на бърнаут-синдрома.

http://bjop.files.wordpress.com/2008/10/bistra_tsenova_doklad.pdf (5.12.2009)
Ц е н о в а, Б.(1993); Феноменът „Бърнаут”. – Българско списание по

психология, 1993, №4.
222
Ц е н о в а, Б.(1996); Професионален стрес и психично здраве при
учителите. Ч. І. – Българско списание по психология, 1996, №4.
Ч а в д а р о в а, В. (2008); Ценностни нагласи при социални промени

(сравнително изследване на български и украински студенти)//
сп.Психологически изследвания,2008, кн.2, с.87-99
Ч а в д а р о в а, В. (2009); Автореферат към дисертационен труд

на тема „Национална идентичност и ценностни нагласи при социални
промени” В.Търново 2009
Ч а в д а р о в а, В. (2010); Теоретични проблеми в

социалнопсихологическия анализ на удовлетвореността от труда
//Диоген. Психология.2010: Актуални въпроси, с. 100-121.
Ч а в д а р о в а, В. (2010); Социална среда и удовлетвореност от труда.

Участие в кръгла маса на тема :”Удовлетвореността на
българина”С.,БАН
Ч а в д а р о в а, В. (2010); Социалнопсихологически детерминанти на

удовлетвореността от труда // «Приложната психология в България –
възможности и перспективи» Варна 2010,с.373-385.
Ч а в д а р о в а, В. (2011); Мотивацията за труд в контекста на

динамичната организационна среда (под печат)//Диоген.Психология
2011.В.Търново,2011
Ш е в а н д р и н, Н( 2003); Социальная психология в образовании. М.,2003.
Ш е в а н д р и н, Н.(2003);Основы психологической диагностики. М.,2003.
Ю к с в я р а в Р. К. Х а б а к у к М.Я., Л е й м а н Я.А.; Управленческое

консультирование: теория и практика. М.: "Экономика", 1988.
Я д о в, В. А. (ред.) (1979); Саморегуляция и прогнозирование социального

поведения личности. Ленинград, Издательство “Наука”.,1979.
A d m i n i s t r a t i v e s c i e n c e q u a r t e i l y(1983); Organisational
dynamics.N,Y- 1983
A d a m s, J. S. (1999). Injustive in social exchange. In: Advances in
experimental social psychology. L. Berkowitz / Ed. /, 267-299. N. Y.:
Academic Press.
223
A d l e r, N.(1986); International dimensions of organizational
behavior.Boston,1986, pp.8-9.
А d i z e s, I. (1988); Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and

die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.
A l l e n, R o g e r, K. (2000); Principles of High Performance, The centre for

organizational design, Inc.2000.
A l l p o r t,G.,V e r n o n, P (1994); A study of values. Boston.,1994
A r c h e r, S., & W a t e r m a n, A. S. (1988). Psychological individualism:

Gender differences or gender neutrality? Human Devepolment, 31,65-81
А r g i r i s C. (1981); Mаnagement and organizational development: The path
from Xa to Yb. McGraw Hill, NY, 1981.
B e c k h a r d, R. and H a r r I s, R. (1987), Organizational transitions:

Managing complex change, Reading, Mass: Addison-Wesley
B e e r, M. (2009); Organization change and development: A system view,

Goodear, Santa Monica, CA, 2009.
B e e r, M.; R u s s e l, E. and B e r t, S. (1990); The critical path to corporate

renewal, Boston: ABS Press.
B e r r y, L i l l y M. (1997). Psychology at Work. San Francisco: McGraw

Hill Companies Inc.
B u r k e, W. (1995); Organization development Then, now and tomorrow.

Organization Development Journal, 1995 No.13.
В u r k e, W. - Organization development: A process of learning and

changing./2nd ed./ Addison-Wesley, Reading, MA., 1994.
C a m e r o n (1996); Total Quality management, Free Press
C a m e r o n et al. (1998); Enhancing organizational performance, NY
C h a v d a r o v a, V. (2010); VALUE ATTITUDES IN SOCIAL CHANGE

(comparative study of Bulgarian and Ukrainian students ). INTERNATIONAL
CONFERENCE ON CULTURAL INTEGRATION AND IMMIGRATION IN MODERN SOCIETY:
INTERDISCIPLINARY PERSPECTIVE.ODESSA I. I. MECHNICOV NATIONAL UNIVERSITY
INSTITUTE OF INNOVATIVE AND POSTGRADUATE EDUCATION, SOUTH-RUSSIAN
224
STATE TECHNICAL UNIVERSITY; PASSAU UNIVERSITY, GERMANY. ODESSA.2010,P.133-
141.
C o w l i n g ,A.G.(2009); etc. Behavioural sciences for managers. Second

edition.London,1989,p.241;Lesikar,R.V. Basic business communication. Fourth
edition.IRWIN,Homewood, Illinois,2009,p.103.
C r o s b y, P. (1999); Quality without tears, McGraw-Hill
D e m I n g, W. (2006); Quality, productivity and competitive position, MIT

Press
D e s h p a n d e,R.,F a r l e y,J.U.,& W e b s t e r,E.E.,Jr. (1993); Corporate
culture, customer orientation,and innovativeness in japanese firms:a quadrad
analysis, "Journal of marketing.Vol.57 ( January 1993), p.23.
D I x o n a n d al. (1994); Successful reengineering efforts, Journal of Business
D i x o n et al., (1994); Multiple reengineering projects, Journal of Business
E l l i s, A.(2002); Die rational-emotive Therapie. Muenchen, 2002.
F e I g e n b a u m (2007); Total Quality Control, McGraw-Hill
G I t l o w, Howard et al. (1989); Tools and Methods for the Improvement of

Quality, Irwin, Burr Ridge, IL
G r o s s e ,R. D. K u j a w a (1998); .International business.IRWIN,Homewood,

Illinois,1998, p.301.
H a l p i n, J. (1996); Zero defects, McGraw-Hill
H a m m e r, M. and Champy, J. (1993); Reengineering the Corporation, Harper,

NY
H a r r I s o n, M. (2007); Diagnosing Organizations, Methods, Modelsand

processes, Applied Social Research Methods, vol. 8, Sage. Beverly Hills, 2007.
H o l t P., F i n e M.J., T o l l e f s o n N.(1987); Mediating stress: Survival of

the hardy // Psychology in the Scholls. 1987. V. 24 (1).
225
H u e b n e r E.S.(1992); Burnout among school psychologists: An exploratory
investigation into its nature, extent, and correlates // School Psychology
Quarterly. 1992. V. 7 (2).
I m a i, M. (2006); Managing the new product process; Harvard Business

Review
Introduction to Psychology: An Integrated Approach. Harper Collins
Publishers, London W6 85B. Diamond Books-Bookmart Ltd,, рp. 711-714.
J u r a n, J. (1999); Quality control Handbook, McGraw-Hill
K a z e n b a c h, J. and S m I t h, D. (1993); Creating the High Performance

Organization, HBS, Boston, Mass.
K o h l b e r g,L.,A. H I g g I n s (1997); School democracy and social

interaction. Wiley Interscience Publication., 1997.
K o z l o w s k i et al., (2003); Case Study: Unanswered Questions – reasons to

negative results, Journal of Business
K r u g, H. and R I c h a r d s o n, K. (2008); Designing organizations for high

performance, Free Press, New York
K r u m o v, K. 2007. Developing attitude statements toward illegal

immigration: transcultural reliability and utility. Psychological Reports, 2007,
901-914.
K r u m o v, K. 2007. Cultural changes as a motivating factor for migration

behavior in the sending countries. Zeitschrift fur Sozialmanagemenr/Journal of
Social Management. Volume 5, Number 1/2, November, 2007, 114 – 123.
K r u m o v, K. 2007. The global migration crisis and the two-way damage

paradox. In Krum Krumov, Knud S. Larsen (Eds.), Migration: Current Issues
and Problems. ISBN 978-954-638-143-9, SOFI – R, 2007, pp.11-34.
K r u m o v, K. (2007); Dynamics of motives toward emigration of Bulgarian

students. In Krum Krumov, Knud S. Larsen (Eds.), Migration: Current Issues
and Problems. С., 2007.
E d e l w i c k, J., А. B r o d s k y (2000). Burnout: Stages of Disillisionment in

the Helping Professions. N.Y.: Human Sciences Press, 2000
226
L a z a r u s R.S., F o l k m a n, S.(1994); Stress, appraisal and coping. N.Y.,
1994.
L e w I s, J. (1998); Mastering project management: applying advanced

concepts of systems thinking, control and evaluation, resource allocation,
McGraw-Hill, NY
L o c k e, E., G. L a t h a m (1990). Work motivation and satisfaction.

Psychological Science, 1, 240-246.
M a s l a c h, C., S. E. J a c k s o n (2006); The measurement of experienced

burnout. J. Occup. Behav., 2.
M a s l o w A. (1970). Motivation and Personality. N.Y. Cit. by Lloyd, P.,

A. Mayes (1999).
M a t e o, D.L. O h l e r (1998). Stress, Burnout and Dissatisfaction in School.
M c M I l l I a n, I. And Jones, P. (2000); Designing organization to compete,
M i l k o v i c h ,G.T.,J.W. (2008); Boudreau. Personnel human resource

management.Fifth edition. Plano, Texas, 2008,p.102.
P e t t i g r e w ,A.M. (1996); The creation of organizational cultures. Dansk

Management Center Research Seminar.Coppenhagen, May 18,1996,p.18.
P i e r c e C.M., M o l l o y G.N(1990); Psychological and biographical

differences between secondary school teachers experiencing high and low levels
of burnout // British J. of Educational Physehology. 1990. V. 60 (1).
P o l l o c k, T. G., R. C. W h i t e b r e d and N. C o n t r a c t o r (2000).

Social Information Processing and Job Characteristics. Human
Communication research, 26 / 2 /, p. 292.
R o b b I n s, S (2006) ;Organizational Behavior, N.Y, 2006.
R o b b I n s, S.(1999); Organizational Behavior.N.Y.1999.
R o k e a c h, М., & B a l l-R o k e a c h, S. J. (1989). Stability and change in

American value priorities, 1968-1981. American Psychologist, 44, 775-784
227
S a S a k i, N. a n d H u t c h I n s, D. (2004); The Japanese Approach to product
Quality, Pergamon
S c h e I n E.H. (2008); Process Consultation. Addison-Wesley Pablishing

Company, 2008
S c h w a r t z, S. H. (2004); Mapping and interpreting cultural differences

around the world. In: H. Vinken, J. Soeters, & P. Ester (Eds.), Comparing
cultures, dimensions of culture in a comparative perspective (pp. 43-73).
Leiden, The Netherlands: Brill.
S c h w a r t z, S. H. (2005a); Basic human values: Their content and structure

across countries. In: A. Tamayo & J. B. Porto (Eds.), Valores e Comportamento
nas Organizacoes [Values and behavior in organizations] (pp. 21-55).
Petropolis, Brazil: Vozes.
S c h w a r t z, S. H. (2005b); Robustness and fruitfulness of a theory of

universals in individual human values. In: A. Tamayo & J. B. Porto (Eds.),
Valores e Comportamento nas Organizacoes [Values and behavior in
organizations] (pp. 56-95). Petropolis, Brazil: Vozes.
S c h w a r t z, S. H. (2005c); Universalismiarvot ja moraalisen universumimme

laajuus [Universalism values and the inclusiveness of our moral universe]. In:
A.-M. Pirttila-Backman et al. (Eds.), Arvot, moraali ja yhteiskunta: muutos ja
moninaisuus [Values, morality, and society: Change and diversity] (pp. 216-
235). Helsinki: Gaudeamus.
S c h w a r t z, S. H. (2006a); Les valeurs de base de la personne: Theorie

mesures et applications [Basic human values: Theory, measurement, and
applications]. Revue Française de Sociologie, 47, 249-288.
S c h w a r t z, S. H. (2006b); Basic human values: Theory, methods, and

applications. 2006.
S e a r s, O. D a v I d at all. (2005); Social Psychology, Prentice-Hall, New

Jersey, Fifth edition, 2005, p. 368
S t a n t o n , N. (1990); Communication. London,1990, pp.35-40.
T r o y , P. (2005); Burn-Out. Topos OnLine.
228
T u r n e r, R. (1992); The handbook of project based management, McGraw-
Hill
V e s p e r, C. (2006); The new venture strategy, Prentice Hall, Engelwood

Clitts, NY
W e I s b o r d, M.R.(1996); Organizational diagnosis: Six places to look for

trouble with or without a theory, Group and Organization Studies. 1996. Vol. 1.
No. 4.
www.psihologyjournalbg.com
www.qualitydigest.com
www.reengineeringdigest.com
229

ПРАКТИКУМ ПО ОРГАНИЗАЦИОННА ПСИХОЛОГИЯ

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ПРАКТИКУМ ПО ОРГАНИЗАЦИОННА ПСИХОЛОГИЯ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ПРАКТИКУМ ПО

В актуалните и бъдещите изследвания „психологизирането” на

Принципите за подбор на персонала и конкретните техники за

1. Индивидуалните различия като основа на професионалния

2. Техники за подбор на персонал.

Когато разглеждаме въпроса за индивидуалните различия, не

3. Освен различните видове тестове при подбора и управлението на

От графиката се вижда, че като цяло специализираните тестове за

1. Да се привлече по-добър персонал

В заключение - използваната от нас система за подбор и оценка на

Схема 1. Етапи на подбор на персонал.

Основна цел е разработването на единни критерии за оценка на

1. Разработване на ясни критерии за оценка и подбор на кандидати на

През първия /подготвителен/ етап от процеса по подбор и оценка, се

Етап 3 – в третия етап се осъществява представяне на резултатите

 информация за конкурса, като цяло

Етап 4 – в четвъртия етап се осъществява програма за въвеждане на

 съкращаване периода на адаптация за новия служител

Важно да се отбележи, че не се препоръчва използването на нито

ВЪПРОСИ И ЗАДАЧИ ЗА УПРАЖНЕНИЯ И ДИСКУСИЯ:

Задача 1. Анализирайте изискванията към кандидатите за

ПОДБОР НА ПЕРСОНАЛ ВЪВ ФИРМА

Компанията “Крафт Якобс Сушард” е основана през 1953 година,

Състояние на компанията “Крафт Якобс Сушард”

1 Плащания реализирани предварително за закупуване на техника

РАЗВИТИЕ НА ФИРМАТА В БЪЛГАРИЯ ИКОНОМИЧЕСКО

РАЗВИТИЕ НА ФИРМАТА В БЪЛГАРИЯ ИКОНОМИЧЕСКО

Категории персонал: Функции:

В компанията “Крафт Якобс Сушард” България най – важно място

ТЕОРЕТИЧЕН МОДЕЛ НА НЕОБХОДИМИЯ ТРУДОВ РЕСУРС

В отдел „Човешки ресурси” има свободно работно място и фирмата

Кандидатът за тази работа трябва да притежава следните качества:

Свободното работно място във компанията “Крафт Якобс Сушард”

МЕТОДИКА И СРОК ЗА РЕШАВАНЕ НА ПРОБЛЕМА

Методиката за оценка и подбор на кандидати ще се извърши чрез

Професионалн Т Делови качества Т Емоционално – Т

Общият брой точки, който кандидатите могат да съберат е 114 или

1. Какъв е вашият семеен статус?

2. Михайл Юлиянов Иванов - има висше образование и натрупан

3. Любомир Емилов Николов – завършил е “Икономически

Конфликтът в рамките на организацията води до възпрепятстване на

ниво на конфликтите в организацията

Фигура 1. Оптимално ниво на конфликтност в организацията

Ако работата и комуникацията в рамките на организацията са

І.Справяне с конфликта ” стъпка по стъпка”(Станчева,2000)

Стъпка 1 :” Изпускане на парата”

Стъпка 2 : Споделяне на цялата налична информация

Стъпка 3: Анализиране на (множеството) аспекти на

Стъпка 4: Откриване на изпълнимите решения

ІІ. Анализ на конфликта

2. Идентифициране на типа конфликт

ІІІ. Методи за овладяване на конфликтите

ВЪТРЕШНОГРУПОВИТЕ КОНФЛИКТИ могат да бъдат

МЕЖДУГРУПОВИТЕ КОНФЛИКТИ могат да бъдат овладени

ОРГАНИЗАЦИОННИТЕ КОНФЛИКТИ могат да бъдат

Степен на контрол над процеса

Таблица 3. Стратегическа намеса в конфликта

ВЪПРОСИ И ЗАДАЧИ ЗА УПРАЖНЕНИЕ И ДИСКУСИЯ

(1) Цел: Диагностика на поведенчески модели за разрешаване на

Задача 2. ИДЕНТИФИЦИРАЙТЕ СВОЯ СТИЛ НА РЕШАВАНЕ НА

Тест на Карл Томас за диагностика на поведението в конфликтни

Концепцията за личностовите черти кореспондира с идеята за тясната

Инструкция. Представете си предложените ситуации, като от всеки