Експозе на учебника: “Организационно поведение”

Автор: доц. д-р Ангел Георгиев Ангелов

ЧАСТ 1 Да разбереш себе си и останалите в организацията

Тема І Психологически договор и организационна социализация
Тема ІІ Теории за управление на хората
Тема ІІІ Индивидуална мотивация и организационно поведение
Тема ІV Лично израстване, професионална кариера и работен стрес
ЧАСТ 2 Създаване на ефективни работни групи
Тема V Групова динамика и самоуправляващи се работни групи
Тема VІ Междугрупови конфликти и преговори
Тема VІІ Управление на различията
ЧАСТ 3 Лидерство и управление
Тема VІІІ Лидерство
Тема ІХ Лидерство и организационна култура
Тема Х Лидерство и вземане на решение
Тема ХІ Упълномощаване и ръководство
Тема ХІІ Оценка на работата
Тема ХІІІ Управление на промяната

Тема І Психологически договор и организационна социализация

Темата е посветена на т.нар. психологически договор, който когато всеки

индивид постъпва на работа в някаква организация “подписва” с висшето
ръководство на организацията. Идеята на тази тема е обучаемите да осъзнаят
и разберат важността на този договор. Ако тази важност се осъзнава и разбира
и от двете страни, то проблемите с адаптацията и социализацията на индивида
в новата организация ще бъдат много малко.
И двете страни индивид-организация преди да сключат трудов договор са
заредени с надежди, догадки, предположения, очаквания. За отделния индивид
въпросите са: “Как да направя собствената си кариера, така че приобщаването
ми към организационните условия да окуражи личния ми растеж и развитие?” и
“Как мога в максимална степен да изпълня очакванията на организацията и да
имам време за мой личен живот?”
От гледна точка на организацията ключовите въпроси са: “Как да управляваме
човешките си ресурси така, че да максимизираме личните си приноси?” и “Как
да организираме членовете на колектива си така, че те да приемат нашите
очаквания и норми за легитимни?”
Тази тема съдържа модел за управление на психологическия договор,
разработен от двама американски автори, който описва динамичното качество
на психологическите договори и предлага начини за намаляване на
потенциалните недоразумения и негативни последствия от променящите се
очаквания на двете страни. Обучаемите трябва сериозно да се запознаят с
етапите, които са заложени в този модел. В тази тема има и упражнения, което
дава възможност в началото на този учебен курс преподавателя да научи от
членовете на учебната група какви са техните очаквания. Както и обучаемите
да разберат какви са очакванията на преподавателя. Темата завършва с
полезни изводи и съвети за бъдещите ръководители
Тема ІІ Теории за управление на хората

Тази тема дава възможност участниците в процеса на обучение да

идентифицират собствените си теории за управление на хората. След
идентификацията, сравнявайки собствените си теории с тези, които са
изложени в темата, сами да решат кои теории и в каква степен да бъдат
коригирани. В темата накратко са развити следните общоизвестни теории:
- Научният мениджмънт на Фредерик Тейлър;
- Класическата (административната) школа на Анри Файол;
- Школа на човешките отношения;
- Теорията на организацията като отворена система;
- Теорията “Х” и теорията “У” на Дъглас Макгрегър.
В упражнението е заложен въпросник за стиловете на управление, който дава
възможност всеки участник в учебния процес да идентифицира собствения си
стил на управление.
От тази тема обучаемите ще разберат, че за да бъдат ефективни, днешните
мениджъри трябва да притежават възможности да анализират точно сложни
ситуации и да избират подходящи ответни реакции. Това, от което се нуждаят
мениджърите днес е богат поведенчески репертоар и аналитичното умение да
знаят кой тип поведение е най-подходящ за съответната ситуация.
Мениджърите трябва да правят нещо повече от това, което “им идва от вътре”.
Препоръката е научаване на толкова модели и теории, колкото е необходимо и
възможно; прецизен анализ на различните и променящите се ситуации;
научаване на повече неща за различните хора и кое е важно за тях. И накрая
да знаят кой метод върши работа и кой не. Тема ІІІ Индивидуална мотивация
и организационно поведение

В тази тема са разгледани двете групи теории за индивидуална мотивация –

т.нар. съдържателни и процесуални теории. За да бъдат разбрани и едните, и
другите теории са изяснени основни категории като потребност,
възнаграждение, съпричастност, успех, власт.
В упражнението, по един оригинален начин, е дадена възможност на всеки
обучаем да идентифицира собствената си мотивация за успех, власт и
съпричастие. Тази възможност се реализира чрез разписване на разказ по
илюстрация за определено контролно време. След като всички участници в
упражнението разпишат своите разкази се разделят по групи и следвайки
инструкциите в упражнението взаимно оценяват мотивацията си за успех, власт
и съпричастие.
Във финалната дискусия всички участници обсъждат заедно следните въпроси:
1. Какви прилики и разлики са налице по отношение на доминиращите
мотивационни концепции, открити в разказите на отделните групи и участници?
2. Доколко представата на всеки участник за мотивационните концепции
съвпада или се разминава с представата, която са имали преди теста?
3. Кои са нещата, които стоят в основата за различна мотивация на отделния
индивид?
4. Кои мотиви отделния обучаем смята за уместни и важни в процеса на
неговата работа?

Тема ІV Лично израстване, професионална кариера и работен стрес

Освен теориите, в тази тема има и много прагматизъм и полза за всеки
участник в учебния процес. В темата са дадени в табличен вид три модела на
американски автори за т.нар. “зряло развитие”. Авторите са Р.Гулд, Г. Шиихи и
Д. Левинсън. Теоритиците най-общо са съгласни със следните характеристики
на зрялото развитие:
- развитието на личността през целия цикъл на живота става чрез поредица от
възможни предсказуеми фази (етапи);
- във всяка фаза има периоди на динамичност и на летаргия, т.е. разпадане на
привидно стабилно равновесие. След положени усилия следва ново
равновесие.
- липсата на равновесие във всяка фаза поражда нова дилема, която е в
следствие на натиск от външната среда и нови потребности;
- в желанието си да се справи с основното противоречие, индивидът заема
различни позиции, но последиците за него са трудно предсказуеми. Те са
благоприятни и неблагоприятни.
Обучаемите трябва да се запознаят обстойно с т.нар. “професионални котви”,
които са осем на брой и техните характеристики, както и с наставничеството и
планирането на кариерата.
Като участници в упражнението, обучаемите имат възможност да разработят
списък на собствените си цели в живота: професионално удовлетворение;
обществено положение и уважение; лични взаимоотношения; удовлетворение
от свободното време; обучение и образование; духовно израстване и религия;
материални награди и имущество.
Във всяка област участниците формулират по минимум три цели, след което ги
ранжират по важност, трудност на постигане и противоречие с други цели.
Във втората част на упражнението, участниците имат възможност чрез
самооценка и описание на минали собствени преживявания да планират своя
живот.

Тема V Групова динамика и самоуправляващи се работни групи

Самоуправляващите се групи имат следните характеристики:

- групата сама определя как ще достигне целите;
- групата сама разпределя задачите, необходими за достигане на целите;
- групата носи отговорност за производството, а понякога и за реализацията на
отделен продукт;
- групата сама планира и контролира собствения си работен процес.
Самоуправляващите се групи се радват на изключителна автономност и
независимост от формалното ръководство на организацията.
Групите в една организация могат да бъдат обособени в две съвкупности-
формални и неформални. Формалните се създават съзнателно, организирано и
преднамерено, докато неформалните възникват стихийно, спонтанно и
неконтролируемо в границите на формалната организация. Не съществува
голяма формална организация, в която да няма неформални групи. Изключение
няма, тъй като една формална организация не може да бъде управлявана само
с формални методи и средства, формални правила и процедури. Това е така,
тъй като хората не са роботи, а ярки индивидуалности и реагират по различен
начин в една и съща ситуация.
Неформалните групи силно приличат на формалните. Те също имат свои цели
и задачи, неформален лидер, групови правила и норми на поведение. Най-
общо всички неформални групи в една организация могат да бъдат обединени
в две съвкупности – добри и лоши. “Добрите” групи, заедно със своя лидер,
подпомагат дейността на формалното ръководство, докато “лошите” му пречат.
Те са в опозиция, дори в битка за смяна на формалното ръководство. Това
твърдение е вярно само, ако е изпълнено едно условие, а именно –
формалното ръководство е лоялно и ангажирано спрямо организацията и
работи съзнателно за общата цел на организацията.
В тази тема обучаемите следва да наблегнат на етапите в развитието на
неформалните групи и причините, които подтикват хората да встъпват в такива
групи. Особено важна е частта за груповите норми на поведение и поведението
на индивида в групата. Членовете на групата изпълняват две различни роли
(задачи). Първата – те изразходват време и енергия, за да формулират цели за
развитие на групата и втората – за поддръжка и оцеляване на групата
(поддържаща роля).

Тема VІ Междугрупови конфликти и преговори

В тази тема обучаемите ще разберат същността на конфликта, методите за

неговото туширане и воденето на преговори. Конфликтът в по-широкия смисъл
има две страни: индивид-индивид; индивид-група и група-група.
В тази тема определено става дума за конфликт между поне две групи.
Конфликтът означава, че едната страна на само отрича гледната точка и
позицията на другата, но и полага усилия другата страна да не постигне своите
цели и задачи. Потърпевшата страна отвръща със същото на другата страна.
Две групи са в конфликт, когато не само отричат гледните си точки, но и
изразходват усилия за не достигането на целите и задачите си.
Конфликтът бива функционален и дисфункционален. В тази тема става дума
главно за дисфункционалния конфликт, който води до повишаване нивото на
стресовете, ниската удовлетвореност и производителност в организацията.
Обучаемите следва да наблегнат на стиловете за управление на конфликта,
които са пет на брой. Разгледани са предимствата и недостатъците на 5-те
стила, както и подходящите ситуации за тяхното приложение.
При воденето на преговори, участниците би трябвало да се придържат към
подхода – “печеля – печелиш”. Американските автори Фишър и Ури
препоръчват четири основни принципа при воденето на преговори:
1. Отделяне на хората от проблема, който противопоставя преговарящите.
2. Преговарящите да съсредоточат вниманието си над интересите, а не над
позициите си.
3. Стремеж към формулиране на възможности за избор на взаимна изгода.
4. Настойчивост и желание за формулиране на обективни критерии, които да
удовлетворяват и двете страни.
Упражнението в тази тема дава възможност на обучаемите да участват и водят
преговори, целта на които е минимизиране или ликвидиране на конфликт.

Тема VІІ Управление на различията

Това е една важна и интересна тема, тъй като съвсем доскоро не е

присъствала по най-различни причини в учебниците по мениджмънт. В нея
става дума за различни индивиди и различни групи, за различия, които са
индивидуални за всяка личност и група. Различията между индивидите и
групите са породени от много и най-различни причини, някои, от които са
непреодолими.
Целта на мениджмънта в една организация е да идентифицира различията и да
се съобразява с тях. Но мениджмънта като явление в една организация не
може да изпълни тази задача. Задачата може да се реализира от мениджърите
в организацията. Мениджърите са тези, които трябва да се съобразяват с
културата на различните етноси и ценностната система на индивидите и
групите. Да не прибягват до т.нар. стереотипизиране т.е. да отъждествяват
отделни индивиди с културата и ценностите на групата, към която принадлежат.
Стереотипното възприемане на индивидуалните различия се нарича
предразсъдък.
В една организация съществува многообразие от социални мрежи, които
свързват или разделят хората. Изследванията доказват, че роднинските,
етническите и малцинствените връзки са из между най-силните връзки, които
поддържат мрежата. Именно на основата на тези връзки се създават и
неформалните групи, които играят изключително голяма роля в живота на една
организация.
Когато мениджмънта осъзнава различието и правилно го оценява:
- позволява на малцинствата и ексцентричните хора да се чувстват спокойни и
полезни на работното си място;
- дава възможност на организациите да извличат полза от различните гледни
точки;
- улеснява обслужването на различните потребителски групи на организацията;
- помага на организациите да привличат и задържат високо квалифицирани
служители от малцинствата

Тема VІІІ Лидерство

В тази тема са разгледани различните теории за лидерството: Теорията за

отличителните качества на лидера, Поведенческа теория и Ситуациационния подход
към лидерството. Изтъкнати са положителните и отрицателните черти на отделните
теории.
Обучаемите следва да обърнат особено внимание на т.на. теория за пътя на целите. В
зависимост от т.нар. случайни фактори, свързани с подчинените (интуиция, опит,
придобити възможности) и факторите на средата (задачи, формална власт, работна
група), лидерът подхожда с един от четирите стила, а именно – напътстващ,
подкрепящ, деен и с нюх за постижения.
В зависимост от баланса на властта и влиянието на мениджъра и властта и влиянието
на подчинените, се формират седем стила на поведение от страна на мениджъра. Когато
властта и влиянието на мениджъра са много големи, той сам взима решения, а неговите
подчинени само ги приемат. И обратно – когато властта и влиянието на подчинените са
големи, тогава мениджърите и подчинените взимат заедно решения и заедно ги
изпълняват. Останалите стилове, които са с различни нюанси, са разположени между
горните два крайни стила.
Ефективните лидери:
- организират процеса на работа;
- създават дух на колективизъм и разбирателство;
- дават възможност за изява на своите подчинени;
- очертават пътя, който трябва да изминат с подчинените си;
- окуражават всички около себе си.
Талантливите лидери установяват специфични взаимоотношения със своите
последователи, с които ги подтикват към висококачествена работа, лоялност,
жертвоготовност и ентусиазъм. Те генерират непрекъснато вдъхновяващи и
заразителни идеи.

Тема ІХ Лидерство и организационна култура

В тази тема организационната култура се дефинира като съвкупност от

споделени ценности и вярвания, от които произтичат същинските норми на
поведение в една организация. Макар организационната култура да е най-
трудна за идентифициране, тя все пак реално съществува и е различна за
различните организации. Високото ниво на култура в една организация
привлича определен тип мениджъри, функционални специалисти и работници.
Със сигурност добрите и най-добрите в отрасъла, производството и дейността.
И обратното – ниското културно ниво отблъсква и прогонва най-добрите.
Силните култури имат следните характеристики:
- хората в организацията сравнително лесно разграничават главните и важните
ценности от всички останали;
- селекцията има за цел да бъдат избирани и назначавани хора, които най-
много подхождат на организационната култура;
- социализацията на новодошлите се осъществява бързо и безболезнено;
- служители, които не спазват организационната култура понякога биват
уволнявани;
- служители, които уважават културата и ценностите на организацията,
получават добро възнаграждение;
- ръководителите преценяват и контролират това, което е важно за културата в
тяхната организация.
Обучаемите трябва да наблегнат на механизмите, които ръководителите
използват в желанието си да създадат по-действена култура. Тези механизми
се свеждат до:
- на какво лидерите обръщат внимание, какво преценяват и контролират;
- реакцията на ръководителите при критични инциденти и кризи в
организацията;
- как разпределят оскъдните ресурси и как съставят бюджета на организацията;
- вкусът на висшето ръководство към използване на външни консултантски
услуги;
- критерии за разпределяне на възнаграждение и рангове;
- критерии за избор, повишаване, пенсиониране и отстраняване.
Механизмите, чрез които ръководителите създават културата в организацията
са:
- начинът, по който е структурирана организацията;
- качеството на формалните правила и процедури;
- обреди и ритуали;
- архитектура и вътрешен дизайн;
- анекдоти, легенди, митове и притчи за хора и събития;
- официални философски мисли, девизи и ценности.

Тема Х Лидерство и вземане на решение

Лидерството и вземането на решение се разглеждат през призмата на т.нар.
ситуационен подход и участие на подчинените в процеса на вземане на
решение.
При автократичния подход (автократичния стил) на вземане на решение,
ръководителят взема решение без да се съобразява с мнението и отношението
на своите подчинени. Този стил има своите предимства и недостатъци.
Когато става дума за ситуационния стил, лидерът отчита спецификата на
ситуацията. Тази специфика той отчита като има предвид различни фактори:
- степен на структурираност на задачите;
- степен на внимание към подчинените;
- зрелост на подчинените и др.
Виктор Врум и Филип Йетон са разработили ситуационен модел на
ръководство. Те концентрират вниманието си върху процеса на вземане на
решение. Според тяхната философия, ръководителят може да използва пет
стила на ръководство, в зависимост от това в каква степен е разрешено на
неговите подчинени да участват в процеса на вземане на решение:
АІ – Вземате решение сами, без да се съобразявате с вашите подчинени;
АІІ – Получавате информация от вашите подчинени без да им обяснявате
проблема, след което вземате решение;
СІ – Вие обяснявате проблема на онези ваши подчинени, които са “експерти”
според вас, изслушвате техните съвети и идеи, след което вземате решение;
GІ – Събирате вашите подчинени на заседание, изслушвате техните идеи и
предложения, след което вземате самостоятелно решение;
GІІ – Излагате проблема на заседание на вашите подчинени, без да налагате
като ръководител вашите идеи и предложения, след което вземате колективно
решение.
Приложението на всеки един от тези стилове зависи от характеристиките на
ситуацията или важността на проблема.
За да може ръководителят да оцени ситуацията “ръководител – подчинени”,
Врум и Йетон са разработили седем критерия (правила), които са изложени в
табл. 10.2 в учебника. Всеки критерий се превръща във въпрос, който
ръководителят си задава при оценката на ситуацията.
За да определи кой от горните пет стила е най-подходящия за конкретната
ситуация, ръководителят използва т.нар. дърво на решението, което е
представено във фигура 10.1.

Тема ХІ Упълномощаване и ръководство

В тази тема обучаемите трябва да наблегнат на характеристиките на т.нар.

високопроизводителни организации. Няма да ги изреждаме, тъй като те са една
дузина. Но интересно е да се знае, че високопроизводителни и успешни
организации е имало, когато е бил на мода т.нар. контролно-команден модел на
управление. Характерното за този модел е, че управляващите в него виждат
своята роля в:
- вземане на индивидуални решения;
- даване на заповеди и нареждания;
- стриктен контрол над изпълнението на заповедите и решенията.
Управляващите в този модел определят за себе си най-важната роля, а за
подчинените си – много скромна и ограничена роля (“Прави каквото ти се
казва”). Подчинените при този модел говорят за “ние и те” (работниците срещу
управлението) повече, отколкото за “ние съвместно”.
По-новият и по-модерен модел е т.нар. съпричастно-ориентиран модел. Той се
базира на убеждението, че най-добрия начин за управление е да се дава на
служителите свобода и отговорност сами да се справят с работата си колкото
се може по-добре. Самите подчинени при този модел играят ролята на
супервайзери и контролират както при контролно-командния модел.
Подчинените имат повече власт и информация и влияят по-силно на
решенията, свързани с тяхната работа.
В условията на бързо променящи се глобално бизнеси, контролно-командния
модел отстъпва място на съпричастно-ориентирания модел. За успешното
приложение на втория модел естествено се изискват и подходящи подчинени.
Упълномощаването може да се дефинира като предоставяне на по-голяма
автономност на подчинените, за да могат те да поемат по-големи отговорности.
Това води до увеличаване на мотивацията на подчинените и тяхната
ефективност. Но пред упълномощаването могат да възникнат и някои бариери.
По-важните са:
- подчинените се страхуват от критика за направени грешки;
- подчиненият е претрупан с прекалено много работа;
- подчиненият не е уверен в себе си;
- на подчинения не се предлагат никакви допълнителни стимули за поета
допълнителна отговорност.
Обучаемите трябва да наблегнат на по-известните стратегии за
упълномощаване. В учебника са цитирани единадесет такива стратегии.
Добрите мениджъри преди да упълномощят своите подчинени прибягват до
четири типа обучение: упътване, съветване, наставление и конфронтиране.
Обучаемите да се запознаят и с отделните стъпки в процеса на обучение и
съветите преди започване на обучението и по време на обучението.

Тема ХІІ Оценка на работата

Оценката на работата на всеки един в организацията заема една от ключовите

роли в проектирането и осъществяването на ефективен мениджмънт. Трябва
да признаем, че оценката на работата не е най-любимото занимание на
мениджърите, тъй като тя бива положителна и отрицателна. Когато тя е
отрицателна засяга честолюбието на оценявания и той не всякога реагира
адекватно. Но няма съвременна организация, в която да не се дават почти
непрекъснати оценки на всички в организацията.
Вярно е също, че няма идеални системи за оценка на работата. Всичко, което е
свързано с проектирането и внедряването на система за оценка на работата в
една организация, е грижа преди всичко на нейното висше ръководство.
Т.нар. “идеална”система за оценяване на работата трябва да изпълнява пет
основни задачи:
- резултатите от оценката трябва да провокират способностите на подчинените
за достигане на по-сериозни фирмени и лични цели;
- да осигурява на ръководството обратна информация, посредством която то да
взема успешни решения за заплати, поощрения и санкции;
- да осигурява нужното професионално развитие;
- да стимулира служителите да работят по-ефективно;
- да осигурява еднакви възможности и справедливост за всички в
организацията.
Всички в организацията трябва да са проникнати от съзнанието, че
оценяването е процес, който се състои от седем стъпки, които са разписани в
темата. Обучаемите трябва да се запознаят и с четирите разпространени
реакции на подчинените, когато някой ги оценява.
В тази тема е предвидено и упражнение, което дава възможност обучаемите да
тренират “по-съвършени умения и изтънченост”, необходими за оценяването на
работата.

Тема ХІІІ Управление на промяната

Способността на висшето ръководство да управлява промяната в

организацията е ключов фактор за нейното оцеляване. Организациите
непрекъснато се преструктурират, претехнологизират и преосмислят как да
правят бизнес така, че да са в крак с промените в технологията,
икономическите условия, глобализацията, световните политики, социалната и
демографска промяна. Затова всички в една организация ( и мениджъри, и
служители) еднакво се нуждаят от съвременно разбиране на природата на
организационните промени.
Във всяка организация по принцип има множество препятствия за
организационни промени. По-важните от тях са визирани в началото на темата.
Когато се пристъпва към по-важни промени в една организация трябва да е
налице т.нар. критична маса от хора, които подкрепят промяната. Критичната
маса се дефинира като най-малката бройка хора и/или група, които трябва да
бъдат обвързани с промяната, за да стане тя действителност.
Американските автори Колб и Фроман гледат на промяната като на процес и са
разработили алгоритъм, който съдържа седем стъпки. Философията, заложена
в този алгоритъм е, че всички стъпки са еднакво важни и успехът на усилието
за промяна в голяма степен зависи от взаимоотношенията на мениджъра с
тези, които ще бъдат най-засегнати от промяната. Затова тези, които
организират промяната трябва непрекъснато да мислят за участието на най-
засегнатите от промяната в процеса на самата промяна. Седемте етапа на
алгоритъма са разписани доста подробна в темата.
Специално внимание обучаемите трябва да отделят на съпротивата срещу
промяната. Различните типове съпротива срещу промяната също са разписани
в края на темата.